Arzt und Krankenhaus

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02.06.2006
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Moderne Materialbeschaffung
im Krankenhaus
Berufs- und
Gesundheitspolitik
Optimierung der Beschaffungsprozesse
Klinische Praxis
Dr. med. Oliver Gründel und Ulrich Schiedek
Gesundheitswirtschaft
Medizin
Recht
Unternehmen
Krankenhaus
ökonomischen Aspekte des Einkaufs berücksichtigt werden.
Beschaffungsvorgänge des Krankenhausmarktes unterscheiden
sich nicht wesentlich von den üblichen Verfahren des betriebswirtschaftlichen Handelns in anderen Branchen. Lediglich der
Einkauf von Arzneimitteln bildet
eine Ausnahme, weil dieser durch
spezielle gesetzliche Regelungen
vorgegeben ist, woraus sich Abweichungen von der üblichen
Praxis ergeben können. Daher
sind die in der allgemeinen Wirtschaft gültigen Prinzipien der Betriebswirtschaft auf die Prozesse
und die Wertschöpfungskette im
Beschaffungsmanagement von
Kliniken sehr gut anwendbar.
Wo finden sich nun Ansätze für
eine moderne und vor allem kostenoptimierte, qualitätsgetragene
Beschaffung von Klinikmaterialien? Die Trennung von strategischem und operativem Einkauf
nimmt eine wichtige Rolle ein
und ist für die Effizienz des Einkaufs von eminenter Bedeutung.
Zunächst sollte im klinischen
Umfeld das Bewusstsein für die
Wichtigkeit der Beschaffungsprozesse intensiviert und eine
eindeutige Strukturierung des
Einkaufs vorgenommen werden.
So gehört die Einführung eines
zentralen Einkaufs zu den vordringlichsten Zielen.
Um die Einkaufsprozesse in allen
Bereichen zu optimieren, muss
das Know-how der Mitarbeiter
aus den Fachabteilungen mit eingebracht werden. Der Einkaufsvorgang und die Umsetzung der
spezifischen Beschaffungsvorgänge sollte von einer zentralen
Einkaufsabteilung durchgeführt
werden. Allerdings sollte diese
Einkaufsabteilung mit fachlich
geschulten Mitarbeitern besetzt
werden. Denn so wird gewährleistet, dass alle Anforderungen
in puncto Qualität und Funktionalität seitens der Ärzte und die
Strategischer Einkauf
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Im strategischen Umfeld ist es
wichtig, die passenden Lieferanten sowie das passende, qualitativ
hochwertige
Artikelsortiment
auszuwählen. Bewährte Analysen-Methoden, wie Artikelgruppenvergleiche, ABC-Analysen,
Qualitätsbewertungen können
diesen Prozess unterstützen.
Die Zusammenarbeit von interdisziplinären Teams, bestehend
aus Einkäufern, Ärzten, Pflegekräften und, wenn notwendig,
Technikern oder Medizintechnikern, garantiert die Beschaffung
der richtigen Artikel unter Berücksichtigung hoher Qualitätskriterien und sichert so den
erfolgreichen Betrieb. Diese
Teams können alle Informationen zu Produkten, Lieferanten
und auch Liefertreue bewerten
und somit die Voraussetzungen
für den wirtschaftlichen Erfolg
schaffen.
Bei dieser Aufgabe ist die Zugehörigkeit zu einer professionell
geführten Einkaufsgemeinschaft
sinnvoll. Die Einkaufsgemeinschaften sind in der Lage, den
Markt genau zu analysieren und
sehr schnell auf Veränderungen
zu reagieren.
Die Komplexität moderner Beschaffungsprozesse ist für kleine
oder mittelgroße Krankenhäuser
(bis ca. 500 Betten) kaum alleine
und im vollen Umfang zu schaffen. Die Einkaufsabteilungen
verfügen nicht über die entsprechende Größe, und die interdisziplinären Teams sind selten in der
Lage, alle am Markt befindlichen
Produkte zu identifizieren und
sich die komplette Preisübersicht
zu verschaffen.
Innerhalb einer Einkaufsgemeinschaft ist es möglich, für alle Bereiche Fachteams (KompetenzCenter) zu bilden, um für alle an-
geschlossenen Krankenhäuser
diese Aufgabe übergeordnet zu
übernehmen und diese Fachkompetenzen in die Entscheidungsprozesse zu integrieren.
