Strategisches Diversitätsmanagement

André Schulz
Strategisches Diversitätsmanagement
GABLER RESEARCH
Beiträge zum Diversity-Management
Herausgegeben von
Professor Dr. Dieter Wagner, Universität Potsdam, und
Dipl.-Psych. Bernd-Friedrich Voigt
Mittlerweile ist „Diversity“ auch in Deutschland angekommen. Die Buchreihe widmet sich in Theorie und Praxis den Herausforderungen, mit einer „gemischten“
Belegschaft umzugehen: Wie wird Diversity wahrgenommen und eingeschätzt?
Kann man Diversity überhaupt messen? Wie arbeiten multikulturelle und dabei
unter Umständen auch noch virtuelle Teams zusammen? Wie zufrieden sind deutsche Expatriates im Ausland? Auch zu Fragen des demografischen Wandels sowie
der Vereinbarkeit von Familie und Beruf will diese Reihe neue, möglichst empirisch
fundierte Erkenntnisse beisteuern und somit den Theorie-Praxis-Dialog konstruktiv
weiterentwickeln.
André Schulz
Strategisches
Diversitätsmanagement
Unternehmensführung im Zeitalter
der kulturellen Vielfalt
Mit Geleitworten von Prof. Dr. Carsten Herrmann-Pillath
und Prof. Dr. Dieter Wagner
RESEARCH
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der
Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über
<http://dnb.d-nb.de> abrufbar.
Dissertation Private Universität Witten/Herdecke, 2009 u.d.T. André Schulz: Diversitätsmanagement als strategische Konzeption der internationalen Unternehmensführung
1. Auflage 2009
Alle Rechte vorbehalten
© Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009
Lektorat: Claudia Jeske | Britta Göhrisch-Radmacher
Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media.
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Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten
wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in Germany
ISBN 978-3-8349-1767-6
Geleitwort
Der Begriff „Diversity“ hat zunehmende Bedeutung im Management und in der Politik. Er
tritt als zusammenfassender Terminus an die Stelle von Themenkomplexen wie der Gleichberechtigung zwischen den Geschlechtern und der ethnischen Diskriminierung. Wegen der überragenden Bedeutung der englischen Sprache auf der europäischen Ebene ist diese Entwicklung dort längst vollzogen. Das gilt auch für eine intellektuelle Wende: Nämlich weg von der
Diskriminierungs-Thematik hin zur Betonung von Diversity als positivem Faktor in der Dynamik der Wirtschaft des 21. Jahrhunderts. Diversity wird als entscheidender Wettbewerbsvorteil nicht nur von Unternehmen, sondern auch von Standorten angesehen.
Diversity Management hat sich als ein Ansatz etabliert, gleichermaßen negative Auswirkungen von Diskriminierung zu bekämpfen wie positive Folgen von Vielfalt zu gestalten. Die
deutsche Betriebswirtschaftslehre tut sich noch etwas schwer mit diesem Konzept, das spürbar
aus dem anglo-amerikanischen Kontext erwachsen ist. Das hängt zum Teil mit der bestehenden Arbeitsteilung zwischen den verschiedenen Fachgebieten zusammen: Das moderne Diversity Management geht inzwischen weit über das klassische Personalmanagement hinaus,
wird aber in der deutschen Rezeption oft aus systematischen Gründen dort verortet, um nur
einen Aspekt zu nennen.
Der Arbeit von André Schulz kommt der Verdienst zu, diese Einordnung des Diversity Management in die klassische Betriebswirtschaftslehre zu vollziehen: Der sprachliche Wechsel zum
deutschen „Diversitätsmanagement“ ist hier programmatisch, nomen est omen. Dies geschieht
vor dem Hintergrund der These, dass Diversitätsmanagement mehr ist als nur eine Variante
des Personalmanagements: Es ist eine grundsätzliche Option in der strategischen Unternehmensführung, insbesondere im internationalen Kontext – wobei man sich fragen darf, inwieweit eine rein nationale Tätigkeit von Unternehmen heute noch relevant ist im Sinne einer
betriebswirtschaftlichen Systematik, die den Grundtatbestand der Globalisierung für nahezu
alle Branchen und Unternehmensstypen in Rechnung stellen muss.
VI
Geleitwort
André Schulz dekliniert die wesentlichen Dimensionen und Kategorien durch, und er führt
eine sehr fruchtbare Unterscheidung ein, nämlich diejenige zwischen dem internen und dem
externen Diversitätsmanagement. Während das erste beispielsweise das klassische Personalmanagement einschließt, erfasst das zweite Dimensionen wie das Marketing oder die Corporate Social Responsibility. Der Autor schlägt auch die Brücken zu scheinbar diversitätsfreien
Management Funktionen wie dem Controlling.
Dieses Buch ist ein wesentlicher Beitrag zum „going mainstream“ des Diversitätsmanagements. Es verdient eine breite Aufmerksamkeit nicht nur in der Wissenschaft, sondern auch in
der Praxis.
Witten, im Frühjahr 2009
Prof. Dr. Carsten Herrmann-Pillath
Geleitwort
„Managing Diversity“ und Diversitätsmanagement spielen in der deutschsprachigen Diskussion eine wesentlich geringere Rolle als z.B. in den USA oder etwa in Südafrika. Gleichwohl
wird diese Thematik in den letzten Jahren verstärkt diskutiert. Insbesondere im Personalmanagement könnte sie durchaus im Bereich „Moden und Mythen“ eine neue Modewelle auslösen. Nachdem mit der Gender-Thematik begonnen wurde, ist nun der demografische Wandel
verstärkt im Fokus und zugleich die Internationalisierung der Unternehmen mit den damit
verbundenen interkulturellen Herausforderungen bzw. Chancen und Risiken. Diversitätsmanagement kann aber auch mehr sein als nur ein modischer Trend: nämlich ein Konzept der
strategischen Unternehmensführung!
Insofern ist es sehr verdienstvoll, wenn André Schulz diese Lücke gezielt aufgreift und eine
Arbeit vorlegt, welche das Diversitätsmanagement als strategische Konzeption der internationalen Unternehmensführung begreift.
André Schulz legt eine anregende Arbeit vor, welche die bislang vorherrschende Diskussion
im deutschsprachigen Raum sicherlich bereichern wird. Die Stärken der Arbeit liegen darin,
systematisch alle möglichen Aspekte aufzugreifen, die von strategischer Relevanz für das
Diversitätsmanagement sind, und diese einer sehr differenzierten, ausgewogenen und kritisch
relativierten Betrachtung zu unterziehen. Insofern ist diesem Buch eine weite Verbreitung zu
wünschen.
Potsdam, im Frühjahr 2009
Prof. Dr. Dieter Wagner
Vorwort
Die vorliegende Arbeit wurde im Wintersemester 2008/2009 von der Wirtschaftsfakultät der
Privaten Universität Witten/Herdecke als Dissertation angenommen. An dieser Stelle möchte
ich all den Personen danken, die auf vielfältige Weise zum erfolgreichen Abschluss dieser
Arbeit beigetragen haben.
An erster Stelle gebührt meinem Doktorvater an der Privaten Universität Witten/Herdecke,
Herrn Prof. Dr. Carsten Herrmann-Pillath, besonderer Dank für seine uneingeschränkte Unterstützung. Er hat meine Aufmerksamkeit im Jahre 2004 auf das spannende und an Bedeutung zunehmende Forschungsfeld des Diversitätsmanagements gelenkt und meine Arbeit
durch konstruktive Anmerkungen und Anregungen in allen Phasen ihrer Entstehung gefördert.
Ein herzlicher Dank gilt weiterhin Herrn Prof. Dr. Arist von Schlippe von der Privaten Universität Witten/Herdecke und Herrn Prof. Dr. Dieter Wagner von der Universität Potsdam für
die Erstellung des Zweit- bzw. Drittgutachtens. Zudem danke ich Herrn Prof. Dr. Dieter
Wagner sowie meiner Lektorin im Gabler-Verlag, Frau Britta Göhrisch-Radmacher, für die
durchweg professionelle Unterstützung während des Publikationsprozesses dieser Arbeit.
Darüber hinaus bin ich den Deutschen Amphibolin-Werken und insbesondere dem Inhaber
Herrn Dr. Ralf Murjahn zu speziellem Dank verpflichtet, die mir während meiner Promotionszeit die Gelegenheit gegeben haben, das Phänomen der kulturellen Diversität nicht nur im
Lichte der Theorie zu betrachten, sondern auch in der realen Unternehmenspraxis zu erleben.
Ich bedanke mich für das Vertrauen in meine Person und die bedingungslose Unterstützung
meines Promotionsvorhabens.
Meiner Frau Otilia Deli-Schulz danke ich für ihre unendliche Liebe und ihren verständnisvollen Umgang mit einem promovierenden Ehemann, der die gemeinsame Zeit stets als wertvollen Ausgleich zum wissenschaftlichen Arbeiten angesehen hat. Auch unserem Golden Retriever Balu sei für seinen unbewussten Beistand gedankt. Besonderer Dank gilt schließlich meinen Eltern Rita und James Schulz, die mich während meines gesamten Ausbildungsweges
unterstützt und gefördert haben. Ihnen und meiner Frau möchte ich diese Arbeit widmen.
Düsseldorf, im Frühjahr 2009
Dr. André Schulz
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort................................................................................................................................ V
Geleitwort............................................................................................................................. VII
Vorwort ..................................................................................................................................IX
Inhaltsverzeichnis..................................................................................................................XI
Abbildungsverzeichnis ..................................................................................................... XVII
Abkürzungsverzeichnis......................................................................................................XIX
A
Grundlegung ................................................................................................................... 1
1
Problemorientierte Einführung .................................................................................... 1
1.1 Ausgangspunkt und Relevanz der Arbeit...................................................................... 1
1.2 Problemstellung der Arbeit ........................................................................................... 4
1.3 Zielsetzung der Arbeit................................................................................................... 8
2
Stand der Forschung auf dem Gebiet des Diversitätsmanagements ........................ 11
3
Aufbau und Gang der Untersuchung .......................................................................... 14
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie ............................... 19
1
Vorüberlegungen zum theoretischen Fundament des Diversitätsmanagements ... 19
1.1 Existenz von Majoritäten und Minoritäten.................................................................. 19
1.2 Bildung von Stereotypen und Vorurteilen .................................................................. 21
1.3 Entstehung von Diskriminierungsprozessen ............................................................... 24
2
Charakterisierung der elementaren Begriffe............................................................. 26
2.1 Charakterisierung von Diversität ................................................................................ 26
2.1.1
Diversität im interdisziplinären Kontext ......................................................... 27
2.1.2
Diversität in der Betriebswirtschaftslehre ....................................................... 30
2.2 Charakterisierung der Diversitäts-Dimensionen ......................................................... 33
XII
Inhaltsverzeichnis
2.3 Charakterisierung von Diversitätsmanagement .......................................................... 37
2.4 Abgrenzung zwischen Diversität und Diversitätsmanagement................................... 40
3
Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung........................................... 43
3.1 Demographische Relevanz von Diversität .................................................................. 43
3.2 Juristische Relevanz von Diversität ............................................................................ 46
3.3 Moralisch-ethische Relevanz von Diversität............................................................... 50
3.4 Ökonomische Relevanz von Diversität ....................................................................... 53
3.4.1
Organisationsexterne Diversität ...................................................................... 55
3.4.2
Organisationsinterne Diversität....................................................................... 60
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
Verständnisansätze von Diversitätsmanagement ...................................................... 65
Vielfalt an Verständnisansätzen .................................................................................. 65
Diversitätsresistenter Homogenitätsansatz.................................................................. 67
Sozio-moralischer Fairness- und Diskriminierungsansatz.......................................... 68
Ökonomisch-marktorientierter Marktzutritts- und Legitimitätsansatz ....................... 70
Ressourcenorientierter Lern- und Effektivitätsansatz ................................................. 73
Strategischer Verantwortungs- und Sensibilitätsansatz .............................................. 75
5
Transformationsprozess des Diversitätsmanagements............................................. 79
5.1 Konformitätskultur im monokulturell-geschlossenen Unternehmen .......................... 79
5.1.1
Leitbild des homogenen Ideals........................................................................ 79
5.1.2
Charakteristika des monokulturell-geschlossenen Unternehmens .................. 81
5.2 Diversitätskultur im multikulturell-offenen Unternehmen ......................................... 84
5.2.1
Leitbild des heterogenen Ideals....................................................................... 84
5.2.2
Charakteristika des multikulturell-offenen Unternehmens ............................. 85
5.3 Paradigmenwechsel im Rahmen des diversitätsbedingten Transformationsprozesses88
5.3.1
Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels ..................................................... 88
5.3.2
Verhaltenswiderstände gegen einen Paradigmenwechsel ............................... 92
5.3.3
Konfliktmanagement als Instrument des Transformationsprozesses .............. 96
6
Kritische Reflexion des theoretischen Fundaments des Diversitätsmanagements100
6.1 Komplexität als Resultat des Diversitätsmanagements............................................. 100
6.2 Fokussierung auf Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen
Unternehmensführung............................................................................................... 102
6.3 Grundproblematik der internationalen Unternehmensführung ................................. 104
Inhaltsverzeichnis
XIII
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen
Unternehmensführung............................................................................................... 109
1
Vorüberlegungen zur strategischen Konzeptionalisierung des
Diversitätsmanagements ............................................................................................ 109
1.1 Diversitätsbewusstsein in der realen Unternehmenspraxis ....................................... 109
1.2 Diversitätsmanagement im Zyklus innovativer Managementkonzeptionen ............. 112
1.3 Divergenz zwischen amerikanischer und deutscher Konzeptionalisierung des
Diversitätsmanagements............................................................................................ 116
1.4 Strategische Ziele des Diversitätsmanagements im internationalen Kontext ........... 120
2
Organisationsinternes Diversitätsmanagement....................................................... 124
2.1 Organisationsinterne Dimension des Diversitätsmanagements ................................ 124
2.2 Diversitätsbewusstes Personalmanagement als Komponente des
organisationsinternen Diversitätsmanagements ........................................................ 125
2.2.1
Diversitätsbewusste Personalstrukturierung.................................................. 127
2.2.1.1 Klassische Personalstruktur multinationaler Unternehmen....................... 127
2.2.1.2 Diversitätsbewusste Rekrutierung neuer Mitarbeiter ................................ 129
2.2.2
Diversitätsbewusste Personalführung............................................................ 133
2.2.2.1 Diversitätsbewusste Führung individueller Mitarbeiter ............................ 133
2.2.2.2 Diversitätsbewusste Führung von Teams .................................................. 136
2.2.3
Diversitätsbewusste Personalentwicklung .................................................... 142
2.2.3.1 Gestaltung diversitätsorientierter Trainingsmaßnahmen........................... 142
2.2.3.2 Steigerung des Diversitätsbewusstseins .................................................... 145
2.2.3.3 Steigerung der Diversitätskompetenz........................................................ 147
2.2.3.4 Diversitätsbewusste Personalentwicklung im Kontext des
organisationalen Lernens.......................................................................... 150
3
Organisationsexternes Diversitätsmanagement ...................................................... 154
3.1 Organisationsexterne Dimension des Diversitätsmanagements................................ 154
3.2 Diversitätsbewusstes Umweltmanagement als Komponente des
organisationsexternen Diversitätsmanagements ....................................................... 156
3.2.1
Diversitätsbewusste Umweltverantwortung.................................................. 157
3.2.1.1 Gesellschaftliche Verantwortung multinationaler Unternehmen .............. 157
3.2.1.2 Diversitätsbewusstes Handeln in vielfältigen Gesellschaften ................... 160
3.2.2
Diversitätsbewusste Umweltbearbeitung ...................................................... 164
3.2.2.1 Kulturelle Sensitivität multinationaler Unternehmen................................ 164
XIV
Inhaltsverzeichnis
3.2.2.2 Diversitätsbewusste Bearbeitung vielfältiger Märkte................................ 166
3.2.3
Diversitätsbewusste Umweltkommunikation................................................ 170
3.2.3.1 Öffentliche Exponiertheit multinationaler Unternehmen .......................... 170
3.2.3.2 Diversitätsbewusste Kommunikationspolitik ............................................ 173
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements ................................................ 176
4.1 Strategische Analyse des Diversitätsmanagements................................................... 176
4.1.1
Diversitätsmanagement als zentrale Komponente des strategischen
Managements................................................................................................. 176
4.1.2
Diversitätsmanagement als spezifische Komponente des
Krisenmanagements ...................................................................................... 180
4.2 Strategische Implementierung des Diversitätsmanagements .................................... 183
4.2.1
Voraussetzungen für die organisatorische Implementierung des
Diversitätsmanagements................................................................................ 183
4.2.2
Phasenmodell zur Implementierung des Diversitätsmanagements ............... 186
4.3 Strategische Kontrolle des Diversitätsmanagements ................................................ 190
4.3.1
Diversitätscontrolling als innovative Komponente des strategischen
Controllings ................................................................................................... 190
4.3.2
Diversität als potenzieller Werttreiber .......................................................... 192
4.3.2.1 Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial......................................... 194
4.3.2.2 Marketing- und Vertriebspotenzial............................................................ 197
4.3.2.3 Kreativitäts- und Innovationspotenzial...................................................... 200
4.3.2.4 Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotenzial ............................ 203
4.3.2.5 Systemflexibilitätspotenzial....................................................................... 205
4.3.3
Diversität als potenzieller Kostentreiber ....................................................... 207
4.3.3.1 Integrations- und Inklusionsrisiko ............................................................. 209
4.3.3.2 Motivations- und Produktivitätsrisiko ....................................................... 213
4.3.3.3 Absentismus- und Fluktuationsrisiko ........................................................ 215
4.3.4
Diversitätscontrolling unter Einbezug einer Diversitäts-Scorecard .............. 218
4.3.5
Probleme und Grenzen des Diversitätscontrollings ...................................... 225
5
Kritische Reflexion der strategischen Konzeptionalisierung des
Diversitätsmanagements ............................................................................................. 229
Inhaltsverzeichnis
XV
D
Fazit und Ausblick ..................................................................................................... 233
1
Fazit der zentralen Untersuchungsergebnisse......................................................... 233
2
Ausblick auf zukünftige Forschungsaufgaben im Bereich des strategischen
Diversitätsmanagements ............................................................................................. 236
Literaturverzeichnis............................................................................................................ 241
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Problemfelder des Diversitätsmanagements ........................................................ 5
Abbildung 2: Konzeption und Aufbau der Arbeit.................................................................... 17
Abbildung 3: Diversität im interdisziplinären Kontext............................................................ 27
Abbildung 4: Dimensionen von Diversität............................................................................... 34
Abbildung 5: Charakterisierung von ‚Diversität’ und ‚Diversitätsmanagement’ .................... 41
Abbildung 6: Die Relationskurve zwischen Diversität und Diversitätsmanagement .............. 42
Abbildung 7: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland .................................................. 44
Abbildung 8: Organisationsexterne und organisationsinterne Diversität................................. 54
Abbildung 9: Vielfältige Verständnisansätze von Diversitätsmanagement ............................. 66
Abbildung 10: Synthese der Verständnisansätze von Diversitätsmanagement........................ 78
Abbildung 11: Charakteristika des monokulturell-geschlossenen Unternehmens................... 81
Abbildung 12: Charakteristika des multikulturell-offenen Unternehmens .............................. 86
Abbildung 13: Paradigmenwechsel im Rahmen des Transformationsprozesses ..................... 89
Abbildung 14: Paradigmenwechsel im strategischen Umgang mit Diversität......................... 90
Abbildung 15: Divergenz in der Wirkungswahrnehmung von Konflikten.............................. 98
Abbildung 16: Diversitätsmanagement im Lebenszyklus der Managementkonzeptionen .... 113
Abbildung 17: Zweidimensionalität des strategischen Diversitätsmanagements .................. 123
Abbildung 18: Personalmanagement als Teil des organisationsinternen
Diversitätsmanagements ................................................................................ 126
Abbildung 19: Spannungsfeld der diversitätsbewussten Personalführung ............................ 134
Abbildung 20: Idealtypischer Phasenverlauf der Teamentwicklung ..................................... 139
Abbildung 21: Teameffektivität in Abhängigkeit der kulturellen Diversität der
Teammitglieder .............................................................................................. 141
Abbildung 22: Kompetenzelemente der Diversitätskompetenz............................................. 147
Abbildung 23: Langfristige Ausrichtung der diversitätsbewussten Personalentwicklung..... 151
Abbildung 24: Diversitätsorientierte Bewusstseins-/Kompetenzmatrix ................................ 152
XVIII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 25: Umweltmanagement als Teil des organisationsexternen
Diversitätsmanagements................................................................................. 157
Abbildung 26: Diversität der Unternehmenstätigkeit in vielfältigen Gesellschaften............. 161
Abbildung 27: Öffentliche Exponiertheit als Herausforderung für die
Unternehmensführung .................................................................................... 172
Abbildung 28: Vielfältige Auffassungen zur Diversitätsthematik ......................................... 177
Abbildung 29: Direkte und indirekte Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements ... 179
Abbildung 30: Diversitätsmanagement im Rahmen des proaktiven Krisenmanagements .... 181
Abbildung 31: Phasenmodell zur Implementierung des Diversitätsmanagements ................ 187
Abbildung 32: Nutzenpotenziale der Diversität..................................................................... 193
Abbildung 33: Das Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial der Diversität ............... 196
Abbildung 34: Das Marketing- und Vertriebspotenzial der Diversität .................................. 199
Abbildung 35: Das Kreativitäts- und Innovationspotenzial der Diversität ............................ 202
Abbildung 36: Das Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotenzial der Diversität... 204
Abbildung 37: Das Systemflexibilitätspotenzial der Diversität ............................................. 207
Abbildung 38: Kostenrisiken der Diversität........................................................................... 209
Abbildung 39: Das Integrations- und Inklusionsrisiko der Diversität ................................... 212
Abbildung 40: Das Motivations- und Produktivitätsrisiko der Diversität ............................. 214
Abbildung 41: Das Absentismus- und Fluktuationsrisiko der Diversität............................... 218
Abbildung 42: Werttreiber- und Kostentreiberpotenziale der Diversität............................... 219
Abbildung 43: Perspektivenvielfalt innerhalb der Diversitäts-Scorecard.............................. 224
Abbildung 44: Der optimale Diversitätsgrad im Unternehmen ............................................. 227
Abbildung 45: Kriterien für die strategische Konzeptionalisierung des
Diversitätsmanagements................................................................................. 230
Abbildung 46: Unternehmensführung im Zeitalter der kulturellen Vielfalt .......................... 235
Abkürzungsverzeichnis
Abs.
Absatz
AG
Aktiengesellschaft
AGG
Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz
Art.
Artikel
Aufl.
Auflage
Bd.
Band
BGB
Bürgerliches Gesetzbuch
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
d.h.
das heisst
DAX
Deutscher Aktien Index
DROI
Diversity Return on Investment
EGV
Vertrag zur Gründung der Europäischen Gemeinschaft
etc.
et cetera
et al.
et alii
EU
Europäische Union
e.V.
eingetragener Verein
f.
folgende
ff.
fortfolgende
GG
Grundgesetz
Hrsg.
Herausgeber
Jg.
Jahrgang
Nr.
Nummer
o.V.
ohne Verfasser
PR
Public Relations
Abkürzungsverzeichnis
XX
ROI
Return on Investment
S.
Seite
SEC
United States Securities and Exchange Commission
SGB
Sozialgesetzbuch
Sp.
Spalte
UN
United Nations
UNESCO
United Nations Educational, Scientific and Cultural
Organization
USA
United States of America
Vgl.
Vergleiche
Vol.
Volume
VR
Volksrepublik
z.B.
zum Beispiel
A
Grundlegung
1
Problemorientierte Einführung
1.1
Ausgangspunkt und Relevanz der Arbeit
Zu Beginn des 21. Jahrhunderts lassen sich zwei zentrale Entwicklungstendenzen erkennen,
die zukünftig einen starken Einfluss auf die nationale und insbesondere internationale Unternehmenstätigkeit ausüben werden und daher von Unternehmen bei der Gestaltung ihrer strategischen Ausrichtung in verstärktem Maße zu berücksichtigen sind. Einerseits führt die dynamisch voranschreitende Globalisierung dazu, dass länder- und kulturübergreifende Güter-,
Geld-, Informations- sowie Menschenströme kontinuierlich zunehmen.1 Diese internationale
Tendenz globaler wirtschaftlicher Integration wird durch die Realisierung der europäischen
Wirtschafts- und Währungsunion, die politischen und wirtschaftlichen Veränderungen in Osteuropa sowie die Entstehung von neuen dynamischen Wachstumsmärkten speziell im asiatisch-pazifischen Raum weiter verstärkt.2 Andererseits vollzieht sich in den Gesellschaften der
westlichen Industrieländer ein Wandel der demographischen und sozio-kulturellen Rahmenbedingungen, dem sich Unternehmen als ein Bestandteil der Gesellschaft nicht entziehen können. Dieser Wandel wird ausgelöst von einem schwachen oder teilweise rückläufigen Bevölkerungswachstum, einer migrationsbedingt zunehmend multikulturell zusammengesetzten
Gesellschaft, einer Wahrnehmungsveränderung über die Rolle von Minoritäten innerhalb der
Gesellschaft und einer weltweit zunehmenden Individualisierung der verschiedenen Lebensformen.3
Infolge dieser soziodemographischen Veränderungen, der Globalisierung der Unternehmenstätigkeit sowie der steigenden Dienstleistungsorientierung in und zwischen Unternehmen treffen immer häufiger sehr unterschiedliche Individuen im Rahmen der Unternehmenstätigkeit
aufeinander.4 Vor dem Hintergrund dieses Entwicklungsmusters agieren Unternehmen in zunehmend komplexen, dynamischen und turbulenten Umwelten, in denen neue ökonomische
1
Vgl. Seitz, B. (2002), S. 1.
Vgl. Bissels, S.; Sackmann, S.; Bissels, T. (2001), S. 403-404.
Vgl. Aretz, H.J. (2006), S. 53-59; Becker, M. (2006), S. 9; Hays-Thomas, R. (2004), S. 12-17.
4
Vgl. Vedder, G. (2003a), S. 17; Wagner, D.; Voigt, B. (2003), S. 112.
2
3
2
A
Grundlegung
Sachzwänge den Unternehmen nicht nur eine Vielzahl von neuen Risiken, sondern auch
Chancen eröffnen, die es im globalen Wettbewerb zu erkennen und nutzen gilt.5
Die rasanten Veränderungen in den wirtschaftlichen, politischen und sozio-kulturellen Rahmenbedingungen führen in Verbindung mit dem zunehmend beschleunigten technischen Fortschritt dazu, dass Gesellschafts-, Markt- und Kundenstrukturen heterogener werden und demzufolge von einer komplexen Diversität gekennzeichnet sind.6 Das Phänomen Diversität umfasst die personelle Vielfalt und Verschiedenartigkeit von menschlichen Individuen hinsichtlich der Dimensionen Geschlecht, Alter, kulturelle bzw. ethnische Zugehörigkeit, Nationalität,
Religion etc. und stellt eine neuartige Herausforderung für die Unternehmensführung dar.
Diversität zeigt sich auf Beschaffungs- und Absatzmärkten, spiegelt sich in der Personalstruktur von Unternehmen wider und wird durch multinationale Kooperationen und Fusionen international tätiger Unternehmen verstärkt.7 Angesichts der steigenden Differenzierung und
Individualisierung ist die zunehmend dynamische Unternehmensumwelt, in der sich speziell
die Komponenten Flexibilität, Kreativität und Aktionsfähigkeit zu entscheidenden Parametern
der erfolgreichen Unternehmenstätigkeit entwickeln, mit dem traditionellen Verständnis der
Betriebswirtschaftslehre immer weniger zu beherrschen.8 Für die Unternehmensführung stellt
sich folglich die Frage, wie sie auf die zunehmende interpersonelle, gruppen-, organisationsund gesellschaftsbezogene Vielfalt optimal reagiert, um selbst ein Maximum an Flexibilität zu
erreichen und diese Diversität im Rahmen einer neuen Managementkonzeption unternehmerisch nutzbar zu machen.
Auf den ersten Blick erscheinen Diversität und das damit verbundene Streben nach Individualisierung und Flexibilisierung problematisch für die Unternehmenstätigkeit. In der Vergangenheit wurde Diversität von der traditionellen Betriebswirtschaftslehre lediglich als potenzieller Ursprung teilender Konflikte angesehen, wodurch Reibungsverluste und entsprechende
Produktivitätseinbußen befürchtet und daher Standards und Normen mit den Eigenschaften
Homogenität und Uniformität bevorzugt wurden.9 Diversität passte nicht in die klassischen
Erklärungsmuster der Betriebswirtschaftslehre, weshalb Vielfalt in jeglicher Form als Störung
angesehen wurde. Nach diesem traditionellen Verständnis geht von Diversität eine beunruhigende und teilweise irritierende Wirkung auf den Menschen aus, weil Differenzen in Werten
und Überzeugungen die Gefahr potenzieller Konflikte mit sich bringen. Heutzutage fordern
die Verfechter moderner Managementkonzeptionen jedoch gerade die Herstellung, Wert5
Vgl. Wittmann, S. (1998), S. 1.
Vgl. Labucay, I. (2006), S. 77; Hansen, K.; Müller, U. (2003), S. 10-12; O’Hara-Devereaux, M.; Johanson, R.
(1996), S. 87.
7
Vgl. Cox, T.; Tung, R. (1997), S. 8ff.
8
Vgl. Chakravarthy, B. (1997), S. 69f.
9
Vgl. Krell, G. (2003), S. 229; Sackmann, S.; Bissels, S.; Bissels, T. (2002), S. 55.
6
1
Problemorientierte Einführung
3
schätzung und Förderung der Diversität im Unternehmen und behaupten, dass die früher als
Störung abgelehnte Diversität nun als Ressource zum strategischen Wettbewerbsvorteil führen kann.10
Im Bezug auf diese paradoxe Entwicklung ist es wenig überraschend, dass die traditionelle
Betriebswirtschaftslehre in Deutschland hinsichtlich der Diversitätsthematik durch einen deutlich wahrnehmbaren Widerspruch gekennzeichnet ist. Während die Bedeutung des soziodemographischen Wandels und der wirtschaftlichen Integration stetig zunimmt, die vielfältigen
Umweltbedingungen komplexer und turbulenter werden und Diversität sowohl in der Gesellschaft als auch im Unternehmen relevant wird, besitzen Diversität und der unternehmerische
Umgang mit Vielfalt in der betriebswirtschaftlichen Forschung einen vergleichsweise geringen Stellenwert.11 Angesichts dieses Forschungsdefizits stellen das Phänomen Diversität und
die strategische Konzeptionalisierung einer Reaktion der Unternehmen auf die zunehmende
Vielfalt die Unternehmensführung vor bislang unterschätzte und nicht berücksichtigte Aufgaben. Das Phänomen Diversität ist jedoch nicht nur in der Betriebswirtschaftslehre, sondern
ebenso in den Wissenschaftsdisziplinen der Volkswirtschaftslehre, Ethnologie, Soziologie und
Psychologie von besonderer Bedeutung. Da die rein disziplinär ausgerichtete Betriebswirtschaftslehre hinsichtlich der Diversitätsthematik an ihre Erklärungsgrenzen stößt, erscheint
die Entwicklung eines interdisziplinären Aufbereitungsansatzes sinnvoll, in dem die Erkenntnisse verschiedener Wissenschaftsdisziplinen die betriebswirtschaftliche Argumentation für
den strategischen Umgang mit Diversität im Unternehmen stützen.12 Es ist folglich notwendig, eine innovative Managementkonzeption für den strategisch-produktiven Umgang mit
Diversität in der globalisierten Gesellschaft im Allgemeinen und innerhalb einer vielfältigen
Unternehmensorganisation im Speziellen zu entwickeln, die neben demographischen, moralisch-ethischen und juristischen Teilzielen insbesondere ökonomisch relevante Ziele fokussiert.
Eine derart neuartige, interdisziplinäre, in Deutschland jedoch noch wenig beachtete Managementkonzeption stellt das Diversitätsmanagement dar. Die Konzeption des Diversitätsmanagements nimmt die sich fortlaufend verändernden Umweltbedingungen als Chance auf und
verfolgt das Ziel, die existierende personelle bzw. kulturelle Diversität in die bestehenden
Unternehmensstrategien zu integrieren und somit effektiv und flexibel auf die dynamischen
Veränderungen der organisationsinternen und -externen Rahmenbedingungen zu reagieren,
10
11
12
Vgl. Cox, T. (1993), S. 19-40; Cox, T.; Blake, S. (1991), S. 45-56.
Vgl. Voigt, B.F.; Wagner, D. (2007), S. 9; Vedder, G. (2005b), S. 41; Sepehri, P. (2002), S. 15-16.
Vgl. zu den Erklärungsgrenzen der Betriebswirtschaftslehre Schmid, S. (1996), S. 54; sowie einzelne Beiträge
zur Diversitätsthematik aus den Wissenschaftsdisziplinen der Ethnologie, Soziologie und Psychologie in
Wächter, H.; Vedder, G.; Führing, M. (2003).
A
4
Grundlegung
wodurch letztlich Wettbewerbsvorteile generiert werden können.13 Diversitätsmanagement
fördert den systematischen Umgang mit Diversität und bekämpft die Existenz bestehender
Stereotypen, Vorurteile sowie jegliche Form von Diskriminierung, so dass die kreative Vielfalt der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen14 im Unternehmen respektiert, wertgeschätzt und
unternehmerisch nutzbar gemacht werden kann. Da Diversität sowohl positive als auch negative Potenziale beinhaltet, steht Diversitätsmanagement vor der Herausforderung, Unternehmen in diesem Spannungsverhältnis der Diversität - Kreativitätspotenzial und Innovationsfähigkeit einerseits und Konfliktrisiko andererseits - so auszurichten, dass der positive Nutzen
von Diversität durch den Abbau von destruktiven Konfrontationen in die Unternehmenstätigkeit transformiert werden kann.
Speziell im gegenwärtig noch frühen Stadium der Verbreitung des Diversitätsmanagements
kann diese innovative Managementkonzeption einen strategischen Erfolgsfaktor für Unternehmen darstellen. Die Transformation des positiven Nutzens von Diversität in die Unternehmenstätigkeit kann besonders im globalen Wettbewerb zu signifikanten Vorteilen gegenüber relevanten Wettbewerbern führen, die das Nutzenpotenzial von Diversität noch nicht
erkannt und die Sensibilität für den Umgang mit Diversität noch nicht entwickelt haben: „The
globalizing economy and the increase in the number of multinational corporations make diversity a necessity for companies that want not only to survive, but thrive during this time of
economic, social and cultural changes“15. Vor diesem Hintergrund wird im Rahmen dieser
Arbeit der Frage nachgegangen, inwiefern ein wohlverstandenes Diversitätsmanagement die
internationale Unternehmensführung in die Lage versetzen kann, Diversität in jeglicher Dimension nicht als hinderliche Barriere, sondern vielmehr als betriebswirtschaftlich wertvolle
Ressource zu betrachten, die den Ursprung zukünftiger, nicht imitierbarer Wettbewerbsvorteile darstellt.
1.2
Problemstellung der Arbeit
Da sich die Konzeption des Diversitätsmanagements im deutschsprachigen Forschungsraum
noch in einem relativ frühen Forschungsstadium befindet, behandelt die vorliegende Arbeit
verschiedene grundlegende Problemfelder des Diversitätsmanagements. Abbildung 1 veran-
13
Vgl. Aretz, H.J. (2006), S. 65; Kirby, E.L.; Harter, L.M. (2001), S. 122.
Aus Gründen der Lesbarkeit erfolgt im Rahmen dieser Arbeit keine explizite Differenzierung zwischen der
weiblichen und der männlichen Form. Wenn von Mitarbeitern, Managern, Entscheidungsträgern, Führungskräften etc. gesprochen wird, sind dabei selbstverständlich immer sowohl weibliche als auch männliche Personen inbegriffen.
15
Mor Barak, M. (2005), S. 223.
14
1
Problemorientierte Einführung
5
schaulicht vorab die vielfältigen Problemfelder, die im Rahmen dieser Arbeit diskutiert und
kritisch reflektiert werden.
Problemfelder
Problemfelder des
des Diversitätsmanagements
Diversitätsmanagements
Verständnisproblematik
Verständnisproblematik
Bewusstseinsproblematik
Bewusstseinsproblematik
Relevanzproblematik
Relevanzproblematik
Machtproblematik
Machtproblematik
Implementierungsproblematik
Implementierungsproblematik
Verantwortungsproblematik
Verantwortungsproblematik
Sensibilitätsproblematik
Sensibilitätsproblematik
Effizienzproblematik
Effizienzproblematik
+
Empirischer
EmpirischerMangel
Mangel
Abbildung 1: Problemfelder des Diversitätsmanagements16
Ausgangspunkt des in Wissenschaft und Praxis existierenden betriebswirtschaftlichen Kenntnismangels über den strategischen Umgang mit Diversität ist die Tatsache, dass man in der
Literatur bislang keine umfassende theoretische Fundierung für Diversitätsmanagement findet, weshalb die elementaren Begriffe ‚Diversität’ und ‚Diversitätsmanagement’ noch nicht
klar und eindeutig definiert sind.17 Diesbezüglich wird ein deutlicher Forschungsbedarf sichtbar, weil diese vorherrschende Verständnis- und Definitionsproblematik ein zentraler Grund
dafür ist, dass zum einen Diversität in der Unternehmenspraxis unzureichend wahrgenommen
wird und zum anderen die Möglichkeiten eines strategischen Diversitätsmanagements in vielen Unternehmen noch nicht verstanden werden. Insbesondere Unternehmen mit starren homogenen Strukturen und Hierarchien stoßen in turbulenten und von zunehmender Diversität
gekennzeichneten Umwelten zunehmend an ihre Grenzen. In der derzeit vorliegenden Literatur ist es jedoch bislang noch nicht gelungen, das Bewusstsein für Diversität derart zu fördern,
dass dieses Phänomen als wesentlicher Bestandteil der Unternehmensstrategie berücksichtigt
wird.18 Es kann folglich davon ausgegangen werden, dass heutzutage zahlreiche Unternehmensmitglieder nicht in der Lage sind, das Ausmaß an Diversität im Rahmen der Unterneh16
17
18
Eigene Darstellung.
Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 15; Thomas, R.R. (1996a), S. 4-5; Jackson, S.E.; Ruderman, M.N. (1996), S. 3.
Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 16-17.
A
6
Grundlegung
menstätigkeit eigenständig zu erkennen.19 Diese Bewusstseinsproblematik wird in der realen
Unternehmenspraxis daran deutlich, dass die Entscheidungsträger in den Unternehmen der
Diversitätsthematik nur eine vergleichsweise geringe Beachtung zukommen lassen.
Der Bewusstseinsproblematik schließt sich die Relevanzproblematik der Diversität an, weil
sich die Unternehmensführung zwar aufgrund eines gestiegenen Diversitätsbewusstseinsgrades der Diversitätsthematik grundsätzlich bewusst sein, diese aber dennoch für die eigene
Unternehmenstätigkeit als irrelevant ansehen kann. Da es ohne einen Nachweis für die Relevanz von Diversität problematisch erscheint, die Konzeption des Diversitätsmanagements in
der Unternehmenspraxis einzuführen, ist es notwendig, neben den demographischen, moralisch-ethischen und juristischen Relevanzansätzen insbesondere die betriebswirtschaftliche
Effizienz und somit die ökonomische Relevanz des Diversitätsmanagements nachzuweisen.
Die ökonomische Argumentation berücksichtigt diesbezüglich sowohl die organisationsinterne Diversität der Unternehmensorganisation als auch die organisationsexterne Diversität der
Unternehmensumwelten.
Von zentraler Bedeutung für das Diversitätsmanagement ist die in der Literatur bislang vernachlässigte Machtproblematik, die es nach dem Überwinden der Relevanzvorbehalte zu lösen gilt. Diversitätsmanagement forciert den Wandel von einer Konformitätskultur zu einer
Diversitätskultur in zunehmend multikulturell ausgerichteten Unternehmen und führt zwangsläufig zu einem Paradigmenwechsel in den Köpfen der beteiligten Personen.20 Da dieser
Wandel nicht automatisch zu einer Win-Win-Situation führt, sind die machtpolitischen Aspekte auf Seiten der potenziellen Verlierer dieses Paradigmenwechsels zu untersuchen.21 Häufig sind es nämlich gerade die Vorbehalte dieser vom Wandel benachteiligten und mit Macht
im Unternehmen ausgestatteten Personen, die innovative Managementkonzeptionen im Zuge
der Implementierung scheitern lassen. Das Lösen des Machtproblems kann daher auch gleichzeitig ein entscheidender Faktor sein, um die möglichen Implementierungsprobleme zu reduzieren, weil ein ganzheitliches Commitment als wesentliche Voraussetzung für die organisatorische Implementierung von Diversitätsmanagement angesehen werden kann.
Im Anschluss an eine erfolgreiche Implementierung sind speziell im Rahmen der internationalen Unternehmensführung die organisationsinterne Sensibilitätsproblematik und die organisationsexterne Verantwortungsproblematik zu unterscheiden. Während interkulturelle Sensibilität im Bereich des Personalmanagements eine grundlegende Voraussetzung für erfolgreiches
Diversitätsmanagement innerhalb der Unternehmensorganisation darstellt, wird es darüber
19
20
21
Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G (2004), S. 395.
Vgl. Köppel, P. (2007a), S. 12; Pless, N. (1999), S. 159-162.
Vgl. Vedder, G. (2003a), S. 23.
1
Problemorientierte Einführung
7
hinaus für Unternehmen zunehmend wichtig, der eigenen gesellschaftlichen Verantwortung
als Bürger der Gesellschaft nachzukommen und die Diversität in den vielfältigen Ländern und
Gesellschaften durch diversitätsbewusstes Handeln zu berücksichtigen. Das Forschungsfeld
des Diversitätsmanagements steht somit vor der Herausforderung, zweidimensionale Lösungsansätze für diese beiden Problematiken zu entwickeln, die in der Literatur noch nicht
derart explizit aufgezeigt worden sind.
Die bedeutendste Forschungslücke zum Diversitätsmanagement besteht gegenwärtig in dem
noch fehlenden Nachweis für die betriebswirtschaftliche Notwendigkeit und in den mangelnden Kenntnissen zur ökonomischen Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements. Es existiert
in der Literatur noch kein Ansatz einer systematischen Kosten-Nutzen-Rechnung, weshalb
auch noch keine Klarheit über den Zusammenhang von Diversität und Unternehmenserfolg
sowie über die Effizienz eines wohlverstandenen Diversitätsmanagements besteht.22 Falls es
gelingt, die Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements nachzuweisen, erscheint ein positiver Rückkopplungseffekt für die dargelegte Relevanzproblematik offensichtlich, die basierend
auf einem betriebswirtschaftlichen Effizienznachweis wesentlich einfacher zu lösen wäre. Im
Hinblick auf die verschiedenen theoretischen Problemfelder wird bei der Betrachtung des
Forschungsgebietes des Diversitätsmanagements ferner deutlich, dass zusätzlich zu den aufgezeigten theoretischen Forschungsdefiziten auch ein erheblicher Mangel an praxisbezogenen
Untersuchungen bezüglich der Wahrnehmung von Diversität und des Verständnisses von Diversitätsmanagement besteht.23 Ein Blick in die Praxis deckt speziell das Problem auf, dass
Diversitätsmanagement häufig nicht als permanente Aufgabe verstanden wird, sondern teilweise nur temporären Projektcharakter besitzt.
Angesichts des frühen Entwicklungsstadiums wird deutlich, dass zahlreiche, bislang ungeklärte Fragen zu dieser neuartigen Managementkonzeption vorliegen. Die vorhandenen konzeptionellen Probleme gilt es in theoretischen Forschungsarbeiten zu untersuchen und zu klären,
damit die Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis von der Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements überzeugt werden und die Implementierung dieser Konzeption forcieren. Aus der dargelegten Problemstellung lässt sich hinsichtlich der strategischen Konzeption
des Diversitätsmanagements eine klare Zielsetzung für diese Arbeit ableiten, die im Folgenden formuliert wird.
22
23
Vgl. Cox, T.; Blake, S. (1991), S. 45.
Vgl. zum Mangel an empirischen Untersuchungen Kochan, T.; Bezrukova, K.; Ely, R.; Jackson, S.; Joshi, A.;
Jehn, K.; Leonard, J.; Levine, D.; Thomas, D. (2003), S. 3; Fine, M.G. (1996), S. 485; Allen, B.J. (1995), S.
141; sowie zu der in Deutschland bislang größten empirischen Untersuchung zum Diversitätsmanagement Sepehri, P. (2002), S. 205-331.
A
8
1.3
Grundlegung
Zielsetzung der Arbeit
Die vorliegende Arbeit erbringt die Verknüpfung der theoretischen Forschungsergebnisse auf
dem Gebiet des Diversitätsmanagements mit der praktischen Bedeutung und Anwendbarkeit
für national und international agierende Unternehmen. Da mit der wissenschaftlichen Entwicklung und Verbreitung des Diversitätsmanagements die „Grenzen immer schwammiger“24
werden, verfolgt diese Arbeit primär das Ziel, einen Beitrag zur theoretischen Grundlegung
und zur konzeptionellen Klarheit dieser komplexen Managementkonzeption zu leisten. Im
Rahmen dieser Arbeit werden die elementaren Fragen des Forschungsgebiets zum Diversitätsmanagement behandelt und Stellung dazu genommen, warum sich das Phänomen Diversität für Teile der gesellschaftlichen Öffentlichkeit und insbesondere für Unternehmen zu einem
relevanten Thema entwickelt, inwiefern für die Unternehmensführung eine Notwendigkeit
besteht, Diversität strategisch zu berücksichtigen und wie Diversitätsmanagement als ganzheitliche Managementkonzeption gestaltet werden kann. Diversität wird hierbei aus einer integrativen Perspektive analysiert, welche die Anwendung des Diversitätsmanagements als
einen potenziellen Erfolgsfaktor für Unternehmen ansieht.25
Vor dem Hintergrund der aufgezeigten Problemstellung besteht das zentrale Forschungsziel
dieser Arbeit in der speziellen Entwicklung einer theoretisch fundierten und strategisch ausgerichteten Konzeption des Diversitätsmanagements im Rahmen der internationalen Unternehmensführung sowie in dem ökonomischen Nachweis der Relevanz und Vorteilhaftigkeit von
Diversität im Rahmen der allgemeinen Unternehmenstätigkeit. Basierend auf den aktuellen
Forschungsständen in den USA und in Europa wird ein systematisches Gestaltungskonzept
für Diversitätsmanagement erarbeitet und der Unternehmenspraxis zur Verfügung gestellt.
Primäres Ziel der vorliegenden Arbeit ist es demzufolge, einen Beitrag zum effektiven und
effizienten Umgang von Unternehmen mit Diversität zu leisten und durch die dauerhafte Integration des Diversitätsmanagements in die strategische Unternehmensführung der Argumentation entgegenzutreten, dass es sich beim Diversitätsmanagement lediglich um eine kurzlebige Managementmode handele.26 Aus dieser allgemeinen Zielsetzung lassen sich im Folgenden
verschiedene Teilziele ableiten.
Zunächst ist es für die wissenschaftliche Diskussion notwendig, die allgemein bestehende
Verständnisproblematik aufzulösen, indem die elementaren Begriffe ‚Diversität’ und ‚Diversitätsmanagement’ eindeutig charakterisiert und die verschiedenen Verständnisansätze von
24
25
26
Wächter, H. (2003), S. III.
Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 31-32.
Süß, S.; Kleiner, M. (2006b), S. 537.
1
Problemorientierte Einführung
9
Diversitätsmanagement voneinander abgegrenzt werden. Auf der Basis eines klaren Begriffsverständnisses besteht ein elementares Ziel dieser Arbeit in der Förderung des allgemeinen
Diversitätsbewusstseinsgrades. Angesichts des derzeitigen Umgangs mit Diversität in der Unternehmenspraxis ist hierzu allerdings ein Paradigmenwechsel erforderlich, der einen Wandel
von der dominanten Konformitätskultur eines monokulturell-geschlossenen Unternehmens
hin zu der freien Diversitätskultur eines multikulturell-offenen Unternehmen anstrebt, um die
Werttreiberpotenziale einer multikulturell zusammengesetzten Belegschaft zu erschließen.27
Mithilfe einer ethischen Fundierung erscheint es möglich, alle Unternehmensmitglieder für
die neue Philosophie des Diversitätsmanagements zu sensibilisieren und aufzuzeigen, dass
nicht nur die Unternehmensorganisation, sondern darüber hinaus auch jedes Individuum in der
Organisation an den vielfältigen Vorteilen des Diversitätsmanagements und der damit verbundenen diversitätsfördernden Unternehmenskultur partizipieren kann.28 Aufgrund zu befürchtender Machtverluste in der Unternehmensorganisation haben jedoch die homogen strukturierten Mitglieder der Majorität unterschiedlich ausgeprägte Vorbehalte gegen jegliche Veränderung, weshalb diese Arbeit auch Anregungen gibt, wie der notwendige Wandel eines Unternehmens von der monokulturell-geschlossenen Konformitätskultur hin zur multikulturelloffenen Diversitätskultur unter Berücksichtigung machtpolitischer Aspekte durchzuführen
ist.29 Die vorliegende Arbeit liefert ferner ein Phasenmodell zur Implementierung dieser neuen diversitätsbewussten Managementphilosophie und nimmt somit eine Gegenposition zu
einer weiteren Homogenisierung der Personal- und Organisationsstrukturen von Unternehmen
ein.
Ein zentrales Ziel der vorliegenden Arbeit besteht in der strategischen Konzeptionalisierung
des Diversitätsmanagements im Rahmen der internationalen Unternehmensführung. Hierbei
wird das Forschungsfeld des Diversitätsmanagements erstmalig in eine organisationsinterne
und eine organisationsexterne Perspektive unterteilt. Diversitätsbewusstes Personalmanagement als wesentliches Element des organisationsinternen Diversitätsmanagements und diversitätsbewusstes Umweltmanagement als elementarer Bestandteil des organisationsexternen
Diversitätsmanagements können wiederum als zentrale Komponenten des strategischen Managements angesehen werden. Die Lösungsansätze zur Sensibilitäts- und Verantwortungsproblematik sowie die funktionale Einordnung des Diversitätsmanagements in das strategische Management verdeutlichen, dass dieser ganzheitliche und umfassende Ansatz Diversitätsmanagement als eine neue Geisteshaltung und ein neues Gesamtverständnis dafür ansieht,
wie Unternehmen im globalen Umfeld funktionieren.
27
Vgl. im Detail zur Charakterisierung des monokulturell-geschlossenen und des multikulturell-offenen Unternehmens Kapitel B-5.
Vgl. Thomas, R.R. (1996a), S. 4.
29
Vgl. Krell, G. (1996), S. 334-350.
28
10
A
Grundlegung
Ein weiteres Ziel dieser Arbeit besteht in der Entwicklung des Nachweises für die ökonomische Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements. Hierzu wird erstmals ein Diversitätscontrolling in die Unternehmensorganisation eingeführt, um annähernde Aussagen über die
möglichen Auswirkungen von Diversität auf den Unternehmenserfolg ableiten zu können. Ein
wohlverstandenes Diversitätsmanagement kann durch die Steigerung des unternehmensweiten
Kreativitätspotenzials, der Problemlösungsqualität, der Flexibilität und des Marketingerfolgs
sowie durch die Senkung von Kostenrisiken zu strategischen Wettbewerbvorteilen führen.30
Es wird aufgezeigt, dass ein in einer komplexen turbulenten Umwelt tätiges Unternehmen
diese Wettbewerbsvorteile im Vergleich zu einem nicht diversitätsbewussten Wettbewerber
ceteris paribus mit einer höheren Wahrscheinlichkeit erreicht, wenn es die Relevanz von Diversitätsmanagement erkennt, die konfliktären Potenziale der Diversität zu lösen weiß und die
kreativen Potenziale der Diversität durch strategisches Diversitätsmanagement in die Unternehmenstätigkeit überführt.31 Ein derartiger Effizienznachweis des Diversitätsmanagements
stellt gegenwärtig, nicht zuletzt aufgrund der bereits dargelegten Relevanzproblematik, eine
zentrale Herausforderung für das Forschungsgebiet des Diversitätsmanagements dar.
Angesichts des derzeit relativ niedrigen Diversitätsbewusstseinsgrades in der Unternehmenspraxis soll diese Arbeit einen Beitrag dazu leisten, die Sensibilität für Diversität zu fördern
und den unternehmerischen Entscheidungsträgern durch Gestaltungsempfehlungen den Umgang mit Diversität zu erleichtern sowie Möglichkeiten aufzuzeigen, inwiefern Diversitätsmanagement ökonomisch sinnvoll in bestehende Unternehmensorganisationen integriert werden
kann. Diese abschließenden Gestaltungsempfehlungen nehmen einerseits Bezug auf die real
existierenden diversitätsbedingten Probleme von Unternehmen und stützen sich andererseits
auf die theoretisch erzielten Erkenntnisse zum Diversitätsmanagement. Basierend auf der
konstruktiven Anerkennung der Unterschiede von Individuen, Gruppen und Gesellschaften ist
es das zentrale Forschungsziel dieser Arbeit, die interdisziplinäre Relevanz des Phänomens
Diversität herauszuarbeiten und die betriebswirtschaftliche Notwendigkeit eines Diversitätsmanagements nachzuweisen, welches gesellschaftliches Verantwortungsbewusstsein und interkulturelle Sensibilität im globalen Wettbewerb fördert.
30
31
Vgl. Cox, T. (1993), S. 19-40; Cox, T.; Blake, S. (1991), S. 45-56.
Vgl. Fischer, M. (2007), S. 5.
2
2
Stand der Forschung auf dem Gebiet des Diversitätsmanagements
11
Stand der Forschung auf dem Gebiet des Diversitätsmanagements
Die Thematik des Diversitätsmanagements wird in den USA bereits seit Beginn der 90er Jahre unter den synonym verwendeten Titeln ‚Diversity Management’ bzw. ‚Managing Diversity’ oder einfach nur ‚Diversity’ in Theorie und Praxis intensiv diskutiert.32 Dementsprechend
existieren in den USA neben zahlreichen Aufsätzen und Büchern zum Diversitätsmanagement
auch bereits Lehrbücher, in denen diese Managementkonzeption explizit behandelt wird.33 Bei
der genauen Betrachtung des aktuellen amerikanischen Forschungsstandes wird jedoch deutlich, dass es sich um eine sehr komplexe und derzeit noch schwer überschaubare Forschungsthematik handelt, zu der auch im Ursprungsland des Diversitätsmanagements verschiedenste
und teilweise konträre Grundpositionen eingenommen werden.34
Grundsätzlich lässt sich der US-amerikanische Forschungsraum in die Anhänger der Business-Perspektive und die Vertreter der Equity-Perspektive unterteilen.35 Nach dem Verständnis der Business-Perspektive behandeln die Forscher speziell die ökonomischen Argumente
pro Diversitätsmanagement und stellen bei der Analyse des Business Case insbesondere die
aus Diversitätsmanagement resultierenden strategischen Wettbewerbsvorteile, Produktivitätsverbesserungen und Effizienzsteigerungen heraus. Im Sinne der Equity-Perspektive betrachten die Forscher Diversitätsmanagement hingegen hauptsächlich als Bestandteil der HumanRights-Bewegung und konzentrieren sich in ihren Forschungsarbeiten auf die sozialwissenschaftlichen Themen Fairness, Toleranz und Respekt. Diese beiden konträren Forschungsansätze weisen grundlegend darauf hin, dass die Forschungsarbeiten zum Diversitätsmanagement auf völlig unterschiedlichen Überzeugungen und Werthaltungen basieren können, und
verdeutlichen somit die Komplexität eines einheitlichen konzeptionellen Gesamtverständnisses für Diversitätsmanagement.36 Nicht zuletzt aufgrund der Tatsache, dass die beiden vorgestellten Grundpositionen aus jeweils verschiedenen Perspektiven die Implementierung des
Diversitätsmanagements in der Unternehmenspraxis befürworten, hat sich die in den USA
bereits weit verbreitete Konzeption des Diversitätsmanagements zu einem integralen Bestandteil amerikanischer Unternehmensstrategien entwickelt.
Während in den USA die ökonomische Relevanz von Diversität und die Notwendigkeit eines
strategischen Diversitätsmanagements bereits erkannt worden sind, werden die Diversi32
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 7-8.
Vgl. Robbins, S.P. (1996); Noe, R.A.; Hollenbeck, J.R.; Gerhart, B.; Wright, P.M. (1994), S. 486ff; Bateman,
J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 374ff.; Kreitner, R.; Kinicki, A. (1992), S. 48ff.
34
Vgl. Becker, M. (2006), S. 5; Sepehri, P. (2002), S. 15.
35
Vgl. Vedder, G. (2006), S. 6.
36
Vgl. Vedder, G. (2006), S. 7; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003b), S. 192; Thomas, R.R. (1996a), S. 245f.
33
12
A
Grundlegung
tätsthematik und die mit ihr verbundenen neuartigen Problemstellungen im deutschsprachigen
Raum noch kaum systematisch berücksichtigt.37 Der Grund für die bestehende Zurückhaltung
deutschsprachiger Forscher ist vermutlich darauf zurückzuführen, dass in Theorie und Praxis
weiterhin von der traditionellen Homogenisierung der Organisationsstruktur, -kultur und entwicklung ausgegangen wird.38 Angesichts der zunehmenden Kritik deutscher Forscher an
diesem Argumentationsstrang, der zunehmenden Bedeutung der Diversitätsthematik in der
Gesellschaft und des derzeitigen Mangels an Kenntnissen über Diversitätsmanagement in Unternehmen ist in jüngster Zeit jedoch auch im deutschsprachigen Raum ein gestiegenes, wenn
auch noch vergleichsweise geringes akademisches Interesse an dem strategischen Umgang
mit Diversität zu erkennen.39 Bedingt durch das im Vergleich zum angelsächsischen Raum
relativ frühe Forschungsstadium liegen hierzulande nur wenige systematische Aufarbeitungsansätze zum Diversitätsmanagement vor.40 Die akademischen Positionen sind hierbei ebenso
vielfältig wie die Diversitätsthematik, so dass einerseits Aussagen wie „Wer mit Vielfältigkeit
nicht umzugehen weiß, wird schon bald zu den Verlierern oder zumindest nicht mehr zu den
Besten gehören können“41 die absolute Notwendigkeit des Diversitätsmanagements propagieren, andererseits jedoch auch kritisiert wird, dass „die inhaltliche Substanz des Diversitätsmanagements häufig relativ unscharf und diffus“42 bleibt und noch erheblicher Forschungs- und
Weiterentwicklungsbedarf bezüglich dieser Managementkonzeption besteht. Obwohl manche
Forscher auch kritisch hinterfragen, ob Diversitätsmanagement nicht eigentlich nur „alter
Wein in neuen Schläuchen“43 ist, wird Diversitätsmanagement als innovative Managementkonzeption derzeit hauptsächlich aus den zwei extremen Perspektiven der uneingeschränkt
euphorischen Befürworter und der skeptischen Fundamentalkritiker bewertet.44 Es ist jedoch
davon auszugehen, dass sich die wahre Bewertung der Chancen und Risiken irgendwo zwischen den beiden dargestellten Extremperspektiven wieder findet.
Die berechtigte Kritik an der inhaltlichen Substanz lässt sich in erster Linie dadurch begründen, dass in der Wissenschaft hauptsächlich deskriptive Herangehensweisen an zumeist einzelne Teilaspekte der Diversitätsthematik zu finden sind, die bislang nicht in der Lage waren,
der Unternehmenspraxis systematische und umfassende Gestaltungsempfehlungen für den
ökonomisch sinnvollen Umgang mit Diversität zur Verfügung zu stellen.45 Da weder in Theo37
Vgl. Sackmann, S.; Bissels, S.; Bissels, T. (2002), S. 43.
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 33.
39
Vgl. Wächter, H. (2003), S. III; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 7-8; Koall, I. (2001).
40
Vgl. zum aktuellen Stellenwert der Thematik ‚Diversitätsmanagement’ im deutschsprachigen Forschungsraum
Krell, G.; Pantelmann, H.; Wächter, H. (2006).
41
Stuber, M. (2004), S. 5.
42
Führing, M. (2003), S. 261.
43
Wagner, D.; Sepehri, P. (1999), S. 18.
44
Vgl. Vedder, G. (2003a), S. 26.
45
Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 15-16.
38
2
Stand der Forschung auf dem Gebiet des Diversitätsmanagements
13
rie noch Praxis ein allgemein gültiger Maßnahmenkatalog zur Gestaltung und Umsetzung
eines typischen Diversitätsmanagements vorliegt, interpretieren die Unternehmen diese Managementkonzeption auf verschiedenartige Weise und verstärken dadurch wiederum die bestehende konzeptionelle Unklarheit des Diversitätsmanagements.46 Im Bezug auf diese methodischen Defizite erscheint es sinnvoll und notwendig, den konzeptionellen Rahmen zur
Gestaltung und Umsetzung des Diversitätsmanagements zukünftig systematischer und eindeutiger abzugrenzen, um im deutschsprachigen Raum die bestehende Unsicherheit der Unternehmen im adäquaten Umgang mit der sensiblen Diversitätsthematik zu reduzieren und diesbezüglich zu den US-amerikanischen Unternehmen aufzuschließen.47
Der angeführte Vergleich zwischen den Forschungsständen im angelsächsischen und im
deutschsprachigen Raum verdeutlicht, dass sich die jeweiligen Forschungsstände zur Thematik des Diversitätsmanagements erheblich unterscheiden. Gesellschaftspolitische, juristische
sowie makro- und mikroökonomische Aspekte haben dazu geführt, dass die Diversitätsthematik ursprünglich in den USA behandelt wurde, weshalb auf dem Forschungsgebiet des Diversitätsmanagements eine Dominanz der US-amerikanischen Literatur festzustellen ist. Diese
Dominanz bedeutet jedoch nicht, dass es sich beim Diversitätsmanagement um ein ausschließlich US-amerikanisches Thema handelt. Vielmehr stellen die unterschiedlichen Forschungsstände die deutschsprachigen Forscher vor die Herausforderung, diese in den USA entstandene Managementkonzeption auf die Verhältnisse im eigenen Kulturkreis zu übertragen und
eine situative bzw. regionalspezifische Herangehensweise für diesen Transfer zu entwickeln.48
Dieser Entwicklungsprozess führt im deutschsprachigen Raum interessanterweise dazu, dass
im Rahmen des Diversitätsmanagements, welches beispielsweise in den USA stark mit der
Thematik Affirmative Action verknüpft ist, insbesondere Themen des interkulturellen Managements behandelt werden.49 Unabhängig von der unterschiedlichen Schwerpunktsetzung des
amerikanischen und des deutschen Ansatzes kann zusammenfassend festgehalten werden,
dass im deutschsprachigen Raum noch ein erheblicher, teilweise auch noch sehr grundlegender theoretischer Forschungsbedarf besteht. „Der State of the Art in der wissenschaftlichen
Erforschung des Diversity Management ist noch durch Uneinheitlichkeit gekennzeichnet“50,
so dass der Ansatz des Diversitätsmanagements eine weiterhin erklärungsbedürftige Managementkonzeption darstellt, über die in der wissenschaftlichen Literatur noch ein beträchtlicher Kenntnismangel hinsichtlich der Konsequenzen und insbesondere des ökonomischen
Nutzens besteht. Vor dem Hintergrund dieses Forschungsstandes verfolgt die vorliegende
46
Vgl. Süß, S. (2007b), S. 171; Süß, S.; Kleiner, M. (2006a), S. 27.
Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006a), S. 26.
Vgl. Vedder, G. (2006), S. 2; Hansen, K. (2001), S. 1114.
49
Vgl. Vedder, G. (2005c); Vinzent, M. (2003), S. 30-36.
50
Becker, M. (2006), S. 5.
47
48
A
14
Grundlegung
Arbeit das Ziel, einen innovativen Beitrag zur systematischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements zu leisten und somit adäquat auf die erkannten Forschungsdefizite im
deutschsprachigen Raum zu reagieren.
3
Aufbau und Gang der Untersuchung
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in vier Teile. Die grundsätzlichen argumentativen Schritte der Untersuchung werden im Folgenden kurz dargestellt.
Im Verlauf des Teils A erfolgt nach der problemorientierten Einführung, in welcher der Ausgangspunkt, die Problemstellung und die Zielsetzung der Arbeit dargelegt werden, ein kritischer Vergleich zwischen dem Stand der Forschung auf dem Gebiet des Diversitätsmanagements im angelsächsischen und im deutschsprachigen Raum. Es wird verdeutlicht, dass die zu
behandelnde Thematik des Diversitätsmanagements in den USA bereits seit geraumer Zeit
intensiv diskutiert wird, während im deutschsprachigen Raum das Thema erst in jüngster Zeit
aufgegriffen wird und dementsprechend noch erheblicher Forschungsbedarf existiert.
Angesichts dieses Mangels an theoretischem Hintergrundwissen erscheinen im Teil B zunächst einige grundlegende Vorüberlegungen zum allgemeinen Verständnis von Minoritäten,
Stereotypen und Diskriminierungen sowie eine ausführliche Charakterisierung der zentralen
Begriffe Diversität und Diversitätsmanagement notwendig, da diesbezüglich in der Literatur
noch keine sprachliche Klarheit und Eindeutigkeit vorhanden ist. Im Anschluss an diese begrifflichen Abgrenzungen steht die Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung im
Mittelpunkt der Untersuchung, wobei neben der demographischen, juristischen und moralisch-ethischen Perspektive insbesondere die ökonomische Argumentation fokussiert wird. Im
Hinblick auf die soziodemographische Entwicklung und die weltweit voranschreitende Globalisierung sehen sich Unternehmen auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten einer zunehmenden organisationsexternen Diversität gegenüber. Aufgrund des globalen Wettbewerbs
forcieren speziell multinationale Unternehmen zudem die internationale Expansion ihrer Unternehmenstätigkeit, so dass sich durch externe Wachstumsstrategien zusätzlich die Komplexität der organisationsinternen Diversität erhöht.
Für den Umgang mit Diversität in einem Unternehmen haben sich in der Literatur verschiedene Verständnisansätze entwickelt, die im Rahmen der vorliegenden Arbeit vorgestellt und
kritisch reflektiert werden. Der umfassendste Verständnisansatz betrachtet Diversitätsmana-
3
Aufbau und Gang der Untersuchung
15
gement ganzheitlich als eine neue Managementkonzeption der modernen Unternehmensführung. Nach diesem Verständnis wird durch Diversitätsmanagement ein Transformationsprozess angestrebt, bei dem Unternehmen den Entwicklungspfad vom monokulturellgeschlossenen hin zum multikulturell-offenen Unternehmen durchlaufen. Die konträren Positionen des homogenen und des heterogenen Ideals werden bezüglich des Prozesses der Transformation erläutert. Im Bewusstsein der Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels im Unternehmen wird hierbei insbesondere die Machtproblematik thematisiert und abschließend das
Konfliktmanagement als zentrales Instrument eines Transformationsprozesses dargestellt. Am
Ende des Kapitels erfolgt eine kritische Reflexion der Komplexität des Diversitätsmanagements, die zudem begründet, dass diese Arbeit schwerpunktmäßig Diversitätsmanagement im
Rahmen der internationalen Unternehmensführung und insofern speziell die Dimension der
kulturellen Diversität behandelt. Angesichts der Fokussierung auf Diversitätsmanagement im
internationalen Kontext wird zudem die Grundproblematik der internationalen Unternehmensführung aufgezeigt.
Auf der Basis des in Teil B erarbeiteten theoretischen Fundaments wird im Teil C die spezifische Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements betrachtet. Da die ökonomische Relevanz von Diversität und die daraus resultierende Bedeutung des strategischen Diversitätsmanagements in der realen Unternehmenspraxis bislang weder vollständig wahrgenommen
noch verstanden worden sind, wird zunächst die Ausgangslage der Konzeptionalisierung des
Diversitätsmanagements erläutert, auf deren Grundlage im weiteren Verlauf der Arbeit reale
Gestaltungsmöglichkeiten eines effektiven und effizienten Diversitätsmanagements entwickelt werden können. Gegenstand des Teils C ist daher die Entwicklung einer strategischen
Konzeption des Diversitätsmanagements im Rahmen der internationalen Unternehmensführung, die sich in die Komponenten organisationsinternes und organisationsexternes Diversitätsmanagement unterteilen lässt. Aufgrund der zunehmenden interkulturellen Überschneidungssituationen in der sich international stärker integrierenden Weltwirtschaft kann diversitätsbewusstes Personalmanagement als eine zentrale Komponente des organisationsinternen
Diversitätsmanagements angesehen werden. Als Synthese von Kultur und Management stellt
diversitätsbewusstes Personalmanagement durch die Stärkung des Diversitätsbewusstseins
und der Diversitätskompetenz unter den Unternehmensmitgliedern eine zentrale Voraussetzung für erfolgreiches Diversitätsmanagement in Unternehmensorganisationen dar. In einer
prozessorientierten Perspektive werden schwerpunktmäßig die diversitätsbewusste Personalstrukturierung, -führung, und -entwicklung erläutert und kritisch reflektiert.
Diversitätsmanagement reicht jedoch im Zeitalter der kulturellen Vielfalt über die interne
Dimension des Personalmanagements hinaus und betrachtet zudem die Rolle des Unterneh-
16
A
Grundlegung
mens als Bestandteil der Gesellschaft. Das organisationsexterne Diversitätsmanagement beinhaltet dementsprechend das diversitätsbewusste Umweltmanagement, welches durch die Berücksichtigung und Förderung der gesellschaftlichen Verantwortung und der kulturellen Sensitivität eines multinationalen Unternehmens eine wesentliche Voraussetzung für den strategischen Umgang mit Diversität in der globalisierten Gesellschaft und somit für das organisationsexterne Diversitätsmanagement aufzeigt. Neben der internen Prozessperspektive reflektiert
Diversitätsmanagement auch die Funktion eines diversitätsbewussten Unternehmens in der
Gesellschaft, weshalb die diversitätsbewusste Umweltverantwortung, -bearbeitung und kommunikation erläutert werden. Das Kapitel verdeutlicht durch die Beleuchtung der internen
und der externen Perspektive, dass Diversitätsmanagement eine ganzheitliche Managementkonzeption ist und als solche weitaus mehr als nur eine Modeerscheinung des Personalmanagements beschreibt.
Angesichts dieses ganzheitlichen Ansatzes kann Diversitätsmanagement als zentrale Komponente des strategischen Managements der Unternehmensführung betrachtet werden. In Analogie zu den drei Elementen Planung, Durchführung und Kontrolle des strategischen Managementprozesses erfolgt diese Untersuchung in drei Schritten. Zunächst wird eine strategische
Analyse durchgeführt, bei welcher der Einfluss des Diversitätsmanagements auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens untersucht wird. Im Anschluss an diese Analyse fokussiert die vorliegende Arbeit die strategische Implementierung des Diversitätsmanagements
innerhalb von Unternehmensorganisationen, wobei unter Beachtung der generellen Problematik des unternehmerischen Wandels ein Phasenmodell für eine erfolgreiche Implementierung
dieser neuen Managementkonzeption entwickelt wird. Um die Aktivitäten des Diversitätsmanagements steuerbar und messbar zu machen, wird im dritten Schritt das Einrichten eines Diversitätscontrollings angestrebt. Primäres Ziel des Diversitätscontrollings ist die Bewertung
der ökonomischen Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements, weshalb Diversität sowohl
als potenzieller Werttreiber als auch als potenzieller Kostentreiber analysiert und reflektiert
wird. Weitere Aufgaben des Diversitätscontrollings bestehen in der Entwicklung und Anwendung einer Diversitäts-Scorecard, der Bestimmung des optimalen Diversitätsgrades und der
kontinuierlichen Durchführung eines Diversitäts-Audits. Das Kapitel endet mit einer kritischen Reflexion der Probleme und Grenzen des Diversitätscontrollings sowie einer zusammenfassenden Übersicht zu den Strategiekriterien eines nachhaltig wirksamen Diversitätsmanagements.
Im abschließenden Teil D erfolgen das Fazit der zentralen Untersuchungsergebnisse und deren kritische Reflexion. Hierbei wird verdeutlicht, welche Erkenntnisfortschritte durch die
vorliegende Arbeit erzielt werden konnten und welche Herausforderungen für das For-
3
Aufbau und Gang der Untersuchung
17
schungsfeld des strategischen Diversitätsmanagements zukünftig bestehen. In Abbildung 2
werden die Konzeption und der Aufbau der vorliegenden Arbeit noch einmal grafisch veranschaulicht.
GRUNDLEGUNG
Problemorientierte Einführung
Aktueller Stand der Forschung auf dem Gebiet des Diversitätsmanagements
Aufbau und Gang der Untersuchung
DIVERSITÄT UND DIVERSITÄTSMANAGEMENT
IM LICHTE DER THEORIE
Vorüberlegungen zum theoretischen Fundament des Diversitätsmanagements
Charakterisierung der elementaren Begriffe „Diversität“ und „Diversitätsmanagement“
Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung
Verständnisansätze von Diversitätsmanagement
Transformationsprozess des Diversitätsmanagements
STRATEGISCHES DIVERSITÄTSMANAGEMENT IM RAHMEN DER
INTERNATIONALEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG
Vorüberlegungen zur strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements
Organisationsinternes Diversitätsmanagement = Diversitätsbewusstes Personalmanagement
Diversitätsbewusste
Personalstrukturierung
Diversitätsbewusste
Personalführung
Diversitätsbewusste
Personalentwic klung
Organisationsexternes Diversitätsmanagement = Diversitätsbewusstes Umweltmanagement
Diversitätsbewusste
Umweltverantwortung
Diversitätsbewusste
Umweltbearbeitung
Diversitätsbewusste
Umweltkommunikation
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
Strategische Analyse des
Diversitätsmanagements
Strategische Implementierung
des Diversitätsmanagements
Strategische s
Diversitätscontrolling
FAZIT UND AUSBLICK
Fazit der zentralen Untersuchungsergebnisse
Ausblick auf zukünftige Forschungsaufgaben im Bereich des strategischen Diversitätsmanagements
Abbildung 2: Konzeption und Aufbau der Arbeit51
51
Eigene Darstellung.
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
1
Vorüberlegungen zum theoretischen Fundament des
Diversitätsmanagements
1.1
Existenz von Majoritäten und Minoritäten
Noch vor dem Beginn der Überlegungen zur Theorie des Diversitätsmanagements erscheint es
sinnvoll und nötig, genau die fundamentalen soziologischen und psychologischen Phänomene
darzulegen, deren Existenz erst die Entwicklung eines - wie auch immer gearteten - Diversitätsmanagements begründet. Da die Diversitätsthematik die Vielfalt menschlicher Individuen
fokussiert, basieren die ersten Vorüberlegungen auf der diversitätsbedingt vorhandenen Existenz von Majoritäten und Minoritäten. Im gesellschaftlichen Kontext umfasst der Begriff Minorität bestimmte Subgruppen, die untereinander spezifische Gemeinsamkeiten aufweisen und
sich durch bestimmte Merkmale vom Rest der Gesellschaft derart unterscheiden, dass sie von
den Mitgliedern der dominanten Gruppe als minderwertig angesehen und auch dementsprechend behandelt werden.52 Der Begriff Majorität stellt den Gegensatz zur Minorität dar und
beschreibt die dominanten Gruppen, die hinsichtlich bestimmter Merkmale mehrheitlich übereinstimmen und sich selbst aufgrund dieser zahlenmäßigen Überlegenheit tendenziell als höherwertig ansehen.53 Im Folgenden gilt es, diese allgemeine Begriffsabgrenzung auf die in
Unternehmen vorhandenen Majoritäten und Minoritäten zu transferieren.
Grundsätzlich existiert ebenfalls in Unternehmen eine im Folgenden noch näher zu beleuchtende Vielfalt, die sich aus den unterschiedlichen Bedürfnissen, Werten, Kenntnissen, Fähigkeiten und Interessen der verschiedenen Individuen ergibt, die im Rahmen der Unternehmenstätigkeit die ihnen übertragenen Aufgaben gemeinsam erfüllen sollen. Nach dem in der Literatur vorherrschenden klassischen Verständnis unterliegt jedes Gemeinschaftsverhältnis und
insofern auch eine vielfältig zusammengesetzte Mitarbeitergemeinschaft dem Phänomen, dass
sich diese Gemeinschaft sowohl nach außen als auch nach innen abzugrenzen versucht.54 Diese Abgrenzungstendenzen gehen in derartigen Gemeinschaften hauptsächlich von der dominanten Gruppe aus, deren Mitglieder in den Merkmalen Geschlecht, nationale Herkunft, Haut52
53
54
Vgl. Thomas, A. (2003), S. 72; Stuber, M. (2003a), S. 239.
Vgl. Thomas, A. (2003), S. 72.
Vgl. Nienhüser, W. (1992), Sp. 1365-1371.
20
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
farbe und ethnische Zugehörigkeit übereinstimmen und die Normen und Werte der Gemeinschaftskultur in erheblichem Maß beeinflussen. Vor diesem Hintergrund werden Individuen,
die den Vorstellungen und Merkmalen der dominanten Gruppe entsprechen, Mitglieder der
Majorität, während Individuen, die andersartig sind und den gültigen Normen in irgendeiner
Form nicht entsprechen, von der Majorität ausgegrenzt und zwangsläufig Mitglieder der Minorität werden.55 Diese Grenzziehungen gegenüber allen Personen, die sich von der dominanten Gruppe unterscheiden, führen zu einer Homogenisierung der Majorität, die nach innen
wiederum Trennlinien definiert, welche die Verhaltensweisen aller Mitglieder der Majorität
bestimmen. Aus der Mehrheitsmeinung der Majorität ergibt sich ein Gruppendruck, dem in
der Regel auch die Mitglieder der Minorität nachgeben, wobei es sich hierbei allerdings häufig um eine rein oberflächliche Anpassung handelt, aus der keine nachhaltigen Handlungskonsequenzen resultieren.56 Konformitätsexperimente haben ergeben, dass in Unternehmen diese
Tendenz zur Anpassung mit zunehmender sozialer oder finanzieller Abhängigkeit der Minorität von der Majorität steigt.57 Deshalb verwundert es nicht, dass in der Praxis größtenteils die
Mitglieder der Majorität die Schlüsselpositionen im Unternehmen besetzen.58 Hieraus folgt,
dass die Majoritätsmitglieder die Standards setzen und infolgedessen über einen besonderen
machtpolitischen Stellenwert verfügen, so dass deren Meinung und Einstellung innerhalb der
Unternehmensorganisation ein höheres Gewicht beigemessen wird als der Meinung von Mitgliedern der Minorität.
Im Gegensatz zu dieser weit verbreiteten Auffassung betonen andere sozialpsychologische
Untersuchungen, dass auch die Mitglieder der Minoritäten in nicht unerheblichem Maße das
Verhalten und die Einstellung der Majorität langfristig in ihrem Sinne beeinflussen können,
wenn sie aktiv, konsistent und glaubwürdig agieren.59 Unter diesen Voraussetzungen ermöglicht nämlich die Perspektivenvielfalt der verschiedenen Minoritäten das kritische Hinterfragen der Mehrheitsbeschlüsse, so dass die Majorität auf Mängel und Verbesserungspotenziale
aufmerksam gemacht werden kann und die Minorität nach diesem Verständnis eine nicht zu
vernachlässigende, innovationsorientierte Ressource im Unternehmen darstellt. Im Hinblick
auf die beiden dargelegten Auffassungen kann die Annahme bestätigt werden, dass der Einfluss von Majoritäten tendenziell ein angepasstes konvergentes Verhalten bewirkt, während
durch den Einfluss von Minoritäten divergentes Denken und Originalität angeregt und verstärkt werden.60
55
Vgl. Krell, G. (1996), S. 335; Nienhüser, W. (1992), Sp. 1367-1370.
Vgl. Nienhüser, W. (1992), Sp. 1365-1367; Asch, S.E. (1956), S. 1-70.
57
Vgl. Asch, S.E. (1956), S. 1-70.
58
Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 61.
59
Vgl. im Detail zum generellen Einfluss der Minorität auf die Majorität Moscovici, S. (1979).
60
Vgl. Ng, K.Y.; Van Dyne, L. (2001), S. 284-306.
56
1
Vorüberlegungen zum theoretischen Fundament des Diversitätsmanagements
21
Moderne Managementauffassungen weichen bewusst von den aufgezeigten klassischen Erklärungsmodellen ab und gehen stattdessen davon aus, dass Individuen bereits in sich divers sind
und sich demzufolge einer eindeutigen Zuordnung in Majorität bzw. Minorität entziehen. Alle
Individuen verfügen demnach nicht über eine einzige Gesamtidentität, nach der sie kategorisiert werden können, sondern vielmehr über multiple Identitäten, die verschiedene Dimensionen von Diversität gleichzeitig repräsentieren.61 Aufgrund der Existenz dieser multiplen Identitäten entscheiden die Individuen angesichts ihrer verschiedenen Identifikationsmöglichkeiten eigenständig, welche nicht sichtbaren Teilidentitäten sie zusätzlich zu den ohnehin sichtbaren Teilidentitäten offenbaren, weshalb davon ausgegangen werden kann, dass sich Individuen in einem dauerhaften Spannungsverhältnis von Einzigartigkeit und temporärer Gruppenzugehörigkeit befinden.62 In einem derartigen Spannungsverhältnis können die Identitäten
nicht mehr als konstant angesehen werden, weil sich die Teilidentitäten kontextabhängig verschieben können, wodurch die Komplexität der Identitätsstruktur zusätzlich erhöht wird.63
Nach diesem modernen Identitätsverständnis werden die sich veränderbaren Teilidentitäten
zudem vom gesellschaftlichen Wandel und individuellen Entwicklungsprozess beeinflusst, so
dass geschlussfolgert werden kann, dass das Ausmaß an Diversität stets größer ist als die
sichtbare Ausprägung.64
1.2
Bildung von Stereotypen und Vorurteilen
Stereotype und Vorurteile stellen zwei psychologische Phänomene dar, die verhindern, dass
die Mitglieder der dargestellten Majorität und der Minorität reibungslos miteinander agieren
können, weshalb auch die Bildung von Stereotypen und die Entwicklung von Vorurteilen in
die Vorüberlegungen zur Theorie des Diversitätsmanagements einfließen. Da Stereotype und
Vorurteile als der primäre Grund für soziale Diskriminierungen in Unternehmen angesehen
werden können, ist es erforderlich, diese grundlegenden Ursachen für Diskriminierung zu
verstehen, um anschließend die daraus resultierenden Symptome kurieren zu können.65
61
Individuen können sich im Hinblick auf vereinzelte Diversitäts-Dimensionen (z.B. Alter und Geschlecht) unterscheiden, aber gleichzeitig auch Gemeinsamkeiten bezüglich anderer Diversitäts-Dimensionen (z.B. Hautfarbe und ethnische Zugehörigkeit) aufweisen. Vgl. im Detail zum Konzept der Identitätsstruktur Hahn, A.
(2003), S. 106-108; Cox, T. (1993).
62
Vgl. Hanappi-Egger, E. (2004), S. 34; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 44; Sackmann, S.; Bissels, S; Bissels,
T. (2002), S. 44-45.
63
Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 402.
64
Vgl. Gentile, M.C. (1998), S. 23.
65
Vgl. Dietz, J.; Petersen, L.E. (2005), S. 255; Vedder, G. (2002), S. 24-27.
22
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
Unter Stereotypen seien „eine Reihe von Überzeugungen über die Mitglieder einer sozialen
Gruppe“66 verstanden, die zwar grundsätzlich sowohl positive als auch negative Inhalte aufweisen können, aber im Bezug auf Fremdgruppen in der Regel negativer Natur sind. Die kognitiv etablierten Stereotypen bestehen aus der Gesamtheit aller Überzeugungen über Mitglieder einer Fremdgruppe und sind nahezu resistent gegenüber Veränderungen, da aufgrund der
selektiven Wahrnehmung nur die Informationen über eine Minorität aufgenommen werden,
die den Stereotypen bestätigen.67 Vorurteile erweitern die kognitive Komponente der Stereotypen um eine emotionale Komponente, umfassen „eine negative Einstellung gegenüber allen
oder den meisten Mitgliedern einer Gruppe, die auf Stereotypen und Ansichten über die Mitglieder dieser Gruppe basiert“68 und führen in dieser Kombination zu einer deutlichen Aversion gegenüber den Mitgliedern der vorurteilsbehafteten Minorität.69
Die Bildung von Stereotypen und Vorurteilen basiert auf der generellen Neigung von Menschen, die vielfältigen Individuen in soziale Gruppen zu kategorisieren und diese verschiedenen Gruppen voneinander abzugrenzen.70 Das Ziel dieser Kategorisierung und Abgrenzung
der verschiedenen Individuen besteht darin, mithilfe von Stereotypen und Vorurteilen eine
schnelle Orientierung in einer komplexen Umwelt zu ermöglichen, die zum einen dazu führt,
dass Stereotype und Vorurteile gegenüber bestimmten Formen der Andersartigkeit eine deutliche Abgrenzungs- und Identitätsfunktion verfolgen, und zum anderen das Zusammengehörigkeitsgefühl und die gegenseitige Sympathie unter den Mitgliedern der Majorität fördert.71
Im Hinblick auf diesen Abgrenzungswillen tendieren Menschen dazu, besonders auffällige
physische oder kulturelle Merkmale als Kategorisierungsmerkmale zu verwenden, um die
eigene Gruppe von allen anderen Fremdgruppen zu unterscheiden. Hierbei unterliegen sie
allerdings einer kognitiven Verzerrung, da unerwünschte und erwartungswidrige Verhaltensweisen tendenziell den sozial ungewöhnlichen Gruppen zugeordnet werden.72 Hieraus folgt,
dass die vorhandenen Stereotypen über die eigene Gruppe deutlich positiver ausfallen als die
konform erscheinenden Stereotypen gegenüber den Fremdgruppen, die in der Regel anhand
augenfälliger Merkmalskategorien wie Hautfarbe, Nationalität, Geschlecht, Alter und Behinderung identifiziert werden.73 In Unternehmen sind dementsprechend häufig rassische und
ethnische Minoritäten sowie Frauen, ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmer mit Behinderun-
66
Petersen, L.E.; Dietz, J. (2006), S. 108.
Vgl. Thomas, A. (2003), S. 72.
68
Petersen, L.E.; Dietz, J. (2006), S. 108.
69
Vgl. Thomas, A. (2003), S. 73.
70
Vgl. Macrae, C.N.; Bodenhausen, G.V. (2000), S. 93-120.
71
Vgl. Thomas, A. (2003), S. 73.
72
Vgl. Thomas, A. (2003), S. 72.
73
Vgl. Nienhüser, W. (1992), Sp. 1365-1367.
67
1
Vorüberlegungen zum theoretischen Fundament des Diversitätsmanagements
23
gen die Opfer von klassischen Stereotypen und Vorurteilen.74 Zudem existieren gegenseitige
organisationsspezifische Vorurteile zwischen verschiedenen Abteilungen und Funktionsbereichen wie z.B. Produktion und Vertrieb oder zwischen unterschiedlichen Qualifikationen und
Professionskulturen wie z.B. Kaufleuten und Ingenieuren.75
Die freie Äußerung von traditionell bestehenden Stereotypen und offenen Vorurteilen ist in
den letzten Jahrzehnten aufgrund gesellschaftlicher Normen, staatlicher Gesetze und unternehmenseigener Richtlinien und Verhaltenkodexe deutlich zurückgegangen. Während somit
auch in Unternehmen nur noch selten offen verbalisierte und ausgelebte Vorurteile vorzufinden sind, existieren jedoch weiterhin latente bzw. subtile Vorurteilsformen, die zwar angesichts sanktionierender Gesellschaftsnormen und Unternehmensregeln nicht kommuniziert
werden, aber dennoch unbewusst das Verhalten von Individuen beeinflussen können.76 Subtile
Vorurteile beinhalten einen Restbestand an negativen Gefühlen gegenüber den Mitgliedern
verschiedener Fremdgruppen und können ein unbewusstes diskriminierendes Verhalten von
Individuen bewirken, die sich selbst eigentlich für vorurteilsfrei erachten. Es ist demzufolge
zu überlegen, inwiefern die negativen Folgen von Stereotypen und subtilen Vorurteilen im
Unternehmen reduziert werden können.
Generell ist es kompliziert, etablierte Stereotypen und Vorurteile zu verändern, weil verschiedene kognitive und emotionale Komponenten kontinuierlich die einmal entwickelten Überzeugungen verfestigen.77 Folglich können auch die Einführung klarer, die Illegitimität diskriminierender Verhaltensweisen betonender Unternehmensnormen und die Eliminierung diskriminierender Geschäftspraktiken in Unternehmen nur unter der Voraussetzung erfolgreich
sein, dass bestehende Stereotypen und Vorurteile offen angesprochen und mit Fakten widerlegt werden können.78 Diese Thematisierung stellt jedoch in der Praxis ein durchaus heikles
Anliegen dar, welches nur mit größter Sensibilität angesprochen werden darf. Im Hinblick auf
die Theorie des Diversitätsmanagements erscheint es daher sinnvoll, einen konsequent individuumsbezogenen Ansatz zu entwickeln, da die Fokussierung der spezifischen Besonderheiten
der vielfältigen Mitarbeitergruppen wiederum Anlass für eine verstärkte Stereotypisierung
geben könnte.79 Basierend auf den Erkenntnissen zu den multiplen Identitäten eines Individuums gilt es einen Ansatz zu kreieren, der die dynamischen Veränderungsmechanismen in
74
Vgl. im Detail zu den typischen Inhalten von Stereotypen und Vorurteilen in Unternehmen Petersen, L.E.;
Dietz, J. (2006), S. 109-110.
75
Vgl. Müller, F. (2005), S. 17; Kiechl, R. (1993b), S. 23.
76
Vgl. Dietz, J.; Petersen, L.E. (2005), S. 256.
77
Vgl. Petersen, L.E.; Six-Materna, I. (2006), S. 430-436.
78
Vgl. Brief, A.P.; Barsky, A. (2000), S. 91-129.
79
Vgl. Hansen, K. (2002), S. 30; Thomas, R.R. (1992b), S. 170; Ellis, C.; Sonnenfeld, J.A. (1994), S. 99-100.
B
24
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
der Konstellation aus Einzigartigkeit und Gruppenzugehörigkeit berücksichtigt und gleichzeitig ein Abgleiten in Stereotypisierung verhindert.
Die Überlegungen zur Bedeutung von Stereotypen und Vorurteilen zeigen, dass diese beiden
psychologischen Phänomene soziale Diskriminierungsprozesse in Unternehmen begünstigen,
sowohl die Interaktionen zwischen Individuen als auch die kooperative Zusammenarbeit in
Teams behindern und folglich die Produktivität des Unternehmens negativ beeinflussen können. Vor diesem Hintergrund wird im folgenden Abschnitt die Entstehung von Diskriminierungsprozessen näher beleuchtet.
1.3
Entstehung von Diskriminierungsprozessen
Basierend auf den Erkenntnissen zur Entwicklung von Vorurteilen und zur Bildung von Stereotypen ist festzustellen, dass die Mitglieder der Majorität ambivalente Gefühle gegenüber
Minoritäten entwickeln, aus denen sich leicht eine Bedrohung des Selbstwertes ergeben kann.
Diese potenzielle Bedrohung erklärt, dass Menschen durch Konfrontationen mit Andersartigkeit anscheinend ein „unbewusst-zwanghaftes Handlungsmuster verinnerlicht haben, das sie
in automatisierter Weise dazu veranlasst, den negativen Gefühlen, die der Andere bei ihnen
auslöst, dadurch zu begegnen, dass sie den Anderen so verändern wollen, dass diese negativen Gefühle nicht mehr entstehen“80. Dieses zwanghafte Handlungsmuster beschreibt einen
Dominanzreflex, der wegen des auf den Anderen gerichteten Veränderungswillens deutlich
über die Zuschreibung bloßer Kategorienzugehörigkeit der Stereotypenbildung hinausgeht.81
Diesem Dominanzreflex steht die bewusste Toleranz, also das geduldige Ertragen von Andersartigkeit, gegenüber. Unter der Voraussetzung, dass bei den Mitgliedern der dominanten
Gruppe dieser Dominanzreflex der bewussten Toleranz gegenüber Andersartigkeit überlegen
ist, können Diskriminierungsprozesse entstehen, die darauf abzielen, die Andersartigkeit zu
unterdrücken oder derart zu verändern, dass sie mit den Charakteristika der dominanten
Gruppe übereinstimmt.
Soziale Diskriminierung beschreibt das konkrete, aus Stereotypen und Vorurteilen resultierende Verhalten und sei im Rahmen dieser Arbeit als die ungerechtfertigte und willkürlich
erscheinende „Bevorzugung oder Ablehnung von Personen, die einzig aufgrund deren Zugehörigkeit zu bestimmten Gruppen oder sozialen Kategorien erfolgt“82 verstanden. Während
Ungleichbehandlungen aufgrund von bedeutsamen Unterschieden zwischen verschiedenen
80
81
82
Liebert, W.A. (2003), S. 34.
Vgl. Liebert, W.A. (2003), S. 34-35.
Petersen, L.E.; Dietz, J. (2006), S. 109.
1
Vorüberlegungen zum theoretischen Fundament des Diversitätsmanagements
25
Individuen oder Gruppen nicht grundsätzlich diskriminierend sind, stellt eine Ungleichbehandlung jedoch genau dann eine Diskriminierung dar, wenn die willkürliche Form der Ungleichbehandlung nicht sachlich angemessen ist und das Gleichheitspostulat verletzt wird.83
Für den Fall, dass dem Prinzip „Gleiches soll man gleich, Ungleiches aber ungleich behandeln“84 nicht entsprochen wird, sind in der Regel die Personen Opfer von Diskriminierungsprozessen, die von den vorgegebenen Normen der Majorität abweichen und daher von den
Mitgliedern der dominanten Gruppe als Bedrohung wahrgenommen und dementsprechend
kategorisch von der Gemeinschaft ausgegrenzt werden.85 Unabhängig davon, ob sich die Mitglieder der Minorität direkten unmittelbaren oder indirekten mittelbaren Diskriminierungen
ausgesetzt sehen, sind unrechtmäßige Ungleichbehandlungen in Unternehmen generell zu
vermeiden, da jede Form der Diskriminierung im Arbeitsumfeld als „eine Verletzung des
Gleichbehandlungsgrundsatzes aus einem verbotenen Beweggrund heraus“86 zu verstehen
ist.87
Die Diskriminierungsprozesse in Unternehmen lassen sich grundsätzlich in Ausschlussdiskriminierungen und Ausbeutungsdiskriminierungen unterscheiden. Speziell bei der Rekrutierung von Personal kommt es auffallend häufig zu Ausschlussdiskriminierungen, da die Personalrekrutierungsprozesse in Unternehmen nicht immer objektiven Maßgaben entsprechen und
somit bewusst oder unbewusst einer Vielzahl hochqualifizierter Immigranten, Frauen, älterer
sowie behinderter Arbeitnehmer den Zugang zu Beschäftigung verhindern.88 Während Ausschlussdiskriminierungen bestimmten Personenkreisen bereits den Eintritt in ein Unternehmen
unmöglich machen, besteht für die angestellten Mitarbeiter bei der Ausübung ihrer Beschäftigung die Gefahr der Ausbeutungsdiskriminierung. Insbesondere hinsichtlich der Vergütungshöhe, der Beförderungsmöglichkeiten, der allgemeinen Arbeitsbedingungen und eventuell
notwendiger Entlassungen wird deutlich, dass die Mitglieder der Majorität häufig bevorzugt
behandelt werden, während die Mitglieder der Minorität oft aufgrund sichtbarer oder unsichtbarer Merkmale benachteiligt werden.89
Die aufgezeigten Ausschluss- und Ausbeutungsdiskriminierungen sind in der Unternehmenspraxis in verschiedenen offenen und verdeckten Formen zu beobachten und reichen von der
Vermeidung von Kontakten über abfällige Bemerkungen bis hin zu offener Aggression.90 Un83
Vgl. Geyer, F. (2006), S. 166; Göbel, E. (2003), S. 121-122.
Göbel, E. (2003), S. 118.
85
Vgl. Bruchhagen, V.; Koall, I. (2002), S. 123.
86
Geyer, F. (2006), S. 171.
87
Vgl. Raab, T. (2007), S. 39-41.
88
Vgl. Geyer, F. (2006), S. 171; Nienhüser, W. (1992), Sp. 1366.
89
Vgl. im Detail zu Diskriminierungsfallen in der Personalpolitik Geyer, F. (2006), S. 175-177.
90
Vgl. Göbel, E. (2003), S. 122.
84
26
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
abhängig von der konkreten Form der Diskriminierung ist es unstrittig, dass die Diskriminierungen in Unternehmen einerseits auf dem undifferenzierten Verhalten der beteiligten Personen basieren und andererseits jedoch auch auf die unternehmerischen Strukturen zurückzuführen sind, die in der Regel auf die Bedürfnisse und Vorlieben der Majorität ausgerichtet sind.91
Insbesondere monokulturell-geschlossene Organisationsformen basieren häufig auf der Existenz von Stereotypen und Vorurteilen gegenüber bestimmten Gruppen und fördern die Entstehung von Diskriminierungsprozessen innerhalb der Unternehmensorganisation.92 Diesbezüglich ist es von erfolgskritischer Bedeutung für das Verhindern von Diskriminierungen, dass
bestehende Stereotypen und Vorurteile nicht reproduziert und verstärkt, sondern vielmehr
mithilfe bewusstseinsbildender Trainingsmaßnahmen reduziert werden.93 Hieraus ergibt sich
für Unternehmen die Notwendigkeit, nicht nur die Symptome der verschiedenen Diskriminierungsformen zu behandeln, sondern auch die genannten Ursachen der verschiedenen Diskriminierungen innerhalb der Unternehmensorganisation wirkungsvoll zu bekämpfen.
Die obigen Vorüberlegungen zeigen die fundamentalen soziologischen und psychologischen
Phänomene, deren grundlegende Bedeutung für die Entwicklung und Anwendung des Diversitätsmanagements in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur nur selten wahrgenommen
wird. Angesichts der erzielten Sensibilität für die Existenz von Majoritäten und Minoritäten,
die Komplexität von Stereotypen und Vorurteilen sowie die daraus möglicherweise resultierenden Diskriminierungsprozesse ist das Fundament für die vorliegenden Arbeit gelegt, die in
diesem Bewusstsein das Phänomen Diversität und die Konzeption des Diversitätsmanagements aus einer zumeist betriebswirtschaftlichen Perspektive analysiert und reflektiert.
2
Charakterisierung der elementaren Begriffe
2.1
Charakterisierung von Diversität
Angesichts der auf das Phänomen Diversität bezogenen Komplexität und Perspektivenvielfalt
gestaltet sich die Entwicklung einer einheitlichen und allgemeingültigen Definition von Diversität äußerst schwierig. Da die Diversitätsthematik aus verschiedenen Perspektiven, Funktionen und Motivationsgründen analysiert werden kann, ist derzeit weder in Theorie noch
Praxis ein umfassendes Verständnis von Diversität vorzufinden.94 Vor diesem Hintergrund
91
Vgl. Meyerson, D.M.; Fletcher, J.K. (2002), S. 67-93.
Vgl. Cox, T. (1991), S. 45.
Vgl. Bergen, C.W.V.; Soper, B.; Foster, T. (2002), S. 245-246.
94
Vgl. Dass, P.; Parker, B. (1999), S. 69; Thomas, D.A., Ely, R.J. (1996), S. 79-81.
92
93
2
Charakterisierung der elementaren Begriffe
27
wird zunächst die ursprüngliche Bedeutung des Wortes Diversität mithilfe einer etymologischen Analyse abgeleitet: Die lateinischen Vokabeln diversitas (= Verschiedenheit) bzw. divers (= entgegengesetzt, völlig verschieden) setzen sich aus der Vorsilbe di (= auseinander)
und dem Verb vertere (= wenden, drehen) zusammen.95 Der englische Begriff diversity sowie
die deutsche Übersetzung Diversität beschreiben demzufolge in der wörtlichen Übersetzung
eine ‚Auseinanderwendung’ und entsprechen somit einer grundsätzlich bestehenden Vielfalt,
Verschiedenartigkeit, Mannigfaltigkeit bzw. Unterschiedlichkeit. In Kenntnis dieser Begriffserklärung wird im Folgenden der Begriff Diversität in seiner Komplexität genauer charakterisiert, indem zunächst vielfältige Wissenschaftsperspektiven eingenommen werden und anschließend die bereits nachgewiesene Relevanz der Biodiversität zum Anlass genommen
wird, Diversität im ökonomischen Kontext zu betrachten.
2.1.1 Diversität im interdisziplinären Kontext
Ökologie
Psychologie
Philosophie
Ethnologie
Soziologie
Jura
VWL
BWL
Die klassische Betriebswirtschaftslehre ist als handlungsorientierte Wissenschaft auf vielfältige Inputs verschiedener Wissenschaftsdisziplinen angewiesen, weshalb es vor dem Beginn
der betriebswirtschaftlichen Überlegungen sinnvoll erscheint, unterschiedliche Verständnisansätze hinsichtlich des Phänomens Diversität in einem interdisziplinären Kontext zu beleuchten.96 Die verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen, die der Betriebswirtschaftslehre aufgrund
ihrer vielfältigen Perspektiven und Forschungserkenntnisse wertvolle Beiträge hinsichtlich der
komplexen Diversitätsthematik liefern können, werden in Abbildung 3 aufgezeigt.
DIVERSITÄT
Abbildung 3: Diversität im interdisziplinären Kontext97
95
96
97
Vgl. Hermann, U. (1982), S. 120.
Vgl. Wächter, H. (2003), S. VII.
Eigene Darstellung.
28
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
Alle aufgeführten Wissenschaftsdisziplinen fokussieren in ihren Betrachtungen unterschiedliche Aspekte der Diversitätsthematik: Die Soziologie thematisiert im Zusammenhang mit Vielfalt häufig die Identitätsproblematik, die Ethnologie fokussiert die inter- und intrakulturelle
Vielfalt in verschiedenen Kulturkreisen, die Philosophie diskutiert beispielsweise mögliche
Formen von Gerechtigkeit oder Gleichberechtigung und die Psychologie untersucht im Hinblick auf die Diversitätsthematik das spezifische Verhalten von Individuen in Gruppen.98 Im
Gegensatz zu all diesen verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen, die sich mit Humandiversität
im Sinne von Vielfalt der Humanressourcen auseinandersetzen und insofern interessante Erkenntnisse für die Betriebswirtschaftslehre liefern können, ist es der Ökologie bereits gelungen, den Begriff der Biodiversität in der allgemeinen innerökologischen Debatte und der speziellen Diskussion zur nachhaltigen Entwicklung zu etablieren.99 Dieser Erfolg der Biodiversitätsforschung basiert darauf, dass explizit nachgewiesen wurde, dass Biodiversität im Sinne
von Artenvielfalt die relevanten Funktionen Elastizität, Resilienz, Stabilität und Produktivität
erfüllt und somit zwingend notwendig für das Zustandekommen von ökologischer Flexibilität,
Offenheit und Kreativität ist.100
Vor diesem Hintergrund ist die Wertschätzung und der Schutz der Biodiversität mittlerweile
eine wissenschaftlich, gesellschaftlich und politisch wahrgenommene Problematik des globalen Wandels, deren intensive Diskussion dazu geführt hat, dass auch in den Wirtschaftswissenschaften verstärkt über die Potenziale und Risiken von personeller und kultureller Diversität nachgedacht wird.101 Ein grundlegendes Problem der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung hinsichtlich der Diversitätsthematik stellt jedoch die in zahlreichen ökonomischen
Theorien und Modellierungen vorzufindende Prämisse der Homogenität dar, durch welche die
real existierende Vielfalt der Individuen, Unternehmen und Märkte aus Vereinfachungsgründen unterdrückt wird. Sowohl die typisierende Mikroökonomie als auch die aggregierende
Makroökonomie blenden in der klassischen Perspektive das Phänomen der Diversität bewusst
aus, ohne zu überprüfen, ob diese Vereinfachung dem Untersuchungsobjekt angemessen
ist.102 Dieses Theoriedefizit greift in der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung neben der
Institutionenökonomik insbesondere der Forschungsansatz der evolutorischen Ökonomik auf.
Während die traditionelle Betriebswirtschaftslehre den Menschen lediglich als Optimierer
unter gegebenen Restriktionen betrachtet, sieht die evolutorische Ökonomik den Menschen in
98
Vgl. Wächter, H.; Vedder, G.; Führing, M. (2003).
Vgl. Spehl, H.; Held, M. (2001), S. 10; Hobohm, C. (2000).
100
Vgl. Spehl, H. (2003), S. 8.
101
Als Beleg für die gesellschaftliche und politische Anerkennung sowie Wertschätzung von Biodiversität kann
die 1992 auf der Rio-Konferenz vereinbarte Konvention zum Schutz der biologischen Vielfalt angesehen
werden. Vgl. hierzu im Detail Vereinte Nationen (1992), S. 7-23.
102
Vgl. Spehl, H. (2003), S. 4-8.
99
2
Charakterisierung der elementaren Begriffe
29
der Lage, völlig neue kreative Handlungsmöglichkeiten zu schaffen und vermeintlich bestehende Restriktionen zu überwinden.103 Folglich entfällt in der Evolutionstheorie die Prämisse
der Homogenität, so dass nicht mehr idealtypische Kollektive, sondern vielfältige, sich weiterentwickelnde Individuen im Mittelpunkt der Betrachtung stehen. Demnach betrachtet die
evolutorische Ökonomik den Umgang mit Diversität in einem Unternehmen als eine konsequente Anwendung von Evolutionsprinzipien auf betriebswirtschaftliche Steuerungsprobleme.
Evolution ist nach diesem Verständnis die anhaltende Entstehung von Neuheit durch die kreative Variation und Selektion in Strukturen, die wiederum selbst einem laufenden Wandel unterliegen, weshalb sich der Innovationsgenerator Diversität im Spannungsfeld zwischen Stabilität und Evolution befindet.104 Analog zur Argumentation der Biodiversität geht die Evolutionstheorie davon aus, dass Humandiversität die relevanten Funktionen Varietät und Innovativität erfüllt und im Unternehmen als fortlaufender Motor des Wissensfortschritts fungiert.
Dieses gedankliche Fundament der evolutorischen Ökonomik wird in Art. 1 der UNESCOErklärung zur kulturellen Vielfalt deutlich formuliert: „Als Quelle des Austauschs, der Erneuerung und der Kreativität ist kulturelle Vielfalt für die Menschheit ebenso wichtig wie die biologische Vielfalt für die Natur“105. Während demzufolge einerseits Kreativität und Innovativität die Inputfaktoren von Diversität darstellen, steigt andererseits in Unternehmensorganisationen die Komplexität als Outputfaktor von Diversität deutlich an, die es beim strategischen
Umgang mit Diversität separat zu berücksichtigen gilt.
Die obigen Ausführungen verdeutlichen, dass die Diversitätsthematik aus unterschiedlichen
Perspektiven verschiedener Wissenschaftsdisziplinen beleuchtet werden kann. Aus dieser
Perspektivenvielfalt ragt die Ökologie hervor, da in dieser Wissenschaftsdisziplin Diversität
bereits als relevantes und mit positiven Attributen belegtes Phänomen wahrgenommen und
intensiv diskutiert wird. Analog zu den Untersuchungen hinsichtlich der Bedeutung von Biodiversität für das ökologische System ist im Rahmen dieser Arbeit für die Wissenschaftsdisziplin der Betriebswirtschaftslehre zu klären, ob personelle bzw. kulturelle Humandiversität
ein ebenso prinzipiell stabilisierendes und produktives Element für Unternehmen darstellen
kann und inwiefern darüber hinaus die in Unternehmen vorhandene Diversität Gegenstand
eines aktiven Managements sein kann.
103
Vgl. im Detail zu den Elementen, Prozessen und Strukturen der evolutorischen Ökonomik Herrmann-Pillath,
C. (2002) sowie die zugehörige Website www.evolutionaryeconomics.net.
Vgl. Hansen, K. (2001), S. 1113.
105
UNESCO (2001), S. 1.
104
30
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
2.1.2 Diversität in der Betriebswirtschaftslehre
Da die ökonomische Auseinandersetzung mit Humandiversität erst in jüngster Vergangenheit
begonnen hat, ist der Begriff Diversität in der Betriebswirtschaftslehre noch nicht klar und
eindeutig definiert.106 Folglich existieren in der Literatur vielschichtige und facettenreiche
Ansichten bzw. Abgrenzungen hinsichtlich einer möglichen Charakterisierung von Diversität.
Aufgrund dieser Definitionsproblematik treten in der wissenschaftlichen Diskussion zahlreiche Verständnisprobleme auf, weil Diversität als Kern der Diskussion auf unterschiedlichste
Weise interpretiert werden kann und sich daher teilweise konträre Meinungen und Perspektiven hierzu gebildet haben.107 Diese konzeptionelle Unklarheit führt zu der grundlegenden
Frage, was sich hinter dem Begriff Diversität aus betriebswirtschaftlicher Sicht verbirgt und
wie eine einheitliche und standardisierte Definition bezüglich des Phänomens Diversität entwickelt werden kann.
In Wissenschaft und Praxis besteht die Auffassung, dass Diversität im Unternehmen die „Verschiedenheit, Ungleichheit, Andersartigkeit und Individualität bezeichnet, die durch zahlreiche Unterschiede zwischen Menschen entsteht“108. Nach diesem Verständnis gibt es infolge
der quasi bestehenden Unendlichkeit von Unterschieden keine zwei identischen Individuen,
so dass der Begriff Diversität ausschließlich auf der Basis der zwischen verschiedenen Individuen bestehenden Unterschiede verstanden wird.109 Neben den zahlreichen individuellen Unterschieden kann Diversität jedoch zudem die vorhandenen Gemeinsamkeiten und einheitlichen Werte von Individuen beinhalten: „Diversity refers to any mixture of items characterized
by differences and similarities“110. Dieser weit verbreitete Ansatzpunkt von Thomas wird der
Komplexität der Diversitätsthematik gerecht und führt dazu, dass die Unternehmensführung
im Bezug auf die Diversitätsthematik zusätzlich zu den bestehenden Unterschieden gleichzeitig auch die existierenden Gemeinsamkeiten der Individuen berücksichtigt.111 Die Charakterisierung ‚Diversität als Unterschiede und Gemeinsamkeiten’ weist darauf hin, dass alle Individuen mehrere Diversitäts-Dimensionen verkörpern und verschiedenen Gruppen angehören,
woraus folgt, dass zwischen Individuen sowohl Unterschiede im Hinblick auf eine Dimension, aber auch gleichzeitig Gemeinsamkeiten bzw. Ähnlichkeiten bezüglich einer anderen Di-
106
Vgl. Becker, M. (2006), S. 5; Thomas, R.R. (1996a), S. 4-5; Sepehri, P. (2002), S. 15; Jackson, S.E.; Ruderman, M.N. (1996), S. 3.
107
Vgl. Janssens, M.; Steyaert, C. (2003), S. 3-4; Stuber, M. (2003c), S. 133-135; Dass, P.; Parker, B. (1999), S.
68.
108
Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 10.
109
Vgl. Nkomo, S.A.; Cox, T. (1997), S. 338; Loden, M.; Rosener, J.B. (1991b), S. 18.
110
Thomas, R.R. (1996a), S. 5.
111
Vgl. Thomas, R.R. (2006), S. 91; Thomas, R.R. (2003), S. 96-97; Thomas, R.R. (1996b), S. 246.
2
Charakterisierung der elementaren Begriffe
31
versitäts-Dimension bestehen können.112 Jedes Individuum verfügt demnach nicht über eine
einzige Gesamtidentität, sondern vielmehr über multiple Identitäten, die verschiedene Dimensionen von Diversität repräsentieren und nicht mehr als konstant angesehen werden können.113
Während dieses Verständnis von flexiblen Identitätsstrukturen wenig anfällig für Stereotypisierungen einzelner Gruppen ist, beinhaltet die einseitige Charakterisierung ‚Diversität als
Unterschiede’ die Gefahr, dass den unterschiedlichen, aber innerhalb der Gruppe homogenen
Individuen jeweils typische Eigenschaften und Verhaltensweisen dieser Gruppe zugeschrieben werden, wodurch bestehende Stereotypen und Vorurteile wiederum reproduziert und verstärkt werden können.114
Im Bewusstsein der zwei unterschiedlichen Varianten der Begriffscharakterisierung gelten
nach dem modernen Verständnis von Diversität alle denkbaren Eigenschaften und Prägungen
von Individuen als relevant für die Unternehmenstätigkeit, nachdem zu Beginn der historischen Entwicklung der Diversitätsthematik lediglich Unterschiede in Rasse, Geschlecht und
Alter im Fokus standen.115 Da insofern alle Individuen in einem bestimmten Grad als unterschiedlich und ähnlich angesehen werden können, sei im Rahmen dieser Arbeit unter dem
Begriff Diversität grundsätzlich das Phänomen der Vielfalt und Verschiedenartigkeit menschlicher Individuen verstanden. Während Diversität nach diesem Verständnis das Gegenteil von
Uniformität darstellt, benutzen Betriebswirte diesbezüglich auch häufig die gegensätzlichen
Begriffe Heterogenität und Homogenität. Auf der Grundlage dieser Charakterisierung des
Diversitätsbegriffs gilt es im Folgenden zu untersuchen, welchen Stellenwert Diversität in der
Betriebswirtschaftslehre einnehmen kann.
Der Umgang mit Diversität stellt speziell für die Unternehmen, in denen zahlreiche verschiedene Individuen kooperativ im Hinblick auf die Unternehmensziele zusammenarbeiten, ein
komplexes Problem dar, weil Diversität im Sinne von personeller bzw. kultureller Vielfalt
sowohl kreative als auch konfliktäre Prozesse auslösen kann.116 Während Diversität einerseits
als Defizit oder sogar als Bedrohung negativ wahrgenommen werden kann, umfasst dieses
Phänomen andererseits auch ein enormes Potenzial zur synergetischen Nutzung verschiedenster Perspektiven und Alternativen.117 Hieraus lässt sich folgern: „Vielfalt ist kein Wert an sich.
Die Bedeutung von Vielfalt ergibt sich vielmehr aus den Funktionen, die sie im jeweiligen
112
Vgl. Stuber, M. (2003a), S. 236; Thomas R.R. (2001), S.39-40.
Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 402; Hahn, A. (2003), S. 106-108; Cox, T. (1993).
114
Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 402; Krell, G. (2003), S. 221.
115
Vgl. Hays-Thomas, R. (2004), S. 12; Rhodes, J.M. (1999), S. 26; Fine, M.G. (1996), S. 485ff.; Wagner, D.;
Sepehri, P. (1999), S. 18; Sepehri, P. (2002), S. 88; Hayles, V.R. (1996), S. 105; Triandis, H.C.; Kurowski,
L.L.; Gelfand, M.J. (1994), S. 769-827.
116
Vgl. Mühlbacher, H.; Vallaster, C. (2002), S. 83.
117
Vgl. Kochan, T.; Bezrukova, K.; Ely, R.; Jackson, S.; Joshi, A.; Jehn, K.; Leonard, J.; Levine, D.; Thomas, D.
(2003), S. 6; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 10; Pless, N. (2000), S. 51.
113
32
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
Kontext erfüllt“118. Vor diesem Hintergrund stehen Unternehmen vor der Herausforderung,
zum einen genau die kreativen Unternehmensbereiche zu definieren, in denen Diversität ökonomisch sinnvoll und förderlich ist, um innovative Wettbewerbsvorteile zu generieren, aber
zum anderen auch die standardisierten Unternehmensbereiche zu identifizieren, in denen Diversität Reibungen, destruktive Konflikte und Produktivitätseinbußen verursachen kann.119 Es
gilt demzufolge, die verschiedenen Funktionen von Diversität im Unternehmen zu analysieren
und Vielfalt überall dort zu erhalten bzw. zu ermöglichen, wo die vielfältigen Nutzenpotenziale der Diversität erschlossen und maximiert werden können.
Das Nutzenpotenzial der Diversität für die Betriebswirtschaftslehre wird deutlich, wenn man
die Umweltbedingungen von Unternehmen zu Beginn des 21. Jahrhunderts genauer betrachtet. Die Unternehmens-Umwelt-Beziehungen sind wegen des soziodemographischen Wandels
und der dynamisch voranschreitenden Globalisierung durch wachsende Volatilität und Komplexität gekennzeichnet. Hieraus ergeben sich für die Unternehmen neuartige komplexe Probleme in den Unternehmensumwelten, die entsprechend neuartige komplexe Lösungen erfordern. Die Diversität von Individuen kann eine Lösungsalternative darstellen, weil der ökonomische Vorteil der Diversität potenziell darin liegt, dass personelle Vielfalt aufgrund der eigenen Komplexität den Unternehmen bezüglich ihrer komplexen Probleme ein gesteigertes
Problemlösungspotenzial bieten kann, wodurch der individuellen Varietät eine zunehmende
Bedeutung im Unternehmen zukommt.120 Es ist folglich die Aufgabe der Unternehmensführung, die nicht imitierbare und substituierbare Ressource Diversität wertzuschätzen, die individuelle Varietät im Unternehmen zu fördern und die vorhandene Diversität derart zu nutzen,
dass dieses verbesserte Problemlösungspotenzial und die daraus resultierenden Effektivitätsvorteile tatsächlich abgerufen werden.121 Angesichts der aufgezeigten Entwicklung der Umweltbedingungen von Unternehmen stellt Diversität eine unternehmensspezifische und wettbewerbsrelevante Unternehmensressource dar, die es wegen ihres Innovations- und Effizienzsteigerungspotenzials zu schützen gilt, da der produktive Umgang mit ethnischer und kultureller Vielfalt zunehmend zu einer Schlüsselqualifikation im globalen Wettbewerb wird.122
Die Ausführungen zeigen, dass Diversität aus der Perspektive der Betriebswirtschaftslehre
eine neuartige unternehmerische Herausforderung darstellt, weil bislang die Rahmenbedingungen von Organisationen und Kulturen lediglich auf die Bedürfnisse der dominanten Grup-
118
Spehl, H. (2003), S. 10.
Vgl. Becker, M. (2006), S. 13.
120
Vgl. im Detail zur potenziellen Werttreiberfunktion von Diversität Kapitel C-4.3.2.
121
Vgl. Köppel, P. (2007a), S. 12-14; Becker, A. (2006), S. 235; Fine, M.G. (1996), S. 487; Loden, M.; Rosener,
J.B. (1991a).
122
Vgl. Barney, J. (1991), S. 99ff.
119
2
Charakterisierung der elementaren Begriffe
33
pe abgestimmt sind.123 Zukünftig steigt jedoch die Notwendigkeit, die Potenziale der Mitglieder von Minoritäten in die existierenden Unternehmensprozesse zu integrieren und somit Diversität als Ressource für die Unternehmenstätigkeit nutzbar zu machen. Da tendenziell endlos viele Dimensionen und Erscheinungsformen von Diversität existieren, gilt es im Anschluss an diese abstrakte Charakterisierung der Diversität, die konkreten Dimensionen der
Diversität systematisch abzugrenzen und einzuordnen.
2.2
Charakterisierung der Diversitäts-Dimensionen
Diversität wird in der Literatur häufig als abstraktes komplexes Konstrukt dargestellt, welches
als solches oft fehlinterpretiert wird, so dass eine differenziertere Wahrnehmung und Charakterisierung von Diversität sinnvoll erscheint. Der Grad der Vielfalt und Verschiedenartigkeit
menschlicher Individuen wird deshalb in entsprechenden Diversitäts-Dimensionen klassifiziert.124 Fraglich ist, in welche Dimensionen sich Diversität differenzieren lässt und welche
spezifischen Aspekte des Individuums betrachtet werden. In der Literatur existieren diesbezüglich bereits verschiedene Differenzierungsansätze, die im Folgenden systematisch dargestellt werden.
Ein erster Ansatz ist die Kategorisierung von Diversität in eine primäre und sekundäre Dimension, wobei die primäre Dimension angeborene oder früh erworbene Merkmale wie Alter,
Geschlecht, Rasse, ethnische Zugehörigkeit, physische Behinderung und sexuelle Orientierung umfasst.125 Die sekundäre Dimension beinhaltet hingegen veränderliche Merkmale, die
durch Erziehung, Ausbildung und Lebenserfahrung angenommen werden können.126 Diese
Typologisierung kann erweitert werden, indem Diversität in eine demographische (Alter, Geschlecht, Rasse) psychologische (Werte, Einstellung, Wissen) und organisationale (Betriebszugehörigkeit, Funktion, Hierarchieebene) Dimension differenziert wird.127 Im Rahmen dieser
Differenzierungen kann zudem zwischen organisationsinterner und -externer Diversität unterschieden werden. Während organisationsinterne Diversität durch die vielfältigen Mitarbeiter
kontinuierlich in das Unternehmen eingebettet ist, wird die organisationsexterne Diversität der
Unternehmensumwelt für ein Unternehmen erst dann relevant, wenn sie einen Einfluss auf die
Unternehmenstätigkeit ausüben kann.128 Die Diversitäts-Dimensionen lassen ferner eine weitere Unterscheidung in sichtbare und damit wahrnehmbare Erscheinungsformen wie Rasse,
123
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 7.
Vgl. Plummer, D.L. (2003), S. 15-22.
125
Vgl. Wrench, J. (2007), S. 11-12; Loden, M.; Rosener, J.B. (1991a), S. 18f.
126
Vgl. Loden, M.; Rosener, J.B. (1991a), S. 18f.
127
Vgl. Jackson, S.E.; Ruderman, M.N. (1996).
128
Vgl. Brewer, M.B. (1995), S. 51.
124
B
34
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht und Alter sowie in kaum wahrnehmbare Erscheinungsformen wie kulturelle Werte und Normen, persönliche Einstellungen und Handlungsweisen,
Religion und sexuelle Orientierung zu.129 Während die wahrnehmbaren Unterschiede als die
klassischen Erscheinungsformen angesehen werden, nehmen die kaum wahrnehmbaren, teilweise versteckten Erscheinungsformen verstärkt an Bedeutung zu, da insbesondere die Unterschiede in Wertvorstellungen, Wissen und Fähigkeiten wertvolle, jedoch von Unternehmen
bislang noch kaum genutzte Ressourcen darstellen.130 Auf der Basis dieser traditionellen Differenzierungen wird Diversität zudem in aktuellen Forschungsarbeiten von Page in eine Identitäts- und eine Kognitionsvielfalt unterteilt, wobei Identitätsvielfalt die Summe der demographischen und kulturellen Verschiedenheit umfasst und Kognitionsvielfalt auf die Unterschiede
der individuellen Informationsverarbeitung hinweist.131
Ein theoretisch fundiertes Differenzierungsmodell, welches die dargestellten einzelnen Differenzierungsansätze vereint und zahlreiche Facetten von Verschiedenheit beinhaltet, stellt die
Arbeit von Gardenswartz/Rowe dar.132 Basierend auf ihren Erfahrungen und empirischen Erkenntnissen entstanden die vier grundsätzlichen Dimensionen Persönlichkeit, Innere Dimension, Äußere Dimension und Organisationale Dimension, die in Abbildung 4 veranschaulicht
werden.
ORGANISATIONALE
DIMENSION
Funktion / Einstufung
Management
Status
ÄUßERE
DIMENSION
Geographische Lage
Familienstand
INNERE
DIMENSION
Arbeitsinhalte /
-feld
Einkommen
Alter
Elternschaft
Hautfarbe
GewerkEthnische
schaftsZugezuge- Auftreten
hörigkeit
hörigkeit
Berufserfahrung
Arbeitsort
PERSÖNLICHKEIT
Physische
Fähigkeiten
Ausbildung
Geschlecht Gewohnheiten Abteilung
Einheit
Gruppe
Sexuelle
FreizeitOrienverhalten
tierung
Religion
Dauer der
Zugehörigkeit
Abbildung 4: Dimensionen von Diversität133
129
Vgl. Agars, M.D.; Kottke, J.L. (2004), S. 73; Kandola, R.; Fullerton, J. (1998), S. 8; Milliken, F.J.; Martins,
L.L. (1996), S. 403-412.
