Best practice Bespiele - TEP Equal Elderly Toolbox

Modul 1 „Erfahrung gesucht!“
Projektkoordination Unternehmensberatung BAB
Beratungsablauf
Caritas der Diozöse Graz Seckau
Raimundgasse 16
8011 Graz
Februar 2007
Beratung durch:
move-ment Personal- und Unternehmensberatung GmbH
TEP EQUAL ELDERLY ist eine Entwicklungspartnerschaft der Gemeinschaftsinitiative EQUAL
und wird aus Mitteln des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit und des Europäischen Sozialfonds finanziert.
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Vorwort
Im Rahmen der europäischen Gemeinschaftsinitiative EQUAL wurde eine Entwicklungspartnerschaft beauftragt, welche die Qualitäten von älteren Beschäftigten aufzeigt. Das steirische
Projekt „Erfahrung gesucht!“ widmet sich diesen Herausforderungen und richtet sich regional
an:
-
Betriebe, die Fachkräfte suchen
Unternehmen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter halten wollen
und Personen über 45 Jahre, die Arbeit suchen
„Erfahrung gesucht!“ bietet interessierten Unternehmen eine kostenlose Analyse ihres Personalmanagements und die Erstellung eines betriebsspezifischen „Elderly plan“ an. Wir betrachten den Elderly plan als unternehmensspezifisches, individuelles Dokument, welches Strategien, Methoden, Modelle und Vereinbarungen beschreibt und für eine selbstständige weiterführende Umsetzung bzw. Implementierung dokumentiert.
Der Elderly plan dient der bestmöglichen Integration von älteren MitarbeiterInnen über
alle Ebenen: von Rekrutierung, Einstieg, Mentoring, Arbeitsplatzgestaltung, Gesundheitsaspekten (Ergonomie), Förderung der Potenziale (Weiterbildung etc.) bis hin zum guten Ausstieg
(Wissenstransfer) aus dem Unternehmen.
Er dient aber auch dazu, die Motivation und Arbeitsfähigkeit von bestehenden MitarbeiterInnen optimal zu fördern und aufrecht zu erhalten. Dadurch sollen Bedingungen geschaffen
werden, die dazu führen, dass MitarbeiterInnen länger gesund und motiviert im Unternehmen
bleiben.
Die Inhalte sind aufgrund der individuellen Anforderungen des Unternehmens, wie auch der
starken Heterogenität der Personengruppe „älter als 45 Jahre“ sehr breit. Jedoch die Grundstruktur und der Erarbeitungsprozess eines Elderly plan ist bei den Unternehmen wie auch den
Personen älter als 45 Jahre ident:
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
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Sensibilisierung
Systemanalyse/-diagnose
Konzeption
Umsetzungsphase
Nachhaltigkeit / Implementierung / Empowerment
Wir sehen es als wesentlichen Erfolgsfaktor an, dort anzusetzen, wo das Unternehmen aktuell
den größten Bedarf hat: z.B. im Suchen neuer MitarbeiterInnen oder in der strategischen
Einbindung der bestehenden MitarbeiterInnen. Hier setzen unsere Beratungen an, die immer
die Geschlechterspezifizierung und ihre Ausprägungen im Hintergrund haben.
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Sensibilisierung
In Summe wurden 51 steirische Unternehmen befragt, die sich über die Branchen Handel,
Gewerbe, Metall/ Elektro und Dienstleistungen verteilen.
Im Zuge des Erstgespräches wurde mit den GeschäftsführerInnen die demographische
Entwicklung österreich- bzw. steiermarkweit allgemein und deren Auswirkung auf das eigene
Unternehmen im speziellen angesprochen. Weiters führte das Gespräch zu den möglichen
Veränderungen auf die Beschäftigungsentwicklung im eigenen Unternehmen: unter dem
Gesichtspunkt der stagnierenden Geburtenzahlen, der steigenden Lebenserwartung und der
Anhebung des Pensionsalters.
So wurde im Gespräch z.B. über das Durchschnittsalter im Betrieb diskutiert und darüber
hinaus das Durchschnittsalter der unselbständig Beschäftigten in Österreich im Jahr 20021 zum
Vergleich herangezogen (lag bei 37,4 Jahren).
Weiters ging es auch um die derzeitige Personalstruktur des Unternehmens, auf welche
Altersgruppen verteilen sich die MitarbeiterInnen, wie viele ältere MitarbeiterInnen gibt es
überhaupt im Unternehmen und wie ist der allgemeine Eindruck über das Zusammenspiel der
Generationen. Bzw. wurde auch intensiv über die Personalsuche gesprochen: wie alt sind die
BewerberInnen, wie laufen die Prozesse ab bzw. bekommt das Unternehmen die „richtigen“
Leute.
