Vorliegendes Lernmaterial darf nicht als absolut
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Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Vorliegendes Lernmaterial darf nicht als absolut angesehen werden, sondern dient eher als ein Pfad bzw. soll euch die Zeit in bestimmten Situationen sparen. Die Materialien sind alle in Word-Format, so dass die Ergänzungen bzw. Bearbeitungen vorgenommen werden können. Weitere Mitschriften etc. findet ihr unter: https://fuwiss.wordpress.com Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Inhalt Produktion in Netzwerken (SOM) Smarte Produktion im Netzwerk............................................................................................................... 3 Make, Buy & Cooperate: Die Alternativen................................................................................................ 5 Grundfragen des Produktionsmanagements (MAKE) ............................................................................... 8 Produktionsstrategie als Teil der Unternehmensstrategie ..................................................................... 12 Produktionsorganisation: Typen, formen, Konzepte .............................................................................. 16 Operatives Produktionsmanagement: Produktionsplanung und -steuerung......................................... 21 Grundfragen des Beschaffungsmanagements (BUY) .............................................................................. 27 Beschaffungsstrategie als Teil der Unternehmungsstrategie ................................................................. 32 Beschaffungsorganisationen: Typen, Formen, Konzepte ....................................................................... 38 Operatives Beschaffungsmanagement: Techniken & Tätigkeiten .......................................................... 41 Grundfragen des Netzwerkmanagements (COOPERATE) ....................................................................... 45 Kollektive Strategie in Produktionsnetzwerken ...................................................................................... 49 Organisation von Produktionsnetzwerken ............................................................................................. 53 Operatives Netzwerkmanagement - Rollen und Kontrollen ................................................................... 56 Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Smarte Produktion im Netzwerk Smart AG Info: - Geringere Investitionen, als bei völlig eigenständigen Aufbau der Fabrik: - Leasing der Fabrikgebäude - Starke Einbindung der Systempartner - 70% der Entwicklungsaufgaben - Großen Teil der Vormontage - Fertigungstiefe (Anteil der Eigenfertigung): - smart ca. 10%; anderen Daimler-Werke ca. 25%; EU-Hersteller ca. 30% Smart AG Aufgaben: - Planung und Steuerung der Endmontage und der Produktionsprozesskette - Beziehungsmanagement zu den Systempartnern - Immer weniger Fähigkeit Produkte selbst zu entwickeln und zu fertigen - Daher hohe Beurteilungskompetenz Smart AG Mobilitätskonzept: - smart nicht nur als Automobil sondern als Lifestyle-Konzept - Kooperation mit der DB, Avis, Accor - Zunehmender Dienstleistungscharakter bei Automobilen Smart AG Produktionskonzept: - geringe Leistungstiefe - Spezialisierung - Intensive Kooperation der am Netzwerk beteiligten Unternehmungen - Smart nicht mehr als einzelne Unternehmung, sondern als komplexes Netzwerk von Unternehmungen Beurteilungskompetenz: Fähigkeit die aktuellen und potenziellen Systempartner auf ihre technisch-organisatorischen Fähigkeiten einschätzen zu können Begriff der Produktion (früher): - vor allem Herstellung materieller Güter in klar abgegrenzten Betriebsstätten (Fabriken) - Fabriken groß zu konzipieren damit Skaleneffekte realisier sind - Große Zahl ähnlicher Automobile - Lerneffekte realisieren - Niedrige Stückkosten Begriff der Produktion (heute): - statt bloß um die Herstellung materieller Güter geht es immer häufiger um die Produktion von Dienstleistungen - Moderne Fabriken werden als „modular“, „dienstleistungsorientier“ und „virtuell“ bezeichnet - Produktivitätssteigerung: nicht mehr allein Steigerung der Arbeitsproduktivität, sondern Steigerung der Kapitalproduktivität: Auslastung der Maschinen, Anlagen und Informationstechnik, Genutzter Raum & Produktion in Netzwerken (erlauben vergleichsweise geringen Kapitaleinsatz) Erich Gutenberg (1951/1983) - Kombination produktiver Faktoren - Prozess der innerbetrieblichen Leistungserstellung - Menschliche Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe - Dispositiver Faktor (Planung und Steuerung der Produktion) Kritik an Gutenberg: - Produktionsbegriff ist zu eng gefasst - Konzentration nur auf Fertigungsbetriebe (keine Dienstleistungen) - Management nur als Nebenrolle Weitere Definitionen: - Produktion auch als jene Phase des Prozesses zwischen Beschaffung und Absatz (Transformationsprozess) - Produktion als Wertschöpfungsprozess - Produktion als soz. System, das unt-sintern und -übergreifend organisiert ist um wirtschaftliche Werte zu schaffen Produktionsmanagement (institutioneller Hinsicht) – WER? - Management als Träger der anfallenden Leistungsaufgaben im Zusammenhang mit der Produktion - Steuerung und Kontrolle des Produktionssystems - Fragen der Fertigung und der Fertigungsprozesse Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 - in Unternehmungsnetzwerken noch zusätzlich die Entwicklung, Beschaffung und Logistik Produktionsmanagement (funktionale Hinsicht) – WAS? - alle unternehmensbezogene und unternehmensübergreifende Aktivitäten - nach Gutenberg: dispositiver Faktor Produktionsmanagement (Prozess) – WIE? -Praktiken, Routinen (die wiederkehren Praktiken die den einwandfreien Ablauf des Managements ermöglichen) Strategisches Produktionsmanagement (heute immer wichtiger): - Grundsatzentscheidungen über die Leistungserstellung und Produktionsorganisation - Inhaltliche Konkretisierung und Abstimmung der Strategie für den Produktionsbereich - Ziel-, Produkt-, Markt- und Ressourcenkonzepte Operatives Produktionsmanagement: - Entscheidung über den wirtschaftlichen Vollzug der Produktion für ein gegebenes Leistungsprogramm bei gegebenem Produktionssystem Produktion im Netzwerk als unternehmensübergreifende Organisationsform des Wertschöpfungsprozess gewinnt zunehmend an Legitimität, weil sie oftmals: effizienter & effektiver ist Netzwerkmanagement: Verhinderung & Behebung von Problemen bei Partnern im Netzwerk Zur Produktion von Dienstleistungen in Netzwerken Einbettung von Automobilen in ein umfassendes Netz von Dienstleistungen: Finanzierung, Wartung, Verleih Abgrenzung SL / DL Dienstleistungen werden von Sachleistungen traditionell über konstitutive Merkmale abgegrenzt: - Immaterialität und damit einhergehende Mangelnde Lagerfähigkeit - Vertrauen- statt Such- & Erfahrungseigenschaften - Externer Faktor: der Kunde oder die von ihm zur Verfügung gestellte Information Leistungstypologie von Engelhardt: - Unterscheidung von SL und DL Leistungsprozess: autonom vs. integrativ Leistungsergebnisses: materiell vs. immateriell Unternehmungsnetzwerke sind die geborene Organisationsform für die Integration externer Faktoren und damit für Dienstleistungsproduktion bzw. die Produktion von Leistungsbündeln: - Kooperation ermöglicht Ko-Produktion von SL und DL ohne die Lösung von Kernkompetenzen - Kundenintegration durch -kooperation im Netzwerk: Transfer von Informationen, Rechten etc. Unternehmungsnetzwerke Definition (Sydow): - Organisationsform ökonomischer Aktivitäten, die auf die Realisierung von WBV gezielt ist - kooperative, stabile Beziehungen zw. rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unt. Produktionsnetzwerk: Produktion einer Sachleistung steht im Vordergrund Dienstleistungsnetzwerk: Produktion einer Dienstleistung steht im Vordergrund - Chancen und Risiken von Unternehmungsnetzwerken aus betriebswirtschaftlicher Sicht (Sydow) Chancen 7 Risiken 5 - Einbuße strategischer Autonomie der strategischen Flexibilität - Erschwerung strategischer Steuerung Produktionskosten, durch externe Skalenerträge - Steigerung von Koordinationskosten Koordinationskosten - Verlust der Kernkompetenz Kapitalbedarfs - Unkontrollierter Abfluss von Wissen Zugang zu ansonsten unerreichbaren Ressourcen / Märkten Verteilung des unternehmerischen Risikos Interorg. Lernen, Entwicklung kooperativer Kernkompetenzen Die 3 wichtigsten Risiken bei Produktion in Netzwerken: 1. Risiko der nur partiellen Systembeherrschung - Produktionsnetzwerke sind komplexe, polyzentrische Systeme, die über mehrere Steuerungszentren verfügen - Netzwerk kann niemals vollständig von zentraler Stelle gesteuert werden 2. Risiko der Kompetenzverlustes - Vor allem der Fall bei einer radikalen Funktionsexternalisierung (nach Außen verlagern) - Bewahrung der mind. Erforderlichen Beurteilungskompetenz ist in Frage gestellt - Schmälerung der Position im Wettbewerb und im Netzwerk (z.B. durch Extern-ung bzw. Outsourcing von F&E) Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 3. Risiko der Abhängigkeit - Risiko der steigenden Abhängigkeit; wechselseitige Abhängigkeit; im ungünstigstes Fall einseitige Abhängigkeit Make, Buy & Cooperate: Die Alternativen Netzwerke werden die bekannten Alternativen Markt und Unternehmung niemals vollständig ersetzen. Alle drei Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten sind zunächst einmal prinzipiell gleichberechtigt. Abbildung: Markt 7 Unternehmung 4 Idealtypen - Modell der vollkommenen Konkurrenz Idealtypisch durch gleichberechtigte Akteure gekennzeichnet Koordination durch Wettbewerb Eigeninteresse und Selbstregulation durch den Preismechanismus Für die Beschaffung von Wissen und das Hervorbringen von Innovationen eher ungeeignet Diskrete Transaktionen Aber auch länger anhaltende Geschäftsbeziehungen - - hierarchische Koordination im Kern mittels organisatorischer Regeln und Normen prinzipielle Asymmetrie der Machtverteilung Unternehmung als Ergebnis einer bewusst geplanter Organisation Prägung durch eine gewisse Dauerhaftigkeit der Sozialbeziehungen Reale Märkte und reale Hierarchien Reale Märkte weichen von dem idealen Modell ab: - Existenz langfristiger Geschäftsbeziehungen - unvollkommenes Wettbewerb - Weisen neben Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern noch Komplementoren auf. Komplementoren: Ergänzen das Leistungsprogramm der Unternehmung aus Sicht des Kunden und/oder Lieferanten Über einen Komplementor spricht man: - Wenn ein Kunde die Leistung eines Herstellers umso mehr schätzt, wenn sie zusammen mit der Sach- oder Dienstleistung einer anderen Unternehmung verfügbar ist. Beispiel: Deutsche Bahn und Avis (ICE-Reisende am Ziel Nutzung eines smart zu Sonderkonditionen) Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 - Wenn ein Lieferant seine Leistungen nicht nur an den Hersteller, sondern auch an den Komplementor absetzten kann. Bsp. Motorenwerk liefert nicht nur an das Endmontagewerk von smart sondern auch an den Kooperationspartner Mitsubishi. Marktbasierter Ansatz (market-based view / Porter): Fünf Strukturmerkmale (Kräfte), die die Intensität des Wettbewerbs und somit die Attraktivität eines bestimmten Marktes bestimmen - Ein Markt gilt also umso attraktiver, 1. je kleiner die Zahl der unmittelbaren Wettbewerber in dem Markt oder Marktsegment ist 2. je geringer aufgrund hoher Markteintrittsbarrieren die Gefahr des Eintritts neuer WB in diesem Markt ist 3. je kleiner die Bedrohung durch Substitutionsprodukte ist 4. je größer die Zahl und Verhandlungsmacht der Lieferanten ist 5. je größer die Zahl der Kunden ist à Marktmacht Ressourcenbasierter Ansatz (resource-based view) - stellt die internen Ressourcen und Kompetenzen als mögliche Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile heraus - betont die Einzigartigkeit der Ressourcenausstattung - Unternehmung als ein durch Hierarchie koordiniertes Bündel von Ressourcen Strategische Ressourcen (VRIN-Kriterien): 1. Ressource muss Wert für die Unternehmung besitzen (value – V) 2. Ressource muss knapp sein, für aktuelle und potenzielle WB nicht ohne weiteres verfügbar sein (rare – R) 3. Ressource darf nicht imitierbar sein (inimitable –I) 4. Ressource darf nicht durch eine andere ersetzbar sein (Substitution) (non substituable – N) Nur wenn alle vier Bedingungen gegeben sind, kann von einer „strategischen Ressource“ gesprochen werden Erscheinungsformen von Netzwerkorganisationen - Regionale Netzwerke - Strategische Netzwerke - Projektnetzwerke - Franchisesysteme - Entwicklungspartnerschaften - Lizenzkooperationen Relationaler Ansatz (relational view): - interorganisationale Beziehungen können unter bestimmten Voraussetzungen Quelle dauerhafter WBV sein - Netzwerkbeziehungen können dann selbst den Charakter strategischer Ressourcen annehmen. Voraussetzungen: 1. Ressourcen müssen beziehungs- oder netzwerkspezifisch sein (Ressourcen bilden sich durch Spezialisierung) 2. Ressourcen und Fähigkeiten der Netzwerkunternehmungen müssen komplementär (ergänzend) zueinander stehen, sodass es durch Austausch und Kombination zu entsprechenden Synergien kommt 3. Interorganisationale Routinen müssen den Austausch und/oder die Kombination der Ressource unterstützen 4. Netzwerksteuerung muss durch eine effektive, nicht bloß nur effiziente Governancestruktur unterstützt werden Imitationsbarrieren Aus diesen spezifischen Beziehungen sollten möglichst viele Imitationsbarrieren generiert werden: - Je stärker die Barrieren im Zusammenspiel auftreten, desto größer ist die Chance für dauerhafte Wettbewerbsvorteile im Netzwerk 1. Wechselseitige Ressourcenverknüpfung 2. Knappheit an Netzwerkpartner 3. Mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen 4. Institutionelle Rahmenbedingungen Make Buy Cooperate - Unternehmung entscheidet sich zur - Unternehmung entscheidet sich - strategische und organisatorische Produktion einer Leistung dazu die Leistung zu beschaffen Netzwerke - Hierarchische U-ordnung - Koordination über den Markt - Hybride Organisationsform Koordination: Regeln, Normen Koordination: Preis, WB usw. Koordination: Preis, WB, Regeln, Normen, Vertrauen, Reziprozität (Gegenseitigkeit in soz. Austausch) Siebert: kooperierende U haben ein gemeinsames/kollektives Ziel, wodurch der Opportunismus-Grad gesenkt werden kann. * Opportunismus - die Haltung, nur das zu tun, was dem eigenen Vorteil nützt und dabei auch die eigene Meinung zu verleugnen. Wahl der geeigneten Organisationsform: Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 - Konsequenz aller potenziellen Alternativen einbeziehen - Keine Beschränkung auf das klassische Make-or-Buy - Nicht nur Strategie, sondern auch Organisation im Auge behalten - Organizing/strategizing: Doppelverben bringen zum Ausdruck, dass die Formulierung und Implementierung von Strategien immer prozessual gefasst werden sollte und in einem organisierten Kontext stattfindet !Für welche strategische Alternative (Make, Buy Cooperate) bzw. für welche Organisationsform (Unternehmung, Markt, Netzwerk) sich das Management im Prozess des organizing/strategizing auch entscheidet, in jedem Fall kommt es auf die praktische Ausgestaltung der jeweiligen Form und damit auf die konkreten Praktiken der Produktion, der Beschaffung und des Netzwerkmanagements an. ÜBUNG SIEBERT: Innovationswettbewerb BEVORZUGUNG VON NW GGÜ. MARKT - Zukauf ist teuer, abhängig, begrenzt BEVORZUGUNG VON NW GGÜ. HIERARCHIE - interne Entw. begrenzt - Anreizfunktion Markt nutzbar Zeitwettbewerb Qualitätswettbewerb - - Flexibilität Trägheit des internen Wissens Nutzen von Spezialisierung Kosten- & Preiswettbewerb - - Skaleneffekte Reduzierte Lagerkosten Just-in-time verteilte gleichzeitige Entwicklung Info-Asymmetrie Qualitätsverlust der durch Kooperation verhindert werden kann Spezialisierungsvorteile *„Verteilte Gleichzeitige Entwicklung“ - simultaneous Engineering - bezeichnet eine Vorgehensweise in der Produktentwicklung. Damit wird die Entwicklungszeit eines neuen Produktes verkürzt, spätere produktionsinduzierte Änderungen vermieden und die Abstimmung von Entwicklung und Produktion insgesamt verbessert. Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Grundfragen des Produktionsmanagements (MAKE) Produktionsmanagement in funktionaler Perspektive: all jene Aktivitäten, die auf eine effiziente und effektive, auch legitime Gestaltung der Produktion als soziales System zielen. klassische Produktionstheorie (Gutenberg): - Produktion als Kombinationsprozess von Elementarfaktoren - Management als dispositiver Faktor - Prozesse sind so zu gestalten, dass diese Produktivität maximiert werden kann. Produktivität: möglichst günstiges Input/Output Verhältnis Produkte, Produktionsfaktoren, Produktionsverfahren, Produktionsstufen: Basiselemente der Produktionstheorie Produktion: Sach- und Dienstleistung als Produkte bzw. Output der Transformation Produktionsfaktoren: Erstellung von Leistungen oder Leistungsbündeln bedarf des Einsatzes von Produktionsfaktoren (Input). Nach Gutenberg: Elementar Faktoren - Objektbezogene Arbeitsleistung, Betriebsmittel (Maschinen, Werkzeuge, Gebäude, Betriebsstoffe), Werkstoffe (Roh- und Hilfsstoffe, Halbfabrikate) & der dispositive Faktor sorgt für die Kombination der Elementarfaktoren Produktionsverfahren: technologischer Kern der Produktion Fertigungstypen: Massenfertigung, Sortenfertigung, Serienfertigung, Einzelfertigung. Organisationstypen der Fertigung: Fließ- und Werkstattfertigung Produktionsstufen: Teilefertigung, Komponentenfertigung, Modulfertigung, Systemfertigung Kuppelproduktion: ungewollte Ko-Produkte, gewünschte Ko-Produkte Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Lerngesetz der Produktion: Das Lerngesetz der Produktion besagt, dass bei jeder Verdoppelung der kumulierten Durchführungszahl (durch die menschliche Arbeit) die Verbrauchsmenge (von Produktionsfaktoren) um einen charakteristischen Prozentsatz (10 – 30%) sinkt. Zunahme an Automatisierungsgrad führt diese Lerneffekte zu Null. Kapazität und Flexibilität produktionswirtschaftlicher Systeme Zwei Parameter prägen das Produktionssystem: Kapazität & Flexibilität 1. Kapazität: bspw. Anlagen-, Personal-, Beschaffungs- oder Logistikkapazitäten - maximale Nutzenpotential eines jeden Produktionsfaktors in einer bestimmten Zeitperiode - es geht um das mengenmäßige Leistungsvermögen eines Arbeitssystems - gemessen in der Ausbringungsmenge pro Zeitperiode Maximalkapazität/ Minimalkapazität: Technisches Maximum/ technisches Minimum Optimalkapazität: Erzielung minimaler Stückkosten Kapazitätsauslastungsgrad: tatsächliche Nutzung der vorhandenen (Optimal-)Kapazität 2. Flexibilität: - numerische und funktionale Anpassungsfähigkeit eines Produktionsfaktors oder Produktionssystems - qualitative Dimension: funktionale Flexibilität: verschiedenartige Erzeugnisse herstellen - quantitative Dimension: numerische Flexibilität: Anpassung in der Menge des Outputs Flexibilitätsarten: - passive Flexibilität (Fungibilität): reaktive Anpassung an veränderte Quantitäten und Qualitäten Bsp.: Qualifikation der Beschäftigten bezogen ist das Mobilität und Reaktionsfähigkeit - aktive Flexibilität (Elastizität): aktive Anpassung Bsp.: Polyvalenz (breit gefächerte Einsatzmöglichkeit) 3. Robustheit: Produktionsprozesse sollten möglichst eine hohe Stabilität bzw. geringe Störanfälligkeit aufweisen - bezieht sich eher an SL-Produktion als DL-Produktion – da bspw. ein technisch sehr robustes Produktionssystem kann unwirtschaftlich sein, etwa wenn der Preis für die geringe Störanfälligkeit zu hoch ist. Flex. Vs. Standardisierung: Standardisierung wirkt sich positiv auf Kapazität und negativ auf die Flex. Aus (Jedoch ist diese negative Einwirkung durch die menschliche Flexibilität kompensierbar) Flex. Vs. Robustheit: Flexibilität ist zur Anpassung des Kapazitätsniveaus erforderlich (gilt auch das umgekehrte Verhältnis?) + Robustheit als Voraussetzung für die Flexibilität und Kapazität strategisch Optimierung des Produktportfolios durch: 1. echte Produktinnovation (Energiesparauto) 2. Produktvariation (smartcabrio, -roadster) 3. Produktelimination 4. und Diversifikationsstrategien Planung des Produktionsprogramms operativ sachliche und zeitliche Abstimmung von kurzfristigen Produktions- und Absatzprogrammen Mengenplanung: Geht von einer gegebenen Produktionskapazität aus und versucht das Produktionsprogramm, zu ermitteln, das einen maximalen Deckungsbeitrag liefert. Zeitliche Abstimmung von Produktion und Absatz-welcher Weg präferiert wird, ist abhängig von den Schwankungen des Absatzes: Synchronisation von Produktion und Absatz (Make-to-Order): - Reduktion von Durchlaufzeiten - bei schwer prognostizierbaren Absätzen - Produktion auf Kundenauftrag - Produ. muss sehr flexibel sein, da Schwankungen von bis ca. 40% möglich sind - Make-to-Order (Auftragsfertigung) statt Make-to-Stock (Lagerfertigung) Emanzipation (Selbstständigkeit) von Produkt und Absatz (Make-to-Stock): - erleichtert operativen Produktionsplanungsprozess - kontinuierliche, auf Stückkostenminimierung zielende Produktion - geht einher mit dem Aufbau von Lagern (Pufferfunktion) Lagerhaltungskosten erhöhen Stückkosten Kontinuierliche, auf Stückkostenminimierung zielende Produktion, was mit dem Aufbau von Lagern einhergeht, die durch ihre Pufferfunktion eben diese Emanzipation ermöglichen. Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Planung von Bereitstellung der Produktionsfaktoren - Aufbau und Erhalt der für die Produktion erforderlichen Anlagenkapazitäten und die Bereitstellung der für die Produktion notwendigen Materialien inklusive der Ermittlung der Bestellmengen Materialbedarfsplanung: Stücklisten geben eine mengenmäßige Übersicht, aus welchen Teilen, Komponenten ein Produkt (Stückgut) zusammengesetzt ist Bestellmengenplanung: welche Materialien wann und wo für die Produktion von Sach- bzw. Dienstleistungen benötigt werden Instandhaltungsplanung: Sicherung der vorhandenen Kapazität Ausstattungsplanung: Kapazitativ angemessene Auslegung von Maschinenparks und Gebäuden Produktionsprozessplanung - Losgrößenplanung: Festlegung der optimalen Losgröße - Legt die Menge an Produkten (Los) fest, die ohne Umstellung des Produktionssystems wirtschaftlich gefertigt wird - Terminplanung: für die einzelnen Aufträge - Ermittlung der frühestmöglichen und spätest erlaubten Start- und Endtermine der einzelnen Arbeitsgänge eines Auftrages - Maschinenbelegungsplanung: fristgerechte Bearbeitung der Aufträge und Minimierung von Durchlaufzeiten Produktionssteuerung Produktionsprozessplanung erfolgt im Rahmen der Produktionssteuerung - integriert in sog. Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme (PPS Systeme) - Zentraler Punkt der Produktionssteuerung ist die Auftragsfreigabe - Prüfung der Verfügbarkeit der benötigten Betriebsmittel und Werkstoffe Produktionscontrolling – Kostenmanagement im Produktionsbereich Aufgaben des Produktionscontrollings - Verfügbarkeitsprüfung: Prüfung der Verfügbarkeit der benötigten Betriebsmittel und Werkstoffe - Unterstützt Produktionsmanagement bei der Koordination der Produktion - Liefert Informationen für die Produktionsplanung und -steuerung - Integration in PPS-Systeme Arten des Produktionscontrollings Strategisches Produktionscontrolling: Kontrolle der Kapazität und Flexibilität eines Produktionssystems Operatives Produktionscontrolling: Ermittlung von technischen Zuständen & Kurzfristige Koordination von: - Produktionsprogramm-, Bedarfs-, Auftragsplanung und –freigabe, Maschinenbelegungs- &Terminplanung Ausgleichsgesetz der Planung (Gutenberg): wonach jede Planung notwendig am Engpassfaktor auszurichten ist (typischerweise dem Absatzmarkt) Theoretische Einwände (возраже́ния) gegen Ausgleichsgesetz der Planung: Informationsverarbeitung: turbulente Umwelt (Pläne müssen häufig aktualisiert werden), Ziele sind häufig widersprüchlich; Ungewissheit; Organisiertheit: Planung setzt Organisiertheit voraus FAZIT: In der modernen Managementforschung gilt die plandeterminierte Konzeption als vollkommen veraltet und wird durch die Formulierung „orginizing/strategizing“ überwunden, die erheblich mehr Verständnis in das Produktionsmanagement bringt und damit der Praxis gerechter wird. Basiselemente der Produktionstheorie - Produkte, Produktionsfaktoren, -verfahren, -stufen. Im Mittelpunkt ist die Produktivitätsbeziehung. Produktionstheorie keine geeignete theoretische Grundlage für das Produktionsmanagement - Produktionstheorie bildet Unternehmung nur als Produktion ab - Management, Organisationsstruktur und –Kultur, Soziale Charakter der Unternehmung, Unternehmensübergreifende Produktionssysteme bleiben ausgeblendet - Einbezogen wird nur die menschliche Arbeit = objektbezogene Arbeitsleistung Herzstück des Produktionsmanagements Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 ! Management hier als Prozess in dem Planung und Organisation in einem wechselseitigen Verhältnis stehen Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Produktionsstrategie als Teil der Unternehmensstrategie Um einen Beitrag auf Unternehmensebene leisten zu können, muss das Produktionsmanagement als gleichberechtigter Partner von Beginn an, an der strategischen Diskussion des Unternehmens teilnehmen. Beitrag der Produktion zur Steigerung des Unternehmungswertes - Frage wird immer häufiger negativ beantwortet - Konsequenz: Produktion von SL/DL wird genauso wie eher unterstützende Funktionen (IT, HR-Entwicklung, -verwaltung) ausgelagert, was zur Produktion im Netzwerk führt. 4.1. Von der Technologie zum strategischen Produktionsmanagement - Im Fokus von Produktionsmanagement stand ursprünglich: Technologische Perspektive auf Produktion – der technologische Transformationsprozess von Inputs (Blech) in Outputs (Karosserie). Ingenieurswissenschaft ist daher anwendungsorientierte Wissenschaft. - Zentrum der Produktionstheorie: weniger der technologische, sondern vielmehr der wirtschaftliche Transformationsprozess: Wertschöpfung durch mehr oder weniger produktiven Einsatz von Produktionsfaktoren zur Produktion von Produkten - Erfolgstheorie: befasst sich neben dem Schaden (Kosten) und Nutzen (Leistung), auch mit Fragen der Gewinnung und Absicherung der dauerhaften WBV. Erfolgstheorien wie bspw. ressourcebased & relational view bieten zwar eine wissenschaftlich überzeugende Begründung für das strategische Produktionsmanagement, entfernen sich aber noch weiter von der unmittelbaren Produktion. Bausteine einer Theorie betrieblicher Wertschöpfung: Strategisches Management und jede Erfolgstheorie setzten eine Klärung des Strategiebegriffs (Ziel-/Weg-Entscheidungen) voraus: Wohin wollen wir? & Wie kommen wir dorthin? Mit dem Begriff der Strategie hängen auch folgende Begriffe zusammen: Langfristigkeit, Proaktivität, Erfolgspotenzial, strat. Ress., Top Management, aber auch emergente Strategien. Emergente Strategien die spontane Herausbildung von neuen Eigenschaften oder Strukturen einer Strategie infolge des Zusammenspiels ihrer Elemente. Nach Mintzberg sind diese (emerg.Strateg.) sehr wichtig. Grund: diese wirken auf Verlauf und Ergebnis des Strategieprozesses ein orginizing/strategizing. Diese Sicht ist mit dem ressourcenbasierten Ansatz, d.h. mit der Auffassung, dass Strategien durch interne Ressourcen und Kompetenzen geprägt sind, kompatibel. Dabei übersieht ressourcebased view aber dass die Strateg. eben diese Ress. und Komp. der U formen. Produktionsstrategie: beinhalten die längerfristig bindenden Entscheidungen über 1. Breite und Tiefe des Produktionsprogramms (Fertigungstiefe) 2. Kapazität und Flexibilität (und Robustheit) des Produktionssystems 3. grundsätzliche Produktionsorganisation (incl. Produktions- und Logistiktechnologie, sowie HR) 4. bevorzugte Verfahren der Produktionsplanung und –steuerung (PPS) 5. Entscheidung über die Umsetzung: Umsetzung der Wettbewerbsstrategie auch durch Buy und Cooperate Unternehmensstrategie: - in welchen Geschäftsfeldern ein Unternehmen tätig ist oder sein soll - was die Unternehmung in diesem Feld am besten kann (Kernkompetenzen) Eine differenzierte, strategietheoretisch fundierte Analyse bringt zu Tage, dass es inhaltlich darum geht, das Leistungsprogramm unter Berücksichtigung der unternehmenseigenen (Kern-)Kompetenzen und des strategischen Verhaltens anderer Marktteilnehmer auf die tatsächliche und potenzielle Kundschaft auszurichten. Niveau der strategischen Aktivitäten des Produktionsbereichs: 1. Kein Involvement (участие) des Produktionsbereichs in die Strategieentwicklung 2. Berücksichtigung des Produktionsbereichs allein bei der Strategieumsetzung 3. passive Partizipation des Produktionsbereichs durch Artikulation der Möglichkeiten und Grenzen, eine bestimmte Strategie umzusetzen 4. aktive Teilnahme des Produktionsbereichs am Strategieprozess Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 5. Übernahme einer Führungsrolle bei der Strategieentwicklung 4.2 Wertschöpfung durch Produktion; Begriff, Ebnen, Quellen „The art of creating value“: - den jeweiligen Wert gilt es für eine Produktion oder eine Dienstleistung auf dem (Absatz-)Markt sowie für die Unternehmung auf dem Kapitalmarkt zu realisieren. Wertschöpfung: - Prozess des Schaffens von Mehrwert durch Bearbeitung - Differenz des Wertes der Abgabeleistung (Umsatz) und des Wertes der auf dem Besch.markt bezogene Vorleistung - Positiv = Wertschöpfung; Negativ = Wertvernichtung Produktionsnetzwerk - in Produktionsnetzwerken geht es darum, den Wert - für Kunden und Anleger - durch eine effiziente und effektive Organisation des unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsprozesses sicherzustellen - Fähigkeit im Netzwerk die strat. Ressourcen so zu kombinieren, dass die an den Produktionsnetzwerk beteiligten U dauerhafte WBV erzielen und auf diese Weise den Wert (auch den Unternehmenswert) sichern / steigern können 4.3 Wettbewerbsvorteile durch Produktion: Strategische Ziele und Konzepte Klassische Produktionsziele (relative Größen): 1. Faktorproduktivität: mengenmäßiger Ertrag des Produktionsfaktors (Output) im Verhältnis zum mengenmäßigen Einsatz des Produktionsfaktors (Input) – Arbeitsproduktivität, Anlagenproduktivität, Flächenproduktivität 2. Wirtschaftlichkeit: Quotient aus Produktionsleistung (bewerteter Output) und Produktionskosten (bewerteter Input) in einer Periode (manchmal auch Verhältnis von Ist-Kosten zu Soll-Kosten) 3. Rentabilität: zum Eigenkapital oder Gesamtkapital ins Verhältnis gesetzter Gewinn in einer Periode Produktionsstrategien: Ein Überblick über wichtige Ansätze Klass. Produktionsziele sind d. folg. Ziele zu ergänzen: Qualität, Service, Flexibilität, Durchlaufzeit, Lieferfähigkeit Strategische Ausrichtung des Produktionsmanagements: - Quellen der Wertschöpfung - Schaffung und Sicherung vom Wert (für Kunden und Anleger) - Schaffung und Sicherung von dauerhaften WBV Produktionsstrategien: Ausdruck von Veränderungen auf dem Absatzmarkt 1. Produktion als strategische Waffe: nach Skinner: - radikale Abkehr der Idee einer organisch (d.h. aus eigener Kraft) wachsenden komplexen Fabriken - Ausrichtung an den Produktionsaufgaben als „primary task“ - Vereinfachung der Produktion durch Konzentration auf wenige Fähigkeiten - Dadurch begrenzte Zahl von Produkten, Volumina, Technologien und Märkte nach Wildemann: - Konzept der „modularen Fabrik“ - Schaffung von räumlich und organisatorisch kleinen Einheiten (Fertigungssegmente) - Wiederholung stabiler Prozesse Erfahrung und Lernkurve Automation & Kosten - Konsequenz: Kleinere Fabriken können effizienter und effektiver produzieren 2. „Competing through Manufacturing“ - Fertigung unterstützt Wettbewerbsstrategie einer Unternehmung - Fertigung bietet Potenzial für WBV - Produktionsstrategien lassen sich nicht mehr allein aus der Marketingstrategie ableiten, sondern aktiv Ihren - Beitrag zur Gewinnung und Absicherung dauerhafter WBV leisten 3. „Lean Production“ - Reduzierung von überflüssigen Ressourcen - Modernes Konzept der Produktionsorganisation (eher keine Strategie) 4. „Agile Manufacturing“ - Nachfolger der Lean-Produktion - Betont: Agilität (Kundenorientierung & Schnelligkeit) + niedrige Preise, bessere Qualität, höhere Flexibilität - Cross-funktional Team (people with different functional expertise working toward a common goal.) - Umfassende Prozessintegration - Moderne Informations- und Kommunikationstechnik („agile software“) - präsentiert das allgemeinste und umfassendste Konzept, aber auch am wenigsten spezifiziertes Konzept eines strat. Prod.managements Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 5. „Strategic Manufacturing“ - Würdigung (оценка) des Top-Management - Notwendigkeit eines HR-Managements - Bedeutung nicht nur vertikaler sondern auch horizontaler Unternehmungskooperationen - Wegbereiter einer Konzeption der Produktion in Netzwerken 6. „Web-based Manufacturing“ - neuste Konzept - Internettechnologie zur Neuausrichtung der Produktion - Koordination zwischenbetrieblicher Kooperationen - Koordination der innerbetrieblichen Produktion - Verknüpfung mit anderen betrieblichen Funktionsbereichen Veränderungen auf dem Absatzmarkt kürzere Produktlebenszyklen Nachfragedifferenzierung (Wunsch nach größerer Typen- und Variantenvielfalt) zunehmender internationaler WB verändertes Kundenverhalten Produktionswirtschaftliche Auswirkungen - häufiger Produktwechsel - weniger Zeit für Produktentwicklung und -optimierung - Höherer Entwicklungsaufwand - Häufigere Rüstvorgänge - wachsender Preisdruck und damit Druck auf Produktionskosten - schnellere Umsetzung des technischen Fortschritts - Nachfrage nach individualisierten Lösungen - Hohes Qualitätsbewusstsein Ressourcenbasierter Ansatz: - Kompetenzen identifizieren, systematisch entwickeln, praktisch nutzen und gegen Imitation schützen - dauerhaften Vorsprung gegenüber Wettbewerbern - Voraussetzung: strategische Ressourcen ausbilden Ressourcentheoretisch begründete Produktionsstrategie: Beispiel einer empirischen Studie Typen von Ressourcen bzw. Kompetenzen: 1. proprietäre (individuelle) Anlagenausstattung und idiosynkratische (spezifische) Fertigungsprozesse 2. internes Lernen (bspw. multifunktional einsetzbares Personal) 3. externes Lernen (bspw. interorganisationales Lernen mit Kunden und Lieferanten) ! Nicht im Markt zu beschaffen, sondern intern entwickeln (RBV ress.b.view), allenfalls durch Kooperationen zu erlernen (RV relational view) Internes und externes Lernen - hängen mit der Entwicklung von eigenen, strategisch wertvollen Prozessen und Ressourcen zusammen, welche wiederum die Produktionsperformance steigern. - sind unternehmensspezifische, schwer zu imitierende Fähigkeiten. Zu beachten ist jedoch, dass nicht alle Unternehmungen in dem Produktionsbereich eine Internes Quelle dauerhafter WettbeLernen werbsvorteile und damit der Sicherung des Unternehmenswerts finden (können). Viele Unternehmungen gründen ihre WBV auf andere FunktionsbereiEigene Prozesse und Ressourcen che (Markenkompetenz) oder Kompetenz zur Kooperation. Produktionsperfomance Externes Lernen Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 4.4 Integrationen von Produktions- und Marktstrategien Hybridstrategie: - Individualisierte Massenproduktion - dynamische Produktdifferenzierung - Strategie der Kostenführerschaft und der Differenzierung miteinander zu verbinden Damals: - unbedingt zwischen einer der beiden Strategien entscheiden - stuck in the middle-Strategie nicht so erfolgversprechend Heute: - beide Strategien gleichberechtigt verfolgen Hybride Strategien: Hybride Strategien individualisierte Massenproduktion dynamische Produktdifferenzierung - Mass Customization - Produkte zu niedrigen Kosten herstellen und dennoch zu ho- Stärker individualisierte Problemlösung bei hem Zusatznutzen für die sich ändernden Kundenwünsche gleichzeitig niedrigen Preisen - Ziel: Kosten- und Zeitaufwand ungeplanter Erzeugniswechsel - Kompromiss zwischen Massen-/Variantenferreduzieren (Flexibilitätspotenziale) tigung und kundenindividueller Auftragsferti- - Diese Strategie ist in Bereichen die modischen Veränderungung gen unterliegen verbreitet - indem standardisierte Prozesse durch einzel- Voraussetzungen für die Strategie: kundenbezogene Wertaktivitäten ergänzt - personelle Flexibilität: Flexibles & ausgebildetes Personal werden - technische Flexibilität: Flex. Fertigungsstechnologien - Individualisierung möglichst spät, d.h. die - organisatorische Flexibilität: Flex. Organisationsformen überwiegende Standisierungsvorgänge soll- Kundenorientierung: Verständnis als Dienstleister und Fäten nicht in Frage gestellt werden higkeit zur Kundenorientierung - Vorteile der Massenprod. (niedrige Stückkosten), der Einzelfertigung (Kundenbindung) Gemeinsamkeiten: größter Teil des Produkts soll gleich bleiben Unterschiede: individualisierte Massenproduktion (simultan ausgelegte Hybridstrategie = Parallelität bei der Produktion von Produkten) dynamische Produktdifferenzierung (Sequenziell = eine nach dem anderen) Im Vergleich mit klassischer Massenproduktion Im Vergleich mit klassischer Massenproduktion - Höhere Produktionskosten - Höhere Kosten (Koordination, F&E, Lagerhaltung, größere - Koordinationskosten Investitionen, flexible Fertigungstechnologien) - Höherer Entwicklungsaufwand - Komplexe organisatorische Arrangements - Intensivere Kundeninteraktion - Verbesserung durch IuK - Lagerhaltung der Vorprodukte - Produktionsnetzwerke als die für die Umsetzung hybrider Strategien am besten geeignete Form der Produktionsorg. 4.5 Strategien vor Organisation? Strategisches Produktionsmanagement: - erfordert Hinwendung (Поворотный) zur Orientierung auf strategische Erfolgspotenziale der Produktion - diese Umorientierung geht zunehmend mit der Einsicht einher, dass Wertschöpfung durch Produktion nicht allein in der Unternehmung, sondern im Unternehmungsnetzwerk organisiert werden kann. Make bleibt eine brauchbare Strategie. Insbesondere gilt dies natürlich für jene Produktionsaufgaben, die unter Aufbietung (Ввод) strategischer, also langfristige WBV sichernder Ressourcen erfüllt werden (können). Spätestens die Integration von Produktions- und Marktstrategien mit Hilfe der individualisierten Massenproduktion und der dynamischen Produktdifferenzierung macht es allerdings dennoch vermehrt erforderlich, die Produktion (auch) im Netzwerk zu organisieren, und zwar aus Gründen der Differenzierung sowohl über die Qualität als auch über den Preis der SL/DL. Verfolgung von Strategien erfordert eine bestimmte Organisationsform: - Structure follows strategy, d.h. Produktionsorganisation folgt der Produktionsstrategie Jedoch beschreiben die Doppelverben organizing/strategizing ein Wechselseitiges, rekursives Konstitutionsverhältnis. Zum einen beeinflusst zwar die Strategie unzweifelhaft die Struktur, gleichzeitig gilt aber auch das Umgekehrte: - Strategy follows structure. Denn eine realisierte Form der Organisation (d.h. strukturell realisierte Form) lässt in Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 ihren Rahmen dem Management nur bestimmte strategische Alternativen wahrnehmen, bevorzugen oder durchsetzen. Daraus könnte man schließen, dass Strategie erst im Zuge der organisatorischen Realisierung entsteht. Produktionsorganisation: Typen, formen, Konzepte Produktionsorganisation: technisch-organisatorisch optimale Nutzung von o Kapazität o Flexibilität o Robustheit der Produktionssysteme Technisch-Organisatorischer Wandel: Vom Taylorismus und Fordismus zum Toyotismus und seinen aktuellen Erscheinungsformen der „Lean Production“ 5.1 Klassische Produktionstypen und Organisationstypen der Produktion Produktionstypen, Marketing- und Produktionsprogrammplanung Fertigungstypen/Produktionstypen mit Bezug zum Produktionsprogramm - Einzelfertigung: besonders in Anlagenbau und Bau mancher Systemen, aber infolge der individualisierten Massenfertigung auch in Produktgeschäften, nicht zuletzt in der Auto-Industrie o Leistungen werden individuell nach Kundenauftrag erstellt o Befriedigung individueller Bedürfnisse o Strategie der Differenzierung o Niedrige Skalenerträge - Variantenfertigung o Liegt zwischen den Extremen der Einzel- und Massenfertigung o Serien- (Limousine/Coupé/Cabrio) und Sortenfertigung (Batterien mit unt. Ampere-Leistung) o Eher auftragsorientiert als marktorientiert o Mittlere Skalenerträge - Massenfertigung o Charakterisiert durch sehr hohe Auflagen o Tendenziell niedrige Stückkosten o Für den anonymen Markt o Hohe Skalenerträge Produktionsstrategie: gibt Rahmen für die Wahl des Produktionstypen Organisationstypen der Produktion: Kern der Produktionsorganisation ! Fertigungstypen Organisationstypen der Fertigung, jedoch es besteht eine Assoziation zw. beiden Organisationstypen der Fertigung: - Werkstattfertigung o Funktionale Arbeitsorganisation (Verrichtungsprinzip) o Gleiche Aufgaben werden in räumlichen Werkstätten zusammengefasst o Werkstücke durchlaufen in erforderlicher Reihenfolge die einzelnen Werkstätten o Lager zwischen den Werkstätten sind unvermeidlich und dienen als Puffer o Vorteile: Numerische (quantitative Flexibilität: Anpassung in der Menge des Outputs), vor allem aber funktionale (funktionale Flexibilität: verschiedenartige Erzeugnisse herstellen) Flexibilität o Nachteile: hohe Produktionskosten, Transportkosten (auch bei optimaler räumlicher Anordnung der Werkstätten), Lagerkosten (von Halbfertigfabrikaten), Durchlaufzeiten (wegen unvermeidbaren Transport- und Wartezeiten) - Fließbandfertigung o Objektbezogene Arbeitsorganisation o Maschinen und Arbeitsstationen sind nach den erforderlich. Arbeitsgängen in einer festen Reihenfolge angeordnet o Fließprinzip: bei dem ein in die elementaren Arbeitsgänge zerlegter Arbeitsprozess entsprechend der technologisch erforderlichen Fertigungsfolge linear hintereinander angewendet wird. o Prozessprinzip: Bei Fließgütern, die durch Proz. herg. w. (bspw. Stahl, Lacke – Schmelze bzw. chemische Reaktionen o Menschliche Arbeit ist beschränkt auf Steuerungs- und Überwachungsfunktionen (+) Grad der Arbeitsteilung, Arbeit ist gut planbar, Kürzere Bearbeitungszeit, LernkurveEff, Lagerkosten, (-) Sehr kapitalintensiv (besonders beim Modellwechsel), Monotonie, Fixkosten, Flexibilität, Gefahr von Produktionsstillstand - Reihenfertigung: auch Gruppenfertigung genannt & ähnelt eher der Fließ- als Werkstattfertigung Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 o Liegt zwischen den Extremen der Werkstatt- und Fließfertigung - Verknüpfung der Vorteile o Produktionslose werden parallel bearbeitet o Verrichtung wird auf einander abgestimmt, sodass Lager weitgehend entfallen o Bildung von Teilefamilien, ähneln sich auf die erforderlichen Bearbeitungsschritte und –Maschinen - Baustellenfertigung: Produktion unbeweglicher Güter – Gebäude, Anlagen, Verkehrswege usw. o Produktionsfaktoren werden am Ort des zu erstellendes Objekts eingesetzt o Typischerweise als Projekt organisiert Produktions- und Organisationstypen der Produktion und Automation In großen Unternehmungen oftmals ein Nebeneinander der verschiedenen Organisationstypen der Fertigung Auftreten bestimmter Produktionstypen und Organisationstypen der Produktion: - Einzelfertigung typischerweise: Werkstatt, Baustelle, personale Dienstleistungen - Massenfertigung: Fließ- und Prozessfertigung. - Variantenfertigung in mehreren Organisationstypen denkbar: Werkstatt-, Reihen- und Fließfertigung (Bsp. Vorproduktion von Fast Food-Restaurants, die gleichzeitig die Automatisierungsmöglichkeiten best. Arten von DL-Produktion demonstriert) Automatisierungsgrad: Fließ- und Prozessfertigung hoch automatisiert Kundenintegration: Zur Organisation der Dienstleistungsproduktion Für die Organisation der Dienstleistungsproduktion ist es wichtig nicht nur Produktionstypen & Organisationstypen zu unterscheiden, sondern auch die Differenzierung nach Intensität der Kundenintegration bzw. -kooperation Alternative Organisationsformen der Dienstleistungsproduktion: - hight-contact-Produktionssystem erfordert größere Flexibilität (bspw. Bankschalter) - low-contact-Produktionssystem hat arbeitsorganisatorisch mehr Gestaltungsmöglichkeiten (bspw. Geldautomat) 5.2 Moderne Organisationstypen: Fertigungsinseln, -systeme und –segmente Moderne Organisationstypen der Fertigung werden durch folgende Schwerpunkte geprägt: o Flexible Organisation: Fertigungsinseln und Fertigungssegmente o Flexible Technik: Fertigungszellen und flexible Fertigungssysteme - Fazit: Flexible Organisationsformen und flexible Technologie flexibel anwenden, was nicht leicht ist Fertigungsinsel: FI - wird nach dem Objektprinzip gebildet und fasst Werkstücke zu so genannten Teile- oder Fertigungsfamilien zusammen, die mit den Betriebsmitteln (Anlagen, Maschinen etc.) in einer räumlich-organisatorischen Einheit produziert werden können. (Teilefamilien: Teile mit ähnlichen Produktionsabläufen werden zusammengefasst) - Im Extremfall kann ein FI den kompletten Prozess von Rohstoffbearbeitung bis Endmontage übernehmen, wodurch entsprechende Möglichkeiten der Entflechtung (pасчленение) von Material- und Informationsflüssen entsteht (+) dadurch können bessere Überschaubarkeit der Produktionsprozesse verwirklicht und Durchlaufzeiten verkürzt w. Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 (-) von FI: Eingeschränkte Möglichkeit der optimalen Kapazitätsauslastung - Organisatorisch besteht aus: wenige Fert.stufen; best. Anzahl von Arbeitsstationen; autonome Planung und Steuerung auf Basis vorgegebener Rahmendaten - Produktionsplanung und –Steuerung findet in der FI selbst statt - Flexible, dezentrale Organisationsform, die auf Gruppenarbeit setzt Erweiterung: Fertigungssegment FS - Erstellung von absatzfähigen Endprodukten - Dezentrale Entscheidungen - Kosten-/Ergebnisverantwortung (profit center) Gestaltung als organisatorisch eigenständiges Center - Einsetzung des Fließprinzips innerhalb von Fertigungssegmenten bei gleichzeitiger Beibehaltung der „Werkstattlogik“ durch räumliche Konzentration - Unterstützen von bestimmten Wettbewerbsstrategien (bspw. Kostenführerschaft) - Flexibilität durch geringe Maschinenrüstzeiten und Gruppenarbeit - Extremfall: Auftreten wie autonome Marktpartner - Fabrik-in-der-Fabrik - Zusammenfassung mehrerer Stufen der logistischen Kette, d.h. funktional umfassender als Fertigungsinseln (z.B. Lager, Teileproduktion, Vormontage, Lager, Montage,…) (+) Organisatorische Modularisierung + Reduktion von Schnittstellen + Einsatz bei e. heterog. Leistungsprogramm Technische Flexibilitätspotenziale - Fertigungszellen werden in FI eingesetzt: FZ o hochautomatisierte Maschinen, die i.d.R. sogar einen automatischen Werkzeugwechsel erlauben und daher geringe Umrüstzeiten ermöglichen Unterstützung der Flexibilität trotz der hochautomatisierten Maschinen und Vermeidung von Produktionsstillstände FZ vs. FFS Unterschied: unterscheiden sich vor allem durch das technische Integrationsniveau Ähnlichkeit: Einsatz von ähnlichen Einzelteilen für verschiedene Endprodukte + Kontrolle und Steuerung per PC Flexible Fertigungssysteme: FFS - umfassen mehrere Arbeitsstationen - großes Funktionsspektrum - Geringe Anzahl unterschiedlicher Erzeugnisse + Weitestgehende Automatisierung: Transport, Bearbeitung, Umrüstung, Materialfluss, Werkzeugfluss - Sind eine Zusammenfassung von flexiblen Fertigungszellen Aber - Technologische Grenzen der Flexibilität Hoffnung auf Industrie 4.0 - Fungibilität und Elastizität der menschlichen Arbeit werden kaum ausgenutzt Ängste vor Industrie 4.0 Modulare Konzepte der Produktionsorganisation (FI, FZ, FFS, FS): - ermöglichen Umsetzung der hybriden Produktionsstrategie: individualisierte Massenproduktion & dyn.Produktdiff. - großes Flexibilitätspotenzial o auf Gruppen oder Teams setzende Arbeitsorganisation o Aufgaben werden nach Fähigkeiten und Fertigkeiten der Beschäftigten zugeschnitten Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 o Größere Arbeitsmotivation und –zufriedenheit Zwei (Standardisierung und Flexibilität fördernde) Konzepte der Gruppen- und Teamarbeit - Qualitätszirkel o Treffen von Beschäftigten der Produktion um Ideenaustausch zu fördern oder dem Vorgesetzter Verbesserungsvorschlägen zu unterbreiten o Zweck: Steigerung der Produkt- und Prozessqualität - Projektteams o Bearbeitung von einer zeitlich befristeten Aufgabe (eines Projekts) o Auflösung des Teams nach Abschluss der Aufgabe oder neue Aufgabe fürs Team 5.3 Produktionskonzepte: Vom Fordismus zum Toyotismus Scientific Management nach Taylor: sogenannte „Wissenschaftliche Betriebsführung“ - drei arbeitsorganisatorische Prinzipien (setzen alle auf die Standardisierung von Arbeitsabläufen) 1. ENTLASTUNG: Radikale Trennung von dispositiver und ausführender Arbeit 2. OBJEKTIVIERUNG: Funktionsteilung bei der ausführenden Arbeit auf der Grundlage von systematischen Arbeitsund Zeitstudien 3. PLANUNG: Auslagerung der dispositiven Arbeitsinhalte aus der Werkstatt und Zsmfng in einer eigenen Org.einheit - Hinzu kommen: Kontrolle durch Aufseher und Leistungsorientierte Entlohnung (Akkordlöhne) Vorteile des Taylorsystems: - Einsatz von kostengünstigem Personal (wenig qualifiziert) - Schnelles Erlernen der Tätigkeiten - Ausbildung von Routinen - Leichte Ersetzbarkeit wenig leistungsbereiten oder –fähigen Personals - Hohe Transparenz der Arbeitsabläufe - Einfache Kontrolle - Standardisierung von Arbeitsabläufen Nachteile des Taylorsystems: - geringe Flexibilität - Entfremdung der Arbeitenden von Prozess und Produkt - Einseitige körperliche und geistige Belastung - Niedrige Arbeitsmotivation - Unterforderung - Hohe Personalfluktuation Von Taylor zu Ford: Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 - Taylorismus fand in der Autoindustrie weite Verbreitung, nicht aber in vielen anderen, weniger auf Massenproduktion ausgerichteten Branchen (bspw. Werkzeugmaschinenbau) - Durch Einsatz von Fließbandtechnologie hin zum Fordismus: o Fließbandfertigung Produktivität, Personeller Kontrollaufwand o Anreize über betriebliche Sozialpolitik ($5/Tag; 48h/W) o Standardisierung o Produkt-Standardisierung, d.h. Massenproduktion (Model T) o Hoher vertikaler Integrationsgrad, marktliche Beschaffung o Technisierung und insbesondere Einsatz des Fließbandes - Fordismus schließlich herrschendes Paradigma der Automobilindustrie - Taylorismus bzw. Fordismus hat bis in die 80er Jahre Bestand Toyota: - seit Anfang der 90er Jahren Lean Production als neue best practice1 der Produktionsorganisation - damalige Überlegenheit (Превосходство) japanischer Automobilfabriken Merkmale der Lean Production: - effizienter Umgang Unternehmungsressourcen - Sicherung von Flexibilität - Nutzung menschlicher Flexibilitätspotentiale statt technikzentrierter Konzepte, aber später doch Automatisierungsbestrebungen - Einrichtung von Gruppenarbeit (Lean Teams) – nicht wie in Europa (teilautonom, FI) - Unterstützungs- und Qualitätssicherungsaufgaben in der Gruppe + kontinuierliche Verbesserungsprozesse durch Arbeit in Qualitätszirkeln - Abschaffung von überflüssigen Managementebenen (Lean Management) - Verzicht auf Lager - Realisierung Just-in-Time und Fließprinzip über Kanban: Kanban-System als Mittel zum Zweck: Richtungsumkehr des Materialflusses Arbeiter des nachgelagerten Produktionsschritts holen sich die benötigten Teile beim vorgelagerten Produktionsschritt Zirkulierende Pappkarten (kanban) als zentrales Informationsmedium zur Synchronisierung aller Produktionsschritte miteinander dezentrale Steuerung Kaizen: kontinuierliche Verbesserung und Qualitätskontrollen im Prozess - Outsourcing und Zusammenarbeit mit den Zuliefern in auf Kooperation angelegten Produktionsnetzwerken - Lean Production als wertvolles Hilfsmittel zur Umsetzung der Mass Customization Fazit: Verknüpft die technisch-organisatorische Standardisierung (z.B. Fließbandfertigung) mit dem Aufbau von Flexibilitätspotentiale (z.B. Gruppenarbeit am Band) Toyota-Produktionssystem: - bereits in den 50er Jahren entwickelt - Wegweisende Merkmale für die Entwicklung des Lean Production-Konzeptes o Konsequente Kundenorientierung der Organisation von Wertketten o Auftragsfertigung oder Fertigung kleinerer Losgrößen 2 o Umsetzung von Null-Puffer Prinzip (kein Lager) = Just-in-Time-Prinzip + Kanban-Prinzip o Qualitätszirkel o Lean Teams mit hochstandardisierten Tätigkeiten o Einbezug der Lieferanten in die Umsetzung des Produktionssystems o Mehr Produktionsorganisation als –technik o Elemente der Lean Production erinnern an Taylorismus und Fordismus: Arbeitsteilung, Standardisierung, Routine Re-Taylorismus: - Toyotismus wird auch als Neo-Fordismus oder Re-Taylorismus bezeichnet o Vorteile der Standardisierung (wieder-)entdeckt: Entlastung und Lerneffekte o Standardisierung = große Stabilität von Produktions- und Gruppenarbeitsprozessen + größere Leistungsverdichtung o Arbeit wird selbst rationalisiert o Arbeitssysteme weiterentwickelt und optimiert Wissensfabriken: 1 2 bezeichnet bewährte, optimale bzw. vorbildliche Methoden, Praktiken oder Vorgehensweisen im Unternehmen. Menge einer Produktart oder einer Baugruppe, die in einer Produktionsstufe als geschlossener Posten (Los) ohne Unterbrechung durch die Produktion anderer Produkte oder Baugruppen gefertigt wird. Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 - setzen auf Produkt- und Prozessinnovation - zunehmende Bedeutung von Wissen und intellektuellem Kapital als Produktionsfaktor 5.4 Prozess- und Projektorganisation in der Produktion (nicht relevant) Bedeutungsgewinn von Organisationsprinzipien: - durch beide Organisationsformen ist Standardisierung und Flexibilität in der Produktion zugleich möglich o Prozessorganisation o Projektorganisation Prozessorganisation: - Ausrichtung der Unternehmungs- und Arbeitsorganisation an zentralen Geschäftsprozesse - Kernprozesse sind durch die VRIN-Kriterien gekennzeichnet o Wertvoll für den Kunden o Selten imitierbar o Nicht substituierbar o Kernprozesse nicht auslagern o Kernprozesse unternehmungsintern optimieren und standardisieren - nicht länger top-down, sondern vielmehr bottom-up - Prozessorganisation findet im Netzwerk seine Fortsetzung - Setzt auf Optimierung und Standardisierung der Kernprozesse Vier Typen von Produktions- bzw. Fertigungsprozessen: 1. Konversionsprozesse 2. Fabrikationsprozesse 3. Montageprozesse 4. Prüfprozesse Prozessanalysen: - Flussdiagramm o Form der Prozessanalyse o vor allem für Dienstleistungsprozesse o Darstellung und Vergleich von Produktionsprozesse - Blueprinting o Untersuchung von Dienstleistungsprozessen o Unterscheidung von Bereichen mit hohen Grad der Kundenintegration und Bereiche die Kunden wenig oder gar nicht zu Gesicht bekommen Projektorganisation: - vor allem in der Dienstleistungsproduktion von Bedeutung - Projekte sind jedoch immer zeitlich begrenzt - Temporäres System - Aufgaben mit eigenen Ressourcen verfolgen - Mehr oder weniger auf Permanenz angelegt - Bearbeitung durch Projektteams - Durchführung von Projekten - Lernen durch Projekte und als Organisation - Hierarchischer Charakter Organizing/strategizing :Strategie und Organisation als rekursives Konstitutionsverhältnis: das eine ist ohne das andere nicht denk- und insbesondere nicht praktizierbar. Organisation ist für die Implementierung von Strategien unverzichtbar und wird häufig als die eigentliche Quelle strategischer WBV gesehen o Betont Zusammenhang und auch die Prozesshaftigkeit des praktischen Tuns o Strategie durch Organisation von Produktionsaktivitäten praktisch werden lassen Operatives Produktionsmanagement: Produktionsplanung und steuerung Operatives Produktionsmanagement - typische op. Produktionsm. Ziele als Ausgangspunkt von Planungs- und Steuerungsprozessen in der Produktion - Oftmals können typische operatives Produktionsmanagements Ziele nicht gleichzeitig erreicht werden - Bewältigung dieser Dilemmata zentrale Herausforderung Kanban-Prinzip: - großes Potenzial zur Ausbalancierung typischer Zielkonflikte 6.1 Ziele und Bedingungen des operativen Produktionsmanagements Zentrum des operativen Produktionsmanagements: - Produktionsplanung - Produktionssteuerung Die strategische Produktionsziele: werden in der Managementpraxis für die Rationalisierung oder bessere Durchset zung der getroffenen Entscheidun.oder Maßnahmen nicht eindeutig oder sogar im Laufe des Prozesses formuliert Die operativen Produktionsziele: - müssen operativ konkret sein, dass sie Handlungen praktisch anleiten - müssen überprüfbar sein, damit der Handlungserfolg später gemessen werden kann Operative Produktionsziele und Dilemmata Operative Produktionsziele: - Minimierung von Durchlaufzeiten und Beständen - Optimierung der Kapazitätsauslastung - Maximierung der Liefertreue - Sicherstellung von Qualitätsstandards (im Sinne von niedrigen Ausschussraten) Diese produktionsorientierte Ziele stehen oft teilweise im Konflikt zueinander Daher sind folgende Trends bzw. Schwerpunktverlagerung der operativen Produktionsziele in der Praxis zu verzeichnen: - in der Vergangenheit ging es um: Optimale Kapazitätenauslastung und hohe Produktivität - Heute geht es um: - Liefertreue - Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Bestandsreduktion (Just-in-time-Produktion) Durchlaufzeiten die zur Bestandsreduzierung und zuverlässigen Termineinhaltung beitragen soll (ZARA!) Dilemma der Produktionsziele Allgemeiner Konflikt: Effektivität (Leistungsfähigkeit) vs. Effizienz (Wirtschaftlichkeit) Konflikt 1 - Kapazitätsauslastung: Hohe Kontinuität vs. niedrige Durchlaufzeit Dilemma der Ablaufplanung: Während die Optimierung der Kapazitätsauslastung nach einer kontinuierlichen Produktion verlangt, erfordert die Minimierung der Durchlaufzeit eine auftragsorientierte und damit diskontinuierliche Produktion Aktuell wird zumeist zugunsten der Minimierung der Durchlaufzeit entschieden. Durchlaufzeit bezieht sich dabei auf jede Art von Prozessen3. Lösung: Ansätze zur Reduzierung der Durchlaufzeit werden oft bei der Optimierung der Übergangszeit benutzt, da dieser Teil den größeren Teil der Zeit ausmacht. Transportzeit Übergangszeit Liegezeit (vor/nach Bearbeitung) Durchlaufzeit Berbeitungszeit Durchführungszeit Rüstzeit Konflikt 2 - Qualitätsmanagement: Hohe Qualität vs. hohe Produktivität Sicherung möglichst hoher Qualität und maximale Produktivität. Problem: hohe Qualität verlangt nach einer nicht zu hohen Arbeitsgeschwindigkeit, die aber dann die (Arbeits-)Produktivität mindert. Lösung: Qualitätsmanagement Klassische Qualitätskontrolle durch • integrierte Inspektionen (bei Werkstattfert.) • eine eigenständige Abteilungen ausgelagerte Inspektionen (bei Reihen- und Fließfertigung) Inspektion dient der Identifikation von Ausschuss + Analyse der Ursachen Neuere Ansätze: Reintegration der Qualitätskontrolle in den Produktionsprozess (Total Quality Management) Konflikt 3 - Materialmanagement: Hohe Versorgungssicherheit vs. niedrige Kapitalbindung Konflikt 4 - PPS-Automatisierung: Komplexitätsreduktion vs. Flexibilität Konflikt 5 - Arbeitsorganisation: „Humanisierung“ vs. „Routinisierung“ (oder „Lernen“, aber ggf. verbunden mit einem De-Skilling) Bedingungen des operativen Produktionsmanagements Bedeutsame Bedingungen des operativen Produktionsmanagements: 1. Bedeutung der konkreten Produktionsorganisation für die Produktionsplanung und –Steuerung (PPS) 2. Möglichkeit der Automation der PPS durch PPS-Systeme 3. Technisierungs- und Automatisierungsgrad der PPS Materialbedarfsplanung PPS-Systeme: o Material Requirement (Bedarf, Erfordernis) Planning (MRP I) Materialbedarfsplanung Materialbereitstellung Wie viele Produkte sind wann herzustellen? o Manufacturing Ressource Planing (MRP II) Verfügbarkeit von Produktionsfaktoren, Betriebsmitteln und Arbeitskräften Stärker Vertriebsorientiert Wertketten orientiert Kritik: 3 Vier Typen von Produktions- bzw. Fertigungsprozessen: siehe Kapitel 5.4. 1. Konversionsprozesse 2. Fabrikationsprozesse 3. Montageprozesse 4. Prüfprozesse Erzeugnisbaum Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 - Unzureichender Integrationsgrad - Neigung zur zu frühen Auftragsfreigabe - Dadurch unnötige Erhöhung der Bestände und Durchlaufzeiten o Enterprise Ressource Planing (ERP) – aktuell weiter verbreitete Erweitert MRP II-Systeme Am bekanntesten „R/3“ von SAP: umfasst alle Aspekte des op. Produktionsund Materialmanagements, FiBu, Marketing, Vertrieb und Management der HR Bezieht gesamten Produktions- und Logistikprozess mit ein Durch hohen Integrationsgrad: Hohe Prozesssicherheit niedrige Lagerstände Verkürzung der Durchlaufzeit o Extended (Расширенный) Enterprise Ressource Planning (eERP) So genannte CRM-Systeme Erfassung von unternehmungsübergreifenden Prozessen Einbeziehung von externen Lieferanten und wichtigen Kunden 6.2 Zur Rolle von Material- und Logistikmanagement in der Produktion Materialmanagement - Aufgaben: 1. Materialbedarfsplanung 2. Materialbeschaffung 3. Materialbereitstellung 4. Lagerhaltung 5. Materialentsorgung 6. Materialverwertung - Schnittstelle zwischen Produktion und Beschaffung - Bereitstellung und Entsorgung aller: Werk-, Hilfs- und Betriebsstoffe Materialbedarfsermittlung und –Bereitstellung * Materialbedarfsermittlung ist der Materialbereitstellung vorgelagert. I. Ziel der Materialbedarfsermittlung: Bestimmung des in Zukunft anfallenden Materialbedarfs nach Menge und Termin so genau wie möglich und mit wirtschaftlich vertretbarem Aufwand Der Materialbedarfsermittlung stehen zwei grundlegende Verfahren zur Verfügung: - Verbrauchsgesteuerte Verfahren (vor allem: erforderliche Prognosen, basierend auf Vergangenheit) - Produktionsprogrammgesteuerte Verfahren (Zerlegung der Produkte in ihre Bestandteile anhand der Stücklisten, Rezepturen, Erzeugnisbäumen oder Gozintographen4) Zweck des vebrauchs- & programmgesteuerten Verfahrenseinsatzes: o Kontrolle Produktionsablaufskontinuität (keine fehlende Materialien sind erlaubt) o Kontrolle der Lagerbeständen (keine übermäßige Lagerbestände) II. Materialbereitstellung Aufgaben und Ziele: - Bereitstellung von Materialien in bestimmter Qualität und Quantität - Lieferung am richtigen Ort zur richtigen Zeit - zu möglichst niedrigen Kosten - Produktionsablauf dabei darf nicht unterbrochen werden - Vermeidung vom Aufbau unnötiger Lagerbeständen Konzepte der Materialbereitstellung: - Einzelbeschaffung im Bedarfsfall - Vorratsbeschaffung - Produktsynchrone Beschaffung dieser Art wird gegenwärtig zugetraut, Zielkonflikte zugunsten einer von Durchlaufzeiten und Materialbeständen zu lösen. Logistikmanagement: - dazu gehören Lagermanagement, aber auch als Funktionen des innerbetrieblichen Logistikmanagements die Materialbedarfsplanung und Materialbereitstellung 4 ist ein gerichteter Graph, der beschreibt, aus welchen Teilen sich ein oder mehrere Produkte zusammensetzen. Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Logistik: = klassische DL, da die Logistikleistung imm. Natur ist und daher nicht auf Vorrat produziert w. kann. + auf Kundenintegration angewiesen ist. = alle Aktivitäten in und zw. U, die sich auf die Gestaltung des gesamten !Materialsflusses und !Informationsflusses *von Lieferanten in ein U hinein, *innerhalb des U (i.S.v. Materialmanagement) sowie *von U zu Abnehmern beziehen. Daher geht es um: Logistikarten: - Beschaffungslogistik oder Versorgungslogistik - Produktionslogistik - Absatzlogistik oder Distributionslogistik Logistikfunktion: - inner- und/oder zwischenbetriebliche Zeitund Raumüberbrückung Logistische Teilfunktionen: o Auftragsabwicklung o Lagerhaltung o Lagermanagement o Transportwesen o Verpackung *Eine gemeinsame Aufgabe von Material- und Logistikmanagement ist das sog. Lagermanagement. Funktionen des Lagermanagements, d.h. Lagerung von Beständen vor und nach Transport zur - Emanzipation5 vom Absatz (Ausgleichsfunktion) - Assortierung6 (Sortimentsfunktion) – d.h. die Möglichkeit zur Sortenbildung, falls die am Markt verf. Materialien nicht den fertigungstechnischen Anforderungen genügen - Sicherung der Produktion (Sicherungsfunktion) – zur Vorbeugung gegen unvorhersehbare Risiken - Spekulation bei Preisschwankungen (Spekulationsfunktion) 6.3 Produktionsplanung und –steuerung in der Werkstatt am Bsp. der belastungsorient. Auftragsfreigabe (BOA) Bezüglich der PPS gilt Werkstatt als anspruchsvollster Organisationstyp der Produktion. Dilemma der Ablaufplanung: - einerseits: optimale Kapazitätenauslastung gewünscht, um Stückkosten niedrig zu halten - andererseits: Durchlaufzeiten und Lagerbestände minimieren 5 6 = Selbstständigkeit assortieren - nach Warenarten ordnen und vervollständigen Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 * Produktionssteuerung erfolgt über Impulse, die den Beginn einer vorher weitgehend festgelegten Produktionstätigkeit auslösen, insbesondere mittels der so genannten Auftragsfreigabe. Lösung des Optimierungsproblems – 2 Ansatzpunkte 1. Auftragsfreigabe vor Beginn der Fertigung Problem: verfrühte Auftragsfreigabe 2. Festlegung der Fertigungsreihenfolge nach Dringlichkeitsstufen Problem: keine Differenzierung nach tatsächlicher Belastung an Arbeitsstationen Abweichung von „First in first out“ (FIFO) Prinzip führt zur Durchlaufzeiten, Warteschlangen = Trichtermodell (Vor allem in variantenreicher Werkstattfertigung mit variierenden Durchlaufzeiten präsent) Lösung des Dilemmas bei der Werkstattfertigung: - Belastungsorientierte Auftragsfreigabe (BOA7) 1. Schritt: Ermittlung des spätest möglichen Fertigungstermins * Festlegung einer Belastungsschranke für jede Produktionsstufe (mittels Erfahrungswerten oder Simulation; typisch 120-200% der Kapazität). Objektiv weniger dringende Aufträge können bei geringer Belastung auch schon vor dem spätestmöglichen Termin freigegeben werden. 