Human Resource Management in Professional Service Firms
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Human Resource Management Sommersemester 2006 Human Resource Management in Professional Service Firms Diplomarbeit am Institut für Strategie und Unternehmensökonomik (ISU) Universität Zürich Lehrstuhl Human Resource Management Prof. Dr. Bruno Staffelbach Fachgebiet: Betriebswirtschaftslehre Fach: Human Resource Management Abgabedatum: 3. August 2006 Verfasserin: Julia Endres Möhrlistrasse 17 8006 Zürich + 41 (44) 362 30 77 E-Mail: [email protected] Matrikelnummer: 03-731-403 Studienrichtung: Betriebswirtschaftslehre Anzahl studierter Semester: 12 Human Resource Management in Professional Service Firms I Abstract Professional Service Firms (PSFs) sind wissensintensive Anbieter von intangiblen Dienstleistungen. Ziel dieser Arbeit ist es, aus den Merkmalen und Besonderheiten einer PSF Konsequenzen für das Human Resource Management (HRM) abzuleiten und theoretisch zu erklären. Die typischen Merkmale einer PSF legen nahe, dem HRM einen hohen Stellenwert beizumessen, da die Mitarbeiter einer PSF maßgeblich zum Erfolg der Organisation beitragen. Mit Hilfe einer theoretischen Analyse wird eine große Bandbreite von Konsequenzen und Handlungsempfehlungen für das HRM abgeleitet. Anhand von zwei ausgewählten Unternehmensbeispielen werden diese Befunde illustriert und geprüft. Die Unternehmensbeispiele liefern interessante Einblicke in die praktische Gestaltung des HRM einer PSF; viele der primär theoretisch abgeleiteten Befunde werden dabei bestätigt. ___________________________________________________________________ Professional Service Firms (PSFs) are knowledge-intensive suppliers of intangible services. The aim of this paper is to derive and theoretically explain implications of the characteristics of PSFs for the Human Resource Management (HRM) in general. Typical characteristics of PSFs suggest that HRM is of great significance to them, as employees are crucial to the success of the organization. Through theoretical analysis, a broad range of implications and recommendations for the HRM is identified and the practical relevance of those results is illustrated and examined using two selected enterprises as case studies. These companies deliver interesting insights into the practical design of HRM in PSFs and many of the findings from the theoretical analysis are confirmed in the case studies. Human Resource Management in Professional Service Firms II Inhaltsverzeichnis Abstract ....................................................................................................................... I Inhaltsverzeichnis ....................................................................................................... II Abbildungsverzeichnis ............................................................................................... IV Tabellenverzeichnis.................................................................................................... V Abkürzungsverzeichnis.............................................................................................. VI Begriffserklärungen und Synonyme.......................................................................... VII 1 Einleitung ........................................................................................................... 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2 Ausgangslage .............................................................................................. 1 Zielsetzungen ............................................................................................... 2 Vorgehen...................................................................................................... 2 Abgrenzungen .............................................................................................. 3 Begriffserklärung und Eingrenzung des HRM in PSFs................................. 4 Merkmale von Professional Service Firms...................................................... 6 2.1 Stand der Wissenschaft zum Thema PSFs.................................................. 6 2.2 Begriffserklärung PSF .................................................................................. 7 2.3 Einordnung der PSFs in den Dienstleistungssektor ..................................... 7 2.3.1 Merkmale von Dienstleistungen ............................................................ 7 2.3.2 Service-Prozess-Matrix nach Schmenner ............................................. 8 2.4 Merkmale PSFs im Vergleich zu anderen Organisationsformen ................ 10 2.5 Organisations- und Finanzstruktur von PSFs............................................. 11 2.5.1 Organisationsstruktur von PSFs.......................................................... 11 2.5.2 Finanzstruktur/ökonomische Struktur von PSFs ................................. 15 2.6 Erfolgsfaktoren von PSFs........................................................................... 16 2.6.1 Wahl der geeigneten Strategie............................................................ 17 2.6.2 Aufbau und Pflege der Ressourcenbasis ............................................ 19 2.7 Entwicklungsstrategien von PSFs .............................................................. 20 3 Human Resource Management in Professional Service Firms ................... 23 3.1 Personalstrategie ....................................................................................... 24 3.1.1 Zusammenhang zwischen Personal- und Unternehmensstrategie ..... 25 3.1.2 Idealtypische Personalstrategie einer PSF ......................................... 26 3.1.3 Zusammenhang zw. Personalstrategie und Unternehmenskultur ....... 27 3.1.4 Träger der Personalstrategie............................................................... 28 3.2 Personalmarketing ..................................................................................... 28 3.2.1 Marktbearbeitung und Instrumente des Personalmarketings .............. 29 3.2.2 Besondere Elemente des Personalmarketings in PSFs...................... 29 3.2.3 Träger des Personalmarketings .......................................................... 30 3.3 Personalrekrutierung .................................................................................. 31 3.3.1 Zeitpunkt der Rekrutierung und Anzahl der Einstellungen .................. 31 3.3.2 Rekrutierung auf dem externen vs. internen Arbeitsmarkt .................. 32 3.3.2.1 Externer Arbeitsmarkt und Instrumente der Personalrekrutierung 33 3.3.2.2 Gestaltungsempfehlungen für den Rekrutierungsprozess auf dem ELM................................................................................ 34 3.3.2.3 Interner Arbeitsmarkt und Instrumente der Personalrekrutierung 35 Human Resource Management in Professional Service Firms III 3.3.3 Anforderungskatalog einer PSF .......................................................... 36 3.3.4 Träger der Personalrekrutierung ......................................................... 37 3.4 Personalführung ......................................................................................... 37 3.4.1 Idealtypische Führungsstile in PSFs ................................................... 38 3.4.2 Stellenwert der Führungsinstrumente ................................................. 40 3.4.3 Träger und Dilemma der Personalführung .......................................... 42 3.5 Personalentwicklung .................................................................................. 43 3.5.1 Individuelle Entwicklungsmöglichkeiten .............................................. 45 3.5.2 Kollektive Entwicklungsmöglichkeiten ................................................. 46 3.5.3 Träger der Personalentwicklung.......................................................... 47 3.6 Karrieremanagement.................................................................................. 48 3.6.1 „Up-or-Out“-Prinzip.............................................................................. 49 3.6.2 Einfluss des „Leverage-Verhältnisses“................................................ 50 3.6.3 Arbeitsmarkttrends .............................................................................. 52 3.6.4 Träger des Karrieremanagement ........................................................ 53 3.7 Personalhonorierung .................................................................................. 53 3.8 Retention Management .............................................................................. 54 3.8.1 „Job Sculpting“ .................................................................................... 55 3.8.2 Bleibemotivationen und Retention Strategien ..................................... 55 3.8.3 Träger des Retention Managements................................................... 56 4 Theoretische Grundlagen zum HRM in PSFs................................................ 57 4.1 Übersicht relevanter Theorien .................................................................... 57 4.2 Erklärung des HRM in PSFs anhand ausgewählter Theorien .................... 59 4.2.1 Selbstbestimmungstheorie nach Deci/Ryan........................................ 59 4.2.2 Fairnesstheorien ................................................................................. 61 5 Ausgewählte Firmenbeispiele ........................................................................ 65 5.1 Angebotene Dienstleistungen von Ernst & Young und BDO Visura ........... 65 5.2 Ernst & Young ............................................................................................ 65 5.2.1 Kurze Einführung zu Ernst & Young.................................................... 65 5.2.2 Illustration und Prüfung der HRM Prozesse von Ernst & Young ......... 66 5.3 BDO Visura ................................................................................................ 74 5.3.1 Kurze Einführung zu BDO Visura........................................................ 74 5.3.2 Illustration und Prüfung der HRM Prozesse von BDO Visura.............. 74 5.4 Zusammenfassung der Prüfung ................................................................. 79 6 Schlussbemerkungen ..................................................................................... 80 6.1 6.2 6.3 7 Zusammenfassung der Erkenntnisse ......................................................... 80 Interpretation der Erkenntnisse und kritische Würdigung ........................... 83 Ausblick...................................................................................................... 84 Literaturverzeichnis ........................................................................................ 86 7.1 7.2 Monographien und Artikel .......................................................................... 86 Elektronische Quellen ................................................................................ 94 8 Anhang ............................................................................................................. 99 9 Eidesstattliche Erklärung ............................................................................. 106 Human Resource Management in Professional Service Firms IV Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Aufbau der Diplomarbeit ................................................................ 3 Abbildung 2: Prozesse des HRM sowie Träger des HRM in PSFs ..................... 5 Abbildung 3: Dienstleistungstypologie nach Schmenner .................................... 9 Abbildung 4: Professionelle Pyramide .............................................................. 12 Abbildung 5: Zusammenhänge zw. HR Struktur, Organisationsstruktur und Marktanforderungen..................................................................... 13 Abbildung 6: Profitabilität einer PSF ................................................................. 16 Abbildung 7: Generische Wettbewerbsstrategien einer PSF ............................ 18 Abbildung 8: Wertschöpfungsmodell einer Professional Service Firm .............. 20 Abbildung 9: Wertschöpfungsprozess des HRM einer PSF.............................. 23 Abbildung 10: Einflussfaktoren auf die Personalstrategie einer PSF .................. 24 Abbildung 11: Zusammenspiel der Teilprozesse im entwicklungsorientierten Personalmanagement .................................................................. 26 Abbildung 12: Extremszenarien bei der Personalrekrutierung ............................ 32 Abbildung 13: Überblick über Entwicklungsmöglichkeiten .................................. 44 Abbildung 14: Wachstum aufgrund des Leverage-Verhältnisses........................ 51 Abbildung 15: Zusammenhang zw. Theorien und HRM Prozessen.................... 58 Abbildung 16: Selbstbestimmungstheorie nach Deci/Ryan................................. 60 Abbildung 17: Unternehmensebenen, prozentuale Verteilung der Mitarbeiter und Aufgabengebiete von Ernst & Young Schweiz...................... 72 Abbildung 18: Flyer für das Rekrutierungscamp von Ernst & Young ................ 100 Abbildung 19: Leitfaden für das Experteninterview........................................... 104 Human Resource Management in Professional Service Firms V Tabellenverzeichnis Tabelle 1 : PSFs im Vergleich zu anderen Organisationsformen.......................... 10 Tabelle 2: Idealtypische Darstellung der Projekttypen ......................................... 14 Tabelle 3: Management-by-Techniken ................................................................ 41 Tabelle 4: Framework zur Verwendung der Management-by-Techniken in einer PSF......................................................................................... 42 Tabelle 5: Vor- und Nachteile des „Up-or-Out“-Prinzips...................................... 49 Tabelle 6: Bleibemotivation und Retention Strategien für PSFs .......................... 56 Tabelle 7: Theoretische Grundlagen zum HRM einer PSF .................................. 57 Tabelle 8: Motivations- und Anreizstruktur........................................................... 59 Tabelle 9: Fairnessformen als Erklärungsgrundlage für die Gestaltung von HRM Prozessen............................................................................ 64 Tabelle 10: Kennzahlen der „Big Four“ und BDO International (+ BDO Visura) .... 66 Tabelle 11: Mitarbeiterentwicklungssystem Ernst & Young ................................... 70 Tabelle 12: Leadership-Trainingsmöglichkeiten Ernst & Young............................. 71 Tabelle 13: Zusammenfassung der Konsequenzen für das HRM in PSFs ............ 81 Tabelle 14: Träger des HRM in einer PSF ............................................................. 82 Tabelle 15: Theorieansätze und ausgewählte Literaturhinweise ......................... 100 Human Resource Management in Professional Service Firms Abkürzungsverzeichnis Abb. bspw. bzgl. bzw. CHF DL ebd. ELM et al. evtl. E&Y ff. HR HRM Hrsg. i.d.R. ILM insb. i.e.S. i.w.S. Jg. KIF KMU MA Mrd. Mio. Nr. o.ä. OECD PSF(s) sog. soz. TM(T) u.a. v.a. vs. vgl. zw. = Abbildung = beispielsweise = bezüglich = beziehungsweise = Schweizer Franken = Dienstleistung(en) = ebenda = externer Arbeitsmarkt (External labour market) = et alii (und andere) = eventuell = Ernst & Young = fortfolgende (Seiten) = Human Resources = Human Resource Management = Herausgeber = in der Regel = interner Arbeitsmarkt (Internal labour market) = insbesondere = im engeren Sinne = im weiteren Sinne = Jahrgang = Knowledge-intensive Firm (Wissensintensive Firma) = Kleine und mittlere Unternehmen = Mitarbeiter = Milliarden = Millionen = Nummer = oder ähnliche = Organisation for Economic Cooperation and Development = Professional Service Firm(s) = sogenannte(n) = sozusagen = Top Management (Team) = unter anderen = vor allem = versus = vergleiche = zwischen VI Human Resource Management in Professional Service Firms VII Begriffserklärungen und Synonyme Dienstleistung(en) = Services (Synonyme Verwendung) High Potentials = Top Talente (Synonyme Verwendung) Professional(s) = Mitarbeiter einer PSF (der Begriff schließt männliche und weibliche Mitarbeiter mit ein) R&D = Research & Development (= Forschung & Entwicklung) Top Management = umfasst die Geschäftsleitung einer PSF Top Professional = Manager oder Senior in einer PSF (Professionals einer höheren Hierarchieebene) Human Resource Management in Professional Service Firms 1 1 Einleitung 1.1 Ausgangslage Der Trend zur Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft ist ungebrochen. Ausdruck für diese Entwicklung von einer Industrie- zur Dienstleistungsökonomie ist, dass heute etwa zwei Drittel des Weltsozialprodukts durch Dienstleistungen erwirtschaftet werden.1 Gerade in Industriestaaten nimmt die wirtschaftliche Bedeutung an Serviceleistungen kontinuierlich zu.2 Alleine in der Schweiz lag der Anteil der Erwerbstätigen Mitte 2005 im tertiären Sektor bei 72,4%.3 Der Wandel zur Wissensgesellschaft zeigt sich darin, dass Informationen und Wissen immer mehr zu den wichtigsten Ressourcen der Ökonomie werden und Kenntnisse sowie Fähigkeiten des Menschen in den Mittelpunkt des Wertschöpfungsinteresses rücken.4 Professional Service Firms (PSFs) sind Unternehmen, die sich als wissensintensive Anbieter von immateriellen, intangiblen Dienstleistungen diesem Trend zuordnen lassen. Sie zählen zu den weltweit am schnellsten wachsenden Firmen.5 Immer noch steigt die Zahl der Anbieter professioneller Dienstleistungen, während gleichzeitig bereits etablierte Firmen wachsen und das Spektrum ihrer Dienstleistungen ausweiten.6 Der Absatzmarkt für ‚professional services’ ist seit Beginn der 90er Jahre durch eine zunehmende Wettbewerbsintensität geprägt.7 Der Beschäftigungsmarkt unterliegt hauptsächlich drei Herausforderungen:8 • Die immer komplexer werdende Ökonomie braucht verstärkt hochqualifizierte Talente, die sich durch besondere Fähigkeiten auszeichnen. • Es existiert eine große Konkurrenz innerhalb und zwischen den PSF-Branchen, aber auch durch die großen Konzerne aus Industrie, Handel und Dienstleistungen. Nicht zu vernachlässigen sind „Start up’s“ sowie KMU’s, da diese oft dieselbe Zielgruppe anstreben. • 1 Die Mitarbeiter wechseln heutzutage schneller und öfter den Arbeitsplatz. Vgl. Ringlstetter/Kaiser/Bürger, 2004, S. 9. In den OECD-Ländern liegt der Anteil der Dienstleistungen am Bruttoinlandsprodukt über 60%. Vgl. OECD Factbook, 2006, S. 54. 3 Vgl. Bundesamt für Statistik, 2005: Erwerbstätige nach Wirtschaftssektoren. (Zur Vollständigkeit: Sekundärer Wirtschaftssektor: 23,8%; Primärer Wirtschaftssektor: 3,8%; gerundete Zahlen) 4 Vgl. von Mutius, 2002, S. 10-11. 5 Vgl. Kriegmeier, 2003, S. 1. 6 Vgl. Ringlstetter/Kaiser/Bürger, 2004, S. 24. 7 Vgl. Müller-Stewens/Drolshammer/Kriegmeier, 1999, S. 24, 30. 8 Vgl. Chambers et al., 1998, S. 46-47. 2 Human Resource Management in Professional Service Firms 1.2 2 Zielsetzungen „Der Erfolg von Unternehmen basiert nicht zuletzt immer auf erfolgreichen Mitarbeitern. Dies trifft insbesondere auf Professional Service Firms zu. Hier tragen hoch qualifizierte Mitarbeiter, die so genannten Professionals, grundlegend zum langfristigen unternehmerischen Erfolg bei.“9 Neben der Angebotsleistung von kundenspezifischen Dienstleistungen ist das professionelle Management der Humanressourcen von herausragender Bedeutung, denn das Humankapital einer PSF ist deren wichtigste Ressource. Die Inhalte des HRM sollten dementsprechend gestaltet sein. Drei Zielsetzungen werden mit dieser Forschungsarbeit verfolgt: • Die relevanten Merkmale einer PSF werden anhand der vorherrschenden Literatur herausgearbeitet. • Aus den Merkmalen werden Konsequenzen für das HRM in PSFs abgeleitet und theoretisch erklärt. • Die Befunde werden anhand ausgewählter Firmenbeispiele illustriert und geprüft. 1.3 Vorgehen Einführend wird die Ausgangslage skizziert und die Zielsetzungen der Diplomarbeit werden aufgeführt. Danach werden relevante Abgrenzungen vorgenommen. Eine Begriffsdefinition des HRM sowie die Auswahl der betrachteten HRM Prozesse in dieser Arbeit bilden den Abschluss des ersten Kapitels. Im weiteren Vorgehen werden unternehmenstypische Merkmale und Besonderheiten von PSFs hervorgehoben. PSFs werden als eine Unternehmensbranche innerhalb des Dienstleistungssektors identifiziert. Dabei wird insbesondere auf die Organisations- und Finanzstruktur sowie Erfolgsfaktoren und Entwicklungsstrategien von PSFs eingegangen. Kapitel 3 betrachtet anhand der Wertschöpfungskette des HRM in PSFs die verschiedenen Teilprozesse. Dabei werden aus den Merkmalen der PSF, sowie spezifischen Einflussfaktoren auf die einzelnen Prozesse, Konsequenzen für die Gestaltung der HRM Prozesse abgeleitet. Im Weiteren wird untersucht, wer an den HRM Aktivitäten beteiligt ist (Trägeranalyse). In Kapitel 4 werden die HRM Prozesse einem theoretischen Erklärungsansatz unterzogen. 9 Vgl. Shapero, 1985, S. 1, zitiert nach Kaiser, 2004, S. 163. Human Resource Management in Professional Service Firms 3 Kapitel 5 beschäftigt sich mit ausgewählten Firmenbeispielen und stellt qualitative Untersuchungen an, in wieweit diese Firmen die aus der Literatur abgeleiteten Konsequenzen tatsächlich in der Praxis umsetzen. Im letzten Kapitel wird die Arbeit zusammengefasst und die gewonnenen Erkenntnisse werden interpretiert sowie einer kritischen Würdigung unterzogen. Die Arbeit schließt mit einem Ausblick zum weiteren Forschungsbedarf. Die folgende Darstellung zeigt den Aufbau der Diplomarbeit (vgl. Abb. 1): Ausgangslage, Zielsetzungen, Vorgehen, Abgrenzungen und Begriffsdefinitionen Merkmale von PSFs - Einordnung in den Dienstleistungssektor - Besonderheiten PSF 2. Kapitel Human Resource Management in PSFs - Ableitung der Konsequenzen für das HRM - Trägeranalyse 3. Kapitel 4. Kapitel Theoretische Erklärung - Übersicht der relevanten Theorien - Motivationstheorien 5. Kapitel Schlussbemerkungen Abbildung 1: Ausgewählte Firmenbeispiele - Ernst & Young - BDO Visura - Zusammenfassung der Arbeit - Interpretation der Erkenntnisse - Kritische Würdigung - Ausblick Aufbau der Diplomarbeit (Quelle: Eigene Darstellung) 1.4 Abgrenzungen PSFs sind eine besondere Unternehmensform der Serviceorganisationen. Die Abgrenzung zu anderen Serviceorganisationen wird in Kapitel 2 näher erläutert. Die Konsequenzen für das HRM einer PSF werden aufgrund der besonderen Merkmale dieser Unternehmensform in Kapitel 3 erläutert. Human Resource Management in Professional Service Firms 4 Aufgrund der umfassenden Breite und Tiefe der möglichen Theorien wird in Kapitel 4 folgendes Vorgehen gewählt: Die für das HRM einer PSF relevanten Theorien werden übersichtsartig dargestellt. Da der Motivation von Professionals aufgrund der Personalintensität in einer PSF eine besondere Bedeutung zukommt, werden die in Kapitel 3 vorgestellten Konsequenzen anhand ausgewählter Motivationstheorien erklärt. Kapitel 5 legt das Augenmerk auf zwei ausgewählte Firmenbeispiele: Ernst & Young und BDO Visura. Dabei werden die HRM Prozesse illustriert und anschließend überprüft. Die konzeptionelle Arbeit wird aufgrund von Literaturstudien und Experteninterviews anhand der beiden ausgewählten Firmen durchgeführt.10 1.5 Begriffserklärung und Eingrenzung des HRM in PSFs Human Resource Management ist nicht einfach nur das, was die Personalabteilung in einem Unternehmen tut.11 Im Rahmen einer ganzheitlichen Betrachtung umfasst das HRM mehrere Teilprozesse und mehrere Träger. Aufgrund des großen Spektrums an Prozessen wird innerhalb dieser Forschungsarbeit eine Fokussierung auf bestimmte Prozesse gelegt. Die Selektion dieser HRM Prozesse ergibt sich aus folgender Begründung: Die drei Prozesse der Personalrekrutierung, Personalentwicklung und das Karrieremanagement werden in der vorherrschenden Literatur zu PSFs als besonders wichtig erachtet.12 Der Prozess der Entwicklung und Implementierung von Strategien wurde gewählt, da er die Grundrichtung des Unternehmens widerspiegelt und sich in den HRM Maßnahmen äußert. Die restlichen Prozesse wurden ausgewählt, da deren Gestaltung einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg einer PSF einnimmt. Nicht alle Aktivitäten im HRM unterliegen der alleinigen Verantwortung der Personalabteilung. Gerade in einer PSF fallen viele Tätigkeiten an, die einer Zusammenarbeit zwischen der Personalabteilung sowie anderen Trägern des HRM bedürfen (z.B. Entwicklung und Implementierung von Strategien und Personalführung). Mögliche Träger des HRM in PSFs können das Top Management, Partner, Manager, Juniormitarbeiter, die Personalabteilung sowie externe Kunden sein.13 10 Siehe Anhang Kapitel 8: Leitfaden für das Experteninterview. Vgl. Lehrstuhl HRM Universität Zürich, 2006, o.S. 12 Vgl. u.a. Müller-Stewens/Drolshammer/Kriegmeier, 1999, S. 98-102, 110-113 und Shapero, 1985, S. 1. 13 Siehe Kapitel 6.1. 11 Human Resource Management in Professional Service Firms 5 Nachfolgende Abbildung zeigt allgemeine und die in dieser Arbeit behandelten Prozesse des HRM sowie die möglichen Träger des HRM in PSFs (vgl. Abb. 2): Prozesse des HRM • Entwicklung und Implementierung von Strategien - Implementierung Unternehmensstrategie - Entwicklung Personalstrategie • Personalmarketing • Personalrekrutierung • Personalführung • Personalentwicklung • Karrieremanagement • Personalbeurteilung • Personalhonorierung • Retention Management • Personalentlassung • Personalbetreuung • Personaladministration - Vertragswesen - Personalcontrolling - Personalkostenplanung • Personalforschung - Arbeitsmarktforschung - Arbeitsforschung - Arbeitsgestaltung und Arbeitsbedingungen - Work-Life-Balance Abbildung 2: In der Diplomarbeit behandelte Prozesse des HRM in PSFs • Entwicklung und Implementierung von Strategien - Implementierung Unternehmensstrategie - Entwicklung Personalstrategie • Personalmarketing • Personalrekrutierung • Personalführung • Personalentwicklung • Personalhonorierung • Karrieremanagement • Retention Management Mögliche Träger des HRM in PSFs • • • • • • Top Management Partner Manager Juniormitarbeiter Personalabteilung Externe Kunden Prozesse des HRM sowie Träger des HRM in PSFs (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Cascio, 2003, S. 6-7, Becker, 2002, S. 433-435, Milkovich et al., 1997, S. 16-18) Im weiteren Vorgehen wird auf die Merkmale von PSFs eingegangen. Human Resource Management in Professional Service Firms 6 2 Merkmale von Professional Service Firms Einführend wird der Stand der Wissenschaft zum Thema PSFs aufgezeigt sowie eine Begriffsdefinition vorgenommen. Anschließend werden PSFs als eine Unternehmensbranche innerhalb des Dienstleistungssektors näher erläutert. Im weiteren Vorgehen werden die Organisations- und Finanzstruktur sowie Erfolgsfaktoren von PSFs hervorgehoben. Abschließend werden mögliche Entwicklungsstrategien einer PSF diskutiert. 2.1 Stand der Wissenschaft zum Thema PSFs Die ersten Autoren, die sich in ihrer Forschung mit PSFs beschäftigten, waren Vollmer (1966) und McDonald/Stromberger (1969).14 David Maister prägte 1982 mit seinem Artikel „Balancing the Professional Service Firm“ die bisherige wissenschaftliche Forschung. Obwohl der Unternehmenszweig der PSFs in den zurückliegenden Jahren stark gewachsen ist und im Jahre 2001 weltweit ca. 1.200 Mrd. US-$ erwirtschaftete15, werden PSFs in der Wissenschaft wenig beachtet. Malos und Campion bezeichneten 2000 die wissenschaftliche Forschung zum Thema PSFs als eine „underresearched organizational form“.16 Vor allem im Bereich der empirischen Studien existieren zu wenige und zu unverlässige Untersuchungen. Eine Erklärungsgrundlage hierfür sind zu einem nicht unwesentlichen Teil die Umstände, dass PSFs in der Vergangenheit aufgrund ihrer Rechtsform weder zur Publizität verpflichtet waren, noch von selbst zur Transparenz beigetragen haben.17 Oft wurden bisher im Rahmen der Forschung zu PSFs „Induktionsschlüsse“ getroffen. Induktion ist als „Schluss vom Besonderen auf das Allgemeine“ ein relativ unsicheres, jedoch informatives Verfahren.18 Dies impliziert jedoch auch, dass bestimmte Phänomene nur in den betrachteten Unternehmen existieren. Ein Grund mehr, die empirische Forschung voranzutreiben. Angelsächsische Literatur dominiert die Forschung zu PSFs. Hinsichtlich der deutschsprachigen Literatur leisten Ringlstetter sowie Müller-Stewens et al. einen wesentlichen Beitrag.19 Bei der Literaturrecherche zum HRM in PSFs fällt auf, dass die einzelnen HRM Prozesse mehr Beachtung finden als das ganzheitliche HRM. Eine explizite Analyse der Aufgabenträger des HRM wurde bisher vernachlässigt. 14 Vgl. Maister, 1982, S. 15. Vgl. Kriegmeier, 2003, S. 1: Hochrechnung. 16 Malos/Campion, 2000, S. 749. 17 Vgl. Kriegmeier, 2003, S. 3. 