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Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 Produktionsmanagement II - Vorlesung 6 Supply Chain Management I Vorlesungsbetreuer: Dipl.-Wi.-Ing. Henrik Wienholdt [email protected] Pontdriesch 14/16 Tel.: 47705-421 © WZL/FIR Lernziele der Vorlesung: • Vermittlung der Grundlagen des Supply Chain Managements • Überblick über die Potentiale und Schwierigkeiten des Supply Chain Management • Vermittlung von Kenntnissen über die Entstehung virtueller Marktplätze aus der klassischen Supply Chain • Unterscheidung der verschiedenen Arten von virtuellen Marktplätzen • Einordnung virtueller Marktplätze in einer modernen Unternehmensstruktur Supply Chain Management I V6 Seite 1 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 Supply Chain Management (SCM) von der Betrachtung... ...der direkten Beziehungen eines Unternehmens Zulieferer Unternehmen Kunde ...zur Betrachtung des gesamten Wertschöpfungsnetzwerkes Zulieferer Produktion Produktion Distribution Kunde Definition Supply Chain Management ist die integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten mit den Zielen: ¾ Verbesserung der Kundenorientierung ¾ Synchronisation der Versorgung mit dem Bedarf, ¾ Flexibilisierung und bedarfsgerechte Produktion ¾ Abbau der Bestände entlang der Wertschöpfungskette. © WZL/FIR Supply Chain Management I Kuhn, Hellingrath 2002 Seite 2 V6 Seite 2 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 SCM ist abhängig vom Kompetenz- und Kapazitätsmanagement eines Unternehmens Multiple Capacity In-/Outsourcing Kapazitätsmanagement Ui Multiple Sourcing Ui Ui U1 U1 P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4 P5 P2 P3 P4 P5 P1 Selective In-/Outsourcing Ui U1 P2 P3 P4 P2 P3 P4 P5 P4 P5 Ui P1 Single-Outsourcing P2 P3 P4 P5 Single-Sourcing Ui U1 P1 P3 Selective Sourcing P5 Ui U1 P2 U1 P1 Non-Sourcing Ui U1 P1 P5 Selective Capacity In-/Outsourcing Ui U1 Multiple In-/Outsourcing U1 P1 P2 P3 P4 P5 P1 P2 P3 P4 P5 Kompetenzmanagement © WZL/FIR Seite 3 Anmerkungen zu Bild 2: • Das Supply Chain Management ist abhängig Kapazitätsmanagement eines Unternehmens vom Kompetenz- und • Das Supply Chain Management muss an die Unternehmenssituation angepasst sein. Supply Chain Management I V6 Seite 3 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 Prozessmodellierung der Supply Chain mit dem SCOR- Modell Plan Deliver Return Make Source Return Deliver Source Make Return Return Zulieferer Deliver Source Return Eigenes Unternehmen Intern oder extern Make Return Deliver Source Return Return Kunde Intern oder extern SCOR Model Quelle: Supply Chain Council www.supply-chain.org Ausgehend von den Grundprozessen Beschaffen (Source), Herstellen (Make), Liefern (Deliver), Planen (Plan) und Zurücknehmen (Return) lassen sich mit dem SCOR – Referenzmodell (Supply Chain Operational Reference Model) Lieferketten einheitlich beschreiben. © WZL/FIR Seite 4 Anmerkungen zu Bild 3: Für eine einheitliche Beschreibung, Bewertung und Analyse von Lieferketten wurden verschiedene Referenzmodelle erarbeitet. Das bekannteste ist das SCOR Modell (Supply Chain Operational Referenz Model) des Supply Chain Chain Council. Die einzelnen Prozesse des SCOR-Modells werden wie folgt definiert: Beschaffen: Beschaffen beinhaltet die Prozesse, die den Einkauf und die Beschaffung von Waren und Dienstleistungen steuern, die gebraucht werden, um den aktuellen und den geplanten Bedarf zu decken. Herstellen: Herstellen beinhaltet die Prozesse, die erforderlich sind, um die Rohstoffe und die Halbfertigwaren in Fertigwaren umzuwandeln. Sie sind mengenmäßig so auszulegen, dass der aktuelle und der geplante Bedarf gedeckt werden kann. Liefern: Liefern beinhaltet die Prozesse, die ausgeführt werden müssen, um die fertigen Produkte und Dienstleistungen zum Kunden zu bringen. Planen: Planen beinhaltet die Prozesse, die den Bedarf und die Nachfrage so harmonisieren und synkronisieren, dass die vereinbarten Ziele am besten erreicht werden. Zurücknehmen: Zurücknehmen beinhaltet die Prozesse, die Rohstoffe, defekte Produkte, Empfangsbestätigungen über Fertigprodukte und überzählige Produkte vom Kunden an den Hersteller zurück befördern. Supply Chain Management I V6 Seite 4 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 Mit dem