Mythen der Führung – Zukunft de

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Mythen der Führung –
Acht Thesen zu einer überfälligen
Revision des Verständnisses
von Führung Altbewährte Führungskonzepte sind in der
Dr. Sven Grote ▶ studierte Psychologie in
Marburg und war zwischen 1997 und 2006
wissenschaftlicher Mitarbeiter am ­Institut für
Arbeits­wissen­schaft der ­Universität Kassel.
Nach einer Professur an der Fachhochschule
für angewandtes ­Management (2007–2012)
ist er heute selbstständiger Unternehmens­
berater in Braunschweig.
Victor W. Hering ▶ studierte Kulturwissen­
schaft und Literaturwissenschaft in Leipzig und
war in den Jahren 1994 bis 2003 für Organisa­
tions- und Personalentwicklung bei Unilever
Deutschland verantwortlich. Heute ist er selbst­
ständiger Unternehmensberater in Hamburg mit
den Schwerpunkten Strategie, vernetztes Lernen,
Kompetenzentwicklung und Coaching.
Praxis noch immer weitverbreitet und werden
nach wie vor in Seminaren
Die Autoren
gelehrt. Die klassischen Füh‑
rungsmodelle sind im Schnitt
etwa 40 Jahre alt. Beispiele
dafür sind das Verhaltensgitter
von Blake und Mouton (1968),
das 3‑D-Modell nach Reddin
(1977), die situative Führungs­
theorie nach Hersey und
Blanchard (1977), das Ent‑
scheidungsmodell von
Vroom und Yetton (1973)
oder die Kontingenztheorie
Fiedlers (1967). Diese Ansätze mögen durch‑
aus ihre Berechtigung haben, schreiben Sven
Grote und Victor W. Hering, auch wenn nicht
zu übersehen sei, dass viele Ansätze in die
Jahre gekommen seien. Mit ihren Thesen
ziehen Grote und Hering in der Einleitung
des aktuellen Sammelbands „Die Zukunft
der Führung“ eine Zwischenbilanz, in welcher
Hinsicht das Verständnis von Führung zu
erweitern ist.
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Zukunft der Führung
Wie führt man Künstler, die verschiedener nicht sein könnten, zu Höchstleistungen und schafft
obendrein ein Gesamtkunstwerk? John Neumeier, seit 1973 Ballettdirektor an der Hamburgischen
Staatsoper, hat den Dreh raus. Foto: Probe zu „Dritte Sinfonie von Gustav Mahler“.
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er letzte umfassende Band zum Thema „Führen und füh­
ren lassen“ stammt von Oswald Neuberger (2002) und
darf zu Recht als ‚Klassiker‘ bezeichnet werden. Es ist also
Zeit, zu fragen, womit Führungskräfte in den nächsten Jahren
rechnen und umgehen müssen und wie man sich dieser Zukunft
nähern kann. Die folgenden acht Thesen dekonstruie­ren
vertraute und eingefleischte Mythen. Mythen sind, um
mit Neuberger zu sprechen, oft bilderreiche, interpre­
tationsbedürftige und vieldeutige Erzählungen. Sie treten
mit „Wahrheitsanspruch“ auf, bilden Wirklichkeit aber
nicht umfassend, „sondern einseitig oder selektiv“ ab
(Neuberger 2002, 101). Sie reduzieren Komplexität zum
Preis der Einseitigkeit, denn „sie führen zu Simplifizierung
und Stereotypisierung, so dass eine mögliche Sichtweise
zur allein richtigen (v)erklärt wird“ (ebd.).
