IT Projectmanagement

IT Projectmanagement
Agenda
 Project Controlling
 schwergewichtige Projektthemen
 ITIL
 Cobit
 Scrum
 Six Sigma
 Prince 2
Projekt-Controlling
 Aufgaben und Ziele von Projektmanagement




besprechen
wesentliche Faktoren für den Projekterfolg
ansprechen
Beleuchten der Aufgaben von Projektcontrolling
ausgehend von Unternehmenscontrolling
Zusammenhänge zwischen Projektmanagement,
Controlling und Projektcontrolling klären
Zuständigkeit für Projektcontrolling klären
Projekt und Projektmanagement
 Routineaufgaben nehmen ab!
 komplexe und neuartige Aufgaben werden in der
Form von Projekten abgewickelt.
 Was ist ein Projekt?
Was ist ein Projekt?
 Zeitliche Begrenzung
 Finanzielle und personelle Restriktionen
 Festgelegtes Ziel
 Bereichsübergreifende Teamarbeit
 Oft umfangreich
 Mit Unsicherheit und Risiko behaftet
Ein Projekt ist „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch
die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit
gekennzeichnet ist.
Projektkriterien
Kriterien
A
Großprojekt
B
Projekt
C
Kleinprojekt
Projektkosten in
Tsd. Euro
> 2.500
250-2.500
25-250
Projektdauer in
Monaten
>18
9-18
<9
Anzahl beteiligter
Bereiche
>4
3-4
1-2
Komplexität/Risik sehr groß
o
groß
gering
Bedeutung
groß
gering
sehr groß
Projektmanagement
 Projekte werden zunehmend komplexer.
 Forschungs- und Entwicklungsprojekte sind
erheblich risikobehaftet.
Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, techniken und –mittel für die Abwicklung eines
Projektes.
Projektmanagement umfasst das
 Was?
 Abgrenzung der Projektaufgabe
 Vereinbarung von Zielen
 Planung, Steuerung und Kontrolle der personellen und finanziellen
Ressourcen sowie der Projektfortschritts
 Wer?
 Wahl eines geeigneten Organisationsmodells
 Festlegung des Projektteams
 Organisatorische Einbindung der Projektgruppe in die
Unternehmensstruktur
 Einrichtung der Entscheidungsinstanzen (Lenkungsausschuss)
 Wie?
 Festlegung der Technik für die Terminplanung
 Methoden für die Termin- und Kostenkotrolle
 Tools zur Planung und für das Berichtswesen
Ziele des Projektmanagements
 Magische Dreieck:
Faktoren für den Projekterfolg
 Systematisches Vorgehen im Rahmen eines auf das
Unternehmen abgestimmtes Projektmanagement
 Kardinalfehler sind:







Risiken bleiben unberücksichtigt.
Die Organisation ist nicht auf das Projekt abgestimmt.
Kein Teamgeist und wenig Identifikation mit dem Projekt
Terminplanung ohne Einbezug des Teams
Entscheidungen werden verzögert
Notwendige Änderungen des Plans kommen zu spät
Geringe Befugnisse des Projektleiters
Soft Skills
 Für den Projekterfolg sind „weiche Faktoren“
entscheidend.

Beziehung innerhalb des Projektteams und zur Außenwelt
Controlling
 starke Spezialisierung von Management und
ausführenden Abteilungen
 Abstimmungsbedarf nötig
 Zwei Abstimmungsfelder


innerhalb der Bereiche Planung, Kontrolle,…
operative Aspekte und langfristige Zielsetzung
 Systembildende Funktion
Controlling hat primär die Aufgabe
zwischen Planung, Kontrolle und
Informationsversorgung zu koordinieren.
Grundlagen des Projekt-Controlling
 neue und mehrere Herausforderungen kommen auf
die Unternehmen zu



Projektmanagement kann hier helfen
muss neu interpretiert werden
dann muss aber auch Projekt Controlling neu und
umfassender interpretiert werden
Project Controlling
Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist Vergleich,
Feststellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und
Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der
Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung.
Weiter Beschreibungen sind…
 Aufbau und Pflege eines Systems zu Projektplanung







und Projektkontrolle
Einrichten eines Projektberichtswesen
Planung der Kosten und des Finanzmittelbedarfs
Risikoanalyse und Risikobewertung
Beurteilung von Projektalternativen
Durchführung der Kostenplanung
Überwachen von Kosten, Terminen und Leistungen
Durchführung der Abschlusskontrolle und –
dokumentation
Unternehmenscontrolling
 Projektcontrolling garantiert die Verbindung der
Projektplanung, -steuerung und –kontrolle mit dem
Unternehmenscontrolling.
 Projektcontrolling unterstützt die Projektleitung bei
der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben.

