PDF, 3.1 MB - Liechtensteinische Landesbank

zu
StepUP2020
von
Focus2015
154. Geschäftsbericht 2015
Abstoss
gb2015.llb.li
Mit dem Geschäftsjahr 2015 schliesst die LLB-Gruppe ­erfolgreich die
­Strategie Focus2015 ab. Mit ihr hat sie eine Position der Stärke erreicht
und steht an ­einem entscheidenden Wendepunkt, bereit für die neue
­strategische A
­ usrichtung: StepUp2020.
Wachstum, Profitabilität, Innovation und Exzellenz sind die vier
­Kernelemente der neuen Strategie. Mit StepUp2020 beschreitet die
LLB-Gruppe eigene Wege, um erfolgreich weiterzukommen – Stufe
für Stufe. Genau wie ein Parkour­läufer, der auf seinem Weg durch die
Stadtlandschaft keine Hindernisse sieht, sondern Möglichkeiten.
Ein paar Schritte Anlauf, schon balanciert der sogenannte «Traceur»
(französisch für «der, der eine Linie zieht») auf einer hohen Mauer. Mit
Schwung gleitet er ein Geländer entlang, um die nächste Mauer zu
über­springen. Schnell, kontrolliert und elegant. Diese Kunst der effizienten Fortbewegung erfordert Ideenreichtum, Geschick und Dis­ziplin –
Eigenschaften, mit denen die LLB-Gruppe in die Zukunft geht.
Der Geschäftsbericht 2015 zeigt die Dynamik der neuen Strategie
­StepUp2020 auf, indem er die Linien verschiedener Parkourschritte
in Vaduz nachzeichnet.
Zum Online-Geschäftsbericht
mit Roland Matt im Video-Interview
Informationen für die Aktionäre
LLB-Aktie
Valoren-Nummer
3019524
ISIN-Nummer
LI0030195247
Kotierung
Tickersymbole
SIX Swiss Exchange
Bloomberg
LLB SW
Reuters
LLB.S
Telekurs
LLB
Kapitalstruktur
31. 12. 2015
Aktienkapital
Anzahl ausgegebene LLB-Inhaberaktien
31. 12. 2014
154'000'000 154'000'000
30'800'000
30'800'000
+ / – %
0.0
0.0
Anzahl ausstehende LLB-Inhaberaktien, dividendenberechtigt
28'821'798
28'821'798
0.0
Gewichteter Durchschnitt der Anzahl Aktien
28'821'798
28'852'504
– 0.1
31. 12. 2014 31. 12. 2015 (angepasst) **
+ / – %
Informationen pro LLB-Aktie
Nominalwert (in CHF)
Börsenkurs (in CHF)
Unverwässertes Ergebnis (in CHF)
5.00
5.00
0.0
35.85
40.00
– 10.4
18.1
2.87
2.43
Kurs-Gewinn-Verhältnis
12.49
16.46
Dividende (in CHF)
* 1.60
1.50
*Antrag des Verwaltungsrates an die Generalversammlung vom 4. Mai 2016.
**Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
Vergleich LLB-Aktie
Indexiert ab 1. Januar 2014
180
6.7
Kennzahlen
Konsolidierte Erfolgsrechnung
2014 2015 (angepasst) ***
in Millionen CHF
+ / – %
Erfolgsrechnung
Geschäftsertrag
Geschäftsaufwand
313.2
341.5
– 8.3
– 221.1
– 271.0
– 18.4
82.7
70.2
17.9
69.5
78.3
5.0
4.3
Ergebnis, das den Aktionären der LLB zusteht
Schlüsselzahlen
Cost-Income-Ratio (in Prozent) * / **
Rendite auf dem Eigenkapital, das den Aktionären
der LLB zusteht (in Prozent)
*Geschäftsaufwand (ohne Rückstellungen für Rechts- und Prozessrisiken) im Verhältnis zum Geschäftsertrag
(ohne Wertberichtigung für Kreditrisiken).
**Bereinigt um Markteffekte (Zinssatzswaps und Kurserfolge) beträgt die Cost-Income-Ratio 63.7 Prozent für 2015 und 70.9 Prozent für 2014.
***Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
Konsolidierte Bilanz und Kapitalbewirtschaftung
in Millionen CHF
31. 12. 2015
31. 12. 2014 (angepasst) **
+ / – %
Bilanz
Eigenkapital, das den Aktionären der LLB zusteht
Total Aktiven
1'657
1'638
1.1
19'670
20'755
– 5.2
Eigenmittelunterlegung
Tier 1 Ratio (in Prozent) *
20.6
18.3
Risikogewichtete Aktiven
7'589
8'386
– 9.5
31. 12. 2015
31. 12. 2014 (angepasst) *
+ / – %
Geschäftsvolumen (in Millionen CHF)
56'561
60'936
– 7.2
Kundenvermögen (in Millionen CHF)
45'570
50'218
– 9.3
Kundenausleihungen (in Millionen CHF)
10'991
10'718
2.5
816
893
– 8.6
*Seit 30. Juni 2015 erfolgt die Berechnung gemäss den Grundlagen der CRD IV.
**Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
Zusätzliche Informationen
Personalbestand (teilzeitbereinigt, in Stellen)
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
Ausschliesslich zum Zwecke der besseren Lesbarkeit wurde im vorliegenden Dokument meist auf die unterschiedliche geschlechtsspezifische
Schreibweise verzichtet. Die gewählte männliche Form ist in diesem Sinne geschlechtsneutral zu verstehen.
Liechtensteinische Landesbank Aktiengesellschaft: nachstehend auch Liechtensteinische Landesbank AG,
Liechtensteinische Landesbank, LLB AG, LLB sowie LLB-Stammhaus genannt.
Liechtensteinische Landesbank (Österreich) AG: nachstehend auch LLB (Österreich) AG und LLB Österreich genannt.
Bank Linth LLB AG: nachstehend auch Bank Linth genannt.
Dieser Geschäftsbericht erscheint in deutscher und englischer Sprache. Die deutsche Ausgabe ist verbindlich.
Den Geschäftsbericht 2015 bieten wir auch in einer interaktiven Online-Version an.
Deutsch: http://gb2015.llb.li
Englisch: http://ar2015.llb.li
Aufgrund von Rundungen können sich im vorliegenden Bericht bei Summenbildungen und bei der Berechnung von Prozentangaben
geringfügige Abweichungen ergeben.
Inhalt
Geschäftslage
UMSCHLAG
UMSCHLAG
3
6
12
14
Informationen für die Aktionäre
Kennzahlen
Brief an die Aktionäre Die LLB-Gruppe im Profil
Interview Strategie und Organisation
Segmentberichterstattung
19
24
28
32
38
Kunden und Märkte
Retail & Corporate Banking
Private Banking
Institutional Clients
Corporate Center
Stakeholder-Bericht
42
45
48
56
60
66
70
72
95
LLB-Aktie
Marke und Sponsoring
Mitarbeitende
Regulatorische Vorgaben und Entwicklungen
Verantwortung für Gesellschaft und Umwelt
Nachhaltigkeitsbericht
Organigramm der LLB-Gruppe per 1. Januar 2016
Corporate Governance
Vergütungsbericht
Konsolidierte Jahresrechnung der LLB-Gruppe
107
108
111
112
113
114
115
117
Revisionsbericht
Konsolidierter Jahresbericht
Konsolidierte Erfolgsrechnung
Konsolidierte Gesamtergebnisrechnung
Konsolidierte Bilanz
Konsolidierte Eigenkapitalentwicklung
Konsolidierte Mittelflussrechnung
Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung
Jahresrechnung der LLB AG, Vaduz
195
196
197
198
199
200
201
Revisionsbericht
Jahresbericht
Bilanz
Ausserbilanzgeschäfte
Erfolgsrechnung
Gewinnverwendung
Anhang zur Jahresrechnung
Roland Matt
Group CEO
Hans-Werner Gassner
Präsident des Verwaltungsrates
3
Aktionärsbrief

Brief an die Aktionäre
Neuer Fokus auf
profitablem Wachstum
Sehr geehrte Aktionärin
Sehr geehrter Aktionär
Das Geschäftsjahr 2015 stellt für die LLB-Gruppe einen entscheidenden Wendepunkt dar.­
Mit dem Abschluss der Strategie Focus2015 haben wir eine Position der Stärke erreicht und
blicken auf ein erfolgreiches Jahr 2015 zurück. Eine erneute Verbesserung der operativen Leistung verleiht uns Gestaltungsspielraum. Mit der Strategie StepUp2020 setzen wir uns neue
Ziele und leiten 2016 eine Phase nachhaltig profitablen Wachstums ein.
Deutliche Gewinnsteigerung
Trotz vielfältiger Herausforderungen konnten wir 2015 ein erfreuliches Jahresergebnis erwirtschaften. Die Banken agieren nach wie vor in einem anspruchsvollen wirtschaftlichen Umfeld mit volatilen Finanzmärkten, einer historischen Tiefzinssituation und zunehmender Regulierung. Mit der Entscheidung der Schweizerischen Nationalbank (SNB) von Mitte Januar
2015, den Mindestkurs des Schweizer Frankens zum Euro aufzuheben und Negativzinsen einzuführen, hat sich die Ausgangslage akzentuiert. Wir haben schnell gehandelt und Massnahmen eingeleitet, um Kurs zu halten.
Wir konnten das Konzernergebnis 2015 um 19.7 Prozent auf CHF 86.3 Mio. deutlich steigern
(2014 angepasst: CHF 72.1 Mio., siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze). Der
Geschäftsaufwand sank um 18.4 Prozent auf CHF 221.1 Mio. (2014: CHF 271.0 Mio.) und somit
unter unser Ziel von CHF 240 Mio. Das gute Jahresergebnis ist uns nicht nur durch ein striktes
Kostenmanagement gelungen, sondern ist auch auf die Rentabilisierung unserer Dienstleistungen zurückzuführen. Auf vergleichbarer Vorjahresbasis, das heisst bereinigt um die Erträge der veräusserten swisspartners Gruppe, erhöhte sich der Geschäftsertrag um 2.5 Prozent
auf CHF 313.2 Mio. (2014: CHF 305.4 Mio.).
Ende 2015 betreute die LLB-Gruppe ein Geschäftsvolumen von CHF 56.6 Mia. (2014: CHF
60.9 Mia.). Die verwalteten Kundenvermögen gingen aufgrund des Verkaufs von swisspartners (CHF 3.3 Mia.) sowie der Aufwertung des Schweizer Frankens (CHF 1.0 Mia.) auf CHF 45.6
Mia. (2014: CHF 50.2 Mia.) zurück. Die Netto-Neugeld-Abflüsse beliefen sich auf CHF 206
Mio. (2014: minus CHF 350 Mio.). Die Kundenausleihungen stiegen um 2.5 Prozent auf CHF
11.0 Mia. (2014: CHF 10.7 Mia.), die Hypothekarforderungen erhöhten sich um 2.6 Prozent auf
CHF 9.6 Mia. (2014: CHF 9.3 Mia.). Mit unserer umsichtigen Kreditvergabepolitik wachsen wir
in der gegenwärtigen Marktsituation risikobewusst.
Position der Stärke
In den Jahren 2013 bis 2015 haben wir mit Focus2015 ein stabiles Fundament für eine nach­
haltig erfolgreiche Zukunft geschaffen. Wir haben Fokussierung und Strukturbereinigung
konsequent umgesetzt sowie Kosten und Komplexität in erheblichem Mass reduziert. Mit
dem Verkauf von Gruppengesellschaften, die nicht zum Kerngeschäft gehörten, einem Fokus
auf ausgewählte Märkte, der Umsetzung unserer Steuerkonformitäts- und Cross-Border-­
LLB-Geschäftsbericht 2015
4
Aktionärsbrief

Strategie sowie einem strikten Kostenmanagement ist es uns gelungen, Effi­zienz und Profitabilität markant zu erhöhen.
Konsequente Kundenorientierung
In einem dynamischen Marktumfeld setzte die LLB-Gruppe 2015 auf strategische Innova­
tionen, die sich konsequent an den Bedürfnissen der Kunden orientieren.
Als Unternehmerbanken stellen die LLB und die Bank Linth die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in den Mittelpunkt. Seit Juli 2015 profitieren Firmenkunden von einem umfassenden Beratungs- und Betreuungskonzept sowie von attraktiven KMU-Box-Angeboten
mit transparenten Leistungen und Konditionen. 2015 haben wir zudem ein Omnikanal-Banking-Zielbild konzipiert, das unsere Bankfilialen mit Online Banking und Mobile Banking
kanalübergreifend nahtlos verbindet. Die Bank Linth sorgt seit Juni 2015 mit ihrer neuen Geschäftsstelle in Sargans für besonders positive Kundenerfahrungen. In einer multimedialen
Kundenzone wird die Beratung zum Erlebnis, während wir die Selbstbedienung bei Bankund Finanzgeschäften als Standard etablieren.
Wir investieren stetig in den Dialog mit unseren institutionellen Kunden und stellen mit
der innovativen Online-Plattform «LLB Xpert Views» und in exklusiven Round-Table-Gesprächen erprobtes Know-how zur Verfügung. 2015 haben wir unsere Fondspalette und unsere
auf quantitative Value-Modelle gestützte Analyse weiter optimiert. Unter den neu lancierten
Produkten befinden sich zwei Fonds, die bereits nach einem halben Jahr eine überdurchschnittliche Performance aufweisen: der Strategiefonds LLB Strategie Konservativ mit einem
attraktiven Rendite-Risiko-Verhältnis sowie der LLB Alternative Strategie Global, ein Fonds
für alternative Anlagen. Renommierte internationale Auszeichnungen bestätigen uns immer
wieder, dass die Investmentkompetenz unseres Asset Managements eine unserer grossen
Stärken ist. Unter anderem erhielt der Fonds LLB Strategie Ausgewogen (CHF) im Januar 2016
bereits zum zweiten Mal den «Deutschen Fondspreis» mit dem Prädikat «herausragend».
LLB-Aktie – attraktive Dividende
Unsere Aktionäre haben Teil an unserem guten Ergebnis. Entsprechend unserer langfristig
ausgerichteten Ausschüttungspolitik von 40 bis 60 Prozent des Konzernergebnisses wird der
Verwaltungsrat der Generalversammlung vom 4. Mai 2016 eine Dividende von CHF 1.60 (2014:
CHF 1.50) vorschlagen. Dies entspricht einer Steigerung von 6.7 Prozent und einer attraktiven
Dividendenrendite von 4.5 Prozent.
Verwaltungsratswahl und Wechsel in der Gruppenleitung
Der Verwaltungsrat der Liechtensteinischen Landesbank AG schlägt der Generalversammlung vom 4. Mai 2016 Patrizia Holenstein zur Wiederwahl vor. In der Gruppen- und Geschäftsleitung kommt es am 1. Juli 2016 zu Veränderungen. Heinz Knecht, Leiter der Division Retail & ­
Corporate Banking, tritt in den Ruhestand. Seine Position wird Urs Müller übernehmen, der
aktuell Leiter der Division Institutional Clients ist. Der Verwaltungsrat hat Natalie Epp, zurzeit Leiterin des Geschäftsbereichs Fund Services, zum neuen Mitglied der Gruppen- und Geschäftsleitung ernannt. Sie tritt die Nachfolge von Urs Müller als Leiterin der Division Institutional Clients an. Mit diesen Wechseln konnten wir interne Regelungen finden. Zum ersten
Mal in der Unternehmensgeschichte nimmt zudem eine Frau Einsitz in das oberste operative
Führungsgremium.
Unternehmerische Verantwortung
Die LLB-Gruppe versteht Nachhaltigkeit oder Corporate Social Responsibility (CSR) als integ­
ralen Bestandteil ihres Geschäftserfolges. Nachhaltigkeit bedeutet für uns, wirtschaftliches
Handeln mit der Verantwortung für Gesellschaft und Umwelt in Einklang zu bringen. Dies
schlägt sich in fünf Themenschwerpunkten nieder: Marktleistung, Compliance, Gesellschaft
und Umwelt sowie Mitarbeitende. Die hohe Bedeutung, die wir diesen Themen beimessen,
zeigt sich auch im vorliegenden Geschäftsbericht 2015, in dem wir zum ersten Mal die Richt­
linien der «Global Reporting Initiative», und zwar die GRI Richtlinie G4 nach der In-­AccordanceLLB-Geschäftsbericht 2015
5
Aktionärsbrief

Option «core» anwenden. Damit legen wir − wie auf Seite 67 zusammengefasst − offen, wie
wir unsere unternehmerische und gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen.
Spielraum für Investitionen
Stabilität und Sicherheit zählen in der Finanzindustrie mehr denn je. Es ist Tradition und Teil
unseres Selbstverständnisses, über genügend qualitativ hochstehende Eigenmittel zu ver­
fügen. Die Eigenmittel der LLB-Gruppe decken den an ihren Zielen ausgerichteten Kapital­
bedarf. Das Eigenkapital besteht ausschliesslich aus hartem Kernkapital und betrug CHF 1.8
Mia. Die Tier 1 Ratio lag per 31. Dezember 2015 bei 20.6 Prozent. Diese Quoten liegen deutlich
über den gesetzlichen Anforderungen und unterstreichen unsere im internationalen Vergleich solide Kapitalausstattung. Dies gibt uns Spielraum für Investitionen.
Strategie StepUp2020
Aus einer Position der Stärke tritt die LLB-Gruppe 2016 in eine neue Phase der strategischen
Positionierung. Mit der Strategie StepUp2020 liegt der Schwerpunkt bis 2020 auf vier Kernelementen: Wachstum, Profitabilität, Innovation und Exzellenz.
Wachstum wollen wir auf zwei Ebenen erreichen: Erstens wollen wir organisch, das heisst
aus eigener Kraft, wachsen. Zweitens streben wir gezielte Akquisitionen in unseren
Heimmärkten Liechtenstein, Schweiz und Österreich an. Um unsere Profitabilität weiter zu
verbessern, streben wir mit herausragenden Produkten und Dienstleistungen eine Steigerung unserer Margen an. Auch im Rahmen von StepUp2020 werden wir am strikten Kostenmanagement festhalten.
Gleichzeitig setzen wir in den kommenden fünf Jahren umfangreiche Finanzmittel in Höhe
von CHF 100 Mio. ein, um einerseits wegweisende digitale Lösungen zu entwickeln und andererseits unsere Kunden auch persönlich bestmöglich zu bedienen. Um Exzellenz zu erreichen, werden wir die Prozesse in der ganzen Organisation nach den Grundsätzen des sogenannten Lean Managements optimieren. Für die LLB-Gruppe sind zudem hohe Compliance
Standards und ein herausragendes Kompetenzniveau wichtig.
Ausblick 2016
Für das Jahr 2016 gehen wir von einem anhaltend anspruchsvollen wirtschaftlichen Umfeld
aus. Frankenstärke, Negativzinsen, volatile Finanzmärkte und zunehmende Regulierung
werden die Banken weiter fordern. Mit der Strategie StepUp2020 setzen wir auf nachhaltig
profitables Wachstum. Wir sind zuversichtlich, dass wir dank des stabilen Fundaments der
LLB-Gruppe, des fokussierten Geschäftsmodells und unserer klaren Strategie auch im
Geschäftsjahr 2016 weitere operative Fortschritte erzielen und ein solides Konzernergebnis
erwirtschaften werden.
Unser herzlicher Dank gilt Ihnen, unseren Aktionärinnen und Aktionären, für ihr Vertrauen. Was die LLB-Gruppe erreicht hat, gelang dank unserer Aktionäre und Kunden, die uns
die Treue halten, und dank der Mitarbeitenden, die täglich ihr Bestes geben.
Freundliche Grüsse
Roland Matt Hans-Werner Gassner
Group CEO Präsident des Verwaltungsrates
LLB-Geschäftsbericht 2015
Die LLB-Gruppe
im Profil
Die LLB-Gruppe positioniert sich erfolgreich als Universalbank mit starkem Private-Bankingund institutionellem Geschäft.
Erste Bank in Liechtenstein,
gegründet 1861
Hauptaktionär Land Liechtenstein,
AAA-Rating
Drei Banken:
Liechtenstein, Schweiz und Österreich
Zwei Kompetenzzentren:
LLB Asset Management und LLB Fund Services
Drei profitable Marktdivisionen
Diversifizierte Ertragsstruktur
33.4 %
32.3 %
46.0 %
13.3 %
Retail & Corporate
Banking
Private Banking
Anlagegeschäft
Handelsgeschäft
Ergebnis
vor Steuern
Erträge
34.3 %
40.7 %
Institutional
Clients
Zinsgeschäft
Ausgezeichnete Investmentkompetenz
Langjährige und hochmotivierte
Mitarbeitende
Dachfonds Award 2013, 2014, 2015
Deutscher Fondspreis 2015, 2016
FUCHS Performance Projekt II 2015
Lipper Fund Awards – Switzerland 2014
Zufriedenheit
Commitment
76 Punkte
85 Punkte
(von 100)
(von 100)
StepUp2020
Mit der Strategie StepUp2020 baut die LLB-­
Gruppe auf dem mit Focus2015 geschaffenen
Fundament auf und setzt von 2016 bis 2020
auf vier Kernelemente.
«StepUp» heisst für uns «steigern, beschleu­
nigen, stufenweise zulegen» – auf einer Position
der Stärke aufbauen.
Wachstum
Innovation
Profitabilität
Exzellenz
Geschäftsvolumen
Cost-Income-Ratio
Kumuliertes Konzernergebnis 2016 – 2020
Tier 1 Ratio
Focus2015
Mit der Strategie Focus2015 hat die LLB-Gruppe
in den vergangenen drei Jahren ein solides
­Fundament für eine nachhaltig erfolgreiche
­Zukunft geschaffen.
Nach Abschluss der strategischen Neupositionierung ist die LLB-Gruppe sehr gut auf Kurs
und überzeugt mit einem deutlich verbesserten
Jahresergebnis 2015.
Geschäftsvolumen
Cost-Income-Ratio
Kumuliertes Konzernergebnis 2013 – 2015
Tier 1 Ratio
Fokussierung
Profitabilisierung
Komplexitätsreduktion
8
Verwaltungsrat
Verwaltungsrat
von links nach rechts:
Markus Büchel, Gabriela Nagel-Jungo, Markus Foser, Roland Oehri,
Hans-Werner Gassner, Patrizia Holenstein, Urs Leinhäuser
LLB-Geschäftsbericht 2015
9
Verwaltungsrat
Markus Büchel
Prof. Dr. Gabriela Nagel-Jungo
Markus Foser
Roland Oehri
Personalleiter (pensioniert).
Professorin für Financial
Management.
Unternehmensberater.
Treuhänder.
Berufliche Stationen:
1997 – 2007 für verschiedene
Finanz­institute in Liechtenstein
tätig. 2008 – 2009 Mitglied
Geschäfts­leitung Banque Pasche
(Liechtenstein) SA. 2009 – 2013
Inhaber der MAFOS Consult Anstalt.
Seit 2012 Strategic Projects & Business Development First Advisory
Trust reg. Seit 2009 Vizepräsident
des Verwaltungsrates der LLB.
Markus Foser ist Jahrgang 1969 und
wohnt in Vaduz / FL.
Berufliche Stationen:
1987 – 2006 für verschiedene Finanz­
institute in Liechtenstein tätig. ­Seit
2006 Partner und Geschäftsführer
Sequoia Treuhand Trust reg. und seit
2007 Partner und Geschäftsführer
Sequoia Capital Management AG.
Roland Oehri ist Jahrgang 1968 und
wohnt in Ruggell / FL.
Berufliche Stationen:
1973 – 1981 Hilti AG, seit 1981
ThyssenKrupp Presta AG und von
1995 – 2013 Bereichsleiter Personal
der Presta Gruppe. Markus Büchel
ist Jahrgang 1953 und wohnt in
Ruggell / FL.
Berufliche Stationen:
1999 − 2007 Assistentin am Institut
für Rechnungswesen und Controlling
der Universität Zürich, seit 2007
Dozentin und Projektleiterin an der
Zürcher Hochschule für Angewandte
Wissenschaften (ZHAW), seit 2010
Leiterin des Zentrums Accounting & Controlling an der ZHAW, seit 2011
stellvertretende Leiterin Abteilung
Banking, Finance, Insurance an
der ZHAW. Gabriela Nagel-Jungo ist
Jahrgang 1969 und wohnt in Wilen
b. Wollerau / CH.
Dr. Hans-Werner Gassner
Dr. Patrizia Holenstein
Urs Leinhäuser
Präsident des
Verwaltungsrates
Unternehmensberater und
Wirtschaftsprüfer.
Rechtsanwältin.
Betriebsökonom.
Berufliche Stationen:
1985 − 1988 Anwältin bei Haymann & Beglinger in Zürich, 1989 − 1990 bei
Clifford Chance in London. Seit 1990
Holenstein Rechtsanwälte AG,
Zürich, Gründerin und Managing
Partnerin. Patrizia Holenstein ist
Jahrgang 1957 und wohnt in
Oberägeri / CH.
Berufliche Stationen:
1983 − 1986 Steuerkommissär bei
der kantonalen Steuerverwaltung
Schaffhausen, 1986−1988 stellver­
tretender Leiter Steuerabteilung bei
Refidar Moore Stephens, Zürich,
1988−1994 Group Controller bei der
Cerberus AG, Männedorf, 1995−1999
Leiter Konzerncontrolling bzw.
CFO der Division Piping Systems bei
der Georg Fischer AG, Schaffhausen,
1999−2003 CFO und Mitglied der
Gruppenleitung bei der Mövenpick
Holding AG, Adliswil, 2003−2011 CFO
und Leiter Corporate Center sowie
Mitglied der Konzernleitung bei der
Rieter Holding AG, Winterthur,
2011−2014 CFO und Deputy CEO
sowie Mitglied der Konzern­leitung
bei der Autoneum Holding AG,
Winterthur. Seit 2014 Unternehmer.
Urs Leinhäuser ist Jahrgang 1959
und wohnt in Winterthur / CH.
Berufliche Stationen:
1984 – 1989 Wirtschaftsprüfer Neutra
Treuhand Gruppe, 1990 – 1998 Leiter
interne Revision und 1998 – 2000
­Leiter Finanzen der LLB, seit 2000 In­haber Adcom Treuunternehmen reg.
Seit 2005 Verwaltungsrat und Mitglied der Geschäftsleitung des MAS
Multi Asset Strategy Management
Trust reg. Seit Juli 2006 Präsident des
Verwaltungsrates der LLB.
Hans-Werner Gassner ist Jahrgang
1958 und wohnt in Balzers / FL.
LLB-Geschäftsbericht 2015
10
Gruppenleitung
Gruppenleitung
von links nach rechts:
Heinz Knecht, Gabriel Brenna, Kurt Mäder, Roland Matt,
Christoph Reich, Urs Müller
LLB-Geschäftsbericht 2015
11
Gruppenleitung
Dr. Heinz Knecht
Dr. Gabriel Brenna
Dr. Kurt Mäder
Roland Matt
Retail & Corporate Banking
Private Banking
Group COO
Group CEO
Wirtschaftswissenschaftler.
Elektroingenieur ETH.
Physiker ETH.
Seit Juli 2012 bei der LLB. Stationen:
1985 – 2001 UBS Zürich, September
2005 – Mai 2011 Leiter des Instituts
Banking & Finance der Zürcher
Hochschule für Angewandte Wissenschaften. Ab April 2005 – Dezember
2011 Präsident des Verwaltungsrates
der Bank Linth LLB AG, Dezember
2011 – Juni 2012 ad interim deren Vorsitzender der Geschäftsleitung.
Seit 1. Juli 2012 Mitglied der Gruppenund Geschäftsleitung der LLB und
Leiter der Division Retail & Corporate
Banking. Heinz Knecht ist Jahrgang
1953 und wohnt in Frauenfeld / CH.
Seit Oktober 2012 bei der LLB.
Stationen: 1998 – 2004 verschiedene
Stationen in der Industrie und an
der ETH. 2005 – September 2012
McKinsey & Company, verschiedene
Funktionen in Zürich und London,
zuletzt als Partner und Leiter der
Schweizer Private Banking und Risk
Management Practice. Seit Oktober
2012 Mitglied der Gruppen- und
Geschäftsleitung der LLB und Leiter
der Division Private Banking.
Gabriel Brenna ist Jahrgang 1973
und wohnt in Vaduz / FL.
Seit 2009 bei der LLB. Stationen:
1987 – 1996 Forschungstätigkeit an
der ETH, in den USA und Frankreich.
1996 – 2004 ELCA Informatik AG,
Zürich, 2005 – 2008 Mitglied der
Geschäftsleitung der Bank Linth LLB
AG und seit 2009 Mitglied der
Gruppen- und Geschäftsleitung der
LLB, 2009 – Juni 2012 Leiter des
Corporate Service Center. Seit 1. Juli
2012 Group Chief Operating Officer.
Kurt Mäder ist Jahrgang 1962 und
wohnt in Rapperswil-Jona / CH.
Betriebsökonom FH, Eidg. dipl.
Finanz- und Anlageexperte.
Christoph Reich
Urs Müller
Group CFO
Institutional Clients
Stv. Group CEO
Seit 2002 bei der LLB. Stationen:
1989 – 2002 verschiedene Stationen
bei der VP Bank, Vaduz, unter
anderem Leiter Research, Bereichsleiter Asset Management, Projekt­
leiter Family Office. 2002 – 2006
Bereichsleiter Investment Services,
LLB, 2007 – 2009 Leiter Geschäftseinheit Kunden Inland. Seit 2009
Mitglied der Gruppen- und
Geschäftsleitung, seit 16. Januar 2012
Group Chief Executive Officer.
Roland Matt ist Jahrgang 1970 und
wohnt in Schellenberg / FL.
Betriebsökonom FH, Exec. MBA HSG.
Seit Ende 2010 bei der LLB. Stationen:
1999 – Mitte 2003 KPMG Zürich,
2003 – 2006 Asian Development
Bank, Manila / Philippinen. Ende
2006 – Oktober 2010 Partner Syndeo
AG, Horgen. November 2010 – 15. Januar 2012 Leiter des Stabs
Group Finance & Risk der LLB. Seit
16. Januar 2012 Mitglied der Gruppenund Geschäftsleitung und Chief
­Financial Officer. Seit 1. Juli 2012
Group Chief Financial Officer.
Christoph Reich ist Jahrgang 1974
und wohnt in Triesenberg / FL.
Jurist.
Seit 1995 bei der LLB. Stationen:
2007 – April 2011 Leiter der Geschäftseinheit Institutionelle Kunden. Seit
April 2011 Mitglied der Gruppen- und
Geschäftsleitung. April 2011 – Juni 2012
Leiter der Geschäftsfelder Markt
Inland und Markt Institutionelle. Seit
1. Juli 2012 Leiter der Division Institutional Clients und Stellvertreter des
Group Chief Executive Officer.
Urs Müller ist Jahrgang 1962 und
wohnt in Gamprin / FL.
LLB-Geschäftsbericht 2015
12
Interview
«Kunden immer
neu begeistern»
Mit der Strategie Focus2015 hat die LLB-Gruppe eine klare
Position im Markt erreicht. Ist sie nun fit für die Zukunft?
Hans-Werner Gassner: Ja. Vor drei Jahren haben wir das Versprechen abgegeben, die LLB-Gruppe fit für die Zukunft zu machen.
Dieses Versprechen haben wir eingelöst. Fokussierung und Strukturbereinigung sind durchgeführt, Kosten und Komplexität haben
wir erheblich reduziert und die Profitabilität markant erhöht. Die
Konzentration auf Kernkompetenzen ermöglicht mehr Effizienz.
Entscheidend war auch, dass wir nicht nur an der Kostenschraube gedreht, sondern zugleich Innovationen vorangetrieben
und uns in den Dienst unserer Kunden gestellt haben. Mit unseren
drei Marktdivisionen lassen wir unsere Kunden Tag für Tag spüren,
dass wir uns zu einem Banking bekennen, das einen konsequenten
Umgang mit Werten pflegt.
Welche Werte machen Ihr Unternehmen unverwechselbar?
Hans-Werner Gassner: Um ein Unternehmen mit mehr als 900
Mitarbeitenden erfolgreich in die Zukunft zu führen, braucht es gemeinsame Vorstellungen über das, was wir erreichen möchten
und wie wir es erreichen möchten. «Wir setzen Standards für Banking mit Werten». Das ist unser Anspruch und unser Ehrgeiz für die
kommenden Jahre. Gleichzeitig leben wir unsere gemeinsamen
Werte − integer, respektvoll, exzellent und wegweisend. Der Satz
«Tradition trifft Innovation» bringt auf den Punkt, wie sich die LLB
differenziert: Wir schaffen Mehrwert, indem wir Werte verbinden,
die in einem Spannungsfeld stehen. Unsere Position fusst auf einem stabilen Fundament: der starken Verwurzelung in Liechtenstein. Hinzu kommt unsere Innovationskraft.
Und im Vertrauen der Kunden spiegelt sich das Vertrauen
Ihrer Mitarbeitenden wider?
Roland Matt: Die Mitarbeitenden sind der wichtigste Erfolgsfaktor. Der erfolgreiche Abschluss von Focus2015 ist ein Verdienst unserer Mitarbeitenden. Ihre Meinung ist uns wichtig. Deshalb führen wir regelmässig Mitarbeiterumfragen durch. Bei der Befragung
im Jahr 2015 lag die LLB-Gruppe bei allen relevanten Punkten über
dem Branchendurchschnitt. Das Commitment der Mitarbeitenden ist mit 85 von 100 Punkten beachtlich hoch und gewährleistet
den für uns so zentralen partnerschaftlichen Dialog mit unseren
Kunden.
LLB-Geschäftsbericht 2015
Im Gespräch mit
Hans-Werner Gassner
und Roland Matt
Die LLB-Gruppe agiert aus einer Position der Stärke. Was sind
die entscheidenden Merkmale?
Roland Matt: Mit einem fokussierten Geschäftsmodell wissen wir,
wohin wir gehen. Wir haben, was den Beitrag zum Ergebnis betrifft, drei gleich starke Marktdivisionen. Sie stellen die Kunden konsequent in den Mittelpunkt. Die Ertragsstruktur gestaltet sich mit
einem ausgewogenen Verhältnis von Zins- und Anlagegeschäft
­diversifiziert. Und wir haben das Kostenmanagement im Griff.
Unsere Kultur der Service-Exzellenz erweist sich als heraus­
ragend. Und renommierte internationale Ratings bestätigen immer wieder, dass die Investmentkompetenz eine unserer grossen
Stärken ist. Als Fundament verfügen wir über eine stabile Eigen­
tümersituation. Das Land Liechtenstein, das weltweit zu den
dreizehn Ländern mit einem AAA-Rating gehört, ist mit 57.5 Prozent des Aktienkapitals Hauptaktionär der LLB.
Wer die Zukunft mitgestalten will, muss seine Kunden auch
mit Innovationen immer wieder begeistern. Was haben Sie
2015 auf den Weg gebracht?
Roland Matt: Kunden sind «smart»: Sie informieren sich, vergleichen, interagieren und reagieren in den von ihnen bevorzugten
Kanälen, und das vermehrt digital. Dies beinhaltet Möglichkeiten,
die wir gezielt anpacken. Ob für Jugendliche, Privatkunden, Firmenkunden oder Finanzintermediäre – wir zeigen mit zahlreichen
Initiativen Innovationskraft. Lassen Sie mich drei herausgreifen:
So profitieren unsere Firmenkunden von einem umfassenden
Beratungs- und Betreuungskonzept mit transparenten Leistungen
und Konditionen. Zudem haben wir ein Omnikanal-BankingZielbild entwickelt, das unsere Vision des nahtlosen Kundenerlebnisses beschreibt. Die Bank Linth in Sargans sorgt mit ihrer Ge­
schäftsstelle für besonders positive Kundenerfahrungen. In einer
multimedialen Kundenzone wird die Beratung zum Erlebnis,
während wir die Selbstbedienung bei Bank- und Finanzgeschäften
als Standard etablieren.
Um investieren zu können, muss das Ergebnis stimmen …
Roland Matt: Das trifft 2015 erneut auf erfreuliche Weise zu und
zwar trotz des anspruchsvollen wirtschaftlichen Umfelds mit
volatilen Finanzmärkten, historisch tiefen Zinsen und einer zunehmenden Regulierung. Mit der Entscheidung der Schweizerischen
Nationalbank, den Mindestkurs des Schweizer Frankens zum
Euro aufzuheben und Negativzinsen einzuführen, hat sich die
13
Interview
Ausgangslage nochmals akzentuiert. Dennoch konnten wir 2015
den Jahresgewinn deutlich um 19.7 Prozent steigern. Das Konzernergebnis belief sich auf CHF 86.3 Mio. Der Geschäftsaufwand hat
sich auf unter CHF 240 Mio. reduziert, der Personalbestand sank
unter die Zielmarke von 840 Vollzeitstellen. Wir haben das opera­
tive Konzernergebnis deutlich gesteigert. Dies ist uns nicht nur
durch ein striktes Kostenmanagement gelungen, sondern auch
durch die Rentabilisierung unserer Dienstleistungen sowie zahl­
reiche Innovationen bei unseren Produkten und Dienstleistungen.
Ein Wort zu Stabilität und Sicherheit: Was heisst das im
digitalen Zeitalter?
Hans-Werner Gassner: Kunden, Aktionäre und Mitarbeitende legen Wert auf eine finanziell stabile Bank. Zuverlässigkeit und Sicherheit zählen in der Finanzindustrie mehr denn je. Das zeigt
nicht zuletzt die international geführte Diskussion um das Mass
des notwendigen Eigenkapitals. Ein Sockel ausreichender Eigenmittel ist eine Voraussetzung für eine solide Bank. Dies gehört bei
der LLB-Gruppe seit vielen Jahren zur Tradition.
Mit einem Eigenkapital von CHF 1.8 Mia. und einer Tier 1 Ratio
von 20.6 Prozent sind wir ein sicherer Hafen der Stabilität. Sicherheit im digitalen Zeitalter heisst aber nicht nur verantwortungsvoll
mit Kundengeldern umzugehen, sondern auch mit Kundendaten
und Informationen. Noch nie hatten wir so einfachen Zugang zu
Wissen und Informationen wie heute. Das verdanken wir der Digitalisierung. Dennoch sollte jeder im Auge behalten, dass der
Mensch mehr ist als ein Datenprofil.
Nach Focus2015 kommt StepUp2020. Mit welchen zentralen
Punkten?
Hans-Werner Gassner: Mit dem erfolgreichen Abschluss von
Focus2015 stehen wir an einem entscheidenden Wendepunkt. Wir
sind bereit für eine neue strategische Ausrichtung mit StepUp2020.
Der Name der neuen Strategie bringt es auf den Punkt: Mit «step
up» verbinden sich Begriffe wie «steigern», «beschleunigen», «stufenweise zulegen». Nach einer Phase der strategischen Fokussierung und Straffung stellen Wachstumsambitionen eine Wende
dar. Künftig liegt das Augenmerk auf den vier Kernelementen
Wachstum, Profitabilität, Innovation und Exzellenz.
Was haben Sie sich für die nächsten fünf Jahre
vorgenommen?
Roland Matt: Die LLB-Gruppe setzt auf forciertes organisches
Wachstum aus eigener Kraft plus gezielte Akquisitionen in den
Heimmärkten Liechtenstein, Schweiz und Österreich. Um im aktuellen Tiefzinsumfeld die Erträge zu steigern, wollen wir heraus­
ragende Produkte und Dienstleistungen lancieren. Unser Omni­
kanal-Banking-Zielbild beinhaltet wegweisende digitale Lösungen
verbunden mit einem führenden Geschäftsstellenkonzept. Allein
in die Digitalisierung werden wir bis 2020 rund CHF 30 Mio.
investieren. Wir wollen das Standardgeschäft automatisieren und
das Vertrauensgeschäft individualisieren. Gleichzeitig werden wir
für sämtliche Prozesse die Grundsätze des Lean Management in
unserer Organisation verankern. Nicht zuletzt setzen wir auf hohe
Compliance-Standards und ein herausragendes Kompetenz­niveau.
Welche Finanzziele peilen Sie mit StepUp2020 an?
Hans-Werner Gassner: In einem sehr detaillierten Strategieprozess haben wir im Jahr 2015 definiert, wo wir bis im Jahr 2020 stehen wollen. Wir können auf dem Erreichten aufbauen und werden
unsere Kostendisziplin beibehalten. Wir wollen das Geschäftsvolumen auf über CHF 70 Mia. erhöhen und die Cost-Income-Ratio auf
unter 65 Prozent senken. In den nächsten fünf Jahren wollen wir
ein kumuliertes Konzernergebnis von mehr als CHF 500 Mio. erwirtschaften und unsere Eigenkapitalausstattung mit einer Tier 1
Ratio von über 14 Prozent hoch halten.
Die Konsolidierung im Bankensektor beschleunigt sich.
Ein Grund für die LLB-Gruppe, gezielt zu akquirieren?
Hans-Werner Gassner: Tatsächlich sehen wir im derzeitigen
Konzentrationsprozess gute Chancen, durch Akquisition in den
Heim­märkten zu wachsen. Dafür stehen uns CHF 450 Mio. zur
Ver­fügung. Dies erlaubt uns, weitere Synergien zu nutzen: Grössen­­vorteile, Kostenreduzierung und höhere Rentabilität. Allerdings
muss eine Bank oder ein Portfolio zu unserem zukunftsfähigen
Geschäftsmodell passen. Das beginnt bei den strategischen Zielmärkten und geht über die Kundensegmente bis hin zu unserer
Wertekultur.
Was sind für die LLB-Gruppe die wichtigsten Themen 2016?
Roland Matt: Ab Ende März 2016 bieten wir mit einer innovativen
Anlageberatungslösung ein völlig neues Erlebnis − in bislang einzigartiger Qualität. Wir werden zudem unsere Vertriebskraft an
der Front stärken und neue Kundenberater einstellen.
2016 erweitern wir auch die Angebotspalette für Finanzintermediäre, erhöhen unsere Flexibilität bei der Preisgestaltung und
intensivieren die Kommunikation. Im Retail & Corporate Banking
wollen wir uns im Geschäft mit Privatkunden durch innovative
Produktpakete im Markt differenzieren. Zugleich ist die private Finanzplanung ein Schwerpunktbereich, in dem die LLB-Gruppe über
ein einzigartig umfassendes und vernetztes Know-how verfügt,
das wir konsequent ausbauen.
Mit dem Projekt «Employer Branding» wollen wir die Attraktivität der LLB-Gruppe als Arbeitgeberin weiter steigern. Insgesamt
werden wir die Strategie StepUp2020 konsequent vorantreiben,
um profitabel zu wachsen sowie unsere Kunden durch Innovationen und Exzellenz immer wieder neu zu begeistern.
LLB-Geschäftsbericht 2015
14
Strategie und Organisation
Strategie und Organisation
D
ie LLB-Gruppe ist eine Universalbank mit starkem Private-Bankingund institutionellem Geschäft. In unseren Zielmärkten verfügen
wir über eine besondere Kundennähe. Mit der Strategie Focus2015 hat
sich die LLB-Gruppe im Markt erfolgreich neu positioniert. Mit der
Strategie StepUp2020 tritt sie 2016 in eine Phase nachhaltig profitablen
Wachstums.
Marktdivisionen
Strategie Focus2015 erfolgreich abgeschlossen
Das Geschäftsmodell der LLB-Gruppe beruht auf den drei Marktdivi­
sionen Retail & Corporate Banking, Private Banking und ­Institutional
Clients.
Die Division Retail & Corporate Banking umfasst das Universalbankengeschäft in den Heimmärkten Liechtenstein und Schweiz. Sie bietet Privat- und Firmenkunden die gesamte Bandbreite einer Universalbank. Das Spar- und Hypothekargeschäft haben traditionell eine
grosse Bedeutung. Hinzu kommen private Finanzplanung, betrieb­
liche Vorsorge sowie Anlageberatung und Vermögensverwaltung.
Die Division Private Banking umfasst alle Private-Banking-Aktivitäten der LLB-Gruppe: Anlageberatung, Vermögensverwaltung, Vermögensstrukturierung sowie Finanz- und Vorsorgeplanung. Der Fokus
liegt auf den Onshore-Märkten Liechtenstein, Schweiz und Österreich, den traditionellen grenzüberschreitenden Märkten Deutschland
und übriges Westeuropa und den Wachstumsmärkten Zentral- und
Osteuropa sowie Naher Osten.
Die Division Institutional Clients umfasst das Intermediär- und
Fondsgeschäft sowie den Bereich Asset Management der LLB-Gruppe.
Zu ihren Kunden zählen Treuhänder und Rechtsanwälte, Vermögensverwalter, Fondspromotoren, Versicherungen, Pensionskassen und
öffentliche Institutionen. Der Fokus liegt auf den Märkten Liechtenstein und Schweiz.
Kernelemente
Als Antwort auf die Herausforderungen des international schwierigen
wirtschaftlichen und politischen Umfeldes lancierte die LLB-Gruppe
2013 ihre Strategie Focus2015. Bis Ende 2015 lag das Schwergewicht
konsequent auf:
◆◆ Fokussierung: Gezielter Einsatz der finanziellen und personellen
Ressourcen in ausgewählten Kundensegmenten und Märkten, die
über ein vielversprechendes Marktpotenzial verfügen oder in denen
die LLB-Gruppe bereits eine solide Position vorweisen konnte.
◆◆ Profitabilisierung des bestehenden Geschäftsvolumens: Dazu zählten Initiativen zur Senkung der Kosten in Front- und Backoffice, die
Erhöhung der Produktivität durch entsprechende Kunden­seg­
mentierung sowie selektive Anpassungen des Pricings und der Geschäftsbedingungen an die Marktverhältnisse.
◆◆ Komplexitätsreduktion: Konzentration auf das Kerngeschäft durch
Veräusserung jener Gruppengesellschaften, die nicht zum Kerngeschäft gehörten: Verkauf von Jura Trust Gruppe und swisspartners
Gruppe, Schliessung der LLB Schweiz.
Führungs- und Managementstruktur
Die LLB-Gruppe besitzt folgende Führungsstruktur: Der Verwaltungsrat ist zuständig für die Oberleitung, Aufsicht und Kontrolle; er legt die
strategischen, organisatorischen und finanziellen Grundlagen fest.
Die Organisationsstruktur besteht aus den Marktdivisionen Retail & Corporate Banking, Private Banking und Institutional Clients sowie
den Divisionen Group CEO, Group CFO und Group COO (siehe Organigramm, Seiten 70−71, sowie Kapitel «Corporate Governance», Seiten
72−74). Die Gruppenleitung setzt sich aus den Leitern der sechs Divi­
sionen zusammen.
LLB-Geschäftsbericht 2015
Klare Positionierung
Ende 2015 haben wir unsere Neupositionierung erfolgreich abgeschlossen: Fokussierung und Strukturbereinigung sind durchgeführt,
Kosten und Komplexität in erheblichem Mass reduziert, Effizienz und
Profitabilität haben sich markant erhöht. Die LLB-Gruppe besitzt eine
klare Gruppenstruktur und umfasst die drei Banken Liechtensteinische Landesbank AG, Bank Linth LLB AG und LLB (Österreich) AG sowie
die Gruppengesellschaften LLB Asset Management AG und LLB Fund
Services AG. Unser fokussiertes Geschäftsmodell beruht auf drei starken Marktdivisionen und einer diversifizierten Ertragsstruktur.
Zur Schärfung des Profils hat die LLB-Gruppe ihre Vision und ihr Leitbild neu definiert und bei den Mitarbeitenden verankert. Wir bekennen
uns zu einem Banking, das einem verbindlichen Wertesystem verpflichtet ist (siehe Kapitel «Marke und Sponsoring», Seiten 45−47).
Mit unserem Asset Management, dem grössten Investmentteam
in Liechtenstein, verfügen wir über eine vielfach ausgezeichnete
15
Strategie und Organisation
Anlagekompetenz. In unseren strategischen Zielmärkten zeichnen wir
uns zudem durch eine besondere Kundennähe aus.
Unsere Mitarbeitenden zeigen sich motiviert und engagiert, unsere
Dienstleistungs- und Servicequalität ist hoch, unser Automatisierungsgrad wird stetig optimiert. Unsere Kosten wie unsere Kreditrisiken
haben wir im Griff, und mit unseren operativen Finanzergebnissen
haben wir strategischen Gestaltungsspielraum geschaffen. Zugleich
ist die LLB-Gruppe bei der Erfüllung nationaler und internationaler
regulatorischer Anforderungen auf Kurs, die Steuerkonformitätsstrategie sowie die Cross-Border-Strategie sind grossteils umgesetzt. Hinzu kommt unsere Entschlossenheit, die LLB-Gruppe mit hoher Innovationskraft weiterzuentwickeln.
Mit dem Land Liechtenstein als Hauptaktionär weisen wir eine stabile Eigentümerstruktur und eine sehr solide Kapitalausstattung aus.
Damit steht die LLB weiterhin für Sicherheit und Stabilität.
Strategische Marktinitiativen
Mit zahlreichen Initiativen im Rahmen der Strategie Focus2015 erreichte die LLB-Gruppe die für eine nachhaltig erfolgreiche Zukunft
notwendige Agilität und Innovationskraft. Unsere Kunden profitieren
von einer Vielzahl marktorientierter Initiativen. Dazu gehören
◆◆ ein wegweisendes retrofreies Preismodell,
◆◆ ein innovatives und höchst sicheres Mobile Banking,
◆◆ ein flexibles Beratungs- und Betreuungskonzept für kleine und
mittlere Unternehmen,
◆◆ ein zukunftsweisendes Vertriebskonzept, das Bankfiliale und
Kommunikationstechnologie verbindet,
◆◆ das attraktive Dienstleistungsangebot «youli» für die junge
Generation,
◆◆ innovative und für ihre Performance ausgezeichnete
Fondsprodukte,
◆◆ das Produkt LLB-Anlageplan zur individuellen systematischen
Vermögensbildung,
◆◆ das Informationsportal «LLB Xpert Views» für den Dialog mit
Finanzintermediären.
Ende 2015 haben wir die Umsetzung von Focus2015 erfolgreich
abgeschlossen.
Strategie StepUp2020
Kernelemente
Aus einer Position der Stärke tritt die LLB-Gruppe 2016 in eine neue
Phase der strategischen Positionierung. Mit der Strategie StepUp2020
setzt sie sich nachhaltig profitables Wachstum zum Ziel. In den nächsten fünf Jahren liegt der Schwerpunkt auf vier Kernelementen: Wachstum, Profitabilität, Innovation und Exzellenz.
◆◆ Wachstum: Dieses wollen wir auf zwei Ebenen erreichen. Erstens
wollen wir organisch, das heisst aus eigener Kraft, zulegen. Dabei
messen wir der Verstärkung unserer Ressourcen für die Kunden­-
beratung eine hohe Priorität bei. Die LLB-Gruppe wird dreissig bis
vierzig zusätzliche Kundenberater rekrutieren. Zweitens streben
wir gezielte Akquisitionen in unseren Heimmärkten Liechtenstein,
Schweiz und Österreich an.
◆◆ Profitabilität: Mit herausragenden Produkten und Dienstleistungen haben wir uns die Erhöhung unserer Margen vorgenommen.
Die effiziente Marktbearbeitung wird ihrerseits dazu beitragen,
profitable Einkünfte zu generieren. Auch im Rahmen von StepUp-­
2020 werden wir am strikten Kostenmanagement festhalten.
◆◆ Innovation: In den kommenden fünf Jahren setzen wir umfang­
reiche Finanzmittel ein, um einerseits wegweisende digitale Lösungen zu entwickeln und andererseits unsere Kunden auch persönlich
optimal zu bedienen. Wir werden das Standardgeschäft automa­
tisieren und das Vertrauensgeschäft individualisieren.
◆◆ Exzellenz: Wir werden die Prozesse in der ganzen Organisation
nach den Grundsätzen des sogenannten Lean Managements ­op­ti­mieren. «Mach es ein Mal, mach es richtig», heisst der Merksatz ­für
Abläufe, die Wertschöpfung steigern und Überflüssiges weglassen.
Wichtig sind zudem hohe Compliance-Standards und ein heraus­
ragendes Kompetenzniveau. StepUp2020 setzt auf fokussierte
­Ausbildungsprogramme und Zertifizierungen für unsere Kunden­berater.
Unsere Ziele und Fokusmärkte sowie die Initiativen unserer Strategie
StepUp2020 haben wir in der Tabelle rechts zusammengefasst.
Vision und Leitbild
Einer der Schwerpunkte der LLB-Gruppe 2015 war: «Wir leben unsere
Werte». Im Berichtsjahr konnten wir unsere 2014 definierte Vision und
unser Leitbild mit Werten mit Leben füllen. Die Vision lautet «Wir
­setzen Standards für Banking mit Werten.» Unsere Vorstellung von
Banking basiert auf der Idee, materielle Werte mit einem klar definierten Wertesystem exzellent zu managen. Das daraus entwickelte
­Leitbild formuliert ein verbindliches Wertesystem. Dieses definiert­
die Werte «integer», «respektvoll», «exzellent», «wegweisend», die Folgendes für uns bedeuten:
◆◆ integer – Wir schaffen Klarheit und stehen zu unserem Wort.
◆◆ respektvoll – Wir sind partnerschaftlich und zeigen
Wertschätzung.
◆◆ exzellent – Wir setzen Massstäbe durch Leistung und
Leidenschaft.
◆◆ wegweisend – Wir gestalten die Zukunft aktiv und nachhaltig.
Wir sind überzeugt, dass eine verantwortungsvolle, vorausschauende
Unternehmensführung für den nachhaltigen Geschäftserfolg entscheidend ist. Unsere Werte vermitteln Orientierung, signalisieren
Verlässlichkeit und fördern Vertrauenswürdigkeit. Von unseren Organen und Mitarbeitenden erwarten wir, dass sie integer die professionellen Standards, die geltenden Gesetze, Vorschriften und Richtlinien
LLB-Geschäftsbericht 2015
16
Strategie und Organisation
Retail & Corporate Banking
Private Banking
Institutional Clients
Zielsetzung
◆ Marktführerin in Liechtenstein
und führende Anbieterin in der
Ostschweiz
◆ Führende Anbieterin in Liechtenstein sowie Wachstum und
Ausbau in der Schweiz und in
Österreich
◆ Stabile Marktposition in
traditionellen Offshore-Märkten Deutschland und übriges
Westeuropa
◆ Ausbau und anerkannte Marktposition in Zentral- und Osteuropa
(Central and Eastern Europe, CEE)
sowie im Nahen Osten (Middle
East, ME)
◆ Bevorzugter Partner für Treuhänder und Rechtsanwälte,
Vermögensverwalter, Fondspromotoren, Versicherungen,
Pensionskassen und öffentliche
Institutionen in Liechtenstein
und in der Schweiz
Fokusmärkte
◆ Privat- und Firmenkunden
in Liechtenstein und in der
Ostschweiz
◆ Onshore: Liechtenstein,
Schweiz, Österreich
◆ Cross Border: Schweiz, Deutschland, übriges Westeuropa
◆ Wachstumsmärkte CEE sowie ME
◆ Fund Services
◆ Asset Management
◆ Finanzintermediäre
◆ Öffentliche Institutionen
Kernelemente der
Strategie StepUp2020
◆ Effiziente Marktbearbeitung
◆ Führendes Geschäftsstellen­
konzept
◆ Perfektionierung des KMU- und
Retailangebotes
◆ Erhöhung der Produktpenetration
◆ Aufbau eines zentralen Produktmanagements und Pricing
◆ Ausbau der Wachstumsmärkte
CEE und ME
◆ Intensivierung des Dialogs
mittels «LLB Xpert Views»
◆ Neue Pricing- und
Angebotsstruktur
◆ Ausbau der Fund Services
◆ Zukunftsweisende Lösung in der Vermögensverwaltung und Anlageberatung
◆ Wegweisende digitale Lösungen
◆ Lean Management
◆ Zertifizierung der Kundenberater
◆ Innovative Dienstleistungen und Produkte
◆ Steigerung der Exzellenz im Vertrieb
sowie unsere «Rules of Conduct» einhalten. Um vertrauenswürdiger
und respektvoller Begleiter der Kunden zu sein, mit wegweisenden
Innovationen Mehrwert zu stiften und mit exzellenter Leistung zu
punkten, will sich die LLB-Gruppe an ihrer Vision und ihrem Leitbild
messen lassen.
Zielsetzung
Mit der Strategie Focus2015 hatte sich die LLB-Gruppe drei Finanzziele gesetzt:
◆◆ Die Tier 1 Ratio beträgt über 16 Prozent.
◆◆ Die Cost-Income-Ratio liegt unter 60 Prozent.
◆◆ Die LLB-Gruppe erreicht in den Jahren 2013 bis 2015 ein kumu­
liertes Konzernergebnis von mehr als CHF 300 Mio.
Über unserer Zielsetzung liegen wir 2015 mit unserer Tier 1 Ratio, der
Kernkapitalquote, von 20.6 Prozent. Dieser Wert ist ein überzeugender Ausweis unserer Stabilität und unserer soliden Eigenkapitaldecke.
Zugleich bietet uns die hohe Tier 1 Ratio strategischen Gestaltungsspielraum. Mit unserer Cost-Income-Ratio von 69.5 Prozent haben wir
die Er­wartungen nicht ganz erfüllt. Dies ist vor allem auf Markteffekte
LLB-Geschäftsbericht 2015
zurückzuführen. Wenn wir die Markteffekte ausklammern, wird eine
kontinuierliche Verbesserung unserer Cost-Income-Ratio sichtbar.
Ähnliches gilt für unser über drei Jahre kumuliertes Konzerner­
gebnis. Mit CHF 212.2 Mio. haben wir unser Ziel nicht erreicht. Auf der
Kostenseite haben wir unsere Aufgaben gemacht und den Geschäftsaufwand unter die Zielmarke von CHF 240 Mio. sowie den Personalbestand unter 840 Vollzeitstellen gesenkt. Auf der Einnahmenseite
haben die Aufhebung des Euro-Mindestkurses und die negative Markt­zins­situation die Dynamik deutlich gedämpft.
Mit dem Abschluss von Focus2015 stehen wir an einem entscheidenden Punkt in der Entwicklung der LLB-Gruppe. Nach einer Phase
­der Fokussierung stellen Wachstumsambitionen im Rahmen von
Step­Up­2020 eine Wende dar.
Mit der Strategie StepUp2020 fokussiert die LLB-Gruppe bis Ende
2020 auf vier neue Finanzziele:
◆◆ Das Geschäftsvolumen steigt auf über CHF 70 Mia.
◆◆ Die Cost-Income-Ratio liegt unter 65 Prozent.
◆◆ Die LLB-Gruppe erreicht in den Jahren 2016 bis 2020 ein kumuliertes
Konzernergebnis von mehr als CHF 500 Mio.
◆◆ Die Tier 1 Ratio beträgt über 14 Prozent.
17
Strategie und Organisation
Finanz- und Risikomanagement
Bei der LLB-Gruppe ist der Group Chief Financial Officer in der Gruppenleitung vertreten. Er ist verantwortlich für:
◆◆ das Risikomanagement, das basierend auf der Risikopolitik die
systematische Identifikation, die Bewertung, das Reporting, die
Steuerung und Überwachung von Kredit-, Markt-, Liquiditäts- und
operationellen Risiken sowie das Asset und Liability Management
(ALM) umfasst,
◆◆ die Gesamtbanksteuerung, die auf allen Managementstufen Transparenz schafft, um Kosten, Erträge und Risiken strategiekonform,
effizient und zeitnah zu steuern. Dazu gehören die Mittelfristplanung, die Budgetierung und das Group-Management-Informationssystem (MIS),
◆◆ das Financial Management, das die Erstellung der Rechnungen
nach lokalem Recht und International Financial Reporting Standards (IFRS), das Meldewesen sowie das Treasury umfasst,
◆◆ das Credit Management, das effiziente und effektive Kreditprozesse
sowie zeitnahe Kreditentscheide nach gültigen Weisungen und
Arbeitsanleitungen risiko- und ertragsorientiert ausübt.
Aufsichtsrechtlich wird Legal & Compliance zunehmend als Funktion
des Risikomanagements gesehen. Entsprechend ist der Geschäfts­
bereich Group Legal & Compliance ab 1. Januar 2016 in die Division
Group CFO eingegliedert.
Ganzheitliches Risikomanagement
Zum Bankgeschäft gehört es, Risiken zu übernehmen. Umsichtig mit
Risiken im Rahmen unserer strategischen Prioritäten umzugehen, ist
wesentlich für den Schutz der Finanzkraft und der Reputation der
LLB-Gruppe. Sie bewirtschaftet Risiken nach strategischen Vorgaben
des Verwaltungsrats (siehe Kapitel «Risikomanagement», Seiten
166 − 188). Zur Bewertung und Steuerung von Risiken verwendet die
LLB-Gruppe einen geeigneten organisatorischen und methodischen
Rahmen. Mit dem «Internal Capital Adequacy Assessment Process»
(ICAAP) stellen wir sicher, dass stets genügend Liquidität und Eigenkapital zur Abdeckung aller wesentlichen Risiken vorhanden sind.
Das Risikomanagement ist Bestandteil unseres Geschäftsplanungsprozesses. Geschäftsleitung und Verwaltungsrat sind stark eingebunden. Unsere Risikokultur sieht vor, dass alle Managementmitglieder
Risikofaktoren und Risiken bewusst und sensibel wahrnehmen. In
unseren Abteilungen für Finanz- und Risikokontrolle ist der Umgang
mit Risikoszenarien verankert. Eine ganzheitliche und vorausschauende Betrachtungsweise leistet einen wertschaffenden und nachhaltigen Beitrag für das gesamte Unternehmen.
Unabhängiges Credit & Risk Management
Kreditkompetenzen werden in der LLB-Gruppe nach dem Kenntnisstand und der Erfahrung der Kompetenzträger stufengerecht und
nach Kreditart zugeteilt. Mit Ausnahme von Standardgeschäften liegen die Kreditkompetenzen beim Group Credit & Risk Management
beziehungsweise bei den Credit Committees. Damit stellen wir sicher,
dass Kreditentscheide unabhängig von Marktdruck und Marktzielen
getroffen werden. So vermeiden wir Interessenkonflikte und stellen
die objektive und unabhängige Einschätzung der Risiken im Einzelfall
sicher.
Kreditrisikopolitik
Die LLB-Gruppe unterstützt Privatpersonen, Unternehmen, Klein­
betriebe und Gemeinden bei der Finanzierung ihrer Zukunftspläne.
Der Hauptteil der Ausleihungen, nämlich 87.0 Prozent (2014: 86.6 %),
waren 2015 hypothekarisch gedeckte Kredite. Überdies gewährten­
wir Betriebs- und Lombardkredite.
Die LLB-Gruppe verfolgt in allen Divisionen und bearbeiteten Märkten eine konservative Kreditrisikopolitik. Deren feste Bestandteile sind
die differenzierte und individuelle Beurteilung von Kreditgesuchen,
die konservative Festlegung der Belehnungswerte, die individuelle
Einschätzung der Tragbarkeit sowie die Einhaltung der marktüblichen
Eigenkapitalerfordernisse. So ist es uns über unterschiedlichste wirtschaftliche Phasen hinweg gelungen, unseren Leistungsauftrag zu­
verlässig zu erfüllen und die Kontrolle über die Risiken zu behalten.
Ausserhalb der Zielmärkte Liechtenstein und Ostschweiz vergibt die
LLB-Gruppe Hypotheken, wenn eine wesentliche Kundenbeziehung
vorliegt oder innerhalb nützlicher Frist nachweisbar aufgebaut werden kann. Für Immobilienfinanzierungen halten wir uns an die von der
Schweizer Finanzmarktaufsicht FINMA anerkannten Mindestanforderungen bei Hypothekarfinanzierungen der Schweizerischen Ban­kier­vereinigung (SBVg). Darüber hinaus wenden wir die EU-Richtlinien
für die Prüfung, Bewertung und Abwicklung grundpfandgesicherter
Kredite an.
Für unser Lombardkreditgeschäft haben wir eine gruppenweit einheitliche Methodik zur Ermittlung der Belehnungswerte entwickelt.
Diese berücksichtigt insbesondere die Liquidität, das Gegenparteiri­
siko, die Volatilität der Einzeltitel und darüber hinaus die Diversifikation der vom Kreditnehmer hinterlegten und verpfändeten Vermögenswerte. Kredite gegen nicht diversifizierte Wertschriftendeckungen
oder Single Asset Lending dürfen im Lombardkreditportfolio nur einen
unbedeutenden Anteil betragen. Ausgeschlossen sind Kreditsicher­
heiten ausserhalb bestehender, geprüfter und freigegebener Märkte.
Internes Kontrollsystem (IKS)
Für ein Subsystem des unternehmerischen Risikomanagements, das
Interne Kontrollsystem (IKS), wendet die LLB-Gruppe branchenübliche
Normen an. Als integraler Bestandteil unseres unternehmensweiten
Risikomanagements trägt es dazu bei, die Risikotransparenz im Unternehmen zu erhöhen, indem die relevanten Geschäftsprozesse mit
den damit verbundenen Risiken verknüpft und mit wirkungsvollen
Kontrollprozessen überwacht werden.
LLB-Geschäftsbericht 2015
18
Strategie und Organisation
Eigenkapitalstrategie
Eine gute Eigenkapitalbasis schützt nicht nur die Reputation, sondern
gehört zum wirtschaftlich und finanziell glaubwürdigen Verhalten
einer Bank. Unsere Bank gilt für die liechtensteinische Volkswirtschaft
als systemrelevant. Es ist deshalb Teil unseres Selbstverständnisses,
über genügend qualitativ hochstehende Eigenmittel zu verfügen. Eine
solide Eigenkapitalbasis bietet Kunden, Aktionären und Mitarbeitenden einen wichtigen Mehrwert.
Die Finanzkraft der LLB-Gruppe soll von den Schwankungen an den
Kapitalmärkten unbeeinträchtigt bleiben. Mit Szenario-Analysen beziehungsweise Stresstests simulieren wir Einflüsse von aussen, beurteilen, welche Auswirkungen diese auf unser Eigenkapital haben, und
treffen − wo notwendig − Massnahmen zur Risikominimierung.
Unsere Eigenmittel decken den an unseren Zielen ausgerichteten
Ka­pitalbedarf. Mit der soliden Eigenkapitalausstattung mit ausschliess­
lich hartem Kernkapital verfügt die LLB-Gruppe über eine unverändert
hohe finanzielle Stabilität und Sicherheit. Per Ende 2015 wies sie ein
Eigenkapital von CHF 1.8 Mia. (31.12.2014: CHF 1.7 Mia.) aus. Die Tier 1
Ratio betrug 20.6 Prozent (31.12.2014: 18.3 %). Unser Ziel mit Focus2015,
eine Tier 1 Ratio von über 16 Prozent, haben wir Ende 2015 erneut erreicht. Das gibt uns Gestaltungsspielraum für Akqui­sitionen.
In der EU gilt seit 17. Juli 2013 das umfassende Reformpaket des Basler Ausschusses für Bankenaufsicht (Basel III). Dieses zielt darauf ab,
das Eigenkapital der Banken hinsichtlich Ausstattung und Qualität zu
verbessern sowie die Anforderungen an Liquiditätsvorschriften zu erhöhen. Durch die zusätzliche Einführung einer Verschuldungsgrenze
sowie eines antizyklischen Puffers soll der Bankensektor besser gegen
Schocks im Finanzsystem geschützt werden (siehe Kapitel «Regulatorische Vorgaben und Entwicklungen», Seite 58). Das EWR-Land Liechtenstein hat die EU-Eigenkapitalrichtlinie CRD IV (Capital Requirements Directive) und damit den ab 2019 gültigen Basel-III-Standard
per 1. Februar 2015 in Kraft gesetzt. Seit 30. Juni 2015 erfolgt die Berechnung der Tier 1 Ratio gemäss den Grundlagen der CRD IV.
LLB-Geschäftsbericht 2015
19
Kunden und Märkte
Kunden und Märkte
D
ie Marktdivisionen Retail & Corporate Banking, Private Banking
und Institutional Clients orientieren sich konsequent an ihren
Zielmärkten. Die LLB-Gruppe entwickelt aus aktuellen Trends Mehrwert
für ihre Kunden.
Wirtschaftliches Umfeld
International
Der Internationale Währungsfonds (IWF) hat Anfang 2016 seine Erwartungen für das globale Wirtschaftswachstum erneut reduziert.
Die Weltwirtschaft sei 2015 lediglich um 3.1 Prozent gewachsen und
werde voraussichtlich auch 2016 nur um 3.4 Prozent und 2017 um
3.6 Prozent wachsen. Die grössten Wachstumsrisiken sieht der IWF in
der Wachstumsverlangsamung in China, der geldpolitischen Straffung
in den USA gepaart mit einem starken Dollar sowie in einer möglichen
Eskalation der bestehenden geopolitischen Spannungen.
In den USA nahm die Wirtschaft 2015, breit abgestützt auf ein
robustes Beschäftigungswachstum, höhere Löhne, Wohnbau und
Unternehmensinvestitionen, real um 2.5 Prozent zu. In den kommenden Jahren wird ein vergleichsweise langsameres Wachstum von rund
2 Prozent erwartet.
Der «Volkswirtschaftsmonitor» der Finanzmarktaufsicht Liechtenstein (FMA) beobachtet eine fortgesetzte langsame Erholung der
­europäischen Wirtschaft, gestützt von niedrigeren Ölpreisen, der
­Abwertung des Euro und der weiterhin expansiven Geldpolitik.
Schweiz
Die Aufhebung des Euro-Mindestkurses durch die Schweizerische Nationalbank (SNB) am 15. Januar sowie die schwache Entwicklung des
Welthandels und die etwas nachlassende Dynamik im Inland führten
2015 zu einer deutlichen Abkühlung der Konjunktur. Die Bauinvesti­
tionen verzeichneten einen Rückgang. Der Aussenhandel entwickelte
sich moderat positiv. Das Staatssekretariat für Wirtschaft SECO geht
von einer langsamen Erholung der Wirtschaft aus. Für das Jahr 2015
wird ein BIP-Wachstum von 0.8 Prozent, für 2016 von 1.5 Prozent
erwartet.
Liechtenstein
Die Aufwertung des Schweizer Frankens hat die konjunkturelle
­Ent­wicklung der liechtensteinischen Volkswirtschaft laut Amt für
­Statistik 2015 abgebremst. Die Warenexporte in europäische Länder
und nach Asien gingen zurück, während die Warenexporte in die USA
leicht zulegten. Insgesamt sanken die Exporte um 6.9 Prozent. Das
Beschäftigungswachstum fiel nur noch gering aus. Die konjunktu­
rellen Aussichten sind gedämpft.
Zinsen und Währungen
Die Finanzmärkte sind von einer zunehmend divergierenden Geldpo-­
litik zwischen den USA und den anderen grossen Währungsräumen
geprägt. Auf der einen Seite hat die US-Notenbank Fed im Dezember
2015 zum ersten Mal seit 2006 den Zins wieder leicht um 0.25 Prozentpunkte erhöht. Auf der anderen Seite setzten die Europäische Zentralbank (EZB) und die Schweizerische Nationalbank (SNB) ihre expansive
Geldpolitik fort. Die Langfristzinsen sind weltweit weiterhin extrem
tief. Diese Entwicklung spiegelte sich auch auf den Devisenmärkten­
wider: Der US-Dollar erstarkte, gleichzeitig werteten sich der Schweizer Fran­ken und der Euro tendenziell ab.
Angesichts des verhaltenen Wirtschaftswachstums und der extrem
tiefen Inflation hat die EZB im Dezember ihre Geldpolitik weiter
­ge­lockert. Zu den wichtigsten Massnahmen zählen einerseits die
­Senkung des bisher schon negativen Einlagezinssatzes von minus­
0.2 Prozent auf neu minus 0.3 Prozent und andererseits die Verlängerung des Anleihekaufprogramms (Quantitative Easing, QE) im Umfang von monatlich EUR 60 Mia. bis mindestens März 2017.
Seit der Aufhebung des Euro-Mindestkurses stützt die SNB ihre
Geldpolitik weiterhin auf zwei Pfeiler: Negativzinsen und gezielte Interventionen auf dem Devisenmarkt. Im Dezember hat die SNB
­entschieden, das Zielband für den Dreimonats-Libor zwischen minus
1.25 Prozent und minus 0.25 Prozent und den (Straf-)Zins auf die
­Sichteinlagen bei minus 0.75 Prozent zu belassen.
Aktienmärkte
2015 brachte den im Swiss Market Index (SMI) zusammengefassten
20 wichtigsten Aktien ein leichtes Minus von knapp 2 Prozent. Im internationalen Vergleich schnitt der SMI bescheiden ab. So zogen der
DAX in Frankfurt und der französische CAC 40 um je rund 10 Prozent
an, der japanische Nikkei um rund 9 Prozent und der TechnologieIndex Nasdaq in den USA um etwa 8 Prozent. Schwächer als beim SMI
war die Performance des britischen FTSE 100 in London (minus 4.0 %),
während sich der Dow Jones Industrial mit einem Minus von knapp
2 Prozent in etwa wie der SMI entwickelte.
LLB-Geschäftsbericht 2015
20
Kunden und Märkte
Retail & Corporate Banking
Das Retail & Corporate Banking der LLB-Gruppe bietet die gesamte
Bandbreite der Bank- und Finanzdienstleistungsgeschäfte für
Privat- und Firmenkunden (siehe Kapitel «Retail & Corporate Banking»,
Seiten 24 − 27). Seit zehn Jahren spielt die LLB Vorsorgestiftung für
Liechtenstein eine wichtige Rolle im liechtensteinischen Pensionskassenmarkt.
Traditionell eine grosse Bedeutung haben das Spar- und Hypothekargeschäft. Bei der LLB-Gruppe entfielen 87.2 Prozent (2014: 87.1 %)
der Kundenausleihungen 2015 auf Hypothekarforderungen. Dies entspricht CHF 9.6 Mia. (2014: CHF 9.3 Mia.). Die LLB ist mit einem Marktanteil von rund 50 Prozent Marktführerin in Liechtenstein. Die Bank
Linth ist in der Ost- und Nordostschweiz ein wichtiger Partner für
Immobilienfinanzierungen. Das Hypothekargeschäft ist ihr wichtigster Geschäftszweig, er überschritt 2015 mit CHF 5.2 Mia. zum ersten
Mal die Fünf-Milliarden-Grenze.
Immobilienmärkte
Liechtenstein
Die Entwicklung der Immobilien- und Hypothekarmärkte spielt in der
Volkswirtschaft eine Schlüsselrolle. Wie die Finanzmarktaufsicht
Liechtenstein (FMA) 2015 in ihrer Studie «Liechtensteiner Immobilienund Hypothekarmarkt» ausführt, erreichte das Hypothekarkredit­
volumen (inkl. Auslandshypotheken) Ende 2014 mit CHF 10.7 Mia.
etwa 180 Prozent der Wirtschaftsleistung des Landes. Die FMA verstärkte in den letzten zwei Jahren die Risikokontrolle über das Hypothe­kar­marktgeschäft der Banken. Der Anstieg der Immobilienpreise hat
sich inzwischen verlangsamt und die Bauaktivität hat an Dynamik
verloren.
◆◆ Massnahmen von Aufsichtsbehörden und Notenbanken tragen
dazu bei, dass die Banken in Liechtenstein und in der Schweiz Kredite selektiver vergeben.
◆◆ Die von der Schweizerischen Nationalbank eingeführten Negativzinsen haben zu leicht höheren Hypothekarzinsen geführt, was
tendenziell dämpfend wirkt.
◆◆ Anleger suchen durch verstärkte Investitionen in Immobilien nach
Rendite, unter den Investoren sind zunehmend Pensionskassen
und Versicherungen.
◆◆ Versicherungen und Pensionkassen treten zugleich verstärkt als
Anbieter auf dem Hypothekarmarkt auf. Dies verschärft den
Wettbewerb.
Alle vier Faktoren zusammengenommen unterstützen das Wachstum
der Immobilienmärkte in Liechtenstein und der Schweiz.
Pensionskassenmarkt Liechtenstein
Ein wichtiges Zukunftsthema ist die älter werdenden Gesellschaft.
Damit gewinnt die berufliche Vorsorge, die im Kapitaldeckungsverfahren finanziert wird, an Bedeutung. Liechtenstein baut die Alters­
sicherung wie die Schweiz über das Drei-Säulen-Modell auf.
In Liechtenstein lassen sich Anpassungen an den demografischen
Wandel und das anspruchsvolle wirtschaftliche Umfeld einfacher und
flexibler vornehmen als in der Schweiz. Im März 2015 hat die liechtensteinische Regierung zudem eine Reform der beruflichen Vorsorge
eingeleitet. Die Vorlage soll – zusammen mit der AHV-Revision – in­
18 Monaten in Kraft treten. Liechtenstein will rechtzeitig den Herausforderungen begegnen, um eine stabile Altersvorsorge zu sichern.
Risikobewusstes Wachstum
Die LLB-Gruppe sieht in Liechtenstein und in der Schweiz ein geringes
Risiko für einen abrupten Preisrückgang. Wir gehen davon aus, dass
der Immobilienmarkt attraktiv bleibt, erwarten aber ein langsameres
und selektiveres Marktwachstum. Für nachhaltig profitables Wachs-
LLB Vorsorgestiftung für Liechtenstein
2015 umfasste der Pensionskassenmarkt 25 Vorsorgeeinrichtungen.
Die LLB Vorsorgestiftung für Liechtenstein ist eine starke Säule des
liechtensteinischen Pensionskassenmarktes.
In den letzten zehn Jahren hat sich die LLB Vorsorgestiftung für
Liechtenstein als Kompetenzzentrum etabliert. Als ­jüngste Pensionskasse des Landes belegt sie mit einem Marktanteil von 30 bis 40 Prozent Platz zwei unter den unabhängigen Sammelstiftungen.
Ende 2015 verwaltete sie CHF 501.9 Mio. Vorsorgekapital (2014: CHF
472 Mio.). Sie profitiert von der starken Investmentkompetenz der
LLB-Gruppe. Die Vermögen werden nach dem Asset-Management-­
Ansatz der LLB verwaltet. Die Vorsorgestiftung betreute 356 (2014:
365) Unternehmen mit 4'510 (2014: 4'187) aktiv Versicherten. Die LLB
Vorsorgestiftung ist eine der wenigen Pensionskassen, die ihren
­Mitgliedern zwei Anlagestrategien anbietet. Die Verzinsung des
tum setzen wir auf die Qualität des Hypothekarportfolios und ­ein
sorgfältig auf Region und Objektart abgestimmtes risikobewusstes
Wachstum. Zugleich halten wir an der konsequenten Absicherung­
­der Zins­änderungsrisken fest. Wir sehen zurzeit vier grosse Entwicklungen, die sich angesichts historisch günstiger Finanzierungsmöglichkeiten in Verbindung mit steigenden Immobilienpreisen abzeichnen:
Vorsorgekapitals betrug 2015 für die Strategie «Konservativ» und
für die Strategie «Dynamisch» 0.75 Prozent (2014: 3.0 % und 3.5 %).
2015 hat die LLB Vorsorgestiftung für Liechtenstein den technischen
Zinssatz bei 2.75 Prozent belassen und wandelt die Altersguthaben bei
der Pensionierung mit 64 Jahren mit einem Satz von 6.7 Prozent in eine
Rente um (2014: 6.8 %). Die Vorsorgestiftung verfügt über eine sehr
Schweiz
Die Preise für Wohneigentum liegen in der Schweiz teuerungsbe­reinigt
auf dem gleichen Niveau wie am Höhepunkt der letzten Immobilienblase Anfang der 1990er Jahre. Die Banken sind seit 30. Juni 2014 aufgrund des antizyklischen Kapitalpuffers (AZP) verpflichtet, zu­sätzliche
Eigenmittel von 2 Prozent der ausgegebenen Hypothe­kar­kredite zur
Finanzierung von Wohnliegenschaften in der Schweiz zu halten.
LLB-Geschäftsbericht 2015
21
Kunden und Märkte
gute Versichertenstruktur: Einem Rentner ­stehen 27 aktiv Versicherte
gegenüber (2014: 31 aktiv Versicherte).
Seit 30. Oktober 2008 ist die LLB Berufliche Vorsorge mit der
­Geschäftsführung für die Schweizer ALVOSO LLB Pensionskasse betraut. 2015 waren der ALVOSO 278 (2014: 255) Unternehmen mit 1'469
(2014: 1'455) Mitarbeitenden angeschlossen. Das Vorsorgekapital ­be­lief sich auf CHF238 Mio. (2014: CHF220 Mio.).
dem Bedürfnis ihrer Kunden nach Transparenz, einer verständlichen
­Ge­bührenstruktur und einem attraktiven Preis-Leistungs-Verhältnis
nachzukommen.
Der faire Umgang mit unseren Kunden, Kreditnehmern und Partnern ist ein Aspekt unserer Produktverantwortung. Dasselbe gilt für
unsere transparente Informationspolitik zu Chancen und Risiken von
Finanzinstrumenten und Anlagestrategien.
Private Banking
Institutional Clients
Das Private Banking der LLB-Gruppe unterteilt sich in das lokale Vermögensverwaltungsgeschäft mit Kunden in den Heimmärkten sowie
in das grenzüberschreitende Vermögensverwaltungsgeschäft mit
Kunden aus dem Ausland. Der Fokus liegt auf den Onshore-Märkten
Liechtenstein, Schweiz und Österreich, den traditionellen grenzüberschreitenden Kernmärkten Deutschland und übriges Westeuropa und
den Wachstumsmärkten Zentral- und Osteuropa sowie Naher Osten
(siehe Kapitel «Private Banking», Seiten 28 − 31). Dazu gehört eine­
in Liechtenstein einzigartige systematische Finanzplanung über alle
­Lebens- und Unternehmensphasen hinweg.
Institutional Clients umfasst das Intermediär- und Fondsgeschäft
sowie den Bereich Asset Management der LLB-Gruppe. Der Fokus
liegt auf den Märkten Liechtenstein und Schweiz. Im deutschsprachigen Raum besitzen wir eine gute Position mit unserer ausgezeich­
neten Investmentkompetenz (siehe Kapitel «Institutional Clients»,
Seiten 32 − 35).
Finanzplanung
Die private Finanzplanung ist ein Schwerpunktbereich, in dem die
LLB-Gruppe über ein in Liechtenstein einzigartig umfassendes und
vernetztes Know-how verfügt. Unsere Kunden profitieren von einer
ganzheitlichen Beratung über alle Lebens- und Unternehmensphasen
hinweg. Das Leistungspaket beinhaltet Vorsorge- und Vermögens­
planung, Nachlassplanung sowie Steuerberatung. Wir verfügen dazu
nicht nur über eine Produkt- und Dienstleistungspalette, die alle
­finanzwirtschaftlichen Funktionen abdeckt. In kurzer Zeit können wir
auf ein Expertennetzwerk zur Lösung von Spezialproblemen zurückgreifen. Wir kennen die Bedürfnisse unserer Kunden und können
­gezielt ermitteln, strukturieren, vernetzen und priorisieren.
Mit diesen Dienstleistungen nehmen wir in unseren Heimmärkten
Liechtenstein und Schweiz gesellschaftliche Verantwortung für
­zukünftige Generationen wahr. Dies gilt für Privatpersonen wie auch
für die Kundengruppe der Inhaber kleiner und mittlerer Unterneh­men
(KMU). Bei ihnen sind Privat- und Geschäftsvermögen oft eng
verknüpft.
Transparente Preispolitik
Der Trend zu mehr Transparenz, Fairness und zielgruppengenauer
Angebots- und Preisausrichtung prägt das Banking der Zukunft. Die
Nachhaltige Vermögensverwaltung
Privatkunden, Family Offices, öffentliche Institutionen und Stiftungen
beziehen zunehmend die Risiken und Chancen von Umwelt-, sozialen
und Governance-Faktoren in ihr langfristiges Investment ein. Das
­Asset Management der LLB-Gruppe hat 2015 für institutionelle Kunden das Angebot «Nachhaltige Vermögensverwaltung» entwickelt.
Der verantwortliche Umgang mit nachhaltigen Geldanlagen besteht heute in der angemessenen Balance zwischen ethischer Dimension, Rendite und Sicherheit. Ein normbasiertes Ausschlussverfahren
bei der Titelselektion ermöglicht uns eine massgeschneiderte ­Ver­­mögensverwaltung. Bei der Portfoliokonstruktion verzichten wir auf
Branchen wie Tabak, Alkohol, Atomenergie oder Waffen. Unternehmen, die bestimmte Sozial- und Umweltstandards nicht erfüllen, sind
ebenso ausgeschlossen wie Staaten, die mit Sanktionen belegt sind.
Unser Fokus richtet sich auf traditionelle Anlagekategorien, ­um die
Umsetzung von «Socially Responsible Investments» zu gewähr­leisten.
Die Anlagepolitik der LLB-Gruppe schliesst grundsätzlich ethisch
untragbare Produkte oder Verhaltensweisen aus. Die Liechtensteinische Landesbank hat selbst keine Finanzprodukte, die Agrarrohstoffe
beinhalten. Bei Produkten anderer Anbieter orientiert sie sich am
DowJones UBS Rohstoffindex, der je etwa ein Drittel Energie, Buntund Edelmetalle sowie Agrarrohstoffe wie Mais, Soja, Kakao oder Reis
beinhaltet. Bei den LLB-Strategiefonds beträgt der Anteil der Investitionen in Rohstoffe zwei Prozent, wobei lediglich 0.66 Prozent Futures
auf Agrarrohstoffe beigemischt sind.
Liechtensteinische Landesbank verzichtete als erste Bank in Liechtenstein und mit der Bank Linth als eine der ersten Banken in der Schweiz
seit Juli 2014 komplett auf Retrozessionen für eigene Fonds und Drittfonds. Im April 2015 hat auch die LLB Österreich das innovative Preismodell übernommen. Kundenfokus bedeutet für die LLB-Gruppe,
LLB-Geschäftsbericht 2015
Wachstum
ist ein natürlicher Prozess. Um ungehindert wachsen zu
können, braucht es Zeit und günstige B
­ edingungen. Um
über sich hinauszuwachsen h
­ ingegen braucht es ausserdem:
Talent. «Step up» – das heisst «sich steigern, b
­ eschleunigen
oder stufenweise zulegen». Wer eine Mauer zunächst anspringt, um sich dann ­daran abzu­stossen und die dabei freigesetzte Kraft g
­ eschickt in eine Aufwärtsbewegung umformt, kommt letztlich oben an.
Im Parkoursport heisst der kraftvolle ­Ü bergang
aus einer hängenden Position in eine Stützposition
«Planche».
Kraftvoll
hochziehen
Energie nach
oben richten
Von der Wand
abstossen
Anlauf
nehmen
24
Retail & Corporate Banking
Retail & Corporate Banking
S
ervice und Qualität auf allen Kanälen sind im Retail & Corporate
Banking entscheidend. Für die LLB-Gruppe heisst das, den Kontakt
von Mensch zu Mensch mit der Digitalisierung des Bankgeschäfts naht­los zu verbinden. Sie orientiert sich zielgerichtet, umfassend und flexibel
an den individuellen Bedürfnissen ihrer regionalen Privat- und Firmenkunden.
Geschäftsprofil
Ganzheitliche Kundenbetreuung
Die Division Retail & Corporate Banking umfasst das Finanzierungsund Einlagengeschäft in den Heimmärkten Liechtenstein und Schweiz.
Die LLB-Gruppe bietet die gesamte Bandbreite der Bank- und Finanzdienstleistungsgeschäfte für Privat- und Firmenkunden über alle Lebens- und Unternehmensphasen hinweg. Das Spar- und Hypothekargeschäft haben traditionell eine grosse Bedeutung, hinzu kommen die
private Finanzplanung und betriebliche Vorsorge (siehe Kapitel «Kunden und Märkte», Seiten 19 − 21). Zum Retail & Corporate Banking gehören zudem die zielgruppengerechte Anlageberatung und Vermögensverwaltung für Kunden mit einem verfügbaren Vermögen bis
zu CHF 0.5 Mio. Als Unternehmerbank hat die LLB-Gruppe zugleich
einen hohen Stellenwert für die Liechtensteiner und die Ostschweizer
Wirtschaft.
Die Liechtensteinische Landesbank mit Hauptsitz in Vaduz ist die
grösste Universalbank im Fürstentum Liechtenstein. Sie setzt wegweisende Standards und pflegt mit ihren Kunden, Aktionären und
Geschäftspartnern seit über 150 Jahren eine zukunftsorientierte, verantwortungsvolle Partnerschaft. Die Tochtergesellschaft Bank Linth
mit Hauptsitz in Uznach ist die grösste Regionalbank und eine der
innovativsten Banken der Ostschweiz – sie steht seit über 165 Jahren
für Kundenvertrauen und Stabilität.
Retail & Corporate Banking ist ein regionales und lokales Geschäft.
Die Liechtensteinische Landesbank wie auch die Bank Linth zeichnen
sich durch hohe Markt- und Kundennähe aus. Unsere Kundenberater
können die Potenziale von Privatkunden und Unternehmen beurteilen
und kennen die Geschichte sowie die Besonderheiten der Region. Das
Vertrauen von Wirtschaft und Menschen ist das Kernkapital, das wir
sorgsam weiterentwickeln – dies im Wissen, dass immer mehr Kunden
für ihre Finanzgeschäfte verschiedene Kanäle parallel nutzen, ohne
auf den Kontakt zu ihrem persönlichen Kundenberater zu verzichten.
Unser Ziel ist es, auf Kunden aller Generationen einzugehen, unab­
hängig davon, wie, wann und wo diese ihre Bankgeschäfte erledigen
möchten.
Integration verschiedener Vertriebskanäle
Die LLB-Gruppe verknüpft moderne, kommunikative Bankfilialen mit
mobilen und webbasierten Dienstleistungen und schafft damit Mehrwert für ihre Kunden. Sie verfügt über 3 Geschäftsstellen in Liechtenstein und 19 in den Schweizer Kantonen Zürich, St. Gallen, Schwyz und
Glarus. Zudem betreibt sie 50 Bancomat-Standorte: 20 in Liechtenstein
und 30 in der Ostschweiz. Via LLB Online und Mobile Banking haben
die Kunden rund um die Uhr Zugriff auf ihre Bankkonten und Portfolios.
Die LLB ist die einzige Bank in Liechtenstein, die ein flächendeckendes
Geschäftsstellen- und Automatennetz für alle Bankgeschäfte zur Verfügung stellt. Ferner bietet sie gruppenweit eine innovative Mobile
Banking App für iOS- sowie Android-Smartphones und -Tablets an. Die
LLB-Gruppe beweist somit eine einzigartige Kundennähe.
LLB-Geschäftsbericht 2015
Modernes Filialkonzept
Die Geschäftsstellen der Liechtensteinischen Landesbank und der
Bank Linth sind ein Bündel von Dienstleistungen: Orte hochwertiger
Beratungen, kompetente Servicestellen und Kern der Vertriebsaktivitäten. Die LLB-Gruppe entwickelt ihr Filialkonzept stetig weiter. So ist
etwa die Geschäftsstelle in Eschen (FL) nicht nur ein Bekenntnis der
LLB zu «Green IT», sie entspricht auch der neuen Rolle der modernen,
kommunikativen Bankfiliale. Zugleich verbinden wir die traditionelle
Bankfiliale mit innovativen Betreuungskonzepten und modernen
Kommunikationstechniken.
Seit Juni 2015 sorgt die Bank Linth in Sargans mit ihrer neuen Geschäftsstelle für besonders positive Kundenerfahrungen. In einer multimedialen Kundenzone wird die Beratung zum Erlebnis, während wir
die Selbstbedienung bei Bank- und Finanzgeschäften als selbstverständlichen und effizienten Standard etablieren. In der Region Sarganserland setzt die Bank Linth seit 2015 auch ihr neues Konzept «Vertrieb
III» um, das später für alle Geschäftsstellen der LLB-Gruppe übernommen werden soll. In diesem Zusammenhang erarbeitet sie Standards
für die Administration sowie die Teambetreuung von Basiskunden und
richtet ihren Fokus auf die Beratung von Kunden mit Potenzial.
25
Retail & Corporate Banking
Gelebter Kundenfokus
2015 haben wir das Niveau unserer Servicequalität noch weiter erhöht.
In einem strukturierten Beratungsprozess berücksichtigen die Kundenberater verantwortungsvoll sowohl die Bedürfnisse als auch die
Risikofähigkeit und die Entwicklungsperspektive jedes Kunden. Entscheidend ist, mit Empathie und systhematischem Vorgehen die
­Vorstellungen des Kunden ganzheitlich zu erfassen, um für jede Lebens- oder Unternehmensphase die passende Lösung auszuarbeiten.
Um Informationen über die Kundenzufriedenheit zu erhalten, führt
die LLB-Gruppe regelmässig Umfragen durch. 2015 hat die Bank Linth
3'000 Privatkunden und 500 Firmenkunden befragt. Zusätzlich wollte
sie von Kunden individuell wissen, welche Bedürfnisse im Zusammenhang mit der Einführung von «Vertrieb III» bestehen. Im Vertrauen
unserer Kunden spiegelt sich das Vertrauen unserer Mitarbeitenden
wider. Sie sind in den Marktgebieten der LLB und der Bank Linth
­verankert und stehen täglich mit Kunden in Kontakt. Wie unsere
Mitarbeiterbefragung 2015 ergab, ist ihr Zugehörigkeitsgefühl zur
LLB-Gruppe ausserordentlich hoch.
Effiziente Kreditprozesse
Das Kreditgeschäft bleibt für die LLB-Gruppe ein wichtiges Geschäftsfeld. Kontinuierlich steigende Kreditvolumina und die Tiefzinsstruktur
machen es besonders anspruchsvoll. Wir erwarten, dass sich daran in
naher Zukunft nichts ändern wird. Im Heimmarkt Liechtenstein ist die
LLB für rund 37'000 Kunden die Nummer eins. Für die Bank Linth ist
das Kreditgeschäft in ihrem Marktgebiet Ostschweiz ein wesentlicher
Ertragspfeiler, wobei der Wettbewerbsdruck hoch ist.
Die LLB-Gruppe optimiert nicht nur ihr Kreditrisikomanagement im
Einklang mit aktuellen regulatorischen Anforderungen stetig (siehe
Kapitel «Strategie und Organisation», Seite 17). 2015 haben wir unsere
Kreditprozesse mit dem Ziel einer «Front to Back Excellence» grund­
legend überarbeitet. Im Sinne des Ansatzes des Lean Management
standen Kundenorientiertheit, Effizienz und Kostensenkung im Mittelpunkt. So konnten wir die Durchlaufzeiten vom Beginn der Bearbeitung eines Kreditantrags bis zur frühestmöglichen Auszahlung deutlich verkürzen.
Privatkunden
In Liechtenstein ist die LLB im Geschäft mit Privatkunden Marktführer.
Nahezu jeder Einwohner ist Kunde bei uns. In der wettbewerbsintensiven Ostschweiz ist die Bank Linth die grösste Regionalbank. Um die
Position der LLB-Gruppe im hart umkämpften Geschäft mit Kunden
mit einem verfügbaren Vermögen bis zu CHF 0.5 Mio. in Liechtenstein
und in der Schweiz zu festigen, werden unsere Kundenberater intensiv
geschult. Sie nehmen verstärkt die Rolle des unterstützenden und
begleitenden Coaches ein. Die Nachfrage nach der Expertise aus
einer Hand ist ungebrochen hoch. Die private Finanzplanung ist ein
Schwerpunktbereich, in dem die LLB-Gruppe über ein einzigartig umfassendes und vernetztes Know-how verfügt. Unser überzeugendes
Dienstleistungspaket beinhaltet Vorsorge- und Vermögensplanung,
Nach­lassplanung sowie Steuerberatung.
Mit unserem Konzept stellen wir sicher, dass wir die Kunden in ihren
verschiedenen Lebensabschnitten begleiten, sie in jeder Phase aktiv
abholen und Lösungen für alle Finanzfragen bereitstellen. Kundennähe und Finanzthemen beginnen bei uns bereits im Klassenzimmer.
­Mit dem Dienstleistungsangebot «young Liechtenstein» und «young
­Linth», kurz «youli», bauen die LLB und die Bank Linth ihre starke
Marktposition im Jugendsegment sukzessive aus. 2015 nutzten über
7'140 junge Leute bis 20 Jahre unsere Jungendkonto-Palette. Um die
Erwartungen der jungen Generationen zu erfüllen, die Zeit und Kanal
für ihre Finanzgeschäfte selbst bestimmen wollen, denken wir agil,
innovativ und digital.
Customer Service Center
Die LLB und die Bank Linth sind täglich nah bei ihren Kunden. An den
drei Standorten in Liechtenstein zum Beispiel registrieren wir pro Jahr
durchschnittlich eine Million Transaktionen an unseren Bancomaten
und 35'650 Kundenbesuche pro Schalter. Für 65'000 Retailkunden ist
das Customer Service Center in Vaduz (CSE) Dreh- und Angelpunkt
auf hohem Niveau. Fast 24'000 davon sind Online-Banking- und fast
5'000 Mobile-Banking-Kunden. Wer im CSE anruft, trifft auf fundiertes Wissen und erfährt Wertschätzung. Das gilt für Fragen rund um
Konten, Vermögensanlagen, Börsenaufträge, EC-Karten oder Kredite
genauso wie für Fragen zu den aktuellsten Rechts-, Datenschutz- und
Sicherheitsvorschriften. 2015 hat das leistungsstarke Team nahezu
59'000 Telefongespräche geführt, fast 5'000 Mails beantwortet und
über 2'000 Banknachrichten bearbeitet.
Mit der Zentralisierung der Bereiche Infoline, Support Privatkunden
und Online Banking in einer Organisationseinheit reduziert die LLB die
diesbezüglichen Kosten seit Juni 2013 pro Jahr um 30 Prozent und
­gewährleistet einen effizienten Service aus einer Hand. 2015 hat die
Abteilung in Schulungen über die Umsetzung des US-Gesetzes
­«Foreign Account Tax Compliance Act» (FATCA), den automatischen
Informationsaustausch (AIA), das Cross Border Banking in den LLB-­
Offshore-Märkten sowie die revidierte Sorgfaltspflichtverordnung
(SPV), die seit 2016 in Liechtenstein in Kraft ist, ihr Know-how und ihre
Kompetenzen weiter gesteigert.
Unternehmerbank
Unsere starke Position in Liechtenstein und in der Region macht uns
traditionell zum Partner von Firmenkunden. Als Unternehmerbank
stellt die LLB ebenso wie die Bank Linth kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in den Mittelpunkt. Seit Juli 2015 profitieren Firmenkunden
von einem umfassenden Beratungs- und Betreuungskonzept sowie
von interessanten KMU-Box-Angeboten mit transparenten Leistungen und Konditionen. Das KMU-Konzept verbindet standardisierte
Basispakete mit attraktiven Zusatzdienstleistungen. In Liechtenstein
wollen wir für KMU-Kunden die Nummer eins sein. Dies unterstreicht
die im Januar 2016 besiegelte Kooperation der LLB mit der Wirtschaftskammer Liechtenstein. Im Mittelpunkt steht die Unterstützung und
Förderung von Eigentümern, Nachfolgern, Geschäftsleitern sowie
Kadermitarbeitenden der gewerblichen Wirtschaft. Bis Mitte 2016
LLB-Geschäftsbericht 2015
26
Retail & Corporate Banking
wollen die LLB und die Wirtschaftskammer weitere Möglichkeiten der
Zusammenarbeit ausloten.
