Kompetenzentwicklung in KMU - Wirtschaftspädagogik/Berufliche

itb
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
D E U T S C H E S
H A N D W E R K S I N S T I T U T
Margret Borchert – Ewald Heinen – Klaus Zühlke-Robinet (Hrsg.)
Kompetenzentwicklung in kleinen
und mittleren Unternehmen
– Voraussetzung für erfolgreiche
Internationalisierung von Dienstleistungen
gefördert vom
Institut für Technik der Betriebsführung
Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen
Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über
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© Ingolstadt 2008 x Alle Rechte vorbehalten
Herausgeber: Margret Borchert, Ewald Heinen, Klaus Zühlke-Robinet
itb - Institut für Technik der Betriebsführung im Deutschen Handwerksinstitut e.V.
Leitung: Prof. Dr. Birgit Ester
Karl-Friedrich-Straße 17 x 76133 Karlsruhe
Telefon: 0721 93103-0 x Telefax: 0721 93103-50
E-Mail: [email protected] x Internet: http://www.itb.de
ISBN 978-3-939728-03-0
Verlag Dr. Jochem Heizmann
85049 Ingolstadt
Printed in Germany
Margret Borchert – Ewald Heinen – Klaus Zühlke-Robinet (Hrsg.)
Kompetenzentwicklung in kleinen
und mittleren Unternehmen
– Voraussetzung für erfolgreiche
Internationalisierung von Dienstleistungen
gefördert vom
Institut für Technik der Betriebsführung
Inhalt
Inhalt
Vorwort
Margret Borchert, Ewald Heinen, Klaus Zühlke-Robinet ................................................... 3
Dienstleistungsforschung – die Fokusgruppe „Kleine und mittlere
Unternehmen“ des Förderschwerpunktes „Exportfähigkeit und
Internationalisierung von Dienstleistungen“
Klaus Zühlke-Robinet ................................................................................................ 7
Internationale Vertriebskompetenz: Erfolgsfaktor für die Internationalisierung
von Dienstleistungs-KMU
Dieter Ahlert, Christof Backhaus, Markus Blut, Manuel Michaelis ..................................... 23
Personalentwicklung in kleinen und mittleren Logistikunternehmen
Johanna Eckerland, Margret Borchert .......................................................................... 51
Qualifizierung durch Bildungsdienstleister – Angebotsanalyse als Methode
zur Identifikation von beruflichen Kompetenzen im Tätigkeitsfeld der
Kontraktlogistik
Eva Ahlene, Rolf Dobischat ...................................................................................... 79
Einsatz wissensbasierter Systeme im Rahmen der Zahlungssystemwahl
Markus Breitschaft, Georg Wittmann, Thomas Krabichler, Ernst Stahl ............................. 109
Standardisierte Kompetenzmodelle für erfolgreiche
Internationalisierungsstrategien – Nutzen für kleine und mittlere Unternehmen
insbesondere aus der Dienstleistungswirtschaft
Christian Stracke, Marco Stypmann .......................................................................... 133
Exportieren Sie Ihren Erfolg
Institut für Technik der Betriebsführung ..................................................................... 165
Autorinnen-/Autorenverzeichnis .......................................................................... 191
Übersicht der in der Fokusgruppe KMU zusammengefassten Projekte ............... 195
1
Vorwort
Vorwort
Die Beiträge dieses Buches befassen sich mit Fragen des Exportes und der Internationalisierung von Dienstleistungen in kleinen und mittleren Betrieben. Dabei konzentrieren wir uns auf den damit zusammenhängenden Bereich der Kompetenzentwicklung in Unternehmen. Es steht besonders die Frage im Mittelpunkt, wie im
Rahmen eines Kompetenzmanagements die Chancen von kleinen und mittleren
Unternehmen optimiert werden können, mit ihren Dienstleistungen noch besser
oder überhaupt erst grenzüberschreitend tätig zu werden. Gerade kleine und mittlere Unternehmen haben eine kurze „Personaldecke“ und häufig nicht die entsprechenden Ressourcen, eine systematische kompetenzorientierte Personalentwicklung zu betreiben, so dass Marktchancen nicht erkannt oder nicht ausgeschöpft
werden. Umso mehr bedarf es besonderer betrieblicher Anstrengungen, um kleine
und mittlere Unternehmen zu befähigen, ihre wirtschaftlichen Aktivitäten verstärkt
ins Ausland auszudehnen oder dort schon vorhandene internationale Geschäftstätigkeiten zu verstetigen.
Warum sollen Dienstleistungen, die sich lokal, regional oder schon bundesweit gut
vermarkten lassen, nicht auch auf internationalen Märkten angeboten werden? Die
Stärke, die schon im Export von Sachgütern besteht, sollte auch im Bereich der
Dienstleistungen aufgebaut werden. Die Kernfrage, die zu einer Antwort führen
kann, lautet, wie kleine und mittlere Unternehmen in die Lage versetzt werden
können, die erforderlichen Kompetenzen zu entwickeln, um grenzüberschreitend
tätig zu werden, ohne sich dabei zu ruinieren. Interessant ist auch zu analysieren,
wie sich kleine und mittlere Unternehmen auf den Export und die Internationalisierung von Dienstleistungen vorbereiten, welchen Kompetenzaufbau sie dafür
betreiben, welche Dienstleistungen sich für den Export besonders eignen und natürlich die Frage, wie die Beschäftigten dabei einbezogen werden. Schließlich ist
zu fragen, ob auf bewährte Werkzeuge des Personalmanagements zugegriffen werden kann oder ob neue Instrumente hinzukommen müssen, um Unternehmen in
dieser Größenklasse personell zu befähigen, mit ihren Dienstleistungen erfolgreich
in den Export gehen zu können.
Dabei sind im Zusammenhang mit dem Dienstleistungsexport einige Besonderheiten zu beachten, die aus den speziellen Eigenschaften von Dienstleistungen herrühren. Sachgüter lassen sich relativ leicht grenzüberschreitend versenden. Sie können
verpackt und etwa per LKW transportiert werden. Für Dienstleistungen gelten andere „Gesetze“. Sie sind in vielen Fällen nicht direkt sichtbar und sie erfordern sehr
häufig den direkten Kundenkontakt, die Präsenz vor Ort. Sie können nicht verfrachtet werden, sondern häufig erfolgt ihre Erbringung direkt beim Kunden bzw.
werden sie dem Kunden sozusagen persönlich überbracht. Der Leistungserstel-
3
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
lungsprozess erfordert also andere Konditionen und Abläufe sowie Kompetenzen
als bei der Sachguterstellung, die in Unternehmen und in der Forschung entsprechend zu berücksichtigen sind. So gilt es, den Einfluss und die Wirkung kultureller
Varianzen auf Dienstleistungsangebote, Dienstleistungsnachfrage und Dienstleistungsqualität sowie betriebliche Treiber und Hemmnisse der Internationalisierung
in den Blick zu nehmen. Außerdem sind Fragen der Strategien der Markterschließung und der Gestaltung von Dienstleistungsprozessen von Interesse. Durch eine
solchermaßen ausgerichtete Forschung wird ein wirkungsvoller Beitrag zur Verbesserung der Wissensbasis bezüglich des Exports und der Internationalisierung
von Dienstleistungen gerade in Unternehmen geleistet, der allen wirtschaftlichen
Akteuren zu Gute kommt.
Dieser Band ist das Ergebnis der Zusammenarbeit der in der Fokusgruppe „Kleine
und mittlere Unternehmen“ zusammengefassten Forschungsvorhaben des Förderschwerpunktes „Exportfähigkeit und Internationalisierung von Dienstleistungen“.
Der Förderschwerpunkt ist Teil der durch das Bundesministerium für Bildung und
Forschung (BMBF) seit mehr als zehn Jahren geförderten Dienstleistungsforschung. In Fokusgruppen werden thematisch verbundene Vorhaben unter einem
bestimmten „Dachthema“ zusammengefasst mit dem Ziel, Forschungsergebnisse
der Vorhaben zu diskutieren und auszutauschen sowie die Transfer- und Öffentlichkeitsarbeit der einzelnen Vorhaben durch die gemeinsame Zusammenarbeit in
der Fokusgruppe zu verstärken. Die insgesamt geringe Exportquote speziell der
kleinen und mittleren Unternehmen macht die Auseinandersetzung mit der Frage
erforderlich, wie insbesondere deren Möglichkeiten im Export von Dienstleistungen verbessert werden können. Die hohe Bedeutung des kleinbetrieblichen und
mittelständischen Sektors für die Beschäftigung in Deutschland führte zu diesen
Projekten und zum Einrichten dieser Fokusgruppe.
Entstanden ist die Idee zu diesem Buch auf dem Fokusgruppentreffen im Mai
2007. Damals hielt Herr Dr. Hans Böhm, Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP e.V.), einen inspirierenden Vortrag zum Personalmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen. Nach der sich daran anschließenden Diskussion mit dem Referenten wurden viele personalpolitische Fragen des Kompetenzmanagements aufgeworfen, die sich besonders im Hinblick auf
den Export und die Internationalisierung von Dienstleistungen in kleinen und mittlerer Unternehmen stellen, auf die die Dienstleistungsforschung bislang aber nur
wenig fundierte Antworten geben kann. Deswegen haben sich die Mitglieder der
Fokusgruppe entschlossen, ihre bisher erzielten Ergebnisse unter den Fragestellungen der exportförderlichen Kompetenzentwicklung zu einem eigenständigen Buchbeitrag auszuarbeiten. Das ist umso bemerkenswerter, als nicht in jedem Vorhaben
der Fokusgruppe diese Fragestellungen im Kern der eigenen Forschungsarbeit ste-
4
Vorwort
hen. Umso mehr danken die Herausgeberin und die Herausgeber den Autorinnen
und Autoren für ihre Mühe und Bereitschaft, dass sie zum Gelingen dieses gemeinschaftlich erstellten Buches beigetragen haben.
Der Beitrag von Zühlke-Robinet geht auf die Entstehung der BMBF-geförderten
Dienstleistungsforschung ein und verdeutlicht den Kontext des Förderschwerpunktes „Exportfähigkeit und Internationalisierung von Dienstleistungen“. Eine wirtschaftszweigbezogene Betrachtung wird durch die Beiträge von Ahlene/Dobischat
und Eckerland/Borchert am Beispiel der Logistik vorgenommen. Im Beitrag von
Ahlert/Backhaus u.a. wird die internationale Vertriebskompetenz in den Mittelpunkt der Ausführungen gestellt. Die Autoren Stracke/Stypmann zeigen, wie mit
standardisierten Personalentwicklungsmaßnahmen die Exportorientierung von
kleinen und mittleren Unternehmen verstetigt werden kann. Der Aufsatz von Heinen u.a. beruht auf der intensiven Arbeit mit einer hohen Zahl von Handwerksbetrieben, die mit einem ausgeklügelten Qualifizierungskonzept zum Export von
Dienstleistungen befähigt werden sollen. Im Anschluss an die Beiträge folgt eine
Übersicht zu den Vorhaben der Fokusgruppe mit Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartnern.
Die in diesem Band vorgelegten Beiträge stellen nur eine Teilmenge der Ergebnisse dar, die aus dem Förderschwerpunkt „Exportfähigkeit und Internationalisierung
von Dienstleistungen“ noch zu erwarten sind. Nach dem Ende der Laufzeit des
Förderschwerpunktes kann die an diesen Ergebnissen interessierte Fachöffentlichkeit auf einen Fundus an Erkenntnissen zugreifen, die die Diskussion um die Exportfähigkeit und Internationalisierung von Dienstleistungen bereichern werden.
Allein der geringe Anteil der Dienstleistungen an den Exporten zeigt, dass es sinnvoll war, diesen Förderschwerpunkt einzurichten. Die laufenden Vorhaben werden
einen wissenschaftlich fundierten Beitrag liefern, um die in den Dienstleistungen
vorhandenen Potenziale weiter zu entfalten und die Dienstleistungsforschung weiter zu beflügeln.
Die Herausgeber
Margret Borchert
Ewald Heinen
Klaus Zühlke-Robinet
5
Dienstleistungsforschung – die Fokusgruppe KMU
Klaus Zühlke-Robinet
Koordinator „Innovative Dienstleistungen“
Projektträger im Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V.
Abteilung Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen
Dienstleistungsforschung – die Fokusgruppe „Kleine und
mittlere Unternehmen“ des Förderschwerpunktes
„Exportfähigkeit und Internationalisierung von
Dienstleistungen“
Inhalt
Einleitung.................................................................................................................. 9
1
Geschichte der Dienstleistungsforschung ......................................................... 9
2
„Innovationen mit Dienstleistungen“ – das neue BMBF-Programm für
die Forschungsförderung................................................................................. 12
3
Der Förderschwerpunkt „Exportfähigkeit und Internationalisierung von
Dienstleistungen“ und die Fokusgruppe „Kleine und mittlere
Unternehmen“ ................................................................................................. 15
4
Resümee .......................................................................................................... 18
5
Literatur........................................................................................................... 19
7
Dienstleistungsforschung – die Fokusgruppe KMU
Einleitung
Seit mehr als zehn Jahren fördert das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) die Dienstleistungsforschung und seit 2006 gibt es das Förderprogramm „Innovationen mit Dienstleistungen“. Deshalb wird in diesem Einführungsund Überblicksartikel zuerst die Geschichte der vom BMBF geförderten Dienstleistungsforschung kurz skizziert um dann auf das Programm einzugehen. Daran
anschließend wird der Förderschwerpunkt „Exportfähigkeit und Internationalisierung von Dienstleistungen“ beschrieben. Das Herz des Förderschwerpunktes bilden
66 Vorhaben, die je nach Themenschwerpunkten auf sechs Fokusgruppen verteilt
worden sind. Welche Ziele mit den Fokusgruppen verfolgt werden, wird in einem
dritten Schritt am Beispiel der Fokusgruppe „Exportfähigkeit und Internationalisierung von Dienstleistungen kleiner und mittlerer Unternehmen“ des Förderschwerpunktes beschrieben. Ein Resümee schließt den Beitrag ab.
1
Geschichte der Dienstleistungsforschung
Heute kann auf eine fast fünfzehnjährige Dienstleistungsforschung, gefördert durch
das Bundesministerium für Bildung und Forschung, zurück geblickt werden. Ohne
den rasanten Bedeutungszugewinn der Dienstleistungen in der Volkswirtschaft
wäre dies wohl nicht möglich gewesen. Wie es zur Förderung der Dienstleistungsforschung durch das BMBF kam, wird nun näher beschrieben.
Ohne Dienstleistungen gäbe es keine materielle Produktion. Hand in Hand mit der
Industrialisierung wurden funktionsnotwendige Dienstleistungen aufgebaut, wie
zum Beispiel Banken und Versicherungen oder das Transport- und Nachrichtenwesen. Dennoch standen Dienstleistungen bis weit in die 1970er Jahre im Schatten
der materiellen Produktion (Häußermann/Siebel 1995, 134f.). Sie wurden von der
klassischen Nationalökonomie lange Zeit als unproduktiv, nicht wertschöpfend und
häufig als nur konsumtiv charakterisiert. Inzwischen ist dieses traditionell produktionsorientierte geprägte Bild von der Wirklichkeit mächtig verändert worden;
folgende Bezugspunkte markieren die gegenwärtige Situation:
• Produktion und Dienstleistungen wachsen zu hybriden Lösungsangeboten
zusammen
• Unternehmensbezogene Dienstleistungen nehmen an Bedeutung zu
• Dienstleistungen eigenen sich für produzierende Unternehmen als Differenzierungsmerkmal gegenüber Wettbewerbern
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Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
• Endverbraucher und Unternehmen stellen an Dienstleistungen hohe Qualitätsansprüche
• Kunden werden an der Erstellung von Dienstleistungen aktiv beteiligt
• demografische Veränderungen verlangen nach neuen Dienstleistungen
• mehr und mehr Dienstleister müssen sich dem internationalen Wettbewerb
stellen
• Dienstleistungen werden technologisch durchdrungen
• insbesondere technische basiert Dienstleistungen werden global produziert
und angeboten.
Mittlerweile schlagen sich diese Entwicklungen und Veränderungen auch in der
Forschung zum Dienstleistungssektor und zu Dienstleistungen nieder. Zunehmend
wird über die Schubkräfte der Dienstleistungswirtschaft und die Wirkungen der
Dienstleistungen auf Technik, Unternehmen, Wirtschaftswachstum, Arbeitsplätze,
Beschäftigung, Innovationen und Wohlstand intensiv diskutiert und interdisziplinär
geforscht. (Baethge/Wilkens 2001; Bosch u. a. 2002; Gouthier u. a. 2007;
Streich/Wahl 2006). Sichtbare Folgen zeigen sich auch im Bereich der öffentlich
geförderten Forschungspolitik. Dem schon seit Mitte der 1980er Jahre bestehenden
Produktionsforschungsprogramm des BMBF wurde 1995 die Dienstleistungsforschung als eigenständige „Produktlinie“ an die Seite gestellt.
Im Jahr 1995 wurde vom BMBF mit der Initiative "Dienstleistungen für das 21.
Jahrhundert" der Grundstein zur Förderung der Forschung im Dienstleistungsbereich gelegt. Zusammen mit dem damaligen DLR-Projektträger „Arbeit und Technik“ (heute „Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen“) wurde vom BMBF der Förderbereich „Dienstleistungsforschung“ aufgebaut. Ein imposanter Auftakt stellte
im Juni 1995 die erste Dienstleistungstagung des BMBF mit gut 500 Teilnehmerinnen und Teilnehmern dar (Bullinger 1995). Daran anschließend wurde ein hochkarätiger Beirat mit Vertreterinnen und Vertretern aus Wirtschaft und Wissenschaft
berufen, der die Aufgabe wahrnahm, vordringliche Handlungsfelder dem BMBF
vorzuschlagen. Ein weiterer Baustein für die Entwicklung der Dienstleistungsforschung war der Zukunftsreport „Dienstleistungen 2000plus“ (Bullinger 1998). Die
Quintessenzen dieser Untersuchung lauten, dass eine Realisierung der enormen
Potenziale der Dienstleistungen nicht von allein komme, sondern dass Politik,
Wirtschaft und Wissenschaft gemeinsam und in ihren jeweiligen Verantwortungsbereichen den Willen haben muss, den Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft zu
gestalten; nur auf Marktkräfte zu setzen sei nicht zielführend. Die sich zunehmend
ausbreitende Dienstleistungsorientierung müsse zu einem neuen Paradigma zukunftsorientierten und nachhaltigen Wirtschaftens führen.
10
Dienstleistungsforschung – die Fokusgruppe KMU
Die nächsten Schritte waren zehn so genannte „Prioritäre Erstmaßnahmen“, die in
der Regel für ein bis zwei Jahre gefördert wurden. Damit wurden Forschungs- und
Entwicklungsvorhaben bezeichnet, die in ausgewählten Bereichen explorativ zur
Dienstleistungsentwicklung und Dienstleistungsforschung arbeiteten. Aus den daraus hervorgegangenen Ergebnissen leitete das Bundesministerium den weiteren
Forschungsbedarf ab, der sich mittlerweile in fast einem dutzend Bekanntmachungen niederschlug.
Auf die „Prioritären Erstmaßnahmen“ folgte die breitenwirksame Forschungsförderung; im Jahre 1999 begann die Förderung mittels Bekanntmachungen. Mit im
Bundesanzeiger publizierten Bekanntmachungen – auch Förderrichtlinien genannt
– werden themenspezifische Forschungs- und Entwicklungsbereiche ausgeschrieben. Forschungseinrichtungen, Hochschulen, Organisationen und Unternehmen
können bis zu einem angegebenen Stichtag beim Projektträger Forschungsskizzen
einreichen. Aus den besten Skizzen gehen dann Forschungs- und Entwicklungsvorhaben hervor, die meist in Form von Verbundprojekten durchgeführt werden.
Die zwei jüngsten Bekanntmachungen lauteten „Dienstleistungsqualität durch professionelle Arbeit“ und „Dienstleistungen und Technik im demografischen Wandel“. Die damit verbundenen Forschungsvorhaben werden in der zweiten Jahreshälfte 2008 beginnen. Der Förderschwerpunkt zur professionellen Arbeit adressiert
die Zusammenhänge zwischen Wertschätzung und Wertschöpfung, Anerkennung,
Produzentenstolz und Dienstleistungsqualität. Im Förderschwerpunkt zu Dienstleistungen und Technik im demografischen Wandel geht es beispielsweise darum, wie
die mit den soziodemografischen Veränderungen verbundenen Herausforderungen
mit einer Kombination aus Technologie und Dienstleistungen beispielhaft gemeistert werden können. Zusammen mit dem Förderschwerpunkt „Integration von Produktion und Dienstleistungen“ innerhalb des Programms „Innovationen mit Dienstleistungen“ gegenwärtig vier Förderschwerpunkte.
Mittlerweile gehören die Dienstleistungstagungen des Bundesministeriums für
Bildung und Forschung zum festen Bestandteil der Öffentlichkeitsarbeit des
BMBF. Im Frühjahr 2008 fand die 7. Dienstleistungstagung statt. Diese Tagungen
sind stets eine Plattform zur Präsentation der Forschungsergebnisse aus den Vorhaben der Dienstleistungsforschung und zugleich so ausgestaltet, dass das BMBF
Anregungen für die künftige Ausrichtung der Forschungspolitik aufnehmen kann.
Es ist eine gute Tradition, dass die Tagungen von wissenschaftlichen Nachwuchswettbewerben begleitet werden. Zur Tagung im Jahre 2008 hieß das Thema des 4.
Nachwuchswettbewerbs „Dienstleistungen als Treiber technologischer Innovationen“. Der Wettbewerb griff die Beobachtung auf, dass bisher kaum reflektiert und
untersucht worden ist, dass technologische Entwicklungen oftmals von Dienstleistungen angestoßen worden sind und zum Motor technologischer Innovationen werden können.
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Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
2
„Innovationen mit Dienstleistungen“ – das neue BMBFProgramm für die Forschungsförderung
Seit 2006 existiert das BMBF-Förderprogramm "Innovationen mit Dienstleistungen" (BMBF 2006a). Es wurde auf der 6. Dienstleistungstagung des Bundesministeriums verkündet (Rachel 2006). Damit liegt für diesen Bereich erstmals ein geschlossenes Konzept der Forschungsförderung vor. Es enthält eine kurze Bestandsaufnahme und beschreibt wirtschaftliche und gesellschaftliche Trends der
Dienstleistungswirtschaft und der Dienstleistungsentwicklung, nennt maßgebliche
Handlungsbereiche der Forschungspolitik und stellt künftige Förderfelder vor.
Außerdem werden die Instrumente zur Umsetzung und zur Steuerung des Programms benannt.
Das Leitmotiv des Programms ist ambitioniert; es lautet: In der Dienstleistungswirtschaft wie in der Dienstleistungsforschung soll ebenso die gleiche Exzellenz
erreicht werden wie im produzierenden Sektor. Die Exzellenz des produzierenden
Sektors drückt sich besonders einprägsam im Begriff „Made in Germany“ aus. Die
vom britischen Gesetzgeber 1887 erlassene Kennzeichnungspflicht von importierten deutschen Waren mit „Made in Germany“ hatte das Ziel britische Waren vor
Nachahmung und vor Konkurrenz zu schützen. Doch die deutschen Güter waren so
gut, dass es sich rasch zu einem Qualitätssiegel deutscher Produkte entwickelte
(Bienzeisler 2006). Diese außerordentlich hohe Qualität ist das Resultat besonderer
institutioneller Arrangements zwischen Belegschaften und Unternehmen sowie
zwischen den Sozialpartnern. Ein besonderes Kennzeichen ist die fest verankerte
Einsicht in die Notwendigkeit gut ausgebildeter Belegschaften. So ist die Entwicklung der Produktionswirtschaft von Beginn an durch den entsprechenden Aufbau
von ingenieurswissenschaftlichen Studiengängen begleitet worden. Große Teile der
Produktionswirtschaft verfolgen nach wie vor eine qualifikationsbasierte Qualitätsproduktion fußend auf einer etablierten und akzeptierten Kultur der Facharbeit, die
im Zusammenspiel mit Meistern, Technikern und Ingenieuren für ein produktives
und innovationsförderliches Unternehmensklima sorgen.
„Made in Germany“ – im oben genannten Sinne – gilt noch kaum für Dienstleistungen. Um diesem Ziel näher zu kommen, sollen mit Hilfe der Dienstleistungsforschung alle Potenziale genutzt werden, um höchste Qualität der Produkte bei wirtschaftlichem Ressourceneinsatz erreichen zu können. Das heißt, dass die Marktposition der Dienstleistungswirtschaft durch die Dienstleistungsforschung systematisch gefestigt und gestärkt wird und Voraussetzungen für attraktive Beschäftigungsmöglichkeiten geschaffen werden. Dabei ist das Programm keineswegs sektoral oder branchenspezifisch ausgerichtet. Übergreifend werden zentrale Forschungsfragen der Dienstleistungsentwicklung und den damit verbundenen Aspek-
12
Dienstleistungsforschung – die Fokusgruppe KMU
ten der Prozesse und der Produkte angesprochen. Auf diesen Grundlagen können
dann durchaus brachenspezifische Aspekte erforscht werden. In beiden Feldern
gibt es schon nennenswerte Erfolge. Mit der Förderung der Forschung und Entwicklung zum Service Engineering konnten Instrumente und Methoden zur systematischen Dienstleistungsentwicklung erarbeitet und in Unternehmen erprobt werden. Mittlerweile ist das Service Engineering weit verbreitet und es werden bereits
entsprechende Studiengänge an Hochschulen angeboten. Ein weiteres Beispiel ist
die Standardisierung von Dienstleistungen bzw. von Dienstleistungsprozessen.
Damit wird die Marktgängigkeit von Dienstleistungen deutlich erhöht. Schließlich
ist die Forschung zu den Kundenbeziehungen und zum Kundenmanagement zu
erwähnen, ein klassisches Querschnittsthema der Dienstleistungsforschung. Ergebnisse zeigen, dass es erfolgreiche Wege gibt, wie Kunden in die Wertschöpfungsprozesse integriert werden können.
Universitäten, Hochschulen und Forschungsinstitute erhalten durch das Forschungsprogramm die Möglichkeit, mit Hilfe dieser Förderung zur wissenschaftlichen Vertiefung der Kenntnisse über Dienstleistungen beitragen zu können. Außerdem wird ein „Community Building“ unterstützt, in dem mittels Forschungsvorhaben die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, Universitäten und Forschungseinrichtungen sowie intermediäre Organisationen gestärkt und der Kontakt
zur internationalen Forschung verstetigt wird. Dienstleistungsforschung in Form
von konzeptionell ausgerichteten, anwendungsorientierten Verbund- und Einzelvorhaben soll die noch bestehenden Defizite in der systematischen Entwicklung
und Vermarktung von Dienstleistungen beseitigen helfen. Indem vermehrt über
Dienstleistungen geforscht wird, wird auch die Dienstleistungsforschung institutionell gestärkt. Dies zeigt sich gegenwärtig insbesondere daran, dass nun auch in
Deutschland die Diskussion um Services Science intensiver geführt wird (Stauss
u. a. 2008) und an der Universität Karlsruhe im Frühsommer 2008 ein Dienstleistungsforschungszentrum seine Arbeit aufnehmen wird. Heute ist die Dienstleistungsforschung ein zentraler Teil der öffentlichen Innovationspolitik und leistet
einen originären Beitrag zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen.
Unterstrichen wird diese bedeutende Rolle der Dienstleistungen für das Innovationsgeschehen auch damit, dass das Dienstleistungsforschungsprogramm Bestandteil der „Hightech-Strategie“ der Bundesregierung geworden ist (BMBF 2006b).
Hier kommt zum Ausdruck, dass Innovationen werden nicht nur mit technologischen Neuerungen in Verbindung gebracht werden, sondern Dienstleistungen geradezu als Mittler zwischen Technologie und Markt sowie Kunden gesehen werden.
Zusammenfassend lassen sich die Ziele und Absichten des neuen Programms mit
dem Begriff der „Vorauswirtschaft“ (zitiert nach Lehner 1996) treffend charakteri-
13
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
sieren. Der Begriff stammt von Ernst Helmstädter1 und kennzeichnet den Teil der
Wirtschaft, der Wissenschaft und der Organisationen, der durch Forschung und
Entwicklung einen bemerkenswerten und exzeptionellen Beitrag zur Entfaltung
von Innovation, wirtschaftlichem Wachstum und Beschäftigung leisten. Die „Vorauswirtschaft“ steigt frühzeitig in neue technische, prozessuale und wirtschaftliche
Entwicklungen ein, so dass sie einen Preis-, Innovations- und Wettbewerbsvorsprung gegenüber anderen Wirtschaftssubjekten erzielen kann. Die Träger der
„Vorauswirtschaft“ sind wirtschaftliche und gesellschaftliche Pioniere, die vorausgehen und „Breschen schlagen“. Die Wirkungen der „Vorauswirtschaft“ strahlen
auf weitere wirtschaftliche Akteure und ihr Umfeld aus und es kommt zu Multiplikator- und Nachahmungseffekten. Allerdings, so Helmstädter, muss diese Vorauswirtschaft systematisch durch (öffentliche) Forschungs- und Entwicklungsanreize
angehalten werden, risikobreit zu bleiben. Forschungsförderung, die riskantes Verhalten finanziell abfedert, trägt zum Aufbau einer „Vorauswirtschaft“ bei, da insbesondere für Unternehmen das ökonomische Risiko finanziell abgefedert wird.
Durch diese Forschung verbessert sich auch die Wissensbasis in Unternehmen, aus
der sie „Kapital schlagen können“. Diese politische Gestaltungsrolle wird im Programm „Innovationen mit Dienstleistungen“ ausdrücklich betont: „Die politische
Gestaltung des Prozesses (durch Forschung und Entwicklung) ist notwendig, weil
auf der Ebene eines gesellschaftlichen Anspruchs verschiedene Interessen einbezogen werden müssen. Ein Ausgleich „von selbst“ kann hier nicht erwartet werden.
Es zeigt sich, dass in einem Feld, in dem Konkurrenzbeziehungen oftmals die notwendige Kooperation auch in grundlegenden und marktfernen Fragestellungen
(Entwicklung breit anwendbarer Innovationsinstrumente und -ansätze, Aufbau
geeigneter Rahmenbedingungen, Bildung von Netzwerken, Aufbau von Kooperation zwischen Wirtschaft und Wissenschaft etc.) dominieren, politische Initiativen
notwendig sind, um diese „kollektiven Güter“ zu realisieren. Hierin besteht die
zentrale politische Funktion des Förderprogramms“ (BMBF 2006a: 8).
1
14
Emeritierter Professor für Volkswirtschaftslehre an der Universität Münster, in den 1980er Jahren
Mitglied der „Fünf Weisen“
Dienstleistungsforschung – die Fokusgruppe KMU
3
Der Förderschwerpunkt „Exportfähigkeit und Internationalisierung von Dienstleistungen“ und die Fokusgruppe
„Kleine und mittlere Unternehmen“1
Im Folgenden wird auf den Förderschwerpunkt eingegangen, das Konzept der Fokusgruppe und die Fokusgruppe „Kleine und mittlere Unternehmen“ dargestellt.
Förderschwerpunkte haben immer eine Vorgeschichte. Das Thema „Exportfähigkeit und Internationalisierung von Dienstleistungen“ spielte bereits auf der Dienstleistungstagung des BMBF im Jahre 1998 in den Plenarvorträgen und in den
Workshops eine hervorgehobene Rolle. Ebenfalls zu diesem Thema wurde in 2003
der 2. wissenschaftliche Nachwuchswettbewerb des BMBF durchgeführt. Mit Hilfe
dieser Vorarbeiten, externer Expertise und eigener Recherche des Projektträgers
konnte der Forschungsbedarf festgestellt und dann im Januar 2004 die Bekanntmachung publiziert werden. Der Förderschwerpunkt wurde auch vor dem Hintergrund
der chronischen Dienstleistungslücke im Export ins Leben gerufen. Schon seit
Jahrzehnten sind Dienstleistungen am gesamten Export konstant mit weniger als
20% beteiligt. Es gibt zwar einige Branchen, in denen der Anteil höher ist, wie zum
Beispiel der Maschinen- und Anlagebau, der seine Produkte mit Dienstleistungen
„veredelt“. Doch obwohl viele Dienstleistungen auf dem inländischen Markt ein
„Renner“ sind, wie etwa Bildungsdienstleistungen, Gesundheitsdienstleistungen
oder Beratung, gehen sie kaum in den Export. Nicht nur diese quantitativen Faktoren haben zu diesem Förderschwerpunkt geführt, sondern auch Aspekte, die mit
den besonderen Eigenschaften des Exports und der Internationalisierung von
Dienstleistungen zusammen hängen. Wenn Dienstleistungen grenzüberschreitend
verkauft werden sollen, ist meist ein direkter Kundenkontakt im Zielland erforderlich, der eine veränderte Unternehmensorganisation im Produktionsland und der
Aufbau von zum Beispiel von Vertriebsstrukturen in ausländischen Märkten zur
Folge hat. Und schließlich steht die Frage im Raum, wie Dienstleistungen bereits
im Entwicklungsprozess so konstruiert werden, dass sie international vermarktbar
sind.
Im Förderschwerpunkt "Exportfähigkeit und Internationalisierung von Dienstleistungen“ werden 66 Vorhaben gefördert; 52 Teilvorhaben zusammengefasst in 16
Verbünden und 14 Einzelvorhaben. Verbundvorhaben bezeichnet eine arbeitsteilige Kooperation von mehreren unabhängigen Partnern z.B. aus Hochschulen, Forschung und Unternehmen mit eigenständigen Beiträgen zur Lösung von Forschungs- und Entwicklungsaufgaben. Die einzelnen Vorhaben haben gewöhnlich
eine Laufzeit zwischen zwei und drei Jahren. Fokusgruppen sind ein recht junges
1
Dieser Abschnitt basiert auf den Ausarbeitungen von Hamburger/Heinen (2006).
15
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Instrument zur Begleitung und Steuerung der Förderschwerpunkte. Sie wurden
erstmals erprobt im schon abgelaufenen Förderschwerpunkt „Wissensintensive
Dienstleistungen“. Das Instrument hat sich dort bewährt, so dass es im Förderschwerpunkt „Exportfähigkeit“ wieder angewendet werden konnte. Schriftlich
fixiert als Steuerungsinstrument von Förderschwerpunkten wurden die Fokusgruppen dann im Programm „Innovationen mit Dienstleistungen“. Fokusgruppen bündeln themenverwandte Forschungsvorhaben gewissermaßen zu begleitenden und
regelmäßig tagenden Arbeitsgruppen. Ihre Ziele sind die thematische Zusammenarbeit der Vorhaben zu fördern und zu bündeln und Lernprozesse zu ermöglichen
sowie den Ergebnistransfer zu beschleunigen. Fokusgruppen dienen auch zur
Netzwerkbildung innerhalb eines Forschungsgebietes. In den Fokusgruppen vertreten sind die Einzel- und Verbundvorhaben, der Projektträger, das Metavorhaben
und Gäste. Die Leitung der Fokusgruppe übernimmt ein Vorhaben aus der Fokusgruppe.
Zu den Förderschwerpunkten gehören neuerdings auch so genannte „MetaVorhaben“; sie zählen auch zu den neuen Steuerungsinstrumenten. Meta-Vorhaben
begleiten einen Förderschwerpunkt wissenschaftlich, nehmen Ergebnisse aus den
Fokusgruppen auf, reflektieren diese vor dem Hintergrund der fachlichen Diskussion und geben die daraus gefolgerten Ergebnisse und Erfahrungen an die Fokusgruppen und den Fördergeber weiter. Die Metavorhaben beobachten und analysieren die Dienstleistungswirtschaft und Dienstleistungsforschung mit Blick auf die
Fragestellungen des Förderschwerpunktes und leiten Entscheidungs- und Handlungsbedarfe für eine „Lesson Learned“ des Fördergebers ab. Das BMBF und der
Projektträger versprechen sich von diesem Vorhabenstyp eine noch bessere fachliche Durchdringung der Förderschwerpunkte, frühzeitige Hinweise auf „Nachsteuerungsbedarfe“ und einen nachhaltigeren Transfer der Ergebnisse in die Breite. Im
Förderschwerpunkt „Exportfähigkeit und Internationalisierung von Dienstleistungen“ wird das „Metavorhaben“ vom Fraunhofer Institut für System- und Innovationsforschung (ISI, Karlsruhe) durchgeführt. Es hat eine Laufzeit bis zum Jahr
2010.
Im Förderschwerpunkt „Exportfähigkeit und Dienstleistungen“ gibt es insgesamt
sechs Fokusgruppen (PT-DLR 2006):
• Export von Gesundheitsdienstleistungen
• Umwelt-Dienstleistungen
• Industrielle Dienstleistungen
• Wissensintensive Dienstleistungen
16
Dienstleistungsforschung – die Fokusgruppe KMU
• Exportfähigkeit von Dienstleistungen kleiner und mittleren Unternehmen
(KMU)
• Eureka-Vorhaben
In dieser Fokusgruppe „Exportfähigkeit von Dienstleistungen kleiner und mittleren
Unternehmen“ sind diejenigen Projekte zusammengefasst, die Internationalisierungsstrategien in Bezug auf Entwicklung, Organisation, Finanzierung und Vermarktung speziell der Dienstleistungen kleinster, kleiner und mittlerer Unternehmen zum Gegenstand haben. Im Anhang zu diesem Buch sind die Mitglieder der
Fokusgruppe aufgeführt. Hierzu gehören vier Einzelvorhaben und zwei Verbundvorhaben mit zusammen 9 Teilvorhaben. Über alle Vorhaben hinweg betrachtet,
nahmen die meisten Vorhaben ihre Arbeit im Frühjahr 2005 auf und gegen Mitte
2009 wird ihre Förderung beendet sein. Über diese direkt geförderten Vorhaben
hinaus sind in den Teilvorhaben eine stattliche Zahl von Unternehmen, Forschungspartnern und Organisationen entweder über Aufträge oder als so genannte
Value-Partner (also ohne jegliche finanzielle Förderung) eingebunden. Die Fokusgruppe wird geleitet durch das Institut für Technik der Betriebsführung (itb) – Forschungsstelle im Deutschen Handwerksinstitut e.V., Karlsruhe.
Die gemeinsame Zielrichtung aller Vorhaben ist die erfolgreiche Verbreitung und
Vermarktung von Dienstleistungen im Ausland und dadurch die im Zeitalter der
Globalisierung notwendige Stärkung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit
kleinerer und mittlerer Unternehmen. Zur Gruppe der kleinen und mittleren Unternehmen zählen – wenn hier die Grenze für den Jahresumsatz unberücksichtigt
bleibt – Unternehmen mit bis zu 250 Beschäftigten (nach EU-Kommission). Kleine
und mittlere Unternehmen erwirtschaften ca. 50 Prozent der steuerpflichtigen Umsätze, beschäftigen ca. 66 Prozent der Arbeitnehmer und bilden ca. 85 Prozent der
Lehrlinge aus. Sie stellen in Deutschland 98 Prozent aller Betriebe.
Ungeachtet ihrer volkswirtschaftlichen Bedeutung partizipiert nur ein Bruchteil
dieser Betriebe an den Exporterfolgen der deutschen Wirtschaft. Ursächlich ist dies
– nicht nur, aber auch – auf die geringe Unternehmensgröße und damit verbundene
knappere personelle und finanzielle Ressourcen zurückzuführen. Charakteristisch
für die meisten kleinen und mittleren Unternehmen ist, dass sie von Inhabern geführt werden und keine tiefe hierarchische Gliederung haben. Damit sind einerseits
wohl kurze Informations- und Entscheidungswege verbunden, andererseits fehlen
aber häufig personelle Kapazitäten in den Bereichen des Marketing, der Personalpolitik, des Vertriebs und in der strategischen Planung. Oftmals liegt das alles in
den Händen des Chefs, der Chefin selbst oder in den Händen weniger Personen.
Umso wichtiger ist es, die Entscheidung, exportieren zu wollen, unter wirtschaftlichen und personalpolitischen Aspekten gründlich abzuwägen, Erfahrungen anderer
17
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
einzubeziehen, gut zu planen, die Beschäftigten frühzeitig über die einzuschlagende Strategie zu informieren und zusammen mit ihnen Schritt für Schritt vorzugehen. Unternehmen müssen also „exportfähig“ gestaltet werden. In vielen Fällen
sind interne betriebliche Prozesse neu auszurichten oder gänzlich neu aufbauen,
Beschäftigte sind exportbezogen zu qualifizieren und nicht zuletzt gilt es interkulturelle Barrieren zu berücksichtigen und abzubauen, um im Zielland nachhaltig
erfolgreich sein zu können. Es geht aber auch um die zu exportierende Dienstleistung, die auf die jeweiligen Zielmärkte zuzuschneiden sind. Damit richten sich die
Forschungs- und Entwicklungsbedarfe auf die Produkte und die Prozesse gleichermaßen. Personalmanagement, der Anpassung der Organisation der Betriebe
und der Aufbau angemessener Prozessabläufe werden zu den Stellhebeln der Exportfähigkeit und Internationalisierung von Dienstleistungen.
4
Resümee
Mit der Etablierung der Dienstleistungsforschung durch das BMBF wurde von
politischer Seite auf die wachsende Bedeutung der Dienstleistungen und die Defizite in der Dienstleistungsforschung und Dienstleistungsentwicklung reagiert. Die
zentralen Begründungen für dieses Forschungsprogramm liegen in den noch nicht
ausgeschöpften Potenzialen der Dienstleistungswirtschaft für Beschäftigung, Innovation und Wirtschaftswachstum sowie den vielfältigen Defiziten bei der Dienstleistungsentwicklung in den Unternehmen.
Das Forschungsprogramm „Innovationen mit Dienstleistungen“ zeigt die zentralen
Handlungsbereiche auf. Dienstleistungsforschung zielt auf die systematische Erforschung und Entwicklung von Dienstleistungen im Sinne von Produkten und von
Prozessen. Jeder Förderschwerpunkt greift spezifische Defizite bei der Erstellung
von Dienstleistungen auf und/oder adressiert Potenziale, die noch nicht optimal
ausgeschöpft worden sind. Die Einrichtung des Förderschwerpunktes „Exportfähigkeit und Internationalisierung von Dienstleistungen“ geht auf das eklatante
Missverhältnis zwischen der volkswirtschaftlichen Bedeutung der Dienstleistungen
und ihrem Anteil am Export zurück. Mit Unterstützung breiter wissenschaftlicher
Expertise sollen die Hemmnisse und die Treiber des Dienstleistungsexports und der
Internationalisierung von Dienstleistungen erforscht und Strategien für die Internationalisierung von Dienstleistungsunternehmen und von Dienstleistungen systematisch erarbeitet und erprobt werden.
Durch die in der KMU-Fokusgruppe zusammengeführten Vorhaben wird das noch
wenig beachtete Feld der kleinen und mittleren Unternehmen im Export und in der
Internationalisierung von Dienstleistungen intensiv bearbeitet. Damit stellen die
18
Dienstleistungsforschung – die Fokusgruppe KMU
Ergebnisse dieser Fokusgruppe eine Ergänzung und Erweiterung bisheriger Forschung zur Internationalisierung von kleinen und mittleren Unternehmen dar
(Behr/Semlinger 2004). Es zeigt sich, das eine Konzentrierung der Forschung auf
kleine und mittlere Unternehmen durchaus sinnvoll ist, da sie im Vergleich zu größeren Betrieben doch andere Handlungsbedingungen haben, die zu berücksichtigen
sind. Unter dem gemeinsamen Dach der Fokusgruppe zeigen sich bei aller Differenzierung der Vorhaben eine Vielzahl identischer Problemstellungen auch Gemeinsamkeiten, die es lohnenswert erscheinen lassen, den Erfahrungs- und Ergebnisaustausch rege zu pflegen. Dabei ist die Zusammenarbeit durchaus von Vorteil
für alle Beteiligten; Doppelarbeit kann vermieden und Synergien erzeugt und genutzt werden. Nicht zu unterschätzen sind die positiven Effekte der Netzwerkbildung, die häufig mit der Erweiterung der Forschungs- und Entwicklungsperspektive einher gehen.
Zusammen mit den Ergebnissen der Vorhaben der weiteren Fokusgruppen und im
Zusammenspiel mit dem so genannten „Export-Metavorhaben“ des Fraunhofer
Institut für Innovations- und Systemforschung (ISI) wird in Bälde ein geschlossenes System von Ergebnissen vorliegen, das in der Summe dazu führen wird, die
Bedingungen für Dienstleistungen im Export und in der Internationalisierung deutlich zu verbessern. Ganz wichtig ist es nicht zu vergessen, dass das Rückgrat der
hiesigen Volkswirtschaft die kleinsten, kleinen und mittleren Betriebe sind. Mit
dem Einbezug dieser Gruppe und ihrer Fragestellungen in die zentralen Handlungsfelder der Forschungsförderung ist ein bedeutender Beitrag geleistet worden, um
die Exportfähigkeit und Internationalisierung von Dienstleistungen nachhaltig zu
verbessern.
5
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21
Internationale Vertriebskompetenz: Erfolgsfaktor für die Internationalisierung von Dienstleistungs-KMU
Dieter Ahlert, Christof Backhaus, Markus Blut, Manuel Michaelis
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. für Distribution und Handel
im Marketing Centrum Münster, Westfälische Wilhelms-Universität Münster
Internationale Vertriebskompetenz: Erfolgsfaktor für die Internationalisierung von Dienstleistungs-KMU
Inhalt
1
Problemstellung .............................................................................................. 25
2
Klassische Ressourcen im Rahmen der Internationalisierung ........................ 26
3
Vertriebskompetenz als erfolgskritische Ressource im Rahmen der
Internationalisierung ....................................................................................... 28
3.1 Vertriebskompetenz in KMU................................................................ 28
3.2 Personelle Komponenten der Vertriebskompetenz............................... 30
3.3 Organisationale Komponenten der Vertriebskompetenz ...................... 31
3.4 Effektivität der Exportabteilung als Konsequenz der
Vertriebskompetenz .............................................................................. 33
3.5 Ableitung der Untersuchungshypothesen ............................................. 33
4
Vorgehensweise und Ergebnisse der empirischen Untersuchung................... 38
5
Implikationen für die Internationalisierung von Dienstleistungs-KMU ......... 40
6
Fazit und Ausblick .......................................................................................... 43
7
Literatur........................................................................................................... 44
23
Internationale Vertriebskompetenz: Erfolgsfaktor für die Internationalisierung von Dienstleistungs-KMU
1
Problemstellung
Analog zu kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) des produzierenden Sektors
stehen im Zuge der Globalisierung auch Dienstleistungs-KMU zunehmend unter
dem Druck, ihre Marktanteile zu sichern und Wettbewerbsvorteile auszubauen. So
haben die mit Bezug auf den Produktionsstandort Deutschland vielzitierten Arbeitsplatzverlagerungen in Länder mit niedrigeren Lohnniveaus bereits seit einiger
Zeit auch den Dienstleistungssektor erfasst. Als Zielland des Outsourcing ortsungebundener Dienstleistungen nimmt bspw. Indien eine führende Rolle ein, wobei
das Angebot längst nicht mehr nur einfache Dateneingaben, sondern ebenso komplexere Callcenter-Dienstleistungen, Softwareprogrammierung, Webdesign und
Übersetzungsdienstleistungen umfasst. Anstelle einer solchen Internationalisierung
der Beschaffungsseite scheint die Erschließung von Auslandsmärkten auf der Absatzseite und damit das aktive „Going International“ auch für DienstleistungsKMU eine vielversprechende Option, um im globalen Wettbewerb zu bestehen und
die Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands als Erstellungsland von Dienstleistungen
zu sichern. Insbesondere die mittel- und osteuropäischen Märkte bieten hier enorme Chancen: So ist die weitergehende Öffnung dieser Märkte insbesondere für
Dienstleistungs-KMU relevant, da somit ein Markteintritt mittels höherer Internationalisierungsstufen, z. B. Direktinvestitionen und Joint Ventures, erst ermöglicht
wird. Für die Vielzahl von Dienstleistungen, die aufgrund ihrer Immaterialität nicht
über den Export internationalisierbar sind, eröffnen sich somit völlig neue Märkte.
Die Erschließung internationaler Absatzmärkte wird Dienstleistungs-KMU durch
ihre beiden definitorischen Merkmale – nämlich ihre Eigenschaften als KMU sowie als Dienstleistungsunternehmen – erschwert. Zunächst sind DienstleistungsKMU in ihrer Eigenschaft als KMU im Vergleich zu Großunternehmen augenscheinlich benachteiligt, was die Internationalisierungsfähigkeit betrifft. So beträgt
die Exportquote kleiner und mittlerer Unternehmen (Jahresumsatz ≤ 50 Mio. €)
gemäß einer Berechnung der KfW Bankengruppe auf Grundlage des KfW Mittelstandspanels 2004 lediglich 14%, während die großer Unternehmen (Jahresumsatz > 50 Mio. €) im Durchschnitt bei 23,8% liegt. Dieser Rückstand der KMU
wird in der Literatur z. B. mit einer geringeren Ressourcenausstattung (vgl. Erramilli/D´Souza 1993, 29 f.) und der speziellen Rolle des Eigentümers (vgl. Fernández/Nieto 2006) begründet.
In ihrer Eigenschaft als Dienstleistungsunternehmen sind für Dienstleistungs-KMU
weiterhin sämtliche Besonderheiten der Internationalisierung von Dienstleistungen
von Relevanz, die – im Vergleich mit international agierenden Unternehmen des
produzierenden Sektors – einer Internationalisierung eher hinderlich als förderlich
sind. Im Hinblick auf die Dienstleistungsproduktion sind bspw. solche Dienstleis-
25
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
tungen, die durch ein hohes Maß an Inseparabilität gekennzeichnet, nur über eine
direkte Präsenz auf dem jeweiligen Auslandsmarkt internationalisierbar (Cicic et
al. 1999, 86 f.). Weiterhin spielt vor dem Hintergrund der erhöhten Risikowahrnehmung seitens des Konsumenten der Aufbau von Vertrauen eine wesentliche
Rolle beim Absatz von Dienstleistungen (vgl. Ahlert/Michaelis/Povel 2008). Damit
stellt eine erfolgreiche Internationalisierung gerade für Dienstleistungs-KMU eine
besondere Herausforderung dar, wobei nicht nur organisationale, sondern auch
personelle Aspekte für die Internationalisierung von Dienstleistungs-KMU erfolgskritisch scheinen.
Basierend auf der Literatur zur Internationalisierung von KMU ist davon auszugehen, dass die internationale Vertriebskompetenz eine Fähigkeit des Unternehmens
darstellt, die einen wesentlichen Einfluss auf den Internationalisierungserfolg hat
und aufgrund der heterogenen Ressourcenbasis nur schwer von anderen zu imitieren ist. Daher werden in diesem Beitrag die Determinanten der Vertriebskompetenz
diskutiert, die den Exporterfolg kleiner und mittlerer Dienstleistungsunternehmen
beeinflussen. In Form der Person des Exportmanagers – insbesondere dessen Charakteristika und Fähigkeiten – sollen die personellen Ressourcen und organisationalen Rahmenbedingungen auf ihre Erfolgswirkung hin überprüft werden. Dabei
wird auf eine empirische Erhebung zurückgegriffen, an der sich 36 Produzentenund Dienstleistungsunternehmen beteiligten. Basierend auf den empirischen Ergebnissen wird deren Übertragbarkeit auf den Kontext internationalisierender
Dienstleistungs-KMU diskutiert.
2
Klassische Ressourcen im Rahmen der Internationalisierung
Bevor eine Unternehmung in den internationalen Markt eintritt, muss sie ihr Internationalisierungspotenzial prüfen (vgl. Mischensky 1998, 88 ff.). Insbesondere die
Beurteilung der internen Ressourcenausstattung ist von Bedeutung, da eine diesbezüglich falsche Einschätzung zu erheblichen Misserfolgen bei der Internationalisierung führen kann (vgl. Cutura/Kraus 2005, 12). Theoretisch lässt sich die Beziehung zwischen der Ressourcenausstattung und dem Internationalisierungserfolg
mit dem sog. Ressource-Based View (RBV) erklären (vgl. La/Patterson/Styles,
2005). Der RBV geht auf eine Arbeit von Penrose (1959) zurück und beinhaltet
den Zusammenhang zwischen den internen Ressourcen einer Unternehmung und
der Unternehmensstrategie (vgl. Grant 1991, 115). Genauer gesagt determinieren
die internen Ressourcen in diesem Konzept die Strategiewahl, welche wiederum
den Erfolg beeinflusst (vgl. Grant 1991, 116).
26
Internationale Vertriebskompetenz: Erfolgsfaktor für die Internationalisierung von Dienstleistungs-KMU
Dabei können die internen Ressourcen in intangible und tangible Vermögensgegenstände eingeteilt werden (vgl. Fahy/Smithee 1999, 8). Tangible Ressourcen
stellen materielle Vermögensgegenstände dar, z. B. Rohmaterial, Ausstattung und
insbesondere das Finanzkapital. Diese Ressourcen sind von Wettbewerbern relativ
einfach zu imitieren und zu substituieren. Deshalb sind sie nicht geeignet um langfristige Wettbewerbsvorteile zu generieren (vgl. Grant 1991, 123 ff.). Bei intangiblen Ressourcen handelt es sich um immaterielle Vermögensgegenstände, zu
denen neben den technologische Ressourcen und der Reputation des Unternehmens
insbesondere das Humankapital und die Führungsqualitäten zu zählen sind (vgl.
Carmeli/Tishler 2004, 299). Im Gegensatz zu tangiblen Ressourcen sind sie durch
den Wettbewerb nur schwer zu duplizieren (vgl. Carmeli/Tishler 2004, 302) und
können daher eher einen langfristigen Wettbewerbsvorteil begründen (vgl. Hitt et
al. 2001, 14). Im Rahmen der Internationalisierung von KMU stellen insbesondere
das Management, die Führung und die Finanzen die kritischen Ressourcen dar (vgl.
Krotz 1998, 45 ff.), auf die gesondert einzugehen ist.
Der RBV betont im Allgemeinen die Eigenschaften und Fähigkeiten der Manager
als wichtigste Ressource des Unternehmens, da sie diejenigen sind, die profitable
Chancen im Markt identifizieren, ausschöpfen und entwickeln (vgl. Castanias/Helfat 2001). Ihre Aufgabe ist es, Strategien zu entwickeln, die Wettbewerbsvorteile generieren und somit die Gewinne erhöhen (vgl. Lockett 2005, 85). Im
Rahmen der Internationalisierung von KMU stellen Unternehmer den Schlüsselfaktor für den Internationalisierungserfolg von KMU dar (vgl.
Westhead/Wright/Ucbasaran 2001, 339), da sie als „Entscheider“ darüber bestimmen, ob Internationalisierungsstrategien initiiert, erweitert oder beendet werden
(vgl. Miesenböck 1988, 42). Ihr Führungsverhalten hat somit insbesondere einen
Einfluss auf die organisationalen Rahmenbedingungen der Internationalisierungsbemühungen.
