Erklärungen

Sportspezifische Literatur
1. Aus Schlicht, W. & Strauß, B., (2003). Sozialpsychologie des Sports:
Kap. 4: Ich mag Dich – Ich mag Dich nicht – Ich mag Dich. (S.57 - 69)
Kap. 6: Du bist nicht allein … (S 89 – 96)
Kap. 7: Auf immer dein!? (S. 97 - 105)
2. Aus Alfermann D. & Stoll O. (2005). Sportpsychologie:
Lektion 10: Trainer–Athlet-Interaktion (S. 201 -222)
Lektion 11: Gruppe und Mannschaft. (S.223 – 242)
Lektion 12: Zuschauer. (S. 244 – 267)
3. Alfermann D. & Strauß B. (2001). Soziale Prozesse im Sport. In
Einführung in die Sportpsychologie,
Teil 2: Anwendungsfelder. Schorndorf. S 73 – 108.
4. Avermaet E. (2002). Sozialer Einfluss in Kleingruppen. In Stroebe W. et al.
Sozialpsychologie, Berlin, S 452 – 495.
5. Wilke H & Wit A. (2002) Gruppenleistungen. In Stroebe W. et al.
Sozialpsychologie, Berlin, S 498 – 535.
Soziale Prozesse im Sport
Alle sportlichen und Bewegungshandlungen
sind sozialer Natur.
Sport findet im Gruppenkontext statt.
Wahrnehmungsprozesse
Informationsverarbeitung
Einstellungen zu Sport und Leistung
Selbstbild
Selbstdarstellung
soziale
Phänomene
Drei Bereiche sozialer Prozesse
1. Soziale Kognitionen
Wahrnehmung
Attribution
Bewertung
2. Kommunikation und Beziehung
Hilfeverhalten
Aggression
Sympathie
3. Soziale Gruppen
Konformität
Führung
Gruppenleistung
Intergruppenverhalten
Soziale Konstruktion der Welt
1. Motivationale Ansätze
2. Kognitive Ansätze
Schemata
Skripts
Heuristiken
Attribution
Attribution
= Ursachen- + Verantwortungszuschreibung
Dienen der Erklärung, Begründung und
Rechtfertigung von Ereignissen und
Handlungen.
Rückschlüsse auf Person und/oder Situation
Attribution und Motivation nach Weiner
stabil
variabel
internal
Fähigkeit
Anstrengung
external
Schwierigkeit
Zufall
Fundamentaler Attributionsfehler
= die Tendenz, das Verhalten eines
Menschen vor allem anhand von
Personfaktoren zu erklären und den
Einfluss situativer Faktoren zu
unterschätzen; d.h. externe Ursachen
werden bei der Erklärung des Verhaltens
anderer Menschen unterschätzt.
Erklärungen
Warum unterläuft dem Menschen der
fundamentale Attributionsfehler?
Erklärungen:
1. Wenig Information über das Verhalten in
verschiedenen Situationen
2. Anker- und Anpassungsheuristik
3. Perzeptuelle Salienz
Anker- und Anpassungsheuristik
Bei der Attribution wird das, was gerade im
Mittelpunkt der Aufmerksamkeit steht, als
Urteilsanker verwendet.
Es werden zwar situative Informationen
berücksichtigt, die Anpassung des Urteils an
die Informationen über die
Situationseinflüsse ist jedoch unzureichend.
Perzeptuelle Salienz
Unsere Aufmerksamkeit ist vor allem auf die
Person und nicht auf die sie umgebende Situation
gerichtet. Wir geben in unserer Wahrnehmung der
Figur mehr Gewicht als dem Grund.
In einer Wahrnehmungssituation gilt unsere
Aufmerksamkeit vornehmlich den Menschen.
Das, was wir wahrnehmen, halten wir auch für
eine plausible Ursache für ein Verhalten.
Akteur-Beobachter-Differenz
Tendenz, das Verhalten anderer Menschen auf
dispositionale Faktoren zurück zu führen und das eigene
Verhalten auf situative Faktoren.
Erklärungen:
1. Unterschiedliche Informationen
2. Perzeptuelle Salienz
Selbstwertschützende Attribution
Erklärungen für den eigenen Erfolg basieren
auf internalen, dispositionalen Faktoren,
während bei Erklärungen des eigenen
Fehlverhaltens externale Faktoren
verantwortlich gemacht werden.
Gründe für selbstwertschützende Attributionen
1. Aufrechterhaltung des Selbstwertes
2. Strategie der Selbstpräsentation
Die Theorie des Selbstwertschutzes und
der Selbstwerterhöhung
Zentrale Annahme:
Der Mensch ist grundsätzlich motiviert,
sein Selbstwertgefühl zu schützen oder zu
erhöhen.
Selbstwertdienliche Attribution
Attributionen werden selbstwertdienlich durchgeführt.
Attributionsasymmetrie:
Misserfolge werden external attribuiert
Erfolge werden internal attribuiert
= positiv für Selbstwertgefühl
Aus der Annahme der Attributionsasymmetrie ergab sich die
Forschung zu Self-serving-bias-Effekten.
Self-serving-bias-Effekte treten auf
• bei der Erklärung eigenen Verhaltens
• bei der Erklärung des Erfolgs bzw.
Misserfolgs von anderen
• in partnerschaftlichen Beziehungen
Self-serving-bias-Effekte bei der Erklärung
eigenen Verhaltens
Beispiel: Studenten nach Prüfungen
• Gute Noten wurden vor allem auf eigene
Fähigkeiten zurückgeführt.
• Schlechte Noten dagegen auf die
Schwierigkeit der Fragen oder auf
unglückliche Umstände.
Self-serving-bias-Effekte bei der Erklärung
des Erfolgs bzw. Misserfolgs von anderen
Besonders Personen, die selbst einen Misserfolg erlitten haben,
attribuieren Erfolge von anderen selbstwertdienlich:
Erfolge anderer werden auf Glück oder unlautere Mittel zurückgeführt.
Diese Effekte treten aber nur bei Personen auf, die sich im Wettbewerb
befinden, sie sind nicht zu beobachten bei nicht bei befreundeten und
kooperierenden Personen.
In Gruppen:
Verantwortungsübernahme von Gruppenmitgliedern für eine
Gruppenleistung. Personen, denen man einen Erfolg zurückgemeldet
hat:
eigener Beitrag wurde für wichtiger gehalten und
Beiträge der anderen Gruppenmitglieder werden besser eingeschätzt
als bei Misserfolgsrückmeldung
Personen haben die Tendenz, die Partner stärker für
Gruppenmisserfolge als für Gruppenerfolge verantwortlich zu machen,
während sie sich selbst Gruppenerfolge zuschrieben.
Self-Handicapping
Durch Self-Handicapping werden selbstwertdienliche
Attributionen vorbereitet.
Aufgrund der Angst zu versagen, legen sich Menschen
Handicaps zu, die in defensiven Attributionen verwendet werden
können.
Differentielle Unterschiede:
1. Geschlecht
2. Selbstwertgefühl:
a. Menschen mit geringem Selbstwertgefühl:
Self-handicapping-Strategien, wenn Defizite sichtbar
werden könnten.
b. Menschen mit hohem Selbstwertgefühl:
Wenn es für andere möglich ist, persönliche und
intellektuelle Stärken zu identifizieren.
Sandbagging
= Herunterspielen der eigenen
Leistungsmöglichkeiten
= mit weniger Nachteilen verbunden als
Self-handicapping-Strategien
Kontrafaktisches Denken
Kontrafaktische Gedanken sind Kognitionen, die
sich mit nicht eingetretenen Ereignissen befassen.
Sie können aufwärtsgerichtet oder
abwärtsgerichtet sein.
= mentale Simulationen
Warum sind Bronzemedaillengewinner oft
zufriedener als Silbermedaillengewinner?
Gruppen und Mannschaften
Was sind Gruppen?
Bestehen aus mindestens 3 Personen
Wechselseitige Kommunikation +
Einflussnahme
Gruppe ist mehr als die Summer ihrer Teile
Gruppenkontext beeinflusst das Handeln der
Mitglieder
Was sind Mannschaften?
= spezielle Art von Gruppen
Sportmannschaften
- entwickeln in der Regel eine gemeinsame
Identität
- teilen ein gemeinsames Schicksal
- verfolgen gemeinsame Ziele
- sind voneinander abhängig
- sind determiniert durch die jeweiligen Regeln der
Sportart
Heuristisches Modell von Carron
Gruppenzusammensetzung und Leistung
Drei Gesichtspunkte:
1. Quantität der Gruppenressourcen
2. Variabilität
3. Komplementarität
Quantitative Aspekte
Welchen Einfluss hat die Ausprägung der Leistungsfähigkeit?
Positive Beziehung zwischen Summe der individuellen Fähigkeiten und
der Mannschaftsleistung.
Einschränkung:
Einzelkämpfer erschwert die Koordination
Persönliche Antipathien
Welchen Einfluss hat die Ausprägung der Motivation?
Höhere durchschnittliche Leistungsmotivation geht nicht mit höherer
Gruppenleistung einher.
Einschränkung:
In Kombination mit hoher Kohäsion Verbesserung der Leistung.
Wirkung der Variabilität
Sind heterogene Gruppen besser als homogene Gruppen?
Heterogenität erhöht Produktivität
Gilt für
Geschlecht
Persönlichkeitsmerkmale
Fähigkeiten
Leistungsmotivation
Einschränkung:
Gilt nur innerhalb einer gewissen Bandbreite.
Ist abhängig von der Art des Sports.
Aufgrund der unterschiedlichen Anforderungen in Sportmannschaften
sollten sich die Spieler in ihren Fähigkeiten ergänzen (=heterogen), aber
homogen im Hinblick auf ihr Fähigkeitsniveau sein.
Auswirkung der Gruppengröße
Mit der Gruppengröße sinken die
Gruppenkohäsion
Zufriedenheit
Bindung
Gründe:
geringe Interaktionsdichte
weniger Möglichkeiten zur aktiven Beteiligung
sinkende Verantwortlichkeit
Motivationsverluste: soziales Faulenzen, Trittbrettfahren, Trotteleffekt
Ideale Gruppengröße?
• Hängt stark von der Sportart ab.
•
•
•
Aufgabeorientierte Kohäsion ist in kleinen Mannschaften mit 3 Personen
am besten.
Soziale Kohäsion bei 6 Personen
Dropoutrate in Fitness-Gruppen stehen in einem kurvilinearen
Zusammenhang: (5-17 und 32 – 46)
Vorschläge zur Reduktion von
Motivationsverlusten
Gruppenkohäsion
= ein dynamischer Prozess, der sich im Bestreben einer
Gruppe widerspiegelt, zusammen zu halten und zum
Zweck der Erreichung ihrer Ziele vereint zu bleiben.
Kohäsionsprinzip der Leistungsförderung:
Bei interdependenter Aufgabenstruktur findet man
einen positiven Zusammenhang zwischen Leistung
und Kohäsion.
Rivalitätsprinzip der Leistungsförderung:
Bei independenten Aufgabenstrukturen (z.B.
additiven) keine oder negative Zusammenhänge.
Modell der Gruppenkohäsion nach Carron
Gruppenkohäsion
Mannschaftsattraktivität
Aufgabenbezogen
(ATG-T)
Sozial
(ATG-S)
Gruppenintegration
Aufgabenbezogen
(GI-T)
Sozial
(GI-S)
Kohäsion und Leistung
Wilhelm (2001)
Gruppenintegration
Mannschaftsattraktivität
Aufgabe
(GI-T)
Aufgabe
(ATG-T)
Gruppenintegration
Mannschaftsattraktivität
Sozial
(GI-S)
Sozial
(ATG-S)
Leistung
Tabellenplatz
Gilt für interagierende und unabhängige Mannschaften.
Wirkrichtung
Befunde sind nicht eindeutig.
Die Forschungsergebnisse sprechen aber
eher dafür, dass sportlicher Erfolg auf die
Kohäsion wirkt und nicht umgekehrt.
Weitere Befunde
Kohäsion korreliert
positiv mit Leistungsmotivation
Zufriedenheit
negativ mit Dropoutrate
Führungsforschung
Führungsforschung
1. Ansatz: Smith & Smoll
Es wird mittels „Coaching Behavior Assessment System“
Trainerverhalten beobachtet.
1.Schritt
Beobachtung des Trainerveraltens
Beurteilung durch die Spieler (Kinder + Jugendliche)
Selbstbeurteilung durch die Trainer
Ansatz: Smith & Smoll
2. Schritt
Korrelation zwischen Trainerverhalten und Output-Variablen
Ergebnis:
Wenn Trainer
- häufig positiv bekräftigen
- häufig technische Unterweisungen und
Erklärungen geben
- ermutigen und unterstützen
Dann werden sie
bevorzugt und als sympathischer eingeschätzt
Sportler sind zufriedener und motivierter
Aber!
Dieses Trainerverhalten hat keinen Einfluss auf die
Leistung.
Ansatz: Smith & Smoll
3. Schritt
Verhaltenstrainingsprogramm
Hat insgesamt positive Auswirkungen:
positive Einstellung zum Trainer
positive Einstellung zum Sport
mehr Spaß und Freude
höheres Selbstwertgefühl der Kinder
Führungsforschung
2. Ansatz: Treutlein / Janalik / Hanke
Erfassung kognitiver und emotionaler Prozesse
Menschenbild
Führungsforschung
3. Ansatz: Chelladurai
Trainerverhalten wird mittels der „Leadership Scale for
Sports“ erfasst.
5 Dimensionen:
Demokratisches Verhalten
Lob / Ermutigung
Situationsberücksichtigung
Unterweisung
Soziale Unterstützung
Faktorenstruktur ist fraglich.
Ansatz: Chelladurai
Das Trainerverhalten korreliert am höchsten
mit der Zufriedenheit der Athleten, am
zweithöchsten mit der Zufriedenheit mit der
Mannschaftsleistung, am niedrigsten mit der
tatsächlichen Leistung.
Gruppenkohäsion und Führung
Emotionale Führung
Diese Trainer appellieren an die Motivation und
den Willen und sie betonen vor allem das Ziel.
Bei diesen ist Kongruenz zwischen verbaler und
nonverbaler Kommunikation wichtig.
Aufgabenbezogene Führung
Ruhiger und rationaler Umgang mit den
Spielern, befasst sich vor allem mit dem Weg
zum Ziel.
Welcher Führungsstil besser?
= ist nicht einfach zu beantworten
Wichtig ist, dass der Führungsstil auf das zu
lösende Problem abgestimmt ist.
Die Anwendung nur eines bestimmten
Führungsstils bzw. einer bestimmten
Führungsweise ist nicht ratsam.
Emotional
Beschreibung
Ziel
Demokratisch
Autokratisch
Aufgabenbezogen
Demokratisch
Autokratisch
Soll die Spieler auf Soll die Spieler
den Teamgeist ein- aufrütteln.
schwören bzw. auf
das gemeinsame
Ziel ausrichten.
Soll Ideen und Lösungsvorschläge
von Trainer und
Spieler zusammenführen und somit
ein globales Teamverständnis aufbauen.
Soll konkrete
Handlungsanweisungen an die
Spieler übermitteln
sowie sie dazu
bringen, das Konzept des Trainers
umzusetzen.
Moderates verbales und nonverbales Verhalten.
Verhalten und Information stimmen
überein.
Ruhiges, besonnenes Verhalten.
Trainer redet häufig mit Spielern.
Heftiges verbales
und nonverbales
Verhalten.
Trainer „befiehlt“
ein bestimmtes
Verhalten.
Heftiges verbales
und nonverbales
Verhalten. Information und Verhalten müssen
nicht zwangsläufig
miteinander übereinstimmen.
Aufgabe = komplex und unstrukturiert
> autokratische Führung
Aufgabe = übersichtlich und gut strukturiert
> demokratische Führung
Gute Fähigkeitsausprägung der Sportler
> emotionale Führung
Niedrige Fähigkeitsausprägung der Sportler
> aufgabenbezogene Führung