Von “Eroberern“, „Bewunderern“ und „Vätern“

Internationales Management
Von “Eroberern“, „Bewunderern“ und „Vätern“
Führungstypologien des interkulturellen Managements
Stefanie Rathje, Unternehmensberaterin, A.T. Kearney, Berlin
Zunehmende Internationalisierung macht die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern aus unterschiedlichen Kulturen zum Alltag in deutschen Konzernen. Kulturell-bedingte Unterschiede
in Verhalten und Werten der Mitarbeiter stellen jedoch auch erfahrene Führungskräfte häufig
vor Herausforderungen. Eine Typologie des interkulturellen Managementverhaltens, entwickelt auf Basis von Interviews mit leitenden Angestellten deutscher Konzernen, kann dazu
beitragen, das Erfolgspotential von Führungsstrategien in der internationalen Zusammenarbeit besser einzuschätzen.
Bei der Entsendung von Führungskräften in Tochterunternehmen im Ausland können gravierende
Probleme auftreten. So haben die Expatriates1 häufig mit dem Phänomen des Kulturschocks zu kämpfen, interkulturelle Konflikte2 in der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern vor Ort behindern ihre Arbeitseffizienz und führen nicht selten zu hohen Reibungsverlusten. In nahezu jedem internationalen
Tochterunternehmen deutscher Konzerne kursieren Anekdoten über das spektakuläre Scheitern von
Managern, die nicht in der Lage waren, mit ihren lokalen Mitarbeitern zusammenzuarbeiten und
schließlich unverrichteter Dinge wieder ins Mutterhaus zurückgeschickt werden mussten. Schon lange
ist die Forschung deshalb auf der Suche nach den Fähigkeiten, die notwendig sind, um interkulturelle
Teams im Ausland zu erfolgreich zu leiten (vgl. hierzu Stahl 1998 und Knapp 1999).
Selten, da methodisch aufwendig, sind jedoch Untersuchungen, die das Verhalten der ExpatriateManager vor Ort unter die Lupe nehmen und bewerten. Die folgenden Forschungsergebnisse sind Teil
einer solchen Studie von 13 thailändischen Tochtergesellschaften deutscher Unternehmen3, die im
Frühjahr 2002 durchgeführt wurde (vgl. Rathje 2003). Sie basiert auf Tiefen-Interviews mit deutschen
Führungskräften und ihren thailändischen Mitarbeitern, qualitativ ausgewertet nach den Methoden der
Grounded Theory (vgl. Glaser/Strauss 1967). Auf Grundlage der Ergebnisse wurde u.a. eine Typologie
zur Beschreibung und Bewertung von Führungsverhalten im interkulturellen Management entwickelt,
die im folgenden kurz zusammengefasst werden soll.
Leitbilder von Interkulturalität
Die befragten deutschen Manager lassen sich zunächst nach ihrer Vorstellung von Interkulturalität in
zwei Gruppen einteilen. Die eine Gruppe stellt dabei eher die Vorstellung der Gleichheit zwischen den
Kulturen in den Vordergrund, die andere betont eher deren Unterschiedlichkeit.
•
Kulturelle Gleichheit
Die Gleichheits-Anhänger werden in der Zusammenarbeit mit ihren einheimischen Kollegen vor allem
von der Vorstellung geleitet, dass kulturelle Unterschiede eher oberflächlich sind und letztlich nicht ins
Gewicht fallen (z.B. „Wir sind doch alle nur Menschen“). Bei Auseinandersetzungen heben sie eher
das Verbindende zwischen den Kulturen hervor (z.B. „Das kann einem mit Deutschen doch auch passieren“). Die Existenz kultureller Unterschiede wird nicht geleugnet, in der professionellen
Zusammenarbeit jedoch als nicht relevant angesehen. Aus Sicht der Gleichheits-Freunde ist die
Berücksichtigung universeller Verhaltensregeln daher wichtiger (z.B. „Ein gewisses Maß an
Höflichkeit ist doch überall angebracht“).
1
Unter Expatriate-Managern sollen im folgenden Mitarbeiter eines Unternehmens verstanden werden, die für einen begrenzten
Zeitraum in ausländischen Niederlassungen oder Tochtergesellschaften des Unternehmens eingesetzt werden.
