Organisationswandel und Change Management Leseprobe

Leseprobe
Beck/Schwarz
Organisationswandel und Change Management
DIENSTLEISTUNGSORGANISATION ALS MANAGEMENTORGANISATION
Studienbrief 2-020-0201
3. Auflage 2011
HDL
HOCHSCHULVERBUND DISTANCE LEARNING
Organisationswandel und Change Management
Impressum
Die Berufsbezogenen Weiterbildungsstudiengänge Sozialmanagement und Öffentliches Dienstleistungsmanagement in der Studienform Fernstudium wurden als Projekt entwickelt und durch die Bund-LänderKommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung gefördert.
Verfasser:
Prof. Dr. Reinhilde Beck
Professorin für Pädagogik und Psychologie,
Fakultät für angewandte Sozialwissenschaften, Hochschule München
Prof. Dr. Gotthart Schwarz
em. Professor für Politikwissenschaft
Fakultät für angewandte Sozialwissenschaften, Hochschule München und
Geschäftsführer des Institutes für Sozialmanagement (ISM), München
Der Studienbrief wurde auf der Grundlage des Curriculums für das Modul „Dienstleistungsorganisation
als Managementorganisation“ verfasst. Die Bestätigung des Curriculums und des Studienbriefes erfolgte
durch den
Fachausschuss für Sozialmanagement,
dem folgende Mitglieder angehören:
Dr. P. Bachmann (TH Wildau (FH)), Prof. Dr. H. Bassarak (FH Nürnberg), RD G. Guldner (em., TH Wildau (FH)),
Prof. Dr. L. Kolhoff (Ostfalia Hochschule), Prof. D. Kramer PhD (ASH Berlin), Dipl.-Philosoph T. Liewald (Parität. Akademie gGmbH, Berlin), Prof. Dr. K. Schellberg (EFH Nürnberg), Prof. Dr. G. Schwarz (em., HS München/Inst. f. Sozialmanagement, München), Prof. Dr. L. Ungvári (TH Wildau (FH)), Prof. Dr. S. Wagner (Parität. Akademie gGmbH, Berlin), Prof. Dr. A. Wöhrle (HS Mittweida), Dr. R. Wulfert (Service-Agentur des HDL,
Brandenburg).
3. überarbeitete Auflage 2011
ISBN
978-3-86946-111-3
Redaktionsschluss: November 2011
Studienbrief 2-020-0201
© 2011 by Service-Agentur des Hochschulverbundes Distance Learning.
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Organisationswandel und Change Management
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungen...................................................................................................................................................................................5
Einleitung..........................................................................................................................................................................................7
Literaturempfehlung.....................................................................................................................................................................9
1
Managementkonzepte und Organisationen im Wandel............................................................................10
1.1
Der lange Abschied von der tayloristisch-fordistischen Produktionsweise
und der Managementtheorie von Alfred Sloan.......................................................................................................................... 10
1.2
Lean Production und Lean Management...................................................................................................................................... 12
1.3
Business Process Reengineering....................................................................................................................................................... 16
1.4Qualitätsmanagement.......................................................................................................................................................................... 18
1.5
Strategische Allianzen........................................................................................................................................................................... 24
1.6
Strategisches Wissensmanagement................................................................................................................................................ 25
1.7
Tendenzen in der Unternehmensentwicklung............................................................................................................................ 30
1.7.1
Von großen Palastorganisationen zu kleineren, flexibleren Organisationseinheiten.................................................. 30
1.7.2
Von hierarchisch-funktional aufgebauten Organisationseinheiten zur prozessorientierten Organisation......... 33
1.7.3
Veränderungsdynamik im Umfeld von Organisationen und Konfliktlinien.....................................................................34
2
Organisationswandel im Sozialbereich........................................................................................................... 35
2.1
Veränderungsbedarfe in sozialen Diensten und Unternehmen........................................................................................... 36
2.1.1
Reform- und Qualifizierungsbedarf................................................................................................................................................. 36
2.1.2
Betriebswirtschaftliche Erfordernisse für ein effizientes Management............................................................................. 38
2.1.3
Von der Hoheitsverwaltung zur leistungsorientierten Verwaltung.................................................................................... 42
2.2
Vom Paradigma des Helfens zur Dienstleistung.........................................................................................................................44
2.3
Besonderheiten sozialer Dienstleistungen................................................................................................................................... 47
2.4
Change Management als Aufgabe des Sozialmanagements.................................................................................................48
3
Change Management-Ansätze
als Orientierungsmodelle für die Gestaltung des Organisationswandels........................................... 50
3.1
Zum Begriffsverständnis von Change Management................................................................................................................. 50
3.2
Change-Probleme und Reichweite von Veränderungen......................................................................................................... 52
3.3
Change Management-Ansätze im Überblick und Typen von Change-Prozessen......................................................... 55
3.4
Grundauffassungen zentraler Change Management-Ansätze.............................................................................................. 57
3.4.1
Klassische Ansätze der Organisationsentwicklung.................................................................................................................... 57
3.4.2
Systemische Ansätze zur Gestaltung organisatorischer Veränderungen.......................................................................... 61
3.5
Ansätze des Transformationsmanagements................................................................................................................................64
4
Erfolgskritische Größen in der Gestaltung und Steuerung des Organisationswandels................. 66
4.1
Erfahrungen mit Change-/Organisationsentwicklungsprojekten.......................................................................................66
4.2
Zur Funktion von Change Management-Ansätzen als Orientierungsmodelle............................................................... 71
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4
Organisationswandel und Change Management
4.3
Orientierungsperspektiven für das Change Management im sozialen Bereich
unter Berücksichtigung charakteristischer Kontingenzbedingungen............................................................................... 74
4.3.1
Orientierungsperspektiven bezogen auf die normative Steuerungsebene.................................................................... 75
4.3.1.1
Humanistisch geprägte Menschenbildvorstellungen und Mitarbeiterorientierung.................................................... 75
4.3.1.2
Normative Ansprüche relevanter Stakeholdergruppen und Sachziele sozialer Arbeit................................................ 76
4.3.1.3
Fazit.............................................................................................................................................................................................................. 79
4.3.2
Orientierungsperspektiven
bezogen auf die strategische Steuerungsebene........................................................................................................................ 79
4.3.2.1
Der personale Faktor – Mitarbeiter/‑innen – als erfolgskritische Größe............................................................................ 79
4.3.2.2
Einbindung von Stakeholdern, organisationsübergreifende Vernetzung und Kooperationsstrategien.............. 83
4.3.2.3
Professionelle Gestaltung und Steuerung.....................................................................................................................................84
4.3.2.4
Fazit.............................................................................................................................................................................................................. 85
Antworten zu den Kontrollfragen......................................................................................................................................... 89
Literaturverzeichnis.................................................................................................................................................................... 94
Sachwortverzeichnis................................................................................................................................................................ 102
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Organisationswandel und Change Management
Abkürzungen
CIM
Computer Integrated Manufacturing (rechnerintegrierte Produktion)
DIN
Deutsche Industrienorm
HSO
Human Service Organizations
KGSt
Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung
KVP
Kontinuierliche Verbesserungsprozesse
M.I.T.
Massachusetts Institut of Technology
NOM
Natürliches Organisationsmodell
NPO
Non-Profit-Organisation
OOM
Offenes Organisationsmodell
NSM
Neue Steuerungsmodelle
ROM
Relations Organisationsmodell
TQM
Total Quality Management
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Organisationswandel und Change Management
Organisationswandel und Change Management
Einleitung
Der bekannte amerikanische Ökonom Jeremy Rifkin (2004) stellte die These auf,
dass eine Welt zunehmender Risiken und wechselseitiger Abhängigkeit eine
neue Vision braucht, in der das Allgemeinwohl eine zentrale Bedeutung einnimmt. Rifkin „entdeckte“ den alten Kontinent, Europa, als Hoffnungsträger für
eine neue, zukunftsfähigere und gerechtere Weltordnung. Er verweist hierbei
auf Europas Arbeits- und Sozialpolitik, die – wie er meint – anders als die der
USA humanere Züge trägt, und auf das Zusammenwachsen der europäischen
Staaten, über das alte Feindschaften überwunden und vorbildlichere Formen
des Miteinanders entwickelt wurden.
In welche Richtung wird sich dieser von Rifkin so gekennzeichnete europäische
Traum entwickeln? Wird er sich dem „amerikanischen Traum“ annähern?
