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54. Checkliste Ablauf Changeprozess
Das Veränderungsmodell in Kürze:
Nachdem die Rahmenbedingungen ermittelt und die Problemstellung - respektive die Projektidee analysiert ist, werden die Projektziele formuliert und ein Lösungskonzept entwickelt, das den
betroffenen Mitarbeitern vorgestellt wird. Ziel dabei ist, möglichst viele Mitstreiter (Promotoren und
/ oder Multiplikatoren) für das Vorhaben zu gewinnen und durch weitere Massnahmen eine
tragfähige Motivation für die Umsetzung zu schaffen. Ob weitere Massnahmen zur Umsetzung des
Vorhabens sinnvoll sind, wird in der Abschlussphase entschieden.
Der detaillierte Ablauf eines Changeprozesses:
1. Analyse der Problemidee, respektive der Projektidee
Welches Problem, respektive welche Projektidee ist der Auslöser für das Vorhaben?
Welches sind die Gründe für das Veränderungsvorhaben? Sind diese Gründe stichhaltig?
Welche wichtigen Schnittstellen zu anderen Vorhaben gibt es?
Wie sind Aufwand, Nutzen, Chancen und Risiken einzuschätzen?
Wer ist vom Vorhaben betroffen?
Wer ist für und wer ist gegen das Vorhaben?
Welchem strategischen Zweck dient das Vorhaben und hat dieses Projekt derzeit Priorität
oder sollen andere Vorhaben zuerst realisiert werden?
 Veränderung anstossen bei zündender Projektidee
2. Formulierung der Projektidee
Was soll bis wann erreicht werden? Welche bereits vorhandenen Ideen und Vorstellungen
bezüglich der Zukunft (Soll-Zustand) können formuliert werden?
Was soll auf jeden Fall vermieden werden?
Gibt es Erfahrung mit ähnlichen Veränderungsvorhaben?
Welche Rahmenbedingungen und Auflagen sind zu beachten?
Wann wird das Vorhaben als erfolgreich angeschaut?
 Veränderung kommunizieren und begründen, warum Veränderung notwendig ist
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3. Commitment / Bindung / Engagement / Leistungsbereitschaft erreichen
Welche Personen bzw. Qualifikationen werden für das Vorhaben benötigt? Können diese
eingebunden werden? Wurden direkt und indirekt Betroffene zu Beteiligten gemacht?
Sind die gemeinsamen Spielregeln zur Zusammenarbeit im Team vereinbart?
Wird früh, umfassend und transparent informiert?
 Überzeugungsarbeit leisten
4. Veränderung planen
Sind die Grob- und Feinziele des Projektes festgelegt?
Wird der Grundsatz bei der Planung „Vom Groben ins Detail“ beachtet?
Verläuft die Planung kongruent zu den Zielen? (Die Ziele sind die Richtschnur, die Planung
muss sich danach richten)
Sind die Meilensteine der Veränderung definiert?
Besteht genügend Pufferzeit?
Wird das erarbeitete Informations- und Kommunikationskonzept umgesetzt?
Ergänzen sich die Projektmitarbeitenden fachlich, methodisch und von der Persönlichkeit her
gut?
Werden die Teilprojekte gemäss den Verfahren und mit den Instrumenten des
Projektmanagements durchgeführt?
Werden Veränderungswünsche laufend und geordnet in der Projektdokumentation erfasst?
 Veränderung umsetzen
5. Weiterer Verlauf
Werden die Betroffenen befähigt, das Projektergebnis selbständig zu nutzen?
Ist die Projektdokumentation vollständig (inkl. Auswertung/Evaluation) und liegt der
Abschlussbericht vor?
Sind alle gesteckten Ziele erreicht?
Ist das Projekt abgeschlossen, die Projektorganisation entlastet und aufgelöst?
Wird das Projektergebnis periodisch einer Beurteilung unterzogen, damit Schwachpunkte
rechtzeitig festgestellt und darauf reagiert werden kann?
 Erfolg absichern
FAZIT: Der Erfolg von Changeprozessen hängt entscheidend davon ob, wie gut die "weichen
Faktoren" im Rahmen eines aktiven Veränderungsmanagements berücksichtigt werden.
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Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass folgenden besonders bedeutenden Aspekten
genügend Beachtung zu schenken ist:
Veränderungsträger:
Im Projektteam sollten alle wichtigen und kritischen Stakeholdergruppen vertreten sein. Das Team
sollte sowohl aus vom Vorhaben Begeisterten als auch aus Widerstand Leistenden zusammengesetzt
sein. Die Begeisterten sind idealerweise kompetent, motiviert und erfahren im Umgang mit Krisen.
Projektumfeldanalyse:
Das Projektteam sollte das Projektumfeld analysieren, um herauszufinden, welche Personen bzw.
Gruppen das Vorhaben unterstützen und welche erst noch vom Nutzen des Projekts überzeugt
werden müssen.
Problemkonsens vor Lösungskonsens:
Wer kein Problem hat, braucht auch keine Lösung. Deshalb ist es wichtig, dass das Projektteam unter
den Mitarbeitenden Einigkeit über den Handlungsbedarf herstellt, bevor es damit beginnt, das
Lösungskonzept zu erarbeiten und einzuführen.
Umgang mit Widerständen:
Mitarbeitende leisten Widerstand, weil sie Sorgen und Ängste haben. Diesen kann das Projektteam
am besten begegnen, indem es die Inhalte des Veränderungsvorhabens sowie das Vorgehen bei der
Einführung möglichst transparent kommuniziert. Gespräche unter vier Augen sind hilfreich, um
Bedenken einzelner Mitarbeitenden auszuräumen. Promotoren sind gefragt!
Managementunterstützung:
Grössere Veränderungen können nur durchgesetzt werden, wenn auch die zuständigen
Führungskräfte das Projekt unterstützen. Es gehört zu den wesentlichen Aufgaben der Projektleitung,
diese zu informieren, ihr Commitment abzuholen und sie möglichst in die Projektorganisation
einzubinden.
Werden diese Faktoren berücksichtigt, sind die Chancen deutlich grösser, dass das
Veränderungsvorhaben nicht nur formal auf dem Papier definiert, sondern auch von den
Mitarbeitenden angenommen und gelebt wird!
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