BSC

Controlling & BSC
Teilmodule des strategischen Controlling
Vision
Strategische
Ziele
1. …
2. …
3. …
Balanced Scorecard - BSC
Strategische
Zielbildung
Strategische
Planung
Strategische
Kontrolle
Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2
2
 Unternehmensgrundsätze
bzw. -philosophie
 Werte (Maßstäbe)
 Stile (Verhaltensweisen)
 Regeln (Leitsätze)
 Vision
/ Mission (Unternehmenszweck)
 Wovon träumen wir?
 Wie müssen wir uns weiterentwickeln?
 Wie können wir Existenz und Wachstum sichern?
 Leistungen (Problemlösungen),
 Zielgruppen (Kunden)
Werden im Leitbild ausformuliert.
Zielebenen eines Zielsystems (Überblick)
 Unternehmensziele
…
Balanced Scorecard - BSC
3
Erklärung: Vision und Leitbild
Ehrgeizige Visionen streben nach „machbaren Utopien“; sie
versuchen, „Quantensprünge“ in Bezug auf bisherige
Problemlösungen zu realisieren. Sie sind in aller Regel auf neue
Lösungsansätze gerichtet, auf Leistungen mit innovativem
Charakter. Sie versuchen, neue Regeln bzw. Standards in einem
Markt zu schaffen. Typisch für solche neuen Lösungen bzw.
Standards ist der Pionieranspruch des Unternehmens: als Erstes
einen neuen Lösungsstandard zu finden und im Markt
durchzusetzen (First-to-Market) – Bsp. „3-Liter-Auto“.
 Im Rahmen des Leitbilds werden die allgemeinen Grundsätze
eines Unternehmens (einer Organisation) schriftlich
ausformuliert und damit kommunizierbar gemacht. Das Leitbild
ist ausführlicher als die Mission (Vision) und muss inhaltlich mit
dieser abgestimmt werden. Das Leitbild muss im Team erarbeitet
werden und bietet eine detaillierte Grundlage für die daraus
abzuleitenden Strategien.

Balanced Scorecard - BSC
4
Beispiel: Vision von DuPont
Hinweis:
Nicht selten findet man „Visionen“ von
Unternehmen die Unternehmensgrundsätze,
Mission u. dgl. fröhlich miteinander vermischen
und in erster Linie „toll klingen“
und so irgendwie motivierend sein sollen.
Balanced Scorecard - BSC
5
Die Vision von DuPont

We, the people of DuPont, dedicate ourselves daily to the work of improving life
on our planet.

We have the curiosity to go farther … the imagination to think bigger … the
determination to try harder … and the conscience to care more.

Our solutions will be bold. We will answer the fundamental needs of the people
we live with to ensure harmony, health and prosperity in the world.

Our methods will be our obsession. Our singular focus will be to serve humanity
with the power of all the sciences available to us.

Our tools are our minds. We will encourage unconventional ideas, be daring in
our thinking, and courageous in our actions. By sharing our knowledge and
learning from each other and the markets we serve, we will solve problems in
surprising and magnificent ways.

Our success will be ensured. We will be demanding of ourselves and work
relentlessly to complete our tasks. Our achievements will create superior profit
for our shareholders and ourselves.

Our principles are sacred. We will respect nature and living things, work safely,
be gracious to one another and our partners, and each day we will leave for
home with consciences clear and spirits soaring.
Balanced Scorecard - BSC
Quelle:http://www1.dupont.com/NASApp/dupontglobal/corp/index.jsp
?page=/overview/glance/vision/index.html
6
Fragen zur Entwicklung eines Leitbilds
 Was könnten wir tun? (Umwelt)
 Was können wir tun?
(Know how)
 Was wollen wir tun? (Motivation)
 Welche Zielgruppe erwartet,
dass wir´s tun?
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Albrecht Deyhle ua; Controller Magazin –
Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management Service Verlag, S 6
7
Beispiele - Auszüge aus Leitbildern




