Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit Sozialmanagement der Paritätischen Akademie Laurence Bana-Haar Erstprüfer: Zweitprüferin: Herr Wanke Prof. Wagner Berlin, Januar 2014 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung........................................................................................................................6 2 Organisation....................................................................................................................7 2.1 Begriffsbestimmung................................................................................................7 2.1.1 Instrumentelle und Institutionelle Organisation..............................................7 2.1.2 Formelle und informelle Organisation............................................................8 2.2 Organisationstheorien...........................................................................................10 2.2.1 Struktur..........................................................................................................10 2.2.2 Humanressourcen-Ansatz..............................................................................11 2.2.3 Organisationskultur.......................................................................................11 3 Wandel..........................................................................................................................12 3.1 Begriffsbestimmung..............................................................................................12 3.2 Phasentheorien......................................................................................................14 3.2.1 Lewin.............................................................................................................14 3.2.2 Phasen nach Krüger.......................................................................................15 3.2.3 Die sieben Phasen von Streich......................................................................17 4 Erfolgsfaktor.................................................................................................................20 4.1 Begriffsbestimmung..............................................................................................20 4.2 Erfolgsfaktoren nach Kotter..................................................................................20 4.3 Erfolgsfaktoren nach Vahs....................................................................................21 4.4 Die Capgemini Studien.........................................................................................21 4.5 Schlussfolgerung...................................................................................................23 5 Widerstand....................................................................................................................24 5.1 Begriffsbestimmung..............................................................................................24 5.2 Arten von Widerständen........................................................................................25 5.3 Typologie des menschlichen Verhaltens in Veränderungsprozessen....................26 5.4 Schlussfolgerung...................................................................................................27 6 Motivation – Wahrnehmung – Emotion.......................................................................29 6.1 Motivation.............................................................................................................29 6.1.1 Begriffsbestimmung......................................................................................29 6.1.2 Volition .........................................................................................................32 6.1.3 Motive ..........................................................................................................32 2 6.2 Wahrnehmung und mentale Modelle....................................................................34 6.3 Emotionen.............................................................................................................35 6.4 Schlussfolgerung ..................................................................................................36 7 Gruppen und Macht......................................................................................................37 7.1 Gruppe...................................................................................................................37 7.2 Macht und die psychologische Reaktanz..............................................................39 7.3 Schlussfolgerungen...............................................................................................41 8 Umgang mit Widerstand...............................................................................................43 8.1 Kommunikation....................................................................................................43 8.2 Widerstand und Kommunikation..........................................................................44 8.3 Schlussfolgerung...................................................................................................48 9 Die Kultur der Organisation als fundamentaler Ansatzpunkt des Wandels..................50 9.1 Schlussfolgerung...................................................................................................54 10 Schlussfolgerung........................................................................................................55 11 Literaturverzeichnis....................................................................................................57 3 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Eisberg Modell (Vahs, 2003, S. 108)...........................................................8 Abbildung 2: Wandel erster und zweiter Ordnung. (Wöhrle 2005, S. 53)......................13 Abbildung 3: Das organisatorische Änderungsgesetz nach Lewin (Schreyögg, 2008, S. 413)..............................................................................................................................15 Abbildung 4: Phasenkonzept des Wandels nach Krüger (Steinle, Egger & Al, 2008, S. 27)................................................................................................................................16 Abbildung 5: Verlauf eines Veränderungsrozesses aus Sicht der betroffenen Personen (Vahs, 2009, S. 354 in Anlehnung an Streich, 1997, S. 243)...........................................19 Abbildung 6: Zehn Aktionsfelder des Change Managements. (Capgemini Studie 2010. S. 20)................................................................................................................................22 Abbildung 7: Symptome von Widerstand (Doppler, Lauterburg 2008. S. 339)..............25 Abbildung 8: Motivationsprozess.( Niermeyer, Seiffert, 2007, S.13).............................30 Abbildung 9: Emotionale Kompetenzen im Überblick. (Küpers, Weibler, 2005, S. 123 in Anlehnung an Goleman 2001, 1999, S. 38-39)...............................................................31 Abbildung 10: Die Hierarchie der Motive. (Nerdinger 2003. S 107)..............................33 Abbildung 11: Integration von Mikro- und Makroebene der mentalen Veränderung. (Vahs 2009. S. 357)..........................................................................................................39 Abbildung 12: Abbau des Widerstand durch Kommunikation. (Mohr, Fritsch, Organisationsentwicklung, N° 3/96, S. 69).....................................................................44 Abbildung 13: Kultur-Ebene-Modell (Neubauer 2003. S. 62 nach Schein 1995 S.30....51 Abbildung 14: Kulturentwicklung als Prozess (Staehle, 1999, S. 941 in Anlehnung an Sathe, 1995, S. 385).........................................................................................................52 4 Tabellenverzeichnis Wandel erster und zweiter Ordnung. (Eigene Darstellung nach Staehle 1999, S. 901 in Anlehnung an Levy/ Merry,1986, S. 9)...........................................................................13 5 1 Einleitung Zitate wie „Alles fließt“, „Nichts ist so beständig wie der Wandel“ sind fester Bestandteil der deutschen Alltagssprache. Veränderungen gab es schon immer. „Neu allerdings ist die Veränderungsgeschwindigkeit, die innerhalb der letzten 30 Jahre deutlich zugenommen hat“ (Köper, Richter, 2012, S. 1). Mit der zunehmenden Globalisierung gehen viele Änderungen einher. Sich schnell verändernde Märkte, technologische Fortschritte etc. verursachen eine ständige und schnelle Anpassung von Organisationen und Menschen an neue Rahmenbedingungen. Anstehende Veränderungen werden nicht von allen Mitarbeitern in Organisationen begrüßt. Einige erdulden Veränderungen, andere wiederum lehnen Veränderungen vehement ab und leiden möglicherweise darunter. Ihr Verhalten äußert sich im passiven oder aktiven Widerstand gegenüber dem Wandel. Es werden jedoch Mitarbeiter benötigt, die sich in organisationalen Wandelprozessen engagieren, damit Veränderungsprozesse erfolgreich verlaufen können. Somit gilt es, das Verhalten der Mitarbeiter in Veränderungsprozessen seitens der Führungskräfte in Organisationen mit Aufmerksamkeit zu verfolgen, um mögliche Widerstandsphänomene frühzeitig wahrnehmen und Korrekturprozesse einleiten zu können. Die Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens bzw. der Umgang mit Widerstand in Veränderungsprozessen ist Inhalt dieser Arbeit. Im Kapitel 2 der Arbeit wird das Organisationsverständnis dargelegt. Das Kapitel 3 widmet sich dem Begriff und den Merkmalen organisationalen Wandels. Im sich anschließenden Kapitel 4 werden die Erfolgsfaktoren organisationalen Wandels erörtert. Das Kapitel 5 hat das Thema Widerstand (Begriff, Arten, Typologien des Widerstands) zum Inhalt. In Kapitel 6 werden Faktoren menschlichen Verhaltens (Motivation, Emotionen, mentale Modelle etc.) dargelegt und deren Rolle im Änderungswiderstand reflektiert, und dort wird insbesondere auf die Kommunikation eingegangen. Das Kapitel 9 widmet sich der Kultur als Ansatzpunkt des Wandels und eine Schlussfolgerung wird anknüpfend in Kapitel 10 gezogen. 