2
3
Zur Definition von „interkulturell“ und „Interkultur“ als kulturelles „Dazwischen“ vgl. Bolten 1999
An der Untersuchung nahmen insgesamt folgende Unternehmen teil: Bayer AG, Bilfinger&Berger AG, BMW AG, Commerzbank AG, DaimlerChrysler AG, Degussa AG, H.C. Starck GmbH, Henkel KGaH, Leschaco GmbH, Liebherr GmbH, Phillip
Holzmann AG, Siemens AG, ThyssenKrupp AG (Uhde).
•
Kulturelle Unterschiedlichkeit
Expatriates, die eher die Unterschiede zwischen den Kulturen hervorheben, sind hingegen davon überzeugt, dass deren Kenntnis bei der Mitarbeiterführung eine entscheidende Rolle spielt. Bei einigen Managern aus dieser Gruppe überwiegen dabei eher Gefühle von Verbundenheit und Nähe, bei anderen
eher Fremdheitsgefühle in der Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern vor Ort. So schildern einige Manager mit ausgeprägter Begeisterung und Bewunderung bestimmte Aspekte der fremden Kulturen,
während andere eher die Unüberbrückbarkeit der Unterschiede und Frustrationsgefühle in den Vordergrund stellen.
Gestaltungsansätze interkultureller Zusammenarbeit
Neben der Vorstellung von Interkulturalität lässt sich bei den befragten deutschen Managern ein eher
intuitiver und ein eher systematischer Gestaltungsansatz interkultureller Zusammenarbeit unterscheiden.
•
Intuitiver Gestaltungsansatz
Manager, die einen intuitiven Gestaltungsansatz bei der Zusammenarbeit mit Mitarbeitern anderer Kultur bevorzugen, verlassen sich auf ihre Persönlichkeit, ihre allgemeinen Kommunikationsfähigkeiten
und ihre authentische Anteilnahme und Fürsorge für die Mitarbeiter. Interkulturelles Management kann
man aus ihrer Sicht nicht aus Büchern lernen.
•
Systematischer Gestaltungsansatz
Manager mit einem systematischen Ansatz stellen die eigene Person eher in den Hintergrund. Sie betonen die Wichtigkeit sorgfältiger Vorbereitung durch Informationen über die fremde Kultur und Training. Auf Basis der gesammelten Daten und Erfahrungen versuchen sie systematisch, adäquates Managementverhalten für sich abzuleiten.
Führungstypologie des interkulturellen Managements
Insgesamt lassen sich anhand der oben geschilderten Unterschiede fünf Typen oder Rollen des interkulturellen Managements beobachten (siehe Abb. 1). Ihre Verhaltensstrategien bei der Führung von Mitarbeitern aus fremden Kulturen werden im folgenden beschrieben und bewertet.
Abb. 1: Führungstypologie des interkulturellen Managements
Systematisch
Neutralität
Partnerschaft
„Richter“
„Kamerad“
Gestaltungsansatz
Patronage
Partizipation
Unterwerfung
„Vater“
„Bewunderer“
„Eroberer“
Intuitiv
Nähe
Kulturelle Gleichheit
Fremdheit
Kulturelle Unterschiede
Vorstellung von Interkulturalität
•
Patronage – Die „Vater“-Rolle vereint einen intuitiven Gestaltungsansatz mit der Vorstellung der
Gleichheit von Kulturen. „Väter“ lehnen daher eine zu intensive Beschäftigung mit Interkulturalität als Problem ab, da sie davon überzeugt sind, dass ihre Mitarbeiter unabhängig von ihrer kulturellen Herkunft in letzter Konsequenz alle ähnliche Bedürfnisse, Wünsche, Stärken und Schwä-
chen besitzen. Ihr Selbstverständnis ist dabei häufig das eines Vaters, der zum einen die Verantwortung für seine Kinderschar auf sich nimmt, zum anderen jedoch auch wie ein Vater instinktiv
fühlt und weiß, was gut für seine Kinder ist. Als oberstes Gebot bei der interkulturellen Zusammenarbeit sehen sie die Demonstration von Gutmütigkeit und Wohlwollen: Sie sehen „großzügig“
über kulturelle Unterschiede und daraus entstehenden Konflikte hinweg. „Väter“-Manager neigen
zu einer starken Identifikation mir den Mitarbeitern fremder kultureller Herkunft als Teil einer Unternehmens-„Familie“.