18 Diekmann, 2004, S. 151. 19 Vgl. Ringlstetter et al. (Hrsg.), 2004 und Müller-Stewens et al. (Hrsg.), 1999. 15 Human Resource Management in Professional Service Firms 2.2 7 Begriffserklärung PSF Professional Service Firms sind wissensintensive Anbieter von intangiblen20 Dienstleistungen. Der Kern einer PSF besteht aus ihren hochqualifizierten Mitarbeitern.21 Der Wertschöpfungsprozess beruht – im Unterschied zu einer vorrangig auf tangiblen Ressourcen (Maschinen, physisches Kapital, etc.) basierenden Wertschöpfung – maßgeblich auf Sachverstand und Urteilsvermögen (Wissen, Fähigkeiten, Erfahrung) von Mitarbeitern mit überwiegend höherer, meist akademischer Ausbildung und ist in der Regel inhaltlich eng am einschlägig wissenschaftlichen Erkenntnisfortschritt orientiert.22 Beispiele für PSFs sind Investmentbanken, Wirtschaftsprüfungsunternehmen, Wirtschaftskanzleien, Kommunikationsagenturen, Management- und ITBeratungen, Personalberatungen sowie Marktforschungsunternehmen.23 Ringlstetter et al. fügen dieser Aufzählung noch Ingenieurdienstleister und Versicherungsmakler hinzu.24 Diese Teilbranchen sind als heterogen anzusehen und besitzen ihre eigenen Besonderheiten und Charakteristika.25 Dies impliziert, dass man sämtliche PSFs nicht unter einer Kategorie verallgemeinern kann. PSFs lassen sich den Unternehmen des tertiären Wirtschaftssektors zuordnen, der sämtliche Dienstleistungen umfasst. Zusätzlich kann man sie zu den wissensintensiven Firmen (KIFs) zählen. 2.3 Einordnung der PSFs in den Dienstleistungssektor 2.3.1 Merkmale von Dienstleistungen PSFs bieten professionelle Dienstleistungen an. Doch was genau ist eine Dienstleistung? In der Praxis stellt sich diese Frage kaum, denn dort werden Dienstleistungen in klarer Abgrenzung zu Sachgütern gesehen: „Dienstleistung ist alles, was einem nicht auf die Füße fallen kann.“26 In der Forschung hingegen gibt es keine allgemein akzeptierte Definition des Begriffes ‚Dienstleistung’. Die Heterogenität im Dienstleistungssektor lässt an der Möglichkeit einer allgemeingültigen Definition zweifeln.27 Der Vollständigkeit willen wird jedoch eine Definition von James Fitzsimmons aufgeführt: „A service is a time-perishable, intangible experience performed for a customer acting in the role of coproducer.“28 Die in der Literatur am häufigsten genannten 20 intangibel = nicht greifbar Vgl. Greenwood et al., 2005, S. 661. 22 Vgl. Løwendahl, 1997, S. 18ff., Alvesson, 2004, S. 1, zitiert nach Kriegmeier, 2003, S. 2. 23 Vgl. Scott, 1998, S. 11. 24 Vgl. Ringlstetter/Kaiser/Bürger, 2004, S. 9-11. 25 Vgl. Ringlstetter/Kaiser/Bürger, 2004, S. 42. 26 Lotter, 2002, S. 76 in Anlehnung an „The Economist“. 27 Vgl. Gillmann, 2001, S. 9. 28 Fitzsimmons/Fitzsimmons, 2004, S. 4. 21 Human Resource Management in Professional Service Firms 8 Merkmale von Dienstleistungsangeboten, im Vergleich zu greifbaren Produkten, sind: Intangibilität, Heterogenität, Vergänglichkeit und Untrennbarkeit.29 Prinzipiell stimmen die Merkmale von professionellen Dienstleistungen (DL) mit den oben genannten überein, darüber hinaus lassen sich aber noch einige Zusatzmerkmale feststellen: • DL einer PSF sind projektorientiert. Sie können über einen langen Zeitraum erbracht werden (Wochen, Monate, Jahre).30 • DL einer PSF basieren auf einer professionellen Diagnose von Experten auf diesem Gebiet und erfordern ausführliche Recherchen sowie eine Problemlösung.31 • DL einer PSF bedingen einen hohen Grad an persönlicher Wertung der involvierten Experten.32 • DL einer PSF sind maßgeschneidert für den einzelnen Kunden.33 • DL einer PSF bedingen einen hoher Grad an Interaktion mit dem Kunden sowohl in der Diagnose- als auch in der Lieferungsphase.34 2.3.2 Service-Prozess-Matrix nach Schmenner Die Forschung im Rahmen des DL Managements (Service Management) wurde namentlich durch Chase, Maister und Lovelock geprägt. Letztgenannte haben eine Klassifizierung der Services hinsichtlich der beiden Dimensionen Kundenkontakt und Customization (Maßfertigkeit) vorgenommen.35 Schmenner hat 1986 dieses Klassifikationsschema erweitert und mit der Erstellung der Service-Prozess-Matrix einen Meilenstein in der Service Management Forschung gelegt. Von einer Mehrheit der Service Management Community wird diese Klassifikation als „the primary service classification scheme“ angesehen.36 Schmenner teilt darin Services in drei Dimensionen ein: Arbeitsintensität37, Grad der Interaktion mit dem Kunden sowie Grad der Maßfertigkeit für den Kunden. PSFs zeichnen sich im Rahmen dieser Typologie 29 Vgl. Cowell, 1984, zitiert nach Lashley, 1998, S. 24. Heterogenität = Das Dienstleistungsergebnis ist meist variabel und hängt stark von dem Erbringer der DL ab. Vergänglichkeit = Services können nicht gelagert werden. Daher werden sie in aller Regel zum Zeitpunkt der Produktion auch konsumiert. Untrennbarkeit = Services können von demjenigen, der sie liefert, nicht getrennt werden. 30 Vgl. Stumpf et al., 2002, S. 260. 31 Vgl. Løwendahl et al., 2001, S. 913 sowie Stumpf et al., 2002, S. 260. 32 Vgl. Løwendahl et al., 2001, S. 913. 33 Vgl. ebd. 34 Vgl. ebd. 35 Vgl. Maister/Lovelock, 1982, S. 28. 36 Verma, 2000, S. 9: Er vergleicht die Bekanntheit der Prozess-Service-Matrix mit der Produkt-ProzessMatrix für produzierende Operationen (manufacturing operations). 37 Vgl. Schmenner, 1986, S. 21-22: Arbeitsintensität beschreibt das Verhältnis zwischen Investitionen in das Equipment einer Firma und Arbeitskosten. Hohe Arbeitsintensität = geringe Investitionen in das Equipment der Firma/Hoher Anteil an Arbeitskosten (Capital-Labor Ratio < 1 = High Labor Intensive Services). Human Resource Management in Professional Service Firms 9 durch eine hohe Interaktionsintensität mit dem Kunden, einen hohen Grad an Maßfertigkeit für den Kunden sowie eine hohe Arbeitsintensität aus. Die folgende Darstel- high high Service Shops Professional Service • Hospitals • Doctors • Auto repair • Lawyers • Other repair services • Accountants • Architects • Consultants • etc… low low Degree of of Interaction Interaction and and Customization Customization Degree lung liefert eine Einordnung der PSF in diese Typologie (vgl. Abb. 3): Service Factory Mass Service • Airlines • Retailing • Trucking • Wholesailing • Hotels • Schools • Resorts and recreation • Retail aspects of commercial banks low low high high Degree Degree of of labor labor intensity intensity Abbildung 3: Dienstleistungstypologie nach Schmenner (Quelle: Eigene Darstellung nach Schmenner, 1986, S. 25) „PSFs haben es sich zur Aufgabe gemacht, für ihre Kunden komplexe und häufig unstrukturierte Problemstellungen zu bearbeiten.“38 Andere Service Firmen, wie z.B. Gebäudereiniger erledigen hingegen einfache und relativ klar strukturierte Problemstellungen.39 Service Shops, wie z.B. Krankenhäuser, zeichnen sich zwar ebenfalls durch eine hohe Interaktion mit dem Patienten und einer patientenspezifischen Behandlung aus, die Arbeitsintensität ist jedoch eher gering, da Krankenhäuser viel Geld in die neuesten Geräte und Technologien investieren. Tätigkeiten im Dienstleistungssektor sind alle personenorientiert und haben somit besondere Auswirkungen auf das HRM. Bevor jedoch das HRM einer PSF erläutert wird, vergleicht die Arbeit PSFs mit anderen Organisationsformen. 38 39 Ringlstetter/Kaiser/Bürger, 2005, S. 6. Vgl. ebd. Human Resource Management in Professional Service Firms 2.4 10 Merkmale PSFs im Vergleich zu anderen Organisationsformen Neben der Einordnung in die Dienstleistungstypologie zählen PSF zu den wissensintensiven Firmen (KIF). Alvesson gruppiert KIFs in zwei Kategorien: PSFs und Forschungs- & Entwicklungsfirmen (Research and Development Firms = R&D).40 Besonders idealtypische Merkmale einer PSF sind in der folgenden Tabelle im Vergleich zu einer R&D Firm, einer Massenservice-Organisation und einer kapitalintensiven Industrieorganisation aufgeführt (vgl. Tabelle 1): Unternehmensorganisation Wissensintensive Organisation PSF Merkmale R&D Arbeitsintensive Serviceorganisation (Mass Service) Kapitalintensive Industrieorganisation Fast Food Restaurant (z.B. McDonalds) Automobilhersteller (z.B. BMW) Unternehmensberatung (z.B. McKinsey) R&D Firma Art des Services Maßgeschneiderte DL Maßgeschneiderte Produkte für ein bestimmtes Problem Standardisierte Produkte und DL (standardisierte Sätze und Aussagen) Standardisierte Produkte, jedoch individualisierte DL Outputs (Beispiel) Intangibel (Innovative Lösung für ein Problem) Tangibel (Medikament) Tangibel (Hamburger) Tangibel (Auto) Kundenbeziehungen und Kundenkontakt Spezifische Kundenbeziehung und direkter Kundenkontakt Keine direkte Kundenbeziehung und begrenzter Kundenkontakt Keine spezifische Kundenbeziehung, jedoch direkter Kundenkontakt Keine spezifische Kundenbeziehung und kein direkter Kundenkontakt Wichtigkeit eines professionellen Personalbestands - Operativ (Op.) - Strategisch (St.) Zwingend wichtig Zwingend wichtig Nicht zwingend wichtig Nicht zwingend wichtig - Op.: Ja - St.: Ja - Op.: Ja - St.: Ja - Op.: Nein - St.: Ja - Op.: Nein - St.: Ja Wissensbasis Komplexe Wissensbasis Komplexe Wissensbasis Keine komplexe Wissensbasis Keine komplexe Wissensbasis Informationsasymmetrie zwischen Kunden und Firma Ja Zu Gunsten der PSF Ja Zu Gunsten der R&D Firma Nein Nein Beispiel Tabelle 1 : (z.B. Novartis) PSFs im Vergleich zu anderen Organisationsformen (Quelle: Eigene idealtypische Darstellung in Anlehnung an Greenwood et al., 2005, S. 661ff., Alvesson, 2004, S. 19-22, Lashley, 1998, S. 25) Diese Tabelle zeigt eine idealtypische Darstellung. In der Praxis lassen sich jedoch Abweichungen von dieser Darstellung feststellen, z.B. kann die Art des Services bei PSFs sowohl maßgeschneidert, als auch standardisiert sein. Dies ist abhängig vom Projekttyp des Auftrages sowie der Wettbewerbsstrategie.41 Besonderheiten beim 40 Vgl. Alvesson, 2004, S. 18: Oft besteht das R&D einer Firma nur aus einer Geschäftseinheit. Die Eigenschaften einer KIF treffen dennoch zu. 41 Siehe Kapitel 2.5.1 und 2.6.1. Human Resource Management in Professional Service Firms 11 Personalbestand zeigen, dass wissensintensive Organisationen sowohl in der operativen als auch strategischen Arbeit auf professionelle Mitarbeiter angewiesen sind. Die operative Frontarbeit bei einem Fast Food Restaurant sowie an der Produktionslinie eines Automobilherstellers setzt jedoch keinen besonderen Schulabschluss voraus. Strategisch hingegen sind auch hier professionelle Manager gefragt. Hervorzuheben als ein zentrales Merkmal einer PSF ist die komplexe Wissensbasis. Im Vergleich zu einer Massenserviceorganisation besteht kein Zweifel, dass dem Wissenserwerb und -transfer in einer PSF besondere Beachtung geschenkt werden muss. Ein kritisches Merkmal einer PSF ist zudem die Informationsasymmetrie zwischen der Firma und dem Kunden, die eine Abhängigkeit des letztgenannten generiert. 2.5 Organisations- und Finanzstruktur von PSFs Wie bereits erwähnt wurde, kann man PSFs nicht unter einer Kategorie verallgemeinern, da die verschiedenen Teilbranchen teilweise unterschiedliche Eigenschaften aufweisen. Im Folgenden werden mögliche Ausprägungen der Organisations- sowie Finanzstruktur skizziert, die in der Literatur wiederholt aufgezeigt werden. Es wird aber darauf hingewiesen, dass auch andere Strukturen möglich sind. 2.5.1 Organisationsstruktur von PSFs PSFs können sich, wie andere Unternehmen auch, national, international, transnational, multinational oder global ausrichten.42 Die Größe steht meist in direktem Zusammenhang mit der strategischen Ausrichtung, nicht aber mit dem unternehmerischen Erfolg: Kleinere spezialisierte Unternehmen können sehr erfolgreich sein, wenn sie es schaffen, in den jeweiligen Nischen zu überleben.43 Die Mitarbeiterstruktur einer PSF kann man durch folgende Aussage nach Maister beschreiben: „The archetypal structure of the professional service firm is an organization containing three professional levels.“44 Er bezeichnet die drei Ebenen wie folgt: Seniors, Managers und Juniors (vgl. Abb. 4).45 Die Aufgabenzuteilung erfolgt analog der drei Ebenen: Seniors sind hauptsächlich für das Marketing und die Kundenbeziehungen verantwortlich. Manager koordinieren und überwachen die Projekte und Juniormitarbeiter erfüllen die vielen technischen Aufgaben, die zur Unterstützung 42 Transnational: Starke Globalisierungs- und Lokalisierungskräfte; Multinational: Starke Lokalisierungs- und geringe Globalisierungskräfte; Global: Starke Globalisierungs- und geringe Lokalisierungskräfte. Vgl. Kriegmeier, 2003, S. 85 und S. 132. 43 Vgl. Boxall, 2003, S. 11. 44 Maister, 2003, S. 7. 45 Synonyme Begriffe sind ebenfalls in der Abbildung 4 aufgeführt. Human Resource Management in Professional Service Firms 12 des Projektes anfallen.46 Je nach Teilbranche kann die Struktur der professionellen Pyramide jedoch sehr unterschiedlich ausfallen. Beispielsweise haben viele Anwaltsfirmen nur zwei Level.47 Senior/ Partner/ Director Aufbau und Pflege von Kundenbeziehungen Manager/ Projektmanager Junior Abbildung 4: Koordination von Projekten Operative Tätigkeiten zur Lösung des Kundenproblems Professionelle Pyramide (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Maister, 1982, S. 17 und Ringlstetter/Kaiser/Bürger, 2004, S. 19) Das Top Management Team (TMT) einer PSF kann sich bei großen PSFs aus einer Vereinigung von 20 oder mehr Partnern zusammensetzen. Kundenakquise und Umsatzgenerierung stehen beim TMT einer PSF im Vordergrund. Im Vergleich zum traditionellen TMT finden sich hier eklatante Unterschiede, denn dort besteht das Team typischerweise aus 3 bis 10 Managern und die Hauptaufgabe besteht aus strategischen Entscheidungen und weniger aus operativen Tätigkeiten. Bzgl. weiterer Unterschiede wird hierbei auf den Artikel von Stumpf et al. verwiesen.48 Entsprechend der Pyramidenform haben viele PSFs geringe Hierarchielevel. Drei bis fünf Ebenen sind eine gängige Annahme in der Literatur.49 Hinsichtlich der Aufbauorganisation einer PSF gibt es mehrere Sichtweisen. Stumpf et al. gehen davon aus, dass viele PSFs aus einer Matrixorganisation bestehen.50 Diese zeichnen sich dadurch aus, dass zwei Gliederungsprinzipien hierarchisch gleichberechtigt zum Ausdruck kommen.51 Die Gliederungsebenen bestehen typi- 46 Vgl. Maister, 2003, S. 7. Vgl. ebd. 48 Vgl. Stumpf et al., 2002, S. 272-273. 49 Vgl. Stumpf et al., 2002, S. 269. 50 Vgl. ebd. 51 Vgl. Weber, 1996, S. 151. 47 Human Resource Management in Professional Service Firms 13 scherweise aus den Dimensionen Regionen, Dienstleistungen/Funktionen und/oder Branchen/Märkte.52 Weber geht einen Schritt weiter und spricht im Zusammenhang mit PSFs von einer ‚fluiden’ Organisation. Diese Organisationsform kann man als eine Erweiterung der Flexibilisierungsmodelle, zu denen u.a. die Matrixorganisation zählt, verstehen.53 Fluide Organisationen zeichnen sich durch die Fähigkeit aus, dem relevanten Wandel in der Umwelt stets durch den eigenen inneren Wandel gerecht zu werden.54 Weber beschreibt weiter PSFs als eine Aggregation unterschiedlicher Wissens- und Fähigkeitenpools.55 Die involvierten Träger dieser ‚Wissenspools’ treten projektbasiert miteinander in Interaktion, um dem Kundenauftrag gerecht zu werden. Somit ist in einer PSF v.a. die intraorganisatorische Fluidität von besonderer Bedeutung. Die folgende Abb. 5 zeigt die ‚Poolstruktur’ intraorganisatorischer Fluidität einer PSF. Dabei wirken sich die Markt- und Kundenanforderungen auf die Projektanforderungen und somit Ma Fra rkt- u nd g Pro estel Kun lun de j e Te k am tanfo gen u nanf ord n r –u d nd erun d Pro erun ble ge Le ge ver n: n ml ösu , ag Inh est alte n g sb ruk ed tur der P arf roj ekt e, auf die Zusammenstellung der Projektteams aus: Top Management Team Pool professioneller Projektmanager Experten ohne und mit „Generalistenfähigkeit“ 1 2 3 Wissenspool 1 Wissenspool 2 Abbildung 5: Wissenspool 3 Zusammenhänge zw. HR Struktur, Organisationsstruktur und Marktanforderungen (Quelle: Leicht adaptiert an Kaiser, 2004, S. 182, in Anlehnung an Weber, 1996, S. 180) 52 Vgl. Müller-Stewens/Drolshammer/Kriegmeier, 1999, S. 85. Der Begriff ‚fluide’ Organisation wurde u.a. von Hage/Powers, 1992, S. 1979 geprägt: „There is more than just a flexible structure; structural fluidity would be a more appropriate description“. 54 Vgl. Weber, 1996, S. 44. 55 Vgl. Weber, 1996, S. 179. 53 Human Resource Management in Professional Service Firms 14 Wie zuvor deutlich wurde, arbeiten PSFs projektbasiert. Die Projektteams bergen Synergien, weil sie aus verschiedenen Teammitgliedern der jeweiligen Ebenen der professionellen Pyramide bestehen.56 „Das Verhältnis der Anzahl von Partnern, Projektleitern und Juniormitarbeitern auf Projekt- oder Unternehmensebene wird im so genannten Leverage-Verhältnis dargestellt.“57 Jeder Projekttyp (und somit Kundenauftrag) erfordert eine andere Leverage-Struktur. Maister unterscheidet drei Arten von Projekttypen. Diese weisen unterschiedliche Merkmale und Ansätze der Kundenlösung auf (vgl. Tabelle 2): Projekttyp Merkmale Art der Kundenlösung „Brains“Projekt • Das Kundenproblem ist unbekannt und sehr komplexer Art Die Schlüsselelemente der professionellen Dienstleistung: Kreativität, Innovation und Pionierarbeit mit neuen Lösungsansätzen Geringer Leverage-Ratio (Einsatz von relativ wenigen Juniors) z.B. 1:2:5 (Senior:Manager:Junior) • Das Kundenproblem ist geläufig und weniger komplexer Art Die Schlüsselelemente der professionellen Dienstleistung: Wissen und Erfahrung im Bereich der jeweiligen Problemstellung Mittlerer Leverage-Ratio z.B. 1:3:9 • Das Kundenproblem ist bekannt und die individuelle Spezifizierung ist relativ gering Die Schlüsselelemente der professionellen Dienstleistung: Programmatischer Einsatz Hoher Leverage-Ratio z.B. 1:4:16 • • • „Grey-Hair“Projekt • • • „Procedure“Projekt • • • Tabelle 2: • • • Kundenspezifische neue Lösungen für neuartige Probleme Aussage der PSF: “Hire us because we’re smart.“58 Kundenspezifische Lösungen für bekannte Probleme Aussage der PSF: “Hire us because we have been through this before, we have practice at solving this type of problem.“59 Standardisierte Lösungen für bekannte Probleme Aussage der PSF: “Hire us because we know how to do this and can deliver it effectively.“60 Idealtypische Darstellung der Projekttypen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Maister, 2003, S. 4-5) Anhand dieser Darstellung kann man sehen, dass PSFs sowohl maßgeschneiderte kundenspezifische Dienstleistungen („Brains“-Projekte) als auch standardisierte Lösungen („Procedure“-Projekte) anbieten können.61 Die Entscheidung für die jeweilige Ausrichtung wird von den Notwendigkeiten des Marktes bestimmt.62 Auffallend sind weiterhin die unterschiedlichen Leverage-Verhältnisse. Dies hat sowohl Auswirkung 56 Vgl. Maister, 1982, S. 18. Ringlstetter/Kaiser/Bürger, 2004, S. 19. 58 Maister, 2003, S. 4. 59 Maister, 2003, S. 5. 60 Ebd. 61 Im Vergleich z.B. zu Mass Services ist die Standardisierbarkeit jedoch immer noch sehr gering. 62 Vgl. Ringlstetter/Kaiser/Bürger, 2004, S. 19. 57 Human Resource Management in Professional Service Firms 15 auf die Personalrekrutierung, als auch auf die Karrierestrukturen einer PSF. Die Implikationen werden in Kapitel 3 näher erläutert (siehe Kapitel 3.3.1 und 3.6.2). 2.5.2 Finanzstruktur/ökonomische Struktur von PSFs Bzgl. der Rechtsform dominieren Personengesellschaften und Partnerschaften gegenüber Aktiengesellschaften.63 Die Partner sind die Eigentümer der PSF. Üblicherweise hält man als Partner 2-3 % Eigenkapital.64 Dies dient dazu, die Machtkonzentration einzelner Partner gering zu halten.65 Viele PSFs sind nicht börsennotiert und nutzen somit den Vorteil, den Nettogewinn am Ende des Jahres unter den Eigentümern der PSF verteilen zu können und keine Stakeholder-Ansprüche berücksichtigen zu müssen.66 Unabhängig jedoch von der Rechtsform stellen sowohl Maister, als auch Stumpf et al. Regularitäten in der Finanzstruktur fest: • „PSFs have few real assets. Their need for capital is kept to a minimum by generally leasing assets rather than owning.”67 • „Consequently, the vast majority of revenues are disbursed in the form of salaries, bonuses, and net partnership profits.“68 Der Unternehmenserfolg bzw. die Profitabilität hängt von der spezifischen Umsatzund Kostensituation der Firma ab. Die Gewinne einer PSF werden aus zweierlei Quellen generiert: Einerseits über die hohen Stunden-, Tages- oder Projektansätze, die die Top Professionals für ihren Einsatz verrechnen können. Andererseits aus der Wahl der entsprechenden Projektteamstruktur. Wenn die PSF einen Weg findet, die Dienstleistung durch einen höheren Anteil an Juniors zu erbringen, dann kann die Kostenstruktur der PSF reduziert werden, da die Juniors für niedrigere interne Verrechnungssätze arbeiten. Das Erfolgsgeheimnis liegt somit darin, eine angemessene Anzahl an Juniormitarbeitern zu einem festgelegten Salär einzustellen, den Output jedoch als Partner dem Kunden um ein mehrfaches in Rechnung zu stellen.69 Die Gesamtkosten einer PSF bestehen aus der Summe der Arbeitskosten, Einrichtungs- 63 Vgl. Maister, 1982, S. 17 und Kriegmeier, 2003, S. 8. Vgl. Stumpf et al., 2002, S. 272. 65 Vgl. Kriegmeier, 2003, S. 9. 66 Vgl. Stumpf et al., 2002, S. 270-271. 67 Stumpf et al., 2002, S. 270. 68 Maister, 1982, S. 17. 69 Vgl. Maister, 2003, S. 8-9. Wieso es nicht immer gut ist, zu viele Juniormitarbeiter im Personalbestand zu haben, wird in Kapitel 3.3.1 erläutert. 64 Human Resource Management in Professional Service Firms 16 und Bürokosten sowie Ausgaben für neue Technologien, Personalrekrutierung, Personalentwicklung und Meetings.70 In diesem Zusammenhang lässt sich auch die Profitabilität einer PSF erklären (vgl. Abbildung 6): Profits ---------- = Partners Abbildung 6: Profits -------- x Fees Fees ------- x Hours Margin Rate Hours -------- x People Utilization People ---------Partners Leverage Profitabilität einer PSF (Quelle: Maister, 2003, S. 32, 35) Um die Profitabilität einer PSF zu steigern, schlägt Maister vor, die „Health“-Faktoren (Rate und Leverage) zu steigern. Die „Hygiene“-Faktoren (Margin und Utilization) bewirken eher einen kurzfristigen Effekt. Das bedeutet folgendes: Um langfristig profitabel zu arbeiten, muss die PSF eine besondere Marktstellung und Reputation generieren. Diese erlauben es der PSF, höhere Preise als die Konkurrenz zu setzen. Kunden bezahlen jedoch nur dann mehr für einen Service, wenn die Qualität der Leistungserbringung die hohen Preise rechtfertigt. Dies kann die PSF z.B. durch „skill-building, specialisation, innovation, value-added services“ erreichen.71 Eine Erhöhung des Leverage-Verhältnisses durch die Anstellung neuer Mitarbeiter trägt zu einer größeren Profitabilität bei, da geringere Projektkosten anfallen. 2.6 Erfolgsfaktoren von PSFs Wettbewerbsvorteile entscheiden über Erfolg oder Misserfolg jedes Unternehmens: „For any firm in the marketplace, including professional service firms, the fundamental task is to achieve and sustain competitive advantage.“72 Der marktorientierte Ansatz nach Porter sowie der ressourcenorientierte Ansatz nach Barney, Wernerfelt et al.73 dienen dazu, die Wettbewerbsvorteile einer Unternehmung zu erklären. Die Po- 70 Vgl. Stumpf et al., 2002, S. 270. Maister, 2003, S. 35. 72 Vaiman, 2004, S. 92. 73 Weitere Literaturverweise im Anhang Kapitel 8. 71 Human Resource Management in Professional Service Firms 17 sitionierung durch geeignete Strategien innerhalb der Branche begründet im marktorientierten Ansatz den Erfolg. Zurückgehend auf Michael E. Porter kann man drei generische Normstrategien unterscheiden: Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung. Jede dieser Strategien ist mit besonderen Merkmalen verbunden, um einen Wettbewerbsvorteil innerhalb des gewählten Arbeitsgebietes zu erzielen. Kostenführerschaft bedeutet das Ausnutzen struktureller Kostenunterschiede (Skaleneffekte, Verbundeffekte, Erfahrungseffekte). Differenzierung kann ein Unternehmen durch einzigartige Produkte, Technologien oder Dienstleistungen erreichen. Zuletzt kann ein Unternehmen auch eine Fokussierungsstrategie wählen. Dabei wählt man zwischen einer Differenzierungs- oder Kostenführerstrategie, fokussiert sich jedoch auf bestimmte Marktsegmente oder Produkte. Der ressourcenorientierte Ansatz geht hingegen von den Ressourcen als Mittelpunkt der Strategie aus. Vor allem die intangiblen Ressourcen, wie Wissen, Fähigkeiten oder der Ruf der Firma können einer PSF einen Wettbewerbsvorteil generieren. Beschäftigt man sich mit PSFs kann man feststellen, dass sowohl die Wahl der Wettbewerbsstrategie als auch die Ressourcen, eine große Rolle spielen. Es kommt darauf an, die beiden Ansätze zu verbinden, um langfristig erfolgreich auf dem Markt zu agieren.74 Für eine PSF lassen sich demnach zwei Erfolgsfaktoren definieren: 1. Die Wahl der geeigneten Strategie 2. Aufbau und Pflege der Ressourcenbasis 2.6.1 Wahl der geeigneten Strategie Wie wichtig die Strategiewahl ist, verdeutlicht folgende Aussage: „If the firm has no strategy, the evolution of both the project and client portfolio and the types of competences available from the professionals employed is likely to be largely opportunity driven.“75 Strategische Entscheidungen betreffen sowohl die Unternehmens- als auch die Wettbewerbsstrategie. Die Unternehmensstrategie ist ein langfristiger Plan, um die Unternehmensziele zu erreichen.76 Aufbauend auf der Wettbewerbsstrategie nach Porter entwirft Løwendahl ein Modell, um die generischen Strategien einer PSF 74 Aussage in Anlehnung an Bamberger/Wrona, 1995, S. 23: „Die Beziehungen zwischen Strategien, Ressourcen (bzw. Erfolgspotentialen) und Unternehmenserfolg sind wechselseitig und dynamisch zu betrachten. Zum einen bilden der Aufbau und die Veränderung wettbewerbsrelevanter Ressourcen […] Gegenstand von Unternehmensstrategien bzw. hat die Implementierung von Strategien […] Auswirkungen auf die Ressourcenausstattung und den Unternehmenserfolg.“ 75 Løwendahl, 1997, S. 73. 76 Vgl. Wikipedia, 2006 (b). Human Resource Management in Professional Service Firms 18 zu erklären.77 Anhand der Dimensionen ‚strategischer Fokus’ und ‚Ressourcenbasis’ definiert sie drei Strategien: Analog der Kostenführerstrategie zielt eine ‚Solution or Output Strategy’ darauf ab, ähnliche Services in neue Märkte und Kundengruppen zu verkaufen. Sich von der Konkurrenz zu differenzieren versuchen PSFs mit einer ‚Problem Solving or Creativity based Strategy’. Diese Strategie wird von Firmen verwendet, die hoch innovative Services anbieten. Mit der ‚Client Relation Based Strategy’ werden bestimmte Kundengruppen fokussiert. Die Entwicklung der kompetitiven Wettbewerbsvorteile wird durch die entsprechende Ressourcenbasis abgedeckt. Festgelegte Prozeduren und effiziente Systeme, die organisationsweit kontrolliert werden können, bilden die Ressourcen einer ‚Output Based Strategy’. Fachkenntnis und Erfahrung sowie eine Selbstkontrolle finden sich eher in einer ‚Client Relation Based Strategy’. Kreative Strategien lassen sich am besten im Teamwork erarbeiten. In der folgenden Abb. 7 sind die möglichen Strategien dargestellt: Strategic Focus Resource base Client Relation Creative Problem Solving Organisationally Controlled Resources Solution or Output Based Strategy Team-Based + Individual + Collective Resources Individually Controlled Resources Adaptation of Ready Solution Problem Solving or Creativity Strategy Efficiency Client Relation Based Strategies Flexibility Abbildung 7: Generische Wettbewerbsstrategien einer PSF (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Løwendahl, 1997, S. 115) Die Wahl der jeweiligen Strategie äußert sich hauptsächlich in der Wahl der Projekttypen und einer unterschiedlichen Humankapitalausstattung.78 77 78 Vgl. Løwendahl, 1997, S. 102-132: „Three generic types of professional firms“. Vgl. Løwendahl, 1997, S. 117 und Kapitel 3.3.1. Human Resource Management in Professional Service Firms 19 2.6.2 Aufbau und Pflege der Ressourcenbasis „Our assets are our people“ – Dieses Statement beschreibt eines der Hauptmerkmale von PSFs.79 Die Mitarbeiter und deren Humankapital bilden daher den herausragenden Erfolgsfaktor. Humankapital beschreibt den Bestand an Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Qualifikationen und Kompetenzen, die ein Individuum besitzt.80 Humanwissen wird auch von Ringlstetter et al. als Schlüsselkriterium definiert. Sie beschreiben drei ‚kritische’ Ressourcen, die den Unternehmenserfolg einer PSF maßgeblich beeinflussen: Beziehungskompetenz, Reputation und Wissen.81 Humanwissen kann man in explizites und implizites sowie individuelles und kollektives Wissen unterteilen. Explizites Wissen ist formulierbar und reproduzierbar, wohingegen implizites Wissen nicht direkt mitteilbar ist und im Verborgenen liegt. Individuelles Wissen ist in den Köpfen und körperlichen Fähigkeiten der Individuen verankert und kann zwischen den einzelnen Individuen transferiert werden. Kollektives Wissen hingegen sind alle Regeln, Prozeduren, Routine und geteilte Normen einer Organisation, das sog. „collective mind“ der Organisation.82 V.a. implizites Wissen kann der PSF einen Wettbewerbsvorteil generieren und zum Erfolgsfaktor werden, wenn die PSF die komplexen Problemstellungen anhand einer herausragenden organisationalen Wissensbasis lösen kann.83 Aufgrund der hohen Interaktion und der häufigen Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess ist die Beziehungskompetenz der Mitarbeiter ein weiterer Schlüssel zum Erfolg. Eine gute Reputation dient als Qualitätsmerkmal einer PSF und kann als Türöffner und Voraussetzung für lukrative Aufträge gesehen werden. Diese Ressourcen erwachsen aus den Handlungen der einzelnen Professionals.84 Wertschöpfung findet statt, wenn die PSF einerseits die Ressourcen erfolgreich erwirbt (entsprechendes Humankapital), sie andererseits erfolgreich aus- und weiterbildet (Wissen, Beziehungskompetenz, Reputation). Neben dem Erwerb und der Pflege des Humankapitals, liefern folgende Inputfaktoren einen Beitrag zum Wertschöpfungsprozess: Ein für den Kunden interessanter Service muss existieren, die Professionals müssen die Möglichkeit haben, bei der Leistungserbringung auf be79 Maister, 1982, S. 15. Vgl. OECD, 2001, S. 18. Anmerkung: Humankapital wird durch spezifische kulturelle Begebenheiten geprägt. 