Die Entwicklungen in den zurückliegenden Jahren scheinen eher in Richtung
Annäherung zu verlaufen. Angesichts der vielfach beschriebenen und allseits
um sich greifenden gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und insbesondere sozialpolitischen Veränderungen und Umbrüche stellt sich die Frage, wie – unter
den Bedingungen struktureller Wachstums- und Beschäftigungskrisen, chronischer Haushaltsdefizite und hoher Kapitalmobilität – die Option für das Grundgesetz, für einen demokratischen und sozialen Rechtsstaat (Sozialstaatsoption)
aufrecht zu erhalten ist.
Von diesen Entwicklungen und den daraus resultierenden Rahmendaten und
Konstruktionsregeln zur Neugestaltung des Sozialen sind soziale Unternehmen
und Organisationen in besonderer Weise betroffen. Sie sind herausgefordert,
neue, tauglichere Strukturen zu entwickeln, und sich in dem sich hier auftuenden Spannungsfeld „zwischen Ökonomie und sozialer Verantwortung“ neu zu
positionieren.
Das aus den historisch-ökonomisch-gesellschaftlichen Entstehungszusammenhängen sozialer Organisationen und Einrichtungen resultierende und im
Verlaufe ihrer Geschichte ausdifferenzierte Kernziel „soziale Hilfe zu leisten“, ist
in den letzten Jahren zunehmend auf andere Interessen, Perspektiven und Ziele gestoßen, die mit dem „normativen Kern“ sozialen Organisationen und den
Grundmotivationen vieler ihrer Mitglieder in zentraler Weise „über Kreuz geraten“.
Soziale Organisationen und Einrichtungen wurden nicht gegründet um primär
wirtschaftliche Ziele zu verfolgen. Dennoch führen sie heute, auch wenn sie
gemeinnützig tätig, sind einen „Betrieb“. Die Notwendigkeit des betriebswirtschaftlichen Handelns ist angesichts der sozialstaatlichen und sozialpolitischen
Änderungen unausweichlich. Dies wird von den Geldgebern gefordert und beinhaltet zugleich auch eine Verpflichtung gegenüber den Bürgern sowie den
bedürftigen Zielgruppen und anderen „Stakeholdern“. In dem Verhältnis von
„klassischer Normorientierung“ und „Wirtschaftlichkeit“ liegt gegenwärtig ein
zentrales Konfliktfeld.
Über die Zielrichtung der Neuorganisation und Modernisierung sozialer Dienste als Teil der staatlichen und kommunalen öffentlichen Verwaltung scheint
weitgehend Einigkeit zu bestehen. Sie lässt sich zusammenfassen unter der
Bezeichnung: „Von der Behörde zum Dienst­leistungsunternehmen“. Die von
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Organisationswandel und Change Management
der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt)
(1992; 1998) in Köln in die Diskussion um die Reform des öffentlichen Dienstes eingespeisten Begriffe, Strategien und Konzepte einer outputorientierten
Steuerung lassen deutlich eine betriebswirtschaftliche Handschrift erkennen.
Mehr Effizienz und Zielkontrolle in der Sozialen Arbeit sind sinnvolle Perspektiven einer längst überfälligen Neuorganisation. Entsprechende Forderungen
und Erwartungen richten sich auch an soziale Einrichtungen und Unternehmen
in freier Trägerschaft und unter privatwirtschaftlicher Leitung.
Der Einzug des Sozialmanagements in soziale Dienste und Unternehmen ist zugleich Ausdruck und Antwort auf entsprechende Veränderungsnotwendigkeiten (vgl. Merchel , 2005, S. 16). „Ökonomie“ und Wirtschaftlichkeit einerseits sowie soziale Verantwortung und Gerechtigkeit andererseits schließen sich nicht
zwangsläufig aus. Beides als Orientierungsgrößen bei der Neuorganisation und
Umgestaltung sozialer Dienste und Unternehmen im Auge zu behalten und zu
beachten, stellt höchste Anforderungen an das Management.
Das „Change Management“, d. h., die erforderlichen Anpassungen, Veränderungen, Modernisierungen bzw. Innovationen professionell zu gestalten und
zu steuern, wird vor diesem Hintergrund zu einer zentralen Aufgabe des Sozialmanagements.
Bei der Gestaltung und Umsetzung von Change-Projekten sollten nicht Schnellschüsse, Scheuklappen oder Beliebigkeit das Vorgehen bestimmen. Eine Chance liegt darin, aus vorhandenen Theorieansätzen, aus empirisch gewonnenen
Erkenntnissen und – last but not least – aus praktischen Erfahrungen, zu lernen
und daraus entsprechende Konsequenzen zu ziehen.
Der vorliegende Studienbrief informiert im ersten Kapitel über Tendenzen der
Entwicklung von und in den Unternehmen im Verlaufe der zurückliegenden
zwei bis drei Jahrzehnte und den korrespondierenden Wandel auf der Ebene der Managementkonzepte. Vorgestellt werden in diesem Zusammenhang
Managementkonzepte, wie Lean Production und Lean Management, Business
Process Reengineering, Qualitätsmanagement sowie Wissensmanagement, die
in den letzten Jahren eine hohe Publizität erfahren haben. Sie waren – meist in
kombinierter Form – Handlungsgrundlage für Re- und Neuorganisationen, die
darauf zielten, eine höhere Produktivität, mehr Effektivität, ein ausgeprägteres Kostenbewusstsein, mehr Kundenorientierung sowie – mit Blick auf Behörden – vor allem auch mehr Bürgerfreundlichkeit, Transparenz und Akzeptanz
zu erreichen.
Ein professionelles Management sozialer Dienstleistungen setzt eine kritische
Auseinandersetzung mit dem traditionellen, für die Soziale Arbeit charakteristischen „Paradigma des Helfens“ voraus und erfordert eine konstruktive Überwindung, eine Weiter- bzw. Neuentwicklung eines identitätsstiftenden und
handlungsleitenden Paradigmas. Darauf wird im zweiten Kapitel, vor dem
Hintergrund der zuvor aufgezeigten zentralen Veränderungsbedarfe in sozialen Unternehmen und Diensten eingegangen.
Kapitel drei befasst sich dann mit gängigen Change Management-Ansätzen,
die als Orientierungsmodelle für die Gestaltung des Organisationswandels dienen können und stellt diese mit ihren jeweiligen Grundauffassungen und Unterschieden dar.
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Organisationswandel und Change Management
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Im vierten und letzten Kapitel werden zentrale Erfahrungen und Ergebnisse vorgestellt, die bei der Umsetzung von Veränderungsprojekten gewonnen
wurden. Im Anschluss daran werden die in Kapitel drei behandelten Ansätze
des Change Managements hinsichtlich ihres Orientierung gebenden Potenzials, unter Berücksichtigung einiger für den Sozialbereich typischen Kontingenzbedingungen, kritisch geprüft und es werden einige Orientierungsperspektiven für das Change Management im sozialen Bereich aufgezeigt.
Mit Hilfe dieses Studienbriefs soll es Ihnen ermöglicht werden,
•• neue Anforderungen an das Management privatwirtschaftlicher und sozialer Dienstleistungsorganisationen vor dem Hintergrund wirtschaftlichtech­no­­logisch-gesellschaftlicher Rahmenbedingungen einordnen und einschätzen zu können.
Studienziele
•• Sie lernen die Grundideen klassischer und neuerer Managementkonzepte
und zentraler Change Management-Ansätze kennen, die als Orientierungsund Handlungsmodelle eine besondere Rolle spielen bei dem Versuch,
neue Herausforderungen zu bewältigen und notwendige Veränderungen
in Organisationen voranzutreiben.
•• Sie sollen die ausgewählten Managementkonzepte hinsichtlich ihrer Reichweite und ihrer Zieldienlichkeit für soziale Dienstleistungsorganisationen
kritisch einschätzen können.
Literaturempfehlung
Die im Literaturverzeichnis aufgeführten Titel sind zur Vertiefung der Studieninhalte gedacht. Unter ihnen sind folgende Titel für eine intensive Bearbeitung
der in diesem Studienbrief dargestellten Inhalte besonders empfehlenswert:
–– Engelhardt, H. D./Graf, P./Schwarz, G. (2000): „Organisationsentwicklung“.
Einer knappen und instruktiven Einführung in die wirtschaftlichen und sozialen Hintergründe sowie die politischen Rahmenbedingungen von Organisationsentwicklung folgt im zweiten Teil die ausführliche Beschreibung der
Merkmale, Ziele, handlungsleitenden Prinzipien und Interventionsformen
von Organisationsentwicklungsprozessen.
–– Merchel , J. (2005): „Organisationsgestaltung in der Sozialen Arbeit“.
Diese Publikation befasst sich mit Grundlagen und Konzepten zur Gestaltung und Veränderung von Organisationen im Kontext der Sozialen Arbeit.
