Knop, Sandra - Sozialwirtschaftsbibliothek

Mitarbeitermotivation:
Über die Elemente einer motivierenden
Führungs- und
Unternehmenskultur
Von Sandra Knop
Masterarbeit
Master- Fernstudiengang Sozialmanagement, XIII
der Alice Salomon –
Hochschule Berlin
Masterarbeit
erstellt von Sandra Knop
Erstprüfer:
Zweitprüferin:
Prof. em. David Kramer, Ph. D.
Prof. Dr. Hans-Dieter Bamberg
Bearbeitungszeitraum:
1. Dezember 2014 bis 01. Februar 2015
Berlin, Februar 2015
2
Inhaltsverzeichnis
1.
Einführung ........................................................................................................5
1.1
Einführung in die Thematik ................................................................................5
1.2
Zielsetzung der Arbeit.........................................................................................7
2.
Erklärung wesentlicher Begriffe ......................................................................8
2.1
Motiv ..................................................................................................................8
2.2
Motivation ...........................................................................................................9
2.2.1 Intrinsische Motivation ........................................................................................9
2.2.2 Extrinsische Motivation ..................................................................................... 10
2.2.3 Fazit Intrinsische und Extrinsische Motivation................................................... 10
2.3
Motivationsablauf ............................................................................................. 10
2.4
Arbeitsmotivation .............................................................................................. 11
2.4.1 Fünf Kategorien von Arbeitsmotivation nach Hofstede ..................................... 11
2.5
Führung ............................................................................................................ 13
2.6
Unternehmenskultur ......................................................................................... 14
2.7
Kurzes Resümee .............................................................................................. 16
3.
Mitarbeitermotivation heute ........................................................................... 17
3.1
Motivation im gesellschaftlichen Wertewandel .................................................. 17
3.2
Wertorientierende Mitarbeitermotivation ........................................................... 18
3.3
Motivierende Unternehmenskultur .................................................................... 19
3.4
Heutige Anforderung an die Führungskraft ....................................................... 20
3.5
Kurzes Resümee .............................................................................................. 22
4.
Motivationstheoretische Ansätze .................................................................. 23
4.1
Inhaltstheorien der Motivation ........................................................................... 23
4.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow ...................................................................... 24
4.1.2 Zwei-Faktoren- Theorie nach Herzberg ............................................................ 25
4.1.3 Theorie X und Theorie Y nach McGregor ......................................................... 26
4.2
Prozesstheorien der Motivation ........................................................................ 29
4.2.1 Die Gerechtigkeitstheorie nach Adams ............................................................. 29
4.2.2 Die Valence-Instrumentality-Expectancy-Theorie von Vroom ........................... 30
4.2.3 Prozessmodell von Porter und Lawler .............................................................. 31
4.3
Kurzes Resümee .............................................................................................. 32
3
5.
Möglichkeiten zur Steigerung der Motivation............................................... 34
5.1
Anreize schaffen............................................................................................... 34
5.2
Objektiv messbare Arbeitsbedingungen ........................................................... 35
5.2.1 Management by Objectives (Ziele mit Führung) ............................................... 36
5.2.2 Management by Delegation (Führung mit Verantwortung) ................................ 36
5.2.3 Management by Motivation (Führung durch Anreize) ....................................... 37
5.2.4 Job Rotation (Arbeitswechsel) .......................................................................... 39
5.2.5 Management by Participation ........................................................................... 39
5.3
Messbare Arbeitsbedingungen ......................................................................... 40
5.3.1 Gehalt............................................................................................................... 41
5.3.2 Leistungslohn ................................................................................................... 41
5.3.3 Prämienlohn ..................................................................................................... 42
5.3.4 Akkordlohn ....................................................................................................... 42
5.4
Kurzes Resümee .............................................................................................. 42
6.
Elemente einer motivierenden Führungs- und Unternehmenskultur ......... 43
6.1
Mitarbeiterführung ............................................................................................ 43
6.2.
Umgang mit Mitarbeitern ................................................................................. 44
6.3
Gewaltfreie Kommunikation ............................................................................. 45
6.4
Notwendigkeit von Vertrauen bei den Mitarbeitern ........................................... 46
6.5
Zielgerichtetes Führen ...................................................................................... 47
6.6
Feedback zum Arbeitsverhalten ....................................................................... 47
6.7
Mitarbeitergespräche: ....................................................................................... 49
6.8
Berücksichtigung der Motivationstypen............................................................. 50
6.9
Umgang mit ,,schwierigen Mitarbeitern" ........................................................... 53
6.10
Motivierende Kritikgespräche ........................................................................... 54
6.11
Grundprinzipien motivierenden Führens ........................................................... 55
6. 12
Kurzes Resümee ............................................................................................. 57
7.
Zusammenfassung und Ausblick .................................................................. 58
8.
Literaturverzeichnis ....................................................................................... 60
8.1
Abbilder: ........................................................................................................... 60
8.2
Bücher: ............................................................................................................. 62
8.3
Internet: ............................................................................................................ 66
9.
Anhang ............................................................................................................ 70
10.
Erklärung ........................................................................................................ 76
4
1. Einführung
1.1 Einführung in die Thematik
Seit den siebziger Jahren hat der Human Relations-Ansatz viele Debatten über die Humanisierung der Arbeit angeregt. Seither geht es darum, Arbeitsbedingungen für Mitarbeiter stetig zu verbessern und auch ein angenehmes Arbeitsklima in Unternehmen zu fördern. (Vgl. Holtbrügge, 2013, S. 13)
Heutzutage weiß man, wenn Leibilder eines Unternehmens nach dem Gehorsamkeitsprinzip aufgebaut sind, hierdurch die Potenziale der Mitarbeiter nicht genutzt werden und
sich dies dann negativ auf die Firma auswirkt. In der folgenden Studie wird auf das Resultat eingegangen, wenn Ressourcen ungenutzt bleiben und die Mitarbeitermotivation ausbleibt.
Jährlich erfolgt eine Umfrage des Gallup-Instituts zur Mitarbeitermotivation von Arbeitnehmern in Deutschland. (Vgl. GEDANKENtanken.com) Die Studie von 2013 ergab, dass
von 1.400 befragten Beschäftigten lediglich nur 16% eine hohe emotionale Bindung zum
Unternehmen aufweisen und demnach hoch engagiert sind und sich mit dem Unternehmen wirklich identifizieren. 67% machen in der Studie den Teil aus, der eine geringe emotionale Bindung mit dem Unternehmen aufweist. Diese Mitarbeiter haben kein Interesse
daran ihr eigenes Engagement ins Unternehmen einzubringen und machen nur Dienst
nach Vorschrift. Die letzte Gruppe weißt überhaupt keine emotionale Bindung mit dem
Unternehmen auf, die dann die übrigen 17% der Beschäftigten ausmachen. Diese Mitarbeitergruppe arbeitet destruktiv und schadet massiv dem Unternehmenserfolg. (Vgl. GEDANKENtanken.com)
Für den Wettbewerbsvorteil und für den betrieblichen Erfolg sind Schlüsselbegriffe wie
Kooperationsbereitschaft, Motivation und die Kreativität wichtig. (Vgl. Schreyögg, 2012, S.
119)
In der vorliegenden Arbeit ist der Fokus auf den Gedanken der Motivation gelegt, zumal
einem leistungsfähigem Unternehmen vor allem die Mitarbeitermotivation ausschlaggebend und eine wesentliche Ressource. Für Führungskräfte heißt es also die Mitarbeiter so
zu motivieren, dass eine hohe Produktivität und eine hohe Effizienz erzielt wird. (Vgl.
Reißmann, 2004, S.3)
5
„Hier treten auch die auch die größten Fehlerquellen und Missverständnisse im gesamten
Führungsgeschehen auf, wenn das kostbarste Gut eines Unternehmens – die Kraft der
Mitarbeiter – leichtfertig oder unbewusst verspielt wird.“ (Zimmermann, 2000, S. 32)
Wie schaffen es daher Führungskräfte eine Unternehmenskultur im Unternehmen zu
etablieren, die genau eine dauerhafte und langanhaltende Mitarbeitermotivation fördert?
Im ersten Kapitel erfolgt die Einführung ins Thema, mit der genauen Zielsetzung der Arbeit.
Im zweiten Kapitel wird zunächst ein theoretischer Überblick zum Begriff Motivation gegeben und erklärt, welche Formen es gibt, wie Motivationsabläufe erfolgen und was unter
Arbeitsmotivation zu verstehen ist. Abschließend werden die Aspekte Führung und Unternehmenskultur definiert.
Im Kapitel drei wird auf die Mitarbeitermotivation von heute eingegangen. Welcher gesellschaftliche Wandel hat sich bei der Mitarbeitermotivation vollzogen? Wie gestaltet sich
eine wertorientierende Mitarbeitermotivation im Unternehmen und was besagt eine motivierende Unternehmenskultur aus und abschließend wird hier auf die heutigen Anforderungen an die Führungskraft eingegangen.
Im vierten Kapitel werden Motivationstheoretische Ansätze erläutert, die sich auf die Inhaltstheorie sowie auch auf die Prozesstheorie beziehen. Bei der Inhaltstheorie werden
die Theorien von Maslows Bedürfnispyramide, die Zwei-Faktor-Theorie nach Herzberg
und die Theorie X und Theorie Y nach McGregor thematisiert. Bei der Prozesstheorie
werden die Gerechtigkeitstheorie nach Adams, die Valence-Instrumentality-ExpectancyTheorie von Vroom und das Prozessmodell von Porter und Lawler beschrieben.
Darauf folgen im fünften Kapitel praktische Umsetzungsmöglichkeiten für Führungskräfte,
die Motivation der Mitarbeiter fördern. Dazu ist es zunächst wichtig danach zu fragen,
welche Anreize von der Führungskraft für die Motivationssteigerung umgesetzt werden
können, dazu werden Beispiele für messbare und für objektiv messbare Arbeitsbedingungen dargestellt. Für objektiv messbare Arbeitsbedingungen werden folgende Beispiele
beschrieben, Management by Objectives, Management by Delegation, Management by
Motivation, Job Rotation und Management by Participation. Bei den messbaren Arbeitsbedingungen wird auf Gehalt, Leistungslohn, Prämienlohn und Akkordlohn eingegangen.
Im sechsten Kapitel geht es um die Klärung wichtiger Elemente einer motivierenden Führungs- und Unternehmenskultur. Was könnte eine positive Führungs- und
6
Unternehmenskultur ausmachen? Hier wird auf die Mitarbeiterführung eingegangen, auf
den Umgang mit Mitarbeitern, auf die Gewaltfreie Kommunikation (GFK) und deren Zielsetzung, dann auf die Notwendigkeit von Vertrauen bei den Mitarbeitern, auf eine zielgerichtete Führung, Feedback zum Arbeitsverhalten, Mitarbeitergespräche, Berücksichtigung der Motivationstypen, Umgang mit „schwierigen“ Mitarbeitern, Regeln für motivierende Kritikgespräche und schließlich werden die Grundprinzipien einer motivierenden
Führung dargestellt. Alle ausgewählten Elemente haben gemeinsam, dass es stets um
die Kommunikation miteinander geht.
Abschließend erfolgen im Kapitel sieben die Zusammenfassung und ein Ausblick über die
Arbeit, im Kapitel acht das Literaturverzeichnis, im Kapitel neun der Anhang und im Kapitel zehn die Erklärung.
In der gesamten Masterarbeit wird auf Gender-Formulierungen verzichtet, wenn zum Beispiel von Mitarbeitern gesprochen wird, sind stets beide Geschlechter angesprochen.
1.2 Zielsetzung der Arbeit
In der Masterarbeit geht es darum, dass insbesondere Führungskräfte sich einen Einblick
in die Thematik „Mitarbeitermotivation“ verschaffen können. Führungskräfte sollen insbesondere ein Verständnis von der Komplexität erhalten und dafür sensibilisiert werden,
dass Mitarbeitermotivation ein wesentlicher Bestandteil ist und daher nicht nur vermittelt
werden soll, sondern von der Führungskraft gelebt werden muss.
7
2. Erklärung wesentlicher Begriffe
Das folgende Kapitel befasst sich mit wesentlichen Begriffen die im Zusammenhang mit
der Motivation stehen. Zuerst wird der Begriff Motiv erläutert, dann der Begriff Motivation,
darauf folgen die Formen der Motivation und ein Fazit dazu, der Motivationsablauf wird
dargestellt, die Definition von Arbeitsmotivation und fünf dazugehörige Kategorien werden
beschrieben und schließlich folgt die Definition von Führung und Unternehmenskultur.
2.1 Motiv
,,Überlegung, Gefühlsregung, Umstand o. Ä., durch den sich jemand bewogen fühlt, etwas Bestimmtes zu tun; Beweggrund; Triebfeder“ (Duden.de)
In der Literatur erfolgt vorwiegend eine Synonymisierung von den Begriffen Motiv und
Bedürfnissen. (Vgl. Holtbrügge, 2013, S. 13)
Bei Motiven unterscheiden wir primäre und sekundäre Motive. Primäre Motive sind in dem
Sinne, instinktiv festgelegte Motive, die von Geburt an vorhanden sind, wie z.B. Durst und
Hunger. Sekundäre Motive dienen dagegen dazu, andere Motive zu befriedigen. Dies ist
z.B. möglich, indem man einen Arbeitslohn erhält und dadurch andere Motive zu befriedigen kann. (Vgl. Jung, 2008, S.370)
Menschen zeigen eine unterschiedliche Verhaltensbereitschaft (Motiv), wenn es darum
geht, Bedürfnisse und Triebe zu erfüllen. Motive sind aus psychologischer Betrachtung an
die individuelle Entwicklung jedes einzelnen Menschen geknüpft und sind meist nicht angeboren. Es geht darum (Wertungs-) Dispositionen zu befriedigen. (Vgl. Laufer, 2004, S.
5)
„Während ein Motiv immer zwingend auf einem Bedürfnis basieren muss, führt aber umgekehrt ein Bedürfnis nicht zwangsläufig zu einem Motiv“. (Laufer, 2004, S. 6)
Erst wenn ein Bedürfnis zu einer Haltung bei einem Menschen führt, wird von einem Motiv
gesprochen. Jeder Mensch weist eine unterschiedliche Motivationsstruktur auf. Mehrere
Motive bestimmen das Verhalten einer Person. Motive treten in Kombination auf und sind
nicht isoliert zu betrachten. (Vgl. Laufer, 2004, S. 6)
8
2.2 Motivation
Motivation Ist die innere Bereitschaft für ein Verhalten. (Der Brock Haus, 2004, S.709)
Die innere Haltung veranlasst eine Person eine bestimmte Handlungsmethode auszuwählen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. (Vgl. Wirtschaftslexikon.gabler.de (I) )
Dabei ist immer das Motiv die Grundlage für das Verhalten, um das angestrebte Ziel zu
erlangen. Wenn Menschen unbefriedigte Bedürfnisse haben, entwickelt sich der Drang
diese Bedürfnisse zu erfüllen. (Vgl. Grimbs, 2003, S. 4)
Das Verhalten eines Menschen ist zum einem vom ‚Können‘ und vom ‚Wollen‘ abhängig.
Beim Können geht es um die Fähigkeiten von einem Arbeitnehmer, adäquat zu arbeiten.
Beim Wollen geht es darum, auch wenn die Fähigkeiten bei dem Arbeitnehmer vorhanden
sind, ob er überhaupt seine Arbeit adäquat erledigen möchte bzw. dazu motiviert ist. (Vgl.
Ridder, 2013, S.265). Beide Elemente sind relevant für die Motivation eines Arbeitnehmers.
„Die Ergiebigkeit der Leistung wird damit in der Kombination von Fähigkeiten und Motivation vermutet“. (Ridder, 2013, S.265)
Im Folgenden werden zwei Einteilungen von Motivation dargestellt. Zum einen die intrinsische Motivation und zum anderen die extrinsische Motivation.
2.2.1 Intrinsische Motivation
„Intrinsisch: Innen, wahr, eigentlich, immanent.“ (Ridder, 2013, S.276)
Intrinsisch (aus lat. herleitend: von innen) bedeutet, dass eine Person aus eigenem Interesse einer Tätigkeit nachgeht. Das Interesse basiert in den Anreizen, die in der Ausführung der Tätigkeit sich ergeben, (vgl. Ridder, 2013, S.277) was auf ein gegenstandsbezogenes Interesse basieren kann und/oder auf tätigkeitsbezogene Anreize, die die intrinsische Motivation fördern. (Vgl. ph-heidelberg.de, S.2-3)
Bei der intrinsischen Motivation haben auch die eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen
Einfluss auf die Umsetzung und das erreichen der Ziele. (Vgl. Cusundas, 2006, S. 4)
9
2.2.2 Extrinsische Motivation
„Extrinsisch: Außen, nicht dazugehörend, unwesentlich“ (Ridder, 2013, S.276)
Extrinsisch bedeutet, dass nach der ausgeführten Tätigkeit erst der eigentliche Effekt
kommt bzw. die Motivation dafür. Die Tätigkeit wird demnach auf Grund der daraus resultierenden Folgen aufgenommen. (Vgl. Ridder, 2013, S.277)
2.2.3 Fazit Intrinsische und Extrinsische Motivation
In der Wissenschaft wird besonders darüber diskutiert, ob beide Motivations- Aspekte sich
einander bedingen oder unabhängig voneinander sind. Dies sollten Führungskräfte berücksichtigen. (Vgl. Ridder, 2013, S. 277)
Sind beide Motivations- Aspekte voneinander unabhängig, so sollten Führungskräfte sowohl die intrinsische Motivation als auch die extrinsische Motivation der Mitarbeiter befriedigen, um eine optimale Motivationsgrundlage bzw. auch eine Motivationssteigerung zu
erzielen. Ein intrinsischer Faktor könnte sein, eine interessante Tätigkeit für den Mitarbeiter zu schaffen oder auch Mitarbeiter für die Arbeit zu loben und ihnen Anerkennung zu
geben. Ein extrinsischer Anreiz könnte das Monatsgehalt sein oder auch das Angebot
einer Weiter- und Fortbildung. Sofern beide Formen der Motivation voneinander abhängig
sind, muss im Falle der alleinigen intrinsischen Motivation stets berücksichtigt werden,
welche Auswirkung es auf die extrinsische Motivation hat. (Vgl. Ridder, 2013, S. 277)
2.3 Motivationsablauf
Die Motivation entsteht aus fünf Teilbereichen. (Vgl. Grimbs, 2003, S.7) Zuerst entsteht
ein Bedürfnis, dann erfolgt ein Motiv darauf, worauf dann eine Aktivierung durch einen
Anreiz (Auslöser für das Verhalten) zustande kommt und schließlich erfolgt ein Verhalten
zur Bedürfnisbefriedigung. (Vgl. Grimbs, 2003, S. 7)
10
Abb. 1: Motivationsablauf, Quelle: Grimbs, 2003, S. 7
Im nächsten Abschnitt geht es um die Begriffsdefinition von Arbeitsmotivation und welchen Einfluss unterschiedliche Kulturen auf die Motivation haben.
Hierzu wurden fünf Kategorien von Hofstede entwickelt, der Experte für Kulturwissenschaften ist.
2.4 Arbeitsmotivation
Unter Arbeitsmotivation werden alle Beweggründe zur Arbeitsleistung von den Mitarbeitern verstanden. (Vgl. Wirtschaftslexikon.gabler.de (II) )
2.4.1 Fünf Kategorien von Arbeitsmotivation nach Hofstede