SCOR-Modell wird die Supply Chain in verschiedenen Detaillierungsstufen modelliert Level # Description Schematic Comments Plan Supply Chain Operations Reference model 1 Not in Scope Source Top Level Make (Process Types) Return 2 Die Unternehmen implementieren auf Level 2 ihre Operationsstrategie durch eine zugeschnittene Konfiguration. (Process Categories) Process Element Level (Decompose Processes) P3.1 Identify, Prioritize, and Aggregate Production Requirements P3.3 P3.2 Balance Production Resources with Production Requirements Identify, Assess, and Aggregate Production Resources 4 Basis für die Wettbewerbsstrategie Die Supply Chain eines Unternehmens kann im nächsten Level durch ca. 17 Standardmodule konfiguriert werden. Configuration Level 3 Deliver Level 1 definiert den Anwendungbereich und den Inhalt des Supply Chain Operations Reference-Modells Implementation Level (Decompose Process Elements) P3.4 Level 3 definiert die Möglichkeiten eines Unternehmens in seinen gewählten Märkten zu wirtschaften und besteht aus: • Definitionen der Prozesselemente • Input und Output von Prozesselementinformationen • Leistungsmessung der Prozesse • Best Practices • Potenziale des Systems zur Unterstützung der Best Practices Establish Detailed Production Plans Level 3 verfeinert die Ebenen des 2. Levels In diesem Level implementieren Unternehmen speziell zugeschnittene Supply Chain Management Tools Level 4 definiert Handlungsalternativen um Wettbewerbsvorteile zu erlangen und flexibel auf veränderte Marktsituationen regieren zu können Quelle: SCOR Version 7.0 Overview, Supply-Chain Council 2005 © WZL/FIR Seite 5 Anmerkungen zu Bild 4: Supply Chain Management I V6 Seite 5 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 Koordinationkonzepte des Supply Chain Managements Zentral koordinierte Supply Chain Produktentwicklung, Logistikkoordinator Produktions-, Versandaufträge Bestände, Wareneingänge Lieferanten Produktions-, Versandaufträge Montagebetrieb Dominierte Lieferkette Umformen Bestände Produktionsaufträge Bestände, Wareneingänge Verpacker Oberflächenb earbeitung Bestände Produktionsaufträge Kunde Distributor Rahmenvereinbarungen, Lieferpläne, Kanbanabrufe Rahmenvereinbarungen, Lieferpläne, Abrufe Lieferanten Kundenaufträge Versandaufträge Rahmenvereinbarungen, Lieferpläne, Abrufe OEM Endmontage Bestände Produktionsaufträge Z. B. Automobilhersteller © WZL/FIR Seite 6 Anmerkungen zu Bild 5: Merkmale der zentral koordinierten Supply Chain: - Der Logistikkoordinator übernimmt Planung und Steuerung der Lieferkette - Wenige endproduktspezifische Bauteile, daher kaum strategische Bindung der Partner - Keine eigene Produktion beim Logistikkoordinator Merkmale der dominierten Lieferkette: - OEM bestimmt Liefermengen und -termine auf Basis von Rahmenverträgen - Feinabruf durch Kanban-Steuerung - Jeder Partner erhält Bedarfsdaten vom OEM - Übersicht über Endbedarfe erlaubt abgestimmte Lagerhaltung und Lieferbereitschaft bei allen Partnern der SC Supply Chain Management I V6 Seite 6 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 Planungsebenen des Supply Chain Managements Ebene Beschreibung Strukturkonfigurationsfunktionen (Supply Chain Configuration) Auslegung von Produktions- und Logistikstrukturen Planungsfunktionen (Supply Chain Planning) Abwicklungsfunktionen (Supply Chain Execution) © WZL/FIR Planung von Beständen, Mengenflüssen und Kapazitäten Veranlassung und Rückmeldung von Aufträgen IT-Systemfunktionen • Lieferkettenmodellierung • Auslegung von Lieferkettenelementen (Lager-, Produktions- und Transportkapazitäten • .... • • • • • • • • • • Absatzplanung Distributionsplanung Masterplanung Produktionsplanung Maschinenbelegungsplanung Kundenauftragssimulation Transportplanung Störungsmanagement Controllingfunktionen .... • • • • • Kundenauftragsabwicklung Fertigungsauftragsabwicklung Bestellauftragsabwicklung Transportauftragsabwicklung .... Seite 7 Anmerkungen zu Bild 6: Supply Chain Management I V6 Seite 7 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 Gestaltung, Planung, Steuerung und Integration der Supply Chain Supply Chain Management-Aufgaben: • Konfiguration und Optimierung der Lieferkette • Überbetriebliche Planung (z. B. Absatz und Bestandsplanung) • Überbetriebliches Informationsmanagement zur schnellen