Die Entwicklung von Unternehmensberatern

Fakultät IV – Wirtschaft und Informatik
Arbeitspapier / Abteilung Wirtschaft
Ingo Tezzele
Günter Buchholz (Hrsg.)
Die Entwicklung von Unternehmensberatern Übersetzung aus Milan Kubr: Management Consulting
Arbeitspapier 03-2009
ISSN Nr. 1436-1035 (print) ISSN Nr. 1436-1507 (Internet)
www.fh-hannover.de/f4
1
INHALTSVERZEICHNIS
VORWORT ------------------------------------------------------------------------------------------------ 4
1. BERATUNG ALS KARRIERE -------------------------------------------------------------------- 4
1.1 Persönliche Eigenschaften und Merkmale der Berater------------------------------------------------------------ 4
1.1.1 Fähigkeiten zur Fehler - Analyse --------------------------------------------------------------------------------------- 5
1.1.2 Einfühlungsvermögen in das Betriebsklima -------------------------------------------------------------------------- 5
1.1.3 Integrität ist lebensnotwendig ------------------------------------------------------------------------------------------- 6
1.1.4 Fähigkeiten eines Beraters ----------------------------------------------------------------------------------------------- 7
1.1.5 Das Gefühl für den richtigen Zeitpunkt und zwischenmenschliche Fertigkeiten ------------------------------- 8
1.1.6 Die Interpretierung dieser Voraussetzungen -------------------------------------------------------------------------- 8
1.2 Auswahl und Einstellung ------------------------------------------------------------------------------------------------ 8
1.2.1 Einstellungskriterien ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 9
1.2.2 Quellen der Personalbeschaffung ------------------------------------------------------------------------------------- 10
1.2.3 Einstellungsgespräche und Einstellungstests ----------------------------------------------------------------------- 10
1.2.4 Medizinische Untersuchung ------------------------------------------------------------------------------------------- 11
1.2.5 Auswahl ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 11
1.3 Entwicklung der Karriere ---------------------------------------------------------------------------------------------- 11
1.3.1 Vorbereitende Stufe: Trainee (Junior Consultant; Assistent) ---------------------------------------------------- 12
1.3.2 Erste Stufe: Operating Consultant (ständiger Consultant, Assistent,
begleitender Berater, Berater) ----------------------------------------------- 12
1.3.3 Zweite Stufe: Leitender Berater (Gruppenleiter, Projektmanager, Senior
Associate, Senior Consultant, Manager) -------------------------------------- 12
1.3.4 Dritte Stufe: Leitender Angestellter (Manager, Prüfungsberater) ----------------------------------------------- 12
1.3.5 Vierte Stufe: Geschäftsführer (Direktor, Partner, Senior Partner, VicePräsident, Vorstandsvorsitzender, Präsident) ----------------------------------- 12
1.3.6 Karrierebeeinflussende Faktoren ------------------------------------------------------------------------------------- 13
1.3.7 Überprüfung der Belegschaft ------------------------------------------------------------------------------------------ 14
1.3.8 Beschäftigungsschwankungen ----------------------------------------------------------------------------------------- 15
1.3.9 Die Karriere des alleinpraktizierenden Consultants --------------------------------------------------------------- 15
2. FORTBILDUNG UND WEITERENTWICKLUNG DER CONSULTANTS------------16
2.1 Weiterbildung der neuen Berater ------------------------------------------------------------------------------------- 17
2.1.1 Ziele der Weiterbildung ------------------------------------------------------------------------------------------------ 17
2.1.2 Entwürfe von Einführungslehrgängen ------------------------------------------------------------------------------- 19
2.1.3 Grundlegende Bestandteile des Trainingsprogramms ------------------------------------------------------------- 19
2.1.4 Die Rolle des Trainers -------------------------------------------------------------------------------------------------- 21
2.1.5 Bewertung des Trainings ----------------------------------------------------------------------------------------------- 22
2.1.6 Schema eines Weiterbildungsberichts ------------------------------------------------------------------------------- 23
2.1.6 Schema eines Weiterbildungsberichts(fortgesetzt) ---------------------------------------------------------------- 24
2.2 In den Lehrfächern enthaltene Fachgebiete des einführenden Trainings ------------------------------------ 26
2.2.1 Ausrichtung der Unternehmensberatung ---------------------------------------------------------------------------- 27
2.2.2 Überblick über den Beratungsprozeß -------------------------------------------------------------------------------- 27
2.2.3 Fertigkeiten der Beratung I: Analytische und Problemlösungsfähigkeiten ------------------------------------ 27
2.2.4 Fertigkeiten der Beratung II: Verhaltensweisen und Kommunikation ------------------------------------------ 27
2.2.5 Fertigkeiten der Beratung III: Marketing und Führungsaufgaben ----------------------------------------------- 28
2.2.6 Führung und Entwicklung einer Beratungsorganisation ---------------------------------------------------------- 28
2.2.7 Theorie und Praxis der Unternehmensführung --------------------------------------------------------------------- 28
2
2.3 Trainingsmethoden ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 29
2.3.1 Angewandte Methoden in den Schulungsseminaren -------------------------------------------------------------- 29
2.3.2 Methoden der Praxisausbildung -------------------------------------------------------------------------------------- 31
2.4 Weitere Schulung und Entwicklung der Berater ------------------------------------------------------------------ 32
2.4.1 Leitprinzipien für die Weiterbildung der Berater ------------------------------------------------------------------ 32
2.4.2 Organisation und Methoden weiterer Fortbildung ----------------------------------------------------------------- 33
2.4.3 Planung und Budgetaufstellung --------------------------------------------------------------------------------------- 34
3. LITERATURVERZEICHNIS ----------------------------------------------------------------------36
3
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Fähigkeiten eines Beraters
Quelle: Kubr, Milan: Management Consulting - A guide to the profession
International Labour Office, Geneva, second (revised) edition
fourth impression, 1993, page 463
7
Abbildung 2: Schema eines Weiterbildungsberichts
Quelle: Kubr, Milan: Management Consulting - A guide to the profession
International Labour Office, Geneva, second (revised) edition
fourth impression, 1993, pages 478, 479
24
4
Vorwort
Das im Jahr 1976 erschienene Buch Management Consulting von Milan Kubr beleuchtet die
unterschiedlichen Aspekte der Unternehmensberatung. In den ersten vier Teilen dieses Buches
wurde Unternehmensberatung als ein besonderer Beruf mit seinen eigenen Zielen, Methoden,
Regeln und seiner eigenen Struktur dargestellt. Die Menschen, die sich für diesen Beruf entscheiden, betrachten die Unternehmensberatung als berufliche Laufbahn, in der sie die meiste
Zeit ihres Arbeitslebens verbringen.
1. Beratung als Karriere
Die Laufbahn eines Unternehmensberaters1 einzuschlagen, ist eine bedeutende Entscheidung
für das Leben. In Anbetracht der Karriere und der Beratungsfirmen sollten deshalb eventuelle
Interessenten sorgfältig bedenken, welche typischen Merkmale einen geeigneten Bewerber
auszeichnen.
1.1 Persönliche Eigenschaften und Merkmale der Berater
Diese Eigenschaften wurden von Unternehmensberatern oft diskutiert, und nützliche Ratschläge kann man in vielen Veröffentlichungen finden. Wie in jedem Beruf, in dem man bemüht ist, das Profil eines vorbildlichen Bewerbers auszuarbeiten, gibt es auch hier kein perfektes Modell oder Muster, an dem jedes mögliche neue Mitglied gemessen werden kann.
Aber es gibt bestimmte allgemeine Merkmale, die den Erfolg des Beraters und seine berufliche Zufriedenheit begünstigen. Diese allgemeinen Eigenschaften unterscheiden den Beruf des
Unternehmensberaters von anderen Beschäftigungen, die ebenfalls ein hohes Niveau an Fachkenntnissen und technischen Fähigkeiten erfordern, sich aber in den Zielen und Handlungsweisen unterscheiden (zum Beispiel in der Forschung, Fortbildung oder in den Positionen der
Unternehmensleitung mit direkter Entscheidungsbefugnis und persönlicher Verantwortung).
In der Unternehmensberatung wird den analytischen Fertigkeiten und den Problemlösungsfähigkeiten ebenso besondere Bedeutung beigemessen, wie der speziellen Kompetenz auf dem
Gebiet der Verhaltensweisen, der Kommunikation und der Unterstützung, anderen Menschen
die Notwendigkeit von Veränderungen zu erklären und diese auch durchzuführen.
Welche Art von Personen ist in der Lage, die mannigfaltigen Rollen, die von einem Unternehmensberater gefordert werden, angemessen auszufüllen? Es scheint, daß die von einem
Berater benötigten Fähigkeiten in zwei breite Kategorien eingeteilt werden können: Einerseits
in eine Anzahl von ausgeprägten intellektuellen Fähigkeiten, andererseits in eine Anzahl von
unverkennbaren persönlichen Merkmalen.
1
Im folgenden wird auf eine geschlechtsspezifische Berücksichtigung der Bezeichnungen wie z.B. BeraterIn
verzichtet. Es sei erwähnt, daß gleichberechtigt Männer und Frauen gemeint sind.
5
1.1.1 Fähigkeiten zur Fehler - Analyse
Folgerichtig kann man sagen, daß der Berater in der Lage sein muß, eine „Dilemma-Analyse“
anzufertigen, denn ein Unternehmen, das einen Unternehmensberater zu Hilfe nimmt, steht
mutmaßlich einer Situation gegenüber, die unlösbar erscheint. Wenn das Problem einfach
durch die Unternehmensleitung gelöst werden könnte, wäre ein Berater nicht nötig. Der Berater muß erkennen, daß dieses Problem, ob echt oder nicht, in den Köpfen der Leute innerhalb
des Unternehmens existiert. Die Aufgabe des Beraters ist es nun, das Wesen bzw. die Eigenart
und den Charakter des Problems zu ermitteln, und anstelle der scheinbaren Gründe die wirklichen Ursachen festzustellen. Um dieses vollbringen zu können, muß der Berater eine spezielle
Art von Beurteilungsfähigkeiten besitzen. Unter einer genauen Untersuchung der Unternehmenssituation, die der Berater anfertigen soll, ist ein existentieller Pragmatismus zu verstehen,
also das nüchterne und praktische Denken und Handeln, das den gesamten Hintergrund des
Klienten mit all seinen Umständen in Betracht zieht. Nur durch sorgfältige Untersuchung und
Besichtigung des Unternehmensgeländes und der Fertigungsanlagen können die strukturellen
Beziehungen zwischen den verschiedenartigen Teilsystemen, die das gesamte Unternehmen
einschließen, zusammen mit der voneinander abhängigen Beschaffenheit seiner Individuen,
Gruppierungen, untergeordneten Strukturen und seinem Umgebungshintergrund erkannt werden.
Um diese Art der Problem-Analyse durchzuführen, sind Verständnis oder Wahrnehmungsvermögen und Intuition notwendig. Verständnis oder Wahrnehmungsvermögen ist unbedingt
erforderlich, denn jedes Problem, das Unterstützung von Außenstehenden benötigt, ist Teil
einer komplizierten Situation. Die Fähigkeit, diese Komplexität zu ergründen und die maßgebenden veränderlichen Umstände darzustellen, ist die schwierigste Aufgabe. Solange die
wichtigen Faktoren nicht aus dem Labyrinth der Einzelheiten und Details herausgesiebt und
die Ursachen nicht von den Wirkungen getrennt werden können, ist eine zutreffende und richtige Diagnose unmöglich.
1.1.2 Einfühlungsvermögen in das Betriebsklima
Intuition und das Wahrnehmungsvermögen müssen miteinander verbunden sein, um die Eigenart der Machtstrukturen und den Charakter der Entscheidungsträger des Unternehmens richtig einzuschätzen. Erfahrungen mit den bürokratischen Wegen und den Leitungsstrukturen,
sowohl mit den formalen als auch mit den informalen, zeigen, daß diese nicht optimal miteinander harmonieren. Die wichtigen innerbetrieblichen Machtinhaber liegen den sachbezogenen Tätigkeiten, die das Unternehmen anbietet, zugrunde und sind mit diesen eng verbunden.
Immer schon konkurrierten die Menschen miteinander, um innerbetrieblich Macht zu erlangen, oder aus anderen persönlichen Gründen. Deshalb werden Unternehmensberater oft um
Hilfe gebeten. Sie sollen nicht nur Ratschläge erteilen, sondern sie sind als ein Instrument
einer Strategie geplant, das dafür bestimmt ist, das Unternehmensziel zu sichern und vor den
Einflüssen der Machtinhaber zu schützen.
Wenn der Berater das Betriebsklima nicht intuitiv empfinden kann, läuft er Gefahr, nur eine
Schachfigur im Spiel der Machtstrukturen zu bleiben. Wenn er die Fähigkeiten besitzt, die
Triebkräfte der betrieblichen Machtinhaber und die sozialen Beziehungen zu erkennen und zu
verstehen, dann kann der Berater diese Triebkräfte dahingehend einsetzen, daß die veränderten Zielvereinbarungen, die der Kunde gemeinsam mit dem Berater beschlossen hat auch verwirklicht werden.
6
Abseits dieser diagnostischen Fähigkeiten braucht der Berater auch Durchsetzungsfähigkeiten.
Es ist einleuchtend, daß er Grundkenntnisse auf dem Gebiet der Verhaltensforschung sowie
die Theorien und Methoden seines eigenen Wissenszweiges beherrschen sollte. Doch vor allem sollte er Vorstellungskraft und Experimentierfreudigkeit besitzen. Probleme zu lösen ist
im wesentlichen ein kreativer Akt. Es gibt keine Lebenssituation, die hundertprozentig mit
den Empfehlungen von Standardverfahren und Lehrbuchmethoden übereinstimmt. Es treten
überall verschiedenartige Umstände auf. Um den Erwartungen des Unternehmens zu entsprechen, muß der Berater ausreichende Vorstellungskraft besitzen, um neue Bearbeitungsweisen
einzuführen, und in der Lage sein, seine Gedanken auf die Bedürfnisse des Unternehmens
einzustellen. Desweiteren muß er sich ein Bild von den beabsichtigten und verwirklichten
Einwirkungen bzw. Endergebnissen seiner Handlungen machen können. Aber genauso oft,
wie dies ein Prozeß von Experimenten und Fehlversuchen ist, ist es auch ein Prozeß, der zu
erstklassigen Lösungen führt. Den Mut haben, zu experimentieren, und die Anpassungsfähigkeit, soviele Ansätze auszuprobieren wie nötig sind, um das Problem zu lösen, sind wichtige
Bestandteile in der Ausstattung des praktizierenden Consultant.
