Wandlungsfähigkeit von Banken
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compendio Das Schweizerische Institut für Finanzausbildung (SIF) hat Mitarbeitende von Schweizer Banken zu ihrer Einschätzung hinsichtlich der Kundenorientierung sowie Wandlungsfähigkeit Ihrer Bank befragt. Zentrale Erkenntnisse sind: • Die grosse Mehrheit der befragten Banken hat Kundenorientierung als Teil der Wettbewerbsstrategie in der Unternehmensstrategie formell sauber verankert. Die Kundenzufriedenheit wird regelmässig und systematisch ermittelt und bildet u.a. die Basis für Massnahmenpläne. • Hinsichtlich Wandlungsfähigkeit und Wille zum Wandel erachten sich die Befragten als wandlungsfähig. Dabei fällt auf, dass die Wandlungsbereitschaft vor allem in der Initialisierungs- und Konzeptionierungsphase und in der finalen Umsetzungs-/Verstetigungsphase als hoch bezeichnet wird - nicht jedoch in der Phase der eigentlichen Lösungserarbeitung. • Die Kommunikation und Kooperation in den einzelnen Bereichen der Banken funktioniert aus Sicht der Befragten gut, die abteilungsübergreifende vertikale Abstimmung entlang der Prozesse und in Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse weist hingegen Optimierungsbedarf auf. • Es sind klare Unterschiede zwischen dem unmittelbaren und dem langfristigen wahrgenommenen Nutzen des Wandels erkennbar. Das Erfassen des unmittelbaren Nutzens ist eher herausfordernd. Der langfristige Nutzen wird hingegen deutlicher erkannt. Die befragten Banken verfügen aus eigener Sicht auf konzeptioneller Ebene über eine fundierte Kunden- und Wettbewerbsorientierung. Die erste Hauptempfehlung dieser Studie lautet daher: Ausbaufähig sind die Aktivitäten zur operativen Umsetzung, wie z.B. die kontinuierliche Eruierung von Kundenbedürfnissen, Kundennutzen und Kundenzufriedenheit und die Beobachtung des Verhaltens der Mitbewerber. Verbesserungsbedarf sieht man darüber hinaus vor allem bei der Dimension «abteilungsübergreifende Koordination». Daher ist die zweite Hauptempfehlung dieser Studie, die Kompetenzen zur bereichsübergreifenden Kooperation in Banken über mehrstufige Netzwerkorganisationen auszubauen und so die eigene Netzwerkkompetenz schrittweise auf- und auszubauen. Praxisrelevante Weiterbildung für Banker – Forschung für die Finanzindustrie Das Schweizerische Institut für Finanzausbildung (SIF) verzahnt praxisbezogene Aus- und Weiterbildungsangebote mit angewandten Forschungsdienstleistungen und garantiert damit für relevante und wirkungsvolle Ergebnisse bei seinen Kunden. Aus- und Weiterbildung Wir sind der erfahrene Bildungspartner für die Entwicklung praxisrelevanter Handlungs- und Problemlösungskompetenzen – für eine erfolgreiche berufliche Zukunft im Finanzbereich. Als Verantwortungsträger im Banking erwerben Studierende in unseren Weiterbildungslehrgängen praxisrelevante Management- und Fachkompetenzen für ihre erfolgreiche berufliche Entwicklung im modernen Banking. • Referenten und Teilnehmende verfügen über relevante Praxiserfahrung • Flexible Kursorganisation, ausgerichtet auf Berufstätige • Fachinputs und On-the-Job-Lernen mit individuellen Praxisprojekten • Nutzbarmachung aktueller Erkenntnisse für die Praxis • National und international anerkannte Fachhochschul-Abschlüsse Angewandte Forschung Das Schweizerische Institut für Finanzausbildung (SIF) ist der kompetente Partner für angewandte Forschungsstudien mit relevanten Resultaten für die erfolgreiche Entwicklung Ihres Unternehmens oder Geschäftsbereichs. Wir identifizieren Veränderungstreiber und Trends unter Einbindung unseres Netzwerkes in der Finanzbranche. Auf dieser Basis schneidern wir praxistaugliche Lösungsansätze unter Einbezug wissenschaftlicher Methoden. Zu unserem Leistungskatalog gehören: • Finanzmarktanalysen • Bankspezifische Analysen • Gutachten • Empirische Studien (Interviews, Online-Umfragen) ISBN 978-3-7155-9894-9 Bildungsmedien Schweizerisches Institut für Finanzausbildung (SIF) Anwendungsorientierte Forschung Financial Services Herausgegeben von: Prof. Dr. Stefanie Auge & Prof. Dr. Bernhard Koye Wandlungsfähigkeit von Banken Eine konzeptionelle Studie Stefanie Auge-Dickhut, Claude Del Don, Charlotte Götz, Mahmoud Hemmo, Bernhard Koye, Thomas Roth Forschungsreihe «Anwendungsorientierte Forschung» Bisher in dieser Reihe erschienen: Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken – Eine konzeptionelle Studie Stefanie Auge-Dickhut, Raphael Düblin, Bernhard Koye, Mahmoud Hemmo; 2013 Kundenorientierung in Banken – Financial Service Design Stefanie Auge-Dickhut, Bernhard Koye, Mahmoud Hemmo, Béatrice Sidler-Gisler, Andreas Willimann; 2012 Banken und Social Media – Ergebnisse einer Befragung von potenziellen Private Banking Kundinnen und Kunden in der Schweiz und in Deutschland Stefanie Auge, Bernhard Koye, Andreas Nigg; 2012 Nachhaltigkeit bei Bankgeschäften in der Schweiz Stefanie Auge, Annett Baumast, Christian Fichter, Bernhard Koye; 2012 Nähere Informationen zu diesen und anderen Studien erhalten Sie auf der Homepage des SIF – Schweizerisches Institut für Finanzausbildung unter: www.kalaidos-fh.ch/SIF/Forschung Departement Wirtschaft Schweizerisches Institut für Finanzausbildung (SIF) Wandlungsfähigkeit von Banken Stefanie Auge-Dickhut Claude Del Don Charlotte Götz Mahmoud Hemmo Bernhard Koye Thomas Roth August 2014 Wandlungsfähigkeit von Banken 1 INHALTSVERZEICHNIS Management Summary ............................................................................................ 3 Handlungsempfehlungen ........................................................................................ 4 1. Einführung ...................................................................................................... 5 1.1 Phänomen & Relevanz ........................................................................................................... 5 1.2 Forschungsfrage ..................................................................................................................... 5 1.3 Forschungsdesign ................................................................................................................... 5 2. Theoretische Grundlagen .............................................................................. 6 2.1 Definition und Arten des Wandels ........................................................................................... 6 2.2 Ursachen und Betrachtungsweisen von Wandel .................................................................... 6 2.3 Prozesse des Wandels ........................................................................................................... 