Störungsreaktion • .... Aufgaben auf der übergreifenden Planungsebene Planungen und Planungsebenen eines Herstellers Absatzplanung, Produktionsprogrammplanung Bedarfsplanung Einkauf Feinplanung Wareneingang Montage Absatzplanungen, Bestandsplanungen Kundenauftragsabwicklung Bedarfsplanung Kundenauftragsabwicklung Versandplanung Einkauf Bedarfsplanung Feinplanung Verpackung Planungen und Planungsebenen eines Distributors Lagerung Transport Wareneingang © WZL/FIR Lagerung Transport Seite 8 Anmerkungen zu Bild 7: Bei der Gestaltung, Planung, Steuerung und Integration von Abläufen in einer logistischen Kette erstrecken sich die Aufgabenfunktionen nicht nur über Abteilungen und Werke des einzelnen Unternehmens, sondern Partner sind oft über mehrere Verantwortungsbereiche von unterschiedlichen Unternehmen verteilt. Dargestellt sind die Planungs- und Abstimmungsaufgaben des SCM auf der Unternehmensebene. Hierbei sind die an der Lieferkette beteiligten Hersteller und Distributoren auf die gemeinsame Zielsetzung abzustimmen, um ein Gesamtoptimum besonders hinsichtlich Kosten, Liefermengen, Lieferzeiten und Beständen zu realisieren. Die ausgewählten Kooperationspartner werden in einer langfristigen Zusammenarbeit in einer win-win Beziehung in die Supply Chain integriert. Durch ein SCM lassen sich nachhaltig Wettbewerbsvorteile realisieren, welche aus der Konzentration der Partner auf ihre Kernkompetenzen, die Reduzierung der Marktrisiken durch eine effiziente Koordination sowie den durchgängigen Informationsfluss resultieren. Sie wurden anhand einer Studie des Supply Chain Council auf die dargestellten Verbesserungspotientiale quantifiziert und in zahlreichen Anwendungsfällen validiert: • Reduzierung der Lieferfrist 10-60% • Verbesserung des Auftragserfüllungsgrades 50-90% • Reduktion der Planungszyklen bis zu 95% • Reduktion der Lagerbestände bis zu 75% • Erhöhung der Kapazitätsauslastung 10-50% Insbesondere die schnellere Reaktionsfähigkeit auf sich verändernde Marktbedingungen ist ein entscheidender strategischer Vorteil im internationalen Wettbewerb. Supply Chain Management I V6 Seite 8 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 Von der klassischen Kunden- / Lieferantenbeziehung zu den verschiedenen Ausprägungen der Supply Chain Supply Chain Network ausgeglichen / heterarchisch Öffentlicher EMarktplatz SC Network A Zulieferer Zulieferer Zulieferer Zulieferer Zulieferer Zulieferer Markt Zulieferer Zulieferer Zulieferer E-Marktplatz Zulieferer Zulieferer Zulieferer Zulieferer Zulieferer Zulieferer Markt Zulieferer Zulieferer Zulieferer Zulieferer SC Network B einseitig / hierarchisch Planerisches und koordinatorisches Abhängigkeits- und Machtverhältnis E-Community Klassisches Kunden-/ Lieferantennetzwerk Dominierender OEM, einstufige Lieferkette Zulieferer Zulieferer Zulieferer Zulieferer Zulieferer Zulieferer Zulieferer OEM Markt Strategisches Netzwerk Zulieferer Zulieferer Zulieferer OEM Markt Zulieferer Zulieferer Zulieferer Zulieferer Tier-2 kurzfristig / instabil Tier-1 langfristig / stabile Lieferketten Dauer der Geschäftsbeziehungen © WZL/FIR Seite 9 Anmerkungen zu Bild 8: Heute ist das einzelne Unternehmen ist nicht mehr nur Mitglied einer einzelnen Supply Chain. Aus der traditionellen Kunden-Lieferantenbeziehung haben sich drei neue Supply Chain Netzwerktypen herausgebildet: 1. E-Community: Sämtliche Zulieferer bieten ihre Produkte auf einem öffentlichen, elektronischen Marktplatz an. Dieser kann sowohl von den Zulieferern für den Zukauf von Teilen genutzt werden sowie vom Endkunden für den Kauf von Fertigprodukten. 2. Strategisches Netzwerk: Das strategische Netzwerk wird von einem OEM kontrolliert, der gleichzeitig die ganze Lieferkette dominiert. Dieses System ermöglicht mehrere Zulieferstufen. Um zwischen den Zulieferketten den Wettbewerb aufrecht zu erhalten, betreibt der OEM einen privaten Marktplatz auf dem die Zulieferer konkurrieren. 