Es werden sowohl einschlägige Konzepte der Organisationsentwicklung
wie auch Strategien und Methoden zur praktischen Umsetzung aufgezeigt.
–– Micklethwait, J./Wooldridge, A. (1998): „Die Gesundbeter“.
Die Autoren, Wirtschaftsjournalisten, setzen sich differenziert und kritisch
mit gängigen und als Leitkonzepte für Reorganisationen und Unternehmensmodernisierungen populär gewordenen Managementkonzepten
auseinander. Sie informieren in einer sehr gut lesbaren und griffigen Weise
über die Leitideen und Strategien dieser Konzepte, arbeiten SchwachpunkHDL
Organisationswandel und Change Management
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Bei börsennotierten Unternehmen entfaltet die sich zuspitzende, einseitige
Orientierung am „Konzept des Shareholder-Values“ ihre immer offensichtlicher
werdenden destruktiven Wirkungen. Unternehmen machen Gewinne, investieren in Wachstum, rationalisieren gleichzeitig und entlassen Mitarbeiter. Die
Erwartungen der Eigentümer (shareholder) und des Kapitalmarktes auf möglichst hohe Renditen dominieren die Entscheidungen des Managements.
Befristete Arbeitsverträge und Dumping-Löhne sind weitere Folgen dieser Entwicklungen. Beispiele hierfür finden sich täglich in den Medien.
K 1.1
Welche Strukturen und Elemente kennzeichnen eine „schlanke“ Organisation?
K 1.2
Welche Konzeptleitlinien und Ziele sind typisch für das Business
Process Reengineering?
K 1.3
„Kaizen“, „Kamban“, „TQM“, „ISO 9000 ff.“ stehen für populäre Konzepte und Strategien des Qualitätsmanagements und der Qualitätssicherung. Was ist unter diesen Begriffen zu verstehen?
K 1.4
Nennen Sie mindestens sechs Strategien des Wissensmanagements, die auf die Mitarbeiter/-innen, die „Human Resources“, ausgerichtet sind!
K 1.5
In welche Richtung haben sich Unternehmen in den letzten zwei
Jahrzehnten verändert? Nennen Sie sechs charakteristische Trends!
K 1.6
Was ist unter „Prozessorganisation“ zu verstehen?
2
Organisationswandel im Sozialbereich
Kontrollfragen
Die Veränderungsdynamik und die Veränderungsnotwendigkeiten bei Unternehmen und Organisationen der Sozialwirtschaft zeigen zwar andere Schwerpunkte und Ausrichtungen, als die Herausforderungen, vor die sich erwerbswirtschaftliche Unternehmen gestellt sehen, sie sind jedoch keinesfalls weniger
komplex bzw. weniger konfliktbeladen. Auch hier treffen wir auf auseinanderdriftende Ansprüche, Erwartungen, Werthaltungen, Interessen und Zielvorstellungen (vgl. Schwarz, 2011; Beck /Schwarz, 2004).
In diesem Kapitel erwerben Sie Kenntnisse über
•• politisch-gesellschaftliche Rahmenbedingungen und zentrale Veränderungsbedarfe in sozialen Diensten und Unternehmen,
Studienziele
•• den Paradigmenwandel in der Sozialen Arbeit vom „Helfen“ zur „Dienstleistung“,
•• die Besonderheiten sozialer Dienstleistungen und die Konsequenzen für
das Management sowie
•• Change Management als einer Aufgabe des Sozialmanagements.
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Organisationswandel und Change Management
2.1
Veränderungsbedarfe in sozialen Diensten
und Unternehmen
Soziale Dienste und Unternehmen müssen sich gegenwärtig – und wohl noch
mehr zukünftig – angesichts der finanziellen Krise der Sozialsysteme, der leeren Kassen in den Kommunen und auch der zu erwartenden demografischen
Entwicklungen immer stärker darum bemühen, den Nachweis für die Notwendigkeit, Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit ihrer Dienstleistungen gegenüber
ihren Zuschussgebern und gegenüber der Öffentlichkeit zu erbringen.
Der deutsche Wohlfahrtsstaat/Sozialstaat war in den 1960er-Jahren im Bewusstsein der Deutschen durchweg positiv besetzt. In den 1970er-Jahren geriet
er dann in die finanzielle Krise und wurde als zu teuer und zu aufwendig kritisiert. Die politisch-ideologische Kritik am Sozialstaat spitzte sich in den 1980erJahren zu, wurde umfassender und grundsätzlicher (Schwarz/Beck, 2010; Beck /
Schwarz, 2004).
Mängel in Struktur und Organisation der erbrachten Dienstleistungen, geringe
Transparenz der Ziele und methodischen Konzepte sowie der verbreitete Zweifel an dem Nutzen und der Wirksamkeit der sozialen Dienstleistungen haben
zu erheblichen Legitimationsproblemen geführt, die insbesondere in folgenden Krisenphänomenen zum Ausdruck kommen (s. Tab. 2.1):
Krisen sozialer Unternehmen
Finanzkrise
–– Konjunkturelle und strukturelle Probleme
–– Begrenztheit der Ressourcen
–– Keine gesicherte Finanzierung und sorgloses Wirtschaften mehr
Systemkrise
–– Unklare Zuständigkeiten und Kompetenzen
–– Bürokratische, unflexible Struktur
–– Wenig Kostentransparenz und wenig verantwortlicher Umgang mit den
Kosten
Vertrauens-/
Akzeptanzkrise
–– Sinkendes Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Sozialverwaltung
–– Bürger wollen als Partner ernst genommen werden
–– Preis-/Leistungsverhältnis stimmt nicht
Attraktivitätskrise
–– Funktionsfähigkeit des Systems durch Unattraktivität/Ineffektivität bedroht
–– Kein Raum für Engagement und Kreativität
–– Unterforderung und Abwanderung von qualifiziertem Personal
Tabelle 2.1 Krisen sozialer Unternehmen (Quelle: Beck /Schwarz, 2004)
2.1.1
Reform- und Qualifizierungsbedarf
Die in Tabelle 2.1 benannten Krisen als Chancen für Veränderungen zu nutzen,
erfordert neue Konzepte, eine professionellere Personalführung/Personalentwicklung und eine konsequente Umstrukturierung von Systemen und Organisationen im Sozial- und Gesundheitsbereich.
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Organisationswandel und Change Management
Nachfolgend finden Sie einen Überblick über die wichtigsten Reform- und
Qualifizierungsbedarfe (Beck /Schwarz, 2004; Schwarz, 2011):
XX Wirtschaftliche Ressourcennutzung, Qualitätssicherung und Personalentwicklung sind für die Entwicklung der Sozialarbeit unter den veränderten
Rahmenbedingungen zu einer unverzichtbaren Handlungsgrundlage geworden.
XX Politik und Öffentlichkeit fordern rasche Lösungen für soziale Probleme und
wollen keine langen Wartezeiten, keine Lösungen für übermorgen. Mit Hilfe
der modernen Kommunikationsmedien soll unter höherem Zeitdruck immer effizienter gearbeitet werden.
XX Abbau von Hierarchien, d. h. Dezentralisierung und Delegation von Macht
und Entscheidungen nach unten. Entscheidungs- und Handlungskompetenzen der Führungskräfte müssen konsequent an die mit den Problemen
befassten Mitarbeiter/‑innen delegiert werden.
XX Partizipation und selbstständiges Handeln der Mitarbeiter aber auch der
Adressaten, Nutzer, Kunden sind gefordert. Dies bedeutet in großem Umfang die Delegation von Macht und die Befähigung zur Teamarbeit.
XX Der hohe Grad an Standardisierung, Funktionalisierung und Spezialisierung
sozialer Dienste wirkt angesichts der komplexen Problemlagen zunehmend
kontraproduktiv. Fachlichkeit wird nicht mehr wie bisher in steigender Spezialisierung ihren Ausdruck und ihre Gratifikation finden.
XX Je höher die Anforderungen an die Partizipation und Kooperation zwischen
der Fachkraft und den Betroffenen ist, desto weniger werden Standardisierung und Spezialisierung benötigt.
XX Ein hoher Grad an Dezentralisierung, d. h. sozialräumliche Präsenz der sozialen Einrichtungen mit optimalen Zugangs- und Nutzungsmöglichkeiten
(z. B. Öffnungszeiten) für die Menschen, sind gefragt.
XX Der kompetente Umgang mit den modernen Informations- und Kommunikationsmitteln (Internet, Intranet, Datensysteme, Wissensmanagement)
wird zu einer Grundvoraussetzung für die Aufgabenbewältigung (Sozialanalyse, Sozialplanung, Sozialberichterstattung, Controlling, Evaluation
etc.).