2. Schritt: Prüfung, ob Belastungsschranke eines Arbeitsplatzes überschritten wird, wenn nicht, dann Auftragsfreigabe Je die Belastungsschranke festgelegt ist, desto häufiger kommt es zum Stillstand; Je die Belastungsschranke festgelegt ist, desto eher ergeben sich zu hohe Durchlaufzeiten. daher ist BOA ein stochastisches (vom Zufall abhängiges) Verfahren 6.4 Produktionsplanung und –steuerung in der Reihen- und Fließfertigung: Das Kanban-Prinzip - Geringere Komplexität im Gegensatz zu Werkstattfertigung. - Bearbeitungsgänge sind langfristig festgelegt und sollen nicht kontinuierlich kurzfristig wie bei Werkstattfertigung - Optimale Losgrößen-Ermittlung auch nicht erforderlich da kurzfristig kein Wechsel des Produktes vorgesehen ist. - Mögliche Probleme: die Zuverlässigkeit der Absatzprognosen8 für PPS + zeitgenaue Abstimmung von Teilprozessen (Unterstützung/Beseitigung durch Fortschrittzahlenkonzept, der heute aufgrund von einer zunehmend lagerlosen Fertigung, insbesondere in der Autoindustrie, durch das auf einer Kanban Steuerung basierende JIT-Konzept ergänzt, wenn nicht ersetzt wird. Kanban-Steuerung:9 - Just-in-Time-Konzept (ist ein zentrales Element von Lean Production) o Bedarfsgenaue, produktionssynchrone Bereitstellung die durch Kundenauftrag veranlasst wird o Enger Bezug zw. Produktion, Beschaffung, Absatz, Logistik 7 Stochastisches (vom Zufall abhängiges) Verfahren, um sicherzustellen, dass alle Aufträge möglichst früh freigegeben werden aber nicht zu viele Aufträge gleichzeitig freigegeben werden! Widerspricht „Intuition“ und daher schwer zu implementieren! 8 dienen als Grundlage nicht nur für PPS, sondern auch für Materialdisposition (план) 9 S.123 Sydow, Produtkion in Netzwerken Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 o Setzt auf eine enge Kooperation der an einer Produktion beteiligten organisatorischen Einheiten, Betriebe, U Ermöglicht: - Flexible Produktionssteuerung - Erhöhung von Flexibilität - Reduzierung von Rüstzeiten und Lagerbest. - Qualitätssicherung - Stabilisierung von Prozessen - Informationsfluss läuft rückwärts (vom Kundenauftrag zum Pufferlager) - Materialfluss läuft vorwärts (vom Pufferlager zum Endlager) 6.5 Built-to-Order als Vision? Ziele des operativen Produktionsmanagements: heute mehr denn je o Sicherstellung der Qualität o Reduzierung der Durchlaufzeiten und Lagerbestände o Der Optimierung der Kapazitätsauslastung kommt immer geringere Bedeutung zu. (aufgrund von Nutzung von unternehmungsext. Ress. sowie der Steigerung der Produktivität) Moderne PPS Systeme Built-to-Order-Strategie (BTO): - Strategie der streng auftragsbezogenen Fertigung mit sehr kurzen Lieferzeiten, IT-Unterstützung - Vision eines „manufacturing on demand“: Auftrag bis Auslieferung in 14 Tagen (Zara, Toyota) - Massenproduktion erst auf Kundenauftrag zu fertigen wird immer attraktiver - Lieferanten behalten Komponenten und Lieferteile so lange, bis diese benötigt werden - Vorreiter DELL - Verlangt gute Kontrolle über das gesamte Produktionssystem (einschließlich Materialmanagement) dafür bietet sich organisatorisch vor allem die Hierarchie an und nicht das Netzwerk Wird aber in Hinblick auf Fragen des op. Produktionsmanagements erst in Verbindung mit der Produktion im Netzwerk realistisch d.h. Erfolgt oft in Netzwerken (und geht dabei zu Lasten der Zulieferer - „Knecht10“) 10 Слуга Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Grundfragen des Beschaffungsmanagements (BUY) Produktion klassisch als Wertschöpfung durch Kombination von Produktionsfaktoren. Produktionsfaktoren müssen beschafft werden, deshalb ist kaum eine Unternehmung vorstellbar die nicht beschafft. Für alle benötigten Leistungen besteht ein Entscheidungsproblem: Eigenfertigung (Make) oder Fremdbezug (Buy) Buy: als vorausgesetzte Entscheidung bei der Beschaffung - prinzipiell marktförmige Organisation des Leistungsbezug - Bedarfsdeckung über Beschaffungsmärkte 7.1 Implikationen der Entscheidung für Buy: Begriff und Bedeutung der Beschaffung Beschaffungsmanagement: strategisch und operativ/ als Funktion, Institution und Praktik 1. Begriff der Beschaffung: 2. Beschaffung im weiteren Sinne: - alle Tätigkeiten, die der Versorgung einer - Anschaffung von Investitionsgütern Unternehmung mit Material, Dienstleistun- Personal (eher Personalwirtschaft) gen, Betriebs- und Arbeitsmitteln aus unter- - Kapital (Finanzwirtschaft) nehmungsexternen Quellen dienen - Recycling - Erlangung von Informationen und Rechten 3. Beschaffungsmanagement: 4. Beschaffungsmanagement als Institution: - operative Aktivitäten der Beschaffung - setzt voraus, dass jede einzelne Leistung auch beschafft werden - wirtschaftlich orientierte Planung, Steuekann rung und Kontrolle der Aktivitäten - stellt Gesamtzusammenhang mit Produktion, Entwicklung und Fi- strategische und organisationale Gestalnanzen her tung der Beschaffungsfunktion Aufgabenbereich der Beschaffung: - Schaffung der infrastrukturellen und perso- alle nötigen Fremdleistungen nellen Voraussetzungen für den Vollzug der o zur richtigen zeit Beschaffungsaktivitäten o am richtigen Ort - betrieblicher, sozialer Prozess, in dem Ento in der richtigen Qualität scheidungen über „was?“ und „wie?“ getrofo zu möglichst niedrigen Preis fen werden 5. Operative Beschaffungsvorgänge: 6. Die Hebelwirkung der Beschaffung: - konkrete Bedarfsermittlung - Untersuchung der Frage: wie sich die Kostensenkung in der Be- Bestandskontrolle sch. auf das Betriebsergebnis auswirkt? - Welcher Lieferant + Verfügbarkeit und - schafft Unternehmen bei gleich beliebendem Umsatz, BeschafPreis ermitteln fungskosten zu senken (z.B. um 5%), so reduzieren sich die Ge- Budgetfreigabe samtkosten und der Gewinn steigt um 100% (Seite 132) - Bestellung zu einem bestimmten Termin - Kostensenkung Gewinnsteigerung - Abschließung von Kaufverträgen - Relativ kleiner Kostenanstieg bei der Beschaffung von Fremdleis- Lieferung (überwachen) tungen kann den gesamten Gewinn vernichten - Kontrolle (Qualität) - Je mehr Wertschöpfungsanteil bei den Lieferanten liegt, umso - Zahlungsabwicklungen bedeutender werden die Beschaffungskosten und ihre überproportionale Wirkung auf das Betriebsergebnis 7.2 Beschaffungsobjekt und –konzepte als Grundlage des Beschaffungsprogramms Der Zusammenhang zwischen Beschaffungs-, Produktions- und Absatzprogramm Beschaffungsprogramm: - umfasst die Gesamtheit der Beschaffungsobjekte - Aus dem Beschaffungsprogramm ergeben sich die Beschaffungskosten, die sich aus vielen unterschiedlichen einzelnen Posten zusammensetzen Absatzprogramm: - heutzutage ist es üblich Wertschöpfungsketten vom Markt her abzuleiten und auf den Markt auszurichten, sodass angenommen wird, dass sich das Produktionsprogramm aus dem Absatzprogramm einer Unternehmung ableitet. - auch ein Beschaffungsprogramm kann sich aus dem Absatzprogramm ableiten, solange es dabei um fremdbezogene Produkte handelt Produktionsprogramm: enthält Vorgaben für das Beschaffungsprogramm Beschaffungsobjekte: leiten sich aus dem Beschaffungsprogramm ab Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Beschaffungsobjektkategorien ABC-Analyse man ermittelt für jedes Beschaffungsobjekt den mengen- und wertmäßigen Anteil am Beschaffungsprogramm A-Güter C-Güter o Wertmäßig hoher Anteil o Wertmäßig geringer Anteil o Mengenmäßig geringer Anteil o Mengenmäßig hoher Anteil o Besondere Aufmerksamkeit und sind bspw. sogar auf o Bei weniger stark Kapital bindenden C-Gütern spielt den Abnehmer zugeschnitten, sodass für sie kein breies eine geringe Rolle, ob die Mengen oder Preise optiter Markt existiert miert sind. Sind eher Massengüter. Bspw. bei Auto-Hersteller: Steuerungs-Systeme als A, Schrauben und DichB-Güter tungen als C. o Wertmäßig und mengenmäßig mittlerer Anteil Methodischer Schwachpunkt der ABC-Analyse: - mengen- und wertmäßig schwer quantifizierbare Leistungen sind von der Betrachtung ausgeschlossen oder nur sehr rudimentär eingeschlossen - bspw. bei vielen DL oder bei der Bewertung der Schrauben: einzelne Schraube oder 100-Packung - als Stück? XYZ-Analyse Beschaffungsobjekte werden gemäß ihrer Verbrauchs- und Bedarfsverläufe und der damit zusammenhängende Vorhersagegenauigkeit eingeteilt - zur sinnvollen Strukturierung des B.Prog. geeignet - ist wichtig für die Wahl des Bereitstellungskonzepts, zumal in Kombi mit ABC-Analyse X-Güter: Y-Güter: Bedarf schwankt stärker, mittlere Vorh.sagb. o Gleichförmiger, regelmäßiger Bedarfsverlauf Z-Güter: Unregelmäßiger, fast zufälliger Bedarfsverlauf o Gut prognostizierbare Mengen über längeren Zeitraum - Beschaffungsobjekte als: Teilen: es erfolgt keine Vormontage (Schrauben, Reifen, Komponenten: Lieferant hat bereits mehrere Teile Scheiben) montiert (Reifen bereits über das Rad gezogen) Module: Beschaffungsobjekt deckt für sich genommen Systeme: Module die speziell für einen bestimmten Abbereits eine Funktion des EndP ab (Motor, Klimaanlage) nehmerentwickelt und montiert werden Praxisbezug: drei hinter diesen Begriffen stehende Fragen 1. Komplexität und Spezifität des Beschaffungsobjektes 2. Anteil von Montage- und Logistikleistungen durch den Lieferanten 3. Übernahme der Produktentwicklungsleistungen durch den Lieferanten Bereitstellungskonzepte der Beschaffung 1. Einzelbeschaffung: nur im Bedarfsfall mit geringen Lager- und Kapitalbindungskosten 2. Vorratsbeschaffung: - sehr hohe Lager- und Kapitalbindungskosten aber dazu sichere Verfügbarkeit - günstigere Einkaufskonditionen durch den Einkauf größeren Mengen Konventionelle Vorratsbeschaffung: o Lieferant liefert vorproduzierte Güter aus Ausgangslager per Spediteur in Eingangslager o Hersteller nimmt Eingangsprüfung vor 3. Produktionssynchrone Beschaffung: - Verbindet Vorteile der Einzel- und Vorratsbeschaffung - Kurz-, mittel- und langfristige Planung mit Lieferanten durch Rahmenvereinbarungen und –aufträge - Anspruchsvoll und koordinationsintensiv Unterkonzepte der produktionssynchronen Beschaffung: I. Direktabruf o Eingangslager entfällt o Lieferung muss just-in-time eingebracht werden II. gemeinsame Bestandssteuerung o Lieferant und Hersteller steuern gemeinsam das bei einem Lieferanten befindliche Lager o Lieferant ist für Eingänge verantwortlich Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 o Hersteller ist für Entnahmen verantwortlich o Geringe Lager- und Kapitalkosten III. Lieferantenansiedlung in Herstellernähe o Kommt ganz ohne Ausgangs-, Zwischen- und Eingangslager aus o Kurzfristiger Abruf bis hin zu wenigen Stunden denkbar o Effektivität und Effizient ist von der gemeinsamen Rahmen- und Detailplanung abhängig o System darf nicht störungsanfällig sein Welches Bereitstellungskonzept zweckmäßig ist, hängt vor allem vom Beschaffungsobjekt ab: - A-Güter mit gut prognostizierbaren Bedarf (X-Güter) produktionssynchrone Beschaffung - Bei schlecht prognostizierbaren Bedarf (Z-Güter) Einzelbeschaffung - C-Güter (geringe Kapitalkosten) Vorratsbeschaffung Direkte und indirekte Beschaffung Es geht darum, ob Zwischenhändler involviert sind oder nicht. Direkte Beschaffung: - man bezieht Gut oder Leistung unmittelbar vom Lieferanten - z.B. Reifen vom Reifenhersteller Indirekte Beschaffung: - es gibt einen Zwischenhändler oder Makler - z.B. Reifenhändler - Vorteile (indirekte Besch.): o Großhändler kann durch Bündelung untersch. Produkten Preisvorteile erzielen und anbieten o Ersetzt Unterhaltung mehrerer direkter Lieferantenbeziehungen o Überblickt den Markt als Spezialist besser - Nachteil: Es kann große Abhängigkeit entstehen Beschaffung von Dienstleistungen Viele Unternehmungen müssen Dienstleistungen beschaffen: Beratungsleistungen oder Versicherungen Überlegung: - ob externer Dienstleister personalintensive DL günstiger und besser erbringen können als die beschaffene U selbst Eigenschaften von Dienstleistungen: - hoher Grad der Immaterialität - Integration des externen Faktors - Oft Erfahrungs- oder Vertrauensgüter (d.h. deren Qualität erst im Nachhinein festgestellt werden kann) 7.3 Beschaffungsmärkte im Lichte von Kosten, Lieferanten und Anforderungen Beschaffungsmärkte: hier werden Beschaff.obj.te von Lieferanten angeboten und von der beschaffenden U nachgef. Klassisches Marktmodell: - Annahme der vollkommenen Information - Entsprechende Markttransparenz - Langfristige Geschäftsbeziehungen Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 - Im Bereich der Beschaffung unrealistisch Bspw. bei der Erstbeschaffung Informationsprobleme bei der Beschaffung: welche Lieferanten gibt es? Verschiedene Qualitäts- und Leistungsmerkmale des Beschaffungsobjekts? Varianten der Beschaffung: interne Lieferanten: o konzerninterne Beschaffung o Bedarf einer Konzerntochter kann durch eine andere Konzerntochter gedeckt werden externe Lieferanten o konzernexterne Beschaffung Beschaffungsvorgänge: - oft routinemäßig, automatisch Beschaffung ist grundsätzlich marktlich organisiert, aber durch die Unvollkommenheit der Beschaffungsmärkte und durch die sich aus dem Bedarf ergebenden, zum Teil sehr hohen und tendenziell weiter steigenden Anforderungen an Lieferanten, ist die Beschaffung weit mehr als ein einfacher marktlicher Tausch. Kostenvariablen der Beschaffung Gesamtkosten der Beschaffung können in drei Kostenarten eingeteilt werden 1. Beschaffungskosten: 2. Lagerkosten: o unmittelbare Beschaffungskosten - Raumkosten des Lagers - beschaffene Menge in einem Zeitraum x Preis - Vorratserhaltungskosten o mittelbare Beschaffungskosten - Lohn der Lageristen - Fixe Kosten - Kühlung und Wartung - Kosten die durch den Bestellvorgang selbst ausge- Zinskosten durch am Lager gebundenes Kapital löst werden 3. Fehlmengenkosten: - abstrakter ausgedrückt, handelt es sich dabei um - entstehen, wenn beschaffene Gütermengen nicht Koordinationskosten die mit dem Besch.obj. nichts ausreichen direkt zu tun haben und im Prinzip bestellmengen- durch Fehlmengen kommt es zu kostspieligen Verunabhängig sind zögerungen und Ausfällen der Produktion - Bsp. Lohn des Einkäufers, der sich mit: Lieferanten- - entgangene Umsatzerlöse: entstehen bspw. aufauswahl, Wareneingangskontrolle, Rechnungen begrund von Preisdifferenzen bei der Beschaffung von schäftigt Fehlmengen (zu höheren Einstandspreisen) Kalkül gegenläufiger Kosten: - man versucht die Beschaffungskosten im engeren Sinne zu verringern, ohne dass dadurch zu hohe Lagerkosten entstehen, und dass man aber die Lagerkosten auch nicht so stark reduzieren darf, dass in der Folge hohe Fehlmengenkosten entstehen - fällt für jedes Beschaffungsobjekt gemäß seinen Eigenschaften unterschiedlich aus Logistische Qualität Als zweites Beispiel dafür, dass Beschaffung mehr als die Durchführung eines einfachen marktlichen Tausches ist. 3 Vorbemerkungen: 1. Logistik wird als Querschnittsfunktion betrachtet: betrifft auch die Beschaffung Material- und Informationsflüsse zu managen: richtige Objekte, Menge, Ort, Zeitpunkt, Qualität und zu möglichst geringen Kosten 2. Logistik als Dienstleistung o die extern vom Lieferanten/LogistikDLer erbracht wird und zwar - DL-typisch - mit Integration der beschaffenden Unternehmung als externer Faktor 3. Qualität als Schlüsselbegriff der Beschaffung o beschaffende Unternehmung muss Anforderungen und Kriterien definieren: für Beschaffungsobjekt & für Lieferant o Qualitätskontrolle als Soll-Ist-Vergleich Konzept der logistischen Qualität: - das man auch für logistische Leistungen Qualitätsanforderungen definieren kann und sollte Kriterien zur Beurteilung der logistischen Qualität: - Lieferfähigkeit, Liefertreue, Lieferqualität, Lieferzeit, Flexibilität, Informationsbereitschaft, Kooperationskompetenz o In der Lage sein weitere logistische oder logistiknahe Aufgaben zu übernehmen o Kooperationsbereitschaft, durch persönliche Abstimmungen auf kurzfristiger, informeller Basis zeigen o Koordinationsbereitschaft, d.h. Fähigkeit zu lernen zeigen Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 o Beziehung zw. Lieferant und beschaffender U werden in diesem als - enge, intensive, langfristig angesehen als bspw. einmaliger, anonymer Tausch im vollkommenen Marktmodell. Verständnis von logistischer Qualität geht von Kooperations- statt von Marktbeziehungen aus 7.4 Elektronische Beschaffung: E-Marktplätze und Supply Chain Management Electronic Procurement (Elektronische Beschaffung): - Beschaffung mit Hilfe des Internets - Direkter und relativ einfacher Kontakt - Erhöht die Markttransparenz - Reduziert Informationsprobleme auf dem Beschaffungsmarkt Malone-Effekte (Zeitersparnisse und Effizienzsteigerungen aufgrund von): 1. Electronic Communication Effect: Informationen zwischen Marktpartnern können schneller, direkter und kostengünstiger übermittelt werden Stichpunkt: IuK-Einsatz 2. Electronic Integration Effect: Innerhalb der Beschaffungsfunktion oder zwischen Unternehmungen können Daten und Prozesse besser integriert, abgeglichen, aktualisiert und gebündelt werden gegenseitige Prozessintegrationen Supply Chain Management „move to the middle“ 3. Electronic Brokerage Effect: Markttransparenz wird erhöht und damit auch der Marktdruck; günstigere Geschäfte können in einem globalen Kreis von Marktteilnehmern zustande kommen neue Märkte Elektronische Marktplätze Mithilfe Internets nähert man sich dem transparenten aber anonymen und lokal optimierenden Marktmodell an in dem man sog. Elektronische Marktplätze aufbaut („Move to the market“) Elektronische Marktplätze - Informations- und Kommunikationsinfrastruktur, die geeignet ist, als Basis marktmäßig organisierter Leistungskoordination zu dienen Arten von E-Marktplätzen: - Informationsnetz - Nur Zugang zu Informationen (virtuelle Bestellkataloge, wo Güter zu festen Preisen bestellt werden können) - Koordinationsnetz - Preisbildung findet vollständig online und automatisch statt (Auktionsplattformen, wo potenzielle Anbieter und Nachfrager in Konkurrenz zueinander gesetzt werden) - Käuferzentriert: Koordinationsmacht liegt bei Käufern - Verkäuferzentriert: Koordinationsmacht liegt bei Verkäufern Supply Chain Management - ist im Kern bestrebt, übergreifend die verschiedenen Stufen einer Wertschöpfungskette stärker zu integrieren und stets vom Kunden her zu definieren - Optimierung der gesamten Prozesskette Bullwhip Effect (Peitschenschlageffekt): - Eine relativ kleine Bewegung am einen Ende der Peitsche bewirkt eine sehr viel stärkere Bewegung am anderen Ende und damit den Knall an der Spitze der Peitsche (siehe Abb. 7.4 Seite 148) Gründe für den Peitschenschlageffekt: - Verzögerungen im Informationsfluss vom Abnehmer zum Lieferanten - Nachfrageverstärkungseffekte durch Sicherheitsdenken - Effekt der unterschiedlichen, nicht-synchronisierten Bestellperiode Mit anderen Worten: Informationen werden nicht schnell genug weitergegeben und es werden tendenziell die falschen Mengen zu schlecht abgestimmten Zeitpunkten bestellt Wertkette als partnerschaftliches Netzwerk: - Supply Chain Management beinhaltet die Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Material- und Dienstleistungsflusses, einschließlich der damit verbundenen Informations- und Geldflüsse, innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmungen, die im Rahmen von aufeinander folgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten, mit dem Ziel der Ergebnis- und Liquiditätsoptimierung unter Beachtung von sozioökonomischen Zielen 7.5 Mehr oder weniger Markt? - Folge von Make or Buy-Entscheidungen: Faktoren, die eine Unternehmung nicht selbst produziert (Make), muss sie beschaffen (Buy): bei Lieferanten, auf dem Arbeitsmarkt, etc. Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 - Beschaffung kann in Abhängigkeit von jeweiligen Beschaffungsobjekt und den entsprechenden Beschaffungsmärkten mehr oder weniger marktlich ausgeprägt sein. - Reale Beschaffungsmärkte ≠ideales mikroökonomisches Marktmodell! - Beschaffungsbeziehungen oft kooperativ und langfristig - marktlicherals Make, weniger marktlichals das theoretische „Ideal“, und real mal mehr und mal weniger marktlich– es kommt darauf an Beschaffungsstrategie als Teil der Unternehmungsstrategie Unternehmungsstrategie: ist Ausdruck langfristiger, übergreifender Entscheidungen des Managements zur Ausrichtung des Handlungsprogramms der gesamten Unternehmung. Beschaffungsstrategie ist in die Unternehmungsstrategie eingebettet und funktional mit Produktions-, Absatz- und Personalstrategien verknüpft. Generell: Beschaffungsstrategien sind abhängig von 1. der Komplexität und Spezifizität des Beschaffungsobjekts 2. dem Anteil der Montage-und Logistikleistungen des Lieferanten 3. der Übernahme von Produktentwicklungsleistungen des Lieferanten 8.1 Strategische Relevanz: Wettbewerbsvorteile durch Beschaffung? - Frage in welchem Ausmaß Beschaffung strategische Relevanz besitzt - Bsp. kann Ausnutzung der Hebelwirkung der Beschaffung zu einem zentralen Element der U.strategie erhoben w. Kostenführerschaft und Differenzierung durch Beschaffung? Kostenführerschaft: - Beschaffung so ausrichten, dass größtmöglicher Preisdruck! auf die Lieferanten ausgeübt wird - Dauerhafte Senkung der Beschaffungskosten - Dadurch Wettbewerber unterbieten und höhere Margen erzielen Differenzierung: - Einstandspreise und Hebelwirkung verlieren hier Bedeutung - Beschaffung muss qualitativ zu einem Mehrwert beitragen - Mehrwert muss dauerhaft auf dem Absatzmärkten gegenüber Konkurrenzprodukten sichtbar - Dadurch höhere Margen - Wertschöpfungspartnerschaft! mit Liefer. eingehen, um gemeinsam höherwertige Beschaffungsobjekte zu entw. Hybride Strategien: - Kostenführerschaft und Differenzierung zu kombinieren - Differenzierungsorientierte Wertschöpfung o auf Kostenreduktion bedacht und o weiterhin Preisdruck ausüben o also Mehrwert ohne Merkosten anstreben - Kombination von Preisdruck und Partnerschaftsstrategie Adversative Beziehungen zwischen Herstellern und ihren Zulieferern: - geprägt von lokaler Optimierung, Konflikten, Misstrauen, Kurzfristigkeit - Hersteller ist bemüht pro Teil viele Lieferanten miteinander in Konkurrenz zu setzen - Preise somit weiter drücken Kooperative Beziehungen zwischen Herstellern und ihren Zulieferern: - gemeinsame Interessen, Anstrengungen Vertrauen, Langfristigkeit Dabei kann ein Hersteller durchaus für bestimmte Beschaffungsobjekte adversative, marktliche Beziehungen mit den entsprechenden Lieferanten unterhalten, während er zugleich für andere Beschaffungsobjekte und mit anderen Lieferanten eine kooperative Beziehung hat. Beschaffungsstrategien gegenüber Lieferanten sind mithin stets in einem Spannungsverhältnis von Kooperation und Konkurrenz zu entwickeln. Strategische Ressourcen durch Beschaffung? Strategisches Management: - heute immer weniger die v. Porter geprägte marktorientierte Begründung der Strategieentw. (Market-Based-View) - heute immer mehr der ressourcenorientierte Blick auf Quellen dauerhafter WBV innerhalb und zwischen U Strategische Ressourcen (nach Barney): Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 - vier Merkmale: wertvoll (valuable), selten (rare), nicht-imitierbar (inimitable), nicht substituierbar (non-subs.) Sind strategische Ressourcen handelbar? > Ramsay (2001): Nein, denn sie müssen vom Unternehmen selbst generiert werden > Mol (2003): Doch, denn Beschaffungsmanagement sichert funktional den Zugang zu Ressourcen VRIN-Kriterien (nach Barney): als mögliche Quelle von dauerhaften WBV einer U im Vergleich zur Konkurrenz 1. Wertvoll: durch Beziehungen zu Lieferanten den vom 3. Nicht imitierbar: Lieferantenbez. die historische geKunden wahrgenommenen Wert des Outputs erhöhen wachsen, kausal mehrdeutig und soz. komplex sind 2. Selten: exklusive Lieferantenbeziehung, stehen der Konkurrenz nicht zu Verfügung 4. Nicht-substituierbar: Lieferanten durch das Besch.management an die U binden einzigartiger Output Potenzial der Beschaffung als Quelle von dauerhaften Wettbewerbsvorteile vor allem in einem Beschaffungsmanagement, das Lieferantenbeziehungen entwickelt und pflegt und zwar mit dem Ziel, den Zugang zu externen und zwischenbetrieblichen Ressourcen zu kontrollieren und zu beeinflussen, die in der eigenen U entweder direkt oder aber indirekt in der Verbindung mit internen Leistungen strategische Ressourcen begründen. Kooperative Lieferantenbeziehungen sind eher Quelle von dauerhaften WBV, als marktliche Beziehungen. 8.2 Ein typologischer Überblick über Sourcing-Strategien Typen der Sourcing-Strategien als Substrategien der Beschaffung: Beschaffungsobjektstrategien: Bezogen auf das zu beschaffende Beschaffungsobj.: Part Sourcing einfache Teile Component Sourcing vormontierte Komponenten Modular Sourcing komplexe Baugruppen System Sourcing vom Lieferanten entwickelte Systeme Lieferantenstrategie: Bezogen auf die Zahl der Lieferanten pro Beschaffungsobjekt Sole Sourcing es gibt nur einen möglichen Lieferanten Single Sourcing ein Lieferant Dual Sourcing zwei Lieferanten Multiple Sourcing mehrere Lieferanten Beschaffungsarealstrategie: Bezogen auf die geografische Entfernung der Lieferanten Local Sourcing große Nähe des Lieferanten zur beschaffenden U Domestic Sourcing Beschaffung im gleichen Land Global Sourcing internationale, weltweite Beschaffung Beschaffungsstrategie: Bezogen auf die Beschaffungsbereitstellungskonzepten Stock Sourcing Vorratsbeschaffung Demand Tailored Sourcing Just-in-Time Sourcing produktionssynchrone Beschaffung Wertschöpfungsstrategie: Ob der Lieferant seine Leistung im Wesentlichen in einer eigenen Produktionsstätte erbringt External Sourcing Lief. erbringt seine Leistung im Wesentlichen in seiner eignen Produktionsstätten Internal Sourcing =//= … bei der beschaffenden U vor Ort oder in ihrer unmitt. Nähe (Smartville) Beschaffungssubjektstrategie: Bezug auf individuelle Beschaffung oder mit anderen Unternehmungen Individual Sourcing alleinige Beschaffung auf dem Markt Collective Sourcing gemeinsame Beschaffung mit anderen U !Beschaffungsstrategie stets als Kombination der verschiedenen Substrategien Typen von Sourcing-Strategien: Abhängigkeit vom Beschaffungsprogramm > A-, B-, C-Güter (wirtschaftliche Bedeutung) > X-, Y-, Z-Güter (Vorhersagbarkeit des Bedarfs) > Rohstoffe, Teile, Komponenten, Module, Systeme Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 > Sach-oder Dienstleistungen (ggf. Leistungsbündel) Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 8.3 Global Sourcing und System Sourcing: Gegenläufige Trends? System Sourcing und Global Sourcing finden in letzter Zeit, zumal in der Automobilindustrie, besondere Beachtung - Global Sourcing Trend zur Vermarktlichung - System Sourcing Trend zur intensiven Lieferantenkooperation Global Sourcing Vorstellung des Global Sourcing: - dass die geografische Beschränkung in der Beschaffung ist aufzuheben - Weltweit den optimalen Lieferanten zu suchen - Zahl der Lieferanten soll erhöht werden (insb. aus Low-Cost-Countries) dadurch Kostenvorteile - vor allem für Standardprodukte geeignet (Teile, Komponenten) - Minimierung der unmittelbaren Beschaffungskosten durch häufigere Lieferantenwechsel wird angestrebt System Sourcing Trend zum System Sourcing (Systembeschaffung) - Übergang vom traditionellen Part oder Componenten Sourcing zum Modular Sourcing und System Sourcing System = Komplexe, vormontierte, extern entwickelte Funktionseinheit o Anstatt mehrere Lieferanten einen Modullieferanten (Systemlieferant) Systemlieferant übernimmt - die Entwicklung des Systems - die Koordination von Sublieferanten - die Vor- evtl. auch Endmontage des Systems o Kostenreduktion, wenn der Modullieferant ggü. dem Endhersteller Kostenvorteile bei der Montage und Besch. der Vorprodukte besitzt und an ihn weitergibt. - Übergang von Modular Sourcing zum System Sourcing: im Gegensatz zu Modular geht SystemS. ein Schritt weiter, indem der Endhersteller nicht nur Montage von Komponenten, sondern auch Entwicklungsleistungen übernimmt (bspw. Smart AG übernimmt 70% der F&E) o Hohe Autonomie, Eigenständigkeit und Verantwortung des Lieferanten o Aber enge Abstimmung mit Endhersteller und Transparenz o Systempartnerschaft impliziert eine längerfristige, kooperative Beschaffungsbeziehung mit gegenseitigen Abhäng. o Idealfall Vorteile für Hersteller und Zulieferer Netto-Rationalisierungseffekt o Bei sehr hoher Spezifität und entsprechenden Wechselkosten ist im Extremfall Lieferant quasi Monopolist o aber zugleich ist sein Absatzmarkt ein Monopson denn es nur einen einzigen Abnehmer gibt Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Global/localSourcing S. FallstudienZulieferpyramide: von ZARA und E.J. SUITS - Abstufung der Lieferanten o Erstlieferanten von System und Modulen (First Tier Supplier) o Subsystem- und Komponentenlieferenten (Second Tier Supplier) o Vorlieferanten (Rohmaterial-Lieferanten) - Für jede Lieferantenebene werden andere Beschaffungssubstrategien gewählt (und es entstehen entsprechend andere entw. stark kooperative oder marktliche Lieferantenbeziehungen. Erfolgreiche Unternehmungen haben ein ausgewogenes Lieferanten-Portfolio: - sowohl strategische Kooperationspartner (Systemlieferanten) - als auch rein marktliche Kontakte (zumeist zu Teilelieferanten) 8.4 Kalküle, Konsequenzen und Grenzen des Outsourcings Aspekt der Modul- und Systembeschaffung: dass die beschaffende U vorher selbst erbrachte Leistungen komplett an die kompetente Lieferanten abgibt. Führt zu Outsourcing, was folgendes impliziert: - Übergang von Make zu Buy - Nutzung externer Ressourcen Fremdleistungsbezug Strategisch entscheidend für eine Unternehmung ist, dass sie erkennt, welche Leistungen sie eben nicht selbst erstellen sollte, damit sie sich stattdessen auf ihre besonderen Fähigkeiten konzentrieren kann und Lieferanten jene Leistungen erbringen lässt, die diese effizienter erbringen können. Konzentration auf Kernkompetenzen: auf keine Fall sollen solche Aktivitäten ausgelagert werden, welche die Kernkompetenzen einer Unternehmung begründen Outsourcing hat für die Beschaffung zwei gegenläufige Konsequenzen: - einerseits Entlastung durch Auslagerung bisheriger Aufgaben - andererseits neue Aufgaben und Herausforderungen (neue, anspruchsvollere, zwischenbetriebliche Beziehungen) Entsorgung/Recycling als klassisches Beispiel - hier die Nutzung der Kapazitäten und Kompetenzen externer (Entsorgungs-bzw. Recycling-) Dienstleister - Kalkül: keine Kernkompetenz begründende Leistungen, vielmehr klassischer Outsourcing-Kandidat - Konsequenzen: Siehe Punkt „zwei gegenläufige Konsequenzen“ - Lösung: Anschluss an Entsorgungs-bzw. Recyclingnetzwerke bzw. sogar „industrielle Verwertungsnetzwerke“ 1. Kritik an Outsourcing auf Basis des Kompetenz-Kalküls - Kernkompetenz als ein Bündel von Fähigkeiten, deren wechselseitige Abhängigkeiten undurchsichtig sind - sodass Folgen der Herauslösung einer Fähigkeit aus dem Bündel schwer absehbar sind - Kernkompetenzen sind nicht statisch, sondern entwickeln sich dynamisch - Bereich die heute als Outcoursing-Kandidaten gelten, könnten schon morgen strategisch bedeutsam werden 2. Kritik an Outsourcing - Spirale des Outsourcings: - Erfolg des Outsourcings kann dazu führen, dass Unternehmungen das Outsourcing so weit treiben, dass Kernkompetenzen gefährdet sind - Funktion der Spirale: o In einem Geschäftsbereich wird isoliert und ohne Bedenken (inkremental) ein Bereich ausgelagert o Maßnahme zeigt gewünschten Erfolg Performanceverbesserung (bspw. in Form von Kostenersparungen) o Durch Outsourcing erhöhen sich die neu verteilten relativen Gemeinkosten, so dass Anlässe und Möglichkeiten für weitere Outsourcing-Maßnahmen gegeben sind o Identifizierung weiterer Outsourcing-Möglichkeiten irgendwann überschreitet die U den kritischen Punkt, in dem sie beginnt auf die Teile der Kernkompetenzen auszulagern so dass die WB-Fähigkeit ernsthaft in Gefahr Outsourcing der Beschaffungsfunktion - vor allem auf nicht-strategischen Beschaffungsfeldern - dort aber auch ganzer Beschaffungsprozesse (Business ProcessOutsourcing –BPO) 8.5 (Be-)Schafft Beschaffung Kernkompetenzen? Beschaffung wird (von Sydow und Co.) als strategisch wichtige Schnittstelle zu externen Ressourcen, die in der Kombination mit internen Ressourcen dauerhafte Wettbewerbsvorteile schaffen können, angesehen. Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Indirekt als auch direkt kann Beschaffung also dauerhaft Mehrwert schaffen. Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Beschaffungsorganisationen: Typen, Formen, Konzepte Organisation der Beschaffung: - organisatorische Voraussetzungen und Mittel zur Erreichung von Beschaffungszielen - Aufbau-, Ablauf- und Schnittstellenorganisation Wenn eine Organisation beschafft handelt es sich um einen sozialen Prozess, in dem individuelle Akteure durch ihr kollektives Handeln und Entscheidungen als Organisation die Versorgung der U aufrechterhalten 9.1 Zentrale und dezentrale Beschaffung: Klassische Alternativen der Aufbauorganisation Klassische Organisationslehre unterscheidet: - Aufbauorganisation - Ablauforganisation (Definition von Arbeitsprozessen) Aufbauorganisation der Beschaffung I: - unterschiedliche Gestaltungsmöglichkeiten: o ob eigene Abteilung für Beschaffung o ob man Beschaffungsaufgaben auch anderen Abteilungen überträgt o ob in der Geschäftsführung eigener Vorstand für Beschaffung gibt Wenn Beschaffung eine relativ hohe strategische Bedeutung in U hat, dann ist die Verantwortung für Beschaffung als Funktion relativ hoch in der hierarchischen Aufbauorganisation eingeordnet Aufbauorganisation der Beschaffung II: - bei funktionaler Organisationsstruktur besteht Möglichkeit: 1. Beschaffung als gleichrangige Funktionen auf der ersten Ebene unter der Geschäftsführung einzugliedern Funktionale Struktur – Beschaffung gleichrangig 2. Beschaffung einer anderen Funktion z.B. Produktion oder Logistik Unterzuordnen Funktionale Struktur – Beschaffung nachrangig - divisionale Organisationsstruktur 1. zunächst Strukturelle Unterteilung in Sparten nach Produktkategorien und/oder geografischen Regionen Innerhalb der Sparten funktionale Eingliederung der Beschaffung auf einer höheren oder niedrigeren Hierarchieebene Divisionale Beschaffung – dezentrale Beschaffung 2. Zentrale Beschaffung als Stabsstelle Divisionale Struktur – zentrale Beschaffung Zentralisierung und Dezentralisierung der Beschaffung Vorteile der zentralen Beschaffung: - bessere Mögl. der Bedarfs- und Wissensbündelung - Nachfrage- und Verhandlungsmacht, Markttransparenz - Anwendung von Global Sourcing - Höherer Professionalisierungs- und Standardisierungsgrad - der mittelbaren und unmittelbaren Beschaffungskosten Vorteile der dezentralen Beschaffung: - größere Nähe zum operativen Geschäft - höhere Flexibilität - bessere Kundenorientierung - stärkere, technisch fundierte Problemorientierung Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Hindernisse bei der Implementierung einer dezentralen Beschaffungsorganisation Dezentralisierungsinteressen der Geschäftseinheiten (business units) Umverteilung des Beschaffungspersonals mangelnde Unterstützung der Reorganisation durch Top Management ungewisse Zukunft für den Beschaffungsvorstand (CPO) Rolle ergebnis-und/oder prozessbezogener, interner wie externer Unternehmensberater Timing des Reorganisationsprozesses, inkrementell (постепенно) oder radikal Hybride Form der Beschaffungsorganisation: - Kombination von zentraler und dezentraler Beschaffung o Zentrale Beschaffung Standardprodukte o Dezentrale Beschaffung Spezialprodukte - Strategische Aufgaben werden stärker zentralisiert - Operative Aufgaben werden stärker dezentralisiert - Koordination als wichtiger Bestandteil: Praktikable Abgrenzungen und Abstimmungen zwischen zentraler strategischen und dezentral operativen Beschaffung Strategische und operative Beschaffung Segmentierung der Beschaffungsaufgaben: - strategische Aufgaben: längerfristige Gestaltung (Aushandlung von Rahmenverträgen, Kosten- und Marktanalysen) - operative Aufgaben: kurzfristige Gestaltung (Einkauf: lokale Bedarfsermittlung, Bestellung usw. von Lieferungen) 9.2 Beschaffungsprozessorganisation: Ablauforganisation und Entscheidungsverhalten Beschaffungsprozessorganisation: - Formulierung und ggf. Formalisierung von Verhaltenserwartungen für die Wahrnehmung von Beschaff.aufgaben - Es muss also mehr oder weniger detailliert geregelt werden wie die Arbeitsprozesse ablaufen sollen Wichtige Typen von Beschaffungsprozessen - strategische Beschaffung: vorwiegend indirekte und innovative Beschaffungsaktivitäten - operative Beschaffung: vorwiegend direkte und routinemäßige Beschaffungsaktivitäten Weiter Möglichkeiten Beschaffungsprozesse der Ablauforganisation zu unterscheiden: - direkte Beschaffung: all jene Aktivitäten, die unmittelbar mit den Informations- und Materialflüssen für die Bereitstellung einer Fremdleistung zusammenhängen (konkrete Bedarfsermittlung, Bestandskontrolle) - indirekte Beschaffung: dienen der Vor- und Nachbereitung sowie der Unterstützung des Fremdleistungsbezuges (Beschaffungsmarktforschung, Beschaffungscontrolling) - routinemäßige Beschaffung: wiederkehrende, gleichförmige, nach festen Mustern ablaufende Aktivitäten - innovative Beschaffung: neue, ungewöhnliche, kreative Aktivitäten der Beschaffung Beschaffungsprozesse sind im Kern Entscheidungsprozesse: - in der Beschaffung werden Entscheidungen über den Fremdleistungsbezug vorbereitet, getroffen und implement. Vielschichtigkeit von Beschaffungsentscheidungsprozessen: - Theorie der rationalen Wahl: Wahl der besten Alternative o Entscheidungstheoretische Kritik an der "rationalen Wahl" – realitätsfern: Da oft: - Theorie der begrenzt-rationalen Wahl: zufriedenstellende, nicht aber streng optimale Lösung - Inkrementalismus-Modell o Zu Beginn des Prozesses liegen noch keine eindeutigen Problem- und Zieldefinitionen vor o Durch Versuch-und-Irrtum-Methode immer bessere Lösungen finden o Z.B. Festlegung von Min.- und Max.-Beständen - Konflikt-Modell o eine Entscheidung vorbereitende Informationssuche kann emotional und d. Stress & Zeitdruck beeinträchtigt kann o Somit rein intuitive Entscheidungen oder Resignation vor Entscheidung o Wahl des erstbesten Lieferanten - Politik-Modell: Wechselnde Koalitionen, Verhandlungen und Machtkämpfe im innerbetrieblichen Rahmen - organisierte Anarchie: bezieht sich auf das Mülleimer-Modell, welches auf die vielen Zufälligkeiten in Entscheidungsprozessen verweist Die von diesen Ansätzen hervorgehobenen Merkmale von Entscheidungen lassen sich in realen Beschaffungsprozessen gut wiedererkennen! Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Organizational Buying Organizational Buying „eine Organisation beschafft“ Beeinflussen viele Personen die Beschaffung? so ist es eine Transaktion zwischen U und weniger zw. Individuen Buying Center: - keine reale Organisationseinheit - theoretisches Konstrukt zur gedanklichen Zusammenfassung aller am Kaufprozess beteiligten Personen Beschaffungsentscheidungen in Organisationen: - nicht nur multipersonal, sondern zu dem multitemporal, da sie nicht nur zu einem bestimmten Zeitpunkt, sondern auch von verschiedenen Rollenträgern zu mehreren Zeitpunkten über einen längeren Zeitraum getroffen werden - mindestens 2 Organisationen an der Entscheidung beteiligt (multiorganisational) - Beteiligte verfolgen multiple Ziele - Multiprozessuale und multioperative Entscheidungen 9.3 Funktionale Integration über (inter-)organisationale Schnittstellen der Beschaffung Differenzierung von Aufgaben mit Hilfe der Aufbau- und Ablauforganisation ist nur eine Seite von Organisation Erforderlich ist auch die Koordination und Integration von differenzierten Tätigkeiten: - d.h. Definition und Unterstützung von Schnittstellen - Beschaffung muss mit vielen Funktionen innerhalb der U-gen koordiniert w., mit d. sie wechselseitig abhängig ist Schnittstellen der Beschaffung zu anderen Funktionen - Interne Schnittstellen o direkte Schnittstellen (Produktion, Materialkontrolle, Qualitätskontrolle, Entwicklung) o indirekte Schnittstellen (Marketing) - Externe Schnittstellen: Externe Lieferanten, Dienstleister Sekundärorganisation: Cross-Functional Teams und Boundary Spanners Funktionsübergreifende Arbeitskreise: Cross-Functional Teams - Zusammenarbeit von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Funktionsbereichen - Verbesserung der Integration der Beschaffung sowie Funktionalität der Schnittstellen - Boundary Spanners: Personen, die umfassende Kenntnisse von 2 oder > Bereichen h. und daher für die Vermittlung zw. diesen Bereichen prädestiniert11 sind Cross-Func.-Teams und Boundary-Spanners-Funktionen können auch interorg. ausgelegt werden um Uübergreifendes Schnittstellenmanagement zu unterstützen. Dabei entstehen anspruchsvolle Lieferantenbeziehungen die weit über den einfachen Datenaustausch und die Abwicklung von Transaktionen hinausgehen und proaktives Problemlösen, Lernen und Verbesserung bezwecken. In-Suppliers: Out-Supplier: - kennen durch bestehende Geschäftsbeziehungen die org. Ab- haben noch keine Schnittstellen und Erfahläufe eines Abnehmers rungen die ihnen Geschäfte mit - hatten bereits mehrfach Gelegenheit ihre Kompetenz und Kodem jeweiligen Abnehmer erleichtern operationsbereitschaft unter Beweis zu stellen - haben bereits etablierte Schnittstellen oder Boundary Spanners 9.4 Neuere Konzepte: Key Supplier Management und Agenten-basierte Beschaffung Zwei Konzepte, die gleichermaßen aktuell sind und in sehr unterschiedliche Richtungen weisen Key Supplier Management in der Beschaffung - „One face to the supplier“ - Person oder Stelle in der beschaffenden U. ist grundsätzlich der erste Ansprechpartner für alle Belange eines Lief. - Reduktion der zwischenbetrieblichen Schnittstellen Agenten-basierte Beschaffung - Automatisierung von routinemäßigen, direkten Beschaffungstätigkeiten - Automatisches aushandeln und auslösen von bestell- und Liefervorgängen durch Computerprogramme (Agenten) 9.5 Beschaffung als organisierter Entscheidungsprozess Beschaffung als sozialer Prozess mit verschiedenste, teils konfliktären Zielen der Beteiligten, mit unvollkommenen Informationen als Entscheidungsgrundlage Organizig/ Strategizing: - Organizig als andauernden Prozess der Strukturierung 11 предназна́ченный Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 - Strategizing als fortwährendem Prozess Die Akteure, Ziele, Regeln und Ressourcen mit denen eine Organisation beschafft und die die Organisiertheit der Beschaffung ausmacht, sind dynamisch, nur begrenzt steuerbar aber dennoch handlungsleitend Operatives Beschaffungsmanagement: Techniken & Tätigkeiten Aufgaben des operativen Beschaffungsmanagements obliegen: Einkäufern, Disponenten, Logistikern, Beschaffungspersonal im Allgemeinen (Sozial eingebettete Tätigkeiten des Beschaffungspersonals) Techniken des operativen Beschaffungsmanagement: - Verfahren - Routinen - Heuristiken - „Goldene Regeln“ Beschaffungsinstrumente: - stärker formalisierte Techniken der Beschaffung o ABC-Analyse o Lieferentenbewertungsverfahren Operative Tätigkeiten der Beschaffung: - Bedarfsermittlung - Bestandskontrolle - Lieferantenauswahl - Budgetfreigabe - Bestellung - Bestellüberwachung - Logistik - Zahlungsabwicklung Beispiele für Beschaffungsinstrumente: - Material-Erfolgspotenzial-Portfolio - Berechnung der optimalen Bestellmenge - Bereitstellungsterminierung mit Hilfe der Netzplantechnik (Critical Path Methode) - Informationstechnisch unterstützte Bestellpolitik Beschaffungspraxis greift auf viele Techniken und Instrumente zurück, erschöpft sich jedoch nicht in der stumpfen Anwendung von 'Tools' und ist schon gar nicht mit diesen zu verwechseln! 