controlling und kennzahlen

10.4.2011
5BK
UNTERNEHMENSFÜHRUNG UND
CONTROLLING(SEITE 89 – 125)
Gregor Moritz
Welche Aufgaben hat das Controlling?
Das Controlling unterstützt das Management bei seinen Führungs- und Entscheidungsaufgaben. Der
Controller sorgt dafür, dass dem Management ein Instrumentarium
 Zur Unterstützung bei Entscheidungen,
 Zur Überwachung der Entscheidungsdurchführung und
 Zum Gegensteuern bei Abweichungen
Zur Verfügung steht.
Hauptaufgaben des Controllings:
 Ob sich das Unternehmen auf dem „richtigen Weg“ zur Zielerreichung befindet
 Ob bzw. welche Abweichungen es gibt
 Wie man Abweichungen korrigieren kann.
Weitere Funktionen:
 Planungs- und Budgetierungsfunktion
 Berichtsfunktion
 Kontrollfunktion
 Beratungsfunktion
Beispiel „strategische Planung“:
 Anregung, Planung und eventuell auch Durchführung der Umfeldanalyse
 Erstellung von Berichten für den Vorstand
Beispiel „operative Planung“:
 Abstimmung der operativen Teilpläne (Absatzplan, Produktionsplan, Finanzplan)
 Kontrolle der tatsächlichen Entwicklung, Feststellung und Analyse von Abweichungen
Welche Ziele verfolgt das Contorlling?
langfristiges Ziel=
Zukunftssicherung
Kurzfristig Ziel=
Liquidität
mittelfristiges Ziel=
Gewinn
Operatives und strategisches Controlling
Das operative Controlling schafft das notwendige kurzfristige Planungs-, Budgetierungs-,
Abrechnungs- und Steuersystem, um das Management bei seinen Aufgaben zu Unterstützten. Im
Vordergrund stehen Kennzahlen wie Umsatz, Liquidität, Kosten, Gewinn und Rentabilität.
Instrumente:
Bilanzanalysen, Kennzahlenanalysen, Soll-Ist-Vergleich, Berichtswesen
Das strategische Controlling schafft das notwendige langfristige Planungs-, Kontroll-, und
Informationssystem, um das Management bei seinen Aufgaben zu unterstützen. Im Mittelpunkt
stehen strategische Erfolgspotenziale wie der Marktanteil oder der Shareholder Value.
Instrumente:
Frühwarnsystem, Benchmarking, SWOT-Analyse, Prognosen
Eingliederung des Controllers in die Aufbauorganisation
Das Controlling kann entweder als Stabstelle oder eine Linienstelle sein:
 Ist das Controlling als Stabstelle organisiert, dann beschränkt sich der Controller
ausschließlich auf seine beratende Funktion
Vorteil: Controller ist unabhängig
Nachteil: mögliche Interessenkollision zwischen den verschiedenen Vorstandsbereichen
 Ist das Controlling eine Linienfunktion so kann er in einer zentralen Controlling Abteilung
organisiert sein.
Finanzwirtschaftliche Analysebereiche
Die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen untersuchen das Unternehmen in drei Bereichen:
 Vermögens- und Kapitalstruktur
 Finanzlage
 Ertragslage
Gesamtrentabilität
Mit der Gesamtrentabilität kann die Rentabilität von Unternehmen mit unterschiedlicher
Finanzierung verglichen werden.
Erfolgskennzahlen
Erfolgskennzahlen untersuchen die verschiedenen Aufwands- und Ertragsposition (z.B.
Materialintensität, Personalaufwand in Prozent der Betriebsleistung, Geschäftsergebnis in Prozent
der Betriebsleistung)
Bei der Verwendung von Kennzahlen ist zu beachteten:
 Kennzahlen ohne Vergleichsmöglichkeit sind nicht aussagekräftig
 Kennzahlen sollten nicht isoliert betrachtet werden
 Kennzahlen können verzerrt sein
Cashflow:
Der Cashflow aus den „operativen activities“ ist genauer als der Praktiker-Cashflow. Er berücksichtigt
z.B. auch die Veränderung des Working Capitals.
Geldflussrechnung:
Die Geldflussrechnung gliedert die Mittelherkunft bzw. Mittelverwendung in den operativen Bereich,
den Investitionsbereich und den Finanzbereich.
Unternehmenssteuerung mit der Balanced Scorecard (BSC)
Die Balanced Scorecard versucht, die Vision eines Unternehmens in Kennzahlen zu übersetzte und
daraus Verbesserungsvorschläge für das Management abzuleiten
1) Finanzperspektive
2) Kundenperspektive
Vision und Strategie
3) Interne
Geschäftsprozessperspektive
4) Lern- und
Entwicklungsperspektive
1) Was wollen wir unseren Kapitalbietern bieten?
2) Wie sollen uns unsere Kunden wahrnehmen
3) Bei welchen internen Prozessen müssen wir uns verbessern, um die Finanz- und Kundenziele
zu erreichen?
4) Welche interne Kompetenzen müssen wir aus- bzw. aufbauen?
Der vierstufige BSC-Prozess (Leitbild)
1)Vision
2)Strategie
3)Kennzahl
4)Maßnahme
Die Finanzperspektive
Die Finanzperspektive liefert einen Überblick über die wirtschaftlichen Folgen früherer Aktionen und
zeigt daher, ob sich die Umsetzung der Unternehmensstrategie positiv auf das Betriebsergebnis
auswirkt.