Wie gezeigt, steht die internationale Orientierung des Managements im positiven
Zusammenhang mit dem Internationalisierungsverhalten und dem Ausmaß der
Internationalisierung von KMU. Indikatoren der internationalen Orientierung sind
z. B. Fremdsprachenkenntnis, Auslandserfahrung und internationale Kontakte.
Betrachtet man diesbezüglich KMU, ist festzuhalten, dass diese allgemein über ein
quantitativ geringeres und qualitativ schlechteres Humankapital als große Unternehmen verfügen (vgl. Gallo/Garcia Pont, 1996), was sich an der schulischen Bildung, Fremdsprachenkenntnissen, Auslandserfahrung und sonstigen Qualifikationen der Mitarbeiter festmachen lässt. Bei Betrachtung der Literatur kann festgehalten werden, dass bestimmte persönliche Merkmale, Einstellungen und das Commitment des Managements, d. h. sowohl der Unternehmer als auch der Mitarbeiter,
27
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
einen Einfluss auf die Exportleistungen der Unternehmung haben (vgl. Aaby/Slater
1989, 812; Westhead/Wright/Ucbasaran 2001, 399 ff.).
Eine begrenzte Kapitalbasis stellt für KMU ein weiteres wesentliches Hindernis im
Rahmen der Internationalisierung dar. Denn eine Ausweitung der Tätigkeiten ins
Ausland ist immer mit einem Mehreinsatz von finanziellem Kapital verbunden.
Konkret erschwert die geringe Eigenkapitalbasis der KMU deren Wahl der
Markteintrittsstrategie und letztlich die Bearbeitung des Auslandsmarktes (vgl.
Mischensky 1998, 97). Das schwache Finanzierungspotenzials und die damit verbundene Notwendigkeit kurzer Pay-off-Perioden hindern KMU am Eintritt in
Märkte, in denen der langfristige Einsatz von Mitteln vorausgesetzt wird (vgl. Hutchinson/Quinn/Alexander 2005, 152). Auch die Tatsache, dass der Eigentümer
aktiv im Unternehmen tätig ist kann sich auf finanzielle Entscheidungen auswirken. So greifen KMU bspw. nur in äußersten Notfällen auf externe Finanzierungsmittel (z. B. von Banken) zu, um die eigene Unabhängigkeit und Kontrolle zu bewahren (vgl. Fernández/Nieto 2006). Somit bestimmen die Eigentümer, wie bereits
gezeigt, die Rahmenbedingungen für die Internationalisierung von KMUs.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass sich KMU im internationalen Wettbewerb aufgrund ihrer begrenzten Ressourcen und Fähigkeiten besonderen Herausforderungen konfrontiert sehen (vgl. Karagozoglu/Lindell 1998, 44). Daher gilt es
spezifische Ressourcen und Fähigkeiten zu entwickeln, um sie im Rahmen der
Internationalisierung einzusetzen (vgl. Etemad 2004, 2). Eine dieser erfolgskritischen spezifischen Ressourcen ist die Vertriebskompetenz, die im folgenden Kapitel näher behandelt wird.
3
Vertriebskompetenz als erfolgskritische Ressource im
Rahmen der Internationalisierung
3.1 Vertriebskompetenz in KMU
Der Begriff des Vertriebs wird definiert als „jene organisatorische Einheit einer
Unternehmung, die die vertriebspolitischen Ziele, Strategien und Maßnahmen koordiniert und umsetzt“ (Hesse/Evanschitzky 2005, 72). Die Einrichtung einer Vertriebsorganisation ist eine Voraussetzung für den Direktexport (vgl. Meffert/Bolz
1998, 126). Im Sinne des RBV stellt eine effiziente Vertriebsorganisation eine
organisationale Notwendigkeit zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit dar (vgl.
Schmitz 2005, 20). Der Vertrieb ist eine Unternehmensressource, die einen direk-
28
Internationale Vertriebskompetenz: Erfolgsfaktor für die Internationalisierung von Dienstleistungs-KMU
ten Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat und aufgrund der heterogenen Ressourcenbasis nur schwer von anderen zu imitieren und zu substituieren ist (vgl.
Belz/Reinhold 1999, 17).
KMU sind im Vergleich zu großen Unternehmen im Vertrieb anders organisiert.
Betrachtet man KMU, die über eine Exportabteilung verfügen, so gibt es jeweils
eine Person, im Folgenden als Exportmanager bezeichnet, die für jeweils ein Exportgebiet verantwortlich ist. Ihr Tätigkeitsbereich umfasst sowohl verkaufsbezogene Aktivitäten, wie Verkaufsreisen in den zuständigen Auslandsmarkt, als auch
nicht-verkaufsbezogene Aktivitäten, wie das Sammeln von Informationen und die
Kontaktpflege zu ausländischen Kunden. Dieser Exportmanager ist direkt der Unternehmensführung unterstellt, der er regelmäßig Bericht erstattet. Bei der Unternehmensführung handelt es sich in KMU i. d. R. um den Eigentümer, der seinerseits den ihm untergestellten Exportmanager koordiniert und leitet (vgl. Katsikea et
al. 2005, 60 f.). Häufig verfügen KMU weder über eine Exportabteilung noch über
einen Mitarbeiter, der sich ausschließlich um die Betreuung ausländischer Kunden
kümmert. Vielmehr wird diese Funktion in Personalunion von solchen Mitarbeitern
übernommen, die auch inländische Kunden betreuen oder sogar hauptsächlich andere Funktionen innerhalb des Unternehmens übernehmen. Nichtsdestotrotz besteht auch in solchen Fällen ein dyadisches Verhältnis zwischen Unternehmensführung und dem jeweiligen Mitarbeiter. Aus Vereinfachungsgründen werden im Folgenden auch solche Mitarbeiter unter dem Begriff des Exportmanagers subsumiert.
In Anlehnung an Katsikea (2005) wird im Folgenden die Vertriebskompetenz von
KMU untersucht. Diese ergibt sich, wie in Abbildung 1 dargestellt, sowohl aus
einer organsiationalen als auch einer personellen Komponente. Dabei ist das Führungsverhalten des Unternehmers und die Gestaltung des Exportbereichs den organisationalen Rahmenbedingungen zuzuordnen. Die Charakteristika und Fähigkeiten sowie das Verhalten der Exportmanager sind dagegen wichtige personelle Einflussfaktoren des Exporterfolgs.
29
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Personelle
Ebene
Exporterfolg
Charakteristika
und Fähigkeiten
des Exportmanagers
Verhalten des
Exportmanagers
ökonom. Leistung
strategische Leistung
Organisationale
Ebene
Zufriedenheit mit der
Zielerreichung
Verhaltensorientierte
Kontrolle
Gestaltung
des Exportbereichs
Exportintensität
Zufriedenheit
mit der Gesamtleistung
Vertriebskompetenz
Abbildung 1: Integriertes Framework der Vertriebskompetenz
3.2 Personelle Komponenten der Vertriebskompetenz
Charakteristika und Fähigkeiten des Exportmanagers beschreiben dessen spezifische Eigenschaften (vgl. Cravens et al. 1993, 48). Als wichtigste Eigenschaften
eines Exportmanagers werden in der Literatur dessen Motivation, Kundenorientierung und Fachkompetenz genannt (vgl. Katsikea et al. 2005, 67). Das Verhalten
des Exportmanagers beinhaltet dagegen die Anwendung der beschriebenen Fähigkeiten, um im Rahmen der Exporttätigkeit die Erfüllung der erwünschten Ziele der
Unternehmung zu erreichen (vgl. Katsikea et al. 2005; Piercy/Cravens/Morgan
1998, 81). Das Verhalten umfasst dabei u. a. die Verkaufsplanung, die Verkaufspräsentation, die Nutzung technisches Wissens und adaptiver Verkaufstechniken
sowie Teamwork (vgl. Piercy/Low/Cravens 2004, 35). Der Aufgabenbereich eines
Managers umfasst – wie gezeigt – nicht nur Tätigkeiten, die im direkten Zusammenhang mit Verkaufsaktivitäten stehen, sondern auch verkaufsunterstützende
Tätigkeiten.
30
Internationale Vertriebskompetenz: Erfolgsfaktor für die Internationalisierung von Dienstleistungs-KMU
3.3 Organisationale Komponenten der Vertriebskompetenz
Die Relevanz des Führungsverhaltens als wesentliche Aufgabe des Eigentümers
bzw. der Unternehmensleitung ist sowohl in Literatur als auch Praxis weitgehend
anerkannt (vgl. Cravens et al. 1993, 47). In der einschlägigen Literatur wird eine
Vielzahl von Ansätzen des Führungsverhaltens diskutiert. Zur Konzeptualisierung
und Operationalisierung des Führungsverhaltens in Vertriebsorganisationen greifen
empirische Studien vermehrt auf das Kontrollkonstrukt von Anderson und Oliver
(1987) zurück (vgl. Baldauf/Cravens/Piercy 2005; Cravens et al. 1993; Katsikea et
al. 2005; Piercy/Low/Cravens 2004; Piercy/Cravens/Morgan 1999). Dieses erlaubt
eine Aussage darüber, in welchem Umfang Vorgesetzte (hier: der Unternehmer)
die ihnen untergeordneten Mitarbeiter (hier: der/die Exportmanager) überwachen,
lenken, bewerten und belohnen (vgl. Anderson/Oliver 1987, 76). Dabei lassen sich
zwei gegensätzliche Kontrollsysteme voneinander abgrenzen: verhaltensorientierte
und ergebnisorientierte Kontrolle. Bei verhaltensorientierter Kontrolle greifen die
Manager in höherem Maße auf Führungs- und Überwachungsaktivitäten zurück.
Die Bewertung und Belohnung der Vertriebsmitarbeiter erfolgt dabei meistens
anhand zweier eher subjektiver Kriterien:
1. Qualifikationen der Vertriebsmanager, wie Begabung, Produktwissen, etc.;
2. Einsatz der Manager im Verkaufsprozess, welcher z. B. anhand der Anzahl der
Verkaufsanrufe gemessen wird (vgl. Anderson/Oliver 1987, 76).
Somit ist der Verkaufsprozess selbst und nicht das Ergebnis des Verkaufsprozesses
Basis für die Bewertung und Belohnung des Exportmanagers (vgl. Anderson/Oliver 1987, 78). Die Unternehmensführung hat dabei genaue Vorstellungen
über den Aufgabenbereich des Exportmanagers und achtet daher darauf, dass Exportmanager sich dementsprechend verhalten. Durch die enge Zusammenarbeit
zwischen Unternehmer und Exportmanager wird somit in erster Linie deren Einsatz
in den Verkaufsprozess gefördert, z. B. in Form des Aufbaus von Kundenbeziehung, Anzahl der Auslandsanrufe, etc. Durch Zahlung eines fixen Gehaltes und der
damit einhergehenden Risikoübernahme seitens der Unternehmensführung, soll die
Kooperation der Exportmanager sichergestellt werden (vgl. Oliver/Anderson 1994,
54). Im Gegensatz zur verhaltensorientierten Kontrolle folgen Unternehmer bei
einer ergebnisorientierten Kontrolle einem laissez-faire-Ansatz (vgl. Oliver/Anderson 1995, 12). Dieses bedeutet, dass Exportmanager weniger überwacht
und geführt werden und die Leistungsbewertung und Entlohnung anhand objektivierbarer Kriterien, z. B. Absatzmenge, Gewinn, erfolgt (vgl. Anderson/Oliver
1987, 76 f.). Bei dieser Art der Kompensation wird die Arbeit von Exportmanagern
mit schlechteren Leistungen geringer vergütet, was diese wiederum motivieren
soll, durch mehr Einsatz eine bessere Leistung zu zeigen und somit mehr Gehalt zu
31
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
erzielen (vgl. Piercy/Cravens/Morgan 1999, 99). Das Risiko bei einem solchen
Kontrollsystem liegt somit beim Exportmanager (vgl. Oliver/Anderson 1994, 53).
Bei KMU lässt sich aus den folgenden Gründen in den meisten Fällen eine verhaltensbasierte Kontrolle vermuten:
• Zunächst sind in KMU die Unternehmer stark in das Unternehmensgeschehen involviert und haben aufgrund ihrer Position genaue Vorstellungen über
die Aktivitäten der Manager. Verhalten sich Manager nicht gemäß den Erwartungen, können sie schnell eingreifen, um auf diese Weise zu einer Verbesserung der Leistung beizutragen (vgl. Baldauf/Cravens/Piercy 2001,
111). Des Weiteren sind Unternehmer von KMU insbesondere auf den Erhalt und das Bestehen der Geschäftstätigkeit bedacht (vgl. Ernst 1999, 62),
was ebenfalls eine erhöhte Kontrolle der Manageraktivitäten vermuten lässt.
• Ferner kann man aufgrund der geringen Abteilungsbildung innerhalb von
KMU vermuten, dass Exportmanager in KMU auch mit solchen Aufgaben
betraut sind, die nicht direkt mit dem Verkauf zu tun haben. Die Aufgabe des
Unternehmers ist es somit, seine Exportmanager durch ein entsprechendes
monatliches Fixgehalt zu motivieren, auch diese Aufgaben weiter auszuführen. Denn oftmals dauert es, bis man internationale Erfolge in Form höherer
Verkaufszahlen verbuchen kann, so dass sich eine erfolgsabhängige Vergütung negativ auf die neben dem Verkauf anfallenden Tätigkeiten auswirken
würde (vgl. Cravens et al. 1993, 49 f.; Katsikea et al. 2005, 64).
• Überdies binden Exporttätigkeiten – wie gezeigt – einen hohen Anteil des
verfügbaren finanziellen Kapitals, welches insbesondere in KMU eher knapp
ist. Deshalb ist es seitens der Unternehmensführung wichtig, sowohl die Exportmanager als auch deren Verkaufsaktivitäten zu kontrollieren (vgl. Cravens et al. 1993, 47).
Der Exportbereich wird als Zuständigkeitsbereich des Exportmanagers definiert,
der aus aktuellen und potenziellen Kunden besteht (vgl. Katsikea et al. 2005, 62).
Die Gestaltung des Exportbereichs ist Aufgabe des Unternehmers und beinhaltet
die Bündelung von aktuellen und potenziellen Kunden, von Produkten und von
geografischen Gebieten zu einem Verantwortungsbereich für jeden Exportmanager.
Ein Indikator für eine gute bzw. schlechte Gestaltung des Exportbereichs ist die
Zufriedenheit des Exportmanagers mit seinem jeweiligen Exportbereich. Dabei
bezieht sich die Zufriedenheit insbesondere auf die Angemessenheit der Struktur
des Zuständigkeitsbereiches. Dazu gehören Aspekte wie z. B.
• die Kundenanzahl im Exportmarkt,
• die geografische Größe des Exportmarkts,
32
Internationale Vertriebskompetenz: Erfolgsfaktor für die Internationalisierung von Dienstleistungs-KMU
• die Anzahl getätigter Besuche im Exportmarkt,
• die Anzahl erforderlicher Auslandsreisen im Exportmarkt und
• das Absatzpotenzial im Exportmarkt.
Bei der Gestaltung ist somit bspw. darauf zu achten, dass der Exportmanager genügend Zeit hat, um sowohl bestehende Kunden angemessen zu betreuen als auch
potenzielle Kunden zu akquirieren und den Kundenstamm zu erweitern (vgl. Katsikea et al. 2005, 65).
3.4 Effektivität der Exportabteilung als Konsequenz der Vertriebskompetenz
Die Effektivität der Vertriebsorganisation ist als die Bewertung der gesamten Organisation oder eines einzelnen Teilbereichs (einzelner Kundengruppen, Exportgebiete, etc.) definiert (vgl. Baldauf/Cravens/Piercy 2005, 20). Sie ist ein Indikator
dafür, wie gut Unternehmen ihre verfolgte Strategie implementiert haben (vgl.
Baldauf/Cravens/Piercy 2001, 109). Die Bewertung erfolgt i. d. R. anhand von
Leistungskennzahlen wie Absatzmenge, Marktanteil, Rentabilität und Kundenzufriedenheit. Im Folgenden ist es notwendig, die o. g. Definition an den Kontext der
vorliegenden Untersuchung anzupassen, indem die Leistung der Vertriebsorganisation eines bestimmten Exportproduktes bzw. einer bestimmten exportierten Produktgruppe anhand verschiedener exportbezogener Leistungskennzahlen untersucht wird (vgl. dazu Morgan/Kaleka/Katsikeas 2004, 68; Lages/Lages/Lages
2005).
3.5 Ableitung der Untersuchungshypothesen
Die Zusammenhänge zwischen einzelnen Komponenten der Vertriebskompetenz
wurden bereits in verschiedenen empirischen Studien untersucht, wobei der Fokus
bisheriger Forschungsarbeiten auf der Vertriebskompetenz im Hinblick auf jeweils
inländische Kunden lag. Im Rahmen dieser Untersuchung wird ein integriertes
Modell zur Messung des Einflusses der Vertriebskompetenz auf den Exporterfolg
entwickelt und empirisch überprüft. Zur Ableitung der hierzu aufzustellenden Untersuchungshypothesen wird im Folgenden auf die Erkenntnisse bestehender Studien zurückgegriffen, die in Tabelle 1 dargestellt sind.
33
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Autor/Jahr
Piercy/ Low/
Cravens
(2004)
Piecy/
Cravens/
Morgan
Untersuchungsgegenstand
Unternehmen in
Griechenland (G)
(n=120), Indien (I)
(n=107), Malaysia (M)
(n=126)
Vertriebsmanager in
UK (n=144)
(1999)
Baldauf/
Cravens/
Piercy
(2001)
Leiter der Vertriebsabteilung; Österreich (Ö)
(n=79), UK (n=70)
Leistungskennzahl
Konstrukt
Ergebnisse
Führungsverhalten
(verhaltensorientierte Kontrolle vs.
ergebnisorientiert),
Gestaltung Vertriebsabteilung,
Verhalten der
Vertriebsmitarbeiter, Leistung der
Vertriebsmitarbeiter, Effektivität der
Vertriebsorganisation
Absatzmenge,
Marktanteil,
Rentabilität,
Kundenzufriedenheit
Sign. Zusammenhang
zwischen:
Führungsverhalten
(VK+EK); Gestaltung Vertriebsabteilung;
Verhalten und
Leistung Vertriebsmitarbeiter; Effektivität der Vertriebsorganisation
Absatzmenge,
Marktanteil,
Rentabilität ,
Kundenzufriedenheit
Sign. Zusammenhang
zw.:
Führungsverhalten
(EK vs. VK);
Gestaltung Vertriebsabteilung;
Verhalten und
Leistung Vertriebsmitarbeiter;
Effektivität der
Vertriebsorganisation
Absatz, Marktanteil, Rentabilität,
Kundenzufriedenheit
Sign. Zusammenhang
zwischen:
EK → GV:(G+I)
VK → VV:(M)
GV → VV:(G)
GV → LV:(I)
EK → LV:(I+G)
LV → EV:(I)
VK → EV:(I+G+M)
EK → EV:(M)
Kein sign. Zusammenhang zw.
VK → GV
MV → LV
MV → LV
LV → EV
VK → VV
VK → GV
GV → EV
GV → VV
GV → LV
GV → LV
VK → VV (Ö)
GV → VV
VV→ LV
LV → EV
Kein sign. Zusammenhang zw:
VK → LV
VK → VV (UK)
GV→ EV
Grant/
Cravens
(1999)
Vertriebsleiter Australien (n=146)
VK: Verhaltensorientierte Kontrolle
EK: Ergebnisorientierte Kontrolle
GV: Gestaltung der Vertriebsabteilung
CV: Charakteristika der Vertriebsmitarbeiter
Führungsverhalten
(EK vs. VK); Merkmale und Verhalten
der Vertriebsmitarbeiter; Gestaltung
Vertriebsabteilung;
Effektivität der Vertriebsorganisation
Absatzmenge,
Marktanteil,
Rentabilität,
Kundenzufriedenheit, Zufriedenheit des
Mgts. mit Vertriebsabteilung
Sign. Zusammenhang
zwischen:
VK→EV
GV→EV
CV→EV
MV→EV
VV: Verhalten der Vertriebsmitarbeiter
LV: Leistung der Vertriebsmitarbeiter
EV: Effektivität der Vertriebsabteilung
n = Stichprobengröße
Tabelle 1: Empirische Untersuchungen der Vertriebsorganisation
34
Internationale Vertriebskompetenz: Erfolgsfaktor für die Internationalisierung von Dienstleistungs-KMU
Einfluss des Führungsverhaltens auf die Gestaltung des Exportbereichs
In Unternehmen, in denen eine verhaltensbasierte Kontrolle ausgeübt wird, kommt
der Gestaltung des Exportbereichs eine hohe Aufmerksamkeit zu, da dieser den
Spielraum des Exportmanager determiniert, um das vom Unternehmer gewünschte
Verhalten zu zeigen (vgl. Piercy/Cravens/Morgan 1999, 99). Wie Tabelle 1 zeigt,
konnte in empirischen Untersuchungen ein positiver Zusammenhang zwischen
verhaltensorientierter Kontrolle und der Gestaltung der Vertriebsabteilung festgestellt werden (Piercy/Cravens/Morgan 1999, vgl. auch Baldauf/Cravens 2003).
Entsprechend wird im Rahmen dieser Untersuchung ein positiver Zusammenhang
zwischen verhaltensorienterter Kontrolle und der Gestaltung des Exportbereichs
vermutet (H 1a).
Einfluss des Führungsverhaltens auf das Verhalten des Exportmanagers
In der Literatur konnte ebenfalls ein positiver Zusammenhang zwischen verhaltensorientierter Kontrolle und dem Verhalten der Vertriebsmitarbeiter bestätigt
werden. Dieses wird damit begründet, dass die Förderung und Unterstützung seitens des Managements, z. B. durch Schulungen und Bereitstellung von Informationen, den Managern die für ihre Arbeit notwendigen Hilfestellungen leisten und so
die gewünschten Tätigkeiten fördern (vgl. Oliver/Anderson 1994, 56). Die ursprüngliche Bewertung der Mitarbeiter anhand ihrer erzielten Ergebnisse wird in
jüngster Zeit durch die Bewertung ihrer Fähigkeiten und ihres Verhaltens ersetzt,
da der Fokus von Verkaufsstrategien mittlerweile eher auf teamorientiertem Verkauf und dem Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen liegt (vgl. Piercy/Cravens/Morgan 1998, 81). Folglich kann von einem positiven Einfluss verhaltensorientierter Kontrolle auf das Mitarbeiterverhalten ausgegangen werden (H 1b).
Einfluss des Führungsverhaltens auf die Charakteristika und Fähigkeiten des
Exportmanagers sowie deren Einfluss auf das Verhalten des Exportmanagers
Des Weiteren ist die Tatsache weitgehend anerkannt, dass verhaltensorientierte
Kontrolle einen Einfluss auf diese Eigenschaften hat (vgl. Anderson/Oliver 1987,
83 ff., Baldauf/Cravens/Piercy 2005, 19 ff., Cravens et al. 1993, 83). Insbesondere
KMU zeichnen sich durch die starke Präsenz und den Einsatz des Eigentümers im
Unternehmen aus, der in engem Kontakt zum Exportmanager steht. Dies ermöglicht ihm durch eine verhaltensorientierte Kontrolle schnell auf mögliche Probleme
bzw. Unzufriedenheit des Exportmanagers zu reagieren und Abhilfe zu schaffen
(vgl. Piercy/Low/Cravens 2004, 34; Baldauf/Cravens/Piercy 2001, 113).
35
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Gleichzeitig fühlen sich Exportmanager durch den engen Kontakt zum Eigentümer
in das Unternehmen integriert und empfinden ihre Tätigkeit als wichtigen Beitrag
zum Wohl des Unternehmens. Auch unterschiedliche Herausforderungen und Abwechslung der Tätigkeiten vermitteln dem Exportmanager eine hohe persönliche
Bedeutung, so dass sich dies positiv auf dessen Motivation auswirkt (vgl. Tyagi
1985, 77). Insbesondere die intrinsische Motivation, bei der die Verwirklichung
und das Bedürfnis, etwas zu leisten, im Vordergrund stehen, basiert auf Anerkennung und Aufmerksamkeit durch den Unternehmer (vgl. Renker 2004, 215). Somit
werden Bewertungen seitens der Unternehmensleitung nicht unbedingt als Angriff,
sondern als Chance zur Verbesserung der eigenen Leistung verstanden (vgl. Anderson/Oliver 1987, 83).
Unternehmen mit verhaltensorientierter Kontrolle zeichnen sich durch geringe
Informationsasymmetrien aus. Exportmanager sind besser über das Unternehmen
und deren Produkte informiert, was erstens auf die Zusammenarbeit mit der Unternehmensführung zurückzuführen ist und zweitens auf die Tatsache, dass nicht das
Ergebnis, sondern das Wissen des Exportmanagers bei dessen Beurteilung im Vordergrund steht. Durch die Zahlung eines fixen Gehaltes stehen diese nicht so stark
unter dem Druck, schnell Gewinne erzielen zu müssen, sondern können sich mit
den Produkten und ihrem verantwortlichen Exportbereich vertraut machen (vgl.
Oliver/Anderson 1994, 56). Die höhere Unterstützung und Förderung im Rahmen
des verhaltensorientierten Ansatzes zeigen nicht nur einen positiven Einfluss auf
die Motivation des Exportmanagers, sondern auch auf dessen fachliche Kompetenz
(vgl. Tyagi 1985, 78; Baldauf/Cravens/Piercy 2005, 19). Folglich kann von einem
positiven Einfluss des Führungsverhaltens auf die Charakteristika des Exportmanagers ausgegangen werden. (H 1c). Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass sich
die Charakteristika und Fähigkeiten der Exportmitarbeiter auch in deren Verhalten
widerspiegeln (H 2).
Einfluss der Gestaltung des Exportbereichs auf das Verhalten des Exportmanagers
Inwieweit es einem Exportmanager gelingt, die Wünschen und Anforderungen der
Unternehmensführung zu erfüllen, ist abhängig von der Gestaltung des ihm zugeteilten Exportbereichs. Denn ein sinnvoller Zuschnitt des Exportbereichs ermöglicht ihm, seine Kenntnisse und Fähigkeiten so gut wie möglich einzusetzen (vgl.
Zoltners/Sinha/Lorimer 2006, 82). Eine Überforderung des Exportmanagers ist
dagegen genauso schädlich für dessen Verhalten wie eine Unterforderung. So kann
ein Manager mit vielen Kunden, hohem Wettbewerb und einem mitunter zu hohen
Arbeitspensum nur schwer den vom Unternehmer erwünschten verkaufsunterstützenden Aktivitäten nachkommen, so dass die Unzufriedenheit des Exportmanagers
36
Internationale Vertriebskompetenz: Erfolgsfaktor für die Internationalisierung von Dienstleistungs-KMU
steigt (vgl. Piercy/Cravens/Morgan 1999, 99). Doch auch ein zu geringes Absatzpotenzial aufgrund einer zu geringen Kundenanzahl wirkt sich negativ auf die Arbeitsweise des Managers aus, da trotz eines hohen Arbeitseinsatzes mit hoher
Wahrscheinlichkeit das Endergebnis relativ gering ausfällt (vgl. Piercy/Cravens/Morgan 1998, 84). Ein schlecht organisierter Exportbereich behindert
damit die effektive Nutzung von vorhandenen Ressourcen und gleichzeitig die
Möglichkeit, eine gute Leistung zu erbringen (vgl. Piercy/Low/Cravens 2004, 34;
Baldauf/Cravens/Piercy 2001, 111). Folglich wirken sich die passende Gestaltung
und die damit einhergehende Zufriedenheit der Manager mit dem Exportbereich
positiv auf das Verhalten des Exportmanagers aus (H 3).
Einfluss des Verhaltens des Exportmanagers und der Gestaltung des Exportbereichs auf den Exporterfolg
Exportmanager mit bspw. mehr internationaler Erfahrung und einem höheren Qualifikationsniveau können die an sie gestellten Anforderungen und damit die von
ihnen zu erledigenden Aufgaben besser erfüllen, was sich direkt auf die Leistung
des gesamten Unternehmens auswirkt (H 4a). Da sich das Verhalten der Exportmanager direkt auf die Leistung des Unternehmens auswirkt, ist es notwendig, dass
Unternehmer ihre Mitarbeiter fördern und schulen, um die Leistung des Exportgeschäftes zu erhöhen (vgl. Piercy/Low/Cravens 2004, 36).
Die Unternehmensleitung sollte für die mitunter schwierige Gestaltung des Exportbereichs ausreichend finanzielle Mittel bereithalten, da gut gestaltete Exportbereiche KMU ermöglichen, die Fähigkeiten der Manager effektiv zu nutzen und somit
zu einer Erhöhung der Leistung des Exportbereichs beizutragen (vgl. Zoltners/Sinha/Lorimer 2006, 82). Allerdings hat der Exportbereich nicht nur einen
solchen indirekten Effekt – über den Einfluss auf die Leistung der Manager –, sondern auch einen direkten Effekt auf die Leistung der Vertriebsorganisation (vgl.
Baldauf/Cravens/Piercy 2001, 111). Folglich kann von einem positiven Zusammenhang zwischen der Gestaltung des Exportbereichs und Exportleistung ausgegangen werden (H 4b).
Die nachstehende Abbildung fasst die in diesem Beitrag untersuchten Hypothesen
in einem Überblick zusammen.
37
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Personelle
Ebene
ökonom. Leistung
Charakteristika
und Fähigkeiten
des Exportmanagers
Organisationale
Ebene
H1a
Verhaltensorientierte
Kontrolle
H2
H1b
H1c
Verhalten des
Exportmanagers
H4a
Zufriedenheit mit der
Zielerreichung
H3
Gestaltung
des Exportbereichs
strategische Leistung
H4b
Exportintensität
Zufriedenheit
mit der Gesamtleistung
Abbildung 2: Hypothesenmodell
4
Vorgehensweise und Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Um die im vorherigen Kapitel aufgestellten Hypothesen zu testen, wurde im April
2006 eine Studie unter KMU aus Industrie, Handel und Dienstleistungsbereich, mit
mindestens 1 Mio. € Jahresumsatz und mit mehr als 100 Mitarbeitern, durchgeführt. Von den insgesamt angefragten Unternehmen erklärten sich 36 Unternehmen
bereit, an der Befragung teilzunehmen. 15 der insgesamt 36 befragten KMU sind in
der Branche „Gebrauchsgüter“ und 9 in der Branche „Verbrauchsgüter“ angesiedelt. Die Branche „Materialien und Komponenten“ ist mit 5 und „Industrielle
Dienstleistungen“ mit 4 Unternehmen vertreten. Drei der befragten KMU ordnen
sich sonstigen, nicht angegebenen Branchen zu.
Zur Messung der vier Komponenten der Vertriebskompetenz sowie des Exporterfolgs wurden entsprechende Skalen aus der Literatur herangezogen. Die Leistungsmessung wurde anhand der APEV-Skala (vgl. Lages/Lages/Lages, 2005)
durchgeführt (ökonom. Leistung α = 0,827; strateg. Leistung α = 0,887; Zufriedenheit mit Zielerreichung α = 0,876; Exportintensität α = 0,989; Zufriedenheit mit der
38
Internationale Vertriebskompetenz: Erfolgsfaktor für die Internationalisierung von Dienstleistungs-KMU
Gesamtleistung α = 0,4121). Alle übrigen Items wurden in Anlehnung an Katsikea
et al. (2005) gemessen (Führungsverhalten α = 0,851; Exportbereich α = 0,790;
Charakteristika und Fähigkeiten des Exportmanagers α = 0,963; Verhalten des
Exportmanagers α = 0,756).
Aus Abbildung 3 werden die Ergebnisse einer einfachen linearen Regression ersichtlich.2 Die Hypothesen 1b und 1c für das Basismodell konnten nicht bestätigt
werden. Das Führungsverhalten hat demnach weder einen Einfluss auf die Charakteristika und die Fähigkeiten noch auf das Verhalten des Exportmanagers. Dagegen
kann ein signifikanter Einfluss des Führungsverhaltens auf die Gestaltung des Exportbereichs (H 1a) festgestellt werden, allerdings ist dieser Zusammenhang nicht
wie erwartet positiv, sondern negativ. Dies bedeutet, dass eine verhaltensorientierte
Führung in einem negativen Zusammenhang mit der Zufriedenheit der Exportmanager im Hinblick auf die Gestaltung ihres Exportbereichs steht. Die Hypothesen
H2 und H3 können beide bestätigt werden, wobei die Gestaltung des Exportbereichs einen höheren Einfluss auf das Verhalten der Exportmanager hat als deren
Charakteristika und Fähigkeiten. Bezüglich des Zusammenhangs zwischen dem
Verhalten des Exportmanagers und dem Exporterfolg zeigen sich positive signifikante Einflüsse im Hinblick auf die ökonomische Leistung, die strategische Leistung und die Exportintensität. Der Erklärungsgehalt des Exportmanagerverhaltens
ist bei der ökonomischen Leistung mit einem R² von 34,4 % am höchsten (strategische Leistung: R² = 15,0 %). Die Gestaltung des Exportbereichs weist hohe signifikante Einflüsse sowohl auf die ökonomische und strategische Leistung als auch
auf die Zufriedenheit mit der Zielerreichung auf. Den höchsten Erklärungsgehalt
hat dieser Faktor mit 44,9 % auf die ökonomische Leistung. Die Gestaltung des
Exportbereichs weist keinen Einfluss auf die Exportintensität auf. Diese zu beeinflussen, liegt allerdings u. U. weniger in der Macht des Exportmanagers als vielmehr in der des Eigentümers. H 4a und H 4b können somit nur teilweise bestätigt
werden.
1
Aufgrund des zu geringen Alpha-Wertes wird diese Komponente des Exporterfolgs im Folgenden
nicht weiter betrachtet.
2
Aufgrund der geringen Stichprobe (n=36) waren kausalanalytische Analysen nicht durchführbar.
39
Personelle
Ebene
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Charakteristika
und Fähigkeiten
des Export- <
managers
Organisationale
Ebene
n.s.
Verhaltensorientierte
Kontrolle
0,60***
0,68***
0,43**
n.s.
-0,39**
Verhalten des
Exportmanagers
0,66***
Gestaltung
des Exportbereichs
ökonom. Leistung
0,42***
strategische Leistung
0,52***
Zufriedenheit mit der
n.s.
Zielerreichung
0,64***
0,01***
n.s.
Exportintensität
Abbildung 3: Prüfung der Hypothesen (Beta-Koeffizienten)
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Unternehmer in KMU nur einen
mittelbaren Einfluss auf den Exporterfolg durch die Gestaltung des Exportbereichs
hat. Dieser hat wiederum einen höheren Einfluss auf das Verhalten der Exportmanager als deren Charakteristika und Fähigkeiten. Folglich sollten KMU ihre beschränkten finanziellen Mittel für den sinnvollen Zuschnitt des Exportbereichs
nutzen. Es geht folglich nicht darum, hoch bezahlte Exportmanager in KMUs zu
locken, sondern das Gehalt eines Exportmanagers auf mehrere Köpfe zu verteilen
und damit gleichzeitig einer Überlastung der Exportmanager durch zu große Exportbereiche entgegenzuwirken.
5
Implikationen für die Internationalisierung von
Dienstleistungs-KMU
Gegenstand der weiteren Darstellung ist eine Diskussion der Übertragbarkeit der
Ergebnisse auf Dienstleistungs-KMU. Dabei sollen die auf den konstitutiven
Merkmalen von Dienstleistungen beruhenden Besonderheiten bei deren Internationalisierung berücksichtigt werden.
Die Analyseergebnisse des Untersuchungsmodells zeigt zunächst eine hohe Relevanz des Verhaltens der Exportmanager für den Exporterfolg auf. Sowohl der ökonomische als auch der strategische Komponente des Exporterfolgs werden maßgeblich durch das Verhalten der Exportmanager beeinflusst. Im Fall internationali-
40
Internationale Vertriebskompetenz: Erfolgsfaktor für die Internationalisierung von Dienstleistungs-KMU
sierender Dienstleistungs-KMU ist davon auszugehen, dass dieser Zusammenhang
zumindest ähnlich stark ausgeprägt sein dürfte: So ergibt sich die Bedeutung des
Mitarbeiterverhaltens zunächst aus den konstitutiven Dienstleistungsmerkmalen
der Immaterialität und der Integrationserfordernis des externen Faktors (vgl. hierzu Ahlert et al. 2006, 35), aus welchen wiederum ein hohes wahrgenommenen
Kaufrisiko für den Kunden resultiert. Als Schnittstelle zum Kunden und damit als
wesentlicher Motor des Dienstleistungsprozesses übernimmt der Exportmanager
eine zentrale Rolle bei der Reduktion des wahrgenommenen Risikos und dem Aufbau von Vertrauen (Casielles et al., 2005, 88 f.; McKnight et al., 2002, 335 ff.). In
einigen Studien konnte empirisch belegt werden, dass insbesondere bei solchen
Dienstleistungen, die einen hohen Anteil an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften aufweisen, die persönliche Beratung von großer Bedeutung für den Aufbau von Vertrauen ist (Weiber/Adler, 1995, 115 ff.; Crosby et al., 1990, 70). Beim
Eintritt eines Dienstleistungsunternehmens in einen neuen Markt kann das von den
dortigen Kunden wahrgenommene Risiko sogar noch höher sein, da diese in der
Regel noch keine eigenen Erfahrungen mit dem neuen Anbieter gemacht haben
(Coulter/Coulter 2003, 34). Folglich ist der Aufbau von Vertrauen für einen
Dienstleistungsanbieter gerade bei der Internationalisierung erfolgskritisch (Ahlert/Michaelis/Povel, 2008). Um solch "initiales" Vertrauen (McKnight et al.,
2002) aufzubauen, kann der Dienstleistungsanbieter bspw. das Dienstleistungserstellungsland ("Services made in Germany") mit in die Kommunikation einbeziehen (vgl. Ahlert/Michaelis/Woisetschläger/Backhaus 2008), auf der anderen Seite
bietet sich hierzu gerade die Etablierung eines persönlichen Kontakts durch den
Exportmanager an.
Neben den konstitutiven Dienstleistungsmerkmalen Immaterialität und Integration
des externen Faktors existieren weitere typische, jedoch nicht für sämtliche Dienstleistungsarten gleichermaßen gültige Merkmale, die den Prozess der Dienstleistungserstellung wesentlich beeinflussen. Die Relevanz des Exportmanagers ergibt
sich in diesem Zusammenhang vor allem aufgrund der Individualität und Komplexität vieler Dienstleistungsangebote. Damit verbunden ist für eine Reihe von
Dienstleistungen ein hoher Umfang an Fachwissen und Problemlösungskompetenz
unabdingbar (Ahlert/Löffler/Backhaus 2007, 10). Als Komponenten der Vertriebskompetenz sind beide Fähigkeiten grundsätzlich an Menschen gebunden (vgl. Wissel 2001, 86), so dass bereits im nationalen Kontext dem Mitarbeiter bzw. Kundenkontaktpersonal eine herausragende Stellung im Dienstleistungsunternehmen zukommt (vgl. Schmenner 1986, 21 ff.). Dass dies auch im Kontext international
agierender Dienstleistungsunternehmen zu gelten scheint, belegen die Ergebnisse
einer Delphi-Untersuchung, die das IMADI.-net Projektteam zu den Erfolgsfaktoren der Internationalisierung von Dienstleistungen durchgeführt hat. Danach beurteilten die teilnehmenden Experten die Qualifikation der Mitarbeiter als wesentli-
41
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
chen Erfolgsfaktor, der insbesondere bei wissensintensiven Dienstleistungen hohe
Bedeutung erlangt (Wissensintensive DL: Mittelwert 1,5; andere DL: Mittelwert
1,9)1. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen auch Styles et al. (2005), die in einem
hohen Niveau der Mitarbeiterfähigkeiten einen wesentlichen spezifischen Erfolgsfaktor beim Export solcher wissensintensiver Dienstleistungen sehen, die durch
einen hohen Grad an Immaterialität gekennzeichnet sind (vgl. Styles et al. 2005,
118).
Es kann weiterhin davon ausgegangen werden, dass im Hinblick auf die Charakteristika und Fähigkeiten des Exportmanagers insbesondere nicht-fachliche Aspekte,
wie z. B. Sprachkenntnisse und interkulturelle Kompetenz von hoher Bedeutung
sind (vgl. hierzu den Beitrag von Eckerland/Borchert in diesem Buch). Um Dienstleistungen kundenspezifisch zu erbringen, bedarf es aufgrund der intensiven Kommunikation zwischen Anbieter und Kunde kontextspezifischen Wissens, bspw. in
Form von interkultureller Kompetenz (Ahlert/Backhaus/Blut/Michaelis 2008).
Des Weiteren zeigen die Ergebnisse der Untersuchung, dass die Geschäftsführung
mit der Gestaltung des Exportbereichs über einen wesentlichen Stellhebel des Exporterfolgs verfügt. Die effiziente und effektive Bündelung von aktuellen und potenziellen Kunden, Produkten und geografischen Gebieten zu einem Verantwortungsbereich und dessen Zuteilung zu einem jeweiligen Exportmanager ist sowohl
wesentlich für die ökonomische und strategische Leistung als auch für die Zufriedenheit mit der Zielerreichung. Aufgrund der Integrativität des externen Faktors,
der Individualität und der Komplexität zahlreicher Dienstleistungsangebote kann
hier ebenfalls vermutet werden, dass im Fall von Dienstleistungen diese Zusammenhänge zumindest in ähnlich hohem Maße gelten. Schließlich scheinen sich aus
der Theorie heraus keine Hinweise darauf zu ergeben, dass die im Verhältnis zu
den Fähigkeiten des Exportmanagers relativ höhere Bedeutung des Exportbereichs
für das Verhalten des Exportmanagers im Dienstleistungskontext nicht zutreffen
könnte.
Die Interpretation der Ergebnisse und deren Übertragung auf die spezifische Situation von Dienstleistungs-KMU ist mit Einschränkungen verbunden. So ist zu beachten, dass die beschriebenen Zusammenhänge zunächst nur für die dargestellte
spezifische Untersuchungssituation gelten, wobei vor allem die relativ geringe
Stichprobengröße zu berücksichtigen ist. Des Weiteren wurde die Übertragung der
Untersuchungsergebnisse auf den Dienstleistungskontext anhand theoretischer
Überlegungen vorgenommen. Es wäre daher wünschenswert, das vorgestellte Un-
1
42
Die Abfrage erfolgte jeweils auf einer Likert-Skala von 1 (= stimme voll zu) bis 7 (= stimme gar
nicht zu).
Internationale Vertriebskompetenz: Erfolgsfaktor für die Internationalisierung von Dienstleistungs-KMU
tersuchungsmodell anhand einer größeren Stichprobe im Kontext von internationalen Dienstleistungsanbietern zu überprüfen.
6
Fazit und Ausblick
In diesem Beitrag wurden Komponenten der Vertriebskompetenz diskutiert, die
den Exporterfolg kleiner und mittlerer Dienstleistungsunternehmen beeinflussen.
Nachdem einige wesentliche Charakteristika von KMU im Gegensatz zu Großunternehmen herausgearbeitet wurden, konnten spezifische Wirkungszusammenhänge zwischen den persönlichen und organisatorischen Komponenten der Vertriebskompetenz und dem Internationalisierungserfolgt aufgezeigt werden. Es zeigte
sich, dass der Unternehmer in KMU nur einen mittelbaren Einfluss auf den Exporterfolg durch die Gestaltung des Exportbereichs hat. Dieser hat wiederum einen
höheren Einfluss auf das Verhalten der Exportmanager als deren Charakteristika
und Fähigkeiten.
Da die der Untersuchung zu Grunde liegende Datenbasis sowohl Produzenten- als
auch Dienstleistungsunternehmen umfasste, wurde anschließend die Übertragbarkeit der Ergebnisse auf den Kontext internationalisierender Dienstleistungs-KMU
diskutiert. Im Ergebnis konnte die hohe Bedeutung der einzelnen Komponenten der
Vertriebskompetenz auch im Fall exportierender Dienstleistungs-KMU bestätigt
werden. Die konstitutiven Dienstleistungscharakteristika sowie weitere typische
Merkmale, die zwar nicht für sämtliche, aber dennoch für zahlreiche Dienstleistungen gelten, beeinflussen den Dienstleistungserstellungsprozess in einer solchen Art
und Weise, dass dem Kundenkontaktpersonal – und damit dem Exportmanager –
eher eine höhere als eine geringere Bedeutung im Rahmen des Dienstleistungsexports im Vergleich zum Sachgüterexport zukommt. Daher ist gerade in
Dienstleistungs-KMU seitens der Unternehmensführung ein besonderes Augenmerk auf Maßnahmen zur Verbesserung der Vertriebskompetenz zu legen.
43
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
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49
Personalentwicklung in kleinen und mittleren Logistikunternehmen
Johanna Eckerland, Margret Borchert
Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung
Mercator School of Management, Universität Duisburg-Essen
Personalentwicklung in kleinen und mittleren Logistikunternehmen
Inhalt
Einleitung................................................................................................................ 53
1
Besonderheiten im Personalmanagement kleiner und mittlerer
Unternehmen ................................................................................................... 54
2
Stand der Umsetzung von Personalentwicklungsaktivitäten in kleinen und
mittleren Logistikunternehmen ....................................................................... 56
2.1 Gestaltung der Personalentwicklung..................................................... 56
2.1.1 Anforderungen an ein Personalentwicklungskonzept und
Stand der Umsetzung ............................................................... 56
2.1.2 Erfolgskontrolle von Personalentwicklungsmaßnahmen ......... 60
2.2 Internationale Personalentwicklung...................................................... 62
2.2.1 Bildung von Zielgruppen in der internationalen
Personalentwicklung ................................................................ 62
2.2.2 Interkulturelle Kompetenz als Schlüsselqualifikation der
Internationalisierung ................................................................ 64
2.2.3 Interkultureller Lernprozess und interkulturelle Trainings ...... 66
3
Fazit und Ausblick .......................................................................................... 70
4
Literatur........................................................................................................... 72
51
Personalentwicklung in kleinen und mittleren Logistikunternehmen
Einleitung
Aufgrund der Öffnung internationaler Märkte bieten sich den Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten, ihre Tätigkeiten grenzübergreifend auszubauen. Dabei
kommt klein- und mittelständischen Unternehmen eine große Bedeutung zu. Bereits heute entfallen nach Schätzungen der OECD zwischen 25 und 35 Prozent der
weltweiten Exporte auf KMU (OECD 2005, 39f.). Die Logistikbranche, die im
Fokus des Beitrags steht, verzeichnet neben einer starken klein- und mittelständischen Prägung – der Anteil der Logistikunternehmen, die bis zu 200 Mitarbeiter
beschäftigen belief sich im Jahr 2005 auf 97 Prozent (DSLV 2005, 28) – eine hohe
Globalisierungstendenz auf (Bassen/Behnam/Gilbert 2001, 417). Zusätzlich handelt es sich bei dem untersuchten Marktsegment der Kontraktlogistik1 um wissensintensive Dienstleistungen, die ein hohes Maß an Fach-, Kunden- und Marktwissen
erfordern.2 Mit zunehmender Komplexität der logistischen Dienstleistungen nimmt
die Bedeutung des Faktors Personal zu (Gatzke/Mahlendorf 2007, 525). Mitarbeiter müssen spezifische Kompetenzen im Bereich der Kontraktlogistik besitzen und
zusätzlich in der Lage sein, grenzübergreifend in Kundenkontakt zu treten. Die
interkulturellen und fremdsprachlichen Anforderungen steigen somit immens an.
Grundvoraussetzung für eine verantwortungsvolle und effektive Aufgabenerfüllung
in diesem Sektor ist daher häufig die Inanspruchnahme eines geeigneten Angebots
an spezifischen Schulungsmaßnahmen. Im Rahmen einer erfolgreichen Internationalisierung kommt diesem Punkt eine erhebliche Bedeutung zu (Kailer/Piswanger
2006, 125), zumal viele internationalisierungswillige Unternehmer sogar von ihren
Vorhaben aufgrund unzureichender Mitarbeiterqualifikationen abrücken (Dülfer
2001, 156; OECD 2005, 40).
Um empirische Daten über die betriebliche Praxis der Internationalisierung von
Kontraktlogistikprojekten sowie den daraus resultierenden Aufgaben der Personalentwicklung zu gewinnen, wurden qualitative Experteninterviews geführt. Zielgruppe der Interviews waren Geschäftsführer und Personalverantwortliche deutscher Logistikunternehmen, die bereits erfolgreich international Kontraktlogistik
betreiben, sowie Internationalisierungsexperten von Verbänden, die im Zuge von
teilstandardisierten Interviews eine Expertise abgegeben haben. Zusätzlich wurden
1
"Die Kontraktlogistik bezeichnet integrierte Leistungsbündel, die verschiedene, in ihrem Umfang
wesentliche Logistikleistungen, ergänzbar um Zusatzleistungen, enthalten und kundenspezifisch
gestaltet von einem Dienstleister für eine andere Partei wiederholt und über einen längeren Zeitraum
auf Vertragsbasis erbracht werden." (Weber et al. 2007, 38)
2
Zur Definition des Kontraktlogistik-Begriffs sowie zur Marktsituation in diesem Segment vgl. auch
Ahlene et al (2007). Dieser Arbeitsbericht ist im Rahmen des Int-PEM-Projektes, Förderkennzeichen 01HQ0505 erstellt worden.
53
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
in einem nächsten Arbeitsschritt Betriebsfallstudien durchgeführt. Betrachtungsobjekte waren dabei so genannte Best Practice-Unternehmen, die erfolgreich internationale Kontraktlogistik umsetzen. Insgesamt wurden bei 15 Institutionen Experteninterviews und 6 Betriebsfallstudien durchgeführt. Die Größe der befragten
Unternehmen bewegt sich zwischen 60 und mehr als 500 Mitarbeitern. Die Empirie
zeigte, dass sich die betrachteten Unternehmen, obwohl sie erfolgreich im internationalen Markt tätigt sind, mit zahlreichen personalwirtschaftlichen Problemen
konfrontiert sehen.
Dieser Beitrag stellt die Ergebnisse der zunächst recherchierten wissenschaftlichen
Literatur den empirisch ermittelten Befunden aus der Praxis gegenüber. Die Ausführungen beschränken sich auf die Ergebnisse zum Themenfeld des Personalmanagements und konzentrieren sich dabei auf den Bereich der Personalentwicklung.1
1
Besonderheiten im Personalmanagement kleiner und
mittlerer Unternehmen
Um die Besonderheiten des Personalmanagements und speziell der Personalentwicklung kleiner- und mittlerer Unternehmen (KMU) näher zu untersuchen, empfiehlt es sich, an spezifische Charakteristika dieser Unternehmenstypen anzuknüpfen.
Bedingt durch die Personenbezogenheit der Unternehmensführung (Eden 2002, 36)
ergibt sich auf Basis der analysierten Literatur eine zentralisierte Entscheidungsfindung, die sich auch auf Fragen des Personalmanagements auswirkt (Behrends
2003, 38). Personalwirtschaftliche Aufgaben können nicht, wie es in Großbetrieben
der Fall ist, auf nachgelagerte, spezialisierte Hierarchieebenen übertragen werden
und verbleiben so auf der Ebene der Geschäftsführung (Behrends/Martin 2006, 43).
Die Geschäftsführung, die die Personalfunktion neben anderen Funktionen innehat,
verfügt in der Regel jedoch über nur unzureichende Erfahrungen und Fachwissen
für dieses spezielle Aufgabenfeld (Klaas et al 2005, 433). Bedingt durch diese
Funktionshäufung der Geschäftsführung bleiben Aufgabenbereiche unbearbeitet
oder können nur rudimentär bewältigt werden. Das kann dazu führen, dass in mittelständischen Unternehmen durchaus gravierende betriebswirtschaftliche Probleme entstehen und Potenziale ungenutzt bleiben. Ursachen können die häufig unzureichende fachliche Kompetenz der Unternehmensführung und die Tatsache sein,
dass Entscheidungen von persönlichen Präferenzen der Geschäftsführung geprägt
1
54
Zur weiteren Vertiefung der Ergebnisse der Befragung vgl. Ahlene et al. 2007
Personalentwicklung in kleinen und mittleren Logistikunternehmen
sind (Behrends 2003, 40). Zusätzlich wird ein solcher Sachverhalt dadurch determiniert, dass in der Regel eine starke emotionale und soziale Verantwortung der
Geschäftsführung gegenüber den Mitarbeitern besteht (Krämer 2006, 299). Werden
Aufgaben der Personalführung auf Führungskräfte übertragen, sind diese in der
Regel ebenfalls mit sachlichen Arbeitstätigkeiten ausgelastet, so dass es auch ihnen
an Zeit und möglicherweise an personalwirtschaftlichem Know How mangelt, um
die an sie übertragenen Personalaufgaben hinreichend erfüllen zu können (Becker
2006, 276).
Wird die Erfüllung der Personalmanagementfunktion in Großunternehmen häufig
schon als unzureichend kritisiert (Fuchs 2003, 160), verschärft sich die Situation in
KMU zusätzlich aufgrund der strukturellen Gegebenheiten. Hier können personalwirtschaftliche Aufgaben offenbar nicht in dem Umfang wahrgenommen werden,
wie es in Großbetrieben der Fall ist. Zusätzlich ist zu berücksichtigen, dass der
Einsatz von ausdifferenzierten personalwirtschaftlichen Instrumenten mit hohen
Kosten und einem hohen personellen und zeitlichen Aufwand verbunden ist. Die
Anwendung dieser häufig eher für Großunternehmen konzipierten Instrumente
kann aufgrund der knappen Ressourcenausstattung bei mittelständischen Unternehmen daher seltener und weniger umfangreich erfolgen (Behrends/Martin 2006,
43). Personalwirtschaftliche Aktivitäten beschränken sich insofern in KMU primär
auf administrative, überschaubare Aufgabenbereiche.
Auch die durchgeführte empirische Erhebung im Sektor der Logistik-KMU spiegelt dieses Bild wider. Es wird deutlich, dass bei der Mehrzahl der befragten Unternehmen die Personalfunktion neben anderen Funktionen zentral von der Geschäftsführung übernommen wird. In einigen Fällen wird neben der zentralen
Übernahme durch die Geschäftsleitung eine dezentrale Verantwortlichkeit der jeweiligen Führungskräfte benannt.
In nur drei der befragten Unternehmen kann eine eigenständige strategische Personalfunktion vorgefunden werden, die sich allerdings noch im Aufbau befindet. Die
Personalverantwortlichen dieser Unternehmen entstammen dabei aus fachfremden
Bereichen und weisen keine universitäre betriebswirtschaftliche Ausbildung auf.
Dabei wird deutlich, dass es diesen Verantwortlichen nach eigenen Aussagen an
personalwirtschaftlichem Know-How mangelt und eine Aneignung dieses Wissens
mittels einer umfangreichen akademischen Weiterbildung aufgrund des hohen zeitlichen und finanziellen Aufwands nicht möglich ist. Ein Unternehmen richtet aus
diesem Grund spezielle Arbeitskreise ein, die sich mit personalpolitischen Themen
befassen. Mitglieder dieser Arbeitskreise sind dabei die Geschäftsführung, der
personalverantwortliche Mitarbeiter und externe Experten, die zu den jeweiligen
Themen konsultiert werden.
