Christof Schulte - Rainer Hampp Verlag

Christof Schulte
Personalstrategien für multinationale Unternehmen
Deskriptoren: Anreize, Arbeitsrecht, Arbeitsschutz, Arbeitszufriedenheit,
Assessment Center, Ausbildung, Ausland, Beurteilung, Effizienz,
Entlohung, Erfolgskontrolle, Familie, Fluktuation, Freizeit,
Führungskräfte, Gesellschaft, Großunternehmen, Kommunikationsprobleme,
Kultur, Macht, Management, Management-strategisches, Personalauswahl,
Personaleinsatz, Personalentwicklung, Personalplanung, Personalpolitik,
Personalrekrutierung, Personalstamm, Personalverwaltung, Qualifikation,
Sozialleistungen, Status, Training-off-the-job, Training-on-the-job,
Weiterbildung, Zulage
Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Globalisierung der Märkte kommt der
Entwicklung und Umsetzung einer internationalen Personalstrategie eine
Schlüsselrolle im Rahmen der Unternehmensstrategie zu. Praktisch jedes
Problem im internationalen Management ist letztendlich auf Mitarbeiter
zurückzuführen, sei es, daß es durch sie verursacht wurde, sei es, daß es
durch sie zu lösen ist. Aus diesem Grunde stellt der richtige Mitarbeiter
zur richtigen Zeit am richtigen Ort den wesentlichen Erfolgsfaktor im
internationalen Geschäft dar. Der folgende Beitrag beschäftigt sich
zunächst mit den Unterschieden zwischen nationalem und internationalem
Personalmanagement sowie den Zielen des internationalen
Personalmanagements. Es folgt eine Beschreibung und Bewertung der
Strategiealternativen des internationalen Personalmanagements. Als
wesentliche Gestaltungsparameter werden die Führungskräfteauswahl,
Führungskräfteentwicklung und -entlohnung analysiert. Der Beitrag
schließt mit Überlegungen zur Effizienzkontrolle und der Formulierung von
Anforderungen an ein internationales Personalmanagement.
1. Begriffliche Grundlagen
Multinationale Unternehmen weisen folgende Merkmale auf (vgl. Welge 1987,
Sp. 1533):
- Der Prozeß der Leistungserstellung und -verwertung erfolgt gleichzeitig
in mehreren Ländern.
- Die Auslandstätigkeit weist einen hohen Anteil an der
Geschäftstätigkeit auf.
- Die Konzeption der Unternehmensstrategie wird unter globalen
Gesichtspunkten vorgenommen.
- Oberste Entscheidungsinstanz ist die Muttergesellschaft, die die
Richtlinien festlegt, innerhalb derer die Tochtergesellschaften
operieren.
Strategien stellen in Anlehnung an Mintzberg (1978, S. 935) Grundmuster
in einem fortdauernden Strom von Entscheidungen dar. Der Begriff der
Personalstrategie beinhaltet somit ein Grundmuster im Strom der
betrieblichen Personalentscheidungen. Im Rahmen der Differenzierung
zwischen "Corporate Strategies", "Business Strategies" und "Functional
Strategies" (vgl. Hofer/ Schendel 1978, S. 14) ist die Personalstrategie
den "Functional Strategies" zuzuordnen. Während die "Corporate
Strategies" den generellen Rahmen für die Unternehmensaktivitäten angeben
und die "Business Strategies" beschreiben, wie dieser Rahmen genutzt
werden soll, beziehen sich die "Functional Strategies" auf bestimmte
Funktionsbereiche des Unternehmens, wie z. B. den Absatz-, Finanz- oder
Personalbereich.
2. Unterschiede zwischen nationalem und internationalem
Personalmanagement
Um die Charakteristika des internationalen Personalmanagements
aufzuzeigen, sollen zunächst Unterschiede in den Aufgaben zwischen einem
ausschließlich national und einem international ausgerichteten
Personalmanagement aufgezeigt werden. Acuff (1984) führt diese
Unterschiede auf fünf Kategorien zurück. Hiernach weist das
internationale Personalmanagement (1) mehr Funktionen; (2) eine größere
Heterogenität der Funktionen; (3) eine stärkere Einmischung in das
Privatleben der Mitarbeiter; (4) unterschiedliche Aufgabenschwerpunkte
und (5) mehr externe Einflüsse auf.
(1) Mehr Funktionen
Der Aufgabenumfang einer ausschließlich für inländische Mitarbeiter
zuständigen Personalabteilung umfaßt typischerweise acht Aktivitäten:
- Personalplanung,
- Personalbeschaffung,
- Lohn- und Gehaltsabrechnung,
- Gestaltung der Sozialleistungen,
- Personalentwicklung,
- Arbeitssicherheit,
- Personalsysteme und -politik sowie
- Lösung von arbeits- und sozialrechtlichen Problemen.
Als zusätzliche Aufgaben fallen im Rahmen eines internationalen
Personalmanagement Fragen der Besteuerung sowie der Übersiedlung und
Eingliederung an.
Da ins Ausland entsandte Mitarbeiter in der Regel sowohl der
inländischen Besteuerung als auch der Besteuerung des Gastlandes
unterworfen sind, ist durch geeignete Maßnahmen sicherzustellen, daß
durch den vorübergehenden Einsatz im Ausland kein spezifischer
Steuernachteil entsteht (vgl. Pinney 1982; Gajek und Sabo 1986). Probleme
bei der Behandlung der Besteuerung ergeben sich aus zweierlei Gründen.
Zum einen stellt die Vielzahl der Steuergesetze in den Gastländern hohe
Anforderungen an die mit dieser Frage betrauten Mitarbeiter. Zum zweiten
tritt regelmäßig ein großer timelag zwischen der Beendigung der
vorübergehenden Beschäftigung im Ausland und dem Zeitpunkt des
Steueranfalls auf. Angesichts dieser Schwierigkeiten gehen viele
internationalen Unternehmen dazu über, die Dienstleistungen von
Steuerberatungsunternehmen des jeweiligen Gastlandes in Anspruch zu
nehmen.
