Balanced Scorecard

Balanced Scorecard
Die Unternehmen befinden sich heute in einem revolutionären Veränderungsprozess. Die
Wettbewerbssituation des Industriezeitalters verändert sich in die des Informationszeitalters.
Im Industriezeitalter basierte Wirtschaftlichkeit vor allem auf der Massenproduktion.
Technologie war zwar wichtig, doch letzten Endes war der Erfolg denen beschert, die die
neuen Technologien in Sachanlagegüter umwandeln konnten, die eine effiziente Produktion
von Standardprodukten gewährleisteten und es war nicht nötig auf andere Werte als die
finanziellen einzugehen.
Mit dem Anbruch des Informationszeitalters jedoch wurden während der letzten Jahrzehnte
des 20. Jahrhunderts viele fundamentale Bedingungen und Umstände der
Wettbewerbssituation des Industriezeitalters obsolet. Ein Unternehmen konnte keinen
dauerhaften Wettbewerbsvorsprung erlangen, indem es lediglich neue Technologien schnell
in Sachanlagevermögen umwandelte oder indem es ein hervorragendes Management
finanzieller Vermögenswert und Verbindlichkeiten vorwies.
Die Auswirkungen des Informationszeitalters sind für Dienstleister noch weitaus
revolutionärer als für die Industrie. Viele Dienstleistungsunternehmen, besonders in den
Bereichen Transport, Energie, Kommunikation, Finanzen und im Gesundheitswesen waren
jahrzehntelang keinerlei Konkurrenz ausgesetzt und lebten daher ziemlich bequem. Sie hatten
wenig Spielraum hinsichtlich neuer Geschäftsmöglichkeiten und der Preisbildung. Dafür
wurden sie von der Regierung unterstützt und vor möglich innovativeren oder effizienteren
Konkurrenten geschützt.
Das Wettbewerbsumfeld im Informationszeitalter verlangt von Industrieunternehmen und
Dienstleistern neue Ideen für den Wettbewerbserfolg. Das Geschick eines Unternehmens,
seine Sachanlagen oder nicht physischen Vermögenswert zu mobilisieren und zu verwerten,
ist viel wichtiger geworden, als in Sachanlagen zu investieren und deren Nutzung zu steuern.
Aus diesen Gründen gestaltet es sich zunehmend schwieriger, moderne Organisationen durch
das Wettbewerbsumfeld zu steuern. Aus diesem Grund benötigen Manager ein immer
umfangreicheres Instrumentarium um ihre Unternehmen zu steuern. Dieses Instrumentarium
soll die unterschiedlichen Aspekte der Umgebung abbilden können und so die Grundlage für
einen andauernden Unternehmenserfolg bereitstellen.
Die Balanced Scorecard (BSC) erfüllt genau diese Aufgabe und versorgt das Management mit
dem für den Wettbewerbserfolg notwendigen Instrumentarium. Die Balanced Scorecard
übersetzt die Unternehmensmission und –strategie in ein übersichtliches System zur
Leistungsmessung, welches den Rahmen für ein strategisches Leistungsmessungs- und
Managementsystem bildet. Die Balanced Scorecard betont zwar die finanziellen Ziele,
beinhaltet jedoch auch die Leistungstreiber dieser finanziellen Ziele. Die Balanced Scorecard
misst die Leistung des Unternehmens aus vier ausgewogenen Perspektiven:
 Finanzielle Perspektive
 Kundenperspektive
 Interne Perspektive
 Innovationsperspektive
Das traditionelle Rechnungswesenmodell
All die neuen Programme und Initiativen im Informationszeitalter werden in einem Unfeld
umgesetzt, das von Jahres- und Quartalsbilanzen regiert wird, das heißt der Erfolg eines
Unternehmens oder eines Projektes wird am gegenwärtigen finanziellen Erfolg gemessen.
Finanzielle Berichterstattung bleibt in einem Rechnungswesen verankert, dass vor
Jahrhunderten für kleine Transaktionen zwischen unabhängigen Organisationen entwickelt
wurde. Dieses System wird noch immer in Unternehmen des Informationszeitalters
verwendet, die versuchen immaterielle Werte zu schaffen und Verbindungen und strategische
Allianzen mit externen Partnern herzustellen.