55
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
2
Stand der Umsetzung von Personalentwicklungsaktivitäten in kleinen und mittleren Logistikunternehmen
2.1 Gestaltung der Personalentwicklung
Die genannten Kapazitätsrestriktionen im Personalmanagement der mittelständischen Unternehmen tangieren insbesondere den Bereich der Personalentwicklung
(Fuchs 2003, 160), der daher besonders im Fokus der weiteren Überlegungen steht.
Unter Personalentwicklung wird in diesem Zusammenhang die Veränderung der
beruflich relevanten persönlichen Merkmale (Kenntnisse, Erfahrungen, Fähigkeiten), die darauf einwirkenden Maßnahmen wie Weiterbildung und gezielte Vermittlung von Erfahrungen sowie Maßnahmen verstanden, mit denen auf diese Veränderung reagiert wird (Weber et al 2001, 161).
2.1.1
Anforderungen an ein Personalentwicklungskonzept und Stand der
Umsetzung
Soll ein Personalentwicklungskonzept eingeführt werden, ist dieses für KMU in
Bezug auf den Komplexitätsgrad anzupassen und dem Erfordernis der finanziellen
Tragbarkeit Rechnung zu tragen (im Folgenden Stiefel 2006, 7). Ein komplex angelegtes Modell, welches den Mitarbeitern den Besuch zahlreicher Seminare vorschreibt, kann für KMU völlig deplaziert sein, da die finanziellen Belastungen
kaum tragbar sind und zugleich der umfangreiche Arbeitsausfall während der Weiterbildungszeit nicht durch andere Mitarbeiter kompensierbar ist.
Systematische Personalentwicklung ist daher nur in wenigen mittelständischen
Betrieben vorzufinden (im Folgenden Hamel 2006, 251). Es erfolgt Weiterbildung
im Sinne eines „learning by doing“ oder über leitende Mitarbeiter, die an Weiterbildungsveranstaltungen teilgenommen haben und als Multiplikator fungieren, um
alle Mitarbeiter am erlangten Wissen partizipieren zu lassen. Werden Weiterbildungsangebote initiiert, beschränken sich diese in der Regel auf standardisierte
überbetriebliche Seminare, die extern durch einen Weiterbildungsanbieter ausgerichtet werden, so dass eine Vielzahl von Mitarbeitern daran teilhaben kann. Eine
Studie der Universität Siegen aus dem Jahr 2003 zeigt, dass es mittelständischen
Unternehmen häufig an einer konzeptionellen Einbettung der Personalentwicklung
in die betriebliche Praxis mangelt (Touet 2004, 128). Bildungsbedarf wird in kleinund mittelständischen Unternehmen ebenfalls kaum systematisch ermittelt (Grüner
2000, 551). Ein Controlling der Personalentwicklungsaktivitäten findet ferner nicht
56
Personalentwicklung in kleinen und mittleren Logistikunternehmen
statt (im Folgenden Touet 2004, 128). Nur 54 Prozent der befragten Unternehmen
evaluieren Personalentwicklungsmaßnahmen. Lediglich bei einem kleinen Teil
dieser Unternehmen wird im Rahmen der Evaluation explizit auf den Transfer der
Inhalte abgestellt. Maier und Fröhlich kommen zu dem Schluss, dass Weiterbildung aufgrund unkoordinierten und unsystematischen Ausführungen weitestgehend
ein Zufallsprodukt bleibt (Maier/Fröhlich 1992, 94).
Um Personalentwicklungskonzepte in KMU zu verankern, gibt Stiefel eine Reihe
von Empfehlungen ab, die in ihrer Gesamtheit eine erfolgreiche Durchführung von
Personalentwicklungsaktivitäten determinieren und folgendermaßen beschrieben
werden können (im Folgenden Stiefel 2006, 7 ff.):
• Realisierbarkeit, Plausibilität und Akzeptanz
• Finanzielle Tragbarkeit
• Erprobung in Pilot-Projekten
• Berücksichtigung der Geschäftsführung bei der Einführung
Eingeführte Instrumente und Konzepte müssen realisierbar und plausibel sein, so
dass Nutzen und Erfolgswahrscheinlichkeit für alle Beteiligten deutlich erkennbar
werden und die Akzeptanz einer solchen Einführung unterstützt wird. Personalentwicklungsaktivitäten sind daher so zu konzipieren, dass sie nicht auf eine ausgebaute Personalentwicklungsabteilung angewiesen sind. Daher ist bei der Umsetzung von Personalentwicklungskonzepten an dem vorhandenen Potenzial der Geschäftsführung und der Führungskräfte anzuknüpfen. Bei Bedarf ist darüber zu
entscheiden, ob und inwieweit die Hilfe von geeigneten Experten einzuschalten ist.
Das Engagement von externen Experten sollte jedoch aus Akzeptanzgründen auf
das dringend notwendige Maß beschränkt werden. Die besondere Problematik der
Durchführung von Personalentwicklungsaktivitäten bei KMU basiert zudem auf
der Tatsache, dass Mitarbeiter nicht die Möglichkeit haben, ihren Arbeitsplatz für
eine längere Zeit zu verlassen. Eine Ausgestaltung der Aktivitäten sollte daher
nicht mit voluminösen, vollzeitlichen Lernprojekten in Verbindung stehen.
Personalentwicklungsaktivitäten müssen für diese Unternehmenstypen finanziell
tragbar sein. In der Regel mangelt es KMU an einer Infrastruktur der Personalentwicklung. Die Kosten der Personalentwicklung sollten zudem in einem angemessenen Verhältnis zu den Zielen stehen. Ferner sollte sie Personalentwicklung, bedingt durch die finanziell begrenzten Mittel, die KMU zur Verfügung stehen, so
konzipiert werden, dass das Misserfolgsrisiko begrenzt ist. Hohe Misserfolgsrisiken sind insbesondere aufgrund finanzieller Restriktionen zu vermeiden, um die
Existenzfähigkeit von KMU nicht zu gefährden.
57
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Eine Einführung von Personalentwicklungskonzepten bzw. systematischen Personalentwicklungsaktivitäten sollte anhand von Pilot-Projekten erprobt werden, um
Probleme der Durchführung und Akzeptanz frühzeitig zu erkennen und die Wirksamkeit der Maßnahmen zu überprüfen. Die Tragweite der Entscheidung reduziert
sich somit auf einzelne Bereiche und betrifft nicht sofort das gesamte Unternehmen.
Die Berücksichtigung der Geschäftsführung bei der Einführung von Personalentwicklungskonzepten ist aufgrund der dargestellten strukturellen Gegebenheiten
unbedingt notwendig, da ihr als Promotor solcher Aktivitäten eine wesentliche
Bedeutung zukommt.
Die Personalentwicklungsaktivitäten der untersuchten Unternehmen beschränken
sich in der Regel auf standardisierte überbetriebliche Seminare, die fachspezifische
Inhalte abdecken. Der Entwicklungsbedarf wird in nur wenigen Fällen systematisch erhoben. Bedarfsmeldungen erfolgen in der Regel direkt bei der jeweiligen
Führungskraft. In einigen Unternehmen werden regelmäßige Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgespräche mit der Führungskraft und in Ausnahmefällen mit der
Geschäftsführung getätigt Im Zuge dieser Gespräche wird der Qualifizierungsbedarf erhoben. Alle geführten Gespräche werden mittels eines standardisierten Leitfadens durchgeführt. Ein festgestellter Entwicklungsbedarf wird in einer Vielzahl
von Fällen mittels überbetrieblicher Seminare abgedeckt.
Alle befragten Unternehmen sehen sich im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen mit finanziellen, personellen und zeitlichen Restriktionen konfrontiert.
Es wird im Rahmen der Interviews immer wieder herausgestellt, dass neben dem
„Tagesgeschäft“ kaum Zeit und finanzielle Mittel zur Verfügung stehen, um Mitarbeiter langfristig mittels Qualifizierung auf anstehende Aufgaben vorbereiten zu
können. Ein wesentlicher Faktor, der diesen Sachverhalt determiniert, ist dabei die
Abwesenheit des jeweiligen Mitarbeiters am Arbeitsplatz. Die mittelständischen
Strukturen ließen es aufgrund personeller Engpässe im Regelfall nicht zu, dass ein
Mitarbeiter, der längerfristig und regelmäßig an Schulungsmaßnahmen teilnimmt,
durch einen anderen Mitarbeiter für diese Zeit vertreten wird.
Ein weiteres Problem, welches sich in den empirischen Analysen immer wieder
deutlich herausgestellt hat, ist die Durchsetzung von speziellen Personalentwicklungsvorhaben. Diese scheitern oft an den Führungskräften oder der Geschäftsführung, welche die Meinung vertraten, dass der Aufwand in keinem angemessenen
Verhältnis zu den Kosten steht. Es wird immer wieder betont, dass der Relevanz
und der Tragweite personalwirtschaftlicher Entscheidungen nur wenig Beachtung
von Seiten der Geschäftsführung und der Führungskräfte geschenkt wurde. Dabei
steht immer das Kerngeschäft des jeweiligen Betriebes im Vordergrund. Nur wenn
58
Personalentwicklung in kleinen und mittleren Logistikunternehmen
trotz des laufenden Kerngeschäftes Ressourcen frei werden, forciert und unterstützt
die Geschäftsführung Personalentwicklungsaktivitäten.
Zusätzlich mangelt es einigen der befragten Unternehmen an dem Bewusstsein
einer eigenen unternehmensweiten Strategie. In nur einem Unternehmen findet eine
konkrete Kommunikation der Unternehmensstrategie statt, an der die Personalentwicklungsaktivitäten ausgerichtet wurden. Dabei werden explizit Schulungsmaßnahmen entworfen, die sich an der Strategie ausrichten und eine Umsetzung der
systematischen Vorgehensweise unterstützen. Die Entwicklung dieser Maßnahmen
wird in dem schon angesprochenen Personalentwicklungskreis geplant und mithilfe
der externen Experten umgesetzt.
Eine Ausnahme stellt bei den untersuchten Unternehmen die Nachwuchsförderung
dar. Dieser wird in allen Unternehmen auch von Seiten der Geschäftsführung oft
ein hoher Stellenwert zugeschrieben, um weiterhin am Markt bestehen zu können.
Ferner erfüllt die Nachwuchsförderung den Zweck, den familiären Gedanken der
betreffenden Unternehmen, welcher ein Charakteristikum für den Mittelstand ist,
fortzuführen und trotzdem innovative Konzepte umzusetzen. In fast allen untersuchten Unternehmen werden Nachwuchsprogramme für Führungskräfte umgesetzt, die sich an potenzielle Kandidaten richten, die derzeit schon im Unternehmen
tätig sind und denen in Zukunft aufgrund ihrer überdurchschnittlichen Fähigkeiten
mehr Verantwortung zugesprochen werden soll. Zu den Programmen gehören regelmäßige Gespräche zwischen den Nachwuchskräften und dem jeweiligen Vorgesetzen, der dann für jeden Kandidaten eine Potenzialeinschätzung aufgrund der
Gespräche und Beobachtung im Arbeitsalltag abgibt und diese mit der Geschäftsführung bespricht, um dann im letzten Schritt eine individuelle Laufbahnplanung
zu gestalten. Ein weiterer Teil dieser Programme stellen Schulungsmaßnahmen
dar, die sich an den zukünftig erforderlichen Fähigkeiten und Qualifikationen ausrichten. Sind die Unternehmen aufgrund von Kapazitäts- und Know-howEngpässen nicht in der Lage, diese Maßnahmen eigenständig umzusetzen, nehmen
die Nachwuchskräfte an universitären Weiterbildungen teil. Inhalte solcher Maßnahmen oder Schulungen sind dabei die Förderung der Persönlichkeitsentwicklung,
Vermittlung von Kenntnissen zum Projektmanagement, die Vermittlung von Fähigkeiten zur Mitarbeiterführung oder die Durchführung von Einstellungsgesprächen. Auch wenn die Durchführung solcher Laufbahn-/Karriereplanungen via Förderungs-/Beurteilungsgespräche häufig methodisch nur gering formalisiert erfolgt
und diesbezüglich Professionalisierungsbedarf besteht, wird die Bedeutung solcher
Instrumente bei den untersuchten Betrieben sehr deutlich.
Ein weiterer Aspekt der Führungsnachwuchsprogramme ist die Berufsausbildung,
welche eine „into the job“-Entwicklungsmaßnahme (Scholz 2000, 255) darstellt.
Es wird in unterschiedlichen Bereichen ausgebildet, wobei man sich auf kaufmän-
59
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
nische und gewerbliche Berufe konzentriert. Ziel der Berufsausbildung ist bei allen
untersuchten Unternehmen die Sicherung von fachlich qualifizierten und mit dem
Unternehmen vertrauten Nachwuchskräften, die möglichst lange dem Unternehmen
angehören und ihr Know-How zur Verfügung stellen. Viele der Auszubildenden,
die eine Ausbildung erfolgreich absolviert haben, werden dann von den Unternehmen in die jeweiligen Nachwuchsprogramme aufgenommen.
Die untenstehende Abbildung gibt abschließend auf Basis der in der Literatur üblichen Systematisierung von Personalentwicklungsmaßnahmen einen Überblick über
solche Personalentwicklungsmaßnahmen, die in den befragten Unternehmen Anwendung finden.
along the job
Laufbahn- /Karriereplanung via Förderungs/Beurteilungsgespräche
into the job
on the job
-Berufsausbildung
-Anlernausbildung
-Personalsozialisation
-Training
-Qualifikationsfördernde
Aufgabengestaltung
out of the job
near the Job
-Ruhestandsvorbereitungen
-Altersteilzeit
- Lernstatt
- Quality Circles
off the job
BildungsveranstalTungen ausserhalb
des Arbeitsplatzes
Quelle: In Anlehnung an Scholz 2000, 511
Abbildung 1: Arten von Personalentwicklungsmaßnahmen, die in klein- und mittelständischen
Unternehmen Anwendung finden
2.1.2
Erfolgskontrolle von Personalentwicklungsmaßnahmen
Um den Lernerfolg und die Umsetzung des Gelernten in Arbeitssituationen zu
überprüfen, bedarf es einer entsprechenden Kontrolle der Personalentwicklung
60
Personalentwicklung in kleinen und mittleren Logistikunternehmen
(Nicolai 2006, 239). Ziele einer solchen Erfolgskontrolle können dabei die Legitimation der Aufwendungen für Personalentwicklungsaktivitäten sowie die Optimierung des Personalentwicklungsprozesses sein.
Eine systematische Erfolgsermittlung der jeweiligen Personalentwicklungsmaßnahmen wurde jedoch in keinem der befragten Unternehmen durchgeführt. Dies
kann zum einen durch die externe Durchführung von Schulungen begründet werden, die eine Erfolgsermittlung erschwert. Inhalte und Methoden der Maßnahmen
sind den Unternehmen oftmals nicht im Detail bekannt, zum anderen sind die
schon angesprochenen Kapazitätsrestriktionen zu nennen.
Im Zuge einer pädagogischen Erfolgskontrolle, die ein zweistufiges Vorgehen in
Bezug auf Durchführungs-, Lern- und Transferkontrolle vorsieht, nutzen einige der
Unternehmen so genannte Feedbackbögen zur Evaluation der Maßnahme. Allerdings erfüllt eine Vielzahl der Unternehmen nur die erste Stufe der Erfolgskontrollen, welche die Einschätzung der Qualität der Maßnahme von Seiten der Mitarbeiter umfasst. Dabei wird mittels eines Fragenbogens die Leistung des Trainers nach
dem Schulnotensystem durch einen an der Qualifizierungsmaßnahme teilnehmenden Mitarbeiter eingeschätzt. Hierbei wird jedoch lediglich die subjektive Bewertung des Mitarbeiters und nicht der Transfer des Gelernten systematisch erhoben.
Die zweite Stufe einer pädagogischen Erfolgskontrolle, in der das Fähigkeitsprofil
des Mitarbeiters überprüft wird (Nicolai 2006, 262), wird lediglich in wenigen
Unternehmen im Rahmen der Zielvereinbarungsgespräche angewandt. Bei diesen
Gesprächen wird ermittelt, inwieweit die Fähigkeitslücke des Betroffenen durch
die externe Maßnahme werden konnte. Dabei werden in keinem der Unternehmen
explizite Verfahren genutzt. Es wird vielmehr in einem Gespräch abgefragt, ob und
wie gut sich der Mitarbeiter nach der Maßnahme qualifiziert fühlt, die an ihn gestellten Aufgaben besser umzusetzen. Im nächsten Schritt wird die Eigeneinschätzung der Fremdeinschätzung der Führungskraft gegenüber gestellt.
Soweit es das betriebliche Geschehen zulässt, wird in einem der untersuchten Unternehmen von der Führungskraft die Transferleistung des Mitarbeiters mittels der
Beobachtung im Arbeitsalltag eingeschätzt. Konsequenzen für die weitere Entwicklungslaufbahn des Mitarbeiters werden allerdings nicht abgeleitet.
Eine ökonomische Erfolgskontrolle, die ein Kostencontrolling und ein nutzenorientiertes Rentabilitätscontrolling einschließt (Scholz 2000, 539 ff.; Olfert 2006, 408
ff.), kommt in keinem der Fälle zur Anwendung. In den Unternehmen werden weder die genauen Kosten der Personalentwicklung erfasst, analysiert und überwacht,
noch eine Aufstellung der Zusammensetzung und Veränderung von Personalentwicklungskosten angefertigt. Die Wirtschaftlichkeit der Maßnahme im Sinne einer
61
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen, die Gegenstand des Rentabilitätscontrollings ist, wird ebenfalls nicht untersucht und analysiert.
Den befragten Unternehmen mangelt es dabei nach eigenen Aussagen an fachlichem Know-How, um eine solche Vorgehensweise strategisch umzusetzen. In den
Fällen, in denen eine Erfolgskontrolle der Personalentwicklungsmaßnahmen
durchgeführt wird, wird diese nur partiell betrieben und in keinem Fall als ein
ganzheitliches Konzept verfolgt.
2.2 Internationale Personalentwicklung
Ein zentraler Erfolgsfaktor der Internationalisierung von KMU sind qualifizierte
Mitarbeiter, die in die internationalen Aktivitäten eingebunden sind. Dem Personalmanagement kommt in diesem Zusammenhang eine wichtige Bedeutung zu:
Eine geeignete Personalpolitik kann und sollte die Internationalisierungsbestrebungen von KMU unterstützen (Kumar 1993, 484). Weiterhin können und sollten personalwirtschaftliche Instrumente die Qualität der Humanressource sicherstellen. In
diesem Zusammenhang sind vor allem eine gezielte und passgenaue Personalbeschaffung, ein systematisch geplanter Einsatz von Expatriates und eine gezielte
Personalentwicklung zu nennen (Hentzel/Kammel 2000, 215).
2.2.1
Bildung von Zielgruppen in der internationalen Personalentwicklung
Mittelständische Unternehmen sehen sich mit der Problematik konfrontiert, qualifizierte Mitarbeiter bereitzustellen, die sowohl im Inland als auch im Ausland die
an sie gestellten Aufgaben angemessen bewältigen. Diesen Unternehmen stehen
dabei zwei Optionen zur Verfügung (im Folgenden Kühlmann 2000, 361): Sie
können zum einen im Rahmen einer Buy-Strategie qualifiziertes Personal am Arbeitsmarkt rekrutieren, welches neben der fachlichen Qualifikation ebenfalls über
entsprechende Kompetenzen im Hinblick auf die Bewältigung internationaler Aufgaben verfügt. Zum anderen können Unternehmen im Rahmen einer MakeStrategie auf den vorhandenen Mitarbeiterstamm zurückgreifen und dabei an den
vorhandenen Qualifikationen anknüpfen. Mit Hilfe von Personalentwicklungsaktivitäten können die Mitarbeiter sich für einen internationalen Einsatz qualifizieren.
In der Literatur werden als Zielgruppen solcher international ausgerichteter Personalentwicklungsaktivitäten international tätige Mitarbeiter des Unternehmens benannt. Dabei sind nicht nur die Mitarbeiter des Stammhauses gemeint, vielmehr
müssen auch die Mitarbeiter einbezogen werden, die im Ausland tätig sind und
grenzüberschreitend eingesetzt werden (Scherm/Süß 2006, 109; Scherm/Süß 2001,
62
Personalentwicklung in kleinen und mittleren Logistikunternehmen
256; Weber et al. 2001, 161). Es ergeben sich somit zwei Zielgruppen internationaler Personalentwicklung: Zum einen Mitarbeiter, die international – also im Ausland oder an Schnittstellen zum Ausland – tätig sind und der Nationalität des
Stammlandes angehören und zum anderen die Mitarbeiter, die vor Ort tätig sind
und nicht der Nationalität des Stammlandes angehören (im Folgenden Scherm/Süß
2006, 109). Dieser zweiten Gruppe müssen im Rahmen von Personalentwicklungsaktivitäten die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten vermittelt werden, um ihre
Qualifikationen an die notwendigen Standards – wie Kultur, Märkte und politische
Entwicklungen – des Stammlandes anzupassen. Dabei ist vor allem das Bildungssystem und damit verbunden die Vorqualifikation ein wesentlicher Einflussfaktor,
der das vorhandene Qualifikationsniveau und somit die Ausgestaltung der Personalentwicklung determiniert.
In keinem der interviewten Unternehmen werden Personalentwicklungsaktivitäten
an den besonderen Erfordernissen internationaler betrieblicher Tätigkeiten ausgerichtet. Im Rahmen einer Make- or Buy- Entscheidung zur Beschaffung und Sicherung von qualifiziertem Personal nutzen alle Unternehmen die Option des Zukaufs
von Personal. Dabei wird sowohl im Inland als auch im Ausland auf die am jeweiligen Arbeitsmarkt vorhandenen Ressourcen zurückgegriffen, die dem notwendigen Qualifikationsniveau entsprechen. Im Zuge internationaler Geschäftsaktivitäten werden überwiegend Mitarbeiter im Stammhaus entsprechend der Nationalität
des Partnerlandes eingesetzt. Dies wurde damit begründet, dass diese Mitarbeiter
über hinreichende Kenntnisse bezüglich der Landes- und Geschäftskultur, Kommunikationsstilen, staatlichen und politischen Regeln sowie der jeweiligen Landessprache verfügen. Eine Qualifizierung des inländischen Personals hinsichtlich dieser Aspekte kommt für die befragten Unternehmen aufgrund der schon angesprochenen Restriktionen nicht infrage. Weiterhin ruft die Qualifizierung des inländischen Personals ein Timelag hervor, da sich die mittelständischen Unternehmen
mit kurzen Reaktionszeiten konfrontiert sehen. Diese Tatsache liegt darin begründet, dass wichtige Kunden zunehmend in das Ausland abwandern. Besonders die
Umwälzungen in Mittel- und Osteuropa wirkten hierbei als Katalysatoren, welche
der Abwanderungswelle von Key Accounts neuen Schwung verliehen. Als typisches Beispiel ist an dieser Stelle die mittelständische Zulieferindustrie zu nennen,
welche gezwungenermaßen ihren Kunden ins Ausland folgen muss, um die Nähe
zu ihren Abnehmern zu wahren und um vor Ort eigene Produktionsstätten zu errichten (KfW Bankengruppe 2006, 6; KfW Bankengruppe 2007, 97 und 106).
Ein für internationale Tätigkeiten qualifiziertes Personal stünde erst nach Beginn
der Aufnahme internationaler Geschäftsaktivitäten zur Verfügung. Weiterhin wurde von den verantwortlichen Personen angenommen, dass das inländische Personal
trotz intensiver Vorbereitung auf die internationalen Kontakte niemals das gleiche
63
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Qualifikationsniveau hinsichtlich der internationalen Anforderungen erreichen
kann wie ein Mitarbeiter aus dem betreffenden Gastland.
Im Rahmen internationaler Aktivitäten mit Repräsentanz im Ausland werden in
allen untersuchten Unternehmen zu einem überwiegenden Teil Mitarbeiter eingesetzt, die gebürtig aus dem Gastland stammen. Auch hier werden von Seiten der
Befragten die Argumente angebracht, dass die Mitarbeiter mit allen Anforderungen
und den daraus resultierenden Fähigkeiten vertraut sind. Als im Ausland tätige
Führungskräfte werden jedoch Mitarbeiter aus dem Stammland eingesetzt, da diese
die Geschäftskultur des Stammlandes in das Gastland transferieren sollen und ein
enger Kontakt zum Stammhaus sichergestellt werden soll.
Eine Rekrutierung von Mitarbeitern aus dem Gastland, die auf der Führungsebene
eingesetzt werden sollen, gestaltet sich jedoch in einigen Fällen schwierig, da gravierende Unterschiede bezüglich des Qualifikationsniveaus der jeweiligen Länder
vorhanden sind. Weiterhin bestehen Sprachbarrieren, da die operativen Mitarbeiter
nur eingeschränkt die Geschäftssprache beherrschen.
Gerade bei KMU stellt das Qualifikationsniveau des im Ausland verfügbaren Personals einen Erfolgsfaktor, aber ebenso ein Hemmnis internationaler unternehmerischer Tätigkeiten dar (Schmitt 2000, 283). KMU unterliegen zeitlichen und finanziellen Restriktionen, so dass ein ausreichendes Qualifikationsniveau, welches nur
geringe Personalentwicklungsaktivitäten mit sich bringt und so Ressourcen
einspart, ein ausschlaggebender Faktor für eine Markteintrittsentscheidung ist.
Hinzu kommt, dass KMU Personalentwicklungsmaßnahmen nur sehr standardisiert
ausrichten. In der Regel mangelt es zusätzlich an personellen Ressourcen, die im
Gastland Personalentwicklung initiieren und durchführen können.
2.2.2
Interkulturelle Kompetenz als Schlüsselqualifikation der Internationalisierung
Im Zuge international ausgerichteter Personalentwicklungsaktivitäten kommt der
Fähigkeit zur interkulturellen Kommunikation in KMU immer mehr Bedeutung zu
und erlangt den Stellenwert einer Schlüsselqualifikation, die in der Literatur mit
„Interkultureller Kompetenz“ bezeichnet wird (Schulz/Welge 2006, 69, Karmasin/Karmasin 1997, 192ff.). Diese Schlüsselqualifikation umfasst neben fremdsprachlichen Fähigkeiten und dem objektiven Wissen über politische, wirtschaftliche und soziale Rahmenbedingungen anderer Kulturen ebenfalls Kenntnisse und
Qualifikationen über kulturspezifische Regeln, Denk- und Verhaltensweisen. Interkulturelle Kompetenz zeigt sich nach Thomas „… in der Fähigkeit, interkulturelle
Bedingungen und Einflussfaktoren im Wahrnehmen, Urteilen, Empfinden und
64
Personalentwicklung in kleinen und mittleren Logistikunternehmen
Handeln bei sich selbst und bei fremden Personen zu erfassen, zu würdigen und
produktiv zu nutzen im Sinne einer wechselseitigen Anpassung, von Toleranz gegenüber Inkompatibilitäten und einer Entwicklung hin zu synergieträchtigen Formen der Zusammenarbeit, des Zusammenlebens und handlungswirksamer Orientierungsmuster in Bezug auf Weltinterpretation und Weltgestaltung“ (Thomas 2003,
143).
Interkulturelle Kompetenz zeigt sich in interkulturellen Überschneidungssituationen in dem Wissen, den Fähigkeiten und der Motivation, kulturelle Bedingungen
und Einflussfaktoren durch Wahrnehmen, Urteilen, Empfinden und Handeln bei
sich selbst und bei anderen Personen zu erfassen, zu respektieren und zu nutzen
(Martin 2001, 34 ff.).
In der Literatur wird der Terminus der Interkulturellen Kompetenz vielfältig diskutiert und definiert. Die Forschungsansätze haben sich im Laufe der Zeit von einer
eindimensionalen partiellen Betrachtungsweise zu einer dreidimensionalen und
somit ganzheitlichen Betrachtungsweise entwickelt (Müller/Gelbrich 2001, 25 ff.).
Seit Beginn der 80er Jahre rückte ein integrativer Ansatz in den Vordergrund der
wissenschaftlichen Diskussion, der die im Zeitablauf vorher untersuchten Dimensionen miteinander kombiniert. Interkulturelle Kompetenz setzt sich demnach aus
drei Dimensionen zusammen, die in wechselseitiger Beziehung zueinander stehen:
Die affektive Dimension, die kognitive Dimension und die konative Dimension
(Graf 2003, 26 ff.; Gersten 1990, 341 ff.; Ciborowski 1979, 103). Die affektive
Dimension bildet dabei ab, wie eine Person mit den im Rahmen der Sozialisation
erworbenen Emotionen auf Menschen, Situationen und Umweltbedingungen reagiert (im Folgenden Weber et al 2001, 179). Die kognitive Dimension betrachtet,
wie ein Individuum in einer interkulturellen Situation das Verhalten der Interaktionspartner analysiert und interpretiert. Die konative Dimension umfasst die Fähigkeiten des Individuums, sich in interkulturellen Situationen angemessen zu verhalten.
Im Zuge der Expertenbefragungen wurde erhoben, was für die Gesprächspartner
interkulturelle Kompetenz ausmacht, um Komponenten interkultureller Kompetenz
aus Sicht der Unternehmenspraxis zu identifizieren. Dabei wird von den Unternehmen immer wieder die Bereitschaft zu internationalem, grenzüberschreitendem
Denken genannt. Individuen sollten in der Lage sein, sich auf andere Kulturen einzustellen und ihr eigenes Rollenverhalten im internationalen Kontext zu reflektieren. Es sollte eine Sensibilität gegenüber anderen Kulturen entwickelt werden, um
ein Verständnis für ein von der nationalen Kultur abweichendes Verhalten zu erlangen und teamfähig in international zusammengesetzten Teams agieren zu können. Kenntnisse ausländischer Geschäftspraktiken wurden ebenfalls als eine Komponente betriebswirtschaftlicher interkultureller Kompetenz genannt. Dabei ist es
65
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
wichtig, diese zu kennen, um das Verhalten des Partners deuten sowie angemessen
und problemfrei kommunizieren zu können. Neben spezifischen Kenntnissen zu
Geschäftspraktiken nannten die Experten weiterhin allgemeine landesspezifische
Kenntnisse zur Geschichte des Landes und der politischen Lage, die ebenfalls als
eine Komponente der interkulturellen Kompetenz angesehen wurden.
In der folgenden Tabelle werden alle genannten Komponenten interkultureller
Kompetenz im Hinblick auf die eingangs vorgestellten drei Dimensionen (affektive
Dimension, kognitive Dimension und konative Dimension) systematisiert.
Dimensionen interkultureller Kompetenz
Kognitive Dimension
Wissen
Konative Dimension
Fähigkeiten
Affektive Dimension
Movitation
• Fremdsprachenkenntnisse
• Kommunikationsfähigkeit
• Sensibilität
• Kenntnis der eigenen
und fremden Kultur
• Reflexion des eigenen Rollenverhaltens
• Empathie
• Wissen über Spezifika
interkultureller
Kommunikation
• Fähigkeiten zum Perspektivenwechsel
• Unvoreingenommenheit
• Wissen über das Land
• Lernbereitschaft
• Teamfähigkeit
• Bereitschaft zu
internationalem Denken
• Kenntnisse ausländischer
Märkte
• Kenntnisse über
ausländische
Gesprächspraktiken
Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an Gersten 1990, 341 ff.; Neises 2005 8 ff.
Abbildung 2: Genannte Komponenten Interkultureller Kompetenz
2.2.3
Interkultureller Lernprozess und interkulturelle Trainings
In der Literatur finden sich unterschiedliche Ansätze zur Strukturierung des Prozesses interkulturellen Lernens.
Zülch empfiehlt als Referenzprozess des interkulturellen Lernens einen fünfstufigen Ansatz, der an den drei Dimensionen interkultureller Kompetenz ansetzt.
66
Personalentwicklung in kleinen und mittleren Logistikunternehmen
Ebene 1:
Ethnozentrismus
Erste Hürde
Ebene 2:
Verstehen eigener und
fremder Kulturspezifika
Bewusstsein
Ebene 3:
Kognitive
Dimension
Verstehen
Zweite Hürde
Ebene 4:
Respekt/ Akzeptanz
Verstehen eigener und
fremder Kulturspezifika
Ebene 5:
Affektive
Dimension
Bewertung/Wertschätzung
Dritte Hürde
Ebene 6:
Verstehen eigener und
fremder Kulturspezifika
Selektive Übernahme
Konative
Dimension
Ebene 7:
Multikultur
Quelle: In Anlehnung an Zülch 2005, 46
Abbildung 3: Ebenen interkulturellen Lernens
Die erste Ebene stellt die Ausgangssituation dar (im Folgenden Zülch 2005, 46 f.).
Die Ausrichtung findet dabei an der eigenen Kultur statt, die vom Individuum als
höher und besser angesehen wird als Fremdkulturen. Auf der zweiten Ebene macht
sich das Individuum bewusst, dass es kulturelle Unterschiede gibt. Der Übergang
zwischen den beiden ersten Ebenen erfordert vom Individuum eine bewusste Auseinandersetzung mit Fremdkulturen. Dieser Prozess stellt die erste Hürde dar. Hier
schließen die beiden folgenden Ebenen an, die sich auf die kognitive Dimension
der interkulturellen Kompetenz beziehen. Die nächste Hürde ist dadurch gekennzeichnet, dass der kognitive Prozess in einen affektiven Prozess überführt wird. Die
vierte Ebene charakterisiert in diesem Zusammenhang den zu entwickelnden Re-
67
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
spekt und die Akzeptanz für fremde Kulturen. Auf dieser Grundlage ist das Individuum nun in der Lage, andere Kulturen zu bewerten und zu schätzen, was in der
fünften Ebene umgesetzt wird. Mit dem Durchlauf der vierten und fünften Ebene
hat sich das Individuum die affektive Dimension interkultureller Kompetenz erarbeitet. Die dritte Hürde stellt die Zusammenführung des Wissens über fremde Kulturen und des darauf angepassten Verhaltens dar. Dies führt zur sechsten Ebene,
die die selektive Übernahme fremdkultureller Verhaltensweisen und die Anpassung
des eigenen Verhaltens an kulturspezifische Gegebenheiten widerspiegelt. In der
siebten Ebene findet der Prozess seinen Abschluss, indem der Zustand der Multikulturalität erreicht wird.
Im Zuge dieses interkulturellen Lernprozesses steht eine Vielzahl von Methoden
zur Verfügung, die an den unterschiedlichen Dimensionen anknüpfen, zur Verfügung. In der Literatur werden übergreifend kulturallgemeine und -spezifische Trainings unterschieden (Weber et al 2001, 180). In der betrieblichen Praxis ist allerdings selten eine strenge Trennung dieser Trainingstypen vorzufinden. Es lassen
sich vielmehr Mischformen vorfinden (Xue 2003, 28). Die Ziele solcher interkulturellen Trainings hängen dabei stark vom jeweiligen Anlass ab und differieren teilweise erheblich. Allgemein lässt sich festhalten, dass solche Trainings Kompetenzen schaffen sollen, die neben den fachlichen Kompetenzen notwendig sind, um im
Zuge der Zusammenarbeit mit Menschen anderer Kulturkreise die gestellten Aufgaben angemessen erfüllen zu können (Scherm/Süß 2001, 259).
Neben der inhaltlichen Differenzierung lassen sich – anknüpfend an die vorgestellten Dimensionen interkultureller Kompetenz und somit an das vorgestellte Modell
des interkulturellen Lernens – drei verschiedene Arten von Trainings ausmachen:
Kognitive, affektive und konative Trainings (Xue 2003, 32 ff.; im Folgenden
Scherm/Süß 2001, 560 ff.; Weber et al. 2001, 180 ff.).
Kognitive Trainings beschäftigen sich mit der Vermittlung von Wissen und Kenntnissen über die fremde Kultur. Eingesetzte Methoden dienen hier primär der Wissensvermittlung und können beispielsweise Vorträge, Filme oder schriftliches Informationsmaterial sein. Affektive Trainingsmethoden gehen über eine reine Vermittlung von Wissen hinaus. Im Rahmen eines solchen Trainings wird der Teilnehmer der Maßnahme aktiv in den Lernprozess miteingebunden, um die Selbstwahrnehmung zu fördern. Typische Methoden sind dabei die Fallstudie, der Kulturassimilator1 oder das Rollenspiel. Konative verhaltensorientierte Trainings zeichnen sich durch einen hohen Grad der persönlichen Auseinandersetzung mit anderen
Gruppen aus. Sie zielen darauf ab, die eigenen Fähigkeiten weiterzuentwickeln, um
1
68
Einen kurzen Überblick zu dieser Methode bietet Morris/Robie 2001, 116.
Personalentwicklung in kleinen und mittleren Logistikunternehmen
im interkulturellen Kontakt angemessen reagieren zu können (Zülch 2005, 52). Zu
dieser Kategorie zählen Sensitivitätstrainings, Simulationen oder Felderfahrungen.
Andere in der Literatur verbreitete Ansätze zur Systematisierung interkultureller
Trainingsmethoden differenzieren weniger genau informations- und erfahrungsbezogene Techniken. Während die informationsbezogenen Techniken eher die kognitive Dimension erfassen, berücksichtigen erfahrungsbezogene Techniken implizit
sowohl die affektive als auch die konative Dimension. Diese etwas gröbere Differenzierung bietet jedoch den Vorteil, die bereits vorgestellte Differenzierung kulturübergreifender und kulturspezifischer Trainings zusätzlich zu berücksichtigen.
Eine solche Klassifizierung interkultureller Trainings gibt die untenstehende Abbildung wieder.1
Informationsbezogene
Techniken
Quadrant I
Quadrant II
z.B. Seminare zur interkulturellen Kommunikation,
„Lernen zu Lernen“
Methode, Vermittlung von
Kulturübergreifendem Wissen
z.B. Sprachkurse,
Kulturassimilator,
Kultursepzifische
Wissensvermittlung
Kulturübergreifende
Ziele
Kulturspezifische
Ziele
Quadrant III
Quadrant IV
z.B. Handlungstraining,
Rollenspiele
z.B. Planspiele, Feldstudien,
Kulturspezifische Workshops
Unter Einbindung der
beteiligten Kulturen
Erfahrungsbezogene
Techniken
Quelle: In Anlehnung an Graf 2007, 20; Bennet 1986, 30
Abbildung 4: Klassifizierung interkultureller Trainings
1
Einen ausführlichen Überblick über methodische Beispiele liefert Götz: Vgl. Götz 2000, 36ff.
69
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
In keinem der befragten Unternehmen finden derartige interkulturelle Trainings
statt.
Inwieweit die vorgestellten interkulturellen Trainings insgesamt bei KMU Anwendung finden, ist in der Literatur ansonsten nur wenig bearbeitet worden. Jarman
beschäftigt sich in einem Beitrag mit der interkulturellen Kommunikation kleiner
und mittlerer Unternehmen und gibt Handlungsanweisungen, wie interkulturelle
Kommunikation forciert werden kann (Jarman 2001, 1 ff.). Wie diese mittels interkultureller Trainings jedoch gefördert werden soll, bleibt offen. Van Behr liefert
Ansatzpunkte, wie interkulturelles Arbeitshandeln für industrielle Fachkräfte des
Mittelstands ausgestaltet werden kann (von Behr 2004, 87 ff.). Auch dieser Beitrag
liefert nur Ansatzpunkte zur Ausgestaltung von Lernprozessen, konkrete Methoden
bleiben unbetrachtet.
Prinzipiell ist davon auszugehen, dass solche Trainings auch bei KMU Anwendung
finden können. Aufgrund der schon angesprochenen Restriktionen, denen diese
Unternehmen unterliegen, wird sich eine praktische Umsetzung jedoch schwierig
gestalten. Außerdem mangelt es den Personalverantwortlichen häufig an entsprechender Erfahrung, um solche Trainings zu konzipieren und umzusetzen bzw. um
den konkreten Nutzen entsprechender Angebote im Einzelfall einschätzen zu können. Eine Reihe von Beiträgen greift Praxisbeispiele solcher Trainings auf, die bei
der Konzeption gegebenenfalls eine Hilfestellung bieten können (beispielsweise
Kumbruck/Derboven 2006, 21 ff.; Rath/Schultz 2005, 43 ff.; Gibson/Tauber/Münster 2003, 12 ff.). Der vorgestellte interkulturelle Lernprozess kann unabhängig von der Unternehmensgröße betrachtet werden und kann eine Grundlage
zur Ausgestaltung solcher Lernprozesse in kleinen und mittleren Unternehmen
liefern. Ferner bietet sich den in den Unternehmen Verantwortlichen die Chance,
persönliche Netzwerke zu gründen und sich durch Erfahrungsaustausche Hinweise
für nützliche interkulturelle Lernprozesse im Sinne "informeller Workshops" zu
erarbeiten.
3
Fazit und Ausblick
Klein- und mittelständische Unternehmen insbesondere der Kontraktlogistik befinden in einem Dilemma: Obwohl ihnen die Bedeutung fachlich qualifizierter Mitarbeiter bewusst ist, sind sie zeitlichen, personalen und finanziellen Restriktionen
unterlegen, die eine hinreichende Qualifizierung der Mitarbeiter erschwert, so dass
keine an den Anforderungen ausgerichtete Personalentwicklung betrieben werden
kann. Interkulturelle Trainings finden in der mittelständischen Praxis zur Vorbereitung der Mitarbeiter auf internationale Kontakte keine Anwendung. Dieser Sach-
70
Personalentwicklung in kleinen und mittleren Logistikunternehmen
verhalt begründet sich ebenfalls durch die stark vorhandenen Restriktionen, denen
klein- und mittelständische Logistikunternehmen unterliegen, und der unzureichenden Qualifizierung der Mitarbeiter. Bedingt durch die mangelhafte Vorbereitung kommt es daher immer wieder zu Problemen im interkulturellen Kontakt.
Zusätzlich mangelt es der Geschäftsführung, den Personalverantwortlichen und den
Führungskräften, die personalwirtschaftliche Aufgaben übernehmen, an hinreichendem Know-How, um personalwirtschaftliche Aufgaben umzusetzen. Auch
diese Gruppen unterliegen hohen zeitlichen und finanziellen Zwängen, so dass eine
Aneignung dieser Kompetenzen nicht mit dem betrieblichen Geschehen zu vereinbaren ist.
Hilfreich für Logistik-KMU könnte die Erkenntnis sein, dass mittelständische Unternehmen aufgrund der geringeren Komplexität eher in kleinere als in große Länder erfolgreich internationalisieren. Dabei stehen vor allem die so genannten "hidden champions", wie beispielsweise Rumänien oder Griechenland, im Fokus der
internationalen Geschäftsentwicklung (Vgl. DIHK 2007). Die Märkte größerer
Länder werden häufig von weltweit tätigen Großunternehmen beherrscht, denen
entsprechend umfangreiche Analyseinstrumente zur Markterschließung und bearbeitung zur Verfügung stehen.
In der Regel sind es somit die enormen Komplexitätsprobleme, die insbesondere
kleinen und mittleren Unternehmen Probleme machen, international tätig bzw.
erfolgreich zu sein. Ob und inwieweit die in Großunternehmen üblichen Analyseinstrumente und Konzepte für KMU-Logistikunternehmen jedoch überhaupt nützliche Anregungen liefern können, ist insofern häufig zweifelhaft, als dass diese
Unternehmen mit deren Anwendung nicht selten überfordert sind.
Daher ist es wünschenswert, dass die praxisnahe KMU-Forschung möglichst standardisierte und handhabbare Internationalisierungskonzepte und -instrumente insbesondere auch unter Berücksichtigung der Qualifizierung entwickelt. Völlig neue
Impulse dafür könnte ein in der deutschen Personalforschung bislang kaum beachteter, innovativer Forschungszweig der internationalen Bildungsforschung geben,
der im Bereich der intuitiven Entscheidungsforschung auf die Reduktion der Komplexität durch die Entwicklung einfacher Heuristiken abstellt (Vgl. Gigerenzer et
al. 1999; Myers 2002).
Diesbezüglich ist zu prüfen, ob es in der empirischen Forschung gelingt, intuitive
Heuristiken erfolgreich internationalisierender Logistik-KMU zu identifizieren, um
darauf aufbauend entsprechende Gestaltungsempfehlungen für einen erfolgreichen
Internationalisierungsprozess sowie die dazu erforderliche Personalentwicklung
abzuleiten.
71
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
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77
Qualifizierung durch Bildungsdienstleister
Eva Ahlene, Rolf Dobischat
Fachgebiet Wirtschaftspädagogik am Institut für Berufs- und Weiterbildung
an der Universität Duisburg Essen
Qualifizierung durch Bildungsdienstleister – Angebotsanalyse
als Methode zur Identifikation von beruflichen Kompetenzen
im Tätigkeitsfeld der Kontraktlogistik
Inhalt
1
Problemstellung .............................................................................................. 81
2
Methodischer Ansatz der Analyse .................................................................. 81
3
Betriebliche Personalentwicklung – Beispiele zur Qualifizierung im
Spiegel von Kompetenzanforderungen an einen „Kontraktlogistiker“ ........... 83
3.1 Bildungsangebote zur Kontraktlogistik – Qualifizierungsbeispiele
als Ausdruck von Praxis?...................................................................... 84
3.2 Zur Relevanz spezifischer Qualifikationsinhalte in der
Kontraktlogistik .................................................................................... 90
4
Fazit und Ausblick .......................................................................................... 94
5
Literatur........................................................................................................... 96
Anhang.................................................................................................................... 98
79
Qualifizierung durch Bildungsdienstleister
1
Problemstellung
Zentrales Untersuchungsziel im Projektvorhaben Int-PEM1 ist die Konzipierung
und Praxiserprobung von exemplarischen Qualifizierungsmodulen für Mitarbeiter
im Bereich der Kontraktlogistik in kleinen und mittelständischen Logistikunternehmen (KMU). Eine Analyse der einschlägigen wissenschaftlichen Literatur erbrachte jedoch nur unzureichende systematische Nachweise einer Konkretisierung
von Qualifikationsinhalten mit unmittelbarem betriebspraktischem Bezug. Dies ist
vermutlich u. a. darauf zurückzuführen, das sich der zu untersuchende Gegenstandsbereich in einer erheblichen Veränderungsdynamik befindet und daher einen
starken Einfluss auf den Wandel in den Qualifikationsanforderungen der Beschäftigten ausübt, so dass neben einer breiten Basisqualifizierung die permanente Anpassung an veränderte betriebliche Anforderungen erforderlich ist.
Mit der durchgeführten Angebotsanalyse von Qualifizierungskonzepten, die durch
Bildungsdienstleister Klein- und Mittelbetrieben bzw. dem Personal im Tätigkeitsfeld der Kontraktlogistik offeriert werden, war die Annahme verknüpft, dass das
vorgefundene Spektrum an Qualifizierungsmaßnahmen hinreichenden Aufschluss
über die notwendigen beruflichen Kompetenzen im Kontext mit betrieblichen Kontraktlogistikprojekten vermittelt und konkrete Rückschlüsse auf die qualifikatorische Ausstattung eines Kontraktlogistikers zulässt. Eine weitere plausible Ausgangsüberlegung war, dass die zu recherchierenden öffentlichen Angebote der in
die Untersuchung einzubeziehenden Bildungsträger im Wesentlichen auf Basis
konkreter betrieblicher Bedarfslagen entstanden sind, denn Weiterbildungseinrichtungen befinden sich am Bildungsmarkt in einer Konkurrenzsituation. Nur der
„Verkauf“ des Produktes bzw. die Akzeptanz im Wettbewerbsmarkt entscheidet
über den wirtschaftlichen Erfolg. So ist davon auszugehen, dass am Markt agierende Weiterbildungsträger im Vorfeld der Konzeptpräsentation entsprechende
Marktanalysen und betriebliche Recherchen vornehmen, um die Qualifizierungsnachfrage möglichst zielführend abzubilden.
2
Methodischer Ansatz der Analyse
Der methodische Zugriff auf den zu untersuchenden Gegenstandsbereich ist qualitativer Natur und trägt den Charakter einer explorativen Vorstudie, denn im Rah1
Das Forschungsprojekt Int-PEM („Internationales Performance Measurement im Rahmen der Internationalisierung von KMU-Logistikunternehmen“) ist gefördert durch das Bildungsministerium für
Bildung und Forschung (BMBF).
81
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
men des o. g. Projektes wurden in einem Folgeschritt die Ergebnisse der Angebotsanalyse durch betriebliche Fallstudien und Expertengespräche arrondiert und verdichtet. Insofern war die Angebotsanalyse, die unter methodischen Aspekten nur
einschränkend Informationen bereitstellt, dennoch ein relevanter Schritt zur inhaltlichen Vorstrukturierung der nachfolgenden empirischen Teiluntersuchungen im
Forschungsprojekt, deren Ergebnisse allerdings nicht Gegenstand dieses Beitrags
sind.
Die durchgeführte Benchmarkinganalyse versteht sich als tragfähiger Versuch der
Felderkundung durch eine kriteriengestützte Internetrecherche zur Systematisierung von Bildungsangeboten ausgewählter Bildungsträger sowie der Auswertung
von netzbasierten Datenbanken, die entsprechende Weiterbildungsangebote1 bereitsstellen. Auszugehen war davon, dass damit ein guter Überblick zum Marktangebot von Qualifizierungsbausteinen im Segment der Kontraktlogistik gewonnen
werden kann.
Auf Grundlage eines Adressenverzeichnisses von Bildungsdienstleistern2, wurden
Anbieter ausgewählt, die im einschlägigen Themenfeld agieren. Zudem wurden
über eine Onlinerecherche weitere Bildungsträger identifiziert. Folgende Informationen über die Bildungsträger wurden mittels vordefinierter Kriterien und Kategorien ausgewertet.
• Profil des Bildungsdienstleisters (Informationen über das Qualifizierungsspektrum, zur Trägerschaft und Zertifzierung)
• Zielgruppen der Qualifizierung in der Differenzierung zwischen individueller
(d.h. Benennung bestimmter Beschäftigtengruppen) und institutioneller Ebene
(Orientierung an KMU und/oder größeren Betrieben)
• Themenfelder und Inhalte der Qualifizierungsangebote differenziert nach:
− Speziellen Qualifizierungsangeboten zum Themenfeld der Kontraktlogistik
1
Ingesamt wurden 12 verschiedene Datenbanken zur Analyse des Qualifizierungsangebotes ausgewählt. Kriterien für die Auswahl stellten sowohl die Reichweite und Größe als auch die regionale
und themenspezifische Ausrichtung der Datenbank (z.B. „spediteure“) dar. Das umfangreichste Bildungsangebot mit etwa 317.000 Maßnahmen von 17.400 Bildungsträgern bietet die bundesweit
größte Datenbank KURSNET der Bundesagentur für Arbeit (vgl. hierzu die vorgenommenen Bewertungen von Weiterbildungsdatenbanken durch die Stiftung Warentest im Jahr 2003 (Stand: Oktober 2003) und im Jahr 2007 (Stand: Januar – März 2007) im Internet unter
www.weiterbildungstests.de). Auf dieser Grundlage konnte ein breites Maßnahmen- und Trägerprofil in einem Gesamtangebot für Qualifizierung in der Kontraktlogistik erfasst werden
2
Vgl. hierzu die Adressenlisten von Bildungsträgern in: Deutscher Speditions- und Logistikverband
e.V. (DSLV) (Hrsg.): Weiterbildung in Spedition und Logistik. Bonn (o. Jahresangabe).
82
Qualifizierung durch Bildungsdienstleister
− Allgemeinen Qualifizierungsangeboten zum Thema Logistik unter ausgewählten Stichpunkten (z.B. Logistikplanung und -management, Logistikcontrolling, Supply Chain Management, Zollrecht, internationale Verträge
und EU-Gesetzgebung sowie juristische Aspekte etc.)
• Methoden, Formen und Orte sowie
• Kosten und Zeitorganisation der Qualifizierungsangebote.
Im ersten Untersuchungszugriff konnten Qualifizierungsangebote zur (internationalen) Kontraktlogistik identifiziert werden, deren Maßnahmen sich ausschließlich
oder schwerpunktmäßig mit dem allgemeinen Themenfeld der Kontraktlogistik
beschäftigen und Seminare oder Module anbieten (vgl. Kap. 3.1). Diese „Beispiele
wurden in einem weiteren Arbeitsschritt zu unterschiedlichen Themenfeldern verdichtet, so dass eine grobe Gewichtung der Themenbereiche („Ranking“) der quantitativen Bedeutung für ein Qualifikationsprofil in der Kontraktlogistik vorgenommen werden konnte (vgl. Kap. 3.2). Trotz der Breite des vorgenommenen Auswertungsansatzes erheben die Ergebnisse keinen Anspruch auf Vollständigkeit oder
auf Repräsentativität; sie spiegeln vielmehr nur eine zeitpunktbezogene Bestandsaufnahme des Bildungsangebotes wider.1
3
Betriebliche Personalentwicklung – Beispiele zur Qualifizierung im Spiegel von Kompetenzanforderungen an
einen „Kontraktlogistiker“
Mittels der Ergebnisse aus der Angebotsanalyse war es möglich, zentrale Themenfelder zu definieren und sie zu einem (potenziellen) Qualifikationsprofil eines „idealtypischen betrieblichen Kontraktlogistikers“ zu bündeln, und auf dessen Basis
sich dem INT-PEM-Projektziel der Entwicklung, Durchführung und Evaluierung
eines Qualifizierungsmaßnahme für einen „Projektmanager Internationale Kontraktlogistik“2 anzunähern.
1
2
Die internetbasierte Erhebung erfolgte im Zeitraum von Anfang Mai bis Ende Juli 2007.
Hierbei handelt es sich um den Arbeitstitel der geplanten modularen Qualifizierungsmaßnahme im
Projekt Int-PEM.
83
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
3.1 Bildungsangebote zur Kontraktlogistik –
Qualifizierungsbeispiele als Ausdruck von Praxis?
Insgesamt konnten 18 Qualifizierungsmaßnahmen von 13 Bildungsträgern als einschlägige Beispiele für das Qualifizierungsspektrum im Themenfeld Kontraktlogistik identifiziert werden. Die Analyse der Bildungsangebote bezog sich auf einen
Zeitraum von drei Jahren (April 2005 bis Mai 2008; vgl. hierzu Tab. 2 im Anhang).
In der Gesamtbetrachtung weisen die Angebote unterschiedliche Differenzierungsmerkmale wie die Zeitstruktur, die Adressaten- bzw. Zielgruppenorientierung, die Zielrichtung und die thematische Ausrichtung mit verschiedenen Schwerpunktsetzungen auf (vgl. hierzu und im Folgenden die Tab. 2 im Anhang). Dabei
kann zwischen den mehrheitlich eintägigen Angeboten und längerfristigen Qualifizierungsmaßnahmen, die zumeist modular aufgebaut sind (vgl. u. a. die Angebote
der Träger Springer Logistik Akademie, Management Circle und BayTech Akademie), unterschieden werden. Während ein Teil der Anbieter mehrere Qualifizierungsmaßnahmen offeriert (vgl. die Servicegesellschaft für Spedition und Logistik
(SSL), die Deutsche Logistik Akademie (DLA), die Salt Solutions und die DVZ
(Deutsche Logistik Zeitung)), konzentriert sich das Angebot bei anderen nur auf
eine thematisch begrenzte Bildungsmaßnahme. Dies legt die Vermutung nahe, dass
sich einige Anbieter am Markt in der Vergangenheit bereits stärker professionalisiert haben, während andere den Markt womöglich erst erschließen oder thematisch
nur sehr spezialisiert auftreten. Dass Maßnahmen periodisch seit mehreren Jahren
kontinuierlich angeboten werden (vgl. u. a. die Weiterbildungen „Lager- und Kontraktlogistik“ und der Speditionscontroller-Lehrgang des SSL sowie das Seminar
„Kontraktlogistik“ der Technischen Akademie Wuppertal (TAW)) spricht für eine
offenbar thematisch stabile Nachfrage.