20 bis 25 Jahre (Reorganisationen, Prozessoptimierungen, Unter­
nehmensfusionen und Übernahmen) wichtig gewesen, um Ge­
schäftsmodelle veränderten Umweltbedingungen anzupassen und
wettbewerbsfähig zu bleiben. In dieser Kaskade von Change-Projek­
ten wird Mitarbeitern gelegentlich noch zugestanden, Veränderungs­
Noch deutlicher fordert Gary Hamel in „The future
of management“ (2007) eine Abkehr von veralteten
Manage­menttechniken aus der Mitte des letzten Jahr­
hunderts. Führungskräfte müssten genauso diszipliniert
an Managementinnovationen arbeiten, wie sie es sonst bei
Produkt- und Dienstleistungsinnovationen tun. Viele Prak­
tiken und Rituale des vermeintlich modernen Manage­
ments seien 100 Jahre alt und hätten ausgedient: „Über­
all in Unternehmen herrschen Starrsinn, Unterordnung,
Blockade und Kontrolle. Inspiration und Leidenschaft
aber, die großen Mächte des Fortschritts, kommen kaum
mehr zur Entfaltung.“ (Hamel 2008b, 102)
Die folgenden acht Thesen entstanden aus der Zusam­
menarbeit mit Victor W. Hering als Herausgeber des
Sammelbandes „Die Zukunft der Führung“ (2012). Mit
diesen Thesen erheben wir nicht den Anspruch, alle nur
denkbaren Facetten des heutigen Führungshandelns auf
den Punkt zu bringen. Darauf haben wir in unserer Ein­
führung als Herausgeber mit einer neunten These hinge­
wiesen, deren Quintessenz diesem Beitrag vorangestellt
sei: Zum Thema Führung ist eben noch längst nicht al­
les gesagt, weder mit acht noch mit neun Thesen. Insbe­
sondere der Blick in Nachbardisziplinen (z. B. die Sport­
psychologie) zeigt, dass jenseits der engeren Führungs­
forschung transferträchtige Ansätze und Konzepte zu
entdecken sind. Darum haben wir sie in den Sammel­
band mit aufgenommen.
Erklären, vormachen, nachmachen lassen, üben, Feedback geben… Ohne das geht es nicht, aber es reicht auch nicht.
Mythos 1: Panta rhei – oder:
Führungskräfte wollen Ver­än­derungen, Mitarbeiter nicht
„Alles fließt“ und „Das einzig Beständige ist die Veränderung“
sind Leitsätze, die Mitarbeitern seit Jahren regelmäßig vorgetragen
werden. Unbestritten sind viele Veränderungsansätze der letzten
prozesse insgeheim skeptisch aufzunehmen. Oft genug müssen sie
aber eine Veränderungswelle nach der anderen mittragen (bzw.
auch ertragen). Aber auch Führungskräfte können sich erstaunlich
„veränderungsresistent“ zeigen, wenn sie nicht bereit sind, aus be­
kannten Fehlern vergangener Veränderungsprozesse zu lernen.
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Der Mythos „Alles fließt“ blendet die Tatsache aus, dass perma­
nen­te Veränderungsprozesse zu unerwünschten Nebenwirkungen
führen können, wie etwa zu dem Phänomen „Zynismus gegenüber
Veränderungen“ (Wanous et al. 2000). Insbesondere bei einem Füh­
rungsverständnis, das Veränderungsprozesse überzeichnet, übertreibt
werden, als vielmehr daran, ob und wie unterschiedliche Verände­
rungsprozesse im Unternehmen sinnvoll dosiert und miteinander
vernetzt werden. Zudem sollten Führungskräfte ihre Verände­
rungskompetenz weiterentwickeln, ihr Handeln den besonderen
Bedingungen von Veränderungsprozessen anpassen, transforma­
tionale Führungsansätze realisieren und in Spannungs­
feldern Konflikte so balancieren, dass Mitarbeiter Halt
und Orientierung finden.
Mythos 2: Führung muss authentisch sein
Die Forderung nach authentischer Führung landet in
Umfragen bei Führungskräften und Mitarbeitern in der
Regel auf den vordersten Plätzen. Authentizität wird da­
bei gern als unverstellte „Echtheit“ verstanden, als einfa­
ches „Sich-so-zeigen, wie man ist“ (Niermeyer 2008, 15).
Durch die einschlägige Managementliteratur und Seminar­
angebote zieht sich die These, dass Führungskräfte authen­
tisch sein müssen, um mit Charisma wirksam und erfolg­
reich sein zu können (ausführlich Niermeyer 2007;
2008).
Tanzen sei „instinktive Arbeit“, so Neumeier im Interview mit der „Für Sie“:
Wissen müsse „verinnerlicht“ sein, dann beeinflusse es, wie man sich bewegt.
und nicht mit anderen Projekten und Initiativen verbin­det, kann
die Lösung selbst zum Problem geraten (Watzlawick et al. 2008).
