personalmanagement melcher
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Inhalt 1. Personalmanagement ................................................................................................................. 3 2. Recruiting .................................................................................................................................... 3 2.1 Personalbedarf.................................................................................................................... 4 2.2 Zielsetzung und Prozess des Recruitings ............................................................................ 4 2.3 Personalbeschaffung........................................................................................................... 5 3. Personalauswahlverfahren .......................................................................................................... 6 3.1 Interview.............................................................................................................................. 7 3.1.1 Ziele des Interviews ................................................................................................. 7 3.1.2 Durchführung des Interviews .................................................................................. 7 3.1.3 Beurteilungsfehler ................................................................................................... 8 3.2 Tests..................................................................................................................................... 8 3.3 Assessment-Center .............................................................................................................. 8 4. Personalentwicklung ................................................................................................................. 10 4.1 Was gehört zur Personalentwicklung? ............................................................................. 10 4.2 Ziele der Personalentwicklung .......................................................................................... 10 4.3 Methoden der Personalentwicklung ................................................................................ 10 5. Personalbeurteilung .................................................................................................................. 11 5.1 Ziele der Personalbeurteilung ........................................................................................... 11 5.2 Verfahren der Personenbeurteilung ................................................................................. 11 5.3 Mitarbeitergespräche ....................................................................................................... 12 6. Motivation ................................................................................................................................. 12 6.1 7. Ausgewählte Motivationsmodelle .................................................................................... 12 Coaching .................................................................................................................................... 13 7.1 Was ist ein Coach? ............................................................................................................ 13 7.2 Was ist ein Coach nicht? ................................................................................................... 13 7.3 Bereiche in denen ein Coach eingesetzt wird ................................................................... 14 8. Entlohnung ................................................................................................................................ 15 9. Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................... 16 10. Quellenverzeichnis .................................................................................................................... 