81 Vgl. Ringlstetter/Kaiser/Bürger, 2005, S. 6. 82 Vgl. Lam, 2000, S. 487-491. Anmerkung: Kollektives Wissen wird häufig mit dem Begriff des organisationalen Wissens gleichgesetzt. vgl. Al-Laham, 2003, S. 39. 83 In Anlehnung an Ringlstetter/Kaiser/Bürger, 2005, S. 6. 84 Vgl. Ringlstetter/Kaiser/Bürger, 2005, S. 6. 80 Human Resource Management in Professional Service Firms 20 stimmte Systeme und Prozeduren zurückgreifen zu können und bestimmte Services erfordern eine gewisse Kapitalkraft. Im Mittelpunkt steht der direkte Prozess zur Erbringung der DL (vgl. Abb. 8):85 Knowledge Management R&D Technologies Project Management Standards Branding Systems Service Process Services Development Services Acquisition Staffing & Sourcing Operations & Delivery Termination Capital Financing Professionals Recruiting Abbildung 8: Training Reviewing Remuneration Promotion Retention Wertschöpfungsmodell einer Professional Service Firm (Quelle: Müller-Stewens et al., 1999, S. 87) Kapitel 3 wird sich ausführlich mit dem Wertschöpfungsprozess der Professionals befassen. 2.7 Entwicklungsstrategien von PSFs Vor allem große PSFs müssen sich immer wachsenderen Herausforderungen stellen. Dies hängt v.a. mit den veränderten Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt sowie dem Absatzmarkt für die Beratungsdienstleistungen zusammen. PSFs müssen ihre Dienstleistungen zunehmend an die verschiedenen Länder anpassen, in denen ihre oftmals multinationalen Kunden operieren. Weiterhin werden PSFs durch die technologische Revolution und den vorherrschenden Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt dazu gezwungen, vermehrt in Technologien sowie die Gewinnung, Motivation und Belohnung der Top-Talente zu investieren.86 85 86 Vgl. Müller-Stewens/Drolshammer/Kriegmeier, 1999, S. 87. Vgl. Stumpf et al., 2002, S. 259. Human Resource Management in Professional Service Firms 21 Grundsätzlich bieten sich PSFs drei Optionen der strategischen Entwicklung, die eine Orientierung an den kritischen Ressourcen darstellen: Diversifikation, Internationalisierung und Stärkung des Kerngeschäftes.87 • Eine Diversifikation impliziert die Ausweitung des bisherigen Leistungsangebotes. Diese Strategie orientiert sich am Wunsch des Kunden nach einem Rundumservice „aus einer Hand“, um die Transaktionskosten zu senken. Ein Schlagwort hierfür ist das „One-Stop-Shopping“. Das Ziel aus Sicht der PSF besteht im sog. Client Leverage: Der bestehenden Kundenbasis werden erweiterte Leistungen angeboten und dadurch mehr Umsatz generiert. • Durch eine Internationalisierung können PSF ihren Kunden einen sog. „Seamless global Service“ offerieren, also die Möglichkeit, weltweit mit dem gleichen Anbieter zusammenzuarbeiten. Dabei werden die angebotenen Leistungen an die lokalen Bedürfnisse und Besonderheiten angepasst. Das Ziel aus Sicht der PSF besteht hier im sog. Knowledge Leverage: Die vorhandene Wissensbasis wird einem breiteren Klientenspektrum zugänglich gemacht und kann zusätzlich durch die Gewinnung neuer Kunden angereichert werden. • Kontinuierlich sollten sich PSFs um eine Stärkung des Kerngeschäfts bemühen. Im vorherrschenden Wettbewerb kann man sich so von seinen Wettbewerbern differenzieren. Das Ziel aus Sicht der PSF besteht in der Verstärkung der Qualität, der sog. „Service Excellence“. Dies wird mit dem Schlagworten „Client und Knowledge Leadership“ umschrieben. Bei der Umsetzung der strategischen Entwicklungsoptionen gibt es nun drei Möglichkeiten: Organisches Wachstum, anorganisches Wachstum oder die Bildung von Kooperationen. Die Einstellung neuer Mitarbeiter führt zu einem organischen Wachstum der PSF. Die Firma wächst sozusagen aus eigener Kraft. Zentral hierbei ist die Rekrutierung von Hochschulabsolventen sowie sog. „lateral hires“, d.h. das Abwerben von erfahrenen Professionals anderer Unternehmen.88 Kapitalkräftigen PSFs steht die Möglichkeit der externen, anorganischen Entwicklung durch Akquisitionen und Fusionen offen. Dabei muss besonders auf berufs- und gesellschaftsrechtliche Regelungen geachtet werden. Bei Übernahmeverhandlungen ist oftmals der Konsens der Partner - insb. bei Personengesellschaften - eine gesellschaftsvertragliche Voraussetzung. 87 88 Vgl. Ringlstetter/Kaiser/Bürger, 2005, S. 7-8. Vgl. Ringlstetter/Kaiser/Bürger, 2005, S. 8. Human Resource Management in Professional Service Firms 22 Daher sind Übernahmen gegen den Willen der Partner kaum möglich. Noch weitreichender sind berufsrechtliche Normen, die vielen Freiberuflern einen Zusammenschluss in partnerschaftlichen Rechtsformen strikt vorschreiben und einen Anteilsbesitz – mehrheitlich oder ausschließlich – durch Angehörige des gleichen Berufsstandes vorsehen.89 Kooperationen können eine gute Möglichkeit darstellen, die rechtlichen Restriktionen zu überwinden. Als Kooperationspartner kommen dabei insbesondere zwei Gruppen in Frage: Netzwerke mit PSFs, die keine direkte Konkurrenz darstellen und Netzwerke mit anderen Unternehmen bzw. Organisationen. Die Vorteile liegen in der ‚Co-Spezialisierung’, indem beide PSFs einzigartige Kompetenzen in die Zusammenarbeit einbringen sowie in der Weiterentwicklung der Servicequalität, z.B. durch Expertennetzwerke mit Unternehmen, die spezifisches Wissen aufgebaut haben. Bei der Umsetzung der gewählten Entwicklungsstrategie müssen PSFs die spezifischen organisatorischen, rechtlichen, aber auch kulturellen Besonderheiten beachten.90 Wie man diesem Kapitel entnehmen kann, besitzen PSFs eine ganze Reihe von Merkmalen, die eigens diesem Unternehmenszweig zuzurechnen sind. Die Erfolgsfaktoren machen deutlich, dass das HRM einen bestimmten Stellenwert einnehmen sollte. Welche Konsequenzen dies konkret für das HRM impliziert, wird im folgenden Kapitel näher erläutert. 89 90 Vgl. Ringlstetter/Kaiser/Bürger, 2005, S. 10. Vgl. Ringlstetter/Kaiser/Bürger, 2005, S. 11-12. Human Resource Management in Professional Service Firms 23 3 Human Resource Management in Professional Service Firms Da in einer PSF die Vermögenswerte fast ausschließlich aus hochqualifizierten Mitarbeitern bestehen, sind Aufbau und Pflege des Humankapitals naturgemäß einer der bedeutendsten Erfolgsfaktoren der Geschäftstätigkeit.91 Die Aussage impliziert, dass das HRM in einer PSF so zu gestalten ist, dass potentielle Mitarbeiter einen Anreiz haben, in die Firma einzutreten und bestehende Mitarbeiter in der Firma bleiben möchten. Der Prozess des HRM in PSF kann sich an dem skizzierten Ablauf orientieren und ist möglichst professionell zu erbringen.92 Übergeordnet ist die Personalstrategie, aus der sich die verschiedenen HRM Maßnahmen der einzelnen TeilProzesse ableiten (vgl. Abb. 9): Personalstrategie Personalmarketing Abbildung 9: Personalrekrutierung Personalführung Personalentwicklung Karrieremanagement Personalhonorierung Retention Management Wertschöpfungsprozess des HRM einer PSF (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller-Stewens et al., 1999, S. 87) Im weiteren Verlauf der Arbeit wird folgendes Vorgehen gewählt: In Anlehnung an den Wertschöpfungsprozess werden die einzelnen HRM Prozesse analysiert. Neben den in Kapitel 2 aufgeführten Merkmalen einer PSF, werden im Folgenden weitere Merkmale und Besonderheiten skizziert, die auf die einzelnen Teilprozesse Einfluss nehmen können. Daraus werden Konsequenzen für die Gestaltungsform der HRM Prozesse abgeleitet. Im Weiteren wird untersucht, wer an den HRM Aktivitäten beteiligt ist (Trägeranalyse). Die Personalhonorierung wird dabei in verkürzter Form behandelt, die wichtigsten Konsequenzen werden jedoch aufgeführt. Die im folgenden gemachten Aussagen beziehen sich größtenteils auf international agierende PSFs. Kulturelle Einflüsse auf das HRM einer PSF werden weitgehend vernachlässigt. 91 92 Vgl. Müller-Stewens/Drolshammer/Kriegmeier, 1999, S. 98. Vgl. Müller-Stewens/Drolshammer/Kriegmeier, 1999, S. 87-88. Human Resource Management in Professional Service Firms 3.1 24 Personalstrategie Die Personalstrategie kann als ein integratives Leitkonzept hinsichtlich der Gestaltung der verschiedenen HRM Maßnahmen zur Sicherstellung der Erreichung langfristiger unternehmerischer Ziele verstanden werden.93 Um eine Personalstrategie erfolgreich zu entwickeln und zu implementieren, ist es essentiell, die Faktoren zu kennen, die einen Einfluss auf die Personalstrategie haben können. Dabei spielen nicht nur interne, sondern indirekt auch externe Faktoren eine entscheidende Rolle. Nachfolgende Abb. 10 stellt die Faktoren dar: Unternehmenskultur Externe Faktoren: • Absatzmarkt • Beschaffungsmarkt • Neue Technologien • Wertewandel Interne Faktoren: • Unternehmensstrategie • Organisationsstruktur • Leitbilder und Personalgrundsätze Personalstrategie HRM Massnahmen Abbildung 10: Einflussfaktoren auf die Personalstrategie einer PSF (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Zaugg, 1996, S. 74-94 und S. 96-107 und Klimecki/Gmür, 2001, S.112) Einseitige Pfeile symbolisieren in der Darstellung Abhängigkeiten, zweiseitige Pfeile erklären Interdependenzen. So stellen die zunehmende Wettbewerbsintensität auf den Absatzmärkten für DL, die anspruchsvolleren Kundenbedürfnisse, der beschleunigte technologische Fortschritt sowie die große Konkurrenz auf den Beschaffungsmärkten für Humankapital die PSFs vor große Herausforderungen.94 Zudem beeinflusst der Wertewandel (Veränderungen im gesellschaftlichen Wertsystem) die Unternehmen.95 Dem kann die PSF gerecht werden, indem sie flexibel auf die veränderten Bedingungen reagiert. Dies kann durch die Anpassung der Unternehmensstrategie sowie der Organisationsstruktur geschehen. Konsequenterweise hat dies Auswirkungen auf die Personalstrategie, welche auf der Basis von Leitbildern und Personalgrundsätzen sowie der Unternehmensstrategie beruht.96 Die Personalstrategie bündelt die Maßnahmen zu integrierten Programmen. Der Zusammenhang zwischen 93 Vgl. Klimecki/Gmür, 2001, S. 367. Siehe auch Kapitel 1.1 und 3.2. 95 Vgl. Zaugg, 1996, S. 82. 96 Vgl. Klimecki/Gmür, 2001, S. 112: Leitbilder und Personalgrundsätze umfassen alle Prinzipien, die ohne festgelegten Zeitbezug die obersten Ziele der Personalpolitik ausdrücken. 94 Human Resource Management in Professional Service Firms 25 Personal- und Unternehmensstrategie wird in Kapitel 3.1.1 erläutert. Großen Einfluss auf die Personalstrategie kann auch die Unternehmenskultur einer PSF haben (siehe Kapitel 3.1.2). 3.1.1 Zusammenhang zwischen Personal- und Unternehmensstrategie Grundsätzlich gibt es vier Formen der Beziehung zwischen Personal- und Unternehmensstrategie:97 1. Die Personal- und Unternehmensstrategie sind voneinander unabhängig. Æ Ansatz der isolierten Personalstrategie: Die Personalabteilung formuliert eine Strategie, ohne diese aus der Unternehmensstrategie abzuleiten. 2. Die Personalstrategie wird aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. Æ Implementationsansatz: Das HRM hat einen Erfüllungs- bzw. Implementierungscharakter und leitet aus der Unternehmensstrategie ein personalwirtschaftliches Handlungsprogramm ab. 3. Die Unternehmensstrategie wird aus der Personalstrategie abgeleitet. Ausgehend von den vorhandenen und entwickelbaren Personalpotentialen stellt man sich die Frage, welche Märkte sich damit erschließen lassen. 4. Die Personal- und Unternehmensstrategie werden interaktiv bei einer wechselseitigen Abstimmung entwickelt. Æ Interaktionsansatz: Synthese der Beziehungen 2 und 3. Auf Ebene der Strategieentwicklung darf das HRM Personalpotentiale schaffen, gleichzeitig kommt dem HRM auf der Ebene der Strategiedurchsetzung eine Implementierungsfunktion zu. In KIFs, in denen das intellektuelle Humankapital einen Schlüsselfaktor darstellt, ist es essentiell, dass die Personalstrategie ein integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie ist.98 Dies spricht somit für den Interaktionsansatz in einer PSF. Ein reiner Implementationsansatz würde das innovatorische Potential99 des HRM zu wenig nutzen, bei der Ableitung der Unternehmens- aus der Personalstrategie würde das Personal der PSF einen Engpassfaktor darstellen. Maister geht sogar noch einen Schritt weiter und postuliert innerhalb der Strategieentwicklung des HRM einen persönlichen Strategieplan für jeden einzelnen Mitarbeiter: „A firm will have achieved 97 Vgl. Zaugg, 1996, S. 100 ff. Vgl. Thite, 2004, S. 29. 99 Vgl. Steinmann/Schreyögg/Thiem, 1989, S. 405: Sie verstehen darunter die Förderung des strategischen Denkens und der strategischen Wachsamkeit bei den Mitarbeitern durch die Entwicklung von Eigenschaften wie Kreativität, Kritikfähigkeit und -bereitschaft, Autonomie, Mut, Lernbereitschaft, soziale Intelligenz und Zukunftsorientierung. 98 Human Resource Management in Professional Service Firms 26 little if it has developed a formidable strategy but has partners who have no vision of their personnel development goals, careers strategies, designated specialities, or individual vision of excellence.”100 3.1.2 Idealtypische Personalstrategie einer PSF Da sich die Personalstrategie an die externen und internen Rahmenbedingungen anpassen muss, kommt der Flexibilität in einer PSF ein besonderer Stellenwert zu. Mit Bezug auf den Ansatz des entwicklungsorientierten Personalmanagements (EOPM) nach Klimecki/Gmür wird im Folgenden untersucht, welcher Strategieansatz für eine PSF der angemessenste ist. Der EOPM-Ansatz wurde ausgewählt, da das Personal einer PSF eine strategische Ressource darstellt und Personalentwicklung einen großen Stellenwert einnimmt. Das EOPM beschäftigt sich mit der Gestaltung der Steuerung der Human Resources. Im Mittelpunkt stehen die von den Mitarbeitern in die Leistungserstellungs- und Wertschöpfungsprozesse eingebrachten Qualifikationen und Motivationen. Die Steuerungseingriffe werden in dem Konzept in drei Kategorien unterteilt: Personalaktivierung, Personallenkung und Personalbindung. Die Kategorien zielen auf die Erweiterung, den Erhalt oder die Reduzierung von Ressourcenpotentialen ab. Das Zusammenspiel der Teilprozesse ist in nachstehender Abb. 11 verdeutlicht: Erhaltung von Ressourcenpotentialen Aktivierung: Personalbeschaffung Personaleinsatz Personalentwicklung Erweiterung von Ressourcenpotentialen Bindung Aktivierung Lenkung Bindung: Entgelt- und Anreizgestaltung Personalentwicklung Qualifikationsbindung in Wissenssystemen Reduzierung von Ressourcenpotentialen Lenkung: Personalauswahl Personalbeurteilung Entgelt- und Anreizsysteme Personalfreisetzung Abbildung 11: Zusammenspiel der Teilprozesse im entwicklungsorientierten Personalmanagement (Quelle: In Anlehnung an Klimecki/Gmür, 2001, S. 114-118) Das Konzept unterscheidet im Wesentlichen zw. einer Stabilisierungs- und Flexibilisierungsstrategie. Bei einer Stabilisierungsstrategie ist das Ressourcenportfolio durch eine geringere Differenzierung und deutliche Schwerpunkte gekennzeichnet. 100 Maister, 2003, S. 231. Human Resource Management in Professional Service Firms 27 Die Ressourcenpotentiale sind bei einer Flexibilisierungsstrategie hingegen breiter gestreut und die Strategie kann sich äußeren Rahmenbedingungen besser anpassen. Eine hohe Komplexität sowie eine geringe Kontrollierbarkeit der Rahmenbedingungen101 erfordern nach Klimecki/Gmür eher eine Flexibilisierungsstrategie.102 Da diese Bedingungen bei einer PSF mehrheitlich komplex gestaltet sind und nur teilweise kontrolliert werden können, spricht dies für einen Flexibilisierungsansatz, der eine entsprechende Ausgestaltung der Steuerungseingriffe nach sich zieht. Hervorzuheben ist weiterhin, dass eine konsequente, transparente und faire Personalstrategie die Motivation der Professionals erhöhen kann. 3.1.3 Zusammenhang zw. Personalstrategie und Unternehmenskultur Besonders großen Einfluss auf das Management einer PSF hat die Unternehmenskultur, welche aus den Visionen, Werten, Zielen und Strategien der Unternehmung abgeleitet wird. Eine besonders typische Ausprägung der Unternehmenskultur in PSFs ist die sog. „One-Firm“-Kultur103, die durch folgende Merkmale charakterisiert werden kann:104 • firmenweites Leben und Pflegen der gemeinsamen Normen und Werte • Erfolg der Gesamtunternehmung, und nicht der Individualerfolg steht im Mittelpunkt des Tuns (‚Starteams’ anstelle von ‚Teams of stars’) • Konformitätscharakter der „One-Firm“: Einheitliche Firmensprache, kongruente Prozesse und Methoden sowie eine homogene Corporate Identity (z.B. uniformes Marketing, ritualisierte Präsentationen und Abschlussberichte) • lange Arbeitstage und harte Arbeit • starke und handlungsleitende Mission Mehr noch als Unternehmensrichtlinien beeinflusst diese Unternehmenskultur das Verhalten der Professionals im Umgang miteinander, aber auch gegenüber den Kunden.105 Die Unternehmenskultur wird durch folgende Faktoren geprägt: Gesellschaft, Branchen, Strategie, Organisation, Führungsverhalten und das Individuum.106 Personalstrategie und Unternehmenskultur beeinflussen sich gegenseitig: Einerseits 101 Darunter fallen u.a. der Arbeitsmarkt, die wirtschaftliche Entwicklung, die Unternehmensstrategie, technischer Fortschritt, gesellschaftlicher Wertewandel, vgl. Klimecki/Gmür, 2001, S. 137-152. 102 Vgl. Klimecki/Gmür, 2001, S. 152. 103 Maister prägte 1985 diesen Begriff, nachdem er Managementforschung zu ausgewählten Unternehmen betrieben hatte, u.a. Goldman Sachs, McKinsey, Arthur Andersen et al., vgl. Maister, 2003, S. 303 ff. 104 Vgl. Müller-Stewens/Drolshammer/Kriegmeier, 1999, S. 46-47. 105 Vgl. Lorsch/Tierney, 2002, S. 145, zitiert nach Ringlstetter/Kaiser/Bürger, 2004, S. 22. 106 Vgl. Müller-Stewens/Drolshammer/Kriegmeier, 1999, S. 48. Human Resource Management in Professional Service Firms 28 orientieren sich die HRM Maßnahmen an der Kultur, andererseits gibt es Ansatzpunkte im HRM, wie Rekrutierung oder Personalentwicklung, welche die Kultur festigen und darüber hinaus weiterentwickeln können.107 Diesem Zusammenspiel sollte sich die PSF bewusst sein und durch geeignete HRM Maßnahmen zur Festigung und Weiterentwicklung der Unternehmenskultur beitragen. 3.1.4 Träger der Personalstrategie Da die Personalstrategie ein integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie sein sollte, ist das Zusammenspiel zw. Top Management und Personalabteilung entscheidend. Damit sich die Personalstrategie hierarchie- und geschäftsbereichsübergreifend durchsetzen kann, ist es von besonderer Bedeutung, dass die HRM Praktiken und Prozesse von den Managern und Mitarbeitern in der täglichen Arbeit angenommen und angewandt werden.108 Träger und Anwender der aus der Personalstrategie abgeleiteten Maßnahmen sind damit sämtliche Mitarbeiter einer PSF. Um ein besonders hohes Commitment der Professionals gegenüber der PSF zu erreichen, gilt folgendes: „The job of management in a professional firm is not to develop a strategy for the partners, but to ensure that they develop one for themselves.“109 Persönliche Strategiepläne der einzelnen Professionals können mit Hilfe der Personalabteilung oder der Vorgesetzten entworfen werden. 3.2 Personalmarketing Personalmarketing stellt die Erschließung insbesondere des externen Arbeitsmarktes durch den Auf- und Ausbau eines positiven Images auf den beschaffungsrelevanten Arbeitsmarktsegmenten eines Betriebes dar. Personalmarketing kann sich aber auch an den internen Arbeitsmarkt richten.110 Das Personalmarketing ist zentraler Bestandteil einer PSF, um im „War for Talents“111 gegenüber der Konkurrenz bestehen zu können. Konkurrenz entsteht dabei nicht nur innerhalb und zwischen den einzelnen PSF-Branchen, sondern auch durch die großen Konzerne aus Industrie, Handel und Dienstleistungen, die den qualifizierten Bewerbern heute anders als in der Vergangenheit attraktive Einstiegsgehälter, flache Hierarchien und somit schnelle 107 Vgl. Ringlstetter/Kaiser/Bürger, 2004, S. 23. Vgl. Schuler, 1992, S. 18. 109 Maister, 2003, S. 231. 110 Vgl. Becker, 2002, S. 437. 111 Vgl. Fishman, 1998, S. 104: Der Begriff wurde 1998 von Edward Michaels geprägt und steht für die wachsenden Rekrutierungsbemühungen durch die Firmen. 108 Human Resource Management in Professional Service Firms 29 Karrieren bieten.112 Im Kampf um die besten Talente müssen daher PSFs besondere Personalmarketing-Maßnahmen einsetzen: „In order to keep the pipeline full of talented people, almost all of the companies we studied are starting to take nontraditional approaches to recruiting.”113 Dies äußert sich in der Marktbearbeitung der PSFs und den dadurch gesetzten Motivationsanreizen für die Stellenbewerber. 3.2.1 Marktbearbeitung und Instrumente des Personalmarketings In erster Linie müssen PSFs eine Entscheidung über die Zielgruppe des Personalmarketings treffen. Diese Zielgruppe besteht aus denjenigen Personen, die aus Sicht der Unternehmung die erwünschten Eigenschaften besitzen könnten. Die Wahl der Instrumente ist in einem zweiten Schritt so zu gestalten, dass vorzugsweise nur diejenigen Arbeitsmarktsegmente und Zielgruppen angesprochen werden, aus denen das Personal rekrutiert werden soll.114 PSFs bearbeiten als Zielgruppe verstärkt den Absolventenmarkt, Young Professionals mit Arbeitserfahrung und Fachexperten. Dabei hat bei der Wahl der Instrumente hauptsächlich das Hochschulmarketing an Bedeutung gewonnen. Die Unternehmen versuchen durch direkte Kontakte zu einzelnen Lehrstühlen und Professoren, künftigen Führungsnachwuchs zu rekrutieren. Dies geschieht z.B. durch die Vorstellung des Unternehmens mit anschließendem Lunch. Hochschulmessen, Konferenzen und Workshops sowie die Teilnahme an Arbeitgeberrankings sind weitere zentrale Personalmarketing-Maßnahmen. Zudem wird der Markt verstärkt durch folgende Kanäle bearbeitet: Internet, Broschüren, Bücher, Fachartikel, Zeitungsinserate und die Vergabe von Praktika und Diplomarbeiten. 3.2.2 Besondere Elemente des Personalmarketings in PSFs Um erfolgreich Top Talente in den besagten Kanälen anzuziehen, sind v.a. zwei Elemente von besonderer Bedeutung: • Bildung und Stärkung einer Arbeitgebermarke • Durchführung aussagekräftiger Rekrutierungskampagnen Um als Wunscharbeitgeber wahrgenommen zu werden (‚Employer-of-Choice’), ist es die Aufgabe des HRM, sowohl bei potentiellen als auch bei aktuellen Mitarbeitern die Attraktivität für das eigene Unternehmen als Arbeitgeber zu erhöhen oder zu erhalten. Dies kann durch die Bildung und Stärkung der Arbeitgebermarke geschehen. 112 Vgl. Müller-Stewens/Drolshammer/Kriegmeier, 1999, S. 99. Edward Michaels, zitiert in Fishman, 1998, S. 104. 114 Vgl. Drumm, 2000, S. 340. 113 Human Resource Management in Professional Service Firms 30 Der Unterschied zum ‚normalen Arbeitgeber’ liegt in der Gestaltung einer einzigartigen, dauerhaften Qualität (Grundnutzen) und einem Zusatznutzen, bestehend aus Vertrauen und Emotionen. Unter Qualität wird die Gesamtheit aller Eigenschaften eines Arbeitgebers verstanden, die die Erwartungen und Bedürfnisse der aktuellen und potentiellen Mitarbeiter erfüllen. Dazu können neben interessanten Aufgaben und gerechten Anreizsystemen auch weiche Faktoren wie ein angenehmes Betriebsklima zählen. Arbeitgebermarken schaffen Bekanntheit und Attraktivität bei potentiellen Bewerbern, welche sich als akquisitorisches Potential auf die relevanten Zielgruppen bewerbungsinitiierend auswirken.115 Weiterhin sollten PSFs in ihren Rekrutierungskampagnen darauf achten, eine aussagekräftige ‚Message’ zu transferien, die in den Köpfen der Zielgruppe hängen bleibt. Michaels klassifiziert vier Arten von Leitsätzen, die unterschiedliche Top Talente anziehen können:116 1. „Go with a winner“: Dieser Leitsatz spricht v.a. Bewerber an, die in erfolgreich operierenden PSFs arbeiten wollen, in denen sie gute Weiterentwicklungsmöglichkeiten bekommen. 2. „Big Risk, big Reward“: Es werden Bewerber angesprochen, die in einem herausfordernden Arbeitsumfeld mit hohem Risiko umgehen können. Das „Up-or-Out“Prinzip ist Bestandteil der externen Kommunikation.117 3. „Save the world“: Die Stellenbewerber entscheiden sich aufgrund der inspirierenden Mission und der aufregenden Herausforderung für diese Firma. 4. „Lifestyles“: Die Firma bietet den Stellenbewerbern viel Flexibilität und eine gute Work-Life-Balance. 3.2.3 Träger des Personalmarketings Um die Wirkung einzelner Personalmarketing-Maßnahmen zu verstärken, ist es wichtig, dass Manager oder Juniormitarbeiter an bestimmten Veranstaltungen teilnehmen. Es ist für Stellenbewerber von großer Bedeutung, z.B. auf einer Hochschulmesse mit einem Manager reden zu können, um sich von der PSF einen Eindruck zu machen. Obwohl der Informationsaustausch auf solch einer Messe meist recht oberflächlich ist, kann sich die PSF vor einem relativ großen Publikum darstel115 Vgl. Petkovic, 2004, S. 6ff; Anmerkung: Die Arbeitgebermarke entspricht nicht dem Arbeitgeberimage. Auf die Arbeitgebermarke hat schwerpunktmäßig die Personalpolitik des Unternehmens Einfluss und eine aktive Gestaltung ist möglich. Das Arbeitgeberimage wird zum Grossteil durch nicht-personalwirtschaftliche Attraktivitätsfaktoren, wie Markterfolg, Branche, Standort oder Produkt beeinflusst und ist eher eine passive Größe. 116 Edward Micheals, zitiert in Fishman, 1998, S. 104. 117 Siehe Kapitel 3.6.1: „Up-or-Out“-Prinzip. Human Resource Management in Professional Service Firms 31 len. Präsenz zu zeigen gilt es auch durch Unternehmenspräsentationen und Lunches. Workshops generieren einer PSF zwei Vorteile: Sie gestatten den Entscheidungsträgern der PSF einen vertieften Einblick in die Vorgehensweise und Problemanalyse der Stellenbewerber und bieten der PSF eine Möglichkeit, sich als potentieller Arbeitgeber ins rechte Licht zu rücken. Bei der Bildung einer Arbeitgebermarke stehen neben der Personalabteilung v.a. folgende Abteilungen in der Verantwortung, einen Beitrag zu leisten: PR- und Marketing-Abteilung.118 Einzelne Persönlichkeiten einer PSF helfen, die Arbeitgebermarke zu stärken. 3.3 Personalrekrutierung Der Personalrekrutierungsprozess hat – verglichen mit den anderen HRM Prozessen – den größten Effekt auf die Produktivität, Qualität und Quantität des Outputs einer PSF.119 Das Humankapital in Form von hochqualifizierten Mitarbeitern gilt als einer der bedeutendsten Erfolgsfaktoren des Geschäftes der PSFs.120 Professionelle Dienstleistungen sind personenabhängig, und damit hängt die Qualität der Arbeit von den Individuen ab, die sie ausführen. Es ist eine zentrale Herausforderung und somit eine Konsequenz für die Personalabteilung, die ‚richtigen’ Mitarbeiter einzustellen, denn dadurch wird langfristig zum unternehmerischen Erfolg beigetragen.121 Dieser Herausforderung kann das HRM gerecht werden, indem es sich folgende Fragen vor Augen hält: • Wann und wie viele Mitarbeiter sollte die PSF rekrutieren? • Wie kann die PSF Fehlentscheidungen der Einstellung vermeiden? • Wie sollte die PSF den Auswahlprozess gestalten und wie kann sie attraktiv auf dem Bewerbermarkt auftreten? • Welchen Anforderungen sollten die Bewerber genügen? • Wer sollte noch am Rekrutierungsprozess beteiligt sein? 3.3.1 Zeitpunkt der Rekrutierung und Anzahl der Einstellungen Das Projektportfolio einer PSF hat Auswirkungen auf die Personalrekrutierung. Die Aufgabe des HRM ist es, entsprechend dem Projektportfolio eine angemessene Anzahl von Mitarbeitern einzustellen. Folgende Extremszenarien gilt es zu vermeiden: 118 Vgl. Petkovic, 2004, S. 6ff. Vgl. Shapero, 1985, S. 1. 