BSC
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Controlling & BSC Teilmodule des strategischen Controlling Vision Strategische Ziele 1. … 2. … 3. … Strategische Zielbildung Strategische Planung Strategische Kontrolle Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2 Unternehmensgrundsätze bzw. -philosophie Werte (Maßstäbe) Stile (Verhaltensweisen) Regeln (Leitsätze) Vision / Mission (Unternehmenszweck) Wovon träumen wir? Wie müssen wir uns weiterentwickeln? Wie können wir Existenz und Wachstum sichern? Leistungen (Problemlösungen), Zielgruppen (Kunden) Unternehmensziele … Werden im Leitbild ausformuliert. Zielebenen eines Zielsystems (Überblick) Erklärung: Vision und Leitbild Ehrgeizige Visionen streben nach „machbaren Utopien“; sie versuchen, „Quantensprünge“ in Bezug auf bisherige Problemlösungen zu realisieren. Sie sind in aller Regel auf neue Lösungsansätze gerichtet, auf Leistungen mit innovativem Charakter. Sie versuchen, neue Regeln bzw. Standards in einem Markt zu schaffen. Typisch für solche neuen Lösungen bzw. Standards ist der Pionieranspruch des Unternehmens: als Erstes einen neuen Lösungsstandard zu finden und im Markt durchzusetzen (First-to-Market) – Bsp. „3-Liter-Auto“. Im Rahmen des Leitbilds werden die allgemeinen Grundsätze eines Unternehmens (einer Organisation) schriftlich ausformuliert und damit kommunizierbar gemacht. Das Leitbild ist ausführlicher als die Mission (Vision) und muss inhaltlich mit dieser abgestimmt werden. Das Leitbild muss im Team erarbeitet werden und bietet eine detaillierte Grundlage für die daraus abzuleitenden Strategien. Beispiel: Vision von DuPont Hinweis: Nicht selten findet man „Visionen“ von Unternehmen die Unternehmensgrundsätze, Mission u. dgl. fröhlich miteinander vermischen und in erster Linie „toll klingen“ und so irgendwie motivierend sein sollen. Die Vision von DuPont We, the people of DuPont, dedicate ourselves daily to the work of improving life on our planet. We have the curiosity to go farther … the imagination to think bigger … the determination to try harder … and the conscience to care more. Our solutions will be bold. We will answer the fundamental needs of the people we live with to ensure harmony, health and prosperity in the world. Our methods will be our obsession. Our singular focus will be to serve humanity with the power of all the sciences available to us. Our tools are our minds. We will encourage unconventional ideas, be daring in our thinking, and courageous in our actions. By sharing our knowledge and learning from each other and the markets we serve, we will solve problems in surprising and magnificent ways. Our success will be ensured. We will be demanding of ourselves and work relentlessly to complete our tasks. Our achievements will create superior profit for our shareholders and ourselves. Our principles are sacred. We will respect nature and living things, work safely, be gracious to one another and our partners, and each day we will leave for home with consciences clear and spirits soaring. Quelle:http://www1.dupont.com/NASApp/dupontglobal/corp/index.jsp ?page=/overview/glance/vision/index.html Fragen zur Entwicklung eines Leitbilds Was könnten wir tun? (Umwelt) Was können wir tun? (Know how) Was wollen wir tun? (Motivation) Welche Zielgruppe erwartet, dass wir´s tun? Quelle: Albrecht Deyhle ua; Controller Magazin – Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management Service Verlag, S 6 Beispiele - Auszüge aus Leitbildern “Es ist das Ziel unseres Unternehmens, Produkte von überlegener Qualität und hohem Nutzwert anzubieten, die das Leben der Verbraucher in aller Welt verbessern.“ (aus den Unternehmensleitsätzen von Procter & Gamble) „Wir arbeiten mit dem Anspruch die Nummer 1 zu sein. Darunter verstehen wir: Trendsetter in Produktentwicklung, in Service und in Qualität zu sein.“ (aus einer Fallstudie) „Wir wollen zum erfolgreichsten NahrungsmittelUnternehmen für Markenprodukte in Europa werden.“ Kraft Jacobs Suchard (General Food-Gruppe) „Unsere Aufgabe ist es, vielen Menschen einen besseren Alltag zu bieten. Wir tun dies, indem wir ein breites Angebot an form- und funktionsgerechten Einrichtungsgegenständen anbieten; zu Preisen, die sich möglichst viele leisten können.