17 ENMA Karina Melcher 2 1. PERSONALMANAGEMENT Mitarbeitermotivation Coaching Personalentwicklung Personalrecruiting Personalbeurteilung Personalmanagement Personalentlohnung Abbildung 1: Personalmanagement Die vielen Tätigkeiten im Bereich des Personalmanagements werden als Human Ressource Activities aufeinander abgestimmt, geplant und aus der Unternehmensstrategie abgeleitet1. Es gibt verschiedene Punkte die zum Bereich Personalmanagement gehören: Personaleinsatz (Stuffing) -> gehört zu den Management-Funktionen. Recuriting ->Beschaffung und Auswahl von Mitarbeitern Mitarbeitermotivation Coaching Personalbeurteilung 2. RECRUITING Hier geht es um die Beschaffung und die Auswahl neuer Mitarbeiter, welche für ein Unternehmen sehr wichtig ist. Desto besser die Mitarbeiter sind desto bessere Leistungen können sie erbringen, welche die Kunden erwarten und dieses können wiederum den Bestand des Unternehmens langfristig sichern. Werden falsche Personalentscheidungen getroffen können diese dem Unternehmen hohe Kosten verursachen2. Außerdem versteht man unter Recruiting: die Festlegung des Bedarfs die Beschaffung die Auswahl 1 2 Vgl.: http://wirtschaftslexikon.gabler.de Vgl.: Entrepreneurship & Management 2 ENMA Karina Melcher 3 von Mitarbeitern. 2.1 PERSONALBEDARF Der Auslöser des Recruitings ist der Personalbedarf, der hier laufend geplant werden muss. Der Personalbedarf besteht aus: Ersatzbedarf Hier kann durch Beförderungen, Kündigungen, Pensionierungen oder Karenz der Effekt auftreten, dass Personal fehlt. Also muss Ersatz für die fehlenden Mitarbeiter gefunden werden. Neubedarf Wenn neue Arbeitsplätze geschaffen werden, durch vermehrten Arbeitsanfall, müssen diese mit qualifiziertem Personal ausgestattet werden. z.B. wenn eine neue Filiale eröffnet wird In nicht wenigen Fällen kommt es vor, dass ein Neubedarf benötigt wird und dadurch eine interne Besetzung erfolgt. So entsteht aus einem Neubedarf ein Ersatzbedarf. Dies ist eine sehr gute Lösung, denn diese fördert die Aufstiegschancen der Mitarbeiter und somit wird auch das Betriebsklima besser3. Aufgrund der allgemeinen Unternehmensziele ergibt sich in einem Unternehmen ein spezifischer Personalbedarf. Dieser kann gedeckt werden durch: Mehrarbeit durch Überstunden vorübergehende Erhöhung der Mitarbeiterzahl durch Leihpersonal dauernde Erhöhung der Mitarbeiterzahl durch Recruiting 2.2 ZIELSETZUNG UND PROZESS DES RECRUITINGS Die Zielsetzung des Recruitings besteht aus: die richtige Person zur richtigen Zeit am richtigen Arbeitsplatz zu haben. Prozess Besetzung der Stelle Abbildung 2: Prozess des Recruitings Der Prozess des Recruitings besteht aus den folgenden Schritten: Personalbeschaffung Unter Personalbeschaffung versteht man alle Aktivitäten, die mit der Gewinnung qualifizierter Bewerber zu tun haben. Personalauswahl Unter Personalauswahl versteht man jede Aktivität, die mit der Auswahl der besten Bewerber zu tun hat. 3 Vgl.: Entrepreneurship & Management 2 ENMA Karina Melcher 4 2.3 PERSONALBESCHAFFUNG Hier geht es um die Beschaffung von Personal durch verschiedene Wege. In jedem Fall kann aufgrund des Anforderungsprofils die Zielgruppe jener Kandidaten genau bestimmt werden, die für diese Position als geeignet erscheinen4. Es gibt zwei verschiedene Wege, auf denen Personal beschafft werden kann: Interner Stellenmarkt Auf diesem Weg wird z.B. ein Aushang am Firmeneingang aufgehängt, auf dem alle zu besetzenden Stellen den eigenen Mitarbeitern kundgemacht werden. Interne Bewerbungen werden im Personalbüro entgegengenommen und zunächst anonym behandelt und erst dann wenn klar ist, ob der Kandidat überhaupt in Frage kommt, wird der jeweilige Vorgesetzte informiert. So bleibt wertvolles Know-how im Unternehmen. Externe Beschaffung Die externe Beschaffung kann durch den Personalchef oder seine Mitarbeiter im Recruiting erfolgen. Diese Suche kann aber auch outgesourct werden, z.B. durch die Einschaltung: o Eines Personalberaters Dessen Aufgabe besteht darin, die richtigen Leute für einen bestimmten Job auszusuchen. Die ersten Schritte in der Zusammenarbeit mit dem Personalberater: Gemeinsame Erstellung des Anforderungsprofils Klärung der Fragen Gehalt, Fringe Benefits, Dienstort, Vertragsgestaltung, Kündigungsklauseln, Wettbewerbsklauseln und Beteiligungen Beschluss der Suchmethode Angebotslegung Auftragserteilung Es gibt zwei Möglichkeiten: Suche über Inserat Wird vor allem bei mittleren und unteren Management-Posititonen gewählt. Auch über Internetplattformen kann man sehr gut Kandidaten ansprechen. Suche über Executive Search Ist zwar teurer, aber im Top-Managementbereich oft die einzige Möglichkeit, um an den richtigen Manager heranzukommen. o Des Arbeitsmarktservices AMS Man meldet an das AMS die freien Stellen. Im Zuge dessen, sammelt das AMS die Daten aller Arbeitssuchenden und vergleicht diese Informationen und daten mit den Anforderungen der suchenden Firma und schickt dann darauf passende Kandidaten zu Vorstellungsgesprächen. o Oder einer Personalleasingfirma Für einen kurzfristigen, projektorientierten Personalbedarf eignet sich das Personalleasing. Dabei werden von einer Personalleasingfirma Mitarbeiter an das Unternehmen „auf Zeit“ vermietet. Hier werden Leasinggebühren pro Stunde pro Tag verrechnet. Angestellt ist der Mitarbeiter bei der Leasingfirma. Dies bringt einem Unternehmen, das Mitarbeiter nur kurzfristig zum saisonhöhepunkt oder bei kurzfristigem Arbeitsanfall benötigt, große Vorteile. 4 Vgl.: Entrepreneurship & Management 2 ENMA Karina Melcher 5 Das Ziel der Suchaktivitäten besteht darin, möglichst viele geeignete Bewerber anzusprechen. Außerdem können noch die folgenden Wege verwendet werden: Personalanwerbung durch das Unternehmen Die Zielgruppe muss durch die Auswahl geeigneter Instrumente angesprochen werden. Hierzu eignen sich: o Stellenanzeigen o Internetplattformen o die eigene Homepage Stellanzeigen Hierfür können sich Tageszeitungen und Internetplattformen eignen. Es werden aber auch Inserate über Agenturen geschaltet. Wobei die Schaltung über Internetplattformen immer mehr an Bedeutung zu nimmt. Auswertung von Stellengesuchen Darunter versteht man Leute die sich einfach „blind“ bei großen, bekannten Firmen bewerben. Diese sogenannten „Blindbewerber“ werden häufig in Evidenz gehalten, d.h. dass man bei Bedarf die Bewerber anspricht, die dem Anforderungsprofil entsprechen. Dies kann aber auch den Nachteil haben, dass ein Bewerber manchmal monatelang auf eine solche Ansprache warten muss. Persönliche Ansprache potentieller Bewerber Besonders Schul- und Universitätsabsolventen werden von Firmen mit großem Personalbedarf an ihrer Ausbildungsstätte angesprochen. Gute Kontakte zu Schulen und Universitäten sind hier sehr hilfreich. Die zukünftigen Mitarbeiter lernen das Unternehmen sehr gut kennen und werden über die Einstiegs- und Karrieremöglichkeiten informiert5. Dadurch entwickelt sich eine vorteilhafte Situation: o Das Unternehmen spart kosten o Die zukünftigen Mitarbeiter werden frühzeitig kennengelernt o Von den Schülern kann ein „on the job“-Training absolviert werden o Dabei kann besser abgeschätzt werden, welcher Mitarbeiter besser zum Unternehmen passt Außerdem wird den Absolventen oft ein sogenanntes Trainee-Programm angeboten, bei dem der Berufsanfänger verschiedene Unternehmensbereiche kennlernt und Praxiserfahrung sammelt. 3. PERSONALAUSWAHLVERFAHREN Die Entscheidung über die Einstellung oder Ablehnung eines Kandidaten leitet sich in erster Linie aus dem im Einstellungsinterview gewonnen Gesamteindruck ab. Außerdem gibt es noch weitere professionelle Methoden zur Erhärtung der Interviewbeurteilung: Tests Referenz Assessment-Centers (AC) Zeugnisse 5 Vgl.: Entrepreneurship & Management 2 ENMA Karina Melcher 6 Lebenslaufanalyse Graphologie Diese Auswahlverfahren werden zusammen ausgewertet, es kann kein Auswahlverfahren alleine betrachtet werden. Bei der Auswahl von Kandidaten werden eine Reihe von Maßnahmen eingesetzt, um nur die bestqualifizierten Kandidaten zu einem Gespräch einzuladen. Wenn man aus 100 Bewerbern die besten 5 auswählen möchte, ist es natürlich