•
Partizipation – Die „Bewunderer“-Rolle vereint intuitives Vorgehen mit der Betonung kultureller
Unterschiede, geprägt durch starke Nähegefühle gegenüber der fremden Kultur. Als „Bewunderer“
lassen sich Manager dieser Gruppe aktiv auf die fremde Kultur ein, da sie häufig als der deutschen
Kultur überlegen empfunden wird. Ihr Selbstverständnis ist das eines Förderers kultureller Andersartigkeit, sie sehen sich als Kämpfer für die Belange der lokalen Mitarbeiter im Gesamtkonzern.
Bei der Gestaltung der interkulturellen Zusammenarbeit steht dementsprechend die eigene (oft
auch private) Anpassung an die fremde Kultur im Vordergrund, indem die Vorteile fremder Verhaltensweisen besonders herausgestellt werden und auch Unverständlichem erst einmal ein
verborgener Sinn unterstellt wird.
•
Partnerschaft – Die „Kameraden“-Rolle ist gekennzeichnet durch eine Kombination aus systematischer Gestaltungsweise und einer ausgeprägten Diagnose kultureller Unterschiede, die zwischen
Nähe- und Fremdheitsempfinden schwankt. Manager dieser Gruppe besitzen den Anspruch, sich
möglichst genau und sorgfältig mit der fremden Kultur auseinander zu setzen. Sie sind um differenzierte Urteile bemüht, die dann in konkreten Maßnahmen bei der Gestaltung der Zusammenarbeit ihren Niederschlag finden. Das Selbstverständnis dieser Manager ist das eines Kameraden, der
mit seinen Mitarbeitern aus der fremden Kultur eine eher zufällige Schicksalsgemeinschaft bildet,
die durch ein gemeinsames, professionelles Ziel vorgegeben wird. Häufig findet sich die Einstellung, dass man sich mit den angenehmen wie auch den ungewohnten Verhaltenseigenschaften der
Mitarbeiter arrangieren muss. Die „Kameraden“ versuchen interkulturelle Konflikte systematisch
zu analysieren und die Problemursachen zu finden. Je nach Ergebnis passen sie entweder das eigene Verhalten an, fordern von ihren Mitarbeiter Verhaltensanpassungen oder suchen nach funktionsfähigen Kompromissen.
•
Neutralität – Die „Richter“-Rolle favorisiert eine systematische Herangehensweise an interkulturelle Probleme, während sie gleichzeitig kulturelle Gleichheit betont. Oberste Prämisse ist, dass alle Mitarbeiter gleich und als solche auch gleich zu behandeln sind. Bei der Zusammenarbeit mit
Mitarbeitern aus fremden Kulturen dürfen dann natürlich auch keine Verhaltens- oder Bewertungsunterschiede gemacht werden. Manager dieses Typus stellen sich selbst als unbeteiligte, neutrale „Richter“-Persönlichkeiten dar, die sich universellen Unternehmenswerten verpflichtet sehen
und allein danach ihr eigenes Verhalten ausrichten. Sie betonen im Umgang mit deutschen wie
auch mit Mitarbeitern aus fremden Kulturen vor allem Professionalität und Nüchternheit und fordern von allen Mitarbeitern die Anpassung an überkulturelle Unternehmensgrundsätze.
•
Unterwerfung – Die „Eroberer“-Rolle zeichnet sich durch intuitives Verhalten gepaart mit einer
Betonung kultureller Unterschiede aus, bei der vor allem Fremdheit und Ablehnung vorherrschen.
Manager aus dieser Gruppe gehen von einer offensichtlichen Überlegenheit deutscher Arbeitsweisen aus, die auch die interkulturelle Zusammenarbeit dominieren sollten. Unterwerfungs-Typen
verstehen sich selbst häufig als heilsbringende Eroberer eines fremden Territoriums und haben sich
als Gesandte des deutschen Mutterhauses oft die Verbreitung von Effizienz und Arbeitsmotivation
auf die Fahnen geschrieben. Sie übertragen daher ihre gewohnten Verhaltensweisen auf die interkulturelle Zusammenarbeit, bewerten Mitarbeiter aus anderen Kulturen nach eigenen Verhaltensmaßstäben und betrachten fremdes Verhalten als Hindernis auf dem Weg der Zielerreichung.