10.1 Erfolgsorientierte Analyse am Beispiel des Material-Erfolgspotenzial-Portfolios (MEP) Mit Hilfe dieser Technik kann das gesamte Beschaffungsprogramm systematisch durchleuchtet werden. MEP als ein operatives Instrument zum Management von umfangreichen Beschaffungsprogrammen. Starke strategische Orientierung: - bezieht sich auf Beschaffungsobjekte, die langfristig den Erfolg der jeweiligen U fördern oder schädigen Praktische Anwendung des MEP: - mehrere Personen setzen sich in einem funktionsübergreifenden Team zusammen - beurteilen jedes Beschaffungsobjekt im Beschaffungsprogramm o ob Beschaffungsobjekt positiven, negativen oder neutralen Einfluss auf Kosten- und Erlöspotenziale hat - jedem Beschaffungsobjekt wird auf den beiden Dimensionen ein Wert zwischen -1 (max. Schwäche) und +1 (max. Stärke) zugeordnet o Erfolgobjekte: Positives Kosten- und Erlöspotenzial & Misserfolgsobjekte: Negatives Kosten- und Erlöspotenzial Dimensionen des MEP: Kostenpotenzial (Möglichkeit zur Kostensenkung) & Erlöspotenzial (trägt Beschaffungsobjekt dazu bei, größere Umsätze oder Marktanteile zu erzielen) - Erweiterung der zwei Dimensionen durch die Dimension Beschaffungsrisiko: Bewertung der Beschaffungsobjekte Nachteile des MEP: Einordnung aller Beschaffungsobjekten ist sehr aufwendig Vorteile des MEP: Wenn erst einmal alle Beschaffungsobjekte eingeordnet sind, kann man einfache und naheliegende Schlüsse ziehen o Erfolgobjekte beibehalten und pflegen o Misserfolgsobjekte vermeiden oder ersetzen oder verbessern 10.2 Mikroökonomische Optimierung am Beispiel der optimalen Bestellmenge In welcher Stückzahl (und daraus abgeleitet: wie häufig) soll ein regelmäßig benötigtes Beschaffungsobjekt jeweils bestellt werden? Problem: Gegenläufige Entwicklung der mittelbaren Beschaffungskosten und der Lagerkosten in Abhängigkeit von der Bestellmenge, d.h.: - Werden relativ selten große Menge bestellt, entstehen hohe Lagerkosten, aber es sind nur wenige (aufwändige) Bestellvorgänge nötig. - Werden relativ häufig kleine Mengen bestellt, fallen die Lagerkosten geringer aus, aber die vielen Bestellungen verursachen Kosten. Annahmen der optimalen Bestellmenge: - Bedarfsverlauf des Beschaffungsobjektes ist in der Periode konstant - Einstandspreis des Beschaffungsobjektes ist in der Periode konstant - Einstandspreis ist unabhängig von der Bestellmenge Bezugsgrößen der optimalen Bestellmenge: 𝒎𝒐𝒑𝒕 Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 - Fixkosten pro Bestellung 𝑲𝒇 mittelbare Beschaffungskosten (Koordinationskosten) - Bedarf 𝑩 pro Periode Menge des Beschaffungsobjektes das in einer Periode verbraucht wird - (konstanter) Einstandspreis 𝒑 unmittelbarer Kostenfaktor - Zins- und Lagerkostensatz 𝒒 pro Periode Kosten durch die Lagerung und Kapitalbindung Rechnerische Lösung: - Man setzt die erste Ableitung der Gesamtkostenfunktion gleich null und errechnet so die Minimalstellen der Gesamtkostenfunktion oder Gleichsetzen der beiden gegenläufigen Kostenfunktionen und ihre Schnittpunkte ermitteln Kritik an der Ermittlung der optimalen Bestellmenge: 1. Annahme des konstanten Bedarfsverlaufs trifft in der Realität selten zu (schwer prognostizierbare Schwankungen sind durchaus normal) 2. Annahme konstanter Einstandspreise ist ebenfalls unrealistisch, denn Mengenrabatte und Schwankungen sind oft möglich 3. Gültigkeit der Lösung über einzelne, isoliert betrachtete Perioden hinaus ist fraglich; allzu kurze Betrachtungszeiträume sind absurd 4. Viele Kostenvariablen sind in der Formel nicht erfasst (Fixkosten pro Bestellung und Zins- und Lagerkosten) 5. Viele Güter nicht unbegrenzt lagerfähig Verfahren ist für die Praxis viel zu eng, zu simpel und zu statisch 10.3 Bereitstellungsterminierung am Beispiel der Critical Path Methode Zentrales Anliegen der operativen Beschaffung: - Terminierung der Bereitstellung von Material - Durchlaufzeiten und Bestände minimieren Herausforderungen: Ermittlung des frühesten und spätesten Zeitpunkts der Lieferung von Beschaffungsobjekten Ermittlung der entsprechenden Bestellzeitpunkte Ermittlung der Lieferzeiten des Lieferanten Ermittlung der benötigen Zeit für interne Beschaffungsprozesse Bereitstellungsterminierung durch Netzplantechnik: - alle Ereignisse und Aktivitäten eines Produktionsprozesses werden in einen logischen Zusammenhang gebracht, - eine detaillierte Zeitplanung vorgenommen, - kritische Stellen und Engpässe identifiziert - Kontrolle und gegebenenfalls Anpassung der Abläufe danach Strukturanalyse durchführen Strukturanalyse: alle relevanten Ereignisse & Aktivitäten identifizieren & grafisch in ihren Zusammenhängen darstell. Nachdem der Auftrag mit Hilfe der Strukturanalyse zerlegt worden ist, folgt die sog. Zeitanalyse. Zeitanalyse: - Aktivitäten wird eine Zeitdauer zugeordnet - CPMethode: Zeitdauer wird für jede Aktivität eindeutig festgelegt (Annahme: worstcase Szenario max. Lieferzeit) - der längste (von der Zeit her) Pfad ist die kritische (Seite 199 – Abb.10.4.) - Mit der CPM lassen sich für alle Ereignisse und Aktivitäten Termine bestimmen so dass weder zu früh noch zu spät beschafft werden soll Kritik am CPM: Beschaffungs- und Terminierungsprobleme sind komplexer: o Größere Zahl von Ereignissen und Aktivitäten, deren Dauer nicht immer eindeutig bekannt Pufferzeit: - Differenz zwischen frühestmöglichem und spätest erlaubtem Beginn von Aktivitäten 10.4 Informationstechnische Unterstützung am Beispiel der Bestellpolitik Bei Mengen- und Terminplanungen ist der Einsatz von modernen Informations- und Kommunikationstechnologien im operativen Beschaffungsmanagement vorteilhaft. Bestellpolitik bei schwankendem Bedarfsverlauf Vier Bestellpolitiken bei realitätsnahem, schwankendem Bedarfsverlauf: Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 - Symbole: t = Bestellzyklus (Zeit zwischen zwei Bestellungen); q = Bestellmenge; s = Bestellgrenze (Bestandsmenge, bei deren Unterschreitung eine neue Bestellung erfolgt); S = maximale Bestandmenge (bis zu der darf der Bestand durch eine Bestellung wieder aufgefüllt werden) 1. (t,q)-Politik Bestellrhythmusverfahren (konstanter Bestellzyklus) o Bestellrythmus und Bestellmenge als konstant o Routinemäßige Bestellungen möglich o Bestandskontrolle und Bedarfsermittlung entfallen o Geringer Aufwand o Gefahr: - ist Bedarf viel niedriger unnötig hoher Bestand wird aufgebaut - ist Bedarf viel höher Verzögerung und Ausfälle in Produktion 2. (t,S)-Politik Bestellrythmusverfahren (konstanter Bestellzyklus) o Bestellzyklus ist konstant (z.B. alle 7 Tage) o Bestellmenge q ist variabel o Lager ist bis zur Menge S aufzufüllen o Zur Ermittlung von q ist eine Bestandskontrolle erforderlich o Aufwändigere Methode o Vermeidet jedoch, dass sich der Bestand des Lagers über S aufbaut o Abfallen des Bestandes auf null ist unwahrscheinlich o Mittlere Gefahr von Fehlmengen 3. (s,q)-Politik Bestellpunktverfahren (konstante Bestellgrenze) o Setzt bei der Bestandskontrolle an o Arbeitet mit konstanten Bestellgrenzen o Fortwährende Kontrolle des Bestands o Auslösung einer Bestellung der Menge q, wenn Bestand unter s fällt o Bestellmenge q ist konstant o Q so wählen, dass die Summe mit s die Kapazitätsgrenze des Lagers nicht überschreitet o relativ hoher Aufwand o Mittlere Gefahr von Fehlmengen 4. (s,S)-Politik Bestellpunktverfahren (konstante Bestellgrenze) o Bestellmenge q ist variabel o Bestellmenge q als Differenz zwischen dem Bestand am Bestellpunkt s und dem max. Bestand S o Wenn Bestand unter den Wert s fällt, füllt man ihn wieder bis zum Wert S auf o Absinken des Bestandes auf null (Fehlmengen) nahezu ausgeschlossen o Kontinuierliche Ermittlung der Bestände (hoher Aufwand) o Wert für s und S müssen dynamisch immer wieder angepasst werden o Bestellzyklus t muss man kontinuierlich optimieren Unterstützung durch Informationstechnik Für den Einkäufer oder Disponenten wäre es sehr hilfreich, wenn er die Bestände für alle Beschaffungsobjekte an einem Computerterminal an seinem Arbeitsplatz abrufen man wünscht sich auf einem Bildschirm die aktuelle Bestandsübersicht Lösung: - jeder Eingang und jede Entnahme in den Beständen werden sofort in einem Computersystem verbucht - dadurch kann der Einkäufer oder Disponent o Ist-Bestand sehen o Sicherheitsbestand s sehen (wie viel Stück mindestens im Bestand sein sollten) o Maximalbestand S sehen Problem: - für Hunderte Objekte und vielen Lieferanten wird der Analyseaufwand sehr hoch Lösung: - Daten für alle Betroffenen zugänglich und transparent machen Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 - Verantwortung, dass die Bestände immer im Soll-Bereich liegen, den Lieferanten übertragen - Datenaustausch über internetbasierte Tools (Download der relevanten Daten) - Dadurch kann Lieferant auch seine eigenen Produktionsprozesse besser planen, Versorgungssicherheit erhöhen und unnötige Kapazitäten vermeiden - Gegenseitige Transparenz o Hersteller können aus Datenbanken des Lieferanten aktuelle Planungsdaten abrufen - Datensicherheit: Weitergabe der Daten durch die Lieferanten verhindern & Transparent bedeutet deshalb immer auch vertrauen - daher geht es um eine informationstechnische Unterstützung und nicht um eine Automatisierung des Beschaffungsmanagements, da es immer noch erfahren Menschen bedarf 10.5 Tools oder soziale Praktiken der Beschaffung? Operative Beschaffung ist soziale und kontingente Praxis. Viele Unternehmungen sind zwar der Einschätzung, dass die Beschaffung strategisch bedeutsam ist, dass sich aber eine Automatisierung der Beschaffung aber nicht leicht in sozialen Prozessen der operativen Beschaffung organisatorisch durch- und umsetzen lassen. Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Grundfragen des Netzwerkmanagements (COOPERATE) Warum “cooperate“ in der Automobilindustrie? - Neue Kundenanforderungen (z.B. Mobilitätskonzepte) - Digitalisierung und elektrotechnische Komplexität - Relevanz „hybrider“ Markstrategien: günstige Kosten bei gleichzeitigen Differenzierungsmöglichkeiten Make-Problem: U können komplexe Marktanforderungen zumeist nicht mehr im Alleingang bedienen! Buy-Problem: Sie können die benötigten Produkte oder Dienstleistungen aber auch nicht rein marktlich beschaffen! Ergebnis: Cooperate – horizontale, d.h. Kooperation auf derselbe Produktionsstufe (z.B. BMW und Toyota zur Entwicklung der Brennstoffzelle; Schaeffler und Conti im Einkauf) und vertikale Kooperationen, i.S.v. vor- und nachgelagerten Stufen der Wertschöpfungsketten (z.B. Lieferanten wie ZF, Bosch oder Schaeffler folgen OEMs nach Indien)! Make: z.B. Ford (Kuhfarmen!), z.B. Trigema, z.B. BMW i3 Buy: Konzentration auf Kernkompetenzen; Beschaffung von Teilen und Komponenten, aber auch Dienstleistungen (z.B. Logistik) Cooperate: Aber - Viele Beschaffungsvorgänge sind nicht rein marktlich geprägt > z.B. Ansiedlung von Lieferanten in Herstellernähe Produktion in Netzwerken: Wertschöpfungsprozesse sind heute zunehmend unternehmungsübergreifend zu organisieren. Cooperate steht als dritte Organisationsform neben Make und Buy und zugleich für zwischenbetriebliche Beziehungen (Netzwerkförmiger Charakter). Allgemeine Definition: stellt ein UNW und damit eine Organisationsform. Stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende (aber auch deren Verteidigung dienende), eher polyzentrische, aber oft durch eine oder mehrere fokale Unternehmungen strategisch geführte Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-wechselseitige (komplex-reziproke - d.h. ohne preisliche Gegenleistung- bspw. beim Wissen), eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet. *NW sind von preislich koordinierten Märkten und hierarchisch gesteuerten U abgrenzbar. 11.1 Funktionen des Netzwerkmanagements im Überblick Wege der Bildung von Unternehmungsnetzwerken: - vom Markt durch Quasi-Internalisierung (unbewusst zu eigen machen): Unternehmungen die bislang nur marktlich oder gar keine Austauschbeziehungen haben, können eine Netzwerkkooperation eingehen, wirtschaftliche Aktivitäten miteinander koordinieren und damit mehr oder weniger große wirtschaftliche Abhängigkeit eingehen (jedoch ohne einheitliche Leitung, sonst liege der Konzerntatbestand vor). Z.B. Strategische Allianzen, Konsortium, Arbeitsgemeinschaften - von der Unternehmung durch Quasi-Externalisierung (nach Außen verlagern): bestehende hierarchische Beziehungen (etwa die Konzernbeziehungen) lockern, Aktivitäten auslagern und an Dritte übertragen mit denen wechselseitig/kooperativ zusammengearbeitet wird. Z.B. Outsourcing, Subcontracting, Ausgliederung/gründung Netzwerkmanagement: im funktionalen Sinne bezeichnet NWM die Praktiken, mit denen der Versuch unternommen wird, die NW-Entwicklung reflexiv (durch Nachdenken) zu steuern; Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Interessen der im NW eingebundenen und kooperierenden Unternehmungen zu berücksichtigen Funktionen des Netzwerkmanagements: 1. Selektionsfunktion o Wer und was soll ins (im) NW aufgenommen werden (verbleiben)? o Auswahl NW-Mitglieder (bezogen auf: Kompetenz, gemeinsame Ziele); Festlegung der Zusammenarbeitsbereiche o Vorsteuerungspotenzial für die Aktivitäten im NW o Selektion als kontinuierliche Aufgabe: Re-Selektion Bestätigung; De-Selektion Ausschluss 2. Allokationsfunktion: o Wie sollen die Aufgaben und Ressourcen im NW verteilt werden? o Zuteilung von Zuständigkeiten, Verantwortung, Kapazitäten und Kapital anhand der spezifischen Kompetenzen o Entscheidung in gleichberechtigten Verhandlungs- oder Wettbewerbsprozessen o Allokation als kontinuierliche Aufgabe: Re-Allokation begründet teilweise die Flexibilität der NW 3. Regulationsfunktion: o Wie und worüber soll die Erledigung der Aufgaben aufeinander abgestimmt werden? o Entwicklung und Durchsetzung von Regeln der Zusammenarbeit o Hier drückt sich am deutlichsten die (Art und Weise der) Organisation eines Netzwerks aus 4. Evaluationsfunktion: o Wie sollen kosten und Nutzen im Netzwerkzusammenhang bestimmt und verteilt werden? o Immer wieder vorzunehmende Bewertung der Aktivitäten innerhalb eines Netzwerkes Praktiken des Netzwerkmanagements Managementpraktiken: - In allen Funktionen des Netzwerkmanagements kommt es auf die Ausgestaltung des Unternehmungsnetzwerkes durch Managementpraktiken an - Wiederkehrende, oft routinehafte Handlungen des Managements Netzwerkmanagement als Institution Institutionelles Verständnis: - Netzwerkmanagement bezeichnet die Instanz(en), die die vier Managementfunktionen wahrnehmen Grad der Institutionalisierung des Netzwerkmanagement: - geringer Institutionalisierungsgrad Managementfunktionen w. dezentral und nur nebenbei wahrgenommen - hoher Institutionalisierungsgrad Ausdifferenzierung besonderer Stellen - hängt von folgenden Faktoren ab o Größe der am Netzwerk partizipierenden Unternehmungen o Erfahrungen im Netzwerkmanagement o bspw.: bei DE Lufthansa – arbeiten 100 Beschäftigte gleichzeitig auch für StarAlliance; bei Smart – gibt es NWM als Institution in Form eines monatlichen Meeting des Werkleiters mit den Gesch.führern aller in smartville ansässigen Systempartnern – dabei ist Smart ein Kunde und zugleich ein strategischer Führer (fokale Unternehmung) 11.2 Das Beispiel der Selektionsfunktion: Lieferantensuche und –auswahl Selektionsfunktion als Vorentscheidung darüber, welche Ziele ein Unternehmensnetzwerk anstrebt Selektion als dynamischer Prozess: - nicht nur einmalig, sondern immer wiederkehrender Prozess: Re-Selektion (Bestätigung); De-Selektion (Ausschluss) - prinzipiell zukunftsorientiert: d.h. ob die Mitgliedschaft einer bestimmten U zukünftig für das NWvorteilhaft ist - birgt Risiko der Enttäuschung von Erwartungen, das durch die Analyse bisherigen Leistungen und Erfolge des Lieferanten nur bedingt reduziert werden kann. - Selektion erfolgt wechselseitig (Exit-Option) - Je höher d. Stufe, d-to ganzheitlicher d. Selektion (und desto kooperativer & strategisch bedeutsamer d. Beziehung) Selektion von Lieferanten - Bsp. 1: bei Multiple Sourcing oder Global Sourcing von Standardteilen ist folgendes zu sichten: o große Zahl von Lieferanten; Entscheidung relativ unriskant, da Möglichkeit zum Wechsel und weniger eine sorgfältige Beurteilung des Lieferanten das Risiko begrenzt. - Bsp. 2: Single Sourcing oder System Sourcing von A- und B-Teilen (Wertmäßig hoher Anteil – A, mittlerer-B) o Längerfristige Lieferantenbindung; Lieferantenselektion von größerer strategischer Bedeutung Selektionskriterien Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Nutzung formalisierter Verfahren (mehrstufig, mehrdimensional, quantifiziert, gewichtet, "ganzheitlich", etc.), aber auch ad hoc-Entscheidungen12 und emergente Netzwerkbildung. - Rationale „rational search“ oder pfadabhängige Selektion mittels „local search“ Kriterienkatalog - Erwartungen und Anforderungen die mehrstufiges Verfahren: um von relativ großen Kandiein Lieferant erfüllen soll: (3-C oder die 5-C-Methode) datenkreis zu einem engeren Kreis potenzieller Partner o Kompatibilität (compatibility): hinsichtlich Ziele, Kulzu kommen (Detailprüfung) tur und Systeme Potenzialorientierte Lieferantenauswahl o Fähigkeit/Kompetenzen (capability): besonders aus Ganzeinheitliche Beurteilung des Lieferanten: Liefestrategischer Sichtweise bedeutsam rant wird auf seine Potenziale hin untersucht - Innovatio Engagement (comitment) ons-, Integrations-, Verbund- & Flexibilitätspotenziale o Glaubwürdigkeit (credibility) - vor allem angebracht wenn: es um strategisch wicho Kreditwürdigkeit (credit worthiness): weil mögliche tige, komplexe Beschaffungsobjekte handelt; es um Insolvenz die Versorgungssicherheit gefährdet langfristige Beziehungen oder um Risikoreduktion geht Punktbewertungsverfahren (Scoring Modell): - jedes Kriterium wird gewichtet (Wertzuweisung zw. 1 und 5) 1 = geringe Bedeutung für das Kriterium; 5 = hohe - durch Multiplikation erhält man gewichtete Punktwerte pro Kriterium, die man zu einer Gesamtsumme des Lieferanten aufsummiert Kritik: Festlegung der Kriterien; Keine variable Gewichtung; Subjektive Bewertung des Erfüllungsgrades Lieferantenbewertung hängt also entscheidend davon ab, ob eine netzwerkförmige, kooperative Beziehung aufgebaut werden soll oder ob es um kurzfristige, marktförmige Zulieferungen geht. Ergebnis eines jeden Selektionsprozesses, dass die ausgewählten Lieferanten zu In-Suppliers werden. 