nicht möglich mit allen 100 Bewerbern ein Interview zu führen. Deshalb sollte man vorher eine sogenannte Vorselektion anwenden. Hier wird durch intensive Analyse des Lebenslaufes eines Kandidaten können sich bereits Übereinstimmungen oder Differenzen zum Anforderungsprofil herausgearbeitet werden. Auch das durchlesen der Arbeitszeugnisse kann hilfreich sein. Außerdem können Vorinterviews gemacht werden. Erst dann werden bestimmte Kandidaten zu einem Interview eingeladen. Bei Schul- und Universitätsabsolventen werden die Notendurchschnitte der Zeugnisse als Auswahlkriterium genommen werden. Die besten Absolventen mit einer bestimmten fachlichen Eignung werden zu Tests eingeladen6. 3.1 INTERVIEW Die Erfassung und Beurteilung bestimmter Charaktereigenschaften durch das gezielte, strukturierte Gespräch führen zu zuverlässigen Beurteilungen. 3.1.1 ZIELE DES INTERVIEWS Das Endziel des Interviews liegt in der Beurteilung, ob und in welchem Maße ein Bewerber aufgrund: seines persönlichen Werdeganges seiner persönlichen und fachlichen Eignung Leistungsfähigkeit Den Aufgaben und Anforderungen einer bestimmten Position entsprechen könnte. Hier muss eine Stellenbeschreibung vorliegen und natürlich auch das Anforderungsprofil mit den Hauptbereichen: Persönliche Daten Ausbildung Berufskenntnisse und Erfahrungen Fähigkeiten Grundwerthaltungen Interessen Äußere Erscheinung 3.1.2 DURCHFÜHRUNG DES INTERVIEWS Es gibt bei einem Interview keine fixen Punkte an die man sich halten muss, aber es existieren einige Grundregeln: Studium des Anforderungsprofils und der Bewerbungsunterlagen Fragekatalog (Strukturiertes Gespräch) Pünktlichkeit Positive Atmosphäre Sachliches Gespräch, nicht zu emotional Bewerber wird als Partner betrachtet7 6 Vgl.: Entrepreneurship & Management 2 ENMA Karina Melcher 7 Generell kann man zwischen unstrukturierten Interviews und strukturierten Interviews unterscheiden: Unstrukturierte Interviews sind unsystematische, oft unvorbereitete Gespräche, die sich zufällig in eine Richtung entwickeln. Strukturierte Interviews gehen nach einem Fragenkatalog vor. Ein Teil des Fragenkatalogs wird standardmäßig für alle Positionen verwendet, ein weiterer Teil wird den Anforderungen der Position angepasst formuliert. 3.1.3 BEURTEILUNGSFEHLER Das Einstellungsinterview ist bei allem Bemühen um Objektivität und Professionalismus auch subjektiv. Die folgenden Fehler können auftreten: Stimmungen Schlechte Laune bei beiden Gesprächspartnern und körperliche Unbehagen in der Situation führen zu einer negativen Beurteilungstendenz. Unerlaubte Verallgemeinerungen Kandidaten, die über eine gute Rhetorik und einen großen Wortschatz verfügen, werden hinsichtlich ihrer Gesamtintelligenz gerne aus Gründen der Verallgemeinerungen hoch eingeschätzt. Dies ist durchaus nicht immer zutreffend. Vorurteile Dies kann ein spontaner, aber äußerst fehlerhafter Schluss des Interviewers vom Aussehen und Verhalten eines Kandidaten auf dessen Charakter, Intelligenz und Leistungsfähigkeit sein. Die Unrichtigkeit von Vorurteilen ist gesellschaftsspezifisch weitgehend das Gesamtbild des Kandidaten. Überstrahlungseffekt (Halo-Effekt) Ein besonders positiv bewertetes Beurteilungskriterium im Anforderungsprofil „überstrahlt“ alle anderen Kriterien und verzerrt somit maßgeblich das Gesamtbild des Kandidaten. Sympathie Haben Interviewer und Interviewter gemeinsame Interessen, so bildet sicher der unerfahrene Interviewer schon nach wenigen Minuten der Begegnung ein positives Bild vom Kandidaten. 3.2 TESTS Ein Test ist ein Verfahren, in dem unter kontrollierten und standardisierten Bedingungen Reaktionen von Menschen erfasst und damit gemessen werden. Es gibt folgende Tests: Intelligenztests Konzentrations- und Leistungstests Persönlichkeitstests 3.3 ASSESSMENT-CENTER Das Assessmant-Center ist ein hoch effizientes und systematisches Verfahren zur Potenzialschätzung bei der Auswahl und Beurteilung von Mitarbeitern. 