Gerade bei KMU sind Privat- und Geschäftsvermögen oft eng verknüpft. Unser in Liechtenstein einzigartiges Angebot der integrierten
und umfassenden Finanzplanung spricht diese Kundengruppe bei
persönlichen wie geschäftlichen Anliegen an. Um den Kundenfokus
weiter zu schärfen, streben wir eine verbesserte Vernetzung unserer
Firmenkundenberater mit den Fachleuten der Divisionen Private
­Banking und Institutional Clients an.
Investitionen und Innovationskraft
«Richtig einfach»
Mit zahlreichen Initiativen im Rahmen der Strategie Focus2015 stärkte
die LLB-Gruppe die für eine nachhaltig erfolgreiche Zukunft notwendige Innovationskraft. Unter anderem überzeugt die Bank Linth unter
dem Titel «Richtig einfach» ihre Privat- und Firmenkunden seit einigen
Jahren mit überraschend unkomplizierten Lösungen. Als erstes Finanz­
institut in der Schweiz kommt sie mit ihrem Konzept «Einfachheit im
Bankgeschäft» dem Bedürfnis der Kunden nach Zeitersparnis, klarer
und nachvollziehbarer Kommunikation sowie Komfort konsequent
entgegen. Daraus entstehen immer wieder neue Produkte und Dienstleistungen, die diese Positionierung unterstützen. Dazu gehören auch
transparente Sonderkonditionen, eine Entschlackung via E-Mail-Diät
und ein griffiger Feedbackprozess.
So ist die Bank Linth ebenfalls Vorreiterin, wenn es darum geht,
Finanzwissen einfach und verständlich darzustellen und weiterzu­
geben. Die Task Force «Richtig einfach» überwacht und optimiert diese
besondere Kundenorientierung. Geplant ist, das Management noch
professioneller zu gestalten. Dafür ist die Funktion eines Chief Sim­
plicity Officers geschaffen worden.
Produktpakete
Wir beabsichtigen, für unsere Privatkunden in Liechtenstein und in der
Schweiz auf Mitte 2016 Retail-Produktpakete zu lancieren, die traditionelle Produkte innovativ kombinieren. Das jeweilige Paket setzt sich
aus Basis- und Optionsmodulen zusammen und ist auf spezifische
Kundenbedürfnisse zugeschnitten, Leistung und Preis sind individuell,
transparent und flexibel. Damit entsprechen wir den Kundenwünschen nach Individualisierung und nachvollziehbarer Klarheit im Bankgeschäft. Mit den innovativen Produktpaketen, die im Hypothekarund im Anlagebereich einsetzbar sind, wollen wir uns vom Markt
abheben.
Omnikanal-Banking
Die Erwartungen der Generation Y bestimmen die aktuelle und
zukünftige Nachfrage im Bankgeschäft. Diese nutzt verschiedene Kanäle − Smartphone, Tablet und PC − parallel, ohne auf den persön­
lichen Kontakt mit dem Bankberater verzichten zu wollen. Die
LLB-Gruppe passt sich dem veränderten Kundenverhalten an. Entsprechend haben wir 2015 ein Omnikanal-Banking-Zielbild definiert, um
die Bankfiliale mit Online Banking und Mobile Banking kanalüber­
greifend zu verbinden und personalisierte Interaktion in Echtzeit zu
ermöglichen − dies im Wissen, dass Kunden, die mit uns gute Erfahrungen machen, treue Kunden bleiben.
In den letzten Jahren hat die LLB-Gruppe ihre Kontaktpunkte laufend ausgebaut, sodass sie ausgereifte digitale Lösungen anbieten
kann. Unsere intuitive und höchst sichere Mobile Banking App zum
Beispiel schreibt Erfolgsgeschichte. Im Online Banking decken wir die
Bedürfnisse von Firmen- und Intermediärkunden ab. Die Digitalisierung des Bankgeschäfts ist einer der Schwerpunkte, die sich die
LLB-Gruppe mit der neuen Strategie StepUp2020 ab 2016 gesetzt hat.
In den nächsten fünf Jahren werden rund CHF 30 Mio. in wegweisende
digitale Lösungen investiert, um alle Kundenkontaktpunkte benutzerfreundlich zu einem ganzheitlichen Kundenerlebnis zu verbinden
(siehe Kapitel «Corporate Center», Seite 40).
Segmentergebnis
Das Geschäftsvolumen des Segments Retail & Corporate Banking der
LLB-Gruppe blieb mit CHF 17.4 Mia. stabil (31.12.2014: CHF 17.3 Mia.).
Die Kundenvermögen gingen performancebedingt um 2.3 Prozent auf
8.0 Mia. zurück (31.12.2014: CHF 8.2 Mia.). Kompensiert wurde dieser
Effekt durch die erfreuliche Zunahme an Kundenausleihungen aufgrund der anhaltenden Nachfrage nach Immobilienfinanzierungen.
Die Kundenausleihungen stiegen um 2.3 Prozent auf CHF 9.3 Mia.
(2014: CHF 9.1 Mia.).
Der Netto-Neugeld-Zufluss lag im Segment Retail & Corporate Banking bei CHF 199 Mio. (2014: Zufluss CHF 49 Mio.). Zuflüsse konnten in
beiden Heimmärkten Schweiz und Liechtenstein erreicht werden.
Der Geschäftsertrag stieg um 12.5 Prozent auf 129.0 Mio. (2014:­
CHF 114.7 Mio.), positiv beeinflusst durch die gute Entwicklung im
Zinsgeschäft. Verantwortlich für den Anstieg im Zinsgeschäft sind
das höhere Volumen an Kundenausleihungen, die höheren Margen
im Festzinsgeschäft sowie die tieferen Refinanzierungskosten. Der
Geschäftsaufwand hat um 9.0 Prozent auf CHF 86.5 Mio. abgenommen (2014: CHF 95.0 Mio.).
Das Segmentergebnis vor Steuern stieg um 115.7 Prozent auf
CHF 42.6 Mio. (2014: CHF 19.7 Mio.).
LLB-Geschäftsbericht 2015
27
Retail & Corporate Banking
Segmentrechnung
in Tausend CHF
Erfolg Zinsengeschäft
Wertberichtigung für Kreditrisiken
2015
2014
89'246
79'851
+ / – %
11.8
– 57
– 1'864
– 96.9
14.4
Erfolg Zinsengeschäft nach Wertberichtigungen für Kreditrisiken
89'189
77'987
Erfolg Dienstleistungs- und Kommissionsgeschäft
28'124
26'540
6.0
Erfolg Handelsgeschäft
11'157
9'391
18.8
– 32.1
543
800
Total Geschäftsertrag
Übriger Erfolg
129'013
114'718
12.5
Personalaufwand
– 31'741
– 32'043
– 0.9
– 2'607
– 2'195
18.8
– 321
– 100
221.0
– 14.6
Sachaufwand
Abschreibungen und Amortisationen auf dem Anlagevermögen
Dienstleistungen (von) / an andere(n) Segmente(n)
– 51'790
– 60'648
Total Geschäftsaufwand
– 86'459
– 94'986
– 9.0
42'554
19'732
115.7
2015
2014
Segmentergebnis vor Steuern
Kennziffern
Netto-Neugeld-Zufluss / (-Abfluss) (in Millionen CHF)
199
49
Wachstum Netto-Neugeld-Zufluss / (-Abfluss) (in Prozent)
2.4
0.6
Cost-Income-Ratio (in Prozent) *
67.0
81.5
Bruttomarge (in Basispunkten) **
75.0
68.5
+ / – %
*Geschäftsaufwand (ohne Rückstellungen für Rechts- und Prozessrisiken) im Verhältnis zum Geschäftsertrag (ohne Wertberichtigung für Kreditrisiken).
**Geschäftsertrag (ohne Wertberichtigung für Kreditrisiken) zum durchschnittlichen monatlichen Geschäftsvolumen.
Zusätzliche Informationen
31. 12. 2015
31. 12. 2014
Geschäftsvolumen (in Millionen CHF)
17'374
17'347
0.2
Kundenvermögen (in Millionen CHF)
8'037
8'223
– 2.3
Kundenausleihungen (in Millionen CHF)
9'337
9'124
2.3
223
225
– 0.9
Personalbestand (teilzeitbereinigt, in Stellen)
LLB-Geschäftsbericht 2015
28
Private Banking
Private Banking
D
as Private Banking der LLB-Gruppe verbindet erstklassige Bera­
tungsqualität und ausgezeichnete Investmentkompetenz mit
transparenter Preisgestaltung. Mit der Einbindung moderner Techno­
logien eröffnen wir vermögenden Privatkunden in unseren Märkten
neue Perspektiven.
Geschäftsprofil
Marktregionen
Im Private Banking verfügt die LLB-Gruppe über eine lange Tradition,
um Vermögen langfristig zu schützen und zu vermehren. Beratungsund Servicequalität haben einen hohen Stellenwert. In einem transparenten und international regulierten Umfeld orientieren wir uns an
den Bedürfnissen unserer Kunden.
Unter den Marken «Liechtensteinische Landesbank» und «Bank
Linth» steht die Division Private Banking vermögenden Kunden mit
Engagement, Know-how, ausgezeichneter Anlagekompetenz und
einem fundierten Verständnis für ihre Ziele und Anliegen zur Seite.
International präsent bieten wir lokale Expertise und sind in der Lage,
rasch auf veränderte Kundenbedürfnisse oder Rahmenbedingungen
zu reagieren.
Unser Fokus liegt auf den Onshore-Märkten Liechtenstein, Schweiz
und Österreich, auf den traditionellen grenzüberschreitenden Märkten Deutschland und übriges Westeuropa sowie auf den Wachstumsmärkten Zentral- und Osteuropa sowie Naher Osten. Zugeschnitten
auf spezifische Kundensegmente bieten wir Anlageberatung, Vermögensverwaltung, Vermögensstrukturierung, Finanzierungen sowie
Finanz- und Vorsorgeplanung an. Das macht uns zum ausgewählten
Partner für vermögende Privatkunden und für Unternehmer.
Die LLB-Gruppe verfügt über drei Buchungszentren und präsentiert
sich mit je einer Bank in Liechtenstein, in der Schweiz und in Österreich. Wir sind an den internationalen Standorten Vaduz, Zürich-­
Erlenbach, Genf, Wien, Abu Dhabi und Dubai sowie an den 19 Geschäftsstellen der Bank Linth in der Ostschweiz und den 3 Geschäfts­stellen der LLB in Liechtenstein vertreten.
Im Zuge der Strategie Focus2015 hat die Division Private Banking die
Komplexität reduziert, die Kosten gesenkt, die Profitabilität gesteigert
und den Fokus auf Märkte mit Potenzial geschärft. Die so erreichte
Position ermöglicht es, das Profil der LLB-Gruppe als Anlagebank mit
erstklassigem Private Banking zu stärken, gewinnorientiert zu arbeiten und nachhaltig zu wachsen.
In den nächsten fünf Jahren wollen wir mit unserer neuen Strategie
StepUp2020 in der Schweiz und in Österreich stärker als der Markt
wachsen. In Liechtenstein orten wir in Zusammenarbeit mit den
Marktdivisionen Retail & Corporate Banking und Institutional Clients
weiteres Potenzial. In unseren traditionellen Offshore-Märkten
Deutsch­land und übriges Westeuropa sehen wir neben der Stabilisierung des Geschäftsvolumens Möglichkeiten, neue Kunden zu gewinnen. Zugleich investieren wir in den Ausbau der Wachstumsmärkte
Zentral- und Osteuropa sowie Naher Osten.
LLB-Geschäftsbericht 2015
Onshore-Märkte Liechtenstein, Schweiz und Österreich
2015 verlief die Entwicklung in unseren Heimmärkten Liechtenstein,
Schweiz und Österreich nach Plan. Die Onshore-Märkte bilden das
Fundament, auf dem wir aufbauen.
Liechtenstein verfügt über einen spezialisierten und international
stark vernetzten Finanzplatz, der sich durch Zuverlässigkeit und Stabilität auszeichnet. Entsprechend erfolgreich verlief das Geschäft 2015
mit in Liechtenstein domizilierten Privatkunden. Der Finanzplatz
Schweiz wird mittelfristig im globalen grenzüberschreitenden Private
Banking führend bleiben und als sicherer Hafen Investoren anziehen,
die Sicherheit und Stabilität für ihre Vermögensanlagen suchen. So
konnte sich die Bank Linth 2015 als Vermögensverwalter weiter
profilieren.
Der Finanzplatz Wien wird für sein Know-how in Zentral- und Osteuropa weltweit geschätzt. Wegen dieser Drehscheibenfunktion reihte der Internationale Währungsfonds (IWF) den Bankplatz Österreich
2013 unter die 25 bedeutendsten Finanzzentren der Welt ein. Unsere
Bank in Wien, die LLB (Österreich) AG, ist ein fester Bestandteil des
Bankplatzes. 2014 hatte sie nach nur fünf Jahren Aufbauzeit die
Gewinnschwelle erreicht. Die LLB Österreich zog 2015 sowohl im
29
Private Banking
Heimmarkt Österreich als auch im Wachstumsmarkt Zentral- und
Osteuropa erfolgreich Neukunden an.
Wegweisendes Preismodell
Seit April 2015 verzichtet die LLB Österreich als erste Bank in Österreich komplett auf Retrozessionen für eigene Fonds und Drittfonds.
Sie hat das wegweisende, retrofreie Preismodell übernommen, mit
dem sich die LLB und die Bank Linth seit Mitte 2014 vom Markt dif­
ferenzieren. Das Modell schafft Transparenz, sorgt für verständliche
Gebührenstrukturen und bietet ein attraktives Preis-Leistungs-­
Verhältnis. Mit der Finanzmarktrichtlinie MiFID II (Markets in Financial Instruments Directive) setzt die EU beim Anlegerschutz auf die
Transparenz von Provisionen bei der Anlageberatung (siehe Kapitel
«Regulatorische Vorgaben und Entwicklungen», Seite 58). Mit ihrem
Preismodell wird die LLB-Gruppe den künftigen regulatorischen
Vorgaben bereits gerecht.
Traditionelle Kernmärkte: Deutschland und übriges
Westeuropa
Konsequente Kundenorientierung entscheidet auch über unsere Positionierung in den traditionellen grenzüberschreitenden Märkten
Deutschland und übriges Westeuropa. Europas grösster Private-Banking-Markt Deutschland bleibt für unsere Vermögensverwaltung
wichtig. Unsere Kundenberater konnten Kunden durch adäquate Beratung binden und das Management ihrer Kundenbeziehungen optimieren. 2015 haben wir weiter in unsere Kundenbetreuung sowie in
die Qualität unserer Dienstleistungen investiert und unser Know-how
in der komplexen Thematik des Cross Border Bankings gruppenweit
vertieft (siehe Abschnitt «Cross-Border-Strategie», Seite 30).
Wachstumsmärkte Zentral- und Osteuropa
sowie Naher Osten
Dreierlei erwarten vermögende Kunden von ihrer Bank: Sie legen Wert
auf finanzielle Stabilität und Rechtssicherheit, auf erstklassige Beratungs- und Servicedienstleistungen sowie auf eine im Wettbewerbsvergleich herausragende Performance ihrer Anlagen. Unsere Private-­
Banking-Berater, die von Zürich-Erlenbach, Genf und Wien aus den
Zielmarkt Zentral- und Osteuropa betreuen, sind in einer stabilen Bank
mit einer starken Investmentkompetenz verankert. Zugleich sind
sie mit den Bedürfnissen und Verhaltensweisen der Kunden in den
lokalen Zielmärkten bestens vertraut. Die LLB-Gruppe hat infolge des
Russland-Ukraine-Konflikts ihre Risikopolitik der geopolitischen Lage
angepasst. Wir verzeichnen in den CEE-Ländern ein moderates und
robustes Wachstum.
Weiter signifikant wachsen will die LLB-Gruppe in der Marktregion
Naher Osten, in der wir die Kunden lokal in unseren Repräsentanzen
in Dubai und Abu Dhabi betreuen. Das gemeinsame Buchungszentrum befindet sich in Liechtenstein. Seit 2014 ermöglichen wir unseren
Kunden den Zugang zu den Aktienmärkten in Dubai und Abu Dhabi.
Um dem Wachstum Rechnung zu tragen, haben wir das Private Banking 2015 um neun Kundenberater ausgebaut. Ab 2016 kümmert sich
ein Team hauptsächlich um Non-Resident-Indian-Kunden, während
ein zweites Team vor allem arabische und andere Expat-Kunden
betreut.
Dubai gilt als Drehscheibe für die gesamte Golfregion. Abu Dhabi
spielt eine wichtige Rolle in der Entwicklung der sieben Vereinigten
Arabischen Emirate (VAE), die zu den finanzkräftigsten Investoren
weltweit gehören. Die VAE sind wirtschaftlicher Knotenpunkt für Unternehmer. Wer in den Staaten am Persischen Golf Vermögen besitzt,
ist bestens über die lokalen Finanzmärkte informiert und erwartet
partnerschaftliche Beratung, guten Service und Performance. Ver­
mögende Kunden schätzen das Commitment zum lokalen Markt und
die Sicherheit, welche die LLB-Gruppe und der Finanzplatz Liech­
tenstein vermitteln.
Investitionen in Innovationen
Zukunftsweisende Anlageberatung
Die Vermögensverwaltung und Anlageberatung sind die Kerndienstleistungen im Private Banking. Die LLB-Gruppe führt im März 2016
eine innovative Anlageberatungslösung ein. Entwickelt wird die neue,
IT-gestützte Lösung in einer Innovationspartnerschaft mit dem Software- und Finanzdienstleistungsunternehmen Avaloq sowie mit der
auf die Risiko- und Ertragsanalyse spezialisierten swissQuant Group.
Damit schaffen wir neue Möglichkeiten der Kundenberatung. Für
unsere Kunden bedeutet dies ein Beratungserlebnis mit dem Ziel,
­optimale Portfolios zusammenzustellen:
◆◆ Einfache und verständliche Visualisierung der Anlagevorschläge.
◆◆ Alle Kundenportfolios werden systematisch und vollautomatisch
überwacht.
◆◆ Bei Abweichungen zur individuellen Anlagestrategie und zum Risikoprofil wird der Kunde informiert.
◆◆ Bei Bedarf erhält der Kunde einen automatischen Umschich­tungs­vorschlag.
Die neue Anlageberatungslösung unterstützt unsere aktive Kundenpflege, der systematische Anlageprozess ermöglicht jederzeit eine
Ad-hoc-Analyse und eine Optimierung des Portfolios.
Mit der IT-Plattform für die Anlageberatung setzen wir auch in­
sofern einen Meilenstein, als sie zusätzlich die Automatisierung von
Anlegerschutz und Compliance-Anforderungen beinhaltet. Die zukunftsweisende Anlageberatung erfüllt alle regulatorischen Vorgaben. Sie wird vollständig in unser Kernbankensystem Avaloq integriert
und ist Teil unseres Omnikanal-Banking-Zielbildes. In den kommenden
Jahren werden wir unsere digitalen Kanäle weiter ausbauen und die
Anlageberatung über alle Kanäle anbieten.
Indem wir entsprechend den Bedürfnissen unserer Kunden aktiv
handeln, bestimmen wir die Entwicklung im Markt ein Stück weit mit.
LLB-Geschäftsbericht 2015
30
Private Banking
Kompetenzzentrum für innovative Produkte
Um die Innovationskraft der LLB-Gruppe zu steigern sowie die Produktentwicklung zu harmonisieren und zu beschleunigen, haben wir
ein Kompetenzzentrum geschaffen. Der neue Geschäftsbereich Group
Product Management besteht aus drei Abteilungen, die für alle Markt­
regionen zuständig sind:
◆◆ Die Organisationseinheit Produktmanagement verantwortet das
gesamte Product-Life-Cycle-Management der LLB-Gruppe.
◆◆ Die Abteilung Finanzplanung und Steuern ist das gruppenweite Kom­petenzzentrum für Finanz- und Nachlassplanung sowie Steuern.
◆◆ Die Abteilung Pricing ist verantwortlich für das Monitoring von
Marktentwicklungen und regulatorischen Anforderungen sowie die
Erarbeitung und Umsetzung von strategischen Pricing-Initiativen.
Die bisherigen Geschäftsbereiche Produktmanagement Private Banking und Produktmanagement Retail & Corporate Banking sind in
das neue Kompetenzzentrum integriert. Die Kompetenzzentren Asset
Man­agement, Fund Services und Berufliche Vorsorge verbleiben in
den Marktdivisionen Institutional Clients sowie Retail & Corporate
Banking.
Cross-Border-Strategie
Die internationale Ausrichtung der LLB-Gruppe bringt regulatorische
Komplexität im Cross Border Private Banking mit sich. Die Vorschriften
reichen von MiFID II über wachsende Steuertransparenz bis hin zum
automatischen Informationsaustausch. Die Komplexität konnten wir
im Rahmen der Strategie Focus2015 abbauen und unseren Ressourceneinsatz optimieren: Wir haben eine klare Ausrichtung auf strategisch
und wirtschaftlich bedeutende Länder. 2015 hat die LLB-Gruppe in bestimmten Ländern daher auch das Geschäft mit bestehenden Kunden
aufgegeben. Eine strikte Compliance mit den jeweiligen lokalen Vorschriften ist für uns zentral. Mit internen Regelwerken stellt die
LLB-Gruppe sicher, dass die Mitarbeitenden bei grenzüberschreitenden Tätigkeiten die Vorschriften des jeweiligen Ziellandes einhalten.
LLB-Geschäftsbericht 2015
Steuerkonformität
Im Einklang mit der Steuerkonformitätsstrategie des Landes Liechtenstein hat die LLB-Gruppe zudem den Transformationsprozess im Steuerbereich Ende 2015 grösstenteils abgeschlossen. Wir wenden bei
Neukunden und bei Bestandeskunden einen risikobasierten Ansatz
an. Das Geschäftsmodell der LLB-Gruppe zielt auf die Steuerkonfor­
mität der Kunden ab (siehe Kapitel ­«Regulatorische Vorgaben und
Entwicklungen», Seite 56).
Segmentergebnis
Die Kundenvermögen im Segment Private Banking sanken 2015 um
20.9 Prozent auf CHF 13.1 Mia. (31.12.2014: CHF 16.6 Mia.). Verantwortlich für den Rückgang waren eine interne Verschiebung von Kunden
in das Segment Institutional Clients sowie Wechselkurseffekte nach
der Aufhebung des Euro-Mindestkurses durch die Schweizerische
Nationalbank. Die Kundenausleihungen nahmen um 7.3 Prozent auf
CHF 1.3 Mia. (31.12.2014: CHF 1.2 Mia.) zu.
Der Netto-Neugeld-Abfluss lag bei CHF 217 Mio. (2014: Zufluss­
CHF 427 Mio.). Im Zuge der Umsetzung der Steuerkonformitäts- und
Cross-Border-Strategie wurden in den traditionellen grenzüberschreitenden Märkten Abflüsse verzeichnet. Diese konnten durch die Zu­
flüsse in den Heimmärkten Schweiz, Liechtenstein und Österreich
sowie in den Wachstumsmärkten nicht vollständig kompensiert
werden.
Der Geschäftsertrag sank um 6.6 Prozent auf CHF 93.6 Mio. (2014:
CHF 100.3 Mio.). Dies ist bedingt durch das Dienstleistungs- und
­Kommissionsgeschäft, welches aufgrund der niedrigeren Kundenvermögen um 13.3 Prozent auf CHF 66.8 Mio. (2014: CHF 77.0 Mio.) zu­
rückging. Der Geschäftsaufwand reduzierte sich um 11.0 Prozent auf­
CHF 52.6 Mio. (2014: CHF 59.1 Mio.).
Das Segmentergebnis vor Steuern verringerte sich um 0.4 Prozent
auf CHF 41.1 Mio. (2014: CHF 41.2 Mio.).
31
Private Banking
Segmentrechnung
in Tausend CHF
Erfolg Zinsengeschäft
Wertberichtigung für Kreditrisiken
2015
2014
16'590
13'340
+ / – %
24.4
0
957
– 100.0
Erfolg Zinsengeschäft nach Wertberichtigungen für Kreditrisiken
16'590
14'297
16.0
Erfolg Dienstleistungs- und Kommissionsgeschäft
66'766
76'968
– 13.3
Erfolg Handelsgeschäft
10'277
8'985
14.4
2
31
– 93.5
Übriger Erfolg
Total Geschäftsertrag
Personalaufwand
Sachaufwand
Abschreibungen und Amortisationen auf dem Anlagevermögen
93'635
100'281
– 6.6
– 24'209
– 24'955
– 3.0
– 2'776
– 5'318
– 47.8
0
– 2
– 100.0
Dienstleistungen (von) / an andere(n) Segmente(n)
– 25'592
– 28'795
– 11.1
Total Geschäftsaufwand
– 52'577
– 59'070
– 11.0
41'058
41'211
– 0.4
Segmentergebnis vor Steuern
Kennziffern
2015
2014
Netto-Neugeld-Zufluss / (-Abfluss) (in Millionen CHF)
– 217
427
Wachstum Netto-Neugeld-Zufluss / (-Abfluss) (in Prozent)
– 1.3
2.7
Cost-Income-Ratio (in Prozent) *
56.5
59.5
Bruttomarge (in Basispunkten) **
64.3
57.7
*Geschäftsaufwand (ohne Rückstellungen für Rechts- und Prozessrisiken) im Verhältnis zum Geschäftsertrag (ohne Wertberichtigung für Kreditrisiken).
**Geschäftsertrag (ohne Wertberichtigung für Kreditrisiken) zum durchschnittlichen monatlichen Geschäftsvolumen.
Zusätzliche Informationen
31. 12. 2015
31. 12. 2014
+ / – %
Geschäftsvolumen (in Millionen CHF)
14'448
17'833
– 19.0
Kundenvermögen (in Millionen CHF)
13'128
16'603
– 20.9
1'320
1'230
7.3
137
131
4.6
Kundenausleihungen (in Millionen CHF)
Personalbestand (teilzeitbereinigt, in Stellen)
LLB-Geschäftsbericht 2015
32
Institutional Clients
Institutional Clients
D
er partnerschaftliche Dialog und ein ganzheitlicher Service sind
bei der Betreuung institutioneller Kunden zentral. Das Asset
Management der LLB-Gruppe verfügt über eine exzellente Investmentkompetenz und die Fondsgesellschaft Fund Services über eine um­
fassende und vernetzte Expertise. Für Finanzintermediäre zählt unser
innovativer ganzheitlicher Kundenfokus.
Geschäftsprofil
Asset Management
Institutional Clients umfasst das Intermediär- und Fondsgeschäft sowie den Bereich Asset Management der LLB-Gruppe. Wir konzentrieren uns auf professionelle Anleger und Finanzintermediäre. Eine unserer wichtigsten Leitlinien ist der partnerschaftliche Dialog, den wir
mit Treuhändern, Vermögensverwaltern, Fondspromotoren sowie
Versicherungen, Pensionskassen und öffentlichen Institutionen pflegen. Unser Fokus liegt auf den Märkten Liechtenstein und Schweiz.
Für unsere umfassenden Dienstleistungen nach dem Konzept des
One-Stop-Shop können wir auf das vernetzte Expertenwissen innerhalb der Unternehmensgruppe zugreifen. Das gilt für finanztech­
nische und rechtliche Sachverhalte ebenso wie für Fragen der Ver­
mögensverwaltung. Wir zählen zu den drei grössten Anbietern von
Fonds­dienstleistungen am Finanzplatz Liechtenstein. Eine unserer
Stärken ist zudem die vielfach ausgezeichnete Investmentkompetenz
des Asset Management. Die Expertenteams der LLB-Gruppe zur
­Betreuung von institutionellen Kunden punkten durch eine beispielhafte Kontinuität.
Das Asset Management (ASM) nimmt innerhalb der LLB-Gruppe eine
zentrale Position ein. Es verfügt in allen wichtigen Anlageklassen über
eine breite Investmentkompetenz. Die Gruppengesellschaft LLB Asset
Management engagiert sich als Mitglied im Verein unabhängiger Vermögensverwalter in Liechtenstein. Das Asset Management ist seit
dem Jahr 2000 GIPS-zertifiziert, folgt also einem Compliance-Standard entsprechend den «Global Investment Performance Standards».
Seit Jahren belegen die LLB-Strategiefonds im langfristigen Konkurrenzvergleich Spitzenplätze. Verschiedene Auszeichnungen im Jahr
2015 zeigen erneut, dass die LLB mit systematischen Anlageprozessen
deutlichen Mehrwert für ihre Kunden schafft.
Partnerschaftlicher Dialog
Der Wissenstransfer und der Austausch von Informationen mit externen Partnern haben bei der LLB-Gruppe einen hohen Stellenwert. Die
Marktdivision Institutional Clients investiert stetig in den Dialog mit
ihren Kunden. Seit 2013 stellt sie mittels der innovativen Online-Plattform «LLB Xpert Views» und in exklusiven Round-Table-Gesprächen
erprobtes Know-how zur Verfügung. Institutionelle Kunden erhalten
so einen umfassenden Überblick über die aktuellen Entwicklungen in
den Bereichen Investment, Recht und Steuern. Zudem haben sie die
Möglichkeit, Fachbeiträge zu publizieren. Das Markt- und das Geschäftsumfeld verändern sich – der partnerschaftliche Dialog bleibt
erfolgsentscheidend.
Auszeichnungen
Der Fonds LLB Strategie Ausgewogen (CHF) wurde Ende Januar 2015
beim «14. FONDS professionell KONGRESS» in Mannheim mit dem
«Deutschen Fondspreis» ausgezeichnet und erhielt beim «15. FONDS
professionell KONGRESS» in der Kategorie «Mischfonds Global Multi
Asset» am 27. Januar 2016 zum zweiten Mal das Prädikat «herausragend». Der Fonds zählt zu den drei Besten seiner Klasse. Der Preis bestätigt die Kontinuität der hervorragenden Anlegekompetenz der
LLB-Gruppe.
Eine Top-Platzierung erreichte die LLB im Juli 2015 zum dritten Mal
in Folge auch beim «FUCHS Performance Projekt II». Platz 3 unter 29
Vermögensverwaltern im deutschsprachigen Raum und Platz 1 unter
den teilnehmenden Banken unterstreichen die kontinuierlich guten
Ergebnisse des LLB Asset Management. Erneut zeichnete im November 2015 zudem die österreichische Fachzeitschrift für Finanzprofis
«GELD» einen LLB-Fonds aus: Der LLB Strategie Rendite (EUR) gewann
bereits zum vierten Mal hintereinander in Folge einen Dachfonds
Award für seine überdurchschnittliche Performance.
LLB-Fonds
Das Asset Management der LLB-Gruppe verfügt anlagetechnisch über
eine exzellente Expertise und investiert laufend in die Erweiterung und
Vertiefung des Know-how. Das in LLB-Fonds investierte Volumen lag
Ende 2015 bei CHF 5.2 Mia. und verzeichnet damit innerhalb der
LLB-Geschäftsbericht 2015
33
Institutional Clients
letzten fünf Jahre eine kontinuierliche Steigerung. Wir bieten sechs
verschiedene Anlagestrategien von «Festverzinslich» bis «Aktien» an.
2015 haben wir unsere Fondspalette und unsere auf quantitative
Value-Modelle gestützte Analyse weiter optimiert. Unter den neu lancierten Produkten befinden sich zwei Fonds, die bereits nach einem
halben Jahr eine überdurchschnittliche Performance aufweisen: der
Strategiefonds LLB Strategie Konservativ (CHF, EUR) mit einem attraktiven Rendite-Risiko-Verhältnis sowie der LLB Alternative Strategien
Global (H CHF und H EUR), ein Fonds für alternative Anlagen.
Mit Ausnahme von fünf Fonds für institutionelle Grossanleger sind
alle LLB-Fonds Europa-kompatibel. Sie erfüllen die EU-Richtlinie UCITS
IV (Undertakings for Collective Investment in Transferable Securities
Directive) hinsichtlich Transparenz, Handelbarkeit und Risiko. Die Eckpfeiler jedes Fonds – wie Strategie, Kosten und Risikoprofil – lassen
sich einfach und verständlich im «Key Investor Document» (KID) nachlesen. Unsere UCITS-Fonds sind in Liechtenstein und in der Schweiz
zum öffentlichen Vertrieb zugelassen. Seit Januar 2016 ist der Grossteil
unserer Fonds auch in Deutschland und Österreich zum Vertrieb
zugelassen.
Die über dreissig LLB-Fonds werden von erfahrenen Fondsmanagern aktiv verwaltet – dies bei niedrigen Kosten. Mit der Einführung
des neuen Preismodells im Juli 2014 erwiesen sich die LLB und Bank
Linth als Vorreiter, seit April 2015 auch die LLB Österreich. Wir verzichten sowohl in der Vermögensverwaltung als auch in der Anlageberatung auf Vertriebsentschädigungen für LLB-Fonds und vergüten unseren Kunden erhaltene Retrozessionen für Drittfonds unaufgefordert
und zu 100 Prozent weiter. Überdies gehören wir zu den ersten Banken
in Europa, welche die Gebühren für Strategiefonds von der Performance und jene für Obligationenfonds vom Zinsniveau abhängig machen.
Innovationsprojekte
Die LLB-Gruppe investiert gezielt in die Zukunft. 2015 hat das Asset
Management sein Aktien-Quant-Value-Modell verfeinert und die
Fondspalette mit Fokus auf Märkte und Kunden ausgebaut. Zudem
gestaltete unser Investmentkompetenz-Center mit seinem umfassenden Know-how die Entwicklung einer zukunftsweisenden IT-basierten
Plattform für die Anlageberatung aktiv mit. Es ist dies ein Gemeinschaftsprojekt der LLB-Gruppe, Avaloq und der swissQuant Group. Ab
März 2016 profitieren alle Kunden der LLB-Gruppe von einem Beratungsansatz, der eine aussergewöhnliche Kundenbetreuung und Portfolioüberwachung ermöglicht sowie mit automatisierten Prozessen
die Erfüllung der regulatorischen Anforderungen und das Risikomanagement sicherstellt (siehe Kapitel «Private Banking», Seite 29,
und «Corporate Center», Seite 40).
glied des Liechtensteinischen Anlagefondsverbandes gestalten wir
aktiv die Rahmenbedingungen des Fondsplatzes mit. LLB Fund Services deckt als One-Stop-Shop ein breites Spektrum an umfassenden
Dienstleistungen ab: Sie legt massgeschneiderte Fonds sowohl inhouse als auch für unabhängige Vermögensverwalter und andere
Fondspromotoren auf, verwaltet und strukturiert diese und stellt ein
«state-of-the-art» Risk Management sicher.
2015 haben wir unser Vertriebskonzept weiterentwickelt, Fonds als
Strukturierungsalternative für grosse Vermögen positioniert sowie ein
neues individuelles Preismodell und ein optimiertes Risikomanagementsystem implementiert. In punktuellen Befragungen haben wir
die Bedürfnisse unserer Kunden evaluiert mit dem Ziel, unsere Services
laufend zu verbessern.
Die LLB als Depotbank
Ende 2015 betreute die LLB als Depotbank rund 230 Investmentfonds
mit einem Fondsvolumen von CHF 10.2 Mia. Gemessen an der Anzahl
Mandate ist sie Marktführerin in Liechtenstein. Als Depotbank für
Drittfonds verfügt die LLB über eine ausgewiesene Expertise zur Abwicklung und Verwahrung komplexer Fondsmandate mit unterschiedlichsten Strategien und Investitionsmärkten.
Private Labelling
Die LLB Fund Services AG realisiert massgeschneiderte Strukturierungslösungen für unabhängige Vermögensverwalter und andere
Fondspromotoren wie beispielsweise Family Offices. Sie hat sich als
Spezialistin im Private-Label-Bereich einen Namen gemacht. Fund
Services stellt die Gründung und das «Legal Engineering» des Fonds,
die Verwaltung sowie die Verwahrung durch die Depotbank sicher und
ist für das Risk Management und das Reporting verantwortlich.
Private-Label-Fondslösungen sind sehr individuell. Viele unserer
Kundenberater greifen auf einen jahrzehntelangen Erfahrungsschatz
zurück, um im partnerschaftlichen Dialog die richtige Lösung für die
speziellen Bedürfnisse jedes einzelnen Kunden zu finden. Fund Services bietet innovative Lösungen und achtet dabei auf Qualität in der
Ausführung und auf ein hohes Mass an Flexibilität.
Fokussierte Organisationsstruktur
Seit 2015 hat der Geschäftsbereich eine neue Organisationsstruktur.
Mit der Fusion der beiden bislang parallel bestehenden Gesellschaften
LLB Fondsleitung AG und LLB Fund Services AG bündelt die Liechtensteinische Landesbank Know-how und Erfahrung im Fondsgeschäft
mit professionellen Anlegern. Die konsolidierte LLB Fund Services AG
verwaltet neu ein Vermögen von CHF 7.3 Mia. und beschäftigt 22
­Mitarbeitende. Die Konzentration von Kernkompetenzen entspricht
der Ende 2015 abgeschlossenen Strategie Focus2015 der LLB-Gruppe.
Fund Services
Unsere Fondsleitung LLB Fund Services AG zählt zu den führenden
Fondsdienstleistern in Liechtenstein und ist für die LLB-Gruppe ein
wichtiger Ertragspfeiler mit Wachstumspotenzial. Als Vorstands­mit-
Regulatorische Entwicklung
Um die Wettbewerbsfähigkeit weiter zu steigern, hat LLB Fund Services in ein neues Risikomanagement investiert und verfügt seit Ende
2014 über die eigene Abteilung «Fund Risk Management & Reporting».
LLB-Geschäftsbericht 2015
34
Institutional Clients
Dies spiegelt das Verständnis wider, dass Risikomanagement im
Fondsgeschäft zu einem immer zentraleren Bestandteil wird und auch
zum Nutzen für unsere Kunden gestaltet werden kann. Seit Juni 2015
besitzt die LLB Fund Services AG die Lizenz zur Verwaltung alternativer
Investmentfonds (Alternative Investment Fund Managers, AIFM).
Der Fondsplatz Liechtenstein zählt mit einem Anteil von 0.34 Prozent des Fondsmarktes zu den Boutiquen in Europa und steht für
massgeschneiderte Lösungen, partnerschaftliche Kundenbetreuung,
hochspezialisiertes Know-how, kurze Zulassungsfristen und für EU-­
Kompatibilität. Am 1. Januar 2016 traten Wohlverhaltensregeln in
Kraft, die an die neuen regulatorischen Vorgaben der EU (AIFM sowie
UCITS V) angepasst wurden. Zudem hat die liechtensteinische Regierung am 1. September 2015 beschlossen, das erfolgreiche bisherige
nationale Fondsgesetz zu modernisieren, um den Fondsplatz weiter
zu stärken. Dieses Gesetz ergänzt auf nationaler Ebene das UCITSG
und AIFMG, die beide auf Europarecht basieren (siehe Kapitel «Regulatorische Vorgaben und Entwicklungen», Seite 59).
Finanzintermediäre
Die LLB-Gruppe zeichnet sich durch Kundennähe und Kundenorientierung aus. Dies gilt insbesondere auch für die Expertenteams zur Betreuung von Treuhändern, Anwälten, externen Vermögensverwaltern
sowie öffentlichen Institutionen in Liechtenstein und in der Schweiz.
In den letzten Jahren hat sich gezeigt, dass Finanzintermediäre mittelgrosse Finanzinstitute bevorzugen, die ihren Kunden individuelle
Lösungen bieten und über kurze Entscheidungswege verfügen. In
Liechtenstein besitzen wir ein enges Kundennetzwerk, im wettbewerbsintensiven Markt Schweiz sehen wir Potenzial, das wir in den
nächsten Jahren ausbauen wollen. Mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen und die Effizienz zu steigern, richten wir unseren
Fokus auf bevorzugte Partner und deren Netzwerke.
Gelebte Kontinuität
Finanzintermediäre erwarten eine hohe Servicequalität und fundiertes Know-how in der Anlageberatung, zeitnahe Informationen zu regulatorischen und anlagepolitischen Themen, eine offene und kontinuierliche Kommunikation sowie einen persönlichen Ansprechpartner.
2015 haben wir unsere erfahrenen Kundenberater weiter intensiv geschult, ab 2016 ist für sie eine Zertifizierung geplant. In den Jahren 2016
und 2017 werden wir mit neuen Kundenberatern und Round-­TableVeranstaltungen zugleich unsere Beratungsintensität in der Schweiz
erhöhen.
Wissenstransfer
Für Intermediäre sind der Know-how-Transfer und die starke Ver­
netzung mit externen Partnern wesentlich. Das Informationsportal
«LLB Xpert Views» sowie unsere exklusiven Round-Table-Gespräche
erweisen sich als viel genutzte Plattform. Unterstützung konnten wir
LLB-Geschäftsbericht 2015
unseren Intermediären 2015 unter anderem bei der Umsetzung des
US-­Gesetzes «Foreign Account Tax Compliance Act» (FATCA) geben,
das Finanzinstitute weltweit verpflichtet, ihre US-Kunden zu identifizieren sowie deren Vermögen und Erträge der Bundessteuerbehörde
der Vereinigten Staaten offenzulegen.
Ein aktuelles Thema wird 2016 der automatische Informationsaustausch (AIA) von Steuerdaten sein. Das EWR-Land Liechtenstein gehört zur Gruppe der «early adopters» (siehe Kapitel «Regulatorische
Vorgaben und Entwicklungen», Seite 56).
Investitionen in Innovationen
2015 haben wir unser Betreuungskonzept für Intermediäre weiterentwickelt sowie neu strukturiert und ein umfassendes Dienstleistungspaket geschnürt. Unser Ziel ist es, im Rahmen der neuen Strategie
StepUp2020 unsere Marktanteile in Liechtenstein und in der Schweiz
zu steigern. Dazu erweitern wir 2016 die Angebotspalette, erhöhen
unsere Flexibilität bei der Preisgestaltung und intensivieren die Kommunikation. Zudem bauen wir unsere Dialogplattformen aus und
passen Produkte und Dienstleistungen den aktuellen Marktbedingungen an. Unseren Service gestalten wir persönlich und ganzheitlich, um
mit unseren institutionellen Kunden gemeinsam Lösungen für Endkunden zu entwickeln.
Der geplante Ausbau unserer B2B-Angebote beinhaltet unter anderem eine Dienstleistung, die speziell externen Vermögensverwaltern
eine individuell abgestimmte, kontinuierliche Überwachung von Portfoliorisiken ermöglicht (siehe Kapitel «Private Banking», Seite 29).
.
Segmentergebnis
Im Segment Institutional Clients der LLB-Gruppe sanken die verwalteten Kundenvermögen um 3.9 Prozent auf CHF 24.4 Mia. (31.12.2014:
CHF 25.4 Mia.). Dies ist auf den Verkauf der swisspartners-Gruppe mit
einem Vermögen von CHF 3.3 Mia. zurückzufüren. Diesem Effekt entgegengewirkt hat eine interne Verschiebung von Kunden aus dem
Segment Private Banking.
Der Netto-Neugeld-Abfluss lag bei CHF 193 Mio. (2014: Abfluss CHF
643 Mio.), massgeblich in den traditionellen grenzüberschreitenden
Märkten.
Erfolg Zinsengeschäft und Handelserfolg entwickelten sich erfreulich. Die Wertberichtigungen für Kreditrisiken erhöhten sich einmalig.
Der Rückgang des Dienstleistungs- und Kommissionsgeschäfts lässt
sich vor allem auf den Verkauf der swisspartners Gruppe zurück­führen. Der Geschäftsertrag 2015 reduzierte sich um 29.1 Prozent auf
CHF 72.6 Mio. (2014: CHF 102.3 Mio.). Der Geschäftsaufwand sank um
49.9 Prozent auf CHF 28.7 Mio. (2014: CHF 57.3 Mio.).
Daraus resultiert eine leichte Abnahme des Segmentergebnisses­
vor Steuern um 2.7 Prozent auf CHF 43.9 Mio. (2014: CHF 45.1 Mio.).
35
Institutional Clients
Segmentrechnung
in Tausend CHF
Erfolg Zinsengeschäft
Wertberichtigung für Kreditrisiken
Erfolg Zinsengeschäft nach Wertberichtigungen für Kreditrisiken
2015
2014
8'147
7'418
+ / – %
9.8
– 5'979
– 911
556.3
2'168
6'507
– 66.7
Erfolg Dienstleistungs- und Kommissionsgeschäft
56'907
86'970
– 34.6
Erfolg Handelsgeschäft
11'896
9'166
29.8
1'584
– 297
Übriger Erfolg
Total Geschäftsertrag
Personalaufwand
Sachaufwand
Abschreibungen und Amortisationen auf dem Anlagevermögen
72'555
102'346
– 29.1
– 15'575
– 38'170
– 59.2
– 2'985
– 6'321
– 52.8
0
– 3'342
– 100.0
Dienstleistungen (von) / an andere(n) Segmente(n)
– 10'133
– 9'435
7.4
Total Geschäftsaufwand
– 28'693
– 57'268
– 49.9
43'862
45'078
– 2.7
Segmentergebnis vor Steuern
Kennziffern
2015
2014
Netto-Neugeld-Zufluss / (-Abfluss) (in Millionen CHF)
– 193
– 643
Wachstum Netto-Neugeld-Zufluss / (-Abfluss) (in Prozent)
– 0.8
– 2.5
Cost-Income-Ratio (in Prozent) *
37.2
55.5
Bruttomarge (in Basispunkten) **
31.5
40.7
+ / – %
*Geschäftsaufwand (ohne Rückstellungen für Rechts- und Prozessrisiken) im Verhältnis zum Geschäftsertrag (ohne Wertberichtigung für Kreditrisiken).
**Geschäftsertrag (ohne Wertberichtigung für Kreditrisiken) zum durchschnittlichen monatlichen Geschäftsvolumen.
Zusätzliche Informationen
31. 12. 2015
31. 12. 2014
Geschäftsvolumen (in Millionen CHF)
24'854
25'740
– 3.4
Kundenvermögen (in Millionen CHF)
24'394
25'382
– 3.9
Kundenausleihungen (in Millionen CHF)
Personalbestand (teilzeitbereinigt, in Stellen)
460
358
28.5
84
160
– 47.5
LLB-Geschäftsbericht 2015
Profitabilität
heisst etwas zugewinnen, und dies nicht nur im monetären
­Kontext. Profitabilität kann auch ein Plus an Energie
­bedeuten. Zum Beispiel, wenn ein P
­ arkour­läufer eine gekonnte Drehung durchführt und die dabei generierte
Rotationsenergie direkt in die notwendige G
­ eschwindigkeit
für einen an­­­schli­­e­s­­­­­senden Sprung umwandelt. Ob in
der Wirtschaft oder im Sport – Profitabilität ist immer
mit ­Weiterkommen verbunden.
«Réverse» ist im Parkour der Name für eine
schwungvolle 360°-Drehung über ein Hindernis.
Anlauf nehmen
Einmal um die
eigene Achse drehen
Auf dem Boden
landen
Sprungrolle in den
Garten machen
38
Corporate Center
Corporate Center
D
as Corporate Center der LLB-Gruppe steuert, koordiniert und überwacht konzernweite Geschäftsaktivitäten, Prozesse und Risiken. Es
stellt die Unternehmensentwicklung einschliesslich der Informationstechnologie sicher und steigert die Effizienz sowie die Qualität der Dienstleistungen der LLB-Gruppe. Diese sieht in der Digitalisierung die Zukunft
des Bankgeschäfts.
Geschäftsprofil
Prozessoptimierung
Das Corporate Center umfasst die Divisionen Group COO, Group CFO
und Group CEO. Es bündelt zentrale Funktionen innerhalb der LLB-­
Gruppe und unterstützt die marktorientierten Divisionen Retail & Corporate Banking, Private Banking und Institutional Clients bei der
Umsetzung ihrer Aktivitäten und Strategien. Der Fokus liegt auf
Funktionen in den Bereichen Kommunikation, Marketing, Personal,
Finanzen, Risiko- und Kreditmanagement, IT, Handel, Wertschriftenverwaltung und Zahlungsverkehr, Corporate Development, Facility
Management und Einkaufsmanagement sowie Legal & Compliance.
Die LLB-Gruppe richtet ihr Handeln auf die folgende Vision aus: «Wir
setzen Standards für Banking mit Werten.» Die Vorstellung basiert auf
der Idee, materielle Werte mit einem klar definierten Wertesystem
exzellent zu verwalten. Dies beinhaltet, regulatorische Auflagen konsequent umzusetzen, den Dialog mit Kunden, mit der Politik und der
Öffentlichkeit zu suchen sowie die Möglichkeiten von neuen Technologien optimal auszuschöpfen und zukunftsgerichtete Lösungen zu
erarbeiten. Die Divisionen des Corporate Centers stellen die Unternehmensentwicklung und die Umsetzung der Werte der LLB-Gruppe
sicher. Zugleich treiben sie die Industrialisierung der Bankgeschäfte
voran und sind Garanten für Innovationen.
Die LLB-Gruppe forciert die Verzahnung von mobilen, webbasierten
und stationären Bankdienstleistungen. Mit zahlreichen Initiativen im
Rahmen der Strategie Focus2015 erreichte die LLB-Gruppe 2015 die für
eine nachhaltig erfolgreiche Zukunft notwendige Agilität und Innovationskraft. Entsprechend den Zielsetzungen der Strategie StepUp2020
werden wir in den nächsten fünf Jahren zum einen gruppenweit eine
Lean-Management-Kultur verankern, zum anderen wegweisende
Neuerungen bei der Digitalisierung der Kundenaktionen umsetzen.
Hoher Automatisierungsgrad
Seit der gruppenweiten Einführung der Bankensoftware Avaloq
­Banking Suite im Jahr 2011 konnte die LLB-Gruppe ihre Verarbeitungsqualität und Produktivität stetig erhöhen. Group IT hilft, Arbeits­
prozesse flexibler zu gestalten sowie Vertriebsprozesse durch Fokussierung und Automatisierung effizienter zu machen.
2015 hat die LLB-Gruppe verglichen mit Benchmarks (CC Sourcing
der Universität St. Gallen) sehr hohe STP-Raten (Anteile der Transaktionen, die von Anfang bis Ende des Prozesses vollautomatisch abgewickelt werde) erreicht. So wurden 2015 bereits 92 Prozent aller durchgeführten Zahlungsaufträge elektronisch eingereicht, die STP-Rate
lag bei 99 Prozent. Börsenabrechnungen wurden zu über 98 Prozent
automatisch verarbeitet und die STP-Rate von Kapitalmarkttransaktionen betrug knapp 80 Prozent. Damit besitzt die LLB-Gruppe gute
Voraussetzungen, um grosse Transaktionsvolumina effizient abzu­wickeln.
Wir stellen die Lebenssituation unserer Kunden konsequent in den
Mittelpunkt, was auch bedeutet, Kontakte so kurz und so angenehm
wie möglich zu gestalten. Dazu haben wir 2015 die Abläufe bei den
Kredit- und Kundeneröffnungsprozessen beschleunigt und perfektioniert. So konnten wir die Durchlaufzeiten vom Beginn der Bearbeitung
eines Kreditantrags bis zur frühestmöglichen Auszahlung deutlich
verkürzen.
Die Fortschritte bei der Effizienzsteigerung, der IT-Optimierung und
der Vereinfachung von Strukturen führten gegenüber dem Vorjahr zu
einer weiteren Kosteneinsparung von 6 Prozent. Die Ausgaben für
IT-Projekte lagen 2015 bei CHF 6.8 Mio. 50 Prozent unserer IT-Inves­
titionen − sprich CHF 3.4 Mio. − flossen in Business-Projekte, CHF 2.9
Mio. in unsere Infrastruktur, während die Aufwände und Investitionen
für aktuelle Regulierungsthemen CHF 571'000 betrugen (siehe Kapitel
«Regulatorische Vorgaben und Entwicklungen», Seiten 56 − 59).
2016 steht die Umsetzung der Bestimmungen zum automatischen
Informationsaustausch (AIA) im Mittelpunkt. Insbesondere geht es
um die Prozesse der Kundenidentifikation und des Steuerreportings
sowie die Integration dafür notwendiger komplexer IT-Lösungen.
LLB-Geschäftsbericht 2015
39
Corporate Center
Shared Service Centers
Als Rückgrat der LLB-Gruppe hat das Corporate Center im Jahr 2015
erheblich dazu beigetragen, das Unternehmen dem erhöhten Wettbewerb anzupassen. Was 2012 mit der Zusammenführung von Zahlungsverkehr, Handel und Wertschriftenverwaltung von LLB und Bank
Linth in Shared Service Centers am Hauptsitz in Vaduz begonnen hatte, setzte sich fort. Seit 2014 läuft auch der Zahlungsverkehr der LLB
(Österreich) AG in Wien über Vaduz. Seit Juli 2015 ist das Zentralregister der Bank Linth mit der Abteilung Client Master Files der LLB in
Vaduz zu einem weiteren Shared Service Center zusammengeführt.
Der Automatisierungsgrad der Shared Service Centers erhöht sich
stetig. Sie nehmen jährlich an Benchmarking-Projekten teil, um die
Kosteneffizienz und das Leistungsangebot zu überprüfen und zu optimieren. Die kontinuierliche Effizienzsteigerung ist eines unserer Ziele
im Zuge der Strategie StepUp2020.
Datenschutz
Das Risikothema «Vertraulichkeit von Kundendaten» ist in den letzten
Jahren in den Fokus gerückt. Die Schweizer Finanzmarktaufsicht
FINMA reagierte mit einer Revision des Rundschreibens «Operatio­
nelle Risiken Banken 2008 / 21», die am 1. Januar 2015 in Kraft trat. Der
Umgang mit Risiken rund um elektronische Kundendaten wurde in
Anhang 3 neu formuliert.
Die LLB-Gruppe setzt diese aktuellen Standards um. Dazu zählen
unter anderem die Dokumentation und Klassifizierung der «Client
Identifying Data» (CID), die Inventarisierung von Datenspeicherort
und Datenzugriff, die Risikokontrolle mittels eines strukturierten Prozesses und die Schulung der Mitarbeitenden, die auf kundenidentifizierende Daten zugreifen können. Die LLB-Gruppe hat sich verpflichtet, die Sicherheitsstandards laufend der Marktpraxis anzupassen.
Die Datenmengen, die Banken erhalten, erheben und bereithalten,
nehmen massiv zu. Dabei handelt es sich einerseits um Kundendaten,
die zum Beispiel aufgrund der Dokumentationsanforderungen der
EU-Richtlinie über Märkte für Finanzinstrumente (MiFID II) anfallen,
andererseits um digitalisierte Dokumente aus dem Geschäftsverkehr
mit den Kunden sowie um Daten, die durch die zunehmende Kommunikation über Online-Kanäle entstehen. Ferner werden durch ein stärkeres Risikomanagement für die Gesamtbank und durch gesetzlich
vorgeschriebene Stresstests immer mehr Daten aufbereitet. Die konstante Anpassung der Sicherheitsinfrastrukturen sowie der Monitoring- und Analysesysteme bildet neben der Ausbildung der Mitarbeitenden die Grundlage für den umfassenden Schutz der uns anver­trauten Informationen.
Informationssicherheit
Datensicherheit spielt in der Bankpraxis eine grundlegende Rolle. Informationsverarbeitende Systeme, die Vertraulichkeit, Verfügbarkeit
und Integrität garantieren, schützen vor Gefahren und Bedrohungen
und helfen bei der Vermeidung von Schäden sowie bei der Minimierung von Risiken. Das Datacenter der LLB-Gruppe hat einen der höchsten Sicherheitsstandards der Region (siehe Kapitel «Verantwortung
für Gesellschaft und Umwelt», Seite 64).
Unsere Anforderungen an den Schutz der Kundendaten sind hoch.
Die immer strengeren gesetzlichen Vorgaben geben klare Leitplanken
vor. Der verantwortungsbewusste Umgang mit Kundendaten und
Informationen ist ein fester Bestandteil der LLB-Unternehmenskultur.
Die Abteilung Group Information Security erstellt, implementiert und
pflegt das Informationssicherheitsprogramm. Die Prinzipien und
Grundsätze dafür sind in unternehmensweit gültigen Weisungen festgelegt. Massgeblich für uns sind die Gesetze und aufsichtsrechtliche
Richtlinien in Liechtenstein, in der Schweiz und Österreich sowie die
spezifischen Vorgaben und Situationen in unseren Zielmärkten.
Group Information Security bezieht alle Mitarbeitenden der
LLB-Gruppengesellschaften in den Informationsschutz ein und führte
2015 eine Reihe von Schulungen und Kontrollen durch. Für 2016 ist
geplant, die Ausbildung noch aktiver zu gestalten, um die Mitarbeitenden bezüglich Informationssicherheit schon heute für zukünftige
Entwicklungen zu sensibilisieren. 2015 verzeichnete Group Informa­
tion Security keine Meldungen der Datenschutzverantwortlichen der
Gruppengesellschaften.
Compliance
Integrität ist für das Vertrauen unserer Kunden, Aktionäre, Mitarbeitenden sowie der Öffentlichkeit wesentlich. Die LLB-Gruppe misst
daher dem Geschäftsbereich Legal & Compliance einen hohen Stellenwert bei und hat diesen 2015 weiter gestärkt. Die unabhängige Organisationseinheit unterstützt ein verantwortungsvolles, geschäfts­
orientiertes Handeln und reduziert oder vermeidet die Gefahr von
Compliance-Risiken wie etwa Gesetzesverstössen.
Die Sicherstellung guter Compliance ist eine anspruchsvolle Führungsaufgabe. Group Legal & Compliance informiert die Gruppenleitung regelmässig und organisierte 2015 über das Learning-Management-System e-Tutor Schulungen zu Sorgfaltspflicht und Cross Border
Banking sowie zum Umgang mit Kunden unter steuerlichen Aspekten.
Die Vertiefung der 2013 neu definierten «Rules of Conduct» wurde fortgesetzt. Zudem fanden Schulungen zur Umsetzung von MiFID statt.
Das Group Regulatory Committee überwacht die Umsetzung von
Vorschriften. Aufgrund regulatorischer Vorgaben sind Banken in der
EU und somit in Österreich seit Anfang 2014 verpflichtet, eine interne
Meldestelle für Mitarbeitende zu führen, an die Verstösse gegen bankenrechtliche Bestimmungen im weitesten Sinne anonym weitergeleitet werden können. Die LLB-Gruppe vereinheitlichte den Prozess zur
Prävention von solchen Verstössen und verfügt über eine Vertrauensstelle, die anonyme Meldungen entgegennimmt.
2015 hat Group Legal & Compliance die Feinsteuerung zur Präven­
tion von Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung entsprechend den
LLB-Geschäftsbericht 2015
40
Corporate Center
Prinzipien «Know Your Customer» (KYC) und «Know Your Transactions»
(KYT) weiter optimiert. Zudem arbeitet die Organisationseinheit intensiv bei zukunftsweisenden Projekten mit.
Investitionen und Innovationen
Lean Management
Im August 2015 hat die LLB-Gruppe die Pilotphase zur verstärkten
Standardisierung und Automatisierung der Kredit- und Kundeneröffnungsprozesse erfolgreich abgeschlossen. Kundenorientiertheit, Effizienz und Kostensenkung standen dabei im Mittelpunkt. Die Optimierung der wesentlichen End-to-End-Prozesse ist eines der Ziele, die
sich die Division Group COO im Rahmen der Strategie StepUp2020
gesetzt hat. In den nächsten fünf Jahren wird sie die Verankerung der
Lean-Management-Kultur in der Gruppe vorantreiben. Sie richtet den
Fokus verstärkt auf Wertschaffung und auf die Elimination von Verschwendung. Bessere Ergebnisse mit weniger Aufwand sollen die
Qualität der Dienstleistungen und die Kundenzufriedenheit weiter
erhöhen, gemäss dem Grundsatz «Mach es ein Mal, mach es richtig».
Mit dem Ansatz des Lean Managements wird die LLB-Gruppe die
Denkweise der lernenden Organisation umsetzen, um die Wett­
bewerbsfähigkeit zu stärken. 2016 bauen wir ein Kompetenzzentrum
für Lean Management auf.
ein neues Geschäftsstellenkonzept mit dem Online und Mobile Banking verbinden. Diese umfassenden Digitalisierungsmassnahmen
werden der LLB-Gruppe neue Chancen eröffnen.
Ziel ist es, die physischen und die digitalen Kundenkontaktpunkte,
das heisst klassische Filiale, Telefon, Mobile Banking, Webseite, Online
Banking und LLB Quotes, zu einem nahtlosen Kundenerlebnis zu verbinden: vom ersten Kontakt bis zum Produktabschluss. Im Jahr 2015
haben wir ein Omnikanal-Banking-Zielbild konzipiert und mit der Umsetzung begonnen.
Anfang März 2016 führt die LLB als erste Bank in Liechtenstein die
Video-Identifikation ein. Unsere Kunden können von zu Hause aus
oder von unterwegs persönlich ein Konto eröffnen. Bis Ende 2016 werden wir die Mobile Banking Apps von LLB und Bank Linth neu lancieren. Nicht nur die Gestaltung wird attraktiver werden, sondern auch
die Bedienung klarer, einfacher und schneller. So schaffen wir die
Voraussetzungen für den Ansatz «Mobile First», womit neue digitale
Dienstleistungen von Beginn an die Anforderungen an eine mobile
Nutzung erfüllen. Bereits heute laufen beispielsweise rund 70 Prozent
des Zahlungsverkehrs gruppenweit über Online Banking oder Mobile
Banking. Technologien für Mobile Business und die Integration der
Kommunikationskanäle spielen für die LLB-Gruppe der Zukunft eine
wesentliche Rolle.
Segmentergebnis
Zukunftsweisende Anlageberatung
Das Verständnis für die Bedürfnisse der Kunden und die Fähigkeit zur
ganzheitlichen Beratung spiegelt sich in der Entwicklung einer innovativen IT-Plattform für die Kundenberatung wider. Die LLB-Gruppe
hat 2015 in einer Innovationspartnerschaft eine Anlageberatungs­
lösung erarbeitet, die Funktionen der Anlageberatung mit Anlegerschutz und Compliance automatisiert bündelt. Damit vereint die
LLB-Gruppe ihre traditionellen Dienstleistungen mit neuesten Beratungsmodellen und wegweisender Informationstechnologie.
Durch Visualisierung, Systematisierung, Individualisierung und Digitalisierung entsteht ein neues, einmaliges Kundenerlebnis. Das System entspricht den regulatorischen Anforderungen für grenzüberschreitende Anlegerdienstleistungen. Die entwickelte Lösung soll
nicht nur dazu beitragen, regulatorische Vorgaben einfacher zu handhaben, sondern überdies die Lancierung von neuen Produkten und
Dienstleistungen massiv erleichtern – auch über Landesgrenzen hinweg (siehe Kapitel «Private Banking», Seite 29).
Digitalisierung
Die Digitalisierung des Bankgeschäfts ist einer der Schwerpunkte, die
sich die LLB-Gruppe mit der neuen Strategie StepUp2020 ab 2016 gesetzt hat. In den nächsten fünf Jahren werden wir gezielt Innovationen
vorantreiben. Bis Ende 2020 werden wir rund CHF 30 Mio. in Innovations- und Infrastrukturprojekte sowie zur Umsetzung wegweisender
digitaler Lösungen investieren. Das Omnikanal-Banking-Zielbild wird
LLB-Geschäftsbericht 2015
Im Segment Corporate Center weist die LLB-Gruppe den Erfolg der
Finanzanlagen, den Strukturbeitrag aus dem Zinsengeschäft sowie die
Bewertung der Zinsabsicherungsinstrumente aus.
Die anhaltende Tiefzinssituation wirkte sich im Geschäftsjahr 2015
auf den Strukturbeitrag aus dem Zinsengeschäft sowie den Handelserfolg aus. Sinkende und teilweise negative Zinserträge auf Bank­
anlagen sowie Negativzinsen auf Zinsabsicherungsinstrumenten
führten zu einem Rückgang im Zinsengeschäft von 48.7 Prozent auf
CHF 18.5 Mio. (2014: CHF 36.0 Mio.). Aus der stichtagsbezogenen Betrachtung der Zinssatzswaps resultierte 2015 ein Bewertungsverlust
von CHF 10.1 Mio. (2014: minus CHF 56.4 Mio.). Der Handelserfolg belief sich auf minus CHF 0.2 Mio. (2014: minus CHF 51.5 Mio.). Gleich­
zeitig brachte die Bewertung der Finanzanlagen einen währungs­
bedingten Verlust von CHF 0.7 Mio. gegenüber einem Gewinn im
Vorjahr von CHF 36.3 Mio. Der Geschäftsertrag sank um 25.6 Prozent
auf CHF 18.0 Mio. (2014: CHF 24.1 Mio.).
Der Geschäftsaufwand sank um 10.5 Prozent auf CHF 53.4 Mio.
(2014: CHF 59.6 Mio.).
Insgesamt fällt das Segmentergebnis mit minus CHF 35.4 Mio. auf
Vorjahresniveau aus (2014: minus CHF 35.5 Mio.).
Für das Geschäftsjahr 2014 erfolgte ein Restatement (siehe hierzu
Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
41
Corporate Center
Segmentrechnung
in Tausend CHF
Erfolg Zinsengeschäft
Wertberichtigung für Kreditrisiken
2014 2015 (angepasst) *
18'471
36'002
0
0
Erfolg Zinsengeschäft nach Wertberichtigungen für Kreditrisiken
18'471
36'002
Erfolg Dienstleistungs- und Kommissionsgeschäft
– 2'173
131
Erfolg Handelsgeschäft
– 246
– 51'497
Erfolg aus Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
– 736
36'257
Anteil am Erfolg an Joint Venture
Übriger Erfolg
Total Geschäftsertrag
+ / – %
– 48.7
– 48.7
– 99.5
– 13
19
2'656
3'213
– 17.3
17'959
24'125
– 25.6
Personalaufwand
– 52'257
– 68'699
– 23.9
Sachaufwand
– 55'286
– 60'943
– 9.3
Abschreibungen und Amortisationen auf dem Anlagevermögen
– 33'336
– 28'885
15.4
87'515
98'879
– 11.5
Dienstleistungen (von) / an andere(n) Segmente(n)
Total Geschäftsaufwand
– 53'364
– 59'648
– 10.5
Segmentergebnis vor Steuern
– 35'405
– 35'523
– 0.3
31. 12. 2015
31. 12. 2014
+ / – %
372
378
– 1.6
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
Zusätzliche Informationen
Personalbestand (teilzeitbereinigt, in Stellen)
LLB-Geschäftsbericht 2015
42
LLB-Aktie
LLB-Aktie
D
ie Aktie der Liechtensteinischen Landesbank ist an der SIX Swiss
Exchange kotiert. Dank der erfreulichen Gewinnentwicklung können
LLB-Investoren von einer attraktiven Dividendenrendite profitieren.
Marktkapitalisierung
Kursentwicklung
Die LLB-Aktie ist seit 1993 an der SIX Swiss Exchange unter dem Symbol
LLB (Valorennummer 3019524) kotiert. SIX Swiss Exchange stellte per
1. August 2015 die Segmente um. Das Segment «Domestic Standard»
gibt es künftig nicht mehr. Die LLB ist nun dem Segment «Inter­national Reporting Standard» und die Bank Linth dem Segment
«Swiss Reporting Standard» zugeteilt. 2015 wurden an der SIX Swiss
Exchange 1'733'842 LLB-Aktien (2014: 1'927'838) gehandelt, das entspricht 5.6 Prozent (2014: 6.3 %) aller ausgegebenen Aktien. Am
31. Dezember 2015 betrug die Marktkapitalisierung der Liechtensteinischen Landesbank AG bei einer Anzahl von 30.8 Millionen Aktien
CHF 1'104 Mio. (2014: CHF 1'232 Mio.).
Der Swiss Performance Index (SPI) legte 2015 gegenüber dem Vorjahr
um 2.7 Prozent zu. Der Kurs der LLB-Aktie sank um 10.4 Prozent auf
CHF 35.85 per 31. Dezember 2015. Die Performance der LLB-Aktie lag
damit leicht unter jener des Bankensektors in Europa: Der Branchenindex Stoxx Europe 600 Banks in CHF verlor 9.6 Prozent bis Ende 2015.
Die LLB-Aktie leidet aktuell unter dem historisch tiefen Zinsniveau
und den gedämpften Wachstumsaussichten. Mit ihrer Strategie
StepUp2020 hat die LLB-Gruppe die Thematik Wachstum explizit adressiert und mit dem Jahresergebnis 2015 unterstreicht sie, dass sie
auch in einem schwierigen Umfeld gute Resultate erzielen kann.
Aktionärsstruktur
Gesamtertrag der LLB-Aktie
2011 – 2015, in Prozent
Das Land Liechtenstein hielt 2015 unverändert 17.7 Millionen LLB-­
Aktien, das sind 57.5 Prozent des Aktienkapitals. Als Vertreterin des
Hauptaktionärs verabschiedete die liechtensteinische Regierung am
22. November 2011 ihre mit der Beteiligung an der Liechtensteinischen
Landesbank AG verfolgte Eignerstrategie. Die Regierung befürwortet
die Börsenkotierung der LLB ausdrücklich und hält an ihrer Mehrheitsbeteiligung von mindestens 51 Prozent fest.
Die LLB besass am Ende des Berichtsjahres 6.4 Prozent (2014: 6.4 %)
ihrer eigenen Aktien, 3.7 Prozent (2014: 3.7 %) wurden von Thornburg
Investment Management Inc. gehalten. Kein weiterer Aktionär verfügte über mehr als 3 Prozent des Aktienkapitals. 9'971'798 Aktien beziehungsweise 32.4 Prozent befanden sich per 31. Dezember 2015 in
Streubesitz (31.12.2014: 9'971'798).
LLB-Geschäftsbericht 2015
Der Gesamtertrag der LLB-Aktie belief sich auf minus 6.8 Prozent (inklusive reinvestierter Dividende). Die Aktie schloss am 31. Dezember
2015 bei einem Kurs von CHF 35.85.
43
LLB-Aktie
Ausschüttungspolitik
Die Liechtensteinische Landesbank verfolgt eine langfristig ausgerichtete und attraktive Ausschüttungspolitik zugunsten ihrer Aktionäre.
Zudem verpflichtet sich die LLB-Gruppe im Rahmen der Strategie
StepUp2020, ihre finanzielle Sicherheit und Stabilität zu bewahren.
Sie will das risikotragende Eigenkapital nach Basel III auf einer Tier 1
Ratio von über 14 Prozent (Ende 2015: 20.6 %) halten. Vor diesem Hintergrund soll die Ausschüttungsquote an die Aktionäre 40 bis 60 Prozent des Konzernergebnisses betragen.
Der Verwaltungsrat schlägt der 24. ordentlichen Generalversammlung vom 4. Mai 2016 pro Aktie eine Dividende von CHF 1.60 (2014: CHF
1.50) vor, eine Steigerung gegenüber der Dividende 2014 um 6.7 Prozent. Auf Basis des Aktienkurses von Ende 2015 entspricht dies einer
Dividendenrendite von 4.5 Prozent.
Die Dividendensumme beläuft sich auf CHF 46.1 Mio. (2014: CHF
43.2 Mio.). Für 2015 beträgt die Ausschüttungsquote somit 53.4 Prozent (2014: 60.0 %).
Dividende pro Aktie
2012 – 2015, in CHF
* Antrag des Verwaltungsrates an der Generalversammlung vom 4. Mai 2016.
Analystenempfehlungen
2015 deckte der Bankenanalyst der Zürcher Kantonalbank (ZKB),
Andreas Brun, die LLB-Aktie ab und veröffentlichte regelmässig Stu­
dien und Einschätzungen zur LLB-Gruppe. Nach der Aufhebung des
Mindestkurses des Schweizer Frankens zum Euro durch die Schweizerische Nationalbank (SNB) korrigierte die ZKB die Einstufung am 20.
Januar 2015 auf «Marktgewichten» und hielt auch nach der Bekanntgabe des Halbjahresergebnisses 2015 am 27. August 2015 sowie der
Kommunikation der Strategie StepUp2020 mit den neuen Finanzzielen am 23. September 2015 daran fest. Auch nach der Vorabinformation zum Jahresergebnis 2015 am 21. Januar 2016, dass die LLB-Gruppe
Die erfolgreiche Neupositionierung, die starke Eigenkapitalbasis und
die massiv verbesserte Profitabilität der LLB überzeugten den Finanzanalysten Tomasz Grzelak am Finanzplatz Zürich. Er stufte die LLB-­
Aktie zunächst auf «Übergewichten» ein. Nach dem Entscheid der
Schweizerischen Nationalbank, den Euro-Mindestkurs aufzuheben
und Negativzinsen einzuführen, stufte der Analyst die Aktie auf «Neutral» zurück und behielt diese Gewichtung daraufhin bei. Seit Anfang
2016 deckt der Analyst der MainFirst die LLB-Aktie nicht mehr ab.
Kommunikation mit dem Kapitalmarkt
Um ein aktuelles Bild der Chancen und Risiken unseres Geschäftsverlaufs zu geben, führt die LLB-Gruppe mit Investoren, Analysten und
Medien einen offenen und kontinuierlichen Dialog. Als börsenkotiertes Unternehmen sind wir verpflichtet, kursrelevante Informationen
bekannt zu geben. Unsere Ad-hoc-Informationen bei kursrelevanten
Ereignissen gehen mittels Medienmitteilung an alle Stakeholder. Wir
informieren Aktionäre, Kunden, Mitarbeitende und die Öffentlichkeit
zeitgleich, umfassend und regelmässig über unseren Geschäftsgang,
über Werttreiber sowie unsere Strategie und geben einen Überblick
über die finanziellen und operativen Kennzahlen. Ziel ist es, sicherzustellen, dass der Kurs der LLB-Aktie den Wert des Unternehmens fair
widerspiegelt.
Die LLB-Gruppe veröffentlicht Jahresergebnisse und Halbjahresergebnisse. Dazu gehören Medien- und Analystenkonferenzen sowie
Conference Calls für Analysten, Investoren und Medien. Bei den Generalversammlungen berichten Verwaltungsrat und Geschäftsleitung
transparent über den Geschäftsverlauf. Ausserdem führen wir im Laufe des Jahres regelmässig Gespräche mit Investoren, informieren im
Rahmen von Roadshows und nehmen an Fachkonferenzen für Finanzanalysten und Investoren teil. Speziell erwähnt sei in diesem Zusammenhang der am 29. September 2015 durchgeführte Investorentag in
Vaduz, an dem Kapitalmarkt- und Medienvertretern ausführlich die
neue Strategie StepUp2020 vorgestellt wurde.
Alle öffentlich zugänglichen Informationen über die LLB-Gruppe
sind auf unserer Website www.llb.li abrufbar. Via www.llb.li/registrierung kann sich jeder Interessierte für den elektronischen Versand
kursrelevanter Informationen über die LLB-Gruppe registrieren. Zudem publizieren wir unsere Informationen über Social-Media-Kanäle
(Facebook, Twitter). Jahres- und Halbjahresberichte geben wir in Buch­form heraus und seit 2005 auch in einer umfassenden Online-Version
mit zahlreichen Zusatzfunktionen. Der Geschäftsbericht 2015 in deutscher Sprache ist unter gb2015.llb.li und in englischer Sprache unter
ar2015.llb.li abrufbar.
ihr Vorjahresergebnis um 16.9 Prozent steigern konnte, beliess die ZKB
ihre Bewertung bei «Marktgewichten» – mit dem Hinweis, dass der
fundamentale Investment Case der kommenden Jahre auf der Strategie StepUp2020 beruhe und ein Katalysator noch nicht in Sicht sei.
Die Schweizer Niederlassung des Frankfurter Finanzhauses MainFirst Bank hatte im Oktober 2014 die Coverage der LLB aufgenommen.
LLB-Geschäftsbericht 2015
44
LLB-Aktie
Zahlen und Fakten zur LLB-Aktie
in Tausend CHF
31. 12. 2015
31. 12. 2014
Anzahl ausgegebene LLB-Inhaberaktien
30'800'000
30'800'000
Anzahl dividendenberechtigte Aktien
28'821'798
28'821'798
9'971'798
9'971'798
Streubesitz (Anzahl Aktien)
Streubesitz (in Prozent)
32.4
32.4
Jahreshöchstkurs (9. Januar 2015 / 17. Februar 2014)
41.55
43.90
Jahrestiefstkurs (18. September 2015 / 27. Juni 2014)
34.00
36.15
Jahresschlusskurs
35.85
40.00
– 6.8
12.0
Performance LLB-Aktie (in Prozent)
Performance SPI (in Prozent)
Performance Stoxx Europe 600 Banks in CHF (in Prozent)
Durchschnittliches Handelsvolumen (Anzahl Aktien)
2.7
13.0
– 9.6
– 1.4
6'908
7'742
Marktkapitalisierung (in Mia. CHF)
1.10
1.20
Ergebnis pro Aktie, das den Aktionären der LLB zusteht (in CHF) **
2.87
2.43
* 1.60
1.50
53.4
60.0
Dividende pro LLB-Aktie (in CHF)
Ausschüttungsquote (in Prozent) **
Dividendenrendite auf Jahresschlusskurs (in Prozent)
4.5
3.8
Rendite auf dem Eigenkapital, das den Aktionären der LLB zusteht (in Prozent) **
5.0
4.3
50.8
49.6
Anrechenbare Eigenmittel pro Aktie (in CHF)
*Antrag des Verwaltungsrates an der Generalversammlung vom 4. Mai 2016.
**Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
Aktionärsstruktur in Prozent
32.4 %
57.5 %
3.7 %
6.4 %
Land Liechtenstein
LLB
Thornburg Investment Management
Streubesitz
LLB-Geschäftsbericht 2015
45
Marke und Sponsoring
Marke und Sponsoring
D
ie Welt verändert sich – und unsere Werte stehen für Tradition
und Innovation, für Dynamik und Stabilität. Die Marke «Liechtensteinische Landesbank» vermittelt unseren Kunden Verlässlichkeit,
unseren Mitarbeitenden Motivation und unseren Stakeholdern eine
langfristige Strategie. Mit unserem Sponsoring engagieren wir uns
für Sport, Kultur und Gesellschaft.
Markenstrategie
Die Marke «Liechtensteinische Landesbank» verbindet uns mit unseren Kunden und als Unternehmensgruppe. Als Universalbank sind wir
Partner des Landes Liechtenstein und seiner Menschen. Mit unserer
Tochter Bank Linth sind wir gleichzeitig Partner von Wirtschaft und
Gesellschaft in der Region Ostschweiz. Zum einen stehen wir für Heimat und Region. Mit Fokus auf das Private Banking wachsen wir zudem in der Schweiz sowie in Österreich und erschliessen die Wachstumsmärkte Zentral- und Osteuropa sowie Naher Osten. So sind wir
zum anderen ein internationaler Partner. Als Partner sind wir leistungsorientiert und fühlen uns verantwortlich für jeden einzelnen
Kunden und im Umgang mit Ressourcen und Risiken. Wir hören zu,
finden Lösungen und zeigen Wege auf. Wir bieten Sicherheit und
ermöglichen Fortschritt. Wir sind ein starker Partner für unsere
Aktionäre, Kunden und Mitarbeitenden.
Markenzeichen
Unsere Marke ist klassisch und modern gehalten. Die klare Geometrie
des Markenzeichens steht für Sicherheit und Stabilität. Die Winkel,
die über die Grundform hinausführen, symbolisieren unsere Offenheit.
Die Farbe Grün signalisiert unsere Herkunft, der rote Mittelpunkt bekräftigt unsere Konzentration auf das Wesentliche und auf unsere
Partner. Die harmonische und gleichwertige Art, wie sich die Elemente
zu einer Einheit zusammenfügen, ist ein Zeichen für Verbindung und
Partnerschaft.
Ausrichtung
Die Strategie Focus2015 der LLB-Gruppe, Ende 2015 erfolgreich umgesetzt, bildet wie geplant das solide Fundament für die Gruppenstra­
tegie der nächsten fünf Jahre: StepUp2020. Diese setzt auf die vier
Kerne­lemente Wachstum, Profitabilität, Innovation und Exzellenz.
Damit tritt die LLB-Gruppe nach einer Phase der Fokussierung in eine
neue, auf profitables Wachstum ausgelegte Phase. Die strategische
Positionierung spiegelt sich auch in den beiden Marken LLB und Bank
Linth LLB wider. Anfang 2015 hat die LLB-Gruppe ihre neue Vision, das
Leitbild sowie eine neue Positionierung vorgestellt, die auf dem Markenkernen der LLB («Tradition trifft Innovation») und der Bank Linth
(«Richtig einfach») fussen.
Vision
Die Vision der LLB-Gruppe lautet: «Wir setzen Standards für Banking
mit Werten». Die Vorstellung von Banking beruht auf der Idee, materielle Werte mit einem klar definierten Wertesystem exzellent zu
managen.
Leitbild
Das aus der Vision entwickelte Leitbild der LLB-Gruppe formuliert vier
verbindliche Werte, die unsere Unternehmenskultur prägen: «integer», «respektvoll», «exzellent», «wegweisend». Diese bedeuten für uns
Folgendes:
◆◆ integer − Wir schaffen Klarheit und stehen zu unserem Wort.
◆◆ respektvoll − Wir sind partnerschaftlich und zeigen
Wertschätzung.
◆◆ exzellent − Wir setzen Massstäbe durch Leistung und
Leidenschaft.
◆◆ wegweisend − Wir gestalten die Zukunft aktiv und nachhaltig.
Positionierung
Die beiden Marken der LLB-Gruppe, LLB und Bank Linth, sind klar positioniert. Die jeweilige Differenzierung von den Mitbewerbern ist eine
wichtige Grundlage für eine erfolgreiche Markenführung.
LLB
Die Liechtensteinische Landesbank ist das älteste und traditionsreichste Bankhaus in Liechtenstein. Sie bekennt sich zu einem Banking, das sich auf Sicherheit und Stabilität ausrichtet, dies aber zugleich zielgerichtet mit Dynamik verbindet. Die LLB schafft Mehrwert,
indem sie Werte verbindet, die im Spannungsfeld stehen, das zu
neuen, wegweisenden Lösungen führt. Der neu entwickelte Claim
bringt den Weg der LLB aus der Tradition heraus in die Zukunft auf den
Punkt: «Tradition trifft Innovation».
LLB-Geschäftsbericht 2015
46
Marke und Sponsoring
Bank Linth
Die Bank Linth kommt als erstes Finanzinstitut in der Schweiz bereits
seit einigen Jahren mit dem Claim «Richtig einfach» einem Bedürfnis
der Kunden konsequent entgegen. Dahinter steht der Gedanke, dem
Einzelnen in einer Welt, die immer hektischer und komplexer wird,
Zeitersparnis, Klarheit und Komfort zu bieten. Hohe Dienstleistungsqualität, klar und nachvollziehbar kommuniziert, macht aus Kunden
Partner auf Augenhöhe.
Ein umfangreiches Employer-Branding-Konzept soll den besonderen
Arbeitgebercharakter der LLB-Gruppe unterstreichen und -stützen.
Anknüpfend an Vision und Leitbild mit Werten, setzt die LLB-Gruppe
eine Kampagne um mit dem Claim «Banking wie es sein sollte: sympathisch und kompetent». Diese umfasst Personal-Imageanzeigen
sowie neu gestaltete Print- und Online-Stelleninserate.
Sponsoring
youli
Kundennähe und Finanzkultur beginnen bei der LLB und der Bank
Linth bereits im Klassenzimmer. Seit 2014 bietet die LLB-Gruppe unter
dem Label «youli» eine Jugendplattform. Die Plattform ist in Liechtenstein und der Ostschweiz aktiv und steht für «young Liechtenstein»
beziehungsweise «young Linth».
Umsetzung der Markeninhalte
Am 18. Januar 2015 haben wir die Imagekampagne «Wir machen traditionelles Banking dynamisch» gestartet, mit der wir die neue Posi­
tionierung der LLB voranbringen. Mit vier neuen Image-Sujets sind wir
seither in allen wichtigen Liechtensteiner und Schweizer Wirtschaftszeitungen und -journalen vertreten. Zudem sind die Sujets im Hauptsitz in Vaduz sowie in den Geschäftsstellen in Eschen und Balzers zu
sehen.
2015 stand für die LLB-Gruppe die Weiterentwicklung strategischer
Initiativen im Mittelpunkt. Seit 1. Juli 2014 differenzieren sich die Liechtensteinische Landesbank und die Bank Linth mit einem retrozessionsfreien und innovativen Preismodell vom Markt. Zu Innovationen
wie dem Preismodell gesellt sich die hohe Investmentkompetenz.
LLB-Strategiefonds belegen im langfristigen Konkurrenzvergleich in
Europa Spitzenplätze. Beides war 2015 Thema einer Imagekampagne
mit unkonventioneller Umsetzung im Print- und Onlinebereich, vor
allem in Liechtenstein, aber auch in ausgewählten Schweizer und internationalen Pressetiteln.
Die Bank Linth führte 2015 ihre Imagekampagne unter dem Titel
«Richtig einfach» fort.
Deutlich Wirkung erzielte die Jugendplattform youli. Sie erhielt
viel Aufmerksamkeit bei jungen Leuten in Liechtenstein und in der
Ostschweiz. Auf grosses Interesse stossen jeweils die youli-Wettbewerbe, bei denen Preise wie beispielsweise ein Sprachaufenthalt zu
gewinnen sind.
Die LLB-Gruppe schärfte 2015 ihr Profil auch als Arbeitgeberin. Die
differenzierenden und wesensprägenden Merkmale der LLB-Gruppe,
die sogenannten Points of Difference, sind die Unternehmenskultur,
Jobvielfalt und der Gestaltungsspielraum. Im Herbst 2015 lancierte die
LLB ihr Employer Branding mit einem externen Neuauftritt, inklusive
Neugestaltung der entsprechenden Bereiche auf www.llb.li und
www.banklinth.ch.
LLB-Geschäftsbericht 2015
Unsere Sponsoring-Politik legt fest, dass die geförderten Projekte und
Aktivitäten den Wert und das Image unserer Marke nachhaltig steigern sollen. Die Sponsorships müssen zu unserem Markencharakter
passen, diesen ergänzen oder verstärken. Und sie müssen eine kommunikative Wirkung nach sich ziehen. Unser Fokus liegt daher auf ein
paar wenigen, wirksamen Sponsorships, die mit klarem Bezug zum
jeweiligen Marktgebiet langfristig angelegt sind.
Als Universalbank nehmen wir Verantwortung wahr und unterstützen Anlässe mit öffentlichem Charakter. So sind wir Partner für Vereine, Veranstaltungen und Institutionen in den Bereichen Sport, Kultur,
Soziales, Ökologie und Bildung. Die LLB-Gruppe wahrt bei allen Sponsoring-Aktivitäten politische Neutralität und vergibt keine finanziellen
oder sonstigen Zuwendungen an Politiker oder politische Parteien.
Jugend und Familie
Die LLB engagiert sich für ihre Kunden und das Land Liechtenstein.
2015 hat sie Jugend und Familie ins Zentrum ihrer Aktivitäten mit hohem Sympathiefaktor gerückt.
Wir sind Hauptsponsor des FC Vaduz (FCV), der sich nach seinem
Aufstieg 2014 erfolgreich in der höchsten Spielklasse im schweizerischen Fussball halten konnte und in der Saison 2015 / 2016 ebenfalls
den Klassenerhalt anstrebt. Die LLB hat dieses Sponsoring 2014 um
zwei Jahre verlängert. Sie unterstützt den FCV bereits seit elf Jahren
nicht nur, weil er im Spitzensport in Liechtenstein wichtige Impulse
setzt, sondern auch im Breitensport wertvolle Arbeit leistet.
Gleichzeitig ist damit die Marke LLB in einem emotionalen und dynamischen Umfeld in Liechtenstein und in der Schweiz präsent. Zu den
zahlreichen Aktionen 2015 zählten die Vorstellung der FCV-Mannschaft im Hof der LLB in Vaduz, ein youli-Pausenspiel, Autogrammstunden sowie Wettbewerbe, wie etwa das Gewinnspiel im Stadion beim
letzten Heimspiel vor der Winterpause.
Beim traditionellen «LLB Adventszauber» im Dezember 2015 bot die
LLB wiederum freien Eintritt zur Eisbahn «Vaduz on Ice» und zu einer
kostenfreien Fahrt mit dem «Märlizögli».
Bereits zum 19. Mal brachte die LLB mit der Open-Air-Konzertreihe
«Sommer im Hof» im Juli 2015 Bands und Interpreten aus der Region
Rheintal in den Innenhof der LLB in Vaduz. Was 1997 mit einem Konzert
der Big Band Liechtenstein begann, hat sich zu einem unverwechselbaren Bestandteil des musikalischen Sommerprogramms in Liechtenstein entwickelt.
47
Marke und Sponsoring
Ein langjähriges Engagement ist auch unser Sponsoring des Vaduzer
Städtlelaufs – eines traditionsreichen und beliebten Volkslaufs, der im
Mai 2015 in 18 Kategorien und bis 10 Kilometer Laufdistanz (Hauptlauf)
über die Bühne ging. Auch bei der 31. Austragung fand wieder eine
grosse Anzahl Teilnehmende und Zuschauer aus Liechtenstein und der
Region den Weg ins Vaduzer Städtle, darunter auch viele Familien.
Fördermittel
Der Fördercharakter steht im Vordergrund des Sponsorings der
LLB-Gruppe und damit der Grundsatz der inhaltlichen sowie formalen
Unabhängigkeit der jeweiligen Projekte. 2015 investierte die Liech­
tensteinische Landesbank CHF 618'000.– (2014: CHF 665'000.–) in
Projekte in Liechtenstein, die Bank Linth CHF 362'000.– (2014: CHF
403'000.–) in Projekte in der Schweiz. Hinzu kommen Spenden, die
in unserer Unternehmensgruppe eine lange Tradition haben. So unterstützt die LLB seit über 30 Jahren karitative und soziale Organisationen, seit 2011 über die anlässlich des 150-Jahr-Jubiläums der LLB
gegründete «Zukunftsstiftung der Liechtensteinischen Landesbank»
(siehe auch Kapitel «Verantwortung für Gesellschaft und Umwelt»,
Seiten 60 – 65).
Sponsoring-Aktivitäten
Soziales, Ökologie, Bildung
LLB
◆◆ Helpmail / Verein NetzWerk
www.helpmail.li
◆◆ «aha – Tipps und Infos für
junge Leute»
www.aha.li
◆◆ «Radfahren für Ihre Gesundheit»
Sport
Kultur
◆◆ Operette Balzers
◆◆ FC Vaduz
www.operette-balzers.li
www.fcvaduz.li
◆◆ Schlösslekeller
◆◆ Städtlelauf Vaduz
www.schloesslekeller.li
www.lcv.li
◆◆ Filmfest Vaduz
◆◆ slowUp
www.filmfest.li
www.slowup.ch
◆◆ Eigene Anlässe: «Sommer im Hof»
Verkehrs-Club Liechtenstein
www.llb.li
www.vcl.li
◆◆ Erwachsenenbildung Stein Egerta
www.steinegerta.li
Bank Linth
◆◆ Bibliotheken Winterthur
www.bibliotheken.winterthur.ch
◆◆ Knies Kinderzoo Rapperswil
www.knieskinderzoo.ch
◆◆ Kulturtreff Rotfarb, Uznach
◆◆ Bank Linth Summer Attack
www.rotfarb.ch
Flumserberg
www.summerattack.ch
◆◆ Volksmusikfestival Rapperswil
www.volksmusik-rapperswil.ch
◆◆ Bergbahnen Flumserberg
www.flumserberg.ch
◆◆ Radio Zürisee Partytour
www.radio.ch
◆◆ Pfadi Winterthur, Handball
www.pfadi-winterthur.ch
◆◆ Massiv Bank Linth Skatepark
Glarnerland
www.massivskatepark.blogspot.com
LLB Österreich
◆◆ Österreichische Kinder-Krebs-Hilfe
www.kinderkrebshilfe.at
◆◆ SOS Kinderdorf
www.sos-kinderdorf.at
◆◆ Mission Hoffnung
www.missionhoffnung.org
LLB-Geschäftsbericht 2015
48
Mitarbeitende
Mitarbeitende
M
itgestaltende und engagierte Mitarbeitende und Führungskräfte
zu gewinnen, zu halten und weiterzuentwickeln, ist entscheidend
für den Unternehmenserfolg. Als attraktive Arbeitgeberin bietet die
LLB-Gruppe eine partnerschaftliche Unternehmenskultur, interessante
Aufgaben und einen grossen Gestaltungsspielraum. Sie will «Employer
of Choice» und Arbeitgeberin mit Verantwortung sein.
Group Human Resources
Employer of Choice
Strategisches Umfeld
2015 hat die LLB-Gruppe die Umsetzung der Strategie Focus2015 abgeschlossen. Mit ihrer Neupositionierung verfügt sie über ein solides
Fundament für eine nachhaltig erfolgreiche Zukunft. Die Leistungs­
bereitschaft der Mitarbeitenden, ihr Engagement und ihre Kompetenz
tragen massgeblich dazu bei, die gesteckten Ziele sowie Vision und
Leitbild der LLB-Gruppe zu verwirklichen. 2015 haben wir unser Leitbild
konsequent mit Leben erfüllt. Unsere Werte «integer», «respektvoll»,
«exzellent» und «wegweisend» gehören zu unserer Identität. Für uns
steht fest, dass eine Unternehmenskultur, die einen konsequenten
Umgang mit Werten pflegt, jene positive Energie freisetzt, die für unsere Kunden den Unterschied macht. 2016 geht die Unternehmensgruppe mit der Strategie StepUp2020 in die nächste Phase ihrer strategischen Zielsetzung und konzentriert sich auf die vier Kernelemente
Wachstum, Profitabilität, Innovation und Exzellenz. 2015 haben wir
ein umfassendes Konzept entwickelt, um das Profil der LLB-Gruppe als
attraktive Arbeitgeberin zu schärfen.
Mitarbeiterzufriedenheit
Unsere Mitarbeitenden bilden die Grundlage, um den Leistungsauftrag der LLB-Gruppe (siehe Kapitel «Verantwortung für Gesellschaft
und Umwelt», Seiten 61 – 62 ) zu erfüllen. Ihre Meinung ist uns wichtig.
Teil des Dialogs sind die umfassenden Mitarbeiterumfragen, die wir
alle zwei Jahre durchführen. Die nach der Befragung von 2013 umgesetzten Massnahmen wirkten sich sehr positiv auf die Ergebnisse der
Mitarbeiterbefragung 2015 aus. Die Beteiligung war mit 85 Prozent
(2013: 76 %) erneut hoch. Bei allen relevanten Punkten lag die LLB-­
Gruppe über dem Branchendurchschnitt oder erreichte den Durchschnittswert des «Swiss Arbeitgeber Award» (SAA) 2015.
Das Commitment der Mitarbeitenden der LLB-Gruppe, das heisst
das Zugehörigkeitsgefühl, nahm auf 85 von 100 Punkten weiter zu
(2013: ­82 Punkte). Die Arbeitszufriedenheit erhöhte sich auf 76 von­
100 Punkten (2013: 70 Punkte). Dies hat zur Folge, dass die LLB-Gruppe
als Arbeitgeberin Freunden oder Bekannten deutlich mehr weiter­
empfohlen wird (2015: 83 Punkte, 2013: 74 Punkte). Die Mitarbeitenden
sehen die LLB-Gruppe als attraktive Arbeitgeberin und gaben ihr dafür
76 Punkte (2013: 64 Punkte). Ebenfalls besser als 2013 (80 Punkte)
schnitt 2015 (91 Punkte) das Instrument der jährlichen Vereinbarung
von Arbeitszielen und Leistungsbewertung ab. Der Spirit und damit­
die Arbeitsatmosphäre werden sehr positiv wahrgenommen (2015:
74 Punkte, 2013: 60 Punkte).
Für August 2017 ist die nächste Mitarbeiterbefragung geplant.
Aufgaben und Ziele
Innerhalb der LLB-Gruppe ist die Organisationseinheit Group Human
Resources (GHR) für die Umsetzung einer einheitlichen Personalstrategie zuständig. Sie unterstützt die Gruppenleitung und den Verwaltungsrat bei personalpolitischen Fragen. GHR rekrutiert Mitarbeitende und Führungskräfte, betreibt Managemententwicklung sowie
Nachfolgeplanung und ist für die gesamte Aus- und Weiterbildung
verantwortlich. Gemeinsam mit den Führungskräften definiert GHR
die Schwerpunkte der beruflichen Entwicklung der Mitarbeitenden
und fördert eine Führungskultur, die von Leistungsorientierung und
Wertschätzung geprägt ist.
2014 wurde für die Liechtensteinische Landesbank, die Bank Linth
und die LLB Österreich das SAP HCM (Human Capital Management)
eingeführt. Damit lassen sich alle Mitarbeitenden und Gruppenge­
sellschaften gruppenübergreifend mit dezentralen Administratoren
verwalten.
LLB-Geschäftsbericht 2015
Mitarbeiterinformation
Eine klare und konsistente Kommunikation steigert die Akzeptanz bei
den Mitarbeitenden und entscheidet mit darüber, ob betriebliche Veränderungen im Tagesgeschäft umgesetzt werden. Die 2013 lancierte
Strategie Focus2015 führte auch deshalb zum Erfolg, weil transparente Botschaften Glaubwürdigkeit und Vertrauen erhöhten. Für die neue
Strategie StepUp2020 hat die Gruppenleitung die Ziele und den Weg
frühzeitig im September 2015 aufgezeigt. Im Kommunikationskonzept
vom Oktober 2015 formulierte der Geschäftsbereich Group Corporate
Communications & General Secretary Massnahmen zur internen
49
Mitarbeitende
Kommunikation, die dazu beitragen, die Unternehmenskultur und die
Motivation der Mitarbeitenden zu fördern. Pro Quartal informiert der
Group CEO via Intranet gruppenweit mittels eines Newsletters. Mindestens einmal im Jahr führt er für alle Mitarbeitenden der LLB-Gruppe
eine Informationsveranstaltung durch. Hinzu kommen eine jährliche
Group Night sowie Informationsanlässe unserer sechs Divisionen.
Als an der Schweizer Börse SIX Swiss Exchange kotiertes Unternehmen ist die LLB-Gruppe zudem verpflichtet, Ad-hoc-Mitteilungen zeitgleich an alle Stakeholder zu übermitteln. Neben Aktionären, Kunden
und der Öffentlichkeit werden die Mitarbeitenden umfassend und
regelmässig über Geschäftsgang, Werttreiber, Strategie sowie finanzielle und operative Kennzahlen informiert.
Die LLB als Arbeitgeberin
Die LLB-Gruppe ist laut Mitarbeiterbefragung von 2015 eine attraktive
Arbeitgeberin. Untersuchungen zeigen, dass sie sich durch drei Stärken
von ihren Mitbewerbern abhebt: Sie bietet eine partnerschaftliche Unternehmenskultur, interessante Aufgaben und einen grossen Gestaltungsspielraum. Das in unserem Leitbild festgelegte Wertesystem ist
ein Gradmesser, um die für uns passendsten Mitarbeitenden zu gewinnen, zu halten und zu fördern. Ein sorgfältiger, potenzialorientierter
Rekrutierungsprozess stellt sicher, dass neue Mitarbeitende sowohl
durch ihre Sach-, Fach- und Führungskompetenz als auch durch ihre
Werteorientierung zum Gesamterfolg der Gruppe beitragen.
Leistungsstarke Mitarbeitende haben in der LLB-Gruppe ausgezeichnete Entwicklungsmöglichkeiten. Sie wirken an wegweisenden
Projekten mit, die vielfältige Herausforderungen, innovative Prozesse,
neue Kundenbetreuungskonzepte, regulatorisch bedingte Anpassungen, anspruchsvolle Digitalisierungsinitiativen und internationale
Wachstumsambitionen beinhalten. Wir verfügen über ein modernes
Vergütungssystem, das für die Bankenbranche Modellcharakter hat,
und wir fördern die Vielfalt und die Chancengleichheit.
