Power: Japanische Fertigungsmethoden, aktuell wie nie

README.TQU
54. Ausgabe
Dezember 2004 bis März 2005
Impulses for Excellence
Solutions thru Excellence
Cash from Excellence
TQU Verbund Qualität im Unternehmen
TQU International GmbH
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TQU Akademie GmbH
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TQU Verlag
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TQU ifqm GmbH Institut für
Qualität und Management
Riedwiesenweg 6, D-89081 Ulm
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Fax +(0)7 31-9 37 62 62
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Institut Business Excellence IfBE
der Steinbeis-Hochschule Berlin
Gürtelstraße 29A/30, D-10247 Berlin
Telefon +(0)30-29 33 09-260
Telefax +(0)30-29 33 09-20
www.ifbe-berlin.de, [email protected]
Der TQU Verbund „Qualität im Unternehmen“ ist zertifiziert nach ISO 9001. TQU
ist Mitglied der European Foundation for
Quality Management EFQM. TQU ist Mitglied in DEC Deutsche EFQM. TQU ist
Mitglied der DGQ Deutschland. TQU ist
Mitglied der SAQ Schweiz. TQU ist Mitglied der ASQ USA. TQU ist Mitglied der
EOQ Ungarn. TQU ist Mitglied im Verband
mittelständischer Unternehmen. Der TQU
Verbund steht im internationalen Verbund der
Steinbeis-Stiftung. TQU ist internationaler
Partner der GOAL/QPC USA. TQU ist Finalist im Wettbewerb um den Ludwig-Erhard-Preis 1999, 2001 und 2003. TQU
ist Recognised for Excellence in Europe.
TQU AG Schweiz
Neumühlestrasse 42, CH-8406 Winterthur
Telefon +(0) 52 - 20 27 552
Fax + (0) 52 - 20 27 553
www.tqu.ch, [email protected]
w w w . t q u . c o m
w w w . t q u . d e
w w w . t q u . i n f o
w w w . t q u . c h
w w w . t q u . a t
w w w . t q u . h u
www.tqu-akademie.info
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w w w. i f b e - b e r l i n . d e
w w w . t r i z . d e
w w w. t q c - c h e m n i t z . d e
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TQU Magyarország Kft.
H-7624 Pécs, Damjanich u. 17-19.
Tel.: +36 (06) 72-319-029
Fax.: +36 (06) 72-319-029
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TQC Qualität und Umwelt
Neefestraße 82, D-09119 Chemnitz
Telefon +(0)3 71-30 05 13
Fax +(0)3 71-30 03 81
www.tqc-chemnitz.de, [email protected]
Wenn die Umsätze sinken, die Margen
nicht zu halten sind und schließlich die
Gewinne ausbleiben, stoßen viele unserer
Manager an ihre Grenzen. Sie gehen auf
Konfrontation. Nicht etwa gegen den Wettbewerb. Die eigenen Mitarbeiter sind das
Ziel. Und kein Argument ist ihnen dabei zu
schade. So setzen sie Nullrunden und Kürzungen bei Löhnen und Gehältern durch,
drohen mit Verlagerung von Arbeitsplätzen,
lassen freie Stellen unbesetzt, trennen sich
von immer mehr Mitarbeitern und schließen
und verkaufen Geschäftsbereiche. Zu oft
sind diese gängigen Maßnahmen aus der
Trickkiste der Betriebswirtschaft jedoch nichts
anderes als Kosmetik an den Symptomen.
Kostensenkungen, Arbeitszeitverlängerungen und Verlagerung in Billiglohnländer
haben noch kein Unternehmen nachhaltig
groß gemacht. Wichtiger als Sparen sind
neue Ideen, die zu neuen Produkten führen
oder den Weg in bisher unerschlossene
Märkte aufzeigen. Aber wo liegen die
Quellen neuen Wachstums? Welche Strategien helfen? Welche Risiken sind akzeptabel? Und wie wird sichergestellt, dass am
Ende die Kasse stimmt?
TQU Nord GmbH
Warendorfer Straße 130, D-48154 Münster
Telefon +(0) 2 51-2 84 11 31
Fax + (0) 2 51 - 53 95 90 11
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TQU PLUS
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Impressum
README.TQU Impulse für Excellence®
die kostenlose und regelmäßige
Informationsschrift des TQU Verbundes
in Kooperation mit dem TQC Chemnitz.
TQU Verlag
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54. Ausgabe
Dezember 2004 bis März 2005
Redaktion Gudrun Bläsing
Selbstverlag, Auflage 16.000
Druckerei Schirmer Ulm
README.TQU 54
Diese Ausgabe widmet sich ausführlich der
Herausforderung Innovation und zeigt in
Theorie und Beispielen auf, wie dies gelingen kann, aber auch, welche Risiken damit verbunden sein können. So ist sachlogisch ein wirksames Risikomanagement ein
zweites Leitthema. Die zukünftigen Masters
of Business Administration der SteinbeisHochschule Berlin stellen ihre Überlegungen vor und dar. Und schließlich, bei Fragen der richtigen Strategie, sind die professionellen Unternehmensberater gefordert.
Ihnen und ihren Risiken ist deshalb die dritte Themengruppe gewidmet.
Jürgen P. Bläsing
README.TQU 54
Inhalt
Mitmachen: Customer Value, neuer TQU Arbeitskreis
Nachgefragt: Was ist eigentlich Management?
Nutzen: Die Gegebenheiten des Wirtschaftsstandorts
Ausgezeichnet: European Business Excellence
Ausgezeichnet: Best Innovator
Christian von Koenigsegg: CCR, Innovation really works
Nachgefragt: Was ist eigentlich Compliance Management
Standpunkte: Wo das Risikomanagement heute steht
Gefährlich: Geschäftsrisiken und Eigenkapitalerhöhung
Allianz Group: No Surprise
Komplex: Methoden für das Risikomanagement
Nachgefragt: Was ist eigentlich Wachstum?
Masaru Ibuka und Akio Morita: Die Sony-Story
Monte Carlo: Geschäftszahlen, Zufall oder Trends
Mittelstand: Rating, der Gesundheitscheck
Bonität: Rating, von AAA bis CCC
King C. Gillette: Die gute und weise Weltfirma
Transparenz: Assessments und Ratings kombinieren
Kapital: Den Kreditrahmen verbessern
Mutig: Master Black Belts in der Steilwand
Weiterbildung: Impulses for Excellence
Power: Japanische Fertigungsmethoden, aktuell wie nie
Prozessmanagement: Das Controlling ist gefordert
Sustainability: Global Report Initiative
Otto von Guericke: Erfinder der Wissenschaftsshow
Projektsteuerung: Öffentliche Verwaltungen im Dauerstress
Risiken: Patientensicherheit steigern
Sicherheit: Lebensmittelproduktion und neue Forderungen
Messbar: Unternehmensberatung muss Erfolg zeigen
Verantwortung: Beratungsunternehmen und ihre Risiken
Gute Zeiten: High Potentials, in der Beratung gesucht
Jammern: Firmenkultur verträgt Kritik
Spielereien: Seminare wirkungsvoll aufpeppen
Outdoor am Buchberg: Teamspiele für den Nachwuchs
Prüfstand: Vertrauensorganisation und Trennung
Topmanager: Unerschütterlich selbstbewusst, normal intelligent
Bücher und mehr: TQU Verlag
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Neuer TQU Arbeitskreis
2005: Customer Value
Wertorientierung leben und erleben
Die Jagd nach Kunden ist unablässige Herausforderung des Vertriebs, die Gestaltung
von Produkten und Dienstleistungen nach
Gusto der Kunden und gegen den Wettbewerb ständige Aufgabe des Marketing. Ein
neuer Kunde gilt als Erfolg, ein Kunde, der
wieder kommt, als Bestätigung des richtigen Weges, ein Kunde, der sich abwendet, als persönliche Niederlage.
Sieht man das differenzierter, können Kunden sowohl ein „Segen“ als auch ein „Fluch“
sein. Ein Segen, wenn sie das Unternehmen weiterbringen, ein Fluch, wenn sie das
Unternehmen in seiner Entwicklung blockieren. Wertbezogene kritische Portfoliobetrachtungen sind deshalb heute angesagt, auch gegenüber der Kundschaft. Das
gilt in besonderem Maße, aber nicht allein, für langfristige Bindungen oder große
Auftragswerte. Hierfür steht der Begriff
„Customer Value“.
Customer Value geht als Ansatz vom Wert
des Kunden für das Unternehmen aus. Eingeschlossen ist damit die unternehmerische
Sicht: Anstrengungen und Ressourcen werden auf wertvolle Kunden konzentriert. Doch
ebenso wichtig ist die Sicht des Kunden,
der sich an seinen eigenen Vorteilen und
dem erlebten Mehrwert des Angebotes orientiert. Shareholder Value ist für beide Beteiligte die logische Folge des Customer
Value. Sie treiben den Erfolg des Unternehmens.
Der Vorteil für den Kunden und der Wert
des Kunden für das Unternehmen bestimmen also das Erfolgsportfolio und werden
die wichtigen Bezüge für gesunden Umsatz
und gesundes Wachstum. Mit dem Customer-Value-Ansatz sind Unternehmen und
Institutionen bestrebt, ihre Leistung für attraktive Kunden richtig zu positionieren und zu
verwirklichen. Dafür gibt es eine Reihe von
interessanten Möglichkeiten. Strategisches
Ziel ist nicht Wachstum und Diversifizierung
um jeden Preis, sprich jeden Kunden. Es
kann zum Beispiel auch richtig sein, auf
4
bestehende oder geplante eigene Leistungsbereiche zu verzichten, die Bedürfnisse der
Wertkunden nicht treffen oder die von einem Wettbewerber besser angeboten werden können.
Wertvolle Leistungen (für den Kunden), die
für wertvolle Kunden (für das Unternehmen)
erbracht werden, sind Ziel und Ergebnis
erfolgreicher Geschäftsstrategien:
• Welche Markstrukturen sind relevant und
wie verändern sie sich?
• Wie lassen sich die Kunden wirksam segmentieren?
• Auf welche Kunden gilt es, die Anstrengungen zu konzentrieren?“
• Wie gelingt es, die Leistungs-, Projekt-,
Prozess- und Kundenkosten transparent zu
erfassen, zu steuern und rationeller vorzugehen?
• Welche Systeme der Leistungserstellung,
einschließlich Logistik, Informatik, EDV usw.,
stützen die Leistungs- und Kundensysteme?
Da es sich um ein wichtiges Zukunftsthema
handelt, haben wir beschlossen, im nächsten Jahr einen neuen Arbeitskreis zum Thema zu starten.
Teilnehmen sollten alle, die ein konkretes
Interesse an wertorientierter Unternehmensführung haben. Wir werden den CustomerValue-Ansatz vertiefen und mögliche Lösungswege vorstellen. Wir werden gemeinsam Vorgehensweisen entwickeln, um Strategien und Ansatzpunkte für das eigene
Customer Value Konzept zu entwickeln.
Damit leisten Teilnehmer einen entscheidenden Beitrag, Ihrem Unternehmen zu nachhaltigem Erfolg zu verhelfen.
Der TQU Arbeitskreis „Customer Value“ soll
im März 2005 starten. Für Interessenten
haben wir eine Internetseite vorbereitet, die
sie unter www.tqu.com erreichen.
Dieter Barwitzki TQU ifqm GmbH
Thomas Seeger TQU PLUS
Das Produkt ist Kanal und Botschaft
Christian Belz, Thomas Bieger
Customer Value. Kundenvorteile schaffen Unternehmensvorteile
Redline Wirtschaft Frankfurt 2004 (800 Seiten,
331 Abbildungen, umfangreiches Literaturverzeichnis, 16 Autoren, Hardcover, ISBN 3-63603021-3) Euro 148,Customer Value geht vom Kunden und vom Wert
des Kunden für das Unternehmen aus. Aus Unternehmersicht bedeutet das, die Anstrengungen auf
wertvolle Kunden zu konzentrieren. Doch ebenso wichtig ist die Sicht des Kunden, der sich an
seinen Vorteilen und dem erlebten Mehrwert des
Angebotes orientiert. Sechs Institute und elf Professoren der Universität St. Gallen entwickelten
Ansätze für die Unternehmen, ihre Leistungen für
Kunden festzulegen, einzuhalten und weiter zu
entwickeln. Ihr Leistungsansatz schlägt vor, die
Unternehmensleistungen kundenorientiert zu gestalten, um neue Kundenprobleme zu lösen und
neue Erwartungen zu erfüllen. Während Leistungs- und Kundensysteme von den Unternehmen
gestaltet werden, entwickeln Markt und Kunden
eine Eigendynamik, die sich kaum steuern lässt.
Ihr zweiter Ansatz ist deshalb der Communications- und Community-Ansatz. Konkrete Anleitungen, Start Ups sowie viele Praxisbeispiele und
Forschungsergebnisse machen dieses Fachbuch
der MBA Ausbildung sehr empfehlenswert.
Es lebe der Kunde!
Harvard Businessmanager
(Hrsg.)
Kunden verstehen - gewinnen - halten. REDLINE
WIRTSCHAFT Frankfurt/M. 2004 (180 Seiten,
14 Autoren, Paperback, ISBN 3-636-011472) EUR 14,90
Noch jagen zu viele Unternehmen der Chimäre
Kundenloyalität hinterher, statt auf die Rendite
im jeweiligen Kundensegment zu achten. Gutes
Marketing lebt davon, dass man Kunden gewinnt, versteht und hält. Welche Strategien in
Zeiten von Konsumverzicht und Überangebot die
besten sind, dazu geben die gesammelten Beiträge aus dem Harvard Businessmanager Auskunft. Von klassischen Methoden wie Mundpropaganda bis zu den Tücken des Customer Relation Management und Schlagworten wie Kundenbindung, Kundenrückgewin-nung oder Preisstrategien finden sich hier viele Beispiele, die
helfen können, neue Kunden zu finden und an
das Unternehmen zu binden. Statt umfangreiche
Kennzahlen zu generieren und interpretieren,
sollten Unternehmen lieber herausfinden, was ihre
Kunden Freunden und Nachbarn über das Unternehmen erzählen! Sehr empfehlenswert.
README.TQU 54
Die Gegebenheiten
des Wirtschaftsstandorts
akzeptieren und nutzen
Was ist eigentlich
Management?
Management, in der Bedeutung eine Organisation zu führen, um bestimmte Ziele
zu erreichen, ist uralt. Der Bau der Pyramiden in Ägypten ist ein Beleg dafür.
Generell mussten die frühen Unternehmer
ihre Betriebe aber mit gesundem Menschenverstand leiten. Die Arbeit, etwa in einem
Handwerksbetrieb, beruhte auf Erfahrung
und Nachahmung. Erst im 18. Jahrhundert
wurde allmählich theoretisches Wissen für
die unternehmerische Praxis entwickelt. Der
schottische Nationalökonom Adam Smith
schrieb über freie Märkte und Arbeitsteilung.
Die zunehmende Technologisierung sorgte
dafür, dass das Wirtschaften im 19. Jahrhundert komplexer wurde. Um Wettbewerbsvorteile zu erreichen, brauchten die
Unternehmer neue Konzepte.
Mit dem Beginn des 20. Jahrhunderts entstand aus dieser Notwendigkeit das moderne Management: Der US-Ingenieur
Frederick W. Taylor zeigte die Grundsätze
wissenschaftlicher Betriebsführung auf; der
amerikanische Unternehmensberater
Harrington Emerson übertrug das von Graf
Helmuth von Moltke entwickelte Organisationsmodell der Stablinien-Organisation auf
Unternehmen; Henry Ford erfand die Fließbandproduktion.
Der Effizienzgedanke, der hinter den Konzepten stand, ist bis heute gültig. Allerdings
änderten sich die zu Grunde liegenden
Methoden. Bis in die Anfänge des 20. Jahrhunderts standen Messbarkeit und Kontrolle im Mittelpunkt. Der Mensch wurde als
Werkzeug eingesetzt, aber nicht mit seinen
Fähigkeiten und Eigenschaften einbezogen.
README.TQU 54
In den 20er Jahren trat eine Veränderung
ein, deren Auswirkungen bis heute deutlich
zu spüren sind. Managementtheoretiker wie
die US-Politikwissenschaftlerin Mary Parker
Follett beschäftigten sich mit der Bedeutung
zwischenmenschlicher Beziehungen für die
Wirtschaft. Follett zufolge sind Partnerschaft
und Koordination wichtiger als Hierarchie
und Autorität. Diese auf Verantwortlichkeit
und Teamarbeit abzielende Führungstheorie
setzte sich deutlich vom mechanistischen
Managementbild jener Zeit ab.
Nach dem Zweiten Weltkrieg prophezeite
dann der Managementexperte Peter Drukker, dass das Wissen der Angestellten zum
entscheidenden Produktionsfaktor werde.
Den Mitarbeitern käme ein noch höherer
Stellenwert zu, die Organisationen müssten
sich verändern. Für das Management sollten Aspekte wie sich selbst organisierende
Arbeitsgruppen, Motivation und die Zusammensetzung von Teams eine immer wichtigere Rolle spielen.
Lange blieben diese Ansätze in den meisten Unternehmen eher Theorie als gängige Praxis. Die Unternehmen wurden eher
verwaltet als geführt. Aber Druckers Ideen
sind nicht aufzuhalten. Heute genießen die
zwischenmenschlichen Aspekte der Unternehmensführung hohe Priorität. Manager
müssen sich verstärkt mit Themen wie sozialer Kompetenz, emotionaler Intelligenz
und dem Wert von Erfahrung auseinander
setzen.
Quelle Harvard Business Manager Heft
10/2004
Wie können Unternehmen in
Deutschland nachhaltig
erfolgreich sein?
Stagnation, Politikversagen und Machtlosigkeit im globalen Wettbewerb? Unabwendbares Schicksal der deutschen Wirtschaft?
Gibt es sie noch, die Erfolgreichen? Ausgezeichnete Unternehmensführung heißt,
die eigene Position wirklich zu kennen, zu
verstehen und entsprechende Strategien
abzuleiten, welche sich auf die Stärken
konzentrieren. Dies setzt voraus, dass der
Unternehmer die Gegebenheiten kennt,
akzeptiert und es schafft, diese im globalen Markt für seinen Erfolg zu nutzen.
Bei all den viel zitierten Nachteilen, die der
Standort Deutschland angeblich aufweist,
zeigt sich doch, dass der Ruf des Standortes Deutschland wohl schlechter ist, als die
tatsächlichen Möglichkeiten, die sich in ihm
bieten. Wie nutzt man diese?
Vier Strategien sind es, die auf den Gegebenheiten des Wirtschaftsstandorts Deutschland aufbauen, dessen Vorteile nutzen und
Nachteile vermeiden. Sie können mit folgenden Begriffen charakterisiert werden:
der „König der Nische“; die „Gernegroßen“; die „Systemiker“ und die „Netzwerker“. Eine umfangreiche Analyse hat
gezeigt, dass die so genannte Strategie des
„Königs der Nische“ den nachhaltigsten Erfolg hat.
Ein „König der Nische“ schafft es, sich von
den standortbedingten Gegebenheiten
weitgehend unabhängig machen. Er schafft
es mit seinem Produkt eine Nische zu belegen, die ihn nahezu „unangreifbar“ macht.
Seine Produkte sind derart ausgeklügelt,
dass zum Beispiel der Preis für den Kunden
5
Für
Business Excellence ausgezeichnet
Ludwig-Erhard-Preis
2004
eine nachgeordnete Rolle spielt oder dieser schlicht und ergreifend keine andere
Wahl hat, als dieses Produkt zu kaufen. Zu
Beginn steht immer eine technologische Pioniertat, die den Vorsprung garantiert und
die Möglichkeit eröffnet, beharrlich Marktanteile zu sammeln. Um unerwarteten Risiken erfolgreich begegnen zu können, sollte neben der innovativen Nische eine sichere Sparte die solide Geschäftsbasis bilden. Für diese Kombination gibt es Beispiele
nachhaltig erfolgreicher Unternehmen in
Deutschland. Ein Unternehmen, das diese
Strategie konsequent umsetzt, ist das Familienunternehmen Trumpf GmbH & Co. KG
(Industrielasertechnologie).
Aktuelle Auswertungen zeigen, dass viele
deutsche Unternehmen den Schwerpunkt auf
Größe, sprich Umsatz legen und weniger
auf Profitabilität. In saturierten Branchen
möglichst hohe Margen zu belegen, scheint
zentrale Strategie zu sein. Eine Folge davon ist, dass Wirtschaft im Bereich hochwertiger Technologie stark, aber eben nicht
Spitze in der Spitzentechnik ist.
Die derzeitige Konzentration deutscher
Unternehmen auf sichere, bestehende Produkte kann gefährlich sein. Wachstum sollte nicht Strategie, sondern Ergebnis sein.
Der Fokus sollte ein Stück weg von Stabilität und Sicherheit, hin zu Profit gelenkt werden. Der viel verlangte Strukturwandel verläuft wegen zu geringer Risikofreude zu
langsam, um auf Dauer konkurrenzfähig
bleiben können.
Florian Rösch
Steinbeis-Hochschule Berlin
Literatur: Fredmund Malik. Strategie des
Managements komplexer Systeme, Verlag
Paul Haupt 2002
6
In der Kategorie Unternehmen mit mehr als
500 Mitarbeitern: •T-Systems, Entwicklungszentrum Süd-West, Saarbrücken (Preisträger) •BMW Werk Dingolfing, Fahrwerk
und Antriebskomponenten (Auszeichnung)
•Rewe Zentrale, Hungen (Auszeichnung)
•HOMAG, Schopfloch (Auszeichnung)
•Philips Semiconductors, Böblingen (Finalist). In der Kategorie Unternehmen mit 100
bis 500 Mitarbeiter: •Endress+Hauser
Wetzer GmbH + Co KG., Nesselwang
(Preisträger)•Kautex Textron GmbH + Co.
KG, Werk Wissen (Auszeichnung). In der
Kategorie Unternehmen bis zu 100 Mitarbeiter konnte sich sich dieses Jahr kein Unternehmen für die Finalrunde qualifizieren.
European Quality Award
2004
Category: Large Organisations and Public
Sector, Sub-category: Large Organisations
and Business Units: •Yell, United Kingdom,
Award Winner and Prize Winner in Leadership and Constancy of Purpose and in
People Development and Involvement •Siemens AG Power Transmission and Distribution, Germany, Prize Winner in Results
Orientation •Knorr-Bremse Systems for
Commercial Vehicle, Germany, Finalist
•Solvay Pharma, Spain, Finalist •TNT
Express, Finalist. Sub-category: Operational
Units: •TNT Post Group Information Systems, United Kingdom, Prize Winner in
People Development and Involvement •TSystems Development Centre South West
GmbH, Germany, Prize Winner in
Customer Focus and in People Development
and Involve-ment •T-Systems Multimedia
Solutions GmbH, Germany, Finalist. Subcategory: Public Sector: •Kocaeli Chamber
of Indus-try, Turkey, Award Winner and Prize
Winner in People Development and Involvement •Colegio Ursulinas - Vitoria, Spain,
Prize Winner in Leadership and Constancy
of Purpose •Lauaxeta Ikastola Sociedad
Cooperativa, Spain, Finalist. Category:
Small and Medium-sized Organisations
(SMEs): Sub-category: Subsidiary SMEs:
•EMAR Satis Sonrasi Musteri Hismetleri AS,
Turkey, Prize Winner in Results Orientation
•SKF Türk Sanayi ve Ticaret Ltd.STI, Turkey,
Prize Winner in Corporate Social Respon-
sibility and in People Development and
Involvement. Independent SMEs: •Fonderie
del Montello SpA, Italy, Prize Winner in
Leadership and Constancy of Purpose
•Hunziker and Co, Switzerland, Prize Winner in People Development and Involvement
• Schindlerhof Kalus Kobjoll GmbH, Germany, Prize Winner in People Development
and Involvement. Neu in 2004: Local and
Regional Government Prize: Level One:
•Municipality of Dordrecht, The Netherlands, 2004 Winner. Level Two: •Liverpool
City Council, United Kingdom, 2004
Winner •Bursa Nilüfer Municipality, Turkey,
Special Prize for excel-lent progress in the
development of e-ser-vices for citizens
European Assessor
TQU Akademie
in Zusammenarbeit mit
der Steinbeis-Hochschule
Berlin
Dr. Claudia Beck-Reinhardt
Andrea Führer
Vereinigte Sparkassen Weilheim
Hermann Geiß
IB-Bildungszentrum Esslingen
Holger Güttinger
die Immobilisten GmbH
Markdorf
Helmut Herrmann
Vereinigte Sparkassen Weilheim
Bernd Mayer
Roto Frank AG
Leinfelden-Echterdingen
Thomas Orbig
Vereinigte Sparkassen Weilheim
Michael Weinhara
Roberto Vecchi
Ringier Print Adligenswill Zürich
Dr. Frank Möller
Merk KG aA Darmstadt
Heinz Liebi
Ringier Print Adligenswill Zürich
Sina Froehlich
Robert Bosch Stuttgart
Kurt Badertscher
Inceptus Zürich
Prof. Dr. Hans Jörg Steinhardt
Oberschwaben Klinik
Ravensburg
Frank Niemann
pro-dialog Essen
README.TQU 54
Best Innovator 2004
Deutschlands Unternehmen mit dem besten lnnovationsmanagement.
lnnovation wird immer mehr zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor, nicht nur in der
Automobilbranche, sondern in der gesamten deutschen Industrie. Gerade am Hochlohnstandort Deutschland brauchen Unternehmen ein nachhaltiges lnnovationsmanagement, um langfristig erfolgreich zu sein.
Zum zweiten Mal machten sich deshalb die
WirtschaftsWoche und A. T. Kearney gemeinsam mit einer hochkarätig besetzten
Jury auf die Suche nach Unternehmen, die
über solch ein herausragendes Innovationsmanagement verfügen und den Standort
Deutschland voran bringen. Unter der
Schirmherrschaft des Bundesministers für
Wirtschaft und Arbeit, Wolfgang Clement,
wurden sie im edlen Wettbewerb „Best Innovator“ ausgezeichnet. Zur Teilnahme aufgerufen waren die 650 größten deutschen
Unternehmen sowie kleine und mittelständische Unternehmen, die über ein herausragendes Innovationsmanagement verfügen.
Der Kampf um den Gesamtsieg war gleichzeitig Lokalderby. Zwei Münchner Unternehmer, der Autobauer BMW und der WeißeWare-Hersteller BSH Bosch und Siemens
Hausgeräte, kämpften um die Gunst der
Jury. Am Ende stand fest: BMW ist der
Gesamtsieger im Wettbewerb Best lnnovator 2004 und Sieger in der Kategorie
Strategie. BSH Bosch und Siemens Hausgeräte holte erneut den Titel in der Kategorie Prozesse. Die weiteren Preisträger waren: der Medizintechnikhersteller Siemens
Medical Solutions, Sparte Magnetresonanz
in der Kategorie Organisation und Kultur
sowie der Hersteller von Spezialchemikalien
Clariant in der Kategorie unterstützende
Faktoren. Erstmals kürte die Jury in diesem
Jahr auch einen Sieger in der Kategorie
Mittelstand. Die Hamburger Softwareschmiede CoreMedia bewies, dass ein
gutes Innovationsklima und effiziente Innovationsprozesse kein Privileg von Großunternehmen sind.
README.TQU 54
Die Analyse der Siegerunternehmen erbrachte: lnnovations- und Markenstrategie
wachsen bei den erfolgreichen Unternehmen enger zusammen. Die Sieger haben
erkannt, dass die Verknüpfung von Markenbild und lnnovationsstrategie ein Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Fokussierung von
Ressourcen und Fähigkeiten ist.
Die Innovationsstragegie der BMW Group
sieht vor, in jedem neuen Modell Alleinstellungsmerkmale mit klar erkennbarem
Kundennutzen anzubieten. Dabei gilt: Alle
Entwicklungen, die in die BMW-Modellpalette einfließen, müssen auch den Markenwerten wie Dynamik und Agilität entsprechen. Die Markenidentität ist grundsätzlich Kern- und Angelpunkt aller strategischen
Entscheidungen.
Auch der Gesamtzweite BSH differenziert
seine beiden Kernmarken Bosch und Siemens stärker denn je über die Innovation.
Die Markenslogans „Wir bauen Lebensqualität“ (Bosch) und „Die Zukunft zieht ein“
(Siemens) sind mehr als nur Werbehülsen.
Bosch-Innovationen sollen für Lebensqualität und Pflege stehen. Siemens steht für High
Tech im Haushalt. Damit innovative Ideen
nicht zum Selbstzweck verkommen, versuchen die Unternehmen schon bei der Ideengenerierung ihre Kunden einzubeziehen.
CoreMedia entwickelt kein neues Produkt,
wenn kein Kunde mit an Bord ist. Die 105
Mann starke Softwareschmiede entwickelt
und vertreibt Content-Managementsysteme,
vorwiegend für Telekommunikationskonzerne und Medienhäuser.
