Vertriebsorganisation im Wandel - org

Vertriebsorganisation im Wandel
Vertriebsorganisation
im Wandel
Gestaltung der kundenorientierten Prozesse
Prof. Dr. Bernd Eichler
FH Dortmund
FB Wirtschaft
BWL/SCM/Logistik
Tel. 0231 7554948
[email protected]
www.wirtschaft.fh-dortmund.de/~eichler
[email protected]
www.bemalog.de
Vor dem Hintergrund der veränderten Beschaffungsstrategien der
Automobilhersteller (single sourcing, modular sourcing, outsorcing, global
sourcing) haben sich die Anforderungen an die Vertriebsaktivitäten der
Automobilzulieferer stark gewandelt:
Wo früher ein mehr oder weniger heftiger Angebotswettbewerb um
Lieferquoten ausgetragen wurde, ist zunehmend ein “aktives Verkaufen”
gefragt. So haben die Risiken des “Alles oder Nichts”, die immer
oligopolistischer auftretenden internationalen Wettbewerber und die
Konkurrenz um das Modul-/Systemgeschäft mit Unternehmen, die noch
vor Jahren als “branchenfremd” und Nicht-Wettbewerber angesehen
wurden, gerade die mittelständischen Zulieferer vor die Aufgabe gestellt,
ihre Vertriebsorganisation und -prozesse zu überdenken.
Neben den Auswirkungen der Beschaffungsstrategien und der
Globalisierung der Märkte auf den Wettbewerb sind hier weitere
Rahmenbedingungen als strategische Einflußfaktoren zu beachten:
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Vertriebsorganisation im Wandel
Vertriebsorganisation im Wandel
Strategische Tendenzen (Rahmenbedingungen)
• Beschaffungsstrategien der Autohersteller (OEM)
• Globalisierung und Internationalisierung der Märkte
• Lean Production, shareholder value & Co.
• Vernetzung der Strukturen (Nichtlinear!)
• Entwicklung der Informations- und
Kommunikationstechnologie (E-Business)
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• Die Internationalisierung des Geschäftes stellt auch die Organisation
vor neue Anforderungen, da die Zusammenarbeit über Entfernungen
und die Kommunikation mit ausländischen Standorten
neu zu
definieren sind.
• Moderne Managementkonzepte haben in den letzten Jahren einen
hohen Druck erzeugt, Verschwendung zu vermeiden, Investitionen
kurzfristig zu amortisieren und sich auf Kernkompetenzen zu
konzentrieren (=Ousourcing anderer Aufgaben). Dadurch sind
innovative
Zukunftsinvestitionen und
längerfristig wirksame
Maßnahmen oft schwer zu rechtfertigen.
• Logistikintegration (SCM) und Wertschöpfungsnetzwerke führen auch
unternehmensübergreifend zu neuen Kooperationsmustern, neuen
Hierarchieformen und vor allem dem Nebeneinander von Kooperation
und Wettbewerb mit demselben Partner!
• Die jüngste Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie
erlaubt gerade im B2B-Bereich
neue Formen der
Informationsgewinnung und -verteilung sowie der Prozessoptimierung
in Netzwerken und auf virtuellen Marktplätzen.
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Kundenorientierung oder Produktorientierung?
Kundenorientierung
Produktorientierung
Effizienz
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Flexible und bedingungslose Kundenorientierung, ergebnisorientierte
Effizienz der Prozesse und höchste Kompetenz bzgl. Technologie und
Kunde sind Anforderungen, die zwar vom Markt, von den Einkäufern und
auch in Managementkonzepten gleichermaßen als selbstverständlich
gefordert werden. Sie lassen sich aber eher nicht durch die gleichen
organisatorischen Gestaltungsansätze für Vertriebseinheiten realisieren,
so dass hier grundsätzliche Richtungsentscheidungen notwendig werden.