3. Supply Chain Netzwerk: Im Supply Chain Network ist keine definierte Struktur zwischen den Zulieferern vorgegeben. Je nach Bedarf beliefern sie sich gegenseitig, oder liefern direkt an den Endkunden im Markt. Gleichzeitig ist es für das einzelne Unternehmen möglich an mehreren Netzwerken teil zu nehmen. Supply Chain Management I V6 Seite 9 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 Probleme in der Supply Chain: Der Bullwhip - Effekt Kunden Marktschwankungen ± 10 % Lokale Lager Regionale Lager Zentrallager verschiedene Losgrössen Verzögerungen (Datentransfer) Sicherheitsdenken Montagen Fabriken Lieferanten © WZL/FIR Auslastungsschwankungen ± 30 - 50 % Seite 10 Anmerkungen zu Bild 9: Supply Chain Management I V6 Seite 10 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 Probleme in der Supply Chain: Der Bullwhip - Effekt Materialfluss ± 70% Bestellmenge / Bestände Bestellmenge / Bestände Bestellmenge / Bestände Bestellmenge / Bestände ± 3% t t t Bestände Hersteller Großhändler Einzelhändler t Bestellmenge Endverbraucher Bestellungen/ Informationsfluss © WZL/FIR Seite 11 Anmerkungen zu Bild 10: In klassischen Planungsansätzen werden die einzelnen Partner einer logistischen Kette immer nur lokal optimiert. Durch das Auftreten minimaler Schwankungen im Bedarf beim Endkunden kommt es so in nahezu jeder logistischen Kette zu immer größeren Schwankungen beim Hersteller, je mehr einzelne Glieder die Kette besitzt. Diesen Effekt nennt man Bullwhip Effekt. Ursachen sind: 1. Mangelnde Aktualisierung der Absatzprognosen 2. Bündelung von Aufträgen 3. Preisschwankungen 4. Mengenkontingentierung und Engpasspoker Lösungsmöglichkeiten sind: 1. Durchgängiger Informationsfluß durch alle Stufen der SC 2. Einführung eines entsprechenden IuK-Systems 3. Bestellungen sollten zentral erfolgen Supply Chain Management I V6 Seite 11 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 Supply Chain Management im Vergleich zur klassischen Materialwirtschaft und PPS Klassische Materialwirtschaft und PPS Supply Chain Management • funktional abgegrenzte Verantwortungsbereiche in der Lieferkette wie z. B. Beschaffung und Produktion • Betrachtet Lieferketten vom Lieferanten bis zum Endkunden als Einheit • Zielsetzungen stark bereichsbezogen mit einer „throw it over the wall“ - Mentalität • Belieferung des Endkunden als strategisches Ziel für alle Funktionen der Lieferkette • Bestände werden von vorne herein als Sicherheit eingeplant • Bestände werden als letzte Möglichkeit zum Ausgleich von Störungen, Schwankungen etc. herangezogen • Gestaltung der Schnittstellen • Bedarfsänderungen „pflanzen sich durch die gesamte Lieferkette mit ungeplanten Auswirkungen auf die Partner fort • Lokale Planung für jeweils einen Einzelprozess ohne Berücksichtigung der Auswirkungen auf vor- und nachgelagerte Partner • Aktive Integration der einzelnen Funktionen und Systeme innerhalb der Lieferkette • Aktives und zeitnahes anpassen aller betroffener Partner an die Bedarfsänderung • Planung über die gesamte Lieferkette unter Beachtung der Auswirkung auf alle Ressourcen. Ziele des SCM • • • • Senkung von Lagerbeständen Verkürzung der Durchlauf- und der Lieferzeiten Steigerung der Liefertreue und der Liefergeschwindigkeit Reduzierung der Kosten durch die optimierte Ressourcenplanung und höherer Planungseffizienz © WZL/FIR Seite 12 Anmerkungen zu Bild 11: Supply Chain Management I V6 Seite 12 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 Potentiale des Supply Chain Management Baumgarten, TU Berlin 2001 Finanzströme Lieferant physikalischer Prozess Hersteller physikalischer Prozess Handel physikalischer Prozess Kunde Informationsströme Potentiale Available to Promise Potentiale Planung SCM Planungssicherheit Erkennen von Engpässen Erhöhte Flexibilität Sendungsverfolgung Erhöhte Kostentransparenz Reduzierte Lieferzeiten Wertschöpfungspartnerschaften Beschleunigung der Geschäftsprozesse Proaktives Bestandsmanagement © WZL/FIR Seite 13 Anmerkungen zu Bild 12: Wesentlicher Grund für den Bullwhip-Effekt sind neben dem fehlenden Vertrauen der Partner in die Wertschöpfungskette die mangelnde Integrierbarkeit der IT-Systeme, die wiederum von Medienbrüchen verbunden mit Übertragungsfehlern und hohen Durchlaufzeiten resultieren. Die auftretenden Probleme lassen sich keineswegs durch Teillösungen beheben, ganzheitliche Konzepte des SCM sind dringend erforderlich um die dargestellten Potentiale realisieren zu können. Wie bereits dargestellt, lassen sich diese nur unter Berücksichtigung aller beteiligten Partner realisieren. Die Potentiale bedingen sich dabei gegenseitig. So beruht die Identifikation von Engpässen auf der vorangegangenen