Beeinflussung formeller und informeller Gruppen

Beeinflussung formeller und informeller Gruppen
Wie bereits dargestellt, befriedigt die Zugehörigkeit zu einer informellen Gruppe im Betrieb
wichtige soziale Bedürfnisse des Mitarbeiters, wodurch sein subjektives Wohlempfinden
gefördert wird. Da zufriedene, sich wohl fühlende Mitarbeiter meist leistungsfähiger und
leistungsbereiter sind, wäre zu folgern, dass der Betrieb an der Entstehung informeller
Gruppen geradezu interessiert sein müsste.
Dies ist aber nicht uneingeschränkt der Fall. Nur unter der Bedingung, dass sich die Ziele
und Aktivitäten der Gruppe mit den Betriebsinteressen vereinbaren lassen, sind gute
zusammenhaltende informelle Gruppen aus betrieblicher Sicht wünschenswert und
förderungswürdig. So dürfen sie beispielsweise folgende Betriebsziele nicht gefährden:

Quantitativ wie qualitativ hochwertige Leistungen konzentriert arbeitender Mitarbeiter

Ungestörter Fluss betriebsrelevanter Informationen zwischen kooperierenden
Mitarbeitern und Abteilungen

Angenehmes Betriebsklima

Konfliktarmut zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten („Betriebsfrieden“)

Geringe Fehlzeiten und Fluktuation usw.
Organisatorische Maßnahmen zur Förderung informeller Gruppen im Betrieb
Ist ein Betrieb nicht nur an der Leistung, sondern auch an der Zufriedenheit seiner
Mitarbeiter interessiert, sollte er die Entstehung und den Zusammenhalt bereits existierender
informeller Gruppen fördern, deren Handeln mit den Betriebszielen im Einklang stehen.
Denkbare betriebsorganisatorische Maßnahmen dazu sind beispielsweise:
1. Verbesserung der Kommunikationsmöglichkeiten
Dies kann in erster Linie dadurch erreicht werden, dass im Betrieb die Voraussetzungen
für eine größere Kommunikations- und Interaktionsdichte zwischen den Mitarbeitern
geschaffen werden.
Konkrete Maßnahmen dazu sind z. B.

Räumliche Annäherung entfernt arbeitender Personen

Maßnahmen zur Lärmreduktion

Einrichtung von Pausen, Kantinen- und anderen Gemeinschaftsräumen

Organisation von Feiern
2. Zusammenstellung kleiner Arbeitsgruppen
Je weniger Mitglieder Arbeitsgruppen haben, desto größer ist erfahrungsgemäß ihr
Zusammenhalt. Wie erläutert, ist Letzteres aus betrieblicher Sicht allerdings nur unter der
Bedingung wünschenswert, dass Gruppen- und Arbeitsziele „unter einen Hut“ zu bringen
sind. Untersuchungen zeigten nämlich, dass hoher Gruppenzusammenhalt bei
gleichzeitig negativer Einstellung der Gruppe zum Unternehmen die Wahrscheinlichkeit
von Cliquenbildungen und „Bremsen“ der Leistung (Leistungsrestriktion) erhöht.
3. Übertragen eines Aufgabenzusammenhangs
Damit ist die Schaffung von Gruppenarbeitsplätzen und die Übertragung von Aufgaben
gemeint, die von der gesamten Gruppe zu bewältigen sind. Ziel ist es dabei, den
Handlungsspielraum der Mitarbeiter zu erhöhen. Dies wird erreicht durch die
Erweiterung ihres

Tätigkeitsspielraumes: regelmäßiger Aufgabenwechsel zwischen den Mitgliedern
der Arbeitsgruppe

Entscheidungs- und Kontrollspielraumes: Die Gruppe entscheidet selbst, wer
wann welche Aufgaben verrichtet, und kontrolliert die Ergebnisse ihrer Arbeit selbst.

Kontaktspielraumes: Die Gruppenarbeit ermöglicht ständigen Informationsaustausch, also Kommunikation und Interaktion, wie es in „teilautonomen
Arbeitsgruppen“ der Fall ist. Die Übertragung eines Aufgabenzusammenhangs ist so
nicht nur eine Möglichkeit, die Bindung der Mitarbeiter an die Aufgabeninhalte,
sondern auch die Gruppenkohäsion zu verbessern.
4. Partizipation der Mitarbeiter
Darunter wird die Beteiligung der Gruppenmitglieder an für sie relevanten
Entscheidungen durch Mitberatung oder Mitbestimmung verstanden. Die Teilhabe
an betrieblichen Entscheidungen ist eine wirkungsvolle Strategie, die Identifikation
der Gruppe mit dem Sachziel zu erreichen, dass subjektive Wohlbefinden der Gruppe
und den Gruppenzusammenhalt zu steigern. Partizipation setzt allerdings ein hinreichendes Maß an Sachkompetenz und persönlicher Reife (u. a. Zuverlässigkeit und
Verantwortungsbewusstsein) der Mitarbeiter voraus.
Behandlung störender informeller Gruppen
Stehen informelle Gruppierungen den Betriebsinteressen positiv oder neutral gegenüber,
sind durch ihr Handeln keine negativen Effekte auf die Betriebsziele zu erwarten, können
ihre Aktivitäten betrieblicherseits gefördert bzw. geduldet werden.
Führen sie allerdings zu „Problemverhalten“, wie

nicht mehr tolerierbar häufige private Kontakte während der Arbeitszeit,

quantitativer oder qualitativer Leistungsabfall durch Konzentrationsmangel,

Missachtung im Betrieb geltender Bestimmungen,

Störungen der Zusammenarbeit durch Konflikte rivalisierender Mitarbeiter oder
Cliquen oder

Gefährdung des Betriebsfriedens usw.,
muss der verantwortliche Vorgesetzte durch geeignete Führungsmittel gegensteuern.
Beispiele dafür sind:

Räumliche Trennung der Arbeitsplätze von Gruppenmitgliedern

Vermehrte Übertragung von Einzelaufgaben

Mitarbeitergespräche mit einflussreichen Gruppenmitgliedern, insbesondere
dem informellen Gruppenführer

Umsetzung, Verlegung einzelner Gruppenmitglieder (z. B. Herausnahme von
Schlüsselpersonen)

Entlassung des Mitarbeiters, sollten Kritik, Appelle, Ermahnungen und Abmahnungen
erfolglos geblieben sein.
(entnommen: Eckert Schulen, ZIB-3(IM)2, S. 13 ff.)