Beurteilung des Erfolgspotentials
Bei der Beurteilung des Erfolgspotentials wurde als Bewertungsmaßstab eine konfliktfreie, konstruktive Zusammenarbeit mit den einheimischen Mitarbeitern zugrundegelegt (siehe Abb. 2). Nach den Aussagen der deutschen Expatriates und ihrer lokalen Mitarbeiter erweist sich dann die systematische
„Kameraden“-Rolle insgesamt als erfolgreichster Typus interkulturellen Managements. Dies bestätigen
auch andere Forschungsergebnisse, die eine gründliche Auseinandersetzung mit kulturellen Unterschieden und ihren Wechselwirkungen als Grundvoraussetzung ansehen, um interkulturelle Konfliktsituationen bewältigen zu können (vgl. Bolten 1998).
Auch die eher intuitiven Ansätze der „Bewunderer“ und „Väter“ besitzen Erfolgspotential. Ihr Gelingen hängt jedoch sehr stark von den individuellen Eigenschaften der jeweiligen Führungspersönlichkeit
ab. Wenn individuelle Präferenzen mit der eingenommenen Rolle harmonieren, also z.B. eine ausgeprägte Väterlichkeit oder eine starke persönliche Identifikation mit der Zielkultur ohnehin vorherrscht,
dann können sich diese Manager oft sehr authentisch und charismatisch entfalten und einen außergewöhnlichen Zusammenhalt innerhalb des Tochterunternehmens erzielen. Auf der anderen Seite bergen
die intuitiven Führungsrollen auch immer die Gefahr, bei zu starker Verinnerlichung ins Extrem umzuschlagen. So kann eine Übertreibung des „Vater“-„Kind“-Rollenverhaltens zur Entmündigung der Mitarbeiter aus der fremden Kultur führen. Die Ausweitung der „Bewunderer“-Rolle kann eine persönlichen Distanzierung und Abschottung gegenüber dem Stammhaus hervorrufen.
Der Typus der Neutralität scheint nur eingeschränktes Erfolgspotential zu besitzen, da seine Forderung
allgemeiner Anpassung trotz systematischer Herangehensweise in der Praxis häufig auf Widerstand
stößt. Die kulturellen Unterschiede erweisen sich dabei als zu tief verwurzelt, um beliebig flexibel angepasst werden zu können (vgl. hierzu auch Rathje 2003b). Im Rahmen der Untersuchung wurde daher
häufig eine Weiterentwicklung dieses Typus hin zur Kameraden-Rolle beobachtet, wenn eine Einsicht
in die Unveränderlichkeit bestimmter kultureller Unterschiede stattgefunden hat.
Der „Eroberer“-Typus birgt insgesamt das größte Konfliktpotential für interkulturelles Management in
internationalen Tochtergesellschaften. In der Zusammenarbeit zeigt er mangelnde Flexibilität. Interkulturelle Konflikte werden von ihm nicht als solche wahrgenommen, so dass Probleme in der Zusammenarbeit mit lokalen Mitarbeitern oft zu spät erkannt werden, um noch gelöst werden zu können. Ein
Scheitern dieser Gruppe, verbunden mit einer Rücksendung nach Deutschland, wird von den Befragten
als außerordentlich häufig eingeschätzt. Erfolgschancen bestehen langfristig nur, wenn sich die „Eroberer“ mit der für sie oft bitteren Erkenntnis arrangieren, dass in anderen Ländern anders gedacht und
gehandelt wird und die Durchsetzung deutscher Gewohnheiten nicht immer zielführend ist. Zahlreiche
der interviewten „Kameraden“ erwiesen sich in der Befragung daher als geläuterte „Eroberer“.