Sendungsverfolgung und auf der Kenntnis der Produktionspläne der Partnerunternehmen. Sie kann möglicherweise wieder in einem möglichen Verfügbarkeitsversprechen gegenüber dem Endkunden resultieren. Aufgrund der Kenntnis der einzelnen Produktionspläne und des Absatzprogramms lassen sich wiederum die Bestände optimieren. Supply Chain Management I V6 Seite 13 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 Das Zielsystem des Supply Chain Management Kundenzufriedenheit Nachfrageschwankungen Produktänderungen und Productlaunches Produkte mit kurzen Lebenszyklen Expansion auf neue Märkte Transfer der Produktion Allianzen und Fusionen Produktverfügbarkeit Geringe Lieferzeiten Lieferzuverlässigkeit Produktqualität Zusatzleistungen SCMZielsystem Hohe Flexibilität Geringe Kosten für Handling / Transportation Geringe Lagerhaltungskosten Geringe Obsoleszenzkosten durch Minimierung der Fehlmengen Kostensenkung Quelle: Alicke, K.: Supply Chain Management, 2005 Lieferketten werden als eine Einheit betrachtet Die Belieferung des Endkunden ist strategisches Ziel für alle Glieder der Lieferkette Bestände werden zum Entkoppeln – Ausgleich von Schwankungen und Störungen – eingeführt Sämtliche Funktionen und Systeme der Lieferkette werden aktiv integriert Die Planung und Steuerung der Lieferkette erfolgt unter Beachtung der Auswirkung auf alle Ressourcen © WZL/FIR Supply Chain Management I Seite 14 V6 Seite 14 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 Marktplätze als Verbindungsglied zwischen Anbietern und Käufern realer Marktplatz A virtueller Marktplatz A B F C E D Räumliche Verbundstruktur traditioneller Marktplätze © WZL/FIR B Virtueller Marktplatz F E C D Inhaltliche Verbundstruktur von elektronischen Marktplätzen Seite 15 Anmerkungen zu Bild 14: Elektronische Marktplätze sind Plattformen, die einzelne Aktivitäten eines elektronischen Geschäftsverkehrs bündeln. Der nachhaltigste Schritt einer Wertschöpfung im E-Business ist die Abwicklung kompletter Transaktionen über elektronische Marktplätze. Dadurch kommt es zu einem elektronischen Netzeffekt, der eine Reduzierung der Einzelbeziehungen zwischen Unternehmen bewirkt. Transaktionen finden hier nicht mehr direkt zwischen zwei Marktteilnehmern statt, vielmehr sind alle Teilnehmer über elektronische Datenwege mit dem zentralen Vermittlungssystem eines Vermittlers verbunden. D. h. mit jedem neuen Teilnehmer im Netz werden die positiven Netzeffekte verstärkt. Dies bedeutet, dass Angebot und Kaufwünsche mehreren Teilnehmern gleichzeitig bekannt gemacht werden können und damit eine dynamische Preisfindung stattfinden kann. Die Mechanismen des Netzeffektes führen zu einem weiteren Effekt, der als Verbundeffekt bezeichnet wird. Kollmann beschreibt den Verbundeffekt wie folgt: „Unter den Verbundeffekt wird hierbei die qualitative Auswirkung einzelner Transaktionsaktivitäten auf die Nutzenfunktionen anderer Marktteilnehmer verstanden.“ Weitere Kennzeichen sind die örtliche und zeitliche Ungebundenheit des Marktplatzes. Damit ist der Handel auf elektronischen Marktplätzen für jeden Teilnehmer prinzipiell rund um die Uhr von jedem Ort der Welt aus möglich. Supply Chain Management I V6 Seite 15 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 Schwierigkeiten elektronischer Marktplätze Überwindung der kritischen Menge Einnahmen im wesentlichen abhängig vom Ertragsmodell Kosten Variable Kosten können mit einem degressiven Verlauf angenommen werden Fixkosten Kritische Menge Anzahl der Transaktionen Fixkosten: • Miete • Personalkosten • Marketingkosten • Verwaltungskosten • Netzanbindung • Pflege und Wartung der Server © WZL/FIR Variable Kosten in Abhängigkeit der Anzahl der Marktteilnehmer: • Kundenbetreuung • Verwaltung und Aktualisierung von Datenbanken • Rechnungsstellung • Mahnwesen Seite 16 Anmerkungen zu Bild 15: In den letzten Jahren haben sich eine Vielzahl elektronischer Marktplätze gebildet und sind auch eben so schnell wieder verschwunden. In der Literatur geht man daher davon aus, das es für jeden elektronischen Marktplatz eine Art kritischer Menge gibt, ab der er rentabel wird. Dieser Punkt liegt vielfach sehr hoch, was dazu führt, dass die enormen Anfangsinvestitionen von den Betreibern unterschätzt werden. Um die Kritische Menge zu überwinden, müssen die Einnahmen, die im