Zwischenfazit In Zukunft sollte die Qualität der Führung we­
niger daran gemessen werden, wie viele Veränderungen initiiert
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Das Konzept der Authentizität ist stark durch die Ge­
sprächspsychotherapie geprägt, die zur Schule der Huma­
nistischen Psychotherapie gehört und wesentlich von Carl
R. Rogers entwickelt wurde. Eine Grundannahme in die­
sem Kontext ist, dass Menschen von sich aus nach Selbstver­
vollkommnung und Selbstverwirklichung streben. Wenn
es zu Störungen der persönlichen Entwicklung kommt,
ist es Aufgabe des Therapeuten, ein günstiges Klima für
den seelischen Wachstumsprozess zu schaffen. Rogers
fragte danach, welche Bedingungen dazu führen, dass eine
Person von sich aus über ihr Erleben spricht, sich dabei
besser verstehen lernt und schließlich zu Einstellungsund Verhaltensänderungen gelangt. Für ihn lag ein Schlüs­
sel in dem einfühlenden Verstehen, der Anteilnahme,
dem Respekt und der Echtheit des Therapeuten. Rogers’
Dimension „Echtheit“ wird auch als Authentizität (bzw.
Kongruenz) beschrieben. Seine Variablen für eine erfolg­
reiche Therapie fanden auch Eingang in die Pädagogik
und Erwachsenenpädagogik. Zudem fließen sie seit Ende
der 60er‑Jahre in die Managementliteratur und in die
Weiterbildungsszene für Führungskräfte ein.
Nun sind aber Mitarbeiter nicht im Unternehmen,
um sich persönlich zu entfalten, das gilt auch für die
Angehörigen der Generation Y. Zumindest ist dies nicht der
Hauptzweck. Vielmehr erbringen sie eine mehr oder weniger ge­
nau definierte Arbeitsleistung, im Gegenzug erhalten sie Lohn
oder Gehalt. Führungskräfte sind weder wie Therapeuten in einem
geschützten Raum tätig noch haben sie eine Schweigepflicht ge­
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genüber Dritten, sondern sind unterschiedlichen Interessengrup­
pen verpflichtet. Sie müssen die Interessen von Stakeholdern über­
setzen, anpassen und unter Umständen mit disziplinarischen Maß­
nahmen durchsetzen. Führungskräfte müssen mikropolitisch in
Spannungsfeldern zwischen Mitarbeiter- und Unternehmensinte­
ressen agieren. Dieser vollkommen andere Kontext erfordert an­
dere Kompetenzen, die in erster Linie an den Erfordernissen
des Unternehmens orientiert sein müssen. Die Forderung nach
Authentizität im Sinne von ‚Sei du selbst, sei, wie du bist‘, ver­
standen als Kongruenz zwischen Gefühlen und Verhalten, greift
in einem hochgradig wettbewerbsorientierten sowie mikro­po­
litisch aufgeladenen Unternehmensalltag zu kurz.
Mythos 4: Innovation –
ein steiniger Weg in ein unbekanntes Land
Allenthalben wird beschworen, dass die Leistungs-, Wettbe­
werbs- und letztlich die Überlebensfähigkeit von Volkswirtschaften
auf das Engste mit der Innovationsfähigkeit der Industrie ver­
Zwischenfazit Es kommt darauf an, dass Führungskräfte
ihre Kompetenzen erweitern und auf der gesamten Klaviatur
spielen und zwischen verschiedenen Anforderungen und Rollen­
erwartungen wechseln können. Führungskräfte müssen sich
von einseitig persönlichkeitszentrierten Führungskonzepten
wie dem der Authentizität verabschieden. Stattdessen sollten sie
sich daran messen lassen, wie neuartige und teilweise spannungs­
reiche Anforderungen in modernen Unternehmenskontex­ten
(z. B. Führung in Projekten, Führung auf Distanz, Manage­ment
von heterogenen Teams und Belegschaften) für Mitarbeiter
übersetzt werden.
Mythos 3: Change Manager bedürfen selbst keiner
Veränderung
Neumeier ist selbst ausgebildeter Tänzer und hat noch mit 65 Jahren Ballett ge­
tanzt – beste Voraussetzung für den Dialog mit Tänzern.