Im beobachteten Zeitverlauf ist eine tendenzielle Veränderung in der inhaltlichen
Ausrichtung der Angebote zu erkennen. Während sich die Maßnahmen in den Jahren 2005 und 2006 inhaltlich eher mit übergreifenden strategischen Fragen der
Kontraktlogistik beschäftigten (z.B. Outsourcing als Strategie, Entwicklung von
Geschäftsmodellen) oder sich auf punktuelle Themenfelder konzentrierten (z.B. ITTrends, vertragliche Aspekte oder Fragen des Anlaufmanagements in der Kontraktlogistik), werden in der Folgezeit verstärkt Qualifizierungsmaßnahmen mit mehreren Modulen angeboten, die eine weitaus größere Bandbreite an unterschiedlichen
Kompetenzen in der Kontraktlogistik vermitteln (vgl. hierzu die Bildungsangebote
der Springer Logistik Akademie, des Management Circle sowie der BayTech Akademie in Tab. 2).
84
Qualifizierung durch Bildungsdienstleister
Die beworbenen Qualifizierungszielgruppen sind mit Blick auf die betrieblichen
Funktionsbereiche – ausgehend von der Ebene der Geschäftsführung über die Führungskräfte bis zu den qualifizierten Facharbeitern – sehr breit gestreut (vgl. hierzu
und im Folgenden die Tab. 2 im Anhang). Auch werden im überwiegenden Teil
der Maßnahmen die verschiedenen Unternehmensgruppen angesprochen – also
sowohl logistische Dienstleister als auch die Unternehmen, die Logistikkontrakte
vergeben wollen (Verlader). Diese vorgefundene Adressatenorientierung spiegelt
sich in den Inhalten vieler Seminare wider, die die Anforderungen beider Adressatengruppen aufgreifen (vgl. bspw. Springer Logistik Akademie oder das Seminar
„IT-Trends in der Kontraktlogistik“ von Salt Solutions und DLA). In der Gesamtbetrachtung überwiegen jedoch die Angebote für logistische Dienstleister. So sprechen lediglich nur drei der Bildungsangebote vornehmlich die Seite der Unternehmen an, die Teile ihrer Logistik auslagern möchten (vgl. die Angebote der Träger
TAW, Management Circle und Mariko RIS). Dieses Ergebnis ist nachvollziehbar,
denn auf Seiten der logistischen Dienstleister, die ein neues Logistiksegment erschließen wollen, ist eine vergleichsweise höhere Nachfrage an Qualifizierung zu
unterstellen.
Eine klare Orientierung der Angebote an die Bedarfslagen mittelständischer Betriebe lassen die meisten Maßnahmen nicht erkennen. Lediglich vier Weiterbildungsmaßnahmen adressieren ihr Angebot deutlich an mittelständische Unternehmen. Da gerade diese Zielgruppe auf Grund ihrer begrenzten finanziellen und personellen Ressourcen auf externe Qualifizierungsunterstützung angewiesen ist und
insbesondere für mittelständische logistische Dienstleister durch so genannte „Nischenkompetenzen“ Wettbewerbsvorteile in der Kontraktlogistik gegenüber größeren Unternehmen zu erwarten sind, ist diese eher geringe mittelständische Prägung
des Bildungsangebotes überraschend. Angesichts der thematisierten Bedeutungszunahme des Kontraktlogistiksegments und der stattfindenden Verlagerung von
Aktivitäten ins (europäische) Ausland ist zukünftig von einem wachsenden Angebot an Qualifizierung für mittelständische Unternehmen auszugehen.
Die inhaltliche Ausrichtung der Bildungsangebote lässt unterschiedliche Akzentuierungen des Themenfeldes erkennen. Während einige Bildungsträger ein strukturiertes, mehrtägiges Qualifizierungskonzept anbieten, das Kontraktlogistik als zentralen Schwerpunkt über verschiedene Planungsphasen von der Potenzialanalyse
über die konkrete Planung bis hin zur Realisierung anspricht, greifen andere Maßnahmen das Thema als einen Teilaspekt auf und beschränken sich auf thematische
Schwerpunktsetzungen im Bereich des Controllings, der Organisationsformen, der
Anforderungen an die IT sowie im Kontext der juristischer Fragen der Kontraktlogistik.
85
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Die inhaltliche Struktur der analysierten Qualifizierungsbeispiele macht deutlich,
dass nahezu alle Bildungsträger Kontraktlogistik offenbar als komplexes Projekt
mit verschiedenen Realisierungsphasen begreifen. Dabei zielen die umfangreicheren Bildungsangebote darauf ab, den Teilnehmern ein komplettes Bild von der
Umfeldanalyse im Vorfeld über die Anbahnung, respektive der Angebotsgestaltung, über die Durchführung mittels Controlling und Evaluation bis hin zur juristischen Ausgestaltung in der Kontraktlogistik zu vermitteln, um auf dieser Grundlage die entscheidenden Erfolgsfaktoren zur Realisierung solcher Projekte zu vermitteln (vgl. Tab. 2 im Anhang).
Die drei Bildungsanbieter Springer Logistik Akademie, die BayTech Akademie
und Management Circle unterbreiten die vergleichsweise breiteste Palette in der
inhaltlichen Ausrichtung des Bildungsangebotes; daher wird im Folgenden näher
auf sie eingegangen. Die Springer Logistik Akademie ist eine Weiterbildungseinrichtung der Springer Transport Media GmbH München und bietet den Adressaten
zertifizierte Qualifizierungsabschlüsse in einem breiten Themenspektrum der Logistik an, ausgehend vom Abschluss im Supply Chain Management, dem Logistikcontrolling über die Kontraktlogistik bis hin zum Lager-, Transport-, und Fuhrparkmanagement.1 Die Qualifizierungsmaßnahme zum „Kontraktlogistiker“ richtet
sich an Fach- und Führungskräfte von Logistikdienstleistern, die zukünftig an der
Planung und Realisierung von Kontraktlogistik-Projekten beteiligt sind bzw. diesen
Geschäftszweig für ihr Unternehmen aufbauen wollen. Das Bildungsangebot versteht sich als Lehrgang, der sich in Form von drei aufeinander aufbauenden Modulen am Phasenverlauf typischer Kontraktlogistik-Projekte von der Akquisition bis
zur Abwicklung orientiert (vgl. hierzu im Folgenden die Tab. 2).
Das erste Modul „Chancen in der Kontraktlogistik“ vermittelt zum einen Kompetenzen zur Potenzialanalyse des Marktumfeldes und thematisiert zum anderen
grundlegende Voraussetzungen bzw. Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Akquisition von Kontraktlogistikprojekten. In diesem Zusammenhang werden ausgewählte
einschlägige Instrumente (z.B. Branchenstrukturanalyse und Branchenanforderungsprofile) erläutert. Die leitenden Fragestellungen dieses Qualifizierungsmoduls
spiegeln unterschiedliche Ebenen der Außenorientierung (Marktperspektive) und
der Binnenorientierung (Geschäftsmodelle und konkrete Akquiseverfahren) wider:
• Wie können Logistikdienstleister und Spediteure von der Fremdvergabe
komplexer Logistikdientleistungen profitieren und wie verändern sich die
Marktstrukturen auf Grund der verstärkten Akquisetätigkeit internationaler
Logistikkonzerne in Europa?
1
86
Vgl. hierzu auch die weiteren Informationen zum Bildungsträger im Internet unter
http://www.springer-logistik-akademie.com.
Qualifizierung durch Bildungsdienstleister
• Welche Anforderungen stellen Verlader und Logistikkonzerne an mittelständische Subunternehmer im Bereich der Kontraktlogistik? Welche Geschäftmodelle haben sich bewährt und sind auch gerade für mittelständische Logistikdienstleister und Speditionen geeignet?
Ausgewählte Praxisbeispiele greifen die konkrete Ebene der betrieblichen Perspektive auf und dienen der Orientierung bei der Entwicklung und Umsetzung des eigenen Geschäftsmodells. Diese praktischen Beispiele sollen sowohl Erfahrungen
bezüglich der spezifischen Anforderungen an Mitarbeiter und Teams vermitteln als
auch die Perspektive der Kunden („Verlader“) aufgreifen und auf Basis von Anforderungsprofilen an Mittelständler Empfehlungen für die Akquisition solcher Projekte aussprechen. Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang die eindeutige
Orientierung an der mittelständischen Prägung der Logistikdienstleister.
Ziel des zweiten Qualifizierungsmoduls „Kontraktlogistik-Projekte erfolgreich planen“ ist es, den Betrieben bestimmte Instrumente und Indikatoren an die Hand zu
geben, auf dessen Basis die Logistik-KMU selbst einschätzen bzw. bewerten können, ob das Kontraktlogistikgeschäft aus ihrer Perspektive realisierbar ist (z.B. über
eine Machbarkeitsanalyse). Neben der Funktion einer Entscheidungshilfe für die
Logistik-KMU vermittelt dieses Modul Informationen und Kompetenzen für den
Übergang zur konkreten Projektgestaltung im Hinblick auf die konzeptionelle
Ausgestaltung des Kontraktlogistikprojektes. Inhaltlich werden hierbei Fragen der
Angebotserstellung über das Anlaufmanagement ausgehend von der Projektplanung, der Ermittlung und Bewertung kritischer Erfolgsfaktoren solcher Logistikkontrakte (z.B. institutionelle Faktoren der IT-Ausstattung, das Investitions- und
Changemanagement wie auch die Mitarbeiter im Unternehmen) bis hin zu Simulationen von „Pretests“ angesprochen.
Das dritte Qualifizierungsmodul „Kontraktlogistik-Projekte erfolgreich realisieren“ konzentriert sich auf die Umsetzungsphase solcher Kontrakt-Geschäfte und
benennt zum einen die zentralen Instrumente zur Evaluation des Projektes (z.B.
Controlling des Geschäftserfolges über entsprechende Instrumente: Kennzahlen,
Monitoring, Balanced Scorecard). Einen besonderen Schwerpunkt dieses Qualifizierungsabschnittes stellen die juristischen Aspekte von Kontraktlogistik-Projekten
dar, welche inhaltlich auf Fragen der allgemeinen Vertragsvorbereitung und
-gestaltung wie auch auf juristische Besonderheiten und Risiken in diesem Bereich
(z.B. Gefahren des Personalübergangs) ausgerichtet sind; ferner wird in diesem
Kontext ebenso der Aspekt der Internationalisierung von geschäftlichen Kontrakten
unter den Stichworten der „Internationalisierung von Standards“ wie auch der
„Einbettung kultureller Unterschiede“ aufgegriffen. Insgesamt bietet dieses Bildungsangebot in seiner Komplexität einen Überblick über wesentliche Qualifikationsanforderungen in allen Phasen eines Kontraktlogistikprojektes und verbindet
87
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
diese Qualifizierungsziele durch Einbindung von konkreten Praxisbeispielen darüber hinaus mit einer hohen Praxisorientierung, die einen Transfer in die jeweilige
betriebsspezifische Situation eines Logistik-KMU unterstützt.
Bei der exemplarischen Bildungsmaßnahme der BayTech Akademie zur / zum
„Kontraktlogistiker/-in“1 handelt es sich um eine hochschulnahe berufsbegleitende
Intensivausbildung, die drei Module im Umfang von insgesamt sieben Tagen umfasst und mittels einer schriftlichen Abschlussprüfung zum Ende des Lehrgangs
zertifiziert wird. Jedes Modul ist in sich so konzipiert, dass es eine in sich geschlossene Einheit bildet, aber auch getrennt besucht werden kann. Im Unterschied
zu den beiden anderen Trägerangeboten spricht dieser Lehrgang mittelständische
Unternehmen und logistische Dienstleister gezielt als Zielgruppe an, was für die
erkannte Notwendigkeit einer KMU-Orientierung spricht. Inhaltlich ist die Maßnahme nahezu identisch zum Angebotsprofil der Springer Akademie, denn sie
vermittelt umfassende Kompetenzen über die gesamten Phasen der Kontraktlogistik hinweg. Die Maßnahme ist jedoch um zwei inhaltliche Aspekte mit Blick auf
die Anforderung und Bedarfe der Verlader hinsichtlich der IT-Systeme wie auch
den Erfolgsfaktor Humankapital in der Kontraktlogistik erweitert. Letzteres kann
ein Indiz dafür sein, dass der Faktor Humankapitalinvestitionen in qualifizierte
Mitarbeiter zur Planung und Umsetzung von Kontraktlogistikprojekten erkannt ist;
wenngleich aber der explizite „Faktor Personalentwicklung“ in der Betrachtung der
untersuchten Beispiele insgesamt einen vergleichsweise geringen Stellenwert einnimmt.
Die Tatsache, dass weitere Bildungsträger in der vorgenommenen Analyse eine
inhaltlich nahezu identische Weiterbildung anbieten, kann dafür gewertet werden,
dass die Angebote insgesamt für eine Marktgängigkeit sprechen. Zudem wird deutlich, dass Kontraktlogistik aus Sicht der Beschäftigten ein komplexes Qualifikationsprofil mit vielfältigen Anforderungen darstellt.
Die Qualifizierungsmaßnahme „Neue Konzepte der Kontraktlogistik – Von der
Kunden-/Lieferantenbeziehung zur strategischen Partnerschaft“ des Bildungsträgers Management Circle2 (vgl. hierzu und im folgenden die Tab. 2) beinhaltet zwei
verschiedene Module, welche das Thema sowohl aus der Perspektive des Logistikdienstleisters als auch aus der Sichtweise des Verladers mit den spezifischen Rahmenbedingungen, Anforderungen und Instrumenten zur Umsetzung beleuchten. In
1
Zum Trägerprofil vgl. hierzu auch weitere Informationen im Internet unter
www.baytech-akademie.de
2
Zum Trägerprofil vgl. hierzu auch weitere Informationen im Internet unter
www.managementcircle.de
88
Qualifizierung durch Bildungsdienstleister
erster Linie richtet sich dieses Bildungsangebot von der inhaltlichen Ausrichtung
eher an Unternehmen, die komplexe logistische Dienstleistungen auslagern wollen
(Verlader).
Das erste Qualifizierungsmodul bietet Hilfestellungen zur Einschätzung und Bewertung von Marktpotenzialen und gängigen Konzepten in der Kontraktlogistik.
Die Vermittlung von konzeptionellen Grundlagen der Kontraktlogistik ist dabei
verknüpft mit einem Überblick über die Leistungsprofile von Logistikdienstleistern. Eingebettet sind diese Fragestellungen in potenzielle Erfolgsfaktoren
für eine strategische unternehmenspolitische Ausrichtung im Hinblick auf das Outsourcing von Logistikaktivitäten. Mit Blick auf die Entwicklung einer strategischen
Partnerschaft zwischen Unternehmen und Logistikdienstleister werden darüber
hinaus auch Rahmenbedingungen und Faktoren einer erfolgreichen Zusammenarbeit in solchen Projekten angesprochen, die thematisch ein weites Spektrum von
Fragen der Informationspolitik über notwendige Instrumente des Controllings bin
hin zur Ermittlung von Mitarbeiterkompetenzen abdecken.
Das zweite Qualifizierungsmodul setzt sich mit der Umsetzung des Kontraktlogistikprojektes aus Sicht eines Unternehmens auseinander, das Logistikfunktionen
outsourcen möchte und vermittelt die zentralen Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Implementierung solcher Geschäftskontrakte. Hierunter subsumieren
sich Aspekte der konzeptionellen Ausgestaltung des eigenen Kontraktlogistikprojektes mit den entsprechenden Instrumenten zur Evaluation von Kosteneffekten
über die Entwicklung von Kriterienkatalogen zur Auswahl von logistischen
Dienstleistern bis hin zu den rechtlichen Grundlagen und juristischen Besonderheiten in der Planung und Umsetzung von Kontraktlogistikprojekten, wobei die juristischen Aspekte wiederum einen Schwerpunkt in diesem Maßnahmenteil bilden.
Hierbei wird neben den bestehenden Rechtsgrundlagen auf nationaler, europäischer
und internationaler Ebene auf die verschiedenen Vertragstypen in der Kontraktlogistik eingegangen. Einen wesentlichen und komplexen Aspekt bilden in diesem
Zusammenhang die zu beachtenden besonderen Vertragsklauseln (z.B. u. a. Fragen
der Investition, der Überleitung und des Betriebsübergangs gemäß §613 BGB).
Ähnlich der bereits vorgestellten Bildungsmaßnahme von der Springer Logistik
Akademie sind in dieser Qualifizierung praxisorientierte Bausteine in Form konkreter betrieblicher Beispiele integriert.
In der Betrachtung der skizzierten Bildungsangebote wird deutlich, dass es eine
Schnittmenge von Themenfeldern sowohl in Fragen der konzeptionellen Gestaltung der Projektstrukturen als auch in der Entwicklung von passgenauen Instrumenten zur Umsetzung der Projekte gibt. Damit sind auf beiden Seiten der logistischen Dienstleister wie auch der Verlader unterschiedliche Anforderungsprofile
verknüpft, welche entsprechende Qualifizierungsbedarfe auslösen. Gleichsam
89
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
nehmen die juristischen Gestaltungsaspekte im Rahmen der exemplarischen Angebote große Anteile ein, so dass vermutet werden kann, dass rechtliche Aspekte der
Vertragsgestaltung und juristische Besonderheiten einen vergleichsweise hohen
Stellenwert im Qualifikationsprofil eines Kontraktlogistikers besitzen.
Die analysierten Qualifizierungsbeispiele vermitteln einen ersten Eindruck auf das
zentrale qualifikatorische Anforderungsprofil in der Kontraktlogistik; zugleich
zeigen die Rechercheergebnisse, dass die generelle Frage der notwendigen Mitarbeiterqualifikation und -entwicklung im Rahmen des Personalmanagements offenbar in der inhaltlichen Struktur einen vergleichsweise untergeordneten Stellenwert
aufweist. Qualifizierung und Personalmanagement werden nur im Rahmen einer
Maßnahme als Schwerpunkt angesprochen (vgl. hierzu das Seminar „Human Resources in der Kontraktlogistik“ der Salt Solutions und der DLA in Tab. 2). So
wirbt die Veranstaltung explizit damit, dass Fragen zum Umgang mit dem Faktor
Mensch in der Kontraktlogistik auf Grundlage einer empirischen Studie zur Diskussion gestellt werden. Doch die Zielrichtung des Seminars, aus Sicht der betrieblichen Praxis etwas über den „Erfolgs- und Kostenfaktor Mensch“ in diesem Logistiksegment zu erfahren, zeigt, dass letztlich weniger Fragen der Personalentwicklung als vielmehr Aspekte des ökonomischen Personalmanagements im Vordergrund stehen. Auch die anderen untersuchten Bildungsmaßnahmen unterstreichen,
dass Personalmanagement und Kompetenzentwicklung eher in einem „technokratischen Sinne“ mittelbar im Kontext anderer spezifischen Fragestellungen (z.B. Mitarbeiterqualifikation für Controlling in der Kontraktlogistik im Speditionscontrollerlehrgang des SSL) wie auch im Rahmen notwendiger Investitions- und Ressourcenplanung, des Change Management von Prozessen und Personal oder im Kontext
von Machbarkeitsanalysen nur indirekt angesprochen werden.
3.2 Zur Relevanz spezifischer Qualifikationsinhalte in der Kontraktlogistik
Die analysierten Qualifizierungsbeispiele lassen sich inhaltlich in verschiedene
Themenfelder kategorisieren. Die Anzahl der Angebote zu einem Themenfeld kann
Aufschluss darüber zu geben, welche Inhalte im Rahmen der Qualifizierung für
Kontraktlogistikprojekte eine besondere Bedeutung einnehmen und welche Inhaltsaspekte eher von nachrangiger Relevanz zu sein scheinen. Wenngleich die
Analyse der Bildungsmaßnahmen mit der Auswahl der vorgestellten „Beispiele
relevanter Praxis“ nur einen Ausschnitt des gesamten Bildungsangebotes berücksichtigen kann, so lassen sich dennoch Tendenzen in der Priorisierung von Themenfeldern erkennen (vgl. hierzu die nachfolgende Tab. 2). Zwar spiegelt diese
90
Qualifizierung durch Bildungsdienstleister
Priorisierung zunächst die Perspektive der Bildungsträger wider, gleichwohl ist
aber dies als konturenklares Spiegelbild der Nachfrage aus Kunden- und Teilnehmerperspektive zu sehen. Grundlage der vorgenommenen themenorientierten Kategorisierung bilden die Inhalte in den zuvor skizzierten Qualifizierungen, welche
zu bestimmten Themenfeldern (vgl. Tab. 2) geclustert wurden. Erkennbar ist eine
deutliche Abstufung zwischen den unterschiedlichen Qualifizierungsthemen, welche für die Kontraktlogistik ausschlaggebend sind (vgl. Tab. 2). Am häufigsten
werden Fragen des Managements und der Organisation von Kontraktlogistikprojekten als Inhaltsbereich herausgestellt, worunter sich verschiedene Aspekte des
Projektmanagements im Sinne von Planung, Organisation und Realisierung einschließlich der Gestaltungsfragen des Personal- und Change Managements auch im
Kontext arbeitsrechtlicher Auswirkungen von Betriebsübergängen subsumieren
lassen.
91
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Themenfelder der Qualifizierungspraxis
(mit ausgewählten Inhalten)
Anzahl
Management und Organisation
(u. a. Ablaufmanagement und Projektmanagement und Prozessanalysen der Kontraktlogistik, Personalmanagement/Human Resources, Organisationsformen etc.)
30
Outsourcing
(u. a. Auslagerung logistischer Teilaufgaben und Bereiche, Instrumente, Anforderungskriterien, Chancen/Risiken/Grenzen der Strategie, Entscheidungsfindung)
15
Marktsituation und Branchenkenntnisse
(u. a. Entwicklungen u. akt. Trends Kontraktlogistikmarkt, Marktumfeld/-nischen, Geschäftstrategien, Instrumente zur Branchenanalyse (Strukturen, Anforderungen))
14
Vertragspartner
(u. a. Anforderungskatalog u. Auswahlkriterien für logistische DL, Zusammenarbeit
zwischen Projektpartnern, Management von Abhängigkeitsrisiken etc.)
13
Vertrag
(u. a. Vertragsvorbereitung und -gestaltung, Vertragstypen und -klauseln, internationale
Standards, interkulturelle Unterschiede, Vertragsverhandlungen etc.)
11
Praxisbeispiele
(u. a. logistische Dienstleister und Verlader zu verschiedenen Themenfeldern)
10
Ausschreibungen
(u. a. Inhalte, Bewertungskriterien, Machbarkeitsanalysen, Erfolgsfaktoren)
9
Informationstechnologien (IT) in der Kontraktlogistik
(u. a. Anforderungen der Verlader, IT-Werkzeuge und –Systeme, Integration von ITLösungen etc.)
8
Controlling
(u. a. Instrumente, Kennzahlen, Monitoringkonzepte, Bewertungsstrategien der Verlader
etc.)
8
Konzepte der Kontraktlogistik
(u. a. Geschäftsmodelle, Bedeutung/Merkmale/strategische Besonderheiten der Kontraktlogistik)
7
Rechtliche Aspekte
(u. a. Sonderprobleme und juristische Risiken in der Kontraktlogistik, nationale und
internationale Rechtsgrundlagen etc.)
6
Kosten(management)
(u. a. Kosteneffekte u. -analysen, Einflussgrößen, Finanzierungskonzept etc.)
5
Angebotserstellung
(u. a. Konzeption, Instrumente, Erfolgsfaktoren der Angebotserstellung und -analyse)
3
Sonstiges (z.B. besondere Instrumente, Anreizsysteme)
6
Quelle: eigene Darstellung
Tabelle 1: Qualifizierungsangebote („Beispiele einschlägiger Praxis“) im Bereich der
(Kontrakt-)Logistik – Häufigkeit des Angebots in verschiedenen Themenfeldern1
1
92
Dabei entspricht jeder der aufgeführten Qualifizierungsinhalte aus den relevanten Bildungsangeboten einer Nennung und wurde insofern gleich gewichtet.
Qualifizierung durch Bildungsdienstleister
Mit deutlichem Abstand dahinter rangieren Fragen des Outsourcings, die oftmals
im Vorfeld von Kontraktlogistikprojekten von Bedeutung sind. Hierzu zählen strategische Überlegungen und Entscheidungen zur Auslagerung logistischer Aufgaben bzw. Bereiche und Instrumente (z.B. Potenzial- und Nutzwertanalyse), Dieses
ist plausibel, da die Festlegung von strategischen Rahmenbedingungen zur Umsetzung von Kontrakten aus Sicht der betrieblichen Praxis unabdingbar ist. Danach
scheint die Vermittlung praxisnaher Kompetenzen zur Bewertung der Marktsituation und von Kenntnissen über die Branche von besonderer Relevanz für das Qualifikationsprofil eines Kontraktlogistikers zu sein. Diese Kompetenzen sind im Vorfeld der Planung von und der Entscheidung über Logistikkontrakte bedeutsam,
denn hierbei handelt es sich um Kenntnisse über grundlegende Voraussetzungen
zur Sondierung des Umfeldes auf nationaler wie internationaler Ebene. Dieses
Ergebnis ist insofern interessant, als eine zeitlich früher durchgeführte Analyse
zum Qualifikationsangebot1 (vgl. hierzu Ahlene/Birkelbach/Eckerland/Wuppermann 2007, S. 115ff.) diese Anforderung deutlich als weniger relevant herausgestellt hat. Ebenso hat das Themenfeld „Ausschreibungen“ im Rahmen dieser aktualisierten Analyse an Bedeutung gewonnen (vgl. Tab. 2).
Als weiterer bedeutsamer Inhalt können die Frage der Auswahl und Zusammenarbeit mit Vertragspartnern sowie die Aspekte rund um die Fragen der Gestaltung
von Verträgen angesehen werden. Bemerkenswert ist in diesem Zusammenhang,
dass interkulturelle Differenzen als Teilaspekt der Vertragsgestaltung aufgeführt
werden. Zusammen mit weiteren juristischen Aspekten, die sowohl Sonderprobleme der Kontraktlogistik wie auch nationale und internationale Rechtsgrundlagen
aufgreifen, rangieren Rechtsfragen im oberen Bereich der Relevanzskala. Da im
Kontext der Kontraktlogistik viele juristische Fragen für die praktische Anwendung noch nicht (abschließend) geklärt sind (vgl. hierzu u. a. Vogel-Stadler 2007,
S. 351ff. sowie Otte 2007, S. 329ff.), überrascht dieses Angebotsprofil angesichts
der juristischen Unsicherheiten keinesfalls.
Bestimmte Qualifizierungsinhalte sind hingegen eher von nachrangiger Bedeutung.
Hierzu zählen spezifische Fragen zur Gestaltung der Informationstechnologien in
der Kontraktlogistik, des Controllings sowie Fragen zur konzeptionellen Gestaltung. Insbesondere bei den beiden erstgenannten Themen handelt es sich eher um
Gestaltungsaspekte, die erst im Nachgang zur Vorbereitung und Planung eines
Kontraktlogistikprojektes stehen und daher zunächst nicht im Fokus betrieblicher
Praktiker sind. Beim Controlling und dessen Instrumentierung, was aus anderen
Betriebsbereichen bekannt ist und kontinuierlich an die konkreten Bedingungen der
1
Die Kriterien gestützte Onlinerecherche wurde im Zeitraum von Mai bis Juli 2007 durchgeführt.
93
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
jeweiligen Vertragspartner (Verlader) gekoppelt ist, kann insofern nur das grundlegende Basiswissen in einer Qualifizierung vermittelt werden.
Insgesamt lässt sich im Zeitverlauf eine Verschiebung im Bildungsangebot zur
stärkeren Praxisorientierung diagnostizieren, was vermutlich darauf zurückzuführen ist, dass die Maßnahmenangebote durch die Stimulation der Praxisanforderungen komplexer werden mussten. Auszugehen ist ferner davon, dass vornehmlich
durch die logistischen Dienstleister mit steigender Professionalität im Feld der
Kontraktlogistik eine höhere Nachfrage entstanden ist. Die deutliche Priorisierung
von Metakompetenzen wie des Managements und der Organisation, die gegenüber
früheren Analysen an Bedeutung gewonnen haben, verweist auf den dynamischen
Wandel im Bildungsangebot der Kontraktlogistik. Einerseits unterstreicht die analysierte Entwicklung im Angebotsspektrum die starke Orientierung an den konkreten Praxisbedarfen; andererseits ist die Veränderung in den Angebotsstrukturen als
ein permanenter „Suchprozess“ zu sehen, das Kompetenzprofil mit seinen differenzierten Anforderungen in der Kontraktlogistik zu schärfen und zu optimieren.
4
Fazit und Ausblick
Durch die Ergebnisse aus der Angebotsanalyse im Vergleich zu einer zeitlich vorgelagerten ersten Auswertung zeichnet sich ab, dass die Kontraktlogistik sich in
einem sehr dynamischen Wandel befindet und sich dadurch die Anforderungsprofile an die Qualifikationen permanent verändern. Wenngleich die Veränderungen
zumindest im Trend nachgezeichnet werden können, hat die durchgeführte Angebotsanalyse auf Grund ihrer methodischen Grenzen im Hinblick auf die Identifizierung stabiler und belastbarer Aussagen zum Qualifikationswandel nur begrenzte
Aussagekraft, da sie nur eine Momentaufnahme darstellt und nicht als kontinuierliches Monitoring konzipiert ist. Für die Aufgabe im Int-PEM-Projekt, ein exemplarisches Qualifizierungskonzept für die praktischen Bedürfnisse von KMU zu entwickeln und in diesem Kontext als explorative Vorstudie zur Arrondierung und
Konkretisierung von Themenfeldern für spätere betriebliche Fallstudien und Expertengespräche zu fungieren, konnte sie als Instrument ihren Zweck erfüllen, denn
die Auswertungsergebnisse haben einen Eindruck über die Breite der Qualifikationsfelder vermitteln können.
Von Interesse war, dass der viel beschworene (Erfolgs-)Faktor „Human Resources“
in den ausgewerteten Bildungsmaßnahmen nur in Ansätzen zu erkennen ist. Angesichts der Qualifikationsbreite auf unterschiedlichen Ebenen und betrieblichen
Funktionsbereichen ist jedoch deutlich geworden, dass eine umfangreiche Kompetenzentwicklung im Zusammenhang mit der zunehmenden Internationalisierung
94
Qualifizierung durch Bildungsdienstleister
von Logistikprojekten unabdingbar ist. Es ist davon auszugehen, dass künftig Qualifizierungsfragen im Rahmen des Personalmanagements stärker als bislang in den
Fokus der Angebote rücken und ausdrücklich akzentuiert werden. Dies gilt insbesondere für kleine und mittelständische Logistikunternehmen und hier vornehmlich
für die logistischen Dienstleister, die im Zuge des Internationalisierungsdrucks und
angesichts oftmals nicht vorhandener Ressourcen in der Personalentwicklung auf
externe Bildungsangebote angewiesen sind. Da bislang eine vergleichsweise geringe mittelständische Orientierung in den vorliegenden Bildungsangeboten konstatiert werden kann, ist zukünftig eine erhöhte Bildungsnachfrage von KMU zu vermuten.
Die Analyseergebnisse verdeutlichen, welche Anforderungen und Kompetenzen
mit dem Qualifikationsprofil „eines Kontraktlogistikers“ verknüpft sind. Ausgehend von der Überlegung, dass Qualifikationsbedarfe aus der betrieblichen Praxis
das Bildungsangebot prägen bzw. dieses inhaltlich strukturieren, können erste
Hinweise auf das Qualifikationsprofil eines Mitarbeiters in der Planung, Organisation und Umsetzung von Kontraktlogistikprojekten entnommen werden.
Das potenzielle Qualifikationsprofil in der Kontraktlogistik tangiert dabei zwei
grundsätzliche Ebenen: zum einen geht es um die inhaltliche Ausrichtung und der
damit verbundenen Anforderungen an die beteiligten Mitarbeiter in Unternehmen;
zum anderen steht die Frage der betrieblichen Zielgruppen im Blickfeld. Einerseits
lassen sich Muster in den Qualifizierungsangeboten erkennen, und zwar dergestalt,
dass bestimmte Themenstellungen vergleichsweise häufiger als andere aufgegriffen
werden. So stehen juristische Aspekte wie auch Metakompetenzen in Fragen des
Projektmanagements und praxisbezogene Kenntnisse des Markt- und Branchenumfeldes im Vordergrund. Zudem wird die Kooperation mit Vertragspartnern als
wichtiger Baustein genannt, denn der hiermit verbundene Aspekt des Vertrauensmanagements bildet scheinbar eine wesentliche Voraussetzung in der komplexen
Kundenbeziehung in Kontraktlogistikprojekten. Anderseits vermittelt die Analyse
den Eindruck der primären Angebotsorientierung an Führungskräften und an hoch
qualifizierten Fachkräften, die im Rahmen des gesamten Projektmanagements
übergreifende Koordinierungsaufgaben übernehmen und die Fragen der Vertragsgestaltung aktiv mitsteuern. Die Entscheidung für oder gegen ein Kontraktlogistikprojekt werden logischerweise auf der Führungsebene oder der leitenden Ebene
einer Fachkraft in den Logistik-KMU getroffen, wobei übergreifende Kompetenzen im Sinne eines fachlichen und überfachlichen Schnittstellenmanagements zu
nachgelagerten Themenfeldern erforderlich sind.
Aus den Ergebnissen kann abgeleitet werden, dass es so etwas wie ein „genormtes“
oder „standardisiertes Qualifikationsprofil“ eines Kontraktlogistikers nicht geben
kann; vielmehr wird es darum gehen, die erforderlichen Kompetenzanforderungen
95
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
permanent anzupassen und zielgruppenadäquat auf die unterschiedlichen Hierarchien und Beschäftigtengruppen zuzuschneidern sowie die Akquisition, Planung
und Durchführung von Kontraktlogistikprojekten über die Zusammenstellung von
Projektteams zu bewältigen, um auf diesem Wege die unterschiedlichen und vielfältigen Kompetenzanforderungen zusammenzuführen. Gerade in klein- und mittelständischen Strukturen logistischer Dienstleister wird es erforderlich sein, mit
der Qualifizierungsstrategie an den bestehenden Ressourcen des Personals mit den
unterschiedlichen Kompetenzen anzusetzen und solche Projekte über eine entsprechende Teambildung und Zusammenführung verschiedener Kompetenzprofile zu
realisieren. Dieser Aspekt steht im Projektvorhaben Int-PEM zur Untersuchung an,
denn es ist ein Ziel, ein adäquates Qualifizierungskonzept mit modularer Themenstruktur zu konzipieren, welches neben den benannten Metakompetenzen auch
verstärkt Akzente betont, die auf Internationalisierung unter Berücksichtigung interkultureller Besonderheiten abstellt, da gerade diese Aspekte in den untersuchten
Bildungsangeboten gegenwärtig noch eher randständig behandelt werden. Angesichts des beschleunigten Wandels im Tätigkeitsfeld der Kontraktlogistik im Hinblick auf den qualifikatorischen Veränderungsdruck sind daher explorative Feldbeobachtungen durch kontinuierliche Angebotsanalysen im Sinne von Benchmarking
weiterhin notwendig; sie müssen jedoch durch empirische Studien des komplexen
Tätigkeitsfeldes notwendigerweise fundiert werden.
5
Literatur
Ahlene, E. / Birkelbach, K. / Eckerland, J. / Wuppermann, D. (2007)
Internationalisierung von Kontraktlogistik – Arbeitsbericht im Rahmen von IntPEM zu Literaturanalysen, Experteninterviews, Betriebsfallstudien und Angebotsanalyse. Duisburg/Essen, im September 2007 (197 Seiten)
Deutscher Speditions- und Logistikverband e.V. (DSLV) (Hrsg.) o.J
Weiterbildung in Spedition und Logistik. Bonn
Otte, K. (2007)
Vertragsgestaltung und Risikomanagement in der Kontraktlogistik. In: Stölzle,
W. et al. (2007): Handbuch Kontraktlogistik. Management komplexer Logistikdienstleistungen. Weinheim, S. 329-350
Stölzle, W. et al. (2007)
Handbuch Kontraktlogistik. Management komplexer Logistikdienstleistungen.
Weinheim
96
Qualifizierung durch Bildungsdienstleister
Tripp, C. (2004)
Mittelstand und Kontraktlogistik. Chancen und Risiken mittelständischer Logistikdienstleister in der Kontraktlogistik. Nürnberg, Fraunhofer ATL
Vogel-Stadler, R. (2007)
Problemfelder und ausgewählte Lösungsansätze der Vertragsgestaltung in der
Kontraktlogistik. In: Stölzle, W. et al. (2007): Handbuch Kontraktlogistik. Management komplexer Logistikdienstleistungen. Weinheim, S. 351-367
Waibel, F. / Herr, S. / Schmidt, N. (2007)
Ramp Up in der Kontraktlogistik. Stuttgart, Frauenhofer IRB
97
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Anhang
Qualifizierungsangebote im Themenfeld der Kontraktlogistik
- Beispiele „einschlägiger“ Qualifizierungspraxis
Bildungsträger/
Bildungsangebot
(Bezeichnung)/
Datum der Maßnahme
IHK Duisburg, Wesel,
Kleve
Kontraktlogistik – ist
Outsourcing out?
Zielgruppen der
Qualifizierung
y Keine konkreten Angaben
zur Zielgruppe
21.04.2005
Bayern Innovativ
GmbH (Gesamtkoordination)
Kooperationsforum
Kontraktlogistik –
Wachstumsmarkt
Dienstleistungen
Themenfelder und Inhalte
der Qualifizierungsangebote
y Logistikstrategie: machen oder kaufen – ein
Marktüberblick
y Outsourcing aus Sicht eines KontraktlogistikDienstleisters
y Eurologistik bei CLAAS – einzigartige Ersatzteillogistik für ständig steigende Kundenanforderungen
y Experten,
Anwender
und Kunden
in der Kontraktlogistik
y Logistik-Cluster Bayerischer Untermain
y Entscheidungsfindung für ein Outsourcing
y Outsourcing von logistischen Dienstleistungen am
Beispiel Telekom aus Sicht von Dienstleistern und
Auftraggebern
y Outsourcing von Logistikdienstleistungen der
Union Investment-Gruppe am Beispiel Werbemittel aus Sicht von Dienstleistern und Auftraggebern
22.06.2005
y Integrierte IT-Lösungen für projektorientierte
Logistikdienstleister
y Aktuelle Trends bei logistischen Dienstleistungen
Salt Solutions (und
DLA – Deutsche Logistik Akademie)
IT-Trends in der Kontraktlogistik – Konfliktfeld oder BusinessEnabler? Status und
Entwicklungstendenzen zum IT-Einsatz
2. Münchner Logistikdialog 06.10.2005
y Entscheider in
der Kontraktlogistik auf
Verlader- und
Dienstleistungsseite
y Welche Anforderungen hat hier der Verlader an
die Kontraktlogistiker? (Bericht über eine Logistikund IT-Strategie sowie über die Erfahrungen mit
Kontraktlogistik-Dienstleistern)
y Welche Bedeutung messen KontraktlogistikDienstleister ihrer IT bei? (Studie „IT in der Kontraktlogistik – zwischen Unterwerfung und Systemherrschaft auf Seiten der Dienstleister“ von
Fraunhofer ATL und Salt Solutions)
y Welche Rolle spielen die eigenen IT-Systeme für
Kontraktlogistiker und wie IT-integiert müssen
Kontraktlogistiker für ihre Auftraggeber sein? (Berichte eines Global Players und eines mittelständischen Auftraggebers)
y Was kann ein Kontraktgeber von seinem Logistikdienstleister erwarten und worauf muss sich der
Kontraktlogistiker hinsichtlich der Anforderungen
an IT-Systeme durch den Verlader einstellen?
98
Qualifizierung durch Bildungsdienstleister
Bildungsträger/
Bildungsangebot
(Bezeichnung)/
Datum der Maßnahme
Zielgruppen der
Qualifizierung
Servicegesellschaft für
Spedition und Logistik
mbH (SSL)
y Geschäftsführer
y Analyse der Lager- / Distributionslogistik bei (potenziellen) Kunden
y Controller,
Vertriebsmitarbeiter, Lagerleiter
y Planungs- / Konzeptionsansätze von Lagern
Lager- und Kontraktlogistik
Seminar wird in periodischen Abständen angeboten (z.B. 12.10.2005/
22.05.2007 sowie aktuell
am 13.03.2008)
Servicegesellschaft für
Spedition und Logistik
mbH (SSL)
SpeditionscontrollerLehrgang (3-tägiges
Modul „Controlling in
der Kontraktlogistik“)
(seit 2005 wird dieser
Lehrgang periodisch
einmal pro Jahr angeboten)
DVZ Deutsche Logistik
Zeitung
Lukrative Geschäftsmodelle in der Kontraktlogistik. Erfolgreiche Strategien in der
Praxis
DVZ-Symposium am
31.08.2006
y Alle Mitarbeiter, die an einem Ausbau
der Kontraktlogistikaktivitäten beteiligt
sind
Themenfelder und Inhalte
der Qualifizierungsangebote
y Der Markt für Logistikdienstleistungen und Kontrakte
y Organisationsformen der Kontraktlogistik
y Aufbau eines Lastenheftes / Organisationshandbuches und Dienstleistungsvertrages für die Kontraktlogistik
y Rechte der Mitarbeiter / Pflichten des Arbeitgebers vor und nach einem Betriebs(teil)übergang
(§613a BGB)
y (Nachwuchs-)
Führungskräfte und Mitarbeiter aus
Speditionen,
die Aufgaben
im Projektmanagement und
ProduktionsControlling
übernehmen
möchten
y Qualifikation von Mitarbeitern für typische Controlling-Aufgaben in Speditionen
y Logistische
Dienstleister
und Unternehmen (Verlader)
y Marktintelligenz entwickeln – wie Dienstleister
frühzeitig über Outsourcingprojekte erfahren
y Brancheninsider
y Wissenschaftler
y Unternehmensberater
y Herstellung von Transparenz und Steuerbarkeit
von komplexer werdenden Zusammenhängen
y Anwendbarkeit in der Praxis
y Erfolgsfaktoren für die Ausschreibung von Logistikkontrakten – nach welchen Kriterien
Dienstleister ausgewählt werden
y Den Betriebsübergang meistern – Fallstricke in
der Praxis vermeiden
y Das Geschäft mit dem Transport – Wie sich
Dienstleister Zugang zu Netzwerken sichern
y Marktumfeld und Wettbewerb – Geschäftsmodelle
erfolgreiche umsetzen
y Kontraktlogistikgeschäfte vor dem Hintergrund der
Logistik-AGB richtig versichern
y Marktnische Versandhandel: Was von Kontraktlogistikern erwartet wird
y Feinplanung und Disposition für Kontraktlogistikgeschäfte
99
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Bildungsträger/
Bildungsangebot
(Bezeichnung)/
Datum der Maßnahme
Zielgruppen der
Qualifizierung
Salt Solutions und
DLA – Deutsche Logistik Akademie
y Entscheider in
der Kontraktlogistik auf
Verlader- und
Dienstleistungsseite
Anlaufmanagement
von komplexen Kontraktlogistik-Projekten
3. Münchner Logistikdialog 05.10.2006
Themenfelder und Inhalte
der Qualifizierungsangebote
y Anlaufmanagement – Erfolgsfaktor der Kontraktlogistik
y Ergebnisse der Untersuchung zu den Fallstricken
und „best practices“ des Anlaufmanagements von
komplexen Kontraktlogistik-Projekten
y Implementierung von Großprojekten – dargestellt
am Beispiel eines Outsourcingprojektes in der
Kontraktlogistik
y Basis einer erfolgreichen Dienstleistungspartnerschaft
y Praxisbeispiel einer erfolgreichen Implementierung mit FFL – Fiege Flawless Launch Management
y Podiumsdiskussion: Optimierungspotenziale in
der Organisation des Anlaufmanagements
DLA – Deutsche Logistik Akademie GmbH
Vertragsmanager/in
Transport und Logistik
(Modul 2: Brennpunkt
Logistikvertrag)
23.04.-25.04.2007
Springer Logistik
Akademie
Kontraktlogistiker/in
Modul 1:
Chancen in der Kontraktlogistik – Markt,
Geschäftsmodelle und
Ausschreibungsverfahren
03.-04.05.2007
y Juristische
Weiterbildung
der höheren
Managementebene im
Transportund Logistikrecht
y Vertragspartnercheck
y Fach- und
Führungskräfte von
Logistikdienstleistern
MODUL 1:
y Fach- und
Führungskräfte von Unternehmen (Verlader), die ihr
Kontraktlogistikgeschäft
ausbauen
wollen
y DLA-Standard-Checkliste Kontraktlogistik / 3PLLogistik
y Aktuelle Marktsituation der Kontraktlogistik in
Deutschland und Europa (Infos zum Kontraktlogistikmarkt, Outsourcing, Auswahlkriterien für Logistikdienstleister, Beispiele erfolgreicher Partnerschaften)
y Mittelstand und Kontraktlogistik (Geschäftsmodelle, Entwicklungsschritte zum Kontraktlogistiker,
Wertschöpfungskette, Herausforderungen, Handlungsempfehlungen für Mittelständler)
y Geschäftsanbahnung: Erfolgsfaktor „Branchenkenntnisse“ (proaktive Akquisition, Branchenstrukturanalyse, Branchen-Beispiele, Supply Chain
Strukturen, Herausforderungen, Branchenanforderungsprofile)
y Praxisbeispiel: Dachser GmbH&Co.KG (Erfahrungen, Anforderungen, hausinternes Qualifizierungskonzept)
y Vorgehensweise der Verlader beim LogistikOutsourcing (Potenzialanalyse, Chancen und Risiken, Outsourcing-Alternativen, Nutzwertanalyse,
Schritte zum Outsourcing-Konzept)
100
Qualifizierung durch Bildungsdienstleister
Bildungsträger/
Bildungsangebot
(Bezeichnung)/
Datum der Maßnahme
Zielgruppen der
Qualifizierung
Themenfelder und Inhalte
der Qualifizierungsangebote
y Praxisbeispiel: GEFCO Deutschland (Erfahrungen, Anforderungen, Empfehlungen)
y Geschäftsanbahnung durch Ausschreibungen –
Bewertung aus Sicht der Dienstleister (aktuelle
Entwicklungen, Herausforderungen, Kriterien und
Checklisten, Fallstudienarbeit)
Modul 2:
KontraktlogistikProjekte erfolgreich
planen – Von der
Machbarkeitsanalyse
bis zum Angebot
21.06.-22.06.2007
y Von der Ausschreibung bis zur Entscheidung der
Angebotsabgabe (Machbarkeit, Ausschreibungsscheck, Mengen- und Zeitprofile, Lösungen, Kosten-Nutzen, Beispiel)
y Vorgehen und Erfolgsfaktoren der Angebotserstellung: Grobkonzept (Geschäftsprozesse, Bedarfsanalyse, Risikoanalyse, Personal, Ressourcen,
Soll-Prozesse, Grob-Kalkulation, Präsentation,
Fallstudienarbeit)
y Detaillierung des Angebots: das Feinkonzept
(neue Geschäftsprozesse, Kommunikation und IT,
Einsatzplanung, Personalübergang, Controlling
und Monitoring, Feinkalkulation, Finanzierungskonzept, Fallstudienarbeit)
y Kontraktlogistik-Projekte kalkulieren (ITWerkzeuge und -Systeme, Fallstudienarbeit)
y Anlaufmanagement in Kontraktlogistik-Geschäften
(Anlauf- und Projektplanung, kritische Gestaltungsfaktoren, Investitionen, Change Management)
y „Testläufe“ durchführen, Einlastung von Aufträgen
(Übergangsphase, Schwachstellen, Notfallpläne,
Regelbetrieb, Beispiel)
Modul 3:
KontraktlogistikProjekte erfolgreich
realisieren – Vom
Detailkonzept über den
Vertrag bis zur Lösungsumsetzung
20.09.-21.09.2007
y Controlling des Geschäftserfolgs in der Kontraktlogistik (Controlling, Instrumente, Kennzahlen,
Monitoring, Prozesskostenrechnung, Balanced
Scorecard, Beispiele)
y Praxisbericht: Controlling in Kontrakt-LogistikGeschäften der Konsumgüterindustrie (Besonderheiten, betriebliches Controllingkonzept und Monitoring, Qualitätssicherung, Beziehungen)
y Vertragsvorbereitung – Erstellung eines Pflichtenheftes auf Basis eines detaillierten Angebots (Inhalt und Aufbau, Fallstudienarbeit)
y Rechtliche Besonderheiten und Risiken in der
Kontraktlogistik (Aufgabenverteilung, SLA, Outsourcing, Strategisches Management, Haftung,“
Open-Book)
y Vertragsgestaltung in der Kontraktlogistik (Logistikverträge, Kooperationvs Bindung, juristische
101
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Bildungsträger/
Bildungsangebot
(Bezeichnung)/
Datum der Maßnahme
Zielgruppen der
Qualifizierung
Themenfelder und Inhalte
der Qualifizierungsangebote
Eigenheiten, AGBs)
y Rechtliche Aspekte der Kontraktlogistik in der
Praxis (Klauseln, „Planspiel“ Vertragsverhandlungen, Fallstudienarbeit zu Verträgen)
y Vertragsbasics im internationalen Geschäft (kulturelle Unterschiede, Rechtswahl, Streitfall, int.
Standards)
Technische Akademie
Wuppertal (TAW)
Kontraktlogistik
(in periodischen Abständen zu unterschiedlichen Terminen angeboten)
20.06.2007 sowie
17.10.2007 und
12.03.2008
y Führungskräfte und qualifizierte Mitarbeiter in Logistik, Supply
Chain Management, Einkauf, Materialwirtschaft,
Controlling
und Unternehmensplanung
y Make-or-buy logistischer (Teil-)Aufgaben: Effizienzsteigerung durch Spezialisierung – Der Markt
für Logistik: Chancen und Risiken – Erfolgsfaktoren bei der Realisierung von OutsourcingProjekten – Fallbeispiele
y Projektmanagement: Prozess-/Kosten- und
Schwachstellenanalyse – Lösungsansätze, Definition notwendiger Schnittstellen und Projektziele
y Realisierung von Outsourcing-Projekten: Vorauswahl geeigneter Dienstleister – Angebotsanalyse
und -bewertung – gemeinsames Projektmanagement mit dem Logistik-Dienstleister – Erfordernisse beim Betriebs(teil)übergang
y Vertragsgestaltung und -controlling: Vertragskonzeption: elementare Bestandteile, Service Level
Agreement (SLA), Vergütungssysteme („openbook“), Preisanpassungen – ControllingInstrumente zur Steuerung u. Überwachung d. definierten Leistungen
ManagementCircle –
Bildung für die Besten
Neue Konzepte der
Kontraktlogistik – Von
der Kunden-/ Lieferantenbeziehung zur
strategischen Partnerschaft!