130
Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 90-91; Milliken, F.J.; Martins, L.L. (1996), S. 409-412.
131
Vgl. Page, S.E. (2007).
132
Vgl. Plett, A. (2002), S. 104-111; Gardenswartz, L.; Rowe, A. (1998); Gardenswartz, L.; Rowe, A. (1994).
133
Modifiziert entnommen aus Plett, A. (2002), S. 111.
2
Charakterisierung der elementaren Begriffe
35
Persönlichkeit als innerster Kern des Modells beinhaltet die spezifischen Verhaltensweisen
und Präferenzen eines Individuums, die sich niemals vollständig verändern werden. Die innere Dimension umfasst darüber hinaus angeborene bzw. biologisch bedingte Erscheinungsformen, wobei jedoch hierbei die sexuelle Orientierung in dieser Dimension umstritten ist.134
Während in diesen beiden inneren Dimensionen die häufigsten Verletzungserfahrungen für
Individuen auftreten, befinden sich in der äußeren Dimension die Erscheinungsformen, deren
Ausprägungen mittelbar oder unmittelbar durch bewusste Entscheidungen des Individuums
verändert und beeinflusst werden können. Von der Entscheidungsqualität hängt es wiederum
ab, welche Chancen und Kontakte sich ergeben und welche Erfahrungen ein Individuum machen kann. Bezogen auf die Unternehmenstätigkeit betrachtet die organisationale Dimension
abschließend die Stellung, die Funktion und den Status eines Individuums als Teil des Gesamtunternehmens. Die vier dargestellten Dimensionen von Diversität ermöglichen jedem
Individuum eine komplexe Selbstbeschreibung im Sinne der multiplen Identitäten und können
auf diese Weise im Unternehmen das Bewusstsein bezüglich der gesamten Komplexität eines
sozialen Systems erhöhen.135
Während die Dimensionen von Diversität eine differenziertere Wahrnehmung von Vielfalt
ermöglichen, bleibt jedoch zum heutigen Forschungsstand unklar, wie die Relevanz der verschiedenen Dimensionen von Diversität zu bewerten ist und ob sich die Dimensionen eventuell in eine bestimmte Reihenfolge bringen lassen. Um diese offenen Fragen zu beantworten,
gilt es zwangsläufig in einem früheren Schritt zu untersuchen, unter welchen Rahmenbedingungen ein Unterschied für Unternehmen überhaupt relevant ist, da nicht alle faktisch bestehenden Unterschiede zwischen Individuen unbedingt für die Unternehmenstätigkeit relevant
sein müssen. Diesbezüglich fällt auf, dass die Abhängigkeit von der Unternehmensumwelt
eine häufig unterschätzte historische Komponente beinhaltet, die in einzelnen Ländern, Kulturkreisen und Gesellschaften dazu führt, dass sich spezifische Diversitäts-Dimensionen herauskristallisieren, die in dieser Ausprägung historisch bedingt in keinem anderen Land anzutreffen sind.
In Südafrika besteht z.B. infolge der negativen Erfahrungen mit dem System der
Apartheid eine besonders hohe Sensibilität hinsichtlich der Unterschiede in Rasse und Hautfarbe von Menschen, während in arabischen Ländern wie z.B. Saudi-Arabien angesichts der
islamischen Religion die Karrieremöglichkeiten für Frauen aufgrund ihres Geschlechts begrenzt sind.136 In Deutschland hingegen können vor dem Hintergrund der gesamtdeutschen
134
135
136
Vgl. hierzu im Detail Plett, A. (2002), S. 105-106.
Vgl. Plett, A. (2002), S. 106-107.
Vgl. im Detail zur Apartheid in Südafrika Behrens, M.; Rimscha, R.v. (1994), S. 14-37; sowie zur Situation
der Frauen in arabischen Ländern Al-Omari, J. (2003), S. 110-113.
36
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
Wiedervereinigung die aus den regionalen Disparitäten zwischen der demokratischen Bundesrepublik Deutschland und der kommunistisch geprägten Deutschen Demokratischen Republik
resultierenden Unterschiede zwischen westdeutschen und ostdeutschen Bundesbürgern im
Rahmen der Unternehmenstätigkeit relevant werden.137 Während die Disparitäten zwischen
westdeutschen und ostdeutschen Arbeitnehmern jedoch im Zeitverlauf tendenziell geringer
werden, nehmen z.B. in der VR China die Unterschiede zwischen Stadt- und Landbevölkerung verstärkt zu. Da sich die Modernisierung des Landes und das Wachstum der chinesischen Wirtschaft auf die Küstenprovinzen konzentriert, findet man in den hoch entwickelten
Städten dieser Küstenprovinzen gut qualifizierte chinesische Arbeitnehmer, deren Arbeitsmentalität und Leistungsorientierung sich von den potenziellen Arbeitnehmern in den ländlichen, wenig entwickelten Gebieten der Binnenprovinzen in hohem Maße unterscheiden.138
Diese Beispiele veranschaulichen den Einfluss gesellschafts- und wirtschaftspolitischer Entwicklungen auf die Relevanz der Diversitäts-Dimensionen und verdeutlichen angesichts der
teilweise bestehenden Spezifität der Dimensionen von Diversität, dass grundsätzlich nicht
zweifelsfrei und allgemeingültig bestimmt werden kann, welche Diversitäts-Dimensionen in
welchem Maße für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen relevant sind.139 Die Relevanz der Diversitäts-Dimensionen ist somit für jede Unternehmens-Umwelt-Beziehung spezifisch zu untersuchen, wobei sich nicht selten die Dimensionen von Diversität, die auf den ersten Blick keinen Bezug zum Unternehmensziel aufweisen, als dennoch relevant für die Unternehmenstätigkeit erweisen. Der Einfluss der historischen Komponente eines Landes bzw. einer Gesellschaft weist darauf hin, dass Diversitätsmanagement über das betriebswirtschaftliche Personalmanagement hinausgeht und insbesondere multinationale Unternehmen auch
gesellschaftspolitische Aspekte des Gastlandes als Komponente ihres Diversitätsmanagements
zu berücksichtigen haben.
Die Ausführungen führen zu der Schlussfolgerung, dass die Relevanz der verschiedenen aufgezeigten Dimensionen von Diversität in jeder spezifischen Unternehmens-UmweltBeziehung unterschiedlich sein kann und dementsprechend die einzelnen Dimensionen nicht
allgemeingültig nach ihrer Relevanz geordnet werden können.140 Im Bewusstsein dieser
Komplexität von Diversität gilt es im weiteren Verlauf zu untersuchen, auf welche Art und
Weise die verschiedenen Diversitäts-Dimensionen im Rahmen der Unternehmenstätigkeit
berücksichtigt und effizient gesteuert werden können.
137
Vgl. Stuber, M. (2003a), S. 235; Bissels, S.; Sackmann, S.; Bissels, T. (2001), S. 412-413; Krell, G. (1996), S.
344.
Vgl. Zomer, M. (1998), S. 117f.; Kutschker, M. (1997), S. 248.
139
Vgl. Krell, G. (1996), S. 346.
140
Vgl. Rosenzweig, P.M. (1999), S. 2.
138
2
Charakterisierung der elementaren Begriffe
2.3
Charakterisierung von Diversitätsmanagement
37
Angesichts der für Unternehmen zunehmenden Bedeutung des komplexen Phänomens Diversität stellt sich für die Unternehmensführung verstärkt die Aufgabe, eine Managementkonzeption für den strategischen und ökonomisch sinnvollen Umgang mit Diversität zu entwickeln,
denn „Diversität als zu gestaltende Vielheit ist zunächst nicht mehr als das Rohmaterial, das
durch Diversity Management zweckbestimmt zu formen ist“141. Da ein nicht oder schlecht gemanagter Umgang mit Diversität zu negativen Spannungen, Konflikten und infolgedessen zu
betriebswirtschaftlichen Produktivitätseinbußen führen kann, gilt es aufgrund der komplexer
und vielfältiger werdenden Unternehmensumwelt eine strategische Konzeption des Diversitätsmanagements herauszuarbeiten, die es den Unternehmen durch die Steigerung der organisatorischen Leistungsfähigkeit und der kreativen Innovationskraft ermöglicht, auf die bestehende Vielfalt und die damit verbundene Unterschiedlichkeit von Bedürfnissen adäquat zu
reagieren.142
Als die bewusste betriebswirtschaftliche Auseinandersetzung mit den verschiedenen Dimensionen der Diversität kann der Ansatz des Diversitätsmanagements „im Sinne einer verkürzten
Managementtheorie und somit als komplexe Hypothese verstanden werden, die Aussagen zum
Management in funktionaler, institutionaler und instrumenteller Weise macht“143. Analog zu
anderen modernen Managementkonzeptionen besitzt der in Deutschland bislang jedoch relativ
unbekannte und wenig verbreitete Ansatz des Diversitätsmanagements in diesem frühen Forschungsstadium noch keine umfassende theoretische Fundierung, so dass grundlegende Sachverhalte eines wohlverstandenen Diversitätsmanagements derzeit noch nicht abschließend
geklärt sind.144 Daher „dauert die Suche nach dem inhaltlichen Kern dieses Managementkonzeptes bis heute an“145. Während die konzeptionellen Grundzüge des Diversitätsmanagements
im Folgenden genauer untersucht werden, sei vorab zur Vermeidung begrifflicher Verständnisprobleme darauf hingewiesen, dass im Rahmen der vorliegenden Arbeit bewusst anstelle
der in der Literatur zahlreich existierenden Anglizismen wie ‚Diversity Management’, ‚Managing Diversity’ oder einfach nur ‚Diversity’ einheitlich der Begriff ‚Diversitätsmanagement’ verwendet wird, für den es wünschenswert ist, dass er sich zukünftig in der deutschsprachigen Literatur durchsetzen wird.
141
Becker, M. (2006), S. 8.
Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 394; Koall, I. (2002), S. 1-2.
Scherm, E. (1999), S. 26.
144
Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2005), S. 5; Sepehri, P. (2002), S. 15; Kieser, A. (1996), S. 24.
145
Süß, S. (2007b), S. 170.
142
143
38
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
Der Begriff Diversitätsmanagement beschreibt als Instrument der Unternehmensführung die
Gesamtheit aller Maßnahmen, die dazu führen, dass organisationsexterne und -interne Diversität von einem Unternehmen anerkannt, wertgeschätzt, genutzt und gefördert wird.146 Nach
diesem Verständnis betrachtet die Konzeption des Diversitätsmanagements das Phänomen
Diversität nicht als Barriere, sondern vielmehr als Ressource, die ein Unternehmen betriebswirtschaftlich nutzen kann.147 Diversitätsmanagement geht somit über die Anerkennung und
Akzeptanz von Diversität hinaus und fördert speziell diese Ressource Diversität im eigenen
Unternehmen, um einerseits die Nutzenpotenziale der Vielfalt zu erschließen und andererseits
die zudem vorhandenen Kostenrisiken der Diversität zu begrenzen.148 Vor diesem Hintergrund sei Diversitätsmanagement verstanden als eine Managementkonzeption zum strategischen Umgang mit organisationsinterner- und externer Diversität im Rahmen komplexer, sich
dynamisch wandelnder Unternehmensumwelten. Im Gegensatz zu dem in der Literatur teilweise zu findenden Verständnis von Diversitätsmanagement als Managementinstrument oder
als Kommunikationsmittel liegt dieser Arbeit folglich ein umfassenderes Verständnis zugrunde.149 Diversitätsmanagement wird als ganzheitliche und strategisch ausgerichtete Managementkonzeption betrachtet, welche die proaktive Gestaltung und synergetische Nutzung von
Diversität in verschiedenen betriebswirtschaftlichen und gesellschaftlichen Ebenen und Funktionen beinhaltet.
Nach diesem Verständnis stellt Diversitätsmanagement einerseits die Reaktion der Unternehmen auf den zunehmenden ökonomischen Druck dar, die Diversität und Individualität der
Humanressourcen im Unternehmen zielorientiert und effizient zu berücksichtigen. Andererseits entspricht die Konzeption des Diversitätsmanagements darüber hinaus auch dem gesellschaftlichen Druck, die Individualität der Mitarbeiter zu respektieren und wertzuschätzen sowie soziale Chancengleichheit zu ermöglichen.150 Demzufolge beschäftigt sich Diversitätsmanagement organisationsintern mit den möglichen Effektivitätsvorteilen einer vielfältigen
Belegschaft und berücksichtigt organisationsextern die Vielfalt der verschiedenen Gesellschaften und Kulturen, in denen Unternehmen agieren. Sowohl bei der humanressourcenorientierten als auch der gesellschaftsorientierten Betrachtungsweise gilt es das unternehmerische Risiko der konfliktären Komponente von Diversität zu minimieren und gleichzeitig den
ökonomischen Nutzen der kreativen Komponente von Diversität zu maximieren.151 Bezüglich
dieser kreativen Komponente ist ein differenziertes, auf Individuen bezogenes Verständnis
146
Vgl. Stuber, M. (2004), S. 20.
Vgl. Köppel, P. (2007a), S. 12-14.
148
Vgl. Finke, M. (2005), S. 13-16.
149
Vgl. zum Verständnis von Diversitätsmanagement als Managementinstrument Fine, M.G. (1996), S. 487;
sowie zum Verständnis von Diversitätsmanagement als Kommunikationsmittel Walck, C.L. (1995), S. 225.
150
Vgl. Lederle, S. (2007), S. 28-38; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 32.
151
Vgl. Cox, T. (1993), S.11.
147
2
Charakterisierung der elementaren Begriffe
39
von Diversitätsmanagement anzustreben, da in der Unternehmenspraxis häufig durch die auf
der Homogenitätsprämisse basierenden Gleichmacherei die spezifischen wertvollen Stärken
und Fähigkeiten der Individuen unterdrückt werden.152 Diesbezüglich kritisiert der Managementansatz des Diversitätsmanagements die in monokulturell-geschlossenen Unternehmen
angewandte Assimilation der vorhandenen Diversität der Mitarbeiter, durch die Unternehmen
teilweise agieren, als ob diese Vielfalt nicht existieren würde. Zudem lehnt Diversitätsmanagement oberflächliche Quotenregelungen ab, nach denen Minoritäten in Höhe einer vorab
definierten, politisch korrekten Quote im Unternehmen zwar repräsentiert, aber nicht wirklich
in die Unternehmensorganisation integriert werden.153
Im Gegensatz zu den skizzierten Methoden der Gleichmacherei geht Diversitätsmanagement
von der Grundannahme aus, dass alle Individuen ungleich sind und demzufolge auch ein
Recht auf Ungleichbehandlung besitzen.154 Mithilfe dieses Denkansatzes forciert Diversitätsmanagement die Entwicklung einer stärkeren sozialen Akzeptanz der Individualität jedes einzelnen Mitarbeiters und umfasst die Wahrnehmung und das Verständnis der vorhandenen
Unterschiede, die Wertschätzung der Individualität von Menschen, das positive Ausnutzen der
kreativen Potenziale von Diversität sowie die gezielte Förderung von Diversität im Hinblick
auf den Erfolg des gesamten Unternehmens.155 Diversitätsmanagement zielt folglich mithilfe
einer auf humanistischen Werten basierenden Unternehmenskultur darauf ab, die produktive
Kooperation einer plural zusammengesetzten Belegschaft zu ermöglichen und ein Umfeld zu
kultivieren, in dem innovative, möglicherweise von der vorherrschenden Meinung abweichende Standpunkte, Ideen und Perspektiven respektiert werden und in dem gegenseitige Anpassungsfähigkeit und konstruktive Konfliktbewältigung dazu führen, dass innerhalb der Unternehmensorganisation frei von Stereotypen und Vorurteilen agiert werden kann.156 Erst unter diesen Voraussetzungen kann gewährleistet werden, dass jedes Individuum frei von Diskriminierungen den gewünschten Karrierepfad verfolgen und sein vollständiges Leistungspotenzial im Unternehmen erschließen kann. Zusammenfassend kann daher festgestellt werden,
dass Diversitätsmanagement mithilfe einer verstärkt multikulturell ausgerichteten Belegschaftsstruktur eine Strategie der angemessenen Heterogenisierung von Unternehmen verfolgt
152
Vgl. Malik, F. (1999), S. 400-401; Sepehri, P. (2002), S.99.
Exemplarisch sei auf das in Norwegen seit dem Jahre 2008 geltende Gesetz verwiesen, welches börsennotierten Unternehmen vorschreibt, mindestens 40 Prozent ihrer Aufsichtsratssitze mit Frauen zu besetzen. Eine
derartige Quotenregelung, die Unternehmen unter Androhung einer Zwangsschließung zur verstärkten Berücksichtigung einer Minorität zwingt, widerspricht der grundlegenden Philosophie des Diversitätsmanagements. Vgl. hierzu o.V. (2008), S. 1.
154
Vgl. Vedder, G. (2003a), S. 19.
155
Vgl. Stuber, M. (2004), S.5; Gilbert, J.A.; Stead, B.A.; Ivancevich, J.M. (1999), S. 61-76.
156
Vgl. Remisova, A. (2007), S. 65; Pless, N. (2000), S. 52.
153
40
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
und die organisationsinterne Diversität zur Flexibilisierung des Unternehmens gegenüber den
sich dynamisch verändernden organisationsexternen Unternehmensumwelten nutzt.157
Nachdem durch die Charakterisierung von Diversitätsmanagement grundlegende und allgemeingültige Sachverhalte bezüglich dieser neuen Managementkonzeption geklärt werden
konnten, ist es weiterhin fraglich, wie ein strategisch geeigneter Umgang mit Diversität in der
Unternehmenspraxis konkret aussieht. Diese konzeptionelle Unklarheit ist darauf zurückzuführen, dass Diversitätsmanagement zwar einerseits im eigenen Kern die Wertschätzung, Nutzung und Förderung von Diversität propagiert, dass aber andererseits die weltweit existierende Diversität an Diversitätsmanagementkonzeptionen paradoxerweise dazu führt, dass Diversitätsmanagement „von Kontext zu Kontext und von Kultur zu Kultur unterschiedlich wahrgenommen“158 wird und somit selbst ein komplexes und bislang nicht einheitlich definiertes
Konstrukt darstellt.159 Im Hinblick auf die gewünschte Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements ist deshalb zu berücksichtigen, dass für jedes einzelne Unternehmen jeweils die
spezifische Relevanz der verschiedenen Diversitäts-Dimensionen, der Diversitätsgrad innerhalb und außerhalb des Unternehmens sowie die individuellen Erfahrungen des Unternehmens
im Umgang mit Diversität zu bestimmen sind. Da die Konzeption des Diversitätsmanagements nicht modulartig von anderen diversitätsbewussten Unternehmen übernommen werden
kann, sind die Realisierung und Implementierung dieser Managementkonzeption folglich unternehmensindividuell zu gestalten.160 Im Bewusstsein dieser Komplexität und in Kenntnis
der vielfältigen theoretischen Verständnisansätze sowie der verschiedenen Probleme im praktischen Umgang mit Diversität verfolgt diese Arbeit das Ziel, eine umfassende Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements im Rahmen der internationalen Unternehmensführung zu
entwerfen.
2.4
Abgrenzung zwischen Diversität und Diversitätsmanagement
Nachdem die Begriffe ‚Diversität’ und ‚Diversitätsmanagement’ charakterisiert worden sind,
stellt sich für den weiteren Verlauf die Frage, welcher Zusammenhang zwischen dem Phänomen Diversität und der Konzeption Diversitätsmanagement besteht. Obwohl sich die Vermittlung eines einheitlichen Verständnisses von Diversität und Diversitätsmanagement kompliziert darstellt, konnte die begriffliche Differenzierung aufzeigen, dass Diversität und Diversi-
157
Vgl. Himmel, S.; Henning, K. (2005), S. 20.
Sepehri, P. (2002), S. 250.
Vgl. Engel, R. (2007), S. 97; Vedder, G. (2007), S. 15-16; Sepehri, P.; Wagner, D. (2002), S. 123-124.
160
Vgl. Köhler-Braun, K. (1999a), S. 189.
158
159
2
Charakterisierung der elementaren Begriffe
41
tätsmanagement keinesfalls synonyme Sachverhalte beschreiben.161 Angesichts der Tatsache,
dass das Phänomen Diversität im Englischen als ‚diversity’ mit kleinem ‚d’ und die Konzeption des Diversitätsmanagements häufig als ‚Diversity’ mit großem ‚D’ bezeichnet wird, kam
es bei der Übersetzung in die deutsche Sprache zunächst zu Irritationen.162 Um die Begriffe
Diversität und Diversitätsmanagement eindeutig voneinander abzugrenzen, fasst Abbildung 5
die dieser Arbeit zugrunde liegenden Begriffscharakterisierungen noch einmal zusammen.
Phänomen
Phänomen
Management
Managementdes
desPhänomens
Phänomens
Diversität
Diversität
Diversitätsmanagement
Diversitätsmanagement
Phänomen
Phänomender
derVielfalt
Vielfalt
und
undVerschiedenartigkeit
Verschiedenartigkeit
menschlicher
menschlicherIndividuen
Individuen
Managementkonzeption
Managementkonzeptionzum
zum
strategischen
strategischenUmgang
Umgangmit
mit
organisationsinterner
und
-externer
organisationsinterner und -externer
Diversität
Diversitätim
imRahmen
Rahmenkomplexer,
komplexer,
sich
sichdynamisch
dynamischwandelnder
wandelnder
Unternehmensumwelten
Unternehmensumwelten
Abbildung 5: Charakterisierung von ‚Diversität’ und ‚Diversitätsmanagement’163
Während Diversität das Phänomen der Vielfalt und Verschiedenartigkeit menschlicher Individuen beschreibt, stellt Diversitätsmanagement eine strategische Managementkonzeption im
Rahmen komplexer, sich dynamisch wandelnder Unternehmensumwelten dar, deren Ziel in
dem ökonomisch sinnvollen und effizienten Umgang mit organisationsinterner und -externer
Diversität liegt. Die Existenz von Diversität kann demzufolge als „eine notwendige Voraussetzung für die konzeptionelle Anwendung“164 des Diversitätsmanagements angesehen werden. Je ausgeprägter der Diversitätsgrad innerhalb und außerhalb des Unternehmens ist, desto
größer sind im Unternehmen Bewusstsein und Verständnis für das Management dieser Diversität.165 Folglich hängt der Diversitätsbewusstseinsgrad im Unternehmen und somit die Relevanz des Diversitätsmanagements entscheidend von der tatsächlichen Existenz von Diversität
ab. Abbildung 6 verdeutlicht diesen Einfluss der Existenz organisationsinterner und -externer
Diversität auf das unternehmerische Verständnis für Diversitätsmanagement.
161
Vgl. Wrench, J. (2007), S. 8; Wagner, D.; Sepehri, P. (2000), S. 456.
Vgl. Finke, M. (2005), S. 8-9; Stuber, M. (2003a), S. 234.
Eigene Darstellung.
164
Sepehri, P. (2002), S. 77.
165
Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 77-78; Wagner, D.; Sepehri, P. (2000), S. 456-461.
162
163
B
stark
42
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
Existenz von Diversität
Optimaler Diversitätsgrad
moralischethisch
schwach
ökonomischergebnisorientiert
schwach
Unternehmerisches Verständnis
für Diversitätsmanagement
stark
Abbildung 6: Die Relationskurve zwischen Diversität und Diversitätsmanagement166
Das Verständnis für Diversitätsmanagement steigt in den Unternehmen mit einer Zunahme
der organisationsinternen oder -externen Diversität an, wobei ein bestimmter, in der Praxis
maximal sinnvoller Diversitätsgrad als Asymptote des skizzierten Graphen fungiert, welche
die optimale Balance zwischen individueller Heterogenität und organisationaler Einheit darstellt.167 Das Verständnis für Diversitätsmanagement kann wiederum als eine elementare Voraussetzung für die erfolgreiche Praktizierbarkeit und Implementierung dieser Managementkonzeption angesehen werden, wobei anzumerken ist, dass auch die Ausprägung des Grundverständnisses von der Existenz von Diversität abhängt. Je höher der Diversitätsgrad im Unternehmen ist und je stärker real existierende Diversitätsproblematiken wie z.B. Diskriminierungen innerhalb der Unternehmensorganisation auftreten, desto eher vertreten die Entscheidungsträger im Unternehmen ein moralisch-ethisches Verständnis von Diversitätsmanagement, während im Falle eines niedrigen Diversitätsgrades tendenziell eher ein ökonomischergebnisorientiertes Grundverständnis vorzufinden ist, weil wegen des Diversitätsmangels
kaum diversitätsbedingte Problemfelder im Managementalltag vorliegen und insofern ökonomische Argumente nicht von moralisch-ethischen Überlegungen überlagert werden können.168
Nicht selten agieren jedoch speziell multinationale Unternehmen sowohl in homogen monokulturellen als auch in heterogen multikulturellen Umwelten, weshalb angesichts der verschiedenen Unternehmens-Umwelt-Beziehungen auch innerhalb eines international tätigen
Unternehmens verschiedene Verständnisansätze zum Diversitätsmanagement wieder zu fin166
167
168
Modifiziert entnommen aus Sepehri, P. (2002), S. 79.
Vgl. Sepehri, P.; Wagner, D. (2002), S. 125-126.
Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 229-235.
3
Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung
43
den sind, die es im Zuge einer unternehmensweiten Implementierung zu berücksichtigen
gilt.169
Nachdem nunmehr die elementaren Begriffe ‚Diversität’ und ‚Diversitätsmanagement’ für
den weiteren Verlauf dieser Arbeit charakterisiert und voneinander abgegrenzt worden sind,
wird im folgenden Abschnitt untersucht, warum Vielfalt in gesellschaftspolitischen Diskussionen verstärkt thematisiert wird und aus welchen Gründen Diversität insbesondere für die
Tätigkeit der Unternehmensführung an Relevanz zunimmt.
3
Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung
3.1
Demographische Relevanz von Diversität
Die demographischen Veränderungen in den westlichen Gesellschaften gelten in der Literatur
als Hauptargument für die Zunahme an Diversität und die entsprechend notwendige Konzeptionalisierung eines Diversitätsmanagements. Da die steigende ethnisch-kulturelle Vielfalt,
das sich wandelnde Geschlechterverhältnis und die zunehmende Altersschere derzeit die bedeutendsten demographischen Veränderungen darstellen, sind speziell die DiversitätsDimensionen ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht und Alter vom demographischen Wandel
betroffen, der in seinem Kern die signifikante Veränderung der Strukturen des Arbeitskräfteangebots und der Kundennachfrage zur Folge hat.170 Während in den USA die Charakteristika
und Konsequenzen dieser demographischen Veränderungen bereits seit längerer Zeit diskutiert werden, rückt der schleichende Prozess des demographischen Wandels im deutschsprachigen Raum erst in jüngster Vergangenheit in den Fokus der Unternehmen.171
In den USA wurde die zunehmende Relevanz des demographischen Wandels für die Unternehmensführung erstmals durch die Veröffentlichung der Workforce-2000-Studie von Johnston/Packer deutlich, die bereits im Jahre 1987 prognostiziert hat, dass die bisherige dominante
Gruppe der weißen inländischen Männer in den USA im Jahre 2000 eine Minorität unter den
Arbeitnehmern darstellen werde, weil ca. 85% der bis dahin neu auf den US-Arbeitsmarkt
strömenden Arbeitskräfte aus Immigranten, Frauen oder Mitgliedern sonstiger Minoritäten
169
Vgl. hierzu die empirische Untersuchung zum steigenden Internationalisierungsgrad der 100 größten Unternehmen in Deutschland in Hassel, A.; Höpner, M.; Kurdelbusch, Rehder, B.; Zugehör, R. (2000).
Vgl. Stuber, M. (2002a), S. 30.
171
Vgl. Lemmer, R. (2005), S. 24.
170
44
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
bestehen werde.172 Diese weit verbreitete Studie hat zahlreiche Diskussionen über die zunehmende Diversität auf den Arbeits-, Dienstleistungs- und Konsumgütermärkten angeregt und
amerikanische Unternehmen für die Bedeutungszunahme von Immigranten, Frauen und älteren Arbeitnehmern sensibilisiert. Auf diese Weise hat die Workforce-2000-Studie den Unternehmen die Notwendigkeit aufgezeigt, ihre Einstellungen und Beziehungen zu diesen sozialen
Gruppen zu verbessern und die neuen, demographisch bedingten Realitäten zu akzeptieren.173
Aus heutiger Sicht kann bestätigt werden, dass die frühzeitige Sensibilisierung der Unternehmen in der Tat notwendig war, da die Prognosen der Studie weitgehend eingetreten sind, wodurch wiederum die Verbreitung der Konzeption des Diversitätsmanagements in den USA
deutlich beschleunigt werden konnte.174
Auch in Deutschland und anderen westeuropäischen Ländern lässt sich zu Beginn des 21.
Jahrhunderts aufgrund des Rückgangs der Geburtenrate in Verbindung mit einem gleichzeitigen Anstieg des durchschnittlichen Lebensalters und angesichts der kontinuierlichen Zuwanderung, der zunehmenden Anzahl erwerbstätiger Frauen und der Anhebung des Bildungsniveaus ein demographischer Wandel feststellen.175 Dieser Wandel wird primär durch die sich
signifikant verändernde Altersstruktur der deutschen Gesellschaft ausgelöst. Abbildung 7 verdeutlicht den vom Statistischen Bundesamt prognostizierten überproportionalen Rückgang des
Erwerbspersonenpotenzials in Deutschland bis zum Jahre 2050 und zeigt zudem auf, dass sich
die Unternehmen zukünftig auf einen erheblichen Mangel an Nachwuchskräften einzustellen
haben.
Abbildung 7: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland176
172
Vgl. Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 395; Johnston, W.B.; Packer, A.H. (1987).
Vgl. Johnston, W.B.; Packer, A.H. (1987).
Vgl. Vedder, G. (2003a), S. 22; Loden, M.; Rosener, J. (1991a).
175
Vgl. im Detail zum demographischen Wandel Statistisches Bundesamt (2006); Pack, J. (2000).
176
Entnommen aus Statistisches Bundesamt (2006), S. 16.
173
174
3
Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung
45
Unter den gegenwärtigen Rahmenbedingungen wird die in der Abbildung dargestellte Verschiebung des Altersaufbaus der Bevölkerung in Deutschland zu unübersehbaren Personalengpässen auf dem deutschen Arbeitsmarkt führen, die zur Folge haben werden, dass voraussichtlich spätestens ab dem Jahr 2025 das Arbeitsangebot in Deutschland über der Arbeitsnachfrage liegen wird.177 Der demographische Wandel und die damit verbundene Knappheit
an Arbeitskräften im arbeitsfähigen Alter erfordern zwangsläufig ein Umdenken der in
Deutschland tätigen Unternehmen, die zukünftig verstärkt dazu übergehen werden, ausländische, ältere und weibliche Mitarbeiter zu rekrutieren, weshalb die demographisch bedingte
Notwendigkeit des Diversitätsmanagements nicht nur in den USA, sondern ebenso in
Deutschland vorhanden ist.178
Angesichts dieses demographischen Szenarios erscheinen die Zuwanderung qualifizierter Arbeitskräfte, die Erhöhung der Lebensarbeitszeit und die zunehmende Akzeptanz von Frauen in
Führungspositionen notwendig. Es ist davon auszugehen, dass zukünftig der Arbeitsmarkt
speziell in Deutschland deutlich mehr ältere, weibliche und insbesondere internationale Bewerber beinhalten wird, die infolge der allgemeinen Globalisierungstendenzen oder der spezifischen Migrationsbewegungen in Europa auf den deutschen Arbeitsmarkt strömen.179 Diese
Prognose basiert einerseits auf der Erwartung, dass mehr Arbeitskräfte aus den neuen EUBeitrittsländern nach Deutschland kommen werden, und andererseits auf der Tatsache, dass
die Kinder der vor 30 Jahren nach Deutschland eingewanderten Arbeitskräfte zunehmend ins
Arbeitsleben hineinwachsen.180 Im Hinblick auf den Anstieg dieser internationalen Arbeitskräfte auf dem deutschen Arbeitsmarkt gilt es zu berücksichtigen, dass infolge der zunehmenden Qualifikation der Migranten nicht nur einfache Arbeitstätigkeiten im Niedriglohnsektor,
sondern verstärkt auch Führungstätigkeiten in Unternehmen nachgefragt werden. Diese demographische Entwicklung führt in Zeiten knapper inländischer Fach- und Führungskräfte
dazu, dass die Unternehmen in Deutschland verstärkt international rekrutieren müssen, um
international wettbewerbsfähig zu bleiben.181 Eine derartige Anpassung der Rekrutierungspolitik an die demographischen Realitäten würde zwangsläufig zur Folge haben, dass die Relevanz von Diversität auf allen Hierarchieebenen eines Unternehmens ansteigt und infolgedessen auch die Führungspositionen in deutschen Unternehmen in zunehmendem Maße von entsprechend qualifizierten, derzeit jedoch noch deutlich unterrepräsentierten Immigranten oder
Frauen besetzt werden.182
177
Vgl. Vedder, G. (2005a), S. 21.
Vgl. Richenhagen, G. (2004), S. 28; Wunderer, R. (2000), S. 32; Krell, G. (1999), S.26.
179
Vgl. Blom, H.; Meier, H. (2004), S. 21-28.
180
Vgl. Nell, W. (2006), S. 284-291; Gloger, A. (2000), S. 17.
181
Vgl. Struß, N.; Thommen, J.P. (2004), S. 15.
182
Vgl. Krell, G. (2002), S. 106-116.
178
46
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
Die aufgezeigte demographische Entwicklung deutet darauf hin, dass der unvermeidliche demographische Wandel die Strukturen der Arbeits- und Absatzmärkte zukünftig dynamisch
verändern wird. Sowohl die potenziellen Kunden als auch die möglichen Arbeitnehmer eines
Unternehmens unterliegen als Teil der Gesellschaft diesem demographischen Wandel, so dass
die Unternehmensführung mit dieser demographisch bedingten und somit zunächst organisationsexternen Diversität konfrontiert wird. Zusätzlich zu den aufgezeigten demographischen
Fakten bekräftigen vor dem Hintergrund des markanten gesellschaftlichen Wandels auch zahlreiche sozio-kulturelle Gründe die zunehmende Relevanz von organisationsinterner Diversität. Neben Verschiebungen zwischen Wertegruppen haben deutliche Veränderungen der Wertepräferenzen stattgefunden, die sich z.B. auf die individuelle Gewichtung von Arbeit und
Freizeit auswirken können.183 Da zu Beginn des 21. Jahrhunderts eine „zunehmende Varianz
der Wertemischungen bzw. eine Pluralisierung der Werte festzustellen“184 ist, haben sich Unternehmen auch verstärkt mit der Vereinbarkeit von Beruf und Familie und insofern mit der
Thematik Work-Life-Balance auseinander zu setzen.185 Um das breite Spektrum an Lebensmodellen der vielfältigen Mitarbeiter adäquat zu berücksichtigen, gilt es z.B. innerhalb der
Unternehmensorganisation flexible Arbeitsformen in räumlicher und zeitlicher Hinsicht einzuführen.186 Da sich der demographische bzw. gesellschaftliche Wandel unmittelbar auf die
Unternehmensorganisation auswirkt, kann abschließend festgehalten werden, dass die demographischen Veränderungen für die Unternehmensführung sowohl aus der organisationsexternen als auch aus der organisationsinternen Perspektive zunehmend relevant werden, weshalb
für die Unternehmensführung die Notwendigkeit besteht, die eigene Unternehmensstrategie
mithilfe eines proaktiven Diversitätsmanagements rechtzeitig auf den demographischen Wandel auszurichten.187
3.2
Juristische Relevanz von Diversität
Analog zur demographischen Argumentation erscheint auch bei der Betrachtung der juristischen Relevanz von Diversität eine Unterscheidung zwischen der amerikanischen und der
deutschen bzw. europäischen Rechtssprechung sinnvoll, da der Verbreitungsgrad des Diversitätsmanagements in nicht unerheblichem Maße von den juristischen Rahmenbedingungen
eines Landes abhängt. Während die in den USA entwickelte Konzeption des Diversitätsmanagements nicht zuletzt auch aufgrund der resoluten amerikanischen Antidiskriminierungsge183
Vgl. Keller-Pfrunder, A. (1995), S. 261-262.
Keller-Pfrunder, A. (1995), S. 262.
185
Vgl. Peters, S.; Matschke, U. (2006), S. 166-186; Vedder, G. (2005d), S. 237-244; Struß, N.; Thommen, J.P.
(2004), S. 15-16.
186
Vgl. Himmel, S.; Henning, K. (2005), S. 26.
187
Vgl. Struß, N.; Thommen, J.P. (2004), S. 14.
184
3
Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung
47
setzgebung vergleichsweise schnell implementiert wurde, hat Deutschland die grundlegenden
EU-Richtlinien zum Schutz vor Diskriminierung erst im August 2006 in Form des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) in nationales Recht umgesetzt, woraus sich weit reichende arbeitsrechtliche Veränderungen für den Umgang mit Diversität ergeben.188
In den USA wurde 1964 als Reaktion auf massive soziale Bürgerrechtsbewegungen der Civil
Rights Act als Ausgangspunkt des gesetzlichen Kampfes gegen verschiedene Formen der
Diskriminierung verabschiedet, der auch zur Gründung der Equal Employment Opportunity
Commission führte.189 Diese Kommission überwacht seitdem Verstöße gegen die landesweit
geltenden Gleichstellungsvorschriften des Equal Pay Acts, des Age Discrimination Acts und
des Americans with Disabilities Acts.190 Zusätzlich zu diesen Gleichstellungsgesetzen unterliegen amerikanische Unternehmen einem Affirmative Action Plan, durch den die Unternehmen die bewusste Integration von Mitgliedern der Minorität in die eigene Unternehmensorganisation nachzuweisen haben.191 Auf der Grundlage dieses strikten amerikanischen Rechtssystems erheben in den USA jährlich tausende Arbeitnehmer Diskriminierungsklagen gegen die
jeweiligen Arbeitgeber. In den meisten Fällen verklagen dabei Frauen, ältere Mitarbeiter und
Angehörige ethnischer Minoritäten ihre Arbeitgeber wegen Diskriminierungen am Arbeitsplatz und erhalten im Falle einer für sie positiven Rechtsprechung hohe Entschädigungszahlungen von den Unternehmen, die sich dementsprechend der Gefahr kostenintensiver Prozessverfahren ausgeliefert sehen.192 Im Hinblick auf die außergewöhnlich hohen Schadensersatz- und Schmerzensgeldentscheidungen amerikanischer Gerichte verwerten amerikanische
Unternehmen ihr implementiertes Diversitätsmanagement vor Gericht als Nachweis ihrer Antidiskriminierungsbemühungen, um das bestehende finanzielle Risiko gerichtlicher Auseinandersetzungen zu minimieren. Zusätzlich zu dem unmittelbaren finanziellen Risiko können
Antidiskriminierungsklagen erhebliche imageschädigende Wirkungen auf Seiten der Unternehmen auslösen, die sich mit entsprechender Zeitverzögerung ebenfalls negativ auf die Unternehmensumsätze auswirken können.193 Die Kombination aus finanziellen Prozessrisiken,
langfristigen Umsatzrisiken und dem steigenden Druck der in solchen Angelegenheiten sen188
Vgl. Stuber, M.; Wittig, F. (2007), S. 65-72; Geyer, F. (2006), S. 163; Horstmeier, G.; Trost, A. (2006), S. 6061; Steppan, R. (1999), S. 28.
189
Vgl. Becker, M. (2007), S. 7; Engel, R. (2007), S. 98; Vedder, G. (2006), S. 3; Hays-Thomas, R. (2004), S.
18-24.
190
Vgl. im Detail zu den amerikanischen Gleichstellungsgesetzen Cox, T. (1993).
191
Vgl. Thomas, R.R. (1990), S. 107-117.
192
Exemplarisch sei auf den amerikanischen Einzelhändler Wal-Mart verwiesen, dem im Jahre 2008 die bislang
größte Diskriminierungsklage in der US-Geschichte droht. Ein amerikanisches Berufungsgericht hat eine
Sammelklage gegen Wal-Mart wegen systematischer Benachteiligungen von Frauen hinsichtlich der Vergütungshöhe und der Beförderungsmöglichkeiten zugelassen. Dieser Sammelklage können sich bis zu 1,5 Millionen ehemalige und aktuelle Mitarbeiterinnen des Konzerns anschließen, so dass Wal-Mart eine Schadensersatzleistung in Höhe eines zweistelligen Milliardenbetrages droht. Vgl. dazu o.V. (2007), S. 1; Vedder, G.
(2005a), S. 21; Steppan, R. (1999), S. 29.
193
Vgl. Steppan, R. (1999), S. 29-30.
48
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
siblen Öffentlichkeit führen dazu, dass amerikanische Unternehmen in zunehmendem Maße
bemüht sind, derartige Auseinandersetzungen durch freiwillige Zahlungen außergerichtlich zu
lösen. Diesbezüglich sei jedoch auf die potenzielle Gefahr hingewiesen, dass sich Unternehmen angesichts der amerikanischen Rechtssprechung gegenüber einzelnen Arbeitnehmern
erpressbar machen.
Das amerikanische Beispiel zeigt, dass die vorhandenen Rechtssysteme die Verbreitung der
Diversitätsthematik unterstützen und beschleunigen können. In Deutschland gab es in der
Vergangenheit keine explizite und vergleichbar bedeutende Antidiskriminierungsgesetzgebung, da sich bereits verschiedene deutsche Gesetze mit dem Schutz vor Diskriminierung im
Beschäftigungsbereich befassen.194 Ganz allgemein werden bereits in Art. 3 GG die Gleichheit vor dem Gesetz und das Verbot von ungerechtfertigter Benachteiligung oder Bevorzugung eines Menschen bestimmt. Während das Verbot der Ungleichbehandlung wegen des
Geschlechts in §§ 611a, 611b, 612 Abs. 3 BGB konkretisiert wird, verbietet § 81 SGB IX
speziell die Ungleichbehandlung wegen einer Behinderung. Neben diesen allgemein geltenden Vorschriften greift auf betrieblicher Ebene das allgemeine Gleichbehandlungsgebot des
§ 75 BetrVG, in dem determiniert wird, wie Arbeitgeber und Betriebsrat sicherzustellen haben, dass alle im Betrieb beschäftigten Personen gleich behandelt werden. Zusätzlich zu diesen Vorschriften des Gesetzgebers gehen verschiedene Unternehmen ferner dazu über, den
Schutz vor Diskriminierung, die Gewährleistung von Chancengleichheit und die allgemeine
Wertschätzung von Andersartigkeit und Unterschiedlichkeit in die organisationsinternen Betriebsvereinbarungen zu übernehmen, die zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat geschlossen
werden.195 Auf dieser Basis kann das bewusste Fehlverhalten im Umgang mit Diversität als
Verletzung des Betriebsfriedens angesehen und mithilfe disziplinarischer Maßnahmen sanktioniert werden.196
Unabhängig von diesen in Deutschland bereits bestehenden Gleichbehandlungsgrundsätzen ist
die Bundesrepublik Deutschland als EU-Mitgliedstaat nach Art. 249 EGV verpflichtet, die
von der Europäischen Kommission erarbeiteten Antidiskriminierungsrichtlinien in nationales
Recht zu überführen.197 Nach langwierigen Beratungen und Diskussionen sind am 18. August
2006 die EU-Antidiskriminierungsrichtlinien 2000/43/EG, 2000/78/EG und 2002/73/EG
durch das Inkrafttreten des AGG umgesetzt worden, welches konkrete Pflichten für in
Deutschland tätige Unternehmen vorsieht, um ungerechtfertigte Benachteiligungen im be194
Vgl. im Detail zu den Gleichbehandlungsgrundsätzen sowie Diskriminierungsverboten im deutschen Arbeitsrecht Raab, T. (2007), S. 39-53; Geyer, F. (2006), S. 181-187.
195
Vgl. Baer, S. (2003), S. 109.
196
Vgl. Jablonski, H. (2004), S. 21.
197
Vgl. zum Umsetzungsprozess der EU-Antidiskriminierungsrichtlinien in den verschiedenen EUMitgliedsstaaten Schmidt, M. (2007), S. 6-8; Stuber, M. (2006b), S. 6-8; Wrench, J. (2004), S. 10-13.
3
Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung
49
trieblichen Alltag zu vermeiden.198 Einen zentralen Bestandteil dieses neuen Gesetzes stellt
die Präventivwirkung des AGG dar, da gemäß § 1 AGG ungerechtfertigte Benachteiligungen
nicht nur beseitigt, sondern schon im Vorfeld verhindert werden sollen. Aus diesem Präventivgedanken ergibt sich für Unternehmen die Notwendigkeit, geeignete Präventivmaßnahmen
zu ergreifen, um proaktiv den Umgang mit Diversität zu verbessern. Falls es einem in
Deutschland tätigen Unternehmen nicht gelingen sollte, eine diversitätsbewusste Personalrekrutierung zu implementieren, ein diskriminierungsfreies Arbeitsumfeld zu schaffen und das
Bewusstsein der Mitarbeiter für Diversität zu schärfen, besteht für derartige Unternehmen
aufgrund des AGG zukünftig auch in Deutschland das Risiko, sich in kostenintensiven und
imageschädigenden Diskriminierungsprozessen öffentlich rechtfertigen und verteidigen zu
müssen.199 Da Unternehmen in Deutschland noch wenig Erfahrung mit derartigen Gerichtsprozessen haben, bleibt abzuwarten, wie viele Diskriminierungsklagen überhaupt erhoben
werden und welche Höhe der Entschädigungszahlungen die deutschen Gerichte diesbezüglich
für angemessen halten.200 Obwohl nicht davon auszugehen ist, dass die Entschädigungssummen ähnlich hoch wie im amerikanischen Rechtsraum ausfallen werden, zeigen die Ausführungen, dass die juristische Relevanz von Diversität in Deutschland seit dem Inkrafttreten des
AGG deutlich angestiegen ist.201
Während die Zunahme der juristischen Relevanz von Diversität von den Unternehmen erfordert, eine benachteiligungsfreie Unternehmenskultur zu entwickeln und zu gestalten, besteht
bei den Unternehmen wegen der potenziellen Gefahr kostenintensiver und imageschädigender
Diskriminierungsprozesse sowie der damit verbundenen Missbrauchsgefahr von Seiten der
Arbeitnehmer derzeit große Unsicherheit über die konkreten bürokratischen Auswirkungen
des AGG in der betrieblichen Praxis.202 Die Verabschiedung des AGG hat daher in Deutschland für kontroverse politische und gesellschaftliche Diskussionen gesorgt, in denen das
Gleichbehandlungsgesetz von den Kritikern polemisch als überflüssiges Geschenk für Anwälte, als konjunkturelle Aufschwungsbremse, als massives Einstellungshindernis und als tödli-
198
Vgl. im Detail zu den Konsequenzen der Umsetzung der EU-Antidiskriminierungsrichtlinien für Deutschland
Becker, M. (2007), S. 41-64; Merx, A.; Vassilopoulou, J. (2007), S. 359-374; Geyer, F. (2006), S. 195-201.
199
Vgl. Lederle, S. (2007), S. 30-32; Horstmeier, G.; Trost, A. (2006), S. 62.
200
Ein Jahr nach Inkrafttreten des AGG schätzen Arbeitsrechtler, dass bundesweit etwa 1.000 Klagen wegen
möglicher Diskriminierung vor Gericht verhandelt werden. Vgl. dazu Haacke, E.; Schmergal, C. (2007), S.
28; Vedder, G. (2005a), S. 21.
201
Vgl. Becker, M. (2007), S. 41; Merx, A.; Vassilopoulou, J. (2007), S. 375-383; Schmidt, M. (2006), S. 58.
202
Im Hinblick auf den Missbrauch des AGG durch Arbeitnehmer sei auf die in Deutschland zunehmende Anzahl von AGG-Hoppern verwiesen. AGG-Hopper sind Pseudo-Stellenbewerber, die kein Interesse an den
ausgeschriebenen Stellen haben, sondern ausschließlich darauf bedacht sind, aus vermeintlichen Diskriminierungen bei Stellenausschreibungen und Personalauswahlverfahren Kapital zu schlagen. Vgl. zu der Vorgehensweise von AGG-Hoppern Haacke, E.; Schmergal, C. (2007), S. 29; sowie im Detail zu der Umsetzung
des AGG in der betrieblichen Praxis Stuber, M. (2006a).
50
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
che Bedrohung für den Mittelstand betitelt wurde.203 Diese ersten emotionalen Reaktionen auf
das Inkrafttreten des AGG weisen darauf hin, dass sich Unternehmen grundsätzlich nicht gerne durch Rechtsnormen oder andere staatliche Reglementierungen einschränken lassen, sondern vielmehr aus eigenem ökonomischen Antrieb heraus kreative Lösungen für bestehende
Probleme entwickeln.204 Ungeachtet der zahlreichen Pro- und Contra-Argumentationen ist für
die Zukunft zu erwarten, dass genau für die Unternehmen, welche die Relevanz von Diversität
erkennen und ein authentisches und glaubhaftes Diversitätsmanagement implementieren, ein
vergleichsweise geringes Risiko besteht, mit Diskriminierungsklagen konfrontiert zu werden.205 Zusammenfassend lässt sich in jedem Falle festhalten, dass aufgrund der Antidiskriminierungsgesetzgebung und der strengen juristischen Ahndung diesbezüglicher Zuwiderhandlungen die Relevanz von Diversität und Diversitätsmanagement für die Unternehmensführung auch juristisch begründet werden kann.
3.3
Moralisch-ethische Relevanz von Diversität
Unabhängig von der demographischen Entwicklung und den juristischen Rahmenbedingungen können zudem moralisch-ethische Argumente die Relevanz von Diversität für die Unternehmenstätigkeit belegen. Da sich im Fokus der moralisch-ethischen Betrachtungen die Erfüllung der gesellschaftlich respektierten Grundlagen für das menschliche Miteinander befindet,
stellt Art. 4 der UNESCO-Erklärung zur kulturellen Vielfalt das menschenrechtliche Fundament der moralisch-ethischen Relevanz von Diversität dar: „Die Verteidigung kultureller Vielfalt ist ein ethischer Imperativ, der untrennbar mit der Achtung der Menschenwürde verknüpft
ist“206. Auf dieser Basis werden im Unternehmen primär die Existenz von Gerechtigkeit,
Chancengleichheit, Fairness, Toleranz und die daraus resultierende Antidiskriminierung betrachtet. Dementsprechend wird im Folgenden dargelegt, inwiefern die Existenz von und das
Bewusstsein für Diversität im Unternehmen dazu beitragen können, die elementaren moralisch-ethischen Anforderungen einer pluralistischen Gesellschaft zu erfüllen.
Gerechtigkeit ist ein zentraler ethischer Begriff, der die Beziehungen von Individuen und
Gruppen zueinander beschreibt und die Kooperation von Menschen in Freiheit anstrebt.207
Nach diesem in der Gesellschaft weit verbreiteten Verständnis sollen Individuen im Hinblick
203
Vgl. Lemmer, R. (2007), S. 11; Bauer, J.H. (2005), S.9; Losse, B.; Ramthun, C.; Zwick, D. (2005), S. 21;
Stuber, M. (2005), S. 33.
204
Vgl. Lederle, S. (2007), S. 31; Krell, G. (1996), S. 348.
205
Vgl. Horstmeier, G.; Trost, A. (2006), S. 72.
206
UNESCO (2001), S. 1.
207
Vgl. Göbel, E. (2003), S. 117.
3
Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung
51
auf ihre Unterschiedlichkeit „gleichwertig, aber nicht gleichartig behandelt werden“208, wobei die Bestimmung der Angemessenheit der Gleich- bzw. Ungleichbehandlung in der Praxis
sehr komplex und nicht immer eindeutig verläuft.209 Der Begriff der Chancengleichheit bezieht sich auf das Gerechtigkeitspostulat und fordert, jedem Individuum „prinzipiell die gleichen Rechte auf Zugang zu bestimmten (vorteilhaften) Positionen in der Gesellschaft zu gewähren“210, wobei jedoch die unterschiedlichen Ausgangsbedingungen der vielfältigen Individuen zu berücksichtigen sind. Demzufolge setzt Chancengleichheit unter gewissen Umständen zunächst einen aktiven Chancenausgleich voraus, der durch bewusste Ungleichbehandlung das Ziel verfolgt, existierende Nachteile einer Minorität zu kompensieren und durch die
Nivellierung der Ausgangsbedingungen die notwendigen Voraussetzungen für die gewünschte
Chancengleichheit herzustellen.
Unternehmen als Bestandteil der Gesellschaft bemühen sich, den gesellschafts-politischen
Forderungen nach institutioneller Gerechtigkeit und formaler Chancengleichheit innerhalb der
eigenen Unternehmensorganisation zu entsprechen, und prüfen daher, welches Ausmaß an
Vielfalt in der eigenen Belegschaft gerecht erscheint.211 Vor diesem Hintergrund wird das
Thema Diversität für Unternehmen auch aus der moralisch-ethischen Perspektive relevant,
weil im Rahmen von Neueinstellungen, Beurteilungen und Beförderungen vielfältige Individuen in gleicher Weise und unabhängig von ihren verschiedenen Geschlechtern, Rassenzugehörigkeiten, Nationalitäten sowie sozio-kulturellen Hintergründen zu bewerten und zu fördern
sind.212 Im Hinblick auf die Karriereentwicklungsmöglichkeiten der vielfältigen Individuen
sind in der Unternehmenspraxis jedoch teilweise ungerechtfertigte Ungleichbehandlungen
zugunsten der Mitglieder der Majorität und zulasten der Mitglieder der Minorität festzustellen. Die bemerkenswerte Unterrepräsentanz bestimmter Minoritätengruppen in bestimmten
Positionen liefert z.B. ein deutliches Indiz dafür, dass Individuen mit gleicher Begabung und
Einsatzbereitschaft nicht immer die gleichen Chancen haben, vorteilhafte Positionen im Unternehmen zu erreichen.213 Da diese Form der Diskriminierung zwangsläufig zu einem Mangel an Diversität in der Belegschaft führt, stehen Unternehmen vor der Herausforderung, dem
organisationsinternen Tatbestand der Diskriminierung entgegenzuwirken und Chancengleich-
208
Kiechl, R. (1993b), S. 22.
Vgl. im Detail zur kritischen Diskussion des Gerechtigkeitsprinzips Hansen, K. (2007), S. 27-28; Höffe, O.
(2001).
210
Göbel, E. (2003), S. 120.
211
Vgl. im Detail zur Chancengleichheit durch Personalpolitik Krell, G. (2004a).
212
Vgl. Remisova, A. (2007), S. 61-69.
213
Der Anteil von Frauen und Ausländern in Aufsichtsräten und Vorständen deutscher Unternehmen wird derzeit
auf unter 10% geschätzt. Weiße deutsche Männer mittleren Alters besetzen die deutliche Mehrheit der vorhandenen Führungspositionen. Vgl. dazu Stuber, M. (2004), S. 92-94; Göbel, E. (2003), S. 123; Cross, E.Y.
(2000), S. 75.
209
52
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
heit im Sinne einer benachteiligungsfreien Unternehmenskultur herzustellen.214 Die moralisch-ethische Perspektive strebt demzufolge Diversität nicht als Eigenwert an, sondern betrachtet Diversität vielmehr als zwangsläufiges Ergebnis der Chancengleichheit.215
Zusätzlich zu den gesellschafts-politischen Forderungen nach institutioneller Gerechtigkeit
und Chancengleichheit unterliegen Unternehmen ferner dem moralisch-ethischen Anspruch
der Fairness und der Toleranz. Die faire Behandlung aller Mitmenschen unabhängig von ihren
individuellen Unterschieden wird als Pflicht jedes Menschen aufgefasst und verweist darauf,
dass jedem Individuum das gleiche Recht eingeräumt wird, seine eigenen Vorstellungen frei
zu entwickeln.216 Dieses Verständnis entspricht der Einstellung der Toleranz, die als Gegenteil der Diskriminierung das Gelten- und Gewährenlassen fremder Eigenarten betont.217 Unter
der Voraussetzung, dass möglicherweise bestehende negative Vorurteile und Stereotypen in
der Unternehmensorganisation überwunden werden, können das Erlernen und Anwenden von
Fairness und Toleranz zu mehr personaler Gerechtigkeit und somit zu mehr Diversität führen.
Im Umkehrschluss kann jedoch auch die zunehmende Existenz von Diversität die Entwicklung von Fairness und Toleranz unter den Mitarbeitern unterstützen, indem das reale Erleben
von Diversität einen Lernprozess auslöst, der zu mehr Verständnis untereinander führen kann.
Diese Umkehr der Wirkungsrichtung zeigt auf, dass die aus moralisch-ethischen Gründen
gewünschte Diversität im Unternehmen idealerweise der gesamten Gesellschaft zugute
kommt.
Abschließend kann zusammengefasst werden, dass der gewünschte Abbau von Vorurteilen
und Stereotypen, die Förderung von institutioneller und personaler Gerechtigkeit, die anzustrebende Gewährleistung der Chancengleichheit für alle Individuen, die grundsätzliche Steigerung von Fairness und Toleranz sowie die notwendige Bekämpfung von Diskriminierung
die moralisch-ethische Relevanz von Diversität und Diversitätsmanagement im Unternehmen
begründen. Sowohl die moralisch-ethischen Maßgaben als auch die gesellschafts-politischen
Forderungen an die Unternehmen setzen entweder die Existenz von Diversität voraus oder
verfolgen die Zunahme an Diversität als primäres Ziel. Dementsprechend stellen die freiwillige und bewusste Berücksichtigung und Förderung der vielfältigen Dimensionen der Diversität
sowie die damit verbundene Integration und Inklusion verschiedener Individuen und Gruppen
notwendige Voraussetzungen für Unternehmen dar, um den moralisch-ethischen Vorstellungen und Erwartungen einer pluralistischen Gesellschaft gerecht zu werden.218 Trotz der nach214
Vgl. Stuber, M. (2006a), S. 194-212.
Vgl. Göbel, E. (2003), S. 124.
Vgl. Göbel, E. (2003), S. 122.
217
Vgl. Höffe, O. (2001), S. 94.
218
Vgl. Lederle, S. (2007), S. 28; Mor Barak, M. (2005), S. 208; Pless, N.; Maak, T. (2004), S. 130.
215
216
3
Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung
53
haltigen Gültigkeit der aufgezeigten moralisch-ethischen Argumentation, die sich durch andere Argumentationen nicht außer Kraft setzen lässt, wird in Theorie und Praxis eine zunehmende Verschiebung von einer moralisch-ethischen hin zu einer primär ökonomischen Wahrnehmung von Diversität sichtbar.219 Die These von Sepehri „Wer Managing Diversity hauptsächlich aus moralischen Gründen definiert, vernachlässigt die eigentliche und umfassendere
Betrachtungsweise, nämlich die ökonomische“220 verdeutlicht und bekräftigt diese Verschiebung. Neben den bereits angeführten demographischen, juristischen und moralisch-ethischen
Perspektiven wird daher im Folgenden insbesondere die ökonomische Perspektive als grundlegende Argumentation dieser Arbeit im Mittelpunkt stehen.
3.4
Ökonomische Relevanz von Diversität
Die dargestellte Verschiebung der Wahrnehmung von Diversität deutet an, dass unter Wissenschaftlern und Praktikern keine grundsätzliche Einigkeit darüber besteht, ob die Relevanz von
Diversität in Unternehmen in erster Linie auf einer moralischen Notwendigkeit oder einem
ökonomischen Kalkül basiert.221 Während moralisch-ethische Argumente in der Öffentlichkeit gerne als Hauptgrund für die Berücksichtigung von Diversität kommuniziert werden, verfolgt jedoch die klare Mehrheit der Unternehmen in erster Linie ökonomische Interessen.222
Basierend auf der Annahme, dass sich das Handeln von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen
primär an der ökonomischen Effizienz und Produktivität orientiert, kommt der Betrachtung
des „business case for diversity management“223 eine zentrale Bedeutung zu.224 Daher wird
Diversität im Rahmen dieser Arbeit hauptsächlich aus der Perspektive einer ergebnisorientierten und wettbewerbsfokussierten Unternehmenspolitik betrachtet, die zudem die aufgezeigten
demographischen Veränderungen, die gesetzlichen Rahmenbedingungen und die moralischethischen Motive berücksichtigt.225 Nach diesem Verständnis stellt die auf freiwilliger Basis
anwendbare Konzeption des Diversitätsmanagements eine attraktive Möglichkeit für Unternehmen dar, moralisch-ethische Grundprinzipien mit demographisch und juristisch notwendi-
219
Vgl. Bendl. R. (2007), S. 21; Europäische Kommission (2005); Göbel, E. (2003), S. 117.
Sepehri, P. (2002), S. 97.
221
Vgl. Lederle, S. (2007), S. 23; Sepehri, P. (2002), S. 220.
222
Vgl. Fischer, M. (2007), S. 5; Sepehri, P. (2002), S. 221-224; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 385.
223
Fischer, M. (2007), S. 3.
224
Im Fokus der ökonomischen Argumentation dieser Arbeit stehen in erster Linie erwerbswirtschaftliche Unternehmen, weil sich die primäre Funktion von Non-Proft-Organisationen nicht aus rein ökonomischen Handlungsorientierungen ergibt. Vgl. exemplarisch zum Diversitätsmanagement in den Institutionen der Europäischen Union Hartweg, D. (2006), S. 38-72.
225
Vgl. Gilbert, J.A.; Ivancevich, J.M. (2000), S. 93.