7 2.4 Wandel des Wandels: Andauernde Diskontinuität .................................................................. 8 2.5 Wandlungsfähigkeit ................................................................................................................. 8 2.6 Forschungshypothese ............................................................................................................. 9 3. Methodik........................................................................................................ 10 3.1 Methodenwahl ....................................................................................................................... 10 3.2 Operationalisierung ............................................................................................................... 10 4. Auswertung................................................................................................... 11 4.1 Beteiligte Banktypen ............................................................................................................. 11 4.2 Demographische Angaben.................................................................................................... 11 4.3 Konzept der Kundenorientierung .......................................................................................... 11 4.3.1 Kundenorientierung ........................................................................................................... 12 4.3.2 Wettbewerbsorientierung .................................................................................................. 12 4.3.3 Abteilungsübergreifende Koordination .............................................................................. 13 4.3.4 Zusammenfassung Kundenorientierung ........................................................................... 13 4.4 Wandlungsfähigkeit ............................................................................................................... 13 4.4.1 Notwendigkeit des Wandels .............................................................................................. 14 4.4.2 Unterstützung durch die Führungsebene.......................................................................... 15 4.4.3 Persönlicher Nutzen .......................................................................................................... 16 4.4.4 Unternehmerischer Nutzen ............................................................................................... 16 4.4.5 Gesamtbetrachtung ........................................................................................................... 17 5. Forschungsausblick .................................................................................... 18 6. Anhang – Befragungsbogen ....................................................................... 19 7. Literaturverzeichnis ..................................................................................... 26 8. Impressum .................................................................................................... 28 2 Wandlungsfähigkeit von Banken Management Summary Ziel der Erhebung Der aktuelle Veränderungsdruck auf die Banken ist enorm. Sinkende Margen, kritischere Kunden, steigende Regulierungskosten und weitere Faktoren setzen die Geschäftsmodelle nachhaltig unter Druck. Dies bedeutet auch eine exponentiell steigende Notwendigkeit für organisationalen und persönlichen Wandel, der nicht mehr nur inkrementell erfolgen kann. Die Geschäftsmodelle müssen radikal umgebaut werden – Industrialisierung und Digital Natives mögen hier als Stichwörter genannt werden. Die Erträge sinken so rapide, dass ein Misserfolg des anstehenden Wandels keine Option ist – im Gegensatz zu vielen Wandelprojekten der letzten 15 Jahre. Um überlebensfähig zu bleiben, müssen die Banken demzufolge wandlungsfähig sein. Doch wie kann diese Wandlungsfähigkeit gemessen werden? Dies ist die Kernfrage dieser Studie. Basierend auf der Haupthypothese der Studie – „Je kundenorientierter eine Bank ist, desto wandlungsfähiger ist sie“ – wurde in verschiedenen Schweizer Banken die Sichtweise der Mitarbeitenden zu verschiedenen Dimensionen dieser Hypothese mittels Online-Fragebogen erhoben. Im Rahmen dieser Studie wurden rund 200 Mitarbeitende von Schweizer Banken zur Marktorientierung sowie Wandlungsfähigkeit ihrer Unternehmen befragt. Die beiden Variablen „Kundenorientierung“ und „Wandlungsfähigkeit“ richten sich nach bereits erhobenen und bewährten Skalen wie der „Market Orientation Scale“ von Narver & Slater (1990) sowie der „Readiness for Change Scale“ von Holt, Armenakis, Field & Harris (2007). Hauptresultate 1. Die grosse Mehrheit der befragten Banken hat Kundenorientierung als Teil der Wettbewerbsstrategie in der Unternehmensstrategie formell sauber verankert. Die Kundenzufriedenheit wird regelmässig und systematisch ermittelt und bildet u.a. die Basis für Massnahmenpläne. 2. Hinsichtlich Wandlungsfähigkeit und Wille zum Wandel erachten sich Banken als wandlungsfähig. Dabei fällt auf, dass die Wandlungsbereitschaft vor allem in der Initialisierungs- und Konzeptionierungsphase und in der finalen Umsetzungs-/Verstetigungsphase als hoch bezeichnet wird – nicht jedoch in der Phase der eigentlichen Lösungserarbeitung. 3. Kommunikation und Kooperation in den Banken funktioniert gut, die abteilungsübergreifende vertikale Abstimmung entlang der Prozesse und in Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse weist Optimierungsbedarf auf. 4. Es wird deutlich, dass das Management sich seiner Verantwortung zur Auslösung von notwendigem Wandel bewusst ist und durch engagierte Kommunikation die grundsätzliche Dringlichkeit zu Beginn jeweils deutlich machen kann. Die von Wandlungsprozessen Betroffenen sind diesen gegenüber jedoch nicht per se positiv eingestellt, wenn der persönliche Nutzen der zu konkretisierenden Lösung noch nicht konkret ersichtlich ist. 5. Die Notwendigkeit des Wandels ist für die Befragten nachvollziehbar. Die Unterstützung der Führungsebene ist vorhanden und der unternehmerische Nutzen ist gut erkennbar. Das Selbstvertrauen angesichts des Wandels sowie der persönliche Nutzen sind jedoch geringer. 