Der zweite wesentliche zusätzliche Aufgabenbereich des internationalen
Personalmanagements bezieht sich auf Fragen der Übersiedlung und
Eingliederung. Diese Aktivitäten fallen zwar teilweise auch im Inland an,
sind jedoch relativ unbedeutend wegen ihrer geringen Komplexität und
ihres geringeren Problempotentials. Die Übersiedlung und Eingliederung in
das ausländische Gastland umfaßt im einzelnen Schulungen vor der Abreise,
die Beschaffung der Aufenthaltsgenehmigung, die Umzugsplanung, Hilfe bei
der Wohnraumbeschaffung, Informationen über das Schulsystem sowie die
Klärung von Entlohnungsfragen, wie die Höhe des Auslandsgehalts, die Höhe
der freiwilligen Arbeitgeberleistungen und die Art der Gehaltszahlung. Da
die Behandlung dieser Fragestellungen bei den für den Auslandseinsatz
vorgesehenen Mitarbeiter vielfach Unsicherheit hervorrufen kann,
erfordert die erfolgreiche Lösung dieser potentiellen Probleme relativ
viel Aufwand.
(2) Größere Heterogenität der Funktionen
Inländische Personalmanager entwerfen in der Regel Programme für eine
einzige Gruppe von Beschäftigten, für die eine einheitliche
Gehaltspolitik existiert und die durch ein einziges Steuersystem erfaßt
werden. Internationale Personalmanager sehen sich dem Problem gegenüber,
daß sie entsprechende Programme für die Beschäftigten im Ursprungsland
des Unternehmens, inländische Beschäftigte im Gastland sowie einheimische
Beschäftigte aus dem Gastland entwerfen müssen. Diese Beschäftigten
arbeiten unter Umständen am selben Standort (z. B. die regionale
Hauptverwaltung einer Niederlassung im Ausland), werden aber gleichzeitig
nach unterschiedlichen Entlohnungssystemen und Steuersätzen behandelt.
Andere internationale Personalmanagementfunktionen wie Personalplanung,
Stellenbesetzung, Beziehung zu den Arbeitnehmervertretern und Beziehungen
zur jeweiligen Regierung weisen ebenfalls eine höhere Heterogenität auf.
(3) Stärkere Einmischung in das Privatleben der Mitarbeiter
Im Rahmen der Auswahl, des Trainings und der effizienten
Personalverwaltung der im Ausland beschäftigten Mitarbeiter ist ein
höheres Maß an Einmischung in das Privatleben erforderlich. So muß die
Personalabteilung beispielsweise sicherstellen, daß der ins Ausland
entsandte Mitarbeiter alle Einzelheiten der mit der Entsendung
zusammenhängenden Entlohnungsaspekte, Wohnungsregelungen und
Gesundheitsvorsorge versteht. Internationale Unternehmen verfügen häufig
über Stäbe, die die Verwaltung der genannten Programme abwickeln und
darüberhinaus für die ausländischen Mitarbeiter Dienstleistungen
anbieten, die die Abwicklung ihrer Bankangelegenheiten, die Vermietung
ihrer Wohnung während des Auslandseinsatzes, die Organisation von
Besuchen in der Heimat und schließlich die Wiedereingliederung betreffen
(vgl. Pulatie 1985). Bei einer ausschließlichen Beschäftigung im Inland
würden die meisten dieser Fragestellungen entweder gar nicht auftreten
oder aber sie würden in den Verantwortungsbereich des Beschäftigten
fallen.
(4) Unterschiedliche Aufgabenschwerpunkte
Mit diesen Kategorien hebt Acuff die Tatsache hervor, daß sich mit
zunehmendem Reifegrad der ausländischen Aktivitäten die Schwerpunkte
ändern, die auf die verschiedenen Personalfunktionen gelegt werden. So
kann beispielsweise mit zunehmendem Reifegrad der Auslandsaktivitäten in
verstärktem Maße Personal des Auslandes beschafft werden. Während sich
die Aktivitäten zu Beginn der Auslandsorientierung auf Fragen der
Besteuerung, der Übersiedlung und der Eingliederung konzentrieren, verlagern sie sich im Zeitlauf auf die Auswahl, das Training und die
Entwicklung der Mitarbeiter des Gastlandes. Die zuletzt genannte
Aktivität mündet unter Umständen in ein Programm, um Mitarbeiter des
Gastlandes, die über ein hohes Entwicklungspotential verfügen,
vorübergehend am Sitz der Muttergesellschaft einzusetzen.
(5) Höhere Anzahl externer Einflüsse
Die wesentlichen externen Einflußfaktoren, die das internationale
Personalmanagement beeinflussen, sind die politische Struktur und die
ökonomische Situation in den verschiedenen Gastländern. Im Vergleich zu
Entwicklungsländern sind in Industrieländern die Löhne höher und der
Arbeitsmarkt ist besser organisiert. Seitens der Regierungen von
Industrieländern wird die Einhaltung einer Vielzahl von Vorschriften
bezüglich Arbeitsbeziehungen, Besteuerung, Gesundheit und Sicherheit
gefordert. In Entwicklungsländern sind die Vorschriften demgegenüber
häufig weniger restriktiv, so daß hier größere Freiräume bestehen.
Andererseits steigen die Anforderungen an den internationalen
Personalmanager bezüglich der Wohnraumbeschaffung, des Angebots einer adäquaten Ausbildung und anderer Einrichtungen, die nicht immer ohne
weiteres verfügbar sind.