“Es ist das Ziel unseres Unternehmens, Produkte von
überlegener Qualität und hohem Nutzwert anzubieten, die
das Leben der Verbraucher in aller Welt verbessern.“
(aus den Unternehmensleitsätzen von Procter & Gamble)
„Wir arbeiten mit dem Anspruch die Nummer 1 zu sein.
Darunter verstehen wir: Trendsetter in Produktentwicklung,
in Service und in Qualität zu sein.“ (aus einer Fallstudie)
„Wir wollen zum erfolgreichsten NahrungsmittelUnternehmen für Markenprodukte in Europa werden.“
Kraft Jacobs Suchard (General Food-Gruppe)
„Unsere Aufgabe ist es, vielen Menschen einen besseren
Alltag zu bieten. Wir tun dies, indem wir ein breites Angebot
an form- und funktionsgerechten
Einrichtungsgegenständen anbieten; zu Preisen, die sich
möglichst viele leisten können.“ Ikea
Balanced Scorecard - BSC
8
Beispiel: Ziel(e) – Strategie – Maßnahmen für Schüler/innen


Ziel: Matura
Mögliche Strategien:
a) So viel Wissen wie möglich ins Berufsleben mitnehmen
(Anmerkung: Messgröße zB Zeugnisnoten nicht schlechter als 2)
„Freizeitorientierte Schonhaltung“
„Mittelweg“
?
b)
c)
d)
 Mögliche Maßnahmen am Beispiel der Strategie a)
 Körperliche Leistungsfähigkeit für Aufmerksamkeit im Unterricht erhalten