Erste Kategorie von Arbeitsmotivation:
In kollektivistischen Ländern geht es nicht in erster Priorität um die Selbstverwirklichung, sondern um die Interessen der Gemeinschaft. Eigene Bedürfnisse werden
zurückgestellt, es geht um Wertschätzungsbedürfnisse gegenüber anderen Menschen (vgl. Holtbrügge, 2013, S. 93). Einen wichtigen Stellenwert haben hier
Gruppenarbeiten und auch Beurteilungen über Gruppenprozesse. Dagegen ist es
bei individualistisch geprägten Ländern so, dass ein hohes Ziel darin liegt, die
Selbstverwirklichung zu erreichen. Es geht hierbei um Aufstiegsmöglichkeiten im
Unternehmen sowie auch darum, eine hohe Zufriedenheit und Leistungswirkung
als Individuum zu haben. (Vgl. Holtbrügge, 2013, S. 93)
11
 Zweite Kategorie von Arbeitsmotivation:
Hierbei geht es um Kulturen, die durch ein hohes Unsicherheitsgefühl geprägt
sind, da ist besonders die Arbeitsplatzsicherheit Grundvoraussetzung für die Arbeitsmotivation. Außerdem dienen hier Arbeitsgruppen zur Stressvermeidung.
In den Kulturen, wo das Bedürfnis nach Sicherheit nicht ausschlaggebend ist,
sind individuelle Gestaltungsmöglichkeiten Voraussetzung. (Vgl. Holtbrügge, 2013,
S. 93)
 Dritte Kategorie von Arbeitsmotivation:
Auf Grundlage empirischer Untersuchungen ist nachgewiesen, dass Einkommensunterschiede auf hierarchischen Ebenen von Machtdistanzen abhängig sind.
Ist in einem Land eine hohe Machtdistanz vorhanden, so sind die Einkommensunterschiede sehr auseinanderklaffend, wie z.B. in Russland. Ist eine Machtdistanz eher gering ausgeprägt in einem Land, wie z.B. in Schweden, so ist der
Einkommensunterschied nicht so ausgeprägt. (Vgl. Holtbrügge, 2013, S. 93)
 Vierte Kategorie von Arbeitsmotivation:
Kulturen sind entweder durch Maskulinität oder durch Fiminität geprägt, welche die
Richtung der Motivation der Menschen beeinflussen kann. In maskulineren Ländern geht der Anspruch dahin, z.B. einen eigenen Dienstwagen zu besitzen, ein
Spesenkonto zu haben oder auch ein großes Büro zu besitzen. In feminineren
Ländern besteht eher der Anspruch, z.B. flexible Arbeitszeiten zu haben oder
Sozialleistungen zu beziehen und auch der Arbeitsinhalt ist wesentlich. (Vgl.
Holtbrügge, 2013, S. 94)
 Fünfte Kategorie von Arbeitsmotivation:
In der letzten Kategorie geht es um langfristige oder kurzfristige Orientierungen
von Kulturen. Dies besagt, dass wenn Kulturen eine langfristige Entwicklung haben, sich dann eine Leistungs- und Zufriedenheitswirkung auf die Personalentwicklung und Entgeltpolitik zeigt. Dagegen kommt es in kurzfristig orientierten
Ländern zu weniger Effizienz kommt. (Vgl. Holtbrügge, 2013, S. 94)
12
Abb. 2: Kulturmerkmale ausgewählter Länder, Quelle: Holtbrügge, 2013, S.93
Die Tabelle gibt einen Überblick darüber, wie sich die fünf Kategorien von der Arbeitsmotivation in den unterschiedlichen Ländern ausprägen können. Die Tabelle kann nicht alleingültig und abgeschlossen gesehen werden. Jedes Land unterliegt auch ständigen
Veränderungen und somit kommt auch eine Veränderung der Arbeitsmotivation hinzu. Die
Tabelle dient lediglich dazu, eine Sensibilität zu entwickeln und den Themenbereich als
komplexes Konstrukt zu betrachten.
2.5 Führung
„Unter Führung versteht Staehle die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens
von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck,
bestimmte Ziele zu erreichen.“ (Arnold/ Grunwald/ Maelicke [Hrsg.], 2014, S. 884)
Im Allgemeinen lässt sich Führung in zwei wesentliche Bereiche unterteilen. Zum einen
hat Führung eine Funktion. Hierbei geht es darum, dass die Aufgaben der Kontrolle, Planung und Koordinierung im Mittelpunkt stehen. Zum anderen beinhaltet Führung den Aspekt der Sicherstellung und Steigerung von Leistung. Durch Motivationstechniken sollen
die Leistungspotenziale und die Zufriedenheit der Mitarbeiter gesteigert werden. (Vgl.
Ridder, 2013, S. 304)
13
„ „Führung“, die die gruppen- und personenbezogene Dynamik innerhalb der Organisation
und die darauf ausgerichteten direkt personenbezogenen Beeinflussungsbemühungen im
Blick hat.“ (Merchel, 2010, S.12)
Abb. 3: Führung, Quelle: Hauck (2002), S.16
In diesem Schaubild zu „Führung“ wird noch einmal die Komplexität deutlich. Führung
besteht aus unterschiedlichen Bausteinen, die alle bedient werden wollen. Die Führung ist
für die Koordinierung, Instruierung, Anleitung, Kontrolle, Information, Initiierung, Findung
von Problemen, Zielsetzung, Zielvereinbarung, Planung, Entscheidungsbefugte und für
die Motivation zuständig; die Führung ist ausschlaggebend für den Motivationserfolg. (Vgl.
Hauck, 2002, S. 16)
2.6 Unternehmenskultur
Eine Unternehmenskultur ist bei jedem Unternehmen vorhanden, sobald eine Gründung
erfolgt, dies ist unabhängig vom Erfolg, der Zielrichtung und dem Leitbild. Der Oberbegriff
Unternehmenskultur beinhaltet alle Normen, Werte, Denkweisen, Rituale und Umgangsformen, wodurch das Erscheinungsbild, wie auch die Verhaltensweisen der Mitarbeiter
beeinflusst werden. (Vgl. Sackmann, 2004, S.24)
„Unternehmenskultur kann als das System grundlegender Überzeugungen und der damit
verbundenen Werte und Normen verstanden werden, die das sichtbare Verhalten der
Beschäftigten in einem Unternehmen bestimmen, bzw. als dominante Verhaltensweisen
des Unternehmens erscheinen“. (URL: Hauser/ Schubert/ Aicher (2008), S.18)
Sie wird maßgeblich von den Führungskräften und den Mitarbeitern bestimmt. (Vgl.
Sackmann, 2004, S.24). Somit lässt sich Zusammenfassend sagen, „…,dass Unternehmenskultur nur dann zu einem Erfolgsfaktor werden kann, wenn sie ebenfalls im Zentrum
14
der Aufmerksamkeit sämtlicher Führungskräfte eines Unternehmens steht. Damit ist eine
derartige Unternehmenskultur kein Zufallsprodukt, sondern das Ergebnis eines langjährigen Prozesses, das auch als kulturbewusstes Management charakterisiert werden kann.
Im Zentrum dieses kulturbewussten Managements stehen die Führungskräfte des Unternehmens.“ (Sackmann, 2004, S.241)
Damit eine Unternehmenskultur wirklich in einem Unternehmen zu einem Erfolgskonzept
wird, müssen mehrere Faktoren berücksichtig werden. Ein alleingültiges Erfolgsrezept gibt
es dafür derzeit noch nicht (vgl. Sackmann, 2004, 31-32) und wird es auch höchstwahrscheinlich nie geben. Die Unternehmensart, das Leitbild, die Mitarbeiter, die Zielrichtung,
die Führungskraft, müssen in dem ganzen System der Unternehmenskultur mit ihren individuellen Gegebenheiten berücksichtigt werden. Jeder einzelne Teilaspekt ist miteinander
verknüpft (siehe Schaubild unten) und voneinander abhängig. Hierbei ist die Führungskraft gefragt eine individuelle Unternehmenskultur im Unternehmen zu etablieren, damit
sie langfristig zu einem Erfolgskonzept wird.
Führungskraft
Langjähriger
Prozess  Erfolgsfaktor
Mitarbeiter
Rituale
Unternehmenskultur
Umgangsform
Gesamtheit
aller
Normen und Werte
Haltungen und
Überzeugungen
Gemeinsame
Zielorientierung
Abb. 4: Unternehmenskultur, Quelle: eigene Darstellung von Sandra Knop (2015), in
Anlehnung an: Sackmann, 2004, S. 33
In dem Schaubild sind die wesentlichen Aspekte dargestellt, die die Unternehmenskultur
ausmachen. Alle Teilaspekte beeinflussen sich gegenseitig. Auch wenn mit jeder
15
Gründung eines Unternehmens Unternehmenskultur vorhanden ist, wird sie erst mit einem langjährigen Prozess zu einem wirklichen Erfolgsfaktor. Umgangsformen, gemeinsame Zielorientierung, Gesamtheit aller Normen und Werte, Rituale, Haltungen und Überzeugungen machen Unternehmenskultur aus und wirken auf sie ein. Entscheidend ist
jedoch noch, dass die Führungskraft maßgeblich die Unternehmenskultur maßgeblich
prägt.
2.7
Kurzes Resümee
Die theoretischen Grundlagen sollten jetzt am Ende des Kapitels vermittelt haben, dass
es primäre und sekundäre Motive bei Menschen gibt und die Motive dafür ausschlaggebend sind, dass eine Handlung beim Menschen erfolgt. Handlungen eines Menschen sind
immer vom „Können“ und vom „Wollen“ abhängig. Es gibt intrinsische und extrinsische
Motivationen.
Zudem sollte verinnerlicht worden sein, dass Menschen in unterschiedlichen Ländern und
mit unterschiedlichen Kulturen eine andere Arbeitsmotivation haben können. Als Führungskraft ist die kulturelle Prägung des Mitarbeiters zu berücksichtigen und zu hinterfragen. Des Weiteren sollte verstanden worden sein, was genau eine Unternehmenskultur ist
und wodurch sie maßgeblich gebildet und beeinflusst wird. Hier ist die Führungskraft wesentlich, um so eine Förderung und Steigerung der Motivation zu ermöglichen.
Bei diesen Erkenntnissen sollten Sie sich jetzt als Führungskraft einmal die Gedanken
dazu machen, was Sie eigentlich selber konkret motiviert, um zur Arbeit zu gehen? Sind
Sie eher intrinsisch oder extrinsisch motiviert? Um andere Menschen motivieren zu können, ist es zunächst wichtig, sich intensiv mit sich selber auseinanderzusetzen. Welche
Unternehmenskultur können Sie in dem Unternehmen wahrnehmen? Gibt es z.B. Rituale,
Traditionen, eine Kleiderordnung, einen gewissen Sprachstil, welche Kommunikation pflegen Sie miteinander?
Nachdem nun die wesentlichen Begriffe zu der Thematik Mitarbeitermotivation erklärt
wurden, geht es anschließend um die Mitarbeitermotivation von heute.
16
3. Mitarbeitermotivation heute
Wie es sich durch die Gallup-Studie zur Mitarbeitermotivation herausgestellt hat, ist der
größte Anteil der von den befragten Mitarbeitern mit 67% nur gering emotional gebunden
an das Unternehmen, wobei kein eigenes Engagement der Mitarbeitern eingebracht wird.
Lediglich 16 % der Mitarbeiter weisen bei der Studie eine hohe emotionale Bindung mit
dem Unternehmen auf. (Vgl. GEDANKENtanken.com (II) ) Seit 2001 führt das GallupInstitut Befragungen an Mitarbeitern in Deutschland durch, seither sind in fast allen Befragungsjahren die Zahlen konstant geblieben. (Vgl. Laufer, 2013, S. 11) Positiv ist, dass im
Jahr 2013 jedoch nur noch 17% keine emotionale Bindung an das Unternehmen aufweisen. Im Jahr 2012 war dieser Wert noch bei 24%. (Vgl. GEDANKENtanken.com (II)) Hier
ist also eine positive Entwicklung zu erkennen.
Haben sich demzufolge gewisse Unternehmen und Führungskräfte an die heutigen Anforderungen der Mitarbeitermotivation angepasst und wird auch der Wandel in den Organisationen von Motivation berücksichtigt? Hierzu ist es zunächst wichtig, dass die Führungskraft sich damit befasst hat, welchen gesellschaftlichen Wandel es von Motivation
gegeben hat, was eine wertorientierende Mitarbeitermotivation ist, was eine motivierende
Unternehmenskultur bedeutet und welche Anforderungen damit an die Führungskraft einhergehen. Im folgenden Abschnitt wird auf diese Aspekte näher eingegangen.
3.1 Motivation im gesellschaftlichen Wertewandel
Durch den demographischen Wandel in Deutschland haben sich in den letzten Jahren
viele Veränderungen ergeben. Zum einen durch die Alterung der Gesellschaft, zum anderen durch die Emanzipation der Frau. Zudem erfolgen in immer mehr Unternehmen kulturelle Differenzierungen. Das Resultat davon ist, dass vorherrschende Menschenbilder
über Arbeitskräfte, die über Jahre bestanden haben, nicht mehr gültig sind und sich dadurch beim Personalmanagement eine Individualisierung etabliert hat. (Vgl. Holtbrügge,
2013, S. 4)
Die Motivation hat sich in der Gesellschaft von existenzerhaltenden (z.B. körperlichen
Bedürfnissen) zu sozialen, wie auch geistig-seelischen (z.B. Arbeitszufriedenheit) Motivationen entwickelt. Ausschlaggebend ist dafür die Demokratisierung und auch die schnelle
wirtschaftliche Entwicklung (Wirtschaftsaufschwung) nach dem zweiten Weltkrieg in
Deutschland. Menschen streben heute besonders persönliche Selbstentfaltung, Anerkennung und Wertschätzung an. (Vgl. Laufer, 2013, S. 15)
17
„Es zeigt sich, daß gegenwärtig postmaterialistische Werte wie beispielsweise Spaß an
der Arbeit, persönliche Unabhängigkeit und geringere Karrieremotivation die klassischen
Leistungswerte wie Fleiß, Ordnung, und Arbeitsorientierung abgelöst haben. Eine wertorientierte Führung muß diesem Wertewandel Rechnung tragen.“ (Wunderer, 1997, S.107)
Die Arbeitstätigkeit eines Menschen wird heute nicht mehr als wichtigster Bestandteil des
Lebens angesehen, sondern heutzutage hat besonders das Freizeitleben hat einen hohen
Stellenwert, zudem das Familienleben und auch die Hobbys gehören. (Vgl. Laufer, 2013,
S. 16).
3.2 Wertorientierende Mitarbeitermotivation
Als Unternehmen muss man sich stets neuen Herausforderungen stellen, sich an neue
Bedingungen anpassen, um so den Komplexitäten des Wettbewerbs am Markt standzuhalten. Hierfür sind engagierte Mitarbeiter eine wesentliche Voraussetzung und eine wichtige Ressource.
„Wer erfolgreich führen will, kommt nicht umhin, die aktuellen Wertvorstellungen seiner
Mitarbeiter als Gegebenheit zu akzeptieren und die eigenen Führungsstrategien darauf
auszurichten.“ (Laufer, 2013, S. 17)
Für Führungskräfte gibt es zwei Möglichkeiten, um eine wertorientierende Mitarbeitermotivation im Unternehmen zu etablieren:
1. Bedürfnisorientierte Arbeitsgestaltung
Hier geht es vor allem um den Aspekt der Organisationsentwicklung. Mitarbeiter
dürfen hierbei maßgeblich mitbestimmen, wie Arbeitsbedingen nach ihren Werten
und Bedürfnissen gestaltet werden sollen, sofern es umsetzbar bar ist und eine
positive Auswirkung auf die Mitarbeitermotivation hat. Grenzen können hier jedoch
aus finanzieller Sicht bestehen und auch von der arbeitsorganisatorischen Perspektive aus. (Vgl. Laufer, 2013, S. 17)
2. Leistungshemmende Wertvorstellungen werden in den Fokus genommen
Bei der zweiten Möglichkeit muss die Führungskraft individuell auf die unterschiedlichen Mitarbeiter eingehen, was viel Zeit, Geduld und eine hohe Aufmerksamkeit
18
abverlangt. Festgefahrene Strukturen und langjährige Routinen können nur mit einer gezielten und wiederholten Einflussnahme der Führungskraft der Mitarbeiter
durchbrochen werden, um so leistungshemmende Wertvorstellungen zu durchbrechen. Voraussetzung ist dafür, dass die Führungskraft selber als Vorbild agiert und
durch ihr Verhalten Einfluss auf die Mitarbeiter nimmt. (Vgl. Laufer, 2013, S.17-18)
„Werteorientierte Mitarbeiterführung bedeutet eine Balance aus den Leistungszielen und
der persönlichen Entwicklung aller Beteiligten herzustellen; mit Blick auf einen langfristig
angelegten Erfolg.“ (URL: Bilgri, o.J., S.1-2)
Mitarbeiter werden nur dann engagiert arbeiten, soweit sich diese auch mit den Zielvorstellungen des Unternehmens identifizieren bzw. diese nicht im Wiederspruch zu ihren
persönlichen Bedürfnissen und Wertvorstellungen stehen. (Vgl. Laufer, 2013, S. 17) Des