Morgan sieht im wesentlichen drei Unterschiede zwischen einem
inländischen und einem internationalen Personalmanagement:
1. Perspektive
2. Umfang und Aktivitäten
3. Ausmaß der Unsicherheit.
(1) Perspektive
Internationales Personalmanagement erfordert eine breitere und globalere
Sichtweise der personalpolitischen Fragestellungen. Eine internationale
Perspektive würde es z. B. sinnvoll erscheinen lassen, daß alle im
Ausland beschäftigten Mitarbeiter, unabhängig von ihrer Nationalität, in
den Genuß einer Zusatzprämie oder spezieller Serviceleistungen kommen. Es
ist hingegen zu beobachten, daß internationale Unternehmen derartige
Prämien hauptsächlich an die Mitarbeiter zahlen, die vom Sitz der
Muttergesellschaft ins Ausland gesandt werden, diese Prämien aber nicht
an ausländische Mitarbeiter zahlen, die im Ursprungsland des Unternehmens
arbeiten. Eine derartige Gehaltspolitik ist disfunktional, da die
ausländischen Mitarbeiter hierin bestätigt sehen, daß die Beschäftigten
aus dem Land der Muttergesellschaft bevorzugt behandelt werden (vgl.
Robinson, 1978).
(2) Umfang und Aktivitäten
Hiermit wird Bezug genommen auf die zusätzlichen Aktivitäten, die ein
internationales Personalmanagement durchführen muß. Neben der
Aktivitäten, die von Acuff angeführt werden, weist Morgan als zusätzliche
Aktivität auf die Übersetzung interner und externer Korrespondenz mit den
Mitarbeitern hin.
(3) Ausmaß der Unsicherheit
Dieser Faktor bezieht sich darauf, daß die personellen und finanziellen
Konsequenzen eines Mißerfolgs im internationalen Geschäft in der Regel
gravierender sind als auf dem einheimischen Markt. So ist beispielsweise
das Versagen eines ins Ausland gesandten Mitarbeiters (das z. B. in der
frühzeitigen Rückkehr aus dem Ausland zum Ausdruck kommt) für
internationale Unternehmen mit hohen Kosten verbunden (vgl. Tung 1981).
Die direkten Kosten (Gehalt, Trainingskosten, Reise- und Wiedereingliederungsausgaben) bewegen sich bei jedem Mißerfolg zwischen 55.000 und
80.000 US$, in Abhängigkeit vom Wechselkurs und dem Ort des
Auslandseinsatzes (vgl. Mendenhall und Oddou 1985). Hinzu kommen die
indirekten Kosten, wie z. B. Verlust des Marktanteils und die Schädigung
der Kundenbeziehungen (vgl. Zeira und Banai 1984).
Es ist zu vermuten, daß derartige Mißerfolge oft auf ein unzureichendes
Personalmanagement zurückzuführen sind. So wiesen Desatnick und Bennett
(1978) in einer detaillierten Fallstudie einer großen multinationalen
amerikanischen Unternehmung nach, daß die primären Ursachen des
Mißerfolgs von internationalen Vorhaben in einem fehlenden Verständnis
der fundamentalen Unterschiede beim Management der Human-Ressourcen in
der ausländischen Umwelt liegen. Eine Übertragung von ManagementPhilosophien und Techniken, die sich im Inland als erfolgreich erwiesen
haben, auf die ausländische Situation führt allzu häufig zu Frustration,
Mißerfolg und fehlender Zielerreichung.
Ein weiterer Aspekt des Risikos bezieht sich auf den Terrorismus. Die
meisten größeren multinationalen Unternehmen müssen diesen Faktor
berücksichtigen, wenn sie Auslandsentsendungen in Spannungsgebiete
planen. Dieser Faktor hat auch wesentlichen Einfluß auf die
Gesamtbeurteilung eines ausländischen Personaleinsatzes durch den
Beschäfigten.
Eine Verdichtung der dargestellten Einflußfaktoren von Acuff und Morgan
ergibt zusammenfassend folgende Unterschiede des internationalen in
Gegensatz zum nationalen Personalmanagement (vgl. Dowling 1986, S. 9f.):
(1) Höhere Anzahl an Funktionen und Aktivitäten
(2) Breitere Perspektive
(3) Höherer Grad an Einmischung ins Privatleben der Beschäftigten
(4) Schwerpunktverlagerung der Personalaktivitäten in Abhängigkeit vom
Reifegrad der ausländischen Aktivitäten
(5) Höheres Ausmaß an Unsicherheit
(6) Größeres Ausmaß an externen Einflüssen.
3. Ziele des internationalen Personalmanagements
Die personalpolitischen Ziele multinationaler Unternehmen umfassen drei
Dimensionen (vgl. Hilb 1985, S. 84):
- die leistungswirtschaftliche Zieldimension,
- die finanzwirtschaftliche Zieldimension
- die soziale Zieldimension.
Das leistungswirtschaftliche Ziel bezieht sich auf die Erreichung einer
hohen Arbeitsproduktivität. Das finanzwirtschaftliche Ziel beinhaltet die
Realisierung aller Ziele mit möglichst geringen Personalkosten, d. h. die
Erzielung einer möglichst hohen Personalwirtschaftlichkeit. Die Sicherung
einer hohen Arbeitszufriedenheit steht bei der sozialen Zieldimension im
Vordergrund. Dies soll durch die Schaffung entsprechender
Arbeitsverhältnisse und Anreizsysteme herbeigeführt werden. Ein von
Negandhi und Baliga (1979) durchgeführter Vergleich zeigt, daß bei
japanischen multinationalen Unternehmen die soziale Zielsetzung im
Vordergrund steht, während bei amerikanischen multinationalen Unternehmen
die finanzwirtschaftliche Zieldimension dominiert. Schweizerische
multinationale Unternehmen verfolgen demgegenüber häufig eine mehrdimensionale Ausrichtung (vgl. Hilb 1985, S. 85).
Betrachtet man speziell die Ziele, die Unternehmen mit einem
Auslandseinsatz von Mitarbeitern verfolgen, so umfassen diese (vgl.
Pausenberger/Noelle 1977, S. 347):
- Realisierung eines know-how Transfers (und zwar in beide Richtungen),
- Entwicklung von Führungsfähigkeiten bei den Entsandten,
- Kompensation fehlender einheimischer Führungskräfte,
- Verwirklichung einer einheitlichen Führung im Konzern,
- Ausbildung und Entwicklung einheimischen Führungspersonals,
- Gewährleistung einer einheitlichen Berichterstattung im Konzern,
- Repräsentanz in den verschiedenen ausländischen Entscheidungsgremien,
- Heranbildung eines globalen Bewußtseins bei den Führungskräften.