6 2 Organisation 2.1 Begriffsbestimmung Auch wenn der Begriff „Organisation“ oft benutzt wird, um eine wahrgenommene Realität zu beschreiben, ist das organisationale Geschehen letztendlich nur schwer fassbar. Denn eine „Organisation ist ein virtuelles Gebilde, denn wir können sie nicht sehen, nicht ertasten, nicht hören, aber von all dem ist in unserer Vorstellungswelt etwas vorhanden, wenn wir an eine denken“ (vgl. Wöhrle, 2005, S. 23). Eine Organisation ist kein Gegenstand, sondern ein Begriff. Er stellt organisationale Überschaubarkeit her und „ist für die Außenwirkung wie für das interne Zusammenwirken erforderlich“ (vgl. Wöhrle, 2005, S. 26). 2.1.1 Instrumentelle und Institutionelle Organisation Der Begriff Organistion wird in einem instrumentellen und in einem institutionellen Sinn verwandt. Im instrumentellen Sinn ist die Organisation „das Ergebnis einer bewussten Gestaltung und Regelung von Strukturen und Prozessen“ (vgl. Schwarz, 2005. S. 63). Die instrumentelle Sicht konzentriert sich auf die rationale Ebene, es handelt sich um Prozesse, Strukturen. „Die Unternehmung hat eine Organisation.“ (Krüger, 1994, S. 13). Der institutionelle Organisationsbegriff ist umfassender. „Der institutionelle Organisationsbegriff gibt nicht nur den Blick frei für die organisatorische Strukturierung, also die formale Ordnung, sondern für das ganze soziale Gebilde, die geplante Ordnung und die ungeplanten Prozesse, die Funktionen, aber auch die Dysfunktionen organisierter Arbeitsabläufe, die Entstehung und die Veränderung von Strukturen, die Ziele und ihre Widersprüche“ (Schreyögg, 2008, S. 10). Vahs (2007) betont drei wesentliche Merkmale der Organisation: Organisationen sind zielgerichtet. Organisationen sind offene soziale Systeme. 7 Organisationen weisen eine formale Struktur auf. Für Vahs ist eine Organisation „ sowohl das zielorientierte ganzheitliche Gestalten von Beziehungen in offenen sozialen Systemen als auch das Ergebnis dieser Tätigkeit (…)“ (Vahs, 2007, S. 14). 2.1.2 Formelle und informelle Organisation. Was und wie wir eine Organisation sehen, hängt davon ab, durch welche „ Brille“ wir die Organisation betrachten (vgl. Falko von Ameln und Al, 2009, S. 25). Aus der Perspektive der formellen Organisation betrachten wir die gegebenen formellen Regeln, d.h., „offiziell eingeführte und genauer spezifizierte Erwartungen an das Verhalten der Mitglieder“ (Schreyögg, 2008, S. 11). Vahs fügt hinzu, dass die formellen Regeln direkt beobachtbar sind (vgl. Vahs, 2007, S. 108). Abbildung 1: Eisberg Modell (Vahs, 2003, S. 108) Aus der Perspektive der informalen Aspekte treten informelle Regeln in den Vordergrund, „die formelle Regeln konterkarieren“ (Schreyögg, 2008, S. 11). Sie basieren auf „inoffiziellem Handeln“ und beeinflussen das Verhalten stark (ebd., S. 12). „Die formale Organisation wird bewusst und mit dem Anspruch der Effektivität und Effizienz gestaltet“ (Mangler, 2000, S. 20). Die informelle Organisation „ergibt sich aus dem Aufeinandertreffen der Mitarbeiter und deren Verhaltensweisen und individuellen 8 Zielen“ (ebd.). Um die Organisation in ihrer Realität und in ihrer Ganzheit zu fassen, sollte man in seinen Betrachtungen beide Bereiche – die formellen und informellen Aspekte – berücksichtigen. 9 2.2 Organisationstheorien Es existieren zahlreiche Organisationstheorien, die von verschiedenen impliziten oder expliziten Grundannahmen über die Beschaffenheit der Organisationswelt ausgehen (Werkman-Karcher, 2010, S. 35). Das Organisationsverständnis dieser Arbeit orientiert sich an Bolman, L.G./Deal, T.E. (Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership, San Francisco 2009), die unterschiedliche organisationale Betrachtungsweisen in einer ganzheitlichen Perspektive zusammenfassen. Die Betrachtungsweisen werden als „Frames“ (Rahmen) bezeichnet. Verschiedene Organisationstheorien werden in den Frames Struktur, Humanressourcen-Ansatz, Organisationskultur und Politik gebündelt, wobei der Politikansatz im Weiteren nicht erörtert wird, da dieser vor dem Hintergrund der Thematik der Arbeit nur eingeschränkt von Bedeutung ist. Der gewählte Ansatz soll einerseits den Zugang zur komplexen Thematik Organisation erleichtern und andererseits zur praktischen Problemlösung beitragen. 2.2.1 Struktur „Die klassische Organisationslehre entspricht dem mechanistischen Konzept von Organisation“ (Wöhrle, 2005, S. 39). Arbeitsaufgaben und -prozesse werden analysiert, zerlegt und planerisch zusammengeführt. Die Arbeit erfolgt im Kontext von begrenzten und festgelegten Verantwortungen und Befugnissen. Gehorsamkeit, Regelgebundenheit und Autorität sind Grundlage der Zusammenarbeit, um das Funktionieren der Organisation zu garantieren. Dieses Konzept ermöglicht es, so Schreyögg, „komplexe Handlungssituation in Großorganisation zu steuern und den Gehorsam der vielen Mitglieder sicherzustellen“ (Schreyögg, 2008, S. 30). Eine zentrale Rolle im Konzept der rationalen Organisation nimmt u.a. Taylor ein, der mit dem Konzept des „scientific management“ die Arbeitsteilung, die Trennung von Hand- und Kopfarbeit, Spezialisierung etc. propagiert. Wöhrle beschreibt die Theorie von Taylor als eine „funktionale Gliederung der Organisation und der Vorgesetztenaufgaben“ (Wöhrle, 2005, S. 32). Der Mensch wird in diesem Rahmen zum Instrument der Organisation (Maschinenmodell). 10 2.2.2 Humanressourcen-Ansatz Der Human Relations Ansatz stellt eine Wende gegenüber dem klassische Ansatz dar. Die Hawthorne-Experimente, die u.a. offenlegen, das informelle Beziehungen in Organisationen eine große Rolle spielen, d.h. Auswirkungen auf die Produktivität haben, bewirken, dass die Mitarbeiter „plötzlich zum entscheidenden Produktivitätsfaktor erklärt [werden]“ (Schreyögg, 2008, S. 41). Da „die Produktivitätssteigerung im sozio-emotionalen Bereich, in den „human relations“ zu suchen sind“ (Schreyögg, 2008, S. 40), entwickelt sich über die Zeit ein neues Verständnis vom Stellenwert der Mitarbeiter in Organisationen. Kiesler schreibt, dass die Hawthorne-Forscher „das Aufblühen der Arbeits- und Organisationspsychologie als einer eigenständige Disziplin befördert“ (Kieser, 2010, S. 35) haben. 2.2.3 Organisationskultur Organisationen und Unternehmen unterscheiden sich nicht nur in ihren Zielsetzungen, Produkten und Ausstattungen, sondern auch im Hinblick auf ihre Kultur. Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der geschriebenen und ungeschriebenen Traditionen, Gesetze und Werte, die das Denken, Fühlen und Handeln der Organisationsmitglieder beeinflussen. Kollektive Überzeugungen bilden ein „Wir-Gefühl“ aus, eine Zusammengehörigkeit, die zur „Entstehung von Orientierungsmustern in Organisation“ (Schreyögg, 2008, S. 363) beiträgt. „Werte und Symbole entwickeln sich im Laufe der Zeit und prägen das Handeln der Organisationsmitglieder informell“ (vgl. Schreyögg 2008, S. 363). Durch permanente organisationale Interaktionen kommt es im Zeitablauf zur Veränderung der Organisationskultur. Weiterhin beeinflusst die Organisationskultur das Verhalten der Organisation nach innen und außen. Dazu Vahs (2007, S. 125): „Die Organisationskultur prägt nach innen das Denken, die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder und bestimmt nach außen die Art und Weise der Interaktion zwischen Organisation und Umwelt.“ Diese Arbeitet betrachtet – wie oben dargelegt – Organisationen auf Basis dieser Frames aus einer ganzheitlichen Perspektive. 11 3 Wandel 3.1 Begriffsbestimmung In der Literatur finden wir unterschiedliche Begriffsbezeichnungen zum Begriff Wandel: Veränderung, Change, Transformation etc. In dieser Arbeit geht es um organisationalen Wandel, der bewusst von der Leitung einer Organisation gesteuert wird. Unter Management des Wandels (Change Management) wird in dieser Arbeit folgendes verstanden: Vahs/Weiand (2010, S. 7) definieren Change Management als "die Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen mit dem Ziel, ein Unternehmen von einem bestimmten Ist-Zustand zu einem erwünschten Soll- Zustand weiter zu entwickeln und so die Effizienz und Effektivität aller Unternehmensaktivitäten nachhaltig zu steigern.“ Organisationaler Wandel kann hinsichtlich seiner Intensität in Wandel erster und zweiter Ordnung unterschieden werden. Beim Wandel erster Ordnung handelt es sich laut Vahs (2007, S. 268f.) „um quantitative und evolutionär-kontinuierliche Anpassung im Rahmen des Unternehmenswachstums, die sich auf einzelne Organisationseinheiten oder -bereiche beschränken. Im Wandel zweiter Ordnung handelt es sich hingegen um eine Veränderung grundlegender, komplexer und vor allem qualitativer Natur. Sie umfasst die gesamte Organisation mit allen ihren Ebenen und erfolgt diskontinuierlich, revolutionär [...]“. 12 Abbildung 2: Wandel erster und zweiter Ordnung. (Wöhrle 2005, S. 53) Laut Staehle (1999, S. 900) handelt es sich beim Wandel zweiter Ordnung um „eine Änderung des Bezugsrahmens.“ „Die Veränderungsprozesse lassen sich nicht nur auf der Ebene der Organisation, sondern auch auf der Ebene des Individuums, der Gruppe und der Gesellschaft analysieren.“ (ebd. S. 900) Staehle fügt in Anlehnung an Levy / Merry (1999, S. 901) zwei Elemente hinzu, um den Wandel 1. Ordnung vom Wandel 2. Ordnung zu unterscheiden. 