7 Vgl.: Entrepreneurship & Management 2 ENMA Karina Melcher 8 Bei diesem Vorgang werden mehrere Kandidaten gleichzeitig von mehreren Beobachtern beobachtet. Die Dauer in dem die Beobachtung vorgenommen wird kann zwischen einem halben und mehreren Tagen dauern. Das Assessment-Center wird von einem Moderator vorbereitet und durchgeführt. Die Anzahl der Teilnehmer kann je nach Thema zwischen 8 und 10 Kandidaten variieren. Ablauf eines Assessment-Centers: Einladung durch den Auftraggeber oder den externen Berater Vorstellung aller Beobachter und des Moderators Tagesprogramm als Leitfaden Erklärung der Spielregeln bzw. der Rahmenbedingungen des ACs Durchführung der Übungen, Präsentationen und Rollenspiele Offene Fragen werden von den Beobachtern an die Kandidaten gestellt Entscheidung für Rangreihung Feedback der Beobachter Außerdem geht es bei dem Assessment-Center darum, dass die Sozialkompetenzen aber auch die Schwächen und Stärken zu messen. Dabei wird nach bestimmten Beurteilungskriterien vorgegangen, der vor dem Beginn festgelegt wird. Und am Ende des Beobachtungsvorgangs wird eine Wertung und eine Reihung abgegeben. Beurteilungskriterien: Selbstsicherheit und Auftreten Präsentationsfähigkeit Argumentationsfähigkeit Motivationsfähigkeit Kompromissfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Problembewusstsein Konfliktfähigkeit Entscheidungsfähigkeit Führungsfähig Jeder Beobachter sollte höchstens zwei Teilnehmer gegenübergestellt sein. Die Beobachter werden vom Auftraggeber ausgewählt, sie können externe Beobachter sein aber auch interne. Zum Schluss folgt die Abschlussdiskussion, hier treffen sich alle Beobachter und reden mit den Kandidaten. Diese Gespräche werden Feedback-Gespräche genannt. Für dieses Gespräch können Standard-Übungen verwendet werden: Postkorb Hier wird die Organisations- und Dispositionsfähigkeit der Kandidaten getestet. Hier müssen unter Zeitdruck Terminplanungen durchgeführt werden. Entscheidungsübungen Hier geht es über Gehaltsfestsetzungen. Übungen zum Führungsverhalten Wie z.B. Übung Haus-Baum-Hund oder die Übung Turmbau Fallstudien z.B. „Ein Führungswechsel in der Computer AG“ Rollenspiele Hier wird die Übung Führungsverhalten eingesetzt. ENMA Karina Melcher 9 4. PERSONALENTWICKLUNG Wenn Mitarbeiter neu ins Unternehmen kommen, werden sie eingeschult. Aber auch später benötigen sie Schulungen, da sie immer am neuesten Stand sein sollen bzw. sie bei Karriereschritten eine entsprechende Fortbildung benötigen. 4.1 WAS GEHÖRT ZUR PERSONALENTWICKLUNG? Eine ständige Anpassung an die neue Arbeitswelt ist stets erforderlich. Deswegen sollte es jedem Mitarbeiter möglich sein, an einer Ausbildung bzw. an einer Fortbildung teilzunehmen. Dies kann über Seminare oder durch ein „Training on the Job“ erfolgen. Die Aufgabe der Personalentwicklung besteht darin, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte die Qualifikationen zu vermitteln, welche sie in der Gegenwart aber auch der Zukunft benötigen. Hierzu gehören die Vermittlung von Wissen die Entwicklung von Fertigkeiten das Einwirken auf das Verhalten Bevor eine Maßnahme festgesetzt wird, wird festgestellt, wie weit die Mitarbeiter den bestimmten Anforderungen gerecht werden. Neue Mitarbeiter: Auf Grund der Stellenbeschreibung wird das Anforderungsprofil festgelegt und dann mit den Qualifikationen des neuen Mitarbeiters verglichen. Karriereplanung: Im Rahmen der Personalplanung findet auch eine Karriere- bzw. Entwicklungsplanung statt. Diese zeigt, welche Mitarbeiter in der nächsten Zeit in andere Positionen vor allem Führungspositionen, aufrücken sollen. Aufgrund der anderen Anforderungen der zukünftigen Position ergibt sich der Schulungsbedarf. 4.2 ZIELE DER PERSONALENTWICKLUNG Die folgenden zwei Ziele sollten erreicht werden: 1) Ausbildung Neue Mitarbeiter sollten über die Schulausbildung hinausgehende Ausbildung ausgebildet werden. Hierbei trainiert man Wissen, Fähigkeiten aber auch Verhalten. 