XX Neue Formen einer „Private-Public-Partnership“ und „mixed economy“,
wie sie in den angelsächsischen Ländern seit langem existieren, haben auch
hier Fuß gefasst. Die einschlägigen fachlichen Kenntnisse und beruflichen
Qualifikationen im Sozialmarketing, Social Sponsoring und Social Controlling müssen verstärkt gelernt und umgesetzt werden.
Neben einer wirtschaftlichen Ressourcennutzung und der Qualitätssicherung
ist insbesondere die Personalentwicklung für die Entwicklung der Sozialarbeit
unter den veränderten Rahmenbedingungen zu einem unverzichtbaren Aufgabenbereich geworden. (vgl. Schwarz/Beck, 2008; Beck /Schwarz, 2009; Beck /
Birkle, 2009; Beck /Schwarz, 2004).
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Organisationswandel und Change Management
2.1.2
Betriebswirtschaftliche Erfordernisse
für ein effizientes Management
Soziale Dienste und Unternehmen sind – anders als die gewerblichen Betriebe
und industriellen Unternehmen – nicht primär auf wirtschaftlichen Erfolg ausgerichtet (Gewinnmaximierung), sondern auf den nicht-monetären Erfolg ihrer Hilfeleistungen für die Menschen in schwierigen Lebenslagen und prekären
Lebenssituationen. Dennoch müssen sie sich auch als „nicht gewinnorientierte
Organisationen“ („Not-for-Profit-Organisation“) den Prinzipien und Gesetzmäßigkeiten einer betriebswirtschaftlichen Planung, Führung und Kontrolle stellen (vgl. Schellberg, 2004). Konkret heißt dies:
XX Soziale Einrichtungen müssen konsequenter, intensiver und intelligenter als
bislang ihre Angebote und Dienstleistungen als „Produkte“ sehen und beschreiben, auf dem lokalen/regionalen „Sozialmarkt“ anbieten und gegen
eventuelle Konkurrenten durchsetzen.
XX Die Qualität der Angebote gewinnt in diesem Wettbewerb der Anbieter eine marktrelevante Bedeutung und muss durch ein praktikables Qualitätsmanagementsystem sichergestellt werden.
XX In Zeiten der anhaltenden Finanzkrise in den öffentlichen Haushalten kann
auf wirksame Strategien der wirtschaftlichen Betriebsführung und effektiven Ressourcennutzung (Personal, Know-how, Geld, Sachmittel, Zeit etc.)
nicht verzichtet werden.
Die Kostenträger sozialer Dienstleistungen orientieren sich bei ihren Entscheidungen über die Bezuschussung sozialer Einrichtungen an der geforderten
Qualität, dem nachgewiesenen Nutzen und der Effektivität der Angebote. Auf
diesem Hintergrund wählen sie die preisgünstigsten aus. Soziale Dienstleistungen werden somit zum „Produkt“ im Sinne von „auf den Kunden bezogenem
Output“ (Merchel, 2001; vgl. a. Beispiel B 2.1):
Beispiel
B 2.1
Bezirksverband X eines Wohlfahrtsverbandes, Betreiber von 36 sozialen Einrichtungen mit insgesamt ca. 1600 Mitarbeiterinnen.
Herr Groß, Geschäftsführer des Bezirksverbands X, beschreibt die
Veränderungen der Rahmenbedingungen Sozialer Arbeit und
die hieraus resultierenden Herausforderungen, wie folgt:
„Wir haben bereits vor einigen Jahren sehr deutlich erkannt, dass sich
die Rahmenbedingungen Sozialer Arbeit drastisch verändern. Ich gehe
kurz darauf ein:
XX Die wirtschaftliche Globalisierung bedeutet für uns als Wohlfahrtsverband, dass die Kosten des Sozialstaats von Seiten der Politik zunehmend als wettbewerbsrelevanter Standortfaktor erkannt
werden. Die Politik versucht seit einigen Jahren diese Kosten mit bestimmten Maßnahmen zu senken und den Wettbewerb zu sichern.
XX Die relative Aufhebung des Subsidiaritätsprinzips bedeutet, dass
wir uns als Wohlfahrtsverband in einem sich verstärkenden Wettbewerb mit privaten Anbietern befinden.
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Organisationswandel und Change Management
XX Die Ökonomisierung der Sozialen Arbeit drückt sich insbesondere
darin aus, dass anstelle früherer informeller Beziehungen zwischen
Kostenträger und Wohlfahrtsverbänden, zum Beispiel bei der Übernahme sozialer Aufgaben, sehr versachlichte Vertragsbeziehungen
getreten sind – das sogenannte Kontraktmanagement. Das heißt,
dass bei den Auftragnehmern, also bei uns als Wohlfahrtsverband,
wirtschaftliche und qualitative Mindeststandards vorausgesetzt
werden. Das war früher nicht immer der Fall und das wird jetzt für
die Übernahme sozialer Aufgaben vorausgesetzt.
XX Die Finanzkrise der Kostenträger – der Sozialversicherungen und der
öffentlichen Hand – lässt so gut wie keine Spielräume mehr zu für
zusätzliche soziale oder modellhaft-innovative Aufgaben. Zuschüsse, Förderungen und Finanzierungen sind zurückgefahren worden.
Diese vier Entwicklungen bedeuten für uns: Massiv ansteigender Ergebnis- und Kostendruck und ein sich insgesamt rapide verschärfender
Wettbewerb, insbesondere auch mit privaten Anbietern.
Wir bewegen uns mit unserem Umsatz zu gut zwei Dritteln im Bereich
der stationären Altenhilfe. Das heißt, wir betreiben Altenpflegeheime,
die den Großteil unseres Geschäftsbetriebes ausmachen. Gerade in diesem Bereich gab es in den letzten Jahren gravierende Veränderungen:
Ein erster Punkt: Entgegen der früheren – bei der Einführung des SGB
XI (eingeführt 1995/96) –Absicht und dem Willen, leistungsgerechte
Entgelte zu vereinbaren, beobachten wir heute sehr stark Preisdiktate seitens der Kostenträger, die ihrerseits sehr unter wirtschaftlichem
Druck stehen. Diese Preisdiktate erschweren uns die Arbeit, weil wir auf
der anderen Seite die Kosten nur bis zu einem gewissen Punkt herunterregulieren können. Wir unterliegen sehr harten gesetzlichen Auflagen,
was etwa die Personalausstattung in Pflegeheimen angeht, so dass
wir also hier nur einen sehr engen Spielraum haben. Es ist deshalb sehr
wichtig, dass wir strategische Maßnahmen ergreifen, um dieser Herausforderung zu begegnen.
Ein zweiter Punkt: Der Wettbewerb im Bereich der stationären Altenhilfe spitzt sich zu. Wir sehen, dass insbesondere die Ketten der großen
privaten Anbieter in Deutschland einen regelrechten Verdrängungswettbewerb führen. Das sind alles Unternehmen, die sehr viel Geld haben und die demografische Entwicklung und damit die Potenziale des
Altenpflegemarktes erkannt haben. Mit Geld ausgestattet, errichten
diese Unternehmen Pflegeheime auch an Orten, die vielleicht von der
Bedarfslage gar nicht so geeignet sind. Sie tun dies aber, schaffen damit z. T. sogar Überkapazitäten, und beginnen einen Preiswettbewerb.
Das heißt: Wenn man sich um die Übernahme eines Pflegeheims in der
Gemeinde XY bewirbt, dann wird man immer auch auf diese Firmen
treffen. Und dann wird man mit der Tatsache konfrontiert, dass diese
Firmen preislich und fördermäßig den Gemeinden sehr entgegenkommen und zwar so weit, wie es uns als eher finanzschwacher Verband
oftmals nicht möglich ist.
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Organisationswandel und Change Management
Angesicht der geschilderten Rahmenbedingungen haben wir bereits
vor einigen Jahren damit begonnen, uns über strategische Maßnahmen Gedanken zu machen. Diese Maßnahmen gingen von einer Aufgabenstellung aus, die hieß – mittel- und langfristige Existenzsicherung. Wir haben zunächst zwischen einer wirtschaftlichen und einer
qualitativen Optimierung entschieden. Das waren die beiden großen
Aufgaben, denen wir uns zuwenden mussten, denn wir wussten: Ohne
mehr Wirtschaftlichkeit und Qualität würde es uns nicht gelingen, zu
überleben.“
Den aktuellen Stand im laufenden Diskurs zwischen Sozialarbeit und Ökonomie fasst Schellberg sinngemäß wie folgt zusammen (Schellberg, 2011):
Der von den sozialen Organisationen häufig reklamierte und ihnen auch zugeschriebene „Mythos der Einzigartigkeit“ ist nicht gerechtfertigt, denn die
Unterschiede zu gewerblichen Unternehmen sind letztlich nicht größer oder
komplizierter als die „zwischen einem Friseur und einer Ölförderfirma“. Diese – zugespitzte – These bedürfte durchaus einer weitergehenden Diskussion
(vgl. a. Abschn. 2.3).