Weiteren ist aber auch von der Führungskraft zu beachten, dass von den Mitarbeitern nur
soweit eine motivierende Arbeitshaltung erwartet werden kann, wie sie es selbst von ihr
gelebt wird. Eine wertorientierende und verantwortungsvolle Haltung ist als Leitbild wesentlich. (Vgl. Laufer, 2013, S. 18)
3.3 Motivierende Unternehmenskultur
Repräsentative Studien und Daten zur Unternehmenskultur, wie auch zur Mitarbeitermotivation sind in Deutschland derzeit noch nicht vorhanden. Daher ist es bisher auch unklar,
welche wirtschaftlichen Auswirkungen damit genau in Deutschland einhergehen. (Vgl.
URL: Hauser/ Schubert/ Aicher, 2008, S. 18).
Für eine motivierende Unternehmenskultur ist die Führungskraft ausschlaggebend. (Vgl.
Laufer, 2013, S. 22). ,,Führungskräfte stellen kraft ihrer Funktion Repräsentanten des
Unternehmens dar. In dieser Funktion ist es ihre Aufgabe, ihren Verantwortungsbereich
im Sinne des Unternehmens zu leiten und mit den ihnen anvertrauten Ressourcen die
vereinbarten Ziele zu erreichen.“ (Sackmann, 2004, S. 40).
Der Führungskraft muss es gelingen ein gutes Gleichgewicht zwischen leistungs- und
menschenorientiertem Handeln im Unternehmen zu etablieren und zu fördern, (Vgl. Laufer, 2013, S. 22) wie auch positive Emotion bei den Mitarbeitern auszulösen. (Vgl. URL:
Doetsch P.A, 2014, S. 13)
19
„Der einzelne Mitarbeiter (oder Kunde) wird vielmehr eine Unternehmenskultur nur dann
für sich als motivierend empfinden, wenn die aus ihr hervorgehenden Werthaltungen und
Orientierungsmuster bei ihm (überwiegend) positive Emotionen auslösen.“ (URL: Doetsch
P.A, 2014, S. 13)
Eine stabile und gute Unternehmenskultur bildet und gestaltet sich aus dem gemeinsamen Umgang miteinander, der im Unternehmen gelebt wird. Die Unternehmenskultur ist
kein statisches Konstrukt, sondern unterliegt immer dem gesellschaftliche und kulturellen
Wandel und den damit einhergehenden Anforderungen.
3.4 Heutige Anforderung an die Führungskraft
„Führungskräfte sind Mitarbeiter, „die das formale Recht besitzen, anderen Personen
Weisungen zu erteilen, denen diese Personen zu folgen verpflichtet sind“. (Holtbrügge,
2013, S. 46). Auch wenn Führungskräfte nach dem Zitat das formale Recht besitzen Weisungen zu erteilen, muss das Ziel der Führungskräfte sein ein leistungs- und menschenorientiertes Handeln im Unternehme zu etablieren (siehe Kapitel 3.3), um so auch eine
langfristige Mitarbeitermotivation im Unternehmen erreichen zu können.
Viele Berufsgruppen sind einem immer schnelleren Wandel ausgesetzt; zudem werden
die Anforderungen komplexer und vielseitiger. Führungskräfte schaffen es daher nicht
mehr alle Kompetenzbereiche abzudecken und sind daher auf zusätzliche Fachkräfte
angewiesen, um alle Bereiche koordinieren und kontrollieren zu können. (Vgl. Laufer,
2013, S. 28-29). Dennoch ist es trotz der Komplexität, eine wesentliche Anforderung der
Führungskraft eine hohe emotionale Bindung bei den Mitarbeitern zu erreichen.
Besonders durch die Gallup-Studie wurde verdeutlicht, dass gerade einmal 16 % der Mitarbeiter eine hohe emotionale Bindung an das Unternehmen aufweisen, der größte Anteil
der Mitarbeiter macht die aus, die nur eine geringe emotionale Bindung an das Unternehmen haben mit 67 %.
20
Komplexere, sich schneller
ändernde Arbeitsprozesse
Allgemeiner Wertewandel in
der Gesellschaft
Geschichtlicher Wandel der
Führungsbedingungen
Geändertes Selbstverständnis der Mitarbeiter
Größere Führungsbereiche
Schwindendes
vertrauen
Mitarbeiter-
Reduzierte Machtmittel der
Führungskraft
Abb. 5: Geschichtlicher Wandel der Führungsbedingungen, Quelle: Laufer, 2013,
S.29
Im obigen Schaubild sind die Auswirkungen des geschichtlichen Wandels der Führungsbedingungen zusammengefasst, die sich auf sechs wesentliche Bereiche beziehen, wodurch sich die Anforderungen der Führungskräfte maßgeblich herauskristallisieren. Aus
dem Schaubild geht zunächst hervor, dass Arbeitsprozesse komplexer, schneller und
ständigen Veränderungen und Anpassungen unterlegen sind. Außerdem hat sich das
Selbstverständnis von Mitarbeitern verändert (siehe Kapitel 3.1). Die Führungsbereiche
sind größer und unübersichtlicher geworden. Das Mitarbeitervertrauen schwindet und die
Führungskraft hat heutzutage nur wenige bzw. eingeschränkte Machmittel zur Verfügung
(Vgl. Laufer, 2013, S. 28-32). Die sich daraus ergebenen Anforderungen sind unter anderem Flexibilität, Förderung des Verantwortungsbewusstseins und der Selbstständigkeit
der Mitarbeiter, Anpassung an den gesellschaftlichen Wertewandel, mitarbeiterorientiertes
und vertrauensbildendes Führungsverhalten. (Vgl. Laufer, 2013, S. 29-33)
21
Die Führungskraft muss daher mit dem Wandel der Führungsbedingungen mitgehen und
das Ziel verfolgen, dass Mitarbeiter erkennen und wahrnehmen, dass eine genauso faire,
verantwortungsvolle Handlung von ihr ausgeht, sie genauso Belastungen auf sich nimmt,
sie genauso das Allgemeinwohl des Unternehmens verfolgt und nicht ihre persönlichen
Bedürfnisse, genauso, wie es die Führungskraft von den Mitarbeitern erwartet. Diese
Grundeinstellung muss von der Führungskraft verinnerlicht werden, um so Mitarbeitermotivation zu fördern und auch eine motivierende Führungs- und Unternehmenskultur im
Unternehmen etablieren zu können. (Vgl. Laufer, 2013, S.32)
3.5 Kurzes Resümee
Es wurde in dem Kapitel verdeutlicht, dass sich ein gesellschaftlicher Wandel der Motivation vollzogen hat. Es geht heutzutage nicht mehr ausschließlich um existenzielle Gründe
für die Arbeitsaufnahme, sondern vorwiegend um soziale, wie auch geistig-seelische Beweggründe. Die Anforderungen an Unternehmen sind komplexer und vielfältiger geworden, wodurch innovatives und engagiertes Handeln der Mitarbeiter für ein erfolgreiches
Unternehmen unablässig ist.
Als Führungskraft muss es ihnen daher gelingen, eine wertorientierende Mitarbeitermotivation zu etablieren. Beziehen Sie Mitarbeiter bei der Organisationsentwicklung mit ein
und nehmen Sie sich Zeit dafür, unterschiedliche und individuelle Wertvorstellungen der
Mitarbeiter wahrzunehmen und kennenzulernen. Auch wenn sie nicht zweifellos hinnehmbar ist, so zeigt die Gallup-Studie, dass sich in den letzten Jahren eine positive Tendenz
der Mitarbeiter bzgl. der Unternehmensidentifikation einstellt (siehe Kapitel 3). Somit lässt
sich der positive Einfluss durch die angepassten Anforderungen der Führungskraft zwar
nicht wissenschaftlich belegen, jedoch ist mittels der empirischen Studie ein deutlicher
Rückgang von unmotivierten Mitarbeitern, die keine emotionale Bindung mit dem Unternehmen haben, zu zeigen.
Falls Sie sich an der Stelle Fragen sollten: Wer stellt Ihnen dafür die Zeit und das Geld zur
Verfügung? So sollte sich für die Führungskraft die Frage ergeben, ob schon einmal eine
Vergleichsrechnung erstellt wurde, in der eine Gegenüberstellung von z.B. finanzieller
Einsatz zur Mitarbeitermotivation zu möglichen verringerten Gewinnen durch demotivierende Mitarbeiter erfolgt ist.
Die Erörterung von der Motivation von heute ist ein weiteres Kapitel, um die Elemente
einer motivierenden Führungs- und Unternehmenskultur näher zu bringen. Im nächsten
Kapitel geht es um motivationstheoretische Ansätze.
22
4. Motivationstheoretische Ansätze
Ungefähr seit den 30er Jahren, hat sich als Gegenbewegung zum tayloristischem Ansatz,
indem der Mensch als mechanisches Wesen definiert und verstanden wird, der Ansatz
zur Motivationstheorie durchgesetzt. (Vgl. Holtbrügge, 2013, S.11-13)
Seitdem besteht ein Menschenbild, was den Menschen als soziales und motivierendes
Gruppenwesen beschreibt. Auch in der heutigen Zeit gibt es keine eindeutige, allein gültige, richtige und auf alle Individuen passende Theorie der Motivation. Es gibt sehr viele
Motivationstheorien, die meist auf unterschiedlichen Erklärungsansätzen und auch auf
unterschiedlichen Annahmen beruhen. Die motivationstheoretischen Ansätze haben sich
durch die unterschiedlichen Vertreter, in zwei Gruppen der Motivation unterteilt. In die
Prozesstheorie und die Inhaltstheorie.
(Vgl. URL: Gerstenberger/ Plogmann/ Stanat/
Wiiand/ Zülz, 2009, S.8)
In dem folgenden Abschnitt werden die klassischen Motivationstheorien dargestellt, da sie
eine Grundlage für das Verständnis von Motivation sind. Wesentlich sind hier Maslow mit
der Bedürfnispyramide, die Zwei- Faktoren-Theorie von Herzberg und die X- Y Theorie
von McGregor. Diese Theorien wurden in den 50er Jahren entwickelt und gehören zur
Inhaltstheorie (Vgl. Cusundas, 2006, S. 8).
4.1 Inhaltstheorien der Motivation
Hier werden menschliche Motive klassifiziert, die Menschen zu bestimmten Handlungen
bewegen und welche Ursachen dafür bestimmt. Es geht darum, was Menschen motiviert.
(Vgl. Ridder, 2013, S.42)
23
4.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
Eine der grundlegenden Theorien zur menschlichen Motivation findet sich in der Bedürfnispyramide wieder, welches ein Modell nach Maslow ist. Die Bedürfnispyramide gehört
zu den ältesten und bekanntesten Motivationstheorien, die heutzutage immer noch in vielen Ratgeberliteraturen und Weiterbildungsseminaren thematisiert wird, obwohl es ein
sehr statisches Modell ist, welches oft auch sehr kritisch betrachtet wird. (Vgl. Stahl, 2013,
S. 7-9)
In der Bedürfnispyramide geht es darum, bestimmte Bedürfnisse zu befriedigen, welche
durch die natürliche Motivation menschlichen Verhaltens gesteuert werden. Maslow benennt hier fünf Kategorien für Bedürfnisse.
Abb. 6: Bedürfnispyramide, Quelle: Klappenbach, 2011, S.96
Das Fundament bilden die körperlichen Bedürfnisse z.B. Atmen, Essen, Trinken. Als
nächstes kommt das Bedürfnis nach Sicherheit z.B. Echtheit, Rituale, Absprachen. Darauf
folgt das Bedürfnis nach Sozialem z.B. Zuwendung, Zugehörigkeits- und Liebesbedürfnisse. Die vorletzte Kategorie umfasst das Bedürfnis nach Anerkennung z.B. Wertschätzungs- und Geltungsbedürfnisse. Die darauffolgende und höchste Stufe ist das Bedürfnis
nach Selbstverwirklichung. Nach Maslow ist die fünfte Kategorie nur dann erstrebenswert,
sofern alle anderen Stufen befriedigt sind. Alle Bedürfniskategorien sind hierarchisch aufgebaut. Erst wenn eine Stufe erreicht bzw. erfüllt ist, strebt der Mensch erst die nächsthöhere Kategorie an. (Vgl. Klappenbach, 2011, S. 95-104)
24
Maslows Theorie hat weite Anerkennung, da die Theorie sehr simpel und nachvollziehbar
ist. Beanstandete Kritik gegen die Theorie, konnte nicht wissenschaftlich belegt werden.
(Vgl. Cusundas, 2006, S.9)
4.1.2 Zwei-Faktoren- Theorie nach Herzberg
Eine weitere Theorie zur Motivation erstellte Herzberg. Grundlage seiner Theorie stellte
eine Befragung von Mitarbeitern da, in denen festgemacht worden ist, was in der Arbeitssituation Zufriedenheit oder Unzufriedenheit erzeugt. (Vgl. Cusundas, 2006, S.12)
Danach entstanden zwei Kategorien, zum einen die Hygienefaktoren und zum anderen
die Motivationsfaktoren. Unter Hygienefaktoren versteht Herzberg, dass Unzufriedenheit
abgebaut wird, wenn Bedürfnisse erfüllt sind, aber dadurch noch keine Zufriedenheit erzeugt wird und dies dann auch nicht motivierend wirkt. (Vgl. Ridder, 2013, S. 267) Beispiele sind hierfür Betriebsklima, Arbeitspolitik, Entlohnung.
Herzberg versteht unter Motivationsfaktoren, erfüllte Bedürfnisse nach Zufriedenheit, die
dann auch die Motivation fördern. Beispiele sind hierfür Anerkennung von Leistung, Leistungserfolg, individuelle Entwicklung. (Vgl. Ridder, 2013, S. 267)
Unternehmen legen meist den Fokus auf die Hygienefaktoren. Die eigentliche Motivation
bleibt also aus. Die Berücksichtigung der Motivationsfaktoren ist daher nach Herzberg
sehr nötig, wenn es einem Unternehmen wirklich um langfristige und zufriedenstellende
Motivation geht. (Vgl. Ridder, 2013, S. 267).
„Das Modell nach Herzberg lenkt den Blick von den Bedürfnissen hin zur Zufriedenheit.
Diese ist zwar ein ebenso theoretisches Konstrukt wie die Motivation, kann aber eher
„gemessen“ werden.“ (Stahl, 2013, S.13)
„Es ist nämlich weder effizient noch effektiv zu versuchen, Hygienefaktoren und Motivatoren gleichzeitig zu erfüllen. Die Motivatoren werden erst dann positiv wahrgenommen,
wenn die Hygienefaktoren zumindest überwiegend erfüllt sind“ (Stahl, 2013, S. 13)
Dies verdeutlicht, dass Motivation nicht nur aus einem Baustein besteht, sondern vielseitiger betrachtet werden muss. Nach Herzberg ist es wichtig, die Hygienefaktoren zu befriedigen, um somit auch wirklich eine langfristige Motivation bei den Mitarbeitern zu erzielen.
Mitarbeitermotivation muss in dem Sinne als Prozess verstanden werden, welche nicht
sofort umzusetzen ist, sondern Zufriedenheit der Mitarbeiter voraussetzt.
25
Das folgende Schaubild zeigt die Zusammensetzung von Zufriedenheit, Motivatoren, Keine Zufriedenheit, Nicht-Unzufriedenheit, Hygiene-Faktoren und Unzufriedenheit auf. Alle
Bereiche beziehen sich aufeinander. Grundlegend ist bei diesem Modell, dass die Hygienefaktoren der Mitarbeiter ausreichend bedient sein müssen, um so die Zufriedenheit zu
steigern bzw. aufrechtzuerhalten und somit auch Mitarbeitermotivation zu erreichen.
Zufriedenheit
Motivatoren
Keine Zufriedenheit
Nicht-Unzufriedenheit
Hygiene-Faktoren
Unzufriedenheit
Abb. 7: Hygienefaktoren, Motivatoren und Zufriedenheit, Quelle: Stahl, 2013, S.12
4.1.3 Theorie X und Theorie Y nach McGregor
McGregor hat als erster das Konstrukt von Maschlow in ein Konzept umgesetzt. (Vgl.
Schreiyögg, 2012, S. 121)
In der X und Y Theorie nach McGregor geht es um zwei Menschenbilder. Menschen, die
der Theorie X zugesprochen werden, haben ein negativ geprägtes Menschenbild. Die
Menschen, die nach der Y Theorie leben, werden einem positiven Menschenbild zugeordnet.
26
Theorie X (autoritärer Führungsstil):
Hier geht es um den sogenannten Durchschnittsmensch, der seine Arbeit mit Abneigung
umsetzt, faul ist und versucht der alltäglichen Arbeit auszuweichen. Arbeitsprozesse werden nur langsam und mühsam umgesetzt. Die Mitarbeiter müssen nach der Theorie
streng kontrolliert, angeleitet und geführt werden, damit Ziele von Unternehmen tatsächlich erreicht werden. Die Mitarbeiter bringen nur unzureichenden Eifer und Mühe für ihre
Arbeitstätigkeit mit und möchten auch keine Verantwortung übernehmen. Das Management ist oft dazu angehalten Sanktionen, Androhungen und Strafen zu verhängen, damit
Unternehmensziele wirklich erreicht werden. Die Mitarbeiter haben ein großes Bedürfnis
nach Sicherheit. (Vgl. URL: personalmanagement.info)
Theorie Y (kooperativer Führungsstil):
In dieser Theorie geht man davon aus, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen
möchten, sofern auch ein guter Arbeitsrahmen geboten wird. Der Mitarbeiter wird als engagiertes und motiviertes Wesen verstanden. Eine körperliche und geistige Anstrengung
im Arbeitsalltag wird als was Positives betrachtet. Die Kontrolldistanz geschieht hier vorwiegend über die Mitarbeiter selbst, denn diese sind bemüht ein bestmögliches Arbeitsresultat zu erzielen. Es liegt eine hohe Selbstdisziplin vor, sofern Ziele als verpflichtend und
für sinnvoll verstanden werden. Die Mitarbeitermotivation steigert sich, wenn Mitarbeiterpotenziale erkannt und gefördert werden. Die Unternehmensziele werden besonders dadurch erreicht, dass Mitarbeiter sich frei entwickeln dürfen, ihre Potenziale einsetzten
können und dies dann durch Belohnung verstärkt werden. (Vgl. URL: personalmanagement.info)
McGregor spricht sich generell für die Theorie Y positiv aus. Alle Unternehmen, die nach
seiner Ansicht nach der Theorie X arbeiten, untergraben Potenziale der Mitarbeiter und
haben sich den einfachsten Weg in der Personalführung gesucht. Dennoch ist zu hinterfragen, ob jeder Mitarbeiter von einem kooperativen Stil angesprochen wird. Dies liegt
dann in der eigenen Auswahl der Führungskraft. (Vgl. URL: personalmanagement.info)
In der folgenden Tabelle sind die genauen Unterschiede beider Theorien zusammengefasst.
27
Abb. 8: Theorie X und Theorie Y, Quelle: Schreyögg, 2012, S.122
Die Tabelle lässt erkennen, dass wenn Mitarbeiterführung nach einem autoritären Stil
(Theorie X) verläuft, dadurch wichtige Potenziale und Ressourcen der Mitarbeiter ungenutzt bleiben. Viel Kontrolle führt dazu, dass Mitarbeiter sich nicht frei entfalten können
und dadurch nicht ihre Fertigkeiten und Fähigkeiten nicht einbringen können. Dies fühlt im
Resultat dazu, dass Mitarbeiter resignieren, sich abkapseln, unzufrieden sind und eine
Gleichgültigkeit entwickeln, was zu einer „inneren Kündigung“ führt. (Vgl. Schreyögg,
2012, S.123)
28
4.2 Prozesstheorien der Motivation
Die Prozesstheorie befasst sich im Gegensatz zur Inhaltstheorie mit dem konkreten Ablauf des Motivationsgeschehens. (Vgl. Ridder, 2013, S. 43)
4.2.1 Die Gerechtigkeitstheorie nach Adams
Die Theorie geht davon aus, dass Arbeitgeber und Arbeitnehmer in einer wirtschaftlichen
Tauschbeziehung zueinander stehen. (Vgl. Stahl, 2013, S. 38) Der Arbeitnehmer stellt
gewisse Ressourcen (Inputs) von sich zur Verfügung, wie z.B. Fertigkeiten, Kreativität,
Fähigkeiten, Kompetenzen, Bemühungen. Der Arbeitgeber gibt dem Arbeitnehmer für die
zur Verfügung gestellten Ressourcen eine Gegenleistung (Outputs), z.B. durch den Arbeitslohn, Absicherung, Status. Ein Gleichgewichtsverhältnis zwischen den Inputs und
den Outputs wird vom Arbeitnehmer angestrebt. Eine objektive Betrachtung der geleisteten Inputs und Outputs ist jedoch nur schwer möglich, wodurch sich ein Gerechtigkeitsproblem ergibt. (Vgl. Stahl, 2013, S. 38-39,)
„Als gerecht wird eine Entlohnung dann empfunden, wenn die eigene Austauschrelation
mit der vergleichbarer Mitarbeiter übereinstimmt.“ (Holtbrügge, 2013, S. 191)
Abb. 9: Gleichgewicht der In- und Outputs nach Adams, Quelle: Stahl, 2013, S.39
29
Eine Diskrepanz entsteht bei Arbeitnehmern, sofern ein Ungleichgewicht zwischen den Inund Outputs festgestellt wird. Es entsteht ein Spannungsverhältnis, was auch erzeugt
wird, wenn eine Überbelohnung (viele Outputs) sattfindet und nicht nur durch eine Unterbelohnung (wenig Outputs). (Vgl. Stahl, 2013, S. 39)
„Empfundene Ungleichheit erzeugt Spannung und damit die Suche nach geeigneten
Handlungen, um diese Spannungen aufzulösen.“ (Stahl, 2013, S. 39)
Geeignete Handlungen können z.B. sein, dass der Arbeitnehmer versucht die Outputs zu
verändern, die Inputs den Outputs anzupassen oder eventuell sogar bei einem nicht lösbaren Ungleichgewicht das Arbeitsverhältnis zu beenden. (Vgl. Stahl, 2013, S. 39).
4.2.2 Die Valence-Instrumentality-Expectancy-Theorie von Vroom
Die Theorie nach Vroom ist einer der bekanntesten Motivationsmodelle der Prozesstheorien. (Vgl. Mertel, 2006, S. 23)
„Wahrend in den Inhaltstheorien das Konzept der Instrumentalität vernachlässigt wurde,
ist dies bei Vroom gegeben und dient somit einem besseren Verständnis des Arbeitsverhaltens.“ (Mertel, 2006, S. 24)
Eine Leistung wird nach Vroom nur von Menschen angestrebt, sofern damit auch das
gewünschte Ziel erreicht wird. In dieser Theorie wird nicht nur darauf eingegangen, wenn
Motive angeboren oder erlernt worden sind, sondern auch auf den Situationsansatz ein.
(Vgl. Stahl, 2013 S.41) Vroom formuliert die Motivationstheorie nach einer mathematischen Formel, die durch drei Variabeln erläutert wird. (Vgl. Wirtschaftslexikon24.com (I) )
Eine Variable wird als Valenz (V) bezeichnet und gibt den Grad eines Individuums an, bei
dem etwas als sehr wichtig oder als sehr wünschenswert wahrgenommen wird (Stahl, S.
41). Die nächste Variable beschreibt die Instrumentalität (I), bei der es um die subjektive
Wahrscheinlichkeit geht (siehe Diagramm, S. 31) Ein Individuum konstruiert sich eine
mögliche Wahrscheinlichkeit, ob ein gewisser Zustand erreicht werden kann. Mögliche
Konsequenzen zu dem gewünschten Zustand werden auch berücksichtigt. Ein Individuum
bewertet somit ein möglich erreichbares Ziel mit +1 und ein nicht erreichbares Ziel mit -1.
Die letzte Variable ist die Erwartung (E). Hier geht es um die subjektive Wahrscheinlichkeit, die dazu dient, dass ein bestimmtes Ergebnis mit einer bestimmten Handlung erreicht werden kann. Die Selbsteinschätzung eines Individuums ist hier ausschlaggebend,
d.h. inwieweit es auf seine Fertigkeiten und Fähigkeiten vertrauen kann. Ergebnisse die
unwahrscheinlich zu erreichen sind, werden mit einer 0 gekennzeichnet. Wenn eine hohe
30
Wahrscheinlichkeit besteht das Ergebnis zu erreichen, wird eine 1 gekennzeichnet. (Vgl.
Stahl, 2013, S. 41-42).
Abb. 10: Die Valence-Instrumentality-Expectancy-Theorie von Vroom, Quelle: Stahl,
2013, S. 43
4.2.3 Prozessmodell von Porter und Lawler
Bei diesem Modell handelt es sich um eine Weiterentwicklung der von Vromm entwickelten Valence-Instrumentality-Expectancy-Theorie (VIE-Theorie). In diesem Modell erfolgt
jedoch eine differenzierte Betrachtung aller Faktoren. (Vgl. Stahl, 2013, S. 44).
Bei dem Model von Porter und Lawer geht es um vier Hauptfaktoren, die durch unterschiedliche Einflüsse gelenkt werden. (Vgl. Holtbrügge, 2013, S. 23)
Faktor eins geht auf die erbrachte Anstrengung (Bemühung) von einem Mitarbeiter ein. In
der VIE-Theorie ist die Anstrengung von einem Mitarbeiter davon abhängig, wie hoch die
Wahrscheinlichkeit ist, dass auf eine Anstrengung auch die Belohnung erfolgt und zudem
ist die Anstrengung davon abhängig, welche Wertigkeit der versprochenen Belohnung
vom Mitarbeiter beigemessen wird (Ergebnis-Folge-Erwartung).
Faktor zwei geht auf die Leistung eines Mitarbeiters ein. Die Leistung ist das erbrachte
Ergebnis von einer Anstrengung. Die individuelle Leistung eines Mitarbeiters hängt immer
von seinen persönlichen Fähigkeiten, Fertigkeiten, von den Rollenwahrnehmungen, von
31
dem persönlichen Entwicklungsstand und auch von der Qualifikation ab. Das erbrachte
Ergebnis, muss in keinem Fall mit den persönlichen Anstrengungen des Mitarbeiters in
Verbindung stehen. (Vgl. Holtbrügge, 2013, S.23)
Im Faktor drei werden die Belohnungskriterien für erbrachte Leistung genannt. Zum einen
können Belohnungen intrinsischer Art sein (z.B. Lob und Anerkennung), wie auch extrinsischer Art (z.B. Gehalt, Urlaubstage). Die Zufriedenheit eines Mitarbeiters ist davon abhängig, welche Belohnung für die erbrachte Leistung erfolgt, welche als gerecht empfunden werden sollte, um eine langfristige Motivation beim Mitarbeiter zu fördern. In dem
Faktor findet die Theorie von Adams Berücksichtigung (Gerechtigkeitstheorie). Im vierten
und letzten Faktor geht es um die Zufriedenheit von Mitarbeitern. Eine Zufriedenheit tritt
dann beim Mitarbeiter ein, wenn er für die erbrachte Leistung eine entsprechende und
angemessene Belohnung empfindet. (Vgl. Holtbrügge, 2013, S. 23-24)
Abb. 11: Prozessmodell von Porter und Lawler, Quelle: Stahl, 2013, S.45
4.3 Kurzes Resümee
Am Ende dieses Kapitels sollen zwei Theorien von Motivationen berücksichtigt werden.
Zum einen die Inhaltstheorie und zum anderen die Prozesstheorie. Es wurde ein Einblick
über die klassischen Motivationstheorien gegeben, bei denen es vordergrundig darum
geht, was Menschen konkret motiviert (Inhaltstheorie) und wie genau der Ablauf eines
Motivationsgeschehens verläuft (Prozesstheorie). Es gibt bis heute keine allein gültige,
universale Theorie zur Motivation von Mitarbeitern und auch keine, die genau aussagt,
wie Motivation wirklich erreicht wird.
32
Dies soll jetzt in keinem Fall abschrecken oder sogar entmutigen; es soll eher dazu anregen, dass Sie sich als Führungskraft selbst im Unternehmen ausprobieren und es für sich
als Motivationsherausforderung ansehen. Aus der Betrachtungsweise der Inhaltstheorie,
müssen zunächst die Grundbedürfnisse (siehe Kapitel 4.1.1) der Mitarbeiter abgedeckt
sein sowie eine grundlegende Zufriedenheit (siehe Kapitel 4.1.2) bei den Mitarbeitern erreicht werden, bevor an eine zufriedenstellende Motivation gedacht werden kann.
Wichtig ist daher, dass Sie als Führungskraft die Theorien von Motivationen in ihrem
Handeln stets berücksichtigen und diese als Grundlage bzw. als wichtiges Element für
ihre motivierende Führungs- und Unternehmenskultur anerkennen. Ohne die Berücksichtigung der Theorien, wird es schwer machbar sein Mitarbeitermotivation im Unternehmen
zu fördern!
Inwieweit wissen Sie, ob die Grundbedürfnisse der Mitarbeiter abgedeckt sind und ob
auch eine Zufriedenheit gegeben ist? Bei der Prozesstheorie geht man davon aus, dass
Inputs und Outputs erfolgen, die den Mitarbeiter dann zu einer Handlung bewegen. Welche Outputs (z.B. Arbeitslohn, Status, Absicherungen) stellen Sie den Mitarbeitern zur
Verfügung und welche Inputs (z.B. Bemühungen, Zeitaufwand, Fertigkeiten und Fähigkeiten) müssen die Mitarbeiter dafür leisten? Sind die Outputs hoch genug, um die Mitarbeiter dadurch anzuspornen? Welche Bedingungen können dafür optimiert werden?
Um wirklich herauszufinden, ob Mitarbeiter zufrieden sind und ausreichend Outputs für
ihre geleistete Arbeitskraft zur Verfügung gestellt bekommen, ist es eine Grundvoraussetzung mit den Mitarbeitern diesbezüglich ins Gespräch zu kommen. Zudem sollte an dieser
Stelle z.B. die Untersuchungsmethode mittels eines Fragebogens (anonym) mit einbezogen werden. Somit ist es möglich eine genaue Eruierung zu erhalten. Hierdurch wird auch
den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben, die sich nicht im persönlichen Gespräch trauen
ihre Meinung zu äußern und so ihre Meinung schriftlich niederlegen können.
Im Anhang finden Sie zum Thema Fragebogen noch einige Hinweise, um diesen speziell
auf ihren Arbeitsbereich und auf Ihre Mitarbeiter anzupassen.
Die Erläuterung der motivationstheoretischen Ansätze soll der Führungskraft Anregungen
geben, wie die Mitarbeitermotivation langfristig aufgebaut werden kann und wie sich die
Integration in die Unternehmenskultur gestalten lässt. Im nächsten Abschnitt geht es um
konkrete Möglichkeiten zur Steigerung der Motivation.
33
5. Möglichkeiten zur Steigerung der Motivation
Bisher ging es um eine theoretische Grundlagen von Motivation. Im nächsten Abschnitt
geht es darum, wie es umsetzbar ist, die Motivation der Mitarbeiter zu fördern. Was kann
und sollte die Führungskraft tun, um eine Motivationsgrundlage zu schaffen bzw. auch
eine Steigerung zu erzielen? Zuerst wird allgemein auf die Anreize eingegangen, die die
Führungskräfte schaffen können, um Mitarbeitermotivation zu fördern. Danach erfolgen
fünf praktische Techniken zur Umsetzung von Motivation bei den Mitarbeitern. Zudem
werden objektiv messbare Arbeitsbedingungen erläutert, wodurch Mitarbeitermotivation
gesteigert werden kann. Hierzu werden die Vor- und Nachteile der Techniken in einer
Tabelle veranschaulicht. Anschließend werden messbare Arbeitsbedingungen zur Mitarbeitermotivation erläutert.
5.1 Anreize schaffen
Jeder Mitarbeiter ist nur soweit motiviert Leistung zu erbringen, wie er auch Anreize dafür
erhält. (Vgl. Ridder, 2013, S.55) „Der Versuch eines Unternehmens, seine Mitarbeiter an
sich zu binden, wird nur dann erfolgreich sein, wenn seine Angebote in einem subjektiven
Günstigkeitsvergleichs des Mitarbeiters gegenüber denen der Konkurrenz bestehen können.“ (Holdenrieder, 2013, S.156). Anreize können von Unternehmen als messbare Arbeitsbedingungen (z.B. Gehalt, Weihnachtsgeld, Urlaubstage) geschaffen werden sowie
in objektiv messbare Arbeitsbedingungen (z.B. Arbeitszufriedenheit, Unternehmenskultur,
Teamarbeit).
Ziel der Führungskraft muss sein, dass sich Mitarbeiter mit dem Unternehmen, den Zielen
des Unternehmens, sowie der Unternehmenskultur identifizieren (siehe Kapitel 3).
Schwerpunkt sollte daher von der Führungskraft sein, dass nicht nur monetäre Arbeitsbedingungen von der Führungskraft gefördert werden, denn ausschlaggebend sind nicht
Entgelte für die Identifikation mit einem Unternehmen, sondern besonders Faktoren wie
z.B. Arbeitszufriedenheit, Teamarbeit, Unternehmenskultur. (Vgl. Holdenrieder, 2013, S.
156)
Um geeigneten Anreize für Mitarbeiter zu schaffen, ist aber zunächst wichtig als Führungskraft zu wissen, welche Bedürfnisse die Mitarbeiter aktuell haben. Dies gelingt nur,
sofern die Führungskraft regelmäßig mit den Mitarbeitern kommuniziert (siehe Kapitel
6.4). Sie muss dann klären, welche Befriedungsanreize (messbare und/ oder objektiv
messbare Arbeitsbedingungen) den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden können.
34
Um die Motivation der Mitarbeiter aber wirklich in dem Arbeitsablauf integrieren zu können, muss von der Führungskraft bei der Mitarbeiterführung zwei Grundstrategien berücksichtigt werden. Zum einen muss eine Bereitschaft vorhanden sein, die Motivation von
Mitarbeitern zu interpretieren und auch gestalten zu wollen (Antriebsaspekt). Der zweite
Aspekt geht davon aus, dass die Führungskraft ein Einfluss auf die Leistungsentscheidung des Mitarbeiters und sein Motivationsverhalten hat (Richtungsaspekt). (Vgl. Wunderer, 1997, S. 152)
Im Folgenden werden Beispiele für die Motivation objektiv messbarer Arbeitsbedingungen
dargestellt, danach folgen Bespiele für Motivation messbarer Arbeitsbedingungen.
5.2 Objektiv messbare Arbeitsbedingungen
Bei modernen Managementkonzepten können bis zu 11 Techniken für die Motivationssteigerung für Mitarbeiter als objektiv messbare Arbeitsbedingungen vorkommen:

Management by Delegation

Management by Direction and Control

Management by Exception

Management by System

Management by Objectives

Management by Results

Management by Teaching

Management by Innovation

Management by Participation

Management by Alternatives

Management by Motivation ) (Vgl. Preisler, 2008, S.4)
In dem Folgenden werden fünf Techniken vorgestellt, die sich gut in Unternehmen etablieren lassen und für sinnvoll bzw. anwendbar scheinen.
35
5.2.1 Management by Objectives (Ziele mit Führung)
Bei dieser Technik geht es um Folgendes: Das Management setzt eine Führung um, die
an Zielsetzungen orientiert ist. Aus Oberzielen, die ein Unternehmen hat, kristallisieren
der Mitarbeiter und die Führungskraft gemeinsame Unterziele heraus. Unterziele sind im
Interesse des Unternehmens, wie auch im Interesse des Mitarbeiters und so eine „winwin“-Situation für beide. Die Führungskraft kann Verantwortung an den Mitarbeiter abgeben und so den Fokus auf einen anderen Bereich legen und der Mitarbeiter hat die Möglichkeit sich zu entfalten, eigene Ziele im Sinne des Unternehmens umzusetzen und trägt
auch die Verantwortung für die Umsetzung der Zielstellung. Eine Kontrolle erfolgt daher
über das Erreichen der Zielsetzung. Dies setzt den Maßstab für das Gehalt, für Fortbildungen, für Weiterbildungen oder auch für Beförderungen. ( Vgl. Wirtschaftslexikon24.com
(II) )
Positiv
Negativ

Verantwortung für den Mitarbeiter


Förderung der Eigeninitiative

Gemeinsame Absprachen

Kontrolle erfolgt durch die Zielerreichung

Leistungsorientierte Entlohnung

Flexibles Eingreifen von der
Ziele müssen optimiert und
angepasst werden

Zeit für den gemeinsamen
Austausch
Führungskraft ( Vgl. Cusundas, 2006, S.13)
5.2.2 Management by Delegation (Führung mit Verantwortung)
Diese Management-Technik besagt, dass dem Mitarbeiter Verantwortung von der Führungskraft übertragen bzw. delegiert wird. Der Mitarbeiter hat so die alleinige Befugnis für
gewisse Aufgabenbereiche. Die Umsetzungsweise delegiert der Mitarbeiter und trifft eigenständige Entscheidungen, die Führungskraft greift nicht ein. Der Mitarbeiter muss jedoch die Führungskraft über Prozesse und Entwicklungen informieren. (Vgl. PersonalLexikon.de (I) )
36
Positiv




Negativ
Klar abgegrenzter Delegati-
Kompetenzen müssen vom Mitarbeiter
onsbereich
richtig eingeschätzt werden, damit eine
Hohe Verantwortung für den
wirkliche Entlastung für die Führungskraft
Mitarbeiter
entsteht und eine sorgfältige Bearbeitung
Selbständiges Agieren und

des Aufgabenbereiches
Ausprobieren vom Mitarbeiter

Für den Austausch mit dem Mitarbeiter
muss sich Zeit genommen werden
Förderung der Eigeninitiative
des Mitarbeiters


Kein Eingreifen von der Füh-

Fokussierung nur auf einen bestimmten
Bereich
rungskraft

Direkter Austausch mit der
Führungskraft über die Entwicklung und Prozesse

Die Führungskraft kann sich
auf andere Arbeitsbereiche
konzentrieren

Geringe Kontrolle (Vgl.
Cusundas, 2006, S.14)
5.2.3 Management by Motivation (Führung durch Anreize)
Diese Technik orientiert sich an Maslows Bedürfnispyramide. Es wird davon ausgegangen, dass Menschen das Ziel haben sich selbst zu verwirklichen, jedoch erst die Grundbedürfnisse erfüllt sein müssen. (Vgl. Cusundas, 2006, S.15)
„Die Befriedigung der Bedürfnisse soll durch verhaltensorientierte (nicht-monetäre) Anreize erfolgen, so dass die Leistungsmotivation der Mitarbeiter positiv beeinflusst wird“
(Wirtschaftslexikon24.com (III) ) Bei den Mitarbeitern soll eine positive Einstellung zur
Arbeit hergestellt werden, so dass eine höhere Produktivität, Effektivität und Effizienz bei
den Mitarbeitern erzielt wird. (Wirtschaftslexikon24.com (III) )
37
Positive und bessere
Arbeitseinstellung
bewirkt
= =
Bessere Leistungsbereitschaft
Bessere
Arbeitsergebnisse
Fundament: Grundbedürfnisse sind erfüllt
Abb. 12: Bessere Arbeitsergebnisse, Quelle: eigene Darstellung von S. Knop (2015)
Sobald die Grundbedürfnisse des Mitarbeiters befriedigt sind, stellt sich eine positive Arbeitseinstellung ein, welche bewirkt, dass der Mitarbeiter mehr Leistungsbereitschaft zeigt
und umsetzt. Das führt schließlich zu besseren und positiveren Arbeitsergebnissen.
Die Motivatoren könnten in dieser Technik zum Beispiel leistungsbezogene Entlohnung
sein. Der Mitarbeiter wird nach seiner wirklichen geleisteten Arbeit bezahlt und nicht nach
seiner Stundenanzahl auf Arbeit. (Vgl. Cusundas, 2006, S.15)
Positiv
Negativ

Leistungsbezogene Arbeit

Individuelle Motivatoren

Steigerung des Arbeitseifers

Positive Arbeitseinstellung

Bessere Arbeitsergebnisse

Zufriedenheit des Mitarbeiters

Motivatoren müssen richtig erkannt und
eingesetzt werden

Zeit für gemeinsame Absprachen
steigt (Vgl. Cusundas, 2006, S.
15)
38
5.2.4 Job Rotation (Arbeitswechsel)
Die Technik Job Rotation ist dann sinnvoll, wenn z.B. ein Mitarbeiter über Jahre in dem
gleichen Bereich tätig ist und dadurch eine zu große Routine vorhanden ist. Ein weiteres
Anzeichen für einen Arbeitswechsel ist, wenn der Mitarbeiter nur noch genervt und gelangweilt von seiner Tätigkeit ist. Der Arbeitswechsel würde für den Mitarbeiter eine neue
Herausforderung bieten und seine Motivation wieder aktivieren. (Vgl. Cusundas, 2006, S.
16)
Positiv
Negativ

Neuer Arbeitsbereich

Neue Herausforderung

Neuer Arbeitsbereich

Gegenwirkung gegen die Rou-

Eventuell neues Team
tine

Konzentration und Lernbereitschaft für

Motivation steigt

Spaß und Interesse entwickeln
den neuen Arbeitsbereich

Zeit für den gemeinsamen Austausch
sich wieder

Steigerung der Kompetenzen
(Vgl. Cusundas, 2006, S. 16)
5.2.5 Management by Participation
Bei der Technik werden Mitarbeiter aktiv in Entscheidungsprozesse vom Unternehmen mit
einbezogen, die sie betreffen. (Vgl. Personal-Lexikon.de (II) )
Positiv
Negativ