1.1.3 Integrität ist lebensnotwendig
Die anderen wichtigen Eigenschaften, die von einem Berater verlangt werden, sind die persönlichen Merkmale. Vor allem muß er eine professionelle Einstellung haben und im Umgang
mit Menschen geübt sein. Um erfolgreich zu sein, muß er genauso aufrichtig daran interessiert
sein, dem Unternehmen seines Kunden zu helfen, wie ein guter Arzt daran interessiert ist,
seinen Patienten zu helfen. Der Berater darf sich weder selbst als Hausierer von Patentrezepten betrachten, noch darf er dieses Image nach außen hin darstellen. Im Grunde ist die Rolle
des Unternehmensberaters im Management und im Geschäftsleben nicht anders als in jedem
anderen Beruf. Ist das Interesse des Beraters, in erster Linie Eindruck zu schinden und dem
Unternehmen des Kunden zu helfen nur Nebensache, wird die Unternehmensleitung bald feststellen, daß sie es mit einem Schwindler zu tun hat, und entsprechend mit ihm umgehen. Die
Menschen in den Geschäftsführungspositionen sind für gewöhnlich sehr scharfsinnige Personen. Sie können sehr wohl Objektivität, Ehrlichkeit und vor allem Integrität erkennen.
Beim Eintritt in den Betrieb des Kunden ist eine hohe Toleranz gegenüber Widersprüchlichkeiten sehr wichtig. Der erste Kontakt eines Beraters mit einem betrieblichen Problem führt
zu einem hohen Maß an Verwirrung. Es bedarf einiger Zeit, um den wahren Zustand festzustellen, und während dieser Zeit wird der Berater eine gewisses Durcheinander erleben. Man
muß solche Vorfälle erwarten und sich nicht von ihnen beunruhigen lassen. Diese Art von
Toleranz muß mit Geduld und Ausdauer und mit der Fähigkeit, ein hohes Maß an Aussichtslosigkeit ertragen zu können, gepaart sein. Die Mißgeschicke des Kunden zu kurieren ist
voraussichtlich ein langes und anstrengendes Unternehmen. Wesentliche Veränderungen,
vollständige Zusammenarbeit und vollkommener Erfolg sind auf kurze Dauer unwahrscheinlich. Der Versuch, die zwischenmenschlichen Beziehungen und die alten Verhaltensweisen zu
verändern, stößt unvermeidlich auf Widerstand, Unwillen und Abwehrhaltung bei denjenigen,
die hiervon nachteilig betroffen sind, oder bei denjenigen, die denken, daß sie dadurch nachteilig betroffen sein würden. Für den Berater ist es sehr wichtig, die Art von Reife und Feingefühl zu besitzen, die ihn erkennen läßt, daß viele seiner Handlungen und Absichten für Veränderungen vereitelt werden. Diese Reife ist notwendig, um die Erfahrungen einer Niederlage
und die Isolation zu verhindern, die die Enttäuschung eines Menschen, der aufrichtig helfen
wollte, begleiten.
7
Die nachfolgende Tabelle versucht die intellektuellen Schlüsselfähigkeiten und persönlichen
Merkmale eines Unternehmensberaters in telegrammartiger Form zusammenzufassen.
1.1.4 Fähigkeiten eines Beraters
1.






2.





3.




4.






5.




6.




7.

Geistige Fähigkeiten
Fähigkeit, schnell und leicht zu lernen;
Fähigkeit, Tatsachen wahrzunehmen, zu sammeln, auszuwählen und zu bewerten;
gutes Urteilsvermögen;
begründendes und folgerndes Denken;
Fähigkeit, Sachverhalte zusammenzufügen und zu verallgemeinern;
kreative Vorstellungskraft; selbständiges Denken.
Fähigkeit, Menschen zu verstehen und mit ihnen zusammenzuarbeiten
Rücksicht auf andere Menschen; Nachsicht;
Fähigkeit, menschliches Verhalten zu erahnen und zu beurteilen;
Kontaktfreudigkeit;
Fähigkeit, Vertrauen und Achtung zu gewinnen;
Höflichkeit und gute Manieren.
Fähigkeit zu kommunizieren, zu überzeugen und zu motivieren
zuhören zu können;
sich leicht mündlich und schriftlich äußern zu können;
Menschen unterrichten und ausbilden zu können;
überzeugen und motivieren zu können.
Geistige und emotionale Reife
Beständigkeit in der Verhaltensweise und in den Handlungen;
unabhängig fehlerlose Schlußfolgerungen ziehen zu können;
hohen Belastungen standhalten und mit Enttäuschungen und Ungewißheiten leben zu können;
ausgeglichene Erscheinung in ruhiger und sachlicher Weise;
Selbstbeherrschung in jeglicher Situation;
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an veränderte Bedingungen.
Persönliche Einsatzbereitschaft und Initiative
richtiges Maß an Selbstbewußtsein;
gesunder Ehrgeiz;
Unternehmergeist;
Mut, Initiative und Ausdauer in den Handlungen.
Ethik- und Moralvorstellungen
den aufrichtigen Wunsch haben, anderen zu helfen;
äußerste Ehrlichkeit;
Fähigkeit, die eigenen Kompetenzgrenzen zu erkennen;
Fähigkeit, Fehler einzugestehen und aus Fehlschlägen zu lernen.
Körperliche und geistige Gesundheit
Fähigkeit, den besonderen Arbeits- und Lebensbedingungen des Unternehmensberaters
standzuhalten.
Abb. 1: Fähigkeiten eines Beraters2
2
Quelle: Kubr, Milan: Management Consulting, Seite 463
8
1.1.5 Das Gefühl für den richtigen Zeitpunkt und zwischenmenschliche Fertigkeiten
Zuletzt sollte der Beratungspraktiker ein ausgeprägtes Empfindungsvermögen für die zeitliche
Abstimmung haben und eine standfeste Persönlichkeit sein, und ebenso die Fähigkeit haben,
mit Menschen umzugehen. Die Wahl des richtigen Zeitpunkts kann entscheidend sein. Die am
Besten geplanten und dargestellten Pläne können zerstört werden, wenn sie zur falschen Zeit
vorgestellt werden. Das Timing der Veränderungen sollte deshalb auf die Entscheidungsträger
und die sozialen Gegebenheiten abgestimmt sein. Die Geduld für den richtigen Zeitpunkt der
Veränderungen sollte den Enthusiasmus übersteigen, die neuen Ideen oder Ausbildungsmethoden sofort zu verwirklichen.
Offensichtlich ist der Umfang an der Beratung beim Umgang mit Menschen höher als beim
Umgang mit Maschinen oder mathematischen Lösungen. Der Berater muß gute zwischenmenschliche Fähigkeiten haben. Er muß in einer Atmosphäre von Taktgefühl, Vertrauen, Höflichkeit, Freundlichkeit, Wandel und Stabilität in der Lage sein, mit den Menschen zu kommunizieren und zu verhandeln. Dies ist sehr wichtig, damit die Belastung auf die beratende Person
so gering wie möglich gehalten wird, um zu verhindern, daß sie zu einer weiteren Variablen
des Betriebsgeschehens wird, und somit zu der schon bestehenden Komplexität der Unternehmenslage beiträgt. Darüber hinaus wird der Erfolg von der Überzeugungskraft und dem
Feingefühl abhängen, mit dem der Berater den Firmenangehörigen die zwischenmenschlichen
Beziehungen erklärt, die der eigentliche Grund für die erforderlichen Veränderungsmaßnahmen sind.
1.1.6 Die Interpretierung dieser Voraussetzungen
Es könnte mit Recht eingewendet werden, daß nur eine ausgereifte und außergewöhnlich fähige Persönlichkeit all diese aufgeführten Eigenschaften besitzt. Bei der Einstellung eines neuen
Beraters muß notwendigerweise darüber nachgedacht werden, welche Fähigkeiten er schon
bei der Einstellung besitzen muß, und welche Fähigkeiten er durch Schulung und Erfahrung
erwerben oder verbessern kann. Ein Bewerber, der zum Beispiel 5-7 Jahre Geschäftserfahrung
besitzt, aber zu zaghaft ist, dem es offensichtlich an Selbstbewußtsein mangelt und der
Schwierigkeiten hat, seine Ideen mündlich darzustellen, ist, obwohl er vielleicht auf seinem
Fachgebiet sehr gute Kenntnisse hat, wahrscheinlich kein potentieller neuer Unternehmensberater.
1.2 Auswahl und Einstellung
Das Fundament einer erfolgreichen Karriere als Berater ist in dem Moment der Einstellung
gelegt: Nur die Bewerber, die bestimmten Anforderungen entsprechen, haben gute Chancen,
kompetente, auf der Karriereleiter aufsteigende Berater zu werden, die somit sich und ihre
eigene Firma zufriedenstellen. Gerade deshalb wird der genauen Untersuchung und der sorgfältigen Bewertung der Bewerber außerordentliche Bedeutung beigemessen.
9
1.2.1 Einstellungskriterien
Obwohl Unternehmensberatungsfirmen verschiedene Anforderungen an neu einzustellende
Berater stellen, erlaubt die Ähnlichkeit ihrer Tätigkeiten einige allgemeine Schlußfolgerungen
hinsichtlich der persönlichen Eigenschaften, Bildung, praktischen Erfahrung und des Alters.
Über die persönlichen Eigenschaften haben wir bereits in dem vorhergehenden Abschnitt gesprochen, und deshalb ist es nicht notwendig, nochmals darauf einzugehen.
Die Ausbildung wird in jedem Fall genau untersucht. Ein Hochschulabschluß (ersten Grades)
oder ein höherer Abschluß (Doktorwürde oder Magistergrad) wird gegenwärtig für fast alle
Unternehmensberatungspositionen gefordert. Auch wird die Anwendbarkeit des Studienfaches
auf das besondere Betätigungsfeld der Beratung in Betracht gezogen. In einigen Fällen müssen
die Bewerber einen bestimmten Ausbildungshintergrund aufweisen - zum Beispiel einen Doktorgrad in Psychologie oder einen graduierten Abschluß in Informatik. Das Beratungsunternehmen ist ebenso an den außeruniversitären Leistungen während des Studiums interessiert,
besonders an Projektarbeiten, in denen die Studenten z.B. Ursachenforschung, Kommunikation und andere Beratungsfertigkeiten geübt haben.
Praktische Erfahrung (mindestens 5-10 Jahre) wurde bisher von allen Unternehmensberatungen verlangt. Doch dies hat sich in den letzten Jahren geändert. Einige bedeutende Unternehmensberatungen haben damit begonnen, 30-50 Prozent der neu einzustellenden Berater direkt
von der Universität oder der Wirtschaftsschule einzustellen. Dies tritt besonders in den Tätigkeitsfeldern der Unternehmensberatung auf, in denen es schwierig ist, einen bereits erfahrenen
Praktiker aus einem anderen Betrieb einzustellen. Dahinter steht die Idee, daß die begabten
Individuen die notwendigen praktischen Erfahrungen durch die Zusammenarbeit in Teams mit
erfahrenen Praktikern schnell erlernen werden.
Das Alter, mit dem die Kandidaten eingestellt werden, spiegelt die Ausbildung und Erfahrung,
die von ihnen vorausgesetzt wird, wider. Die untere Altersgrenze liegt zwischen 25 und 30
Jahren. In den meisten Fällen gibt es auch eine obere Altersgrenze. Es könnte einem Senior3
Manager oder einem Spezialisten, der schon eine interessante Stellung in seinem Beruf erreicht hat und nun zur Beratung übergehen will, schwerfallen, etwas Geeignetes zu finden,
wenn ihm nicht eine Stellung als Senior Manager unmittelbar von einer Unternehmensberatung angeboten würde. Wie auch immer würde dies nur in ganz bestimmten Fällen vorkommen, zum Beispiel wenn ranghöhere Mitarbeiter von außerhalb eingestellt werden müssen,
um neue Branchen des Beratungsunternehmens eröffnen zu können und neue Abteilungen zu
leiten. Der Beruf des Beraters legt seinen Schwerpunkt auf einige besondere Arbeitsmethoden
und Verhaltensmuster, die einigen Leuten schwerfallen dürfte, nach einem gewissen Alter zu
erlernen. Deshalb tendiert die obere Einstellungsgrenze zwischen 36 und 40 Jahren. Wie dem
auch sei, wenn sich jemand entscheidet, seine eigene Beratungsfirma zu gründen, liegt es nur
an ihm, darüber nachzudenken, an welchem Zeitpunkt seiner Karriere er bereit ist, diesen
Schritt zu vollziehen.
3
Die Bezeichnung Senior oder Junior hat nichts mit dem Lebensalter der Person zu tun. Es handelt sich hierbei
um die jeweilige Berufserfahrung der Berater. Man kann sagen, daß ein Berater mit ca. 5 Jahren Berufserfahrung
als Senior bezeichnet werden kann.
10
1.2.2 Quellen der Personalbeschaffung
Man kann sagen, daß es zwei hauptsächliche Quellen gibt: Unternehmen und Universitäten.
Aber jede andere Quelle ist willkommen unter der Bedingung, daß sie die Bewerber mit den
erforderlichen Erfahrungen und Fachkenntnissen ausstattet. Viele Unternehmensberatungen
bieten ihre Stellenangebote in Wirtschaftszeitungen und in Fachzeitschriften für Unternehmensführung an, und öffnen somit die Türen für jeden Kandidaten, der die Kriterien erfüllt.
Eine gute Quelle könnten die Betriebe der Klienten sein, obwohl in den meisten Fällen der
Berater diese Quelle aus Gründen, die in Kapitel 6 erläutert sind, nicht benutzen darf. Aber
natürlich gibt es auch hier Ausnahmen. Ein Klient wird einem Berater bereitwillig erlauben,
daß einem seiner Mitarbeiter, dessen persönliche Eigenschaften besser in der Beratungsbranche als in seinem jetzigen Beruf genutzt werden können, ein Angebot für eine Stelle als Consultant gemacht wird. Ähnlich kann ein Nationales Management-Zentrum in einem Entwicklungsland darauf angewiesen sein, talentierte Ausbilder und Berater aus einigen Unternehmen,
mit denen es zusammenarbeitet, für sich zu gewinnen, um zum Beispiel einen von allen Leitungsstellen der örtlichen Gemeinden benötigten Service einzurichten.