Gesundheit und Arbeitssicherheit
Wir sind uns dessen bewusst, dass unsere Mitarbeitenden einen
Grossteil der Lebenszeit an ihrem Arbeitsplatz verbringen. Entsprechend bauen wir das betriebliche Gesundheitsmanagement weiter
aus. Wir sind überzeugt, dass ein Zusammenhang zwischen Zufriedenheit, Gesundheit, Motivation und Produktivität besteht. Die Gesundheit am Arbeitsplatz fördern wir bislang mit Angeboten, die von Informationen im Intranet über Beratung bis hin zum ergonomischen
Mobiliar reichen. In besonderen Belastungssituationen können Mitarbeitende anonym und für sie kostenfrei auf psychologische Beratung zugreifen. Unterstützung bieten wir auch bei der Wiedereingliederung nach Langzeitabsenzen sowie bei schweren gesundheitlichen
Problemen. Ansprechpartner sind die HR-Business-Partner und die
Mitglieder der Arbeitnehmervertretung.
Der Sicherheitsstandard zur Verhütung von Unfällen und Krankheiten ist gruppenweit festgelegt. Das Verhalten bei einem Brand oder
einem Unfall am Arbeitsplatz sowie die Notfall- und Katastrophenorganisation sind in einer Weisung geregelt. Elf Verantwortliche der
Organisationseinheit Facility & Security Management führen regelmässige Gebäude- und Anlagekontrollen durch.
Die Absenzquote gibt Auskunft über die Zahl der Unfall- und Krankheitsfälle (142). Unser Zielwert liegt bei 2 bis 2.5 Prozent, 2015 betrug
die Absenzquote 2.49 Prozent. 2015 bezogen 29 langjährige Mitarbeitende ein Sabbatical von bis zu vier Wochen. Die meisten nutzten die
maximal mögliche Anzahl Tage für die Regeneration sowie die Horizonterweiterung. Diese Time-outs fördern den Erhalt von Flexibilität,
Engagement und Leistungsfähigkeit.
Vereinbarkeit von Beruf und Familie
Die LLB-Gruppe weiss um ihre hohe soziale und gesellschaftliche Verantwortung. Mit unserer Mitarbeiterpolitik wollen wir ein optimales
Arbeitsumfeld schaffen. Dazu zählt die Vereinbarkeit von Berufs- und
Privatleben in den verschiedenen Lebenssituationen. Wir setzen ab
2016 auf eine stärkere Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort.
Im Herbst 2015 haben wir ein Pilotprojekt gestartet, um die Möglichkeit des Home Office auszuloten.
Eine im Jahr 2015 durchgeführte Umfrage unter 1'760 Mitarbeitenden der Mitgliedsbanken des Liechtensteinischen Bankenverbands
(LBV) hat ergeben, dass Bedarf für eine Kita besteht. Diese wird für
Kinder aller Mitarbeitenden der LLB offenstehen. Zusammen mit dem
LBV wird eine Lösung eruiert.
Festanstellung nach Beschäftigungsart
Weiblich Männlich
Diversity
In der LLB-Gruppe arbeiten Menschen aus 31 Nationen. Auf dieser Vielfalt basiert unser Erfolg. Toleranz, Wertschätzung, Respekt und
Weltoffenheit sind grundlegende Werte unserer Unternehmenskultur.
LLB-Geschäftsbericht 2015
50
Mitarbeitende
Auch wenn wir kein spezielles Diversity-Förderprogramm anbieten,
ist bei uns die Zusammenarbeit verschiedener Nationalitäten seit vielen Jahren Alltag. 32 Prozent unserer Mitarbeitenden besitzen die liechtensteinische, 44 Prozent die schweizerische, 13 Prozent die österreichische Staatsbürgerschaft. Als internationales Unternehmen sind
wir in den Heimmärkten Liechtenstein, Schweiz, Österreich sowie in
West-, Zentral- und Osteuropa und im Nahen Osten aufgestellt. Wir
achten darauf, dass sich unser Kundenstamm in den Mitarbeitenden
widerspiegelt (siehe «Regionale Arbeitgeberin», Seite 52).
Die LLB-Gruppe strebt nach Wertschätzung aller Mitarbeitenden,
gleich welcher Nationalität, welchen Alters, Geschlechts, Bildungshintergrundes etc. Die unterschiedlichen Fähigkeiten, Kulturen und
Sichtweisen der einzelnen Mitarbeitenden machen uns zu einem innovativen Unternehmen.
Der Frauenanteil ist in der LLB-Gruppe mit 44 Prozent relativ hoch,
in Führungspositionen jedoch sind Frauen noch untervertreten. Dem
Executive Management gehören 6 Männer an, das Senior Management zählt 22 Männer und 3 Frauen. Angesichts des demografischen
Wandels und immer mehr gut ausgebildeter Frauen dürfte hier in den
nächsten Jahren einiges in Bewegung kommen. Das Prinzip der Chancengleichheit ist in unserer Unternehmenskultur verankert. 2015
nahmen LLB und Bank Linth am Nationalen Zukunftstag teil, einem
in der Schweiz und in Liechtenstein durchgeführten Kooperations­
projekt zwischen Schule, Arbeitswelt und Elternhaus. Dessen Ziel ist,
die Gleichstellung von Frau und Mann bei der Berufswahl und bei der
Lebensplanung zu fördern.
Der Verwaltungsrat der börsenkotierten LLB zeichnet sich bereits
seit 2014 durch einen überdurchschnittlichen Frauenanteil aus. Der
Anteil liegt bei rund 30 Prozent.
Personalbestand nach Alter
< 30 Jahre 30 – 50 Jahre > 50 Jahre
Personalentwicklung
Aus- und Weiterbildung ist für die LLB-Gruppe ein wichtiges Inst­
rument zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit. 2015 haben wir­
CHF 1.2 Mio. (2014: CHF 1.1 Mio.) investiert, um Führungskräfte, Talente und Kompetenzen gezielt weiterzuentwickeln. Das entsprechende
Angebot trägt auch dazu bei, dass wir engagierte Mitarbeitende und
Führungskräfte gewinnen und halten können.
Personalbestand nach Geschlecht
70-20-10-Modell
Bei der LLB-Gruppe wird darauf geachtet, dass alle Mitarbeitenden
gefordert und gefördert werden. Ihr individuelles Wissen und ihre
­kontinuierliche Fortbildung sichern wir mit dem 70-20-10-Modell.­
70 Prozent ihres Fachwissens eignen sich die Mitarbeitenden über
praktische Erfahrung im Berufsalltag an. 20 Prozent entdecken sie bei
Gesprächen mit Kollegen und Führungskräften oder beim Engagement in Netzwerken und 10 Prozent des Könnens erwerben sie durch
Schulungen sowie die Anwendung des Gelernten.
Unseren Mitarbeitenden stehen vielfältige Lernangebote sowie interne Programme und Trainings zur Verfügung. Zudem nutzen Mitarbeitende der gesamten Gruppe unseren e-tutor, das «Learning Management System» der LLB-Gruppe. Damit lassen sich Lernprozesse
gezielt steuern, die internen Trainings effizient verwalten und vor
­allem auch die zahlreichen regulatorischen Veränderungen zeitnah
am Arbeitsplatz vermitteln.
Weiblich Männlich
LLB-Geschäftsbericht 2015
51
Mitarbeitende
Weiterentwicklung
Die LLB-Gruppe hat zur systematischen Weiterentwicklung ihrer Mitarbeitenden als Fachkräfte, Führungskräfte und als Menschen zwei
einheitliche Prozesse installiert: den «Performance Management Process» (PMP) und den «People Development Process» (PDP). Ein zentrales Instrument zur Verbindung der Strategie der LLB-Gruppe und der
GHR-Prozesse ist das strategische Anforderungsprofil.
Den PMP wenden wir zur Verknüpfung der Gruppenziele mit den
individuellen Mitarbeiterzielen an. Dieser zentrale und sehr umfassende Prozess startet zu Beginn des Jahres mit dem Schritt «Zielverein­
barung» zwischen Mitarbeitendem und Führungskraft und mündet­
in eine Beurteilung der Leistungen und der Fähigkeiten des Mitarbeitenden. Der Prozess ist im gesamten Unternehmen institutionali­siert, er funktioniert unabhängig von der Funktion für 100 Prozent­
der Mitarbeitenden und der Führungskräfte.
Im Mittelpunkt des PDP stehen die Kompetenzen, welche die LLB
braucht, um die in der Strategie Focus2015 (2013 bis Ende 2015) sowie
in der neuen Strategie StepUp2020 (2016 bis Ende 2020) festgelegten
Ziele zu erreichen. Die Besonderheit ist, dass diese Beurteilung des
Entwicklungsstands der Mitarbeitenden und die Identifizierung von
Talenten nicht nur durch die direkte Führungskraft erfolgt, sondern
von einer Gruppe von Führungskräften bestätigt werden muss. Dies
sichert die Objektivität über Abteilungsgrenzen hinweg.
2014 hatte GHR in Zusammenarbeit mit den operativen Einheiten
fünf «Potential Pools» geschaffen mit dem Ziel, die identifizierten Talente bei guter Leistung und hervorragendem Verhalten systematisch
voranzubringen. Beim PDP 2015 wurden in sorgfältigen Einschätzungsprozessen 89 von unseren 839 Mitarbeitenden, also rund zehn
Prozent, den entsprechenden «Potential Pools» zugeordnet. Diese
Mitarbeitenden haben gemeinsam mit ihren Vorgesetzten und unterstützt von Group Human Resources durch systematische Prozesse
Entwicklungspläne erarbeitet.
Schulungen
Die LLB-Gruppe fördert das lebenslange Lernen. Unsere Fachleute
nehmen regelmässig an Weiterbildungsveranstaltungen teil, unter
anderem an der Universität Liechtenstein. Auch 2015 standen betriebswirtschaftliche oder bankspezifische Diplomkurse im Fokus.
Zudem fand intern eine Reihe von Trainings zu Spezialthemen wie zum
neuen Preismodell der LLB-Gruppe und zu regulatorischen Veränderungen statt. Unsere Kundenberater erhielten Schulungen zum Vertriebsprozess und unsere Führungskräfte zum «Performance Management Process». Sämtliche Mitarbeitenden der Bankengruppe haben
2015 Workshops unter dem Titel «Live the Brand» durchlaufen, in denen unsere Vorstellung von Banking nach dem Leitsatz «Wir setzen
Standards für Banking mit Werten» vermittelt wurde.
Anlässlich der Einführungsschulung «Willkommen bei der LLB»
werden neue Mitarbeitende unter anderem für Themen wie Vision,
Leitbild, Compliance, Datenschutz und Sicherheit sensibilisiert. In Zusammenarbeit mit der Liechtensteinischen Industrie- und Handelskammer bietet die LLB seit 2010 die Seminarreihe «Vorbereitung auf
die Pensionierung» an. Die Teilnahme steht allen Mitarbeitenden ab
dem 58. Lebensjahr offen.
Für die Qualifizierung von Führungskräften sowie Kundenberatern
haben wir besondere Förderprogramme etabliert. Zum einen werden
unsere 160 Führungskräfte 2016 an Entwicklungstrainings teilnehmen, die sich an unserer Vision, unserem Leitbild und der Strategie
StepUp2020 ausrichten. Zum anderen wollen wir mit einem Pilotprojekt zur Zertifizierung für Bankkundenberater neue Standards setzen.
Die gestiegenen Ansprüche an die Beratung und die sich stetig verändernde Situation an den Finanzmärkten verlangen hohe Kompetenzen. Eine gleichbleibende Beratungsqualität schafft Vertrauen und
nachhaltige Glaubwürdigkeit.
Ausbildung
Nachfolgeplanung
Mittels PDP findet, bindet und fördert die LLB-Gruppe bei den Mitarbeitenden vorhandenes Potenzial. Dabei schenken wir der vorausschauenden Nachfolgeplanung und daraus resultierend der Laufbahnberatung im Sinne der strategischen Besetzung von Schlüsselpositionen
ein besonderes Augenmerk. Dies umfasst auch die Identifikation potenzieller Nachfolger sowie die gezielte Personalentwicklung.
Die strategische Nachfolgeplanung ist entscheidend, um den nachhaltigen Einsatz von Spitzenkräften für die LLB-Gruppe auch in Zukunft sichern zu können. Zugleich steigt langfristig das Niveau an
Know-how und Kompetenz im Unternehmen. Und nicht zuletzt sind
Entwicklungschancen die Voraussetzung für Begeisterung, Motiva­
tion und gute Beziehungen zu den Kunden sowie innerhalb des Teams.
2015 konnten sich 25 zukünftige Führungskräfte der LLB-Gruppe
im Rahmen unseres «Future Leaders»-Pools gezielt und effizient in
einem externen Führungstrainingsprogramm fortbilden. Dadurch war
es möglich, 73 Prozent von vakanten Führungspositionen intern zu
besetzen.
Berufsbildung
Wie die Bank Linth bildet die Liechtensteinische Landesbank eine Reihe
ihrer Nachwuchskräfte traditionell selbst aus und nimmt damit ihre
Verantwortung als eines der grössten Ausbildungsunternehmen in
Liechtenstein wahr. Im Jahr 2015 haben 42 Lernende (2014: 47) in der
LLB-Gruppe von der hochwertigen dualen Ausbildung in Theorie und
Praxis profitiert. Die Vermittlung eines breiten Wissens sehen wir als
zentrale Aufgabe, gerade auch um Jugendlichen über die Berufsmaturi­
tät den Zugang zu Fachhochschulen oder Universitäten offenzuhalten.
Dasselbe galt für vier Bankeinsteiger, die nach der Mittelschule oder
Matura zur LLB-Gruppe kamen. Sie schliessen mit dem BEM-Zertifikat
der Schweizerischen Bankiervereinigung ab. Ihr Grundwissen erlernen
die jungen Talente am Center for Young Professionals in Banking (CYP)
in Zürich, dem Kompetenz- und Ausbildungszentrum für die Schweizer
Banken. Anstelle dieses Ausbildungsweges werden wir künftig die
Einstiegsprogramme für die Tertiärstufe ausbauen.
LLB-Geschäftsbericht 2015
52
Mitarbeitende
Traineeprogramm
2014 hat die LLB den Fokus auf Hochschulabsolventen gerichtet und
dazu den Kontakt mit Fachhochschulen und Universitäten intensiviert. Über ein Traineeprogramm lernen zwei junge Talente unser
Unternehmen «on the job» während achtzehn Monaten in drei Einsatzgebieten gründlich kennen. Unsere Trainees sind im Kontakt mit
dem Top Management, werden vom ersten Arbeitstag an in den
Geschäftsalltag einbezogen und profitieren vom umfassenden Spektrum einer Universalbank. Trainees, die in allen drei Einsatzbereichen
mit Leistung und Engagement überzeugen, werden für eine Fest­
anstellung vorgeschlagen. Geplant ist, ab 2016 mindestens drei
Hochschulabsolventen in unser Traineeprogramm aufzunehmen. Die
LLB-Gruppe erhöht dazu ihre Präsenz an den Universitäten St. Gallen,
Innsbruck und Liechtenstein sowie an der Fachhochschule Dornbirn.
Ein überdurchschnittlicher Masterabschluss ist für Bewerber Bedingung. Erwartet werden auch Praktika im Finanzdienstleistungssektor
sowie sehr gute Deutsch- und Englisch-Kenntnisse. Unser Interesse
gilt überzeugenden Persönlichkeiten, die in der Lage sind, sich selbst
und andere voranzubringen.
Vergütungssystem
Wir legen Wert auf eine faire Vergütung, die Fähigkeiten und Leistungen ausdrücklich anerkennt. Frauen und Männer erhalten bei gleicher
Position und Leistung dieselbe Gehaltseinstufung. Dies gilt für alle
Geschäftsstandorte. Wir wissen, dass das Verhältnis der Löhne für
Frauen und Männer in unserem Unternehmen für unsere Anspruchsgruppen und unseren Geschäftserfolg von Bedeutung ist. Dennoch
verzichten wir auf diese Information – aus Gründen der Vertraulichkeit
und weil sich Funktionen nicht genau vergleichen lassen und nicht alle
Aspekte des Vergütungssystems abdecken.
Um qualifizierte Mitarbeitende in der Unternehmensgruppe zu halten und neue Fachkräfte zu gewinnen, achten wir auf eine wettbewerbsfähige Entlöhnung. Unseren Gehältern liegen geschlechtsunabhängige Berufsbilder zugrunde. Die Vergütungsstruktur orientiert sich
an den in der Bankenbranche üblichen Marktwerten. Die Gehälter der
LLB-Gruppe beliefen sich 2015 auf insgesamt CHF 102.4 Mio. (2014:
CHF 109.7 Mio.). 2015 fand nicht nur eine Runde leistungsbezogener
Lohnanpassungen von 0.95 Prozent statt, Group Human Resources
hat zudem die Gehälter über alle Berufsbilder hinweg extern über­
prüfen lassen. Das Ergebnis wird im Frühjahr 2016 ausgewertet.
Das 2013 eingeführte moderne variable Vergütungssystem der
LLB-Gruppe besitzt für die Bankenwelt Modellcharakter. Die Entlohnung setzt sich zusammen aus dem Fixgehalt und der variablen Zielvergütung mit Bonuspotenzial.
Eine definierte Zielvergütung stellt sicher, dass die Mitarbeitenden
die Höhe ihrer fixen und variablen Vergütung kennen, und zwar
sowohl für den Fall, dass sie die vereinbarten Jahresziele zu 100 Prozent erreichen, als auch für den Fall, dass sie Mehrleistung erbringen
oder die Jahresziele nicht erreichen. Das transparente variable
LLB-Geschäftsbericht 2015
Vergütungssystem der LLB-Gruppe ist für leistungsstarke Mitarbeitende attraktiv, gleichzeitig trägt die Bonus-Malus-Logik dazu bei, die
Qualität in Richtung Selbststeuerung und Eigenverantwortung zu
erhöhen.
Für Führungskräfte ist neben der individuellen Leistung für die variable Vergütung auch die Gruppenleistung ausschlaggebend. Die
Managementleistung wird an der Kennzahl «Market Adjusted Performance Indicator» (MAPI) relativ zu einer Peer Group von vergleich­
baren Banken gemessen. Einmal pro Jahr wird die Zielvergütung
­überprüft. Unsere Arbeitsverträge werden im Mitarbeiterdialog in­
dividuell ausgehandelt und stützen sich nicht auf kollektive Tarif­verhandlungen.
Personalbestand
Mit unserer Strategie Focus2015 haben wir festgelegt, den Personalbestand der LLB-Gruppe bis Ende 2015 auf 840 Vollzeitstellen zu senken. Ende Dezember 2015 zählte die LLB-Gruppe 816 Vollzeitstellen
(2014: 893). Mit dem Verkauf der Tochtergesellschaft swisspartners
Investment Network AG konnten wir unsere Vorgaben Ende 2015 erreichen. Die Fluktuationsrate erhöhte sich 2015 auf 12.6 Prozent (2014:
11.5 %), 8.1 Prozent (2014: 6.7 %) davon waren Eigenkündigungen. Die
LLB ist mit 553 Vollzeitstellen (2014: 552) am Hauptsitz in Vaduz einer
der grössten Arbeitgeber in Liechtenstein.
Regionale Arbeitgeberin
Zahlreiche Fachkräfte pendeln täglich aus der Ostschweiz (2015: 180,
2014: 182) und dem österreichischen Bundesland Vorarlberg (2015: 69,
2014: 65) zu ihren Arbeitsplätzen bei der LLB in Vaduz. 90 Prozent der
Führungskräfte an den Hauptgeschäftsstandorten sind in der jeweiligen Region verwurzelt. Sie sind längerfristig orientiert, zeigen eine
starke Bindung zum Unternehmen und eine hohe Integrität. Konsequente Kundenorientierung entscheidet über die Positionierung der
LLB-Gruppe in den Zielmärkten. Unsere regionalen Führungskräfte
sind mit den Bedürfnissen und Verhaltensweisen in den lokalen Zielmärkten bestens vertraut.
Arbeitnehmervertretung
Eines unserer Ziele besteht darin, eine verantwortungsvolle und faire
Arbeitgeberin zu sein. Seit 1999 pflegt eine Arbeitnehmervertretung
(ANV) des LLB-Stammhauses einen aktiven Dialog mit den Kolleginnen und Kollegen einerseits und mit der Unternehmensleitung
andererseits.
Das Gremium vertritt das Personal gegenüber der Gruppenleitung
sowie den Vorgesetzten und fördert die Zusammenarbeit. Die Gruppenleitung informiert die ANV über alle für die Mitarbeitenden relevanten Belange. Die ANV hat beispielsweise Mitspracherecht bei der
Personalvorsorge, bei Rationalisierungsprojekten, Massnahmen zum
53
Mitarbeitende
Personalabbau und Personalumfragen. Sie unterstützte den Sozialplan, der mit der Strategie Focus2015 notwendig wurde, und wirkt bei
den alle zwei Jahre stattfindenden Mitarbeiterbefragungen mit.
Personalvorsorge
Alle 579 Mitarbeitenden unserer Unternehmensgruppe, die in Liechtenstein arbeiten, waren 2015 bei der eigenständigen Personalvorsorgestiftung der Liechtensteinischen Landesbank gegen die Risiken Alter, Tod und Invalidität versichert. Unsere Vorsorgeeinrichtung bietet
in einem Beitragsprimat allen Versicherten einen attraktiven Sparplan
an, der über das Gesetz (BPVG) hinaus geht. Zudem beteiligt sich die
LLB als Arbeitgeberin zu zwei Dritteln an der Finanzierung. Die Personalvorsorgestiftung nimmt ihre Verantwortung wahr, das Vorsorgevermögen langfristig zu erhalten und zu mehren, und hat dazu eine
sicherheitsorientierte und ausgewogene Anlagestrategie gewählt.
Der Deckungsgrad lag Ende Dezember 2015 bei 107.8 Prozent (Ende
Dezember 2014: 110.8 %) und reduzierte sich gegenüber dem Vorjahr um 3 Prozent. Das Wertschwankungsreserveziel von 116 Prozent
ist mit CHF 19.9 Mio. (2014: CHF 26.9 Mio.) zu rund 50 Prozent (Ende
Dezember 2014: 68 %) erreicht. Dies ist vor allem auf die Finanzierung
der Senkung des technischen Zinssatzes auf 2 Prozent (2014: 2.5 %)
zurückzuführen. Die Anlagerendite reduzierte sich auf minus 0.5 Prozent (2014: 6.5 %). Das Vorsorgevermögen betrug CHF 277.4 Mio. (2014:
CHF 275.7 Mio.). Unverändert standen 2015 vier aktiv Versicherte einem Rentner gegenüber.
Der Stiftungsrat wird 2016 angesichts des anhaltenden Tiefzins­
niveaus und der steigenden Lebenserwartung die schrittweise Reduktion des Rentenumwandlungssatzes auf das versicherungstechnisch
korrekte Niveau prüfen. Aktuell beträgt der Rentenumwandlungssatz,
mit dem die Altersguthaben bei der Pensionierung im Alter von 64
Jahren in eine Rente umgerechnet werden, 5.6 Prozent. Das ange­
sparte Kapital wurde 2015 nicht verzinst.
Die Personalvorsorgestiftung der LLB verfügt über eine hohe Risikofähigkeit, mit der sie Vermögensschwankungen auffangen kann.
Die Hauptherausforderung besteht darin, vor dem Hintergrund des
tiefen Zinsniveaus und volatiler Anlagemärkte die finanzielle Stabilität
zu gewährleisten.
Mitarbeiterstatistik der LLB-Gruppe
2015
2014
2013
2012
2011
1'123
Mitarbeitende
Anzahl Mitarbeitende (teilzeitbereinigt)
816
893
925
1'090
Vollzeitbeschäftigte
674
789
784
909
923
Teilzeitbeschäftigte
202
244
279
336
367
50
42
47
50
52
BEM-Praktikanten
Lernende
4
4
4
4
4
Trainees
3
2
0
0
3
13.1
Kennzahlen
Fluktuationsrate in Prozent
12.6
11.5
21.8
15.4
Durchschnittliches Dienstalter in Jahren
10.7
9.7
8.2
7.6
8.9
Durchschnittliches Lebensalter in Jahren
39.9
40.2
39.8
39.4
39.6
Vielfalt und Chancengleichheit
Anzahl Nationen
31
34
29
30
30
Anteil Frauen in Prozent
44
45
45
47
47
– 1'195
– 1'191
– 1'291
– 1'452
– 2'042
Aus- und Weiterbildung
Ausbildungskosten in Tausend CHF
LLB-Geschäftsbericht 2015
Innovation
das ist Neuerung. Und als s­ olche unerprobt. Diese Unge­
wissheit erfordert Mut, denn für Innovations­prozesse gibt es
­keine Regeln. Neugier und Kreativität sind gefordert – das
spielerische Austesten von Grenzen und Möglichkeiten der
Gegebenheiten. Zwei nah zusammen­stehende Mauern?
Da könnte man sich doch an der einen abstossen, um auf
unkonventionelle Art und Weise die andere zu erklimmen …
«Tic Tac» bezeichnet im Parkour die Kunst, sich
mittels eigener Körperkraft springend zwischen
zwei eng gegenüberliegenden Gebäudeteilen
fortzubewegen.
Zweite Mauer anspringen und hochziehen
Von der ersten
Mauer abstossen
Anlauf nehmen
56
Regulatorische Vorgaben und ­Entwicklungen
Regulatorische Vorgaben
und ­Entwicklungen
D
er Finanzplatz Liechtenstein steht für den Zugang zu den Finanzmärkten und für Rechtssicherheit. Mit der Übernahme der EUEigenkapitalrichtlinie CRD IV ist der Basel-III-Standard in Kraft. Liechtenstein hat mit der EU ein Abkommen zum automatischen Infor­
mationsaustausch (AIA) abgeschlossen. Mit dem FATCA-Gesetz setzt das
Land den amerikanischen «Foreign Account Tax Compliance Act» um.
Steuerkonformität
Steuerkonformitätsstrategie
Liechtenstein hat sich für eine Finanzplatzstrategie entschieden, die
auf steuerliche Konformität der Kunden setzt. Mit der Regierungs­
erklärung vom 14. November 2013 folgt Liechtenstein dem am 12. März
2009 mit der Liechtenstein-Erklärung eingeschlagenen Weg der Steuerkonformitätsstrategie konsequent. Das Land bekräftigt damit hinsichtlich des Informationsaustausches in Steuerfragen das Bekenntnis
zu den geltenden Standards der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD).
Automatischer Informationsaustausch (AIA)
Am 21. November 2013 hat Liechtenstein beim Globalen Forum über
Transparenz und Informationsaustausch in Steuerfragen (Global
Forum) in Jakarta die multilaterale Konvention der OECD und des
Europa­rats über die gegenseitige Amtshilfe in Steuersachen unterzeichnet. Liechtenstein zählt auch zu den 52 Ländern, die am 29. Oktober 2014 dem Abkommen über den automatischen Informationsaustausch (AIA) beigetreten sind. Die Mitglieder der G20 (Gruppe der
zwanzig wichtigsten Industrie- und Schwellenländer), der OECD und
weitere wichtige Finanzplätze haben sich zur Anwendung des AIA
verpflichtet. Die Schweiz hat am 19. November 2014 einer Erklärung
über die Teilnahme an der multilateralen Vereinbarung über den automatischen Informationsaustausch in Steuersachen zugestimmt.
Am 28. Oktober 2015 haben Liechtenstein und die EU das AIA-­
Abkommen unterzeichnet. 2017 findet zum ersten Mal der Austausch
von Bankdaten für das Steuerjahr 2016 statt. Am 27. Mai 2015 haben
die Schweiz und die EU das AIA-Abkommen unterzeichnet. Ab 2017
sammeln die Schweizer Banken Daten, die ab 2018 mit den EU-Mitgliedstaaten ausgetauscht werden. Die erweitere EU-Amtshilferichtlinie verpflichtet die EU-Länder ab 1. Januar 2017 zum automatischen
Austausch von Informationen über grenzübergreifende Steuerbescheide. Das EU-Land Österreich wird die Informationen für Neukunden ab September 2017 austauschen. Die Datensammlung beginnt ab
Oktober 2016 und der vollumfängliche Austausch findet im September
2018 statt.
LLB-Geschäftsbericht 2015
Steuerliche Compliance
Die Banken und der Bankenverband in Liechtenstein unterstützen die
Finanzplatzstrategie der Steuerkonformität ausdrücklich und aktiv.
Sie setzten am 1. September 2013 eine Richtlinie in Kraft, mit der sie
Mindeststandards festgelegt haben. 2015 bereiteten Liechtensteins
Banken sich und ihre Kunden auf den künftigen automatischen Informationsaustausch (AIA) vor. Dazu haben sie ihre Richtlinie zur Steuer­
konformität erweitert und den Bankenplatz Liechtenstein im Sinne
einer Selbstregulierung zu einem Praxisstandard verpflichtet. Zur Sicherstellung der Steuerkonformität führen die Banken seit 1. Februar
2015 nach einem risikobasierten Ansatz bei ihren bestehenden Kunden
Abklärungen durch und unterstützen diese gegebenenfalls dabei, ihre
Steuerkonformität herzustellen.
Die LLB-Gruppe nimmt hier eine Vorreiterrolle ein und hat Massnahmen getroffen, mit denen das strategische Ziel des steuerkonformen
Finanzplatzes erreicht werden soll. Im Neukundengeschäft hat sie
bereits am 1. Oktober 2012 einen risikobasierten Ansatz mit steuerlicher Selbstdeklaration zum Standard erklärt und seit 1. Februar 2014
setzt sie umfassende Massnahmen zur Herstellung der Steuerkonformität ihrer Kunden um. Ende 2015 hat sie den Transformationsprozess
grösstenteils abgeschlossen.
Doppelbesteuerungs- und Steuerinformationsabkommen
Die Basis der liechtensteinischen Finanzplatzpolitik bilden bilaterale,
langfristig ausgelegte Kooperationsvereinbarungen. Mit 27 Ländern
wurden bis Ende 2015 Steuerinformationsaustauschabkommen (TIEA:
Tax Information Exchange Agreement) und mit 16 Ländern Doppelbesteuerungsabkommen (DBA) zur grenzüberschreitenden Amtshilfe
nach den Regeln der OECD abgeschlossen. Mit dem zwischen Liechtenstein und der EU abgeschlossenen AIA-Abkommen gilt der Informationsaustausch auf Ersuchen mit allen EU-Mitgliedstaaten.
Liechtenstein / Schweiz
Liechtenstein und die Schweiz haben am 10. Juli 2015 ein neues Doppelbesteuerungsabkommen (DBA) unterzeichnet. Als Inkrafttretensdatum ist der 1. Januar 2017 vorgesehen. Das DBA ist ein umfassendes
Abkommen, das sich an die Empfehlungen der OECD anlehnt und die
Doppelbesteuerung von Einkommen und Vermögen vermeidet. Es
57
Regulatorische Vorgaben und ­Entwicklungen
ersetzt das bisherige Abkommen zwischen der Schweiz und Liechtenstein über verschiedene Steuerfragen vom 22. Juni 1995, das lediglich
die Besteuerung gewisser Einkünfte regelt.
Das DBA beinhaltet neu auch die Besteuerung der AHV-Renten.
Diese können ausschliesslich im Ansässigkeitsstaat besteuert werden.
Bei den Grenzgängern behält der jeweilige Ansässigkeitsstaat wie bis
anhin das Besteuerungsrecht. Die Leistungen der beruflichen Vorsorge
unterliegen der Besteuerung im Ansässigkeitsstaat des Empfängers.
Neu ist auch die Besteuerung von Dividenden, Zinsen und Lizenzgebühren geregelt.
Liechtenstein / Grossbritannien
Mit dem Vereinigten Königreich Grossbritannien und Nordirland (UK)
wurde die Thematik unversteuerter Offshore-Vermögen bereits am
11. August 2009 auf eine Weise gelöst, die Vorbildcharakter hat. Das
Abkommen mit UK beinhaltet auch ein bilaterales, nur für den Finanzplatz Liechtenstein gültiges Offenlegungsprogramm. Die sogenannte
«Liechtenstein Disclosure Facility» (LDF) ist seit 1. September 2009 in
Kraft und bietet Personen mit nicht deklarierten Vermögenswerten,
die im Vereinigten Königreich steuerpflichtig sind, die Möglichkeit,
dort ihre Steuerangelegenheiten schnell und zu guten Konditionen
zu regeln. Am 11. Juni 2012 hatten Liechtenstein und Grossbritannien
zudem ein Doppelbesteuerungsabkommen unterzeichnet, das am
1. Januar 2013 in Kraft trat. Das Abkommen zur Legalisierung von
­Vermögenswerten britischer Staatsangehöriger in Liechtenstein galt
bis zum 31. Dezember 2015.
Liechtenstein / Italien
Am 26. Februar 2015 haben Liechtenstein und Italien ein Steuerinformationsaustauschabkommen (TIEA) mit einem Zusatzprotokoll sowie
eine gemeinsame Erklärung zur künftigen Zusammenarbeit im Steuerbereich unterzeichnet. Die Einigung erleichterte die Regularisierung
von unversteuerten Geldern vor der Einführung des automatischen
Informationsaustausches und bot Rechtssicherheit für italienische
Kunden und die liechtensteinischen Finanzintermediäre.
Italienische Steuerpflichtige mit Vermögen in Liechtenstein konnten
am italienischen Selbstanzeigeprogramm teilnehmen. Das Zusatzprotokoll sah die Möglichkeit vor, auf der Basis des geltenden OECD-Standards Ersuchen zu stellen, um Personen zu identifizieren, die nicht am
italienischen Selbstanzeigeprogramm teilgenommen haben. Zugleich
sind Liechtenstein und Italien übereingekommen, Verhandlungen über
ein Doppelbesteuerungsabkommen aufzunehmen.
FATCA
Liechtenstein hat am 16. Mai 2014 mit den USA das Abkommen zur
Umsetzung des «Foreign Account Tax Compliance Act» (FATCA) nach
dem Modell 1 unterzeichnet. Modell 1 (EU5-Modell), ein Informationsaustausch von Staat zu Staat, sieht einen Staatsvertrag mit automatischem Informationsaustausch zwischen den Steuerbehörden vor.
FATCA muss zu diesem Zweck von den Partnerstaaten der USA ins
eigene Recht übernommen werden. Der liechtensteinische Landtag
(Parlament) stimmte am 4. Dezember 2014 dem FATCA-Gesetz zu.
Dieses stellt sicher, dass die liechtensteinischen Finanzinstitute weiter
am US-Kapitalmarkt teilnehmen können. Das erste Reporting seitens
der Liechtensteinischen Landesbank in Vaduz an die liechtensteinische Steuerverwaltung erfolgte am 27. Juli 2015.
Das US-Gesetz «Foreign Account Tax Compliance Act» verpflichtet
Finanzinstitute weltweit, ihre US-Kunden zu identifizieren sowie deren Vermögen und Erträge der Bundessteuerbehörde der Vereinigten
Staaten (Internal Revenue Service, IRS) offenzulegen. Die Informationen gehen über die geltenden Bestimmungen des «Qualified Intermediary Regime» (QI) hinaus.
Von den neuen Pflichten ausgenommen sind staatliche Stellen, Zentralbanken und internationale Organisationen sowie gewisse Vorsorgekonten und -produkte. Banken mit vorwiegend lokaler Kundschaft
gelten unter bestimmten Voraussetzungen als FATCA-konform und
unterliegen nur einer Registrierungspflicht. Die Bank Linth fällt aufgrund der Zugehörigkeit zur LLB-Gruppe nicht in diese Kategorie. Dasselbe gilt für die LLB (Österreich) AG.
Cross Border Banking
Die internationale Ausrichtung des Finanzplatzes Liechtenstein bringt
regulatorische Komplexität im Cross Border Private Banking mit sich.
Beaufsichtigte Institute sind bei grenzüberschreitenden Finanzdienstleistungen gefordert, die Erwartungen der Finanzmarktaufsicht Liechtenstein (FMA) zu erfüllen und die regulatorischen Bestimmungen im
Domizilland des Kunden einzuhalten. Die LLB-Gruppe hat das aus dem
Jahr 2011 stammenden Cross-Border-Rahmenwerk 2015 umfassend
überarbeitet, um die rechtlichen Risiken einzuschränken, die aus der
grenzüberschreitenden Tätigkeit resultieren.
Mit internen Regelwerken stellt die LLB-Gruppe sicher, dass die Mitarbeitenden bei grenzüberschreitenden Tätigkeiten die Vorschriften
des jeweiligen Ziellandes einhalten. Im Rahmen der Umsetzung der
Strategie Focus2015 hat die LLB-Gruppe entschieden, die internationalen Aktivitäten stärker auf die strategisch und wirtschaftlich bedeutenden Länder auszurichten. Wir konzentrieren uns damit auf unsere
Onshore-Märkte Liechtenstein, Schweiz und Österreich, auf ausgewählte Märkte in Westeuropa und auf die Wachstumsmärkte Zen­tral- und Osteuropa sowie Naher Osten. Diese Bereinigung konnten
wir 2015 weitgehend abschliessen.
Durch die Fokussierung auf bestimmte, strategisch und wirtschaftlich bedeutende Länder vereinfachen wir die Kundenbetreuung im
internationalen Geschäft. Zudem optimieren wir den professionellen
Umgang mit Legal- und Compliance-Themen: Der Aufwand, die rechtlichen und regulatorischen Anforderungen eines Landes zu erfüllen,
muss in einem ausgewogenen Verhältnis zum Ertragspotenzial der
Kundenbeziehungen und zu den Rechtsrisiken in einem bestimmten
Domizil stehen. Dies kann auch zu Ermessensfragen führen und zusätzliche Abklärungen erfordern.
LLB-Geschäftsbericht 2015
58
Regulatorische Vorgaben und ­Entwicklungen
Regulatorisches Umfeld
Schutz vor Geldwäsche
Liechtenstein misst dem Kampf gegen Geldwäscherei und Terrorismusfinanzierung seit Jahren höchste Priorität bei und verfolgt in
diesem Bereich eine Null-Toleranz-Politik. Als EWR-Mitglied hat
Liechtenstein sowohl die dritte EU-Geldwäschebekämpfungsricht­linie (2005 / 60 / EG) als auch die Kommissionsrichtlinie 2006 / 70 / EG
hinsichtlich der Begriffsbestimmung von «politisch exponierte Per­
sonen» sowie der Festlegung der technischen Kriterien für vereinfachte Sorgfaltspflichten vollumfänglich umgesetzt.
Ferner hat Liechtenstein die erforderlichen Massnahmen zur Durchsetzung der Verordnung (EG) Nr. 1781 / 2006 über die Übermittlung von
Angaben zum Auftraggeber bei Geldtransfers getroffen. Die entsprechenden Umsetzungsbestimmungen finden sich insbesondere im
Gesetz über berufliche Sorgfaltspflichten zur Bekämpfung von Geldwäscherei, organisierter Kriminalität und Terrorismusfinanzierung
(Sorgfaltspflichtgesetz SPG) vom 11. Dezember 2008. Dieses Gesetz
mit der dazugehörigen Verordnung wurde revidiert und trat am 1. Feb­
ruar 2013 in Kraft.
Die Financial Action Task Force (FATF) formulierte im Frühjahr 2012
einige ihrer Empfehlungen zur Bekämpfung der Geldwäscherei und
Terrorismusfinanzierung neu (40 Empfehlungen plus 9 Spezialempfehlungen). Damit gelten schwere Steuerdelikte als Vortaten zur Geldwäscherei. Auch hat die FATF den risikobasierten Ansatz als effizientestes Instrument zur Bekämpfung von Finanzkriminalität verankert.
Nach der Aktualisierung der FATF-Empfehlungen ist die EU ebenfalls
verpflichtet, den regulatorischen Rahmen anzupassen. Am 20. Juni
2015 hat das Europäische Parlament die vierte EU-Geldwäscherichtlinie verabschiedet, die am 25. Juni 2015 in Kraft trat. Die Mitgliedstaaten haben zwei Jahre Zeit, um die neuen Regelungen der Richtlinie in
nationales Recht umzusetzen.
Basel III
Nach der Finanzkrise 2008 einigten sich die wichtigsten Industriestaaten und Schwellenländer auf Reformen, um so die Stabilität des Finanzsystems zu erhöhen. Die führenden Wirtschaftsmächte (G20),
darunter die USA, hatten sich Ende 2010 verpflichtet, ab 2013 das umfassende Reformpaket des Basler Ausschusses für Bankenaufsicht
(Basel III) anzuwenden. Die Regeln, die schrittweise bis 2019 eingeführt werden sollen, verpflichten Banken zu stärkeren Kapitalpuffern.
Die Reformen zielen darauf ab, die Regulierung, die Aufsicht sowie das
Risikomanagement der Banken zu verbessern und damit sowohl die
Widerstandskraft der einzelnen Bank als auch des gesamten Bankensystems zu stärken.
Mitte Januar 2014 stimmten die Notenbankgouverneure und Chefs
der Aufsichtsbehörden, die den Basler Ausschuss für Bankenaufsicht
überwachen, einer weltweit einheitlichen Definition für die maximale
Verschuldungsquote zu. Damit müssen Banken ab 2018 Eigenkapital
in Höhe von mindestens 3 Prozent der Bilanzsumme und der ausserbilanziellen Verpflichtungen vorhalten.
LLB-Geschäftsbericht 2015
Im Rahmen von Basel III hatte man sich erstmals auf Mindest­
standards für die von Banken zu haltenden liquiden Mittel (Liquidity
Coverage Ratio, LCR) und für die Finanzierungsstruktur (Net Stable
Funding Ratio, NSFR) geeinigt. Ziel ist es, dass die Banken genügend
qualitativ hochstehende liquide Mittel halten beziehungsweise sich
langfristig angemessen finanzieren, um Stresssituationen überstehen
zu können.
In der EU gilt das umfassende Reformpaket des Basler Ausschusses
für Bankenaufsicht (Basel III) seit 1. Januar 2014. Das Paket besteht aus
der Eigenkapitalverordnung CRR (Capital Requirements Regulation)
und aus der Umsetzung der neuen Eigenkapitalrichtlinie CRD IV (Capital Requirements Directive). Die CRR führte die ersten EU-weiten
Aufsichtsvorschriften für alle Banken in den Mitgliedstaaten ein. Sie
soll mit gewährleisten, dass die internationalen Eigenkapitalstandards für Banken überall in der EU eingehalten werden. Die Richtlinie
CRD IV gewährt den EU-Ländern eine flexiblere Handhabung, so etwa
das Recht, inländische Banken zu verpflichten, mehr Kapital als vorgeschrieben einzubehalten, um sie beispielsweise vor den negativen
Folgen von Immobilienblasen zu schützen.
Das EWR-Land Liechtenstein hat mit der Abänderung des Bankengesetzes und der Bankenverordnung die EU-Eigenkapitalrichtlinie
CRD IV (Richtlinie 2013 / 36 / EU) und damit den ab 2019 gültigen
Basel-III-Standard per 1. Februar 2015 in Kraft gesetzt.
MiFID II
Die Rechtslage in Liechtenstein entspricht den derzeit geltenden
­regulatorischen Anforderungen der EU, die darauf abzielen, die Integ­
rität und Transparenz des Finanzsystems sowie den Anlegerschutz im
europäischen Finanzmarkt zu verbessern. Am 1. November 2007 hat
der Bankenplatz die Richtlinie «Markets in Financial Instruments Directive» (MiFID) umgesetzt. MiFID vereinfacht grenzüberschreitende
Finanzdienstleistungen und gibt Wertpapierfirmen, Banken und Börsen die Möglichkeit, Dienstleistungen auch in anderen EU- / EWR-­
Staaten anzubieten. Zudem besteht die Verpflichtung zu präzisen
Kunden- und Produktanalysen sowie zur Offenlegung von Vergütungen und Provisionen.
Mittlerweile sind die Novelle (MiFID II) sowie die dazugehörige Verordnung (MiFIR) verabschiedet. Diese sehen eine weitergehende Regulierung von Finanzmärkten und Wertpapierdienstleistungen vor.
Zudem regelt MiFIR die Handelstransparenz, einen Bereich, der bei
MiFID I noch nicht im Fokus stand. MiFID II modernisiert die geltende
MiFID, ein Kernstück der EU-Finanzmarktregulierung. Sie soll die
Wertpapier- und Kapitalmärkte in Europa einheitlich regeln. Ziel ist es,
mehr Transparenz an den Märkten zu schaffen und die Auswirkungen
von Börsenturbulenzen für Kunden zu mildern.
Der Hochfrequenzhandel wird transparenter und von der Aufsicht
stärker kontrolliert, die Positionslimiten beim Handel mit Rohstoffen
werden strenger und der Anlegerschutz wird verbessert. Bei der
persönlichen Beratung in der Bankfiliale muss künftig europaweit
mit einem schriftlichen Protokoll und bei der Telefonberatung durch
umfassendere Aufzeichnungen dokumentiert werden, warum ein
59
Regulatorische Vorgaben und ­Entwicklungen
Finanzprodukt empfohlen wurde und wie es zum Risikoprofil der Kunden passt. Das Paket tritt in der EU Anfang 2018 in Kraft.
Regulierung Finanzplatz Schweiz
Um den Zugang für Schweizer Finanzintermediäre als Drittstaatenanbieter auf Basis einer als äquivalent anerkannten Regulierung zum
EU-Markt zu ermöglichen, hat die Schweiz einen Weg der Harmonisierung ihres Regelwerkes mit EU-Standards eingeschlagen. Zunächst
wurde die für den Retail-Fondsbereich relevante Richtlinie über Organismen für gemeinsame Anlagen in Wertpapiere, die sogenannte
OGAW beziehungsweise UCITS-Richtlinie, in ihrer dritten und vierten
Fassung ins Schweizer Kollektivanlagengesetz (KAG) überführt. Ebenso wurden die Kernprinzipien der EU-Richtlinie über die Verwalter alternativer Investmentfonds, die AIFM-Richtlinie, ins KAG überführt.
Um auch die nächsten grossen EU-Initiativen, konkret die EU-Verordnung über die europäische Marktinfrastruktur (EMIR) zur Regulierung des Derivatehandels und MiFID II, zum Teil des Schweizer Rechtsbestandes zu machen, hat man sich zu einer konzeptionellen
Neugestaltung der Leitplanken des Finanzplatzes entschlossen. Der
Bundesrat hat am 4. November 2015 die Botschaft zum Finanzdienstleistungsgesetz (FIDLEG) und zum Finanzinstitutsgesetz (FINIG)
verabschiedet. Das FIDLEG regelt die Voraussetzungen für das Erbringen von Finanzdienstleistungen sowie das Anbieten von Finanzinstrumenten. Das FINIG sieht eine nach Tätigkeit abgestufte und differenzierte Aufsichtsregelung für bewilligungspflichtige Finanzinstitute
vor. FIDLEG und FINIG tragen einem modernen Anlegerschutz Rechnung, sie treten wahrscheinlich nicht vor 2018 in Kraft.
Zur neuen Schweizer Finanzmarktarchitektur gehören neben dem
2009 in Kraft gesetzten Finanzmarktaufsichtsgesetz (FINMAG) das
Finanzmarktinfrastrukturgesetz (FinfraG) und die Finanzmarktinfrastrukturverordnung (FinfraV), die seit 1. Januar 2016 in Kraft sind. Damit finden in der Schweiz für Finanzmarktinfrastrukturen, wie etwa
Handelsplätze und zentrale Gegenparteien, sowie für den Handel mit
Derivaten neue Regeln Anwendung, die den in diesem Bereich geltenden internationalen Standards entsprechen.
UCITS und AIFM
Für die Wettbewerbsfähigkeit des Finanz- wie des Fondsplatzes Liechtenstein ist der Zugang zum EU-Markt zentral. Mit der Übernahme
des EU-Rechts in das EWR-Abkommen sind liechtensteinische Fondsgesellschaften seit mehreren Jahren berechtigt, grenzüberschreitend
Fonds zu verwalten und zu vertreiben.
Am 23. Juli 2014 hat der Rat der Europäischen Union die sogenannte
UCITS-V-Richtlinie (Undertakings for Collective Investment in Transferable Securities Directive) verabschiedet. Sie bringt eine erhebliche
Erweiterung des Anlegerschutzes mit sich, nachdem UCITS IV bestehende Marktbarrieren in Europa abbaute und die grenzüberschreitende Verwaltung von Fonds vereinfachte. Am 20. Januar 2015 hat die
liechtensteinische Regierung einen Vernehmlassungsbericht zur Anpassung des Gesetzes über bestimmte Organismen für gemeinsame
Anlagen in Wertpapieren (UCITSG) verabschiedet.
Im Laufe des Jahres 2016 soll zudem der EU-Pass für Verwalter alternativer Investmentfonds (Alternative Investment Fund Managers,
AIFM) für liechtensteinische Fondsprovider greifen. Im Oktober 2014
vereinbarten Liechtenstein, Island, Norwegen sowie die EU eine Lösung für die Übernahme der Rechtsakte zu den drei Aufsichtsbehörden EBA, ESMA und EIOPA in das EWR-Abkommen. Liechtenstein war
eine der ersten Jurisdiktionen, die ihren Kunden ein funktionierendes,
effizientes sowie AIFM-konformes Umfeld und damit Rechtssicherheit
anbieten konnte. Mittlerweile hat eine Reihe von Anbietern alter­
nativer Investmentfonds eine entsprechende Zulassung der Finanzmarktaufsicht (FMA) erhalten.
Mit dem Gesetz über Investmentunternehmen (IUG, 2005), dem
Gesetz über bestimmte Organismen für gemeinsame Anlagen in Wertpapieren (UCITSG, 2011) und der bevorstehenden Übernahme der
EU-Richtlinie UCITS V sowie mit dem Gesetz über die Verwalter alternativer Investmentfonds (AIFMG, 2013) bietet Liechtenstein eine kundenorientierte und auf Investorenschutz ausgelegte Rechtsgrundlage.
Zudem wird parallel zur Übernahme der AIFM-Richtlinie in das EWR-­
Abkommen das totalrevidierte Investmentunternehmensgesetz (IUG)
in Kraft treten. Dieses wird für eine klar definierte nationale Fonds­
kategorie Geltung haben und das bisherige IUG ersetzen.
Das neue Fondsgesetz soll vor allem das in Liechtenstein speziell
etablierte Geschäftsmodell der Fonds für qualifizierte Anleger regeln.
Damit wird neben dem UCITSG und dem AIFMG eine dritte Säule des
Fondsrechts gebildet.
Schnittstelle Compliance
Angesichts des sich stark verändernden regulatorischen Umfelds setzt
sich die LLB-Gruppe mit zahlreichen Fragestellungen auseinander.
Die Vielfalt der Vorschriften und die zunehmende Komplexität verlangen eine stetige Weiterentwicklung. So hat die LLB 2015 die Comp­li­ance-­Funktion weiter optimiert: Zur Spezialisierung wurde Group
Compliance im März 2015 in die zwei Abteilungen Group Regulatory
Compliance und Group Financial Crimes Compliance aufgeteilt. Zu
den Kernaufgaben der Abteilung Group Financial Crimes Compliance
gehört die Erfüllung gesetzlicher und aufsichtsrechtlicher Anti-Geld­wäscherei-Anforderungen.
Compliance ist laut Geschäftsordnung der Liechtensteinischen
­Landesbank AG vom 1. Januar 2016 das Einhalten von gesetzlichen,
regulatorischen und internen Vorschriften sowie die Beachtung von
marktüblichen Standards und Standesregeln. Als Compliance-Risiko
gilt das Risiko von Verstössen gegen gesetzliche und regulatorische
Vorschriften sowie gegen Standards und Standesregeln. Group Legal & Compliance unterstützt und berät die Gruppenleitung bei der Einschätzung und Überwachung der Compliance-Risiken. Die Organisationseinheit ist in sämtliche regulatorischen Massnahmen und Projekte der LLB-Gruppe involviert. Ab 2016 ist Group Legal & Compliance
unter dem Dach der Division Group CFO angesiedelt.
LLB-Geschäftsbericht 2015
60
Verantwortung für ­Gesellschaft und Umwelt
Verantwortung für
­Gesellschaft und Umwelt
Z
iel der LLB-Gruppe ist es, ihren Leistungsauftrag zu erfüllen und
entsprechend ihrer besonderen Kundennähe verantwortungsvoll zu
handeln. Als Partnerin des Landes Liechtenstein sowie von Gesellschaft
und Wirtschaft setzen wir uns dafür ein, kommenden Generationen eine
möglichst intakte Umwelt und stabile soziale Verhältnisse zu hinterlassen.
Nachhaltigkeitsauftrag
Die auf Kontinuität ausgerichtete Geschäftspolitik der LLB-Gruppe
bildet die Grundlage für nachhaltiges Handeln. Nachhaltigkeit bedeutet für uns, wirtschaftliches Handeln mit der Verantwortung für
Gesellschaft und Umwelt in Einklang zu bringen. Ende 2014 haben wir
ein Set von rund 25 Nachhaltigkeitsthemen zusammengestellt. 2015
konnten wir entsprechend der Version 4.0 der «Global Reporting
Initiative» (GRI) eine Liste wesentlicher Aspekte und Indikatoren
eruieren, überprüfen, bewerten und auf strategische Schwerpunkte
fokussieren.
Der Geschäftsbericht 2015 beinhaltet mit dem integrierten Stakeholder-Bericht eine proaktive Ausrichtung auf Nachhaltigkeit. Die
LLB-Gruppe ist nah bei ihren Kunden und investiert in den nächsten
fünf Jahren rund CHF 30 Mio. in die Digitalisierung, um ihre Vertriebskanäle den Kundenbedürfnissen anzupassen. Sie ist eine attraktive
und verantwortliche Arbeitgeberin und setzt sich als Teil der Gesellschaft in unterschiedlichen kulturellen, ökologischen und gesellschaftlichen Bereichen ein. Ihr Beitrag für die nachhaltige Entwicklung
eines prosperierenden Landes Liechtenstein ist die Basis für die Er­
füllung ihres Leistungsauftrags.
Dialog mit Anspruchsgruppen
Nachhaltigkeit als unternehmerische Verantwortung bedeutet für
die LLB-Gruppe, die Erwartungen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen zu erfüllen. Der Geschäftsbereich Group Corporate Communications & General Secretary erarbeitete 2015 im Austausch mit den
Linien- und Supporteinheiten in einem neu gebildeten Kernteam die
wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen. Die Mitglieder dieses Kernteams vertreten die Sicht der LLB-Gruppe, stehen zugleich aber mit
den verschiedenen Stakeholdern, die unseren Geschäftsgang beeinflussen und auf die wir Einfluss haben, persönlich, über elektronische
Medien, telefonisch, bei Informationsveranstaltungen oder Arbeitssitzungen sowie auf Roadshows und Konferenzen in regelmässigem
Dialog. Die Anspruchsgruppen sind insbesondere:
◆◆ Kunden: Ihre Anliegen stehen bei jedem einzelnen Kontakt im
Mittelpunkt. Unsere Kundenberater erfassen systematisch die
Kundenbedürfnisse und die Zufriedenheit von Privat- und Firmenkunden. Zu den institutionellen Kunden pflegt die LLB-Gruppe über
die Online-Plattform «LLB Xpert Views» sowie in Round-Table-­
Veranstaltungen einen partnerschaftlichen Dialog (siehe Kapitel
«Retail & Corporate Banking», Seite 25, «Private Banking», Seite 29,
und «Institutional Clients», Seite 34).
◆◆ Land Liechtenstein: Das Land Liechtenstein ist unser Hauptaktionär. Der Präsident des Verwaltungsrats der LLB-Gruppe und der
Group CEO legen dem liechtensteinischen Regierungschef zweimal
pro Jahr Rechenschaft über den Geschäftsgang der LLB ab. Einmal
pro Jahr tauschen sich Verwaltungsrat und Gruppenleitung mit der
gesamten Regierung aus. Diese wiederum gibt der Finanzkommission des Landtags (Parlament) Rechenschaft über die Umsetzung
der Beteiligungsstrategie für die Liechtensteinische Landesbank AG
(siehe Kapitel «Corporate Governance», Seite 72).
◆◆ Aktionäre: Zusätzlich zur jährlichen Generalversammlung pflegen
wir den Austausch mit unseren Aktionären bei Investorenpräsentationen und in regelmässigen Treffen mit der liechtensteinischen
Regierung als Vertreterin des Haupaktionärs, des Landes Liechtenstein (siehe Kapitel «Corporate Governance», Seite 93).
◆◆ Öffentlichkeit: Über unsere Mitarbeitenden stehen wir mit der Öffentlichkeit in stetigem Dialog. Hinzu kommt ein intensiver Austausch mit Medienvertretern (siehe Kapitel «LLB-Aktie», Seite 43).
◆◆ Partner und NGOs: Durch unsere Mitgliedschaft in Verbänden und
Vereinen pflegen wir den Dialog mit Partnern und Nichtregierungsorganisationen (NGOs) (siehe Kapitel «Regulatorische Vorgaben
und Entwicklungen», Seite 56, sowie «Institutional Clients», Seiten
32 – 33.
Diese Seite beinhaltet unter anderem Angaben zu den Indikatoren der Global Reporting Initiative (GRI) G4-24, G4-25, G4-26 und G4-27.
Eine vollständige Liste aller im Bericht dargestellten GRI-Indikatoren findet sich im GRI-Inhaltsindex auf der Seite 67.
LLB-Geschäftsbericht 2015
61
Verantwortung für ­Gesellschaft und Umwelt
Hoch
Wesentlichkeitsmatrix für Nachhaltigkeitsthemen
Wirtschaftliche Leistung
Transparenz für und Dialog mit Kunden
Volkswirtschaftliche Auswirkungen
Bussen wegen angebotenen Diensleistungen
Regionaler Arbeitgeber
Relevanz für Stakeholder
Auswirkungen auf lokale Bevölkerung
Compliance
Sicherheit der Kundendaten
Vorbeugung gegen Korruption und Geldwäscherei
Betriebliche Mitteilungsfristen
Mitarbeitenden-Fluktuation
Gesellschaftliches Engagement
Aus- und Weiterbildung
CO₂-Emissionen
Vielfalt- und Chancengleichheit
Einkaufsmanagement
Nachhaltige Produkte
Umweltauswirkungen aus Transport (Dienstreisen etc.)
Eigener Energieverbrauch
Gleicher Lohn für Frauen und Männer
Tief
Gesundheit am Arbeitsplatz
Relevanz für LLB-Gruppe
Tief
Marktleistungen und Geschäftsethik
Mitarbeitende
◆◆ Mitarbeitende: Die Meinung unserer Mitarbeitenden holen wir im
Dialog jährlich während des Zielsetzungsprozesses und alle zwei
Jahre in einer Umfrage ein (siehe Kapitel «Mitarbeitende», Seite 48).
Wesentliche Themen
Nachhaltiges Wirtschaften und langfristige Verantwortung sind für
uns zentrale Werte. Entscheidend für die Auswahl und Positionierung
der Themen innerhalb der Wesentlichkeitsmatrix waren die Wirkung
nach aussen und auf die Anspruchsgruppen, die Relevanz für die Existenz der Bankengruppe sowie die öffentliche Wahrnehmung. Anhand
der wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen haben wir die relevanten
GRI-Aspekte und -Indikatoren definiert. Die LLB-Gruppe verfolgt die
in der Wesentlichkeitsmatrix (siehe Grafik oben) aufgeführten Themen
mit grosser Sorgfalt und bearbeitet sie in unterschiedlicher Intensität.
Jene Themen, die oben rechts platziert sind, haben besondere Re­
levanz. 2016 wollen wir den Prozess der Berücksichtigung und das
Management von Nachhaltigkeitsthemen weiterentwickeln.
Leistungsauftrag
Das Land Liechtenstein ist mit 57.5 Prozent des Aktienkapitals Haupt­
aktionär der LLB. Diese Eigentürmersituation ist einzigartig in Liech­
tenstein. Nachhaltiges Wirtschaften gehört zum Leistungsauftrag und
zu den Prinzipien der Unternehmensstrategie der Liechtensteinischen
Hoch
Verantwortung für Gesellschaft und Umwelt
Landesbank. Zugleich ist gesellschaftliches Engagement seit jeher ein
bedeutender Bestandteil unseres unternehmerischen Selbstverständnisses. Dies entspricht dem gesetzlichen Auftrag: Laut Artikel 3 des
Gesetzes über die Liechtensteinische Landesbank vom 21. Oktober 1992
und laut Beteiligungsstrategie der Regierung des Fürstentums Liechtenstein vom 22. November 2011 kommt der LLB die gesellschaftliche
Verantwortung zu, die volkswirtschaftliche Entwicklung des Landes zu
fördern sowie ethische und ökologische Aspekte zu berück­sichtigen.
Säule für Stabilität
Das Land Liechtenstein gehört zu den dreizehn Ländern weltweit, die
ein AAA-Rating besitzen. Am 26. Februar 2016 bestätigte Standard & Poor’s (S & P) die Bestnote für die Kreditwürdigkeit des Landes erneut.
Liechtenstein kennt keine Staatsverschuldung, sondern verfügt dank
der Haushaltsdisziplin des Staates über hohe Reserven. Eine funktionierende Bankenlandschaft sowie der international stark vernetzte
und stabile Finanzplatz Liechtenstein tragen massgeblich zum Finanzergebnis des Staates bei.
Die Finanzdienstleistungsbranche ist mit rund 24 Prozent des BIP
nach der Industrie der grösste Wirtschaftsfaktor der liechtensteinischen
Volkswirtschaft. Die liechtensteinischen Banken zeichnen sich durch
eine besondere finanzielle Stabilität aus. Sie verfügen über eine solide
und qualitativ hochwertige Eigenmittelausstattung und erfüllen
bereits heute die ab 2019 mit dem Regelwerk Basel III geforderte
Kernkapitalquote.
Diese Seite beinhaltet unter anderem Angaben zu den Indikatoren der Global Reporting Initiative (GRI) G4-19.
Eine vollständige Liste aller im Bericht dargestellten GRI-Indikatoren findet sich im GRI-Inhaltsindex auf der Seite 67.
LLB-Geschäftsbericht 2015
62
Verantwortung für ­Gesellschaft und Umwelt
Zugleich unterstützen Banken wie die LLB-Gruppe Privatpersonen,
Gemeinden sowie kleine und mittlere Unternehmen bei der Finanzierungs ihrer Zukunftspläne, fördern indirekt den Werkplatz und tragen
zum Wohlstand der Menschen bei. Die LLB ist im Geschäft mit Privatkunden Marktführerin und geniesst als Unternehmerbank das Vertrauen der Wirtschaft (siehe Kapitel «Retail & Corporate Banking», Seiten
25 – 26). Zugleich stellt sie mit dem Kompetenzzentrum LLB Vorsorgestiftung für Liechtenstein eine starke Säule des inländischen Pensionskassenmarktes (siehe Kapitel «Kunden und Märkte», Seiten 20 – 21).
Volkswirtschaftlicher Beitrag
Die LLB-Gruppe richtet ihre Geschäftspolitik nach marktwirtschaft­
lichen Grundsätzen aus und verfolgt das Ziel, einen angemessenen
Gewinn zu erwirtschaften. Daran haben das Land und die liechtensteinische Bevölkerung durch regelmässige Ausschüttungen teil. Der
volkswirtschaftliche Beitrag der LLB-Gruppe – Dividende, direkte Steuern und Abgeltung für die Staatsgarantie – belief sich für das Jahr 2015
auf CHF 31.7 Mio. (2014: CHF 34.7 Mio.). Die LLB erhält keine finanzielle
Unterstützung seitens der Regierungen für ihre Banken und Gruppengesellschaften in Liechtenstein, in der Schweiz und in Österreich.
Die Kunden der LLB profitieren von einer zusätzlichen Sicherheit, für
welche die LLB jährlich eine Abgeltung in Höhe von CHF 1.3 Mio. an das
Land entrichtet. Als einzige Bank in Liechtenstein verfügt die LLB über
eine Staatsgarantie für Sparguthaben und Kassenobligationen. Diese
ist im Gesetz vom 21. Oktober 1992 über die Liechtensteinische Landesbank (LLBG) geregelt. Gemäss Art. 5 LLBG haftet das Land Liechtenstein für die Sparguthaben bei der Landesbank und die Kassenobligationen der Landesbank, soweit deren Mittel nicht ausreichen.
Die LLB und die Bank Linth sind Partner für Privat- und Firmenkunden über alle Lebens- und Unternehmensphasen hinweg sowie Arbeitgeber und Auftraggeber für regionale Lieferanten und Partner. Die LLB
ist zudem Marktführerin im liechtensteinischen Hypothekarmarkt
(siehe Kapitel «Kunden und Märkte», Seite 20). Mit unserem Sponsoring leisten wir einen Beitrag zum gesellschaftlichen Leben in Liechtenstein und in der Ostschweiz (siehe Kapitel «Marke und Sponsoring», Seiten 46 – 47).
Mitarbeitenden die «Rules of Conduct» einhalten (siehe Kapitel «Regulatorische Vorgaben und Entwicklungen», Seite 57).
Zudem setzt die Abteilung Group Operational Risk / IKS der LLB-­
Gruppe den Ausbau des zentralen und standardisiert betriebenen Internen Kontrollsystems (IKS) stetig fort. Als integraler Bestandteil
unseres unternehmensweiten Risikomanagements trägt es dazu bei,
die Risikotransparenz im Unternehmen zu erhöhen. Ziele des IKS sind
die Wirksamkeit und Effizienz der Geschäftsführung, die Einhaltung
von Gesetzen, Vorschriften und vertraglichen Verpflichtungen, die
Befolgung interner Reglemente, Weisungen und Arbeitsanleitungen,
die Verhinderung, Vermeidung und Aufdeckung von Fehlern und
Unregelmässigkeiten, die Gewährleistung wirksamer und effizienter
Prozesse sowie die Sicherstellung einer zuverlässigen Buchführung
und einer zeitgerechten Berichterstattung.
Gemeinnützige Zukunftsstiftung
Zweck
Mit der «Zukunftsstiftung der Liechtensteinischen Landesbank AG»,
gegründet 2011 zu unserem 150-Jahr-Jubiläum, setzen wir uns für soziale und ökologische Nachhaltigkeit im Alltag ein. Wir unterstützen
soziale Organisationen und gemeinnützige Projekte, die Lebens- und
Arbeitsbedingungen verbessern sowie die Eigenverantwortung stärken. Zudem fördern wir Projekte im Umweltbereich. Unser Augenmerk
gilt Innovationen in der Wissensvermittlung, der Integration und der
Umsetzung sozialen Unternehmertums.
Vertrauen, Verantwortung und Verlässlichkeit sind der LLB-Gruppe
wichtig. Das Unternehmen ist eng mit den Menschen und der Wirtschaft in Liechtenstein und den angrenzenden Regionen verbunden.
Neben den projektbezogenen Beiträgen trug die Zukunftsstiftung
2015 mit Vergabungen von insgesamt CHF 73'500.− an soziale Organisationen zum gesellschaftlichen Leben bei.
Integrität, Leistung und Vertrauenswürdigkeit bilden die Basis einer
verantwortungsvollen und transparenten Unternehmensführung. Ein
wirksames Risikomanagement, das heisst eine permanente und systematische Überwachung zur Minimierung der Risiken, trägt entscheidend dazu bei. Der Verwaltungsrat definiert die Leitplanken, indem er
Projekte 2015
Das Engagement der Zukunftsstiftung in den Bereichen Soziales und
Umwelt wirkt nachhaltig über den Tag hinaus. Mit den jährlichen Vergabungen an einen festen Kreis von sozialen Institutionen in Liechtenstein
leistet die Zukunftsstiftung einen Beitrag zur Erhaltung gesunder so­
zialer Strukturen im Land. Mit Förderbeiträgen für Einzelprojekte sollen
innovative Ideen für die soziale und ökologische Entwicklung in den
Marktgebieten der LLB-Gruppe in die Tat umgesetzt werden können.
Seit 2011 haben wir insgesamt 25 Projekte und mehr als 20 Institutionen mit über CHF 600'000.− unterstützt. Da es sich meist um kleinere, fokussierte Projekte im Marktgebiet der LLB und der Bank Linth
eine zukunftsorientierte Risikostrategie vorgibt. Darüber hinaus entwickelt er die hohe Qualität der Corporate Governance weiter. Die Einhaltung geltender Gesetze, Richtlinien, Marktstandards sowie aufsichtsrechtlicher und interner Regelungen ist eine wesentliche Grund­lage. Group Legal & Compliance berät die Geschäftsbereiche, identifiziert und analysiert Compliance-Risiken und sorgt dafür, dass alle
(Liechtenstein und Ostschweiz) sowie der LLB Österreich handelt, sind
die Förderbeiträge für die begünstigten Organisationen vielfach für
die Umsetzung erfolgsentscheidend. 2015 hat die Zukunftsstiftung
fünf Projekte gefördert:
◆◆ Verein Netzwerk – Freiwilliges Soziales Jahr Liechtenstein: Das
Projekt bietet jungen Menschen die Möglichkeit, in einer sozialen
Risikomanagement
LLB-Geschäftsbericht 2015
63
Verantwortung für ­Gesellschaft und Umwelt
◆◆
◆◆
◆◆
◆◆
Institution ein professionell organisiertes und begleitetes Sozialjahr
zu absolvieren. Fünf Personen konnten das Sozialjahr erfolgreich
abschliessen und dabei ihre persönlichen Zukunftsperspektiven
entwickeln.
kinderschutz.li: Das Projekt «Kinder stark machen» setzt sich für die
Prävention von Gewalt und Missbrauch ein und richtet sich an Kinder, Eltern sowie Schulen.
KITAWAS: Die Kindertagesstätte, die im Generationenhaus in Vilters (SG) untergebracht ist, verfolgt das Ziel, Kinder und betagte
Menschen generationenübergreifend zu betreuen und im Alltag
zusammenzuführen.
Stiftung Zukunft Liechtenstein: Die Stiftung versteht sich als
Thinktank zu Themen aus der Wirtschafts- und Gesellschaftspolititk, die für die nachhaltige Entwicklung und die Zukunftssicherung
Liechtensteins relevant sind. Zu diesem Zweck pflegt sie den Austausch zwischen Wissenschafft, Wirtschaft und Politik.
Alte Metzg Schaan: Die LLB förderte die Weihnachtsaktion der Ausgabestelle für Lebensmittel an bedürftige Menschen.
Online-Datenbank
Weltweit wächst die Zahl der Marktteilnehmer sowie der SRI-Produkte und -Dienstleistungen (SRI: Socially Responsible Investment). Die
LLB-Gruppe engagiert sich deshalb als einer der Hauptsponsoren von
«yourSRI.com». Die Plattform gehört zu den international führenden
Online-Datenbanken rund um das Thema nachhaltige Geldanlagen.
Sie unterstützt Vermögensverwalter, Kundenberater, Anleger und
Wissenschaftler dabei, sich im SRI-Universum zu orientieren. Socially
Responsible Investments berücksichtigen neben Ertrag, Handelbarkeit und Sicherheit insbesondere Kriterien aus den Bereichen Umwelt,
Gesellschaft und Governance. 2013 konnte «yourSRI.com» ihre strategischen Kooperationen und ihr Dienstleistungsangebot weiter ausbauen. Mit ihrer «European Education Initiative for Sustainable Finance» trägt sie zur Wissensbildung für nachhaltiges Wirtschaften und
Investieren an über zwanzig Hochschulen in rund neun Ländern bei.
Mobilitätsmanagement
Förderung des öffentlichen Verkehrs
Die LLB-Gruppe ist bestrebt, die Umweltauswirkungen durch den Geschäfts- und Pendlerverkehr von Mitarbeitenden aktiv zu steuern. Daher motivieren wir unsere Mitarbeitenden, für den Arbeitsweg nach
Möglichkeit auf das Auto zu verzichten, Fahrgemeinschaften zu bilden
oder auf umweltverträglichere sowie kostensparende Alternativen
umzusteigen. Der Strassenverkehr in Liechtenstein wächst jährlich um
über 3 Prozent. Fahrbahnen und Parkplätze können wegen der dichten
Bebauung vielfach nicht erweitert werden. Bereits 1997 haben wir am
Hauptsitz Vaduz die Parkplatzbewirtschaftung eingeführt.
2013 hat die Mobilitätskommission der LLB das seit 2010 bestehende,
umfassende Mobilitätsmanagement mit zusätzlichen Bausteinen
ergänzt. Sie hat nicht nur die Parkplatzkosten deutlich erhöht, sondern auch die Belohnungen für jene Mitarbeitenden, die vom motorisierten Individualverkehr auf umweltverträglichere Verkehrsmittel
umsteigen. Das Gebührensystem für Mitarbeiterparkplätze umfasst
vier Tarife. Bei einem Parkplatzverzicht bezahlt die LLB gestaffelt
Verzichtsbeiträge. Die Rückvergütung der Hälfte der Kosten für
das Jahresabonnement des Verkehrsbetriebs LIECHTENSTEINmobil
(LIEmobil) ist ein Anreiz, auf öffentliche Verkehrsmittel umzusteigen.
Mitarbeitende, die von ausserhalb des LIEmobil-Einzugsgebietes zum
Arbeitsplatz pendeln, erhalten Zuschüsse für die öffentlichen Verkehrsmittel in der Region. Zudem wird angeregt, für Sitzungen und
Veranstaltungen in Liechtenstein den Bus oder unsere Firmenfahr­
räder zu nutzen. Für Dienstfahrten, Botengänge und Gebäudewartung stehen insgesamt acht Fahrzeuge zur Verfügung.
Mit dem Rad zur Arbeit
Mehr als die Hälfte der in Liechtenstein mit dem Auto zurückgelegten
Strecken sind kürzer als fünf Kilometer. Das gilt auch für die Wege zwischen den einzelnen Gebäuden der LLB in Vaduz. Seit über zehn Jahren
stehen für Mitarbeitende Dienstfahrräder zur Verfügung. Mittlerweile
sind es 45 Stück. Neben Mitarbeiteraktionen fördert die LLB-Gruppe
als Hauptsponsorin seit Jahren Massnahmen für ganz Liechtenstein,
wie etwa die Aktion des Verkehrs-Clubs Liechtenstein (VCL) «Radfahren für Ihre Gesundheit» und die Fahrradaktion der LIHK «Mit dem Rad
zur Arbeit». 2015 haben an letzterer 33 Mitarbeitende der LLB teilgenommen. Wer einen Fahrradhelm kauft, erhält einen Kostenbeitrag
von CHF 50.−. Ab 2016 gilt dies unter dem Motto «Kluge Köpfe schützen sich» auch beim Kauf eines Ski- oder Motorradhelms.
Modernste Videotechnologie
Weil Ökologie und Ökonomie eng verbunden sind, überträgt sich das
Ziel der Energieeffizienz auch auf unsere Dienstreisekilometer. Diese
konnten wir weiter reduzieren, indem wir 2015 gruppenweit zehn
Video­konferenzsysteme installierten. Bei der LLB-Gruppe ist die aktuell modernste und hochwertigste Videotechnologie mit bester Bildund Tonqualität im Einsatz. So können bei Meetings von Führungskräften oder Projektteams Entscheidungsprozesse und der optimale
Wissenstransfer beschleunigt werden. Gleichzeitig bedeutet dies auch
eine Einsparung von Reisekosten und damit eine Verbesserung der
CO₂-Bilanz. Wir prüfen zurzeit die Datenerhebung im Jahr 2016.
Nachhaltige Beschaffung
Einkaufsmanagement
Die zunehmende Komplexität in den Lieferketten macht das Einkaufsmanagement verbunden mit nachhaltigem Wirtschaften zu einer
wichtigen Disziplin. Im Jahr 2015 haben wir weltweit CHF 64.9 Mio. für
LLB-Geschäftsbericht 2015
64
Verantwortung für ­Gesellschaft und Umwelt
Produkte und Dienstleistungen aufgewendet, darunter Finanzdienstleistungen, IT, Beraterdienstleistungen, Geschäftsbetrieb, Markt­
daten, Reisemanagement sowie Waren und Dienstleistungen. Die
LLB-­Gruppe setzt sich dafür ein, dass die menschenrechtlichen und
ökologischen Standards in der Lieferkette eingehalten werden. Dazu
haben wir 2013 mit einer Gruppenrichtlinie Mindeststandards festgelegt, zu denen sich unsere Lieferanten bekennen müssen: Einhaltung
der Gesetze, Minimierung des Einflusses auf die Umwelt, Schutz der
Gesundheit der Arbeitnehmenden sowie Vermeidung von Kinder- und
Zwangsarbeit. Fairness, Transparenz, Datenschutz, Menschenrechte
sowie ökologisches und ethisches Verhalten sind wesentliche Kriterien
für unser Einkaufsmanagement. Offerten werden systematisch analysiert und die Einhaltung der Standards wird überprüft.
Verstärkt sensibilisieren wir unsere Mitarbeitenden, bei Büromaterial, Büromaschinen und Lieferantenauswahl auf Nachhaltigkeitsaspekte zu achten. Unser Einkaufsmanagement wird stetig weiterentwickelt. Damit verfolgen wir das Ziel, den Faktor Nachhaltigkeit zu
integrieren, Sparpotenziale zu analysieren und Kosten zu senken. Weit
über 50 Prozent unserer Zulieferer haben ihren Sitz in Liechtenstein
oder in der Ostschweiz. Neue Lieferanten werden von unseren lokalen
Einkäufern (Kategorien-Managern) auf ihre menschenrechtlichen und
ökologischen Standards überprüft. Bei der Beschaffung von IT-Produkten kontrolliert der Kategorien-Manager der Einkaufsklasse «Informatik & Marktdaten (IT)» den Ressourcenverbrauch während des Betriebs
und der Entsorgung der Geräte.
Energieeffizienz und Klimaschutz
Für die LLB-Gruppe und ihre Anspruchsgruppen heisst Nachhaltigkeit,
den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern, Verantwortung zu
übernehmen und Ressourcen bewusst einzusetzen. Die für die moderne Industriegesellschaft lebenswichtigen fossilen Energiequellen sind
nur in begrenztem Mass vorhanden. Es ist sowohl aus ökologischer als
auch aus ökonomischer Sicht notwendig, verantwortungsvoll mit
diesem kostbaren Gut umzugehen. Die LLB-Gruppe möchte durch
Energieeffizienz dazu beitragen und gleichzeitig Kosten einsparen.
Energienutzung verursacht Treibhausgasemissionen, durch Effizienzmassnahmen tragen wir auch zum Klimaschutz bei. Die Organisationseinheit Facility & Security Management identifiziert Energiesparpotenziale und evaluiert die Wirkung von Effizienzmassnahmen wie
zum Beispiel die Auswahl technischer Anlagen, wofür unser «Green
Datacenter» exemplarisch steht.
«Green IT»-Rechenzentrum
Die Infrastruktur- und Energiekosten für Rechenzentren sind ein zentraler Faktor im Facility- und IT-Management. Das Energiesparpotenzial ist hoch. Die Geschäftsstelle der Liechtensteinischen Landesbank
in Eschen (FL) setzt diesbezüglich seit Dezember 2012 Massstäbe
für die Region Rheintal. Das in Anlehnung an den vom US-ameri­
kanischen Uptime Institute definierten Tier-III-Standard gebaute
LLB-Geschäftsbericht 2015
Rechen­zentrum ist ein äusserst sicheres Datacenter. Hochsensible
Unternehmensdaten sind darin bestens geschützt. Unser Rechenzentrum hat jedoch nicht nur einen der höchsten Sicherheitsstandards in
der Region, es ist zugleich ein Bekenntnis zu «Green IT». Um die Energieeffizienz zu erhöhen, wurden alle Bauelemente von der Konstruktion über die Isolierung bis zur Gestaltung des Gebäudes sorgfältig
aufeinander abgestimmt.
Der Aufbau des Rechenzentrums erlaubt die gezielte Verwendung
einzelner Module. Mit der ausgeklügelten Technik werden die Server
bis zu einer Aussentemperatur von circa 18 Grad über die Aussenluft
gekühlt, was zu Einsparungen beim Energieverbrauch führt. Seit Mitte
2013 haben wir den Stromverbrauch substanziell senken und damit
den CO₂-Ausstoss reduzieren können.
Der Stromverbrauch für die Kälteanlagen spielt eine massgebliche
Rolle für die «Power Usage Effectiveness» (PUE). Wir streben einen
PUE-Wert von unter 1.5 an, was einer Halbierung des ursprünglichen
Energieaufwands entspricht. 2013 hatten wir bereits einen PUE-Wert
von 1.54 erreicht, 2014 einen solchen von 1.46 und im Berichtsjahr gelang uns trotz des heissen Sommers eine weitere Senkung auf 1.41.
Energieeffiziente Geschäftsstellen
Nachhaltiges Bauen basiert auf dem Zusammenspiel von Ökologie
und Technologie und entwickelt sich zum Standard. Das Gebäude der
Geschäftsstelle Eschen entspricht dem Minergie-Standard, die LLB
verfügte bis Ende 2015 über eine provisorische Zertifizierung. Durch
diese auf Energieeffizienz ausgelegte Geschäftsstelle im Rechen­
zentrum liess sich in Liechtenstein der Verbrauch im Bereich Gebäudeenergie substanziell reduzieren.
Dies trug dazu bei, dass wir 2015 den Stromverbrauch am Standort
Liechtenstein um 8 Prozent auf 3'389'462 Kilowattstunden (2014:
3'686'305 kWh) senken konnten. Unsere Zentralgebäude sind für den
Grossteil des Energieverbrauchs verantwortlich. Mit Fotovoltaikan­
lagen auf drei Bürogebäuden in Vaduz (Hauptsitz, Haus Wuhr Ost,
Haus Engel) erzeugen wir einen kleinen Teil unserer elektrischen
Energie umweltschonend. 2015 haben die Anlagen 13'017 Kilowattstunden produziert (2014: 12'699 kWh).
Für die Bank Linth überprüfen wir die Datenerhebung im Jahr 2016.
Die Bank-Linth-Geschäftsstellen in Pfäffikon (SZ), Kaltbrunn (SG) und
Schmerikon (SG) sind nach dem Minergie-Standard gebaut. Am
Hauptsitz Uznach werden kontinuierlich Fluoreszenzröhren durch
neue LED-Röhren ersetzt. Mit dem Elektrizitätswerk Uznach besteht
überdies ein Vertrag, dass die bezogene Energie zur Hälfte aus nachhaltiger, erneuerbarer Energie stammen muss. 2016 wird der Hauptsitz in Uznach renoviert.
Mit der Umsetzung des Projekts «Vertrieb III» in der Region Sarganserland (SG) im Juni 2015 trägt die Bank Linth auf besondere Weise
zur Nachhaltigkeit bei: Alte Liegenschaften wurden zu energieeffizienten Standorten umgebaut. In der neuen Geschäftsstelle in Sargans
mit ihrer multimedialen Kundenzone wird die Beratung zum Erlebnis
und die Selbstbedienung bei Bank- sowie Finanzgeschäften zum selbstverständlichen und effizienten Standard. Durch die Nutzung des
65
Verantwortung für ­Gesellschaft und Umwelt
Multimedia-Tisches und zentral erfasster Dokumente (ELAR) liess sich
der Papierverbrauch senken. Bei der Sanierung hat die Bank Linth darauf geachtet, dass ausschliesslich regionale Anbieter zum Zug kamen.
Förderung von nachhaltigem Bauen
Energetische und ökologische Fragen werden bei Neubauten und Gebäudesanierungen angesichts der Unsicherheiten bei Kosten für konventionelle Energieträger immer wichtiger. Die umweltpolitische
Diskussion nimmt zu, auch das ökologische Bewusstsein der Menschen in Liechtenstein und in der Ostschweiz wächst. Die LLB-Gruppe
unterstützt nachhaltiges Bauen aktiv und bietet ihren Kunden für den
nachhaltigen Umgang mit Ressourcen Öko- und Renovationshypotheken an. Bei Investitionen für Neubauten, die das Prädikat Minergieoder Passivhaus tragen oder vergleichbare Alternativenergie-Standards erfüllen, profitieren Kunden von einem Vorzugszins.
Die eigene Immobilie als sichere Geldanlage ist in den letzten Jahren
aufgrund stark schwankender Finanzmärkte wieder vermehrt ins
Blickfeld gerückt. Investitionen in Energieeffizienzmassnahmen oder
in Anlagen zur Nutzung erneuerbarer Energien senken nicht nur die
Nebenkosten, sondern beeinflussen auch die langfristige Werthaltigkeit positiv.
CO₂-Einsparungen im Betrieb
Unser Engagement für den Klimaschutz trägt Früchte. Dank nachhaltiger Mobilität und der Energieeffizienz unserer IT-Infrastruktur sowie
unserer Gebäude haben wir Fortschritte erzielt. Die Investitionen der
LLB-Gruppe zur Förderung des öffentlichen Verkehrs haben dazu beigetragen, dass 248 aller LLB-Mitarbeitenden 2015 mit dem Bus, zu Fuss
oder mit dem Fahrrad zur Arbeit nach Vaduz kamen. Aufgrund der
Effizienzmassnahmen in unserem Rechenzentrum konnten wir den
CO₂-Ausstoss seit 2013 reduzieren. Gruppenweit sind unsere CO₂-Emissionen um 3 Prozent von 646 Tonnen im Jahr 2014 auf 628 Tonnen im
Jahr 2015 zurückgegangen.
Klimastiftungen
Unsere Überzeugung, dass an Nachhaltigkeit und Verantwortung orientiertes Handeln den Wert der LLB-Gruppe steigert, geht über unseren eigenen Betrieb hinaus. Wir fördern kleine und mittlere Unternehmen (KMU), die einen Beitrag zum Klimaschutz leisten. Die LLB ist
Partnerin der gemeinnützigen, unabhängigen Klimastiftung Schweiz
(seit 2008) und der LIFE Klimastiftung Liechtenstein (seit 2009). Seit
Beginn der Kooperation im Jahr 2012 hat die Klimastiftung Schweiz
CHF 477'300.– an 24 KMU in Liechtenstein vergeben.
Die LLB gehört somit zu einer Gruppe von 28 Partnerfirmen, die ihre
Mittel bündeln, um unkompliziert und effizient KMU in der Schweiz
und in Liechtenstein zu fördern und das Klima zu schützen. Die LLB
stellt der Klimastiftung die von Liechtenstein zurückerstatteten Gelder
aus der CO₂-Abgabe zur Verfügung, um damit neue Produkte und Technologieentwicklungen sowie Energiesparprojekte zu unterstützen.
Energieverbrauch und Treibhausgas-Emissionen 1
2015
2014
Energieverbrauch (in kWh)
4'460'156
4'678'273
Strom
3'389'462
3'686'305
Fernwärme
347'500
318'500
Brennstoffe total
686'342
627'327
Heizöl
241'093
197'481
Erdgas
445'248
429'846
Treibstoffe total
36'852
46'141
Diesel (Fahrzeuge und Testläufe Notstromaggregate)
21'323
33'992
Benzin (Fahrzeuge)
15'530
12'149
CO₂-Emissionen (in tCO2e) 2
628
646
Scope 1 total 3
176
167
Brennstoffe
156
141
Treibstoffe
10
12
Flüchtige Gase (Kältemittel)
10
14
453
479
375
408
77
71
Scope 2 total 4
Strom 5
Fernwärme
1) Standort Liechtenstein
2) Die Treibhausgasemissionen wurden gemäss den Richtlinien des Greenhouse Gas Protocols berechnet.
3) Treibhausgasemissionen von eigenen Heizungsboilern, Treibstoffen und Klimaanlagen
4) Treibhausgasemissionen, die aus der Produktion von konsumiertem Strom und Fernwärme entstehen.
5) Ausweis gemäss «location-based approach» nach Greenhouse Gas Protocol Scope 2 Guidance.
Als Näherungswerte auch für den «market-based approach» angesetzt.
LLB-Geschäftsbericht 2015
66
Nachhaltigkeitsbericht
Nachhaltigkeitsbericht
Die LLB-Gruppe versteht Nachhaltigkeit oder Corporate Social Responsibility (CSR) als integralen Bestandteil ihres Geschäftserfolges. Wir wollen für unsere Kunden, Aktionäre, Mitarbeitenden und für andere Anspruchsgruppen einen langfristigen Mehrwert schaffen. Dazu gehört
unsere Verpflichtung zu einer verantwortungsvollen Unternehmensführung, die ökonomische,
ökologische und gesellschaftlichte Leistungen einbezieht. Nachhaltigkeitsthemen nehmen in
unserer jährlich erscheinenden Geschäftsberichterstattung einen wichtigen Platz ein.
Um unseren Anspruchsgruppen noch mehr Transparenz zu bieten, haben wir unser Reporting über Nachhaltigkeitsthemen im Berichtsjahr 2015 neu nach den Richtlinien der «Global
Reporting Initiative» (GRI) aufgebaut. GRI ist eine Nichtregierungsorganisation, die Standards
entwickelt, die Unternehmen einen systematischen Rahmen für transparente und vergleichbare Kommunikation zur unternehmerischen Verantwortung ermöglichen. GRI ist das weltweit am meisten verwendete und umfangreichste Standardverfahren zur Nachhaltigkeitsberichterstattung. Die aktuelle GRI Richtlinie G4 sieht vor, auf die für die unternehmerische
Tätigkeit wesentlichen Themen zu fokussieren.
Im Geschäftsbericht 2015 der LLB-Gruppe wenden wir zum ersten Mal die GRI-G4-Richtli­nien – «Core Option» an. Der Report wurde dem GRI Materiality Disclosure Service unterzogen
und hat diesen am 1. März 2016 erfolgreich abgeschlossen. Neudarstellungen von Informationen im am 10. März 2015 veröffentlichen Geschäftsbericht 2014 waren nicht notwendig. Der
Geschäftsbericht 2015 bezieht alle Gesellschaften mit 100-prozentiger Konzernbeteiligung
(siehe «Konsolidierungskreis», Seiten 164 – 165) sowie die Bank Linth LLB AG ein, soweit nichts
anderes explizit vermerkt ist.
Die systematische Ermittlung der für die LLB-Gruppe und ihre Anspruchsgruppen wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen ist auf Seite 67 festgehalten. Die Gliederung der wesentlichen
Themen erfolgt nach den Themengruppen Marktleistung und Compliance, Verantwortung für
Gesellschaft und Umwelt sowie Mitarbeitende. Alle als wesentlich eingestuften Themen sind,
soweit es die Datenlage erlaubt, im vorliegenden Bericht berücksichtigt.
Was Wesentlichkeitsgrenzen betrifft, sind alle aufgeführten Themen für die gesamte LLB-­
Gruppe sowie für speziell am Erfolg des Unternehmens interessierte Anspruchsgruppen – wie
Aktionäre und Mitarbeitende – relevant. Sie beeinflussen die Geschäftsrisiken und -chancen
inklusive Reputation des Unternehmens, was sich auf den Geschäftserfolg auswirken kann.
Die Wesentlichkeit ausserhalb der LLB-Gruppe hängt von verschiedenen Anspruchsgruppen
in unserer Wertschöpfungskette ab. Themen, die im Zusammenhang mit Marktleistung und
Compliance stehen, sind für unsere Kunden relevant. Themen, die dabei mit Vorschriften zusammenhängen, sind für Aufsichtsbehörden wesentlich. Themen mit Bezug zu Verantwortung
für Gesellschaft und Umwelt sind für unsere Nachbarn, das Land Liechtenstein sowie Umweltund Sozialorganisationen relevant. Themen aus dem Bereich Mitarbeitende sind für diese und
für unsere Kunden wesentlich. Denn die Kompetenz und die Motivation der Menschen in der
LLB-Gruppe bestimmen massgeblich die Qualität der Dienstleistungen für unsere Kunden.
Informationen zu den Managementansätzen zur Nachhaltigkeit sind zu finden unter
gb2015.llb.li/gri-content-index.
Diese Seite beinhaltet unter anderem Angaben zu den Indikatoren der Global Reporting Initiative (GRI) G4-17, G4-18,
G4-20, G4-21, G4-22 und G4-23. Eine vollständige Liste aller im Bericht dargestellten GRI-Indikatoren findet sich im GRI-­
Inhaltsindex auf der Seite 67.
LLB-Geschäftsbericht 2015
67
Nachhaltigkeitsbericht
Allgemeine
Standardangaben
Referenz
Verortung
Spezifische Standardangaben
Referenz
Verortung
Auslassungsgrund
Referenz
Verortung
Auslassungsgrund
Strategie und Analyse
Wirtschaftliche Leistung
Gleicher Lohn für Frauen und Männer
G4-1
G4-DMA
MA S. 3
G4-DMA
MA S. 11
G4-EC1
S. 62
G4-LA13
S. 52
G4-EC3
S. 53
Lokale Gemeinschaften
G4-3
Liechtensteinische
Landesbank AG
G4-EC4
S. 62
G4-DMA
MA S. 12
G4-4
S. 16, 45
Marktpräsenz
G4-SO1
S. 24, 62
G4-5
Vaduz, Liechtenstein
G4-DMA
MA S. 3
G4-FS13
S. 24
G4-6
S. 19
G4-EC6
S. 52
Korruptionsbekämpfung
G4-7
S. 12
Indirekte wirtschaftliche Auswirkungen
G4-DMA
MA S. 13
G4-8
S. 19
G4-DMA
MA S. 3
G4-SO3
S. 58
G4-9
Umschlag, S. 23, 53
G4-EC7
S. 45, 62
G4-SO4
S. 39, 51
G4-10
S. 49, 50, 52, 53
G4-EC8
S. 61
G4-SO5
keine Vorfälle
G4-11
S. 52
Beschaffung
Compliance
G4-12
S. 12
G4-DMA
MA S. 4
G4-DMA
MA S. 14
G4-13
keine
G4-EC9
S. 63
G4-SO8
keine Bussen
G4-14
MA S. 2
Energie
G4-15
S. 56
G4-DMA
MA S. 6
Kennzeichnung von Produkten und Dienstleistungen
G4-16
S. 32, 33, 56, 65
G4-EN3
S. 65
G4-DMA
MA S. 15
Emissionen
G4-PR3
S. 21
G4-DMA
MA S. 6
G4-PR5
S. 25
G4-EN15
S. 65
G4-FS16
S. 26, 63
G4-EN16
S. 65
Schutz der Privatsphäre des Kunden
S. 4
Organisationsprofil
Ermittelte wesentliche Aspekte
und Grenzen
G4-17
S. 66
G4-18
S. 66
G4-19
S. 61
G4-20
S. 66
G4-21
S. 66
G4-22
S. 66
G4-23
S. 66
Einbindung von Stakeholdern
G4-24
S. 60
G4-25
S. 60
G4-26
S. 60
G4-27
S. 60
Berichtsprofil
G4-28
Kalenderjahr 2015
G4-29
Dies ist der 1. Bericht
G4-30
jährlich
G4-31
[email protected]
G4-32
Dieser Index G4-33
S. 66
Unternehmensführung
G4-34
S. 72 ff.
Ethik und Integrität
G4-56
S. 15
G4-DMA
MA S. 15
G4-DMA
MA S. 7
G4-PR8
S. 39
G4-EN30
S. 65
Produkt-Compliance
Transport
Beschäftigung
G4-DMA
MA S. 16
G4-DMA
MA S. 8
G4-PR9
keine Bussen
S. 52, 53
Produktportfolio
G4-LA1
Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis
G4-DMA
MA S. 17
G4-DMA
MA S. 8
G4-FS7
S. 21, 26
G4-LA4
S. 48
G4-FS8
S. 65
MA S. 18
MA S. 18
Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz
G4-DMA
MA S. 9
G4-LA5
S. 49, 52
G4-LA6
S. 49
MA S. 18
Aus- und Weiterbildung
G4-DMA
MA S. 10
G4-LA9
S. 50
G4-LA10
S. 50
G4-LA11
S. 51
MA S. 18
MA S. 18
Vielfalt und Chancengleichheit
G4-DMA
MA S. 10
G4-LA12
S. 50
Soweit nicht anders angegeben beziehen sich die Seitenzahlen im Index auf diesen Bericht. In einigen Fällen sind Angaben in unserem Online Dokument zu Managementansätzen
(Disclosures on Managment Approach – DMA) zur Nachhaltigkeit wiedergegeben, das in unserem Online-Geschäftsbericht unter gb2015.llb.li/gri-content-index publiziert ist.
In diesem Fall sind die entsprechenden Seitenangaben mit MA gekennzeichnet.
Diese Seite beinhaltet unter anderem Angaben zum Global Reporting Initiative (GRI) Indikator G4-19 (wesentliche Aspekte).
LLB-Geschäftsbericht 2015
Exzellenz
kommt von lateinisch «excellere» – «hervorragen, sich auszeichnen». Das kann langfristig nur, ­wer den Ehrgeiz hat,
sich immer weiter zu verbessern. Zu brillieren erfordert
einerseits einen hohen Qualitätsanspruch, andererseits
Umsichtigkeit. Denn nur wer weiss, was rechts und links
von ihm geschieht, und den Blick dennoch fest nach
vorn gerichtet hält, vermag selbst in grosser Höhe sicher
zu ­balancieren.
In der Sprache des Parkour heisst das Balancieren
auf schmalen Mauern und Geländern «Équilibre».