– Abstimmung der Freizeitaktivitäten; ausreichend Schlaf etc….
(Bsp für operatives Ziel = mind. 7 Stunden Schlaf täglich udgl.)
Aktive Teilnahme am Unterricht – Mitarbeit, Fragen stellen …
Hausübungen selbst erledigen oder in Gruppenarbeit aktiv bearbeiten
… (Bsp für operatives Ziel = max. eine vergessene HÜ pro Semester)
Laufendes Mitlernen
(Bsp für operatives Ziel = max. eine UE hinten im Stoff)
Sorgfältige Planung der Prüfungsvorbereitungen zB mit Pufferzeiten etc
… (Bsp für operatives Ziel = Lernstoffeinteilung für SA 14 Tage vor
Termin; Einhaltung der geplanten Zeiten – „Abweichungsanalyse“)
…
Balanced Scorecard - BSC
9
Strategische und operative Lücke
Zielgröße
Strategische
Lücke
Operative
Lücke
angepasstes Ist
bei optimalem
operativen Vorgehen
Balanced Scorecard - BSC
Zeit
Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2
10
Planung - strategisch / operartiv
Doing the right things.
ss
Doing things right.
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Albrecht Deyhle ua; Controller Magazin –
Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management Service Verlag, S 6
11
Planungsebenen und Instrumente
Strategische Planung
... die richtigen Dinge tun
 Stärken- / Schwächenanalysen des
eigenen Unternehmens
 Wettbewerbsanalysen (Portfolios)
 Marktanalysen / -studien
Operative Planung
... die Dinge richtig tun
 (mehrjähriger) Maßnahmenplan mit
Zuständigkeiten und Terminen
 Mehrjahresbudgetierung als roulierende
Planung
 1. Jahr detailliert, weitere J. grob geplant
Dispositive Planung
... die Dinge wieder richten
 Soll-Ist-Vergleich(e)
 Erwartungsrechnung zum Jahresende
 Maßnahmenliste erstellen
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Albrecht Deyhle ua; Controller Magazin –
Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management Service Verlag, S 35
12
Aufgaben des strategischen Controlling
 Strategische
Hauptaufgabe = nachhaltige
Sicherung der Existenz des Unternehmens
 Dies kann nur erreicht werden, wenn externe
Chancen und Risiken erkannt werden
 und mit den Stärken und Schwächen des
Unternehmens abgeglichen werden.
 Dabei hat das strategische Controlling die Aufgabe
 der Informationsgewinnung,
 Informationsverarbeitung und
 Informationsaufbereitung.
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2
13
Modernes Controlling heißt auch, dass …
 das
strategische und
 operative Controlling
 in einer sogenannten
Balanced Scorecard
abgebildet ist.
Anmerkung:
Vgl. auch EFQM-Modell 2000
Folien – PPT-Präsentation
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: ITKK / BW 7: Controlling
14
Balanced Scorecard
Balanced
Scorecard
heißt …
wörtlich übersetzt
„ausgewogene
Kennzahlentafel“ und
wurde von den beiden
amerikanischen
Professoren Kaplan
und Norton
von der Harvard
Business School
in Boston entwickelt.
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2
16
Robert S. Kaplan
&
Balanced Scorecard - BSC
David P.Norton
17
Kritik am traditionellen Rechnungswesen
 Jahres-
und Quartalsbilanzen sind immer noch die
vorherrschenden Steuerungsinstrumente der
Unternehmen.
 Das Reporting bleibt im Rechnungswesen
verankert, einem jahrhundertealten Modell, das für
kleine Transaktionen in unabhängigen
Organisationen entwickelt wurde, nicht aber für
komplexe Prozesse in vernetzten Unternehmen.
 Das immaterielle Anlagevermögen (intangible
assets) eines Unternehmens wird immer wichtiger.
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC
18
Ursache für die Entwicklung der BSC:
 Herkömmliche
Steuerungssysteme für
Unternehmen sind zu finanzlastig – wie zB
 ROI
 Shareholder-Value
…
 Die
BSC stellt an die Seite von finanziellen
Kennzahlen eine Vielzahl nicht-finanzieller
Kennzahlen – sog. „weiche Faktoren“ wie zB
 Kundenzufriedenheit
 Mitarbeiterzufriedenheit
 Effizienz der Kernprozesse
…
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2
19
Merkmale der Balanced Scorecard - BSC
 Managementsystem
 Instrument
zur Strategieumsetzung
 Entwicklung einer
strategiefokussierten Organisation
 Drehscheibe der strategischen
Unternehmensführung
 Ableitung strategiekonformer Maßnahmen
 Zielsystem mit
Ursache- / Wirkungszusammenhängen
 Kennzahlensystem mit weichen Faktoren
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
20
3 Strategische Stoßrichtung
(Basis-Strategien)
Wachstum
Rendite
Risikominimierung
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
21
Herkömmliche Kennzahlensysteme …
 führen
meist dazu, dass die kritische Phase falsch
eingeschätzt wird.
 Typisches Beispiel dafür:
Die Rendite sinkt, dh, die Wertvernichtung findet
bereits statt. Solange aber die Zahlen noch
„schwarz“ sind, also keine „zahlenmäßigen“
Verluste auftreten, wähnt man sich in Sicherheit.
Dies ist jedoch trügerisch
und gleicht einer Bootsfahrt
auf einem ruhigen
Fluss vor dem Wasserfall.
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
22
Unternehmenswert steigern
Liquidität steigern
Gewinn steigern „schwarze Zahlen“
Rendite steigern –
Ertrag > Kapitalkosten
Existenzsicherung
Falsche Steuerung Richtige Steuerung
BSC als Steuerungsinstrument
Rendite sinkt – Wertvernichtung
trotz „schwarzer Zahlen“
Ertrag sinkt - Verlust
Liquidität sinkt
Insolvenz
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
23
Erfolgs- und Risikofaktoren
 Bestimmte
Bilanzkennzahlen sind Indikatoren für
Insolvenzen
 2.651 Unternehmensinsolvenzen wurden
untersucht (Analyse der Deutschen Bundesbank 1992)
Bei 82 % lag die Eigenkapitalquote
im letzten Jahresabschluss unter 10 %
Bei 71 % war die Cash-Flow-Rate unter 2 %
Bei 68 % war die Umsatzrendite unter 1 %
Bei 63 % war die Kapitalrückflussquote unter 4 %
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
24
Erfolgs- und Risikofaktoren
Umfrage bei
amerikanischen Managern
(Ch. Homburg):
Umfrage bei deutschen
mittelständischen Unternehmen
(E.Gabele):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1.
2.
3.
4.
Hohe Produktqualität
47 %
Guter Name
30 %
Servicequalität
29 %
Management / Personal 24 %
Produktionskosten
24 %
Zufriedene Kunden
19 %
Technische Spitzenleistungen
19 %
8. Kundenorientierung / MAFO
18 %
Balanced Scorecard - BSC
5.
6.
7.
8.
9.
Produktqualität
4,53
Lieferzuverlässigkeit
4,41
Ruf des Unternehmens 4,36
Qualifikation der Arbeitskräfte
4,42
Flexibilität des Unternehmens
4,15
Qualität des Managements
4,10
Erscheinungsbild
4,02
Finanzkraft
3,98
Betriebsklima
3,85
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
25
Erfolgs- und Risikofaktoren – Ergebnisse der PIMS-Studie
Erfolgsfaktor (ROI-Wirkung)
Wirkung
Marktwachstumsrate
+
Weniger Wettbewerbsintensität
+
Größendegressionsvorteile,
Marktmacht
+
Höhere Preise,
mehr Kundentreue
Investmentintensität
-
Preiskämpfe wg. hoher Fixkosten
ineffiziente Kapitalnutzung
Produktivität der
Mitarbeiter
+
Wertschöpfung pro Mitarbeiter
-
Härtere Preisverhandlungen,
zunehmende Abhängigkeit
Marktanteil
Produktqualität
Auftragsgröße
Balanced Scorecard - BSC
Begründung
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
