Gesundheit - Arbeitskreis Gesundheitsfördernde Hochschulen
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10 Jahre Arbeitskreis Gesundheitsfördernde Hochschulen: Aufgaben von Hochschulen in einer zukünftigen betrieblichen Gesundheitsförderung und -politik Prof. Dr. Bernhard Badura - 10. Juni 2005 - © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Herausforderungen für die betriebliche Gesundheitspolitik • Globalisierung • Alterung und Schrumpfung der Bevölkerung • Strukturwandel in Richtung wissensintensive Dienstleistungen • Gewandeltes Krankheitspanorama • Begrenzung der Lohnnebenkosten durch Vermeidung von Sozialversicherungsfällen • Neue Finanzierungsbedingungen (Basel II) © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Strategie, Ziele und erwartete Auswirkungen Strategie Neuausrichtung und Aufwertung betrieblicher Gesundheitspolitik Ziele Gesunde Arbeit in gesunden Organisationen Erwerbstätige Verbesserung von: Gesundheit Leistungsbereitschaft Flexibilität Unternehmen Erhöhung von Qualität Produktivität Wettbewerbsfähigkeit Sozialversicherungen Senkung von Behandlungskosten Krankengeld Unfällen Arbeitslosigkeit Berentung © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Leistungsbereitschaft, Flexibilität und Innovationskraft eines Menschen hängen maßgeblich ab von seiner körperlichen Gesundheit und seinem seelischen Wohlbefinden. © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Mögliche Zusammenhänge zwischen Befinden, Arbeit, Familie, Partnerschaft, Freizeit und Gesundheit Arbeit psychisches Befinden Familie Freizeit Partnerschaft physische Gesundheit (Quelle: Fehlzeiten-Report 2003: 8) © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Bevölkerungsbezogene Forschungsperspektiven in den Gesundheitswissenschaften Salutogenetische Perspektive Pathogenetische Perspektive Selye Durkheim („Selbstmord“) Lazarus Risikofaktoren etc. Berkman Kropotkin Durkheim („Elementare Formen des religiösen Lebens“) Antonovsky House Stressforschung Verhaltensmedizin Sozialepidemiologie salutogene Merkmale sozialer Systeme salutogene Merkmale „Sozialkapital“ von Personen: „sense of coherence“ © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Salutogene Merkmale sozialer Systeme Den bisherigen Erkenntnisstand zusammenfassend kann festgestellt werden, dass salutogene Merkmale sozialer Systeme in folgenden vier Formen wirksam werden können: • Als Möglichkeit zur Entwicklung vertrauensvoller Bindungen an einzelne Menschen, Gruppen, Organisationen. • Als positiv bzw. hilfreich empfundene Rückmeldungen aus dem sozialen Umfeld in Form von Zuwendung, Information, Anerkennung und praktischer Unterstützung. • Als gemeinsame Überzeugungen, Werte, Regeln, die Berechenbarkeit als Voraussetzung für die Beeinflussbarkeit sozialer Systeme und die zwischenmenschliche Kooperation erleichtern. • Als mitarbeiterorientierte Führung, d.h. eine Führung, die durch Transparenz und Partizipation um Vertrauen und Loyalität der Mitarbeiter wirbt. © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Gesunde Organisation Das National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH) in den USA definiert „gesunde Organisationen“ als eine Organisation „deren Kultur, Klima und Prozesse Bedingungen schaffen, die die Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter ebenso fördern wie ihre Effizienz“. (Lowe 2003) © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Merkmale gesunder und ungesunder Organisationen, Teil 1 Gesunde Organisationen Ungesunde Organisationen moderat hoch Vorrat an gemeinsamen Überzeugungen, Werten, Regeln („Kultur") groß gering Transparenz von Entscheidungen und Prozessen für Organisationsmitglieder hoch gering Beteiligungsmöglichkeiten an Willensbildung und Entscheidungsfindung („Partizipation“) häufig selten Qualität der Führung hoch gering Stabilität und Qualität der sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz hoch gering Team-/abteilungsübergreifende Vernetzung der Organisationsmitglieder hoch gering Ausmaß sozialer Ungleichheit (Bildung, Status, Einkommen) © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Merkmale gesunder und ungesunder Organisationen, Teil 2 Gesunde Organisationen Ungesunde