13 Wandel 1. Ordnung Wandel 2. Ordnung Kontinuität, gleiche Richtung Diskontinuität, neue Richtung Logisch und rational Vermeintlich irrational, andere Rationalität Ohne Paradigmawechsel Mit Paradigmawechsel Tabelle 1: Wandel erster und zweiter Ordnung. (Eigene Darstellung nach Staehle 1999, S. 901 in Anlehnung an Levy/ Merry,1986, S. 9) Staehle (1999, S. 901) führt ein zusätzliches Element im Zusammenhang des Wandels ein: die Krisen als Auslöser von Wandel. Die Krise bedeutet Bedrohung und Existenzgefährdung des Gesamtunternehmens und ist somit der Anlass für ein Individuum oder eine Organisation, sich mit neuen Weltbild, einem veränderten Interpretationsschema auseinanderzusetzen. Steinle unterscheidet zwischen graduellem und fundamentalem Wandel. Im graduellen Wandel werden „grundlegende Strukturierungs- und Interpretationsmuster nicht verändert“ (Staehle 1999 in Steinle, Eggers et al 2008, S. 14-15). „Der fundamentaler Wandel bzw. Wandel 2. Ordnung stellt hingegen bislang tragende Grundsätze und Grundstrukturen des Unternehmens in Frage“ (Steinle, Eggers et al, 2008, S. 15). 3.2 Phasentheorien 3.2.1 Lewin Lewin entwickelte ein Phasenmodell, das den Abbau von Widerstand in Veränderungsprozessen darlegt (vgl. Schreyögg 2008, S. 409): Auftauen (Unfreezing). In dieser Phase kommt das Ausgangsgleichgewicht ins Rutschen. Die Organisation und ihre Mitglieder müssen sich auf die anstehende Veränderung vorbereiten. Verändern (Moving), 14 Stabilisieren (Refreezing). Das neue organisationale Gleichgewicht soll stabilisiert und weiterentwickelt werden. Dieses Modell wird auch als „Kraftfeld-Ansatz“ bezeichnet, denn organisationale Kräfte können den Wandel beschleunigen (driving forces) oder ihn hemmen (restraining forces). Es besteht ein Gleichgewicht, wenn diese Kräfte gleich groß sind. Vahs schreibt, dass das Scheitern oder der Erfolg von Veränderungen davon abhängt, ob die driving forces oder die restraining forces überwiegen (Vahs, 2007, S. 358). Abbildung 3: Das organisatorische Änderungsgesetz nach Lewin (Schreyögg, 2008, S. 413) 3.2.2 Phasen nach Krüger Wilfried Krüger definiert „drei Koordinaten des Wandels“: den Wandlungbedarf, die Wandlungbereitschaft und die Wandlungsfähigkeit. Diese drei Koordinaten zählen zu den Grunderfordernissen des Wandels, damit er erfolgreich sein kann. Darüber hinaus unterscheidet Krüger fünf Phasen des Wandels: 15 Abbildung 4: Phasenkonzept des Wandels nach Krüger (Steinle, Egger & Al, 2008, S. 27) Initialisierungsphase: Laut Steinle steht „die Identifikation des Wandelbedarfs im Vordergrund sowie die Aktivierung der „Wandlungsträger“, die den Wandel „steuern“ oder die „darauf anderweitig maßgeblich Einfluss [nehmen]“ (Steinle et al, 2008, S. 23). Konzipierungsphase: Diese Phase umfasst die „Vorbereitung“ bei der Festlegung von Zielen sowie die notwendigen Maßnahmen, die gesetzten Ziele zu erreichen. „Die Festlegung von möglichst klaren Wandlungszielen gibt eine Orientierung für das weitere Handlungsgeschehen und einen Maßstab für meilensteinbezogene und finale Erfolgsabschätzungen vor. Die Maßnahmenplanung muss sich an einer effektiven Zielerreichung messen lassen“ (Steinle et al, 2008, S. 27). Mobilisierungsphase: In dieser Phase kommt den Koordinaten Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit besondere Bedeutung zu. In der Kommunikation des Wandels gilt es, Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit zu mobilisieren, damit der Wandel ein Erfolg werden kann. 16 Umsetzungsphase: Die Umsetzungsphase läuft stufenweise durch Differenzierung von Teil- und Hauptaufgaben. Verstetigungsphase: Verankerung und Sicherung der Wandlungsergebnisse. Sicherung der Wandlungsbereitschaft, um für weitere Veränderungen gewappnet zu sein. 3.2.3 Die sieben Phasen von Streich Streich (1997) beschreibt 7 Phasen, die auftreten können, wenn jemand mit einer Veränderung konfrontiert wird. 1. Schock Während dieser Phase wird das Organisationsmitglied mit der Veränderung konfrontiert. Diese Phase entspricht einer „Desorientierung“ des Mitgliedes, da es damit konfrontiert wird, dass es „über keine angemessenen Handlungsmuster verfügt“ (Neubauer, Rosemann, 2006, S. 147). 2. Verneinung In dieser Phase verneint das Organisationsmitglied die Notwendigkeit der Veränderung. Laut Streich wird in dieser Phase viel Energie verschwendet, „exzessive Verneinungsgründe zu finden, statt durch Informationsnachfrage positiv Motivation für Veränderung zu suchen“ (Ebd, S. 245). 3. Einsicht Hier wird die Notwendigkeit der Veränderung anerkannt, ohne die Verhaltensmuster zu verändern bzw. sich an die Veränderung anzupassen. Diese Phase repräsentiert einen Zwischenschritt, der zwischen Verneinung und Akzeptanz liegt: die Notwendigkeit einer Veränderung wird verstanden bzw. intellektuell verarbeitet. Vahs hebt hervor, dass diese Phase mit Unsicherheit, Verwirrung und Frustration verbunden ist. 17 4. Akzeptanz Veränderungen werden in dieser Phase als sinnvoll und notwendig anerkannt. 5. Ausprobieren Die Organisationsmitglieder treten in einen Lernprozess ein. 6. Erkenntnisse Die Erkenntnisse aus den Lernprozessen werden gesammelt und ausgewertet. Das Verhalten ändert sich in Bezug auf die gestellten Anforderungen. 7. Integration Neue Denk- und Verhaltensweise werden integriert und finden in Veränderungsprozessen Anwendung. Vahs begreift diese Phase als eine Übernahme von neuen Verhaltens- und Verfahrensweisen in das aktive Handlungsrepertoire (Vahs, 2007, S. 340). In Anlehnung an Streich zeichnet Vahs den Verlauf eines Veränderungsprozesses aus der Perspektive von Betroffenen folgendermaßen: 18 Abbildung 5: Verlauf eines Veränderungsrozesses aus Sicht der betroffenen Personen (Vahs, 2009, S. 354 in Anlehnung an Streich, 1997, S. 243) Verglichen mit den anderen Modellen nimmt das Modell von Streich eine neue Perspektive ein. Es richtet den Blick auf die Beteiligten und beleuchtet die Reaktion der Organisationsmitglieder in Veränderungsprozessen. Es macht deutlich, dass eine effektive Veränderung von Organisationen ein Mitgehen und eine Verhaltensänderung der Organisationsmitglieder erforderlich macht. 19 4 Erfolgsfaktor 4.1 Begriffsbestimmung „Schätzungen gehen dahin, dass 60-70% aller geplanten Veränderungsprojekte von oder in Organisationen gänzlich scheitern oder doch zumindest ihre Ziele nicht erreichen“ (Rosenstiel, Commeli, 2003 in Rosenstiel 2007, S. 451). Der mangelnde Erfolg von Veränderungsprozessen führte zu einer Suche nach Faktoren, die ein Scheitern der Veränderungsprozesse minimieren bzw. die Chancen eines Erfolgs erhöhen. 4.2 Erfolgsfaktoren nach Kotter „Kotter definiert acht Faktoren als entscheidende aufeinander aufbauende Stufen im Veränderungsprozess“ (Gerkhard, Frey, 2006). 1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen 2. Eine Führungskoalition aufbauen 3. Vision und Strategien entwickeln 4. Die Vision des Wandels kommunizieren 5. Empowerment auf breiter Basis 6. Kurzfristige Ziele ins Auge fassen 7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten 8. Neue Ansätze in der Kultur verankern 20 4.3 Erfolgsfaktoren nach Vahs Vahs beschreibt grundlegende „Voraussetzungen erfolgreichen Wandels“ (Vahs et al, 2010, S. 10). 1. Veränderungen rechtzeitig planen und einleiten: Das Ziel ist hier Zeitdruck zu vermeiden, um eine ausreichende Partizipation und Kommunikation im Wandel zu gewährleisten. 2. Beteiligung der Mitarbeiter an der Gestaltung der Veränderungsprozesse. 3. Klare und eindeutige Ziel- und Zeitvorgaben: Die angestrebten Wert-, Leistungs- und sozialen Ziele müssen operational, realistisch und nachvollziehbar definiert werden, um Verständnis und Akzeptanz zu erhöhen. 4. Transparente und authentische Informations- und Kommunikationspolitik. 5. Hintergründe der Veränderungen sollen offen und umfassend kommuniziert werden. 6. Die Angehörigen des mittleren Managements sollen eingebunden werden, denn die mittlere Leitungsebene bildet den „Transmissionsriemen“ zwischen der Unternehmensführung und der Ausführungsebene. 7. 4.4 Konsequente Umsetzung der geplanten Maßnahmen. Die Capgemini Studien Das Unternehmen „Capgemini Consulting“ schreibt regelmäßig Berichte bzw. Studien über Change Management im Unternehmen. Die Consulting Firma formuliert in ihrem Bericht von 2010 folgende Erfolgsfaktoren des Wandels (2010, S. 20): 21 Abbildung 6: Zehn Aktionsfelder des Change Managements. (Capgemini Studie 2010. S. 20) 1. Situation und Umfeld analysieren und verstehen. 2. Ausrichtung und Alignment forcieren – Hintergründe und Notwendigkeit des Veränderungsprozesses nachvollziehbar machen. 3. Strukturen und Monitoring entwickeln und aufbauen: Strukturen und Rollen definieren und etablieren. Die vielfältigen Einzelaktivitäten in einer Gesamtplanung verbinden. 4. Mobilisierung und Commitment sicherstellen: Glaubwürdiges Commitment schließen, Mitarbeiter einbinden und am Veränderungsprozess aktiv beteiligen. Handlungsmotivation der Mitarbeiter stärken. Identifikation mit dem Veränderungsprozess bzw. dem Unternehmen fördern. 5. Organisation und Prozesse erfassen und designen. 6. Konflikte und Widerstand reduzieren und vermeiden: Konstruktiven Umgang mit Widerständen und Konflikten fördern. Prozesse zur Konfliktklärung begleiten. Arbeitsfähigkeit des Managementteams sicherstellen. 22 7. Führung fördern: gemeinsames Führungsverständnis für die veränderte Zukunft entwickeln. Führungskräfte im Rahmen der neuen Anforderungen fordern und fördern. 8. Kultur weiterentwickeln. 9. Qualifizierung und Entwicklung zielgruppenorientiert durchführen. 10. Erfolg identifizieren und verankern. Die Erfolgsfaktoren können sich in der Wichtigkeit unterscheiden. So steht im Bericht des Jahres 2010, dass eine Kombination von Erfolgsfaktoren Veränderungsprozesse positiv beeinflussen kann, es sich zeigt sich jedoch, „dass es in allererster Linie um die Sicherstellung von Mobilisierung und Commitment [...] geht“ (2010, S. 22). Das bestätigt die Wichtigkeit der sogenannten „weichen Faktoren“ in Veränderungsprozessen. 4.5 Schlussfolgerung Einen „one best way“ in Veränderungsprozessen gibt es nicht, da das Handeln von Menschen in Veränderungsprozessen nur beschränkt planbar ist. Dazu Gerkhart und Frey (2006, OE, N°. 