wesentlichen vom Ertragsmodell abhängig sind, die Kosten übersteigen. Die Kosten setzen sich aus den Fixkosten und den Variablen Kosten zusammen, bei denen ein degressiver Verlauf angenommen werden kann, da mit zunehmender Größe des Marktplatzes positive Mengeneffekte auftreten. Supply Chain Management I V6 Seite 16 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 Virtuelle Marktplätze können anhand der Anzahl der Relationen unterschieden werden Internetbasierte Einkaufsplattform Internetbasierter B2B Marktplatz Internetbasierte Verkaufsplattform Anbieter Anbieter Nachfrager Nachfrager Anbieter Anbieter Nachfrager Nachfrager Marktplatzbetreiber Nachfrager Anbieter Anbieter Anbieter Nachfrager Anbieter Anbieter Nachfrager n:1-Relation z.B. www.vwgroupsupply.com © WZL/FIR Nachfrager Nachfrager n:1:m-Relation 1:m-Relation z.B. www.mro.com z.B. www.dell.com Seite 17 Anmerkungen zu Bild 16: Unilaterale Transaktionsbeziehungen existieren immer dann, wenn ausschließlich ein Nachfrager über seine Plattform Güter oder Dienstleistungen einkauft. Dabei handelt es sich um Einkaufsplattformen, sog. Procurement-Plattformen, wie sie z.B. von dem Unternehmen Volkswagen AG. (www.vwgroupsupply.com) in der Automobilindustrie betrieben werden und die der Beschaffung von Gütern dienen. Dort ist eine n:1Relation realisiert, bei der eine Vielzahl von Anbietern einem einzelnen Nachfrager gegenüber steht. Eine zweite Möglichkeit unilateraler Transaktionsbeziehungen sind Verkaufsplattformen, bei denen der Anbieter Güter an eine Vielzahl verschiedener Nachfrager verkauft. Der Anbieter betreibt diese Plattform als einen zusätzlichen elektronischen Verkaufskanal. Damit ist dann zwischen dem einzelnen Anbieter und einer Vielzahl von Nachfragern eine 1:m-Relation realisiert. Beispiele hierfür sind die Firmen Cisco (www.cisco.com), die Netzwerkzubehör verkaufen und Dell (www.dell.com), die Computer im Rahmen des Electronic Commerce über das Internet verkaufen. Führt man die Konzepte der Ein- und Verkaufsplattformen in einer Plattform zusammen, dann entsteht eine Plattform, auf der sich mehrere Unternehmen gegenüber stehen, die sowohl Güter verkaufen als auch einkaufen. Bei den Ein- und Verkaufsplattformen handelt es sich um eine Vorstufe elektronischer Hierarchien. Auf Basis der n:1:m-Relation hingegen, bei der der Plattformbetreiber zwischen einer Vielzahl von Anbietern und Nachfragern agiert, ist ein elektronischer Marktplatz realisiert. Supply Chain Management I V6 Seite 17 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 E-Business Marktplätze - Funktionsweise angebotsgetrieben neutral nachfragegetrieben Buy Side System Sell Side System Beidseitiger Marktplatz Betreiber: Vertreibende Unternehmen Betreiber: Beschaffendes Unternehmen Sell Side Marktplatz Buy Side Marktplatz Betreiber: Neutraler Betreiber Betreiber: Vertreibende(s) Unternehmen, Verband, Konsortium © WZL/FIR Anbieter Käufer Betreiber: Beschaffende(s) Unternehmen, Verband, Konsortium Seite 18 Anmerkungen zu Bild 17: Sell Side Marktplatz / System Angebotgetriebene Marktplätze können als eine Weiterentwicklung einzelbetrieblicher Shop- oder Vertriebslösungen verstanden werden. Typische Katalogmarktplätze können dieser Kathegorie zugeordnet werden. Diese häufig auf indirekte Güter spezialisierte Plattformen dienen den Nachfragern zur Optimierung ihrer Beschaffung. Buy Side Marktplatz / System Wenn mehrere Einkäufer sich zusammenschließen um gemeinsam einen Marktplatz zu betreiben, handelt es sich um einen nachfragegetriebenen Marktplatz. Das primäre Ziel eines solchen Marktplatzes ist es die Beschaffung der Betreiberunternehmen zu rationalisieren und gegebenenfalls neue Lieferanten zu akquirieren. Eventuell können auch Preissenkungen aufgrund einer größeren Einkaufsmacht erreicht werden. Beidseitiger Marktplatz Beidseitige Marktplätze werden meist von unabhängigen Telekommunikations- und Softwareanbietern gegründet und betrieben. Sie beabsichtigen eine neutrale und objektive Infrastruktur für den Handel zwischen Unternehmen bereitzustellen, mit deren Hilfe Anbieter und Nachfrager gleichermaßen unterstützt werden. Aus wirtschaftlichem Interesse wird in der Regel weder die Teilnahme von Anbietern noch von Nachfragern eingeschränkt. Die Marktplatzbetreiber nehmen eine neutrale