26
Die BSC als Drehscheibe
Vision
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
27
Tableau der Balanced Scorecard
1.
Perspektiven
Finanzperspektive
Kundenperspektive
Prozessperspektive
2.
3.
Strategische
Messgrößen
Ziele
1.
3.
Operative
Ziele
4.
Maßnahmen
2.
Idealtypischer Ablauf der Erstellung
Ablauf der Erstellung in der Praxis
Lernperspektive
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2
28
Kunden
Wie sollten
wir uns aus
Kundensicht
darstellen?
Finanzen
Strate- Mess- Opera- Maßgisches größe tives nahmen
Ziel
Ziel
Struktur
Vision
&
Strategie
Lernen & Entwicklung
Wie können Stratewir flexibel gisches
Ziel
und
verbesserungsfähig
bleiben?
Wie sollten
wir aus
Kapitalgebersicht
dastehen?
Mess- Opera- Maßgröße tives nahmen
Ziel
Balanced Scorecard - BSC
Strate- Mess- Opera- Maßgisches größe tives nahmen
Ziel
Ziel
der BSC
Geschäftsprozesse
Bei welchen StrateProzessen gisches
Ziel
müssen wir
Hervorragendes
leisten?
Mess- Opera- Maßgröße tives nahmen
Ziel
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
29
KUNDEN - Perspektive
 Bei
der Kundenperspektive geht es darum, die
Kunden- und Marktsegmente zu bestimmen, in
denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll.
 Das Instrumentarium unterscheidet zwei
Dimensionen:
 Marktsegmentierung
 Marktanalyse und –bewertung
 „Wenn Sie es jedem recht machen wollen, werden Sie
schließlich niemanden zufriedenstellen.“
 Wertangebot
 Alle Leistungen bzw. Aktivitäten zur Erlangung der
Zufriedenheit und Treue der Kunden.
 „Grund- und Zusatznutzen-Angebot“
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC
30
KUNDEN: Typische strategische Themen
 Marktanteil
 Anteil
an Neukunden
 Kundenrentabilität
(Anmerkung: Zufriedene Kunden sind nicht „automatisch“ rentable Kunden.)
 Kundenzufriedenheit
 Kundentreue
- Stammkunden-Anteil
…
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 f
und http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC
31
KUNDENRENTABILITÄT
4 grobe Strategierichtungen
Kunden
rentabel
unrentabel
Zielsegment
ERHALTEN
VERÄNDERN
BEOBACHTEN
VERNACHLÄSSIGEN
Kein
Zielsegment
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC
32
Produkt- & Servicebeziehungen: Allg. Modell
Der Wert ergibt sich aus der Summe von:
Produkt- /
Dienstleistungseigenschaften
Image
Gute
Beziehungen
Funktionalität
Qualität
Zeit
Preis
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC
33
Produkt- & Servicebeziehungen
Beispiel: Versicherungsunternehmen
Der Wert ergibt sich aus der Summe von:
Produkt- /
Dienstleistungseigenschaften
Image
Gute
Beziehungen
Angebotsspektrum
Kompetenz
Bequemlichkeit
Fehlerlosigkeit
Verlässlichkeit
Persönliche
Beratung
Schneller Service
Schnelle
Reaktion
Preis
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC
34
FINANZEN: Typische strategische Themen
 Ertragswachstum
 Umsatzwachstum
 Anteil der Erträge aus neuen Produkten / Leistungen
 Rentabilität von Kunden / Produktlinien
…
 Kostensenkung
 Ertrag pro Mitarbeiter
 Kostensenkungsquote
…
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 f
35
LERN- & ENTWICKLUNGS - Perspektive
 Ziele
und Kennzahlen zur Förderung einer
lernenden und wachsenden Organisation.
 Stärker als die anderen BSC-Dimensionen auf die
Zukunft ausgerichtet.
 Soll die Infrastruktur zum Erreichen der anderen
Ziele schaffen.
 Innovationen zur Förderung der Potentiale von
 Mitarbeitern,
 Systemen und
 Organisationsprozessen
stehen daher im Vordergrund.
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC
36
LERNEN & ENTWICKLUNG: Hauptkategorien
 Mitarbeiterpotentiale
 Mobilisierung der Kreativität der Mitarbeiter
 KAIZEN, KVP, BVW, …
 Weiterbildungsprozesse
…
 Potentiale
von Informationssystemen
 Mitarbeitern müssen umfassende Informationen
 über Kunden, interne Prozesse und finanzielle
Konsequenzen ihres Handelns
 schnell und verlässlich zur Verfügung stehen
 Motivation,
Empowerment und Zielausrichtung
 Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen und
 selbständig zu handeln.
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC
37
MITARBEITER & LERNEN: Typische strategische Themen
 Zufriedenheit
 Zielausrichtung
zB Qualitätsbewusstsein
 Mitarbeitertreue
 Lernbereitschaft
 Motivation
 Mitarbeiterpotential
…
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 f
38
LERN- & ENTWICKLUNGS - Perspektive
Besondere Gefahr!
Aufwendungen sind aus
der Sicht des Rechnungswesens
Periodenkosten. Eine Kürzung dieser
Investitionen bringt immer schnelle
finanzielle Erfolge, während die Schäden
sich nicht so kurzfristig zeigen.
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC
39
GESCHÄFTSPROZESSE - Perspektive
 Die
traditionellen Performance MeasurementSysteme der Unternehmen konzentrierten sich auf die
Verbesserung der internen Betriebsprozesse.
Messgrößen wie Qualitäts-, Ausbeute-, Durchlaufund Zykluskennzahlen standen dabei im Mittelpunkt.
 Die BSC-Methode richtet ihr Augenmerk auf das
Management der vollständigen
Wertschöpfungskette und umfasst den
 Innovationsprozess, den
 Betriebsprozess und den
 Serviceprozess.
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC
40
GESCHÄFTSPROZESSE: Typische strategische Themen
 Innovationsprozess
 Identifizierung von rentablen Marktsegmenten
 Schaffung des Produktions- und
Dienstleistungsangebots
 Betriebsprozess
 Aufbau eines spezifischen Markenkonzepts
 Optimierung der innerbetrieblichen Abläufe
(Administration, Marketing, F&E, Leistungserstellung,
Lagerwirtschaft, …)
 Erhöhung der Kapazitätsausnutzung
zB durch KVP, BVW etc.
 Serviceprozess
 Optimierung der „Schnittstellen nach außen“
 Beschwerdemanagement
…
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 f
und http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC
41
Kausalkette für die Grundstruktur der BSC
Finanzperspektive
Return On
Capital-Employed
Kundenperspektive
Kundenloyalität
Zeitgerechte
Bereitstellung
Prozessperspektive
Prozessqualität
Lern- &
Entwicklungsperspektive
Balanced Scorecard - BSC
Prozessdurchlaufzeit
Leistungsfähigkeit
der Mitarbeiter
Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2
42
Beispiel einer BSC
Unternehmenswert steigern
Finanzperspektive
Kunden- bzw.
Marktperspektive
Prozessperspektive
Mitarbeiter- &
Entwicklungsperspektive
EBIT steigern
Umsatz steigern
Kundenbindung
erhöhen
Kundenzufriedenheit
steigern
Kernprozesse
optimieren
Qualität steigern
Mitarbeiterkompetenz steigern
Mitarbeiterzufriedenheit steigern
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
43
Die BSC macht den Unternehmenswert …
 zum
obersten Wert, weil die
Unternehmenssicherung im Vordergrund steht und
 die unterschiedlichen Interessen besser abgebildet
werden können.
Zum Beispiel können die Mitarbeiter mit dem ROI
„nicht viel anfangen“.
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
44
Berechnung des Unternehmenswertes
Eine Möglichkeit den Unternehmenswert zu berechnen bietet die
folgende Formel:
UW =
EBIT x (1 - s)
WACC
- FK