11.3 Die Alternative: Lieferantenentwicklung und Lieferantenkooperation Definition - Lieferantenentwicklung - Aktivitäten, um die Leistungsfähigkeit und Kompetenz eines (bestehen-den oder neuen) Lieferanten so zu stärken, dass er den kurz-oder längerfristigen Anforderungen eines Abnehmers genügen kann. - Motive (stets vor dem Hintergrund strategischer Ziele): z.B. Kosten-reduktion, Qualitätsverbesserung, Internationalisierung, etc. - Maßnahmen: Förderung der Kommunikation, konkrete Anreize, Beratung, Überlassung von Ressourcen bis –sehr selten –hin zu Investitionshilfen (ergebnis-vs. prozessorientierte Ansätze) - Lieferantenentwicklungsprogramme: Umfassende, vielseitige, integrierte Initiativen, Maßnahmen, Instrumente, Ressourcen, Foren etc. für ein Lieferantennetzwerk (z.B. Daimler-TANDEM, Bosch-competeS) Instrumente der Lieferantenentwicklung: - Aufbau von Wettbewerbsdruck z.B. Multiple Sourcing, eher: Parallel und/oder Concurrent Sourcing - Evaluations-und Zertifizierungssysteme z.B. halbjährliche Lieferantenbewertung mit Feedback; Monitoring von Produktionsprozessen (Überwachung durch technische Hilfsmittel) - Setzen von Anreizen z.B. Aufteilung von Rationalisierungsgewinnen, Erteilung größerer Aufträge, Auszeichnungen/Awards - Direkte Entwicklungshilfe: Finanzinvestitionen, Unterstützung bei der Personal-und/oder Organisationsentwicklung, Wissenstransfer Lieferantenförderung: bereits etablierte Lieferbeziehungen verbessern helfen Reverse Marketing: U oder ein UNW erst in die Lage versetzen, Lieferant für bestimmte Leistung zu werden. Entwickelt werden nur Lieferanten, die strategisch bedeutsame Teile oder Systeme herstellen (A- und B-Güter). Bei C-Gütern bietet sich eher ein Lieferantenwechsel an. (Bsp.: Audi mit A6 - Re-Lokation von eigenen Lieferanten nach China für die Zusammenarbeit mit FAW und somit für die Aufbau von neuen Lieferkapazitäten) Lieferantenentwicklungsprogramme TANDEM (DaimlerChrysler): - Verbesserung der zwischenbetrieblichen Kommunikation für gemeinsame Kosteneinsparung und Produktverbesser. - Frühzeitige Einbeziehung der Lieferanten in den Produktentstehungsprozess Warum Lieferantenentwicklungsprogramme: - bloße Weitergabe des Kostendrucks an die Lieferanten Einsparpotenzial von 2%, durch Kooperation über 30% - Ergebnisorientierte Lieferantenentwicklung: - Zielvorgaben des Abnehmers - Bewertung des Lieferanten - Gemeinsame Verbesserungsmaßnahmen - Ziel: Unmittelbare Prozessverbesserung und Kostenreduktion 12 „für diesen Augenblick gemacht“ oder „zur Sache passend“ Prozessorientierte Lieferantenentwicklung: - Prozessverbesserung und Kostenreduktion steht nicht im Vordergrund - Ziel: Kompetenz der Lieferanten dauerhaft zu stärken - Voraussetzungen für eine autonome Lieferantenentwicklung zu schaffen Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 - Benötigt mehr Zeit ist aber nachhaltiger Gründe des Scheiterns von Lieferantenentwicklung: - Grund beim Lieferanten: Z.B. unzureichende Ressourcenausstattung - Grund beim Abnehmer/Hersteller: deren Fähigkeiten nicht ausreichen um Lieferantenentwicklung zu unterstützen - Grund bei der Hersteller-Lieferanten-Schnittstelle: Fehlendes Vertrauen und geringe Kompatibilität der Unternehmungskulturen und –ziele der NW-Partner Lieferantenentwicklung als Netzwerkentwicklung? In Zukunft: - Lieferantenentwicklung als wichtiger Teil der NW-Entwicklung, in der nicht die Beziehungen zu einzelnen Lieferanten, sondern insbesondere Beziehungen der NW-Partner in einem komplexen Beziehungsgeflecht zu entwickeln gilt - Routinen mit Lieferanten entwickeln und implementieren um folgende Dilemmata der Zuliefernetzwerke zu lösen: 1. offene Weitergabe erfolgskritischer Informationen 2. Trittbrettfahrerproblem 3. Ineffizienz der Kommunikation in großen Netzwerken Hilfsmittel zur Bekämpfung der Dilemmata: - Schaffung einer Netzwerkidentität - Implementierung von Netzwerkregeln (zur Regelung vom Wissensschutz und von Verfügungsrechten an Wissen) - Förderung von Netzwerklernen 11.4 Netzwerkmanagement als Management von Spannungsverhältnissen Paradoxon der Kooperation: - Eingehen einer Netzwerkkooperation mit der Absicht die strategischen Handlungsspielräume zu vergrößern - Ziel ist nur durch die Aufgabe (aufgeben) wirtschaftlicher Autonomie zu erreichen, indem man mit mehreren Unternehmungen zusammenarbeitet - Autonomie vs. Abhängigkeit Kooperation und Wettbewerb dominieren in Unternehmungsnetzwerken: - Netzwerk als hybride Organisationsform mit hierarchischen und marktlichen Merkmalen. Netzwerk ist nicht frei von Wettbewerb. Neben der praktizierten Zusammenarbeit (Kooperation) existieren Marktelemente (Wettbewerb). - trotz der Kooperation versuchen die U des NWs zunächst einmal ihren eigenen Interessen zu folgen (daher bleiben WB-Aspekte erstmal erhalten – bspw. Auseinandersetzungen über den angemessenen Preis oder Qualität) - Interessens-und Verteilungskonflikte in Netzwerken - Konkurrenz zwischen ähnlichen Lieferanten im Netzwerk - Dual Sourcing von Gleichteilen durch Strategien (Dual Sourcing) wird Konkurrenz im Netzwerk gezielt gefördert - Inszenierung von WBsdruck: Markttest, Kostentransparenz, LieferantenWB (z.B. BMW Supplier Innovation Award) - Re- und De-Selektion sind wirksame Instrumente zur Gestaltung dieses Spannungsverhältnisses - Kooperation in einem Geschäftsfeld - Wettbewerb in anderen (Kooperation und Wettbewerb können auf verschiedenen Ebenen im Netzwerk koexistieren) – bspw. Kooperation im Geschäftsbereich und Konkurrenz im anderen - Wettbewerbliche Beziehung kann sich in eine Kooperationsbeziehung wandeln und umgekehrt, dabei zu beachten ist, dass früher Konkurrenz wirkt auf spätere Kooperation nach Herangehensweise beim Umgang mit diesem Spannungsverhältnis Voice statt Exit: Regeln der Zusammenarbeit und Verhandlungen / Interessenausgleich 11.5 Management oder Evolution (nicht Evaluation!) von Produktnetzwerken? Gestaltung und Steuerung: - Funktion des Netzwerkmanagements erfolgt stets vor dem Hintergrund o der prinzipiellen Autonomie der Netzwerkmitglieder, o der netzwertypischen Spannungsverhältnisse und o der damit einhergehenden Kontingenz im Netzwerk als komplexes soziales System Dynamik von Netzwerken: d.h. Wandel, in mehr oder weniger stark ausgeprägte flexible Anpassungsfähigkeit, wird oft zu linear und vereinfachend i.S. eines Lebenszyklus dargestellt: Steuerungspessimismus: Relevanz des Handels ist nicht explizit zu Lebenszyklusmodell der Kooperation: Gründungsphase Wachserfassen tumsphase Reifephase Phase des Niedergangs oder Rekonfiguration. Kritik: nicht generalisierbar Steuerungsoptimismus Formbarkeit des NW wird überschätzt Steuerungsrealismus: Die Entwicklung von NW durch Management ist als rekursiver Prozess innerhalb von NW als auch zw. NW und Umwelt zu erfassen Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Kollektive Strategie in Produktionsnetzwerken Bevor Unternehmungen strategische Kooperationen (sei es vertikal oder horizontal) eingingen, stellte die Unternehmungsstrategie (UStr) die höchste Aggregationsebene strategischen Denkens und Handeln in und von U dar. Der Unternehmungsstrategie obliegt vor allem die Integration von Geschäftsbereichs- und Funktionalstrategien, mit Fokus auf interne U-Kompetenzen einerseits und die externen Marktanforderungen andererseits (d.h. vom Anfang an war das strategische Management zum Denken und Handeln über die Grenzen der eigenen Unternehmung hinaus herausgefordert. Kollektive Strategie: bedeutsam ist, in welchem Maße sich durch die Allokation von Aufgaben, Ress. und Verantwortung im NW die Domänen der U-ungen (Organisationsdomänen) mit derjenigen des NWs (NW-Domäne) überlappen + relevant ist auch die Frage nach dem Ausmaß der Überschneidungen der Organisationsdomänen untereinander 12.1 Von der Unternehmungsstrategie zur kollektiven Produktionsstrategie Definition kollektive Strategie: ein zwischen mindestens zwei U abgestimmtes strategisches Handlungsmuster Verschiedene Ziele der kollektiven Strategien: - von Produktions- und Koordinationskosten & von Erlösen - von wirtschaftlichen Risiken - Hauptzweck: Schaffung geeigneter U-Umwelt, durch kollek. Mobilisierung v. Ress. oder d. Verhaltensabstimm-en Unternehmensübergreifende Abstimmung des strategischen Handelns (auf einer der 3 Ebenen): Diese Abstimmung (geplante oder emergente) kann die gesamte U einbeziehen, deshalb ist es wichtig: - Verhältnis zw. Organisations- und NW-Domäne - dass bei einer Produktion im Netzwerk die Chancen und Risiken der Zusammenarbeit (mit Zuliefern, Kunden,…, aber auch WBern) ausgelotet werden und - Cooperate an dieser Stelle als prinzipiell gleichberechtigt Alternative auftritt - Kooperation im Netzwerk verlangt U-übergreifende Abstimmung des strategischen Handelns (also Kollektiver Strategie) + eine Ausgestaltung der Netzwerkorganisation Kollektive Produktionsstrategie: Abstimmung in den Bereichen F&E, Beschaffung, Produktion, Logistik. Das Aspekt der Kollektivität schließt aber nicht aus, dass im Rahmen eines NWs eine fokale U hierarchische bzw. hierarchieähnliche Elemente in das NW hineinträgt. 12.2 Optimierung der Supply Chain oder strategisches Management von Supply Networks? Vertikale Unternehmungskooperation: entlang der Wertschöpfungskette. Bspw.: BMW vs. Kühne+Nagel : Logistik Kooperation - sehr wichtig für JIT und entsprechend für die Produktion (VERTIKAL) - SCM verlangt eine Abkehr von einer an der Push-Strategie ausgerichteten Wertkette zu einer Pull-Orientierung, die durch den Einsatz interorganisationalen Informationssysteme realisierbar erscheint. 1. SCM = Supply Chain Management und beinhaltet die Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Materialund DLsflusses, einschließlich der damit verbundenen Info- und Geldflüsse, innerhalb eines NW von U, die im Rahmen von aufeinanderfolgenden Stufen der W.sch.Kette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder DL partnerschaftlich zusammenarbeiten, mit dem Ziel der Ergebnis- und Liquiditätsoptimierung – unter Beachtung von sozio-ökologischen Zielen. Wesentliches Ziel: Realisierung minimaler Lagerbestände bei gleichzeitiger Lieferfähigkeit 2. Push-Strategie = Beim Push-Marketing wählt das Unternehmen eine indirekte Ansprache des Konsumenten, indem primär darauf geachtet wird, das Lager der Großhändler mit einer großen Menge des entsprechenden Produktes zu füllen. So entsteht bei dem Großhändler der sogenannte Lagerdruck, wodurch dieser wiederum darauf be- Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 dacht ist, möglichst viele Produkte an den Einzelhandel abzusetzen Der Großhändler wird also mit ähnlichen Aktionen auf den Einzelhändler einwirken. Der Einzelhändler steht dann in der Pflicht, mit Sonderangeboten und günstigen Platzierungen im Regal, die Ware an den Kunden zu bringen. Der Druck auf den Markt geht also vom Handelsunternehmen aus, das an entsprechenden Umsätzen interessiert ist. Maßnahmen, die sich direkt an den Verbraucher wenden, finden nur eine untergeordnete Bedeutung. 3. Pull-Strategie = Durch die Generierung von Aufmerksamkeit bei den Kunden, entsteht eine entsprechende Kaufdrucksituation auf dem Markt. Durch diesen initiierten Branding-Effekt fragt der Konsument das Produkt beim Einzelhändler nach. Diese wenden sich wiederum an den Großhandel, um das entsprechende Produkt anbieten zu können. So entsteht eine Marketingkette, die vom jeweiligen Anbieter durch seine Werbemaßnahmen begonnen wurde und den Kunden in seinen Bann und in die Läden zieht. Vision Die Vision ist letztlich der Vision von Consumer Driven Supply Chain ähnlich, in der Wertschöpfungsprozesse in und zwischen den beteiligten Unternehmungen optimal aufeinander abgestimmt sind = Vision ist, dass die Information über eine Bestellung durch den Endkunden in Echtzeit allen Akteuren der gesamten Supply Chain zur Verfügung steht und dadurch die Probleme (durch bisherige mangelnde Integration wie bspw. Bullwhip-Effekte) möglichst effektiv gelöst werden. Bullwhip-Effekte: - Eine Nachfrageschwankung beim Konsument löst eine Überreaktion auf den einzelnen vorgelagerten Stufen der Wertschöpfungskette aus. Diese Überreaktion schaukelt sich sukzessive auf - Ursachen (s. auch Probleme der Bestellmengenplanung und der Materialbereitstellung! Kapitel 3) z.B. Große Lose bei Bestellungen, Preisschwankungen, Antizipation eines Engpasses, Verarbeitung von Nachfragesignalen Perspektiven auf Supply Chain Management - Dabei sollte Upstream orientiertes SCM (Orientierung am Endkonsumenten - PULL) durch - Downstream orientiertes MCM ergänzt werden (vom Endprodukthersteller getriebenes Marketing Channel Management - PUSH) Gesamtsystemoptimierung durch Integration: - Erhöhung der Transparenz insbes. durch IT-Integration und Standard-Referenzmodelle, was - eine Optimierung der Informations- und Materialströme erfordert, wobei der Logistik herausragende Bedeutung beigemessen wird. - Vision: Alle Informationen immer verfügbar (zur richtigen Zeit, am richtigen Ort) - Gemeinsame ("partnerschaftliche") Planung und Steuerung - Fokus bisher zumeist auf: Logistik, technische Lösungen, Zentralisierung - Neuere Ebenen: Soziales, institutionelles und finanzielles Netzwerk Probleme der Integration - Zielkongruenz bzw. -kompatibilität ("Jeder gewinnt") nicht immer gegeben. ! Supply Chains sind nicht mit Unternehmungen (Konzernen) zu verwechseln: kein hierarchischer Durchgriff; polyzentrische Steuerung. - Die im SCM präferierte oder implizierte strategische Führung durch eine dominante fokale Unternehmung ist nicht immer möglich/nötig/optimal. - Unternehmungen gehen nicht in Supply Networks auf, gehören vielmehr oft zu mehreren Netzwerken und haben neben kollektiven vor allem auch eigene strategische Ziele. - "Gesamtsystem" ist oft schwer abgrenzbar und Investitionen in die Integration rentieren sich nur bei (strategisch) wichtigen Partnern, daher SCM zumeist auf direkt vor- und nachgelagerte Stufe beschränkt. - Ansätze sind bisher zu technikzentriert, operieren mit einem (veralteten) Planungs- und Steuerungsverständnis und unterschätzen insbesondere die sozialen Voraussetzungen und Herausforderungen der Kooperation. - Zwischen-Fazit: SCM muss mit Erkenntnissen zum strategischen, organisatorischen und operativen Netzwerkmanagement differenzierter werden. Vier Schulen des SCM: Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 - Chain Awareness School: Aufmerksamkeit auf den Materialund Informationsfluss - Linkage/Logistic School: Verstärkte Vernetzung der Kettenglieder durch Logistiksysteme - Information School: Verbesserung des Informationsflusses vom Kunden zum Lieferanten - Integration School: integratives Mngmt. d. ges. Prozesskette aus d. Sicht d. Kunden (oder Endproduktherstellers) DREI PERSPEKTIVEN AUF DAS SCM: Supply Networks und die Rolle von Logistikdienstleistern Supply Networks: Begriff für Beziehungsverflechtungen, die tatsächlich NW-Qualitäten aufweisen - Bsp. Autoindustrie: bislang nur bei Beziehungen zw. Endhersteller und Systemlieferant Logistikdienstleister: spielen in Supply Networks zunehmend wichtige Rolle 3 Beispiele für ein strategisches Management von Supply Networks 1. Erfahrungskurve der Interaktion: 3 Möglichkeiten der von Koordinationskosten a. Bei einer zunehmenden Anzahl von Interaktionen mit identischen Partnern können Lerneffekte realisiert w. und dadurch: Kostensenkungen, Aufbau einer Vertrauensbasis und Entwicklung von Routinen gesichert werden (dabei sinkt die Erforderlichkeit nach Sicherungs- und Koordinationsmechanismen, was ihrerseits wieder die Kostensenkung verursacht) b. Bei einer steigenden Anzahl und Intensität der Interaktionen werden Rationalisierungsmaßnahmen genutzt (bspw. spezifische Investitionen), sodass der tech. Fortschritt bei Interaktionsmedien genutzt und die Kosten gesenkt werden können. c. Veränderungen bei den Produktionsprozessen, Produkten und in den Organisationen der Partner, was eine Schnittstellenoptimierung und eine kostengünstigere Integration der externen Ressourcen ermöglicht 2. Cooperative Slack: - dient der weiteren Steigerung der Flexibilität einer ohnehin vermeintlich flexibler Produktion in NW - Slack als in einer bestimmten Periode verfügbare, allerdings nicht benötigte Ressourcen einer U oder beteiligten U - es geht dabei (1. vs. 2.) aus strategischer Sichtweise im Wesentlichen darum, nicht nur die Produktions- und Kook. zu reduzieren, vielmehr bedarf es einer Balancierung des Spannungsverhältnisses von Stückkostenreduktion einerseits und die Schaffung/Bewahrung strategisch notwendiger Flexibilität andererseits. 3. Wettbewerbsstrategisch unterschiedlich ausgerichtete SC: - auf Effizienz oder Responsiveness (Anpassungsfähig) setzende Strategie des SCM. Jedoch stimmt der Praxis nicht: - Heute: In vielen Supply Networks Verbindung von Effizienz und Responsiveness (hybride Strategie) 12.3 Das Beispiel der Allokationsfunktion: Domänenüberlappungen Produktionsnetzwerke: Netzwerkdomäne umfasst die Produktion von Sach- und Dienstleistungen Im Rahmen der kollektiven Strategie: genaue Festlegung, um welche Sach- und Dienstleistungen es sich handelt Allokationsfunktion Grundlegende Fragen/Aspekte - Zentral: Festlegung des Umfangs der Kooperation („Domäne“) o Wird nur im Bereich Produktion kooperiert? o Wenn ja, wo genau? Produktion von Dienstleistungen oder Sachleistungen? Nur ein Teilprozess? - Zweite kontinuierliche (A./Re-Allokation) Funktion des Netzwerkmanagements: Verteilung von Aufgaben, Ressourcen und Zuständigkeiten (zumindest vorläufig entsprechend der spez. Kompetenzen der NW-Uen) nicht per Anweisung (wie es in einer U üblich wäre), sondern im Rahmen mehr oder weniger gleichberechtigter Verhandlungsprozesse o z.B. Kooperation im Bereich Einkauf –Werden die anfallenden Aufgaben dezentral auf alle Netzwerkmitglieder verteilt? Oder soll es einen einzelnen Netzwerk-Logistikdienstleister geben? - Allokationsprozesse tendenziell emergentund dennoch verhandlungsintensiv! - Kontinuierlicher Prozess, der eng mit den anderen Netzwerkmanagementfunktionen zusammenhängt o z.B. Re-Allokation bei der Selektion eines neuen Mitglieds Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Was steht zuerst: Strategie zu kooperieren –oder Probleme, die sich aufgrund bereits vorhandener Austauschbeziehungen als Handlungsfeld herauskristallisieren? (> strategizing/organizing) - Re-Allokation bildet Basis für die strategische Flexibilität. - Anlass zur Re-Allokation: Neues Mitglied im NW oder Zulieferer hat sich zusätzliche Kompetenzen angeeignet Grundidee der Netzwerkorganisation: Aufgaben, Ressourcen und Verantwortung werden zumindest vorläufig entsprechend der spezifischen Kompetenzen der Netzwerkunternehmungen verteilt und zwar im Rahmen von gleichberechtigten Verhandlungen - De-Allokation: Entzug von Ressourcen, der zumeist u. Bedingungen e. „domestizierten Wettbewerbs“ stattfindet. So ist auch das Spannungsverhältnis zw. Kooperation und Kompetition für NWU umso schwieriger zu steuern, je bedeutsamer die im NW zu erfüllende Kooperationsaufgabe für die Existenz der jew. U und damit deren Interesse ist. Daher ist es wichtig die Mögliche Domänenüberlappung zwischen Organisation und Netzwerk zu analysieren: - Fall 1: Nicht-Mitgliedschaft o Keinerlei Überlappung von Organisations- und Netzwerkdomänen o Strategischer Wettbewerbsvorteil ist abhängig von der eigenen Unternehmung - Fall II: Vollmitgliedschaft o Organisationale Domäne ist Bestandteil der Netzwerkdomäne (Vollkommene Überlagerung) o Geschäft einer Netzwerkunternehmung geht vollständig in Netzwerkaktivitäten auf o Abhängigkeit von den Wettbewerbsvorteilen, die das Netzwerk erwirtschaftet - Fall III: Teilmitgliedschaft: o Organisationale Domäne und Netzwerkdomäne überlappen sich teilweise o Netzwerkmitgliedschaft macht für die Unternehmung nur einen Teil der wirtschaftlichen Aktivitäten aus o Z.B. Exklusivlieferant - Fall IV: Multiple Teilmitgliedschaft o Die organisationale Domäne überschneidet sich aufgrund der Mitgliedschaft einer U in mehreren Netzwerken o Unternehmung ist nicht nur in ein, sondern in mehreren Netzwerken eingebunden o Z.B. Systemlieferanten Unternehmung ohne Grenzen: - Unternehmungen verlieren trotz intensiver Netzwerkkooperation und selbst bei vollständiger Netzwerkmitgliedschaft (Fall II) nicht ihre Systemgrenzen, sie öffnen oder verschieben sie nur (durch Q.Intern-/Externalisierung) - In Organisations- und Netzwerkdomänen werden die Systemgrenzen festgelegt 12.4 Koproduktion und Kobeschaffung: Horizontale Unternehmungskooperation = Verstärkte Einbeziehung von Wettbewerber (Marktrivalen) in die kollektive Strategie Bspw. Kooperation von BMW und VW; mit Bosch, Continental und Siemens für die Entwicklung einer gemeinsamen Systemarchitektur für Fahrzeuge (HORIZONTAL) Strategie der Koproduktion: gemeinsame Nutzung von Produktionskapazitäten durch U derselben W.sch.Stufe, eher selten die Nutzung von komplementären Kompetenzen. Bspw.: die vorherige Zusammenarbeit von Renault & Volvo. Wird nur dann verfolgt wenn Vorteile > Nachteile (bspw. Wissensabfluss, große Abhängigkeiten) Vorteile der Koproduktion: 1. Realisierung interner oder externer Skalenerträge durch bessere Auslastung der Kapazitäten und Ermöglichung der Anschaffung sonst weniger ausgelasteter Spezialmaschinen 2. Kombination unterschiedlicher Kompetenzen im Produktionsbereich 3. Freisetzung von Kapital für andere wirtschaftliche Aktivitäten Strategie der Kobeschaffung (Cooperative Sourcing): - zwei oder mehr Unternehmungen bündeln Teile ihres Bedarfs an einzukaufenden S&DL - Beschaffungsfunktion wird mehr/weniger abgestimmt, allerdings nicht notwendig gemeinsam, wahrgenommen - Bspw. 1. Allianz zur Rohstoffsicherung; 2. Schaeffler vs. Continental ! Horizontale Kooperation ist durch stärker ausgeprägte WB-Aspekte gekennzeichnet. Die Vertikale eher weniger, vielleicht auf den zweiten Blick in Form der Preis-Verhandlungen usw. Vorteile der Kobeschaffung: 1. kurzfristige Skalenerträge aus einer besseren Auslastung der vorhandenen tech. und personellen Ressourcen 2. Bei vollständiger Auslastung können effizientere Verfahren eingesetzt w.: kostengünstigere Produktionsverfahren 3. Für Strategie der Kobeschaffung geschaffene Institutionen (z.B. eine GemeinschaftsU) können besser genutzt w. 4. durch Lernen vermehrtes Wissen der Einkäufer Erfahrungskurveneffekt - Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 ! Zudem gilt es zu prüfen, ob eine Kobeschaffung wettbewerbsrechtlich unbedenklich und zudem geeignet ist, langfristige Wettbewerbsvorteile zu begründen. Bei der Kobeschaffung, wie auch bei der Koproduktion, kommt es vor allem darauf an sich Wissen anzueignen, das den eigenen Wettbewerbsvorteil abzusichern hilft. 