Bier im neuen Gewand – Gegen Überproduktion und Preisverfall

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Bier im neuen Gewand – Gegen
Überproduktion und Preisverfall
Jürgen-M. Gottinger
Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Berlin, den 29. September 2014
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Die vierfache Demographie-Falle am Beispiel der wichtigen Konsumgruppe
„Männer“
Bevölkerungsprognose Männer bis 2035 in Deutschland
40,1 Mio.
40,1 Mio.
40,0 Mio.
39,0 Mio.
0-14 J.
16,3%
14,0%
13,1%
12,4%
15-24J.
11,6%
11,6%
10,1%
9,4%
12,5%
12,7%
10,9%
14,7%
12,6%
25-34 J.
35-44 J.
15,7%
17,2%
16,7%
45-54 J.
13,0%
12,5%
15,3%
100%
12,7%
13,9%
12,6%
15,6%
55-64 J.
13,5%
> 65 J.
12,7%
18,0%
18,9%
2011
2012
2020
28,1%
2035
40 von 100 Männern sind 2035 älter als 55 Jahre.
Quelle: Prognos Welt Report 2013
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1
Die Verschiebung in der Altersstruktur beeinflusst das Marktvolumen
Mittlerer täglicher Alkoholkonsum nach Altersgruppen bei Männern
Gramm Alkohol
12
10
11,25
11,76
11,88
10,80
9,65
9,47
11,50
10,10
8
6,22
6
4,88
3,28
4
4,04
4,29
6,18
5,40
3,09
2
1,85
2,62
0
18-29 J.
Wein
30-39 J.
40-49 J.
50-59 J.
60-69 J.
70-79 J.
Bier
obere
Schicht
mittlere
Schicht
untere
Schicht
Wein ist ein schichtenspezifisches, Bier ein Volksgetränk.
Quelle: Robert Koch Institut
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Der Herausforderung ins Gesicht blicken – Massive Überkapazitäten am Markt
Bierkonsum
(Pro-Kopf-Verbrauch in Litern inkl. alkoholfreiem Bier)
Kapazitätsdruck
Investitionstätigkeit in der Produktion gering bis
mittel
142
122
Exportzunahme bei ca. 3% p.a., Importzunahme
ca. 5% p.a.
100*
ca. 75*
Kapazitätserweiterungen über Investitionen
gleichen Kapazitätsreduktionen durch
Insolvenzen und Aufgaben aus
Es bestehen jetzt schon Überkapazitäten von
1992
2002
2013
Quelle: Statistisches Bundesamt, in: Private Brauereien Bayern
2025
ca. 30 %
* Schätzung W&P
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3
Der Kapazitätsdruck äußert sich im Preiskampf
Preisentwicklung von Premiumpilsmarken in €
20x 0,5 Liter
Mehrwegflasche
12,5
12,20
Normalpreis
12,0
Durchschnittspreis
Aktionspreis
11,5
11,0
10,70
10,5
10,00
0,0
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Quelle: Bay. Brauerverbund, Brauwelt
Der steigende Aktionsanteil vernichtet millionenfach Gewinne.
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Wer sind denn wirklich die Konsumenten?
Anmerkungen
Konsumenten und Marktvolumen
täglich
mehrmals
pro Woche
1x pro Woche
100%
8,0%
28,0%19
25,0%
Die Konsumentengruppe „mehrmals“ pro
Woche nimmt deutlich ab, hier ist v.a. der
Demographie-Effekt verantwortlich
13,0%
mehrmals
pro Monat
22,0%
1x im Monat
9,0%
Die Werte sind für die Konsumgütergruppen
„Bier“, „Wein“, Kaugummi!, Schmerztabletten!,
nicht uncharakteristisch
49,0%1)
Die Gruppe mehrmals pro Woche nimmt im
Weinkonsum zu
10,0%
seltener
24,0%
11,0%
1,0%
41,15 Mio.
Konsumenten
1,0%
84 Mio.
Hektoliter
Ein Drittel der Konsumenten sorgen für
drei Viertel des Absatzes!²)
1) Abweichungen von +/- 5% möglich
2) Quelle: Konsumschätzung W&P (5 Experten)
Wie bearbeitet das Marketing die Zielgruppen?
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5
Wo sind denn wirklich die Konsumenten?
Anmerkungen
Kernzone
Regionale Marken besitzen eine besonders
steile Kurve.
Ergänzungszone
Auch bei „Fernseh-Bieren“ ist dieser
Zusammenhang gut darstellbar.
Fernzone
Unternehmen 1
Unternehmen 2
Marktanteil je Zone
Entfernung zur Braustätte
Die Bindungsintensität der Marke ist entscheidend.
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Wo liegen die „Kriegsgebiete“?
Kernzone
Ergänzungszone
Fernzone
Unternehmen 1
Unternehmen 2
Entfernung zur Braustätte
Welche Art von Angriff bringt welchen Erfolg?
