Creating Value through Human Resources

HR Management als strategischer
Faktor
Kapitel 2
LERNZIELE
Nach dieser VA sollten Sie in der Lage sein:
 den Strategieformulierungsprozess zu beschreiben
 die zwei generischen Wettbewerbsstrategien, die
Organisationen nutzen, zu erklären
 die universalistischen und kontingenzbezogenen
Ansätze zur Personalentwicklung zu beschreiben
LERNZIELE

Die meist verwendeten vier
Humanressourcenstrategien zu nennen;

HR Strategien wettbewerbsfähiger
Unternehmensstrategien zu beschreiben
Was ist Strategie


1.
2.
Strategie: Wahl von koordinierten Aktionen.
Zwei Arten von Strategien
Unternehmensstrategie - Entscheidungen und Handlungen
zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen
Human Resource Strategie - Entscheidungen und
Maßnahmen in Bezug auf das Management von Menschen
innerhalb der Organisation
Strategieformulierungsprozess
1. Schritt: Informationsbeschaffung
•
•
•
Umweltanalyse um Herausforderungen und Chancen zu ermitteln
Unternehmensanalyse, um Stärken und Schwächen zu ermitteln
Fokus auf Humanressourcen als rare und schwer zu imitierende Ressource
2. Schritt: Informationsanalyse und Entscheidungsfindung
• Formen einer Gruppe zur “kollektiven Intuition”
• Ermutigung zum Konflikt
• Flexible Zeitpläne, um vorwärts zu kommen
• Vorsicht: Mikropolitik vermeiden und Kooperationskultur schaffen
3. Schritt: Implementierung der Entscheidung
• Aktionsplanung
• Verantwortungen vergeben und Kontrolle
• Leistungsmessung
Strategiebildung beginnt mit
Informationsbeschaffung
•
•
•
Beurteilung der externen Umwelt.
Externe Umgebung: Physische und soziale
Faktoren, die sich außerhalb einer
Organisation abspielen.
Organisationsstärke relativ zu der äußeren
Umgebung: Die potenziell vorteilhaften
Bedingungen, die Chancen bedeuten könnten.
•
•
•
•
Andere Elemente, die ungünstige Bedingungen
und negative Elemente darstellen: Bedrohungen
Chancen sind in der Regel leichter zu
kontrollieren als Bedrohung.
Klares Verständnis von beiden ist entscheidend
für effektive Strategieformulierung.
Zauberwort: SWOT
Umfeldanalyse
 Hilft
Unternehmen zu bestimmen, welche
Waren und Dienstleistungen anzubieten
sind.
 Kostensenkung?
 Güter mit überlegenen Eigenschaften?
Verständnis von umfassenden Veränderungen:
Entscheidend für Human Resource Strategie.
 Unternehmen benötigen Informationen über
demographische und kulturelle
Veränderungen, um zu prognostizieren, wie
viele Arbeitnehmer mit besonderen
Qualifikationen in Zukunft zur Verfügung
stehen müssen.

Interne Umternehmensanalyse
•
•
•
Human Resource Management kritisch:
Qualitativ hochwertige Mitarbeiter relativ
selten.
Studien: Großteil der Beschäftigten haben
nicht die erforderlichen Fähigkeiten.
Mangel an technologischen und ComputerKenntnissen - auch allgemeinere Fähigkeiten
wie kritisches Denken und Kommunikation.
Nicht auf USA beschränkt
•
•
•
Ähnliche Probleme auch in anderen Ländern
wie UK, Frankreich und Deutschland.
Effektive Arbeitnehmer finden und behalten Quelle innerer Stärke - Wettbewerbsvorteil.
Personalarbeit als Stärke: Muss etwas sein, das
schwer zu imitieren ist und für das es keinen
Ersatz gibt.
Formulierung einer Strategie
•
•
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Erfordert auch Beurteilung eines
Unternehmens bzgl. der internen Ressourcen
und Fähigkeiten.
Kritische innere Festigkeit für Organisationen.
Mangel effektiven Personalmanagements kann
große Schwäche sein.
Menschliche Fähigkeiten - Wichtiger
Bestandteil einer effektiven Beurteilung der
organisatorischen Stärken und Schwächen.
GESCHÄFTSSTRATEGIEN
•
Es gibt zwei Strategien, die auf Geschäftsebene
verfolgt werden können.
1.
Cost Leadership-Strategie: Organisationen
versuchen, zu Low-Cost-Produzenten von
Waren und Dienstleistungen zu werden.
2.
Ziel: Effiziente Produktionsverfahren
entwickeln, mit denen sie zu einem niedrigeren
Preis als die Konkurrenz verkaufen können.
Cost Leadership-Strategie
Umfassende Kostenführerschaft
 Effizienz ermöglicht der Organisation einen
Mehrwert durch Produktion von Gütern und
Dienstleistungen zu niedrigeren Kosten.
 Southwest Airlines und Wal Mart.
 Türkei?