“ Ikea Beispiel: Ziel(e) – Strategie – Maßnahmen für Schüler/innen Ziel: Matura Mögliche Strategien: a) So viel Wissen wie möglich ins Berufsleben mitnehmen (Anmerkung: Messgröße zB Zeugnisnoten nicht schlechter als 2) „Freizeitorientierte Schonhaltung“ „Mittelweg“ ? b) c) d) Mögliche Maßnahmen am Beispiel der Strategie a) Körperliche Leistungsfähigkeit für Aufmerksamkeit im Unterricht erhalten – Abstimmung der Freizeitaktivitäten; ausreichend Schlaf etc…. (Bsp für operatives Ziel = mind. 7 Stunden Schlaf täglich udgl.) Aktive Teilnahme am Unterricht – Mitarbeit, Fragen stellen … Hausübungen selbst erledigen oder in Gruppenarbeit aktiv bearbeiten … (Bsp für operatives Ziel = max. eine vergessene HÜ pro Semester) Laufendes Mitlernen (Bsp für operatives Ziel = max. eine UE hinten im Stoff) Sorgfältige Planung der Prüfungsvorbereitungen zB mit Pufferzeiten etc … (Bsp für operatives Ziel = Lernstoffeinteilung für SA 14 Tage vor Termin; Einhaltung der geplanten Zeiten – „Abweichungsanalyse“) … Strategische und operative Lücke Zielgröße Strategische Lücke Operative Lücke angepasstes Ist bei optimalem operativen Vorgehen Zeit Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2 Planung - strategisch / operartiv Doing the right things. ss Doing things right. Quelle: Albrecht Deyhle ua; Controller Magazin – Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management Service Verlag, S 6 Planungsebenen und Instrumente Strategische Planung ... die richtigen Dinge tun Stärken- / Schwächenanalysen des eigenen Unternehmens Wettbewerbsanalysen (Portfolios) Marktanalysen / -studien Operative Planung ... die Dinge richtig tun (mehrjähriger) Maßnahmenplan mit Zuständigkeiten und Terminen Mehrjahresbudgetierung als roulierende Planung 1. Jahr detailliert, weitere J. grob geplant Dispositive Planung ... die Dinge wieder richten Soll-Ist-Vergleich(e) Erwartungsrechnung zum Jahresende Maßnahmenliste erstellen Quelle: Albrecht Deyhle ua; Controller Magazin – Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management Service Verlag, S 35 Aufgaben des strategischen Controlling Strategische Hauptaufgabe = nachhaltige Sicherung der Existenz des Unternehmens Dies kann nur erreicht werden, wenn externe Chancen und Risiken erkannt werden und mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens abgeglichen werden. Dabei hat das strategische Controlling die Aufgabe der Informationsgewinnung, Informationsverarbeitung und Informationsaufbereitung. Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2 Modernes Controlling heißt auch, dass … das strategische und operative Controlling in einer sogenannten Balanced Scorecard abgebildet ist. Quelle: ITKK / BW 7: Controlling Balanced Scorecard Balanced Scorecard heißt … wörtlich übersetzt „ausgewogene Kennzahlentafel“ und wurde von den beiden amerikanischen Professoren Kaplan und Norton von der Harvard Business School in Boston entwickelt. Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2 Kritik am traditionellen Rechnungswesen Jahres- und Quartalsbilanzen sind immer noch die vorherrschenden Steuerungsinstrumente der Unternehmen. Das Reporting bleibt im Rechnungswesen verankert, einem jahrhundertealten Modell, das für kleine Transaktionen in unabhängigen Organisationen entwickelt wurde, nicht aber für komplexe Prozesse in vernetzten Unternehmen. Das immaterielle Anlagevermögen (intangible assets) eines Unternehmens wird immer wichtiger. Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC Ursache für die Entwicklung der BSC: Herkömmliche Steuerungssysteme für Unternehmen sind zu finanzlastig – wie zB ROI Shareholder-Value … Die BSC stellt an die Seite von finanziellen Kennzahlen eine Vielzahl nicht-finanzieller Kennzahlen – sog. „weiche Faktoren“ wie zB Kundenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit Effizienz der Kernprozesse … Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2 Merkmale der Balanced Scorecard - BSC Managementsystem Instrument zur Strategieumsetzung Entwicklung einer strategiefokussierten Organisation Drehscheibe der strategischen Unternehmensführung Ableitung strategiekonformer Maßnahmen Zielsystem mit Ursache- / Wirkungszusammenhängen Kennzahlensystem mit weichen Faktoren Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH 3 Strategische Stoßrichtung (Basis-Strategien) Wachstum Rendite Risikominimierung Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Herkömmliche Kennzahlensysteme … führen meist dazu, dass die kritische Phase falsch eingeschätzt wird. Typisches Beispiel dafür: Die Rendite sinkt, dh, die Wertvernichtung findet bereits statt. Solange aber die Zahlen noch „schwarz“ sind, also keine „zahlenmäßigen“ Verluste auftreten, wähnt man sich in Sicherheit. Dies ist jedoch trügerisch und gleicht einer Bootsfahrt auf einem ruhigen Fluss vor dem Wasserfall. Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Unternehmenswert steigern Liquidität steigern Gewinn steigern „schwarze Zahlen“ Rendite steigern – Ertrag > Kapitalkosten Rendite sinkt – Wertvernichtung trotz „schwarzer Zahlen“ Ertrag sinkt - Verlust Liquidität sinkt Insolvenz Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Existenzsicherung Falsche Steuerung Richtige Steuerung BSC als Steuerungsinstrument Erfolgs- und Risikofaktoren Bestimmte Bilanzkennzahlen sind Indikatoren für Insolvenzen 2.651 Unternehmensinsolvenzen wurden untersucht (Analyse der Deutschen Bundesbank 1992) Bei 82 % lag die Eigenkapitalquote im letzten Jahresabschluss unter 10 % Bei 71 % war die Cash-Flow-Rate unter 2 % Bei 68 % war die Umsatzrendite unter 1 % Bei 63 % war die Kapitalrückflussquote unter 4 % Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Erfolgs- und Risikofaktoren Umfrage bei amerikanischen Managern (Ch. Homburg): Umfrage bei deutschen mittelständischen Unternehmen (E.Gabele): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. Hohe Produktqualität 47 % Guter Name 30 % Servicequalität 29 % Management / Personal 24 % Produktionskosten 24 % Zufriedene Kunden 19 % Technische Spitzenleistungen 19 % 8. Kundenorientierung / MAFO 18 % 5. 6. 7. 8. 9. Produktqualität 4,53 Lieferzuverlässigkeit 4,41 Ruf des Unternehmens 4,36 Qualifikation der Arbeitskräfte 4,42 Flexibilität des Unternehmens 4,15 Qualität des Managements 4,10 Erscheinungsbild 4,02 Finanzkraft 3,98 Betriebsklima 3,85 Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Erfolgs- und Risikofaktoren – Ergebnisse der PIMS-Studie Erfolgsfaktor (ROI-Wirkung) Wirkung Marktwachstumsrate + Weniger Wettbewerbsintensität + Größendegressionsvorteile, Marktmacht + Höhere Preise, mehr Kundentreue Investmentintensität - Preiskämpfe wg. hoher Fixkosten ineffiziente Kapitalnutzung Produktivität der Mitarbeiter + Wertschöpfung pro Mitarbeiter - Härtere Preisverhandlungen, zunehmende Abhängigkeit Marktanteil Produktqualität Auftragsgröße Begründung Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Die BSC als Drehscheibe Vision Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Tableau der Balanced Scorecard 1. Perspektiven Finanzperspektive Kundenperspektive Prozessperspektive 2. 3. Strategische Messgrößen Ziele 1. 3. Operative Ziele 4. Maßnahmen 2. Idealtypischer Ablauf der Erstellung Ablauf der Erstellung in der Praxis Lernperspektive Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2 Kunden Wie sollten wir uns aus Kundensicht darstellen? Finanzen Strate- Mess- Opera- Maßgisches größe tives nahmen Ziel Ziel Struktur Vision & Strategie Lernen & Entwicklung Wie können Stratewir flexibel gisches Ziel und verbesserungsfähig bleiben? Wie sollten wir aus Kapitalgebersicht dastehen? Mess- Opera- Maßgröße tives nahmen Ziel Strate- Mess- Opera- Maßgisches größe tives nahmen Ziel Ziel der BSC Geschäftsprozesse Bei welchen StrateProzessen gisches Ziel müssen wir Hervorragendes leisten? Mess- Opera- Maßgröße tives nahmen Ziel Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH KUNDEN - Perspektive Bei der Kundenperspektive geht es darum, die Kunden- und Marktsegmente zu bestimmen, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll. Das Instrumentarium unterscheidet zwei Dimensionen: Marktsegmentierung Marktanalyse und –bewertung „Wenn Sie es jedem recht machen wollen, werden Sie schließlich niemanden zufriedenstellen.