120 Vgl. Kriegmeier, 2003, S. 5. 121 Vgl. Shapero, 1985, S. 1. 119 Human Resource Management in Professional Service Firms 32 1. Zu wenige Juniormitarbeiter bei mehrheitlich prozeduralem Projektportfolio 2. Zu viele Juniormitarbeiter bei mehrheitlich brain-spezifischem Projektportfolio Die Lösung dieser Szenarien ist in nachfolgender Abbildung dargestellt. Bei einem prozeduralen Portfolio muss eine PSF vermehrt neue Mitarbeiter rekrutieren (dies v.a. auf dem externen Arbeitsmarkt), kann hingegen bei einem brain-spezifischen Portfolio vermehrt Mitarbeiter des internen Arbeitsmarktes fördern bzw. „laterales Hiring“ betreiben oder durch Personaltransfers (siehe Kapitel 3.5.2) die entsprechenden Mitarbeiter beschäftigen (vgl. Abb. 12): Erforderlicher Personalbestand bei prozeduralen Arbeiten Aktueller Personalbestand Erforderlicher Personalbestand bei brain-spezifischen Arbeiten Abbildung 12: Extremszenarien bei der Personalrekrutierung (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Maister, 2003, S. 6-7) Von zentraler Bedeutung ist somit die Anpassung der Struktur der Humanressourcen-Ausstattung an die zu bearbeitenden Projekte. Die Unternehmensziele und die Wettbewerbsstrategie bilden den Ausgangspunkt der strukturellen Anpassungen. 3.3.2 Rekrutierung auf dem externen vs. internen Arbeitsmarkt Wie man im vorherigen Abschnitt gesehen hat, spielen sowohl der externe Arbeitsmarkt (ELM) als auch der interne Arbeitsmarkt (ILM) für eine PSF eine bedeutende Rolle. Der ELM bezeichnet die Menge aller Anbieter und Nachfrager nach Arbeit außerhalb der Unternehmung, wohingegen der ILM innerhalb der Unternehmung liegt.122 Ein ILM ist an folgende Bedingungen geknüpft:123 • Die Beschäftigung muss für das Personal einer Unternehmung attraktiv sein. • Es muss ein ausreichendes Angebot an unterschiedlichen Stellen geben, welche zum Stellenwechsel animieren. • Interessante Stellen müssen von Zeit zu Zeit vakant und besetzbar sein. • Die Besetzung dieser Stellen erfolgt nicht nur aufgrund von Eignung, sondern von erbrachten und erwarteten Leistungen. 122 123 Vgl. Drumm, 2000, S. 87, S. 89, S. 319. Vgl. Drumm, 2000, S. 320-321. Human Resource Management in Professional Service Firms 33 Aufgrund der Projektstruktur einer PSF kann man davon ausgehen, dass es permanent Projekte gibt, die mit unterschiedlichen Mitarbeitern besetzt werden müssen. Beaverstock geht von folgendem aus: „Professional staff have always moved within, and between, the international internal labour markets of firms.”124 Der ILM bietet der PSF Gelegenheit, das Wissen und Können der Professionals zu transferieren und weiterzuentwickeln. Deshalb ist die Personalentwicklung neben der Rekrutierung auch ein besonders wichtiger Prozess (siehe Kapitel 3.5). 3.3.2.1 Externer Arbeitsmarkt und Instrumente der Personalrekrutierung Prinzipiell können PSFs bei der Rekrutierung auf dem ELM auf einer gegebenen Segmentierung des Humankapitalmarktes aufbauen. Da sie sich meist um bestimmtes Humankapital (hochqualifizierte Arbeitskräfte) bemühen, ist der Markt schon von vornherein beschränkt.125 Die funktionale Segmentierung nach Berufs- oder Personalgruppen126 kann dabei in einzelnen PSFs sehr eng ausfallen. So kann es vorkommen, dass PSFs in der Branche Wirtschaftsinformatik z.B. nur Bewerber mit einem Ingenieur-Abschluss oder mit Promotion suchen (was sich wiederum in den Personalmarketing-Maßnahmen äußert). Um neue Humanressourcenmärkte zu erschließen, sprechen v.a. große PSFs durch sog. „Exotenprogramme“ neben den klassischen Absolventen der Betriebswirtschaft verstärkt Mathematiker, Elektrotechniker oder Juristen an, um diese als Mitarbeiter zu gewinnen.127 Eine andere Möglichkeit auf dem ELM bietet das sog. „laterale Hiring“, d.h. das Abwerben von Professionals mit Arbeitserfahrung von anderen Unternehmen, im Regelfall ebenfalls Professional Service Firms.128 Folgende Probleme können durch die Personalrekrutierung auf dem ELM entstehen: • Negative Motivationseffekte bei den internen Professionals, wenn vermehrt „lateral Hires“ eingestellt werden, da dies für die Juniormitarbeiter bedeutet, keine Aufstiegschancen zu haben.129 Das HRM sollte sich dessen bewusst sein und durch geeignete Karrieremöglichkeiten diesem Effekt entgegenwirken. • Die Humankapitalausstattung von Bewerbern stellt eine typische Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaft130 dar, und es herrscht eine Informationsasymmetrie zwi- 124 Beaverstock, 2004, o.S. in Anlehnung an Salt, 1988, S. 387-399. In Anlehnung an Franck/Pudack/Benz, 2004, S. 33. 126 Zur Segmentierung des Arbeitsmarktes: vgl. Drumm, 2000, S. 90. 127 Ringlstetter/Kaiser/Bürger, 2005, S. 9. 128 Vgl. Ringlstetter/Kaiser/Bürger, 2005, S. 8. 129 Vgl. Ringlstetter/Kaiser/Bürger, 2005, S. 10. 130 Vgl. ursprünglich Nelson, 1970, S. 312 und Darby/Karni, S. 68ff., zitiert nach Franck/Opitz, 2001, S. 92. 125 Human Resource Management in Professional Service Firms 34 schen Anbieter und Nachfrager des Humankapitals: „When the employer and potential employee confront each other in the market …, neither is certain about the qualities or characteristics of the service which the other is offering for sale.“131 Dies kann zu einer Negativauswahl und im Extremfall sogar zu Marktversagen auf Humankapitalmärkten führen.132 Personalwirtschaftlich gesehen sollten die beteiligten Marktseiten in die Produktion sog. Informationssurrogate investieren, um dem Problem der Informationsasymmetrie zu begegnen. Hinsichtlich des HRM ist eine Investition in Screeningtechnologien erforderlich, wenn die PSF die besten Kandidaten herausfiltern will. Instrumente können z.B. mehrstufige Auswahlgespräche, Assessment Center und Bildungszertifikate (Diplome und besondere Nachweise) besonderer Einrichtungen sein.133 Die Bewerber hingegen investieren in das sog. Signaling. Durch die Absolvierung von Ausbildungsgängen, Praktika, Prüfungen und durch den Erwerb von Zeugnissen oder wissenschaftlichen Aufsätzen signalisieren sie, dass sie für den bestimmten Job geeignet sind. Die Überprüfung der Signale, die von den Bewerbern gesendet werden, ist folglich eine Hauptaufgabe des HRM im Rekrutierungsprozess, um der Informationsasymmetrie entgegenzuwirken. In PSFs werden meist ausführliche Testverfahren aber auch mehrere Interviews mit Entscheidungsträgern durchgeführt, in denen die Fähigkeiten der Kandidaten vertieft abgefragt werden.134 3.3.2.2 Gestaltungsempfehlungen für den Rekrutierungsprozess auf dem ELM Um die Reputation als gute Arbeitgebermarke zu erhalten oder zu verstärken, ist im Auswahlprozess v.a. wichtig, dass die Kandidaten gleich behandelt werden und denselben Auswahlinstrumenten unterzogen werden. Folgende Prinzipien sollte eine PSF hierbei beachten:135 • Der Auswahlprozess unterliegt objektiven Einflüssen: D.h. neben einem Interview (das größtenteils auf subjektiven Bewertungen basiert) werden auch quantitative Methoden eingesetzt (z.B. Testergebnisse). • Die Bewerber durchlaufen einen konsistenten Bewerbungsprozess: D.h. alle Bewerber, die in die zweite Runde gekommen sind, werden denselben Interviewpro- 131 Spence, 1981, S. 6. Vgl. Franck/Opitz, 2001, S. 92 in Anlehnung an Akerlof, 1970: Dieser beschreibt den Mechanismus des Marktversagens in seinem Artikel The Market for „lemons“: Quality uncertainty and the market mechanism. 133 Vgl. Franck/Opitz, 2001, S. 92. 134 Vgl. Kaiser, 2004, S. 172. 135 Vgl. Arvey/Lenz, 1992, S. 332-333. 132 Human Resource Management in Professional Service Firms 35 zeduren unterzogen, schreiben dieselben Tests und bekommen somit identische Chancen. • Der Auswahlprozess unterliegt keinen politischen Einflüssen und Manipulationen (d.h. kein „Vitamin B“). • Der Auswahlprozess wird von erfahrenen Professionals entwickelt und durchgeführt. • Die gewonnenen Informationen im Bewerbungsprozess werden vertraulich behandelt. • Die Auswahlentscheidung wird von mehreren Individuen in Absprache getroffen. Die Individuen setzen sich im Idealfall aus einer heterogenen Gruppe zusammen. So wird die Repräsentativität der Entscheidung gewahrt. Im Weiteren ist es für eine PSF von Vorteil, wenn sie Kompetenzsignale sendet. Dies geschieht durch eine hoch selektive Auswahl der Mitarbeiter. Die PSF, die die meisten Ablehnungen verschickt und die hochwertigsten Filterkriterien einsetzt, wirkt für die hochtalentierten Bewerber am attraktivsten, da nur die Kompetentesten Zutritt in die Firma erlangen. Durch die Generierung einer Bewerber-Schlange vor den Toren der PSF signalisiert diese Kompetenz. Extreme Schlangen-Bildung geschieht eher in großen PSFs, kleinere PSFs können den Mitbewerber meist nicht ‚angreifen’. Verstärkt wird der Effekt der Schlangen-Bildung durch sog. Pfadabhängigkeiten, z.B. einen Standortvorteil beim Zugriff auf Absolventenjahrgänge bestimmter Universitäten.136 3.3.2.3 Interner Arbeitsmarkt und Instrumente der Personalrekrutierung Die Auswahl von Bewerbern aus der eigenen Unternehmung folgt derselben Methodik wie die externe Rekrutierung. Lediglich die Informationsbasen unterscheiden sich, denn über Bewerber aus der Unternehmung können prinzipiell fast alle auswahlrelevanten Informationen vorliegen, wenn in der Vergangenheit in systematischer Form durch Tests, Leistungsbeurteilungen oder Mitarbeitergespräche die Fähigkeiten des Mitarbeiters erhoben und dokumentiert wurden.137 Zur Auswahl der bereits im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter kann ein breites Spektrum an Verfahren eingesetzt werden: Generell stellt das Interview (Mitarbeiter-, Karriere- oder 136 Ausführungen vgl. Franck/Pudack/Benz, 2004, S. 33-35: Er beschreibt diesen Mechanismus für den Beratungsmarkt. Da Beratungsfirmen eine Teilbranche von PSFs sind, kann man den Mechanismus analog für große PSFs anwenden. 137 Vgl. Drumm, 2000, S. 344. Human Resource Management in Professional Service Firms 36 Auswahlgespräch) die verbreiteste Methode dar. Große Bedeutung erfahren auch die Leistungseinschätzung durch Vorgesetzte sowie die probeweise Übertragung von Aufgaben der Zielposition.138 Im Vergleich zu anderen Branchen kommen in PSFs wie Unternehmensberatungen und Wirtschaftsprüfungen mit Abstand am wenigsten Verfahren zum Einsatz. Dies liegt hauptsächlich an zwei Faktoren: Durch die besonders strenge Auswahl und der geringen Selektionsquote für Berufsanfänger, ist es später nicht mehr notwendig, ‚falsch Positive’ beim bestehenden Personalbestand zu identifizieren. Weiterhin ist die Organisationsstruktur und Arbeitsweise durch kleine Teams und eine übersichtliche Hierarchie geprägt, so dass beinahe ausschließlich auf Verfahren zurückgegriffen werden, die als Leistungsbeurteilungsmethoden durch Vorgesetzte gekennzeichnet werden können.139 3.3.3 Anforderungskatalog einer PSF Die gute Reputation einer PSF entsteht nicht zuletzt aufgrund der Handlungen der einzelnen Individuen, die durch ihre herausragende Arbeitstätigkeit dem Kunden einen Nutzen generieren. Um dies zu erreichen, braucht eine PSF hochqualifizierte Mitarbeiter, die Potentiale haben, komplexe Problemlösungen zu bearbeiten und sich tagtäglich weiterentwickeln. Daraus resultiert die Konsequenz, dass die Anforderungen an die potentiellen Mitarbeiter sehr hoch gesteckt werden müssen. So kann man den Anforderungskatalog, der an Hochschulabsolventen gerichtet wird, mit folgendem Beispiel demonstrieren: „Wir suchen junge Frauen und Männer mit erstklassigen Examen und qualifizierten Praktika, die international orientiert sind, Auslandserfahrung haben und fließend Deutsch und Englisch sprechen. Menschen mit hervorragenden analytischen Fähigkeiten und vielseitigen Kenntnissen. Wir suchen Menschen, die große Ideen haben und sie auch umsetzen wollen. Ihr Lernwille ist unbegrenzt. Sie haben Mut zum Risiko und übernehmen gern Verantwortung. Sie sind integer und begeisterungsfähig. Sie sind kommunikativ und zu hohem Einsatz bereit. Sie arbeiten gern im Team, sind offen und können auch mal über sich selbst lachen.“140 Obwohl dies ein konkretes Beispiel aus der Rekrutierungsbroschüre von Bain & Company ist, kann man verallgemeinern, dass sämtliche PSFs diese o.ä. Anforderungen von den Nachwuchskräften verlangen. 138 Vgl. Hell et al., 2006, S. 62. Vgl. Hell et al., 2006, S. 67-68; andere Branchen, die untersucht wurden, waren z.B. Fahrzeugbau, Elektrotechnische Industrie, Chemie und Pharmazie, Informationstechnik und Telekommunikation. 140 Bain & Company, 2005, S. 24. 139 Human Resource Management in Professional Service Firms 37 Young Professionals und Fachexperten sollten neben den im Beispiel genannten Anforderungen zusätzlich über mehrjährige Berufserfahrung verfügen und bereits einige Karrierestufen durchlaufen haben. Meist werden Young Professionals und Fachexperten von der direkten Konkurrenz oder anderen Institutionen abgeworben. Der Vorteil des „lateralen Hirings“ liegt darin, dass die Professionals erstens bereits Erfahrung in einem bestimmten Geschäftsbereich haben und zweitens über ein gutes Netzwerk an Kundenbeziehungen verfügen, welches der PSF direkte Umsatzzuwächse einbringen kann.141 Dadurch können sich der PSF neue Wettbewerbsstrategien ergeben. 3.3.4 Träger der Personalrekrutierung Inwiefern es strategisch für eine PSF wichtig ist, dass das Management am Rekrutierungsprozess partizipiert, verdeutlicht die Aussage von Shapero: „The most important management decision in the conduct of professional activities is hiring.”142 In Zusammenarbeit mit den HR Spezialisten kann das Management bei der Personalauswahl mitwirken und somit gegenüber der Konkurrenz einen Wettbewerbsvorteil generieren, wenn die PSF die besten Humankapitalressourcen für sich vereinen kann. Vor allem im „lateralen Hiring“ ist es unabdingbar, dass die Partner oder das Top Management am Rekrutierungsprozess mitwirken: „The way that the best firms attract talent, … is to have stars recruit stars. […] It’s very difficult to outsource this kind of recruiting. It’s very difficult to have the HR department to do it. It’s almost impossible to have third parties do it. If you’re trying to attract star talent in what might be perceived as a risky situation, it has to be a personal appeal.”143 Bei der Auswahl auf dem ILM sind v.a. die derzeitigen Vorgesetzten involviert. Zusätzlich wird der künftige Vorgesetzte eine Rolle spielen. Werden Assessment Center eingesetzt144 ist die Unterstützung von externen Spezialisten hilfreich, da somit ein professionelles und objektives Verfahren gewährleistet wird. 3.4 Personalführung Professionals unterscheiden sich von anderen Arbeitnehmern in anderen Branchen nicht vorwiegend durch ihre schulische Ausbildung, sondern durch ihre Psyche. Sie sind unaufhörlich auf der Suche nach einer herausfordernden Tätigkeit: „Profession141 Vgl. Ringlstetter/Kaiser/Bürger, 2005, S. 9. Shapero, 1985, S. 1. 143 Tierney, 2002, o.S.; Anmerkung zu Third parties: Das können z.B. Headhunter sein. 144 Assessment Center können sowohl bei der Auswahl auf dem ILM als auch auf dem ELM eingesetzt werden. 142 Human Resource Management in Professional Service Firms 38 als, certainly the best among them, are constantly driven to seek out the new, the unfamiliar, the challenging. The key word here is driven.”145 Diese Aussage kann durch die Forschung von Vaiman verifiziert werden. Er befragte 20 Managementberatungen zu den Gründen, die ein Professional als unabdingbar empfindet, um in der PSF zu bleiben. Nachfolgend sind die „Top-5“-Gründe aufgeführt:146 1. herausfordernde und interessante Arbeitstätigkeiten 2. Karrieremöglichkeiten 3. Möglichkeiten der Arbeitsautonomie 4. gerechte Verteilung von Lohn- und Zusatzleistungen 5. Anerkennung für eine erfolgreich geleistete Arbeitstätigkeit Diese Gründe beschreiben die Anforderungen der Professionals an die Personalfürung einer PSF, welche sich hinsichtlich zwei Dimensionen ausrichten lässt: Personenorientierung und organisatorische Sachorientierung. Orientierung an den Personen bedeutet, dass im Führungsprozess Motivation und emotionale Unterstützung der Mitarbeiter die Gegenstände des Führungshandelns sind. Bei der organisatorischen Sachorientierung sind die Zuweisung von Aufgaben, Leitung und Anleitung der Mitarbeiter sowie deren fachliche Unterstützung bei der Lösung ihrer Aufgaben Gegenstände des Führungsverhaltens.147 Durch welchen Führungsstil die Motivation der Professionals erhalten und gesteigert werden kann, ist im Folgenden Betrachtungsgegenstand. 3.4.1 Idealtypische Führungsstile in PSFs Vorweg drei Aussagen, die einen ersten Hinweis auf den idealtypischen Führungsstil einer PSF geben: • „Knowledge Workers respond to inspiration, not supervision.“148 • „The high degree of customization in PSFs … make[s] traditional management principles such as standardization, routinization, and supervision difficult to apply.”149 • „You must provide clear goals; give prompt feedback and reward performance quickly, treat them like winners, involving them in decision-making and seeking their opinion often; give them autonomy in their work, but hold them strictly ac- 145 Maister, 2003, S. 168. Vaiman, 2004, S. 69; Interviews mit offiziellen Vertretern von 18 Managementberatungen. 147 Vgl. Drumm, 2000, S. 467. 148 Mintzberg, 1998, S. 140. 149 Alvesson, 2004, S. 23. 146 Human Resource Management in Professional Service Firms 39 countable for results; be tolerant of their impatience, and provide variety in their work experiences, always keeping the next challenging goal out front.”150 Diese Aussagen machen deutlich, dass in der Projekt- und Teamarbeit der PSF eher ein partizipativer und delegativer, als ein bürokratischer oder autoritärer Führungsstil angebracht ist.151 Eine partizipative Führung ist insofern werthaltig, da sie von der Akzeptanz demokratischer Spielregeln sowie von Selbständigkeit und kritischem Denken als Werten ausgeht.152 Innerhalb eines Projektes ist es angebracht, Aufgaben an die Juniormitarbeiter zu delegieren, so dass sie sich einer herausfordernden Aufgabe stellen und zum Projekterfolg beitragen können. So lässt man den Juniormitarbeitern einen großen Spielraum und fördert deren Eigeninitiative. Kreative Lösungsansätze sind so wahrscheinlicher. Auch erhält die Selbstkontrolle in einer PSF große Bedeutung. Der Vorgesetzte sollte primär über die Qualität der Ergebnisse und das Kundenfeedback die Kontrolle ausüben und nicht über eine dauerhafte Präsenz oder detaillierte fachliche Anweisungen.153 Personenorientierte Führung in einer PSF bedeutet weiter, dem Mitarbeiter zu helfen, den Druck als Herausforderung anzusehen, um positiv damit umzugehen. Ein ‚good guy’ als Vorgesetzter zu sein, motiviert den Mitarbeiter nicht genug.154 Der Auswahlprozess eines Projektteams wird hingegen eher autoritärer Art sein: Der Vorgesetzte kann aufgrund seiner formalen Positionsmacht und Entscheidungskompetenz alleine bestimmen, wer in seinem zukünftigen Team welche Position einnimmt. Ebenso fanden Kärreman et al. bei einer qualitativen Untersuchung heraus, dass bestimmte Arbeitsprozesse innerhalb der betrachteten PSF standardisiert abliefen (mit Checklisten, klaren Regeln und Prozeduren) und den Professionals nur wenig Handlungsspielraum eingeräumt wurde.155 Dies spricht für einen bürokratischen Führungsstil bei der Erfüllung bestimmter Arbeitstätigkeiten. Diese Ergebnisse lassen den Schluss zu, dass mehrere Führungsstile zum Einsatz kommen. Je nach Situation kann das Spektrum von delegativer über partizipativer bis hin zu autoritärer und bürokratischer Führung reichen. Um die Motivation zu steigern sollten v.a. Delegation und Partizipation zum Einsatz kommen. 150 Maister, 2003, S. 169-170. Anmerkung: Der bürokratische Führungsstil zeichnet sich durch strenge Durchstrukturierungen und definierte Regeln für das Handeln aus, vgl. Tlach, 1975, S. 910. 152 Vgl. Drumm, 2000, S. 510. 153 In Anlehnung an Wohlgemuth, 1989, S. 341. 154 Vgl. Maister, 2003, S. 170. 155 Vgl. Kärreman et al., 2002, S. 77-79. 151 Human Resource Management in Professional Service Firms 3.4.2 40 Stellenwert der Führungsinstrumente Führungsinstrumente sind diejenigen Mittel und Verfahren, die zur Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens eingesetzt werden können. Zwei Gruppen kann man nach Drumm unterscheiden: Personale und organisatorische Führungsinstrumente. Zu den personalen Führungsinstrumenten zählen u.a. Mitarbeiterbeurteilung, Mitarbeitergespräche, Lob und Tadel sowie Anreizsysteme.156 Organisatorische Führungsinstrumente sind Stellenbeschreibungen, Management-by-Techniken und Formen der Kommunikation.157 Viele dieser Führungsinstrumente dienen als informatorische Grundlage der Personalentwicklung und nehmen daher in einer PSF einen großen Stellenwert ein. Im Detail werden im Folgenden die Mitarbeiterbeurteilungen und die Management-by-Techniken betrachtet. Zwei Gründe sind dafür verantwortlich, dass regelmäßige und systematische Mitarbeiterbeurteilungen, in Form von Leistungsbeurteilungen, in PSFs wichtiger sind, als in Unternehmen anderer Branchen:158 • Die Karrieremuster erfordern eine zügige Entwicklung der Professionals und die rasche Übernahme von Verantwortung. Die Selektion der Mitarbeiter, die Entwicklungspotential besitzen, muss entsprechend sorgfältig und rasch getroffen werden. • Da Professionals häufig die Projektteams wechseln, ist es notwendig, die Informationen, die für das Management der Entwicklung und Karriere des einzelnen Mitarbeiters benötigt werden, kontinuierlich zu sammeln und zu beurteilen. Die Leistungsbeurteilung der Professionals setzt sich in einer PSF i.d.R. aus drei Komponenten zusammen:159 1. Evaluation von Eigenschaften, Kenntnissen und Fähigkeiten im Rahmen der zu absolvierenden Trainingseinheiten. 2. Regelmäßige Beurteilung während und am Ende von Projekten. 3. Periodisch (meist jährlich oder halbjährlich) stattfindende Gesamtbeurteilung, in der sowohl individueller Leistungsbeitrag als auch lokales und gegebenenfalls globales Teamwork bewertet werden. Eine besondere Rolle spielt in PSFs auch die Beurteilung der Partnerperformance. Häufig ist diese Leistungsbeurteilung jedoch vergangenheitsorientiert, um für die anschließende Kompensation in Betracht gezogen zu werden. Eine zukunftsgerichtete 156 Siehe Kapitel 4.2. Vgl. Drumm, 2000, S. 520-524. 158 Vgl. Kubr, 2002, S. 790. 159 Vgl. Müller-Stewens/Drolshammer/Kriegmeier, 1999, S. 104. 157 Human Resource Management in Professional Service Firms 41 Beurteilung könnte im Hinblick auf die Leistungsverbesserung der Partner sinnvoll sein.160 Wie bereits hervorgehoben wurde, wollen Mitarbeiter einer PSF relativ autonom arbeiten und klare Ziele vor Augen haben. Nach Drumm gibt es sechs verschiedene Management-by-Techniken, die jeweils unterschiedliche Merkmale aufweisen (vgl. Tabelle 3): Management-by-Technik Merkmale Management-by-Exception Information und Einbeziehung des Vorgesetzten durch den Mitarbeiter (MA), wenn eine bestimmte Zustandsvariable (z.B. Kostenbudget) eine Bandbreite zulässiger Ausprägungen über- bzw. unterschreitet Management-by-Results Regelmäßige Berichterstattung an den Vorgesetzten über bestimmte Zustandsvariablen, insb. Arbeitsergebnisse des MA Management-by-Objectives Zielvorgaben des Vorgesetzten an den MA Partizipatives Managementby-Objectives Zielvereinbarung zw. Vorgesetztem und MA; der MA wird somit an der Zielvorgabe des Vorgesetzten beteiligt Management-by-DecisionRules Vorgabe von Entscheidungsregeln an den MA, nach denen er bei der Wahl einer Alternative zu verfahren hat Direkter Eingriff des Vorgesetzten Führung wird durch eigenes Handeln des Vorgesetzten ersetzt. Restriktivste Variante des Führungsinstruments Tabelle 3: Management-by-Techniken (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Drumm, 2003, S. 522-523) Nachfolgend abgebildetes Framework stellt einen Versuch dar, die Management-byTechniken einer PSF bezüglich ihrer Verwendung in der Zusammenarbeit zu klassifizieren. Während einer Projektarbeit interagieren sowohl Partner und Projektmanager als auch Projektmanager und Juniormitarbeiter miteinander. Da der Juniormitarbeiter sich noch in der Entwicklungsphase befindet, liegt es nahe, dass die Managementby-Techniken sehr ausgereift sind. So geht diese Klassifikation davon aus, dass der Juniormitarbeiter folgendes Vorgehen einhalten muss: Einbezug des Projektmanagers bei Abweichungen, Einhaltung der regelmäßigen Berichterstattung, Verfolgung der klaren Zielvorgaben und Einhaltung der Entscheidungsregeln. Im Extremfall ist es möglich, dass der Vorgesetzte direkt eingreift. Der Projektmanager hat normalerweise mehr Freiheiten, da er einen Erfahrungsvorsprung besitzt. Zielvorgaben zw. Mitarbeitern (egal welcher Hierarchieebene) bzgl. ihrer Weiterentwicklung sowie eine Berichterstattung an das HRM (Leistungsbeurteilung) werden ebenfalls stattfinden. Andere Management-by-Techniken zw. der Personalabteilung und Mitarbeitern sind 160 Vgl. Müller-Stewens/Drolshammer/Kriegmeier, 1999, S. 104-105 in Anlehnung an Maister, 2003, S. 245 ff. Human Resource Management in Professional Service Firms 42 nicht wahrscheinlich. Tabelle 4 stellt das Framework dar, welches in Kapitel 5 überprüft wird: Zusammenarbeit zw. Partner und Projektmanager Projektmanager und Juniormitarbeiter Management-by-Exception + ++ Management-by-Results - ++ Management-by-Objectives ++ ++ Partizipatives Management-by-Objectives + + Management-by-Decision-Rules ++ ++ - + Managementby-Technik Direkter Eingriff des Vorgesetzten Legende: Tabelle 4: ++ trifft sicher zu + trifft evtl. zu - trifft weniger zu -- trifft nicht zu Framework zur Verwendung der Management-by-Techniken in einer PSF (Quelle: Eigene Darstellung) Zuletzt wird darauf hingewiesen, dass Stellenbeschreibungen mit klar definierten Aufgaben- und Verantwortungsbereichen in einer PSF nahezu unmöglich sind, da die Flexibilität der Firma reduziert wird, wenn die für das Projekt am besten geeigneten Mitarbeiter aufgrund formaler Verträge an bestimmte Aufgabengebiete gebunden sind.161 3.4.3 Träger und Dilemma der Personalführung Personalführung ist in erster Linie eine Aufgabe der Vorgesetzten, da sie die Führungsinstrumente (wie Mitarbeitergespräche und Leistungsbeurteilung) anwenden und Lob und Tadel aussprechen. Leistungsbeurteilung der Professionals kann durch folgende Träger durchgeführt werden: Mitglieder der gleichen Hierarchieebene („Peers“), Vorgesetzte sowie Kunden (im Rahmen einer Projektbeurteilung)162. Der Personalabteilung kommt eine eher unterstützende Funktion zu. Die Hauptaufgabe eines Partners ist in erster Linie die Kundenakquise und Kundenpflege.163 Mitarbeiter in den Hierarchieebenen unter dem Partner brauchen jedoch Unterstützung und Führung durch die Partner, um produktiv für die Firma arbeiten zu 161 Vgl. Løwendahl, 1997, S. 96. Vgl. Løwendahl, 1997, S. 55 und Ehrhardt/Gerds, 2004, S. 216. 163 Vgl. Stumpf et al, 2002, S. 272. 162 Human Resource Management in Professional Service Firms 43 können. Von Partnern wird also erwartet, dass sie einerseits operational tätig sind, andererseits die Firma managen, indem sie eine Unternehmensstrategie entwickeln und am Trainings- und Entwicklungsprozess der anderen Mitarbeiter teilhaben. Sie sollten Manager und Coach bzw. Mentor zeitgleich sein. Somit entsteht ein organisationales Dilemma zwischen dem Wachstum einer PSF durch Akquise und der Personalführung. Die meisten Professionals entscheiden sich aus folgendem Grund für ihre Arbeit: „They chose their careers because they found the work exciting and challenging – not because they wanted to be managers.“164 Professionals legen Wert auf rasches Feedback und messbare Resultate. Die individuelle Unterstützung im Entwicklungsprozess eines Juniormitarbeiters kann jedoch ein langfristiger Prozess sein, der im Widerspruch zu klarem Feedback und konkretem Output steht. Die Lösung dieses Dilemmas sehen Lorsch/Mathias im sog. „producing manager“. Dieser ist sowohl für die Managementaktivitäten als auch für die Kundenakquise („production of clients“) zuständig.165 Die Entwicklung eines „producing managers“ sollte unternehmensintern erfolgen und demjenigen Mitarbeiter zuteil werden, der folgende Kompetenzen in sich vereinen kann:166 • Innerhalb der Firma sollten sie als integer, zuverlässig und vertrauenswürdig angesehen werden. • Sie sollten die Bedürfnisse der anderen Professionals verstehen. • Sie sollten klug und erfahren sein, um auch unter komplexen und unsicheren Bedingungen Entscheidungen treffen zu können. • Sie sollten neben dem Interesse an den operativen Aufgaben auch gerne Managementaktivitäten betreiben. Ein anderer Lösungsansatz wird von Løwendahl präsentiert: Sie schlägt vor, dieses Problem mit einem ‚Teilzeitmanagement-Ansatz’ (‚rotating managerial responsibilities’) zu umgehen. Im Wechsel mit gleichgestellten Partnern übernehmen die Professionals Management-Aufgaben. Im Gegenzug werden sie z.B. durch Sabbaticals (Langzeiturlaube) belohnt.167 3.5 Personalentwicklung Die Personalentwicklung stellt neben der Rekrutierung eine der Hauptaufgaben des HRM dar. Folgende Gründe verifizieren diese Aussage: 164 Lorsch/Mathias, 1987, S. 79. Vgl. Lorsch/Mathias, 1987, S. 79. 