2) Weiterbildung Hierzu zählen jene Maßnahmen, die zur Weiterbildung und Vertiefung bereits vorhandener Bildung dienen. Es gibt verschiedene Fortbildungsmaßnahmen: Aufstiegsfortbildung Anpassungsfortbildung 4.3 METHODEN DER PERSONALENTWICKLUNG Hier können zwei verschiedene Methoden angewendet werden: „On the Job“ Dies ist die einfachste Methode einen Mitarbeiter auszubilden, denn hier bildet der jeweilige Vorgesetzte den Mitarbeiter selbst aus. Man kann im Rahmen einer Job-Rotation kommt es dazu, dass der Arbeitsplatz regelmäßig gewechselt. So gewinnen die neuen Mitarbeiter einen kleinen Einblick in das gesamte Unternehmen. Außerdem gibt es auch ein Job-Enlargement. Darunter versteht man die Erweiterung des Arbeitsbereiches. ENMA Karina Melcher 10 Und es gibt Job-Enrichment. Darunter versteht man die qualitative Vergrößerung des Aufgabenbereiches durch mehr Verantwortung, Kreativität und Freiheit8. „Off the Job“ In internen Seminaren werden durch eigene Trainer Schulungen zu bestimmten Terminen durchgeführt. Wenn das Unternehmen keinen internen Trainer besitzt oder zu wenig Mitarbeiter an einer Schulung teilnehmen wollen, dann kann es auch in Betracht gezogen werden, dass die Mitarbeiter zu einem externen Seminar geschickt werden. 5. PERSONALBEURTEILUNG In einem Unternehmen müssen immer Entscheidungen getroffen werden, die die Beurteilung der Mitarbeiter betrifft. Wenn es solche Beurteilungen nicht gibt kann weder der Vorgesetzte noch der Mitarbeiter seinen Einsatz sinnvoll gestalten. Die Personalbeurteilung beinhaltet die Steuerung des Verhaltens bis zur Optimierung des Arbeitsplatzes. 5.1 ZIELE DER PERSONALBEURTEILUNG Für jeden Mitarbeiter wird es immer wichtiger, wie ihr Vorgesetzter sie ein schätzt und ober er mit der Leistung zufrieden ist. Ziele der Personalbeurteilung Leistungsgerechte Entlohnung Basis interner personeller Entscheidungen Grundlage verbesserter Mitarbeiterführung Kontrolle der Wirksamkeit personalorganisatorischer Maßnahmen Motivation des Mitarbeiters 5.2 VERFAHREN DER PERSONENBEURTEILUNG Es werden verschiedene Verfahren angewendet. Hierzu zählen: Freie Verfahren Es werden hier keine Vorgaben vom Geschäftsführer dem Vorgesetzten, des jeweiligen Mitarbeiter, vorgegeben. Außerdem bleibt es dem Vorgesetzten selbst überlassen, welche Leistungen er wie und wann beurteilt. In der einfachen Durchführbarkeit liegt der Vorteil. Aber hier liegen die Nachteile eindeutig bei den klassischen Beurteilungsfehlern und da die Mitarbeiter nicht wissen, was beurteilt wird, sind sie ihrem Vorgesetzten völlig ausgeliefert. Gebundene Verfahren Das gebundene Verfahren ist fest an die internen Beurteilungsregeln und Verfahrensweise gebunden. Meistens wird dieses Verfahren in großen Konzernen angewendet, die auf der Welt viele Niederlassungen haben. Die Vorteile liegen eindeutig in der objektiven und nachvollziehbaren Beurteilung und Vergleichbarkeit aller Mitarbeiter, auch untereinander. Wobei der Nachteil in der Umständlichkeit des Verfahrens liegt. Weitere Merkmale sind: o Auswahl von Beurteilungsmerkmalen o Anzahl von Rangstufen o Beschreibung und Verbalisierung der Rangstufen 8 Vgl.: Entrepreneurship & Management 2 ENMA Karina Melcher 11 5.3 MITARBEITERGESPRÄCHE Hier sollte jeder Mitarbeiter einmal pro zu einem Gespräch eingeladen werden, bei jüngeren Mitarbeitern sollte dieses Gespräche zweimal pro Jahr stattfinden. Aber auch bei diesem Gespräch können Fehler auftreten. Beurteilungsfehler beim Mitarbeitergespräch: Tendenz zur Mitte Vor allem bei Verfahren, die eine Einteilung zwischen 1 und 5 verwenden, werden die mittleren Werte, vor allem bei schwachen und unsicheren Vorgesetzten, bevorzugt. Häufungseffekt Wurde ein Mitarbeiter in der Vergangenheit häufig sehr positiv eingeschätzt, ist die Versuchung groß, immer nur gute Beurteilungen über ihn zu verfassen. Kleber-Effekt Mitarbeiter, die in der Vergangenheit nicht oft befördert wurden, bleiben bei einer Beurteilung auf ihren „alten Werten kleben“ und werden in ihren Leistungen eher unterschätzt. Pygmalion-Effekt Dieser Effekt besagt, dass die Erwartungen, die man an einen