6. Es sind klare Unterschiede zwischen dem unmittelbaren und dem langfristigen wahrgenommenen Nutzen des Wandels erkennbar. Das Erfassen des unmittelbaren Nutzens ist eher herausfordernd. Der langfristige Nutzen wird hingegen deutlicher erkannt. Wandlungsfähigkeit von Banken 3 Handlungsempfehlungen Kundenorientierung Die befragten Banken haben konzeptionell eine fundierte Kunden- und Wettbewerbsorientierung. Ausbaufähig sind die Aktivitäten zur operativen Umsetzung, wie z.B. kontinuierlicher Eruierung von Kundenbedürfnissen, Kundennutzen und Kundenzufriedenheit und Beobachtung des Verhaltens der Mitbewerber. Die Werte der Dimension „abteilungsübergreifende Koordination“ sind eher negativ, womit hier Potenzial zur Verbesserung gegeben ist. Daher ist es empfehlenswert, die Kompetenzen zur bereichsübergreifenden Kooperation in Banken auszubauen. Die Studie zeigt, dass Banken mehrstufige Netzwerkorganisationen sind. Daher ist es wichtig, die eigene Netzwerkkompetenz schrittweise zu entwickeln. Dabei bietet sich der folgende Orientierungsrahmen an: 1. Aufbrechen der Silos zur Stärkung der Kundenorientierung: In den bestehenden Organisationformen der Banken sollte das Verständnis der Wichtigkeit des Zusammenspiels der einzelnen vertikalen Prozessschritte zur optimalen Abdeckung der Kundenbedürfnisse gestärkt werden. Durch eine kundenbedürfnisbasierte Betrachtung der eigenen Leistungserbringung werden Hemmfaktoren, die den Prozess- und Qualitätsfluss behindern, deutlich. 2. Etablierung einer vernetzten Organisationsform zur Optimierung der Kundenorientierung: Verantwortlichkeiten werden konsequent aus den Schritten entlang der Prozessketten abgeleitet. Die hierarchischen Organisationseinheiten werden darauf aufbauend entlang der Aktivitäten entlang der Prozessketten gebündelt. 3. Orientierung an einem vernetzten Zukunftsbild: Die Mitarbeitenden kennen ihre Verantwortlichkeiten entlang der Prozessketten genau. Eine Feedbackkultur wird technisch durch 360-GradSysteme ermöglicht, bei der horizontal und vertikal alle miteinander kooperierenden Personen die Leistungen gegenseitig beurteilen und so Verbesserungspotenziale eruieren können. Insgesamt entstehen flachere Hierarchien, die im Extremfallganz zugunsten von aus der Prozesskette abgeleiteten kompetenz- und verantwortlichkeitsorientierten Aufgaben- und Stellenprofile – wie z.B. bei CISCO Systems – abgelöst werden. Die Autoren empfehlen die Entwicklung der organisationalen Kompetenz zur abteilungsübergreifenden und flussorientierten Kooperation entlang der Prozessketten sowie die Nutzung der Potenziale aus der Operationalisieren der formell gut verankerten Kunden- und Wettbewerbsorientierung. Wandlungsfähigkeit Es empfiehlt sich, die Mitarbeitenden durch frühzeitige konkrete Einbindung in den Wandel einzubinden. Dies ist deshalb so wichtig, weil fehlender persönlicher Nutzen ein Hauptblockadepunkt für den Wandel ist. Neben den persönlichen Gesprächen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden sind verzahnenden Plattformen zum bereichs- und hierarchieübergreifenden Dialog Akzeleratoren für kraftvollen Wandel. . 4 Wandlungsfähigkeit von Banken 1. Einführung 1.1 Phänomen & Relevanz „Unternehmen sind mehr denn je gezwungen, sich rasch und umfassend veränderten Bedingungen anzupassen“ (Oltmanns & Nemeyer, 2012, S. 32). „Wir sind gegenwärtig Zeugen von rasanten weltwirtschaftlichen Entwicklungen, einschneidenden regulatorischen Veränderungen im Finanzmarktbereich und erodierenden Margen im Bankgeschäft. Diese Dynamik hat einen grossen Einfluss auf den internationalen Standortwettbewerb und die Profitabilität der einzelnen Geschäftsaktivitäten. Die Banken sind gefordert, die passenden Antworten auf die neue Ausgangslage zu finden“ (SwissBanking, 2011, S. 1). Kernessenz dieser Zitate ist, dass die Entwicklungen im Banking einen Wandel der Geschäftsmodelle notwendig machen. Der Veränderungsdruck ist stetig und schnelllebig geworden. Dies hat Einfluss auf das Miteinander – die Kooperationsformen – der verschiedenen Bereiche aller Unternehmen und somit auch der Banken. Der Wandel erfasst also die einzelnen Individuen unserer Gesellschaft in ihren Rollen als Bürger, Kunden und als Mitarbeitenden von Teams und Bereichen. In den vergangenen Jahren ist die Kadenz des Wandels stetig angestiegen (Groth, 2011, Pos. 98). Wandel ist bereits zu einer alltäglichen Herausforderung für die Führungskräfte und Mitarbeitenden geworden (Oltmanns et al., 2010, S. 20). Umso bedenklicher ist die Tatsache, dass über 60% aller Veränderungen in Unternehmen aufgrund fehlender Akzeptanz der Mitarbeiter scheitern (Bormann, 2011, S. 10) und sich die Kosten für nicht erfolgreiche Veränderungsprojekte im Rahmen von 1-5% des Jahresumsatzes befinden (Rigall, Wolters, Goertz, Schulte & Tarlatt, 2005, S. 17f.). Das Verständnis der Treiber von Wandel ist eine wesentliche Voraussetzung für die Zukunftsfähigkeit der Bankenbranche (Hamel, 2012, S. 2). „Doch zum ersten Mal seit Beginn des 20. Jahrhunderts stehen wir nun an der Schwelle einer neuen Revolution im Management, die vielleicht ebenso viel Verunsicherung hervorrufen wird wie die, die das industrielle Zeitalter einläutete“ (Ebd., S. 1). Ein Versagen in der Meisterung dieses Wandels führt zum Verlust der Wettbewerbsfähigkeit und zu einem Scheitern für die Zukunft (Kotter, 2012, S. 2). Die Entwicklung zukunftsfähiger Erfolgspositionen und Geschäftsmodelle ist direkt proportional zur Wandlungsfähigkeit der Banken. 1.2 Forschungsfrage Aus diesen Überlegungen leitet sich die Forschungsfrage dieser Studie ab: Welche Faktoren fördern und ermöglichen die Wandlungs- und Zukunftsfähigkeit einer Bank vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen der Bankbranche? 1.3 Forschungsdesign Im Folgenden werden zunächst die theoretischen Grundlagen zum Banking und zur Wandlungsfähigkeit dargelegt. Im ersten Abschnitt werden hierzu die verschiedenen Geschäftsmodelle, die es heute in der Bankenbranche gibt, kurz dargestellt. Im zweiten Abschnitt wird der Wandel, dem die Bankenbranche ausgesetzt ist, kurz beschrieben und die notwendigen Voraussetzungen für die Wandlungsfähigkeit von Banken herausgearbeitet. Anschliessend werden die Hypothesen hergeleitet. Abschliessend werden die aus der Befragung resultierenden Ergebnisse zusammengefasst, präsentieret und diskutiert. Hierbei werden zunächst die Inhalte der Studie in einem Fazit zusammengefasst und anschliessend die gewonnen Erkenntnisse resümiert. Schlussendlich wird ein Forschungsausblick gegeben. Wandlungsfähigkeit von Banken 5 2. Theoretische Grundlagen 2.1 Definition und Arten des Wandels Unter dem Begriff Wandel ist eine sich allmählich vollziehende Veränderung zu verstehen (Duden, 2010, S. 1073). Der Begriff des Wandels wird synonym mit Umschwung, Wandlung, Wende, etc. gebraucht. Im Kontext dieser Studie geht es um den Wandel in der Bankenbranche und innerhalb der Banken. Wenn heute - insbesondere in Unternehmen - von Wandel gesprochen wird, unterscheidet man häufig zwischen sog. inkrementellem und radikalem Wandel (Rüegg-Stürm, 2003, S. 83). Dabei bezeichnet inkrementeller Wandel einen evolutionären, optimierenden Wandel und radikaler Wandel eher revolutionären, erneuernden Wandel. Optimierung und Erneuerung bilden dabei die wesentlichen Treiber jeder Organisations- resp. Unternehmensentwicklung (Ebd., S. 84). 