Die intensive Sensibilisierung erfolgte über die Erhebung anhand des Fragebogens: Der
Fragebogen schließt sämtliche, die Personalentwicklung betreffenden Bereiche ein:
Personalentwicklungsansatz
move-ment, 2003
1
Quelle: Hauptverband der österreichischen Sozialversicherungsträger, zitiert aus: Statistisches Jahrbuch
Österreich 2004
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Aufgrund unserer Arbeit mit Unternehmen wird verstärkt sichtbar, dass Personalentwicklungsstrategien selten die Potentiale älterer MitarbeiterInnen (Personen ab 45 Jahre) berücksichtigen. Der Personalentwicklungsansatz von move-ment bezieht alle für Ältere relevanten
Bereiche mit ein: die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber, den Einstieg und die
Entwicklung bis zum Ausstieg. Die Alterns- wie Altersgerechtigkeit sollte sämtliche Bereiche
des Unternehmens und der Personalentwicklung betreffen.
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Analyse bzw. Diagnose
Die Diozöse Graz Seckau umfasst in der Steiermark ca. 932 MitarbeiterInnen (Tendenz
steigend). Die Altersstruktur stellt eine klassische „Mittelbaustruktur“ (der überwiegende Teil
der MitarbeiterInnen ist zwischen 31 und 44 Jahre alt) dar:
Alterskategorie:
in Prozent
Personen
≤ 30 Jahre
26,5 %
247
31 – 44 Jahre
42,5 %
396
≥ 45 Jahre
31 %
289
Die Caritas führte im Jahr 2006 eine MitarbeiterInnenbefragung durch. Die Ergebnisse zeigten
in eine für die Caritas neue Richtung: die Arbeitszufriedenheit bei den Personen ab 51 Jahren
war deutlich schlechter als bei den restlichen MitarbeiterInnen. Besonders markant war der
Unterschied zu der Gruppe, die zwischen 41 und 50 Jahren sind, die wesentlich zufriedener
geantwortet hatten.
Die Befragung war in unterschiedliche Teile untergliedert. Zum Beispiel wurde befragt,
inwieweit sich unterschiedliche Merkmale (z.B. Herausforderung der Arbeit, Umgang mit
KollegInnen, Arbeitsbedingungen, Urlaubszeitregelung, Betriebsklima, usw.) in Zukunft weiter
entwickeln werden.
Von den 18 Merkmalen haben die über 51jährigen bei 11 Fragen eine negativere Einstellung
als die Gruppe der MitarbeiterInnen zwischen 41-50 Jahren. Rechnet man mit einer weiteren
Anhebung des Pensionssystems – so stellt sich die Frage, was brauchen jene Personen um mit
einer positiven Grundeinstellung in der Caritas bis zum Pensionsantritt arbeiten zu können
bzw. zu wollen.
Das Durchschnittsalter lag zum Zeitpunkt 30.06.2006 bei 38,59 Jahren.
Durchschnittsalter
Männer
38,0
Frauen
39,0
Summe
38,59 Jahre
Die Bandbreite der Altersstreuung liegt zwischen 18 und 69 Jahre. Die Beschäftigungsdauer
beträgt im Schnitt 5,52 Jahre.
Der durchschnittliche Krankenstand liegt bei 8,75 Tagen – wobei 44,2 % der MitarbeiterInnen
keinen Krankenstandstag aufweisen, 33 % bis 10 Tage. 2005 lag der Steiermarkschnitt der
Krankenstandstage bei ca. 11,5 Tagen.
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Konzeption
Ausgangspunkt des Beratungsprozesses waren die MitarbeiterInnenbefragung und die unterschiedlichen Ergebnisse der Altersgruppen.
Die Beratung hatte das Ziel, die Situation älterer MitarbeiterInnen in der Caritas darzustellen.
Speziell im Vergleich der zwei Altersgruppen (41-50 und über 50 Jahre), die in der MitarbeiterInnenbefragung so unterschiedlich geantwortet haben.
Weiters sollten Ansatzpunkte für die Caritas gefunden werden, was ältere MitarbeiterInnen
brauchen, damit sie körperlich und geistig fit die Anforderungen, die an sie gestellt werden, bis
zur Pension erfolgreich erfüllen können bzw. wollen.
Die Caritas hat unterschiedliche Bereiche mit unterschiedlichen Arbeitsschwerpunkten: z.B.
Basisversorgung, Beschäftigungsarbeit, Flüchtlingsarbeit, Kinderbetreuung, Mobile Dienste,
Sozialberatung, Mobile Dienste, Senioren- und Pflegewohnheime, usw. In allen Bereichen
arbeiten unterschiedlich viele Personen und diese sind auch unterschiedlich hinsichtlich ihrer
Altersstruktur.