Menschen knüpft, sein Verhalten so stark beeinflussen, dass er sich so verhält, wie es eben von ihm erwartet wird. 6. MOTIVATION Jeder Unternehmer macht sich jeden Tag Gedanken, wie er seine Mitarbeiter zur besseren Leistung und mehr Engagement bringt. Welche Anreize kann er seinen Kollegen geben? Bei der Sicht auf Motivation und Anreizsysteme kommen folgende Fragen aus: Welche typische Zielsetzung verbindet das Unternehmen? Welche typischen Mitarbeiterrollen gibt es? Welches besondere Umfeld ist typisch für Mitarbeiter? Welche Tätigkeiten werden primär von Mitarbeiter ausgeübt? Welche grundlegenden Fähigkeiten werden von Mitarbeitern erwartet? Welche typischen Motive lassen sich bei Mitarbeitern finden? Welche Anreize wirken besonders bei Mitarbeitern? Welche Widerstände sind bei der Einführung von Managementsystemen zu erwarten? Es gibt zwei Gruppen von Motivationsmodellen: Inhaltsmodelle Beschreiben Bedürfnisse, Antriebe und Ziele des Menschen z.B. Theorie X oder Theorie Y von Douglas McGregor Prozessmodelle Geben eine Erklärung darüber, wie das Verhalten gesteuert wird, warum ein bestimmtes Verhalten zur Erreichung eines definierten Zieles gewählt wird z.B. Rubikonmodell der Handlungsphasen von Heinz heckhausen und Peter M. Gollwitzer 6.1 AUSGEWÄHLTE MOTIVATIONSMODELLE Zu den Modellen von McGregor und Herzberg gibt es noch ein ausgewähltes Modell der Motivation. McClellands Theorie der gelernten Bedürfnisse ENMA Karina Melcher 12 McClellands geht davon aus, dass der Mensch vor allem von drei Schlüsselbedürfnissen motiviert wird. Hier gibt es: o Leistungsbedürfnisse Besser sein als Konkurrenten, Erreichen schwieriger Ziele o Zugehörigkeitsbedürfnis Als Teil einer Gruppe akzeptiert werden harmonische Beziehungen o Machtbedürfnis Menschen und Dinge kontrollieren, Informationen und Ressourcen kontrollieren 7. COACHING Das Wort „Coach“ wurde aus dem Sport, im Sinne einer lernenden Organisation übertragen. Er soll den Coachenden helfen, die Ziele optimal zu erreichen. Dies erfolgt durch eine Beratung. 7.1 WAS IST EIN COACH? Der Coach soll eine Art Trainer sein und bei der Umsetzung und Klärung bestimmter Ziele helfen. Coaching soll helfen eine schwierige Entscheidung gezielt zu treffen. Diese Art der Hilfe wird in vielen Unternehmen immer wichtiger, es geht darum was man tun kann, um sich zukünftig besser zu fühlen. Der Coach geht davon aus, dass der Klient die beste Lösung nur selber entwickeln kann. Der Coach hilft dem Coachee dabei. Er muss dabei viele Aufgaben erfüllen9. Aufgaben des Coaches Aufmerksam zuzuhören Sich in die Lage des Gecoachten hineinzuversetzen Problemorientierte Fragen zu stellen Kreativität und Flexibilität zu entwickeln, wenn Probleme anstehen Potentiale zu erkennen Potentiale zu fördern Motivation zu unterstützen Systemisches Denken anzuwenden 7.2 WAS IST EIN COACH NICHT? Training/Seminar: Hier handelt es sich um eine Arbeit, bei der es um das Erlernen von Kenntnissen oder Fertigkeiten geht. Beratung/Consulting: In einer Beratung weiß der Berater das, was der Klient nicht weiß. Der Klient schildert sein Problem und der Berater liefert die Lösung. Mentoring: Mentoring bedeutet Mitarbeiterbetreuung durch einen älteren erfahrenen Kollegen, der unterstützend und beratend zur Seite steht. Mentoring soll u.a. gezielt die Kommunikation zwischen den Generationen fördern. Mediation: In der Mediation werden Konflikte geschlichtet. Dabei geht man davon aus, dass die jeweiligen Konfliktparteien eigentlich immer selbst gute Lösungen für ihr Problem in sich tragen. Nur sind diese in der Konfliktsituation für sie nicht immer offensichtlich. 