Organisationen stark gering stark verbreitet gering verbreitet Identifikation der Organisationsmitglieder mit Aufgaben und Organisationszielen („commitment“) hoch gering Handlungsspielräume bei der Arbeit groß gering Fachliche Qualifikation der Organisationsmitglieder hoch entwickelt und verbreitet gering entwickelt und verbreitet Soziale Kompetenz hoch entwickelt und verbreitet gering entwickelt und verbreitet Vertrauen und Zusammenarbeit unter Organisationsmitgliedern („Klima“) („Wir-Gefühl“) Sinnstiftende Aufgabenstellung © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Demographische Entwicklung Quelle: Statistisches Bundesamt, 2050: 9. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung (Variante1) © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Mögliche Folgen der Globalisierung Stress-Quellen Sozial- u. Humankapital Stress-Reaktionen Ergebnisse Steigende Komplexität der Arbeitsinhalte Qualität Sozialer Beziehungen („Klima“) Person Person Zunehmende Verantwortung Gemeinsame Überzeugungen, Werte, Regeln („Kultur“) • erhöhte Stresshormone • Innere Kündigung • Erhöhter Blutdruck • Müdigkeit • Verspannungen • Burnout • Geringere Stresstoleranz • Übergewicht • Depressive Verstimmung • Gereiztheit/ Angst • Brustschmerzen • Erhöhter Kaffeekonsum Hoher Zeitdruck/ zunehmende Überstunden Permanente organisatorische Veränderungen Drohende Arbeitslosigkeit Beschäftigte • Schlafstörungen • Zunahme der Herzbeschwerden Organisation Organisation soziale Kompetenz • Geschwächtes Immunsystem • Erhöhter Alkoholkonsum • Rauchen fachliche Kompetenz • Depressivität • Schlechte Kundenbindung • Geringe Arbeitszufriedenheit • Erhöhtes Unfallrisiko • Hohe Fehlzeiten • Hohe Fluktuation • Angespannte Beziehungen • Apathie der Belegschaft • Qualitätsmängel • Reduzierte Produktivität • Geringe Motivation • Verstärkte soziale Konflikte/ Mobbing • Wenig Innovationen Quelle: nach Rantanen 2001 © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Änderungen der Arbeitsbedingungen in 2 Jahren Körperliche Belastung -6% Unfallgefahr, gesundheitliche Gefährdung -7% 45% -9% Zahl der Überstunden 21% -2% fachliche Anforderungen Vielseitigkeit, Interessantheit der Arbeit 42% -5% Möglichkeit, die Arbeit selbst einzuteilen 26% -7% Kontrolle durch Vorgesetzte *) Risiko, arbeitslos zu werden **) 8% -4% Stress und Arbeitsdruck Zusammenhalt unter Kollegem *) 24% 19% -10% 13% -16% 13% -10% abgenommen 22% zugenommen Quelle: Jansen (2000), ibv Nr. 44, S. 4 / 24 *) nur abhängig Beschäftigte; **) nur Arbeitnehmer (ohne Beamte) © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Anteile der 10 wichtigsten Krankheitsarten an den AU-Tagen Quelle: DAK Gesundheitsreport 2004 © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Arbeitsunfähigkeit nach Berufen 2003 Berufsbezeichnung Fälle je Mitglied Tage je Mitglied Berufe mit den meisten AU-Tagen Fahrzeugreiniger, -pfleger 1,4 26,7 Straßenreiniger, Abfallbeseitiger 1,7 26,4 Gleisbauer 1,4 26,1 Maschinen-, Behälterreiniger 1,4 24,4 Kranführer 1,3 23,9 Halbzeugputzer, sonst. Formgießerberufe 1,8 23,5 Straßenwarte 2,0 23,3 Raum-, Hausratreiniger 1,3 23,1 Glas-, Gebäudereiniger 1,3 21,9 Schweißer, Brennschneider 1,5 21,7 Former, Formgießer o.n.A. 1,5 21,6 Stahlschmiede 1,5 21,3 Betonbauer 1,3 21,1 Sonstige Metallverformer (spanlos) 1,5 21,0 Eisenbahnbetriebsregler, -schaffner 1,2 20,8 Drehverformer, -verarbeiter 1,5 20,7 Isolierer, Abdichter 1,3 20,5 Quelle: BKK Gesundheitsreport 2004 © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Arbeitsunfähigkeit nach Berufen 2003 Berufsbezeichnung Fälle je Mitglied Tage je Mitglied Berufe mit den wenigsten AU-Tagen Elektroingenieure 0,2 1,3 Ingenieure des Maschinenbaus 0,2 1,5 Physiker, Physikingenieure, Mathematiker 0,2 1,6 Chemiker, Chemieingenieure 0,2 2,0 Naturwissenschaftler, a.n.g. 0,3 2,6 Rechtsvertreter, -berater 0,3 2,9 Unternehmensberater, Organisatoren 0,3 3,1 Ärzte 0,3 3,3 Publizisten 0,4 3,5 Unternehmer, Geschäftsführer 0,3 3,6 Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler 0,5 3,6 Architekten, Bauingenieure 0,5 4,2 Hochschullehrer, Dozenten 0,5 4,4 Apotheker 0,4 4,8 Maschinenbautechniker 0,5 4,9 Datenverarbeitungsfachleute 0,6 5,3 Industriemeister, Werkmeister 