4, S. 58): „Entscheidend ist, dass es bei Veränderungsprozessen in erster Linie um die davon betroffenen Menschen und deren Erleben und Verhalten geht.“ Ebenso Steinle (Steinle, Eggers et Al 2008, S 19): „Die Berechenbarkeit des Menschen und seiner Reaktions- und Handlungsweisen ist begrenzt, was immer wieder Misserfolge von Change-Projekten z.B. im Fusionsbereich zeigen.“Folglich können Erfolgsfaktoren nur eingeschränkt im Sinne eines Kausalschlusses (wenn-dann-Logik) in Veränderungsprozessen Anwendung finden. Es gilt vielmehr, dem Verhalten der Menschen in Veränderungsprozessen die notwendige Aufmerksamkeit zu schenken. 23 5 Widerstand 5.1 Begriffsbestimmung „Wir haben es immer so gemacht“, „Das wird sowieso scheitern“ sind verbale Zeichen des Widerstandes. Widerstand, so Doppler (OE, 2/2009, S.11) „ist sozusagen der siamesische Zwilling von Veränderungen“. Doppler und Lauterburg definieren Widerstand folgendermaßen: „Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll oder „logisch“ oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen, oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbar Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden“ (Doppler, Lauterburg, 2008, S. 336). Laut diesen beiden Autoren gibt es verschiedene Gründe für den Widerstand: Verständnisproblem: Die Personen haben die Ziele, die Hintergründe der Veränderungen nicht verstanden. Glaubwürdigkeitsproblem: Die Betroffenen glauben nicht, was man ihnen sagt. Die Betroffenen wollen oder können mit der Veränderung nicht mitgehen, weil sie sich von den vorgesehenen Maßnahmen keine positiven Konsequenzen versprechen (Doppler, Lauterburg, 2008, S. 337). Doppler und Lauterburg beschreiben Widerstand als das Ergebnis von „negativen Erwartungen“. Vahs führt Widerstand auf eine „fehlende Anpassungsbereitschaft (Nicht-Wollen) oder ein fehlendes Anpassungsvermögen (Nicht-Können) zurück (Vahs, 2007, S. 329). 24 Widerstand kann sich in vielen Formen ausdrücken: Abbildung 7: Symptome von Widerstand (Doppler, Lauterburg 2008. S. 339) 5.2 Arten von Widerständen Laut Vahs existieren drei Arten von Widerständen: Der rationale Widerstand, der auf logische Argumente zurückgreift. Der politische Widerstand, der daraus resultiert, dass die Betroffenen einen Machtverlust befürchten. Laut Vahs stellt dieser Widerstandstyp ein Problem dar, weil er nur selten offen ist, er kann auch zu „irrationalen Handlungsweisen“ führen, ist schwer vorhersehbar und in seinen „Auswirkungen nicht kalkulierbar“ (2007, S. 336). Der emotionale Widerstand beruht auf Befürchtungen und unbestimmten Gefühlen. „Ihm liegen keine sachlichen Überlegungen oder logischen 25 Argumente zugrunde“ (Vahs, 2007, S. 336) Diese Arten von Widerstand schließen sich nicht gegenseitig aus. Eine Person kann mehrere Art von Widerstand gleichzeitig erleben oder ausüben. Betroffene können von einem sachlichen Widerstand zum emotionalen Widerstand wechseln oder gleichzeitig beide ausüben. Nach Vahs (2003, S. 299) sind „sachliche und emotionale Sachverhalte untrennbar miteinander verbunden.“ 5.3 Typologie des menschlichen Verhaltens in Veränderungsprozessen Veränderungsprozesse können von den Akteuren in Organisationen unterschiedlich wahrgenommen werden: „Ein und dieselbe Situation kann von einem Menschen als Problem oder Bedrohung wahrgenommen werden, während jemand anderes darin eine Chance oder eine neutrale Situation sieht“ (Kourilsky, 2008, S. 68). Hierbei handelt es sich um die „Unterschiedlichkeit von zwei Wirklichkeiten.“ (Rolf, 2005, S. 15). Initiatoren des Wandels handeln oft aus einer Perspektive, die von den Betroffenen des Wandels in vielen Fällen nur partiell eingenommen wird. Widerstand sollte hier von der Führung als ein normales Phänomen oder sogar als eine Chance betrachtet werden, was den Umgang mit Widerstand erleichtern kann. Vahs (2009, S. 344) schätzt – basierend auf Erfahrungswerten und Literaturverweisen – den Anteil von Personen, die sich gegenüber Veränderung offen, abwartend oder ablehnend verhalten, jeweils auf ein Drittel ein. Er beschreibt sieben Typen von Personen und Personengruppen und deren Verhalten gegenüber Veränderungen: Die Visionäre oder „Missionare“, oft im Top- Management, die Wandel initiieren, andere überzeugen und ihre Energie in den Wandel investieren. Die „aktiven Gläubigen“, die sich für den Wandel engagieren und ihre 26 Überzeugung- und Arbeitskraft einsetzen. Die Opportunisten: Vahs bezeichnet „dieses Verhalten als eine schwache Form des Widerstands“ (2009, S. 345). Der Opportunist stellt sich gegenüber seinem Vorgesetzten in Bezug auf die Veränderung als engagiert dar. Hingegen gibt er sich vor Kollegen und anderen Mitarbeitern als skeptisch und zurückhaltend. Die „Abwartenden und Gleichgültigen“. Für Vahs repräsentiert diese Gruppe die Mehrheit der Personen. „Die Bereitschaft dieser Menschen, sich an der Veränderungen zu beteiligen, ist sehr gering“ (2009, S. 345). Nimmt diese Personengruppe wahr, dass Veränderungen positiv verlaufen, so besteht die Möglichkeit, dass sie sich im Fortgang der Veränderung engagieren. Die „Untergrundkämpfer und die offenen Gegner“. Diese Personen verhalten sich Veränderungen gegenüber entweder verdeckt oder offen feindlich. Vahs beschreibt die offenen Gegner als sachliche Akteure, mit denen man ins Gespräch kommen kann. Können diese ihre Einwände und Ideen einbringen, so besteht die Chance, dass sie ihr Verhalten überdenken. Die „Emigranten“ sind diejenige, die den Wandel ablehnen und das Unternehme „innerlich“ oder konkret verlassen. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass diese Typologie bei Widerstandsphänomenen in Veränderungsprozessen hilfreich sein kann. 5.4 Schlussfolgerung Widerstand kann nach Doppler (OE, 2009, N° 2, S. 13) als „Bremsprozess“ in Veränderungsprozessen verstanden werden. Er spricht von „innerer Programmierung“, die dazu führt, dass der Mensch sich an der vergangenen, alten Welt ausrichtet. Denn Veränderungen verursachen „eine fehlende Übereinstimmung zwischen dem Bewusstsein über die momentane Realität und einer Vision über die zukünftige Realität“ (Mohr/ Fritsch, OE, N°. 4, 2006, S. 68). Neben der Lösung von Sachproblemen gilt es in Veränderungsprozessen vor allem einen 27 Wandel auf der Verhaltensebene der Organisationsakteure zu ermöglichen. Wahrnehmungen, kognitive Prozesse etc., also psychologische Elemente, werden zum Kernpunkt des Wandels und müssen in Kommunikations- und Führungsprozesse einfließen und bearbeitet werden, um mögliche Widerstände zu minimieren. Erst dann wird die Tür für einen erfolgreichen Wandel geöffnet. 28 6 Motivation – Wahrnehmung – Emotion „Wenn Menschen sich gegen sinnvoll erscheinende Maßnahmen sträuben, dann haben sie irgendwelche Befürchtungen, Ängste“ erklären Doppler und Lauterburg (2008, S. 337). Hier bewegen wir uns im Bereich der Emotionen und Gefühle. Die dargelegten beobachteten Erfolgsfaktoren legen es nahe, der Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit in Veränderungsprozessen besondere Aufmerksamkeit zukommen zu lassen. Bereitschaft und Fähigkeit gehen einher mit Prozessen der Wahrnehmung, der Motivation, der Emotion etc. und nehmen eine wichtige Rolle in Veränderungsprozessen ein. Die Capgemini Studie (2012, S. 20) führt aus: „Ohne auf die Sorgen, Ängste oder Erwartungen der Mitarbeiter einzugehen, erreicht man die Menschen nicht, und die Veränderungsziele können kaum verankert werden.“ 6.1 Motivation 6.1.1 Begriffsbestimmung Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist das Commitment der Mitarbeiter in Bezug auf den Wandel und grundsätzlich die Akzeptanz der Notwendigkeit einer Veränderung. Partizipation, Bindung, Einbeziehung etc. beeinflussen die Motivation der Mitarbeiter. Laut Staehle (1999, S. 218) ist Motivation die „Voraussetzung für zielorientiertes Verhalten“. Die Motivation gibt „Aufschluss über die Beweggründe des Handelns und Verhaltens eines Menschen.“ (ebd. S. 219) Während das Verhalten der Menschen beobachtbar ist, bleibt die Motivation der Menschen unsichtbar. Schreyögg/Steinmann nennen dieses Phänomen die „Black box“ „Nur der Input und der Output des Verhaltens sind unmittelbar beobachtbar und damit empirisch erhebbar“ (Staehle, 1999, S. 219). Niermeyer (Niermeyer et al, 2007, S. 12) betont: „Motivation ist keine Eigenschaft, sondern das Ergebnis eines Prozesses. “Somit steht der Mensch bzw. der Mitarbeiter in einem Prozess der Entwicklung und der Veränderung. Laut Niermeyer bestimmen 29 besondere persönliche Faktoren den Grad der Motivation eines Individuums. Diese Faktoren sind miteinander vernetzt: Abbildung 8: Motivationsprozess.( Niermeyer, Seiffert, 2007, S.13) Die Antriebsstärke „ist unsere Triebfeder“ (ebd. S. 13), die das Ergebnis eines Gleichgewichts zwischen Entspannung und Anspannung und „einen Ausgleich oder eine Befriedigung“ herbeiführt (Steinmann, Schreyögg, 2005, S. 535). Die Selbstwirksamkeit ist eine Überzeugung, „das eigene Leben nach eigenem Ermessen gestalten und leben zu können“ (Niermeyer, Seyffert, 2007, S. 13). Auch die Zeitperspektive (Zukunftsorientierung, Gegenwartsorientierung, Vergangenheitsorientierung) bestimmt das Verhalten der Menschen. In Anlehnung an das Modell von Mayer und Salovey verstehen Küpers und Weibler (2005, S. 121) unter emotionaler Intelligenz die „mentale Befähigung, mit den eigenen Gefühlen sowie den Gefühlen anderer umzugehen, dass das eigene Denken und Handeln verbessert wird.“ Goleman (Küpers, Weibler, 2005, S. 123) stellt ein Modell dar, das aus vier Bereichen besteht (persönliche und soziale Kompetenzen, Anerkennung und Regulation): 30 Abbildung 9: Emotionale Kompetenzen im Überblick. (Küpers, Weibler, 2005, S. 123 in Anlehnung an Goleman 2001, 1999, S. 38-39) „Im Schnittbereich persönlicher Kompetenzen und Anerkennung handelt es sich um das Wahrnehmen und das Erkennen der eigenen Gefühle [...]