166 Vgl. Lorsch/Mathias, 1987, S. 81. 167 Vgl. Løwendahl, 1997, S. 56. 165 Human Resource Management in Professional Service Firms • 44 Eine PSF, die hoch komplexe Dienstleistungen anbietet, ist hauptsächlich auf ihre gut ausgebildeten und motivierten Mitarbeiter angewiesen, die zur Problemlösung ihren Beitrag leisten. Dabei geht es nicht in erster Linie darum, bessere Mitarbeiter zu rekrutieren als die Konkurrenz, sondern das Personal besser weiterzuentwickeln.168 • Implizites Wissen, welches als Erfolgsfaktor einer PSF gilt und den langfristigen Unternehmenserfolg garantiert, kann v.a. durch gezielte Entwicklungsmaßnahmen wie Coaching und Mentoring transferiert werden. • Ein Professional kann im Rahmen seiner Arbeit Fehler machen. Um dies zu vermeiden ist es essentiell, geeignete Entwicklungsmaßnahmen durchzuführen.169 • In manchen Branchen wird das Ablegen von Examen zur Erreichung offizieller Berufstitel von den Mitarbeitern verlangt. Dies setzt eine hohe Bereitschaft der Mitarbeiter voraus, stetig zu lernen und sich weiterzuentwickeln. So führt z.B. in der Wirtschaftsprüfung kein Weg am Wirtschaftsprüfungs-Abschluss vorbei – sofern die Karriere nicht in einer Sackgasse enden soll.170 Es ist wichtig, ein großes Spektrum an Personalentwicklungsmaßnahmen anzuwenden, um die entsprechenden Lerninhalte zu vermitteln. In Anlehnung an Kaiser kann man individuelle und kollektive Entwicklungsmöglichkeiten unterscheiden. Abb. 13 zeigt einen Überblick: EntwicklungsEntwicklungsmöglichkeiten möglichkeiten Individuell Individuell Kollektiv Kollektiv Entwicklungdurch durch Entwicklung eigeneErfahrung Erfahrung eigene Gruppenarbeit Gruppenarbeit Entwicklungdurch durch Entwicklung fremdeErfahrung Erfahrung fremde Schaffungvon vonZugriffsZugriffsSchaffung möglichkeitenauf aufWissen Wissen möglichkeiten Entwicklungdurch durch Entwicklung synthetischeErfahrung Erfahrung synthetische Sozialisation Sozialisation Abbildung 13: Überblick über Entwicklungsmöglichkeiten (Quelle: Eigene Darstellung, leicht adaptiert in Anlehnung an Kaiser, 2004, S. 176) 168 Vgl. Maister, 1997, S. 105, zitiert nach Müller-Stewens/Drolshammer/Kriegmeier, 1999, S. 100. Vgl. Kaiser, 2004, S. 177. 170 Vgl. Löwer, 2003, S. b08 in Anlehnung an Deloitte & Touche. 169 Human Resource Management in Professional Service Firms 3.5.1 45 Individuelle Entwicklungsmöglichkeiten Bei der Analyse der Personalführung hat man gesehen, dass Professionals v.a. herausfordernde Aufgaben erledigen möchten. Die Teilnahme an derartigen Projekten beeinflusst die individuelle Entwicklung. Indem die Professionals sich mit unbekannten Problemen, Kunden oder Branchen auseinandersetzen, gewinnen sie neue eigene Erfahrungen und erlangen einen Lerneffekt. Die Konsequenz für das HRM ist es, dem ‚Projektstaffing’, d.h. der Zuteilung der Professionals auf Projekte einen hohen Stellenwert einzuräumen. Maister stellt dazu folgendes fest: „Skills, after all, are developed through experience, and assignments define the experience.“171 Ein anderer Lerneffekt findet v.a. durch Beobachtungen und interaktiven Austausch mit dem Vorgesetzten statt.172 Der Mitarbeiter kann sich durch Erfahrungen, die nicht er selbst, sondern ein ‚Fremder’ gesammelt hat, weiterentwickeln. Vorgesetzte können den Juniormitarbeitern oder den unterstellten Managern ihr eigenes individuelles Fachwissen vermitteln. Dies kann z.B. durch eine gemeinsame Problemanalyse oder die Diskussion von bereits erlangten Arbeitsergebnissen geschehen. Die Entwicklung durch eigene und fremde Erfahrungen kann man bei den „On the job“Trainingsmaßnahmen einordnen. I.d.R. wird diese Art der Wissensvermittlung stark durch ein Mentoring- oder Coaching-Programm vorangetrieben.173 Im Vergleich zum Mentoring ist Coaching mehr ziel- als personenorientiert: „Coaching implies motivating, inspiring, and taking people to greater heights in terms of job performance.“174 Ein Mentor sollte den Protégé hingegen nicht nur als Mitarbeiter, sondern als eine Person sehen und um dessen persönliche Entwicklung bemüht sein. Die Leistung im Job sollte hier eher nebensächlich betrachtet werden.175 Eine kürzlich von McKeown entwickelte Technik ist das sog. „Buddy Programm“. Dies könnten PSFs als ein firmenweites Mentoring-Programm einsetzen, bei dem neue Mitarbeiter von einem alteingesessenen Professional („Buddy“) während der ersten Zeit betreut werden.176 Mentoring bietet folgenden Vorteil: Der neue Mitarbeiter kann sich langsam mit der Firmenkultur, den Prozessen und Regeln vertraut machen, wodurch er empfänglicher für den Erwerb impliziten Wissens wird.177 171 Maister, 2003, S. 156. Dieses Erfahrungslernen bezieht sich jedoch nicht nur auf Vorgesetzte und Mitarbeiter. Grundsätzlich lernt ein Professional von allen, mit denen er Kontakt hat. Siehe Kapitel 3.5.3: Träger der Personalentwicklung. 173 Vgl. Müller-Stewens/Drolshammer/Kriegmeier, 1999, S. 101. 174 Vaiman, 2004, S. 95. 175 Vgl. Vaiman, 2004, S. 96. 176 Vgl. McKeown, 2002, S. 203-204; Buddy = Kumpel, Kamerad. 177 Vgl. Vaiman, 2004, S. 96. 172 Human Resource Management in Professional Service Firms 46 Erfahrungen, die nicht im Prozess der eigentlichen Arbeit, sondern „Off the job“ gemacht werden, sind synthetische Erfahrungen. Dazu zählen z.B. formelle Trainings, Seminare, Schulungen und Kurse. In vielen größeren und internationalen PSFs existieren firmeneigene, hochschulähnliche Trainingsstätten, in denen die Berufseinsteiger in mehrwöchigen Kursen mit Inhalten und Prozessen des neuen Tätigkeitsfeldes vertraut gemacht werden. Die übrigen Mitarbeiter werden in regelmäßigen Trainingseinheiten weitergebildet. Neben der Vermittlung von Wissen dienen „Off the job“-Trainings v.a. dazu, die Zusammengehörigkeit und den Teamgeist zu wecken.178 Sowohl bei „On the job“- als auch bei „Off the job“-Maßnahmen ist es wichtig, dass die Professionals im Selbststudium ihre Wissenslücken schließen. 3.5.2 Kollektive Entwicklungsmöglichkeiten Die meisten professionellen Dienstleistungen einer PSF resultieren aus einer Projektarbeit. Mehrere Professionals mit komplementärem Wissen und Fähigkeiten sind an der Problemlösung beteiligt. Während einer Gruppenzusammenarbeit kommt es zu Wissensynergien: Die Einzelkenntnisse addieren sich und die Gruppe teilt ihr Wissen miteinander. Der Einzelne kann von der Gruppe profitieren. Wissen zu managen ist ein zentraler Bestandteil einer PSF. Hansen et al. haben 1999 mit ihrem Artikel „What’s your strategy for managing knowledge?“ eine erste Unterscheidung von Wissensmanagementstrategien aufgezeigt.179 Ihren Ausführungen folgend verwenden KIF entweder eine Kodifizierungsstrategie oder eine Personalisierungsstrategie. Dies ist wiederum abhängig von der Wettbewerbsstrategie. PSFs mit einer Kostenführerstrategie kodifizieren demnach eher ihr Wissen in Datenbanken. PSFs mit einer Differenzierungsabsicht personalisieren hingegen ihren Wissenstransfer durch persönliche Meetings und Netzwerke. An dieser Stelle ist es jedoch wichtig hervorzuheben, dass sich Kodifizierung und Personalisierung nicht gegenseitig ausschließen. Weiterhin: „There is ‚no one best way’ to manage knowledge and its links to HRM.”180 Eine Kombination der Wissensmanagementstrategien scheint eine geeignete Lösung, um den Wissenstransfer zu gewährleisten. Als eine Hauptaufgabe sollte es eine PSF ansehen, den permanenten Zugriff auf das Wissen zu gewährleisten, damit sich einerseits die Individuen, andererseits die Organisation 178 Vgl. Kaiser, 2004, S. 180 und Müller-Stewens/Drolshammer/Kriegmeier, 1999, S. 100. Vgl. Hansen et al., 1999. 180 Haesli/Boxall, 2005, S. 1972-1973. 179 Human Resource Management in Professional Service Firms 47 weiterentwickeln kann. Neben Datenbanken und Meetings kann das auch durch offizielle und inoffizielle Pläne, Hinweise und Richtlinien erreicht werden. Eine besonders große Rolle spielt in PSFs auch die Sozialisation. Im Duden wird darunter der Prozess der Einordnung des Individuums in die Gesellschaft und die damit verbundene Übernahme gesellschaftlich bedingter Verhaltensweisen verstanden.181 Innerhalb einer Firma kann man darunter die Angleichung der Wertorientierung an die der Organisation verstehen.182 Durch die Sozialisation in einer Firma können gemeinsame Orientierungsmuster entstehen, welche für das Zusammenspiel einzelner Fähigkeiten von großer Bedeutung sind. Durch diese Orientierungsmuster können Professionals ein Verständnis des Gesamtzusammenhangs erlangen.183 Eine besondere Möglichkeit der Sozialisation stellen Personaltransfers dar. Dabei werden Mitarbeiter und Führungskräfte in einzelne nationale Niederlassungen entsendet, um dort kurz-, mittel- oder langfristig unterstützend zu wirken.184 Kurz- und mittelfristige Transfers finden überwiegend unter ‚operativen’ Gesichtspunkten statt, um an bestimmten Projekten zu partizipieren. Längerfristige Transfers finden tendenziell unter ‚dispositiven’ Aspekten statt, wobei der Aufbau von neuen Niederlassungen oder Geschäftsbereichen im Mittelpunkt der Arbeit steht.185 Personaltransfers erfüllen folgende Funktionen: Sie ermöglichen den direkten Fluss von Wissen (häufig impliziter Art) und vereinfachen dadurch die grenzüberschreitende Kommunikation. Sie erleichtern das globale organisationale Lernen von Inhalten, Prozessen und unternehmenskulturellen Attitüden und verfolgen das Ziel, das Personal weiterzuentwickeln.186 3.5.3 Träger der Personalentwicklung Personalentwicklung kann oft nur dann erfolgreich sein, wenn die Vorgesetzten ihre Zeit darin investieren: Durch die Mentoren- bzw. Coachingprogramme übernehmen sie die Hauptverantwortung im Entwicklungsprozess ihrer Unterstellten. Bei „Off the job“-Trainingsmaßnahmen können sowohl Professionals des eigenen Unternehmens (meist Seniors) als auch externe Trainer zum Einsatz kommen. Der Vorteil der eigenen Professionals als Trainer liegt in der Übermittlung der Firmenwerte und des 181 Vgl. Duden, 2000, S. 933. Vgl. Wunderer, 2000, S. 184. 183 Vgl. Kaiser, 2004, S. 181: Die Unternehmenskultur steht hierbei in engem Zusammenhang, da sich in ihr die Werte und Normen der PSF als Orientierungsmuster widerspiegeln. 184 Vgl. Kriegmeier, 2003, S. 212. 185 Vgl. Kriegmeier, 2003, S. 212-214. 186 Vgl. Kriegmeier, 2003, S. 213-214. 182 Human Resource Management in Professional Service Firms 48 wirklichkeits- und praxisgerechten Informationstransfers. Die Arbeit der Personalabteilung gestaltet sich eher koordinativer Natur. So werden die Entwicklungsprogramme definiert und Einfluss auf bestimmte Entscheidungen genommen. Beaverstock stellt überdies fest, dass die Personalabteilung zu Personaltransferentscheidungen einen wesentlichen Beitrag leistet.187 3.6 Karrieremanagement Maister geht von folgendem aus: „People do not join professional firms for jobs, but for careers“.188 Die Professional haben hohe Erwartungen, die Karriereleiter steil und schnell empor zu steigen.189 Diesem Umstand muss eine PSF bei der Laufbahngestaltung Rechnung tragen. Die Karriereebenen orientieren sich daher meist an der pyramidenförmigen Organisationsstruktur und die Karriereleiter ist größtenteils strikt vorgezeichnet: „In nahezu allen PSFs orientiert sich die Beförderung – das Erreichen der nächsten Stufe der Karriereleiter – an festgesetzten Zeiträumen, erworbenem Kenntnisstand, erworbener Erfahrung und gezeigter Leistung.“190 Die Mitarbeiter müssen sich in firmeninternen Leistungsturnieren gegen ihre Kollegen durchsetzen. Regelmäßige Leistungsbeurteilungen entscheiden über Verbleib oder Ausscheiden aus der PSF.191 Dieses Prinzip beschreibt man als „Up-or-Out“-System, d.h. entweder steigt man auf die nächst höhere Stufe oder man muss das Unternehmen verlassen. Im Karrieresystem einer PSF ‚überleben’ schlichtweg nur die Mitarbeiter, die sich den internen Organisationsstrukturen anpassen können: „Only the fit survive.“192 Für einen Juniormitarbeiter bedeutet das, Initiative zu zeigen und sich selbst erfolgreich zu vermarkten, damit sich die Partner für sie Zeit nehmen, um ihr Wissen zu transferieren.193 Sowohl die Bezeichnungen der einzelnen Karrierestufen als auch die Zeitdauer für den Aufstieg von einer Stufe zur nächsten können innerhalb der Branchen und Firmen variieren. Um die Partnerstufe zu erreichen, kann jedoch eine durchschnittliche Zeitspanne von 8-15 Jahren veranschlagt werden. Das Erreichen dieser Karrierestufe gelingt jedoch nur den wenigsten Mitarbeitern. Müller-Stewens et al. gehen von einem Richtwert zwischen 1:8 und 1:15 aus.194 Um Partnerstatus zu 187 Vgl. Beaverstock, 2004, o.S. Maister, 2003, S. 6. 189 Vgl. Maister, 2003, S. 6. 190 Müller-Stewens/Drolshammer/Kriegmeier, 1999, S. 110. 191 Vgl. Kaiser/Bürger, 2004, S. 400. 192 Maister, 2003, S. 156. 193 Vgl. Maister, 2003, S. 156. 194 Vgl. Müller-Stewens/Drolshammer/Kriegmeier, 1999, S. 111. 188 Human Resource Management in Professional Service Firms 49 erlangen, muss man erfolgreich das „Up-or-Out“-Prinzip überstehen. Eine PSF sollte sich darüber hinaus über Vor- und Nachteile dieses Prinzips im Klaren sein. 3.6.1 „Up-or-Out“-Prinzip Bis heute scheint sich das „Up-or-Out“-Prinzip in PSFs zu bewähren, da es eine ganze Reihe von Vorteilen mit sich bringt. Die Unternehmen transferieren hierbei eine klare Nachricht an die Mitarbeiter: Je härter man arbeitet und je besser man sich entwickelt, desto eher wird man befördert.195 Neben den Vorteilen können jedoch auch Nachteile ausgemacht werden (vgl. Tabelle 5): Vorteile „Up-or-Out“-Prinzip Nachteile „Up-or-Out“-Prinzip • • • • • • Verlust von Humankapital bei “Out”Entscheidungen • Kosten > Nutzen Steigerung der Motivation Senden von Kompetenzsignalen Steigende Qualität der Belegschaft Hilfe beim Outplacement-Prozess Kein nachvertragliches Opportunismusproblem Tabelle 5: Vor- und Nachteile des „Up-or-Out“-Prinzips (Eigene Darstellung in Anlehnung an Backes-Gellner, 2001, S. 541-542, Maister, 2003, S. 173-174, Föhr, 2002, S. 22) Ein erster Vorteil liegt darin begründet, dass sich dieses Karrieresystem motivationssteigernd auswirkt: Herausragende Leistung wird mit einer Beförderung belohnt, wohingegen schwächere Arbeitnehmer aussortiert werden: „Whatever its other defects, the up-or-out partnership system has the great virtue that it maintains an air of dynamism, of continued progress, of challenge, that plays to the psychological needs of professionals. Further, by removing weaker performers from the organization, the system avoids the (very strong) demotivating effect on good performers of showing tolerance for weaker, less productive people.”196 Weiterhin kann die PSF durch die Anwendung des „Up-or-Out“ Kompetenzsignale senden: „Durch permanente relative Leistungsbewertung der Mitarbeiter, up-or-out-Regeln und entsprechende ‚Siegespreise’ wird sozusagen besonders stark ‚gesiebt’.“197 Die Intensität des ‚Siebens’ kommuniziert sich dann über die ‚Ausgesiebten’ automatisch in den Markt und damit auch an potentielle Kunden. Eine hohe Fluktuation bekommt somit eine besondere Bedeutung: Wer ständig nach außen hin sichtbar ‚siebt’, dokumentiert damit seine Inputselektivität und kann über sein handverlesenes Humankapital Kompetenz signa195 Vgl. Vaiman, 2004, S. 35. Maister, 2003, S. 173. 197 Franck/Pudack/Benz, 2004, S. 32-33. 196 Human Resource Management in Professional Service Firms 50 lisieren.198 Durch das Aussortieren von schwächeren Mitarbeitern steigt die Qualität der Belegschaft. Die Erklärung, warum sich dennoch sehr viele Stellenbewerber von einer PSF angezogen fühlen und sich somit dem Up-or-Out-System unterwerfen, kann im Outplacement-Prozess der PSF gefunden werden. Diejenigen, die nicht in der PSF bestehen, versucht das Management oftmals in Kundenunternehmen unterzubringen. So kann die Motivation in der PSF beibehalten werden und zugleich ein Nutzen für die PSF generiert werden: Häufig entstehen so nämlich langfristige Geschäftsbeziehungen zwischen der PSF und dem Alumni-Mitarbeiter.199 Weiterhin kann durch das „Up-or-Out“-Prinzip das nachvertragliche Opportunismusproblem gelöst werden. Ohne dieses Prinzip hätte das Management einen Anreiz, seine Arbeitnehmer zu betrügen: Obwohl dem Mitarbeiter aufgrund seiner hervorragenden Leistung eine Beförderung und Gehaltssteigerung zustünde, wird er mittelmäßig evaluiert. Dadurch wäre er ein unterbezahlter Mitarbeiter mit einer hohen Produktivität. Da dies jedoch im „Up-or-Out“-System nicht funktioniert, hat das Unternehmen ein Eigeninteresse, den Arbeitnehmer richtig zu beurteilen. Somit bleiben die ‚Produktiven’ in der PSF, wohingegen mit den anderen das Beschäftigungsverhältnis aufgelöst wird.200 „Up-or-Out“-Verträge sind jedoch nicht vollkommen problemlos: Zwei Nachteile kann man hier hervorheben: Durch das Aussortieren der Arbeitnehmer kann fachspezifisches Humankapital verloren gehen und die Kosten der „Up-or-Out“-Strategie können den Nutzen übersteigen, da zu viele passende Arbeitnehmer mit zufrieden stellender Produktivität aufgrund der rigiden Struktur nicht gehalten werden können und die Gesamtkosten des Weggangs von Mitarbeitern sehr teuer sind.201 3.6.2 Einfluss des „Leverage-Verhältnisses“ Durch Beförderungen in einer PSF ändert sich die Anzahl der Mitarbeiter auf den unterschiedlichen Hierarchieebenen. Um den Marktanforderungen jedoch gerecht zu werden, muss das Leverage-Verhältnis in jeder Wachstums-Phase gewahrt bleiben, damit die Form der Pyramide bestehen bleibt. So ist es eine Aufgabe des HRM, anhand des „Up-or-Out“-Prinzips, die Anzahl der Neueinstellungen zu bestimmen.202 Das Wachstum spiegelt sich langfristig in der Größe, nicht aber der Form der professionellen Pyramide wider (vgl. Abb. 14): 198 Vgl. Franck/Pudack/Benz, 2004, S. 33. Vgl. Maister, 2003, S. 173-174. 200 Vgl. Backes-Gellner, 2001, S. 541. 201 Vgl. Backes-Gellner, 2001, S. 542 und Kapitel 3.7. 202 Vgl. Kaiser/Bürger, 2004, S. 400-401. 199 Human Resource Management in Professional Service Firms 51 1:2:5 1:2:5 1:2:5 6 1 5 1 4 12 10 5 4 8 30 25 20 1 1 10 2 2 12 t Markt für Humanressourcen Abbildung 14: Wachstum aufgrund des Leverage-Verhältnisses203 (Quelle: Kaiser/Bürger, 2004, S. 401) Neben dem „Up-or-Out“-Prinzip hängen die Beförderungen somit auch vom „Leverage-Verhältnis“ einer PSF ab.204 Je größer der Leverage ist (d.h. je mehr Juniormitarbeiter in der PSF arbeiten), desto geringer ist die Chance, befördert zu werden, da eine größere Menge an Mitarbeitern um die Beförderung ‚kämpft’. Der Wettbewerb zwischen den Mitarbeitern ist stärker. Ändert sich jedoch das Leverage-Verhältnis aufgrund der Akquisition von neuen Projekttypen, können sich die Beförderungsmöglichkeiten ebenfalls ändern. Auch hier ist wieder die flexible Anpassung der Humanressourcen an die veränderten Bedingungen nötig, zum einen durch entsprechende Beförderungen, zum anderen durch eine angemessene Personalrekrutierung. Die Flexibilität kann v.a. durch drei Stellhebel gewahrt werden:205 • Frequenz von Leistungsturnieren: Dadurch wird die maximale Zeitspanne, die Professionals auf einer Karrierestufe verweilen, festgelegt. • Härte der Leistungsturniere: Diese bestimmt den prozentualen Anteil der Professionals, die die nächste Karrierestufe erreichen. Je härter das Leistungsturnier ausfällt, desto weniger Professionals werden befördert und vice versa. • Zulassung zu internen Leistungsturnieren durch beschränkende oder erleichterte Aktivitäten bei der Rekrutierung auf dem externen Arbeitsmarkt. 203 In der Abbildung ist das Wachstum einer PSF mit brain-spezifischem Projektportfolio dargestellt (Leverage 1:2:5). Wird z.B. ein Manager zum Partner befördert und verlässt ein Manager sowie Juniormitarbeiter das Unternehmen bedeutet das zur Erhaltung des Leverage-Verhältnisses folgendes: 4 Juniormitarbeiter müssen auf die Ebene des Managers befördert und 10 neue Mitarbeiter müssen eingestellt werden. 204 Siehe Kapitel 2.5.1 und vgl. Greenwood et al., 2005, S. 665. 205 Vgl. Malos, 1996, S. 76-80, zitiert nach Kaiser/Bürger, 2004, S. 400. Human Resource Management in Professional Service Firms 52 3.6.3 Arbeitsmarkttrends Neben der Tatsache, dass die Mitarbeiter aufgrund der Karrieremöglichkeiten in die PSF eintreten, sollten bei der Gestaltung der Laufbahnstruktur die Trends auf dem Arbeitsmarkt beachten werden. Dabei sind v.a. zwei Trends für eine PSF von Bedeutung: Zunehmende Überalterung der Bevölkerung und zunehmende Qualifizierung von Frauen. Aus dem OECD-Bericht ‚Live longer, work longer’ geht hervor, dass die demografische Entwicklung eine zunehmende Überalterung der Gesellschaft zeigt. Eine Abnahme der Geburtenrate sowie eine Zunahme der Lebensdauer sind für diese Entwicklung verantwortlich. 2050 werden in einigen OECD-Ländern ein Drittel der Bevölkerung älter als 65 Jahre sein (z.B. Italien, Japan, Korea und Spanien). In diesen Ländern könnten dann auf 100 Arbeitnehmer 70 Pensionäre kommen. Zudem wird prognostiziert, dass das Bevölkerungswachstum der 20-64 Jährigen zurückgeht. Die Lösung dieser ökonomischen Herausforderung sehen die Autoren der Studie in der Förderung der älteren Arbeitnehmer.206 Baer und Stoll plädieren, eine gute Balance zw. älteren und jüngeren Mitarbeitenden zu finden, um die altersspezifischen Fähigkeiten optimal zur Verfügung zu haben. Sie erwähnen im Weiteren, dass in der DLSparte Beratung die Kunden nicht bereit sein werden, indirekt die Ausbildung von nicht praxiserprobten Hochschulabsolventen zu finanzieren.207 Gerade in PSFs braucht es demnach erfahrene ältere Mitarbeiter, die gewissermaßen als Garant für die gelieferte Qualität fungieren. Der andere Trend im Arbeitsmarkt betrifft die Frauen. Bear und Stoll stellen eine zunehmende akademische Qualifizierung von Frauen und ein sich langsam aufweichendes Rollenverständnis von Frau, Mann und Familie fest. Beide Arbeitsmarkttrends verlangen nach alternativen Beschäftigungsmustern.208 Das HRM einer PSF sollte es sich zur Aufgabe machen, einerseits ältere Arbeitnehmer, andererseits Frauen in der Laufbahngestaltung entsprechend zu unterstützen. Für ältere Arbeitnehmer könnte sich bspw. ein Teilzeitarbeitsansatz anbieten, für Frauen entsprechende karrierefördernde Maßnahmen, die im Einklang mit der Familienplanung stehen. 206 Vgl. OECD, 2006, S. 18-24. Vgl. Bear/Stoll, 1999, S. 207. 208 Vgl. ebd. 207 Human Resource Management in Professional Service Firms 53 3.6.4 Träger des Karrieremanagement Die Ausgestaltung des Karrieremanagement hängt direkt mit der strategischen Ausrichtung zusammen. Das Top Management hat daher einen großen Einfluss auf das Karrieremanagement. Da die Beförderungen zum großen Teil auf den Leistungsbeurteilungen beruhen, nehmen die Vorgesetzten eine entscheidende Rolle im „Up-orOut“-Prozess ein. Der Personalabteilung kommt im Rahmen des Karrieremanagements einerseits eine agierende Rolle bei der Arbeitsmarktforschung zu, andererseits eher eine reagierende Rolle, nämlich dann, wenn die strategischen Entscheidungen Personaleinstellungen oder -entlassungen implizieren. 3.7 Personalhonorierung Die Leistung eines Professionals resultiert nicht zuletzt aus dem monetären Anreizsystem der PSF. Dabei ist die Entlohnung des Einzelnen in ungleich höherem Maße an seine persönliche Leistung geknüpft als in anderen Branchen der Wirtschaft. Müller-Stewens et al. definieren fünf Voraussetzungen, die das Kompensationssystem einer PSF erfüllen sollte:209 • Transparenz des Kompensationsverfahrens, d.h. die Kriterien und Gewichtung sollten offen gelegt werden, damit der Einzelne sein Verhalten an die Anreize anpassen kann. • Gewährleistung intern konsistenter Kompensation, d.h. die Lohnunterschiede zw. den einzelnen Unternehmensebenen sollten eingehalten werden. • Gewährleistung extern konsistenter Kompensation, d.h. die Entlohnung sollte markt- und wettbewerbsgerecht erfolgen. • Kurz- und langfristige Kompensationen. • Balance zw. der Kompensation individueller Leistung und einem Honorierungsanteil. Hervorzuheben ist an dieser Stelle die Einhaltung der gerechten Verteilung der Lohnund Zusatzleistungen, da dies einen wesentlichen Einfluss auf die Motivation der Professionals ausüben kann (siehe auch Kapitel 4.2.2). Die Verteilung der Lohn- und Zusatzleistungen wird primär die Aufgabe der Vorgesetzten sein. 209 Vgl. Müller-Stewens/Drolshammer/Kriegmeier, 1999, S. 106. Human Resource Management in Professional Service Firms 3.8 54 Retention Management Viele talentierte Mitarbeiter verlassen heutzutage nach einer Weile ihre Unternehmen, da sie mit den ihnen anvertrauten Aufgaben nicht mehr zufrieden sind und ihnen der globale Arbeitsmarkt Gelegenheit bietet, sich anderweitig zu orientieren. Gerade hochqualifizierte Leute sind aufgrund ihrer Ausbildung und ihrer großen Leistungsorientierung fast in jedem beliebigen Job gefragt und können dort auch erfolgreich sein.210 In einer PSF können zusätzlich folgende Gründe dazu führen, dass ein Professional die Firma wieder verlässt: Sehr hohe Arbeitsbelastung (z.B. durch sehr lange Arbeitszeiten, eine 6-Tage-Woche, wenig Zeit für die persönliche Weiterbildung, viele und lange Reisen zu Kunden), die sich in der Folge in einer geringeren Lebensqualität äußert. In den meisten PSFs existieren jährliche Fluktuationsraten von ca. 15%.211 Für die Unternehmen, insbesondere in PSFs, stellt sich somit folgende Frage: Wie behalten wir gut ausgebildete und hochmotivierte Mitarbeiter in unserer Firma? Die richtigen guten Mitarbeiter zu rekrutieren ist per se schon eine Herausforderung, sie aber im Unternehmen zu halten ist das Kernstück eines erfolgreichen HRM: „Hiring good people is tough, but keeping them can be even tougher.“212 Die Lösung kann man im Retention Management finden. Abgeleitet aus dem Lateinischen (retentio = Zurückhalten) kann man darunter alle Maßnahmen subsumieren, die zur Personalerhaltung, respektive Mitarbeiterbindung, förderlich sind. Für eine PSF gilt es, deren wertvollste Ressource ‘Mensch’ entsprechend zu motivieren, so dass diese das Unternehmen nicht verlassen: „Many people say all our resources go down the lift in the evening after a day of work, and that the firm is then empty. That is why I see it as my primary concern to make sure that they want to come back tomorrow.”213 Die Relevanz der Personalerhaltung liegt nicht zuletzt in den Kosten, welche ein Weggang eines High Potentials auslöst. Die direkten Kosten beinhalten die Kosten der Vertragsbeendigung, der Neubesetzung und das Training des Nachfolgers. Die indirekten Kosten umfassen auch die durch den Weggang ausgelösten Opportunitätskosten, wie z.B. diejenigen der verminderten Produktivität, der verursachten Verunsicherung und Demotivation im Unternehmen. Die Gesamtkosten des Weggangs werden auf das 1,5- bis 3-fache des Jahresgehaltes des zu ersetzenden Mitarbeiters geschätzt.214 210 Vgl. Butler/Waldroop, 2001, S. 181. Vgl. Stumpf, 2002, S. 119. 212 Butler/Waldroop, 2001, S. 179. 213 Henry Michel, zitiert in Løwendahl, 1997, S. 24. 214 Vgl. Thom/Friedli, 2002, S. 2. 211 Human Resource Management in Professional Service Firms 55 3.8.1 „Job Sculpting“ Butler und Waldroop haben in über 12-jähriger Forschung herausgefunden, dass sich hochqualifizierte Talente nur dann halten lassen, wenn die jeweiligen Aufgaben ihren tief verankerten vitalen Interessen entsprechen. Dabei handelt es sich um emotional gefestigte Leidenschaften, welche durch die Persönlichkeit und nicht durch ein Hobby bestimmt sind.215 Butler/Waldroop definieren acht Interessensgebiete: Interesse an Technik, Umgang mit quantitativen Analysen, Theorieentwicklung und konzeptionelles Denken, Interesse an kreativem Gestalten, Beratung und Mentoring, Menschenführung und Beziehungsmanagement, Interesse an Macht und Kontrolle sowie Einflussnahme durch Kommunikation und Ideen.216 Mit „Job Sculpting“Maßnahmen wird versucht, für Menschen genau die Arbeitstätigkeiten zu finden, die ihren innersten Interessen entsprechen. Konkret bedeutet das die Schaffung von maßgeschneiderten Karrieremodellen, indem die Vorgesetzten die tief verankerten Interessen der Mitarbeiter identifizieren und dementsprechend die Tätigkeiten verteilen.217 3.8.2 Bleibemotivationen und Retention Strategien Vaiman konnte im Rahmen seiner Forschung fünf Hauptgründe herausfinden, die einen Professional motivieren, in der PSF zu bleiben. Nachstehende Tabelle fasst die Gründe sowie die empfohlenen Strategien zusammen (vgl. Tabelle 6). Dabei handelt es sich um „Best practices“ Vorschläge: Bleibemotivationen Retention Strategie Herausfordernde und interessante Arbeitstätigkeiten anbieten • • • • • • Rücksichtnahme bei der Projektzuteilung Entscheidungen delegieren Arbeitsaufträge interessant machen (Boni, Newsletter, etc.) Auf den Rekrutierungsprozess Wert legen Entwicklung der Professionals vorantreiben Forschung betreiben Karrieremöglichkeiten schaffen • • • • • Keine falschen Hoffnungen schüren Klare Karrieremöglichkeiten schaffen Atmosphäre des kontinuierlichen Lernens schaffen Regelmäßige Leistungsbeurteilung Coaching und Mentoring- Programme vorantreiben Arbeitsautonomie erlauben • • • • Verantwortlichkeiten delegieren Mittleres Management eliminieren Auf dem professionellen Stolz aufbauen „Thought Leadership“ fördern 215 Vgl. Butler/Waldroop, 2001, S. 181: „ […] deeply embedded life interests.” Vgl. Butler/Waldroop, 2001, S. 194-204. 217 Vgl. Butler/Waldroop, 2001, S. 182, 187. 216 Human Resource Management in Professional Service Firms 56 Bleibemotivationen Retention Strategie Lohn- und Zusatzleistungen gerecht verteilen • • • • Erfolgreich geleistete Arbeitstätigkeit anerkennen und belohnen • Top Performance entsprechend beurteilen und belohnen • Vielzahl von monetären und nicht-monetären Belohnungen anbieten Tabelle 6: Marktbedingungen beachten Keine falschen Hoffnungen schüren Lohngleichheit mit der Konkurrenz herstellen Lohnunterschiede zw. den Karriereebenen einhalten Bleibemotivation und Retention Strategien für PSFs (Quelle: In Anlehnung an Vaiman, 2004, S. 72-83) Die Strategien von Vaiman stimmen im Wesentlichen mit den Handlungsempfehlungen überein, die in den vorherigen Abschnitten gegeben wurden. Um die Jobzufriedenheit zu gewährleisten, kann sich das HRM einer PSF an den „Best practices“ orientieren, um die Fluktuation und somit die Kosten des Weggangs eines Mitarbeiters gering zu halten. 3.8.3 Träger des Retention Managements PSFs müssen sich damit auseinander setzen, dass auch sie ihre Mitarbeiter nicht von anderen attraktiven Beschäftigungsmöglichkeiten der Konkurrenz und aggressiven Head Huntern abschirmen können. Daher ist es wichtig, geeignete Retention Strategien auszuarbeiten, um den Weggang von hochqualifizierten Mitarbeitern zu verhindern. Betrachtet man die Strategien von Vaiman und das „Job Sculpting“ von Butler/Waldroop, können v.a. die Vorgesetzten als Träger des Retention Managements identifziert werden. Letztgenannte postulieren bzgl. der Schaffung von maßgeschneiderten Karrieremodellen folgendes: „Career development in general, and job sculpting in particular, requires an ongoing dialogue between an employee and his boss.“218 Konsequenterweise müssen also in einer PSF die Vorgesetzten die Interessen ihrer Mitarbeiter herausfinden und diesen dann die Aufgabengebiete individuell zuweisen. Das Kapitel hat gezeigt, welchen Merkmalen und Einflussfaktoren die HRM Prozesse unterliegen. Daraus wurden Konsequenzen und Handlungsempfehlungen abgeleitet. Kapitel 4 bekräftigt diese Befunde durch eine theoretische Erklärung. 218 Butler/Waldroop, 2001, S. 187. Human Resource Management in Professional Service Firms 57 4 Theoretische Grundlagen zum HRM in PSFs Der Motivation von Professionals kommt in PSFs eine besondere Bedeutung zu: „A less than fully motivated work force is a competitive disadvantage for any business organization. For a professional service firm, it’s a death knell.”219 Motivationstheorien bieten eine Möglichkeit, das HRM zu erklären, jedoch lassen sich noch eine Reihe anderer Ansätze finden. Im Folgenden wird eine Übersicht relevanter Theorien aufgezeigt. Da diese Theorien ein relativ breites Spektrum abdecken, wird darauf verzichtet, diese detailliert vorzustellen. Ausgewählte Literaturverweise zum Selbststudium werden im Anhang gegeben. Aufgrund der Wichtigkeit der Motivation in PSFs werden im Kapitel 4.2 zwei ausgewählten Motivationstheorien als Erklärungsgrundlage zur Gestaltung des HRM in PSF vorgestellt. 4.1 Übersicht relevanter Theorien Nachfolgende Tabelle zeigt eine Übersicht der Theorien, die zur Erklärung des HRM einer PSF herangezogen werden können (vgl. Tabelle 7): Theorieansatz Strategiebasierte Theorien Relevante Ansätze und Theorien Internationalisierungstheorien • Theorien der internationalen Direktinvestition • Internalisierungstheorie Institutionenökonomische Theorien • Transaktionskostentheorie • Prinzipal-Agenten-Theorie Personalökonomische Theorien • Humankapitaltheorie • Signaling-, Screening-Theorie • Tournamenttheorie Motivationstheorien • Individualpsychologische Ansätze - Inhaltstheorien - Prozesstheorien - Attributionstheorien • Sozialpsychologische Ansätze - Fairnesstheorie - Theorie der psychologischen Verträge Führungstheorien • Personenorientierte, Positionsorientierte, Interaktionsorientierte und Situationsorientierte Führungstheorien Tabelle 7: • Marktorientierter Ansatz • Ressourcenorientierter Ansatz • Wissensorientierter Ansatz Theoretische Grundlagen zum HRM einer PSF (Quelle: Eigene Darstellung)220 219 220 Maister, 2003, S. 165. Anmerkung: Die Tabelle erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit; vgl. Anhang Kapitel 8 für ausgewählte Literaturverweise. Human Resource Management in Professional Service Firms 58 Anhand der aufgeführten Theorien können bestimmte Prozesse des HRM einer PSF detaillierter erklärt werden. Dabei gibt es Faktoren, die das HRM ganzheitlich beeinflussen können. So fallen Entscheidungen, wie die Wahl der Wettbewerbsstrategie und der Aufbau und die Bildung von Ressourcen unter diese Kategorie. Erklärungstheoretisch könnten der markt- sowie ressourcenorientierte Ansatz angewendet werden. Weiterhin können Motivationstheorien zur Erklärung der Gestaltung sämtlicher HRM Prozesse dienen. Sämtliche Maßnahmen und Entscheidungen innerhalb der HRM Prozesse könnten transaktionskostentheoretisch untersucht werden. Eine Internationalisierung kann Auswirkungen auf die Wahl der internen Organisationsstruktur haben. Dabei steht die Kernfrage einer (De)Zentralisierung im Vordergrund.221 Je nachdem, welche Organisationsstruktur gewählt wird, kann das Implikationen für das HRM nach sich ziehen. Im Gegensatz dazu können bestimmte Theorien eher einen einzelnen Prozess erklären. So kann die Prinzipal-Agenten-Theorie als Erklärungsgrundlage für den Einsatz der Auswahlinstrumente in der Personalrekrutierung herangezogen werden oder die Tournamenttheorie erklären, warum die besonderen Beförderungsturniere in einer PSF existieren. Die folgende Abbildung stellt den Zusammenhang zw. Theorien und HRM Prozessen dar (vgl. Abb. 15): Marktorientierter Ansatz Ressourcenorientierter Ansatz Motivationstheorien Transaktionskostentheorie Internationalisierungstheorien Personalstrategie Personalmarketing Personalrekrutierung Personalführung Personalentwicklung Karrieremanagement Personalhonorierung Humankapitaltheorie Wissensorientierter Ansatz Führungstheorien Tournamenttheorie Prinzipal-Agenten-Theorie Signalling-, Screening-Theorie Abbildung 15: Zusammenhang zw. Theorien und HRM Prozessen (Quelle: Eigene Darstellung) 221 Vgl. Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt, 2002, S. 88. Retention Management Human Resource Management in Professional Service Firms 4.2 59 Erklärung des HRM in PSFs anhand ausgewählter Theorien Zur Erklärung der Gestaltung des HRM werden im Folgenden die Selbstbestimmungstheorie nach Deci/Ryan sowie die Fairnesstheorien verwendet. Bevor jedoch auf die Theorien eingegangen wird, gilt es zu erläutern, was Menschen motiviert. Man kann zwei Arten von Motivation unterscheiden: Intrinsische und extrinsische. Intrinsisch motivierte Verhaltensweisen können als interessensbestimmte Handlungen definiert werden, der Mensch agiert demnach aus innerem Antrieb.222 Die Motivation entsteht durch die Tätigkeit selbst. „Extrinsische Motivation wird dagegen in Verhaltensweisen sichtbar, die mit instrumenteller Absicht durchgeführt werden, um eine von der Handlung separierbare Konsequenz zu erlangen.“223 Anreize von außen – oft materieller Art – führen zur Motivation. Die folgende Tabelle stellt die Motivations- und Anreizstruktur im Überblick dar (vgl. Tabelle 8): Intrinsische Motivation Extrinsische Motivation Materielle Anreize Immaterielle Anreize Finanzielle Anreize (Entlohnung i.w.S.) Soziale Anreize Organisatorische Anreize z.B. Gruppenmitgliedschaft, Kommunikation, etc. z.B. Führungsstil, Arbeitszeit, Personalentwicklung, etc. Direkte finanzielle Anreize Indirekte finanzielle Anreize Entlohnung i.e.S. Fringe Benefits Tabelle 8: Die Arbeit selbst ist Anreiz Motivations- und Anreizstruktur (Quelle: Thom/Friedli, 2002, S. 5) In den meisten PSFs ist Ausdruck der materiellen Anreize zunächst ein hohes Grundgehalt und Sonderleistungen, wie privat nutzbare Firmenwagen, Laptops und Mobiltelefone.224 Vor allem der Führungsstil und geeignete Personalentwicklungsmaßnahmen können in einer PSF einen immateriellen Anreiz liefern. Die Herausforderung einer PSF besteht darin, die intrinsische Motivation zu fördern, insb. auch wegen dem Wissensmanagement.225 4.2.1 Selbstbestimmungstheorie nach Deci/Ryan Im Idealfall betrachten Menschen eine Arbeit als eine soziale Beziehung und nicht als einen formalen Vertrag. In PSFs mit einer „One-Firm“-Kultur nimmt die Arbeit aufgrund der langen Arbeitszeiten und der harten Tätigkeiten einen besonderen Stel222 Vgl. Deci/Ryan, 1993, S. 225. Deci/Ryan, 1993, S. 225. 224 Vgl. Kaiser, 2004, S. 174. 225 In Anlehnung an Frey/Osterloh, 2000, S. 65. 223 Human Resource Management in Professional Service Firms 60 lenwert ein. Die Professionals können den täglichen Anforderungen nur dann gerecht werden, wenn sie sich mit der PSF identifizieren können und ein hohes Commitment226 gegenüber der Firma aufweisen. Hohes Commitment kann in Anlehnung an die Selbstbestimmungstheorie der Motivation nach Deci/Ryan erreicht werden, wenn die Grundbedürfnisse des Einzelnen erfüllt werden. Die Theorie findet ihren Ursprung in dem 1985 erschienenen Buch „Intrinsic motivation and self-determination in human behavior“.227 Im Zentrum der Theorie steht der Begriff des ‚Selbst’. Deci/Ryan definieren drei Grundbedürfnisse, welche durch den organisationalen Kontext beeinflusst werden können: Selbstbestimmung, Kompetenzerfahrung sowie Zugehörigkeit.228 Die Strukturen, Anreize und Prozesse fördern das Auftreten intrinsischer Motivation, wenn sie die Grundbedürfnisse unterstützen. Letztendlich äußert sich das in hohem Commitment, hoher Anstrengung und hoher Qualität der erbrachten Leistung.229 Die folgende Abbildung stellt den Zusammenhang dar (vgl. Abb. 16): Organisationaler Kontext: • Anreize • Strukturen • Prozesse Grundbedürfnisse: • Selbstbestimmung • Kompetenzerfahrung • Zugehörigkeit Intrinsische Motivation • Commitment • Hohe Anstrengung • Hohe Qualität Abbildung 16: Selbstbestimmungstheorie nach Deci/Ryan (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Deci/Ryan, 2000, S. 68 und Weibel, 2005, S. 4) In Kapitel 3 wurde erläutert, dass insb. solche Menschen in einer PSF arbeiten, die sich gerne herausfordernden Aufgaben stellen, Großes leisten wollen und eine schnelle Karriere anstreben. Daraus wurde abgeleitet, dass v.a. eine partizipative und delegative Führung von Vorteil ist. Dadurch kann bei einem Professional das Grundbedürfnis der Selbstbestimmung sowie die Erfahrung von Kompetenz (durch die Übernahme von Aufgaben- und Führungsverantwortung) befriedigt werden. 226 Definition Commitment: Emotionale Verbundenheit zur Organisation Vgl. Deci/Ryan, 1985: Anmerkung: Die Selbstbestimmungstheorie nach Deci/Ryan zählt zu den Attributionstheorien der Motivation. Dabei werden diejenigen Ursachen und Prozesse untersucht, welche handlungsleitend wirken. 228 Vgl. Deci/Ryan, 2000, S. 68. 229 Vgl. Deci/Ryan, 2000, S. 76. 227 Human Resource Management in Professional Service Firms 61 Durch die vorherrschende ‚One-Firm’-Kultur wird das Gefühl der sozialen Zugehörigkeit verstärkt. Aufgrund dieser Gestaltung wird der Professional intrinsisch motiviert, was sich wiederum im Verhalten des Professional äußert. Neben der Personalführung dienen insb. die Personalentwicklung sowie das Karrieremanagement einer PSF dazu, die Grundbedürfnisse zu befriedigen: Je mehr die Professionals durch die diversen Entwicklungsmöglichkeiten ihren Kompetenzbereich vergrößern, desto höher steigen sie in der Hierarchieebene und desto mehr Handlungsspielraum wird ihnen durch die Übernahme von Projekt- und Führungsverantwortung eingeräumt. 4.2.2 Fairnesstheorien Fairness kann die Einstellung der Mitarbeiter zum Unternehmen und zwischen Mitarbeitern verändern. Dabei kann die Einhaltung der Fairnessnormen v.a. die intrinsische Motivation verstärken, was sich wiederum im leistungsorientierten Verhalten der Mitarbeiter äußert. Wenn Mitarbeiter hingegen empfinden, dass die Normen nicht eingehalten werden, können sie mit einer Reduktion ihrer Leistungsbereitschaft reagieren und sogar persönliche Nachteile in Kauf nehmen.230 Organisationale Fairness kann man hinsichtlich drei verschiedener Dimensionen klassifizieren: Distributive, prozedurale und interaktive Fairness.231 Dabei wird unter der distributiven Fairness die Verteilungsgerechtigkeit verstanden. Es geht darum, materielle und immaterielle Güter so zu verteilen, dass die Allokation von den Betroffenen als gerecht wahrgenommen wird.232 Die Forschung zur Verteilungsgerechtigkeit wird maßgeblich durch die Theorie der Verteilungsgerechtigkeit (‚Equity’ Theory) nach Adams geprägt, welche ihren Ursprung in dem 1963 erschienenen Artikel „Toward an understanding of inequity“ findet.233 Er geht davon aus, dass jede Person ihr Beitrags/Ergebnis-Verhältnis mit anderen Personen vergleicht. Werden Ungleichheiten festgestellt, kann das zu verschiedenen Handlungen führen:234 • Reduzierung des Arbeitseinsatzes: „Person may decrease his inputs, if they are high relative to Other’s inputs and to his own outcomes.“ 230 Vgl. Frey/Osterloh, 2000, S. 24. Das sind die in der Literatur meistgenannten Gerechtigkeitsformen. Bis heute besteht noch keine Einigkeit darüber, wie viele verschiede Fairnessformen es gibt. Vgl. Biefer, 2004, S. 4. 232 Vgl. Weibel/Rota, 2000, S. 197. 233 Vgl. Adams, 1963, S. 422-436. 234 Adams, 1963, S. 428; Die aufgeführten Handlungen sind nicht abschließend, vgl. Adams, 1963, S. 427-430. 231 Human Resource Management in Professional Service Firms • 62 Forderung einer Lohnerhöhung: „When Person’s pay is low compared to Other’s and to his expended effort, he may reduce inequity by obtaining a wage increase.“ • Kündigung: „Person may ‚leave the field’, when he experiences inequity of any type.” Deutsch befasst sich ebenfalls mit der Verteilungsgerechtigkeit und führt die Prinzipien der Gleichheit (‚Equality’) und des Bedürfnisses (‚Need’) ein.235 Er geht davon aus, dass Equality zum Einsatz kommen sollte, wenn persönliche Beziehungen eine große Rolle spielen: „The principle of equality is more congenial to the fostering of enjoyable, personal relations.“236 Das Prinzip des Bedürfnisses kommt dann zum Tragen, wenn „personal development and personal welfare is the primary goal“.237 Wird ein Bedürfnis des Individuums, bspw. die persönliche Entwicklung, nicht befriedigt, könnte sich das nachteilig auf das Individuum und die Zusammenarbeit in der Gruppe auswirken.238 Die prozedurale Fairness, auch bekannt als Verfahrensgerechtigkeit, beschäftigt sich mit den Kriterien, die ein faires Verfahren gewährleisten. Bekannte Vertreter sind Thibaut/Walker und Leventhal.239 Biefer erwähnt als wichtigste Entdeckung von Thibaut und Walker, dass die Zufriedenheit und die wahrgenommene Gerechtigkeit in substantiellem Ausmaß von anderen Faktoren beeinflusst werden kann, als vom Ausgang des Verfahrens: So kann eine kluge und einsichtige Wahl des Verfahrens zu gesteigerter Zufriedenheit führen.240 Leventhal argumentierte, dass die Verfahrensgerechtigkeit eine wichtige Determinante der wahrgenommenen Fairness im Allokationsprozess ist: „Procedural aspects of the allocative process are important determinants of perceived fairness.“241 Er beschreibt sechs generelle Regeln, die während dem Verfahren eingehalten werden sollten, damit dieses als fair wahrgenommen wird: Konsistenz („The Consistency Rule”), Objektivität („The Bias-Suppression Rule“), Korrektheit („The Accuracy Rule“), Korrigierbarkeit („The Correctability Rule“), 235 Vgl. Deutsch, 1975, S. 146-149. Deutsch, 1975, S. 146. 237 Vgl. ebd. 238 Vgl. Deutsch, 1975, S. 147. 239 Vgl. Thibault/Walker, 1975 und Leventhal, 1976, 1980. 240 Vgl. Biefer, 2004, S. 8. 241 Leventhal, 1980, S. 35. 236 Human Resource Management in Professional Service Firms 63 Repräsentativität („The Representativeness Rule“) und ethische Rechtfertigung („The Ethicality Rule“).242 Die interaktive Fairness umfasst die Faktoren, die beim zwischenmenschlichen Umgang miteinander beachtet werden sollten. Die interpersonelle Behandlung trägt also zum Gerechtigkeitserleben bei. Vier Kriterien lassen sich nach Bies/Moag ausmachen: Aufrichtigkeit („Truthfulness“), gegenseitiger Respekt („Respect“), Anständigkeit der Fragen („Propriety of questions“) und Begründungen („Justification“).243 Innerhalb einer PSF sollten alle drei Fairnessformen Beachtung finden, denn durch Integration, Ausübung und Einhaltung der Fairness-Elemente kann die Motivation der Professionals gesteigert werden: „Fairness and justice can be a powerful motivational force in its own right.“244 Vor allem im Zusammenhang mit der Personalrekrutierung, Personalentwicklung und Leistungsbeurteilung ist es wichtig, die prozedurale Fairness einzuhalten. Wird das Bewerbungsverfahren nach den prozeduralen Regeln durchgeführt, kann die PSF auf zweierlei Arten davon profitieren: Abgelehnte Bewerber behalten dennoch einen guten Eindruck von der PSF zurück, da sie fair behandelt wurden. Der angenommene Bewerber schließt von dem fairen Bewerbungsverfahren auch auf andere Verfahren. Seine Arbeitszufriedenheit sowie seine intrinsische Motivation werden gesteigert und resultieren in einem großen Commitment der Firma gegenüber. Prozedurale Fairness ist auch für den Wissenstransfer entscheidend: Kim und Mauborgne haben herausgefunden, dass Mitarbeiter und Manager ihr Wissen dann teilen, wenn die Verfahren fair gestalten werden: Die Mitarbeiter sollten demnach in die Entscheidungsfindung eingebunden sein, getroffene Entscheidungen sollten erläutert werden und die Spielregeln klar definiert sein.245 Vor allem durch die Personalführung kann eine PSF erreichen, dass Wissen zw. den Professionals transferiert wird. Die distributive Fairness sollte v.a. in der Gestaltung des monetären Anreizsystems Anwendung finden. Dabei wurde bereits die Lohngleichheit innerhalb der PSF sowie im Vergleich mit der Konkurrenz erwähnt. Zudem sollte im Rahmen des Karrieremanagements nur derjenige befördert werden, der den entsprechenden Input 242 Leventhal, 1980, S. 39-45. Bies/Moag, 1986, S. 47-50: Die Kriterien wurden aufgrund einer Untersuchung im Rahmen der Personalselektion bestimmt. 244 Leventhal, 1980, S. 55. 245 Vgl. Kim/Mauborgne, 1998, S. 325 und S. 329: “If we reflect on the bedrock principles that lead to perceptions of procedural justice, namely engagement, explanation, and clarity of expectations, we discover that they have important implications for an organization’s ability to gather, interpret, and synthesize information and hence to enhance knowledge and idea sharing.” 243 Human Resource Management in Professional Service Firms 64 geleistet hat. Da PSFs durch Projektarbeiten geprägt sind, gilt die Beachtung der interaktiven Regeln im zwischenmenschlichen Umgang als oberste Priorität. Die Tabelle fasst die Fairnessformen, die wichtigsten Vertreter, Inhalte und die Auswirkungen auf die HRM Prozesse zusammen (vgl. Tabelle 9): Fairnessform Theorien und Vertreter Inhalte Auswirkung insb. auf: Distributive Fairness (Verteilungsgerechtigkeit) Gerechtigkeitstheorie (Adams, 1965) Equity: Beitrags/ErgebnisVerhältnis Gleichheitstheorie, Bedürfnistheorie (Deutsch, 1975) • Equality: Gleichheit • Need: Bedürfnis • Personalhonorierung • Personalführung (insb. Projektstaffing) • Personalentwicklung • Karrieremanagement Prozedurale Fairness (Verfahrensgerechtigkeit) Leventhal’s Theorie der Verfahrensgerechtigkeit (Leventhal, 1980) Prozedurale Regeln • Konsistenz • Objektivität • Korrektheit • Korrigierbarkeit • Repräsentativität • Ethische Rechtfertigung • Personalstrategie • Personalrekrutierung • Personalführung (insb. Leistungsbeurteilungen und Führungsstil, um Wissenstransfer zu gewährleisten) • Personalentwicklung • Karrieremanagement Interaktive Fairness Ansatz der interaktionalen Gerechtigkeit (Bies/Moag, 1986) Interaktive Regeln • Aufrichtigkeit • Respekt • Anständigkeit der Fragen • Begründungen • Sämtliche Interaktionen zw. Mitarbeitern einer PSF (insb. Projekt- und Teamarbeiten) Tabelle 9: Fairnessformen als Erklärungsgrundlage für die Gestaltung von HRM Prozessen (Quelle: Eigene Darstellung) In diesem Kapitel konnte folgendes gezeigt werden: Neben der extrinsischen Motivation durch monetäre Anreize ist v.a. die intrinsische Motivation von herausragender Bedeutung. Das HRM einer PSF ist so zu gestalten, dass einerseits die Grundbedürfnisse der Selbstbestimmung, Kompetenz und sozialen Zugehörigkeit befriedigt werden, andererseits so, dass die Fairnessnormen eingehalten werden. Dabei sind alle Fairnessformen gleich wichtig, da sie unterschiedliche Auswirkungen auf bestimmte Prozesse ausüben. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sämtliche HRM Prozesse dazu beitragen können, die intrinsische Motivation der Professionals zu verstärken. Im nächsten Kapitel werden die bisher zum HRM in PSFs getroffenen Befunde anhand ausgewählter Firmenbeispiele illustriert und geprüft. Human Resource Management in Professional Service Firms 5 65 Ausgewählte Firmenbeispiele Zum Illustrieren und Prüfen der zuvor ausgearbeiteten Befunde zum HRM in PSFs wurden folgende Firmenbeispiele ausgewählt: • Ernst & Young (E&Y) als Wirtschaftsprüfungsunternehmen • BDO Visura als Beratungs- und Prüfungsunternehmen E&Y wurde ausgewählt, da dieses Unternehmen eine klassische PSF darstellt und durch die Untersuchung wesentliche Einblicke in das HRM einer international tätigen und sehr bekannten Firma gewonnen werden können. Als Gegenstück wurde BDO Visura als national ausgerichtete PSF ausgewählt. Bevor auf das HRM in diesen beiden Firmen eingegangen wird, wird erläutert, welche DL von den ausgewählten Firmen angeboten werden. 5.1 Angebotene Dienstleistungen von Ernst & Young und BDO Visura Beide Unternehmen bieten als DL Wirtschaftsprüfung an. Darunter versteht man den Prozess der Prüfung des Jahresabschlusses eines Unternehmens auf Ordnungsmäßigkeit. Diese ist erfüllt, wenn der Jahresabschluss im Wesentlichen dem jeweils geltenden Normenwerk entspricht, z.B. US-GAAP, dem OR, dem HGB oder den IFRS.246 Wirtschaftsprüfung zielt darauf ab, die Verlässlichkeit derjenigen Informationen zu erhöhen, die der Jahresabschluss bereitstellt.247 Weitere Kerngebiete von E&Y sind Steuer- und Rechtsberatung, Risikomanagement-Beratung, Transaktionsunterstützung sowie Accounting Services.248 Das Dienstleistungsspektrum von BDO Visura ist ähnlich gestaltet. Folgende Produktbereiche werden unterschieden: Wirtschaftsprüfung, Financial Services, Treuhand und Immobilien, Unternehmensberatung und Informatik sowie Steuer- und Rechtsberatung.249 5.2 Ernst & Young 5.2.1 Kurze Einführung zu Ernst & Young Der internationale Markt für Wirtschaftsprüfungsgesellschaften wird von den sog. „Big Four“ dominiert: PricewaterhouseCoopers (PWC), Deloitte Touche Tohmatsu (DTT), KPMG und E&Y. Als fünfgrößte Gesellschaft kann BDO International identifiziert werden. Die folgende Tabelle 10 liefert einen Überblick über die Umsatzvolumina, Mitarbeiterzahlen sowie die Präsenz in den verschiedenen Ländern: 246 US GAAP: United States Generally Accepted Accounting Principles (USA), OR: Obligationenrecht (CH), HGB: Handelsgesetzbuch (Dtld.), IFRS: International Financial Reporting Standards (EU-Staaten). 247 Vgl. Gillmann, 2001, S. 18-19. 248 Vgl. Ernst & Young, 2005, S. 34-35. 249 Vgl. BDO Visura, 2005 (a), S. 7. Human Resource Management in Professional Service Firms 66 International Schweiz Mitarbeiter Umsatz (Mrd. $) Anzahl Länder Mitarbeiter Umsatz (Mio. CHF) PWC (30.05.05) 130’203 20,3 148 2’299 591 DTT (31.05.05) 121’283 18,2 150 600 150 E&Y (30.06.05) 107’000 16,9 140 1’674 479,7 KPMG (31.12.05) 104’000 15,7 144 1’470 367 BDO (31.12.05) 27’828 3,3 105 657 124,3 Prüfungsfirma Tabelle 10: Kennzahlen der „Big Four“ und BDO International (+ BDO Visura) (Quelle: Eigene Darstellung)250 Das heutige Unternehmen E&Y ist das Ergebnis einer ganzen Reihe von Organisationsverschmelzungen. Die älteste Ursprungsgesellschaft wurde 1849 in England als Harding & Pullein gegründet. Der Amerikaner Frederick Whinney trat im selben Jahr in das Unternehmen ein und wurde 1859 Partner. 1894 wurde das Unternehmen, mittlerweile mit seinen Söhnen als weitere Partner, in Whinney, Smith & Whinney umbenannt. 1903 gründeten Alwin und Theodore Ernst in Cleveland die Firma Ernst & Ernst. Drei Jahre später, 1906, wurde Arthur Young & Company in Chicago gegründet. 1965 verschmolz Whinney, Smith & Whinney mit dem Unternehmen Brown, Fleming & Murray zu der Buchführungs- und Beratungsfirma Whinney Murray. 1979 schlossen sich Whinney Murray, Ernst & Ernst und Turquands Barton Mayhew als Ernst & Whinney zusammen, der damals viertgrößten Buchführungsgesellschaft der Welt. 1989 verschmolz diese Nummer vier mit der damaligen Nummer fünf, Arthur Young & Company, woraus Ernst & Young entstand.251 5.2.2 Illustration und Prüfung der HRM Prozesse von Ernst & Young Die im Folgenden gemachten Aussagen zum HRM von E&Y beziehen sich auf Internetrecherchen, Zeitungsartikel sowie ein Experteninterview mit zwei HR Verantwortlichen aus der Schweiz. Die Illustrationen beziehen sich größtenteils auf die Schweiz.252 Der Personalaufwand von E&Y in % vom Dienstleistungsertrag betrug 2005 in der Schweiz 68%, was einem Betrag von 324,6 Mio. CHF entspricht.253 250 In Anlehnung an: PWC, 2005 (a), S. 42; PWC, 2005 (b), S. 46 und 49; DTT, 2005 (a), S. 48; DTT, 2005 (b); DTT, 2006; KPMG, 2005 (a), S. 3; KPMG, 2005 (b), S. 4; E&Y, 2005, S. 37-38; BDO Visura, 2005 (a), S. 36. 251 Vgl. Wikipedia, 2006 (a). 252 Anmerkung: Der Netzwerkcharakter von E&Y bringt teilweise unterschiedliche Ansätze und Maßnahmen in verschiedenen Ländern mit sich (aus Interview mit E&Y). 253 Vgl. Ernst & Young, 2005, S. 38. Human Resource Management in Professional Service Firms a) 67 Personalstrategie Die Wichtigkeit der Ressource ‚Mensch’ wird von E&Y ausdrücklich im Jahresbericht 2005 erwähnt: „Was die Leistung von Ernst & Young ausmacht, sind unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.“254 Peter Athanas, derzeitiger CEO in der Schweiz, beschreibt E&Y als ‚People Company’.255 Die weltweit interne ‚Core Values’-Initiative macht darüber hinaus deutlich, wofür E&Y einsteht: Integrität, Teamarbeit und Leadership. Diese Werte wurden weiter in einem ‚Code of Conduct’ konkretisiert, der weltweit dieselben Grundsätze enthält und ein verbindlicher Bestandteil des Arbeitsvertrages ist.256 Der ‚Code of Conduct’ ist der ethische Orientierungsrahmen, nach dem die Individuen ihre Entscheidungen ausrichten müssen. Er bildet die Richtschnur der Aktivitäten.257 Ausformuliert wird die Personalstrategie von E&Y als ‚People FirstStrategie’, welche sich u.a. zum Ziel setzt, die Mitarbeiter bei der täglichen Arbeit zu unterstützen und deren persönliche Weiterentwicklung zu gewährleisten.258 Die ‚People-First-Strategie’ ist Teil der Firmenstrategie und wurde auf globaler Ebene entwickelt. Dies spricht eher für einen Implementationsansatz, als für einen Interaktionsansatz. Die Strategie wird von den sog. People Partnern vertreten. Dabei kann man zwischen Global Managing, Area259 und Business Unit People Partner unterscheiden. Der Personalabteilung kommt hinsichtlich der Umsetzung der Strategie eher eine unterstützende Funktion zu. Auf die Frage nach der Flexibilität der Personalstrategie wurde im Interview die Aussage getroffen, dass „…von heute auf morgen reagiert werden kann“, dies insb. im Hinblick auf Maßnahmen, wie die Personalrekrutierung. b) Personalmarketing Um die Arbeitgebermarke E&Y auf dem externen Arbeitsmarkt zu stärken und potentielle Mitarbeiter zu gewinnen, wendet E&Y eine große Bandbreite an Personalmarketing-Instrumenten an. Diese richten sich in erster Linie an Hochschulabsolventen: So bietet E&Y z.B. ‚Inhouse’ Events an, um sich einerseits selbst zu präsentieren, andererseits die Hochschulabsolventen besser kennen zu lernen. Beispiele für ‚Inhouse’ Events von E&Y sind das Rekrutierungscamp MATCH260 sowie das Programm ‚Talents on Board’. Erstgenanntes wurde als zweitägiges Camp gestaltet, wobei neben 254 Ernst & Young, 2005, S. 18. Vgl. Ernst & Young, 2006 (i). 