0,4 5,6 © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Quelle: BKK Gesundheitsreport 2004 Prozentualer Anstieg der AU-Fälle seit 1997 Arbeitsunfähigkeitstage seit 1997 150 150 142 145 140 AU-Fälle auf Grund psychischer Störungen 135 gesamte AU-Fälle 130 125 121 120 115 110 108 114 114 115 1999 2000 2001 105 100 1997* 104 1998 * Wert definiert als 100 Prozent (Quelle: DAK-Gesundheitsreport 2002) © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Krankheitshäufigkeit und Tätigkeitsart Kriterien: Autonomie, Verantwortung, Abwechslung weitgehend/völlig 0,82 teilweise 1,17 1,78 überhaupt nicht/kaum 0 0,5 1 1,5 durchschnittliche Krankheitshäufigkeit nach: Buttler/Burkert 1998 © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften 2 Krankheitshäufigkeit und Führung „Mein Vorgesetzter ist gerecht und fair“ weitgehend/völlig 0,78 teilweise 1,03 1,51 überhaupt nicht/kaum 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 durchschnittliche Krankheitshäufigkeit nach: Buttler/Burkert 1998 © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften 1,4 1,6 Krankheitshäufigkeit und Arbeitszufriedenheit „Wenn Sie an alles denken, was mit Ihrer Arbeit zu tun hat, und gute und schlechte Seiten abwägen, wie zufrieden sind Sie dann alles in allem mit Ihrer Arbeit? “ sehr zufrieden 0,73 ziemlich zufrieden 0,83 teilweise zufrieden 1,04 ziemlich unzufrieden 1,91 sehr unzufrieden 2,23 0 0,5 1 1,5 2 durchschnittliche Krankheitshäufigkeit nach: Buttler/Burkert 1998 © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften 2,5 Betriebliches Gesundheitsmanagement Unter Betrieblichem Gesundheitsmanagement verstehen wir die Entwicklung betrieblicher Rahmenbedingungen, betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation und die Befähigung zum gesundheitsfördernden Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Ziel haben. © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Gesundheitsmanagement, Sozialkapital, Unternehmenserfolg Sozialkapital q Soziale Beziehungen q Führung q Vertrauen Humankapital Sachkapital Unternehmenserfolg q Qualifika- tionen q Technik q Qualität q Gebäude q Produktivität q Ausstattung q Ertrag q Selbstver- trauen q Motivation q Werte q Befinden q Über- zeugungen q Gesundheit Betriebliches Gesundheitsmanagement Quelle: Badura/ Hehlmann 2003 © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Kernprozesse Diagnose (Ist-Analyse, Gesundheitsbericht) Evaluation Evaluation Interventionsplanung (Auswahl von Maßnahmen und Instrumenten, Maßnahmenplanung) (Ist-/ (Ist-/Soll SollAbgleich) Abgleich) Geforderte Kompetenzen: • gesundheitswissenschaftliche Kompetenz • Management-Kompetenz • Fähigkeiten im Beherrschen der Kernprozesse Intervention (Durchführung und Controlling von Maßnahmen) © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Ziele im BGM Wie sollen die Themen im BGM beschaffen sein / ausgewählt / begründet werden? • Datengestützt (statt meinungsgestützt) • Wissensbasiert (statt nur erfahrungsbasiert) • Vermittelbar an das Topmanagement / Experten / Beschäftigte • Realistisch (mit Blick auf Voraussetzungen) • Spezifisch (mit Blick auf Zielgruppen und –bereiche) • Operationalisiert (zwecks Messung der Zielerreichung) © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Neben der weiter wichtigen Bekämpfung chronischer Belastungen liegt der Schwerpunkt salutogener Interventionen bei Investitionen in das Human- und Sozialkapital einer Organisation, u.a. durch: • Qualifizierung der Führungskräfte („Führerschein für Führungskräfte“), • Vertrauensbildende Maßnahmen (z.B. mehr Transparenz und Beteiligung), • Vernetzung der Beschäftigten (z.B. in Projekten oder Zirkeln), • Pflege gemeinsamer Überzeugungen, Werte, Regeln (z.B. durch Betriebsvereinbarungen), • Aufklärung zum Thema Gesundheit, ihrer Ursachen und Auswirkungen als Teil der Unternehmenskultur, • Qualifizierung der Gesundheitsexperten und Personalverantwortlichen zur salutogenetischen Sichtweise, zum Thema Organisationspathologien und zum Einsatz moderner Instrumente betrieblichen Gesundheitsmanagements (Projektmanagement usw.). © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Gesundheitsförderliche Führung hochqualifizierter Arbeit • Intrinsische Motivation erhalten • Intensive Interaktion mit Fachkolleg(innen) fördern • Positive Stimmung (Optimismus, Zuversicht, Selbstvertrauen) fördern/erzeugen • Regelmäßig feed-back geben • Klarer, zeitstabiler Arbeitsrahmen © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Führung Zusammenhang zwischen Führung, Gesundheit und Arbeitsverhalten Arbeitsorganisation - Führung - Kultur - Klima Arbeitsbedingungen - Stress - Handlungsspielraum - Soziale Unterstützung Gesundheit - Selbstwertgefühl - Angst - Depression - Schlafstörungen - Optimismus Person - Fachliche Qualifikation - Soziale Kompetenz - Gesundheitsverhalten © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Arbeitsverhalten - Umfang - Qualität - Flexibilität Betriebliche Gesundheitsarbeit befindet sich heute in einem evolutionären Prozess von Option A zu Option B Option A: Arbeitsschutz während der Industrialisierung Option B: Gesundheitsmanagement in der industrialisierten Dienstleistungswirtschaft Fokus pathogenetisch Salutogenetisch Basisannahme Arbeit macht krank Gesundheit fördert Arbeit Zielwert Vermeidung/Reduzierung von Unfällen, Berufskrankheiten, Identifizierung von Risikogruppen Förderung von (Wohl-)Befinden/ Gesundheit und Sozialkapital; gesunde Arbeit in gesunden Organisationen Verständnis von Arbeit Arbeit ist ein physisches Geschehen Arbeit ist ein physisches, psychisches und soziales Geschehen Zentrale Problemstellung Arbeitsbedingungen, Mensch-Maschine-Schnittstelle Organisationsbedingungen, Mensch-Mensch-Schnittstelle Vorgehensweisen und Zuständigkeiten Regeln, Kontrollen, Experten Anreize, BGM-System; Führung, Experten, Mitarbeiter Wissenschaftliche Grundlagen naturwissenschaftlich-technisch interdisziplinär, sozial- und gesundheitswissenschaftlich Qualitätssicherung Strukturqualität Prozess-, Ergebnis-, Systemqualität Bedarfseinschätzung /Evaluation erfahrungsbasiert datenbasiert © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Quelle: BKK Gesundheitsreport 2004 Soziale Fähigkeiten 1. Persönliche Kompetenz • • Selbstwahrnehmung Selbstmanagement 2. Soziale Kompetenz • Soziales Bewusstsein • Beziehungsmanagement © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Persönliche Kompetenz: Selbstwahrnehmung • Emotionale Selbstwahrnehmung: sich der eigenen Emotionen und ihrer Wirkung bewusst sein; sich bei Entscheidungen auch von der Intuition leiten lassen • Zutreffende Selbsteinschätzung: seine Stärken und Grenzen kennen • Selbstvertrauen: sich seines Wertes und seiner Fähigkeiten bewisst sein © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Persönliche Kompetenz: Selbstmanagement • Emotionale Selbstkontrolle: negative Emotionen und Impulse unter Kontrolle halten • Transparenz: Aufrichtigkeit, Integrität und Vertrauenswürdigkeit vermitteln • Anpassungsfähigkeit: flexibel an Veränderungen anpassen oder Hindernisse überwinden • Leistung: der Antrieb, die Leistung zu verbessern, um dem hohen persönlichen Standard gerecht zu werden • Initiative: die Bereitschaft, zu handeln und Gelegenheiten zu ergreifen • Optimismus: die positiven Aspekte einer Situation sehen © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Soziale Kompetenz: Soziales Bewusstsein • Empathie: die Emotionen anderer wahrnehmen, ihre Sicht der Dinge verstehen und aktives Interesse für ihre Anliegen zeigen • Organisationsbewusstsein: Interessengruppen, Entscheidungsnetzwerke und ungeschriebene Regeln in einer Organisation erkennen • Service: die Bedürfnisse von Mitarbeitern, Klienten oder Kunden erkennen und erfüllen © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften Soziale Kompetenz: Beziehungsmanagement • Inspirierende Führung: mit einer überzeugenden Vision lenken und motivieren • Einfluss: verschiedene Taktiken einsetzen, um andere zu überzeugen • Die Entwicklung anderer fördern: die Fähigkeiten anderer durch Feedback und Anleitung verbessern • Veränderungskatalysator: Veränderungen initiieren, managen und lenken • Konfliktmanagement: Meinungsverschiedenheiten lösen • Bindungen aufbauen: ein Netz von Beziehungen aufbauen und aufrechterhalten • Teamwork und Kooperation: Zusammenarbeit und Teambildung © Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften