Projektmanagement - beim pm

swissPM
Swiss Project Management
Eine Initiative der Schweizerischen Gesellschaft für Projektmanagement
Projektmanagement-Dokument
Diese Unterlage ist das Planungs- und Steuerungsdokument für das Projekt Swiss Institute
of Project Management, ein Organisationsprojekt, das die Schweizerische Gesellschaft für
Projektmanagement zur Zeit bearbeitet. Heinz Scheuring ist Projektleiter. Es kann als
Beispiel dienen, wie in anderen Projekten die Planung, Überwachung und Steuerung formal
geregelt und dokumentiert werden kann. Die Vorlage kann verwendet und an das jeweilige
Projekt angepasst werden.
INHALT
1 .. Übersicht über die Dokumente
2
2 .. Projektauftrag
3
3 .. Projektstrukturierung, Ablauf- und Terminplanung
3.1 Weg/Resultat-Matrix
3.2 Projektphasen
3.3 Masterplan
3.4 To Do-Liste
4
4
4
4
4
4 .. Projektorganisation und Beteiligte
5
5 .. Ressourceneinsatz und Kosten
6
6 .. Risikoanalyse
7
7 .. Projektüberwachung und -steuerung
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2
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Übersicht über die Dokumente
Dokument
Name
Projektmanage
ment
Dieses
pm.doc
Dokument
Kick-off
Kickoff.doc
Weg/ResultatMatrix
Masterplan
WRMatrix.xls
To-Do-Liste
Inhaltliche
Resultate z.B.
Grundmodelle
Todo.mpp
Leistungen
Leistungen.xls
Masterplan.doc
Grundmodelle.doc
Beschreibung / Hinweise
Verantwort.
Status
Planung und Überwachung des Projektes;
Instrumente
Start-Brainstorming, Vorgehensskizze,
Projektorganisation
Gegenüberstellung der zu erarbeitenden
Resultate und der Projektphasen
Vorgehensplan (Netzplan, Balkendiagramm)
grobe Stufe
Pendenzenverwaltung mit MS Project (Plus)
PL
lebt
PL
abgesc
hl.
lebt
PL
noch
offen
lebt
Darstellung möglicher Rechtsformen,
Trägerschaften, Finanzierungsmöglichkeiten
und geeigneter Kombinationen davon
Minimaler, Standard- und maximal möglicher
Leistungsauftrag
Zielgruppen erfassen
PMA
lebt
PL
lebt
PMA
lebt
Adressaten
Adressaten.mmp
...
PL = Projektleiter, PMA = Projektmitarbeiter
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PL
PL
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Projektauftrag
Definition von Anlass und Hauptziel sowie wichtigste Rahmenbedingungen des Projektes.
Am Beispiel der Studie SwissIPM:
Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement SPM hat 1998 eine Initiative unter der
Bezeichnung SwissPM (www.swisspm.ch) gestartet. Hauptziel ist die deutliche Aufwertung von
Projektmanagement in der Schweiz, namentlich in der Aus- und Weiterbildung. Priorität wurde bis
anhin den Fachhochschulen gegeben. Die bisherigen Resultate und Erfolge der Initiative:
 Aufbau eines Nachdiplomlehrganges sowie eines Nachdiplomstudiums mit Vertiefungsrichtung
Projektmanagement an Fachhochschulen
 Durchführung einer wissenschaftlichen Studie durch das Institut für interdisziplinäre Wirtschaftsund Sozialforschung IWS der Fachhochschule Solothurn, die die Bedeutung des
Projektmanagement in der Praxis sowie die noch unzureichende Behandlung in der Ausbildung
bestätigt hat
 Aufbau eines Informatik-gestützen Lehrmittels für den Projektunterricht an den Sekundarschulen
des Kantons Luzern
 Pilotversuch mit Projektunterricht an einer Primarschule.
Daneben wurde Öffentlichkeitsarbeit in Wirtschaft, Politik, bei Verbänden und Schulen geleistet. Das
Endziel der Initiative ist eine Schweiz, die den Ruf des international führenden Kompetenzzentrums für
Projektmanagement hat.
Die bisherigen Erfahrungen haben gezeigt, dass sich diese sehr anspruchsvollen Ziele von SwissPM
nur über eine starke institutionelle Verankerung erreichen lassen. Ein Eckpfeiler der mittel- und
langfristigen Entwicklung ist deshalb die Gründung eines professionell geführten Institutes für
Projektmanagement.
Das Ziel der Studie besteht darin, aufzuzeigen, welche Voraussetzungen für die Gründung und
erfolgreiche Führung eines schweizerischen Instituts für Projektmanagement – Swiss Institute of
Project Management SwissIPM – bestehen müssen bzw. geschaffen werden müssen. Dabei sind insb.
die Fragen bezüglich einer möglichen Trägerschaft, der Rechtsform und der (langfristigen)
Finanzierung zu klären. Ausserdem sollen für das Institut eine griffige Mission und – möglichst in
Varianten – die Palette der zu erbringenden Leistungen erarbeitet werden. Diese Leistungsdefinition
bildet einerseits die Basis für das „Selbstverständnis“ des Instituts, andererseits für die Suche von
Trägern und Sponsoren.
Institute wie das hier geplante existieren in anderenThemenbereichen, einerseits im Rahmen von
Hochschulen, anderseits durch private oder gemischte Förderorganisationen (z.B. die SGO-Stiftung,
Schweizerische Gesellschaft für Organisation erwähnt). Es ist von zentraler Bedeutung, dass solche
vergleichbaren Beispiele analysiert und daraus Schlussfolgerungen für das SwissIPM abgeleitet
werden, sowohl was die Form, Trägerschaft, Finanzierung, aber auch Erfolge, Misserfolge, Chancen
und Risiken, anbelangt.