So lange wie möglich
weiterbalancieren
Fokussieren
Langsam
loslaufen
70
Organigramm der LLB-Gruppe
Organigramm der LLB-Gruppe
per 1. Januar 2016
Verwaltungsrat *
Hans-Werner
Gassner
Group
Internal Audit
Patrick Helg
* Verwaltungsrat
** Gruppenleitung
◆◆ Hans-Werner Gassner, Präsident
◆◆ Roland Matt, Group CEO
◆◆ Markus Foser, Vizepräsident
◆◆ Urs Müller, Stellvertretender Group CEO
◆◆ Markus Büchel
◆◆ Gabriel Brenna
◆◆ Patrizia Holenstein
◆◆ Heinz Knecht
◆◆ Urs Leinhäuser
◆◆ Kurt Mäder
◆◆ Gabriela Nagel-Jungo
◆◆ Christoph Reich
◆◆ Roland Oehri
Divisionen
Gruppenleitung **
Group CEO
Roland Matt
Geschäftsbereiche
Group Corporate
Communications & General Secretary
Group
Marketing
Group
Human Resources
Cyrill Sele
Michaela Alt
Bernd Moosmann
Retail & Corporate Banking
Schweiz
Retail & Corporate Banking
Liechtenstein
David B. Sarasin
Eduard Zorc
Private Banking
Liechtenstein
Private Banking
Schweiz
Private Banking
Deutschland /
Österreich
Private Banking
Österreich
Martin Heutschi
Luc Schuurmans
Boris Wistawel
Robert Löw
Financial
Intermediaries
Fund
Services
Asset
Management
Norman Marxer
Natalie Epp
Markus Wiedemann
Group
Finance
Group Credit & Risk
Management
Group Legal &
Compliance
CFO
Bank Linth LLB
Benno Schwitter
Martin Kaindl
Graziella
Marok-Wachter
Urs Isenrich
Group
Corporate
Development
Group
IT
Group
Operations & Services
COO
Bank Linth LLB
Selim Alantar
Stephan Schmidle
Stephan Schneider
Roland Greber
Retail & Corporate Banking
Heinz Knecht
Private
Banking
Gabriel Brenna
Institutional
Clients
Urs Müller
Group
CFO
Christoph Reich
Group
COO
Kurt Mäder
LLB-Geschäftsbericht 2015
71
Gruppengesellschaften
Gruppengesellschaften
per 1. Januar 2016
Liechtensteinische Landesbank Bank Linth LLB AG (74.2 %)
Verwaltungsrat
(Österreich) AG (100 %)
Aufsichtsrat
◆◆ Georges Knobel, Präsident
◆◆ Gabriel Brenna, Vorsitzender
◆◆ Heinz Knecht, Vizepräsident
◆◆ Christoph Reich, Stv. Vorsitzender
◆◆ Gabriel Brenna
◆◆ Kurt Mäder
◆◆ Karin Lenzlinger Diedenhofen
Vorstand
◆◆ Kurt Mäder
◆◆ Robert Löw, Vorsitzender
◆◆ Christoph Reich
◆◆ Gerd Scheider
◆◆ Ralph Peter Siegl
Geschäftsleitung
◆◆ David B. Sarasin, Vorsitzender
◆◆ Roland Greber
LLB Asset
◆◆ Urs Isenrich
Management AG (100 %)
◆◆ Luc Schuurmans
Verwaltungsrat
◆◆ Urs Müller, Präsident
◆◆ Gabriel Brenna, Vizepräsident
LLB Fund Services AG (100 %)
◆◆ Christoph Reich
Geschäftsleitung
Verwaltungsrat
◆◆ Markus Wiedemann,
◆◆ Urs Müller, Präsident
Geschäftsführender Direktor
◆◆ Christian Zogg
◆◆ Heinz Knecht, Vizepräsident
◆◆ Martin Alge
Geschäftsleitung
◆◆ Natalie Epp,
Geschäftsführende Direktorin
LLB Verwaltung (Schweiz) AG (100 %)
Verwaltungsrat
Private Banking
Middle East
Private Banking
Central Eastern
Europe
Georg Hartmann
Jean-Marie
Deluermoz
Group Product
Management
Hanspeter
Wohlwend
(ab 1.3.2016)
◆◆ Kurt Mäder, Präsident
◆◆ Christoph Reich, Vizepräsident
◆◆ Urs Müller
Geschäftsleitung
◆◆ José Luis Calvo
CFO
LLB AT
Gerd Scheider
COO
LLB AT
Gerd Scheider
LLB-Geschäftsbericht 2015
72
Corporate Governance
Corporate Governance
D
ie Corporate Governance ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmenspolitik der LLB-Gruppe. Sie stellt Verantwortlichkeiten,
Kontrolle und Transparenz sicher. Grundlagen sind die Richtlinie der SIX
Swiss Exchange zur Corporate Governance (RLCG), das liechtensteinische
Öffentliche-Unternehmen-Steuerungs-Gesetz (ÖUSG), das Gesetz über
die Liechtensteinische Landesbank sowie die Statuten und die Geschäftsordnung.
Grundlagen
Zu den Kennzeichen unserer verantwortungsbewussten und an langfristiger Wertschöpfung ausgerichteten Unternehmensführung gehören die effiziente Zusammenarbeit von Gruppenleitung und Verwaltungsrat, eine transparente Rechnungslegung und Berichterstattung
sowie gute Beziehungen zu den Aktionären.
Die Prinzipien und Regeln zur Corporate Governance sind in zwei
Gesetzen niedergelegt: im «Gesetz über die Steuerung und Überwachung öffentlicher Unternehmen» (Öffentliche-Unternehmen-Steuerungs-Gesetz, ÖUSG) vom 19. November 2009 und im «Gesetz über die
Liechtensteinische Landesbank» (LLBG) vom 21. Oktober 1992. Zudem
sind sie in den Statuten und der Geschäftsordnung der LLB festgehalten. Diese Dokumente orientieren sich an den Leitlinien und Empfehlungen des «Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance»
des Dachverbandes der Schweizer Wirtschaft (economiesuisse). ­Die
Generalversammlung vom 8. Mai 2015 stimmte einer generellen
­Statutenänderung zu, die zu einer massgeblich Stärkung der Aktionärsrechte beiträgt, indem sie insbesondere eine Erweiterung des
Traktandierungs- und Antragsrechts der Aktionäre sowie die Möglichkeit zur Einführung der Briefwahl und eines elektronischen Ab­
stimmungssystems sowie der elektronischen Bevollmächtigung vorsehen. Im Nachgang zur Statutenrevision und aufgrund der neuen
Strategie StepUp2020 hat der Verwaltungsrat im November 2015 eine
Revision der Geschäftsordnung, die per 1. Januar 2016 in Kraft tritt,
vorgenommen
Am 22. November 2011 erliess die Regierung als Vertreterin des
Hauptaktionärs, des Landes Liechtenstein, gestützt auf das ÖUSG
eine sogenannte Beteiligungsstrategie für die Liechtensteinische
­Landesbank AG. Diese Strategie definiert, wie das Land mittel- und
langfristig mit seiner Mehrheitsbeteiligung umzugehen gedenkt, und
bietet dadurch auch den Minderheitsaktionären Planungssicherheit.
Die Regierung bekennt sich zur Börsenkotierung der LLB und hält
an ihrer Mehrheitsbeteiligung von mindestens 51 Prozent fest. An der
Generalversammlung vertritt sie im Rahmen der aktienrechtlichen
Kompetenzen die Interessen des Landes. Sie berücksichtigt die unternehmerische Autonomie sowie die Rechte und Pflichten, die sich aus
der Börsenkotierung ergeben. Zugleich respektiert sie als Aktionärin
LLB-Geschäftsbericht 2015
die Entscheidungsfreiheit des Verwaltungsrates hinsichtlich der
­Unternehmensstrategie und -politik. Gestützt auf Art. 16 ÖUSG ­wurde
die Beteiligungsstrategie nach Rücksprache mit dem Verwaltungs­rat
der LLB festgelegt. Weitere Informationen finden Sie unter­
www.llb.li/beteiligungsstrategie.
Seit Dezember 2010 führt der Verwaltungsrat der LLB-Gruppe ­das
«Best Board Practice»-Label der Schweizerischen Vereinigung für
­Qualitäts- und Management-Systeme (SQS) sowie der Liechtensteinischen Gesellschaft für Qualitätssicherungs-Zertifikate (LQS). Tätigkeit und Organisation des Verwaltungsrates verfügen über einen
­hohen Gütegrad. Im Dezember 2013 unterstrichen SQS sowie LQS ihre
Einschätzung der guten Qualität und der Transparenz in der Unternehmensführung. Der Verwaltungsrat erhielt für die nächsten drei
Jahre erneut das «Best Board Practice»-Label.
Der nachfolgende Corporate-Governance-Bericht erfüllt die Anforderungen der «Richtlinie betreffend Informationen zur Corporate
­Governance» der Schweizer Börse SIX Swiss Exchange, Stand 1. Dezember 2014, sowie des per 20. September 2007 aktualisierten Kommentars der SIX. Werden die in der Richtlinie verlangten Informationen im
Anhang zur Jahresrechnung offengelegt, wird auf die entsprechende
Anmerkung im Anhang verwiesen.
In der Schweiz ist seit 1. Januar 2014 die «Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften»
(VegüV) in Kraft. Sie findet Anwendung auf Schweizer Aktiengesellschaften, deren Aktien an einer Börse in der Schweiz oder im Ausland
kotiert sind. Die Liechtensteinische Landesbank AG ist demzufolge von
der VegüV nicht betroffen. In der Mitteilung Nr. 2 / 2014 vom 1. September 2014 zur Revision der Richtlinie betr. Informationen zur Corporate
Governance (RLCG) hält das Regulatory Board fest, dass grundsätzlich
alle an der SIX Swiss Exchange AG kotierten Gesellschaften die gleichen Informationen betreffend Corporate Governance offenlegen
müssen. Damit soll vermieden werden, dass Emittenten, die gemäss
geltender RLCG verpflichtet sind, bestimmte Angaben zu machen,
diese zukünftig nicht mehr aufführen müssen, weil sie nicht unter den
Anwendungsbereich der VegüV fallen. Als Folge davon beinhaltet ­die
RLCG teilweise Spezialvorschriften für Emittenten, die der VegüV
­unterstehen und für solche, welche die Vorschriften der VegüV nicht
befolgen müssen.
73
Corporate Governance
1 Konzernstruktur und Aktionariat
1.1.2 Kotierte Gesellschaften,
die zum Konsolidierungskreis gehören
1.1 Konzernstruktur
Die Liechtensteinische Landesbank mit Hauptsitz in Vaduz ist an­
der SIX Swiss Exchange kotiert. Die Börsenkapitalisierung betrug per
31. Dezember 2015 CHF 1'104.2 Mio. (30'800'000 Inhaberaktien zu
­nominal CHF 5.00 beim Jahresschlusskurs von CHF 35.85).
Die Bank Linth LLB AG mit Hauptsitz in Uznach, an der die Liechtensteinische Landesbank eine Mehrheitsbeteiligung von 74.2 Prozent
hält, ist ebenfalls an der SIX Swiss Exchange kotiert. Ihre Börsen­
kapitalisierung betrug per 31. Dezember 2015 CHF 430.9 Mio. (805'403
Namensaktien zu nominal CHF 20.00 beim Jahresschlusskurs von­
CHF 535.00).
1.1.1 Darstellung der operativen Konzernstruktur
Die Liechtensteinische Landesbank ist eine Aktiengesellschaft nach
liechtensteinischem Recht. Sie ist die Muttergesellschaft der LLBGruppe, die auf einer Stammhausstruktur basiert.
Die LLB-Gruppe besitzt eine auf Marktdivisionen beruhende Organisationsstruktur, die den Fokus auf die Bedürfnisse ihrer Kunden und
Märkte richtet. Neben den drei Marktdivisionen «Retail & Corporate
Banking», «Private Banking» und «Institutional Clients» umfasst ­die
Managementstruktur die Funktionen von Group Chief Executive
­Officer (Group CEO), Group Chief Financial Officer (Group CFO) und
Group Chief Operating Officer (Group COO).
Die vom Verwaltungsrat verabschiedete Geschäftsordnung und
insbesondere deren Anhang «Funktionendiagramm» stellen die einwandfreie Geschäftstätigkeit, die angemessene Organisation sowie
die einheitliche Führung der LLB-Gruppe sicher. Instanzen gemäss
Funktionendiagramm sind der Verwaltungsrat, dessen Präsident,­
die Ausschüsse des Verwaltungsrates, der Group CEO und die
Gruppenleitung.
Verwaltungsrat und Gruppenleitung der LLB-Gruppe bestehen in
Personalunion aus dem Verwaltungsrat beziehungsweise der Geschäftsleitung der LLB-Muttergesellschaft. Im Rahmen der in der Geschäftsordnung und im Funktionendiagramm definierten Kompe­
tenzen können die erwähnten Instanzen Entscheidungen und
Anordnungen treffen, die sowohl für das Stammhaus als auch für die
LLB-Gruppengesellschaften verbindlich sind – dies unter Beachtung
des für die einzelnen Gruppengesellschaften geltenden, lokal anwendbaren Rechts.
Die Mitglieder der Gruppenleitung sind in den Verwaltungsräten der
konsolidierten Gesellschaften vertreten. Als Verwaltungsratspräsident einer Tochtergesellschaft fungiert, mit Ausnahme der Bank Linth
LLB AG, entweder der Group CEO oder ein Mitglied der Gruppenleitung. Bei der Bank Linth LLB AG hat ein Mitglied der Gruppenleitung
das Vizepräsidium inne.
Das Organigramm der LLB-Gruppe per 1. Januar 2016 finden Sie auf
den Seiten 70 bis 71, die detaillierte Segmentberichterstattung auf den
Seiten 24 bis 41 und 125 bis 127.
Firma
Liechtensteinische Landesbank AG
Bank Linth LLB AG
Sitz
Vaduz
Uznach
1.1.3 Nicht kotierte Gesellschaften, die zum Konsolidierungskreis gehören
Die Details zu den nicht kotierten, zum Konsolidierungskreis gehörenden Gesellschaften (Firma, Sitz, Tätigkeit, Aktienkapital, Beteiligungsquote) finden Sie im Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung der
LLB-Gruppe in der Tabelle «Konsolidierungskreis» auf den Seiten 164
bis 165.
1.2 Bedeutende Aktionäre
Das Land Liechtenstein ist Mehrheitsaktionär der Liechtensteinischen
Landesbank. Gemäss Gesetz über die Liechtensteinische Landesbank
hält das Land kapital- und stimmenmässig mindestens 51 Prozent der
Aktien. Diese sind unveräusserlich.
Ende 2015 betrug der Anteil des Landes Liechtenstein an den Aktien
der Liechtensteinischen Landesbank unverändert 57.5 Prozent.
­Detail­lierte Angaben zur Entwicklung dieses Anteils finden Sie unter
www.llb.li/kapitalstruktur+staatsanteil. Die Thornburg Investment
Management Inc. besass per 31. Dezember 2015 insgesamt 1'150'000
LLB-Aktien, was einem Anteil von 3.7 Prozent entsprach. Unter
0.1 Prozent entfielen auf die Mitglieder des Verwaltungsrates und der
Gruppenleitung, während die LLB-Gruppe 6.4 Prozent der eigenen
Aktien hielt. Dieser Anteil diente zur Sicherstellung der im April 2011
ausgelaufenen Wandelanleihen in Höhe von CHF 270 Mio.
Die übrigen Inhaberaktien befanden sich im Streubesitz, wobei kein
weiterer Aktionär über mehr als 3 Prozent des Aktienkapitals verfügte.
Aktionärsbindungsverträge bestehen keine.
Valoren- nummer
ISIN
SIX Swiss Exchange 1'104'180
International
Reporting Standard
3019524
LI0030195247
SIX Swiss Exchange 430'891
Swiss
Reporting Standard
130775
CH0001307757
Ort der Kotierung
Börsenkapitalisierung (in Tausend CHF)
Beteiligungs- quote (in %) Segment
74.2
LLB-Geschäftsbericht 2015
74
Corporate Governance
1.3 Kreuzbeteiligungen
Zwischen der Liechtensteinischen Landesbank AG und deren Tochtergesellschaften beziehungsweise Drittgesellschaften bestehen keine
Kreuzbeteiligungen.
2 Kapitalstruktur
2.1 Kapital
Das Aktienkapital der Liechtensteinischen Landesbank betrug per­
31. Dezember 2015 CHF 154.0 Mio. (30'800'000 auf den Inhaber lautende, voll einbezahlte Aktien im Nennwert von CHF 5.00).
2.2 Bedingtes und genehmigtes Kapital im Besonderen
Per Bilanzstichtag bestanden kein bedingtes und kein genehmigtes
Kapital.
2.3 Kapitalveränderungen
Informationen zu den Kapitalveränderungen der letzten drei Berichtsjahre finden Sie in der Tabelle «Konsolidierte Eigenkapitalentwicklung»
auf der Seite 114.
2.4 Aktien und Partizipationsscheine
Das Aktienkapital war per 31. Dezember 2015 eingeteilt in 30'800'000
auf Inhaber lautende, voll einbezahlte Aktien im Nennwert von
CHF 5.00. Mit Ausnahme der LLB-Aktien, welche die Liechtenstei­
nische Landesbank und ihre Tochtergesellschaften halten (1'978'202
Stück), sind sämtliche Aktien dividendenberechtigt. Das dividendenberechtigte Kapital betrug damit per 31. Dezember 2015 CHF 144.1 Mio.
Grundsätzlich sind alle LLB-Aktien stimmberechtigt nach dem Prinzip
«one share, one vote». Allerdings sind aufgrund der Vorschriften über
den Erwerb eigener Aktien (Art. 306a ff. PGR) die von der Liechtensteinischen Landesbank AG und ihren Tochtergesellschaften gehaltenen
LLB-Aktien vom Stimmrecht ausgenommen. Vorzugsrechte oder ähnliche Berechtigungen gibt es nicht. Werden neue Aktien ausgegeben,
steht den Aktionären ein Bezugsrecht zu, gemäss welchem sie einen
ihrem bisherigen Aktienbesitz entsprechenden Teil der neuen Aktien
übernehmen können.
Partizipationsscheine hat die Liechtensteinische Landesbank AG
keine ausgegeben.
2.5 Genussscheine
Genussscheine hat die Liechtensteinische Landesbank AG keine
ausstehend.
2.6 Beschränkung der Übertragbarkeit
und Nominee-Eintragungen
Die Liechtensteinische Landesbank hat ausschliesslich Inhaberaktien
ausgegeben. Diese sind unbeschränkt übertragbar.
2.7 Wandelanleihen und Optionen
Die Liechtensteinische Landesbank hat per 31. Dezember 2015 keine
Anleihen oder Wandelanleihen beziehungsweise Optionen auf eigenen Beteiligungstiteln ausstehend.
3 Verwaltungsrat
3.1 Mitglieder
a) Name, Nationalität, Ausbildung und beruflicher Hintergrund
Name
Jahrgang
Beruf
Nationalität
Hans-Werner Gassner *
1958
Unternehmensberater und Wirtschaftsprüfer
FL
Markus Foser **
1969
Unternehmensberater
FL
Markus Büchel
1953
Personalleiter (pensioniert)
FL
Patrizia Holenstein
1957
Rechtsanwältin
CH
Urs Leinhäuser
1959
Betriebsökonom
CH
Gabriela Nagel-Jungo
1969
Professorin für Financial Management
CH
Roland Oehri
1968
Treuhänder
FL
*Präsident
**Vizepräsident
Die Generalversammlung vom 8. Mai 2015 wählte Verwaltungsratspräsident Hans-Werner Gassner für eine vierte und letzte Amtszeit von zwei Jahren. Die Verwaltungsräte Markus Büchel, Markus
LLB-Geschäftsbericht 2015
Foser und Roland Oehri wurden jeweils für eine dritte und letzte
Amtszeit von drei Jahren wiedergewählt.
75
Corporate Governance
Hans-Werner Gassner
Markus Büchel
Ausbildung:
◆◆ Lizenziat der Wirtschaftswissenschaften
an der Hochschule St. Gallen, 1983
◆◆ Eidg. dipl. Bücherexperte, 1988
◆◆ Dr. oec. HSG, 1989
◆◆ Swiss Banking School, 1996
Ausbildung:
◆◆ Lehre als Maschinenzeichner, 1969 – 1973
◆◆ Abendhandelsschule Buchs, 1973 – 1974
◆◆ Maschinenbau Dipl. Ing. FH, Abendtechnikum Vaduz, 1974 – 1978
Beruflicher Hintergrund:
◆◆ W
irtschaftsprüfer in der Neutra Treuhand-Gruppe,
1984 – 1989
◆◆ Leiter interne Revision der Liechtensteinischen Landesbank,
1990 – 1998
◆◆ Leiter Finanzen der Liechtensteinischen Landesbank,
1998 – 2000
◆◆ Inhaber des Adcom Treuunternehmen reg., Balzers,
seit April 2000
◆◆ Verwaltungsrat und Mitglied der Geschäftsleitung der MAS
Multi Asset Strategy Management Trust reg., Balzers, seit 2005
Markus Foser
Ausbildung:
◆◆ Lizenziat der Wirtschaftswissenschaften an der Universität
Zürich, Richtung Wirtschaftsinformatik, 1996
◆◆ Eidg. dipl. Finanzanalyst und Vermögensverwalter CEFA, 2000
Beruflicher Hintergrund:
◆◆ Aktienresearch und Fondsmanagement bei der Liechten­
steinischen Landesbank, 1997 – 2002
◆◆ Beratung von vorwiegend institutionellen Kunden mit ­derivativen
und strukturierten Produkten bei der Bank Vontobel
(Liechtenstein) AG, Vaduz, 2002 – 2003
◆◆ Bereichsleiter Fund & Investment Services (Asset Management)
bei der swissfirst Bank (Liechtenstein) AG, Vaduz, 2004 – 2007
◆◆ Mitglied der Geschäftsleitung der Banque Pasche (Liechtenstein)
SA, Vaduz, verantwortlich für den Bereich Fund & Investment
Services (Asset Management), 2008 – 2009
◆◆ Inhaber der MAFOS Consult Anstalt, Vaduz, 2009 – 2013
◆◆ First Advisory Trust reg., Strategic Projects & Business
­Development, seit 2012
Beruflicher Hintergrund:
◆◆ Hilti AG, Schaan (verschiedene Funktionen im technischen
Bereich), 1973 – 1981
◆◆ ThyssenKrupp Presta AG, Eschen, Entwicklung / Arbeitsvorbereitung (verschiedene Funktionen), 1981 – 1991
◆◆ ThyssenKrupp Presta AG, Eschen, Bereichsleiter Technische
Dienste, 1991 – 1995
◆◆ ThyssenKrupp Presta AG, Eschen, Bereichsleiter Personal der
Presta-Gruppe, 1995 – 2013 (Pensionierung)
Patrizia Holenstein
◆◆
◆◆
◆◆
◆◆
Ausbildung:
Lizenziat der Rechtswissenschaften an der Universität Zürich 1980
Dr. iur. Universität Zürich, 1981
Anwaltspatent, 1985
LLM London School of Economics, 1989
Beruflicher Hintergrund:
◆◆ Lehrbeauftragte an der Universität Zürich, 1981 – 1984
◆◆ Gerichtssekretärin beim Bezirksgericht Zürich
und beim Obergericht des Kantons Zürich, 1981 – 1985
◆◆ Anwältin bei Haymann & Beglinger, Zürich, 1985 – 1988
◆◆ Anwältin bei Clifford Chance London
(Banking Department), London 1989 – 1990
◆◆ Holenstein Rechtsanwälte AG, Zürich, Gründerin
und Managing Partner, seit 1990
LLB-Geschäftsbericht 2015
76
Corporate Governance
Urs Leinhäuser
Roland Oehri
Ausbildung:
◆◆ Dipl. Betriebsökonom HWV, 1983
◆◆ IMD Lausanne, SSE 1998
Ausbildung:
◆◆ Kaufmännische Lehre, 1987
◆◆ Eidg. dipl. Betriebsökonom FH, 1993
◆◆ Liechtensteinische Treuhänderprüfung, 1998
Beruflicher Hintergrund:
◆◆ Steuerkommissär bei der Kantonalen Steuerverwaltung
Schaffhausen, 1983 – 1986
◆◆ Stv. Leiter Steuerabteilung bei Refidar Moore Stephens,
Zürich, 1986 – 1988
◆◆ Group Controller bzw. Managing Director Cerberus Dänemark
(1992) bei der Cerberus AG, Männedorf, 1988 – 1994
◆◆ Leiter Konzerncontrolling bzw. CFO der Division Piping Systems
bei der Georg Fischer AG, Schaffhausen, 1995 – 1999
◆◆ CFO und Mitglied der Gruppenleitung bei der Mövenpick Holding
AG, Adliswil, 1999 – 2003
◆◆ CFO und Leiter Corporate Center sowie Mitglied der Konzern­
leitung, bei der Rieter Holding AG, Winterthur, 2003 – 2011
◆◆ CFO und Deputy CEO sowie Mitglied der Konzernleitung bei der
Autoneum Holding AG, Winterthur, 2011 – 2014
◆◆ Unternehmer, seit 2014
Gabriela Nagel-Jungo
Ausbildung:
◆◆ Lizenziat der Wirtschaftswissenschaften an der Universität
Zürich, 2001
◆◆ Diplom Höheres Lehramt in den Handelsfächern, 2004
◆◆ Dr. oec. publ. Universität Zürich, 2007
◆◆ Professur für Financial Management, verliehen von der ZFH, 2011
Beruflicher Hintergrund:
◆◆ Semesterassistentin an der Professur für Betriebswirtschaft an
der ETH Zürich, 1998 – 1999
◆◆ Leiterin Finanz- und Lohnbuchhaltung bei der netto-netto AG,
Wetzikon, 2002 – 2005
◆◆ Assistentin am Institut für Rechnungswesen und Controlling
(Prof. Dr. C. Meyer) der Universität Zürich, 1999 – 2007
◆◆ Dozentin und Projektleiterin an der Zürcher Hochschule für
Angewandte Wissenschaften (ZHAW), seit 2007
◆◆ Leiterin des Zentrums Accounting & Controlling an der Zürcher
Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW), seit 2010
◆◆ Stellvertretende Leiterin der Abteilung Banking, Finance,
Insurance an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW), seit 2011
LLB-Geschäftsbericht 2015
Beruflicher Hintergrund:
◆◆ Anlageberater im Ressort Privatkunden Ausland
bei der VP Bank AG, Vaduz, 1993 – 1999
◆◆ Abteilungsleiter Privatkunden Ausland bei der VP Bank AG,
Vaduz, 1999
◆◆ Kundenberater Private Trust Banking bei der VP Bank AG,
Vaduz, 2000
◆◆ Kundenberater und Leiter der Abteilung Intermediäre
bei der Bank Wegelin (Liechtenstein) AG, Vaduz,
später swissfirst Bank (Liechtenstein) AG, Vaduz, 2000 – 2003
◆◆ Vizedirektor bei LOPAG Louis Oehri & Partner Trust reg.,
Ruggell, 2004 – 2009
◆◆ Partner und Geschäftsführer des Sequoia Treuhand Trust reg.,
Ruggell, seit 2006
◆◆ Partner und Geschäftsführer der Sequoia Capital
Management AG, Ruggell, seit 2007
b) Exekutive / nicht exekutive Mitglieder
Sämtliche Mitglieder des Verwaltungsrates der Liechtensteinischen
Landesbank AG sind nicht exekutive Mitglieder. Gemäss Art. 22 des
liechtensteinischen Bankengesetzes in Verbindung mit Art. 10 des
Gesetzes über die Liechtensteinische Landesbank müssen die Oberleitung, Aufsicht und Kontrolle einerseits und die Geschäfts- beziehungsweise Gruppenleitung andererseits in den Händen verschiedener
­Organe sein. Kein Mitglied des Verwaltungsrates darf der Geschäftsbeziehungsweise Gruppenleitung angehören.
c) Unabhängigkeit
Alle Mitglieder des Verwaltungsrates sind unabhängig im Sinne der
SIX-Richtlinie betreffend Informationen zur Corporate Governance.
Kein Mitglied des Verwaltungsrates gehörte 2015 sowie in den drei
vorausgehenden Geschäftsjahren der Gruppen- beziehungsweise
­Geschäftsleitung der Liechtensteinischen Landesbank oder einer
­Konzerngesellschaft an. Kein Mitglied stand in wesentlichen geschäftlichen Beziehungen mit der Liechtensteinischen Landesbank oder
­einer Konzerngesellschaft. Laut Art. 12 des liechtensteinischen Gesetzes über die Steuerung und Überwachung öffentlicher Unternehmen
müssen Verträge mit Mitgliedern des Verwaltungsrates schriftlich
abgeschlossen werden. Sie bedürfen der Zustimmung des Verwaltungsrates, wobei die gleichen Konditionen wie gegenüber Dritten
gelten.
77
Corporate Governance
3.2 Weitere wesentliche Tätigkeiten
und Interessenbindungen
Hans-Werner Gassner ist Geschäftsführer des Vereins unabhängiger
Vermögensverwalter in Liechtenstein.
Markus Foser ist Verwaltungsrat der Ameliora Wealth Management
AG, Zürich.
Markus Büchel ist Mitglied des Verwaltungsrates der Verwo AG,
­Reichenburg, und Präsidiumsmitglied der Fortschrittlichen Bürger­partei.
Patrizia Holenstein ist Mitglied des Verwaltungsrates bei der Argos
Holding AG, Sarnen, bei State Street Global Advisors, Zürich, bei der
EPiC Property Investment AG, Zürich, und bei der Oase Holding AG,
Baar.
Urs Leinhäuser ist Mitglied des Verwaltungsrates bei der Burckhardt
Compression Holding AG, Winterthur (ZH), Mitglied des Verwaltungsrates bei der Ammann Group Holding, Bern, Mitglied des Verwaltungsrates bei der Ascom Holding AG, Baar, sowie Mitglied des geschäftsführenden Ausschusses des Instituts für Finanzwirtschaft und
Finanzrecht der Universität St. Gallen.
Gabriela Nagel-Jungo ist Mitglied des Verwaltungsrates bei der
Ruetschi Technology AG, Muntelier, und der Kantonalen Gebäudeversicherung Zürich (GVZ).
Roland Oehri ist Mitglied des Verwaltungsrates der RFinanz (Liechtenstein) AG, Ruggell.
Ansonsten üben die Mitglieder des Verwaltungsrates keine Tätigkeiten in Führungs- und Aufsichtsgremien bedeutender liechtensteinischer, schweizerischer und ausländischer Körperschaften, Anstalten
oder Stiftungen des privaten und des öffentlichen Rechts aus. Sie nehmen auch keine dauernden Leitungs- und Beraterfunktionen für wichtige liechtensteinische, schweizerische oder ausländische Interessengruppen wahr und bekleiden weder amtliche Funktionen noch
politische Ämter.
3.3 Anzahl der zulässigen Tätigkeiten
Die Liechtensteinische Landesbank AG untersteht der Schweizer
Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten
Aktiengesellschaften (VegüV) nicht. Sie hat keine statutarischen
Regeln in Bezug auf die Anzahl der zulässigen Tätigkeiten erlassen.
Um eine Gesamterneuerung des Verwaltungsrates auszuschliessen,
beschloss die 12. ordentliche Generalversammlung vom 7. Mai 2004
eine Statutenanpassung, die die gestaffelte Erneuerung ermöglichte.
Im «Reglement Group Nomination & Compensation Committee der
LLB-Gruppe» (vgl. Ziffer 3.5.2 «Personelle Zusammensetzung sämtlicher Verwaltungsratsausschüsse, deren Aufgaben und Kompetenz­
abgrenzung») ist zudem festgehalten, dass der Verwaltungsrat in
Übereinstimmung mit den geltenden Grundsätzen zur Corporate
Governance die Kontinuität durch planmässige Erneuerung und Nachfolge sowie durch angemessene Staffelung der Amtszeiten (keine
­Gesamterneuerungswahl) anstrebt.
Den Präsidenten wählt die Generalversammlung, den Vizepräsidenten wählt der Verwaltungsrat aus seiner Mitte. Die aus einer Ersatzwahl hervorgegangenen neuen Mitglieder des Verwaltungsrates bzw,
der Präsident werden für die volle Amtsperiode von drei Jahren gewählt. Die Generalversammlung kann Mitglieder des Verwaltungsrates aus wichtigen Gründen abberufen. Der Verwaltungsrat beachtet
bei der Nominierung eines neuen Mitglieds, dass dieser Kandidat die
Altersgrenze von siebzig Jahren in seiner Amtsperiode nicht überschreiten wird. Ferner schlägt er ein bestehendes Mitglied nicht zur
Wiederwahl vor, wenn dieses in der neuen Amtsperiode die Altersgrenze von siebzig Jahren überschreiten wird.
Das Präsidium des Verwaltungsrates hat seit 2006 Hans-Werner
Gassner inne, das Vizepräsidium seit 2009 Markus Foser, Protokollführer ist seit April 2013 Cyrill Sele.
3.4.2 Erstmalige Wahl und verbleibende Amtsdauer
Erstmalige Ernennung Gewählt bis
Name
Hans-Werner Gassner
2006
2017
Markus Foser
2009
2018
Markus Büchel
2009
2018
Patrizia Holenstein
2013
2016
Urs Leinhäuser
2014
2017
Gabriela Nagel-Jungo
2014
2017
Roland Oehri
2009
2018
3.4 Wahl und Amtszeit
3.4.1 Grundsätze des Wahlverfahrens
Gemäss dem Gesetz vom 21. Oktober 1992 über die Liechtensteinische
Landesbank gehören dem Verwaltungsrat fünf bis sieben Mitglieder
an, die von der Generalversammlung jeweils einzeln gewählt werden.
Ihre Amtszeit dauert drei Jahre, wobei ein Jahr den Zeitraum von einer
ordentlichen Generalversammlung bis zur nächsten umfasst. Die Mitglieder sind zweimal wiederwählbar. In begründeten Fällen kann der
Präsident des Verwaltungsrates nach Ablauf von drei Amtsperioden
nochmals für eine ausserordentliche Amtsdauer von längstens zwei
Jahren gewählt werden.
LLB-Geschäftsbericht 2015
78
Corporate Governance
3.5 Interne Organisation
3.5.1 Aufgabenteilung im Verwaltungsrat
Name
Funktion
Mitgliedschaft in Ausschüssen
Hans-Werner Gassner
Präsident
Group Nomination & Compensation Committee * Strategieausschuss *
Markus Foser
Vizepräsident
Group Nomination & Compensation Committee
Strategieausschuss
Markus Büchel
Mitglied
Group Nomination & Compensation Committee
Patrizia Holenstein
Mitglied
Group Audit Committee
Group Risk Committee
Urs Leinhäuser
Mitglied
Group Audit Committee
Group Risk Committee
Gabriela Nagel-Jungo
Mitglied
Strategieausschuss
Mitglied
Group Audit Committee *
Group Risk Committee *
Roland Oehri
*Vorsitz
3.5.2 Personelle Zusammensetzung sämtlicher Verwaltungsratsausschüsse, deren Aufgaben und Kompetenzregelung
Der Verwaltungsrat kann gemäss Statuten die nach seinem Ermessen
erforderlichen Ausschüsse bestellen. Zur Unterstützung hatte er bisher
zwei ständige Ausschüsse eingesetzt: Group Nomination & Compensation Committee sowie Group Audit & Risk Committee. Gemäss der
­Finanzmarktaufsicht Liechtenstein (FMA) ist die Liechtensteinische
Landesbank AG eine systemrelevante Bank und deshalb aufgrund der
gesetzlichen Erfordernisse in Bezug auf Basel III durch den Regulator
verpflichtet, das bislang kombinierte Group Audit & Risk Committee in
zwei Ausschüsse aufzuteilen. Der Verwaltungsrat hat daher per 17. Dezember 2015 ein Group Audit Committee und ein Group Risk Committee
geschaffen. Zudem besteht ein ad hoc gebildeter Strategieausschuss.
Der Verwaltungsrat wählt aus seinem Kreis die Ausschussmitglieder
und bestimmt die Vorsitzenden. Nicht in das Group Audit Committee
bzw. das Group Risk Committee wählbar ist der Präsident des Verwaltungsrates. Jeder Ausschuss setzt sich aus mindestens drei Mitgliedern
zusammen. Als vorbereitende beziehungsweise beratende Gremien
befassen sie sich vertieft mit den ihnen zugewiesenen Aufgaben, legen
dem Verwaltungsrat die Ergebnisse ihrer Arbeit vor und stellen Anträge,
wenn Entscheidungen gefällt werden müssen.
Die Ausschussmitglieder müssen über Fachkenntnisse verfügen, die
dem übernommenen Aufgabenbereich entsprechen. Alle Mitglieder
müssen unabhängig sein.
Die Amtsdauer in den Ausschüssen entspricht längstens der Mandatsdauer im Verwaltungsrat. Mit Ausscheiden aus dem Verwaltungsrat endet auch das Mandat im Ausschuss.
Für die drei ständigen Ausschüsse hat der Verwaltungsrat separate
Reglemente erlassen, in welchen die Aufgaben und Kompetenz­
abgrenzungen festgelegt sind.
Die Ausschüsse können aussenstehende Personen als Experten beiziehen und Mitarbeitende der LLB insbesondere mit administrativen
Aufgaben betrauen.
LLB-Geschäftsbericht 2015
Group Audit Committee
Das Group Audit Committee unterstützt den Verwaltungsrat bei der
Erfüllung der ihm gemäss Bankengesetz übertragenen Aufgaben in
Bezug auf die Erfüllung seiner Pflicht zur Aufsicht und Kontrolle von:
◆◆ Tätigkeitsumfang, Methodik und Qualität von Group Internal
Audit
◆◆ Methodik und Qualität der externen Revision
◆◆ Qualität und Integrität der finanziellen Berichterstattung einschliesslich der Ausgestaltung des Rechnungswesens, der Finanzkontrolle und der Finanzplanung
◆◆ Zusammenwirken der internen und externen Revision und deren
Unabhängigkeit.
Das Gruppenreglement «Group Audit Committee» regelt die Organisation, die Arbeitsweise, die Kompetenzen und die Aufgaben des
Group Audit Committee, soweit diese nicht schon zwingend durch
Gesetz, Statuten oder Geschäftsordnung vorgegeben sind. Dem Ausschuss gehören an:
Name
Funktion
Roland Oehri
Vorsitz
Patrizia Holenstein
Mitglied
Urs Leinhäuser
Mitglied
Das Group Audit Committee hat folgende prüfungsbezogene
Aufgaben:
◆◆ Kritische Analyse des konsolidierten Halbjahresabschlusses, des
Geschäftsberichts der LLB-Gruppe und der Jahresrechnung des
Stammhauses. Dies umfasst die Besprechung der nachstehenden
Themenbereiche mit dem für das Finanz- und Rechnungswesen
verantwortlichen Group CFO, dem Leiter Group Finance, dem
­leitenden Prüfer der externen Revision (ohne konsolidierter Halbjahresabschluss) sowie dem Leiter Group Internal Audit:
79
Corporate Governance
◆◆
◆◆
◆◆
◆◆
◆◆
◆◆
◆◆
◆◆
◆◆ Prüfung, ob die finanzielle Berichterstattung in Übereinstimmung mit den angewendeten Rechnungslegungsgrundsätzen
sowie den rechtlichen und regulatorischen Vorschriften erfolgt;
dazu gehört insbesondere auch die Beurteilung der Bewertung
wesentlicher Bilanz- und Ausserbilanzpositionen;
◆◆ Beurteilung der Qualität der zugrunde liegenden Rechnungslegungsgrundsätze und -prozesse (einschliesslich dem Ausmass
der Nutzung der zugrunde liegenden Ermessensspielräume,
Schätzungen bzw. wesentlicher Veränderungen);
◆◆ Prüfung und Begutachtung, wie die Gruppenleitung und die interne und externe Revision das Risiko wesentlicher Fehldarstellungen einschätzen, welches die grössten Risikobereiche sind
und wie diese überwacht sowie welche Massnahmen getroffen
werden.
Berichterstattung an den Verwaltungsrat über die gemäss vorstehendem Punkt vorgenommenen Arbeiten. Das Group Audit Committee hat an den Verwaltungsrat den Antrag zu stellen, ob der
konsolidierte Geschäftsbericht der LLB-Gruppe und die Jahresrechnung des Stammhauses der Generalversammlung vorgelegt und
veröffentlicht werden können. In Bezug auf den konsolidierten
Halbjahresabschluss erfolgt der Antrag an den Verwaltungsrat nur
in Bezug auf dessen Veröffentlichung.
Überwachung und Beurteilung der Angemessenheit und Wirksamkeit des internen Kontrollsystems im Bereich der finanziellen
Berichterstattung.
Kenntnisnahme und Besprechung der Risikoanalyse, der daraus
abgeleiteten Prüfstrategie und des entsprechenden risikoorientierten Prüfplanes der externen Revision.
Kritische Analyse der von der externen Revision und dem Group
­Internal Audit zuhanden des Verwaltungsrates abgegebenen Prüfberichte. Besprechung wesentlicher Probleme mit der externen
Revision, die im Rahmen der Revisionstätigkeit aufgetaucht sind.
Überwachung und Umsetzung von Empfehlungen sowie der Beseitigung der von externer Revision und Group Internal Audit festgestellten Schwachstellen / Mängel.
Beurteilung der Qualität der internen und externen Revision (bankengesetzliche Revisionsstelle und Revisionsstelle nach Personenund Gesellschaftsrecht) sowie ihrer Zusammenarbeit.
Besprechung des jährlichen Tätigkeitsberichts und der Jahres­
planung von Group Internal Audit, einschliesslich Beurteilung, ob
diese über angemessene Ressourcen und Kompetenzen verfügt,
sowie Antragstellung zur Genehmigung an den Verwaltungsrat.
Beurteilung der Qualifikation, der Unabhängigkeit, der Objektivität
und der Leistung der externen Revision und von Group Internal
Audit.
◆◆ Prüfung der Vereinbarkeit der Revisionstätigkeit der externen Revision mit allfälligen Beratungsmandaten sowie Beurteilung und
Besprechung der Honorierung.
◆◆ Unterbreitung eines Vorschlags an den Verwaltungsrat zuhanden
der Generalversammlung betreffend die Wahl bzw. Abwahl der externen Revision (bankengesetzliche Revisionsstelle und Revisionsstelle nach Personen- und Gesellschaftsrecht). Das Group Audit
Committee legt das Verfahren zur Auswahl einer neuen externen
Revision fest.
Group Risk Committee
Das Group Risk Committee unterstützt den Verwaltungsrat bei der
Erfüllung der ihm gemäss Bankengesetz übertragenen Aufgaben in
Bezug auf:
◆◆ die Beurteilung und Beratung zur aktuellen und künftigen Gesamtrisikobereitschaft und -strategie der LLB-Gruppe,
◆◆ die Kontrolle der Umsetzung der Risikostrategie durch die
Gruppenleitung,
◆◆ die Überprüfung, ob die Preisgestaltung der angebotenen Verbindlichkeiten und Anlagen das Geschäftsmodell und die Risikostrategie
der LLB-Gruppe angemessen berücksichtigt und, sofern dies nicht
der Fall ist, die Vorlage eines Plans mit Abhilfemassnahmen,
◆◆ die Überprüfung, ob bei den vom Vergütungssystem angebotenen
Anreizen das Risiko, das Kapital, die Liquidität sowie die Wahrscheinlichkeit und der Zeitpunkt von Einnahmen berücksichtigt
werden.
Das Gruppenreglement «Group Risk Committee» regelt die Organisation, die Arbeitsweise, die Kompetenzen und die Aufgaben des Group
Risk Committee, soweit diese nicht zwingend durch Gesetz, Statuten
oder Geschäftsordnung vorgegeben sind. Dem Ausschuss gehören an:
Name
Funktion
Roland Oehri
Vorsitz
Patrizia Holenstein
Mitglied
Urs Leinhäuser
Mitglied
Das Group Risk Committee hat folgende risikobezogenen Aufgaben:
◆◆ Beurteilung der Integrität und Angemessenheit des auf der Risikopolitik beruhenden Risikomanagements in der LLB-Gruppe, insbesondere in Bezug auf Markt-, Kredit- und Liquiditätsrisiken sowie
operationelle Risiken.
◆◆ Beurteilung der Integrität und Angemessenheit des internen Kontrollsystems in Bezug auf die Identifikation, die Messung, die Begrenzung und die Überwachung von Risiken. In den Bereichen Compliance und Risikokontrolle umfasst dies insbesondere die ­Beurteilung
der Vorkehrungen, welche die Einhaltung von gesetzlichen (wie z. B.
Eigenmittel-, Liquiditäts-, Risikoverteilungsvorschriften) und bankinternen Vorschriften (wie z. B. Rahmen-Risikopolitik) gewährleisten sollen, und der Befolgung dieser Vorschriften.
LLB-Geschäftsbericht 2015
80
Corporate Governance
◆◆ Unterstützung des Verwaltungsrates beim Aufbau und bei der Umsetzung des vom Verwaltungsrat zu erlassenden risikorelevanten
Gruppenregelwerks (u. a. Rahmen-Risikopolitik) und der darin zu
definierenden relevanten Vorgaben und Prozesse.
◆◆ Mindestens jährliche Beurteilung der risikobezogenen Gruppenreglemente (wie z. B. «Rahmen-Risikopolitik» und «Kreditrisikomanagement») nach Anhörung der betroffenen Instanzen und unter
Berücksichtigung von Vorschlägen bzw. Anträgen der Gruppenleitung. Dies mit Unterbreitung eines Vorschlags an den Verwaltungsrat als Genehmigungsinstanz. Weitere risikorelevante Gruppenreglemente, die vom Verwaltungsrat zu genehmigen sind, sind
gleich zu behandeln.
◆◆ Vorschlag von Global- und Einzellimiten für Markt-, Kredit- und
­Liquiditätsrisiken zuhanden des Verwaltungsrates.
◆◆ Beurteilung der Gesamtrisikosituation und Oberaufsicht über die
Einhaltung der vom Verwaltungsrat genehmigten Limiten.
◆◆ Behandlung und Beurteilung des Risk Report der LLB-Gruppe. Dies
mit Unterbreitung eines Antrags an den Verwaltungsrat als
Genehmigungsinstanz.
◆◆ Oberaufsicht über die vom Group Risk Management Committee
­getroffenen Massnahmen zur Bewältigung von Sondersituationen.
◆◆ Überprüfung, ob die Preisgestaltung der angebotenen Verbindlichkeiten und Anlagen das Geschäftsmodell und die Risikostrategie
der LLB-Gruppe angemessen berücksichtigt und, sofern dies nicht
der Fall ist, die Vorlage eines Plans mit Abhilfemassnahmen.
◆◆ Überprüfung, ob bei den vom Vergütungssystem angebotenen Anreizen das Risiko, das Kapital, die Liquidität sowie die Wahrscheinlichkeit und der Zeitpunkt von Einnahmen berücksichtigt werden.
Group Nomination & Compensation Committee
Das Group Nomination & Compensation Committee unterstützt den
Verwaltungsrat bei der Erfüllung der ihm gesetzlich übertragenen
Aufgaben in Bezug auf:
◆◆ die Erarbeitung von Grundsätzen für die Nachfolgeplanung
◆◆ die Auswahl von Bewerbern für die Besetzung frei werdender Stellen in der Gruppenleitung bzw. bei der Vorbereitung von Nominationen für die Wahl der Mitglieder des Verwaltungsrates,
◆◆ die jährliche Bewertung von Struktur, Grösse, Zusammensetzung
und Leistung des Verwaltungsrates und der Gruppenleitung und
Empfehlung von Änderungen, sofern nötig,
◆◆ die jährliche Beurteilung der Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen der einzelnen Mitglieder des Verwaltungsrates und der Gruppenleitung sowie des jeweiligen Organs in seiner Gesamtheit und
Mitteilung der Beurteilung an den Verwaltungsrat und die
Gruppenleitung,
◆◆ die Überprüfung des Kurses des Verwaltungsrates bei der Auswahl
und Bestellung der Gruppenleitung und Abgabe von Empfehlungen
an den Verwaltungsrat,
◆◆ die Erarbeitung eines Vergütungsreglements für das Stammhaus
und die LLB-Gruppe,
LLB-Geschäftsbericht 2015
◆◆ die Festlegung der Entschädigung der Mitglieder des Verwaltungsrates und der Gruppenleitung sowie von anderen Mitarbeitenden,
soweit deren Entschädigung gemäss Vergütungsreglement durch
den Verwaltungsrat festzulegen ist,
◆◆ die Festlegung der Grundzüge der Personalpolitik.
Das Gruppenreglement «Group Nomination & Compensation Committee» regelt die Organisation, die Arbeitsweise, die Kompetenzen und
die Aufgaben des Ausschusses, soweit diese nicht zwingend durch
Gesetz, Statuten oder Geschäftsordnung vorgegeben sind. Dem Ausschuss gehören an:
Name
Funktion
Hans-Werner Gassner
Vorsitz
Markus Büchel
Mitglied
Markus Foser
Mitglied
Das Group Nomination & Compensation Committee strebt für den
Verwaltungsrat sowie die Gruppenleitung in Übereinstimmung mit
den geltenden Grundsätzen zur Corporate Governance insbesondere
die folgenden Ziele an:
◆◆ Ausgewogene Zusammensetzung unter Berücksichtigung des für
die Bank erforderlichen Fachwissens und der jeweiligen persönlichen Eignung
◆◆ Kontinuität durch planmässige Erneuerung und Nachfolge sowie
durch angemessene Staffelung der Amtszeiten (keine Gesamterneuerungswahl)
◆◆ Reibungslose Amts- und Funktionsübergabe durch systematische
Einführung in die spezifischen Aufgaben in der Bank
Das Group Nomination & Compensation Committee stellt einen
zweckmässigen und reibungslosen Ablauf für die Wahl bzw. Wiederwahl der Mitglieder des Verwaltungsrates sicher. Es hat insbesondere
folgende Aufgaben:
◆◆ Entwicklung von Kriterien für die Selektion, die Zuwahl bzw.
­Wiederwahl von Kandidaten
◆◆ Selektion und Beurteilung von Kandidaten sowie Unterbreitung
von Wahlvorschlägen an den Verwaltungsrat zu Handen der Generalversammlung nach Massgabe der entwickelten Kriterien
◆◆ Erarbeitung und Anwendung von Kriterien für die Leistungsbeurteilung des Verwaltungsrates sowie der zur Wiederwahl stehenden
Kandidaten
◆◆ Erarbeitung von Nachfolgeplänen und deren periodische Überprüfung sowohl für den Fall des Ablaufs der Mandatsdauer als auch des
vorzeitigen Ausscheidens von Mitgliedern
◆◆ Sicherstellung der Weiterbildung der einzelnen Mitglieder
◆◆ Planung der Einführungsphase für Neu-Mitglieder
◆◆ Überprüfung der Praxis bezüglich Alters- und Amtszeit­beschränkungen
81
Corporate Governance
Das Group Nomination & Compensation Committee stellt einen
zweckmässigen und reibungslosen Ablauf für die Ernennung und Beurteilung der Leistungen von Mitgliedern der Gruppenleitung sicher.
Es hat insbesondere folgende Aufgaben:
◆◆ Entwicklung von Kriterien für die Selektion und Ernennung von
Kandidaten zu Handen des Verwaltungsrates
◆◆ Selektion und Beurteilung von Kandidaten sowie Unterbreitung
von Vorschlägen an den Verwaltungsrat nach Massgabe der ent­
wickelten Kriterien
◆◆ Erarbeitung und Anwendung von Kriterien für die Leistungsbeur­
teilung der Gruppenleitung in corpore sowie der einzelnen
Mitglieder
◆◆ Erarbeitung von Nachfolgeplänen und deren periodische Überprüfung sowohl für den Fall des altersbedingten als auch des situativen
Ausscheidens von Mitgliedern der Gruppenleitung
◆◆ Sicherstellung der Weiterbildung der Mitglieder der Gruppenleitung
◆◆ Überprüfung der Praxis bezüglich Altersbeschränkungen
Das Group Nomination & Compensation Committee stellt einen
zweckmässigen und reibungslosen Ablauf für die Ernennung und Beurteilung der Leistung des Leiters Group Internal Audit sicher:
◆◆ Entwicklung von Kriterien für die Selektion und Ernennung von
Kandidaten zu Handen des Verwaltungsrates
◆◆ Selektion und Beurteilung von Kandidaten sowie Unterbreitung
von Vorschlägen an den Verwaltungsrat nach Massgabe der ent­
wickelten Kriterien
◆◆ Erarbeitung und Anwendung von Kriterien für die Leistungsbeur­
teilung des Leiters Group Internal Audit
Die Nominierung von Delegierten in Verwaltungsratsgremien der
LLB-Gruppen- und Beteiligungsgesellschaften soll die Durchsetzung der
Gruppenstrategie und eine einheitliche Wahrnehmung der LLB-Gruppe
nach aussen sicherstellen. Das Group Nomination & Compensation
Committee unterbreitet auf Antrag der Gruppenleitung Wahlvorschläge an den Verwaltungsrat zu Handen der jeweiligen Generalversammlung der LLB-Gruppen- und Beteiligungsgesellschaften.
Das Group Nomination & Compensation Committee ist für die Erfüllung der im Gruppenreglement «Fit & Proper – Eignungsprüfung von
Mitgliedern des Verwaltungsrats, der Geschäftsleitung, vom Leiter
Group Internal Audit und von Inhabern von Schlüsselfunktionen»
­definierten Aufgaben zuständig.
Das Group Nomination & Compensation Committee hat in Bezug auf
die Entschädigungen insbesondere folgende Aufgaben:
◆◆ Ausarbeitung von Empfehlungen sowohl für die Festlegung von
Grundsätzen als auch für die Errichtung von Reglementen betreffend die Vergütungspolitik der Mitglieder des Verwaltungsrates,
der Gruppenleitung und der übrigen Mitarbeiter der Bank zu Handen des Verwaltungsrates
◆◆ Ausarbeitung von Vorschlägen für die Entschädigung der Mitglieder
des Verwaltungsrates, der Mitglieder der Gruppenleitung und des
Leiters Group Internal Audit zu Handen des Verwaltungsrates nach
Massgabe bestehender Grundsätze und Reglemente
◆◆ Jährliche Überprüfung des Gruppenreglements «Vergütungsstandards», des gleichnamigen Reglements der LLB AG sowie des Gruppenreglements «Fit & Proper – Eignungsprüfung von Mitgliedern
des Verwaltungsrats, der Geschäftsleitung, vom Leiter Group Internal Audit und von Inhabern von Schlüsselfunktionen» zu Handen
des Verwaltungsrates
◆◆ jährliche Überprüfung der Entschädigung der Mitglieder des Verwaltungsrates und der Mitglieder der Gruppenleitung, des Leiters
Group Internal Audit und der höheren Führungskräfte im Risiko­
management und Compliance gemäss dem Gruppenreglement
«Vergütungsstandards» und dem gleichnamigen Reglement des
Stammhauses zu Handen des Verwaltungsrates nach Massgabe
bestehender Grundsätze und Reglemente
◆◆ Jährliche Kenntnisnahme der Entschädigungen aller anderen vom
Gruppenreglement «Vergütungsstandards» und dem gleichnamigen Reglement des Stammhauses erfassten Mitarbeiter
Das Group Nomination & Compensation Committee hat in Bezug auf
das strategische Personalmanagement folgende Aufgaben:
◆◆ Festlegung und periodische Überprüfung der Grundzüge der Per­sonalpolitik
◆◆ Überprüfung der Prozesse zur systematischen Mitarbeiter- und
Führungskräfteentwicklung
Strategieausschuss
Die Festlegung der Strategie der LLB-Gruppe und deren periodische
Überprüfung ist Aufgabe des Verwaltungsrates. Unterstützt wird er
dabei vom Strategieausschuss. Dem Ausschuss gehören an:
Name
Funktion
Hans-Werner Gassner
Vorsitz
Markus Foser
Mitglied
Gabriela Nagel-Jungo
Mitglied
LLB-Geschäftsbericht 2015
82
Corporate Governance
Vertretung in Stiftungen
Hans-Werner Gassner ist Mitglied des Stiftungsrates der «Zukunftsstiftung der Liechtensteinischen Landesbank AG».
Markus Büchel und Markus Foser sind als Arbeitgebervertreter Mitglieder des Stiftungsrates der Personalvorsorgestiftung der Liechtensteinischen Landesbank.
3.5.3 Arbeitsweise des Verwaltungsrates
und seiner Ausschüsse
Der Verwaltungsrat der Liechtensteinischen Landesbank AG trifft sich
in der Regel monatlich zu seinen ordentlichen Sitzungen. Im Geschäftsjahr 2015 trat er insgesamt zu zehn ordentlichen und zwei
­ausserordentlichen Sitzungen zusammen. Die Sitzungen dauerten
zwischen 1.50 und 8.75 Stunden, die Klausurtagung zwei Tage. Diese
führte der Verwaltungsrat mit der Gruppenleitung im Anschluss an
die ordentliche Sitzung im Juni 2015 durch. Die Klausurtagung wid­
mete sich dem Strategie Review.
Der Präsident des Verwaltungsrates lädt zu den Sitzungen ein, so
oft es die Geschäfte erfordern, jedoch wenigstens viermal jährlich.
Wenn ein Verwaltungsratsmitglied, der Group CEO oder mindestens
zwei Mitglieder der Gruppenleitung einen schriftlichen Antrag an den
Präsidenten stellen, ruft dieser zeitnah eine Verwaltungsratssitzung
ein. Mit der schriftlichen Einladung werden den Mitgliedern mindestens fünf Tage vor dem Sitzungsdatum die Traktandenliste, das
­Protokoll der letzten Sitzung sowie die wesentlichen Unterlagen zugestellt. In zeitkritischen Fällen können Verwaltungsratssitzungen
auch unter Einhaltung kürzerer Fristen einberufen werden. Die
­Bestimmung der Dringlichkeit liegt im Ermessen des Präsidenten. Verwaltungsratssitzungen werden vom Präsidenten geleitet. Der Verwaltungsrat ist beschlussfähig, wenn die Mehrheit der Mitglieder anwesend ist. In dringenden Fällen können Beschlüsse auf dem Zirkularweg
gefasst werden, wobei alle Verwaltungsratsmitglieder dem Zirkula­
tionsverfahren zustimmen müssen. Die Beschlüsse werden mit der
einfachen Mehrheit der abgegebenen Stimmen gefasst. Bei Stimmengleichheit entscheidet die Stimme des Präsidenten.
Die Mitglieder des Verwaltungsrates haben ihre persönlichen und geschäftlichen Angelegenheiten so zu regeln, dass tatsächliche oder
mögliche Interessenkonflikte so weit als möglich vermieden werden.
Sie sind verpflichtet, dem Präsidenten tatsächliche oder mögliche Interessenkonflikte mitzuteilen. Dies gilt ungeachtet dessen, ob die
tatsächlichen oder möglichen Interessenkonflikte genereller Art sind
oder im Zusammenhang mit einer in einer Sitzung zu diskutierenden
Angelegenheit stehen. Der Verwaltungsrat entscheidet, ob ein Ausstandsgrund vorliegt. Im Falle eines Ausstandsgrundes darf der Betroffene weder bei der Beratung noch bei der Abstimmung zum entsprechenden Geschäft anwesend sein. Der Betroffene hat vor
Verlassen des Gremiums das Recht, sich zu äussern.
Der Verwaltungsrat überprüft jährlich sowohl seine eigene Leistung
als auch jene der Ausschüsse. Mit dieser Überprüfung wird festgestellt, ob der Verwaltungsrat und die Ausschüsse angemessen funk­
tionieren. Die Ergebnisse der Selbstbeurteilung werden schriftlich
festgehalten. Im September 2015 beurteilte der Verwaltungsrat seine
eigenen Leistungen im Rahmen einer Selbstevaluation. Ebenso führten das Group Audit & Risk Committee und das Group Nomination & Compensation Committee eine Selbstbeurteilung durch. Die Ergebnisse der Selbstevaluationen zeigten die hohe Qualität der Arbeit
im Verwaltungsrat und in seinen Ausschüssen auf.
Die Mitglieder des Group Audit Committee treffen sich mindestens
viermal jährlich zu ordentlichen Sitzungen. Diese werden vom Vorsitzenden einberufen. Vor jeder Sitzung erstellt er eine Traktandenliste,
die den Sitzungsteilnehmern zusammen mit den notwendigen Unterlagen und dem Protokoll der letzten Sitzung mindestens fünf Tage vor
dem Sitzungsdatum zuzustellen sind. Die Mitglieder des Group Audit
Committee, die externe Revision, der Leiter Group Internal Audit und
die Vorsitzenden der Group Risk Committees können beim Vorsitzenden des Group Audit Committee die Einberufung von ausserordentlichen Sitzungen beantragen. Das Group Audit Committee kann zur
Behandlung spezifischer Themen auch weitere Personen wie Mitglieder der Gruppenleitung, andere Mitarbeitende von Gesellschaften der
LLB-Gruppe, Vertreter der externen Revision, Mitarbeitende von
Datum
Sitzung
Anwesenheit
07. Januar 2015
ausserordentliche
alle, mit Ausnahme von Patrizia Holenstein
Dauer in h
1.50
19. Januar 2015
ausserordentliche
alle
5.00
26. Februar 2015
ordentliche
alle
6.75
31. März 2015
ordentliche
alle
5.25
30. April 2015
ordentliche
alle
4.25
27. Mai 2015
ordentliche
alle
4.00
23. / 24. Juni 2015
Klausurtagung
alle
15.00
20. August 2015
ordentliche
alle
4.00
22. September 2015
ordentliche
alle
7.50
27. Oktober 2015
ordentliche
alle
8.75
24. November 2015
ordentliche
alle
6.50
17. Dezember 2015
ordentliche
alle
3.50
LLB-Geschäftsbericht 2015
83
Corporate Governance
Group Internal Audit oder externe Berater einladen. Der Group CEO,
der Group CFO sowie der Leiter Group Internal Audit nehmen üblicherweise mit beratender Stimme an den Sitzungen teil. Die anderen
­Mitglieder des Verwaltungsrates haben das Recht, an den Sitzung
teilzunehmen.
Die Mitglieder des Group Risk Committee treffen sich mindestens
viermal jährlich zu ordentlichen Sitzungen. Diese werden vom Vor­
sitzenden einberufen. Vor jeder Sitzung erstellt er eine Traktandenliste,
die den Sitzungsteilnehmern zusammen mit den notwendigen Unterlagen und dem Protokoll der letzten Sitzung mindestens fünf Tage vor
dem Sitzungsdatum zuzustellen sind. Die Mitglieder des Group Risk
Committee, die externe Revision, der Leiter Group Internal Audit und
die Vorsitzenden der Group Risk Committees können beim Vorsitzenden des Group Risk Committee die Einberufung von ausserordentlichen Sitzungen beantragen. Das Group Risk Committee kann zur
Behandlung spezifischer Themen auch weitere Personen wie Mitglieder der Gruppenleitung, die Vorsitzenden der Group Risk Committees
der LLB-Gruppe, andere Mitarbeitende von Gesellschaften der
LLB-Gruppe, Vertreter der externen Revision oder externe Berater einladen. Der Group CEO, der Group CFO sowie der Leiter Group Internal
Audit nehmen üblicherweise mit beratender Stimme an den Sitzungen
teil. Die anderen Mitglieder des Verwaltungsrates haben das Recht,
an den Sitzungen teilzunehmen.
Das bislang kombinierte Group Audit & Risk Committee wurde
­aufgrund der gesetzlichen Erfordernisse in Bezug auf Basel III per
17. Dezember 2015 in zwei Ausschüsse aufgeteilt: Group Audit Committee und Group Risk Committee. Im Geschäftsjahr 2015 fanden
sechs ordentliche Sitzungen des kombinierten Group Audit & Risk
Committee statt. Im Geschäftsjahr wurden keine externen Experten
beigezogen.
Datum
Anwesenheit
24. Februar 2015
alle
Dauer in h
05. Mai 2015
alle
7.75
16. Juni 2015
alle
3.50
18. August 2015
alle
6.25
30. Oktober 2015
alle
6.00
15. Dezember 2015
alle
6.25
7.25
Das Group Audit & Risk Committee führte im Oktober 2015 eine Selbstevaluation seiner Organisation und Arbeitsweise, insbesondere in
Bezug auf Unabhängigkeit, Fachwissen und durchgeführte Tätigkeiten, durch. Das Ergebnis zeigte insgesamt ein sehr positives Bild.
Das Group Nomination & Compensation Committee tagt, so oft es
die Geschäfte erfordern, mindestens jedoch zweimal pro Jahr. Die Sitzungen werden vom Vorsitzenden einberufen. Vor jeder Sitzung erstellt
er eine Traktandenliste, die den Sitzungsteilnehmern zusammen mit
den notwendigen Unterlagen frühzeitig zugeht. 2015 fanden vier Sitzungen statt, an denen alle Ausschussmitglieder anwesend waren.
Datum
Anwesenheit
30. Januar 2015
alle
Dauer in h
2.50
12. Mai 2015
alle
1.25
31. August 2015
alle
4.00
23. November 2015
alle
2.00
Sitzungsthemen waren:
◆◆ Wiederwahl des VR-Präsidenten und von drei Mitgliedern,
◆◆ Beurteilung der Zielerreichung 2014 der Mitglieder der Gruppen­
leitung und des Leiters Group Internal Audit,
◆◆ Festlegung der fixen und variablen Vergütung der Mitglieder der
Gruppenleitung und des Leiters Group Internal Audit nach Mass­
gabe bestehender Grundsätze und Reglemente zuhanden des
Verwaltungsrates,
◆◆ Festlegung der fixen Vergütung des Verwaltungsrates,
◆◆ Festlegung der Ziele 2015 für die Mitglieder der Gruppenleitung und
den Leiter Group Internal Audit,
◆◆ Überprüfung der Vergütung höherer Führungskräfte im Risiko­
management und Compliance sowie der anderen vom Reglement
«Vergütungsstandards» betroffenen Personen,
◆◆ Überprüfung der Einhaltung des Gruppenreglements «Vergü­
tungsstandards» und des Reglements «Vergütungsstandards für­
die ­LLB AG»,
◆◆ Überprüfung des Anpassungsbedarfs des Reglements für das Group
Nomination & Compensation Committee,
◆◆ Überprüfung des Anpassungsbedarfs beim Gruppenreglement
«Vergütungsstandards» und beim Reglement «Vergütungsstandards für die LLB AG» sowie des Gruppenreglments «Fit & Proper –
Eignungsprüfung von Mitgliedern des Verwaltungsrats, der Geschäftsleitung, vom Leiter Group Internal Audit und von Inhabern
von Schlüsselfunktionen»,
◆◆ Besprechung des Lohnvergleichs von Towers Watson,
◆◆ Review der HR-Strategie,
◆◆ Besprechung der Nachfolgeplanung für den Verwaltungsrat und die
Gruppenleitung,
◆◆ Erstellung des Konzepts für die Weiterbildung der Mitglieder des
Verwaltungsrates und Festlegung der Weiterbildungsthemen für
2016,
◆◆ Besprechung des Konzepts der Nachwuchsförderung
◆◆ Neudesign Vergütungsbericht.
Das Group Nomination & Compensation Committee nimmt ausschliesslich vorbereitende bzw. beratende Aufgaben für den Verwaltungsrat wahr. Der Vorsitzende erstattet dem Verwaltungsrat jeweils
an dessen nächster Sitzung Bericht und legt diesem Anträge zur Entscheidung vor. Das Group Nomination & Compensation Committee
kann zur Behandlung spezifischer Themen auch weitere Personen wie
den Leiter Group Human Resources, Vertreter der externen Revision
oder externe Berater einladen. Der Group CEO nimmt in der Regel mit
beratender Stimme an den Sitzungen des Group Nomination & ­
Compensation Committees teil; jedoch mit Ausnahme derjenigen,
LLB-Geschäftsbericht 2015
84
Corporate Governance
an denen insbesondere Themen besprochen werden, die den Verwaltungsrat selbst, den Geschäftsbereich Group Internal Audit oder die
Beurteilung der Leistung des Group CEO und der Festlegung seiner Vergütung betreffen. Im Geschäftsjahr 2015 nahmen der Group CEO und
der Leiter Group Human Resources zu ausgewählten Themen an allen
Sitzungen teil.
Das Group Nomination & Compensation Committee führte im Mai
2015 eine Selbstevaluation durch. Diese zeigte insgesamt ein sehr
­positives Bild.
Der Strategieausschuss tagte 2015 dreimal und befasste sich insbesondere mit der Erarbeitung der Strategie StepUp2020. Ein erster
ausführlicher Strategie Review mit dem Gesamtverwaltungsrat und
der Gruppenleitung fand an der Klausurtagung vom 23. Juni 2015 statt
(siehe Kapitel «Strategie und Organisation», Seite 15).
Datum
Anwesenheit
24. April 2015
alle
Dauer in h
2.00
21. Mai 2015
alle
2.00
29. Mai 2015
alle
2.00
In den Ausschüssen werden Beschlüsse mit der absoluten Mehrheit
der anwesenden Mitglieder gefasst. Zur Beschlussfähigkeit bedarf es
der Anwesenheit von mehr als der Hälfte der Mitglieder. Stimmberechtigt sind nur die Mitglieder der Ausschüsse. Bei Stimmengleichheit
entscheidet der Vorsitzende. Die Behandlung der Traktanden und insbesondere die gefassten Beschlüsse werden protokolliert. Die Protokolle werden den Sitzungsteilnehmern und den Mitgliedern des Verwaltungsrates zugestellt. Die Vorsitzenden der Ausschüsse erstatten
dem Gesamtverwaltungsrat an dessen nächster Sitzung Bericht über
die Traktanden, die sie an ihrer letzten Ausschusssitzung behandelt
haben, und unterbreiten ihm diejenigen Punkte, über die Beschluss
gefasst werden muss. Zudem legen sie dem Gesamtverwaltungsrat
einmal pro Jahr Rechenschaft über die Tätigkeit der Ausschüsse ab.
3.6 Kompetenzregelung
Dem Verwaltungsrat obliegen die Oberleitung, Aufsicht und Kontrolle
der LLB-Gruppe. Ihm kommt die oberste Verantwortung für den Erfolg
der LLB-Gruppe sowie für die Erzielung von nachhaltigem Wert für die
Aktionäre und Mitarbeitenden zu. Er entscheidet in Absprache mit
dem Group CEO über die Strategie der LLB-Gruppe und nimmt in letzter Instanz die Überwachung der Geschäftsführung wahr. Er überwacht zudem die Einhaltung der Bestimmungen der anwendbaren
Rechtsvorschriften und Regularien. Der Verwaltungsrat entscheidet
auf Antrag der Gruppenleitung über die zur Umsetzung der Strategie
notwendigen finanziellen und personellen Ressourcen.
Im Rahmen der in den Statuten aufgeführten Pflichten und Befugnissen kommen dem Verwaltungsrat insbesondere die nachfolgenden
Aufgaben zu:
◆◆ Festlegung der Führungspolitik,
◆◆ Festlegung der Strategie der LLB-Gruppe und deren periodische
Überprüfung,
LLB-Geschäftsbericht 2015
◆◆ Beschlussfassung über alle Anträge zuhanden der Generalver­sammlung,
◆◆ Erlass eines Reglements betreffend Group Internal Audit, Behandlung der Berichte von Group Internal Audit und externer Prüfgesellschaft, Abnahme der Berichterstattung über diesbezügliche Massnahmen sowie Überwachung der Umsetzung derselben,
◆◆ Entscheid über den Einstieg der LLB-Gruppe in wichtige neue Geschäftsbereiche sowie den Ausstieg aus bestehenden wichtigen
Geschäftsbereichen,
◆◆ Entscheid über die Übernahme und den Verkauf von Beteiligungen
an anderen Unternehmungen, über die Gründung und Liquidation
von LLB-Gruppengesellschaften sowie die Nominierung ihrer
Verwaltungsräte,
◆◆ Entscheid über die Errichtung und Aufhebung von Geschäftsstellen,
Zweigniederlassungen und Repräsentanzen,
◆◆ Entscheid über die Anhebung von Prozessen mit Streitwerten über
CHF 10 Mio. sowie den Abschluss von gerichtlichen und ausser­
gerichtlichen Vergleichen in Höhe von über CHF 10 Mio.,
◆◆ Genehmigung aller Angelegenheiten und Geschäftsentscheidungen, welche die vom Verwaltungsrat delegierten Kompetenzen
übersteigen,
◆◆ Entscheidung über die Ausübung von nebenberuflichen Tätigkeiten
durch Mitglieder der Gruppenleitung sowie Mitarbeitende von
Group Internal Audit.
In Bezug auf die Organisation der Geschäftstätigkeit und den in
­diesem Zusammenhang erforderlichen Erlass von Regelwerken und
Anweisungen ist der Verwaltungsrat insbesondere verantwortlich für:
◆◆ die regelmässige Überprüfung der Governance-Prinzipien und der
in der Geschäftsordnung festgelegten Führungsstrukturen,
◆◆ den Erlass von Reglementen für das Stammhaus sowie von Reglementen mit gruppenweiter Verbindlichkeit unter Vorbehalt des
­jeweiligen lokal anwendbaren Rechts,
◆◆ die Überwachung der internen Kontrolle und den Erlass eines
Reglements betreffend dieser Funktion,
◆◆ die Ernennung und Abberufung des Group CEO, seines Stellvertreters, der anderen Mitglieder der Gruppenleitung und des Leiters
Group Internal Audit sowie Regelung der Stellvertretungen, Überprüfung ihrer Leistung und Planung der Nachfolge,
◆◆ die Aufsicht über den Group CEO und die anderen Mitglieder der
Gruppenleitung in Bezug auf die Befolgung der Rechtsvorschriften,
Statuten und Regelwerke sowie die wirtschaftliche Entwicklung
der LLB-Gruppe,
◆◆ die Ernennung der Ausschussmitglieder aus seiner Mitte und die
Bestimmung des Vorsitzenden,
◆◆ die Regelung der Vergütungsgrundsätze in der LLB-Gruppe.
In Bezug auf die oberste Verantwortung für die Ausgestaltung des
Rechnungswesens, der Finanzkontrolle und der Finanzplanung hat
der Verwaltungsrat insbesondere die folgenden Aufgaben:
85
Corporate Governance
◆◆ Genehmigung der anwendbaren Rechnungslegungsstandards,
◆◆ Genehmigung der Mittelfristplanung und Budgetierung,
◆◆ Erstellung des Geschäftsberichtes und des konsolidierten
Geschäftsberichtes,
◆◆ Genehmigung des konsolidierten Halbjahresabschlusses,
◆◆ Sicherstellung einer regelmässigen Berichterstattung über den
­Geschäftsgang und besondere Ereignisse; inklusive vierteljähr­licher Abnahme kommentierter Berichterstattungen betreffend
Geschäftsgang, Ertragslage, Bilanzentwicklung, Liquidität und
Eigenkapitalerfordernisse,
◆◆ Festlegung der Ausgabenkompetenzen.
In Bezug auf die oberste Verantwortung betreffend Risikomanagement hat der Verwaltungsrat insbesondere die folgenden Aufgaben:
◆◆ Festhalten der Strategien und Grundsätze der Risikopolitik der
LLB-Gruppe in Gruppenreglementen und jährliche Überprüfung
derselben,
◆◆ Erlass von Reglementen über die Grundzüge des Risikomanagements, Festlegung des Risikoappetits, der Risikokontrolle sowie der
Zuständigkeit und der Verfahren für die Bewilligung von risiko­
behafteten Geschäften, wobei insbesondere Zins-, Kredit-, Liquiditäts-, Marktpreis- und operationelle Risiken sowie Rechts- und
Reputationsrisiken identifiziert, gesteuert, begrenzt und überwacht werden müssen sowie deren jährliche Überprüfung,
◆◆ Festlegung von Kreditkompetenzen und Regelung von Organkre­
diten und Personalgeschäften, Beschlussfassung über Grossengagements inklusive Klumpenrisiken,
◆◆ Beurteilung der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems,
◆◆ mindestens jährliche Festlegung von Gesamtpositions- und Einzellimiten,
◆◆ vierteljährliche Abnahme kommentierter Berichterstattungen hinsichtlich der Risikolage,
◆◆ Sicherstellung der zeitnahen Beschaffung von Informationen bei
unmittelbar drohenden Risiken und Verlusten mit bedeutender
Tragweite,
◆◆ Erlass von Verhaltensregeln für Mitarbeitende und Organe der
LLB-Gruppe in Bezug auf den Umgang mit Interessenkonflikten und
von Vorgaben zur Verhinderung der Verwendung vertraulicher
Informationen.
Die Gruppenleitung übernimmt unter Leitung des Group CEO die
­Führungsverantwortung für die LLB-Gruppe. Sie besteht aus sechs
Mitgliedern, den drei Leitern der Marktdivisionen Retail & Corporate
Banking, Private Banking und Institutional Clients sowie dem Group
CFO, dem Group COO und dem Group CEO. Die Gruppenleitung tagt
so oft es die Geschäfte erfordern, mindestens einmal pro Monat.
Das Geschäft der LLB-Gruppe wird im Rahmen der drei marktorientierten Divisionen Retail & Corporate Banking, Private Banking und
Institutional Clients sowie der Shared Service-Funktionen Group CFO
und Group COO betrieben. Für die operative Führung der Divisionen
sind die Divisionsleiter zuständig.
Die Leiter der marktorientierten Divisionen sind für die übergreifende
Zusammenarbeit ihrer Geschäftsbereiche verantwortlich und ­repräsen­tieren die LLB-Gruppe gegenüber der Öffentlichkeit und anderen
Anspruchsgruppen in den für sie relevanten Märkten beziehungsweise
gegenüber den relevanten Kundengruppen. Sie implementieren und
koordinieren gemeinsam mit den Leitern der Divisionen Group CFO
und Group COO und den Leitern der Geschäftsbereiche die Strategie
ihrer Division.
Die Leiter der Divisionen schaffen die organisatorischen Voraussetzungen, um die der Division zugeteilten Geschäftsbereiche über alle
LLB-Gruppengesellschaften hinweg zu führen. Sie koordinieren untereinander aktiv sämtliche Geschäftstätigkeiten.
Die Gruppenleitung erlässt unter Berücksichtigung des lokalen
Rechts die für den Betrieb und die Führung der Divisionen notwendigen Regelwerke, sofern die entsprechende Kompetenz nicht beim
Verwaltungsrat liegt. Die Regelwerke können für einzelne oder mehrere Divisionen bzw. LLB-Gruppengesellschaften unmittelbar verbindlich sein.
Zusätzlich zu den in den Statuten aufgeführten Pflichten und Befugnissen kommen der Gruppenleitung insbesondere folgende Auf­
gaben zu:
◆◆ Umsetzung der Beschlüsse des Verwaltungsrates und seiner
Ausschüsse,
◆◆ Unterbreitung von Vorschlägen an den Verwaltungsrat und die zuständigen Ausschüsse, welche die Organisation der Geschäftstätigkeit im Allgemeinen zum Gegenstand haben, sowie von Anträgen
für einzelne Geschäfte, soweit diese die Kompetenzen der Gruppenleitung übersteigen, insbesondere betreffend
◆◆ Festsetzung und periodische Überprüfung der Strategie der
LLB-Gruppe sowie Bestimmung der Ressourcen zur Umsetzung
der Strategie und zur Erreichung der Unternehmensziele,
◆◆ Beteiligungen, Gruppengesellschaften, Geschäftsstellen, Zweigniederlassungen und Repräsentanzen,
◆◆ Mittelfristplanung,
◆◆ jährliches Kosten- und Ertragsbudget,
◆◆ finanzielle Berichterstattung und Geschäftsberichte.
◆◆ Implementierung einer effizienten Aufbau- und Ablauforganisa­tion sowie eines wirkungsvollen internen Kontrollsystems zur Ver­
meidung und Limitierung von Risiken aller Art,
◆◆ Umsetzung und Überprüfung der Einhaltung der vom Verwaltungsrat genehmigten Risikopolitik,
◆◆ Aktive Beteiligung an der Steuerung aller wesentlichen Risiken,
­Beteiligung an der Bewertung der Vermögenswerte sowie an der
Verwendung externer Bonitätsbeurteilungen und interner Modelle
hinsichtlich wesentlicher Risiken,
◆◆ Besetzung der Risk Committees,
◆◆ Umfassende Berichterstattung an den Verwaltungsrat über die
­Risikolage gemäss den Vorgaben der Risikopolitik,
◆◆ Ernennung von Personen (ausgenommen sind die Mitarbeitenden
von Group Internal Audit), welche für das Stammhaus das Zeichnungsrecht ausüben können,
LLB-Geschäftsbericht 2015
86
Corporate Governance
◆◆ regelmässige Berichterstattung an den Verwaltungsrat, an dessen
Ausschüsse und insbesondere an den Präsidenten über den Geschäftsgang und besondere Ereignisse,
◆◆ Erlass von Regelwerken für die Geschäftsführung der LLB-Gruppe,
◆◆ Koordination des Produktangebots der LLB-Gruppe sowie Ab­
stimmung der Preis- und Konditionenpolitik für die angebotenen
­Produkte und Dienstleistungen,
◆◆ Entscheid über den Abschluss von Zusammenarbeitsverträgen und
Partnerschaftsverträgen sowie über den Beitritt zu Berufsverbänden,
◆◆ Befugnis, im Einzelfall Personal- und Sachaufwand bis zu CHF 1 Mio.
und unter vorgängiger Orientierung des Verwaltungsratspräsidenten Investitionen bis zu CHF 3 Mio. ausserhalb des durch den Verwaltungsrat verabschiedeten Budgets zu genehmigen, wobei der
Präsident über die allfällige Vorlage an den Verwaltungsrat
entscheidet,
◆◆ laufende Überwachung der Entwicklungen in den Divisionen und
Geschäftsbereichen sowie Einleitung von Massnahmen zur
Problembehandlung,
◆◆ laufende Überwachung der Finanzberichterstattung,
◆◆ Festlegung von Zielen für die Geschäftstätigkeit und den Geschäftsgang in Ausführung der vom Verwaltungsrat genehmigten Strategie und damit einhergehend Sicherstellung, dass Entscheidungen
in hoher Qualität und zeitgerecht getroffen werden, sowie Überwachung der Umsetzung von getroffenen Entscheidungen,
◆◆ Sicherstellung, dass ihre Zielvorgaben mit den Zielsetzungen der
Geschäftstätigkeit und dem Geschäftsgang der LLB-Gruppe in Einklang stehen.
Der Group CEO ist die höchste geschäftsleitende Führungsinstanz in
der LLB-Gruppe und dafür verantwortlich und rechenschaftspflichtig.
Der Group CEO hat insbesondere die Gesamtverantwortung für die
Entwicklung der vom Verwaltungsrat genehmigten Strategie der
LLB-Gruppe und der Divisionen sowie, in Abstimmung mit der Gruppenleitung, für die Umsetzung der genehmigten Strategie. Er vertritt
die Gruppenleitung gegenüber dem Verwaltungsrat und gegen
aussen.
Der Group CEO
◆◆ stellt die kohärente Leitung und Entwicklung der LLB-Gruppe sowie
die Durchsetzung der vom Verwaltungsrat festgesetzten und perio­
disch überprüften Strategie sicher
◆◆ setzt Ziele für die Geschäftstätigkeit und den Geschäftsgang
◆◆ stellt sicher, dass Entscheidungen in hoher Qualität und zeit­
gerecht getroffen werden
◆◆ stellt sicher, dass die Zielvorgaben der Mitglieder der Gruppen­
leitung mit den Zielsetzungen der Geschäftstätigkeit im Einklang
stehen
◆◆ unterbreitet dem Verwaltungsrat Empfehlungen betreffend Ver­
gütungsprinzipien in der LLB-Gruppe
◆◆ überwacht die Umsetzung von getroffenen Entscheidungen
LLB-Geschäftsbericht 2015
◆◆ überwacht die Ausführung der Beschlüsse des Verwaltungsrates
und seiner Ausschüsse
◆◆ ist in Abstimmung mit dem Verwaltungsratspräsidenten für die
konkrete Planung der Nachfolge auf Gruppenleitungsebene zuständig und unterbreitet dem Verwaltungsrat Vorschläge zur Nomination von Gruppenleitungsmitgliedern mit Ausnahme des Group
CEO.
3.7 Informations- und Kontrollinstrumente
gegenüber der Gruppenleitung
Der Präsident des Verwaltungsrates wird über die Traktandenliste der
Gruppenleitungssitzungen informiert und erhält die Protokolle. Er
nimmt bei Bedarf mit beratender Stimme an deren Sitzungen teil.
Zweck ist die gegenseitige Information und die Meinungsbildung über
wichtige Themen.
Die Berichterstattung der Gruppenleitung an den Verwaltungsrat,
die jeweils zuständigen Ausschüsse des Verwaltungsrates und insbesondere den Präsidenten erfolgt grundsätzlich durch den Group CEO.
Die Mitglieder der Gruppenleitung sind für die angemessene Berichterstattung an den Group CEO zu Handen des Verwaltungsrates besorgt. Dieser stellt sicher, dass der Verwaltungsratspräsident und der
Verwaltungsrat bzw. dessen Ausschüsse zeitgerecht sowie in angemessener Art und Weise informiert werden. Der Group CEO berichtet
dem Verwaltungsrat regelmässig über die aktuelle Geschäftsentwicklung und über wichtige Geschäftsangelegenheiten einschliesslich aller
Themen, welche in den Aufgaben- und Verantwortungsbereich des
Verwaltungsrates fallen.
Der Group CEO nimmt in der Regel, und zwar mit beratender Stimme, an den Sitzungen des Verwaltungsrates teil, informiert diesen
über den Geschäftsgang sowie über besondere Ereignisse und steht
für die Erteilung von Auskünften zur Verfügung. Der Group CFO berichtet dem Verwaltungsrat regelmässig über den Bereich Finanzen
und Risikomanagement sowie die ordnungsgemässe Umsetzung der
Risikopolitik. Die übrigen Mitglieder der Gruppenleitung sind bei den
sie betreffenden Traktanden vertreten. Der Group CEO und der Group
CFO nehmen in der Regel mit beratender Stimme an den Sitzungen
des Group Audit Committee und des Group Risk Committee teil.
Der Group CEO informiert den Präsidenten des Verwaltungsrates
bei Bedarf auch ausserhalb der Sitzungen des Vewaltungsrates über
den Geschäftsgang und besondere Ereignisse. Der Präsident hat den
Verwaltungsrat über wichtige Ereignisse zu informieren.
Jedes Mitglied des Verwaltungsrates kann in den Sitzungen Auskunft über sämtliche Angelegenheiten der LLB-Gruppe verlangen.
Auch ausserhalb der Sitzungen kann jedes Mitglied des Verwaltungsrates von den Mitgliedern der Gruppenleitung Auskunft über den Geschäftsgang und – mit Ermächtigung des Präsidenten des Verwaltungsrates – auch über einzelne Geschäftsvorfälle verlangen.
Interne Steuerung und Kontrolle
Die LLB-Gruppe verfügt für die Banksteuerung über standardisierte
Systeme. Daraus werden quantitative und qualitative Daten für die
87
Corporate Governance
Gruppenleitung sowie in konzentrierter Form für den Verwaltungsrat
erzeugt. Der Verwaltungsrat kann sich dadurch ein Bild über die massgeblichen Entwicklungen – wie Geschäftsgang, Ertragslage, Budget­
ausnützung, Bilanzentwicklung, Liquidität, Risikolage und Erfüllung
der Eigenkapitalerfordernisse – machen. Vierteljährlich nimmt der
Verwaltungsrat die kommentierten Berichterstattungen zu Finanzen
und Risikomanagement ab.
Zur Ausübung seiner Aufsichts- und Kontrollfunktion steht dem
Verwaltungsrat zusätzlich der Geschäftsbereich Group Internal Audit
zur Seite. Dieser ist direkt dem Präsidenten des Verwaltungsrates unterstellt. Group Internal Audit ist unabhängig in seiner Berichterstattung und untersteht fachlich keinem Weisungsrecht oder sonstigen
Beschränkungen. Es hat ein uneingeschränktes Informations- und
Akteneinsichtsrecht innerhalb der LLB-Gruppe. Group Internal Audit
nimmt bei allen konsolidierungspflichtigen Gesellschaften der Gruppe
die Funktion der internen Revision wahr und liefert dem Verwaltungsrat respektive dem jeweiligen Verwaltungsrat der Gruppengesellschaft die Entscheidungsgrundlagen zur Beurteilung, ob ein wirk­
sames internes Kontrollsystem besteht und die Risiken angemessen
überwacht werden. Group Internal Audit beurteilt unabhängig, ob­
jektiv und systematisch:
◆◆ Wirksamkeit der Prozesse zur Definition der Strategien und Grundsätze der Risikopolitik sowie die allgemeine Einhaltung der genehmigten Strategie,
◆◆ Wirksamkeit der Governance-Prozesse,
◆◆ Wirksamkeit des Risikomanagements, einschliesslich der Beurteilung, ob die Risiken adäquat identifiziert und bewirtschaftet
werden,
◆◆ Wirksamkeit der internen Kontrollen, insbesondere, ob diese im
Verhältnis zu den eingegangenen Risiken angemessen sind,
◆◆ gegebenenfalls die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit von Mass­
nahmen zur Risikoreduktion oder -verminderung,
◆◆ Zuverlässigkeit und Vollständigkeit von finanziellen und operationellen Informationen (das heisst, ob Aktivitäten richtig und vollständig erfasst sind) sowie die Qualität der zugrundeliegenden
Daten und Modelle,
◆◆ Einhaltung von rechtlichen und regulatorischen Anforderungen
sowie von internen Regelwerken und Verträgen.
Pflichten und Befugnisse von Group Internal Audit sind in einem besonderen Reglement festgelegt. Die Planung der jährlichen Prüfungen
erfolgt aufgrund der Beurteilung der Risiken und Kontrollen und orien­
tiert sich bei der langfristigen Abdeckung an einem Prüfinventar.
Zur Vermeidung von Doppelspurigkeiten und zur Optimierung der
Kontrolle werden die Prüfungspläne mit der gesetzlichen Revisionsstelle abgestimmt. Der kurzfristige Prüfungsplan sowie der Personalbedarfsplan werden vom Group Audit Committee begutachtet und
dem Verwaltungsrat zur Genehmigung vorgelegt.
Die Ergebnisse jeder Prüfung werden in einem schriftlichen Revi­
sionsbericht festgehalten. Die Revisionsberichte des Stammhauses
und aller LLB-Gruppengesellschaften werden dem Präsidenten des
Verwaltungsrates, den Mitgliedern des Group Audit Committee und
des Group Risk Committee, der Gruppenleitung, dem Leiter Group
Credit & Risk Management sowie der externen Revisionsgesellschaft
zugestellt. Der Leiter Group Internal Audit erstellt vierteljährlich eine
Berichterstattung zuhanden des Group Audit Committee und der
Gruppenleitung sowie jährlich einen schriftlichen Tätigkeitsbericht
zuhanden des Verwaltungsrates. Bei besonderen Feststellungen, welche aufgrund ihrer Priorität keinen Aufschub erlauben, informiert der
Leiter Group Internal Audit umgehend den Präsidenten des Ver­
waltungsrates. Group Internal Audit überwacht ausserdem in regelmässigen Abständen die Behebung der festgestellten Mängel sowie
die Umsetzung der Empfehlungen und berichtet dem Group Audit
Committee darüber.
Risikomanagement
Der proaktive Umgang mit Risiken ist ein fester Bestandteil der Unternehmensstrategie und stellt die Risikotragfähigkeit der LLB-Gruppe
sicher. Diese misst einem proaktiven und ganzheitlichen Chancen- / ­
Risikomanagement einen hohen Stellenwert bei. Im Rahmen der
­Risikopolitik erlässt der Verwaltungsrat Richtlinien und Reglemente
über die Grundsätze des Risikomanagements und setzt so qualitative
und quantitative Standards zur Risikoverantwortung, zum Risiko­
management sowie zur Risikolimitierung und Risikokontrolle.
Die LLB-Gruppe bewirtschaftet Risiken nach strategischen Vorgaben. Zur Bewertung und Steuerung von Risiken werden detaillierte,
qualitative und quantitative Standards für Risikoverantwortung,
­Risikomanagement und Risikokontrolle verwendet. Mit dem sogenannten «Internal Capital Adequacy Assessment Process» (ICAAP)
wird sichergestellt, dass stets genügend Eigenkapital zur Abdeckung
aller wesentlichen Risiken vorhanden ist.
Das Risikomanagement ist bestrebt, eine gruppenweit einheitliche
Risikokultur und -betrachtung zu schaffen und aufrechtzuerhalten.
Dadurch wird die Grundlage für ein angemessenes Risiko-Ertrags-­
Profil und für eine optimale Kapitalallokation gelegt. Das Group Risk
Committee lädt die Vorsitzenden der Group Risk Committees zur
quartalsweisen Besprechung des Risikostatus ein. Deren Berichte werden halbjährlich zu einem Gesamtrisikoreport der LLB-Gruppe zusammengefasst, welcher vom Verwaltungsrat behandelt wird. Weitere
Angaben zum Risikomanagement finden sich im Anhang zur konso­
lidierten Jahresrechnung der LLB-Gruppe auf den Seiten 166 bis 188.
Compliance
Die Mitarbeitenden der LLB-Gruppe sind zur Compliance verpflichtet
− das heisst zur Einhaltung aller gesetzlichen, regulatorischen und internen Vorschriften sowie zur Beachtung von marktüblichen Standards
und Standesregeln. Die Compliance-Funktionen in der LLB-Gruppe
erstatten dem Verwaltungsrat jährlich schriftlich Bericht über ihre­
­Tätigkeiten, Feststellungen und die getroffenen Massnahmen (siehe
Kapitel «Regulatorische Vorgaben und Entwicklungen», Seite 59).
LLB-Geschäftsbericht 2015
88
Corporate Governance
4 Gruppenleitung
4.1 Mitglieder
Name
Jahrgang
Nationalität
Funktion / Zuständigkeitsbereich
Eintritt in die Gruppenleitung
Roland Matt
1970
FL
Group Chief Executive Officer
2009
2011
Urs Müller
1962
FL / CH
Leiter Institutional Clients
Stellvertreter des Group Chief Executive Officer
Gabriel Brenna
1973
CH / I
Leiter Private Banking
2012
Heinz Knecht
1953
CH
Leiter Retail & Corporate Banking
2012
Kurt Mäder
1962
CH
Group Chief Operating Officer
2009
Christoph Reich
1974
CH
Group Chief Financial Officer
2012
Die Organisationsstruktur der LLB-Gruppe ist konsequent nach den
Kunden- und Marktbedürfnissen ausgerichtet. Dazu bestehen auf
Gruppenführungsebene die Marktdivisionen Retail & Corporate Banking (Heinz Knecht), Private Banking (Gabriel Brenna) sowie Institu­
tional Clients (Urs Müller). Ebenfalls zur Gruppenführungsebene gehören der Group Chief Financial Officer (Christoph Reich) sowie der
Group Chief Operating Officer (Kurt Mäder). Gemeinsam mit dem
Group Chief Executive Officer (Roland Matt) besteht die Gruppen­
leitung aus sechs Mitgliedern.
Weitere Funktionen:
◆◆ Vorstandsmitglied der Liechtensteinischen Industrieund Handelskammer
◆◆ Vorstandsmitglied des Liechtensteinischen Bankenverbandes
◆◆ Mitglied des Stiftungsrates der Personalvorsorgestiftung
der Liechtensteinischen Landesbank AG
◆◆ Präsident des Stiftungsrates der «Zukunftsstiftung der
Liechtensteinischen Landesbank AG»
Urs Müller
Roland Matt
Ausbildung:
◆◆ Betriebsökonom FH, 1995
◆◆ Eidg. dipl. Finanzanalytiker und Vermögensverwalter, 1999
◆◆ Eidg. dipl. Finanz- und Anlageexperte, 2002
Beruflicher Hintergrund:
◆◆ Leiter Research bei der VP Bank AG, Vaduz, 1999
◆◆ Bereichsleiter Asset Management bei der VP Bank AG, Vaduz,
2000 – 2001
◆◆ Projektleiter Family Office bei der VP Bank AG, Vaduz, 2002
Liechtensteinische Landesbank:
Bereichsleiter Investment Services, 2002 – 2006
Leiter der Geschäftseinheit Kunden Inland, 2007 – 2008
Mitglied der Gruppen- und Geschäftsleitung, seit 2009
Leiter der Geschäftsfelder Markt Inland und
Markt Institutionelle, 2009 bis März 2011
◆◆ Leiter des Geschäftsfeldes Markt International,
April 2011 bis 15. Januar 2012
◆◆ Stellvertretender Vorsitzender der Gruppen- und
Geschäftsleitung, April 2011 bis 15. Januar 2012
◆◆ Group Chief Executive Officer, seit 16. Januar 2012
◆◆
◆◆
◆◆
◆◆
LLB-Geschäftsbericht 2015
Ausbildung:
◆◆ Lizenziat der Rechtswissenschaften an der Hochschule
St. Gallen, 1993
Beruflicher Hintergrund:
◆◆ Auditor am Bezirksgericht Unterrheintal und
ausserordentlicher Gerichtsschreiber
am Bezirksgericht Oberrheintal, 1993 – 1995
Liechtensteinische Landesbank:
◆◆ Rechtskonsulent, 1995 – 1998
◆◆ Bereichsleiter Recht / Compliance, 1998 – 2006
◆◆ Leiter der Geschäftseinheit Institutionelle Kunden,
2007 bis April 2011
◆◆ Mitglied der Gruppen- und Geschäftsleitung, seit April 2011
◆◆ Leiter der Geschäftsfelder Markt Inland und Markt
Institutionelle, April 2011 bis Juni 2012
◆◆ Leiter der Division Institutional Clients, seit 1. Juli 2012
◆◆ Stellvertreter des Group Chief Executive Officer, seit 1. Juli 2012
89
Corporate Governance
erwaltungsratsmandate bei Gruppengesellschaften
V
der Liechtensteinischen Landesbank:
◆◆ LLB Asset Management AG (Präsident)
◆◆ LLB Fund Services AG (Präsident)
◆◆ LLB Verwaltung (Schweiz) AG (Mitglied)
Weitere Funktion:
◆◆ Mitglied des Stiftungsrates der «Zukunftsstiftung der Liechtensteinischen Landesbank AG»
Gabriel Brenna
Ausbildung:
◆◆ M. Sc., Electrical Engineering, Ecole polytechnique
fédérale de Lausanne, 1993 – 1998
◆◆ Ph. D., Electrical Engineering, Semiconductors,
Eidgenössische Technische Hochschule Zürich, 2000 – 2004
Beruflicher Hintergrund:
◆◆ Projektleiter, Philips Semiconductors, Zürich, 1998 – 1999
◆◆ Forschung und Lehre, ETH Zürich, 2000 – 2004
◆◆ Senior Projektleiter, Advanced Circuit Pursuit,
Zollikon, 2002 – 2004
◆◆ McKinsey & Company, Zürich und London, zuletzt als Partner
und Leiter Schweizer Private Banking und Risk Management Practice, 2005 bis September 2012
Liechtensteinische Landesbank:
◆◆ Mitglied der Gruppen- und Geschäftsleitung, seit 1. Oktober 2012
◆◆ Leiter der Division Private Banking, seit 1. Oktober 2012
◆◆
◆◆
◆◆
◆◆
erwaltungsratsmandate bei Gruppengesellschaften
V
der Liechtensteinischen Landesbank:
Liechtensteinische Landesbank (Österreich) AG
(Vorsitzender des Aufsichtsrates)
Bank Linth LLB AG (Mitglied)
LLB Asset Management AG (Vizepräsident)
LLB Services (Schweiz) AG (Präsident)
Heinz Knecht
Ausbildung:
◆◆ lic. oec. publ., Universität Zürich, 1978
◆◆ Dr. oec. publ., Universität Zürich, 1982
Beruflicher Hintergrund:
◆◆ Ausbildungsverantwortlicher der Schweizerischen
Nationalbank, 1982 – 1984
◆◆ Verschiedene Funktionen bei der UBS, Zürich,
unter anderem Stabschef des Vorsitzenden der GL Schweiz,
Leiter Controlling Schweiz, Leiter Ausbildung Schweiz,
1985 – 2001
◆◆ Präsident der Eidg. Fachhochschulkommission, 2001 – 2002
◆◆ Rektor der Hochschule für Wirtschaft und Verwaltung
Zürich, 2003 – 2004
◆◆ Leiter des Instituts Banking & Finance der ZHAW, Winterthur, September 2005 bis Mai 2011
◆◆ Mitglied des Verwaltungsrates der Bank Linth LLB AG, Uznach,
April 2002 bis November 2011; April 2005 bis November 2011 dessen Präsident
◆◆ Vorsitzender der Geschäftsleitung der Bank Linth ad interim,
Dezember 2011 bis Juni 2012
Liechtensteinische Landesbank:
◆◆ Mitglied der Gruppen- und Geschäftsleitung, seit 1. Juli 2012
◆◆ Leiter der Division Retail & Corporate Banking, seit 1. Juli 2012
erwaltungsratsmandate bei Gruppengesellschaften
V
der Liechtensteinischen Landesbank:
◆◆ Bank Linth LLB AG (Vizepräsident)
◆◆ LLB Fund Services AG (Vizepräsident)
◆◆ LLB Berufliche Vorsorge AG, Lachen, (Präsident)
Weitere Funktion:
◆◆ Mitglied des Stiftungsrates der «Zukunftsstiftung der
Liechtensteinischen Landesbank AG»
Weitere Funktion:
◆◆ Mitglied des Stiftungsrates der «Zukunftsstiftung der
Liechtensteinischen Landesbank AG»
LLB-Geschäftsbericht 2015
90
Corporate Governance
Kurt Mäder
Ausbildung:
◆◆ Dipl. Physiker, ETH Zürich, 1987
◆◆ Dr. sc. nat., ETH Zürich, 1992
Beruflicher Hintergrund:
◆◆ Scientist, National Renewable Energy Laboratory,
Golden, Colorado, 1992 – 1994
◆◆ Senior Scientist, Centre Européen de Calcul Atomique
et Moléculaire, Lyon, 1994 – 1996
◆◆ Head of Operations, ELCA Informatik AG, Zürich, 1996 – 2004
◆◆ Mitglied der Geschäftsleitung der Bank Linth LLB AG,
Uznach, 2005 – 2008
Liechtensteinische Landesbank:
◆◆ Mitglied der Gruppen- und Geschäftsleitung, seit 2009
◆◆ Leiter des Corporate Service Center, 2009 bis Juni 2012
◆◆ Group Chief Operating Officer, seit 1. Juli 2012
◆◆
◆◆
◆◆
◆◆
◆◆
erwaltungsratsmandate bei Gruppengesellschaften
V
der Liechtensteinischen Landesbank:
Liechtensteinische Landesbank (Österreich) AG (Mitglied)
Bank Linth LLB AG (Mitglied)
LLB Beteiligungen AG, (Vizepräsident)
LLB Verwaltung (Schweiz) AG (Präsident)
Data Info Services AG (Präsident)
Weitere Funktion:
◆◆ Mitglied des Stiftungsrates der «Zukunftsstiftung der
Liechtensteinischen Landesbank AG»
Christoph Reich
Ausbildung:
◆◆ Eidg. dipl. Betriebsökonom FH, St. Gallen, 1999
◆◆ Executive MBA HSG, St. Gallen, 2009
Beruflicher Hintergrund:
◆◆ Kaufmännische Berufslehre bei der St. Galler Kantonalbank,
Buchs (SG), 1990 – 1993
◆◆ Anlageberater für Privatkunden, St. Galler Kantonalbank,
Wil (SG), 1994 – 1996
◆◆ Senior Consultant, KPMG Consulting (ab Oktober 2002
Bearing Point), Zürich, 1999 bis Mitte 2003
◆◆ Teamleiter Budget and Management Services, Asian
Development Bank, Manila / Philippinen, 2003 – 2006
◆◆ Partner der Syndeo AG, Leiter Rechnungswesen und
Controlling für Banken, Horgen / ZH, Ende 2006 bis Oktober 2010
LLB-Geschäftsbericht 2015
Liechtensteinische Landesbank:
◆◆ Leiter des Stabs Group Finance & Risk, November 2010 bis
15. Januar 2012
◆◆ Mitglied der Gruppen- und Geschäftsleitung, seit 16. Januar 2012
◆◆ Chief Financial Officer, 16. Januar 2012 bis 30. Juni 2012
◆◆ Group Chief Financial Officer, seit 1. Juli 2012
◆◆
◆◆
◆◆
◆◆
◆◆
erwaltungsratsmandate bei Gruppengesellschaften
V
der Liechtensteinischen Landesbank:
Liechtensteinische Landesbank (Österreich) AG
(Stv. Vorsitzender des Aufsichtsrates)
Bank Linth LLB AG (Mitglied)
LLB Asset Management AG (Mitglied)
LLB Beteiligungen AG (Präsident)
LLB Verwaltung (Schweiz) AG (Vizepräsident)
Weitere Funktion:
◆◆ Mitglied des Stiftungsrates der «Zukunftsstiftung der
Liechtensteinischen Landesbank AG»
4.2 Weitere Tätigkeiten und Interessenbindungen
Ausser den unter Ziffer 4.1 aufgeführten Mandaten üben die Mitglieder
der Gruppenleitung keine Tätigkeiten in Führungs- und Aufsichts­
gremien bedeutender liechtensteinischer, schweizerischer und ausländischer Körperschaften, Anstalten oder Stiftungen des privaten
und des öffentlichen Rechts aus. Sie nehmen auch keine dauernden
Leitungs- und Beraterfunktionen für wichtige liechtensteinische,
schweizerische oder ausländische Interessengruppen wahr und bekleiden weder amtliche Funktionen noch politische Ämter.