2.2 Ursachen und Betrachtungsweisen von Wandel Als Ursachen radikalen Wandels können unter anderem Innovationen angesehen werden, deren Einfluss auf die durch sie betroffene Lebenswelt als revolutionär betrachtet werden kann (Koye, 2005). Der revolutionäre Charakter dieser Innovationen zieht ein „Netzwerk von technologischen und wirtschaftlichen Neuerungen nach sich, [...] die Geschäftsgrundlagen ganzer Branchen nachhaltig verändern“ (Koye, 2005, S. 21). Wenn diese Innovationen dann auch noch auf grundlegend neuen technologischen Entwicklungen basieren, kann von revolutionären Basisinnovationen gesprochen werden (Ebd.). Diese Innovationen können aus einer Prozess-, einer institutionellen oder einer Produktoptik betrachtet werden (Koye, 2005, S. 20-22). Aus der Prozessoptik ergeben sich für die revolutionären Basisinnovationen der letzten Jahrzehnte und Jahrhunderte Zyklen, ähnlich den Konjunkturzyklen der wirtschaftlichen Entwicklung (Ebd., S. 20). Die von dem russischen Ökonomen Kondratieff konzipierte Theorie besagt, dass hinter den langen Konjunkturzyklen eine ständige industrielle Mutation anzunehmen ist, welche immer wieder durch revolutionäre Basisinnovationen angeschoben werden (Ebd. S. 21). Insbesondere im sog. Informationszeitalter unterscheidet sich der in demselben angestossene Kondratieff-Zyklus von den bisherigen durch seine Wachstumsgrundlage, die im Unterschied zu den bisherigen Zyklen nicht mehr die Energie darstellt, sondern die Information. Daher spricht man auch nicht mehr von Industrie- sondern eben vom Informationszeitalter (Koye, 2005, S. 7 & 24). Einer kondratieffschen Aufschwungsphase geht, gemäss dieser Theorie, ein „Prozess der kreativen Zerstörung“ voraus, der quasi den Boden für die nächste revolutionäre Basisinnovation ebnet (Schumpeter, 1942, S. 83). Als Schwachpunkt der Theorie der Kondratieff-Zyklen werden die bisher ungelöste Trennung von Trend (langfristiges Wachstum) und Zyklus (davon abweichende Entwicklungen) angeführt (Reuter 2000, S. 33ff). Aus institutioneller Optik befördern die revolutionären Basisinnovationen insbesondere auf der technologischen Ebene die Effizienz der Wirtschaftssysteme und begünstigen somit das Überleben jeder Institutionen, welche sich diesen neuen technologischen, aber auch gesellschaftlichen und regulatorischen Veränderungen am effizientesten anpassen (Koye, 2005, S. 22). Auf diese Weise wird ein darwinistischer Überlebenskampf in die Unternehmenswelt eingeführt, die als einzigen Unternehmenszweck das Überleben desselben anerkennt (Ebd.). Revolutionäre Basisinnovationen aus Produktoptik sind oftmals nicht die besten Innovationen, die technologisch möglich wären (Koye, 2005, S. 22). Häufig sind es hingegen die schneller entwickelten Lösungen die sich am Markt durchsetzen (Ebd.). Technologisch bessere Produkte haben es in der Regel schwer, sich zu einem späteren Zeitpunkt zu etablieren (Ebd.). Dies zeigt auf, welche besondere Bedeutung der Geschwindigkeit der Innovationsentwicklung in diesem Bereich zukommt (Ebd.). 6 Wandlungsfähigkeit von Banken Je breiter, tiefer und schneller ein Wandel ist, desto eher kann von einem radikalen Wandel gesprochen werden. Wandel mit grosser Breite aber wenig Tiefe kann eher als Wandel auf der Sachebene betrachtet werden, während die umgekehrte Konstellation eher die Beziehungsebene betrifft. Wandel kann auf jeder Ebene radikal sein kann – weil von einer revolutionären Basisinnovation getrieben. Die dem Wandel vorangehende und diesen massgeblich beeinflussende Dynamik der revolutionären Basisinnovationen – seien es nun Produkt- oder Prozessinnovationen – wird in drei Phasen eingeteilt (Koye, 2005, S. 26): Entwicklungsphase: Entstehung vieler neuer Anwendungen mit hoher Innovationsrate auf der Produktebene basierend auf revolutionären technologischen Entwicklungen. Übergangsphase: Fokus auf Prozessoptimierung, d.h. steigende Innovationsrate aus Prozessoptik bei gleichzeitigem Sinken der Innovationsrate aus Produktoptik. Spezialisierungsphase: Innovationsrate ist sowohl auf Prozess- als auch auf Produkt ebene tief bei gleichzeitigem Fokus auf Kostensenkungen, Produktivitätsforstschritten und Kapazitätsauslastung. 2.3 Prozesse des Wandels Auf Prozessebene werden die technologischen Entwicklungen, die dabei einem radikalen Wandel, resp. dessen treibender revolutionären Basisinnovation zugrunde liegen oft als aufbrechende (disruptive) Technologien und jene, die einem inkrementellen Wandel zugrunde liegen, als beibehaltende (sustaining) Technologien bezeichnet (Christensen, 1997, S. 1ff). Die technologischen Entwicklungen des Informationszeitalters können in diesem Zusammenhang als „disruptive technologies“ bezeichnet werden, da sie Rahmenbedingungen des Wirtschaftens massgeblich verändern und Wandel radikaler Natur nach sich ziehen (Koye, 2005, S. 30-38). Ihr Einfluss wirkt sich auf beinahe alle Dimensionen der Innovation aus (Ebd. S. 39): Produkte, Prozesse, Märkte, Rohstoffe, Organisationsformen. Der revolutionäre Charakter dieser Innovationen resp. dieses Wandels kann darin gesehen werden, dass die so entstehende sog. Netzwerkökonomie nicht mehr dem Gesetz der abnehmenden Grenzerträge folgt, sondern in ihrem Umfeld ein Gesetz zunehmender Grenzerträge vorstellbar wird (Koye, 2005, S. 44). Die Idee, Wandel prozessual zu gestalten, leiten und zu begleiten führt zum Change Management: als Instrument einer optimale Anpassung an die Umweltentwicklungen(Lauer, 2010, S. 3). Innerhalb des Change Management unterscheidet man gemeinhin zwischen dem eigentlichen Transformationsprozess und dem emotionalen Prozess der Mitarbeitenden (Krüger, 2009, Pos. 486; Groth, 2011, Pos. 320), wobei der Transformationsprozess in die folgenden Prozessschritte unterteilt wird: Initialisierung, Konzipierung, Mobilisierung, Umsetzung, Verstetigung. Der emotionale Prozess wird demgegenüber in ähnliche Schritte wie der Trauerprozess eingeteilt (Groth, 2011, Pos. 320): Selbstgefälligkeit, Verneinung, Zorn, Depression, Akzeptanz, Integration. Wandlungsfähigkeit von Banken 7 2.4 Wandel des Wandels: Andauernde Diskontinuität Christensen & Overdorf zeigen in einer Studie, dass es vielen Firmen seit Beginn des Informationszeitalters nicht gelingt, trotz vorausschauenden Trendradars und anderen Instrumenten sich anbahnenden und immer schnelllebigeren revolutionäre Veränderungen der Erfolgspositionen