220
B
54
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
gen Anpassungen vor dem Hintergrund der Steigerung der ökonomischen Produktivität und
Wettbewerbsfähigkeit zu kombinieren.226
Diversität wird insbesondere dann für Unternehmen relevant, wenn sich aus dem Wertschätzen und Ausnutzen von Vielfalt eine irgendwie geartete ökonomische Vorteilhaftigkeit ergeben kann. Es gilt demnach zu untersuchen, inwiefern sich Diversität eventuell positiv auf die
Personalakquisition, das Marketing- und Vertriebspotenzial, die Kreativität, den Innovationsgrad oder die Systemflexibilität und somit indirekt auch auf die Umsatz- und Gewinnsituation, die Renditeziele oder den Aktienkurs eines erwerbswirtschaftlichen Unternehmens auswirken kann. Demzufolge ist für die ökonomische Argumentation die langfristige Bestimmung der Nutzenpotenziale und Kostenrisiken der Diversität von besonderem Interesse, um
zum einen die Korrelation zwischen Diversität und Unternehmenserfolg zu bestimmen und
zum anderen den Nettonutzen des Diversitätsmanagements zu berechnen.227 In dem Bewusstsein, dass die Messbarkeit und Wirkungszurechenbarkeit von Diversität sehr komplex erscheinen und kontrovers diskutiert werden, gilt es zunächst einmal grundsätzlich zu untersuchen, auf welche Art und Weise Unternehmen überhaupt mit Diversität konfrontiert werden.
Angesichts des soziodemographischen Wandels und der weiter voranschreitenden Globalisierung sieht sich die Vielzahl der Unternehmen sowohl in der externen Unternehmensumwelt
als auch in der internen Unternehmensorganisation zunehmend komplexen Herausforderungen hinsichtlich des strategischen Umgangs mit Diversität gegenüber. Wegen dieser Komplexität erscheint es sinnvoll, die ökonomische Betrachtung von Diversität in eine organisationsexterne und eine organisationsinterne Perspektive zu differenzieren.
Diversität
Diversität
Unternehmensumwelt
Organisationsexterne
Organisationsexterne
Diversität
Diversität
BeschaffungsBeschaffungsmärkte
märkte
GüterGütermarkt
markt
ArbeitsArbeitsmarkt
markt
Organisationsinterne
Organisationsinterne
Diversität
Diversität
AbsatzAbsatzmärkte
märkte
KapitalKapitalmarkt
markt
Unternehmensorganisation
Inland
Inland
Ausland
Ausland
UnternehmensUnternehmensorganisation
organisation
UnternehUnternehmenskultur
menskultur
Komplexität
PersonalPersonalstruktur
struktur
UnternehmensUnternehmenszusammenschlüsse
zusammenschlüsse
Fusionen
Fusionen
Kooperationen
Kooperationen
Abbildung 8: Organisationsexterne und organisationsinterne Diversität228
226
227
228
Vgl. Krell, G. (1996), S. 345; Chouhan, K. (1994), S. 67.
Vgl. im Detail zu den Grundzügen des zu entwickelnden Diversitätscontrollings Kapitel C-4.3.
Eigene Darstellung.
3
Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung
55
Die in Abbildung 8 veranschaulichte Differenzierung des Diversitätsbegriffs erscheint aus der
ökonomischen Perspektive sinnvoll und notwendig, da Unternehmen einerseits die organisationsexterne Zunahme an Diversität nicht direkt beeinflussen und dementsprechend nur reagieren können, aber andererseits wiederum das Ausmaß der organisationsinternen Diversität
durch unternehmerische Entscheidungen proaktiv beeinflussen und steuern können. Die Zunahme der organisationsexternen Diversität auf den nationalen und insbesondere internationalen Beschaffungs- und Absatzmärkten führt dazu, dass Unternehmen sich angesichts des steigenden Kosten- und Rentabilitätsdrucks im Kampf um Marktanteile, Kapital und qualifizierte
Mitarbeiter in zunehmendem Maße mit Diversität auseinander zu setzen haben.229 Zusätzlich
zu dieser sich aus den Rahmenbedingungen der Unternehmenstätigkeit ergebenen organisationsexternen Relevanz von Diversität führen der demographische Wandel und die Globalisierung ferner dazu, dass die Vielfalt der Mitarbeiter auch innerhalb der Unternehmensorganisation deutlich zunimmt. Der infolge der demographischen Entwicklung ohnehin steigende Diversitäts- bzw. Komplexitätsgrad kann zudem von unternehmerischen Entscheidungen wie
z.B. der Fusionierung zweier Unternehmen oder der Bildung von Allianzen und Kooperationen zwischen zwei Unternehmen verstärkt werden, so dass auch ein deutlicher Anstieg der
organisationsinternen Relevanz von Diversität sichtbar wird. Die organisationsexterne und
-interne Relevanz von Diversität für die strategische Unternehmenstätigkeit werden im Folgenden genauer und getrennt voneinander betrachtet.
3.4.1 Organisationsexterne Diversität
Zu Beginn des 21. Jahrhunderts sind die Unternehmensumwelten von national und international operierenden Unternehmen von zunehmender organisationsexterner Diversität geprägt.
Sowohl für das produzierende Gewerbe als auch für den Dienstleistungssektor ist im Bezug
auf die Unternehmensumwelten speziell die Entwicklung der Beschaffungs- und Absatzmärkte von besonderem Interesse, da einerseits die Produktionsfaktoren Arbeit, Güter und Kapital
auf vielfältigen Märkten zu beschaffen und andererseits die Produkte und Dienstleistungen
auf den jeweilig erschlossenen Absatzmärkten zu verkaufen sind. Die Entwicklung dieser
Märkte ist unmittelbar an den dynamischen Entwicklungsprozess der technischen, ökologischen, ökonomischen, politischen und kulturellen Globalisierung geknüpft, die einen zunehmenden Handel über ethnische Grenzen hinweg erzeugt und folglich zu einer Zunahme organisationsexterner Diversität und interkultureller Interaktion führt.230
229
230
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 10.
Vgl. Zülch, M. (2005), S. 26-28.
56
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
Die dynamisch voranschreitende Globalisierung der Wirtschaft wird maßgeblich durch die
Technologisierung und Virtualisierung der Unternehmenstätigkeit unterstützt, welche die Zusammenarbeit über geographische, nationale und kulturelle Grenzen hinweg ermöglicht bzw.
vereinfacht und somit die Bedeutsamkeit des physischen Unternehmensstandortes reduziert.231 Als Folge dieses Entwicklungsprozesses entstehen international operierende Produktionssysteme, die sowohl auf den Beschaffungs- als auch auf den Absatzmärkten zu vielfältigen Problemen im Umgang mit Diversität führen können. Unabhängig vom spezifischen Internationalisierungsgrad eines Unternehmens erfolgt bereits die Beschaffung von Gütern, Arbeit und Kapital hauptsächlich auf globalen Märkten, da Unternehmen im Sinne des ökonomischen Prinzips bemüht sind, bei vorgegebenem Qualitätsniveau weltweit die günstigsten Rohstoffpreise, Arbeitskräfte, Lieferantenkonditionen und Kapitalverzinsungen zu erhalten. Die
Beschaffung von Rohstoffen und Vorprodukten im Rahmen eines Global Sourcings zeigt auf,
dass sogar die Produktion als relativ harter Funktionsbereich aufgrund der rasanten Fortschritte in der Verkehrs- und Nachrichtentechnologie vom Phänomen Diversität tangiert wird.232
Die ökonomische Relevanz der organisationsexternen Diversität wird jedoch insbesondere auf
den Beschaffungsmärkten deutlich und sichtbar, in denen weiche Faktoren eine übergeordnete
Rolle spielen.
Vor dem Hintergrund der demographischen Veränderungen und der zunehmenden Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit zeigt sich die steigende Relevanz von organisationsexterner Diversität speziell auf den Arbeitsmärkten, deren Arbeitskräfteangebot - und folglich
auch die Belegschaftsstrukturen der Unternehmen - immer vielfältiger und heterogener werden.233 Obwohl die wichtigsten, demographisch bedingten Entwicklungen auf den Arbeitsmärkten bereits seit Mitte der achtziger Jahre bekannt sind, wurden die absehbaren Veränderungen in der Vergangenheit von Seiten der Unternehmen wenig beachtet.234 Die zentralen
Veränderungen beinhalten die absolute Abnahme des Arbeitskräfteangebots, die deutliche
Erhöhung des Durchschnittsalters der Arbeitskräfte, die verstärkte Erwerbsneigung von zunehmend qualifizierten Frauen im Berufsleben, den wesentlich höheren Anteil von Minoritäten auf den Arbeitsmärkten und die steigende Mobilität von Arbeitskräften über Landesgrenzen hinweg.235 Diese weltweit zu beobachtende Zunahme an Mobilität wird nicht zuletzt
durch die rasante globale Verbreitung des Internets gefördert, die einerseits einer wachsenden
231
Vgl. Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R.T. (2003).
Deutsche Unternehmen setzen die Strategie des Global Sourcings insbesondere in China, Indien und den
Staaten Osteuropas um, wodurch sich im Vergleich zu einer rein national ausgerichteten Beschaffung Einsparpotenziale von 30 bis 40 Prozent realisieren lassen. Vgl. dazu Kerkhoff, G. (2005), S. c05; Thomas, A.
(2000a), S. 49.
233
Vgl. Sepheri, P. (2002), S. 6; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 379ff.
234
Vgl. Lemmer, R. (2005), S. 24-25.
235
Vgl. Statistisches Bundesamt (2006); Johnston, W.B.; Packer, A.H. (1987).
232
3
Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung
57
Anzahl von ausländischen Bewerbern den Zugang zu den Personalauswahlverfahren deutscher Unternehmen ermöglicht und andererseits aber auch deutschen Arbeitskräften die Chance gibt, sich weltweit auf offene Stellen zu bewerben.236 Hieraus folgt, dass der Anteil ausländischer Arbeiter und Führungskräfte in Deutschland zukünftig ebenso wie der Anteil deutscher Führungskräfte im Ausland zunehmen und somit die Diversität auf den globalen Arbeitsmärkten weiter ansteigen wird. Bereits in der jüngsten Vergangenheit ist der Anteil der
inländischen Mitarbeiter in deutschen Unternehmen tatsächlich zurückgegangen, weshalb „die
alte Übereinstimmung - ein Land gleich ein Unternehmen gleich eine Kultur“237 nicht mehr
zutrifft. Es bleibt jedoch kritisch anzumerken, dass die aufgezeigte statistische Entwicklung
zum heutigen Zeitpunkt eher durch die demographischen Veränderungen als durch eine bewusste Förderung von Diversität seitens der Unternehmen zu erklären ist. Da die Unternehmen zukünftig auf den Arbeitsmärkten zwangsläufig mit zunehmender organisationsexterner
Diversität konfrontiert werden, steht die Unternehmensführung vor der Herausforderung, einen proaktiven und situativ geeigneten Umgang mit dieser Vielfalt zu entwickeln.
Während die Bedeutung von Diversität auf den Arbeitsmärkten bereits seit längerer Zeit bekannt ist, erhält die ökonomische Relevanz organisationsexterner Diversität durch die jüngsten Entwicklungen auf den global vernetzten Kapitalmärkten eine zusätzliche Dimension. Der
Ursprung dieser Entwicklung liegt in der Tatsache begründet, dass eine steigende Anzahl von
Fondsgesellschaften in ihren Portfolio-Leitlinien festlegt, dass nur in Aktien solcher Unternehmen investiert werden darf, die diversitätsbewusst agieren und unternehmensweit ein progressives Diversitätsmanagement implementiert haben.238 Das kontinuierliche Wachstum der
Fonds, die ausschließlich diversitätsbewusste, sozial engagierte und nachhaltig agierende Unternehmen in ihr Portfolio aufnehmen, belegt die verstärkte Nachfrage der Kapitalanleger
nach derartig orientierten Investmentfonds und zeigt auf, dass nicht nur Konsumentscheidungen, sondern auch Anlageentscheidungen in verstärktem Maße ethisch orientiert sind.239 Die
Investitionsentscheidungen dieser Fonds basieren wiederum auf der Grundlagenarbeit von
Ratingagenturen, die das Diversitätsbewusstsein und die Diversitätskompetenz innerhalb der
Unternehmen genau analysieren, bevor sie entsprechende Anlageempfehlungen aussprechen.
Die generelle Abhängigkeit der Unternehmen von den Kapitalmärkten und die spezielle Abhängigkeit von den Analyseergebnissen der Ratingagenturen begründen die ökonomische
Notwendigkeit für Unternehmen, Diversität als relevant zu erachten und den strategischen
Umgang mit Vielfalt zu verbessern. Mächtige multinationale Konzerne wie beispielsweise
General Motors üben mittlerweile im Hinblick auf ein gutes Rating Druck auf bestehende
236
Vgl. Thomas, A. (2000a), S. 51.
Gloger, A. (2000), S.17.
Vgl. Lederle, S. (2007), S. 33; Steppan, R. (1999), S. 30.
239
Vgl. Steppan, R. (1999), S. 32.
237
238
58
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
Zulieferunternehmen aus, die implementierte Diversitätspolitik des Konzerns zu
übernehmen und erfolgreich umzusetzen, oder wählen bewusst neue diversitätskompetente
Zulieferer aus, um auf diese Weise ein strategisches Diversitätsmanagement entlang der gesamten Wertschöpfungskette vorweisen zu können.240
Der wachsende Einfluss von Ratingagenturen und Fondsmanagern führt dazu, dass sich der
strategische Umgang mit Diversität zu einem relevanten Qualitätskriterium für Unternehmen
entwickelt, deren diversitätsbezogene Mindestanforderungen darüber hinaus auch für die direkten Geschäftspartner der diversitätsbewussten Unternehmen gelten.241 Diese steigende Bedeutung des Personal- und Organisationsmanagements für Unternehmensratings wird durch
Basel II, die neue Eigenkapitalrichtlinie für die Kreditvergabe durch Banken, weiter verstärkt,
weil im Rahmen der Bonitätsprüfungen bei Unternehmen zukünftig nicht mehr ausschließlich
finanzwirtschaftliche Daten und Risiken betrachtet, sondern von den Banken in verstärktem
Maße auch qualitative Kriterien wie z.B. die Personalmanagementqualität, die Organisationsstruktur sowie die Anpassungs-, Motivations- und Austrittsrisiken der vielfältigen Schlüsselpersonen innerhalb der Unternehmensorganisation geprüft werden.242 Es bleibt allerdings
nach heutigem Stand abzuwarten, inwiefern die Banken in der Zukunft in der Lage sein werden, die Qualität des Diversitätsbewusstseins und der Diversitätskompetenz eines Unternehmens im Rahmen dieser Ratings konkret zu überprüfen.
Während die organisationsexterne Diversität der Beschaffungsmärkte sowohl national als
auch international operierende Unternehmen tangiert, sind speziell international tätige Unternehmen von der Diversität der globalen Absatzmärkte betroffen.243 Aus Deutschland verlagern speziell die DAX-30-Unternehmen ihre Produktionsstätten ins Ausland, um die Produktionskosten zu senken und neue Märkte und Kulturkreise zu erschließen. Als Folge dieser
Internationalisierungsbestrebungen ist der Auslandsumsatz der größten deutschen Unternehmen im Jahre 2004 auf knapp 74 Prozent gestiegen.244 Um den Auslandsumsatz auch zukünftig noch weiter zu steigern, setzen die DAX-30-Unternehmen derzeit angesichts teilweise
stagnierender Heimatmärkte besonders hohe Erwartungen in die Wachstumsmärkte der neuen
osteuropäischen EU-Beitrittsländer, der rapide wachsenden Volkswirtschaften in China, In240
Beispielhaft sei auf das bei General Motors implementierte Förderprogramm für Minority Supplier verwiesen. Minority Supplier sind Zulieferfirmen, die sich im Besitz farbiger Unternehmer oder anderer Mitglieder
einer Minorität befinden und über die General Motors garantiert fünf Prozent des gesamten Zuliefervolumens
des Konzerns bezieht.
241
Vgl. Pless, N. (2000), S. 52.
242
Vgl. Gerwert, T. (2004), S. 34-36; Schmeisser, W. (2003), S. 43-47; Koch, S.; Martina, D. (2003), S. 70.
243
In dem Bewusstsein, dass auch der deutsche Absatzmarkt angesichts der demographisch bedingt zunehmenden Anzahl älterer, weiblicher und ausländischer Konsumenten von einer zunehmenden Vielfalt geprägt ist,
sei der Fokus im Rahmen dieser Gesamtüberlegungen primär auf die globalen Absatzmärkte gerichtet.
244
Vgl. Schaudwet, C.; Burgmaier, S. (2005), S. 34.
3
Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung
59
dien und Russland sowie der rohstoffreichen arabischen Länder im Mittleren Osten.245 Speziell im Bereich der Konsumgüterindustrie gilt es, in diesen aufstrebenden Wirtschaftsregionen ein umfangreiches, aber vielfältig geprägtes Kundenpotenzial zu erschließen, dessen Diversität zunächst einmal verstanden werden muss. Die zunehmenden Internationalisierungsbestrebungen erhöhen vor dem Hintergrund der sinkenden Bedeutung geographischer Barrieren
die organisationsexterne Diversität und Komplexität in erheblichem Maße, da die Unternehmensführung in den fremdartigen Kulturkreisen einerseits mit einer neuartigen und in sich
vielfältigen Kundenstruktur konfrontiert wird und andererseits in Gesellschaften agiert, in
denen unterschiedliche Gesetze, Regeln, Werte, Normen, Einstellungen und Verhaltensweisen
vorherrschen.
Aus einer globalen Perspektive stellen die sich innerhalb eines Absatzmarktes und zwischen
verschiedenen Absatzmärkten dynamisch und diskontinuierlich verändernden Kundenbedürfnisse eine zentrale Herausforderung für die multinationalen Unternehmen dar. Aufgrund der
im Zuge der Globalisierung steigenden Markttransparenz verfügen die Kunden heutzutage
über einen wesentlich besseren Gesamtüberblick über den Markt und Wettbewerb und werden
daher kritischer gegenüber den qualitativen Eigenschaften der angebotenen Produkte und
Dienstleistungen.246 Diese Veränderungen der Kundenanforderungen steigern die organisationsexterne Diversität, die von den multinationalen Unternehmen bei der Entwicklung individualisierter und authentischer Marketingstrategien für die verschiedenen vielfältigen Absatzmärkte zu berücksichtigen ist. Die Grundvoraussetzungen für das Erfüllen der verschiedenen
individuellen Bedürfnisse der Kunden sind die interkulturelle Sensibilität der Unternehmensführung und die daraus resultierende diversitätsbewusste Marktbearbeitung in den jeweiligen
Ländern. Zusätzlich zu dieser vielfältigen Kundenstruktur werden multinationale Unternehmen auch mit den vielfältigen Gesellschaftsstrukturen der Gastländer und deren unterschiedlichen ökonomischen und demographischen Grundvoraussetzungen sowie deren spezifischen
juristischen und moralisch-ethischen Grundprinzipien konfrontiert. Diese in der Literatur
kaum berücksichtigte Diversität der Gesellschaften zwingt Unternehmen darüber nachzudenken, auf welche Art und Weise Unternehmensorganisationen ihre gesellschaftliche Verantwortung durch diversitätsbewusstes Handeln in vielfältigen Gesellschaften und Kulturkreisen
erfüllen können, und erweitert insofern die dargelegte Relevanz organisationsexterner Diversität um eine zusätzliche Dimension.247
Während die demographischen Entwicklungen bereits im deutschen Heimatmarkt zu einer
erhöhten Vielfalt der Unternehmensumwelten führen, die durch eine steigende Anzahl an
245
246
247
Vgl. Schaudwet, C.; Burgmaier, S. (2005), S. 32-37.
Vgl. Köhler-Braun, K. (1999a), S. 189.
Vgl. hierzu im Detail Kapitel C-3.2.1.
60
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
Frauen, Immigranten und älteren Arbeitnehmern bzw. Kunden zum Ausdruck kommt, erhält
die organisationsexterne Diversität auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten im internationalen Kontext eine noch entscheidendere Bedeutung.248 Die aufgezeigten Anforderungen und
Gegebenheiten der internationalen Beschaffungs- und Absatzmärkte verdeutlichen abschließend, dass insbesondere multinationale Unternehmen zukünftig vor der Herausforderung stehen, mit dieser organisationsexternen Diversität strategisch umzugehen und sie für die eigenen Unternehmensziele zu nutzen, um sich mittel- bis langfristig in den fremdartigen Kulturkreisen erfolgreich zu positionieren. In Kenntnis dieser Herausforderung wird im folgenden
Abschnitt untersucht, inwiefern Unternehmen durch die Erhöhung der organisationsinternen
Diversität adäquat auf die gestiegene organisationsexterne Diversität reagieren können.
3.4.2 Organisationsinterne Diversität
Im Rahmen dieser Arbeit erfolgte die ökonomische Betrachtung der Relevanz von Diversität
bislang ausschließlich auf der Basis der organisationsexternen Diversität, die in der Unternehmensumwelt festzustellen ist. Zusätzlich zu dieser organisationsexternen Diversität steigt
allerdings auch kontinuierlich die Diversität innerhalb der Unternehmensorganisationen an, da
die Unternehmen als Bestandteil der Gesellschaft den aufgezeigten demographischen, juristischen, moralisch-ethischen und ökonomischen Rahmenbedingungen unterliegen und daher
ihre Organisationsstrukturen den turbulenten Unternehmensumwelten dynamisch anpassen.
Die erforderliche Reaktion der Unternehmensführung auf die zunehmende organisationsexterne Diversität auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten verfolgt im Hinblick auf die Unternehmensorganisation das Ziel, die personelle bzw. kulturelle Vielfalt der Kundenstrukturen
in der Zusammensetzung der Belegschaftsstrukturen zu repräsentieren.249 Speziell im Rahmen
der internationalen Unternehmenstätigkeit können Unternehmen die Diversität der Märkte
jedoch nur unter der Voraussetzung erfolgreich widerspiegeln, dass im Unternehmen die für
diese interkulturellen Überschneidungssituationen notwendige interkulturelle Kompetenz und
Sensibilität vorhanden sind und die Bedürfnisstruktur der Kunden auch in fremdartigen Kulturkreisen richtig analysiert werden kann.
Als Schnittstelle zwischen organisationsexterner und -interner Diversität kommt der Personalrekrutierung eine steigende Bedeutung zu, weil Unternehmen durch die Selektion der Bewerber die Chance besitzen, die Diversität der vielfältigen Kandidaten in die Unternehmensorganisation zu transformieren.250 Durch das Einstellen von Bewerbern, deren Charakteristika
248
249
250
Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 39-40.
Vgl. Köhler-Braun, K. (1999a), S. 189; Balser, S. (1999), S. 15-16.
Vgl. hierzu im Detail Kapitel C-2.2.1.2.
3
Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung
61
teilweise durch den demographischen Wandel geprägt sind, wird diese externe Arbeitskraft
des Arbeitsmarktes zum internen Mitarbeiter, wodurch die zunächst organisationsexterne Diversität in eine organisationsinterne Diversität umgewandelt wird. Angesichts der zunehmenden organisationsexternen Diversität steigt durch Personaleinstellungen auch automatisch die
organisationsinterne Diversität an, weshalb die Unternehmensführung vor der Herausforderung steht, einen optimalen Diversitätsgrad für die eigene Unternehmensorganisation zu identifizieren und zu realisieren. Für die Mitarbeiter ist diesbezüglich ebenso wie für die Kunden
festzustellen, dass die Mitglieder der Minorität tendenziell kritischer werden und sich nicht
mehr den Standards der zahlenmäßig überlegenen Gruppe anpassen wollen, wodurch es innerhalb der Unternehmen zu vorher unbekannten Konflikten unter dem Belegschaftspersonal
kommen kann.251 Um destruktive Spannungen zu reduzieren und konstruktive Konflikte zu
fördern, ist es folglich die Aufgabe der Personalrekrutierung deutscher Unternehmen, sich
nicht weiter am typisch deutschen männlichen Durchschnittsarbeitnehmer mittleren Alters zu
orientieren, sondern vermehrt die Positionen der früheren Minoritäten zu berücksichtigen und
zu stärken.252
In der deutschen Unternehmenspraxis fällt auf, dass die organisationsinterne Diversität innerhalb der Mitarbeiter- und Eigentümerstruktur umso höher ist, je stärker der Internationalisierungsgrad des jeweiligen Unternehmens ausgeprägt ist. Die global aufgestellten deutschen
DAX-30-Unternehmen beschäftigen weltweit nicht nur 53 Prozent ausländische Mitarbeiter,
sondern befinden sich darüber hinaus bereits zu 54 Prozent im Eigentum ausländischer Investoren und Aktionäre.253 Diese Daten belegen die Automatismen der Märkte und Gesellschaften sowie die Bemühungen der international operierenden Unternehmen, die organisationsexterne Diversität in der organisationsinternen Mitarbeiter- und Eigentümerstruktur widerzuspiegeln. Während demzufolge die Relevanz organisationsinterner Diversität bereits in einzelnen Unternehmen deutlich ansteigt, erhöht sich die diversitätsbedingte Komplexität durch
den Zusammenschluss zweier Unternehmen um ein Vielfaches.
Als Variante der dynamischen Anpassung an insbesondere im internationalen Kontext komplexere Rahmenbedingungen entscheidet sich eine zunehmende Anzahl an Unternehmen für
multinationale Unternehmenszusammenschlüsse, wodurch die Grenzen von Unternehmen
flexibel und kulturell durchlässig werden.254 Die primären Ziele dieser externen Wachstumsstrategie bestehen in der Erhöhung der Wirtschaftlichkeit durch das Ausnutzen von Skalen251
Vgl. Thomas, R.R. (1992b), S. 7.
Vgl. Krell, G. (1999), S. 26.
253
Es kann davon ausgegangen werden, dass die prozentualen Anteile der ausländischen Mitarbeiter und Investoren in Unternehmen des deutschen Mittelstandes deutlich geringer sind. Vgl. dazu Schaudwet, C.; Burgmaier, S. (2005), S. 34.
254
Vgl. Spöri, D. (1997), S. 141-157.
252
62
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
und Verbundeffekten und der daraus resultierenden Kostenreduzierung, der Ausweitung von
Marktanteilen und entsprechender Marktmacht sowie der Erschließung distinktiver Kompetenzen wie z.B. Know-how.255 Obwohl aus dieser Motivation heraus die Anzahl und die Bedeutung von Unternehmenszusammenschlüssen weltweit zugenommen haben, ist der Erfolg
dieser Zusammenschlüsse eher gering. Verschiedene empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass die ursprünglich anvisierten Ziele in 70-80% der Fälle nicht erreicht und somit die
Erwartungen der Unternehmensführung nicht erfüllt werden können.256 Neben technischen
und juristischen Gründen sind personalwirtschaftliche und speziell bei multinationalen Unternehmen kulturelle Aspekte die Ursachen für den häufigen Misserfolg von Unternehmenszusammenschlüssen, weil durch derartige Zusammenschlüsse zwangsläufig der Diversitätsgrad
und infolgedessen auch die Komplexität des Managements personeller und kultureller Faktoren erhöht werden.257 Da sich in der klassischen Literatur zur Strategie des externen Unternehmenswachstums kein expliziter Verweis auf das Phänomen Diversität befindet, wird im
Folgenden dargestellt, inwiefern Diversität von entscheidender Bedeutung für den Erfolg von
Fusionen, Allianzen und Kooperationen sein kann und weshalb folglich organisationsinterne
Diversität als relevant für die Unternehmensführung anzusehen ist.
Im Rahmen einer Fusion schließen sich zwei Unternehmen zu einer rechtlichen Einheit zusammen, wobei eines der Unternehmen seine rechtliche Selbständigkeit verliert und Bestandteil des akquirierenden Unternehmens wird.258 Demzufolge stehen nach einer Fusion die individuell durch ihre ursprünglichen Unternehmen geprägten Mitarbeiter im neu fusionierten
Gemeinschaftsunternehmen vor der Herausforderung, fehlende Kenntnisse über kulturelle
Unterschiede und kulturbasiertes Verhalten proaktiv auszugleichen, um gemeinsam als Kollegen effizient miteinander zusammenzuarbeiten.259
255
Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 534-536; Trautwein, F. (1990), S. 283-295.
Vgl. Töpfer, A.; Lindstädt, G. (2002), S. 32; Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 453; Kutschker, M.
(1989), Sp. 8; Blex, W.; Marchal, G. (1990), S. 85; Barney, J.D. (1988), 71ff.; Bamberger (1994), S. 150ff.
257
Vgl. Olie, R.; Köster, K. (2005), S. 69-86; Meyer, H. (2002), S. 357; Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S.
457; Macharzina, K. (1999), S. 544-548.
258
Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 530.
259
Vgl. Töpfer, A.; Lindstädt, G. (2002), S. 33.
256
3
Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung
63
Im Gegensatz zur Fusion sind Allianzen lediglich Kooperationen zweier oder mehrerer Unternehmen, bei denen die kooperierenden Unternehmen ihre Selbständigkeit nur in einem speziellen Segment, Funktion oder Region einschränken, um gemeinsam strategische Wettbewerbsvorteile auszubauen bzw. abzusichern.260 Speziell im Bezug auf die Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit stellen Joint Ventures die am häufigsten gewählte Kooperationsform dar, weil multinationale Unternehmen zur Erschließung neuer Märkte in der Regel
auf die Kenntnisse und Netzwerke lokaler Partner angewiesen sind.261 Trotz der Unterschiede
dieser verschiedenen Formen der Unternehmenszusammenschlüsse steht die Unternehmensführung jeweils vor der Herausforderung der personellen und der kulturellen Integration, weil
aufgrund der steigenden Anzahl von Fusionen, Allianzen und Kooperationen Mitglieder verschiedenster Kulturkreise aufeinander treffen, woraus wiederum folgt, dass die zunehmende
Diversität der organisationskulturellen Prozesse innerhalb der Unternehmensorganisationen
verstärkt zu berücksichtigen ist.
Unabhängig von der organisationsexternen Diversität, welche die fusionierenden bzw. kooperierenden Unternehmen in der Umwelt gleichermaßen umgibt, erhöht sich durch Unternehmenszusammenschlüsse zum einen die Komplexität der organisationsinternen Diversität und
verringert sich zum anderen die „kulturelle Kompatibilität“262, da verschiedene Unternehmenskulturen innerhalb eines gesamten Unternehmens oder eines Teilbereiches eines Unternehmens aufeinander stoßen.263 Verschiedene Werte, Normen, Einstellungen, Mentalitäten
und Führungsstile innerhalb der jeweiligen Unternehmenskulturen können zu Managementproblemen führen, die in den jeweiligen Unternehmen vor dem Zusammenschluss nicht aufgetreten sind und im Vorfeld von Fusionen oder Kooperationen häufig nicht berücksichtigt
bzw. in ihrer Relevanz unterschätzt werden.264
In der Literatur zur kulturellen Integration nach Unternehmenszusammenschlüssen werden
die verschiedenen Formen der Akkulturation thematisiert, die sich mit den unterschiedlichen
260
Da sich aus strategischen Allianzsystemen speziell in der Luftfahrtindustrie umfangreiche Synergiepotenziale
ergeben können, haben sich die global operierenden Fluglinien in die drei konkurrierenden Allianzsysteme
Star Alliance, Oneworld und Skyteam aufgeteilt. Als größtes Allianzsystem umfasst die Star Alliance unter
der Führung der Deutschen Lufthansa derzeit 21 internationale Mitglieder. Die angesichts der kulturell vielfältigen Allianzmitglieder vorhandenen Nutzenpotenziale der Diversität führen zu derart engen Verflechtungen, dass der Wettbewerb von in sich vielfältigen Allianzsystemen zukünftig den Wettbewerb einzelner Fluglinien ablöst. Aufgrund dieser Entwicklung stellt Diversitätsmanagement einen an Bedeutung zunehmenden
Erfolgsfaktor derartiger Allianzsysteme dar. Vgl. dazu Maurer, P. (2006), S. 74-79; Frühe, C. (2004), S. 4851; Macharzina, K. (1999), S. 702.
261
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003a), S. 16-17.
262
Olie, R.; Köster, K. (2005), S. 74.
263
Die Komplexität der Zusammenarbeit in einem fusionierten Unternehmen wird dadurch erhöht, dass die größten Fusionen einen kulturübergreifenden Charakter aufweisen, wie die Beispiele Daimler/Chrysler,
BMW/Rover, Sony/Ericsson, ABN Amro/Royal Bank of Scotland, AirFrance/KLM belegen.
264
Vgl. Olie, R.; Köster, K. (2005), S. 69-71; Reineke, R.D. (1989), S. 9f.
64
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
Möglichkeiten der Interaktion zwischen kulturell vielfältigen Personen befassen und darüber
hinaus untersuchen, inwiefern die verschiedenen Gruppen ihre eigene kulturelle Identität infolge eines Unternehmenszusammenschlusses aufgeben oder bewahren.265 Da die Form und
die Intensität der Akkulturation die Effektivität der Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern der sich zusammenschließenden Unternehmen erheblich beeinflussen können, wird in der
Literatur häufig ein Akkulturationsprozess empfohlen, durch den sich die beiden involvierten,
vorher unabhängigen Unternehmenskulturen gegenseitig anpassen, beeinflussen und konstruktiv verstärken.266 Unabhängig davon, ob man die Akkulturationsform der Integration,
Assimilation, Separation oder Dekulturation wählt, tritt die gewünschte konstruktive Wirkung
allerdings relativ selten ein.267 Die Assimilation, bei der die kulturellen Wertvorstellungen des
akquirierenden Unternehmens vollständig durch das akquirierte Unternehmen übernommen
werden, die Separation, bei der beide involvierten Unternehmen nur einen minimalen Austausch kultureller Werte zulassen, sowie die Dekulturation, durch die unabhängig vom akquirierenden Unternehmen irgendeine Veränderung der kulturellen Wertvorstellungen vollzogen
wird, sind scheinbar nicht in der Lage, Diversität und die damit verbundene Individualität der
Mitarbeiter wertzuschätzen und zu berücksichtigen.268 Vielmehr treten im Verlauf eines derart
durchgeführten Unternehmenszusammenschlusses nicht selten negative Synergien, wie z.B.
der Verlust der Innovations- und Leistungsfähigkeit eines ursprünglich kleinen innovativen
Unternehmens, auf.269
Die Ignoranz der durch Unternehmenszusammenschlüsse zunehmenden organisationsinternen
Diversität kann als ein zentraler Grund für den hohen Anteil an gescheiterten Fusionen und
Kooperationen betrachtet werden.270 Hieraus folgt, dass die organisationsinterne Diversität ein
nicht zu unterschätzendes Managementproblem darstellt, dessen Lösung für die ökonomische
Wettbewerbsfähigkeit des neu geschaffenen Unternehmens entscheidend sein kann. Die Integration erscheint demnach als einzige Akkulturationsform dazu geeignet, den Anforderungen
265
Vgl. Triandis, H.C. (1996b), S. 23-24.
Vgl. Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 457.
Vgl. Cox, T. (2001), S. 66; Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 457; und zur kritischen Diskussion der
verschiedenen Akkulturationsformen Berry, J.W. (1983), S. 66ff.
268
Vgl. Berry, J.W. (1983), S. 66ff.; Macharzina, K. (1999), S. 546.
269
Vgl. Bühner, R. (1989), S. 164; Bühner, R.; Spindler, H.J. (1986), S. 606; Krüger, W. (1988), S. 373.
270
Exemplarisch sei auf das Scheitern des seit 1998 von Daimler verfolgten Welt-AG-Konzepts verwiesen.
Durch die Fusion mit dem amerikanischen Automobilkonzern Chrysler und der engen Kooperation mit dem
japanischen Konzern Mitsubishi wurde ein weltumspannendes Wirtschaftskonglomerat angestrebt, welches
die globalen Automobilmärkte beherrschen sollte. Da jedoch zusätzlich zu der technischen Komplexität dieses Konglomerats auch die kulturelle Diversität der verschiedenen Unternehmenskulturen nicht bewusst in
das Welt-AG-Konzept integriert wurde, entwickelte sich dieser interkulturelle Zusammenschluss zu einem
milliardenschweren Fiasko für Daimler. Nach der missglückten Beteiligung an Mitsubishi und der in 2007 erfolgten Trennung von Chrysler wird der durch das Welt-AG-Konzept entstandene Gesamtschaden auf 30
Milliarden Euro geschätzt. Vgl. dazu Ziesemer, B. (2007), S. 1; Fleig, G. (2003), S. 1-3; Kölling, M. (2003),
S. 18-29; Vlasic, B.; Stertz, B.A. (2001); Fleischhauer, J.; Jung, A. (1998), S. 94.
266
267
4
Verständnisansätze von Diversitätsmanagement
65
der organisationsinternen Diversität gerecht zu werden, weil im Sinne des Integrationsgedankens die Diversität aller Mitarbeiter der sich zusammenschließenden Unternehmen erkannt,
wertgeschätzt, genutzt und gefördert wird und somit ein im Vergleich zu den anderen Akkulturationsformen geringes Maß an Stress und Reibungsverlusten auftritt.271
Abschließend kann festgehalten werden, dass sich als Folge der organisationsexternen Diversität durch Personaleinstellungen auch eine zunehmend heterogene Mitarbeiterstruktur innerhalb von Unternehmensorganisationen bildet, die darüber hinaus sowohl durch Fusionen als
auch Allianzen bzw. Kooperationen in erheblichem Maße verstärkt werden kann. Innerhalb
der Unternehmensorganisationen sind diese zunehmend heterogenen Gruppen aufgrund ihrer
kognitiven Vielfalt insbesondere bei Aufgaben mit hoher Komplexität und geringem Routineanteil erfolgreich.272 Heterogen zusammengesetzte Gruppen entsprechen angesichts ihrer Diversität genau den Anforderungen der modernen Unternehmensführung, weil durch die Zusammenschlüsse ursprünglich eigenständiger wirtschaftlicher Akteure immer größere Akteure
entstehen, die sich durch entsprechend höhere Komplexität und weniger Routinen auszeichnen. Da derzeit in der Praxis davon ausgegangen wird, dass sich aufgrund der verstärkten europäischen Integration die Anzahl der multinationalen Fusionen und Kooperationen weiter
erhöhen wird, ist davon auszugehen, dass die Aufgaben in Unternehmen komplexer werden
und weniger Routinen beinhalten, so dass sich durch diese Entwicklung auch die ökonomischen Relevanz der organisationsinternen Diversität zukünftig weiter erhöhen wird.273
4
Verständnisansätze von Diversitätsmanagement
4.1
Vielfalt an Verständnisansätzen
Nachdem bereits die elementaren Charakteristika des Diversitätsmanagements beleuchtet
worden sind und die Relevanz von Diversität aus verschiedenen Perspektiven begründet werden konnte, werden im weiteren Verlauf die vielfältigen Verständnisansätze von Diversitätsmanagement genauer untersucht. Eine Vielzahl von Autoren hat aus unterschiedlichen Perspektiven verschiedene Verständnisansätze und Modellkonstrukte zu diesem zentralen Forschungsbereich entwickelt, die sich hauptsächlich mit dem strategischen Umgang von organi-
271
272
273
Vgl. Berry, J.W. (1983), S. 66ff.
Vgl. Page, S.E. (2007); Vedder, G. (2005b), S.39; Meyer, H. (2002), S. 369.
Vgl. Bissels, S.; Sackmann, S.; Bissels, T. (2001), S. 403; Stumpf, S.; Thomas, A. (1999), S. 36.
B
66
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
sationsinterner Diversität befassen.274 Im Folgenden werden die Argumentationen und die
daraus für die Unternehmenstätigkeit resultierenden Implikationen der wichtigsten Verständnisansätze erläutert. Die Forschungsarbeit von Thomas/Ely grenzt die drei Perspektiven des
sozio-moralischen Fairness- und Diskriminierungsansatzes, des ökonomisch-marktorientierten
Marktzutritts- und Legitimitätsansatzes sowie des ressourcenorientierten Lern- und Effektivitätsansatzes voneinander ab.275 Während manche Autoren diese drei Perspektiven als umfassend betrachten, stellt die vorliegende Arbeit diese Verständnisansätze vergleichend gegenüber und erweitert die Ansätze um zwei zusätzliche Perspektiven.276 Der diversitätsresistente
Homogenitätsansatz begründet diversitätsablehnende Positionen und stellt insofern das extreme Gegenteil des dieser Arbeit zugrunde liegenden strategischen Sensibilitäts- und Verantwortungsansatzes dar, der zusätzlich zu der internen auch ausdrücklich die externe Diversität
der Märkte und Gesellschaften berücksichtigt und Diversitätsmanagement mit der strategischen Ausrichtung der Unternehmensführung verknüpft. Abbildung 9 veranschaulicht zusammenfassend die Charakteristika der Verständnisansätze von Diversitätsmanagement.
Verständnisansätze von
Diversitätsmanagement
Diversitätsresistenter
Homogenitätsansatz
Sozio-moralischer Fairness- &
Diskriminierungsansatz
Ökonomisch-marktorientierter
Marktzutritts- & Legitimitätsansatz
Ressourcenorientierter Lern- &
Effektivitätsansatz
Strategischer Verantwortungs- &
Sensibilitätsansatz
Grundorientierung
Perspektive
Diversitätsresistent
Diversität als
Gefahr
Moralischethischorientiert
Diversität als
Problem
Benachteiligte Minorität
im Unternehmen
Gleichbehandlung von
Majorität und Minortität
Ökonomischergebnisorientiert
Diversität als
Wettbewerbsvorteil
Unternehmen im
Markt und Wettbewerb
Zugang zu neuen
Kunden und Märkten
Ressourcenorientiert
Diversität als
Ressource
Personelle Ressourcen
im Unternehmen
Organisationales
Wissen und Lernen
Strategischgesellschaftsorientiert
Fokus
Ziel
Homogenes Ideal als
Verteidigung des homoMajorität im Unternehmen
genen Status Quo
Diversität als strategischer Unternehmen als Bürger der Übernahme gesellschaftUmweltfaktor
Gesellschaft
licher Verantwortung
Abbildung 9: Vielfältige Verständnisansätze von Diversitätsmanagement277
Bei der Analyse der Entwicklung der Verständnisansätze für Diversitätsmanagement wird
deutlich, dass sich der Verständnisschwerpunkt von einer moralischen über eine marktorientierte hin zu einer ressourcenorientierten Perspektive verschiebt, die im Rahmen der vorliegenden Arbeit noch um eine strategisch-gesellschaftsorientierte Perspektive erweitert wird.278
Basierend auf diesem einführenden Gesamtüberblick werden im Folgenden die einzelnen
Verständnisansätze näher charakterisiert und erläutert.
274
Vgl. Cox, T. (1991), S. 34-47; Cox, T. (1993), S. 3ff.; Triandis, H.C.; Kurowski, L.L.; Gelfand, M.J. (1994),
S. 769ff.; Dass, P.; Parker, B. (1999), S. 68-80; Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 79-90.
275
Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 79-90.
276
Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 21; Gilbert, J.A.; Ivancevich, J.M. (2000), S. 80ff.
277
Eigene Darstellung.
278
Vgl. Sepehri, P.; Wagner, D. (2000), S. 51-56; Dass, P.; Parker, B. (1999), S. 70; Thomas, D.A.; Ely, J.E.
(1996), S. 79-90.
4
Verständnisansätze von Diversitätsmanagement
4.2
Diversitätsresistenter Homogenitätsansatz
67
Nicht alle Verständnisansätze von Diversitätsmanagement betrachten die Umsetzung dieser
Managementkonzeption als demographisch notwendig, juristisch erforderlich, moralischethisch angemessen bzw. ökonomisch sinnvoll. Der Vollständigkeit halber wird daher kurz
der diversitätsresistente Homogenitätsansatz vorgestellt, der auf der Basis der vergemeinschaftenden Personalpolitik der Homogenitätsprämisse unterliegt und infolgedessen eine homogene Belegschaftsstruktur anstrebt, da Diversität grundsätzlich als destruktive Konfliktquelle und somit als Gefahr für die Unternehmenstätigkeit angesehen wird.279
Während sich in diversitätsresistenten Unternehmen das Selbstverständnis der Unternehmensorganisation auf die dominante, normgebende Gruppe stützt, wird die mögliche Existenz von
Diversität in der Regel verleugnet, unterdrückt, isoliert oder ignoriert.280 Offensichtliche Unterschiede werden bewusst gleichgemacht, so dass in derartigen Unternehmensorganisationen
eine künstliche Gleichheit entsteht, die zudem dadurch unterstützt wird, dass im Rahmen der
Personalrekrutierung nur Mitglieder der dominanten Gruppe eingestellt werden.281 Diese bewusste Ignoranz des diversitätsresistenten Homogenitätsansatzes gegenüber Diversität kann in
einer extremen Ausprägung zu einer gewissen ‚Diversitätsblindheit’ führen. Diese generelle
Erblindung gegenüber Diversitätsmerkmalen tritt dann ein, wenn das Nicht-Vorhandensein
von Diversität dazu führt, dass nur noch die Charakteristika des homogenen Ideals wahrgenommen werden und der Diversitätsbewusstseinsgrad derart absinkt, dass Unterschiede und
andersartige, vom homogenen Ideal abweichende Ausprägungen überhaupt nicht mehr erkannt werden.282 Während eine derartige Diversitätsblindheit gegenüber demographischen,
juristischen und moralisch-ethischen Argumenten resistent ist, können ökonomisch relevante
Sachverhalte bewirken, dass Diversität zumindest in ihrer Existenz wahrgenommen wird.
Diversitätsresistente Unternehmen fokussieren das homogene Ideal als Majorität im Unternehmen und setzen alles daran, die bestehende Homogenität und die monokulturelle Konformitätskultur zu verteidigen und zu erhalten, weil aus dieser Perspektive ein monokulturellgeschlossenes Unternehmen als wettbewerbsfähiger angesehen wird als ein multikulturelloffenes Unternehmen.283 Nach diesem Verständnis stellt Diversitätsmanagement aus der Sicht
der monokulturell-geschlossenen Unternehmen, die basierend auf dem Leitbild des homogenen Ideals den diversitätsresistenten Homogenitätsansatz verfolgen, kein relevantes Thema
279
Vgl. Dass, P.; Parker, B. (1999), S. 69; Krell, G. (1994).
Vgl. Hanappi-Egger, E. (2004), S. 36; Vedder, G. (2002), S. 40.
Vgl. Liebert, W.A. (2003), S. 31.
282
Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 235.
283
Vgl. Vedder, G: (2002), S. 42.
280
281
68
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
dar, weshalb Diversität in diesen Unternehmen nicht bewusst gefördert und genutzt, sondern
vielmehr verleugnet und unterdrückt wird.284 Angesichts dieser grundsätzlich ablehnenden
Position gegenüber Diversität und Diversitätsmanagement unterscheidet sich der Homogenitätsansatz grundlegend von den diversitätsbewussten Verständnisansätzen, die das Nutzenpotenzial der Diversität erkennen und auf verschiedene Art wertschätzen.
4.3
Sozio-moralischer Fairness- und Diskriminierungsansatz
Der Fairness- und Diskriminierungsansatz weist ein sozio-moralisches Verständnis von Diversitätsmanagement auf, weshalb sich nicht ökonomische, sondern primär moralisch-ethische
Aspekte im Vordergrund dieser Perspektive befinden.285 Demzufolge steht die faire Behandlung und Gleichberechtigung aller Mitarbeiter unabhängig von ihren individuellen Unterschieden im Mittelpunkt dieses Verständnisansatzes, der die klassisch-traditionelle und bislang noch am weitesten verbreitete Perspektive des Diversitätsmanagements einnimmt.286
In erster Linie fokussiert dieser Ansatz die wahrnehmbaren Diversitäts-Dimensionen Rasse,
Geschlecht und Alter, die bereits in den sechziger Jahren die Hauptgründe für Diskriminierungen von Individuen und Gruppen darstellten und in den USA zu den staatlich angeordneten Affirmative-Action-Programmen oder Equal-Employment-Opportunities-Programmen
führten.287 Obwohl diese Programme das ideologische Fundament des sozio-moralischen
Fairness- und Diskriminierungsansatzes darstellen, ist dieser Verständnisansatz deutlich von
diesen Programmen abzugrenzen, da Diversitätsmanagement keine staatliche vorgeschriebene
Antidiskriminierungspolitik umsetzt, sondern vielmehr eine freiwillige Konzeption der Unternehmensführung zur Wertschätzung von Diversität ist.288 Die diversitätsbewusste Unternehmensführung garantiert eine faire Behandlung sowie gleichberechtigte Karriereentwicklungsmöglichkeiten für alle Mitarbeiter und nicht ausschließlich für die ehemals benachteiligten Mitarbeitergruppen, deren Mitglieder jedoch aufgrund moralisch begründeter Personaleinstellungsquoten Vorteile bei der Personalrekrutierung haben können. Diversitätsmanagement
wird nach diesem Verständnisansatz als ein antidiskriminierendes Managementinstrument
betrachtet, welches primär zur Umsetzung einer fairen Assimilationspolitik und nicht zur Er-
284
Vgl. im Detail zum Leitbild des homogenen Ideals und zu den Charakteristika des monokulturellgeschlossenen Unternehmens Kapitel B-5.1.
285
Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 81f.
286
Vgl. Cox, T. (1993), S. 11ff.
287
Vgl. Agos, C.; Burr, C. (1996), S. 30-46.
288
Vgl. Thomas, K.M.; Mack, D.A.; Montagliani, A. (2004), S. 43-44; Dass, P.; Parker, B. (1999), S. 70; Thomas, R.R. (1990), S. 107-117.
4
Verständnisansätze von Diversitätsmanagement
69
zielung ökonomischer Vorteile im Unternehmen eingesetzt wird.289 Ziele eines derart verstandenen Diversitätsmanagements sind der Abbau von Vorurteilen und Stereotypen, die demographische Repräsentierung der Gesellschaftsstrukturen in der Mitarbeiterstruktur, die
Gleichbehandlung aller Mitarbeiter und die daraus resultierende Steigerung der Fairness und
der Gleichberechtigung.290 Die Überzeugung, dass die Inhalte eines wohlverstandenen Diversitätsmanagements aus moralischer und ethischer Sicht richtig sind, stellt nach diesem Verständnis die Betrachtung einer möglichen ökonomischen Vorteilhaftigkeit dieser Managementkonzeption in den Hintergrund.291
Diversitätsmanagement im Sinne des sozio-moralischen Fairness- und Diskriminierungsansatzes strebt Harmonie und vollständige Konformität an und bewirkt die Realisierung der demographischen Diversität im Unternehmen sowie die faire und gleichberechtigte Behandlungsweise aller Mitarbeiter. Fraglich ist jedoch, ob die konsequente Verfolgung der dargestellten Assimilationspolitik und die damit verbundene Gleichbehandlung aller Individuen im
Unternehmen vorteilhaft sind. Es kann davon ausgegangen werden, dass der ständige Zwang,
sich an die Unternehmensorganisation anzupassen, einen Teil der Energie der Mitarbeiter unnötig absorbiert und sich in der Folge tendenziell negativ auf den ökonomischen Erfolg auswirkt.292 Ökonomische Aspekte werden jedoch vom Fairness- und Diskriminierungsansatz
ebenso wie die kreativen Potenziale von Diversität ignoriert, so dass kulturelle oder geschlechtsspezifische Unterschiede unter den Mitarbeitern nicht beachtet und deren individuellen Stärken nicht abgerufen werden.293
Unabhängig von der ökonomischen Argumentation verursacht eine übertriebene Gleichbehandlung aller Mitarbeiter eine gewisse Kulturblindheit, die dazu führt, dass die verschiedenen kulturbedingten Denk- und Arbeitsweisen der Individuen nicht berücksichtigt und folglich auch nicht genutzt werden.294 Das bewusste Ignorieren und Unterdrücken der im Unternehmen vorhandenen Unterschiede und des bestehenden Diversitätspotenzials schränkt die
Fähigkeit zum organisationalen Lernen ein, weil hoch qualifizierte, motivierte und vielfältig
geprägte Mitarbeiter ihr individuelles Potenzial hinsichtlich kreativer Produkt- oder Prozessinnovationen aufgrund des im Unternehmen ausgeübten Assimilationsdrucks nicht ausschöpfen können.295 Als Konsequenz hieraus sinken die Arbeitszufriedenheit und Motivation dieser
289
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003a), S. 16; Sepehri, P. (2002), S. 136f; Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S.
86.
290
Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 81.
291
Vgl. Cox, T. (1993), S. 12.
292
Vgl. Thomas, R.R. (1992b), S. 8f.
293
Vgl. Cox,T.; Blake, S. (1991), S.49f.; Dass, P.; Parker, B. (1999), S. 70.
294
Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 81-83.
295
Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 81; Thomas, R.R. (1992b), S. 7f.
70
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
engagierten Mitarbeiter, die sich im Unternehmen nicht entsprechend ihrer Kenntnisse und
Fähigkeiten frei entfalten können, ihren sozio-kulturellen Hintergrund unterdrücken müssen
und sich folglich mit einer derartigen Unternehmensorganisation nicht identifizieren können.296 Die negativen Folgen dieser Entwicklung führen auf Seiten der Mitarbeiter zu Demotivation, Leistungsminderung und erhöhtem Absentismus und erzeugen für das gesamte Unternehmen Kreativitäts- und Innovationsnachteile sowie steigende Fluktuationsraten.
Der Fokus des Fairness- und Diskriminierungsansatzes verdeutlicht, dass nicht das zielgerichtete Ausnutzen der kreativen Potenziale einer vielfältigen Belegschaft im Vordergrund steht,
sondern primär die Erfüllung vorgeschriebener, politisch korrekter Personalquoten für Minoritäten angestrebt wird. Der Ansatz dient einem Unternehmen in erster Linie dazu, mithilfe dieser Quoten gesellschaftliche Minoritäten innerhalb der Unternehmensorganisation angemessen zu repräsentieren, Diskriminierungen in jeglicher Form zu verhindern und durch unternehmensweites Anpassungsverhalten sowohl den juristischen Rahmenbedingungen als auch
den gesellschaftlichen Forderungen zu entsprechen.297 Durch die bewusste Thematisierung
von Diversitäts-Dimensionen, Fairness und Gleichbehandlung stellt der Fairness- und Diskriminierungsansatz den grundlegenden Anstoß für unternehmerische Veränderungsprozesse
dar. Abschließend erscheint es jedoch paradox, dass dieser Verständnisansatz zwar einerseits
durch Quotenvorgaben das Ziel einer vielfältigen Belegschaftsstruktur verfolgt, aber die somit
im Unternehmen vorhandene Diversität andererseits nicht als potenziellen unternehmensspezifischen Erfolgsfaktor betrachtet und sich keine weit reichenden Gedanken über ein ökonomisch sinnvolles Management dieser selbst geförderten Diversität macht.298
4.4
Ökonomisch-marktorientierter Marktzutritts- und Legitimitätsansatz
Der Marktzutritts- und Legitimitätsansatz vertritt ein ökonomisches, marktorientiertes Verständnis von Diversitätsmanagement und ignoriert im Gegensatz zum Fairness- und Diskriminierungsansatz bewusst die moralisch-ethische Argumentation.299 Als Folge der weltweiten
Globalisierungstendenzen und der zunehmenden Internationalisierungsbestrebungen der Unternehmen verändern sich die Belegschafts- und Kundenstrukturen der Unternehmen, weshalb
dieser Verständnisansatz verstärkt die individuellen Unterschiede zwischen Mitarbeitern und
Kunden fokussiert.300 Auf der Grundlage des Market Based View strebt der ökonomisch296
Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 81.
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003a), S. 16; Wagner, D.; Sepehri, P. (1999), S. 19.
Vgl. Barney, J. (1991), S. 99f.; Dass, P.; Parker, B. (1999), S. 68-80; Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 83.
299
Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 83f.
300
Vgl. Dass, P.; Parker, B. (1999), S. 71.
297
298
4
Verständnisansätze von Diversitätsmanagement
71
marktorientierte Marktzutritts- und Legitimitätsansatz die Spiegelung der spezifischen marktabhängigen Demographie innerhalb der Unternehmensorganisation an und leitet in diesem
Bewusstsein die intern benötigten Ressourcen aus der vorliegenden Marktposition ab.301 Da
demzufolge über die Nähe von Kunden und Mitarbeitern Kernkompetenzen entwickelt werden sollen, mithilfe derer wiederum Marktanteile gesichert bzw. ausgebaut werden können,
wird die Vielfalt und Verschiedenartigkeit der Individuen nach diesem Verständnis nicht
mehr ignoriert, sondern vielmehr akzeptiert und bewusst gefördert.302
Durch die Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit steigt für Unternehmen die Anzahl
der interkulturellen Überschneidungssituationen, da sich diese Unternehmen in zahlreichen
fremdartigen Kulturkreisen einer breiten Vielfalt von Lieferanten, Kunden und Stakeholdern
gegenübersehen.303 Insbesondere die zunehmend internationalen Kundenstrukturen werden
durch das steigende Konsumpotenzial bestimmter ethnischer Gruppen und durch die Erschließung neuer Kulturkreise und Märkte ständig vielfältiger. Der zentrale Kern des ökonomischmarktorientierten Marktzutritts- und Legitimitätsansatzes besteht genau in der Optimierung
des Zugangs zu diesen vielfältigen Kunden, deren demographische Struktur sich in der demographischen Mitarbeiterstruktur widerspiegeln soll.304 Die Mitarbeiterstruktur wird im Unternehmen demzufolge von der Entwicklung über die Produktion bis hin zum Marketing und
Vertrieb flexibel an die vielfältige Kundenstruktur angepasst, so dass z.B. die Nationalitäten,
Religionszugehörigkeiten und Sprachkenntnisse zwischen den Kunden und den Mitarbeitern
des Unternehmens übereinstimmen. Unter der Voraussetzung, dass Kunden einem Mitarbeiter
aus dem gleichen Kulturkreis mehr Vertrauen entgegenbringen und dieser Mitarbeiter wiederum die Bedürfnisse dieser Kunden vergleichsweise besser verstehen kann, ermöglicht das
Matching von Mitarbeiter- und Kundenstruktur einem international tätigen Unternehmen, die
Bedürfnisse der Kunden erfolgreich zu befriedigen und insofern gerade in fremdartigen Kulturkreisen ökonomische Wettbewerbsvorteile zu generieren.305 Die Argumentation dieses
Verständnisansatzes erscheint an diesem zentralen Punkt jedoch aufgrund der fehlenden Berücksichtigung des Konzeptes der multiplen Identitäten paradox, weil bezüglich der Kunden
und Mitarbeiter aus einem gemeinsamen Kulturkreis die Existenz gruppentypischer Einstellungen und Verhaltensweisen unterstellt und dadurch implizit die weitere Stereotypisierung
dieses Kulturkreises gefördert wird.
301
Vgl. im Detail zum Market Based View Porter, M.E. (2000); Nolte, H.; Bergmann, R. (1998), S. 4-5.
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003a), S. 16; Hansen, K. (2001), S. 1113.
303
Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 321.
304
Vgl. Labucay, I. (2006), S. 77; Balser, S. (1999), S. 15-16; Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 83.
305
Vgl. Vgl. Blom, H.; Meier, H. (2004), S. 248-258; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003a), S. 16; Porter, M.E.
(2000).
302
72
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
Der Marktzutritts- und Legitimitätsansatz betrachtet Diversitätsmanagement in erster Linie als
ein marktorientiertes und wettbewerbsrelevantes Instrument.306 Auf der Basis der betriebswirtschaftlichen Marketingargumentation bestimmen die Märkte den Diversitätsgrad der Unternehmen, weil das Personalmanagement vollständig auf die verschiedenen Markt- bzw.
Kundensegmente abgestimmt wird. Das Widerspiegeln der kulturellen Werte, Normen und
Einstellungen der potenziellen Kunden in der Mitarbeiterstruktur wird als Instrument zur Erschließung kulturell fremdartiger Märkte angesehen, weshalb die kulturell vielfältigen Mitarbeiter hauptsächlich dort eingesetzt werden, wo im Rahmen der Unternehmenstätigkeit tatsächlich interkulturelle Überschneidungssituationen mit Mitgliedern ihrer eigenen Kulturkreise existieren.307 Die individuelle Differenzierungsstrategie des Marktzutritts- und Legitimitätsansatzes erfordert eine flexible Anpassung des Diversitätsgrades innerhalb der Unternehmen an die jeweilige demographische Heterogenität der Märkte und führt dazu, dass das langfristig zu berücksichtigende Phänomen Diversität lediglich situativ-kurzfristig betrachtet
wird.308 Insbesondere im frühen Stadium der Erschließung neuer internationaler Märkte besteht daher die Gefahr, dass lokale Mitarbeiter des Gastlandes nur kurzfristig zur Lösung akuter Markterschließungsprobleme beschäftigt werden und sich ihre Tätigkeit ohne jegliche Anbindung an die Unternehmenszentrale lediglich auf diesen kulturellen Nischenmarkt beschränkt.309 Dieses Problem ist häufig in der Markteintrittsphase internationaler Joint Ventures zu beobachten, in denen lokale Mitarbeiter primär wegen ihrer Zugehörigkeit zu einer
bestimmten Gruppe und nicht aufgrund ihrer Qualifikation eingestellt werden und auf diese
Weise vom Unternehmen nicht wirklich wertgeschätzt, sondern lediglich kurzfristig im Sinne
des Marktzutritts- und Legitimitätsansatzes funktionalisiert werden.310
Ein derartiges Verständnis von Diversitätsmanagement ermöglicht einem Unternehmen, den
Diversitätsgrad der Mitarbeiterstruktur situativ in Abhängigkeit des marktspezifischen Bedarfs zu steigern oder zu reduzieren und auf diese Weise flexibel auf Marktverschiebungen
oder Kaufkraftveränderungen zu reagieren.311 Diese situativ-kurzfristige Perspektive vernachlässigt allerdings die langfristig notwendige strukturelle Integration der vielfältigen Mitarbeiter in die Unternehmensorganisation und verhindert durch die fehlende Aufnahme der unterschiedlichen Kenntnisse und Fähigkeiten der individuellen Mitarbeiter ein unternehmensweites Lernen, wodurch allgemeine Erfahrungen und Erkenntnisse aus bereits erschlossenen
306
Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 83.
Vgl. Vedder, G. (2002), S. 42; Wagner, D.; Sepehri, P. (1999), S. 19; Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 86.
308
Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 83.
309
Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 84f.
310
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003a), S. 17.
311
Diese Flexibilität ist für Unternehmen in Deutschland aufgrund der arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen
sehr eingeschränkt und bezieht sich daher insbesondere auf die Länder, in denen kein gesetzlicher Kündigungsschutz für Arbeitnehmer institutionalisiert ist.