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Projektstrukturierung, Ablauf- und Terminplanung
3.1
Weg/Resultat-Matrix
Im Dokument WRMatrix.xls sind die zu erarbeitenden Resultate den vorgesehenen
Projektphasen gegenüber gestellt. Daraus geht hervor, wie weit das Projekt gehen soll.
3.2
Projektphasen
Folgende Phasen und Phaseninhalte sind vorgesehen:
Phase
Resultate
Projektvorbereitung Start-Brainstorming, Projektabgrenzung, Strukturierung,
Definition Projektorganisation/Planung, Erarbeitung
Projektauftrag
Voranalyse
Fragestellungen im Detail definiert
Wichtige Inputs zu „Gebot 0“vorhanden
Erste Resultate von Vorabklärungen vorhanden
OK für die Ziele und Vorgehen eingeholt
Grobkonzept
Mögliche Wege zum Ziel sind aufgezeigt
Aussage zur Machbarkeit steht
Entscheid über die drei Möglichkeiten inkl. Definition von
Vorgehen und Organisation
a) weitere Vertiefung in Grobkonzept oder Voranalyse
b) Übergang zu Konzeptphase
c) Abbruch des Projektes
Konzept
Die zentralen konzeptionellen Elemente sind definiert
Detail-Konzept
Das Projekt ist in allen Details geplant
Umsetzung
Das Haupt/Endziel ist erreicht
Zeitraum
Feb – April
April – Mitte Juli
Juli bis Herbst
Winter
offen
offen
Die folgenden Phasen werden in Abhängigkeit der Resultate aus Projektvorbereitung,
Voranalyse und Grobkonzept neu ausgelöst.
3.3
Masterplan
Der Masterplan bildet den übergeordneten Vorgehens- und Terminrahmen für das Projekt.
Dieser als Netzplan zu erstellende Plan wird spätestens zum Ende des Grobkonzeptes für
das weitere Vorgehen erstellt, falls die Konzeptphase freigegeben wird.
Bis zu diesem Zeitpunkt wird das Vorgehen mittels To-Do-Liste in MS Project geführt.
3.4
To Do-Liste
Mittels MS Project / Project Plus wird eine To-Do-Liste geführt, mit der alle wesentlichen
Pendenzen verwaltet werden. In den Phasen Voranalyse und Grobkonzept dient diese Liste
gleichzeitig als Planungsinstrument für das Projekt insgesamt.
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Projektorganisation und Beteiligte
Das folgende Projekt-Organigramm bezieht sich auf die Phasen Voranalyse und
Grobkonzept. Die Projektleitung wird für die folgenden Phasen voraussichtlich neu besetzt.
Projekt: Studie SwissIPM
Phase: Voranalyse und Grobkonzept
Beteiligte in LinienOrganisation
Vorstand Schweiz. Gesellschaft
für Projektmanagement SPM
Externe Beteiligte
Bund
Auftraggeber
Heinz Scheuring / SwissPM
Sekretariat SPM
Kantone
Projektleiter
Vorstands-mitglieder
SPM (spezif. Rollen)
Wirtschaft
Heinz Scheuring
Assistenz
Schulen
Daniela Finke
Verbände
Stefan Iseli
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Daniel Baumann
NN
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Ressourceneinsatz und Kosten
Die geschätzten Aufwände für die Phasen Projektvorbereitung bis Grobkonzept werden sich
in der Grössenordnung von x bis y Personentagen bewegen.
Die Teammitglieder halten ihre Aufwände fest.
Entstehende Reisekosten werden durch die Abteilungen getragen.
(Anmerkung: in Projekten mit grösseren Kostenvolumen ist hier eine wesentlich detailliertere
Planung erforderlich).
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Risikoanalyse
Wird später erarbeitet nach dem folgenden Raster:
Risiko
AusWahrschei
wirkung A nlichkeit
W
A*W
Massnahmen
Bereich
Risiko
...
Auswirkung: 4 = dramatisch / 3 = erheblich / 2 = mittel / 1 = gering
Wahrscheinlichkeit: 4 = hoch / 3 = mittel / 2 = klein / 1 = sehr klein
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Projektüberwachung und -steuerung
7.1
Struktur des Resultat-Dokumentes
Für das später zu erarbeitende Konzeptpapier wird folgende Struktur vorgeschlagen:
1.
Anlass
2.
Ausgangslage und Zielsetzung
3.
Zweck und Adressaten
4.
Leistungspalette
5.
Grundmodelle (Trägerschaft und Rechtsform)
6.
Finanzierung
7.
Organisation (Standort, Strukturen, Prozesse, Hilfsmittel etc.)
8.
Business Plan
9.
Projektmarketing
7.2
Meetings und Reporting
Meetings werden situativ und nach Bedarf vereinbart. Das Reporting erfolgt anlässlich der
Meetings und bei Bedarf via E-Mail.
7.3
Reviews
Die Resultate der Studie werden dem Vorstand der Schweizerischen Gesellschaft für
Projektmanagement SPM vorgelegt, bevor die Konzeptphase gestartet wird. Die
Präsentation hat den Charakter eines Reviews.
7.4
Aufwand-Verfolgung
Jedes Teammitglied schreibt die geleisteten Zeitaufwände monatlich fest und liefert die
Angaben dem Projektleiter.
7.5
Verschiedenes
Kontakte zu Externen werden im Team vorgängig abgestimmt, damit unkoordinierte
Doppelkontakte vermieden werden können.
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