So sollte die Kundenorientierung nicht nur ideelle, sondern auch
strukturelle Leitlinie jeder Vertriebsorganisation sein. Gerade bei
Automobilzulieferern mit ihren relativ wenigen Kunden spricht das für eine
Spezialisierung der Vertriebseinheiten nach Kunden, also ein
“Key-Account-Management”.
Konsequente Umsetzungen dieses Ansatzes haben aber in der
Unternehmenspraxis sowohl beim aktiven Marketing, wie in der
Produktentwicklung sowie bei der operativen Auftragsabwicklung zu
negativen Auswirkungen geführt, die einer Kundenorientierung bzw. sogar
den Kundenanforderungen widersprechen. Beispielhaft seien zu lange
Prozesszeiten
bei
Angebotserstellung
oder
Lieferung
sowie
unzureichende technologische Kompetenz und Beratungsfähigkeit
genannt.
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Dreidimensionalität schwer zu organisieren
Systemorientierung
Organisation
Kundenorientierung
Kunden
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Dimensionen
Vielfalt
Produktorientierung
Effizienz
Technologien
Ressourcen
“Werke”
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Bei der Betrachtung dieses “Dilemma” der Vertriebsorganisation fallen
regelmäßig drei Problemkomplexe auf, die gestaltend zu lösen sind:
• Dreidimensionalität ist schwer zu organisieren
• Vielfalt der Beziehungen (Î Schnittstellen) ist zu koordinieren
• Mehrere Bezugsebenen erzeugen zusätzliche Spannungsfelder
Dreidimensionalität: Meist ist organisatorisch eine Dimension dominant
und die anderen Orientierungen haben es schwer! (Und wenn der Kunde es
schwer hat, leidet der Umsatz!) Bei der zunehmenden technologischen
Komplexität der Zulieferprodukte sind kundenspezialisierte Mitarbeiter (“Key
Accounter”) häufig aber nicht mehr in der Lage, die gesamte Produktpalette
kompetent beim Kunden zu vertreten, was gerade bei der Vermittlung des
“Zukunftsgeschäfts” Defizite bedeuten kann. Wenn Kundenbesuche
grundsätzlich durch spezialisierte Produktexperten zu unterstützen sind,
führt dies zu einer Überlastung der geeigneten Entwickler oder zu
überdimensionalen Abteilungen und damit schlechter Effizienz. Bei
produktspezialisierten Vertriebsbereichen treten aber wiederum Probleme
mit der Kundenkompetenz auf, deren Bedeutung gerade im technisch
orientierten Umfeld regelmäßig unterschätzt wird.
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Vielfalt der Beziehungen
k Kunden
t Technologien
r Ressourcen
k•t•r
z.B. bis zu 53=125
Beziehungen zu koordinieren!
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Vielfalt der Beziehungen:
Typischerweise sind die drei
Strukturdimensionen jeweils weiter zu differenzieren, wenn z.B.
verschiedene Kunden, unterschiedliche Technologien und mehrere Werke
zu berücksichtigen sind.
• Sind alle nach den gleichen oder sehr ähnlichen Strukturmerkmalen
gegliedert, können sich die einzelnen Stellen unmittelbar abstimmen
und eng zusammenarbeiten.
Dem stehen aber oft die
Kompetenzschwerpunkte der Mitarbeiter und
die Wirtschaftlichkeit
des Personaleinsatzes entgegen!
• Sind die Bereiche hingegen nach verschiedenen Kriterien aufgeteilt,
entsteht ein Beziehungstensor, in dem die Zahl der Schnittstellen
tendenziell potenziert steigt. Dessen Spannungsfelder sind aufwändig
zu koordinieren, dabei müssen Menschen den Überblick behalten
können! Hierfür sind wirksame Koordinationssysteme zu entwickeln.
• Wenn noch weitere Strukturdimensionen hinzutreten, verschärft sich
das Koordinationsproblem exponentiell bis hin zur Unlösbarkeit.
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Mehrere Bezugsebenen
OEM
Produktebene/
Technologien
1. Tier
Ressourcen
2. Tier
Modul
System
3. Tier
Wer ist Kunde ?
GB
Tochter
Komponenten
Werk
Bauteile/Material
Segment/Fraktal
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Mehrere Bezugsebenen: Die gegenwärtig existierenden und zukünftig
zu
erwartenden
Beziehunegn
zwischen
den
verschiedenen
Bezugsebenen der drei Dimensionen sind klar zu analysieren und die
jeweils kritischen Spannungsfelder zu erkennen:
Î Die Auflösungsstufen der Produkte differenzieren Markt und
Wettbewerb;
z.B. Lieferung einer Komponente an den Systemwettbewerber
ª Kooperation oder Wettbewerb?
Î Die Hierarchie der Kunden in der “Supply Chain”, die selbst
miteinander in Lieferbeziehungen stehen, wirft die Frage nach der
strategisch richtigen Kundenebene auf.
Î Informelle Strukturen führen oft ein “Eigenleben”:
- “überkommene” Hierarchien und Privilegien
- “gewachsene” Beziehungen mit Kunden
- Bereichsegoismen
- “Wettbewerb” zwischen verschiedenen Ebenen und
Zuständigkeiten
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Kernprozesse der Vertriebsorganisation
vor Serie
Serienlieferung
kundenorientiert
M
L
produktorientiert
T
P
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Die Frage nach der Aufgabenabgrenzung des Vertriebes legt zugleich die
wichtigsten Schnittstellen zu den “benachbarten” Bereichen fest, die in
einer gut funktionierenden Ablauforganisation zu Nahtstellen werden.
Für Zulieferunternehmen hat sich hier die Betrachtung von vier
Hauptprozessen bewährt: Man unterscheidet die kundenorientierte von
der produktorientierten Ebene und trennt zeitlich “Vorserien”-Aktivitäten
von der Abwicklung der Serienaufträge (s.o.).
Dabei sind noch zwei Varianten zu unterscheiden, die die Zuordnung vor
allem der Vertriebsaufgaben “Angebotserstellung” und “Verträge, Preise,
Abschluß” betreffen:
• Verkauft man,
was die Unternehmung entwickeln kann und produzieren kann?
oder
• Verkauft man,
was die Unternehmung entwickelt hat und produzieren kann?
Da die erste Fragestellung für kompetente Zulieferer typischer ist
(“Entwicklungslieferanten”), wird sie im weiteren zugrunde gelegt!
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Zuständigkeit der Vertriebsabteilung ?
Kundenbetreuung
Verkauf
(Akquisition, Angebote)
Produktentwicklung
Prozeßentwicklung
Kalkulation
Auftragsabwicklung
Logistik
(Mengen und Termine)
Produktion
(Kapazitäten)
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Die akquisitorische Kundenbetreuung ist Kern der Vertriebsaufgaben,
wozu auch die Angebotserstellung gehört. Bei der Auftragsabwicklung und
Logistik, die das Bindeglied zwischen Produktion und Kunden bildet, ist
sowohl eine Zuordnung zum Vertrieb (“Innendienst”) wie auch zur
Produktion bzw. zu dezentralen Leistungszentren (“Disposition”) zu
beobachten.
Hierdurch ergeben sich ebenso verschiedene Schnittstellen und
Kooperationsmuster wie durch die Zuständigkeit für die technische
Entwicklung
in
den
Phasen
der
Angebotserstellung
und
Serienvorbereitung. Meist werden wesentliche Angebotsbestandteile (z.B.
Zeichnungen, Kalkulationen, FMEA’s etc.) in produktspezialisierten
Entwicklungsstellen erarbeitet. Das führt bei ungünstigen Bedingungen
der Zusammenarbeit zu empfindlichen Störungen und Verzögerungen der
Abläufe, die sich vor allem in vom Kunden kaum noch akzeptierten Zeiten
für die Angebotserstellung niederschlagen.
Außerdem wird die technologische Beratung der Kunden gerade im
Zuliefergeschäft ein immer wichtigeres Verkaufsargument, so dass
technologische Kompetenz direkt in Kundenkontakt treten muß.