4. Strategiealternativen des internationalen Personalmanagements
Im Hinblick auf den Einsatz von Führungskräften kann ein internationales
Unternehmen zwischen vier Strategiealternativen wählen: der
ethnozentrischen Strategie, der polyzentrischen Strategie, der
geozentrischen Strategie und der regiozentrischen Strategie (vgl.
Robinson 1978; Heenan/Perlmutter 1979; Robock/ Simmonds 1983). Diese
Optionen werden in Abbildung 1 (vgl. Perlmutter 1969, S. 12;
Dowling/Welch 1988, S. 3) beschrieben und im folgenden näher erläutert.
4.1 Ethnozentrische Personalstrategie
Der ethnozentrische Ansatz beinhaltet, daß alle Schlüsselpositionen in
einem multinationalen Unternehmen mit Mitarbeitern besetzt werden, die
die Nationalität des Ursprungslandes aufweisen. Dies wird häufig in den
Frühphasen der Internationalisierung praktiziert, wenn ein Unternehmen
neue Geschäftsfelder aufbaut und das Zurückgreifen auf frühere
Erfahrungen als unabdingbar betrachtet wird. Methoden, mit denen im
Stammland positive Erfahrungen gesammelt wurden, werden auf die
Auslandsgesellschaft übertragen (vgl. Pausenberger 1987, S. 855). Weitere
Gründe für die Verfolgung einer ethnozentrischen Personalstrategie können
in einem Mangel an qualifizierten Arbeitskräften auf dem Arbeitsmarkt des
Gastlandes liegen oder in der Notwendigkeit zwischen Mutter- und
Tochterunternehmen enge Informationsbeziehungen aufzubauen. Andererseits
weist eine ethnozentrische Politik eine Reihe von Nachteilen auf (vgl.
Zeira 1976):
- Eine ethnozentrische Personalpolitik beschränkt die
Aufstiegsmöglichkeiten der einheimischen Mitarbeiter des Gastlandes. Dies
kann zu einer geringeren Produktivität und höheren Fluktuationsraten bei
diesen Mitarbeitern führen.
- Die Eingewöhnung der ins Ausland entsandten Manager in das Gastland
stellt unter Umständen einen langwierigen Prozeß dar. Während dieser Zeit
machen diese häufig Fehler.
- Aufgrund des häufig beträchtlichen Einkommensunterschiedes zugunsten
der vom Mutterunternehmen entsandten Mitarbeiter, können vielfach
Probleme auftreten.
- Für viele im Ausland tätigen Mitarbeiter geht eine dortige
Schlüsselposition mit einem Status- und Machtzuwachs sowie mit einem
Anstieg des Lebensstandards einher. Diese Änderungen können dazu
beitragen, daß die betroffenen Mitarbeiter die Sensitivität für
Bedürfnisse und Erwartungen der ihnen unterstellten Mitarbeiter im Gastland verlieren und sich selbst überschätzen.
Abb. 1: Merkmale alternativer Personalstrategien von multinationalen
Unternehmen
4.2 Polyzentrische Personalstrategie
Bei einer polyzentrischen Personalpolitik werden einheimische Mitarbeiter
des Gastlandes für die Führung der Niederlassungen in ihrem eigenen Land
eingesetzt, während Mitarbeiter aus dem Land der Muttergesellschaft in
der dortigen Hauptverwaltung eingesetzt werden. Dieser Ansatz weist
folgende Vorteile auf (vgl. Dowling/Welch 1988, S. 4):
- Der Einsatz von Mitarbeitern des Gastlandes vermeidet Sprachbarrieren,
Eingliederungsprobleme von ausländischen Managern und ihrer Familie und
senkt die Kosten für aufwendige Trainingsprogramme.
- Die Personalkosten für einheimische Mitarbeiter sind im allgemeinen
niedriger, auch wenn zusätzliche Leistungen gewährt werden, um hoch
qualifizierte Bewerber einzustellen.
- Die polyzentrische Personalpolitik gewährleistet Kontinuität im
Management der ausländischen Niederlassungen.
Während einige der dargestellten Vorteile gleichzeitig Nachteile einer
ethnozentrischen Politik bilden, treten auch beim polyzentrischen Ansatz
eine Reihe von Nachteilen auf. Ein Hauptproblem liegt in der
Notwendigkeit zur Überbrückung der Distanz zwischen den Managern der
einzelnen Niederlassungen und den Managern der Unternehmenszentrale.
Sprachbarrieren, konfliktäres nationales Loyalitätsverhalten und
kulturelle Unterschiede, wie z. B. persönliche Wertvorstellungen, können
zu einer Isolation der Konzernspitze führen. Im Extremfall kann eine
multinationale Unternehmung so zu einem lockeren Bündnis von voneinander
unabhängigen nationalen Einheiten mit lediglich formellen Bindungen zur
Hauptverwaltung werden.
Ein zweiter Problembereich im Rahmen dieser Personalpolitik betrifft die
unterschiedlichen Entwicklungsmöglichkeiten von inländischen und
ausländischen Managern. Manager der Auslandsniederlassungen haben
lediglich begrenzte Möglichkeiten Erfahrung außerhalb ihres eigenen
Landes zu sammeln und können höchstens in Top-Positionen ihrer eigenen
Niederlassung aufsteigen. Gleichzeitig haben Manager im Land der Muttergesellschaft begrenzte Möglichkeiten Auslandserfahrung zu sammeln. Da
die Führungspositionen in der Konzernspitze nur von Mitarbeitern aus dem
Inland eingenommen werden, hat dies zur Folge, daß Manager für
Entscheidungen zur Ressourcenallokation zwischen den einzelnen
Tochtergesellschaften und für die gesamte strategische Planung
verantwortlich sind, die keine oder nur sehr wenig Auslandserfahrung
haben. Dies stellt in einer zunehmend international werdenden
Wettbewerbsumwelt eine entscheidende Schwäche dar (vgl. Smith 1975).
4.3 Geozentrische Personalstrategie
Beim geozentrischen Führungsmodell werden Führungspositionen mit den
besten Kräften besetzt, unabhängig von ihrer Nationalität. Die Dichotomie
zwischen Stammland und Gastland wird aufgehoben (vgl. Pausenberger 1987,
S. 855). Diese Strategie weist zwei Hauptvorteile auf. Erstens versetzt
es ein multinationales Unternehmen in die Lage, eine international
ausgerichtete Führungsmannschaft aufzubauen. Zweitens wird die Gefahr
reduziert, daß sich Manager mit den nationalen Interessen in ihren
Organisationseinheiten identifizieren. Jedoch ist auch dieser Ansatz mit
einer Reihe von Schwierigkeiten verbunden:
- Die Mehrzahl der Gastländer erwartet, daß in ausländischen
Niederlassungen die eigenen Bürger beschäftigt werden und versucht über
ihre Gesetze sicherzustellen, daß lokale Mitarbeiter eingesetzt werden,
falls die erforderlichen Qualifikationen verfügbar sind. Wird die
Beschäftigung eines ausländischen Mitarbeiters angestrebt, ist häufig
eine aufwendige Beweisführung erforderlich. Dies kann unter Umständen
sehr zeitaufwendig und teuer werden.
- Dieses Konzept kann insofern mit hohen Kosten verbunden sein, als in
der Regel ein erhöhter Trainings- und Entsendungsaufwand erforderlich ist
und außerdem eine international standardisierte Entlohnungstruktur
zugrundegelegt werden muß, der häufig ein höheres Lohnniveau
zugrundeliegt als dies bei nationaler Entlohnung in vielen Ländern der
Fall wäre.
- Um das geozentrische Führungskonzept erfolgreich umzusetzen, sind
längere Vorlaufzeiten und eine stärkere zentrale Steuerung des
Personaleinsatzes erforderlich. Dies reduziert zwangsläufig die
Unabhängigkeit der Auslandsniederlassungen bei diesen Fragestellungen und
ruft unter Umständen Widerstände hervor.
4.4 Regiozentrische Personalstrategie
Der regiozentrische Ansatz basiert auf einer zweistufigen Struktur, da
neben einem zentralen Hauptsitz auch regionale (z. B. kontinentale)
Hauptsitze bestehen. Hierbei kommt eine situative Sichtweise zum Ansatz,
bei der ein Mix aus den drei vorgenannten Ansätzen verfolgt werden kann.
Dieser spezifische Mix wird in Abhängigkeit von dem jeweiligen
Geschäftsfeld und der verfolgten Produktstrategie verfolgt. Drei Beispiele mögen die Einflußfaktoren der Führungskonzeption verdeutlichen.
Für den Fall, daß Landeskenntnisse von hoher Bedeutung sind (z. B. bei
Konsumgütern), ist der Bedarf an Mitarbeitern aus dem Stammhaus im
Vergleich zum Bedarf an lokalen Mitarbeitern bzw. Mitarbeitern aus
Drittländern relativ gering. Umgekehrt werden dann Stammhausmitarbeiter
vorrangig eingesetzt, wenn spezifisches Produkt-know-how erforderlich ist
und die Notwendigkeit besteht, mit dem Stammhaus in engem Kontakt zu
stehen, um von dort schnell technische Informationen zu erhalten. Das
dritte Beispiel bezieht sich auf die Dienstleistungsbranche, wie
beispielsweise das Bankgewerbe, in dem dann häufig Stammhausmitarbeiter
entsendet werden, wenn die Kunden der ausländischen Niederlassung
insbesondere multinationale Unternehmen aus dem Stammland sind.
Die Entscheidung für eine der vier beschriebenen Strategien hat sich an
den folgenden fünf Faktoren zu orientieren (vgl. Robock/ Simmonds/Zwick
1977, S. 538):
- der Branche des Unternehmens und der verfolgten Produkt-MarktStrategie,
- den Anforderungen der relevanten Länder bezüglich der Beschäfigung
einheimischer Mitarbeiter,
- den Vorschriften der jeweiligen Staaten bezüglich der
Aufenthaltsgenehmigungen für ausländische Mitarbeiter,
- der Arbeitssituation, insbesondere für Führungskräfte, in den Ländern
mit Auslandsniederlassungen,
- den Kosten der einzelnen Strategien.
Unabhängig davon, welche Strategie gewählt wird, muß die multinational
operierende Unternehmung über ein langfristiges und auf Kontinuität
ausgerichtetes Programm zur Beschaffung und Entwicklung von
Führungskräften verfügen, das darüberhinaus in die globale
Unternehmensstrategie integriert ist.
5. Gestaltungsparameter
Von den Gestaltungsparametern international ausgerichteter
Personalstrategien werden im folgenden die Auswahl der Führungskräfte für
Auslandseinsätze, die Entwicklung von Führungskräften für internationale
Aufgaben sowie Entlohnungsprobleme behandelt.
5.1 Führungskräfteauswahl
Die den Auslandseinsatz beeinflussenden Faktoren lassen sich in
unternehmens-, aufgaben- und personalbezogene Auswahlkriterien
unterscheiden (vgl. Domsch/Friebel 1979, S. 218f).
Die unternehmensbezogenen Auswahlkriterien beinhalten die
Besetzungspriorität und personalplanungsbezogene Aspekte. Gegen den
Auslandseinsatz eines Mitarbeiters kann beispielsweise dessen hohes
Qualifikationsniveau und die damit einhergehende schwere Ersetzbarkeit
sprechen, weshalb das Stammhaus auf ihn nicht verzichten will bzw. kann.
Personalplanungsbezogene Aspekte betreffen die sich aus der Stellung
eines Mitarbeiters in der Unternehmenshierarchie ergebenden Probleme. Die
Reintegration des Mitarbeiters in die Organisation des Stammhauses
gestaltet sich umso schwieriger, je höher er vor dem Auslandseinsatz in
der Hierarchie angesiedelt war. Die frühere Stelle ist in der Regel
zwischenzeitlich wieder besetzt und neue Positionen wurden nur dann
geschaffen, wenn das Unternehmen zwischenzeitlich gewachsen ist. Diese
Problematik kann in Einzelfällen dazu führen, daß Mitarbeiter aus unteren
Ebenen für den Auslandseinsatz ausgewählt werden, wobei das Risiko der
niedrigeren, unzureichenden Qualifikation bewußt eingegangen wird.
Die aufgabenbezogenen Auswahlkriterien beziehen sich auf die vom
Mitarbeiter im Ausland zu erfüllende
- fachliche Qualifikation, wobei die Beratung durch Vorgesetzte, Kollegen
oder Mitarbeiter häufig nur in begrenztem Maße möglich ist,
- Kommunikationsfähigkeit, um einerseits den Transfer von Kenntnissen und
Fähgikeiten ins Ausland sicherzustellen, andererseits aber auch neue
Kenntnisse und Fähigkeiten zu erwerben und für das Stammhaus
Informationen zu gewinnen,
- Führungsfähigkeit, d. h. Fähigkeit, die einheimischen Mitarbeiter
motivieren zu können.
Die personenbezogenen Auswahlkriterien stellen ab auf eine Vielzahl
persönlicher Eigenschaften wie:
- Anpassungsfähigkeit gegenüber der geographischen und soziokulturellen
Umwelt,
- Loyalität zum Stammhaus,
- physische Konstitution, d. h. gesundheitliche Eignung für die
klimatischen Bedingungen des Gastlandes,
- Einstellung zur fremden Kultur.
Die Erreichung der mit dem Auslandseinsatz von Mitarbeitern verfolgten
Ziele hängt letztlich von der Qualität der Personalauswahl ab. Hierfür
werden neben Verfahren der traditionellen Personalbeurteilung in
zunehmendem Maße Assessment-Center herangezogen.
Auf mögliche Ursachen erfolgloser Auslandsentsendungen wird im Rahmen
der Effizienzkontrolle näher eingegangen.
5.2 Führungskräfteentwicklung
Die Entsendung von Führungskräften in eine ausländische Niederlassung
geht regelmäßig mit spezifischen Entwicklungsmaßnahmen für die
Auslandstätigkeit einher. Es lassen sich drei Kategorien von Programmen
zur Führungskräfteentwicklung unterscheiden (vgl. Zeira 1976, S. 38 ff.):
- externe off-the-job Entwicklungsprogramme,
- interne off-the-job Entwicklungsprogramme,
- on-the-job Entwicklungsprogramme.
Externe off-the-job Entwicklungsprogramme stellen z. B.
Universitätsseminare, Management workshops und Konferenzen dar. Das
Hauptziel dieser Angebote ist die Wissenserweiterung des Teilnehmers
bezüglich eines relativ breiten Themenspektrums, das für seine künftige
Aufgabe möglicherweise relevant ist. Die wesentliche Schwäche dieser
Programme liegt in ihrer Allgemeinheit (vgl. Abb. 2). Da es sich nicht um
firmenspezifische Programme handelt, können in der Regel nicht die
spezifischen Erfordernisse eines Unternehmens abgedeckt werden. Auch
zielen sie meist nicht auf Verhaltensänderungen der Führungskraft ab.
Gleichwohl weist dieser Ansatz für multinationale Unternehmen auch einige
Vorteile auf. Externe Programme finden außerhalb der Firma statt, so daß
sich die Führungskraft unabhängig vom Tagesgeschäft auf das Training
konzentrieren kann. Zum zweiten bieten externe Veranstaltungen die Möglichkeit mit Mitarbeitern von anderen Unternehmen, die ebenfalls ins
Ausland entsandt werden sollen, Gedanken und Erfahrungen auszutauschen.
Durch das Kennenlernen anderer Einstellungen, Methoden und Systeme,
insbesondere in Kleingruppen, kann ein wertvoller Erfahrungsgewinn
eintreten. Falls es sich um hochwertige Veranstaltungen handelt, lernen
die Teilnehmer die neuesten Managementtheorien und Forschungsergebnisse
kennen. Hierdurch kann sich das Selbstvertrauen der Mitarbeiter erhöhen.
Dies kann ihnen helfen, ihre Vorgesetzten von der Notwendigkeit zu
überzeugen, Neuerungen einzuführen.
Interne off-the-job Führungskräfteentwicklungsprogramme werden in der
Regel von den Personalabteilungen multinationaler Unternehmen
organisiert, um die unternehmensspezifischen organisatorischen und
individuellen Anforderungen abzudecken. Hierbei hat sich folgende
Vorgehensweise bewährt (vgl. Warren 1969): Analyse des vorhandenen
Managementpotentials für Auslandstätigkeiten; Entwicklung eines Trainingsprogramms, um die Lücke zwischen vorhandenem und benötigtem
Potential zu schließen; Festlegung der geeigneten Trainingsmethoden;
Durchführung des Programms; Erfolgskontrolle und Ableitung von
Empfehlungen für künftige Trainingsprogramme.
Abb. 2: Beurteilung alternativer Ansätze der Führungskräfteentwicklung
für Auslandsmitarbeiter
Interne Entwicklungsprogramme weisen eine Reihe von Vorteilen auf (vgl.
Abb. 2). So sind sie auf die Spezifika des Unternehmens und die
Bedürfnisse der Mitarbeiter abgestimmt. Hierdurch können spezifische
Änderungen im Führungsverhalten angesprochen und trainiert werden. Durch
die mögliche Behandlung firmenspezifischer Fragestellungen läßt sich oft
eine höhere Motivation und Beteiligung der Teilnehmer feststellen.
Hierbei können auch vertrauliche Probleme diskutiert werden. Ehemalige
oder derzeitige Auslandsmitarbeiter des Unternehmens können zur
Gewährleistung einer größtmöglichen Praxisnähe in die Seminare einbezogen
werden. Firmeninterne Führungskräftetrainer stehen den Beteiligten auch
noch nach Beendigung der Schulungsveranstaltungen zur Verfügung. Sie
können als Ansprechpartner bei auftretenden Problemen herangezogen
werden.