4.3 Anzahl der zulässigen Tätigkeiten
Die Liechtensteinische Landesbank AG untersteht der Schweizer Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften (VegüV) nicht. Sie hat keine statutarischen Regeln
in Bezug auf die Anzahl der zulässigen Tätigkeiten erlassen.
4.4 Managementverträge
Die Liechtensteinische Landesbank hat keine Managementverträge
abgeschlossen.
91
Corporate Governance
5 Entschädigungen, Beteiligungen und
Darlehen
Die Angaben über Entschädigungen, Beteiligungen und Darlehen
­finden sich im Vergütungsbericht auf den Seiten 95 bis 103.
6 Mitwirkungsrechte der Aktionäre
6.1 Stimmrechtsbeschränkung und -vertretung
Die Liechtensteinische Landesbank hat Inhaberaktien ausgegeben. An
der Generalversammlung der Liechtensteinischen Landesbank berechtigt jede Aktie zu einer Stimme. Aufgrund von Art. 306a ff. PGR
sind die von der Liechtensteinischen Landesbank und deren Tochtergesellschaften gehaltenen LLB-Aktien (1'978'202 Stück per 31. Dezember 2015) vom Stimmrecht ausgenommen.
Jeder Aktionär hat verschiedene Möglichkeiten, sich an der Generalversammlung zu beteiligen. Er kann seine Aktien an der Generalversammlung selbst vertreten oder diese mittels schriftlicher Vollmacht einem beliebigen Dritten, der Liechtensteinischen Landesbank
oder im Rahmen des Proxy-Votings der depotführenden Bank zur
Vertretung überlassen. Eine als Vertreter handelnde Person kann die
Vertretung für mehr als einen Aktionär wahrnehmen und für die von
ihr vertretenen Aktien jeweils unterschiedlich stimmen. In Anwendung der neuen Statutenbestimmungen hat der Verwaltungsrat für
die Generalversammlung vom 4. Mai 2016 festgelegt, dass die Aktionäre an der Generalversammlung teilnehmen können, ohne persönlich der Versammlung beizuwohnen und ohne einen Vertreter zu bestimmen. Sie können ihre Stimmen schriftlich oder auf dem Wege der
elektronischen Kommunikation vor der Generalversammlung (Briefwahl) abgeben. Aufgrund dieser vielfältigen Möglichkeiten der Stimmrechtsausübung verzichtet die Liechtensteinische Landesbank darauf,
einen unabhängigen Stimmrechtsvertreter zu benennen. Sie ist von
der diesbezüglichen Bestimmung der VegüV nicht betroffen.
6.2 Statutarische Quoren
Die Generalversammlung ist beschlussfähig, wenn die Hälfte des Aktienkapitals vertreten ist. Der Verwaltungsrat kann beschliessen, dass
die Aktionäre ihre Stimmen schriftlich oder im Wege der elektronischen Kommunikation vor der Generalversammlung abgeben dürfen.
Stimmt ein Aktionär vor der Generalversammlung ab (Briefwahl), gilt
sein Aktienkapital für die Zwecke dieses Quorums als vertreten. Bei
Beschlussunfähigkeit ist innert zwei Wochen eine weitere Generalversammlung einzuberufen, die unabhängig von der Anzahl der vertretenen Aktien beschliesst, soweit Gesetz und Statuten nicht zwingend
etwas anderes vorsehen.
Sofern die gesetzlichen Bestimmungen nicht zwingend etwas anderes vorschreiben, fasst die Generalversammlung ihre Beschlüsse
und nimmt ihre Wahlen mit der absoluten Mehrheit der abgegebenen
Stimmen vor.
6.3 Einberufung der Generalversammlung
Der Verwaltungsrat beruft unter Einhaltung einer Frist von dreissig
Tagen die ordentliche Generalversammlung ein, die innerhalb von
sechs Monaten nach Ablauf des Geschäftsjahres stattfindet. Er hat die
Einladung auf der Webseite der Gesellschaft sowie allenfalls in weiteren, von ihm zu bezeichnenden Medien bekannt zu machen. Die Einladung muss den gemäss Gesetz vorgeschriebenen Inhalt aufweisen,
insbesondere die Verhandlungsgegenstände, die Anträge sowie bei
Wahlen die Namen der vorgeschlagenen Kandidaten enthalten.
Sofern es im dringenden Interesse der Liechtensteinischen Landesbank liegt oder auf Verlangen von Aktionären, die mindestens 10 Prozent des Aktienkapitals vertreten und die dies schriftlich sowie unter
Angabe des Zwecks der Einberufung verlangen, lädt der Verwaltungsrat zu einer ausserordentlichen Generalversammlung ein.
6.4 Traktandierung
Die Traktandierung der Verhandlungsgegenstände für die General­
versammlung erfolgt gemäss Statuten der Liechtensteinischen
­Landesbank durch den Verwaltungsrat. Die Statuten können auf­
www.llb.li/statuten eingesehen werden. Die Generalversammlung
kann nur über jene Geschäfte beschliessen, die auf der Traktandenliste
enthalten sind, ausser über einen Antrag zur Einberufung einer ausserordentlichen Generalversammlung. Aktionäre, die zusammen mindestens ­5 Prozent des Aktienkapitals vertreten, können unter Angabe
eines Beschlussantrags die Traktandierung eines Verhandlungsge­
genstands für die Generalversammlung verlangen. Traktandierungs­
anträge müssen spätestens 21 Tage vor dem Tag der Generalver­
sammlung zugehen. Der Verwaltungsrat macht die geänderte
Traktandenliste spätestens am dreizehnten Tag vor der Generalversammlung bekannt.
Aktionäre, die zusammen mindestens 5 Prozent des Aktienkapitals
vertreten, haben das Recht, vor der Generalversammlung Anträge zu
Traktanden einzubringen, die auf der Traktandenliste stehen oder ergänzend in sie aufgenommen werden. Im Übrigen kann jeder Aktionär
während der Generalversammlung Anträge zu traktandierten Gegenständen stellen.
6.5 Eintragungen im Aktienbuch
Die Liechtensteinische Landesbank hat ausschliesslich auf den Inhaber
lautende Aktien emittiert.
7 Kontrollwechsel und Abwehrmassnahmen
Bei der Liechtensteinischen Landesbank handelt es sich um eine nach
liechtensteinischem Recht konzessionierte Bank mit Sitz im Fürstentum Liechtenstein. Als liechtensteinische Bank, die an der SIX Swiss
Exchange kotiert ist, finden auf die Liechtensteinische Landesbank AG
neben den liechtensteinischen Gesetzen auch verschiedene Schweizer
Regularien Anwendung. Mit dem Inkrafttreten des revidierten
LLB-Geschäftsbericht 2015
92
Corporate Governance
Börsengesetzes (BEHG) und der revidierten Börsenverordnung (BEHV)
per 1. Mai 2013 gelten die Bestimmungen betreffend die Offenlegung
bedeutender Aktionäre gemäss Art. 20 BEHG (ab 1. Januar 2016 Art.
120 FinfraG) auch für die Liechtensteinische Landesbank AG (LLB).
Aktionäre müssen die Durchschreitung der Schwellenwerte von 3, 5,
10, 15, 20, 25, 33.33, 50 und 66.66 Prozent der Stimmrechte der SIX
(Exchange Regulation) sowie der LLB melden.
Die Statuten der Liechtensteinischen Landesbank enthalten keine
den schweizerischen Bestimmungen vergleichbaren Regelungen zum
«opting-out» beziehungsweise «opting-up». Ebenso bestehen keine
Kontrollwechselklauseln zugunsten der Mitglieder des Verwaltungsrates und / oder der Gruppenleitung sowie weiterer Kadermitglieder.
Gemäss Gesetz über die Liechtensteinische Landesbank hält das
Land kapital- und stimmenmässig zumindest 51 Prozent der Aktien.
­ onorare, welche der PricewaterhouseCoopers AG für ihre Dienst­
H
leistungen bezahlt werden.
8.3 Zusätzliche Honorare
Für zusätzliche Dienstleistungen wurden den Gesellschaften der
LLB-Gruppe von der PricewaterhouseCoopers AG im Geschäftsjahr
2015 Tausend CHF 317 (2014: Tausend CHF 560) in Rechnung gestellt.
Revisionshonorare und zusätzliche Honorare
in Tausend CHF
Revisionshonorare
Zusätzliche Honorare
8.1 Dauer des Mandats und
Amtsdauer des leitenden Revisors
8.1.1 Zeitpunkt der Übernahme
des bestehenden Revisionsmandats
Die Generalversammlung ernennt jedes Jahr eine oder mehrere natürliche oder juristische Personen als Revisionsstelle im Sinne der gesetzlichen Vorschriften. Die Revisionsstelle prüft die Einhaltung der
­Bestimmungen des Gesetzes, der Statuten und der weiteren Vor­schriften.
Als gesellschaftsrechtliche und bankengesetzliche Revisionsstelle
amtet seit 1998 PricewaterhouseCoopers AG, St. Gallen. Die Revisionsstelle nach dem Personen- und Gesellschaftsrecht sowie dem Bankengesetz wurde – auf Vorschlag des ­Verwaltungsrates – von der Generalversammlung vom 8. Mai 2015 für eine Periode von einem Jahr
wiedergewählt.
8.1.2 Amtsantritt des leitenden Revisors,
der für das bestehende Revisionsmandat verantwortlich ist
Seit 2014 ist Claudio Tettamanti verantwortlicher Mandatsleiter. Der
Rotationsrhythmus für den Mandatsleiter beträgt sieben Jahre.
8.2 Revisionshonorare
Im Geschäftsjahr 2015 stellte die PricewaterhouseCoopers AG den
­Gesellschaften der LLB-Gruppe Revisionshonorare in der Höhe von
­Tausend CHF 1'154 (2014: Tausend CHF 2'007) in Rechnung. Diese beinhalten die Arbeiten, die aufgrund des gesetzlichen Auftrags der jeweils regulierenden Aufsichtsbehörde durch die Revisionsstelle
durchzu­führen sind. Der Rückgang ist insbesondere auf den Verkauf
der swisspartners Gruppe zurückzuführen. Zusätzlich erhielt die PricewaterhouseCoopers AG im Geschäftsjahr 2015 Tausend CHF 256 (2014:
Tausend CHF 261) für Dienstleistungen zugunsten unserer eigenen
Anlagefonds. Das Group Audit & Risk Committee überwacht die
LLB-Geschäftsbericht 2015
2014
2'007
317
560
Corporate Finance
0
83
Internationale Rechnungslegung
0
8
205
198
0
9
0
119
112
143
Steuerberatung
8 Revisionsstelle
2015
1'154
Regulatorische Fragestellungen
Schliessung LLB Verwaltung (Schweiz) AG;
vormals LLB (Schweiz) AG
Rechts- und sonstige Beratung
8.4 Informationsinstrumente der externen Revision
Das Group Audit Committee erfüllt eine Aufsichts-, Kontroll- und
Überwachungsfunktion, die sich auch auf die externe Revision erstreckt. Ihm obliegen unter anderem:
◆◆ Kenntnisnahme und Besprechung der Risikoanalyse, der daraus
abgeleiteten Prüfstrategie und des entsprechenden risikoorientierten Prüfplanes der externen Revision,
◆◆ kritische Analyse der von externer Revision und Group Internal
­Audit zuhanden des Verwaltungsrates abgegebenen Prüfberichte,
◆◆ Besprechung wesentlicher Probleme mit der externen Revision, die
im Rahmen der Revisionstätigkeit aufgetaucht sind,
◆◆ Überwachung und Umsetzung von Empfehlungen zur Beseitigung
der von externer Revision und Group Internal Audit festgestellten
Schwachstellen / Mängel,
◆◆ Beurteilung der Qualität von interner und externer Revision (bankengesetzliche Revisionsstelle und Revisionsstelle nach dem Personen- und Gesellschaftsrecht) sowie ihrer Zusammenarbeit,
◆◆ Besprechung des jährlichen Tätigkeitsberichtes und der Jahres­
planung von Group Internal Audit einschliesslich Beurteilung, ob
dieser Geschäftsbereich über angemessene Ressourcen und Kompetenzen verfügt, sowie Antragstellung zur Genehmigung an den
Verwaltungsrat,
◆◆ Beurteilung der Qualifikation, der Unabhängigkeit, der Objektivität
und der Leistung von externer Revision und Group Internal Audit,
◆◆ Prüfung der Vereinbarkeit der Revisionstätigkeit der externen Revision mit allfälligen Beratungsmandaten sowie Beurteilung und
Besprechung der Honorierung,
93
Corporate Governance
◆◆ Unterbreitung eines Vorschlags an den Verwaltungsrat zuhanden
der Generalversammlung betreffend die Wahl beziehungsweise
­Abwahl der externen Revision (bankengesetzliche Revisionsstelle
und Revisionsstelle nach dem Personen- und Gesellschaftsrecht).
Das Group Audit Committee legt das Verfahren zur Wahl einer
­neuen externen Revision fest.
Die externe Revision führt ihre Arbeit im Rahmen der gesetzlichen
­Vorschriften sowie nach den Grundsätzen des Berufsstandes des
­jeweiligen Sitzlandes der Gruppengesellschaft und nach den «International Standards on Auditing» durch. Die Revisionsstelle informiert
den Verwaltungsrat, das Group Audit Committee sowie die Grup­
penleitung regelmässig über ihre Feststellungen und über Verbesse­
rungsvorschläge. Der wichtigste Bericht ist der bankengesetzliche
Revisions­bericht zur LLB-Gruppe. Diese zusammenfassende Berichterstattung an den Verwaltungsrat erfolgt jährlich. Der Bericht wird
schriftlich abgegeben. Zudem kommentiert der verantwortliche Mandatsleiter der externen Revision diesen anlässlich einer Sitzung des
Group Audit Committee. Sämtliche Berichte der externen und der
internen Revision, die alle Gruppengesellschaften betreffen, werden
dem Group Audit Committee zugestellt.
Wesentliche Feststellungen, die sich aus den seit der letzten Sitzung
eingegangenen und alle Gruppengesellschaften betreffenden Berichten der externen und internen Revision ergeben, werden an der
nächstfolgenden Sitzung des Group Audit Committee besprochen.­
Für die Bereitstellung der jeweiligen Information ist der Leiter Group
­Internal Audit zuständig. Dieser berichtet dem Group Audit Com­
mittee. Er wird durch den Verwaltungsrat bestellt und untersteht
dessen Präsidenten.
Vertreter der externen Revision haben im Berichtszeitraum an zwei
Sitzungen des Group Audit & Risk Committees teilgenommen. Der
Leiter Group Internal Audit war bei allen Sitzungen und auch bei­
jenen des Verwaltungsrates anwesend. Das Reporting der externen
Revision erfolgt periodisch und umfasst die auf der Risikoanalyse
­basierende Prüfplanung, die laufende Berichterstattung, den jähr­
lichen Tätigkeitsbericht sowie eine Gegenüber­stellung der budge­
tierten mit den effektiven Honoraren.
Die Leistungen der externen und internen Revision werden vom
Group Audit Committee jährlich in Abwesenheit der betreffenden
­Personen beurteilt. Für die Beurteilung der Leistung der externen Revision und deren Honorierung für die erbrachten Prüfdienstleistungen
(Revisions- und zusätzliches Honorar) werden folgende Kriterien herangezogen: Honorar-, Budget- und Vorjahresvergleich, Feedback der
geprüften Stellen, Qualität der Feststellungen sowie strukturierte
Beurteilung des Know-hows. Die Unabhängigkeit der externen Revision wird anhand folgender Kriterien beurteilt: jährliche Berichter­
zuhanden der Generalversammlung einen Antrag zur Wahl der externen Revisionsstelle und des Gruppenprüfers.
Zusätzliche Aufträge werden aufgrund von Konkurrenzofferten unter Berücksichtigung des Know-hows vergeben. Das Group Audit
Committee stützt seine Beurteilung über die Vergabe von zusätzlichen
Dienstleistungen bezüglich Zulässigkeit, Umfang und Verhältnis zum
Revisionshonorar auf die periodische Berichterstattung von Group
Internal Audit.
Das Group Audit Committee berichtet dem Gesamtverwaltungsrat
einmal pro Jahr über die Tätigkeit der Revisionsgesellschaft und die
Beurteilung ihrer Leistung.
Der direkte Zugang der externen Revision zum Verwaltungsrat ist
jederzeit gewährleistet. Der primäre Ansprechpartner der externen
Revision ist das Group Audit Committee. Mit dem Präsidenten des
Verwaltungsrates sowie dem Vorsitzenden des Group Audit Committee finden regelmässige Gespräche statt. Themen waren 2015:
◆◆ Analyse und Beurteilung von Risiken,
◆◆ Prüfstrategie und Prüfplan,
◆◆ Umsetzungsstand von Prüfempfehlungen,
◆◆ Besprechung von wesentlichen Prüfungsfeststellungen,
◆◆ Jahresabschluss der LLB-Gruppe und der Liechtensteinischen
Landesbank AG inkl. Areas of Judgement im Jahresabschluss
sowie
◆◆ Entwicklungen in der Rechnungslegung,
◆◆ Höhe des Revisionshonorars,
◆◆ Beurteilung der Arbeit der Revisionsstelle,
◆◆ Zusammenarbeit der internen und externen Revision.
stattung der PricewaterhouseCoopers AG über ihre Unabhängigkeit
in ihrem Geschäftsbericht und Beurteilung ihres Verhaltens. Die Kostenplanung sowie deren Einhaltung werden ebenfalls jährlich überprüft und besprochen. Im Weiteren prüft das Group Audit Committee
periodisch Alternativen und unterbreitet dem Gesamtverwaltungsrat
­­ blizität, Art. 72 Kotierungsreglement) verpflichtet. Für die automaPu­
tische Zustellung von Ad-hoc-Mitteilungen gemäss der Richtlinie betreffend Ad-hoc-Publizität kann sich ein Interessent unter www.llb.li/
registrierung anmelden. Ad-hoc-Mitteilungen werden unter www.
llb.li/medienmitteilungen veröffentlicht.
9Informationspolitik
Die Liechtensteinische Landesbank informiert Aktionäre, Kunden,
Mitarbeitende und die Öffentlichkeit gleichzeitig, umfassend und
­regelmässig. Auf diese Weise wird die Gleichbehandlung aller Anspruchsgruppen sichergestellt. Durch die Institutionalisierung und
Pflege der Beziehungen sowie den Aufbau und Erhalt eines Vertrauensverhältnisses zur Finanzwelt, aber auch zu den Medien und allen
weiteren interessierten Informationsempfängern sollen die Chancengleichheit und die Transparenz gewährleistet werden.
Die wichtigsten Informationsinstrumente sind die Website
­www.llb.li, der Geschäfts- und der Halbjahresbericht, Medienmit­
teilungen, die Bilanzpräsentation respektive der Conference Call ­für
Medien und Analysten sowie die Generalversammlung.
Als börsenkotiertes Unternehmen ist die Liechtensteinische Lan­
des­­bank zur Bekanntgabe kursrelevanter Informationen (Ad-­hoc-­
LLB-Geschäftsbericht 2015
94
Corporate Governance
Agenda
Datum
Zeit
Veranstaltung
10. März 2016
7.00 Uhr
Veröffentlichung Jahresergebnis 2015 auf www.llb.li,
Aufschaltung Online-Geschäftsbericht 2015 auf gb2015.llb.li
10.30 Uhr
11. März 2016
11. April 2016
4. Mai 2016
Medien- und Analystenkonferenz
Inserat zum Jahresergebnis 2015 im Liechtensteiner Vaterland und
im Liechtensteiner Volksblatt
Auflage gedruckter Geschäftsbericht 2015
18.00 Uhr
Generalversammlung
9. Mai 2016
Dividendenabgang (Ex-Dividendendatum)
10. Mai 2016
Dividendenstichtag
11. Mai 2016
25. August 2016
Ausschüttungstag Dividende
7.00 Uhr
10.30 Uhr
Veröffentlichung Halbjahresergebnis 2016, Auflage gedruckter
Halbjahresbericht 2016 und Aufschaltung Online-Halbjahresbericht 2016
auf www.llb.li
Conference Call
Inserat zum Halbjahresergebnis 2016 im Liechtensteiner Vaterland
und im Liechtensteiner Volksblatt
26. August 2016
Für Fragen steht Ihnen der Verantwortliche für Investor Relations
zur Verfügung:
10 Wesentliche Änderungen seit
dem Bilanzstichtag
Cyrill Sele
Leiter Group Corporate Communications & General Secretary
Telefon +423 236 82 09
Fax +423 236 87 71
E-Mail [email protected]
◆◆ Der Verwaltungsrat schlägt der 24. ordentlichen Generalversammlung vom 4. Mai 2016 das Mitglied Patrizia Holenstein für eine
Amtsdauer von drei Jahren zur Wiederwahl vor. Patrizia Holenstein
ist seit 2013 Mitglied des Gremiums.
◆◆ Heinz Knecht tritt per 30. Juni 2016 in den Ruhestand. Urs Müller,
aktuell Leiter der Division Institutional Clients, übernimmt von
Heinz Knecht auf diesen Zeitpunkt hin die Leitung der Division
­Retail & Corporate Banking. Für die Leitung der Division Institu­
tional Clients zeichnet künftig Natalie Epp verantwortlich, bisher
Geschäftsbereichsleiterin Fund Services. Der Verwaltungsrat der
Liechtensteinischen Landesbank AG (LLB) ernennt sie per 1. Juli 2016
zum neuen Mitglied der Gruppen- und Geschäftsleitung. Die internen Besetzungen stehen für Kontinuität und Diversität.
LLB-Geschäftsbericht 2015
95
Vergütungsbericht
Vergütungsbericht
D
as Gruppenreglement «Vergütungsstandards» bildet den Rahmen
für die gruppenweite Vergütungspolitik. Es definiert die Grundlage,
Werte und Ziele sowie die Zuständigkeiten und bestimmt die Mindestanforderungen für die Ausgestaltung der Vergütungssysteme. Der Vergütungsbericht informiert über die Elemente der Vergütung, die Zu­
ständigkeit und das Festsetzungsverfahren sowie die Vergütung an
den Verwaltungsrat und die Gruppenleitung.
Einleitung
Am 1. Januar 2014 trat in der Schweiz die Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften (VegüV)
in Kraft. Gemäss der Verordnung haben Schweizer Aktiengesellschaften, deren Aktien an einer Börse in der Schweiz oder im Ausland kotiert
sind, in einem Vergütungsbericht Rechenschaft über die Bezüge der
Mitglieder ihrer Organe zu geben. Die Details zur Berichterstattung
sind in den Artikeln 13 bis 16 der VegüV festgelegt.
Die VegüV findet keine Anwendung für ausländische Gesellschaften
mit Kotierung in der Schweiz. Gemäss Mitteilung Nr. 2 / 2014 des Regulatory Board vom 1. September 2014, Ziff. II, sollen jedoch alle an der
SIX Swiss Exchange kotierten Gesellschaften die gleichen Informationen betreffend Corporate Governance offenlegen müssen. Emittenten, die die Vorschriften der VegüV nicht befolgen müssen, haben
deshalb Angaben zu den Vergütungen an die Mitglieder des Verwaltungsrates und der Geschäftsleitung analog zu Art. 14 bis 16 VegüV zu
publizieren. Die Liechtensteinische Landesbank AG kommt mit dem
vorliegenden Vergütungsbericht dieser Verpflichtung nach.
Im Folgenden wird auf die Vergütungspolitik, die Elemente der Vergütung, die Zuständigkeit und das Festsetzungsverfahren eingegangen. Schliesslich werden die Vergütungen des Berichtsjahrs 2015
dargestellt.
Vergütungspolitik
Liechtenstein ist als EWR-Land verpflichtet, die EU-Richtlinie 2010 / 76 / EU, mit der die Europäische Union Vergütungsstandards festgelegt
hat, in nationales Recht umzusetzen. Mit der Inkraftsetzung des
­Anhangs 4.4 der «Verordnung über die Banken und Wertpapierfirmen»
(Bankenverordnung) per 1. Januar 2012 hat Liechtenstein diese
­Vor­gaben erfüllt. Basierend auf Anhang 4.4 der Bankenverordnung hat
der Verwaltungsrat am 18. August 2011 für die Liechtensteinische
­Landesbank AG und deren Gruppengesellschaften ein Gruppenreg­
lement «Vergütungsstandards» erlassen (aktualisiert per 1. Januar
2016). ­Dieses regelt die Rahmenbedingungen für die gruppenweite
Vergütungspolitik, insbesondere hinsichtlich deren Abstimmung mit
dem Risikomanagement. Es setzt die Grundlagen, Werte und Ziele fest
und bestimmt die Mindestanforderungen für die Ausgestaltung der
Vergütungssysteme. Zudem regelt es das gruppeninterne und -ex­
terne Reporting sowie die jeweiligen Zuständigkeiten.
Das Gruppenreglement gilt für den Gruppenverwaltungsrat, die
Gruppenleitung sowie die Mitglieder des Verwaltungsrates und der
Geschäftsleitung der Gruppengesellschaften, die höheren Führungskräfte der Kontrollfunktionen, die Risikonehmer und die Mitarbeitenden, die eine Gesamtvergütung erhalten, die mindestens der niedrigsten Gesamtvergütung entspricht, die ein Mitglied der Geschäftsleitung
erhalten hat und deren Entscheide einen wesentlichen Einfluss auf das
Risikoprofil haben.
Zur Umsetzung des Gruppenreglements «Vergütungsstandards» bei
der Liechtensteinische Landesbank AG hat der Verwaltungsrat zudem
ein Reglement «Vergütungsstandards» erlassen (aktualisiert per­
1. Januar 2016). Als von der Bestimmung von Art. 12 Abs. 2 der VegüV
befreite Gesellschaft, hat die Liechtensteinische Landesbank keine
statutarischen Regeln in Bezug auf Entschädigungen, Beteiligungen
und Darlehen erlassen.
Die Gruppengesellschaften erlassen gesellschaftsspezifische Vergütungsrichtlinien, welche die anwendbaren (spezial-) gesetzlichen Vorschriften berücksichtigen. Abweichende Bestimmungen der gesellschaftsspezifischen Vergütungsrichtlinien gehen diesen Bestimmungen
vor, sofern sie sich aus dem zwingend anwendbaren Recht oder aus
spezialgesetzlichen Vorschriften ableiten oder über diese Bestimmungen hinausgehen.
Die Ausrichtung von Vergütungen steht mit der Geschäftsstrategie
sowie mit den Zielen und Werten der LLB-Gruppe in Einklang und
­basiert auf den folgenden Grundsätzen:
◆◆ Nachhaltigkeit und Risikoadjustierung:
Die Vergütungspraxis hat zur langfristigen betrieblichen Entwicklung beizutragen. Sie muss das Risikomanagement und das Bestreben nach dauerhaften Wertsteigerungen des Unternehmens sowie
nach langfristiger Kunden- und Mitarbeitendenbindung unterstützen. Die Vergütungspolitik hat die Anreize so zu setzen, dass ein
LLB-Geschäftsbericht 2015
96
Vergütungsbericht
angemessenes Risikoverhalten von Einzelpersonen gewährleistet
wird, um damit Interessenkonflikten entgegenzuwirken.
◆◆ Vertrauensbasis:
Die Ausgestaltung der Vergütungsregelungen und -prozesse fusst
auf gegenseitigem Vertrauen zwischen Mitarbeitenden und Arbeitgeber. Dieses ist notwendig, da sich zwischen der Leistungserbringung und der Verantwortungsübernahme einerseits und der entsprechenden Vergütung andererseits zeitliche Differenzen ergeben
sowie eine Leistungsbeurteilung subjektive Anteile aufweist. Deshalb muss die Freiwilligkeit der Ausrichtung der variablen Komponente gewahrt bleiben und auf den diesbezüglichen Ermessensspielraum hingewiesen werden.
◆◆ Leistungs- und Erfolgsorientierung:
Die Vergütung hat die individuelle und auch die organisations­be­zogene Leistung zu honorieren. Die Orientierung am Gruppen­
erfolg fördert die Ausrichtung auf die langfristigen Interessen der
LLB-Gruppe. Die Berücksichtigung der individuellen Leistung dient
der Leistungsmotivation, der Steuerung der individuellen Leistungsbeiträge zur Erreichung der Unternehmensziele und der Erhaltung von Leistungsträgern.
◆◆ Einfachheit, Klarheit und Verständlichkeit:
Die Vergütungsregelungen und -modelle sind einfach, klar und
­verständlich zu halten. Mitarbeitende und auch Aussenstehende
­sollen die Grundlagen einfach nachvollziehen können.
◆◆ Anforderungs- und Stufengerechtigkeit:
Die Bemessung der Vergütung hat auch die Belastungen sowie die
Wertigkeit der jeweiligen Funktion zu berücksichtigen und bildet
die unterschiedlichen Anforderungen der Führungsstufen deutlich
und fair ab.
◆◆ Gruppenorientierung:
Die Vergütung soll auch die Gruppenorientierung fördern. Mit einer
Beteiligung an der langfristigen Wertentwicklung durch Mitei­
gentum in Form eines geeigneten Aktienprogramms werden die
Bindung an den Gruppenerfolg sowie eine erhöhte Identifikation
mit der Gruppe angestrebt.
Die Vergütungspolitik bildet die Grundlage für die reglemen­tarisch
festgelegten Vergütungsstandards sowie das Vergütungsmodell. Die
Vergütungsstandards bestimmen die Ziele, Prozesse und Anforderungen für die Ausgestaltung der Vergütung. Sie enthalten auch Regeln
für die Abstimmung zwischen Vergütung und Risikomanagement.
Das Vergütungsmodell legt für die Empfänger einer variablen Vergütungskomponente das Verhältnis von fix ­zu variabel sowie die Zuteilungsmechanismen für den variablen Anteil fest.
LLB-Geschäftsbericht 2015
Elemente der Vergütung
Das Vergütungsmodell der LLB-Gruppe
Das Vergütungsmodell der LLB-Gruppe ist darauf ausgerichtet, dass
die Vergütung leistungsgerecht ausfällt. Dazu gehört, dass überdurchschnittliche Leistung einen positiven und unterdurchschnittliche Leistung einen negativen Effekt auf die Höhe der Vergütung hat. Entsprechend der Vergütungspolitik legt das Vergütungsmodell einen Fokus
auf nachhaltiges, langfristig orientiertes Handeln. Für die Ausgestaltung des Vergütungsmodells wurde 2013 das Beratungsunternehmen
FehrAdvice & Partners AG beigezogen.
Die Gesamtvergütung setzt sich in der Regel aus einer festen und
einer variablen Komponente zusammen. Die feste Komponente umfasst alle vertraglich oder reglementarisch vereinbarten Vergütungen,
welche vor der Leistungserbringung bereits feststehen. Unter der
­variablen Komponente werden insbesondere jene Vergütungsanteile
zusammengefasst, welche in Abhängigkeit von verschiedenen Kriterien, wie dem Erfolg des Unternehmens, der individuellen Leistung
oder den Ergebnissen der Organisationseinheit, variieren und deren
Ausrichtung sowie Höhe entsprechend in der Regel in freiem Er­
messen des Arbeitsgebers steht.
Feste Komponente der Gesamtvergütung
Die feste Komponente hat in einem angemessenen Verhältnis zur
­variablen Komponente zu stehen. Sie ist insbesondere so zu bemessen, dass auch ganz auf die Zahlung der variablen Komponente
­verzichtet werden kann. In den jeweiligen Vergütungsrichtlinien der
Liechtensteinischen Landesbank AG und der LLB-Gruppengesellschaften wird dieses angemessene Verhältnis festgelegt.
Variable Komponente der Gesamtvergütung
Die Ausrichtung der variablen Komponente der Gesamtvergütung
erfolgt in bar und / oder in Aktienanwartschaften. Von anderen Fi­
nanzinstrumenten, wie z. B. Optionen oder Anleihen, wird abgesehen.
Der variable Bestandteil darf 100 Prozent des festen Bestandteils der
Gesamtvergütung für jede einzelne Person nicht überschreiten.
Die variable Komponente der Gesamtvergütung hat sich insbesondere in einem angemessenen Verhältnis an den folgenden Kriterien zu
orientieren:
◆◆ Leistung der LLB-Gruppe, welche anhand eines relativierten
­Leistungsindikators, basierend auf dem Total Shareholder Return,
bestimmt wird
◆◆ Leistung der jeweiligen Organisationseinheit
◆◆ Mehrjährige Leistungsbeurteilung des Betreffenden (mit finanziellen
als auch nicht-finanziellen Kriterien)
◆◆ An der variablen Vergütung hat der Aktienanteil mindestens
40 Prozent zu betragen. Der Aktienanteil ist in Anwartschaften auf
LLB-Aktien auszurichten.
97
Vergütungsbericht
◆◆ Ein Anteil von mindestens 40 Prozent an der variablen Vergütung
wird für mindestens drei Jahre gesperrt. Die Sperre erfolgt ausschliesslich in Bezug auf den Aktienanteil. Die Sperre bleibt auch bei
Austritt des Mitarbeitenden weiterhin bestehen.
Für den gesperrten Anteil der variablen Vergütung besteht eine Rückforderungsregelung, die sich insbesondere an den individuell erzielten
Leistungen und Risiken orientiert. Falls sich während der Sperrfrist
eine wesentliche Änderung der Einschätzung von Leistungen und
­Risiken (beispielsweise ungenügende Sorgfaltspflicht, ungetreue Geschäftsführung oder Eingehen übermässiger Risiken) ergibt, ist die
erworbene Aktienanwartschaft entsprechend zu reduzieren. Über die
Reduktion der Anwartschaft entscheidet diejenige Instanz, welche im
jährlichen Vergütungsprozess über die Höhe der variablen Vergütung
entscheidet. Zudem erlischt die Aktienanwartschaft des betreffenden
Jahres, wenn das durchschnittliche Konzernergebnis der vergangenen
drei Jahre negativ ist.
Eine garantierte variable Vergütung beispielsweise in Form eines
Mindestbonus darf nur ausnahmsweise zugesichert werden und muss
auf das erste Arbeitsjahr beschränkt sein. Grundsätzlich werden für
die Mitarbeitenden bei Austritt keine zusätzlichen freiwilligen Rentenzahlungen ausgerichtet. Über Ausnahmen entscheidet der jeweilige
Verwaltungsrat.
In der Pensionskasse werden die fixe Vergütungskomponente und
die variable Zielvergütung für Alter, Tod und Invalidität versichert. Die
Mitarbeitenden der LLB-Gruppe erhalten Zusatzleistungen (so genannte Fringe Benefits) in Form von branchenüblichen Vorzugskonditionen auf Bankprodukte, eine limitierte Vorzugsverzinsung im
­Hypothekarbereich und von Guthaben.
Die Umsetzung des Gruppenreglements «Vergütungsstandards»
wird durch Group Internal Audit einmal jährlich überprüft. Die Ergebnisse dieser Prüfung werden schriftlich an den Verwaltungsrat rapportiert. Die Vergütung höherer Führungskräfte im Risikomanagement
und Compliance im Stammhaus und in den LLB-Gruppengesellschaften wird jährlich durch den jeweiligen Verwaltungsrat bzw. dem allfällig bestehenden Vergütungsausschuss überprüft. Für die Gruppenfunktionen übernimmt diese Aufgaben das Group Nomination &
Compensation Committee.
Vergütung Verwaltungsrat und Gruppenleitung
Verwaltungsrat
Der Verwaltungsrat bestimmt die Höhe der Vergütung seiner Mitglieder nach Massgabe ihrer Beanspruchung und ihrer Aufgaben. Die
­Verwaltungsräte erhalten eine fixe Vergütung, die die Teilnahme an
den (ordentlichen und ausserordentlichen) Sitzungen und der Generalversammlung einschliesst. Die fixe Vergütung wird in bar und in
Anwartschaften für den Erwerb von LLB-Aktien ausgerichtet. Die Berechnung der Anzahl LLB-Aktien für die Anwartschaft erfolgt zum
durchschnittlichen Kurswert des vierten Quartals des Geschäftsjahres. Die Anwartschaft unterliegt einer Sperrfrist von drei Jahren.
An die Mitglieder des Verwaltungsrates werden keine variablen
­Vergütungen ausgerichtet. Von den Zusatzleistungen für Mitarbeitende (so genannte Fringe Benefits) und deren Vorzugskonditionen auf
Bankprodukten profitieren die Verwaltungsräte nicht. Die Geschäftsbeziehungen mit ihnen unterliegen denselben Bedingungen, welche
für vergleichbare Transaktionen mit Aussenstehenden gelten. Abgangsentschädigungen bei Beendigung des Mandats sind von Gesetzes wegen nicht zulässig (Art. 21 Abs. 2 des Gesetzes über die Steuerung und Überwachung öffentlicher Unternehmen).
Gruppenleitung
Für jedes Mitglied der Gruppenleitung ist eine Total Target Compensation (Zielvergütung) festgelegt. Die Zielvergütung besteht aus einer
fixen Vergütung (67 %) und einer variablen Zielvergütung (33 %). Die
Zielvergütung entspricht der Vergütung, die dem Mitglied der Gruppenleitung zusteht, wenn die Ziele zu 100 Prozent erreicht sind.
Das Vergütungsmodell beinhaltet zudem ein Bonus-Malus-Potenzial: Die Mitglieder der Gruppenleitung erhalten mehr beziehungs­
weise weniger als ihre Zielvergütung, wenn sie die Jahresziele übertreffen beziehungsweise nur teilweise oder nicht erreichen. Das
Bonuspotenzial beträgt maximal 200 Prozent der variablen Zielver­
gütung, das Maluspotenzial maximal 0 Prozent der variablen Zielvergütung. Die variable Vergütung ist damit auf die Höhe der fixen Entschädigung limitiert.
Das Vergütungsmodell ist nachstehend grafisch dargestellt.
LLB-Geschäftsbericht 2015
98
Vergütungsbericht
Vergütungsmodell Gruppenleitung
Grundlage für die Bemessung der fixen Vergütung bildet ein 2014
von der Firma Towers Watson durchgeführter Vergütungsvergleich
in ­Bezug auf die Funktionen der Gruppenleitung. Dieser beinhaltete
­zwi­schen 6 und 15 Vergleichsbanken und zwischen 8 und 34 Ver­
gleichspositionen pro vertretene Funktion in der Gruppenleitung.
Die Höhe der variablen Vergütung wird durch die Gruppenleistung
bestimmt. Diese wird mittels des relativen Total Shareholder Return,
dem sogenannten «Market Adjusted Performance Indicator» (MAPI),
gemessen. Hierzu wird der Total Shareholder Return der LLB-Aktie in
Relation zum Total Shareholder Return einer Peer Group gesetzt. Die
Peer Group ist breit abgestützt und besteht aus einer Gruppe von
28 Banken. Deren Zusammensetzung wird jährlich im Group Nomi­
nation & Compensation Committee besprochen und abgenommen.
Der Verwaltungsrat kann die variable Vergütung, basierend auf der
individuellen Leistung im Rahmen des MbO-Prozesses, noch um­
+/−10 Prozent der variablen Zielvergütung anpassen.
LLB-Geschäftsbericht 2015
Geografische Verteilung der 28 in der
Peer Group enthaltenen Banken:
Liechtenstein
Schweiz
1
12
Österreich
2
Deutschland
1
Frankreich
4
Italien
4
Grossbritannien
1
VAE
3
Der relative Total Shareholder Return (MAPI) vergleicht die Leistung
des Managements mit der Leistung einer Vergleichsgruppe von
­Banken. Durch den Vergleich der Leistung mit einer Peer Group können Markteffekte aus dem Leistungsindikator eliminiert werden. Der
MAPI ist deshalb frei von externen Markteffekten. Er wird jährlich von
FehrAdvice & Partners AG, Zürich, berechnet.
Beträgt der MAPI null Prozent, das heisst der Total Shareholder
­Return der LLB-Aktie entspricht dem Total Shareholder Return der
Peer Group, erhalten die Mitglieder der Gruppenleitung die variable
Zielvergütung. Die Abhängigkeit der variablen Vergütung vom MAPI
ist linear. Bei einem MAPI von minus 40 Prozent und weniger wird
keine variable Vergütung ausgerichtet (Floor), bei einem MAPI von
40 Prozent und mehr die maximale variable Vergütung, die auf
200 Prozent der variablen Zielvergütung begrenzt ist (Cap).
99
Vergütungsbericht
Die fixe Vergütung wird monatlich in bar ausgerichtet, die variable
Vergütung im ersten Quartal des Folgejahres. Sie setzt sich aus einer
kurzfristigen Komponente (Short-Term Incentive; STI) und einer langfristigen Komponente (Long-Term Incentive, LTI) zusammen. Die Auszahlung der kurzfristigen Komponente (STI) erfolgt in bar, die langfristige Komponente (LTI) wird in Form einer Anwartschaft für den Erwerb
von LLB-Aktien zugeteilt. Die Aufteilung zwischen STI (50 %) und LTI
(50 %) ist fixiert. Die Berechnung der Anzahl LLB-Aktien für den LTI erfolgt zum durchschnittlichen Kurswert des vierten Quartals des Geschäftsjahres. Der LTI unterliegt einer Sperrfrist von drei Jahren. Diese
Dreijahresfrist gilt auch im Falle der Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Nach drei Jahren wird aus der Anwartschaft ein Anspruch auf
die Übertragung der entsprechenden LLB-Aktien. Die Anwartschaft
kann widerrufen oder reduziert werden, falls sich während der Dreijahresfrist eine wesentliche Änderung der Einschätzung von Leistungen und / oder des Risikoverhaltens des Mitglieds der Gruppenleitung
ergibt. Zudem erlischt die Aktienanwartschaft des betreffenden Jahres, wenn das durchschnittliche Gruppenergebnis der vergangenen
drei Jahre negativ ist. Nach Ablauf der Dreijahresfrist prüft das Group
Nomination & Compensation Committee, ob die Voraussetzungen für
das Entstehen des Anspruchs erfüllt sind. Es legt seinen Entscheid dem
Verwaltungsrat zur Genehmigung vor. Dieser beschliesst endgültig.
LTI mit Claw-Back-Mechanismus
Das Arbeitsverhältnis der Mitglieder der Gruppenleitung ist in Einzelarbeitsverträgen geregelt. Die Kündigungsfristen betragen vier Monate.
Die Arbeitsverträge sehen keine Spezialklauseln wie beispielsweise
Abgangsentschädigungen bei der Auflösung des Arbeitsverhältnisses,
auch nicht im Fall eines Kontrollwechsels, vor.
In der Pensionskasse werden die fixe Vergütungskomponente­
und die variable Zielvergütung für Alter, Tod und Invalidität versichert.
Bei den Zusatzleistungen für Mitarbeitende (so genannte Fringe Benefits) gelten für die Mitglieder der Geschäftsleitung die gleichen
Bestimmungen wie für die übrigen Angestellten. Die branchenüblichen Vorzugskonditionen auf Bankprodukte beinhalten vorwiegend
eine limitierte Vorzugsverzinsung im Hypothekarbereich und von Guthaben.
Zuständigkeit und Festsetzungsverfahren
Das Group Nomination & Compensation Committee (vgl. Punkt
3.5.2 «Personelle Zusammensetzung sämtlicher Verwaltungsratsaus­
schüsse, deren Aufgaben und Kompetenzregelung», Seiten 78 – 82)
berät den Verwaltungsrat in sämtlichen entschädigungsrelevanten
Belangen. Seine Aufgaben umfassen unter anderem:
◆◆ Ausarbeitung von Empfehlungen sowohl für die Festlegung von
Grundsätzen als auch für die Errichtung von Reglementen betreffend die Vergütungspolitik der Mitglieder des Verwaltungsrates,
der Gruppenleitung und der übrigen Mitarbeiter der Bank zu Handen des Verwaltungsrates
◆◆ Ausarbeitung von Vorschlägen für die Entschädigung der Mitglieder
des Verwaltungsrates, der Mitglieder der Gruppenleitung und des
Leiters Group Internal Audit zu Handen des Verwaltungsrates nach
Massgabe bestehender Grundsätze und Reglemente
◆◆ Jährliche Überprüfung des Gruppenreglements «Vergütungsstandards», des gleichnamigen Reglements der LLB AG sowie des Gruppenreglements «Fit & Proper – Eignungsprüfung von Mitgliedern
des Verwaltungsrats, der Geschäftsleitung, vom Leiter Group Internal Audit und von Inhabern von Schlüsselfunktionen» zu Handen
des Verwaltungsrates
◆◆ Jährliche Überprüfung der Entschädigung der Mitglieder des Verwaltungsrates und der Mitglieder der Gruppenleitung, des Leiters
Group Internal Audit und der höheren Führungskräfte im Risiko­
management und Compliance gemäss dem Gruppenreglement
«Vergütungsstandards» und dem gleichnamigen Reglement des
Stammhauses zu Handen des Verwaltungsrates nach Massgabe
bestehender Grundsätze und Reglemente
◆◆ Jährliche Kenntnisnahme der Entschädigungen aller anderen vom
Gruppenreglement «Vergütungsstandards» und dem gleichna­
migen Reglement des Stammhauses erfassten Mitarbeiter
Der Verwaltungsrat in corpore genehmigt die Grundsätze und Reglemente für die Vergütung und setzt für sich und die Mitglieder der
Gruppenleitung die Höhe der Vergütungen, die die einschlägige Berufserfahrung und die organisatorische Verantwortung im Unternehmen widerspiegelt, fest. Der Entscheid über die Höhe der Vergütungen
der Mitglieder des Verwaltungsrates und der Gruppenleitung beruht
auf seinem freien Ermessen und bestimmt sich nach Massgabe ihrer
Beanspruchung und ihrer Aufgabe. Die variable Vergütung der
­Geschäftsleitung ergibt sich in Abhängigkeit von der jeweiligen
­Fix­vergütung aus dem Vergütungsmodell. Der Vorsitzende der Gruppenleitung besitzt ein Antragsrecht für die Vergütungen der übrigen
LLB-Geschäftsbericht 2015
100
Vergütungsbericht
Mitglieder der Geschäftsleitung. Die Mitglieder der Gruppenleitung
sind bei der Diskussion und bei der Entscheidung über die Höhe ihrer
­Vergütungen nicht anwesend.
Der Verwaltungsrat hat gemäss Art. 12 Abs. 2 des Gesetzes über die
Liechtensteinische Landesbank die für ihn festgelegte Vergütungsregelung der Regierung zur Kenntnis zu bringen. Die Liechtensteinische
Landesbank legt der Generalversammlung die Gesamtvergütung an
den Verwaltungsrat und die Gruppenleitung nicht zur Genehmigung
vor. Sie verzichtet auch auf die Durchführung einer Konsultativab­
stimmung über die Vergütung.
Die Vergütungen im Jahr 2015
Die Mitglieder des Verwaltungsrates erhielten für das Geschäftsjahr
2015 eine fixe Vergütung in Höhe von Tausend CHF 934. Die Beiträge
an Vorsorgeeinrichtungen und übrige Sozialleistungen beliefen sich
auf Tausend CHF 110. Die fixe Vergütung erfolgte in bar (Tausend­
CHF 764) sowie in einer Anwartschaft für den Erwerb von LLB-Aktien
( Tausend CHF 170). Die Anwartschaft unterliegt einer Sperrfrist von
drei Jahren.
Im Vergleich zum Vorjahr nahm die Gesamtvergütung der Mit­
glieder des Verwaltungsrates um Tausend CHF 64 beziehungsweise
6.5 Prozent zu. Grund für die Erhöhung der Vergütungen der Mitglieder des Verwaltungsrates ist die Anpassung der Honorare der Verwaltungsräte, die in der Schweiz wohnhaft sind.
Die Mitglieder der Gruppenleitung erhielten für das Geschäftsjahr
2015 eine fixe Vergütung in Höhe von Tausend CHF 3'134 und eine variable Vergütung in Höhe von Tausend CHF 962. Die Beiträge an Vorsorgeeinrichtungen und übrige Sozialleistungen betrugen Tausend
CHF 1'022. Die fixe Vergütung wurde in bar entrichtet. Die Auszahlung
der variablen Vergütung erfolgte in bar (50 %) sowie in einer Anwartschaft für den Erwerb von LLB-Aktien (50 %), die einer Sperrfrist von
drei Jahren unterliegt. Die Anzahl Aktien für die aktienbasierte
­Ver­gütung berechnet sich aus dem Durchschnittskurs des letzten
Quartals 2015 (CHF 35.05). Bei den Mitgliedern der Gruppenleitung
betrug die variable Vergütung im Durchschnitt rund 30.7 Prozent­
der fixen Entschädigung beziehungsweise 18.8 Prozent der Ge­samtentschädigung.
LLB-Geschäftsbericht 2015
Die Gesamtvergütung der Mitglieder der Gruppenleitung ist 2015 um
Tausend CHF 756 beziehungsweise 12.9 Prozent gesunken. Diese Abnahme resultiert insbesondere aus der tieferen variablen Vergütung.
Der MAPI betrug minus 17.9 Prozent, was einem Zielerreichungsgrad
von 55.3 Prozent entspricht.
Die Gesamtvergütungen der Mitglieder des Verwaltungsrates und
der Mitglieder der Gruppenleitung für das Geschäftsjahr 2015 sind periodengerecht abgegrenzt. Die variablen Vergütungen wurden der
Erfolgsrechnung 2015 belastet. Die Auszahlung des Baranteils (STI) an
die Mitglieder der Gruppenleitung erfolgt im ersten Quartal 2016. Die
Anwartschaften der Gruppenleitung (LTI) und des Verwaltungsrates
unterliegen einer Sperrfrist von drei Jahren.
Die Angaben zu den Vergütungen und Beteiligungen der Mitglieder
des Verwaltungsrates und der Gruppenleitung sowie die Darlehen an
dieselben sind nachstehend im Detail aufgeführt.
101
Vergütungsbericht
Vergütungen an Mitglieder des Managements in Schlüsselpositionen
Honorar fix *
in Tausend CHF
2015
Beiträge an Vorsorge­
einrichtungen und
­übrige Sozialleistungen
Honorar variabel
2014
2015
2014
2015
2014
Aktienbasierte Vergütungen
2015
Anwartschaften
2014
2015
Total
2014
2015
2014
Mitglieder des Verwaltungsrates
Hans-Werner Gassner, Präsident **
300
300
0
0
74
74
0
0
40
40
414
414
Markus Foser, Vizepräsident
119
116
0
0
9
9
0
0
30
30
158
155
64
64
0
0
5
5
0
0
20
20
89
89
Markus Büchel, Mitglied
Ingrid Hassler-Gerner,
Mitglied bis 09. Mai 2014
25
0
0
0
7
32
Patrizia Holenstein, Mitglied
74
65
0
0
6
5
0
0
20
20
100
90
Roland Oehri, Mitglied
70
70
0
0
5
5
0
0
20
20
95
95
Gabriela Nagel-Jungo,
Mitglied seit 10.Mai 2014
63
32
0
0
5
2
0
0
20
13
88
47
Urs Leinhäuser,
Mitglied seit 10. Mai 2014
Total
74
42
0
0
6
3
0
0
20
13
100
58
764
714
0
0
110
103
0
0
170
163
1'044
980
637
637
87
115
183
182
0
0
87
115
994
1'049
Mitglieder der Geschäftsleitung ***
Roland Matt, Vorsitzender
Übrige Mitglieder der
Geschäftsleitung
2'497
2'430
394
794
839
807
0
0
394
794
4'124
4'825
Total
3'134
3'067
481
909
1'022
989
0
0
481
909
5'118
5'874
*Feste Entschädigung und Sitzungsgelder.
**Der Präsident erhält für sein 70-Prozent-Pensum eine feste Entschädigung. Er erhält keine Sitzungsgelder.
***Die Geschäftsleitung besteht aus sechs Mitgliedern.
LLB-Geschäftsbericht 2015
102
Vergütungsbericht
Aktienbesitz von nahestehenden Personen
Anzahl Aktien
31. 12. 2015
31. 12. 2014
2'729
1'729
160
160
Markus Büchel, Mitglied
0
0
Patrizia Holenstein, Mitglied
0
0
Roland Oehri, Mitglied
400
400
Gabriela Nagel-Jungo, Mitglied
235
235
Urs Leinhäuser, Mitglied
250
250
3'774
2'774
Roland Matt, Vorsitzender
8'013
8'013
Gabriel Brenna
3'157
3'157
Heinz Knecht
2'347
792
Kurt Mäder
2'894
2'894
Urs Müller
9'151
9'151
Christoph Reich
1'499
1'499
27'061
25'506
Nahestehende Personen
100
100
Total
100
100
Mitglieder des Verwaltungsrates
Hans-Werner Gassner, Präsident
Markus Foser, Vizepräsident
Total
Mitglieder der Geschäftsleitung
Total
Sonstige nahestehende Unternehmen und Personen
Kein Mitglied des Verwaltungsrates oder der Geschäftsleitung verfügt
über einen Stimmrechtsanteil von mehr als 0.1 Prozent.
LLB-Geschäftsbericht 2015
103
Vergütungsbericht
Ausleihungen an Mitglieder des Managements in Schlüsselpositionen
Festhypotheken
in Tausend CHF
Variable Hypotheken
Total
31. 12. 2015
31. 12. 2014
31. 12. 2015
31. 12. 2014
31. 12. 2015
31. 12. 2014
0
Mitglieder des Verwaltungsrates
Hans-Werner Gassner, Präsident
0
0
0
0
0
300
0
0
0
300
0
1'294
1'297
0
0
1'294
1'297
Patrizia Holenstein, Mitglied
0
0
0
0
0
0
Roland Oehri, Mitglied
0
0
0
0
0
0
400
400
0
0
400
400
Markus Foser, Vizepräsident
Markus Büchel, Mitglied
Gabriela Nagel-Jungo, Mitglied
Urs Leinhäuser, Mitglied
0
0
0
0
0
0
Nahe stehende Personen
1'580
1'838
0
0
1'580
1'838
Total
3'574
3'535
0
0
3'574
3'535
Roland Matt, Vorsitzender
1'255
1'539
0
0
1'255
1'539
Übrige Mitglieder der Geschäftsleitung
1'560
1'602
0
0
1'560
1'602
0
0
0
0
0
0
2'815
3'141
0
0
2'815
3'141
Mitglieder der Geschäftsleitung
Nahe stehende Personen
Total
Die Laufzeiten der Festhypotheken für die Mitglieder des Verwaltungsrates und ihnen nahestehenden Personen betragen per 31. Dezember
2015 zwischen 11 und 119 Monaten (Vorjahr: zwischen 11 und 47 Mo­
naten) bei marktüblichen Kundenzinssätzen von 1.10 bis 1.60 Prozent­
p. a. (Vorjahr: 1.00 bis 1.55 %). Die Laufzeiten der Festhypotheken für
die Mitglieder der Geschäftsleitung betragen per 31. Dezember 2015
zwischen 1 und 114 Monaten (Vorjahr: zwischen 12 und 46 Monaten)
bei marktüblichen Kundenzinssätzen von 1.05 bis 2.875 Prozent p. a.
(Vorjahr: 1.80 bis 2.875 %).
Von den Hypotheken an die Mitglieder der Geschäftsleitung ent­
fallen Tausend CHF 750 (Vorjahr: Tausend CHF 1'000) auf den begünstigten Zinssatz für Personal. Der Rest unterliegt dem marktüblichen
Kundenzinssatz. Der Fair Value der Deckungen für neu gewährte
­Darlehen beträgt Tausend CHF 1'577 (Vorjahr: Tausend CHF 835).
Eine Wertberichtigung für die Ausleihungen an das Management
war nicht erforderlich. Die LLB hat gegenüber Dritten keine Garantien
für das Management gewährt.
Vergütungen, Darlehen und Kredite an
nahestehende Personen nach Art. 16 VegüV
Die Liechtensteinische Landesbank AG hat an Personen nach Art. 16
VegüV keine Vergütungen ausgerichtet. Darlehen und Kredite an nahestehende Personen nach Art. 16 VegüV wurden zu marktüblichen
Konditionen gewährt.
LLB-Geschäftsbericht 2015
Konsolidierte Jahresrechnung im OnlineGeschäftsbericht mit Excel-Dateien für Ihre
eigenen Statistiken
Konsolidierte
Jahresrechnung
der LLB-Gruppe
107
108
111
112
113
114
115
Revisionsbericht
Konsolidierter Jahresbericht
Konsolidierte Erfolgsrechnung
Konsolidierte Gesamtergebnisrechnung
Konsolidierte Bilanz
Konsolidierte Eigenkapitalentwicklung
Konsolidierte Mittelflussrechnung
Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung
117
125
128
132
155
156
161
164
166
189
Rechnungslegungsgrundsätze
Segmentberichterstattung
Anmerkungen zur konsolidierten Erfolgsrechnung
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
Anmerkungen zu den
konsolidierten Ausserbilanzgeschäften
Vorsorgepläne und andere langfristig fällige Leistungen
Geschäftsvorfälle mit
nahe stehenden Unternehmen und Personen
Konsolidierungskreis
Risikomanagement
Kundenvermögen
107
Revisionsbericht
Revisionsbericht
Als Konzernprüfer haben wir die konsolidierte Jahresrechnung (Erfolgsrechnung, Gesamt­er­gebnisrechnung, Bilanz, Eigenkapitalentwicklung, Mittelflussrechnung und Anhang, Seiten 111 – 190)
und den konsolidierten Jahresbericht (Seiten 108 – 110) der Liechtensteinischen Lan­desbank
für das am 31. Dezember 2015 abgeschlossene Geschäftsjahr geprüft.
Für die konsolidierte Jahresrechnung und den konsolidierten Jahresbericht ist der Verwaltungsrat verantwortlich, während unsere Aufgabe darin besteht, diese zu prüfen und zu beurteilen. Wir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen hinsichtlich Befähigung und
Unabhängigkeit erfüllen.
Unsere Prüfung erfolgte nach den Grundsätzen des liechtensteinischen Berufsstandes sowie
den International Standards on Auditing, wonach eine Prüfung so zu planen und durchzuführen
ist, dass wesentliche Fehlaussagen in der konsolidierten Jahresrechnung und im konsolidierten
Jahresbericht mit angemessener Sicherheit erkannt werden. Wir prüften die Posten und
Angaben der konsolidierten Jahresrechnung mittels Analysen und Erhebungen auf der Basis
von Stichproben. Ferner beurteilten wir die Anwendung der massgebenden Rechnungslegungsgrundsätze, die wesentlichen Bewertungsentscheide sowie die Darstellung der konsolidierten
Jahresrechnung als Ganzes. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine ausreichende
Grundlage für unser Urteil bildet.
Gemäss unserer Beurteilung vermittelt die konsolidierte Jahresrechnung ein den tatsäch­
lichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in Über­
einstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS) und entspricht
dem liechtensteinischen Gesetz.
Der konsolidierte Jahresbericht steht mit der konsolidierten Jahresrechnung im Einklang.
Wir empfehlen, die vorliegende konsolidierte Jahresrechnung zu genehmigen.
PricewaterhouseCoopers AG
Thomas Romer
Claudio Tettamanti
(Mandatsleiter)
St. Gallen, 3. März 2016
LLB-Geschäftsbericht 2015
108
Konsolidierter Jahresbericht
Konsolidierter Jahresbericht
Konzernergebnis
Kundenvermögen
Die konsolidierte Jahresrechnung ist gemäss den International Financial Reporting Standards (IFRS) erstellt.
Im Geschäftsjahr 2015 erwirtschaftete die LLB-Gruppe ein Kon­
zernergebnis von CHF 86.3 Mio. Das Konzernergebnis 2014 betrug
CHF 72.1 Mio. Für das Geschäftsjahr 2014 erfolgte ein Restatement
­(siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze). Das Jahresergebnis 2015 hat sich gegenüber dem Vorjahr um 19.7 Prozent be­
ziehungsweise CHF 14.2 Mio. erhöht.
In den Abschlusszahlen der Vorjahresperiode sind Erträge und Aufwendungen der Anfang 2015 veräusserten swisspartners Gruppe enthalten. Die Vorjahreswerte, bereinigt um die swisspartners Gruppe,
dienen in diesem Kommentar als vergleichbare Vorjahresbasis.
Der Geschäftsertrag hat sich gegenüber 2014 um 8.3 Prozent reduziert, konnte jedoch auf vergleichbarer Vorjahresbasis um 2.5 Prozent
gesteigert werden. Der Geschäftsaufwand hat sich gegenüber 2014 ­um
18.4 Prozent reduziert. Auf vergleichbarer Vorjahresbasis nahm der
­Aufwand um 9.2 Prozent ab.
Das den Aktionären der LLB zustehende Ergebnis belief sich auf­
CHF 82.7 Mio. (2014: CHF 70.2 Mio.). Das Ergebnis pro Aktie betrug
CHF 2.87 (2014: CHF 2.43).
Die Kundenvermögen lagen per 31. Dezember 2015 bei CHF 45.6 Mia.
(31.12.2014: CHF 50.2 Mia.). Die betreuten Kundenvermögen gingen
währungsbedingt um CHF 1.0 Mia. und wegen des Verkaufs der swiss­
partners Gruppe um CHF 3.3 Mia. zurück. Die Vermögen in eigenverwalteten Fonds nahmen um 2.6 Prozent auf CHF 4.4 Mia. (31.12.2014:
CHF 4.5 Mia.) ab. Die Vermögen mit Verwaltungsmandat beliefen sich
auf CHF 6.4 Mia. (31.12.2014: CHF 8.6 Mia.) und die übrigen Kunden­
vermögen auf CHF 34.8 Mia. (31.12.2014: CHF 37.1 Mia.).
Die LLB-Gruppe verzeichnete Netto-Neugeld-Abflüsse von CHF 206
Mio. (2014: minus CHF 350 Mio.), womit sich die Abflüsse in den letzten Jahren stetig verlangsamten. Erfreuliche Zuflüsse von CHF 199 Mio.
generierte das Segment Retail & Corporate Banking. Vor allem Pri­vat- und Firmenkunden aus den Onshore-Märkten vertrauten der
LLB-Gruppe in diesem Segment Gelder an. Die Marktsegmente Private
Banking und Institutional Clients verzeichneten Abflüsse von CHF 217
Mio. beziehungsweise CHF 193 Mio. Auch in diesen Segmenten konnten in den Heim- und Wachstumsmärkten erfreuliche Zuflüsse verbucht werden. Jedoch flossen im Zuge der Umsetzung der Steuer­
konformitäts- und Cross-Border-Strategie Gelder ab.
Kundenvermögen (in Mia. CHF)
Vermögen in eigenverwalteten Fonds
Vermögen mit Verwaltungsmandat
Übrige Kundenvermögen
LLB-Geschäftsbericht 2015
109
Konsolidierter Jahresbericht
Erfolgsrechnung
Der Geschäftsertrag verringerte sich um 8.3 Prozent auf CHF 313.2 Mio.
(2014: CHF 341.5 Mio.). Auf vergleichbarer Vorjahresbasis wäre der
­Geschäftsertrag um 2.5 Prozent höher als im Vorjahr.
Der Erfolg aus dem Zinsengeschäft vor Wertberichtigungen für Kreditrisiken sank im Geschäftsjahr 2015 um 3.0 Prozent auf CHF 132.5 Mio.
(2014: CHF 136.6 Mio.). Das Zinsengeschäft mit Kunden konnte gegenüber dem Vorjahr um 2.9 Prozent gesteigert werden. Die negativen
Effekte im Zinsertrag, bedingt durch die Verlängerung von Festzins­
krediten zu tieferen Konditionen, konnten mit gezieltem Wachstum,
einer verbesserten Marge im Hypothekargeschäft und tieferen Re­
finanzierungskosten kompensiert werden. Aufgrund des Entscheids
der SNB, Negativzinsen auf Guthaben zu belasten, sind die Markt­
zinsen Anfang des Geschäftsjahres 2015 ins Negative gerutscht. Die
LLB-Gruppe ist gegenwärtig nicht direkt von den Negativzinsen be­
troffen, da sie stets unter der Freigrenze bei der SNB war. Sie bezahlt
jedoch auf Zinsabsicherungsinstrumente und Gelder, die am Inter­
bankenmarkt angelegt werden, teilweise Negativzinsen. Folglich
­entwickelte sich das Zinsengeschäft mit Banken rückläufig. Für das
Geschäftsjahr 2015 wurden zulasten der Erfolgsrechnung Wertbe­
richtigungen für Kreditrisiken im Umfang von netto CHF 6.0 Mio.
(2014: CHF 1.8 Mio.) gebildet; sie konnten somit auf tiefem Niveau
­stabilisiert werden.
Der Erfolg aus dem Dienstleistungs- und Kommissionsgeschäft verringerte sich um 21.5 Prozent auf CHF 149.6 Mio. (2014: CHF 190.6 Mio.).
Auf vergleichbarer Vorjahresbasis hätte der Erfolg aus dem Dienstleistungs- und Kommissionsgeschäft im Geschäftsjahr 2015 um 3.2 Prozent abgenommen. Die LLB-Gruppe ist seit über einem Jahr retrofrei
und gibt konsequent alle Retrozessionen auf eigene Fonds sowie auf
Drittfonds an die Kunden weiter. So haben sich die Erträge aus Retrozessionen erwartungsgemäss reduziert. Gleichzeitig hat die Aufhebung des Euro-Mindestkurses im Dienstleistungs- und Kommissionsgeschäft Spuren hinterlassen. Rund 50 Prozent der Kundenvermögen
sind in Fremdwährungen angelegt. Die Abwertung dieser Fremd­
währungen führte zu einem Rückgang der betreuten Kundenver­
mögen, was sich auch auf die bestandsabhängigen Erträge negativ
auswirkte.
Der Erfolg aus dem Handelsgeschäft belief sich auf CHF 33.1 Mio.
(2014: minus CHF 24.0 Mio.). Im aktuellen Geschäftsjahr betrug der
stichtagsbezogene Bewertungsverlust bei den Zinsabsicherungs­
instrumenten wegen der erneut gesunkenen Marktzinsen CHF 10.1
Mio. (2014: minus CHF 56.4 Mio.). Die mittel- und langfristigen Zinsen
unterlagen in den letzten Geschäftsjahren grossen Schwankungen,
was die Volatilität in der Erfolgsrechnung erhöhte. Die LLB-Gruppe hat
Massnahmen ergriffen und 2015 Hedge Accounting (Fair Value Hedge)
auf Zinssatzswaps eingeführt. Dadurch sind stichtagsbezogene Bewertungsverluste von als Hedge Accounting designierten Zinssatzswaps
erfolgsneutral zu verbuchen. Der Kundenhandel mit Devisen, Valuten
und Edelmetallen konnte gegenüber dem Vorjahr um 33.7 Prozent auf
CHF 43.0 Mio. gesteigert werden. Die Zunahme ist auf ein hohes
­Devisenhandelsvolumen aufgrund der Aufhebung des Euro-Mindestkurses durch die SNB zurückzuführen.
Der Erfolg aus Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet, belief ­sich
auf minus CHF 0.7 Mio. (2014: plus CHF 36.3 Mio.). Als Folge der Marktturbulenzen resultierten Kursverluste in Höhe von CHF 18.8 Mio. (2014:
plus CHF 20.6 Mio.). Zur Reduktion der Volatilität aus nicht realisierten
Kurserfolgen bilanziert die LLB-Gruppe neu gekaufte Finanzanlagen als
zur Veräusserung verfügbare finanzielle Vermögenswerte, wodurch­
die Wertveränderungen erfolgsneutral im sonstigen Gesamtergebnis
­verbucht werden. Die Einnahmen aus Zinsen und Dividenden überstiegen mit CHF 18.0 Mio. jene des Vorjahres um 15.1 Prozent.
Der übrige Erfolg betrug CHF 4.8 Mio. gegenüber CHF 3.7 Mio. im
Vorjahr.
Geschäftsertrag 2015 (in Mio. CHF)
Erfolg Zinsengeschäft nach Wertberichtigungen für Kreditrisiken
Erfolg Dienstleistungs- und Kommissionsgeschäft
Erfolg Handelsgeschäft
Erfolg aus Finanzanlagen
Übriger Erfolg
Der Geschäftsaufwand erreichte CHF 221.1 Mio. und lag um 18.4 Prozent beziehungsweise CHF 49.9 Mio. unter jenem des Vorjahres von
CHF 271.0 Mio. Auf vergleichbarer Vorjahresbasis würde der Geschäftsaufwand für 2014 CHF 243.5 Mio. betragen. Dies entspräche für 2015
einer Abnahme von CHF 22.4 Mio. beziehungsweise 9.2 Prozent. Die
im Rahmen von Focus2015 definierte Zielsetzung, den Geschäftsaufwand auf CHF 240 Mio. pro Jahr zu senken, hat die LLB-Gruppe Ende
2015 erreicht. Die Einsparungen der letzten Jahre sind Ausdruck des
konsequenten Kostenmanagements und der anhaltenden Kosten­
disziplin der LLB-Gruppe.
LLB-Geschäftsbericht 2015
110
Konsolidierter Jahresbericht
Der Personalaufwand war mit CHF 123.8 Mio. um 24.5 Prozent geringer
als im Vorjahr (2014: CHF 163.9 Mio.). Auch auf vergleichbarer Vorjahresbasis konnte der Personalaufwand um 12.0 Prozent gesenkt werden.
Darin enthalten ist eine einmalige Reduktion der Vorsorgeverpflichtungen aus Plananpassungen von CHF 7.9 Mio. sowie eine einmalige
Personalaufwandsminderung aus der Auflösung von Personalvorsorgeverpflichtungen im Zusammenhang mit der Schliessung der ehemaligen LLB (Schweiz) AG. Ebenfalls haben tiefere variable Vergütungen
für das Geschäftsjahr zur Reduktion beigetragen. Per ­31. Dezember
2015 hatte die LLB-Gruppe 816 Vollzeitstellen (31.12.2014: 893). Der
Rückgang der Vollzeitstellen ist im Wesentlichen auf den Verkauf der
swisspartners-Gruppe zurückzuführen.
Der Sachaufwand der LLB-Gruppe belief sich für das Geschäftsjahr
2015 auf CHF 63.7 Mio. (2014: CHF 74.8 Mio.) und verringerte sich somit
um CHF 11.1 Mio. Auf vergleichbarer Vorjahresbasis nahm der Sach­
aufwand um 13.7 Prozent beziehungsweise CHF 10.1 Mio. ab. Dies ist
auf tiefere Raumaufwendungen und Aufwendungen für IT-Systeme
sowie geringere Aufwendungen für Rückstellungen für Rechts- und
Prozessrisiken zurückzuführen.
Die Abschreibungen und Amortisationen erhöhten sich aufgrund
einer einmaligen Wertminderung auf immateriellen Anlagen um
4.1 Prozent beziehungsweise CHF 1.4 Mio. auf CHF 33.7 Mio. (2014:
CHF 32.3 Mio.).
Die Cost-Income-Ratio lag für 2015 bei 69.5 Prozent (2014: 78.3 %).
Ohne Markteffekte, das heisst ohne Erfolg aus Zinssatzswaps und
ohne Kurserfolge aus Finanzanlagen, betrug die Cost-Income-Ratio
63.7 Prozent (2014: 70.9 %).
LLB-Geschäftsbericht 2015
Bilanz
Die konsolidierte Bilanzsumme reduzierte sich gegenüber dem 31. Dezember 2014 um CHF 1.1 Mia. beziehungsweise 5.2 Prozent auf CHF 19.7
Mia. (31.12.2014: CHF 20.8 Mia.). Die Reduktion resultiert insbesondere
aus der Veräusserung der swisspartners-Gruppe. Im Geschäftsjahr
2015 erfolgte eine Umschichtung von den Forderungen gegenüber
Banken in die flüssigen Mittel, wodurch sich die flüssigen Mittel markant um 87.9 Prozent erhöhten. Bei den Kundenausleihungen konnte
die LLB-Gruppe gegenüber dem 31. Dezember 2014 einen Zuwachs von
2.5 Prozent verzeichnen. Die Hypothekarforderungen nahmen um
2.6 Prozent auf CHF 9.6 Mia. zu.
Das den Aktionären der LLB zustehende Eigenkapital belief sich per
31. Dezember 2015 auf CHF 1.7 Mia. Die Tier 1 Ratio betrug 20.6 Prozent
(31.12.2014: 18.3 %). Seit dem 30. Juni 2015 erfolgt die Berechnung der
Tier 1 Ratio gemäss den Grundlagen von CRD IV beziehungsweise
­Basel III. Die Rendite auf dem Eigenkapital, das den Aktionären der
LLB zusteht, lag bei 5.0 Prozent (2014: 4.3 %).
Ausblick
Für das Jahr 2016 geht die LLB-Gruppe von einem anhaltend anspruchsvollen wirtschaftlichen Umfeld aus. Frankenstärke, Negativzinsen,
volatile Finanzmärkte und zunehmende Regulierung werden die Banken weiter fordern. Mit der Strategie StepUp2020 setzt die LLB-Gruppe
auf nachhaltig profitables Wachstum. Sie ist zuversichtlich, dank ihres
stabilen Fundaments, des fokussierten Geschäftsmodells und der klaren Strategie auch im Geschäftsjahr 2016 weitere operative Fortschritte
zu erzielen und ein solides Konzernergebnis zu erwirtschaften.
111
Konsolidierte Erfolgsrechnung
Konsolidierte Erfolgsrechnung
Anmerkung
2015
2014 (angepasst) *
Zinsertrag
1
182'801
197'804
– 7.6
Zinsaufwand
1
– 50'347
– 61'192
– 17.7
1
132'454
136'612
– 3.0
13
– 6'036
– 1'818
232.0
in Tausend CHF
Erfolg Zinsengeschäft
Wertberichtigung für Kreditrisiken
Erfolg Zinsengeschäft nach Wertberichtigungen für Kreditrisiken
+ / – %
126'418
134'793
– 6.2
2
174'897
220'846
– 20.8
Aufwand Dienstleistungs- und Kommissionsgeschäft
2
– 25'272
– 30'237
– 16.4
Erfolg Dienstleistungs- und Kommissionsgeschäft
2
149'625
190'609
– 21.5
Erfolg Handelsgeschäft
3
33'084
– 23'956
Erfolg aus Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
4
– 736
36'257
17
– 13
19
5
4'785
3'748
27.7
313'163
341'470
– 8.3
Ertrag Dienstleistungs- und Kommissionsgeschäft
Anteil am Erfolg an Joint Venture
Übriger Erfolg
Total Geschäftsertrag
Personalaufwand
6
– 123'782
– 163'868
– 24.5
Sachaufwand
7
– 63'653
– 74'777
– 14.9
Abschreibungen und Amortisationen auf dem Anlagevermögen
8
Total Geschäftsaufwand
Ergebnis vor Steuern
Steuern
9
Konzernergebnis
– 33'657
– 32'329
4.1
– 221'093
– 270'973
– 18.4
92'070
70'497
30.6
– 5'770
1'598
86'301
72'095
82'728
70'175
17.9
3'573
1'920
86.1
19.7
Davon entfallen auf:
Aktionäre der LLB
Minderheiten
35
Ergebnis pro Aktie, das den Aktionären der LLB zusteht
Unverwässertes Ergebnis pro Aktie (in CHF)
10
2.87
2.43
18.1
Verwässertes Ergebnis pro Aktie (in CHF)
10
2.87
2.43
18.1
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
LLB-Geschäftsbericht 2015
112
Konsolidierte Gesamtergebnisrechnung
Konsolidierte Gesamtergebnisrechnung
in Tausend CHF
Anmerkung
Konzernergebnis
2015
2014 (angepasst) *
+ / – %
86'301
72'095
19.7
– 2'280
– 1'054
116.3
864
– 3'018
59
0
– 1'358
– 4'072
Sonstiges Gesamtergebnis (nach Steuern), welches in die Erfolgsrechnung umgegliedert werden kann
Währungsumrechnung
Wertveränderungen von Finanzanlagen, zur Veräusserung verfügbar
In die Erfolgsrechnung umgegliederte (Gewinne) / Verluste von Finanzanlagen,
zur Veräusserung verfügbar
Total sonstiges Gesamtergebnis (nach Steuern), welches in die Erfolgsrechnung umgegliedert werden kann
– 66.7
Sonstiges Gesamtergebnis (nach Steuern), welches nicht in die Erfolgsrechnung umgegliedert werden kann
Aktuarielle Gewinne / (Verluste) aus Vorsorgepläne
41
– 21'724
– 44'047
– 50.7
Steuereffekte
27
1'519
5'165
– 70.6
– 20'205
– 38'882
– 48.0
64'738
29'141
122.2
62'988
31'548
99.7
1'750
– 2'407
Total sonstiges Gesamtergebnis (nach Steuern), welches nicht in die Erfolgsrechnung umgegliedert werden kann
Gesamtergebnis für die Periode
Davon entfallen auf:
Aktionäre der LLB
Minderheiten
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
LLB-Geschäftsbericht 2015
113
Konsolidierte Bilanz
Konsolidierte Bilanz
in Tausend CHF
31. 12. 2014 (angepasst) **
01. 01. 2014
(angepasst) **
Anmerkung
31. 12. 2015
+ / – %
Flüssige Mittel
11
2'559'972
1'362'755
2'075'560
87.9
Forderungen gegenüber Banken
12
4'254'074
5'773'872
6'082'003
– 26.3
Kundenausleihungen
13
10'991'490
10'718'492
10'235'791
2.5
Handelsbestände
14
2'450
561
5'062
336.6
Aktiven
Derivative Finanzinstrumente
15
62'013
87'781
86'950
– 29.4
Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
16
1'438'608
2'397'076
1'969'238
– 40.0
– 22.0
Beteiligung an Joint Venture
17
47
61
41
Liegenschaften und übrige Sachanlagen
18
123'321
131'550
150'438
– 6.3
Als Finanzinvestitionen gehaltene Liegenschaften
18
16'240
16'385
21'383
– 0.9
Goodwill und andere immaterielle Anlagen
19
124'493
153'724
167'402
– 19.0
Latente Steuerforderungen
27
23'669
25'722
23'945
– 8.0
45'927
33'505
32'970
37.1
27'820
53'472
47'332
– 48.0
19'670'122
20'754'957
20'898'114
– 5.2
Rechnungsabgrenzungen
Übrige Aktiven
20
Total Aktiven
Fremdkapital
Verpflichtungen gegenüber Banken
22
673'634
484'599
981'065
39.0
Verpflichtungen gegenüber Kunden
23
15'627'049
15'657'835
15'599'995
– 0.2
Verpflichtungen aus Versicherungsverträgen *
24
0
75'650
266'151
– 100.0
Finanzielle Verpflichtungen, zum Fair Value bewertet *
25
0
1'193'397
811'778
– 100.0
– 8.6
Derivative Finanzinstrumente
15
151'593
165'809
108'929
Ausgegebene Schuldtitel und Pfandbriefdarlehen
26
1'213'244
1'152'960
1'127'597
5.2
6'172
9'828
6'491
– 37.2
– 13.6
Laufende Steuerverpflichtungen
Latente Steuerverpflichtungen
27
Rechnungsabgrenzungen
Rückstellungen
28
Übrige Verpflichtungen
29
Total Fremdkapital
21'617
25'029
41'519
27'891
23'453
26'039
18.9
25'354
33'330
37'950
– 23.9
164'224
193'180
134'357
– 15.0
17'910'777
19'015'069
19'141'870
– 5.8
Eigenkapital
Aktienkapital
30
154'000
154'000
154'000
0.0
Kapitalreserven
31
25'785
25'785
26'298
0.0
Eigene Aktien
32
– 168'584
– 168'584
– 167'816
0.0
Gewinnreserven
33
1'709'205
1'671'273
1'645'490
2.3
Sonstige Reserven
34
Total den Aktionären der LLB zustehendes Eigenkapital
Minderheitsanteile
35
Total Eigenkapital
Total Fremd- und Eigenkapital
– 63'849
– 44'108
– 5'663
44.8
1'656'558
1'638'366
1'652'310
1.1
102'787
101'522
103'934
1.2
1'759'345
1'739'888
1'756'244
1.1
19'670'122
20'754'957
20'898'114
– 5.2
*Die Verpflichtungen sind durch die Dekonsolidierung der swisspartners Gruppe in 2015 nicht mehr bilanziert.
**Vergleichsperioden angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
LLB-Geschäftsbericht 2015
114
Konsolidierte Eigenkapitalentwicklung
Konsolidierte Eigenkapitalentwicklung
den Aktionären der LLB zustehend
in Tausend CHF
Anmerkung
Stand am 1. Januar 2013
Aktien- kapital
Kapital- reserven
Eigene Aktien
Gewinn- reserven
Sonstige Reserven
Total
154'000
49'458
– 205'048
1'645'229
– 35'144
1'608'495
Konzernergebnis
49'821
Sonstiges Gesamtergebnis
Veränderung eigene Aktien
36'227
31 / 32
– 23'160
37'232
Total Eigen- kapital
100'817 1'709'312
49'821
3'951
53'772
36'227
75
36'302
14'072
14'072
– 42'679
– 42'679
Dividende 2012, Zahlung 2013
33
Dividende an Minderheiten 2012,
Zahlung 2013
35
0
– 1'572
– 1'572
Erhöhung / (Reduktion)
Minderheitsanteile
35
0
1'007
1'007
Veränderungen aus eigenen
Anteilen an vollkonsolidierten
Gesellschaften
33
– 557
– 557
– 557
Übrige Veränderungen
33
– 2'456
– 2'456
– 2'456
1'662'923
104'278 1'767'202
– 3'868
– 3'868
Stand am 31. Dezember 2013
– 42'679
Minder- heiten
154'000
26'299
– 167'816
Anpassung aus Fair-ValueHedge-Beziehungen *
1'649'357
1'083
– 3'868
Anpassung aus Risk Sharing
Option *
Stand am 1. Januar 2014,
angepasst
154'000
26'299
– 167'816
Konzernergebnis
1'645'490
– 6'746
– 6'746
– 5'663
1'652'309
70'175
Sonstiges Gesamtergebnis
Veränderung eigene Aktien
Dividende 2013, Zahlung 2014
Dividende an Minderheiten 2013,
Zahlung 2014
– 38'445
31 / 32
– 513
– 768
33
– 43'315
– 344
– 7'090
103'934 1'756'243
70'175
1'920
72'095
– 38'445
– 4'509
– 42'954
– 1'281
– 1'281
– 43'315
– 43'315
33 / 35
0
– 1'595
– 1'595
Erhöhung / (Reduktion)
Minderheitsanteile
35
0
1'771
1'771
Veränderungen aus eigenen
Anteilen an vollkonsolidierten
Gesellschaften
33
– 485
– 485
Übrige Veränderungen
33
– 591
– 591
– 591
– 44'108
1'638'366
101'521 1'739'888
82'728
3'573
86'301
– 19'741
– 19'741
– 1'822
– 21'563
Stand am 31. Dezember 2014
154'000
25'785
– 168'584
Konzernergebnis
1'671'273
82'728
Sonstiges Gesamtergebnis
Veränderung eigene Aktien
Dividende 2014, Zahlung 2015
Dividende an Minderheiten 2014,
Zahlung 2015
31 / 32
0
0
33
– 43'233
– 485
0
0
– 43'233
– 43'233
33 / 35
0
– 1'609
– 1'609
Erhöhung / (Reduktion)
Minderheitsanteile
35
0
1'124
1'124
Veränderungen aus eigenen
Anteilen an vollkonsolidierten
Gesellschaften
33
– 227
– 227
– 227
Übrige Veränderungen
33
– 1'336
– 1'336
– 1'336
1'656'558
102'787 1'759'345
Stand am 31. Dezember 2015
154'000
25'785
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
LLB-Geschäftsbericht 2015
– 168'584
1'709'205
– 63'849
115
Konsolidierte Mittelflussrechnung
Konsolidierte Mittelflussrechnung
in Tausend CHF
2015
2014
195'676
210'599
17'304
13'317
Mittelfluss aus operativer Geschäftstätigkeit
Erhaltene Zinsen (ohne Finanzanlagen)
Erhaltene Zinsen auf Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
Erhaltene Dividenden auf Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
Bezahlte Zinsen
1'216
667
– 50'848
– 62'543
Erhaltene Dienstleistungsgebühren und Kommissionen
157'842
221'396
Bezahlte Dienstleistungsgebühren und Kommissionen
– 14'478
– 28'927
43'232
32'348
Einnahmen aus Handelsgeschäften
Übrige Einnahmen
Zahlungen für Personal und Sachkosten
Übrige Ausgaben
Bezahlte Gewinnsteuern
Mittelfluss aus operativer Geschäftstätigkeit vor Veränderungen des Vermögens und
Verpflichtungen aus operativer Geschäftstätigkeit
Forderungen / Verpflichtungen gegenüber Banken
Finanzanlagen aus Versicherungsverträgen
Handelsbestände inklusive Wiederbeschaffungswerte netto
Forderungen / Verpflichtungen gegenüber Kunden
Übrige Aktiven
Verpflichtungen aus Versicherungsverträgen
Finanzielle Verpflichtungen, zum Fair Value bewertet
Übrige Verpflichtungen
Veränderungen des Vermögens und der Verpflichtungen aus operativer Geschäftstätigkeit
Netto-Mittelfluss aus operativer Geschäftstätigkeit
3‘145
4'109
– 200'124
– 235'145
– 340
– 37'424
– 8'717
– 7'692
143'909
110'706
1'315'982
– 620'413
0
– 155'182
– 485
4'865
– 430'000
– 453'288
21'148
– 6'147
0
– 190'501
0
381'619
– 5'532
5'426
901'113
– 1'033'621
1'045'022
– 922'916
– 10'656
– 13'694
Mittelfluss aus Investitionstätigkeit
Erwerb von Liegenschaften und übrige Sachanlagen
Veräusserung von Liegenschaften und übrige Sachanlagen
Erwerb von als Finanzinvestitionen gehaltene Liegenschaften
Veräusserung von als Finanzinvestitionen gehaltene Liegenschaften
Erwerb von anderen immateriellen Anlagen
Erwerb von Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
Veräusserung von Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
Erwerb von assoziierten Gesellschaften
Veräusserung von vollkonsolidierten Gesellschaften abzüglich Zahlungsmittelbestände
Netto-Mittelfluss aus Investitionstätigkeit
LLB-Geschäftsbericht 2015
2'001
11'471
– 1'240
– 2'993
6'383
6'383
– 3'074
– 3'708
– 519'064
– 571'909
390'616
297'649
0
19
6'956
0
– 128'079
– 276'781
116
Konsolidierte Mittelflussrechnung
in Tausend CHF
2015
2014
Erwerb eigener Aktien
0
– 2'851
Veräusserung eigener Aktien
0
1'570
– 43'233
– 43'315
Mittelfluss aus Finanzierungstätigkeit
Dividendenausschüttung
Minderheiten
Erhöhung der Anteile an Gruppengesellschaften
Reduzierung der Anteile an Gruppengesellschaften
– 485
176
0
– 4'188
227
0
289'716
204'570
– 229'434
– 179'207
16'791
– 23'245
Auswirkungen der Währungsumrechnung
– 31'080
30'373
Netto-Zunahme / (-Abnahme) des Zahlungsmittelbestandes
902'655
– 1'192'569
Ausgabe von Schuldtiteln und Pfandbriefdarlehen
Rücknahme von Schuldtiteln und Pfandbriefdarlehen
Netto-Mittelfluss aus Finanzierungstätigkeit
Zahlungsmittelbestand am Anfang der Periode
2'140'624
3'333'192
Zahlungsmittelbestand am Ende der Periode
3'043'279
2'140'624
2'559'972
1'362'755
Der Zahlungsmittelbestand umfasst:
Flüssige Mittel
Forderungen gegenüber Banken (täglich fällig)
Total Zahlungsmittelbestand
LLB-Geschäftsbericht 2015
483'307
777'868
3'043'279
2'140'624
117
Rechnungslegungsgrundsätze
Rechnungslegungsgrundsätze
1 Grundlegende Informationen
Die LLB-Gruppe bietet eine breite Palette von Finanzdienstleistungen
an. Der Schwerpunkt liegt in den Bereichen Vermögensverwaltung
und Anlageberatung für private und institutionelle Kunden sowie im
Privat- und Firmenkundengeschäft.
Die Liechtensteinische Landesbank Aktiengesellschaft, gegründet
und mit Sitz in Vaduz, Fürstentum Liechtenstein, ist die Muttergesellschaft der LLB-Gruppe. Sie ist an der SIX Swiss Exchange kotiert.
Die vorliegende konsolidierte Jahresrechnung wurde vom Verwaltungsrat in seiner Sitzung vom 3. März 2016 genehmigt und zur Ver­
öffentlichung freigegeben.
2 Zusammenfassung der wesentlichen
Rechnungslegungsgrundsätze
Eröffnungsbilanz per 1. Januar 2014 um CHF 4.3 Mio. von CHF 10'240.1
Mio. auf CHF 10'235.8 Mio. beziehungsweise per 31. Dezember 2014 um
CHF 4.9 Mio. von CHF 10'723.4 Mio. auf CHF 10'718.5 Mio. Die latenten
Steuerforderungen erhöhten sich durch die Anpassung um CHF 0.4
Mio. per 1. Januar 2014 beziehungsweise um CHF 0.5 Mio. per 31. Dezember 2014. Die Aktiven per 1. Januar 2014 reduzieren sich um ­CHF 3.9
Mio. beziehungsweise um CHF 4.4 Mio. per 31. Dezember 2014. Das den
Aktionären der LLB zustehende Eigenkapital per 1. Januar 2014 verringerte sich von CHF 1'662.9 Mio. um CHF 3.9 Mio. auf CHF 1'659.1 ­Mio.,
per 31. Dezember 2014 reduzierte es sich um CHF 4.4 Mio. auf CHF
1'647.7 Mio. Das Konzernergebnis 2014 reduziert sich durch das Restatement um CHF 0.5 Mio. von CHF 72.6 Mio. auf CHF 72.1 Mio. und betrifft ausschliesslich die Position Erfolg Handelsgeschäft sowie die
Steuern. Das unverwässerte beziehungsweise verwässerte Ergebnis
pro Aktie verschlechtert sich für 2014 um CHF 0.02.
Designierung Fair-Value-Hedge Beziehung
In den vorangegangenen Geschäftsjahren erfolgte eine Designierung
von zwei Kreditpositionen in der Bilanz mit je einer Fair-Value-HedgeBeziehung. Es handelt sich dabei um zwei ausstehende Kredite mit
einer Laufzeit bis Juni 2018 beziehungsweise Januar 2019 mit einem
Gesamtkreditvolumen von CHF 50 Mio. Für diese Kredite wurde wirtschaftlich gesehen je ein Zinsabsicherungsgeschäft abgeschlossen.
Diese Absicherungsgeschäfte erfüllten die erforderlichen IFRS-Krite-
Weitere Grundlagen der Abschlusserstellung
Der Konzernabschluss wurde – mit Ausnahme der Neubewertung­
von einigen finanziellen Vermögenswerten und Verbindlichkeiten –
auf der Basis der historischen Anschaffungs- oder Herstellungskosten
erstellt.
Im Rahmen der strategischen Initiative Focus2015 erfolgte die Veräusserung der Gruppengesellschaft swisspartners Investment Network AG, Zürich, und all ihrer Tochtergesellschaften (swisspartners
Gruppe), die per 1. Januar 2015 aus dem Konsolidierungskreis der
LLB-Gruppe ausschied. In der Folge reduzierten sich die Kundenvermögen der LLB-Gruppe um CHF 3.3 Mia. und die Bilanzsumme um­
CHF 1.3 Mia., dies im Wesentlichen aufgrund von Finanzanlagen und
finanziellen Verpflichtungen sowie Verpflichtungen aus Versicherungsverträgen. Die Jahresrechnung 2015 der LLB-Gruppe beinhaltet
– bedingt durch die Veräusserung – keine Vermögenswerte, Schulden,
Erträge oder Aufwendungen der swisspartners Gruppe.
Zahlreiche neue IFRS-Standards sowie Überarbeitungen und Interpretationen von bestehenden IFRS-Standards, welche für die Geschäftsjahre beginnend am 1. Januar 2015 oder später anzuwenden
sind, wurden publiziert. Die folgenden neuen oder geänderten IFRS-­
Standards beziehungsweise Interpretationen sind für die LLB-Gruppe
von Bedeutung:
◆◆ IAS 19 «Leistungen an Arbeitnehmer» – Im November 2013 hat das
IASB die Änderung betreffend Risk Sharing mit Inkrafttreten per
1. Juli 2014 veröffentlicht. Die Änderung beinhaltet die Klarstellung
bezüglich der Bilanzierung von Beiträgen von Arbeitnehmern, die
in der Ausgestaltung eines leistungsorientierten Plans spezifiziert
werden. Die arbeitszeitbezogenen Beiträge sind den Dienstleistungsperioden als negativer Ertrag zuzurechnen beziehungsweise
rien (IAS 39 Ziffer 88) nicht. Folglich hätte die Marktwertanpassung
des Zinssatzrisikos für die beiden Kundenausleihungen nicht erfolgswirksam verbucht werden dürfen. Die Kundenausleihungen wurden
zu hoch ausgewiesen. Der Effekt wurde rückwirkend auf den 1. Januar
2014 in der Bilanz sowie im 2014 über die Erfolgsrechnung korrigiert.
Durch die Anpassung reduzieren sich die Kundenausleihungen in der
es können jene Beiträge, die allein mit der Leistung des Arbeitsnehmers in der Periode verknüpft sind, in der sie erbracht werden, als
eine Reduzierung der Kosten der kurzfristig fälligen Leistungen an
Arbeitnehmer angesehen werden. Die Übernahme der Änderungen
hat keine wesentlichen Auswirkungen auf den Vorsorgeaufwand
der Konzernrechnung der LLB-Gruppe. In der Eröffnungsbilanz per
Die wesentlichen Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden, die bei
der Erstellung der vorliegenden konsolidierten Jahresrechnung angewendet wurden, sind im Folgenden aufgeführt. Die beschriebenen
Methoden wurden konsequent auf die dargestellten Berichtsperioden
angewendet, sofern nichts anderes angegeben ist.
2.1 Grundlagen der Abschlusserstellung
Die konsolidierte Jahresrechnung wurde in Übereinstimmung mit den
International Financial Reporting Standards (IFRS) erstellt.
Anpassung der konsolidierten Jahresrechnung 2014
der LLB-Gruppe gemäss IAS 8
Im Rahmen der Erstellung der Jahresrechnung 2015 hat die LLB-Gruppe einen Fehler in der konsolidierten Jahresrechnung 2014 festgestellt.
Nach IFRS sind fehlerhafte Darstellungen in den Abschlüssen eines
Unternehmens in der Periode, in welcher sie entdeckt wurden, gemäss
IAS 8 Ziffer 42 zu korrigieren. Daraus folgend sind die Vergleichspe­
rioden anzupassen (Restatement).
LLB-Geschäftsbericht 2015
118
Rechnungslegungsgrundsätze
1. Januar 2014 erfolgte die einmalige Erhöhung der Vorsorge­
verpflichtungen um CHF 8.1 Mio., welche von CHF 448.4 Mio. auf
CHF 456.6 Mio. stiegen. Diese wurde erfolgsneutral über das Ei­
genkapital gebildet, welches sich um CHF 7.1 Mio., davon CHF 6.8
Mio. in den sonstigen Reserven und CHF 0.3 Mio. in den Minder­
heiten, reduzierte. Die latenten Steuerforderungen erhöhten sich
durch die Anpassung um CHF 1.0 Mio. Die Anpassung hat weder
einen Einfluss auf die Bilanzsumme noch auf das Konzernergebnis
oder das unverwässerte beziehungsweise verwässerte Ergebnis pro
Aktie, das den Aktionären der LLB zusteht. Für weitere Details wird
auf die Anmerkung 41 verwiesen.