Gestaltung der Prozesse und Strukturen
Stellung des Projektcontrollings
Typen des Projektcontrollings
 Einzelprojektcontrolling
 Projekt soll erfolgreich abgewickelt werden

Qualität, Zeit, Kosten und Funktionalität
 Multiprojektcontrolling
 betrachtet werden mehrere Projekte mit unterschiedlichen
Termin und Fertigstellungsständen
 Kapazitätsgegebenheiten
 Kosten und Finanzwirkungen
 mögliche weitere Nebenbedingungen (strategische Ziele)
 strategisches Projektcontrolling
Herausforderungen des Multiprojektcontrolling
 Periodisierung der Erfolgsdaten für die Projekte
 Koordination der Ressourcen
 Verdichtung der Ergebnis-, Finanz-, und
Risikoinformationen
Strategisches Projektcontrolling
 nicht nur operative Projekteaspekte existieren
 in Form des strategischen Projektcontrollings
 zuständig für strategische Aufgabenstellungen im
Projektmanagement
 Bereitstellen von Informationen und Instrumenten zur
Projektauswahl / - bewertung
Zuständigkeiten
 Fulltime job
 Controlling auf Zeit = Unternehmensberater
 Projektleiter macht es selbst
 Selbstcontrolling
Aufgaben des Projektcontrollers
 Was hat ein Arzt und ein Projektcontroller gemeinsam?


Warum kann das Projektergebnis sinken und was ist zu tun um das
Planziel zu erreichen?
Projektergebnis ist 4% unter Plan.
 strategischen Fragestellungen beschäftigen
 strategischen Wandlungsprozess begleiten
 koordiniert die Umsetzung der strategischen
Unternehmensziele


in mittel- und kurzfristigen Projektmaßnahmen
prüft ob operative Projektentscheiden der Firmenstrategie
entsprechen
Projektleiter und Projektcontroller
Strategisches Projektcontrolling
Strategische Projektauswahl
Grobe Vorselektion
 Ziel: Anzahl der Projekte sinnvoll zu begrenzen
 widersprechen Projektvorschläge den strategischen
Zielen?
 Machbarkeit?
 Muss-Projekte werden hier definiert
Bewertung der Attraktivität
 Nach der Vorselektion werden die Projekte nach ihrer
Attraktivität bewertet.






Strategische Bedeutung (Wettbewerbsvorteil, Kundenorientierung)
Dringlichkeit
Wirtschaftlichkeit
Risiko
Kosten (Entwicklungskosten, Folgekosten)
Ressourcenbedarf
 Aufgabe des Projektcontrollers


Hilfestellung beim Einsatz von Bewertungsinstrumenten
Konsistenz der zur Beurteilung herangezogenen Daten zu prüfen
Instrumente zur Bestimmung der Attraktivität
 Portfolios
 Wirtschaftlichkeitsrechnung
 Nutzwertanalyse
 eignet sich auch zur Bewertung von Lösungsalternativen
 Risikoanalyse
 Erfolgspotenzial der Projekte abschätzen
Portfolio
 Beurteilung von geplanten / laufenden Projekten
bzgl. bestimmter Kriterien
 Vorgehensweise







Systematische Bestandsaufnahme der Projektlandschaft
Darstellung dieser im Portfolio
Analyse bzgl. strategischer Unternehmensziele
Festlegung gewünschter Änderungen
Dokumentation in einem Soll-Portfolio
Erarbeitung von Maßnahmen, um das Soll Portfolio zu
erreichen
Strategisch orientierte Zuordnung knapper Ressourcen auf die
einzelnen Projekte
 Beispiel Portfolio Priorisierung
Risiko-/Attraktivitätsportfolio
 Beurteilung von Attraktivität
 Umsatz- und Ertragspotenziale
 Marktvolumen, -wachstum
 Differenzierungspotenziale
 Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorsprungs
 Risiko
 technisches vs. wirtschaftliches Risiko
Wirtschaftlichkeitsverfahren
Break Even Analyse
Rentabilitätsrechnung
Amortisationsrechnung
Dynamische Verfahren
 Kapitalwertmethode
 Zinsfußmethode
 Technik: Zeitpunkt einer Ein- /Auszahlung wird
durch Abzinsung berücksichtigt
Nutzwertanalyse
 nicht nur „harte“ Bewertungskriterien sind sinnvoll
 auch qualitative Einflussgrößen der Attraktivität
müssen bewertet werden


strategische Bedeutung
Dringlichkeit
 Nutzwertanalyse bietet dafür eine
Entscheidungsgrundlage
Sechs Schritte
 Ziele bestimmen und Ziele gewichten
 Punkte für die Projekte vergeben
 Gewichte mit den zugehörigen Punkten
multiplizieren
 gewichtete Punktegesamtsumme ermitteln
 Sensitivität des Ergebnisses analysieren
Zielbestimmung
Suche nach
Zielideen
Auswahl und
Dokumentation
Aufstellung der
Zielstruktur
Gewichtung der
Ziele
Analyse der
Zielbeziehung
Quantifizierung
der Ziele
Gewichtete Zielstruktur
Attraktivtät (hoch
Strat. Bedeutung 22
Dringlichkeit hoch
21
Kosten niedrig 18
Kundenzufriedenheit
18
Entwicklungskosten
niedrig 7
Wettbewerbsvorteile
4
Folgekosten niedrig
11
Risiko gering 14
Wirtschaftlichkeit 25
Präferenzmatrix
Bausteine des Risikocontrolling
Risikokultur
Risikomanagementorganisation
Identifikation von Risiken
Bewertung der Risiken / Maßnahmen
Risikomanagementprozess
Risikokultur
 Grundeinstellung von Management und Mitarbeiter
gegenüber Risiken
 Risiken müssen bewusst wahrgenommen und
kommuniziert werden
 Risikomanagement darf aber keinesfalls zu einem
Übermaß an Kontrollen führen.
 Risikoignorante vs risikopenible Projektleiter sind
abzulehnen
Risikomanagementprozess
 Risikoanalyse besteht aus folgenden Schritten:
 Risiken identifizieren
auf Erfahrung von früheren Projekte zurückgreifen
 Checklisten


Risiken bewerten
Projektverantwortlichen sehen Risiken oft unscharf
 Katalog der identifizierten Risiken
 Risk Map


Maßnahmen planen

geringe Risiken werden akzeptiert werden, da Aufwand für
Maßnahmen zu hoch
Möglichkeiten der Risikosteuerung
Möglichkeiten der Risikovorbeugung
 Risiken übertragen





Auftraggeber zurückgeben
selbst übernehmen
An Dritte weitergeben
an Lieferanten, Subunternehmen übertragen
Versicherungen
 Risiken vermindern/vermeiden





Puffer im Termin- / Ressourcenplan
Risikoaufschlag in der Kalkulation
Einsatz qualifizierter Mitarbeiter
Zusätzliche Reviews
Qualifizierungsmaßnahmen
Risikoanalyse systematisch durchführen
 Festlegung der einzelnen Planungsschritte
 Aufzeigen kritischer Bereiche
 Erkennen potentieller Probleme (Risiken)
 Bestimmung von Auswirkungen und




Wahrscheinlichkeit der Risiken
Ermittlung möglicher Ursachen
Planung vorbeugender Maßnahmen
Erarbeitung von Korrekturmaßnahmen für
besonders kritische Risiken
Einrichtung eines Warnsystems
Analyse der Abhängigkeiten
 Wie beeinflussen sich Projekte gegenseitig?
 Innovationszusammenhang


Integrationszusammenhang


Ein Projekt schafft die konzeptionelle Voraussetzungen für andere
Ein Projekt muss zusammen mit einem anderen realisiert werden,
damit das Gesamtziel erreicht wird
Investitionszusammenhang

Ein Projekt hat Auswirkungen auf die Kosten anderer Projekte
Einflussmatrix
Passive
Projekte
Kritische
Projekte
Träge
Projekte
Aktive
Projekte
beeinflussende
Projekte
einflussnehmende Projekte
Strategische Projektkontrolle
 Drei unterschiedliche Arten strategischer Kontrolle
 Prämissenkonstrolle


Durchführungskontrolle





greift kurz nach der Strategieformulierung
startet mit Umsetzung der Strategie
begleitet die Projektauswahl
überwacht die Projektdurchführung
Definiert Meilensteine, wo Ist-Ergebnisse mit den Planzielen verglichen
werden
strategische Überwachung




sehr schwierig
strategische Ziele kann man oft nur unzureichend überprüfen
Strategische Planung ist Aufgabe der Unternehmensführung.
 stellt Kompetenz des Managements in Frage
Strategische Planung ist langfristig angelegt.
 Planung und Kontrolle sind deshalb großen Unsicherheiten unterworfen.
Attraktivitäts-Portfolio
„Drücker“
„Renner“
„Schläfer“
„Zieher“
Technologieattraktivität
Marktattraktivität
Balanced Scorcard
Vision
Strategie
Balanced
Scorecard
Operative Umsetzung
(Projekte)
Herausforderungen der Unternehmensführung
 führt zu einer Beschleunigung aller Lebensbereiche
 Technologische Fortschritt
 immer kürzere Produktlebenszyklen
 zunehmende technische Komplexität
 wachsende Bedeutung technologischer Innovationen für den
Geschäftserfolg
 Wissen?
 entscheidender Wettbewerbsfaktor
 Kann es exklusiv gehalten werden?
Normen und Inhalte
 Project-Controlling versucht
 koordinierte Überwachung und analytische Bewertung für
Steuerungsmaßnahmen des gesamten Projektportfolios
sicherzustellen
unter Einhaltung aller geplanten und vereinbarten Ergebnisse!
 sowie Erfolgsfaktoren zu realisieren und
 organisatorische Reibungsverluste zu minimieren

Kriterien, Konsequenzen der Projektkriterien
Kriterien
Konsequenzen
Anforderungen an das
Controlling
Außerhalb der Routine
Innovation, Lernen aus
den Projekten
Ziel-Controlling,
Benchmarking
Zeitliche Begrenzung
Start- und Endterminvereinbarung
Zeit- und Termin
Controlling
Multifunktionalität
Partizipative
Organisation
Organisations- und
Team-Controlling
Ergebnisorientiert
Zielorientierung,
Erfolgsfaktoren
Erfolgs-Controlling
Ressourcenbegrenzung
Anspruchsniveau,
Zielkorrekturen
Akzeptanz Controlling
Zusätzliche Aufgaben des Controllings
Kriterien des
Controllings
Klassisches Controlling
Zusätzliche Aufgaben des
Projekt-Controllings
Ursprung der Basisdaten
Rechnungswesen
Leistungsdaten der Projekte
Rechnungsgrößen
Kosten, Gewinn, Verlust
Nutzen, Qualität, Funktion
Planungshorizont
Kalendarisch
Projektlaufzeit
Planungszyklen
Monatlich
Phasen, Milesstones
Zielgrößen
Gewinn, Produktivät, ROI,
Cash-Flow
Erfolgsfaktoren, Nutzen,
Möglichkeiten
Gegenstand
Leistungsprozesse
Produkte und Projektprozesse
Sicherheit der Ergebnisse
Quantitativ bestimmen
Risiken, Eintrittswahrscheinlichkeiten
Methodik
Vergangenheitsorientiert
Prognostisch
Organisation
zentralistisch
Multifunktional
Zielfunktionen, Hauptaufgaben
 Formales Controlling
 Inhaltliches Controlling
 Finanzielles Controlling
 Controlling von Unterstützungsmaßnahmen
Projekt Controlling
Steuerungs-funktion
Unterstützung und
Organisation
Kontrollfunktion
Inhalt und Ziele
Normenkonformität
Wirtschaftlichkeit
Leistungsrechnung
 Projekt-Controlling ist eine Leistungsrechnung.
 Verhältnis zwischen
Ressourcenverbrauch für die Entwicklung und
 den zu erwartenden Leistungen des erstellten Produkts/der
erstellten Dienstleistung

Dienstleistungs-Controlling
Problemfelder des Dienstleistungs-Controllings
 hoher Anteil an Personalkosten
 starke Bindung des Wissensinhaltes an Personen
(Expertenwissen)
 Kooperationserfordernisse mit dem Dienstnehmer
(Kunde)
 jedes Projekt hat für sich betrachtet eine bestimme
Leistungsstruktur

Analogieschlüsse bzgl. Leistungskriterien nur bedingt möglich
Strategisches Controlling
 zielt auf die Sicherung der Erfolgsfaktoren ab
 Realisierung erfolgt durch Projekte und der IT Infrastruktur
 mittel- und langfristig geplant
 Planungs- und Controllinghorizont von drei bis fünf Jahren
Erfolgsfaktoren eines Unternehmens
 Globale Informationspräsenz
 Marktnähe und Kundenakzeptanz
 Geschlossene Geschäftsprozesse zwischen
Lieferanten, Produzent, Kunden und Dienstleister
 Verkürzung der Durchlaufzeiten bei der Produktion
von Gütern und Dienstleistungen
 Produktivitätssteigerung durch verbesserte
Infrastruktur
 Langfristige Ausbaufähigkeit der IT Infrastruktur
Aufgaben des strategischen Controllings
 definiert durch die Erfolgsfaktoren
 Auswahl- und Priorisierungsprozess der beantragten
Projekte
 Controllingsprozess von genehmigten und geplanten
Projekten