Wer im Business-to-Business-Bereich agiert,
profitiert außerdem davon, nicht nur die
Bedürfnisse seiner Kunden zu kennen, sondern auch die von deren Kunden. Wie bei
Siemens Medical Solutions: Erst durch die
Gespräche mit Patienten haben sie erfahren, dass die Magnetresonanzgeräte wäh-
rend der Untersuchung als zu laut empfunden wurden. Nachdem der Hersteller eine
geräuschgedämpfte Version entwickelt hafte, zeigte sich: Die Kundenzufriedenheit
stieg, auch auf Seiten der Ärzte.
Um wirklichen Durchbruchsinnovationen auf
die Spur zu kommen, brauchen die Forscher
und Entwickler auch Freiraum für kreatives
Denken. Clariant fördert das „Out-of-the-BoxDenken” seiner Mitarbeiter, indem es ihnen
freistellt, 10 bis 20 Prozent ihrer Zeit und
ihrer finanziellen Ressourcen frei einzuteilen. Obwohl ein rigides Projektmanagement
mit klaren Zielvorgaben dafür sorgt, dass
die Mitarbeiter ihre Projekte schnell zu Ende
bringen, ermutigt die Chefetage die Mitarbeiter, losgelöst vom Tagesgeschäft Denkpausen einzulegen.
Und noch etwas zeichnet besonders erfolgreiche Innovatoren aus: Sie schauen über
den Tellerrand hinaus. Topinnovatoren betrachten auch auf gesellschaftlicher Ebene,
wohin die Reise geht. So unterhält BMW
ein Netzwerk von Trendscouts, die sich in
den unterschiedlichsten Bereichen von
Mode bis lT umschauen und den Hersteller
über aktuelle Entwicklungen unterrichten, die
Bahnbrecher sein könnten.
Quelle: Wirtschaftswoche Nr. 027 vom
24.06.2004
Daniel Eiche TQU AG Schweiz
Das TQU Seminarangebot zum
Thema Innovation
QFD Quality Function Deployment
TQM Führerscheinç, mit Workbook
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
23./24.02. und 24.03.2005 in Zürich
08./09.03. und 14.04.2005 in Berlin
TRIZ Theory of Inventive Problemsolving
TQM Führerschein√, mit Workbook
27./28.01. und 04.03.2005 in Ulm
30./31.03. und 06.05.2005 in Berlin
7
Risiken vorhersehen, Rechtsverstöße verhindern
Was ist eigentlich
Compliance Management?
Innovation works
Christian von Koenigsegg and his dream
Christian von Koenigsegg grew up with the
dream of creating the perfect sportscar. After
several years of planning he launched the
Koenigsegg project in 1993. Designer
David Craaford provided a design concept
following Christian’s guidelines. A tight-knit
group of competent people was gathered
and a prototype was assembled, the success of which enabled the foundation of
Koenigsegg Automotive Ltd.
1994 The Koenigsegg project was
launched. With a long tradition of building
high quality cars and a large number of
suppliers to the racing car industry, Sweden
offered a suitable breeding ground for the
development of a world-class supercar. The
concept for this supercar was set from the
start, a two-seat mid engine construction
with a hardtop, all based on state of the
art Formula One technology. A network of
competent designers and engineers, with
connections both to the Swedish car industry
and the universities, was tied together.
1995 Koenigsegg moved into new premises in Olofström in southern Sweden.
Development started and the production of
the first prototype was initiated. The newly
assembled Koenigsegg team makes an
extraordinary effort; in only one and a half
years a fully operational prototype was
finished, ready for media promotion and
evaluation.
1996 This was a year of heavy testing on
racetracks, roads and in the Volvo wind
tunnel. Among the well renowned race-car
drivers to test the prototype were Picko Troberg, Calle Rosenblad and Rickard Rydell.
They were all amazed by its outstanding
performance. The concept worked. It was
time to introduce the concept to the prospective buyers.
1997 The Koenigsegg CC prototype is
shown at the Cannes film festival and it’s
success was immediate. The satisfactory test
results and the great media coverage at
the Cannes film festival enabled the company to go forward and engage in the
creation of finished product. An entirely new
car was being brought into the world.
8
Sticking to the basic concept of the prototype, the chassis was now included a
carbonfibre monocoque, and a unique module system was developed, so that the car
easily can be configured to every desired
set-up.
1998 The Koenigsegg team worked full
speed ahead on the specified product
model. The car went through 57 different
tests in order to comply with international
certification regulations. Maintaining a low
profile towards the media, all concentration
was focused on perfecting the final product.
An ideal new facility near Ängelholm in
southern Sweden was purchased, and the
build up of a series production infrastructure
was started.
1999 Since nearly every key part of the
Koenigsegg CC is specially designed and
unique, highly qualified composite engineers and CAD/CAM engineers were
employed. Modelers with experience from
SAAB, Bentley and Bugatti created the final body. A three dimensional measuring
system with full CAD/CAM capabilities was
set up in the modeling workshop.
2000 The first production prototype vehicle
was assembled and tested during the spring
and summer. The deadline was set to September 28th, when the finished product met
the jury of the world; the Premiere at the
Paris Motor Show. Meanwhile, at the Koenigsegg facility a full scale production line
for the manufacturing of the cars was being
organized.
2001 The silver production prototype CC
received great attention at it’s presentation
at the Paris Motor Show. Articles about it
was published in most of the world’s car
magazines. It also received several design
awards, among them the prestigious German Red Dot award and a prize for excellent Swedish design. The Swedes voted the
Koenigsegg CC the Car of the Year in the
Swedish magazine Automobil. The Magazine Car and Driver performed a series of
test to the car and found it beating the
competition on most accounts such as acceleration, lateral g and braking.
2002 The first customer Koenigsegg CC,
named CC 8S, was assembled and it was
handed over to its proud owner at the Geneva Motor Show in March. This red car
was also tested by Koenigsegg´s test drivers
on racetracks and roads, to further refine
permormance and drivability. While the
build-up of the assembly line at the Koenigsegg plant still under way, the team nonetheless managed to build five stunning cars
during the year. In September Koenigsegg
was launched in Asia, with two cars featuring in a spectacular premiere at the Seoul Car Show.
2003 Several improvements both on design and performance was implemented on
the 2003 model CC 8S. Modifications on
the suspension system was made in cooperation with Mr. Loris Biccochi, world renowned testdriver with experience from
Lamborghini, Ferrari and Bugatti. Production
was halted due to a fire accident, which
forced Koenigsegg to move into new
premises at the F10 Air Force Base at the
outskirts of Ängelholm. BBC Top Gear
names the CC 8S the fastest car they have
ever tested. Koenigsegg now holds the
Guiness World Record for the most powerful
streetcar.
2004 All development effort was concentrated on the CCR, the new 806 hp
model that was presented at the Geneva
Motor Show in March. The exhibited vibrant
orange car was hailed as one of the true
gems of the show. The Koenigsegg CCR
features several new components which
interact to bring its performance up far
beyond that of any other supercar. The CCR
will attemt to brake the high speed record,
and travel faster than 395 km/h.
Stephan Häck
CCR: Acceleration: 0-100 km/h (0-62 mph) 3.2
seconds, Top speed: 395+ km/h (242+ mph),
Standing quartermile: 9 seconds, End speed 235
km/h (146 mph), Braking distance: 31 m (100-0
km/h), Lateral g-force: 1.3 g, Fuel consumption:
Highway travel: 13 l/100 km, Combined: 17 l/
100 km, Ground clearance: 100 mm (3.9 inch),
Dry weight: 1180 kg, Cd. 0.297, EUR 350.000+.
Koenigsegg Automotive AB, 262 91 Ängelholm,
Sweden, www.koenigsegg.com
README.TQU 54
Unternehmen wollen Negativschlagzeilen
vermeiden. Sie betreiben „Compliance
Management“. Sie richten ein System ein,
das gewährleistet, dass sich alle Chefs und
Mitarbeiter an die rechtlichen Rahmenbedingungen halten („to comply“: befolgen,
erfüllen). Das betrifft, beispielsweise, schwere Fälle wie Geldwäsche, Korruption oder
Insiderhandel, aber auch den täglichen Umgang mit Behörden und Gesetzen aller Art.
Diese Selbstverpflichtung der Wirtschaft
hatte einen handfesten Anlass: Unternehmen
wurden in den USA wegen Rechtsverstößen
zur Zahlung hoher Summen verurteilt. Zunächst begannen in Europa international
operierende Konzerne, deren Markt streng
reguliert ist, wie Energie-, Pharma- oder
Chemieunternehmen. Der Grund: Sie be-
nötigten ein funktionierendes Vorgehen, um
der Komplexität sich ständig verändernder
lokaler Vorschriften (Kartellgesetze und
Umweltschutzrichtlinien) Herr zu werden. So
hoffen sie Risiken in diesem Bereich vorauszusehen, ehe es zu teuren Gerichtsprozessen kommt. Der Chemiekonzern
BASF führte im Jahr 2000 folgenden Grundsatz ein: „Wir achten die Gesetze und respektieren die allgemein anerkannten Gebräuche der Länder, in denen wir tätig sind.“
Davon ausgehend kommunizierten die Ludwigshafener zwei Jahre lang, wie dieser
Leitsatz im Arbeitsalltag umzusetzen ist. Ein
Support-Büro dient als Anlaufstelle für Fragen und koordiniert zudem ein Netzwerk
von lokalen Beauftragten. Mittlerweile reicht
das Einhalten rechtlicher Regelungen nicht
mehr aus, um in der Öffentlichkeit einen
glaubwürdigen Eindruck von Integrität zu
präsentieren. Schritt für Schritt entwickeln
Unternehmen darum zusätzlich Standesregeln und spezifische Verhaltenskodizes
(Codes of Conduct). Größere Bedeutung
erlangen in diesem Kontext allgemeine ethische Aspekte. Ein gute Vorgabe für das
Vorhaben ist der von der Global Reporting
Initiative (GRI) entwickelte Rahmen. Wie
wichtig das Thema für viele Unternehmen
ist, zeigt sich daran, dass sie es immer stärker in ihrer Organisationsstruktur verankern.
Viele Firmen leisten sich einen Chief Compliance Officer. Compliance Management gilt
besonders bei Aktiengesellschaften als ein
bedeutendes Element der Corporate Governance. Quelle: Harvard Business Manger 2004
Strategisches Risikomanagement
in deutschen Großunternehmen. Wo stehen wir heute?
1662 beschreibt der Theologe Antoine
Arnaud ein Glückspiel, bei dem zehn Personen je eine Münze setzen, in der Hoffnung, danach um 9 Münzen reicher zu
werden. Arnaud schreibt, dass es „neun
Grade der Wahrscheinlichkeit gibt, eine
Münze zu verlieren, gegen die eine, neun
Münzen zu gewinnen“ (Peter L. Bernstein,
Wider die Götter: Die Geschichte von Risiko und Riskmanagement von der Antike bis
heute). Er hat damit explizit die Wahrscheinlichkeit des Eintritts eines Ereignisses vorhergesagt und damit eine wesentliche
Grundlage für die Entwicklung des Risikomanagements gelegt
Der Begriff „Risikomanagement“ umfasst
heute neben der Handhabung versicherbarer Risiken „...auch die Führung der Unternehmung aus der Gesamtschau aller relevanten Risiken (generelles Risikomanagement)...“. Nachfolgende Entwicklungen belegen die Notwendigkeit eines
systematischen Risikomanagements:
• Die Insolvenzen der deutschen Handelsregister haben sich mit 40.000 im Jahre
README.TQU 54
2003 in den letzten 10 Jahren vervierfacht.
• 39.700 Unternehmenspleiten kosten
613.000 Arbeitsplätze und ergeben 32
Mrd. EUR Forderungsverluste. Sechs der
neun größten europäischen Unternehmenskonkurse trafen deutsche Unternehmen.
• Im internationalen Vergleich haben deutsche Unternehmen eine auffallend geringe
Eigenkapitalquote. Von 1994 bis 1999
sank die Eigenkapitalquote allein in der
deutschen Baubranche von 4,4 auf 1,8 %.
• In den USA (mit einem dreimal so großen Markt) gab es im Jahre 2002 lediglich
800 Pleiten (38.500) mehr als in Deutschland (37.700)
• Die durchschnittliche Eigenkapitalquote
kleiner US-Unternehmen (bis 50 Mio. $
Umsatz) beträgt 45% und ist damit 2,5 mal
so hoch wie die vergleichbarer deutscher
Unternehmen.
• Kapitalmarkt, Ratingagenturen und Gesetzgeber verlangen ein aktives Risikomanagement. Die Kreditvergabe der Banken wird stärker an ökonomische Risiken
orientiert.
•Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz
im Unternehmensbereich (KonTraG, 1998)
fordert von betroffenen Unternehmen (börsennotierten bzw. große GmbHs) die Einrichtung eines umfassenden Controlling- und
Reporting-Systems zur Erfassung aller Risiken des Leistungsbereichs (operationelle-,
Markt- und Kreditrisiken).
Unter den vielen Konzepten eines Risikomanagement überzeugt McKinsey mit dem
„Intelligenten Risikomanagement“ in drei
Schritten wegen seiner Differenziertheit in
der Analyse, für Entscheidungskriterien und
in der Umsetzung. Beim Abgleich der Kriterien mit den Veröffentlichungen großer
börsennotierter Unternehmen in Deutschland
wird deutlich, wie gering die Ergebnistransparenz hinsichtlich der Wirksamkeit
des angewandten Risikomanagements heute noch ist.
Dieter Barwitzki
Steinbeis-Hochschule Berlin
Literatur: McKinsey & Company. Intelligentes Risikomanagement. REDLINE WIRTSCHAFT Frankfurt 2004
9
Gefährliche Geschäftsrisiken gefährden die Überlebensfähigkeit
Reicht eine
Eigenkapitalerhöhung alleine aus?
In der Umgangssprache erscheint „Risiko“
oft gleich bedeutend mit Gefahr (gefühlte
Gefahr). Die doppeldeutige Möglichkeit,
dass ein Ereignis positiv (Chance) oder
negativ (Gefahr) ausfällt, wird in China favorisiert, wie das chinesische Wortzeichen
für Risiko zeigt; eine Zusammensetzung der
Zeichen für Chance und Gefahr.
Risiken in der Doppeldeutigkeit gehören
zum Geschäft des Unternehmers, und „Wägen und Wagen“,das Motto der HanseKaufleute, die schon im Mittelalter Chance
und Risiko eines Geschäfts ins Kalkül setzten, ist eine Form des Risikomanagements.
Risikomanagement lässt sich auch als das
Managen von Chancen verstehen. Wie
schon zu Zeiten der Hanse der alte Kaufmannsspruch „Wer nicht wagt, der nicht
gewinnt“, unterscheiden sich auch heute
noch gute und schlechte Unternehmen im
Umgang mit Risiken.
Die Liste der deutschen Insolvenzen wird
von Jahr zu Jahr länger. 40 000 Unternehmen wurden im Jahr 2003 insolvent, das
sind rund viermal so viele wie zehn Jahre
zuvor. Betroffen sind alle, vom Kleingewerbe bis zum Großkonzern. Viele Auslöser
werden von den Betroffenen genannt. Beispiele sind Konjunktur, Bürokratie, in- und
ausländische Konkurrenz, Behörden oder
auch Banken. Tatsache ist, dass die Risiken des betrieblichen Wirtschaftens zwar
alle Unternehmen treffen, nur werdendie
Manager sehr unteschiedlich damit fertig.
Nach Dr. Josef Ackermann, Chef der Deutschen Bank in Frankfurt, ist ein wesentlicher
Grund für diese Entwicklung das in Deutschland knappe Eigenkapital der Unternehmen.
Es dient bekanntlich generell dazu Risiken
abzufedern. Im internationalen Vergleich
haben deutsche Unternehmen auffallend
geringe Eigenkapitalquoten und diese haben sich in den vergangen Jahren weiter
reduziert. Das hat natürlich auch mit der
restriktiven Besteuerung der Unternehmen in
Deutschland zu tun.
10
Eigenkapital sind die Finanzmittel eines Unternehmens, die von den Eigentümern zur
Verfügung gestellt werden. Das Eigenkapital von Kapitalgesellschaften besteht aus
dem von den Anteilseignern bei Unternehmensgründung eingebrachte Nominalkapital und den Kapital- und Gewinnrücklagen, die aus den nicht ausgeschütteten
(thesaurierten) Gewinnen gebildet werden.
Die Eigenkapitalquote (Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital) zu erhöhen, ist
eine Möglichkeit Risiken entgegenzutreten.
Dies sollte aber nur ein Baustein eines nachhaltigen Risikomanagements sein. Die Überlebensfähigkeit von Unternehmen hängt im
wesentlichen von zwei Dingen ab: vom
Umgang mit Geschäftsrisiken und von der
Robustheit des Unternehmens gegenüber
negativen Folgen.
Geschäftsrisiken sind alle Umwelteinflüsse,
denen das Unternehmen ausgesetzt ist. Diese teilweise sich bedingenden, auch abhängigen und unabhängigen Einflüsse bilden sich zu einer nicht überschaubare Komplexität aus. Dieser Komplexität kann mit
drei Strategien begegnet werden:
1. Die Summe der Einflüsse reduzieren. Dies
kann beispielsweise bedeuten, dass sich
ein Unternehmen auf seine Kernkompetenzen konzentriert.
2. Das eigene Angebot vergrößern und so
auf sich ändernde Nachfragen ein Angebot haben. Dies kann auch bedeuten, dass
neue Märkte erschlossen werden.
3. Eine Mischung aus den beiden Lösungsvarianten.
Jedes Unternehmen benötigt seine eigene
auf es selbst zugeschnittene Strategie. Aber
nur die Unternehmen, die einen bewussten
Umgang mit Geschäftsrisiken pflegen, werden auch zukünftig erfolgreich sein.
Stefan Häck
Steinbeis-Hochschule Berlin
No Surprise
Ist das Risikomanagement der
Allianz Group komplex genug?
Die Allianz Group ist einer der größten und
führenden Anbieter für Versicherungs-, Vorsorge-, und Vermögensleistungen (Umsatz
2003: 89,3 Mrd. EUR). Das Management
von Vermögen teilt sich in zwei Gruppen
auf: Assetmanagement (z. B. Aktienfonds,
Immobilienfonds) und Banking (Girokonten,
Sparbücher, nationaler und internationaler
Geldverkehr). Da die Gruppe mit eigenem
und fremden Kapital umgeht, ergeben sich
daraus erhebliche finanzielle Risiken für das
Unternehmen, auf die Antworten gefunden
werden müssen, um das Vertauen der Kapitalgeber, Kunden, Mitarbeiter und Analysten aufrechtzuerhalten oder auszubauen.
Risikomanagement ist eine wichtiges Element in der ganzheitlichen exzellenten Unternehmensführung. Es bewegt sich im Spannungsfeld zwischen sich veränderten gesetzlichen Vorgaben und Nutzen und Hilfestellung für das Unternehmen. Am Beispiel der
Allianz Group wird untersucht wie Risikomanagement anhand der Unternehmensziele gestaltet und organisatorisch verankert
werden kann.
Der Ansatz der Allianz Group zu Risk Management lautet schlicht: No Surprises. Die
Vision und die dazugehörige Vorgehensweise wurde auf dem Capital Markets Day,
July 15, 2004 ausführlich durch die relevanten Führungskräfte der Öffentlichkeit und
damit den Kapitalgebern und Analysten
präsentiert und erläutert. Das Risikomanagement der Allianz Group orientiert sich danach nicht ausschließlich an den Unternehmenszielen, sondern unterstützt auch die
Strategie 3 plus 1, die folgende strategi-
README.TQU 54
sche Schwerpunkte setzt: Kapitalbasis schützen und stärken, die operative Profitabilität
erhöhen, Komplexität reduzieren plus Wettbewerbsfähigkeit und Wert nachhaltig steigern. Es erfüllt nach ersten Analysen die
gesetzlichen Vorgaben. Aufgrund des mehrdimensionalen Ansatzes entsteht das, was
man ein „Integriertes Risikomanagement“
nennen kann.
Integrierte Systeme haben einen hohen
Grad an Komplexität. Diese Komplexität
ergibt sich aus den unterschiedlichen Anforderungen der zu berücksichtigenden
Handlungs- und Wirkungsfelder. Um diese
Komplexität zu managen und zu beherrschen, ist ein ausgefeiltes und aufeinander
abgestimmtes Vorgehen, bzgl. Strukturen,
Methoden, Reporting und Tools, erforderlich, was in sich einen hohen Grad der
Komplexität trägt. Komplexität kann aber
nur durch Komplexität gemanagt werden
(Malik). Daraus ergibt sich die Frage: Ist
der Ansatz, den die Allianz Group gewählt
hat, komplex genug?
Es lässt sich feststellen, dass die Allianz
Group einen sehr regelungsorientierten
Ansatz gewählt hat, der dem „konstruktivistisch-technomorphen“ System nach Malik
entspricht und nicht lebensfähig sein kann.
Die Entwicklungsmöglichkeiten liegen aus
meiner Sicht in der Einschätzung und Integration zukünftiger Risiken, der Umsetzung
des Risikomanagements in die operativen
Geschäftsprozesse und der Entwicklung hin
zu einem „lebensfähigen“ System.
Helmut Bayer, Steinbeis-Hochschule Berlin
README.TQU 54
Methoden und Werkzeuge für das
Risikomanagement
Lassen sich komplexe Aufgaben mit einfachen Tools lösen?
Laut Malik kann Komplexität nur durch Komplexität gemanagt werden, um lebensfähige Systeme zu gestalten und zu erhalten.
Die Analyse des Risk Managements der Allianz Group drängt folgenden Schluss auf:
Komplexität ist auf der Vernetzungsebene
der Systeme zwingend notwendig. Komplexität darf aber nicht auf die Umsetzung, auf
die Methoden und Tools innerhalb der Systeme übertragen werden. Diese müssen einfach, transparent und nachvollziehbar sein,
damit sie bei den Interessengruppen Akzeptanz und Unterstützung finden, um die Zielsetzung des Aufbaus von Vertrauen bei
Kapitalgebern und Analysten zu erfüllen.
Zur Umsetzung des Risk Managements innerhalb der Allianz Group wurde ein mehrdimensionaler Lösungsansatz gewählt (Allianz Capital Markets Day am 15. Juli 2004,
Raj Singh). Das Unternehmen konzentriert
sich einerseits auf Sicherung der Kapitalbasis und Wertgenerierung durch die KeyElements, andererseits auf die Einhaltung
gesetzlicher und normativer Vorgaben. Die
Umsetzung innerhalb und die Darstellung
nach außen enthält die Arbeitspakete: Vision, Organisatorische Verankerung und Kontrolle, Identifizierung von Risiken, Quantifizierung von Risiken, differenzierte Umsetzung und Berücksichtigung von veränderten Rahmenbedingungen. Entscheidend für
den Erfolg ist, ob und wie weit das Risk
Management in den operativen Prozessen
greift und sich aufgrund operativer Notwendigkeiten realisieren lässt. Dazu benötigt
man entsprechende Vorgehensweisen,
Methoden und Tools. Die Analyse der vorliegenden Ausführungen lässt den Verdacht
aufkommen, dass die gewählte Vorgehensweise, bzgl. Anwendbarkeit der Methoden
und Tools, zu komplex werden kann. Die
vorgestellten Methoden und Tools zeigen
starke wissenschaftlich-theoretische Ansätze,
um Risiken zu identifizieren, zu konsolidieren und den Kapitalbedarf zu quantifizieren. Weniger wäre sicher auch in diesem
Fall mehr. Die Konzentration auf wenige
Methoden und Tools könnte die erwartete
Komplexität der Umsetzung drastisch einschränken. Durch ein Mehr an Pragmatismus kann die notwendige einfache Kommunikation und Nachvollziehbarkeit besser
gewährleistet werden.
Zusammenfassend lassen sich folgende
Anregungen ableiten: Methodisch konsequente Umsetzung des Ansatzes „No
Surprises“; Zielsetzung für die Methoden
und Toolanwendung entsprechend dem
Spannungsfeld: Effizienz versus Nachweisbzw. Rechenschaftspflicht; konsequente
Beschränkung auf die Anwendung weniger
Methoden und Tools.
Helmut Bayer, Steinbeis-Hochschule Berlin
11
Wachstum?
Was ist eigentlich
Wenn Systeme und Organisationen immer größer werden
Manager versuchen stets Marktanteile und
neue Geschäftsfelder zu erobern. Das überrascht nicht: Manager sein heißt per definitionem, Chancen zu suchen und zu nutzen.
Leider bleibt den Führungskräften aber nur
selten die Zeit zu fragen, was Wachstum
genau bedeutet, warum es wichtig ist und
wie gesundes Wachstum aussehen könnte. Wer nicht wächst, stirbt, lautet eine simple Antwort.
Erst wenn scheinbar nichts mehr geht, versuchen Manager, das Phänomen Wachstum genauer zu verstehen. Zahlreiche Märkte sind gesättigt; das Wirtschaftswachstum
stagniert in vielen Ländern; Rohstoffe sind
endlich; die Umwelt muss geschont werden.
Ist Wachstum unmöglich geworden? Oder
fehlt es in den Unternehmen schlicht an Kreativität bei der Suche nach den Wachstumschancen? Seit Jahrzehnten versuchen Wissenschaftler, die Geheimnisse erfolgreich
wachsender Firmen zu ergründen. Das eine
oder andere nützliche Rezept konnten sie
dabei wohl heraus destillieren. Doch die
allgemeingültige, umfassende Formel fanden sie nicht.
Wachstum bedeutet zunächst nicht mehr als
ein Größerwerden innerhalb eines bestimmten Zeitraums, in wirtschaftlichem Zusammenhang meist die Zunahme von Maßzahlen wie Umsatz, Ertrag oder Bruttoinlandsprodukt. All dies scheint in höchstem
Maße selbstverständlich. Welche Wachstumsziele sinnvoll sind, können die Betriebsund Volkswirte letztlich auch nicht sagen;
sie sehen diese Ziele meist als extern gegeben an.
Seit Adam Smith (1723 bis 1790) gilt
Wohlstandsmehrung als übergeordnetes
Ziel des Wirtschaftens. Wachstum (durch
Produktivitätsfortschritte) dient dazu, es zu
12
erreichen. Letztlich können normative Ziele
aber nur durch „die Gesellschaft“ gesetzt
werden. Unabhängig von angestrebten
Zielen scheinen Systeme eine innere Tendenz zum Wachstum zu haben. Das beschrieb auf amüsante Weise der britische
Historiker C. Northcote Parkinson (1909
bis 1993) in den 50er Jahren: Arbeit dehnt
sich im selben Maße aus, wie Zeit zu ihrer
Erledigung vorhanden ist; Organisationen
werden immer größer, weil jeder Chef
möglichst viele Mitarbeiter unter sich haben
will.
Kondratieff-Zyklen. Trotz aller Anstrengungen zu wachsen, gibt es in Unternehmen
und Volkswirtschaften bekanntlich immer
wieder Phasen der Stagnation und des
Schrumpfens. Eine beliebte, in ihrer Weiterentwicklung aber umstrittene Theorie zur
Erklärung des Auf und Ab stammt vom russischen Ökonomen Nikolai D. Kondratieff
(1892 bis 1938). Er wies nach: Die Wirtschaft unterliegt nicht nur kurzfristigen
Konjunkturzyklen, vielmehr gibt es längere
Perioden des Auf- und Abschwungs, die ungefähr 55 Jahre dauern. So genannte Basisinnovationen wie die Dampfmaschine oder
die Informationstechnik lösen diese Zyklen
aus und schaffen tiefgreifende gesellschaftliche Veränderungen.
Wachstum neu denken. Keine der Theorie
kann den einzig richtigen Weg zum optimalen Wachstum aufzeigen. Aber Theorien helfen, weit verbreitete Annahmen zu
hinterfragen. So gelangen wir vielleicht zu
neuen Lösungen und Konzepten, die dazu
auf ein passendes Umfeld treffen müssen.
Dieser Prozess ist bisher leider nur begrenzt
steuerbar.
Quelle Harvard Business Manager Heft
11/2004
Das Märchen vom perfekten Unternehmen
Chris Zook, Franz-Josef Seidensticker
Die Wachstumsformel. Vom Kerngeschäft zu
neuen Chancen. Carl Hanser Verlag München
Wien 2004 (199 Seiten, Abbildungen, aus dem
Amerikanischen, Hardcover, ISBN 3-44622855-1) EUR 29,90
Die meisten Manager gehen davon aus, dass
sie profitables Wachstum vor allem durch eine
Expansion aus einem starken Kerngeschäft heraus erreichen können. Ein starkes Kerngeschäft,
so haben die Unternehmensberater der Bain &
Company, Director Chris Zook und Franz-Josef
Seidensticker in ihrer Untersuchung von 25 erfolgreichen Unternehmen herausgefunden, ist der
wichtigste Motor für erfolgreiche Expansionen
in umliegende Bereiche. Ein schwaches Kerngeschäft ist fast schon eine Garantie für Misserfolg. Häufig besteht die beste Entscheidung über
eine geplante Expansion darin, nein zu sagen.
Die effektivste Strategie zu erfolgreichem Wachstum ist die strikte und konsequente Wiederholung erfolgreicher Expansionsschritte in benachbarte Gebiete. Exzellente Unternehmen wie
Nike, SAP oder Vodafone haben so ihre individuelle Wachstumsformeln gefunden. Dieses
empfehlenswerte Buch präsentiert eine Vielzahl
von Formeln, mit denen der Leser für sich
die mit den vermutlich höchsten Erfolgschancen entwickeln
kann.
Wenn Marktforschung an Grenzen stößt
Harvard Businessmanager (Hrsg.)
Produkte entwickeln - testen - verkaufen. REDLINE WIRTSCHAFT Frankfurt/M. 2004 (180
Seiten, 15 Autoren, Paperback, ISBN 3-63601148-0) EUR 14,90
Gibt es wirklich Grund zu der Klage, wir seien
nicht innovativ genug? Die Zahl der in Deutschland angemeldeten Patente steigt langsam aber
stetig. Doch wer heute mit seinen neuen Produkten bestehen oder neue Märkte erobern will, muss
mehr denn je auf Innovationen setzen. Will der
Kunde überhaupt Innovationen? Anhand vieler
Fallbeispiele und Werkstattberichte zeigen profilierte Autoren die Chancen cleveren Innovationsmanagements: von der Produktentwicklung über
die Beteiligung der Kunden bis zu den vier Regeln der erfolgreichen Markteinführung. Konzepte zur Entwicklung von Innovationen im Dienstleistungssektor, den besten Evaluationsmethoden
und typischen Innovationsbarrieren sowie eine
Fallstudie runden dieses Buch ab. Sehr empfehlenswert.
README.TQU 54
Wissensmanagement Knowledge in action
Aus der Niederlage zum erfolgreichsten
Elektronik-Konzern der Welt
Es stimmt nicht, dass die Sony-Geschichte
erst in jenem ausgebombten Tokyoter Kaufhaus beginnt, in dem Masaru Ibuka und
Akio Morita am 7. Mai 1946 ihre gemeinsame Firma unter dem Namen Tokyo Tsushin
Kogyo gründen. Für die Sony-Väter Ibuka
und Morita liegt die entscheidende Begegnung früher, ungefähr zehn Monate vor
Hiroshima.
Ibuka und Morita treffen sich im Herbst
1944 zum ersten Mal, und zwar als Mitglieder des hoch geheimen „Kriegsforschungskomitees“. Hier, beim aussichtslosen Ringen um das Überleben des kaiserlichen Japans, entdecken die Sony-Gründer
ihre später legendäre Kongenialität. Gemeinsam trachten sie nach dem technisch
Unmöglichen, ein späterer Wesenszug des
Sony-Konzerns, der immer alles selbst erfinden will.
Geprägt von dem Glauben, eben noch
selbst an der vermeintlichen Spitze der
Waffenforschung gestanden zu haben, beginnt die Nachkriegsära. Morita und Ibuka
verlieren keine Zeit: Über familiäre Bindungen - Moritas Vater ist ein angesehener
Sake-Brauer, Ibukas Schwiegervater dient
nach dem Krieg als Erziehungsminister - gewinnen sie einflussreiche Förderer, die ihnen das nötige Kapital für die Firmengründung im Frühjahr 1946 verschaffen. „Wir
müssen die Probleme vermeiden, die große Firmen befallen, indem wir Technologien selbst erfinden und einführen“, erklärt
Ibuka in seiner Gründungsansprache. Morita sagt, auf diesen Moment zurückblickend:
„Wir wollten neue Produkte, neue, ausgeklügelte Funktionsprinzipien anbieten, also
originelle Gebrauchsartikel auf den Markt
bringen.“
README.TQU 54
Doch zunächst hat die Firma in Japan einen schwierigen Start. Als erstes Produkt
entwirft Tokyo Tsushin Kogyo 1946 einen
elektrischen Reiskocher, in dem der Reis
jedoch entweder zu fest oder zu weich
kocht. Das Gerät kommt nie auf den Markt.
Etwas mehr Erfolg ist der Entwicklung eines
elektrischen Heizkissens beschert, das sich
in der heizungslosen Nachkriegszeit zu
bewähren scheint, dann aber regelmäßig
für versengte Kleider und Decken sorgt.
Schließlich gelingt der Firma 1950 mit der
Herstellung des ersten Magnetbandes und
des ersten Tonbandgeräts für den japanischen Markt der Durchbruch in Japan.
Ibuka und Morita zählen nun etwas mehr
als hundert Angestellte - im Grunde ist ihr
Unternehmen immer noch klein und unbedeutend. Das ändert sich erst mit dem Tag
im Jahr 1953, an dem Akio Morita zum
ersten Mal einen Fuß auf amerikanischen
Boden setzt. Die Reise führt ihn nach New
York zur Unterzeichnung eines Lizenzvertrages mit Western Electric. Der US-Elektroriese
verkaufte Morita damals die Rechte an einem kleinen, in den Bell Laboratories entwickelten Bauelement: dem Transistor. „Als
ich den Vertrag unterschrieb, erklärten mir
die Leute der Western Electric, falls wir
Konsumgüter zu transistorisieren gedächten,
so kämen als einzige Produkte nur Hörhilfen
in Betracht.“
Natürlich interessierte uns der begrenzte
Hörgerätemarkt überhaupt nicht“, erinnert
sich Morita später. Vier Jahre später beginnen sie mit dem Vertrieb des ersten Taschentransistorradios der Welt. Sind Ibuka und
Morita bis dahin „im Glauben an die technologische Überlegenheit des Westens
groß geworden“ (Morita) - von nun an
schreiben sie selbst Industriegeschichte, ist
jeder Schritt ein Stück Befreiung von der
empfundenen westlichen Dominanz.
Auf das damals kleinste Radio der Welt
folgen in schneller Reihenfolge der erste
volltransistorisierte Direktsichtfernseher der
Welt, das erste transistorisierte Videobandgerät, ein neues Farbfernsehsystem namens
Trinitron und viele geniale Erfindungen, von
denen der Walkman - die Stereoanlage für
die Hosentasche - bis heute die Bekannteste ist. Zwar gibt es auch Niederlagen:
Weil Ibuka und Morita zu stolz sind, um
die Technik ihres selbst erfundenen VideoFormats Betamax an andere weiterzugeben, setzt sich das vom Konkurrenten Matsushita entwickelte VHS-System weltweit
durch. Doch bei der von Sony und Philips
entwickelten Compact-Disc-Technologie
wiederholt man den Fehler nicht: Heute ist
die CD überall auf der Welt ein selbstverständlicher Haushaltsgegenstand - und, im
Rückblick, der Firmengründer größter Erfolg.
Doch Forschung und Technik spiegeln immer nur einen Handlungsstrang der SonyStory. Ein zweiter, ebenso wichtiger Motor
des Unternehmens ist der innere Antrieb,
den die Firmengründer aus den Ergebnissen des Zweiten Weltkriegs ziehen. Neid
und Konkurrenzgefühl gegenüber den USA
prägen Ibuka und Morita ebenso stark wie
Versöhnungswille und der Anspruch, vom
Westen zu lernen. Als sie nach einem neuen, eingängigen Firmennamen suchen, erscheinen ihnen die Vereinigten Staaten
weniger als Feindesland denn als Zukunftsversprechen. Sie kombinieren deshalb das
amerikanische Modewort sonnyboy mit der
lateinischen Vokabel sonus, und daraus
wird: Sony.
13
Rating der Gesundheitscheck für den Mittelstand. Was bringt ein Bankenrating nach Basel II?
Viel wichtiger aber ist, dass der bis dahin
weltunerfahrene Japaner das Amerika-Geschäft selbst in die Hand nimmt. In New
York wohnt Morita zunächst in billigen Hotels und isst in Automatenrestaurants. Standhaft weigert er sich, ein japanisches Handelshaus zu engagieren, das ihm die Arbeit mit der amerikanischen Kundschaft
abnimmt. Stattdessen will er Sony America
selbst gründen und holt dafür Frau und Kinder nach New York. Ein Jahr lang proben
die Moritas mit zunehmender Begeisterung
den American Way of Life, bevor sie ein
Todesfall in der Familie zur Heimkehr
zwingt.
Sony übernimmt für eine gewaltige Investitionssumme das Hollywood-Studio Columbia Pictures, und in den USA grassieren
Ängste vor der Übernahme durch die Japan AG. Es ist die Zeit, in der Japan seine
Nachkriegsbescheidenheit ablegt und sich
im unbestrittenen wirtschaftlichen Erfolg
sonnt. Sony verkörpert diesen Erfolg, der
aber nicht lange anhält.
In den neunziger Jahren wird Japan von
einer gewaltigen Krise erfasst. Mit ihr kommt
Morita zur Altersvernunft. „Wenn Japans
Wirtschaftssystem auch viele empfehlenswerte Seiten aufweist, befindet es sich doch
einfach zu wenig im Einklang mit dem
Westen“, wägt er 1993 in der Zeitschrift
Atlantic Monthly sein Urteil ab. Zugleich
empfiehlt er seinem Land kürzere Arbeitszeiten wie im Westen und dem Westen
mehr Arbeitsdisziplin wie in Japan. Wenig
später erleidet Morita einen Schlaganfall,
von dem er sich bis zu seinem Tod 1999
nicht mehr richtig erholen wird. Ibuka, der
sich in den letzten Jahren seines Lebens mit
traditionellen asiatischen Heilmethoden
beschäftigte, ist bereits zwei Jahre zuvor
gestorben.
Nach Chikako Yamamoto
und Georg Blume, DIE ZEIT 48/2003
14
Monte-Carlo-Simulation für das
Risikomanagement
Zeigt die Geschäftsentwicklung den Zufall oder einen Trend?
Ziel des Risikomanagements ist es, geschäftliche Risiken zu minimieren, finanzielle Risiken zu vermeiden, um den Gewinn zu erhöhen. Ein wesentlicher Bestandteil ist, die
relevanten Risikofelder zu identifizieren und
die Risiken hinsichtlich Schadensumfang und
Eintretenswahrscheinlichkeit zu bewerten
und in ihrer Gesamtheit auf ihren Einfluss
auf die Geschäftsergebnisse zu bewerten.
Am Beispiel des eigenen Unternehmens, der
TQU AG, wurde eine Risikoanalyse durchgeführt und bezüglich des Einflusses auf den
Geschäftserfolg bewertet.
Kernelement dieser Risikoanalyse ist eine
Monte-Carlo_Simulation, mit der die einzelnen Risiken entsprechend ihrem zu erwartenden Verteilungsprofil statistisch aggregiert
werden. Ausgang für die Analyse sind die
Geschäftsjahre 2002 und 2003. Insbesondere interessiert die Frage, ob die unterschiedliche Entwicklung der beiden Geschäftsjahre mit Risiken und deren zufälligen oder systematischen Auswirkungen erklärt werden kann. Das Ergebnis der Analyse ist, dass die unterschiedliche Entwicklung durchaus mit dem realistischen Streubereich des Gesamtrisikos erklärbar ist.
definierten Risiko resultierende maximale
Verluste in einem definierten Zeitraum (z. B.
einem Jahr) sein können. Für diese Aussage wird eine bestimmte Wahrscheinlichkeit
angenommen. In der Monte-Carlo-Simulation wurden die Risiken mit Hilfe der Six
Sigma Software Minitab statistisch überlagert (aggregiert) und so die Verteilung des
Gesamtrisikos ermittelt.
Die Risikosimulation für die TQU AG ergab,
dass mit einer Wahrscheinlichkeit von 95 %
ein maximales Verlustrisiko von 132,5 Td.
CHF auftritt. Die Risikoverteilung zeigt auf,
dass nicht nur Verluste entstehen müssen.
Mit einer Wahrscheinlichkeit von 5 % wird
ein positiver Effekt von ca. 30 Td. CHF erwartet.
Die TQU AG ist ein Unternehmen, mit den
Schwerpunkten Beratung von Unternehmen,
Coaching von Personen und Durchführung
von Trainings. Die generellen Geschäftsrisiken liegen in den Kernkompetenzen und
kritischen Erfolgsfaktoren, Zinsen und Währungen, Bonitäts- und Adressausfälle, Sachanlagen und Immobilien, Haftpflicht und
Bürgschaften, Absatzmengen- und Absatzpreise sowie Schlüsselpersonen
Der mögliche Einfluss der Risiken auf den
Unternehmensgewinn der TQU AG zeigt,
dass damit die Ertragsunterschiede der
Geschäftsjahre 2002 und 2003 erklärbar
sind. Die Rahmenbedingungen waren weitgehend vergleichbar. Das bedeutet, dass
die Unterschiede rein zufällig durch das
Einwirken externer Faktoren entstanden sein
können. Es muss sich also nicht um einen
Trend handeln. Das gibt Hoffnung! Die
Anwendung der Risikoanalyse am eigenen
Unternehmen zeigte deutlich auf, dass mit
diesem Simulationsverfahren sehr gut Geschäftssituationen abgebildet und für zukünftige Prognosen verwendet werden können.
Damit lassen sich rechtzeitig Vorsorge- und
Gegenmaßnahmen einleiten. Allerdings
macht es wenig Sinn, im Nachhinein eine
ungünstige Geschäftsentwicklung mit dem
Zufall zu begründen.
Für jedes Risiko wurde der VaR ermittelt. Er
(Value at Risk) sagt aus, wie hoch aus dem
Daniel Eiche
Steinbeis-Hochschule Berlin
README.TQU 54
Zielsetzung von Basel II ist es, anhand der
Ausfallwahrscheinlichkeit von Krediten entsprechende Rücklagen zu hinterlegen und
die Kreditkonditionen anzupassen. Die Methode wie die Ausfallwahrscheinlichkeit
gemessen wird, heißt „Rating“. Aus Sicht
von Basel II sind zwei Formen von Ratings
zugelassen. Beim externen Rating wird eine
Ratingagentur durch das Unternehmen beauftragt, ein Rating und die entsprechende
Einstufung (AAA bis D) nach den sogenannten Standardverfahren durchzuführen. Bei
einem internen Rating wenden die Banken
ihre eigenen Ratingverfahren an. Dabei
müssen sie bestimmte Rahmenbedingungen
nach Basel II erfüllen und u. a. nachweisen,
dass ihr Verfahren eine hohe Sicherheit in
der Prognose der Ausfallwahrscheinlichkeit
besitzt. Bedingt durch die hohen Kosten des
externen Ratings werden die meisten Unternehmen sich einem internen Rating durch
ihr Kreditunternehmen unterwerfen. Es gibt
kein standardisiertes Ratingverfahren für
Banken. Gemeinsam ist aber in den meisten Fällen, dass die Bank mit Hilfe von finanziellen Kennzahlen des Unternehmens
(Hard Facts) und qualitativen Angaben zu
dem Unternehmen (Soft Facts) eine Bewertung durchführt. Dr. Roland Horster, Sprecher der Geschäftsleitung der Fürstlich
Castell´schen Bank: „Seit 227 Jahren geben wir Kredite. Seit 227 Jahren beurteilen
wir Zukunftsfähigkeit, Bonitäten und Ausfallwahrscheinlichkeiten. Neu ist: Wir nennen
das jetzt Rating und schaffen Transparenz
für den Kunden. Unsere Philosophie im
Firmenkundengeschäft lautet daher: Nicht
Androhung von Übeln, sondern Inaussichtstellung von glücklichen Zeiten. Deshalb
sehen wir im Rating gerade aus der Sicht
des klugen Unternehmers den idealen
Gesundheitscheck seines Unternehmens:
Also als Chance und nicht als Bedrohung.“
Ein Rating läuft in der Regel IT-unterstützt ab
und Gewichtungen, Bewertungen und Auswertungen werden nur bankintern kommuniziert. Durch Basel II wird es zu einer anderen und vielleicht auch neuen Form der
Zusammenarbeit und Kommunikationen
zwischen den Banken und Kreditinstituten
kommen. Die bisherige Kommunikation über
Bilanzen und andere finanzielle Zahlen wird
bestehen bleiben. Neu wird sein, dass der
Unternehmer dem Banker sein Geschäft
erklärt und detailliert aufzeigt, was er in
seinem Unternehmen tut, um einen finanziellen Erfolg in der Zukunft zu gewährleisten.
Auf den ersten Blick gibt es Gemeinsamkeiten zwischen einem Rating nach Basel II
und anderen Bewertungsverfahren. Sicher
ist, dass zum Beispiel eine Auditierung im
Rahmen einer Zertifizierung nach ISO Modellen nur einen kleinen Teil des Ratings
abdecken kann.
Elmar Zeller, Steinbeis-Hochschule Berlin
Von AAA bis CCC
Zeigen Ratings die Bonität der Unternehmen?
Durch die „Neue Basler Eigenkapitalvereinbarung“ (Basel II) entstehen für Unternehmen, die auf dem Kapitalmarkt Verpflichtungen eingehen, neue Herausforderungen,
Bewertungen und Anforderungen. Die Erfüllung dieser Anforderungen werden in
externen oder internen Ratings durch qualifizierte Ratingagenturen oder von den Kreditinstituten selbst nachgewiesen. Die notwendigen Eigenkapitalrücklagen der Banken für eine Kreditvergabe sollen, abhängig vom Risiko, festgelegt werden, und Unternehmen mit einem geringen Ausfallrisiko
sollen bessere Konditionen bekommen.
Unternehmen, die im Rating schlechter abschneiden, bekommen schlechtere Konditionen und kommen schwerer an Kredite.
Die Zukunftsinvestitionen mittels Fremdfinanzierungen gestalten sich dadurch problematischer.
„Rating“ ist nicht eindeutig definiert. Basel II
unterscheidet nur „Rating nach den Standardansatz“ und „internes Rating“ durch die
Bank. Das Rating selbst ist ein mathematisch-
README.TQU 54
statistisches Beschreibungsmodell, das die
ausfallrelevanten Merkmalsausprägungen
eines Unternehmens in eine Bonitätsaussage
(Ratingnote, Ausfallwahrscheinlichkeit) transformiert. Sowohl die Vorgehensweise als
auch das Ergebnis wird als Rating bezeichnet. Die Ratings nach dem Standardansatz
werden von externen Ratingagenturen
durchgeführt. Durch eine Bewertung von
qualitativen und quantitativen Indikatoren
wird für das Unternehmen eine Risikokennzahl ermittelt und damit eine Ratingstufe
zugeteilt. Hinter jeder Ratingstufe liegt wiederum eine Ausfallwahrscheinlichkeit. Höchste Bonität wird bei den führenden Ratingagenturen Moody´s mit „Aaa“ oder Standard & Poor´s mit „AAA“ bezeichnet. So
wird beschrieben, wie hoch das Risiko ist,
dass ein Kredit nicht zurückbezahlt werden
kann. Die Herausforderung ist, die finanziellen Daten aus der Vergangenheit mit dem
derzeitigen Zustand im Unternehmen zu
verknüpfen, und damit Aussagen über die
zukünftige finanzielle Situation des Unternehmens zu machen. Externe Ratingagen-
turen ermitteln deshalb regelmäßig die
Ausfallwahrscheinlichkeiten von Unternehmen auf Basis der von ihnen bereits durchgeführten Ratings. Dabei werden die
Ratingurteile aus der Vergangenheit in Beziehung zu den tatsächlich eingetretenen
und auch vorausgesagten Zahlungsunfähigkeiten gesetzt. Die Auswertungen
zeigen, dass die Trefferquote sehr hoch ist.
Externes und internes Rating können sich
ergänzen, da die Vorgehensweisen unterschiedlich sind. Der Aufwand bei internen
Ratings konzentriert sich auf die Betrachtung der finanziellen Kennzahlen aus der
Vergangenheit. Häufig wird auf zeitaufwendige Vor Ort Besuche in den Unternehmen
verzichtet. Ergebnisse aus internen Ratings
werden nicht veröffentlicht. Doch externe
Ratings spielen im Mittelstand nur eine untergeordnete Rolle. Eine Ursache dafür sind
die damit verbundenen hohen Kosten (bis
zu 50.000 Euro).
Elmar Zeller, Steinbeis-Hochschule Berlin
15
Wissensmanagement Knowledge in action
Der Traum von einer perfekten Gesellschaft
King C. Gillette
plant die „gute und weise Weltfirma“
Man musste Mut und eine ruhige Hand
haben, um sich oder andere mit jenem
mörderischen Messer, das aus einem
Schildpattgriff schnappte, zu rasieren. Es
war ein langer und buchstäblich schmerzhafter, blutgetränkter Weg vom Rasiermesser zur Rasierklinge. Der Handlungsreisende King Camp Gillette soll eines Morgens
den genialen Einfall gehabt haben, eine
hauchdünne Klinge zu entwickeln, die nicht
dauernd geschärft werden musste, sondern
einfach durch eine neue ersetzt werden
konnte. Nun, so ganz stimmt das nicht.
Wie so oft bei Erfindungen hat der eine
die Idee gehabt, und der andere hat etwas daraus gemacht. In diesem Fall waren es die Kampfe-Brothers, die den wahrhaft scharfen Geistesblitz hatten, aber ihn
weder technisch noch kommerziell umzusetzen verstanden. Mr. Gillette witterte seine Chance, zumal ihm sein Chef einmal
eine goldene Weisheit verraten hatte:
„Willst du reich werden, musst du etwas
erfinden, das die Leute wegwerfen.“ Ein
Motto, das inzwischen von fast allen Branchen beherzigt wird.
Jahrelang mühte sich King Camp Gillette
eine brauchbare Klinge herzustellen. Erst als
er den Ingenieur William Nickerson kennen lernte, gelang die Herstellung des
hauchdünn gewalzten und an den Rändern
geschärften Metallplättchens. Der dazugehörige Apparat, in den es eingelegt wurde, war binnen weniger Tage skizziert.
Sofort ließ man das neue Patent in astronomischer Stückzahl produzieren und gründete
am 28. September 1901 die „American
Safety Razor Company“, die heutige The
Gillette Co. Das Ergebnis war niederschmetternd. Im ersten Jahr wurden 51 Rasierer
und 168 Klingen verkauft. Der Boom setzte erst 1917 mit dem Eintritt der USA in
den Ersten Weltkrieg ein. Die amerikanische Regierung, die Wert darauf legte, dass
16
ihre Soldaten glattrasiert in den Kampf ziehen, orderte 3,5 Millionen Rasierapparate: Geburtsstunde eines Weltkonzerns.
King Camp Gillette, nun unendlich reich
geworden, zog sich aus der Firma zurück,
um seinen Traum eines sozialistischen Amerika zu verwirklichen. Ein linker Kapitalist,
das hat es öfter in den Vereinigten Staaten
gegeben, als man denkt. Allerdings war
Mr. Gillette einer der verschrobensten unter
seinesgleichen.
Gillette verkörperte den amerikanischen
Traum eines „self-made man“. Gleichzeitig
war er aber auch ein großer Idealist und
Utopist. Innerhalb von mehreren Jahrzehnten entwickelte er eine Vision der perfekten
Gesellschaft, die er in mehreren Büchern
erläuterte. Gillette träumte von einer Gesellschaft, die von einer „guten und weisen
Weltfirma“ gelenkt wird. Alle Amerikaner
sollten in einer einzigen Riesen-Metropole
leben, die durch die Wasserkraft der Niagarafälle mit Strom versorgt wird. Gillette
hatte sogar schon berechnet, wie viele
Wohnräume und öffentliche Kantinen notwendig wären, um diesen Stadtstaat zu
versorgen. Er unterbreitete seine Vorstellungen ehemaligen und amtierenden Präsidenten und dem Großindustriellen John Ford,
die, verstockt, wie sie waren, nicht einmal
antworteten.
Durch die Weltwirtschaftskrise 1928 und
zahlreiche Prozesse wegen Patentverletzungen durch Konkurrenten verlor Gillette
sein persönliches Vermögen und starb im
Alter von 77 Jahren 1932 verbittert in
Californien. Sein Unternehmen jedoch besteht weiter und hat sich mittlerweile zu einer weltweiten Marke entwickelt. Rasieren
ist halt ein krisenfestes Geschäft.
nach Michael Schulte
Bayerischer Rundfunk 2004
Was den Kapitalgeber interessiert
Gerhard Gietl, Dieter Knon, Werner Lobinger
Bonität durch Effizienzmanagement. So optimieren Sie Ihre Prozesse für Basel II. Carl Hanser
Verlag München Wien 2004 (288 Seiten, zahlreiche Abbildungen und Tabellen, Hardcover,
ISBN 3-446-22810-1) EUR 39,90
Zwei Fragestellungen kennzeichnen Unternehmensführung: Was wirft das Unternehmen ab
(Rendite) und können alle Forderungen bezahlt
werden (Liquidität). Wer Kredite benötigt, muss
noch mehr Fragen beantworten. Kann er optimierte Prozesse und ein strukturiertes Management nachweisen, hat er bessere Karten beim
Bankgespräch: Je besser er vorbereitet ist, desto
günstiger fällt die Risikobewertung durch den
Kapitalgeber aus. Dieses Praxisbuch gibt konkrete Hilfestellungen, wie Unternehmensprozesse
und deren Ergebnisse strukturiert und verbessert
werden können. Es zeigt, wie diese bei Kreditverhandlungen und Ratingverfahren dargelegt
werden können und welche Kriterien eine Rolle
spielen. Damit ist man bestens gewappnet, nicht
nur für Basel II! Für Qualitäts- und Prozessmanager
ist dieses Buch wegen
seiner betriebswirtschaftlichen Ausrichtung im
bekannten Umfeld besonders wertvoll. Über
die Website www.viacg.com bieten die Autoren ergänzende Beispiele und Formblätter an.
Wahrhaft siegt, wer nicht kämpft
Robert G. Wittmann, Alexander Littwin, Matthias Reuter, Gerhard Sammer
Unternehmensstrategie und Businessplan. Eine
Einführung. REDLINE WIRTSCHAFT Frankfurt/
M. 2004 (128 Seiten, Paperback, ISBN 3-63601137-5) Euro 10,Strategie meint soviel wie zielorientiertes Vorgehen, einen langfristigen Plan, im Gegensatz zur
kurzfristigen Taktik als Teil einer Strategie. Eine
überzeugende Strategie für das eigene Unternehmen zu entwickeln und nachhaltige Unternehmenswerte zu schaffen, stellt Unternehmer und
Manager vor vielschichtige Herausforderungen.
Sie müssen einen Businessplan erarbeiten, der
alle sich bietenden Chancen im Umfeld nutzt,
ein konsistentes Geschäftsmodell definiert und
die Umsetzung der Strategie in allen Phasen konsequent unterstützt. Es gilt, Kunden, Partner, Team
und Investoren für die Realisierung der Strategie
zu gewinnen. Die Autoren stellen ein umfassendes Modell zur Erarbeitung von Strategiekonzepten und deren erfolgreichen Umsetzung auf. Sehr
empfehlenswert wegen Inhalt, Ausstattung, Preis.
README.TQU 54
Transparenz
Assessment und Ratings schaffen
Wie zielführend ist die Kombination beider Verfahren?
Dieter R. Kirchmair, Direktor der Deutsche
Bank AG: „Wenn es zutrifft, dass das Rating
in Zukunft ein besonders wichtiges und effizientes Finanzierungsinstrument gerade
auch für mittelständische Unternehmen sein
wird, dann wird zu beachten sein, dass
Kapital mehr denn je nur auf berechenbaren Pfaden, das heißt nur in transparente
Unternehmen fließen wird. Die Mehrzahl
dieser Betriebe ist bisher allerdings darauf
nicht ausreichend vorbereitet, kann daher
legitime Informationsbedürfnisse von Kreditinstituten, Investoren und anderen Partnern
nur unzureichend bedienen.“ Es gilt also,
Transparenz nach innen und außen zu schaffen und zu vermitteln. Ratings nach Basel II
und Business Excellence Assessments nach
dem EFQM Model for Excellence zeigen
unter dieser Zielsetzung scheinbar sehr viel
Gemeinsamkeiten. Augenfällig ist sicherlich
die Gemeinsamkeit, sich mit den weichen
Faktoren, die man lebt und den harten Ergebnissen, die man erreicht, auseinander
zu setzen. Gemeinsam ist auch das Ver-
ständnis, dass die harten Ergebnisse zu einem großen Teil über die weichen Faktoren beeinflusst und erreicht werden. Doch
die Zielsetzungen sind unterschiedlich. Mit
Rating beschäftigt man sich, wenn man jetzt
oder in naher Zukunft Geld vom Kapitalmarkt braucht. Ein Business Excellence Programm legt ein Unternehmen auf, wenn es
in einer massiven und intelligenten Form
versucht, Stakeholder anzusprechen und zu
beteiligen, um Dinge im Unternehmen zu
verändern und bessere Geschäftsergebnisse zu erzielen. In Business Excellence Programmen versucht man in der Regel mit eigenen Mitarbeitern oder mit Beratern Stärken und Potenziale anhand einer standardisierten Kriterienliste zu ermitteln, diese mit
einer vorgegebenen Systematik zu bewerten und am Schluss eine Gesamtpunktzahl
vorzulegen. In beiden Fällen wird man anhand erkannter Verbesserungsbereiche versuchen, weitere Maßnahmen zu definieren
und umzusetzen. Sicherlich ist das Business
Excellence Programm stärker darauf ausge-
richtet intern zu verändern. Das externe
Rating versucht ein Bewertung für den Kapitalmarkt zu erstellen. Business Excellence
Programme können, das ist eindeutig erarbeitet, helfen, das Rating Ergebnis zu verbessern. Wenn ein Unternehmen im gleichen Zeitraum die Möglichkeit hat, Rating
und Business Excellence zu kombinieren,
dann kann es sich mit dem Excellence Programm auf das Rating vorbereiten. Es bietet sich an, die Ratingkriterien der ausgewählten Ratingagentur in das Assessment
zu integrieren und zu bewerten. Dabei
werden viele zusätzliche Stärken identifiziert, die natürlich dem Ratingexperten dargestellt werden können. Wiederum können
die Ergebnisse und Potenziale aus dem
Rating für das Business Excellence Programm verwendet werden, um die richtigen Weichen in die richtige Richtung zu
stellen.
Elmar Zeller
Steinbeis-Hochschule Berlin
Transparenz gegenüber Kapitalgebern
Mehr
Kann Risikomanagement den Kreditrahmen verbessern?
Risiken eines kreditnehmenden Unternehmens bestimmen die Risiken der kreditgebenden Bank. Gemäß dem sogenannten „Basel II-Akkord“ ist davon auszugehen,
dass spätestens 2006 Banken und Sparkassen für ihre Kredite, anders als bisher,
je nach Risikogehalt des jeweiligen Engagements unterschiedlich viel Eigenkapital
vorhalten müssen. Die Banken werden daher zukünftig Ratings erstellen, die die Risiken (erwartete Ausfallwahrscheinlichkeit)
beschreiben und dabei, intensiver als die
bisherigen Kreditwürdigkeitsprüfungen, die
langfristigen strategischen Zukunftsperspektiven eines Unternehmens berücksichtigen.
Zukünftig werden Unternehmen mit „schlechtem“ Rating voraussichtlich deutlich schlechtere Kreditkonditionen erhalten und u. U.
auch einen geringeren Kreditrahmen zur Verfügung gestellt bekommen. Die eingehen-
README.TQU 54
dere Beschäftigung der Kreditinstitute mit
den, insbesondere auch strategischen Risiken ihrer Kreditnehmer erhöhen den Druck
auf die mittelständische Wirtschaft sich präventiv ebenfalls intensiver mit den eigenen
Risiken auseinander zu setzen und frühzeitig „Rating-Strategien“ zu entwickeln, die
auch zukünftig einen adäquaten Kreditrahmen zu wettbewerbsfähigen Konditionen
gewährleisten. Das Rating ist dabei abhängig von dem im Mittel erwarteten Ertragsniveau, den Risiken, also den möglichen
Abweichungen vom erwarteten Ertragsniveau, der Risikotragfähigkeit (Eigenkapital und Liquiditätsreserven) sowie der Transparenz und der Glaubwürdigkeit des Unternehmens aus Sicht der Kreditinstitute. Die
Entwicklung einer Rating-Strategie fängt mit
einem „Rating-Check“ an, der aufzeigt,
welche Rating-Einstufung ein Unternehmen
zu erwarten hat und welche „kritischen
Ratingkriterien“ diese Einstufung maßgeblich bestimmen. Diese Ergebnisse können
als Grundlage für ein weiterführendes
Rating-Advisory dienen, in der dem Unternehmen dezidierte Maßnahmen zur Optimierung des Ratings vorgeschlagen werden. Wesentliches Element einer Rating-Strategie sind Verfahren zum Kumulieren (Aggregieren) der identifizierten Risiken und zur
Analyse ihrer gemeinsamen Auswirkung auf
Liquidität und Eigenmittel eines Unternehmens. Ergebnis dieser Verfahren ist eine
Aussage, mit welcher Wahrscheinlichkeit
zukünftig welcher Kapitalbedarf besteht.
Diese Analyse liefert so, im Gegensatz zu
vergangenheitsorientierten Ratings, eine
objektivere Sicht der zukünftigen Entwicklung.
Daniel Eiche, Steinbeis-Hochschule Berlin
17
Master Black Belts
ohne Höhenangst
Training auch an der Kletterwand
Das Pilotseminar für Master Black Belts konnte im Oktober in Ulm erfolgreich abgeschlossen werden. Das Seminar war durch sehr
große Offenheit geprägt, die einen Erfahrungsaustausch auf sehr hohem Niveau ermöglichte und für alle Teilnehmer sehr fruchtbar war. Die anspruchsvollen Voraussetzungen zur Teilnahme, eine erfolgreiche Black
Belt-Ausbildung und mindestens zwei Jahre
Projekterfahrung, ermöglichten gleich vom
Start an hohes Niveau. Die angehenden
Master Black Belts
mussten ihr Können
und Wissen in Form
mehrerer „Lehrproben“, schriftlichen
Tests und Fallbeispielen unter Beweis stellen. Alle haben mit
Bravour bestanden!
Die Erwartungen an
Master Black Belts in
der Wirtschaft sind
hoch. Wie werden
sie auf ihre Aufgaben in Ihrem Unternehmen vorbereitet?
Im Abgleich mit internationalen Standards werden sowohl fachliche Tiefen ausgelotet als auch persönliche Fähigkeiten trainiert. Fähigkeiten und Fertigkeiten werden
überwiegend in „offenen Lernprozessen“
entwickelt, um andere Black Belts und
Green Belts in ihren Projekten anzuleiten,
geeignete Projekte zu identifizieren, Ressourcen und Committment des Managements
18
zu sichern, die Six Sigma Bewegung im
Unternehmen voran zu bringen und Six Sigma Trainings durchzuführen. Spannende
Übungen und ein schweißtreibender Abend an der Kletterwand waren Anlass zu qualifiziertem Gedanken- und Erfahrungsaustausch der Profis. Master Black Belts der TQU Akademie werden in enger Zusammenarbeit mit der SteinbeisHochschule Berlin ausgebildet.
Prof. Dr. Jürgen P. Bläsing, Institutsleiter der Hochschule, hat
sich aktiv im Seminar beteiligt
und mit zahlreichen Impulsen
mitgeholfen, die gesamte Veranstaltung zu einem wertvollen
Ereignis für alle Beteiligten werden zu lassen. „Bisher“, so ein
Teilnehmer aus einem großen Unternehmen,
„mussten unsere Manager nach Amerika reisen, um eine Master Black Belt-Ausbildung
zu absolvieren. Ein Riesenaufwand, viel zu
viel Theorie, und das alles noch in Amerikanisch!“ Jetzt, so ist nicht nur er überzeugt,
bietet die TQU Akademie die bessere und
kostengünstigere Alternative.
Black Belts
Methoden von Six Sigma wurden in vier
einwöchigen Seminaren gepaukt und ausprobiert. Parallel zur Theorie wurde das Gelernte in eigenen Praxisprojekten angewendet und mit erstaunlichen Ergebnissen in der
Praxis umgesetzt. Die Krönung der Black
Belt Ausbildung ist für jeden angehenden
Black Belt die Arbeit mit dem Katapult. Hier
gilt es, mit einem kleinen Kunststoffball ein
Ziel, dieses Mal einen Kugelschreiber, möglichst genau in 2 bis 6 m Entfernung zu
treffen. Wegen des tollen Wetters konnten
wir den Versuch ins Freie verlegt. Der heftig böige Berliner Frühlingswind entpuppte
sich schnell als erhebliche Störgröße und
musste in unseren mathematischen Modellen und Überlegungen natürlich angemessen berücksichtigt werden. Die Teilnehmer
haben diese und andere Versuche mit Bravour bewältigt. Dank sorgfältiger Planung
und Realisierung haben sie in drei Versuchen zweimal getroffen. Wenn man bedenkt, dass aufgrund von nur 16 Vorversuchen das „System Katapult“ in einem teilfaktoriellen Versuchsplan bestimmt wurde,
ist dies eine erstaunliche, wenn auch erwartete Leistung. Dank unserer Spezialsoftware Minitab, die auch von den führenden internationalen Six Sigma Unternehmen eingesetzt wird, gelang auch dies.
treffen ins Schwarze
Neu: Six Sigma Forum
Plattform für Könner und Macher
Berliner Windböen erschweren die
Versuchsplanung
Im Mai in Berlin! Black Belts haben ihre Six
Sigma Ausbildung erfolgreich abgeschlossen! Die Seminarfolge war geprägt durch
einen reichen und interessanten Erfahrungsaustausch. Philosophie, Visionen, Ziele und
Der Erfahrungsaustausch unter den Gürtelträgern und ihren Meistern quer durch alle
Unternehmen und Branchen ist unerhört
wichtig. Doch bisher gab es dafür keine
organisierten Möglichkeiten. Die TQU Akademie bietet jetzt mit ihrem Six Sigma Forum diese Plattform. Start ist im März 2005
in Ulm. Eingeladen sind alle Master Black
Belts, aktive Black Belts und interessierte
Green Belts mit umfassender Projekterfahrung. Die Plattform dient dem Erfahrungsaustausch, dem Auffrischen vorhandener
Zertifikate, dem Vertiefen von Spezialthemen und vor allem, dient sie dem Praktiker: aus der Praxis für die Praxis, von
Mensch zu Mensch. Und das macht sie
besonders wertvoll.
Starttermin: 22.03.2005, 9.00 Uhr
Ort: TQU Ulm
Information und Anmeldung: TQU Akademie
Beachten Sie unsere Internetseiten www.tqu.com
README.TQU 54
Impulses for Excellence
Das Programm im Internet: www.tqu-akademie.info
Information, Beratung, ausführliches Programm und Anmeldung:
Gudrun Jürß 07 31- 9 37 62-18
Qualifizierung
für Führungskräfte
Step by Step
zur gereiften Management- und
Beratungspersönlichkeit
Wie Führungskräfte
die Systemische Beratung nutzen können
Umfang 3 Tage
14. bis 16.03.2005 in Ulm
Die erfolgreichen
Six Sigma Programme des TQU
in internationaler Abstimmung
und mit Hochschulzertifikaten
Das Excecutive Briefing
Umfang 1/2 Tag
09.02.2005 in Ulm
21.04.2005 in Zürich
Business Excellence
Das EFQM Excellence Model
in der Praxis
Vom Qualitätsmanagement zu Business Excellence
Umfang 3 Tage
17. bis 19.01.2005 in Berlin
15. bis 17.02.2005 in Ulm
Ausbildung zum European Assessor
EFQM Lizenzseminar mit Assessmentpraxis
Abschluss
„European Assessor mit Hochschulzertifikat“
Umfang 3 Tage
15. bis 17.12.2004 in Ulm
10. bis 12.01.2005 in Berlin
08. bis 10.03.2005 in Ulm
18. bis 20.04.2005 in Zürich
Senior Assessor/Lead Assessor
Umfang 2 Tage
08./09.12.2004 in Berlin
24./25.02.2005 in Ulm
11./12.04.2005 in Berlin
Level of Excellence: Interner Validator
Umfang 2 Tage
26./27.01.2005 in Berlin
13./14.06.2005 in Ulm
Aufbautraining für Assessoren
Umfang 1 Tag
10.12.2004 in Berlin
28.01.2005 in Ulm
13.04.2005 in Berlin
Neu: Praxis der kontinuierlichen
Unternehmensbewertung
Umfang 1 Tag
13.01.2005 in Berlin
25.04.2005 in Ulm
README.TQU 54
Das Champion Programm
Umfang 2 Tage
Abschluss „Six Sigma Champion/TQU“
09./10.02.2005 in Ulm
21./22.04.2005 in Zürich
Das Yellow Belt Programm
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
Abschluss
TQM Führerschein „Six Sigma Yellow Belt/TQU“
03./04.02. und 04.03.3005 in Zürich
18./19.04. und 23.05.2005 in Ulm
Das Green Belt Programm
Umfang 5 Tage
Abschluss „Six Sigma Green Belt/TQU“
14. bis 18.02.2005 in Ulm
Bringen Sie bitte Ihren Laptop mit.
Das Black Belt Programm
Umfang 20 Tage in vier Blöcken a 5 Tage
Abschluss
„Six Sigma Black Belt mit Hochschulzertifikat“
14. - 18.02. + 14. - 18.03. + 11. - 15.04.
+ 09. - 13.05.2005 in Ulm
09. - 13.05. + 13. - 17.06. + 11. - 15.07.
+ 08. - 12.08.2005 in Zürich
Wir setzen die international verwendete Software
MINITAB ein. Eine persönliche Lizenz ist im Six Sigma Black Belt enthalten. Bringen Sie bitte Ihren
Laptop mit.
Das Master Programm
Abschluss „Six Sigma Master Black Belt
mit Hochschulzertifikat“
Umfang 5 Tage + Praxis + 5 Tage
06. - 10.12.2004 + 17. - 21.01.2005 in Ulm
28.02. - 04.03. + 25. - 29.04.2005 in Berlin
„Six Sigma Black Belt „ und „Six Sigma Master
Black Belt „ erhalten nach Erfüllen der Voraussetzungen ein Hochschulzertifikat der Steinbeis Hochschule Berlin.
Ausbildung zum Teamleader/Teamtrainer
Umfang 3 Module a 3 Tage
Start: 02.02.2005 in Ulm
Ausbildung zum Coach/Prozessberater
Umfang 4 Module a 3 Tage
Start: 26.01.2005 in Ulm
Start: 06.04.2005 in Ulm
Ausbildung zum Personalund Organisationsentwickler
Umfang 4 Module a 3 Tage
Start: 08.06.2005 in Ulm
Diplommodul: Human Resource Manager
Umfang 3 mal 3 Tage
Termine nach Absprache
Qualifizierung
mit Diplom „TQM Consultant“
Interne und externe
Beratungsprojekte meistern
Konzepte der erfolgreichen Unternehmensberatung
Umfang 3 Tage
24. bis 26.01.2005 in Ulm
11. bis 13.04.2005 in Berlin
Interne und externe Beratungsprojekte managen
Umfang 4 Tage
23. bis 26.02.2005 in Ulm
27. bis 30.04.2005 in Berlin
Beraten, motivieren, begeistern, Erfolg haben
Umfang 4 Tage
06. bis 09.12.2004 in Berlin
16. bis 19.03.2005 in Ulm
11. bis 14.05.2005 in Berlin
Business Excellence realisieren
Prüfungsseminar, Abschluss „TQM Consultant“
Zertifikat der Steinbeis Hochschule Berlin
Umfang 3 Tage
10. bis 12.01.2005 in Berlin
04. bis 06.04.2005 in Ulm
Refreshing für TQM Consultants
Umfang 2 Tage
03. und 04.05.2005 in Ulm
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Geschäftsprozesse
und Managementsysteme
Impulses for Excellence
Das Programm im Internet: www.tqu-akademie.info
Information, Beratung, ausführliches Programm und Anmeldung:
Gudrun Jürß 07 31- 9 37 62-18
Weiterbildung
zum anerkannten TQM Auditor®
entspricht dem
EOQ Harmonized Scheme
TQM Auditor® Grundlagen
Das Wichtigste zu Normen und Methoden
Umfang 2 Tage
06./07.12.2004 in Ulm
28.02./01.03.2005 in Ulm
30./31.05.2005 in Berlin
TQM Auditor® Systemaudit
ISO 19011 als Basis
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
08./09.12.2004 und 24.01.2005 in Ulm
02./03.03. und 08.04.2005 in Ulm
01./02.06. und 27.06.2005 in Berlin
Umweltauditor® Grundlagen
Normen, Gesetze und Methoden
Umfang 2 Tage + Praxis + 2 Tage
21./22.03. und 18./19.04.2005 in Ulm
Anerkannte Weiterbildung
für Ärzte im Krankenhaus
und in der Praxis
Curriculum Qualitätssicherung
nach der Bundesärztekammer
Qualifikationsstufe I Basiswissen
Umfang 5 Tage
07. bis 11.02.2005 in Münster
Qualifikationsstufe II Fachqualifikation
Umfang 4 Tage + 4 Tage
13. bis 16.12.2004 und 10. bis 13.01.2005 in Ulm
07. bis 10.03. und 06. bis 09.04.2005 in Münster
Qualifikationsstufe III Zusatzqualifikation
Umfang 6 Tage + 2 Tage
14. bis 19.02. und 18./19.03.2005 in Ulm
25. bis 30.04. und 30./31.05.2005 in Münster
Qualitätsmanagement in der Arztpraxis
nach der KV Bayern, Kompetenzzentrum
Qualitätsmanagement
Basisseminar
Umfang: 1 Tag
15.01.2005 in Berlin
12.02.2005 in Ulm
Anwendungsseminar
Umfang 2 Tage + Praxis + 2 Tage
24./25.01. und 23./24.02 2005 in Berlin
25./26.02. und 22./23.04.2005 in Ulm
Abschlussseminar (mit individueller Betreuung)
Umfang 2 Tage
19./20.01.2005 in Ulm
16./17.03.2005 in Berlin
Transparenz und Qualität im Krankenhaus
KTQ Lizenzseminar für Krankenhauspersonal
Umfang 3 Tage
16./17.03. und 23.05.2005 in Münster
20
Weiterbildung zum
anerkannten TQM Beauftragten®
und TQM Manager® entspricht
dem EOQ Harmonized Scheme
Internationale Zertifikate
Grundlagen des modernen Qualitätsmanagements
Umfang 3 Tage
Abschluss „TQM Fachkraft/TQU“
optional „TQM Operator/TQU“
31.01. bis 02.02.2005 in Ulm
25. bis 27.04.2005 in Berlin
Aufbau prozessorientierter Managementsysteme
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
Abschluss TQM Führerschein®
03./04.02. und 07.03.2005 in Ulm
28./29.04. und 23.05.2005 in Berlin
Verbesserungssysteme
und Verbesserungsprogramme
Umfang 2 Tage, mit Workbook
Abschluss „TQM Beauftragter“
Möglichkeit der persönlichen Zertifizierung
optional „TQM Leader/TQU“
08./09.03.2005 in Ulm
24./25.05.2005 in Berlin
Methoden und Werkzeuge
der Qualitätsentwicklung
Umfang 4 Tage + Praxis + 1 Tag
Abschluss „TQM Koordinator/TQU“
optional „TQM Coordinator/TQU“
13. bis 16.12.2004 und 14.01.2005 in Münster
17. bis 20.01. und 14.02.2005 in Ulm
04. bis 07.04. und 09.05.2005 in Ulm
Vom Qualitätsmanagement
zu Business Excellence
Umfang 3 Tage
Abschluss „TQM Manager/TQU“
Möglichkeit zur persönlichen Zertifizierung
17. bis 19.01.2005 in Berlin
15. bis 17.02.2005 in Ulm
Umweltauditor® , Umweltbetriebsprüfer
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
20./21.04. und 03.06.2005 in Ulm
TQM Auditor® Integrierte Managementsysteme
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
20./21.12.2004 und 25.01.2005 in Ulm
07./08.02. und 04.03.2005 in Ulm
14./15.03. und 21.04.2005 in Berlin
TQM Auditor® Lieferantenaudit
Lieferanten bewerten und fördern
Umfang 2 Tage + Praxis +1 Tag
02./03.12.2004 und 21.01.2005 in Ulm
27./28.01. und 25.02.2005 in Berlin
22./23.03. und 22.04.2005 in Ulm
TQM Auditor® Produktaudit
Produkte bewerten, Systeme verbessern
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
13./14.01. und 21.02.2005 in Ulm
TQM Auditor® Prozessaudit
Prozesse begutachten und verbessern
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
22./23.02. und 23.03.2005 in Ulm
Neu: TQM Auditteamleiter
Audits erfolgreich führen
Umfang 1 Tag
01.04.2005 in Ulm
Refreshing für TQM Auditoren®
Die Qualifikation sichern
Umfang 1 Tag
14.12.2004 in Ulm
31.03.2005 in Ulm
08.04.2005 in Berlin
Refreshing für Umweltauditoren®
Die Qualifikation aufrecht erhalten
Umfang 2 Tage
25./26.04.2005 in Ulm
TQM Auditor® , Umweltauditor® und TQM Führerschein® sind eingetragene Zeichen der TQU Akademie GmbH Ulm
README.TQU 54
Erfolgreiches Geschäftsprozessmanagement
in der Praxis
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
TQM Führerschein
„Geschäftsprozessmanagement“
14./15.03. und 18.04.2005 in Ulm
Aufbau prozessorientierter Managementsysteme
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
TQM Führerschein
„Prozessorientierte Managementsysteme“
03./04.02. und 07.03.2005 in Ulm
28./29.04. und 23.05.2005 in Berlin
Geschäftsprozessmanagement
in der Sozialwirtschaft
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
TQM Führerschein
„Geschäftsprozessmanagement“
14./15.03. und 18.04.2005 in Ulm
Prozessorientierte Managementsysteme
in Kliniken, Praxen und Einrichtungen
Umfang 3 Tage + Praxis + 1 Tag
26. bis 28.01. und 04.04.2005 in Berlin
Wissensbasierte Managementsysteme
Die Zukunft des Qualitätsmanagements
Umfang 2 Tage, mit Workbook
17./18.01.2005 in Berlin
26./27.04.2005 in Ulm
Internationale Managementsysteme aufbauen,
leben und entwickeln
Umfang 2 Tage
13./14.01.2005 in Berlin
14./15.04.2005 in Ulm
TQM Auditor® Systemaudit
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
08./09.12.2004 und 24.01.2005 in Ulm
02./03.03. und 08.04.2005 in Ulm
Qualitätsmanagement
nach den Automobilstandards ISO/TS 16949
Umfang 3 Tage
19. bis 21.01.2005 in Berlin
29. bis 31.03.2005 in Ulm
Die neue Managementbewertung
Neu: Umfang 2 Tage
01./02.02.2005 in Berlin
19./20.05.2005 in Ulm
Customer Relationship Management CRM
Kundenbeziehungen gestalten und verbessern
Umfang 2 Tage
13./14.12.2004 in Berlin
08./09.02.2005 in Ulm
Supplier Relationship Management SRM
Lieferantenbeziehungen
partnerschaftlich gestalten
Umfang 2 Tage
15./16.12.2004 in Berlin
10./11.02.2005 in Ulm
Telekommunikation
TL 9000: der weltweite Standard aus den USA
Umfang 1 Tag
14.02.2005 in Ulm
20.05.2005 in Berlin
README.TQU 54
Das große Methodenprogramm des TQU
Methoden und Werkzeuge zur Leistungssteigerung
Methoden und Werkzeuge
der Qualitätsentwicklung
TQM Führerschein®
Umfang 4 Tage + Praxis + 1 Tag
17. bis 20.01. und 14.02.2005 in Ulm
04. bis 07.04. und 09.05.2005 in Ulm
Verbesserungssysteme
und Verbesserungsprogramme
Continuous Improvement, mit Workbook
Umfang 2 Tage
08./09.03.2005 in Ulm
24./25.05.2005 in Berlin
Balanced Scorecard
TQM Führerschein®
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
08./09.12.2004 und 28.01.2005 in Berlin
24./25.01. und 21.02.2005 in Ulm
18./19.04. und 30.05.2005 in Zürich
Kennzahlensysteme für Managementsysteme
Umfang 1 Tag
12.11.2004 in Ulm
28.01.2005 in Berlin
22.02.2005 in Ulm
Betriebsdatenanalyse mit MS-Excel
TQM Führerschein®
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
07./08.02. und 29.03.2005 in Ulm
Angewandte und fortschrittliche Statistik
mit MS-Excel
Online Weiterbildung
11.04.2005 in Zürich (Start)
Vollzeit: Umfang 4 Tage
14. bis 17.02.2005 in Berlin
Erfolgreiches Projektmanagement
Umfang 2 Tage
15./16.12.2004 in Ulm
21./22.02.2005 in Berlin
12./13.04.2005 in Zürich
Erfolgreiches Zielemanagement
Umfang 1 Tag
05.04.2005 in Berlin
Benchmarking
Umfang 1 Tag
02.03.2005 in Berlin
QFD Quality Function Deployment
TQM Führerschein®, mit Workbook
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
23./24.02. und 24.03.2005 in Zürich
08./09.03. und 14.04.2005 in Berlin
TRIZ Theory of Inventive Problemsolving
TQM Führerschein®, mit Workbook
27./28.01. und 04.03.2005 in Ulm
30./31.03. und 06.05.2005 in Berlin
FMEA Failure Mode and Effects Analysis
TQM Führerschein®, mit Workbook
Umfang 2 Tage + Praxis +1 Tag
08./09.12.2004 und 20.01.2005 in Ulm
07./08.02. und 30.03.2005 in Berlin
10./11.03. und 15.04.2005 in Zürich
DoE Design of Experiments, Taguchi Methoden
TQM Führerschein®, mit Workbook
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
28.02./01.03. und 12.05.2005 in Ulm
21./22.02. und 21.04.2005 in Zürich
SPC Statistical Process Control
TQM Führerschein®
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag, mit Workbook
01./02.02. und 07.03.2005 in Ulm
18./19.04. und 30.05.2005 in Berlin
Validierung technischer Prozesse
nach ISO 9000:2000
TQM Führerschein® , mit Workbook
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
24./25.01. und 25.02.2005 in Zürich
30./31.03. und 27.04.2005 in Ulm
20./21.04. und 31.05.2005 in Berlin
TPM Total Productive Management
TQM Führerschein®
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
13./14.01. und 23.02.2005 in Ulm
28.02./01.03. und 04.04.2005 in Berlin
04./05.04. und 02.05.2005 in Zürich
Erfolgreiches Dokumentenmanagement
Umfang 1 Tag
06.04.2005 in Berlin
21
Das Angebot der TQU Akademie
Neu: Poka Yoke Führerschein
16./17.02. und 17.03.2005 in Ulm
22./23.06. und 28.07.2005 in Ulm
Sind Null-Fehler wirklich erreichbar?
Japanische Fertigungsmethoden nach wie vor aktuell
Es sind nun schon einige Jahre ins Land
gegangen, seit japanische Fertigungsmethoden die westlichen Automobilmanager
verblüfft haben. Das heißt freilich nicht, dass
diese inzwischen ihre Attraktivität verloren
haben. Die traditionellen westlichen Qualitätsmethoden greifen offensichtlich nicht
mehr, wenn Fehleranteile von wenigen ppm
erreicht werden. Rückbesinnung auf fertigungstechnische Lösungen sind dann angesagt, konsequentes Poka Yoke ist in der
Produktion und der Montage angesagt.
Nach wie vor gilt das Toyota-Produktionssystem (TPS), dessen wesentlicher Bestandteil Poka Yoke ist, als Schlüssel zum Erfolg.
Die Idee hinter diesem System sind Regeln
und Einrichtungen, die sicherstellen, dass
auch in Routineabläufen ständig darüber
nachgedacht wird, wie sich die Arbeit verbessern lässt. Diese Prinzipien führen zu
einer Steigerung der Zuverlässigkeit, Flexibilität, Sicherheit, Effizienz, Marktanteil und
Rentabilität.
Das von Shigeo Shingo erstmals veröffentlichte Konzept Poka Yoke wurde von ihm
ursprünglich Baka Yoke, was in etwa „narrensicher“ bedeutet, genannt. Als 1963 im
Arakawa Werk eine Baka Yoke Vorrichtung
entwickelt wurde, die das fehlerhafte Anschweißen von Teilen eines Autositzes verhinderte und man einer Mitarbeiterin erklärte, dass jetzt diese Vorrichtung den Arbeitsschritt „narrensicher“ gestaltet, brach die
Mitarbeiterin in Tränen aus. „War ich wirklich so ein Narr?“ schluchzte sie und blieb
am folgenden Tag zu Hause. Als dies
Shigeo Shingo erfuhr, benannte er sein Konzept kurzerhand um und Poka Yoke war geboren. Wobei das Wort Poka „Vermeidung“ und Yoke der „versehentliche Fehler“ bedeutet, was gemeinsam mit „Fehlervermeidung“ oder nach Sondermann mit
„fehlhandlungssicher“ übersetzt werden
kann.
22
Die Idee des reinen Poka Yoke Konzeptes
entwickelt technisch einfache Lösungen,
wodurch Fehler durch Fehlhandlungen komplett ausgeschlossen werden. Zum Beispiel
haben die Anschlüsse von Gasleitungen ein
Linksgewinde und Anschlüsse für Wasserleitungen ein Rechtsgewinde. Ein versehentliches Vertauschen von Gas- und Wasserleitungen wird so auf einfache und effektive Weise ausgeschlossen. Schwierigkeiten
gibt es, wenn sich Fehler konstruktiv so nicht
ausschließen lassen, beispielsweise das
Vergessen von Bauteilen oder das Auslassen von Arbeitsschritten. Diese Fehlhandlungen auszuschließen, erweiterte Shigeo
Shingo Poka Yoke um die Source Inspection.
Die Idee: wenn die Fehlhandlung an sich
nicht auszuschließen ist, dann muss eine
Rückkopplung an den Werker gegeben
werden, bevor der Fehler entsteht oder in
den nächsten Arbeitsschritt gelangen kann.
Die Poka Yoke Methode kann in Abhängigkeit des Zeitpunkts der Problemerkennung unterschiedlich angewendet werden:
vergangenheitsorientiert, gegenwartsorientiert und zukunftsorientiert. Beim vergangenheitsorientierten Poka Yoke Ansatz ist der
Fehler bereits bekannt. Der Fehler wurde
entweder am Endprodukt oder einem der
darauffolgenden Prozessschritte wahrgenommen. Daher werden die Prozessschritte
rückwärts vom Ort der Fehlererkennung,
nach dem Ausschlussprinzip und/oder der
Fehlerart rückwärts bis zum Ort des Entstehens (Einbaus, Anbaus, Montage, Falschoder Nichtbearbeitung) verfolgt. Beim
gegenwartsorientierten Poka Yoke System
sind die möglichen Fehler noch nicht bekannt. Das Ziel ist es, mögliche Fehler oder
Fehlhandlungen in bestehenden Produkten/
Prozessen zu finden und diese zu verhindern. Bei diesem Vorgehen werden einzelne Prozessschritte beobachtet und jeder
Prozessschritt mit der Poka Yoke Fehlerliste
durchleuchtet. Das zukunftsorientierte Poka
Yoke System nutzt Erfahrungen und analysiert funktionsbestimmende Bauteile bezüglich Fehlhandlungssicherheit.
Das Herz von Poka Yoke Systemen ist die
Poka Yoke Systemmatrix. Diese Matrix ist
in die Ablaufschritte Prüfmethode, Auslösemechanismus und Reguliermechanismus
gegliedert. Die Prüfmethode hat drei Varianten: Die Ursache der Fehlhandlung wird
eliminiert; der Werker bekommt direktes
Feedback über die Fehlhandlung und kann
diese noch im Arbeitsschritt korrigieren; es
wird unmöglich gemacht, dass der Fehler
sich zu dem nächsten Prozessschritt fortpflanzt. Der Auslösemechanismus beschreibt
das Erkennen der Fehlhandlung, wobei es
ebenfalls drei Varianten möglich sind: Die
Abweichungen werden über physikalische
Kenngrößen erkannt; die Abweichungen
werden durch das Überprüfen des Erreichens einer bestimmten Zahl von (Teil-)
Arbeitsfolgeschritten erkannt; die erforderlichen Standardbewegungsfolgen werden
erkannt. Der letzte Schritt in der Systemmatrix ist der Reguliermechanismus, der die
Fehlerfortpflanzung oder Fehlerentstehung
vermeidet: Bei Abweichungen kann die
Montage nicht durchgeführt werden, oder
die Maschinen oder Transportvorrichtungen
werden abgeschaltet; der Werker wird auf
die Situation akustisch und/oder optisch
hingewiesen. Ein Poka Yoke System ist vollständig wenn alle drei Schritte durchlaufen
werden.
„Fehler werden in der Arbeitsphase erzeugt
und Prüfungen können nichts anderes bewirken, als die Fehler zu finden“ (Shigeo
Shingo)
Literatur: Hiroyuki Hirano. Poka Yoke. Ins
Deutsche übersetzt von Jochen P. Sondermann. Japan Service im MI-Verlag Landsberg 1992
Stefan Häck
README.TQU 54
Prozessmanagement fordert Controlling
Unter Controlling versteht man die betriebswirtschaftliche Unterstützung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle von Organisationen, Prozessen oder Projekten und die
Bereitstellung der dafür erforderlichen Informationen. Das Controlling ist in seinem Kern
eine unterstützende Querschnitts- und Koordinationsfunktion mit dem Ziel, die Wirtschaftlichkeit in allen betrieblichen (Teil-)Bereichen zu sichern. Controller gelten oft als
die „Bleistiftzähler“ in der Firma, die nur
selten das liefern, was Manager dafür dringend brauchen: entscheidungsrelevante Informationen für die Performance-Steigerung
in der Strategie wie im operativen Geschäft.
Um die Möglichkeiten auszuschöpfen, die
sich aus diesen Veränderungen ergeben,
gilt es, diese Instrumente an die jeweiligen
Besonderheiten des Unternehmens anzupassen und die Konzepte in laufende Lösungen zu übertragen. Dafür wurden in den
letzten Jahren Business-Intelligence-Anwendungen entwickelt. Die Kunst liegt nun darin, die für das Unternehmen optimale Lösung zu identifizieren und zur Verfügung zu
stellen. Dies setzt die Bündelung von Fachund IT-Kompetenz voraus. Die IT dient dabei als „Enabler“ für das Fachkonzept. Die
betriebswirtschaftliche Komponente ist für
den Gesamterfolg entscheidend.
Zugegeben, nach Belegen für Ineffizienz
des kIassischen Controlling muss man nicht
lange suchen. Beispiel Nummer eins: die
antiquierte Zuschlagskalkulation. Ein Verfahren, das immer noch von 80 Prozent der
Unternehmen genutzt wird, obwohl die
wenigsten Vorstände und Geschäftsführer
damit zufrieden ist. Beispiel Nummer 2: das
klassische Budgetierungsverfahren. Enorm
aufwendig und wenig steuerungsrelevant,
lähmt es die Organisation über Monate
hinweg und bindet im Durchschnitt fünfzig
Prozent der Arbeitszeit im Controlling und
bis zu zwanzig Prozent der Managementkapazitäten. Zwei Beispiele für viele. Auch
im Controlling muss sich ein Wechsel vollziehen. Aus den Datenaufbereitern von einst
müssen Business Partner für die Prozess- und
Performance-Optimierung werden. Die akribische Aufbereitung von Daten hoher Granularität verliert an Bedeutung, moderne
lnstrumente wie Balanced Scorecard, Target
Costing bis hin zum Time Driven Activity
Based Costing müssen Einzug halten.
Der neue Trend im Controlling zeigt sich
besonders deutlich in der Unternehmensplanung, wo sich das Advanced Budgeting
immer mehr durchsetzt. Bei diesem Verfahren wird der Finanz- und Ergebnisplan um
nichtmonetäre Größen, zum Beispiel um
Qualität oder Kundenzufriedenheit, erweitert. Zudem setzt man auf aggregierbare
Top-down-Budgets, die enge Verzahnung
von Strategie und Planung mit Hilfe der
Balanced Scorecard und eine rollierende
Quartalsplanung sowie die Festlegung von
Marktzielen relativ zum Wettbewerb. Nicht
nur bei der Unternehmensplanung, auch in
anderen Bereichen der Unternehmenssteuerung findet der Wechsel derzeit statt.
So wird das Controlling immer stärker in
die Erarbeitung und Weiterentwicklung der
Strategie und deren Umsetzung eingebunden. Diese Operationali-sierung auf allen
relevanten Ebenen (Finanzen Markt, Prozesse und Potenziale) mit Hilfe konkreter Messgrößen und Zielwerte ist ein wichtiges
Tätigkeitsfeld eines „neuen“ Controllers.
README.TQU 54
Controller müssen darüber hinaus zunehmend Verantwortung für den wirtschaftlichen
Produkterfolg im Entwicklungsprozess übernehmen. Sie werden so zum Target Costing
Manager. Bereits bei der Konzepterarbeitung antizipieren sie die Kostenstruktur neuer Produkte und evaluieren sie auf ihre
Markttauglichkeit hin.
Auch im Prozessmanagement liefert zeitgemäßes Controlling wichtige Beiträge zur
Performance-Steigerung. Zum Beispiel dadurch, dass Prozesskosten nicht pauschal
in die Kostenrechnung einfließen, sondern
exakt erfasst und gemessen werden. An die
Stelle der traditionellen Prozesskostenrechnung tritt dementsprechend ein „Time
Driven Activity Based Costing“: Anstatt ungenutzte Kapazitäten pauschal auf Prozesse zu verrechnen oder die Beanspruchung
von Kostenstellen lediglich subjektiv zu schätzen, werden stückbezogene Zeitraten verwendet, ungenutzte Kapazitäten separiert
und die jeweilige Beanspruchung der Kostenstellen konkret erfasst.
Last, but not least wird auf der neuen Agenda des Controllers die Optimierung der
Controlling-Prozesse und -Synergien selbst
stehen. Dazu gehören die prozessorientierte
Ausrichtung der Organisation, ein optimiertes Steuerungsmodell für die zentralen Unternehmenseinheiten sowie eine klare Definition der Controlling-Produkte und Controlling-„Kunden“.
Quelle: Bernd Gaiser in FAZ 31.08.2004
Elmar Zeller TQU International
23
ABB Ltd. Switzerland Equipment, Abbott Laboratories United States of America Health care products, Abertis Spain Logistics, ABN AMRO
Bank N.V. Netherlands Financial services, Absa South Africa Financial services, Acea Italy Energy utilities, Adam Opel AG Germany Automotive, adidas-Salomon Germany Textiles and apparel, Advanced Micro Devices (AMD) United States of America Technology hardware,
Advantest Japan Equipment, AECI South Africa Chemicals, AEGON N.V. Netherlands Financial services, Aeon Japan Retailers, Aéroport Lyon
Saint Exupéry France Aviation, Aéroports de Paris France Aviation, African Bank Investments (ABIL) South Africa Financial services, AGBAR
Spain Water utilities, Agilent Technologies United States of America Technology hardware, Agrium Canada Chemicals, Aisin Seiki Japan
Automotive, Ajinomoto Japan Food and beverage products, Alcan Inc. Canada Metals products, Alcoa United States of America Metals
products, Alko Finland Food and beverage products, Allergan United States of America Health care products, Alliant Energy United States
of America Energy utilities, Allianz AG Germany Financial services, Allied Domecq United Kingdom Food and beverage products, Amanco
(GrupoNueva) Costa Rica Construction materials, Amerada Hess Corp. United States of America Energy, AMR Corp. United States of America
Aviation, Anglo American Platinum Corp. Ltd South Africa Mining, Anglo American plc United Kingdom Mining, Anglo Coal Australia (Anglo
American) Australia Mining, Anglo Coal South Africa (Anglo American) South Africa Mining, AngloGold Ashanti Ltd South Africa Mining,
Anheuser-Busch Companies United States of America Food and beverage products, AREVA France Energy, Argyle Diamonds Australia
Mining, rizona Public Service United States of America Energy utilities, Asahi Breweries Japan Food and beverage products, Asahi Glass
Japan Metals products, ASM Brescia Italy Energy utilities, Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) Spain
Non-Profit / Services, AstraZeneca United Kingdom Health care products, AT&T United States of America Telecommunications, Atlas Copco
AB Sweden Equipment, Australia Commonwealth Department of Family & Community Services (FaCS), Australia Public Agency, Australian
Ethical Investment, Australia Financial services, AVEBE Netherlands Chemicals, Aventis France Health care products, AXA - Group Management Services France Financial services, Axel Springer AG Germany Media, BAA United Kingdom Aviation, BAA Gatwick United Kingdom
Aviation, Balfour Beatty United Kingdom Construction, Banca Monte dei Paschi di Siena (BMPS) Italy Financial services, Banco Bilbao
Vizcaya Argentaria S A Spain Financial services, Barclays United Kingdom Financial services, Barloworld Ltd South Africa Conglomerates,
BASF AG Germany Chemicals, Baxter International Inc United States of America Health care products, Bayer AG Germany Health care
products, Bayerische Motoren Werke (BMW) Germany Automotive, BBC Television Centre United Kingdom Media, BC Hydro Canada Energy
utilities, Bell Canada Enterprise Canada Telecommunications, Ben & Jerry’s (Unilever) United States of America Food and beverage products,
BHP Billiton Australia Mining, BHP Billiton Hillside Aluminium South Africa Mining, Biffa Waste Services Ltd United Kingdom Waste
management, Bilbao Bizkaia Kutxa (BBK) Spain Financial services, Bodega Pirineos Spain Food and beverage products, Body Shop International United Kingdom Household & personal products, Boots Group United Kingdom Health care products, BP United Kingdom Energy,
Bridgestone Japan Automotive, Bristol-Myers Squibb United States of America Health care products, British Airways United Kingdom
Aviation, British American Tobacco United Kingdom Tobacco, British American Tobacco Australia Australia Tobacco, British American Tobacco
Bangladesh Bangladesh Tobacco, British American Tobacco Chile Chile Tobacco, British American Tobacco Costa Rica Costa Rica Tobacco,
British American Tobacco Cyprus Cyprus Tobacco, British American Tobacco Fiji Fiji Tobacco, British American Tobacco Hong Kong China
Tobacco, British American Tobacco Hungary Hungary Tobacco, British American Tobacco Japan Japan Tobacco, British American Tobacco
Korea Republic of Korea Tobacco, British American Tobacco Malaysia Malaysia Tobacco, British American Tobacco Mauritius Mauritius
Tobacco, British American Tobacco Mexico Mexico Tobacco, British American Tobacco New Zealand New Zealand Tobacco, British American
Tobacco Nigeria Nigeria Tobacco, British American Tobacco Polska Poland Tobacco, British American Tobacco Russia Russian Federation
Tobacco, British American Tobacco South Africa South Africa Tobacco, British American Tobacco Uganda Uganda Tobacco, British American
Tobacco Uzbekistan Uzbekistan Tobacco, British American Tobacco Zimbabwe Zimbabwe Tobacco, British Sky Broadcasting (BSkyB) United
Kingdom Media, Brown & Williamson Tobacco (BAT) United States of America Tobacco, BSH Group Germany Household & personal products,
BT Group United Kingdom Telecommunications, Budapest Power Plant - Budapesti Eromu Rt Hungary Energy utilities, Bundesministerium
für Land- und Forstwirtschaft, Umwelt und Wasserwirtschaft Austria Public Agency, Cable & Wireless United Kingdom Telecommunications,
Cadbury Schweppes PLC United Kingdom Food and beverage products, Caixa Galicia Spain Financial services, Canary Wharf Group United
Kingdom Real estate, Canon Japan Technology hardware, Carillion United Kingdom Construction, Carrefour France Retailers, CEDHA Argentina
Non-Profit / Services, Celltech United Kingdom Health care products, CEMEX Mexico Construction materials, CESPA Spain Waste management,
Ceylon Tobacco (British American Tobacco) Sri lanka Tobacco, Chevron Texaco United States of America Energy, Chiquita Brands United
States of America Food and beverage products, Chubu Electric Power Japan Energy utilities, Cisco Systems United States of America
Technology hardware, Citigroup United States of America Financial services, Citizen Watch Japan Technology hardware, City of Tampere
Finland Public Agency, City West Water Australia Water utilities, Coalition for Environmentally Responsible Economies (CERES) United States
of America Non-Profit / Services, Coca-Cola Beverages Croatia Croatia Food and beverage products, COGEMA France Mining, Cognis
Deutschland GmbH & Co KG Germany Chemicals, Coillte Ireland Forest and Paper products, Coop Switzerland Retailers, Co-operative Bank
United Kingdom Financial services, Co-operative Insurance Society (CIS) United Kingdom Financial services, Corporación Nacional del Cobre
de Chile (Codelco) Chile Mining, Corus Staal B V Netherlands Metals products, Cosmo Oil Japan Energy, CPFL Energia Brazil Energy, Crest
Nicholson PLC United Kingdom Construction, Crown Van Gelder Netherlands Forest and Paper products, Cummins United States of America
Equipment, Daikin Industries Japan Consumer durables, DaimlerChrysler AG Germany Automotive, Daiwa Securities Group Japan Financial
services, Danisco Denmark Food and beverage products, Danish Standards Association Denmark Commercial services, Dell United States of
America Computers, Denso Japan Automotive, Denso Manufacturing Hungary Ltd Hungary Automotive, Deutsche Bank Germany Financial
services, Deutsche Telekom Germany Telecommunications, Dexia Belgium Financial services, Diageo United Kingdom Food and beverage
products, Diageo in Korea Republic of Korea Food and beverage products, Disco Japan Equipment, DKV Seguros Spain Financial services,
Dow Chemical Company United States of America Chemicals, Dow Corning Corporation United States of America Chemicals, DSM Netherlands
Chemicals, DuPont United States of America Chemicals, DVV verzekeringen Belgium Financial services, East African Breweries Kenya Food
and beverage products, East Japan Railway (JR East) Japan Railroad, Ecos (GrupoNueva) Costa Rica Food and beverage products, Ecotainment
Group Japan Commercial services, Egged Israel Tourism/leisure, Eisai Japan Health care products, Electricidade de Portugal (EDP) Portugal
Energy utilities, Electricité de France (EDF) France Energy utilities, Enbridge Inc. Canada Energy utilities, ENCI Netherlands Construction
materials, ENDESA Spain Energy utilities, Enel Italy Energy utilities, Energex Limited Australia Energy utilities Eni Italy Energy, ENMAX
Canada Energy utilities, Ericsson Sweden Telecommunications, Ericsson España S A Spain Telecommunications, ESAB Sweden Construction
materials, Eskom South Africa Energy utilities, Essilor France Health care products, Exel United Kingdom Logistics, Expro International
Group United Kingdom Energy, Finnforest Finland Forest and Paper products, FleetBoston Financial United States of America Financial
services, Ford Australia - Broadmeadows Assembly Plant Australia Automotive, Ford Geelong Assembly Plant Australia Automotive, Ford
India India Automotive, Ford Lio Ho Motor Company China Automotive, Ford Malaysia - Shah Alam Assembly Plant Malaysia Automotive,
Ford Motor Company United States of America Automotive, Fortum Finland Energy, France Telecom France Telecommunications, FREMAP
Spain Health care services, Fuji Electric Japan Technology hardware, Fuji Photo Film Japan Technology hardware, Fuji Xerox Japan Technology
hardware, Fujitsu Japan Technology hardware, Furukawa Electric Japan Technology hardware, Gas Natural Group Spain Energy utilities,
Gaz de France France Energy utilities, Geberit Gruppe Switzerland Construction materials, Genencor International United States of America
Health care products, General Motors Corporation United States of America Automotive, Georgia-Pacific United States of America Forest
and Paper products, GKN United Kingdom Aviation, Glaxo Smith Kline United Kingdom Health care products, GLS Gemeinschaftsbank
Germany Financial services, Go-Ahead United Kingdom Railroad, Gold Fields South Africa Mining, Graham & Brown United Kingdom Forest
and Paper products, Greater Vancouver Regional District Canada Public Agency, Green Mountain Energy United States of America Energy
utilities, Groupe Danone France Food and beverage products, Grundfos Denmark Equipment, Grupo Eroski Spain Retailers, Grupo Ferrovial
Spain Construction, Grupo Santander Spain Financial services, GrupoNueva Costa Rica Conglomerates, Gunze Japan Textiles and apparel,
Gustav Paulig Finland Food and beverage products, H & M Hennes & Mauritz AB Sweden Retailers, Hachijuni Bank Japan Financial
services, Hammerson United Kingdom Real estate, HBOS United Kingdom Financial services, Heidelberger Druckmaschinen AG Germany
Equipment, Heineken International B V Netherlands Food and beverage products, Helsinki Water Finland Water utilities, HEMA Netherlands
Retailers, Henkel KGaA Germany Household & personal products, Hewlett Packard United States of America Technology hardware, Hiroshima Gas Japan Energy utilities, Hitachi Japan Consumer durables, Hitachi Chemical Japan Chemicals, Holcim Switzerland Construction
materials, Hong Kong Architectural Services Department China Public Agency, Hotelplan Switzerland Tourism/leisure, House Foods Japan
Food and beverage products, HVB Group Germany Financial services, Hydro Quebec Canada Energy utilities, Hyundai Motor Republic of
Korea Automotive, Iberdrola Spain Energy utilities, Iberia Spain Aviation, IBM Japan Japan Computers, Idemitsu Kosan Japan Energy, Iino
Lines Japan Logistics, Imperial Chemical Industries (ICI) United Kingdom Chemicals, INAX Japan Consumer durables, Inco Canada Mining,
Indra Spain Other, Industria de Diseno Textil SA (Inditex) Spain Textiles and apparel, ING Groep Netherlands Financial services, Inmet
Mining Corporation Canada Mining, Integral Energy Australia Energy utilities, Intel Corporation United States of America Technology hardware,
Interface Inc. United States of America Textiles and apparel. International Business Machines (IBM) United States of America Computers,
International Institute for Sustainable Development (IISD) Canada Non-Profit / Services, International Paper United States of America Forest
and Paper products, Investec South Africa Financial services, Isuzu Motors Japan Automotive, Ito-Yokado Japan Retailers, ITT Flygt Sweden
Equipment, J Sainsbury plc United Kingdom Retailers, Jaguar Cars United Kingdom Automotive, Jamalco Jamaica Mining, Janssen
Pharmaceutical Ireland Health care products, John Laing United Kingdom Construction, Johnson & Johnson United States of America Household & personal products, Johnson Controls, Inc United States of America Automotive, Johnson Matthey United Kingdom Chemicals,
Jyväskylä Energy Ltd Finland Energy, KarstadtQuelle Germany Retailers, Kasumi Japan Retailers, Kawai Japan Consumer durables, Kawasaki
Kisen (K Line) Japan Logistics, Kesko Corporation Finland Retailers, Kia Motors Corporation Republic of Korea Automotive, Kirin Brewery
Japan Food and beverage products, KLM Royal Dutch Airlines Netherlands Aviation, Kokuyo Japan Other, Komatsu Japan Construction
materials, Konica Japan Technology hardware, KPN Netherlands Telecommunications, Kubota Japan Equipment, Kumba Resources South
Africa Mining, Kuoni Travel Ltd Switzerland Tourism/leisure, Kuraray Japan Chemicals, Kyocera Japan Technology hardware, Kyowa
Hakko Group Japan Chemicals, Kyushu Electric Power Japan Energy utilities, Lafarge France Construction materials, Landcare Australia
Australia Non-Profit / Services, Larcovi Spain Construction, Lawson Japan Retailers, Liberty Group South Africa Financial services, Lilly
United States of America Health care products, Lindström Oy Finland Textiles and apparel, Lonmin United Kingdom Mining, L’Oréal France
Household & personal products, Loy Yang Power Australia Energy utilities, LVMH Group France Food and beverage products, Manaaki
Whenua Landcare Research New Zealand Other, Marks & Spencer Group United Kingdom Retailers, Marubeni Japan Other, Masisa (Grupo
Nueva) Chile Forest and Paper products, Mass Transit Railway Corporation (MTR) China Railroad, Matsushita Electric Industrial (Panasonic)
Japan Consumer durables, Matsushita Electric Works Japan Equipment, Mattel Inc United States of America Toys, McDonald’s Brazil Brazil
Retailers, McDonald’s Corporation United States of America Retailers, McDonald’s Europe Germany Food and beverage products,
MeadWestvaco Corporation United States of America Forest and Paper products, Merck KGaA Germany Health care products, Meridian
Energy New Zealand Energy, Merloni Elettrodomestici Italy Consumer durables, Methanex Canada Chemicals, Metro Group Germany
Retailers, Metsähallitus Finland Forest and Paper products, Metso Finland Equipment, MIM Holdings Australia Mining, Mini Stop (Aeon)
Japan Retailers, Minolta Japan Technology hardware, Mirant United States of America Energy utilities, Mitsubishi Corporation Japan Other,
Mitsubishi Electric Japan Consumer durables, Mitsubishi Estate Japan Real estate, Mitsubishi Plastics Japan Chemicals, Mitsue-Links Japan
Commercial services, Mitsui & Co Japan Other, mmO United Kingdom Telecommunications, Mondi Paper Ltd South Africa Forest and Paper
products, Monoprix France Retailers, Motorola United States of America Telecommunications, MP Corporación Industrial Spain Equipment,
MTN Group South Africa Telecommunications, Murata Manufacturing Japan Technology hardware, Musgrave Group Ireland Retailers,
National Grid Transco United Kingdom Energy utilities, National Grid U S United States of America Energy utilities Natura Cosméticos Brazil
Household & personal products, NEC Japan Computers, Nedcor South Africa Financial services, Nederlands instituut voor Zuidelijk Afrika
(NiZa) Netherlands Non-Profit / Services, Neusiedler Austria Forest and Paper products, New Zealand’s Ministry for the Environment New
Zealand Public Agency, Newcrest Mining Australia Mining, Newmont Mining Corporation United States of America Mining, NGK Spark Plug
Japan Automotive, NHS Purchasing and Supply Agency United Kingdom Public Agency, Nike Inc United States of America Textiles and
apparel, Nikko Cordial Securities Japan Financial services, Nippon Sheet Glass Japan Metals products, Nippon Steel Japan Metals products,
Nippon Yusen (NYK Line) Japan Logistics, Nissan Japan Automotive, Nisshin Seifun Japan Food and beverage products, Nobleza Piccardo
(British American Tobacco) Argentina Tobacco, NOF Corporation Japan Chemicals, Nokia Finland Telecommunications, Nomura Holdings
Japan Financial services, Noritake Japan Consumer durables, Norsk Hydro ASA Norway Conglomerates, North-West Timber Company
Russian Federation Forest and Paper products, Novartis International AG Switzerland Health care products, Novo Nordisk A/s Denmark
Health care products, Novozymes A/S Denmark Health care products, NTT Japan Telecommunications, Nuon Netherlands Energy utilities,
Nutreco Holding N V Netherlands Agriculture, Obayashi Japan Construction, Océ Netherlands Technology hardware, Old Mutual South
Africa South Africa Financial services, Olympus Japan Technology hardware, Omron Japan Consumer durables, Organising Committee for
the XX Olympic Winter Games Torino Italy Other, Origin Energy Australia Energy, Osaka Gas Japan Energy utilities, Österreichische Bundesforste Austria Forest and Paper products, Österreichische Elektrizitätswirtschafts Aktiengesellschaft (Verbund) Austria Energy, Otsuka
Pharmaceutical Japan Health care products, Otto GmbH & Co KG Germany Retailers, Paharpur Business Centre India Commercial services,
PanaHome Japan Construction, Peñoles Industries S A Mexico Mining, PepsiCo United States of America Food and beverage products,
Petro-Canada Canada Energy, Petróleo Brasileiro (Petrobras) Brazil Energy, Philips International Netherlands Consumer durables, Pioneer
Japan Consumer durables, Pliva Croatia Chemicals, Polaroid United States of America Technology hardware, Port of Brisbane Corporation
Australia Logistics, POSCO Republic of Korea Metals products, Potash Corporation of Saskatchewan (PotashCorp) Canada Chemicals, Powergen
United Kingdom Energy utilities, Premier Oil United Kingdom Energy, Pretoria Portland Cement (Barloworld) South Africa Construction
materials, Procter & Gamble United States of America Household & personal products, Procter & Gamble Far East Japan Household &
personal products, Proventia Group Finland Equipment, Provimi Netherlands Food and beverage products, Proviron Belgium Other, PSA
Peugeot Citroën France Automotive, PUMA Germany Textiles and apparel, QCL Group Australia Construction materials, Rabobank Groep
Netherlands Financial services, Rautaruukki Finland Metals products, Recip Sweden Health care products, Reckitt Benckiser United Kingdom
Household & personal products, Red Eléctrica de España Spain Energy utilities, Renault France Automotive, Renfe Spain Railroad, Repsol
YPF Spain Energy, Ricoh Japan Technology hardware, Rio Tinto Borax United States of America Mining, Rio Tinto PLC United Kingdom
Mining, Risk and policy Analysts Ltd. United Kingdom Commercial services, Roche Switzerland Health care products, Royal & Sun Alliance
United Kingdom Financial services, Royal Mail Group United Kingdom Logistics, RWE Germany Energy utilities, S Group Finland Conglomerates,
SAB Miller South Africa Food and beverage products, Sabaf Italy Equipment, Safeway Plc United Kingdom Retailers, Sampo Finland Financial
services, Samsung SDI Republic of Korea Technology hardware, Sanyo Electric Japan Consumer durables, Sappi South Africa Forest and
Paper products, Sapporo Holdings Japan Food and beverage products, SASOL South Africa Chemicals, SC Johnson & Son United States of
America Household & personal products, Scandiflex Sweden Chemicals, Scandinavian Airline Systems Sweden Aviation, Schenker AB
Sweden Logistics, Schiphol Group Netherlands Aviation, Schneider Electric France Energy, Scottish & Newcastle United Kingdom Food and
beverage products, Scottish Power United Kingdom Energy utilities, Séché Environment France Waste management, Seiko Epson Japan
Technology hardware, Seiyu Japan Retailers, Sekisui Chemical Japan Chemicals, Sekisui House Japan Construction, Senate Properties
Finland Real estate, Seven Eleven Japan Japan Retailers, Severn Trent United Kingdom Water utilities, Sharp Japan Consumer durables,
Shell Canada Limited Canada Energy, Shell International Netherlands Energy, Shiseido Japan Health care products, Shorebank United
States of America Financial services, Siam Cement Group Thailand Conglomerates, Siam Cement Industry (Siam Cement Group) Thailand
Construction materials, Siam Kraft Industry (Siam Cement Group) Thailand Forest and Paper products, Siemens AG Germany Consumer
durables, SITA (Suez) France Waste management, Skanska Sweden Construction, SKF Group Sweden Metals products, Smith & Nephew
United Kingdom Health care products, Smiths Group United Kingdom Equipment, Société Générale Group France Financial services, Society
of Motor Manufacturers & Traders (SMMT) United Kingdom Automotive, Sompo Japan Insurance Japan Financial services, Sony Japan
Consumer durables, Sony EMCS Japan Technology hardware, Souza Cruz (British American Tobacco) Brazil Tobacco, ST Microelectronics
Switzerland Technology hardware, Standard Bank South Africa Financial services, Standard Chartered Bank United Kingdom Financial
services, Starbucks Coffee Company United States of America Retailers, Statoil Norway Energy, Stora Enso Berhuizer Mill Netherlands
Forest and Paper products, Stora Enso Oyj R Finland Forest and Paper products, Storebrand Norway Financial services, Suez France Water
utilities, Sulzer Switzerland Equipment, Sumitomo M Japan Chemicals, Sumitomo Corporation Japan Other, Sumitomo Electric Industries
Japan Technology hardware, Sumitomo Special Metals Japan Metals products, Suncor Energy Inc Canada Energy, Sunoco Inc United States
of America Energy, Suntory Japan Food and beverage products, Suralco Suriname Mining, Svenska Cellulosa Aktiebolaget (SCA) Sweden
Forest and Paper products, Swedbank Sweden Financial services, Swedish Meats Sweden Food and beverage products, Swisscom Group
Switzerland Telecommunications, Sydney Water Australia Water utilities, T. Hasegawa Japan Chemicals, Taisei Japan Construction, Takara
Shuzo Japan Food and beverage products, Talisman Energy Canada Energy, Tall Poppies New Zealand Commercial services, Tamron Japan
Technology hardware, Tarong Energy Australia Energy utilities, Tata Motors India Automotive, Tata Steel India Metals products, TDK Japan
Technology hardware, Teck Cominco Ltd Canada Mining, Teijin Japan Textiles and apparel, Telecom Italia Italy Telecommunications, Telefónica
de España Spain Telecommunications, Telefónica Investigación y Desarrollo (Telefónica I+D) Spain Telecommunications, Telefónica Móviles
España Spain Telecommunications, Telefónica Publicidad e Información, S A (TPI) Spain Media, Telefónica S A Spain Telecommunications,
Telekom Austria Austria Telecommunications, Telstra Australia Telecommunications, Teollisuuden Voima Oy Finland Energy, Terranova
(GrupoNueva) Chile Forest and Paper products, Tetra Pak Spain Forest and Paper products, Texas Instruments United States of America
Technology hardware, Thames Water Plc United Kingdom Water utilities, The Association for the Conservation of Energy (ACE) United
Kingdom Energy, The Warehouse New Zealand Retailers, Three F Japan Retailers, Toho Japan Retailers, Tokio Marine & Nichido Fire
Insurance Japan Financial services, Tokyo Electric Power (TEPCO) Japan Energy utilities,Tokyo Gas Japan Energy utilities, Toshiba Japan
Consumer durables, Toshiba Machine Japan Equipment, Total France Energy, TOTO Japan Consumer durables, Toyo Ink Japan Chemicals,
Toyota Australia Australia Automotive, Toyota Motor Europe Belgium Automotive, TransAlta Canada Energy utilities, Trenitalia Italy Railroad,
Triodos Bank Netherlands Financial services, TUI AG Germany Tourism/leisure, TXU Europe United Kingdom Energy, Umgeni Water South
Africa Water utilities, Unicharm Japan Household & personal products, UniCredito Italiano Italy Financial services, Union Fenosa Spain
Energy utilities, Unipol (COMPAGNIA ASSICURATRICE UNIPOL S P A) Italy Financial services, United Parcel Service of America (UPS) United
States of America Logistics, United Utilities United Kingdom Water utilities, University of Florida United States of America Universities, UPMKymmene Finland Forest and Paper products, Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais (USIMINAS) Brazil Metals products, Utopies France
Commercial services, VA Technologie Austria Energy utilities, Valeo France Automotive, Valio Finland Food and beverage products, VanCity
Credit Union Canada Financial services, Vantaan Energia Finland Energy utilities, Vattenfall AB Sweden Energy, Vauxhall Motors United
Kingdom Automotive, VAW Aluminium Germany Metals products, VBDO Association of Investors for Sustainable Development Netherlands
Financial services, Veolia Environnement France Water utilities, Vinnolet GmbH & Co KG Germany Construction materials, Visy Industries
Australia Forest and Paper products, Vivendi Universal France Media, Vodafone Group Plc United Kingdom Telecommunications, Volkswagen AG Germany Automotive, Volvo Car Corporation Sweden Automotive, VR Group Finland Railroad, Wärtsilä Corp. Finland Equipment,
Waste Recycling Group United Kingdom Waste management, Watercare Services Ltd. New Zealand Water utilities, Western Mining Corporation Resource Ltd Australia Mining, Westpac Banking Corporation Australia Financial services, Weyerhaeuser United States of America
Forest and Paper products, Wisconsin Energy Corp. United States of America Energy utilities, WMC Resources Australia Mining, Wyeth
United States of America Health care products, Yallourn Energy Australia Energy, Yamaha Japan Consumer durables, Yamatake Group
Japan Equipment, Yaoko Japan Retailers, YKK Japan Other, Yokogawa Group Japan Equipment, YSI United States of America Equipment,
Zuiveringsschap Hollandse Eilanden en Waarden Netherlands Water utilities
Sustainability Reporting
Transparenz durch Einbeziehung der Stakeholder
Die Global Reporting Initiative (GRI)
wurde 1997 von der Coalition of
Environmentally Responsible Economies (CERES) in Partnerschaft mit dem
UN-Umweltprogramm UNEP ins Leben
gerufen. Ihre Aufgabe war und ist es,
weltweit anwendbare Richtlinien für
sogenannte Sustainability Reports, d.h.
die Berichterstattung über die ökonomische, ökologische und soziale Performance, insbesondere für Großunternehmen, aber auch für andere Unternehmen zu entwickeln.
Der Entwurf „Sustainability Reporting
Guidelines“ wurde im März 1999 vorgelegt. Er wurde in einer Pilotphase
getestet und von zahlreichen Unternehmen und Experten kommentiert. Im Jahr
2002 schließlich veröffentlichte die
Initiative die aktuelle Vorlage ihrer
Reporting Guidelines. Über 500 namhafte Unternehmen haben sich in den
Folgejahren weltweit dieser Initiative
angeschlossen und ihre Geschäftsberichte nach GRI ausgerichtet bzw. ergänzt. Darunter eine Reihe führender
deutscher und schweizer Unternehmen.
Die Prinzipien der Transparenz und Einbeziehung der Stakeholder bilden den
Kern des Prozesses und sind in allen
Kriterien der Nachhaltigkeit eingeflochten, wie Überprüfbarkeit der Angaben,
Vollständigkeit in den angegebenen
Bilanzierungsgrenzen („scope“), Relevanz der Angaben, Kontext zur Nachhaltigkeit, Genauigkeit der berichteten
Informationen, Neutralität in der Wahl
und der Darstellung, Vergleichbarkeit,
Klarheit und Aktualität.
24
Wissensmanagement
Knowledge in action
Das Nichts erzeugen
Otto von
Guericke
Die Gesamtleistung des Unternehmens
wird in fünf Abschnitten dargestellt:
Vision und Strategie, Profil, Governance Strukturen und Managementsysteme, GRI Content Index und im Abschnitt der Kern- und Zusatzindikatoren.
Die Leistungsindikatoren werden in drei
Abschnitten dargestellt, welche die
ökonomische, ökologische und gesellschaftliche/soziale Dimension der
Nachhaltigkeit abbilden.
Der Leitfaden ist für die freiwillige Anwendung durch Organisationen aller
Art gedacht, die über die Aspekte ihrer Tätigkeiten, Produkte und Dienstleistungen Bericht erstatten und ein angemessenes Bild ihrer ökonomischen,
ökologischen und gesellschaftlichen
Leistung nach innen und nach außen
vermitteln wollen. Das Ziel ist freilich,
Organisationen zur nachhaltigen Entwicklung in ihrem Verantwortungsbereich zu ermuntern und sie auf dem
Weg in die Nachhaltigkeit zu unterstützen. Die regelmäßige Berichterstattung kann diesen Prozess unterstützen
und fördern.
Auch das TQU hat sich entschlossen,
diesen von der internationalen Initiative aufgezeigten und von führenden
Unternehmen weltweit anerkannten
Weg der Nachhaltigkeit und der Berichterstattung darüber zu gehen. Partizipieren Sie von unserer Erfahrung,
wir informieren, beraten und unterstützen Sie.
Helmut Bayer, Elmar Zeller
Geschäftsführer der TQU International
GmbH
Großforscher und Erfinder
der Wissenschaftsshow
Das 17. Jahrhundert war für Mitteleuropa
eine unglückselige Zeit. Die Katastrophe des
Dreißigjährigen Krieges, als sich die Söldnerheere halb Europas hier herumtrieben,
sollte vor allem die deutschen Lande treffen
und brachte unvorstellbares Leid über die
Menschen. Zu dem wirtschaftlichen Schaden kam die moralische Verwüstung, kamen Mutlosigkeit und Resignation. Umso
erstaunlicher, dass ausgerechnet diese Zeit
der allgemeinen Lähmung, des Stillstands
und der Enge eine ganze Reihe herausragender Künstler und Wissenschaftler hervorgebracht hat, die mit Leistungen von epochalem Rang zu glänzen vermochten.
Auf deutschem Boden hat vor allem Otto
von Guericke den Naturwissenschaften zum
Durchbruch verholfen. Er wurde am 30.
November (dem 20. November alter Zeitrechnung) 1602 in Magdeburg als Sprössling einer wohlhabenden und angesehenen
Patrizierfamilie geboren. Er wurde nach
dem Wunsch des Vaters Politiker. Berühmt
aber wurde er als Naturforscher. Geschickt
nutzte er den Regensburger Reichstag
1654, Kaiser Ferdinand III. und den anwesenden Fürsten seine Vakuumluftpumpe
README.TQU 54
vorzuführen. Man darf sich darunter allerdings keine simple Fahrradpumpe vorstellen. Die verschiedenen Vakuuminstrumente,
die Guericke auf eigene Rechnung gebaut
hat, waren teure Meisterwerke, Großforschungsapparate des 17.Jahrhunderts. Mit
ihnen war der Mensch zum ersten Mal in
der Lage, ein Vakuum technisch herzustellen. Oder anders: Man konnte von da an
in einem beliebig großen und dichten Gefäß das Nichts erzeugen. Die Frage, ob es
das Nichts überhaupt gibt, war schon in
der griechischen Antike gestellt worden; sie
ist so alt wie die Philosophie selbst. Für
Aristoteles gab es keine absolute Leere, für
ihn hatte die Natur einen unüberwindlichen
Abscheu vor dem Nichts, einen Horror
Vacui. Seit Galileo Galilei (1564 bis 1642)
sich Gedanken zum Vakuum gemacht hatte, verwandelten sich die philosophischen
Fragen zum Nichts in physikalische. Der
italienische Physiker und Mathematiker
Evangelista Torricelli (1608 bis 1647), ein
Schüler Galileis, war der Erste, der den
Nachweis erbrachte, dass die Natur ein
Vakuum zulässt.
Bis zur Erzeugung seines ersten stabilen
Vakuums hatte der Physikpionier Guericke
allerhand Schwierigkeiten zu überwinden.
Die Vakua ließen sich immer nur für kurze
Zeit erhalten - eine Folge mangelhafter
Abdichtung der Gefäße. In seinem 1672
erschienenen Werk Experimenta nova, ut
vocantur, Magdeburgica de vacuo spatio
(Neue, so genannte Magdeburgische Versuche über den leeren Raum) schildert Guericke sehr anschaulich diese anfänglichen
Schwierigkeiten, wobei ihm als erste Luftpumpe eine umgebaute, mit zwei Klappventilen aus Leder versehene Feuerwehrspritze diente. Als Gefäß verwendete er ein
Bierfass. Das lag nahe, denn Guericke
besaß die Braugerechtigkeit und ließ in
seinem Haus Bier brauen.
Guericke perfektioniert im Weiteren die
Herstellung von Vakua, konstruiert schließlich eine transportable Vakuum-Maschine,
bei der das Vakuum nicht mehr in einem
Holzfass, sondern in einer Glaskugel erzeugt wird. So kann er zeigen, was im leeren Raum geschieht. Damit ist auch der
Beweis erbracht, dass das Licht einen leeren Raum zu durchdringen vermag. Fortan
begnügt Guericke sich nicht mehr damit,
Vakua herzustellen, sondern führt auch zahl-
README.TQU 54
reiche Experimente im leeren Raum durch.
Er zeigt, dass eine Kerzenflamme im Vakuum erlischt, also „ohne Luft nicht bestehen
kann“. In einem weiteren Versuch zeigt
Guericke, dass, im Gegensatz zum Licht,
der Schall sich im Vakuum nicht ausbreiten
kann, dass also „tönende Körper, als da
sind Glocken, Zimbeln, Gläser, Saiten musikalischer Instrumente usw., einen Ton unter Beihilfe der Luft aussenden, nämlich vermöge der Erschütterung, mit welcher sie die
Luft treffen“. Diese Erkenntnis wird noch
heute in Science-Fiction-Filmen hartnäckig
ignoriert. Dort machen die Raumschiffe im
luftleeren Weltraum einen Höllenlärm.
Guerickes Versuche werden immer ausgefeilter. Er ermittelt das Gewicht der Luft, indem er ein evakuiertes Gefäß auf eine
Waage legt und den Hahn ein wenig öffnet: Während die Luft langsam in das Gefäß einströmt, wird es schwerer. Die Messungen sind so genau, dass das jeweilige
Ergebnis von der gerade vorherrschenden
Luftdichte abhängt.
Natürlich beschäftigt ihn auch die Frage,
wie der lebende Organismus auf das Vakuum reagiert. So setzt er einen Sperling in
das Gefäß. „Auf den ersten Blick zwar“,
so schreibt er, „wurde nichts anderes an
ihm bemerkt, als dass er (sobald man mit
dem schnellen Herausziehen der Luft aufhörte) mit geöffnetem Schnabel mühsam
nach Atem rang. Endlich blieb er ohne allen Atem mit weit offenem Schnabel stehen; bei unveränderter Haltung des Mundes verhielt er sich ganz ruhig, bis er bald
vornüber fiel und seinen Geist aushauchte.
Daraus lässt sich deutlich ersehen, dass jede
Bewegung der Körperteile dem Tiere in
Folge des Luftmangels genommen war,
weshalb das im Herzen befindliche Leben
(gleichsam wie eine Weingeistflamme) ausgelöscht wurde.“ An Guerickes Experimenten erweist sich übrigens auch, wie lange
es manchmal dauert, bis Fachwissen zu Allgemeinwissen wird. Noch heute glauben
viele Laien, im Vakuum müssten Tier und
Mensch zerplatzen. Dass dies nicht der Fall
ist, konnte Guericke schon vor 350 Jahren
beweisen - freilich mit Versuchen, die man
heute als tierquälerisch ablehnt.
Berühmt aber, und bis auf den heutigen Tag
gern unter großem Spektakel nachgestellt,
ist ein anderer (Tier-)Versuch des Forschers,
der eindrucksvoll vor Augen und Ohren führ-
te, wie schwer der Luftdruck auf der Erde
tatsächlich lastet. Bei diesem Experiment
wurden zwei aus Kupfer und Blei gefertigte Halbkugeln, die exakt aufeinander passten, mit einem Dichtungsring zu einer Kugel vereinigt. Eine der Hälften war mit einer Röhre und einem Ventil versehen, um
mit Hilfe einer Vakuumpumpe die Luft aus
der Kugel herausziehen zu können. Beide
Hälften trugen äußerlich Ringe zum Durchziehen von Zugseilen. Von 1656 an führte
Guericke die ersten Versuche mit Halbkugeln von 20 Zentimeter Durchmesser durch.
Dabei zogen sechs „vierschrötige Männer“
an den Seilen, ohne die Hälften voneinander trennen zu können. Eindrucksvoller
waren natürlich die Vorführungen mit größeren Halbkugeln, an denen 12 bis 16
Pferde zogen. Von 1661 an demonstrierte
Guericke diese Versuche „öfter vor Durchlauchten“ auf dem Hof seines Hauses in
der Großen Münzstraße No. 6. Erst durch
die vereinte Kraft von 16 und mehr Pferden
war es möglich, die Halbkugeln, die einen
Durchmesser von 60 Zentimetern hatten,
unter heftigem Knall zu trennen.
Wenn man so will, war Guericke auch einer der Stammväter der Meteorologen. Er
hat als einer der Ersten den Zusammenhang
zwischen Luftdruck und Wetter erkannt.
1660 gelang ihm die erste Vorhersage eines Unwetters durch barometrische Beobachtung eines starken, plötzlichen Luftdruckabfalls. Für seine moderne Idee, ein weites
Netz barometrischer Beobachtungsstationen einzurichten, fand er jedoch kein Verständnis bei seinem Landesherrn. Dennoch,
Otto von Guericke war mehr als nur ein
Erforscher der Luft und der Leere, Mitbegründer der Meteorologie. Mit seinem klaren,
kritischen, ganz auf die Empirie setzenden
Geist ist er ein erster Verkünder aufgeklärter Humanität. Doch „Verkünder“ klingt viel
zu harmlos; Guericke war ein echter Revolutionär. Die Natur wurde nun endgültig aus
sich selbst erklärt. „Denn auf Versuche“,
befand der Mann aus Magdeburg, „ist
mehr Gewicht zu legen als auf das Urteil
der Dummheit, welche immer Vorurteile
gegen die Natur zu spinnen pflegt.“ Und
das gilt heute wie vor 400 Jahren. Er starb
1686 nach einem erfüllten und spannenden Leben in Hamburg.
Nach Gerhard Staguhn
in DIE ZEIT 49/2002
25
In Zeiten knapper öffentlicher Mittel jagt
eine angebliche Verwaltungsreform die
andere: Einsparungen sind zu erzielen.
Neben den operativen Aufgaben führen die
öffentlichen Verwaltungen vielfältige Projekte
durch, um die eigenen Abläufe zu optimieren und mit den stagnierenden und reduzierten Ressourcen den Bürgern einen angemessenen Service anzubieten. Auch
wenn einige Reformen unter dem Motto
„neue Steuerungsmodelle“ Erfolge erzielten,
hat das Grundordnungsprinzip der Kameralistik eine Kultur entwickelt, bei der Geld
ausgeben in der Regel die einzige Ergebnisorientierung ist. Der klassische Regelkreis
Plan, Do, Check, Act endet bei den Kommunen im Normalfall nach dem Do. Ein SollIst-Vergleich kann nicht stattfinden, da die
Ergebnisse nicht formuliert sind, bzw. nicht
hinterfragt werden. Eine kritische Rechtfertigung der in Projekten erreichten Ergebnisse ist bei Kommunen und deren Chefs keine praktizierte und etablierte Kultur. Derzeit
etabliert, zum Beispiel, Berlin ein computergestütztes System, um eine sogenannte
„Ziel-Wirkungssteuerung“ für kommunale
Projekte einzuführen. In der Indus-trie werden aus gleichem Anlass Risikobewertungs-
26
systeme eingesetzt, um die optimale Projektsteuerung zu erreichen. Beide Systeme
haben dieselben Aufgabe: Projekte im Vorfeld professionell planen und bewerten, den
Projektverlauf zu planen, zu steuern, Risiken zu minimieren und Erfahrungen für die
Zukunft systematisch zu sammeln und den
Planenden zur Verfügung stellen. So weit,
so gut. Im Vorgehen gibt es die wesentlichen Unterschiede: Bei der „Ziel-Wirkungssteuerung“ der Berliner Verwaltung wird die
Entscheidung, ob ein Projekt auch gemacht
wird, unabhängig von persönlichen Meinungen durch den Computer gefällt. Beim
Risikomanagement der Industrie erfolgt die
Bewertung eines Projektes in Workshops mit
den Experten, mit den Kunden, die Entscheidung durch den Unternehmer. Die Industrie
nutzt das vorhandene Know-how, Führungskräfte und Mitarbeiter werden von Beginn
an beteiligt und eingebunden. Es bleibt nicht
aus, dass eventuell vorhandene Kreativitätspotenziale der Beamten und Angestellten
der öffentlichen Verwaltung nicht genutzt
werden und wesentliche Entscheidungen
von einer einzelnen Person vorbereitet werden, die keine andere Möglichkeit hat, als
ihre Informationen nach vorgegebenem
Schema in ein Computerprogramm einzupflegen. Das Programm folgt festgelegten
Abläufen, setzt also voraus, dass der Projektablauf vorhersehbar ist und alle Fakten bekannt sind. Systemtheoretisch betrachtet,
eine Voraussetzung, die nie gegeben sein
kann, da man nie ausreichend Informationen hat, um absolut verlässliche Prognosen
zu formulieren. Das standardisierte Vorgehen setzt unter anderem voraus, dass während der Projektlaufzeit politische Eingriffe
unterbleiben, sich die Politiker dem vorgegebenen Plan unterwerfen. Dies ist unwahrscheinlich, aber auch unmöglich! Ergebnisorientierte Steuerungssysteme in der öffentlichen Verwaltung müssen in einem Höchstmaß flexibel sein und bleiben. Die Komplexität des Kontextes, die zahlreichen Einflussfaktoren und die oft mangelnde Informationsbasis, setzen Methoden der Projektsteuerung voraus, die situativ eingesetzt werden können, ohne das Projektziel zu verlassen. Die einzige Chance ist es, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen.
Florian Rösch, Steinbeis-Hochschule Berlin
README.TQU 54
aus: Meissner: Läuft alles bestens, Chef!
aus: Meissner: Läuft alles bestens, Chef!
öffentlichen Verwaltung
Projektsteuerung in der
Wie Effektivität und Effizienz sichern?
Risikomanagement in der
Gesundheitsversorgung
Wie kann Patientensicherheit gesteigert werden?
Die Erfassung, Prävention und Folgenminimierung von Fehlern in der Gesundheitsversorgung entwickelt sich zu einem der
bestimmenden Themen der gegenwärtigen
gesundheitspolitischen Diskussion. Medizinische Risiken, Fehler und Patientensicherheit haben seit der Veröffentlichung des
Berichts „To Error is Human“ durch das Institute of Medicine der US-amerikanischen
National Academy of Sciences, 1999, international zunehmendes Interesse geweckt.
Nach einer Analyse des US-amerikanischen
Institute of Medicine erleiden etwa 4 von
100 stationär behandelter Patienten behandlungsbedingte Gesundheitsschäden,
die in mehr als der Hälfte der Fälle auf vermeidbare Fehler zurückzuführen sind. Dabei handelt es sich vorrangig um Systemfehler, um Organisationsmängel in der
Gesundheitsversorgung. Mangels entsprechender Daten ist völlig unklar, ob diese
Angaben auf das deutsche Gesundheitswesen übertragbar sind. Die tendenzielle Übereinstimmung von Studienergebnissen aus
den USA und Australien lassen aber vermuten, dass es sich bei „Fehlern in der Medi-
README.TQU 54
zin” um ein globales und übertragbares
Problem handelt. Obwohl Fehler im Rahmen von Arzneimitteltherapie, chirurgischen
Interventionen und diagnostischen Maßnahmen am leichtesten zu identifizieren sind,
haben behandlungsassoziierte medizinische Fehler ihre Ursachen häufiger auf der
Systemebene. In mehr als drei Vierteln aller
identifizierten unerwünschten Arzneimittelwirkungen sind Systemfehler ursächlich für
die Probleme verantwortlich. Typisch dafür
sind Unzulänglichkeiten bei der Übermittlung pharmazeutischer Informationen, der
Kontrolle von Arzneimitteldosierungen und
von Zuordnungen von Pharmaka zu Patienten und bei der korrekten Information des
Patienten. Zur Steigerung der Patientensicherheit empfiehlt sich eine generelle Verstärkung der Qualitätsförderung bzw. des
Qualitätsmanagements und eine Ergänzung
durch gezielte Maßnahmen der Fehleridentifizierung und -vermeidung. Für die
Vorgehensweise kann dies konkret bedeuten: • Identifizierung des Problemausmaßes
durch fehlerbezogene Nutzung existierender Datenquellen (der Haftpflichtversiche-
rer, Schlichtungsstellen, Qualitätssicherungsprogramme der GKV) und/oder Implementierung verbindlicher Dokumentations- und
Informationsroutinen sowie von Meldesystemen. • Entwicklung der gesetzlichen
Grundlagen für sanktionsgeschützte Meldeverfahren, von verhaltensorientierter Trainingsmaßnahmen zur Fehlererkennung und
-vermeidung sowie von Anreizsystemen für
die Beteiligung an Programmen zur Fehleridentifizierung und -vermeidung. • Implementierung automatisierter Maßnahmen zur
Fehlervermeidung, z.B. durch EDV-gestütztes Monitoring von unerwünschten Arzneimittelwirkungen, oder EDV-generierte Erinnerungsprogramme auf der Grundlage von
Leitlinien.
Dieter Barwitzki
Steinbeis-Hochschule Berlin
Literatur: Leape LL. The Preventability of
Medical Injury. In: Bogner MS, editor. Human Error in Medicine. Hillsdale (NJ):
Erlbaum Publisher; 1994
27
Das Angebot der TQU Akademie
zum Thema:
Weiterbildung in Chemnitz
Qualitätsmanagement nach ISO/TS 16949
Umfang 3 Tage
04.01. bis 06.01.2005
Konzepte der erfolgreichen
Unternehmensberatung
Umfang 3 Tage
24. bis 26.01.2005 in Ulm
Prüfmittel- und Prüfprozessüberwachung
Umfang 1 Tag
07.01.2005
Sichere Lebensmittel erzeugen
International Food Standard - IFS - veröffentlicht
Der Hauptverband des Deutschen Einzelhandels e. V., HDE, und der Fédération des
enterprises du commerce et de la distribution, FCD, haben im Januar 2004 den
International Food Standard, Version 4 veröffentlicht. Hintergrund der Herausgabe des
Standards ist die Frage: „Ist ein Hersteller
in der Lage, ein sicheres Erzeugnis zu liefern gemäß deren Spezifikation und in Übereinstimmung mit der Gesetzgebung?“ Ziele sind die Schaffung einer Beurteilungsgrundlage für alle Eigenmarkenhersteller,
einheitliche Formulierungen und Durchführungen der Audits, gegenseitige Anerkennung der durchgeführten Audits und eine
hohe Transparenz innerhalb der gesamten
Lieferkette. Das Angebot steht dem Handel,
den Lebensmittelherstellern und den Auditierungsorganisationen offen. Einzelhändler,
die im HDE-Ausschuss Lebensmittelrecht und
Qualitätssicherung mitarbeiten, unterstützen
den IFS. Dazu zählen u.a. Metro AG,
REWE, EDEKA, ALDI, Globus, Lidl, Spar,
COOP und Migros (Schweiz).
Ausgangspunkt für den Standard ist die
Global Food Safety Initiative (GFSI), die im
Jahr 2000 zur Verbesserung der Lebensmittelsicherheit durch den Wirtschaftsverband
CIES The Global Food Business Forum gegründet wurde. 40 Handelsunternehmen
aus Europa, Nordamerika und Australien
gehören dieser Initiative an und haben sich
in einer Task Force zusammengeschlossen.
Ziel der GFSI ist die Festlegung internationaler Sicherheitsstandards für Unternehmen,
die den Handel mit Eigenmarken beliefern.
Zu diesem Zweck hat die GFSI Schlüsselkriterien zusammengestellt, an denen Lebensmittelsicherheitsstandards gemessen
werden und damit die Grundlage für eine
zentrale Anerkennung solcher Standards
geschaffen. Darüber hinaus ist die GFSI für
die Prüfung und Anerkennung der eingereichten Standards verantwortlich. Zu diesem Zweck wurde ein Prüfverfahren unter
Beteiligung eines unabhängigen ExpertenKomitees installiert.
28
Die Schlüsselkriterien umfassen: Lebensmittelsicherheits-Managementsysteme, Gute
landwirtschaftliche Praxis/Herstellungspraxis/Handelspraxis, HACCP-Systeme.
Der IFS-International Food Standard gliedert
sich in folgende Kapitel: Anforderungen an
das Qualitätsmanagementsystem; Verantwortlichkeiten des Managements, Ressourcenmanagement, Herstellungsprozess
und Messungen, Analysen, Verbesserungen.
Zum Kapitel „Qualitätsmanagementsysteme“ werden u. a. Anforderungen an das
HACCP-System, das HACCP-Team sowie
eine HACCP-Studie definiert. Die Vorgehensweisen entsprechen den seit 1997 vom
TQC entwickelten und in der Wirtschaft
erfolgreich eingeführten HACCP-Konzepten. In allen weiteren Kapiteln wird den
Anforderungen nach ISO 9001 gefolgt.
Auch die Anforderungen an die Auditierungsorganisationen und die Auditoren sind
geregelt. Die Auditierungsorganisationen
müssen über eine Akkreditierung nach der
EN 45011 verfügen. Die Auditoren müssen einer akkreditierten Auditierungsorganisation angehören. Darüber hinaus müssen
sie zur Audittätigkeit qualifiziert sein, über
Auditerfahrung verfügen und schließlich zur
Durchführung des Audits nach dem IFS-International Food Standard trainiert sein. Die
Durchführung der Audits orientiert sich prinzipiell am Standard ISO 19011.
Im Veranstaltungsprogramm 2005 hat das
TQC die HACCP-Auditoren-Ausbildung
wieder im Angebot. Im Januar 2005 beginnen die neuen Kurs. Die vom TQC entwickelten Module für die Hygieneschulung
und das HACCP-Workbook sind hilfreich
für die Umsetzung der internationalen Forderungen.
Prof. Dr. (habil.) Rolf Ehnert
QFD Quality Function Deployment
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
11./12.01. + 09.03.2005
Messmittelfähigkeit
Umfang 2 Tage
13./14.01.2005
FMEA Failure Mode and Effects Analysis
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
17./18.01. + 21.03.2005
Grundlagen des modernen Qualitätsmanagements
Umfang 3 Tage
19. bis 21.01.2005
Methodenkompetenz
alleine nicht mehr ausreichend
Kunden erwarten kurzfristig messbare Erfolge
Selfassessment in der Praxis
Umfang 1 Tag + Praxis + 1 Tag
24.01. + 14.03.2005
Tolerierung und Messung von Form- und
Lageabweichungen
Umfang 2 Tage
25./26.01.2005
HACCP Führerschein
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
27./28.01. + 14.05.2005
Praxis-Module der Automobilbauer:
PPAP, APQP, MSA, SPC, FMEA
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
31.01./01.02 + 11.03.2005
Fertigungsmesstechnik
Umfang 3 Tage
02. bis 04.02.2005
Managementsysteme und rechtliche Risiken
Umfang 2 Tage
10./11.02.2005
Austauschbau
Umfang 1 Tag
21.02.2005
Prüfplanung
Umfang 1 Tag
22.02.2005
Aufbau von prozessorientierten
Managementsystemen
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
24./25.02. + 22.04.2005
Qualitätsmanagement
in öffentlichen Verwaltungen
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
28.02./01.03. + 29.04.2005
Qualitätsbeauftragter
in öffentlichen Verwaltungen
Umfang 3 Tage + Praxis + 1 Tag
02. bis 04.03. + 06.05.2005
Balanced Scorecard. Mit Kennzahlen führen
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
07./08.03. + 26.04.2005
Zuverlässigkeitsmanagement nach VDA 3.
Methoden und Hilfsmittel
Umfang 2 Tage
14./15.03.2005
SPC Statistical Process Control
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
16./17.03. + 09.05.2005
Aufbau und Pflege
von Umweltmanagementsystemen
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
17./18.03. + 20.05.2005
Briefing for Excellence
Umfang 1 Tag
18.03.2005
Verbesserungssysteme
und Verbesserungsprogramme
Umfang 2 Tage
22./23.03.2005
Methoden und Werkzeuge
der Qualitätsentwicklung
Umfang 4 Tage + Praxis + 1 Tag
29.03. bis 01.04. + 18.05.2005
HACCP Auditor
Umfang 3 Tage + Praxis + 1 Tag
06. bis 08.04. + 08.06.2005
Refreshing für TQM Manager/TQM Beauftragte
Umfang 1 Tag
18.04.2005
In der Aufbruchphase der Unternehmensberatung standen innovative Methoden besonders hoch im Kurs. Die Gemeinkosten-Wertanalyse oder die strategische Portfolioanalyse sind zu Markenzeichen ihrer Erfinder und zu unvergessenen Produkthits der
Beratungsgeschichte geworden. Aber welcher Topmanager redet heute noch von Lean
Management, Total Quality Management
oder Business Reengineering? Und wer
kann schon auf Anhieb mit einem dieser
Begriffe den Namen einer bestimmten Beratungsgesellschaft verbinden? Als Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb der Berater, so Franz-Josef Seidensticker, haben
Methoden für die Beratungsunternehmen
weitgehend ausgedient, und auch als Marketingargument sind sie nur bedingt tauglich.
Der Handlungsdruck, unter dem die Unternehmen oft stehen, fördert zwar die Neigung, die Leistungsfähigkeit oder Übertragbarkeit neuer konzeptioneller Ansätze zu
überschätzen, das Wissen um die Grenzen von Managementmethoden ist jedoch
erheblich gewachsen. Die Unternehmen
sind kritischer geworden und die Problemstellungen außerdem zu komplex, um sie
durch die schematische Anwendung einer
einzigen Methode zu bewältigen. Zu den
Erfolgsfaktoren führender Managementberatungen zählt darum weniger die Entwicklung methodischer Neuheiten als vielmehr ihre Fähigkeit zur Problemlösung.
TQM Auditor®Grundlagen
Umfang 2 Tage
19./20.04.2005
Werden dazu Standard-Tools eingesetzt,
zeigen sich Kompetenz und Know-how eines Beraters vor allem daran, wie gut er
auf der Klaviatur verschiedenster Methoden
spielen kann: Er muss wissen, wie welcher
Ansatz funktioniert, ob er zielführend ist und
welcher Methodenmix das gewünschte Ergebnis bringt. Statt eine spezielle Methode als Allheilmittel zu propagieren, betrachten qualifizierte Berater das Arsenal der
verfügbaren Tools heute eher wie einen
Werkzeugkasten, aus dem sie sich je nach
Einschätzung der Wettbewerbslage und
Geschäftsperspektiven des Klientenunternehmens die geeignetsten Instrumente heraussuchen.
Die Methodenkompetenz speist sich aus
einem ständigen Lernprozess. Berater sind
bei ihrer Arbeit mit unterschiedlichen Märkten und Unternehmen, Strukturen und Verhaltensweisen konfrontiert. Die eingesetzten Tools werden also praktisch immer wieder Eignungstests unter veränderten Bedingungen unterzogen. Andererseits stoßen die
Berater wegen ihrer unternehmens- und
branchenübergreifenden Vergleichsmöglichkeiten oft auf ähnliche Problemstrukturen und
Ansatzpunkte, die einen Methodentransfer
nahelegen oder Anregungen für verbesserte oder neue Ansätze geben. Diese Ideen
werden im Dialog mit Kollegen und Klienten, zum Teil auch in empirischen Untersuchungen kritisch überprüft, weiterentwickelt
und verfeinert oder auch wieder verwor-
fen. Damit trägt die Beratungspraxis ihrerseits zum methodischen Fortschritt bei, der
wiederum die Beratungsqualität verbessern
hilft. Die führenden Unternehmensberatungen investieren deshalb gezielt in den Aufund Ausbau ihrer Wissensbasis und fördern
den Know-how-Transfer.
In der Strategieberatung deckt die Methodenkompetenz allerdings immer nur einen
Teil der Consultingexpertise ab. Denn die
meisten Tools beziehen sich primär auf die
Frage nach dem Wie: Wie können Prozesse schlanker, wie kann die Supply Chain
effizienter gemacht werden? Geht es darüber hinaus aber darum, für ein Unternehmen klare Wettbewerbsvorteile zu schaffen
und damit nachhaltig den Unternehmenswert zu steigern, greifen die vorwiegend
auf operative Verbesserungen abzielenden
Instrumente zu kurz. Hier ist strategische
Navigation erforderlich, die das Topmanagement beziehungsweise Berater zu einer
fundierten Standort- und Kursbestimmung
führt und damit als genereller Wegweiser
dienen kann. Für den Beratungsalltag bedeutet das, zunächst die einzuschlagenden
strategischen Grundoptionen eines Unternehmens an Hand seiner besonderen Stärken zu überprüfen und festzulegen. Denn
erst wenn die Strategie stimmt, entfalten die
eingesetzten Methoden ihre optimale Wirkung, und das Unternehmen kann sein
Potenzial voll ausschöpfen.
nach Franz-Josef Seidensticker in FAZ
August 2004
Thomas Seeger TQU PLUS
Refreshing für TQM Auditoren®
Umfang 1 Tag
21.04.2005
TQM Auditor® Systemaudit
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
27./28.04. + 15.06.2005
Information und Anmeldung
Helga Ehnert, TQC
Neefestraße 82, 09119 Chemnitz
Telefon 03 71-30 05 13, Telefax: 03 71-30 03 81
Internet: www.tqc-chemnitz.de
E-Mail: [email protected]
README.TQU 54
README.TQU 54
29
Jeder muss risikobewusst
entscheiden und handeln
Wie können Beratungsunternehmen selbst ihre Risiken managen?
McKinsey und die anderen Unternehmensberater verleihen kein Geld, betreiben keine Fabriken, kaufen kein Öl auf Termin: Wo
liegen die Risiken eines regional oder weltweit tätigen Beratungsunternehmens? Es
muss sie geben: Das Beispiel der weltweit
aufgestellten Wirtschaftsprüfung Arthur Andersen beweist das. Das traditionsreiche
Unternehmen ging unter, u.a. weil seine
Wirtschaftsprüfer die windigen Bilanzen
eines vormaligen Wunderunternehmens der
US-Wirtschaft testiert haben.
Welche Risiken geht also ein Beratungsunternehmen ein? Grundsätzlich gibt es
zwei kritische Situationen: Der Kunde folgt
dem Rat oder er folgt dem Rat nicht. Risiko
1: Er folgt dem Rat und erleidet Schiffbruch.
Risiko 2: Er folgt dem Rat nicht und wird
erfolgreich.
Und wie geht nun ein Unternehmen, das
andere in Fragen Risikomanagement berät,
selbst mit dem Thema um? Existenzielle
Grundlage eines Beratungsgeschäftes ist
das Vertrauen der Kunden. Wenn das verloren geht, geht alles verloren, so Prof. Dr.
Axel Born, Senior Director McKinsey. „Bei
uns sind Rückrufaktionen nicht möglich“.
Dieses Zitat beschreibt treffend die Problematik eines Dienstleisters in der Beratungsbranche. Es gibt keine zweite Chance. Der
Faden zum Kunden reißt, die Beziehung ist
meist über Jahre erheblich gestört. Vertrauensverlust bei einem Kunden kann nicht nur
als Primäreffekt den Verlust dieses Kunden
30
zur Folge haben. Als Sekundär- und Tertiäreffekte wird das Image leiden, was aktive
Kunden verunsichert und sich auf die Nachfrage und auf Folgeaufträge auswirkt.
Der Erfolg bei dem Kunden ist daher wesentlich für das Beratungsunternehmen. Hier
sind unter anderem folgende Einflüsse zu
betrachten:
• Wird das Projektergebnis als Leistungsanforderung hinsichtlich Zeit, Qualität und
Kosten erreicht?
• Passt die Projektdurchführung zu der Kultur des Unternehmens?
• Hat der interne Projektleiter einen persönlichen Nutzen in diesem Projekt (Karriere, Arbeitserleichterung)?
• Dient das Projekt langfristig dazu den finanziellen Erfolg des Unternehmens sicherzustellen oder zu steigern?
• Hilft das Projekt dem Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig zu werden oder
bleiben?
Risikobewusstes Entscheiden und Handeln
ist somit tagtägliche Herausforderung für
jeden einzelnen Berater. Das Umfeld beim
Kunden ändert sich häufig und damit auch
die Rahmenbedingungen für die Projekte
inklusive möglicher Änderungen in der
Durchführung. Es ist notwendig, situativ die
Risiken zu erkennen, zu bewerten und mögliche Folgen abzuschätzen und bei Bedarf
rechtzeitig zu handeln.
Stefan Häck, Steinbeis-Hochschule Berlin
Macht die Straße eine Abzweigung, folge ihr
Gerald M. Weinberg
Weinbergs Werkzeugkasten für Berater. 97
Geheimnisse der Beratung. REDLINE WIRTSCHAFT Frankfurt/M. 2004 (232 Seiten, Hardcover, ISBN 3-636-00986-9) EUR 24,90
Was findet ein interessierter Leser im Werkzeugkasten des Beraters? 16 Werkzeuge bergen die
97 Geheimnisse des Autors, selbst Berater. „Die
Weisheitstruhe“ zum Beispiel: die Fähigkeit zu
wissen, was gut und was schlecht für mich ist.
Oder den „goldenen Schlüssel“, die Fähigkeit
neue Gebiete zu erschließen, um Neues zu lernen und zu üben, aber auch die Fähigkeit, Türen wieder zu verschließen, wenn dafür nicht
der richtige Zeitpunkt ist. Oder ein „Ei“, die Fähigkeit zu wachsen, sich zu entwickeln und zu
lernen und alle Teile meines Selbst zu nutzen.
Und die Geheimnisse? „Das Teil, das du am
häufigsten reparieren musst, befindet sich grundsätzlich an der unzugänglichsten Stelle“: Jeder
Berater kennt dieses Dilemma vermutlich! Weinberg nennt es das „Automechaniker-Axiom“ und
erklärt humorvoll, wie man als Berater mit dieser
schwierigen Situation umgehen kann. Viele andere vertrackte Alltagsfälle der Beratung erläutert Weinberg in anschaulichen Beispielgeschichten und illustriert, wie man sie mit seinem Werkzeugkasten für Berater in den Griff bekommt.
Raum zu großen
Taten
Frank Lüschow,
Elke Zitzke
Projektleitung. Alle
Rollen souverän meistern. Steuermann, Antreiber, Seelentröster und mehr. Carl Hanser Verlag
München Wien 2004 (290 Seiten, Hardcover,
ISBN 3-446-22823-3) EUR 24,90
Projekte sind die letzten Abenteuer in den Unternehmen, Projektleiter die letzten Abenteurer. Sie
stehen an den vordersten Fronten, müssen Stakeholder und Shareholder, Chefs und Kunden,
Kollegen und Mitarbeiter überzeugen, Ressourcen optimal einsetzen und Verantwortung für Erfolg und Misserfolg der Expeditionen in weithin
unbekannte Zonen tragen. Erfolgreiche Projekte
in der Gegenwart sind der Umsatz von morgen,
erfolgreiche Projektleiter die Top-Manager von
morgen. Wer sich als Projektleiter, gewissermaßen als „Unternehmer auf Zeit“, bewirbt, muss
wissen, dass viel von ihm gefordert wird. Um
dem und den eigenen Ansprüchen gerecht zu
werden, müssen die unterschiedlichsten Rollen
unter einen Hut gebracht werden. Genau da
setzen die Berater Dr. Frank Lüschow und Elke
Zitzke an.
README.TQU 54
Gute Zeiten für High Potentials
Über die Anforderungen an den Berater von morgen
Seit einigen Jahren erwarten Unternehmen
und öffentliche Hand als Auftraggeber von
Unternehmensberatungen zunehmend einen
greifbaren „Return on lnvestment“ und eine
nachhaltige Wirkung der vorgeschlagenen
und umgesetzten Maßnahmen. Keine ungewöhnlichen Forderungen, sollte man meinen, nur dass sie bei einigen Beratern in
der Vergangenheit zuweilen etwas in Vergessenheit geraten waren. Beratung ist heute ein Wirtschaftszweig, der eine gewisse
Bodenständigkeit verlangt. Folglich muss
der Berater von heute und morgen vor allen Dingen Partner sein und Wert auf die
Substanz seiner Ergebnisse legen. Denn die
Kunden verlangen nach optimierten Prozessen und Strukturen, deren Mehrwert sich
konkret in ihrer Bilanz widerspiegelt, so
Michael Schulte in Consulting, der Verlagsbeilage zur FAZ vom 31.8.2004.
Die inhaltliche Ausrichtung der Aufträge ist
inzwischen wieder durchaus traditionell.
Gefragt sind zunächst allgemeine Managementthemen. Diese lassen sich unterteilen in das Begleiten von Transformationen, etwa bei einer Restrukturierung, sowie
in spezifische, schwer reproduzierbare Themen wie beispielsweise „Erhöhen der Pünktlichkeit“ bei einer Airline. Für beide Themenfelder sind Berater vonnöten, die über ein
hohes Abstraktions- und Strukturierungsvermögen verfügen und das klassische
methodische Handwerkzeug der Beratung
und Umsetzung aus dem ff beherrschen.
Das zweite große Betätigungsfeld für Beratungen ist die Neuausrichtung von Geschäftsprozessen. Gefragt sind hier seit Jahren insbesondere Supply-Chain-Optimierungsthemen. Diese inhaltlichen Schwerpunkte lassen sich direkt aus dem Umfeld
der Kunden ableiten, für die Berater tätig
sind: Die Globalisierung schreitet voran. Sie
führt zum einen zu einem Bedarf der Kosten-
README.TQU 54
optimierung und fordert zum anderen veränderte betriebsübergreifende SupplvChain-Prozesse. Darüber hinaus wächst das
Defizit in den öffentlichen Kassen ebenso
wie im Gesundheitswesen. Der sich hieraus ergebende Beratungsmarkt wird inzwischen von allen namhaften Beratungshäusern beackert. Gefragt sind Berater, die
sich auskennen mit Gesetzgebungen, kommunalen und politischen Spielregeln sowie
mit Spezifika, beispielsweise in großen Kliniken.
keit. Was die zu beherrschenden Inhalte
betrifft, dürften die Anforderungen sogar
noch zunehmen. Stärker aber als alles andere gehen die Anforderungen in Richtung
Berater-Kunden-Verhältnis. Partnerschaft ist
mehr und mehr Grundvoraussetzung für den
Erfolg. Das erfordert vom Berater ein hohes Maß an Integrationsfähigkeit und politischem Feingefühl. Diese Anforderungen
kommen zu den ohnehin bestehenden Ansprüchen an Wissen und Managementfähigkeiten hinzu.
Rund um die Wertschöpfungsketten von
Unternehmen hat sich ein weiterer Trend im
Beratungsgeschäft entwickelt. Kunden erwarten von ihren Beratern, dass sie die
Wechselbeziehungen zwischen Geschäftsprozessgestaltung und Konfiguration von
Applikationen wie SAP oder Oracle verstehen und im Projektalltag umsetzen können.
Im lT-nahen Beratungsmarkt ist seit längerem der Trend weg von großvolumigen
Neueinführungen hin zu Optimierungsprojekten zu beobachten, welche oft mit
einer Optimierungserwartung bei den Geschäftsprozessen verbunden sind. Diese
Kombination von Kenntnissen fordert die
Berater inhaltlich und auch kulturell. Eventuell vorhandene ideologische Mauern im
Kopf müssen die heutigen Berater beider
Ausrichtungen jedenfalls schnell einreißen.
Die Anforderungen an Berater sind nach
wie vor sehr hoch: Kurzes Studium mit sehr
gutem Abschluss, Auslandserfahrung, starke Persönlichkeit, Mobilität und Belastbar-
In Anbetracht der gestiegenen Erwartungen
ist die Suche nach neuen Beratertalenten
alles andere als einfach geworden. Zumal
die „klassische“ Industrie nach dem ökonomischen Auf und Ab der vergangenen Jahre als Arbeitgeber gegenüber den Beratungen an Attraktivität gewonnen hat. Und so
sieht Michael Schulte wieder einen neuen
„War for Talents“ im Beratungsbereich aufkommen, der sich allerdings von dem vor
einigen Jahren unterscheidet: Von den hohen Anforderungen können Beratungen
nicht abrücken, denn der Kunde bezahlt nur
für einen echten Mehrwert.
Auch das TQU sucht Nachwuchskräfte, die
sich nach einem erfolgreich abgeschlossenen Studium eine Karriere als Unternehmensberater und Trainer als erste Berufsoption
zutrauen.
Helmut Bayer, TQU International
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Einen dürren Baum mit Blumen schmücken
Harro von Senger
36 Strategeme für Manager. Carl Hanser Verlag München Wien 2004 (222 Seiten, Hardcover, ISBN 3-446-22844-6) EUR 19,90
Der Sinologie-Professor Harro von Senger aus
Freiburg versucht mit diesem Buch den westlichen Managern eine Einführung in die chinesische Strategemkunde zu bieten. Strategem ist
ein deutsches Fremdwort für „Kriegslist“ sowie
allgemein für „List“, „Trick“. Die Kunst der List, in
China seit Jahrhunderten gepflegt und bewundert, ist für Europäer bisher „ein Buch mit sieben
Siegeln“. Die Listen lassen sich einteilen in Verschleierung, Vorspiegelung, Enthüllung, Ausmünzung, Verkettung und Flucht. Die Strategeme 1,
3, 6, 8, 10, 24 und 25 zum Beispiel gehören
der ersten Gruppe an. „Den Himmel täuschend
das Meer überqueren (1)“; „Mit dem Messer
eines anderen töten (3)“; „Im Osten lärmen, im
Westen angreifen (6)“; „Sichtbar die Holzstege
wieder instand setzen, insgeheim nach Cencang
marschieren (8)“; „Hinter dem Lächeln den Dolch
verbergen (10)“; „Einen Weg für einen Angriff
ausleihen (24)“; „Die Tragbalken stehlen und die
Stützpfosten austauschen (25)“.
Herausforderung oder Überforderung
Harvard Businessmanager (Hrsg.)
Manager. Was gute Führungskräfte ausmacht .
REDLINE WIRTSCHAFT Frankfurt/M. 2004 (216
Seiten, Paperback, ISBN 3-636-01146-4) EUR
14,90
Manager werden, Manager sein, Manager bleiben! Gute Führung ist eine Kunst. Welche unverzichtbaren Eigenschaften hat eine gute Führungskraft? Was unterscheidet gute und schlechte
Manager? Flexibilität ist wichtig, aber auch Begeisterungsfähigkeit. Nicht zu vergessen, die viel
zitierte emotionale Intelligenz. Doch was gutes
Management ausmacht, lässt sich nicht in wenigen Schlagworten und Zeilen erklären. Namhafte Experten aus Management und Psychologie haben für den Harvard Businessmanager in
ihren Artikeln, Interviews und Fallstudien spannende Tipps und Antworten zusammengetragen.
Sie zeigen Karrierewege und -phasen auf, beleuchten verschiedene Führungsstile und die Zukunft der Führung oder analysieren, was in den
Köpfen der Chefs vorgeht.
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Der Level 5 Manager kennt kein Pardon
Christoph Ph. Schließmann (Hrsg.)
Unternehmer aus Leidenschaft. Kann man
Entrepreneurship lernen? Antworten aus Theorie
und Praxis REDLINE WIRTSCHAFT Frankfurt/M.
2004 (232 Seiten, 7 Autoren, Hardcover, ISBN
3-636-01125-1) EUR 22,90
Der Entrepreneur im Vergleich zum Kapitalisten,
Unternehmer, Manager oder gar Leader steht
heute im Mittelpunkt vieler wissenschaftlichen
Überlegungen/Abhandlungen. Was macht ihn
für Wissenschaftler so spannend? Ein Entrepreneur hat eine Idee, gründet ein Unternehmen,
stellt Leute ein und schafft Arbeitsplätze. So eine
Definition. Ein Kapitalist dagegen hat Geld, kauft
ein Unternehmen, optimiert die Rendite und vernichtet Arbeitsplätze. Entrepreneurship bedeutet
also, eigenes Kapital, die eigene Existenz einzusetzen und das entsprechende Risiko für den
möglichen Gewinn einzugehen. Um zum Entrepreneur zu werden, sind ein paar wesentliche
Eigenschaften notwendig, wie Neugier, Initiative, Offenheit, Mut zum Irrtum oder persönliche
Kultur. Kann man das lernen? Nein, wahrscheinlich nicht! Außer man ist in eine EntrepreneurFamilie hineingeboren. Die renommierten Autoren versuchen zu definieren und zu erklären, was
Entrepreneurship nun wirklich ausmacht. Ganz
schön spannend!
Man sieht nur mit dem Herzen gut
Peter F. Drucker (Hrsg.), Peter Paschek (Hrsg.)
Kardinaltugenden effektiver Führung Mit Beiträgen von Fredmund Malik, Hermann Simon, Bill
Emmott, Mathias Döpfner u.a. REDLINE WIRTSCHAFT 2004 (245 Seiten, 14 Autoren, Hardcover, ISBN 3-636-01110-3) EUR 22,90
„Kardinaltugenden“ sind seit Platon die vier
Grundtugenden: Klugheit, (prudentia), Gerechtigkeit (iustitia), Tapferkeit (fortitudo) und Mäßigung (temperantia). Drucker erweitert auf acht
Kardinaltugenden, die Führungskräfte erfolgreich
machen: Sie fragen sich, was zu tun ist, was gut
für das Unternehmen ist, entwickeln einen Aktionsplan, übernehmen Verantwortung, treffen
Entscheidungen, sorgen für effektive Kommunikationsstrukturen, konzentrieren sich auf Chancen, gestalten ihre Meetings produktiv, denken
und sprechen von „wir“. Führungskräfte können
nur dann ihrer sozialen Funktion gerecht werden,
wenn sie ihr Handeln an Werten orientieren.
Ohne Orientierung an konservativen Werten sei
effektives Management nicht möglich.Hier schildern erfahrene Topmanager und Managementdenker, welchen Einfluss Drucker und sein Werk
auf ihr Denken und Handeln hatte.
Der letzte Leistungsträger
Dirk Meissner
Läuft alles bestens, Chef! REDLINE WIRTSCHAFT
Frankfurt/M. 2004 (64 Seiten, Hardcover, ISBN
3-636-01106-5) EUR 17,90
„Unsere Strukturen sind wahrlich schon komplex
genug und da kommen Sie jetzt mit Kundenorientierung ....“ „Fräulein Hippenstock, keiner
verlässt das Gebäude, bevor ich nicht weiß, was
ich meiner Frau schenke!“ So wie diesem
gestressten Chef am 24. Dezember ergeht es
vielen Figuren in Dirk Meissners Karikaturen. Unorthodoxe Ansätze sind gefragt, Meissners Helden meistern sie stoisch und erfindungsreich. Läuft
alles bestens, Dr. Sohlhammer! ... so Kottelmann
am Handy . Er und die letzten Leistungsträger in
Meissners neuem Cartoonband zeigen einmal
mehr, wie man mit beschränkten Mitteln beachtlichen Nonsens produzieren kann. Unglaublich,
was da so alles ans Tageslicht kommt. Wer wissen will, ob Kottelmann noch unter der Decke
klebt, und wie Frau Hinzelbach mit Krokodilen
in Kaffeetassen umgeht, für den kommt das neue
Werk gerade richtig. Sofort besorgen!
Lassen Sie sich etwas einfallen
Heinz Goldmann
Überzeugende Kommunikation. Die 12 unumstößlichen Erfolgsgesetze. REDLINE WIRTSCHAFT Frankfurt/M. 2004 (5. aktualisierte und
erweiterte Auflage, 243 Seiten, Hardcover,
ISBN 3-636-03009-4) EUR 36,Sie wollen ein besserer Redner werden? Machen Sie es, wie viele Top Manager (Burda,
Dormann, Maucher, von Pierer oder Schrempp)
vor Ihnen, buchen Sie Heinz Goldmann, den
Trainer aus Genf, oder lesen Sie zumindest dieses Buch. Nur gekonnte Kommunikation und Interaktion führen zum Erfolg. Das kann man von
Herrn Goldmann lernen. Zwölf Grundregeln sind
zu beherrschen: Anders und viel, viel früher vorbereiten; die Ausdrucksmittel beherrschen; die
Schlüsseleigenschaften Empathie und Projektion
einsetzen; EMMA beachten; aus Zuhörern Teilnehmer machen; einen erfolgversprechenden
Anfang finden; einen packenden Abschluss
wählen; Organisationsgrundregeln beachten;
Lampenfieber kontrollieren; die Redearten klar
unterscheiden; die Diskussion beherrschen; und
vor allem motivieren können. EMMA steht für Erwartungen, Meinungen, Motivation und Anwesenheitsmotiv der Teilnehmer. Danach sind drei
Redearten: die Gelegenheitsrede, die Informationsrede, die Zweckrede. Lernen Sie die zwölf
„unumstößlichen“ Erfolgsrezepte, profitieren Sie
von weiteren Hunderten leicht umsetzbaren Ideen, Anregungen und Kunstgriffe für Ihre Praxis!
README.TQU 54
Wo Jammern zur Firmenkultur wird
Alle reden und keiner tut was dagegen
Mitarbeiter jammern gern über kleine und
große Missstände. Das ist auch gut so! So
die provokante These von John Weeks,
Dozent für Organizational Behaviour an der
privaten Wirtschaftshochschule Insead in
Fontainebleau, Frankreich. Denn sich auf
diese Weise auszutauschen, stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl in der Firma.
Der amerikanische Schriftsteller Mark Twain
bringt die Sache auf den Punkt: „Alle reden vom Wetter, aber keiner tut was dagegen“. Dies ist entscheidend für das reibungslose Funktionieren eines Unternehmens: Alle
haben das Bedürfnis zu jammern, besonders wenn klar ist, dass sich nichts ändern
wird.
Wenn sich Mitarbeiter über ihren Arbeitgeber oder die Kollegen der anderen Abteilungen beklagen, tun sie dies aus den gleichen Gründen, aus denen sie sich auch
über das Wetter beschweren. Sie hoffen
nicht, dadurch etwas zu verändern. Die kleinen Jammerrituale schweißen die Menschen
zusammen, weil sich die Betroffenen ihrer
gemeinsamen Erfahrungen und ihres geteilten Leids versichern. Harmlose Beschwerden vorzutragen wird Teil einer angenehmen Routine.
README.TQU 54
Jammern trägt zu einem unbefangenen Miteinander bei. Es hilft, soziale Bindungen
zu festigen und ein Gemeinschaftsgefühl
aufzubauen. Typische Themen sind: Die
Firma sei zu bürokratisch, zu sehr von Regeln bestimmt, nicht kundenorientiert und
unternehmerisch genug, habe zu starre
Strukturen, beschäftige sich zu sehr mit sich
selbst, sei zu zentralisiert und habe ein zu
negatives Image.
Wenn dann Veränderungen eintreten, erweisen sich die Mitarbeiter als erstaunlich
anpassungsfähig. Sie finden schnell neue
Dinge, über die sie sich jetzt beklagen konnten. Jammern lassen kann manchmal wirkungsvoller sein als die herkömmlichen Strategien, mit denen Firmen versuchen, Mitarbeiter auf das Unternehmen einzuschwören
und ihre Loyalität zu stärken, etwa das Entwickeln von Visionen oder Leitbildern.
Wenn Mitarbeiter sich mit der Jammerkultur
vertraut machen, bekommen sie nicht nur
mit, wie in der Firma gearbeitet wird, sondern auch, wie sie sich zu beschweren
haben. Sie lernen, über was sie klagen
dürfen (nichts, was zu heikel ist), bei wem
(niemandem, der in der Hierarchie zu hoch
steht), wann (nicht, wenn es zu öffentlich
ist) und unter welchen Umständen es tabu
ist zu klagen.
Befolgt ein Mitarbeiter diese Regeln, kommen zumeist harmlose Jammereien auf zwischenmenschlicher Basis heraus. Sie sind
hilfreich für alles Mögliche, außer dafür,
tatsächlich Veränderungen zu bewirken.
Wo Jammern an der Tagesordnung ist,
müssen Manager harmlose und entspannende Kritik von konstruktivem Dissens unterscheiden können. Für Führungskräfte ist es
wichtig zu wissen, wann, bei wem und
worüber sich ihre Mitarbeiter routinemäßig
beschweren. So lässt sich ermitteln, an
welcher Stelle sie keine Energie für Problemlösungen verschwenden müssen.
Denn es gibt nichts, worüber sich Mitarbeiter lieber beschweren, als über Chefs, die
sich überall einmischen und versuchen Dinge zu regeln, die niemand geregelt haben
möchte, oder von denen niemand erwartet, dass sie geregelt werden.
Nach Harvard Business Manager
August 2004
Gudrun Jürß
TQU Akademie
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Das Superseminar
Seminarspiele, nicht nur im Freien (Fortsetzung)
Hoch-Zeit für Seminare aller Art. Kreativität, Teamarbeit, Führungsstärke verbessern:
kein Problem. Und: Kein Seminar ohne Seminarspiel. Zum Kennenlernen, zum Auflockern, fürs Feedback. Wir haben schon ein
paar Spielchen im letzten README.TQU
vorgestellt und ergänzen dies nun, damit
Sie weiter üben können
Nasa-Spiel
Ansatz: Teamarbeit. Schließlich fällt es der
Menschheit manchmal leichter, auf den
Mond zu fliegen als auf der Erde vernünftig zusammenzuarbeiten. Die Gruppe stellt
sich vor, sie sei auf dem Mond bruchgelandet. Von der Ausrüstung sind nur wenige Teile ganz geblieben, Sauerstofftanks
etwa, Streichhölzer oder Wasserflasche. Bis
zum rettenden Mutterschiff sind es einige
hundert Kilometer. Die Seminarteilnehmer
müssen nun in Teamarbeit überlegen: Was
ist wichtig für den Rettungsmarsch, was
überflüssig? Einsatz: Wochenendseminar
für angehende Führungskräfte. Sie lernen,
wann sich Teamarbeit lohnt, wann eine Einzelentscheidung besser ist. Nebensatz: Das
Spiel macht nur Spaß, wenn der Seminarleiter die offizielle Nasa-Lösung in der Tasche hat.
Ecken-Spiel
Ansatz: Kennenlernen. Der Seminarleiter
stellt eine These in den Raum. Wer sie total
teilt, rennt in die eine Ecke, wer sie absolut
ablehnt, stürzt in die andere. Dazwischen
stellen sich die anderen hin, je nach Grad
der Zustimmung. Wer dann nebeneinander
steht, stellt sich gegenseitig vor. Einsatz:
Seminare zur politischen Bildung von Zivildienstleistenden; Messdienerwochenenden;
Ausbildungskurse zum Streitschlichter. Nebensatz: Das Ecken-Spiel vereint Kennenlernspiel, Meinungsumfrage und Leibesübung. Die Seminarteilnehmer erfahren
nicht nur den Namen des anderen, sondern auch seine Ansichten. Risiko eins: Wer
stets verschiedene Meinungen hat, rennt
ständig von Ecke zu Ecke und hat irgendwann keine Puste mehr. Risiko zwei: Die
gruppendynamischen Abende (Lagerfeuer)
können in ideologische Diskussionen ausarten, das Ecken-Spiel wird zum Spalter.
34
Vorratskochen
Ansatz: „Aktivierung durch Wettbewerb“,
wie Fachleute sagen. Nach dem schweren Mittagessen sollen anregende „geistige Auflockerungsübungen“ helfen, dem
Gehirn „mehr Sauerstoff zuzuführen“, heißt
es in einschlägigen Fachbüchern. Man
nehme Stift, Papier und Karten, auf denen
Zutaten wie Eier, Tomaten, Reis oder Nudeln aufgeschrieben sind. Man teile die
Teilnehmer in kleine Gruppen und lasse sie
in einer halben Stunde etwas Anständiges
auf den Tisch bringen. Jede Gruppe stellt
ihr Rezept vor. Die beste Idee wird prämiert
und, falls gewünscht, am Abend nachgekocht. Einsatz: Jahrestreffen der FleischerInnung; Fortbildung für Mitglieder der Katholischen Landjugendbewegung. Nebensatz: Vorratskochen eignet sich für jene
Seminarteilnehmer, die mit Mittagspausen
zu kämpfen haben. Funktioniert auch mit
Cocktails, sollte dann allerdings erst am
letzten Abend ausprobiert werden.
Feedback-Ei
Ansatz: „Wie war ich?“ Hilfsmittel, um dem
Referenten/Diskussionsleiter die Wirkung
seines Auftritts vor Augen zu führen. Wer
das Ei (bewährt haben sich solche aus
Halbedelstein) in der Hand hält, gibt dem
Vortragenden ein so genanntes Feedback,
der Rest schweigt. Beschreibungen sind
erlaubt („Du hast mich dreimal unterbrochen.“), Hypothesen verboten („Du verstehst
mich nicht!“). Bevor sich Psychologen und
Managementtrainer des Feedbacks bemächtigten, war der Begriff in der Kybernetik zu Hause (Kennt jeder: das schrille
Piepen, wenn sich Lautsprecher und Mikrofon Feedback geben). Einsatz: Allzweckwaffe für Gruppen bis zu zehn Teilnehmern.
An der Uni genauso einsetzbar wie in
Managementseminaren. Ab Abteilungsleiterebene aber nur, wenn keiner zuguckt.
Nebensatz: Der erste Feedbacker der Runde hat es noch gut. Der Zehnte muss schweigen oder schwafeln.
Wollknäuel
Ansatz: Kennenlernen. Teilnehmer werfen
ein Wollknäuel herum und knüpfen so das
symbolische „Beziehungsnetz“. Wer gerade das Knäuel hat, erzählt etwas über sich,
wickelt sich den Faden um einen Finger,
stellt die nächste Frage und wirft das Knäuel weiter. Einsatz: VHS-Kurs; Grundschule;
drittklassiger Kabarettabend. Nebensatz:
Wieder einmal Kind sein, eine Auszeit nehmen vom Leben der Erwachsenen - das
macht glücklich, sagt die Ratgeberliteratur.
Wer durch Regression entspannen will, ist
mit dem Wollknäuel sicher gut beraten.
Playmobil
Ansatz: Kennenlernen. Jeder nimmt eine
Playmobil-Figur und stellt sich mit ihr vor:
„Ich habe mir die Indianerin ausgesucht,
weil ich die Freiheit liebe.“ Oder: „Ich
wähle den Feuerwehrmann, weil ich so
gern helfe.“ Einsatz: Rüstzeiten, Managerkurse. Nebensatz: Seitdem Playmobil 1974
erfunden worden ist, hat es jede Vorstellungsrunde revolutioniert. Es heißt, die
Männchen erleichterten es den Teilnehmern,
etwas über sich selbst zu erzählen. Früher
galt: Im Anfang ist das Wort, und jeder
sagte Sätze wie „Ich bin der Thomas, studiere Pädagogik und spiele gern Gitarre.“
Jetzt ist eine Aufgabe besonders schwierig:
eine Verbindung zwischen Figur und Person herzustellen. Jeder muss eine andere
Figur wählen. Was, wenn nur ein Revolverheld oder Skunk aus dem Playmo-Tierpark
übrig bleibt?
Tesa-Krepp
Ansatz: Kennenlernen. Am Anfang eines
Seminars reißt sich jeder einen Streifen TesaKrepp ab und schreibt mit Edding seinen
Namen darauf. Seinen Vornamen. Einsatz:
Religiöse Familienseminare; Tagungen der
Schuldnerberatung; Projekttage an Oberstufengymnasien. Nebensatz: 1937 gab
es das erste Tesa-Krepp - Maler sollten es
zum Abkleben benutzen, damit die Farbe
nicht auf die falschen Stellen tropft. Erst in
den sechziger Jahren avancierte das Klebeband zum Namensschild. Unbestreitbare Vorteile: Es ist billig, leicht erneuerbar,
und es greift selbst gestrickte Wollpullis nicht
an. „Da gehen höchstens ein paar Fasern
ab“, beteuert Tesa-Sprecher Reinhart Martin. Tipp: Auf das Krepp noch Aufkleber
pappen, die den Gemütszustand verdeutlichen (Smiley, Sonne, dunkle Wolke).
Quelle: DIE ZEIT 2004
README.TQU 54
Mit Team klappt es besser
Outdoor-Training auf dem Buchberg
Dass es mit Teamarbeit besser klappt, das
hat sich längst herumgesprochen und in
einer Vielzahl unserer Beratungsprojekte
bestätigt. Doch nicht jede Gruppe ist schon
ein Team. Eine der wirkungsvollsten Methoden, um aus einer Gruppe von Menschen
funktionierende Hochleistungsteams zu bilden, ist ein gemeinsames Outdoor-Training.
Diese Form des Kennenlernens hilft auf quasi
„spielerische“ Weise, sich gegenseitig einzuschätzen, zu vertrauen und gemeinsam
Lösungen auch für komplizierte Aufgabenstellungen zu entwickeln.
Dass man damit nicht früh genug anfangen
kann, zeigte eine Gruppe von 16 Firmlingen der Katholischen Pfarrei Holzheim,
die an einem eintägigen Outdoor-Training
zum Thema Vertrauen und Teamarbeit teilnahmen. Betreut und angeleitet wurden sie
bei diesem Vorhaben von erfahrenen Mitarbeitern des TQU. Als effektives Team
werden sie demnächst Projekte in der Gemeinde durchführen. Die Elfjährigen Selina
und Vanessa haben ihre Erlebnisse so zusammen gefasst:
README.TQU 54
„Wir fuhren mit dem Fahrrad zur Steinheimer
Kirche. Von dort aus ging es zum Buchberg
hinauf. Das war ganz schön anstrengend.
Oben angekommen erwarteten uns die
Betreuer bei einem kleinen Haus in einem
abgelegenen großen Garten. Als erstes
begrüßten wir uns mit einem Namenspiel
und bekamen eine Kappe geschenkt. Dazwischen wuselte ein kleiner süßer Hund
Namens Floh. Außerdem gab es Apfelsaft
und Tee als Durstlöscher. Wir gingen als
nächstes in den naheliegenden Wald. Dort
machten wir in Zweiergruppen ein Spiel:
Man musste dem Partner die Augen verbinden und der andere führte ihn durch den
Wald. Als das beendet war, mussten wir in
zwei Gruppen auf einem Baumstamm zu
balancieren versuchen und uns dabei zum
Beispiel nach der Größe zu ordnen. Dabei
musste man ganz schön das Gleichgewicht
behalten. Danach gab es gegrillte Wurstel
im Semmel. Getränke gab es die ganze
Zeit über. Dann spielten wir in Dreiergruppen ein Spiel das „Roboter“ hieß. Es war
sehr schwer, seine „Roboter“ im Auge zu
behalten. Die schwerste Aufgabe war im
Teamwork durch ein mit Seilen gespanntes
Spinnennetz zu „klettern“ ohne es dabei zu
berühren. Zu der Zeit hatten die Betreuer
eine kleine Leiter mit einer darunter liegenden Matratze aufgebaut. Wir mussten uns
dann um die Matratze herum aufstellen und
unsere Hände in die Mitte strecken. Ein Freiwilliger durf-te dann auf die Leiter steigen
und sich rückwärts fallen lassen. Das war
sehr lustig. Ganz zum Schluss gingen wir
noch einmal in den Wald und bildeten drei
Gruppen. Jede Gruppe hatte dann eine
Stunde Zeit um ein kleines Häusle zu bauen. Zum Schluss blieb das Ergebnis, dass
uns alles mit Teamwork besser gelingt als
allein. Alles hat uns sehr gut gefallen. Ein
dickes Lob an unsere Betreuer.“
35
TQU Verlag
Wie man sich trennt, so ist man
Über die Schwierigkeiten einer beruflichen Trennung
Ob eine Mensch das Vertrauen verdient,
das ihm entgegengebracht wird, zeigt sich
am deutlichsten, wenn eine Trennung ansteht. Die Ursachen einer beruflichen Trennung können vielfältigster Natur sein. Steht
eine Trennung an, die zwangsweise später
zu einer Konkurrenzsituation führen wird, ist
die Situation für alle Beteiligten besonders
schwierig. Nehmen wir an, ein Mitarbeiter, eine Mitarbeiterin, verlässt ein Beratungsunternehmen, um sich auf dem gleichen Gebiet mit den gleichen Themen selbständig und unabhängig vom bisherigen
Unternehmen auf dem Markt zu etablieren,
dann wird Vertrauen auf eine ernsthafte Probe gestellt und Charaktereigenschaften der
Beteiligten offenbar. Schnell schlägt die Situation um in tiefes Misstrauen und nicht
selten endet das Ganze vor Gericht, freilich ohne hier eine befriedigende Lösung
zu finden.
Ist das Misstrauen immer begründet? Was
könnte denn alles passieren? Wenn der
Mitarbeiter lange im Unternehmen gearbeitet hat, vielleicht sogar unmittelbar nach dem
Schulabschluss in das Beratungsunternehmen gekommen ist und hier Know-how
übernommen und selbst aufgebaut hat, ist
es sicher kein Wunder, wenn er nach der
Trennung versucht, dieses Know-how, und
nur dieses, zu vermarkten. Ein anderes hat
er ja schließlich nicht. Das ist in der Regel
für das verlassene Unternehmen auch nicht
kritisch. Mit Wettbewerb im eigenen Kompetenzfeld kann man schließlich umgehen.
Niemand ist alleine auf der Welt. Schwieriger wird es, wenn der Mitarbeiter heimlich und systematisch seinen Ausstieg vorbereitet, die Kundendatei kopiert, im laufenden Beratungsprojekt seines Noch-Arbeitgeber den Kunden Angebote zu wesentlich billigeren Preisen macht, Namen und
Inhalte von Produkten ungefragt verwendet,
Ideen klaut, Unterlagen mitnimmt, andere
Personen infiziert oder bestehende Absprachen vorsätzlich nicht einhält. Der Ärger ist
vorprogrammiert.
Wie soll man sich darauf einstellen? In einer offenen innovativen Unternehmensorganisation mit einem extrem hohen Vertrauensanteil hat das verlassene Unternehmen kaum
eine Chance, sich gegen derartige vorsätzliche Handlungen zu wehren. Ihm fehlen
gerichtsverwertbare Fakten und Akten voll-
ständig, wie Abmahnungen oder Verträge,
auf die man sich mit Hilfe eines Rechtsanwaltes berufen könnte. Pech gehabt, bwz.
Glück gehabt, je nach Sicht. Was bleibt,
ist tiefe Enttäuschung auf menschlicher Ebene und Zweifel an der eigenen Fähigkeit.
Wie kann jemand, dem man so vertraut
hat, sich so verhalten und benehmen? Was
hat man übersehen, als man diesen Menschen eingestellt hat, als man ihm Verantwortung übergeben hat. Warum hat man
das nicht früher gemerkt, welche Signale
hat man übersehen?
Was muss man ändern, um eine solche
Situation nicht wieder erleben zu müssen?
Die offene Organisation ändern, mehr Misstrauen leben, Dossiers über die Mitarbeiter
anlegen, Absprachen justizverwertbar absichern? Die eigenen Vorstellungen korrigieren? Der Verdacht drängt sich auf, dass eine
Vertrauensorganisation lediglich eine Schönwetterveranstaltung ist. Wie man sich trennt,
so ist man. Das gilt für den Bleibenden
genauso wie für den Ziehenden.
Jürgen P. Bläsing
Unerschütterlich selbstbewusst
Studie ermittelt Stärken und Schwächen der Chefs
Was machen Spitzenmanager besser als
ihre Gefolgsleute auf den mittleren Ebenen?
Die Personalberater von Heidrick &
Struggles wollten es genau wissen und haben 1.000 ihrer Klienten ausführlich zu
deren Jobverständnis und Führungsverhalten
befragt.
Sie haben hohes Selbstvertrauen
Topmanager verfügen über ein starkes,
krisenresistentes Selbstbewusstsein das sie
befähigt, auch in schwierigen Situationen
rasch zu handeln, sagt Thomas Kell, Partner bei Heidrick und Leiter der Studie. Zudem hätten die Manager gelernt, sich sozusagen selbst effektiv zu managen. Kell:
„Sie verstehen es, Aufgaben in klare Ziele
und Zwischenziele zu fassen und Prioritäten zu setzen.“
36
Sie haben ein gutes Gespür
für wichtige Trends
Einen deutlichen Vorsprung haben die Manager der ersten Ebene offenbar auch beim
Erkennen von Trends. Vorstände besitzen
laut Heidrick ein feines Gespür für den Wettbewerb, für die Bedürfnisse der Kunden
sowie für organisationsinterne Ereignisse
und deren Auswirkungen auf die Leistungskraft des Unternehmens. Sie stellen häufig
Best-Practice-Vergleiche an, um von Konkurrenten und anderen Industrien zu lernen.
Sie sind kluge Menschenfänger...
Unternehmenslenker können Menschen begeistern und zu hohem Engagement antreiben, etwa durch mitreißende Zukunftsvisionen. Womit keineswegs gesagt sein
soll, dass jeder Primus über ausgeprägtes
Charisma verfügt, betont Thomas Kell: „Der
Vorsprung der Spitzenleute erklärt sich auch
daraus, dass viele Mittelmanager dieses
Führungstalent schlicht vermissen lassen.“
... aber nur mässige Teamplayer
und keineswegs intelligenter
Als überragende Teamplayer erwiesen sich
die von Heidrick befragten Vorstände übrigens nicht. Sie diskutieren mit ihren Leuten
nicht offener als Mittelmanager, sie coachen
ihre Mitarbeiter nicht intensiver und sind
nicht übermäßig interessiert an der Lösung
von Konflikten. Außerdem sind sie keineswegs intelligenter als der Rest der Mannschaft: Im analytischen Denken und in Sachen Kreativität lagen Manager beider Hierarchien gleichauf.
Quelle: Manager Magazin 11/04
README.TQU 54
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Qualitätsmanagement. Qualität
sichern in produzierenden
Unternehmen (104 Seiten,
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Excellence Buch. Recognised for
Excellence in Europe. EFQM
Modell 2003. Model for
Excellence erfolgreich umgesetzt,
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100 Managementmodule.
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Zukunft (147 Seiten, A5,
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Deployment, System Realization.
Ideen für erfolgreiche Projektleiter
(116 Seiten, Beispiele, Arbeitsblätter als Excel-File zusätzlich, A5, Spiralbindung) EUR 52,5 Workbook Umbau bestehender Managementsysteme. ISO
9000:2000 mit Vorteil einführen. Ziele und Kennzahlen, Prozessmanagement, Kundenzufriedenheit messen, Dokumentation
(109 Seiten, A5, Spiralbindung) EUR 52,6 Workbook IMS Integrierte
Managementsysteme. Integrierte
Prozesse, ganzheitliches Denken
und Handeln, EFQM, ISO 9000,
ISO 14000, EMAS, SCC, OHRIS,
AMAS (122 Seiten, A5,) EUR 58,7 Workbook Normen und
Methoden. Grundlagen
erfolgreicher Qualitätsaudits. ISO
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README.TQU 54
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Systemaudit. Prozessorientierte
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Um Faktor X besser. Shainin,
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System. Das System zur Gefahrenanalyse und Überwindung
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QFD Quality Function
Deployment. Qualität ist kein
Zufall. (107 Seiten, Abbildungen,
Tabel-len, A5, Excel-File
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EUR 41,12 Workbook TRIZ Theory of
Problemsolving. Von der Theorie
zur Praxis. Innovative Produktfindung und Lösen von Widersprüchen, Widerspruchsmatrix in
A2 (78 Seiten, Tabellen,
Beispiele, A5, Spiralbindung) EUR 37,13 Überarbeitet Workbook
FMEA Failure Mode and Effects
Analysis. Qualität ist machbar.
3. überarbeitete Auflage (95
Seiten, Tabellen, Beispiele, A5,
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Experiments nach G. Taguchi.
Produkte und Prozesse optimal
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(130 Seiten, Tabellen, Beispiele,
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Sigma und mehr. Strategien und
Methoden der nachhaltigen Verbesserung technischer Prozesse
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Toleranzen. Lösungsansätze für
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linearen zur statistischen Toleranzrechnung und mehr ( 81 Seiten,
Beispiele, Tabellen, Tipps, A5, Spiralbindung)
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Control SPC. Theorie und Praxis
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Business Leaders GOAL/QPC. A
Guide to Implementation. 228
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unterstützt Six Sigma Executiveund Champion-Trainings,
englisch EUR 25,19/20 Memory Jogger II
GOAL/QPC deutsch oder
englisch, 24 Qualitätstechniken,
viele Beispiele, 165 Seiten,
14 x 9 cm EUR 11,21 Team Memory Jogger
GOAL/QPC englisch,
Methoden für erfolgreiche
Teamarbeit, für alle Mitarbeiter,
viele Beispiele, 164 Seiten,
EUR 11,22 The Problem Solving
Memory Jogger GOAL/QPC,
englisch, Seven Steps to
Improved Processes. (158
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Memory Jogger GOAL/QPC,
englisch, Taschenführer für
Projektteams, Methoden,
Beispiele, Warnhinweise (175
Seiten, Taschenformat, Spiralbindung) EUR 11,-
37
24 The Black Belt Memory
Jogger GOAL/QPC, englisch,
für Six Sigma Erfolg, 20 Six
Sigma Methoden mit Bei-spielen
(266 Seiten, Taschenformat,
Spiralbindung) EUR 18,25 The Six Sigma Memory
Jogger II GOAL/QPC, englisch,
für Verbesserungsteams, 39 Six
Sigma Methoden mit Beispielen
(266 Seiten, Taschenformat,
Spiralbindung) EUR 18,26 The Lean Enterprise
Memory Jogger GOAL/QPC,
englisch, der Weg zu schlanken
Unternehmen, alle notwendigen
Werkzeug zur Verlustvermeidung/
Wertschöpfung mit Beispielen (166 Seiten,
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Memory Jogger GOAL/QPC,
englisch, Taschenführer für
kreatives Denken, Methoden,
Beispiele, Tipps, (177 Seiten,
Taschenformat, Spiralbindung) EUR 11,28 Performance Management,
GOAL/QPC, englisch, für
Personalfachleute, Teams,
Führungskräfte, Methoden,
Beispiele, Warnhinweise, (186
Seiten, Taschenformat, Spiralbindung) EUR 11,29 Healthy at Work, GOAL/
QPC, englisch, für berufliche
und private Gesundheit, Checklisten, Tipps und erprobte
Strategien, (206 Seiten,
Taschenformat, Spiralbindung) EUR 11,30 Facilitation at a Glance!
GOAL/QPC, englisch, zahlreiche Abbildungen, (170
Seiten, Taschenformat, Spiralbindung) EUR 11,31 The Memory Jogger
9000/2000, zur Einführung von
ISO 2000, zahlreiche Tabellen,
englisch, (177 Seiten, Taschenformat, Spiralbindung) EUR 11,-
38
32 Neu The Design for Six
Sigma Memory Jogger GOAL/
QPC, englisch, Tools und Methoden für robuste Prozesse und
Produkte mit Beispielen (266
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Excel-Format. CD-ROM:
Die Management-Checkliste.
Vom Business Excellence
Model zu den Geschäftsprozessen, von den
Geschäftsprozessen zu Business Excellence.
Unternehmen und Unternehmensprozesse
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1 Workbook Quality Basics
2 Workbook Das Excellence Buch
3 Workbook Das wissensbasierte Managementhandbuch
4 Workbook Aufbau maßgeschneiderter Managementsysteme
5 Workbook Umbau bestehender Managementsysteme
6 Workbook IMS Integrierte Managementsysteme
7 Workbook Normen und Methoden, Grundlagen
8 Workbook Das erfolgreiche Systemaudit
9 Workbook Betriebliches Verbesserungsmanagement
10 Workbook HACCP Hazard Analysis and Control Point System
11 Workbook QFD Quality Function Deployment
12 Workbook TRIZ Theory of Problem Solving
13 Workbook FMEA Failure Mode and Effects Analysis
14 Workbook Design of Experiments nach G. Taguchi
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17 Workbook SPC Statistical Process Control
18 GOAL Six Sigma for Business Leaders
19 GOAL Memory Jogger II, deutsch
20 GOAL Memory Jogger II, englisch
21 GOAL TEAM Memory Jogger, englisch
22 GOAL The Problem Solving Memory Jogger, englisch
23 GOAL Projectmanagement Memory Jogger, englisch
24 GOAL The Black Belt Memory Jogger, englisch
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26 GOAL The Lean Enterprise Memory Jogger, englisch
27 GOAL The Creativity Tools Memory Jogger, englisch
28 GOAL Performance Management. Pocket Guide, englisch
29 GOAL Healthy at Work. Pocket Guide, englisch
30 GOAL Facilitation at a Glance. Pocket Guide, englisch
31 GOAL The Memory Jogger 9000/2000, englisch
32 GOAL The Design for Six Sigma Memory Jogger, englisch
33 CD-ROM: Die Management-Checkliste (EXCEL)
34 CD-ROM: Statistik für das Qualitätsmanagement (EXCEL)
35 CD-ROM: Bausteine für Integriertes Management (PP)
36 CD-ROM: Modernes Prozessmanagement (PP)
37 CD-ROM: Formulare für das Qualitätsmanagement (Word)
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EUR 52,00
EUR 52,00
EUR 52,00
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EUR 58,00
EUR 51,00
EUR 38,00
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EUR 11,00
EUR 11,00
EUR 11,00
EUR 18,00
EUR 179,00
EUR 194,00
EUR 80,00
EUR 69,00
EUR 72,00
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39