Das hält der Kontraktlogistik-Markt für Sie
bereit (Modul 1)
(alternative Termine:
26./27. Juni 2007; 23./24
Juli 2007; 06./07. August
2007)
102
y Leiter und
leitende Mitarbeiter aus
verschiedenen Funktionsbereichen
der Logistik
MODUL 1:
y Manager und
Key Account
Manager der
Kontraktlogistik
y Logistik und mehr: Was Dienstleister sonst noch
können (Logistikdienstleistungen im Überblick,
Zusatzleistungen, Grenzen des Outsourcings)
y Anbieter von
Logistikdienstleistungen
und Unternehmensberatungen
y Maßanzug Kontraktlogistik (Geschäftsmodelle, mit
oder ohne Transportnetze, strategische Besonderheiten, Markt)
y Innovative Konzepte der Kontraktlogistik im Vergleich
y Strategische Vorüberlegungen (Markt vs. Hierarchie, Make buy or sell)
y Erfolgreiches Outsourcing des Rohwarenlagers
(Anforderungskriterien an das Logistikprojekt,
Entscheidungskriterien bei Dienstleisterauswahl,
Schwerpunkte in der Projektphase, operative Umsetzung, IT-Unterstützung, Optimierung)
y Die Gestaltung leistungsfördernder Anreizsysteme
(Vergütungsmodelle, WinWin, Kosten und Qualität)
Qualifizierung durch Bildungsdienstleister
Bildungsträger/
Bildungsangebot
(Bezeichnung)/
Datum der Maßnahme
Zielgruppen der
Qualifizierung
Themenfelder und Inhalte
der Qualifizierungsangebote
y Management von Anhängigkeitsrisiken
y So sichern Sie die reibungslose Zusammenarbeit
mit Ihrem Logistikdienstleister (Kompetenzen feststellen, weiterzugebende Informationen, Implementierungsstrategien, Zusammenarbeit, Controlling, Service Levels)
y Praxisbeispiele aus der Konsumgüterindustrie
(europäische Distribution, EinzelstückKommissionierung, Saisongeschäft, laufender Betrieb, Fallbeispiel)
MODUL 2:
So realisieren Sie ihr
Kontraktlogistikkonzept (Modul 2)
y Gut durchdacht: Ihr Kontraktlogistikkonzept (Projektmanagement, Konzept, Investitionen)
y Die Kosteneffekte der Kontraktlogistik (Einflussgrößen, Wirtschaftlichkeitsrechnung, Kalkulation)
(alternative Termine:
26./27. Juni 2007; 23./24
Juli 2007; 06./07. August
2007)
y Leistungsbeschreibung als Grundlage der Ausschreibung (Kosten- vs. Leistungsvergleich, Auslastungskriterien, Lasten- / Pflichtenheft)
y Vom Anforderungskatalog zum Kriteriensystem
(Auswahl des Logistikdienstleisters)
y Betriebsübergang und Change Management
(Einführungsphase, Prozesse)
y Operative Geschäftskontrolle (Qualitätssicherung,
Controlling, Kennzahlen)
y Produktgruppenspezifisches Outsourcing der
kompletten internen Logistik (Konzept, Umsetzung, Systemunterstützung, Qualitätssicherung)
y Rechtsgrundlagen in der Kontraktlogistik (grundlegende und spezielle Gesetze, Europarecht, Vertragstypen)
y Wichtige Vertragsklauseln richtig einschätzen
y Sonderprobleme in der Kontraktlogistik
(u. a.Logistik-AGB, Projektvorbereitung)
DVZ Deutsche Logistik
Zeitung
Kontraktlogistikgeschäfte gestalten
und vermarkten
(DVZ-Symposium
30.08.2007)
y Unternehmer
y Brancheninsider
y Wissenschaftler
y Unternehmensberater
y Konsolidierung und Wachstum – Wie sich der
Markt für Kontraktlogistik bis 2015 entwickelt
y Outsourcingprojekt in der Praxis: Wie ein kleines
Unternehmen die Großen aussticht
y Kontraktlogistik richtig vermarkten
y Der Umgang mit Verladern – Erfahrungen mit den
Logistik-AGB und was sich seitdem geändert hat
y IT in der Kontraktlogistik: Welches System passt
zu den Kundenbedürfnissen
y Geschäftspotenzial entwickeln und erschließen
103
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Bildungsträger/
Bildungsangebot
(Bezeichnung)/
Datum der Maßnahme
Zielgruppen der
Qualifizierung
Themenfelder und Inhalte
der Qualifizierungsangebote
y Controlling in der Kontraktlogistik: Wie Verlader
Dienstleister bewerten
Salt Solutions und
DLA – Deutsche Logistik Akademie
Human Resources in
der Kontraktlogistik –
unterschätzter Erfolgsfaktor oder primärer
Kostentreiber?
y Praktiker der
Kontraktlogistik aus Mittelstand und
Großunternehmen
y Wissenschaftler
(4. Münchner Logistikdialog 27.09.2007)
y Der „Faktor Mensch“ in der Kontraktlogistik: Herausforderungen des Humanresources Managements
y „Human Resource“-Management in der Kontraktlogistik-Praxis – Erstvorstellung der empirischen
Untersuchung zu Bedeutung, Strategien und Erfolgsfaktoren
y „Key Accounter“ in der Kontraktlogistik und Mitarbeiter als „Face of the customer“
y „Human Resources“ als Erfolgsfaktor eines mittelständisch agierenden Anbieters von Kontraktlogistik-Dienstleistungen
y Personalmanagement für die Kontraktlogistik –
Perspektive eines international agierenden
Dienstleisters
y „Human Resource Management“ in Kontraktlogistik-Projekten – Erfolgsfaktoren und Stolperfallen
MARIKO.RIS Maritimes
Kompetenzzentrum
Kontraktlogistik
y Keine konkreten Angaben
zur Zielgruppe
(11.10. – 12.10.2007)
y Outsourcing logistischer (Teil-)aufgaben: Effizienzsteigerung durch Spezialisierung (Definition
konkreter Anforderungen für ein erfolgreiches
Outsourcing logistischer Prozesse)
y Prozessanalyse & Projektmanagement (Beurteilung von angebotenen Dienstleistungen auf dem
Markt für Logistik, Konzipierung von Rahmenbedingungen für eine Zusammenarbeit mit Logistikdienstleistern, Formulierung von Ausschreibungen
in der Kontraktlogistik)
y Realisierung von Outsourcing-Projekten (Erstellung eines Umsetzungs- und Maßnahmenplans
für das eigene Kontraktlogistik-Projekt)
Servicegesellschaft für
Spedition und Logistik
mbH (SSL)
y Führungs-/
Nachwuchskräfte
y Grundlagen der Kontraktlogistik (Bedeutung und
Merkmale der Kontraktlogistik, Phasen der Kontraktlogistik)
Konzeption + Kalkulation von Logistikprojekten
y Projektleiter,
Controller,
Vertriebsmitarbeiter
y Die Ausschreibung (Umgang mit Ausschreibungen, benötigte Angaben, Informationssammlung,
Repräsentativität)
(in 2007)
y Mitarbeiter,
die am Ausbau der Logistikprojekte beteiligt sind
y Konzeption und Kalkulation (Ermittlung der erforderlichen Kapazitäten, Bepreisung der Kapazitäten, Beispielaufgabe (Teilnehmer), Zusammenführen der Kalkulationsergebnisse, Von den Kosten
zum Preis, Make or buy-Entscheidung im Transportbereich)
y Realisierung und Nachkalkulation (Übernah-
104
Qualifizierung durch Bildungsdienstleister
Bildungsträger/
Bildungsangebot
(Bezeichnung)/
Datum der Maßnahme
Zielgruppen der
Qualifizierung
Themenfelder und Inhalte
der Qualifizierungsangebote
me/Realisierung, Kostenaufteilung in fixe und variable Bestandteile, ROI-Betrachtung)
Haus der Technik
Essen
Vorbereitung und
Durchführung von
Ausschreibungen in
der Transport- und
Kontraktlogistik
(04.03.2008)
y Fach- und
Führungskräfte aus Industrie und Handel, insbesondere Einkauf, Beschaffung, Logistik
und Supply
Chain Management
y Erforderliche Daten
y Bestandteile von Ausschreibungsunterlagen
(Pflicht – Soll- und Kann-„Bestimmungen“)
y Inhalte von Ausschreibungen für TransportlogistikAusschreibungen
y Inhalte von Ausschreibungen für Kontraktlogistik/Lagerlogistik-Ausschreibungen
y Recherche und Kontaktaufnahmen mit potenziellen Logistikdienstleistern
y Vorbereitung und Durchführung von Dienstleistertagen
y Auswertungen und Auswertungskriterien von
Angeboten
y Fallstudien zu einzelnen Themen
y Tipps und Tricks
Forum für Führungskräfte
Controlling in Logistik
und Einkauf – Kosten
senken – Leistung und
Qualität steigern
10.03.-11.03.2008
y Unternehmensleitungen
y Führungsund Fachkräfte der Bereiche Materialwirtschaft,
Einkauf, Logistik, Produktion, Controlling
y Grundlagen des Controllings in Logistik und Einkauf
y Besonderheiten des Controllings in Logistik und
Einkauf
y Controlling-Instrumente in der Praxis
y Einführungsstrategien für ein effizientes Kennzahlensystem in Logistik und Einkauf
y Controlling im Rahmen von Kontraktlogistik
y Marktgröße für Logistikdienstleistungen
y Marktteilnehmer und Leistungsschwerpunkte
y Einkauf von Logistik-Dienstleistungen
y Abbildung von Controllinglogiken im Rahmen
eines Vertrages
BayTech Akademie,
Bayern Innovativ
GmbH
y Mittelständische Unternehmen
Kontraktlogistiker/in –
Hochschulnahe berufsbegleitende Intensivausbildung
y KMU aus dem
Bereich der
Speditionen,
die bisher
kein Kontraktlogistikgeschäft betreiben
(mit anschließendem
Transferworkshop
(3. Tag), wo die Teilnehmer die Inhalte
definieren)
y Mittelständi-
MODUL 1:
y Aktuelle Marktsituation der Kontraktlogistik in
Deutschland und Europa (Zahlen, Akteure, Chancen/Risiken, Auswahlkriterien Verlader, Praxisbeispiele)
y Mittelstand und Kontraktlogistik (Geschäftsmodelle, Erfolgs- und kritische Faktoren, Wertschöpfungskette, Handlungsempfehlungen für Mittelständler)
y Geschäftsanbahnung – Erfolgsfaktor „Branchenkenntnisse“(proaktive Akquisition, Branchenstrukturanalyse, Fallbeispiele bestimmter Branchen,
105
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Bildungsträger/
Bildungsangebot
(Bezeichnung)/
Datum der Maßnahme
(7 Tage im Zeitraum
vom 08.05. –
27.05.2008)
Modul 1: Wachstumsfeld Kontraktlogistik –
Markt, Chancen, Geschäftsmodelle, Herausforderungen und erste
Schritte des Markteinstiegs
Modul 2: Kontraktlogistik-Projekte erfolgreich planen – Von der
Machbarkeitsanalyse bis
zum Angebot und der
Umsetzungsplanung
Zielgruppen der
Qualifizierung
sche Logistikdienstleister
y Dienstleister,
für die sich
eine InhouseQualifizierung
nicht rechnet,
da die Zielgruppe der
entsprechenden Personen
zu klein ist
Themenfelder und Inhalte
der Qualifizierungsangebote
Supply Chain Strukturen, Branchenanforderungsprofile für Kontraktlogistikdienstleister
y Diverse Praxisbeispiele
y Vorgehensweise der Verlader beim LogistikOutsourcing (Potenzialanalyse, Chancen und Risiken aus Verladersicht, Nutzwertanalyse, Outsourcing-Konzept)
y Geschäftsanbahnung durch Ausschreibungen –
Bewertung aus Sicht der Dienstleister (aktuelle
Entwicklungen, Kriterien zur Bewertung von Ausschreibungen: Ckecklisten für Dienstleister; Identifizierung von Scheinausschreibungen, Bewertung
beispielhafter Ausschreibungen: Stärken-/ Schwächenanalyse)
MODUL 2:
y Von der Ausschreibung bis zur Entscheidung der
Angebotsabgaben – Möglichkeits- und Machbarkeitsanalyse aus Dienstleistersicht (Ausschreibungsscheck, Machbarkeitsprüfung hinsichtlich
Kapazitäten, Know how und zeitlichen/personellen/finanziellen Ressourcen, Kosten-/Nutzungsrechung, Interessenbekundung,
Praxisbeispiele)
y Vorgehen und Erfolgsfaktoren der Angebotserstellung – Grobkonzept (Analyse und Bewertung der
Geschäftsprozesse, Bedarfsanalyse Personal,
Technik, IT, Risikoanalyse, Ressourcenplanung,
Investitions- und Preiskalkulation des Projektes,
Erfolgsfaktoren der Angebotspräsentation und dokumentation, Fallstudien)
y Erfolgsfaktor: IT-Systeme in der Kontraktlogistik
(Anforderungen und Bedarfe der Verlader)
y Detaillierung des Angebots – Feinkonzept (Beschreibung Geschäftsprozesse, Definition ITAbwicklung, Einsatzplanung Personal und Technik, Regeln des Personalübergangs, Festlegung
Controlling-/ Monitoringkonzept, Erstellung Finanzierungskonzept, Fallstudienarbeit)
y Kontraktlogistik-Projekte kalkulieren (Einsatzmöglichkeiten von IT-Werkzeugen in der Praxis)
y Anlaufmanagement in Kontraktlogistikgeschäften
(Werkzeuge, kritische Erfolgsfaktoren (IT, Mitarbeiter, Assets), Investitionsplanung und durchführung, Change Management (Mitarbeiter
und Prozesse), Schwachstellenanalyse und beseitigung, Notfallpläne, Erfolgsfaktoren im operativen Betrieb, Praxisbeispiel)
106
Qualifizierung durch Bildungsdienstleister
Bildungsträger/
Bildungsangebot
(Bezeichnung)/
Datum der Maßnahme
Zielgruppen der
Qualifizierung
Themenfelder und Inhalte
der Qualifizierungsangebote
y Erfolgsfaktor: Humankapital in der Kontraktlogistik
Modul 3: Kontraktlogistik-Projekte erfolgreich realisieren – Vom
Detailkonzept und Vertrag bis zur Lösungsumsetzung
MODUL 3:
y Controlling des Geschäftserfolges in der Kontraktlogistik (Dienstleistercontrolling/Projektcontrolling,
Controllinginstrumente, Kennzahlen, MonitoringInstrumente, Prozessanalyse/-bewertung, Prozesskostenrechnung, Balanced Scorecard für
Dienstleister, Praxisbeispiele)
y Vertragsvorbereitung – Erstellung eines Pflichtenheftes auf Basis eines detaillierten Angebots (Inhalt und Aufbau eines Pflichtenheftes, Fallstudienarbeit)
y Rechtliche Besonderheiten in der Kontraktlogistik
(Definition u. Dokumentation d. Aufgabenverteilung, Service Level Agreements (SLA), Gefahr,
Risiken und Management des (Teil)Betriebsübergangs, Haftung und Risikenverteilung, „Open-Book“-Vereinbarungen, Definition
Laufzeit und „Exit“ aus dem Projekt)
y Vertragsgestaltung in der Kontraktlogistik (Gestaltung Logistikverträge, gesellschaftsrechtliche Kooperation vs. vertragliche Bindung, typische juristische Terminologie und Fallstricke, Allgemeine
Geschäftsbedingungen (AGB)
y Rechtliche Aspekte der Kontraktlogistik in der
Praxis (Analyse einzelner Klauseln, Planspiele
Vertragsverhandlungen, Bewertung beispielhafter
typischer Verträge, Fallstudienarbeit)
y Vertragsbasics im internationalen Geschäft (Gefahren durch Falschinterpretation kultureller Unterschiede, Rechtswahl u. Form der Vereinbarungen, Durchsetzbarkeit im Streitfall, internationale
Standards)
Tabelle 2: Qualifizierungsangebote im Themenfeld der Kontraktlogistik
– Beispiele „einschlägiger“ Qualifizierungspraxis
107
Einsatz wissensbasierter Systeme im Rahmen der Zahlungssystemwahl
Markus Breitschaft, Georg Wittmann, Thomas Krabichler, Ernst Stahl
Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik II an der Universität Regensburg und
ibi research an der Universität Regensburg
Einsatz wissensbasierter Systeme im Rahmen der Zahlungssystemwahl
Inhalt
1
Bedeutung der Zahlungssystemwahl für eine erfolgreiche
Internationalisierung von KMU .................................................................... 111
1.1 Bedeutung der Internationalisierung für KMU................................... 111
1.2 Zahlungssystemwahl als Voraussetzung für die erfolgreiche
Internationalisierung ........................................................................... 113
1.3 Einsatzmöglichkeiten wissensbasierter Systeme ................................ 115
2
Grundlagen wissensbasierter Systeme .......................................................... 117
2.1 Begriffsdefinition und -einordnung .................................................... 118
2.2 Aufbau wissensbasierter Systeme....................................................... 119
3
Unterstützung der Zahlungssystemwahl durch wissensbasierte Systeme ..... 121
3.1 Wissensdomänen der Zahlungssystemwahl........................................ 121
3.2 Vorgehensweise bei der Zahlungssystemwahl ................................... 123
3.3 Kritische Diskussion der Vorgehensweise.......................................... 126
4
Fazit und Ausblick ........................................................................................ 127
5
Literaturverzeichnis ...................................................................................... 129
109
Einsatz wissensbasierter Systeme im Rahmen der Zahlungssystemwahl
1
Bedeutung der Zahlungssystemwahl für eine erfolgreiche
Internationalisierung von KMU
Die fortschreitende Liberalisierung der Güter- und Dienstleistungsmärkte in Europa und deren zunehmende Vernetzung insbesondere durch das Internet haben für
Unternehmen aller Größen weit reichende Konsequenzen (Krabichler 2006, 65).
Einerseits führen Markteintritte neuer Anbieter und eine erhöhte Markttransparenz
zu einem verschärften Wettbewerb. Andererseits bietet der Abbau von Barrieren
jedoch auch die Chance, bestehende Wettbewerbsvorteile zur Erschließung neuer
Wachstumspotenziale, insbesondere auf ausländischen Märkten, zu nutzen. So
eröffnet sich durch das Internet ein neuer und insbesondere für kleine und mittlere
Unternehmen (KMU) relativ leicht zu erschließender Vertriebskanal.
Die Wahl geeigneter Zahlungssysteme gestaltet sich jedoch im elektronischen Vertrieb in der Regel als schwierig. So soll die Zahlung sowohl aus Anbieter- als auch
aus Kundensicht möglichst ohne großen Aufwand und ohne Risiko möglich sein.
Da im Fernabsatz keine direkte Zug-um-Zug-Erfüllung möglich ist, stehen sich
diese Anforderungen der Anbieter und der Kunden häufig diametral gegenüber. Im
internationalen Kontext gewinnt diese Problematik aufgrund der längeren Transportwege und der unterschiedlichen kulturellen und gesetzlichen Rahmenbedingungen zusätzlich an Brisanz.
Um Kaufabbrüche aufgrund nicht akzeptabler Zahlungsbedingungen zu vermeiden,
müssen die von den Kunden präferierten Zahlungsverfahren mit geeigneten Maßnahmen zur Risikoabsicherung kombiniert werden (Breitschaft et al. 2004). Die
Wahl eines geeigneten Zahlungssystems (bestehend aus einem Zahlungsverfahren
und ergänzenden risikoreduzierenden Maßnahmen) stellt jedoch ein komplexes
Auswahlproblem dar. Die Lösung dieses Problems erfordert umfangreiche fachliche Kompetenzen, die bei internationalisierenden KMU in der Regel nicht vorhanden sind. Um auch diesen Unternehmen den Zugang zu internationalen Märkten zu
ermöglichen, muss die Kompetenzentwicklung für die Wahl geeigneter Zahlungssysteme auf effiziente und effektive Weise unterstützt werden. Ein möglicher Ansatz hierfür ist die Entwicklung eines wissensbasierten Systems.
1.1 Bedeutung der Internationalisierung für KMU
Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen geraten durch die Liberalisierung
der Märkte häufig unter Druck, da sie im Gegensatz zu großen Unternehmen oftmals länderspezifische Standortvorteile, wie z.B. geringere Personalkosten durch
Produktionsverlagerungen ins Ausland, nicht nutzen können. In den letzten Jahren
111
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
ist beispielsweise ein Trend zu beobachten, dass osteuropäische Unternehmen auf
den deutschen Markt drängen und den Wettbewerb zusätzlich verschärfen. Aufgrund von Lohnkostenvorteilen können von diesen Unternehmen Güter und
Dienstleistungen in Deutschland billiger angeboten werden, als es den in Deutschland ansässigen Unternehmen möglich wäre.
Aber die Liberalisierung und die damit einhergehende Internationalisierung der
europäischen Märkte bergen nicht nur Bedrohungen für deutsche Unternehmen,
sondern schaffen auch neue Möglichkeiten, um im Ausland erfolgreich zu sein.
Hierbei können die Unternehmen zwischen mehreren Formen der Internationalisierung wählen. So bestehen neben einem direkten Export auch die Möglichkeiten,
Partnerschaften mit ausländischen Unternehmen einzugehen oder eigene Repräsentanzen und Auslandsniederlassungen zu eröffnen. Auch die Gründung unternehmenseigener Töchter oder der Vertrieb von Gütern und Dienstleistungen über Handelsvertreter oder in Lizenz ist ein gangbarer Weg. Zunehmend stellt jedoch auch
der Verkauf von Waren und Dienstleistungen über das Internet (E-Commerce) eine
attraktive Möglichkeit dar, um relativ günstig ausländische Märkte zu erschließen.
Diese Chance wird insbesondere von Dienstleistungsunternehmen bereits häufig
genutzt bzw. soll zukünftig genutzt werden (Bienzeisler / Meiren 2005, 26).
Eine Studie von Stahl et al. (2006) hat ergeben, dass etwa vier von fünf kleinen und
mittleren Unternehmen derzeit Umsätze mit ausländischen Kunden über das Internet erzielen. Mehr als zwei von fünf Unternehmen erwirtschaften bereits bis zu 5%
vom Gesamtumsatz mit Auslandsaktivitäten, bei jedem vierten Unternehmen
stammen zwischen 5 und 25% und bei jedem zehnten Unternehmen mehr als 25%
des Umsatzes von ausländischen Kunden (vgl. Abbildung 1). Damit bedienen zwar
bereits viele Unternehmen Kunden aus dem Ausland, jedoch bisher häufig erst in
geringem Umfang (Stahl et al. 2006, 77).
Dass Unternehmen in die Erschließung neuer Märkte auch in Zukunft investieren
wollen und dabei vor allem die Möglichkeiten des Internet nutzen möchten, zeigt
auch die Trendstudie Dienstleistungen des Fraunhofer-Instituts. Diese hat ergeben,
dass von 36% der Dienstleistungsunternehmen, die in den nächsten drei Jahren in
die Erschließung neuer Märkte investieren wollen, 24% auf das Internet setzen
(Bienzeisler / Meiren 2005). Insbesondere die Schaffung des europäischen Binnenmarkts bietet hierfür zahlreiche neue Chancen.
112
Einsatz wissensbasierter Systeme im Rahmen der Zahlungssystemwahl
Welcher Anteil Ihrer Internet-Umsätze stammt von ausländischen
Kunden innerhalb Europas?
kann ich nicht beantworten
4%
mehr als 25%
kein Umsatz
9%
10 bis 25%
19%
9%
13%
bis 1%
16%
5 bis 10%
30%
1 bis 5%
n=312
(Stahl et al. 2006, 77)
Abbildung 1: Bedeutung des internationalen Handels
1.2 Zahlungssystemwahl als Voraussetzung für die erfolgreiche Internationalisierung
Eine wesentliche Herausforderung bei der Erschließung ausländischer Märkte stellt
die geeignete Gestaltung der Zahlungsabwicklung dar. So ist es für den Erfolg
eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung, dass die den Gütern und
Dienstleistungen entgegenstehenden finanziellen Verpflichtungen der ausländischen Kunden auch frist- und betragsgerecht erbracht werden. Werden Zahlungen
für gelieferte Waren (z.B. bei einer Zahlung per Rechnung) nicht innerhalb der
vereinbarten Frist oder gar nicht geleistet, so kann dies bis zur Zahlungsunfähigkeit
des exportierenden Unternehmens führen. Die Wahl des Zahlungssystems bestimmt daher ganz wesentlich das Risiko, das kleine und mittlere Unternehmen bei
der Internationalisierung eingehen.
113
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Dass die Zahlungssystemwahl ein in der Praxis insbesondere bei der Internationalisierung häufig anzutreffendes Problem darstellt, das insbesondere kleine und mittlere Unternehmen vor große Herausforderungen stellt, haben mehrere Untersuchungen gezeigt (Bienzeisler / Meiren 2005; Stahl et al. 2006 und 2007). So stehen
viele Unternehmen bei der Bestimmung geeigneter Zahlungssysteme vor der
Schwierigkeit, dass von Kunden die aus ihrer Sicht risikoarmen Zahlungssysteme
präferiert werden. Diese bergen aber in der Regel hohe Risiken für den Anbieter.
Beispielsweise wird von Kunden sehr oft eine Zahlung per Rechnung oder per
Lastschrift bevorzugt. Dadurch werden existierende Zahlungsrisiken jedoch vollständig auf den Anbieter überwälzt. Das Angebot einer Zahlung per Vorkasse hingegen würde das Risiko in vollem Umfang auf den Kunden überwälzen, was jedoch häufig zu Kaufabbrüchen durch den Kunden führen dürfte. Ein möglicher
Ausweg aus dieser Situation ist, das Angebot der von Kunden präferierten Zahlungssysteme um Maßnahmen zur Reduzierung des Zahlungsrisikos zu ergänzen.
Dabei gilt es die Lösung zu finden, die für alle an der Zahlungsabwicklung beteiligten Parteien eine akzeptable Variante darstellt (Müller 2005, 199 ff.). Ziel ist es,
einerseits einen möglichst hohen Umsatz zu erreichen, die Kosten, insbesondere
die Liquiditäts- und Risikokosten für kleine und mittlere Unternehmen, jedoch
dabei so gering wie möglich zu halten.
Die Identifizierung von Zahlungsrisiken ist Aufgabe des Kreditrisikomanagements.
Hierfür sollte in einem ersten Schritt geprüft werden, ob Betrug vorliegt. Dazu
kann zum einen die Warenzusammensetzung der Bestellung geprüft werden, zum
anderen sollte der Geschäftspartner eindeutig identifiziert werden (Authentifizierung). Denn die Erhebung einer verlässlichen Identität erleichtert es, Forderungen
im Nachhinein z.B. gerichtlich geltend zu machen. Sind die Kundendaten positiv
geprüft worden, so sollte ermittelt werden, ob der Kunde in Sperrlisten (z.B. Handelssperrliste, Terroristensperrliste) geführt wird. Je nach Sperrlistentyp und dessen
Bedeutung kann dies unterschiedliche Auswirkungen auf das Zahlungsrisiko von
Transaktionen nach sich ziehen. Zudem sollte die Bonität des Kunden überprüft
werden, um festzustellen, wie kreditwürdig der Kunde ist. Da kein Zahlungssystem
für sich alleine diesen Funktionsumfang zu leisten vermag, müssen Zahlungssysteme in der Regel um zusätzliche Maßnahmen zur Risikoreduzierung ergänzt werden. Die Lastschrift z.B. enthält weder eine Authentizitäts- noch eine Bonitätsüberprüfung. Wird sie jedoch mit zusätzlichen Verfahren kombiniert, die selbst
wiederum unterschiedliche Stärken aufweisen können, lässt sich das Zahlungsrisiko feststellen und geeignet steuern (Risikoakzeptanz, Risikovermeidung oder Risikoüberwälzung auf einen externen Dienstleister).
Bei Zahlungen aus dem Ausland gewinnt das Thema Zahlungsrisiken zusätzlich an
Bedeutung, da die nachträgliche Geltendmachung von Forderungen deutlich er-
114
Einsatz wissensbasierter Systeme im Rahmen der Zahlungssystemwahl
schwert sein kann. Bei internationalen Transaktionen müssen zudem auch länderspezifische Authentifizierungs-, Zahlungsabwicklungs- und RisikomanagementVerfahren berücksichtigt werden. So kann die Lastschrift bisher nicht in allen ausländischen Märkten für den Zahlungseinzug eingesetzt werden. Zwar bietet das
geplante paneuropäische Lastschriftverfahren im Rahmen der Vereinheitlichung
des europäischen Zahlungsverkehrs (SEPA) eine Möglichkeit des Einzugs von
Beträgen aus dem Ausland, jedoch ist damit (wie beim deutschen LastschriftVerfahren) weder eine eindeutige Identifizierung noch eine Bonitätsprüfung möglich. Nach dem aktuellen Stand wird es ebenfalls möglich sein, dass Kunden die
Lastschrift jederzeit zurückgeben können. In diesem Fall bliebe dem Anbieter nur
noch die Möglichkeit, die Forderung auf anderem Wege geltend zu machen. Doch
genau dies erweist sich in einem internationalen Fokus häufig als sehr schwierig,
da trotz eines einheitlichen europäischen Binnenmarkts noch länderspezifische
rechtliche Rahmenbedingungen gegeben sind.
Insgesamt lässt sich festhalten, dass aus der Sicht von KMU Zahlungsrisiken derzeit ein großes Hindernis für den Aufbau internationaler elektronischer Handelsbeziehungen darstellen. Gibt es hierbei Unsicherheiten, keine praktikablen Verfahrensweisen oder nicht ausreichende Informationen, wie die Zahlungsabwicklung
gestaltet werden soll, werden Unternehmen Exportmärkte nicht bedienen (Stahl et
al. 2008).
1.3 Einsatzmöglichkeiten wissensbasierter Systeme
Für den Erfolg der Internationalisierung von KMU kommt es unter anderem darauf
an, dass Mitarbeiter in Unternehmen bezüglich der Zahlungssystemwahl passende
Entscheidungen treffen. Bei KMU sind jedoch häufig nicht die erforderlichen
Kompetenzen zur Bewältigung des komplexen Problems der Zahlungssystemwahl
vorhanden. Diese Unternehmen befinden sich damit in einem deutlichen Wettbewerbsnachteil gegenüber großen Unternehmen. Damit KMU trotz fehlenden eigenen Know-hows und mangelnder personeller Ressourcen dennoch erfolgreich am
Exportgeschäft teilnehmen können, bedarf es einer kostengünstigen und verlässlichen Unterstützung.
Wissensbasierte Systeme können eine solche Unterstützung leisten. Mithilfe wissensbasierter Systeme können Informationsdefizite reduziert und die Kompetenzen
von Mitarbeiter weiterentwickelt werden. Wissensbasierte Systeme können umfangreiches Wissen speichern, das KMU kostengünstig zugänglich gemacht wird
(Mertens / Borkowski / Geis 1993). Zudem kann das Wissen genutzt werden, um
situationsspezifische Lösungsvorschläge zu generieren, die auch Experten ermitteln
115
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
würden (Kurbel 1992; Barr / Cohen / Feigenbaum 1990). Dies soll kurz an einem
einfachen Beispiel verdeutlicht werden.
Ein mittelständisches Unternehmen erhält von einem unbekannten ausländischen
Interessenten eine Anfrage für ein Ersatzteil (z.B. über einen Webshop), das dringend benötigt wird. Das Unternehmen würde den Auftrag gerne annehmen, möchte
allerdings sicherstellen, dass die finanziellen Verpflichtungen des Kunden auch
tatsächlich geleistet werden. Da der Vertriebsmitarbeiter einerseits nicht alle Zahlungssysteme und nicht alle Möglichkeiten der länderspezifischen Maßnahmen zur
Risikoreduktion kennen kann und eine manuelle Ermittlung einer effizienten und
zugleich effektiven Lösung nur mit unverhältnismäßig hohem Aufwand möglich
wäre, nutzt er ein wissensbasiertes System. Dieses generiert mehrere Vorschläge,
wie die Zahlung abgewickelt werden kann. Zusätzlich werden dem Mitarbeiter die
Vor- und Nachteile der einzelnen Alternativen angezeigt, die als Grundlage für
eine Entscheidung des Mitarbeiters dienen können. Im Rahmen des Entscheidungsprozesses erworbenes fallspezifisches Wissen könnte zusätzlich vom System
gespeichert werden, sodass es bei einer weiteren Anfrage in die Entscheidungsfindung mit einbezogen wird oder als eine mögliche Lösung für zukünftige Anfragen
unmittelbar abrufbar ist. Zudem ist davon auszugehen, dass bei wiederholter Nutzung des Systems der Mitarbeiter sich das Wissen und gegebenenfalls auch die
Problemlösungsfähigkeit des wissensbasierten Systems sukzessive aneignet und im
Laufe der Zeit dadurch selbst zu einem Experten wird.
Um ein wissensbasiertes System, das die Lösungskompetenz eines Experten nachbilden kann, zu entwickeln, muss das Wissen in formalisierter Form vorliegen.
Dazu ist das notwendige Wissen zunächst zu erheben (Identifikation), zu systematisieren und in Fakten- und Regelwissen zu trennen. Anschließend muss es in eine
für den Computer verständliche Form transformiert werden. Dies geschieht durch
den Prozess der Formalisierung (Helbig 1996, 289 ff.). Die genannten Schritte sind
auch Bestandteil des Knowledge Engineering, in dem alle Tätigkeiten und Überlegungen zur Erfassung, Verwaltung und Verarbeitung großer praxisrelevanter Wissensbestände zusammengefasst werden (Puppe / Stoyan / Studer 2000, 599). Im Gegensatz zu den Bausteinen des Wissensmanagements (Probst / Raub / Romhardt
2006) handelt es sich dabei jedoch nicht um einen Management-Prozess in Organisationen, sondern eher um einen einmaligen Vorgang, bei dem möglichst viel fachspezifisches Wissen zusammengetragen und in eine für Computer verständliche
Sprache übersetzt wird. Das fachbereichsspezifische Wissen wird dazu häufig zunächst in einem Expertisemodell abgebildet und anschließend mithilfe eines wissensbasierten Systems operationalisiert, d.h. explizit codiert.
Mit der Entwicklung eines wissensbasierten Systems sind zwar zahlreiche Vorteile
realisierbar, jedoch stehen diesen hohe initiale Kosten zur Formalisierung des Wis-
116
Einsatz wissensbasierter Systeme im Rahmen der Zahlungssystemwahl
sens und zur Konzeptualisierung gegenüber. Hat man diese Anschaffungshürde erst
einmal überwunden, so lassen sich deutliche Nutzenpotenziale erzielen:
• Wissen wird dauerhaft gespeichert und kann sukzessive ergänzt werden.
KMU können das System als Nachschlagewerk, z.B. für die internationale
Zahlungsabwicklung, nutzen.
• Probleme können durch wissensbasierte Systeme selbstständig gelöst werden. Vertriebsmitarbeiter werden bei ihrer Entscheidungsfindung unterstützt
und es werden gegebenenfalls sogar bessere Ergebnisse erzielt, als es Experten zu leisten vermögen.
• Lösungen können erklärt werden (ist bei Experten nicht immer der Fall).
Mitarbeiter können von dem System lernen und selbst zum Experten werden.
Wissensbasierte Systeme können dadurch einen wertvollen Beitrag zur Internationalisierung von KMU leisten. Es kann Expertenwissen für die sichere Zahlungsabwicklung im Exportgeschäft bereitgestellt und Kompetenz in Unternehmen aufund ausgebaut werden. Notwendig hierfür ist es jedoch, die Hürde der hohen initialen Entwicklungskosten zu überwinden.
Ein wichtiges Forschungsziel liegt darin, ein wissensbasiertes System bereitzustellen. Dazu werden zunächst die Grundlagen zu wissensbasierten Systemen dargestellt (Abschnitt 2), bevor auf konkrete Gestaltungs- und Einsatzmöglichkeiten
eingegangen wird (Abschnitt 3). Abschließend wird ein Fazit gezogen und ein
Ausblick auf weitere Arbeiten gegeben (Abschnitt 4).
2
Grundlagen wissensbasierter Systeme
Wissensbasierte Systeme sind Softwaresysteme, in denen das Fachwissen über ein
Anwendungsgebiet explizit und unabhängig vom allgemeinen Problemlösungswissen modelliert wird (Kurbel 1992, 18). Sie bestehen damit mindestens aus den beiden Komponenten Wissensbasis und Problemlösung. Damit ein wissensbasiertes
System mit den Benutzern (Anwender / Experten) kommunizieren kann, ist zusätzlich eine Dialogkomponente erforderlich, welche häufig noch um eine Erklärungskomponente ergänzt wird.
117
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
2.1 Begriffsdefinition und -einordnung
Der Begriff „wissensbasiertes System“ wird häufig auch mit dem Begriff „Expertensystem“ gleichgesetzt. So definiert Noelke (1985, 109) Expertensysteme als
wissensbasierte Systeme, die aus einer Inferenzkomponente und einer Wissensbasis bestehen. Der Begriff „wissensbasierte Systeme“ lässt sich jedoch auch allgemein für alle auf Wissen basierende Systeme verwenden. Es soll damit zum Ausdruck gebracht werden, dass ein solches System über eine Wissensbasis verfügt. In
dieser werden problemspezifische Informationen abgelegt und müssen somit nicht
explizit codiert werden. Mithilfe einer definierten und auf die Art der Wissensrepräsentation abgestimmten Vorgehensweise (Problemlösungsstrategie) lassen sich
dann Daten verarbeiten.
Vorteilhaft bei wissensbasierten Systemen ist, dass das Wissen austauschbar, erweiterbar und modifizierbar wird, ohne den Programmcode selbst anpassen zu
müssen (Reimer 1991, 1 f.). Abbildung 2 verdeutlicht die Trennung zwischen der
Vorgehensweise, um Probleme zu lösen und dem Wissen über Fakten der Wissensdomäne, was bei konventioneller Programmierweise nicht der Fall ist.
Konventionelle
Systeme
Wissensbasierte
Systeme
Algorithmen
Problemlösungsstrategie
Wissen
Daten
Daten
(Puppe 1988, 2)
Abbildung 2: Unterschiede zwischen konventionellen und wissensbasierten Systemen
Die Forschung auf dem Gebiet der wissensbasierten Systeme stellt ein Teilgebiet
der Künstlichen Intelligenz dar. Diese beschäftigt sich mit der Automatisierung
von intelligentem Verhalten (Luger 2001, 23). Da eine klare Trennung zwischen
wissensbasierten Systemen und Expertensystemen (siehe oben) häufig nicht möglich ist, werden die Begriffe im Folgenden gleichgesetzt.
118
Einsatz wissensbasierter Systeme im Rahmen der Zahlungssystemwahl
2.2 Aufbau wissensbasierter Systeme
Wissensbasierte Systeme bestehen aus einer Wissensbasis, einer Problemlösungskomponente, einer Dialogkomponente, einer Erklärungskomponente und einer
Wissenserwerbskomponente (vgl. Abbildung 3). Die Pfeile in Abbildung 3 deuten
an, dass bestimmte Komponenten miteinander in Verbindung stehen.
Die Wissensbasis dient dazu, das entsprechende Domänen- / Fakten- bzw. Regelwissen zu speichern und zu verwalten. Für die Speicherung von Wissen wird wiederum auf Datenbanken zurückgegriffen. Die Problemlösungskomponente speichert ebenfalls Wissen, jedoch darüber, wie das in der Wissensbasis vorhandene
Wissen miteinander verknüpft werden soll (Metawissen). Im Ergebnis werden dadurch Lösungsvorschläge generiert. Die Dialogkomponente stellt eine Schnittstelle
dar, um mit einem Anwender oder Benutzer (z.B. über eine Benutzeroberfläche)
kommunizieren zu können. Die Erklärungskomponente ist dafür zuständig, Wissen
über das Zustandekommen bestimmter Ergebnisse zu speichern und dem Benutzer
bei Bedarf anzuzeigen. Die Wissenserwerbskomponente unterstützt den Experten
dabei, das aus verschiedenen Wissensquellen gewonnene Wissen in eine ausführbare Wissensbasis zu transformieren. Bei Wissensquellen wird zwischen dem von
außen eingegebenen Wissen und dem durch das System selbst erweiterte Wissen
unterschieden.
Anwender
Experte
Dialogkomponente
Erklärungskomponente
Problemlösungskomponente
Wissensbasis
Wissenserwerbskomponente
Datenbank
(in Anlehnung an Puppe 1988, 13)
Abbildung 3: Aufbau wissensbasierter Systeme
119
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Eine wesentliche Herausforderung bei der Gestaltung von wissensbasierten Systemen stellt die Schaffung einer geeigneten Wissensbasis dar (Strube et al. 2003, 39;
Noelke 1985, 110). Um eine passende Wissensbasis zu erstellen, muss das notwendige Wissen zunächst akquiriert werden (Wissensidentifikation bzw. erwerb). Die
Hauptquelle hierfür stellen Expertenbefragungen dar, die in verschiedenen Formen
(z.B. Interview, Laut-Denken-Methode) durchgeführt werden können. Anschließend ist das erworbene Wissen zu formalisieren, indem sowohl das Faktenwissen
als auch das Wissen über die Zusammenhänge der Fakten geeignet repräsentiert
werden. Ziel ist es dabei, das Wissen so aufzubereiten, dass eine maschinelle Verarbeitung möglich ist. Hierbei wird im Wesentlichen zwischen logikbasierter (z.B.
Aussagen- oder Prädikatenlogik), regelbasierter (wenn-dann-Regeln) Repräsentation und objektorientierten Ansätzen (Beschreibung der Struktur von Objekten) unterschieden. Abbildung 4 verdeutlicht die Zusammenhänge.
Wissensbasis
Fo
rm a
run
lisie
Fo
g
Faktenwissen
rm
alis
ie
Formen der Formalisierung:
Logikbasierte Ansätze,
regelbasierte Ansätze,
objektorientierte Ansätze.
run
g
Wissen über
Zusammenhänge
Experten, Literatur, …
Abbildung 4: Erwerb und Formalisierung von Wissen
Jede der genannten Repräsentationsformen von Wissen besitzt Stärken und Schwächen. Die Aussagenlogik weist beispielsweise das Problem auf, dass die Modellierungsmöglichkeiten nur sehr grob und relativ unstrukturiert sind, um tatsächliche
Gegebenheiten damit angemessen beschreiben zu können. Die Prädikatenlogik
ermöglicht zwar verfeinerte Modellierungsmöglichkeiten, stellt jedoch keine Möglichkeit zur Verfügung, um Wahrscheinlichkeiten zu berücksichtigen, wodurch
unsicheres Wissen nicht oder nur über Umwege abbildbar ist. Regelbasiertes Wis-
120
Einsatz wissensbasierter Systeme im Rahmen der Zahlungssystemwahl
sen hingegen ermöglicht es, Evidenzen anzugeben und bei der Lösungsfindung zu
berücksichtigen. Es besitzt allerdings den Nachteil, dass das Wissen gegebenenfalls
mit sehr vielen Regeln abgebildet werden muss und damit sehr umfangreich wird.
Objektorientierte Ansätze lassen eine algorithmische Beschreibung komplexer
Probleme relativ schwierig werden und sind im Umgang ungewohnt.
Zur Abbildung des Wissens in der beschriebenen Problemdomäne sind regelbasierte Ansätze recht gut geeignet. Es handelt sich dabei um eine sehr natürliche Wissensbeschreibung, die leicht erlernbar und verstehbar ist, und auch unvollständiges
Wissen, das dezentral verfügbar ist, abbilden kann. Gerade die dezentrale Verfügbarkeit des Wissens stellt ein wesentliches Problem der vorliegenden fachlichen
Problemstellung dar (siehe Abschnitt 3.2).
3
Unterstützung der Zahlungssystemwahl durch wissensbasierte Systeme
Wissensbasierte Systeme stellen eine gut geeignete Möglichkeit dar, um das Problem der Bestimmung geeigneter Zahlungsverfahren zu bewältigen. Dabei hat sich
gezeigt, dass insbesondere die Formalisierung des Wissens eine der wesentlichen
Herausforderungen bei der Gestaltung darstellt, wobei das Wissen sehr umfassend
sein kann. Um umfangreiches Wissen formalisieren und verwaltbar machen zu
können, sind deshalb so genannte Wissensdomänen zu bilden und es ist ein Vorgehen zu entwickeln, um geeignete Lösungen durch ein wissensbasiertes System
generieren zu können.
3.1 Wissensdomänen der Zahlungssystemwahl
Unternehmen, insbesondere kleine und mittlere Unternehmen, agieren zunehmend
international und versuchen dabei, ausländische Märkte zu erschließen. So bieten
viele Händler ihre Waren und Dienstleistungen über das Internet auch ausländischen Kunden an und versenden dorthin (siehe Abschnitt 1.1).
Besonders wichtig ist es, den Käufern einerseits das von ihnen bevorzugte Zahlungsverfahren anzubieten, damit diese den Kaufvorgang nicht abbrechen. Andererseits muss dabei jedoch auch berücksichtigt werden, dass das Risiko, das der
Verkäufer eingeht, nicht zu hoch ist und Zahlungsstörungen bzw. Zahlungsausfälle
soweit wie möglich vermieden werden. Dazu ist es von entscheidender Bedeutung,
die in dem Zielland verfügbaren Zahlungsverfahren zu kennen und deren Akzep-
121
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
tanz auf Kundenseite zu beurteilen, sowie zusätzliche Informationen über den
Kunden (insbesondere zur Bonität) zu erhalten, damit eine risikoangepasste Zahlungswegesteuerung möglich wird.
Eine Möglichkeit wäre zum Beispiel, bei Bestellungen aus dem Ausland ausschließlich auf das Angebot einer Vorkassezahlung zu setzen. Hierbei handelt man
sich jedoch das Problem ein, dass vermutlich viele Interessenten den Kaufvorgang
abbrechen, da das Risiko einseitig auf die Kunden verlagert wird. Um Kaufabbrüche zu vermeiden, sind Händler deshalb häufig auch bei Lieferungen ins Ausland
gezwungen, zusätzliche für sie per se unsichere Zahlungsverfahren anzubieten.
Damit dabei auf Händlerseite das Risiko jedoch kontrollierbar bleibt, sollten Zahlungsverfahren differenziert angeboten werden. So kann es sinnvoll sein, manche
Kunden im Ausland auch per Rechnung bezahlen zu lassen oder ein länderspezifisches Zahlungsverfahren anzubieten, andere Kunden aber auf sichere Zahlungsverfahren (z.B. Vorkasse) umzulenken. Die wesentliche Frage hierbei ist, welche Verfahren welchen Kunden angeboten werden sollen, damit das Risiko kontrollierbar
bleiben kann.
Ein möglicher Lösungsansatz hierfür ist es, ein wissensbasiertes System einzusetzen, das als Beratungs- und / oder Entscheidungsunterstützungssystem genutzt werden kann. In diesem müsste das Wissen über die in den einzelnen Ländern verfügbaren Zahlungsverfahren ergänzt um Informationen zur Risikosteuerung abgebildet
sein. Dabei könnte das System auf jeweils länderspezifisches Wissen zugreifen und
in ein Entscheidungskalkül einbeziehen.
Das zur Beratung bzw. für eine Entscheidung notwendige Wissen lässt sich insgesamt in drei Domänen untergliedern: Wissen über Zahlungsverfahren und deren
systemimmanente Merkmale (z.B. Kosten, Schutz vor Zahlungsrisiken, abrechenbare Beträge), Wissen über Möglichkeiten der Risikoidentifikation (z.B. Identifizierung risikoreicher Bestellungen und betrügersicher Kunden) und der Risikosteuerung, sowie Wissen darüber, welche Zahlungsverfahren von welchen Kunden am
stärksten bevorzugt werden (vgl. Abbildung 5).
Diese drei Wissensdomänen, welche bisher isoliert nebeneinander stehen, müssen
in einem weiteren Schritt noch in einen Zusammenhang gebracht werden, indem
Regeln über deren Zusammenwirken formuliert werden. Darüber hinaus ist es für
einen Beratungsprozess erforderlich, eine Vorgehensweise zu definieren, anhand
derer der Benutzer zu einer unternehmensspezifischen Entscheidung geführt wird.
122
Einsatz wissensbasierter Systeme im Rahmen der Zahlungssystemwahl
Systemimmanente
Merkmale von
Zahlungsverfahren
Risikoidentifikation
und
Risikosteuerung
Kundenpräferenzen
bzgl.
Zahlungsverfahren
Abbildung 5: Wissensdomänen der Zahlungssystemwahl
3.2 Vorgehensweise bei der Zahlungssystemwahl
Um den Benutzer in einem Beratungsprozess zu einem Ergebnis führen zu können,
ist es notwendig, ein Vorgehen für den Ablauf einer Beratung zu definieren. Häufig
werden hierfür Frage-Antwort-Kataloge eingesetzt, die den Nutzer in Abhängigkeit
seiner Antworten zu bestimmten Folgefragen führen, bis ein Ergebnis ermittelt
werden kann.
Es ist zu berücksichtigen, dass das Entscheidungskalkül von den individuellen
Voraussetzungen des exportierenden Unternehmens abhängig ist. Diese lassen sich
in zwei Merkmalsklassen unterscheiden: Merkmale, die das Produktangebot beschreiben und Merkmale, die die Präferenzen des Anbieters betreffen. Das Produktangebot liefert dabei objektive Kriterien (Preisspannen, Art der Güter, z.B.
physisch / digital), in die ein Entscheidungskalkül eingebettet ist, während die Anbieterpräferenzen subjektive Merkmale liefern, die z.B. von der Risikoeinstellung
des Anbieters oder der Unternehmensstrategie (Wie viel Risiko ist man bereit einzugehen? Welche ausländischen Märkte sollen erschlossen werden?) abhängig
sind. Abbildung 6 zeigt diesen grundsätzlichen Zusammenhang.
123
Systemimmanente
Merkmale von
Zahlungsverfahren
Risikoidentifikation
und
Risikosteuerung
Kundenpräferenzen
bzgl.
Zahlungsverfahren
Präferenzen des Anbieters
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Waren- und Dienstleistungsangebot
des KMU
Abbildung 6: Wissensdomänen der Zahlungssystemwahl im Unternehmenskontext
Sollen bei einer Zahlungssystemwahl alle Aspekte und die daraus resultierenden
Kombinationsmöglichkeiten berücksichtigt werden, so entsteht daraus ein sehr
komplexes Problem mit einer hohen Anzahl möglicher Kombinationen, da sehr
viele Zustandsräume möglich werden. Da es sich bei den zu berücksichtigenden
Aspekten auch um zukunftsgerichtete Merkmale handelt, die nicht exakt vorhergesagt werden können (z.B. Wissen darüber, welches Zahlungsverfahren der Kunde
bei einer zukünftigen Bestellung tatsächlich wählen wird), müssen zusätzlich auch
noch Annahmen über die Eintrittswahrscheinlichkeiten bestimmter Szenarien getroffen werden. Im Kontext eines regelbasierten Expertensystems werden diese
durch Evidenzen repräsentiert.
Um das Problem der hohen Anzahl möglicher Kombinationen in den Griff zu bekommen, muss eine Vorgehensweise gefunden werden, die es erlaubt ohne Durchprobieren aller möglichen Lösungen eine gute (im Idealfall die beste) Lösung zu
finden. Ein solcher Ansatz, der auch als Heuristik bezeichnet wird, wird im Folgenden überblicksartig vorgestellt.
In einem ersten Schritt sind die Anforderungen, die sich aufgrund des Waren- und
Dienstleistungsangebots ergeben, zu erheben und es sind Szenarien zur Fallunter-
124
Einsatz wissensbasierter Systeme im Rahmen der Zahlungssystemwahl
scheidung zu bilden. Sollen beispielsweise sowohl digitale als auch physische Güter verkauft werden, so ergeben sich dadurch zwei Szenarien. Sollen darüber hinaus diese Waren noch in verschiedene Länder abgesetzt werden, so sind die beiden
Szenarien zu vervielfältigen und für jedes Land gesondert zu betrachten.
In einem weiteren Schritt sind die Präferenzen des Händlers zu berücksichtigen.
Beispielsweise muss entschieden werden, ob der Händler auch eine Möglichkeit
zur Gutschrift oder für Stornobuchungen wünscht. Zudem sollte hier einfließen
inwiefern der Händler die Interessen von Kunden berücksichtigen möchte (z.B. ob
dem Kunden Zahlungsmöglichkeiten angeboten werden soll, die Anonymität gewährleisten).
Berücksichtigung von Anbieterpräferenzen und
Kundeninteressen
Abschätzung des Umsatzpotenzials
Ermittlung von Kosten (Abwicklungs- und Risikokosten)
Gegebenenfalls Anpassung
Anforderungserhebung und Szenarienbildung
Zusammenführung von Ergebnissen
Entscheidung
Abbildung 7: Ablauf der Zahlungssystemwahl
Um abschätzen zu können, welche Umsätze mit einem entsprechenden Zahlungssystem realisiert werden könnten, muss weiterhin die Akzeptanz und damit die
125
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Präferenz der Kunden in einen Entscheidungs- bzw. Beratungsprozess einfließen.
Tendenziell ist hier zu erkennen, dass Kunden eher risikoavers eingestellt sind.
Folglich muss in der Regel vom Händler oder einem Dritten ein bestimmter Anteil
des Risikos getragen werden, damit überhaupt Umsätze erzielt werden können.
Damit das Risiko aus Händlersicht jedoch kalkulierbar bleibt, ist zu empfehlen, vor
der Annahme von Bestellanfragen Risikoprüfungen durchzuführen, die zwar einerseits Kosten verursachen, jedoch Zahlungsrisiken und damit Risikokosten deutlich
reduzieren können. Welcher Umfang an Prüfmaßnahmen dabei sinnvoll ist, hängt
im Wesentlichen von der individuellen Situation des Anbieters ab und muss einzelfallabhängig entschieden werden.
Weiterhin sind die Kosten in Form von Abwicklungs- und Risikokosten den möglichen Umsätzen gegenüberzustellen. Erst an dieser Stelle sollte über den Umfang
an Prüfmaßnahmen, die zur Risikosteuerung eingesetzt werden, entschieden werden. Denn das eingesetzte Risikomanagement kann deutliche Auswirkungen auf
die Ertragslage des Händlers haben.
Abbildung 7 fasst die auf einer sehr hohen Ebene beschriebenen Schritte zur Zahlungssystemwahl in einem Ablaufdiagramm zusammen. Zu bedenken ist, dass auch
Rücksprungmöglichkeiten vorgesehen sind. Dies ermöglicht es, angegebene Präferenzen und Parameter zu revidieren und ein angepasstes Ergebnis zu ermitteln.
3.3 Kritische Diskussion der Vorgehensweise
Die vorgeschlagene Vorgehensweise liefert im Ergebnis die Form der Zahlungsabwicklung, die für eine spezielle Situation den höchsten Gewinnbeitrag leistet.
Dabei werden sowohl Händler- als auch Kundenaspekte betrachtet. Zusätzlich wird
berücksichtigt, dass die Zahlungssystemen innewohnenden Risiken gegebenenfalls
durch die Hinzunahme Risiko mindernder Maßnahmen reduziert werden können.
Die frühzeitige Berücksichtigung der Händlerpräferenzen im Vorgehensmodell
könnte dazu führen, dass für bestimmte Szenarien keine Lösungen gefunden werden. Werden beispielsweise Präferenzen geäußert, die durch die vorhandenen Zahlungsverfahren und Risiko reduzierenden Maßnahmen nicht oder nur teilweise
erfüllbar sind, so werden alle Lösungen bereits a priori aus dem Lösungsraum ausgeschlossen. Dieser Umstand kann jedoch geheilt werden, indem ein Expertensystem diesen Zustand bereits vorab erkennt und den Händler darauf hinweist.
Bei der Anwendung des Modells zeigen sich vor allem zwei Stellen als kritisch:
einerseits die Abschätzung des Umsatzpotenzials und andererseits die Ermittlung
der Risikokosten. In beiden Schritten werden valide Informationen über den Kun-
126
Einsatz wissensbasierter Systeme im Rahmen der Zahlungssystemwahl
den benötigt. Diese fließen in ein Modell zur Berechnung des erwarteten Umsatzes
bzw. der Wahrscheinlichkeit, mit der ein Kunde ein bestimmtes Zahlungsverfahren
tatsächlich nutzen wird, ein. Da jedoch regelmäßig nicht alle Informationen vorliegen bzw. vorliegen können, sind Annahmen über bestimmte Kundenmerkmale
(z.B. Zahlungssystempräferenzen) zu treffen. Damit einher gehen zusätzliche Unsicherheiten, die berücksichtigt werden müssen.
Da Transaktionen trotz Einbeziehung Risiko reduzierender Maßnahmen in der
Regel auf Basis unvollständiger Informationen abgewickelt werden, sind diese mit
Risiken behaftet. Um eine konkrete Umsatz- und Kosten-Ermittlung durchführen
zu können, müssen diese Risiken möglichst exakt quantifiziert werden. Hierzu sind
unternehmensindividuelle und in der Regel komplexe Risikomodelle zu erstellen
und anzuwenden.
Da viele KMU die erwarteten Kaufabbruch- und Ausfallquoten nicht exakt quantifizieren können, werden im System Standardwerte hinterlegt, die durch umfangreiche empirische Erhebungen (z.B. Stahl et al. 2006; Stahl et al. 2007) ermittelt wurden. Diese Standardwerte können vom Anwender des Systems entweder a priori
aufgrund subjektiver Einschätzungen (z.B. über- oder unterdurchschnittliches Zahlungsausfallrisiko) oder auf Basis von im Zeitverlauf gewonnenen Erfahrungen
adaptiert werden.
4
Fazit und Ausblick
Der Einsatz wissensbasierter Systeme stellt eine gute Möglichkeit dar, um den
Aufbau von Kompetenzen insbesondere in den Bereichen, die nicht zum Kerngeschäft eines Unternehmens zählen, zu unterstützen. Dabei können wissensbasierte
Systeme einerseits als Beratungs- und Entscheidungsunterstützungskomponente
eingesetzt werden, andererseits auch als Wissens- bzw. Informationsquelle für
Mitarbeiter dienen und so einen Beitrag zur Kompetenzentwicklung von Mitarbeitern leisten. Es hat sich auch gezeigt, dass insbesondere die Sicherheit von Zahlungen eine der wesentlichen Herausforderungen bei der Erschließung ausländischer
Märkte darstellt, die bei der Wahl geeigneter Zahlungssysteme berücksichtigt werden muss. Hierfür werden Arbeiten geleistet, um Händlern eine situationsspezifische und risikogerechte Zahlungssystemwahl zu ermöglichen.