Wenn die Beratungsfirmen ihre neuen Mitarbeiter direkt von den Universitäten und Wirtschaftsschulen einstellen, versuchen sie, die besten Studenten zu bekommen. Es kommt vor,
daß sie bis zu 20 Einstellungsgespräche für nur eine Stelle führen. In einigen Ländern besitzt
die Karriere als Unternehmensberater einen so guten Ruf, daß es keine Probleme gibt, aus den
besten Absolventen auszuwählen. Jedoch wird diese Gewohnheit sowohl von einigen Universitätsprofessoren wie auch von vielen Beratern kritisiert, die die Meinung vertreten, daß dies
nicht der geeignete Weg zur erfolgreichen Beratung ist.
1.2.3 Einstellungsgespräche und Einstellungstests
Die Bewerber für Beratungsposten werden gebeten, die üblichen Bewerbungsunterlagen (persönliche Daten) auszufüllen, einen detaillierten Lebenslauf beizulegen und sonstige Unterlagen berufsbezogener Tätigkeiten hinzuzufügen (z.B. Aufsätze, Referate, DoktorDissertationen usw.). Durch die Kandidaten geäußerte Empfehlungen oder sonstige durch das
Unternehmen festgestellte Referenzen werden bei den interessant erscheinenden Bewerbern
sorgfältig durch Briefwechsel, persönliche Besuche und Telefongespräche überprüft. Die Bewerber werden mehrfachen Befragungen unterzogen: Durch den Personalbeauftragten, durch
einen Manager der Unternehmensberatung, durch den beauftragten Consultant, dem der mögliche Neuling nach der Einstellung zugewiesen wird, und durch ein oder zwei zusätzliche Berater. Es werden hierbei sowohl strukturierte als auch unstrukturierte Befragungen verwendet.
In jedem Fall wird besonderen Wert darauf gelegt, ein möglichst vollständiges Bild der technischen Kenntnisse und Erfahrungen und der für die Unternehmensberatung so bedeutsamen
persönlichen Merkmale der Kandidaten zu erhalten.
In einigen Unternehmensberatungen (in den Vereinigten Staaten häufiger als in Europa) werden Tests als zusätzliche Maßnahme zur Auswahl der Kandidaten benutzt. Diese Tests umfassen sowohl Kenntnisüberprüfungen (um hauptsächlich die Fachkenntnisse einzuschätzen) als
auch psychologische Tests (in Bezug auf die Persönlichkeit, Einstellung, Interessen und Motivierung). Wenn Persönlichkeits- und Verhaltenstests üblich sind, sollte die Bewertung der
Resultate von einem ausgebildeten Psychologen angefertigt werden.
11
Diese Tests können nützliche Informationen über die Bewerber verschaffen, aber ihre Bedeutung bei der Entscheidung sollte nicht überbewertet werden. Manchmal liefern sie verfälschte
Ergebnisse, bedingt durch die besondere Atmosphäre, in der die Tests stattfinden. Oder weil
einige Tests weit verbreitet und deshalb sehr bekannt und somit weniger wirkungsvoll sind.
Allgemein kann man sagen, daß diese Tests unter den reifen Prüflingen nicht sehr beliebt sind.
1.2.4 Medizinische Untersuchung
Bei langfristiger Beschäftigung wird üblicherweise eine medizinische Untersuchung verlangt.
Diese trägt dem Lebensstil der Berater Rechnung, der in den meisten Fällen der physischen
und geistigen Fitneß, der Widerstandskraft und Geduld der Individuen mehr abverlangt als in
vielen anderen Berufen mit vergleichbarem fachlichen Umfang.
1.2.5 Auswahl
Weil jedes neue Mitglied in dem Beruf als ein potentieller karrierebewußter Berater betrachtet
wird, der vermutlich viele Jahre in dem Unternehmen verbringt, ist bei der Vergabe der Arbeitsverhältnisse eine sorgfältige Bewertung der Bewerber erforderlich. Grundlage hierfür
bilden alle verfügbaren Informationen, die von jedem Bewerber selbst, durch die Überprüfung
der Referenzen, mehrfache Interviews und, wenn möglich, durch Tests erworben wurden. Das
Management der Consulting Organisation sollte bei der Auswahl vermeiden, maßgebende
Entscheidungen zu treffen, ohne ein paar erfahrene Kollegen um Rat gefragt zu haben: Jeder
einzelne Fall der Einstellung bedarf einer gemeinschaftlichen Bewertung.
1.3 Entwicklung der Karriere
Die große Vielfältigkeit der Karrierestrukturen in den Beratungsfirmen reflektiert ihre unterschiedlichen Entwicklungsgeschichten, ihre Größe, die abgedeckten technischen Gebiete und
Beratungstechniken bis hin zu persönlichen Präferenzen seitens der maßgeblichen Entscheidungsträger. Aber einige gemeinsame Verhaltensweisen neigen dazu, aus dieser Vielfältigkeit
herauszutreten.
In den meisten Firmen durchschreiten die Berater in ihrer Karriere vier Haupthierarchieebenen
oder Dienstgrade. Einige Firmen haben nur zwei oder drei, während nur in den Großbetrieben
mehr als vier Ebenen üblich sind. Aus dem beruflichen Aufstieg ergibt sich, daß dem Berater
ein größerer Umfang an Verantwortung übertragen wird, der bestehen kann aus:
 Überwachung (Gruppenführung und Beaufsichtigung der Aufgabenbearbeitung);
 Beförderung (Prüfung des Management, Verhandlung und Preisbestimmung neuer Aufträge);
 Leitung (organisatorische Einheiten der Firma leiten; Tätigkeiten im Hauptmanagement
und im Top Management);
 fachliche Erweiterung (persönliche Durchführung von Aufgaben, die einen besonders erfahrenen und ausgebildeten Consultant erfordern);
 vielgestaltige Kombination dieser vier Alternativen.
Ein typischer Karriereverlauf könnte wie folgt beschrieben werden:
12
1.3.1 Vorbereitende Stufe: Trainee (Junior Consultant; Assistent)
Diese Stufe existiert nur in bestimmten Firmen. Die Betriebe stellen die neuen Berater als
Trainees ein (für 6-12 Monate), deren hauptsächliche Aufgabe darin besteht, die wichtigen
Beratungstechniken so schnell wie möglich zu beherrschen (siehe Kapitel 2).
1.3.2 Erste Stufe: Operating Consultant ständiger Consultant, Assistent,
begleitender Berater, Berater)
Dies ist eigentlich die erste Stufe in der Karriere. Der operierende Berater ist der Mann an der
Basis, der die meiste Beratungsarbeit in dem Betrieb des Klienten vollbringt. Jeder ausübende
Consultant hat einen speziellen Tätigkeitsbereich, in der Regel in einer Führungsfunktion
oder für besondere Arbeitsverfahren. Normalerweise wird der Berater erst eine bestimmte
Anzahl von auszuführenden Aufgaben in unterschiedlichen Situationen über eine Zeit von 3-5
Jahren übernehmen, bevor überhaupt in Betracht gezogen wird, ihn in die nächsthöhere Stufe
zu befördern.
1.3.3 Zweite Stufe: Leitender Berater (Gruppenleiter, Projektmanager, Senior
Associate, Senior Consultant, Manager)
Die hauptsächliche Verantwortung der auf die zweite Stufe beförderten Berater schließt die
Führung von Teams (zum Beispiel bei Aufgabenstellungen, die Erfahrung mit der Unternehmensführung erfordert und mehrere verschiedene sachliche Gebiete umfaßt) und die Betreuung von assistierenden Beratern mit ein (z. B. kann der Marketingleiter für 4-6 verschiedene
Marketingprojekte verantwortlich sein). Ein Berater in dieser Position übernimmt auch persönlich Aufgaben, wenn diese einer erfahreneren Person bedürfen. Weiterreichende Verantwortung können die Prüfung der Unternehmensleitung und der Erwerb neuer Aufgaben und
Projekte sein.
1.3.4 Dritte Stufe: Leitender Angestellter (Manager, Prüfungsberater)
Berater dieser Stufe führen eine Anzahl von Marketingfunktionen und Aufgaben der mittleren
Geschäftsführungsebene aus. Üblicherweise verbringen sie die meiste Zeit mit verkaufsfördernden Maßnahmen (zum Beispiel mit Besuchen bei Kunden, der Anfertigung von Unternehmensprüfungen, Planung und Verhandlung von neuen Aufgaben). Einige sind persönlich
für wichtige Kundenaufträge verantwortlich; andere leiten innerbetriebliche organisatorische
Einheiten oder kontrollieren eine bestimmte Anzahl von Kundenprojekten.
1.3.5 Vierte Stufe: Geschäftsführer (Direktor, Partner, Senior Partner, VicePräsident, Vorstandsvorsitzender, Präsident)
Auf dieser Ebene überwiegt hauptsächlich die Verantwortung der Geschäftsleitung. Sie beinhaltet die Bestimmung der Unternehmenspolitik und der betrieblichen Ziele sowie die Posten
13
der Geschäftsführung. Berater dieser Ebene sind mit der Geschäftsentwicklung, mit verkaufsfördernden Maßnahmen bei besonders wichtigen Klienten beschäftigt und können für besonders komplexe und wichtige Aufgaben verantwortlich sein. In den meisten Firmen sind dies
die Eigentümer, aber es gibt auch Firmen, bei denen auch leitende Angestellte (die dritte Ebene) der an dem Unternehmen teilhabenden Gruppe angehören.
1.3.6 Karrierebeeinflussende Faktoren
Zwischen dem Aufstieg in Rang und Funktion gibt es eine bedeutsame Beziehung. Ein höherer Rang steht sowohl für einen schwierigeren Aufgabenbereich als auch für mehr Verantwortung. Doch diese Beziehung ist nicht in allen Firmen gleich. Einige Firmen ziehen lieber eine
konservativere Betrachtungsweise vor, wodurch den Hierarchieebenen genau definierte und
klar abgegrenzte Funktionen zugeordnet werden. Somit würde nur ein Berater der höheren
Ebenen für Verhandlungen mit einem möglichen Kunden eingesetzt werden.
Im Gegensatz dazu sind viele Firmen zunehmend flexibel bei der Entscheidung, was ein Berater ohne Rücksicht seines Ranges können und tun sollte. Zum Beispiel, daß jedes Individuum,
egal welchen Ranges (die operierenden Berater mit eingeschlossen), in der Lage sein müßte,
ein beliebiges Beratungsprojekt in Abhängigkeit von dem Bereich des Projektes und den Fähigkeiten des Consultants durchzuführen. Diese Firmen versuchen, die jungen Operating Consultants zu ermutigen, mehr Verantwortung für schwierigere Arbeiten und die Durchführung
von Aufträgen zu übernehmen und somit ihre Fähigkeiten so bald wie möglich nach dem Eintritt in die Firma zu erweitern. Selbst von Beratern mit relativ geringer Erfahrung wird erwartet, daß sie Fähigkeiten zur Projektleitung darlegen und in der Lage sind, die Ergebnisse ihrer
Arbeit sowohl den Klienten als auch dem betreuenden Consultant zu präsentieren.
Der berufliche Aufstieg basiert vor allem auf den erreichten Leistungen. Diejenigen, die noch
keine hervorragenden Errungenschaften vorweisen konnten, werden ermutigt, sich weiter anzustrengen. Wenn sie aufhören würden, würden sie sehen, daß viele ihrer jüngeren Kollegen
schneller Fortschritte machen, was wiederum unvermeidlich Neid und Mißgunst erzeugen und
zu Enttäuschungen führen würde. Es wird oft betont, daß jeder junge Berater als ein potentieller Geschäftsführungspartner angesehen und behandelt werden sollte und daß die Entwicklung
zu dieser Hierarchieebene nicht länger als 6 bis 12 Jahre dauern sollte.
Solch ein schneller Karriereaufstieg bewirkt seitens der Consultants eine positive Motivation
und schafft eine dynamische und konkurrierende Arbeitsumgebung.
Wie auch immer, eine Unternehmensberatung, die einen steilen Fortgang der Karriere als ihre
Strategie betrachtet, muß darauf vorbereitet sein, einigen Problemen gegenüberzustehen:
 wenn das Wachstum der Firma schnell genug ist, kann auch die Anzahl der Seniorpositions
ansteigen, und auch die Beförderungen können im selben Verhältnis zunehmen. Aber wenn
sich der Unternehmenszuwachs verlangsamt oder stagniert, können Beförderungen schwierig werden;
 einige Firmen haben deshalb besondere Beförderungsprogramme für leistungsfähige Personen eingeführt, für die leitende und führende Positionen nicht vorhanden sind;
 eine Alternative ist die Rückbesinnung auf schwierigere Aufgaben und folglich das verstärkte Verlangen nach leitenden Mitarbeitern - dies befähigt die Firma das Gesamtverhältnis von ausführenden zu leitenden Beratern zu verändern (zum Beispiel anstatt zwei leiten-
14
de Berater für jeweils fünf ausführende Berater zu beschäftigen, würde die neue Zusammensetzung der Projekte der Firma eine Beschäftigung von drei Führungskräften erlauben
und daher das Verhältnis von 5 : 2 auf 5 : 3 verändern);
 letztendlich sind die Berater, die die Firma verlassen, diejenigen, die geringere Beförderungschancen auf höhere Stellen als ihre Kollegen haben.
1.3.7 Überprüfung der Belegschaft
Es gibt zwei Gründe, weshalb die systematische Untersuchung der Mitarbeiter (Leistungseinschätzung) in der Unternehmensberatung vermutlich wichtiger ist als in anderen Organisationen:
 die oben beschriebenen, in der Beratungsbranche vorherrschenden Karrieremuster erfordern Berater, die sich schnell entfalten können und in der Lage sind, einen großen Umfang
an Verantwortung zu übernehmen - es ist schwierig, Stellen für Berater zu finden, deren
Wachstumspotential begrenzt ist, und die nicht fähig sind, mit ihren dynamischeren und
ehrgeizigeren Kollegen schrittzuhalten;
 die Arbeitsbedingungen, unter denen der Berater tätig ist (individuelle Funktion in einem
Projekt, Gruppenleiter, Vorgesetzte, unmittelbare Mitarbeiter) verändern sich in regelmäßigen Abständen, und ein assistierender Berater kann innerhalb eines Jahres Mitglied von
drei oder mehr Teams sein. Um die berufsspezifische Entwicklung des Beraters in seiner
ständig wechselnden Arbeitsumgebung vorwärtszubringen, muß die Bewertung der Leistungen organisiert sein, um alle Informationen zu sammeln und zu bewerten.
Die sorgfältige Bewertung fängt deshalb schon während seines Einführungstrainings an. Verschiedene Berichte werden hierfür angefertigt (die ausführliche Beschreibung erfolgt im nächsten Kapitel).
Der zweite Bestandteil der systematischen Mitarbeiterbeurteilung ist der genaue Rückblick
auf die erbrachten Leistungen nach jeder Projektarbeit. Diese Gutachten werden von dem
Gruppenleiter oder von dem beaufsichtigenden Berater angefertigt, mit dem betreffenden Berater diskutiert und in seine Personalakte aufgenommen.
Der dritte Bestandteil sind die regelmäßig wiederkehrenden Leistungsbeurteilungen, die in
den meisten Unternehmensberatungen einmal im Jahr stattfinden, in einigen auch alle sechs
Monate durchgeführt werden. Sie stützen sich auf Berichte von allen Aufgaben und bewerten
die Leistungen und die Befähigung in Bereichen wie zum Beispiel:




die belegten technischen Fachgebiete;
Beratungsmethoden (Diagnose, etc.);
Gruppenleitung, Beaufsichtigung, Koordination;
Marketingfähigkeiten und Fähigkeiten, eine vertrauensvolle Beziehung zum Kunden aufzubauen ;
 Weiterbildung und selbständige Entwicklung;
 spezielle persönliche Eigenschaften, Interessen und Begabungen.
Jede regelmäßig wiederkehrende Bewertung muß das Ziel verfolgen, sowohl der Beratungsfirma als auch der betreffenden Person offen und deutlich zu berichten, in welchem Bereich
noch Verbesserungsbemühungen angestrebt werden müssen. Wenn ein bestimmter Consultant
15
nicht für die Beratung geeignet ist, sollte dies in der Leistungsbeurteilung vermerkt und hieraus die Konsequenzen gezogen werden.
1.3.8 Beschäftigungsschwankungen
Nicht alle Berater werden ihre Zeit bis zur Pensionierung bei nur einer Firma verbringen. Diese Erscheinungen des Beschäftigungswechsels sind in der Beratungsbranche ziemlich hoch:
Ein jährlicher Personalwechsel von 15 - 20 Prozent wird als normal betrachtet, ein Wechsel
von 5 - 10 Prozent als niedrig. Die Gründe umfassen:
 verschiedene Ansichten, wie die Beratung durchgeführt werden sollte;
 verschiedene Auffassungen über die berufliche Beförderung;
 Unternehmertum (ziemlich viele Berater ziehen es vor, ihre eigene Unternehmenspraxis zu
eröffnen;
 Interesse an anderen Berufen als die der Beratung (Unternehmensführung, Staatsverwaltung, universitäre Berufe, Politik, etc.).
Große Beratungsfirmen tendieren dazu, einen höheren Personalwechsel zu haben als kleinere
Firmen.Viele der jungen Berufseinsteiger schließen sich diesen Firmen an, um in relativ kurzer Zeit verschiedenartige Erfahrungen zu gewinnen, ohne zu beabsichten, in der Beratungsbranche zu verbleiben. In kleinen Firmen ist dies jedoch weniger gebräuchlich. Noch dazu
versuchen kleine Firmen anpassungsfähiger an die Bedürfnisse und Bestrebungen einzelner
Belegschaftsmitlieder zu sein.
1.3.9 Die Karriere des alleinpraktizierenden Consultants
Wie sieht nun die typische Laufbahn eines Consultant aus, der sich dazu entschieden hat, als
Alleinberater tätig zu sein?
Die meisten Personen, die ihr eigenes Beratungsunternehmen gründen, tun dies aus dem Leser
schon bekannten Gründen, nach ungefähr 8 - 15 Jahren praktischer Erfahrung in der sachbezogenen oder in der allgemeinen Unternehmensleitung. Oder auch nach einigen Jahren Tätigkeit in einer Unternehmensberatung. Nur ausnahmsweise (aber heutzutage öfter als in der
Vergangenheit) würde jemand direkt von der Universität eine selbständige Unternehmensberatung gründen. Diejenigen, die sich direkt in die selbständige Beratung ohne vorherige Erfahrung begeben, errichten ihre Betriebe für spezielle Bereiche, in denen das fachliche an der
Universität erworbene Wissen dringend gebraucht wird und die Unternehmen darauf vorbereitet sind, fachliche Experten ohne praktische Erfahrung zu nutzen.
Ein Einzelberater hat niemanden, der ihn auf eine höhere Position befördert. Im Lauf der Zeit
wird er erfahrener und qualifizierter und ist deshalb in der Lage, komplexere und schwierigere
Arbeiten zu übernehmen und außerdem höhere Honorare zu fordern. Trotzdem müssen sich
viele Einzelberater der Situation gegenüberstehen, wichtige Entscheidungen hinsichtlich ihrer
Karriere zu treffen. Zum Beispiel könnten sie sich technisch weiterentwickeln und somit verantwortungsvollere Arbeiten übernehmen, aber dies würde die Aufgabe der personellen
Unabhängigkeit und die Zustimmung, in einem Team zu arbeiten, bedeuten. Ein Berater entscheidet sich, seine Firma auszubauen, und beginnt deshalb, weitere Berater einzustellen. Ein
anderer wird einem größeren Unternehmen beitreten, wenn ihm eine höhere Position angebo-
16
ten wird. Ein Dritter wird diese beiden Alternativen ablehnen und nach besonderen Aufgaben
Ausschau halten, die zwar einem Senior Experten (dienstälteren Experten) erfordern, aber
dennoch klein genug sind, um von einer Person übernommen zu werden. Die Unternehmensberatungsbranche bietet genug Möglichkeiten an, um ein weites Gebiet an verschiedenen Karrierebestrebungen zu befriedigen.
2. Fortbildung und Weiterentwicklung der Consultants
Dem Leser ist bereits aus Kapitel 1 bekannt, daß alle Bewerber eine exzellente Vorbildung
haben sollten und daß eine große Anzahl der Bewerber schon über mehrere Jahre Berufserfahrung verfügt. Aber dennoch hat die Beratung ihre eigenen, besonderen Ausbildungs- und
Entwicklungsvoraussetzungen, die zu dem hinzukommen, was immer auch der neue Consultant auf der Universität, in der Wirtschaftsschule oder in seinem bisherigen Beruf gelernt haben könnte.
Hierfür gibt es drei hauptsächliche Gründe. Zuerst, wie wir es in diesem Buch oft betont haben, ist die Beratung, wie man eine Arbeit zu tun hätte, abweichend von der tatsächlichen
Ausführung dieser Arbeit. Ein neuer Berater muß vollstes Verständnis für diesen Kontrast
entwickeln und die für die Beratung so typischen Fertigkeiten erwerben.
Zweitens überschreiten die Breite und die Tiefe des verlangten fachlichen Wissens, um einen
Klienten zu beraten, normalerweise das, was ein neuer Consultant während seines Studiums
oder während seiner vorherigen Beschäftigung erlernt hat. Ein neuer Berater mit 5 - 10 Jahren
Geschäftserfahrung hat vielleicht in 2 - 4 Berufen gearbeitet und ein oder mehrere Geschäftsbereiche und Unternehmensführungszusammenhänge erfahren. Dies stattet ihn nicht immer
mit ausreichender Erfahrung aus, um dem Klienten den bestmöglichen Ratschlag zu erteilen.
Zusätzlich kann es vorkommen, daß ein neuer Berater das während seines Studiums auf der
Universität oder auf der Wirtschaftsschule erworbene Wissen auf den neuesten Stand bringen
und aufbessern muß.
Drittens tritt das neue Mitglied in eine Beratungsfirma ein, von der ausgegangen werden kann,
daß sie eine besondere Beratungsphilosophie und Beratungsstrategie gewählt hat. Dies betrifft
die Kernpunkte, wie zum Beispiel die Ziele der Beratung, die angewandten Beratungsmethoden und Beratungsverfahren, die Art und Weise, in der die Klienten mit einbezogen werden
sollten, sowie ethische Betrachtungsweisen. Es besteht der Bedarf, die neu eingestellten „zu
unterweisen“, um sicherzustellen, daß sie die firmeneigene professionelle Einstellung und
Auffassung lernen und sich selbst mit der Unternehmensphilosophie identifizieren.
Jedoch darf die Ausbildung des Beraters niemals mit der Beendigung des Einführungslehrgangs enden. „Am allerwenigsten können es sich Berater leisten, den Standpunkt zu vertreten,
daß die herkömmliche Art, die Dinge zu erledigen, gut genug sei. Wahrscheinlich ist keine
Gruppe so ernst durch die Informationsexplosion herausgefordert, wie die der Unternehmensberater. Das Lernen muß eine lebenslange Aufgabe des Beraters sein,“ schrieb E. M. Shays,
Präsident des Institute of Management Consultants in den Vereinigten Staaten von Amerika.
Wie lernt nun ein Berater? Welches ist der wirksamste Weg, einen fähigen Berater hervorzubringen? Wie die Manager auch, lernen die Berater vor allem durch praktische Erfahrung. Dies
umschließt die unmittelbaren Erlebnisse des Beraters in Anweisungen, in denen es seine Aufgabe ist, mit Problemen und Situationen zurecht zu kommen, die ihm bedeutungsvolle Lern-
17
möglichkeiten bieten. Auf diese Weise lernt der Berater auch durch die Erfahrungen des
Klienten. Tatsächlich ist das Lernen von den derzeitigen Kunden, um zukünftige Kunden noch
wirkungsvoller zu beraten, eines der wesentlichen Besonderheiten der Beratung. Desweiteren
lernt der Consultant von anderen Beratern - seinen Kollegen im Team, seinen Vorgesetzten,
von Consultants, die vor ihm schon für denselben Klienten gearbeitet haben, und von anderen
Mitgliedern der Beratungsbranche.
Learning on the job, durch praktische Beratung, ist deshalb die wichtigste, allgemein anerkannteste Methode des Lernens. Dadurch haben die meisten Consultants in der Vergangenheit
ihre Fertigkeiten und ihr Können erworben. Einige Berater finden, daß on-the-job lernen der
einzige Weg ist, um auf dem Gebiet der Beratung leistungsfähig und fachkundig zu werden.
Doch haben die jüngsten Erfahrungen gezeigt, daß das Lernen on-the-job allein nicht ausreicht
und es durch andere Lernmöglichkeiten ergänzt (aber nicht ersetzt) werden sollte. Das ist die
Auffassung, die wir in diesem Kapitel vertreten. Solch eine Einstellung neigt dazu, von
beruflichen Verbänden der Unternehmensberatung unterstützt zu werden. So vereinbart zum
Beispiel die Satzung des Verbandes der Unternehmensberatungen im Vereinigten Königreich
Großbritannien und Nordirland, daß „jedes neueintretende Mitglied mit der angemessenen
und üblichen Schulung ausgestattet wird, bevor es in einem Projekt eingesetzt wird“.
2.1 Weiterbildung der neuen Berater
2.1.1 Ziele der Weiterbildung
Das Gesamtziel eines Einführungsprogrammes für Berater ist:
Zu gewährleisten, daß der Berater die Fähigkeiten und das
Selbstvertrauen hat, um Aufgabenstellungen in seinem
Fachgebiet durchzuführen.
Zumal Beratung nicht einfach ist, sollte der Einführungslehrgang dies erklären und
veranschaulichen, aber zugleich den Neuling mit ausreichender Anleitung versehen, damit er
seine erste Aufgabe, von seinen Fähigkeiten überzeugt und über seine Bestimmung
begeistert, angehen kann.
Das oben zitierte Gesamtziel kann wie folgt in vier Unterziele aufgegliedert werden:
1. Zu gewährleisten, daß der Berater eine vorhandene Situation
untersuchen und Verbesserungsvorschläge entwerfen kann.
Dies erfordert die Fähigkeiten, Informationen sammeln, sie kritisch analysieren, alle
Gesichtspunkte des Problems erkennen und dann unter Anwendung seiner Vorstellungskraft
und seiner kreativen Fähigkeiten praktische und durchführbare Verbesserungen entwerfen zu
können.
18
2. Zu gewährleisten, daß er eine zusammenarbeitende Beziehung mit dem Klienten entwickelt, Anerkennung für seine
vorgeschlagenen Veränderungen gewinnt und diese
Änderungen zufriedenstellend durchführt.
Die Fähigkeiten zu besitzen, leicht eine Beziehung zu Menschen aufzubauen, ein Verständnis
für Umstände zu haben, die Veränderungen anregen oder hemmen können, sowie ein
tadelloses Wissen über die Techniken der Kommunikation und der Überzeugung zu haben
und eine gute wechselseitige Beziehung mit den Menschen während der Zusammenarbeit
eingehen zu können, sind lebensnotwendiges Rüstzeug des Beraters. Sie werden während des
Einführungslehrgangs betont und praktiziert.
3. Fertigkeit und Tüchtigkeit auf seinem Fachgebiet oder in
seinem Wissenszweig.
Dies umfaßt das Wissen über alle technischen Aspekte auf seinem Fachgebiet, auch die
Gesichtspunkte, auf die er in seiner vorherigen Laufbahn noch nicht gestoßen ist, und die
Fähigkeit, diese Aspekte auf die Probleme eines Klienten anzuwenden. Ein Berater muß in der
Lage sein, die Probleme seines speziellen Funktionsbereichs in dem weiteren Zusammenhang
eines gesamtstrategischen Managements zu sehen und dieses in Beziehung zu den Problemen
anderer Funktionsbereiche und der Umgebung, in der das Unternehmen tätig ist, zu setzen.
4. Das Management der Unternehmensberatung zu überzeugen,
daß er imstande ist, unabhängig und unter Druck den
jeweiligen Anforderungen entsprechend zu arbeiten.
Es wäre unrealistisch, von den neuen Beratern zu verlangen, daß sie sofort nach der Schulung
in der Lage sein sollten, jede schwierige Aufgabe anzugehen. Trotzdem muß der Berater am
Ende der einführenden Schulung zur Zufriedenheit seiner Vorgesetzten seine Fähigkeiten,
eine Anweisung auf seinem Fachgebiet zu erledigen, bewiesen haben. Gleichzeitig sollte eine
systematische Bewertung der Vorführung des Trainee der Beratungsorganisation genügend
Informationen über die Stärken und Schwächen des neuen Mitarbeiters für seinen zukünftigen
Vorgesetzten liefern, damit er ihm durch angemessene Anleitungen und Anweisungen
während seiner ersten auszuführenden Aufgaben und Tätigkeiten helfen kann.
19
2.1.2 Entwürfe von Einführungslehrgängen
Das Entwerfen eines Programms für einen Einführungslehrgang ist von vielen verschiedenen
veränderlichen Faktoren abhängig. Die spezifischen Bedürfnisse der verschiedenen Trainees
und das Personal der Unternehmensberatung sind hierbei mit eingeschlossen. Die Verfahren
der Beratungsorganisationen sind unterschiedlich. Es gibt eine ganze Reihe von Programmen
für Einführungslehrgänge, von genau geplanten und strukturierten Programmen bis hin zu
vollkommen formlosen Programmen von ungenauer Dauer. Es ist nicht die Absicht dieses
Kapitels, ein spezielles Muster für alle Bedingungen vorzuschreiben. Aber es gibt dennoch
einige Grundsätze, die in keinem Programm fehlen sollten. Und genauso gibt es auch einige
Muster, die in verschiedenen Situationen gute Resultate geliefert haben.
Individualisierung. Neue Mitglieder haben verschiedene persönliche Eigenschaften und
unterschiedliche Lebenserfahrungen hinsichtlich ihres Wissens und ihrer praktischen
Kenntnisse. Die Programme der Einführungslehrgänge sollten nicht eintönig und
gleichbleibend sein, obwohl ein paar Elemente des Einführungslehrgangs jedem neuen Berater
aus naheliegenden Gründen mitgegeben werden sollten. Wir wollen weiter unten zeigen, wie
das Ausbildungsprogramm auf den einzelnen abgestimmt werden kann, ohne daß die
Organisation des Programmes für die Unternehmenseinheit zu schwierig und zu teuer wird.
Praktische Anwendbarkeit. Einige Sichtweisen und Methoden der Beratung können während
eines Kurses erklärt und angewendet werden. Aber die Mehrheit des Trainings muß die
Beherrschung der verschiedenartigen Schritte eines Beratungsauftrages zum Inhalt haben und
in Form der Wechselwirkungen zwischen Klient und Berater unter Aufsicht eines
Vorgesetzten stattfinden. Das Programm muß sowohl die Beobachtung von erfahrenen
Consultants während der Ausübung ihrer Tätigkeiten als auch die Durchführung von
praktischen Beratungsaufgaben und Beratungsprojekten einschließen.
Den Trainee antreiben. Das Programm sollte dem Berater vor Augen führen, daß Beratung
Zeit, Anstrengungen und geistige Fähigkeiten erfordert, so daß sich der Berater keine falschen
Vorstellungen über die Verantwortungen macht, die er in seinem jüngst gewählten Beruf
übernommen hat.
Dauer des Programms. Es kann darüber gestritten werden, ob ein neuer Berater einige Jahre
Erfahrung benötigt, um gänzlich kompetent zu sein, mit geringer Leitung und Überwachung
zu handeln. Es wäre unpraktisch und psychologisch falsch, die neuen Berater zu lange in der
Kategorie der Trainees zu lassen. Vorausgesetzt es bestehen normale Einstellungsverhältnisse, sollte die Dauer des Einführungslehrgangs 6 bis 12 Monate nicht überschreiten.
2.1.3 Grundlegende Bestandteile des Trainingsprogramms
Das Programm der Einführungsausbildung hat drei grundlegende Bestandteile:
 Bildungsseminare für neue Berater;
 praktische Fachausbildung im Betrieb der Klienten (Field Training);
 eigenständiges Studieren.
Ein Ausbildungslehrgang für neue Berater wird jene Gesichtspunkte der Beratung abdecken,
die allen Trainees mitgegeben werden müssen und die innerhalb eines Seminarraums unter
20
Anwendung verschiedener Ausbildungsmethoden, die weiter unten in Abschnitt 2.3
beschrieben werden, abgehandelt werden können. In der Regel sind dies ganztägige Seminare
mit Unterkunft und einer Gesamtdauer von 2 bis 12 Wochen. Große Beratungsunternehmen
können sich längere Lehrgänge leisten und diese in ihren eigenen Geschäftsstellen oder
Ausbildungszentren abhalten. Kleine Beratungsorganisationen müssen ihre neuen Mitglieder
möglicherweise zu externen Ausbildungslehrgängen für Unternehmensberater schicken und
diese Kurse mit einem kurzen Seminar, das auf die spezifischen Probleme und Arbeitsplanungen des Unternehmens eingeht, vervollständigen.
Field Training ist vorgesehen, um eine Reihe von praktischen Fertigkeiten zu entwickeln, die
Handlung der Beratung zu demonstrieren und die Einstellung des Beraters, auf der Grundlage
seiner eigenen Erfahrung aus erster Hand, in die Richtung seines neuen Berufes zu lenken. In
der Planung dieses Teils der Fortbildung genießt die Unternehmensberatung große Freiheit,
vorausgesetzt es gibt genug Klienten, die bereit sind Trainees aufzunehmen, und genügend
erfahrenere Berater, die die Zeit und die Fähigkeit haben, neue Kollegen auszubilden.
Ob die in der Firma des Klienten verbrachte Zeit des Trainees dem Klienten berechnet werden
soll, ist eine heikle Angelegenheit, die offen mit dem Kunden besprochen werden sollte, ohne
daß Vereinbarungen aufgedrängt werden, die die Klienten widerwillig akzeptieren. Während
es gerechtfertigt ist, den Kunden um ein kleines Honorar zu bitten, wenn die Arbeit eines
Trainees zu meßbaren Veränderungen geführt hat, so ist es nicht zumutbar, von einzelnen
Kunden zu erwarten, daß sie die direkten Ausbildungskosten der neuen Berater übernehmen
sollen. Diese Kosten sollten den allgemeinen Vertriebs- und Verwaltungsgemeinkostenstellen
zugerechnt werden. Eine übereinstimmende Lösung könnte in der Berechnung eines
reduzierten Honorars oder nur in der Bezahlung des Honorars für nur einen bestimmten Teil
der verbrachten Zeit des Trainees gefunden werden. Genauso sollte auch mit der Zeit des
Ausbilders verfahren werden - wenn der Ausbilder ein ausübender Berater ist, so sollte die
Zeit, die Trainees anzuleiten und zu beraten, nicht dem Kunden in Rechnung gestellt werden.
Eigenständiges Lernen ist ein weiterer Bestandteil, der für die Anpassungsfähigkeit der
Fortbildung garantiert. So könnten neue Berater aufgefordert werden, ihre Wissenslücken
durch wissenschaftliche Literatur und Zeitungsberichte, Abschlußberichte über erledigte
Aufträge, Betriebshandbücher oder durch andere Schriftstücke aufzufüllen.
In einer Idealvorstellung könnten diese drei Bestandteile des Einführungslehrgangs wie folgt
miteinander verbunden und zusammengestellt werden:
(1) der erste (einführende) Teil für angehende Berater (sagen wir zwischen 2 und 9 Wochen);
(2) Field Training (Dauer je nach Notwendigkeit und Durchführbarkeit)
(3) zweiter Teil des Lehrgangs (sagen wir zwischen 1 und 3 Wochen); er umfaßt Seminare
über Handlungsweisen und die Gewöhnung an die fachmännische Kundenbetreuung, an
die Menschen und die Quellenbenutzung in der Hauptgeschäftsstelle der Beratungseinheit;
(4) Fortsetzung des Field Trainings, falls angemessen;
(5) es ist keine spezielle Zeitdauer für das eigenständige Lernen vorgesehen - dies wird
parallel zu den Lehrgängen und den Übungseinsätzen vorgenommen (eventuell muß der
Berater vorher um Erlaubnis bitten, einige seiner Überstunden hierfür verwenden zu
dürfen).
Einem Beratungsunternehmen kann es dennoch wegen verschiedener faktischer Ursachen
unmöglich erscheinen, diesem Plan zu folgen: Zum Beispiel, wenn die Anzahl der Trainees
21
nicht die Durchführung eines innerbetrieblichen Lehrgangs rechtfertigt, selbst wenn auch kein
weiterer außerbetrieblicher Lehrgang im Inland verfügbar ist. Die Fortbildungs-aufgabe
könnte dadurch für jeden Beteiligten schwieriger werden, und der Neuzugang müßte mehr
durch eigenständiges Lernen und durch Gespräche mit den praktizierenden Beratern (seinem
Field Trainer) aufnehmen.
2.1.4 Die Rolle des Trainers
Durch die Auswahl und Einstellung trifft der Berater höhere Mitarbeiter und Vorgesetzte des
Betriebes nur für eine sehr kurze Zeit. Er kann sie weder richtig kennenlernen, noch kann er
mehr als nur einen oberflächlichen Einblick in die wirklichen Tätigkeiten, die ein Berater
vollbringt, erlangen. Der Trainer ist das erste Mitglied der Organisation, das der neue Berater
richtig kennenlernt. Er legt das Vorbild fest, wie sich ein Berater verhält, wie er weitreichende
Ergebnisse erzielt, ohne seine Ideen kompromißlos aufzudrängen. Deshalb spielt der Trainer
eine wichtige Rolle, die Eigenschaften und Merkmale zu entwickeln, die einen Berater von
einem Manager, einer Führungskraft, einem Buchhalter oder
einem Betriebsplaner
unterscheiden. Abseits von dem vermittelten Wissen gibt der Trainer den Ton für den neuen
Berater im Umgang und in der Zusammenarbeit mit dem Klienten an und hilft ihm, sich mit
der Firmenphilosophie zu identifizieren und die Firmenstrategie zu verfolgen.
Der Trainer der Hauptgeschäftsstelle ist ein höherer Vorgesetzter mit umfangreicher
praktischer Erfahrung in der Beratung und Ausbildung. Er trägt die gesamte Verantwortung
für die Weiterbildung der neuen Berater, das Programm für das Field Training mit eingeschlossen. Er ist für den Hauptlehrgang der neuen Berater verantwortlich und wird eine
Reihe von Sitzungen dieses Lehrgangs selbst durchführen. Während des Field Trainings wird
er die neuen Consultants möglicherweise besuchen, um sicherzustellen, daß alles in Ordnung
ist. In einem Haupteinführungslehrgang für Berater wird jeder einzelne Trainee als ein
Individuum angesehen, das die meiste Zeit allein mit der Bearbeitung seiner Aufgaben
verbringen wird. Sein Verhalten innerhalb der Gruppe und seine Fähigkeiten, sich der
gemeinsamen Sache anzuschließen, werden genauso vermerkt, wie seine Reaktionen und sein
Verhalten zu den in dem Lehrgang besprochenen Ideen und Problemstellungen.
Dem Trainee kann es eventuell schwer fallen, sich dem Lehrplan einzufügen. Seine
Maßnahme hat wahrscheinlich mehr mit sich gebracht als nur einen anderen Beruf:
Nebensächliche innere Probleme könnten die Ursache von Zerstreutheit sein. Der Trainer
nimmt keine Lehrer-Schüler Haltung ein, und die Atmosphäre in dem Seminarraum ist auch
nicht die gleiche wie in einem Klassenzimmer. Dieser Punkt ist anscheinend naheliegend,
aber ein Ausbilder muß auch lernen, seine Arbeit vielleicht anfangs zu genau genommen. Der
Trainee sollte in dem Trainer einen guten Freund und Ratgeber sehen, auf den er sich zu jeder
Zeit bei Fragen und Problemen verlassen kann.
Der Field Trainer (Einsatzleiter) ist ein für den Klienten arbeitender Berater. Er ist bereits in
dem Bereich tätig, in dem der neue Berater später eingesetzt werden soll, und sorgt dafür, daß
er allmählich einen Teil der Aufgaben übernehmen kann. Auch er muß die Begabung zur
Ausbildung haben, sich den Bedürfnissen der neuen Berater gegenüber verständnissvoll
zeigen und in der Lage sein, ihnen die Begeisterung zu vermitteln, für einen Klienten arbeiten
zu wollen. Insbesondere hat er die Verantwortung sicherzustellen, daß der neue Berater nach
Abschluß der Weiterbildung erfolgreich Aufgaben ausführen kann. Der Field Trainer
entwickelt eine besondere Beziehung zu dem neuen Consultant. Sofern er mit ihm ein paar
22
Abende verbringen wird, ist in den meisten Fällen ein starker Freundschaftsbund geboren, und
diese Freundschaft kann noch viele Jahre nach Beendigung der Weiterbildung bestehen.
Der den ausführenden Berater beaufsichtigende Senior Consultant spielt in der fachlichen
Weiterbildung durch das Field Training eine untergeordnete Rolle. Abgesehen von der
Sicherstellung, daß die Beendigung des Programmes innerhalb der dafür vorgesehenen Zeit
abläuft und er jedem Trainingsbericht zustimmt, überzeugt er sich davon, daß der neue
Berater in seiner Arbeit zufrieden ist und keine Zweifel hat. Sowohl der Trainer der Hauptgeschäftsstelle als auch der Field Trainer tragen die wichtige Verantwortung der Bewertung
des neuen Beraters.
2.1.5 Bewertung des Trainings
Die Fortschritte des neuen Beraters während der Weiterbildung werden sorgfältig von seinen
Kontaktpersonen beobachtet, und eine Reihe von Berichten wird angefertigt. Es ist
festzustellen, ob durch das Training die festgesetzten Ziele auch erreicht und ob
Verbesserungsvorschläge einzubringen sind (Erweiterung des Weiterbildungsprogramms,
Aufnahme neuer Fachgebiete in das selbständige Studium und dergleichen). Desweiteren
sollen Informationen über die Stärken und Schwächen der neuen Mitglieder gewonnen werden
(diese sind unbezahlbar für diejenigen, die die erste Aufgabenbearbeitung beaufsichtigen). Es
ist überflüssig zu erwähnen, daß die Bewertung auch dazu beiträgt, die
Weiterbildungsverfahren und die Programme der Beratungseinheiten zu verbessern. Viele
Beratungsorganisationen benutzen ein System von vertraulichen Berichten, in denen die
Ausbilder (sowohl der Haupt-geschäftsstellentrainer als auch der Ausbilder des Fachgebietes
während des Field Trainings) ihre persönliche Bewertung des Trainees abgeben. Es sind
zumindest zwei Berichte erforderlich:
 einer am Ende des Ausbildungsseminar in der Geschäftsstelle der Firma;
 einer am Ende der Weiterbildung durch das Field Training in dem jeweiligen Fachgebiet.