◆◆ IFRS 9 «Finanzinstrumente» – Der IFRS 9 ist in die drei Phasen Klassierung und Bewertung, Wertminderungen (Impairment) sowie
Hedge Accounting gegliedert. Die Klassierung und Bewertung von
Finanzinstrumenten erfolgt aufgrund des Geschäftsmodells der
Bank für die Bewirtschaftung der Finanzinstrumente sowie der
Cash-Flow-Charakteristika (SPPI-Kriterien) des Finanzinstruments.
Die Finanzinstrumente werden im Geschäftsmodell «Halten» klassiert und zu fortgeführten Anschaffungskosten bilanziert, wenn der
Zweck dieser Finanzinstrumente das Generieren von Zinserträgen
und die Vereinnahmung des Nominalbetrags bei Fälligkeit darstellt.
Befinden sich Finanzinstrumente aus Liquiditätsmanagement­
gründen, das heisst zum Zweck des Haltens sowie des Verkaufs, im
Depot, so sind diese Instrumente als «at fair value through OCI»­
zu klassieren. Gewinne und Verluste aus diesem Geschäftsmodell
­werden über die Gesamtergebnisrechnung beziehungsweise das
Eigenkapital verbucht. Gemäss IFRS 9 sind Wertminderungen frühzeitig zu erfassen («expected loss model»). Die Höhe einer Wert­
minderung bestimmt sich anhand der Zuordnung des Finanzinstruments in eine der drei folgenden Stufen: In der Stufe 1 liegen keine
signifikanten Verschlechterungen in der Kreditqualität vor und es
sind Wertminderungen in Höhe des Barwerts eines erwarteten
12-Monats-Verlusts erfolgswirksam zu erfassen. Liegt kein objek­
tiver Hinweis auf eine Wertminderung, jedoch eine deutliche Er­
höhung des Ausfallrisikos vor, ist die Wertminderung bis zur Höhe
der erwarteten Verluste über die gesamte Restlaufzeit erfolgswirksam zu erfassen (Stufe 2). In der Stufe 3 hat ein objektiver Hinweis
auf eine Wertminderung vorzuliegen und es ist eine Einzelwert­
berichtigung («lifetime expected loss») für das Finanzinstrument zu
erfassen. Diese drei Stufen sind an jedem Bilanzstichtag zu prüfen.
Weiter regelt IFRS 9 das Hedge Accounting, wobei insbesondere
eine Vereinheitlichung des Risk Management und des Accounting
angestrebt wird. Das Accounting hat durch das Risk Management
bestimmte Absicherungen in den Büchern abzubilden. Der neue
Standard tritt per 1. Januar 2018 in Kraft. Das Vorjahr ist nicht an­
zupassen. Die erstmaligen Anpassungen erfolgen über das Er­
öffnungseigenkapital per 1. Januar 2018. Gegenwärtig werden die
Auswirkungen auf die Konzernrechnung der LLB-Gruppe analy­siert.
◆◆ IFRS 15 «Erlöse aus Verträgen mit Kunden» – Das IASB hat zu­
sammen mit dem FASB im Mai 2014 neue Vorschriften zur
LLB-Geschäftsbericht 2015
Umsatzrealisierung veröffentlicht, welche die bestehenden Regelungen von US-GAAP und IFRS zur Erfassung von Umsatzerlösen
vollständig ersetzen. Die Erfassung von Umsatzerlösen besteht in
der Abbildung der Lieferung von Gütern oder in der Erbringung von
Dienstleistungen an den Kunden mit einem Betrag, welcher der
Gegenleistung entspricht, die das Unternehmen im Tausch für diese Güter oder Dienstleistungen voraussichtlich erhalten wird. IFRS
15 enthält ein 5-Schritte-Modell zur Ermittlung der Umsatzerlöse,
wobei die Art der Transaktion oder der Branche des Unternehmens
irrelevant ist. Der Standard sieht zusätzliche Offenlegungen vor.
Der neue Standard tritt per 1. Januar 2018 in Kraft. Gegenwärtig
werden die Auswirkungen auf die Konzernrechnung der LLB-Gruppe analysiert.
◆◆ IFRS 16 «Leasing» – Der neue Standard regelt die Bilanzierung und
Offenlegung von Leasingverhältnissen. Als Leasingverhältnis ist ein
Vertrag definiert, der das Recht auf Nutzung eines Vermögenswertes für einen vereinbarten Zeitraum gegen Entgelt überträgt. Dies
können zum Beispiel Mieten für Räume oder Maschinen sein. Der
IFRS 16 enthält keine materiellen Schwellenwerte, ab wann ein
­Leasingverhältnis als Vermögenswert zu erfassen ist. Es sind grundsätzlich alle wesentlichen Leasingverhältnisse zu bilanzieren.
­Daraus resultiert eine Bilanzverlängerung, was sich grundsätzlich
negativ auf die regulatorisch erforderlichen Eigenmittel sowie auf
die entsprechenden regulatorischen Kennzahlen, wie die Tier 1
­Ratio, auswirkt. Der Standard tritt per 1. Januar 2019 in Kraft. Gegenwärtig werden die Auswirkungen auf die Konzernrechnung der
LLB-Gruppe analysiert.
◆◆ Disclosure Initiative des IASB – Das IASB hat ein Projekt bezüglich
der Verbesserung der Offenlegung von IFRS-Abschlüssen gestartet.
Dieses sieht eine grundlegende Überarbeitung von IAS 1 («Dar­
stellung des Abschlusses»), IAS 7 («Kapitalflussrechnung») und IAS 8
(«Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden, Änderungen von
Schätzungen und Fehler») vor. Weiter soll eine allgemeine Über­
arbeitung der Anhangvorschriften von neuen beziehungsweise in
bestehenden Standards erfolgen. Dadurch soll die Wesentlichkeit
der Offenlegungen, wie Relevanz und Nutzen der Informationen­
für den Bilanzleser sowie vermehrt unternehmensspezifischere
Angaben, in der Jahresrechnung verbessert werden.
Im Rahmen der jährlichen Anpassungen hat das IASB weitere Verbesserungen (Annual Improvements to IFRS 2012 – 2014 Cycle) publiziert,
die grundsätzlich alle per 1. Januar 2016 in Kraft traten. Die LLB untersucht derzeit den Einfluss auf die Konzernrechnung.
Schätzungen zur Erstellung der Konzernrechnung
Das Management muss bei der Erstellung der Konzernrechnung gemäss IFRS Schätzungen und Annahmen treffen. Dies kann sich auf
einzelne Positionen im Ertrag und Aufwand, auf Aktiven und Verpflichtungen sowie auf die Offenlegung von Eventualforderungen und -verpflichtungen auswirken. Die Verwendung von per Bilanzstichtag der
LLB vorliegenden Informationen und Annahmen ist für die Schätzung
von einzelnen Positionen unerlässlich. Die tatsächlich eintretenden
119
Rechnungslegungsgrundsätze
Ereignisse in der Zukunft können sich von der Schätzung deutlich
­unterscheiden. Dies kann zu wesentlichen Veränderungen in der Konzernrechnung führen.
Die IFRS enthalten Richtlinien, die von der LLB-Gruppe bei der Erstellung der konsolidierten Jahresrechnung Annahmen und Schätzungen erfordern. Goodwill, immaterielle Anlagen, Vorsorgepläne und
Fair-Value-Bestimmungen für Finanzinstrumente sind Bereiche mit
höheren Beurteilungsspielräumen, bei denen Annahmen und Schätzungen von entscheidender Bedeutung für den Konzernabschluss
sind. Erläuterungen dazu sind unter Anmerkung 19, Anmerkung 36
und Anmerkung 41 aufgeführt.
Änderungen im Konsolidierungskreis
Bedingt durch die Veräusserung der swisspartners Investment Network AG, Zürich, ist diese mit all ihren Tochtergesellschaften (swiss­
partners Gruppe) per 1. Januar 2015 aus dem Konsolidierungskreis der
LLB-Gruppe ausgeschieden.
Die LLB Fondsleitung AG und die LLB Fund Services AG, beide mit
Sitz in Vaduz, haben per 1. Januar 2015 fusioniert und fungieren neu
gemeinsam unter dem Namen der LLB Fund Services AG.
Die Milfolium Management Inc. mit Sitz in Tortola, BVI, wurde liquidiert und ist per 30. Juni 2015 aus dem Konsolidierungskreis ausgeschieden.
2.2 Konsolidierungsgrundsätze
2.3 Allgemeine Grundsätze
Die Darstellung der Konzernrechnung richtet sich nach der wirtschaftlichen Betrachtungsweise. Der Konsolidierungszeitraum entspricht
dem jeweiligen Kalenderjahr. Bei allen konsolidierten Gesellschaften
ist das Geschäftsjahr mit dem Kalenderjahr identisch. Lediglich die­
LLB Invest AGmvK und die LLB Qualified Investors AGmvK haben ein
abweichendes Geschäftsjahr, was aber für die Erstellung der konso­
lidierten Jahresrechnung unwesentlich ist. Als Berichtswährung der
LLB-Gruppe dient der Schweizer Franken (CHF), die Währung des
­Landes, in dem die LLB AG ihren Sitz hat.
Erfassung der Geschäfte
Käufe und Verkäufe von Handelsbeständen, derivativen Finanzinstrumenten und Finanzanlagen werden am Abschlusstag verbucht. Forderungen, einschliesslich Kundenausleihungen, werden im Zeitpunkt
erfasst, in dem die Mittel an den Schuldner fliessen.
Tochtergesellschaften
Die konsolidierte Rechnung umfasst die Abschlüsse der Liechtensteinischen Landesbank AG und ihrer Tochtergesellschaften. Gruppen­
gesellschaften, an denen die Liechtensteinische Landesbank AG direkt
oder indirekt die Stimmenmehrheit besitzt oder an denen sie auf andere Weise die Kontrolle ausübt, werden voll konsolidiert. Erworbene
Tochtergesellschaften werden ab dem Zeitpunkt konsolidiert, an dem
die Kontrolle auf die Liechtensteinische Landesbank AG übergeht, und
ab dem Zeitpunkt entkonsolidiert, an dem die Kontrolle endet.
Die Kapitalkonsolidierung erfolgt nach der Erwerbsmethode. Die
Auswirkungen konzerninterner Transaktionen und Salden werden bei
der Erstellung der Konzernrechnung eliminiert. Transaktionen mit
Minderheiten werden im Eigenkapital verbucht.
Das den Minderheiten zurechenbare Eigenkapital wird in der Konzernbilanz getrennt von dem den Aktionären der LLB zurechenbaren
Eigenkapital im Eigenkapital erfasst. Das den Minderheiten zu­
rechenbare Konzernergebnis wird in der konsolidierten Erfolgsrechnung ­separat ausgewiesen.
Beteiligung an Joint Ventures
Joint Ventures – Gesellschaften, an denen die LLB zu 50 Prozent be­
teiligt ist – werden nach der Equity-Methode bilanziert.
Abgrenzung der Erträge
Erträge aus Dienstleistungen werden erfasst, wenn diese erbracht wurden. Vermögensverwaltungsgebühren, Depotgebühren und ähnliche
Erträge werden anteilsmässig während der Dauer der Dienstleistung
erfasst. Zinsen werden nach der effektiven Zinsmethode erfasst. Dividenden werden mit der Entstehung des Rechtsanspruchs erfasst.
Inland versus Ausland
Unter «Inland» wird neben dem Fürstentum Liechtenstein die Schweiz
miteinbezogen.
2.4 Fremdwährungsumrechnung
Funktionale Währung und Berichtswährung
Die im Abschluss jedes Konzernunternehmens enthaltenen Posten
werden auf Basis derjenigen Währung bewertet, die der Währung des
primären wirtschaftlichen Umfeldes, in dem das Unternehmen operiert, entspricht (funktionale Währung).
Der Konzernabschluss ist in Schweizer Franken ausgewiesen und
stellt sowohl die funktionale Währung als auch die Berichtswährung
der LLB-Gruppe dar.
Gruppengesellschaften
Gruppengesellschaften, die in einer von der Konzernwährung abweichenden funktionalen Währung bilanzieren, werden wie folgt
umgerechnet: Aktiven und Verbindlichkeiten werden zu den Bilanzstichtagskursen umgerechnet, die Positionen der Erfolgsrechnung
und der Mittelflussrechnung zum Durchschnittskurs der Periode.
Alle sich daraus ergebenden Umrechnungsdifferenzen werden als
separate Posten im Eigenkapital beziehungsweise im sonstigen Gesamtergebnis erfasst.
LLB-Geschäftsbericht 2015
120
Rechnungslegungsgrundsätze
Transaktionen und Salden
Fremdwährungstransaktionen werden mit den Wechselkursen zum
Transaktionszeitpunkt in die funktionale Währung umgerechnet. Am
Bilanzstichtag werden Aktiven und Passiven in Fremdwährungen zu
den Stichtagskursen umgerechnet. Die aus der Bewertung resultierenden Kurserfolge werden erfolgswirksam verbucht. Für die Währungsumrechnung wurden folgende Kurse verwendet:
Stichtagskurs
31. 12. 2015
31. 12. 2014
1 USD
0.9989
0.9914
1 EUR
1.0871
1.2024
1 GBP
1.4783
1.5427
Durchschnittskurs
2015
2014
1 USD
0.9672
0.9173
1 EUR
1.0751
1.2136
1 GBP
1.4772
1.5084
2.5 Zahlungsmittelbestand
Der Zahlungsmittelbestand umfasst die flüssigen Mittel (Bargeld,
Postscheckguthaben und Giro- beziehungsweise Sichtguthaben bei
der Schweizerischen Nationalbank und ausländischen Notenbanken
sowie Clearing-Guthaben bei anerkannten Girozentralen und Clearing-Banken), Forderungen aus Geldmarktpapieren mit einer Ursprungslaufzeit von weniger als drei Monaten sowie Forderungen
gegenüber Banken (täglich fällig).
2.6 Forderungen gegenüber
Banken und Kundenausleihungen
Forderungen gegenüber Banken und Kundenausleihungen werden
bei erstmaliger Erfassung zu effektiven Kosten bewertet, was dem Fair
Value bei Gewährung entspricht. Die Folgebewertung erfolgt zu amortisierten Kosten, wobei die Effektivzinsmethode angewendet wird.
Zinsen auf Forderungen gegenüber Banken und Kundenausleihungen werden periodengerecht abgegrenzt und nach der Effektivzins­
methode unter dem Zinsertrag ausgewiesen.
Grundsätzlich gewährt die LLB-Gruppe Ausleihungen nur auf gedeckter Basis beziehungsweise nur an Gegenparteien mit sehr hoher
Bonität.
Eine Ausleihung wird als wertbeeinträchtigt erachtet, wenn die
Wahrscheinlichkeit besteht, dass nicht der gesamte gemäss Vertrag
geschuldete Betrag einbringbar ist. Ursachen für eine Wertminderung
sind gegenparteien- oder länderspezifischer Natur. Hinweise für eine
Wertminderung sind:
◆◆ finanzielle Schwierigkeiten des Schuldners;
◆◆ Vertragsbruch wie beispielsweise ein Ausfall oder Verzug von Zinsoder Tilgungszahlungen;
LLB-Geschäftsbericht 2015
◆◆ erhöhte Wahrscheinlichkeit, dass der Kreditnehmer in Insolvenz
oder ein sonstiges Sanierungsverfahren geht;
◆◆ volkswirtschaftliche oder regionale wirtschaftliche Bedingungen,
die mit Ausfällen bei den Vermögenswerten der Gruppe kor­re­lieren.
Die Höhe der Wertminderung bemisst sich als Differenz zwischen dem
Buchwert der Forderung und dem Barwert der geschätzten zukünf­
tigen Cash Flows aus dieser Forderung, diskontiert mit dem Effektivzinssatz. Eine Wertberichtigung für Kreditrisiken wird in der Bilanz als
Herabsetzung des Buchwerts einer Forderung erfasst. Für Ausser­
bilanzpositionen, wie eine feste Zusage, wird dagegen eine Rückstellung für Kreditrisiken ausgewiesen. Die Wertminderungen werden
erfolgswirksam erfasst.
2.7 Forderungen und Verpflichtungen aus
Versicherungsverträgen
Einzelne Tochtergesellschaften der swisspartners-Gruppe, welche
veräussert wurden und per 1. Januar 2015 aus dem Konsolidierungskreis der LLB-Gruppe ausgeschieden sind, bieten fondsgebundene
Lebensversicherungsprodukte an. Bei diesen Versicherungsprodukten
handelt es sich hauptsächlich um fondsgebundene Lebensversicherungen mit Todesfalldeckung gegen Einmaleinlagen und um fondsgebundene Rentenversicherungen. Die Versicherungsprodukte enthalten keine Überschussbeteiligung. Zur Ermittlung der Rückstellungen
für Versicherungsleistungen aus segregierten Portfolioverträgen wird
ein Sterblichkeitsrisiko im Umfang der Nettorisikosumme zugrunde
gelegt. Die Nettorisikosumme ist die Differenz zwischen der Versicherungsleistung im Todesfall und dem Fair Value der Deckung des segregierten Portfolios. Basierend auf dem Sterblichkeitsrisiko sowie den
Vorgaben des externen Aktuars und nach Berücksichtigung des Nettobetrags für alle Lebensversicherungen wird die Rückstellung für die
Sterblichkeit ermittelt. An jedem Bilanzstichtag erfolgt eine Überprüfung der Rückstellung. Neu zu bildende Rückstellungen werden umgehend erfolgswirksam verbucht.
Die Forderungen und Verpflichtungen aus Versicherungsverträgen
werden zum Fair Value bewertet. Die Forderungen werden auf der
Aktivseite den entsprechenden Bilanzpositionen beziehungsweise im
Wesentlichen den Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet zugeordnet. Auf der Passivseite werden die Verpflichtungen in den Positionen
Verpflichtungen aus Versicherungsverträgen» und Finanzielle Verpflichtungen, zum Fair Value bewertet ausgewiesen. Veränderungen
der Fair Values und der Prämieneinnahmen sowie der versicherungsmathematischen Rückstellungen werden im Erfolg Dienstleistungsund Kommissionsgeschäft in der Position Erfolg Versicherungs­
geschäft ausgewiesen.
Die finanziellen Verpflichtungen werden zum Fair Value bewertet,
da die korrespondierenden Aktiven ebenfalls zum Fair Value bewertet
sind und somit ein «Accounting Mismatch» verhindert wird.
121
Rechnungslegungsgrundsätze
2.8 Handelsbestände
Die Handelsbestände setzen sich aus Aktien, Anleihen und strukturierten Produkten zusammen. Zu Handelszwecken gehaltene finanzielle
Vermögenswerte werden zum Fair Value bewertet. Short-Positionen
in Wertschriften werden als Verpflichtungen aus Handelsbeständen
zum Fair Value ausgewiesen. Realisierte und unrealisierte Gewinne
und Verluste sowie Zinsen und Dividenden werden im Erfolg Handelsgeschäft erfasst.
Die Fair Values kotierter Anteile bemessen sich nach dem aktuellen
Angebotspreis. Wenn für finanzielle Vermögenswerte kein aktiver
Markt besteht oder es sich um nicht kotierte Vermögenswerte handelt,
werden die Fair Values mittels geeigneter Bewertungsmethoden (siehe
2.10 «Finanzanlagen») ermittelt.
2.9 Derivative Finanzinstrumente und
Absicherungsgeschäfte
Derivative Finanzinstrumente werden als positive und negative
­Wiederbeschaffungswerte, was dem Fair Value entspricht, bewertet
und in der Bilanz ausgewiesen. Der Fair Value wird aufgrund von
­Börsennotierungen ermittelt; falls keine solchen vorhanden sind,
werden Bewertungsmodelle herangezogen. Fair-Value-Verände­
rungen von derivativen Finanzinstrumenten zu Handelszwecken
werden im Erfolg Handelsgeschäft erfasst.
Absicherungsgeschäfte
Im Geschäftsjahr 2015 hat die LLB-Gruppe Hedge Accounting ein­geführt.
Derivative Finanzinstrumente werden innerhalb der LLB-Gruppe im
Rahmen des Risikomanagements im Wesentlichen zur Steuerung von
Zins- und Fremdwährungsrisiken eingesetzt. Bestimmte Derivatgeschäfte stellen zwar wirtschaftlich gesehen Absicherungsgeschäfte
dar und stehen im Einklang mit den Risikomanagement-Grundsätzen
der LLB-Gruppe, erfüllen aber aufgrund der strengen und spezifischen
IFRS-Richtlinien nicht die Kriterien, um buchhalterisch als Absicherungsgeschäfte behandelt zu werden. Wertveränderungen werden in
der entsprechenden Periode im Erfolg Handelsgeschäft erfasst. Wenn
jedoch bestimmte derivative Finanzinstrumente beziehungsweise
Derivatgeschäfte diese spezifischen Kriterien erfüllen, können sie als
Absicherungsinstrumente (Hedge Accounting) eingestuft werden.
Die LLB-Gruppe wendet Fair Value Hedge Accounting für Zinsänderungsrisiken auf Instrumente mit fixer Zinsbindung an. Dabei werden
Zinssatzswaps zur Absicherung der Marktschwankungen der Instrumente mit fixer Zinsbindung (Umwandlung des fixen in variablen Zinssatz) eingesetzt. Die Fair-Value-Veränderung der derivativen Finanzinstrumente wird in der Erfolgsrechnung in der gleichen Position
ausgewiesen wie die entsprechende Fair-Value-Veränderung des gesicherten Grundgeschäfts, sofern diese Änderung dem abgesicherten
Risiko entspricht. Die Fair-Value-Veränderungen werden im «Übrigen
Zinsaufwand» ausgewiesen. Bei der Absicherung von Zinsrisiken auf
Portfolioebene wird die Fair-Value-Veränderung des gesicherten
Grundgeschäfts in der gleichen Bilanzposition wie das Grundgeschäft
erfasst.
Wird Fair Value Hedge Accounting aus anderen Gründen als der Ausbuchung des gesicherten Grundgeschäfts eingestellt, wird der Betrag,
welcher unter der gleichen Bilanzposition wie das Grundgeschäft ausgewiesen ist, über die Restlaufzeit des gesicherten Grundgeschäfts
erfolgswirksam amortisiert.
Sobald ein Finanzinstrument als Absicherungsbeziehung eingestuft
wird beziehungsweise das Absicherungsinstrument die Kriterien erfüllt, wird formal die Beziehung zwischen dem Absicherungsinstrument und dem gesicherten Grundgeschäft dokumentiert. Dies gilt
auch hinsichtlich der Risikomanagementziele und -strategien für die
Absicherungstransaktion sowie der Methoden zur Beurteilung der
Wirksamkeit beziehungsweise der Effektivität der Sicherungsbeziehung. Folglich wird sowohl beim erstmaligen Ansatz der Absicherung
als auch während der Laufzeit beurteilt, ob das Absicherungsinstrument als «in hohem Masse wirksam» eingeschätzt wird. Unter «wirksam» wird die Fähigkeit des Absicherungsinstrumentes verstanden,
Veränderungen des Fair Value, welche sich aus dem mit dem Risiko des
abgesicherten Grundgeschäfts ergeben, auszugleichen. Als «in hohem
Masse wirksam» gilt eine Absicherung, wenn a) die Absicherung
­sowohl beim erstmaligen Ansatz als auch während der gesamten Laufzeit als in hohem Masse als wirksam eingeschätzt wird und b) die tatsächlichen Ergebnisse aus der Absicherung in einer Bandbreite von 80
Prozent bis 125 Prozent liegen. Inwieweit sich die Veränderung des Fair
Value des Absicherungsgeschäfts von der Veränderung des Fair Value
des abgesicherten Grundgeschäfts unterscheidet, das dem abgesicherten Risiko zugeordnet wird, bestimmt die Unwirksamkeit beziehungsweise die Ineffektivität der Absicherungstransaktion. Die Ineffektivität
wird in der Erfolgsrechnung im Erfolg Handelsgeschäft erfasst.
2.10 Finanzanlagen
Die Finanzanlagen können gemäss IFRS in verschiedene Kategorien
unterteilt werden. Die Klassifizierung hängt vom jeweiligen Zweck ab,
für den die Finanzanlagen erworben wurden. Das Management der
LLB-Gruppe bestimmt die Klassifizierung der Finanzanlagen beim erstmaligen Ansatz. Im Geschäftsjahr 2015 wie auch im Geschäftsjahr 2014
wurden Finanzanlagen der Kategorie «Finanzieller Vermögenswert
erfolgswirksam zum Fair Value» wie auch der Kategorie «Zur Veräusserung verfügbare finanzielle Vermögenswerte» zugeordnet. Bei der
Kategorie «Finanzieller Vermögenswert erfolgswirksam zum Fair
Value» werden sämtliche Wertveränderungen in der Erfolgsrechnung
erfasst. Bei der Kategorie «Zur Veräusserung verfügbare finanzielle
Vermögenswerte» werden sämtliche Wertveränderungen im sonstigen Gesamtergebnis erfasst.
Die Designation der Finanzanlagen ist in Übereinstimmung mit der
Investitionsstrategie. Die Titel werden auf einer Fair-Value-Basis bewirtschaftet und deren Performance entsprechend evaluiert. Die Mitglieder der Gruppenleitung erhalten die entsprechenden Informationen.
LLB-Geschäftsbericht 2015
122
Rechnungslegungsgrundsätze
Finanzieller Vermögenswert, erfolgswirksam
zum Fair Value bewertet
Die finanziellen Vermögenswerte werden zum Fair Value bilanziert.
Nicht realisierte Gewinne oder Verluste abzüglich der zugehörigen
Transaktionskosten werden im Erfolg aus Finanzanlagen, erfolgswirksam zum Fair Value bewertet, verbucht. Der Fair Value kotierter Anteile bemisst sich nach dem aktuellen Angebotspreis. Wenn für finanzielle Vermögenswerte kein aktiver Markt besteht oder es sich um
nicht kotierte Vermögenswerte handelt, wird der Fair Value anhand
geeigneter Bewertungsmethoden ermittelt. Diese umfassen: Bezugnahmen auf kürzlich stattgefundene Transaktionen zwischen unabhängigen Geschäftspartnern; die Verwendung aktueller Marktpreise
anderer Vermögenswerte, die im Wesentlichen dem betrachteten
Vermögenswert ähnlich sind; das Discounted-Cash-Flow-Verfahren;
externe Preismodelle, welche die speziellen Umstände des Emittenten
berücksichtigen. Siehe hierzu auch Anmerkung 36.
Zinsen- und Dividendenerträge der Finanzanlagen werden im Erfolg
aus Finanzanlagen, erfolgswirksam zum Fair Value bewertet, erfasst.
Zinsen werden periodengerecht abgegrenzt.
Zur Veräusserung verfügbare finanzielle Vermögenswerte
Finanzielle Vermögenswerte, die zur Veräusserung verfügbar sind,
werden zum Fair Value bilanziert. Wertveränderungen, wie nicht realisierte Gewinne oder Verluste, werden im sonstigen Gesamtergebnis
verbucht. Der Fair Value dieser finanziellen Vermögenswerte wird anhand kotierter Anteile bemessen. Sofern kein aktiver Markt besteht
oder es sich um nicht kotierte Vermögenswerte handelt, wird der Fair
Value anhand geeigneter Bewertungsmethoden analog den finanziellen Vermögenswerten erfolgswirksam zum Fair Value ermittelt. Siehe
hierzu auch Anmerkung 36. Zinsen- und Dividendenerträge werden
erfolgswirksam erfasst. Zinsen werden periodengerecht abgegrenzt.
2.11 Liegenschaften, als Finanzinvestitionen gehaltene
Liegenschaften und übrige Sachanlagen
Liegenschaften werden zu Anschaffungskosten, vermindert um die
betriebswirtschaftlich erforderlichen Abschreibungen, bilanziert.
Bankgebäude sind Liegenschaften, die von der LLB-Gruppe zur Erbringung von Dienstleistungen oder zu administrativen Zwecken gehalten
und genutzt werden, während als Finanzinvestitionen gehaltene Liegenschaften der Erwirtschaftung von Mieterträgen und / oder der
Wertsteigerung dienen. Wenn eine Liegenschaft teilweise als Finanzinvestition dient, gilt für die Klassierung das Kriterium, ob die beiden
Teile einzeln verkauft werden können. Als Finanzinvestitionen gehaltene Liegenschaften werden periodisch von externen Gutachtern bewertet. Veränderungen des Fair Value werden in der Erfolgsrechnung
unter übriger Erfolg in der laufenden Periode erfasst. Ist ein Teilverkauf
möglich, wird jeder Teilbereich entsprechend verbucht. Können die
Teile nicht einzeln verkauft werden, wird die ganze Liegenschaft als
Bankgebäude klassiert, es sei denn, der als Bankgebäude genutzte­
Teil ist unbedeutend.
LLB-Geschäftsbericht 2015
Die übrigen Sachanlagen beinhalten Einrichtungen, Mobiliar, Ma­
schinen und Informatikanlagen. Diese werden aktiviert und über die
geschätzte Nutzungsdauer abgeschrieben.
Die Abschreibungen erfolgen linear über die geschätzte Nut­zungsdauer:
Liegenschaften
33 Jahre
Als Finanzinvestitionen gehaltene Liegenschaften
keine Abschreibung
Unbebautes Land
keine Abschreibung
Baunebenkosten
10 Jahre
Einrichtungen, Mobiliar, Maschinen
5 Jahre
Informatikanlagen
3 Jahre
Geringfügige Anschaffungen werden direkt dem Sachaufwand belastet. Unterhalts- und Renovationsaufwand werden in der Regel unter
dem Sachaufwand verbucht. Wenn der Aufwand substanziell ist und
zu einer Wertsteigerung beiträgt, erfolgt eine Aktivierung. Diese wird
über die Nutzungsdauer abgeschrieben. Gewinne aus der Veräusserung von Sachanlagen werden als übriger Erfolg ausgewiesen. Ver­
luste aus dem Verkauf führen zu zusätzlichen Abschreibungen auf
dem Anlagevermögen.
Die Werthaltigkeit von Liegenschaften und übrigen Sachanlagen wird
regelmässig, jedoch immer dann überprüft, wenn aufgrund von Ereignissen oder veränderten Umständen eine Überbewertung der Buch­
werte möglich sein könnte. Ergibt sich bei der Überprüfung der Werthaltigkeit eine veränderte Nutzungsdauer oder eine Wertminderung,
wird der Restbuchwert planmässig über die neu festgelegte Nutzungsdauer abgeschrieben oder es wird eine ausserplanmässige Abschreibung getätigt.
2.12 Zur Veräusserung gehaltene langfristige
Vermögenswerte
Langfristige Vermögenswerte (oder Veräusserungsgruppen) werden
als zur Veräusserung bestimmt, wenn der zugehörige Buchwert
überwiegend durch ein Veräusserungsgeschäft und nicht durch fortgesetzte Nutzung realisiert wird. Damit dies der Fall ist, muss der
Vermögenswert (oder die Veräusserungsgruppe) im gegenwärtigen
Zustand zu Bedingungen, die für den Verkauf derartiger Vermögenswerte (oder Veräusserungsgruppen) gängig und üblich sind, sofort
veräusserbar und eine solche Veräusserung höchstwahrscheinlich
sein. Langfristige zur Veräusserung gehaltene Vermögenswerte und
Veräusserungsgruppen werden zum niedrigeren Wert aus Buchwert
und beizulegendem Zeitwert, abzüglich Verkaufskosten, bewertet,
es sei denn, die in der Veräusserungsgruppe dargestellten Posten
fallen nicht unter die Bewertungsregeln gemäss IFRS 5 Zur Ver­
äusserung gehaltene langfristige Vermögenswerte und aufgege­bene Geschäftsbereiche. Per 31. Dezember 2015 erfüllt keine Gesellschaft der LLB-Gruppe die Voraussetzung zur Klassifizierung der
­Vermögenswerte und Schulden als zur Veräusserung gehaltene lang­
fristige Vermögenswerte gemäss IFRS 5.
123
Rechnungslegungsgrundsätze
2.13 Goodwill und andere immaterielle Anlagen
Der Goodwill entspricht der Differenz zwischen dem bezahlten Kaufpreis und dem per Akquisitionsdatum bestimmten Fair Value des identifizierbaren Nettovermögens einer von der LLB-Gruppe erworbenen
Unternehmung. Übrige immaterielle Vermögenswerte enthalten separat identifizierbare immaterielle Werte, die aus Akquisitionen sowie
gewissen gekauften Kundenwerten und Ähnlichem resultieren und
über eine geschätzte Nutzungsdauer von zehn bis fünfzehn Jahren
linear amortisiert werden. Goodwill und übrige immaterielle Ver­
mögenswerte werden in der Bilanz zu Anschaffungskosten im Zeitpunkt der Akquisition aktiviert. An jedem Bilanzstichtag oder wenn
Anzeichen bestehen, wird überprüft, ob es Anhaltspunkte für eine
Wertbeeinträchtigung oder Änderung im geschätzten zukünftigen
Nutzen gibt. Bestehen solche Anhaltspunkte, wird ermittelt, ob der
Buchwert des Goodwill oder der übrigen immateriellen Vermögenswerte vollständig einbringbar ist. Übersteigt der Buchwert den rea­
lisierbaren Wert, wird eine Amortisation vorgenommen. Für die Ermittlung möglicher Wertminderungen auf dem Goodwill wird dieser
den zahlungsmittelgenerierenden Einheiten («Cash Generating
Units», CGUs) zugewiesen, das heisst den kleinsten identifizierbaren
Gruppen von Vermögenswerten, die Mittelzuflüsse generieren, welche unabhängig von Mittelzuflüssen aus anderen Gruppen von Vermögenswerten sind. Generierte Mittelzuflüsse aus einer voneinander
unabhängigen Gruppe von Vermögenswerten werden im Wesent­
lichen dadurch bestimmt, wie das Management die Unternehmen­
stätigkeit steuert. Das Management der LLB-Gruppe führt und steuert
in Divisionen, sodass die zahlungsmittelgenerierenden Einheiten der
Gruppe die Divisionen beziehungsweise Segmente darstellen. Entwicklungskosten für Software werden aktiviert, wenn sie bestimmte
Kriterien bezüglich der Identifizierbarkeit erfüllen, wenn dem Unternehmen daraus wahrscheinlich zukünftige wirtschaftliche Erträge
zufliessen und wenn die Kosten zuverlässig bestimmt werden können.
Intern entwickelte Software, die diese Kriterien erfüllt, sowie gekaufte
Software werden aktiviert und über drei bis zehn Jahre amortisiert.
Siehe hierzu auch Anmerkung 19.
2.14 Steuern und latente Steuern
Die laufenden Gewinnsteuern werden auf Basis der anwendbaren
­Steuergesetze der einzelnen Länder berechnet und als Aufwand jener
Rechnungsperiode erfasst, in welcher die entsprechenden Gewinne
anfallen. In der Bilanz werden sie als Steuerverpflichtungen ausge­
wiesen. Die Steuereffekte aus temporären Differenzen aufgrund unterschiedlicher Bewertungen zwischen den in der Konzernbilanz gemäss
IFRS ausgewiesenen Werten von Aktiven und Verpflichtungen und
deren Steuerwerten werden als latente Steuerforderungen respektive
latente Steuerverpflichtungen bilanziert. Latente Steuerforderungen
beziehungsweise latente Steuerverpflichtungen aus zeitlichen Unterschieden oder aus steuerlich verrechenbaren Verlustvorträgen werden
dann aktiviert, wenn es wahrscheinlich ist, dass genügend steuerbare
Gewinne verfügbar sein werden, gegen welche diese Unterschiede
­respektive Verlustvorträge verrechnet werden können. Latente Steuerforderungen und Steuerverpflichtungen werden gemäss den Steuersätzen berechnet, die voraussichtlich in der Rechnungsperiode
­gelten, in der diese Steuerforderungen realisiert oder diese Steuer­
verpflichtungen beglichen werden.
Laufende und latente Steuern werden direkt dem Eigenkapital
­beziehungsweise dem sonstigen Gesamtergebnis gutgeschrieben
oder belastet, wenn sich die Steuern auf Posten beziehen, die in der
gleichen oder einer anderen Periode unmittelbar dem Eigenkapital
gutgeschrieben oder belastet worden sind.
2.15 Ausgegebene Schuldtitel
Kassenobligationen werden zum Ausgabewert erfasst und zu fort­
geführten Anschaffungskosten bewertet. Bei Anleihen, die eine eingebettete Option zur Wandlung der Schuld in Aktien der LLB AG enthalten, werden eine Fremd- und eine Eigenkapitalkomponente ermittelt.
Die Differenz zwischen dem Erlös aus der Ausgabe und dem Fair Value
der Anleihe zum Zeitpunkt der Emission wird direkt im Eigenkapital
verbucht. Der Fair Value des Fremdkapitalanteils zum Zeitpunkt der
Emission wird auf Basis des Marktzinssatzes für vergleichbare Inst­
rumente ohne Wandelrechte ermittelt. Danach wird er unter Anwendung der Effektivzinsmethode zu fortgeführten Anschaffungskosten
ausgewiesen. Differenzen zwischen dem Erlös und dem Rückzahlungsbetrag werden erfolgswirksam über die Laufzeit der betreffenden
­Anleihe ausgewiesen. Die LLB-Gruppe verbucht in nachfolgenden
­Berichtsperioden keine Wertveränderungen der Eigenkapitalkomponente.
2.16 Leistungen an Arbeitnehmer
Personalvorsorge
Die LLB-Gruppe unterhält für die Mitarbeitenden in Liechtenstein und
im Ausland Vorsorgeeinrichtungen, die gemäss IFRS als leistungs­
orientiert gelten. Daneben bestehen Pläne für Dienstjubiläen, die sich
als andere langfristige Leistungen an Arbeitnehmer qualifizieren.
Bei leistungsorientierten Vorsorgeplänen werden die Perioden­
kosten durch Gutachten externer Experten bestimmt. Die Vorsorgeleistungen dieser Pläne basieren in der Regel auf den Versicherungsjahren, auf dem Alter, dem versicherten Gehalt und teilweise auf dem
angesparten Kapital. Für leistungsorientierte Vorsorgepläne mit ausgeschiedenem Vermögen wird somit die Unter- oder Überdeckung des
Barwerts der Ansprüche im Vergleich zum Vermögen, welches zu
Marktwerten berechnet wird, zuzüglich oder abzüglich von später zu
verrechnenden Beträgen aus Planänderungen, in der Bilanz als Verbindlichkeit oder Aktivposten ausgewiesen («Projected Unit Credit
Method»). Ein Aktivposten wird nach den Vorgaben von IFRIC 14
berechnet.
Bei den Plänen ohne ausgesondertes Vermögen entspricht die
in der Bilanz erfasste Verbindlichkeit dem Barwert der Ansprüche,
LLB-Geschäftsbericht 2015
124
Rechnungslegungsgrundsätze
zuzüglich oder abzüglich von später zu verrechnenden Beträgen aus
Planänderungen.
Der Barwert der Ansprüche wird unter Anwendung der «Projected
Unit Credit Method» berechnet. Bei der Berechnung werden die
bis zum Bewertungsstichtag zurückgelegten Versicherungsjahre
berücksichtigt.
Rückwirkende Leistungsverbesserungen durch Planänderungen
werden als Aufwand verbucht. Soweit Anwartschaften sofort gewährt
werden, wird der entsprechende Aufwand unmittelbar erfasst.
Variabler Lohnanteil sowie aktienbasierte Vergütungen
Für Zahlungen von variablen Lohnanteilen bestehen Reglemente.
Die Bewertungsverfahren bei dem variablen Lohnanteil basieren auf
der individuellen Zielerreichung. Führungskräfte erhalten einen Teil
der Erfolgsbeteiligung in Form von Anwartschaften auf LLB-Aktien.
Ausübungsbedingungen sind damit jedoch keine verbunden.
Die LLB-Gruppe passiviert in jenen Fällen eine Verpflichtung, in
­denen eine vertragliche Verpflichtung besteht oder sich aufgrund­
der Geschäftspraxis der Vergangenheit eine faktische Verpflichtung
ergibt. Der Aufwand wird im Personalaufwand erfasst. Die in bar zu
begleichende Verpflichtung wird unter übrige Verpflichtungen passiviert. Der mit LLB-Inhaberaktien beglichene Anteil wird im Eigenkapital erfasst. Die Anzahl der Aktien für die aktienbasierte Vergütung
berechnet sich aus dem Durchschnittspreis des letzten Quartals des
Geschäftsjahres.
2.17 Rückstellungen und Eventualverpflichtungen
Das gegenwärtige Geschäftsumfeld der LLB-Gruppe birgt sowohl erhöhte rechtliche als auch regulatorische Risiken. Aufgrund dessen ist
die LLB-Gruppe in verschiedene rechtliche Verfahren involviert, deren
finanzieller Einfluss auf die LLB-Gruppe – je nach Stand der entsprechenden Verfahren – schwierig abzuschätzen ist und die von vielen
Unsicherheiten geprägt sind. Die LLB-Gruppe nimmt für laufende und
drohende Verfahren Rückstellungen vor, sofern das Management
nach rechtlicher Beurteilung der Auffassung ist, dass aus den Verfahren eine finanzielle Verpflichtung wahrscheinlich ist und die Höhe der
Verpflichtung beziehungsweise Zahlung verlässlich abgeschätzt werden kann.
Für gewisse Verfahren, bei denen die Faktenlage nicht spezifisch ist,
der Kläger den mutmasslichen Schaden nicht angegeben hat, erst ein
früher Verfahrensstand erreicht ist oder fundierte und substanzielle
Informationen fehlen, ist die LLB-Gruppe nicht in der Lage, die ungefähre finanzielle Verpflichtung verlässlich abzuschätzen. Bei rechtlichen
Verfahren besteht zudem oft auch eine Verknüpfung genannter Faktoren, was eine Einschätzung der finanziellen Verpflichtung beziehungsweise Eventualverpflichtung für die LLB-Gruppe unmöglich macht.
Würden dennoch Annahmen beziehungsweise Schätzungen hierzu
getroffen und offengelegt, könnte dies die Position der LLB-Gruppe in
einem mutmasslichen Verfahren erheblich beeinträchtigen.
LLB-Geschäftsbericht 2015
Wenn nur eine mögliche Verpflichtung vorliegt, allerdings ein Ver­
mögensabfluss durch das Management nicht als unwahrscheinlich
erachtet wird, führt dies zu einer Eventualverpflichtung für die
LLB-Gruppe, jedoch zu keiner Rückstellung. Die Höhe der Eventual­
verpflichtung resultiert aus der bestmöglichen Schätzung.
2.18 Wertberichtigungen für Kreditrisiken
Eine Wertberichtigung für Kreditrisiken wird in der LLB-Gruppe gebildet, sofern objektive Hinweise bestehen, dass die LLB nicht den vollen,
gemäss den vertraglichen Bedingungen geschuldeten Kreditbetrag
einbringen kann. Die LLB versteht als Kreditbetrag eine Ausleihung,
eine Forderung oder eine feste Zusage wie ein Akkreditiv, eine Garantie
oder ein anderes ähnliches Kreditprodukt. Objektive Hinweise sind
beträchtliche finanzielle Schwierigkeiten des Kreditnehmers, ein Ausfall oder Verzug bei den Zins- oder Kapitalrückzahlungen oder die
Wahrscheinlichkeit, dass der Schuldner den Kredit nicht mehr zurückzahlen kann. Eine Wertberichtigung wird separat in der Bilanz erfasst
und reduziert den Buchwert der Forderung. Wertberichtigungen
­werden in der Erfolgsrechnung unter Wertberichtigung für Kredit­
risiken» erfasst. Weitere Informationen siehe Kapitel «Risikoma­
nagement» unter Punkt 3 «Kreditrisiken».
2.19 Eigene Aktien
Von der LLB-Gruppe gehaltene Aktien der Liechtensteinischen Lan­
desbank AG sind zu Anschaffungskosten bewertet und als Reduktion
des Eigenkapitals ausgewiesen. Die Differenz zwischen dem Verkaufserlös der eigenen Aktien und den entsprechenden Anschaffungs­
kosten wird unter den Kapitalreserven ausgewiesen.
2.20 Securities-Lending- und -Borrowing-Geschäfte
Securities-Lending- und -Borrowing-Transaktionen werden grundsätzlich nur auf gedeckter Basis eingegangen, wobei überwiegend Wertschriften als Sicherheit entgegengenommen oder gegeben werden.
Ausgeliehene eigene Wertschriften bleiben im Handelsbestand oder
in den Finanzanlagen, solange die Risiken und Chancen aus Eigentum
über die Wertschriften nicht verloren gehen. Geborgte Wertschriften
werden nicht bilanzwirksam erfasst, solange die Risiken und Chancen
aus Eigentum über die Wertschriften beim Verleiher bleiben.
Erhaltene oder bezahlte Gebühren werden abgegrenzt und im Kommissionserfolg verbucht.
3 Ereignisse nach dem Bilanzstichtag
Es gab keine wesentlichen Ereignisse nach dem Bilanzstichtag, die
zusätzliche Angaben oder eine Korrektur der konsolidierten Jahresrechnung 2015 erfordern würden.
125
Segmentberichterstattung
Segmentberichterstattung
Die Geschäftsaktivitäten der LLB-Gruppe gliedern sich in die folgenden drei Geschäftsfelder. Diese bilden die Basis für die Segment­bericht­erstattung.
◆◆ Segment Retail & Corporate Banking: umfasst das Universal­
bankengeschäft in den Heimmärkten Liechtenstein und Schweiz.
◆◆ Segment Private Banking: umfasst alle Private-Banking-­Aktivitäten
der LLB-Gruppe.
◆◆ Segment Institutional Clients: umfasst das Intermediär- und Fonds­geschäft sowie das Asset Management der LLB-Gruppe.
Das Corporate Center unterstützt die drei Segmente vornehmlich in
folgenden Bereichen: Finanzen und Risikomanagement, Legal & Compliance, Handel und Wertschriftenadministration, Zahlungsverkehr,
Human Resources, Kommunikation und Branding, Corporate Development sowie Logistik und Informatikdienstleistungen.
Entsprechend dem Managementansatz gemäss IFRS 8 erfolgt die
Berichterstattung über die Geschäftsfelder in Übereinstimmung mit
den internen Berichten, die an die Gruppenleitung («Chief Operating
Decision Maker») gehen. Die Gruppenleitung ist für die Allokation von
Ressourcen in die berichtspflichtigen Segmente verantwortlich und
beurteilt deren Leistung anhand von internen Berichten. Alle von der
LLB-Gruppe verwendeten Geschäftssegmente entsprechen der Definition eines berichtspflichtigen Segments gemäss IFRS 8.
Basierend auf der Organisationsstruktur, werden die Erträge und
Aufwendungen den Geschäftsfeldern nach dem Verantwortungsprinzip zugeordnet. Indirekte Kosten für interne Leistungbeziehungen
zwischen den Segmenten werden grundsätzlich nach dem Verur­
sacherprinzip berücksichtigt: beim Leistungserbringer als Aufwandsminderung und beim Leistungsempfänger als Aufwand. Im Corporate
Center verbleiben die Erträge und Kosten für übergeordnete Dienst­
leistungen, die den Segmenten nicht zugeteilt werden können. Ausserdem sind die Konsolidierungsposten im Corporate Center enthalten.
Transaktionen zwischen den Segmenten erfolgen zu marktüblichen
Konditionen.
Seit dem zweiten Semester 2015 nimmt die LLB-Gruppe die Verrechnung der Dienstleistungen (von) / an andere(n) Segmente(n) basierend
auf neuen internen Verrechnungsschlüsseln vor. Dies führt zu einer
leistungsgerechteren Zuteilung der Kosten an die einzelnen Segmente.
Die Vorjahreszahlen wurden entsprechend angepasst.
LLB-Geschäftsbericht 2015
126
Segmentberichterstattung
Geschäftsjahr 2015
in Tausend CHF
Erfolg Zinsengeschäft
Wertberichtigung für Kreditrisiken
Erfolg Zinsengeschäft nach Wertberichtigungen für Kreditrisiken
Retail & Corporate
Banking
Private Banking
89'246
– 57
89'189
Institutional Clients
Corporate Center
Total Gruppe
16'590
8'147
18'471
132'454
0
– 5'979
0
– 6'036
16'590
2'168
18'471
126'418
Erfolg Dienstleistungs- und Kommissionsgeschäft
28'124
66'766
56'907
– 2'173
149'625
Erfolg Handelsgeschäft
11'157
10'277
11'896
– 246
33'084
Erfolg aus Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
0
0
0
– 736
– 736
Anteil am Erfolg an Joint Venture
0
0
0
– 13
– 13
543
2
1'584
2'656
4'785
Übriger Erfolg
Total Geschäftsertrag *
129'013
93'635
72'555
17'959
313'163
Personalaufwand
– 31'741
– 24'209
– 15'575
– 52'257
– 123'782
– 2'607
– 2'776
– 2'985
– 55'286
– 63'653
– 321
0
0
– 33'336
– 33'657
Sachaufwand
Abschreibungen und Amortisationen auf dem Anlagevermögen
Dienstleistungen (von) / an andere(n) Segmente(n)
– 51'790
– 25'592
– 10'133
87'515
0
Total Geschäftsaufwand
– 86'459
– 52'577
– 28'693
– 53'364
– 221'093
42'554
41'058
43'862
– 35'405
Ergebnis vor Steuern
92'070
Steuern
– 5'770
Konzernergebnis
86'301
*Es erfolgen keine wesentlichen Ertragsgenerierungen zwischen den Segmenten, so dass die Erträge zwischen den Segmenten nicht materiell sind.
Geschäftsjahr 2014 (angepasst) **
in Tausend CHF
Retail & Corporate
Banking
Private Banking
Institutional Clients
Corporate Center
Total Gruppe
136'612
Erfolg Zinsengeschäft
79'851
13'340
7'418
36'002
Wertberichtigung für Kreditrisiken
– 1'864
957
– 911
0
– 1'818
Erfolg Zinsengeschäft nach Wertberichtigungen für Kreditrisiken
77'987
14'297
6'507
36'002
134'793
Erfolg Dienstleistungs- und Kommissionsgeschäft
26'540
76'968
86'970
131
190'609
9'391
8'985
9'166
– 51'497
– 23'956
36'257
Erfolg Handelsgeschäft
Erfolg aus Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
0
0
0
36'257
Anteil am Erfolg an Joint Venture
0
0
0
19
19
800
31
– 297
3'213
3'748
Übriger Erfolg
Total Geschäftsertrag *
114'718
100'281
102'346
24'125
341'470
Personalaufwand
– 32'043
– 24'955
– 38'170
– 68'699
– 163'868
– 2'195
– 5'318
– 6'321
– 60'943
– 74'777
– 100
– 2
– 3'342
– 28'885
– 32'329
Sachaufwand
Abschreibungen und Amortisationen auf dem Anlagevermögen
Dienstleistungen (von) / an andere(n) Segmente(n)
– 60'648
– 28'795
– 9'435
98'879
0
Total Geschäftsaufwand
– 94'986
– 59'070
– 57'268
– 59'648
– 270'973
19'732
41'211
45'078
– 35'523
70'497
Ergebnis vor Steuern
Steuern
Konzernergebnis
*Es erfolgen keine wesentlichen Ertragsgenerierungen zwischen den Segmenten, so dass die Erträge zwischen den Segmenten nicht materiell sind.
**Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
Es gab keine Erträge aus Geschäften mit einem einzelnen externen
­Kunden, die sich auf 10 Prozent oder mehr der Gesamterträge der
LLB-Gruppe beliefen.
1'598
72'095
127
Segmentberichterstattung
Geografische Segmentberichterstattung
Die geografische Aufgliederung des Geschäftsertrages sowie der
­Aktiven basiert auf dem Standort der Gesellschaft, in welcher die
Transaktion und die Aktiven gebucht werden. Die LLB-Gruppe führt
die Segmente beziehungsweise die einzelnen Gesellschaften nicht
nach geografischer Aufteilung. Die Aufgliederung wird zwecks Ein­
haltung der IFRS erstellt und offengelegt.
Geschäftsjahr 2015
Liechtenstein
Schweiz
Anteil in %
Geschäftsertrag (in Tausend CHF)
Aktiven (in Millionen CHF)
Andere Länder
Anteil in %
Total Gruppe
Anteil in %
Anteil in %
152'219
48.6
151'379
48.3
9'565
3.1
313'163
100.0
13'188
67.0
6'371
32.4
110
0.6
19'670
100.0
Geschäftsjahr 2014 (angepasst) *
Liechtenstein
Schweiz
Anteil in %
Geschäftsertrag (in Tausend CHF)
Aktiven (in Millionen CHF)
Andere Länder
Anteil in %
Total Gruppe
Anteil in %
Anteil in %
186'490
54.6
142'455
41.7
12'525
3.7
341'470
100.0
13'365
64.4
6'740
32.5
650
3.1
20'755
100.0
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
LLB-Geschäftsbericht 2015
128
Anmerkungen zur k
­ onsolidierten Erfolgsrechnung
Anmerkungen zur
­konsolidierten Erfolgsrechnung
1 Erfolg Zinsengeschäft
in Tausend CHF
Zinsertrag aus Forderungen gegenüber Banken
Zinsertrag aus Kundenausleihungen
Kreditkommissionen mit Zinscharakter
Total Zinsertrag
2015
2014
+ / – %
6'792
17'200
– 60.5
172'164
176'726
– 2.6
3'845
3'877
– 0.8
182'801
197'804
– 7.6
– 11.7
Zinsaufwand aus Verpflichtungen gegenüber Banken
– 16'898
– 19'132
Zinsaufwand aus Verpflichtungen gegenüber Kunden
– 33'449
– 41'325
– 19.1
0
– 736
– 100.0
Total Zinsaufwand
– 50'347
– 61'192
– 17.7
Total Erfolg Zinsengeschäft
132'454
136'612
– 3.0
Übriger Zinsaufwand
2 Erfolg Dienstleistungs- und Kommissionsgeschäft
in Tausend CHF
2015
2014
+ / – %
Courtagen
51'532
54'005
– 4.6
Wertschriftenverwaltung
32'187
31'788
1.3
Vermögensverwaltung und Anlagegeschäft
39'780
66'481
– 40.2
Fondsmanagement
20'651
27'428
– 24.7
808
1'148
– 29.6
– 100.0
Kommissionsertrag Kreditgeschäft
Erfolg Versicherungsgeschäft * / **
Kommissionsertrag übriges Dienstleistungsgeschäft
Total Ertrag Dienstleistungs- und Kommissionsgeschäft
Courtageaufwand
0
7'277
29'938
32'719
– 8.5
174'897
220'846
– 20.8
– 15.0
– 8'229
– 9'685
Übriger Dienstleistungs- und Kommissionsaufwand
– 17'043
– 20'553
– 17.1
Total Aufwand Dienstleistungs- und Kommissionsgeschäft
– 25'272
– 30'237
– 16.4
Total Erfolg Dienstleistungs- und Kommissionsgeschäft
149'625
190'609
– 21.5
*Der Erfolg Versicherungsgeschäft beinhaltet die vereinnahmten Prämien und Kommissionen sowie die Nettowertveränderungen der Anlagen,
Verpflichtungen und versicherungstechnischen Rückstellungen.
**Kein Erfolg Versicherungsgeschäft durch die Dekonsolidierung der swisspartners Gruppe in 2015.
LLB-Geschäftsbericht 2015
129
Anmerkungen zur k
­ onsolidierten Erfolgsrechnung
3 Erfolg Handelsgeschäft
in Tausend CHF
2014 2015 (angepasst) **
+ / – %
Handelsbestände
238
334
– 28.9
Devisen
41'832
29'937
39.7
Valuten
222
1'228
– 81.9
Edelmetalle
Zinssatzswaps *
Total Erfolg Handelsgeschäft
898
967
– 7.1
– 10'106
– 56'422
– 82.1
33'084
– 23'956
*Die LLB-Gruppe setzt Zinssatzswaps zu Handels- und Absicherungszwecken ein. Wenn die Zinssatzswaps zu Absicherungszwecken die Voraussetzungen für die Zulassung
der Verbuchung als Absicherungsgeschäft gemäss IAS 39 nicht erfüllen, werden diese wie Zinssatzswaps zu Handelszwecken behandelt.
**Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
4 Erfolg aus Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
in Tausend CHF
Zinsen
Dividenden
Kurserfolge *
Total Erfolg aus Finanzanlagen, erfolgswirksam zum Fair Value bewertet **
Realisierter Erfolg aus Finanzanlagen, zur Veräusserung verfügbar
Wertminderung aus Finanzanlagen, zur Veräusserung verfügbar
Total Erfolg aus Finanzanlagen, zur Veräusserung verfügbar
Total Erfolg aus Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
2015
2014
16'826
15'015
12.1
1'216
667
82.3
– 18'721
20'575
– 678
36'257
– 59
0
0
0
– 59
0
– 736
36'257
+ / – %
*Die realisierten Kurserfolge beliefen sich im Jahr 2015 auf minus Tausend CHF 6'909 (Vorjahr: Tausend CHF 1'016) .
**In dieser Position werden nur die Erfolge aus Finanzanlagen, welche im Eigenbestand der LLB Gruppe sind, ausgewiesen. Die Erfolge aus Finanzanlagen aus Versicherungsverträgen
sind in der Position «Erfolg Versicherungsgeschäft» (Anmerkung 2) ausgewiesen. Die Aufteilung der Finanzanlagen ist in der Anmerkung 16 ersichtlich.
5 Übriger Erfolg
in Tausend CHF
Liegenschaftenerfolg
Perioden- und betriebsfremde Erfolge *
Realisierte Gewinne aus Beteiligungsverkäufen **
Realisierte Gewinne aus Verkäufen von Sachanlagen
Ertrag aus diversen Dienstleistungen
Anderer übriger Erfolg
Total übriger Erfolg
2015
2014
1'688
1'655
2.0
131
885
– 85.2
1'584
– 27
56
– 300
1'326
2'259
0
– 725
4'785
3'748
*Enthält in 2015 eine Reduzierung des Veräusserungsgewinnes von Kundengeldern der Zweigniederlassung Lugano.
**Enthält in 2015 den Erfolg aus der Dekonsolidierung der swisspartners Gruppe.
LLB-Geschäftsbericht 2015
+ / – %
– 41.3
27.7
130
Anmerkungen zur k
­ onsolidierten Erfolgsrechnung
6 Personalaufwand
in Tausend CHF
Gehälter
Vorsorgeaufwand *
Übrige Sozialleistungen
2015
2014
+ / – %
– 102'419
– 128'052
– 20.0
– 7'662
– 18'561
– 58.7
– 10'034
– 12'011
– 16.5
Ausbildungskosten
– 1'195
– 1'191
0.4
Übriger Personalaufwand
– 2'472
– 4'053
– 39.0
– 123'782
– 163'868
– 24.5
Total Personalaufwand
*Siehe hierzu Anmerkung 41.
Der durchschnittliche Personalbestand der LLB-Gruppe betrug teilzeitbereinigt
im Geschäftsjahr 2015 816 und im Geschäftsjahr 2014 899 Stellen.
7 Sachaufwand
in Tausend CHF
Raumaufwand
2015
2014
+ / – %
– 6'985
– 9'119
– 23.4
– 19.4
EDV-Systeme, Maschinen, Einrichtungen
– 17'320
– 21'496
Informations- und Kommunikationsaufwand
– 12'287
– 13'427
– 8.5
Marketing und Public Relations
– 7'936
– 9'885
– 19.7
Beratungs- und Revisionshonorare
– 6'816
– 7'603
– 10.4
Kapitalsteuern und übrige Steuern
– 497
– 870
– 42.8
785
– 2'027
Materialaufwand
Rückstellungen für Rechts- und Prozessrisiken
– 845
– 1'143
– 26.1
Anwalts- und Vertretungskosten
– 612
– 1'370
– 55.3
Verfahrenskosten
– 1'883
– 258
630.6
Aufsichtsabgaben
– 924
– 1'208
– 23.5
Übriger Sachaufwand
Total Sachaufwand
– 8'333
– 6'370
30.8
– 63'653
– 74'777
– 14.9
+ / – %
8 Abschreibungen und Amortisationen auf dem Anlagevermögen
in Tausend CHF
2015
2014
Abschreibungen auf Liegenschaften
– 6'613
– 6'535
1.2
Abschreibungen auf übrige Sachanlagen
– 9'328
– 8'408
10.9
Amortisationen auf immateriellen Anlagen *
– 17'717
– 17'385
1.9
Total Abschreibungen und Amortisationen auf dem Anlagevermögen
– 33'657
– 32'329
4.1
*Enthält in 2015 einmalige Wertminderungen auf immateriellen Anlagen in Höhe von CHF 3.1 Mio.
LLB-Geschäftsbericht 2015
131
Anmerkungen zur k
­ onsolidierten Erfolgsrechnung
9 Steuern
2014 2015 (angepasst) **
in Tausend CHF
Laufende Gewinnsteuern
Latente Gewinnsteuern *
Total Steuern
– 4'958
– 11'205
– 812
12'803
– 5'770
1'598
+ / – %
– 55.8
*Für weitere Informationen siehe Anmerkung 27.
**Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
Die effektiven Nettozahlungen des Konzerns für in- und ausländische
Gewinnsteuern betrugen im Geschäftsjahr 2015 CHF 8.7 Mio. und im
Geschäftsjahr 2014 CHF 7.9 Mio.
Die Steuer auf den Vorsteuergewinn des Konzerns weicht vom theo­
retischen Betrag, der sich bei Anwendung des gewichteten durchschnittlichen Konzernsteuersatzes auf das Ergebnis vor Steuern ergibt, wie folgt ab:
2014 2015 (angepasst) *
in Tausend CHF
Ergebnis vor Steuern
Steuer gemäss angenommener Durchschnittsbelastung von 11.5 % (2014: 11.5 %)
+ / – %
92'070
70'497
30.6
– 10'588
– 8'107
30.6
– 134
– 29
362.1
228
151
51.0
2'018
8'286
– 75.6
2'706
1'297
108.7
– 5'770
1'598
Ursachen für Mehr- / Minderbeträge
Nutzung steuerlicher Verlustvorträge
Verwendung von nicht aktivierten Verlustvorträgen
Steuerlich nicht anerkannte Aufwendungen / (steuerbefreite Erträge)
Übrige Differenzen
Total Steuern
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
Die angenommene Durchschnittsbelastung basiert auf den durchschnittlichen anwendbaren Steuersätzen der jeweiligen Gesellschaften
beziehungsweise der jeweiligen Steuerhoheiten gewichtet nach Gesamtbeiträgen der einzelnen Gesellschaften.
10 Ergebnis pro Aktie
2014 2015 (angepasst) *
Ergebnis, das den Aktionären der LLB zusteht (in Tausend CHF)
Gewichteter Durchschnitt der Anzahl ausstehender Aktien
Unverwässertes Ergebnis pro Aktie (in CHF)
+ / – %
82'728
70'175
17.9
28'821'798
28'852'504
– 0.1
2.87
2.43
18.0
Ergebnis, das den Aktionären der LLB zusteht (in Tausend CHF)
82'728
70'175
17.9
Bereinigtes Ergebnis, das den Aktionären der LLB zusteht (in Tausend CHF)
82'728
70'175
17.9
Gewichteter Durchschnitt der Anzahl ausstehender Aktien
28'821'798
28'852'504
– 0.1
Gewichteter Durchschnitt der Anzahl ausstehender Aktien zur Berechnung des verwässerten Konzernergebnisses
28'821'798
28'852'504
– 0.1
2.87
2.43
18.0
Verwässertes Ergebnis pro Aktie (in CHF)
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
LLB-Geschäftsbericht 2015
132
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
11 Flüssige Mittel
in Tausend CHF
31. 12. 2015
31. 12. 2014
+ / – %
Kassabestand
60'061
62'354
– 3.7
Sichtguthaben bei National- und Zentralbanken
2'499'911
1'300'401
92.2
Total flüssige Mittel
2'559'972
1'362'755
87.9
31. 12. 2015
31. 12. 2014
+ / – %
483'307
777'868
– 37.9
3'770'767
4'921'299
– 23.4
0
11'496
– 100.0
0
63'209
– 100.0
4'254'074
5'773'872
– 26.3
in Tausend CHF
31. 12. 2014
31. 12. 2015 (angepasst) *
+ / – %
Hypothekarforderungen
9'580'127
9'340'177
2.6
82'975
75'017
10.6
1'440'336
1'303'218
10.5
0
27'814
– 100.0
– 100.0
12 Forderungen gegenüber Banken
in Tausend CHF
Täglich fällig
Mit vereinbarter Laufzeit oder Kündigungsfrist
Forderungen aus Versicherungsverträgen (gemäss IFRS 4) *
Forderungen aus Versicherungsverträgen (Finanzinstrumente gemäss IAS 39) *
Total Forderungen gegenüber Banken
*Die Forderungen sind durch die Dekonsolidierung der swisspartners Gruppe in 2015 nicht mehr bilanziert.
13 Kundenausleihungen
Öffentlich-rechtliche Körperschaften
Übrige Forderungen
Forderungen aus Versicherungsverträgen (gemäss IFRS 4)
Forderungen aus Versicherungsverträgen (Finanzinstrumente gemäss IAS 39)
Wertberichtigungen für Kreditrisiken
Total Kundenausleihungen
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
LLB-Geschäftsbericht 2015
0
81'955
– 111'948
– 109'688
2.1
10'991'490
10'718'492
2.5
133
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
Übersicht über die Deckungsarten netto
in Tausend CHF
31. 12. 2014
31. 12. 2015 (angepasst) *
Hypothekarische Deckung
9'558'415
9'283'152
3.0
916'506
830'560
10.3
516'569
604'780
– 14.6
10'991'490
10'718'492
2.5
Andere Deckung
Ohne Deckung
Total
+ / – %
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
Wertberichtigungen für Kreditrisiken
in Tausend CHF
Hypothekar- Übrige forderungen Forderungen
Total
Stand am 1. Januar 2015
31'347
78'341
109'688
Abschreibungen von Ausleihungen / Zweckkonforme Verwendung
– 7'166
– 6'138
– 1'028
Eingänge auf bereits abgeschriebenen Ausleihungen / Gefährdete Zinsen
2'594
725
3'319
Neubildung zulasten der Erfolgsrechnung
6'616
3'675
10'291
– 4'255
Auflösung zugunsten der Erfolgsrechnung
– 1'586
– 2'669
Währungsumrechnung und übrige Anpassungen
– 1'696
1'767
71
Stand am 31. Dezember 2015
31'137
80'811
111'948
Stand am 1. Januar 2014
29'597
115'604
145'201
0
– 44'491
– 44'491
Abschreibungen von Ausleihungen / Zweckkonforme Verwendung
Eingänge auf bereits abgeschriebenen Ausleihungen / Gefährdete Zinsen
923
9'184
10'107
Neubildung zulasten der Erfolgsrechnung
6'336
14'135
20'471
Auflösung zugunsten der Erfolgsrechnung
– 5'509
– 13'145
– 18'654
0
– 2'946
– 2'946
31'347
78'341
109'688
Währungsumrechnung und übrige Anpassungen
Stand am 31. Dezember 2014
LLB-Geschäftsbericht 2015
134
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
14 Handelsbestände
in Tausend CHF
31. 12. 2015
31. 12. 2014
+ / – %
2'193
553
296.9
247
0
2'440
553
341.6
– 45.2
Schuldtitel
börsenkotierte
nicht börsenkotierte
Total Schuldtitel
Beteiligungstitel
börsenkotierte
4
8
nicht börsenkotierte
5
0
Total Beteiligungstitel
9
8
10.4
2'450
561
336.6
Total Handelsbestände
15 Derivative Finanzinstrumente
Zur Absicherung von Zinsänderungsrisiken im Bilanzgeschäft werden
Zinssatzswaps abgeschlossen. Darüber hinaus werden derivative Fi­
nanz­instrumente hauptsächlich im Rahmen des Kundengeschäfts
ein­gesetzt. Es wird sowohl mit standardisierten als auch mit OTC-­
Derivaten auf Rechnung des Kunden gehandelt. Als Gegenparteien
dienen Schweizer Banken mit hoher Bonität. Eine Market-Maker-Tätigkeit wird nicht ausgeübt. In geringem Umfang kommen derivative
Finanz­instrumente auch bei der Bewirtschaftung des bankeigenen
Wertschriftenportfolios zum Einsatz.
LLB-Geschäftsbericht 2015
Die LLB-Gruppe wendet Fair Value Hedge Accounting für Zinsänderungsrisiken auf Instrumente mit fixer Zinsbindung durch den Einsatz
von Zinssatzswaps an. Diese wiesen im Geschäftsjahr 2015 einen Nominalbetrag von CHF 145 Mio. sowie positive Wiederbeschaffungs­
werte von CHF 0.4 Mio. und negative Wiederbeschaffungswerte von
CHF 0.5 Mio. auf. Dabei betrugen die Gewinne auf den Sicherungsinstrumenten CHF 0.7 Mio. und die Verluste auf den abgesicherten
Grundgeschäften CHF 0.6 Mio.
135
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
Restlaufzeit bis 3 Monate
in Tausend CHF
Restlaufzeit 3 bis 12 Monate
PW
Restlaufzeit 1 bis 5 Jahre
NW
PW
NW
Restlaufzeit über 5 Jahre
Total
PW
NW
PW
NW
PW
NW
Total Kontrakt­
volumen
31. 12. 2015
Derivative Finanzinstrumente im Handelsbestand
Zinsinstrumente
Swaps
174
0
1'046
2'715
0
43'572
121
47'814
1'341
Termingeschäfte
124
315
26
50
0
0
0
0
150
94'100 1'299'482
Terminkontrakte
46'678
43'915
8'297
7'534
339
334
0
0
55'314
Optionen (OTC)
1'357
1'357
2'425
2'425
0
0
0
0
3'782
3'782
68'830
365
80'941
Devisen
51'783 7'918'742
Edelmetalle
Terminkontrakte
0
0
17
15
0
0
0
0
17
15
972
Optionen (OTC)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1'017
1'017
0
0
0
0
0
0
1'017
1'017
136'240
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
49'350
46'604
11'811
12'739
339
43'906
121
47'814
61'621
Beteiligungstitel / Indizes
Optionen (OTC)
Waren
Terminkontrakte
Total derivative Finanzinstrumente im Handelsbestand
151'062 9'505'207
Derivative Finanzinstrumente zur Absicherung
Zinsinstrumente
Swaps (Fair Value Hedge)
0
0
0
0
0
115
392
415
392
531
145'000
Total derivative Finanz­
instrumente zur Absicherung
0
0
0
0
0
115
392
415
392
531
145'000
49'350
46'604
11'811
12'739
339
44'021
513
48'229
62'013
151'593 9'650'207
83'764 1'352'885
Total derivative Finanz­instrumente
31. 12. 2014
Zinsinstrumente
Swaps
0
0
0
288
2'245
29'927
0
53'549
2'245
1'936
0
0
0
0
0
0
0
1'936
57'706
55'946
17'439
17'685
284
247
3
0
75'432
0
0
6'711
6'711
0
0
0
0
6'711
6'711
Terminkontrakte
60
59
0
0
0
0
0
0
60
59
377
Optionen (OTC)
5
5
3
3
0
0
0
0
8
8
549
206
206
0
0
0
0
0
0
206
206
136'240
1'183
1'183
0
0
0
0
0
0
1'183
1'183
29'840
61'096
57'399
24'153
24'687
2'529
30'174
3
53'549
87'781
Termingeschäfte
0
83'272
Devisen
Terminkontrakte
Optionen (OTC)
73'878 7'136'574
80'567
Edelmetalle
Beteiligungstitel / Indizes
Optionen (OTC)
Waren
Terminkontrakte
Total derivative Finanz­instrumente
PW: Positive Wiederbeschaffungswerte; NW: Negative Wiederbeschaffungswerte
LLB-Geschäftsbericht 2015
165'809 8'820'304
136
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
16 Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
in Tausend CHF
31. 12. 2015
31. 12. 2014
+ / – %
776'407
892'939
– 13.1
0
0
776'407
892'939
– 13.1
– 99.5
Finanzanlagen, erfolgswirksam zum Fair Value bewertet
Schuldtitel
börsenkotierte
nicht börsenkotierte
Total Schuldtitel
Beteiligungstitel
1
250
nicht börsenkotierte
börsenkotierte
366'028
367'304
– 0.3
Total Beteiligungstitel
366'029
367'554
– 0.4
Versicherungsverträge (gemäss IFRS 4) *
0
172'462
– 100.0
Versicherungsverträge (Finanzinstrumente gemäss IAS 39) *
0
905'580
– 100.0
0
1'078'042
– 100.0
1'142'436
2'338'535
– 51.1
Finanzanlagen aus Versicherungsverträgen
Total Finanzanlagen aus Versicherungsverträgen
Total Finanzanlagen, erfolgswirksam zum Fair Value bewertet
Finanzanlagen, zur Veräusserung verfügbar
Schuldtitel
börsenkotierte
0
0
296'172
58'541
405.9
Total Schuldtitel
296'172
58'541
405.9
Total Finanzanlagen, zur Veräusserung verfügbar
296'172
58'541
405.9
1'438'608
2'397'076
– 40.0
nicht börsenkotierte
Total Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
*Die Finanzanlagen sind durch die Dekonsolidierung der swisspartners Gruppe in 2015 nicht mehr bilanziert.
LLB-Geschäftsbericht 2015
137
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
17 Beteiligung an Joint Venture
in Tausend CHF
Stand am 1. Januar
Zu- / (Abgänge)
Anteil am Gewinn / (Verlust)
Stand am 31. Dezember
2015
2014
+ / – %
61
41
46.3
0
0
– 13
19
47
61
– 22.0
Details zur Beteiligung an Joint Venture
Beteiligung in %
Name
Sitz
Tätigkeit
2015
2014
Data Info Services AG
Vaduz
Dienstleistungsgesellschaft
50.0
50.0
in Tausend CHF
2015
2014
Vermögenswerte
940
959
Verbindlichkeiten
819
838
Geschäftsertrag
764
897
Ergebnis
– 27
38
Die Beteiligung an Joint Ventures wird nach der Equity-Methode bilanziert und ist unwesentlich für die LLB-Gruppe. Erwirtschaftete Verluste werden vollständig erfasst.
LLB-Geschäftsbericht 2015
138
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
18 Liegenschaften und übrige Sachanlagen sowie als Finanzinvestitionen gehaltene Liegenschaften
in Tausend CHF
Liegenschaften
Übrige Sachanlagen
Total Als Finanz- Liegen- investitionen schaften gehaltene und übrige Liegen­
Sachanlagen
schaften
Stand am 1. Januar 2014
Anschaffungskosten
Kumulierte Abschreibungen
Buchwert netto
232'239
93'969
326'208
26'344
– 109'907
– 65'863
– 175'770
– 4'961
122'332
28'106
150'438
21'383
21'383
Geschäftsjahr 2014
122'332
28'106
150'438
Zugänge
Eröffnungsbuchwert netto
3'518
5'249
8'767
1'385
Abgänge
– 12'878
– 645
– 13'523
– 6'383
– 6'535
– 8'408
– 14'943
0
625
187
812
0
107'061
24'489
131'550
16'385
Abschreibungen
Ab- / (Zugänge) von kumulierten Abschreibungen
Endbuchwert netto
Stand am 31. Dezember 2014
Anschaffungskosten
Kumulierte Abschreibungen
Buchwert netto
222'879
98'573
321'452
21'346
– 115'818
– 74'084
– 189'902
– 4'961
107'061
24'489
131'550
16'385
16'385
Geschäftsjahr 2015
107'061
24'489
131'550
Zugänge
Eröffnungsbuchwert netto
401
8'128
8'529
1'240
Abgänge
– 116
– 97
– 213
– 1'385
– 6'613
– 9'328
– 15'941
0
44
9'684
9'728
0
0
– 10'332
– 10'332
0
100'778
22'544
123'321
16'240
Abschreibungen
Ab- / (Zugänge) von kumulierten Abschreibungen
Abgänge aus dem Konsolidierungskreis
Endbuchwert netto
Stand am 31. Dezember 2015
Anschaffungskosten
Kumulierte Abschreibungen
Buchwert netto
223'164
96'272
319'436
21'201
– 122'386
– 73'728
– 196'115
– 4'961
100'778
22'544
123'321
16'240
31. 12. 2015
31. 12. 2014
+ / – %
251'397
272'295
– 7.7
1'190
1'900
– 37.4
Zusatzangaben
in Tausend CHF
Brandversicherungswert der Liegenschaften
Brandversicherungswert der als Finanzinvestitionen gehaltenen Liegenschaften
Brandversicherungswert der übrigen Sachanlagen
68'890
69'743
– 1.2
Fair Value der als Finanzinvestitionen gehaltenen Liegenschaften
16'240
16'385
– 0.9
Es bestehen keine Sachanlagen aus Finance Leasing.
LLB-Geschäftsbericht 2015
139
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
Zukünftige Verpflichtungen aus Operating Leasing
in Tausend CHF
31. 12. 2015
31. 12. 2014
+ / – %
3'505
3'763
– 6.9
Restlaufzeit 1 bis 5 Jahre
10'855
10'741
1.1
Restlaufzeit über 5 Jahre
3'708
8'711
– 57.4
18'068
23'215
– 22.2
+ / – %
Restlaufzeit bis 1 Jahr
Total zukünftige Verpflichtungen aus Operating Leasing
Im Geschäftsaufwand sind für das Geschäftsjahr 2015 Tausend CHF 3'598
und für das Geschäftsjahr 2014 Tausend CHF 5'128 aus Operating
Leasing enthalten. Per Ende 2015 bestehen verschiedene OperatingLeasing-­Verträge für Liegenschaften und übrige Sachanlagen, welche
für die Ausübung der Geschäftstätigkeit der LLB-Gruppe genutzt werden. Die wesentlichen Leasingverträge enthalten Verlängerungsoptionen und Ausstiegsklauseln.
Zukünftige Forderungen aus Operating Leasing
in Tausend CHF
31. 12. 2015
31. 12. 2014
Restlaufzeit bis 1 Jahr
1'598
1'594
0.3
Restlaufzeit 1 bis 5 Jahre
4'280
3'609
18.6
4'406
5'604
– 21.4
10'284
10'807
– 4.8
Restlaufzeit über 5 Jahre
Total zukünftige Forderungen aus Operating Leasing
Im übrigen Erfolg sind für das Geschäftsjahr 2015 Tausend CHF 1'804
und für das Geschäftsjahr 2014 Tausend CHF 1'870 aus Operating
Leasing enthalten.
LLB-Geschäftsbericht 2015
140
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
19 Goodwill und andere immaterielle Anlagen
in Tausend CHF
Goodwill
Andere immaterielle
Anlagen
Software
Total
Stand am 1. Januar 2014
Anschaffungskosten
Kumulierte Amortisationen
Buchwert netto
163'623
76'130
116'293
356'046
– 108'003
– 28'970
– 51'671
– 188'644
55'620
47'160
64'622
167'402
Geschäftsjahr 2014
Eröffnungsbuchwert netto
55'620
47'160
64'622
167'402
Zugänge
0
0
3'707
3'707
Abgänge
0
0
0
0
Amortisationen
0
– 6'406
– 10'979
– 17'385
Ab- / (Zugänge) von kumulierten Abschreibungen
0
0
0
0
Wertminderungen
0
0
0
0
55'620
40'754
57'350
153'724
Endbuchwert netto
Stand am 31. Dezember 2014
Anschaffungskosten
Kumulierte Amortisationen
Buchwert netto
163'623
76'130
120'000
359'753
– 108'003
– 35'376
– 62'650
– 206'029
55'620
40'754
57'350
153'724
Geschäftsjahr 2015
Eröffnungsbuchwert netto
55'620
40'754
57'350
153'724
Zugänge
0
0
3'074
3'074
Abgänge
0
0
0
0
Amortisationen
0
– 3'718
– 13'999
– 17'717
70'099
28'207
13'197
111'503
0
0
0
0
– 70'099
– 42'321
– 13'671
– 126'091
55'620
22'922
45'951
124'493
Ab- / (Zugänge) von kumulierten Abschreibungen
Wertminderungen
Abgänge aus dem Konsolidierungskreis
Endbuchwert netto
Stand am 31. Dezember 2015
Anschaffungskosten
Kumulierte Amortisationen
Buchwert netto
93'524
33'809
109'403
236'736
– 37'904
– 10'887
– 63'452
– 112'243
55'620
22'922
45'951
124'493
Goodwill
Die LLB-Gruppe weist per 31. Dezember 2015 für folgendes Segment einen Goodwill auf:
in Tausend CHF
31. 12. 2015
31. 12. 2014
Retail & Corporate Banking
55'620
55'620
Total
55'620
55'620
LLB-Geschäftsbericht 2015
141
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
Überprüfung einer Goodwill-Wertminderung
Der Goodwill wird zweimal im Jahr – im ersten Quartal als Basis für
den Halbjahresabschluss per 30. Juni und im dritten Quartal als Basis
für den Jahresabschluss per 31. Dezember – auf seine Werthaltigkeit
geprüft. Für die Ermittlung einer möglichen Wertminderung wird der
erzielbare Betrag jeder zahlungsmittelgenerierenden Einheit, welche
einen Goodwill bilanziert hat, mit deren Bilanzwert verglichen. Der
erzielbare Betrag einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit entspricht gemäss den durchgeführten Berechnungen jeweils dem Nutzungswert. Der Bilanzwert beziehungsweise Buchwert setzt sich
zusammen aus Eigenkapital vor Goodwill und immateriellen Anlagen
sowie Goodwill und immateriellen Anlagen aus der zugrunde geleg­ten Purchase Price Allocation dieser zahlungsmittelgenerierenden
Einheit.
Für das Jahr endend am 31. Dezember 2015 erachtet das Management den Goodwill der zahlungsmittelgenerierenden Einheit Retail & Corporate Banking von total CHF 55.6 Mio. aufgrund des durchgeführten Wertminderungstests als werthaltig. Da der erzielbare
Betrag den Bilanzwert übersteigt, muss der Goodwill nicht wertgemindert werden.
Erzielbarer Betrag
Die LLB-Gruppe verwendet für die Ermittlung des Nutzungswerts, der
dem erzielbaren Betrag der betreffenden zahlungsmittelgenerierenden
Einheiten entspricht, ein Discounted-Cash-Flow-Bewertungsmodell
(DCF). Dieses berücksichtigt die Besonderheiten des Bankgeschäfts
beziehungsweise des Finanzsektors sowie des aufsichtsrechtlichen
Umfeldes. Mit dem Modell wird anhand der vom Management genehmigten Finanzplanungen der Barwert der geschätzten Ergebnisse beziehungsweise der geschätzten frei verfügbaren Geldflüsse (Free Cash
Flows) berechnet. Sofern aufsichtsrechtliche Kapitalanforderungen
für die zahlungsmittelgenerierende Einheit bestehen, werden die
geschätzten Geldflüsse des Betrachtungszeitraums um diese Kapitalanforderungen in Abzug gebracht und stehen der zahlungsmittelgenerierenden Einheit zur Ausschüttung zur Verfügung. Dieser Betrag
ent­spricht dann dem theoretisch an die Anteilseigner ausschüttungsfähigen Betrag. Für die Berechnung der prognostizierten Ergebnisse
dienen die vom Management genehmigten Finanzplanungen, welche
einen Betrachtungszeitraum von fünf Jahren umfassen. Die Ergebnisse
für sämtliche Perioden nach dem fünften Jahr werden aus dem prognostizierten Ergebnis beziehungsweise den Free Cash Flows des fünften Jahres mit einer langfristigen Wachstumsrate, die grundsätzlich der
langfristigen Inflationsrate der Schweiz und Liechtensteins entspricht,
extrapoliert. Die Wachstumsrate kann unter Umständen für die
einzelnen zahlungsmittelgenerierenden Einheiten variieren, da die voraussichtlichen Entwicklungen und Gegebenheiten der entsprechenden Märkte berücksichtigt werden.
Annahmen
Die Parameter, die dem Bewertungsmodell zugrunde liegen, werden –
sofern möglich beziehungsweise vorhanden – auf externe Marktinformationen abgestimmt. Dabei reagiert der Nutzungswert einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit am sensibelsten auf Änderungen
des geschätzten Ergebnisses, des Diskontierungszinssatzes sowie der
langfristigen Wachstumsrate. Die Bestimmung des Diskontierungszinssatzes erfolgt auf Basis des «Capital Asset Pricing Model» (CAPM),
das einen risikolosen Zinssatz, eine Marktrisikoprämie, ein Small Cap
Premium sowie einen Faktor für das systematische Marktrisiko, den
Betafaktor, beinhaltet.
Die dem Wertminderungstest für den Jahresabschluss per 31.
Dezember 2015 zugrunde gelegten und zur Extrapolation verwendeten langfristigen Wachstumsraten ausserhalb des fünfjährigen Planungszeitraums (Endwert) sowie die Diskontierungszinssätze der
einzelnen zahlungsmittelgenerierenden Einheiten sind unverändert
zu den per 31. Dezember 2014 verwendeten Parametern. Die verwendeten Parameter sind in der unten stehenden Tabelle abgebildet.
Der Diskontierungszinssatz ist direkt durch die Fluktuationen der
Zinssätze beeinflusst. Durch das zurzeit bestehende historisch tiefe
Zinsniveau im Marktumfeld hat sich der Diskontierungszinssatz der
zahlungsmittelgenerierenden Einheiten im Vergleich zum Vorjahr
nicht verändert. Das gegenwärtige Zinsumfeld spiegelt sich im längerfristigen Vergleich ebenfalls in deutlich tieferen Zinsergebnissen
wider. Dies führt zu niedrigeren Jahresergebnissen respektive an die
Anteilseigner ausschüttbaren Free Cash Flows. Bedingt durch die
Koppelung des Diskontierungszinssatzes an den aktuellen Zinssatz,
wird dieser – wie auch der Zinsertrag – bei einer Erhöhung des Zinsumfeldes grundsätzlich steigen. Die zahlungsmittelgenerierenden
Einheiten unterliegen einem beschränkten Risiko, da diese in einem
lokalen Markt und nur im Retail Banking sowie im Private Banking
mit einem eingeschränkten Risikoprofil tätig sind.
Sensitivitäten
Bei der periodischen Erstellung beziehungsweise Durchführung der
Wertminderungstests werden alle Parameter beziehungsweise Annahmen, welche in den Wertminderungstests der einzelnen zahlungsmittelgenerierenden Einheiten Eingang finden, überprüft und gegebenenfalls angepasst. Eine Veränderung des risikolosen Zinssatzes hat
im Wesentlichen einen Einfluss auf den Diskontierungszinssatz, wobei
Diskontierungs- zinssätze
Wachstumsraten
in Prozent
Retail & Corporate Banking
2015
2014
2015
2014
1.0
1.0
6.0
6.0
LLB-Geschäftsbericht 2015
142
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
die veränderte wirtschaftliche Lage, insbesondere in der Finanzbranche, auch Auswirkungen auf die erwarteten beziehungsweise geschätzten Ergebnisse hat. Um diese Auswirkungen auf den Nutzungswert der einzelnen zahlungsmittelgenerierenden Einheiten zu prüfen,
werden die für das Bewertungsmodell verwendeten Parameter und
Annahmen einer Sensitivitätsanalyse unterzogen. Dabei werden die
den Anteilseignern zurechenbaren prognostizierten Free Cash Flows
um 10 Prozent, die Diskontierungszinssätze um 10 Prozent und die
langfristigen Wachstumsraten ebenfalls um 10 Prozent verändert.
Gemäss den vorgenommenen Werthaltigkeitsprüfungen und basierend auf den beschriebenen Annahmen resultiert für das Segment
Retail & Corporate Banking ein Betrag, der den Bilanzwert um­
CHF 47.3 Mio. übersteigt. Eine Reduzierung des Free Cash Flow um
10 Prozent würde im Segment Retail & Corporate Banking eine Wertminderung des Goodwill von CHF 2.2 Mio. zur Folge haben und eine
Erhöhung des Diskontierungszinssatzes um 10 Prozent eine Wertminderung von CHF 13.1 Mio. Aus einer Reduzierung der langfristigen
Wachstumsrate um 10 Prozent würde keine Wertminderung des
Goodwill resultieren. Der Diskontierungszinssatz könnte um 7.6 Prozent erhöht werden und die Free Cash Flows könnten um 9.5 Prozent
gesenkt werden, bis der erzielbare Ertrag dem Buchwert entsprechen
würde.
In Anbetracht der auch in Zukunft erwarteten angespannten Situa­
tion in der Finanzbranche schätzt das Management eine Wertmin­
derung des Goodwill im Segment Retail & Corporate Banking in den
kommenden Geschäftsjahren nicht als unwahrscheinlich ein. Dank
der relativen Stärke gegenüber den Mitbewerbern sowie der eingeleiteten und geplanten Kostensenkungs- und Effizienzsteigerungsmassnahmen wird jedoch mittel- bis langfristig mit einer positiven Entwicklung des Segments gerechnet.
Würden davon unabhängig die geschätzten Ergebnisse und andere
Annahmen in den kommenden Geschäftsjahren durch politische oder
globale Risiken in der Bankenbranche – wie zum Beispiel Unsicherheit
bei der Umsetzung der Regulierung, Einführung gewisser Gesetzesvorhaben oder Rückgang der allgemeinen Wirtschaftsleistung – von
den aktuellen Werten abweichen, könnte dies in Zukunft eine Wertminderung des Goodwill zur Folge haben. Dies wäre mit einem
Aufwand in der Erfolgsrechnung der LLB-Gruppe verbunden und würde das den Aktionären zurechenbare Eigenkapital und den Jahres­
gewinn mindern. Jedoch hätte eine solche Wertminderung weder
Einfluss auf die Cash Flows noch auf die Tier 1 Ratio, da gemäss der
liechtensteinischen Eigenkapitalverordnung der Goodwill vom Kapital
in Abzug gebracht werden muss.
Andere immaterielle Anlagen
Unter andere immaterielle Anlagen sind Kundenbeziehungen und
Markenwerte aktiviert. Diese werden über eine Zeitperiode von zehn
bis fünfzehn Jahren linear amortisiert. Die geschätzten aggregierten
Amortisationen auf andere immaterielle Anlagen belaufen sich auf:
in Tausend CHF
2016
3'718
2017
3'718
2018
3'718
2019
3'718
2020
3'718
2021 und danach
4'331
Total
22'921
20 Übrige Aktiven
in Tausend CHF
Abwicklungskonten
Mehrwertsteuer und andere Steuerforderungen
Edelmetallbestand
Forderungen aus Rückversicherungen *
Total übrige Aktiven
*Die Forderungen aus Rückversicherungen sind durch die Dekonsolidierung der swisspartners Gruppe in 2015 nicht mehr bilanziert.
LLB-Geschäftsbericht 2015
31. 12. 2015
31. 12. 2014
+ / – %
2'664
11'851
– 77.5
2'344
2'133
9.9
22'812
35'348
– 35.5
0
4'141
– 100.0
27'820
53'472
– 48.0
143
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
21 Zur Sicherung eigener Verpflichtungen verpfändete oder
abgetretene Aktiven und Aktiven unter Eigentumsvorbehalt
31. 12. 2015
in Tausend CHF
Finanzanlagen
Bilanzwert
31. 12. 2014
Effektive Verpflichtung
Bilanzwert
Effektive Verpflichtung
33'979
0
37'018
0
Hypothekarforderungen
1'000'306
770'000
943'532
735'800
Total verpfändete Aktiven
1'034'285
770'000
980'550
735'800
Die Finanzanlagen sind für Lombardlimiten bei National- und Zentralbanken, für Börsenkautionen und zur Sicherstellung der Geschäfts­
tätigkeit der Auslandsorganisationen gemäss lokalen gesetzlichen
Vorschriften verpfändet. Die Forderungen gegenüber Banken sowie
die Hypothekarforderungen sind zur Sicherstellung von Darlehen sowie
Pfandbriefdarlehen verpfändet.
22 Verpflichtungen gegenüber Banken
in Tausend CHF
Täglich fällig
31. 12. 2015
31. 12. 2014
+ / – %
155'569
185'599
– 16.2
Mit vereinbarter Laufzeit oder Kündigungsfrist
518'065
299'000
73.3
Total Verpflichtungen gegenüber Banken
673'634
484'599
39.0
+ / – %
23 Verpflichtungen gegenüber Kunden
in Tausend CHF
Täglich fällig
Mit vereinbarter Laufzeit oder Kündigungsfrist
Spargelder
Total Verpflichtungen gegenüber Kunden
31. 12. 2015
31. 12. 2014
10'731'951
9'773'757
9.8
624'513
576'078
8.4
4'270'586
5'308'000
– 19.5
15'627'049
15'657'835
– 0.2
LLB-Geschäftsbericht 2015
144
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
24 Verpflichtungen aus Versicherungsverträgen (gemäss IFRS 4)
in Tausend CHF
2015
2014
+ / – %
75'650
266'151
– 71.6
Umgliederung in Finanzielle Verpflichtungen, zum Fair Value bewertet
0
– 136'122
– 100.0
Neu ausgegebene Versicherungsverträge
0
5'378
– 100.0
Stand am 1. Januar
Ausgelaufene oder gekündigte Versicherungsverträge
0
– 46'674
– 100.0
Performanceveränderung
0
– 13'083
– 100.0
Abgänge aus dem Konsolidierungskreis *
Stand am 31. Dezember
– 75'650
0
0
75'650
– 100.0
+ / – %
*Die finanziellen Verpflichtungen sind durch die Dekonsolidierung der swisspartners Gruppe in 2015 nicht mehr bilanziert.
25 Finanzielle Verpflichtungen, zum Fair Value bewertet
in Tausend CHF
Stand am 1. Januar
Umgliederung von Verpflichtungen aus Versicherungsverträgen (gemäss IFRS 4)
2015
2014
1'193'397
811'778
47.0
0
136'122
– 100.0
Neu ausgegebene Versicherungsverträge
0
329'365
– 100.0
Ausgelaufene oder gekündigte Versicherungsverträge
0
– 216'291
– 100.0
– 100.0
Performanceveränderung
Abgänge aus dem Konsolidierungskreis *
Stand am 31. Dezember
0
132'424
– 1'193'397
0
0
1'193'397
– 100.0
+/–%
*Die finanziellen Verpflichtungen sind durch die Dekonsolidierung der swisspartners Gruppe in 2015 nicht mehr bilanziert.
26 Ausgegebene Schuldtitel und Pfandbriefdarlehen
in Tausend CHF
31. 12. 2015
31. 12. 2014
Kassenobligationen *
443'244
417'160
6.3
Pfandbriefdarlehen
770'000
735'800
4.6
1'213'244
1'152'960
5.2
Total ausgegebene Schuldtitel und Pfandbriefdarlehen
*Die durchschnittliche Verzinsung betrug per 31. Dezember 2015 0.73 Prozent und per 31. Dezember 2014 0.97 Prozent.
LLB-Geschäftsbericht 2015
145
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
27 Latente Steuern
in Tausend CHF
Veränderung aus
Im sonstigen Zu- und Abgängen
Stand am Erfolgswirksam Gesamtergebnis
aus dem Konsoli­
1. Januar erfasster Betrag erfasster Betrag
dierungskreis
Stand am 31. Dezember
Latente Steuerforderungen
2014 (angepasst) *
Steuerliche Verlustvorträge
1'419
– 29
0
0
Liegenschaften und Sachanlagen
4'081
0
0
0
4'081
Personalvorsorgeverpflichtungen
8'897
660
5'165
0
14'722
Übrige
Total
1'390
9'548
– 4'019
0
0
5'529
23'945
– 3'388
5'165
0
25'722
0
2015
Steuerliche Verlustvorträge
1'390
– 134
0
0
Liegenschaften und Sachanlagen
4'081
0
0
0
4'081
Personalvorsorgeverpflichtungen
14'722
– 778
1'519
– 2'001
13'463
Übrige
Total
1'256
5'529
– 211
0
– 449
4'869
25'722
– 1'123
1'519
– 2'450
23'669
Latente Steuerverpflichtungen
2014
Wertberichtigungen für Kreditrisiken
Immaterielle Werte
Liegenschaften
Finanzinstrumente
17
0
0
0
17
8'756
– 1'174
0
0
7'582
0
949
0
0
949
9'831
– 1'041
0
0
8'790
Übrige Rückstellungen
22'915
– 15'224
0
0
7'691
Total
41'519
– 16'490
0
0
25'029
2015
Wertberichtigungen für Kreditrisiken
Immaterielle Werte
Liegenschaften
Finanzinstrumente
Übrige Rückstellungen
Total
17
0
0
0
17
7'582
– 744
0
– 2'258
4'580
949
0
0
0
949
8'790
499
0
0
9'289
7'691
– 361
0
– 548
6'782
25'029
– 606
0
– 2'806
21'617
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
Per 31. Dezember 2015 bestehen temporäre Differenzen von Tausend
CHF 4'202, die nicht als latente Steuerforderungen verbucht sind
und zukünftig mit potenziellen steuerlichen Berichtigungen verrechnet werden könnten (Vorjahr: Tausend CHF 6'897).
Die steuerlichen Verlustvorträge, die per 31. Dezember 2015 nicht als
latente Steuer­ansprüche berücksichtigt worden sind und innerhalb der
nächsten sieben Jahre verfallen werden, betragen Tausend CHF 0 (Vorjahr: Tausend CHF 0).
LLB-Geschäftsbericht 2015
146
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
Die steuerlichen Verlustvorträge, die per 31. Dezember 2015 nicht als
­latente Steuerforderungen verbucht worden sind, verfallen wie folgt:
in Tausend CHF
31. 12. 2015
31. 12. 2014
0
0
Innerhalb von 1 Jahr
Innerhalb von 2 bis 5 Jahren
0
0
Innerhalb von 6 bis 7 Jahren
0
0
+ / – %
Kein Verfall
4'202
6'897
– 39.1
Total
4'202
6'897
– 39.1
Im Allgemeinen können steuerliche Verluste in der Schweiz für sieben
Jahre, im Fürstentum Liechtenstein und in Österreich unbegrenzt vorgetragen werden.
28 Rückstellungen und Eventualverpflichtungen
Rückstellungen Rückstellungen für
für andere Rechts- und Geschäfts­risiken und
Prozessrisiken
Restruk­turierung
in Tausend CHF
Total 2015
Total 2014
Stand am 1. Januar
31'702
1'628
33'330
37'950
Zweckkonforme Verwendung
– 3'423
– 1'132
– 4'555
– 6'589
Neubildung zulasten der Erfolgsrechnung
980
1'236
2'216
2'918
Auflösung zugunsten der Erfolgsrechnung
– 369
– 414
– 783
– 949
Abgänge aus dem Konsolidierungskreis
– 4'854
0
– 4'854
0
Stand am 31. Dezember
24'036
1'318
25'354
33'330
in Tausend CHF
Kurzfristige Rückstellungen
31. 12. 2015
31. 12. 2014
+ / – %
8'354
16'330
– 48.8
Langfristige Rückstellungen
17'000
17'000
0.0
Total
25'354
33'330
– 23.9
Die Rückstellungen für Restrukturierungen beziehen sich auf die im
März 2013 kommunizierte Strategie Focus2015 sowie die im Oktober
2015 kommunizierte Strategie StepUp2020 der LLB-Gruppe. Für daraus ableitbare Kosten betreffend Um- und Rückbauten sowie für Aufwendungen bei Sozialplänen für die Mitarbeitenden wurden per 31.
Dezember 2015 Rückstellungen für Restrukturierungen in Höhe von
CHF 1.0 Mio. bilanziert. Es werden keine weiteren wesentlichen Rückstellungsaufwendungen im Zusammenhang mit den kommunizierten
Strategien oder sonstigen Restrukturierungen erwartet.
Die LLB-Gruppe ist im Rahmen des normalen Geschäftsgangs in
verschiedene rechtliche Verfahren involviert. Sie nimmt für laufende
und drohende Verfahren Rückstellungen vor, wenn nach Meinung der
zuständigen Spezialisten Zahlungen beziehungsweise Verluste seitens
der Gruppengesellschaften wahrscheinlich sind und wenn deren Betrag abgeschätzt werden kann.