Vermittlungsposition ein und beteiligen sich nicht als Teilnehmer auf dem Marktplatz. Für den Erfolg dieses Typs ist die Betreiberneutralität ein erfolgsentscheidendes Merkmal. Supply Chain Management I V6 Seite 18 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 Integration virtueller Marktplätze in das Supply Chain Management vertikaler elektronischer Marktplatz als Ergänzung zum SCM Supply Chain 1 U1 U2 U3 U4 Supply Chain 2 U1 U2 U3 U4 Supply Chain 3 U1 U2 U3 U4 Legende: U = Unternehmen horizontaler elektronischer Marktplatz als Ergänzung zum SCM © WZL/FIR vertikaler elektronischer Marktplatz als Alternative zum SCM Seite 19 Anmerkungen zu Bild 18: Supply Chain 1, 2 und 3 enthalten jeweils vier Unternehmen. Es wird davon ausgegangen, dass sich die Supply Chains in unterschiedlichen Branchen befinden. Horizontale Marktplätze bieten die Möglichkeit, Teilnehmer unterschiedlicher Branchen zu integrieren und stellen daher eine Ergänzung zum Supply Chain Management dar. Typisches Beispiel hierfür sind Marktplätze für Frachtkapazitäten im Transportbereich, die branchenübergreifend ausgelegt sind. Teilnehmenden Unternehmen bietet sich hier z. B. die Möglichkeit, bei unvorhergesehenen Ereignissen kruzfristig Frachtkapazitäten anzubieten oder nachzufragen. Vertikale Marktplätze integrieren hingegen Teilnehmer unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen (einer Branche) und können für das Supply Chain Management sowohl eine Ergänzung (wie bei Supply Chain 1) als auch eine Alternative bei der Anwendung über die gesamte Supply Chain (wie bei Supply Chain 3) darstellen. Vertikale Marktplätze eignen sich daher insbesondere auch dazu, mehrere selbstständige Unternehmen mit geringer Bindungsintensität dezentral in eine Supply Chain ohne eine derart hohe Informationsoffenbarung wie im Supply Chain Management zu integrieren. Supply Chain Management I V6 Seite 19 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 Beispiel für Marktplätze in der Supply Chain • wtransnet ist eine der größten Frachtbörsen im Internet (horizontaler Marktplatz) • Bessere Fahrzeugauslastung • kürzere Wartezeiten • höhere Transparenz © WZL/FIR Seite 20 Anmerkungen zu Bild 19: Die wichtigsten Funktionen von wtransnet: Der Transportfirmen-Katalog ist eine Suchmaschine, die es erlaubt, den entsprechenden Frachtführer ausfindig zu machen, nach geographischer Lage, Aktivitäten, seinem Fuhrpark oder gewöhnlichen Routen. Für jede Firma wird in Zusammenarbeit eine Webseite entworfen, die im Transportfirmenkatalog zu sehen ist. Die Mitglieder - Suchmaschine ist ein Hilfsmittel, dank dessen kurzfristig überprüft werden kann, ob eine Firma bei wtransnet angemeldet ist. Auch Daten wie Umsatzsteuer-Identifikationsnummer, Sozialkapital, Gründungsdatum, wie auch ob die Firma berechtigt ist, Laderäume und Ladungen anzubieten, werden zur Verfügung gestellt. Es gibt weiterhin die Möglichkeit, direkt per Email die Firma zu kontaktieren oder wtransnet eventuelle registrierte Zwischenfälle mitzuteilen. Die Abladung im Notfall ist eine Suchmaschine von Mitgliedern von wtransnet, die den Service von Abladung, Aufbewahrung und Lieferung von Ladungen anbieten, die aus verschiedenen Gründen in einem Notfall von dem Frachtführer abgeladen werden müssen. Supply Chain Management I V6 Seite 20 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 Covisint: Marktplatz in der Automobil Industrie Gründer: ¾ DaimlerChrysler, Bsp. Lieferantenportal von DaimlerChrysler ¾ Ford, ¾ General Motors, ¾ Nissan ¾ und Renault. Co Connectivity, Collaboration und Communication Vis abgeleitet von Visibility, steht für die Präsenz und Transparenz, die das Internet vermittelt, sowie für die Vision des Versorgungskettenmanagements der Zukunft Int verweist auf die integrierten Lösungen, die dieses Risikounternehmen bietet, sowie auf den internationalen Wirkungsbereich der Börse. www.covisint.com © WZL/FIR Supply Chain Management I Seite 21 V6 Seite 21 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 Covisint: Angebotene Services und Funktionen Supply Chain e-Procurement • • • • • Electronic Catalogues Digital Marketplace Auctions (On Line Bidding) Quote Management Asset Control Cross Product Functionality • • Covisint Collaborative Product Development • • • • • Supply Chain Planning Supply Chain