Southwest Airlines
Southwest Airlines
•
•
•
•
Forschungsergebnisse: Schlüssel für langfristige
Rentabilität einer klaren Strategie - nur
zusammen mit guten Mitarbeitern zu erreichen.
Gutes Beispiel: Southwest Airlines.
Klare strategische Richtung - hoch motivierte
Belegschaft, die erfolgreiche Durchführung
seiner Strategie ermöglicht.
Höchste Aktienrendite eines Unternehmens
über einen 30-Jahres-Zeitraum.
Southwest Airlines
Begann als kleine Firma mit drei Flugzeugen –
Verbot in Staaten zu fliegen, die nicht mit
Texas benachbart waren.
 In den folgenden Jahren: Southwest Airlines
konsequent profitabel, auch in Zeiten, wenn
andere Fluggesellschaften Geld verloren, oder
den Konkurs gemeldet haben.

Elemente des Southwest Erfolgs
•
•
•
•
Klare strategische Richtung. Niedrige Preise –
keine komplizierte Preisgestaltung
Niedrigster verfügbarer Tarif
Warum effizienter als andere Fluggesellschaften?
Produktivität der Mitarbeiter - Drittel der
Mitarbeiter seiner Konkurrenten
Gründer des Unternehmens, Herb Kelleher:
“Unsere obersten Prioritäten sind Mitarbeiter und
Kunden – erst dann Kapitaleigner”.
Southwest reduziert Kosten
•
•
•
•
•
Mitarbeiter werden zum “Anpacken und Helfen” ermutigt,
Aufgaben selbst in die Hand zu nehmen und zu beenden.
Auch wenn diese Aufgaben nicht Teil des normalen Jobs
dieser Person ist.
Beispiel: Flugbegleiter helfen Flugzeugkabinen säubern Piloten helfen bei Verstauung des Gepäcks.
Diese Praxis reduziert die Zeit, in der sich ein Flugzeug auf
dem Boden zwischen Flügen befindet.
Southwest hat auch eine Kultur entwickelt, dass es Spaß
macht, dort zu arbeiten.
SA als Arbeitgeber
•
•
•
Im Jahr 2008 erhielt das Unternehmen fast
200.000 Lebensläufe
Bei der Personalsuche: Menschen mit der
richtigen Einstellung, die bereit sind,
hart arbeiten, um Kundenbedürfnisse zu erfüllen.
Unternehmen zahlt auch gut und war
eines der ersten Fluggesellschaften die
Gewinnauszahlungen an die Mitarbeiter machte.
GESCHÄFTSSTRATEGIEN
–
1.
2.
Strategie der Differenzierung
Organisationen, die diese Strategie wählen,
produzieren Waren und Dienstleistungen, die
“irgendwie besser” als die Waren und
Dienstleistungen von Wettbewerbern sind.
Ziel: Einen eindeutigen Wert für die Kunden
erstellen, so dass sie bereit sind, einen höheren
Preis zu zahlen
Unterscheidungsmöglichkeiten
•
•
•
Produkt so eindeutig, dass kein anderes
Unternehmen es hat (Pharmaunternehmen Medikament, das keine andere Firma hat)
Ein Marketing-Ansatz ist ein anderer Weg zur
Differenzierung von Waren und
Dienstleistungen.
Exzellenter Kundenservice ist ein weiterer
potentieller Bereich für Differenzierung.
Herkömmliche Maschinen für
türkischen Mokka
Arzum Okka
Differenzierungsmerkmale
Vakko
LC Waikiki
Diskussion der Wettbewerbsstrategie
Wert für Kunden schaffen, den andere
Organisationen nicht erreichen.
• Besitz von Fähigkeiten, die Konkurrenten nicht
einfach kopieren können.
• Eine Quelle potentieller Fähigkeit sind physische
Ressourcen wie Technologie – nicht zu
duplizieren.
• Auch menschliche Ressourcen schwer zu
kopieren.
•
Diskussion der Wettbewerbsstrategie
•
•
•
Effektives HR Management auch schwer zu
kopieren - Wirksamkeit nicht von einer einzigen
Praxis, sondern aus einer Reihe
von ähnlichen Praktiken - über längere Zeiträume
entwickelt
Soziale Beziehungen, die durch Personalarbeit
entstehen, sind auch extrem schwierig zu
kopieren.
Personalentwicklung: Quelle potenziell
nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.
HR Strategie