Zusätzliche Berichte können angefordert werden - zum Beispiel wenn der
Einführungslehrgang in mehrere Zeitabschnitte eingeteilt ist, oder wenn die Zeitdauer des
Field Trainings Zwischenberichte über die Fortschritte der Teilnehmner rechtfertigt.
Die Gutachten (ein Beispiel für eine mögliche Form eines Zeugnisses ist in Abschnitt 2.1.6 zu
sehen) bewerten den neuen Berater unter einer Anzahl von Überschriften. Die Bewertungen
sind gewöhnlich numerisch gestaffelt und durch Bemerkungen und Beispiele ergänzt. Die
Einteilung der Tabelle kann durch eine Reihe von Zahlen oder Buchstaben erfolgen. Ein weit
verbreitetes System ist die Fünf- oder Drei-Punkte-Skala, wie zum Beispiel:
1.
2.
3.
4.
5.
Ausgezeichnet
Sehr Gut
Durchschnittlich
Mangelhaft
Ungenügend
A. Zufriedenstellend
B. Zufriedenstellend
mit Vorbehalten
C.Ungenügend
23
Unternehmensberatung
2.1.6 Schema eines Weiterbildungsberichts
Bericht Nr.
Weiterbildungsbericht
Datum
(vertraulich)
Trainee
Trainer
Vorgesetzter
Klient
Art des
Berichts
Zeitspanne der
Berichterstattung
vorläufiger Bericht
Schlußbericht
betriebsinterne Fortbildung
Field Training
Anfangsdatum
Enddatum
Dauer in Wochen
Schilderung der ausgeführten Tätigkeiten
Bewertung
(ankreuzen der entsprechenden Spalte;
Bemerkungen sind erforderlich, falls
nicht zufriedenstellend angekreuzt
wurde)
I. Persönliche Merkmale
Auffassungsgabe
berufliches Verhalten
äußere Erscheinung und Haltung
Initiative und Tatendrang
Interpersonelle Kommunikation
Soziales Verhalten
II. Fachliche Fähigkeiten (allgemein)
diagnostische Fertigkeiten
Vorbereitung von Vorschlägen
Methoden zur Einführung von
Veränderungen
mündliche Berichterstattung
schriftliche Gutachten
III.Spezielle sachbezogene oder
sektorbezogene Fähigkeiten
A - Zufriedenstellend
B - Zufriedenstellend mit Vorbehalten
C - Ungenügend
Bemerkungen
24
2.1.6 Schema eines Weiterbildungsberichts(fortgesetzt)
Bewertung
A
B
C
IV. allgemeine Beobachtungen
Anwesenheit und Pünktlichkeit
Beitrag im Lehrgang ( als Individuum)
Beitrag im Lehrgang ( zur Gruppenarbeit)
Beitrag während des Field Trainings
Einhaltung festgesetzter Fristen
Schnelligkeit und Präzision
Gesamtbewertung durch den Ausbilder
Kommentare des Vorgesetzten
Empfehlungen den ersten Einsatz und die zukünftige Fortbildung betreffend
Weitere Bemerkungen oder Entscheidungen
Abb. 2: Schema eines Weiterbildungsberichts4
4
Quelle: Kubr, Milan: Management Consulting, Seiten 478, 479
Bemerkungen
25
Der Maßstab, mit dem der neue Berater gemessen wird, ist das Niveau eines Beraters, der in
seiner ersten Aufgabe tätig ist. Die zu beantwortende Frage ist: „Wird er nach seiner jetzigen
Darstellung am Ende der Ausbildung fähig sein, seine Aufgaben selbständig zu bewältigen?“
Die übereinstimmende Auffassung der Maßstäbe durch den Central Trainer, durch den Field
Trainer und die Vorgesetzten ist auf ihre übliche Erfahrung und ihr Wissen über die ständigen
Anforderungen ihrer Arbeiten und Tätigkeiten zurückzuführen.
Die Ausbilder blicken mit den Trainees auf ihre Fortschritte zurück. Dies geschieht zum einen
zwanglos während Arbeits- und Ausbildungssitzungen und zum anderen in formell
abgehaltenen Diskussionen zur Vorbereitung eines Bewertungsberichts. Der Berater muß bei
diesen Diskussionen über jeden Aspekt seiner Arbeit unterrichtet werden.
Zusätzlich zu diesen Gesprächen wird der Trainee während seiner Weiterbildung von Senior
Members (höheren Vorgesetzten) der Beratungsorganisation befragt. Abgesehen von der den
Teilnehmern gegebenen Möglichkeit, sich über ihre Arbeit und ihre Fortschritte zu äußern,
versichern diese Befragungen, daß der neue Berater ein vollkommen integriertes Mitglied der
Organisation wird. Sie zeigen ihm, daß auch die Unternehmensführung an ihm interessiert ist,
daß sie sich seiner Fortschritte bewußt sind und daß sie Pläne über seine zukünftige Aufgabe
nach Vollendung der Ausbildung machen. Die Wichtigkeit der ehrlichen Kritik und Offenheit
muß wohl kaum betont werden. Sowohl die zukünftige Wirksamkeit und der Werdegang der
Beratungsorganisation als auch die langfristigen Karriereaussichten der neuen Berater hängen
von der ausgezeichneten professionellen Arbeit jedes einzelnen ab. Jeglicher Zweifel über die
Fähigkeiten des neuen Beraters sollen nicht verheimlicht, sondern mit ihm und den
Vorgesetzten des Unternehmens offen besprochen werden. Wenn die Zweifel nicht bis zum
Ende des Weiterbildungslehrgangs zerstreut werden können, ist die Entscheidung darüber
notwendig, ob der neue Berater weiterbeschäftigt wird oder ob man seine Beschäftigung
beendigt. Wenn man alles erwägt, ist eine Kündigung zu diesem frühen Zeitpunkt vielleicht
sowohl für das Unternehmen als auch für den neuen Berater die bessere Wahl. Wie dem auch
sei, eine Kündigung sollte doch die Außnahme bleiben - dies ist dann der Fall, wenn die
Anfangsauswahl auf fachliche Weise durchgeführt wurde.
Am Ende der gesamten Einführungsausbildung ist es sinnvoll, Rückschlüsse über die weiteren
Ausbildungsbedürfnisse der neuen Berater zu ziehen und über die besten Wege
nachzudenken, diesen Bedürfnissen zu begegnen (in dem man z.B. bestimmte Arten von
Aufgaben und Anweisungen bevorzugt, durch weitere persönliche Fortbildung, etc.).
Auch die Zusammenstellung und Durchführung des Trainingsprogramms erfordert eine
Bewertung. Eine Reihe von Bewertungsmöglichkeiten steht den Trainern zur Verfügung,
speziell für den Trainer der Hauptgeschäftsstelle, der die Verantwortung für den gesamten
Kursus trägt. So können die Trainees zum Beispiel zu einer normalen Stellungnahme über den
Kursus gebeten werden. Dies können allgemeine oder auch spezielle Bemerkungen über den
Inhalt einzelner Übungen und über die Ausführung jedes einzelnen Trainers sein. Doch
Vorsicht ist geboten, um das Vertrauen zu bewahren - die Trainees könnten sich gegen eine
Stellungnahme sträuben, wenn sie meinen, daß nachteilige Kritik sich später gegen sie
wenden könnte. Wie dem auch sei, das Feedback zu den einzelnen Trainern sollte sie
anspornen, ihre Sitzungen zu verbessern.
Kommentare und Kritiken sollten durch Vorgesetzte geschehen, die für die ersten
Anweisungen und Aufgaben verantwortlich sind. Sie könnten der Auffassung sein, daß es den
neuen Beratern an speziellen Fertigkeiten mangelt; diese Defizite könnten
26
Vernachlässigungen oder der mangelhaften Erfassung von Fachwissen zuzuschreiben sein,
entweder während des einführenden Trainings im Unternehmen oder während der Field
Trainings. Die angehenden Berater sollten während und auch nach dem Training befragt
werden, ob sie ihre praktischen Vorbereitungen für die ersten Aufgaben hinreichend finden.
2.2 In den Lehrfächern enthaltene Fachgebiete des einführenden Trainings
Obwohl wir immer wieder den individuellen Charakter des einführenden Trainings für
angehende Berater betont haben, können trotzdem einige allgemeine Richtlinien für den Inhalt
des Programms gegeben werden. Es betrifft vor allem die abzudeckenden Hauptgebiete unter
der Annahme, daß die Planer dieser Trainingsprogramme angemessene Anpassungen an die
individuellen Bedürfnisse der Trainees vornehmen. Wenn sie so vorgehen, werden sie
außerdem entscheiden, wie sie die Grundbestandteile der Weiterbildung (Trainingskurse,
Fachausbildung, on-the-job Training und eigenständiges Lernen) nutzen, um die speziellen
Lehrfachinhalte des gesamten Programmes zu bewältigen.
Weil beträchtliche Unterschiede in der beruflichen Vorbildung der angehenden Berater zum
Zeitpunkt ihres Beitritts herrschen, wurden Versuche unternommen, die Merkmale kurz
zusammenzufassen, über die ein qualifizierter Unternehmensberater normalerweise verfügen
sollte, der mit mehreren verschiedenen Unternehmensberatungen zusammenarbeitet. Das hat
dazu geführt, daß einige Berufsverbände ein „body of knowledge“ also einen
„Wissensrahmen“ für Unternehmensberater entwickelt haben; desweiteren wurden einige
Bemühungen unternommen, einen vorbildlichen Lehrfahrplan für Unternehmensberater zu
gestalten. Im großen und ganzen sollte das Training der Unternehmensberater die
verschiedenen unten aufgeführten Themen abdecken. Jedoch ist diese Themenliste nicht als
Musterlehrplan gedacht. Erstens, wie bereits erwähnt, haben verschiedene neue Mitglieder
unterschiedliche Vorbildungen und deshalb unterschiedliche Ausbildungsbedürfnisse.
Zweitens empfinden es Beratungsunternehmen oftmals als wirkungsvoller, wenn das Training
etappenweise organisiert wird: Das Anfangstraining ist auf Themen beschränkt, die notwendig
sind, um die Arbeitsaufnahme unter der Führung eines erfahrenen Gruppenleiters oder
Vorgesetzten zu beginnen. Weitere Themen werden später behandelt, wenn der Berater erst
einmal unmittelbare Beratungserfahrung gesammelt hat und damit begonnen wurde, ihn an
der Vermarktung der Dienstleistungen, der Leitung der Auftragsbearbeitung und anderen
Aufgabenbereichen zu beteiligen. Dies wird noch ausführlicher im Abschnitt 2.4 behandelt.
Die unten aufgeführten Fachbereiche umfassen auch einige Einzelheiten, die bereits in Kapitel
1 unter den persönlichen Eigenschaften oder Fähigkeiten eines guten Beraters erwähnt
wurden. Der Hauptkursus und der Einsatzbestandteil der Weiterbildung sollten Zeit und
Möglichkeiten verschaffen, die Merkmale wie zum Beispiel gutes Urteilsvermögen,
analytische
Fertigkeiten
und
Problemlösungsfähigkeiten,
Fachkenntnisse
über
zwischenmenschliche Beziehungen, sowie Kommunikations- und Überzeugungsgabe zu
verbessern. Das Trainingsprogramm wird als weitere Ziele die Verbesserung anderer
Fähigkeiten wie zum Beispiel Selbstsicherheit, Aufrichtigkeit und Unabhängigkeit zum Inhalt
haben. Dies kann nicht der Inhalt einer besonderen Sitzung sein, sondern sollte sich vielmehr
über die allgemein üblichen Bestrebungen der Ausbilder und Trainees erstrecken. Außerdem
sollte besonders erwähnt werden, daß die Anforderungen des anfänglichen
Trainingsprogrammes nicht unrealistisch sein sollten: Die meisten jungen Consultants
benötigen einige Jahre Erfahrung, um die Fertigkeiten zu erwerben, die ein fähiges und
kompetentes Mitglied dieses Berufes auszeichnen.