Die Auswahl der Bereiche (mit drei Bereichen wurde jeweils ein Workshop durchgeführt)
erfolgte von der Caritas, nach Kriterien wie Durchschnittsalter, körperliche und geistige
Belastung, zukünftige Anforderungen auf Ältere, Krankenstandstage.
Es wurden drei Bereiche ausgewählt:
1. Bereich: Senioren- und Pflegewohnheime
In diesem Bereich arbeiten 238 Personen und das Durchschnittsalter beträgt dort 39,4 Jahren.
Das ist jener Bereich, der stark im wachsen ist und wo die Anforderungen stark auf der
körperlichen Ebene liegen. Es wurden zwei Häuser ausgewählt: ein bereits länger bestehendes
Haus und ein relativ neues Haus.
2. Bereich: Sozialberatung und Streetwork
In diesem Bereich arbeiten 46 Personen und das Durchschnittsalter liegt bei 36,8 Jahren. In
der Sozialberatung geht es sehr stark um das Aushalten der psychischen Belastungen.
3. Bereich: Mobile Dienste
In diesem Bereich arbeiten 34 Personen und das Durchschnittsalter liegt bei 37,4 Jahren. Bei
den mobilen Diensten wird ein großer Wert auf die körperliche Konstitution gelegt. Die Frage,
die sich hier stellt ist, wie kann die Mobilität auch im Älterwerden ohne größere Probleme
aufrechterhalten werden.
Mit einer Auswahl von MitarbeiterInnen wurden in einem Workshop zwei Fragen diskutiert:
 „Was sollte gleich bleiben, damit ich bis zur Pension bei der Caritas arbeiten kann?“
„Was muss verändert werden, damit ich bis zur Pension bei der Caritas arbeiten kann?“
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Umsetzungsphase
Nach Definition der Gruppen und der TeilnehmerInnen (wurden von der Personalabteilung
ausgewählt) wurden die drei Workshops in relativ kurzen Zeitabständen durchgeführt. Die
TeilnehmerInnen setzten sich aus Personen zusammen, die über 40 Jahre alt sind.
Der erste Workshop wurde mit den MitarbeiterInnen aus zwei Senioren- und Pflegewohnheimen durchgeführt. Durchschnittsalter der Anwesenden betrug 49,5 Jahre, die Zugehörigkeitsdauer belief sich auf ca. 13,75 Jahren. Die MitarbeiterInnen kamen aus dem Pflegebereich, aus
der Reinigung, aus der Verwaltung.
Der zweite Workshop wurde mit den MitarbeiterInnen aus dem Sozialbereich durchgeführt.
Das Durchschnittsalter der Anwesenden betrug 51,4 Jahren, die Zugehörigkeitsdauer lag bei
ca. 14,8 Jahre. Die MitarbeiterInnen kamen aus unterschiedlichen Bereichen (z.B. aus der
Alkoholbetreuung, aus dem Frauenhaus, aus dem Projekt Betreutes Wohnen).
Der dritte Workshop wurde mit den MitarbeiterInnen aus den Mobilen Diensten durchgeführt.
Das Durchschnittsalter betrug 48,4 Jahren, die Zugehörigkeitsdauer betrug ca. 8,9 Jahre. In
diesem Bereich fallen die Familienhilfe, die sozialpädagogische Familienbetreuung und die
Hauskrankenpflege.
Wenn man sich das Durchschnittsalter der Abteilungen im Vergleich zu dem Durchschnittsalter
in den Workshops ansieht, ist ein deutlicher Unterschied feststellbar.
Bereich
Senioren- und Pflegewohnheime
Sozialbereich
Mobile Dienste
Durchschnittsalter
Bereich gesamt
Auswahl Workshop
39,4 Jahre
49,5 Jahre
36,8 Jahre
51,4 Jahre
37,4 Jahre
48,4 Jahre
Die „Auswahl“ der Personen geschah in der Zusammenarbeit zwischen der Personalabteilung
und den Führungskräften.
Interessant war weiter zu beobachten, dass in allen drei Workshops, obwohl inhaltlich in den
Aufgabenschwerpunkten doch unterschiedlich, ähnliche Ansatzpunkte gefunden werden
konnten.