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Zentralisierung oder Dezentralisierung
Geschäftstyp Ein
Untern.organi
sation
Bezugsebenen
Zentralisierungsgrad
Vertriebsphasen
Überlappende
Trennbare
Kerngeschäft, ein Märkte
Segmente/SGE
Markt
Zentral,
„Stammhaus“ Business
Finanzkompakt
Holding
Holding
(Konzern-) Business
Zentrale
Unit, Firma
Werk, Nieder- Bereich,
Abteilung
lassung
Zentrale Richtlinien Matrix,
-instanz
Team
Servicestelle
Akqui- Angebot Kunden- Versition, (serstel- betreu- träge,
Anfrage lung)
ung
Preise
Stab
Liefe- Abrechrung nung
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Bei der Frage, wie zentral oder dezentral die Vertriebsfunktion in die
Gesamtorganisation des Zulieferunternehmens einzubetten ist, kann sich
die Dezentralisierung sowohl auf vorhandene spezialisierte Werke
(Standorte) als auch auf verschiedene, i. d. R. produktorientierte Business
Units (Sparten) beziehen. Immer wenn intensive Kundenbeziehungen mit
denselben Großkunden der Automobilindustrie von mehreren oder allen
Werken bzw. Sparten zu pflegen sind, ist zu entscheiden, wieviel zentrale
Koordination für die optimale Kundenbetreuung notwendig ist (s.o. Zeile
„Zentralisierungsgrad“):
Maximale Zentralisierung bietet ein Zentralvertrieb. Er stellt auch die
einzige Möglichkeit dar, eine konsequente Key-Account-Struktur zu bilden.
Dezentralisierung ergibt sich bei selbständigen Vertriebseinheiten der
(dezentralen) Bereiche. Dabei führt aber fehlende Koordination oft zu
unerwünschten Störungen der Kundenbeziehung. So können z.B.
unternehmensinterner
Wettbewerb,
unabgestimmte
Bearbeitung
derselben Anfragen und Standortegoismen zu ineffizienten Reibungsverlusten oder gar zur Verärgerung eines Kunden führen. Im Zweifel ist
dann die ansonsten nicht geregelte Koordination von der
Geschäftsführung operativ zu bewältigen!
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Organisatorische Grund(aus)richtungen
Organisation nach Kunden(gruppen)
Organisation nach
Produktgruppen/
Technologien
Organisation nach
Ressourcen/
Standorten
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Die wesentlichen Grund(aus)richtungen der Vertriebsorganisation dürften
einer Arbeitsteilung nach Objekten folgen, wobei sich folgende
Gestaltungsalternativen ergeben:
• Organisation nach Ressourcen/Standorten/evtl. Regionen
Î Werke, (Tochter)Firmen, Niederlassungen
Î Tendenz zur Dezentralisierung
Î Angewendet auf Vertriebsorganisation = Dezentral
• Organisation nach Produktgruppen/Technologien
(im Detail zu unterscheiden: Verwendung, Design, Funktion; Material, Prozess)
Î Sparten, (Tochter)Firmen, business units
Î Tendenz zur Dezentralisierung
Î Vertriebsorganisation = Dezentral oder Zentral
• Organisation nach Kunden(gruppen)
Î “Reines” Key Accounting/Kundenmanagement selten
Î Tendenz zur zweidimensionalen Organisation
Î Angewendet auf Vertriebsorganisation = Zentral
Sobald mehrere dieser Aspekte in der Organisation berücksichtigt werden
müssen, sind zwei-/mehrdimensionale Gestaltungskonzepte notwendig,
deren Problematik in der (oben dargestellten) komplizierten
Schnittstellenkoordination liegt.