von Firmen zu erkennen. Der Verlust der Erfolgspositionen ist die Konsequenz (Christensen & Overdorf 2000, S. 66). Unter den durch die revolutionären Basisinnovationen des Informationszeitalters veränderten Wandlungsbedingungen kann die hergebrachte Sichtweise auf den Wandel nicht mehr aufrechterhalten werden. Stattdessen muss Wandel zukünftig als ein andauernder, sich selbst nochmals stetig wandelnder Prozess des sich ständigen Veränderns angesehen werden (Kotter, 2012, S. 24). Kotter zufolge erfordert dies neue Ansätze des Change Managements, die nicht nur projektbezogen sind, sondern die organisationale Struktur und die Kultur eines Unternehmens generell mit einbeziehen und diesen die Fähigkeit verleihen, sich in diesem ständigen Wandel zurechtzufinden (Ebd.). Die Tatsache, dass viele „Entscheidungsträger grosser und erfolgreicher Unternehmen trotz Fachkompetenz und intensiver Analyse von Entwicklungstendenzen substantielle Veränderungen, die sich längerfristig anbahnten, nicht meistern konnten“ zeigt den Grund auf, warum es für Unternehmen heute unerlässlich ist, ihre Wandlungsfähigkeit stetig zu entwickeln und zu überprüfen. Holt et al. (2007, S. 238f) haben in ihrer Studie „Readiness for organizational change: The systematic development of a scale” die Treiber dieses Wandels des Wandels wie folgt identifiziert: Change Self-Efficacy: Die Selbsteinschätzung der an einem Wandel beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte betreffend ihre Eignung für den Wandel. Discrepancy: Die Einschätzung der an einem Wandel beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte betreffend die Notwendigkeit für einen Wandel. Senior Leadership Support: Die Selbsteinschätzung der an einem Wandel beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte betreffend die Einsatzbereitschaft und die Unterstützung, die sie auf der Führungsebene betreffend den Wandel wahrnehmen. Personal Valence: Die Selbsteinschätzung der an einem Wandel beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte betreffend den Nutzen eines Wandels für sie persönlich. Organizational Valence: Die Selbsteinschätzung der an einem Wandel beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte betreffend den Nutzen eines Wandels für das Unternehmen. 2.5 Wandlungsfähigkeit Angelehnt an den zuvor definierten Begriff des Wandels soll unter Wandlungsfähigkeit die Fähigkeit verstanden werden, auf sich verändernde Umstände rasch und so umfassend wie möglich zu reagieren. Gleichzeitig stellt die Wandlungsfähigkeit eine unbedingte Grundfähigkeit jedes Unternehmens dar (Kotter, 2012, S. 24). Wandlungsfähigkeit beschreibt also sowohl eine strategische und strukturelle sowie eine kulturelle Komponente der Unternehmung. Die Konstrukte Wandlungsfähigkeit und Wandlungsbereitschaft sind aufgrund der grossen gemeinsamen Schnittmenge eng miteinander verknüpft (Krummaker, 2007, S. 209). Hierbei handelte es sich also weniger um isolierte Phänomene, als vielmehr um voneinander abhängige und unscharf abgrenzbare Konstrukte. Aufgrund der schnelllebigen Veränderungszyklen im Informationszeitalter ist die Fähigkeit zur agilen und permanenten Veränderung der Erfolgspositionen als Reaktion auf Marktveränderungen ein entscheidender Faktor. Primär hierarchisch geprägte Organisationsformen gelingt es dabei oft nicht, diese notwendige Agilität zu entwickeln. Die vollständige Ablösung der hergebrachten Hierarchiesysteme kann nicht Ziel sein, da diese traditionellen Hierarchien durchaus ihren Zweck erfüllen (Kotter, 2012, S. 24). Ein möglicher Lösungsvorschlag liegt in der parallelen Führung eines - wie Kotter es nennt - „zweiten Betriebssystems“ (Kotter, 2012, S. 24). Der eher starren hierarchischen Organisationsstruktur ist eine neue netzwerkartige Struktur zur Seite zu stellen, der Mitglieder aus allen Stufen der hierarchischen Struktur freiwillig angehören (Ebd., S. 26). Wesentliche Entscheide werden unter Einbezug aller relevanten Sichtweisen siloübergreifend vorbereitet. 8 Wandlungsfähigkeit von Banken Als Unterscheidungsmerkmal der verschiedenen Formen von Netzwerken können die Beständigkeit und der Informationsbedarf dienen (Koye, 2005, S. 186). Je höher der Informationsbedarf und je geringer die Beständigkeit ist, desto dynamischer muss die Netzwerkorganisation gestaltet werden. Als zentrales Element jeder Netzwertorganisation gilt dabei die Kontrolle der Kundenschnittstelle (Ebd., S. 188). Diese wird durch die zentrale Einheit des Netzwerkes, das sog. fokale Unternehmen (falls das Netzwerk mehrere Unternehmen umspannt), resp. die fokale Unternehmenseinheit (falls das Netzwerk nur ein einziges Unternehmen umspannt) gewährleistet (Ebd.). Die Gestaltung dieser Kundenschnittstelle wird dadurch jedoch zum Kernelement der gesamten Netzwerkorganisation und somit zur Kernkompetenz des Unternehmens (Ebd.). Die notwendige Agilität zur proaktiven Nutzung disruptiver Trends entsteht also aus einer netzwerkorientierten Organisationsform und –kultur, der es gelingt, die sich verändernden Kundenbedürfnisse frühzeitig zu erkennen. Wandlungsfähigkeit setzt also Kundenorientierung voraus (Koye, 2005, S. 188). Die Kundenorientierung wurde bis anhin neben der Wettbewerbsorientierung und der abteilungsübergreifenden Koordination lediglich als ein Element der Marktorientierung eines Unternehmens angesehen (Narver & Slater, 1990, S. 23). Nun ist sie – neben der Netzwerkorganisation als Voraussetzung für Agilität - zum zentralen Faktor für erfolgreichen Wandel der Erfolgspositionen von Firmen geworden. Wandlungsfähigkeit besteht also darin, eine strategische, strukturelle und kulturelle Flexibilität in Richtung einer netzwerkartigen Umstrukturierung der Organisationsstruktur und einen entsprechenden Austausch mit allen Anspruchsgruppen zu ermöglichen. 2.6 Forschungshypothese Firmen gelingt es oft nicht, disruptiven Wandel erfolgreich zu bewältigen, weil sie die revolutionären Veränderungen der eigenen Erfolgspositionen nicht früh genug erkennen und so die Kunden verlieren. Daher lautet die Forschungshypothese dieser Arbeit: Je kundenorientierter eine Bank ist, desto wandlungsfähiger ist sie. Wenn es gelingt, durch effektive Kundenorientierung die Frühwarnzeichen zu erkennen, werden die zeitliche Dimension und die erfolgsversprechende Richtung des Wandelungsbedarfs deutlich. So erhöht sich die Wandlungsfähigkeit einer Firma. Wandlungsfähigkeit von Banken 9 3. Methodik 3.1 Methodenwahl Zur Beantwortung der Forschungsfrage wurde eine Online-Befragung durchgeführt. Diese wurde von 200 Bankmitarbeitenden verschiedener Banken ausgefüllt. 3.2 Operationalisierung Wir haben uns in Bezug auf Wandlungsfähigkeit an den in der Studie von Holt et al. bewährten Fragestellungen angelehnt. Es geht dabei um die Selbsteinschätzung der Befragten bezüglich der folgenden Dimensionen: Selbstvertrauen betr. Wandel: „Bin ich geeignet für den Wandel?“ Notwendigkeit des Wandels: „Ist der Wandel notwendig?“ Persönlicher Nutzen: „Bringt mir der Wandel einen Nutzen?“ Unternehmerischer Nutzen: „Sehe ich den Nutzen des Wandels für das Unternehmen?“ Unterstützung durch die Führungsebene: „Steht die Führungsebene hinter dem Wandel und unterstützt sie mich dabei, ihn umzusetzen?“ Die Kundenorientierung wurde als einer, wenn nicht der massgebliche Parameter der Wandlungsfähigkeit erkannt. Ebenso wurde dargelegt, dass die herkömmliche Marktorientierung für Dienstleistungsunternehmen, wie jene der Bankenbranche, sich zu einer Kundenorientierung wandelt. Die Fragen betreffend die Wandlungsfähigkeit wurden der Studie von Holt et al. (2007) entlehnt. Daraus leitet sich für die Operationalisierung des Parameters der Kundenorientierung die folgende Einteilung ab. 10 Kundenzufriedenheitsorientierung resp. Kundenbedürfnisorientierung (innerhalb der Studie Kundenorientierung i.e.S. genannt): Einschätzung der Fokussierung auf Kundenbedürfnisse, nutzen und der Eruierung der Kundenzufriedenheit. Wettbewerbsorientierung (innerhalb der Studie gleich benannt): Einschätzung der Ausrichtung der strategischen Aktivitäten auf Kundensegmente mit Wettbewerbsvorteil, auf die Analyse der Wettbewerber und die adäquate Reaktion auf deren Aktivitäten. Netzwerkorganisation (innerhalb der Studie in Anlehnung an Narver & Slater (1990) abteilungsübergreifende Koordination genannt): Einschätzung des abteilungsübergreifenden Austauschs, der Managementtätigkeiten und Prozessorientierung auf die Kundenbedürfnisse. Wandlungsfähigkeit von Banken 4. Auswertung 4.1 Beteiligte Banktypen Im Folgenden werden die Resultate der Befragung vorgestellt, welche auf einer Teilnehmermenge von 200 Bankmitarbeitenden beruht. Es zeigt sich eine beachtliche Heterogenität der Unternehmenstypenlandschaft. Rund ein Drittel der Bankmitarbeitenden entstammten Kantonalbanken, ca. 29 Prozent der Befragten gab an einer Grossbank anzugehören, während die wenigsten Befragten in Handels- und Börsenbanken arbeiteten. Im Mittelfeld sind Mitarbeiter von Privatbanken (10.6%), Raiffeisenbanken (10.1%) und Regionalbanken/Sparkassen (7%) In der Befragungsstichprobe ist im Hinblick auf die verschiedenen Arbeitsbereiche eine Konzentration bei der Kundenberatung bzw. Front zu vermerken. Rund 31% der Antworten stammen aus dieser kundennahen Geschäftseinheit. Daraus lässt sich wiederum schlies- 4.3 Konzept der Kundenorientierung Die Kundenorientierung wurde, basierend auf der Market Orientation Scale (MKTOR) von Narver & Slater (1990), entlang der Dimensionen Kundenorientierung, Wettbewerbsorientie- Wandlungsfähigkeit von Banken sen, dass die Qualität der Ergebnisse bezüglich der Kundenorientierung aufgrund des kompetenten Charakters der Teilnehmenden als gut beurteilt werden kann, da ihre alltägliche Tätigkeit durch den Kundenkontakt geprägt ist. 4.2 Demographische Angaben Eine grosse Resonanz ist auf den oberen Hierarchiestufen zu vermerken. Zwei Drittel der Teilnehmenden haben in ihrer Unternehmung eine Position als Direktionsmitglied oder höher inne. Dies grenzt wiederum die Heterogenität des akademischen Hintergrundes der Teilnehmenden etwas ein, was sich in der Feststellung, dass insgesamt 91.5% der Teilnehmenden mindestens einen Abschluss an einer höheren Fachschule ausweisen können, widerspiegelt. Frauen sind mit 5.5% unerwarteter Weise stark unterrepräsentiert. Die Gründe dafür sind unbekannt. rung und abteilungsübergreifende Koordination ermittelt. Dabei wurde besonderen Wert auf deren Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie sowie den internen Prozessen gelegt, was wiederum auf der Basis der Systemtheorie beruht. 11 4.3.1 Kundenorientierung Bei den Antworten zur strategischen Ausrichtung auf die Kunden und Kundengruppen ist eine klare Stringenz zu erkennen. Alle Werte liegen bei mindestens 5.0 4.3.2 Wettbewerbsorientierung Ebenso wie bei der Kundenorientierung sind auch bei dieser Dimension hohe Werte zu verzeichnen. Es werden gezielt Kunden und Kundengruppen angesprochen, in denen sich das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil zuschreibt (M = 5.5). So werden auch Mitbewerber regelmässig analysiert (M = 5.3) und 12 Massnahmen basierend auf diesen Erkenntnissen getroffen (M = 5.0). Vermutlich sind diese Prozesse eher ein Punkt der Management-Agenda und der Informationsfluss auf der Mitarbeiterebene der relevanten Frontbereiche ist eher gering (M = 4.7). Wandlungsfähigkeit von Banken 4.3.3 Abteilungsübergreifende Koordination Was beim verbesserungswürdigen Kommunikationsfluss auf der Mitarbeiterebene der vorherigen Dimension schon einen Anhaltspunkt geliefert hat, wird bei der übergreifenden Koordination weiter bestätigt. Die Werte in dieser Dimension sind teilweise deutlich tiefer als jene der Wettbewerbsorientierung (vgl. 4.3.2.). Aufgrund des hohen Anteils an Frontmitarbeitern in dieser Befragung (32.2%) stellt sich die Frage, ob der Informationsmissstand besonders in der horizontalen oder der vertikalen Hierarchie seinen Ursprung hat. Ebenso lässt sich durch den geringen Anteil an Mitarbeitern aus den Bereichen Marketing (3.0%), Produktmanagement (4.0%) und Operations (10.6%) kaum beurteilen, ob der Koordination entlang der Wertschöpfungskette genügend Beachtung geschenkt wird. 4.3.4 vorhandenen Fähigkeiten für einen Wandel (M = 6.1) als auch die Bereitschaft, sich die notwendigen Fähigkeiten anzulernen (M = 6.1), scheinen bei den Teilnehmenden durchaus vorhanden zu sein. Hieraus erwächst die zuversichtliche Einstellung gegenüber einem kommendem Wandel oder die Notwendigkeit eines Wandels (M = 5.0), die auf den bisherigen positiven Erfahrungen in Wandelprojekten (M = 5.8) zu basieren scheint. Weniger zuversichtlich scheinen die Teilnehmenden bezüglich den möglichen Problemen (M = 4.4) sowie den zu bewältigenden Aufgaben (M = 3.2), die während eines Wandels aufkommen können, welche vielleicht zu Beginn noch nicht klar sind und die Unsicherheit der Betroffenen erhöht. Daraus lässt sich schliessen, dass das persönliche Selbstvertrauen im Wandel in den Schritten Initialisierung, Konzipierung und Verstetigung des Change Prozesses einen hohen Wert aufweist. Betreffend die Umsetzung von Wandel zeigen sich die Befragten eher unsicher und weisen auf etwaige negative Konsequenzen im Zuge des Wandels hin. Zusammenfassung Kundenorientierung Zusammenfassend