Abb. 2: Erfolgspotential der interkulturellen Führungstypen
Patronage
„Vater“
Unterwerfung
Neutralität
Partnerschaft
„Eroberer“
„Richter“
„Kamerad“
Partizipation
„Bewunderer“
niedrig
Erfolgspotential
hoch
Bedeutung für das Human Ressource Management
Die vorgestellte Typologie besitzt für das Human Ressource Management im internationalen, bzw.
interkulturellen Kontext mehrfache Bedeutung. Zum einen kann sie als Entscheidungshilfe bei der
Auswahl von Führungskräften für Aufgaben in internationalen Tochterunternehmen angewendet werden. In Vorgesprächen können damit die Einstellungen der Manager zu Interkulturalität und Verhaltensansätzen in der internationalen Zusammenarbeit identifiziert werden. Erfolgsaussichten lassen sich
so im voraus genauer prognostizieren. Potentielle „Richter“ und „Eroberer“ können mit gezielten, auf
das jeweilige Rollenverhalten der Manager ausgerichteten Trainings auf den Auslandsaufenthalt vorbereitet werden, um interkulturelle Konflikte wirksam zu verhindern.
Zum anderen unterstreicht die Typologie die Wichtigkeit aufenthaltsbegleitender Trainings, die nicht
nur allgemeine Informationen über die fremde Kultur vermitteln, sondern auch konkrete Wechselwirkungen zwischen den beteiligten Kulturen berücksichtigen. Voraussetzung für eine gelungene internationale Zusammenarbeit sind also interkulturelle Trainings, die Rollendistanz ermöglichen und Verständnis für die Interpretation eigener Verhaltensweisen durch den Mitarbeiter der fremden Kultur
schaffen. Nur wer sich seines eigenen Rollenverhaltens und dessen Auswirkungen bewusst ist, kann in
der Lage sein, bei interkulturellen Konflikten alternative Verhaltensweisen zu erproben und interkulturelle Eskalationen zu vermeiden.
Literatur:
Bolten 1998
Bolten, J.: Integrierte interkulturelle Trainings als Möglichkeit der
Effizienzsteigerung und Kostensenkung in der internationalen
Personalentwicklung, in: Barmeyer, C.; Bolten, J. (Hg.): Interkulturelle
Personalorganisation, Sternenfels 1998 (Wissenschaft & Praxis), S. 157-178
Bolten 1999
Bolten, J.: Grenzen der Internationalisierungsfähigkeit - Interkulturelles Handeln
aus interaktionstheoretischer Perspektive, in: Bolten, J. (Hg.): Cross Culture Interkulturelles Handeln in der Wirtschaft, Sternenfels 1999, 2. Aufl.
(Wissenschaft & Praxis), S. 25-42
Glaser/Strauss
1967
Glaser, B.; Strauss, A. L.: The discovery of grounded theory - Strategies of
qualitative research, London 1967 (Wiedenfeld and Nicholson)
Knapp 1999
Knapp, K.: Interkulturelle Kommunikationsfähigkeit als Qualifikationsmerkmal
in der Wirtschaft, in: Bolten, J. (Hg.): Cross Culture - Interkulturelles Handeln in
der Wirtschaft, Sternenfels 1999, 2. Aufl. (Wissenschaft & Praxis), S. 9-24
Rathje 2003
Rathje, S.: Unternehmenskultur als Interkultur - Entwicklung und Gestaltung
interkultureller Unternehmenskultur am Beispiel deutscher Unternehmen in
Thailand, Diss. eingereicht UdK Berlin, erscheint als Bd. 8 der Reihe
Interkulturelle Wirtschaftskommunikation, Sternenfels 2003 (Wissenschaft &
Praxis)
Rathje 2003b
Rathje, S.: Holzhammer und Mimose – Interkulturelles Konfliktverhalten in der
deutsch-thailändischen Zusammenarbeit, in: Interculture Online - Journal of
international communication, (2) 2003, Ausg. 1
Stahl 1998
Stahl, G.: Internationaler Einsatz von Führungskräften, München/Wien 1998
(Oldenbourg)
Kurzfassung:
Der Beitrag stellt die Ergebnisse einer qualitativen Studie zu Führungstypologien des interkulturellen Managements dar. Typisches Rollenverhalten wird analysiert und hinsichtlich seines
Erfolgspotentials bei der interkulturellen Zusammenarbeit in internationalen Unternehmen
bewertet.
Stichworte:
Internationaler Einsatz von Führungskräften
Führungsstile
Interkulturelles Training
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Zitate:
„Das kann einem mit Deutschen doch auch passieren.“
„Bewunderer“ sehen sich als Kämpfer für die Belange der lokalen Mitarbeiter im Gesamtkonzern.
Der „Eroberer“-Typus birgt das größte Konfliktpotential in der interkulturellen Zusammenarbeit.