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Die „Guerilla-Krieger“ Microbreweries legen zu – am Gesamtmarkt ändert das
nichts, ca. 20% des Absatzes haben ein Überlebensproblem
Gesamtjahreserzeugung nach Größenklassen der Braubetriebsstätten
-7,5%
62.500 Thl
-32,8%
57.800 Thl
13.100 Thl
+11,6%
181 Thl
202 Thl
8.800 Thl
Anzahl
2012: 41
Anzahl
2012: 29
2006
2012
bis 1.000 hl
2006
2012
500T – 1.000 Thl
2006
2012
über 1.000 Thl
Kleine Wachstumsinseln
Überlebensproblem
Fixkostenproblem
Quelle: Brauerbund
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Kooperation
Stand alone
Strukturelle Kostensenkung
Bier im neuen Gewand erfordert neue Strategien – mögliche Ausprägungen
Buy and Build
(Marken)
Wertschöpfungsverbund
Export
Restrukturierung
Marke
Kostenführerschaft
Marke
Stabilisierung
Marke
Wachstum
Ertragsstabilisierung/Wachstum
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Beispiele für Strategien: Wachstum mit struktureller Komponente
+
Übernahmen von konkurrierenden und/oder Spezialmarken führen zu
Synergieeffekten für Wertschöpfungsaktivitäten (bis zu 5% v. Umsatz)
+ Beruhigung des „Kampf-Effektes“ zwischen den „Glockentürmen“
+ Senkung der variablen Kosten (z.B. Logistik)
-
Kaufpreis für Marken (Abschreibung belastet GuV), ggf. hohes
Finanzierungsvolumen
-
Sonderkonditionen des Handels
-
Restrukturierungsaufwand
Buy & Build erfordert eine gewisse Größenordnung und nachhaltige Konsequenz (Marken,
Absatzpolitik etc.). Deswegen stellt sich die Frage, welche Marken es noch gibt?
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Exportstrategien erfordern einen langen Atem, die Marke allein reicht nicht
+ Die Entwicklung des Imports in Europa ist insgesamt positiv
+ Deutsche Produkte sind im Food-Segment „en vogue“
+ Besonders gute Differenzierungsfaktoren sind Herkunft (z.B. Bayern) und
Produkt (z.B. Weizenbier)
+ Länder mit hohem Gastro-Anteil sind gut geeignet
+ Begrenzung der Eintrittskosten über Kooperation
+ Ggf. ist auch das Handelsmarkengeschäft attraktiv
-
Steigende Komplexität des Geschäftes
-
Hoher Aufwand für Marke und Distribution
-
Hoher Managementaufwand für Kooperationen
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Kostenführer kann nur Einer sein – aggressive Wachstumsstrategien im Handelsmarken- und Einstiegssegment
+ Je ähnlicher sich die Marken-Welten der etablierten Hersteller verhalten,
desto höher sind die Chancen der Preis-/Mengen-Anbieter
+
Das Angebot von Handelsmarken (u.a. auch im Ausland) durch deutsche
Anbieter ist attraktiv
+
Preisaggressive Angebote können noch besser „in der Fläche“ vermarktet
werden
-
Die Angebotspolitik der Markenanbieter (Premium) hat den Preisabstand
zwischen Marke und Preiseinstiegssegment eher vermindert
-
Hohe Effizienz der gesamten Industrie begrenzt die
Fixkostendegressionseffekte
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Im (generell) rückläufigen Markt wird die Marke neue Funktionen und Aufgaben
übernehmen
+ Die Marke liefert zur Absicherung des bestehenden Absatzes den höchsten
Beitrag
Die Marke besitzt das Potenzial wesentliche Herausforderungen des
+ Verbrauches (z.B. Vertrauen) abzubilden
Marke und Regionalität sind kein Widerspruch – Regionalisierung des
+ Auftritts ist ein Muss
+
Marken sind und bleiben der Angelpunkt des Gastronomiegeschäftes; sie
sind auch Träger für „Konzeptlösungen“
+ Marken brauchen für ihren „Auftritt“ keine Aktionitis
-
Markenführung wird komplexer, die Absatzpolitik braucht mehr
Differenzierung
-
Die Instrumentenhandhabung erfordert noch mehr Marketing-Know-How
-
Die „simple“ Fernsehwerbung ist stetig zu hinterfragen
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In rückläufigen Marken sind Wertschöpfungsverbundstrukturen eine Lösung!
+ Fixkostendegression über Mengen sind nicht mehr ohne weiteres möglich
Kooperationen (Einkauf, Logistik, Leistungen) ohne Übernahmen
+ vermeiden „Integrationsparalyse“ und sind gewollt nicht
publikumswirksam (stille Kooperation)
+ Kooperationen senken Kosten auch bei Konkurrenten
-
Schwere Durchführbarkeit (Misstrauen, Informationsfluss)
-
Bildung strukturell tragfähiger Lösungen (Investitionen,
Unternehmensführung) ist komplex
-
Ggf. kartellrechtliche Probleme
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