Da diese Probleme zur Zeit der Entstehung nicht aktuell waren bzw. großteils auch nicht
existierten, bietet das traditionelle Rechnungswesenmodell keine Bewertung des
immateriellen Anlagevermögens und der Unternehmensmöglichkeiten. Das Problem das
daraus resultiert ist, dass das immaterielle Anlagevermögen für Unternehmen des
Informationszeitalters ein wesentlich größeres Risiko darstellen, als die materiellen
Analgegüter.
Die Balanced Scorecard
Die Kollision zwischen dem Zwang zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und dem
unverrückbaren Ziel eines an historischen Werten orientierten Rechnungswesenmodells hat
eine neue Synthese hervorgebracht: die Balanced Scorecard. Sie enthält durchaus traditionelle
Kennzahlen. Doch diese traditionellen finanziellen Kennzahlen werden um die treibenden
Faktoren zukünftiger Leistungen erweitert. Die Ziele und Kennzahlen dieses Berichtsbogens
werden von der Vision und Strategie des Unternehmens abgeleitet. Die Ziele und Kennzahlen
fokussieren die Unternehmensleistung aus vier Perspektiven:
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


Finanzielle Perspektive
Kundenperspektive
Perspektive der internen Geschäftsprozesse
Innovationsperspektive
Diese vier Perspektiven schaffen den Rahmen für die Balanced Scorecard. Bereichsleiter
können nun messen, inwieweit ihre Geschäftseinheiten für gegenwärtige und zukünftige
Kunden wertschöpfend arbeiten und inwieweit sie ihre internen Möglichkeiten und
Investitionen in Personal, Systeme und Abläufe aufrechterhalten müssen, um in Zukunft ihre
Leistung noch zu steigern. Die Balanced Scorecard erfasst die kritischen
Wertschöpfungsaktivitäten, die durch ausgebildete motivierte Mitarbeiter geschaffen werden.
Während die Balanced Scorecard durch die finanzielle Perspektive das Interesse an kurzfristig
orientierter Leistung aufrecht erhält, offenbart sie die Werttreiber für wichtige, langfristige
und wettbewerbsfähige Leistungen.
Finanzielle Perspektive
Die Balanced Scorecard enthält eine finanzwirtschaftliche Perspektive, da klassische
finanzielle Kennzahlen für einen Überblick über die wirtschaftlichen Konsequenzen früherer
Aktionen wertvoll sind. Finanzkennzahlen zeigen an, ob die Unternehmensstrategie, ihre
Umsetzung und Durchführung überhaupt eine grundsätzliche Ergebnisverbesserung bewirken.
Finanzwirtschaftliche Ziele sind immer mit Rentabilität verbunden.
Es wird allerdings auch kritisiert, dass die finanziellen Kennzahlen eine schlechte
Erfolgsrichtlinie darstellen, und dass wenn sich die Manager auf höhere Kundenzufriedenheit,
Durchlaufzeiten sowie Weiterbildung der Mitarbeiter und Motivation konzentrieren, die
finanzwirtschaftlichen Zahlen von ganz alleine Stimmen. Allerdings gibt es auch
Gegenbeispiele von Unternehmen, die sich in diesen Bereichen stark verbessert haben, denen
es allerdings nicht möglich war die finanziellen Kennzahlen zu verbessern. Das Problem
hierbei ist, dass sich beispielsweise durch die Verbesserung der Qualität Leerpotentiale in der
Reparatur ergeben, allerdings immer noch dieselben Fixkosten bestehen. Somit kommt es zu
einer Verringerung der Auslastung und somit auch des Ertrages und gleichzeitig bleiben aber
die Fixkosten gleich, wodurch der Gewinn des Unternehmens rückläufig wird, wenn es den
Kunden nicht möglich ist mehr Aufträge zu erteilen.
Aus diesem Grund ist es auch in Zukunft nötig die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen zu
beobachten, um den Unternehmensgewinn nicht aus den Augen zu verlieren.
Beispiele für finanzielle Kennzahlen sind die Rentabilität des Eigenkapitals, der
Fremdkapitalanteil oder die Materialintensität.
Kundenperspektive
In der Kundenperspektive der Balanced Scorecard identifiziert das Management Kunden- und
Marktsegmente, in denen das Unternehmen konkurrieren soll, sowie Kennzahlen zur Leistung
der Geschäftseinheit in diesen Marktsegmenten. Diese Perspektive beinhaltet normalerweise
einige allgemeine, segmentübergreifende Kennzahlen für den Erfolg einer gut formulierten
und umgesetzten Strategie. Die allgemeinen Ergebnisgrößen beinhalten Kundenzufriedenheit,
Kundentreue, Kundenrentabilität sowie Gewinn- und Marktanteile in den Zielsegmenten. Die
Kundenperspektive sollte jedoch auch spezifische Kennzahlen für Wertvorgaben, welche das
Unternehmen in den spezifischen Marktsegmenten erreichen will, enthalten. Die
segmentspezifischen Leistungstreiber für die kundenbezogenen Ergebnisse stehen
stellvertretend für diejenigen Faktoren, die dafür ausschlaggebend sind, dass Kunden
abwandern oder dem Unternehmen treu bleiben. Beispielsweise schätzen Kunden kurze
Durchlaufzeiten und pünktliche Lieferung. Die Kundenperspektive befähigt das Management
der Geschäftseinheit dazu, die kunden- und marktspezifische und letztlich zu Gewinn
führende Strategie zu formulieren.
Die interne Prozessperspektive
Die interne Prozessperspektive identifiziert die kritischen Prozesse, in denen die Organisation
ihre Verbesserungsschwerpunkte setzen muss. Diese Prozesse befähigen das Unternehmen
einerseits dazu die Wertvorgaben zu liefern, die von Kunden der Zielmarktsegmente
gewünscht werden und daher zur Kundentreue betragen, und andererseits die Erwartungen der
Anteilseigner in Bezug auf hervorragende finanzielle Gewinne zu befriedigen.
Die Kennzahlen der internen Perspektive konzentrieren sich auf diejenigen internen Prozesse,
welche
den
größten
Einfluss
auf
die
Kundenzufriedenheit
und
die
Unternehmenszielerreichung haben.
Die interne Prozessperspektive offenbart zwei grundlegende Unterschiede zwischen dem
herkömmlichen Rechnnungswesenmodell und der Balanced Scorecard. Herkömmliche
Ansätze richten ihr Hauptaugenmerk normalerweise auf die Verbesserung und Überwachung
existierender Prozesse. Der Balanced Scorecard-Ansatz identifiziert jedoch neue Prozesse, die
ein Unternehmen zur Erreichung optimaler Kundenzufriedenheit schaffen muss. Ein
Unternehmen kann es beispielsweise als notwendig erachten, einen Prozess zu entwickeln, um
Kundenwünsche zu erkennen oder neue Dienstleistungen anzubieten. Die Ziele der internen
Geschäftsprozesse der Balanced Scorecard stellen diejenigen Prozesse heraus, die am
erfolgskritischsten für eine Unternehmensstrategie sind, unter Umständen im Unternehmen im
Moment jedoch noch gar nicht umgesetzt werden.
Der zweite Ausgangspunkt des Balanced Scorecard-Ansatzes ist, Innovationsprozesse in die
interne Prozessperspektive zu integrieren. Herkömmliche Systeme stellen die Prozesse von
gegenwärtigen Produkten und Dienstleistungen an Kunden von Heute in den Vordergrund.
Sie versuchen, bereits existierende Aktivitäten zu steuern und zu verbessern, die die
kurzfristigen Aspekte der Wertschöpfung vertreten. Diese Sicht der Wertschöpfung beginnt
mit dem Bestelleingang eines Kunden für ein existierendes Produkt, und endet mit der
Auslieferung des Produktes an den Kunden. Die Wertschöpfung für die Unternehmung
besteht darin, dass sie das Produkt unter dem Preis, den sie dafür bekommt, produziert, liefert
und wartet.
Doch die langfristigen finanziellen Erfolgstreiber können es von einem Unternehmen
erforderlich machen, dass es völlig neue Produkte und Dienstleistung schafft, welche neue
Wünsche gegenwärtiger und zukünftiger Kunden erfüllen können. Der Innovationsprozess als
langfristiger Aspekt der Wertschöpfung ist für viele Unternehmen für zukünftige finanzielle
Leistungen wirkungsvoller als der kurzfristige Handlungszyklus. Für viele Unternehmen kann
es für zukünftige wirtschaftliche Leistungen erfolgskritischer sein, einen mehrjährigen
Produktenwicklungsprozess effizient bewältigen zu können oder ein Potential zur Erreichung
völlig neuer Kundengruppen zu entwickeln, als existierende Aktivitäten effizient,
kontinuierlich und schnell zu gestalten.
Manager haben jedoch meistens keine Wahl zwischen diesen beiden wichtigen internen
Prozessen. Die interne Prozessperspektive auf der Balanced Scorecard beinhaltet Ziele und
Maßnahmen für den langfristigen Innovationszyklus und den kurzfristigen Produktionszyklus.
Die Innovationsperspektive
Die vierte Perspektive der Balanced Scorecard, die Innovationsperspektive, identifiziert
diejenige Infrastruktur, welche die Organisation schaffen muss, um langfristig Wachstum und
Verbesserung zu sichern. Die Kunden- und die interne Prozessperspektive identifizieren die
für den gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg kritischsten Faktoren. Es ist eher
unwahrscheinlich, dass Unternehmen mit heutigen Technologien und Potentialen langfristige
Ziele in Bezug auf Kunden und interne Prozesse erreichen können. Intensiver globaler
Wettbewerb verlang auch, dass Unternehmen ihre Potentiale kontinuierlich ausbauen, um für
Kunden und Anteilseigner wertschöpfend wirken zu können.
Die lernende und wachsende Organisation hat drei Ursprünge:



Menschen
Systeme
Prozesse
Die finanzwirtschaftlichen, internen und Kundenziele der Balanced Scorecard werden
normalerweise große Lücken zwischen den vorhandenen Potentialen an Menschen, Systemen
und Prozessen und den zur Höchstleistung notwendigen Faktoren aufzeigen. Um diese
Lücken zu schließen, muss das Unternehmen in Weiterbildung, Informationstechnologien und
Systeme investieren und Prozesse damit in Einklang bringen. Diese Ziele werden bei der
Innovations- und Wissensperspektive formuliert. Ebenso wie bei der Kundenperspektive
beinhalten Personalkennzahlen eine Mischung von allgemeinen Wirkungskennzahlen
kombiniert mit den spezifischen treibenden Faktoren dieser allgemeinen Messgrößen wie
detaillierte, geschäftspezifische Indizes der speziellen Fähigkeiten, die im neuen
Wettbewerbsumfeld benötigt werden. Informationssysteme können daran gemessen werden,
ob kritische Informationen über kritische Kunden und interne Prozesse zeitgleich an alle
Mitarbeiter weitergegeben werden können. Prozesse können helfen herauszufinden, ob
Anreizsysteme noch im Einklang mit den Erfolgsfaktoren und den messbaren
Verbesserungsraten in Bezug auf kritische kundenorientierte und interne Prozesse des
gesamten Unternehmens sind.
Die Balanced Scorecard als Managementsystem
Viele Unternehmen besitzen schon Leistungsmessungssysteme, die sowohl finanzielle als
auch nicht finanzielle Kennzahl beinhalten. Allerdings werden in diesen Unternehmen
meistens die nicht finanziellen Kennzahlen lediglich für operative Verbesserungen in der
Produktion um im Vertrieb auf lokaler Ebene verwendet.
Die Balanced Scorecard betont, dass finanzielle und nicht finanzielle Kennzahlen ein Teil des
Informationssystems für Mitarbeiter aller Organisationsebenen sein müssen. Ausführende
Mitarbeiter müssen die finanzielle Konsequenz ihrer Handlungen kennen, die
Geschäftsleitung muss die treibenden Faktoren für langfristigen finanziellen Erfolg kennen.
Die Ziele und Kennzahlen der Balanced Scorecard sind mehr als eine ad hoc-Sammlung von
finanziellen und nicht finanziellen Leistungsmessern. Sie werden aus einem Top-down
Prozess hergeleitet, dessen Mission und Strategie der Geschäftseinheit der treibende Faktor
ist. Die Balanced Scorecard sollte die Mission und Strategie einer Geschäftseinheit in
materielle Ziele und Kennzahlen übersetzen können. Diese Kennzahlen sind eine Balance
zwischen extern orientierten Messgrößen für Teilhaber und Kunden und internen Messgroßen
für kritische Geschäftsprozesse, Innovationen sowie Lernen und Wachstum. Die Kennzahlen
halten die Balance zwischen den Messgroßen der Ergebnisse vergangener Tätigkeiten und den
Kennzahlen, welche zukünftige Leistungen antreiben.
Innovative Unternehmen verwenden die Balanced Scorecard als ein strategisches
Managementsystem, um ihre Strategie langfristig verfolgen zu können. Sie verwenden den
Blickwinkel der Balanced Scorecard um kritische Managementprozesse zu meistern.
Folgende Schritte sind notwendig um die Balanced Scorecard in einem Unternehmen
umzusetzen:




Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie
Kommunikation und Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen
Planung, Festlegung von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen
Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen
Formulierung und
Umsetzung von
Visionund Strategie
Strategisches
Feedback und Lernen
Balanced
Scorecard
Kommunikation
und
Verbindung
Planung
und
Vorgaben
Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie
Der Balanced Scorecard-Prozess beginnt mit der Teamarbeit des Top-Managements, um die
Strategien der jeweiligen Geschäftseinheit in spezifische strategische Ziele zu übersetzen. Zur
Formulierung finanzieller Ziele muss das Team überlegen, ob Umsatzerlöse und
Marktwachstum, Rentabilität oder Cash Flow betont werden soll. Doch besonders in Bezug
auf die Kundenperspektive muss das Management sich genau festlegen, welche Kunden und
Marktsegmente ausgewählt werden sollen, da es hier oft sehr unterschiedliche Vorstellungen
der einzelnen Manager gibt.
Wenn die finanziellen Ziele und die Kundenziele festgelegt sind, identifiziert das
Unternehmen nun die Ziele und Kennzahlen für ihre internen Geschäftsprozesse, das heißt die
Balanced Scorecard beleuchtet die Prozesse, die für eine bahnbrechende Leitung für Kunden
und Teilhaber am kritischsten sind. Diese Identifizierung offenbart, auf welche neuen internen
Prozesse sich ein Unternehmen konzentrieren muss, damit seine Strategie erfolgreich sein
kann.
Das Bindeglied zu den Lern- und Wachstumszielen schließlich zeigt die Gründe für wichtige
Investitionen in Personalweiterbildung, Informationstechnologie und –systeme und in andere
Organisationsabläufe. Diese Investitionen in Menschen, Systeme und Abläufe hat große
Innovationen und Verbesserungen von internen Geschäftsprozessen für Kunden und
letztendlich auch für Teilhaber zur Folge.
Kommunizieren und Verknüpfen von strategischen Zielen und Maßnahmen
Die strategischen Ziele der Balanced Scorecard werden im ganzen Unternehmen durch
Firmenzeitschriften, Aushänge, Videos und interne Mailing-Systeme kommuniziert und
verbreitet. Diese Form der Kommunikation dient dazu, allen Mitarbeitern zu signalisieren,
welche strategischen Ziele für den Erfolg des Unternehmens angestrebt werden müssen. Es
gibt Unternehmen, welche die Scorecard der Geschäftseinheit in spezifische Maßnahmen auf
der operativen Ebene aufsplitten wollen. Wenn alle Mitarbeiter die von der oberen
Führungsebene formulierten Ziele und Maßnahmen erst einmal verstanden haben, können sie
geschäftseinheitsinterne Ziele festlegen, welche die weltweite Strategie einer Geschäftseinheit
unterstützen und vorantreiben.
Die Balanced Scorecard liefert auch die Grundlage, um die Strategie einer Geschäftseinheit zu
kommunizieren und ein Commitment bei der Geschäftsleitungs- und Vorstandsebene zu
erreichen. Sie fordert den Dialog zwischen Geschäftseinheiten, Bereichsleitern und
Vorständen, nicht nur in Bezug auf kurzfristige finanzielle Ziele, sondern auch in Bezug auf
Formulierung und Durchführung einer bahnbrechenden Strategie der Zukunft.
Bei Vollendung des Kommunikations- und Verknüpfungsprozesses sollte jeder in der
Organisation die langfristigen Ziele und Strategien seiner Geschäftseinheit verstehen.
Planung, Festlegen von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen
Die Balanced Scorecard hat dann die größte Wirkung, wenn sie zu Veränderungen in der
gesamten Organisation beiträgt. Das Management sollte Ziele für die Balanced ScorecardKennzahlen drei bis fünf Jahre im Voraus festlegen, die bei ihrer Erreichung das gesamte
Unternehmen verändern können. Diese Ziele sollten eine außerordentliche Leistung für die
Geschäfteinheit darstellen, da die Gefahr besteht, dass die Balanced Scorecard dem
Unternehmen nicht weiterhelfen würde, wenn Ziele formuliert werden, die ohnehin mit nur
einem geringen Aufwand erreicht werden können. In Folge dessen würde sich das
Unternehmen nicht mehr oder nur wenig weiterentwickeln und würde auf Dauer unrentabel
werden.