Die Entscheidungsfindung wird
von den Kompetenz-Centern
(KC) für einzelne Bereiche, unter
Berücksichtigung einer zukunftsorientierten und anspruchsvollen
Patientenversorgung, vorbereitet. Für die verschiedenen Fachgebiete erarbeiten die Kompetenz-Center nach bereits vorhandenen Materialstandards und unter Berücksichtigung von Innovationen Entscheidungsgrundlagen
für eine Produkt- und Lieferantenauswahl durch das GesamtTeam (Anwender und Einkäufer).
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Das Gesamt-Team entscheidet
nun, welche Materialien zum Einsatz kommen und führt eine Standardisierung und zugleich eine
Bündelung der Materialien für
diesen Bereich durch. Nach Festlegung der Produkte werden
Preisverhandlungen
durchgeführt und die Lieferanten nach
bestimmten Kriterien reduziert
(Bündelung).
Ziel ist es, sowohl die Produktpalette zu straffen als auch die Lieferantenvielfalt auf ausgewählte
Partner zu konzentrieren. Diese
Maßnahmen sichern einen Teil Dr. med. Oliver Gründel
des wirtschaftlichen Erfolges.
– Geschäftsführer
Es kann natürlich vorkommen, AGKAMED GmbH –
dass man für bestimmte Materialien oder Produkte auch weitere
Anbieter benötigt, wenn deren
Produkte über differenzierende
Merkmale verfügen und die Verwendung für bestimmte Behandlungen notwendig ist. So z. B.
beim Einsatz von Stents, Herzschrittmachern, aber auch in der
Endoprothetik, wenn unterschiedliche Hüft- oder Kniegelenksprothesen zum Einsatz
kommen sollen, je nach Therapie.
Ulrich Schiedek
Stellt man sich jetzt die Komple- – Geschäftsführer
xität der Arbeit des Kompetenz- AGKAMED GmbH –
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Centers und der jeweiligen AnBerufs- und
Gesundheitspolitik wendergruppe vor, so wird deut-
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lich, wie wichtig es ist, in den spezifischen Fachgebieten die Ärzte,
das Pflegepersonal und die Techniker bzw. Medizintechniker in
Entscheidungsprozesse mit einzubeziehen.
Nach den Vorarbeiten wird ein
Treffen zur Vorstellung der verhandelten und erreichten Ergebnisse des Fachbereiches organisiert und in Abstimmung mit den
Anwendern versucht, Schwerpunkt-Lieferanten festzulegen,
um mit diesen verbindliche Abnahme- oder umsatzbezogene
Verträge abzuschließen.
Der steigende Kostendruck im
Gesundheitswesen hat dazu geführt, dass verantwortliche Mediziner in der Einkaufsgemeinschaft in den letzten Jahren hohe
Sensibilität für die wirtschaftlichen Belange aller Prozesse in
Kliniken entwickelt haben. Dies
hat es ermöglicht, durch Lieferanten-Fokussierung Konzentration auf ein ausgewähltes Produktsortiment, Einkaufspreise zu
erzielen, die eine Mehrversorgung von Patienten bei gleichem
Budget sicherstellt.
Einkaufsgemeinschaften sind ein
Zusammenschluss mehrerer Kliniken mit dem Ziel, sich rein auf
den Einkauf von Medikalprodukten, medizinischen Geräten
bis hin zu Pharmazeutika zu spezialisieren.
Die
Einkaufsgemeinschaften
unterscheiden sich in privatwirtschaftlich aufgestellte, gewinnorientierte Einkaufsverbünde,
oder in nicht gewinnorientierte
von der Klinikgemeinschaft getragene Verbünde, bei denen die
Mitgliedshäuser direkt von den
Preisvorteilen profitieren.
Wichtig sind die Struktur, die
Mitgliederzahl und das professionelle Management der Beschaffungsvorgänge in diesem Einkaufsverbund, um ein ausreichendes Gegengewicht zu den
verhandelnden
Industriepartnern zu bilden. Der Einfluss der
Produktauswahl wird nicht durch
die Lieferindustrie, sondern
durch die eigene Gruppe, hier
stellvertretend die Einkaufsgemeinschaft, vorgegeben.