Execution Supply Chain Connectivity Supplier Quality Value Added Services Virtual Workspace Collaborative Design Secured Knowledge Exchange Quality • • • • Problem Solver Advanced Quality Planner © WZL/FIR • Portal Technology Secure Single Sign-On User Personalization Seite 22 Anmerkungen zu Bild 21: Value Added Services Unternehmen haben zahlreiche e-Business Bedürfnisse. Zu diesen Bedürfnissen zählt unter anderem die optimale Kooperation innerhalb eines Unternehmens oder mit den jeweiligen Handelspartnern. Des Weiteren bestehen Bedürfnisse im Hinblick auf die Optimierung der gemeinsamen Nutzung von Dokumenten, der Prüfung von Revisionen, der Mitteilung elektronischer Informationen, der Integration von Lösungen, der Kommunikation mit den jeweiligen Kunden und den jeweiligen Lieferanten. Quality Die Quality Solution Suite von Covisint umfasst ein Werkzeug zur erweiterten Produktqualitätsplanung durch eine Partnerschaft mit Powerway sowie das von Covisint entwickelte Problem Solver-Werkzeug. Mit Advanced Quality Planner können die Prozessanforderungen an die erweiterte Produktqualitätsplanung sowie die Liefergegenstände verwaltet und die Komplexität der Produktqualitätsplanung verringert werden. Problem Solver löst dauerhaft Probleme, die nicht im Produktqualitätsplanungsprozess behoben werden konnten. e-Procurement Covisint Procurement bietet folgende Möglichkeiten: • Senden und Empfangen von RFQs (Angebotsanforderungen) auf elektronischem Wege über Quote Manager. • Online-Durchführung von Verhandlungen zwischen mehr als zwei Personen; Buyer Auctions ermöglicht Verhandlungen zwischen mehreren Personen innerhalb einer kurzen Zeitspanne. • Über Online-Custom Catalogs erhalten Sie per Tastendruck elektronischen Zugriff auf Produkte. • Asset Control ermöglicht Ihnen die Umverteilung von Ressourcen oder deren Kauf oder Verkauf im Rahmen einer größeren Anzahl von Teilnehmern. Supply Chain Management I V6 Seite 22 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 Zukunft virtueller Marktplätze Customization • Mein Marktplatz • Meine Produkte Commerce • Transaktionsspezifische Informationen • Transaktionen • Mehrwertdienste Content Community • Mein Service • Fachpublikationen / Archive • Diskussionsforen Customization • Experten-Chat • Gemeinsame Produktentwicklung • Datenbanken • Karriere-Center • Nachrichten • Gemeinsame Projekte • Bewertungssystem • Eigene Analyse und Kommentare • Clubmitgliedschaft Connectivity • offene Vernetzung mit Dritten und anderen E-Markets Standard © WZL/FIR Schafft Kundenbindung und Austrittsbarrieren Seite 23 Anmerkungen zu Bild 22: Bei der Beschreibung der zukünftigen Typen internetbasierter B2B-Marktplätze anhand ihrer Ausbaustufe wird ein Großteil der Dienstleistungsangebote nur gesamthaft präsentiert. Eine besondere Zuordnung der Dienstleistungen zu den einzelnen Typen von Marktplätzen findet nicht statt. Im Mittelpunkt eines jeden zukünftigen Typs von Marktplatz steht die Anbahnung und Abwicklung von Transaktionen („Commerce“). Ergänzt wird dieses grundlegende Angebot durch Informationen, die den Nutzen für die Marktplatzteilnehmer vergrößern sollen. In einem nächsten Entwicklungsschritt ist es das Ziel der internetbasierten B2BMarktplätze, eine virtuelle Gemeinschaft zu formen, bei der die interaktion der Marktplatzteilnehmer gesteigert und die Atraktivität des internetbasierten B2BMarktplatzes vergrößert wird („Community“). Neben diesem grundlegenden Angebot ist es das Ziel in der Weiterentwicklung die Kundenbindung zu erhöhen und damit austrittsbarrieren zu generieren, um sich so von Wettbewerbern abgrenzen zu können. Supply Chain Management I V6 Seite 23 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 Ausblick und Überleitung CRM System ERP System e-Marketplace Supply Chain Management System E-Procurement System Vernetzung wird in Zukunft eine immer wichtigere Rolle spielen. Es ist daher erforderlich Elektronische Marktplätze so gut wie möglich in bestehende Systeme zu integrieren. Company.com web site © WZL Anmerkungen zu Bild 23: Supply Chain Management I V6 Seite 24 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 Supply Chain Management im Maschinen- und Anlagenbau: Integrierte Auftragsabwicklung mit myOpenFactory © WZL/FIR Supply Chain Management I Seite 25 V6 Seite 25