256 Vgl. Ernst & Young, 2005, S. 18. 257 Vgl. Ernst & Young, 2006 (g). 258 Vgl. Ernst & Young, 2006 (b). 259 America, Central Europe, Continental Western Europe, Far East, Japan, Northern Europe, Oceania. 260 Vgl. Anhang Kapitel 8: Flyer zum Rekrutierungscamp MATCH 255 Human Resource Management in Professional Service Firms 68 der Lösung einer Fallstudie auch die Sozialkompetenz sowie die sportlichen Fähigkeiten unter Beweis gestellt wurden. Einen eintägigen Einblick in die Wirtschaftsprüfung können Hochschulabsolventen durch das ‚Talents on Board’-Programm bekommen.261 Um Hochschulabsolventen außerhalb der eigenen vier Wände kennen zu lernen, bietet E&Y auch externe Events an. Das Prinzip unterscheidet sich dabei nicht von den ‚Inhouse’ Events: Auch dort werden innerhalb eines Rahmenprogramms in Teamarbeit Fälle gelöst und diskutiert. Gleichzeitig werden aber auch Karrierechancen bei E&Y vorgestellt. Beispiele sind die ContAct 06 oder der HSG (Hochschule St. Gallen) Praxis Tag.262 Vor einem größeren Publikum präsentiert sich E&Y auf dem jährlich stattfindenden Absolventenkongress.263 Potentiellen Mitarbeitern wird weiterhin ein 3-monatiges Praktikum in einem bestimmten Unternehmensbereich ermöglicht. Die Personalmarketing-Maßnahmen laufen unter folgendem Leitsatz: „Take charge of your career. Now.“ Bei Messen oder Kongressen sind neben der Personalabteilung auch Manager oder Juniormitarbeiter vor Ort. Gerade die Juniormitarbeiter können dabei ihre gesammelten Erfahrungen an die Stellenbewerber weitergeben. c) Personalrekrutierung E&Y rekrutiert gezielt junge, leistungsorientierte und bestens qualifizierte Mitarbeiter. Im Geschäftsjahr 2004/05 hat E&Y Schweiz ca. 200 neue Absolventen und Absolventinnen von Universitäten und Fachhochschulen eingestellt.264 Für die sechs möglichen Einstiegsbereiche265 wird zumeist ein abgeschlossenes Universitäts- oder Fachhochschulstudium vorausgesetzt. Angesprochen werden hauptsächlich Absolventen der Betriebswirtschaftslehre, Volkswirtschaftslehre, Wirtschaftsinformatik und Rechtswissenschaften. Folgende Anforderungen erwartet E&Y von den zukünftigen Mitarbeitern: Überdurchschnittliches Engagement, hohe Lernbereitschaft, großen Leistungswillen, Durchsetzungsvermögen, Kommunikationsfähigkeit, Integrität, Bereitschaft zum Knowledge Sharing, kritisches Denkvermögen, sehr gute analytische Fähigkeiten, gewinnendes und professionelles Auftreten sowie Teamgeist und Sprachenkenntnisse. Durch das Interview wurde herausgefunden, dass E&Y den „War for Talents“ wahrnimmt. Neue Humanressourcenmärkte werden jedoch durch ein „Exoten261 Vgl. Ernst & Young, 2006 (k). Vgl. Ernst & Young, 2006 (j). 263 Der Absolventenkongress ist eine Jobmesse für Studenten, Absolventen und Young Professionals, welcher von Hobsons organisiert wird. Vgl. Hobsons, 2006. 264 Vgl. Ernst & Young, 2005, S. 18. 265 Die sechs Einstiegsbereiche: Wirtschaftsprüfer, Wirtschaftsprüfer mit Spezialgebiet Finanzdienstleistungsbranche, Steuerberater, Berater mit Spezialgebiet Business Risk Services, Corporate Finance-Spezialist und Rechtsberater, vgl. Ernst & Young, 2006 (i), S. 3-14. 262 Human Resource Management in Professional Service Firms 69 programm“ sehr selten erschlossen. E&Y setzt weiter auf die bereits erwähnten Zielgruppen. Wie bereits im Rahmen der Personalstrategie erwähnt, können „…von heute auf morgen“ neue Leute rekrutiert werden. Die Anzahl der Einstellungen kann somit dem Projektportfolio angepasst werden. Um der Informationsasymmetrie zw. E&Y und dem Stellenbewerber zu entgegnen, investiert E&Y v.a. in Interviews. Mini Assessment Center werden teilweise in den Rekrutierungscamps durchgeführt. Im Interview ist entscheidend, dass der Stellenbewerber „…die Motivation zum Lernen und Leistung zu erbringen“ vermittelt. I.d.R. durchläuft ein potentieller Kandidat (Hochschulabsolvent) zwei bis drei Interviews, welche mit der Personalabteilung und den jeweiligen Managern durchgeführt werden. Der interne Arbeitsmarkt nimmt eher einen geringen Stellenwert ein. d) Personalführung Folgende Aussagen sprechen dafür, dass der Führungsstil von E&Y sowohl partizipativ, als auch delegativ geprägt ist: „Ziele werden offen und verständlich vereinbart und gemessen. Wir geben klare und realistische Vorgaben, wir nehmen uns Zeit für die Beurteilung des Erreichungsgrades und das kontinuierliche Erteilen von Feedback.“266 Andererseits werden, wenn E&Y Verbesserungspotentiale sieht, konkrete und verbindliche Maßnahmen getroffen, die sowohl für die Partner, als auch die Mitarbeitenden gelten.267 Dies spricht wiederum für einen eher bürokratischen Führungsstil. Im Interview wurde explizit auf die Delegation verwiesen: „Delegate to the lowest level possible.“ Zudem wurde erwähnt, dass es ein Ziel der Personalführung ist, die Mitarbeiter der verschiedenen Berufskulturen (Audit, Anwälte, IT) im Rahmen eines gemeinsamen HR-Verständnisses zu leiten und zu vereinen. Die Art und Weise der Leistungsbeurteilung als Führungsinstrument wird im nächsten Abschnitt näher behandelt, da diese bei E&Y im Rahmen der Personalentwicklung betrachtet wird. Für die Beurteilung der Partner hat E&Y ein Konzept entwickelt, das weltweit greift. Es basiert auf dem „Balanced Scorecard“-Ansatz, welcher die Festlegung und Kontrolle finanzieller und nicht-finanzieller Ziele erlaubt. So stehen im finanziellen Bereich die optimale Bedienung bestehender sowie die Akquisition neuer Kunden im Zentrum. Nicht-finanzielle Ziele sind die Innovationskraft der Partner und eine ausgeprägte Teamorientierung. Zudem ist es von herausragender Bedeutung, dass die Partner ihr Know-How weitergeben und ihre Führungsaufgabe nicht zuletzt auch im Wissens266 267 Ernst & Young, 2005, S. 20. Vgl. ebd. Human Resource Management in Professional Service Firms 70 transfer erkennen.268 Durch diese Art der Beurteilung kann auch dem Dilemma zw. Akquise-Aufgaben und Personalführung des Vorgesetzten entgegengewirkt werden. Um die Erreichung der Ziele zu messen, wird Feedback aus den unterschiedlichsten Quellen eingeholt, u.a. von Kunden.269 Aus dem Interview geht hervor, dass hauptsächlich Management-by-Objectives als Führungsinstrumente verwendet werden. Die Personalabteilung sieht ihre Rolle im Rahmen der Personalführung als eine Unterstützungsfunktion. Als eindeutiger Träger kann der Vorgesetzte bzw. die jeweiligen Betreuer des Mandats identifiziert werden. e) Personalentwicklung “Alle sprechen vom lebenslangen Lernen – wir praktizieren es.”270 Unter diesem Motto steht das Mitarbeiterentwicklungssystem von E&Y, welches als “Performance Management and Development Process (PMDP)” bezeichnet wird.271 Leistungsbeurteilung und Personalentwicklung stehen dabei in direktem Zusammenhang. Bevor der PMDP-Kreislauf beginnt, wird zu Beginn des Beurteilungsjahres ein CounsellingGespräch zw. Mitarbeiter und Counsellor geführt, um die Aufgaben und Projekte für das kommende Jahr zu planen und strategische Ziele zu vereinbaren. Gemeinsam werden Weiterentwicklungsbereiche definiert und konkrete Entwicklungsmaßnahmen für das kommende Jahr festgelegt.272 Dieses Gespräch ist weitgehend projektfern. Die restlichen Instrumente des PMDP sind projektbezogen und in folgender Tabelle dargestellt (vgl. Tabelle 11): Instrument Träger Engagement Review: Rückmeldung über die Leistung im Rahmen des Projektes (im Bereich Assurance und Advisory Services) Interim Review: Halbjahresgespräch, um Feedback zu geben und Zielanpassungen vorzunehmen Selbsteinschätzung des Mitarbeiters, um persönliche Einschätzung der Leistung im aktuellen Beurteilungszeitraum abzugeben • Projektverantwortlicher Manager (Reviewer) • Projektverantwortlicher Manager (Reviewer) • Mitarbeiter Round Table, um jährliche Beurteilung der einzelnen Mitarbeiter zu besprechen • Führungskräfte Tabelle 11: Zeitpunkt und Häufigkeit • Unterjährig • Bis zu 8x im Jahr • Unterjährig • Bis zu 2x im Jahr • Jeweils im aktuellen Beurteilungszeitraum • Ende des Jahres • 1x im Jahr Mitarbeiterentwicklungssystem Ernst & Young (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ernst & Young, 2006 (b)) 268 Vgl. Maglock, 2000, S. 93. Vgl. ebd. 270 Vgl. Ernst & Young, 2006 (e). 271 Vgl. Ernst & Young, 2006 (b). 272 Vgl. Ernst & Young, 2006 (b), (d). 269 Human Resource Management in Professional Service Firms 71 Das in Kapitel 3.5.1 beschriebene „Buddy-Mentoring-Programm“ findet bei E&Y konkrete Anwendung: Damit sich die Trainees in der Anfangszeit nicht verloren fühlen, erhalten sie zu Beginn des Programms einen sog. „Career Buddy“, der ihnen als Ansprechpartner für jegliche Fragen zur Verfügung steht.273 Die Professionals können bei der persönlichen Weiterentwicklung zw. drei Maßnahmentypen wählen: Training „on the job“ durch die Übertragung von Spezialaufgaben, Training „near the job“ durch Referenten- oder Co-Trainertätigkeiten sowie Training „off the job“ durch den Besuch von Seminaren und Trainingseinheiten.274 Synthetische Erfahrungen können die Mitarbeiter durch das breit gefächerte Aus- und Fortbildungsangebot sammeln (darunter fallen z.B. Persönlichkeits- und Rhetorikseminare, Sprachkurse, IT-Kurse). Die Trainingsmöglichkeiten zum Leadership in der Schweiz, welche E&Y auch für untere Kader geöffnet hat, sind in der nachfolgenden Tabelle 12 dargestellt: Training Leadership 1 Leadership 2 Leadership 3 (Einzeltrainings) Einführung ‚Partner’ IMD Training275 Internationale Leadership Trainings Tabelle 12: Inhalt Delegation und Feedback üben Mitarbeitergespräche und Dialoge führen Coaching und Change Management Rolle des Partners, der Kunden, des Marktes und der Mitarbeiter kennen lernen Qualität, Wachstum & Strategie vorantreiben und umsetzen Strategischer Leadership in einem globalen Umfeld Level Manager Senior Manager Senior Manager mit langer Leadership-Erfahrung Neue Partner Partner Partner Leadership-Trainingsmöglichkeiten Ernst & Young (Quelle: Eigene Darstellung (auf deutsch übersetzt) in Anlehnung an Ernst & Young, 2005, S. 21) Das intensive Ausbildungsprogramm müssen alle Mitarbeiter innerhalb der ersten Berufsjahre durchlaufen, zudem verlangt E&Y das Ablegen von Berufsexamina, wie bspw. Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, CFA (Certified Financial Analyst), CISA (Certified Information Systems Auditor) oder CPA (Certified Public Accountant). Als Anreiz für das Ablegen dieser Prüfungen gilt die finanzielle Unterstützung, bezahlter Sonderurlaub und die Verwendung von angesparten Zeitguthaben für die Prüfungsvorbereitung.276 Insgesamt investiert E&Y als ‚People Company’ jährlich zehn Prozent des 273 Vgl. Ernst & Young, 2006 (d). Vgl. Ernst & Young, 2006 (e). 275 IMD = International Institute for Management Development, Lausanne. 276 Vgl. Ernst & Young, 2006 (e). 274 Human Resource Management in Professional Service Firms 72 Umsatzes in die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden.277 1993 hat E&Y aufgrund der gestiegenen Anforderungen an die Verarbeitung unterschiedlichster Informationen das Center for Business Knowledge (CBK) gegründet, welches als interner Dienstleister für die Optimierung der firmeninternen Informations- und Wissensprozesse dient und Analyseleistungen für die Professionals erbringt. Durch das CBK können den Mitarbeitern das Branchenwissen sowie die gesammelten Erfahrungen zugänglich gemacht werden.278 Hinsichtlich der kollektiven Entwicklungsmöglichkeiten wird dadurch der Zugriff auf Wissen gewährleistet. Zudem wird im Interview Projektstaffing als ein Teil der Personalentwicklung identifiziert. f) Karrieremanagement Aus dem Interview ging hervor, dass die Beförderungen innerhalb klar vorgegebener Zeiträume stattfinden. Dabei gilt die Devise: „The only way is up“. In der externen Kommunikation distanziert sich E&Y jedoch vom ‚klassischen’ „Up-or-Out“-Prinzip, denn „…dann wäre unser tägliches Business nicht mehr möglich.“ Die Unternehmensebenen (inkl. prozentuale Verteilung der Mitarbeiter), welche mit den Karriereebenen übereinstimmen, sowie die entsprechenden Aufgabengebiete sind in der folgenden Darstellung 17 abgebildet: 11%* 16% 14% 18% 41%** Partner/ Partner/ Principal Principal Miteigentümer des Unternehmens Senior Senior Manager Manager Akquisitorische Aufgaben und Personalentwicklung der Mitarbeiter Manager Manager Direkte Kundenverantwortung, Leitung paralleler Projekte Senior Senior Trainee/Assistant Trainee/Assistant(Staff) (Staff) Erste Führungsverantwortung, Steuerung der Projektabwicklung Bearbeiten kleine Aufträge in wechselnden Projektteams * Partner: 8%, Principal 3% ** Trainee: 2%, Staff: 39% Abbildung 17: Unternehmensebenen, prozentuale Verteilung der Mitarbeiter und Aufgabengebiete von Ernst & Young Schweiz (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ernst & Young, 2006 (a) sowie Interview) 277 278 Vgl. Hobsons, 2005, S. 176. Vgl. Ernst & Young, 2006 (f), S. 1-2: Weltweit arbeiten über 400 Mitarbeiter für das CBK. Human Resource Management in Professional Service Firms 73 Hinsichtlich der Trends auf dem Arbeitsmarkt wurde im Interview folgende Aussage getroffen: „Demografische Entwicklungen sind bisher noch kein Thema, d.h. es finden noch keine aktiven Beobachtungen statt. Hingegen werden bereits heute Teilzeitansätze für sämtliche Mitarbeiter angeboten.“ Vorgeschlagen werden die Beförderungen vom direkten Vorgesetzten, der sich vorher einen Input von anderen Führungskräften und gleichgestellten Arbeitskollegen geholt hat. g) Retention Management Um die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, hat E&Y 1996 ein sog. ‚Office for Retention’ gegründet. Die Idee zu diesem Office entstand durch eine von E&Y durchgeführte Studie, die herausfand, dass eine ausgewogene Work-LifeBalance und die Aufrechterhaltung des Arbeitsverhältnisses wichtige Themen für die Mitarbeiter sind. Zudem wurde festgestellt, dass viele Frauen das Erreichen der höchsten Karriereebene nicht als realistisches Karriereziel ansehen. Das ‚Office of Retention’ entwickelte seitdem einerseits gezielt für Frauen interne FörderProgramme (z.B. ‚Women’s Access’ und ‚Women’s Partners Network’), andererseits Work-Life-Balance Programme (z.B. ‚Life Balance’s Flexible Work Arrangements’).279 2001 entstand aus dem ‚Office for Retention’ das ‚Center for the New Workforce’ (CNW). Seit diese Programme eingeführt wurden, hat E&Y beachtliche Erfolgserlebnisse zu berichten: Die Repräsentativität der Frauen auf der Partner-, Principal- und Direktorenebene hat sich von 7% auf 15% verdoppelt. Die Fluktuationsrate der Frauen hat auf jeder Karriereebene abgenommen und lag zahlenmäßig gleich bzw. unter der Rate der Männer. 2000 Professionals machten von den Work-Life-Balance Programmen Gebrauch. Durch diese Initiativen konnten die Produktivität gesteigert, die Rekrutierungskosten gesenkt werden, es ging weniger organisationales Wissen verloren und das Investment in das Training der Professionals zahlte sich besser aus.280 Zusammenfassend kann man sagen, dass E&Y die betrachteten HRM Teilprozesse als gleichwertig betrachtet. Die geschilderten Maßnahmen machen deutlich, wie viel E&Y in das HRM investiert. Personalhonorierung wurde nicht explizit aufgeführt, es kann aber erwähnt werden, dass die Entlohnung markt- und stufengerecht erfolgt und 279 Vgl. Cole, 1999, S. 7: Women’s Access = Weibliche und männliche Mitarbeiter treffen sich monatlich einmal mit ‚Access Leaders’, um verschiedene Themen zu diskutieren. Women’s Partners Network = Gelegenheit für Frauen auf dem Senior-Level, mit anderen Frauen aus der Firma zusammenzuarbeiten. Life Balance’s Flexible Work Arrangements = Flexible Arbeitsgestaltung, z.B. Arbeitszeiten und Arbeitsorte. 280 Zahlen von 2003, vgl. Gerkovich, 2003, o.S. Human Resource Management in Professional Service Firms 74 somit die Voraussetzungen der internen und externen Konsistenz erfüllt sind. Der Personalabteilung kommt, im Vergleich zu Managern und Senior Managern, eher eine Unterstützungs- und Koordinationsfunktion zu. 5.3 BDO Visura 5.3.1 Kurze Einführung zu BDO Visura BDO Visura wurde 1932 gegründet und konnte sich in der Schweiz bei kleinen und mittleren Unternehmen sowie Gemeinden als führende Beratungs- und Prüfungsgesellschaft etablieren. BDO Visura berät und prüft Unternehmen aus allen Industrieund Dienstleistungsbereichen, Einrichtungen der öffentlichen Hand und Non-ProfitOrganisationen. BDO Visura gehört seit einigen Jahren zum fünftgrößten Prüfungsund Beratungsnetzwerk der Welt: BDO International. Insgesamt sind dort rund 90 unabhängige Prüfungs- und Beratungsgesellschaften (sog. ‚Member Firms’) in 105 Ländern mit einem Umsatz von über 4 Mrd. CHF (2,7 Mrd. Euro) als weltweites Netzwerk zusammengeschlossen, um auch für globale Aufgaben bestens gerüstet zu sein. BDO Visura gehört zu den 10 größten Gesellschaften des Netzwerkes BDO International.281 Im Jahr 2005 betrug der Dienstleistungsertrag in der Schweiz 124,3 Mio. CHF. In der Schweiz arbeiteten 657 Mitarbeiter (Vollzeitstellen) bei BDO Visura, weltweit 27'828 Mitarbeiter für BDO International.282 Die Organisationsstruktur von BDO Visura besteht aus einer klassischen Matrixform. Die Gliederungsebenen bestehen aus zwei Dimensionen: Regionen und Produktbereiche. 5.3.2 Illustration und Prüfung der HRM Prozesse von BDO Visura Die im Folgenden gemachten Aussagen zum HRM von BDO Visura beziehen sich auf Internetrecherchen, Geschäftsberichte sowie ein Experteninterview mit dem Leiter des HRM Schweiz. Die Illustrationen gelten ausschließlich für die Schweiz. 2005 betrug der Personalaufwand von BDO Visura 73,4% vom Dienstleistungsertrag, was einem Betrag von 91,3 Mio. CHF entspricht.283 a) Personalstrategie Die Vision von BDO Visura ist die folgende: „BDO Visura ist erste Adresse für mittelgroße und kleine Unternehmen, öffentliche Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen“. Der Beratungsmaßstab ist nicht „Standard“, sondern so, dass sich die Ziel281 Vgl. BDO Visura, 2005 (a), S. 9. Vgl. BDO Visura, 2005 (a), S. 36. 283 Vgl. BDO Visura, 2005 (a), S. 23. 282 Human Resource Management in Professional Service Firms 75 kunden in ihren Eigenheiten wahrgenommen fühlen. Die Personalstrategie ist davon geprägt, Mitarbeitende einzustellen, die zu Mit-Unternehmern und Mit-Unternehmerinnen werden.284 Aus dem Interview ging hervor, dass keine ausformulierte Personalstrategie existiert. Personalpolitische Werte und Grundsätze sind jedoch in den strategischen Leitlinien zu finden. Diese sind in Interaktion mit der Geschäftsleitung entstanden. Auf die Frage nach der Flexibilität der HRM Maßnahmen wurde folgende Aussage getroffen: „BDO Visura besitzt eine sehr flexible, dezentrale Organisation. Die Regionen haben hinsichtlich personalrelevanter Maßnahmen einen großen Autonomiebereich.“ b) Personalmarketing Die Zielgruppe von BDO Visura beschränkt sich im Bereich der Wirtschaftsprüfung im Wesentlichen auf Absolventen der Betriebswirtschaft, im Bereich Steuern & Recht auf Absolventen der Rechtswissenschaften. Ebenfalls werden Berufserfahrene in diesen Gebieten angesprochen, die bereits einen Fachausweis oder Wirtschaftsprüfungsund/oder Steuerexpertendiplom abgelegt haben. Für den Bereich der Unternehmensund IT-Beratung wird die Zielgruppe sehr stark eingegrenzt: So sollten Bewerber folgende Spezialisierungen aufweisen: Corporate Finance, Business Process Management, Controlling und Unternehmenssteuerung für den Bereich der Unternehmensberatung, Business Systems Integration, Business Intelligence und IT-Infrastruktur für die IT-Beratung.285 Hochschulmarketing betreibt BDO Visura z.B. durch Auftritte auf dem jährlichen Absolventenkongress oder auf den AIESEC Swiss Career Days.286 Zusätzlich sind sie auf dem HSG (Hochschule St. Gallen) Praxis Tag präsent. Interne oder externe Workshops finden nur in Ausnahmefällen statt. Als Leitsatz im Rahmen des Personalmarketings kann folgendes Beispiel genannt werden: „Konzentrieren Sie sich auf Ihre Karriere.“ Bei Messen oder Kongressen sind neben den Personalverantwortlichen insb. erfahrene Mitarbeiter aus der Linie vor Ort. Ab und zu werden auch Juniormitarbeiter mitgenommen, BDO Visura vertritt aber die Meinung, dass erfahrene Mitarbeiter das Unternehmen am besten repräsentieren können. c) Personalrekrutierung Rekrutierung findet bei BDO Visura auf Bedarf statt. Je nach Situation und Projektakquise werden neue Mitarbeiter gesucht und eingestellt. Im Interview wird festgestellt, 284 Vgl. BDO Visura, 2006 (b). Vgl. BDO Visura, 2006 (c). 286 Vgl. AIESEC, 2006. 285 Human Resource Management in Professional Service Firms 76 dass der Arbeitsmarkt angezogen hat. V.a. in der Branche der Wirtschaftsprüfung ist der „War for Talents“ bemerkbar. Dennoch werden keine neuen Humanressourcenmärkte durch Exotenprogramme erschlossen. BDO Visura bleibt seiner Linie treu. Dies auch aus dem Grund, da im Vergleich zu Hochschul- oder FachhochschulAbsolventen mehr Berufserfahrene rekrutiert werden. „Laterales Hiring“ wird in seltenen Ausnahmenfällen betrieben. Um der Informationsasymmetrie zw. BDO Visura und den Stellenbewerbern vorzubeugen, wird als Screeningtechnologie hauptsächlich das Interview verwendet. Für Schlüsselpositionen kann durchaus ein Assessment Center durchgeführt werden. I.d.R. durchlaufen Absolventen ohne Berufserfahrung zwei Interviews. Bei Schlüsselpositionen kann die Anzahl der durchgeführten Interviews zunehmen. Die Anforderungen, die Stellenbewerber mitbringen sollten, sind bei BDO Visura die folgenden: Kommunikationsfähigkeit, Professionalität, Neugier, Interesse an Zusammenhängen und Eigenständigkeit.287 Bei der Auswahl von Stellenbewerbern existiert kein „Muss-Kriterium“. Der persönlichen Komponente wird aber ein hoher Stellenwert zugeschrieben, da insb. „der Wille selbständig zu arbeiten und Verantwortung übernehmen zu wollen“ im Vordergrund stehen. Dieses Kriterium wird deshalb so stark gewichtet, da man bei BDO Visura von Beginn an in relativ kleinen Projektteams arbeitet. Hauptträger der Personalrekrutierung sind die Manager der Linie. Die Personalabteilung gibt den Rahmen vor und assistiert beim Interview. Die Auswahlentscheidung wird von der Linie getroffen. Diese hat zudem bei der Auswahl auf dem internen Arbeitsmarkt einen großen Einfluss. Dabei wird, wenn möglich, „den internen Bewerbern der Vorzug gegeben.“ d) Personalführung Führung heißt für BDO Visura, Verantwortung zu übertragen und durch einen kooperativen Führungsstil die richtigen Entscheidungen zu treffen und umzusetzen.288 Sämtlichen Mitarbeitern wird ein großer Freiraum und Selbständigkeit zugestanden. Im Interview wurde betont, dass der Führungsstil hauptsächlich partizipativ gestaltet sein sollte, dies jedoch abhängig von der Führungsperson ist. Daher lässt sich nicht verallgemeinern, dass es ‚einen’ bestimmten Führungsstil gibt, der bei BDO Visura gelebt wird. Im Zentrum der Führungsinstrumente steht das jährliche Zielvereinbarungsgespräch. Projektbeurteilungen sowie qualitative und quantitative Zielsetzungen sind Bestandteile des Zielvereinbarungsgespräches. Hinsichtlich der Management-by287 288 Vgl. BDO Visura, 2006 (c). Vgl. BDO Visura, 2006 (d). Human Resource Management in Professional Service Firms 77 Techniken setzt sich in der Praxis das Management-by-Objectives durch: Geschäftsund Bereichsziele lassen sich dadurch gut abbilden. Idealtypisches Ziel von BDO Visura ist jedoch das partizipative Management-by-Objectives. Teilweise kommen auch Management-by-Results oder Management-by-Exception zum Einsatz. Da die Mitarbeiter aber eine hohe Freiheit bei der Ausübung der Tätigkeiten besitzen, ist der Gebrauch dieser Techniken eher selten. Einen hohen Stellenwert nimmt zudem das Mentoring sowie Coaching ein.289 Um dem Dilemma zw. Wachstum und Personalführung entgegenzuwirken, werden vom Vorgesetzten eine gute Arbeitstechnik sowie ein ausgeprägtes Zeitmanagement erwartet. Konkrete Maßnahmen, um dem Dilemma zu begegnen, werden nicht getroffen: Coaching und Mentoring sollen jedoch helfen, dieser Herausforderung gerecht zu werden. Hauptträger der Personalführung ist der Vorgesetzte. Am Zielvereinbarungsgespräch ist zudem noch der jeweils nächsthöhere Vorgesetzte beteiligt. Auch hier kommt der Personalabteilung eine unterstützende Funktion zu. e) Personalentwicklung BDO Visura setzt gezielte Maßnahmen in der Aus- und Weiterbildung ein, um die Kontinuität von hoher Fach-, Sozial-, Methoden- und Führungskompetenz zu sichern. Training „On the job“ und theoretische Ausbildungen (synthetische Erfahrungen) werden dabei gleichrangig nebeneinander gestellt. Fachkompetenz wird durch das Ablegen von Berufsexamina, den Erwerb neuer Berufskenntnisse, Fertigkeiten und Techniken, die Vermittlung spezieller Branchenkenntnisse sowie Auslandsaufenthalte für besonders qualifizierte Mitarbeiter entwickelt. Ein breites Seminarangebot dient dazu, die restlichen Kompetenzen zu fördern.290 Im Interview wird Folgendes hervorgehoben: „Es muss ein Mix zw. Trainingsmaßnahmen ‚On’ und ‚Off’ the job sein.“ International existiert ein ‚Training & Human Resource Comitee’, das für die Entwicklung von Trainings und Kursen zuständig ist. Ausgewählte Mitarbeiter aus der Schweiz können an diesen Trainings teilnehmen. Zusätzlich organisiert das Komitee globale Konferenzen für die Partner und lokale Treffen für Manager und Mitarbeiter. So kann der Wissenstransfer entstehen, zu dem sich die Member Firms verpflichtet haben.291 Als weitere kollektive Entwicklungsmöglichkeiten können Projektstaffing und Projektarbeiten erwähnt werden. Ein wesentlicher Teil der Personalentwicklung 289 Vgl. BDO Visura, 2006 (e). Vgl. BDO Visura, 2005 (e). 291 Vgl. BDO Visura, 2005 (b), S. 7-8. 290 Human Resource Management in Professional Service Firms 78 wird durch externe Referenten gestaltet, deren Kurse für die Mitarbeiter von BDO Visura maßgeschneidert sind. f) Karrieremanagement Bei BDO Visura wird Nachwuchskräften mit erfolgsversprechendem Potential die Möglichkeit geboten, eine Fach- oder Führungslaufbahn einzuschlagen, je nach Stärken und Neigungen. Bei der Fachkarriere wird der Schwerpunkt auf die Erreichung eines Spezialistenwissens in einem bestimmten Fachbereich gelegt; dagegen steht bei der Führungskarriere die Übernahme von Führungsverantwortung im Vordergrund. Unabhängig von der Laufbahn können erfolgreiche Mitarbeiter in die Partnergemeinschaft aufgenommen werden.292 Da bei BDO Visura nach Bedarf rekrutiert wird, findet das „Up-or-Out“-Prinzip keine Anwendung. Die Beförderungen werden vorwiegend anhand spezifischer Situationen vorgenommen. Die beiden relevanten Trends des Arbeitsmarktes (zunehmende Überalterung und zunehmende Qualifizierung der Frauen) werden wahrgenommen. Konkrete Maßnahmen sind noch in der Ausarbeitungsphase. Ansätze zur Frauenförderung finden sich in dem internen Businessnetzwerk für Frauen, sowie in der Zusammenarbeit mit bestimmten Frauenorganisationen.293 Karrieremanagement ist primäre Aufgabe des Vorgesetzten. g) Personalhonorierung Eine interne Mitarbeiterbefragung ergab, dass die Arbeit selbst, Kompetenz und der gewährte Freiraum primär zur Arbeitszufriedenheit beitragen. Der Lohn muss in einem zweiten Schritt ‚stimmen’. Neben einem markt- und stufengerechten Lohn bietet BDO Visura auch eine Erfolgsbeteiligung an. Hauptträger sind auch bei diesem Prozess die Vorgesetzten. Die Personalabteilung übernimmt administrative Aufgaben. h) Retention Management Die Fluktuationsrate wird als branchenüblich beschrieben. Dabei wird „Fluktuation auch in gewisser Weise gebraucht“. Eine Maßnahme, die im Rahmen des Retention Managements identifiziert werden kann, ist die Einführung eines ‚internen Förderprogramms’. Die Aufgabe der Vorgesetzten ist es hierbei, die Top Talente zu identifizieren, die in das Programm aufgenommen werden. So wird den High Potentials Aufmerksamkeit entgegengebracht. Inhaltlich besteht das Förderprogramm aus Kursen, 292 293 Vgl. BDO Visura, 2006 (e). Vgl. Bischof-Jäggi, 2005, S. 203-205: Zusammenarbeit bspw. mit BPW (weltweit größtes Berufsnetzwerk von Business and Professional Women) oder NEFU (Netzwerk für Einfrau-Unternehmen). Human Resource Management in Professional Service Firms 79 Assessment Centern und Mentoring. Vier Jahre lang werden die Top Talente intensiv betreut, um sich entsprechend weiterzuentwickeln. Initiiert wurde das Programm vom Leiter HRM, die Umsetzung geschieht in Zusammenarbeit mit den Vorgesetzten sowie externen Trainern. Zusammenfassend kann man sagen, dass der Personalentwicklung sowie -führung der größte Stellenwert zukommen. Falls BDO Visura diese beiden Prozesse nicht ausreichend gut gestaltet, resultieren daraus Konsequenzen für die anderen HRM Prozesse, insb. die Rekrutierung und das Marketing. Die Personalstrategie wird als wichtig empfunden, jedoch gilt: „Entscheidender ist, was und wie sie gelebt wird“. Der Personalabteilung und den Personalverantwortlichen kommt auch bei BDO Visura eine Unterstützungs- und Koordinationsfunktion zu. Hauptträger des HRM sind die jeweiligen Vorgesetzten. 