307
4
Verständnisansätze von Diversitätsmanagement
73
Märkten auf andere kulturell fremdartige Märkte transferiert werden könnten.312 Angesichts
der personalpolitisch kurzfristigen Orientierung ist der nachhaltige Wertbeitrag des Marktzutritts- und Legitimitätsansatzes begrenzt, weil zwar eine konsequente und effizient geplante
Differenzierungsstrategie verfolgt wird, aber die einzelnen differenzierten Perspektiven nicht
miteinander verknüpft werden und somit aufgrund der mangelnden Integrationsfähigkeit langfristige Wissensressourcen und Lernchancen ungenutzt bleiben.
4.5
Ressourcenorientierter Lern- und Effektivitätsansatz
Der Lern- und Effektivitätsansatz ist durch ein ressourcenorientiertes Verständnis gekennzeichnet und berücksichtigt in seinem ganzheitlichen Ansatz sowohl die moralisch-ethische
Argumentationen des Fairness- und Diskriminierungsansatzes als auch die ökonomische Argumentation des Marktzutritts- und Legitimitätsansatzes.313 Dieser integrative Charakter dieses Verständnisansatzes weist darauf hin, dass es sich um einen fortgeschrittenen und entsprechend anspruchsvollen Ansatz handelt.314 Der ressourcenorientierte Lern- und Effektivitätsansatz interpretiert Diversitätsmanagement als ganzheitliches organisatorisches Lernen, welches
auf der ressourcenorientierten Betrachtungsweise der individuellen Mitarbeiter basiert und der
Perspektive des Resource Based View entspricht.315 Im Fokus dieses Verständnisansatzes
wird Diversität als ökonomisch relevante, unternehmensspezifische und nicht imitierbare Ressource betrachtet, die es wegen ihrer spezifischen Einzigartigkeit organisationsintern zu
schützen und fördern gilt.316
Ein zentraler Bestandteil des Lern- und Effektivitätsansatzes ist eine tolerante, flexible und in
alle Richtungen offene Unternehmenskultur, die ständig an die sich dynamisch verändernden
Mitarbeiterstrukturen des Unternehmens angepasst wird und bei der Behandlung der kulturell
vielfältigen Werte, Normen und Einstellungen der Mitarbeiter eine Balance zwischen Differenzierung und Integration anstrebt.317 Eine derart offene Unternehmenskultur fördert den
Pluralismus und nimmt die Existenz von Diversität nicht einfach nur zur Kenntnis, sondern
wertschätzt und fördert diese Vielfalt ganz bewusst im Unternehmen. Auf diese Weise ermöglicht die Unternehmenskultur jedem Mitarbeiter, sich auf der Basis seines kulturellen Hintergrundes frei zu entfalten und somit seine kulturelle Identität zu bewahren, da die Persönlich312
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003a), S. 17; Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 84.
Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 85f.
314
Vgl. Hansen, K. (2007), S. 32-33.
315
Vgl. im Detail zum Resource Based View Becker, A. (2006), S. 210-212; Nolte, H.; Bergmann, R. (1998), S.
7-16; Rasche, C.; Wolfrum, B. (1994), S. 501-514.
316
Vgl. Becker, A. (2006), S. 221-222.
317
Vgl. Wagner, D.; Sepehri, P. (1999), S. 19.
313
74
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
keit jedes Individuums und ihre bestehenden sozialen Bezüge in das Unternehmen eingebracht werden können.318 Diese offene und transparente Unternehmenskultur lehnt die Assimilation der Mitarbeiter nach dem Verständnis des Fairness- und Diskriminierungsansatzes
konsequent ab und passt sich stattdessen selbst den vorhandenen Rahmenbedingungen an.
Fraglich ist, ob sich diese Öffnung der Unternehmenskultur für vielfältige Kulturen und Mentalitäten positiv auf das gesamte Unternehmen auswirken kann. Es besteht in der Literatur
Konsens über die positiven interkulturellen Effekte, die sich gerade im internationalen Kontext vorteilhaft auf das Unternehmen auswirken.319 Diese positiven Effekte entstehen hauptsächlich durch die Möglichkeit des Unternehmens, von der kulturellen Diversität der eigenen
Mitarbeiter zu lernen, indem die unterschiedlichen Kenntnisse, Erfahrungen und Einstellungen der kulturell vielfältigen Individuen berücksichtigt und nach dem Prinzip des organisationalen Lernens im Unternehmen konserviert werden.320 Diese Form des Lernens basiert auf
einem fortlaufenden und sich gegenseitig bereichernden Lernprozess unter den vielfältigen
Mitarbeitern im Unternehmen, durch den wiederum Effektivitäts- und Wettbewerbsvorteile
für das Gesamtunternehmen entstehen können. Diese Betonung der durch Vielfalt existierenden Lerneffekte zeigt, dass Diversitätsmanagement nach dem Verständnis des ressourcenorientierten Lern- und Effektivitätsansatzes eine strategische und tendenziell langfristige Ausrichtung besitzt und die Diversität der vielfältigen Mitarbeiter verstanden, wertgeschätzt und
im Gegensatz zum Marktzutritts- und Legitimitätsansatz über einen langen Zeitraum effektiv
genutzt wird.321 Voraussetzung für das erfolgreiche Ausnutzen der Lerneffekte ist die Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeiter, neuartige Perspektiven und Verhaltensweisen vorbehaltlos zu reflektieren und daraus gegebenenfalls resultierende Veränderungen im Unternehmen
zuzulassen und zu unterstützen.322 Für den Fall, dass diese elementaren Voraussetzungen zum
Perspektivenwechsel erfüllt werden, gehen die Vertreter dieses Verständnisansatzes davon
aus, dass Unternehmen infolge der Effektivitätsvorteile einer diversitätsbewussten Berücksichtigung von heterogenen Humanressourcen langfristig Wettbewerbsvorteile erzielen können.323
Die obigen Ausführungen verdeutlichen, dass der ressourcenorientierte Lern- und Effektivitätsansatz angesichts seiner integrativen Funktion die sozio-moralischen und ökonomisch318
Vgl. zum allgemeinen Einfluss einer offenen Unternehmenskultur auf die sozialen Interaktionen im Unternehmen Bleicher, K. (1992), Sp. 2241-2252; Ulrich, P. (1993), Sp. 4351-4362.
319
Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 85.
320
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003a), S. 17; Dass, P.; Parker, B. (1999), S. 72; Wagner, D.; Sepehri, P.
(1999), S. 19 und im Detail zum Prinzip des organisationalen Lernens Kapitel C-2.2.3.4.
321
Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 86.
322
Vgl. Vedder, G. (2002), S. 43.
323
Vgl. Ely, J.R.; Thomas, D.A. (2001), S. 229-273.
4
Verständnisansätze von Diversitätsmanagement
75
marktorientierten Ansätze zwar einerseits inhaltlich vereint, andererseits aber auch bestehende
konzeptionelle Defizite dieser Ansätze aufzeigt. Insbesondere die Unterbelichtung der sozialen und kulturellen Integrationsprobleme von verschiedenen Individuen innerhalb der Unternehmensorganisation wird kritisiert, weil aufgrund dieses Defizits sowohl der Fairness- und
Diskriminierungsansatz als auch der Marktzutritts- und Legitimitätsansatz lediglich isolierte
situative Strategien für den Umgang mit Diversität beschreiben. Der ressourcen- und lernorientierte Verständnisansatz lehnt dementsprechend eine übertriebene Assimilation kulturell
vielfältiger Mitarbeiter ebenso wie eine übertriebene Differenzierung mit dem ausschließlichen Ziel einer Markterschließung ab, sondern verbindet vielmehr die Differenzierung mit
einer kontinuierlichen lern- und effektivitätsfördernden Integrationspolitik.324 Basierend auf
der Berücksichtigung der Grundzüge der Assimilation und der Differenzierung wird die Verinnerlichung der Unterschiede zwischen den vielfältigen Mitarbeitern als interkulturelle Lernchance wahrgenommen, die dem gesamten Unternehmen unter der Voraussetzung eines
wohlverstandenen Diversitätsmanagements ermöglicht, von den positiven Lerneffekten langfristig zu profitieren. Es bleibt jedoch kritisch anzumerken, dass die Qualität des organisationalen Lernens in entscheidendem Maße davon abhängt, wie die vielfältigen Individuen innerhalb der Unternehmensorganisation ihre eigene Diversität in die Unternehmensprozesse einbringen können und die Diversität der andersartigen Individuen respektieren und akzeptieren
wollen.325 Erst wenn diese beiden Voraussetzungen erfüllt werden, kann sich Diversität langfristig zu einer unternehmensspezifischen und nicht imitierbaren Kernkompetenz entwickeln.
4.6
Strategischer Verantwortungs- und Sensibilitätsansatz
Neben dem diversitätsresistenten Homogenitätsansatz sind die drei von Thomas/Ely theoretisch entwickelten Verständnisansätze mit ihren konzeptionellen Vor- und Nachteilen vorgestellt und erläutert worden.326 Empirische Untersuchungen haben bezüglich dieser Verständnisansätze ergeben, dass der integrativen Lern- und Effektivitätsperspektive in der Unternehmenspraxis am stärksten zugestimmt wird, während die Marktzutrittsperspektive nur geringe
und die alleinige Berücksichtigung der Fairness- und Diskriminierungsperspektive kaum Zustimmung erhält.327 Trotz dieser positiven Resonanz in Theorie und Praxis weist das Verständnis des ressourcenorientierten Lern- und Effektivitätsansatzes jedoch zwei wesentliche,
in der bisher vorliegenden Literatur noch nicht thematisierte Defizite auf, die von der Perspektive des strategischen Verantwortungs- und Sensibilitätsansatzes aufgegriffen und abgedeckt
324
Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 153f; Thomas, D.A.; Ely, J.R. (1996), S. 85.
Vgl. Thomas, K.M.; Mack, D.A.; Montagliani, A. (2004), S. 33; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003a), S. 17.
Vgl. Ely, J.R.; Thomas, D.A. (2001), S. 229-273; Thomas, D.A.; Ely, J.R. (1996), S. 79-90.
327
Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 267.
325
326
B
76
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
werden sollen. Dieser umfassende Verständnisansatz betrachtet zusätzlich zu der organisationsinternen Vielfalt auch ausdrücklich die organisationsexterne Diversität der Gesellschaften
und verknüpft zudem das Diversitätsmanagement mit der übergeordneten strategischen Unternehmensführung.
Während die oben vorgestellten Verständnisansätze insbesondere die organisationsinterne
Perspektive einnehmen, umfasst der strategische Verantwortungs- und Sensibilitätsansatz
zusätzlich die organisationsexterne Perspektive und thematisiert daher auch die über das Personalmanagement hinausgehenden Integrationsprobleme in der gesellschaftlichen und kulturellen Dimension. Neben der internen Ressourcenorientierung erfolgt auch eine externe Gesellschaftsorientierung, so dass im Sinne dieses Verständnisansatzes untersucht wird, wie sich
Diversitätsmanagement einerseits auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen auswirken
kann und inwiefern andererseits die gesellschaftlichen Nebenwirkungen dieser Managementkonzeption einen aktiven Beitrag zur Lösung der gesellschaftspolitischen Herausforderungen
der Globalisierung leisten können. Da der gesellschaftliche Beitrag des Diversitätsmanagements in der bisher vorliegenden Literatur unterbelichtet ist, erweitert der Verantwortungsund Sensibilitätsansatz bewusst den Umfang des Diversitätsmanagements, indem die gesellschaftliche Verantwortung und die interkulturelle Sensibilität von Unternehmen beim Agieren
in vielfältigen Gesellschaften bzw. bei der Bearbeitung vielfältiger Märkte beleuchtet werden.
Dem strategischen Verantwortungs- und Sensibilitätsansatz liegt folglich die Auffassung
zugrunde, dass Diversitätsmanagement neben der internen personalpolitischen Dimension
auch eine externe gesellschaftspolitische Dimension aufweist, deren Wirkungen nicht zwangsläufig an den Unternehmensgrenzen enden, sondern auch in den vielfältigen Unternehmensumwelten spürbar sind. Vor diesem Hintergrund verweist der Verantwortungs- und Sensibilitätsansatz auf die humanistische Funktion von Unternehmen im globalen Zeitalter und beabsichtigt auf diese Weise, der bisherigen Unterbelichtung des gesellschaftlichen Beitrages des
Diversitätsmanagements entgegenzusteuern.
Zusätzlich zu der vernachlässigten Gesellschaftsorientierung besteht eine weitere zentrale
Problematik der verschiedenen Verständnisansätze darin, dass häufig nur einzelne Maßnahmen und Teilbereiche des Diversitätsmanagements isoliert betrachtet und daher nicht mit den
übergeordneten Unternehmenszielen und -strategien verknüpft werden.328 Der Verantwortungs- und Sensibilitätsansatz betrachtet Diversitätsmanagement hingegen als einen strategischen Ansatz der Unternehmensführung, der sowohl organisationsinterne als auch -externe
Herausforderungen aufgreift. Diese strategische Ausrichtung des Diversitätsmanagements
unterliegt dem klassischen Strategieverständnis, welches eine Strategie „als die grundsätzli328
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003), S. 18.
4
Verständnisansätze von Diversitätsmanagement
77
che, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele“329 definiert. Hieraus lässt sich ableiten, dass sich Diversitätsmanagement kontinuierlich selbst reflektieren muss hinsichtlich der Fragestellung, ob durch die Maßnahmen dieser Managementkonzeption die langfristigen Ziele des Gesamtunternehmens besser verwirklicht werden können.
Diese Reflexionsleistung ist erforderlich, da ein praktisch angewandtes Diversitätsmanagement wechselseitig mit der gesamten Unternehmensstrategie abzustimmen ist, um nicht als
kurzfristige, isolierte und nicht integrierte Einzelmaßnahme in der Unternehmensorganisation
zu verpuffen, sondern vielmehr als ökonomisch sinnvolle Maßnahmenkombination die langfristige strategische Ausrichtung des Gesamtunternehmens nachhaltig zu stärken.330
Als Folge der humanistischen Gesellschaftsorientierung und des ökonomischen Strategiebezugs des Verantwortungs- und Sensibilitätsansatzes steigt die Komplexität des Diversitätsmanagements im Vergleich zu den anderen vorgestellten Verständnisansätzen deutlich an. Aus
der Perspektive des strategischen Verantwortungs- und Sensibilitätsansatzes ist Komplexität
erwünscht, weil ein diversitätsbedingtes Komplexitätswachstum zu strategischen Wettbewerbsvorteilen führen kann. Das Erreichen derartiger Vorteile basiert in der Wissensgesellschaft auf der Annahme, dass sich aus dem proaktiven Management des Phänomens Diversität komplexes implizites Wissen für die Unternehmensorganisation ergeben kann, welches
aufgrund der Einzigartigkeit jedes involvierten Individuums für die Wettbewerber nicht transferierbar, substituierbar oder imitierbar ist.331 Da die Wichtigkeit und Dauerhaftigkeit eines
Wettbewerbsvorteils insbesondere von der Imitierbarkeit des zugrunde liegenden Erfolgsfaktoren abhängt, können Diversität und die damit einhergehende Komplexität die Funktion einer
schützenden Imitationsbarriere erfüllen und folglich eine Quelle zukünftiger strategischer
Wettbewerbsvorteile darstellen.332
Im Bewusstsein der vielfältigen Vor- und Nachteile der aufgezeigten Verständnisansätze des
Diversitätsmanagements erscheint eine Synthese aus der Ressourcenorientierung des Lernund Effektivitätsansatzes und der Gesellschaftsorientierung sowie der Strategiefokussierung
des Verantwortungs- und Sensibilitätsansatzes am besten geeignet, um ein umfassendes Verständnis für Diversitätsmanagement zu erhalten.
329
Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 19.
Vgl. im Detail zur Integration des Diversitätsmanagements in das strategische Management Kapitel C-4.1.1.
Vgl. Zimmer, M.; Wegener, J. (2006), S. 168-169; Jans, M. (2003), S. 72; Malik, F. (1999), S. 401.
332
Vgl. Becker, A. (2006), S. 211; Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 121-128; Meffert, H. (2000), S. 267.
330
331
B
78
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
Konzeptionalisierung
Konzeptionalisierungdes
des
Diversitätsmanagements
Diversitätsmanagements
LernLern-und
und
Effektivitätsansatz
Effektivitätsansatz
VerantwortungsVerantwortungs-und
und
Sensibilitätsansatz
Sensibilitätsansatz
SYNTHESE
Interne
InterneRessourcenorientierung
Ressourcenorientierung&
&Externe
ExterneGesellschaftsorientierung
Gesellschaftsorientierung
LernLern-und
undWissensfokus
Wissensfokus&
&VerantwortungsVerantwortungs-und
undStrategiefokus
Strategiefokus
Abbildung 10: Synthese der Verständnisansätze von Diversitätsmanagement333
Die in Abbildung 10 dargestellte Synthese der Verständnisansätze veranschaulicht die Kombination aus interner Ressourcenorientierung und externer Gesellschaftsorientierung. Diversität ist demnach einerseits eine organisationsinterne Ressource, die zu einer Steigerung des
organisationalen Wissens führen kann, und beschreibt andererseits einen externen Umweltfaktor in der Gesellschaft, den es durch verantwortungsvolles und sensibles Handeln zu berücksichtigen gilt. Die vorgestellten Grundorientierungen, Perspektiven und Ziele dieser beiden
Ansätze stellen die Verständnisbasis für die in dieser Arbeit zu entwickelnde Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements dar.
Im Bewusstsein dieser Verständnisgrundlage wird im nächsten Kapitel die Transformation
des monokulturell-geschlossenen Unternehmens in das multikulturell-offene Unternehmen als
zentrale Herausforderung des Forschungsgebietes des Diversitätsmanagements betrachtet. Im
Folgenden werden daher die Charakteristika dieser beiden Formen der Unternehmensorganisation und die jeweils zugrunde liegenden Leitbilder strukturiert analysiert sowie die jeweiligen ökonomischen Vor- und Nachteile des monokulturell-geschlossenen bzw. des multikulturell-offenen Unternehmens aus einer diversitätsbewussten Perspektive kritisch reflektiert, wodurch das Ausmaß des im Rahmen des Diversitätsmanagements notwendigen Transformationsprozesses deutlich wird.
333
Eigene Darstellung.
5
Transformationsprozess des Diversitätsmanagements
5
Transformationsprozess des Diversitätsmanagements
5.1
Konformitätskultur im monokulturell-geschlossenen Unternehmen
79
5.1.1 Leitbild des homogenen Ideals
In den Vorüberlegungen zur Theorie des Diversitätsmanagements ist das soziologische Phänomen aufgezeigt worden, dass sich in Organisationen eine dominante Gruppe herausbilden
kann.334 In der Literatur wird eine derartige dominante Gruppe in Unternehmen häufig als
homogenes Ideal bezeichnet, dessen Eigenschaften und Prinzipien das Verhalten der Mitglieder der dominanten Gruppe innerhalb der Unternehmensorganisation charakterisieren.335 Das
homogene Ideal wird in Deutschland grundsätzlich durch die dominante Mitarbeitergruppe
der weißen, heterosexuellen, nicht-behinderten Männer mittleren Alters mit deutscher Staatsangehörigkeit und christlicher Religion verkörpert, wohingegen Frauen, homosexuelle, behinderte oder ältere Arbeitnehmer sowie Personen ausländischer Herkunft bzw. anderer ethnischer oder religiöser Zugehörigkeit der Minorität in Unternehmen zugeordnet werden können.336 Abweichend von der Einflussmöglichkeit dieses in Deutschland vorherrschenden homogenen Ideals können auch jeweils unternehmensspezifische dominante Majoritäten innerhalb von Unternehmensorganisationen entstehen, deren Existenz häufig mit der individuellen
Historie und Entwicklung eines Unternehmens in Verbindung steht.337 Während die Existenz
dieser unternehmensspezifischen Majoritäten nicht allgemein erklärt werden kann, gilt es im
folgenden Abschnitt vielmehr zu untersuchen, welche Grundsätze und Prinzipien sich aus
dem landesweit vorherrschenden homogenen Ideal ableiten lassen, welches auch heute noch
als Leitbild des monokulturell-geschlossenen Unternehmens dient.
Das homogene Ideal findet seine Wurzeln in der normativen Lehre der vergemeinschaftenden
Personalpolitik, welche die Vielfalt und Verschiedenartigkeit von Individuen bewusst unterdrückt, und stellt insofern das grundlegende Leitbild für monokulturell bzw. homogen strukturierte Organisationsformen dar.338 Ein zentraler Grundsatz besteht in der Erhaltung von Homogenität, weshalb Unterschiede in Nationalitäten, ethnischer Zugehörigkeit, Alter und Geschlecht von der dominanten Gruppe konsequent abgelehnt werden.339 Im Bewusstsein dieses
Grundsatzes verfolgt die Personalführung das Ziel, das Phänomen Diversität vom Unterneh334
Vgl. hierzu im Detail Kapitel B-1.
Vgl. Loden, M.; Rosener, J.B. (1991b), S. 28ff.
336
Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 394; Sackmann, S.; Bissels, S.; Bissels, T. (2002), S. 43; Cross,
E.Y. (2000), S. 219; Krell, G. (1996), S. 335.
337
Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 61.
338
Vgl. im Detail zur vergemeinschaftenden Personalpolitik Krell, G. (1994).
339
Vgl. Krell, G. (1996), S. 337.
335
80
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
men vollständig fernzuhalten und eine am homogenen Ideal ausgerichtete Homogenität innerhalb der Unternehmensorganisation zu gewährleisten. Durch dieses Gleichmachen von Unterschieden entsteht in Unternehmen aufgrund des Homogenitätsgedankens eine künstliche
Gleichheit, die dadurch gesichert wird, dass auch im Rahmen der Personalrekrutierung oder
Personalbeförderung die homogene Idealvorstellung erfüllt wird.340 Die Bevorzugung von
Gleichen führt in deutschen Unternehmen folglich zu einer Dominanz weißer deutscher Männer mittleren Alters, wobei Untersuchungen jedoch ergeben haben, dass ein derart geprägtes
homogenes Ideal tendenziell zur Diskriminierung von Mitgliedern der Minorität und diesbezüglich speziell zum Rassismus und Sexismus neigt.341
Während diese offenen Formen der Diskriminierung genau das Gegenteil der Philosophie des
Diversitätsmanagements darstellen, argumentieren die Befürworter des homogenen Ideals,
dass auf der Basis der Enkulturation und der moralischen Sozialisation der Mitglieder des
homogenen Ideals ein entsprechend hohes Maß an Homogenität „die Entstehung von Vertrauen, Intimität und Subtilität“342 zwischen den Mitarbeitern ermöglicht, denen zudem eine langfristige Beschäftigung durch das Unternehmen zugesichert wird.343 In der gemeinsamen Zusammenarbeit wird jedoch jedes Abweichen von den gesetzten Normen als Defizit interpretiert und Diversität als eine Bedrohung für das Funktionieren des gesamten Unternehmens
angesehen.344 Eine derartige Denkweise impliziert, dass die Unternehmenskultur fixiert ist
und sich die Individuen den vorgegebenen Normen der dominanten Gruppe anzupassen haben, wenn sie Mitglied dieses Unternehmens werden bzw. bleiben wollen.345
Es wird deutlich, dass Individuen, die sichtbar von der vorgegebenen Norm der Homogenität
abweichen, aufgrund ihrer Andersartigkeit diskriminiert werden und sich vor dieser Diskriminierung lediglich durch das vollständige Anpassen an das homogene Ideal und die damit einhergehende Verleugnung der eigenen kulturellen Identität schützen können.346 Hieraus folgt,
dass der individuelle Erfolg in einem monokulturell-geschlossenen Unternehmen in erster
Linie davon abhängt, inwiefern man sich den Normen des homogenen Ideals anpassen will
und kann. Eine derartige Anpassung kann dann überspitzt dazu führen, dass alle Mitarbeiter
zum „clone of the boss“347 werden. Für die gesamte Unternehmensorganisation ist der Preis
für den Erhalt dieses homogenen Ideals dementsprechend „die kulturelle Vielfalt und der Inte340
Vgl. Liebert, W.A. (2003), S. 31.
Vgl. Krell, G. (1996), S. 338; Ouchi, W.G. (1982), S. 77.
342
Krell, G. (1996), S. 337.
343
Vgl. Ouchi, W.G. (1982), S. 100ff.
344
Vgl. Krell, G. (2004b), S. 44; Loden, M.; Rosener, J.B. (1991b), S. 28.
345
Vgl. Loden, M.; Rosener, J.B. (1991b), S. 28.
346
Vgl. Krell, G. (1996), S. 338.
347
Thomas, R.R. (1992b), S. 52.
341
5
Transformationsprozess des Diversitätsmanagements
81
ressenpluralismus“348, weshalb Diversitätsmanagement im monokulturell-geschlossenen Unternehmen wegen des bewusst erzeugten Mangels an Diversität praktisch keine Berücksichtigung findet. In Kenntnis dieses fundamentalen Widerspruchs zur Konzeption des Diversitätsmanagements und in dem Bewusstsein, dass der Anteil des homogenen Ideals in deutschen
Unternehmen angesichts der aufgezeigten demographischen Entwicklung und der verstärkten
Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit kontinuierlich abnehmen wird, werden im
Folgenden die Charakteristika des monokulturell-geschlossenen Unternehmens analysiert.
5.1.2 Charakteristika des monokulturell-geschlossenen Unternehmens
Basierend auf dem Leitbild des homogenen Ideals weist ein monokulturell-geschlossenes Unternehmen eine homogene Mitarbeiterstruktur und eine konsistente Konformitätskultur auf.
Obwohl das Leitbild des homogenen Ideals und somit die gesamte Organisationsform des
monokulturell-geschlossenen Unternehmens von der Philosophie des Diversitätsmanagements
abgelehnt wird, verfügt ein monokulturell-geschlossenes Unternehmen nicht nur über ökonomische Nachteile, sondern weist auch spezielle organisationsinterne Vorteile auf, die auf eine
starke Unternehmenskultur zurückzuführen sind. Die Vorzüge und die ökonomischen
Nachteile werden in Abbildung 11 anschaulich gegenübergestellt.
Ökonomische Vorteile
Ökonomische Nachteile
Ausgeprägter Homogenitätsgrad
Klar definierte Hierarchie
Reduzierung von Komplexität
Effiziente Kommunikationsstrukturen
Schnelle Entscheidungsfindung/-umsetzung
Hohe Loyalität
Zuverlässigkeit und Stabilität
Geringer Abstimmungs-/Kontrollaufwand
Tendenz zur Abschließung
Organisationskonforme Denkstrukturen
Diskriminierung von Minoritäten
Unterdrückung von Kreativität
Sinkende Innovationsfähigkeit
Festhalten am Status Quo
Keine strategische Zukunftsplanung
Mangelnde organisationale Flexibilität
Abbildung 11: Charakteristika des monokulturell-geschlossenen Unternehmens349
Die Befürworter des monokulturell-geschlossenen Unternehmens stellen heraus, dass die
Komplexität von Situationen und Diskussionen innerhalb dieser Organisationsform aufgrund
des ausgeprägten Homogenitätsgrades der Mitarbeiterstruktur und der gleichzeitigen Ablehnung von Diversität begrenzt werden kann, wodurch die Inanspruchnahme der Managementkapazität vermindert und die Handlungsfähigkeit der Unternehmensführung unterstützt
348
349
Hörning, K.H. (1988), S. 17.
Eigene Darstellung.
82
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
wird.350 Da innerhalb der Belegschaft kaum Diversität in Werten, Normen und Einstellungen
vorhanden ist, verfügen alle Mitarbeiter über ähnliche Denkstrukturen, so dass zudem die
Kommunikationsstrukturen effizienter gestaltet werden können.351 Diese These basiert auf der
Prämisse, dass es in der Kommunikation zwischen vielfältigen Mitarbeitern angesichts der
verschiedenen Sprach-, Religions- oder Kulturverständnisse zu diversitätsbedingten Missverständnissen kommt, und dass Diversität daher eine Kommunikationsbarriere darstellt. Die
gemeinsame Sprache und das gemeinsame Wertesystem führen hingegen im monokulturellgeschlossenen Unternehmen zu einer hohen Kompromissfähigkeit und zu einer vergleichsweise schnellen Konsensbildung, wodurch Entscheidungen schneller getroffen und umgesetzt
werden können, wobei an dieser Stelle jedoch die Qualität der getroffenen Entscheidung unbeachtet bleibt.352 Die Umsetzung der Entscheidung kann insbesondere wegen der klaren Hierarchie, der wenigen Mentalitätsunterschiede und des daraus resultierenden geringen Abstimmungsbedarfes beschleunigt werden. Dieser Vorteil bei der Entscheidungsumsetzung basiert
wiederum auf der Annahme, dass wegen des hohen Vertrauens unter den Mitarbeitern nur ein
relativ geringer Kontrollaufwand nötig ist, da die Mitarbeiter sich grundsätzlich loyal zum
Unternehmen verhalten und sich mit diesem verstärkt identifizieren können.353 Aufgrund dieser vorhandenen Loyalität kann von der Zuverlässigkeit der Mitarbeiter ausgegangen werden,
die zur Stabilität des gesamten Unternehmens beiträgt, weil keine Querdenker versuchen, die
einmal erreichte Stabilität zu stören.354 Vor diesem Hintergrund betonen die Befürworter des
monokulturell-geschlossenen Unternehmens die Eindeutigkeit und Klarheit der homogenen
Unternehmensziele sowie die daraus resultierende Planbarkeit und Steuerbarkeit dieser Organisationsform.
Neben diesen aufgezeigten Vorteilen kann das monokulturell-geschlossene Unternehmen, in
dem Diversität unterdrückt und Diversitätsmanagement abgelehnt wird, jedoch auch zu ökonomischen Nachteilen führen. Da Meinungen und Verhaltensweisen, die im Widerspruch zur
dominanten Gruppe stehen, von der Unternehmensorganisation bewusst ferngehalten werden,
lässt sich eine Tendenz zur Abschließung erkennen, weil somit Denken in Alternativen vermieden und Konformität erzwungen wird.355 Diese Blockadementalität gegenüber andersartigen Denk- und Wertesystemen kann zu Innovationsfeindlichkeit führen, da sich ein monokulturell-geschlossenes Unternehmen hauptsächlich auf die Erfolgsmuster der Vergangenheit
350
Vgl. Bleicher, K. (2001), S. 201; Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1993), S. 598; Schreyögg, G. (1989), S. 98.
Vgl. Göbel, E. (2003), S. 130; Schreyögg, G. (1989), S. 98.
352
Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1993), S. 598; Schreyögg, G. (1989), S. 98.
353
Vgl. Thomas, R. (1992), S. 52; Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1993), S. 598; Schreyögg, G. (1989), S. 98.
354
Vgl. Schreyögg, G. (1989), S. 98.
355
Vgl. Zimmer, M.; Wegener, J. (2006), S. 169-194; Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1993), S. 599; Schreyögg,
G. (1989), S. 106.
351
5
Transformationsprozess des Diversitätsmanagements
83
fixiert, kreative neue Denkweisen behindert und innovative Ideen unterdrückt.356 Homogenität
im monokulturell-geschlossenen Unternehmen kann demzufolge auch als bearbeitete Heterogenität verstanden werden.357 In einer komplexen, sich dynamisch wandelnden Unternehmensumwelt beeinflussen jedoch gerade Innovationen die internationale Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, so dass die dargestellte Innovationsfeindlichkeit zu einem entscheidenden Wettbewerbsnachteil für monokulturell-geschlossene Unternehmen führen kann.358
Das Festhalten am einmal erreichten Status Quo, die verfestigten Denkstrukturen und die
mangelnde Flexibilität, alte Strukturen und Traditionen aufzubrechen, führen dazu, dass die
sich dynamisch verändernden Bedürfnisse der Kunden nicht mehr richtig wahrgenommen und
befriedigt werden können, wodurch langfristig die Existenz des monokulturell-geschlossenen
Unternehmens im globalen Wettbewerb gefährdet sein kann. Insbesondere die zunehmende
Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit wird für monokulturell-geschlossene Unternehmen problematisch, weil die global verschiedenen Kulturen von diesen Unternehmen lediglich als fixe, aufeinander stoßende Gegenstände betrachtet werden. Die homogen geprägten Mitarbeiter sind angesichts dieser Rahmenbedingungen nicht in der Lage, ihre eigenen
kulturellen Werte und Normen selbstkritisch zu reflektieren, und besitzen nicht die im internationalen Kontext notwendige Fähigkeit, ein eigenes Diversitätsbewusstsein und eine darauf
basierende Diversitätskompetenz zu entwickeln.359
Im Bewusstsein der ökonomischen Vor- und Nachteile des monokulturell-geschlossenen Unternehmens kann geschlussfolgert werden, dass die Resistenz des monokulturellgeschlossenen Unternehmens gegenüber jeglicher Veränderung zwangsläufig zur Folge hat,
dass sich diese Organisationsform auf vergangenheitsorientierte Erfolgsmuster stützt, kreative
und innovative Elemente blockiert, zur Abschließung tendiert und sich letztlich in einem Zustand der unternehmerischen Starrheit befindet, weil das in der Unternehmensorganisation
vorhandene Humankapital nicht effizient genutzt wird.360 Diese unsichtbaren Barrieren unternehmerischen Wandels erschweren in einer derartigen Konformitätskultur die flexible zeitnahe Anpassung des Unternehmens an die verstärkt turbulenten und instabilen Unternehmensumwelten und führen dazu, dass die Wettbewerbsfähigkeit des monokulturell-geschlossenen
Unternehmens mit seiner starren, homogenen und zentralisierten Struktur im global vernetzten und sich dynamisch verändernden Wettbewerb zukünftig abnehmen wird.
356
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003a), S. 13; Kieser, A. (1985), S. 356-357.
Vgl. Koall, I. (2001), S.48.
358
Vgl. Krell, G. (1996), S. 339.
359
Vgl. Köppel, P. (2007a), S. 12-13; Krell, G. (1996), S. 340; Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1993), S. 599.
360
Vgl. Herrmann-Pillath, C. (2007), S. 208-209; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003a), S. 13; Bleicher, K. (2001), S.
200ff ; Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1993), S. 599; Lorsch, J.W. (1986), S. 95-109.
357
B
84
5.2
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
Diversitätskultur im multikulturell-offenen Unternehmen
5.2.1 Leitbild des heterogenen Ideals
Die Darstellung des auf dem Leitbild des homogenen Ideals basierenden monokulturellgeschlossenen Unternehmens hat die Grenzen dieser Organisationsform in turbulenten Unternehmensumwelten deutlich gemacht. Angesichts des dynamisch wachsenden Veränderungsund Innovationsdrucks sowie der zunehmenden Notwendigkeit einer effizienteren und effektiveren Nutzung der bestehenden Humanressourcen ergibt sich zu Beginn des 21. Jahrhunderts die Notwendigkeit, alternative Leitbilder und Organisationsformen zu entwickeln, welche die zunehmende Relevanz von Diversität wahrnehmen, verstehen, wertschätzen, ökonomisch nutzen und fördern. Ein derart offener Umgang mit Diversität steigert die Lern- und
Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens und erfüllt die grundlegende Voraussetzung für
eine erfolgreiche Unternehmenstätigkeit in kulturell vielfältigen Märkten und Gesellschaften.
Das Leitbild des heterogenen Ideals greift die kritisierten Schwächen des monokulturellgeschlossenen Unternehmens auf und beschreibt als kontrastive Denkalternative zum homogenen Ideal das Leitbild des multikulturell-offenen Unternehmens. Die Prämisse der Homogenität wird vom Leitbild des heterogenen Ideals kategorisch abgelehnt, weil davon ausgegangen wird, dass die fortlaufende Anpassung der Individuen an ein vorgegebenes homogenes
Ideal nicht förderlich für den ökonomischen Erfolg ist.361 Vielmehr werden die ständigen Anpassungsbemühungen der Individuen als Ursache für unnötig absorbierte Energie betrachtet,
durch welche die Konzentration der Mitarbeiter auf ihre individuellen Stärken und Leistungen
behindert wird.362 Die Vielfalt der Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Kenntnisse, Erfahrungen und
Einstellungen wird nicht als negativ von der Norm abweichende Andersartigkeit interpretiert,
sondern vielmehr durch die „Identifizierung, Bewusstmachung und positive Würdigung von
Vielfalt“363 wertgeschätzt. Das heterogene Ideal berücksichtigt die kulturelle Identität jedes
Individuums und betrachtet die Vielfalt an Werten, Normen und Einstellungen als eine wertvolle Ressource, die es zu schützen und fördern gilt.364 Die Belegschaft wird demzufolge
nicht mehr als homogene Gruppe, sondern als eine aus vielfältigen Individuen zusammengesetzte heterogene Gruppe betrachtet.
Die bewusst genutzte und geförderte Diversität der verschiedenen Mitarbeiter führt innerhalb
der Unternehmensorganisation zu einer sich verändernden Unternehmenskultur, welche die
361
Vgl. Krell, G. (1996), S. 340.
Vgl. Thomas, R.R. (1992b), S. 8f.
Krell, G. (1996), S. 344.
364
Vgl. Köppel, P. (2007a), S. 13.
362
363
5
Transformationsprozess des Diversitätsmanagements
85
vielfältigen Perspektiven und Verhaltensweisen der Personen im Unternehmen aufnimmt und
nicht mehr unterdrückt.365 Jedes Individuum kann sich im Rahmen einer derartigen Diversitätskultur unabhängig von seiner Nationalität, ethnischer Zugehörigkeit, Alter oder Geschlecht frei entfalten und seinen individuellen Erfolg im Unternehmen maßgeblich durch
seine individuellen Stärken und Leistungen beeinflussen. Diese Gestaltungs- und Entwicklungsfreiheit setzt jedoch voraus, dass bestehende Vorurteile und Stereotypen abgebaut werden, weshalb die Steigerung des Diversitätsbewusstseins und der Diversitätskompetenz jedes
einzelnen Individuums einen wesentlichen Bestandteil des heterogenen Ideals darstellt, um
die Diskriminierungsprozesse in der Unternehmensorganisation deutlich zu reduzieren. Hieraus wird deutlich, dass im Sinne des heterogenen Ideals der Interessenpluralismus sowie die
formelle und informelle Integration der Mitglieder der Minoritäten bewusst gefördert werden.366 Diese Förderung des Pluralismus führt in Verbindung mit der Wertschätzung der kulturellen Diversität dazu, dass durch das Leitbild des heterogenen Ideals die starre, nationale
und teilweise ungerechte Konformitätskultur im Unternehmen von einer offenen, kreativen
und international orientierten Diversitätskultur abgelöst wird. Als Voraussetzungen eines produktiven Pluralismus gilt es in Unternehmensorganisationen die Prinzipien der wechselseitigen Anerkennung, des gegenseitigen Vertrauens, des sich gegenseitig Befähigens und des
reziproken Verstehens zu erfüllen.367 Die Charakteristika des multikulturell-offenen Unternehmens basieren auf den dargestellten Grundprinzipien des heterogenen Ideals und stellen
demnach eine innovative Organisationsform dar, die erstmals den Wert von Diversität bewusst wahrnimmt, fördert und das Potenzial aufweist, aus der Wertschätzung der nicht imitierbaren Vielfalt nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren.
5.2.2 Charakteristika des multikulturell-offenen Unternehmens
Das multikulturell-offene Unternehmen basiert auf dem dargelegten Leitbild des heterogenen
Ideals und ist geprägt von einer entsprechend heterogenen Mitarbeiterstruktur und einer unternehmensweit offenen Diversitätskultur. Die Befürworter des Diversitätsmanagements betrachten das multikulturell-offene Unternehmen angesichts einer zunehmend offenen Gesellschaft als die zukünftig anzustrebende Organisationsform, mithilfe derer Diversität ökonomisch sinnvoll genutzt und die internationale Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gesteigert werden kann.368 Es gilt demnach zu untersuchen, welche Charakteristika und Prinzipien mit der Struktur des multikulturell-offenen Unternehmens verbunden sind. In
365
Vgl. Kiechl, R. (1993a), S. 70; Thomas, R.R. (1992b), S. 12ff.
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003a), S. 13.
Vgl. Pless, N. (1999), S. 166-167.
368
Vgl. Herrmann-Pillath, C. (2007), S. 210-214.
366
367
B
86
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
Abbildung 12 werden die ökonomischen Vor- und Nachteile dieser Organisationsform gegenübergestellt.
Ökonomische Vorteile
Ökonomische Nachteile
Ausgeprägter Heterogenitätsgrad
Förderung des Pluralismus
Reduzierung von Vorurteilen/ Stereotypen
Strukturelle Integration aller Individuen
Aktive Partizipation und Identifikation
Nutzung der individuellen Kreativität
Steigerung der Innovationsfähigkeit
Förderung der organisationalen Flexibilität
Steigende Komplexität
Kommunikative Missverständnisse
Zeit-/Kostenintensive Integrationsprozesse
Langwieriger Paradigmenwechsel
Organisationsinterne Verhaltenswiderstände
Interner Kampf um Machtpositionen
Zunahme an Konflikten
Hoher Abstimmungs-/Kontrollaufwand
Abbildung 12: Charakteristika des multikulturell-offenen Unternehmens369
Einen zentralen Grundsatz des multikulturell-offenen Unternehmens stellt der Pluralismus
dar, durch den gewährleistet wird, dass sowohl Mitglieder der Majorität als auch der Minorität
Einfluss auf die Normen, Werte und Verhaltensweisen innerhalb der Unternehmensorganisation ausüben können.370 Auf diese Weise können eine Reflexion sowie ein produktiver Austausch der vielfältigen kulturellen Kenntnisse und Perspektiven zwischen jedem einzelnen
Mitarbeiter des Unternehmens und der gesamten Unternehmensorganisation hergestellt werden.371 Nach dem Verständnis des Pluralismus gilt es zu beachten, dass Kulturen nicht als fixe
Gegenstände, sondern als flexible Konstrukte angesehen werden, die beim Zusammentreffen
mit einer anderen Kultur einen kreativen Prozess der kulturellen Transformation einleiten.
Hieraus entwickelt sich ein hoher Grad an Toleranz und Akzeptanz gegenüber verschiedenen
Denkarten und Verhaltensweisen im Unternehmen, so dass eine wesentliche Grundvoraussetzung der offenen Diversitätskultur für eine kulturell divers zusammengesetzte Belegschaft
erfüllt wird.
Unabhängig vom Geschlecht, Alter oder der ethnischen und kulturellen Ausprägungen der
individuellen Mitarbeiter lässt sich ein multikulturell-offenes Unternehmen ferner durch die
strukturelle Integration aller vielfältigen Mitarbeiter kennzeichnen.372 Durch diese vollständige Integration, die formell und informell erfolgt, wird jedem Mitarbeiter ungeachtet seiner
individuellen Gruppenzugehörigkeit grundsätzlich die Möglichkeit eröffnet, seine Fähigkeiten
auf allen Hierarchieebenen des multikulturell-offenen Unternehmens einzusetzen.373 Ein wesentlicher Bestandteil dieser Integration und der vom Diversitätsmanagement geförderten
369
Eigene Darstellung.
Vgl. Mor Barak, M. (2005), S. 217; Cox, T. (2001); Thomas, R.R (1996b), S. 245.
Vgl. Cox, T. (1993), S. 167.
372
Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 116.
373
Vgl. Mor Barak, M. (2005), S. 210; Cox, T. (1991), S. 42.
370
371
5
Transformationsprozess des Diversitätsmanagements
87
Chancengleichheit ist außerdem der Zugang aller Mitarbeiter zu den bestehenden Informations- und Kommunikationskanälen im Unternehmen, so dass bestehende Informationsasymmetrien zwischen den Mitarbeitern reduziert werden können.374 Im Hinblick auf die asymmetrische Verteilung von Informationen und die daraus eventuell resultierenden Missverständnisse unter den vielfältigen Mitarbeitern ist im multikulturell-offenen Unternehmen die Reduzierung der im monokulturell-geschlossenen Unternehmen existierenden Vorurteile, Stereotypen
und Diskriminierungstendenzen von besonderer Bedeutung.375 Da Diskriminierungsprozesse
häufig aus bestehenden Vorurteilen resultieren, zielen zahlreiche unternehmerische Bemühungen im multikulturell-offenen Unternehmen auf das rechtzeitige Erkennen und den proaktiven Abbau jeglicher Vorurteile ab, wodurch im Idealfall zudem die Anzahl existierender
Intergruppenkonflikte vermindert werden kann.376 In einem tendenziell vorurteilsfreien Unternehmen erfolgt eine ausgeprägte Identifikation aller Mitarbeitergruppen mit dem Unternehmen und seiner offenen Unternehmenskultur, wobei die Intensität dieser Bindung an das
Unternehmen in hohem Maße von der Umsetzung der bereits angeführten Charakteristika
eines multikulturell-offenen Unternehmens abhängt.377
Die in ihrer Wirkung nicht zu unterschätzende Identifikation mit dem Unternehmen steigt
insbesondere aufgrund des partizipativen Führungsstils im multikulturell-offenen Unternehmen, durch den im Gegensatz zum monokulturell-geschlossenen Unternehmen die Selbständigkeit und Eigenverantwortlichkeit jedes einzelnen Mitarbeiters gefördert wird. Neben der
aktiven Partizipation aller Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen wird speziell die offene Diversitätskultur, die jedem Individuum die notwendige Freiheit, Selbständigkeit, Flexibilität
und Kreativität garantiert und somit die Voraussetzungen für ein innovationsförderndes Unternehmen erfüllt, als zentraler Vorteil des multikulturell-offenen Unternehmens angesehen.
Für derartig organisierte Unternehmen stellen die im Rahmen der zunehmend turbulenten
Unternehmensumwelten zahlreichen notwendigen Veränderungen primär eine Innovationschance dar, weil die evolutorische Ausrichtung der differenzierten Unternehmenskultur eines
multikulturell-offenen Unternehmens eine kontinuierliche Optimierung der UnternehmensUmwelt-Beziehung ermöglicht.378 Während ein monokulturell-geschlossenes Unternehmen
wegen mangelnder Flexibilität und Kreativität deutliche Innovationsnachteile aufweist, ermöglicht ein Diversitätsmanagement praktizierendes multikulturell-offenes Unternehmen flexibilitätsförderndes organisationales Handeln, so dass die Entwicklung zukunftsorientierter
innovativer Strategien im globalen Wettbewerb die Wettbewerbsfähigkeit des multikulturell374
Vgl. Cox, T. (1993), S. 195-206.
Vgl. Cox, T. (1993), S. 256.
376
Vgl. Cox, T. (1993), S. 64-87; und zu einer kritischen Diskussion der möglichen Konflikte im multikulturelloffenen Unternehmen Kapitel B-5.3.3.
377
Vgl. Cox, T. (1993), S. 64-88.
378
Vgl. Bleicher, K. (2001), S. 201.
375
B
88
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
offenen Unternehmens nachhaltig stärken kann. Angesichts der Wahrnehmung, Wertschätzung und Förderung von Diversität besitzt das multikulturell-offene Unternehmen vor dem
Hintergrund der verstärkten Internationalisierung der Geschäftstätigkeit und der damit verbundenen Zunahme interkultureller Überschneidungssituationen besonders deutliche Vorteile
im Hinblick auf das Bearbeiten fremdartiger Märkte und Kulturkreise sowie das Befriedigen
kulturell diverser Kundenbedürfnisse.
Die Gegenüberstellung von monokulturell-geschlossenen und multikulturell-offenen Unternehmen verdeutlicht, dass die Grundsätze des homogenen Ideals von der Philosophie des Diversitätsmanagements abgelehnt werden. Vielmehr wird auf der Basis des Leitbildes des heterogenen Ideals die Organisationsform des multikulturell-offenen Unternehmens bevorzugt, in
dem Diversitätsmanagement aus einem differenzierten Grundverständnis und einer inneren
Überzeugung heraus thematisiert und praktiziert wird.379 Da die Vorteile des multikulturelloffenen Unternehmens in großem Maße den Anforderungen der an Dynamik und Internationalität zunehmenden Unternehmensumwelten entsprechen, strebt die Konzeption des Diversitätsmanagements einen Transformationsprozess der monokulturell-geschlossenen Unternehmen in Richtung der multikulturell-offenen Organisationsform an und setzt Impulse für einen
Paradigmenwechsel in den Köpfen der beteiligten Personen.380 Die Befürworter des Diversitätsmanagements sind sich angesichts der in der Unternehmenspraxis weit verbreiteten Form
des monokulturell-geschlossenen Unternehmens und des noch relativ geringen Diversitätsbewusstseinsgrades bewusst, dass die Notwendigkeit einer derartigen Transformation gut begründet und strategisch geplant sein muss. Im folgenden Abschnitt werden daher die Notwendigkeit und die möglichen Problemfelder dieses angestrebten Transformationsprozesses von
einem monokulturell-geschlossenen hin zu einem multikulturell-offenen Unternehmen genauer analysiert.
5.3
Paradigmenwechsel im Rahmen des diversitätsbedingten
Transformationsprozesses
5.3.1 Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels
Die isolierte Betrachtung der Charakteristika von monokulturell-geschlossenen und multikulturell-offenen Unternehmen verdeutlicht, dass diese beiden kontrastiven Organisationsformen
auf völlig verschiedenen Grundannahmen und Überzeugungen basieren und jeweils einen
idealtypischen Charakter aufweisen. Obwohl die homogene Konformitätskultur nicht kompa379
380
Vgl. Cox, T. (2001); Krell, G. (1996), S. 334-350.
Vgl. Süß. S.; Kleiner, M. (2006), S. 26; Kirton, G.; Greene, A. (2005); Kersten, A. (2000), S. 235-248.
5
Transformationsprozess des Diversitätsmanagements
89
tibel mit der heterogenen Diversitätskultur zu sein scheint, konfrontiert die Konzeption des
Diversitätsmanagements die in der Mehrheit der Unternehmen vorzufindende harmonische
Konstruktion von Homogenität bewusst mit der Erfahrung der Heterogenität.381 Diese durch
Diversitätsmanagement hervorgerufene Konfrontation erscheint im Hinblick auf eine zukünftig erfolgreiche Unternehmenstätigkeit notwendig, weil das vorgestellte Leitbild des homogenen Ideals in einer zunehmend heterogenen und vielfältig geprägten Umwelt zwangsläufig an
seine Erklärungsgrenzen stößt. Abbildung 13 visualisiert die existierenden Differenzen zwischen dem homogenen Ist-Zustand monokulturell-geschlossener Unternehmen sowie dem
anzustrebenden heterogenen Soll-Zustand multikulturell-offener Unternehmen und zeigt, dass
diese bewusste Konfrontation einen tief greifenden, zeitintensiven Paradigmenwechsel im
Unternehmen erfordert.
TRANSFORMATION ALS ZIEL DES
DIVERSITÄTSMANAGEMENTS
KULTUR
Konformitätskultur
(Ist-Zustand)
Monokulturell-geschlossenes
Unternehmen
ORGANISATION
Leitbild des homogenen Ideals
Diversitätskultur
(Soll-Zustand)
Multikulturell-offenes
Unternehmen
LEITBILD Leitbild des heterogenen Ideals
Abbildung 13: Paradigmenwechsel im Rahmen des Transformationsprozesses382
Im Rahmen des Transformationsprozesses von einem monokulturell-geschlossenen zu einem
multikulturell-offenen Unternehmen werden die aufgezeigten Charakteristika des Leitbildes
des heterogenen Ideals, des multikulturell-offenen Unternehmens und der Diversitätskultur als
Zielvorgabe der Transformation aufgenommen, weshalb die konsequente Erfüllung dieser
Charakteristika mit dem Endziel der vollständigen Identifikation der verschiedenen Individuen mit dem Unternehmen und seiner Unternehmenskultur im Vordergrund steht. Ein derart
umfassender und evolutionärer Transformationsprozess erfordert einen Paradigmenwechsel
und eine Weiterentwicklung der Organisationskultur, denn „because values toward diversity
are reflected in organizational culture, cultural change is an integral part of an organization’s transformation to a pluralistic model that promotes diversity“383.
381
382
383
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 14.
Eigene Darstellung.
Ragins, R.R. (1996), S. 92.
90
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
Die Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels ergibt sich primär aus der innerhalb und außerhalb von Unternehmen zunehmenden Diversität und basiert auf den gesellschafts-politischen,
demographischen, juristischen und ökonomischen Veränderungen der jüngsten Vergangenheit.384 Da eine Zunahme von Diversität unmittelbar zu einer Zunahme von Komplexität führt,
ist es die Aufgabe der Unternehmensführung, mit dieser konfrontierten Komplexität sinnvoll
umzugehen. Abbildung 14 zeigt die Grenzen eines monokulturell-geschlossenen Unternehmens und die vielfältigen Möglichkeiten eines multikulturell-offenen Unternehmens im strategischen Umgang mit Diversität auf.
Förderung
Förderung
Nutzung
Nutzung
Wertschätzung
Wertschätzung
Verständnis
Verständnis
PARADIGMENWECHSEL
Unterdrückung
Unterdrückung
Verleugnung
Verleugnung
Monokulturellgeschlossenes Unternehmen
Multikulturelloffenes Unternehmen
Abbildung 14: Paradigmenwechsel im strategischen Umgang mit Diversität385
Monokulturell-geschlossene Unternehmen, die von einer in sich homogenen dominanten
Gruppe geführt werden und Diversität entweder verleugnen oder unterdrücken, fehlt es an der
notwendigen Spannungstoleranz, weshalb homogen strukturierte Unternehmen die steigenden
Anforderungen einer dynamischen, komplexen und von Vielfalt geprägten Umwelt immer
weniger erfüllen können.386 Ein Paradigmenwechsel von der bislang vorherrschenden Dominanzkultur hin zu der diversitätsbewussten Partnerschaftskultur eines multikulturell-offenen
Unternehmens erscheint notwendig, um die Kreativitäts-, Innovations- und Problemlösungspotenziale einer divers zusammengesetzten Belegschaft zu verstehen, wertzuschätzen, zu nutzen und zu fördern und demzufolge engagiert und pragmatisch auf die zunehmende Komple-
384
385
386
Vgl. Stuber, M. (2002b), S. 49; Höher, F. (2002), S. 56.
Eigene Darstellung.
Vgl. Leenen, R.; Scheitza, A.; Wiedemeyer, M. (2006), S. 137-138; Bruchhagen, V.; Koall, I. (2002), S. 131134.
5
Transformationsprozess des Diversitätsmanagements
91
xität zu reagieren.387 Vor diesem Hintergrund beinhaltet die Implementierung des Diversitätsmanagements einen strukturellen und kulturellen Wandel, durch den im Unternehmen sowohl auf der Individuen- als auch auf der Gruppenebene ein kontinuierlicher Reflexionsprozess eingeleitet und gesteuert wird.388 Die vom Paradigmenwechsel geforderte Wertschätzung
heterogener Denkstile und vielfältiger Handlungsorientierungen trägt folglich dazu bei, dass
allgemein befolgte, jedoch innovationshemmende Routinen durchbrochen und interne Unternehmensprozesse durch die Mobilisierung vielfältiger Ressourcen grundlegend überdacht
werden.389 Auf diese Weise wird ermöglicht, dass die verkrusteten Strukturen der dominanten
Gruppe aufgebrochen werden und die Unternehmensstrukturen eine höhere Elastizität für organisationsinterne Perspektivenvielfalt entwickeln.
Ein derartiger Veränderungsprozess tangiert die Unternehmenskultur, die sich als dynamischsoziales Konstrukt aus dem Inneren des Unternehmens entwickelt und grundsätzlich nur in
Grenzen bewusst beeinflusst werden kann.390 Der mit Diversitätsmanagement verbundene
Paradigmenwechsel stellt jedoch einen internen Ansatzpunkt für die funktionale Beeinflussung und Lenkung der Unternehmenskultur dar, so dass bestehende hegemoniale Konstruktionen und Routinen im Unternehmen kritisch hinterfragt werden können, um den Machterhaltungsbedürfnissen der dominanten Gruppe entgegenzusteuern und die konstruktive Anerkennung und Wertschätzung von Differenzen zwischen Individuen zu fördern.391 Dieser Paradigmenwechsel führt im Unternehmen zu einer umfassenden Reflexions- und Umlernphase,
die bei allen beteiligten Personen einen fundamentalen Wandel und ein langfristiges Umdenken bezüglich der Gestaltung und Steuerung unternehmerischer Prozesse erfordert und für
einen gewissen Zeitraum zu einer Verlangsamung von internen Unternehmensprozessen führen kann.392
Die konstruktive Anerkennung von Unterschieden zwischen Individuen und das Erkennen
sozial ungleicher Bedingungen erfordern einen Wandel in den Köpfen der Individuen und in
den Strukturen der Unternehmensorganisationen, weshalb der notwendige Paradigmenwechsel für das einzelne Individuum und das gesamte Unternehmen einen Lernprozess darstellt,
der sich angesichts der Komplexität der angestrebten Veränderungen über mehrere Jahre
erstrecken kann und dementsprechend viele Ressourcen beansprucht.393 Zur Unterstützung
387
Vgl. Leenen, R.; Scheitza, A.; Wiedemeyer, M. (2006), S. 138; Hansen, K. (2001), S. 1113; Pless, N. (1999),
S. 159.
388
Vgl. Holvino, E.; Ferdman, B.M.; Merrill-Sands, D. (2004), S. 250-262.
389
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 88.
390
Vgl. Ulrich, P. (1993), Sp. 4361.
391
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 14.
392
Vgl. Herrmann-Pillath, C. (2007), S. 215; Krell, G. (2004b), S. 51; Wagner, D.; Voigt, B. (2003), S. 114;
Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 79.
393
Vgl. Stuber, M. (2003a), S. 241; Balser, S. (1999), S. 15.
92
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
dieses Lernprozesses sind Personal-Trainingsmaßnahmen zur Steigerung des Diversitätsbewusstseins und der Diversitätskompetenz notwendig, um jeden einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen auf das neue Paradigma vorzubereiten und die am Wandel beteiligten Personen zu
begleiten und zu unterstützen.394 Zentrale Grundvoraussetzungen für den Erfolg dieser Veränderung innerhalb der Unternehmensorganisation sind die Fähigkeit und insbesondere die Bereitschaft der beteiligten Personen, an diesem Lernprozess teilzunehmen und für die notwendigen Veränderungen offen zu sein. Trotz der nachgewiesenen Relevanz und Notwendigkeit
eines Paradigmenwechsels im Rahmen des Transformationsprozesses von einer monokulturell-geschlossenen hin zu einer multikulturell-offenen Organisationsform mangelt es jedoch in
der Unternehmenspraxis häufig an der Bereitschaft, tief greifende Veränderungsprozesse zu
unterstützen.395 Daher ist zu untersuchen, welche konkreten Widerstände, Hindernisse, Vorbehalte und machtpolitischen Hintergründe dem vom Diversitätsmanagement angestrebten
Paradigmenwechsel im Unternehmen gegenüberstehen und inwiefern Möglichkeiten existieren, die eventuell durch Konflikte drohenden Reibungsverluste zu minimieren.
5.3.2 Verhaltenswiderstände gegen einen Paradigmenwechsel
Der dargestellte Transformationsprozess des Diversitätsmanagements und der diesbezüglich
notwendige Paradigmenwechsel verdeutlichen, dass ein gewisser Grad an Veränderung auf
dem Entwicklungspfad zum multikulturell-offenen Unternehmen unausweichlich ist. Veränderungen beinhalten in Unternehmensorganisationen stets Übergangsprozesse, in denen die
Mitarbeiter und die Unternehmenskultur mit den notwendigen Veränderungen der Unternehmensstrategie, der Organisationsstruktur und der Unternehmensprozesse in Einklang zu bringen sind.396 Angesichts der erforderlichen Gratwanderung zwischen Neuem und Bewährten
stoßen Veränderungsprozesse in Unternehmen häufig auf Unverständnis und Widerstand, weil
Individuen grundsätzlich den gewohnten Status Quo mit einem gewissen Maß an Sicherheit
verbinden, während Veränderungen jeglicher Art zu Unsicherheiten führen. Da diese allgemeine Abwehrhaltung gegenüber Veränderungen zu einem Scheitern des im Rahmen des Diversitätsmanagements notwendigen Paradigmenwechsel führen kann, stellt der Umgang mit
Verhaltenswiderständen einen wichtigen und entscheidenden Erfolgsfaktor im Rahmen der
Durchsetzung eines Transformationsprozesses dar.397
394
Vgl. Kobi, J.M. (2004), S. 25; sowie im Detail zu den unterstützenden Personal-Trainingsmaßnahmen und
zum organisationalen Lernen Kapitel C-2.2.3.
395
Vgl. Schewe, G.; Schaecke, M.; Nentwig, S. (2004), S. 1.
396
Vgl. Beger, A.; Gutzeit, N. (2003), S. 28.
397
Vgl. Schewe, G.; Schaecke, M.; Nentwig, S. (2004), S. 3; Seidenschwarz, W. (2003); Hansen, K. (2002), S.
31; Reiss, M.; Zeyer, U. (1994), S. 87.