Das Einbeziehen der Einkäufer
und der Anwender (Ärzte, Pflegepersonal,
Medizintechniker
und Techniker) in den Prozess der
Produktauswahl, der Anfrageund Angebotsprozesse und in die
Preisverhandlungen, ist der wichtigste Aspekt dieser Einkaufsverbünde, vor allem unter dem Gesichtspunkt, dass sich der einzelne Krankenhaus-Einkäufer
auf eine bestimmte Produktgruppe spezialisiert und sich
nicht in der Tiefe mit den am
Markt erhältlichen Produkten,
Produktdifferenzierungen, Lieferanten und Preisen in den Produktgruppen beschäftigen muss.
Somit kann man über Klinikgrenzen hinweg Kompetenzen aufbauen, die sich fachspezifisch intensiv mit einzelnen Produktgruppen auseinandersetzen. Die
Vorbereitungen werden dann in
der Anwendergruppe, einem
interdisziplinären Team, diskutiert und abgestimmt. Somit findet über die Klinikgrenzen hinweg eine Produktstrukturierung,
Sortimentsstraffung und Produktbündelung statt. Diese Kompetenz-Center agieren in Fachbereichen und Produktgruppen
oder auch über Fachgebietsgrenzen hinweg und sichern mit strategischem Einkaufsmanagement
nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit des Krankenhauses.
Ein weiterer wichtiger Punkt der
Zusammenarbeit innerhalb einer
Einkaufsgemeinschaft ist auch
der Kommunikationsfluss. Viele
Einkaufsgemeinschaften kommunizieren noch mittels Papierlisten oder herkömmlichen Datenträgern. Zum optimierten Informationsaustausch können jedoch heute moderne Methoden
der IT-Technik eingesetzt werden
wie bspw. die Nutzung eigener
webbasierter Portale. Über ein
solches Portal werden tagesaktuell Preise, allgemeine Informationen, Rahmenverträge, Bonusvereinbarungen,
Sonderangebote der Industrie sowie Schriftverkehr zur Verfügung gestellt.
Diese Informationen stehen jedem Arzt, Einkäufer, Pfleger,
Techniker sowie der Leitung der
Klinik im Rahmen eines Intranets zur weiteren Verwendung
zur Verfügung.
Operativer Einkauf
Die Prozessoptimierung im Umfeld des operativen Einkaufs ist
ein wichtiger weiterer Ansatz.
Ebenso zählt die konsequente
Nutzung der IT-Möglichkeiten
hier zu den Erfolgsfaktoren.
Nach der Angebotsphase und der
Festlegung von Rahmenabkommen mit den Lieferanten erfolgt
der operative Einkauf. Dieser beschäftigt sich mit dem Bestellprozess, der Lieferung und dem
Rechnungsausgleich.
Diese Teilprozesse werden konsequent und effizient strukturiert
und mit elektronischen Hilfsmitteln unterstützt. Allerdings sollten die Prozesse im Vorfeld
untersucht und strukturiert abgebildet werden, unter Einbeziehung der interdisziplinären Kompetenzen.
Am jeweiligen Arbeitsplatz in
der Klinik selbst sollte der Bestellvorgang durch den Anwender IT-unterstützt beginnen. Hier
können Anwender auf so genannte e-Procurement-Lösungen, elektronische Bestellplattformen, zurückgreifen. Diese Bestellplattformen liefern dem Anwender ein für seine Bedürfnisse
vorgegebenes Produktsortiment,
das vorher im Rahmen der interdisziplinären Teams für seinen
Bereich festgelegt wurde. Dieses
Produktspektrum wird als ‚Hitliste‘ abgelegt; diese Hitlisten
sind bei Änderungen flexibel anpassbar.
Die Bestellplattform ist direkt
mit dem Materialwirtschaftssystem (MAWI-System) der Klinik verbunden und verfügt für einen bidirektionalen Datenaustausch über eine umfangreiche
Schnittstelle mit dem MAWISystem.
Artikeldaten, Lieferantendaten
und Preise werden in einer umfassenden Datenbank gepflegt
und werden in Bereich der Bestellplattform ständig synchronisiert. Die erzeugten Bestellungen
werden zudem in der MAWI aktualisiert. Weiterhin leitet das eProcurementsystem die Bestellung elektronisch an den Lieferanten weiter und nimmt die Auftragsbestätigung, das Lieferavis
(Anzeige wann die Lieferung
voraussichtlich erfolgt), den Lieferschein und die Rechnung
elektronisch entgegen und versorgt sowohl die Rechnungsprüfung als auch die Finanzbuchhaltung mit diesen Daten. Auf diese
Weise wird der Gesamtprozess
weitestgehend rationalisiert und
effizient gestaltet.