5.4 Zusammenfassung der Prüfung Nach der Analyse der beiden Unternehmen kann festgestellt werden, dass Ernst & Young sowie BDO Visura größtenteils so handeln, wie es die Gestaltungsempfehlungen vorsehen. Im nachfolgenden werden die Befunde aufgeführt, bei denen keine Übereinstimmungen gefunden wurden bzw. andere Ansätze verwendet werden: • Ernst & Young: Implementationsansatz im Rahmen der Personalstrategie, selten Durchführung von Exotenprogrammen, Ansatz der Partnerbeurteilung anhand der Balanced Scorecard, keine strikte Verwendung des ‚Up-or-Out’-Systems, noch keine aktive Beobachtung des Arbeitsmarktes hinsichtlich alternativer Beschäftigungsmöglichkeiten, jedoch aktive Frauenförderprogramme. • BDO Visura: Rekrutierung hauptsächlich von Berufserfahrenen, keine Durchführung von Exotenprogrammen, Coaching und Mentoring als Lösungsansatz für das Dilemma zw. Wachstum und Personalführung, keine Verwendung des ‚Up-or-Out’Systems (dafür Fach- oder Führungskarriere möglich), situatives Reagieren auf Arbeitsmarkttrends, internes Förderprogramm als Retention Maßnahme. Bei beiden Firmen konnten die Vorgesetzten als Hauptträger des HRM identifiziert werden, Management-by-Objectives stellt das wichtigste Führungsinstrument dar. Im sechsten Kapitel werden die in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst, interpretiert und einer kritischen Würdigung unterzogen. Die Arbeit schließt mit einem Ausblick zum weiteren Forschungsbedarf. Human Resource Management in Professional Service Firms 6 80 Schlussbemerkungen 6.1 Zusammenfassung der Erkenntnisse PSFs lassen sich zu den wissensintensiven Dienstleistungsfirmen zählen. Das Dienstleistungsspektrum kann dabei von hoch maßgeschneiderten bis hin zu eher standardisierten Lösungen reichen. Die Beziehungen zw. der PSF und ihren Kunden sind sehr spezifischer Art und durch einen engen Kundenkontakt geprägt. Aufbauorganisatorisch werden PSFs meist als Matrixorganisation dargestellt. Darüber hinaus ist aber durchaus die Bezeichnung als fluide Organisation treffend. Die Mitarbeiterstruktur ist pyramidenförmig und zeichnet sich durch geringe Hierarchielevel aus. Erfolgsfaktoren einer PSF sind in erster Linie die Mitarbeiter, die ihr Humankapital zur Verfügung stellen. Daneben gelten das Humanwissen, die Beziehungskompetenz und Reputation sowie die Wahl der entsprechenden Strategie als erfolgskritische Ressourcen. Das professionelle Humanressourcenmanagement gilt als Schlüsselkriterium einer PSF. Dies auch aufgrund der Herausforderungen auf dem Arbeits- sowie Absatzmarkt für Dienstleistungen. Hinsichtlich dieser Wichtigkeit wurden in dieser Arbeit Konsequenzen für das HRM in PSFs abgeleitet. Dabei wurden Merkmale und Besonderheiten herausgearbeitet, die auf die einzelnen HRM Prozesse wirken können. Als eine ‚übergeordnete’ Konsequenz kann man festhalten, dass das HRM so gestaltet werden muss, dass potentielle Kandidaten in die PSF eintreten und bestehende sich weiterentwickeln und in der Firma bleiben wollen. Die wichtigsten Ergebnisse sind in der folgenden Tabelle 13 dargestellt: Betroffener Prozess Personalstrategie Personalmarketing Merkmale und Besonderheiten Externe und interne Rahmenbedingungen Hoch komplexe und gering kontrollierbare Rahmenbedingungen Konsequenzen für das HRM in PSFs „One-Firm“-Kultur Bestehende Unternehmenskultur festigen und weiterentwickeln Einsatz besonderer PersonalmarketingMaßnahmen, dabei: • Wahl der entsprechenden Zielgruppe • Einsatz viel versprechender Instrumente, z.B. Hochschulmarketing, Workshops, Lunches, etc. „War for talents“ Aufbau von Reputation (Fortsetzung siehe nächste Seite) Interaktion von Personal- und Unternehmensstrategie (bis hin zu persönlichen Strategieplänen) Flexible Personalstrategie • Bildung und Stärkung der Arbeitgebermarke • Durchführung aussagekräftiger Rekrutierungskampagnen und -events Human Resource Management in Professional Service Firms Betroffener Prozess Externe Personalrekrutierung Merkmale und Besonderheiten Strategiewahl und Gestaltung des Projektportfolios Konsequenzen für das HRM in PSFs „War for talents“ Erschließung neuer Humanressourcenmärkte durch Exotenprogramme und „laterales Hiring“ Stärkung der Reputation Fairer Bewerbungsprozess und Senden von Kompetenzsignalen durch Bewerber-SchlangenBildung und selektive Bewerberauswahl Investition in entsprechende Screeningtechnologien Informationsasymmetrie zw. PSF und Bewerber Personalführung DL sind personenabhängig und komplexer Art Besonderer Mitarbeitertyp in PSFs Karrieremuster einer PSF erfordern eine zügige Entwicklung Dilemma zw. Wachstum und Personalführung Personalentwicklung • Wissen als Erfolgsfaktor • Entwicklungsstrategien der PSF bedingen Investitionen in die Personalentwicklung Karrieremanagement Mitarbeiter kommen aufgrund der Karrieremöglichkeiten Leverage-Verhältnis sollte gleich bleiben, um den Marktanforderungen gerecht zu werden Personalhonorierung Retention Management Tabelle 13: 81 Anpassung der Einstellungen an das Projektportfolio (Anzahl und Zeitpunkt) Sehr hohe Anforderungen an die potentiellen Mitarbeiter • Mehrheitlich delegative, partizipative und personenorientierte Führung in der Projekt- und Teamarbeit • Teilweise bürokratische Führung bei der Ausführung bestimmter Arbeitsprozesse • Mehrheitlich Management-by-Objectives • Regelmäßige Leistungsbeurteilungen der Mitarbeiter und Partner • Einführung zukunftsgerichteter Beurteilungen Mögliche Lösungsansätze: „Producing Manager“ oder „Teilzeitmanagement-Ansatz“ • Pool unterschiedlicher Entwicklungsmöglichkeiten • Besonders wichtig im Rahmen der individuellen Entwicklung: Projektstaffing, Coaching und Mentoring (Buddy-Programm), formelle Kurse • Besonders wichtig im Rahmen der kollektiven Entwicklung: Kombination der Wissensmanagementstrategien, Sozialisation der Mitarbeiter (z.B. durch Personaltransfers), insb. um implizites Wissen zu transferieren Verwendung des „Up-or-Out“-Prinzips, da dies eine Reihe von Vorteilen mit sich bringt Anpassung der Einstellungen sowie Entlassungen an das Leverage-Verhältnis unter Zuhilfenahme der Stellhebel Frequenz, Härte und Zulassung Trends auf dem Arbeitsmarkt (Überalterung und Qualifizierung der Frauen) Leistung der Professionals resultiert nicht zuletzt aus dem monetären Anreizsystem Einführung alternativer Beschäftigungsmöglichkeiten, um ältere Mitarbeiter und Frauen zu fördern • Hohe Fluktuation = hohe Kosten • Hohe Arbeitsbelastung • Attraktive Beschäftigungsmöglichkeiten der Konkurrenz, aggressive Headhunter • „Job Sculpting“ • Orientierung an den „Best practices“ für Retention Strategien Einhaltung folgender Kriterien: Transparenz, Konsistenz, Balance und kurz- vs. langfristige Kompensation Zusammenfassung der Konsequenzen für das HRM in PSFs (Quelle: Eigene idealtypische Darstellung) Human Resource Management in Professional Service Firms 82 Die Träger des HRM einer PSF kann man ebenfalls anhand einer Tabelle gut darstellen (vgl. Tabelle 14): HRM Prozesse Träger HRM Strategie Top Management x Personalabteilung x Vorgesetzte (Manager oder Partner) Juniormitarbeiter Marketing Rekrutierung Führung x x x x (x) x x x x x (x) Beurteilung x Gleichgestellte Sonstige Tabelle 14: Entwicklung Karriere Honorierung Retention x x x x x (x) x x x x x PR- und MarketingAbteilung Kunden Externer Trainer Träger des HRM in einer PSF294 (Quelle: Eigene idealtypische Darstellung) Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass der jeweilige Vorgesetzte in den betrachteten Prozessen eine zentrale Rolle als Träger des HRM einnimmt. Die Personalabteilung agiert teilweise aktiv, nimmt aber oft auch eine unterstützende, prozesserleichternde und reagierende Funktion wahr. Wichtig ist weiterhin der Einbezug der restlichen Träger des HRM, z.B. Kunden, externe Trainer und Juniormitarbeiter. Hinsichtlich der Erklärung des HRM in PSFs konnte aufgezeigt werden, dass mehrere Theorien als Ansatzpunkt genommen werden können. In der Arbeit wurde auf die Selbstbestimmungstheorie von Deci/Ryan sowie die Fairnesstheorien eingegangen, da die Motivation der Professionals eine sehr bedeutende Herausforderung darstellt. Anhand der Selbstbestimmungstheorie von Deci/Ryan konnte gezeigt werden, dass die Gestaltung der HRM Prozesse einen großen Einfluss auf die Grundbedürfnisse der Mitarbeiter ausüben kann. Werden die Grundbedürfnisse, aus Sicht der Mitarbeiter, erfüllt, äußert sich das in einer hohen intrinsischen Motivation und einem hohem Commitment gegenüber der PSF. Ebenso konnte gezeigt werden, dass die Einhaltung der distributiven, prozeduralen und interaktionalen Fairness einen positiven Effekt auf die intrinsische Motivation haben kann. 294 x = Träger, (x) = unterstützende Funktion. Human Resource Management in Professional Service Firms 83 Anhand der Firmenbeispiele E&Y sowie BDO Visura wurden die Befunde zum HRM in PSFs überprüft. Dabei wurde herausgefunden, dass viele Konsequenzen bestätigt werden können, d.h. die beiden Firmen handeln in idealtypischer Weise. Die dargestellten Maßnahmen der beiden Firmen geben einen Einblick in die praktische Gestaltung des HRM in PSFs. Als ein Ergebnis wurde bei beiden Firmen herausgefunden, dass die Hauptträger des HRM die Vorgesetzten sind. Die Personalabteilung handelt unterstützend und prozesserleichternd. 6.2 Interpretation der Erkenntnisse und kritische Würdigung Nach der Analyse über das HRM in PSFs kann folgende Aussage getroffen werden: Dem HRM sollte in PSFs ein besonders hoher Stellenwert zukommen, da der Unternehmenserfolg primär auf den Mitarbeitern basiert. Dabei sind die einzelnen HRM Prozesse in besonders motivierender Art und Weise zu gestalten, da monetäre Anreize in einer PSF nicht ausreichen, um den Professional zu Höchstleistungen anzutreiben. Aus den Umfeldbedingungen einer PSF resultiert zudem, dass sich die einzelnen Professionals kontinuierlich weiterentwickeln müssen, um den steigenden Kundenanforderungen gerecht zu werden. So gewinnen die Personalführung sowie -entwicklung an Bedeutung. Ob sich das „Up-or-Out“-Konzept weiterhin durchsetzen wird, bleibt fraglich, denn die demografische Entwicklung sowie die Maßnahmen bzgl. des Retention Management weisen in die konträre Richtung. Die Erkenntnisse der Trägeranalyse stehen in direktem Zusammenhang mit den besonderen Merkmalen einer PSF; der Vorgesetzte (Manager oder Partner) sollte eine zentrale Stellung einnehmen, denn er ist für sein Projektteam und die Erfüllung der Kundenanforderungen zuständig. Durch geeignete HRM Maßnahmen sowie das Bewusstsein, eine Vorbildfunktion inne zu haben, trägt der Vorgesetzte maßgeblich zum Projekt- und Unternehmenserfolg bei. Als eine Bestätigung dieser Analyse dienen die Interviews mit E&Y und BDO Visura, welche ihre jeweiligen Vorgesetzten als Hauptträger des HRM identifizierten. Die im Rahmen dieser Diplomarbeit gemachten Aussagen zum HRM in PSFs gelten mehrheitlich für große, international agierende PSFs. Kleinere, national tätige PSFs können sich durchaus von den skizzierten Ausführungen unterscheiden. So rekrutieren spezialisierte, auf besondere DL und Märkte ausgerichtete PSFs, mit großer Human Resource Management in Professional Service Firms 84 Wahrscheinlichkeit eher Fachspezialisten, als Absolventen ohne Berufserfahrung. Die getroffenen Aussagen lassen sich somit in keiner Weise auf die Branche der PSFs verallgemeinern. Die Ableitung der Konsequenzen geschah in idealtypischer Weise. Es wurden mögliche Gestaltungsempfehlungen dargestellt. Es wird hierbei darauf verwiesen, dass diese Empfehlungen nicht abschließend sind und durch weitere Analysen zusätzliche Empfehlungen herausgearbeitet werden könnten. Motivationstheorien bieten eine Möglichkeit, das HRM in PSFs zu erklären. Die anderen, in Kapitel 4.1 skizzierten, Theorien bieten jedoch ebenfalls Ansatzpunkte und Erklärungsgrundlagen. Die Illustration und Prüfung der Firmenbeispiele unterliegt folgenden Bedingungen: Generell haben Firmen ein Interesse, sich durch die externe Kommunikation gut darzustellen. Selbstverständlich ist das legitim und verhilft dem Unternehmen zu einer guten Reputation als Arbeitgeber. Weiterhin schützen sich die Unternehmen vor der Konkurrenz, indem sie eine gewisse Intransparenz bewahren. Bei der Lektüre von Kapitel 5 sind o.g. Bedingungen zu beachten. Eine anonymisierte Prüfung und Illustration von mehreren Firmen hätte unter Umständen detailliertere Ergebnisse geliefert. Weiterhin wurde durch die Interviews klar, dass sich bestimmte theoretische Befunde in der Praxis nur schwer überprüfen lassen. So zum Beispiel das Framework zu den Management-by-Techniken und die angewandten Führungsstile. Die Verknüpfung von Wissenschaft und Praxis gestaltete sich daher bei der Prüfung bestimmter HRM Prozesse erschwerend. In diesem Zusammenhang sei abschließend die Prüfung des internen Arbeitsmarktes erwähnt. Es konnten zwar Unterschiede bzgl. des Stellenwertes ausgemacht werden, umfassende Erkenntnisse blieben jedoch aus, da bei beiden Firmen die Rekrutierung primär über den externen Arbeitsmarkt erfolgt. 6.3 Ausblick Es erscheint der Verfasserin sinnvoll, hinsichtlich der praktischen Gestaltung der HRM Prozesse eine empirische Untersuchung der in dieser Arbeit getroffenen Konsequenzen durchzuführen. Besonderes Augenmerk könnte hierbei auf den Prozess der Personalstrategie gelegt werden: Aus den komplexen und wenig kontrollierbaren Rahmenbedingungen wurde abgeleitet, dass die Personalstrategie einer PSF flexibel gestaltet sein sollte. Die Überprüfung der gesamten Steuerungsprinzipien nach dem Human Resource Management in Professional Service Firms 85 entwicklungsorientierten Ansatz von Klimecki/Gmür könnte diese Aussage verifizieren oder falsifizieren. Im Rahmen der weiteren Forschung wäre es aufschlussreich, die einzelnen Teilbranchen näher zu betrachten und sowohl eine Bestandsaufnahme der HRM Praktiken anzustreben als auch Gestaltungsempfehlungen abzuleiten. Derselbe Ansatzpunkt könnte auch für unterschiedlich große PSFs angewandt werden. Da aufgrund der unterschiedlichen Projekt-Portfoliogestaltung nicht alle PSFs unter einer Kategorie zu vereinheitlichen sind, bietet die Analyse der Wettbewerbsstrategien und deren Auswirkungen auf das HRM einer PSF eine weitere Forschungsrichtung. Doorewaard/Meihuizen295 haben bereits den Grundstein für diese Analyse gelegt. Die Überprüfung ihrer Annahmen und Ergebnisse könnte interessante Erkenntnisse liefern. Ausgehend von der Service-Prozess-Matrix nach Schmenner könnte das HRM einer PSF im Vergleich mit anderen Serviceorganisationen und produzierenden Industriefirmen untersucht werden. Weiterem Forschungsbedarf unterliegen auch einzelne Instrumente der HRM Prozesse. So wäre es gewinnbringend, die Leistungs- sowie Partnerbeurteilung im Detail zu untersuchen. E&Y hat mit dem Balanced-Scorecard-Ansatz ein Instrument zur Partnerbeurteilung eingeführt. Doch wie handhaben das andere PSFs? Die Untersuchung und kritische Prüfung der verwendeten Instrumente sowie die Ableitung eines idealtypischen Ansatzes könnten PSFs einen Vorteil generieren. So könnte ein erfolgreiches Instrument etabliert werden, welches die Steuerung im Hinblick auf die übergeordneten langfristigen Unternehmensziele ermöglicht. Weiterhin wird erwähnt, dass Befragungen von ehemaligen Mitarbeitern aufschlussreiche Informationen generieren könnten. Wie haben diese das HRM in der PSF erlebt? Welche Prozesse waren besonders gut gestaltet, wo besteht noch Weiterentwicklungsbedarf, um den Ansprüchen der Professionals gerecht zu werden? In der zukünftigen Forschung werden PSFs sowie die Thematik „Human Resource Management in PSFs“ aufgrund der Entwicklung von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft weiterhin eine große Rolle spielen. 295 Vgl. Doorewaard/Meihuizen, 2000, S. 39-57. 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(1999): Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, aus dem Amerikanischen von Volker Brandt et al., 10. Auflage, Campus Verlag, Frankfurt/New York, 1999. • Penrose, Edith (1959): The Theory of the Growth of the Firm, Oxford, 1959. • Barney, J.B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management, Volume 17, Nr. 1, 1991, S. 99-120. • Barney, J.B./ Wright, M./Ketchen, D.J. (2001): The resource-based view of the firm: Ten years after 1991, in: Journal of Management, Volume 27, Nr. 6, 2001, S. 625-641. • Wernerfelt, Birger (1984): A resource-based View of the Firm, in: Strategic Management Journal, Volume 5, Nr. 2, 1984, S. 171-180. Wissensorientierter Ansatz Grant, Robert M. 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Æ Für eine Betrachtung der Transaktionskosten in der Personalwirtschaft siehe Eigler, 1996. Prinzipal-Agenten-Theorie Jensen, M.C./Meckling, W.H. (1976): Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure, in: Journal of Financial Economics, Volume 3, Nr. 4, 1976, S. 305-360. Personalökonomische Theorien Humankapitaltheorie Becker, Gary S. (1975): Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education, Columbia University Press for National Bureau of Economic Research, New York, 1975. Signaling-, Screening-Theorie Spence, Michael A. (1981): Market Signaling: Informational Transfer in Hiring and Related Screening Processes, Harvard University Press, Cambridge et al., 1981. Tournamenttheorie Lazear, Edward P./Rosen, Sherwin (1981): Rank-Order Tournaments as optimal labor contracts, in: Journal of Political Economy, Volume 89, Nr. 5, S. 1981, S. 841-864. (Fortsetzung siehe nächste Seite) Anhang – Human Resource Management in Professional Service Firms 100 Motivationstheorien • Individualpsychologische Ansätze • z.B. - Inhaltstheorien - Prozesstheorien - Attributionstheorien • Sozialpsychologische Ansätze - Maslow, Herzberg, McClelland vgl. Drumm, - Barnard, Vroom, Locke 2000, S. 445-466. - Festinger, Weiner, Deci/Ryan Æ vgl. Heckhausen, Jutta/Heckhausen, Heinz (2006): Motivation und Handeln, 3. Auflage, Springer Medizin Verlag, Heidelberg, 2006, S. 96ff., S. 356ff., S. 334ff. • z.B. - - Fairnesstheorien - Theorie der psychologischen Verträge siehe Kapitel 4.2.2 Rousseau, D.M.: Psychological Contracts in Organizations, Thousand Oaks, 1995. Führungstheorien • • • • Personenorientierte Führungstheorien Positionsorientierte Führungstheorien Interaktionsorientierte Führungstheorien Für eine detaillierte Darstellung der Führungstheorien siehe Wunderer, 2000, S. 57ff. Situationsorientierte Führungstheorien Tabelle 15: Theorieansätze und ausgewählte Literaturhinweise (Quelle: Eigene Darstellung) b) Flyer Ernst & Young Abbildung 18: Flyer für das Rekrutierungscamp von Ernst & Young (Quelle: Ernst & Young, 2006 (h)) Anhang – Human Resource Management in Professional Service Firms c) Leitfaden für das Experteninterview Leitfaden für das Experteninterview zum Thema „Human Resource Management in Professional Service Firms“ Institut für Strategie und Unternehmensökonomik (ISU) Universität Zürich Lehrstuhl Human Resource Management Betreuer: Prof. Dr. Bruno Staffelbach Sehr geehrter Firma: Vielen Dank für Ihre Bereitschaft, mich bei meiner Diplomarbeit zu unterstützen. Die Diplomarbeit steht unter der Leitung des Lehrstuhls für Human Resource Management der Universität Zürich und wird von Herrn Prof. Dr. Bruno Staffelbach betreut. Die Informationen werden im Rahmen der Diplomarbeit aufgearbeitet. Ihre Kontakt- bzw. Firmendaten werden nur mit Ihrer ausdrücklichen Genehmigung in der Arbeit verwendet. Das Ziel des Interviews ist es, wesentliche Einblicke in das Human Resource Management einer Professional Service Firm zu erhalten. Die Teilnahme am Experteninterview bringt für Sie folgenden Nutzen: Nach Beendigung der Diplomarbeit erhalten Sie ein Exemplar der Diplomarbeit. Wichtige Begriffe: - Professional Service Firm (PSF): Wissensintensive Anbieter von immateriellen, intangiblen Dienstleistungen, z.B. Unternehmensberatungen, Wirtschaftsprüfer, Investmentbanken, Anwaltskanzleien, etc. - HRM: Human Resource Management - HR: Human Resources Hinweis: Die Fragen dienen als Leitfaden für das Experteninterview. Freundliche Grüsse Julia Endres Tel.: 044-3623077; [email protected] 101 Anhang – Human Resource Management in Professional Service Firms 1 2 3 4 Allgemeine Fragen zum Unternehmen 1.1 Welche Organisationsstruktur besitzt Ihr Unternehmen? 1.2 Wie viele Unternehmensebenen gibt es? (z.B. Top Management, Manager, Juniors) 1.3 Welche Zertifizierung(en) besitzt Ihre Firma? (z.B. CMC = Certified Management Consultant oder CPA = Certified Public Accountants) Unternehmensstrategie & Personalstrategie 2.1 Welche Strategie verfolgt Ihr Unternehmen? (z.B. Diversifikationsstrategie, Fokussierungsstrategie, Kostenführerstrategie, etc.) 2.2 Bietet Ihr Unternehmen eher maßgeschneiderte oder standardisierte Dienstleistungen an? 2.3 Inwiefern wird das HR in strategische Entscheidungen des Managements miteinbezogen? Welche strategischen Entscheidungen werden v.a. vom HR unterstützt? (Besteht z.B. ein reger Austausch zw. Top Management und HR Abteilung, sind Mitarbeiter des HR evtl. auch Top Management Mitglieder, etc.) 2.4 Wie wird Ihr Wertecodex kommuniziert und überprüft? 2.5 Wer ist an der Erstellung und Implementation der Personalstrategie beteiligt? (Gibt es einen Hauptverantwortlichen, wer ist zusätzlich noch beteiligt?) Personalmarketing 3.1 Welchen Stellenwert nimmt das Personalmarketing in Ihrer Unternehmung ein? 3.2 Welche Zielgruppen sprechen Sie hauptsächlich an? (z.B. Studenten, Berufserfahrene, etc.) 3.3 Welche Fachrichtungen sprechen Sie hauptsächlich an? (z.B. Wirtschaftswissenschaften, Technische Fachrichtungen, Sozialwissenschaftliche Fachrichtungen, Geisteswissenschaftliche Fachrichtungen, etc.) 3.4 Gibt es eine Art „Leitsatz“, der in der Werbung für das Unternehmen wiederholt vorkommt? (z.B. „Go with a winner“, „Big Risk, big Reward“, etc.) 3.5 Über welche Kanäle betreiben Sie Personalmarketing? (z.B. Zeitungsinserate, Internet, Hochschule, Workshops, etc.) 3.6 Wer ist am Personalmarketing beteiligt? (Gibt es einen Hauptverantwortlichen, wer ist zusätzlich noch beteiligt?) Personalrekrutierung auf dem externen vs. internen Arbeitsmarkt Externer Arbeitsmarkt (Fragen beziehen sich auf Absolventen und Berufserfahrene) 4.1 Welche Anforderungen haben Sie an die Qualifikation Ihrer Stellenbewerber? Welche Kriterien sind Ihnen besonders wichtig? 4.2 Welche Phase ist, Ihrer Meinung nach, die wichtigste in der Personalrekrutierung? (z.B. Assessment Center, Interview, etc.) 4.3 Wie viele Interviews durchläuft ein Stellenbewerber in der Regel? 102 Anhang – Human Resource Management in Professional Service Firms 103 4.4 Wie ausgeprägt ist das „Laterale Hiring“? (Abwerben von Professionals mit Arbeitserfahrung von anderen Unternehmen) 4.5 Wer ist an der Personalrekrutierung beteiligt? (Gibt es einen Hauptverantwortlichen, wer ist zusätzlich noch beteiligt?) Interner Arbeitsmarkt (Fragen beziehen sich auf interne Stellenbewerber) 5 4.6 Wie viel Prozent Ihrer Ausschreibungen werden durch interne Bewerber besetzt? 4.7 Wie können sich die Mitarbeiter über offene Stellen informieren? 4.8 Welche Phasen durchlaufen die internen Stellenbewerber? (z.B. Assessment Center, Interviews, etc.) 4.9 Anhand welcher Instrumente wird ein interner Stellenbewerber bewertet? (z.B. Mitarbeiterbeurteilung, Leistungsbeurteilung, etc.) 4.10 Wer ist an der internen Personalrekrutierung beteiligt? (Gibt es einen Hauptverantwortlichen, wer ist zusätzlich noch beteiligt?) Personalführung 5.1 Wie würden Sie den Führungsstil in Ihrer Unternehmung beschreiben? (z.B. eher partizipativ, delegativ, autoritär, etc.) 5.2 Welche Instrumente der Personalführung setzen Sie ein? (z.B. Mentoring, Coaching, Mitarbeitergespräche, etc.) Welchem Instrument schenken Sie besondere Beachtung? 5.3 Nachfolgend sind „Management-by-Prinzipien“ aufgeführt: Management-by-Technik Merkmale Management-by-Exception Information und Einbeziehung des Vorgesetzten durch den Mitarbeiter (MA), wenn eine bestimmte Zustandsvariable (z.B. Kostenbudget) eine Bandbreite zulässiger Ausprägungen über- bzw. unterschreitet Management-by-Results Regelmässige Berichterstattung an den Vorgesetzten über bestimmte Zustandsvariablen, insb. Arbeitsergebnisse des MA Management-by-Objectives Zielvorgaben des Vorgesetzten an den MA Partizipatives Management-byObjectives Zielvereinbarung zw. Vorgesetztem und MA; der MA wird somit an der Zielvorgabe des Vorgesetzten beteiligt Management-by-Decision-Rules Vorgabe von Entscheidungsregeln an den MA, nach denen er bei der Wahl einer Alternative zu verfahren hat Direkter Eingriff des Vorgesetzten Führung wird durch eigenes Handeln des Vorgesetzten ersetzt. Restriktivste Variante des Führungsinstruments Können Sie bitte in der Tabelle darstellen, welche Techniken in der Zusammenarbeit angewandt werden: Zusammenarbeit zw. Managementby-Technik Partner und Projektmanager Projektmanager und Juniormitarbeiter Management-by-Exception Management-by-Results Management-by-Objectives Partizipatives Management-byObjectives Management-by-Decision-Rules Direkter Eingriff des Vorgesetzten ++ - trifft sicher zu trifft weniger zu + -- trifft evtl. zu trifft nicht zu Anhang – Human Resource Management in Professional Service Firms 5.4 6 104 Wer ist an der Personalführung beteiligt? (Gibt es einen Hauptverantwortlichen, wer ist zusätzlich noch beteiligt?) Personalentwicklung 6.1 Auf welche Form der Weiterbildung legen Sie besonderen Wert? (z.B. „On the job“, „Off the job“, etc.) 6.2 Basieren die Weiterbildungen auf freiwilliger Basis oder werden diese von Ihrem Unternehmen vorgegeben? Karrieremanagement in einer PSF 7 8 9 6.3 Benutzen Sie das Konzept des „Up-or-Out“? Was sind dabei Ihre Vor- und Nachteile? 6.4 Können Sie den Prozentsatz der Fluktuation im letzten Jahr (2005) angeben? Hat die Fluktuation im Vergleich zu vorherigen Jahren zugenommen? 6.5 Unternehmen Sie aktiv etwas gegen die Fluktuation? 6.6 Wer ist an der Personalentwicklung beteiligt? (Gibt es einen Hauptverantwortlichen, wer ist zusätzlich noch beteiligt?) Leistungsbeurteilung 7.1 Welche Instrumente der Erfolgsmessung verwenden Sie? (z.B. Projektbeurteilung, 360-Grad Beurteilungen, etc.) 7.2 Wie häufig findet die Erfolgsmessung statt und inwiefern unterscheiden sich die Beurteilungskriterien für einen Partner und einen Juniormitarbeiter? 7.3 Wer ist an der Leistungsbeurteilung beteiligt? (Gibt es einen Hauptverantwortlichen, wer ist zusätzlich noch beteiligt?) Personalhonorierung 8.1 Zählen Ihrer Meinung nach für einen Professional eher monetäre oder nichtmonetäre Anreize? 8.2 Wer ist an der Personalhonorierung beteiligt? (Gibt es einen Hauptverantwortlichen, wer ist zusätzlich noch beteiligt?) Personaladministration 9.1 Nutzen Sie das Personalinformationssystem als ein Instrument des Wissensmanagements? Herzlichen Dank für Ihre Zeit und Aufmerksamkeit. Julia Endres (044-3623077, [email protected]) Abbildung 19: Leitfaden für das Experteninterview (Quelle: Eigene Darstellung) Anhang – Human Resource Management in Professional Service Firms 105 d) Ansprechpartner der ausgewählten Firmen BDO Visura Herr Daniel Burkhard Leiter HRM + Marketing Biberistrasse 16 CH - 4501 Solothurn Tel.: + 41 (32) 624 63 51 E-Mail: [email protected] Ernst & Young Ltd Frau Anne Vogt Human Resources (Marketing and Recruiting) Bleicherweg 21, P.O. Box CH - 8022 Zürich Tel.: + 41 (58) 286 45 82 E-Mail: [email protected] Die Interviews orientierten sich an dem aufgeführten Leitfaden (siehe Abb. 19). Die Aussagen der Gesprächspartner wurden handschriftlich aufgenommen und in das Kapitel 5 eingearbeitet. Bei Rückfragen zu den Ausführungen können die Ansprechpartner kontaktiert werden. Anhang – Human Resource Management in Professional Service Firms 9 106 Eidesstattliche Erklärung Hiermit erkläre ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit mit dem Thema „Human Resource Management in Professional Service Firms“ selbständig, ohne fremde Hilfe und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus veröffentlichten Quellen entnommen wurden, sind als solche kenntlich gemacht. Die Arbeit hat in dieser oder ähnlicher Form oder auszugsweise im Rahmen einer anderen Prüfung noch nicht vorgelegen. Zürich, __________________ Datum ______________________________ Unterschrift