5
Transformationsprozess des Diversitätsmanagements
93
Widerstand liegt im Unternehmen genau dann vor, wenn die von der Unternehmensleitung
getroffenen Entscheidungen oder umgesetzten Maßnahmen „aus zunächst nicht ersichtlichen
Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf
diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch
passives Verhalten unterlaufen werden“398. Das Ausmaß der Verhaltenswiderstände hängt
davon ab, inwiefern es der Unternehmensführung gelingt, die Vorteile und Chancen der Veränderungen sowie das langfristige Interesse jedes Individuums und des Gesamtunternehmens
am Wandel offen und ganzheitlich innerhalb der gesamten Unternehmensorganisation zu
kommunizieren.399 Falls sich die Unternehmensführung nicht bemüht, die vielfältigen Mitarbeiter für den notwendigen Wandel zu motivieren und bestehende Vorurteile auszuräumen,
können Verhaltenswiderstände im speziellen Hinblick auf Diversitätsmanagement unvorhersehbare Verzögerungen bei der Implementierung dieser Managementkonzeption auslösen
oder auch nach der Implementierung zu dem Bestreben führen, die diversitätsbedingten Veränderungen rückgängig zu machen und den ursprünglichen Zustand des homogenen Ideals
wieder herzustellen.400 Die Ursachen für diesen personenbedingten Widerstand sind vielfältig
und lassen sich in drei Kategorien differenzieren. Während Wissensbarrieren häufig auf mangelnde Informationsquantität und -qualität unter der Belegschaft zurückzuführen sind und
Fähigkeitsbarrieren durch Defizite in der Qualifikation der Belegschaft begründet werden
können, sind die von mangelnder Veränderungsbereitschaft ausgelösten Willensbarrieren und
die damit verbundenen Beharrungskräfte am Status Quo hinsichtlich des Transformationsprozesses des Diversitätsmanagements von besonderem Interesse, so dass diese affektiven Barrieren im Folgenden genauer beleuchtet werden.401
In der Literatur zum Diversitätsmanagement werden die mentalen Willensbarrieren gegenüber
Veränderung und die Beharrungskräfte am stabilen Status Quo kaum thematisiert. Während
die potenziellen Vorbehalte und Widerstände gegen einen vom Diversitätsmanagement ausgelösten Paradigmenwechsel aus der Betrachtung ausgeklammert werden, wird vielmehr von
einer vermeintlichen Harmonielösung ausgegangen, die dadurch gekennzeichnet ist, dass alle
Unternehmensmitglieder und Stakeholder in gleichem Maße an den positiven Folgen dieser
neuartigen Managementkonzeption partizipieren.402 Demnach wird oft argumentiert, dass Diversitätsmanagement zwar die Minoritäten in den Unternehmen fokussiert, aber dass „auch
die Angehörigen der Mehrheitsgruppen von der höheren Toleranz, der wahrgenommenen
398
Doppler, K.; Lauterburg, C. (2002), S. 323.
Vgl. Richter, N. (2007), S. 148-156; Kobi, J.M. (2004), S. 23.
Vgl. Cox, T. (2001), S. 16.
401
Vgl. Schewe, G.; Schaecke, M.; Nentwig, S. (2004), S. 4-5.
402
Vgl. Stuber, M. (2003a), S. 243.
399
400
94
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
Chancengleichheit und dem besseren Betriebsklima positiven beeinflusst werden“403 sollen.
Hinsichtlich der aufgezeigten Widerstandsursachen gegenüber Veränderungsprozessen und
Paradigmenwechseln gilt es jedoch kritisch zu hinterfragen, ob das Argument der durch Diversitätsmanagement erzielbaren Win-Win-Situation nicht zu relativieren ist, weil es kaum
möglich erscheint, dass alle von dieser Veränderung betroffenen Personen gleichermaßen besser gestellt werden können. Vielmehr erscheint es plausibel, dass das bewusste Annähern an
die Organisationsform des multikulturell-offenen Unternehmens und der damit verbundene
Wandel von einer Konformitätskultur zu einer Diversitätskultur zwangsläufig dazu führt, dass
die Mitglieder der dominanten Gruppe andere Personen an ihren bisher bestehenden Privilegien und Einflussmöglichkeiten teilhaben lassen müssen und infolgedessen in Gefahr geraten,
zu den Verlierern des diversitätsbedingten Paradigmenwechsels zu werden.404
In der Tat werden die im monokulturell-geschlossenen Unternehmen herrschenden Normen,
Ansichten und Einstellungen im multikulturell-offenen Unternehmen bewusst relativiert und
kritisch hinterfragt, so dass den Meinungen der Mitglieder der dominanten Gruppe erstmals
konkurrierende gleichberechtigte Auffassungen gegen-überstehen.405 Diese kritische Auseinandersetzung wirkt sich zwar einerseits belebend auf die Effektivität und Effizienz von unternehmerischen Prozessen aus, bedroht aber andererseits auch den Status und die Privilegien
der Mitglieder der dominanten Gruppe, bei denen angesichts einer drohenden Einschränkung
oder sogar eines vollständigen Verlustes ihrer privilegierten Ressourcen Neidgefühle oder
Existenzängste geweckt werden können.406 Da Diversitätsmanagement offensichtlich die Interessenrealisierung mächtiger Individuen und Gruppen tangiert, ist es grundsätzlich denkbar,
dass machtpolitische Aspekte die Integration von Vielfalt im Unternehmen erschweren oder
sogar verhindern. Diversitätsmanagement berücksichtigt daher die Machtproblematik und
thematisiert bewusst die konfliktreiche Veränderung von Machtstrukturen sowie die Aufhebung von Ausschließungsmechanismen, weil die Gefahr besteht, dass insbesondere die Mitglieder der dominanten Gruppe die Ziele des Diversitätsmanagements zur Wahrung ihrer eigenen Privilegien und Machtpositionen missachten.407
Macht bedeutet „jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch
gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel, worauf diese Chance beruht“408 und kann im
403
Vedder, G. (2003a), S. 21.
Vgl. Kobi, J.M. (2004), S. 24; Göbel, E. (2003), S. 130-131; Krell, G. (1996), S. 345; Tsui, A.S.; Egan, T.D.;
O´Reilly, C.A. (1992), S. 549.
405
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 80.
406
Vgl. Liebert, W.A. (2003), S. 40; Belinszki, E. (2003), S. 357; Sackmann, S.; Bissels, S.; Bissels, T. (2002),
S. 54-55.
407
Vgl. Herrmann-Pillath, C. (2007), S. 217; Sandner, D. (2006), S. 192-193; Vedder, G. (2005b), S. 37; Hanappi-Egger, E. (2004), S. 36; Dick, P. (2003), S. 141; Hansen, K.; Müller, U. (2003), S. 21-22.
408
Weber, M. (1972), S. 28.
404
5
Transformationsprozess des Diversitätsmanagements
95
Unternehmen einen zentralen, jedoch häufig vernachlässigten Grund für Willensbarrieren
gegenüber Veränderungsprozessen darstellen.409 Im Rahmen des Transformationsprozesses
nehmen innerhalb der Unternehmensorganisation in der Regel die Personen eine Führungsrolle ein, die im Unternehmen gemäß ihrer hierarchischen Stellung über Positionsmacht oder
wegen ihrer Qualifikation über Expertenmacht verfügen und paradoxerweise aus genau diesen
Gründen kein Interesse an Veränderungsprozessen haben, die Machtverluste der dominanten
Gruppe zur Folge haben können.410 Insbesondere die älteren und erfahreneren Führungskräfte,
die sich in einem homogen geprägten System bewährt und über einen langen Zeitraum eine
individuelle Machtposition und entsprechende Ressourcen sowie Entscheidungsbefugnisse
innerhalb eines mit sozialen Kategorisierungsprozessen verbundenen Machtgefüges erarbeitet
haben, werden daher nur schwer von der Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements überzeugt werden können, wenn die Implementierung dieser Managementkonzeption zu neuen
Verteilungskämpfen einlädt und als Konsequenz hieraus die Aufrechterhaltung genau dieser
Machtposition sowie der daraus resultierenden Besitzstände und Privilegien gefährdet.411
Aufgrund der in jedem Individuum latent vorhandenen Angst vor dem Verlust der eigenen
Identität innerhalb der Unternehmensorganisation ist angesichts einer drohenden Veränderung
des Status Quo zu erwarten, dass schwerpunktmäßig unter den Mitgliedern der dominanten
Gruppe „psychologische Dissonanzen auf Grund neuer Anforderungen und Werte“412 entstehen, aus deren Folge sich Ignoranz, Widerstand oder Sabotage gegenüber dem vom Diversitätsmanagement geforderten Paradigmenwechsel ergeben können.413 Während manche Personen die Diversitätsthematik einfach nur ignorieren, ist jedoch ferner damit zu rechnen, dass
vereinzelte Personen auch bewusst versuchen, der Implementierung des Diversitätsmanagements aktiv entgegenzuwirken und unter der Belegschaft Ängste hinsichtlich der Konsequenzen dieser aus ihrer Sicht nachteiligen Veränderungen zu schüren. Demnach ist es sinnvoll,
insbesondere die einflussreichen Machtpromotoren im Unternehmen zu identifizieren und
ihnen die unternehmensübergreifende Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements aktiv und
intensiv zu erläutern, weil diese Machtpromotoren mithilfe ihres hierarchischen Potenzials
und ihrer Multiplikator-Fähigkeit in der Lage sind, die Notwendigkeit des Paradigmenwechsels intern zu kommunizieren, die Integration von Diversität in die Unternehmenskultur zu
unterstützen, Befürworter des Diversitätsmanagements zu bestärken und interne Opponenten
gegebenenfalls mit Sanktionen zu belegen.414
409
Vgl. Rastetter, D. (2006), S. 95-97; Führing, M. (2003), S. 249.
Vgl. Sandner, K.; Meyer, R. (2004), Sp. 1136.
411
Vgl. Bendl, R. (2007), S. 24; Führing, M. (2003), S. 251.
412
Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 77.
413
Vgl. Vallaster, C. (2004), S. 14; Dick, P. (2003), S. 143.
414
Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006), S. 528; Beger, A.; Gutzeit, M. (2003), S. 28; Köhler-Braun, K. (1999b), S.
77; sowie im Detail zum Promotorenmodell für Innovationsprozesse Witte, E. (1973), S. 15ff.
410
96
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
Die aufgezeigte innovationshemmende Machtproblematik beschreibt ein zentrales Problem
entlang des gesamten Transformationsprozesses des Diversitätsmanagements, weil nicht selten die persönlichen Vorbehalte und die organisationalen Präferenzen der vom Paradigmenwechsel benachteiligten und mit Macht im Unternehmen ausgestatteten Personen innovative
Managementkonzeptionen im Zuge der Implementierung scheitern lassen.415 Demzufolge ist
es nicht überraschend, dass die Machtthematik auch einen zentralen Kritikpunkt an den amerikanischen Affirmative-Action-Programmen begründet, da die Mitglieder der mächtigen dominanten Gruppe dahingehend argumentieren, dass sich durch eine derartige Politik die Benachteiligung der Minoritäten ins Gegenteil verkehrt und dass folglich paradoxerweise die
Majoritäten im Sinne einer ‚reverse discrimination’ benachteiligt werden.416 Aufgrund der
dargelegten Existenz machtpolitischer Widerstände gilt es insbesondere die Mitglieder der
dominanten Gruppe von der zunehmenden Relevanz des Diversitätsmanagements zu überzeugen, um machtbedingte Willensbarrieren gegen diese innovative Managementkonzeption zu
überwinden.
Die Berücksichtigung der Machtproblematik als zentrale Willensbarriere gegenüber Veränderungsprozessen zeigt deutlich, dass angesichts der unterschiedlichen Interessen, Privilegien
und Machtpositionen der vielfältigen Individuen innerhalb einer Unternehmensorganisation
durch Diversitätsmanagement keine Win-Win-Situation erzeugt werden kann, so dass auch
nicht davon auszugehen ist, dass sich alle Mitarbeiter freiwillig der Philosophie dieser Managementkonzeption unterordnen. Vor dem Hintergrund der zwischen diversen Individuen und
Gruppen bestehenden Interessengegensätze wird sichtbar, dass die Konzeption des Diversitätsmanagements nicht nur alte, bereits bestehende Probleme löst, sondern zudem neuartige,
insbesondere machtpolitische Probleme auf Seiten der Verlierer des Transformationsprozesses
hervorbringt, deren Konfliktpotenzial in der Literatur allerdings häufig vernachlässigt wird.417
5.3.3 Konfliktmanagement als Instrument des Transformationsprozesses
Die Ausführungen zum Machtphänomen in Unternehmensorganisationen weisen darauf hin,
dass eine Steigerung der personellen Diversität auch gleichzeitig eine Zunahme diverser Fakten-, Interessen-, Bewertungs- und Beziehungskonflikte zur Folge hat, so dass der Existenz
von Konflikten und dem Umgang mit diversitätsbedingten Konfliktsituationen eine besondere
415
Empirische Untersuchungen zeigen, dass in der Vergangenheit weniger als die Hälfte der in Unternehmen
konzipierten Veränderungsprozesse tatsächlich umgesetzt und erfolgreich abgeschlossen werden konnten.
Vgl. Yakura, E.K. (1996), S. 30-33; Thomas, R.R. (1990), S. 107-117.
417
Vgl. Krell, G. (1996), S. 346; Vedder, G. (2003a), S. 23.
416
5
Transformationsprozess des Diversitätsmanagements
97
Bedeutung zukommt.418 Grundsätzlich kann von einem Konflikt genau dann gesprochen werden, wenn mindestens zwei interagierende Parteien, die unterschiedliche Interessen verfolgen
und deren Entscheidungen interdependent sind, zum gleichen Zeitpunkt Handlungen beabsichtigen oder durchführen, durch welche die andere Partei behindert, blockiert, bedroht oder
verletzt wird.419 Da sowohl offene als auch verdeckte Konflikte infolge sozialer Interaktionen
unvermeidlich erscheinen, wird im Folgenden speziell untersucht, welche Konsequenzen sich
aus diversitätsbedingten Konflikten ergeben und inwiefern diese durch ein diversitätsbewusstes Konfliktmanagement produktiv gelöst werden können.
In der Literatur werden häufig die Verminderung und Vermeidung von diversitätsbedingten
Konflikten als Ziele des diversitätsbewussten Konfliktmanagements genannt, da Konflikte die
Kontrollkosten im Unternehmen steigern, den Informationsaustausch zwischen verschiedenen
Individuen oder Gruppen reduzieren und häufig in einer unproduktiven Gewinner/VerliererSituation enden.420 Diese Zielsetzung bezüglich des Umgangs mit diversitätsbedingten Konflikten gilt es jedoch zu differenzieren, da Diversität im Unternehmen sowohl kreative als
auch konfliktäre Prozesse auslösen kann und demzufolge diversitätsbedingte Konflikte keinen
ausschließlich negativen, sondern vielmehr einen ambivalenten Charakter aufweisen. Dementsprechend können die interpersonellen Konflikte zwischen Individuen, die intraorganisatorischen Konflikte innerhalb der verschiedenen Unternehmensbereiche und die interorganisatorischen Konflikte zwischen dem Gesamtunternehmen und seiner Umwelt ebenso eine konstruktive wie auch eine destruktive Funktion besitzen.421 Das Ziel der Vermeidung diversitätsbedingter Konflikte kann sich folglich nur auf die mögliche Eskalation destruktiver Beziehungskonflikte mit dysfunktionaler Wirkung beziehen, die neben der ökonomischen auch die
soziale Effizienz der Leistungsprozesse im Unternehmen beeinträchtigen und in der Regel auf
realen Interessenkonflikten basieren, die sich unter Wettbewerbsbedingungen verschärfen und
nur dann zu lösen sind, wenn beide Konfliktparteien übergeordnete Ziele gemeinsam identifizieren und akzeptieren.422
Im Gegensatz zu den destruktiven Konfliktformen werden konstruktive Konflikte in der Literatur vergleichsweise selten betrachtet, obwohl sich unter bestimmten Bedingungen ein gewisser Grad an konstruktiven Sachkonflikten in vielfältigen Gruppen als vorteilhaft für das
418
Vgl. Thomas, R.R. (2006), S. 105; Müller-Fohrbrodt, G. (2003), S. 93.
Vgl. Jost, P.J. (2004), Sp. 1015; Berkel, K. (2003), S. 398-401.
420
Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 121; Titscher, S. (1995), Sp. 1335.
421
Vgl. Rastetter, D. (2006), S. 94-95; Bassett-Jones, N. (2005), S. 169-175; Berkel, K. (2003), S. 401-403;
Sackmann, S.; Bissels, S.; Bissels, T. (2002), S. 46; Kreikebaum, H.; Behnam, M.; Gilbert, D.U. (2001), S. 910.
422
Vgl. Thomas, A. (2003), S. 74; Gilbert, D.U. (1998), S. 39-40.
419
B
98
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
Unternehmen erweisen kann.423 Konstruktive Konflikte, die durch diversitätsbedingte Perspektivenvielfalt im multikulturell-offenen Unternehmen entstehen, können eine Quelle für
die Flexibilität und Handlungsfähigkeit eines Unternehmens darstellen. Derartige Konflikte
sind nämlich in der Lage, das Problembewusstsein der beteiligten Individuen und die Kreativität und Innovativität der beteiligten Gruppen zu fördern, die sozialen Beziehungen zwischen
den Personen zu intensivieren sowie den Zusammenhalt unter der Belegschaft zu festigen,
und erhöhen somit die Chance, Veränderungsprozesse im Unternehmen erfolgreich einzuführen und umzusetzen.424 Im Gegensatz zum multikulturell-offenen Unternehmen werden derartige Konflikte im monokulturell-geschlossenen Unternehmen mithilfe von Dominanzregeln
bewusst vermieden, so dass die dargelegte Harmonie in den homogenen Gruppen häufig
künstlich hergestellt wird, einen illusorischen Charakter aufweist und die funktionalen Wirkungen konstruktiver Konflikte unterdrückt. Angesichts dieser Divergenz stellt Abbildung 15
die verschiedenen Wirkungswahrnehmungen von Konflikten und die Bestimmung der optimalen Konfliktintensität aus den Perspektiven des homogenen und des heterogenen Ideals
gegenüber.
Kreativität und
Leistung
Optimale Konfliktintensität im
Rahmen des diversitätsbewussten
Konfliktmanagements
Perspektive des heterogenen Ideals
(Diversitätskultur)
Perspektive des homogenen Ideals
(Konformitätskultur)
Konfliktintensität
Abbildung 15: Divergenz in der Wirkungswahrnehmung von Konflikten425
Das Leitbild des homogenen Ideals geht auf der Basis der Konformitätskultur davon aus, dass
die Kreativität und die Leistung jedes einzelnen Individuums und dementsprechend des gesamten Unternehmens mit zunehmender Konfliktintensität abnehmen und Konflikte grundsätzlich zu vermeiden sind. Im Gegensatz hierzu betrachtet das Leitbild des heterogenen Ide423
424
425
Vgl. Vedder, G. (2007), S. 15; Nemeth, C.J.; Wachter, J. (1983), S. 45-55.
Vgl. Gilbert, D.U. (1998), S. 40-41; Titscher, S. (1995), Sp. 1329.
Modifiziert entnommen aus Grunwald, W. (2000), S. 23.
5
Transformationsprozess des Diversitätsmanagements
99
als neben dem destruktiven auch den konstruktiven Charakter von Konflikten, weshalb innerhalb einer Diversitätskultur eine gewisse Konfliktintensität zur Leistungssteigerung erwünscht
ist, deren Optimum jedoch nicht überschritten werden darf. Zusammenfassend verdeutlicht
die Abbildung, dass im Fokus eines umfassenden diversitätsbewussten Konfliktmanagements
neben der Vermeidung der destruktiven Konflikte auch die bewusste Förderung konstruktiver
Konflikte steht.
Da die Identifizierung destruktiver und konstruktiver Konflikte in der Unternehmenspraxis
äußerst komplex und selten eindeutig ist, erscheint die Berücksichtigung eines diversitätsbewussten Konfliktmanagements sinnvoll, um die Handhabung diversitätsbedingter Konflikte
im Unternehmen aktiv zu gestalten. Derartige Konflikte können wegen unterschiedlicher und
teilweise konträrer Interessen sowohl zwischen Mitgliedern der Majorität und Mitgliedern
einer Minorität als auch zwischen verschiedenen Minoritätengruppen auftreten.426 Als mögliche Ursachen für derartige Intergruppenkonflikte können neben den konkurrierenden Zielsetzungen der verschiedenen Minoritätengruppen insbesondere der Wettbewerb um die knappen
Ressourcen, die existierenden Machtdiskrepanzen und die kulturellen Unterschiede der vielfältigen Individuen genannt werden.427 Im Bewusstsein dieser Konfliktursachen verfolgt diversitätsbewusstes Konfliktmanagement das Ziel, Diskriminierungstendenzen und Ungleichbehandlungen aufzudecken, eine möglichst gerechte und für beide Konfliktparteien akzeptable Lösung zu erarbeiten und somit die konfliktbedingten Kosten der Vielfalt, die in Form von
Reibungsverlusten, verzögerten Problemlösungen und Entscheidungsfindungen sowie Egoismen auftreten können, zu minimieren.428 Angesichts des dargelegten, teilweise konstruktiven
Charakters von Konflikten ist diese Kostenminimierung allerdings nicht durch ein generelles
Vermeiden jeglicher Konflikte, sondern vielmehr durch ein spezifisches Lösen der bestehenden destruktiven Konflikte zu erzielen: „The goal is not to eliminate tension, but rather to
make quality decisions in spite of it“429. Derartige Konfliktlösungen können im Extremfall
auch beinhalten, dass diversitätsresistente Mitarbeiter, die nicht von den vielfältigen Vorteilen
der Diversität und des Diversitätsmanagements überzeugt werden können bzw. wollen, das
Unternehmen verlassen müssen. Obwohl ein Abfluss an Human- und Wissensressourcen
grundsätzlich im Widerspruch zu der vom Diversitätsmanagement geförderten Konzeption
des organisationalen Lernens steht, stellt der Verlust von diversitätsresistenten und lernunwilligen Mitarbeitern eine sowohl sozial als auch ökonomisch notwendige Konsequenz des im
Rahmen des Transformationsprozesses stattfindenden Paradigmenwechsels dar.
426
Vgl. Cox, T. (1993), S. 137.
Vgl. Führing, M. (2003), S. 252-253; Cox, T. (1993), S. 138-158.
Vgl. Müller-Fohrbrodt, G. (2003), S. 91.
429
Thomas, R.R. (2006), S. 106.
427
428
100
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
Die obigen Ausführungen zeigen, dass die aufgezeigte Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels und die allgemein bestehenden Verhaltenswiderstände gegenüber Veränderungen
zwangsläufig ein diversitätsbewusstes Konfliktmanagement erfordern. Zentrale Ziele dieses
Konfliktmanagements sind die Vermeidung der dysfunktionalen Wirkungen destruktiver Konflikte und die Förderung der funktionalen Wirkungen konstruktiver Konflikte, die im monokulturell-geschlossenen Unternehmen unter der Oberfläche gehalten werden.430 Da Konflikte
einen notwendigen Bestandteil des Diversitätsmanagements darstellen, erscheint die in der
Literatur propagierte konfliktfreie Lösung der diversitätsbedingten Probleme in Unternehmen
weder sinnvoll noch denkbar.
6
Kritische Reflexion des theoretischen Fundaments des
Diversitätsmanagements
6.1
Komplexität als Resultat des Diversitätsmanagements
Die Betrachtungen von Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie haben
deutlich gemacht, wie vielfältig der Umgang mit Diversität sein kann und durch welch hohe
Komplexität die Konzeption des Diversitätsmanagements gekennzeichnet ist.431 Die Darstellung des notwendigen Transformationsprozesses hat darüber hinaus gezeigt, dass das multikulturell-offene Unternehmen im Vergleich zur monokulturell-geschlossenen Organisationsform deutlich besser geeignet ist, um mit der organisationsintern und -extern steigenden
Komplexität sinnvoll umzugehen.432 Diese diversitätsbedingte Komplexität lässt sich „als
vielfältige Zusammensetzung eines Ganzen charakterisieren“433 und steigt innerhalb der Unternehmensorganisation und im Rahmen der sich dynamisch verändernden Unternehmensumwelten umso stärker, je höher das Ausmaß der Vielfalt ist, je vielfältiger sich die Beziehungen zwischen den verschiedenen Individuen entwickeln und je ungewisser die Veränderung der Diversität im Zeitablauf erscheint. Diese Zunahme an Komplexität wird jedoch in
der traditionellen Betriebswirtschaftslehre häufig ausgeblendet, da der Mensch in Modellen
vereinfachend lediglich als repräsentatives Durchschnittskonstrukt betrachtet und Komplexität
auf diese Weise bewusst vermieden wird.434 Die Konzeption des Diversitätsmanagements
hingegen fördert den Grad der diversitätsbedingten Komplexität, indem jeder einzelne
430
Vgl. Vedder, G. (2003a), S. 23.
Vgl. Labucay, I. (2006), S. 78.
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003b), S. 192-193.
433
Rosenberg, O. (2002), S. 226.
434
Vgl. Keller-Pfrunder, A. (1995), S. 260.
431
432
6
Kritische Reflexion des theoretischen Fundaments des Diversitätsmanagements
101
Mensch mit seinen individuellen Besonderheiten fokussiert und entsprechend der unterschiedlichen Ausprägungen seiner leistungsrelevanten Persönlichkeitsmerkmale behandelt wird.
Dieser konsequente Individualisierungsgedanke stellt einen zentralen Grund für die durch
Diversitätsmanagement zunehmende Komplexität dar, weil aufgrund des soziodemographischen Wandels und der voranschreitenden Globalisierung die Verschiedenartigkeit der Individuen, Gruppen und Gesellschaften signifikant steigt. Nach dem Verständnis des Diversitätsmanagements ist es nunmehr eine elementare Aufgabe der Unternehmensführung, das Ausmaß der diversitätsbedingten Komplexität in den verschiedenen Kulturen und Märkten zu
erfassen und innerhalb des Unternehmens abzubilden.435 Da die Komplexität der Unternehmensumwelten durch die Berücksichtigung der vielfältigen Diversitäts-Dimensionen deutlich
steigt, erscheint es erforderlich und unvermeidlich, eine gewisse strukturelle Eigenkomplexität innerhalb der Unternehmensorganisation zu erzeugen, um das hohe Maß an diversitätsbedingter Komplexität in der Unternehmensumwelt angemessen verarbeiten zu können und die
Überlebensfähigkeit des eigenen Unternehmens zu sichern.436 Nach diesem Verständnis ist
auf steigende organisationsexterne Komplexität mit einem Anstieg an organisationsinterner
Komplexität zu reagieren, weshalb Diversitätsmanagement verschiedene komplexitätsakzeptierende und komplexitätssteigernde Maßnahmen beinhaltet.437 Angesichts der komplexeren
und differenzierteren Betrachtung der Unternehmensumwelt fördert Diversitätsmanagement
daher alle Aktivitäten, durch die das individuell Besondere im Mitarbeiter oder Arbeitsverhältnis betont und die Selbstorganisationsfähigkeit erhöht wird.438 Diese Individualisierung
hat zur Folge, dass die im monokulturell-geschlossenen Unternehmen vernachlässigten Werte,
Einstellungen, Denk- und Arbeitsweisen jedes einzelnen Individuums im multikulturelloffenen Unternehmen als intangible unternehmerische Ressource nutzbar gemacht werden
können. Diesbezüglich ist jedoch zu beachten, dass als Folge dieser Individualisierung differenzierte und in sich komplexe interne Umwelten entstehen, die innerhalb der Unternehmensorganisation aufeinander abzustimmen sind.
Diversitätsmanagement zielt darauf ab, eine optimale Balance zwischen diversitätsbedingter
Umwelt- und Unternehmenskomplexität herzustellen. Im Falle des derzeitigen Komplexitätsmangels erhöht die auf Individualisierung fokussierte Konzeption des Diversitätsmanagements die organisationsinterne Komplexität, so dass es eine ständige Aufgabe der Unternehmensführung ist, eine adaptive Höherentwicklung des unternehmerischen Diversitätsbe435
Vgl. Balser, S. (1999), S. 15-16.
Vgl. Lederle, S. (2007), S. 24; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003b), S. 193; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 40;
Baecker, D. (1997), S. 22.
437
Vgl. Jahns, C. (2001), S. 694; Sprenger, R.K. (2000), S. 209.
438
Vgl. Keller-Pfrunder, A. (1995), S. 260.
436
102
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
wusstseins und der Diversitätskompetenz zu erzielen, um erfolgreich auf die komplexer werdenden Unternehmensumwelten reagieren zu können.439 Aus der diversitätsbedingten Steigerung der Komplexität können sich wiederum neuartige Chancen und Risiken für die Unternehmenstätigkeit ergeben. Den einerseits bestehenden Chancen der Freisetzung individueller,
bislang noch nicht abgerufener Potenziale, durch welche die tendenziell knappen Humanressourcen im globalen Wettbewerb besser genutzt werden können, stehen andererseits die mit
Komplexität automatisch verbundenen negativen Kostenwirkungen und die normativethischen Grenzen der Komplexität gegenüber.440
Vor dem Hintergrund der Komplexitätsentwicklung wird deutlich, dass ein situativ angemessenes Diversitätsmanagement für Unternehmen angesichts der diversitätsbedingten Komplexität der verschiedenen Individuen, Gesellschaften, Kulturen und Märkte notwendig ist. Nachdem die theoretische Bedeutung und Relevanz von Diversität und Diversitätsmanagement
erörtert worden sind, stellt sich nunmehr für den weiteren Verlauf dieser Arbeit die Frage,
inwiefern Diversitätsmanagement auf der Basis dieses theoretischen Fundaments als strategische Managementkonzeption in der Unternehmenspraxis etabliert werden kann.
6.2
Fokussierung auf Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen
Unternehmensführung
Im Bewusstsein der aufgezeigten Komplexität der Diversitäts-Dimensionen und des Diversitätsmanagements erscheint es weder möglich noch sinnvoll, das gesamte Spektrum der Diversitätsthematik innerhalb einer Arbeit zu umfassen. Daher ist in der Literatur eine Spezialisierung auf einzelne Dimensionen zu erkennen, die dadurch zum Ausdruck kommt, dass diversitätsbezogene Forschungsarbeiten in der Regel entweder kultur-, geschlechts- oder altersspezifische Themenstellungen fokussieren.441 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit ist die Diskussion bislang bewusst auf einer breiten und abstrakten Ebene geführt worden, um dem Leser den
ganzheitlichen Ansatz und die interdisziplinäre Relevanz des Diversitätsmanagements im
Lichte der Theorie aufzuzeigen. Für den weiteren Untersuchungsverlauf ist es jedoch sinnvoll,
Diversitätsmanagement hinsichtlich einer speziellen Diversitäts-Dimension und anhand eines
konkreten Untersuchungsobjektes zu konzeptionalisieren, um neben der theoretischen Relevanz auch die praktische Anwendbarkeit dieser Managementkonzeption darzulegen.
439
440
441
Vgl. Hanappi-Egger, E. (2004), S. 36.
Vgl. Rosenberg, O. (2002), S. 226-246; Cox, T.; Blake, S. (1991), S. 45-56; Drumm, H.J. (1989), S. 7ff.;
Vgl. Krell, G.; Pantelmann, H.; Wächter, H. (2006), S. 44-45.
6
Kritische Reflexion des theoretischen Fundaments des Diversitätsmanagements
103
Die Darstellung des theoretischen Fundaments hat verdeutlicht, dass die Relevanz des Diversitätsmanagements in erster Linie auf dem soziodemographischen Wandel und der weiter zunehmenden Globalisierung basiert, da diese beiden Phänomene maßgeblich zur verstärkten
Heterogenisierung der vielfältigen Unternehmensumwelten beitragen. Von besonderem Interesse scheint diesbezüglich speziell die sich infolge der Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit ergebende Heterogenisierung der Umwelten zu sein, da international tätige Unternehmen nicht nur mit den demographischen, juristischen, moralisch-ethischen und ökonomischen Problemen rein national tätiger Unternehmen, sondern darüber hinaus auch mit den
kulturspezifischen Problemen der internationalen Unternehmenstätigkeit konfrontiert werden.442 Diese kulturspezifischen Probleme resultieren in der Regel aus interkulturellen Überschneidungssituationen, in denen Personen aus verschiedenen Ländern bzw. Kulturkreisen
bewusst oder unbewusst in gemeinsame Interaktion treten, wobei die verschiedenen Wertvorstellungen, Normen, Einstellungen und Denkweisen der durch unterschiedliche Kulturkreise
geprägten Individuen eine besondere Herausforderung für die Unternehmensführung darstellen.
Die global zunehmenden interkulturellen Konfrontationen zwischen Mitgliedern fremdartiger
Kulturkreise weisen darauf hin, dass die kulturelle bzw. ethnische Zugehörigkeit aufgrund der
verstärkten Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit und der in Zukunft weiter zunehmenden Differenzierung von Kulturen, Subkulturen und Individuen als eine grundsätzlich
bedeutsamer werdende Dimension unter den vielfältigen Diversitäts-Dimensionen angesehen
werden kann.443 Diesbezüglich ist zu beachten, dass der Einfluss von kultureller Diversität auf
ein Unternehmen desto stärker ist und der strategische Umgang mit dem komplexen Phänomen Diversität umso relevanter wird, je höher der Internationalisierungsgrad eines Unternehmens ansteigt. Hieraus ergibt sich die Schlussfolgerung, dass sich zukünftig gerade international tätige Unternehmen in zunehmendem Maße mit der Reflexion kultureller Diversität zu
befassen haben.444
Vor dem Hintergrund der globalen Unternehmensausrichtungen, der komplexen internationalen Umwelten und der Intensivierung interkultureller Überschneidungssituationen kann sich
der strategische Umgang mit kultureller Diversität zu einem an Bedeutung zunehmenden Erfolgsfaktor entwickeln.445 Angesichts der zahlreichen Konfrontationen multinationaler Unternehmen mit kultureller Diversität im Rahmen der kulturübergreifenden Unternehmenstätigkeit
442
Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 39-40; Rothlauf, J. (1999), S. 1; Kumar, B.N. (1988), S. 389.
Vgl. Blom, H.; Meier, H. (2004), S. 1.
Vgl. Kutschker, M. ; Schmid, S. (2002), S. 655; Perlitz, M. (2000), S. 279-280; Engelhard, J. (1997), S. VIVII.
445
Vgl. Cox, T. (1991), S. 34-47; Cox, T.; Tung, R. (1997), S. 8.
443
444
104
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
und in Kenntnis der Diversitäts-Verständnis/Erfahrungs-Kurve, die belegt, dass die Wahrnehmung und das Verständnis von Diversitätsmanagement stark von der tatsächlichen Existenz von Diversität in der Unternehmensumwelt abhängt, wird Diversitätsmanagement in dieser Arbeit als strategische Konzeption der internationalen Unternehmensführung betrachtet
und untersucht.446 Demzufolge wird im weiteren Untersuchungsverlauf speziell die Dimension der kulturellen Diversität im Hinblick auf das Untersuchungsobjekt des multinationalen
Unternehmens analysiert, wobei unter einem multinationalen Unternehmen ein international
agierendes Unternehmen mit polyzentrischer Ausrichtung verstanden sei, welches auf dem
Leitbild des heterogenen Ideals basiert und als ein Portfolio nationaler, strategisch autonomer
Einheiten in vielfältigen Umwelten von Diversität umgeben ist.447
Die dargelegte Fokussierung dieser Arbeit auf das Management kultureller Diversität im internationalen Kontext entspricht dem in der amerikanischen Literatur häufig thematisierten
Forschungsgebiet der Cultural Diversity.448 Infolge dieser Fokussierung rückt die internationale Unternehmensführung in den Mittelpunkt der weiteren Untersuchung, weshalb es im
Vorfeld der strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements sinnvoll erscheint, die grundlegende Problematik der internationalen Unternehmensführung kritisch zu
reflektieren.
6.3
Grundproblematik der internationalen Unternehmensführung
Das Phänomen der Internationalisierung umfasst die „grenzüberschreitende Erweiterung der
Unternehmenstätigkeit“449 und stellt insofern ein strategisches Entscheidungsproblem für die
Unternehmensführung dar.450 Angesichts zunehmend gesättigter Heimatmärkte besteht einerseits in den internationalen Wachstumsmärkten die lukrative Aussicht auf kaufkräftige Neukunden, wachsende Marktanteile und höhere Renditen.451 Andererseits führt die Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit jedoch im Vergleich zur national begrenzten Unternehmensführung zu einer deutlichen Zunahme interkultureller Überschneidungssituationen in
tendenziell vielfältigeren und daher komplexeren Umwelten.452 Hinsichtlich dieses Anstieges
446
Vgl. Sepehri, P.; Wagner, D. (2000), S. 55; Sepehri, P. (2002), S. 77-79.
Eine präzise Charakterisierung von multinationalen Unternehmen wird durch die Vielfalt der in der Literatur
existierenden Definitionen erschwert. Vgl. unter Berücksichtigung der vorliegenden Bedeutungs- und Verwendungsvielfalt zur Klärung der wesentlichen Merkmale eines multinationalen Unternehmens Perlmutter,
H.V. (1985), S. 3-14; Hedlund, G. (1986), S. 66-71; Bartlett, C.A.; Ghoshal, S. (1990), S. 31.
448
Vgl. Thomas, R.R. (1996a), S. 8; Thomas, R.R. (1996b), S. 246.
449
Dülfer, E. (2001), S. 103.
450
Vgl. Müller, S.; Kornmeier, M. (1997), S. 76.
451
Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 683-684.
452
Vgl. Blom, H.; Meier, H. (2004), S. 105.
447
6
Kritische Reflexion des theoretischen Fundaments des Diversitätsmanagements
105
der Internationalität und Interkulturalität werden in der traditionellen Betriebswirtschaftslehre
in der Regel nicht die ökonomischen und gesellschaftlichen Nutzenpotenziale, sondern vielmehr die verschiedenen Konfrontations- und Bedrohungspotenziale thematisiert, die als charakteristisch für die Grundproblematik der internationalen Unternehmensführung angesehen
werden können.453
Die steigende Internationalität und Interkulturalität ist sowohl in den Unternehmensumwelten
als auch innerhalb der Unternehmensorganisation zu erkennen. In der organisationsexternen
Betrachtung werden die per definitionem in mehreren, häufig sogar vielen Ländern tätigen
multinationalen Unternehmen mit unterschiedlichen Landeskulturen und vielfältigen Branchenkulturen konfrontiert.454 Aufgrund dieser fremden Umweltbedingungen sowie der pluralistischen und postmodernen Tendenzen in den vielfältigen Gesellschaften führt die organisationsextern zunehmende Interkulturalität zu einer steigenden Verhaltensunsicherheit der Entscheidungsträger.455 Vor diesem Hintergrund verlagern Unternehmen ihre Geschäftstätigkeit
erst dann in andere Länder und somit in fremde Kulturkreise, wenn sie im Gastland firmenspezifische Wettbewerbsvorteile gegenüber den Konkurrenten besitzen und der daraus resultierende Erfolg die Nachteile der erhöhten Verhaltensunsicherheit bei einem Auslandsengagement überkompensieren kann.456
Eingebettet in die vielfältigen Gesellschaften und Märkte der Gastländer führt die Aufnahme
der kulturübergreifenden Unternehmenstätigkeit nicht nur zu einer steigenden Verhaltensunsicherheit im Hinblick auf die organisationsexternen Unternehmensumwelten, sondern darüber
hinaus auch zu einer erhöhten organisationsinternen Führungskomplexität.457 Diese Komplexität basiert in der Regel auf den kulturspezifischen Problemen der internationalen Unternehmenstätigkeit, die aus interkulturellen Überschneidungssituationen resultieren, in denen Personen aus diversen Ländern bzw. Kulturkreisen in gemeinsame Interaktion treten. Die verschiedenen Wertvorstellungen, Normen, Einstellungen und Denkweisen der durch unterschiedliche Kulturkreise geprägten Individuen stellen eine besondere Herausforderung für die
internationale Unternehmensführung dar, weil sie sich aus der Sicht der traditionellen Betriebswirtschaftslehre negativ auf den Verankerungsgrad, das Übereinstimmungsausmaß und
die Systemkompatibilität der Unternehmenskultur auswirken können.
453
Vgl. Matoba, K. (2007), S. 337; Holden, N. (2002), S. 99.
Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2002), S. 780-781.
455
Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2002), S. 781; Wenger, A.P. (1999), S. 98; Macharzina, K.; Oesterle, M.J.
(1997), S. 5.
456
Vgl. Dülfer, E. (2001), S. 104-105; Wenger, A.P. (1999), S. 98; Müller, S.; Kornmeier, M. (1997), S. 76.
457
Vgl. Wenger, A.P. (1999), S. 98; Macharzina, K.; Oesterle, M.J. (1997), S. 5.
454
106
B
Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie
Der Verankerungsgrad drückt aus, inwiefern sich die unternehmensspezifischen Grundannahmen, Werte und Überzeugungen im individuellen Empfindens- und Verhaltensgefüge der
Unternehmensmitglieder widerspiegeln.458 Ein Anstieg der Interkulturalität kann dazu führen,
dass die unternehmenskulturellen Spezifika bei den Führungskräften und Mitarbeitern nur
schwach ausgeprägt sind. Zusätzlich zu diesen Differenzen zwischen den vielfältigen Individuen und der Unternehmensorganisation beschreibt das Übereinstimmungsausmaß die Unterschiede unter den einzelnen Individuen.459 Je höher die Interkulturalität in einem international
tätigen Unternehmen ist, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die verschiedenen
Individuen innerhalb der Unternehmensorganisation die gleichen Werte, Normen und Einstellungen teilen. Diese kulturspezifischen Probleme internationaler Unternehmensorganisationen
können wiederum in der Gesamtbetrachtung zu einer niedrigen Systemkompatibilität führen,
da ein schwach ausgeprägter Verankerungsgrad sowie ein geringes Übereinstimmungsausmaß
die Anpassungsfähigkeit einer Unternehmenskultur an vielfältige Landeskulturen und deren
sich dynamisch verändernde Rahmenbedingungen negativ beeinträchtigen können.460 Diese
Argumentation der traditionellen Betriebswirtschaftlehre mündet in der Schlussfolgerung,
dass kulturelle Diversität innerhalb der Unternehmensorganisation eine systeminkompatible
Unternehmenskultur erzeugt, die im Rahmen der internationalen Unternehmenstätigkeit als
dysfunktional zu betrachten ist.
Die eindimensionale Grundproblematik der internationalen Unternehmensführung gilt es im
Teil C zu relativieren, da nicht nur die sozialen Konflikt-, sondern auch die ökonomischen
Nutzenpotenziale der kulturellen Diversität zu berücksichtigen sind. Das Erschließen dieser
Nutzenpotenziale setzt jedoch zum einen das Verständnis der eigenen Enkulturation und zum
anderen die Reflexion der Denkweisen, Gefühle und Verhaltensweisen von Personen anderer
kultureller Herkunft voraus.461 Erst diese komplexe Fähigkeit ermöglicht es der internationalen Unternehmensführung, Eigenes und Fremdes aufeinander abzustimmen und infolgedessen
organisationsintern mit Menschen unterschiedlicher Herkunft erfolgreich zu interagieren sowie organisationsextern in unterschiedlichen kulturellen Umwelten authentisch zu handeln.462
Diese Anforderungen der kulturübergreifenden Unternehmenstätigkeit beschreiben „keine
Erscheinung der Neuzeit, sondern ein uraltes Phänomen“463, welches durch eine bewusste
Balance aus organisationaler Beständigkeit und individueller Veränderbarkeit an die Rahmenbedingungen der internationalen Unternehmensführung anzupassen ist.
458
Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2002), S. 686-687.
Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2002), S. 687.
460
Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2002), S. 687.
461
Vgl. Weidmann W.F. (1995), S. 41.
462
Vgl. Hauser, R. (2003), S. 58; Thomas, A. (1997), S. 114; Schmid, S. (1996), S. 67.
463
Thomas, A. (1993), S. 377.
459
6
Kritische Reflexion des theoretischen Fundaments des Diversitätsmanagements
107
Nachdem im vorgestellten Teil B das theoretische Fundament für das komplexe Verständnis
und die interdisziplinäre Relevanz des Diversitätsmanagements gelegt wurde, wird nunmehr
im Bewusstsein der Grundproblematik der internationalen Unternehmensführung im folgenden Teil C die strategische Konzeptionalisierung sowie die praktische Anwendbarkeit des
Diversitätsmanagements im Zeitalter der kulturellen Vielfalt betrachtet.
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der
internationalen Unternehmensführung
1
Vorüberlegungen zur strategischen Konzeptionalisierung des
Diversitätsmanagements
1.1
Diversitätsbewusstsein in der realen Unternehmenspraxis
Auf Basis der theoretischen Erkenntnisse erscheint es zu Beginn der Überlegungen zur strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements sinnvoll, den Diversitätsbewusstseinsgrad in der realen Unternehmenspraxis zu beleuchten. Die Untersuchung des Diversitätsbewusstseins ist von besonderem Interesse, weil speziell kulturelle Diversität im
Rahmen der internationalen Unternehmenspraxis nur in geringem Maße berücksichtigt, als
kaum relevant für die Unternehmensführung eingeschätzt und dementsprechend häufig unterschätzt wurde.464 In Anlehnung an die progressive Entwicklung des Diversitätsmanagements
in den USA ist aber mittlerweile auch im deutschsprachigen Raum eine zunehmende Bereitschaft der Unternehmen zu erkennen, sich mit dem Thema Diversität bzw. Diversitätsmanagement auseinander zu setzen.465 Im folgenden Abschnitt gilt es jedoch kritisch zu hinterfragen, welche Unternehmen sich in welchem Umfang mit Diversitätsmanagement befassen und
wie ausgeprägt das allgemeine Diversitätsbewusstsein der Unternehmen in Deutschland im
internationalen Vergleich tatsächlich ist.
Im Laufe der letzten 20 Jahre führte die in den USA entwickelte Konzeption des Diversitätsmanagements in Verbindung mit den strengen gesetzlichen Vorgaben zur Antidiskriminierung
dazu, dass mittlerweile etwa 90% der Fortune-500-Unternehmen in den USA Diversitätsmanagement implementiert haben und über ein ausgeprägtes Diversitätsbewusstsein verfügen.466
Eine derartige Verbreitung lässt sich bei den in Deutschland aktiven Unternehmen allerdings
nicht feststellen. Im Sinne einer strategischen Managementkonzeption streben in Deutschland
ausschließlich diejenigen Unternehmen eine ganzheitliche Implementierung des Diversitäts464
465
466
Vgl. Aretz, H.J. (2006), S. 66; Bittner, A. (2000), S. 22.
Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006b), S. 525-526; Europäische Kommission (2003), S. 17-18.
Insbesondere die multinationalen Unternehmen Avon, Coca-Cola, Eastman Kodak, Pacific Bell, Pepsi-Cola
und Xerox gelten in den USA als die vorbildlichen Pioniere auf dem Gebiet des Diversitätsmanagements.
Vgl. hierzu Vedder, G. (2003a), S. 22; Krell, G. (1996), S. 343.
110
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
managements an, die über einen hohen Internationalisierungsgrad verfügen und mit komplexen interkulturellen Überschneidungssituationen konfrontiert werden.467 Zum einen handelt es
sich bei diesen Unternehmen um ausgewählte Großunternehmen aus dem DAX 30, die global
tätig sind und eine überdurchschnittlich hohe Mitarbeiterzahl sowie eine entsprechend vielfältige Personalstruktur vorzuweisen haben. In Deutschland nehmen multinationale DAXUnternehmen wie beispielsweise Daimler, Deutsche Bank, Deutsche Lufthansa, Deutsche
Telekom und Siemens die Vorreiterrolle im Umgang mit Diversität ein und wenden Diversitätsmanagement angesichts der fortschreitenden Globalisierung und des demographischen
Wandels bewusst an. Zum anderen sind es speziell die deutschen Tochterunternehmen amerikanischer Konzerne wie z.B. Ford, Hewlett-Packard, IBM, Microsoft und Procter & Gamble,
die im Rahmen der globalen Ausbreitung des Diversitätsmanagements eine bedeutende Rolle
spielen und die zentralisierte diversitätsbewusste Personalpolitik des amerikanischen Stammhauses in Deutschland konsequent umsetzen und weiterentwickeln.468
Der Fokus auf die DAX-Unternehmen und die deutschen Niederlassungen amerikanischer
Unternehmen lässt vermuten, dass derzeit nur eine deutliche Minderheit der in Deutschland
aktiven Unternehmen ein ganzheitliches Diversitätsmanagement betreibt. Tatsächlich erkennt
aber mittlerweile auch eine zunehmende Anzahl anderer umsatz- und personalstarker Unternehmen die Relevanz von Diversität und befürwortet in der Öffentlichkeit die Heterogenisierung der Belegschaft und die Integration von Vielfalt in die Unternehmenskultur. In den meisten dieser Unternehmen sind jedoch unter dem Label Diversitätsmanagement nur unverbundene Projektinitiativen ohne jegliche funktionale Verankerung vorzufinden, da nicht selten
der reine Aktionismus der Unternehmensleitung zur ersten Umsetzung punktueller Maßnahmen des Diversitätsmanagements führt.469 In diesen Fällen basieren die einzelnen Diversitätsaktivitäten auf keinem grundlegenden Konzept und verfolgen keinen strategischen Ansatz im
Gesamtunternehmen, so dass diese Maßnahmen aufgrund mangelnder Akzeptanz in der Regel
nicht greifen. Insgesamt deutet diese offensichtliche Diskrepanz zwischen externer Darstellung in der Öffentlichkeit und interner Umsetzung in der Unternehmensorganisation darauf
hin, dass auch deutsche Unternehmen außerhalb des DAX die öffentlichkeitswirksame Bedeutung des Diversitätsmanagements erkannt, aber die ökonomischen Nutzenpotenziale dieser
Managementkonzeption noch nicht verstanden haben.
467
Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass die global operierende und Internationalität verkörpernde Deutsche Lufthansa (Destinationen in 90 verschiedenen Ländern und Mitarbeiter aus 150 Nationen)
als erstes deutsches Unternehmen das Thema Diversitätsmanagement eigeninitiativ aufgegriffen und innerhalb des Konzerns umgesetzt hat. Vgl. hierzu Rühl, M. (2004), S. 71-74.
468
Vgl. Lederle, S. (2007), S. 28-30; Süß, S.; Kleiner, M. (2006c), S. 74; Peters, R. (2004), S. 31-58; Ivanova, F.
(2003), S. 49.
469
Vgl. Köppel, P. (2007a), S. 14; Bensel, N. (2002), S. 66.
1
Vorüberlegungen zur strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements
111
Trotz des steigenden Interesses an der Diversitätsthematik bleibt festzuhalten, dass heutzutage
erst wenige deutsche Unternehmen Diversitätsmanagement als ganzheitliche Konzeption verstehen und in die strategische Ausrichtung der Unternehmensführung integrieren.470 Daher ist
es nicht verwunderlich, dass eine aktuelle Studie der Bertelsmann-Stiftung zu dem Ergebnis
kommt, dass deutsche Unternehmen hinsichtlich der Umsetzung eines ganzheitlichen, strategiebetriebenen Diversitätsmanagements im internationalen Vergleich deutlich hinterhinken.471
Vor diesem Hintergrund ist für den deutschsprachigen Raum allgemein von einem vergleichsweise geringen Diversitätsbewusstseinsgrad auszugehen, der durch eine Betrachtung
der diversitätsbezogenen Informationen in den Geschäftsberichten und auf den Homepages
deutscher Unternehmen verifiziert werden kann.472 Während von den 30 DAX-Unternehmen
nur etwa die Hälfte in ihren Geschäftsberichten und lediglich ein Viertel auf ihren Homepages
spezifische Informationen zum unternehmerischen Umgang mit dem Phänomen Diversität
darstellen, nutzen amerikanische Unternehmen diese Kommunikationsmedien viel professioneller zur ausführlichen Darstellung ihrer Bemühungen hinsichtlich eines ganzheitlichen Diversitätsmanagements.473 Dieses zurückhaltende Kommunikationsverhalten der DAXUnternehmen weist darauf hin, dass die Unternehmensleitungen deutscher Unternehmen noch
nicht von der ökonomischen Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements überzeugt werden
konnten und derzeit den Umgang mit Diversität nicht als strategisch wichtiges Thema für die
Zukunft wahrnehmen.474
Obwohl die multinationalen Großunternehmen in besonderem Maße von der zunehmenden
Relevanz der Diversität betroffen sind, ist für den deutschsprachigen Raum auch das Diversitätsbewusstsein im Mittelstand zu thematisieren, weil sich kulturelle Diversität aufgrund der
zunehmenden Internationalisierung des Mittelstandes auch verstärkt für die klein- und mittelständischen Unternehmen zu einem relevanten Thema entwickelt.475 Eine empirische Studie
zur Trendforschung im Personalmanagement, bei der nur 2% der befragten deutschen Unternehmen Diversitätsmanagement als zukünftig wichtiges strategisches Themenfeld angeben,
belegt jedoch das mangelnde Diversitätsbewusstsein sowohl in publikationspflichtigen und
medienpräsenten Großunternehmen als auch in klein- und mittelständischen Unternehmen.476
470
Vgl. Bendl, R. (2007), S. 10; Hansen, K. (2006), S. 335-339; Vedder, G. (2005a), S. 20; Höher, F. (2002), S.
53.
471
Vgl. Köppel, P. (2007a), S. 14.
472
Vgl. Vedder, G. (2005a), S. 20.
473
Vgl. Koch, S.; Martina, D. (2003), S. 69; Dedeoglu, A.; Dreiling, C.; Fleischhauer, A.; Moongamackal, S.;
Wong, S. (2004), S. 94-97.
474
Vgl. Stuber, M. (2003a), S. 237.
475
Empirische Untersuchungen zeigen auf, dass sich bei mittelständischen Unternehmen der Anteil des Auslandsgeschäftes am Gesamtumsatz in den kommenden Jahren annähernd verdoppeln wird, so dass die allgemein mit Internationalisierung und kultureller Diversität verbundenen Problematiken auch für den deutschen
Mittelstand von zunehmendem Interesse sind. Vgl. hierzu Vallaster, C. (2004), S. 14.
476
Vgl. Claßen, M.; Kern, D. (2005), S. 44-46.
112
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
Im deutschen Mittelstand stellt demnach die interkulturelle Zusammenarbeit gegenwärtig eher
ein oberflächliches konfliktfreies Nebeneinander als ein konstruktives Miteinander dar, weil
aufgrund der nicht wahrgenommenen Existenz von Diversität und des mangelnden Aufbaus
einer gemeinsamen Arbeits- und Kommunikationskultur eine zwangsläufige „Sprachlosigkeit
zwischen den Kulturen“477 innerhalb der mittelständischen Unternehmensorganisation zu beobachten ist.478
Zusammenfassend deckt der Gang der Untersuchung vom theoretischen Fundament hin zur
strategischen Konzeptionalisierung und praktischen Anwendbarkeit des Diversitätsmanagements einen paradoxen Widerspruch auf. Obwohl die interdisziplinäre Relevanz der Diversität
und die Verständnisansätze des Diversitätsmanagements aus verschiedenen theoretischen Perspektiven dargelegt werden können, zeigen empirische Untersuchungen auf, dass der Diversitätsbewusstseinsgrad in der realen Unternehmenspraxis noch relativ gering ist und dass speziell die verantwortlichen Entscheidungsträger in den Unternehmen das Phänomen Diversität
und die Konzeption des Diversitätsmanagements trotz zunehmender interkultureller Konfrontationen weiterhin vernachlässigen.479 Dieses skeptische Verhalten basiert in erster Linie auf
den vergangenen Erfolgen der monokulturell-geschlossenen Unternehmen und verdeutlicht
erneut die allgemeine Resistenz von Unternehmen gegenüber notwendigen diversitätsbedingten Veränderungen sowie den speziellen Kenntnismangel bezüglich der Relevanz, des Nutzens und der ökonomischen Vorteilhaftigkeit dieser Managementkonzeption. Insofern bestätigt der geringe Diversitätsbewusstseinsgrad in der Unternehmenspraxis die Relevanz dieser
Arbeit und die darüber hinaus gehende Bedeutung des gesamten Forschungsgebietes zum
Diversitätsmanagement.
1.2
Diversitätsmanagement im Zyklus innovativer Managementkonzeptionen
Sowohl die Ausführungen zum theoretischen Fundament des Diversitätsmanagements als
auch die Betrachtung des Diversitätsbewusstseins in der realen Unternehmenspraxis haben
verdeutlicht, dass Diversitätsmanagement für den deutschsprachigen Raum eine Managementkonzeption darstellt, die in dieser Ausprägung für Wissenschaftstheorie und Unternehmenspraxis als neuartig angesehen werden kann. Da in diesem frühen Entwicklungsstadium
dieser Managementkonzeption keine umfassende theoretische Fundierung existiert und grundlegende Sachverhalte noch nicht eindeutig geklärt sind, besteht die potenzielle Gefahr, dass
verschiedene kleinere Forschungsansätze ohne kausalen Bezug unter dem Label des Diversi477
478
479
o.V. (2003), S. 10.
Vgl. Höher, F. (2002), S. 55.
Vgl. Schwarz-Wölzl, M.; Maad, C. (2004b); Sepehri, P. (2002), S. 92.
1
Vorüberlegungen zur strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements
113
tätsmanagements vermarktet werden.480 Daher gilt es genau zu unterscheiden, welche Forschungsbeiträge verschiedenste Einzelthemen lediglich unter dem zunehmend öffentlichkeitswirksamen Schlagwort des Diversitätsmanagements veröffentlichen, und welche Beiträge
für die Unternehmenspraxis tatsächlich Erkenntnisgewinne im Hinblick auf diese ganzheitliche integrative Managementkonzeption liefern. Die Unsicherheit über Bestandteile und NichtBestandteile einer sich in der Thematisierungsphase befindlichen Managementkonzeption
haben zahlreiche, hauptsächlich in den USA entwickelte Konzeptionen bereits erfahren müssen. Abbildung 16 veranschaulicht die Entwicklung moderner Managementkonzeptionen und
stellt die Position des Diversitätsmanagements im Rahmen des Lebenszyklus’ dar.
Verbreitung in
Theorie/Praxis
- Wissensmanagement
- Business Process Outsourcing
- E-Business
- Customer Relationship
Management
- Wachstumsstrategien
- Kernkompetenzen-Management
- Lean Production
- Business Process Reengineering
- Total Quality Management
- Shareholder Value
Management
Langfristige
Managementkonzeption
- Diversitätsmanagement
- Virtuelle Unternehmen
Kurzfristige
Managementmode
Thematisierungsphase
Expansionsphase
Zeit
Dominanzphase
Verdrängungsphase
Abbildung 16: Diversitätsmanagement im Lebenszyklus der Managementkonzeptionen481
Gegenwärtig befindet sich die Konzeption des Diversitätsmanagements im deutschsprachigen
Raum in der Thematisierungsphase, in der wissenschaftliche Autoren und unternehmerische
Berater das noch gering verbreitete Konzept durch Publikationen und Konferenzbeiträge bekannt machen.482 Mit einer steigenden Akzeptanz des Diversitätsmanagements ist ein Übergang in die entscheidende Expansionsphase möglich, die dadurch charakterisiert ist, dass sich
neben einer zunehmenden Anzahl von Akademikern insbesondere auch Unternehmen mit
480
Vgl. Vedder, G. (2001), S. 48-49.
Modifiziert entnommen aus Schaudwet, C. (2004), S. 54.
482
Im Laufe der letzten 15 Jahre weist Diversitätsmanagement eine deutlich steigende Popularität in wissenschaftlichen, populärwissenschaftlichen und praxisnahen Publikationen auf. Vgl. hierzu Süß, S.; Kleiner, M.
(2006b), S. 525; Vedder, G. (2005a), S. 20; Sackmann, S.; Bissels, S.; Bissels, T. (2002), S. 43; sowie zur
weltweit größten Diversity-Konferenzreihe „International Conference on Diversity in Organisations, Communities and Nations“ Geffen, G.v. (2007), S. 189-200.
481
114
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
dieser ganzheitlichen Managementkonzeption auseinandersetzen und ihr ökonomisches Potenzial in der Praxis zunehmend wertschätzen. Die Expansionsphase ist von entscheidender
Bedeutung, da proaktiv handelnde Unternehmen in dieser Zeitspanne einen komparativen
Wettbewerbsvorteil erzielen und sich gegenüber weniger innovativen Konkurrenten temporär
absetzen können.483 In den USA befindet sich die dort vor etwa 20 Jahren entwickelte Konzeption des Diversitätsmanagements bereits in dieser erfolgskritischen Expansionsphase.484
Als „gegenwärtig eines der aktuellsten Managementthemen“485 entwickelt sich Diversitätsmanagement dort in Richtung Dominanzphase und stellt somit mittlerweile einen derart unabdingbaren Geschäftsstandard dar, dass kein amerikanisches Großunternehmen auf diversitätsbewusste Unternehmensleitlinien, eigene Diversitäts-Verantwortliche und diversitätsbezogene
Trainingsmaßnahmen verzichten kann.486
Während Diversitätsmanagement in den USA auf dem besten Wege ist, „zu einer festen Institution und einem nicht zu unterschätzenden Wettbewerbsfaktor zu werden“487, beginnen die
deutschen Großunternehmen gerade erst, sich mit der Diversitätsthematik zu beschäftigen.
Diese unterschiedlichen Entwicklungsverläufe sind darauf zurückzuführen, dass die Entscheidungsträger in deutschen Unternehmen im Gegensatz zu den amerikanischen Pionierunternehmen dazu tendieren, im Verlaufe der Thematisierungsphase zunächst den empirischen
Beleg der erfolgreichen Wirksamkeit des Diversitätsmanagements abzuwarten. Diese grundlegende Skepsis gegenüber innovativen Managementkonzeptionen beinhaltet allerdings das
Risiko, dass positiv bewertete und in anderen Ländern bereits als allgemeine Norm anerkannte Managementkonzeptionen in Deutschland erst mit zeitlicher Verzögerung implementiert
werden, wodurch sich die Wettbewerbsfähigkeit der reaktiven Unternehmen angesichts des
zeitlich befristeten Wettbewerbsvorsprungs der proaktiven Unternehmen temporär vermindern kann.
Im Bewusstsein der zwischen den USA und Deutschland bestehenden Unterschiede in der
strategischen Nutzung von Diversität ist grundsätzlich zu hinterfragen, welche Managementkonzeptionen tatsächlich dem Verlauf des ideal-typischen Lebenszyklus’ entsprechen können
und welchen spezifischen Adaptionsverlauf die Konzeption des Diversitätsmanagements in
Deutschland nehmen wird. Zu dieser Fragestellung werden in der Literatur vielfältige, sowohl
skeptische als auch optimistische Szenarien entwickelt. Die Kritiker des Diversitätsmanagements, die sich einerseits der Kostenrisiken bewusst sind und andererseits an den in Aussicht
483
Vgl. Schaudwet, C. (2004), S. 54.
Vgl. Bell, M.B. (2007); Plummer, D.L. (2003), S. 1-45; Prasad, P.; Mills, A. (1997), S. 4.
485
Pless, N. (2000), S. 51.
486
Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006a), S. 26; Vedder, G. (2003a), S. 22-25; Pless, N. (2000), S. 52 Bittner, A.
(2000), S. 29.