LLB-Geschäftsbericht 2015
Nachfolgend werden Verfahren per 31. Dezember 2015 beschrieben,
die für die finanzielle Berichterstattung von Bedeutung sein könnten.
Die LLB-Gruppe ist bestrebt, Schadenersatzforderungen, den Umfang
eines Verfahrens oder andere Informationen offenzulegen, sodass es
dem Bilanzleser möglich sein sollte, ein allfälliges Risiko für die LLB-­
Gruppe einzuschätzen.
Die LLB Verwaltung (Schweiz) AG, ehemals Liechtensteinische Landesbank (Schweiz) AG, gehört zu den Kategorie-1-Banken, die mit den
US-Behörden eine individuelle Lösung zur Beilegung der US-Steuerthematik erzielen müssen. Für die Abwicklung ist die LLB Verwaltung (Schweiz) AG mit Sitz in Zürich-Erlenbach zuständig. Die LLB
(Schweiz) AG hat per Ende 2013 ihre Banktätigkeit eingestellt und
wurde im Oktober 2014 aus der Aufsicht der FINMA entlassen. Die
LLB Verwaltung (Schweiz) AG steht in enger Kooperation mit den
US-Behörden und ist unter Beachtung der jeweiligen gesetzlichen
147
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
Vorschriften bestrebt, an einer abschliessenden Erledigung der Angelegenheit mitzuarbeiten. Per 31. Dezember 2012 wurden in Zusammenarbeit mit den Rechtsanwälten, auf der Grundlage von Gesprächen
mit den US-Behörden sowie unter Zugrundelegung verschiedener
Wahrscheinlichkeiten erstmals diverse Szenarien bezüglich eines
möglichen Mittelabflusses diskutiert. In der Folge ist das Management zum Schluss gekommen, einen Mittelabfluss nicht als unwahrscheinlich zu beurteilen, und hat – basierend auf den erarbeiteten
Szenarien und auf einer rechtlichen Analyse – per 31. Dezember 2012
eine Rückstellung für einen möglichen Mittelabfluss im Zusammenhang mit den Untersuchungen der US-Behörden und der daraus
ableitbaren möglichen Zahlung oder Vergleichszahlung an diese bilanziert. Das Management erachtet das rechtliche Risiko eines Mittelabflusses, weil die LLB Verwaltung (Schweiz) AG US-Recht, im Speziellen
US-Steuerrecht, nicht eingehalten haben könnte, per 31. Dezember
2015 weiterhin als nicht unwahrscheinlich. Basierend auf den Berechnungskriterien der zwischen der LLB AG, Vaduz, und den US-Behörden
abgeschlossenen Vereinbarung über einen Verzicht auf Strafverfolgung («Non-Prosecution Agreement») sowie auf aktualisierten Informationen und getätigten Zahlungen von anderen Banken, wurde für
die LLB Verwaltung (Schweiz) AG die Rückstellung per 31. Dezember
2015 überprüft. Das Management erachtet die per 31. Dezember 2015
bilanzierte Rückstellung als ausreichend.
Die Bank Linth LLB AG hatte sich Ende 2013 dazu entschlossen, am
US-Steuerprogramm («DOJ Program 2013») teilzunehmen. Das Mana­
gement der Bank Linth hatte sich nach dem Vorsichtsprinzip sowie
gestützt auf die Aussage der FINMA, dass ein Institut, das sich für die
Kategorie 2 entscheidet, verantwortungsvoll handelt, für die Teilnahme am Programm in der Kategorie 2 ausgesprochen. Das US-Steuerprogramm ermöglicht es Banken, allfällige Verstösse gegen US-Steuerrecht direkt mit den US-amerikanischen Behörden zu regeln, und ist
Ausdruck des Willens der Schweiz und der US-amerikanischen Behörden, eine verbindliche Lösung zur Beilegung des Steuerstreits zu erzielen. Mit Veröffentlichung des «Non-Prosecution Agreement» am
19. Juni 2015 verzichteten die USA auf eine strafrechtliche Verfolgung
der Bank Linth. Diese Vereinbarung beendete die Untersuchung gegen
die Bank Linth und führte dazu, dass keine weiteren rechtlichen Schritte gegen diese eingeleitet wurden. Mit der erzielten Lösung konnte die
Bank Linth das US-Steuerthema endgültig abschliessen. Im Gegenzug
bezahlte die Bank Linth USD 4.2 Mio. (CHF 3.8 Mio.). Basierend auf den
jeweils vorhandenen Informationen und Einschätzungen unserer US-­
Anwälte hatten wir Rückstellungen gebildet. Diese wurden zweckkonform verwendet. Die Zahlung an das US-Justizministerium (U.S.
Department of Justice, DOJ), welche die gebildeten Rückstellungen
überstieg, wurde als Aufwand verbucht und belastete den Jahresgewinn 2015 der LLB-Gruppe mit netto CHF 1.8 Mio.
Für einen möglichen Mittelabfluss im Zusammenhang mit weiteren
Zahlungen an die US-Behörden sowie für Anwaltskosten, die bei diesen Verfahren durch juristische Beratungen und Unterstützungen
entstehen, ist per 31. Dezember 2015 eine Rückstellung von total CHF
18.1 Mio. bilanziert.
Anfang 2015 wurden der LLB Verwaltung (Schweiz) AG, ehemals
Liechtensteinische Landesbank (Schweiz) AG, zwei Klagen in Verbindung mit einem Investitionsprojekt zugestellt. Die Kläger behaupten,
mehrere Personen, welche in keinem Zusammenhang zur LLB Verwaltung (Schweiz) AG stehen, hätten sich dafür eingesetzt, dass ein
Investor eine Summe in ein Investitionsprojekt eingebracht habe. Das
Investitionsprojekt war inexistent und die betrügerisch tätigen Personen konnten einen Teil der Investitionssumme erfolgreich verun­
treuen. Die Kläger haben die LLB Verwaltung (Schweiz) AG auf Ersatz
eines Teils der veruntreuten Gelder zuzüglich Zinsen eingeklagt. Die
LLB Verwaltung (Schweiz) AG bestreitet, dass Handlungen eines
ehemaligen Mitarbeiters zu einem solchen Schaden geführt haben,
der ersatzpflichtig wäre. Basierend auf dem vorliegenden Sachverhalt
und der Einschätzung der externen Rechtsberater ist das Management der LLB Verwaltung (Schweiz) AG der Auffassung, dass beide
Klagen erfolgreich verteidigt werden können. Die LLB Verwaltung
(Schweiz) AG hat gemäss dem Vorsichtsprinzip alle anfallenden Kosten für die Verteidigung zurückgestellt. Das Management beurteilt die
per 31. Dezember 2015 bilanzierten Rückstellungen als ausreichend.
Weder per 31. Dezember 2015 noch per 31. Dezember 2014 bestanden
Eventualverpflichtungen der LLB-Gruppe.
LLB-Geschäftsbericht 2015
148
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
29 Übrige Verpflichtungen
in Tausend CHF
Passive Kassenobligationen
Nicht eingelöste Coupons
31. 12. 2015
31. 12. 2014 (angepasst) **
+ / – %
165
334
– 50.6
– 100.0
0
8
Abgabekonten
17'369
12'473
39.3
Kreditoren
19'177
24'750
– 22.5
– 35.1
Abwicklungskonten
14'709
22'680
106'664
100'278
6.4
Ferien / Gleitzeit
2'047
3'362
– 39.1
Verpflichtungen aus anderen langfristig fälligen Leistungen
4'092
4'134
– 1.0
0
25'160
– 100.0
164'224
193'180
– 15.0
+ / – %
Verpflichtungen aus Vorsorgeplänen
Kaufpreisverbindlichkeiten aus Akquisitionen *
Total übrige Verpflichtungen
*Durch die Dekonsolidierung der swisspartners Gruppe in 2015 nicht mehr bilanziert.
**Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
30 Aktienkapital
Anzahl Inhaberaktien (bewilligt und voll einbezahlt)
Nominalwert pro Inhaberaktie (in CHF)
Gesamtnominalwert (in Tausend CHF)
31. 12. 2015
31. 12. 2014
30'800'000
30'800'000
0.0
5
5
0.0
154'000
154'000
0.0
31 Kapitalreserven
in Tausend CHF
Stand am 1. Januar
Veränderung eigene Aktien
Stand am 31. Dezember
LLB-Geschäftsbericht 2015
2015
2014
+ / – %
25'785
26'298
– 2.0
0
– 513
25'785
25'785
0.0
149
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
32 Eigene Aktien
Stand am 1. Januar 2014
Käufe
Verkäufe
Stand am 31. Dezember 2014
Anzahl
in Tausend
CHF
1'927'887
167'816
74'247
2'851
– 23'932
– 2'083
1'978'202
168'584
Käufe
0
0
Verkäufe
0
0
1'978'202
168'584
2015
2014 (angepasst) *
+ / – %
1'671'273
1'649'357
1.3
0
– 3'868
– 100.0
1'671'273
1'645'490
1.6
82'728
70'175
17.9
– 43'233
– 43'315
– 0.2
– 227
– 485
– 53.3
Stand am 31. Dezember 2015
33 Gewinnreserven
in Tausend CHF
Stand am 1. Januar
Anpassung aus Restatement
Stand am 1. Januar, angepasst
Ergebnis, das den Aktionären der LLB zusteht
Dividende der LLB
Veränderungen aus eigenen Anteilen an vollkonsolidierten Gesellschaften
Übrige Veränderungen
Stand am 31. Dezember
– 1'336
– 591
126.0
1'709'205
1'671'273
2.3
2015
2014 (angepasst)*
– 44'108
1'083
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
34 Sonstige Reserven
in Tausend CHF
Stand am 1. Januar
Anpassung aus Risk Sharing Option
Stand am 1. Januar, angepasst
Währungsumrechnung
Aktuarielle Gewinne / (Verluste) aus Vorsorgepläne
Wertveränderungen von Finanzanlagen, zur Veräusserung verfügbar
Stand am 31. Dezember
0
– 6'746
– 44'108
– 5'663
+ / – %
– 2'280
– 1'054
116.4
– 18'383
– 34'374
– 46.5
922
– 3'018
– 63'849
– 44'108
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
LLB-Geschäftsbericht 2015
44.8
150
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
35 Minderheitsanteile
2014 2015 (angepasst) *
in Tausend CHF
Stand am 1. Januar
101'521
Anpassung aus Risk Sharing Option
Stand am 1. Januar
104'278
0
– 344
101'521
103'934
+/–%
– 2.6
Aktuarielle Gewinne / (Verluste) aus Vorsorgepläne
– 1'822
– 4'509
(Dividende) / Nennwertreduktion Minderheiten
– 1'609
– 1'595
0.9
1'124
1'771
– 36.5
3'573
1'920
86.0
102'787
101'521
1.2
Erhöhung / (Reduktion) Minderheitsanteile
Minderheitsanteile am Konzernergebnis
Stand am 31. Dezember
– 59.6
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
36 Fair-Value-Bewertung
Bewertungsrichtlinien
Der beizulegende Zeitwert beziehungsweise der Fair Value stellt eine
marktbasierte, keine unternehmensspezifische Bewertung dar. Er
wird als Preis definiert, der in einem geordneten Geschäftsvorfall
zwischen Marktteilnehmern am Bemessungsstichtag am Hauptmarkt oder am vorteilhaftesten Markt für den Verkauf des Vermögenswerts eingenommen beziehungsweise für die Übertragung einer
Schuld gezahlt wird.
Sofern vorhanden, werden die beizulegenden Zeitwerte aufgrund
der Preise ermittelt, die an den aktiven, für das Unternehmen am Bemessungsstichtag zugänglichen Märkten notiert werden. Ein aktiver,
zugänglicher Markt ist einer, auf dem Geschäftsvorfälle mit dem Vermögenswert oder der Schuld mit ausreichender Häufigkeit und ausreichendem Volumen auftreten, sodass jederzeit Preisinformationen
zur Verfügung stehen. Die Bemessung beziehungsweise Ermittlung
des beizulegenden Zeitwerts erfolgt unter Verwendung von massgeblichen und beobachtbaren Inputfaktoren. Dies ist grundsätzlich bei
börsenkotierten Vermögenswerten oder Schulden gegeben. Wenn ein
Markt für finanzielle oder nicht finanzielle Vermögenswerte beziehungsweise Schulden nicht aktiv ist oder sofern keine oder nicht in
ausreichendem Masse beobachtbare Inputfaktoren vorhanden sind,
muss die LLB-Gruppe zur Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts
Bewertungsverfahren beziehungsweise -techniken (Bewertungsmethoden oder -modelle) verwenden. Die Bewertungstechniken beinhalten Annahmen und Schätzungen, um einen Abgangspreis am Bemessungsstichtag aus Sicht des Marktteilnehmers zu ermitteln. Solche
Annahmen beziehungsweise Schätzungen enthalten Unsicherheiten,
wodurch es zu einem späteren Zeitpunkt zu wesentlichen Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts der finanziellen und nicht finanziellen Vermögenswerte und Schulden kommen kann. Finanzielle oder
LLB-Geschäftsbericht 2015
nicht finanzielle Vermögenswerte und Schulden, für welche eine Bewertungstechnik von nicht beobachtbaren Marktdaten zur Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts verwendet wird, werden zum Transaktionspreis bewertet. Dieser beizulegende Zeitwert kann sich vom
beizulegenden Zeitwert, welcher basierend auf Bewertungstechniken
ermittelt wird, unterscheiden.
Alle finanziellen und nicht finanziellen Vermögenswerte und Schulden, zum Fair Value bewertet, sind in eine der drei folgenden Fair-­
Value-Hierarchien eingeteilt:
Level 1
Der Fair Value von kotierten Wertpapieren und Derivaten in den
Handelsbeständen und Finanzanlagen wird anhand von Marktnotierungen an einem aktiven Markt bestimmt.
Level 2
Falls keine Marktnotierungen verfügbar sind, wird der Fair Value
anhand von Bewertungsmethoden oder -modellen bestimmt. Die
zugrunde liegenden Annahmen werden durch beobachtbare Marktpreise und andere Marktnotierungen gestützt.
Level 3
Für die restlichen Finanzinstrumente sind weder Marktnotierungen
noch Bewertungsmethoden oder -modelle, welche auf Marktpreisen
beruhen, verfügbar. Für diese Instrumente werden eigene Bewertungsmodelle oder -methoden mit zum Teil eigenen Inputfaktoren
verwendet.
151
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
Bewertungsverfahren
Bewertungsverfahren beziehungsweise -techniken dienen dazu, den
beizulegenden Zeitwert von finanziellen und nicht finanziellen Vermögenswerten und Schulden zu ermitteln, für welche keine beobachtbaren Marktpreise von einem aktiven Markt zur Verfügung gestellt
werden. Dies ist insbesondere bei nicht liquiden Finanzanlagen
be­ziehungsweise finanziellen Verpflichtungen aus Versicherungs­
verträgen der Fall. Sofern vorhanden, verwendet die LLB-Gruppe
marktbasierte Annahmen und Inputs als Grundlage für Bewertungstechniken. Wenn solche Informationen nicht verfügbar sind, werden
Annahmen und Inputs von vergleichbaren Vermögenswerten und
Schulden herangezogen. Für komplexe und sehr illiquide finanzielle
und nicht finanzielle Vermögenswerte und Schulden wird der beizulegende Zeitwert mithilfe von Kombinationen aus beobachtbaren Transaktionspreisen und Marktinformationen ermittelt.
Zur Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts von finanziellen und
nicht finanziellen Vermögenswerten und Schulden, die nicht aktiv
gehandelt werden und nicht gelistet sind, verwendet die LLB-Gruppe
standardisierte und etablierte Bewertungstechniken. Im Wesentlichen nutzt sie folgende Bewertungsverfahren beziehungsweise -techniken und Inputfaktoren:
Bedeutende nicht beobachtbare Inputfaktoren
Bewertungsmodell
Inputfaktoren
Eigener Anlagefonds
Market to Model
Marktpreise der Basiswerte
Derivative Finanzinstrumente
Optionsmodelle
Basiswerte der Terminkontrakte
Nicht kotiertes strukturiertes
Produkt (OTC-Markt)
Diskontierter Nominalwert
des Kapitalschutzes basierend
auf Diskontierungsfaktor
Marktzinssätze, Marktnotierungen
vergleichbarer Wertpapiere
Im Wesentlichen Cost Approach
und Market to Model
Testierte Bilanzen, Versicherungssummen. Vermögenswerte können
bei Eintritt eines Versicherungs­falles
übertragen werden
Illiquidität, spezielle mikro­
ökonomische Konditionen,
Insolvenzrisiken
Im Wesentlichen Cost Approach
und Market to Model
Testierte Bilanzen, Versicherungssummen. Vermögenswerte können
bei Eintritt eines Versicherungsfalles
übertragen werden
Illiquidität, spezielle mikro­
ökonomische Konditionen,
Insolvenzrisiken.
Level 2
Level 3
Finanzanlagen aus Versicherungs­
geschäften
Finanzielle Verpflichtungen aus
Versicherungsgeschäften
Als Finanzinvestitionen gehaltene
Liegenschaften
Externe Gutachten, relative Werte
im Marktvergleich
Preise vergleichbarer Liegenschaften
Beurteilung von speziellen Liegenschaftsgegebenheiten, erwartete
Aufwendungen und Erträge für die
Liegenschaft
Kaufpreisverbindlichkeiten aus
Akquisitionen
Diskontierte erwartete Werte
basierend auf Annahmen
und Unternehmensfaktoren
Unternehmensspezifische
Vermögenswerte
Entwicklung der Geschäftstätigkeit,
wie Entwicklung des Gewinnes und
der Kundenvermögen
Bestimmung der Fair Values durch aktive Märkte
oder Bewertungstechniken
Nachstehende Tabelle zeigt die Klassifizierung der Fair-Value-Hierarchien der finanziellen und nicht finanziellen Vermögenswerte und
Schulden der LLB-Gruppe. Alle Aktiven und Passiven sind zum Fair
Value bewertet und auf einer wiederkehrenden Grundlage in der Bilanz
zum beizulegenden Zeitwert erfasst. Die LLB-Gruppe hat per 31. Dezember 2015 keine Aktiven und Fremdkapitalien, die zum Fair Value
bewertet und auf einer nicht wiederkehrenden Basis in der Bilanz erfasst sind. Im Geschäftsjahr 2015 erfolgten keine wesentlichen Transfers zwischen Level-1- und Level-2-Finanzinstrumenten.
LLB-Geschäftsbericht 2015
152
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
in Tausend CHF
31. 12. 2015
31. 12. 2014
+ / – %
2'198
561
292.0
0
0
776'408
1'413'225
– 45.1
0
520'036
– 100.0
Level 1
Handelsbestände
Derivative Finanzinstrumente
Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
davon Finanzanlagen aus Versicherungsgeschäften *
Finanzanlagen, zur Veräusserung verfügbar
Total Level 1
0
0
778'606
1'413'785
– 44.9
Level 2
Handelsbestände
Derivative Finanzinstrumente
davon zur Absicherung
Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
davon Finanzanlagen aus Versicherungsgeschäften *
252
0
62'013
87'781
392
0
366'028
507'121
– 27.8
0
139'818
– 100.0
– 29.4
Finanzanlagen, zur Veräusserung verfügbar
296'172
58'541
405.9
Total Level 2
724'465
653'444
10.9
Level 3
Handelsbestände
0
0
Derivative Finanzinstrumente
0
0
Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
0
536'620
– 100.0
0
536'620
– 100.0
Als Finanzinvestitionen gehaltene Liegenschaften
16'240
16'385
– 0.9
Total Level 3
16'240
553'005
– 97.1
1'519'311
2'620'234
– 42.0
0
520'036
– 100.0
0
520'036
– 100.0
Derivative Finanzinstrumente
0
0
Total Level 1
0
520'036
– 100.0
0
139'818
– 100.0
0
139'818
– 100.0
151'593
165'809
– 8.6
531
0
151'593
305'627
– 50.4
0
536'620
– 100.0
0
536'620
– 100.0
0
0
davon Finanzanlagen aus Versicherungsgeschäften *
Total Aktiven
Level 1
Finanzielle Verpflichtungen, zum Fair Value bewertet
davon finanzielle Verpflichtungen aus Versicherungsgeschäften *
Level 2
Finanzielle Verpflichtungen, zum Fair Value bewertet
davon finanzielle Verpflichtungen aus Versicherungsgeschäften *
Derivative Finanzinstrumente
davon zur Absicherung
Total Level 2
Level 3
Finanzielle Verpflichtungen, zum Fair Value bewertet
davon finanzielle Verpflichtungen aus Versicherungsgeschäften *
Derivative Finanzinstrumente
Kaufpreisverbindlichkeiten aus Akquisitionen
0
25'160
– 100.0
Total Level 3
0
561'780
– 100.0
151'593
1'387'442
– 89.1
Total Fremdkapital
*Die Finanzanlagen beziehungsweise finanziellen Verpflichtungen sind durch die Dekonsolidierung der swisspartners Gruppe in 2015 nicht mehr bilanziert.
LLB-Geschäftsbericht 2015
153
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
Bewertung von Aktiven und Passiven, klassifiziert als Level 3
Für die wiederkehrende Bemessung des beizulegenden Zeitwerts von
finanziellen und nicht finanziellen Vermögenswerten und Schulden,
für welche bedeutende, nicht beobachtbare Inputfaktoren verwendet
werden und die als Level 3 klassifiziert sind, sind die Auswirkungen auf
die Erfolgsrechnung des Geschäftsjahres 2015 nicht materiell und werden nicht aufgeführt. Die Bemessung beziehungsweise Bewertung
hatte keinen Einfluss auf das sonstige Gesamtergebnis des Geschäftsjahres 2015.
Die Bewertungsprozesse zur Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts für wiederkehrende und nicht wiederkehrende Bemessungen
von Level-3-Aktiven und -Passiven, insbesondere die bedeutenden,
nicht beobachtbaren Inputfaktoren wie in vorstehender Tabelle offengelegt, werden im Folgenden erläutert. Beziehungszusammenhänge
zwischen beobachtbaren und nicht beobachtbaren Inputfaktoren
werden nicht erläutert, da solche Beziehungszusammenhänge für
die Bemessung des beizulegenden Zeitwerts keinen wesentlichen Einfluss haben.
Finanzanlagen aus Versicherungsgeschäften und
finanzielle Verpflichtungen aus Versicherungsgeschäften
Einzelne Tochtergesellschaften der swisspartners Gruppe, die veräus­
sert wurden und per 1. Januar 2015 aus dem Konsolidierungskreis der
LLB-Gruppe ausschieden, sind operativ im Versicherungsbereich tätig.
Dabei werden ausschliesslich fondsgebundene Versicherungspolicen
abgeschlossen. Die Ausgestaltung der fondsgebundenen Versicherungspolicen sieht vor, im Versicherungsfall den Wert des Deckungsstocks zuzüglich einer Risikoleistung auszuzahlen. Das Anlagerisiko
der fondsgebundenen Versicherungspolicen wird jeweils vom Versicherungsnehmer getragen. Die Gesellschaft ist somit zu keiner Zeit
einem Anlagerisiko ausgesetzt. Die Bewertung dieser Versicherungspolicen erfolgt periodisch und wird in Übereinstimmung mit den IFRS
durchgeführt. Die Veränderungen der Deckungsstöcke sowie der dazugehörigen Rückstellungen werden erfolgswirksam verbucht. Die
Bewertung wird im Wesentlichen anhand des Cost Approach und der
Market-to-Model-Methode durchgeführt. Beim Cost Approach legt
man für die Bewertung den Wiederbeschaffungswert zugrunde. Bei
der Market-to-Model-Methode werden Modelle angewendet, welche
einen marktnahen Wert des Vermögenswerts berechnen. Veränderungen der Inputfaktoren zur Bemessung des beizulegenden Zeitwerts
können diesen wesentlich beeinflussen. Wie sich die Veränderungen
auf den beizulegenden Zeitwert auswirken beziehungsweise wie sensitiv oder sensibel dieser sich verhält, ist nicht quantifizierbar, da die
Bewertung einer Versicherungspolice auf einer Einzelbewertung beruht, die von diversen Annahmen, wie Art der Assets, Vertragslaufzeit
und Zahlungsflüsse, beeinflusst ist.
Als Finanzinvestitionen gehaltene Liegenschaften
Die Liegenschaften, die als Finanzinvestitionen gehalten werden, werden periodisch von externen Gutachtern beziehungsweise basierend
auf relativen Werten im Marktvergleich bewertet. Wenn keine entsprechenden Werte von vergleichbaren Liegenschaften verfügbar
sind, aus denen eine verlässliche Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts ableitbar ist, werden Annahmen getroffen. Diese beinhalten die
Beurteilung und Berücksichtigung von Gegebenheiten, wie Lage und
Zustand, sowie erwartete Aufwendungen und Erträge der Liegenschaft. Die Liegenschaften werden immer dann neu bewertet, wenn
aufgrund von Ereignissen oder veränderten Umständen der beizulegende Zeitwert als nicht mehr marktgerecht erachtet wird. So können
auftretende Änderungen in den Bemessungen des beizulegenden
Zeitwerts zeitnah ermittelt und erfolgswirksam verbucht werden.
Veränderungen der Inputfaktoren zur Bemessung des beizulegenden
Zeitwerts können diesen wesentlich beeinflussen. Wie sich die Veränderungen auf den beizulegenden Zeitwert auswirken beziehungsweise wie sensitiv oder sensibel dieser sich verhält, ist nicht quantifizierbar, da die Bewertung einer Liegenschaft auf einer Einzelbewertung
beruht, die von diversen Annahmen beeinflusst ist. Folglich kann es
zu einer bedeutenden Änderung des beizulegenden Zeitwerts kommen, die nicht quantifizierbar ist. Die als Finanzinvestitionen gehaltenen Liegenschaften weichen nicht zu einer höchsten und besten Verwendung ab.
Kaufpreisverbindlichkeit aus Akquisitionen
Mit 31. Dezember 2014 bestand ein Aktionärsbindungsvertrag zwischen der swisspartners Investment Network AG, Zürich, und der LLB,
in welchem den Aktionären das Recht eingeräumt wurde, die restlichen Aktien des Aktienkapitals und der Stimmen an die LLB zu verkaufen. Gleichzeitig hatten die Aktionäre der LLB das Recht eingeräumt,
die restlichen Aktien des Aktienkapitals und der Stimmen zu kaufen.
Diese Kaufpreisverpflichtung wurde periodisch gemäss einer im Aktionärsbindungsvertrag festgelegten Berechnung ermittelt, welche auf
einem Unternehmenswert basierte, der sich aus einem Kundenwert,
einem Ertragswert und einem Substanzwert zusammensetzte. Die
der Berechnung der Kaufpreisverbindlichkeit beziehungsweise der
Ermittlung des Unternehmenswerts zugrunde gelegten Inputfaktoren bestanden aus zum Teil öffentlich zugänglichen Informationen wie
Kundenvermögen, Jahresgewinnen und Eigenkapital. Zur Diskontierung der Kaufpreisverbindlichkeit beziehungsweise zur Berücksichtigung der künftigen Entwicklung der Kaufpreisverbindlichkeit wurden
Annahmen getroffen, um die Verbindlichkeit zu berechnen. Die Annahmen betrafen künftige Entwicklungen von Jahresgewinnen und
Kundenvermögen. Soweit möglich, basierten die Annahmen auf am
Markt beobachtbaren Faktoren wie gesamtökonomischen oder makro- und mikroökonomischen Entwicklungen. Veränderungen der
Inputfaktoren zur Bemessung des beizulegenden Zeitwerts konnten
die Kaufpreisverbindlichkeit wesentlich beeinflussen. Wie sich die Veränderungen auf den beizulegenden Zeitwert auswirken würden beziehungsweise wie sensitiv oder sensibel dieser sich verhalten würde,
LLB-Geschäftsbericht 2015
154
Anmerkungen zur konsolidierten Bilanz
war nicht quantifizierbar, da die Bewertung von unternehmerischen
und ökonomischen Entwicklungen und Faktoren beeinflusst war.
Durch den Verkauf der swisspartners Investment Network AG, Zürich,
im März 2015 wurde der Aktionärsbindungsvertrag zwischen der swisspartners Investment Network AG, Zürich, und der LLB aufgehoben.
Strukturierte Produkte (OTC-Markt)
Die LLB-Gruppe hat unter den Finanzanlagen strukturierte Produkte
mit Kapitalschutz zum Endverfall, deren Marktwerte anhand von Bewertungsmodellen durch die LLB-Gruppe geschätzt werden.
Strukturierte Produkte mit Kapitalschutz zum Endverfall werden
periodisch durch ein internes Barwertmodell bewertet. Die Produkte
entsprechen aufgrund ihrer Eigenschaften bis zum Verfall einer Nullcouponanleihe. Zur Berechnung des Diskontierungszinssatzes im
Bewegungen von Level 3 Finanzinstrumenten
in Tausend CHF
Stand am 1. Januar 2015
Abgänge aus dem Konsolidierungskreis *
Barwertmodell werden Annahmen bezüglich Zinskomponenten ge­troffen, die unter anderem mithilfe von Marktdaten anderer Anleihen
der Emittenten periodisch geschätzt werden. Da kein öffentlicher
Markt besteht, werden seitens der Emittenten Annahmen bezüglich
Rücknahmegebühren getroffen. Diese Annahmen werden aufgrund
von Angaben verschiedener Marktteilnehmer sowie von Angaben der
Emittenten zum internen Liquiditätsmanagement periodisch neu
geschätzt.
Veränderungen an den Anleihenmärkten, etwa wegen geldpolitischer Massnahmen sowie der Bonität und internen Liquidität der
Emittenten, könnten bei Rücknahme während der Laufzeiten zu Änderungen in der Bewertung, insbesondere des Bid-Ask-Spread,
führen.
Aktiven
Fremdkapital
Finanzanlagen, erfolgswirksam zum Fair Value bewertet
Finanzielle Verpflichtungen, erfolgswirksam zum Fair Value bewertet
536'620
536'620
– 536'620
– 536'620
0
0
Stand am 31. Dezember 2015
*Die Finanzanlagen beziehungsweise finanziellen Verpflichtungen sind durch die Dekonsolidierung der swisspartners Gruppe in 2015 nicht mehr bilanziert.
Es bestehen keine Risiken aus Level 3 Positionen
LLB-Geschäftsbericht 2015
155
Anmerkungen zu den konsolidierten Ausserbilanzgeschäften
Anmerkungen zu den
konsolidierten Ausserbilanzgeschäften
37 Eventualverpflichtungen und -forderungen
in Tausend CHF
31. 12. 2015
31. 12. 2014
+ / – %
22'161
34'984
– 36.7
Kreditsicherungsgarantien und Ähnliches
Gewährleistungsgarantien und Ähnliches
37'945
38'235
– 0.8
Total Eventualverpflichtungen
60'106
73'219
– 17.9
31. 12. 2015
31. 12. 2014
+ / – %
275'134
255'362
7.7
8'964
8'964
0.0
284'097
264'325
7.5
31. 12. 2015
31. 12. 2014
+ / – %
100'567
195'729
– 48.6
2.3
38 Kreditrisiken
in Tausend CHF
Unwiderrufliche Zusagen
Einzahlungs- und Nachschussverpflichtungen
Total Kreditrisiken
39 Treuhandgeschäfte
in Tausend CHF
Treuhandanlagen bei Drittbanken
Treuhandkredite
482'947
472'286
Andere treuhänderische Finanzgeschäfte
490'026
481'863
1.7
1'073'540
1'149'878
– 6.6
Total Treuhandgeschäfte
40 Darlehensgeschäfte und Pensionsgeschäfte mit Wertpapieren
Die LLB hat Wertschriften aus eigenem Besitz, welche sie ausgeliehen
oder verpfändet hat. Diese sind in der Bilanz der LLB erfasst und in
untenstehender Tabelle ausgewiesen. Weiter werden Wertschriften
aus fremdem Besitz, welche die LLB ausgeborgt oder als Sicherheit
erhalten hat, in der Tabelle offengelegt. Diese sind nicht in der Bilanz
der LLB erfasst.
31. 12. 2015
in Tausend CHF
Im Rahmen von Securities Lending ausgeliehene oder von Securities Borrowing
als Sicherheit gelieferte sowie von Reverse-Repurchase-Geschäften transferierte
Wertpapiere im eigenen Besitz
davon, bei denen das Recht zur Weiterveräusserung oder Verpfändung
uneingeschränkt eingeräumt wurde
Im Rahmen von Securities Lending als Sicherheiten erhaltene oder von Securities
Borrowing geborgte sowie von Reverse-Repurchase-Geschäften erhaltene
Wert­papiere, bei denen das Recht zur Weiterveräusserung oder Weiterverpfändung
uneingeschränkt eingeräumt wurde
davon weiterverpfändete oder weiterverkaufte Wertpapiere
31. 12. 2014
Bilanzwert
Effektive Verpflichtung
Bilanzwert
Effektive Verpflichtung
9'699
9'699
5'397
5'397
9'699
9'699
5'397
5'397
0
1'143'165
0
2'105'637
0
18'772
0
14'246
LLB-Geschäftsbericht 2015
156
Vorsorgepläne und andere l­ angfristig fällige Leistungen
Vorsorgepläne und andere
­langfristig fällige Leistungen
41 Vorsorgeeinrichtungen
Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses
In Übereinstimmung mit den jeweiligen rechtlichen Gegebenheiten
verfügt die LLB-Gruppe über eine Reihe von Vorsorgeplänen, welche
die meisten der Mitarbeitenden der LLB-Gruppe im Falle von Tod, Invalidität und Pensionierung versichern. Daneben bestehen Pläne für
Dienstjubiläen, die sich als andere langfristige Leistungen an Arbeitnehmer qualifizieren. An den Vorsorgeplänen beteiligen sich die Mitarbeitenden mit Beitragszahlungen, die von der LLB-Gruppe durch
entsprechende Beiträge ergänzt werden. Die Finanzierung erfolgt in
Übereinstimmung mit den lokalen gesetzlichen und steuerlichen Bestimmungen. Die Risikoleistungen basieren auf dem versicherten
Lohn und die Vorsorgeleistungen auf dem angesparten Kapital. Das
Vermögen der Vorsorgepläne ist an von der Unternehmung getrennte
Stiftungen oder an Versicherungen ausgesondert und kann nicht an
den Arbeitgeber zurückfliessen. Für die Berechnung der Sterblichkeit,
der Lebenserwartung und der Invalidität wurde für alle Vorsorge­pläne die Sterblichkeitsrate des BVG 2010 verwendet. Die letzten
­aktuariellen Bewertungen wurden per 31. Dezember 2015 respektive
31. Dezember 2014 vorgenommen. Die aktuariellen Gewinne und Verluste werden direkt im Eigenkapital beziehungsweise im sonstigen
Gesamtergebnis erfasst.
Für die Vorsorgepläne, welche über Sammelstiftungen abgewickelt
werden, bestehen paritätisch zusammengesetzte Vorsorgekommissionen. Der Stiftungsrat der autonomen Vorsorgestiftung setzt sich
ebenfalls aus einer gleichen Anzahl von Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertretern zusammen. Der Stiftungsrat ist aufgrund des Gesetzes
und der Vorsorgereglemente verpflichtet, einzig im Interesse der Stiftung und der Destinatäre (aktiv Versicherte und Rentenbezüger) zu
handeln. Der Arbeitgeber kann somit in diesem Plan nicht selber über
die Leistungen und deren Finanzierung bestimmen, sondern die Beschlüsse werden paritätisch gefasst.
Der Stiftungsrat ist verantwortlich für die Festlegung der Anlagestrategie, für die Änderungen der Vorsorgereglemente und insbesondere auch für die Festlegung der Finanzierung der Vorsorgeleistungen.
Die Stiftungsräte der Vorsorgeeinrichtungen erlassen für die Anlage
des Vorsorgevermögens Richtlinien, welche die taktische Asset Allocation und die Benchmarks für den Vergleich der Resultate mit einem
allgemeinen Anlageuniversum enthalten. Die Vermögen der Vorsorgepläne sind gut diversifiziert. Bezüglich der Diversifikation und der
Sicherheit gelten für die Vorsorgepläne die gesetzlichen Vorschriften
des BPVG für die Pläne in Liechtenstein und des BVG für die Pläne in
der Schweiz. Die zuständigen Stiftungsräte prüfen laufend, ob die gewählte Anlagestrategie für die Erfüllung der Vorsorgeleistungen angemessen ist und ob das Risikobudget der demografischen Struktur
entspricht. Die Einhaltung der Anlagerichtlinien und die Anlageresultate der Anlageberater werden vierteljährlich geprüft. Periodisch wird
zudem von einem externen Beratungsbüro die Anlagestrategie auf
ihre Wirksamkeit und Angemessenheit geprüft.
LLB-Geschäftsbericht 2015
Der Vorsorgeplan ist als Beitragsprimat ausgestaltet, das heisst, bei
den Altersleistungen wird für jeden Arbeitnehmer ein Sparguthaben
geführt. Diesem Sparguthaben werden die jährlichen Sparbeiträge
und die Zinsen (keine negativen Zinsen möglich) gutgeschrieben. Zum
Zeitpunkt der Pensionierung hat der Versicherte die Wahl zwischen
einer lebenslangen Rente, welche eine anwartschaftliche Ehegattenrente einschliesst, oder einem Kapitalbezug. Neben den Altersleistungen umfassen die Vorsorgeleistungen auch Invaliden- und Partnerrenten. Diese berechnen sich in Prozent des versicherten Jahresgehalts
(Leistungsprimat). Der Versicherte kann zudem zur Verbesserung
seiner Vorsorgesituation Einkäufe bis zum reglementarischen Maximum tätigen. Beim Austritt wird das Sparguthaben an die Vorsorgeeinrichtung des neuen Arbeitgebers oder auf ein Vorsorge-Sperr­
sparkonto übertragen. Bei der Festlegung der Leistungen sind die
Mindestvorschriften des Gesetzes über die betriebliche Altersvorsorge
(BPVG) und dessen Ausführungsbestimmungen zu beachten. Im BPVG
werden der mindestens zu versichernde Lohn und die minimalen Spargutschriften festgelegt. Aufgrund der Planausgestaltung und der gesetzlichen Bestimmungen des BPVG ist der Arbeitgeber versicherungsmathematischen Risiken ausgesetzt. Die wesentlichen sind das
Anlagerisiko, das Zinsrisiko und das Risiko der Langlebigkeit. Die Invaliditäts- und Todesfallrisiken sind kongruent rückversichert. Das individuell angesparte Kapital wird aktuell mit einem Rentenumwandlungssatz von 5.60 Prozent im Alter 64 in eine lebenslange Rente
umgewandelt. Änderungen, welche die reglementarischen Zuwendungen (Beitragszahlungen) der Bank beziehungsweise der angeschlossenen Unternehmen oder der Mitarbeitenden betreffen, bedürfen der Zustimmung der Bank beziehungsweise der angeschlossenen
Unternehmen sowie der Mehrheit aller Mitarbeitenden. Die Vorsorgepläne werden durch Beiträge des Arbeitgebers und der Arbeitnehmer finanziert. Die Höhe der Beiträge ist in den Vorsorgereglementen
festgelegt. Der Arbeitgeber hat mindestens die Hälfte der Beiträge zu
tragen. Im Falle einer Unterdeckung können sowohl vom Arbeitgeber
als auch vom Arbeitnehmer Sanierungsbeiträge zur Beseitigung der
Deckungslücke erhoben werden.
157
Vorsorgepläne und andere l­ angfristig fällige Leistungen
Einmalige Effekte mit Auswirkung auf die Vorsorgepläne
und andere langfristig fällige Leistungen
Die Schliessung der LLB (Schweiz) AG, als Teil der kommunizierten
Strategie Focus2015, führte zu einer Reduzierung der Vorsorgeverpflichtung und zu einer einmaligen Personalaufwandsminderung von
CHF 3.4 Mio., die in der Erfolgsrechnung per 31. Dezember 2015 vollständig erfasst wurde.
Die Sammelstiftung, bei welcher eine Gruppengesellschaft angeschlossen ist, senkte die Umwandlungssätze für den überobligatorischen Teil der Personalvorsorge. Dies führte im Geschäftsjahr 2015 zu
einer einmaligen Reduktion des Personalaufwandes beziehungsweise
der Beiträge an Vorsorgeeinrichtungen für beitragsorientierte Pläne
in Höhe von CHF 7.9 Mio.
Folgende Beträge wurden in der Erfolgsrechnung und im Eigenkapital als Vorsorgekosten erfasst:
Vorsorgekosten
Andere langfristig fällige Leistungen
Vorsorgepläne
in Tausend CHF
2015
2014 (angepasst) *
2015
2014
Leistungsorientierte Aufwände
Dienstzeitaufwand
– 16'561
– 16'132
– 420
– 466
Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand, inklusiv Effekt aus Kürzungen des Plans
Laufender Dienstzeitaufwand
7'938
– 374
247
– 79
Gewinn / (Verluste) aus ausserplanmässigen Planabgeltungen
2'825
0
0
0
– 5'798
– 16'506
– 173
– 545
– 5'655
– 9'603
0
0
4'683
8'710
0
0
Total Dienstzeitaufwand
Nettozinsen
Zinsaufwand aus leistungsorientiertem Versorgungsplan
Zinsertrag auf Planvermögenswerte
Total Nettozinsen
– 972
– 893
0
0
Verwaltungsaufwand
– 677
– 728
0
0
– 112
Erfasste versicherungsmathematische (Verluste) / Gewinne
0
0
– 278
Sonstiges
0
– 214
0
0
– 7'447
– 18'341
– 451
– 657
– 7'447
– 18'341
– 451
– 657
0
0
0
0
– 215
– 220
0
0
– 451
– 657
Total leistungsorientierter Aufwand
davon Personalaufwand
davon Finanzaufwand
Beiträge an Vorsorgeeinrichtungen für beitragsorientierte Pläne
Neubewertung der leistungsorientierten Vorsorgepläne
Versicherungsmathematische (Gewinne) / Verluste
Anfallende Veränderungen aus demographischen Annahmen
Anfallende Veränderungen aus wirtschaftlichen Annahmen
Anfallende Veränderungen aus Erfahrungswerten
Ertrag aus Planvermögen (exkl. Beträge im Nettozinsertrag)
Sonstiges
0
0
– 22'640
– 70'474
4'426
16'807
– 3'510
10'005
0
– 385
Total leistungsorientierter Aufwand aus sonstigem Gesamtergebnis
– 21'724
– 44'047
Total Vorsorgekosten
– 29'386
– 62'608
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
LLB-Geschäftsbericht 2015
158
Vorsorgepläne und andere l­ angfristig fällige Leistungen
Entwicklung der Vorsorgeverpflichtungen
Andere langfristig fällige
Leistungen
Vorsorgepläne
in Tausend CHF
Stand am 1. Januar
Anpassung aus Risk Sharing Option
2015
2014 (angepasst) *
2015
2014
522'886
448'405
4'134
3'893
0
8'149
Stand am 1. Januar, angepasst
522'886
456'554
4'134
Laufender Dienstzeitaufwand
16'561
16'521
420
Beiträge der Arbeitnehmer
6'580
7'583
0
0
Zinsaufwand
5'655
9'428
53
79
Plankürzungen
Rentenzahlungen und netto Freizügigkeitsleistungen
Rentenzahlungen durch Arbeitgeber
466
0
0
0
0
– 15'929
– 21'017
0
0
– 1
– 10
– 479
– 416
Versicherungsmathematische (Gewinne) / Verluste
18'214
49'774
278
112
Planänderungen
– 7'938
4'053
13
0
– 62'526
0
– 313
0
Abnahme aus Geschäftsaufgaben
Sonstiges
Stand am 31. Dezember
0
0
– 14
0
483'502
522'886
4'092
4'134
davon Aktivversicherte
349'298
390'757
davon Rentenbezüger
134'204
132'129
18.5
17.9
Durchschnittliche Laufzeit der Verpflichtung
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
Entwicklung des Vorsorgevermögens
Vorsorgepläne
in Tausend CHF
Stand am 1. Januar
2015
2014
422'608
404'230
Beiträge der Arbeitnehmer
6'580
7'583
Beiträge des Arbeitgebers
12'777
14'424
Abnahme aus Geschäftsaufgaben
Zinsertrag auf Planvermögenswerte
Verwaltungsaufwand
Rentenzahlungen und netto Freizügigkeitsleistungen
Ertrag aus Planvermögen (exkl. Beträge im Nettozinsertrag)
Gewinn / (Verlust) aus Vermögensertrag
Stand am 31. Dezember
Das Vorsorgevermögen per 31. Dezember 2015 beinhaltet Aktien der
LLB AG mit einem Marktwert von Tausend CHF 16 (per 31. Dezember
2014: Tausend CHF 16). Der für das Geschäftsjahr 2016 erwartete
­Arbeit­geberbeitrag beläuft sich auf Tausend CHF 12'299 für die Vor­sorge­pläne und Tausend CHF 486 für die anderen langfristig fälligen
Leistungen.
LLB-Geschäftsbericht 2015
– 49'694
0
4'683
8'710
– 677
– 728
– 15'929
– 21'017
– 3'510
10'005
0
– 599
376'838
422'608
159
Vorsorgepläne und andere l­ angfristig fällige Leistungen
Zusammensetzung der in der Bilanz erfassten Nettoschuld
Andere langfristig fällige Leistungen
Vorsorgepläne
31. 12. 2015
31. 12. 2014 (angepasst) *
31. 12. 2015
Barwert der über einen Fonds finanzierten Vorsorgeverpflichtungen
483'426
522'811
0
0
Abzüglich Marktwert des Vermögens
376'838
422'608
0
0
Unter- / (Über-)deckung
106'588
100'203
0
0
76
75
4'092
4'134
106'664
100'278
4'092
4'134
in Tausend CHF
Barwert der nicht über einen Fonds finanzierten Vorsorgeverpflichtungen
In der Bilanz erfasste Nettoschuld
31. 12. 2014
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
Anlagekategorien und erwartete Rendite
in Tausend CHF
31. 12. 2015
31. 12. 2014
Anteil am Gesamtvermögen
Anteil am Gesamtvermögen
82'756
89'814
0
0
154'459
167'909
0
0
Aktien
Kotierte Marktpreise (Level 1)
Nicht kotierte Marktpreise
Obligationen
Kotierte Marktpreise (Level 1)
Nicht kotierte Marktpreise
Immobilien
Kotierte Marktpreise (Level 1)
Nicht kotierte Marktpreise
866
4'290
19'500
19'500
Alternative Finanzanlagen
0
4'449
Qualifizierte Versicherungspolicen
83'617
95'814
Andere Finanzanlagen
23'237
24'117
Flüssige Mittel
12'403
16'715
Die erwarteten Renditen für Obligationen und Aktien basieren auf der
Rendite für langfristige Bundesobligationen und entsprechenden
Markterwartungen. Die übrigen erwarteten Renditen basieren auf
Erfahrungswerten.
LLB-Geschäftsbericht 2015
160
Vorsorgepläne und andere l­ angfristig fällige Leistungen
Gewichtete Durchschnitte der wichtigsten versicherungstechnischen Annahmen
Andere langfristig fällige Leistungen
Vorsorgepläne
in Prozent
31. 12. 2015
31. 12. 2014
31. 12. 2015
Diskontsatz
0.85
1.25
0.90
31. 12. 2014
1.50
Künftige Gehaltssteigerungen
1.50
1.45
1.55
1.55
Künftige Rentenanpassungen
0.05
0.05
0.00
0.00
Lebenserwartung im Alter von 65 in Jahren
Geburtsjahr
1970
1969
1970
1969
Männer
23.24
23.16
23.24
23.16
Frauen
25.59
25.67
25.59
25.67
Geburtsjahr
1950
1949
1950
1949
Männer
21.49
21.39
21.49
21.39
Frauen
23.96
23.86
23.96
23.86
Sensitivitätsanalyse signifikanter versicherungsmathematischer Annahmen
Die folgende Sensitivitätsanalyse für die den Berechnungen zu­grunde
gelegten signifikanten versicherungsmathematischen Annahmen
zeigt, wie sich der Barwert der Vorsorgeverpflichtungen durch eine
mögliche Änderung der versicherungsmathematischen Annahmen am
Bilanzstichtag verändern würde.
Vorsorgepläne
31. 12. 2015
31. 12. 2014 (angepasst) *
+ 0.25 %
– 0.25 %
+ 0.25 %
– 21'525
23'141
– 20'646
22'473
Lohnentwicklung
2'324
– 2'273
1'988
– 1'928
Verzinsung der Altersguthaben
5'198
– 5'064
4'207
– 4'093
Diskontsatz
Lebenserwartung
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
LLB-Geschäftsbericht 2015
– 0.25 %
+ 1 Jahr
– 1 Jahr
+ 1 Jahr
– 1 Jahr
12'318
– 12'527
13'080
– 12'807
161
Geschäftsvorfälle mit nahestehenden ­Unternehmen und Personen
Geschäftsvorfälle mit nahestehenden
­Unternehmen und Personen
42 Nahestehende Unternehmen und Personen
Die LLB-Gruppe wird vom Land Liechtenstein beherrscht, das 57.5 Prozent der Inhaberaktien der Liechtensteinischen Landesbank AG,
Vaduz, hält. Die LLB besass am Ende des Berichtsjahres 6.4 Prozent
ihrer eigenen Aktien (Vorjahr: 6.4 %), 3.7 Prozent hielt die Thornburg
Investment Management Inc. und unter 0.1 Prozent entfielen auf die
Mitglieder des Verwaltungsrates und der Geschäftsleitung. Die übrigen Inhaberaktien befinden sich im Streubesitz.
Zu den nahestehenden Unternehmen und Personen der LLB-Gruppe
gehören: das Land Liechtenstein, assoziierte Gesellschaften, die Mitglieder des Verwaltungsrates und der Gruppenleitung sowie deren
nächste Angehörige und Unternehmen, die von diesen Personen
entweder durch Mehrheitsbeteiligung oder infolge ihrer Rolle als Präsident des Verwaltungsrates und / oder Vorsitzender der Gruppen­
leitung kontrolliert werden, sowie eigene Vorsorgestiftungen.
Die LLB-Gruppe wickelt im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit auch
Bankgeschäfte mit nahestehenden Unternehmen und Personen ab.
Dabei handelt es sich vor allem um Ausleihungen, Einlagen und
Dienstleistungsgeschäfte. Die Volumen dieser Transaktionen, die Bestände und die entsprechenden Einnahmen und Ausgaben sind unten
aufgeführt.
Für eine detaillierte Aufstellung aller Mutter-Tochter-Beziehungen
der LLB-Gruppe siehe «Konsolidierungskreis», Seiten 164 – 165.
Vergütungen an Mitglieder des Managements in Schlüsselpositionen
Honorar fix *
in Tausend CHF
2015
Beiträge an Vorsorge­
einrichtungen und übrige Sozialleistungen
Honorar variabel
2014
2015
2014
2015
Aktienbasierte Vergütungen
2014
2015
Anwartschaften
2014
2015
Total
2014
2015
2014
Vergütungen
Mitglieder des Verwaltungsrates **
764
714
0
0
110
103
0
0
170
163
1'044
980
Mitglieder der Geschäftsleitung ***
3'134
3'067
481
909
1'022
989
0
0
481
909
5'118
5'874
*Feste Entschädigung und Sitzungsgelder.
**Der Verwaltungsrat besteht aus sieben Mitgliedern.
***Die Geschäftsleitung besteht aus sechs Mitgliedern.
Ausleihungen an Mitglieder des Managements in Schlüsselpositionen
Festhypotheken
in Tausend CHF
Variable Hypotheken
Total
31. 12. 2015
31. 12. 2014
31. 12. 2015
31. 12. 2014
31. 12. 2015
31. 12. 2014
0
Mitglieder des Verwaltungsrates
Hans-Werner Gassner, Präsident
0
0
0
0
0
300
0
0
0
300
0
1'294
1'297
0
0
1'294
1'297
Patrizia Holenstein, Mitglied
0
0
0
0
0
0
Roland Oehri, Mitglied
0
0
0
0
0
0
400
400
0
0
400
400
Markus Foser, Vizepräsident
Markus Büchel, Mitglied
Gabriela Nagel-Jungo, Mitglied
Urs Leinhäuser, Mitglied
0
0
0
0
0
0
Nahe stehende Personen
1'580
1'838
0
0
1'580
1'838
Total
3'574
3'535
0
0
3'574
3'535
Roland Matt, Vorsitzender
1'255
1'539
0
0
1'255
1'539
Übrige Mitglieder der Geschäftsleitung
1'560
1'602
0
0
1'560
1'602
0
0
0
0
0
0
2'815
3'141
0
0
2'815
3'141
Mitglieder der Geschäftsleitung
Nahe stehende Personen
Total
LLB-Geschäftsbericht 2015
162
Geschäftsvorfälle mit nahestehenden ­Unternehmen und Personen
Die Laufzeiten der Festhypotheken für die Mitglieder des Verwaltungsrates und ihnen nahestehenden Personen betragen per 31. Dezember 2015 zwischen 11 und 119 Monaten (Vorjahr: zwischen 11 und 47
Monaten) bei marktüblichen Kundenzinssätzen von 1.10 bis 1.60
Prozent ­p. a. (Vorjahr: 1.00 bis 1.55 %). Die Laufzeiten der Festhypotheken für die Mitglieder der Geschäftsleitung betragen per 31. Dezember 2015 zwischen 1 und 114 Monaten (Vorjahr: zwischen 12 und
46 Monaten) bei marktüblichen Kundenzinssätzen von 1.05 bis 2.875
Prozent p. a. (Vorjahr: 1.80 bis 2.875 %).
Von den Hypotheken an die Mitglieder der Geschäftsleitung entfallen
Tausend CHF 750 (Vorjahr: Tausend CHF 1'000) auf den begünstigten
Zinssatz für Personal. Der Rest unterliegt dem marktüblichen Kundenzinssatz. Der Fair Value der Deckungen für neu gewährte Darlehen
beträgt Tausend CHF 1'577 (Vorjahr: Tausend CHF 835).
Eine Wertberichtigung für die Ausleihungen an das Management
war nicht erforderlich. Die LLB hat gegenüber Dritten keine Garantien
für das Management gewährt.
Geschäftsvorfälle mit Organen
in Tausend CHF
2015
2014
+ / – %
6'676
6'803
– 1.9
0
0
Ausleihungen
Stand am 1. Januar
Ein- / Austritte von Organen
300
400
Erhaltene Darlehensrückzahlungen
Im laufenden Jahr gewährte Darlehen
– 587
– 527
– 25.0
11.4
Stand am 31. Dezember
6'389
6'676
– 4.3
34.5
Einlagen
Stand am 1. Januar
4'792
3'562
Veränderung
– 119
1'230
Stand am 31. Dezember
4'673
4'792
– 2.5
Einnahmen und Ausgaben
Zinseinnahmen
Zinsausgaben
110
129
– 15.2
– 8
– 17
– 52.9
Übrige Einnahmen *
14
18
– 22.2
Übrige Ausgaben **
– 2
– 4
– 50.0
114
126
– 10.0
Total
*Vor allem Kommissions- und Dienstleistungseinnahmen.
**Leistungen im Zusammenhang mit Beratung.
LLB-Geschäftsbericht 2015
163
Geschäftsvorfälle mit nahestehenden ­Unternehmen und Personen
Geschäftsvorfälle mit dem Land Liechtenstein und mit dem Land verbundenen Unternehmen
in Tausend CHF
2015
2014
+ / – %
Ausleihungen
Stand am 1. Januar
Veränderung
Stand am 31. Dezember
55'858
32'163
73.7
4'072
23'695
– 82.8
59'930
55'858
7.3
338'622
647'946
– 47.7
82'051
– 309'324
420'673
338'622
Einlagen
Stand am 1. Januar
Veränderung
Stand am 31. Dezember
24.2
Einnahmen und Ausgaben
Zinseinnahmen
236
204
15.7
Zinsausgaben
– 44
– 236
– 81.4
– 5.6
Übrige Einnahmen *
856
907
Übrige Ausgaben **
– 1'385
– 1'489
– 7.0
– 337
– 614
– 45.1
Total
*Vor allem Kommissions- und Dienstleistungseinnahmen.
**Betrifft vor allem die Abgeltung der Staatsgarantie. Die EFTA-Überwachungsbehörde hat im Juli 2005 entschieden, dass die der LLB gewährte Staatsgarantie bestehen bleiben kann.
Die jährliche Abgeltung für die Staatsgarantie berechnet sich aufgrund vom EWR-Recht vorgegebenen Kriterien sowie der Höhe der tatsächlich gedeckten Spareinlagen und
Kassenobligationen. Diese Regelung gilt mindestens bis 2020.
Die LLB-Gruppe hat gegenüber Dritten keine Garantien für das Land
Liechtenstein gewährt.
Geschäftsvorfälle mit der eigenen Vorsorgeeinrichtung
in Tausend CHF
2015
2014
+ / – %
271.2
Ausleihungen
Stand am 1. Januar
1'444
389
Veränderung
– 679
1'055
765
1'444
Stand am 31. Dezember
– 47.0
Einlagen
Stand am 1. Januar
5'621
4'672
20.3
Veränderung
2'191
949
130.9
Stand am 31. Dezember
7'812
5'621
39.0
Einnahmen und Ausgaben
0
1
– 100.0
Zinsausgaben
Zinseinnahmen
– 27
– 169
– 84.0
Übrige Einnahmen *
627
183
242.6
Übrige Ausgaben
– 12
– 15
– 20.0
Total
588
0
*Vor allem Kommissions- und Dienstleistungseinnahmen.
Die LLB-Gruppe hat gegenüber Dritten keine Garantien für die eigene
Vorsorgeeinrichtung gewährt.
LLB-Geschäftsbericht 2015
164
Konsolidierungskreis
Konsolidierungskreis
Konzernbeteiligung (in Prozent)
Gesellschaft
Sitz
Tätigkeit
Währung
Grundkapital
gem. IFRS
Rechtlich
Bank Linth LLB AG *
Uznach
Bank
CHF
16'108'060
75.0
74.2
Liechtensteinische Landesbank AG
Vaduz
Bank
CHF
154'000'000
100.0
100.0
Liechtensteinische Landesbank
(Österreich) AG
Wien
Bank
EUR
2'000'000
100.0
100.0
LLB Asset Management AG
Vaduz
Vermögensverwaltungsgesellschaft
CHF
1'000'000
100.0
100.0
LLB Berufliche Vorsorge AG
Lachen
Vorsorgeeinrichtung
CHF
500'000
100.0
100.0
Vollkonsolidierte Gesellschaften
LLB Beteiligungen AG
Uznach
Beteiligungsgesellschaft
CHF
100'000
100.0
100.0
LLB Fund Services AG
Vaduz
Fondsleitungsgesellschaft
CHF
2'000'000
100.0
100.0
LLB Holding (Schweiz) AG
Erlenbach
Holdinggesellschaft
CHF
250'000
100.0
100.0
LLB Invest AGmvK
Vaduz
Investmentgesellschaft
CHF
50'000
100.0
100.0
LLB Linth Holding AG
Uznach
Holdinggesellschaft
CHF
95'328'000
100.0
100.0
LLB Qualified Investors AGmvK
Vaduz
Investmentgesellschaft
CHF
50'000
100.0
100.0
LLB Services (Schweiz) AG
Erlenbach
Dienstleistungsgesellschaft
CHF
100'000
100.0
100.0
LLB Verwaltung (Schweiz) AG
Erlenbach
Verwaltungsgesellschaft
CHF
100'000'000
100.0
100.0
Zukunftsstiftung der
Liechtensteinischen Landesbank AG
Vaduz
Gemeinnützige Stiftung
CHF
30'000
100.0
100.0
*Am 31.12.2015 hält die LLB-Gruppe 74.2 % des Aktienkapitals und der Stimmen an der Bank Linth LLB AG. Die Bank Linth LLB AG hält 6'785 Stück eigene Aktien per 31.12.2015.
Dies erhöht die Konzernbeteiligung der LLB-Gruppe an der Bank Linth LLB AG und weicht um diese Anzahl eigener Aktien von der rechtlichen Konzernbeteiligung ab.
LLB-Geschäftsbericht 2015
165
Konsolidierungskreis
Konzernbeteiligung (in Prozent)
Gesellschaft
Sitz
Tätigkeit
Währung
Grundkapital
gem. IFRS
Rechtlich
Änderung im Konsolidierungskreis 2015
Erstmals vollkonsolidierte Gesellschaften
Keine
Aus dem Konsolidierungskreis ausgeschiedene Gesellschaften
Milfolium Management Inc.
Tortola, BVI
Verwaltungsgesellschaft
USD
10'000
100.0
100.0
Zürich
Vermögensverwaltungsgesellschaft
CHF
500'000
100.0
75.7
Zürich
Vermögensverwaltungsgesellschaft
CHF
1'000'000
100.0
75.7
swisspartners (Liechtenstein) AG
Vaduz
Vermögensverwaltungsgesellschaft
CHF
500'000
100.0
75.7
swisspartners Insurance Company SPC Ltd
Grand Cayman,
Cayman Island
Versicherungsgesellschaft
CHF
3'000'000
100.0
75.7
swisspartners Versicherung AG
Vaduz
Versicherungsgesellschaft
CHF
6'500'000
100.0
75.7
swisspartners Investment Network AG
swisspartners Advisors AG
swisspartners Wealth Management AG
Zürich
Treuhandgesellschaft
CHF
1'000'000
100.0
75.7
swisspartners Wealth Services AG
Zürich
Treuhandgesellschaft
CHF
100'000
100.0
75.7
SP Directors LTD
London
Treuhandgesellschaft
CHF
1
100.0
75.7
SP Management AG
Vaduz
Treuhandgesellschaft
CHF
100'000
100.0
75.7
SP Trustees GmbH
Zürich
Treuhandgesellschaft
CHF
20'000
100.0
75.7
Arch Capital Partners AG
Zürich
Investmentgesellschaft
CHF
100'000
100.0
75.7
HQE Trust AG
Zürich
Treuhandgesellschaft
CHF
100'000
100.0
75.7
Quo Datis AG
Zürich
Verwaltungsgesellschaft
CHF
1'000'000
100.0
75.7
Vaduz
Dienstleistungsgesellschaft
CHF
50'000
50.0
50.0
Namensänderungen im Geschäftsjahr 2015
Keine
Assoziierte Gesellschaften und Joint Ventures
Data Info Services AG
Per 31. Dezember 2015 und per 31. Dezember 2014 bestehen keine massgeblichen Beschränkungen in Bezug auf die Möglichkeit, Zugang zu
Vermögenswerten von Gruppen­gesellschaften zu erlangen oder diese
zu verwenden. Per 31. Dezember 2015 und per 31. Dezember 2014 bestehen keine Anteile an konsolidierten strukturierten Unternehmen.
LLB-Geschäftsbericht 2015
166
Risikomanagement
Risikomanagement
Grundsätze des Risikomanagements
Risikokategorien
Es gehört zu den Kernkompetenzen der LLB-Gruppe, Risiken bewusst
einzugehen und profitabel zu bewirtschaften. In der Risikopolitik
definiert die LLB-Gruppe qualitative und quantitative Standards zur
Risikoverantwortung, zum Risikomanagement und zur Risikokontrolle.
Zudem wird der organisatorische und methodische Rahmen zur
Identifizierung, Bewertung, Steuerung und Überwachung von Risiken
bestimmt. Der proaktive Umgang mit Risiken ist ein fester Bestandteil der Unter­neh­mensstrategie und stellt die Risikofähigkeit der
LLB-Gruppe sicher.
Die LLB-Gruppe ist verschiedenen Risiken ausgesetzt. Sie unterscheidet
zwischen den in der Grafik dargestellten Risikokategorien.
Organisation und Verantwortlichkeiten
Gruppenverwaltungsrat
Der Verwaltungsrat der LLB-Gruppe ist für die Regelung der Grundsätze
des Risikomanagements sowie für die Festlegung der Zuständigkeit
und der Verfahren für die Bewilligung von risikobehafteten Geschäften
verantwortlich. Er legt die grundsätzliche Risikopolitik und die Risikotoleranz fest. Bei der Wahrnehmung seiner Aufgaben wird er durch
das Group Risk Committee unterstützt.
Gruppenleitung
Die Gruppenleitung ist für die Gesamtsteuerung der Risiken innerhalb der vom Gruppenverwaltungsrat definierten Risikobereitschaft
und für die Umsetzung der Risikomanagementprozesse zuständig.
Sie wird in dieser Aufgabe durch diverse Group Risk Committee unterstützt.
Group Risk Management
Das Group Risk Management identifiziert, bewertet und überwacht
die massgeblichen Risiken der LLB-Gruppe und ist funktional sowie
organisatorisch unabhängig von den operativen Einheiten. Es unterstützt die Gruppenleitung bei der Gesamtrisikosteuerung.
Marktrisiko
Das Verlustrisiko resultiert aus ungünstigen Veränderungen von
­Zinssätzen, Wechsel­kur­sen, Aktien­preisen und anderen relevanten
Marktparametern.
Liquiditäts- und Refinanzierungsrisiko
Das Liquiditäts- und Refinanzierungsrisiko bezeichnet das Risiko,
­Zahlungsverpflichtungen nicht termingerecht erfüllen oder am Markt
zu einem angemessenen Preis Mittel aufnehmen zu können, um
­aktuellen oder künftigen Verpflichtungen nachkommen zu können.
Kreditrisiko
Das Verlustpotenzial besteht im teilweisen oder vollständigen Ausfall
von erwarteten Zahlungs­strö­men sowie in einer Wertminderung
von offenen Guthaben aufgrund der Bonitätsverschlechte­rung des
Schuldners.
Operationelles Risiko
Ein operationelles Risiko ist die Gefahr von Verlusten, die infolge
der Unange­mes­senheit oder des Ver­sagens von internen Verfahren,
Menschen und Systemen oder infolge externer Ereignisse eintreten.
Strategisches Risiko
Strategische Risiken resultieren aus Beschlüssen der Unternehmensführung, welche die Überlebens- und Entwicklungsfähigkeit sowie die
Unabhängigkeit der LLB-Gruppe negativ beeinflussen.
Reputationsrisiko
Werden Risiken nicht erkannt, nicht angemessen gesteuert und überwacht, so kann dies neben er­heb­lichen finanziellen Verlusten auch zu
einer Rufschädigung führen.
Risikokategorien
Marktrisiko Liquiditäts- und Refinanzierungsrisiko
Kreditrisiko
Operationelles Risiko
Versicherungsrisiko
Strategisches Risiko
Reputationsrisiko
LLB-Geschäftsbericht 2015
167
Risikomanagement
Risikomanagementprozess
Risikopolitik / Risikostrategie Gruppenverwaltungsrat
→
Risikoidentifikation
→
Risikobewertung
→
→
Risikoreporting
→
Group Risk Management *
Group Risk Management *
Group Risk Management *
Risikosteuerung
Risikoüberwachung
Gruppenleitung Group Risk Management
Group Risk Management *
Process monitoring Group Internal Audit
*Das Risikocontrolling der «strategischen Risiken» erfolgt durch das Group Risk Committee.
Versicherungstechnisches Risiko
Einzelne Tochtergesellschaften der swisspartners-Gruppe, welche
veräussert wurden und per 1. Januar 2015 aus dem Konsolidierungskreis der LLB-Gruppe ausgeschieden sind, sind einem versicherungstechnischen Risiko ausgesetzt.
Hinsichtlich der Auswirkungen der Risiken des Versicherungsgeschäfts ist primär zu unterscheiden zwischen Performancerisiken,
diese betreffen die Erfolgsebene des Versicherungsgeschäfts, und Liquiditätsrisiken, diese betreffen dessen Zahlungsebene. Grundsätzlich
­sollen die Einnahmen aus dem Verkauf einer Police mit dem Ziel angelegt werden, künftige Ansprüche abdecken zu können.
Die Performance wird primär in zwei Bereichen erwirtschaftet, dem
versicherungstechnischen Bereich (Liabilities) und dem Kapital­anlagebereich (Assets). Versicherungstechnische Risiken bestehen einerseits darin, dass die kalkulierten Risikoprämien einer Periode nicht
ausreichen, um die hieraus resultierenden Schäden finanzieren zu
können. Zum anderen können die für die Verpflichtungen aus dem
Geschäft früherer Perioden bereitgestellten Schadenrückstellungen
nicht ausreichen, diese Verpflichtungen zu decken. Im Kapitalanlagebereich besteht eine Reihe von Investmentrisiken.
Hierzu zählen Marktverluste der Assets (siehe 1. Marktrisiken) sowie
darüber hinausgehend die Erzielung eines nicht ausreichenden Einkommens (Zinsen, Dividenden, realisierte Kursgewinne), um bestehende Verpflichtungen zu finanzieren. Auch im Kapitalanlagebereich
bestehen Bonitätsrisiken im Sinne eines Kontrahentenausfalls (siehe
3. Kreditrisiken).
Risikomanagementprozess
Damit Risiken identifiziert, bewertet, gesteuert und überwacht werden
können, ist die Imple­men­tierung eines effizienten Risikomanagement­
prozesses unabdingbar. Der Gruppen­verwal­tungs­rat hat eine Risiko­
strategie festgelegt, die den operativen Einheiten einen Rahmen für
die Handhabung von Risiken vorgibt. Je nach Art der Risiken wurden
nicht nur Ver­lustobergrenzen festgelegt, sondern auch detaillierte
Regelwerke erstellt, die bestimmen, welche Risiken unter den definierten Ge­gebenheiten eingegangen werden dürfen, beziehungsweise wann Mass­nahmen zur Risiko­steue­rung einzuleiten sind.
In der Grafik ist der Regelkreis des Risikomanagementprozesses der
LLB-Gruppe dargestellt.
LLB-Geschäftsbericht 2015
168
Risikomanagement
1 Marktrisiken
1.2 Bewertung von Marktrisiken
Unter Marktrisiken werden Schwankungen von Zinsen, Währungen
und Kursen an den Finanz- und Kapitalmärkten verstanden. Zu unterscheiden ist zwischen Marktrisiken im Handelsbuch und Mark­t­risiken
im Bankenbuch. Das Verlustpotenzial besteht primär in einer Wertminderung der Guthaben be­ziehungsweise einer Wertsteigerung der
Verpflichtungen (Marktwertperspektive) sowie sekundär in einer
Minderung der laufenden Erträge beziehungsweise einer Erhöhung
der laufenden Auf­wen­dungen (Ertrags­perspektive).
Sensitivitätsanalyse
Bei der Sensitivitätsanalyse wird ein Risikofaktor verändert. Auf diese
Weise werden die Auswirkungen der Änderung des Risikofaktors auf
das betreffende Portfolio abgeschätzt.
1.1 Marktrisikomanagement
Value at Risk
Das Value-at-Risk-Konzept quantifiziert den möglichen Verlust, der
unter normalen Markt­be­din­gungen während einer vorgegebenen
Haltedauer mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit nicht überschritten wird.
Die LLB-Gruppe verfügt über ein differenziertes Management und
Kontrollsystem für Marktrisiken. Der Prozess der Marktrisikosteuerung besteht aus einem komplexen Regelwerk, das die Identifikation
und die einheitliche Bewertung von marktrisikorelevanten Daten
sowie die Steue­rung, die Über­wachung und das Reporting der Markt­
risiken beinhaltet.
Szenario-Analyse
Während das Value-at-Risk-Konzept eine Aussage über mögliche
Verluste unter normalen Markt­be­dingungen liefert, kann es keine
Aussage über drohende Verluste unter extremen Bedingungen tref­f en.
Die Zielsetzung von Szenario-Analysen der LLB-Gruppe besteht darin,
die Wirkung von Normal- und Stressszenarien zu simulieren.
Handelsbuch
Infolge der Anwendung des De-Minimis-Ansatzes wird das Handelsbuch als nicht wesentlich eingestuft. Im Weiteren werden Marktrisiken
im Handelsbuch nicht mehr im Detail erläutert.
1.3 Steuerung von Marktrisiken
Bankenbuch
Das Marktrisiko im Bankenbuch umfasst im Wesentlichen Zinsänderungs-, Wechselkurs- und Aktien­kursrisiken.
Zinsänderungsrisiko
Unter Zinsänderungsrisiko versteht man nachteilige Auswirkungen
veränderter Marktzinssätze auf das Kapital oder die laufenden Erträge.
Unterschiedliche Zinsfest­legungsfristen von Forderungen so­wie Ver­
bindlichkeiten aus bilanziellen Geschäften und Derivaten stellen deren
bedeutendste Grund­lage dar.
Wechselkursrisiko
Als Wechselkursrisiko bezeichnet man das aus der Unsicherheit über
zukünftige Wech­selkurs­ent­wick­lungen entstehende Risiko. Dessen
Berechnung erfolgt unter Berücksich­tigung sämtlicher von der Bank
eingegangenen Positionen.
Aktienkursrisiko
Unter dem Aktienkursrisiko versteht man das Verlustrisiko, das sich
aufgrund von nachteiligen Ver­ände­rungen in den Marktpreisen von
Aktien ergibt.
LLB-Geschäftsbericht 2015
Die einzelnen Gruppengesellschaften steuern ihre Zinsrisiken innerhalb der vorgegebenen Limiten in eigener Verantwortung. Die Steue­
rung der Zinsrisiken erfolgt hauptsächlich mittels Zinssatzswaps. Die
­Risikobegrenzung erfolgt mittels Value-at-Risk- und Sensitivitäts­
limiten. Im Kundengeschäft werden Währungsrisiken grundsätzlich
währungskongruent angelegt beziehungsweise refinanziert. Das
verbleibende Währungsrisiko wird anhand von Sen­si­tivitätslimiten
eingeschränkt. Aktien­anlagen werden mittels Nominallimiten be­grenzt.
1.4 Risikoüberwachung
Das Group Financial Risk Controlling überwacht die Einhaltung der
Marktrisikolimiten und ist für die Be­richt­erstattung über die Markt­
risiken zuständig.
169
Risikomanagement
1.5 Value at Risk und Sensitivitäten nach Risikokategorien
Auswirkungen auf das Konzernergebnis und das Eigenkapital
Value at Risk
Der Value at Risk ist eine Schätzung für den potenziellen Verlust unter
normalen Marktbedingungen. Er wird bei der LLB-Gruppe auf Basis
eines Konfidenzniveaus von 99 Prozent und einer Halte­dauer von
zwölf Wochen ermittelt.
Die Berechnung erfolgt auf Basis des historischen Value at Risk.
Währungsrisiko
Die aus der Bewertung resultierenden Kurserfolge werden erfolgs­
wirksam verbucht.
Sensitivitäten
Die Zinssensitivität misst die Marktwertveränderung auf zinssensi­
tiven Instrumenten für die LLB-Gruppe durch eine globale Zinsänderung um + / – 100 Basispunkte.
Im Gegensatz hierzu betrifft die Währungsveränderung sowohl
zinssensitive als auch nicht zinssensitive Instrumente. Die Bestimmung der Sensitivität von Instrumenten in Fremdwährung erfolgt
durch Multiplikation des CHF-Marktwerts mit der angenommenen
Wechselkursänderung von + / – 10 Prozent.
Die Aktienkursrisiken werden unter der Annahme einer Kurs­ver­
änderung von + / – 10 Prozent der Aktienbörse berechnet.
Zinsrisiko
Im Rahmen des finanziellen Risikomanagements werden Zinsänderungsrisiken im Bilanzgeschäft der LLB-Gruppe mittels Zinssatzswaps
abgesichert. Die LLB-Gruppe erfasst Kundenausleihungen in der Bilanz zu fortgeführten Anschaffungskosten. Dies bedeutet, dass eine
Zinssatzänderung zu keiner Änderung des bilanzierten Betrags und
somit zu keiner erfolgswirksamen Erfassung von Effekten aus Zins­
satzänderung führt. Um die erfolgswirksam zu verbuchenden Wertkorrekturen der Zinsabsicherungsgeschäfte auszugleichen, hat die
LLB-Gruppe per 1. April 2015 Fair Value Hedge Accounting für Zins­
änderungsrisiken auf Portfolioebene eingeführt.
Die Hypothekarforderungen weisen per 31.12.2015 einen Wert von
CHF 9'580 Mio. auf. Die auf diesem Portfolio bestehenden Zinsän­
derungsrisiken werden zu 14 % mittels Zinssatzswaps abgesichert
(Umwandlung fixen in variablen Zinssatz).
Aktienkursrisiko
Die Bewertung erfolgt zu aktuellen Marktpreisen. Das Aktienkurs­
risiko widerspiegelt sich vollumfänglich in der Erfolgsrechnung.
Sensitivitäten
31. 12. 2015
in Tausend CHF
Value at Risk
Währungsrisiken
Zinsrisiken
Aktienkursrisiken
31. 12. 2014
Sensitivität
Value at Risk
10'132
34'130
49'815
36'603
LLB-Geschäftsbericht 2015
Sensitivität
16'333
34'705
54'787
36'755
170
Risikomanagement
1.6 Währungsrisiken
Währungsexposure per 31. Dezember 2015
in Tausend CHF
CHF
USD
EUR
Diverse
Total
2'559'972
Aktiven
Flüssige Mittel
Forderungen gegenüber Banken
Kundenausleihungen
Handelsbestände
Derivative Finanzinstrumente
Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
Beteiligung an Joint Venture
Liegenschaften und übrige Sachanlagen
Als Finanzinvestitionen gehaltene Liegenschaften
Goodwill und andere immaterielle Anlagen
2'537'454
857
20'955
706
342'579
1'688'472
1'737'013
486'010
4'254'074
10'210'865
512'381
233'625
34'619
10'991'490
2'443
1
6
0
2'450
59'930
17
895
1'171
62'013
974'822
275'341
185'423
3'022
1'438'608
47
0
0
0
47
123'077
0
244
0
123'321
16'240
0
0
0
16'240
124'434
0
59
0
124'493
Latente Steuerforderungen
23'669
0
0
0
23'669
Rechnungsabgrenzungen
33'024
7'518
5'155
230
45'927
Übrige Aktiven
Total bilanzwirksame Aktiven
Lieferansprüche aus Devisenkassa-,
Devisentermin- und Devisenoptionsgeschäften
Total Aktiven
1'456
210
3'877
22'277
27'820
14'450'040
2'484'797
2'187'252
548'035
19'670'122
2'701'115
2'458'905
2'108'035
743'473
8'011'528
17'151'155
4'943'702
4'295'287
1'291'508
27'681'651
Fremd- und Eigenkapital
Verpflichtungen gegenüber Banken
521'891
30'123
26'159
95'461
673'634
Verpflichtungen gegenüber Kunden
10'382'867
2'538'094
2'184'990
521'097
15'627'049
Verpflichtungen aus Versicherungsverträgen
0
0
0
0
0
Finanzielle Verpflichtungen, zum Fair Value bewertet
0
0
0
0
0
149'513
17
892
1'171
151'593
1'199'568
0
13'676
0
1'213'244
Derivative Finanzinstrumente
Ausgegebene Schuldtitel und Pfandbriefdarlehen
Laufende Steuerverpflichtungen
6'172
0
0
0
6'172
21'617
0
0
0
21'617
Rechnungsabgrenzungen
18'244
4'618
4'840
189
27'891
Rückstellungen
25'354
0
0
0
25'354
Übrige Verpflichtungen
143'263
5'414
14'355
1'192
164'224
Aktienkapital
154'000
0
0
0
154'000
Latente Steuerverpflichtungen
25'785
0
0
0
25'785
Eigene Aktien
Kapitalreserven
– 168'584
0
0
0
– 168'584
Gewinnreserven
1'709'205
0
0
0
1'709'205
Sonstige Reserven
– 63'849
0
0
0
– 63'849
Minderheitsanteile
102'787
0
0
0
102'787
14'227'833
2'578'266
2'244'912
619'110
19'670'122
Total bilanzwirksames Fremd- und Eigenkapital
Lieferverpflichtungen aus Devisenkassa-,
Devisentermin- und Devisenoptionsgeschäften
Total Fremd- und Eigenkapital
Nettoposition pro Währung
LLB-Geschäftsbericht 2015
3'021'099
2'339'449
1'982'353
665'089
8'007'990
17'248'932
4'917'715
4'227'265
1'284'199
27'678'111
– 97'777
25'987
68'022
7'309
3'540
171
Risikomanagement
Währungsexposure per 31. Dezember 2014 *
in Tausend CHF
CHF
USD
EUR
Diverse
Total
Aktiven
Flüssige Mittel
1'340'062
646
21'290
757
1'362'755
Forderungen gegenüber Banken
1'008'653
2'301'789
1'993'157
470'272
5'773'872
10'102'062
291'960
291'205
33'263
10'718'492
554
0
7
0
561
84'650
1'191
1'800
140
87'781
2'187'901
136'171
72'916
88
2'397'076
61
0
0
0
61
131'400
0
150
0
131'550
Kundenausleihungen
Handelsbestände
Derivative Finanzinstrumente
Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
Beteiligung an Joint Venture
Liegenschaften und übrige Sachanlagen
Als Finanzinvestitionen gehaltene Liegenschaften
Goodwill und andere immaterielle Anlagen
16'385
0
0
0
16'385
153'626
0
98
0
153'724
Latente Steuerforderungen
25'722
0
0
0
25'722
Rechnungsabgrenzungen
26'738
2'885
3'398
483
33'505
Übrige Aktiven
Total bilanzwirksame Aktiven
Lieferansprüche aus Devisenkassa-,
Devisentermin- und Devisenoptionsgeschäften
Total Aktiven
9'555
460
2'161
41'296
53'472
15'087'370
2'735'103
2'386'182
546'300
20'754'957
2'349'622
2'562'340
1'675'714
642'790
7'230'466
17'436'992
5'297'443
4'061'896
1'189'091
27'985'422
Fremd- und Eigenkapital
Verpflichtungen gegenüber Banken
328'601
76'650
68'709
10'638
484'599
Verpflichtungen gegenüber Kunden
10'183'822
2'596'976
2'302'404
574'633
15'657'835
Verpflichtungen aus Versicherungsverträgen
Finanzielle Verpflichtungen, zum Fair Value bewertet
Derivative Finanzinstrumente
Ausgegebene Schuldtitel und Pfandbriefdarlehen
Laufende Steuerverpflichtungen
75'650
0
0
0
75'650
1'193'397
0
0
0
1'193'397
162'661
1'191
1'794
164
165'809
1'123'978
0
28'982
0
1'152'960
9'828
0
0
0
9'828
25'029
0
0
0
25'029
Rechnungsabgrenzungen
21'410
746
1'005
292
23'452
Rückstellungen
33'330
0
0
0
33'330
Übrige Verpflichtungen
179'905
6'669
6'141
466
193'180
Aktienkapital
154'000
0
0
0
154'000
Latente Steuerverpflichtungen
25'785
0
0
0
25'785
Eigene Aktien
Kapitalreserven
– 168'584
0
0
0
– 168'584
Gewinnreserven
1'671'273
0
0
0
1'671'273
Sonstige Reserven
– 44'108
0
0
0
– 44'108
Minderheitsanteile
101'522
0
0
0
101'522
15'077'497
2'682'233
2'409'035
586'193
20'754'957
Total bilanzwirksames Fremd- und Eigenkapital
Lieferverpflichtungen aus Devisenkassa-,
Devisentermin- und Devisenoptionsgeschäften
Total Fremd- und Eigenkapital
Nettoposition pro Währung
2'521'209
2'547'606
1'569'649
590'388
7'228'852
17'598'706
5'229'839
3'978'684
1'176'581
27'983'809
– 161'714
67'605
83'212
12'510
1'613
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
LLB-Geschäftsbericht 2015
172
Risikomanagement
1.7 Zinsrisiken
Zinsänderungsrisiko nach Währungen
Innerhalb 1 Monats
1 bis 3 Monate
1 bis 5 Jahre
Über 5 Jahre
Total
CHF
– 7
– 2'505
EUR
– 18
562
7'542
4'497
– 47'309
– 37'782
– 3'352
– 3'202
– 396
USD
– 18
561
– 6'405
– 3'372
– 3'499
– 1'083
– 3
– 7'411
82
– 906
2'329
281
1'783
– 47
– 1'299
– 88
125
– 48'507
– 49'815
CHF
– 3
– 639
– 4'263
11
– 46'683
– 51'576
EUR
– 20
509
– 2'122
1'140
– 292
– 786
USD
– 22
499
– 1'951
– 869
– 181
– 2'524
in Tausend CHF pro 100 Basispunkte Anstieg
3 bis 12 Monate
31. 12. 2015
Übrige Währungen
Alle Währungen
31. 12. 2014
Übrige Währungen
Alle Währungen
Zinsbindungsbilanz
In der Zinsbindungsbilanz werden die Aktiv- und Passivüberhänge aus
den bilanziellen Festzins­posi­tionen sowie den zinssensitiven Derivate­
positionen ermittelt und in Laufzeitbändern unterteilt. Die Positionen
mit einer unbestimmten Zinsbindungsdauer werden auf Basis einer
Replikation den entsprechenden Laufzeitbändern zugeordnet.
LLB-Geschäftsbericht 2015
– 2
47
– 79
201
– 68
99
– 47
416
– 8'415
483
– 47'224
– 54'787
173
Risikomanagement
Zinsbindung der finanziellen Aktiven und Passiven (nominal)
in Tausend CHF
Innerhalb 1 Monats
1 bis 3 Monate
3 bis 12 Monate
1 bis 5 Jahre
Über 5 Jahre
Total
2'559'972
31. 12. 2015
Finanzielle Aktiven
Flüssige Mittel
2'493'551
0
0
0
0
Forderungen gegenüber Banken
2'443'001
472'688
1'165'230
100'000
0
4'180'919
Kundenausleihungen
1'576'050
1'998'215
1'188'700
4'532'461
1'688'483
10'983'909
Handelsbestände
0
0
0
870
1'600
2'470
11'884
82'277
169'640
673'097
116'489
1'053'386
6'524'485
2'553'181
2'523'570
5'306'428
1'806'572
18'714'236
140'000
401'000
863'482
40'000
0
1'444'482
6'664'485
2'954'181
3'387'052
5'346'428
1'806'572
20'158'718
Finanzanlagen
Total finanzielle Aktiven
Derivative Finanzinstrumente
Total
Finanzielle Passiven
Verpflichtungen gegenüber Banken
358'566
70'065
195'000
50'000
0
673'631
Verpflichtungen gegenüber Kunden
7'196'897
1'135'714
2'694'698
4'510'137
0
15'537'446
Ausgegebene Schuldtitel und Pfandbriefdarlehen
Total finanzielle Passiven
8'803
17'270
156'300
624'402
406'470
1'213'244
7'564'266
1'223'049
3'045'998
5'184'538
406'470
17'424'321
Derivative Finanzinstrumente
20'000
5'000
153'482
556'000
710'000
1'444'482
Total
7'584'266
1'228'049
3'199'480
5'740'538
1'116'470
18'868'803
Zinsbindungslücke
– 919'780
1'726'132
187'572
– 394'110
690'102
1'289'915
1'362'755
31. 12. 2014 (angepasst) *
Finanzielle Aktiven
Flüssige Mittel
1'362'755
0
0
0
0
Forderungen gegenüber Banken
3'753'203
714'128
1'013'392
130'000
0
5'610'723
902'538
1'216'226
2'674'082
4'005'226
1'798'319
10'596'390
Kundenausleihungen
Handelsbestände
0
50
0
500
0
550
48'433
74'401
132'980
549'885
126'149
931'849
6'066'929
2'004'805
3'820'454
4'685'611
1'924'468
18'502'267
140'000
311'000
798'047
49'047
0
1'298'095
6'206'929
2'315'805
4'618'502
4'734'658
1'924'468
19'800'361
Finanzanlagen
Total finanzielle Aktiven
Derivative Finanzinstrumente
Total
Finanzielle Passiven
Verpflichtungen gegenüber Banken
195'484
70'000
219'000
0
0
484'484
Verpflichtungen gegenüber Kunden
7'510'869
1'222'552
2'539'501
4'263'969
0
15'536'891
Ausgegebene Schuldtitel und Pfandbriefdarlehen
Total finanzielle Passiven
7'682
29'378
120'404
579'597
415'899
1'152'960
7'714'036
1'321'930
2'878'905
4'843'566
415'899
17'174'335
Derivative Finanzinstrumente
Total
Zinsbindungslücke
20'000
25'000
38'047
405'047
810'000
1'298'095
7'734'036
1'346'930
2'916'952
5'248'613
1'225'899
18'472'430
– 1'527'107
968'875
1'701'549
– 513'955
698'569
1'327'931
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
LLB-Geschäftsbericht 2015
174
Risikomanagement
2 Liquiditätsrisiken
2.3 Bewertung von Liquiditätsrisiken
Das Liquiditätsrisiko besteht darin, dass gegenwärtigen und zukünftigen Zahlungsverpflichtungen nicht vollständig oder zeitgerecht
nachgekommen werden kann, oder dass im Falle einer Liquiditäts­kri­se
Refinanzierungsmittel nur zu erhöhten Marktsätzen (Refinanzierungskosten) beziehungsweise Aktiven nur mit Abschlägen zu den
Marktsätzen liquidiert werden können (Markt­liqui­di­täts­risiko).
Szenario-Analysen spielen im Konzept des Liquiditäts­risikomana­
gements eine zentrale Rolle. Hierzu gehört auch eine ­Bewertung der
Liquidität der Aktiven, das heisst der Liquiditätseigenschaften des
Bestands an Vermögenswerten, unter verschiedenen Szenarien.
2.1 Liquiditätsrisikomanagement
Das Group Financial Risk Controlling überwacht die Einhaltung
der Liquiditätsrisikolimite und ist für die Berichterstattung über die
Liquiditätsrisiken zuständig.
Prozesse und organisatorische Strukturen stellen sicher, dass Liquiditätsrisiken identifiziert, einheitlich bewertet, gesteuert und überwacht
werden sowie Teil der Risikoberichterstattung sind. Das zugrunde
liegende Reglement, einschliesslich der Risikotoleranz der LLB-Gruppe,
wird von der Gruppenleitung regelmässig geprüft und durch den
Gruppen­verwaltungsrat genehmigt. Im Reglement werden die auf die
LLB-Gruppe anzuwendenden Liquiditätsrisikolimiten festgelegt.
2.2 Zielsetzungen des Liquiditätsrisiko­managements
Die Ziele des Liquiditätsrisikomanagements bei der LLB-Gruppe
­be­inhalten die folgenden Punkte:
◆◆ jederzeitige Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit
◆◆ Einhaltung der regulatorischen Auflagen
◆◆ Optimierung der Refinanzierungsstruktur
◆◆ Optimierung der Zahlungsströme innerhalb der LLB-Gruppe
LLB-Geschäftsbericht 2015
2.4 Risikoüberwachung
175
Risikomanagement
Die folgende Tabelle zeigt die Fälligkeiten nach vertraglichen Laufzeiten.
Fälligkeitsstruktur der finanziellen Aktiven und Passiven (nominal inkl. Coupons) *
in Tausend CHF
Auf Sicht
Kündbar
Fällig innert 3 Monaten
Fällig nach 3 bis zu 12 Monaten
Fällig nach 12 Monaten bis zu 5 Jahren
Fällig nach 5 Jahren
Total
31. 12. 2015
Finanzielle Aktiven
2'559'972
0
0
0
0
0
2'559'972
Forderungen gegenüber Banken
Flüssige Mittel
410'235
0
2'508'005
1'170'631
100'198
0
4'189'069
Kundenausleihungen
170'011
331'929
1'764'295
1'681'120
5'820'478
1'755'921
11'523'753
0
0
0
18
929
1'623
2'569
62'013
0
0
0
0
0
62'013
Handelsbestände
Derivative Finanzinstrumente
Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
Total finanzielle Aktiven
0
0
70'794
181'017
721'413
121'973
1'095'197
3'202'230
331'929
4'343'093
3'032'785
6'643'018
1'879'517
19'432'572
Finanzielle Passiven
Verpflichtungen gegenüber Banken
155'567
0
273'042
194'928
50'017
0
673'553
Verpflichtungen gegenüber Kunden
10'076'253
4'854'338
105'657
374'523
145'275
0
15'556'046
0
0
Verpflichtungen aus Versicherungsverträgen
0
0
0
0
0
Finanzielle Verpflichtungen, zum Fair Value bewertet
0
0
0
0
0
Derivative Finanzinstrumente
0
151'593
0
0
0
0
0
151'593
0
0
30'440
167'401
664'241
417'322
1'279'404
Total finanzielle Passiven
10'383'413
4'854'338
409'138
736'852
859'532
417'322
17'660'596
Netto-Liquiditätsexposure
– 7'181'183
– 4'522'410
3'933'955
2'295'933
5'783'486
1'462'195
1'771'975
Ausgegebene Schuldtitel und Pfandbriefdarlehen
Ausserbilanzgeschäfte
344'203
344'203
*Derivate Finanzinstrumente zu Wiederbeschaffungswerten
LLB-Geschäftsbericht 2015
176
Risikomanagement
in Tausend CHF
Auf Sicht
Kündbar
Fällig innert 3 Monaten
Fällig nach 3 bis zu 12 Monaten
Fällig nach 12 Monaten bis zu 5 Jahren
Fällig nach 5 Jahren
Total
31. 12. 2014 (angepasst) *
Finanzielle Aktiven
1'362'755
0
0
0
0
0
1'362'755
Forderungen gegenüber Banken
Flüssige Mittel
689'426
74'704
3'780'917
1'017'909
130'710
0
5'693'665
Kundenausleihungen
347'712
533'537
1'454'138
1'585'520
5'467'345
1'888'374
11'276'626
0
0
0
3
560
19
582
87'781
0
0
0
0
0
87'781
Handelsbestände
Derivative Finanzinstrumente
Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
Total finanzielle Aktiven
0
1'078'042
99'442
164'516
593'432
178'613
2'114'045
2'487'673
1'686'283
5'334'497
2'767'947
6'192'048
2'067'006
20'535'454
Finanzielle Passiven
Verpflichtungen gegenüber Banken
185'484
0
80'057
219'380
0
0
484'922
Verpflichtungen gegenüber Kunden
9'657'814
5'339'066
287'989
279'128
10'299
0
15'574'296
0
1'193'396
Verpflichtungen aus Versicherungsverträgen
0
75'649
0
0
0
Finanzielle Verpflichtungen, zum Fair Value bewertet
0
1'193'396
0
0
0
Derivative Finanzinstrumente
75'649
165'809
0
0
0
0
0
165'809
0
0
41'525
133'016
625'662
430'222
1'230'425
Total finanzielle Passiven
10'009'107
6'608'111
409'571
631'524
635'961
430'222
18'724'496
Netto-Liquiditätsexposure
– 7'521'434
– 4'921'828
4'924'926
2'136'423
5'556'087
1'636'784
1'810'958
Ausgegebene Schuldtitel und Pfandbriefdarlehen
Ausserbilanzgeschäfte
337'544
337'544
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
3 Kreditrisiken
3.2 Bewertung von Kreditrisiken
Der Vermeidung von Kreditverlusten und der Früherkennung von Ausfallrisiken kommt innerhalb des Kreditrisikomanagements eine entscheidende Bedeutung zu. Neben einem systematischen Risiko- / ­
Rendite-­Management auf Einzelkreditebene verfolgt die LLB-Gruppe
eine proaktive Steuerung ihrer Kreditrisiken auf Kreditportfolioebene.
Im Vordergrund stehen eine Senkung des Gesamtrisikos durch Diversifikation sowie eine Verstetigung der erwarteten Renditen.
Die konsistente Bewertung der Kreditrisiken stellt eine zentrale
­Voraussetzung für ein erfolgreiches Ri­si­komanagement dar. Das Kreditrisiko kann dabei in die Komponenten Ausfallwahr­schein­lichkeit,
Ver­lustquote bei Ausfall und erwartete Höhe der Forderung zum
­Zeitpunkt des Ausfalls unterteilt werden.
3.1 Kreditrisikomanagement
Prozesse und organisatorische Strukturen stellen sicher, dass Kreditrisiken identifiziert, einheitlich bewertet, gesteuert und überwacht
werden sowie Teil der Risikoberichterstattung sind.
Der Prozess der Kreditgewährung basiert auf einer eingehenden
Beurteilung der Bonität des Schuld­­­ners, der Werthaltigkeit und des
rechtlichen Bestandes der Sicherheiten sowie auf der Risiko­­­­ein­stu­fung
im Ratingverfahren durch erfahrene Kreditspezialisten. Kreditgenehmigungen unterliegen einer festgelegten Kompetenzordnung. Ein
wesentliches Merkmal des Kreditgenehmigungsverfahrens ist ­die
Trennung zwischen Markt und Marktfolge.
LLB-Geschäftsbericht 2015
Ausfallwahrscheinlichkeit
Die LLB-Gruppe beurteilt die Ausfallwahrscheinlichkeit einzelner
­Gegenparteien anhand diverser interner Ratingverfahren. Diese sind
auf die unterschiedlichen Charakte­ris­ti­ka des Kreditnehmers abgestimmt. Die für das Kreditrisikomanagement verwendeten ­Ratings
ge­genüber Banken und Schuld­titeln basieren auf externen Ratings von
anerkannten Rating­agenturen.
Die Überleitung der internen zu den externen Ratings erfolgt
anhand nachstehender Master­skala.
Verlustquote
Die Verlustquote bei Ausfall wird durch den Besicherungsanteil sowie
die Kosten der Sicherheiten­verwertung beeinflusst. Sie wird in Prozent
des jeweiligen Engagements ausgedrückt.
Die Verlustpotenziale auf Portfolioebene werden bei der LLBGruppe folgendermassen unterteilt:
177
Risikomanagement
Ratingklassen
LLB-Rating
Beschreibung
1 bis 4
Investment Grade
Externes Rating (Moody’s) **
AAA, Aa1, Aa2, Aa3, A1, A2, A3, Baa1, Baa2, Baa3
5 bis 8, nicht geratet *
Standard Monitoring
Ba1, Ba2, Ba3, B1, B2
9 bis 10
Special Monitoring
B3, Caa, Ca, C
11 bis 14
Sub-standard
Default
*Bei den nicht gerateten Kunden handelt es sich um gedeckte und betraglich begrenzte Forderungen.
**Die LLB-Gruppe verwendet für die Unterlegung der Kreditrisiken im Standardansatz ausschliesslich die externen Ratings einer anerkannten Ratingagentur (für die Segmente Forderungen gegenüber Banken, Finanzgesellschaften und Wertpapierfirmen, Forderungen gegenüber Unternehmen sowie Forderungen gegenüber internationalen Organisationen).
Erwarteter Verlust
Der erwartete Verlust ist ein zukunftsbezogenes, statistisches Konzept,
mit dem die LLB-Gruppe die durchschnittlichen, jährlich anfallenden
Kosten schätzt, wenn Positionen des aktuellen Portfolios als gefährdet
eingestuft werden. Er errechnet sich aus der Ausfallwahr­scheinlichkeit
einer Gegenpartei, aus dem erwarteten Kreditengagement gegenüber
dieser Gegenpartei zum Zeit­punkt des Ausfalls so­wie aus der Höhe der
Verlustquote.
Risikominderung
Als risikomindernde Massnahme wendet die LLB-Gruppe hauptsächlich Besicherungen von Krediten in Form von grundpfändlichen Sicherstellungen und finanziellen Sicherheiten an. Bei Finanzsicher­heiten in
Form von marktgängigen Wertschriften wird deren Belehnungswert
durch Anwen­dung von Abschlägen festgesetzt, deren Höhe sich nach
der Qualität, Liquidität, Volatilität und Komplexität der einzelnen
Instru­mente richtet.