In den elektronischen Bestellprozess werden zusätzliche GenehArzt und Krankenhaus 6/2006
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migungsverfahren etabliert, so
dass bei hochwertigen Gütern (so
genannte A- und teilweise B-Artikel) das Vier-Augenprinzip zwischen Anwendern auf der einen
Seite und dem Einkauf auf der
anderen, gewahrt bleibt.
Spezielle Lösungen bei hochwertigen Produkten ermöglichen
auch die Erfassung der vom
Krankenhaus vergebenen Falloder Patientennummer. Somit
wird in der Klinik eine Re-Identifikation des Materials für den
einzelnen Patienten ermöglicht,
um bei Produktionsfehlern oder
Rückrufaktionen des Herstellers
das einzelne Produkt dem Patienten zuzuordnen. Die Übermittlung der Fall- oder Patientennummer ist in soweit anonymisiert und die Re-Identifikation
des Patienten ist dem Krankenhaus vorbehalten. Dies ist auch
ein wichtiger Aspekt für den Datenschutz.
Ein wichtiges Feld der Kosteneinsparung wird neben den Einkaufserfolgen die Optimierung
der Gesamtprozesse im Krankenhaus sein. Hier geht es nicht
nur in den medizinischen Bereichen um den optimalen Patientendurchfluss im Haus (von der
Aufnahme bis zur Entlassung)
oder um die OP-Prozesse, sondern vielmehr auch um die Abläufe in der Verwaltung – besonders in Buchhaltung und Einkauf, da man mit den modernen
Kommunikationstechniken diese
Bereiche steuern und optimieren
kann.
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Voraussetzung zur
Optimierung der Prozesse
im Klinikbetrieb: der
grundsätzliche Wille und
die Kraft zur Veränderung!
Es ist wirtschaftlich wenig sinnvoll, täglich an ein und dieselbe
Firma Bestellungen zu versenden. Bestellungen bedeuten: Lieferungen und Rechnungen. So
werden nicht nur Prozesskosten
im eigenen Haus, sondern natürlich auch beim Lieferanten produziert. Folglich muss unbedingt
zuerst im eigenen Haus die Bestelldisziplin geprüft werden.
Bei der Gestaltung des komplexen Vorgangs Einkauf geht es
nicht allein um die reine Verhandlung von Preisen. Faktoren
wie Qualität des Produktes, die
Lieferfähigkeit von Lieferanten,
Strategien für Ersatzlieferanten,
wenn der Erst- und Zweitlieferant nicht zum gewünschten Zeitpunkt liefern kann, spielen eine
ebenso große Rolle.
Zusätzlich lassen sich die erheblichen Einsparpotentiale durch
die Prozessoptimierung des operativen Bestellprozesses erzielen.
Wir glauben, dass im Gesundheitswesen und speziell im Klinikbetrieb neben Preissenkungen die Kosteneinsparungen in
den betrieblichen Prozessen der
wichtigste Faktor in den nächsten
Jahren sein wird. Dazu tragen folgende Punkte bei:
1. Anschluss an einen starken
Einkaufsverbund.
2. Produktgruppen unter Qualitätsaspekten zu straffen.
3. Bestellprozesse in den Häusern zu optimieren.
4. Bestelldisziplin in den Häusern
zu verbessern.
5. Die Bestell- und Bearbeitungsprozesse auf elektronischem
Wege abzuwickeln.
Bei Umsetzung dieser Punkte
wird auch das Gesundheitswesen
bei der Beschaffung und den
übrigen Prozessen industriellen
Standard erreichen. Dies wird unumgänglich sein: Denn die Mittel
im Gesundheitswesen bleiben
knapp und die Anforderungen an
die Leistungsfähigkeit von Kliniken steigen.
Personalien
Dr. med. Oliver Gründel
– Geschäftsführer AGKAMED GmbH –
Ulrich Schiedek
– Geschäftsführer AGKAMED GmbH –
AGKAMED GmbH
Ruhrallee 201
45136 Essen
Fon +49(0)201.1855-0
Fax +49(0)201.1855-199
[email protected]
www.agkamed.de
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