Die Unterstützung der Zahlungsabwicklung im Rahmen der Internationalisierung
von KMU darf jedoch nicht beim Vorschlag eines geeigneten Zahlungssystems
Halt machen. Sie muss auch die nachfolgende Umsetzung des Zahlungssystems in
organisatorische und informationstechnische Abläufe (auch als Financial Supply
127
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Chain bezeichnet) unterstützen. Bereits die Financial Supply Chains kleinerer Unternehmen umfassen eine Vielzahl von Aufgaben, Aufgabenträgern, Regeln, Ressourcen, Informationen und Beziehungen zwischen diesen Elementen, so dass die
resultierende Komplexität das menschliche Erfassungsvermögen häufig übersteigt
(Rosemann 1996, 17). Die Gestaltung und Überwachung der Financial Supply
Chain stellt daher hohe Anforderungen an die Prozessmanagement-Kompetenzen
der KMU (Krabichler 2006, 65 ff.).
Um die Komplexität eines realen betrieblichen Ablaufs beherrschen zu können,
werden häufig Prozessmodelle eingesetzt. Ein Prozessmodell bildet den zeitlichlogischen Ablauf ab, der sich aus einer Kette von Funktionen und verknüpfenden
Operatoren zusammensetzt. Zusätzlich können Daten und Ressourcen in Form von
Organisationseinheiten, Betriebsmitteln und Informationssystemen zugeordnet
werden (Hofer-Alfeis 1999, 192). Prozessmodelle erleichtern beispielsweise die
Kommunikation zwischen unternehmensinternen und –externen Beteiligten (z.B.
Dienstleistungspartnern), können die Auswahl und Anpassung von Standardsoftware unterstützen und bilden die Grundlage für die Analyse der Kosten und Durchlaufzeiten der Prozesse (Leist-Galanos 2006, 15-18).
Um KMU bei der Prozessgestaltung zu unterstützen, sollten zukünftig für die einzelnen Zahlungssysteme Referenzprozessmodelle zur Verfügung gestellt werden.
Im Vergleich zu unternehmensspezifischen Prozessmodellen zeichnen sich Referenzmodelle durch einen Anspruch auf Allgemeingültigkeit für eine ganze Unternehmensklasse aus (Rosemann 1996, 34), so dass sie als Ausgangslösungen bei der
Gestaltung unternehmensspezifischer Financial Supply Chains dienen können. Im
Rahmen der Erstellung unternehmensspezifischer Modelle erleichtern sie insbesondere die schwierige Aufgabe der Strukturierung betrieblicher Sachverhalte und
tragen dadurch zu einer Reduzierung des Zeit- und Kostenaufwands bei der Modellierung bei (Becker / Schütte 1996, 27). Darüber hinaus verbessert sich in der Regel
die Qualität der erstellen unternehmensspezifischen Modelle, da bei der Prozessgestaltung auf weitgehend bewährte betriebswirtschaftliche Konzepte zurückgegriffen werden kann (Remmert 2002, 359 f.).
Derzeit existieren nur sehr allgemeine und wenig strukturierte Gestaltungsempfehlungen für die Financial Supply Chain, die zudem auf viele unterschiedliche Informationsquellen verteilt sind. Ein erster Ansatz, um diese Gestaltungsempfehlungen
strukturiert und aus einem Guss für KMU zur Verfügung zu stellen, ist der ECommerce-Leitfaden (Stahl et al. 2008), der von KMU kostenlos unter www.ecommerce-leitfaden.de bezogen werden kann. Die Abbildung der darin enthaltenen
Gestaltungsempfehlungen in Form von Referenzprozessmodellen bietet eine gute
Möglichkeit, die Umsetzung der Gestaltungsempfehlungen in unternehmensspezifische Prozesse für KMU weiter zu erleichtern.
128
Einsatz wissensbasierter Systeme im Rahmen der Zahlungssystemwahl
Die Entwicklung der Referenzprozessmodelle stellt jedoch keine einfache Aufgabe
dar. So muss sichergestellt werden, dass die Vielzahl der in der Praxis vorzufindenden (und sinnvollen) Ablaufvarianten durch das Referenzprozessmodell abgebildet werden kann, ohne gleichzeitig die Verständlichkeit des Modells zu gefährden. Zudem ist zu gewährleisten, dass das Referenzprozessmodell tatsächlich den
aktuellen Stand der Wissenschaft und Technik widerspiegelt. Darüber hinaus muss
analysiert werden, welche Modellierungssprachen und Kommunikationsmedien
von den KMU bevorzugt werden, damit das Modell auch von der Zielgruppe der
KMU akzeptiert wird.
Dem zu erwartenden hohen Nutzen der Erstellung von Referenzprozessmodellen
steht daher auch ein hoher Aufwand gegenüber, der die Ressourcen einzelner Forschungseinrichtungen häufig übersteigt (Frank / Strecker / Koch 2007, 6). Um die
Erreichung der Ziele der Referenzprozessmodellierung sicherzustellen, wäre daher
die Initiierung zukünftiger Forschungsprojekte wünschenswert, damit durch eine
Beteiligung unterschiedlicher Akteure aus Wissenschaft und Praxis sowohl die
methodische Stringenz und Objektivität als auch die Praxistauglichkeit der Referenzprozessmodelle sichergestellt werden kann.
5
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131
Standardisierte Kompetenzmodelle für erfolgreiche Internationalisierungsstrategien
Christian Stracke
Universität Duisburg-Essen
Marco Stypmann
DIN Deutsches Institut für Normung e.V., Berlin
Referat Entwicklungsbegleitende Normung
Standardisierte Kompetenzmodelle für erfolgreiche
Internationalisierungsstrategien
Nutzen für kleine und mittlere Unternehmen insbesondere aus der
Dienstleistungswirtschaft
Inhalt
1
Einleitung ...................................................................................................... 135
2
Personalentwicklung ..................................................................................... 136
2.1 Ausprägungen und Ziele der Personalentwicklung ............................ 136
2.2 Anforderungen an eine zukunftsorientierte Personalentwicklung ...... 137
2.3 Kompetenzorientierung als Schlüssel zum Erfolg .............................. 140
3
Nutzen eines standardisiertes Kompetenzmodells ........................................ 144
3.1 Allgemeiner Nutzen von Kompetenzmodellen................................... 144
3.2 Nutzen eines unternehmensübergreifend standardisierten
Kompetenzmodells ............................................................................. 145
3.3 Spezifischer Nutzen für kleine und mittlere
dienstleistungsorientierte Unternehmen.............................................. 147
4
Komplexität und Standardisierung eines unternehmensübergreifenden
Kompetenzmodells........................................................................................ 149
5
Handlungsempfehlungen............................................................................... 155
6
Fazit............................................................................................................... 157
133
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
7
Literaturverzeichnis....................................................................................... 158
Anhang .................................................................................................................. 163
134
Standardisierte Kompetenzmodelle für erfolgreiche Internationalisierungsstrategien
1
Einleitung
Der Trend in der heutigen Dienstleistungswirtschaft weist eindeutig in Richtung
kundenorientierte und international angebotene Dienstleistungen. Um diesem
Trend gerecht zu werden, müssen dienstleistungsorientierte Unternehmen (das
impliziert reine Dienstleistungsunternehmen, aber auch produzierende Unternehmen, die Dienstleistungen anbieten) selbst komplexe Kundenbedürfnisse befriedigen und ihr Angebot diesen Bedürfnissen anpassen. Bevor ein entsprechendes Angebot erstellt werden kann, ist es somit erforderlich, die eigenen Produktionsfaktoren zu kennen. Wenn es sich um die einzusetzende Hardware oder Software handelt, sind die meisten Unternehmen in der Lage, schnell und übersichtlich eine
Bestandsaufnahme durchzuführen. Anders verhält es sich jedoch mit dem für
Dienstleistungen wichtigsten Produktionsfaktor Mensch. Viele Dienstleistungen
sind durch direkten Kundenkontakt und Leistungserbringung vor Ort gekennzeichnet. Gleichzeitig führt die Ausweitung und Internationalisierung der Märkte und
Geschäftsfelder dazu, dass es keine nationalen geschützten Kundenkreise mehr
gibt, sondern weltweite Konkurrenz. Aus diesem Grund liegt gegenwärtig eine
große Herausforderung darin, die Innovationsfähigkeit des Unternehmens in einem
sich schnell veränderndem Umfeld durch eine in sich konsistente und nachhaltige
Personalentwicklung zu unterstützen, die es schafft, sich stets den verändernden
Rahmenbedingungen anzupassen oder sie idealerweise zu antizipieren.
Eine Folge der Internationalisierung ist beispielsweise, dass die Anforderungen an
individuelle Fähigkeiten der Mitarbeiter jenseits fachspezifischer Kenntnisse (z. B.
fachliches Wissen in einer Domäne) in den Vordergrund treten. So wird die interkulturelle Kompetenz (z. B. das Verstehen von gesellschaftlichen Werten, Lebenswelten und Ordnungsvorstellungen anderer Kulturen) für Auslandsaufenthalte eines Mitarbeiters wichtig, damit er möglichst gut im jeweiligen Erbringungsland
kommunizieren, andere Kulturen verstehen und erfolgreich handeln kann. Deshalb
ist es unter anderem für die Unternehmen, aber auch für die einzelnen Mitarbeiter
unerlässlich, alle im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen zu kennen und zu
erfassen.
Der vorliegende Beitrag soll zunächst die Notwendigkeit und die unterschiedlichen
Facetten der Personalentwicklung aufzeigen. Im Zuge dieser Ausführungen wird
unter anderem auf Ergebnisse zweier empirischen Erhebungen aus dem Projekt
"standard:IS Dienstleistungsstandards in erfolgreichen Internationalisierungsstrategien" (nachfolgend abgekürzt als standard:IS) eingegangen. Die Ergebnisse geben
wieder, welche Anforderungen die befragten Organisationen an eine erfolgreiche
Personalentwicklung haben. Darauf aufbauend wird dargestellt, welche Methoden
und Instrumente der Personalentwicklung sich für die Erfüllung der Anforderungen
135
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
besonders eignen. Es wird explizit dargestellt, worin der Nutzen von Kompetenzmodellierung sowie von standardisierten Kompetenzmodellen liegt und warum
kleine und mittlere dienstleistungsorientierte Unternehmen in besonderem Maße
davon profitieren können. Eine Darstellung der Komplexität dieses Themenbereichs sowie eine erste Festlegung, welche Dimensionen für die Standardisierung
eines unternehmensübergreifenden Kompetenzmodells sinnvoll wären, wird in dem
darauf folgenden Kapitel beschrieben. Diese Ausführungen orientieren sich dabei
an den Ergebnissen der aktuell laufenden Standardisierungsaktivitäten (siehe Anlage). Im Besonderen sind es die Ergebnisse, die bei einer im DIN durchgeführten
Workshopreihe, die sich mit der Standardisierung eines Kompetenzmodells beschäftigt, erarbeitet wurden. Auf Basis der vorliegenden Ergebnisse werden Handlungsempfehlungen abgeleitet. Den Abschluss bilden ein Fazit sowie eine Auflistung von Ansätzen und Initiativen zur Standardisierung von Kompetenzen und
Kompetenzmodellen.
2
Personalentwicklung
2.1 Ausprägungen und Ziele der Personalentwicklung
Die Mitarbeiter sind das Vermögen unseres Unternehmens, heißt es in vielen Vorstandsreden. Die Wirklichkeit sieht allerdings anders aus. Getrieben durch diverse
konjunkturbedingte Kostensenkungswellen sowie die Kraft der Stakeholder und
des Wettbewerbs spielen Personalkosten noch immer eine entscheidende Rolle.
Das geht einher mit schrumpfenden Mitarbeiterzahlen, Verschlankung des Personalbereichs und dem Zurückfahren der Personalentwicklung. Dabei schießen viele
Unternehmen über das eigentliche Ziel hinaus. Doch glaubt man einer Studie von
Capgemini Consulting, werden die Human Resource-Themen in naher Zukunft
eine Renaissance erleben. Personal- bzw. Führungskräfteentwicklung führen die
Liste der wichtigsten strategischen Themen der Zukunft an. (Capgemini 2007,
29ff.)
Eine erfolgreiche Personalentwicklung zeichnet sich durch viele einzelne Faktoren
aus: Allen voran sind es die Lernprozesse, die jederzeit gesteuert werden sollen
und angeblich auch gesteuert werden können. Hierbei geraten jedoch die Methoden
der klassischen Personalentwicklung schnell an ihre Grenzen (Kunzmann/Schmidt
2007, 38f.):
136
Standardisierte Kompetenzmodelle für erfolgreiche Internationalisierungsstrategien
• Sie können nicht mithalten mit der geforderten Agilität der Geschäftsprozesse, in der die Anforderungen an Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten
der Mitarbeiter sich immer schneller verändern.
• Sie kommen immer weniger zu recht mit der Individualisierung der Bildungspfade der einzelnen Mitarbeiter, die eben nicht mehr einem Karrieremodell entsprechen, sondern durch lebenslange Umstiege gekennzeichnet
sind.
• In ihnen kommt das informelle Lernen von eigen motivierten Mitarbeitern
praktisch nicht vor, das allerdings nach aktuellen Studien bis zu 80% des
Lernens ausmacht.
Insgesamt führt das dazu, dass viele Personalentwicklungsmaßnahmen nicht das
gewünschte Ergebnis liefern. Häufig agiert die Personalentwicklung zu sehr ad hoc
(als Reaktion auf Mitarbeiterwünsche oder akute Probleme) sowie unsystematisch
und die Qualifizierungsmaßnahmen werden zu sehr nach dem Gießkannenprinzip
betrieben, ohne dass dafür ein wirklicher Bedarf besteht (Busse 2006, 1). Recht
deutlich wird die Schwäche der klassischen Personalentwicklung auch dann, wenn
Kurse angeboten und durchgeführt werden, die nur eine geringe oder gar keine
Anpassung an aktuelle Erfordernisse und Rahmenbedingungen erfahren. Das führt
dazu, dass Mitarbeiter etwas lernen, was sie in der täglichen Arbeit jedoch kaum
zur Anwendung bringen können oder möchten.
Die klassische Personalentwicklung scheint mit der heutigen Entwicklung nicht
mithalten zu können. Um aufzuzeigen, welcher Ansatz sich als zukunftsfähig und
nachhaltig erweist, werden zunächst allgemeine Anforderungen an die Personalentwicklung identifiziert. Darauf aufbauend wird dargestellt, durch welche Art der
Personalentwicklung diese Anforderungen idealerweise umgesetzt werden.
2.2 Anforderungen an eine zukunftsorientierte Personalentwicklung
Im Rahmen des Projekts standard:IS wurden insgesamt sechs empirische Erhebungen zu unterschiedlichen Aspekten der Dienstleistungsstandardisierung durchgeführt. Die Erhebungen der Kooperationsstelle Hamburg und des Instituts für Arbeitswissenschaft und Technologiemanagement der Universität Stuttgart (IAT)
sind für diesen Beitrag von besonderem Interesse. Diese Erhebungen enthielten
Fragestellungen zur Personalentwicklung, um identifizieren zu können, welche
Anforderungen durch die befragten dienstleistungsorientierten Unternehmen an die
Personalentwicklung – vor allem im Hinblick auf ihre Internationalisierungsbestrebungen – gestellt werden.
137
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Bei der von der Kooperationsstelle durchgeführten Erhebung wurden die Sozialpartner (Geschäftsleitung und Arbeitsnehmervertretung) von insgesamt 14 Unternehmen unterschiedlicher Branchen, Größen und internationaler Ausrichtung befragt, welche Rahmenbedingungen in den Unternehmen bisher geschaffen wurden
bzw. für sinnvoll gehalten werden, um Dienstleistungsstandards und Internationalisierungsbestrebungen zu unterstützen. Die Berücksichtigung der Arbeitnehmervertretung ist bewusst vorgenommen worden, da der Arbeitnehmervertretung durch
§92 BetrVG ein großer Einfluss auf die Personalentwicklung in einem Unternehmen eingeräumt wird (detaillierte Ausführungen folgen in Kapitel 3.2).
Im Fokus der Erhebung lag vor allem der Einfluss des Personals oder der Personalentwicklung auf die Internationalisierungsbestrebungen eines dienstleistungsorientierten Unternehmens. Aus diesem Grund wurde zunächst nach den wichtigsten
Einflussfaktoren der Personalentwicklung und des Personaleinsatzes im Kontext
der Internationalisierung von Dienstleistungen gefragt. Aus Sicht der befragten
Unternehmen sind folgende Faktoren als besonders wichtig anzusehen (die Reihenfolge gibt keine Auskunft über die Relevanz) (Kooperationsstelle 2008):
• Systematische Organisation von Weiterbildungsmaßnahmen (deutlicher
Trend in Richtung steigender Qualifikationsanforderungen)
• erweiterte Anforderung an die Sprachkenntnisse
• Förderung der interkulturellen Kompetenz
• Unternehmensinterne Arbeitszeitlösungen für Weiterbildung, Spracherwerb,
Auslandseinsätze etc.
• Mobilitätsangebote und -lösungen (Reisefreudigkeit und Flexibilität bzgl.
der Arbeitszeit)
• Praktische Arbeit mit internationalen elektronischen Leistungsverzeichnissen
und Katalogen
• Kompetenzentwicklung bei Aneignung und Umgang mit internationalen
Standards
Die Einschätzung der befragten Unternehmen bzgl. der wesentlichen Erfolgsfaktoren stimmt teilweise mit einer vom DIHK veröffentlichten Studie überein. Ein wesentliches Ergebnis der DIHK-Studie war es, dass mehr als die Hälfte der befragten
Unternehmen "qualifizierte Mitarbeiter" als einen wesentlichen Erfolgsfaktor für
das Auslandsgeschäft mit Dienstleistungen sehen (DIHK 2006, 25).
Auf die Frage nach Veränderungen in der Personalentwicklung durch die Internationalisierung wurde ein uneinheitliches Bild bei den durch die Kooperationsstelle
befragten Dienstleistungsunternehmen festgestellt. Während sich bei einigen Un-
138
Standardisierte Kompetenzmodelle für erfolgreiche Internationalisierungsstrategien
ternehmen die Veränderungen ausschließlich auf die Servicemitarbeiter oder Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt beziehen, sind in anderen Unternehmen alle
Mitarbeiter von den Veränderungen betroffen.
In fast allen Unternehmen beherrschen in Bezug auf die Internationalisierung die
Schlagworte kulturelle Flexibilität, Personalkommunikation sowie Training und
Weiterbildung in Fremdsprachen (allen voran englisch) die Diskussionen. Aus
diesem Grund reagieren die Unternehmen mit den folgenden Maßnahmen auf die
Internationalisierung von Geschäftsprozessen:
• Coaching im Umgang mit anderen Kulturen
• Sensibilisierung der Mitarbeiter im Auslandseinsatz für interkulturelle Zusammenarbeit
• Sprachkurse in der Freizeit, Übernahme der Kosten
• Schulungen in Fremdsprachen und Landeskulturen
• Ermöglichen der Teilnahme an Fachkonferenzen
• Neueinstellung von Mitarbeitern mit interkulturellen Kompetenzen
Es muss festgehalten werden, dass von fast allen befragten Unternehmen die interkulturelle Kompetenz für wichtig bis sehr wichtig eingestuft wurde. Die Unternehmen haben darauf reagiert, indem sie spezielle Schulungsprogramme entwickelt
haben oder auf Maßnahmen wie Auslandsentsendungen oder -praktika zurückgreifen. Ein weiteres Unternehmen stellt verstärkt ausländische Praktikanten oder Mitarbeiter ein, um im gesamten Unternehmen mehr Offenheit und Neugierde zu bekommen. Zwei Unternehmen weisen ausdrücklich auf eine Berücksichtigung dieser Kompetenzen bei der Personalauswahl hin (Auslandserfahrung als Einstellungskriterium).
Ein Ergebnis der empirischen Erhebung des IAT war es, dass alle befragten Unternehmen – bedingt durch die DIN EN ISO 9000ff-Zertifizierung – Stellenprofile
haben. Die Qualifikationsanforderungen dieser Profile ergeben sich aus den Leistungen, die durch die Mitarbeiter erbracht werden sollen. Die Personalverantwortlichen in den befragten Unternehmen ermitteln den Schulungsbedarf meist anhand
von Kompetenzmodellen und Personalentwicklungsplänen, den überwiegend ein
standardisiertes unternehmensinternes Schulungsangebot abdeckt. In diesem Zusammenhang muss jedoch darauf hingewiesen werden, dass es sich bei den Befragten ausschließlich um große Unternehmen (>500 Mitarbeiter) handelte (Mörschel/Zähringer 2007, 45f.).
Alles in allem lässt sich konstatieren, dass – in Analogie zum Vorgehen der großen
Unternehmen – die Erfassung und der Ausbau von Unternehmens- und Mitarbei-
139
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
terkompetenzen der richtige Weg in Richtung einer strategischen und nachhaltigen
Personalentwicklung sein kann. Dieses Vorgehen lässt sich durch eine kompetenzorientierte Personalentwicklung, die auf ein unternehmensweites, idealerweise
auch standardisiertes Kompetenzmodell zurückgreift, am besten realisieren.
2.3 Kompetenzorientierung als Schlüssel zum Erfolg
Die klassische Aufgabe einer Personalentwicklung ist die Aus-, Fort- und Weiterbildung sowie generell die Förderung der Mitarbeiter. Eine systematische Vorgehensweise wird dann erforderlich, "wenn Diskrepanzen zwischen Fähigkeiten und
Anforderungen nicht über Personalbeschaffung beziehungsweise -freisetzung ausgeglichen werden können oder sollen" (Scholz 2000, 505). Das macht es erforderlich, dass das Personalmanagement um die notwendigen Kompetenzen weiß. Darauf aufbauend muss ein klares Bild darüber geschaffen werden, welcher Mitarbeiter diese notwendigen Kompetenzen hat oder erst dahin entwickelt werden muss. In
erster Linie wird bei der Durchführung von Entwicklungsmaßnahmen nicht mehr
nach dem Mehrwert für den einzelnen Mitarbeiter, sondern für das Unternehmen
gefragt. Die Frage lautet demnach nicht: "Was ist schön für unsere Mitarbeiter?",
sondern "Welche Kompetenzen brauchen wir in den Märkten von morgen?" (Capgemini 2007, 5).
Kompetenzen haben sich in vielen Bereichen als Instrument zur Beschreibung dessen, was ein Mitarbeiter oder ein Unternehmen kann respektive können muss, bewährt. Dabei wird nach der branchenübergreifenden Qualitätsnorm DIN EN ISO
9000:2005 Kompetenz definiert als "dargelegte Eignung, Wissen und Fertigkeiten
anzuwenden" (DIN 2005). Das impliziert, dass es sich bei Kompetenzen um ein
Bündel von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen handelt, die relevant für die
berufliche Leistung und hinreichend messbar/beobachtbar sind (Kunzmann/Schmidt 2007, 39). Sie sind typischerweise keine binären Konzepte, über die
ein Mitarbeiter verfügt oder nicht, sondern sie können sich z. B. mit Kompetenzniveaus ausdifferenzieren lassen (Schmidt/Kunzmann/Biesalski 2006, 1f.).
In der unternehmerischen Praxis haben sich unterschiedliche Definitionsarten von
Kompetenzen etabliert. Kompetenzen werden in Unternehmen häufig in die fachliche Kompetenz (z. B. fachliches Wissen in einer Domäne), Methodenkompetenz
(z. B. Fähigkeit zur Anwendung von Problemlösungstechniken oder zur Gestaltung
von Problemlösungsprozessen), die personale Kompetenz (z. B. Flexibilität und
Mobilität) sowie die soziale Kompetenz (z. B. Teamfähigkeit) unterteilt. Wie oben
bereits angedeutet, tritt durch die Internationalisierung vieler Unternehmen verstärkt auch die so genannte interkulturelle Kompetenz in den Fokus der Betrach-
140
Standardisierte Kompetenzmodelle für erfolgreiche Internationalisierungsstrategien
tung. Eine wissenschaftliche Betrachtung der Kompetenzdefinition erfolgt in Kapitel 4.
Als kompetenzorientierte wird zuweilen eine Personalentwicklung bezeichnet, die
Kompetenzen als Abstraktionen von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen
von Mitarbeitern als ihr primäres Steuerungsinstrument benutzt. Zentrales Instrument ist ein Kompetenzmodell, das ein kontrolliertes Vokabular an Kompetenzen
festlegt, das überall zur Anwendung kommt, wo Kompetenzen eine Rolle spielen.
(Kunzmann/Schmidt 2007, 39) Ferner werden in einem Kompetenzmodell alle
Kompetenzen in einer hierarchischen Struktur organisiert, um dann das notwendige
Niveau einzelner Kompetenzen (entsprechend des individuellen Einsatzbereiches
eines Mitarbeiters) mit den vorhandenen Kompetenzen zu vergleichen.
Die kompetenzorientierte Personalentwicklung muss allerdings mehr leisten als
eine Erhebung und Speicherung der im Unternehmen vorhandenen Mitarbeiterkompetenzen. Vielmehr geht es um den systematischen Umgang mit diesen Kompetenzen und ihre an den Unternehmenszielen ausgerichtete Entwicklung, indem
rechtzeitig geeignete Personalentwicklungsmaßnahmen initiiert werden, um Kompetenzlücken (als Ergebnis einer Anforderungs-, Gap- oder Lückenanalyse) zu
beseitigen. Durch bedarfsorientierte Qualifizierungen lassen sich mögliche Soll-/
Ist-Differenzen des Unternehmens oder der Mitarbeiter gezielter beseitigen. Dabei
kann zwischen der strategischen Bildungsbedarfsanalyse bezogen auf das Unternehmen und der individuellen Bildungsbedarfsanalyse bezogen auf die Mitarbeiter
unterschieden werden.
Nach Kröpelin (Kröpelin 2005, 23) und Busse (Busse 2006, 1) sind zur Einführung
einer kompetenzorientierten Personalentwicklung folgende Schritte erforderlich:
• Einleitende Fragestellung, was müssen Unternehmen und deren Mitarbeiter
in der Gesamtheit können.
• Entwicklung eines Kompetenzmodells durch Übersetzung der Wissensstrategie des Unternehmens in Zielkompetenzen einzelner Mitarbeiter
• Gestaltung und elektronische Unterstützung der Personalentwicklungsprozesse und ihre Implementierung in ein Learning-Managementsystem
• Aufstellen von Anforderungsprofilen auf der Grundlage des Kompetenzkatalogs (Entwicklung von Kompetenzprofilen)
• Definition von Prozessen und Verfahren zur Ermittlung und Aktualisierung
von Ist-Profilen der Mitarbeiter (Durchführung von so genannten Kompetenzgesprächen)
• Steuerung, Kontrolle und Justierung dieser Prozesse im täglichen Betrieb
141
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
• Bereitstellung von Qualifizierungs- und Wissensinhalten, abgestimmt auf
das Kompetenzmodell des Unternehmens
Zur Berücksichtigung aller Aspekte und zur Erfüllung der gestellten Anforderungen baut eine kompetenzorientierte Personalentwicklung auf drei Säulen auf
(Schmidt/Kunzmann/Biesalski 2006, 7):
• Die erste Säule betrachtet vorrangig die individuellen Entwicklungsziele und
Interessen der Mitarbeiter. Ziel ist dabei der Einsatz des Mitarbeiters auf einer Stelle, die seinen Qualifikationen entspricht. Damit wird eine stärkere
Mitarbeiterbindung erreicht.
• In der zweiten Säule besteht das primäre Interesse darin, die Suche nach
Wissensträgern (Kompetenz-Recherche) sowie die Qualifikationsentwicklung im Sinne der Mitarbeiterentwicklung, der Organisationsentwicklung
und der unternehmensweiten strategischen Ausrichtung zu ermöglichen respektive zu verbessern.
• Die dritte Säule wird durch die Nachweispflichten für Qualifikationen begründet, die sich in der Regel aus Sicherheitsbestimmungen und Auflagen
ergeben.
Ziel der Einführung einer kompetenzorientierten Personalentwicklung ist die Standardisierung und Optimierung der Personalentwicklung sowie die systematische
Verknüpfung mit dem Qualifizierungsangebot eines Unternehmens. Nur dadurch
lässt sich die Personalentwicklung den steigenden Anforderungen in Folge eines
sich verändernden Marktes und eines stärker werdenden Konkurrenzdrucks gerecht
werden. In diesem Zusammenhang ist es ein weiteres Ziel, die Zukunftskompetenzen im Qualifizierungsangebot, also Tätigkeitsanforderungen, die in naher Zukunft
ein höheres Gewicht erhalten, stärker zu berücksichtigen (Busse 2006, 1). Im Einzelnen sollen durch die Kompetenzorientierung folgende Ziele erreicht werden
(Rust/Meyer 2006, 5):
• Ausbau der Attraktivität als Arbeitgeber
• Gezielte Entwicklung und Förderung des internen Nachwuchs
• Potenzialerhebung und -beurteilung im Rahmen der Führungskräfteentwicklung
• Aufbau und Steuerung einer systematischen unternehmensweiten Nachfolgeplanung
• Sicherung von Management- und Führungsqualität für die Zukunft eines Unternehmens
142
Standardisierte Kompetenzmodelle für erfolgreiche Internationalisierungsstrategien
Die Anwendung der kompetenzorientierten Personalentwicklung ist in vielen Unternehmen noch nicht selbstverständlich. In der Befragung des IAT zeigte sich
zwar, dass sich große deutsche Unternehmen seit einiger Zeit verstärkt mit den
Kompetenzen ihres Personals auf breiter Ebene auseinandersetzen. Die Kompetenzen besitzen in diesen Unternehmen einen hohen Stellenwert im Sinne des zentralen Erfolgsfaktors bzw. der wertvollsten Ressource. Dazu bedienen sie sich der
Entwicklung und Anwendung von unternehmensweiten Kompetenzmodellen, um
alle Personalentwicklungsmaßnahmen zu bündeln und die vorhandenen Fähigkeiten zu erfassen. Es konnte jedoch auch konstatiert werden, dass in vielen kleinen
und mittelständischen Unternehmen (KMU) eine strategische Personalentwicklung
kaum oder gar nicht stattfindet, so dass viele Leistungs- und Produktivitätspotenziale nicht genügend abgerufen werden. Das liegt zum einen an den bei KMU begrenzten (finanziellen und personellen) Ressourcen, zum anderen auch an dem
Mangel an Praxiserfahrungen, Erfolgsbeispielen und Verständnis für den Nutzen
dieses Werkzeugs.
In Zeiten raschen Wandelns bietet die kompetenzorientierte Personalentwicklung
den Vorteil, überlegt und überlegen auf sich wandelnde Anforderungen und Rahmenbedingungen agieren zu können. Vor allem im durch direkten Kundenkontakt
geprägten Dienstleistungsbereich können sich Unternehmen auf diesem Wege
schnell auf sich verändernde Kundenwünsche ausrichten. Speziell kleinen und
mittleren Unternehmen blieb diese Möglichkeit auf Grund begrenzter Ressourcen –
die bei der Erarbeitung eines eigenen Kompetenzmodells erforderlich sind – häufig
verschlossen.
Es sei an dieser Stelle nochmals explizit darauf hingewiesen, dass durch die alleinige Entwicklung eines Kompetenzmodells noch keine kompetenzorientierte Personalentwicklung in einem Unternehmen implementiert wird. Vielmehr müssen
weitere Maßnahmen entwickelt und umgesetzt werden, um eine nachhaltige kompetenzorientierte Personalentwicklung realisieren zu können. Beispiel einer solchen
Maßnahme ist z. B. die Entwicklung entsprechender Schulungsangebote bei
gleichzeitiger Zuordnung zu bestimmten Kompetenzen. Die Etablierung eines
Kompetenzmodells, als wichtigstes und zugleich umfangreichstes Instrument der
kompetenzorientierten Personalentwicklung, unterstützt dabei in hohem Maße die
Unternehmen in ihren Entwicklungsbestrebungen.
143
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
3
Nutzen eines standardisiertes Kompetenzmodells
3.1 Allgemeiner Nutzen von Kompetenzmodellen
Mit einer funktionierenden, kompetenzorientierten Personalentwicklung, welche
auf einem unternehmensweit einheitlichen Kompetenzmodell basiert, ist das Unternehmen jederzeit in der Lage, fehlende oder vorhandene Kompetenzen und
Schlüsselqualifikationen zu identifizieren. Auf Basis dieses Kompetenzmodells
können von allen Mitarbeitern Kompetenzprofile erstellt werden, um darauf aufbauend eine systematische Förderung und Qualifizierung zu ermöglichen. Das
Kompetenzmodell dient dabei als Bindeglied zwischen Unternehmensstrategie und
Personalentwicklung mit zielgerichteten, ineinander greifenden und pragmatischen
Instrumenten und Prozessen (Bäumer o.J. 3).
Weitere Vorteile für ein Unternehmen sind vor allem darin zu sehen, dass mit der
wachsenden Bedeutung von Qualitätsentwicklung und Qualitätsmanagement mit
Hilfe z. B. des EFQM-Modells oder des ersten internationalen Qualitätsstandard
für die Aus- und Weiterbildung ISO/IEC 19796-1 auch zunehmend eine systematische Personalentwicklung gefordert wird, die bewusst den Aufbau von Mitarbeiterkompetenzen steuert. Das ist in fort- und weiterbildungsintensiven Bereichen,
wie z. B. im Gesundheitswesen, besonders relevant, wo eine ad hoc gesteuerte
Personalentwicklung wenig Nutzen stiftet und gleichzeitig viel Aufwand bedeutet.
(Schmidt/Kunzmann/Biesalski 2006, 4)
Der einzelne Mitarbeiter hat den Vorteil, dass er seine eigene Leistung mit den
Erwartungen des Unternehmens vergleichen kann. Dadurch wird sein Beitrag zum
Unternehmenserfolg deutlich. Die Transparenz von Entwicklungsmöglichkeiten
führt dazu, dass jeder seine eigene Weiterentwicklung kontinuierlich vorantreiben
kann, um das Unternehmen durch seine eigene Leistungsentwicklung zu unterstützen. Ein Kompetenzmodell bietet auch Einblick in die Anforderungen anderer Berufsfelder im Unternehmen. Diese Anforderungen sind Voraussetzung dafür, die
Stärken der Kollegen schätzen zu können. Damit kann der Einsatz eines Kompetenzmodells auch zu mehr Verständnis für die Leistungen anderer führen.
Sinnvoll ist die Nutzung eines Kompetenzmodells auch vor dem Hintergrund der
bildungspolitischen Debatte um die Hinwendung zu einem stärker kompetenzorientierten und die Abkehr von einem qualifikationsbedingten Bildungsbegriff. Konkret handelt es sich um den Wechsel von einem (oft rein summativ verstandenen)
Qualifikationsbegriff hin zu einem (eher formativ angelegten) Kompetenzbegriff
sowie zur Vermittlung der benötigten Kompetenzen. (Busse 2006, 5)
144
Standardisierte Kompetenzmodelle für erfolgreiche Internationalisierungsstrategien
3.2 Nutzen eines unternehmensübergreifend standardisierten Kompetenzmodells
Der Nutzen eines unternehmensintern einheitlichen Kompetenzmodells ist oben
bereits beschrieben. Dieses Kapitel geht der Frage nach, worin der Nutzen eines
unternehmensübergreifend standardisierten Kompetenzmodells liegt. Damit ist
nicht ein von einem Unternehmen intern standardisiertes Modell gemeint. Vielmehr ist hier die Rede von einem unternehmensübergreifenden und allgemeingültigen Standard, der im Konsens vieler unterschiedlicher Experten erarbeitet wurde.
In Kapitel 2.3 wurden bereits die einzelnen Schritte zur Einführung einer kompetenzorientierten Personalentwicklung dargestellt. Diese sind zwingend notwendig
und in ihrer Ausprägung zum Teil sehr aufwendig und ressourcenintensiv. Die
Praxis hat gezeigt, dass schon die Entwicklung eines einheitlichen und klar formulierten Vokabulars sehr aufwendig ist. Da hilft es, das neu zu entwickelnde Modell
auf ein bestehendes und unter Umständen bereits bewährtes Konzept aufzubauen.
Dadurch können die Kosten und der Aufwand verringert werden, da kein eigenes
Modell entwickelt werden muss. Es ist lediglich eine Anpassung an die eigenen
Rahmenbedingungen notwendig. Zudem hat eine Standardisierung den Vorteil,
dass prinzipiell nichts vergessen werden kann, da viele unterschiedliche Betrachtungsweisen bereits bei der Entwicklung dieses Modells ihre Berücksichtigung
gefunden haben. Das führt dazu, dass alle notwendigen Dimensionen und Ausprägungen integriert und aufgeführt sind.
Ein weiterer wichtiger Aspekt bei der Einführung eines Kompetenzmodells ist die
Tatsache, dass solche Maßnahmen nicht ohne die Arbeitnehmervertretung umgesetzt werden können. Das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) sieht in §1 vor, dass
in Unternehmen mit in der Regel mindestens fünf ständigen Arbeitnehmern ein
Betriebsrat gewählt werden muss. Nach §92 BetrVG ist dieser uneingeschränkt in
die Personalplanung, insbesondere über den gegenwärtigen und künftigen Personalbedarf sowie über die sich daraus ergebenden personellen Maßnahmen und
Maßnahmen der Berufsbildung anhand von Unterlagen rechtzeitig und umfassend
zu unterrichten. Dieses Gesetz macht es erforderlich, den Betriebsrat in umfassende
Veränderungen in der Personalentwicklung, wie sie durch die Kompetenzorientierung zweifelsfrei zu erwarten ist, einbezogen werden muss. Die Vergangenheit
zeigt, dass Betriebsräte häufig die Befürchtung haben, dass solche Maßnahmen
Nachteile für die Mitarbeiter mit sich bringen könnten. Dieser Befürchtung kann
begegnet werden, indem die Geschäftsleitung auf die Umsetzung eines im DIN
oder in internationalen Standardisierungsgremien gemeinsam von Vertretern aus
Wissenschaft, Wirtschaft und Politik erarbeiteten Standards hinweist und anschlie-
145
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
ßend die Vorteile anhand erster Umsetzungsbeispiele aus anderen Unternehmen
hervorhebt.
Hilfreich kann ein standardisiertes Modell auch sein, wenn Unternehmen fusionieren oder miteinander kooperieren möchten. In solchen Fällen wissen die beteiligten
Unternehmen, bedingt durch die einheitliche Terminologie und die entsprechenden
Reports, welche Kompetenzen die jeweiligen Partner einbringen können. Unternehmen bietet ein standardisiertes Kompetenzmodell die Möglichkeit jene Partner
auszuwählen, die am besten zu ihnen passen und die fehlenden Kompetenzen mitbringen. Dieses Vorgehen ist selbstverständlich auch für Unternehmen relevant, die
durch Zukäufe ihre Kernkompetenzen erweitern möchten.
Daneben gibt es noch eine weitere ökonomische Perspektive, bei der die Einführung eines standardisierten Kompetenzmodells hilfreich sein kann. Zukünftig werden Analysten auf der Grundlage des Basel-II-Ratings verstärkt neben Bilanz und
Wertpapier auch das Humanvermögen eines Unternehmens bewerten. Aus diesem
Grund sollten die Personalverantwortlichen ihre Vermögenswerte (die Kompetenzen des einzelnen Mitarbeiters) gezielt identifizieren und ihren Wert zu steigern
versuchen. (Jäger 2002) Da kann ein standardisiertes Kompetenzmodell, das in
sämtliche Human Resource-Module eines Unternehmens implementiert ist, besonders hilfreich sein. Die Ergebnisse, die z. B. in Form eines Human Value-Reports
veröffentlicht werden können, lassen sich durch externe Analysten besser beurteilen, da standardisierte Kriterien eine einheitliche Bewertung ermöglichen.
Darüber hinaus ergeben sich durch die Einführung eines standardisierten Kompetenzmodells noch die folgenden Vorteile (Linn/Würdemann 2007, 11ff.):
• Gleiches Begriffsverständnis, z. B. bei der Erstellung von Zeugnissen etc.
(vor allem auf internationaler Ebene interessant).
• Schnittstellenprobleme werden beseitigt: Häufig existieren unterschiedliche
Human Resource-Module (wie z. B. Recruitment-Tools für Stellenausschreibungen, Performance Management Tools für die Aufzeichnung von
Mitarbeiterleistungen oder Weiterbildungs-Tools für die Mitarbeiterentwicklung), die nicht ineinander integriert sind und auf eigene Kompetenzmodelle
zurückgreifen. Diese sind selbst in einem Unternehmen vielfach nicht kompatibel.
• Beim Einsatz von Mitarbeitern in anderen Unternehmen können die Qualifikationen und Kompetenzen übersichtlich und einheitlich dargestellt werden.
• Die Unternehmen können sich strategisch besser positionieren.
• Stellenausschreibungen lassen sich transparent und einheitlich gestalten
(Bewerber können sich gezielter bewerben).
146
Standardisierte Kompetenzmodelle für erfolgreiche Internationalisierungsstrategien
• Anforderungen an bestimmte Berufsfelder oder Stellenprofile lassen sich
einheitlich gestalten.
Standardisierte Kompetenzmodelle können in einem hohen Maße die Implementierung einer kompetenzorientierten Personalentwicklung in einem Unternehmen
vereinfachen. Warum gerade kleine und mittlere dienstleistungsorientierte Unternehmen von solch einer Maßnahme profitieren, wird im Folgenden erläutert.
3.3 Spezifischer Nutzen für kleine und mittlere dienstleistungsorientierte Unternehmen
Wie oben beschrieben, haben Kompetenzmodelle, vor allem diejenigen, die unternehmensübergreifend standardisiert sind, viele Vorteile. Sie können einem Unternehmen helfen eine kompetenzorientierte Personalentwicklung einzuführen, um
damit systematisch und nachhaltig ihr Personalwesen zu gestalten.
Nun wird insbesondere in mittelständischen Unternehmen argumentiert, dass vergleichsweise geringe Mitarbeiterzahlen, überschaubare Strukturen und kurze Informationswege dazu führen, dass „... wir unsere Leute doch ohnehin ganz gut
kennen.“ Interessant ist jedoch, dass diese scheinbare Transparenz und Vertrautheit
häufig versagt: Leistungsträger verlassen das Unternehmen, es entstehen Knowhow-Lücken, neue Mitarbeiter können nicht rechtzeitig rekrutiert und eingearbeitet
werden, Potenziale von Mitarbeitern werden häufig nicht ausgeschöpft, Fehlbesetzungen, deren Kosten sich in der Regel auf das 1,5-fache des Jahresgehaltes belaufen, sind nicht selten. Ebenso kostspielig und unwirtschaftlich sind Verluste von
Leistungsträgern und ineffektive Personalentwicklungsmaßnahmen. Um diese ungewollten Effekte zu minimieren, ist es wichtig, dass man sich regelmäßig und
systematisch mit den Personalressourcen auseinandersetzt (Bäumer o.J. 2).
Es gilt nicht nur für produzierende Unternehmen und Unternehmensbereiche, dass
Mitarbeiter die wichtigste Ressource darstellen. Vielmehr erfährt diese Ressource
in dienstleistungsorientierten Unternehmen eine Betonung, da der Kundenkontakt
bei Dienstleistungen durch die Integration des Kunden als externer Faktor in der
Regel intensiver ist als bei der Sachgüterproduktion.
Für 52 Prozent der Unternehmen sind „qualifizierte Mitarbeiter“ ein wesentlicher
Erfolgsfaktor im Auslandsgeschäft. Speziell Großunternehmen (68 Prozent) schätzen den Personalbereich als Schlüsselfaktor ein. Das Thema hat jedoch besondere
Bedeutung für Dienstleistungsunternehmen (62 Prozent) und für große Unternehmen/Konzerne, wenn es um Tochterunternehmen, Joint Ventures oder FuE geht
147
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
(jeweils über 68 Prozent). Da der Geschäftserfolg des Dienstleistungssektors entscheidend vom Faktor „qualifizierte Mitarbeiter“ abhängt, prägt dieser die „Produktqualität“ eines Dienstleisters maßgeblich mit. Entsprechend spielen in dieser
Branche auch „qualifizierte Mitarbeiter“ (55 Prozent) eine sehr bedeutende Rolle.
(DIHK 2006, 25; Kooperationsstelle 2008).
Sind die Dienstleistungen kundenindividuell und daher spezifisch zu erbringen,
können die Mitarbeiter weniger auf vordefinierte Lösungsansätze zurückgreifen,
sondern müssen gemeinsam mit dem Kunden die zu erbringende Dienstleistung
definieren. Hierzu müssen die Mitarbeiter über die entsprechenden Kompetenzen
verfügen, um eigenständig Heuristiken zur Problemlösung entwickeln zu können,
damit das gewünschte Dienstleistungsergebnis erzielt wird. Mit sinkender Antizipierbarkeit der Kundenanforderungen und des Lösungswegs zur Befriedigung eben
dieser Kundenanforderungen steigt die Bedeutung von Kompetenz- und Qualifikationsmerkmalen beim Dienstleistungspersonal. Aus diesem Grund besteht das Ziel
einer nachhaltigen Personalarbeit darin, systematisch eine möglichst leistungsfähige und leistungsbereite Belegschaft aufzubauen, um so die Basis für eine gleichmäßig hohe Dienstleistungsqualität zu schaffen. Relevant werden Qualifikationen
und Kompetenzen besonders bei kundenindividuellen Dienstleistungen, da nicht a
priori, sondern gemeinsam mit dem Kunden die zur Gestaltung der Dienstleistung
relevanten Entscheidungen getroffen werden (Mörschel/Zähringer 2007, 35).
Dies trifft in besonderem Maße auf stark wachsende Unternehmen zu: Auf dem
Weg von einem mittelständisch und national geprägten dienstleistungsorientierten
Unternehmen zu einem international agierenden Unternehmen verändern sich
zwangsläufig die Rahmenbedingungen für das Personalmanagement (Rust/Meyer
2006, 1):
• Die Dynamik und Komplexität sämtlicher Prozesse im Unternehmen nimmt
zu. Veränderungen hat es schon immer gegeben, neu ist jedoch die Geschwindigkeit, in der sich die Veränderungen vollziehen.
• Mit wachsender Qualifizierung der Belegschaft wächst auch die Erwartungshaltung der Mitarbeiter, die ihr Wissen einbringen möchten und mehr
Gestaltungsspielraum einfordern, an Entscheidungen beteiligt sowie gefördert werden wollen. Gerade für die Mitarbeiter in den kleineren, internationalen Tochtergesellschaften stellt sich die Frage nach den Entwicklungsperspektiven innerhalb eines gewachsenen Unternehmens.
Hinzu kommt, dass die Verfügbarkeit von hoch qualifizierten Mitarbeitern vor Ort
zum Schlüsselfaktor für Wettbewerbsfähigkeit und Erfolg wird. Die Nutzung von
Kompetenzmodellen kann dem Personalwesen helfen, Planungen durchzuführen,
welcher Mitarbeiter zu welcher Zeit an welchem Ort eingesetzt werden kann.
148
Standardisierte Kompetenzmodelle für erfolgreiche Internationalisierungsstrategien
Gleichzeitig lassen sich rechtzeitig Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen einleiten, falls dem zukünftig im Ausland einzusetzenden Mitarbeiter ein zu
geringes fachliches oder auch interkulturelles Kompetenzniveau seinem internationalen Einsatz im Wege steht.
Interessant wird das Kennen von Kompetenzen auch beim Service Engineering, da
bei der Entwicklung neuer Dienstleistungen die notwendigen Kompetenzen gleich
abgefragt werden können. Zudem lassen sich durch das Vorhandensein bestimmter
oder die Entwicklung neuer Kompetenzen neue Dienstleistungen entwickeln.
KMU treten immer mehr in Wettbewerb zu den großen Unternehmen. Standardisierte Kompetenzmodelle bieten ihnen die Möglichkeit ressourcenschonend eine
kompetenzorientierte Personalentwicklung einzuführen. Dadurch bietet sich ihnen
die Möglichkeit, ihre Leistungen und ihre Potenziale mit den großen Unternehmen
vergleichbar zu machen. Das fördert die Transparenz und Attraktivität der KMU.
Wie oben schon angeführt, ist vor allem die Entwicklung eines einheitlichen und
klar formulierten Vokabulars sehr aufwendig, ebenso wie alle darauf folgenden
Maßnahmen. Sie bieten jedoch den Vorteil, möglicherweise bestehende Missverständnisse bzgl. des Qualifizierungsbedarfs respektive des Status Quo eines Mitarbeiters, die durch die jeweils eigene Perspektive entstehen, aufzudecken. Und die
neuen Möglichkeiten zur Messung und Steuerung der Personalentwicklung durch
ein Kompetenzmodell auf Basis eines unternehmensübergreifenden Standards
rechtfertigen die notwendigen Aufwände dafür.
4
Komplexität und Standardisierung eines unternehmensübergreifenden Kompetenzmodells
Bislang existiert kein Kategoriales Referenzmodell für Kompetenz-Standards, wie
es seit 2006 für den Bereich E-Learning vorliegt und das die Dimensionen eines
unternehmensübergreifenden Kompetenzmodells definieren könnte (Stracke
2007a). Daher werden hier nachfolgend zunächst die drei Dimensionen des Kategorialen Referenzmodells für E-Learning-Standards mit ihren Kategorien aufgeführt, um anschließend die möglichen Dimensionen eines unternehmensübergreifenden Kompetenzmodells zu diskutieren. Die drei Dimensionen (Art, Themen und
Gegenstandsbereich) des Kategorialen Referenzmodells für E-Learning-Standards
setzen sich aus folgenden Kategorien zusammen (Stracke 2007a):
149
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Art
Themen
Gegenstandsbereich
y Anwendungsstandards
y Bedeutung
y Lernumgebung
y Konzeptionsstandards
y Qualität
y Rollen
y Niveaustandards
y Pädagogik-Didaktik
y Methoden
y Lerntechnologie
y Lernsysteme
y Lerninhalt
y Lernressourcen
y Kontext
y Durchführung
Für ein standardisiertes Kompetenzmodell gilt es analog die entsprechenden Dimensionen zu differenzieren und zu definieren. Bislang sind alle entwickelten Spezifikationen und Entwürfe für Kompetenzen rein technisch ausgerichtet und können daher nur bedingt als Grundlage herhalten. Im Einzelnen sind dies:
• Die Spezifikation IMS RDCEO (= IMS Reusable Definition of Competency
or Educational Objective Specification, Version 1.0, veröffentlicht am 25.
Oktober 2002 vom Industriekonsortium IMS Global Learning Consortium,
Inc.) als erste Basisspezifikation
• Die Spezifikation IEEE 1484.20.1 – IEEE RCD (= Reusable Competency
Definitions, veröffentlicht am 25. Januar 2008 von der internationalen Standisierungsorganisation IEEE LTSC WG 20: Competency data standards), die
Konformität mit der o. a. Spezifikation IMS RDCEO garantiert und Ergänzungen und Verbesserungen vornimmt
• Die Standardisierungsinitiative ISO/IEC 24763: Conceptual Reference Model for Competencies and Related Objects (aktueller Status: Working Draft
des internationalen Standardisierungsgremiums ISO/IEC JTC1 SC36 WG3:
Participant Information)
Es fehlt ein unternehmensübergreifendes mehrdimensionales Kompetenzmodell als
konsensbasierter Standard mit einem abstrakten und harmonisierten Beschreibungsformat, das für alle Unternehmen, für deren Mitarbeiter und für die Personalentwicklung einen einheitlichen Standard zur Vergleichbarkeit, Transparenz und
Messung bietet. Hier wird nachfolgend aufgezeigt, welche Dimensionen bei der
Entwicklung relevant und zu beachten sind.
Zunächst ist der Begriff der Kompetenz und seine Abgrenzung zu anderen zentralen Begriffen zu klären. Die historischen Entwicklungslinien des Kompetenzbegriffs in den unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen zeigen die Vielfalt des Verständnisses und der Blickwinkel auf. In der Psychologie hat White schon früh
(1959) mit dem Begriff Kompetenz selbst organisiert hervorgebrachte Fähigkeiten,
die die Voraussetzung für Performanz darstellen, bezeichnet. Für die Semantik
150
Standardisierte Kompetenzmodelle für erfolgreiche Internationalisierungsstrategien
wiederum definierte Chomsky (1962) Kompetenz als selbstorganisierte Fähigkeit,
mit Hilfe eines begrenzten Vokabulars eine potentiell unbegrenzte Anzahl an Sätzen bilden und verstehen zu können und somit Sprechsituationen kompetent zu
bewältigen. Und darauf aufbauend haben sich zwei unterschiedliche Richtungen
entwickelt: Die eine Linie führte die Gedanken Chomskys fort in der Ausweitung
auf menschliches Handeln insgesamt, während die andere Linie den Kompetenzbegriff gesellschaftskritisch nutzte und mit ihm neben der Bewältigung vor allem
die Erzeugung sozialer Situationen verbunden sah. (Vonken 2006,13ff.)
Daneben muss der Kompetenzbegriff gegenüber anderen Zentralbegriffen abgegrenzt werden, wie dies hier nachfolgend für die beiden wichtigsten Begriffe mit
Relevanz für Kompetenzmodelle vorgenommen wird.
So sind einerseits Kompetenzen und Qualifikationen zu unterscheiden: Während
Kompetenzen nach Erpenbeck und von Rosenstiel (Erpenbeck/Rosenstiel 2003,
XI) Dispositionen selbst organisierten Handelns sind, können Qualifikationen in
Prüfungssituationen abgefragt und als Prüfungshandeln gemessen werden. Vereinfachend bezeichnen Erpenbeck und von Rosenstiel auch Schlüsselqualifikationen
als Kompetenzen in ihrem Verständnis. Gessler (Gessler 2006, 26ff.) hingegen
weist darauf hin, dass Qualifizierung durch ihre Verbesserung der Handlungsfähigkeit ein integraler Bestandteil der Kompetenzentwicklung ist.
Daneben steht der Begriff der Performanz, für den Erpenbeck und von Rosenstiel
(Erpenbeck/Rosenstiel 2003, IXff.) postulieren, dass Kompetenz immer ein Bestandteil von Performanz sei und jede Performanztheorie ein Verständnis von
Kompetenz beinhalte. Damit wird Performanz als Oberbegriff von Kompetenzen
eingeführt, was nicht von allen Theoretikern geteilt wird und gerade in der Unternehmenspraxis oft mit einem umgangssprachlichen Verständnis von Performanz
als verhalten und Leistungserbringung genau entgegengesetzt definiert wird.
Unterschiedlich werden auch der Aufbau und die Entwicklung von Kompetenzen
gesehen, auch hier sind verschiedene Traditionen und Blickwinkel zu differenzieren:
Zum einen konkurrieren die Theorien zur Kompetenzentwicklung mit denjenigen
zur Identitätsentwicklung und zur Sozialisation. Dabei wird deutlich, dass die
Kompetenzentwicklung sowohl individuelle als auch kollektive Entwicklungsprozesse in den Blick nehmen muss, da Kompetenzen auch in Gemeinschaften erworben werden und parallel dazu plurale Konzepte und Strukturen die früher postulierte widerspruchsfreie, einheitliche Identität verdrängen (Weber 2005, 10ff.).