Zahlreiche Unternehmen werden mit einer Logik aus den
1920er- und 30er-Jahren geführt, kritisiert Rother (2009). „GMs
Vorgehensweise erwies sich während der Phase von Wachstum
und oligopolistischer Isolation vom weltweiten Wettbewerb bis
in die 1970er Jahre hinein als sehr lukrativ. Sie wurde zu Vor­
bild sowie akzeptierter Managementpraxis und wird heute noch an
den Business Schools gelehrt.“ (Rother 2009, 82) Die Orientie­rung
an Managementpraktiken, die für die amerikanische Automobilin­
dustrie der 1920er-Jahre zielführend gewesen sein mögen, birgt
jedoch die Gefahr des Verharrens in alten Mustern. Auch Führungsund Managementinstrumente bedürfen der Veränderung.
Zwischenfazit Die Führungskraft der Zukunft sollte sich von
der Vorstellung verabschieden, dass tradierte Managementtech­
niken und ‑systeme unveränderliche, nicht zu diskutierende und
somit auch nicht entwickelbare Techniken und Instrumente dar­
stellen. Mit Konzepten aus dem letzten Jahrhundert allein lassen
sich zukunftsfähige Veränderungen in Unternehmen nicht mehr
umsetzen. Ein „kontinuierlicher Verbesserungsprozess der Füh­
rung“ ist gefragt. Das heißt, die Veränderung von Führungsinst­
rumenten sollte so selbstverständlich als Erfolgsgarant betrachtet
werden wie die Neuentwicklung von Produkten und Dienstleis­
tungen.
knüpft seien. In Gesprächen mit Führungskräften entsteht gele­
gentlich der Eindruck, dass es sich hierbei um ein nur sehr schwer,
wenn nicht gar unerreichbares Ziel handele. Nicht selten fragen
Praktiker, wie es anderen Unternehmen gelingt, dass ihre Mitarbei­
ter im Durchschnitt vier bis fünf Vorschläge pro Jahr einreichen.
Andere zeigen sich überrascht, dass ein Unternehmen wie 3M so
viele Innovationen hervorbringt.
Dabei gibt es allein zum Thema Innovation eine Fülle sowohl
theoretischer als auch praxisorientierter Literatur, die kaum noch
zu überschauen ist. Das darf Unternehmen jedoch nicht von der
Pflicht befreien, sich aktiv mit dem Thema Innovation auseinan­
derzusetzen. Kurzum – es existieren zahlreiche praktikable und
erprobte Ansätze, Instrumente und Managementsysteme, die je­
doch von einem nicht unerheblichen Teil der Führungskräfte un­
beachtet bleiben.
Zwischenfazit Wie Innovationen in Unternehmen gefördert
werden können, ist sehr gut erforscht und verständlich beschrieben.
Führungskräfte müssen sich eingestehen, dass es keinen Mangel an
Ratschlägen und Tipps für Innovationen, wohl aber eine Umset­
zungslücke gibt.
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Mythos 5: Führung wirkt zum Guten –
frei von Nebenwirkungen
Es erschien lange wie eine unausgesprochene Annahme in der
Führungsliteratur, dass Führung nur zum Guten wirken könne. So
wurde einerseits untersucht und beschrieben, wie Mitarbeiter durch
Zwischenfazit Die Beiträge guter Führung zum Unterneh­
menserfolg sind unbestritten, aber die Auswirkungen schlechter
Führung auf den Unternehmenserfolg dürfen deshalb nicht aus­
geblendet werden. Wer sich dem verschließt und glaubt, dass in­
tensive Führung frei von Risiken und Nebenwirkungen wäre,
sollte sich schleunigst Rat holen.
Mythos 6: Führungskräfte und Mitarbeiter ­
müssen ein Leben lang hinzulernen
Der Begriff des lebenslangen Lernens kann leicht so verstan­
den werden, dass den im Unternehmen bereits vorhandenen
Führungsinstrumenten und ‑modellen kontinuierlich neue
hinzuzufügen sind. In Personalentwicklungsabteilungen steht
nicht selten die Vermittlung neuer Tools und Instrumente,
möglichst auf der Höhe der aktuellen Trends, im Fokus. Häu­
fig wird dabei vergessen, dass auch das Verlernen von älteren
und in die Jahre gekommenen Ansätzen von Bedeutung ist
(vgl. Vester 1998).
„Als Künstler ist man ohne Netz. Ich habe keine Sicherheit. Aber ich liebe,
was ich mache, und glaube, dass das der Sinn meines Lebens ist.“
(Interview „Hamburger Abendblatt“)
Führung zu mehr Motivation, Zufriedenheit, Commitment, Eigen­
verantwortung, Leistung und Bürgerverhalten (Organizational Citi­
zen­ship Behavior) geführt werden können, wie sie zu Markenbotschaf­
tern werden, und andererseits, wie Unternehmen zu mehr Innova­
tion, Veränderungen, Exzellenz und höherer Wettbewerbsfähigkeit
gelangen müssen. In den letzten Jahren sind jedoch auch mögliche
Nebenwirkungen der Führung in den Fokus des Interesses gelangt.
Typische Beispiele dafür sind Zynismus gegenüber Verände­
rungen, Lästern, Jammern oder das Suchen nach Schuldigen bei
Problemen. Auch negative Gerüchte kommen im Kontext von
betrieblichen Veränderungsprozessen häufiger vor als positive.
Dabei kann es um Arbeitsbedingungen, den Hintergrund des
Veränderungsprozesses, das Change Management an sich, die
Konsequenzen der Veränderungen im Hinblick auf die organisa­
tionale Leistung oder einfach nur um Klatsch gehen. Für Aufse­
hen sorgten zwischen 2008 und 2010 auch mehr als 40 Selbst­
morde bei der France Télécom. Zwar wird kontrovers diskutiert,
inwieweit diese Anzahl sich tatsächlich statistisch signi­fi­kant von
anderen Suizidraten unterscheidet. Dennoch haben externe Ex­
perten eine Verbindung zu einem brutalen Arbeitsklima und frag­
lichen Führungspraktiken hergestellt (Wüpper 2010).
PERSONALFÜHRUNG 12/2013
Zwischenfazit Ebenso wichtig wie das lebenslange Lernen
ist für Mitarbeiter und Führungskräfte das regelmäßige Verler­
nen (Hauser 2012). Die Überprüfung und Dekonstruktion
von veralteten Denkmodellen können gelernt werden. Syste­
matische, evidenzbasierte und auch interkulturelle Kompeten­
zentwicklung, die das berücksichtigt, ist genauso gefragt wie
die Beachtung von relevanten, nicht veränderbaren Persönlich­
keitsmerkmalen von Führungskräften.
Mythos 7: Die Führungskraft als Held –
das ist es, was ­Organisationen brauchen
Führungskonzepte lassen sich auch danach beschreiben, wo
sie sich in dem Spannungsfeld zwischen Sehnsucht nach und Ab­
schied von heldenhaften Führungskräften verorten. Neuberger
sprach vom „Great-man-Mythos“, nach dem der Vorgesetzte alles
im Griff habe (Neuberger 2002).
Allerdings ignoriert diese Ansicht die Vielzahl von Einfluss­
prozessen in Organisationen, zum Beispiel Führung ‚von unten‘ʻ
oder durch Kollegen. Tatsächlich findet sich in Unternehmen
eine Kombination von entpersonalisierter und personalisierter
Führung. Zudem können Helden große Schatten werfen, sodass
zum Beispiel die Beiträge anderer nicht ausreichend wahrgenom­
men und geschätzt werden.
Können Unternehmen heute also ohne ‚Helden‘ auskommen?
Zunächst einmal stehen heldenhafte Führungskräfte im Kontrast zu
den Prozessen der Organisationsentwicklung in den letzten 20 Jah­
ren. Die Entwicklung weg von zentral gesteuerten Einheiten hin
zu Profitcentern, Segmentbildungen und kleinen, kennzahlen­
gesteuerten Einheiten mit hoher Autonomie führt zu neuartigen
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Abstimmungs- und Kooperationsprozes­
sen. Die Komplexität, das heißt die unter­
schiedlichen, hoch vernetzten, oft intranspa­
renten, mehrdeutigen und wechselseitig ab­
hängigen Variablen im Unternehmens­alltag
lassen es nicht mehr zu, dass eine Führungs­
persönlichkeit allein das Steuer wie auf ei­
nem Supertanker in der Hand hält. Das Bild
des Steuermanns führt aus verschiedenen
Gründen in die Irre.