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Zusammenfassung der Ergebnisse über alle drei Workshops:
1. Frage: DAS sollte gleich bleiben… :

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
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


Caritas Leitbild
Führung unmittelbar
Team
Arbeitsorganisation
Soziale Leistung
Gehalt
Qualifizierung
2. Frage: DAS sollte verändert werden… :








Führung Caritas
Ältere: Für Ältere Arbeitserleichterung; Möglichkeit des Ausstiegs aus dem Turnusdienst
(Nachtdienst) müsste geschaffen werden; Interne Mobilität „Ausgedinge“ schaffen
bzw. Ausweichmöglichkeit; Gesundheit: Berücksichtigung der körperlichen Konstitution der älteren MitarbeiterInnen; Mehr Urlaubstage ab 55 Jahre; Stärken der
MitarbeiterInnen stärken besonders bei Älteren; Wertschätzung Älteren gegenüber
verbessern (dzt. Kultur: über Krankheit in Pension)
Gehalt
Qualifizierung/ Weiterbildung: Beratungen bei Mobbing, Burnout, Stress…., Supervision,
psychische Unterstützung, Angebote zur Gesunderhaltung (Massagen, Therapien),
Mehr Weiterbildungsmöglichkeiten und Unterstützung und zeitgerechte Infos, Vernetzung in andere Einrichtungen
„Kundenbeziehung“
Information/ Kommunikation
Teamaustausch
Arbeitsbedingungen und Arbeitseinteilung
Die Ergebnisse zeigen, dass die Themenbereiche, die Ältere interessieren, sämtliche den
anfangs erwähnten Personalentwicklungskreislauf betreffen: beginnend bei der Qualität der
Aufnahme von neuen MitarbeiterInnen, über Führung, Zusammenarbeit, Arbeitsbedingungen
bis hin zum Ausstieg (ob über Krankheit oder über „Ausgedinge“).
Alle Bereiche sind aus ihrer Sicht wichtig, dass sie sich positiv entwickeln, damit für sie auch in
Zukunft die Caritas als Arbeitgeber attraktiv sein wird.
Es wurde sehr intensiv über das Leitbild diskutiert und auch über die Veränderung der Caritas.
Sie werde immer mehr als Wirtschaftsbetrieb gesehen – mit dem Unterschied, dass die Caritas
sehr starke emotionale Werte vertritt.
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Besonders für die länger zugehörigen MitarbeiterInnen war die wahrnehmbare Veränderung
ein wichtiges Thema. Denn einige meinten, dass sie speziell wegen der Grundsätze bzw. dem
Leitbild bei der Caritas arbeiten. Und sie verstünden den stärker wachsenden Druck auf das
Unternehmen, trotzdem war ihr Wunsch vorhanden, auf das Leben der Werte nicht zu vergessen.
Interessant war, dass eine „junge“ Mitarbeiterin (41, erst 1 Jahr dabei) keine Verbesserungen
in der Caritas gefunden hat. Die „älteren“ MitarbeiterInnen erklärten es sich so, dass sie erst
kritischer werden müsste und sie die „guten“ letzten Jahre nicht kannte.
Der anfänglich erwähnte Unterschied in der MitarbeiterInnenbefragung zwischen den 41 und
50jährigen und den über 50järigen konnte nicht festgestellt werden. Die Wortmeldungen
waren unabhängig des Alters bzw. auch unabhängig der Zugehörigkeitsdauer.
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Nachhaltigkeit / Implementierung / Empowerment
Die umfangreiche Analyse der Daten aus der MitarbeiterInnenbefragung und aus dem statistischen Zahlenmaterial stellte eine gute Grundlage dar, die nächsten Schritte zu planen.
Für zukünftige Projekte wäre anzumerken, dass es unbedingt erforderlich ist, dass die Personalentwicklung intern gut in den Analyseprozess eingebunden ist. In dem vorliegenden
Beratungskonzept ist aufgrund der Zeitknappheit dieser Schritt sehr klein gehalten worden.
Die Auswahl der Gruppen war optimal – auch das zeitliche Ausmaß. Die Ergebnisse aus den
Workshops hätten aus Sicht des Unternehmens noch konkreter auf die Situation Älterer
abgestimmt werden sollen.
So wird im ersten Halbjahr 2007 besonders viel für die Führungskräfte getan – dieses Wissen
kann eine externe/r BeraterIn nicht haben und hätte gut in die Workshopdiskussionen einfließen können. Zukünftig sollte jedenfalls darauf geschaut werden, ob eine interne Person an
diesen Workshops teilnehmen sollte.
Wir haben uns in diesem Beratungsansatz dagegen entschieden, da die Vertrautheit nicht
gestört werden sollte bzw. ehrliche Wortmeldungen ohne Aussicht auf Konsequenzen erwünscht waren.
Für die MitarbeiterInnen, die an dem Workshop teilgenommen haben, waren es durchwegs
produktive Stunden, die als guter Start für weitere Schritte zu dem Thema gesehen wurde.
Wie mit dem Thema intern weiter umgegangen wird, entscheidet sich erst nach der Präsentation der Ergebnisse vor der Geschäftsleitung. Nächste Schritte sind bereits angedacht worden.
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