27
2.2.1 Ausrichtung der Unternehmensberatung







Beschaffenheit und Ziele der Beratung; Berater und Klienten; Beratung und Veränderung
Grundlegende Beratungstechniken und Beratungsansätze
Ausprägungen von Beratungsorganisationen und Dienstleistungen
Unternehmensberatung als Karriere
Aufgliederung des Berufes
Berufsethos in der Beratungsarbeit
Geschichtlicher Werdegang, gegenwärtige Stellung und zukünftige Perspektiven der
Beratung
2.2.2 Überblick über den Beratungsprozeß






Rahmen und Abschnitte einer Beratungsanweisung (Projekt)
Eintritt
Diagnose, Beurteilung
Planung der Vorgehensweise
Durchführung
Abschluß
2.2.3 Fertigkeiten der Beratung I: Analytische und Problemlösungsfähigkeiten
 Systematische Annäherung zur Problemlösung in der Unternehmensführung und im
Unternehmen
 Methoden zur Erkenntnis der organisatorischen Durchführung
 Methoden zur Datenauswahl und Aufzeichnungstechniken
 Verfahren zur Daten- und Problemanalyse
 Verfahren zur Entwicklung von Handlungsvorschlägen
 Methoden des kreativen Denkens
 Verfahren zur Bewertung und Auswahl von Alternativen
 Methoden zur Beurteilung und Einschätzung der durch Beratungsprojekte erreichten
Ergebnisse
2.2.4 Fertigkeiten der Beratung II: Verhaltensweisen und Kommunikation
 Menschliche und verhaltensmäßige Perspektiven des Beratungsprozeßes und des BeraterKlient Verhältnisses
 Verhaltensweisen des Beraters und des Kunden
 Die Psychologie des Klienten
 Beratung und Kultur
 Techniken zur Verhaltensforschung, Methoden zur Erkennung menschlicher Beziehungen,
Verhaltenstechniken und Führungsmethoden in Unternehmen
 Methoden, um in den Menschen und Organisationen Veränderungen zu erzeugen und zu
fördern
 Kommunikations- und Überzeugungstechniken
 Teamarbeit und die Handhabung von Konferenzen
28
 Der Gebrauch der Schulung in der Beratung; Beurteilung der Ausbildungsbedürfnisse;
Entwicklung von Schulungsprogrammen
 Techniken der Unternehmensführungs- und Mitarabeiterschulung
 Höflichkeit und Umgangsformen in dem Berater-Klient Verhältnis
 Beeindruckende Berichterstattung
2.2.5 Fertigkeiten der Beratung III: Marketing und Führungsaufgaben








Prinzipien der Vermarktung von professionellen Dienstleistungen
Marketingmethoden
Ideenvorschläge für die Klienten (Planung, Vorbereitung, Präsentation)
Beratungsverträge und ihre Verhandlung
Honorarbestimmung
Strukturierung, Planung und Besetzung von Anweisungen und Aufgaben (Projekte)
Leitung und Kontrolle von Aufträgen
Berichterstattung an den Klienten und an die Beratungsorganisation
2.2.6 Führung und Entwicklung einer Beratungsorganisation







Überlegungen der Niederlassung eines Beratungsunternehmens
Wirtschaftliches Verhalten und Taktik einer Beratungsorganisation
Rechtsform und organisatorischer Aufbau
Unternehmenskultur und Führungsstil
Einstellung, Entwicklung und Vergütung der Berater
Finanzmanagement
Management in der Ablauforganisation und laufende Überwachung; Leistungsbeobachtung
(Erfolgskontrolle)
 Interne Verwaltung (Interne Leitung)
2.2.7 Theorie und Praxis der Unternehmensführung
Wie bereits erwähnt, beinhaltet die Ausgangsschulung für neue Berater auch ausgewählte
Themen aus dem Unternehmensführungsbereich. Die Beratungsorganisationen stellen immer
mehr Spezialisten mit einer exzellenten technischen Vorbildung ein, deren Perspektive und
Wissen über die Umgebung der Unternehmen und der Unternehmensführung aber ziemlich
gering ist. Für solch einen Neuling wird wahrscheinlich ein Training erforderlich sein, damit
er seine Arbeit aus anderen Sichtweisen und Gebieten des Managements betrachten kann und
damit er die wirtschaftlichen, sozialen, politischen und kulturellen Zusammenhänge versteht,
in denen er arbeiten wird. Seit Computer immer mehr sowohl bei den Klienten als auch bei
den Beratungsfirmen eingesetzt werden, wird für viele Neueinsteiger, auch für die aus der
Wirtschaftspraxis Kommenden, eine zusätzliche Fortbildung in der Benutzung von
Computern erforderlich sein.
29
2.3 Trainingsmethoden
2.3.1 Angewandte Methoden in den Schulungsseminaren
Die Schulung der angehenden Berater benutzt eine Vielzahl von Trainingsmethoden mit
Schwerpunkt auf den Verfahren, bei denen der Teilnehmer aktiv mitwirken muß, und solche,
in denen der Trainee das Lerntempo seinen Fähigkeiten und Begabungen anpassen kann.
Lehrfächer, die hauptsächlich die Vermittlung von Wissen umfassen, erfordern eventuell
einige Vorlesungen, die jedoch durch Gespräche, praktische Übungen und durch andere
Techniken ergänzt werden sollten. In den meisten Fällen können aber die Vorlesungen durch
das selbständige Durchlesen der Texte (zum Beispiel über den Ursprung und die Geschichte
der Beratung, über verschiedene Arten der Spezialisierung von Beratungsorganisationen) oder
durch die Benutzung audiovisueller Lernpakete (zum Beispiel Videokassetten) ersetzt werden.
Lehrfächer, die Verbesserungen des Fachkönnens einschließen, bedürfen solcher Verfahren,
die praktische Übungen erlauben. Dies kann bis zu einem bestimmten Ausmaß in einem
Bildungsseminar durch die Benutzung von sorgfältig ausgesuchten Lernsituationen und
Übungen geschehen.
Arthur Turner hat seine Erfahrung mit geeigneten Trainingsmethoden zur Behandlung von
Beratungsfertigkeiten auf folgende Weise zusammengefaßt:
Innerbetriebliche Programmentwicklung bedarf der Hinzunahme von Wissen in den Bereichen wie zum Beispiel
industrielle
Soziologie,
Politikwissenschaften,
organisatorisches
Verhalten,
Psychologie,
Gesellschaftspsychologie und zwischenmenschliche Kommunikation. Aber solche Programme sollten die
Fertigkeiten stärker gewichten als das reine Wissen, zum Beispiel durch Diskussionen und
Rollenspielsitzungenen, in denen die Fertigkeiten durch Übungen, der Reflektion des Erlernten und durch
Experimente erworben werden. Es sollte jedoch weder darüber diskutiert werden, was man wissen sollte, noch
darüber, was man tun sollte, sonder vielmehr über das, was man gerade tut, hier und jetzt, und darüber, was man
in besonderen Wechselwirkungen mit den Angehörigen der Kundenfirma getan hat und in Zukunft noch tun wird.
Mit anderen Worten sollten die Sitzungen über die Entwicklung von Fertigkeiten während des Ablaufs von
Prozessen in erster Linie aus der offenen Diskussion unter Kollegen über bestimmte kennzeichnende Situationen
von Klientensachverhalten bestehen; ergänzt durch Rollenspiele über tatsächliche und gewünschte Interaktionen
zwischen dem Berater und dem Klienten. Diese Sitzungen sollten von Experten abgehalten werden, die diese Art
des experimentellen Lernens erleichtern und die, falls anwendbar, einfache aber eindrucksvolle
Verhaltenskonzepte hervorbringen können, um das Verständnis über vergangene Vorfälle und den Ansporn zu
sinnvollem Experimentieren bei neuen Versuchen zu fördern.
Die drei bedeutendsten Fähigkeiten, einen wirkungsvollen Beratungsverlauf zu entwickeln, sind meiner Meinung
nach: Beurteilungsverhalten, zuhören und sich glaubwürdig verhalten zu können.
Diagnostische Befähigungen werden durch Prüfungen und Diskussionen, die innerhalb des Betriebes des
Klienten stattfinden, entwickelt. Diese Gespräche entwickeln Annahmen, die in nachfolgenden Kundenkontakten
getestet werden können. In solchen Gesprächen und Experimenten mit verschiedenen Versuchen könnten die
Berater vielleicht zu ihrem Unbehagen entdecken, daß eine wirksame Diagnose der Verhaltensweisen oftmals
teilweise ein gefühlsmäßiger und nicht logischer Prozeß ist.
Das Zuhören in einer besonderen Art und Weise ist für den Beratungsprozeß eine lebensnotwendige
Kunstfertigkeit. Gute Berater lernen ebenso zuzuhören mit einem Verständnis für das, was gemeint ist, sowie für
das, was gesagt wurde. Für Gefühle ebenso wie für Tatsachen. Für das, was schwer zuzugeben und nicht leicht zu
sagen ist. Es gibt außer dem Praktizieren keinen anderen Weg, diese Fähigkeit zu entwickeln, zum Beispiel mit
der Unterstützung des Feedbacks einer freundlichen Zuhörerschaft, die die selben Worte gehört und die selben
nonverbalen Gesten beobachtet hat. Es ist einfach, den Beratern zu erzählen, wie sie zuhören sollten, und sie zu
überzeugen, daß dies wünschenswert sei. Aber ihnen lernen zu helfen, daß sie nicht so gut zuhören, wie sie
30
meinen, und dann eine sich lohnende Verbesserung in dieser Fähigkeit zu schaffen und in die Praxis umzusetzen,
setzt eine Reihe von sorgfältig geplanten und wirkungsam betriebenen Arbeitsseminaren voraus. Es gelingt
jedoch nicht alles am Anfang.
Sich authentisch zu verhalten sollte als eine ebenso notwendige Begabung angesehen werden. Berater sollten in
der Lage sein, sie selbst zu sein, nach ihren eigenen Werten zu handeln und fähig sein, Klienten manchmal mit
unwillkommenen Tatsachen und Meinungen zu konfrontieren. Diskussionen in kleinen Gruppen und Rollenspiele
auf tatsächlichen Begebenheiten basierend, verschaffen den besten Hintergrund, um die Fähigkeiten zu erlernen,
sich selbst und andere zu verstehen und den eigenen Standpunkt sinnvoll und konstruktiv auszudrücken, selbst
wenn die andere Person diesen Standpunkt nicht hören will.
Fallstudien können den neuen Berater mit vielseitigen Beratungssituationen bekannt machen
und ihn mit geeignetem Gesprächsmaterial versorgen; die Beratungsorganisation sollte in der
Lage sein, ihre eigenen Fallstudien oder Darstellungen aus vorhergehenden Aufträgen
bereitzustellen.
Praktische Anwendungen können den angehenden Berater durch verschiedenartige allgemein
übliche Beratungstechniken führen, wie zum Beispiel:
 eindrucksvolles Reden und Überzeugen;
 nachforschende Befragung;
 Analyse der Betriebsbuchhaltung und Bereitstellung von betriebswirtschaftlichen
Kennzahlen;
 Diskussionsführung und -kontrolle;
 geschriebene Kommunikation;
 Methoden der grafischen Darstellung (Kurven- und Kreisdiagramme etc.);
 Systeme und Verfahren entwerfen;
 Arbeitsbewertung.
Rollenspiele liefern einen hervorragenden Weg, sich mit der Beratungspraxis durch
Lernsituationen vertraut zu machen. Sie finden als kontrollierbare Situationen, zum Beispiel
in Seminarräumen, statt, in denen auch Fehler gezeigt werden, die keine verhängnisvollen
Konsequenzen nach sich ziehen. Weil zum Beispiel ein Großteil der Arbeit eines Beraters
darin besteht, den Klienten und ihren Mitarbeitern Vorschläge und Ideen zu unterbreiten, ist
es sinnvoll, Rollenspielübungen durchzuführen über:
- Befragung der Mitarbeiter, um Fakten über das zu lösende Problem zu erhalten;
- Umgang mit unangenehmen Situationen oder mit Beschwerden des Personals über
beabsichtigte Veränderungen;
- Überzeugung des Personals des Klienten, ein neues Fertigungsverfahren zu akzeptieren;
- dem Klienten Schlußfolgerungen aus seinen Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen
zu erklären;
- Präsentation von Arbeitsberichten gegenüber dem Klienten;
- Umgang mit unbequemen Fragen des Klienten oder von Angehörigen des Personals.
Die Rollenspielübungen müssen realistisch sein und die Teilnehmer müssen unter
Bedingungen auf die Probe gestellt werden, die so nah wie möglich an die tatsächlich im
alltäglichen Leben vorgefundenen Bedingungen heranreichen. Das anschließende
Rückgespräch nach den Übungen ist unentbehrlich. Es empfiehlt sich, vier Voraussetzungen
aufzustellen:
31
 ein Trainee übernimmt die Rolle des Beraters,
 andere Trainees spielen den Klienten oder andere Rollen,
 mindestens zwei Trainees treten als Beobachter auf, mit der Anweisung, auf bestimmte
Besonderheiten oder Merkmale in den Verhaltensweisen der Rollenspieler zu achten,
 die Vorbereitung der genauen Instruktionen für alle Teilnehmer.
Es ist einige Zeit vorgesehen, um die Rollenspieler und Beobachter einzuweisen und den Stoff
aufzunehmnen, einschließlich der Vorbereitung auf jede einzelne Persönlichkeit. Nach dem
Rollenspiel geben die Beobachter ihre Kommentare ab, und eine allgemeine Diskussion geht
in die Erkenntnis über, daß noch einige Lektionen zu erlernen sind. Hilfen, wie zum Beispiel
Kassettenrecorder oder Kabelfernsehen, können in diesem Zusammenhang genutzt werden.
2.3.2 Methoden der Praxisausbildung
In der Praxisausbildung lernen die Berater hauptsächlich durch die Anwendung von
praktischen Diagnosen, durch die Erstellung von Problemlösungen und durch Projektarbeiten.
Weil dies in einer wirklichen Lebenssituation durchgeführt wird, die sehr empfindlich auf
Irrtümer und Faux Pas reagiert, wird der Trainee durch den Ausbilder ausführlicher geleitet
und auch kontrolliert, als es vielleicht in einer anderen Situation notwendig wäre. Es ist
jedoch nicht einfach, Situationen zu finden, in denen der neue Berater nicht nur einige,
sondern eine umfassende Reihe von Techniken ausüben kann, die schließlich sein
Beratungsrüstzeug bilden sollen.
Noch einmal sei erwähnt, daß die Rücksprache über das, was der Berater vorgeschlagen und
wie er es umgesetzt hat, ein unentbehrlicher Aspekt der Weiterbildung ist. Der Gruppenleiter
oder Vorgesetzte, der als Praxisausbilder agiert, muß dieses Feedback gewährleisten und eine
Atmosphäre schaffen, in der jeglicher Blickwinkel der Arbeit und der Verhaltensweisen offen
und ehrlich besprochen werden kann, ohne den neuen Kollegen in Verlegenheit zu bringen. Es
ist möglich, daß das gesamte Einsatzteam an solchen Diskussionen teilnimmt.
Das Rollenspiel kann auch dafür genutzt werden, die Tätigkeiten vor dem späteren echten
Einsatz einzustudieren. In dieser Art des Rollenspiels sind der angehende Berater und der
Ausbilder während der Proben im Büro oder abends zu Hause in der Lage, Schwierigkeiten
vorauszuempfinden und zu beheben.
In einigen Fällen können ganze Beratungsprojekte in erster Linie für praktische
Übungserfahrungen entworfen und benutzt werden. Dieses wurde in der Vergangenheit in
außerbetrieblichen Kursen für Unternehmensberater ebenso wie in verschiedenartigen
Seminaren für Unternehmer und Studenten der Betriebswissenschaften durchgeführt. Solch
eine nachgeahmte Übung kann einer wirklichen Situation sehr ähnlich sein. Doch sollten die
Unterschiede nicht aus den Augen verloren werden: Zum Beispiel wenn der Klient zwar dem
Beratungsprojekt zustimmt, sich aber weigert, dafür ein normales Honorar zu zahlen, kann
dieses die Beteiligung und die Einstellung der Belegschaft des Klienten während der
Zusammenarbeit mit dem angehenden Berater beeinträchtigen.