“ Wertangebot Alle Leistungen bzw. Aktivitäten zur Erlangung der Zufriedenheit und Treue der Kunden. „Grund- und Zusatznutzen-Angebot“ Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC KUNDEN: Typische strategische Themen Marktanteil Anteil an Neukunden Kundenrentabilität (Anmerkung: Zufriedene Kunden sind nicht „automatisch“ rentable Kunden.) Kundenzufriedenheit Kundentreue - Stammkunden-Anteil … Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 f und http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC KUNDENRENTABILITÄT 4 grobe Strategierichtungen Kunden rentabel unrentabel Zielsegment ERHALTEN VERÄNDERN BEOBACHTEN VERNACHLÄSSIGEN Kein Zielsegment Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC Produkt- & Servicebeziehungen: Allg. Modell Der Wert ergibt sich aus der Summe von: Produkt- / Dienstleistungseigenschaften Image Gute Beziehungen Funktionalität Qualität Zeit Preis Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC Produkt- & Servicebeziehungen Beispiel: Versicherungsunternehmen Der Wert ergibt sich aus der Summe von: Produkt- / Dienstleistungseigenschaften Image Gute Beziehungen Angebotsspektrum Kompetenz Bequemlichkeit Fehlerlosigkeit Verlässlichkeit Persönliche Beratung Schneller Service Schnelle Reaktion Preis Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC FINANZEN: Typische strategische Themen Ertragswachstum Umsatzwachstum Anteil der Erträge aus neuen Produkten / Leistungen Rentabilität von Kunden / Produktlinien … Kostensenkung Ertrag pro Mitarbeiter Kostensenkungsquote … Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 f LERN- & ENTWICKLUNGS - Perspektive Ziele und Kennzahlen zur Förderung einer lernenden und wachsenden Organisation. Stärker als die anderen BSC-Dimensionen auf die Zukunft ausgerichtet. Soll die Infrastruktur zum Erreichen der anderen Ziele schaffen. Innovationen zur Förderung der Potentiale von Mitarbeitern, Systemen und Organisationsprozessen stehen daher im Vordergrund. Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC LERNEN & ENTWICKLUNG: Hauptkategorien Mitarbeiterpotentiale Mobilisierung der Kreativität der Mitarbeiter KAIZEN, KVP, BVW, … Weiterbildungsprozesse … Potentiale von Informationssystemen Mitarbeitern müssen umfassende Informationen über Kunden, interne Prozesse und finanzielle Konsequenzen ihres Handelns schnell und verlässlich zur Verfügung stehen Motivation, Empowerment und Zielausrichtung Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen und selbständig zu handeln. Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC MITARBEITER & LERNEN: Typische strategische Themen Zufriedenheit Zielausrichtung zB Qualitätsbewusstsein Mitarbeitertreue Lernbereitschaft Motivation Mitarbeiterpotential … Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 f LERN- & ENTWICKLUNGS - Perspektive Besondere Gefahr! Aufwendungen sind aus der Sicht des Rechnungswesens Periodenkosten. Eine Kürzung dieser Investitionen bringt immer schnelle finanzielle Erfolge, während die Schäden sich nicht so kurzfristig zeigen. Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC GESCHÄFTSPROZESSE - Perspektive Die traditionellen Performance MeasurementSysteme der Unternehmen konzentrierten sich auf die Verbesserung der internen Betriebsprozesse. Messgrößen wie Qualitäts-, Ausbeute-, Durchlaufund Zykluskennzahlen standen dabei im Mittelpunkt. Die BSC-Methode richtet ihr Augenmerk auf das Management der vollständigen Wertschöpfungskette und umfasst den Innovationsprozess, den Betriebsprozess und den Serviceprozess. Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC GESCHÄFTSPROZESSE: Typische strategische Themen Innovationsprozess Identifizierung von rentablen Marktsegmenten Schaffung des Produktions- und Dienstleistungsangebots Betriebsprozess Aufbau eines spezifischen Markenkonzepts Optimierung der innerbetrieblichen Abläufe (Administration, Marketing, F&E, Leistungserstellung, Lagerwirtschaft, …) Erhöhung der Kapazitätsausnutzung zB durch KVP, BVW etc. Serviceprozess Optimierung der „Schnittstellen nach außen“ Beschwerdemanagement … Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 f und http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC Kausalkette für die Grundstruktur der BSC Finanzperspektive Return On Capital-Employed Kundenperspektive Kundenloyalität Zeitgerechte Bereitstellung Prozessperspektive Prozessqualität Lern- & Entwicklungsperspektive Prozessdurchlaufzeit Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2 Beispiel einer BSC Unternehmenswert steigern Finanzperspektive Kunden- bzw. Marktperspektive Prozessperspektive Mitarbeiter- & Entwicklungsperspektive EBIT steigern Umsatz steigern Kundenbindung erhöhen Kundenzufriedenheit steigern Kernprozesse optimieren Qualität steigern Mitarbeiterkompetenz steigern Mitarbeiterzufriedenheit steigern Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Die BSC macht den Unternehmenswert … zum obersten Wert, weil die Unternehmenssicherung im Vordergrund steht und die unterschiedlichen Interessen besser abgebildet werden können. Zum Beispiel können die Mitarbeiter mit dem ROI „nicht viel anfangen“. Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Berechnung des Unternehmenswertes Eine Möglichkeit den Unternehmenswert zu berechnen bietet die folgende Formel: UW = EBIT x (1 - s) WACC - FK Das EBIT (Earnings before interests & taxes) entspricht dem Ergebnis vor Zinsen und Steuern. Die Ertragssteuer (ESt / KöSt) entspricht dem s in der Formel. Das WACC (weighted average costs of capital) zeigt die durchschnittlichen, gewichteten Kapitalkosten und errechnet sich aus folgender Formel: WACC = EK x i + FK x i x (1 - s) GK Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Berechnung des Unternehmenswertes Weitere Erläuterungen: Die Berechnung für den Unternehmenswert basiert auf der Annahme einer ewigen Rente und spiegelt eine statische, einperiodige Betrachtung wider. Der Unternehmenswert gibt hier also an was das Unternehmen wert ist, wenn alljährlich das gleiche Ergebnis erwirtschaftet wird. Wie man aus der Formel zur Berechnung des WACC ersehen kann, spielen die Zinsen die entscheidende Rolle bei der Ermittlung des Unternehmenswertes. UW = WACC = EBIT x (1 - s) WACC - FK EK x i + FK x i x (1 - s) GK Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Die Balanced Scorecard ist ein Instrument, das Strategie und Vision greifbar macht. Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Langfristige, strategische Ausrichtung des Unternehmens (zukunftsorientiert) Vision Mission Strategie Methodischer Bruch zwischen Strategischer Planung und Budget ? operatives Budget Kurzfristige, operative Lenkung des Unternehmens Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2 Die BSC als strategischer Handlungsrahmen Übersetzen der Vision Lernen und anpassen Kommunizieren und verbinden Businesspläne aufstellen Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2 Entwicklung einer BSC Vision Strategieformulierung Unternehmenswert Marketing Kommunikation / Prozesse Mitarbeiter / Potentiale Umfeld-Analyse Analyse strateg. Analyse Analyse Geschäftsfelder Kernkompetenzen Kernprozesse Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Der Projektablauf für die BSC Workshop I Überprüfung der Strategie Workshop II Strategische Detailziele Ursache – Wirkungskette Analyse Detailziele Workshop III Analyse Detailziele Maßnahmen ableiten Workshop IV Maßnahmen priorisieren Termine festlegen Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Analyse – Umfeld Welche Interessengruppen haben Erwartungen an das Unternehmen? Welche Erwartungen haben diese Gruppen? Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Analyse – Strategische Geschäftsfelder Welche strategischen Geschäftsfelder hat das Unternehmen? Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Analyse - Kernkompetenzen Welche Kernkompetenzen hat das Unternehmen? Was macht diese Kernkompetenzen aus? (Ursachen) Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Analyse - Kernprozesse Welcher Wertschöpfungsschritt hat Einfluss auf diesen Faktor? Was bedeutet Qualität? Was beeinflusst Qualität? Wie kann Qualität sichergestellt werden? = Schlüsselprozesse Beispiel: Schnittpunkte = strategische Erfolgsfaktoren Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Bedeutung für die Zielerreichung 4-Felder-Matrix als Instrument zur Einstufung / Analyse der Maßnahmen hoch niedrig niedrig hoch Aufwand der Umsetzung Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Operationalisierung der Strategie durch die BSC Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Weiterentwicklung der BSC: Die BSC als Prozess zur Strategieumsetzung Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Informationen zur BSC finden Sie auch im Internet