Mehr Mitspracherecht

Ermöglicht Identifikation mit dem

Zeit für den gemeinsamen Austausch
Unternehmen

Diskussionen
Meinungsaustausch mit den an-

Lange Prozesse für das Ergebnis

deren Mitarbeitern und mit dem
Management

Höhere Motivation von den Mitar-
39
beitern

Eigene Ideen entwickeln und vertreten (Vgl. Personal- Lexikon.de
(II) )
5.3 Messbare Arbeitsbedingungen
Durch die vorangegangenen Themenbereiche wurde deutlich, dass besonders die immateriellen Motive für Angestellte heutzutage (siehe Kapitel 3.1) wichtig sind. Durch die Erläuterung von Hofstedte von der Arbeitsmotivation muss dies natürlich Gesellschaftlich
und Kultur differenziert betrachtet werden.
Es gibt verschieden Gründe dafür, warum Menschen eine Arbeit aufnehmen. Dazu haben
sich sechs Hauptkriterien von Motiven herausgestellt. Die immateriellen Motive des Menschen sind dabei das Kompetenz,- Leistungs- und das Geselligkeitsmotiv. Die materiellen
Motive sind dabei das Geldmotiv, Prestigemotiv und das Sicherheitsbedürfnis. Das Motiv
Geld ist ein komplexerer Bereich. Das Geldmotiv mag sich fälschlicher Weise als das
Hauptkriterium deuten lassen. Es ist dabei jedoch zu unterscheiden, dass das finanzielle
Motiv sich in primäre Bedürfnisse gliedern lässt. Zu den primären Bedürfnissen zählen
z.B. Hunger und Durst, zu den sekundäre Bedürfnisse gehören z.B. ein gesellschaftliches
Prestige genießen zu können. (Vgl. Klein, WS 2006/2007, S.13-14)
Die Motivation finanzieller Art ist z.B. das Arbeitsentgelts. Dieses kann vom Arbeitgeber
auf unterschiedlicher Art erfolgen z.B. als Bezahlung nach Stücklohn, Bezahlung nach
Zeitlohn und eine Bezahlung mit individuellen Elementen (Prämien, Boni, Zulagen). (Vgl.
Holdenrieder, 2013, S.148) .
Im den folgenden Abschnitten werden vier Formen von Entgeltfinanzierungen (messbare
Arbeitsbedingungen) dargestellt. Jede Entgeltform muss an die Bedingungen und Voraussetzungen des jeweiligen Unternehmens oder auch an die Organisation abgestimmt
werden. Die folgenden Beispiele dienen lediglich als Anregung. Es werden Gehalt, Leistungslohn, Prämien und Akkordlohn erläutert.
Die folgende Grafik soll verdeutlichen, wie sich das Arbeitsentgelt ermitteln lässt.
40
1. Schritt
2. Schritt
Kriterien für die
Entgeltfinanzierung müssen
festgelegt werden
Die Entgeltform
muss
ausgewählt werden
3. Schritt
Die Höhe des
Gehalts muss
festgelegt werden
Abb. 13 Arbeitsentgelt, Quelle: Holtbrügge, 2013, S. 218
Der erste Schritt beinhaltet die Kriterien Unternehmenserfolg, Arbeitsanforderungen,
Arbeitsleistung, Qualifikation, sozialer und beruflicher Status. Im zweiten Schritt
differenziert man zwischen monetären (Lohn und Gehalt, Zulagen und Kapitalbeteiligung)
und nicht monetären Anreizen (siehe Kapitel 2.5). Unter Berücksichtigung von direkten
Personalkosten für Mitarbeiter und Führungskräften, Personalzusatzkosten und
Wertschöpfungsverteilungen wird dann im dritten Schritt die genaue Höhe des Entgeltes
festgelegt (vgl. Holtbrügge, 2013, S.190)
5.3.1 Gehalt:
Wie im Arbeitsvertrag vereinbart, ist das Gehalt der finanzielle Ausgleich für die vom Mitarbeiter erbrachte Arbeit pro Arbeitszeit. So beschreibt z.B. Weber das Entgelt: „Als Entgelt wird hier jede Form von materieller Gegenleistung bezeichnet, die Mitarbeiter aufgrund eines vertraglichen Arbeitsverhältnisses von Organisationen erhalten. Es schließt
neben den Lohn bzw. Gehalt auch alle Formen materieller Mitarbeiterbeteiligung und betriebliche Sozialleistungen ein. Entgeltsysteme sind die spezifische Konfigurationen von
Entgeltkomponenten, die an Mitarbeiter gewährt oder ihnen angeboten werden.“ (Ridder,
2013, S.233)
5.3.2 Leistungslohn
Hierbei erfolgt der Arbeitslohn über die erbrachte Leistung und nicht nur über die erbrachte Arbeitszeit. (Vgl. Wirtschaftslexikon.gabler.de (IV)) Diese Form erfolgt meist dann,
wenn keine Prämienzahlung möglich ist. Ziel ist es dem Mitarbeiter etwa einen Leistungsanreiz zu geben und dadurch seine Effektivität und Produktivität zu steigern. (Vgl. KleinSchneider, 2005, S.81)
41
5.3.3 Prämienlohn
Beim Prämienlohn basiert die Bezahlung aus der Kombination aus Leistung und erbrachter Zeit. Zum normalen Grundlohn erhält der Mitarbeiter eine Prämie für eine Leistung, die
von ihm durch einen erhöhten Mehraufwand erbracht wird. (Vgl. Wirtschaftslexikon.gabler.de (V) )
Prämien können vom Arbeitgeber auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen, die jedoch
dem Arbeitsbereich angepasst sein müssen. Es können z.B. Ersparnisprämien, Mengenleistungsprämien, Terminprämien, Nutzungsprämien und Qualitätsprämien umgesetzt
werden. (Vgl. Wirtschaftlexikon.gabler (V) ) Ziele von Prämien können z.B. sein, dass Mitarbeiter mehr Anreiz erhalten, um noch mehr Leistung ins Unternehmen einzubringen,
was mit Motivationssteigerung einhergehen kann. (Vgl. Klein-Schneider; 2005, S.70-71)
5.3.4 Akkordlohn
Es ist eine Form des Entgeltes, die darauf bedacht ist, Leistungen von Mitarbeitern in einem enormen Tempo abzuverlangen. Es ist eine Form des Leistungslohnes, die zu den
älteren Modellen gehört (tayloristischer Ansatz). Diese Entgeltform ist daher in vielen Tarifverträgen vorhanden. (Vgl. Klein- Schneider, 2005, S. 67)
5.4 Kurzes Resümee
In dem Kapitel sollte hervorgegangen sein, dass es wichtig ist, bei den Mitarbeitern Anreize zu schaffen, um sie zu motivieren. Anreize können als messbare (z.B. Gehalt, Urlaubstage) oder objektiv messbare Anreize (z.B. Arbeitszufriedenheit) integriert werden. Mitarbeiter brauchen generell Anreize, um überhaupt eine Leistung zu erbringen. Um den geeigneten Anreiz für den Mitarbeiter auszuwählen, sind persönliche Gespräche Voraussetzung. Welche Anreize geben Sie Ihren Mitarbeitern? Denken Sie, dass diese ausreichen,
um diese zu motivieren? Haben Sie die Möglichkeiten noch Anreize zu schaffen?
Was motiviert Sie eigentlich als Führungskraft, um Leistung zu erbringen? Bevor sie natürlich bei den Mitarbeitern anfangen, müssen sie reflektieren, ob sie selber motiviert sind.
Nur wer selbst motiviert ist, ist in der Lage andere Menschen zu motivieren!
Im nächsten Abschnitt folgen die konkreten Elemente einer motivierenden Führungs- und
Unternehmenskultur.
42
6. Elemente einer motivierenden Führungs- und
Unternehmenskultur
In den bereits hervorgegangen Abschnitten wurde deutlich, dass besonders die Führungskraft ausschlaggebend für eine motivierende Führungs- und Unternehmenskultur ist
(siehe Kapitel 2.3 und 3.3) Die Führungskraft muss Vorbild sein und die Mitarbeiter für die
Ziele des Unternehmens begeistern sowie auch langfristig motivieren. (Vgl. Hauck, 2002,
S. 15)
Im Folgenden werden daher Elemente für eine motivierende Führungs- und Unternehmenskultur dargestellt. Es wird auf Mitarbeiterführung, Umgang mit Mitarbeitern, Gewaltfreie Kommunikation, auf die Notwendigkeit von Vertrauen bei den Mitarbeitern, Zielgerichtetes Führen, Feedback zum Arbeitsverhalten, Mitarbeitergespräche, Berücksichtigung der Motivationstypen, Umgang mit „schwierigen“ Mitarbeitern, motivierende Kritikgespräche und auf Grundprinzipien motivierender Führung eingegangen
6.1 Mitarbeiterführung
Im Kapitel 2.6 wurde schon verdeutlicht, dass Mitarbeiter einen maßgeblichen Einfluss auf
eine erfolgreiche Unternehmenskultur haben. Daher ist besonders das Element der Mitarbeiterführung von der Führungskraft zu berücksichtigen, um diese wesentliche Ressource
zu fördern.
„Unternehmerische Mitarbeiterführung wird verstanden als innovations-,integrations- und
umsetzungsfördernde soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit
einer strukturierten Arbeitssituation, mit dem Ziel optimaler  Wertschöpfung für die zentralen Bezugsgruppen.“ (Vgl. Wunderer, 1997, S. 237)
Eines der wichtigsten und effektivsten Ressourcen eines Unternehmens sind die Mitarbeiter, wovon der Erfolg eines Unternehmens maßgeblich abhängig ist. (Vgl. Arnold/ Grunwald/ Maelicke [Hrsg.], 2014, S.829) Autoritäre Führungsstile und stark hierarchische
Konzepte sind heutzutage nicht mehr im Unternehmen gebräuchlich, sondern es geht um
Partizipation, bedürfnisorientierte und flexible Arbeitsgestaltung, Teamfähigkeit, Toleranz,
Offenheit und vor allem um Selbstverwirklichung (siehe Kapitel 3). (Vgl. Arnold/ Grundwald/ Maelicke [Hrsg.] 2014, 829-830)
43
Die Unternehmensziele müssen von der Führungskraft gesichert und stets erreicht werden, daher ist eine optimale Mitarbeiterführung notwendig.
Für den Prozesserfolg ist es notwendig, dass Mitarbeiter wissen, was die Zielrichtung des
Unternehmens ist, und dass sie diese anstreben. Die Führungskraft muss daher darauf
achten, dass die Unternehmensziele erreicht werden. (Vgl. Laufer, 2013, S.110-112)
Folgende Handlungsabfolgen sollte eine Führungskraft berücksichtigen, um die Unternehmensziele zu erreichen:
Zielformulierung
Delegation
Kontrolle
Feedback
Korrekturanweisung
(falls nötig)
Zielerreichung
Abb. 14: Zielbewusste Mitarbeiterführung, Quelle: Laufer, 2013, S.113.
Wichtig ist, dass die Führungskraft selbst von der Zielvorstellung überzeugt ist und diese
dann auch lebt. Um eine hohe Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erreichen, ist es
wichtig, dass die Führungskraft einen motivierenden Führungsstil praktiziert und auch
Techniken der Motivationsförderung bedient. (Vgl. Laufer, 2013, S.110- 113)
6.2. Umgang mit Mitarbeitern
Nicht nur die Mitarbeiterführung ist wichtig, wie im vorherigen Kapitel, sondern der tägliche Umgang mit den Mitarbeitern hat Einfluss auf eine motivierende Führungs- und Unternehmenskultur. Ein gutes Team an Mitarbeitern muss langfristig zusammenwachsen.
Die Führungskraft sollte daher das Ziel haben, eine geringe Fluktuation im Unternehmen
zu haben und ethische Standards zu verfolgen. Ethische Standards sind zum einen eine
faire Bezahlung, eine angenehme Arbeitsumgebung zu schaffen, eine wertorientierende
Mitarbeiterführung (siehe Kapitel 3.2) sowie eine sinnvolle, zufriedenstellende Arbeit für
die Mitarbeiter. (Vgl. Ahlrichs, 2012, S.123)
„Mitarbeiter sind am ehesten von Kündigungen bedroht, wenn sie folgende Phänomene
im Unternehmen erleben: fehlende Arbeitszeitflexibilität, kaum Sozialleistungen, generell
keinen verantwortungsvollen Umgang des Managements mit Kündigungen, geringes Willkommens-Erleben beim Eintritt in das Unternehmen, fehlende Unterstützung der berufli
44
chen Entwicklung, eine geringe Fehlertoleranz und nur wenig Spaß bei der Arbeit“ (Hauser/ Schubert/ Aicher, 2008, S.26)
6.3 Gewaltfreie Kommunikation
Bei diesem Element einer motivierenden Führungs- und Unternehmenskultur, geht es um
den konkreten Kommunikationsgebrauch der Führungskraft. Die Gewaltfreie Kommunikation kann hier maßgeblich hilfreich beim Umgang mit Mitarbeitern sein.
Gewaltfreie Kommunikation (GFK) ist ein entwickeltes Konzept der zwischenmenschlichen Interaktion von Marshall B. Rosenberg, wodurch Sprechweisen bzw. Umgangsformen positiv verändert werden können. (Vgl. Rosenberg, 2003, S. 1)
Ferner meint Rosenberg dazu: „Die gewaltfreie Kommunikation ist die verlorene Sprache
der Menschheit, durch die wir lernen können, rücksichtsvoll miteinander umzugehen und
in Balance mit uns selbst und anderen zu Leben“. (Rosenberg, 2003, Klappentext hinten)
Es ist eine Kommunikations- und Konfliktlösungsmethode. (Vgl. URL: Stangl). Bei einem
Konflikt, sollen alle Anliegen der beteiligten Personen berücksichtigt und aufgespürt werden, um so eine positive Bearbeitung von der Auseinandersetzung zu ermöglichen. (Vgl.
URL: Stangl) Seit dem Jahr 1963 arbeitet Rosenberg stets an der Erweiterung und Verfeinerung von der GFK. Der Fokus ist hierbei eine Kompetenz der friedlichen Konfliktlösung, um so einen verbesserten Kommunikationsfluss zu erlangen (Vgl. Rosenberg,
2007, S.1-7).
Gewaltfreie Kommunikation kann im eigenen Alltag, im Beruf, im sozialen Umfeld, bei
Konflikten und Auseinandersetzungen positiv unterstützen (Vgl. Rosenberg, 2003, S.2326). Es geht nach Rosenberg vor allem darum, eigene Bedürfnisse, Wünsche und Gefühle an sich festzustellen und diese dann verbal zu äußern. Des Weiteren sind auch gute
Beobachtung sowie aktives Zuhören eine Grundvoraussetzung, um auch die Interessen
und Wünsche des Gesprächspartners wahrzunehmen. Außerdem versucht GFK eine
Sprachweise anzuwenden, die in keiner Ablehnung, Stigmatisierung oder zur Abwertung
der Person führt, sondern wendet einen Sprachstil an, der das Wohlwollen der Interaktionspartner/innen verstärken soll. (Vgl. Rosenberg, 2007, S.1) Mit der GFK soll die Beziehungsqualität positiv gestaltet werden. Empathie, Respekt und auch Rücksichtnahme sind
ein wesentlicher Bestandteil. Konflikte sollen friedvoll und nachhaltig geklärt werden (Vgl.
Rosenberg, 2004, S.1-7).
45
Die GFK beinhaltet folgende Teilaspekte:
 Seinen Sprachbrauch bewusst einsetzen
 Spontane Reaktionen vermeiden
 Ein humanistisches Weltbild entwickeln und vertreten
 Beziehungen aufbauen und zwischenmenschliche Prozesse fördern
 Bedürfnisse und Gefühle von einem selber benennen
 Empathie entwickeln (was braucht und fühlt mein Gesprächspartner)
 Wertschätzung und respektvolle Aufmerksamkeit dem Gesprächspartner
entgegenbringen
 Aktives Zuhören umsetzen
 Ehrliche und klare Ausdrucksweise praktizieren
 Verständnis dafür entwickeln, dass hinter jeder Handlung bestimmte Werte und
Bedürfnisse stehen
 Auf der Ebene der Werte und Bedürfnisse kann es zu keinen Konflikten kommen
(Werte und Bedürfnisse sind generell positiv zu betrachten)
 Alte Verhaltensmuster müssen aufgelöst werden (z.B. kein Rückzug, keine
Verteidigung, kein Angriff) (Vgl. Schneider, 2009, S.15)
6.4 Notwendigkeit von Vertrauen bei den Mitarbeitern
Mitarbeiter müssen darauf vertrauen können, dass die Führungskraft sich für ihre Belange
interessiert und darum bemüht ist, optimale Arbeitsbedingungen zu schaffen, womit auch
die Motivation der Mitarbeiter einhergeht. (Vgl. Laufer, 2013, S.73)
„Werden die Beziehungen von den Mitarbeitern positiv erlebt, ist das Leistungsniveau
hoch. Herrscht jedoch Misstrauen, wirkt sich das auf die Produktivität der gesamten Organisation aus“ (Laufer, 2013, S.75)
Vertrauen im Unternehmen ermöglicht schnelles Handeln und kostbare Zeit wird an der
richtigen Stelle investiert (nicht intern). Die Mitarbeiter entwickeln Kreativität und möchten
auch in Prozesse involviert und integriert werden; es entstehen also keine Kosten für
Kontrollinstanzen. Zudem erleichtert Vertrauen insgesamt die Führung der Mitarbeiter
erleichtert. (Vgl. Laufer, 2013, S.74)
Um Vertrauen in dem Unternehmen entstehen zu lassen ist es wichtig, dass die Führungskraft glaubwürdig, authentisch und berechenbar erscheint. Zudem ist noch wichtig,
dass die Führungskraft sich selbst stets reflektiert und stets mit den Mitarbeitern in Kom46
munikation tritt. Persönliche Befindlichkeiten darf die Führungskraft dabei auch preisgeben, wichtig ist nur ein angemessener Umgang mit Nähe und Distanz. Vertrauen wird des
Weiteren noch durch einen fairen, partnerschaftlichen und zuverlässigen Umgang miteinander gefördert und zudem muss die Führungskraft auch den Mitarbeitern Vertrauen
entgegenbringen, um selber Vertrauen zu erhalten. (Vgl. Laufer, 2013, 78-79)
6.5 Zielgerichtetes Führen
„Ihr eigenes zielgerichtetes Führen soll allen Mitarbeitern in der Organisation, ein bewußtes, zielgerichtetes Handeln ermöglichen“ (Appelmann, 2009, S.165)
Um wirklich eine motivierende Führungs- und Unternehmenskultur im Unternehmen zu
erreichen muss die Führungskraft die Ziele des Unternehmens genau kennen und nach
diesen handeln. Zudem müssen die Ziele auch für die Mitarbeiter klar sein und von ihnen
akzeptiert werden, so dass diese auch motiviert arbeiten wollen. Bei Zielveränderungen
des Unternehmens sind die Mitarbeiter einzubeziehen.
6.6 Feedback zum Arbeitsverhalten
Bei Feedbackgesprächen geht es darum, dass Führungskräfte und Mitarbeiter sich über
Erfolg, Misserfolg, Leistungen, Fehler, wie auch mit der damit einhergehenden Wertschätzung und Kritik austauchen. (Vgl. Mentzel/ Grotzfelt/ Haub, 2012, S.76). Eine Feedbackkultur fördert eine Vertrauensbasis von allen Mitarbeitern und der Führungskraft (siehe
Kapitel 6.3).