Das EBIT (Earnings before interests & taxes) entspricht dem
Ergebnis vor Zinsen und Steuern.
 Die Ertragssteuer (ESt / KöSt) entspricht dem s in der Formel.
 Das WACC (weighted average costs of capital) zeigt die
durchschnittlichen, gewichteten Kapitalkosten und errechnet sich
aus folgender Formel:
WACC =
EK x i + FK x i x (1 - s)
GK
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
45
Berechnung des Unternehmenswertes
Weitere Erläuterungen:
 Die Berechnung für den Unternehmenswert basiert auf der
Annahme einer ewigen Rente und spiegelt eine statische,
einperiodige Betrachtung wider. Der Unternehmenswert gibt hier
also an was das Unternehmen wert ist, wenn alljährlich das
gleiche Ergebnis erwirtschaftet wird.
 Wie man aus der Formel zur Berechnung des WACC ersehen
kann, spielen die Zinsen die entscheidende Rolle bei der
Ermittlung des Unternehmenswertes.
UW =
WACC =
EBIT x (1 - s)
WACC
- FK
EK x i + FK x i x (1 - s)
GK
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
46
Die Balanced Scorecard ist ein
Instrument,
das Strategie und Vision
greifbar macht.
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
47
Langfristige, strategische Ausrichtung des
Unternehmens (zukunftsorientiert)
Vision
Mission
Strategie
Methodischer Bruch zwischen Strategischer Planung und Budget
?
operatives
Budget
Kurzfristige, operative Lenkung des Unternehmens
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2
48
Die BSC als strategischer Handlungsrahmen
Übersetzen
der Vision
Lernen und
anpassen
Kommunizieren
und verbinden
Businesspläne
aufstellen
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2
49
Entwicklung
einer BSC
Vision
Strategieformulierung
Unternehmenswert
Marketing
Kommunikation / Prozesse
Mitarbeiter / Potentiale
Umfeld-Analyse
Analyse strateg.
Analyse
Analyse
Geschäftsfelder Kernkompetenzen Kernprozesse
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
50
Der Projektablauf für die BSC
Workshop I
Überprüfung der Strategie
Workshop II
Strategische Detailziele
Ursache – Wirkungskette
Analyse Detailziele
Workshop III
Analyse Detailziele
Maßnahmen ableiten
Workshop IV
Maßnahmen priorisieren
Termine festlegen
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
51
Analyse – Umfeld