Zwei Perspektiven
 Die universalistische Perspektive – HR
Praktiken, die für alle Orgaisationen
anwendbar sind
 Ein Bündel an Praktiken (“Commitment
Strategie”), die allgemein gültig und effektiv
sind.
 Botschaft: “Mitarbeiter sind für uns wichtig”
HR Strategie

Die Kontingenzperspektive – vereint HR Strategien mit
Geschäftsstrategien

Kostenführerschaft und Differenzierung erfordern demnach
unterschiedliche HR-Strategien.

Organisationen, die sich hauptsächlich um Kostensenkung kümmern,
fokussieren sich auf Prozesse und allgemeine Rollen.

Leistungskriterien werden vorgeschrieben.

Unterschied: Externes oder internes Personal?

Wenn intern – dann werden langfristige Beziehungen angestrebt.
Wenn extern, dann werden keine langfristigen Verträge gemacht,
sondern man versucht mit Hilfe von “Outsourcing” Kosten zu senken.
Unterschiede in strategischen HR
Unterschiede in der strategischen HR
Kostenführerschaft
Differenzierung
Gruppenbeitrag gefragt
Individueller Beitrag gefragt
Fokus auf Prozessverbesserungen
Fokus auf Ergebnisse
Entwicklung allgemeiner Fähigkeiten
Entwicklung besonderer Fähigkeiten
Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern
Mässiger Wettbewerb zwischen Mitarbeitern
Effizienzkultur
Innovationskultur
Klar vorgeschriebene Aufgaben
Flexible Weisungen
Regeln und Prozeduren, die die Arbeit
standardisieren
Wenige Regeln und Prozeduren;
Ausnahmen erlaubt.
Vier HR-Strategien

Diese vier Strategien werden von
Unternehmen oft angewendet
Die loyale Soldatenstrategie
 Die Verhandlungsstrategie
 Die engagierte Expertenstrategie
 Die freie Agentenstrategie

extern
Verhandlungsstrategie
Externe/Kostenorientierte HR
Strategie
Arbeitsorientierung
Fokus auf Effizienz
Talentmanagement- Von aussen
beziehen
Loyale Soldatenstrategie
Interne/Kostenorientierte HR
Strategie
Engagierte Expertenstrategie
Interne/Differenzierungsstrategie
intern
Fokus auf Effizienz
Talentmanagement- Selbst
ausbilden
Fokus auf Unverwechselbarkeit
Talentmanagement- Selbst
ausbilden
KF
Freie Agentenstrategie
Externe/Differenzierungsstrategie
Fokus auf Unverwechselbarkeit
Talentmanagement- Von aussen
beziehen
Strategische Richtung
D
Loyale Soldatenstrategie
Loyale Soldatenstrategie
Strategie: Einstellung und Bindung von loyalen Mitarbeitern, die
das tun, was das Unternehmen von ihnen verlangt.
 Organisationen mit dieser Strategie gestalten die Arbeit so, dass
die Mitarbeiter breite Rollen haben und eine Vielzahl von
unterschiedlichen Aufgaben ausführen.
 Menschen werden angeworben und eingestellt, weil sie zur
Unternehmenskultur passen und wegen ihres Potenzials, zu
loyalen Mitarbeitern zu werden.
 Anstrengungen werden unternommen, um den Bedürfnissen der
Mitarbeiter gerecht zu werden und ein starkes Band mit dem
Unternehmen herzustellen, das die Wahrscheinlichkeit von
Fluktuation reduziert.