151
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Bezogen auf die Personalentwicklung wird kritisiert, dass Personalentwicklung zu
stark auf die individuelle Kompetenzentwicklung ausgerichtet sei, obwohl sie in
der Bedeutung mittlerweile weit hinter die Systemführung zurückgefallen sei (Peterke 2006, 91). Eine Personalentwicklung muss bei der Kompetenzentwicklung
neben den Mitarbeitern auch systemische Faktoren berücksichtigen.
Letztlich ist aber wesentlich, dass Kompetenzen nur von den Individuen im weitesten Sinne (einschließlich Organisationen und Unternehmen als Einheiten betrachtet) selber aufgebaut werden können. Luhmann (Luhmann 1998) baute dazu das
konstruktivistische Postulat der Selbstorganisation aus, nach dem ein Mensch (oder
ein Unternehmen) als eigenständiges System mit der Umwelt nur interagieren
kann, wenn der Mensch (oder das Unternehmen) alle Beziehungen und sich selbst
immer wieder neu konstruiert. Daraus ergeben sich insbesondere für den Kontextbezug und die Messbarkeit von Kompetenzen Schwierigkeiten, da nur Selbstreferenzierungen direkt beobachtbar sind.
Das leitet über zu der Fragestellung, welche Kategorien und Ebenen von Kompetenzen überhaupt beobachtbar, messbar und beeinflussbar sind. Zur Kategorisierung von Kompetenzen gibt es viele Ansätze, von hier nachfolgend nur die wichtigsten kurz skizziert werden.
Zunächst können Kompetenzstufen und Kompetenzniveaus voneinander unterschieden werden: Vielfach ist in der aktuellen Diskussion von Kompetenzstufen
die Rede, wie z.B. bei den viel beachteten PISA-Studien. Traditionell werden Stufenbegriffe bei qualitativen Unterschieden gebraucht, so z.B. in Piagets Stufenmodell der kognitiven Entwicklung oder in Kohlbergs Theorie der Moralentwicklung,
worauf Hartig und Klieme (Hartwig/Klieme 2006) zurecht hinweisen: Allerdings
wird der Begriff Kompetenzstufe in der PISA-Studie und in den weiteren Diskussionen zumeist gebraucht, um rein graduelle Unterschiede zu bezeichnen: Dies
geschieht zur Vereinfachung der Kommunikation, angemessener wäre allerdings
die Verwendung des Begriffs Kompetenzniveau.
Auch die Kategorisierungen von Kompetenzen sind vielfältig aufgefächert worden:
Vereinfachend wird häufig zwischen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen
unterschieden und dabei zwischen verschiedenen sog. "Kompetenzgraden" differenziert, die im einfachsten Fall Kenner, Könner und Experten von einander trennen (vgl. z. B. North/Reinhardt 2005, 39ff.).
In der Theorie der Pädagogischen Anthropologie wurden hingegen schon 1971 die
(Handlungs-) Kompetenzen in die vier Kategorien Selbst-, Sach-, Methoden- und
Sozialkompetenz aufgefächert (Roth 1971).
152
Standardisierte Kompetenzmodelle für erfolgreiche Internationalisierungsstrategien
Aktuell präsentiert (Dubs 2006, 164) ein allgemeines Raster von Kompetenzmodellen mit den drei Dimensionen Kompetenzen, Inhalte und Kompetenzstufen, die zu
erreichen sind, ohne es allerdings näher zu erläutern.
Erpenbeck und von Rosenstiel (Erpenbeck/Rosenstiel 2003, XIIIff.) wiederum
unterscheiden vier Kompetenzklassen: personale, aktivitäts- und umsetzungsorientierte, fachlich-methodische und sozial-kommunikative Kompetenzen. Analog
können ihrer Meinung nach auch vier grundlegende Kompetenzgruppen ausgemacht werden: Kompetenzen als Persönlichkeitseigenschaften, als Arbeits- und
Tätigkeitsdispositionen, als fachbetonte Qualifikationen und als soziale Kommunikationsvoraussetzungen. Dazu differenzieren sie zwischen zwei Kompetenztypen:
"Kompetenzen I" mit mehr oder weniger scharfer Zielkenntnis, wozu insbesondere
fach-methodische Kompetenzen zu zählen sind, und "Kompetenzen II" mit Zieloffenheit, worunter häufig die drei übrigen Kompetenzklassen fallen. Die anschließend von ihnen vorgestellten Instrumente für die Kompetenzmessung unterteilen
sie dabei in subjektorientierte, handlungsorientierte und ergebnisorientierte Diagnostikinstrumente: Damit lassen sich Kompetenzen allerdings erst in der Beurteilung des Handlungszusammenhangs belegen.
Von Seiten der Europäischen Union wird mit dem European Qualification Framework (EQF) ein Vorstoß unternommen, zumindest die Ebenen von Qualifikationen
in acht Levels zu definieren und festzulegen. Damit liegt ein einfacher Vorschlag
für die Strukturierung und Differenzierung von Qualifikationsebenen vor, es bleibt
abzuwarten, wie sich EQF gegenüber vergleichbaren internationalen Ansätzen wie
z. B. dem differenzierteren ISCED-Modell der OECD durchsetzen kann, wie EQF
Eingang in die Standardisierung zu Kompetenzmodellen finden kann, da EQF nur
Ebenen für Qualifikationen festlegt.
Für die Zukunft streben Hasebrook, Zawacki-Richter und Erpenbeck, die von der
zunehmenden Bedeutung der wirtschaftlichen Clusterbildung im Sinne der "Clusterökonomie" von Porter (1990) ausgehen, vereinfachend die Förderung eines strategischen Kompetenzmanagements zur Steuerung in Clustern an. (Hasebrook/Zawacki-Richter/Erpenbeck 2004, 334ff.)
Es ist offensichtlich, dass die Einteilung der Kategorien von Kompetenzen und
deren Ebenen vielfältig vorgenommen werden kann und dringend einer möglichst
internationalen Standardisierung bedarf, um die oben angeführten positiven Effekte
und Vorteile für die Unternehmen zu erzielen. Insbesondere sind auch die Fragen
des Aufbaus, der Messung und der Weiterentwicklung von Kompetenzen und die
Beziehung zu entsprechenden Angeboten und Maßnahmen der Weiterbildung und
Qualifikation und ganz allgemein zur Personalentwicklung insgesamt noch zu klären.
153
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Für die Kompetenzmessung greifen Achtenhagen und Baethge (Achtenhagen/Baethge 2005, 28ff.) auf die drei Dimensionen der Bildungsberichtserstattung
der OECD zurück: Input-, Prozess- und Output-Indikatoren. Sie kritisieren dabei
den theoretisch zu wenig fundierten Vorschlag von Winterton und DelamareLeDeist für eine Kompetenzmatrix mit acht Levels zu den drei Dimensionen
"cognitive competence (knowledge)", "functional competence (skills)" und "social
competence (behaviours and attitudes)" neben der schwachen Begründung für die
Kategorienbildung vor allem auf Grund der fehlenden Zielorientierung. Die Ansatz
von Erpenbeck und von Rosenstiel ist für sie ebenfalls hinsichtlich der Wissensdimension nur schwach ausgeprägt und zu ausschließlich psychologisch ausgerichtet:
Achtenhagen und Baethge schlagen für die Erfassung der Kompetenzentwicklung
im beruflichen Bereich eine stärkere Output-Orientierung vor, um speziell die Inhalts- und Wissensbereiche von Branchen und Berufsfeldern besser zu behandeln.
Dazu greifen sie zurück auf Roths pädagogisch-anthropologischen Ansatz und
betonen (wie Winterton und Delamare-LeDeist) die Sachkompetenz mit den drei
Wissensarten: deklaratives, prozedurales und strategisches Wissen.
Das am meisten ausgereifte und detaillierte Kompetenzmodell bietet derzeit Weinert (Weinert 2001): Er unterscheidet ausgehend von neun unterschiedlichen Entwicklungslinien und Kompetenzbegrifftraditionen insgesamt sechs Arten von
Kompetenzen:
• generelle Kompetenzen
• situative (Performance-) Kompetenzen
• motivationsbezogene Kompetenzen
• Handlungskompetenzen als Kombination
• Metakompetenzen
• Schlüsselkompetenzen
Zusätzlich können (individuelle) Kompetenzen noch als Teil der gesamten Kompetenzen einer Gesellschaft oder Gemeinschaft angesehen werden.
Zusammengefasst ist ein unternehmensübergreifendes Kompetenzmodell als international anerkannter Standard gerade hinsichtlich der Komplexität und der Unterschiedlichkeit der bisherigen Vorschläge dringend geboten und erforderlich. Hier
konnten nur mögliche Dimensionen erörtert werden und die Notwendigkeit aufgezeigt werden, ebenso die Kompetenzebenen, die Kompetenzmessung und den Aufbau bzw. Weiterentwicklung von Kompetenzen z. B. durch geeignete Weiterbildung und Qualifizierung dabei zu berücksichtigen.
154
Standardisierte Kompetenzmodelle für erfolgreiche Internationalisierungsstrategien
Für die Personalentwicklung und die gesamte Aus- und Weiterbildung einschließlich aller Qualifikationsmaßnahmen liegen mittlerweile wertvolle und erfolgreich
angewandte Instrumente vor, die auf dem dazu einzigen internationalen Standard
ISO/IEC 19796-1 beruhen (ISO/IEC 19796-1:2005; PAS 1069:2008; Stracke
2007b). Das international anerkannte Referenzprozessmodell der Norm ISO/IEC
19796-1 eignet sich auch für die Entwicklung und Anpassung eines unternehmensinternen Kompetenzmodells. Die Basis eines unternehmensübergreifenden Kompetenzmodells als im Konsens entwickelter Standard wird derzeit im DIN-Workshop
"Kompetenz für die Personalentwicklung" erarbeitet und anschließend als deutscher Input in die internationale Standardisierung eingebracht. Beim internationalen Standardisierungsgremium ISO/IEC JTC1 SC36 ist schon eine entsprechende
Standardisierungsinitiative gestartet worden, deren Ergebnis ein internationales
konsensbasiertes Kompetenzmodell sein soll und wird. Dieses werden Unternehmen und gerade KMU nutzen können, um es an ihre spezifischen Anforderungen
und Bedarfe anzupassen. Damit können sie ihre Personalentwicklung langfristig
und nachhaltig kompetenzorientiert auszurichten und so den oben geschilderten
rasch wandelnden Anforderungen der internationalen Märkte begegnen und erfolgreich zukünftig auch international besser agieren und bestehen.
5
Handlungsempfehlungen
Die Handlungsempfehlungen richten sich an unterschiedliche Akteure des wirtschaftlichen Systems. Nur durch den individuellen Beitrag jedes Einzelnen kann
die Einführung eines standardisierten Kompetenzmodells und darauf aufbauend
einer kompetenzorientierten Personalentwicklung gelingen.
Unternehmen
Die Einführung eines Kompetenzmodells ist aufwendig und sollte gewissenhaft
durchgeführt werden. Dazu sollte auf einen internationalen Standard gesetzt werden, um die internationale Anschlussfähigkeit zu gewährleisten (siehe Kapitel 3).
Ein internationales unternehmensübergreifendes Kompetenzmodell wird aktuell
entwickelt, das auch noch mitzugestalten ist und dann unternehmensspezifisch
angepasst werden kann und muss. Für seine Einführung empfiehlt es sich, auf die
bewährten Instrumente der Qualitätsnorm ISO/IEC 19796-1 und PAS 1069 zurückzugreifen (siehe Kapitel 4).
Liegt ein Kompetenzmodell vor, so reicht es nicht aus, nur dieses zu implementieren. Vielmehr ist es zwingend erforderlich, dass allen Kompetenzen eines Kompe-
155
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
tenzmodells bestimmte Qualifikations- und Weiterbildungsmaßnahmen klar zugeordnet werden. Darauf aufbauend ist es erforderlich ein Bildungscontrolling einzuführen. Dieses sollte mindestens die Hinterlegung von Durchschnitts-Ergebnissen
aus der Zufriedenheit mit den einzelnen Maßnahmen, die Hinterlegung von TestErgebnissen und die Zuordnung der Ergebnisse auf Geschäftszahlen (soweit möglich) beinhalten. So können die Weiterbildungs- und Qualifizierungsangebote in
Beziehung zum unternehmensinternen Kompetenzmodell gesetzt werden. Und die
Evaluation und Messung des Erfolgs der einzelnen Maßnahmen auf der einen Seite
und die Kompetenzentwicklung und deren Bedarfe auf der anderen Seite können
miteinander verglichen werden: Mit einem Kompetenzmodell erhält die Personalentwicklung ein geeignetes Instrument zur Steuerung und Beurteilung der Weiterbildung und Qualifizierung. Durch diese Auswertungen können ineffektive Maßnahmen aus dem Weiterbildungs- und Qualifizierungskatalog genommen und notwendige Bedarfe identifiziert werden.
Die Arbeit mit Kompetenzmodellen ist anfangs meist mit Problemen verbunden.
Die Mitarbeiter und Führungskräfte müssen lernen, Kompetenzen nicht als Teilnahme bei einer Fort- oder Weiterbildung gleichzusetzen. Zudem ist es erforderlich, dass die Führungskräfte zukünftige Planungen auf relevante Kompetenzen
beziehen und diese anschließend im Unternehmen identifizieren oder aufbauen.
Die Unternehmen sollten sich darüber hinaus an den laufenden Standardisierungsaktivitäten beteiligen. Mittlerweile existieren Initiativen, die sich mit der Standardisierung von Kompetenzen, teilweise auch der Standardisierung von Kompetenzmodellen beschäftigen (siehe im vorherigen Kapitel und im Anhang). Nur durch
die aktive Teilnahme vieler heterogener Unternehmen lassen sich zum einen alle
branchenspezifischen Aspekte berücksichtigen und zum anderen möglichst viele
Interessen der deutschen Wirtschaft in die internationalen Standardisierungsaktivitäten einbringen.
Branchenverbände, Handelskammern etc.
Die Branchenverbände (z. B. BITKOM und D-ELAN) und die Handelskammern
sind aufgerufen, Best-Practice-Lösungen aufzeigen, um vor allem kleine und mittlere für die Einführung einer kompetenzorientierten Personalentwicklung zu begeistern (siehe Kapitel 2.3) oder sie zu begleiten. Dabei können sie sich vor allem
auf die Ergebnisse aus Großunternehmen wie z. B. der Porsche AG, der Daimler
AG oder der Deutschen Bahn AG beziehen, die bereits erfolgreich eine kompetenzorientierte Personalentwicklung eingeführt haben, dies allerdings auf Basis
selbst entwickelter Kompetenzmodelle. Nach der Veröffentlichung des ersten unternehmensübergreifend standardisierten Kompetenzmodells wird es sicherlich
156
Standardisierte Kompetenzmodelle für erfolgreiche Internationalisierungsstrategien
auch mehr kleine und mittlere Unternehmen geben, die Kompetenzmodelle nutzen
und als Referenz herangezogen werden können.
Normungsorganisationen
Die Normungsorganisationen sind aufgerufen, ihre Aktivitäten zu bündeln und die
Entwicklung eines international standardisierten Kompetenzmodells sowie die
terminologische Festlegung der unterschiedlichen Kompetenzkategorien voranzutreiben und möglichst schnell im Konsens zu veröffentlichen.
6
Fazit
Die kompetenzorientierte Betrachtung erlaubt eine Verbindung von strategischen
und operativen Personalentwicklungsprozessen. Dadurch wird eine Systematik
eingeführt, die mit anderen Unternehmenssystemen verzahnt werden kann, die eine
Automatisierung von Teilprozessen erlaubt und die auch Qualitätsmanagementansprüchen genügt.
Der Wandel von einem national ausgerichteten mittelständischen Personalwesen,
das vorwiegend administrativ ausgerichtet ist, zu einem Personalmanagement, das
prozessorientiert denkt und kundenorientiert handelt, kann mit der Einführung eines standardisierten Kompetenzmodells begegnet und entscheidend unterstützt
werden. Es lässt sich in den Unternehmen durch eine richtungweisende Abkehr von
der bis dahin auf Geschäftsleitungsebene meist disparat funktionierenden Personalentwicklung realisieren. Die Identifizierung von Kompetenz- und Qualifizierungsbedarfen wird bis auf die Einzeltätigkeit herunter gebrochen und ermöglicht eine
bedarfsorientierte, Ressourcen schonendere und auch vorausschauendere Weiterbildung und Qualifizierung, als dies mit der klassischen Personalentwicklung der
Fall ist. Dabei ist die Beteiligung aller Mitarbeiter sowie der Arbeitnehmervertretung sicherzustellen, um die strategischen Ziele des Unternehmens, aber auch die
tätigkeitsbezogenen Bedarfe der Mitarbeiter berücksichtigen zu können. Gerade
unternehmensübergreifende Kompetenzmodelle, die als Standard im Konsens entwickelt und verabschiedet wurden, können einen wertvollen Beitrag zur Neuausrichtung der strategischen Personalentwicklung und des Unternehmens insgesamt
leisten, um den Anforderungen von internationalen und sich immer schneller wandelnder Märkte erfolgreich zu begegnen.
157
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
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Leistungsdiagnostik, Springer Verlag. Heidelberg, S. 127-143
Hasebrook, Joachim; Zawacki-Richter, Olaf; Erpenbeck, John (2004)
Ausblick: Strategisches Kompetenzmanagement – Zur Konvergenz personaler
und betrieblicher Kompetenzen; in: Hasebrook, Joachim; Zawacki-Richter,
Olaf; Erpenbeck, John (Hg.): Kompetenzkapital. Verbindungen zwischen Kompetenzbilanzen und Humankapital. Bankakademie-Verlag. Frankfurt/Main, S.
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IEEE Learning Technology Standards Committee (2007)
IEEE Standard for Learning Technology – Data Model for Reusable Competency Definitions (RCD), IEEE 1484.20.1-2007 [= IEEE 1484.20.1 RCD]
ISO/IEC 19796-1:2005 (2005)
Information Technology – Learning, Education, and Training – Quality Management, Assurance and Metrics – Part 1: General Approach. Hrsg. v. International Organization for Standardization. Geneva: International Organization for
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Analysten entdecken das Human Capital; in: Personalwirtschaft, Ausgabe
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Empirische Erhebung im Umfeld der Sozialpartner. Hamburg. [im Druck]
159
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Kröpelin, Philipp (2005)
Mit Geschäftsmodellen für E-Learning den dauerhaften Projekterfolg sicherstellen; in: Hohenstein, Andreas; Wilbers, Karl (Hg.). Handbuch E-Learning. Verlag Deutscher Wirtschaftsdienst, Wolters Kluwer Deutschland GmbH. Köln
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Standards für Kompetenzmanagement schaffen; in: Personalwirtschaft, Sonderheft 07/2007. Wolters Kluwer Deutschland GmbH. Köln, S. 11-13
Luhmann, Niklas (1998)
Die Gesellschaft der Gesellschaft. Suhrkamp. Frankfurt/ Main
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North, Klaus; Reinhardt, Kai (2005)
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identifizieren, nutzen und entwickeln. Verlag Gabler. Wiesbaden
Peterke, Jürgen (2006)
Handbuch Personalentwicklung. Cornelsen. Berlin
Roth, Heinrich (1971)
Pädagogische Anthropologie, Bd. 2: Entwicklung und Erziehung. Grundlagen
einer Entwicklungspädagogik. Schroedel. Hannover.
Rust, Holger; Meyer, Dr. Martin (2006)
Strategieentwicklung im Personalmanagement. Beitrag auf der Jahreskonferenz
Personalentwicklung 2007. ConVent Seminare GmbH. Frankfurt am Main
Schmidt, Andreas; Kunzmann, Christine; Biesalski, Ernst (2006)
Systematische Personalentwicklung mit ontologiebasierten Kompetenzkatalogen – Konzepte, Erfahrungen und Visionen; in: Gronau, Norbert; Fröming, Jane; Schmid, Simone (Hg.). Kompetenzmanagement in der Praxis – Schulung,
Staffing und Anreizsysteme (Tagungsband). Gito mbH Verlag für Industrielle
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160
Standardisierte Kompetenzmodelle für erfolgreiche Internationalisierungsstrategien
Scholz, Christian (2000)
Personalmanagement. Informationsorientierte
Grundlagen. Verlag Vahlen. München, S. 505
und
verhaltenstheoretische
Stracke, Christian M. (2007a)
Kategoriales Referenzmodell für E-Learning-Standards und E-LearningStandardisierung im Überblick; in: zeitschrift für e-learning. lernkultur und bildungstechnologie (2. Jg.: 02/2007), S. 8-20
Stracke, Christian M. (2007b)
Quality Standards for Quality Development in e-Learning: Adoption, Implementation, and Adaptation of ISO/IEC 19796-1; online erhältlich unter:
http://www.qed-info.de/downloads (Abruf am 24.1.2008).
Vonken, Matthias (2006)
Qualifizierung versus Kompetenzentwicklung: Schwierigkeiten mit dem Kompetenzbegriff; in: Gonon, Philipp; Klauser, Fritz; Nickolaus, Reinhold (Hg.):
Kompetenz, Qualifikation und Weiterbildung im Berufsleben- Budrich-Verlag.
Opladen, S. 11-25
Weber, Susanne (2005)
Kompetenz und Identität als Konzepte beruflichen Lernens über die Lebensspanne; in: Gonon, Philipp et al. (Hg.): Kompetenz, Kognition und neue Konzepte der beruflichen Bildung. VS Verlag. Wiesbaden, S. 9-23
Weinert, Franz E. (2001)
Concept of Competence: A Conceptual Clarification; in: Rychen, Dominique
Simone (Hg.): Defining and selecting key competencies. Hogrefe & Huber. Seattle et al., S. 45-66
161
Standardisierte Kompetenzmodelle für erfolgreiche Internationalisierungsstrategien
Anhang
Ansätze und Initiativen zur Standardisierung von Kompetenzen:
National
DIN Deutsches Institut für Normung e.V.
Referat Entwicklungsbegleitende Normung/
Universität Duisburg-Essen:
Innovation mit Normen und Standards (INS) 2007/2008
DIN-Workshop "Kompetenz für die Personalentwicklung"
http://www.ins.din.de
DIN Deutsches Institut für Normung e.V.
Normenausschuss Informationstechnologie und Anwendung (NIA)
NA 043-01-36 AA "Lerntechnologien"
http://www.nia.din.de
Europäisch
Europäisches Komitee für Normung (CEN)
CEN/TC 353 "IT for Learning, Education, and Training"
http://www.cen.eu/isss/TC_353
Europäisches Komitee für Normung (CEN)
CEN/ISSS WS on Learning Technologies
http://www.cen-ltso.net
Europäisches Komitee für Normung (CEN)
CEN/ISSS WS on ICT Skills
http://www.cen-ltso.net
International
Internationale Normungsorganisation (ISO)
ISO/IEC JTC1 SC36 "IT for Learning, Education and
Training"
http://www.jtc1sc36.org/
IEEE Learning Technology Standards Committee
(LTSC)
WG20 "Competency Data Standards"
http://ltsc.ieee.org/wg20/
Weitere relevante Links im Internet:
Europäische Kommission
European Qualifications Framework (EQF)
http://ec.europa.eu/education
European eCompetence Initiative
http://www.ecompetence.info
TENCompetence
http://www.tencompetence.org
D-ELAN Deutsches Netzwerk der E-Learning Akteure
e.V.
http://www.d-elan.net
163
Exportieren Sie Ihren Erfolg
itb - Institut für Technik der Betriebsführung1
Exportieren Sie Ihren Erfolg
Seminar für Inhaber und Führungskräfte kleiner und mittlerer Unternehmen
zum Ausbau der Dienstleistungs- und Internationalisierungskompetenz
Inhalt
1
Praktischer Prolog ......................................................................................... 167
2
Internationales Engagement gering ausgeprägt............................................. 167
3
Projektziel: Lernen von den Besten .............................................................. 169
4
Inhalte des Seminars „Exportieren Sie Ihren Erfolg“ ................................... 170
4.1 Lernziele (Dienstleistung)................................................................... 170
4.2 Lernziele (Export)............................................................................... 171
5
Lust machen auf Abenteuer und Erfolg ........................................................ 171
5.1 1. Teil: Internationale Aktivitäten im Handwerk – Das Haus der
Exportfähigkeit ................................................................................... 173
Stärken fördern und Barrieren abbauen .............................................. 173
5.2 2. Teil: Ermittlung des Dienstleistungspotenzials .............................. 176
5.3 3. Teil: Fit für Auslandsmärkte........................................................... 179
5.4 4. Teil: Identifikation vorhandener Dienstleistungen und Methoden
zur Entwicklung neuer Dienstleistungen ............................................ 180
5.5 5. Teil: Entwicklung eines Export-Konzepts ...................................... 186
6
Literatur......................................................................................................... 189
1
Das in diesem Beitrag dargestellte Zweitagesseminar „Exportieren Sie Ihren Erfolg“ wurde im
Rahmen des Projektes „Internationalisierung handwerklicher Dienstleistungen“ am itb - Institut für
Technik der Betriebsführung im Deutschen Handwerksinstitut e.V. entwickelt. Zu seinem Zustandekommen haben folgende Personen maßgeblich beigetragen (in alphabetischer Reihenfolge): Alexander Frevel, Joachim Hamburger, Ewald Heinen, Kristina Kuiper, Reinhard Myritz, Freya VogelWeyh, Klaus Weyh†
165
Exportieren Sie Ihren Erfolg
1
Praktischer Prolog
„Mir konnte nichts Besseres passieren als die EU-Osterweiterung.“ Für den auf den
Fassadenbau spezialisierten Schreinermeister aus Bayern bietet die Globalisierung
große Chancen. Er beschäftigt zu Hause lediglich zwei Mitarbeiter und packt dennoch sehr erfolgreich Millionen-Aufträge an. Nachdem er 2007 im Anschluss an
eine internationale Ausschreibung den Zuschlag zum Bau der Fassaden eines
Spaßbades in Breslau erteilt bekommen hatte, setzte er die „Geheimwaffe“ seiner
Firma ein – das Spezialisten-Netzwerk. „Flexibilität ist die Stärke der Schwachen“,
lautet das Credo des Unternehmers. Er arbeitet deshalb mit vielen kleinen Fassadenbau-Spezialisten im Passauer Raum eng zusammen und nutzt wie sie beispielsweise die Möglichkeit des gemeinsamen Materialeinkaufs, um günstigere Preise zu
erzielen. Dank eines geringen Verwaltungsaufwandes und der Beschäftigung von
Mitarbeitern mit Werkverträgen von Projekt zu Projekt ist er auch dann noch wettbewerbsfähig, wenn größere Firmen längst passen müssen.
Das erfolgreiche Konzept des Handwerksunternehmers, sich durch den systematischen Aufbau von Dienstleistungen konkrete Wettbewerbsvorteile auf internationalen Märkten zu sichern, scheint jetzt auch in Lettland aufzugehen. In der lettischen
Hauptstadt Riga baut er zusammen mit anderen deutschen Unternehmen 111 Eigenheime. Der Bauherr wünscht ausdrücklich Qualität „Made in Germany“, um
seine neuen Immobilien besser am Markt anbieten zu können. Für den deutschen
Unternehmer ist dies eine weitere Möglichkeit, mit der Internationalisierung seiner
Dienstleistungen neue Märkte zu gewinnen und die Wettbewerbsfähigkeit seines
kleinen Unternehmens zu sichern. „Dies tue ich ganz bewusst, indem ich nicht in
erster Linie auf die Bauleistung selbst setze“, so der Firmenchef, „Meine eigentliche unternehmerische Leistung besteht in der effizienten Verbindung von Logistik,
Montage und Kooperation und damit in einer Dienstleistung, die ich noch dazu auf
internationalem Parkett einsetze.“
2
Internationales Engagement gering ausgeprägt
Das Beispiel des bayerischen Kleinstunternehmers ist bisher allerdings eher die
Ausnahme im Handwerk und nicht die Regel. Die Erfolge des Export-Weltmeisters
Deutschland stützen sich zwar zum großen Teil auf die breite Basis eines gut qualifizierten Mittelstandes. Dies gilt grundsätzlich auch für das Handwerk. Allerdings
ist das internationale Engagement des Handwerks bislang deutlich geringer als das
der Industrie. Die Gründe dafür liegen vor allem an der nach wie vor auf den regionalen Bedarf ausgerichteten Angebotsstruktur des Handwerks. Allerdings ist im
167
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Zuge des Strukturwandels verstärkt zu beobachten, dass sich Handwerksunternehmer mehr und mehr auf bestimmte Güter und Dienstleistungen spezialisieren. Das
hat einen größeren Absatzradius zur Konsequenz. Auslandsgeschäfte gewinnen für
immer mehr Handwerksbetriebe an Bedeutung.
Ein erheblicher Teil der handwerklichen Auslandsgeschäfte betrifft den Dienstleistungsexport. Belastbare Daten liegen nicht vor, weil dieser Teil der handwerklichen
Auslandsgeschäfte statistisch nicht gesondert erfasst wird. Nach Informationen der
Exportberater aus den Handwerkskammern kommt dem Dienstleistungsexport
allerdings eine verhältnismäßig große Bedeutung zu. Die Hauptursache dafür liegt
im Wesensmerkmal des Handwerks, jedem Kunden ein individuell zugeschnittenes
Lösungsangebot zu unterbreiten, in dem jeweils ein ganz erheblicher Dienstleistungsanteil enthalten ist.
Die Voraussetzungen für den Export des unternehmerischen Erfolgs also sind im
Handwerk durchaus gegeben.
• Die Spezialisierung auf bestimmte Produkte und Dienstleistungen und damit
der Absatzradius haben zugenommen.
• Der Dienstleistungsumfang und damit auch die Dienstleistungskompetenz
der Unternehmen steigen in dem Maße, in dem die Nachfrage nach individuell auf die Bedürfnisse des jeweiligen Kunden zugeschnittenen handwerklichen Leistungen wächst.
Befragungen ergaben, dass sich die Zahl der im Ausland tätigen Handwerksbetriebe von 1995 bis heute etwa verdoppelt hat und inzwischen bei rund 30.000 liegt.
Damit sind rund fünf Prozent der zulassungspflichtigen Handwerksbetriebe grenzüberschreitend tätig, wobei etwa drei Prozent des Umsatzes im Handwerk mit ausländischen Kunden erzielt wird. Positiv formuliert haben also rund 95 Prozent aller
Handwerksunternehmer die Chance, ihre Wettbewerbsfähigkeit durch den Export
von Dienstleistungen deutlich zu verbessern und damit Bestand und Beschäftigungslage ihrer Betriebe zu stabilisieren oder sogar neue Arbeitsplätze zu schaffen.
Eine Befragung im niedersächsischen Handwerk ergab, dass sich fast die Hälfte der
Handwerksbetriebe im Zusammenhang mit der EU-Osterweiterung eine außenwirtschaftliche Zusammenarbeit in irgendeiner Form vorstellen könnte. Tatsächlich
jedoch sind auch hier wie im Bundesdurchschnitt lediglich fünf Prozent der Betriebe international tätig bzw. bereiten ein ausländisches Engagement ihres Unternehmens vor.1
1
Vgl. Müller, Klaus: Auslandsgeschäfte im Handwerk, Duderstadt 2008
168
Exportieren Sie Ihren Erfolg
Genau diesen Spagat zwischen Vision und eigentlicher Unternehmung will das
vom BMBF geförderte Projekt „Internationalisierung handwerklicher Dienstleistungen“ erleichtern, das im Zeitraum von September 2005 bis August 2008 vom
Institut für Technik der Betriebsführung (itb) in Karlsruhe durchgeführt wird.
3
Projektziel: Lernen von den Besten
Im Zentrum des Projektes steht der Transfer vorhandenen internationalen Knowhows, um es an „Einsteiger“ zu vermitteln. Dies setzt eine gründliche Analyse und
Aufbereitung der Ergebnisse voraus. Export erfahrene Unternehmen, die seit längerer Zeit erfolgreich im Ausland tätig sind, beteiligten sich ebenso an dem Projekt
wie Unternehmen, die an der Schwelle zu grenzüberschreitenden Tätigkeiten stehen oder gerade die ersten Erfahrungen gesammelt haben. Neben der Qualifizierung von Betrieben für die systematische Entwicklung exportfähiger Dienstleistungen steht gleichrangig die Qualifizierung der Unterstützer im Handwerk, vor allem
der Berater der Handwerksorganisation, die als Multiplikatoren eine wichtige Rolle
spielen. Wie schon bei den Unternehmen selbst gibt es auch hier „Vorreiter“ und
ausgewiesene Experten auf dem Gebiet der Außenwirtschaft und der Dienstleistungsentwicklung, deren Erfahrungsschatz im Rahmen des Projektes zu heben war.
Die ersten Aktivitäten für die „Vorreiter“-Betriebe fanden parallel zur Internationalen Handwerksmesse 2006 in München statt. Ein „Zukunftsforum Internationale
Zusammenarbeit“ gab Aufschluss darüber, in welchem Umfeld sich die Unternehmen bewähren müssen und in welche Richtung eine Entwicklung stattfinden muss,
um weiterhin erfolgreich zu sein. Der Anspruch des Projektes, Unternehmer-, Berater- und Forschungsseite gleichrangig einzubeziehen, wurde durch eine entsprechende personelle Zusammensetzung des Zukunftsforums gewährleistet. Gleichzeitig bot sich den Unternehmern hier auch Gelegenheit für einen intensiven Gedankenaustausch untereinander.
In einem ersten Schritt erarbeiteten die Teilnehmer des Zukunftsforums ein „Barometer der Gegenwart“. Damit blickten sie kritisch in die Vergangenheit und
nahmen sowohl die positiven als auch die negativen Ereignisse im Handwerk darin
auf. Das herauszustellende Argument für den Aufbau bzw. den Ausbau eines internationalen Engagements war das Label „Made in Germany“ und damit die weltweit anerkannte Qualität der erbrachten Leistungen durch deutsche Mittelständler.
Im Anschluss an die kritische Beobachtung des Barometer-Standes erarbeiteten die
Teilnehmer jeweils Trends der Internationalisierung. Das Ergebnis: Für die Unternehmer steht die Kundenorientierung klar im Vordergrund der beobachten Internationalisierungstrends, während die Berater den Fokus bei der Kapitalbeschaffung
169
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
und den Auswirkungen der Globalisierung auf kleine und mittlere Unternehmen
sehen.
Parallel zu diesen intensiven Ursachen- und Trendforschungen fand eine Befragung von insgesamt 170 Betrieben statt, die im Rahmen der aus dem Zukunftsforum entstandenen „Visionen 2010“ die Erwartungen und die Erfolg versprechenden Ansätze einer Internationalisierung handwerklicher Dienstleistungen erhob.
Nach und nach entstand so ein Mosaik von Erfolgskomponenten. Lösungswege für
ein erfolgreiches Handeln sowie effiziente Wege zur Umsetzung und Verwertung
der vorliegenden Ergebnisse wurden nun erarbeitet und in einem weiteren Projektschritt interessierten Handwerksunternehmen sowie kleinen und mittleren Unternehmen anderer Wirtschaftssektoren als Anregung, aber auch als konkrete Hilfe
zur Verfügung gestellt. Einer dieser Wege, das aufbereitete Wissen an die Betriebe
und ihre Inhaber, Geschäftsführer oder leitende Angestellte weiterzugeben, war die
Erarbeitung und Erprobung eines Seminars zum Thema „Dienstleistung und Außenwirtschaft“ mit dem Titel „Exportieren Sie Ihren Erfolg“.
4
Inhalte des Seminars „Exportieren Sie Ihren Erfolg“
Gegenstand des Seminars ist der Ausbau der Dienstleistungs- und Internationalisierungskompetenz der Unternehmen. Dargestellt und angewendet werden Methoden
zur Ermittlung der aktuellen Dienstleistungssituation sowie zur Entwicklung der
Dienstleistungsstrategie und Exportfähigkeit der Unternehmen.
4.1 Lernziele (Dienstleistung)
• Ermittlung des aktuell vorhandenen Dienstleistungspotenzials im eigenen
Unternehmen
• Entwicklung bzw. Fortentwicklung des Dienstleistungspotenzials im eigenen
Unternehmen
• Anwendung der für kleine und mittlere Unternehmen geeigneten Methoden
der Dienstleistungsentwicklung
• Erkennbare Darstellung des aus der erhöhten Dienstleistungskompetenz des
Unternehmens resultierenden konkreten Kundennutzens
170
Exportieren Sie Ihren Erfolg
4.2 Lernziele (Export)
• Erkennen und Einordnen der Bedeutung verschiedenen Formen internationaler Zusammenarbeit in der Außenwirtschaft (Export und Import) für den eigenen Betrieb
• Erkennen und Beschreiben der für den Export geeigneten Sach- und Dienstleistungen des eigenen Unternehmens
• Befähigung zum Erkennen, Analysieren und Entwickeln bzw. Weiterentwickeln der Exportfähigkeit des Unternehmens, seiner Führungskräfte und der
gesamten Belegschaft
Das Seminar wurde im Juli und September 2007 in Freiburg und Frankfurt erprobt.
Aufgabe war es, die Teilnehmer dazu zu befähigen, die Chancen, aber auch die
Risiken des Dienstleistungsexports zu erkennen und die damit verbundenen Entscheidungen sowie Konsequenzen ihrer Unternehmertätigkeit besser abwägen zu
lernen. Dazu gehörte die Vermittlung möglicher interner oder externer Abbruchkriterien ebenso wie die Stärkung der Selbstbeobachtungskompetenz. Ein nicht ganz
unwesentlicher Aspekt des Seminaransatzes bestand schließlich darin, den Teilnehmern Lust auf Abenteuer und Erfolg zu machen. Der zunächst auf vier Tage
angelegte Workshop wurde entsprechend einer intensiven Kursbewertung durch
die Teilnehmer auf zwei Tage verkürzt. Die beiden Schwerpunktthemen
• Einschätzung der Exportfähigkeit und
• Systematische Entwicklung von Dienstleistungen
wurden ebenfalls als Ergebnis der Kursbewertung effizienter miteinander verzahnt
und vor allem durch Einbeziehung konkreter Praxisfälle nachvollziehbar gestaltet.
5
Lust machen auf Abenteuer und Erfolg
Die Seminarteilnehmer sollen vor allem durch eigenes reflektiertes Denken und
Handeln zum Wissenserwerb befähigt werden. Das Selbstlernen steht im Vordergrund des methodisch-didaktischen Seminaransatzes. Dies geschieht vor allem
durch die Stärkung der Selbstbeobachtungskompetenz in Form von Self-CheckInstrumenten, aber auch durch Gruppenarbeit, Kreativmethoden und durch Lehrgespräche. Die Materialien sind als Loseblatt-Sammlung gestaltet. Sie enthalten Arbeitsblätter, Hintergrundmaterial und die Folien der Powerpoint-Präsentation. Aktuell umfassen die Unterrichtsmaterialien (Stand April 2008):
171
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
• Übersicht Seminarunterlagen, -ablauf und -ziele
• Vollständiger Foliensatz mit den inhaltlichen Schwerpunkten
− Einführungsreferat „Internationale Aktivitäten im Handwerk – Das Haus der
Exportfähigkeit“
− Einführungsreferat „Dienstleistung – Ermittlung des Dienstleistungspotenzials“
− Formen/Typen der Außenwirtschaft, Chancen/Risiken internationaler Tätigkeit
− Exportförderung
− Identifikation vorhandener und Methoden zur Entwicklung von Dienstleistungen
− Informationsbeschaffung, Pflichtenheft „Marktanalyse“
− Systematische Entwicklung des Dienstleistungsexportkonzeptes, Organisation des Geschäftsplanentwicklungsprozesses
• Arbeitsblätter „Dienstleistungs-Check-up“ und „Aktivitätenfilter“
• Thematische Einführung „Partnerschaftliche internationale Zusammenarbeit“
• Leitfragen zur Erstellung eines Geschäftsplanes unter besonderer Berücksichtigung des Exports von Dienstleistungen
• Leitfaden zur Stärken/Schwächen-Analyse (SWOT-Analyse) des eigenen Unternehmens (Produkt-, Dienstleistungs-Portfolio, Prozesse)
• Leitfaden zur Analyse der Internationalen Kooperationsneigung und -fähigkeit
• Beispielhafte Informationen der Handwerksorganisation zu ausgewählten Exportländern
− Glossar der wichtigsten Begriffe
− Verzeichnis von Literatur und Dokumenten, Institutionen und Ansprechpartnern sowie wichtigen Internet-Seiten
− CD Selbsttest „Fit für Auslandsmärkte?“
− Formblatt zur Seminarevaluation
172
Exportieren Sie Ihren Erfolg
5.1 1. Teil: Internationale Aktivitäten im Handwerk – Das Haus der
Exportfähigkeit
Ausgangspunkt des Seminars ist eine knappe Analyse der Exportaktivitäten und
Exportchancen des Handwerks, denn es geht ganz ausdrücklich nicht darum, aus
jedem Handwerksbetrieb einen „Global Player“ zu machen. Der typische Handwerksbetrieb wird seinen eindeutigen Absatzschwerpunkt auch künftig in einem
Radius von etwa 30 Kilometern um den Unternehmensstandort beibehalten. Angestrebt wird jedoch, das Exportpotential des Handwerks längerfristig auf über zehn
Prozent am gesamten Umsatz und damit um über zwei Drittel gegenüber der aktuellen Situation zu steigern.
In anderen Regionen und Ländern hat der Wettlauf um internationale Marktanteile
bereits vor längerer Zeit begonnen. Den Vergleich der Exportquoten europäischer
Länder führt beispielsweise Luxemburg mit 37 Prozent an, gefolgt von Schweden
mit 29 Prozent und Belgien mit 23 Prozent. Deutschland liegt mit gerade einmal 14
Prozent im unteren europäischen Mittelfeld.1 Grenzüberschreitend sind besonders
die dynamischen, innovativen und rasch wachsenden Unternehmen tätig. Dieses
Potenzial an Unternehmen wird auf rund zehn Prozent des Bestandes geschätzt.
Damit kommt ihnen natürlich für das gesamte Handwerk eine ganz wesentliche
Pionier- und damit Vorbildfunktion zu. Um diese Potenziale nutzen zu können,
reichen die bisherigen Strategien und Maßnahmen nicht aus. Im Handwerk muss
eine umfassende Offensive beginnen, um die internationale Zusammenarbeit nachhaltig zu entwickeln. Die handwerkspolitische Hoffnung besteht darin, dass die
Betriebe im internationalen Bereich ein zweites Standbein aufbauen und über die
transnationale Zusammenarbeit die wirtschaftliche Betätigung auf den heimischen
Märkten absichern.
Stärken fördern und Barrieren abbauen
Eine nachhaltige Förderung des Exports mittelständischer Unternehmen wird nur
erfolgreich sein, wenn sie konsequent bei den Stärken dieser Unternehmen ansetzt
und bestehende Hemmnisse beseitigt bzw. Barrieren deutlich reduziert. Zunächst
geht es deshalb darum, das Vorhandensein der Grundlagen einer partnerschaftlichen Exportfähigkeit kritisch und selbstkritisch zu überprüfen, um nach den eigenen Stärken und Schwächen zu suchen. Dies gelingt durch eine Analyse von Rah-
1
Vgl. KfW Bankengruppe (Hrsg.): Die Globalisierung des Mittelstandes: Chancen und Risiken,
Frankfurt 2006, S. 19
173
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
menbedingungen, Werten, Qualifikationen und Leistungsfähigkeit – zusammengefasst im so genannten „Haus der Exportfähigkeit“.
Grundlagen
(partnerschaftlicher)
Exportfähigkeit
Rahmenbedingungen
y Handels-, Steuerrecht
y Sprache, Kultur
y Management
y Partnerschaft
y Unternehmensverfassung
Werte
y Einstellung
y Verhalten
y Wissen, Kenntnisse
y Fähigkeiten / Können
y Produkt
y Produktivität
y Motivation
Bildung
y Kompetenzen
Leistungsfähigkeit
y Prozess
y Innovationsfähigkeit
© Alexander Frevel
Abbildung 1: Haus der Exportfähigkeit1
Basis der Exportfähigkeit ist die Leistungsfähigkeit des Unternehmens, also die
Qualität der Produkte und Prozesse, die vorhandene Produktivität und die Innovationsfähigkeit. Im zweiten Stockwerk ist das vorhandene Wissen und Können des
Unternehmens versammelt, die Kompetenzen jedes einzelnen Mitarbeiters und
damit die Kompetenzen des Betriebs insgesamt. Von besonderer Bedeutung ist das
dritte Stockwerk. Ganz entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg jedes Betriebes ist die gelebte Unternehmenskultur, also die gemeinsamen Werte, bestehend
aus Einstellung, Verhalten und Motivation. Dies schließt die Offenheit für Andere
und Anderes, für fremde Mentalitäten und unbekannte Sitten ein. Im vierten
1
Vgl. in Anlehnung an „Haus der Arbeitsfähigkeit“, in Ilmarinen, J.; Tempel, J.: Arbeitsfähigkeit
2010, Hamburg 2002, S. 339 und 237
174
Exportieren Sie Ihren Erfolg
Stockwerk ist eine Vielzahl von Rahmenbedingungen angesprochen. Sie „lasten“
mehr oder minder auf den unteren Etagen, weil ihre Akzeptanz mit Konsequenzen
für die anderen Stockwerke verbunden ist, z.B. durch das Erlernen von Fremdsprachen.
Prinzipiell ist also zwischen einer individuellen und einer betrieblichen Exportfähigkeit zu unterscheiden. Beides steht in Wechselwirkung zueinander und macht
deutlich, dass es einer eng aufeinander abgestimmten und integrierten Betrachtungsweise bedarf. Die individuelle Exportfähigkeit eines Unternehmens ist abhängig vom vorhandenen Wissen, z.B. den eigenen Sprachkenntnissen, den vorhandenen Kompetenzen und Erfahrungen wie der Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, der Sozial- und Methodenkompetenz, aber nicht zuletzt auch von persönlicher Einstellung und Verhalten, etwa der Offenheit fremden Gesprächspartnern
gegenüber.
Parallel dazu existiert die betriebliche Exportfähigkeit. Hier geht es ebenfalls um
Wissen, Kompetenzen und Erfahrungen sowie Einstellungen und Verhalten. Im
Unterschied zum individuellen Aspekt konzentriert sich das Wissen aber nun beispielsweise auf Handels- und Steuerrecht, Arbeits- und Umweltvorschriften usw.
Die notwendigen Kompetenzen und Erfahrungen liegen im Bereich der Integration
ausländischer Beschäftigter oder der Kooperation mit ausländischen Partnern. Und
schließlich geht es darum, dass das Unternehmen sich darüber im Klaren ist, ob es
überhaupt dazu bereit ist, partnerschaftliche Beziehungen an die Stelle rein kommerzieller Interessen zu setzen.
Entsprechend dem Leitbild „Haus der Exportfähigkeit“ müssen die Handlungsfelder zur Förderung der Exportfähigkeit von kleinen und mittleren Unternehmen in
zwei Dimensionen gleichzeitig ansetzen. Zum einen geht es um die Entwicklung
eines förderlichen Exportmilieus und zum anderen um die individuelle Befähigung
dazu. Zunächst sind die spezifischen Marktbedingungen für die handwerklichen
Leistungen auf der Grundlage der spezifischen Basisdaten des in Frage kommenden Landes bzw. der ausländischen Region zu beschreiben und ggf. durch Expertisen zu konkretisieren. Im engen Dialog zwischen Export erfahrenen Handwerksbetrieben, exportierenden Handelsunternehmen und dem Vertrieb von Herstellern,
kleine und mittlere Unternehmen unterstützende Organisationen wie Handwerkskammern und Industrie- und Handelskammern, Fachexperten und Bildungsfachleuten werden dann Inhalte und Formen zur Entwicklung der externen Rahmenbedingungen und zur Ausrichtung der betrieblichen Strukturen auf eine zu optimierende
Exportfähigkeit hin entwickelt.
Im zweiten Schritt sind z.B. die entwickelten Seminare und sonstigen Hilfen wie
Leitfäden und Handlungshilfen für Betriebe oder als Beratungs- und Betreuungs-
175
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
angebote der Kammern zur Stärkung der individuellen Kompetenzen zu erproben
und im Exportalltag des Unternehmens auf Anwendbarkeit zu überprüfen. Die
Handwerkskammern mit ihren Außenwirtschafts- und Betriebsberatern sowie die
handwerklichen Bildungseinrichtungen tragen die Verantwortung für die dauerhafte und kontinuierlich an die veränderten Anforderungen angepasste Beratung der
Unternehmen sowie die Qualifizierung ihrer Mitarbeiter.
Den Seminar-Teilnehmern wird verdeutlicht, dass die Steigerung der Exportfähigkeit eng verbunden ist mit Fragen der Führungsorganisation, vorhandenen bzw.
auszubauenden professionellen Kompetenzen und einem die partnerschaftliche
Zusammenarbeit förderlichen Verhalten sowohl der Unternehmerpersönlichkeit
selbst als auch der gesamten Belegschaft. Herkömmliche Ansätze zur Steigerung
der Exportfähigkeit konzentrieren sich eher auf die Ebenen der Beherrschung von
Rahmenbedingungen bzw. der Aneignung von Kenntnissen zur Produktivitätssteigerung. In diesem Projekt und damit auch in diesem Seminar stehen die Werte und
Kompetenzen aller Beteiligten gleichgewichtig im Vordergrund. Erkennbar wird
dies durch die Betonung der grundsätzlichen Übereinstimmung von Werten und
Einstellungen zwischen den potentiellen Geschäftspartnern, die weit über den puren Austausch Ware-Geld hinausgeht.
5.2 2. Teil: Ermittlung des Dienstleistungspotenzials
Eine der häufigsten Fragen von Unternehmen lautet, worin eigentlich Dienstleistungen bestehen und wie man ihr Vorhandensein überhaupt ermitteln könne. In der
Regel zielt diese Frage auf die so genannten unternehmensbezogenen Dienstleistungen ab. Dabei handelt es sich immer um Zusatzlösungen rund um ein Produkt,
eine Sachleistung. Das beginnt bei A wie Absatzhilfen und geht bis hin zu Z wie
Zeitstudien, um Transport oder Logistik zu optimieren. Jeder kleine Maschinenbauer beispielsweise verkauft mit seiner Maschine auch bestimmte Dienstleistungen, also etwa den Aufbau, den Transport oder mit entsprechenden Wartungsverträgen auch die Instandhaltung seines Produkts.
Neue Dienstleistungsangebote entstehen meist als unmittelbare Konsequenz der
Zusammenarbeit des Unternehmens mit seinen Kunden. Je enger der Kontakt zum
Kunden, umso größer auch das Wissen des Dienstleistungsanbieters um seine Prozesse. Dienstleistungen haben immer Prozesscharakter. Analysiert der Dienstleistungsanbieter die Prozesse seines Kunden und modelliert sie neu, indem er sie vereinfacht und umstrukturiert, erbringt er eine Dienstleistung, die für ihn als Nischenanbieter noch dazu den Vorteil hat, nur von ihm erbracht zu werden. Schließlich kennt außer ihm kein anderer diesen Kunden so gut.
176
Exportieren Sie Ihren Erfolg
Gerade kleine und mittlere Unternehmen verfügen durch ihre besondere Nähe zum
Kunden und ihre Kompetenz in der Nische über spezielles Know-how. Dies kann
z.B. bestehen in Services, Schulungen des Kunden, Planung, Beratung und Projektierung. Generell gilt, dass die Unternehmen am ehesten einen Wettbewerbsvorteil
aus dem Ausbau ihrer Dienstleistungen zu ziehen vermögen, die ihren Kunden
helfen, konkrete Probleme zu lösen – und das möglichst, bevor der Kunde weiß,
dass er ein Problem hat und dass es mit der angebotenen Lösung rascher und kostengünstiger zu lösen ist. Alles, was den Preis- und Kostendruck eines Kunden
minimiert, darf deshalb als Dienstleistungsangebot mit Erfolgspotenzial bezeichnet
werden.
Für den Dienstleistungsanbieter ergeben sich als Folge der systematischen Entwicklung seines entsprechenden Angebotes diese konkreten Vorteile:
• Mit einem ausgefeilten Dienstleistungsangebot hebt sich das Unternehmen
vom Wettbewerb ab – es entsteht ein Alleinstellungsmerkmal.
• Die Neukundenwerbung wird aktiviert.
• Die Kundenbindung wächst langfristig durch die Zufriedenheit des Kunden
mit dem Angebot.
• Eine Umsatzsteigerung ist in der Regel die unmittelbare Folge des Angebots
kundenorientierter Dienstleistungen.
• Häufig können die eigenen Kosten reduziert werden, wenn sich die angebotene Dienstleistung eng am konkreten Kundenbedürfnis orientiert.
• Das Unternehmen profitiert mittelbar von der wachsenden Mitarbeiterkompetenz.
Gerade die kleinen und mittleren Unternehmen, die ja meist sehr erfolgreich in
ihrer jeweiligen Nische agieren, verfügen deshalb in der Regel über einen Wettbewerbsvorsprung, wenn sie die Nähe zu ihren Kunden für eine systematische
Dienstleistungsentwicklung nutzen. Um dies umsetzen zu können, ist es notwendig,
1. das Dienstleistungspotenzial zu ermitteln: Welche Fähigkeit und Bereitschaft
bringt das Unternehmen mit, um Dienstleistungen zu erbringen?
2. den Dienstleistungsprozess zu bestimmen: Wie läuft der Prozess zur Erbringung einer Dienstleistung ab?
3. und das Dienstleistungsergebnis zu betrachten: Mit welchem Resultat werden
Dienstleistungen erbracht?
177
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Ein Dienstleistungs-Check-up verdeutlicht die vorhandenen Gestaltungsmöglichkeiten für den Unternehmer. Dazu muss er sich zunächst über die Mitwirkungskompetenz seiner Beschäftigten im Klaren sein. Sie besteht im Wesentlichen aus
fachlicher und kommunikativer Kompetenz, zwei Faktoren, die im Rahmen der
betrieblichen Weiterbildung mit geringem Aufwand fortwährend optimiert werden
können. In einem weiteren Schritt muss der Unternehmer nach der Wahrnehmbarkeit seiner Leistungen durch den Kunden fragen. Da es sich bei einer Dienstleistung in der Regel um eine immaterielle Leistung handelt, die gewissermaßen unsichtbar stattfindet, sollte der Unternehmer sie konsequent verdeutlichen, also inszenieren und visualisieren. Dies kann beispielsweise durch die Präsentation seiner
Arbeitsergebnisse geschehen. So kann dem Kunden vermittelt werden, welche
Qualität er erhält oder welche konkreten Kostensenkungen beim Kunden möglich
sind. Schließlich sollte der Unternehmer seine Dienstleistungsumgebung genau
beobachten: Bieten Wettbewerber ähnliche Dienstleistungen an, wenn ja, zu welchen Preisen?