Als Nachteile firmeninterner off-the-job Entwicklungsprogramme sind der
hohe Vorbereitungsaufwand und der fehlende Austausch mit Mitarbeitern
anderer Unternehmen anzuführen.
On-the-job Entwicklungsprogramme werden von den Führungskräften in den
Auslandsgesellschaften nach dem Grundsatz "learning by doing"
durchgeführt. Hierunter fallen coaching, job rotation und
Assistenzfunktionen. Einige Vorteile dieses Ansatzes können von den
anderen Instrumenten der Führungskräfteentwicklung nicht verbucht werden
(vgl. Zeira 1976, S. 38f). Während off-the-job Methoden auf Gruppen
ausgerichtet sind, können on-the-job Maßnahmen auf die spezifischen
Anforderungen abgestellt werden. Darüberhinaus wird durch das
aufgabenbezogene Training der häufig auftretende Konflikt zwischen
Theorie und Praxis beseitigt. Dem training on-the-job des künftigen
Auslandsmitarbeiters kann hierbei ein coaching durch den künftigen
Vorgesetzten vorausgehen, dergestalt, daß letzterer vorab schriftliche
Informationen über die künftige Arbeit zur Verfügung stellt. Eine
Vorbereitung auf den Auslandseinsatz ist bei diesem Ansatz auf jeden Fall
erforderlich. Schließlich werden on-the-job Programme am ehesten dem
relativ hohen Zeitbedarf für Entwicklungsmaßnahmen für
Auslandsmitarbeiter gerecht. Nachteilig könnte sich bei diesem Ansatz das
Entstehen einer gewissen "Betriebsblindheit" auswirken (vgl. Abb. 2).
Zusammenfassend zeigt die Analyse, daß eine sinnvolle Kombination aller
drei Ansätze die erfolgversprechendste Lösung darstellt. Aufgrund der
hohen Allgemeingültigkeit externer Programme sollte der Schwerpunkt aber
jeweils auf internen Entwicklungsmaßnahmen liegen.
5.3 Entlohnung
Wesentliches Gestaltungselement im Rahmen des internationalen
Personalmanagements stellt die Entlohnungspolitik dar. Eine effiziente
Entlohnungspolitik sollte die folgenden Ziele verfolgen (vgl.
Robock/Simmonds/Zwick 1977, S. 549). Sie sollte einen Anreiz schaffen, um
Mitarbeiter, die für die Übernahme ausländischer Aufgaben qualifiziert
sind, hierfür zu motivieren und zum Verbleib in dieser Position
anzuhalten. Sie sollte zum zweiten den Personaltransfer der ausländischen
Niederlassungen untereinander sowie zwischen Stammhaus und den
ausländischen Niederlassungen fördern. Drittens sollte ein konsistentes
Verhältnis der Gehälter aller Mitarbeiter einer Niederlassung
untereinander herbeigeführt werden, unabhängig davon, ob sie vom
Stammland oder im Gastland eingesetzt wurden. Schließlich sollte in den
einzelnen Niederlassungen ein attraktives Gehaltsniveau im Vergleich zu
den Praktiken der führenden Wettbewerber bestehen.
Die in der Praxis zu beobachtenden Entlohnungssysteme für ins Ausland
entsandte Mitarbeiter weisen als Komponenten auf: ein Basisgehalt, eine
Auslandszulage, einen Zuschuß zu den Lebenshaltungskosten und zusätzliche
Sozialleistungen. Das Basisgehalt bildet die Grundlage, auf der die
verschiedenen zusätzlichen Sonderleistungen kalkuliert werden. Außerdem
stellt es ein Äquivalent zur Entlohnung im Stammland dar, auf dessen
Grundlage auch das Gehalt nach einer Rückkehr aus dem Ausland ermittelt
wird. Es ist jedoch problematisch, für die Ermittlung des Basisgehaltes
für inländische und ausländische Beschäftigte eine ähnliche
Arbeitsbewertung vorzunehmen, weil viele Positionen in ausländischen
Niederlassungen zwangsläufig mehr Verantwortung mit sich bringen als
vergleichbare inländische Positionen (vgl. Harvey 1985). Die
Auslandszulage soll primär dazu dienen, die Attraktivität der
ausländischen Arbeitsstelle zu erhöhen und für zusätzliche Anstrengungen
oder Gefahren im Ausland entschädigen. Der Zuschuß zu den
Lebenshaltungskosten beinhaltet allgemeine Lebenshaltungskosten, Erziehungs- und Wohnbeihilfen sowie einen Ausgleich für Steuerunterschiede.
Hiermit wird das Ziel verfolgt, daß die ins Ausland entsandten
Mitarbeiter den gleichen Lebensstandard wie im Inland halten können. Die
zusätzlichen Sozialleistungen dienen beispielsweise der Finanzierung von
Heimatbesuchen.
6. Effizienzkontrolle
Die Effizienz der Personalauswahl im internationalen Personalmanagement
kann anhand des prozentualen Anteils der frühzeitig zurückgekehrten
Manager an der Gesamtzahl der entsandten Manager gemessen werden.
Aufgrund der in der Praxis zu beobachtenden hohen Rückkehrquoten, stellen
diese für die Unternehmung ein großes Problem dar. So schätzen Mendenhall
und Oddou (1985), daß die Rückkehrquoten in den letzten 20 Jahren
zwischen 25% und 40% schwankten. Diese Zahl kann bis auf 70% in Entwicklungsländern ansteigen (vgl. Desatnick/Bennett 1978). Einige der
wenigen empirischen Studien hierzu wurde von Tung durchgeführt, die eine
Reihe von amerikanischen, europäischen und japanischen multinationalen
Unternehmen untersuchte (vgl. Tung 1982, S. 57), deren Ergebnisse in
Abbildung 3 zusammengefaßt sind. Den Befragungsergebnissen liegen 80
auswertbare Fragebögen aus den USA, 29 auswertbare Fragebögen aus Europa
und 35 Fragebögen aus Japan zugrunde. Alle Fragebögen wurden von
Führungskräften, die für das Auslandsgeschäft zuständig sind, ausgefüllt.