. Selbstregulierung verweist auf die Fähigkeit, mit diesen inneren Zuständen konstruktiven umzugehen.“ (ebd., S. 123). Küpers und Weibler (ebd.) erläutern die Rolle der emotionalen Kompetenzen im Wandel: „Wer emotional kompetent ist, kann sich auf diverse Anforderungen, veränderte Prioritäten und raschen Wandel einstellen.“ Im Schnittbereich „soziale Kompetenzen/Anerkennung“ (ebd. S. 124) handelt es sich um Kompetenzen des Einzelnen, Gefühle, Bedürfnisse und Sorgen anderer zu verstehen und anzuerkennen. Im Bereich „soziale Kompetenzen/Regulation“ geht es darum, bei eigenen „Äußerungen die Hinweise anderer“ zu berücksichtigen, d.h. um Kommunikationskompetenz, die dazu beiträgt, Konflikte zu bewältigen. 31 6.1.2 Volition Motivation kann von der Volition (d.i. der Wille) abgegrenzt werden. Von der Oelsnitz (2012, S. 40) erklärt, dass beide Faktoren gebraucht werden, um „von einem Wunsch zu konkretem Tun zu kommen“. Die Volition „dient folglich dazu, die eigenen Handlungsabsichten gegen innere Widerstände zu realisieren“ (ebd., S. 41). In diesem Sinne reicht Motivation allein nicht aus, um Ziele zu erreichen. Die Überwindung eigener Barrieren mit Hilfe des Willens ist wesentlicher Faktor, um ein Ziel zu erreichen. Küpers und Weibler reden hier von einer „psychischen Kompetenz“ und von „emotionalem Vermögen“ (2005, S. 106). 6.1.3 Motive Rosenstiel (2007, S. 240) definiert Motiv als „zeitliche relativ überdauernde, inhaltliche spezifische psychische Disposition. Die Motive sind zum Teil angeboren oder reifen nach einer für die Art kennzeichnenden Gesetzlichkeit oder werden im Zuge der Sozialisation in der Person entwickelt. Sie bilden ein relativ stabiles kognitives, affektives und wertgerichtetes Teilsystem der Person.“ Steinmann und Schreyögg (2005, S. 555) unterscheiden zwischen impliziten und expliziten Motiven: „Während implizite Motive sehr stark auf den affektiven und emotionalen Bereich abstellen, verkörpern explizite Motive das kognitive System.“ Unterschieden wird auch zwischen „primären Bedürfnisse“, die der genetischen Programmierung der Menschen entsprechen, und sekundären Bedürfnissen, die gelernt werden (vgl. Staehle, 1999, S. 165). 32 Abbildung 10: Die Hierarchie der Motive. (Nerdinger 2003. S 107) Eine weitere wichtige Unterscheidung bezieht sich auf die Differenzierung von Motiven in Küpers, Weibler (2005, S 100): intrinsische Motive, die ein Mitarbeiter aus der Tätigkeit bezieht und extrinsische Motive, die ein Mitarbeiter aus den Begleitumständen der Arbeit erhält. Küpers und Weibler (2005, S. 100) erweitern die Rolle der intrinsischen Motive: Emotionale Aspekte sind wichtige Komponenten intrinsischer Motivation, d.h. eine positive intrinsisch motivierte Arbeitseinstellung erhöht das emotionale Wohlergehen. Durch diese intrinsische Orientierung „können gemeinsame Ressourcen besser genutzt, implizites Wissen besser übertragen und Innovation forciert werden“ (Ebd, S. 101). „Das emotionale Engagement und die intrinsische Motivation sinken, wenn sich Beschäftigte ungerechte behandelt fühlen [...] oder berechtigte Ansprüche nicht geltend machen können“ (Küpers, Weibler, 2005, S. 101 in Anlehnung an Corpanzo/Folger 33 1991). Aber sie fügen hinzu: „Da intrinsische Motivation freiwillig ist, kann sie nicht einfach „erzeugt“ oder eingefordert werden“ (ebd., S. 102). Laut Rosenstiel (2007, S. 240) „entsteht „Motivation“ dann, wenn eine Person mit Anregungsbedingungen der umgebenden Situation konfrontiert wird, die in ihr ganz bestimmte Motive aktivieren, die wiederum Verhaltensintentionen auslösen.“ Er fügt hinzu: „Motivation ergibt sich also demnach aus dem Zusammenspiel einer Person (die spezifische Motive hat, die als überdauernde Persönlichkeitskonstrukte angesehen werden) mit einer Situation“ (ebd. S. 241). 6.2 Wahrnehmung und mentale Modelle Der Begriff Wahrnehmung definiert „die Vorgänge, durch die ein Mensch Kenntnis von den Zuständen und Ereignissen in der Umwelt und in seinem Körper erhält“ (Nerdinger, 2003, S. 53 in Anlehnung an Prinz 1990; Goldsten 1997). Wie der Mensch die Information aufnimmt und verarbeitet, ist entscheidend für die Erklärung seines Verhaltens in der Organisation. Nerdinger (ebd., S. 56) dazu: „Wahrnehmen heißt [...], die wichtigen Informationen auswählen und sie so verarbeiten, dass sie für das Individuum verständlich sind.“ Staehle (1999, S. 197) spricht von der „subjektiven wahrgenommene Situation“, die Handlungen stark beeinflusst. Wahrnehmung ist für Staehle ein kognitiver Prozess. „Der Organismus selektiert, organisiert und interpretiert Stimuli aus der Umwelt“ (ebd., S. 198). Für Kourilsky (2008, S. 74) nehmen wir „die Wirklichkeit wahr, wie unser Gedächtnis uns darauf vorbereitet, sie wahrzunehmen.“ Mit Hilfe der Assoziation, so Kourilsky, versucht der Mensch „beim Beobachten von etwas Neuem“ etwas „wiederzufinden, das sich bereits in unserem Gedächtnis befindet.“ Denkstrukturen oder Denkmuster leiten nach Schreyögg/Conrad (1996, S. 85), “das Verhalten, die Entscheidungen und die Verwendung von Wissen [...] unabhängig von deren theoretischer Gültigkeit.“ Krüger (2009) wiederum spricht von mentalen Modellen. „Mentale Modelle sind vereinfachende Modelle im Kopf eines Menschen, 34 die das reale Geschehen beschreiben und erklären. Mentale Modelle steuern das Verhalten, und sie bestimmen was die Menschen wahrnehmen, wie sie fühlen und auf welche Reize sie reagieren.“(Krüger, 2009, S. 201). Krüger sieht eine Schwierigkeit darin, „dass die meisten mentale Modelle durch lange Gewöhnung tief im unteren Bewusstsein verankert und dadurch besonders schwer zu ändern sind“ (ebd., S. 200). Mentale Modelle prägen auch die Einstellungs- und Verhaltensakzeptanz: “Einstellungsakzeptanz resultiert [...] aus positiven Erfahrungen“ (ebd., S. 205). Nicht nur negative Erfahrungen verursachen also Widerstand gegenüber Veränderungen, ebenso eine Einstellungsakzeptanz in Verbindung mit positiven Erfahrungen und Erfolg kann ein „Festhalten am Bewährten“ (ebd., S. 204) verursachen. 6.3 Emotionen Widerstand ist „eine emotionale Sperre, die Organisationsmitglieder und Systeme gegen Änderungen aufbauen“ (Seichter, 2004, S. 53). „Wenn Menschen sich gegen etwas sinnvoll oder sogar notwendig Erscheinendes sträuben, haben sie irgendwelche Bedenken, Befürchtungen oder Angst: Die Ursachen für Widerstand liegen im emotionalen Bereich" (Doppler, Lauterburg, 2008, S. 345). Ebenso erläutern Küpers und Weibler (2005, S. 20): „Als menschliche Einrichtungen sind Organisationen Institutionen, die von den Kräften des Emotionalen mitbestimmt werden. Organisationen stellen damit emotionale Lebenswelten – der Freude wie des Leidens – ihrer Bewohner dar. “Insbesondere im Wandel „werden Veränderungen als persönliche und sachliche Risiken vom Einzelnen wahrgenommen“ (Kostka, 2009, S. 16). Die Emotionen bilden den Rahmen, in der die Wirklichkeit wahrgenommen wird: „Man reagiert – auch wenn einem dieses nicht selbst bewusst ist – immer im Einklang mit seinen erlernten emotionalen Mustern“ (Rolf, 2005, S. 12). Rosenstiel et al. (2009: S. 561) betonen die Angst als die wichtigste Emotion in Veränderungsprozessen, da Veränderungen „die Beeinflussbarkeit“ und „Vorhersehbarkeit“ der Ereignisse in Frage stellen. 35 Küpers und Weibler (2005, S. 146) analysieren die Emotionen bei Veränderungen und stellen fest, dass Emotionen im Wandel ambivalent sind. Sie können „sowohl eine vitalisierende wie auch eine hemmende Rolle spielen“. Sie betonen die Wichtigkeit der Berücksichtigung von Emotionen in Veränderungsprozessen. 6.4 Schlussfolgerung „Es gibt kein emotionsfreies Denken und damit auch kein emotionsfreies Handeln“, schreibt Martin (2011, S. 128). Im Wandel wird der Mensch mit seinen eigenen oder mit den Emotionen anderer Menschen konfrontiert. Die Emotionen können sowohl eine Antriebskraft als auch ein Hindernis für Veränderungen sein. Das trifft ebenso zu für Wahrnehmung, Motivation, mentale Modelle etc., die das Verhalten von einzelnen Mitarbeitern entsprechend beeinflussen. Zeigen sich in Veränderungsprozessen Widerstandsphänomene, so gilt es seitens der Führungskräfte an diese weichen Faktoren anzukoppeln, um die Position der Mitarbeiter gegenüber dem Wandel positiv zu beeinflussen. Indem die Führungskräfte die Sichtweisen der Mitarbeiter in Kommunikationsprozessen ernst nehmen, thematisieren und nach befriedigenden Lösungen suchen, können möglicherweise das Verständnis und die Akzeptanz für den Wandel seitens der Mitarbeiter wachsen. Die gemeinsame Reflexion und daraus resultierende positive Ergebnisse können sich dann förderlich auf Veränderungsprozesse auswirken. 36 7 Gruppen und Macht Küpers und Weibler (2005, S. 148) erläutern in Anlehnung an Lomnitz (vgl. 1985, S. 225): „Es wäre einseitig und unzureichend, Widerstände als rein individuelles Problem der Mitarbeiter zu sehen, die nicht fähig oder nicht willens sind, sich den Änderungen anzupassen und aktiv an deren Umsetzung mitzuarbeiten.“ Vielmehr sind Widerstände, die in Veränderungsprozessen auftreten, auch das Ergebnis von Interaktionen in einem besonderen Sozialkontext. Dabei spielen die Interaktionen zwischen Individuum und Gruppe eine wichtige Rolle. 7.1 Gruppe Eine Gruppe ist mehr als eine Ansammlung von Menschen (vgl. Stahl 2012, S. 28). Stahl nimmt als Beispiel eine Ansammlung von Personen in einem Wartesaal. Die Wartenden verfolgen je eigene Ziele und gehen untereinander keine Beziehung ein. Laut Gebert/Rosenstiel (2002, S. 141) kann von einer Gruppe gesprochen werden, wenn eine Mehrzahl von Personengruppen eine längere Zeitdauer unmittelbar miteinander interagiert und dabei eine Rollendifferenzierung aufweist, gemeinsame Normen herausgebildet hat und sich durch ein Wir-Gefühl verbunden weiß. Basiselemente jeder Gruppe sind Individuen mit ihren Zielen, Bedürfnissen, Werten, Erwartungen etc. (vgl. Steinle 2005, S. 598). „Die Individuen treten untereinander in Kontakt und beteiligen sich an gemeinsamen Aktivitäten“ (Steinle, S. 599). In Folge kann sich ein Gruppe mit eigenen Zielen, Normen und Standards herausbilden (ebd., S. 600). Denn die verschiedenen Ziele, so Stahl (2002, S. 9), „wirken aufeinander ein und lassen so im Verlauf des Miteinandertuns ein einzigartiges, unverwechselbares Beziehungsgeflecht entstehen.“ Der Gruppenvertrag, der sich herausbildet, ermöglicht 37 das Funktionieren der Gruppe (Struktur) (ebd., S. 35). Gruppen entwickeln eine eigene Dynamik (vgl. Nerdinger, 2003), die sich nicht allein auf die Merkmale der individuellen Mitglieder reduziert lässt. Das Individuum und die Gruppe beeinflussen sich gegenseitig. Das wird beispielsweise deutlich bei Gruppen, die über eine hohe Kohäsion verfügen. „Kohäsion bezeichnet das Ausmaß, in dem eine Gruppe eine kollektive Einheit bildet und die einzelnen Gruppenmitglieder sich zu der Gruppe hingezogen fühlen“ (Steinmann/Schreyögg 2005, S. 602). In der Regel sind große Gruppen weniger kohäsiv als kleine Gruppen. Oft liegt die Kommunikationsdichte in kohäsiven Gruppen wesentlich höher als in weniger kohäsiven Gruppen. Auch grenzen sich hoch kohäsive Gruppen gegenüber außenstehenden Personen/Gruppen in einem höheren Maße ab als weniger kohäsive Gruppen. Weiterhin finden in Gruppen Rollendifferenzierungsprozesse statt. Dazu Nerdinger (2003, S. 166): „In jeder Gruppe bestehen Erwartungen an die einzelnen Mitglieder, wie sie sich in bestimmten, für die Gruppe wichtigen Situationen verhalten sollen.“ Im Verhältnis zur Umwelt muss ein Gruppenmitglied oft eine „Übersetzungsarbeit“ zwischen der Umwelt und der Gruppe leisten. Die Anpassung der Gruppe an die Außenwelt setzt immer eine Wahrnehmung des Einzelnen voraus, damit diese die Wahrnehmung der Gruppe beeinflussen kann (vgl. Stahl 2002, S. 20). Laut Stahl misslingt die Anpassung der Gruppe, wenn niemand Veränderungen wahrnimmt oder wenn wahrgenommene Veränderungen vom Einzelnen für unbedeutend gehalten werden oder wenn für bedeutend gehaltene Veränderungen nicht so kommuniziert werden, dass sie für die Anpassung des Gruppenvertrages verfügbar sind. Vor diesem Hintergrund sind nach Vahs (2009, S. 357) Veränderungen in Organisationen möglich, „wenn die Veränderungen für die Betroffenen persönlich vorteilhaft erscheinen und wenn es ihr soziales Umfeld in der Organisation zulässt. Anderseits können sich größere Organisationseinheiten [...] nur verändern, wenn sich 38 die einzelnen in ihnen ändern“. Die Voraussetzungen für mentale Veränderungen von Gruppen in Organisationen macht die folgende Abbildung von Vahs (2009, S. 357) deutlich: Abbildung 11: Integration von Mikro- und Makroebene der mentalen Veränderung. (Vahs 2009. S. 357) 7.2 Macht und die psychologische Reaktanz Weber (1980, S. 28, in Nerdinger 2003, S. 130) definiert Macht folgendermaßen: „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf die Chance beruht.“ Staehle (1999, S. 398) wiederum versteht unter Macht „eine Form des Einflusses“ auf eine Person, eine Position oder eine Organisation, […] um die [gewünschte] Verhaltensänderung auch gegen den Willen anderer durchzusetzen.“ Crozier und Friedberg definieren Macht als ein Ergebnis der Kontrolle „der Unsicherheitszone“ (Crozier, Friedberg, 1977, S. 47). In ihrem Machtkonzept betrachten Crozier und Friedberg den Menschen als einen „Akteur“, der eine Strategie verfolgt. Der Akteur hat nur selten klare Ziele und noch weniger kohärente Projekte. Seine 39 Projekte sind vielfältig, können mehr oder weniger widersprechend sein. Sein Verhalten ist nicht immer auf ein Ziel ausgerichtet. Trotzdem ist der Handelnde aktiv, und sein Verhalten hat immer einen Sinn. Er handelt nicht rational auf ein bestimmtes Ziel hin, sondern folgt der Opportunität des Kontexts oder handelt gemäß dem Verhalten anderer Akteure (Crozier, Friedberg, 1977, S. 47). Menschliches Verhalten folgt zwei Prinzipien: Es ist entweder offensiv oder defensiv. Auf der offensiven Seite neigen Menschen dazu, Gelegenheiten zu ergreifen, um ihre Situation zu verbessern. Auf der defensiven Seite streben sie danach, ihre Freiheit und ihren Spielraum zu behalten und zu erweitern. Die Strategie des Handelnden liefert den Schlüssel, mit dem das Verhalten der Menschen in einer Organisation erklärt werden kann. Der Akteur (Fischer 2004, S. 89) ist in diesem Zusammenhang zu betrachten als „eigenmächtiger Urheber des Wandels, als ein Individuum, das seinen Handlungsspielraum innerhalb der Zwänge des Handlungssystems entdecken kann, um mit diesem Wissen eine Strategie zur Überwindung der Zwänge zu entwickeln.“ Die Macht haben diejenigen Akteure, „die dank ihrer Situation, ihrer Ressourcen und ihrer Fähigkeiten [...] dazu fähig sind, diese Ungewissheit zu kontrollieren […]“ (Fischer in Anlehnung an Crozier 2004, S. 89). Das Phänomen der „psychologischen Reaktanz“ erfährt in Prozessen des Widerstandes eine besondere Bedeutung. Darunter versteht Neubauer eine Abwehr gegen „die Beeinträchtigung der Entscheidungs- und Handlungsfreiheit“ von betroffenen Personen (2003, S. 142). Nerdinger (2003, S. 135) bezeichnet Reaktanz als „motivationalen Zustand“. Dieser bezieht sich auf verschiedene psychologische Bereiche des Individuums (Neubauer, 2003, S. 142): Kognitiver Bereich, emotionaler Bereich (Ärger), motivationaler Bereich (man ist bestrebt, etwas dagegen zu tun), Verhaltensbereich (man wehrt sich gegen etwas). Dieses psychologische Phänomen gilt für jeden Einzelnen, aber auch für die gesamte Gruppe. Nerdinger (2003, S. 135 in Anlehnung an Brehm, 1966, 1981) übernimmt von Brehm drei Faktoren, die die Stärke der Reaktanz bestimmen. Diese Stärke der Reaktanz liegt in 40 dem subjektiven Umfang des Freiheitsverlustes, der Stärke der Einengung, der Wichtigkeit der eingeengten Freiheit. Die Reaktanz bezieht sich hierbei nicht nur auf die reelle Freiheit, sondern explizit auf das Gefühl einer individuellen Freiheitsbeschränkung. Die Wahrnehmung einer Freiheitsbeschränkung hängt auch von der wahrgenommenen Legitimität des Vorgesetzten ab und davon, ob Einflussversuche von den Betroffenen als willkürlich betrachtet werden. Eine andere Voraussetzung der Reaktanz ist, dass dieser Einflussversuch bewusst wahrgenommen wird. Nerdinger (ebd., S. 137) verdeutlicht, dass „in Organisationen direkte Reaktionen schwierig sind“. Deshalb kann man verschiedene Formen von Verhaltensreaktanz beobachten („indirekte Reaktionen“). Dabei handelt es sich zum Beispiel um kontraproduktive Arbeit, Absentismus oder andere Merkmale, die Widerstand ausdrücken. 7.3 Schlussfolgerungen Wichtige Faktoren für das Entstehen von Widerstand sind u.a. ein mangelndes Verständnis für Gründe von Veränderungen, ein Mangel an persönlichen Fähigkeiten im Umgang mit Unsicherheit sowie vorausgegangene negative Erfahrungen mit Veränderungen. Dazu Mohr/ Fritsch (OE, N° 3/98, S. 68): „Dieses subjektive Empfinden ist es, das den Betroffenen schließlich zu einem bestimmten Verhalten bewegt – von totaler Anpassungsbereitschaft über Indifferenz und Widerstand bis hin zum Ausscheiden aus dem Unternehmen.“ Widerstand zu verstehen und wahrzunehmen ist für den Reformer eine Herausforderung. Es besteht die Gefahr, dass ein regelrechter „Teufelskreis“ entstehen kann, da Widerstand Ärger, Ungeduld oder persönliche Verletzung provozieren kann. 41 Doppler betont, dass diese Reaktionen wiederum eine Gegenreaktion provozieren können: „Der andere allerdings, dem man den Widerstand ankreidet, fühlt sich bedroht und verstärkt seinen Widerstand […]“ (OE, N° 2/ 2009, S. 11). Die Berücksichtigung von persönlichen Gründen und Motiven für Widerstand stellen den Anknüpfungspunkt dar, um geeignete Intervention abzuleiten (Ahr, Organisationsentwicklung, N° 1 2013, S. 40). In Anlehnung an Küpers und Weibler haben wir gesehen, dass sich das Verhalten des Menschen innerhalb einer Organisation auf verschiedene Ebenen bezieht. Es sind nicht nur die Wahrnehmungen und Emotionen der individuellen Ebene, die Widerstand auslösen können. Auch das kollektive Handeln kann eine Quelle des Widerstands sein. 42 8 Umgang mit Widerstand Steinle (2005, S. 691) beleuchtet, dass „intendierter organisatorischer Wandel vor der Basisprämisse zu sehen ist, dass Organisation sich vor allem in den Köpfen der Mitarbeiter abspielt“. Folglich wertet er Kommunikation als wichtigstes Instrument des organisatorischen Wandels. Entsprechend wird zu Beginn des Kapitels der Begriff der Kommunikation bestimmt. 8.1 Kommunikation Das Wirtschaftslexikon Gabler definiert Kommunikation als „Prozess der Übertragung von Nachrichten zwischen einem Sender und einem oder mehreren Empfängern. Austausch von Botschaften oder Informationen zwischen Personen.“1 Dass die Komplexität von Kommunikation über diese Definition hinausgeht, darauf verweist Birker, indem er an das Kommunikationsquadrat von Schulz von Thun (Birker, 2004, S. 26 in Anlehnung an Schulz von Thun 1997) mit den Ebenen Sachinhalt, Selbstoffenbarung, Beziehung und Appell anknüpft. Um Missverständnisse in der Kommunikation aufzudecken und klären zu können, ist es Birker zufolge unabdingbare Voraussetzung, dass die vier Seiten dieses Modells wahrgenommen werden. Der Sender gestaltet die Botschaft, und der Empfänger bestimmt, worauf er reagiert (2004, S. 30ff.). Birker empfiehlt die Berücksichtigung von Rückmeldungen als Hilfe, um Hinweise zu erhalten, „welche Rückschlüsse der Empfänger daraus gezogen hat“ (Birker, 2004, S. 36). Im Zusammenhang mit dem Wandel einer Organisation reicht Kommunikation im Sinne einer reinen Übertragung von Information nicht aus. Dazu Mohr/Fritsch (OE, N° 3 /98, S. 68): „Kommunikation ist Verhalten und schließt den Kontext, in dem sie abläuft, mit ein. “Sie definieren Kommunikation als ein wesentliches Element des Wandels, damit Veränderungen akzeptiert und umgesetzt werden. „Dazu müssen sie (die Betroffenen) die Notwendigkeit und die Art der Veränderungen verstehen. [...] Ohne Kommunikation gibt es kein Verstehen, ohne Verstehen keine Akzeptanz und ohne Akzeptanz oft nicht die gewünschten Veränderungen“ (Mohr, Fritsch, OE, N° 3/98 S. 68). 