Value-at-Risk-Ansatz
Der Value-at-Risk-Ansatz zielt darauf ab, das Ausmass von Schwan­k­ungen in den eingetretenen Kreditverlusten mittels eines statis­
tischen Modells zu erfassen und die Veränderung des Risikostatus des
Kreditportfolios darzustellen.
Derivate
Zur Risikominderung kann die LLB-Gruppe auch Kreditderivate einsetzen. In den vergangenen Jahren wurde diese Möglichkeit nicht
genutzt.
3.4 Überwachung der Kreditrisiken
Szenario-Analyse
Das Modellieren extremer Kreditverluste erfolgt anhand von Stress­
szenarien, die es ermöglichen, unter Berücksichtigung der bestehenden Risikokonzentration die Auswirkungen von Schwankungen der
Ausfallraten und der zur Sicherung übereigneten Ver­mö­gens­werte in
jedem Portfolio zu be­wer­ten.
3.3 Steuerung von Kreditrisiken
Das Steuern von Kreditrisiken hat die Aufgabe, die Risikosituation der
LLB-Gruppe aktiv zu beeinflussen. Dies erfolgt mittels eines Limitensystems, eines risikoadjustierten Pricings, durch die Mög­lich­keit des
Einsatzes von Instrumenten zur Risikoabsicherung sowie der gezielten Rückführung von En­ga­ge­ments. Die Risikosteuerung findet
­sowohl auf Einzelkredit- als auch auf Portfolioebene statt.
Risikobegrenzung
Die Organisationsstruktur der LLB-Gruppe stellt sicher, dass zwischen
Bereichen, welche die Risiken verursachen (Markt), sowie jenen Bereichen, welche die Risiken bewerten, steuern und überwachen (Marktfolge), eine Tren­nung vollzogen wird.
Die einzelnen Kreditrisiken werden mittels eines umfassenden
­Limitensystems überwacht. Über­schreitungen werden umgehend den
entsprechenden Kompetenzträgern gemeldet.
3.5 Risikovorsorge
Überfällige Forderungen
Eine Forderung ist überfällig, wenn eine wesentliche Verbindlichkeit
eines Schuldners gegenüber dem Kreditinstitut ausstehend ist. Der
Überzug beginnt mit dem Tag, an dem der Kreditnehmer ein zugesagtes Limit überschritten, Zinsen oder Amortisationen nicht gezahlt
oder einen nicht genehmigten Kredit in Anspruch genommen hat.
Zur Begrenzung der Kreditrisiken verfügt die LLB-Gruppe über ein
­umfassendes Limitensystem. Neben der Limitierung von einzelnen
Kundenrisiken setzt die LLB-Gruppe zur Vermeidung von Konzen­­tra­
tionsrisiken Limiten auf Länder, Segmente und Branchen aus.
LLB-Geschäftsbericht 2015
178
Risikomanagement
Ausfallgefährdete Forderungen
Als ausfallgefährdet gelten Forderungen, wenn aufgrund der Bonität
des Kunden ein Kreditausfall in naher Zukunft nicht mehr auszuschlies­
sen ist.
Einzelwertberichtigungen
Jede gefährdete Forderung wird einzeln beurteilt. Nachdem eine
­Sanierungsstrategie sowie eine Schät­zung der zukünftig erzielbaren
Zahlungseingänge ermittelt sind, wird die Einzel­wert­berichtigung
gebildet.
3.6 Länderrisiko
Ein Länderrisiko entsteht, wenn länderspezifische politische oder wirtschaftliche Bedingungen den Wert eines Auslandsengagements
­beeinflussen. Es setzt sich aus dem Transferrisiko (z. B. Beschränkung
des freien Geld- und Kapitalverkehrs) und den übrigen Länderrisiken
(z. B. länderbezogene Liquiditäts-, Markt- und Korrelationsrisiken)
zusammen.
Die Länderrisiken werden anhand eines Limitensystems begrenzt
und laufend überwacht. Für einzelne Länder werden die Ratings einer
anerkannten Ratingagentur herangezogen.
Pauschale Wertberichtigungen
Ein Portfolio wird auf pauschaler Basis als gefährdet eingestuft, wenn
objektive Hinweise dafür be­stehen, dass es gefährdete Forderungen
enthält, die sich aber im Einzelnen nicht ermitteln lassen. Im Geschäftsjahr 2015 bestehen keine pauschalen Wertberichtigungen.
3.7 Maximales Kreditrisiko ohne Berücksichtigung von Sicherheiten
31. 12. 2014
31. 12. 2015 (angepasst) * Durchschnitt
in Tausend CHF
Kreditrisiken aus Bilanzgeschäften
Forderungen gegenüber Banken
4'254'074
5'773'872
5'013'973
9'548'989
9'308'830
9'428'910
82'975
75'017
78'996
1'359'526
1'334'645
1'347'086
Kundenausleihungen
Hypothekarforderungen
Öffentlich-rechtliche Körperschaften
übrige Forderungen
Handelsbestände
Festverzinsliche Wertpapiere
Derivative Finanzinstrumente
2'440
553
1'497
62'012
87'781
74'897
Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
Festverzinsliche Wertpapiere
Total
1'072'579
951'480
1'012'030
16'382'595
17'532'178
16'957'389
Kreditrisiken aus Ausserbilanzgeschäften
Eventualverpflichtungen
60'106
73'219
66'663
Unwiderrufliche Zusagen
275'134
255'362
265'248
Einzahlungs- und Nachschussverpflichtungen
Total
8'964
8'964
8'964
344'204
337'545
340'875
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
Für die LLB-Gruppe resultiert das grösste Kreditrisiko – ohne Berücksichtigung von Sicherheiten – aus den Forderungen gegenüber Banken
sowie aus den Kundenausleihungen. Bei den Kundenausleihungen
überwiegen die grundpfandgesicherten Kredite, die im Rahmen der
Kreditpolitik an Kunden mit einwandfreier Bonität gewährt werden.
Durch das diversifizierte Sicherheitenportfolio mit Liegenschaften im
Fürstentum Liechtenstein und in der Schweiz wird das Verlustrisiko
LLB-Geschäftsbericht 2015
minimiert. Bankanlagen werden von der LLB-Gruppe sowohl auf
­ edeckter als auch auf ungedeckter Basis getätigt. Das Verlustrisiko
g
der Blankoanlagen wird einerseits durch eine breite Risikostreuung
und andererseits durch strenge Mindestanforderungen an die Gegen­
parteien beschränkt. Es gelten die drei allgemeinen Anlagegrundsätze
Sicherheit, Liquidität und Rentabilität.
179
Risikomanagement
3.8 Kundenausleihungen und Forderungen gegenüber Banken
31. 12. 2015
in Tausend CHF
Weder überfällig noch wertberichtigt
Überfällig, aber nicht wertberichtigt
Überfällig, einzelwertberichtigt
Ausfallgefährdet, einzelwertberichtigt
Pauschalwertberichtigt
Brutto
Abzüglich Einzelwertberichtigungen
Kunden- ausleihungen
Forderungen gegenüber
Banken
Kunden- ausleihungen
Forderungen gegenüber
Banken
10'698'117
4'254'074
10'443'536
5'773'741
112'226
0
96'199
130
90'591
0
102'544
0
201'601
0
184'772
0
903
0
1'129
1
11'103'438
4'254'074
10'828'180
5'773'872
– 111'948
0
– 109'688
0
0
0
0
0
10'991'490
4'254'074
10'718'492
5'773'872
Abzüglich Pauschalwertberichtigungen
Netto
31. 12. 2014 (angepasst) *
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
Kundenausleihungen und Forderungen gegenüber Banken weder überfällig noch wertberichtigt
in Tausend CHF
Öffentlich- Hypothekar- rechtliche forderungen Körperschaften
Übrige Forderungen
Total Kunden- ausleihungen
Forderungen gegenüber Banken
31. 12. 2015
Investment Grade
4'139'807
3'003
855'958
4'998'768
2'644'682
Standard Monitoring
4'894'123
79'972
384'037
5'358'132
1'609'392
244'598
0
56'778
301'376
0
39'464
0
377
39'841
0
9'317'992
82'975
1'297'150
10'698'117
4'254'074
Special Monitoring
Sub-Standard
Total
31. 12. 2014 (angepasst) *
Investment Grade
4'222'413
0
566'612
4'789'025
4'331'534
Standard Monitoring
4'652'386
75'017
648'501
5'375'904
1'442'207
191'099
0
56'491
247'590
0
30'923
0
94
31'017
0
9'096'821
75'017
1'271'698
10'443'536
5'773'741
Special Monitoring
Sub-standard
Total
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
LLB-Geschäftsbericht 2015
180
Risikomanagement
Kundenausleihungen überfällig, aber nicht wertberichtigt
Hypothekar- forderungen
in Tausend CHF
Öffentlich- rechtliche Körper- schaften
Total Übrige Kunden- Forderungen ausleihungen
31. 12. 2015
53'073
0
52'366
105'440
Überfällig 31 bis 60 Tage
Überfällig bis 30 Tage
0
0
6'504
6'504
Überfällig 61 bis 90 Tage
0
0
283
283
53'073
0
59'153
112'226
86'993
Total
31. 12. 2014
52'737
0
34'256
Überfällig 31 bis 60 Tage
Überfällig bis 30 Tage
0
0
2'748
2'748
Überfällig 61 bis 90 Tage
0
0
6'458
6'458
52'737
0
43'462
96'199
Total
Ausleihungen mit Einzelwertberichtigungen
Hypothekar- forderungen
in Tausend CHF
Öffentlich- rechtliche Körper- schaften
Übrige Forderungen
Total Kunden- ausleihungen
Forderungen gegenüber Banken
31. 12. 2015
Überfällige Forderungen
Ausfallgefährdete Forderungen
Fair Value der Deckungen
Total Einzelwertberichtigungen
35'453
0
55'138
90'591
0
173'600
0
28'001
201'601
0
– 177'915
0
– 2'329
– 180'244
0
31'138
0
80'810
111'948
0
31. 12. 2014
Überfällige Forderungen
Ausfallgefährdete Forderungen
Fair Value der Deckungen
Total Einzelwertberichtigungen
Neu ausgehandelte Kundenausleihungen
Die neu ausgehandelten Kundenausleihungen sind betragsmässig
unwesentlich.
LLB-Geschäftsbericht 2015
30'816
0
71'728
102'544
0
159'763
0
25'009
184'772
0
– 159'232
0
– 18'396
– 177'628
0
31'347
0
78'341
109'688
0
181
Risikomanagement
3.9 Ausfallgefährdete und überfällige Forderungen nach geografischen Gebieten
31. 12. 2015
in Tausend CHF
31. 12. 2014
Ausfall- gefährdete Forderungen
Überfällige Forderungen
Einzelwert- berichti­- gungen
Ausfall- gefährdete Forderungen
Überfällige Forderungen
Einzelwert- berichti­- gungen
Liechtenstein und Schweiz
201'601
121'002
67'866
178'452
127'166
63'898
Europa ohne FL / CH
0
19'784
6'769
32
21'440
10'729
Nordamerika
0
2'399
0
0
1'094
0
Asien
0
15'437
539
6'288
1'852
6'851
Übrige
Total
0
44'195
36'774
0
47'321
28'210
201'601
202'817
111'948
184'772
198'873
109'688
3.10 Schuldtitel
31. 12. 2015
in Tausend CHF
AAA
AA1 bis AA3
31. 12. 2014
Handels- bestand
Designation Fair Value
Total
Handels- bestand
Designation Fair Value
Total
698
569'577
570'275
0
563'448
563'448
0
238'719
238'719
252
198'307
198'559
A1 bis A3
728
156'883
157'611
300
109'911
110'211
Tiefer als A3
519
13'645
14'164
0
8'371
8'371
Ohne Rating
495
93'755
94'249
0
71'442
71'442
2'440
1'072'579
1'075'019
553
951'480
952'032
Total
3.11 Übernommene Sicherheiten
2015
2014
Finanz- anlagen
Grundstücke / Liegenschaften
Total
Stand am 1. Januar
0
0
0
0
0
0
Zugänge / Veräusserungen
0
0
0
0
0
0
in Tausend CHF
Finanz- Grundstücke / anlagen Liegenschaften
Total
Gewinne / Verluste
0
0
0
0
0
0
Stand am 31. Dezember
0
0
0
0
0
0
Übernommene Sicherheiten werden so bald als möglich wieder veräussert und in den übrigen Aktiven respektive den Finanzanlagen oder
im Handelsbestand ausgewiesen.
LLB-Geschäftsbericht 2015
182
Risikomanagement
3.12 Risikokonzentration
Risikokonzentration nach Regionen
in Tausend CHF
Liechtenstein / Schweiz
Europa ohne FL / CH
Nord- amerika
Asien
Übrige *
Total
2'365'632
1'866'858
12'094
5'730
3'760
4'254'074
9'532'756
16'233
0
0
0
9'548'989
82'975
0
0
0
0
82'975
875'534
109'191
7'890
142'806
224'105
1'359'526
761
703
248
0
728
2'440
46'167
15'178
21
40
606
62'012
31. 12. 2015
Kreditrisiken aus Bilanzgeschäften
Forderungen gegenüber Banken
Kundenausleihungen
Hypothekarforderungen
Öffentlich-rechtliche Körperschaften
übrige Forderungen
Handelsbestände
Festverzinsliche Wertpapiere
Derivative Finanzinstrumente
Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
Festverzinsliche Wertpapiere
Total
219'778
632'954
111'223
20'276
88'348
1'072'579
13'123'603
2'641'117
131'476
168'852
317'547
16'382'595
Kreditrisiken aus Ausserbilanzgeschäften
Eventualverbindlichkeiten
50'429
2'570
0
4'057
3'050
60'106
Unwiderrufliche Zusagen
225'548
18'383
0
9'459
21'744
275'134
Einzahlungs- und Nachschussverpflichtungen
Total
8'964
0
0
0
0
8'964
284'941
20'953
0
13'516
24'794
344'204
2'024'758
3'658'961
56'259
6'703
27'191
5'773'872
9'273'733
35'097
0
0
0
9'308'830
75'017
0
0
0
0
75'017
944'904
71'585
2'727
119'855
195'574
1'334'645
31. 12. 2014 (angepasst) **
Kreditrisiken aus Bilanzgeschäften
Forderungen gegenüber Banken
Kundenausleihungen
Hypothekarforderungen
Öffentlich-rechtliche Körperschaften
übrige Forderungen
Handelsbestände
Festverzinsliche Wertpapiere
Derivative Finanzinstrumente
0
0
0
50
503
553
69'995
16'400
56
647
683
87'781
Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
Festverzinsliche Wertpapiere
241'398
518'676
64'159
23'380
103'867
951'480
12'629'805
4'300'719
123'201
150'635
327'818
17'532'178
Eventualverbindlichkeiten
61'588
3'676
0
4'436
3'519
73'219
Unwiderrufliche Zusagen
255'322
12
0
28
0
255'362
8'964
0
0
0
0
8'964
325'874
3'688
0
4'464
3'519
337'545
Total
Kreditrisiken aus Ausserbilanzgeschäften
Einzahlungs- und Nachschussverpflichtungen
Total
*Keine der zusammengefassten Regionenkategorien unter der Position 'Übrige' überschreitet 10 % des Totalvolumens.
**Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
LLB-Geschäftsbericht 2015
183
Risikomanagement
Risikokonzentration nach Branchen
in Tausend CHF
Finanzdienst- leistungen
Immobilien
Private Haushalte
Übrige *
Total
4'254'074
0
0
0
4'254'074
94'376
1'334'613
6'951'031
1'168'969
9'548'989
0
0
0
82'975
82'975
529'230
34'331
369'292
426'673
1'359'526
31. 12. 2015
Kreditrisiken aus Bilanzgeschäften
Forderungen gegenüber Banken
Kundenausleihungen
Hypothekarforderungen
Öffentlich-rechtliche Körperschaften
übrige Forderungen
Handelsbestände
Festverzinsliche Wertpapiere
Derivative Finanzinstrumente
605
0
0
1'835
2'440
48'161
222
5'601
8'028
62'012
Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
Festverzinsliche Wertpapiere
Total
599'151
10'650
0
462'778
1'072'579
5'525'597
1'379'816
7'325'924
2'151'258
16'382'595
Kreditrisiken aus Ausserbilanzgeschäften
Eventualverbindlichkeiten
9'161
3'323
12'139
35'483
60'106
Unwiderrufliche Zusagen
49'494
53'124
111'181
61'335
275'134
Einzahlungs- und Nachschussverpflichtungen
Total
8'964
0
0
0
8'964
67'619
56'447
123'320
96'818
344'204
5'773'872
0
0
0
5'773'872
97'831
1'239'981
6'828'963
1'142'055
9'308'830
4'863
0
0
70'154
75'017
496'933
28'112
372'075
437'525
1'334'645
31. 12. 2014 (angepasst) **
Kreditrisiken aus Bilanzgeschäften
Forderungen gegenüber Banken
Kundenausleihungen
Hypothekarforderungen
Öffentlich-rechtliche Körperschaften
übrige Forderungen
Handelsbestände
Festverzinsliche Wertpapiere
Derivative Finanzinstrumente
0
0
0
553
553
62'179
304
15'072
10'226
87'781
Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
Festverzinsliche Wertpapiere
Total
564'440
10'890
0
376'150
951'480
7'000'118
1'279'287
7'216'110
2'036'663
17'532'178
Kreditrisiken aus Ausserbilanzgeschäften
Eventualverbindlichkeiten
21'768
6'540
13'717
31'194
73'219
Unwiderrufliche Zusagen
30'746
29'054
167'862
27'700
255'362
Einzahlungs- und Nachschussverpflichtungen
Total
8'964
0
0
0
8'964
61'478
35'594
181'579
58'894
337'545
*Keine der zusammengefassten Branchenkategorien unter der Position 'Übrige' überschreitet 10 % des Totalvolumens.
**Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
LLB-Geschäftsbericht 2015
184
Risikomanagement
4 Operationelles und rechtliches Risiko
6 Reputationsrisiko
Die LLB-Gruppe definiert den Begriff operationelle Risiken als Gefahr
von Verlusten, die durch das Versagen von internen Verfahren, Menschen und IT-Systemen oder durch ein externes Ereignis eintreten.
Recht­liche Risiken sind Teil der operationellen Risiken. Die LLB-Gruppe
verfügt über ein aktives und systematisches Management operationeller Risiken. Für die Erfassung, Bewirtschaftung und Steue­rung
dieser Ri­si­ko­klasse bestehen Grundsätze mit Geltung für sämtliche
Gruppengesellschaften. Inner­halb des LLB-Stammhauses werden eingetretene und mögliche Verluste aus verschiedenen Or­ga­ni­sations­
ein­­hei­ten zeitnah erfasst und ausgewertet, ebenso bedeutende externe Ereignisse. Die LLB-Gruppe erhebt und ana­lysiert zudem relevante
Risikokennzahlen, zum Beispiel aus den Bereichen Sorg­falts­pflich­ten
und Mit­ar­bei­tergeschäfte. Schliesslich werden die Risiken durch interne Regel­wer­ke zur Orga­­ni­sation und Kontrolle beschränkt. Eine spezialisierte Software unterstützt den Risiko­manage­mentprozess.
Werden Risiken nicht erkannt, nicht angemessen gesteuert und überwacht, so kann dies neben er­heb­­lichen finanziellen Verlusten auch zu
einer Rufschädigung führen. Die LLB-Gruppe be­trachtet das Re­pu­
tationsrisiko nicht als eigenständige Risikokategorie, sondern als Gefahr von zusätzlichen Ver­lusten aus betroffenen Risikokategorien.
In­sofern kann ein Reputationsrisiko Verluste in al­len Ri­si­ko­kategorien,
etwa Markt- oder Kreditrisiken, sowohl verursachen als auch zur
­Ursache haben.
Die Reputationsrisiken werden regelmässig durch das Group Risk
Committee und den Grup­pen­verwaltungsrat überprüft.
5 Strategisches Risiko
Für die LLB-Gruppe beinhaltet ein strategisches Risiko die Gefährdung
der Ergebniserreichung infolge einer unzureichenden Ausrichtung
des Konzerns auf das politische, ökonomische, technologische und
ökologische Umfeld. Diese Risiken können somit aus einem unzureichenden strategischen Entschei­dungs­prozess, unvorhersehbaren
Ereignissen im Markt oder aus einer mangelhaften Um­setzung der
gewählten Strategien resultieren.
Die strategischen Risiken werden regelmässig durch das Group
Risk Committee und den Gruppenverwaltungsrat überprüft.
LLB-Geschäftsbericht 2015
7 Fair Value von Finanzinstrumenten
Die Tabelle zeigt den Fair Value von Finanzinstrumenten, basierend auf
den nachfolgend erläuterten Bewertungsmethoden und Annahmen.
Der beizulegende Zeitwert beziehungsweise Fair Value stellt keine
unternehmensspezifische Bewertung, sondern eine marktbasierte
Bewertung dar und wird als Preis definiert, der in einem geordneten
Geschäftsvorfall zwischen Marktteilnehmern am Bemessungsstichtag am Hauptmarkt oder am vorteilhaftesten Markt für den Verkauf
des Vermögenswerts eingenommen beziehungsweise für die Über­
tragung einer Schuld gezahlt wird. Details zur Bestimmung der Fair
­Values sind in Anmerkung 36 aufgeführt.
185
Risikomanagement
Fair Value von Finanzinstrumenten
31. 12. 2015
in Tausend CHF
31. 12. 2014 (angepasst) *
Bilanzwert
Fair Value
Abweichung
Bilanzwert
Fair Value
Flüssige Mittel
2'559'972
Forderungen gegenüber Banken
4'254'074
Abweichung
2'559'972
0
1'362'755
1'362'755
0
4'260'282
6'208
5'773'872
5'780'173
6'301
10'991'490
11'623'046
631'556
10'718'492
11'265'729
547'237
2'450
2'450
0
561
561
0
62'013
62'013
0
87'781
87'781
0
1'438'608
1'438'608
0
2'397'076
2'397'076
0
Aktiven
Kundenausleihungen
Handelsbestände
Derivative Finanzinstrumente
Finanzanlagen, zum Fair Value bewertet
Fremdkapital
Verpflichtungen gegenüber Banken
673'634
675'052
– 1'418
484'599
484'985
– 386
Verpflichtungen gegenüber Kunden
15'627'049
15'719'261
– 92'212
15'657'835
15'698'847
– 41'012
Verpflichtungen aus Versicherungsverträgen
0
0
0
75'650
75'650
0
Finanzielle Verpflichtungen, zum Fair Value bewertet
0
0
0
1'193'397
1'193'397
0
151'593
151'593
0
165'809
165'809
0
1'213'244
1'289'414
– 76'170
1'152'960
1'221'721
– 68'761
Derivative Finanzinstrumente
Ausgegebene Schuldtitel und Pfandbriefdarlehen
Differenz zwischen Fair Value und Bilanzwert
467'964
438'516
*Vergleichsperiode angepasst (siehe hierzu Ziffer 2.1 der Rechnungslegungsgrundsätze).
Für den Fair Value von Finanz­instru­menten werden folgende Bewertungsmethoden und Annahmen angewendet:
8 Verrechnung von finanziellen Vermögens­
werten und finanziellen Verpflichtungen
Flüssige Mittel, Forderungen aus Geldmarktpapieren
Diese Finanzinstrumente haben eine Fälligkeit oder ein Refi­nanz­ie­
rungs­profil von maximal einem Jahr. Der Buchwert entspricht an­
näherungsweise dem Fair Value.
Die nebenstehende Tabelle stellt eine Übersicht der finanziellen Vermögenswerte und finanziellen Verpflichtungen dar, die einer durchsetzbaren Verrechnungsvereinbarung (netting agreement) oder ähnlichen Vereinbarungen unterliegen. Die LLB-Gruppe ist mit diversen
Gegenparteien Vereinbarungen eingegangen, welche eine Verrechnung zulassen. Dies sind im Wesentlichen Vereinbarungen im Zusammenhang mit Securities-Lending- und Borrowing-Geschäften, ReverseRepurchase-­Geschäften sowie Over-the-Counter-Transaktionen. Die
LLB-Gruppe betreibt keine Verrechnung von finanziellen Vermögenswerten und finanziellen Verpflichtungen von Bilanztransaktionen.
Folglich stellt untenstehende Tabelle die in der Bilanz unverrechneten
Beträge dar und somit die Risiken, welche die Bank mit den einzelnen
abgeschlossenen Geschäften eingegangen ist und welche per Bilanzstichtag bestehen. Die in der untenstehenden Tabelle aufgeführten
Informationen stellen nicht das aktuelle Kreditrisiko im Zusammenhang mit den getätigten Geschäften der LLB-Gruppe dar.
Forderungen und Verpflichtungen gegenüber Banken,
Kundenausleihungen und Verpflichtungen gegenüber
Kunden
Der Fair Value dieser Positionen mit einer Fälligkeit oder einem Refinanzierungsprofil wird nach der Bar­wertmethode ermittelt. Dabei werden
die Geldflüsse mit laufzeitadäquaten Swapsätzen diskontiert. Für Produkte, deren Zinsbindung beziehungsweise Cash Flows nicht im Voraus
feststehen, gelangen replizierende Portfolios zur Anwendung.
Handelsbestände, Finanzanlagen, derivative
Finanzinstrumente, Forderungen und Verpflichtungen
aus Versicherungsverträgen
Für die Mehrheit dieser Finanzinstrumente entspricht der Fair Value
dem Marktwert. Der Fair Value der Instrumente ohne Marktwert wird
durch anerkannte Bewertungsmethoden ermittelt.
LLB-Geschäftsbericht 2015
186
Risikomanagement
Potentielle Verrechnungsbeträge
Der Verrechnung unterliegende Werte
Ver- rechnungs- beträge
In der Bilanz erfasste Be­träge, netto
884'088
0
62'012
0
Brutto- beträge vor
Verrechnung
in Tausend CHF
Finanz­
instrumente
Finanzielle
Sicherheiten
Beträge nach poten­
tiellen Ver­
rechnungen
884'088
0
– 778'478
62'012
– 8'066
– 57'361
Beträge ohne poten­
tielle Ver­
rechnungen
In der Bilanz
erfasste
Beträge
105'610
0
884'088
– 3'414
0
62'012
0
112'769
31. 12. 2015
Finanzielle Vermögenswerte, die einer durchsetzbaren Verrechnungsvereinbarung oder
ähnlichen Vereinbarungen unterliegen
Reverse-Repurchase-Geschäfte
Positive Wiederbeschaffungswerte
Forderungen aus cash collateral aus
derivativen Finanzinstrumenten
Total Aktiven
112'769
0
112'769
– 112'769
0
0
1'058'869
0
1'058'869
– 120'834
– 835'838
102'196
0 1'058'869
Finanzielle Verpflichtungen, die einer durchsetzbaren Verrechnungsvereinbarung oder
ähnlichen Vereinbarungen unterliegen
Reverse-Repurchase-Geschäfte
Negative Wiederbeschaffungswerte
Verpflichtungen aus cash collateral aus
derivativen Finanzinstrumenten
Total Passiven
80'000
0
80'000
0
– 79'270
730
0
80'000
151'594
0
151'594
– 112'769
0
38'825
0
151'594
6'938
0
6'938
– 6'938
0
0
0
6'938
158'531
0
158'531
– 119'706
0
38'825
0
158'531
1'611'152
0
1'611'152
0
– 1'597'054
14'098
87'781
0
87'781
– 1'732
– 76'648
9'402
31. 12. 2014
Finanzielle Vermögenswerte, die einer durchsetzbaren Verrechnungsvereinbarung oder
ähnlichen Vereinbarungen unterliegen
Reverse-Repurchase-Geschäfte
Positive Wiederbeschaffungswerte
Forderungen aus cash collateral aus
derivativen Finanzinstrumenten
Total Aktiven
0 1'611'152
0
87'781
0
134'547
134'547
0
134'547
– 134'547
0
0
1'833'480
0
1'833'480
– 136'278
– 1'673'702
23'500
0 1'833'480
165'809
0
165'809
– 134'547
0
31'263
0
Finanzielle Verpflichtungen, die einer durchsetzbaren Verrechnungsvereinbarung oder
ähnlichen Vereinbarungen unterliegen
Negative Wiederbeschaffungswerte
Verpflichtungen aus cash collateral aus
derivativen Finanzinstrumenten
Total Passiven
LLB-Geschäftsbericht 2015
165'809
0
0
0
0
0
0
0
0
165'809
0
165'809
– 134'547
0
31'263
0
165'809
187
Risikomanagement
9 Eigenmittelerfordernis (Säule I)
Die angemessene Kapitalausstattung wird durch die LLB-Gruppe sowie
durch die individuellen operativen Einheiten überwacht. Grundlage
bilden die Eigenmittelvorschriften des Fürstentums Liech­tenstein, die
auf den durch die EU adaptierten Richtlinien des Basler Ausschusses
für Bankenaufsicht basieren.
Zur Berechnung der Eigenmittelanforderungen für Kredit-, Marktund operationelle Risiken steht den Banken unter Basel III eine Auswahl verschiedener Ansätze zur Verfügung. Die LLB-Gruppe wendet
den Standardansatz für Kreditrisiken, den Basisindikatorenansatz für
operationelle Risiken so­wie den De-Minimis-Ansatz für Marktrisiken
an. Die Bestimmung des Eigenmittel­erforder­nisses und des Tier-Kapitals erfolgt auf Basis des IFRS-Konzernabschlusses, wobei nicht realisierte Gewinne vom Kernkapital in Abzug gebracht werden.
Der Konsolidierungskreis zur Berechnung der Eigenmittelanfor­
derung und zum Abschluss der konsolidierten Jah­res­rechnung ist bei
der LLB-Gruppe identisch.
Segmentierung der Kreditrisiken
Aufsichtsrechtliche Risikogewichte
in Tausend CHF
0 %
10 %
20 %
35 %
50 %
75 %
100 %
150 %
Total
31. 12. 2015
2'692'664
0
33'690
0
0
0
0
0 2'726'354
Gebietskörperschaften
Zentralregierungen und -banken
0
0
92'005
0
3'108
0
0
0
95'113
Verwaltungseinrichtungen
0
0
60'037
0
0
0
0
60'037
77'383
Internationale Organisationen
77'254
0
0
0
129
0
0
0
Banken und Wertpapierfirmen
0
0
4'289'857
0
402'919
0
0
0 4'692'776
274 1'240'880
Unternehmen
0
0
89'233
0
48'055
0
1'103'318
Retail
0
0
0
0
0
235'000
409'824
0
Grundpfandgesichert
0
0
1'849
7'298'124
1'557'895
0
627'782
0 9'485'650
644'825
Überfällige Positionen
0
0
0
0
0
1'709
111'361
84'255
197'325
Beteiligungstitel
0
0
0
0
0
0
361'416
0
361'416
Gedeckte Schuldverschreibungen
0
95'501
0
0
0
0
0
0
95'501
0
297'030
Anteile an Wertpapierfonds
und sonstige
61'281
0
27'505
0
0
1
208'243
Total
2'831'199
95'501
4'594'176
7'298'124
2'012'106
236'711
2'821'944
84'528 19'974'289
Total Vorjahr
2'649'506
121'595
5'382'891
7'124'249
1'604'044
195'701
3'688'202
81'671 20'847'859
Kreditrisikominderung
31. 12. 2015
in Tausend CHF
Bilanzpositionen
31. 12. 2014
Gedeckt durch anerkannte finanzielle Sicherheiten
Gedeckt durch Garantien
Andere Kredit- engage- ments
0
6'408
0
Total
Gedeckt durch anerkannte finanzielle Sicherheiten
Gedeckt durch Garantien
Andere Kredit- engage- ments
Total
6'408
0
6'669
0
6'669
50
Ausserbilanzpositionen
0
50
0
50
0
50
0
Derivate
0
0
0
0
0
0
0
0
Total
0
6'458
0
6'458
0
6'719
0
6'719
LLB-Geschäftsbericht 2015
188
Risikomanagement
10 Internes Kapital (Säule II)
Die aufsichtsrechtlichen Anforderungen an ein quantitatives Risikomanagement, die sich aus der Säule II und dem Konsultationspapier
zur Anwendung des «Internal Capital Adequacy Assessment Process»
(ICAAP) ergeben, werden bei der LLB-Gruppe unter anderem durch
eine Risikotragfähigkeitsrechnung abgedeckt. Das Ziel der Risikotragfähigkeitsrechnung besteht darin, die Sicherstellung des Weiterbestandes der LLB-Gruppe zu gewährleisten. Dabei gilt es, die Angemessenheit der Eigenkapitalausstattung durch interne Modelle zu prüfen.
Die Risikoergebnisse der einzelnen Risikoarten werden zu einem Gesamtverlustpotenzial aggregiert und der zur Deckung dieser potenziellen Verluste zur Verfügung stehenden Deckungsmasse gegenübergestellt. Dabei wird festgestellt inwieweit die LLB-Gruppe in der Lage
ist, potenzielle Verluste zu tragen.
Die LLB-Gruppe verwendet für die Risikotragfähigkeitsrechnung
den Value-at-Risk-Ansatz mit einem Konfidenzniveau von 99.9 Prozent und einer Haltedauer von einem Jahr. Korrelationen zwischen den
einzelnen Risikoarten werden nicht berücksichtigt. Zur Unterlegung
der operationellen Risiken übernimmt die LLB-Gruppe die Werte aus
dem Basisindikatorenansatz der Säule I und passt diesen durch einen
Risikoaufschlag an.
LLB-Geschäftsbericht 2015
189
Kundenvermögen
Kundenvermögen
in Millionen CHF
31. 12. 2015
31. 12. 2014
Vermögen in eigenverwalteten Fonds
4'412
4'528
+ / – %
– 2.6
Vermögen mit Verwaltungsmandat
6'372
8'577
– 25.7
Übrige Kundenvermögen
34'786
37'113
– 6.3
Total Kundenvermögen (inkl. Doppelzählungen)
45'570
50'218
– 9.3
davon Doppelzählungen
3'836
4'102
– 6.5
Netto-Neugeld-Zufluss / (-Abfluss)
– 206
– 350
– 41.1
31. 12. 2015
31. 12. 2014
Aktien
23.1
23.0
Obligationen
17.4
18.5
Anlagefonds
22.9
25.2
Liquidität
33.7
30.5
Gliederung der Kundenvermögen
in Prozent
Aufteilung nach Anlagekategorien
Edelmetalle / Übrige
Total
2.9
2.8
100.0
100.0
Aufteilung nach Währungen
CHF
47.3
43.7
EUR
23.1
25.3
USD
23.1
23.9
Übrige
Total
LLB-Geschäftsbericht 2015
6.5
7.1
100.0
100.0
190
Kundenvermögen
Berechnungsmethode
Doppelzählungen
Als Kundenvermögen gelten alle zu Anlagezwecken verwalteten oder
gehaltenen Kundenvermögen. Darin enthalten sind grundsätzlich alle
Verbindlichkeiten gegenüber Kunden, Treuhandfestgelder und alle
bewerteten Depotwerte.
Hinzu kommen allenfalls weitere Arten von Kundenvermögen,­
die sich aus dem Prinzip des Anlagezwecks ableiten lassen. CustodyVermögen (ausschliesslich zu Transaktions- und Aufbewahrungs­
zwecken gehaltene Vermögen) sind nicht in den Kundenvermögen
ein­geschlossen.
Diese Position umfasst Fondsanteile aus eigenverwalteten Fonds, die
sich in den Kundendepots mit Vermögensverwaltungsmandat und in
den übrigen Kundendepots befinden.
Vermögen in eigenverwalteten Fonds
Diese Position umfasst die Vermögen in den eigenen Anlagefonds der
LLB-Gruppe.
Vermögen mit Verwaltungsmandat
Bei der Berechnung der Vermögen mit Verwaltungsmandat werden
Wertpapiere, Wertrechte, Edelmetalle, bei Dritten platzierte Treuhandanlagen zum Marktwert sowie Kundengelder erfasst. Die Angaben
umfassen sowohl bei Konzerngesellschaften als auch bei Dritten deponierte Werte, für die Konzerngesellschaften ein Verwaltungsmandat ausüben.
Übrige Kundenvermögen
Bei der Berechnung der übrigen Kundenvermögen werden Wertpapiere, Wertrechte, Edelmetalle, bei Dritten platzierte Treuhandanlagen
zum Marktwert sowie Kundengelder erfasst. Die Angaben umfassen
Vermögenswerte, für die ein Administrations- oder Beratungsmandat
ausgeübt wird.
LLB-Geschäftsbericht 2015
Netto-Neugeld-Zufluss / -Abfluss
Diese Position setzt sich aus der Akquisition von Neukunden, aus
Kunden­abgängen sowie dem Zufluss oder Abfluss bei bestehenden
Kunden zusammen. Performancebedingte Vermögensänderungen
wie Kurs­veränderungen, Zins- und Dividendenzahlungen sowie den
Kunden in Rechnung gestellte Zinsen, Kommissionen und Spesen gelten nicht als Zufluss oder Abfluss. Akquisitionsbedingte Vermögensänderungen werden ebenfalls nicht berücksichtigt.
Jahresrechnung der LLB AG im OnlineGeschäftsbericht mit Excel-Dateien für Ihre
eigenen Statistiken
Jahresrechnung
der LLB AG,
Vaduz
195
196
197
198
199
200
Revisionsbericht
Jahresbericht
Bilanz
Ausserbilanzgeschäfte
Erfolgsrechnung
Gewinnverwendung
Anhang zur Jahresrechnung
201
202
205
217
218
219
Erläuterungen zur Geschäftstätigkeit
Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze
Anmerkungen zur Bilanz
Anmerkungen zu den Ausserbilanzgeschäften
Anmerkungen zur Erfolgsrechnung
Risikomanagement
195
Revisionsbericht
Revisionsbericht
Als Revisionsstelle haben wir die Buchführung und die Jahresrechnung (Bilanz, Erfolgsrechnung und Anhang, Seiten 197 – 219) und den Jahresbericht (Seite 196) der Liechtensteinischen
Landesbank Aktiengesellschaft für das am 31. Dezember 2015 abgeschlossene Geschäftsjahr
geprüft.
Für die Jahresrechnung und den Jahresbericht ist der Verwaltungsrat verantwortlich, während unsere Aufgabe darin besteht, diese zu prüfen und zu beurteilen. Wir bestätigen, dass wir
die gesetzlichen Anforderungen hinsichtlich Befähigung und Unabhängigkeit erfüllen.
Unsere Prüfung erfolgte nach den Grundsätzen des liechtensteinischen Berufsstandes,
wonach eine Prüfung so zu planen und durchzuführen ist, dass wesentliche Fehlaussagen in
der Jahresrechnung und im Jahresbericht mit angemessener Sicherheit erkannt werden.
Wir prüften die Posten und Angaben der Jahresrechnung mittels Analysen und Erhebungen auf
der Basis von Stichproben. Ferner beurteilten wir die Anwendung der massgebenden Rechnungslegungsgrundsätze, die wesentlichen Bewertungsentscheide sowie die Darstellung der
Jahres­rechnung als Ganzes. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine ausreichende
Grundlage für unser Urteil bildet.
Gemäss unserer Beurteilung vermittelt die Jahresrechnung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in Übereinstimmung mit
dem liechtensteinischen Gesetz. Ferner entsprechen die Buchführung, die Jahresrechnung und
der Jahresbericht sowie der Antrag über die Verwendung des Bilanzgewinnes dem liechtensteinischen Gesetz und den Statuten.
Der Jahresbericht steht im Einklang mit der Jahresrechnung.
Wir empfehlen, die vorliegende Jahresrechnung zu genehmigen.
PricewaterhouseCoopers AG
Claudio Tettamanti (Mandatsleiter)
Patrick Schwarz
St. Gallen, 3. März 2016
LLB-Geschäftsbericht 2015
196
Jahresbericht
Jahresbericht
Der Jahresbericht der Liechtensteinischen Landesbank AG, Vaduz, ist
weitgehend aus dem konsolidierten Jahresbericht der LLB-Gruppe
ersichtlich.
Per Bilanzstichtag hielten die Liechtensteinische Landesbank AG,
Vaduz, und deren Tochter­gesellschaften insgesamt 1'978'202 Inhaberaktien (Vorjahr: 1'978'202 Aktien). Dies entspricht einem Aktien­ka­
pitalanteil von 6.4 % Prozent (Vorjahr: 6.4 %). In Bezug auf Bestand und
Veränderungen der eigenen Aktien der Liechtensteinischen Landesbank AG sei überdies auf den Anhang der entsprechenden Jahres­
rechnung verwiesen.
Der Verwaltungsrat beantragt der Generalversammlung vom 4. Mai
2016 eine Dividende von netto CHF 1.60 pro Inhaberaktie.
Es gab keine wesentlichen Ereignisse nach dem Bilanzstichtag,
welche zusätzliche Angaben oder eine Korrektur der Jahresrechnung
2015 erfordern würden.
LLB-Geschäftsbericht 2015
197
Bilanz
Bilanz
in Tausend CHF
Anmerkung
31. 12. 2015
31. 12. 2014
+ / – %
Aktiven
Flüssige Mittel
1'902'301
1'000'097
90.2
Forderungen gegenüber Banken
4'637'670
6'052'431
– 23.4
täglich fällig
sonstige Forderungen
473'797
732'611
– 35.3
4'163'874
5'319'820
– 21.7
Forderungen gegenüber Kunden
1
5'880'718
5'701'633
3.1
davon Hypothekarforderungen
1
4'377'861
4'281'966
2.2
davon nachrangige Forderungen (brutto)
Schuldverschreibungen und andere festverzinsliche Wertpapiere
Geldmarktpapiere
von öffentlichen Emittenten
von anderen Emittenten
Schuldverschreibungen
0
0
851'314
706'206
20.5
14'976
39'652
– 62.2
14'976
39'652
– 62.2
0
0
836'338
666'554
25.5
von öffentlichen Emittenten
175'657
141'136
24.5
von anderen Emittenten
660'681
525'418
25.7
0
0
davon nachrangige Schuldverschreibungen
341'066
341'440
– 0.1
Beteiligungen
Aktien und andere nicht festverzinsliche Wertpapiere
4
47
61
– 22.0
Anteile an verbundenen Unternehmen
4
159'481
159'392
0.1
45'893
56'779
– 19.2
Immaterielle Anlagewerte
Sachanlagen
Eigene Aktien
Sonstige Vermögensgegenstände
6
87'060
94'298
– 7.7
2 a) / 3
70'919
79'079
– 10.3
17
206'225
228'087
– 9.6
40'538
32'713
23.9
14'223'230
14'452'215
– 1.6
Rechnungsabgrenzungsposten
Total Aktiven
Passiven
Verbindlichkeiten gegenüber Banken
täglich fällig
mit vereinbarter Laufzeit oder Kündigungsfrist
Verbindlichkeiten gegenüber Kunden
944'719
828'716
14.0
685'102
697'665
– 1.8
259'617
131'051
98.1
10'984'038
11'366'136
– 3.4
Spareinlagen
3'067'853
3'219'989
– 4.7
sonstige Verbindlichkeiten
7'916'186
8'146'147
– 2.8
7'844'508
7'987'769
– 1.8
71'678
158'378
– 54.7
10.3
täglich fällig
mit vereinbarter Laufzeit oder Kündigungsfrist
Verbriefte Verbindlichkeiten
Kassenobligationen
Sonstige Verbindlichkeiten
17
Rechnungsabgrenzungsposten
Rückstellungen
334'862
303'649
334'862
303'649
10.3
221'516
221'808
– 0.1
23'969
13'653
75.6
2'626
11'092
– 76.3
Steuerrückstellungen
9
949
7'372
– 87.1
sonstige Rückstellungen
9
1'677
3'720
– 54.9
– 8.8
Rückstellungen für allgemeine Bankrisiken
9
310'000
340'000
10
154'000
154'000
0.0
Kapitalreserven
47'750
47'750
0.0
Gewinnreserven
1'115'080
1'085'080
2.8
390'550
390'550
0.0
– 10.3
Gezeichnetes Kapital
Gesetzliche Reserven
Reserven für eigene Aktien oder Anteile
Sonstige Reserven
Gewinnvortrag
Jahresgewinn
Total Passiven
70'919
79'079
653'611
615'451
6.2
7'099
3'924
80.9
77'573
76'407
1.5
14'223'230
14'452'215
– 1.6
LLB-Geschäftsbericht 2015
198
Ausserbilanzgeschäfte
Ausserbilanzgeschäfte
in Tausend CHF
Eventualverbindlichkeiten
Anmerkung
31. 12. 2015
31. 12. 2014
+ / – %
1 / 18
32'582
61'810
– 47.3
205'748
198'494
3.7
1
205'710
198'456
3.7
Kreditrisiken
unwiderrufliche Zusagen
1
38
38
0.8
Derivative Finanzinstrumente
Einzahlungs- und Nachschussverpflichtungen
19
10'273'349
9'146'471
12.3
Treuhandgeschäfte
20
101'038
195'762
– 48.4
LLB-Geschäftsbericht 2015
199
Erfolgsrechnung
Erfolgsrechnung
in Tausend CHF
Anmerkung
Zinsertrag
davon aus festverzinslichen Wertpapieren
2015
2014
+ / – %
114'127
125'177
– 8.8
12'388
10'491
18.1
44
24
82.1
– 25'350
– 31'851
– 20.4
88'776
93'326
– 4.9
3
16
– 81.0
davon aus Handelsgeschäften
Zinsaufwand
Erfolg aus dem Zinsengeschäft
Aktien und andere nicht festverzinsliche Wertpapiere
3
16
– 81.0
Beteiligungen und Anteile an verbundenen Unternehmen
davon aus Handelsgeschäften
15'987
27'561
– 42.0
Laufende Erträge aus Wertpapieren
15'990
27'577
– 42.0
392
421
– 6.8
Kommissionsertrag Wertpapier- und Anlagegeschäft
109'735
116'328
– 5.7
Kommissionsertrag übriges Dienstleistungsgeschäft
23'640
23'911
– 1.1
– 40'725
– 45'749
– 11.0
Kommissionsertrag Kreditgeschäft
Kommissionsaufwand
Erfolg aus dem Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft
93'043
94'912
– 2.0
Erfolg aus Finanzgeschäften
15'328
35'446
– 56.8
35'603
35'197
1.2
1'270
1'288
– 1.4
davon aus Handelsgeschäften
21
Liegenschaftenerfolg
Anderer ordentlicher Ertrag
16'329
18'373
– 11.1
Übriger ordentlicher Ertrag
17'600
19'661
– 10.5
230'736
270'922
– 14.8
– 4.2
Total Geschäftsertrag
Personalaufwand
22
– 80'257
– 83'769
Sachaufwand
23
– 37'965
– 40'829
– 7.0
– 118'222
– 124'598
– 5.1
112'515
146'324
– 23.1
Total Geschäftsaufwand
Bruttogewinn
Abschreibungen auf immaterielle Anlagewerte und Sachanlagen
– 24'332
– 20'771
17.1
24
– 34'668
– 17'059
103.2
Wertberichtigungen auf Forderungen und Zuführungen zu Rückstellungen
für Eventualverbindlichkeiten und Kreditrisiken
9
– 9'634
– 12'294
– 21.6
Erträge aus der Auflösung von Wertberichtigungen auf Forderungen und aus der
Auflösung von Rückstellungen für Eventualverbindlichkeiten und Kreditrisiken
9
3'384
9'110
– 62.9
– 3'493
– 52
0
9'151
– 100.0
43'771
114'410
– 61.7
Anderer ordentlicher Aufwand
Abschreibungen auf Beteiligungen, Anteile an verbundenen Unternehmen
und wie Anlagevermögen behandelte Wertpapiere
Erträge aus Zuschreibungen zu Beteiligungen, Anteilen an verbundenen Unternehmen
und wie Anlagevermögen behandelten Wertpapieren
Ergebnis der normalen Geschäftstätigkeit
Ertragssteuern
1'277
– 5'003
Sonstige Steuern
2'525
– 3'000
Auflösung / (Zuführungen) zu den Rückstellungen für allgemeine Bankrisiken
30'000
– 30'000
Jahresgewinn*
77'573
76'407
*Die Kapitalrendite (Jahresgewinn im Verhältnis zur Bilanzsumme) per 31.12.2015 beträgt 0.55 Prozent (gemäss BankV Art. 24e Abs. 1 Ziffer 6)
LLB-Geschäftsbericht 2015
1.5
200
Gewinnverwendung
Gewinnverwendung
Der Verwaltungsrat beantragt der Generalversammlung vom 4. Mai
2016 den Bilanzgewinn per 31. Dezember 2015 wie folgt zu verwenden:
in Tausend CHF
2015
2014
Jahresgewinn
77'573
76'407
Gewinnvortrag
7'098
3'924
84'672
80'331
Zuweisung an sonstige Reserven
30'000
30'000
Ausschüttungen auf dem Gesellschaftskapital
46'115
43'233
8'557
7'098
Bilanzgewinn
Gewinnverwendung
Gewinnvortrag
Bei Annahme dieses Antrages wird am 11. Mai 2016 für das Geschäftsjahr 2015 eine Dividende in Höhe von netto CHF 1.60 pro Inhaberaktie
ausbezahlt.
LLB-Geschäftsbericht 2015
201
Erläuterungen zur Geschäftstätigkeit
Erläuterungen zur Geschäftstätigkeit
Die Liechtensteinische Landesbank Aktiengesellschaft mit Hauptsitz
in Vaduz und zwei inländischen Geschäftsstellen ist als Universalbank
tätig. Die LLB AG verfügt über Tochtergesellschaften in Liechtenstein,
Österreich und in der Schweiz. Per Ende 2015 wurden teilzeitbereinigt
503 Personen (Vorjahr: 502) beschäftigt. Der durchschnittliche Personalbestand betrug im Jahr 2015 teilzeitbereinigt 505 Personen (Vor­
jahr: 501).
Als Universalbank ist die LLB AG im Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft, Kredit­geschäft, Geldmarkt- und Interbankengeschäft
sowie im Handelsgeschäft tätig.
Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft
Der Hauptanteil der Erträge aus dem Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft entfällt auf die Kom­missionen im Zusammenhang mit
dem Handel von Wertpapieren für Kunden. Weitere wichtige Er­trags­
komponenten bilden die Wertschriftenverwahrung, die Vermögensverwaltung (inkl. Anlage­fondsgeschäft) und die Vermittlung von
Treuhandanlagen.
Geldmarkt- und Interbankengeschäft
Aus dem In- und Ausland zufliessende Gelder werden, soweit sie nicht
in das Kreditgeschäft investiert werden können, hauptsächlich bei
erstklassigen schweizerischen und im übrigen Westeuropa ansässigen
Banken angelegt.
Handelsgeschäft
Der Kundschaft werden die Ausführung und Abwicklung sämtlicher
banküblicher Handelsgeschäfte angeboten. Der Handel auf eigene
Rechnung wird in bescheidenem Ausmass betrieben. Derivative
Finanzinstrumente auf eigene Rechnung werden grösstenteils zu
Absicherungszwecken eingesetzt.
Kreditgeschäft
Der überwiegende Teil der Ausleihungen besteht aus Hypotheken,
Lombardkrediten und Vor­schüs­sen an öffentlich-rechtliche Körperschaften. Hypotheken werden zur Finanzierung von Liegen­schaften
in Liechtenstein und in der benachbarten Schweiz gewährt. Liegenschafts­finan­zie­rungen in der restlichen Schweiz und Lombardkredite
werden im Rahmen der integrierten Ver­mögens­verwal­tung angeboten. Vorschüsse an öffentlich-rechtliche Körperschaften werden zu
einem grossen Teil als Kredite an Kantone und Städte in der Schweiz
gewährt. Das internationale Kreditgeschäft mit Konsortial­finan­zierungen wird in einem beschränkten Rahmen betrieben.
LLB-Geschäftsbericht 2015
202
Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze
Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze
Grundlagen
Buchführung, Bewertung und Bilanzierung richten sich nach
den Vorschriften des Personen- und Gesellschaftsrechtes (PGR)
sowie des liechtensteinischen Bankengesetzes und der dazugehörigen
Verordnung.
Erfassung der Geschäftsvorfälle
Sämtliche Geschäftsvorfälle werden gemäss den festgelegten
Bewertungsgrundsätzen am Abschluss­tag verbucht und bilanziert.
Termingeschäfte werden bis zum Erfüllungstag beziehungsweise
Valu­ta­tag zu ihren Wiederbeschaffungswerten in den sonstigen
Vermögens­gegen­stän­den beziehungsweise sonstigen Verbindlich­
keiten bilanziert.
Fremdwährungen
Forderungen und Verpflichtungen in fremden Währungen werden
zum Devisenmittelkurs des Bilanz­stichtages, Sortenbestände für das
Change-Geschäft zu den am Bilanzstichtag geltenden Noten­geld­­
kursen bewertet. Für Erträge und Aufwendungen werden die zum
Transaktionszeitpunkt geltenden Kurse verwendet. Die aus der Bewertung resultierenden Kurserfolge werden erfolgswirksam verbucht.
Für die Währungsumrechnung wurden folgende Kurse verwendet:
Stichtagskurs
31. 12. 2015
31. 12. 2014
1 USD
0.9989
0.9914
1 EUR
1.0871
1.2024
1 GBP
1.4783
1.5427
Durchschnittskurs
2015
2014
0.9672
0.9173
1 EUR
1.0751
1.2136
1 GBP
1.4772
1.5084
1 USD
LLB-Geschäftsbericht 2015
Flüssige Mittel, Schuldtitel öffentlicher Stellen
und Wechsel, die zur Refinanzierung bei Zentralnotenbanken zugelassen sind, Forderungen
gegenüber Banken und Kunden,
Verbindlichkeiten
Die Bilanzierung erfolgt zum Nominalwert, abzüglich eines allenfalls
noch nicht verdienten Diskonts bei Geldmarktpapieren.
Gefährdete Forderungen, das heisst Forderungen, bei welchen
es unwahrscheinlich ist, dass der Schuldner seinen zukünftigen Verbindlichkeiten nachkommen kann, werden auf Einzelbasis bewertet
und die Wertminderung wird durch Einzelwert­berichtigungen abgedeckt. Ausser­bilanzgeschäfte, wie feste Zusagen, Garantien oder derivative Finanzinstrumente, werden in diese Bewertung ebenfalls
einbezogen. Ausleihungen werden spätestens dann als gefährdet
eingestuft, wenn die vertraglichen Zahlungen für Kapital und / oder
Zinsen mehr als 90 Tage ausstehend sind. Zinsen, die mehr als 90 Tage
ausstehend sind, gelten als überfällig. Überfällige Zinsen und Zinsen,
deren Eingang gefährdet ist, werden nicht mehr vereinnahmt, sondern direkt den Wertberichtigungen und Rückstellungen zugewiesen.
Ausleihungen werden zinslos gestellt, wenn die Einbringlichkeit der
Zinsen derart zweifelhaft ist, dass die Abgrenzung nicht mehr als sinnvoll erachtet wird.
Die Wertminderung bemisst sich nach der Differenz zwischen dem
Buchwert der Forderung und dem voraussichtlich einbringlichen
Betrag, und zwar unter Berücksichtigung des Gegenparteirisikos und
des ge­schätzten Nettoerlöses aus der Verwertung allfälliger Sicherheiten. Falls erwartet wird, dass der Verwertungsprozess länger als
ein Jahr dauert, erfolgt eine Diskontierung des geschätzten Verwer­
tungs­erlöses auf den Bilanzstichtag. Die Einzelwertberichtigungen
werden von den entsprechenden Aktivpositionen direkt abgezogen.
Gefährdete Forderungen werden wiederum als vollwertig eingestuft,
wenn die ausstehenden Kapitalbeträge und Zinsen gemäss den
vertraglichen Vereinbarungen wieder fristgerecht bezahlt werden.
Für nicht bereits einzeln wertberichtigte Blankoausleihungen und
Limiten­überzüge können zur Risikoabdeckung im Massengeschäft,
das sich aus einer Vielzahl kleiner Forderungen zusammensetzt, pauschalierte Einzelwertberichtigungen gebildet werden, die sich aufgrund von Erfahrungswerten berechnen.
203
Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze
Schuldverschreibungen und andere
festverzinsliche Wertpapiere, Aktien und
andere nicht festverzinsliche Wertpapiere
Die Handelsbestände in Wertpapieren und Edelmetallen werden zum
Kurswert des Bilanzstichtages bewertet. Fehlt ein repräsentativer
Markt, wird dem Niederstwertprinzip Rechnung getragen. Be­stän­de
in Wertpapieren und Edelmetallen des Umlaufvermögens werden
nach dem Niederstwert­prinzip bewertet. Zinserträge sind in der Position Zinsertrag enthalten, Dividendenerträge in der Po­s­i­tion laufende
Erträge aus Wertpapieren. Kurserfolge werden in der Position Erfolg
aus Finanz­­geschäften ausgewiesen.
Bei den festverzinslichen Wertschriften, die bis zum Endverfall
gehalten werden sollen, erfolgt die Bewertung nach der AccrualMethode. Dabei wird das Agio beziehungsweise Disagio über die
Lauf­zeit bis zum Endverfall abgegrenzt. Zinsenbezogene realisierte
Gewinne oder Verluste aus vorzeitiger Veräusserung oder Rückzahlung werden über die Restlaufzeit, das heisst bis zur ursprünglichen
Endfälligkeit, abgegrenzt. Zinserträge sind in der Position Zinsertrag
enthalten. Beteiligungstitel und Edelmetallbestände im Anlagever­
mögen werden nach dem Niederst­wert­prinzip bewertet. Dividenden­
erträge sind in der Position laufende Erträge aus Wertpapieren ent­
halten. Wertkorrekturen werden über die Positionen Abschreibungen
beziehungsweise Erträge aus Zuschreibungen auf Beteiligungen,
­Anteile an verbundenen Unternehmen und wie Anlagevermögen
be­handelte Wertpapiere verbucht.
Immaterielle Anlagewerte
Entwicklungskosten für Software werden aktiviert, wenn sie bestimmte Kriterien bezüglich der Identi­fiz­ ie­r­barkeit erfüllen, wenn dem
Unternehmen daraus wahrscheinlich zukünftige wirtschaftliche
Er­träge zufliessen und wenn die Kosten zuverlässig bestimmt werden
können. Intern entwickelte Software, die diese Kriterien erfüllt, ­so­wie gekaufte Software werden aktiviert und über drei bis zehn Jahre
amortisiert.
Geringfügige Anschaffungen werden direkt dem Sachaufwand
belastet.
Sachanlagen
Immobilien werden zu Anschaffungskosten, zuzüglich wertvermeh­
render Investitionen beziehungsweise abzüglich betriebswirtschaftlich
notwendiger Abschreibungen, bilanziert. Neu- und Umbauten werden
über 33 Jahre, Baunebenkosten über 10 Jahre abgeschrieben. Auf
unbebautem Land werden keine Abschrei­bungen vorgenommen, mit
Ausnahme allenfalls notwendiger Anpassungen an einen tieferen
Verkehrswert. Die übrigen Sachanlagen beinhalten Einrichtungen,
Mobiliar, Maschinen und Informatik­an­la­gen. Diese werden aktiviert
und über die geschätzte Nutzungsdauer (3 bis 5 Jahre) abgeschrieben.
Geringfügige Anschaffungen werden direkt dem Sachaufwand
belastet.
Beteiligungen
Wertberichtigungen und Rückstellungen
Als Beteiligungen werden im Eigentum der LLB AG befindliche Beteiligungstitel von Unter­neh­mungen, die eine Minderheitsbeteiligung
darstellen und die mit der Absicht der dauernden Anlage gehalten
werden, sowie Anteile an Unternehmen mit Infrastrukturcharakter
bilanziert. Die Beteili­gungen sind zu Anschaffungswerten, abzüglich
betriebswirtschaftlich erforderlicher Wertberich­ti­gungen, bewertet.
Für alle am Bilanzstichtag erkennbaren Risiken werden nach dem
Vorsichtsprinzip Einzelwert­be­rich­tigungen und Rückstellungen sowie
Pauschalwertberichtigungen gebildet. Die Wertberichtigungen werden direkt mit der entsprechenden Aktivposition verrechnet. Die
Rückstellungen sind in der gleichnamigen Bilanzposition verbucht.
Anteile an verbundenen Unternehmen
Als Anteile an verbundenen Unternehmen werden die bestehenden
Mehrheitsbeteiligungen der LLB AG bilanziert. Anteile an verbundenen
Unternehmen sind zu Anschaffungswerten, abzüglich be­triebs­wirt­
schaftlich erforderlicher Wertberichtigungen, bewertet.
Steuern
Laufende Steuern auf dem Periodenergebnis werden als Aufwand
in jener Rechnungsperiode erfasst, in welcher die entsprechenden
Gewinne angefallen sind. Für nur steuerrechtlich anerkannte Wert­
be­richtigungen und Rückstellungen wird eine Rückstellung für latente
Steuern erfolgswirksam gebildet. Die Berechnung erfolgt aufgrund
der bei der tatsächlichen Besteuerung geschätzten Steuersätze.
LLB-Geschäftsbericht 2015
204
Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze
Rückstellungen für allgemeine Bankrisiken
Mittelflussrechnung
Rückstellungen für allgemeine Bankrisiken sind vorsorglich gebildete
Reserven zur Absicherung gegen latente Risiken im Geschäftsgang der
Bank.
Durch die Pflicht, eine konsolidierte Jahresrechnung zu erstellen, ist
die LLB AG vom Ausweis der Mittelflussrechnung befreit. Die konsolidierte Mittel­fluss­rechnung der LLB-Gruppe ist Teil der konsolidierten
Jahresrechnung.
Ausserbilanzgeschäfte
Ausserbilanzgeschäfte werden zum Nominalwert ausgewiesen.
Erkenn­baren Risiken aus Eventualverbindlichkeiten und anderen
Ausserbilanzgeschäften wird in der Bilanz mit der Bildung von Rück­
stellungen Rechnung getragen.
Derivative Finanzinstrumente
In der Bilanz (Positionen sonstige Vermögensgegenstände bzw. sonstige Verbindlichkeiten) und im Anhang sind die Wiederbeschaffungswerte der einzelnen Kontrakte in derivativen Finanzin­stru­men­ten
brutto – positive und negative Wiederbeschaffungswerte werden
nicht verrechnet – auf­geführt. Ausgewiesen werden sämtliche Wiederbeschaffungswerte der auf eigene Rechnung abge­schlos­­senen
Kontrakte. Demgegenüber erfolgt bei Kundengeschäften ein Ausweis
der Wiederbeschaf­f ungs­werte lediglich bei OTC-Kontrakten und
bei börsengehandelten Produkten, soweit die Margen­erfordernisse
nicht ausreichen. Das Kontraktvolumen wird unter den Ausserbilanz­­ge­schäf­ten und im Anhang offengelegt. Handelsgeschäfte werden zu
Marktwerten bewertet, sofern die Kontrakte börsenkotiert sind oder
ein repräsentativer Markt besteht. Fehlt diese Voraussetzung, werden
die Kontrakte gemäss dem Niederstwertprinzip bewertet. Werden
Positionen im Rahmen des Zins­geschäfts durch Derivate abgesichert,
so wird der Unterschiedsbetrag zwischen Markt­wert­bewer­tung und
Accrual-Methode im Ausgleichskonto ausgewiesen.
LLB-Geschäftsbericht 2015
Änderungen gegenüber dem Vorjahr
Keine.
205
Anmerkungen zur Bilanz
Anmerkungen zur Bilanz
1 Übersicht der Deckungen
Deckungsart
in Tausend CHF
Hypothekarische Deckung
Andere Deckung
Ohne Deckung
Total
40'531
799'898
662'428
1'502'857
Ausleihungen
Forderungen gegenüber Kunden (ohne Hypothekarforderungen)
Hypothekarforderungen
Wohnliegenschaften
3'532'186
17'083
5'006
3'554'275
Büro- und Geschäftshäuser
402'893
1'320
1'321
405'534
Gewerbe und Industrie
163'563
0
2'190
165'753
übrige
208'933
9'582
33'784
252'299
31. 12. 2015
4'348'106
827'883
704'729
5'880'718
31. 12. 2014
4'237'813
741'263
722'556
5'701'633
1'016
26'422
5'144
32'582
105'424
7'145
93'141
205'710
Total Ausleihungen
Ausserbilanz
Eventualverbindlichkeiten
Unwiderrufliche Zusagen
Einzahlungs- und Nachschussverpflichtungen
Total Ausserbilanz
0
0
38
38
31. 12. 2015
106'440
33'567
98'323
238'330
31. 12. 2014
184'669
46'742
28'893
260'305
Gefährdete Forderungen
Bruttoschuldbetrag
Geschätzte Verwertungs- erlöse der Sicherheiten
Nettoschuldbetrag
Einzelwert- berichtigung
31. 12. 2015
120'341
60'892
59'449
59'449
31. 12. 2014
83'940
26'971
56'968
56'968
in Tausend CHF
LLB-Geschäftsbericht 2015
206
Anmerkungen zur Bilanz
2 Wertpapier- und Edelmetallbestände
a Handelsbestände in Wertpapieren und Edelmetallen
Buchwert
in Tausend CHF
Anschaffungswert
Marktwert
31. 12. 2015
31. 12. 2014
31. 12. 2015
31. 12. 2014
31. 12. 2015
31. 12. 2014
2'440
553
2'232
550
2'440
553
2'440
553
2'232
550
2'440
553
0
0
0
0
0
0
Beteiligungstitel
133
152
246
246
133
152
börsenkotierte
133
152
246
246
133
152
128
143
200
200
128
143
0
0
0
0
0
0
Edelmetalle
6'169
6'276
8'830
7'366
6'169
6'276
Total
8'742
6'981
11'308
8'162
8'742
6'981
Schuldtitel
börsenkotierte
nicht börsenkotierte
davon eigene Beteiligungstitel
nicht börsenkotierte
b Wertpapier– und Edelmetallbestände des Umlaufvermögens (ohne Handelsbestände)
Buchwert
in Tausend CHF
Anschaffungswert
Marktwert
31. 12. 2015
31. 12. 2014
31. 12. 2015
31. 12. 2014
31. 12. 2015
31. 12. 2014
848'874
705'653
837'090
711'514
848'874
713'199
848'874
705'653
837'090
711'514
848'874
713'199
0
0
0
0
0
0
Beteiligungstitel
130'034
135'074
228'791
239'467
130'034
140'124
börsenkotierte
70'790
78'935
168'384
168'384
70'790
78'985
nicht börsenkotierte
59'244
56'139
60'406
71'083
59'244
61'139
978'908
840'728
1'065'880
950'981
978'908
853'323
Schuldtitel
börsenkotierte
nicht börsenkotierte
Total
c Wertpapier– und Edelmetallbestände des Anlagevermögens
Buchwert
in Tausend CHF
Schuldtitel
nach Accrual-Methode bewertet
Beteiligungstitel
börsenkotierte
nicht börsenkotierte
Edelmetalle
Total
LLB-Geschäftsbericht 2015
Anschaffungswert
Marktwert
31. 12. 2015
31. 12. 2014
31. 12. 2015
31. 12. 2014
31. 12. 2015
31. 12. 2014
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
281'813
285'293
289'445
289'470
287'555
291'887
291'887
0
0
0
0
281'813
285'293
289'445
289'470
287'555
16'628
29'036
16'627
31'262
16'628
29'036
298'441
314'330
306'072
320'732
304'183
320'923
207
Anmerkungen zur Bilanz
3 Angaben zu den eigenen Aktien im Umlaufvermögen (ohne Handelsbestände)
Anzahl
Buchwert
in Stück / in Tausend CHF
31. 12. 2015
31. 12. 2014
31. 12. 2015
31. 12. 2014
Anfangsbestand
1'974'622
1'943'554
78'935
71'912
Kauf
0
55'000
0
2'150
Verkauf
0
– 23'932
0
– 2'083
0
0
– 8'145
6'956
1'974'622
1'974'622
70'790
78'935
Wertberichtigungen
Endbestand
4 Beteiligungen und Anteile an verbundenen Unternehmen
in Tausend CHF
31. 12. 2015
31. 12. 2014
Beteiligungen
Mit Kurswert
0
0
Ohne Kurswert
47
61
Total Beteiligungen
47
61
Anteile an verbundenen Unternehmen
Mit Kurswert
0
0
Ohne Kurswert
159'481
159'392
Total Anteile an verbundenen Unternehmen
159'481
159'392
LLB-Geschäftsbericht 2015
208
Anmerkungen zur Bilanz
5 Wesentliche Beteiligungen und Anteile an verbundenen Unternehmen
Firmenname und Sitz
Tätigkeit
Währung
Gesellschafts- kapital
Stimm- anteil %
Kapital- anteil %
CHF
50'000
50.0
50.0
Beteiligungen
Data Info Services AG, Vaduz
Dienstleistungsgesellschaft
Anteile an verbundenen Unternehmen
Bank Linth LLB AG, Uznach *
Bank
CHF
16'108'060
74.2
74.2
Liechtensteinische Landesbank (Österreich) AG, Wien
Bank
EUR
2'000'000
100.0
100.0
LLB Asset Management AG, Vaduz
Vermögensverwaltungsgesellschaft
CHF
1'000'000
100.0
100.0
LLB Beteiligungen AG, Uznach
Beteiligungsgesellschaft
CHF
100'000
100.0
100.0
LLB Fund Services AG, Vaduz
Fondsleitungsgesellschaft
CHF
2'000'000
100.0
100.0
LLB Holding (Schweiz) AG, Erlenbach
Holdinggesellschaft
CHF
250'000
100.0
100.0
LLB Linth Holding AG, Uznach
Holdinggesellschaft
CHF
95'328'000
100.0
100.0
LLB Qualified Investors AGmvK, Vaduz
Investmentgesellschaft
CHF
50'000
100.0
100.0
LLB Services (Schweiz) AG *
Dienstleistungsgesellschaft
CHF
100'000
100.0
100.0
LLB Verwaltung (Schweiz) AG, Erlenbach *
Verwaltungsgesellschaft
CHF
100'000'000
100.0
100.0
*Indirekte Beteiligung
LLB-Geschäftsbericht 2015
209
Anmerkungen zur Bilanz
6 Anlagespiegel
in Tausend CHF
Bisher aufgelaufene Anschaffungs- Abschrei- wert
bungen
Total Beteiligungen (Minderheitsbeteiligungen)
Total Anteile an verbundenen
Unternehmen
Buchwert 31. 12. 2014
Investi- tionen
Desinvesti- tionen
Um- buchungen
Zuschrei- bungen
Abschrei- bungen
Buchwert 31. 12. 2015
2'187
– 2'126
61
0
0
0
0
– 14
47
196'011
– 36'619
159'392
100
– 11
0
0
0
159'481
Total Wertpapier- und Edelmetallbestände des Anlagevermögens
394'191
– 79'861
314'330
0
– 15'889
0
0
0
298'441
Total immaterielle Anlagewerte *
115'784
– 59'005
56'779
3'084
0
0
0
– 13'970
45'893
Liegenschaften
Bankgebäude
andere Liegenschaften
Übrige Sachanlagen
Total Sachanlagen
Brandversicherungswert
der Liegenschaften
Brandversicherungswert der
übrigen Sachanlagen
166'056
– 98'623
67'433
284
0
0
0
– 4'315
63'402
25'038
– 10'038
15'000
0
0
0
0
0
15'000
83'677
– 71'812
11'865
2'743
97
0
0
– 6'047
8'658
274'771
– 180'473
94'298
3'026
97
0
0
– 10'362
87'060
195'643
196'534
37'217
36'055
*Ausschliesslich Lizenz- und Softwarekosten.
Die Abschreibungen erfolgen nach betriebswirtschaftlichen Kriterien
über die Nutzungsdauer. Es bestehen keine stillen Reserven. In 2015
erfolgte eine einmalige Wertminderung auf immaterielle Anlagewerte
in Höhe von CHF 3.1 Mio.
LLB-Geschäftsbericht 2015
210
Anmerkungen zur Bilanz
7 Verpfändete oder abgetretene Vermögensgegenstände
sowie Vermögensgegenstände unter Eigentumsvorbehalt
in Tausend CHF
31. 12. 2015
31. 12. 2014
33'979
37'018
0
0
Im Rahmen von Securities Lending ausgeliehene oder von Securities Borrowing als Sicherheiten gelieferte sowie
von Reverse-Repurchase-Geschäften transferierte Wertpapiere im eigenen Besitz
9'699
5'397
davon, bei denen das Recht zur Weiterveräusserung oder Verpfändung uneingeschränkt eingeräumt wurde
9'699
5'397
1'143'165
2'105'637
18'772
14'246
Ohne Darlehensgeschäfte und Pensionsgeschäfte mit Wertpapieren
Buchwert der verpfändeten und abgetretenen (sicherungsübereigneten) Vermögensgegenstände
Effektive Verpflichtungen
Darlehensgeschäfte und Pensionsgeschäfte mit Wertpapieren
Im Rahmen von Securities Lending als Sicherheiten erhaltene oder von Securities Borrowing geborgte sowie
von Reverse-Repurchase-Geschäften erhaltene Wertpapiere, bei denen das Recht zur Weiterveräusserung oder
Weiterverpfändung uneingeschränkt eingeräumt wurde
davon weiterverpfändete oder weiterverkaufte Wertpapiere
8 Verpflichtungen gegenüber eigenen Vorsorgeeinrichtungen
in Tausend CHF
Kontokorrent, Call- und Festgelder
31. 12. 2015
31. 12. 2014
+ / – %
1
3
– 59.9
Spareinlagen
7'661
5'443
40.7
Total
7'662
5'446
40.7
9 Wertberichtigungen und Rückstellungen / Rückstellungen für allgemeine Bankrisiken
in Tausend CHF
Stand 31. 12. 2014
Zweck- konforme Verwen- dungen
Wieder- eingänge, überfällige Zinsen, Währungs- differenzen
Neu- bildungen zulasten Erfolgs- rechnung
Auf- lösungen zugunsten Erfolgs- rechnung
Stand 31. 12. 2015
56'736
– 6'947
3'178
9'566
– 3'112
59'420
233
0
0
68
– 271
29
7'372
– 6'095
0
949
– 1'277
949
Wertberichtigungen für Ausfallrisiken
Einzelwertberichtigungen
Pauschalierte Einzelwertberichtigungen
(inkl. solche für Länderrisiken)
Rückstellungen für Steuern und latente Steuern
Übrige Rückstellungen
Total Wertberichtigungen und Rückstellungen
Abzüglich Wertberichtigungen
Total Rückstellungen gemäss Bilanz
Rückstellungen für allgemeine Bankrisiken
LLB-Geschäftsbericht 2015
3'720
– 1'654
0
0
– 389
1'677
68'060
– 14'696
3'178
10'583
– 5'050
62'075
– 56'968
– 59'449
11'092
2'626
340'000
– 30'000
310'000
211
Anmerkungen zur Bilanz
10 Gezeichnetes Kapital und bedeutende Kapitaleigner und
stimmrechtsgebundene Gruppen von Kapitaleignern
31. 12. 2015
in Tausend CHF
Gesamt- nominalwert
Stückzahl
31. 12. 2014
Dividenden- berechtigtes Kapital
Gesamt- nominalwert
Stückzahl
Dividenden- berechtigtes Kapital
Aktienkapital
154'000
30'800'000
144'109
154'000
30'800'000
144'109
Total Gesellschaftskapital
154'000
30'800'000
144'109
154'000
30'800'000
144'109
Es besteht weder genehmigtes noch bedingtes Kapital.
31. 12. 2015
in Tausend CHF
Mit Stimmrecht: Land Liechtenstein
31. 12. 2014
Nominal
Anteil in %
Nominal
Anteil in %
88'500
57.5
88'500
57.5
11 Nachweis des Eigenkapitals
in Tausend CHF
2015
Einbezahltes gezeichnetes Kapital
154'000
Kapitalreserven
47'750
Gesetzliche Reserven
390'550
Reserven für eigene Aktien
79'079
Sonstige Reserven
615'451
Rückstellungen für allgemeine Bankrisiken
340'000
Bilanzgewinn
80'331
Total Eigenkapital am 1. Januar (vor Gewinnverwendung)
1'707'161
Dividende und andere Ausschüttungen aus dem Jahresgewinn des Vorjahres
– 43'233
Jahresgewinn des Geschäftsjahres
77'573
Auflösung von Rückstellungen für allgemeine Bankrisiken
– 30'000
Total Eigenkapital am 31. Dezember (vor Gewinnverwendung)
1'711'501
Davon:
Einbezahltes gezeichnetes Kapital
154'000
Kapitalreserven
47'750
Gesetzliche Reserven
390'550
Reserven für eigene Aktien
70'919
Sonstige Reserven
653'611
Rückstellungen für allgemeine Bankrisiken
310'000
Bilanzgewinn
84'672
LLB-Geschäftsbericht 2015
212
Anmerkungen zur Bilanz
12 Fälligkeitsstruktur der Aktiven sowie der Verbindlichkeiten und Rückstellungen
in Tausend CHF
Auf Sicht
Kündbar
Fällig innert 3 Monaten
Fällig nach 3 bis zu 12 Monaten
Fällig nach 12 Monaten bis zu 5 Jahren
Fällig nach 5 Jahren
Immo- bilisiert
Total
Aktiven
Flüssige Mittel
Forderungen gegenüber Banken
1'902'301
0
0
0
0
0
0 1'902'301
566'926
0
2'513'462
1'275'230
257'217
24'835
0 4'637'670
Forderungen gegenüber Kunden
42'279
379'556
1'017'606
978'246
2'561'716
901'315
0 5'880'718
davon Hypothekarforderungen
39'409
189'499
229'068
545'176
2'539'404
835'305
0 4'377'861
Handelsbestände in Wertpapieren
und Edelmetallen
8'742
0
0
0
0
0
0
8'742
978'908
0
0
0
0
0
0
978'908
Wertpapier- und Edelmetallbestände
des Umlaufvermögens (ohne Handelsbestände)
Wertpapier- und Edelmetallbestände
des Anlagevermögens
16'628
281'813
0
0
0
0
0
298'441
237'786
0
56'255
23'873
51'317
59'138
88'078
516'447
31. 12. 2015
3'753'570
661'369
3'587'323
2'277'349
2'870'250
985'288
88'078 14'223'230
31. 12. 2014
2'915'830
763'041
4'941'909
2'138'283
2'704'841
904'493
83'818 14'452'215
Übrige Aktiven
Total Aktiven
Verbindlichkeiten und Rückstellungen
Verbindlichkeiten gegenüber Banken
685'102
0
205'699
53'918
0
0
Verbindlichkeiten gegenüber Kunden
7'773'546
2'821'555
54'095
62'745
19'647
252'451
3'011
2'747'768
19'876
25'100
19'647
252'451
0 3'067'853
7'770'535
73'787
34'219
37'645
0
0
0 7'916'186
davon Spareinlagen
davon sonstige Verbindlichkeiten
0
944'719
0 10'984'038
Verbriefte Verbindlichkeiten
0
0
18'927
72'131
216'951
26'853
0
334'862
davon Kassenobligationen
0
0
18'927
72'131
216'951
26'853
0
334'862
Rückstellungen (ohne Rückstellungen
für allgemeine Bankrisiken)
0
0
0
0
2'626
0
0
2'626
64'573
0
48'165
16'046
54'397
62'303
0
245'484
31. 12. 2015
8'523'221
2'821'555
326'886
204'840
293'621
341'607
0 12'511'729
31. 12. 2014
8'656'900
3'261'607
302'768
209'207
235'281
79'290
0 12'745'054
Übrige Verbindlichkeiten
Total Verbindlichkeiten und
Rückstellungen
Schuldverschreibungen und andere fest­
verzinsliche Wertpapiere, die im folgenden
Geschäftsjahr fällig werden
LLB-Geschäftsbericht 2015
178'763
213
Anmerkungen zur Bilanz
13 Forderungen und Verbindlichkeiten gegenüber nahe stehenden Unternehmen und Personen
a Forderungen und Verbindlichkeiten gegenüber Beteiligungen und verbundenen Unternehmen
in Tausend CHF
Forderungen gegenüber Beteiligungen
Verbindlichkeiten gegenüber Beteiligungen
31. 12. 2015
31. 12. 2014
+ / – %
92'310
54'387
69.7
0
0
Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen
657'878
742'005
– 11.3
Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen
808'440
803'550
0.6
31. 12. 2015
31. 12. 2014
+ / – %
5'911
6'764
– 12.6
b Forderungen und Verbindlichkeiten gegenüber qualifiziert Beteiligten
und verbundenen Unternehmen des Landes
in Tausend CHF
Forderungen gegenüber dem Land Liechtenstein
402'479
326'210
23.4
Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen des Landes *
Verbindlichkeiten gegenüber dem Land Liechtenstein
54'019
49'094
10.0
Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen des Landes *
18'194
12'411
46.6
+ / – %
*Verbundene Gesellschaften: Liechtensteinische Kraftwerke, Liechtensteinische Gasversorgung, LTN Liechtenstein TeleNet AG, Liechtensteinische Post AG,
Liechtenstein Bus Anstalt und AHV-IV-FAK-Anstalt.
Die erwähnten Forderungen und Verbindlichkeiten sind in den Bilanzpositionen Forderungen gegenüber Kunden und Verbindlichkeiten
gegenüber Kunden enthalten.
c Organkredite
in Tausend CHF
31. 12. 2015
31. 12. 2014
Mitglieder des Verwaltungsrates
2'874
3'135
– 8.3
Mitglieder der Geschäftsleitung
2'815
3'141
– 10.4
d Transaktionen mit nahestehenden Personen
Mit nahestehenden Personen werden Transaktionen (wie Wertschriftengeschäfte, Zahlungsverkehr, Kreditgewährung und Entschädigungen auf Einlagen) zu Konditionen durchgeführt, wie sie für Dritte zur
Anwendung gelangen.
LLB-Geschäftsbericht 2015
214
Anmerkungen zur Bilanz
14 Bilanz nach In- und Ausland
31. 12. 2015
in Tausend CHF
Inland
31. 12. 2014
Ausland
Inland
Ausland
Aktiven
Flüssige Mittel
1'902'301
0
1'000'097
0
Forderungen gegenüber Banken
2'751'308
1'886'362
2'305'367
3'747'064
Forderungen gegenüber Kunden (ohne Hypothekarforderungen)
1'026'254
476'603
1'031'349
388'318
Hypothekarforderungen
4'329'205
48'656
4'281'966
0
0
851'314
0
706'206
286'880
54'186
283'692
57'747
47
0
61
0
98'508
60'973
98'408
60'984
Schuldverschreibungen und andere festverzinsliche Wertpapiere
Aktien und andere nicht festverzinsliche Wertpapiere
Beteiligungen
Anteile an verbundenen Unternehmen
Immaterielle Anlagewerte
45'893
0
56'779
0
Sachanlagen
87'060
0
94'298
0
Eigene Aktien
Sonstige Vermögensgegenstände
Rechnungsabgrenzungsposten
Total Aktiven
70'919
0
79'079
0
141'479
64'746
187'163
40'924
26'229
14'309
20'907
11'806
10'766'082
3'457'148
9'439'165
5'013'050
Passiven
314'919
629'800
274'195
554'521
Verbindlichkeiten gegenüber Kunden (ohne Spareinlagen)
Verbindlichkeiten gegenüber Banken
5'103'209
2'812'977
5'203'814
2'942'333
Spareinlagen
369'103
2'719'591
348'261
2'850'886
Verbriefte Verbindlichkeiten
334'862
0
303'649
0
Sonstige Verbindlichkeiten
178'693
42'823
163'856
57'952
16'415
7'553
10'763
2'890
Rechnungsabgrenzungsposten
Rückstellungen
2'626
11'092
Rückstellungen für allgemeine Bankrisiken
310'000
0
340'000
0
Gezeichnetes Kapital
154'000
0
154'000
0
Kapitalreserven
Gesetzliche Reserven
Reserven für eigene Aktien
Gewinnvortrag
Jahresgewinn
Total Passiven
47'750
0
47'750
0
1'044'161
0
1'006'001
0
70'919
0
79'079
0
7'099
0
3'924
0
77'573
0
76'407
0
10'381'816
3'841'414
10'525'416
3'926'799
15 Aktiven nach Ländern beziehungsweise Ländergruppen
31. 12. 2015
in Tausend CHF
Liechtenstein / Schweiz
Europa (ohne Liechtenstein / Schweiz)
Nordamerika
Asien
Übrige
Total Aktiven
LLB-Geschäftsbericht 2015
31. 12. 2014
Absolut
Anteil in %
Absolut
Anteil in %
10'766'082
75.7
9'439'165
65.3
3'075'908
21.6
4'451'069
30.8
20'594
0.1
122'887
0.9
138'049
1.0
111'715
0.8
222'597
1.6
327'379
2.3
14'223'230
100.0
14'452'215
100.0
215
Anmerkungen zur Bilanz
16 Bilanz nach Währungen
in Tausend CHF
CHF
EUR
USD
Diverse
Total
Aktiven
Flüssige Mittel
Forderungen gegenüber Banken
Forderungen gegenüber Kunden (ohne Hypothekarforderungen)
1'889'894
11'281
545
581
1'902'301
729'544
1'734'130
1'687'985
486'011
4'637'670
770'249
195'416
502'573
34'619
1'502'857
4'374'600
3'261
0
0
4'377'861
Schuldverschreibungen und andere festverzinsliche Wertpapiere
487'816
133'854
229'644
0
851'314
Aktien und andere nicht festverzinsliche Wertpapiere
299'426
31'018
10'622
0
341'066
Hypothekarforderungen
Beteiligungen
Anteile an verbundenen Unternehmen
47
0
0
0
47
159'481
0
0
0
159'481
Immaterielle Anlagewerte
45'893
0
0
0
45'893
Sachanlagen
87'060
0
0
0
87'060
Eigene Aktien
Sonstige Vermögensgegenstände
70'919
0
0
0
70'919
201'512
3'174
225
1'313
206'225
Rechnungsabgrenzungsposten
27'157
5'055
7'887
439
40'538
Total bilanzwirksame Aktiven
9'143'597
2'117'190
2'439'481
522'962
14'223'230
Lieferansprüche aus Devisenkassa, Devisenterminund Devisenoptionsgeschäften
Total Aktiven
2'854'718
2'110'396
2'478'498
771'123
8'214'735
11'998'315
4'227'586
4'917'979
1'294'085
22'437'965
Passiven
228'368
290'507
296'274
129'570
944'719
Verbindlichkeiten gegenüber Kunden (ohne Spareinlagen)
Verbindlichkeiten gegenüber Banken
3'464'072
1'779'826
2'197'969
474'318
7'916'186
Spareinlagen
3'067'853
3'064'081
3'771
0
0
Verbriefte Verbindlichkeiten
321'186
13'676
0
0
334'862
Sonstige Verbindlichkeiten
195'741
15'694
5'275
4'806
221'516
16'028
3'176
4'596
169
23'969
2'626
0
0
0
2'626
Rückstellungen für allgemeine Bankrisiken
310'000
0
0
0
310'000
Gezeichnetes Kapital
154'000
0
0
0
154'000
47'750
0
0
0
47'750
1'044'161
0
0
0
1'044'161
70'919
Rechnungsabgrenzungsposten
Rückstellungen
Kapitalreserven
Gesetzliche Reserven
Reserven für eigene Aktien
Gewinnvortrag
Jahresgewinn
Total bilanzwirksame Passiven
Lieferverpflichtungen aus Devisenkassa, Devisenterminund Devisenoptionsgeschäften
Total Passiven
Nettoposition pro Währung
70'919
0
0
0
7'099
0
0
0
7'099
77'573
0
0
0
77'573
9'003'604
2'106'650
2'504'114
608'863
14'223'230
3'035'629
2'082'587
2'389'311
704'830
8'212'357
12'039'233
4'189'237
4'893'425
1'313'693
22'435'588
– 40'918
38'349
24'554
– 19'608
2'377
LLB-Geschäftsbericht 2015
216
Anmerkungen zur Bilanz
17 Sonstige Vermögensgegenstände und Verbindlichkeiten
in Tausend CHF
Edelmetallbestand
Vorsteuern
31. 12. 2015
31. 12. 2014
+ / – %
22'797
35'313
– 35.4
179
193
– 7.1
Positive Wiederbeschaffungswerte
87'021
101'717
– 14.4
Ausgleichskonto *
88'659
74'226
19.4
2'892
12'436
– 76.7
Abwicklungskonten
Latente Steuerforderung
4'676
4'202
11.3
206'225
228'087
– 9.6
Passive Kassenobligationen
0
96
– 100.0
Nicht eingelöste Coupons
0
8
– 100.0
Total sonstige Vermögensgegenstände
Abgabekonten
Negative Wiederbeschaffungswerte
15'239
8'243
84.9
153'085
161'316
– 5.1
– 23.8
Kreditoren
15'039
19'738
Ausgleichskonto *
26'514
17'834
48.7
Abwicklungskonten
11'639
14'573
– 20.1
Übrige Verbindlichkeiten
Total sonstige Verbindlichkeiten
*Die Wiederbeschaffungswerte werden brutto ausgewiesen.
LLB-Geschäftsbericht 2015
0
0
221'516
221'808
– 0.1
217
Anmerkungen zu den Ausserbilanzgeschäften
Anmerkungen zu den
Ausserbilanzgeschäften
18 Eventualverbindlichkeiten
in Tausend CHF
31. 12. 2015
31. 12. 2014
+ / – %
Kreditsicherungsgarantien und Ähnliches
21'952
26'233
– 16.3
Gewährleistungsgarantien und Ähnliches
5'489
8'387
– 34.6
0
21'505
– 100.0
Unwiderrufliche Verbindlichkeiten
Übrige Eventualverpflichtungen
Total Eventualverbindlichkeiten
5'141
5'685
– 9.6
32'582
61'810
– 47.3
19 Offene derivative Finanzinstrumente
Handelsinstrumente
Positive Wieder- Negative Wieder- beschaffungs- beschaffungs- werte
werte
in Tausend CHF
«Hedging»-Instrumente
Kontrakt- volumen
Positive Wieder- Negative Wieder- beschaffungs- beschaffungs- werte
werte
Kontrakt- volumen
Zinsinstrumente
Swaps
847
844
43'482
25'667
93'987
1'870'790
61
186
51'137
0
0
0
Terminkontrakte
55'476
53'100
8'095'781
0
0
0
Optionen (OTC)
3'936
3'936
70'978
0
0
0
Terminkontrakte
17
15
972
0
0
0
Optionen (OTC)
0
0
0
0
0
0
1'017
1'017
140'209
0
0
0
0
0
0
0
0
0
31. 12. 2015
61'353
59'098
8'402'559
25'667
93'987
1'870'790
31. 12. 2014
85'682
84'202
7'611'681
16'035
77'113
1'534'790
Termingeschäfte
Devisen
Edelmetalle
Beteiligungstitel / Indizes
Optionen (OTC)
Waren
Terminkontrakte
Total vor Berücksichtigung der Nettingverträge
Die Liechtensteinische Landesbank AG verfügt über keine Nettingverträge.
20 Treuhandgeschäfte
in Tausend CHF
31. 12. 2015
31. 12. 2014
+ / – %
Treuhandanlagen bei Drittbanken
101'038
195'762
– 48.4
Total Treuhandgeschäfte
101'038
195'762
– 48.4
LLB-Geschäftsbericht 2015
218
Anmerkungen zur Erfolgsrechnung
Anmerkungen zur Erfolgsrechnung
21 Erfolg aus dem Handelsgeschäft
in Tausend CHF
2015
2014
Devisen
34'252
26'665
+ / – %
28.5
Valuten
315
1'130
– 72.1
Edelmetalle
858
933
– 8.0
Wertschriften
178
6'470
– 97.3
35'603
35'197
1.2
Total Erfolg aus dem Handelsgeschäft
22 Personalaufwand
in Tausend CHF
2015
2014
+ / – %
Löhne und Gehälter
– 63'631
– 67'775
– 6.1
Soziale Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung und für Unterstützung
– 13'920
– 12'920
7.7
– 9'248
– 9'373
– 1.3
– 2'706
– 3'074
– 12.0
– 80'257
– 83'769
– 4.2
davon für Altersversorgung
Übriger Personalaufwand
Total Personalaufwand
Die Bezüge des Verwaltungsrates und der Geschäftsleitung sind in der
konsolidierten Jahresrechnung offengelegt.
23 Sachaufwand
in Tausend CHF
Raumaufwand
2015
2014
+ / – %
– 3'108
– 3'645
– 14.7
Aufwand für EDV, Maschinen, Mobiliar, Fahrzeuge und übrige Einrichtungen
– 12'240
– 13'048
– 6.2
Übriger Geschäftsaufwand
– 22'617
– 24'136
– 6.3
Total Sachaufwand
– 37'965
– 40'829
– 7.0
+ / – %
24 Anderer ordentlicher Aufwand
in Tausend CHF
Debitorenverluste
Operationelle Risiken
2015
2014
– 33'495
– 13'286
152.1
0
– 1'620
– 100.0
Übriger anderer ordentlicher Aufwand
– 1'174
– 2'153
– 45.5
Total anderer ordentlicher Aufwand
– 34'668
– 17'059
103.2
LLB-Geschäftsbericht 2015
219
Risikomanagement
Risikomanagement
Allgemeines
Operationelle und rechtliche Risiken
Die Risikopolitik der LLB AG orientiert sich rechtlich und operativ am
liechtensteinischen Banken­gesetz, an den dazugehörenden Verordnungen, den Grundsätzen des Basler Ausschusses für Banken­auf­sicht
sowie an den geschäftsinternen Statuten und der Geschäftsordnung.
Der Verwaltungsrat trägt die Gesamtverantwortung für das Risikomanagement und überwacht die Risikosituation der Bank so­wie
die Umsetzung der Risikopolitik. Der Geschäftsleitung obliegt die
Gesamt­ri­siko­steuerung. Die Aufgaben des Risikomanagements werden durch die Geschäftsleitung sowie einzelne spezialisierte Committees ausgeführt. Das unabhängige Group Risk Management überwacht die Ein­haltung der erlas­senen Vorschriften.
Die operationellen und rechtlichen Risiken werden mittels interner
Reglemente und Weisungen zur Orga­nisation und Kontrolle beschränkt. Das Operational Risk Committee unter­­stützt dabei die
Ge­schäfts­leitung. Die Einhaltung dieser Vorschriften wird regelmässig
durch die Abteilungen Group Regulatory Compliance, Group Operational Risk / IKS und durch Group Internal Audit geprüft. Zur Begrenzung
und Bewirtschaftung der Rechts­risi­ken werden fallweise externe
Rechtsberater beigezogen.
Marktrisiken
Aufgrund der Geschäftstätigkeit ist die LLB AG hauptsächlich Zins­
änderungs-, Aktienkurs- und Wäh­rungsrisiken ausgesetzt. Für die
Steuerung der Risiken aus Handelsaktivitäten ist das Group Risk
Management Committee und für die Steuerung von Zinsänderungsrisiken das Asset & Liability Committee verantwortlich. Diese Gremien
begrenzen die Risikopositionen mittels Volumen- und Sensitivitäts­
vor­gaben. Regelmässig werden die kumulierten Risiken analysiert und
Simulationen von Worst-Case-Szenarien durchgeführt.
Liquiditätsrisiken
Die Liquiditätsrisiken werden auf Basis der bankengesetzlichen Vorgaben überwacht und ge­steuert.
Geschäftspolitik beim Einsatz von derivativen
Finanzinstrumenten
Zur Absicherung von Zinsänderungsrisiken im Bilanzstrukturmanagement werden Zinsswaps abgeschlossen. Darüber hinaus werden
derivative Finanz­in­stru­mente hauptsächlich im Rahmen des Kundengeschäfts eingesetzt. Dabei wird sowohl mit standardisierten als auch
mit OTC-Derivaten auf Rechnung der Kunden gehandelt.
Ausfallrisiken
Die Ausleihungen werden primär im Interbankengeschäft, im Privatund Firmenkundengeschäft (hauptsächlich in gedeckter Form) sowie
im Geschäft mit öffentlich-rechtlichen Körperschaften getätigt. Das
Kredit­risikomanagement wird durch das Group Credit Risk Committee
ausgeführt. Die Ausleihungs­politik ist konservativ. Kreditbewilligungen erfolgen im Rahmen der Kompetenzordnung und der internen
Richtlinien. Zur risikogerechten Kalkulation der Konditionen wird ein
internes Ratingverfahren an­gewendet. Länderrisiken werden aufgrund der Bonität des jeweiligen Landes anhand eines Limitensystems
begrenzt.
Die Schätzung von Immobilien ist in internen Weisungen verbindlich geregelt. Der als Ausgangs­punkt für die Belehnung dienende
«Verkehrswert» wird wie folgt ermittelt:
◆◆ selbst bewohnte Objekte: Realwert;
◆◆ Renditeobjekte: Ertrags- und Realwert, abhängig von Objekt und
Verhältnis Ertrags- zu Realwert;
◆◆ selbst genutzte Gewerbe- oder Industrieobjekte: im Markt erziel­
barer Ertrags- und Realwert, abhängig von Objekt und Verhältnis
Ertrags- zu Realwert;
◆◆ Bauland: intern festgelegte Schätzpreise unter Berücksichtigung
der zukünftigen Nutzung.
LLB-Geschäftsbericht 2015
220
Standorte und Adressen
Standorte und Adressen
Hauptsitz
Gruppengesellschaften
Liechtensteinische Landesbank AG
Städtle 44 · Postfach 384 · 9490 Vaduz · Liechtenstein
Telefon + 423 236 88 11 · Fax + 423 236 88 22
Internet www.llb.li · E-Mail [email protected]
Liechtensteinische Landesbank (Österreich) AG
Wipplingerstrasse 35 · 1010 Wien · Österreich
Telefon + 43 1 533 73 83-0 · Fax + 43 1 533 73 83-22
Internet www.llb.at · E-Mail [email protected]
Geschäftsstellen
Balzers
Höfle 5 · 9496 Balzers · Liechtenstein
Telefon + 423 388 22 11 · Fax + 423 388 22 22
Eschen
Essanestrasse 87 · 9492 Eschen · Liechtenstein
Telefon + 423 377 55 11 · Fax + 423 377 55 22
Bank Linth LLB AG
Zürcherstrasse 3 · Postfach 168 · 8730 Uznach · Schweiz
Telefon + 41 844 11 44 11 · Fax + 41 844 11 44 12
Internet www.banklinth.ch · E-Mail [email protected]
LLB Asset Management AG
Städtle 7 · Postfach 201 · 9490 Vaduz · Liechtenstein
Telefon + 423 236 95 00 · Fax + 423 236 95 06
Internet www.llb.li/assetmanagement
E-Mail [email protected]
LLB Fund Services AG
Äulestrasse 80 · Postfach 1238 · 9490 Vaduz · Liechtenstein
Telefon + 423 236 94 00 · Fax + 423 236 94 06
Internet www.llb.li/fundservices · E-Mail [email protected]
Swiss Climate
Klimaneutral
gedruckt
SC2016030404 • www.swissclimate.ch
Impressum
Herausgeber: Liechtensteinische Landesbank AG, 9490 Vaduz, Liechtenstein · Konzept und Gestaltung: Eclat AG, 8045 Zürich, Schweiz ·
Druck: BVD Druck + Verlag AG, 9494 Schaan, Liechtenstein · Fotos: Verwaltungsrat und Gruppenleitung, Roland Korner, close up AG, 9495 Triesen, Liechtenstein ·
Architekturaufnahmen, Alexander Sauer, Scanderbeg Sauer Photography, 8006 Zürich, Schweiz · Beratung: GRI-Nachhaltigkeitsreporting, Sustainserv, 8002
Zürich / Boston MA 02109, Schweiz / USA · Parkour und Freerunning, Joel Eggimann, 5032 Aarau Rohr, Schweiz · Papier: Gedruckt auf Lessebo 1.3 Rough White
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