Häufig werden Dienstleistungen aus einem augenblicklichen Bedarf heraus entwickelt und angeboten. Ziel der systematischen Entwicklung von Dienstleistungen
muss es sein, eine entsprechende verallgemeinerte und zugleich individuelle Kundenerwartung zu erfüllen. Das Ziel heißt höhere Kundenzufriedenheit. Dabei sollte
der Unternehmer die Wechselwirkungen zwischen angebotener Dienstleistung und
Kundenerwartungen berücksichtigen, wie die folgende Tabelle verdeutlicht.
Kundenerwartungen
Dienstleistung
(am Beispiel einer Transportdienstleistung, z.B.
Busfahrt)
Grundanforderungen
Minimalanforderung des Kunden; sind selbstverständlich, müssen
vollständig vorliegen, z.B. Pünktlichkeit bei ÖPNV
Leistungsanforderungen
Festlegung eines bestimmten Qualitätsniveaus, damit sich die
Leistung vom Wettbewerber absetzt; z.B. saubere Fahrzeuge,
freundliche, hilfsbereite Fahrer; ihre Erfüllung löst Kundenzufriedenheit aus
Begeisterungsanforderungen
Werden weder erwartet noch vom Kunden gefordert; z.B. ein kostenloser Kaffeeautomat im Bus; steigern die Kundenzufriedenheit
zur Begeisterung; Problem: können mittelfristig zu Leistungsanforderungen werden
Tabelle 1: Dienstleistung und Kundenerwartung
Die Grundanforderungen oder Basiseigenschaften eines Produktes müssen in jedem Fall erfüllt werden. Der Kunde setzt sie als selbstverständlich voraus. Ihre
178
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Erfüllung steigert deshalb nicht die Kundenzufriedenheit. Bei Nichterfüllung allerdings ist die Unzufriedenheit des Kunden automatisch die Folge. Basiseigenschaften beeinflussen deshalb die Kundenzufriedenheit nur in negativer Richtung. Konsequenz: Erfüllt ein Dienstleistungsanbieter die Grundanforderungen eines Produkts nicht, wechselt der Kunde den Anbieter.
Leistungsanforderungen an ein Produkt dagegen können die Kundenzufriedenheit
in zwei Richtungen beeinflussen, sowohl in positiver als auch in negativer Richtung. Werden die Eigenschaften gut erfüllt, steigt die Kundenzufriedenheit, werden
sie nur unzulänglich erfüllt, sinkt diese. Konsequenz: Erfüllt ein Dienstleistungsanbieter die Kriterien der Leistungsanforderungen des Produkts nur schlecht, kann
der Kunde einen Anbieterwechsel erwägen.
Begeisterungsanforderungen hingegen beeinflussen die Kundenzufriedenheit nur in
einer Richtung, nämlich positiv. Weil der Kunde diese Eigenschaften bei einer
Leistung nicht erwartet, steigt, wenn sie dennoch angeboten wird, seine Zufriedenheit stark. Konsequenz: Das Fehlen dieser Eigenschaften hat niemals negative
Auswirkungen, weil der Kunde sie ja nicht erwartet hat. Dennoch besteht das Risiko der Anspruchsinflation. Begeisterungsanforderungen können mit der Zeit zu
Leistungs- oder sogar zu Grundanforderungen werden.
5.3 3. Teil: Fit für Auslandsmärkte
Auslandsgeschäfte werden in verschiedenen Formen getätigt. Neben reinen Warenlieferungen können auch Teil-Produkte zur eigenen Produktion im- oder exportiert
bzw. bestimmte Dienstleistungen grenzüberschreitend erbracht werden. Zur Lohnveredelung können außerdem bestimmte Arbeiten für das eigene Produkt ins Ausland verlagert werden. Auf vertraglicher Basis wird beispielsweise mit festen Partnern eine gemeinsame Produktion vereinbart. Auch der Vertrieb der eigenen Produkte im Ausland kann über feste Kooperationspartner erfolgen. Möglich ist es
darüber hinaus, mit Produktions- oder Vertriebs-Partnern im Ausland ein Joint
Venture aufzubauen. Schließlich können Unternehmer natürlich auch eigene Niederlassungen im Ausland aufbauen.
Immer kommt es darauf an, die Chancen und Risiken im Auslandsgeschäft gegeneinander abzuwägen und schließlich die unternehmerische Entscheidung für oder
gegen ein mögliches internationales Engagement zu treffen. Die folgende Darstellung verdeutlicht, wie sich für den Unternehmer die Chancen verbessern bzw. die
möglichen Risiken verringern lassen:
179
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Chancen verbessern
Risiken verringern
Austausch von Kompetenzen Lernen von Anderen
Aufrechterhaltung des
Ausbildungsniveaus
Wertschätzung mulitkultureller
Belegschaften
Ausschöpfen der Möglichkeiten
des großen Binnenmarktes
Gründung von Niederlassungen
und internationalen Kooperationen
Erweiterte Absatzmöglichkeiten bessere Einkaufsmöglichkeiten
Kulturelle Unterschiede
Besserer Zugang zu neuen
Technologien
Internationaler Wettbewerb - Angst
vor Konkurrenz
Billigangebote, Lohndumping,
Schwarzarbeit
Benachteiligung von kleinen Unternehmen wg. fehlenden Kapazitäten
Sprachprobleme; andere Mentalitäten
in der Abwicklung von Geschäften
Kooperation in
Wertschöpfungsketten
Abbildung 2: Chancen und Risiken von Auslandsgeschäften1
5.4 4. Teil: Identifikation vorhandener Dienstleistungen und Methoden zur Entwicklung neuer Dienstleistungen
Bei der Entwicklung von Dienstleistungen werden teilweise Methoden der Produktentwicklung auf Dienstleistungen übertragen. Als sinnvoll hat sich folgende
systematische Vorgehensweise erwiesen:
1. Ermittlung aktueller Dienstleistungen
2. Definition der Dienstleistungsstrategie
3. Ermittlung des Dienstleistungspotenzials, d.h. der Fähigkeit und Bereitschaft
des Unternehmens zum Erbringen der Dienstleistungen
4. Beschreibung des Dienstleistungsprozesses
5. Kontrolle des Dienstleistungsergebnisses
Um die aktuelle Dienstleistungssituation in seinem Unternehmen einschätzen zu
können, sollte der Unternehmer zunächst alle Informationen zusammentragen, um
1
Quelle: Frevel, A.: Seminar mit deutschen und polnischen Betrieben im Rahmen des INTERREGProjektes BSME, Hamburg 2005, unveröffentlichtes Manuskript
180
Exportieren Sie Ihren Erfolg
die Stärken und Schwächen des Betriebes ermitteln zu können. Entscheidend ist
dabei, dass die Dienstleistungssituation nicht nur aus der Perspektive des Unternehmens selbst, sondern in erster Linie aus der Sicht des Kunden betrachtet wird.
Für die Exportfähigkeit der Dienstleistungen muss hier der möglicherweise unterschiedliche Dienstleistungsanspruch ausländischer Kunden berücksichtigt werden.
Hierzu ist, aufbauend auf den bereits vermittelten Informationen über die Ermittlung des Dienstleistungspotenzials zu analysieren, wo Dienstleistungen überhaupt
stattfinden und wie diese vom Kunden wahrgenommen werden.
Eine einfache, aber sehr hilfreiche Methode, um die verschiedenen Dienstleistungen des eigenen Unternehmens vollständig zu erfassen, ist der Kundenkontaktkreis.
Der Unternehmer verdeutlicht damit systematisch, an welchen Punkten des Dienstleistungserbringungsprozesses es zu welcher Art von Kontakten zwischen Beschäftigten des Unternehmens und dem Kunden kommt:
Projektphase
Dien
stleis
tung
g
tun
leis
nst
Die
Nutzenphase
Kaufphase
Dienstlei
Ku
nd
e
Di
en
st
le
i st
un
g
Infophase
Kunde
nk
o
stung
nta
ktli
n
ie
Mitarbeiter
Kundenkontaktpunkt
Abbildung 3: Kundenkontaktkreis1
1
Vgl. TechnologieStiftung Hessen GmbH (Hrsg.): Dienstleistung – von der Renditefalle zum Wettbewerbsvorteil. Verbesserung der Dienstleistungskompetenz hessischer Umweltunternehmen. Leitfaden für die betriebliche Praxis, Wiesbaden 2002, S. 14
181
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Im Kundenkontaktkreis werden zunächst alle Aktivitäten an den Kontaktpunkten
zum Kunden in ihrem zeitlich-logischen Ablauf erfasst und strukturiert. Dafür ist
der Kundenkontaktkreis in die vier Phasen Informations-, Kauf-, Projekt- und Nutzenphase chronologisch gegliedert. Dann werden exakt an diesen Punkten die konkreten Aktivitäten der Beschäftigten des Unternehmens definiert, die im direkten
Kundenkontakt stattfinden. Verdeutlicht werden soll dies am Beispiel eines Betriebes, der Photovoltaik-Anlagen installiert. Während der Informationsphase, also der
Phase vor der Auftragsabwicklung, informiert sich der Kunde und ist auf der Suche
nach einer Anlage mit bestimmten Eigenschaften. In der Kauf- und Angebotsphase
erhält der Kunde ein Lösungsangebot, über das er entscheiden kann. In der Projektphase wird der Auftrag ausgeführt, d.h. die Anlage installiert. Auch während
der anschließenden Nutzung der Anlage durch den Kunden, in der Nutzenphase
also, erwartet der Kunde bestimmte Dienstleistungen, beispielsweise die Wartung
der Anlage.
Sind alle angebotenen Dienstleistungen erfasst, muss die Frage nach deren marktstrategischem Stellenwert beantwortet werden. Die strategische Bedeutung einzelner Dienstleistungen kann mit Hilfe des Aktivitätenfilters1 ermittelt werden. Dazu
wird die Leistung zunächst grundsätzlich klassifiziert, indem unterschieden wird in
„branchenübliche Standardleistungen“ und „einzigartige Aktivitäten mit Begeisterungscharakter für den Kunden“. Aktivitäten sind dann einzigartig und begeisternd,
wenn sie die Besonderheit des Unternehmens, seine Spezifität ausmachen. Derartige Dienstleistungen – die ein Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens sein können – sind mit einem Wettbewerbsvorteil verbunden und können von einem Mitbewerber nicht ohne weiteres kopiert werden, weil sie in der Regel aus der unternehmensspezifischen Erfahrung heraus entstanden sind. Um eine einzigartige
Dienstleistung im Unternehmen als solche erkennen und definieren zu können,
helfen Antworten auf die folgenden Fragen:
• Wo liegt der spezifische Kundennutzen der Aktivitäten des Unternehmens?
• Erzielt das Unternehmen durch die angebotenen Aktivitäten für Standardleistungen einen höheren Preis?
• Optimieren die angebotenen Aktivitäten die Prozesse im Unternehmen, indem sie z.B. Abwicklungsprozesse vereinfachen oder beschleunigen (z.B.
Bestellungen über das Internet)?
1
Vgl. Landes-Gewerbeförderungsstelle des NRW Handwerks (LGH) e.V., Management-Center
Handwerk (MCH) (Hrsg.): Thimm, Svenja: Die Zukunft heißt Dienstleistung. Methoden und Materialien für die Beratung, Düsseldorf 2004, S. 7
182
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• Kann das Unternehmen durch die angebotenen Aktivitäten neue Zielgruppen
erschließen?
• Erhöhen die angebotenen Aktivitäten die Kundenbindung?
• Verbessern die angebotenen Dienstleistungen die Zahlungsbereitschaft der
Kunden?
Eine weitere zu beantwortende Frage ist dann die nach der Preisgestaltung für die
erbrachten Dienstleistungen.
Abbildung 4: Zahlungsbereitschaft für Dienstleistungen1
Nur die „verkaufte“, eigenständige, vom Unternehmen in Rechnung gestellte
Dienstleistung wird vom Kunden als Leistung wahrgenommen. Wird der Preis der
Dienstleistung verhandelt, wird die Dienstleistung nur teilweise berechnet. Bei
einer verschenkten Dienstleistung wird die Aktivität zwar vom Kunden wahrgenommen, vom Unternehmen aber ganz bewusst nicht in Rechnung gestellt. Wird
eine Dienstleistung gar versteckt angeboten, so wird sie vom Kunden – und
manchmal sogar vom Unternehmen selbst – überhaupt nicht wahrgenommen und
dementsprechend auch nicht berechnet.
Es empfiehlt sich deshalb, mit Hilfe dieser Fragen die angebotenen Dienstleistungen daraufhin zu überprüfen, ob sie auch wirklich vom Kunden wahrgenommen
und berechnet werden:
1
Vgl. TechnologieStiftung Hessen GmbH (Hrsg.): a. a. O., S. 26
183
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
• Welchen Wert hat die Aktivität für den Kunden, z.B. einen Neuigkeitswert?
• Bietet die Dienstleistung eine bessere Problemlösung als bestehende Leistungen und Konkurrenzleistungen?
• Geht die Aktivität stärker auf konkrete Kundenbedürfnisse ein, erleichtert sie
z.B. die Anwendbarkeit für den Kunden?
• Bietet die Dienstleistung einen zusätzlichen Nutzen?
Im nächsten Schritt geht es darum, die Dienstleistungsstrategie zu definieren. Hierzu muss festgelegt werden, welche unternehmerischen Ziele erreicht werden sollen.
Wie das Dienstleistungsangebot letztlich aussehen wird, hängt von der strategischen Ausrichtung des Unternehmens ab. Betriebe, die eine Kostenführerschaft
anstreben, werden sich bei den angebotenen Dienstleistungen auf notwendige Standards beschränken. Die Unternehmen, die auf eine individuelle Anpassung ihrer
Produkte an Kundenwünsche setzen oder besondere Dienstleistungen als Verkaufsargumente herausstellen, werden sicherlich ein breiteres Angebot an Produkt begleitenden Dienstleistungen entwickeln und nach dem Besonderen suchen, dem
Alleinstellungsmerkmal.
Hierzu ist die Dienstleistungsvision zu erarbeiten. Hiervon hängt ab, wie intensiv
sich der Unternehmer mit den einzelnen Komponenten der strategischen Dienstleistungsentwicklung beschäftigt. Leitfragen hierbei können sein:
• Welche Leistungen möchte das Unternehmen anbieten?
• Wo möchte das Unternehmen Schwerpunkte setzen?
Dabei sollten die Anforderungen des Zielmarktes ebenso berücksichtigen werden
wie die innerbetrieblichen Möglichkeiten, wie etwa Abläufe, Ressourcen und Entwicklungsmöglichkeiten. Für das Dienstleistungsmanagement gibt es unterschiedliche Zieltypen. Zu den kundengerichteten Zielen gehören z.B. die Erhöhung der
Kundenzufriedenheit, die Verbesserung des Firmenimages und der Qualitätswahrnehmung durch den Kunden. Mitarbeitergerichtete Ziele sind z.B. die Erhöhung
der Mitarbeiterzufriedenheit und der Mitarbeitermotivation oder die Steigerung der
Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Bei der Zielformulierung sollte man nach dem
so genannten SMART-Prinzip vorgehen:
• Spezifisch
• Messbar
• Attraktiv
• Realistisch
• Termingebunden
184
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Nachdem die Dienstleistungsstrategie festgelegt und das Dienstleistungspotential
bekannt ist, werden die Dienstleistungsprozesse betrachtet. Um sich den Prozess
zur Erbringung einer Dienstleistung zu verdeutlichen, werden die entsprechenden
Aktivitäten in einen Ablaufplan eingeordnet. Dieser Ablaufplan ist ein aufgeklappter Kundenkontaktkreis (vgl. Abbildung 3). Betrachtet werden die Dienstleistungsaktivitäten, die mit Hilfe des Aktivitätenfilters als relevant eingestuft wurden. Berücksichtigt werden vor allem die Punkte, an denen Beschäftigte des Unternehmens
in unmittelbaren Kundenkontakt treten.
Entscheidend ist, dass zwischen den Aktionen des Kunden und denen des Unternehmens genau unterschieden wird. Dies ist notwendig, um die Einbeziehung des
Kunden in den Prozess der Leistungserstellung als Besonderheit der Dienstleistungen zu verdeutlichen. Das in der folgenden Grafik skizzierte Prinzip des „Blueprinting“ ist eine Darstellungsmethode der Dienstleistung in Form eines solchen Ablaufdiagramms. Es ermöglicht eine detaillierte und transparente Aufzeichnung der
Arbeitsabläufe zur Erbringung von Dienstleistungen.
Abbildung 5: Service Blueprinting (Konstruktionszeichnung für Dienstleistungen)1
Die Darstellung kann so gestaltet werden, dass sie die wichtigsten Entscheidungssituationen und sogar mögliche Fehler beinhaltet. Wichtig dabei ist die Betrachtung
1
in Anlehnung an: Bullinger, Hans-Jörg: Dienstleistung heute und morgen: Bilanzierung, Herausforderung, Entwicklungspfade, http://www.dl2000.de/html/hans_joerg_bullinger.pdf, 04.03.2008
185
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
der Dienstleistung aus Kundensicht. Die Blueprinting-Methode ist gewissermaßen
die Konstruktionszeichnung einer Dienstleistung. Ihre Verwendung ist vor allem
hilfreich bei der Feststellung der bisherigen Dienstleistungssituation, weil die
Dienstleistung als Prozess und damit sehr übersichtlich dargestellt wird. So wird
das Verständnis für die Abläufe und Schnittstellen der betrachteten Dienstleistung
wesentlich verbessert.
5.5 5. Teil: Entwicklung eines Export-Konzepts
Auf der Grundlage einer Marktanalyse sowie durch Einsatz eines geeigneten Informationsmanagements erarbeiten die Seminar-Teilnehmer abschließend ein Export-Konzept. Die zentrale Frage lautet: Welche Informationen werden im Unternehmen benötigt, um entscheiden zu können, ob es seine Leistungen exportieren
kann? Mit Hilfe der vermittelten Kenntnisse zur systematischen Entwicklung von
Dienstleistungen konzentrieren sich die Teilnehmer auf Fragen der Informationsbeschaffung und erstellen eine konkrete Informationsplanung für ihr Konzept außenwirtschaftlicher Aktivitäten. Eine Aufstellung der erforderlichen Aktivitäten mit
Beschreibung des zeitlichen Aufwandes, der Dauer und der personellen Verantwortlichkeiten in Form eines Arbeitsplans ist dabei sehr hilfreich:
verantwortlich
Mai
07
...
Information
B.K.
Länderinformationen
handelsrechtliche
Bestimmungen
D.L.
B.A.
Marktanalyse
...
Unternehmenskonzept fertig
B.A.
Abbildung 6: Aktivitätenplan
186
Jun
07
...
Nov
07
Exportieren Sie Ihren Erfolg
Im nächsten Schritt wird der Geschäftsplan aufgestellt, um
• den Bedarf an Finanzmitteln zu erkennen und damit Akquisition und Argumentation bei Kunden und Finanzinstituten zu unterstützen,
• fundiert zu entscheiden, ob das Projekt fortgesetzt oder abgebrochen werden
soll,
• das gesamte Unternehmenskonzept zu optimieren,
• die Erfolgswahrscheinlichkeit zu erhöhen
• und auf Kurs zu bleiben.
Ein professionelles Projektmanagement ist die Gewähr dafür, dass der ExportGeschäftsplan auf alle relevanten Fragen die richtige Antwort gibt. Zur Unterstützung ziehen die Seminar-Teilnehmer den so genannten pdca-Zyklus heran, der als
Teil des Qualitätsmanagements mit dem Ziel einer stetigen Prozessoptimierung
zum Einsatz kommt.
Abbildung 7: pdca-Zyklus1
1
Vgl. Wikipedia: http://de.wikipedia.org/wiki/Benutzer:Markus_B%C3%A4rlocher/QMS,
05.03.2008
187
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Erläuterung zum pdca-Zyklus:
• plan
= Ziele festlegen, Maßnahmen planen
• do
= Umsetzung
• check
= Auswertung: Erfolg oder Misserfolg prüfen
• act
= Verbessern
Abschließend erstellen die Seminar-Teilnehmer in Form eines Aktivitätenplans
(vgl. Abbildung 6) das Grobkonzept für die systematische Entwicklung ihrer künftigen außenwirtschaftlichen Aktivitäten und formulieren damit die Grundlagen
ihres Geschäftsplanes/Unternehmenskonzeptes für den Dienstleistungsexport.1
• Zusammenfassung
• Unternehmensvorstellung/Hintergrund
• Beschreibung der Dienstleistungsexportidee
• Marktanalyse
• Marktstrategie
• Realisierungskonzept
• Finanzplanung
• Risiken, Chancen und Annahmen
• Schlussbemerkung: Vorteile des Dienstleistungsexports für das Unternehmen
1
Vgl. Baumann, M.; Heinen, E.; Holzbach, W.; mit Beiträgen von R. Barth und S. Hoch: Entwicklung innovativer Dienstleistungen im Handwerk, Karlsruhe 2001, S. 134 ff
188
Exportieren Sie Ihren Erfolg
6
Literatur
Baumann, M.; Heinen, E.; Holzbach, W.; mit Beiträgen von R. Barth und S. Hoch
(2001)
Entwicklung innovativer Dienstleistungen im Handwerk, Karlsruhe, S. 134 ff
Bullinger, Hans-Jörg (2008)
Dienstleistung heute und morgen: Bilanzierung, Herausforderung, Entwicklungspfade, http://www.dl2000.de/html/hans_joerg_bullinger.pdf, 04.03.08
Frevel, A. (2005)
Seminar mit deutschen und polnischen Betrieben im Rahmen des INTERREGProjektes BSME, Hamburg, unveröffentlichtes Manuskript
Ilmarinen, J.; Tempel, J. (2002)
Arbeitsfähigkeit 2010, Hamburg, S. 339 und 237
KfW Bankengruppe (Hrsg.) (2006)
Die Globalisierung des Mittelstandes: Chancen und Risiken, Frankfurt, S. 19
Landes-Gewerbeförderungsstelle des NRW Handwerks (LGH) e.V., ManagementCenter Handwerk (MCH) (Hrsg.) (2004)
Thimm, Svenja: Die Zukunft heißt Dienstleistung. Methoden und Materialien
für die Beratung, Düsseldorf, S. 7
Müller, Klaus (2008)
Auslandsgeschäfte im Handwerk, Duderstadt
TechnologieStiftung Hessen GmbH (Hrsg.) (2002)
Dienstleistung – von der Renditefalle zum Wettbewerbsvorteil. Verbesserung
der Dienstleistungskompetenz hessischer Umweltunternehmen. Leitfaden für
die betriebliche Praxis, Wiesbaden, S. 14, S. 26
Wikipedia (2008)
http://de.wikipedia.org/wiki/Benutzer:Markus_B%C3%A4rlocher/QMS,
05.03.2008
189
Autorinnen-/Autorenverzeichnis
Autorinnen-/Autorenverzeichnis
Dipl.-Ökonomin Eva Ahlene
Universität Duisburg-Essen, Fachbereich Bildungswissenschaften, Institut für
Berufs- und Weiterbildung, Fachgebiet Wirtschaftspädagogik, Schwerpunkt Berufliche Aus- und Weiterbildung
Arbeitsschwerpunkte: Berufliche und betriebliche Weiterbildung, Personal- und
Organisationsentwicklung, Verknüpfung von betrieblicher Weiterbildung und
Arbeitszeitgestaltung (Lernzeitkonten und -modelle), betriebliche Weiterbildungsforschung
Prof. Dr. Dieter Ahlert
Westfälische Wilhelms-Universität Münster, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Distribution und Handel
Arbeitsschwerpunkte: Netzwerkmarketing, Markenmanagement, Distributionsund Handelsmanagement
Dipl.-Kaufmann Christof Backhaus
Westfälische Wilhelms-Universität Münster, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Distribution und Handel
Arbeitsschwerpunkte: Netzwerkmarketing, internationales Markenmanagement
Dr. Markus Blut
Westfälische Wilhelms-Universität Münster, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Distribution und Handel
Arbeitsschwerpunkte: Internationales Management, Kundenmanagement, Konsumentenverhalten
Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert
Universität Duisburg-Essen, Mercator School of Management, Fachbereich Betriebswirtschaft, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung
Arbeitsschwerpunkte: Personalmanagement, Personal- und Unternehmensentwicklung, empirische Personalforschung
Dipl.-Wirtschaftsinformatiker Markus Breitschaft
ibi research an der Universität Regensburg GmbH
Arbeitsschwerpunkte: Zahlungssysteme im E-Business & E-Government, Expertensysteme im E-Business, Elektronische Signatur und deren Anwendungen,
E-Business und E-Government, Bankentechnologie und E-Banking
191
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Univ.- Prof. Dr. Rolf Dobischat
Universität Duisburg-Essen, Fachbereich Bildungswissenschaften, Institut für
Berufs- und Weiterbildung, Fachgebiet Wirtschaftspädagogik, Schwerpunkt Berufliche Aus- und Weiterbildung
Arbeitsschwerpunkte: Strukturforschung der beruflichen Weiterbildung, Personal- und, Organisationsentwicklung, Arbeitsmarktforschung und Arbeitsmarktpolitik, Betriebliche Weiterbildungsforschung, Zielgruppen- und Teilnehmerforschung, Regionale Berufsbildungsforschung
Dipl.-Hdl. Johanna Eckerland
Universität Duisburg-Essen, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung,
Mercator School of Management, Fachbereich Betriebswirtschaft
Arbeitsschwerpunkte: Personalentwicklung, Personalcontrolling, Internationalisierung von KMU
Dipl.-Soz.-Ök. Alexander Frevel
itb - Institut für Technik der Betriebsführung im Deutschen Handwerksinstitut
e.V.
Arbeitsschwerpunkte: Organisations- und Personalentwicklung, Qualifizierung
an neuen Technologien, Kooperation und Innovationsentwicklung von KMU
und Handwerk, altersgerechte Arbeit und demographischer Wandel
Dipl.-Wirtsch.-Ing. Joachim Hamburger
itb - Institut für Technik der Betriebsführung im Deutschen Handwerksinstitut
e.V.
Arbeitsschwerpunkte: Dienstleistungsforschung, Innovationsentwicklung von
KMU und Handwerk, Demographischer Wandel, Datenerhebungen und
-analysen
Dipl.-Wirtsch.-Ing. Ewald Heinen
itb - Institut für Technik der Betriebsführung im Deutschen Handwerksinstitut
e.V. (Geschäftsführer)
Arbeitsschwerpunkte: Steigerung der Dienstleistungs-, Internationalisierungsund Kooperationskompetenz von Handwerk und KMU, Betriebsplanung und
-organisation, Unternehmensführung in KMU
Dipl.-Kaufmann Thomas Krabichler
Universität Regensburg, Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik II
Arbeitsschwerpunkte: Strategien und Geschäftsmodelle, E-Business und EGovernment Financial Supply Chain Management, Business Process Outsourcing, Electronic Banking und Firmenkundenportale, Elektronische Signatur und
deren Anwendungen
192
Autorinnen-/Autorenverzeichnis
Dipl.-Wirtsch.-Ing. Kristina Kuiper
itb - Institut für Technik der Betriebsführung im Deutschen Handwerksinstitut
e.V.
Arbeitsschwerpunkte: Dienstleistungs- und Internationalisierungsforschung im
Handwerk, Projektmanagement
Dipl.-Kaufmann Manuel Michaelis
Westfälische Wilhelms-Universität Münster, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Distribution und Handel
Arbeitsschwerpunkte: Marketingeffizienz, internationales Markenmanagement,
Konsumentenverhalten
Diplom-Journalist Reinhard Myritz
PR-Büro Myritz Bergheim
Freier Wirtschafts-Journalist, Fachbuchautor und Unternehmensberater für mittelständische Betriebe im Bereich Öffentlichkeitsarbeit
Dr. Ernst Stahl
ibi research an der Universität Regensburg GmbH
Arbeitsschwerpunkte: Strategisches Management, Electronic Business und
Commerce, Elektronische Signatur und deren Anwendungen, Electronic Banking und Firmenkundenportale
Christian M. Stracke (M.A.)
Universität Duisburg-Essen, Fachgebiet Wirtschaftsinformatik der Produktionsunternehmen, Vorstandsmitglied des Deutschen Netzwerks der E-Learning Akteure (D-ELAN) e.V.
Arbeitsschwerpunkte: Personalentwicklung, Kompetenzmodellierung, ELearning, Wissensmanagement, Qualitätsmanagement in der Bildung, Internationale Standardisierung
Dipl.-Ingenieur Marco Stypmann
DIN Deutsches Institut für Normung e.V., Berlin, Referat Entwicklungsbegleitende Normung
Arbeitsschwerpunkte: Standardisierung im Bereich Dienstleistungen (allgemein), logistischer Dienstleistungen, hybride Wertschöpfung und Wissensmanagement
Dipl. Biologin Freya Vogel-Weyh
Syneco Unternehmensberatung Vogel-Weyh und Partner
Arbeitsschwerpunkte: Wissensbasierte Dienstleistungen, Personalentwicklung,
Wissens- und Technologietransfer
193
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Dipl.-Ingenieur Klaus Weyh†
Syneco Unternehmensberatung Vogel-Weyh und Partner,
Dozent an der FH Gießen-Friedberg und Studium Plus, Wetzlar
Arbeitsschwerpunkte: Erschließung neuer Geschäftsfelder für Ingenieurdienstleistungen, Entwicklung und Optimierung von Ingenieurdienstleistungen in
produzierenden Betrieben, Projektmanagement
Dipl.-Kaufmann Georg Wittmann
Universität Regensburg, Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik II
Forschungsschwerpunkte: Marketing und Vertrieb im Firmenkundengeschäft,
Marktforschung – insbesondere Präferenzanalysen mittels Conjoint Analysen,
Cross-Selling und Kundenbeziehungsmanagement, Interaktionskanal Firmenkundenportal, E-Business und E-Government
Dipl. Volkswirt, Dipl. Politikwissenschaftler Klaus Zühlke-Robinet
Projektträger im Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V., Abteilung
Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen
Arbeitsschwerpunkt: Koordinator Programmbereich „Innovative Dienstleistungen“
194
Übersicht der in der Fokusgruppe KMU zusammengefassten Projekte
Übersicht der in der Fokusgruppe KMU zusammengefassten
Projekte
IMADI.net – Internationale Markenführung in
Dienstleistungsnetzwerken
Laufzeit: 11/2005–5/2009
Förderkennzeichen: 01HQ0523
Kurzbeschreibung
Mit dem Projekt IMADI.NET werden zwei grundlegende Zielsetzungen verfolgt. Es
gilt, diejenigen Maßnahmen zu ermitteln, mit denen deutsche Dienstleister sowohl
die Wahrnehmbarkeit und Präferenz für ihre Dienstleistungen im Ausland als auch
deren Verfügbarkeit erhöhen können. Während letztere Zielsetzung unmittelbar die
Frage nach der optimalen Koordinations- bzw. Markteintrittsform (wie z. B. Export, Lizenzvergabe, Franchising oder den Aufbau einer Tochtergesellschaft) der
Internationalisierung aufwirft, stellt die erste Zielsetzung auf ein optimal angepasstes Markenmanagement ab. Im Rahmen des Projektes werden Benchmarks und
Best Practices der Markenführung und Erfolgsfaktoren der Internationalisierung
von Dienstleistungsnetzwerken ermittelt. Weiterhin steht die Analyse von Faktoren
im Mittelpunkt, die berücksichtigt bzw. beeinflusst werden müssen, um eine Unternehmens-, Produkt- oder Dienstleistungsmarke erfolgreich im Ausland zu managen. Dabei handelt es sich um konsumentenbezogene Faktoren, wie bspw. soziodemographische, psychographische oder kulturelle Merkmale potenzieller Kunden. Weiterhin sind das Wettbewerbsumfeld (z. B. die Konkurrenzsituation innerhalb der Branche) sowie die politischen, sozialen, rechtlichen und ökonomischen
Rahmenbedingungen zu ermitteln und daraus entsprechende Konsequenzen zu
ziehen. Außerdem werden Fragestellungen im Zusammenhang mit der Gestaltung
organisationsbezogener Faktoren – wie Führungs- und Controllingfragen oder die
internationale Personalpolitik – und der Ausgestaltung des Marketing-Mix analysiert.
195
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Website: http://www.brandsgoeast.de/
Projektleitung/-mitarbeiter
Prof. Dr. Dieter Ahlert
(Leitung)
Christof Backhaus
(Leitung)
Johannes Berentzen
Dr. Markus Blut
Manuel Michaelis
Marketing Centrum Münster
(MCM), Westfälische Wilhelms-Universität Münster,
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Distribution
und Handel
Am Stadtgraben 13-15
48143 Münster
0251/83-22808
[email protected]
0251/83-22070
[email protected]
0251/83-22050
[email protected]
0251/83-31431
[email protected]
0251/83-25048
[email protected]
Dr. Kristin GroßeBölting
Maja Rohlfing
Forschungsstelle für allgemeine
und textile Marktwirtschaft
Fliednerstraße 21
48149 Münster
0251/83-22035
[email protected]
0251/83-22075
[email protected]
Projektpartner
Schäper Sportgeräte GmbH
Nottulner Landweg 107
48161 Münster
www.sportschaeper.de
Cove & Co.
GmbH & Co. KG
Ronsdorfer Straße 74
40233 Düsseldorf
www.cove.de
Große-Vehne Speditions
GmbH
Laiblinger Weg 3-7
71701 Schwieberdingen
www.grosse-vehne-spedition.de
Smurfit Kappa Baden Packaging GmbH
An Murg 1
76599 Weisenbach
www.smurfitkappa-badenpackaging.com
196
Übersicht der in der Fokusgruppe KMU zusammengefassten Projekte
Internationales Performance Measurement im Rahmen der
Internationalisierung von KMU-Logistikunternehmen
Laufzeit: 10/2005–2/2008
Förderkennzeichen: 01HQ0505
Kurzbeschreibung
Ziel von Int-PEM ist es, die Wettbewerbsfähigkeit von KMU in der (Wachstums-)
Branche für logistische Dienstleistungen durch die Implementierung eines integrierten Unternehmensentwicklungsansatzes zu erhöhen und dabei insbesondere
Internationalisierungspotenziale zu schaffen. Während im klassischen TULBereich (Transport-Umschlag-Lagerei) in den neuen EU-Beitrittsländern aufgrund
der Kostenvorteile heimischer Anbieter kaum Expansionsmöglichkeiten für deutsche KMU liegen dürften, bieten sich mit der Entwicklung und dem Betrieb kundenindividueller komplexer Kontraktlogistiklösungen hier Markteintrittsmöglichkeiten. Die Branche für logistische Dienstleistungen ist mit ca. 2 Mio. Beschäftigten nicht nur ein sehr bedeutender Arbeitgeber, sondern mit einem Umsatzvolumen
von 67 Mrd. € auch ein bedeutender Umsatzträger in der deutschen Wirtschaft.
Erhebliche Konzentration einerseits sowie deutliche mittelständische Prägung andererseits sind zentrale Kennzeichen der Branche. Marktchancen für kleine und
mittlere Untenehmen liegen vor allem im Segment der Kontraktlogistik. Die Entwicklung und der Betrieb kundenindividueller, komplexer logistischer Systeme im
Rahmen der Kontraktlogistik bietet den KMU der Branche die Möglichkeit zum
Angebot internationaler logistischer Dienstleistungen. Das hierfür notwendige Verständnis von Kundenprozessen, die erforderliche Transparenz über internationale
Marktgegebenheiten, Kenntnisse im Bereich Finanzierung sowie rechtliche Aspekte und ein umfangreiches Know-how für Projektmanagement (auch: interkulturelle
Kompetenz) sollen somit im Vorhaben Int-PEM entwickelt und erprobt werden
und auf diesem Weg die Logistik-KMU in die Lage versetzen, die Leistungsanforderungen der Internationalisierung im Markt für Kontraktlogistik erfüllen zu können.
Im Mittelpunkt des Projektansatzes stehen die nachfolgenden Aspekte:
• die Erarbeitung und Implementierung eines branchenspezifischen, kennzahlengestützten Performance Measurement Instrumentariums wie der Balanced Scorecard, das bei der Umsetzung der Internationalisierungsstrategie
eingesetzt werden soll.
197
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
• die Entwicklung eines praxisnahen und modularen Qualifizierungskonzeptes
in der Kontraktlogistik und
• die Zusammenführung aller Projektergebnisse in einen strategischen Internationalisierungsleitfaden, der Logistik-KMU im Rahmen ihrer Internationalisierungsbestrebungen unterstützen soll.
Die Kernelemente des Projektes umfassen die Analyse betrieblicher Best Practice
Beispiele zur Internationalisierung von Kontraktlogistikdienstleistern, die Durchführung von empirischen Erhebungen zu den Erfolgsfaktoren der Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen und zu entsprechenden Qualifikationsbedarfen, die Entwicklung von Qualifizierungsmodulen und eines kennzahlengestützten, KMU-bezogenen Analyseinstruments für Kontraktlogistikprojekte.
Projektleitung/-mitarbeiter
Univ.-Prof. Dr. Rolf Dobischat
(Projektverantwortung IntPEM und Leitung)
Dipl- Ök. Eva Ahlene
Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert (Leitung)
Dipl.-Hdl. Johanna Eckerland
Universität Duisburg-Essen, Fachbereich Bildungswissenschaften / Institut für Berufs- und Weiterbildung / Fachgebiet Wirtschaftspädagogik
Universitätsstraße 2
45141 Essen
0201/183-2663
0201/183-4492 (Sekr.)
[email protected]
Universität Duisburg-Essen, Mercator School of Management,
Fachbereich Betriebswirtschaft
Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung
Lotharstr. 65
47057 Duisburg
0203/379 1912
0203/379 2647 (Sekr.)
[email protected]
0201/183-3377
[email protected]
0203-379 2618
[email protected]
Projektpartner
Servicegesellschaft für Spedition
und Logistik mbH
Königsberger Strasse 29
60487 Frankfurt am Main
Tel: 069-970811-21
[email protected]
[email protected]
24plus Logistics network
Blaue Liede 12
36282 Hauneck-Unterhaun
Tel. 06621 9208-12
[email protected]
[email protected]
UnternehmerHaus AG
Düsseldorfer Landstrasse
747249 Duisburg
0203 6082-224
[email protected]
Prof. Dr. Dirk Lohre
Bolongarostr. 106
65929 Frankfurt am Main
[email protected]
198
Übersicht der in der Fokusgruppe KMU zusammengefassten Projekte
Stärkung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit von KMU
durch Internationalisierung von Finanzdienstleistungen
Laufzeit: 7/2005–9/2008
Förderkennzeichen: 01HQ0514
Kurzbeschreibung
Ziel des Vorhabens KMUFINANZ ist die Förderung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit von KMU, indem sie beim Export über elektronische Vertriebswege bedarfsgerecht und ohne großen Aufwand für die Unternehmen durch geeignete
Finanzdienstleistungen unterstützt werden.
Die länderübergreifenden Geschäftstätigkeiten der KMU werden von Finanztransaktionen und anderen Finanzdienstleistungen begleitet (sog. eFinancial Supply
Chain). Sie werden einerseits mit zunehmender Internationalisierung und Digitalisierung der Prozessketten immer komplexer, andererseits eröffnen sie große Rationalisierungsspielräume. Projektziel ist die Unterstützung von KMU beim Aufbau
ihrer eFinancial Supply Chain.
Im Rahmen des Projekts werden Gestaltungsempfehlungen für Finanzdienstleister
sowie ein Expertensystem, das die Ermittlung geeigneter Kombinationen von Authentifizierungs-, Zahlungsabwicklungs- und Risikomanagementverfahren für
KMU im internationalen elektronischen Handel ermöglicht, entwickelt und prototypisch implementiert. Dabei wird nicht vergessen, auf neue Entwicklungen innerhalb des Europäischen Binnenmarktes (Single Euro Payments Area, SEPA) einzugehen.
Projektleitung/-mitarbeiter
Prof. Dr. Dieter Bartmann
(Leitung)
Georg Wittmann
Thomas Krabichler
Universität Regensburg
Lehrstuhl für
Wirtschaftsinformatik II
93040 Regensburg
0941/ 943-1881
[email protected]
0941/943-1891
[email protected]
0941/943-1894
[email protected]
199
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Dr. Ernst Stahl (Leitung)
Markus Breitschaft
ibi research an der Universität
Regensburg GmbH
Regerstr.4
93053 Regensburg
0941/ 943-1923
[email protected]
0941/943-1922
[email protected]
Kooperationspartner
IHK Regensburg
Regensburg
http://www.ihk-regensburg.de/
Schmidt&Wifling
Arbeitnehmerüberlassung und
private Arbeitsvermittlung GmbH
Amberg, Weiden, Regensburg
www.schmidt-wifling.de
Elektro Radlinger
Schwandorf
www.radlinger.de
Spedition Dirnhofer GmbH
Burglengenfeld, Straubing
www.dirnhofer.com
Kartoffelhof Brunner
Schwandorf
www.kartoffelhof-brunner.de
Team-Sport-Center Josef Weigert
Regensburg, Neumarkt
www.sport-reichenwallner.de
Getränke-Service Mocker
Rieden
www.getraenke-servicemocker.de
abaXX Technology AG
Stuttgart
www.abaxx.de
Hypo Vereinsbank
Regensburg, München
www.hvb.de
Commerzbank AG
Frankfurt
www.commerzbank.de
Wirecard AG
München
www.wirecard.de
200
Übersicht der in der Fokusgruppe KMU zusammengefassten Projekte
Standard: IS Dienstleistungsstandards in erfolgreichen
Internationalisierungsstrategien
Laufzeit: 8/2005–7/2008
Kurzbeschreibung
Das Projekt Standard:IS Dienstleistungsstandards in erfolgreichen Internationalisierungsstrategien geht mit seinen zwei Betriebsprojekten und sechs durch wissenschaftliche Partner durchgeführten empirischen Erhebungen der Frage nach, wie
unternehmensinterne und -übergreifende Standardisierung die Exportfähigkeit von
unternehmensbezogenen Dienstleistungen und die Internationalisierung von
Dienstleistungsunternehmen fördern kann. Das Kapitel 7 dieser Publikation fokussiert dabei den Einfluss des Personals respektive der Personalentwicklung auf mögliche Internationalisierungsbestrebungen von Unternehmen. Im Vordergrund dieser
Ausführungen stehen die Ergebnisse von zwei empirischen Erhebungen, aus denen
Anforderungen an eine international ausgerichtete und durch Nachhaltigkeit geprägte Personalentwicklung hervorgehen. Darauf aufbauend wird aufgezeigt, welchen Nutzen unternehmensübergreifende Standardisierung speziell bei der Einführung einer kompetenzbasierten Personalentwicklung haben kann, wobei der Nutzenaspekt zunächst allgemein und anschließend für kleine und mittlere dienstleistungsorientierte Unternehmen beschrieben wird.
Teilprojekt: Entwicklungsbegleitende Normung
Förderkennzeichen: 01HQ0517
Projektleitung/-mitarbeiter
Hermann Behrens (Leitung)
Petra Weiler
Marco Stypmann
DIN Deutsches Institut für
Normung e.V.
Burggrafenstraße 6
10787 Berlin
030/2601-2691
[email protected]
030/2601-2029
[email protected]
030/2601-2486
[email protected]
201
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Projektpartner
Burkhard Schröder
Universität Hannover
Heinz-Piest-Institut für Handwerkstechnik
Wilhelm-Busch-Str. 18
30167 Hannover
0511/70155-26
[email protected]
Lothar Lissner
Kooperationsstelle DGBGewerkschaften/ Hochschulen
Hamburg
Besenbinderhof 60
20097 Hamburg
040/2858-640
[email protected]
Daniel Zähringer
Universität Stuttgart
Institut für Arbeitswissenschaft und
Technologiemanagement (IAT)
Nobelstr. 12
70569 Stuttgart
0711/970-5140
[email protected]
Gerhard Gudergan
RWTH Aachen
Forschungsinstitut für Rationalisierung e.V., FIR
Pontdriesch 14/16
52062 Aachen
0241/47705-202
[email protected]
Universität Mannheim
Lehrstuhl für Mittelstandsforschung
und Entrepreneurship
68161 Mannheim
0621/181-2890
[email protected]
Fraunhofer-Institut für System- und
Innovationsforschung (ISI)
Müller-Breslau Str.
10623 Berlin
030/314-76638
[email protected]
Mario Dobernowsky
Marc Hübbers
Prof. Dr. Woywode
Jan-Klaus Tänzler
Prof. Dr. Knut Blind
040/2858-635
[email protected]
0241/47705-228
[email protected]
0621/1811-2891
[email protected]
Teilprojekt: Internationalisierungsstrategie für innovative Dienstleistungen
Förderkennzeichen: 01HQ0518
Projektleitung/-mitarbeiter
Dr. Hans-Peter Grothaus
Heinz-Hermann Wippersteg
202
Claas Selbstfahrende Erntemaschinen GmbH Münsterstr. 33
33428 Harsewinkel
05247/12-2398
[email protected]
05247/12-1805
[email protected]
Übersicht der in der Fokusgruppe KMU zusammengefassten Projekte
Projektpartner
Gerhard Gudergan
Marc Hübbers
RWTH Aachen
Forschungsinstitut für Rationalisierung e.V.
Pontdriesch 14/16
52062 Aachen
0241/47705-202
[email protected]
0241/47705-228
[email protected]
Teilprojekt: Dienstleistungsstandards in erfolgreichen Internationalisierungsstrategien
Förderkennzeichen: 01HQ0519
Projektleitung/-mitarbeiter
Niels Arne Schumann
Voith Industrial Services
Holding GmbH
Corporate Development
Am Wallgraben 129
70565 Stuttgart
0711/7841-141
[email protected]
Projektpartner
Inka Mörschel
Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO)
Nobelstr. 12
70569 Stuttgart
0711/970-5109
[email protected]
203
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Internationalisierung handwerklicher Dienstleistungen zur
Sicherung und Auswertung der Beschäftigung
Laufzeit: 9/2005–8/2008
Förderkennzeichen: 01HQ0528
Kurzbeschreibung
Ziel dieses Forschungs- und Entwicklungsprojektes ist es, die Wettbewerbsfähigkeit des deutschen Handwerks im Export von Dienstleistungen zu verbessern. Verfolgt wird dabei ein ganzheitlicher Ansatz zum Erhöhen der Dienstleistungskompetenz und der im Handwerk vorhandenen Internationalisierungspotenziale mit konkreter exemplarischer Umsetzung in ausgewählten Betrieben.
In diesem Projekt des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF)
obliegt dem itb die Rolle des Konsortialführers unter Einbindung der DHI- Institute
HPI Hannover und ifh Göttingen sowie der syneco-Unternehmensberatung. Ebenfalls beteiligt sind Betriebsberater/-innen der Handwerksorganisation, hauptsächlich aus den Bereichen Außenwirtschafts- und Technologietransfer- bzw. Innovationsberatung. Ferner wirken 42 über eine Ausschreibung ausgewählte Handwerksunternehmen mit, 16 im Export von Dienstleistungen bereits erfolgreiche und 26
„Exporteinsteiger“.
Einige dieser Unternehmen nahmen bereits am speziell entwickelten Zweitagsseminar „Exportieren Sie Ihren Erfolg“ teil. Dieses Seminar, das der integrierten
Entwicklung der Dienstleistungs- und Internationalisierungskompetenz kleiner und
mittlerer Unternehmen dient, wird in 2008 nochmals angeboten werden. Die hierzu
entwickelten Materialien liegen vor und stehen in Kürze der gesamten Handwerksorganisation zur Verfügung.
Darüber hinaus werden in einzelnen Unternehmen modellhaft die relevanten Prozesse analysiert, gestaltet und bei Bedarf in umfassende, speziell entwickelte Unternehmenskonzepte integriert. Aus der intensiven Arbeit mit diesen Unternehmen
werden Fallstudien generiert, die, ergänzt um beispielhafte Darstellung ausgewählter Methoden, im Jahr 2008 als Veröffentlichung erscheinen werden.
Bereits veröffentlicht wurde eine Broschüre mit ersten Projektergebnissen und
Fallstudien der 16 bereits im Export von Dienstleistungen erfolgreichen Unternehmen. In Vorbereitung sind Veröffentlichungen zum entwickelten, auch im ‘Bera-
204
Übersicht der in der Fokusgruppe KMU zusammengefassten Projekte
tungs-Informations-System‘ BIS des Zentralverband des Deutschen Handwerks
(ZDH) verfügbaren Technologie- und Markt-Monitoring-Konzept einschließlich
beispielhafter Länderleitfäden zur Prozessgestaltung sowie ein Handlungsleitfaden
„Exportdienstleistungen im Handwerk“.
Ein weiteres Angebot speziell für die 16 im Export von Dienstleistungen bereits
erfolgreichen Betriebe wird ein Ein-Tages-Seminar „Systematische DL-Entwicklung“ mit Erfahrungsaustausch sein.
Aktuelle Informationen zum Projekt stehen unter www.DienstleistungsExport.de
zur Verfügung.
Projektleitung/-mitarbeiter
Ewald Heinen (Leitung)
Alexander Frevel
Joachim Hamburger
Kristina Kuiper
itb - Institut für Technik der
Betriebsführung im Deutschen
Handwerksinstitut e.V.
Karl-Friedrichstr. 17
76133 Karlsruhe
0721/931 03-0
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
Projektpartner
Christian Heinecke
Burkhard Schröder
Hans-Peter Wendorff
Dr. Klaus Müller
Anja Sölter
Freya Vogel-Weyh
HPI Heinz-Piest-Institut für
Handwerkstechnik an der Universität Hannover
Wilhelm-Busch-Str. 18
30167 Hannover
0511/70155-0
[email protected]
ifh - Volkswirtschaftliches Institut für Mittelstand und Handwerk
Käte-Hamburger-Weg 1
37073 Göttingen
0551/3948 82
[email protected]
syneco Unternehmensberatung
Rodheimer Straße 21
35444 Biebertal
06409/17 03
[email protected]
42 Handwerksbetriebe sind als Pilotbetriebe beteiligt.
205
Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Deutsche Dienstleister auf dem Weg nach China
Laufzeit: 9/2006–5/2009
Kurzbeschreibung
Ziel des Projekts China Star ist es, ein Referenzvorgehen zu erarbeiten, welches
deutschen, klein- und mittelständischen Dienstleistungsunternehmen Hilfestellung
bei allen Schritten einer Erschließung des chinesischen Marktes bietet. Das Vorgehen wird den Prozess der Markterschließung vom Zeitpunkt der Entscheidungsanbahnung, den Sprung nach China zu wagen, bis zur Aufnahme des operativen Geschäfts abbilden. Von besonderer Wichtigkeit ist es dabei, nicht nur für den Marktzugang entscheidende Fragen, die den Wirtschaftsraum China betreffen, beantworten zu können, sondern Hilfestellung für konkrete Schwierigkeiten und Probleme,
die sich bei der operativen Umsetzung auf Prozessebene ergeben, in geeigneter
Form anzubieten.
Das Vorgehen soll helfen, die fehlenden Erfahrungen und Kenntnisse vieler Unternehmen zu kompensieren, um zum einen Dienstleistungsprodukte zu entwerfen,
die den Anforderungen und Rahmenbedingungen des chinesischen Marktes gerecht
werden sowie deren Vermarktung und Vertrieb kulturgerecht umzusetzen. Gleichzeitig mit der Etablierung von Methoden und Ansätzen, die als Zugangsvoraussetzung für den chinesischen Markt notwendig sind, gilt es nicht nur, das bestehende
Wissensdefizit deutscher Unternehmen in Bezug auf den chinesischen Markt systematisch zu beseitigen, sondern auch den mit Risiken behafteten Prozess des
Markteintritts abzusichern sowie planbar und kalkulierbar zu gestalten.
Die am Projekt beteiligten Industriepartner stehen vor der Entscheidung, ihr
Dienstleistungsgeschäft auf den chinesischen Markt auszuweiten. Sie erwarten mit
Hilfe der Projektergebnisse alle Entwicklungsstufen bis zu einem Markteintritt
systematisch und risikobeherrscht durchlaufen zu können. Durch ihre Mitgestaltung des Referenzvorgehens werden zum einen die Praxisnähe und Anwendbarkeit
der Projektinhalte sichergestellt. Darüber hinaus stellen ihre praktischen Erfahrungen mit der Anwendung des Vorgehens wertvolle Hinweise für die endgültige
Ausgestaltung der Inhalte dar.
Das im Projekt erhobene und den Lösungsprozess prägende Wissen wird mit Hilfe
einer Wissensmanagementmethode modularisiert. Insbesondere die Einflechtung
des Erfahrungswissens der Projektbeteiligten stellt hier eine Herausforderung dar.
Das aufbereitete Wissen wird in Form eines Prozessleitfadens auf einer InternetPlattform bereitgestellt. Diese Plattform wird nicht unmittelbar am Projekt beteilig-
206
Übersicht der in der Fokusgruppe KMU zusammengefassten Projekte
ten Unternehmen die Möglichkeit bieten, neben einer umfangreichen Informationsrecherche konkrete Handlungsempfehlungen im Zuge der Markterschließung abzuleiten sowie die Kontaktaufnahme mit geeigneten Ansprechpartnern anzustoßen
oder in den Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen zu treten.
Teilprojekt: Koordination und wissenschaftliche Begleitung
Förderkennzeichen: 01HQ0605
Projektleitung/-mitarbeiter
Dipl.-Ing.Carsten Scharrenberg
Fraunhofer-Institut für
Produktionstechnologie
IPT
Steinbachstraße 17
52074 Aachen
0241/ 88904-260
[email protected]
www.ipt.fraunhofer.de
Teilprojekt: Fulfillment-Services für den chinesischen Markt
Förderkennzeichen: 01HQ0610
Projektleitung/-mitarbeiter
Dr. Thorsten Voigt
RHIEM Services GmbH
Gildeweg 10
46562 Voerde
02855/9700-835
[email protected]
www.rhiem.com
Teilprojekt: Methodisches Management von Wissen
Förderkennzeichen: 01HQ0608
Projektleitung/-mitarbeiter
Marianne Corvera
Alexander Hoffmann
Johann Wolfgang Goethe-Universität
Professur für Information Systems
Engineering
Mertonstr. 17
60325 Frankfurt am Main
069/798-28980
[email protected]
www.wiwi.uni-frankfurt.de
069/798-28667
[email protected]
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Kompetenzentwicklung in KMU – Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung von Dienstleistungen
Teilprojekt: Konzeption und Umsetzung eines Wissensportals
Förderkennzeichen: 01HQ609
Projektleitung/-mitarbeiter
Dr. Oliver Vering
Prof. Becker GmbH
Lütke Berg 4-6
48341 Altenberge
02505/9483-11
[email protected]
www.prof-becker.de
Teilprojekt: Ingenieurdienstleistungen für den chinesischen Markt
Förderkennzeichen: 01HQ0611
Projektleitung/-mitarbeiter
Dr.Stefan Siegler
P3-Digital Services GmbH
Blohmstraße 12
21079 Hamburg
040/752 5779-14
[email protected]
www.p3-gmbh.de
Teilprojekt: Expertenwissen als Dienstleister für den Markttransfer
Förderkennzeichen: 01HQ606
Projektleitung/-mitarbeiter
Volker Hagen
208
ECS Europe China Solutions GmbH
Hauptstraße 71
52159 Roetgen
02471/133 366
[email protected]
http://www.ecs-news.de/