Loyale Soldatenstrategie





Unternehmen stellen Menschen am Anfang ihrer Karriere ein und
bieten ihnen eine umfassende Ausbildung in einer Reihe von
verschiedenen Fähigkeiten.
Karrieren entwickeln sich oft in sehr unterschiedlichen Positionen,
und oft kommt man in solche Positionen, die nicht eng mit den
bisherigen Erfahrungen zusammenhängen.
Leistungsbeurteilungen sind so konzipiert, dass Kooperation statt
Wettbewerb positiv bewertet wird.
Vergütung beinhaltet langfristige Anreize und Vorteile und wird oft
mit der Gesamtleistung der Organisation verknüpft.
Gewerkschaften helfen auch beim “Gefühl der Einheit”.
UPS
•
•
•
•
United Parcel Service (UPS) ist ein gutes
Beispiel für ein Unternehmen mit einem
Loyalen Soldaten HR-Strategie.
UPS Wettbewerbsstrategie: Low-CostVersand.
UPS hat eine starke interne Förderpolitik.
Ein typischer Mitarbeiter beginnt bei UPS
als Teilzeitkraft im Tragen und Sortieren
von Paketen. Als Mitarbeiter arbeitet er
sich durch die Reihen - verschiedene
Aufgaben wie Fahrer oder Facility
Manager. Das Unternehmen bietet
Schulungen in einer Reihe von Bereichen,
mit ein Schwerpunkt auf die Vermittlung
der Unternehmensphilosophie undpolitik.
Teamwork, Zusammenarbeit und eine
starke Arbeitsmoral werden gefördert.
Langzeit-Anreize speziell auf UPS
abgezielt
•
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•
•
•
Über die Hälfte der Fahrer und Vollzeit Mitarbeiter:
Aktien der Gesellschaft an das Unternehmen
gebunden.
Hervorragende ärztliche und zahnärztliche Pläne.
Unternehmen bietet Wellness-Programme, die
körperliche Aktivität fördern. Diese Programme tragen
dazu bei, Verletzungen und Abwesenheit zu verringern.
Ergebnis: Starke Bindung zum Unternehmen - Stolz
Bottom-Line Ergebnisse zeigen: Auch in wirtschaftlich
schwierigen Zeit hat UPS Gewinne, die höher sind als
die der Wettbewerber.
UPS Türkei
Vakfımızın gönüllülük esaslı çalışmalarında oldukça önem taşıyan ve
tüm paydaşlarımıza gönderilen yayınlarımızın, paketlenerek
etiketlenmesi aktivitesinde, UPS çalışanları bizleri yürekten destekledi.
• UPS Türkiye çalışanları, öğle yemeği arasındaki dinlenme
zamanlarından özveride bulunarak, profesyonel bir ekip çalışmasıyla,
yüksek miktardaki Vakıf yayınlarımızı etiketlediler.
•
Verhandlungsstrategie
Verhandlungsstrategie





Schwerpunkt dieser Strategie: Gewinnung von Mitarbeitern,
die keine hohen Löhne fordern.
Organisationen mit dieser Strategie gestalten die Arbeit so,
dass Manager die Mitarbeiter genau steuern können.
Jeder Mitarbeiter bekommt klar definierte Aufgaben, die leicht
erlernt werden können.
Menschen werden angeworben und angestellt, um einfache
Aufgaben, die keine bestimmten Fähigkeiten erfordern,
durchzuführen.
Wenig Aufmerksamkeit auf Erfüllung der langfristigen
Bedürfnisse der Mitarbeiter. Keine klaren Karrierewege.
Verhandlungsstrategie
Leistungsbeurteilung konzentriert sich auf Tag-zuTag Feedback und beinhaltet selten formelle
Maßnahmen.
 Training: On-the-job-Techniken, die sich nur auf
spezifische Methoden für die Durchführung
bestimmter Aufgaben begrenzen.
 Vergütung: Basiert meist nur häufig auf
Arbeitsstunden, langfristige Anreize sind minimal.

Verhandlungsstrategie
•
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•
•
•
Weit verbreitet in der Hotellerie.
Regionale Hotels (Sultanahmet) - ständig auf der
Suche nach Mitarbeitern in Berufen wie
Hauswirtschaft oder Food Services.
Die meisten Menschen, die sich für diese Stellen
bewerben, werden eingestellt. Minimales on-thejob-Training – Konzentration auf
Durchführung spezifischer Aufgaben.
Erwartung: Befolgen der Anweisungen des
Vorgesetzten – Bezahlung basiert auf der
Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden
Keine besonderen Leistungen - Hotel
konzentriert sich auf die Verringerung der
Arbeitskosten, und Mitarbeiter, die bessere
Arbeitsangebote von anderen Unternehmen
erhalten, verlassen das Hotel sehr schnell.
Engagierte Expertenstrategie
Engagierte Expertenstrategie

Das primäre Ziel dieser Strategie: Einstellung und Bindung von
Mitarbeitern, die sich bei der Durchführung bestimmter Aufgaben
spezialisieren.