43 8.2 Widerstand und Kommunikation Mohr und Fritsch (Organisationsentwicklung, N° 3/98, S. 69) identifizieren „drei herausragende Komponenten“ der Kommunikation im Bereich des Widerstands, die sich auf verschiedene Stimuli beziehen. Sie verstehen ihre Konzeption als Hilfe, um Widerstände abzubauen. Danach werden Informationen „– bewusst oder unbewusst – wahrgenommen, individuell verarbeitet und letztlich in Verhalten umgesetzt“ . Abbildung 12: Abbau des Widerstand durch Kommunikation. (Mohr, Fritsch, Organisationsentwicklung, N° 3/96, S. 69) Die Unternehmens-Kommunikation basiert auf verschiedenen „Teilvariablen“ (Informationsübermittlung, Interaktion, formale Kommunikation und informale Kommunikation). Das Ziel ist eine Optimierung des sachlichen Übermittlungsprozesses nach zwei Prinzipien: Die Information soll quantitativ ausreichend und qualitativ ansprechend sein. 44 Die überzeugende Kommunikation, deren Ziel es ist, „eine positive Einstellung gegenüber dem zugrundeliegenden Verhalten zu erzeugen“ (Mohr, Fritsche OE, S. 69). Die mobilisierende Kommunikation: Gestaltung einer Umgebung durch Vision, Leadership und Teamstruktur, um eine Mobilisierung der Mitarbeiter zu ermöglichen. Doppler und Lauterburg (2008, S. 381) fügen hinzu: "Die selektive Aufnahme von Informationen vollzieht sich hauptsächlich unter dem Einfluss von drei Faktoren: Glaubwürdigkeit des Senders, Vorerfahrungen oder aktuelle Bedürfnislage des Empfängers. Je nach Kontext, Perspektive, Vorerfahrung und Einschätzung der Glaubwürdigkeit können jeweils völlig unterschiedliche "Wahrheiten" empfangen beziehungsweise dem Sender unterstellt werden". Kourilsky (2008, S. 122) betont, dass „die Probleme des Widerstands gegen Wandel sich demnach aus unangemessener Kommunikation ergeben.“ Kourilsky definiert (ebd., S. 123) das Ziel der Kommunikation: „Kommunizieren heißt intervenieren, um den Zustand der Situation des anderen, seine Konstruktion der Wirklichkeit zu verändern, um andere Verhaltensweisen hervorzurufen“. Seyfarth (2002, S. 142), betont aus einer konstruktivistischen Perspektive, dass besonders „in Entwicklungsprozessen von Organisationen deshalb dialogorientierte Kommunikationsstrategien dafür sorgen, dass die individuellen Konstruktionen der Betroffenen gehört und diskutiert werden.“ Der Grund dafür besteht darin, dass das Individuum nie direkt beeinflusst werden kann, da „jeder Mensch […] sein Agieren aufgrund seiner individuell gewachsenen Struktur [bestimmt]“ (ebd., S. 135). Krüger (2009, S. 310) sieht eine „bewusst gestaltete“ Kommunikation als „wesentlichen Erfolgsfaktor jeder Interaktion in Unternehmungen“ an. Dies gilt für Situationen unternehmerischer Veränderungen aufgrund der Interaktionsintensität in besonderem Maß. “[…] Kommunikation ist Voraussetzung und Schlüssel zur Veränderung der Unternehmung.“ 45 Ahr (2013, S. 43-44) erläutert Phasen für Intervention im Rahmen von Change Management Prozessen, wobei der Kommunikation ein hoher Stellenwert eingeräumt wird: In der ersten Phase geht es darum, ein Bewusstsein für die Notwendigkeit und die Alternativlosigkeit des Veränderungsprozesses zu schaffen. In der zweiten Phase gilt es, bei den Betroffenen den Wunsch nach Veränderung zu wecken. In der dritten Phase steht das Wissen um die Notwendigkeit und Alternativlosigkeit der Veränderung im Vordergrund. In der vierten Phase geht es um die Umsetzung der Veränderungsziele und des erlernten Wissens in praktische Arbeit. Die fünfte Phase dient der Prozessverstetigung. Für jede dieser Phasen gibt Ahr Beispiele für die Gestaltung von Kommunikationsprozessen im Wandel. Kommunikation wird in diesem Rahmen als vielfältig oder vielseitig verstanden. Es geht hier um Informationstransfer und Vermittlung von Wissen, aber auch um Austausch und um Berücksichtigung von „Feedback“. Doppler betont auch die Wichtigkeit der Kommunikation im Rahmen der Veränderungsprozesse: „Sie (die Menschen) wollen aber – zumal in turbulenten Zeiten – Entwicklungen und Veränderungen nicht blind ausgeliefert sein. “Er definiert im Vergleich mit einem „Führungshelden“ eine weise Führung, die unter anderem ein „kommunikativer Katalysator“ ist (Doppler, OE N° 2/ 2009). Krüger (2009, S. 310) sieht in der Kommunikation eine katalytische Wirkung, die auf der emotionalen, kognitiven und konativen Ebene wirkt. Kommunikation in Veränderungsprozessen soll u.a. folgendes bewirken: Durch Information und Transparenz soll eine positive, vernunftgemäße 46 Beurteilung des Wandels gefördert werden. Eine gemeinsame Lösungsfindung soll unterstützt werden (Argumentation, Verhandlung und Lernen). Eine positive Stimmung und Motivation für Veränderungen soll initiiert werden. Es soll Vertrauen aufgebaut werden, um Unsicherheit zu reduzieren. Im Sinne einer bewusst gestaltetem Kommunikation formulieren Mohr und Fritsch (1998, S. 71) an einem Beispiel die Merkmale einer effizienten Kommunikation im Rahmen von Veränderungsprozessen. Sie betonen die Wichtigkeit einer Diagnose bestehender Kommunikationsstrukturen für die Etablierung eines Kommunikationskonzepts, das die Ziele der Kommunikation und deren Aktivitäten fixiert. Die Diagnose bestehender Kommunikationsstrukturen wird erweitert um die informelle Ebene der Kommunikation, um zum Beispiel die „wesentlichen Meinungsbildner“ zu identifizieren, die möglicherweise als Projekt-Promotoren oder Multiplikatoren fungieren können. Folglich beleuchten sie auch die Notwendigkeit, Prioritäten festzulegen: „Wer soll mit welcher Prioritäten informiert werden?“ Neben der formellen Kommunikation gilt es in Veränderungsprozessen, die informelle Kommunikation zur berücksichtigen, da nach Mohr und Fritsch (1998, S. 71) „eine Vielzahl von Kommunikationsaktivitäten unbemerkt von der formalen Kommunikation abläuft.“Richter (2008, S. 48) definiert die formelle Kommunikation als strukturiert, organisiert, geplant und geregelt sowie die informelle Kommunikation als ein „nicht planbares und nicht kontrollierbares Geflecht an Kommunikationsbeziehungen“. Die Vorteile der informellen Kommunikation liegen laut Richter (2008, S. 47) vor allem in kurzen Wegen und im Überspringen von Hierarchien. Die informelle Kommunikation trägt zu schnelleren Verständigungsprozessen bei und ergänzt die formelle Kommunikation. Vor dem Hintergrund der Analyse der informellen Kommunikation in und zwischen Gruppen zieht Rosenstiel (Rosenstiel, Molt et al 2005, S. 152) den Schluss, dass es falsch sei, „den Aufbau der informellen Beziehungen ausschließlich sich selbst zu überlassen. “Daher sei es notwendig, durch ein geplantes Kommunikationssystem informelle Kommunikation zu beeinflussen (ebd. 2005, S. 152) 47 und insbesondere Netzwerke innerhalb der Organisation zu berücksichtigen. Battilana und Casciaro (Artikel in Harvard Business Manager, September 2013, S. 34) gehen davon aus, dass der Zugang zu informellen Netzwerken immer wichtiger wird. Denn informelle Verbindungen ermöglichen den Zugang zu Informationen, Wissen, Gelegenheiten und persönlicher Unterstützung und damit zur Fähigkeit, andere zu mobilisieren (ebd., S. 35). 8.3 Schlussfolgerung Laut Doppler und Lauteburg (2008, S. 356) gibt es „ein Vielzahl erprobter Methoden und Verfahren; mit deren Hilfe die Kommunikation in der Praxis erfolgreich gestaltet werden kann“. Sie betonen, dass „nur informierte Mitarbeiter engagierte Mitarbeiter sind“ und fügen hinzu: „Man kann durch regelmäßige und offene Kommunikation dafür sorgen, dass Arbeits- und Veränderungsprozesse reibungsarm ablaufen. Man kann Motivation und Identifikation erzeugen. Man kann Qualifikation entwickeln“ (2008, S. 283). In Anlehnung an Brehm (Richter 2008, S. 44 nach Brehm 2006, S. 286) schreibt Richter, dass die Mitarbeiter „zielgruppenspezifische Kommunikation brauchen, die geeignet ist, ihre Angst und Unsicherheit abzubauen“. Laut Krüger muss Kommunikation, um ihre „besondere katalytische Wirkung zu entfalten, […] kognitive, emotionale und konative Wirkungen anstreben“ (2009, S. 314 in Anlehnung an Bruhn 2003, S. 397ff.; Piderit 2000). Das bedeutet, dass Kommunikation und Emotionen in enger Verbindung oder Interaktion stehen und sich gegenseitig beeinflussen, wodurch positive wie negative Veränderungen entstehen können. Wie bereits erläutert, ist Kommunikation nicht auf reine Informationsvermittlung begrenzt. In diesem Zusammenhang erläutert Seidler (1997, S. 101 in Anlehnung an Watzlawick, 1974, S. 50), dass es „seit Watzlawick bekannt ist, dass es nicht möglich ist, nicht zu kommunizieren“. Kommunikation findet sich auch im verbalen und nonverbalen Verhalten jeder Führung (vgl. Seidler, S. 101), weil Kommunikation ein Art sozialen Verhaltens ist (vgl. Krüger, 2009, S. 313). „Im Unternehmungswandel liegt der 48 Zweck der Kommunikation in der Einstellungs- oder Verhaltensänderung der beteiligten Personen“ (ebd.). Kommunikation reduziert die Ungewissheit (vgl. Vahs, 2009, S. 374) und erhöht dadurch das Problemverständnis und die Änderungsbereitschaft und kann somit Vertrauen fördern. Sie steht aber in engem Verhältnis zu Emotionen, Deutungsmustern und dem Verhalten in Organisationen als Ort sozialer Interaktionen, die durch Normen und Werte geprägt ist. Dass bestimmte Veränderungsprozesse aufgrund des geleisteten Widerstands Misserfolge werden, erklärt sich auch aus dem Umstand, dass Kommunikation als Austausch zwischen miteinander verbundenem Sender und Empfänger betrachtet werden sollte. Dieser Austausch baut auf der Wirklichkeitskonstruktion des Senders und des Empfängers auf, welche jeweils durch die individuelle Ausgangssituation bestimmt sind. Diese wiederum unterliegen jeweils eigenen Deutungsmustern und Emotionen. In diesem Rahmen scheint es notwendig, die darunterliegenden Normen und Werte der Organisation zu betrachten, um ein reales Veränderungsverfahren in Gang zu setzen, bei dem auf die Kultur der Organisation eingegangen wird. 49 9 Die Kultur der Organisation als fundamentaler Ansatzpunkt des Wandels Wandel setzt in manchen Fällen eine Veränderung von Deutungsmustern voraus. Deren Veränderung setzt nach Froschauer (2012, S. 162ff.) eine Auseinandersetzung mit Wirklichkeitskonstruktionen voraus, die „weder ein individueller noch ein passiver Prozess der Aufnahme von Wahrnehmung ist, sondern ein interaktiver und sozialer Prozess der Auseinandersetzungen mit der psychischen und sozialen Umwelt [...]