Zwischenfazit Auch wenn das Bild ei­
nes starken Anführers im Kontext der ge­
schichtlichen Entwicklung eine Zeit lang
stimmig gewesen sein mag, so zeigen sich
bei der Übertragung auf Unternehmen im
21. Jahrhundert gravierende Schwächen.
Führungskräfte müssen sich in Zukunft ih­
ren begrenzten Einfluss eingestehen und sich
vom Leitbild des Heroen verabschieden.
Mythos 8: Die Führungskraft führt allein
(und zwar nur ihre Mitarbeiter)
Dieser Mythos verweist auf zwei As­
pekte, die wie zwei Seiten einer Medaille
im Zusammenhang zu betrachten sind. Ein
Aspekt ist die Führung nach ‚unten‘, der
(nach dem alten Sprachgebrauch) Unter­
gebenen. Der andere Aspekt betrifft die
Führung ‚zur Seite‘ (Kollegen auf vergleich­
barer Hierarchieebene) und die Führung
nach ‚oben‘ (Vorgesetzte). Führungskräfte
haben oft mehr laterale Abstimmungspro­
bleme mit ihren Kollegen (die ebenfalls
Führungskräfte sind) und ihren Vorgesetz­
ten als Probleme mit ihren Mitarbeitern.
Ein Kern des Mythos besteht zunächst
in der impliziten Annahme, es gebe einen
Führenden, der a) einen permanenten und
privilegierten Überblick über alle relevan­
ten Geschehnisse im Team hat und genau
mitbekommt, was seine Mitarbeiter tun,
und der dann möglicherweise feststellen
muss, dass einer nicht tut, was ihm aufge­
tragen wurde. Demzufolge hätte er ein Füh­
rungsproblem mit dem Geführten, denn
der Geführte muss der Führung folgen.
Zur Lösung des Problems bucht der Vorge­
setzte dann b) ein Führungsseminar, um
anschließend mit verfeinerten Methoden
den Geführ­ten dazu zu bringen, dass die­
ser sich bessert.
Dieses Vorgehen kann sich als vergebli­
ches Bemühen erweisen, wenn man den
Istzustand in Unternehmen betrachtet. Dort
wurden in den letzten Jahren Arbeitsformen
umgesetzt, die Mitarbeiter explizit in Ent­
schei­dungsprozesse einbeziehen, deren zen­
trales Postulat darin besteht, dass die Mit­
arbeiter mehr Verantwortung übernehmen
und sogar „Unternehmer im Unterneh­
men“ werden. In vielen Unternehmen ha­
ben sich Kooperationsstrukturen wie Grup­
penarbeit, Total Quality Management, Kai­
zen, Six Sigma oder Projektarbeit entwi­
ckelt. Dem hinkt der Mythos der allein und
alles bestimmenden Führungskraft hinter­
her. Der mündig gewordene Mitarbeiter
würde dann auf eine Führungskraft treffen,
die noch einem patriarchalischen Leitbild
entspricht (vgl. Baecker 2012).
Die zweite Seite des Mythos betrifft die
Frage, wer geführt wird. In diesem Zusam­
menhang erscheint folgende Anmerkung
von Interesse: „In den drei Jahrzehnten Pra­
xis als Managementlehrer und ‑Consultant
hat mir kaum jemand gesagt, das schwie­
rigste Problem sei das Management seiner
Mitarbeiter. Diese Tatsache kontrastiert auf­
fällig damit, dass genau dieses Problem, die
Mitarbeiterführung, das Exklusivthema von
Literatur und Managementausbildung ist.“
(Malik 2005, 80) Diese Äußerung dürfte
auf die Tatsache verweisen, dass die meis­
ten Abstimmungsprozesse, die kleinen, all­
täglichen Rituale und Kommunikations­
muster, die einen Betrieb am Laufen halten
(oder blockieren), auf gleicher hierarchischer
Ebene stattfinden.
Zwischenfazit Wenn es zutrifft, dass die
meisten Abstimmungsprozesse auf gleicher
hierarchischer Ebene laufen, dann gilt es für
Führungskräfte, ihre eigene Führungsrolle
im Spannungsfeld von hierarchischer Füh­
rung des eigenen Bereichs versus laterale
Einflussnahme auf Kollegen zu prüfen. •
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