Managementinstrumente

D. Ö.
Die Managementinstrumente
•
•
•
•
•
•
Kaufmännische Verwaltung (KV
Qualitätsmanagement (QM)
Controlling (CO)
Personalmanagement (PM)
Informationsmanagement (IM)
Wissensmanagement (WM)
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D. Ö.
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D. Ö.
DIE MANAGEMENTINSTRUMENTE
1.
Wie bekommen wir einen Überblick über die Elemente eines
Unternehmens?
•
Managementinstrumente sind Dienstleistungen der Stabstellen für operativ
tätige Bereiche, damit diese ihr Tagesgeschäft besser bewältigen können.
•
Sie sind in unserem Erfolgsweg in der Übersicht wie folgt dargestellt:
WM
Wissensmanagement, eine weitere Stabsaufgabe
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D. Ö.
2.
Wie sehen die Grundlagen und Elemente der kaufmännischen
Verwaltung aus?
RECHTSFRAGEN
Für alle Rechtsfragen ist in der Regel auch die kaufmännische Verwaltung zuständig.
KAUFMÄNNISCHE VERWALTUNG
2.1. Wirtschaftliches Denken
Alle Mitarbeiter und Führungskräfte müssen durch ihr wirtschaftliches Denken dazu
beitragen, unser Unternehmen weltweit wettbewerbsfähig zu erhalten.
Es ist erforderlich, die Managementinstrumente wie Controlling,
Personalmanagement, Qualitätsmanagement, Informationsmanagement und
Wissensmanagement selbst zu nutzen und auch für die Mitarbeiter im jeweiligen
Verantwortungsbereich nutzbar zu machen.
Dies bedeutet daher auch, den Controllingprozess im eigenen
Verantwortungsbereich durchzuführen und bei negativen Abweichungen konsequent
durch entsprechende Maßnahmen rechtzeitig gegenzusteuern.
2.2. Controlling
Voraussetzung für das Controlling:
•
•
•
Planungswesen
Berichtswesen (täglich, wöchentlich, monatlich, jährlich)
Rechnungswesen
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D. Ö.
2.3. Rechnungswesen
2.3.1.Buchhaltung
Erlöse
Gemeinkosten
Deckungsbeitrag=Erlös
Deckungsbeitrag=Erlösabzüglich
abzüglich
-Verwaltung
-Verwaltung
-Ausbildung
-Ausbildung
-Investitionen
-Investitionen
-Rückstellungen
-Rückstellungen
-Steuern
-Steuern
-Versicherungen
-Versicherungen
-Dividenden
-Dividenden/ Gewinne
/ Gewinne
-Risiko
-Risiko
Materialkosten
Löhne, Gehälter
2.3.2. Finanzbuchhaltung
Zahlungseingänge genau betrachten:
• Skonti
• Liquidität
• Bonität
• Rabatte
Für die Zahlungsausgänge gilt ebenso:
• Skonti
• Liquidität
• Bonität
• Rabatte
2.4. Kostenrechnung
wichtige Faktoren:
• Effiziente Organisation
• Kostengünstiger Einkauf
Rabatte (Masse)
Skonti (Zahlungsziel)
• Rationelle Geräte
• Richtige Materialien
Bessere Qualität
Günstigerer Preis
wenig Reklamationsarbeiten
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D. Ö.
3.
Wie sehen die Grundlagen und Elemente des
Qualitätsmanagements (QM) aus?
Dieser Entwurf ist der Versuch einer einfachen Darstellung des
Qualitätsmanagementsystems (QM), damit die Mitarbeiter (MA), Führungskräfte
(FK) und auch neue Mitarbeiter dieses schnell erfassen, weiterentwickeln und in
Ihrem Bereich bei der täglichen Arbeit anwenden können.
siehe Beilage K: Qualitätsmanagement
Was ist Qualität?
Gesamtheit von Merkmalen eines Prozesses,
einer Dienstleistung oder eines Produktes
Kriterium: Erfüllung festgelegter und vorausgesetzter
Erfordernisse
Wesentliches Unterscheidungsmerkmal von
Unternehmen: Kunde kommt zurück, nicht das
„Produkt“
Qualität ist die optimale Erfüllung der Kundenanforderungen unter Berücksichtigung der
einschlägigen Normen und Gesetze.
Welche Vorteile bringt das Qualitätsmanagement für die Mitarbeiter und
Führungskräfte?
•
•
•
•
•
•
strukturierte Dokumentenlenkung
„das gültige Dokument zur richtigen Zeit am richtigen Platz“
genau geregelte Aufgaben, Kompetenzen (Befugnisse) und Verantwortungen
sehr gut dokumentierte Schulungsunterlagen
Förderung auch des internen Kunden / Lieferanten - Denkens
klare Zielverfolgung
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D. Ö.
Welche Vorteile bringt das Qualitätsmanagement für das Unternehmen?