Beispiel
Erfolgsfaktoren
Wachstum
Kosten,
Produktivität
Rentabilität,
Liquidität
Kennzahlen zu ihrer Messung
Umsatzwachstum, Ertragswachstum, Anteil der Erträge um Umsatz aus neuen
Produkten
Ertrag pro Mitarbeiter, Umsatz pro m2 Verkaufsfläche
Umsatzrentabilität, Eigen-, Gesamtkapitalrentabilität, Cashflow, Return on
Investment
Die Kundenperspektive
Die Kundenperspektive versucht seine Kunden zu halten bzw. neue Kunden zu gewinnen.
Beispiel:
Erfolgsfaktoren
Marktanteil
Kennzahlen zu ihrer Messung
Absoluter Marktanteil
Relativer Marktanteil
Kundenakquisition
Anteil der Neukunden
Anteil der Neukundenumsätze
Kundentreue
Anteil der Stammkundenumsätze
Kundenanfragen
Kundenzufriedenheit Feedback (positiv)
Servicegrad
Retourquote
Reklamationsquote
Kundenbetreuung
Wartezeit an der Kasse
Freundlichkeit der Mitarbeiter
Kundenrentabiliät
Deckungsbeitrag pro Kunde
Cashflow pro Kunde
Image
Werbebudget
Anzahl der Nennung in den Medien
Die interne Geschäftsprozessperspektive
In der Prozessperspektive sollen einerseits die bestehenden Prozesse der Leistungserstellung
verbessert und andererseits neue, den bisherigen überlegene, Prozesse entwickelt werden. Ziel ist
die Prozessoptimierung in Bezug auf Kosten, Qualität und vor allem auch Zeit.
Beispiel:
Erfolgsfaktoren
Innovationsprozesse
Kennzahlen zu ihrer Messung
Anteil der Neuprodukte, Umsatzanteil der Neuprodukte,
Durchschnittsalter der Produkte, Anzahl der Verbesserungsvorschläge der
MA
Leistungserstellungs- Produktqualität, Ausschussquote, Break-even-time, Durchlaufzeit
Prozesse
Absatzprozesse
Angebotserfolgsquote, Anzahl der Reklamationen, Retourquote
Lern- und Entwicklungsperspektive
Die Lern- und Entwicklungsperspektive beschreibt die Ziele des Unternehmens im Hinblick auf das
bei den Mitarbeitern – und damit im Unternehmen – vorhandene Wissen und die Weiterentwicklung
dieses Wissens.
Beispiel:
Erfolgsfaktoren
Mitarbeiter:
*Qualifikation
*Motivation
*Zufriedenheit
Kennzahlen zu ihrer Messung
Fluktuationsrate, Aufwendung für Weiterbildung, Anzahl der Überstunde,
Teilnehmeranzahl bei Ausflügen, Anzahl de Mitarbeitergespräche,
Deckungsbeitrag pro Mitarbeiter
Auswahl von Kennzahlen
Bei der Auswahl von Kennzahlen für den Bericht ist zu beachten:
 Verständlichkeit
 Akzeptant
 Abbildung von Wesentlichem
 Klärung der Verantwortlichkeit
Fehler und Verzerrungen
Typische Fehler und Verzerrungen sind:
 Angabe absoluter Zahlen ohne Gesamtmasse
 Beziehungszahlen statt Gliederungszahlen
 Mittelwerte bei stark streuenden Werten
Ausgewählte Instrumente des strategischen Controllings



Frühwarnsysteme
Portfolio-Analyse
Benchmarking
Frühwarnsysteme
Mit Frühwarnsystemen wird der Versuch unternommen, aus den Jahresabschlüssen eines
Unternehmens eine Prognose zu gewinnen, ob ein Unternehmen insolvenzgefährdet ist oder nicht.
1) Berechnet werde die Eigenmittelquote und die fiktive Schuldentilgungsdauer, diese mit den
im Gesetz genannten Grenzwerten.
2) Der Quicktest soll eine schnelle Beurteilung der Unternehmenssituation mit vier Kennzahlen,
die mit Branchenwerten verglichen werden, ermöglichen. Berechnet werden die
Eigenkapitalquote, der Cashflow in Prozent des Umsatzes, die Entschuldungsdauer und die
Gesamtkapitalrentabilität
BCG-Matrix (Produkt-Markt-Portfolio)
Zentraler Ausgangspunkt des Produkt-Markt-Portfolios ist das Produktlebenszyklusmodell sind:
 Marktwachstum
 Relativer Marktanteil
Einsatzmöglichkeiten sind:
 Beurteilung de strategischen Situation des Unternehmens
 Bereitstellung von Normstrategien
Portfolio Kategorie
Babys
Stars
Cashcows
Dogs
Normstrategie
Offensivstrategie
Investitionsstrategie
Abschöpfungsstrategie
Desinvestitionsstrategie
Zusammenhang mit Produktlebenszyklus
Einführungsphase
Wachstumsphase
Reife- und Sättigungsphase
Degenerationsphase
Benchmarking
Durch den systematischen Vergleich mit anderen Unternehmen sollen die „Best-Practices“ zur
Durchführung eines bestimmten Prozesses herausgefunden und dann im eigenen Unternehmen
angewendet werden
Wertorientierte Unternehmensführung
Ziel der Wertorientierte Unternehmensführung ist die Führung des Unternehmens nach dem Prinzip
der Maximierung des Eigenkapitals im Interesse der Eigentümer.
Shareholder Value
Die Entwicklung des Shareholder Value zeigt, ob das Unternehmen einen Mehrwert für seine
Eigentümer geschaffen oder Wert vernichtet hat.