Wie die Abbildung 3 zeigt, weisen amerikanische Unternehmen sowohl höhere
Rückkehrquoten auf als auch einen höheren Anteil an Unternehmen, die
Rückkehrquoten von mehr als 10% angeben. Dessen ungeachtet, treten bei
allen Unternehmen signifikante Mißerfolge bei den Auslandsaktivitäten
auf. Für das relativ gesehen bessere Abschneiden der europäischen und
japanischen Unternehmen können zwei mögliche Erklärungen herangezogen
werden. Entweder sind europäische und japanische Mitarbeiter von Natur
aus oder aufgrund ihrer Auswahl und des Trainings geeigneter dafür, im
Ausland zu leben und zu arbeiten oder aber europäische und japanische
Unternehmen ziehen andere Kriterien heran, um zu beurteilen, ob eine
Person im Ausland effizient arbeiten kann. Im Falle Japans könnte dies
auf die Rolle des Unternehmens, aber auch auf die Praktiken einer
lebenslangen Beschäftigung und die Anwendung des Senioritätsprinzips
zurückzuführen sein. Die Befragten wurden gebeten die wichtigsten Gründe
für die Mißerfolge der Auslandsentsendungen anzugeben. Für die
amerikanische Stichprobe wurden als Gründe mit fallender Wichtigkeit
angegeben: die Unfähigkeit der Ehefrau des entsandten Managers, sich in
einer anderen kulturellen Umgebung zurechtzufinden; die Unfähigkeit des
Managers selbst, sich in eine andere Kultur einzufügen; sonstige Probleme
wie die Persönlichkeit des Managers oder dessen fehlende Reife; die
Unfähigkeit des Managers mit der größeren Verantwortung der
Auslandstätigkeit zurechtzukommen; fehlende Kompetenz des Managers für
den Personaleinsatz und fehlende Motivation für den Auslandseinsatz.
Diese Untersuchungsergebnisse stimmen überein mit den Annahmen von Hay
(1974), der in der familiären Situation den Hauptgrund für schwache
Leistungen oder ein Versagen im Ausland sieht. Angesichts dieser
Erkenntnisse scheint es umso verwunderlicher, daß die meisten
Personalmanager, obwohl sie die Bedeutung dieser Faktoren kennen, nicht
die geeigneten Maßnahmen ergreifen. Wenige Unternehmen untersuchen mit
Nachdruck die Belastbarkeit aller Familienmitglieder.
Abb. 3: Rückkehrquoten von ins Ausland entsandten Führungskräften
In der europäischen Stichprobe waren die Antworten relativ heterogen.
Lediglich ein Grund wurde von den meisten Firmen als wichtig für ein
Versagen im Ausland oder schwache Auslandsleistungen genannt: die
Unfähigkeit der Ehefrau des Managers, sich einer anderen kulturellen
Umgebung anzupassen. Den anderen möglichen Gründen wurde lediglich ein
marginaler Einfluß auf die Leistung des ins Ausland entsandten
Mitarbeiters beigemessen. Dies könnte ein Hinweis dafür sein, daß die
Mißerfolgsquote bei den europäischen multinationalen Unternehmen relativ
niedrig war, wie dies zu beobachten ist oder, daß die Befragten sich der
Gründe und potentiellen Gründe für ein Versagen nicht bewußt waren.
In der japanischen Stichprobe wurden folgende Gründe, geordnet nach
fallender Bedeutung angegeben: die Unfähigkeit des Managers mit der
größeren Verantwortung der Auslandstätigkeit fertig zu werden; die
Unfähigkeit des Managers, sich an eine andere Kultur anzupassen; die
fehlende Reife des Managers; die fehlende fachliche Kompetenz des
Managers; die mangelnde Anpassungsfähigkeit der Ehefrau des Managers; die
fehlende Motivation im Ausland zu arbeiten sowie weitere familienbezogene
Probleme. Diese Reihenfolge steht im Gegensatz zu der der amerikanischen
Stichprobe, ist aber vor dem Hintergrund der Rollen- und Statuszuweisung
der Ehefrau in der japanischen Gesellschaft zu sehen.
7. Anforderungen an ein internationales Personalmanagement
Um eine einheitliche Unternehmenskultur zu entwickeln und
aufrechtzuerhalten, müssen multinationale Unternehmen weltweit eine
konsistente Personalpolitik verfolgen. Gleichzeitig ist es zur
Sicherstellung der regionalen Effizienz erforderlich, daß die
spezifischen kulturellen Anforderungen der unterschiedlichen
Gesellschaften berücksichtigt werden. Hieraus ergeben sich folgende
Anforderungen an die Entwicklung und Umsetzung internationaler
Personalstrategien (vgl. Laurent 1986):
- Die Einsicht, daß der Personalstrategie des Stammhauses bestimmte
Prämissen und Werte der eigenen Kultur zugrundeliegen.
- Die Einsicht, daß diese spezifischen Personalstrategien grundsätzlich
weder besser noch schlechter sind als andere und, daß sie in jedem Land
spezifische Stärken und Schwächen entfalten.
- Die Einsicht bei den Führungskräften des Stammhauses, daß die
ausländischen Niederlassungen möglicherweise andere personalpolitische
Strategien präferieren, die weder besser noch schlechter sind, aber vor
Ort unter Umständen effizienter sind.
- Die Bereitschaft des Stammhauses kulturelle Unterschiede nicht nur
anzuerkennen, sondern aktiv Maßnahmen zu ergreifen, sie zu diskutieren
und nutzbar zu machen.
- Die Einsicht, daß kreativere und effizientere Personalstrategien auf
der Basis eines gegenseitigen Lernens über die unterschiedlichen Kulturen
hinweg entwickelt werden können.
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