487
Vedder, G. (2003a), S. 20.
484
1
Vorüberlegungen zur strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements
115
gestellten Nutzenpotenzialen zweifeln, betrachten Diversitätsmanagement lediglich als ein
gegenwärtiges Modewort des internationalen Personalmanagements, welches kurzfristig rasant an Popularität gewinnt, aber in der Folge ebenso schnell wieder an Attraktivität verlieren
wird.488 Diese Fundamentalkritiker prognostizieren eine wie in Abbildung 16 dargestellte, für
kurzfristige Managementmoden charakteristische Glockenkurve, aber übersehen dabei, dass
derzeit alle demographischen, gesellschafts-politischen, juristischen und ökonomischen
Trends darauf hinweisen, dass die Bedeutung der vielfältigen Diversitäts-Dimensionen und
des strategischen Umgangs mit Diversität für die Unternehmensführung weiter zunehmen
wird.489 Die Befürworter des Diversitätsmanagements gehen angesichts dieser Entwicklungen
von einer steigenden Relevanz und einer entsprechend schnellen zukünftigen Verbreitung
dieser Managementkonzeption in wissenschaftlichen Publikationen und proaktiven Unternehmensorganisationen aus. Nach diesem Verständnis stellt Diversitätsmanagement in
Deutschland analog zum amerikanischen Forschungsraum keine kurzlebige Managementmode dar, sondern beschreibt vielmehr einen strategischen und langfristig prägenden Ansatz,
der Lösungen für die offensichtlich an Relevanz zunehmende Diversitätsthematik anbietet.490
In diesem Szenario wird davon ausgegangen, dass dem Diversitätsmanagement auch im
deutschsprachigen Raum der Übergang in die Expansions- bzw. Dominanzphase gelingen
wird.491
Ungeachtet der unterschiedlich prognostizierten Lebenszyklusverläufe des Diversitätsmanagements ist gegenwärtig sowohl in Deutschland als auch in den USA eine zunehmende Relevanz der Diversitätsthematik festzustellen. Da jedoch zwischen beiden Forschungsräumen
vielfältige Unterschiede in der inhaltlichen und konzeptionellen Gestaltung sowie in der konkreten Umsetzung dieser Managementkonzeption bestehen, werden im Folgenden die grundsätzliche Übertragbarkeit von Managementkonzeptionen und die bestehenden Divergenzen
zwischen der amerikanischen und der deutschen Konzeption des Diversitätsmanagements
kritisch reflektiert.
488
Vgl. Süß, S. (2007a), S. 441-442; Dietz, J.E.; Petersen, L.E. (2005), S. 249; sowie im Detail zur Charakterisierung von Managementmoden Kieser, A. (1996), S. 21-35.
489
Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2005), S. 10; Vedder, G. (2005a), S. 20; sowie im Detail zur Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung Kapitel B-3.
490
Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006b), S. 537; Süß, S.; Kleiner, M. (2005), S. 6; Pless, N. (2000), S. 51.
491
Vgl. Vedder, G. (2005a), S. 22.
116
1.3
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
Divergenz zwischen amerikanischer und deutscher Konzeptionalisierung
des Diversitätsmanagements
Die Darstellung der unterschiedlichen Entwicklungsverläufe des Diversitätsmanagements in
den USA und in Deutschland weist auf die zunehmend internationale Verbreitung dieser ursprünglich in den USA entwickelten Managementkonzeption hin. In der Literatur bestehen
unterschiedliche Auffassungen über die grundsätzliche Übertragbarkeit von Managementkonzeptionen und deren Wirkung außerhalb ihres ursprünglichen kulturellen Kontextes.492 Da aus
deutscher Sicht ein Import des Diversitätsmanagements notwendig erscheint, werden im Folgenden die konträren Auffassungen zur Verbreitung von Managementkonzeptionen gegenübergestellt und im Hinblick auf zwei konkrete Fragestellungen untersucht. Zum einen wird
der allgemeinen Frage nachgegangen, unter welchen Bedingungen die Übernahme einer im
Ausland entwickelten und dort erfolgreich umgesetzten Managementkonzeption in andere
Kulturkreise überhaupt möglich ist bzw. sinnvoll erscheint. Zum anderen gilt es zu klären,
inwiefern die unterschiedlichen Rahmenbedingungen in den USA und Deutschland die bestehende Divergenz zwischen der amerikanischen und der deutschen Konzeptionalisierung des
Diversitätsmanagements begründen.
Die Frage nach der grundsätzlichen Möglichkeit des Imports und Exports von Managementkonzeptionen tangiert die in der Literatur kontrovers diskutierten und grundlegend verschiedenen Theorien des Universalismus und des Kulturismus.493 Die Position des Universalismus
beruht auf der Überzeugung, dass Managementkonzeptionen universell, ubiquitär und unabhängig von kulturspezifischen Einflüssen einsetzbar sind, und stützt sich in der Argumentation auf eine bestehende raum-zeitliche Allgemeingültigkeit von Managementkonzeptionen.494
Der Kulturismus hingegen vertritt die Auffassung, dass Managementkonzeptionen nicht ohne
weiteres auf andere Kulturkreise übertragen werden können, da kulturelle Unterschiede eine
Restriktion für die globale Standardisierung von Managementkonzeptionen darstellen.495 Diese beiden konträren Positionen erzeugen ein komplexes Spannungsfeld zwischen Vertretern
des kulturinvarianten und des kulturabhängigen Managements, welches jedoch für den vorliegenden Untersuchungsrahmen dahingehend aufgelöst werden kann, dass zwischen den ‚harten’ und den ‚weichen’ Faktoren der Betriebswirtschaftslehre unterschieden wird. Während
einerseits die harten Elemente wie Investition, Finanzierung und Kostenrechnung von kultu492
Vgl. Engel, R. (2007), S. 106; Sackmann, S.; Bissels, S.; Bissels, T. (2002), S. 54; Scherm, E. (1999), S. 25.
Vgl. im Detail zu den Diskussionen Universalismus vs. Kulturismus sowie Culture-free-These vs. Culturebound-These Welge, M.K.; Holtbrügge, D. (2003), S. 3-4; Kutschker, M.; Schmid, S. (2002), S. 770-772;
Perlitz, M. (2000), S. 293-295; Schmid, S. (1996), S. 272-275; Kumar, B.N. (1988), S. 389-390; Keller, E.v.
(1982), S. 540-541.
494
Vgl. Schmid, S. (1996), S. 273.
495
Vgl. Welge, M.K.; Holtbrügge, D. (2003), S. 3.
493
1
Vorüberlegungen zur strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements
117
rellen Umweltfaktoren wenig beeinflusst werden, sind speziell die weichen verhaltensorientierten Elemente wie beispielsweise Organisations-, Personal-, Kommunikations- und Umweltmanagement in enger Interaktion mit der Kultur zu betrachten.496 Im Hinblick auf diese
Differenzierung wirkt sich Diversitätsmanagement primär auf die verhaltensorientierten und
damit kulturabhängigen Elemente im Unternehmen aus. Um die kulturell notwendige Divergenz zwischen der amerikanischen und der deutschen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements aufzuzeigen, erscheint es plausibel, die Übertragbarkeit dieser amerikanischen
Managementkonzeption auf den deutschsprachigen Raum auf der Basis der Argumentation
des Kulturismus zu reflektieren.
Nach der kulturistischen Auffassung unterliegen Managementkonzeptionen vielfältigen Kultureinflüssen, weshalb die Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements als nicht weltweit standardisierbar angesehen wird und den lokalen Rahmenbedingungen des jeweiligen
Kulturraumes anzupassen ist: „Context is crucial in determining the nature of diversity’s impact on performance“497. Diversitätsmanagement kann nach diesem Verständnis nicht unverändert aus den USA nach Deutschland importiert werden, sondern hat im Rahmen der strategischen Konzeptionalisierung die spezifischen gesellschaftspolitischen, makro- und mikroökonomischen sowie juristischen Rahmenbedingungen in Deutschland zu berücksichtigen.498
Auf den ersten Blick gleichen sich die Rahmenbedingungen der USA und westeuropäischer
Länder wie Deutschland insbesondere darin, dass die Unternehmensumwelten von vielfältigen
Mitarbeitern, Kunden und Aktionären geprägt sind und dass in diesen Ländern verschiedene
Gruppen, Netzwerke und Lebenswelten nebeneinander existieren.499 Bei genauerer Betrachtung werden jedoch die gesellschaftspolitischen Divergenzen zwischen den beiden Ländern
deutlich.500
Die USA sind traditionell eine Nation von Immigranten, die als multikultureller Melting Pot
nicht nur auf den Individualismus, sondern insbesondere auf die bestehende kulturelle Diversität ihrer vielfältigen Gesellschaft stolz ist.501 Diese Diversität führte nicht zuletzt aufgrund
des öffentlichen Drucks zahlreicher Bürgerrechtsbewegungen zur Wertschätzung von Frauen,
Schwarzen und Homosexuellen dazu, dass relativ strenge staatliche Regulierungsmaßnahmen
und ein umfassendes Antidiskriminierungsgesetz durchgesetzt werden konnten.502 Während
496
Vgl. Perlitz, M. (2000), S. 299-300; Keller, E.v. (1982), S. 543-544.
Kochan, T.; Bezrukova, K.; Ely, R.; Jackson, S.; Joshi, A.; Jehn, K.; Leonard, J.; Levine, D.; Thomas, D.
(2003), S. 17.
498
Vgl. Thomas, R.R. (2006), S. 121; Scherm, E. (1999), S. 28.
499
Vgl. Antweiler, C. (2003), S. 48.
500
Vgl. hierzu im Detail Ferner, A.; Müller-Carmen, M. (2004), S. 65-80; Wächter, H.; Peters R.; Tempel, A.;
Müller-Carmen, M. (2004), S. 85-106.
501
Vgl. Bell, M.B. (2007); Koall, I. (2002), S. 3-4; Kottak, C.P.; Kozaitis, K.A. (1999); Naylor, L.L. (1998).
502
Vgl. Wrench, J. (2007), S. 19; Aretz, H.J. (2006), S. 63; Vedder, G. (2006), S. 3; Stuber, M. (2003a), S. 236.
497
118
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
die Sozialstruktur der amerikanischen Gesellschaft von einer historisch gewachsenen Diversität geprägt ist, erscheint die kulturelle Vielfalt in Deutschland im Vergleich zur multikulturellen amerikanischen Gesellschaft zunächst einmal begrenzt. Dieser Eindruck entsteht, weil im
wiedervereinigten Deutschland häufig die Einheit betont und die regional vorhandene Diversität speziell entlang der West-Ost-Achse vernachlässigt wird.503 Gerade angesichts der deutschen Wiedervereinigung und der derzeitigen Migrantensituation ist jedoch speziell in
Deutschland die Integration der ostdeutschen Bundesbürger und der zahlreichen ausländischen Gastarbeiter von großer Relevanz für die in Deutschland tätigen Unternehmen, in denen
nicht nur unterschiedliche Generationen, Geschlechter, Professionen und Funktionen, sondern
insbesondere auch diese vielfältigen Kulturen aufeinander treffen.504 Die unterschiedliche
kulturelle Prägung und Bildung dieser potenziellen Mitarbeiter und Kunden stellen spezifische inter- und intrakulturelle Herausforderungen für den deutschen Wirtschaftsraum dar, die
indes in der bislang vorliegenden Literatur wenig beachtet wurden und deswegen verstärkt im
Rahmen der deutschen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements zu berücksichtigen
sind.505
Neben dieser gesellschaftspolitischen Divergenz veranschaulicht die makroökonomische Perspektive die geopolitischen Unterschiede zwischen den USA und Deutschland. In Relation zu
der Größe des US-amerikanischen Binnenmarktes bearbeiten die deutschen Unternehmen
einen vergleichsweise kleinen und überschaubaren Heimatmarkt. Hieraus ergibt sich eine verstärkte Exportneigung deutscher Unternehmen und demzufolge eine besondere Notwendigkeit, die Charakteristika fremdartiger Kulturkreise und die Strukturen internationaler Märkte
zu verstehen, um die eigenen Produkte und Dienstleistungen den Bedürfnissen dieser Märkte
anzupassen. Diese Anpassung ist bereits im Rahmen der strategischen Bearbeitung der in sich
vielfältigen Märkte innerhalb des EU-Binnenmarktes notwendig, deren kulturelle Diversität
im Verlaufe des politischen und wirtschaftlichen Expansions- und Integrationsprozesses der
EU deutlich zugenommen hat und vor dem Hintergrund der aktuellen Beitrittsverhandlungen
mit weiteren europäischen Ländern wahrscheinlich auch zukünftig weiter zunehmen wird.506
Diese europa-spezifischen Entwicklungen und Verflechtungen sind im deutschen Ansatz des
Diversitätsmanagements speziell zu berücksichtigen, da sich die kulturelle Diversität des europäischen Binnenmarktes hinsichtlich der Komplexität deutlich vom amerikanischen Binnenmarkt unterscheidet.
503
Vgl. Korn, S. (2003), S.11.
Vgl. im Detail zur Migrantensituation in Deutschland Nell, W. (2006), S. 284-287.
Vgl. Bissels, S.; Sackmann, S.; Bissels, T. (2001), S. 403; Krell, G. (1996), S. 344.
506
Vgl. Bittner, A. (2000), S. 22-29.
504
505
1
Vorüberlegungen zur strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements
119
Ein zentraler Unterschied zwischen der amerikanischen und deutschen Konzeptionalisierung
des Diversitätsmanagements wird auf der mikroökonomischen Ebene sichtbar. Die in den
USA entwickelte Konzeption des Diversitätsmanagements betrachtet im Bewusstsein der amerikanischen Arbeitsbeziehungen und der limitierten Macht der amerikanischen Gewerkschaften die Unternehmensführung als den einzig entscheidenden Akteur innerhalb der Unternehmensorganisation.507 In Deutschland ist die Unternehmensführung jedoch nicht der Alleinentscheider bzw. Alleingestalter, da in deutschen Unternehmen als eine weltweite Besonderheit die institutionalisierte Mitbestimmung508 gilt, wodurch der „Einfluss von Arbeitnehmerinteressen auf Unternehmensführungsentscheidungen gesetzlich verankert ist“509. Aufgrund der
Institutionalisierung der Mitbestimmung sind in Deutschland alle Mitarbeiter durch die entsprechenden Organe wie etwa dem Aufsichtsrat, Betriebsrat oder der übergeordneten Gewerkschaft in die Entscheidungs- und Implementierungsprozesse eingebunden.510 Der deutsche Ansatz hat daher die vielfältigen Mitbestimmungsrechte in deutschen Unternehmen zu
berücksichtigen und somit deutlich mehr Akteure in die Konzeption einzubeziehen als der
amerikanische Ansatz. Während diese spezifische arbeitsrechtliche Institution die Umsetzung
des Diversitätsmanagements in Deutschland beeinflusst, wirkt sich wiederum die in den USA
deutlich strengere Rechtsprechung hinsichtlich der Diskriminierung von Individuen auf den
amerikanischen Ansatz aus. In den USA basiert Diversitätsmanagement auf den Mitte der
60er Jahre eingeführten Affirmative-Action-Programmen, mithilfe derer die Rassendiskriminierungen - insbesondere die systematische Benachteiligung der Schwarzen - gestoppt werden
sollte, indem die staatliche Gesetzgebung den Unternehmen Quotenregelungen bezüglich der
Minoritäten verordnete.511 Angesichts der gesetzlich vorgeschriebenen personalpolitischen
Antidiskriminierungsmaßnahmen und der hohen Schadensersatzzahlungen bei Zuwiderhandlung stellt das Management von Diversität in den USA eine äußerst sensible Thematik dar,
wohingegen in Deutschland erst im Jahre 2006 die Umsetzung der umstrittenen EUAntidiskriminierungsrichtlinie in nationales Recht erfolgte.
Die gesellschaftspolitischen, makro- und mikroökonomischen sowie juristischen Ausführungen zur Divergenz zwischen der amerikanischen und der deutschen Konzeptionalisierung des
Diversitätsmanagements zeigen, dass bei der internationalen Verbreitung dieser Managementkonzeption eine systematische Abstraktionsfähigkeit erforderlich ist, um diese Konzepti507
Vgl. Ferner, A.; Müller-Carmen, M. (2004), S. 71-74; Wächter, H.; Peters R.; Tempel, A.; Müller-Carmen,
M. (2004), S. 94-100.
508
Die Mitbestimmung in Deutschland ist geregelt im Montan-Mitbestimmungsgesetz von 1951, im Betriebsverfassungsgesetz von 1952 und 1972, im Mitbestimmungsgesetz von 1976, im Europäischen BetriebsräteGesetz von 1996 sowie im Drittelbeteiligungsgesetz von 2004.
509
Macharzina, K. (1999), S. 118.
510
Vgl. Blom, H.; Meier, H. (2004), S. 126-131; Wrench, J. (2004), S. 12-13; Schröder, H. (2003), S. 121-127;
Scherm, E.; Süß, S. (2003), S. 179; Macharzina, K. (1999), S. 118-120; Ulrich, P.; Fluri, E. (1992), S. 81.
511
Vgl. Ferner, A.; Müller-Carmen, M. (2004), S. 71; Agos, C.; Burr, C. (1996), S. 31.
120
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
on an die lokalen Rahmenbedingungen des jeweiligen Kulturkreises anzupassen und somit ein
blindes Kopieren zu vermeiden, welches ohnehin dem Grundgedanken der Diversitätsthematik widersprechen würde.512 Die Übertragung des Diversitätsmanagements auf den deutschsprachigen Raum setzt im Sinne des Kulturismus eine kritische Reflexion der in beiden Gesellschaften unterschiedlich stark verankerten und sozial unterschiedlich organisierten Diversität voraus, die zu dem Ergebnis gelangt, dass die amerikanische und die deutsche Gesellschaft unterschiedlich verschieden sind.513 Die historisch bedingte Divergenz der gesellschaftlichen Unternehmensumwelten wirkt sich auf den strategischen Umgang mit Diversität und
die Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements aus, weshalb der deutsche Ansatz keine
einfache Kopie der ursprünglichen amerikanischen Konzeption, sondern vielmehr das Ergebnis einer eigenständigen kulturellen Reflexion darstellt.514
1.4
Strategische Ziele des Diversitätsmanagements im internationalen Kontext
Im Bewusstsein der zunehmenden demographischen Engpässe in der Verfügbarkeit qualifizierter Nachwuchskräfte, des verstärkten Drucks der gesetzlichen Antidiskriminierungsauflagen, der öffentlichen moralisch-ethischen Diskurse und der weltweit steigenden Wettbewerbsintensität sind es in der Regel strategische Überlegungen, die Unternehmen zur Einführung
eines Diversitätsmanagements motivieren.515 Die klassische Zielsetzung des Diversitätsmanagements ist dabei ebenso vielfältig wie die gesamte Diversitätsthematik und beinhaltet neben
der Erfüllung moralisch-ethischer Standards im Unternehmen primär ökonomischergebnisorientierte Ziele. Die klassischen, in der Literatur vorzufindenden strategischen Ziele
des Diversitätsmanagements werden im folgenden Abschnitt dargestellt.516
Als elementares Ziel strebt strategisches Diversitätsmanagement die bewusste Wahrnehmung
und Förderung von Perspektivenvielfalt an. Die gegenwärtige Diskussion zum Diversitätsmanagement hat bereits zu dem Erreichen dieses Zieles beigetragen, indem die im Personalmanagement traditionelle Trennung zwischen den dominanten Mitarbeitergruppen und den von
der Norm abweichenden Mitarbeitern überwunden wurde.517 Auf der Basis der Akzeptanz und
512
Vgl. Stuber, M. (2003a), S. 238; Bissels, S.; Sackmann, S.; Bissels, T. (2001), S. 421; Scherm, E. (1999), S.
29.
513
Vgl. Antweiler, C. (2003), S. 50.
514
Vgl. im Detail zur historischen Entwicklung der Konzeptionalisierung und Modellierung des Diversitätsmanagements in den USA Agars, M.D.; Kottke, J.L. (2004), S. 58-70.
515
Vgl. Pless, N. (2000), S. 52.
516
Vgl. im Detail zum strategischen Zielsystem des Diversitätsmanagements Becker, M. (2006), S. 27-29; Jayne,
M.E.A.; Dipboye, R.L. (2004), S. 421; Hays-Thomas, R. (2004), S. 29; Kochan, T.; Bezrukova, K.; Ely, R.;
Jackson, S.; Joshi, A.; Jehn, K.; Leonard, J.; Levine, D.; Thomas, D. (2003), S. 5.
517
Vgl. Krell, G. (1996), S. 344.
1
Vorüberlegungen zur strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements
121
Wertschätzung der Unterschiedlichkeit aller Individuen ist es ein zentrales Ziel, die individuellen Potenziale jedes Einzelnen zu nutzen und die erhöhten Nutzenpotenziale heterogener
Teams im Vergleich zu homogenen Teams zu erschließen.518 Um diese Potenziale abrufen zu
können, ist es erforderlich, organisationsinterne Diskriminierungen zu verhindern, die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern und die Absentismus- und Fluktuationsneigung zu reduzieren.
Eine derart bewusste Wertschätzung der Perspektivenvielfalt stellt eine elementare Voraussetzung für die effektive und somit ökonomisch vorteilhafte Nutzung der organisationsinternen
Diversität in der Belegschaft sowie der organisationsexternen Diversität in den verschiedenen
Gesellschaften, Kulturen und Märkten dar. Die sich hieraus ergebenden strategischen Ziele
des Diversitätsmanagements umfassen neben der Einhaltung bestehender gesetzlicher Vorschriften in erster Linie die Generierung von Wettbewerbsvorteilen hinsichtlich der Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern und Kunden, die Steigerung der Kreativitätsleistung und
der daraus resultierenden Innovationsfähigkeit, die Verbesserung der Unternehmensreputation
sowie des Produktimages und letztlich auch die Erfüllung organisationsinterner Unternehmenswerte und organisationsexterner Gesellschaftsnormen und Stakeholder-Erwartungen.519
Mithilfe eines derart verbesserten Ausschöpfens der vorhandenen Humanressourcen werden
die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und die dadurch mögliche Maximierung des Unternehmensgewinns angestrebt.520
Im Fokus der ökonomisch-ergebnisorientierten Zielsetzung des Diversitätsmanagements steht
die Steigerung der organisationalen Effizienz. Die Effizienzsteigerung basiert auf der Freisetzung der spezifischen Wissens- und Erfahrungspotenziale von Individuen, die in der Vergangenheit aufgrund der Einbindung in monokulturell orientierten Unternehmen brachlagen. Um
diese Potenziale innerhalb der Unternehmensorganisation zu erschließen, verlangt Diversitätsmanagement die Transformation der monokulturell-geschlossenen Unternehmensorganisationen in multikulturell-offene Unternehmen, in denen die Unternehmenskultur nicht mehr
durch eine homogene Konformitätskultur, sondern vielmehr durch eine heterogene Diversitätskultur derart geprägt ist, dass die Mitglieder aller sozio-kulturellen Herkünfte ihr vollständiges individuelles Potenzial entwickeln und somit zum Unternehmenserfolg beitragen können.521 Hinsichtlich dieser Zielsetzung sehen die Befürworter dieser innovativen Managementkonzeption den Weg als Ziel: Unternehmen sollen den Entwicklungspfad vom monokulturell-geschlossenen hin zum multikulturell-offenen Unternehmen durchlaufen, so dass die
Vielfalt der Individuen, Kulturen, Strategien und Funktionen im Unternehmen gezielt als stra518
Vgl. Jablonski, H. (2004), S. 20.
Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006b), S. 523; Dietz, J.; Petersen, L.E. (2005), S. 251-254; Jablonski, H. (2004),
S. 21; Stuber, M. (2003a), S. 242-243.
520
Vgl. Thomas, R.R. (1996b), S. 245f.
521
Vgl. Sandner, D. (2006), S. 74; Wagner, D. (2004), S. 8; Cox, T. (1993), S. 225.
519
122
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
tegische Ressource genutzt wird und folglich zur Lösung komplexer organisationaler Probleme beitragen kann.522 Da Diversität nach diesem Verständnis als strategische Ressource aufgefasst wird, ist es die ständige Aufgabe der Unternehmensführung, eine Verbindung zwischen dem Diversitätsmanagement und dem strategischen Management herzustellen, um die
verschiedenen Teilziele des Diversitätsmanagements mit den übergeordneten Gesamtzielen
des Unternehmens zu verknüpfen.523
Die Auflistung der strategischen Ziele des Diversitätsmanagements verdeutlicht, dass die derzeit vorliegende Literatur primär die klassischen organisationsinternen Ziele wie die Maximierung des Gewinns, die Steigerung des Unternehmenswertes sowie die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit untersucht und diese ökonomischen Effekte „unter der Nebenbedingung
gesellschaftlicher Anerkennung“524 betrachtet.525 Nach dem Verständnis der vorliegenden
Arbeit erfordert die innerhalb und außerhalb der Unternehmen zunehmende Diversität jedoch
eine zweidimensionale Betrachtung, weshalb strategisches Diversitätsmanagement organisationsinterne und -externe Ziele fokussiert. Folglich werden im Rahmen dieser Managementkonzeption nicht nur die Zusammenhänge in der internen Unternehmensorganisation, sondern
auch die vielfältigen Herausforderungen und Auswirkungen im Hinblick auf die externe Unternehmensumwelt untersucht. Die bewusste Wahrnehmung der Zweidimensionalität des Diversitätsmanagements führt dazu, dass die verschiedenen Interdependenzen zwischen der ökonomisch-ergebnisorientierten und der gesellschaftsorientierten Perspektive sichtbar werden.
Neben den klassischen betriebswirtschaftlichen Zielen stellt im internationalen Kontext beispielsweise auch das kulturbewusste Handeln in vielfältigen Gesellschaften ein zentrales Ziel
des Diversitätsmanagements dar, welches von Unternehmen durch die Einhaltung moralischethischer Richtlinien oder die Weiterentwicklung gesellschaftlicher Sozialstandards erreicht
werden kann. Vor diesem Hintergrund ist im Rahmen dieser Arbeit die in der Literatur bislang nicht eindeutig abgegrenzte Konzeption des strategischen Diversitätsmanagements derart
zu konzipieren, dass durch die Einbeziehung der internen Unternehmensdimension und der
externen Umweltdimension sowohl die bekannte Diversität in der Unternehmensorganisation
als auch die häufig vernachlässigte Diversität in der Unternehmensumwelt berücksichtigt
werden. Abbildung 17 verdeutlicht, inwiefern strategisches Diversitätsmanagement in zwei
unterschiedliche Dimensionen zu differenzieren ist.
522
Vgl. Cox, T. (2001); Thomas, R.R. (2001); Gilbert, J.A.; Stead, B.A.; Ivancevich, J.M. (1999); Rhodes, J.M.
(1999); Ellis, C.; Sonnenfeld, J.A. (1994); Cox, T. (1993); Cox, T.; Blake, S. (1991); Loden, M.; Rosener,
J.B. (1991a).
523
Vgl. Köhler-Braun, K. (1999b), S. 74.
524
Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 78.
525
Vgl. Stuber, M. (2004), S. 70-76.
1
Vorüberlegungen zur strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements
123
Strategiefokussierung
Strategiefokussierung
IndividuenIndividuen- und
und
Gruppenorientierung
Gruppenorientierung
GesellschaftsGesellschafts- und
und
Umweltorientierung
Umweltorientierung
Diversitätsbewusstes
Diversitätsbewusstes
Personalmanagement
Personalmanagement
Diversitätsbewusstes
Diversitätsbewusstes
Umweltmanagement
Umweltmanagement
Organisationsinternes
Organisationsinternes
Diversitätsmanagement
Diversitätsmanagement
Organisationsexternes
Organisationsexternes
Diversitätsmanagement
Diversitätsmanagement
Diversität
Diversität in
in der
der
Unternehmensorganisation
Unternehmensorganisation
Diversität
Diversität in
in der
der
Unternehmensumwelt
Unternehmensumwelt
Interne
Unternehmensdimension
Externe
Umweltdimension
Phänomen
Phänomen Diversität
Diversität
Abbildung 17: Zweidimensionalität des strategischen Diversitätsmanagements526
Während organisationsinternes Diversitätsmanagement das Verhalten und die Zusammenarbeit von Individuen und Gruppen innerhalb eines Unternehmens fokussiert, bezieht organisationsexternes Diversitätsmanagement gesellschaftspolitische Rahmenbedingungen und diversitätsbedingte Umweltfaktoren in die Überlegungen mit ein. Obwohl die zwei Dimensionen
unterschiedliche Perspektiven und Orientierungen vorweisen, verfolgen beide als Synthese
aus unternehmens- und gesellschaftspolitischen Fokussierungen das gemeinsame Ziel, die
übergeordneten Unternehmensziele und -strategien durch die Gestaltung eines strategisch
ausgerichteten Diversitätsmanagements nachhaltig zu unterstützen.
Abschließend ist festzuhalten, dass die vorliegende Arbeit Sensibilität für das Diversitätsbewusstsein in der realen Unternehmenspraxis, den Entwicklungsstand des Diversitätsmanagements als innovative Managementkonzeption und die bestehenden Divergenzen zwischen der
amerikanischen und deutschen Konzeptionalisierung entwickelt und darauf aufbauend konkrete Ziele für die strategische Konzeptionalisierung und praktische Anwendbarkeit des Diversitätsmanagements formuliert. Im Bewusstsein dieser Vorüberlegungen und auf der Basis
der dargestellten Zweidimensionalität werden im weiteren Verlauf der Arbeit sowohl die organisationsinterne als auch die organisationsexterne Dimension des strategischen Diversitätsmanagements genauer betrachtet.
526
Eigene Darstellung.
124
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
2
Organisationsinternes Diversitätsmanagement
2.1
Organisationsinterne Dimension des Diversitätsmanagements
Nach dem klassischen Verständnis fokussiert die Konzeption des Diversitätsmanagements im
Kern die organisationsinterne Dimension, weil Diversität angesichts der Internationalisierung
der Unternehmenstätigkeit und der entsprechend zunehmenden personellen bzw. kulturellen
Vielfalt der Mitarbeiter, Kunden und Stakeholder primär eine personalwirtschaftliche Thematik darstellt. Vor diesem Hintergrund leitet Diversitätsmanagement mithilfe der Funktion des
diversitätsbewussten Personalmanagements einen Personal- und Organisationsentwicklungsprozess ein, der auf der Annahme basiert, dass die Globalisierung der Wirtschaft in Unternehmen zu einer zunehmenden Dichte der zwischenmenschlichen Interaktionen führt und dass
es infolgedessen speziell in multinationalen Unternehmen zu zahlreichen interkulturellen Begegnungen von Mitgliedern verschiedenster Kulturkreise kommt.527 Da derartige interkulturelle Überschneidungssituationen zu einem Aufeinanderprallen verschiedener kultureller
Praktiken, unterschiedlicher Sprachen, kollektiver Denkweisen und vielfältiger gesellschaftlicher Wertvorstellungen führen, stellt der diversitätsbewusste Umgang mit dem zu integrierenden Personal angesichts der kulturellen Pluralisierung einen zentralen Erfolgsfaktor der internationalen Unternehmensführung dar.
Im Bewusstsein der Globalisierungsauswirkungen erfahren auch die gesellschaftlichen Prinzipien der Individualisierung und Flexibilisierung innerhalb von Unternehmensorganisationen
eine zunehmende Verbreitung und prägen insofern die organisationsinterne Dimension des
Diversitätsmanagements.528 Zur konkreten Förderung des Individualismus sind in Unternehmen pluralistische und partizipative Modelle der Organisationsstruktur zu entwickeln, die sich
deutlich von den bürokratisch-hierarchischen Organisationsformen der Vergangenheit unterscheiden. Ziel der innovativen Formen der Organisationsstruktur ist die Steigerung der schöpferischen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter, die durch intelligente, transparente
und eigenverantwortliche Selbstorganisationsprozesse ermöglicht werden kann.529 Die organisationsinterne humanressourcenorientierte Dimension des Diversitätsmanagements koordiniert diese Prozesse und beleuchtet dabei auf allen Hierarchiestufen die möglichen Effektivitätsvorteile einer vielfältigen Mitarbeiterstruktur. Diese komplexe, aber notwendige Förderung und Optimierung der Individualisierung und Flexibilisierung deutet darauf hin, dass sich
die Qualität des Humankapitals für Unternehmen zu einer kritischen Ressource entwickelt,
weil die auf dem Arbeitsmarkt an Bedeutung zunehmenden Bereiche Dienstleistungen sowie
527
528
529
Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 321; Economist (2006), S. 3-20.
Vgl. Voigt, B.F.; Wagner, D. (2007), S. 2.
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 28.
2
Organisationsinternes Diversitätsmanagement
125
Forschung und Entwicklung insbesondere den eigenverantwortlichen Einsatz talentierter und
motivierter Mitarbeitern erfordern.530
Die kombinierten Entwicklungen der Globalisierung einerseits und der Individualisierung und
Flexibilisierung andererseits führen dazu, dass sich die Diversitätsthematik „immer mehr zu
einem unbestrittenen Arbeitsfeld des Personalmanagements“531 entwickelt. Diversitätsbewusstes Personalmanagement stellt eine zentrale Komponente des organisationsinternen Diversitätsmanagements dar und analysiert dabei als Synthese von Kultur und Management die
häufig unbekannten Ursachen der organisationsinternen Managementprobleme, die auf personelle bzw. kulturelle Diversität zurückzuführen sind.532 Angesichts der steigenden personalwirtschaftlichen Anforderungen steht diversitätsbewusstes Personalmanagement vor der Herausforderung, durch eine flexible und individuelle Ausrichtung ein neues unternehmerisches
Bewusstsein im Umgang mit der Diversität vielfältiger Mitarbeiter zu erzeugen.533 Im Folgenden werden die hierzu erforderlichen Charakteristika des diversitätsbewussten Personalmanagements im Rahmen des organisationsinternen Diversitätsmanagements genauer dargestellt.
2.2
Diversitätsbewusstes Personalmanagement als Komponente des
organisationsinternen Diversitätsmanagements
Diversitätsbewusstes Personalmanagement ist das wichtigste Element des organisationsinternen Diversitätsmanagements, weil die diversitätsbewusste Unternehmensführung jeden individuellen Mitarbeiter und folglich das gesamte Personal eines Unternehmens als eine potenziell innovative Ressource und die vielfältigen Unterschiede zwischen den Mitarbeitern als
eine kreativitätsfördernde Spannung betrachtet.534 In diesem Sinne fokussiert Diversitätsmanagement angesichts der weltweit zunehmenden interkulturellen Überschneidungssituationen
das einzelne Individuum sowie die vielfältigen Interaktionen zwischen verschiedenen Individuen. Das Ziel dieser Fokussierung besteht in der Entwicklung eines hohen kulturellen Selbstund Fremdbewusstseins unter den Mitarbeitern, wodurch ein wechselseitiges Verständnis
zwischen den vielfältigen Mitarbeitern ermöglicht werden kann.535 Durch die bewusste Berücksichtigung vielfältiger Individuen und heterogener Teams erhalten Unternehmen mithilfe
des diversitätsbewussten Personalmanagements die Gelegenheit, destruktive Konfrontationen
530
Vgl. Sandner, D. (2006), S. 131-132.
Voigt, B.F.; Wagner, D. (2007), S. 3.
532
Vgl. Schulz, A. (2004), S. 16.
533
Vgl. Wagner, D.; Sepehri, P. (1999), S. 18.
534
Vgl. Voigt, B.F.; Wagner, D. (2007), S. 4.
535
Vgl. Bosch, B. (1996), S. 54-55.
531
126
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
innerhalb der Unternehmensorganisation zu vermeiden und eine nachhaltige Unternehmensstrategie zu entwickeln.536
In erster Linie geht diversitätsbewusstes Personalmanagement der konkreten Frage nach, wie
das Diversitätsbewusstsein im Unternehmen zum einen gefördert und zum anderen in die bestehende Unternehmenskultur integriert werden kann, und besteht dabei aus den Komponenten Personalstrukturierung, -führung und -entwicklung. Im Rahmen der diversitätsbewussten
Personalstrukturierung wird die klassische Personalstruktur multinationaler Unternehmen
aufgezeigt und die diversitätsbewusste Rekrutierung neuer Mitarbeiter erläutert. Für eine anzustrebende vielfältige Personalstruktur wird im Bereich der diversitätsbewussten Personalführung dargelegt, wie vielfältige Individuen und heterogene Teams erfolgreich geführt werden können. Im Bewusstsein der zu erschließenden Nutzenpotenziale der Diversität wird
schließlich im Rahmen der diversitätsbewussten Personalentwicklung die zunehmende Bedeutung von Trainingsmaßnahmen zur Steigerung des Diversitätsbewusstseins und der Diversitätskompetenz herausgestellt und im Kontext des organisationalen Lernens kritisch reflektiert.
Abbildung 18 fasst die drei Schlüsselkomponenten des diversitätsbewussten Personalmanagements anschaulich zusammen.
Organisationsinternes
OrganisationsinternesDiversitätsmanagement
Diversitätsmanagement
Diversitätsbewusstes
DiversitätsbewusstesPersonalmanagement
Personalmanagement
Personalstrukturierung
Personalstrukturierung
Personalführung
Personalführung
Personalentwicklung
Personalentwicklung
Strukturierung
Strukturierungder
derBelegschaft
Belegschaft
Rekrutierung
Rekrutierungneuer
neuerMitarbeiter
Mitarbeiter
Führung
Führungvon
vonIndividuen
Individuen
Führung
Führungvon
vonTeams
Teams
Diversitätsbewusstseinsförderung
Diversitätsbewusstseinsförderung
Diversitätskompetenzförderung
Diversitätskompetenzförderung
Abbildung 18: Personalmanagement als Teil des organisationsinternen Diversitätsmanagements 537
Die Abbildung veranschaulicht, dass organisationsinternes Diversitätsmanagement mithilfe
des diversitätsbewussten Personalmanagements die Interaktionen vielfältiger Individuen und
Teams innerhalb der Unternehmensorganisation fokussiert. Im Bewusstsein dieser Ausrichtung werden im Folgenden die Personalstrukturierung, -führung und -entwicklung als zentrale
Komponenten des diversitätsbewussten Personalmanagements näher beleuchtet.
536
537
Vgl. Festing, M.; Dowling, P. (2005), S. 25-36.
Eigene Darstellung.
2
Organisationsinternes Diversitätsmanagement
127
2.2.1 Diversitätsbewusste Personalstrukturierung
2.2.1.1 Klassische Personalstruktur multinationaler Unternehmen
Da die systematische Erhebung und Dokumentation der Personalstruktur einen elementaren
Grundstein des diversitätsbewussten Personalmanagements darstellt, werden zu Beginn der
organisationsinternen Überlegungen die gegenwärtig vorhandenen Personalstrukturen in multinationalen Unternehmen thematisiert. Im Rahmen dieser Ist-Analyse der klassischen Personalstrukturen ist grundlegend zu untersuchen, wie vielfältig die Belegschaften in den Unternehmen derzeit sind und in welchem Ausmaß die vielfältigen Individuen bereits strukturell
integriert sind.538 Da im Hinblick auf die Fragestellung, wie viele Mitarbeiter, welchen Geschlechts, in welchem Alter und welcher kulturellen Zugehörigkeit auf den verschiedenen
Hierarchieebenen vertreten sind, unterschiedliche branchenspezifische Beschäftigungsmuster
in der realen Unternehmenspraxis erkennbar sind, wird die Personalstrukturierung im Folgenden differenziert in Abhängigkeit der verschiedenen Branchen betrachtet.539
Die klassischen Personalstrukturen resultieren aus typischen Beschäftigungsmustern, die sich
wiederum den jeweiligen spezifischen Markt- und Wettbewerbsbedingungen der Unternehmen anpassen.540 Während beispielsweise deutsche, multinational operierende Automobilkonzerne überdurchschnittlich viele Ausländer und ältere Arbeitnehmer, aber gleichzeitig nur
auffallend wenige weibliche Arbeitnehmer sowie qualifizierte Arbeitnehmer mit Hochschulabschluss beschäftigen, verkehren sich diese Relationen in der Versicherungsbranche nahezu
ins Gegenteil.541 Ferner ist erkennbar, dass z.B. in körperlich anspruchsvollen Branchen wie
dem Bergbau im Gegensatz zum frauendominierten Versandhandel relativ wenige Frauen
arbeiten und dass der Anteil der Arbeitnehmer mit Hochschulabschluss in der IT-Branche
wesentlich höher ist als beispielsweise in der Logistikbranche.542 Grundsätzlich fällt hinsichtlich der Qualifikation der Arbeitnehmer auf, dass Diversität speziell in den Tätigkeitsfeldern
Unternehmensberatung und Wirtschaftsprüfung, in denen der Unternehmenserfolg primär
vom Vorhandensein impliziten Wissens und somit unmittelbar von der Qualität der Humanressourcen abhängt, explizit berücksichtigt und im Hinblick auf die vielfältigen Kunden bewusst gefördert wird.543 Im Bewusstsein der vielfältigen Unterschiede zwischen den einzelnen
Branchen verdeutlicht diese exemplarische Auswahl der unterschiedlichen MajoritätenMinoritäten-Konstellationen in den verschiedenen Branchen, dass die diversitätsbewusste
538
Vgl. Krell, G. (2003), S. 225.
Vgl. im Detail zu den Typologien von Beschäftigungsmustern Wächter, H. (2002), S. 478-487.
540
Vgl. Vedder, G. (2003a), S. 14-15.
541
Vgl. Vedder, G. (2003b), S. 19.
542
Vgl. Vedder, G. (2003b), S. 17-19.
543
Vgl. Steppan, R. (1999), S. 34.
539
128
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
Personalstrukturierung stets vor dem Hintergrund branchenspezifischer Beschäftigungsmuster
zu betrachten ist.
Unabhängig von den aufgezeigten Beschäftigungsmustern der verschiedenen Branchen lässt
sich im Hinblick auf die Personalstrukturen ein allgemeines branchenübergreifendes Phänomen feststellen. Die klassische Personalstrukturierung der Unternehmen hat dazu geführt, dass
speziell in den höheren Hierarchieebenen nur ein geringer Anteil an weiblichen sowie kulturell fremdartigen Fach- und Führungskräften vertreten ist.544 Aus dieser Unterrepräsentanz
lässt sich einerseits schlussfolgern, dass sich bezüglich der Diversitäts-Dimension Geschlecht
das traditionelle Rollenverständnis der Geschlechter immer noch in den Personalstrukturen
der Unternehmen widerspiegelt. Andererseits weist die gegenwärtige Personalstruktur darauf
hin, dass sich die Diversitäts-Dimension ethnische Zugehörigkeit auch heutzutage noch negativ auf die Karrierechancen der Mitarbeiter auswirken kann. Sowohl Frauen als auch Mitglieder fremdartiger Kulturkreise sehen sich demzufolge dem ‚Glass-Ceiling-Effekt’ ausgesetzt.
Dieser Effekt beschreibt die Tatsache, dass für überdurchschnittlich qualifizierte und motivierte Mitglieder der Minoritäten der Weg in Führungspositionen weiterhin mit deutlich höheren Barrieren versehen ist als für weiße, inländische Männer mit der identischen Qualifikation
und Motivation.545 Die Mitglieder der Minoritäten stoßen häufig im Rahmen ihrer Karriereentwicklung an eine unsichtbare, objektiv nicht begründbare, aber in der Unternehmenspraxis
dennoch vorhandene gläserne Decke, die nur schwer zu durchbrechen scheint. Aus der Existenz dieser unsichtbaren Glass Ceiling folgt paradoxerweise, dass hauptsächlich Mitglieder
der dominanten Gruppe über einen bestimmten Hierarchiegrad aufsteigen können, woraus
sich insbesondere im Topmanagement ein relativ geringer Diversitätsgrad ergibt.546 Genau
dieses häufig homogen zusammengesetzte Topmanagement trifft jedoch als dominante Führungsschicht im Unternehmen die grundlegenden strategischen und politischen Entscheidungen und verfügt infolgedessen über die Macht, Diversitätsmanagement innerhalb der Unternehmensorganisation zu fördern oder zu verhindern.547
Die Ausführungen zeigen einen Diversitätsmangel auf verschiedenen Hierarchieebenen in
multinationalen Unternehmen und verdeutlichen, dass die Personalstrukturen zum einen branchenspezifischen Beschäftigungsmustern unterliegen und zum anderen immer noch weitestgehend dem homogenen Ideal entsprechen. Insbesondere die demographischen Strukturen der
Führungskräfte sind in deutschen Unternehmen homogen, deutsch und männlich geprägt und
544
Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 304-305.
Vgl. im Detail zum Glass-Ceiling-Effekt Schmidt, A. (2004), S. 147-148; Ohlendieck, L. (2003), S. 183-193;
Osterloh, M.; Littmann-Wernli, S. (2000), S. 125-130.
546
Vgl. Schmidt, A. (2004), S. 145.
547
Vgl. Herrmann-Pillath, C. (2007), S. 216.
545
2
Organisationsinternes Diversitätsmanagement
129
können daher nicht als vielfältig angesehen werden. Da die Mitglieder der dominanten Gruppe die Werte, Normen und Regeln in den Unternehmensorganisationen maßgeblich bestimmen, kann zusammenfassend festgestellt werden, dass gegenwärtig die Mehrzahl der Unternehmen tendenziell monokulturell ausgerichtet ist.548 Diese Tendenzaussage weist auf die
Notwendigkeit hin, zukünftig multikulturellere Personalstrukturen innerhalb von Unternehmensorganisationen zu erzeugen und speziell die Rekrutierung neuer Mitarbeiter diversitätsbewusster zu gestalten. Basierend auf den vorhandenen Erkenntnissen der Unternehmensdemographie gilt es daher, eine moderne und differentielle Personalrekrutierung im internationalen Kontext zu realisieren, die durch eine diversitätsbewusste Personalauswahl die Nutzenpotenziale einer vielfältigen Belegschaft erschließt.
2.2.1.2
Diversitätsbewusste Rekrutierung neuer Mitarbeiter
Der strategische Umgang eines Unternehmens mit Diversität beginnt bei der Rekrutierung
neuer Mitarbeiter, so dass der Akquisition von Personal im Rahmen des organisationsinternen
Diversitätsmanagements eine grundlegende Bedeutung zukommt. Die Personalrekrutierung
umfasst die Aufgaben der Personalbeschaffung sowie der Personalauswahl und stellt eine
zentrale Membran zwischen der Diversität der externen Unternehmensumwelt und der Diversität der internen Unternehmensorganisation dar. Im Hinblick auf die voranschreitende Globalisierung, die demographischen Veränderungen, den allgemeinen Wertewandel und die neuen
Antidiskriminierungsvorschriften steuert die als Membran fungierende Personalrekrutierung
die Durchlässigkeit von Diversität für das Gesamtunternehmen. Folglich hängt der Diversitätsgrad innerhalb der Unternehmensorganisation in entscheidendem Maße davon ab, wie viel
Diversität ein Unternehmen im Rahmen der Personalauswahlverfahren zulässt und aufnimmt,
so dass der These „Der Umgang mit Vielfältigkeit beginnt mit dem Auswahlverfahren“549 zugestimmt werden kann. Im Folgenden wird die derzeit in der realen Unternehmenspraxis übliche Personalrekrutierung kritisch reflektiert und der Idealvorstellung der diversitätsbewussten
Rekrutierung gegenübergestellt.
Die gegenwärtig in der Mehrheit der Unternehmen vorherrschende Konformitätskultur verlangt, dass genau die Individuen neu eingestellt werden, die den grundlegenden Visionen,
Grundwerten und Prinzipien der Unternehmensorganisation entsprechen und sich folglich
dem bestehenden Arbeitsumfeld mit seinen Verhaltensregeln und Hierarchiedenken möglichst
schnell anpassen können.550 Eine derartige Personalrekrutierung führt einerseits dazu, dass
548
549
550
Vgl. Vedder, G. (2002), S. 11.
Sepehri, P. (2002), S. 6.
Vgl. Stuber, M. (2003a), S. 240; Stuber, M. (2002b), S. 50-51.
130
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
bestimmte Personen oder Personengruppen durch Diskriminierungen in den Stellenausschreibungen oder aufgrund bestehender Vorurteile und Stereotypen im Bewerbungsprozess überhaupt keinen Zugang zum Unternehmen erhalten, und verhindert andererseits, dass die rekrutierten Mitarbeiter ihr aus einer anderen Kultur angesammeltes Wissen sowie ihre erlernten
Denk- und Arbeitsweisen unternehmerisch einbringen können.551 Durch derartig streng gefasste Rekrutierungsanforderungen wird die Durchlässigkeit von Diversität nahezu vollständig
verhindert, wodurch im Hinblick auf die Machtverteilung sichergestellt ist, dass die organisationalen Präferenzen und Privilegien der dominanten Gruppe nicht kritisch hinterfragt werden.
Diese gefestigten Machtpositionen sind auch dann nicht gefährdet, wenn aufgrund von Quotenerfüllungen eine begrenzte Anzahl an Minoritätsmitgliedern ins Unternehmen aufgenommen wird, weil diese Beschäftigten ganz bewusst nicht in die entscheidenden Unternehmensprozesse integriert werden.552 Das Festlegen von Quoten beinhaltet daher die Gefahr, dass die
Personalrekrutierung primär die Erfüllung einer auferlegten Quotenpolitik verfolgt und nicht
mehr auf der Grundlage vorhandener Fertigkeiten und Fähigkeiten der Bewerber durchgeführt
wird.
Im Gegensatz zur derzeit üblichen Rekrutierung von Personal umfasst die diversitätsbewusste
Personalrekrutierung eine erhebliche Erweiterung der Selektionskriterien und eine vorurteilsfreie Gestaltung der Auswahlprozesse, so dass grundsätzlich für alle potenziellen Bewerber
im Bezug auf die vielfältigen Diversitäts-Dimensionen Fairness und Chancengleichheit besteht. Diese Chancengleichheit ist einerseits bei der Formulierung von Stellenanzeigen zu
gewährleisten, indem grundsätzlich kein potenziell interessierter und geeigneter Bewerber
aufgrund irgendeines Diversitätsmerkmals vom Auswahlprozess ausgeschlossen wird.553 Andererseits gilt es im Rahmen der vielfältigen Elemente der Auswahlverfahren sicherzustellen,
dass die unterschiedlichen kulturellen Wertorientierungen aller Bewerber respektiert und akzeptiert werden.554 Im Hinblick auf die verschiedenen Auswahlverfahren stellt insbesondere
das Assessment-Center ein wichtiges und in der internationalen Unternehmenspraxis weit
verbreitetes Instrument dar, welches unter der Voraussetzung einer diversitätsbewussten Entwicklung, Durchführung und Evaluation die fachlichen Qualifikationen, die sozialen Eigenschaften sowie die Diversitätsreife der Bewerber überprüfen und insofern die Durchlässigkeit
von Diversität steuern kann.555
551
Vgl. Sandner, D. (2006), S. 133-135; Stuber, M. (2003a), S. 241; Kanter, R.M. (1993).
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 50; Sackmann, S.; Bissels, S.; Bissels, T. (2002), S. 55.
553
Vgl. Schmidt, A. (2004), S. 136.
554
Vgl. Krause, D.E.; Thornton, G.C. (2007), S. 223.
555
Vgl. im Detail zur Charakterisierung der Diversitätsreife von Individuen Thomas, R.R. (2006), S. 114; Thomas, R.R. (2001), S. 35.
552
2
Organisationsinternes Diversitätsmanagement
131
Das diversitätsbewusste Assessment-Center bezieht sich auf das grundlegende Leitbild des
heterogenen Ideals und stellt sicher, dass die Personalbesetzung nicht durch Stereotypen und
Vorurteile beeinflusst wird, sondern alleine auf der Basis der Qualifikationen und der individuellen Eigenschaften der Bewerber im Hinblick auf die Stellenanforderungen erfolgt.556 Auf
diese Weise wird die Gefahr reduziert, dass ungeeignete Bewerber aus dem gleichen Kulturkreis rekrutiert und geeignete, jedoch anderskulturell sozialisierte Bewerber fälschlicherweise
wegselektiert werden.557 Ein derartiges Rekrutierungsverhalten führt dazu, dass vielfältige,
teilweise auch von der Durchschnittsnorm abweichende Personen mit unterschiedlichen sozio-kulturellen Hintergründen dem Unternehmen beitreten können und dass der Diversitätsgrad in verschiedenen Positionen und Hierarchieebenen langfristig steigt. Um diesen Anstieg zu gewährleisten, stehen multinational tätige und global rekrutierende Unternehmen
nicht nur vor der Herausforderung, das diversitätsbewusste Assessment-Center den verschiedenen länder- bzw. kulturspezifischen Gegebenheiten anzupassen, sondern gleichzeitig auch
eine länder- bzw. kulturübergreifende Standardisierung zur besseren organisationsinternen
Vergleichbarkeit der Auswahlergebnisse aus verschiedenen Kulturkreisen zu entwickeln.558
Die Herstellung dieser Balance zwischen kulturspezifischer Ausgestaltung und kulturübergreifender Standardisierung der diversitätsbewussten Personalauswahlverfahren ist die grundlegende Voraussetzung dafür, das umfassende Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial
der Diversität für die internationale Unternehmensführung zu erschließen und somit einen
entscheidenden Vorteil im globalen Wettbewerb um die besten Humanressourcen zu generieren.559
Nach dem erfolgreichen Abschluss eines diversitätsbewussten Rekrutierungsprozesses ist es
von zentraler Bedeutung, die neuen Unternehmensmitglieder in die Kultur und Philosophie
des Unternehmens einzuführen und möglichst zeitnah an den organisationsinternen Trainingsmaßnahmen zur Steigerung des Diversitätsbewusstseins und der Diversitätskompetenz
teilnehmen zu lassen.560 Der konkrete Trainingsbedarf hängt speziell bei Hochschulabsolventen davon ab, in welchem Ausmaß bereits an den Universitäten das Bewusstsein für die Diversitätsthematik sensibilisiert und gefördert wird.561 Da die Hochschulen im deutschsprachigen Raum in der Regel weitgehend monokulturell strukturiert sind, ist die gewünschte Sensi556
Vgl. Köhler-Braun, K. (1999a), S. 191.
Vgl. Pooria, M. (2004), S. 28.
558
Hierbei gilt es einerseits zu berücksichtigen, dass neben den juristischen auch insbesondere die gesellschaftlichen und sozio-kulturellen Rahmenbedingungen der internationalen Personalrekrutierung eine länder- bzw.
kulturspezifische Konzipierung des Assessment-Centers erfordern. Andererseits besteht jedoch zudem die
Notwendigkeit, gewisse Abläufe und Bestandteile des Assessment-Centers zu standardisieren, um aus den
verschiedenen Ergebnissen der in unterschiedlichen Ländern durchgeführten Assessment-Center aussagekräftige Vergleichsaussagen ableiten zu können. Vgl. hierzu Krause, D.E.; Thornton, G.C. (2007), S. 227-228.
559
Vgl. hierzu im Detail Kapitel C-4.3.2.1.
560
Vgl. Cox, T. (1993), S. 244-245.
561
Vgl. Vedder, G. (2007), S. 14-15.
557
132
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
bilisierung der Studenten für kulturelle Diversität jedoch noch begrenzt.562 Die Unternehmen,
die zusätzlich zu den fachlichen Qualifikationen auch verstärkt auf überfachliche Kompetenzen Wert legen, erwarten daher von den Hochschulen, zukünftig insbesondere verhaltensorientierte Querschnittskompetenzen im kreativen Umgang mit der wachsenden Diversität zu
fördern.563 Um die Universitäten diesbezüglich proaktiv zu unterstützen, engagieren sich in
den USA bereits multinationale Unternehmen wie z.B. Microsoft und KPMG im Bereich der
Hochschulausbildung für Diversitätsmanagement.564 Diese Unternehmen finanzieren mithilfe
eigener Stiftungen zum einen Lehrveranstaltungen in diesem Forschungsbereich und vergeben
zum anderen Stipendien an diversitätsbewusste Studenten, wodurch schon während des Studiums die zukünftige Rekrutierung talentierter und kompetenter Studenten berücksichtigt
wird. Derartige Kooperationen zwischen Unternehmen und Hochschulen sind im deutschsprachigen Raum gegenwärtig nicht bekannt.
Grundsätzlich zeigen die obigen Ausführungen, dass die Personalrekrutierung im Unternehmen als Membran für die Durchlässigkeit von Diversität fungiert. Im Hinblick auf die Rekrutierung und Bindung von qualifizierten Mitarbeitern ist es von entscheidender Bedeutung,
eine wohlverstandene Mischung aus rationaler Professionalität und emotionaler Sensitivität zu
entwickeln, um innerhalb der Unternehmensorganisation eine produktive Balance aus Mitgliedern der dominanten Gruppe und der verschiedenen Minoritäten herzustellen. Ein derartig
gestalteter diversitätsbewusster Rekrutierungsprozess beinhaltet die Chance, vielfältige neue
Talente, Kompetenzen und Erfahrungen in die Unternehmensorganisation zu integrieren, birgt
aber auch das Risiko in sich, neuartige Konflikte aufgrund unterschiedlicher Wertvorstellungen, Erwartungen und Arbeitsweisen zu erzeugen.565 Vor diesem Hintergrund wird im Folgenden die Bedeutung und Umsetzung der diversitätsbewussten Führung von vielfältigen Individuen und heterogenen Teams im Unternehmen herausgestellt und näher beleuchtet.
562
Vgl. Führing, M. (2003), S. 254-255; Hansen, K. (2003), S. 155; Vinzent, M. (2003), S. 33; Jung, R.H.
(2003), S.104-105.
563
Vgl. im Detail zur Konzeptionalisierung einer Hochschulausbildung für Diversitätsmanagement HerrmannPillath, C.; Matoba, K.; Althofen, N.; Amershi, B.; Holmes, S.; Keil, M. (2007), S. 2-14; sowie zur Darstellung der Qualifikationsbedürfnisse in der betriebswirtschaftlichen Universitätsausbildung für Diversitätsmanagement Hanappi-Egger, E.; Hofmann, R. (2007), S. 157-169.
564
Vgl. Pless, N. (2000), S. 54.
565
Vgl. Vedder, G. (2003a), S. 14.
2
Organisationsinternes Diversitätsmanagement
133
2.2.2 Diversitätsbewusste Personalführung
2.2.2.1
Diversitätsbewusste Führung individueller Mitarbeiter
Die Zusammenstellung einer vielfältigen Belegschaft stellt eine besondere Herausforderung
für die Personalführung dar, die sich im Unternehmen grundsätzlich aus zwei konträren Perspektiven betrachten lässt. Die führungstechnische Perspektive basiert auf dem klassischen
Verständnis der Betriebswirtschaftslehre und nimmt die Individuen im Unternehmen als funktionierende Rollenträger wahr, die zum Zwecke der Realisierung der Unternehmensziele einen möglichst effizienten Produktionsfaktor darstellen.566 Während der individuelle Mitarbeiter aus dieser vorwiegend technischen Perspektive primär als Mittel zum Zweck angesehen
wird, stellt hingegen die führungsethische Perspektive insbesondere den Subjektcharakter der
im Unternehmen tätigen Individuen heraus, deren humaner Eigenwert eine Sonderstellung des
Produktionsfaktors Arbeit begründet.567 Angesichts der Betonung des Humanwertes jedes
einzelnen Mitarbeiters ist die diversitätsbewusste Personalführung primär dieser führungsethischen Perspektive zuzuordnen, da im Rahmen der diversitätsbewussten Führung individueller
Mitarbeiter die Fähigkeiten und Fertigkeiten aller Individuen derart in die Unternehmensprozesse eingebunden werden, dass ihr Leistungspotenzial vollständig abgerufen werden kann.
Als oberstes Ziel verfolgt die diversitätsbewusste Personalführung hierbei das Wertschätzen,
Nutzen und Fördern der unter den Mitarbeitern bestehenden Unterschiede in Erfahrungen,
Kenntnissen, Sichtweisen und Kontakten.
Die Differenzierung der Führungsperspektiven verdeutlicht, dass die Konzeption der Führungsethik die theoretische Basis der diversitätsbewussten Personalführung darstellt. Die diversitätsbewusste Führung innerhalb einer Unternehmensorganisation kann daher verstanden
werden „als kritisch-normative Reflexion darüber, wie die Beziehungen zwischen ‚Vorgesetzten’ (Führungskräften) und ‚Untergebenen’ (Mitarbeitern) in hierarchischen Strukturen menschenwürdig und fair gestaltet werden sollen“568. Die Führung individueller Mitarbeiter stellt
speziell für die Führungskräfte angesichts des Spannungsfeldes von Erfolgsverantwortung
einerseits und Humanverantwortung andererseits eine große Herausforderung dar, die in
Abbildung 19 veranschaulicht und im weiteren Verlauf kritisch reflektiert wird.
566
567
568
Vgl. Ulrich, P. (1999), S. 234.
Vgl. Pless, N.; Maak, T. (2004), S. 144; Ulrich, P. (1999), S. 234-235.
Ulrich, P. (1999), S. 230.