Dennoch gilt für gewerbliche Unternehmen das Gleiche wie für Sozialunternehmen, dass sie sich nämlich zu ihrer Umwelt hin öffnen, ihre Kontakte und
Beziehungen zu den Kunden intensivieren müssen und sich diesbezüglich in
ihrem Geschäftsverhalten den Sozialunternehmen immer mehr annähern. (vgl.
Schellberg, 2011)
Die immer noch verbreitete Meinung über eine angebliche „Unvereinbarkeit“
zwischen Ökonomie und sozialer Arbeit, dass nämlich gewerbliche Unternehmen sich auf die Herstellung und den Verkauf von Produkten fokussieren, soziale Unternehmen aber auf die Beseitigung sozialer Problemlagen und individueller Bedürfnisse – so argumentiert Schellberg – ist nicht „ex ante“ festgelegt
(Schellberg, 2011).
Wenig hilfreich sind weder die noch verbreiteten Denkblockaden mancher
Sozialarbeiter/‑innen, für die jedes ökonomische Denken als „wesensfremd“ für
die Soziale Arbeit angesehen wird, noch ein überzogener bzw. auch naiver Optimismus hinsichtlich der Auffassung, „…die Anwendung betriebswirtschaftlicher
Instrumente könne ein Allheilmittel für die Lösung von sozialpolitischen Problemen
sein“ (Kolhoff, 2011, S. 99).
Seit Mitte der 1990er-Jahre bestimmen „zunehmend Markt und Wettbewerb das
Feld, mit dem Ziel die Produktivität, also das Verhältnis zwischen dem Output der
Wohlfahrt und den eingesetzten Mitteln (Input) zu steigern.… Doch werden weder
rein politische noch lediglich ökonomische Betrachtungen der Komplexität und der
besonderen sozialen Verantwortung der Wohlfahrt gerecht. … die Akteure der Wohlfahrtsproduktion müssen aus einer Vielzahl von Strategien und Handlungsmöglichkeiten, je nach Fall und Feld, auswählen und versuchen ihrer Verantwortung gerecht zu werden, indem sie ökonomische Anforderungen berücksichtigen, ohne die
Fachlichkeit und das Soziale zu vernachlässigen“ (Kolhoff, 2011, S. 99/100).
Der in den 1970er-Jahren begonnene Prozess methodisch-fachlicher Qualifizierung der Sozialarbeit fand seine Fortsetzung in den 1990er-Jahren durch die
Erweiterung der Ausbildung und der beruflich geforderten Kompetenz auf den
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wirtschaftlichen/betriebswirtschaftlichen Bereich. Misswirtschaft und Missbrauch gibt es auch in der Wohlfahrtspflege. Wirtschaftlichkeit als Prinzip im
Denken, Entscheiden und Handeln muss auch in den sozialen Berufen gelernt
und verantwortlich angewendet werden, und zwar auch dann, wenn dies nicht
die alleinige bzw. einseitig priorisierte Richtschnur politischer und individueller Entscheidungen sein kann (Beck /Schwarz, 2004; Schwarz, 2011; vgl. Beispiel
B 2.2):
B 2.2
Ökonomie und Soziale Arbeit
Beispiel
Hierzu nochmals (vgl. Beispiel B 2.1) Herr Groß, Geschäftsführer des
Bezirksverbands X eines Wohlfahrtsverbandes:
„Ich glaube, dass insbesondere die Stärkung von Wirtschaftlichkeit und
Qualität im unternehmerischen Bereich wichtig, ja notwendig, ist. Für
den Bundesverband X geht es jedoch auch darum, den Mitgliederverband zu stärken. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir als Wohlfahrtsverband nur dann Erfolg haben können, wenn wir unsere Identität
nicht verlieren. Zu dieser Identität gehört auch die traditionelle Verankerung unseres Wohlfahrtsverbandes als sozialer Verband – d. h., dass
wir diese Verankerung nicht aufgeben.
Ein Beispiel dafür, dass diese Bereiche unmittelbar miteinander verbunden sind und sich ergänzen: Ich bin fest davon überzeugt, dass unser
Wettbewerbsvorteil darin besteht, dass wir zum einen ein Wohlfahrtverband und zu anderen ein professionelles Unternehmen sind.
Die Ketten der großen privaten Anbieter im Bereich der stationären Altenhilfe sind Unternehmen, die sehr glaubwürdig vertreten, dass sie
professionell arbeiten können. Niemand wird ihnen aber eine überzeugende soziale Motivation abnehmen, schon deshalb nicht, weil sie keine soziale Tradition haben. Das heißt also für mich, es ist entscheidend,
wenn es uns als Wohlfahrtsverband, der eine sehr glaubwürdige soziale Motivation hat, auch gelingt, den Menschen zu vermitteln, dass wir
sehr professionell arbeiten. Dann haben wir beide Facetten des Bildes –
sozial und professionell – überzeugend dargestellt, was unseren privaten Mitbewerbern niemals gelingen wird, weil sie nicht diese Tradition
haben.
Deswegen bin ich überzeugt, dass wir bei aller Professionalität unseres
Handelns, die unabdingbar ist, nicht vergessen dürfen, dass wir ein Mitgliederverband sind, dass wir Ehrenamtliche haben, die helfen können,
unsere Dienstleistungen noch besser unterzubringen und, dass wir dadurch den Menschen in unserer Gesellschaft sehr glaubwürdig vermitteln können: Wir sind sozial und wir sind professionell. Und diese Kombination ist – glaube ich – unschlagbar.“
HDL
42
Organisationswandel und Change Management
2.1.3
Von der Hoheitsverwaltung
zur leistungsorientierten Verwaltung
Auch Verwaltungen müssen sich den neuen Herausforderungen stellen (vgl.
Schwarz/Beck, 2010; Schwarz, 2011). Aus der traditionellen, bürokratischen und
ineffektiven Hoheitsverwaltung soll ein „Dienstleistungsunternehmen“ werden. Auszeichnen soll sich diese Dienstleistungsorganisation durch die (vgl.
insbes. Studienbrief 2‑020‑0103, Schwarz/Beck, 1999) bereits beschriebenen
Merkmale, wie Kundennähe, Markt- und Serviceorientierung der Dienstleistungen, Qualität, mehr Effektivität und Effizienz, Dezentralisierung von Verantwortung und Kompetenzen, Partizipation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern,
Leistungsmessung und -steuerung.
Wer die Dokumente, Berichte und Strategiepapiere z. B. der Kommunalen
Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement2 sich heute nochmals vornimmt, den werden die optimistischen Prognosen hinsichtlich der versprochenen Bürgerfreundlichkeit, Flexibilität, Transparenz etc. der staatlichen und
kommunalen Verwaltungen überraschen. Als neues Leitbild für die Kooperationsbeziehungen zwischen Politik, Verwaltung und Bürgern wurden Grundsätze wie die folgenden formuliert (KGSt-Bericht 10/1996: 9 ff., 12 ff.,16 ff.):
XX Politik und Verwaltung sollen sich Vorschlägen und Anregungen von Seiten
der Bürger öffnen und deren Mitwirkung an den politischen Entscheidungen (Öffentlichkeitsarbeit, Planungsverfahren, Bürgerentscheide) fördern.
XX Den Bürgern gibt die Politik Rechenschaft über die Verwendung der kommunalen Einnahmen und Ausgaben („value for money“) und stellt sicher,
dass die Verwaltung mit den öffentlichen Geldern vernünftig umgeht.
Zentrale Elemente des hier zum Ausdruck gebrachten neuen Steuerungsmodells (NSM) sind des Weiteren (nach KGSt, 1994, 10/1996):
–– Zusammenführung der bisher zersplitterten Arbeitsbereiche und Arbeitsprozesse der Verwaltung zu logischen Einheiten;
–– Klare Verantwortung und Zuständigkeit, Ziel- und Ergebnisorientierung,
Fach- und Ressourcenverantwortung in einer Hand;
–– Entwicklung, Differenzierung und Operationalisierung der Arbeitsziele auf
den zuständigen Ebenen der Organisation;
–– Dezentrale Organisationsstrukturen mit „flachen“ Hierarchien, Konzentration auf die Ergebnisse und nicht auf den von der Organisation betriebenen
Aufwand;
–– Budgetzuteilung und ‑verantwortung, Kosten- und Leistungsrechnung,
Controlling des Verwaltungshandelns, Transparenz von Kosten und Leistungen durch ein modernes Finanzmanagement;
–– Fortbildung und Personalentwicklung.
2
HDL
Die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung wurde 1949 gegründet und 2005 umbenannt in Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement. Sie ist die von den Städten Gemeinden und Landkreisen getragene
Fachstelle für kommunales Management.
Organisationswandel und Change Management
Die Diskussion um Verwaltungsmodernisierung konzentrierte sich bislang
weitgehend auf die Veränderung von Organisationsstrukturen im Sinne einer
betriebswirtschaftlichen Kostenreduzierung und Effizienzsteigerung. Betriebswirtschaftliche Denkmodelle, ökonomische Effektivitäts- und Effizienzüberlegungen beherrschen die Reformdiskussion und ­projekte nicht nur bei freien
Trägern der Sozialen Arbeit, sondern zunehmend auch im Bereich kommunaler
Sozialer Dienste. Die von der „Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung“ (KGSt) des Deutschen Städtetages in Köln entwickelten Strategien und Konzepte einer outputorientierten Steuerung lassen eine deutliche
betriebswirtschaftliche Prägung erkennen (vgl. Schwarz, 2011; sowie KGSt-Berichte, 1992, 1994, 6/1996, 10/1996, 1998). Unbestreitbar liegen hier Optimierungspotenziale für die Verwaltungen. Effizienz und Zielkontrolle in der öffentlichen Verwaltung wie auch in Einrichtungen der kommunalen Sozialen
Arbeit sind ohne Zweifel richtungsweisende Zielperspektiven von Modernisierungsprojekten, auf deren konsequente Verfolgung nicht mehr verzichtet werden kann.
Wie steht es jedoch mit der Bereitschaft und der Fähigkeit von Mitarbeitern
und Führungskräften, neue Strukturen mitzutragen? Wer oder was sollte sie
dazu bewegen, sich auf Veränderungsprozesse einzulassen, neue Vorhaben
engagiert anzupacken? Kostendruck in Kombination mit noch vorherrschender Führungskultur sind kaum geeignet, die Mitarbeiter/‑innen zu beflügeln,
die angestrebten Modernisierungsprozesse auch mit hoher Qualität in die erwünschte Richtung voranzubringen (Dies zeigt auch ein Blick auf zwischenzeitlich vorliegende Ergebnisse, auf die wir im Abschn. 4.1 eingehen werden.).
Ihrem Selbstverständnis nach sind staatliche Verwaltungseinrichtungen vielfach noch einem traditionellen Verständnis als „Eingriffsbehörde“ mit bürokratisch-paternalistischer Organisationskultur verpflichtet. Dies macht die angestrebte Reform hin zu einer bürgernahen Dienstleistungsorganisation unter
den besonderen Rahmenbedingungen einer Hoheitsverwaltung mit der Verpflichtung zu Kontrolle und Gleichbehandlung zu einer äußerst komplexen
und schwierigen Aufgabe. Dementsprechend verweisen die Gründe für die
eher mäßigen Erfolge der Modernisierungsprojekte auf Reibungen und Widersprüchlichkeiten zwischen den Zielen angestrebter Strukturveränderungen und der nach wie vor dominierenden Verwaltungskultur mit ihren Implikationen für Mitarbeiterführung und Mitarbeiterverhalten.
Neue Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter/-innen
Eine erfolgreiche Modernisierung erfordert neben der Einführung neuer betriebswirtschaftlicher Steuerungskonzepte und Instrumente eine grundsätzliche Mentalitäts-, Einstellungs- und auch Verhaltensänderung auf Seiten der
Führungskräfte und der Mitarbeiter/-innen (s. KGSt, 1992):
XX Ein ausgeprägtes Dienstleistungsbewusstsein und Kundenorientierung
setzen Qualitätsbewusstsein und Leistungsmotivation beim Personal voraus. Dies erfordert einen Abbau von Hierarchie- und Ämterorientierung
und mehr Autonomie, fachliche Zuständigkeit und Verantwortung für die
Mitarbeiter/-innen.
HDL
43
44
Organisationswandel und Change Management
XX Von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern werden Motivation, Ideen, Kreativität, Innovation und Engagement verlangt. „Querdenker/-innen“ sind
gefragt, nicht die angepassten Köpfe.
XX Mitarbeiter/-innen müssen in den Arbeitsinhalten und in der Arbeitsorganisation Vorteile für sich erkennen und Befriedigung in ihrer Arbeit finden
können.
XX Aufgabe der Führungs- und Leitungsebenen kann nicht mehr die Kontrolle,
Disziplinierung und hierarchisch-autoritäre Führung der Mitarbeiter/-innen
sein, sondern ihre Auswahl, Förderung, Motivation und Qualifikation für die
notwendigen Veränderungen und Anpassungsprozesse in der Organisation
bzw. im Betrieb.
Die Person der Führungskraft und die der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters, ihre
individuellen Ressourcen, ihre Qualifikationen und Kompetenzen, ihre Interessen und Ziele werden dadurch zu entscheidenden Erfolgsfaktoren einer zielgerichteten Neuorganisation und Modernisierung.
2.2
Vom Paradigma des Helfens zur Dienstleistung
Die vorausgehenden Ausführungen haben deutlich gemacht, dass ein professionelles Management auch für soziale Dienste und Unternehmen unverzichtbar geworden ist. Das traditionelle, der Sozialen Arbeit zugrunde liegende
„Paradigma des Helfens“ verlor im Verlaufe der skizzierten Entwicklungen sein
identitätsstiftendes und handlungsleitendes Potenzial. Seine kritische Revision
und Neudefinition wird auch auf der Basis einer konstruktiven Auseinandersetzung mit dem Dienstleistungsverständnis im sozialen Bereich verlaufen müssen (Nagel/Rasner, 1995).
Der Wandel vom traditionellen sozialpädagogischen Paradigma des Helfens
hin zu dem heute im Zentrum der Diskussion stehenden Dienstleistungsverständnis in der Sozialen Arbeit (vgl. Schwarz/Beck, 1999; Schwarz, 2011) erfolgte über folgende Entwicklungsschritte:
XX Ablösung der alten Fürsorge in den 1960er-Jahren durch die Entwicklung
und Erarbeitung einer berufsspezifischen Fachlichkeit, ausgerichtet vor allem an amerikanischen Methoden und Handlungskonzepten.
XX Differenzierte und zugleich widersprüchliche Entwicklungsimpulse der Sozialarbeit in den 1970er-Jahren.
XX Einerseits: Politisierung, ausgehend von der studentischen Protestbewegung, Parteinahme für Unterprivilegierte, verbunden mit der Möglichkeit zur radikalen oder zumindest schrittweisen Veränderung der Gesellschaft.
XX Andererseits: Gegenkräfte von Seiten der Anstellungsträger, Kritik der
ideologisch-politischen Ausrichtung und Einflussnahme im Hinblick auf
eine Intensivierung von Rechts- und Methodenunterricht im Rahmen
des Studiums auf Kosten sozialwissenschaftlicher Anteile.
HDL
Organisationswandel und Change Management
XX Wechsel von den politischen Konzepten der Sozialarbeit zu den individualisierenden Therapiekonzepten und psycho-sozialen Beratungsangeboten in
den 1980er-Jahren.
XX In den 1990er-Jahren: Diskussion und Verbreitung von Inhalten, Konzepten
und Strategien des betrieblichen Managements, einer betriebswirtschaftlichen Sichtweise, der Organisationsentwicklung und des Personalmanagements. In diesem Kontext kristallisiert sich heute ein neues – nach wie vor
nicht unumstrittenes – „Dienstleistungsver­ständnis“ heraus.
Mit Blick auf einschlägige Entwicklungen in der sozialpädagogischen Praxis
stellt Rauschenbach (1999) Ende der 1990er-Jahre fest, dass auch die beträchtlich gewachsene Vielfalt der Träger, Adressaten und Maßnahmen wie auch die
Breite des Aufgabenspektrums den Wandel dokumentieren, den die Soziale Arbeit seit den Mädchen- und Frauengruppen für soziale Hilfsarbeit vor einhundert Jahren bis zum heutigen Sozialen Dienstleistungssystem vollzogen hat.
Rauschenbach (1999) verweist auch auf kritische Punkte und fragt, ob die „Expansionsdynamik der Sozialen Arbeit“
–– begründet ist im gesellschaftlichen Wandel und im veränderten Nachfrageverhalten privater Verbraucher (d. h. außerhalb der Sozialen Arbeit),
–– evtl. darin liegt, dass die Mitglieder der sozialen Berufsgruppen ihre Unverzichtbarkeit und ihren Bedarf selbst öffentlich geschickt inszenieren und
sich ihre Arbeitsplätze auf diese Art „gewissermaßen selbstreferentiell geschaffen haben“ bzw. „den Staat dazu gebracht haben, einen sekundären, sozialen Arbeitsmarkt zur Verhinderung von Arbeitslosigkeit zu subventionieren“.
Der Dienstleistungsgedanke ist in anderen westlichen Ländern traditioneller
Weise stärker verwurzelt. Die sozialen Dienste, in den USA und England „Human Service Organizations“ (HSO) oder „Human Service Delivery Systems“ genannt, lassen schon namentlich erkennen, dass Dienstleistungen für Menschen
(z. B. Beratung, Betreuung, Versorgung, Bildung, Ausbildung etc.) ihre Aufgaben sind. „Human Service Organizations“ in diesem Verständnis sind leistungsgerichtete Organisationen, die ihre Dienstleistungen zum Nutzen ihrer Kundinnen und Kunden, im Auftrage der Gesellschaft und „not for profit“, also zum
Nutzen Dritter, anbieten (vgl. Schwarz/Beck, 1999). In Deutschland etabliert sich
allmählich ein derartiges Verständnis von Sozialer Arbeit als Dienstleistung. Die
Diskussionen um ein neues Verständnis Sozialer Arbeit als Dienstleistungsangebot verliefen und verlaufen allerdings noch eher zäh und widersprüchlich.
Ungeachtet dessen führt – wie in Abschn. 2.1 dargelegt – kein Weg mehr an
den neuen Herausforderungen zu mehr Wirtschaftlichkeit und Effektivität, einer effizienteren Planung und kompetenteren Führung in den Konzeptionen
zur Organisationskultur und Unternehmensführung sozialer Betriebe vorbei.
Führungskompetenz und professionelles Management werden immer unverzichtbarer, nicht nur aufgrund der knapper werdenden Haushaltsmittel und
der komplexeren Problemlagen und Aufgabenstellungen.
Entwicklungspotenziale und Optimierungsmöglichkeiten für eine Neugestaltung Sozialer Dienste liegen darin, neben den erforderlichen betriebswirtschaftlichen Strategien, Konzepten und Instrumenten die Menschen als Leistungsträger und Wertschöpfer stärker zu beachten und konsequent in den
HDL
45
46
Organisationswandel und Change Management
Innovationsprozess und das Veränderungsmanagement einzubinden. Dies erfordert
XX eine veränderte Sichtweise auf die ehrenamtlichen und hauptamtlichen
Führungskräfte, außerdem ihre Unterstützung bei der Qualifikation für ihre neuen Führungsaufgaben, die sich aus der notwendigen Neustrukturierung der sozialen Dienste und Verwaltungen ergeben.
XX die Revision und gegebenenfalls Neuformulierung eines Leitbildes sozialer Dienste und Verwaltungen, das auch dem neugewonnenen Dienstleistungsverständnis Rechnung trägt.
XX ein leitbildorientiertes Personalmanagement – mit den Herzstücken qualifizierte Mitarbeiterführung und Personalentwicklung, das über das hinausgeht, was lange Zeit in Verwaltungs- und sozialen Organisationen Praxis
war (vgl. z. B. Jäger/Buck, 1997; Korintenberg, 1997) und in vielen Organisationen auch noch ist.
Für Sozialbetriebe, die sich dem Dienstleistungsgedanken verpflichtet fühlen
und sich zu einer Dienstleistungsorganisation wandeln wollen, zeichnen sich
drei wesentliche Managementbereiche ab, die künftig einer qualifizierten
und professionellen Gestaltung bedürfen:
–– Das Organisations- oder Abteilungsmanagement umfasst die allgemeinen Managementaufgaben, wie
–– Integration durch Visionen und Leitbilder,
–– Zukunftsplanung aufgrund komplexer Strategien,
–– Machtbildung durch Kommunikation, Führung und Entscheidung,
–– Management in Konflikt- und Krisensituationen,
–– Leistung und Leitung durch Organisation von Synergieeffekten,
–– Finanzmanagement, Budgetverantwortung etc.
–– Das Personalmanagement beinhaltet u. a.
–– Grundlagen und Ansätze des Human Resource-Management,
–– strategisches Personalmanagement,
–– Organisation des Personalbereichs,
–– Personalbedarfsermittlung, Personalplanung,
–– Funktionen des Personalmarketings,
–– Maßnahmen der Personalbeschaffung,
–– Personalauswahl und Personaleinsatz,
–– Rahmenkonzept und Maßnahmen der Personalentwicklung,
–– Ziele und Aufgaben des Personalcontrollings,
–– strategische und operative Aspekte des Personalcontrollings
HDL
Organisationswandel und Change Management
47
–– Das Management der spezifischen Dienstleistungen umfasst
–– alle Führungsaufgaben, die mit den fachlichen Anforderungen einer
Dienstleistung verbunden,
–– mit den fachlichen Belangen der Mitarbeiter/-innen verknüpft sind,
–– die Konzept- und Methodenentwicklung der Organisation,
–– die interdisziplinäre Zusammenarbeit, Vernetzung und Kooperation im
sozialen Umfeld,
–– Teamentwicklung, Fort- und Weiterbildung, Supervision und Coaching.
Um diese Aufgaben erfüllen zu können und die hierfür notwendigen problemangemessenen Strukturen zu schaffen, muss eine sachgerechte, funktionsfähige und effektive Verknüpfung von Unternehmens-, Organisationsund Personalentwicklung angestrebt werden. Wenn es gelingt, lernende
Organisationen und lernende Mitarbeiter/-innen in diesem Sinne zusammenzubringen, eröffnet sich eine realistische Chance, die Aufgaben unter
den veränderten sozialen, ökonomischen und politischen Bedingungen lösen zu können.
2.3
Merksatz
Besonderheiten sozialer Dienstleistungen
Soziale Arbeit ist personenbezogene Arbeit, die sich nur begrenzt durch normative Vorgaben steuern und beeinflussen lässt. Sie soll der Lösung oder Minderung von Problemen dienen und eine Verbesserung der Lebensqualität des/
der Betroffenen bewirken. Diese Wirkung kann ohne die mehr oder weniger
intensive und aktive Mitarbeit der Betroffenen in der Regel nicht erzielt werden. Die Qualität der Ergebnisse hängt demnach entscheidend von der Qualität in der Zusammenarbeit zwischen den professionellen Fachkräften und
ihren Adressaten/Kunden/Leistungsempfängern ab.
Die Gestaltung und Steuerung des Interaktionsprozesses unter Einhaltung
fachlicher Prinzipien und Standards stellt ein entscheidendes Kriterium für die
Qualität zielorientierten professionellen Handelns dar. Deshalb ist die Qualität der sozialen Dienstleistung keine feste Größe, sondern resultiert aus den
unterschiedlichen Erwartungen und Bewertungen der beteiligten Akteure.
Dienstleistungen werden in sozialen Unternehmen von Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern in Koproduktion mit Klienten/Nutzern erbracht (Grunwald, 2002,
S. 10 – 13).
Aus diesen Zusammenhängen ergibt sich, dass für die Bewertung der erreichten Ergebnisse nicht nur das vermittelte „Produkt“ ausschlaggebend ist, sondern auch die bei dem Kunden/Klienten bewirkten positiven Veränderungen,
z. B. Stärkung seines Selbstbewusstseins, seiner Fähigkeit zur Selbstorganisation, Kommunikationsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen etc.
Charakteristisch für diese Arbeit ist, dass sich Anfang und Ende, Zeitdauer, nötiger Ressourcenaufwand, Erfolg und Misserfolg etc. nicht eindeutig bestimmen
und messen lassen. Was für die äußeren Ressourcen, wie Geld, Zeit, Personal
etc., gilt, trifft mehr noch für die mentalen Ressourcen und emotionalen FaktoHDL
48
Organisationswandel und Change Management
ren zu, die für den Erfolg gleich wichtig und häufig wichtiger sind als die materiellen Hilfsquellen. Dadurch fällt der Person des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin,
ihren/seinen individuellen Eigenschaften, Qualifikationen und Kompetenzen
eine zentrale Rolle für die Aufgabenerfüllung zu. Die Mitarbeiterperson/‑persönlichkeit mit ihren Stärken, Erfahrungen, Eigenschaften und Fähigkeiten wird
zum „Dreh- und Angelpunkt“, der über Qualität und Erfolg in den beruflichen
Interaktionen mit den Hilfebedürftigen und den Kolleginnen/Kollegen entscheidet.
Die außergewöhnliche Bedeutung individueller Qualifikationen und selbst­
ständiger Handlungskompetenz setzt eine weitgehende professionelle Autonomie der Sozialarbeiter/-innen im täglichen Arbeitsvollzug vor Ort und am Arbeitsplatz in der Institution/Organisation voraus.
Wenn also die hierarchischen Strukturen, autoritäre Kommunikations- und
Entscheidungsprozesse oder sonstige institutionelle Anforderungen oder Erwartungen einer Organisation die fachliche Autonomie der Mitarbeiter/-innen
unzumutbar einschränken, dann werden die Motivation zur Arbeit und die Loyalität gegenüber der Institution Schaden nehmen (vgl. z. B. Fatzer, 1993).
2.4
Change Management
als Aufgabe des Sozialmanagements
Aus den bisherigen Ausführungen dieses Kapitels lässt sich zunächst folgendes
Fazit ziehen (vgl. Beck, 2011):
łł Der soziale Sektor befindet sich seit Beginn der 1990er-Jahre in einem Prozess gewaltiger, vielfach beschriebener Veränderungen. Die seit einer Reihe
von Jahren anhaltende und sich verschärfende Krise sozialer Dienste und
Organisationen äußert sich auch im Zweifel an der Qualität und Effektivität sozialstaatlicher und sozialer Leistungen (Schwarz, 2004; Merchel, 2009),
die auf dem Hintergrund der anhaltenden Finanzkrise und ihrer Auswirkungen sich noch verschärfte und nicht zuletzt auch angesichts der demografischen Veränderungen neue, umfassendere, der zunehmenden Komplexität
gerechter werdende Orientierungsmodelle und entsprechende Handlungsstrategien erfordert.
Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für das Management sozialer Organisationen und – mit Blick auf die hier zu bewältigenden Aufgaben – insbesondere für das Management vor Veränderungen?
Aus einer systemtheoretischen Perspektive heraus betont Merchel, dass Organisationen wegen ihrer existenziellen Verknüpfung zur Umwelt darauf angewiesen seien, sich gleichermaßen als partiell offene wie als partiell geschlossene Systeme zu konstituieren und Vorkehrungen zu treffen, um diesen
Widerspruch nicht allmählich und mehr oder weniger unbemerkt zu einer Seite
hin auflösen zu lassen (s. Merchel, 2005, S. 14).
Veränderungen, ihre Gestaltung und Steuerung werden zum Regelfall – auch
für Sozialunternehmen und Organiationen des Sozialbereichs. Der Einzug des
Sozialmanagements in Organisationen und Dienste der Sozialen Arbeit kann
HDL
Organisationswandel und Change Management
als Ausdruck und Antwort auf entsprechende Veränderungsnotwendigkeiten
gesehen werden. (vgl. ebd., S. 16)
Auf die vielfältigen, zwischenzeitlich vorliegenden Klärungsbemühungen
des Begriffskonstrukts „Sozialmanagement“ wird im Studienbrief von Wöhrle
(2011) ausführlich eingegangen (vgl. hierzu auch Wöhrle, 2007; Wöhrle 2011a;
Merchel, 2009). In diesem Zusammenhang soll daher lediglich auf eine zentrale
Zielperspektive des Sozialmanagements verwiesen werden. Diese kann darin
gesehen werden, dass Sozialmanagement darauf ausgerichtet ist, die Wirkungen professionellen Handelns sozialer Arbeit durch problemangemessene Organisationsstrukturen zu optimieren (Schwarz, 2004, S. 64).
Die Hauptziele des Sozialmanagements konzentrieren sich auf „die Erhöhung
der Leistungsfähigkeit der Organisation einerseits und die Förderung der Organisationsmitglieder andererseits“ (ebd., S. 65). Eine Zielerreichung bzw. – bescheidener formuliert – eine Annäherung an diese Ziele erfordert, mit Blick
XX auf die erforderlichen internen Veränderungen eine vernetzte Strategie von
Organisations- und Personalentwicklung (Schwarz, 2004; Beck /Schwarz,
2004),
XX nach außen die Beobachtung und Öffnung der Organisation und eine Gestaltung ihrer Bezüge zur Umwelt (vgl. Merchel, 2005). Damit einhergehen
muss eine Verbesserung der Kommunikation und eine engere/vernetztere
Kooperation und zwar inbesondere mit Blick auf die für die Handlungsfelder
der Sozialen Arbeit relevanten gesellschaftlichen Teilsysteme „Politik“, „Verwaltung“, „Wirtschaft“ und „Wissenschaft“ (Kolhoff, 2008; Schwarz, 2004).
Erforderliche Neuorientierungen, Anpassungen, Veränderungen werden – wie
im Abschn. 2.1 erwähnt – oftmals begleitet von Glaubwürdigkeits- und Legitimationsdefiziten oder diese stellen sich auch als Folge von Veränderungen ein.
Veränderungsnotwendigkeiten und -vorhaben in der Organisation zu kommunizieren wird zunehmend schwieriger (vgl. Wöhrle, 2002). Zu widersprüchlich
ist häufig die Ausgangslage und zu widersprüchlich sind – wie die bisherigen
Ausführungen zeigen – auch die Anforderungen an Organisationen.
Veränderungen werden außerdem meist als Zumutungen erlebt, die zunächst
abgewehrt werden. Charakteristisch für den Menschen ist das Bedürfnis nach
Klarheit, Ordnung und Sicherheit. Wenn Rahmenbedingungen sich drastisch
ändern, kann auf eigene (Lebens-)Erfahrungen nur noch begrenzt zurückgegriffen werden (vgl. Doppler, 2006, S. 29).
Konflikte sind mit den skizzierten Entwicklungen, Umbrüchen und Veränderungen notwendigerweise verbunden und auch nicht vermeidbar. Menschen
in Führungsverantwortung und mit Aufgaben des „Führens“, muss klar sein,
dass es immer wieder unterschiedliche und auch teilweise völlig gegenläufige
Interessen geben wird.
Die Bereitschaft und die Fähigkeit zur Kommunikation und zur konstruktiven
Konfliktlösung werden zu noch wichtigeren Kompetenzen, insbesondere für
solche Personen, die in einem sozialen System, einem Team, einer Einrichtung,
einer Organisation Führungsverantwortung haben und Aufgaben des „Führens“ wahrnehmen.
HDL
49
50
Organisationswandel und Change Management
Die erforderlichen Anpassungen, Veränderungen, Modernisierungen bzw. Innovationen professionell zu gestalten und zu steuern, d. h. das, was mit Change
Management in einem umfassenden Sinne gemeint ist, wird auf diesem Hintergrund zu einer zentralen Aufgabe des Sozialmanagements (Beck, 2011).
Bei der Gestaltung und Umsetzung von Change-Projekten sollten nicht Schnellschüsse, Spontanreaktionen oder Beliebigkeit das Vorgehen bestimmen.
Eine Chance liegt darin, aus vorhandenen Theorieansätzen, aus empirisch gewonnenen Erkenntnissen und – last but not least – aus praktischen Erfahrungen zu lernen und daraus entsprechende Konsequenzen zu ziehen.
Kontrollfragen
K 2.1
Wo sind zentrale Engpässe bisheriger Modernisierungs- und Neuorganisationsprojekte im Bereich der Verwaltung und der Sozialen
Dienste zu sehen?
K 2.2
Worin können Besonderheiten sozialer Dienstleistungen gesehen
werden?
K 2.3
Beschreiben Sie einige Gründe, warum Change Management zu einer immer bedeutsameren Aufgabe des Sozialmanagements wird!
3
Change Management-Ansätze als
Orientierungsmodelle für die
Gestaltung des Organisationswandels
In diesem Kapitel lernen Sie
Studienziele
•• Begriffsauffassungen von Change Management kennen,
•• Merkmale kennen, anhand derer Change-Aufgaben von Routineaufgaben
sowie Veränderungen unterschiedlicher Reichweite unterschieden werden
können,
•• organisationsbezogene Rahmenbedingungen kennen, die grundsätzlich
bei der Vorbereitung und Gestaltung von Change-Prozessen zu beachten
sind,
•• die Grundauffassungen zentraler Change Management-Ansätze kennen,
die als Orientierungsmodelle für die Gestaltung des Organisationswandels
dienen können.
3.1
Zum Begriffsverständnis
von Change Management
Bis in die 1990er-Jahre hinein knüpften sich an Prozesse der Organisationsanalyse und Organisationsentwicklung im sozialen Bereich zahlreiche Hoffnungen und Erwartungen an die Veränderbarkeit sozialer Organisationen (vgl.
Sandmann, 1989; Bassarak, 1994; Engelhardt/Graf/Schwarz, 1996). Von „Change
Management“ war bis dahin im Sozialbereich noch nicht die Rede gewesen.
Das hat sich aber zwischenzeitlich geändert.
HDL