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Vertriebsorganisation im Wandel
Koordinationsmuster
Entsprechung
d
el
f
gs en!
n
nu nier
n
a di
Sp oor
k
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Zweidimensionale Konzepte (Jeweils kombiniert mit einer
Grundrichtung!) erfordern eine ausgezeichnete Führungskompetenz und
effiziente Koordinationsinstrumente:
• Kundenmanagement / Key Accounting
• Produktmanagement (Klassische Matrixorganisation)
• Zentralstellensteuerung (abgestufter Zentralisierungsgrad s.o.)
• “Lead Selling”
• Projektmanagement (auch für 3. Dimension geeignet!)
Gerade wenn der Aufgabenumfang des Vertriebes auf die Kernfelder
begrenzt wurde, ist die Vertriebsorganisation eines Zulieferers nicht
abschließend festzulegen, ohne die Gestaltungsmerkmale der Bereiche
zu betrachten, die weitere kundenorientierte Prozesse verantworten. Dies
dürfte vor allem Entwicklung, Produktion, Logistik usw. betreffen, deren
Struktur dann die Schnittstellenkomplexität des Vertriebes bestimmt.
Daher sollte bei mehrdimensionalen Konzepten für den Vertrieb
mindestens eine Dimension der vorherrschenden Struktur der technischen
(eher produktorientierten) Bereiche entsprechen!
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Vertriebsorganisation im Wandel
Koordinationsinstrumente
Weisung
Planung
Koordination
Regeln
Abstimmung
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Bei
der
Koordination
der
verschiedenen
Dimensionen
der
Vertriebsprozesse und der “benachbarten” Bereiche ist darauf zu achten,
dass möglichst wenige Schnittstellenkonflikte zur “Chefsache” werden.
Daher sind für die einzelnen “Äste” des Beziehungsgeflechtes geeignete
Koordinationsinstrumente situationsgerecht festzulegen:
• Die direktive Weisung ist zwar meist sehr effizient, erfordert aber klare
Hierarchien und Führungskräfte, die fachlich und im aktuellen
Geschehen vollen Überblick und die notwendige Zeit haben.
• Planungen gehen oft sehr ins Detail und wirken leicht inflexibel; sie
lassen sich gut automatisieren, bei fehlender Aktualität und
Wirklichkeitsnähe wird ihr Einsatz allerdings fragwürdig.
• Regelwerke (“wenn - dann”) stecken die Rahmenbedingungen der
Zusammenarbeit ab; sie müssen überschaubar, einfach, intuitiv
verstehbar und effizient sein, sonst verursachen sie unnötige
Bürokratie.
• (Selbst)Abstimmungsprozesse können sowohl das einfachste wie
auch das aufwändigste Koordinationsinstrument sein; sie finden vor
allem über die Anzahl der Beteiligten ihre Grenzen und setzen
grundsätzliche
Kooperationsbereitschaft
(“Teamfähigkeit”)
und
gemeinsame Ziele voraus.
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Ideale Lieferbeziehung
Zufriedenheit
Erwartung
Kunde
Kundenbedarf
Verkauf
Entwicklung
Produktion
Logistik
Kunde
AnfordeTechn. Kapazitäten Produkte
rungen Kompetenz
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Vorgehensweise
Sechs Schritte gehen:
• 1. Dimension/Grundrichtung möglichst konsequent durchsetzen!
• 2. Dimension punktuell verzahnen und/oder in der 2. Ebene abbilden!
• 3. und weitere Dimensionenen verschwinden lassen!!!
• Zentralisierungsgrad und Führung festlegen!
• Koordinationsinstrumente (Regeln) geeignet vereinbaren!
• Mitarbeiterinformation/-entwicklung/-qualifikation
Dabei sechs Fragen zufriedenstellend und stimmig beantworten:
• Wer führt den Vertrieb?
• Zentralisierung oder Dezentralisierung?
• Für welche Aufgaben ist der Vertrieb zuständig? (externe Abgrenzung)
• Wie gliedert sich der Vertrieb? (interne Aufgabenteilung)
• Wie werden verbleibende Schnittstellen koordiniert?
• Wo liegen die Qualifikationsschwerpunkte der Mitarbeiter? (Ist und Soll)
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