“. Die Kultur einer Organisation prägt das Verhalten der Mitarbeiter (Seidler 1997, S. 14). Seidler definiert in Anlehnung an Scholz und Hofbauer (ebd., S. 15) die Organisationskultur als „das implizite Bewusstsein, das sich zum einen aus dem Verhalten der Organisationsmitglieder ergibt und das selbst als kollektive Programmierung die Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder beeinflusst“. Ahr (Organisationsentwicklung N°1, S. 44) betont in diesem Zusammenhang, dass die Change Aktivitäten „in der Regel eine Veränderung der vorhandenen Organisationskultur erfordern“. Die Kultur einer Organisation steht alles in allem eine Art Kompassfunktion dar und „ reduziert so die verschiedenen möglichen Sichtweisen und Interpretationen der Ereignisse und Situationen“ ( Schreyögg, 2005, S. 386). Die Organisationskultur umfasst alle Ebene der Organisation, da sie „die sichtbaren, spürbaren und offenkundigen Erscheinungsformen über die Werte bis hin zu den „tief“ verwurzelten, unbewussten Grundannahmen [...] der Kultur“ betrifft (Neubauer, 2003, S. 62). 50 Abbildung 13: Kultur-Ebene-Modell (Neubauer 2003. S. 62 nach Schein 1995 S.30 In Anlehnung an Schein kommt Neubauer (2003, S. 57) zu dem Schluss, dass „die Lern-, Veränderungs- und Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens nur auf der Basis eines grundlegenden Verständnisse unternehmenskultureller Prozesse erzielt werden kann“. „Die Unternehmenskommunikation und Unternehmenssprache sind der sprachliche und kommunikative Ausdruck der in der Organisation geltenden Basisannahmen sowie der geltenden Werte und Normen“ (Seidler , 1997, S. 29). Seidler (1997, S. 40) versteht Unternehmenskulturen als „Wirklichkeitskonstruktionen, die auch erhebliche Auswirkungen auf die Kommunikationsbedingungen [haben], auf welche die Mitarbeiter in den Unternehmen treffen“. In Anlehnung an die Kulturdefinition von Schein erläutert Neubauer (2003, S. 60), „dass Kultur wesentlich auf Grundannahmen beruht, die das Wahrnehmen, Denken und Fühlen der Gruppenmitglieder determinieren“. In diesem Zusammenhang zeigt das Schema von Staehle (1999, S. 941 ) die Verbindung 51 zwischen Verhalten, Kommunikation und Kultur. Abbildung 14: Kulturentwicklung als Prozess (Staehle, 1999, S. 941 in Anlehnung an Sathe, 1995, S. 385) Der Ansatz von Steinle (2005, S. 716-718) ist in diesem Kontext besonders interessant: „Die Vorstellung von einem Wandel entstehen in einem fortlaufenden, kontingenten Konstruktionsprozess, der aus dem komplexen Zusammenwirken von individuellen Wahrnehmungsvorgängen und kommunikativen Aushandlungsprozessen entsteht.“ In Veränderungsprozessen sei es vonnöten „ eine kollektive Rekonstruktionsarbeit, ume ein gemeinsames Verständnis (…) darüber zu bilden, warum und wozu ein Wandel nötig und wie diese durchzuführen ist“ ( Steinle, 2005, S. 719). Auf die Vorstellung, das eher starke als schwache Kulturen organisationales Handeln besonders beeinflussen, gehen Steinmann und Schreyögg ( 2005, S. 722 ff) ein. Eine starke Kultur leitet das Handeln eindeutig ein, „indem sie klar signalisiert, was erwünscht ist und was nicht“ (2005, S. 723). Insgesamt sind in einer „starken Kultur“ die einzelnen Werte, Standards und Symbolsysteme relativ konsistent und „die Orientierungsmuster umfassend“ (ebd.). Schreyögg und Steinmann (2005, S. 728) nennen verschiedene Merkmale einer starken Kultur: 52 Merkmale mit positiven Effekten: Handlungsorientierung durch Komplexitätsreduktion Effizientes Kommunikationsnetz Rasche Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung Beschleunigte Implementation von Plänen und Projekten Geringer Kontrollaufwand Hohe Motivation und Loyalität Stabilität und Zuverlässigkeit Merkmale mit negativen Effekten: Tendenz zur Abschließung Blockierung neuer Orientierung Implementationsbarrieren Fixierung auf traditionelle Erfolgsmotive Kollektive Vermeidungshaltung „Kulturdenken“ Mangel an Flexibilität In ihrer Analyse von starken und schwachen Kultur und ihrer Verbindung zu Innovation schreiben Schreyögg und Steinman: „Grundsätzlich gilt es festzustellen, dass es zweifellos Unternehmen mit fest verankerten Werten gibt, die einer Innovation förderlich sind.[...] Die Grundhaltungen, die zu innovationsfreudigem Handeln ermuntern, lassen sich nicht schlüssig als Ausdruck starker Kulturen begreifen – auch dann nicht, wenn diese Grundhaltungen „tief verankert“ sind“. Sie schreiben weiter: „Innovationsfördernde Grundwerte sind grundsätzlich kein Nährboden, der eine starke Kultur gedeihen ließe“ (S. 732). Wöhrle wählt in diesem Zusammenhang einen anderen Ansatzpunkt und verknüpft im 53 Rahmen des Veränderungsprozesses Kultur und Lernen in Koppelung der organisationalen und der individuellen Ebene (2005, S. 58-61). Er erläutert: „Um sich zu wandeln, müssen Organisationen lernen. Um die Entwicklungsfähigkeit und den Wandel zu fördern, müssen Organisationen lernen zu lernen“ (ebd., S. 59). Wöhrle (ebd, S.61) verknüpft die Kulturänderung mit dem Lernen und unterscheidet drei Stufen, die sich auf individuelle Mitglieder, Gruppen und organisationale Merkmale beziehen: Organisationale Erfolge können durch individuelles Lernen der Organisationsmitglieder erzielt werden. Individuelle Erfahrungen und Lernpotenziale werden i.d.R. in Gruppen organisatorisch zusammengefügt. Die Makrostruktur bildet den Kern des organisationalen Lernens. Dieser Prozess setzt Interaktions- und Austauschprozesse auf allen Ebenen der Organisation voraus. 9.1 Schlussfolgerung Steinle (2005, S. 108) betont die zentrale Rolle der Organisationskultur „ für die langfristige Erfolgssicherung und Entwicklung „ von Organisationen in Veränderungsprozessen. Zugleich stellt er dar, dass Organisationskultur zu den Erfolgsfaktoren ( bzw. Misserfolgsfaktoren) des Wandels gehört. Kulturelle Beeinflussungsprozesse können jedoch gerade bei Widerstandsphänomenen schnell an ihre Grenzen stoßen, da es fraglich ist, inwieweit Kulturen beeinflussbar sind. 54 Schlussfolgerung 10 Dem Verhalten der Mitarbeiter in Veränderungsprozessen wird in dieser Arbeit nachgegangen. Die Sozialwissenschaften und ihre Theorien, die uns seit der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts begleiten, haben nach und nach die Rationalität des Menschen relativiert, in dem sie neues Wissen in Bezug auf das Verhalten von Menschen in Organisationen geschaffen haben Es handelt sich um einen neuen Blick und ein neues Verständnis von Wahrnehmungen, Motivation, Sozialisation etc. als auch von Organisationen. Der Mensch wird immer weniger als ein Instrument betrachtet, sondern wird mehr denn je als ein selbstbestimmter Akteur in Organisationen bzw. in Veränderungsprozessen begriffen. Folgt man dieser Perspektive, so scheint das Widerstandsphänomen in Veränderungsprozessen eine unweigerliche und natürliche Sache zu sein. Es gilt demnach den Widerstand in Veränderungsprozessen als Notwendigkeit zu akzeptieren. Der Änderungswiderstand ermöglicht es den Mitgliedern, ihre Wirklichkeitswahrnehmung, ihr Verhalten etc. gegenüber Änderungen bewusst zu reflektieren, um Interessen, Befürchtungen, Ziele etc. in Bezug auf den Wandel sich bewusst zu machen. Damit werden das Verhalten bzw. die mentalen Modelle der Organisationsmitglieder zu einem zentralen Inhalt des Wandels. Organisationaler Wandel basiert demnach auf individuellen und kollektiven Lernprozessen, die zu einer Veränderung des Verhaltens und der Perspektiven der Organisationsakteure beitragen sollen. Die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit der Führungskräfte, die einen zentralen Platz im System der Veränderung einnehmen, entscheidet wesentlich über den Erfolgs von Veränderungsprozessen. Denn sie müssen den Charakteristiken des Änderungswiderstandes ( Deutungsmuster, Gruppenprozesse, Gefühle, Wissen, informelle Kommunikation) nachgehen und diese verstehen. Die vorhandenen Fähigkeiten der Führungskräfte das gegebene Material zu analysieren, zu interpretieren und die Schlussfolgerungen in einem offenen Prozess mit den Mitarbeitern zu kommunizieren ist eine zentrale Grundlage für den Erfolg von Veränderungsprozessen. Treten Führungskräfte und Mitarbeiter in einen Dialog ein, so kann die Akzeptanz des 55 Wandels erhöht werden, neue Wirklichkeitskonstruktionen entwickelt werden, ein gemeinsamer Weg des organisationalen Wandels entworfen werden, der von den Mitarbeitern mitgetragen wird und die Erfolgswahrscheinlichkeit des Wandels erhöhen kann. 56 11 Literaturverzeichnis BACHERT, ROBERT, VAHS; DIETMAR (Hg.) : Change management in Nonprofit-Organisationen. Unter Mitarbeit von Robert Bachert und Dietmar Vahs. Stuttgart: Schäffer Poeschel. 2007 BATTILANA, CASCARIO, „Wie Beziehungen den Wandel beeinflussen.“ IN: Harvard Business Manager. September 2013, S. 32- 41 BIRKER, KLAUS : Betriebliche Kommunikation. Lehr- und Arbeitsbuch für die Fortund Weiterbildung. 3., überarb. und erw. Aufl. Berlin: Cornelsen. 2004 BOOS, FRANK (Hg.): Veränderung - systemisch. Management des Wandels ; Praxis, Konzept und Zukunft. 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Mir ist bekannt, dass ein Verstoß gegen die Regeln des wissenschaftlichen Arbeitens zum Prüfungsausschluss bzw. zur Ungültigkeit der Prüfungsleistung führen kann. Laurence Bana- Haar Berlin, 08.02.2014 66