„Lob und Anerkennung gehören ebenso wie richtig ausgesprochene Kritik zu den täglichen Führungsaufgaben. Die Praxis zeigt jedoch, dass Lob und Anerkennung viel zu selten ausgesprochen werden, weil gute Leistungen zu oft als Selbstverständlichkeit hingenommen werden.“ (Mentzel/ Grotzfelt/ Haub, 2012, S.76)
Mitarbeiter erwarten, dass ihre erfolgreiche Arbeit von der Führungskraft wahrgenommen
und (positiv) rückgemeldet wird. Dies ist besonders dann von der Führungskraft zu berücksichtigen, sofern der Arbeitsprozess des Mitarbeiters aufwändig, besonders komplex
und schwierig war oder eine besondere Schnelligkeit und Genauigkeit abverlangt hat und
sehr wichtig war. Bleibt ein Feedback der Führungskraft regelmäßig aus, wird der Mitarbeiter sich nicht wertgeschätzt fühlen und seine Arbeitsleistung auch nicht mehr als sinnvoll und wichtig ansehen mit der Folge abnehmender Arbeitsmotivation. Feedbacks sind
auch in regelmäßigen Abständen bei Routinearbeiten sehr wichtig, um so die Motivation
47
des Mitarbeiters stets aufrechtzuerhalten und ihm zu zeigen, dass seine Zuverlässigkeit
und Engagement wahrgenommen werden. (Vgl. Laufer, 2013, S.61-62)
Ferner „gibt konstruktives Feedback Orientierung und macht Menschen gemeinschaftsfähig. Ausbleibendes oder andauernd destruktives Feedback befördert Unzufriedenheit,
asoziales Verhalten und psychische Erkrankungen.“ (Von Kanitz, 2014, S.9)
Feedbacks dienen auch dazu, dass die eigenen Kompetenzen weiterentwickelt werden
können und Mitarbeiter so mit den beruflichen Anforderungen zurechtkommen. Eine
Feedbackkultur ist immer da sinnvoll und wesentlich, wo Menschen miteinander agieren
und kommunizieren. (Vgl. Von Kanitz, 2014, S. 10- 11).
Konkret
sein
situationsbezog
en
Ein
Feedback geben,
subjektiv
informativ
was ist wichtig dabei!
Wirkung
benennen
Abb. 15: Feedbackgespräche, Quelle: Von Kanitz, 2014, S. 62
Die Führungskraft sollte das Feedback konkret auf eine Situation beziehen und nicht verallgemeinern. Ein Feedback zum Verhalten soll sachlich, informativ, subjektiv und nicht
vorwurfsvoll bzw. abwertend sein. bei dem Mitarbeiter ankommen. Es muss eine sachliche Beschreibung. Die Wirkung eines Verhaltens muss konkret benannt werden, um wirklich bei dem Gegenüber eine Reaktion zu bewirken. Es muss für den Mitarbeiter am Ende
des Feedbacks klar sein, was genau anders gemacht werden soll oder was beibehalten
werden soll. (Vgl. Von Kanitz, 2014, S.54-68)
48
Festzuhalten ist, dass eine Feedbackkultur in einem erfolgreichen Unternehmen vorhanden sein sollte und zu einer motivierenden Unternehmenskultur dazugehört. Ein Feedback muss bewusst und überlegt eingesetzt werden, damit es genau den gewünschten
Effekt erzielt. Im Anhang befindet sich dazu eine Checkliste für ein effektives Feedbackgespräch. (Siehe Anhang, Checkliste Feedbackgespräch).
6.7 Mitarbeitergespräche:
„Ein Mitarbeitergespräch ist ein geplantes, inhaltlich vorbereitetes Gespräch, zwischen
einem/einer Vorgesetzten und dem/ der Mitarbeiter/in, das in der Regel ein bis zweimal im
Jahr stattfindet und der Führung, Förderung und Beurteilung von Mitarbeiter/innen und
Mitarbeitern dient“ (Hölzle, 2006, S.79)
Das Mitarbeitergespräch hat in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung bekommen
und findet Anwendung in wirtschaftlichen, öffentlichen, wie auch in sozialen Bereichen.
Durch Mitarbeitergespräche wird ermöglicht, dass Ziele vereinbart werden und auch
überprüft werden können. Die Zielsetzung des Mitarbeitergesprächs ist ausschlagegebend für die Inhalte. (Vgl. Hölzle, 2006, S. 79) Das Mitarbeitergespräch gehört zu den
wichtigsten Bestandteilen der Mitarbeiterführung. Hierdurch wird das VorgesetztenMitarbeiter-Verhältnis gefördert und auch verbessert. Die Zusammenarbeit wird dadurch
positiv gestaltet, da beide Personen ein Verständnis für den anderen erhalten können.
Authentizität und ein offene Grundhaltung sind dafür wesentlich. (Vgl. Mentzel/ Grotzfelt/
Haub, 2012, S.13)
Inhalte des Mitarbeitergesprächs können z.B. die berufliche Orientierung, Fort- Weiterbildungsmaßnahmen, Anerkennung von guten Leistungen, Delegation von Kompetenzen,
Unterstützung bei kritischen Lebenssituationen, Abmahnungen oder Kündigung, Arbeitsverhalten und Arbeitsergebnisse, Schwächen und Stärken, wie auch die Umsetzung von
Unternehmenszielen sein. (Vgl. Mentzel/ Grotzfelt/ Haub, 2012, S. 18)
Entwicklungsziele der Mitarbeiter müssen systematisch mit den Organisationszielen verknüpft werden, um so die Motivation und die Kooperation zu sichern. Das Mitarbeitergespräch ist daher ein wichtiger Bestandteil und eine wichtige Ressource. (Vgl. Hölzle, 2006
S. 99).
Wie wirkungsvoll jedoch ein Mitarbeitergespräch wird, hängt von einer gut durchdachten
Planung und von der emphatischen Führung des Gespräches durch die Führungskraft ab.
Es muss berücksichtigt werden, dass die Vorbereitung und die Auswertung des Gespräches ggf. viel Zeit in Anspruch nimmt. (Vgl. Hölzle, 2006, S. 80).
49
Die Kommunikation im Alltag ist vorwiegend auf operative Fragen ausgerichtet. Daher
muss ein Kommunikationsrahmen geschaffen werden, bei dem auch komplexe Zusammenhänge von Individuum und Organisation thematisiert und reflektiert werden.
Mitarbeitergespräche haben zum einen, einen reflexiven Hintergrund, zum anderen aber
auch einen präventiven, denn dadurch können z.B. Problematiken schon früh aufgegriffen
und beseitigt werden. (Vgl. Merchel, 2010, S.85)
Durch eine Mitarbeiterbefragung hat sich herausgestellt, dass besonders von den Mitarbeitern in Unternehmen bemängelt wird, dass Führungskräfte zu wenig Zeit haben, Informationen zu spät und ungenau weitergeben, oft unter Stress und Termindruck stehen,
Kritiken zu unsachlich und persönlich vermitteln, sich generell zu wenig mit den Mitarbeitern austauschen und diese auch bei Veränderungsprozessen zu wenig einbeziehen.
Diese ganzen Problematiken könnte man durch regelmäßige Mitarbeitergespräche beseitigen bzw. reduzieren, was wiederum zu einer höheren Zufriedenheit bei den Mitarbeitern
führen würde. (Vgl. Mentzel/ Grotzfelt/ Haub, 2012, S. 14)
Das Mitarbeitergespräch könnte ein Element einer motivierenden Führungs- und Unternehmenskultur darstellen. Generell sollte aber auch im normalen Arbeitsalltag eine positive Kommunikation gelebt und umgesetzt werden. Zu einer positiven Kommunikation gehören aktives Zuhören, Nachfragen bei Unklarheiten und Feedbacks. Hierdurch können
Missverständnisse schon im Vorhinein beseitigt werden. (Vgl. Mentzel/ Grotzfelt/ Haub,
2012, S. 21-22)
6.8 Berücksichtigung der Motivationstypen
Führungskräfte haben das Ziel eine langfristige und kontinuierliche Motivation bei den
Mitarbeitern zu erreichen, das heißt dem Rückgang der Motivation aktiv entgegenzuwirken. Um die Motivation von Mitarbeitern zu steigern und zu fördern, ist es zunächst wichtig zu wissen, welche Motivationstypen es von Mitarbeitern geben könnte. (Vgl. URL: Prof.
Dr. Schröder, 2012, S. 37)
Die nachfolgenden Motivationstypen sind nicht alleingültig, sondern dienen lediglich als
grobe Übersicht. Motivationstypen können auch gemischt auftreten, wodurch sie nie als
geschlossenes Konstrukt zu betrachten sind.
50
1. Motivationstyp (Soziale Anerkennung)
Bei diesem Motivationstyp von Mitarbeiter geht es um die soziale Anerkennung.
Der Mitarbeiter möchte sich insbesondere bei beobachtbaren Situationen von anderen Mitarbeitern abheben. Der Mitarbeiter mag es besonders im Vordergrund zu
stehen und sich auch mit neuen Erkenntnissen und/oder auch neuen Technologien hervorzuheben. Seinen Wissenstand gibt der Mitarbeiter z.B. gerne in Teamsitzungen wieder, auch wenn es nicht immer angemessen erscheint. In der Freizeit, ist der Mensch gerne in einer sozialen Gemeinschaft eingebunden. Er ist sehr
umgänglich und redsam. (Vgl. URL: Prof. Dr. Schröder, 2012, S.37) Bei Übertragung der Aufgaben muss diesem Mitarbeitertyp die Wichtigkeit und die Exklusivität
an der Aufgabe verdeutlicht werden. (Vgl. URL: Unternehmer, 2012)
2. Motivationstyp (Sicherheit und Geborgenheit)
Bei diesem Motivationstypen von Mitarbeiter geht es um die Sicherheit und um die
Geborgenheit. Der Mitarbeiter, der eher als 2. Motivationstyp gilt, ist jemand, der
nicht auffallen möchte; dies zeigt sich zum einen in seinem Erscheinungsbild
(neutral, schlicht angezogen), wie auch in seiner Sprache (Verwendung von Konjunktiven und 3. Person). Er erscheint oft als Mitläufer und legt sich meist nicht
fest. Bei den Freizeitaktivitäten ist der Typ Mensch darauf bedacht, Tätigkeiten zu
verrichten, die nützlich sind und wenig kosten. Er geht mit materiellen Ressourcen
bewusst um und verwendet Sachen auch gerne wieder. Er lebt ganz nach dem
Motto: Selbst ist die Frau oder selbst ist der Mann. Der Typ Mensch ist sehr zuverlässig und introvertiert. Er lässt sich nicht gerne auf neue Bedingungen und Veränderungen einlässt. Der Sicherheitsaspekt steht über allen Tätigkeiten und Verhaltensweisen. Dem Mitarbeiter muss verständlich gemacht werden, dass das Risiko, eine Aufgabe zu übernehmen, gering ist. (Vgl. URL: Unternehmer, 2012)
3. Motivationstyp (Vertrauen)
Hier bei diesem Motivationstypen geht es vorwiegend um Vertrauen und weniger
um sachliche Bezüge, sondern zumeist um persönliche.
Der Mitarbeitertyp möchte mit vielen Menschen befreundet sein und achtet meist
mehr auf andere Bedürfnisse, als auf seine eigenen. Er tritt stark für seine Familie
51
ein und ist auf von seinem Wesen her sehr hilfsbereit und kompromissbereit. Sein
Verhalten ist sehr kontaktfreudig, manchmal sogar schon aufdringlich. Der Typ
Mitarbeiter sorgt im Arbeitsteam meist für ein gutes Klima, da er als sehr aufgeschlossen gilt und auch als sehr unterstützend wahrgenommen wird. In der Freizeit engagiert sich diese Person oft bei Vereinen oder anderen Organisationen. Er
spricht oft in der Wir-Form. Diesem Motivationstyp ist das kollegiale Miteinander,
sowie die erfolgreiche Lösung von Aufgaben sehr wichtig. (Vgl. URL: Prof. Dr.
Schröder, 2012, S.37-40)
4. Motivationstyp (Selbstachtung)
Bei diesem Motivationstypen geht es um die Selbstachtung. Dieser Mitarbeiter ist
vorwiegend auf seine eigenen Werte, Vorstellungen und Normen bedacht, ohne
diese an die Realität bzw. Situation anzupassen. Dieser Mitarbeiter verhält sich
meist überkorrekt, wodurch er meist nicht bei anderen Mitarbeitern beliebt ist. Er
ist stets pünktlich, zuverlässig und verrichtet seine Arbeit sehr genau und neigt
auch dazu andere Menschen zu kontrollieren und zu verbessern. Sein Fachwissen
verdeutlicht diese Person gerne bei anderen Mitmenschen und verweist auch gerne auf Zitate, Rechtsgrundlagen und Fachbücher hin. Er arbeitete nach einem perfektionistischen Stil. (Vgl. URL: Prof. Dr. Schröder, 2012, S.37-40)
Hobbys lebt er sehr engagiert aus. Dieser Motivationstyp benötigt konkrete Aufgaben, seine Genauigkeit gilt es zu nutzen (z.B. bei Rechnungsprüfungen). (Vgl.
URL: Unternehmer, 2010)
5. Motivationstyp (Unabhängigkeit)
Bei dem Motivationstyp Unabhängigkeit ist der Mitarbeiter gegenüber anderen
Mitarbeitern offen, tolerant und konstruktiv. Er wird als sehr positiv von den anderen Mitarbeitern wahrgenommen, da dieser sehr umgänglich ist. (Vgl. URL: Unternehmer, 2010) Er arbeitet zielstrebig, selbstständig und voller Energie. Dieser
Mitarbeitertyp ist belastbar und wettbewerbsstark. (Vgl. Ziele.de, S.1) Dieser Mitarbeiter schafft es unter Zeitdruck gut zu arbeiten. Wesentlich ist, dass dieser Mitarbeiter über Zusammenhänge informiert wird. Er schafft es selbst Lösungen und
Ergebnisse zu entwickeln. Dieser Mitarbeiter benötigt zusätzliche Aufgaben, um
52
seine Motivation wirklich langfristig aufrechtzuerhalten. (Vgl. URL: Unternehmer,
2010)
6.9 Umgang mit ,,schwierigen Mitarbeitern"
„So gesehen gibt es den schwierigen Mitarbeiter nicht per se, sondern es ist immer das
Ergebnis von Interaktionsprozessen, Vorstellungen und daraus resultierenden Erwartungshaltungen!“ ( Lombardi, 2012, S.9)
In jedem Unternehmen sind schwierige Mitarbeiter aus der Perspektive der Führungskraft
vorhanden, wie auch Konfliktsituationen. Immer wo viele Menschen zusammentreffen,
sind Konflikte vorprogrammiert. Dies liegt daran, dass Menschen sehr komplexe Wesen
sind und sehr unterschiedlich im Verhalten sind. Interaktionen und Kommunikation sind
daher oft nicht langfristig ohne konfliktpotenzial umsetzbar. (Vgl. Lombardi, 2012, S.7)
Hilfreich ist es für Führungskräfte, dass sie eine objektive Perspektive zu schwierigen Mitarbeiter einzunehmen und sich eine skizzierte systematische Sichtweise anzufertigen, um
so wirklich erfolgreich intervenieren zu können. Dabei geht es lediglich darum, einen ressourcenorientierten Blick zu entwickeln und die Kommunikation und Interaktion danach zu
gestalten. (Vgl. Lombardi, 2012, S. 8)
Das Bild von einem schwierigen Mitarbeiter entsteht durch unterschiedliche Aspekte. Zum
einen dadurch, dass der schwierige Mitarbeiter von der Führungskraft als problemtisch
behandelt und angesehen wird. Zudem sieht sich der Mitarbeiter zumeist selbst als problematisch an und er bestimmt maßgeblich die Interaktion mit der Führungskraft mit. (Vgl.
Lombardi, 2012, 9-10)
Als Führungskraft ist in dem Zusammenhang zu beachten, dass gegenüber dem Mitarbeite die Einstellungen optimiert werden muss, sobald ein Stigma bzw. eine negative Prägung vorliegt. Eigene Barrieren müssen beseitigt werden, damit ein offenes, konstruktives
Gespräch umgesetzt werden kann. Selbstreflexion ist daher die Voraussetzung. Der Mitarbeiter muss mit seiner Problematik angenommen und verstanden werden, damit wirklich
eine Lösung gefunden werden kann. Es geht darum, eine Hilfestellung direkt an der Problematik anzubieten bzw. zu finden. Als Führungskraft ist es nützlich, Werkzeuge des Führens zu berücksichtigen und in das Gespräch mit einfließen zu lassen (z. B. Feedbackregeln, siehe Kapitel 6.3), zudem ist es auch sinnvoll seinen Führungsstil mit einfließen zu
lassen. (Vgl. Lombardi, 2012, S. 10-11)
53
6.10 Motivierende Kritikgespräche
„Kritisiert oder bestraft man einen überforderten Mitarbeiter vorschnell, schafft man sich
zusätzlich zum auslösenden Sachproblem ein echtes Motivationsproblem“ (Laufer, 2013,
S.48
Dieses Zitat sagt es sehr eindeutig aus, dass Kritik an der richtigen Stelle erfolgen und
zudem überdacht sein muss. Bei einem Kritikgespräch sollte sich die Führungskraft daher
die Zeit nehmen und gewisse Regeln beachten, um so einen positiven Effekt bzw. eine
Verhaltensveränderung beim Mitarbeiter zu bewirken. Die Regeln für ein Kritikgespräch
sollten der Führungskraft bewusst sein (siehe S. 54 unten). Zunächst muss sich die Führungskraft jedoch fragen, was sie genau durch die Kritik beim Mitarbeiter erzielen möchte
und was von diesem zukünftig besser verändert werden soll? (Vgl. Zimmermann, 2002,
S.121)
Ein motivierendes Kritikgespräch ist in fünf Phasen unterteilt. Die erste Phase besagt,
dass ein positiver Einstieg der Führungskraft in das Gespräch erfolgen soll, um so Vertrauen zu erwecken und einen ruhigen Einstig ins Gespräch zu bekommen. Mimik, Stimmlage, Gestik und Körperhaltung sollten dazu authentisch von der Führungskraft sein. In
der zweiten Phase geht es um den Soll-Ist-Vergleich. Es geht hierbei darum, den Mitarbeiter auf sein Fehlverhalten hinzuweisen. Zu beachten ist, dass keine Vorwürfe passieren, sondern es müssen konkrete Einzelheiten des Fehlverhaltens benannt werden bzw.
die Situation des Fehlverhaltens. In dieser Phase wird auch besprochen, wie der Mitarbeiter zukünftig sein Fehlverhalten vermeiden kann. Ein gemeinsamer Austausch findet statt.
In der dritten Phase erfolgt die Verdeutlichung der Handlungsvorteile für die Fehlervermeidung des Mitarbeiters. Die Phase vier geht auf die Stärkung und Motivation des Mitarbeiters ein, um diesen zur Verhaltensänderung zu bewegen. In der 5. Phase und die letzte werden konkrete Vereinbarungen zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter getroffen, die von beiden zu bestätigen sind. (Vgl. Zimmermann, 2002, S.121-127)
Im nächsten Abschnitte werden noch einmal die wichtigsten Regeln für ein motivierendes
Kritikgespräch zusammengefasst.
Hier sind die wichtigsten Regeln für ein motivierendes Kritikgespräch zusammengefasst:

Kritikgespräche müssen immer unter vier Augen erfolgen und müssen sachlich
formuliert sein.

Dem Mitarbeiter muss der Anlass des Gesprächs verständlich gemacht werden.
54

Die Führungskraft ist dafür verantwortlich, dass das Fehlverhalten klar benannt
wird.

Mit dem Mitarbeiter wird bei dem Kritikgespräch in einen gemeinsamen Austausch
gegangen und hinterfragt, wie es zu dem Fehlverhalten gekommen ist.

Es wird gemeinsam versucht Lösungen zu finden, um weiteres Fehlverhalten zu
vermeiden.

Die Meinung des Mitarbeiters muss unvoreingenommen angehört werden, eine Offenheit ist dafür Voraussetzung.

Bei wiederholtem Fehlverhalten muss eine Konsequenz erfolgen; dem Mitarbeite
muss dies mit deutlichen Worten verständlich gemacht werden.

Die Führungskraft agiert als Vorbild, wodurch die Umgangsform immer respektvoll
sein muss.

Das motivierende Kritikgespräch sollte von der Führungskraft positiv abgeschlossen werden. (Vgl. Mentzel/ Grotzfelt/ Haub, 2012, S. 78)
Ein nach den Regeln befolgtes Gespräch hat nicht immer eine Verhaltensänderung zur
Folge. Als Führungskraft ist sich dann zu hinterfragen, ob der Mitarbeiter den benötigten
Arbeitsrahmen für eine Verhaltensveränderung erhalten hat, welche Unterstützungsmaßnahmen dieser bekommen hat, ob es Konflikte im Team gibt oder die Verhaltensänderung
den Mitarbeiter überfordern könnte? (Vgl. Mentzel/ Grotzfelt/ Haub, 2012, S.81-82)
6.11 Grundprinzipien motivierenden Führens
In diesem Abschnitt werden die wichtigsten Verhaltensmerkmale einer Führungskraft aufgeführt, um so eine motivierende Führungs- und Unternehmenskultur zu unterstützen. Es
folgen sieben Grundprinzipien, die zu beachten sind:

Beim ersten Grundprinzip ist es wichtig, dass die Führungskraft sich mit der Zielsetzung des Unternehmens intensiv auseinander gesetzt hat und diese für sich
akzeptieren und für sinnvoll halten kann.

Beim zweiten Grundprinzip sollten bei den Mitarbeitern die Ziele des Unternehmens verständlich und motivierend vermittelt werden, wie auch ausreichend besprochen werden. Anmerkungen, Fragestellungen und Kritiken sind von den Mitarbeitern ernst zu nehmen.
55

Das dritte Grundprinzip besagt, dass die Führungskraft Entscheidungen treffen
muss und ihre Führungsaufgaben ernst nehmen muss. Entscheidungen sind den
Mitarbeitern mitzuteilen und auch nachvollziehbar zu machen.

Das vierte Grundprinzip bezieht sich auf die Wertschätzung jeden Mitarbeiters in
seiner individuellen Art und Weise und auf einen menschlichen und gleichwertigen
Umgang mit diesem.

Das fünfte Grundprinzip konstatiert, dass die Mitarbeiter Vertrauen benötigen und
auch Verantwortung übertragen bekommen wollen. Die Ressourcen der Mitarbeiter gilt es als Führungskraft zu nutzen und zu fördern.

Das sechste Grundprinzip geht auf die Authentizität der Führungskraft ein. Die
Führungskraft sollte für die Mitarbeiter berechenbar sein und auch bei Konfliktgesprächen mit Mitarbeitern fairen Umgang behalten.

Im siebten Grundprinzip geht es um eine Kommunikationskultur im Unternehmen,
die konstruktiv, ehrlich und offen gestaltet sein sollte. (Vgl. Laufer, 2013, S.161162)
„Der zunehmende Innovations-, Wettbewerbs- und Kostendruck erfordert von Unternehmen und Organisationen die effektive und effiziente Nutzung aller zur Verfügung stehenden Leistungspotenziale und Ressourcen“ (Hauser/ Schubert/ Aicher, 2008, S.17)
Zu den motivierenden Grundprinzipien gehört es aber auch ein partizipatives Führungsverhalten als Führungskraft mitzubringen. Dazu gehört, dass nicht nur nach Vorschriften,
Regeln gearbeitet wird, sondern auch die Führung mit einer persönlichen Leistung gesehen wird, bei der auch Risiken eingegangen werden müssen. Die Führungskraft schafft es
andere Menschen von ihren Ideen und Zielsetzungen zu begeistern und ist stets ein Vorbild. Die Führungskraft ist stets darauf bedacht, dass sie nicht selbst im Vordergrund ist,
sondern die Ziele und das Leitbild. Eigenverantwortliches Handeln wird bei den Mitarbeitern gefördert und auch zugelassen. Es geht darum, dass den Mitarbeitern ein gutes Arbeitsklima ermöglich wird, bei dem die Arbeit auch Spaß bereitet, auch wenn die Kostenund Ergebnisorientierung ein zentraler Hauptfaktor bleibt. Führungskräfte sind auf eine
Vertrauensbasis bedacht und geben den Mitarbeitern ein Sicherheitsgefühl. Wichtig ist
jedoch auch, sobald es nötig ist, dass auch eindeutige und klare Konsequenzen erfolgen.
Es geht darum, ein effizientes Team zu fördern, wo jeder individuell mit seinen Stärken
und Schwächen berücksichtigt wird. Es geht darum ein gutes Verhältnis zwischen fördern
56
und fordern zu ermöglichen und die besonders die Mitarbeiter zu berücksichtigen, die
über ihre Leistung gehen möchten. (Vgl. Sackmann, 2004, S.63-64)
6. 12 Kurzes Resümee
Dieses Kapitel hat mehrere Anregungen für die Elemente einer motivierenden Führungsund Unternehmenskultur dargestellt. Konnten Sie für sich als Führungskraft feststellen, ob
sie schon mehrere Elemente in Ihrem Unternehmen berücksichtigt haben, evtl. auch ganz
andere Elemente etabliert haben? Wo sehen Sie noch Potenziale und Veränderungsmöglichkeiten?
Was alle Elemente in dem Kapitel gemeinsam haben, ist, dass es stets um Kommunikation geht. Führen Sie daher regelmäßige Gespräche mit den Mitarbeitern, reflektieren Sie
ihren eigenes Verbalverhalten!
57
7. Zusammenfassung und Ausblick
Nach dem nun weitreichend auf die elementaren Grundstrukturen von Führungs- und Unternehmenskultur eingegangen worden ist, ist es nun an der Zeit einen kompakten Überblick bzw. ein Resümee zu dem Thema „Mitarbeitermotivation: Über die Elemente einer
motivierenden Führungs- und Unternehmenskultur“ zu erhalten.
Allgemein lässt sich sagen, dass eine optimierte Mitarbeitermotivation nur möglich ist,
wenn eine ausgewogene Abhängigkeit von Unternehmenskultur, Führungskräften und
Mitarbeitern vorhanden ist. Diese drei
Parameter bedingen sich insofern, dass sich die Mitarbeitermotivation aus der Unternehmenskultur über die Führungskraft und Mitarbeiter fortlaufend entwickelt (s. Kapitel 2.5).
Soll sich eine dynamische und leistungsstarke Unternehmenskultur in einer Unternehmung mit motivierten Führungskräften und Mitarbeitern einstellen, so gehört eine konstruktive, dynamische und den sich stets ändernden Rahmenbedingungen (s. Kapitel 3.1)
anpassende Mitarbeitermotivation zu dem Leistungsspektrum von Personalmanagement
und den Führungskräften. Dabei darf dann aber auch nicht vergessen sein, dass die Unternehmenskultur ebenfalls eine gewisse Flexibilität benötigt und somit einen Motivationsanreiz für die Mitarbeiter hat (s. Kapitel 3.3). Einen passenden „Standard-“ Motivationsanreiz für unterschiedliche Mitarbeiter mit unterschiedlich geprägten Kulturen und persönlichen Einstellungen ist schwierig zu geben. Den optimal statischen und allgemein auf alle
Mitarbeiter passenden Motivationsanreiz wird es auf Grund der sich ändernden Rahmenbedingungen nicht geben. Die Führungskraft muss sich die Kompetenz der Mitarbeitermotivation in einem dynamischen Prozess erst erwerben und dann fortlaufend aktuell halten
(s. Kapitel 6.1, ff).
Trotz der Wechselbeziehungen zwischen Unternehmenskultur, Mitarbeiter und Führungskraft hat die Führungskraft eine sehr entscheidende Rolle. Sie muss neben ihren leistungsbezogenen Aufgaben aus dem Kerngeschäft viel Empathie, Zeit und Geduld in den
sich stets erforderlichen Kommunikationsaustausch (s. Kapitel 6.3, 6.4, 6.7) mit den Mitarbeiter einbringen und sich den heutigen Anforderungen anpassen
(s. Kapitel 3.4). Nur
so ist es der Führungskraft möglich den geeigneten Motivationsanreiz zu erzeugen, den
Mitarbeiter zu fördern und ggf. eine Weiterentwicklung bzw. Optimierung der Unternehmenskultur zu bezwecken.
58
Es gibt zahlreiche Parameter, die vor Beginn der Mitarbeitermotivation geklärt bzw. festgelegt werden müssen. Dabei wird es sicherlich einige geben, die nicht zwangsläufig auf
jede Unternehmung anwendbar sind. Jedoch gibt es Kriterien, ohne deren Beachtung
eine motivierende Führungs- und Unternehmenskultur nicht möglich ist. Hierzu gehört u.a.
die objektive Betrachtung der Mitarbeiter. Es ist zu unterscheiden, ob das Motiv der Mitarbeiter ein eher intrinsisch oder extrinsisch (s. Kapitel 2.2, 2.2.1, 2.2.2) handeln veranlasst.
Weiter ist zu beurteilen zu welcher der fünf Kategorien von Arbeitsmotivation (s. Kapitel
2.4.1) sich der Mitarbeiter zuordnen lässt. Um der Mitarbeitermotivation gerecht zu werden, muss sich die Führungskraft einen Überblick verschaffen, was die Mitarbeiter konkret
motiviert (Inhaltstheorie, s. Kapitel 4.1, ff) und wie sich der Ablauf eines Motivationsgeschehens entwickelt (Prozesstheorie, s. Kapitel 4.2, ff). Anschließend kommt es dann zu
den entscheidenden Möglichkeiten, die der Führungskraft als Hilfsmittel dienen, um mit
entsprechenden Anreizen (s. Kapitel 5.1) die Motivation der Mitarbeiter zu steigern. Es
lässt sich dabei eine Unterscheidung in objektiv messbare Arbeitsbedingungen (s. Kapitel
5.2, ff) und messbare Arbeitsbedingungen (s. Kapitel 5.3, ff) machen. Außerdem werden
einige Elemente zur Umsetzung einer motivierenden Führungs- und Unternehmenskultur
beispielhaft erörtert (s. Kapitel 6., ff).
59
8. Literaturverzeichnis
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Stahl, Heinz K. (2013): Leistungsmotivation in Organisationen. Ein interdisziplinärer Leitfaden für die Führungspraxis. Fokus Management und Führung. 2. Auflage, Erich Schmidt
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Stahl, Heinz K. (2013): Leistungsmotivation in Organisationen. Ein interdisziplinärer Leitfaden für die Führungspraxis. Fokus Management und Führung. 2. Auflage, Erich Schmidt
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Abb. 11: Prozessmodell von Porter und Lawler
Stahl, Heinz K. (2013): Leistungsmotivation in Organisationen. Ein interdisziplinärer Leitfaden für die Führungspraxis. Fokus Management und Führung. 2. Auflage, Erich Schmidt
Verlag GmbH & Co. KG, Berlin
Abb. 12: Bessere Arbeitsergebnisse
Eigene Darstellung von Sandra Knop (2015). Mitarbeitermotivation: Über die Elemente
einer motivierenden Führungs- und Unternehmenskultur. Masterarbeit, Berlin
Abb. 13: Arbeitsentgelt
Holtbrügge, Dirk (2013): Personalmanagement, 5. Auflage, Springer Gabler
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Abb. 14: Zielbewusste Mitarbeiterführung
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9. Anhang
70
Quelle:
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Quelle:
Von Kanitz, 2014, S.121-122
71
Quelle:
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72
Quelle:
Schaffer, 2009, S.116-119
73
Quelle:
Schaffer, 2009, S.116-119
74
Quelle:
Schaffer, 2009, S.116-119
75
10. Erklärung
Hiermit versichere ich gemäß § 17 Absatz 7 der ,Prüfungsordnung für den postgradualen
und weiterbildenden Fernstudiengang Sozialmanagement der Alice Salomon Hochschule
Berlin‘, dass ich diese Masterarbeit selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und alle wörtlich oder sinngemäß übernommenen Textstellen als solche kenntlich gemacht habe.
Die Masterarbeit hat keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen.“
Berlin, den _________________
(Datum)
_________________
(Unterschrift)
76