•
•
•
•
•
Kundenzufriedenheit durch Auslieferung gesicherter, spezifizierter Qualität
ökonomische Erzeugung von Produkten
frühzeitige Fehlererkennung bei Zwischenprüfungen ermöglicht eine rationelle
Prozesslenkung
Integration eines Krisenmanagementplans ist leicht möglich
ständige Weiterentwicklung und Verbesserung des Systems
Welche Vorteile bringt das Qualitätsmanagement für die Kunden?
•
•
•
termingerechte Lieferung von spezifikationskonformen Produkten
verminderte Eingangskontrolle und sehr rationelle Lagerhaltung („just in time“)
durch Anlieferung gesicherter, spezifizierter Qualität der Rohstoffe
keine rohstoffbedingten Produktionsunterbrechungen, keine rohstoffbedingten
Fehlchargen
Welche Vorteile bringt das Qualitätsmanagement für die Lieferanten?
•
•
•
•
eindeutige Vertragsverhältnisse durch genaue Spezifikationskriterien
(„Zulassungsverfahren“)
Lieferantenbeurteilung
QM zählt und zahlt sich aus
gemeinsame Produktverbesserung/Produktentwicklung möglich
Welche Tätigkeiten umfasst das Qualitätsmanagement?
Der Ausgangspunkt für das Qualitätsmanagement ist:
•
die vorhandene Unternehmenskultur bzw. Gemeindekultur mit ihren
Ausprägungen
o in der Organisationsstruktur
o in den Geschäfts- und Ablaufprozessen sowie
o im Verhalten der MA und FK
•
die Unternehmens- bzw. Gemeindephilosophie als angestrebte
Unternehmens- bzw. Gemeindekultur, welche eingebettet ist in „Unserem
Erfolgsweg“ und dessen Umsetzung
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D. Ö.
Das Qualitätsmanagement verlangt:
•
•
•
einen permanenten Verbesserungsprozess in allen Bereichen
eine gesicherte Dokumentation über alle Verfahren, Abläufe, Strukturen,
u.s.w.
eine regelmäßige Überprüfung des Nutzens und der Übereinstimmung der
Dokumentation mit der tatsächlichen Unternehmenskultur:
o ob die Arbeitsanweisungen sinnvoll sind
o ob Verbesserungen in der Aufbau- und Ablauforganisation möglich sind
o ob alle Organisationsbereiche die Vorgaben einhalten
Damit wird eine nachhaltige Entwicklung und Optimierung des Unternehmens und
seinen Organisationseinheiten nachvollziehbar sichergestellt.
Was wollen wir beim Qualitätsmanagement nicht?
•
•
•
•
•
•
•
unnötige Mehrbelastung der Mitarbeiter und Führungskräfte
unnötige Bürokratie
Schuldzuweisungen bei Fehlern und Mängel
Unüberschaubarkeit des QM
Konzentration des QM-Aufbaus auf einige wenige „Macher“
dass das Qualitätsmanagement nur als „Zertifizierungsnotwendigkeit“ gilt
dass das Qualitätsmanagement nur von wenigen „Eingeweihten“ benützt wird
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D. Ö.
4.
Wie sehen die Grundlagen und Elemente des Controllings
(CO) aus?
siehe Beilage L: Controlling (in _Arbeit)
Beobachte, was früher war, dann weißt du, was kommen wird
Chinesischer Spruch
Was bedeutet Controlling?
Navigator
Kapitän
Steuermann
Echolot (Navigator)
•
•
•
Der Kapitän (Geschäftsführer) trifft die Entscheidungen oder gibt die
Entscheidungen von Entscheidungsträgern zur Umsetzung als Aufträge frei.
Der Steuermann und die Offiziere (Führungskräfte) führen die Entscheidungen
mit ihren Mitarbeitern durch.
Der Navigator (Controller) gibt die Informationen über Entfernung zum Ziel,
Richtungen, Hindernisse, Untiefen, usw. bekannt.
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D. Ö.
Was ist Controlling?
Controlling ist
• eine interne Dienstleistung für alle Verantwortungsträger und Führungskräfte
• ein Managementinstrument
• Aufgabe eines jeden Mitarbeiters mit Kostenverantwortung sowie jeder
Führungskraft
• ein Element der Selbstkontrolle und der Selbststeuerung
• Grundlage für Veränderungen und Verbesserungen
Nicht der Controller macht Controlling; er liefert lediglich die Informationen.
Jede Führungskraft und jeder Verantwortliche haben die Verantwortung für
das Controlling in ihrem Verantwortungsbereich.
Aus welchen Elementen besteht Controlling?
•
•
•
•
•
•
•
•
IST-Darstellung
= Abbildung der Vergangenheit
Analyse des IST-Zustandes (Interpretation der IST-Darstellung)
= unter Mitwirkung der Verantwortungsträger
Planungsprozess initiieren und dokumentieren (SOLL)
= Darstellung der Zukunftsvorstellungen der Verantwortlichen
Abweichungsanalysen
= SOLL / IST – Vergleich
Optimierungsvorschläge
= Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigen für die jeweiligen
Verantwortungsträger
Berichtswesen
= Informationen zum richtigen Zeitpunkt zu den entsprechenden
Verantwortungsträgern in der notwendigen Qualität
Wirtschaftlichkeitsberechnung
Controlling in allen Unternehmensbereichen (Finanzen, Personal, Bildung,
Projekte, Arbeits- und Projektgruppen, Produktion, Marketing, Einkauf usw.)
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D. Ö.
Was erwarten sich die MA vom Controlling?
•
•
•
•
•
•
•
•
schnelle Offenlegung von Problemen durch laufende Beobachtung
Transparenz wohin Gelder fließen und ob Ausgaben sinnvoll sind
Kosten einsparen
als moderner gut strukturierter Betrieb arbeiten
rechtzeitig auf ein gutes Ergebnis gezielt hinarbeiten
Abwägung der Vor- und Nachteile von Maßnahmen
Hilfe für jeden, der Informationen möchte, um kostengünstig und nachhaltig
wirtschaftlich zu arbeiten
Informationen um rechtzeitige Initiativen und Maßnahmen bei Abweichungen
ergreifen zu können
Was sollte Controlling nicht sein?
•
•
•
•
•
•
Macht- und Disziplinierungsinstrument
Reaktionszeiten verlängern durch Verwaltungsaufblähung
Zahlenfriedhof
Zwietracht zwischen den Bereichen schüren
Mehrarbeit ohne Nutzen
Controlling ist nicht Kontrolle. Kontrolle ist eine der wichtigsten Aufgaben der
Führungskräfte und der Verantwortungsträger für ihre Verantwortungsbereiche
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D. Ö.
5.
Wie sehen die Grundlagen und Elemente des
Personalmanagements (PM) aus?
siehe Beilage M:Personalmanagement
Der Sinn von Personalmanagement?
Wir leben in einer Zeit ständigen Wandels und immer
schnellerer Entwicklungen. Gebäude, Maschinen, Technik
und Informationstechnologien sind käuflich und in hoher
Qualität jederzeit verfügbar. Vorsprung durch Kenntnis von
Technik oder Methoden ist immer weniger ein Erfolgsfaktor
in der Gesellschaft.
ES KOMMT ALSO IMMER MEHR AUF DIE MENSCHEN AN!
Beobachten, die wesentlichen Trends und Entwicklungen
erkennen und damit neue Möglichkeiten schneller und
effizienter nutzen als andere, sind die Erfolgskriterien der
Zukunft.
Dauerndes und lebensbegleitendes Lernen, Trainieren und
das Umsetzen der Erkenntnisse wird immer mehr zum Thema und findet damit
Eingang in die tägliche Arbeit jedes Einzelnen.
WER RASTET, DER ROSTET.
Was ist Personalmanagement?
Personalmanagement bezeichnet alle Maßnahmen, die der Verbesserung der
Mitarbeiterqualifikation dienen sowie den Mitarbeitern und dem Unternehmen
Chancen für die Zukunft eröffnen.
• Die Personalentwicklung ergänzt die Organisationsentwicklung im
menschlichen Bereich.
• Die Organisationsentwicklung ist der Umsetzungsprozess der Elemente
„Unseres Erfolgsweges“ (Unternehmensphilosophie, Umsetzung) in die
tägliche Arbeitspraxis.
• Der Bildungsprozess schließt an die bisherigen Schulungen an, ist ein Teil
der Personalentwicklung und eingebettet in den Personalentwicklungsprozess.
Personalentwicklung
Personalentwicklung ist die permanente Weiterqualifikation von Mitarbeitern und
Führungskräften entsprechend dem persönlichen Entwicklungsstand, den
Erfordernissen der übertragenen Aufgaben und der künftigen Aufgaben, die sich aus
dem Karriereplan ergeben.
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D. Ö.
ÜBERSICHT und DETAILMASSNAHMEN des
PERSONALMANAGEMENTS (PM)
Personalmanagement ist für jede Führungskraft die wichtigste Aufgabe. Eine
Personalmanagement-Abteilung unterstützt unsere Führungskräfte bei der
Bewältigung dieser Aufgabe mit konkreten Dienstleistungen. Diese untergliedern sich
in drei Bereiche:
•
•
•
GRUNDLAGEN
PERSONALENTWICKLUNG
MITTEL ZUM PERSONALMANAGEMENT
GRUNDLAGEN
5.1. Die Elemente unseres Erfolgsweges
Diese sind im Kapitel „Unser Erfolgsweg“ genau beschrieben
5.2.Mehrjahresplanung mit Zielen
Dies ist ein Teil der Dienstleistungen unserer Controlling-Abteilung und wird
jährlich weiterentwickelt (rollierende Planung). Der Planungsprozess wird in
Top-down- Prozessen mit allen Verantwortungsträgern umfassend
durchgeführt.
5.3. Jahresplanung mit Zielen
Erfolgt wie die Mehrjahresplanung
5.4. Organisationsentwicklung
Die Weiterentwicklung der Organisation auf Grund von neuen Produkten, neuen
Anforderungen, neuer Technologien, neuer Mitarbeiter oder neuer
Führungskräfte ist ebenfalls von den Führungskräften zu bewältigen. Die PMAbteilung stellt Dienstleistungen dafür im erforderlichen Ausmaß zur Verfügung.
Die Organisationsentwicklung und die Personalentwicklung ergänzen einander
und sind von einander abhängig:
•
•
ohne kompetente Mitarbeiter und Führungskräfte gibt es keine optimal
arbeitende Organisation
umgekehrt gibt es ohne optimal strukturierte Organisation keinen
Wirkungsgrad und damit keinen Erfolg
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D. Ö.
5.5. Organigramme
Organigramme sind die grafisch fixierten Elemente einer Organisationsstruktur.
Dabei werden sowohl die hierarchischen Ebenen als auch die Unter- und
Überstellungen von Mitarbeitern und Führungskräften sichtbar. Auch werden
die Hauptaufgaben in den jeweiligen Funktionen sichtbar.
Die Nummerierung der Detailpunkte entspricht auch den Nummern der Skizzen
in der
• ÜBERSICHT ZU DEN GRUNDLAGEN
• ÜBERSICHT ZUR PERSONALENTWICKLUNG
• ÜBERSICHT DER MITTEL ZUM PERSONALMANAGEMENT
ÜBERSICHT ZU DEN GRUNDLAGEN
A – weiter auf S. 16
Wissensmanagement
(WM) kommt bei den
Stabsabteilungen noch hinzu.
Erklärungen der
Abkürzungen auf
Seite 113
B – weiter auf S. 16
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D. Ö.
PERSONALENTWICKLUNG
5.6. Personalbedarfsplanung
Der Personalbedarf ergibt sich aus dem SOLL-Organigramm und den davon
abgeleiteten Kompetenzen zur Bewältigung der künftigen Anforderungen.
Daraus folgt das nächste Element des PM – der Stellenplan.
5.7. Stellenplan / Stellenbeschreibung / Anforderungsprofile /
Stellenbewertung
Der Stellenplan ist das Ergebnis der Personalbedarfsplanung. Vom Stellenplan
werden die Stellenbeschreibungen und die Anforderungsprofile abgeleitet.
Die Stellenbeschreibung fixiert schriftlich die Aufgabenstellungen eines
Stelleninhabers in seinem Verantwortungsbereich (SOLL).
Das Anforderungsprofil ist die Beschreibung der Anforderungen die eine
optimale Ausfüllung der Stelle erfordert. Dies beinhaltet auch die notwendige
persönliche und fachliche Qualifikation des Stelleninhabers.
Die genannten Kenntnisse über die Anforderungen der einzelnen Arbeitsplätze
sind eine notwendige Voraussetzung für eine optimale Stellenbesetzung.
Die Stellenbewertung ist eine Grundlage für die leistungsgerechte
Anerkennung. Dafür sind in der Regel die fachlichen Voraussetzungen die
Bildungs- und Schulungsnotwendigkeiten, die erforderliche soziale Kompetenz,
Führungskompetenz und Methodenkompetenz die Bewertungsgrundlagen.
5.8. Das notwendige Mitarbeiterpotential (SOLL)
ergibt sich aus der Personalbedarfsplanung. Verantwortlich für die rechtzeitige
Erfassung und Abstimmung des notwendigen Mitarbeiter- und
Führungskräftepotentials sind die jeweiligen Führungskräfte. Die PM-Abteilung
gibt auf Anforderung die entsprechende Unterstützung.
5.9. Das vorhandene MA- und FK-Potential stellt das IST dar
ein Abgleich zwischen SOLL und IST ergibt
5.10. Umbesetzungen
bzw. Freisetzungen oder
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D. Ö.
5.11. Personalbeschaffungsmaßnahmen
5.12. Der Personalbeschaffungsvorgang
wird zwischen internen und externen Maßnahmen abgestimmt
5.13. Die Personalauswahl
erfolgt je nach Anforderungsprofil mit den dafür vorgeschlagenen Methoden:
Diese gehen von der Auswahl von Führungskräften bis zu mehrtägigen
Auswahlverfahren, in denen die soziale Kompetenz, Führungs- und
Methodenkompetenz entsprechend dem Anforderungsprofil überprüft werden.
Eine Nichterfüllung der geforderten Fachkompetenz ist bereits vor dem
Auswahlverfahren ein „KO-Kriterium“.
Ist der entsprechend qualifizierte Mitarbeiter oder die Führungskraft ausgewählt,
so ist besonders auf die Erstellung eines Einführungsplanes durch den
jeweiligen Vorgesetzten zu achten und es ist auch ein Begleiter (Mentor) in der
Einführungsphase zu nominieren. Dies gilt sowohl für neue Mitarbeiter als auch
für Mitarbeiter, die in eine neue Funktion berufen werden.
5.14. Das strukturierte Mitarbeitergespräch
ist das „Herz“ und das wichtigste Element der Personalentwicklung. Nach einer
vorgegebenen Struktur tauschen die Gesprächspartner ihre gegenseitigen
Erfahrungen im Bereich der Beziehungen, des Teamworks, des
Konfliktverhaltens, der Probleme und der gelungenen Aktivitäten sowie dem
Zielerfüllungsgrad aus.
Die Gesprächspartner sind der MA mit seinem direkten Vorgesetzten. Über das
Gespräch wird ein Protokoll verfasst, welches bei den Gesprächspartnern
bleibt. Die Gesprächsergebnisse über Bildungs- und Schulungsmaßnahmen
sowie berufliche Aufstiegsmöglichkeiten und Fördermaßnahmen werden der
PM-Abteilung geschickt.
Das strukturierte Mitarbeitergespräch wird mit allen Mitarbeitern und
Führungskräften durchgeführt und findet in der Regel einmal jährlich, bei
Veränderungen, neuen künftigen Aufgaben oder bei Wechsel eines
Vorgesetzten statt und dauert ca.
2 Stunden für die Vorbereitung beider Gesprächspartner und 2 Stunden für die
Durchführung (s. entsprechende Beilagen).
5.15. Die Personalbewertung
ist nach zuvor fixierten Bewertungskriterien gemeinsam zwischen Vorgesetzten
und Mitarbeitern durchzuführen.
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D. Ö.
ÜBERSICHT ZUR PERSONALENTWICKLUNG
von S. 13 - A
von S. 13 - B
5.16. Leistungsbezogene Anerkennung
Die leistungsbezogene Anerkennung umfaßt im Idealfall alle Mitarbeiter und
Führungskräfte. Sie spiegelt den Unternehmenserfolg und die Leistungen des
einzelnen MA und der einzelnen FK und den Erfolg jener Organisationseinheit,
in der MA und FK tätig sind wieder. Zielvereinbarungen, die ein
Bewertungskriterium darstellen, müssen anspruchsvoll und fordernd aber auch
erreichbar sein. Hier haben vor allem die Führungskräfte ein Beispiel mit ihren
anspruchsvollen und fordernden Zielvereinbarungen zu geben.
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D. Ö.
5.17. Aufgaben- und Kompetenzbeschreibungen
Während die Stellenbeschreibung und das Anforderungsprofil den SOLL –
Zustand einer Stelle in der Organisation definiert, fixiert die Aufgaben- und
Kompetenzbeschreibung das IST – also die tatsächlich von den FK an die MA
übertragenen (delegierten) Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse. Diese
werden entsprechend dem Erfahrungs- und Ausbildungsstand sowie der
sozialen Kompetenz und der Leistungsfähigkeit und Leistungswilligkeit der MA
definiert. Ein älterer, erfahrener MA hat naturgemäß in der Regel
weitergehende Befugnisse als ein neuer MA in derselben Funktion.
5.18. Die Mitarbeiterförderung und Karriereplanung,
die im Mitarbeitergespräch besprochen wird, zeigt dem MA die Chancen in der
Zukunft auf und sollte sich im
5.19. Aus- und Weiterbildungsplan
des Mitarbeiters oder der Führungskraft wiederfinden.
MITTEL ZUM PERSONALMANAGEMENT
5.20. Die Personalverwaltung
sammelt alle Daten und Informationen, die rechtlich, organisatorisch und für die
Bezahlung der Beschäftigten von Bedeutung sind.
5.21. Das Personalinformationssystem (PIS)
ergänzt die Informationen aus der Personalverwaltung um die möglichen
Karrierewünsche und -Chancen sowie um die Bildungs- und
Schulungswünsche und die tatsächlich stattgefundenen Aus- und
Weiterbildungsmaßnahmen. Dabei werden auch die zusätzlichen Fähigkeiten
des Mitarbeiters oder der Führungskraft erfaßt, um im Bedarfsfall auf diese
zurückgreifen zu können.
5.22. Aktivierende Mitarbeiterbefragung
Die aktivierende Mitarbeiterbefragung wird vor Impulsveranstaltungen,
Konfliktbearbeitungen und Projekten von größerer Bedeutung durchgeführt, um
sowohl die Befindlichkeiten und die Fakten als auch die Probleme und
Lösungsvorschläge bei den Vorhaben berücksichtigen zu können (s.
entsprechende Unterlagen).
5.23. Die Unternehmenskulturmessung (Gemeindekulturmessung)
Sie findet in der Regel jährlich statt, berücksichtigt die Organisationsstrukturen
und ist mit, eine der Grundlagen für die Schulungs- und Bildungsmaßnahmen
sowie für Konfliktbearbeitungen und Projekte. Die Unternehmenskulturmessung
zeigt auch den Erfüllungsgrad in Bezug auf die Unternehmensphilosophie in
den entsprechenden Organisationseinheiten auf und kann daher auch für die
Bewertung der verantwortlichen Führungskräfte herangezogen werden.
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18
D. Ö.
ÜBERSICHT DER MITTEL ZUM PERSONALMANAGEMENT
5.24 Das Qualitätsmanagement
wird beim PM für die Abbildung der
Ablauf- und Aufbauorganisation, die das
PM betreffen herangezogen und die
entsprechenden Dienstleistungen der
QM-Abteilung wird in Anspruch
genommen.
5.25. Das Controlling
wird für die Messung der Wirkungen und
der Wirtschaftlichkeit der PM-Abteilung
und deren Dienstleistungen
herangezogen. Es werden dabei die
entsprechenden Dienstleistungen der
CO-Abteilung in Anspruch genommen.
Nach Einführung des Informations- und
Wissensmanagements werden auch diese
Dienstleistungen vom PM in Anspruch
genommen werden.
5.26. Schulungseinrichtungen intern
und extern
betreffen vor allem die Fachaus- und
Weiterbildungsmaßnahmen. Sie werden
von der PM-Abteilung auf
Wirtschaftlichkeit. Qualität, Sinnhaftigkeit
und Notwendigkeit überprüft und den
Mitarbeitern und Führungskräften
entsprechend deren Bedürfnissen und
Notwendigkeiten empfohlen bzw.
angeboten.
5.27. Bildungs- und Trainingseinrichtungen intern und extern
betreffen vor allem das Erwerben von sozialer Kompetenz, Konfliktlösungskompetenz, Führungs- und Methodenkompetenz, sowie Coaching, Supervision,
Traineeprogramme und Jobrotation.
Sie werden von der PM-Abteilung auf Wirtschaftlichkeit. Qualität, Sinnhaftigkeit
und Notwendigkeit überprüft und den Mitarbeitern und Führungskräften
entsprechend deren Bedürfnissen und Notwendigkeiten empfohlen bzw.
angeboten.
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D. Ö.
6.
Wie sehen die Grundlagen und Elemente des
Informationsmanagements (IM) aus?
siehe Beilage N: Informationsmanagement (in Arbeit)
Was ist der Sinn des Informationsmanagements?
•
•
•
•
jeder soll möglichst rasch und unkompliziert zu den Informationen und
Unterlagen kommen, um seine Aufgaben optimal erfüllen zu können
Sicherstellung aktueller Informationen
Zeit- und Kosteneinsparung
jeder soll schnell, über möglichst wenig Medien (am besten nur eines),
Informationen, die für die Optimierung seiner Arbeit erforderlich sind, erreichen
Was ist Informationsmanagement?
•
•
•
•
•
das Informationsmanagement ist eine interne Dienstleistung für alle MA und
FK von bereichsübergreifenden Informationen
es sammelt die Informationen sowohl von intern als auch extern und gibt sie
an die Informationsempfänger in der Menge, Qualität und zu den Terminen
weiter, wie es mit diesen vereinbart wurde
definierte Informationsbewerter bewerten die Informationen für die Weitergabe
und stellen diese dem Informationsmanagement zur Weitergabe zur
Verfügung
das Informationsmanagement dokumentiert die Informationsquellen, die
Informationsbewerter, die Informationsempfänger und den Informationsinhalt
das Informationsmanagement dokumentiert und archiviert bis zu vereinbarten
Ablaufdaten alle Informationsflüsse
Was umfasst das Informationsmanagement?
•
•
•
•
•
EDV Hard- und Software
Informationsquellen, Informationsbewerter und Informationsempfänger
Informationsprozesse
Informationsmittel
Archiv / Dokumentation
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D. Ö.
Nutzen und Aufgabe von Archiv und Dokumentation
Nutzen:
• alle EDV-mäßigen Vorkehrungen treffen, die eine papierlose, sichere
Aufbewahrung aller notwendigen Zahlen, Daten und Fakten möglich machen,
um jederzeit bei Erfordernis darauf zurückgreifen zu können
• die vom Gesetzgeber vorgeschriebenen Rahmenbedingungen sind dabei zu
beachten
Modell der Vorgangsweise am Beispiel EDV-Archiv:
• EDV-Archiv modellhaft für den Aufgabenbereich
• Informationsmanagement (IM) einführen
• alle Bereiche, schrittweise in das Modell einbinden
• das Modell ist so anzulegen und weiterzuentwickeln, dass alle
Organisationseinheiten des Unternehmens ihre Archiv- und
Dokumentationsbedürfnisse in Zukunft befriedigen können.
Wie sollte der Aufbau des Informationsmanagements erfolgen?
•
•
•
•
•
•
•
•
grundsätzlich in überschaubaren Strukturen mit schneller Suchfunktion
ein Informationsteam entscheidet und bearbeitet die Informationsstruktur und
passt die Werkzeuge des Informationsmanagements an die Bedürfnisse
laufend an
das Team besteht aus Vertretern der einzelnen Organisationsebenen
jede Organisationsebene organisiert wiederum seine Betreuungsstruktur
das Team regelt auch die Bearbeitungsberechtigungen
die Informationsablage muss zeitnah gepflegt werden (Ablaufdatum)
die Ersteller der Informationen müssen ersichtlich sein
Informationsteam erarbeitet die Struktur gemäß den Anforderungen der
Abteilungen
Welche Informationen sollen aufbereitet werden?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
allgemeine Informationen
aktuelle News
fach- und aufgabenspezifische Informationen
Arbeitsunterlagen Dokumente, Beschreibungen, Ablauferklärungen,
Querverweise….
Neues aus den Bereichen
externe Informationen
regelmäßige Datenpflege – was sich überholt hat, muss auch wieder gelöscht
werden!
Massenaussendungen („Spam“) aussondern
Datenschutz beachten!
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D. Ö.
Für wen sollen die Informationen aufbereitet werden?
•
Die Informationen sollen für alle Bereiche und MA aufbereitet sein. Die Anlage
muss in die Tiefe strukturiert sein, damit die Intensität der Information vom
Betrachter klar abrufbar ist.
Was erwarten sich die Mitarbeiter vom Informationsmanagement?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Zeit- und Kosteneinsparungen
Nicht alle MA müssen alle Informationen lesen und beantworten
die MA und FK bekommen nur mehr jene Informationen, die sie tatsächlich für
ihre Tätigkeiten benötigen
die MA und FK werden befreit vom überfordernden Informationsmüll
Verbesserung des Informationsflusses zur besseren Aufgabenerledigung
die Arbeit transparenter gestalten und Unsicherheit verhindern
bessere Orientierung für jüngere und neue Mitarbeiter
Informationssysteme mittels EDV effektiver gestalten
mehr Hintergrundinformation für Sachbearbeiter
Verbesserung der Qualität der Auskünfte gegenüber dem Kunden, den
Entscheidungsträgern, den Führungskräften und den
Kostenstellenverantwortlichen.
Was sollte Informationsmanagement nicht sein?
•
•
•
•
Manipulationsinstrument und Zensurinstrument
Machtinstrument mit Datenspielereien
unnötige Ansammlung von Daten, Nachrichten und Mitteilungen, die nicht
mehr zu bewältigen sind
Informationen werden durch Vorgesetzten kontrolliert und kommen nicht
rechtzeitig und vollständig zum Sachbearbeiter
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D. Ö.
7.
Wie sehen die Grundlagen und Elemente des
Wissensmanagements (WM) aus?
siehe Beilage O: Wissensmanagement (in Arbeit)
Wenn wir als Unternehmen
alles Wissen, den ganzen Erfahrungsschatz und das
Know-how
aller Mitarbeiter, Führungskräfte und Mitwirkender
sammeln, ordnen
und bei Bedarf allen wieder zur Verfügung stellen
so sind WIR unschlagbar
Was ist der Sinn des Wissensmanagements?
•
•
den vorhandenen Wissens- und Erfahrungsschatz für alle Mitarbeiter und
Führungskräfte auffindbar und nutzbar machen
den Anschluss an Wissenschaft und Forschung regelmäßig pflegen und
neues Wissen und Know-how fürs Unternehmen nutzbar machen
Was ist das Wissensmanagement?
•
•
•
•
•
•
•
„Schlüsselwissen“
gesichert für unser Unternehmen und unsere Mitarbeiter bewahren und
vermitteln
eine „Datensammlung“,
die durch ihre überschaubare Ordnung leicht für alle Mitarbeiter und
Führungskräfte zugänglich ist
eine ideale Grundlage für Schulungen
eine größtmögliche Sammlung von Abläufen und Wissen um wiederkehrende
Fehler vermeiden zu helfen
eine Dokumentation des bisher nicht gesicherten Wissens und der nicht
„buchhalterisch dokumentierten Ressource“ Wissen
eine Datenbank mit internen und externen Know-how und Wissen
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D. Ö.
Was sind die Voraussetzungen für das Wissensmanagement?
•
•
•
•
•
•
das Qualitätsmanagementsystem als Dokumentationsgrundlage
mit seiner Dokumentenlenkung und Datenablage
Intranet
Bereitschaft der Mitarbeiter und Führungskräfte zur persönlichen
Wissensweitergabe
den Wissensaustausch wollen und organisiert sowie strukturiert durchführen
Sicherung der Daten vor Zugriffen von unbefugten Personen
Wie sollte der Aufbau des Wissensmanagements erfolgen?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
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•
•
•
•
•
•
•
über das Intranet leicht auffindbare Informationen
konsequente persönliche Wissensweitergabe mit Checkliste
Aufbau nach Fachgebieten und chronologischer Erfahrungsaustausch
Stichwortabfrage zu Problemkreisen ermöglichen
geplanter interner und externer Erfahrungsaustausch
Job-Rotation mit konsequenter Sammlung der Erfahrungen und Übergabe an
das Wissensmanagement
gleitende Personalnachfolge mit schriftlicher Dokumentation
rechtzeitige und schriftliche Dokumentation und mündliche Übergabe bei
Nachbesetzungen oder Personalrochaden oder beim Ausscheiden von
Mitarbeitern und Führungskräften
Dokumentation von internem und externem Wissen
Integration ins Qualitätsmanagement und Personalmanagement
Schulungsplan zur Einschulung vorhandener und neuer Mitarbeiter
verpflichtende Dokumentation für interne und externe Schulungen
(Vermeidung von „Stille-Post-Effekten“)
Stellvertreterregelung, auch für den Wissenstransfer und die
Wissensdokumentation nutzen
gemeinsame Nutzung der gesamten Inhalte über das Intranet
Informationen von persönlicher Weiterbildung, Exkursionen, Messen oder
Ausstellungen schriftlich sammeln und an das Wissensmanagement
weiterleiten
den Daten und den Zugriffen gerechter Aufbau in EDV-Form
genügend Speichervolumen und „mächtige“ Datenbank“ installieren
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D. Ö.
Welches Wissen (Inhalte) sollte aufbereitet werden bzw. erhalten und
nutzbar gemacht werden?
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Wissen von allen Wissensträgern soll als Input genutzt werden können
Erfahrungen aus Fehlern und Reklamationen („aus Fehlern lernen“)
Kenntnisse unserer Mitarbeiter (Basiskenntnisse)
Lösungsvorschläge aus Erfahrungen dokumentieren
technologisches Wissen
„Alles“: Kundenwissen, Technologie/Technik, Lieferanten, Abläufe
Ablaufprozesse
fachspezifisches Know how
Einbeziehungen von Fremdmeinungen und Fremdleistungen (z.B.:
Maschinenlieferanten)
Dokumentation von Altanlagen
(Pläne, Fotos, Arbeitsanweisungen)
interne und externe Informationen, Erfahrungen und Know how
Dokumentation von externen und internen Schulungen, Job-Rotation,
Erfahrungen bei Projektierungen, Erfahrungsaustausch, Checklisten
Informationen, Wissen aus nationalem und internationalem
Erfahrungsaustausch
Betriebsanleitungen
auftretende Fehler und Behebungen
Berichtswesen
Protokolle
Managementwissen und Know how
Rechtsfragen
Arbeitsanweisungen
Pläne
Betriebsvorschriften
Probleme und Lösungen
Projektdokumentationen
Ergebnisse aus Forschung und Entwicklung
Für wen oder was soll das Wissensmanagement aufbereitet werden?
•
•
•
•
•
•
•
für alle Mitarbeiter und Führungskräfte
für einen Schulungsplan, wie das vorhandene Wissen nutzbringend an unsere
Mitarbeiter und Führungskräfte vermittelt wird
für Stellenbeschreibungen
für die Nachfolger von planbaren Personalabgängen
bei internen Schulungen verpflichtende Dokumentation für weitere
Schulungen
zur Einschulung neuer Mitarbeiter
Erfahrungen sollen für alle Mitarbeiter und Führungskräfte ersichtlich, abrufbar
und verwertbar sein
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D. Ö.
Was ist der Nutzen des Wissensmanagements für das Unternehmen, die
Mitarbeiter und Führungskräfte?
•
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•
•
•
Wissenssicherung und Wissensweitergabe
den Wissensverlust in unserem Unternehmen, durch altersbedingten
Weggang, Versetzungen oder Fluktuation von Mitarbeitern und
Führungskräften, so gering wie möglich zu halten
den vorhandenen Erfahrungsschatz unserer Mitarbeiter und Führungskräfte
allen auffindbar und nutzbar machen
Aufbau, Sicherung und Weitergabe des Wissensstandes durch den Aufbau
einer Daten-, Erfahrungs- und Wissensbank
Wissen so zu kanalisieren, dass es nicht verloren geht und dass durch
ausreichendes Wissen, passgenau die Prozesse optimiert werden
Erhöhung der Wirtschaftlichkeit und Effizienz
Dokumentation und Sicherstellung des Wissens (intern und extern)
Wissensaustausch
Grundlagen für die Vermittlung von „Schlüsselwissen“
neuen Mitarbeitern vorhandenes Wissen gesichert vermitteln können damit
sie ihre Aufgaben optimal bewältigen können
die Erfahrungen für Verbesserungen bzw. Problemlösungen für alle
einsichtbar und verfügbar machen
Somit werden Zeit und Kosten gespart
Was sollte das Wissensmanagement nicht sein?
•
•
•
•
•
•
unnötiger bürokratischer Aufwand
komplizierter Zugang für Mitarbeiter und Führungskräfte
„unsortierter Wissensmüll“
keine klaren Suchbegriffe und Dokumentationsstrukturen zum Auffinden von
Detailwissen
ungesicherte Wissensquelle für den Mitbewerb
Aufwand und Kosten sollten im Verhältnis für den Nutzen aller Mitarbeiter, die
Führungskräfte und für das Unternehmen sein
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