Um ehrgeizige finanzielle Ziele zu verwirklichen, müssen sich Manager langfristige Ziele in
Bezug auf ihre Kunden, ihre internen Geschäftsprozesse und ihre Lern- und Wachstumsziele
setzen. Diese Langfristziele können von unterschiedlichen Quellen stammen. Im Idealfall
sollten die Ziele für die Kunden-Kennzahlen aus dem Bedürfnis entstehen, die Erwartungen
der Kunden zu erfüllen oder noch zu übertreffen.
Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen
In sich ständig verändernden Umfeldern können sich neue Strategien aus günstigen
Gelegenheiten oder Herausforderungen, die zum Zeitpunkt der Strategieformulierung nicht
vorhersehbar waren, ergeben. Oftmals kommen neue Ideen gerade aus den unteren
Hierarchiestufen des Managements. Herkömmliche Managementsysteme allerdings fördern
die Formulierung, Umsetzung und Prüfung von Strategien in sich ständig veränderndem
Umfeld nicht gerade. Organisationen benötigen die Möglichkeit des „double-loop-Lernens“.
Ein „double-loop-Effekt“ tritt auf, wenn Manager Voraussetzungen in Frage stellen und
überlegen, ob die Annahmen, nach denen sie bisher gehandelt haben, unter den jetzigen
Voraussetzungen, Beobachtungen und Erfahrungen noch aufrecht erhalten werden können.
Natürlich braucht das Management über die planmäßige Umsetzung seiner Strategie ständig
Rückkoppelung – das „single-loop-Lernen“. Doch es ist noch wichtiger, dass die Strategie
auch in Zukunft noch erfolgreich und lebensfähig bleibt – der „double-loop-Lernprozess“.
Das Management braucht Informationen darüber, ob die Voraussetzungen für die Strategie,
die verfolgt wird, noch gültig sind.
Wenn Mitarbeiter und Manager einer Organisation die Leistungstreiber verbessert haben und
die erwarteten Ergebnisse jedoch nicht erzielt wurden so wird dadurch signalisiert, dass die
der Strategie zugrunde liegende Theorie nicht mehr gültig ist. Derartige Phänomene sollten
ernst genommen werden. Manager müssen sodann in einen intensiven Dialog treten, um die
Marktbedingungen und Wertvorgaben zu überprüfen, die sie in Bezug auf die
Kundenzielgruppe, auf das Konkurrentenverhalten und auf interne Potentiale als gegeben
annehmen. Das Ergebnis davon ist, den Glauben in die Strategie zwar zu festigen, die
quantitativen Beziehungen zwischen den strategischen Kennzahlen auf der Balanced
Scorecard jedoch anzupassen. Als Alternative dazu können intensive Strategie-Reviews
aufzeigen, dass eine völlig neue Strategie gefordert ist im Lichte dessen, was über neue
Marktbedingungen und interne Potentiale bekannt ist. In jedem Fall wird die Balanced
Scorecard den Lernprozess über die Lebensfähigkeit und Gültigkeit der Strategie im oberen
Management gefördert haben.
Der strategische Lernprozess führt in den nächsten Prozess der Visions- und Strategiefindung,
in dem die Ziele aus den verschiedenen Perspektiven überdacht, aktualisiert und ersetzt
werden und auf diese Weise die aktuellsten Erkenntnisse aus den strategischen Ergebnissen
mit den für die nächsten Perioden benötigten Leistungstreibern in Einklang gebracht werden,
was es möglich macht in Zukunft noch effizienter mit Hilfe der Balanced Scorecard zu
arbeiten und das Unternehmen immer weiterzuentwickeln.
Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard haben sich in vielen Firmen und Branchen als
nützlich und stabil erwiesen. Man sollte jedoch bedenken, dass die Balanced Scorecard als
Schablone und nicht als Zwangsjacke gedacht ist. Es gibt keine mathematische Formel, die
beweist, dass vier Perspektiven notwendig und ausreichend sind. Es muss noch beobachtet
werden, wie Unternehmen mit weniger als vier Perspektiven zurechtkommen. Je nach
Branchenbedingungen und Geschäftseinheitsstrategie könnte sogar eine weitere Perspektive
notwendig werden. Beispielsweise gibt es in der Balanced Scorecard keine Perspektive die
etwas über Zulieferer oder die Gesellschaft aussagt.