Welche Interessengruppen haben Erwartungen an das
Unternehmen?
Welche Erwartungen haben diese Gruppen?
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
52
Analyse –
Strategische Geschäftsfelder

Welche strategischen Geschäftsfelder hat das
Unternehmen?
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
53
Analyse - Kernkompetenzen


Welche Kernkompetenzen hat das Unternehmen?
Was macht diese Kernkompetenzen aus? (Ursachen)
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
54
Analyse - Kernprozesse



Welcher Wertschöpfungsschritt hat Einfluss auf diesen Faktor?
Was bedeutet Qualität? Was beeinflusst Qualität?
Wie kann Qualität sichergestellt werden?
= Schlüsselprozesse
Beispiel:
Schnittpunkte = strategische Erfolgsfaktoren
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
55
Bedeutung für die
Zielerreichung
4-Felder-Matrix als Instrument zur
Einstufung / Analyse der Maßnahmen
hoch
niedrig
niedrig
hoch
Aufwand der Umsetzung
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
56
Operationalisierung der Strategie
durch die BSC
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
57
Weiterentwicklung der BSC:
Die BSC als Prozess zur Strategieumsetzung
Balanced Scorecard - BSC
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
58
Informationen zur BSC finden Sie
auch im Internet, zB unter:
tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC
Balanced Scorecard - BSC
59