9 Cgl.: Entrepreneurship & Management 2 ENMA Karina Melcher 13 Supervision: Dient Einzelpersonen oder Teams zur Reflexion, ist geeignet zur Personal- und Organisationsentwicklung, insbesondere dann, wenn die Beziehung zu Klienten oder KollegInnen durchleuchtet und/oder neu positioniert werden soll. 7.3 BEREICHE IN DENEN EIN COACH Art Einzelcoaching im Vordergrund steht Selbstmanagement Teamcoaching Unterstützung einer Gruppe bei der Umsetzung eindeutiger gemeinsamer Aufgaben und Ziele Unterstützung, Förderungen und Beratung eines Mitarbeiters bei der Umsetzung seiner Aufgaben und Ziele Coaching durch die Führungskräfte EINGESETZT WIRD mögliche zu lösende Fragen Wie organisiere ich meine Arbeit? Wie arbeite ich mich in neue Aufgabenfelder ein? Wie motiviere ich meine Mitarbeiter? Welche Akzeptanz habe ich bei meinen Kunden? Wie gehe ich mit Arbeitskonflikten um? Welche Ergebnisse wollen wir gemeinsam erreichen? Wie unterstützen wir uns dabei? Welche Rollenmuster behindern unsere Arbeit? Wie ist das emotionale Klima in der Gruppe? Welche Ergebnisse sollen erreicht werden? Wie lauten dazu die konkreten Zielvereinbarungen? Worin liegen die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters? Welche Stärken möchte der Mitarbeiter selbst gerne weiterentwickeln? Welche Feedbackmöglichkeiten können genutzt werden? Bei einem Coachingprozess wird folgendermaßen vorgegangen: Ziele, Kriterien für den Erfolg werden genau festgelegt und festgehalten Motivation, Einstellung, Interessen und Feedbackprozesse müssen geklärt werden Potentiale in Problemen sollen erkannt werden alte Strategien müssen ausgewertet und neue geplant werden Kernkompetenzen werden weiter ausgebaut und eingesetzt Die inneren Befindlichkeiten sollen erkannt werden Im Verhalten wird Flexibilität trainiert mit sich und anderen soll man effektiv und achtsam umgehen Außerdem wird mit verschiedenen Coaching-Methoden vorgegangen: Motivationstechniken Mind-Maps für den Überblick über alle Einflussgrößen Techniken der Gesprächsführung Visualisierungstechniken Rollenspiele Video-Feedback Systemische Sichtweisen Reflektion der Körpersprache Metaphern als Konfliktlösungsstrategie Gruppenentwicklungsprozessen ENMA Karina Melcher 14 8. ENTLOHNUNG Bei Austrittsinterviews wird immer wieder festgestellt, dass schlechte Bezahlung eine der Hauptgründe für Kündigungen darstellt. Den bestimmten Lohn beeinflussen drei Komponenten: die Arbeitsaufgabe die individuelle Leistung Korrekturfaktoren Am Meisten orientiert sich der Lohn an den Anforderungen des Arbeitsplatzes. Aus der der Stellenbeschreibung können dieses entnommen werden und die Ausbildung wird dabei berücksichtigt. Als nächstes hängt der Lohn von der Leistung des Mitarbeiters ab. Außerdem bestimmt die Situation am Arbeitsmarkt auch die Lohnhöhe. Der Kollektivvertrag einer Branche ist der Mindestlohn, der einem Mitarbeiter bezahlt werden muss. In den meisten Fällen zahlen die Unternehmen über dem Kollektivvertragslohn hinaus. Soziale Faktoren werden auch mit einbezogen. In vielen Branchen ist ein leistungsorientiertes Gehalt üblich bzw. nimmt die Bedeutung mit der zunehmenden Einführung des Managementprinzips Management by Objectives zu. Das Gehalt besteht aus einem fixen Teil und einem variablen Teil. Der variable Teil beträt zwischen 10 und 20% vom Gesamtbruttogehalt eines Mitarbeiters. Variable Gehaltsbestandteile wirken sich positiv im Unternehmen aus, wenn sie für jeden Mitarbeiter gut nachvollziehbar sind, an Zielen gemessen werden, nicht vom Wohlwollen eines Vorgesetzten abhängig sind und das Grundgehalt wesentlich verbessern. Fringe Benefits wie ein Dienstwagen, Laptops, Handys, zusätzliche Prämien oder Sozialeinrichtungen runden das Gesamtgehalt ab. Diese Dinge sind freiwillige Leistungen der Firma und werden nur 12 x pro Jahr ausbezahlt werden10. 10 Vgl.: Entrepreneurship & Management 2 ENMA Karina Melcher 15 9. ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Personalmanagement ........................................................................................................ 3 Abbildung 2: Prozess des Recruitings ...................................................................................................... 4 ENMA Karina Melcher 16 10. QUELLENVERZEICHNIS Entrepreneurship & Management 2 Datum: 22.10.2011 http://wirtschaftslexikon.gabler.de Datum: 22.10.2011 ENMA Karina Melcher 17