32
2.4 Weitere Schulung und Entwicklung der Berater
Wie zu Anfang dieses Kapitels erwähnt, ist die lebenslange Bildung in der Unternehmensberatung ein Muß. Diese Idee ist nicht neu. Viele Beratungsorganisationen haben ihren
exzellenten Ruf gerade wegen ihrer kontinuierlichen Anstrengungen, die Kompetenz und
Fähigkeit ihres Personals zu verbessern, verdient und mit Erfolg aufrechterhalten.
2.4.1 Leitprinzipien für die Weiterbildung der Berater
Die meisten Weiterbildungsmaßnahmen des Personals in den Beratungsorganisationen fallen
unter ein oder mehrere der folgenden genannten Gebiete.
Steigerung der praktischen Fertigkeiten. Mit den Entwicklungen Schritt zu halten und sein
Wissen und seine Fähigkeiten auf seinem Fachgebiet auszubauen, bildet den Grundstein für
die weitere Entfaltung eines operierenden Beraters. Viele Aus- und Weiterbildungsmaß
nahmen sind auf dieses Ziel ausgerichtet.
Neue Aufgabenfelder beherrschen. Ein Berater mag neue Fachgebiete ergänzend zu seinem
Hauptfach mit der Absicht erlernen, seine Fähigkeiten zu erweitern, um Aufträge zu
übernehmen, die an verschiedene Managementfunktionen angrenzen. Vielleicht hat er das
Ziel, ein Allround-Consultant zu werden, der in der Lage ist, ein gemischtes Team von
sachbezogenen Experten zu führen, als Ratgeber für allgemeine Probleme der
Unternehmensführung zu arbeiten oder um beurteilende Gutachten von Unternehmen und
anderen Organisationen übernehmen zu können. Ein weiterer Grund, sich auf neuen Gebieten
Wissen anzueignen, könnte die Absicht des Beratungsunternehmens sein, sich in neuen
technischen Fächern zu betätigen. Viele Beratungsorganisationen ziehen es eher vor, diese
neuen Aktivitäten den dynamischeren Beratern zu übertragen, die mit der Firmenphilosophie
und den Gewohnheiten schon vertraut sind, als sie mit neu eingestellten Beratern zu besetzen.
Verbesserung der Verhaltensfertigkeiten und der Prozeßberatungsfähigkeiten. Die Erfahrung
hat ausführlich gezeigt, daß das Einführungstraining nur ein erster Schritt in der Entwicklung
des notwendigen Know How`s ist, um das menschliche Verhalten in Organisationen
wahrzunehmen, zu bestimmen und zu beeinflussen. Folglich beschäftigt sich das weitere
Training für alle Berater (ohne jegliche Ausnahme) mit der Art und Weise der
Unternehmensberatung, weil sie sich auf Personen bezieht, die wirkungsvollen Klient-Berater
Beziehungen mit eingeschlossen, weil sie sich auf die Rolle des Beraters in organisatorischen
Veränderungen bezieht und sich auf die Prozeßberatungsfähigkeiten bezieht, die für
verschiedene Einrichtungen erforderlich sind.
Vorbereitung für den Aufstieg auf der Karriereleiter. Dieser umfasst auch die persönliche
Entwicklung, die notwendig ist für die Stellungen als Gruppenleiter, als leitender Angestellter,
für Positionen der Bereichsleitung, als Teilhaber und für andere höhere Positionen, die von
der Expansion der Geschäfte und des Unternehmens betroffen sind. Der berufliche Aufstieg
bringt die Forderung mit sich, einen breiteren Zugang zu neuen Themen und die Ausdehnung
technischer Kompetenzen in verschiedenen Bereichen zu benutzen.
33
2.4.2 Organisation und Methoden weiterer Fortbildung
Es gibt einige Besonderheiten in der Beratungspraxis, die die Organisation von weiteren
Schulungs- und Fortbildungsmaßnahmen erschweren. Zum Beispiel sind die meisten Berater
des gleichen Wissenszweiges mit den verschiedensten Aufträgen geographisch weit verteilt.
Um eine Fachdiskussion zu planen sind wahrscheinlich besondere organisatorische
Bemühungen erforderlich. Desweiteren hat der hoch individualsisierte Charakter der
zahlreichen Beratungsaufträge die Berater ermutigt Individualisten zu werden, und dieses
erzeugt bei der Übertragung erfolgreicher Arbeitserfahrung von einem Berater zum anderen
ein ständiges Problem.
Trotzdem hat dieser Beruf einige Merkmale, die die Fortbildung des Beraters fördern. Die
Energie und Zeit eines Beraters wird zum Beispiel viel weniger durch gewohnheitsmäßige
Angelegenheiten und planmäßige Verfahren in Anspruch genommen als die eines Managers,
der in dem gleichen fachlichen Bereich tätig ist. Er kann jeden neuen Auftrag als eine
herausfordernde Übung angehen, in der Innovationen möglich und auch wünschenswert sind.
Somit kann er seine Vorgehensweise im Grunde genommen fortwährend verfeinern, und es
fehlt ihm dabei nie an der praktischen Anwendung seiner Ideen und Vorschläge, die er
Büchern oder anderen Quellen entnommen hat. Außerdem lernt der Berater eine Menge von
den Unternehmen der Klienten. Aber um sein Wissen zu verstärken, muß er Vergleiche
anstellen, allgemeine Schlüsse ziehen, Konzepte entwerfen und versuchen, eine neue,
erfolgreichere Vorgehensweise bei aufeinanderfolgenden Aufträgen anzuwenden. Er darf
nicht in die Falle geraten, alte Lösungen mechanisch für neue Situationen zu verwenden.
Zweifellos findet ein wesentlicher Teil des Lernens durch Erlebnisse während der Arbeit statt.
Sowohl durch die eigenen Erlebnisse des Beraters, die seiner Kollegen mit eingeschlossen, als
auch durch die Erfahrungen der Klienten. Es ist sozusagen ein „learning by doing“, ein Lernen
durch Ausführen und in der Beobachtung, wie andere ihre Arbeit verrichten. Es sollte jedoch
durch andere Lernmöglichkeiten und Lernmethoden ergänzt werden.
Professionelle Anleitung durch Senior Berater. Wie wir wissen, sind leitende Berater und
Gruppenleiter unter anderem für die Entwicklung von assistierenden Beratern zuständig, die
ihnen Bericht erstatten. Sie geben Empfehlungen durch die Untersuchung von Arbeitsfortschritten und diskutieren über die vom Assistenten vorgeschlagenen Lösungen. Solche
Diskussionen können leicht ausgedehnt werden, um den Operating Consultant über
Erfahrungen mit anderen Arbeiten in Kenntnis zu setzen oder um ihn über andere angewandte
Arbeitsweisen der Kollegen zu unterrichten. Ein bedeutendes Merkmal der Führung durch
Senior Consultants ist, daß sie den Operating Consultants helfen sollten, ihre persönlichen
Eigenschaften und Kommunikationsfähigkeiten zu entwickeln und zu entfalten. Die
Diskussionen über die durch den Beratungsprozeß gewonnenen Erlebnisse und Erfahrungen
sollten innerhalb des Projektteams durchgeführt werden und als regelmäßiger
Hauptbestandteil der Personalentwicklung genutzt werden.
Seminare und Konferenzen. Viele Beratungsorganisationen richten kurze Seminare und
Konferenzen für ihre Fachleute ein. Es kann sich zum Beispiel eine Konferenz einmal jährlich
für alle Berater mit technischen und methodologischen Themen befassen, oder genauso gut
Themen der Politik und der Verwaltung abhandeln. Seminare können für sachbezogene
Geschäftsbereiche, auf örtlicher Basis oder in anderer Weise organisiert werden. Außerdem
gibt es zahlreiche außerbetriebliche Seminare über Themen der Geschäftsleitung oder der
Beratung, von denen die Berater profitieren können. Solche Dienstleistungen werden von
Beratungsverbänden, Unternehmensführungsinstituten und in einigen Ländern sogar von
34
privaten Beratern durchgeführt, die sich auf die Fortbildung von anderen Beratern konzentriert
haben.
Mitteilung an das Beratungspersonal. Während die Verbreitung von Informationen alleine
noch keine Fortbildung und Weiterentwicklung garantiert (zum Beispiel können
Informationen ignoriert oder falsch verstanden werden), ist sie doch ein grundlegender Input
für das Lernen in der Beratungsorganisation. Ein richtig organisiertes Informations- und
Dokumentationssystem sollte die Operating Consultants mit den Tatsachen und Ideen
versorgen, die sie wissen und, falls geeignet, auch in ihrer Arbeit anwenden sollten.
Zusätzliche Information mag als Folge einer Mitgliedschaft des Beraters in einem
Berufsverband zum Vorschein kommen.
Lesen. Berater müssen sich die Gewohnheit aneignen, die wichtigsten Fachzeitschriften und zeitungen, Fachbücher, wichtige neue Veröffentlichungen und innerbetriebliche
Beratungsberichte zu lesen, die für ihre Bereiche von Bedeutung sind.
Forschungs- und Entwicklungsarbeiten. Spezielle Projektarbeiten, wie die Schaffung von
neuen Sparten der Beratung oder die Anfertigung eines Betriebshandbuches auf der Grundlage
der Erfahrungen der Vergangenheit des Betriebes, sind hervorragende Lernmöglichkeiten für
die Senior Berater.
Fortbildung anderer. Eine der besten Methoden, sich selbst weiterzubilden, ist die, andere
Menschen auszubilden. Berater haben eine Menge Möglichkeiten, dieses zu tun, entweder für
das Personal während ihres Auftrages oder in dem Fortbildungszentrum der
Beratungsorganisation oder als Teilzeitausbilder in Managementinstituten oder in
Wirtschaftsschulen.
Fortbildung für leitende Tätigkeiten. Die Beförderung in die Position eines leitenden
Angestellten findet normalerweise erst nach einigen Jahren Tätigkeit in ausführenden
Stellungen statt. Einige Erfahrung dieser Rolle wird durch die Beobachtung der Seniors
während der Ausübung ihrer Arbeit und durch die Anleitung neuer Trainees gewonnen. Die
Fortbildung zur Beförderung ist ziemlich kurz und wird von erfahrenen Seniors durchgeführt,
die für gewöhnlich sehr gute Trainer sind. Die Fortbildung erfolgt teilweise in formalen
Sitzungen in der Geschäftsstelle und teilweise mit erfahrenen Seniors während der Arbeit. Die
Fortbildung und Einsatzbesprechung im Hauptsitz der Unternehmung benötigt ungefähr drei
Wochen, während sich die Fortbildung mit einem erfahrenen Senior über mehrere Monate
ausdehnen kann. In dieser Zeit arbeitet der beförderte Berater weitestgehend selbständig, mit
nur gelegentlichen Anleitungen und Ratschlägen seitens seiner erfahreneren Kollegen.
2.4.3 Planung und Budgetaufstellung
Die Verschiedenartigkeit der individuellen Karrierewege und Weiterbildungsbedürfnisse der
Berater, sowie der Wunsch, den Bedürfnissen der Klienten flexibel zu begegnen, macht die
Planung der Mitarbeiterfortbildung und die Einhaltung dieser Planungen schwierig. Dennoch
ist etwas Planung nützlich.
Einige Beratungsfirmen benutzen hinweisende Richtlinien, die die Summe der Stunden
anzeigen, die in einem Kalenderjahr ein Belegschaftsmitglied für Fortbildungsseminare
verwendet haben müßte: Zum Beispiel zwischen 40 und 60 Stunden formeller Fortbildung.
35
Daraufhin kann ein entspechendes Budget ausgearbeitet werden, wobei immer bedacht
werden sollte, ob die Fortbildung inner- oder außerbetrieblich ausgerichtet wird. In der Regel
sind die Fortbildungskosten pro Mitarbeiter im Vergleich zu den Fortbildungskosten pro
Manager oder pro Mitarbeiter in vielen anderen Sektoren höher.
Die individuelle Planung ist sogar noch wichtiger. Es ist sinnvoll, Fortbildungsziele
aufzustellen, die die Karriereziele reflektieren und an denen der Berater seine eigenen
Fortschritte messen kann. Im einzelnen sollten diese Fortbildungsziele auf der Grundlage der
Bewertungen am Ende der Einführungsschulung und auf der Basis der nachfolgenden
Leistungsüberprüfungen für die ersten Jahre der Tätigkeit festgelegt werden. Während eine
gewisse Flexibilität in der Entscheidung über die Teilnahme an speziellen
Fortbildungsveranstaltungen sicherlich immer notwendig ist, darf die Fortbildung trotzdem
nicht unaufhörlich verschoben werden, nur um die gegenwärtige Arbeitsbelastung zu
bewältigen.
Die Hauptverantwortlichkeit über die persönliche Entwicklung eines jeden einzelnen ist in der
Beratung stärker ausgeprägt als in den meisten anderen Beschäftigungen. Die berufliche
Fortbildung des Beraters besteht vor allem aus der selbständigen Weiterbildung. Und die
erreichten Ergebnisse werden hauptsächlich von dem Ehrgeiz, der Zielstrebigkeit, der
Beharrlichkeit und der geistigen Fähigkeiten der betreffenden Person abhängen. Dieses ist für
den Einzelpraktiker selbstverständlich, der ganz genau weiß, daß er die volle Verantwortung
für seine eigene Zukunft trägt. Dennoch kann auch ein Angehöriger einer Beratungsfirma, der
an Aufgaben arbeitet, die ihm von seiner Unternehmensführung zugewiesen wurden, große
Initiative und ein starkes Interesse bei der Erreichung seiner beruflichen Absichten und
Fortbildungsziele demonstrieren und somit jede Möglichkeit nutzen, seine Fähigkeiten zu
steigern. Folglich ist die erfolgreiche Weiterbildung der Mitarbeiter einer gut geführten
Beratungsorganisation das Ergebnis einer gemeinschaftlichen Bestrebung, sowohl von seiten
des Managements als auch den einzelnen Berater betreffend.
36
3. Literaturverzeichnis
Kubr, Milan
Management Consulting: A guide to the profession (second edition)
Geneva, International Labour Office
4. Auflage 1993
Schäfer, Wilhelm
Wirtschaftswörterbuch Band I: Englisch-Deutsch
Verlag Franz Vahlen GmbH, München
4., überarb. und erw. Auflage 1992
Springer, Otto
Der Große Muret-Sanders
Langenscheidts Enzyklopädisches Wörterbuch
Englisch-Deutsch
Teil 1 Band 1 u. 2
Langenscheidt KG, Berlin und München
10. Auflage 1992