Organisationen, die diese Strategie bei der Gestaltung der Arbeit
wählen, geben den Mitarbeitern ein großes Maß an Freiheit für
Produkt- und Prozessinnovationen.

Menschen werden angeworben und gemäss ihrem Fit mit der
Unternehmenskultur sowie ihre Eignung als Experten in
bestimmten Bereichen eingestellt.

Diese Organisationen stellen Leute am Anfang ihrer Karriere ein
und bildet sie als Experten für spezifische Bereichen wie
Rechnungswesen oder Vertrieb aus.
Engagierte Expertenstrategie

Leistungsbeurteilungen sind so konzipiert, dass
Kooperation und Wettbewerb unter den
Mitarbeitern zugleich stattfindet.

Karriere: Zahlreiche Aktionen an ähnlichen
Arbeitsplätzen mit steigender Verantwortung.

Die Mitarbeiter erhalten langfristige Ausbildungen,
die ihnen zu starker Expertise verhilft.

Vergütung relativ hoch und umfasst in der Regel
einen vorteilhaftes, das Mitarbeiter an die
Organisation bindet.
Merck (Pharmaunternehmen)
Engagierte Expertenstrategie
•
•
•
•
•
•
Aufmerksamkeit auf die Entwicklung der Mitarbeiter während ihrer
langen Karriere.
Bei Beginn: Karriere in der Forschung, Vertrieb und Marketing,
Produktion und Technik, Finanzen, oder IT.
Sie erhalten umfangreiche Schulungen, um sie mit den neuesten
Informationen und Fähigkeiten in ihrem gewählten Fachgebiet
auszustatten.
Viele Mitarbeiter von Merck haben einen Mentor, der ihre Karriere
betreut und ihnen wichtige Informationen über die
Unternehmenskultur gibt.
Vergütung beinhaltet Grundgehalt und Prämien für
außerordentliche Leistungen. Viele Mitarbeiter erhalten auch
langfristige Anreize wie Aktienoptionen.
Merck hat eine Kultur, die Kreativität und Innovation anregt.
Freie Agentenstrategie
Freie Agentenstrategie
•
Einstellung Menschen, die über wichtige Fähigkeiten verfügen, ohne zu
erwarten, dass sie eine lange Zeit bei der Organisation bleiben.
•
Die Arbeit ist so konzipiert, dass die Mitarbeiter umfangreiche
Verantwortung in bestimmten Bereichen bekommen. Desweiteren
bekommen sie weitgehende Freiheit zu entscheiden, wie sie mit ihrer
Arbeit umgehen.
•
Langfristige Verpflichtungen werden vermieden, und es werden keine
Anstrengungen unternommen, um starke Bindungen zwischen den
Mitarbeitern und der Organisation zu fördern.
•
Menschen werden angeworben, weil sie bereits über die Fähigkeiten und
die Erfahrung für bestimmte Aufgaben verfügen.
•
Keine langfristige Karriere in der Organisation wird erwartet. Höhere
Positionen werden häufig an Menschen von außerhalb der Organisation
vergeben.
Freie Agentenstrategie
Kurzfristige Vergütung hoch.
 Bezahlung an individuelle Leistung gekoppelt.
 Nutzen und langfristige
Vergütungskomponente vermieden.
 Gewerkschaften selten.

Freie Agentenstrategie
•
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•
•
Üblich für Informationstechnologie-Unternehmen.
Top-Fähigkeiten oft Mangelware. Viele Unternehmen
in der Informationstechnologie bieten relativ hohe
Gehälter, um qualifizierte Menschen “wegzulocken”
(von Wettbewerbern).
Menschen mit Fähigkeiten verdienen hohe Gehälter
durch “häufiges Springen von einer Firma zur
nächsten”.
Im Extremfall, mieten viele Unternehmen ITSpezialisten auf kurzfristige Verträge.
Menschen im Bereich der Informationstechnologie:
Treue gegenüber dem Beruf, als dem Unternehmen.
Verbindung von Geschäfts- und HR-Strategien




Organisationen sollten ihre HR—Strategie und ihre
wettbewerbsfähigen Geschäftsstrategien anpassen.
Diese Organisationen haben eine bessere Leistung.
Forschungsergebnisse: Kostenführerschaftssstrategie
bessere Leistungen, wenn sie die loyale Soldatensstrategie
verfolgen.
Organisationen mit Differenzierungsstrategie sind besser,
wenn sie eine engagierte Expertenstrategie verwenden.
Lesen des Textes
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