12.5 Auf dem Weg zum Netzwerkwettbewerb? Kollektive Strategien bilden die Grundlage für die Entwicklung einer mehr oder weniger ausgeprägten NW-Org. Die Entwicklung Vertikaler und horizontaler Kooperationsbeziehungen wird zur Folge haben, dass Wettbewerb in Zukunft weniger zwischen Unternehmungen als vielmehr zwischen Netzwerken von Unternehmungen stattfindet Netzwerkwettbewerb Organisation von Produktionsnetzwerken Genauso wie die kollektive Strategie Anforderungen an die Organisation eines Unternehmungsnetzwerkes stellt, bestimmt umgekehrt – iS eines orginizing/strategizing - die konkrete Organisation des Netzwerks über die Möglichkeiten und Grenzen kollektiver Strategie im Produktionsnetzwerk mit. - Kollektive Strategie Verbindung der Netzwerkunternehmungen auf strategischer Ebene - Organisation von Produktionsnetzwerken Verbindung zwischen strategischer und operativer Ebene 13.1 Organisation von strategischen, regionalen und Projektnetzwerken Typen von Unternehmungsnetzwerken - Unterscheidungsmerkmale: o Steuerungsform: Hierarchisch vs. Heterarchisch (polyzentrische Strukturierung, mehrere Steuerungszentren, Selbstorganisation) o zeitliche Stabilität (Dauer und Intensität der Netzwerkbeziehung): stabiles Netzwerk vs. dynamisches Netzwerk Netzwerktypen: Strategisches Netzwerke Projektnetzwerke - Eher hierarchisch und stabil - Eher dynamisch und hierarchisch - Werden von e./mehreren fok. U strategisch - Zeitlich befristet geführt (meist sind diese zum Endverbrau- Beziehung i.d.R. über das einzelne Projekt hinaus cher nah liegende Groß U) - reflexives Management eher selten - Fokale U definiert mehr als alle anderen - Beispiele: Filmindustrie, Eventmanagement, Bauindustrie o Strategien und Technologien (z.B. ESTES) o Ausgestaltung der Netzwerkorganisation virtuelle Unternehmung - Koordination durch formelle und vertragliche - steht fast im MittelRegelungen, jedoch auch die informelle punkt, ist jedoch et- typischerweise U unterschiedlicher Größe was stärker dyna- Beispiele: Smart, Toyota, E.J. SUITS, InExeSS misch und hierarRegionale Netzwerke chisch ausgeprägt - Eher heterarchisch und zw. stabil & dyna- Informationstechmisch nisch unterstützendes - Kleinere und mittlere Unternehmungen Projektnetzwerk - Räumlich nähe - Als ob die Leistung - Fehlende strategische Netzwerkführerschaft von einer (integrierten) Unternehmung erstellt würde - Innovationskraft stärken und externe Grö- Beispiele: EuregioBodensee, auch InExeSS ßenvorteile realisieren - Erscheinungsform virtuelle Fabrik: - Beispiele: Textil(maschinen)produktion in der o arbeiten auftragsbezogen an bestimmten Projekten Emilia Romagna, InBroNet o erstellte Produkte sind meist Unikate Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 o hoher Dienstleistungsanteil o im Grundsatz heterarchisch Was nützt eine Typologisierung? - Nicht alle NW sind gleich. Eine Typisierung hilft, wichtige Unterschiede zw. real existierenden NW zu erkennen - Diagnose (Ist-Analyse) vor dem Organisieren - Darüber hinaus kann man aus den Typen ableiten o wie in dem Netzwerk die Funktionen des Netzwerkmanagements wahrgenommen werden o welche Spannungsverhältnisse besonders prominent sind und wie sie bearbeitet werden 13.2 Das Beispiel der Regulationsfunktion: Regeln zur Unterstützung und Beschränkung horizontaler Kooperation Regulation (dritte Managementfunktion): Entwicklung und Durchsetzung von Regeln der Zusammenarbeit Geeignete vertragliche Vereinbarungen für die Koproduktion treffen Regeln zur Konflikthandhabung vereinbaren Wissensspeicherung regeln Festlegung eines Informationssystems Regeln erfordern Interpretationsspielräume Durchsetzung der Regeln weniger auf Anweisung, mehr auf Verhandlung Formelle und informelle Regeln - Formal: z.B. Verträge für die Koproduktion, Regeln zur Konflikthandhabung, Festlegung eines Informationssystems, Wissensspeicherung und IP, Rollenverteilung, Kommunikationswege… - Informell: Routinen, Praktiken, Normen, Vertrauen Dynamische Funktion ständige Weiterentwicklung Re- und De-Regulation Regeln im Toyota-Netzwerk: Wissensaustausch und Lernen Im frühen Toyota-Lieferantennetzwerk oder auch im smart-Produktionsnetzwerk werden horizontale Beziehungen zw. Lieferanten durch Regeln unterbunden oder zumindest nicht gefördert – allenfalls auf der operativen Ebene kommt es zur horizontalen Koordination also eher bilateral Aktuell gibt es hingegen viele Regeln, die ein multi-laterales Beziehungsgeflecht fördern und insbesondere auch den Wissenstransfer und den Aufbau einer NW-Identität zw. den Lieferanten fördern. also zunehmend multilateral, ausgeprägte Netzwerkidentität (Wir sind Mitglied der Toyota Group), Anregung zum Lernen, große Dichte, Homogenisierung d. Akteure Bei Toyota - formelle & inf. Regeln: fördern und fordern vertikale entlang der Wertkette und horizontale Kooperation im NW - Netzwerk mit großer Dichte: Kooperation auf strategischer & operativer Ebene ist eng miteinander verschränkt - Leididee des Toyotanetzwerkes: Zulieferer sind für den ökonomischen Erfolg von Toyota entscheidend und müssen zwar von Seiten eines fok. U gefördert und gefordert werden, sollen aber durch intelligente Regulation der Aktivitäten und Beziehungen im NW im Wege horizontaler Kooperation gleichsam eine Lieferantenentwicklung – wenn nicht kollektive NW-Entwicklung – betreiben. Daher verfolgt Toyota: - Toyota verfolgt: Entwicklung einer großen Dichte; enge Kopplung sowie hohe Multiplexität Regulationsfunktion: Regeln und Normen im Toyota-Netzwerk - Nur wenig Wissen verbleibt im eigenen Besitz d. Netzwerkpartner, es gehört i.d.R. dem NW (vgl. Relational View) - Toyota bietet kostenlose Unterstützung (Consulting) & Zugriff auf Wissensbasis - Toyota Production System (TPS) - Wissensaustausch basiert auf Gegenseitigkeit: Um selbst vom Netzwerk profitieren zu können, müssen Lieferanten den anderen Netzwerkpartnern Zutritt zum Werk und Zugriff auf die eigene Wissensbasis verschaffen - Toyota trennt Einkauf & Consulting: Effizienzgewinne der Lieferanten werden nicht direkt durch Toyota abgeschöpft, sondern müssen erst nach 1-2 Jahren in Teilen ans NW in Form von Preissenkungen weitergegeben w. Wissen bei Toyota: - Produktionswissen: Sammeln, Archivieren, Aufbereiten, Verteilen - Wissen als elementarer Bestandteil des Toyota-Produktions-Systems (TPS) Modell der Umsetzung in den USA BAMA: - zweimonatliche Mitgliederversammlungen - monatliche oder zweimonatliche Sitzung themenbezogener Ausschüsse - gegenseitige Betriebsbesichtigungen - Schulungsaktivitäten - Best-Practice-Wettbewerb TSSC Ergänzung zur BAMA: regt Wissensaustausch unter Zulieferern an Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Kooperationsfördernde Institutionen bei Toyota: BAMA, TSSC, PDA Regeln im smart-Netzwerk: Lieferantentransparenz und –coaching Aufgaben der Systempartner: (Weiter-)Entwicklung und Fertigung Systempartnermanagement: - klare Rollenverteilung in der Projektorganisation - ausgeprägte Lieferantenentwicklung (Lieferantencoaching) - Beziehungen der Systempartner zu ihren (Sub-)Lieferanten sind im Netzwerk geregelt - Smart: Rolle eines Beobachters, eines Treibers und Vorreiters - Strategische Zusammenarbeit v. mehreren Systempartnern bei d. Entw. (horiz. Kooperation) wird nicht gefördert Kostentransparenz im Netzwerk: Systempartner müssen Kosten gegenüber der fokalen Unternehmung weitgehend offen legen. Kostentransparenz im Netzwerk und Prinzip der Risikoteilung werden offen kommuniziert. Kontinuierlicher Informationsaustausch: - monatliche Treffen zw. smart und Systempartnern: Werksleiter mit d. Geschäftsführungen aller Systempartner - themenorientierte Arbeitskreise (z.B. Sicherheit, Logistik) - Social Forum (Fragen zur Personal- und Arbeitspolitik) Regulationsfunktion: Vertikale Beziehungen - Kurzfristige, präzise Lieferverträge - Handbuch der Zusammenarbeit - Nicht so durchlässige Organisationsgrenze Eher marktliche Netzwerkbeziehungen (z.B. Ford, VW) - Langfristige Rahmenverträge - Praktizierte Regeln der Zusammenarbeit Eher kooperative Netzwerkbeziehungen (z.B. BMW, Toyota, smart) - Kosten-oder sogar „Werttransparenz“ 13.3 Zum Verhältnis von Netzwerkorganisation und Unternehmungsorganisation Nahe liegende, aber noch wenig erforschte These: Die Art und Weise, wie ein Netzwerk organisiert ist, hängt u.a. davon ab, wie die entsprechenden Netzwerkunternehmungen intern organisiert sind, was allerdings umgekehrt auch von der Einbindung in Netzwerke beeinflusst wird (rekursives, dynamisches Verhältnis). Beispiele/Vermutungen: - U, die regelmäßig kooperieren, richten entsprechende Stellen (für sog. boundaryspanners) und Schnittstellen ein. - Den Repräsentanten von U kann mehr oder weniger Entscheidungskompetenz auf NW-Ebene zugestanden werden. - Koordination unternehmungsübergr. Projekte kann interne Projektorganisation nutzen &oder fördern + umgekehrt. - Vertrauensbasierte Koordination ist schwieriger, wenn die beteiligten U intern eine Misstrauenskultur pflegen. Zudem: Wenn es richtig ist, dass infolge einer Produktion in Netzwerken die strategische Bedeutung der Beschaffung zunimmt und sich in Richtung Systembeschaffung wandelt, die Beschaffungstätigkeit damit gleichzeitig den für Einkauf und Disposition charakteristischen Routinecharakter überwindet und immer stärker einen Projektcharakter erhält, kommt es entscheidend darauf an, sowohl beim Hersteller als auch beim Lieferanten zwischen Entwicklung und Vertrieb geschickt zu managen. 13.4 Globale Produktionsnetzwerke und regionale Cluster Produktion immer eine regional-räumlich konzentrierte Aufgabe. Zwar wurde zuerst die Globalisierungsthese befürwortet, allerdings herrscht heute weitgehende Übereinstimmung über die Gleichzeitigkeit beider Trends: Globalisierung vs. Regionalisierung. Schließlich kommt es bei der Produktion in globalen NW - räumlich entbette (globale) Regeln regional anzupassen. Regionale Regulationen beeinflussen globale Regelungen und umgekehrt Gegenläufige Trends? Globalisierung: Die Organisationsform des Netzwerks wird genutzt, um unternehmungs-übergreifend Produktionskompetenzen und -kapazitäten weltweit flexibel und Kosten minimierend zu verknüpfen. Regionalisierung: Die Organisationsform des Netzwerks ist typisch für „regionale Cluster“ von Unternehmungen, die grade durch die räumliche und kulturelle Nähe zueinander flexibel und effizient sind. - Globale Wertketten nutzen und fördern effiziente regionale Cluster und verknüpfen sie miteinander und mit internationalen Märkten - Regionale Cluster, die miteinander global im Wettbewerb stehen, müssen sich in globale Wertketten einfügen. Beispiel Design-Zentren in Los Angeles oder Berlin (Projekt „Peninsula von Mercedes-Benz Vans im „betahaus“) - Cluster kooperieren teilweise miteinander („clusternetworks“) !Positive Wechselwirkung zwischen Globalisierung und Regionalisierung !Globalisierung und Regionalisierung durch Netzwerke zwei Aspekte eines Phänomens Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Regionale Cluster Charakteristika: - räumliche Agglomeration von Unternehmungen mit branchenbezogenem Schwerpunkt - kritische Masse hohe Interaktion und regional geteilte Sichtweisen und Normen - Cluster umfasst größeren Teil einer Wertschöpfungskette vertikale Kooperationsbeziehungen - aber auch: horizontale & vertikal: kleine und mittlere Unternehmen untereinander, mit Hochschulen, mit OEMs Vorteile der Clusterbildung: - Entwicklung einer lokalen Zulieferer- und Dienstleisterstruktur - Spill-over-Effekten von Wissen (Überschuss) fördern das Lernen - Regionale Konzentration von qualifizierten Arbeitskräften - Realisierung externer Skalenerträge dadurch auch Kosten - Hohe Interaktionshäufigkeit und Interaktionsqualität und resultierende Ähnlichkeit der Sichtweisen und Normen Nachteil der Clusterbildung: Region spezialisiert sich zu sehr + Lock-In-Gefahr 13.5 Bedarf es für die Regulation nicht auch entsprechender Ressourcen? Zusammenhang von Netzwerk- und Unternehmungsorganisation: - Netzwerkregeln werden aus Organisationsregeln heraus entwickelt Bedeutung von Regeln: - Regeln entfalten ihre Durchsetzung erst im Zusammenspiel mit Ressourcen - Um Regeln zu entwickeln bedarf es Ressourcen o Kapital und Kompetenz o Macht und Herrschaft Operatives Netzwerkmanagement - Rollen und Kontrollen Eine Form Produktionssteuerung bei smart: Ständerling-Meeting Treffen der Vertreter der beteiligten Systempartner An Stehtischen im Werk Eine Form der Produktionssteuerung bei Toyota: zwischenbetrieblicher Wissensaustausch 14.1 Möglichkeiten der operativen Steuerung in Netzwerken Wer nimmt operativ die Funktionen wahr und wie? - Definition von Rollen: z.B. Broker, Leistungsmanager, Auftragsmanager, In-/Outsourcingmanager, Auditor, Coach - Definition von Aufgaben: z.B. Produkt-&Prozessentwicklung, IT-Systeme, Logistik, Marketing, Personal- & NWE - Definition von Anlässen: z.B. zum gemeinsamen Problemlösen, Wissenstransfer/Lernen, zur Evaluation des NWs - Definition von Infrastruktur: z.B. Advanced Planning(& Scheduling) Systems aufbauend a. besteh. ERP-Systemen - Definition von Standards: z.B. Referenzmodelle wie SCOR Funktion des Netzwerkmanagements impliziert neue, unternehmungsübergreifende Rollen: - Funktion des Brokers: Architects bildet NW; Lead operator führt NW; Care taker fördert NWE - Drei verschiede Typen des Brokers Unternehmer: Sucht sich einige wenige Partner, die komplementär zu seinen eigenen primären Leistungen s. Geschäftsvermittler: Schafft und betriebt eine Plattform, mit deren Hilfe auftragsspezifische, d.h. ausgehend vom Kunden, bekannte potenzielle Partner vernetzt werden können Opportunist: Sucht und ergreift vor allem Chancen in der U-Umwelt, indem er Netzwerke konfiguriert, ohne den Pool der möglichen Partner grundsätzlich zu beschränken Rollen speziell im Konzept der virtuellen Fabrik Funktionen des NWM - Broker - In-/Outsourcingmanager o Akquisition von Aufträgen o Koordiniert interorganisationale Leistungen im Rahmen der Aufträge o Vermarktung von Netzwerkkompetenzen aus dem NW o Abgleich von Angebot und Nachfrage - Leistungsmanager - Auditor o Führt Leistungen der NWU zusammen o Interne und externe Revision o Kommunikation mit dem Kunden o Beratung und Prüfung von Projekten Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 - Auftragsmanager - Netzwerk-Coach o Überwachung der Auftragsabwicklung o Aufbau und die Pflege des Netzwerks o Für das eigentliche Projektmanagement zuständig o Partnerakquisition, Konfliktmanagement und NW-Marketing Neben den rollenbasierten Konzepten kann man auch Allgemeiner Aufgaben für das operative Netzwerkmanagement benennen – unterschiedliche Methoden: - Key Network Management o kooperative Verbesserung der Produkt- und Servicequalität o Anpassung der Organisationsstrukturen und Schnittstellen o Gestaltung einer offenen Informationsaustausches o Entwicklung der Humanressourcen im Hinblick auf interorg. Anforderungen - Produkt-Kooperations-Matrix: Gestaltungsfelder des Supply Chain Managements w. in vier Aufgabenfelder geteilt. Die Bedeutung der Frage: inwieweit man in den org. Feldern (bspw. Branchen, Regionen), SCs bzw. Supply Networks eingebettet ist, ist für das operative NWM nicht zu unterschätzen. Supply Chain Operations Reference Model (SCOR-Modell): - stellt brachenunabh. Standard-Prozess-Referenzmodell & Kennzahlensystem z. Info-Austausch zw. U einer SC dar - dient zur einheitlichen, transp. Beschreibung & Visualisierung von Lieferketten und als Basis für deren Steuerung - hierarchischer Aufbau und geht von relativ stark zentralisiertem SC aus - Modell ist offen und anpassungsfähig - Gefahr einer kollektiven Fehlorientierung Ebenen des SCOR-Modells (Planen als übergreifende Funktion) (19 Prozesskategorien, mit denen die Kernprozesse genauer differenziert werden) !!! Ist nicht mehr Bestandteil des SCOR-Modells 14.2 Das Beispiel der Evaluationsfunktion: Beurteilungskompetenz Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Bewertung der Mitglieder, Beziehungen und Prozesse im NW ist eine Voraussetzung und zugleich Mittel der operativen Steuerung eines Netzwerkes. Auch im SCOR-Modell (System von Kennzahlen die regelmäßig erhoben werden) müssen Zahlen bewertet und beurteilt werden + neben der Bewertung auch Beurteilung und Sanktionierung Evaluationsverfahren Facetten13 der Evaluationsfunktion: - Evaluationsobjekt Wer/Was wird bewertet?: NK-Partner, Dyadische Beziehungen, Bestimmte Netzwerkprozesse - Evaluationskriterien Wonach wird bewertet?: Effektivitäts- und Effizienz, Gerechtigkeit, Risiko, Beiträge - Evaluationshorizont Welcher Zeitraum wird betrachtet?: kurz-, mittel-, langfristig, ex post, ex ante - Evaluationssubjekt Wer bewertet?: Mitglied, Netzwerkgremium, Prüfer, Berater, Stakeholder - Evaluationsansätze Wann/Warum wird bewertet?: Selektionsentscheidungen, NWE-Maßnahmen Evaluation ist eine kontinuierlich wahrzunehmende Funktion: - Re-Evaluation: Ein zur bereits einmal eingesetztes Beurteilungsverfahren wird wiederholt - De-Evaluation: Verzicht auf Evaluation Evaluation als Managementfunktion immer wichtiger Beurteilungskompetenz Tatsache, dass Produktion in Netzwerken im Spannungsverhältnis von Autonomie und Abhängigkeit stattfindet, macht Evaluation (auch als indirekte Form der Steuerung) zu einer immer wichtigeren Managementfunktion. - geringe Fertigungstiefe (Automobilindustrie) macht es notwendig Leistungen, die von anderen erbracht werden, beurteilen zu können - Automobilhersteller: Um Beurteilungskompetenz zu erhalten weiten sie die Aktivitäten aus So gilt allgemein: um die eigene Beurteilungskompetenz zu erhalten, muss man zu einem Mindestmaß in den Bereichen, die man ins Netzwerk auslagert, selbst aktiv bleiben Beurteilungskompetenz – Definition: das situationsübergreifende Handlungsvermögen, Beurteilungen praktisch durchzuführen, aber eben auch beurteilen zu können, was man wie beurteilen (können) muss und was nicht. - impliziert eine gewisse Untergrenze für die Fertigungstiefe, weil MBO nicht immer ausreicht. - externe Expertisen (Berater, Gutachter): wenn man selbst nicht umfangreiches Wissen und damit Beurteilungskompetenz hat, Fähigkeit besitzen im Bedarfsfall auf diese Experten zurückzugreifen Vorübergehende „geliehene“ Beurteilungskompetenz 14.3 Informationstechnische Integration und Auftragsmanagement Informationsbedarf: - Jeder Evaluationsform & Steuerung von Produktionsprozessen in NW zwecks einer gegenseitigen Transparenz entlang der Wertkette, kann nur auf der Grundlage von Info erfolgen (insbesondere: Schnittstellen) - Damit Daten auf dem neusten Stand bleiben bedarf es einer informationstechnischen Integration - Gemeinsame Datenbasis kann Grundlage für gemeinsame, simultane Produktionsplanung & Logistik im NW sein - Transparenz nicht immer erwünscht/nötig: Kombination aus On- und Offline-Monitoring; selektive Datenpuffer; Verschlüsselung - Immer erwünscht: „Informationssicherheit im Supply Chain Management“ - Fallbeispiele: E.J. SUITS, InBroNet… Calloborative Supply Chain Planning: - gemeinschaftliche, unternehmungsübergreifende Planung für Produktions- und Logistiknetzwerke - der dabei nötige intensive Datenaustausch erfordert auch Regeln Advanced Planning Systeme (APS): - Hierarchische Verknüpfung der dezentralen ERP-Systeme, Teil von SCM, deshalb kooperative Ansätze - Typische Module: Nachfrage-Prognoseverfahren, Bestandsmanagement, Produktionsprogrammplanung, Ressourceneinsatzplanung, Transport-und Tourenplanung - Verfügbarkeitsprüfungsfunktionen o o - Available-to-Promise (ATP): Prüfung ob ein Kundenauftrag mit dem aktuellen Lagerbestand gedeckt w. k. Capable-to-Promise (CTP): oder ob ein neuer Produktionsauftrag für den Kundenauftrag nötig ist Drei Aufgabenbereiche der Steuerung von Kundenaufträgen in einem Unternehmungsnetzwerk (Netzauftrag): 1. Auftragsannahme 2. Auftragsallokation (Vergabe von Teilaufgaben) 3. Auftragsüberwachung - Jede Form der Auftragssteuerung auf der NW-Ebene hat Konsequenzen für > 1 NWU und bedarf einer entsprechenden Tech. & soz. "Herausforderung": Kom-ität, Dynamik, Kosten, Leg-tät, Priorität, Autonomie, Vertrauen 14.4 Produktionscontrolling auf Netzwerkebene Controlling ist - wie Evaluation - Grundlage und Handlungsform des Managements. D.h. die Steuerung bezieht sich bspw. auf im Controlling ermittelte Kostengrößen und hat dabei bereits durch die Festlegung, dass diese Kosten zu ermitteln sind, ein Signal gesetzt, auf das sich die Handlungen der NW-Mitglieder beziehen. 13 грани Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Open-book Accounting (OBA): oft einseitig in der Praxis Inter-organizational Cost Management (IOCM)-Analyse: der Kostenstrukturen, insb. entlang der Wertkette-Einflussnahme auf die Kostenstrukturen der Wertkette bei diesen beiden Konzepten sind jedoch Relationale Faktoren (Vertrauen des Lieferanten, Commitment von Lieferant und Abnehmer) von großer Bedeutung. hierbei helfen auch eine längerfristige Perspektive für die Zusammenarbeit und Reziprozität Konzept der Balanced Scorecard o BS als mehrdimensionales, ganzheitliches, strategisches Controlling/Steuerungsinstrument o Konzept zur Messung der Aktivitäten einer Organisation im Hinblick auf ihre Vision und Strategien o Überblick über die Leistungsfähigkeit und Effektivität o Hauptdimensionen: Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen + Neue Perspektiven: Kooperationsintensität und -qualität Probleme eines echten Netzwerkcontrollings: - erhebliche Kosten - Netzwerke sind dynamisch , Controlling zumeist stabil - Wie weit soll sich das Netzwerkcontrolling erstrecken (Transparenz nicht immer willkommen) - Lösung: Controlling-Systeme flexibilisieren + stabiler Elemente des NWs identifizieren NW-Controlling vs. NW-Evaluation Netzwerkcontrolling Netzwerkevaluation ist formell, auf Zahlen fixiert ist offener, ggf. auch informeller geht typischer Weise von der U aus (inkl. Konzerncontrolling) ist auf U oder UNW bezogen ist oft eindimensional und ergebnis-, oft kostenorientiert ist von Natur aus mehrdimensional, ggf. auch formativ bzw. prozessorientiert Netzwerkcontrolling als Form der Netzwerkevaluation? Meta-Ebene: Evaluation des Netzwerkmanagements inkl. Evaluation der Evaluation? 14.5 Operative Netzwerksteuerung durch Controlling? Es gibt unterschiedliche Ansichten, inwieweit Netzwerke steuerbar sind und sich nicht vielmehr durch „Selbst-Steuerung“ auszeichnen. Außerdem wird diskutiert, ob eine fokale Unternehmung das Netzwerk steuern kann und ob die polyzentrische, dezentrale Steuerung typisch für UNW ist. Ein anderer Ansatz geht davon aus, dass die Steuerung von Produktion in NW typischerweise vor allem im Setzen von Rahmenbedingungen statt Vorgaben und Anweisungen besteht. Mit anderen Worten: Kontextsteuerung Auf Basis der angenommenen Reziprotität (Wechselseitigkeit) werden Ziele definiert, zu deren Erreichung aber weitgehende Autonomie eingeräumt und dabei Marktmechanismus instrumentalisiert wird.