lässt sich basierend auf den Werten in der Kunden- und Wettbewerbsorientierung die Aussage machen, dass sich die Befragten durchaus über die Relevanz dieser Dimension bewusst sind. Einzig bei der abteilungsübergreifenden Koordination ist Verbesserungspotential zu erkennen, was Anhaltspunkte zu einer noch nicht vorhandenen oder nur zögerlich umgesetzten Netzwerkorganisation liefert und der Grund für eine eingeschränkte unternehmensweite Wirkung von Veränderungen sein könnte. Für eine konkretere Aussage müsste hierfür aber ein grösserer Anteil an Mitarbeitern aus den rückgelagerten Bereichen vertreten sein. 4.4 Wandlungsfähigkeit Den Teilnehmenden ist, im Vergleich zu den übrigen Werten, mit einem durchschnittlichen Wert von M = 5.2 ein hohes Selbstvertrauen im Wandel zuzuschreiben. Sowohl die bereits Wandlungsfähigkeit von Banken 13 4.4.1 Notwendigkeit des Wandels Die Einsicht in die Notwendigkeit eines Wandels ist bei den Teilnehmenden klar erkennbar. Nicht nur die Initiierung von Wandel (M = 6.0) basiert auf fundierten Fakten und weist eine erkennbare Sinnhaftigkeit aus (M = 2.2), sondern auch die gesamte Durchführung (M = 14 5.9), wobei sich der Zusammenhang mit der marktorientierten Strategie, wie er in der Hypothese formuliert wurde, aufdrängt. Daraus ist ebenso abzuleiten, dass sich auch die aufzuwendende Zeit (M = 2.4) für die Wandelprojekte auszahlt. Wandlungsfähigkeit von Banken 4.4.2 Unterstützung durch die Führungsebene Eine grosse Bedeutung kann im Wandel der Unterstützung durch die Führungsebene zugeschrieben werden.). Diese wurde hoch bewertet. Sowohl der Verpflichtung gegenüber den Kunden, welche das Management zu einem Wandel (M = 5.6) veranlasst, als auch den klaren Signalen in der internen Kommunikation (M = 5.7) werden eine hohe Bedeutung zugemessen. Konsequenterweise erfolgt auf der Basis Kundenorientierung und Mitarbeiter- Wandlungsfähigkeit von Banken kommunikation auch die Motivation (M = 5.1) sowie die Unterstützung der Belegschaft durch das Management (M = 5.4). Im Gegensatz zur abteilungsübergreifenden Koordination (siehe Kapitel 4.3.3) lassen sich die Resultate der Befragung zum Kommunikationsfluss auf vertikaler Ebene der Hierarchie als positiv bewerten (M = 5.3). 15 4.4.3 Persönlicher Nutzen In weiten Teilen der Dimension des persönlichen Nutzens sind ähnlich durchschnittliche Werte zu beobachten, welche vermuten lassen, dass die persönlichen Opportunitäten nach einem Wandel wenig erkannt werden (3.1). An den Resultaten in Bezug auf die Werte wie Status (2.7), Entwicklungsmöglichkeiten (2.6) und Network (2.6) lässt sich eine Tendenz zur positiven Bewertung von Wandel 4.4.4 Unternehmerischer Nutzen Die Zuversicht, dass das Unternehmen von einem Wandel profitieren und an Effizienz gewinnen kann, wird mit den hohen Werten von 5.9 und 5.2 bestätigt. Auch lässt sich in Bezug auf die Unternehmensprioritäten (5.6) gut erkennen, dass diese mit den strategisch verankerten Kundenbedürfnissen im Einklang sind. Dies kann in der langfristig positiven 16 erkennen. Auch wenn die Mehrzahl der Teilnehmenden nicht übermässig bestätigen kann, dass ein Wandel die Arbeit erleichtern wird (4.3), so ist sich doch ein Grossteil einig, dass ein Wandel auf einer längerfristigen Zeitachse durchaus lohnenswert für ihre Zukunft im Unternehmen ist (6.0). Beurteilung der persönlichen Zukunft im Unternehmen interpretiert werden. Interessanterweise überwiegen die Präferenzen im Bereich des unternehmerischen Nutzens (M = 5.6) gegenüber dem persönlichen Nutzen (M = 4.6). Wandlungsfähigkeit von Banken 4.4.5 Gesamtbetrachtung Eine Berechnung des korrelativen Zusammenhangs der genutzten Skalen ergibt interessante Implikationen. Die Konzepte „Kunden- und Marktorientierung“ und „Wandlungsbereitschaft“ weisen in der vorliegenden Stichprobe einen mittelgrossen korrelativen Zusammenhang auf (r (200) = .37). Dieser Wert besagt, dass je wandlungsbereiter sich die Befragten zeigten, desto stärker waren sie auch kunden- und marktorientiert, und umgekehrt. Zudem stellte sich heraus, dass Studienteilnehmenden mit höherer hierarchischer Position zugleich höhere Werte auf der Wandlungsbereitschaftsskala erreichten (r(199) = .31). In der vorliegenden Studie kann aber nicht eindeutig geklärt werden, ob die Position im Unternehmen zu einer bestimmten Wandlungsbereitschaft führt, oder ob wandlungsbe- Wandlungsfähigkeit von Banken reite Personen eher Zutritt zu höheren Positionen in den Banken erhalten. Wiederum lässt sich in diesem Punkt festhalten, dass diese Variablen nicht unabhängig voneinander sind. In Betrachtung der Subskalen konnte ein weiterer interessanter Zusammenhang gefunden werden. Die Subskala Management Support aus der Wandlungsbereitschaftsskala korreliert positiv mit der MKTOR-Skala (r(200) = .43). Der Wert besagt, dass je stärker die Kundenorientierung in einem Unternehmen ist, desto eher zeigen sich die Vorgesetzten dem Wandel verpflichtet, und umgekehrt. Als grundlegende Erkenntnis kann eine vorläufige Bestätigung der Hypothese anerkannt werden, welche sich aus der mittelgrossen Korrelation (r(200) = .37) der Skalen für Wandlungsbereitschaft und Kunden- und Marktorientierung schliessen lässt. 17 5. Forschungsausblick Aufgrund der Tatsache, dass diese Studie die erstmalige Durchführung einer solchen Befragung in der Finanzbranche darstellt, sind noch keine Vergleichswerte vorhanden, welche unter Umständen den Banken Aufschlüsse über die Effektivität der getroffenen Massnahmen liefern könnten. Die gefundenen Resultate sind als erste Trends zu lesen. Aufgrund der begrenzten Repräsentativität der Stichprobe und der genutzten Berechnungsmethoden sind die vorliegenden Ergebnisse sind nicht uneingeschränkt auf die gesamte Bankenbranche zu übertragen. 18 Auf Basis der oben dargelegten Erkenntnisse erscheint eine regelmässige Durchführung der Studie durchaus als lohnenswert. Die zyklisch erhobenen Daten könnten somit dem Management der befragten Banken auf kontinuierlicher Basis zur Verfügung gestellt werden. Das Management hätte dadurch ein übersichtliches und aussagekräftiges Instrument verfügbar, welches durchaus Schlüsse zu strategischen Massnahmen zulässt sowie retrospektiv deren Effektivität überprüfbar macht. Dieses Instrument könnte ein eigentliches Wandlungsbarometer für Banken sein. Wandlungsfähigkeit von Banken 6. Anhang – Befragungsbogen Wandlungsfähigkeit von Banken 19 20 Wandlungsfähigkeit von Banken Wandlungsfähigkeit von Banken 21 22 Wandlungsfähigkeit von Banken Wandlungsfähigkeit von Banken 23 24 Wandlungsfähigkeit von Banken Wandlungsfähigkeit von Banken 25 7. Literaturverzeichnis Anderson, D., Ackerman Anderson, L. (2001). Beyond Change Management. Advanced Strategies for Today’s Transformational Leaders. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer. Atteslander, R. (2010). Methoden der empirischen Sozialforschung (13. Aufl.). Berlin: Erich Schmidt Verlag. Bauen, M. & Rouiller, N. (2010). Schweizer Bank[kunden]geschäft. Zürich: Schulthess. Bormann, H. (2011). Die Mitarbeiter als Mitstreiter gewinnen. KMU-Magazin Nr. 2, März 2011. Christensen, C. (1997). The Innovator’s Dilemma – When Technologies cause great Firms to fail. Boston: Harvard Business Review Press. Christensen, C. M., & Overdorf, M. (2000). Meeting the challenge of disruptive change. Harvard business review, 78(2), 66-77. 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In: SwissBanking (Hrsg.), Banking Today 2.0. Zürich: Compendio Bildungsmedien. Wandel (2010). In: Duden: Bedeutungswörterbuch (10. Aufl.). Mannheim: Bibliographisches Institut. Wandlungsfähigkeit von Banken 27 8. Impressum Wandlungsfähigkeit von Banken Download unter www.kalaidos-fh.ch/SIF/Forschung Autorinnen und Autoren Prof. Dr. Stefanie Auge-Dickhut Claude Del Don Charlotte Götz Mahmoud Hemmo Prof. Dr. Bernhard Koye Thomas Roth Layout Torben Stührmann Studienkoordinator SIF Kontakte SIF - Schweizerisches Institut für Finanzausbildung Kalaidos Fachhochschule Jungholzstrasse 43 8050 Zürich Prof. Dr. Stefanie Auge-Dickhut Leiterin angewandte Forschung SIF Tel.: +41 (0)44 200 19 43 E-Mail: [email protected] 28 Prof. Dr. Bernhard Koye Institutsleiter SIF Tel.: +41 (0)44 200 19 93 E-Mail:[email protected] Wandlungsfähigkeit von Banken Forschungsreihe «Anwendungsorientierte Forschung» Bisher in dieser Reihe erschienen: Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken – Eine konzeptionelle Studie Stefanie Auge-Dickhut, Raphael Düblin, Bernhard Koye, Mahmoud Hemmo; 2013 Kundenorientierung in Banken – Financial Service Design Stefanie Auge-Dickhut, Bernhard Koye, Mahmoud Hemmo, Béatrice Sidler-Gisler, Andreas Willimann; 2012 Banken und Social Media – Ergebnisse einer Befragung von potenziellen Private Banking Kundinnen und Kunden in der Schweiz und in Deutschland Stefanie Auge, Bernhard Koye, Andreas Nigg; 2012 Nachhaltigkeit bei Bankgeschäften in der Schweiz Stefanie Auge, Annett Baumast, Christian Fichter, Bernhard Koye; 2012 Nähere Informationen zu diesen und anderen Studien erhalten Sie auf der Homepage des SIF – Schweizerisches Institut für Finanzausbildung unter: www.kalaidos-fh.ch/SIF/Forschung compendio Das Schweizerische Institut für Finanzausbildung (SIF) hat Mitarbeitende von Schweizer Banken zu ihrer Einschätzung hinsichtlich der Kundenorientierung sowie Wandlungsfähigkeit Ihrer Bank befragt. Zentrale Erkenntnisse sind: • Die grosse Mehrheit der befragten Banken hat Kundenorientierung als Teil der Wettbewerbsstrategie in der Unternehmensstrategie formell sauber verankert. Die Kundenzufriedenheit wird regelmässig und systematisch ermittelt und bildet u.a. die Basis für Massnahmenpläne. • Hinsichtlich Wandlungsfähigkeit und Wille zum Wandel erachten sich die Befragten als wandlungsfähig. Dabei fällt auf, dass die Wandlungsbereitschaft vor allem in der Initialisierungs- und Konzeptionierungsphase und in der finalen Umsetzungs-/Verstetigungsphase als hoch bezeichnet wird - nicht jedoch in der Phase der eigentlichen Lösungserarbeitung. • Die Kommunikation und Kooperation in den einzelnen Bereichen der Banken funktioniert aus Sicht der Befragten gut, die abteilungsübergreifende vertikale Abstimmung entlang der Prozesse und in Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse weist hingegen Optimierungsbedarf auf. • Es sind klare Unterschiede zwischen dem unmittelbaren und dem langfristigen wahrgenommenen Nutzen des Wandels erkennbar. Das Erfassen des unmittelbaren Nutzens ist eher herausfordernd. Der langfristige Nutzen wird hingegen deutlicher erkannt. Die befragten Banken verfügen aus eigener Sicht auf konzeptioneller Ebene über eine fundierte Kunden- und Wettbewerbsorientierung. Die erste Hauptempfehlung dieser Studie lautet daher: Ausbaufähig sind die Aktivitäten zur operativen Umsetzung, wie z.B. die kontinuierliche Eruierung von Kundenbedürfnissen, Kundennutzen und Kundenzufriedenheit und die Beobachtung des Verhaltens der Mitbewerber. Verbesserungsbedarf sieht man darüber hinaus vor allem bei der Dimension «abteilungsübergreifende Koordination». Daher ist die zweite Hauptempfehlung dieser Studie, die Kompetenzen zur bereichsübergreifenden Kooperation in Banken über mehrstufige Netzwerkorganisationen auszubauen und so die eigene Netzwerkkompetenz schrittweise auf- und auszubauen. Praxisrelevante Weiterbildung für Banker – Forschung für die Finanzindustrie Das Schweizerische Institut für Finanzausbildung (SIF) verzahnt praxisbezogene Aus- und Weiterbildungsangebote mit angewandten Forschungsdienstleistungen und garantiert damit für relevante und wirkungsvolle Ergebnisse bei seinen Kunden. Aus- und Weiterbildung Wir sind der erfahrene Bildungspartner für die Entwicklung praxisrelevanter Handlungs- und Problemlösungskompetenzen – für eine erfolgreiche berufliche Zukunft im Finanzbereich. Als Verantwortungsträger im Banking erwerben Studierende in unseren Weiterbildungslehrgängen praxisrelevante Management- und Fachkompetenzen für ihre erfolgreiche berufliche Entwicklung im modernen Banking. • Referenten und Teilnehmende verfügen über relevante Praxiserfahrung • Flexible Kursorganisation, ausgerichtet auf Berufstätige • Fachinputs und On-the-Job-Lernen mit individuellen Praxisprojekten • Nutzbarmachung aktueller Erkenntnisse für die Praxis • National und international anerkannte Fachhochschul-Abschlüsse Angewandte Forschung Das Schweizerische Institut für Finanzausbildung (SIF) ist der kompetente Partner für angewandte Forschungsstudien mit relevanten Resultaten für die erfolgreiche Entwicklung Ihres Unternehmens oder Geschäftsbereichs. Wir identifizieren Veränderungstreiber und Trends unter Einbindung unseres Netzwerkes in der Finanzbranche. Auf dieser Basis schneidern wir praxistaugliche Lösungsansätze unter Einbezug wissenschaftlicher Methoden. Zu unserem Leistungskatalog gehören: • Finanzmarktanalysen • Bankspezifische Analysen • Gutachten • Empirische Studien (Interviews, Online-Umfragen) ISBN 978-3-7155-9894-9 Bildungsmedien Schweizerisches Institut für Finanzausbildung (SIF) Anwendungsorientierte Forschung Financial Services Herausgegeben von: Prof. Dr. Stefanie Auge & Prof. Dr. Bernhard Koye Wandlungsfähigkeit von Banken Eine konzeptionelle Studie Stefanie Auge-Dickhut, Claude Del Don, Charlotte Götz, Mahmoud Hemmo, Bernhard Koye, Thomas Roth