134
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
INDIVIDUUM
INDIVIDUUM
Humanverantwortung
Steigerung der
individuellen
Arbeits-/Lebensqualität
Führungsfolgen
Führungsmacht
Führungskraft
Führungskraft
Diversitätsbewusstes
Führungshandeln
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Beeinflussung der persönlichen
Arbeitsbedingungen/beziehungen
UNTERNEHMEN
UNTERNEHMEN
Erfolgsverantwortung
Steigerung des
institutionellen
Erfolges
Führungserfolg
Beeinflussung des
personalen Arbeits/Leistungsverhaltens
Abbildung 19: Spannungsfeld der diversitätsbewussten Personalführung569
Die Abbildung verdeutlicht das Spannungsfeld der Führungskräfte, deren Handeln sich im
Rahmen ihrer Erfolgsverantwortung auf das Gesamtunternehmen und angesichts ihrer Humanverantwortung auf jeden individuellen Mitarbeiter auswirkt. Primär werden die Führungskräfte an der Steigerung des institutionellen Erfolges des Gesamtunternehmens gemessen, da letztlich die Existenz eines jeden Unternehmens vom ökonomisch-rationalen Erfolg
abhängt. Darüber hinaus haben die Führungskräfte im Sinne der diversitätsbewussten Personalführung jedoch zudem moralisch-ethische Maßgaben zu erfüllen. Folglich steht die Steigerung der individuellen Arbeits- und Lebensqualität in Form von sozialer Inklusion, Anerkennung und Selbstentfaltung ebenfalls im Zentrum der diversitätsbewussten Führung individueller Mitarbeiter.570 Diese anzustrebende Steigerung gestaltet sich allerdings mit einer Zunahme
an Vielfalt unter den Mitarbeitern deutlich schwieriger, da Diversität eine individualisierte
Befriedigung der verschiedenen Mitarbeiterbedürfnisse erfordert.571
Im Bewusstsein des aufgezeigten Spannungsfeldes der diversitätsbewussten Personalführung
gilt es nunmehr eine Synthese von Effektivität und Humanität herzustellen.572 Im Hinblick auf
diese anzustrebende Synthese können offene und faire Verständigungsprozesse eine gerechte
Balance zwischen dem ökonomisch notwendigen Unternehmenserfolg und den moralischethisch gewünschten Folgen der Personalführung ermöglichen. Zur erfolgreichen Gestaltung
569
Modifiziert entnommen aus Kuhn, T.; Weibler, J. (2003), S. 377.
Vgl. Vallaster, C. (2004), S. 14-15.
Vgl. Kühlmann, T.M. (2005), S. 179-183.
572
Vgl. Kuhn, T.; Weibler, J. (2003), S. 378-379; Cox, T. (2001).
570
571
2
Organisationsinternes Diversitätsmanagement
135
dieser Verständigungsprozesse sind jedoch auf Seiten der Führungskräfte ebenso wie auf Seiten der zu führenden Mitarbeiter bestimmte Grundvoraussetzungen zu erfüllen. Bezüglich der
verantwortlichen Führungskräfte im Unternehmen ist es speziell im internationalen Kontext
sinnvoll und notwendig, zusätzlich zu den fachlichen Kompetenzen sowohl das Diversitätsbewusstsein als auch die Diversitätskompetenz in das Anforderungsprofil für Führungskräfte
aufzunehmen. Hinsichtlich dieser Voraussetzung ist nicht nur bei der Rekrutierung externer
Führungskräfte, sondern auch bei der Ausbildung des organisationsinternen Führungskräftenachwuchs darauf zu achten, dass eine umfassende diversitätsbewusste Sensibilität sowie eine
reflexive Kompetenz im vorurteilsfreien Umgang mit kulturellen Divergenzen entwickelt und
mediatorische Fähigkeiten im Umgang mit Konflikten zwischen Majoritäten und Minoritäten
gelehrt werden.573 Zusätzlich zu diesen Fähigkeiten und dem daraus resultierenden Vorbildcharakter der Führungskräfte erfordern die gewünschten Verständigungsprozesse im Unternehmen ebenso die Verpflichtung jedes individuellen Mitarbeiters, sich der Bandbreite der
möglichen Individualität bewusst zu sein und die differenzierten Sachkompetenzen sowie die
durch verschiedene kulturelle, gesellschaftliche, organisationale und private Faktoren beeinflussten individuellen Persönlichkeiten im Unternehmen wertzuschätzen.574 Angesichts der
hierzu notwendigen Motivation erscheint es sinnvoll, das Diversitätsbewusstsein und die Diversitätskompetenz in die Zielvereinbarungen aller Mitarbeiter aufzunehmen, um nach der
Überzeugung „What gets measured gets done“575 die individuelle Zielerreichung mithilfe von
materiellen oder immateriellen Anreizmechanismen zu fördern.576
Obwohl die Relevanz unternehmerischer Erfolgs- und Humanverantwortung sowie die anzustrebende Synthese von Effektivität und Humanität in der Literatur kontrovers diskutiert werden, kann derzeit kein gesicherter Erkenntnisstand diesbezüglich festgestellt werden.577
Grundsätzlich ist jedoch eine harmonische Balance zwischen der Verantwortung gegenüber
dem Gesamtunternehmen und den individuellen Mitarbeitern anzustreben, die sicherstellt,
dass die diversitätsbewusste Personalführung ethische Leitlinien verfolgen kann, ohne dabei
betriebswirtschaftliche Effektivitäts- und Effizienzvorgaben negativ zu beeinflussen.578 Während eine diversitätsignorierende Personalführung sinkende Motivation und Leistung, steigende Konflikte sowie erhöhte Absentismus- und Fluktuationsraten zur Folge haben kann, birgt
573
Vgl. Vallaster, C. (2004), S. 14-15; Chrobot-Mason, D.; Ruderman, M.N. (2004), S. 103-121; Thomas, A.
(2003), S. 85.
574
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 11.
575
Wheeler, M.L. (2003), S. 67.
576
Die Aufnahme diversitätsbezogener Ziele und Kennzahlen in die Zielvereinbarungen führender Mitarbeiter
stellt beispielsweise bei der Deutsche Bank einen zentralen Baustein zur Förderung des Diversitätsmanagements dar. Vgl. hierzu Plag, M.; Förster, H. (2003), S. 49.
577
Vgl. Kuhn, T.; Weibler, J. (2003), S. 379.
578
Vgl. im Detail zur kritisch diskutierten These der Unversöhnlichkeit von Ökonomie und Ethik Ulrich, P.
(1999), S. 232-233; Steinmann, H.; Löhr, A. (1992), Sp. 851.
136
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
ein humanverantwortlicher und diversitätsbewusster Umgang mit individuellen Mitarbeitern
das Potenzial zu einer erhöhten Leistungsbereitschaft in sich.579 Wenn dieses Leistungspotenzial erschlossen wird, ergibt sich eine natürliche Harmonie zwischen Erfolgs- und Humanverantwortung, da dann die Steigerung der individuellen Arbeits- und Lebensqualität eine grundlegende Voraussetzung für die Steigerung des institutionellen Erfolges darstellt.580 In dieser
Konstellation ist es möglich, dass die diversitätsbewusste Personalführung gleichzeitig auch
die Anforderungen an eine erfolgsverantwortliche Unternehmensführung erfüllt.
Vor dem Hintergrund dieses Beziehungsverhältnisses verfolgt die diversitätsbewusste Personalführung das Ziel, Sensibilität, Akzeptanz und Respekt innerhalb einer multikulturellen Unternehmensatmosphäre zu entwickeln und somit das aufgezeigte Harmoniepotenzial im Spannungsfeld von Erfolgs- und Humanverantwortung zu erschließen.581 Diese Ausrichtung verdeutlicht abschließend, dass das diversitätsbewusste Führungshandeln zwar primär auf der
führungsethischen Perspektive basiert, aber dabei die führungstechnischen Sachzwänge nicht
vernachlässigt. Im folgenden Abschnitt gilt es, die gewonnen Erkenntnisse zur diversitätsbewussten Führung individueller Mitarbeiter auf die diversitätsbewusste Führung von Teams zu
transferieren und dadurch die intensiven wechselseitigen Beziehungen zwischen vielfältigen
Individuen innerhalb von Teams zu optimieren.
2.2.2.2
Diversitätsbewusste Führung von Teams
Die Überlegungen zur diversitätsbewussten Personalführung sind für die in Unternehmen an
Bedeutung zunehmende Teamarbeit von besonderem Interesse, weil speziell in heterogenen
Teams jedes Teammitglied auf der Basis seines kulturellen Hintergrundes spezifische personenbezogene Fähigkeiten, Kenntnisse, Einstellungen, Erfahrungen, Kompetenzen und Perspektiven einbringt.582 In dieser komplexen Diversität der interagierenden Teammitglieder
liegt sowohl eine potenzielle Stärke als auch Schwäche im Vergleich zu homogenen Teams,
weil die Vielfalt an Arbeitsstilen und Meinungen in Abhängigkeit der Aufgabenstellung des
Teams einerseits bereichern, aber andererseits auch behindern kann.583 Da die aufgabenspezifischen Kontextbedingungen demnach den optimalen Diversitätsgrad eines Teams beeinflussen können, ist es die Aufgabe der diversitätsbewussten Personalführung, die Teamzusam579
Vgl. Frey, D.; Faulmüller, N.S.; Winkler, M.; Wendt, M. (2002), S. 138.
Vgl. Kuhn, T.; Weibler, J. (2003), S. 378.
581
Vgl. Kühlmann, T.M. (2005), S. 176-183; Vallaster, C. (2004), S. 15.
582
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 47; Holzmüller, H. (1995), S. 41.
583
Vgl. Süß, S. (2007b), S. 171; Hermann, A. (2004), S. 125; Vedder, G. (2003a), S. 16-17; Thomas, A. (2003),
S. 78; Meyer, H. (2002), S. 369; Sackmann, S.; Bissels, S.; Bissels, T. (2002), S. 46; Webber, S.S.; Donahue,
L.M. (2001), S. 141-162.
580
2
Organisationsinternes Diversitätsmanagement
137
menstellung den situativ unterschiedlich zu lösenden Aufgaben anzupassen. Hierzu ist erforderlich, die grundlegenden Unterschiede zwischen homogenen und heterogenen Teams zu
untersuchen und dabei speziell der Frage nachzugehen, wie mithilfe diversitätsbewusster Führung die in heterogenen Teams vorhandene Diversität sinnvoll genutzt und die Effektivität des
gesamten Teams durch das Abrufen der Erfolgspotenziale der Heterogenität gesteigert werden
kann.
Zur Effektivität von homogenen und heterogenen Teams existieren in der Literatur zahlreiche
vergleichende Untersuchungen, wobei auf den ersten Blick die negativen Wirkungszusammenhänge in heterogenen Teams überwiegen.584 Die Befürworter homogener Teams zeigen
beispielsweise auf, dass sich kulturelle Distanz negativ auf die interpersonelle Attraktivität
und die Gruppenkohäsion auswirken kann, da die mangelnde Ähnlichkeit zwischen Teammitgliedern die Entwicklung einer gemeinsamen sozialen Identität erschwert.585 Darüber hinaus
wird häufig angeführt, dass in heterogenen Teams Stereotypen und Vorurteile existieren, die
innerhalb des Teams zu Konflikten, Rivalitäten und Misstrauen führen können, wodurch wiederum die Kommunikations- und Kooperationsprozesse unter den Teammitgliedern erschwert
werden.586 Aus diesen genannten Problemen wird gefolgert, dass Diversität negative Auswirkungen auf die Zufriedenheit und Bindung der einzelnen Teammitglieder und auf die Effektivität des gesamten Teams hat.587 Im Gegensatz zu der Auffassung dieser Untersuchungen
existieren jedoch auch zahlreiche Studien, welche die positiven Wirkungen heterogener
Teams hervorheben. Diese Studien gehen davon aus, dass heterogene Teams angesichts des
breiten Spektrums an Wissen und Erfahrungen zu mehr Kreativität, einer höheren Anzahl von
Innovationen sowie zu qualitativ hochwertigeren Entscheidungs- und Urteilsbildungen kommen und darüber hinaus nicht dem Risiko eines homogenen Gruppendenkens ausgesetzt
sind.588 In Kenntnis dieser beiden Extremperspektiven kommen manche empirische Erhebungen auch zu dem Schluss, dass sich die unvermeidbaren negativen und die gewünschten positiven Effekte in heterogenen Teams gegenseitig neutralisieren und sich die vorhandenen Dissens- sowie Konsenspotenziale innerhalb von Teams ausgleichen.589 Angesichts der teilweise
widersprüchlichen Studien wird offensichtlich, dass die derzeit vorliegenden Forschungsbe584
Vgl. Weißbach, B.; Schülken, T.; Hüttig, D. (2007), S. 45; Rastetter, D. (2006), S. 87-92; Pitts, D.W. (2005),
S. 7; Williams, K.Y.; O´Reilly, C.A. (1998), S. 77-140; Riordan, C.; Shore, L. (1997), S. 342-358; Brewer,
M.B. (1995), S. 47-68; Triandis, H.C.; Kurowski, L.L.; Gelfand, M.J. (1994), S. 769-827; Tsui, A.S.; Egan,
T.D.; O´Reilly, C.A. (1992), S. 549-579.
585
Vgl. Triandis, H.C.; Kurowski, L.L.; Gelfand, M.J. (1994), S. 769-827.
586
Vgl. Holtbrügge, D.; Puck, J.F. (2003), S. 47; Williams, K.Y.; O´Reilly, C.A. (1998), S. 77-140; Brewer,
M.B. (1995), S. 47-68.
587
Vgl. Riordan, C.; Shore, L. (1997), S. 342-358; Tsui, A.S.; Egan, T.D.; O´Reilly, C.A. (1992), S. 549-579.
588
Vgl. Page, S.E. (2007), S. 157; Kirby, E.L.; Harter, L.M. (2001), S. 121-122; Williams, K.Y.; O´Reilly, C.A.
(1998), S. 77-140; Ancona, D.G.; Caldwell, D.F. (1992), S. 321-341; Triandis, H.C.; Kurowski, L.L.; Gelfand, M.J. (1994), S. 769-827.
589
Vgl. Gebert, D. (2004), S. 413-415; Wise, L.R.; Tschirhart, M. (2000), S. 392.
138
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
funde zur Effektivität von homogenen und heterogenen Teams ein relativ inkonsistentes Bild
ergeben.590
Grundsätzlich zeigen die vorliegenden empirischen Forschungsergebnisse, dass das beschriebene Nutzenpotenzial heterogener Teams in der Unternehmenspraxis nur ziemlich selten abgerufen wird, da zwei wesentliche Bedingungen für den Erfolg heterogener Teams unterschätzt werden.591 Während es einerseits notwendig ist, die individuellen Teammitglieder im
Umgang mit kultureller Diversität zu schulen, hängt der Erfolg zudem stark von der Dauer der
gemeinsamen Zusammenarbeit im Team ab.592 Im Rahmen der diversitätsbewussten Führung
von Teams sind daher die verschiedenen zeitlichen Phasen der Entwicklung eines Teams näher zu betrachten.593 In der ersten Phase des Forming wird das neue Team zusammengestellt,
weshalb die verschiedenen neuen Mitglieder zunächst versuchen, sich in der neuen Gruppe zu
orientieren. Diese Phase ist von Vorsicht, Höflichkeit und Spannung geprägt, so dass kurzzeitig eine Harmonie herrscht, die jedoch nur bis zu der sich anschließenden Phase des Storming
anhält, weil die wahrnehmbaren Unterschiede zwischen den vielfältigen Teammitgliedern
nicht mehr stillschweigend hingenommen, sondern vielmehr kritisch debattiert werden.594
Obwohl Konflikte häufig keinen produktiven Charakter aufweisen, können konstruktive Auseinandersetzungen im Frühstadium der diversitätsbewussten Teambildung durchaus nützlich
sein, da die verschiedenen Wahrnehmungen der individuellen Differenzen offen kommuniziert und nicht unterdrückt werden. In der dritten Phase des Norming sind aufgrund der beschriebenen Auseinandersetzungen die gemeinsamen Handlungsgrundlagen und individuellen
Rollenverteilungen von allen Teammitgliedern akzeptiert, so dass ein Wir-Gefühl entsteht und
Konflikte nicht mehr persönlich, sondern ausschließlich inhaltlich geführt werden.595 Innerhalb einer derartigen Vertrauenskultur können sich alle Teammitglieder in der abschließenden
Phase des Performing auf die eigentliche Aufgabenerfüllung des Teams konzentrieren. Unter
der Voraussetzung der vorhandenen Selbstachtung der Teammitglieder untereinander, der
individuellen Eigenverantwortlichkeit, der offenen und vertrauensvollen Kommunikation sowie der vorbehaltlosen Unterstützung kritischen Denkens im Team kann sich in dieser letzten
Gestaltungsphase die soziale Kohäsion eines Teams positiv auf das Arbeitsergebnis auswir-
590
Vgl. Kochan, T.; Bezrukova, K.; Ely, R.; Jackson, S.; Joshi, A.; Jehn, K.; Leonard, J.; Levine, D.; Thomas, D.
(2003).
591
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 37; Bissels, S.; Sackmann, S.; Bissels, T. (2001), S. 418; Stumpf, S.;
Thomas, A. (1999), S. 38-39.
592
Vgl. im Detail zur Schulung der einzelnen Teammitglieder Kapitel C-2.2.3 sowie zur Zusammenarbeit im
Team Nkomo, S.M.; Cox, T. (1997), S. 338-356; Triandis, H.C.; Kurowski, L.L.; Gelfand, M.J. (1994), S.
769-827; Watson, W.E.; Kumar, K.; Michaelson, K.K. (1993), S. 590-602.
593
Vgl. Hermann, A. (2004), S. 111-113; Haug, C. (1994).
594
Vgl. Tuckman, B.W.; Jensen, M.A. (1977), S. 419-427.
595
Vgl. Tuckman, B.W.; Jensen, M.A. (1977), S. 419-427.
2
Organisationsinternes Diversitätsmanagement
139
ken.596 Abbildung 20 fasst den Phasenverlauf von der Formierung bis zur Trennung eines
Teams zusammen.
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
Forming
Storming
Norming
Performing
Adjourning
Formierung
Sturm & Drang
Normierung
Aufgabenorientierung
Orientierung
Äußerung
persönlicher
Interessen
Konfliktlösung
Gegenseitiges
Kennenlernen
Harmonie
Unsicherheit
Kritik
Kompromissbereitschaft
Auflehnung
Gegenseitige
Akzeptanz
Konflikte
Wir-Gefühl
Vertrauenskultur
Leistungsbereitschaft
Trennung
Abschluss der
Tätigkeiten
Zielfokussierung
Abbildung 20: Idealtypischer Phasenverlauf der Teamentwicklung597
Der in der Abbildung dargestellte Phasenverlauf entspricht der idealtypischen Vorstellung der
Teamentwicklung und verdeutlicht, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit eines heterogenen
Teams mit der zunehmenden Dauer der Zusammenarbeit steigt.598 Da die Teamentwicklung
jedoch ein sensibles multidimensionales Konstrukt darstellt, kommt es in der Praxis nicht selten vor, dass Rekursivschleifen zwischen den verschiedenen Phasen existieren und insofern
manche Phasen mehrmals durchlaufen werden, wodurch die sozialen Interaktions-, Kommunikations- und Konfliktfähigkeiten der Teammitglieder intensiviert werden.599 Diese Querschnittsfähigkeiten werden zunehmend wichtig, weil im gesamten Phasenverlauf der Teamentwicklung die soziale Integration von Individuen in eine kulturell vielfältige Gruppe von
besonderer Bedeutung ist. Da in einem diversitätsbewussten Unternehmen jedoch keine homogene Gruppenkultur existiert, erfolgt die Integration mithilfe der gegenseitigen Akzeptanz
der sozialen Differenzen und der unterschiedlichen Zugehörigkeiten, so dass sich die gemeinsame Teamidentität primär durch die allgemeine Akzeptanz der Multikulturalität herausbil-
596
Vgl. Köppel, P. (2007a), S. 13; Watson, W.E.; Johnson, L.; Zgourides, G.D. (2002), S. 1-16; DiStefano, J.J.;
Maznevski, M.L. (2000), S. 45-63; Pelled, L.H.; Eisenhardt, K.M.; Xin, K.R. (1999), S. 22; Böcher, W.
(1996), S. 368; Steinle, C.; Schmidt, K.; Spreider, M. (2001), S. 354-363; Harbig, A.J. (1994), S. 87.
597
Modifiziert entnommen aus Hermann, A. (2004), S. 112.
598
Der idealtypische Phasenverlauf der Teamentwicklung bezieht sich auf Teams, die an einem gemeinsamen
Standort face-to-face zusammenarbeiten. Speziell in multinationalen Unternehmen werden jedoch in zunehmendem Maße virtuelle Teams gebildet, deren Mitglieder an geographisch weit voneinander entfernen Orten
tätig sind und mithilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologie zusammenarbeiten. Vgl. im
Detail zur spezifischen Problematik der kulturellen Diversität in virtuellen Teams Köppel, P. (2007b), S. 274286.
599
Vgl. Hermann, A. (2004), S. 112; sowie im Detail zu den Querschnittsfähigkeiten Derichs, C. (1998), S. 5-8.
140
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
det.600 Das Herstellen einer derart übergreifenden kollektiven Teamidentität und einer daraus
resultierenden ‚Einheit in der Vielfalt’601 ist wichtig, um das Entstehen einzelner, sich gegenseitig konterkarierender Subgruppen zu verhindern.602 Vor diesem Hintergrund lässt sich festhalten, dass die auf der Konzeption der Führungsethik basierende diversitätsbewusste Personalführung ein generalisiertes, Diversität reflektierendes Wertesystem anstrebt, welches die
Integrität der Unternehmenskultur ermöglicht, den Phasenverlauf der Teamentwicklung unterstützt und den Rückfall in ein fragmentiertes Kulturmuster vermeidet.603
Die bisherigen Ausführungen verdeutlichen, dass es keine allgemein gültige Beziehung zwischen Heterogenität und Teameffektivität geben kann, weil die Effektivität eines heterogenen
Teams situativ von dem Ausmaß der Heterogenität, der Dauer der Teamzusammenarbeit und
dem sozialen Integrationsgrad innerhalb des Teams abhängt.604 Die erfolgreiche Zusammenarbeit eines Teams basiert letztlich darauf, dass die einzelnen Teammitglieder die aufgezeigten teaminternen Arbeitsprozesse kultursensibel unterstützen und somit den konstruktiven
Gesamtprozess des Teams fördern.605 Wenn diese Bedingungen nicht erfüllt werden und die
Diversität der Teammitglieder ignoriert wird, ist davon auszugehen, dass heterogene Teams
im Vergleich zu homogenen Teams eine geringere Produktivität und Effektivität aufweisen,
weil durch die Komplexität der Vielfalt hohe Reibungsverluste in Form von Missverständnissen, Fehlinterpretationen und Misstrauen entstehen.606 Für den Fall, dass heterogene Teams
jedoch diversitätsbewusst geführt werden, kann die Diversität der Teammitglieder eine zusätzliche produktive Ressource zur Steigerung der Teameffektivität darstellen, da bezüglich
einer vorgegebenen Aufgabe oder eines bestehenden Problems eine größere Vielfalt an kreativen und innovativen Lösungsmöglichkeiten herausgearbeitet werden kann.607 In dieser
Konstellation verfügt insbesondere die Kognitionsvielfalt unter den Teammitgliedern über ein
signifikantes Nutzenpotenzial, denn „If we combine perspectives, interpretations, heuristics,
and predictive models, we create cognitive toolboxes. These toolboxes provide a new way to
think about intelligence and ability”608. In diesem Bewusstsein wird in Abbildung 21 der geschilderte Effektivitätskontrast heterogener Teams anhand eines ideal-typischen Kurvenverlaufs veranschaulicht.
600
Vgl. Koall, I. (2001), S. 216.
In Anlehnung an den im US-amerikanischen Raum häufig benutzten Slogan ‘Unity in Diversity’.
602
Vgl. Ely, J.R.; Thomas, D.A. (2001), S. 236-237; Stumpf, S.; Thomas, A. (1999), S. 39.
603
Vgl. Thomas, R.R. (1992a), S. 307.
604
Vgl. Rastetter, D. (2006), S. 104-105; Stumpf, S. (2005), S. 124-125; Stumpf, S.; Thomas, A. (1999), S. 39.
605
Vgl. Mühlbacher, H.; Vallaster, C. (2002), S. 76-88; Harbig, A.J. (1994), S. 90.
606
Vgl. Gebert, D. (2004), S. 416; Kutschker, M; Schmid, S. (2002), S. 1002; Adler, N.J. (1997), S. 131-135.
607
Vgl. Stumpf, S. (2005), S. 119-125; Adler, N.J. (1997), S. 135-144; Harris, P.R.; Moran, R.T. (1987), S. 164169.
608
Page, S.E. (2007), S. 8.
601
2
Organisationsinternes Diversitätsmanagement
Kulturelle
Homogenität
141
Homogene
Teams
Heterogene Teams
unter Berücksichtigung
der kulturellen Diversität
Heterogene Teams
bei Ignoranz der
kulturellen Diversität
Diversitätsmanagement
wenig
effektiv
durchschnittlich
effektiv
sehr
effektiv
Teameffektivität
Abbildung 21: Teameffektivität in Abhängigkeit der kulturellen Diversität der Teammitglieder609
Die Abbildung zeigt, dass die Effektivität heterogener Teams im Vergleich zu homogenen
Teams extrem hoch oder niedrig ist. Bezug nehmend auf den dargestellten Phasenverlauf der
Teamwicklung lassen sich im wenig effektiven Bereich die heterogenen Teams finden, die
entweder kulturelle Diversität ignorieren oder aufgrund unüberwindbarer Kommunikationsund Kooperationsbarrieren zwischen den einzelnen Teammitgliedern nicht über die zweite
Phase des Storming hinaus kommen. In dem überdurchschnittlich effektiven Bereich befinden
sich hingegen genau die heterogenen Teams, die kulturelle Diversität wertschätzen und die
aufgezeigten Phasen der Teamentwicklung erfolgreich durchlaufen. In der internationalen
Unternehmenspraxis wird das Nutzenpotenzial dieser heterogenen Teams besonders häufig
bei neuartigen und unstrukturierten Aufgabenstellungen mit hoher Komplexität, geringem
Routineanteil und genügend zeitlichem Vorlauf erschlossen.610 Diese potenziellen Effektivitätsvorteile unterstreichen abschließend die Notwendigkeit, die Repräsentanz vielfältiger Perspektiven in Teams sicherzustellen und mithilfe diversitätsbewusster Personalführung die
Nutzenpotenziale heterogener Teams abzurufen.611 Auf der Basis der diversitätsbewussten
Führung von Individuen und Teams gilt es nunmehr im nächsten Schritt, die Inhalte und Ziele
einer diversitätsbewussten Personalentwicklung zu bestimmen, um innerhalb der Unterneh-
609
Modifiziert entnommen aus Adler, N.J. (1997), S. 137.
Vgl. Holtbrügge, D.; Puck, J.F. (2003), S. 47; Meyer, H. (2002), S. 369.
611
Angesichts der Nutzenpotenziale der Diversität weist die diversitätsbewusste Führung von Teams nicht nur
für heterogene Arbeitsgruppen in Unternehmensorganisationen, sondern darüber hinaus auch für professionelle Sportmannschaften eine zunehmende Bedeutung auf. Im Hinblick auf die steigende kulturelle Diversität
in populären Mannschaftssportarten wie Fußball, Handball, Basketball oder Eishockey lassen sich in der Literatur bereits erste Überlegungen zu einem Diversitätsmanagement im Profisport finden. Vgl. hierzu im Detail Andresen, M.; Altmann, T. (2006), S. 325-331; Thomas, R.R. (2001), S. 49-62.
610
142
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
men einen organisationalen Lernprozess zu kreieren, durch den die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter im Umgang mit Diversität systematisch weiterentwickelt werden können.
2.2.3 Diversitätsbewusste Personalentwicklung
2.2.3.1
Gestaltung diversitätsorientierter Trainingsmaßnahmen
Basierend auf den Erkenntnissen zur Personalstrukturierung, -rekrutierung und
-führung kommt der Personalentwicklung angesichts des demographischen Wandels eine
zentrale Bedeutung im Hinblick auf den strategischen Umgang mit Diversität zu.612 Die Personalentwicklung umfasst die Aus-, Fort- und Weiterbildung der Belegschaft auf allen Hierarchieebenen und dient dazu, eventuell bestehende Diskrepanzen zwischen den Qualifikationen
des Personals und den steigenden Anforderungen an das Personal auszugleichen.613 Um sowohl auf der Individual- als auch auf der Gruppenebene die Fähigkeiten und Fertigkeiten im
Umgang mit Diversität zu optimieren, fokussiert die diversitätsbewusste Personalentwicklung
die Konzeptionalisierung und Implementierung diversitätsorientierter Fort- und Weiterbildungsprogramme für die im Unternehmen verantwortlichen Führungskräfte und Mitarbeiter.
Die Durchführung der notwendigen Fort- und Weiterbildung erfolgt hauptsächlich im Rahmen vorbereitender oder begleitender Trainingsmaßnahmen, die darauf abzielen, mögliche
Stereotypen sowie Vorurteile zu identifizieren und zu reduzieren, somit die ursprünglichen
Ursachen von Diskriminierungsprozessen zu beseitigen und darauf aufbauend die Ressource
Diversität wertzuschätzen und effektiv zu nutzen.614
Im Hinblick auf die Gestaltung diversitätsorientierter Trainingsmaßnahmen ist es zunächst
erforderlich, den in der Unternehmensorganisation bereits vorliegenden Kenntnisstand zur
Diversitätsthematik, den allgemeinen Bekanntheitsgrad des Diversitätsmanagements und die
individuelle Bereitschaft zur Veränderung mithilfe schriftlicher und mündlicher Befragungen
zu überprüfen, um im Rahmen eines Diversitäts-Audits den konkreten Trainingsbedarf zu
ermitteln.615 Im Anschluss an die sachliche Festlegung des Trainingsbedarfs gilt es zu klären,
welche Trainer die Maßnahmen durchführen und welche Mitarbeiter an den Trainingsmaßnahmen teilnehmen. Im Bezug auf die Eigenschaften der Trainer stellen neben den notwendigen Fachkenntnissen und der Fähigkeit, die Lerninhalte umfassend zu vermitteln, eine hohe
Sensibilität für die Diversitätsthematik sowie die Kompetenz zum Umgang mit individuellen
612
Vgl. Struß, N.; Thommen, J.P. (2004), S. 14.
Vgl. Schmidt, A. (2004), S. 134; Scholz, C. (2000), S. 505.
Vgl. Cox, T. (1993), S. 236; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 392.
615
Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 397-399; Koall, I. (2002), S. 18-19; Krell, G. (1999), S. 24.
613
614
2
Organisationsinternes Diversitätsmanagement
143
Widerständen und gruppendynamischen Prozessen die grundlegenden Anforderungen dar.616
Zur Steigerung der Perspektivenvielfalt ist es sinnvoll, dass sowohl organisationsinterne Trainer als auch externe Berater, welche die aufgezeigten Anforderungen erfüllen, die auf den
spezifischen Bedarf des jeweiligen Unternehmens abgestimmten Trainingsmaßnahmen gemeinsam konzipieren und durchführen.617
In der vorliegenden Literatur wird den Trainern hinsichtlich der Teilnehmer der diversitätsorientierten Trainingsmaßnahmen empfohlen, zunächst die obere Managementebene und hieran anschließend die darunter liegenden Hierarchieebenen zu trainieren, weil die Implementierung des Diversitätsmanagements in besonderem Maße von den Entscheidungsträgern in der
Unternehmensleitung abhängt.618 Unabhängig von der Hierarchieebene ist grundsätzlich zu
klären, ob die Teilnahme an den Trainingsmaßnahmen für die Führungskräfte und Mitarbeiter
obligatorisch oder freiwillig ist. Die obligatorische Trainingsteilnahme kann einerseits die
Bedeutung des Diversitätsmanagements und die eindeutige Absicht der Unternehmensführung
zur Implementierung dieser Managementkonzeption verdeutlichen, aber andererseits bei den
Mitgliedern der dominanten Gruppe auch Widerstand hervorrufen und bestehende Vorurteile
sogar verstärken, weshalb die Teilnahme auf freiwilliger Basis sinnvoll erscheint.619 Im Hinblick auf die dominante Gruppe ist jedoch darauf zu achten, dass deren Mitglieder die Trainingsmaßnahmen nicht als unausgesprochene Schuldzuweisung wahrnehmen und dementsprechend verunsichert werden.620 Ferner gilt es aber auch zu beachten, dass die teilweise sehr
hohen Erwartungen und Ansprüche der Mitglieder der Minorität an die diversitätsbewusste
Personalentwicklung auf ein realistisches Maß gedämpft werden, um spätere Enttäuschungen
unter den Mitgliedern dieser Gruppe zu vermeiden.
Auf der Basis einer realistischen Erwartungserhaltung werden im Rahmen der häufig als
Blockveranstaltungen durchgeführten Trainingsmaßnahmen passive und aktive Lehrmethoden
kombiniert.621 Während sich Vorträge und Lehrvideos dazu eignen, umfangreiche Kenntnisse
über Diversität und die vielfältigen Zielsetzungen des Diversitätsmanagements zu vermitteln,
dienen aktive Rollenspiele dazu, die konkreten Verhaltensweisen der beteiligten Personen im
616
Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 405; Thiederman, S. (1991), S. 172; Ellis, C.; Sonnenfeld, J.A.
(1994), S. 100-102.
617
Vgl. Cox, T. (1993), S. 236.
618
Exemplarisch sei auf die Deutsche Bank verwiesen, die unter dem Titel „Vielfalt erfolgreich nutzen“ einen
speziellen Diversity-Workshop für Führungskräfte entwickelt hat, der angesichts der knappen Zeitressourcen
der Führungskräfte die zentrale Verknüpfung des Diversitätsmanagements mit der übergeordneten
Unternehmensstrategie fokussiert. Vgl. hierzu Coppi, M. (2004), S. 413-418; Loden, M.; Rosener, J.B.
(1991b), S. 204; Watts, P. (1987), S. 53.
619
Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 401 ; Joplin, J.R.; Daus, C.S. (1997), S. 35-36.
620
Vgl. Roberson, L. (2003), S. 248; Day, L.E. (1995), S. 24-30; Dubrin, A.J. (1994), S. 279.
621
Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 405; Rynes, S. Rosen, B. (1995), S. 247-270.
144
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
Umgang mit Diversität zu beobachten und selbstkritisch zu reflektieren.622 Als innovatives
Trainingselement ist in Deutschland zudem ein elektronisches Lernprogramm mit dem Titel
‚eDiversity’ entwickelt worden, welches die Konzeption des Diversitätsmanagements sowie
die neuartige Gleichbehandlungsgesetzgebung interaktiv erklärt und in den Abteilungen individuell und zeitlich flexibel eingesetzt werden kann.623 Der Erfolg dieser verschiedenen Trainingsmaßnahmen hängt nicht unwesentlich davon ab, ob eine geeignete Kombination aus aktiven und passiven bzw. emotionalen und kognitiven Lernelementen gefunden wird.624 Falls
eine sinnvolle Balance zwischen diesen beiden Lernelementen hergestellt werden kann, lässt
sich der kurzfristige Erfolg des Trainings an der offeneren Einstellung der einzelnen Teilnehmer gegenüber Andersartigkeit und der verbesserten Kenntnisse und Fähigkeiten im individuellen Umgang mit Diversität erkennen. Langfristig verfolgen diese Trainingsmaßnahmen das
übergeordnete Ziel, Verhaltensänderungen der gesamten Unternehmensorganisation im Hinblick auf die Rekrutierung, Führung und Förderung von Mitgliedern der Minorität auszulösen
und somit einen diversitätsbedingten Transformationsprozess anzustoßen, der im Sinne des
diversitätsbewussten Personalmanagements dazu führt, dass durch das bewusste Nutzen von
Diversität die Produktivität und Effektivität des Gesamtunternehmens gesteigert wird.625
Während die allgemeine Philosophie des Diversitätsmanagements in bereits bestehende Trainingsprogramme der Personalentwicklung integriert werden kann, bedarf es zudem spezifischer diversitätsorientierter Trainingsmaßnahmen, die insbesondere in multinationalen Unternehmen zum einen das Diversitätsbewusstsein und zum anderen die Diversitätskompetenz der
Führungskräfte und Mitarbeiter fördern und infolgedessen ein verbessertes Gesamtverständnis
für die Konzeption des Diversitätsmanagements anstreben. Dementsprechend werden die diversitätsorientierten Trainingsprogramme analytisch in die zwei Bereiche Diversitätsbewusstseinstraining und Diversitätskompetenztraining differenziert.626 Obwohl die Trainingsmaßnahmen in der realen Unternehmenspraxis häufig eine systematische Kombination dieser
beiden Trainingsformen darstellen, wird im Folgenden getrennt untersucht, auf welche Weise
das Bewusstsein für die Existenz von Diversität und die Kompetenzen hinsichtlich des strategischen Umgangs mit Diversität gesteigert werden können.
622
Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 404-405; Loden, M.; Rosener, J.B. (1991b), S. 203.
Vgl. Stuber, M.; Wittig, F. (2007), S. 74.
624
Vgl. Loden, M.; Rosener, J.B. (1991b), S. 204.
625
Die wenig konzeptionelle Klarheit über die Messbarkeit der Effektivität des Diversitätsmanagements wird in
dieser Arbeit im Rahmen des Diversitätscontrollings kritisch diskutiert. Vgl. hierzu im Detail Kapitel C-4.3.
626
In der US-amerikanischen Literatur werden bezüglich der beiden Trainingformen die Begriffe „AwarenessTraining“ (Diversitätsbewusstseinstraining) und „Skill-Building-Training“ (Diversitätskompetenztraining)
verwendet. Vgl. hierzu exemplarisch Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 392.
623
2
2.2.3.2
Organisationsinternes Diversitätsmanagement
145
Steigerung des Diversitätsbewusstseins
Das Fundament der diversitätsbewussten Personalentwicklung stellt das Diversitätsbewusstseinstraining dar, in dem sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter grundlegend für die in Belegschaften vorhandenen Unterschiede sensibilisiert werden.627 Da den
Trainingsteilnehmern zu Beginn des Diversitätsbewusstseinstrainings häufig nicht bewusst ist,
welche verschiedenen Diversitäts-Dimensionen innerhalb der Unternehmensorganisation existieren, welche vielfältigen Stereotypen und Vorurteile unter den Mitarbeitern bestehen und
welche Diskriminierungen im Hinblick auf die Nicht-Mitglieder der dominanten Gruppe vorherrschen, bestehen Diversitätsbewusstseinstrainings primär aus bewusstseinsbildenden Maßnahmen.628 Die Trainingsteilnehmer sollen mithilfe dieser Maßnahmen die analytische Reflexionsleistung erwerben, Diversität und die damit verbundenen Risiken und Potenziale im Unternehmen zu erkennen, die verschiedenen sozialen und kulturellen Hintergründe innerhalb
der Belegschaft wahrzunehmen und darüber hinaus die Vielfalt in Beziehung zu den Zielen
und Strategien des Gesamtunternehmens zu setzen.629 Diese Zielsetzung des Diversitätsbewusstseinstrainings basiert auf der Annahme, dass erst die kritische Reflexion des eigenen
Umfeldes das Bewusstsein für das Ausmaß der Diversität sowie die bestehenden Stereotypisierungen, Kategorisierungen, Vorurteile und Diskriminierungen ermöglicht.630
Die inhaltliche Ausrichtung des Diversitätsbewusstseinstrainings fokussiert die Vermittlung
grundlegender Kenntnisse über die Zusammensetzung der Unternehmensmitglieder hinsichtlich der Dimensionen Kultur bzw. ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht, Alter, Behinderung
sowie sexuelle Orientierung und verfolgt dabei das primäre Ziel, die Trainingsteilnehmer für
die vorhandene Existenz von Diversität zu sensibilisieren und somit innerhalb der Unternehmensorganisation das Diversitätsbewusstsein zu steigern.631 Da jedoch zwischen den vielfältigen Mitarbeitern nicht nur Unterschiede sondern auch Gemeinsamkeiten bestehen, wird den
Trainingsteilnehmern im Hinblick auf die zahlreichen Diversitäts-Dimensionen das Konzept
der multiplen Identitäten erläutert, welches den Individuen verschiedene Identifikationsmöglichkeiten im Unternehmen aufzeigt.632 Bei der Vermittlung dieser Kombination aus Andersartigkeit und Ähnlichkeit ist im Rahmen der Trainingsmaßnahmen zu berücksichtigen, dass
die vorurteilsfreien sowie die offenen und subtil vorurteilsbehafteten Individuen differenziert
zu behandeln sind.633 Eine derart differenzierte und sensible Ausrichtung des Diversitätsbe627
Vgl. Wagner, D.; Sepehri, P. (1999), S. 20.
Vgl. Ferdman, B.M.; Brody, S.E. (1996), S. 292-293.
629
Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 395.
630
Vgl. im Detail zur Bedeutung von Stereotypen und Vorurteilen Kapitel B-1.2.
631
Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 395; Höher, F. (2002), S. 85.
632
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 44.
633
Vgl. Dietz, J.; Petersen, L.E. (2005), S. 265.
628
146
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
wusstseinstrainings ist grundsätzlich erforderlich, um auf vielfältige Weise positive Wirkungsimpulse auf Seiten der Trainingsteilnehmer zu erzeugen.
Primär bewirkt das Diversitätsbewusstseinstraining bei allen Teilnehmern, dass durch die
Wahrnehmung von Diversität das eigene kulturgeprägte Individualverhalten im Spiegel eines
fremdartigen Verhaltensmusters sichtbar wird. Die Folge des Aufeinandertreffens von vielfältigen Wertvorstellungen, Einstellungen und Denkweisen ist die individuelle Reflexion und
das damit verbundene kritische Hinterfragen der eigenen persönlichen Werte und Einstellungen.634 Diese reflexiven Selbstwahrnehmungs- und Selbstbeschreibungsprozesse fördern die
individuellen Persönlichkeitsmerkmale der Führungskräfte und Mitarbeiter und initiieren darüber hinaus auf allen Hierarchieebenen einen konstruktiven Lernprozess, der hilfreich sein
kann, um den Einfluss der Wertvorstellungen und Denkweisen auf die Verhaltensweisen der
verschiedenen Individuen zu verstehen und die Bedeutung von Vielfalt und Andersartigkeit
im Unternehmen einzuschätzen.635 Erst wenn dieses Verständnis und dieses kritische Bewusstsein in den Köpfen der Individuen verankert sind, kann die Bedeutung des Diversitätsmanagements für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens erkannt und nachvollzogen werden. Hieraus folgt, dass das Diversitätsbewusstsein und die daraus resultierende Diversitätskultur innerhalb der Unternehmensorganisation als zentrale Voraussetzungen für die Implementierung und nachhaltige Stabilisierung des Diversitätsmanagements angesehen werden
können.
Die Ausführungen verdeutlichen, dass das erfolgreiche Absolvieren des Diversitätsbewusstseinstrainings die zentrale Voraussetzung für die Teilnahme am Diversitätskompetenztraining darstellt, in welchem erst auf der Basis des erworbenen Diversitätsbewusstseins
und der dementsprechend vorhandenen Sensibilität für Diversität konkrete Fähigkeiten und
Fertigkeiten für den Umgang mit Vielfalt thematisiert und praktisch reflektiert werden können. Vor diesem Hintergrund ist darauf zu achten, dass die Teilnahme am Diversitätskompetenztraining erst nach dem erfolgreichen Absolvieren des Diversitätsbewusstseinstrainings
erfolgt, weil eine umgekehrte Reihenfolge den Erfolg der diversitätsbewussten Personalentwicklung beeinträchtigen würde. Im Bewusstsein dieser Verknüpfung zwischen den beiden
Trainingsformen werden im Folgenden die Charakteristika des Diversitätskompetenztrainings
genauer dargestellt.
634
635
Vgl. Bruchhagen, V.; Koall, I. (2002), S. 134; Peill-Schoeller, P. (1994), S. 7.
Vgl. Bruchhagen, V. (2002), S. 48.
2
Organisationsinternes Diversitätsmanagement
147
2.2.3.3 Steigerung der Diversitätskompetenz
Basierend auf den Erkenntnissen des Diversitätsbewusstseinstrainings strebt das Diversitätskompetenztraining den Erwerb konkreter persönlicher Fähigkeiten an, die für den kreativen Umgang mit Vielfalt und Andersartigkeit im Unternehmen erforderlich sind.636 Die Trainingsteilnehmer sind sich zu Beginn des Diversitätskompetenztrainings zwar der Existenz und
Relevanz von Diversität bewusst, aber verfügen noch über keine spezifische Diversitätskompetenz für die konstruktive Zusammenarbeit in einem vielfältigen Arbeitsumfeld. Im Rahmen
des Diversitätskompetenztrainings erfolgt daher das Erlernen der Diversitätskompetenz, die
auf dem Diversitätsbewusstsein basiert und sich als Querschnittsfunktion aus fachlichen,
intrapersonalen und interpersonalen Kompetenzen zusammensetzt.637 Abbildung 22 veranschaulicht die im Rahmen diversitätsorientierter Trainingsmaßnahmen zu steigernde Diversitätskompetenz als Schnittmenge dieser drei Kompetenzelemente.
Fachliche
Kompetenzen
- fachlich bezogene Kompetenzen
- interdisziplinäre Fachkompetenzen
DIVERSITÄTSKOMPETENZ
Intrapersonale
Kompetenzen
- Innovationskompetenz
- Flexibilitätskompetenz
- Selbstbewusstsein
- Identitätskompetenz
Interpersonale
Kompetenzen
- Teamkompetenz
- Kommunikations- und
Konfliktlösungskompetenz
- Integrationskompetenz
- Interkulturelle Kompetenz
DIVERSITÄTSBEWUSSTSEIN
Abbildung 22: Kompetenzelemente der Diversitätskompetenz638
636
Vgl. Wagner, D.; Sepehri, P. (1999), S. 20; Ferdman, B.M.; Brody, S.E. (1996), S. 293; Bateman, J.S.;
Zeithaml, C. (1993), S. 392.
Vgl. Himmel, S.; Henning, K. (2005), S. 22-24; Loden, M. (2003), S. 315-321; Höher, F. (2002), S. 85-86.
638
Modifiziert entnommen aus Himmel, S.; Henning, K. (2005), S. 24.
637
148
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
In der Unternehmenspraxis werden primär die fachlich bezogenen Kompetenzen sowie die
interdisziplinären Fachkompetenzen der verschiedenen Führungskräfte und Mitarbeiter fokussiert, die als funktionelle Grundlagenkompetenzen jedoch nicht vom Diversitätskompetenztraining betroffen sind. Auf der Individualebene verfolgen die diversitätsorientierten Trainingsmaßnahmen vielmehr die Steigerung der intrapersonalen Kompetenzen, die personenorientierte Fähigkeiten umfassen und als grundlegend für den individuellen Umgang mit Diversität angesehen werden können.639 Ein zentrales Element dieser Kompetenzen stellt die Innovationskompetenz dar, welche die Agilität und das Interesse der vielfältigen Individuen an neuartigen Impulsen und innovativen Lösungsalternativen bezeugt.640 Die Flexibilitätskompetenz
unterstützt diese innovationsbezogenen Fähigkeiten, weil innerhalb der Unternehmensorganisation ein gutes Reaktionsvermögen auf dynamische Veränderungen notwendig ist, um innovative Konzeptionen wie das Diversitätsmanagement aktiv zu unterstützen.641 Neben dieser
aktiven Förderung der Innovations- sowie der Flexibilitätskompetenz verfolgt das Diversitätskompetenztraining zudem die Steigerung des individuellen Selbstbewusstseins, damit die
Trainingsteilnehmer die eigene kulturelle Prägung reflektieren, Andersartigkeit anerkennen
und die Grundlagen der interkulturellen Kompetenz anwenden können.642 Dieses Selbstbewusstsein ermöglicht ferner die Definition und die Wahrung einer individuellen Identität, die
eine zentrale Voraussetzung für jedes Individuum darstellt, um im Unternehmen als Vertreter
des eigenen Kulturkreises zu agieren und mit fremdartigen Identitätsträgern erfolgreich zu
kommunizieren. Diese Identitätswahrungskompetenz ist nicht nur eine zentrale intrapersonale
Kompetenz, sondern stellt darüber hinaus auch auf der organisationalen Ebene eine an Bedeutung zunehmende Kompetenz dar.
Zusätzlich zu der Steigerung der aufgezeigten intrapersonalen Kompetenzen werden im Rahmen des Diversitätskompetenztrainings auch die interpersonalen Kompetenzen gefördert, die
auf die Interaktionen eines Individuums mit anderen Individuen ausgerichtet sind und zentrale
Fähigkeiten für die Zusammenarbeit in heterogenen Teams umfassen. Demnach streben diversitätsorientierte Trainingsmaßnahmen auf der Gruppenebene die Verbesserung der Teamkompetenz an, um die Trainingsteilnehmer in die Lage zu versetzen, komplexe Aufgaben innerhalb eines heterogenen Teams konstruktiv zu lösen.643 Im Hinblick auf die Interaktionen
vielfältiger Individuen in einem Team ist die Kommunikationssensitivität von besonderer Bedeutung. Speziell in multinationalen Unternehmen kommt es häufig zur direkten, kontextsensitiven Kommunikation zwischen Individuen aus unterschiedlichen Kulturkreisen, so dass
639
Vgl. Reichswald, R.; Hesch, G. (1995), S. 67.
Vgl. Himmel, S.; Henning, K. (2005), S. 23.
Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 395.
642
Vgl. Himmel, S.; Henning, K. (2005), S. 23.
643
Vgl. Himmel, S.; Henning, K. (2005), S. 23.
640
641
2
Organisationsinternes Diversitätsmanagement
149
die Kommunikationsfähigkeit mit vielfältigen Individuen sowie die Sensibilität im Umgang
mit den üblichen Sitten und Gebräuchen der fremdartigen Kulturkreise zentrale interpersonale
Kompetenzen darstellen.644 Es ist jedoch diesbezüglich zu beachten, dass jede Form von
Kommunikation auch zu Missverständnissen oder Irritationen unter den vielfältigen Teammitgliedern führen kann, weshalb sich die Fähigkeit, konstruktiv und effektiv mit Konflikten
umgehen zu können, zu einer zunehmend wichtigen interpersonalen Kompetenz entwickelt.645
Auf der Basis der Team- und Kommunikationskompetenzen wird im Rahmen des Diversitätskompetenztraining ferner die integrative Vernetzungskompetenz der Mitarbeiter gefördert,
da die Unterstützung und Förderung von Integrationsprozessen im Unternehmen notwendig
sind, um die vielfältigen Individuen zu einer aktionsfähigen Einheit zusammenzuführen.646
Bezüglich dieser notwendigen Integrationskompetenz ist speziell die interkulturelle Kompetenz jedes Individuums gefragt, die sich grundsätzlich in der Aufgeschlossenheit gegenüber
andersartigen Kulturen und Identitäten ausdrückt und insofern eine herausragende Schlüsselqualifikation im Hinblick auf die zu steigernde Diversitätskompetenz darstellt.647 Mit dem
Vorhandensein von interkultureller Kompetenz ist schließlich die Fähigkeit verbunden, eine
Mittlerrolle zwischen Mitgliedern unterschiedlicher Kulturkreise einzunehmen und somit interkulturell bedingte Friktionen im Unternehmen zu reduzieren.
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die aufgezeigten bewusstseins- und kompetenzfördernden Personalentwicklungsmaßnahmen dazu dienen, den intuitiven Umgang mit vielfältigen Mitarbeitern und Kunden aus verschiedenen Kulturkreisen zu verbessern und einen kooperativen und diversitätsorientierten Führungsstil einzuführen, der Andersartigkeit in jeglicher Form zulässt, akzeptiert und respektiert. Im Bewusstsein der diversitätsbewussten Personalentwicklung auf der Individual- und Gruppenebene ist zudem auf der Organisationsebene
sicherzustellen, dass sich das Diversitätsbewusstsein sowie die Diversitätskompetenz der Führungskräfte und Mitarbeiter langfristig in der Unternehmenskultur widerspiegeln. Im Folgenden wird genauer betrachtet, welche gegenseitigen Wechselwirkungen zwischen der Lernfähigkeit der Mitarbeiter auf der Individual- und Gruppenebene und der Veränderungsfähigkeit
des Unternehmens auf der Organisationsebene bestehen können.
644
Vgl. Holzmüller, H. (1995), S. 40.
Vgl. Höher, F. (2002), S. 81-82.
Vgl. Himmel, S.; Henning, K. (2005), S. 23.
647
Vgl. Höher, F. (2002), S. 69-73; Rothlauf, J. (1999), S. 18.
645
646
150
2.2.3.4
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
Diversitätsbewusste Personalentwicklung im Kontext des organisationalen
Lernens
In amerikanischen Unternehmen sind bereits verschiedene Formen der dargestellten Trainingsmaßnahmen zur Steigerung des Diversitätsbewusstseins und der Diversitätskompetenz
weit verbreitet.648 Im Mutterland des Diversitätsmanagements geben die Unternehmen jährlich etwa 300 Millionen Dollar für diversitätsorientierte Trainingsmaßnahmen aus, in denen
den Führungskräften und Mitarbeitern das Bewusstsein für die im Unternehmen vorhandene
Diversität sowie die Kompetenz für den strategischen Umgang mit Vielfalt vermittelt werden.649 Auch in der deutschen Unternehmenspraxis fällt in jüngster Vergangenheit eine zunehmende Anzahl von Trainingsmaßnahmen zur Verbesserung des strategischen Umgangs
mit Diversität auf.650 Die Qualität dieser Trainings ist allerdings kritisch zu hinterfragen, weil
die Gefahr besteht, dass sich kurzfristig orientierte Unternehmen mithilfe diversitätsorientierter Trainingsmaßnahmen in Deutschland lediglich öffentlichkeitswirksam mit dem Begriff
Diversitätsmanagement schmücken und sich gegenüber den Stakeholdern als diversitätsbewusst präsentieren wollen.651 Ohne ein umfassendes Verständnis für die Relevanz von Diversität und den langfristigen Wirkungsgrad eines wohlverstandenen Diversitätsmanagements
unterliegen diese Unternehmen dem Trugschluss, dass diese Managementkonzeption vereinfachend auf derartige Trainingsmaßnahmen reduziert werden könne. Da Diversitätsmanagement jedoch ein langfristig integriertes Vorgehen der Unternehmensführung erfordert, die
gesamte Unternehmensorganisation in die Verantwortung nimmt und die aufgezeigten Trainingsmaßnahmen als einen Bestandteil der übergeordneten Managementkonzeption betrachtet, hängt die Wirksamkeit der diversitätsorientierten Trainingsmaßnahmen insbesondere von
der unternehmensweiten, langfristig orientierten Implementierung des Diversitätsmanagements ab.652
Zahlreiche Unternehmen erkennen nicht, dass sie sich ständig in dem aufgezeigten Spannungsverhältnis zwischen kurzfristiger und langfristiger Strategieorientierung befinden, und
sind sich infolgedessen auch nicht bewusst, dass der intangible und nicht kurzfristig wirksam
werdende Faktor Diversität systematisch in eine langfristige Betrachtung einzubeziehen ist.653
Abbildung 23 bezieht sich auf dieses Spannungsverhältnis und veranschaulicht den Wirkungsgrad des Diversitätsmanagements in Abhängigkeit von der zeitlichen Ausrichtung.
648
Vgl. Rhodes, J. (1999), S. 23; Roberson, L. (2003), S. 238.
Vgl. Steppan, R. (1999), S. 28.
650
Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 394.
651
Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 123; Stuber, M. (2002b), S. 50; Wagner, D.; Sepehri, P. (2000), S. 459; Fine, M.G.
(1996), S. 488.
652
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 59; Sackmann, S.; Bissels, S.; Bissels, T. (2002), S. 52.
653
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 28.
649
2
Organisationsinternes Diversitätsmanagement
151
Wirkungsgrad des
Diversitätsmanagements
Positiver Nettonutzen
des Diversitätsmanagements
Beginn des
organisationalen
Lernprozesses
Negativer Nettonutzen
des Diversitätsmanagements
kurzfristig
mittelfristig
langfristig
Zeit
Abbildung 23: Langfristige Ausrichtung der diversitätsbewussten Personalentwicklung654
Der in der ideal-typischen Abbildung markierte Beginn des organisationalen Lernprozesses
zeigt auf, dass den Unternehmen ein kurzfristig orientiertes Denken im Bezug auf Diversitätsmanagement keinen positiven Nutzen stiften kann. Da sich die zentralen Vorteile dieser
Managementkonzeption, die Verbreiterung der Wissensbasis und die damit verbundenen organisationalen Lerneffekte, in der Regel erst langfristig einstellen, entwickelt sich der Nettonutzen des Diversitätsmanagements auf der Organisationsebene nur in der langfristigen Ausrichtung positiv.655 Die diversitätsbewusste Personalentwicklung verfolgt dementsprechend in
einer langfristigen Ausrichtung den Weg des organisationalen Lernens, weil erst durch die
Gestaltung von unternehmerischen Lernwelten und die Entwicklung zu einem permanent lernenden Unternehmen die Voraussetzungen für ein langfristig erfolgreiches Diversitätsmanagement geschaffen werden können.656
Die diversitätsorientierte Bewusstseins-/Kompetenzmatrix in Abbildung 24 verdeutlicht den
Verlauf des organisationalen Lernprozesses in Abhängigkeit vom Diversitätsbewusstseinsgrad
und von der organisationsinternen Diversitätskompetenzstärke. In der Regel ist der Ausgangspunkt dieses Lernprozesses dadurch gekennzeichnet, dass sich die Unternehmen gar
nicht mit der Diversitätsthematik auseinandersetzen, die bereits in der Unternehmensorganisation existierende Vielfalt und eventuell daraus resultierende Diskriminierungen nicht erken-
654
655
656
Eigene Darstellung.
Vgl. Fischer, M. (2007), S. 9; Jans, M. (2006), S. 159.
Vgl. Vallaster, C. (2004), S. 15; Hohr, K.-D. (2000), S. 72-75; Kiechl, R. (1993b), S. 25.
152
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
nen und sich demzufolge der Inkompetenz im Bereich des Diversitätsmanagements nicht bewusst sind (Quadrant I).657
Diversitätskompetenzstärke
hoch
Diversitätsbewusstseinsgrad
II
Bewusste
Inkompetenz
III
Bewusste
Kompetenz
I
Unbewusste
Inkompetenz
IV
Unbewusste
Kompetenz
niedrig
niedrig
hoch
Abbildung 24: Diversitätsorientierte Bewusstseins-/Kompetenzmatrix658
Angesichts der gegenwärtigen Thematisierungsphase des Diversitätsmanagements steigt die
Wahrscheinlichkeit, dass die Unternehmen infolge der zunehmenden organisationsinternen
und -externen Relevanz von Diversität die eigene Inkompetenz im Umgang mit Vielfalt erkennen. Im Rahmen des Diversitätsbewusstseinstrainings kann diese Inkompetenz verdeutlicht und das Diversitätsbewusstsein der Führungskräfte und Mitarbeiter gesteigert werden, so
dass in den Unternehmen eine bewusste Inkompetenz hinsichtlich der Diversitätsthematik
vorherrscht (Quadrant II). Da diese Steigerung des Diversitätsbewusstseins die elementare
Voraussetzung für die Steigerung der Diversitätskompetenzstärke darstellt, können diversitätsbewusste, proaktiv denkende und handelnde Unternehmen die Herausforderungen der Diversität sowie die Chancen des Diversitätsmanagements erkennen und sich mithilfe des Diversitätskompetenztrainings dem Zustand der bewussten Kompetenz nähern (Quadrant III).659
Dieser Zustand kann auf der Organisationsebene als praktischer Zielzustand eines wohlverstandenen Diversitätsmanagements angesehen werden, obwohl das theoretische Optimum der
unbewussten Kompetenz erst dann erreicht ist, wenn die Diversitätskompetenz vollständig in
das Denken und Handeln aller beteiligten Personen integriert ist und die diversitätsbedingten
Verhaltensweisen derart internalisiert sind, dass Diversitätsmanagement nicht mehr explizit
betrieben, sondern unbewusst in allen Interaktionen des Unternehmens berücksichtigt wird
657
658
659
Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G (2004), S. 395.
Eigene Darstellung.
Vgl. Himmel, S.; Henning, K. (2005), S. 21-22.
2
Organisationsinternes Diversitätsmanagement
153
(Quadrant IV). Vor dem Hintergrund des derzeit recht oberflächlichen Umgangs mit Diversität in der realen Unternehmenspraxis scheint das Erreichen der bewussten Kompetenz das
realistische Ziel des organisationalen Lernprozesses zu sein.
Basierend auf den Erkenntnissen der Bewusstseins-/Kompetenzmatrix steht jedes Unternehmen vor der Herausforderung, den eigenen Diversitätsbewusstseinsgrad und die eigene Diversitätskompetenzstärke zu identifizieren sowie die individuellen Gestaltungsparameter der diversitätsbewussten Personalentwicklung und des organisationalen Lernens zu bestimmen.660
Das kontinuierliche Lernen kann im diversitätsbewussten Unternehmen durch die Kombination aus einer authentischen Personalführung, einer teamorientierten Arbeitsorganisation, multifunktional und diversitätsbewusst ausgebildeten Mitarbeitern und einer lernfördernden Unternehmenskultur optimiert werden.661 Die daraus entstehenden intangiblen Faktoren Flexibilität,
Kreativität und Innovationskraft ermöglichen die Institutionalisierung eines unternehmensweiten kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sowie den Erwerb von implizitem Wissen
und stellen im zunehmend wissensbasierten Wettbewerb einen zentralen Wettbewerbsvorteil
für Unternehmen dar.662
Der globale wissensfokussierte Wettbewerb lässt sich verstärkt als Prozess der schöpferischen
Zerstörung im Schumpeterschen Sinne beschreiben, in dem Inventionen, Innovationen und
Imitationen von Wettbewerbern in immer kürzeren Zyklen aufeinander folgen.663 Hieraus
ergibt sich für Unternehmen die Notwendigkeit, insbesondere intangible Ressourcen zu nutzen, mithilfe derer sie sich den ständig verändernden Rahmenbedingungen flexibel anpassen
und somit adäquat auf die Dynamik des Wettbewerbs reagieren können. Während in der Vergangenheit hauptsächlich tangible, in der Bilanz sichtbare Vermögenswerte fokussiert wurden, konzentrieren sich die global tätigen Unternehmen heutzutage zunehmend auf intangible
und schwer imitierbare Ressourcen. Die Diversität der individuellen Fähigkeiten, Fertigkeiten,
Erfahrungen, Qualifikationen und Kompetenzen der Mitarbeiter stellt eine derartige intangible
Unternehmensressource dar, welche die Strategie des kontinuierlichen organisationalen Lernens durch die Verbreiterung der organisatorischen Wissensbasis nachhaltig forcieren kann
und auf diese Weise den Unternehmen ermöglicht, den Prozess der schöpferischen Zerstörung
durch das eigene Innovations- und Kreativitätspotenzial proaktiv voranzutreiben.664 Angesichts dieser im globalen Wettbewerb zunehmenden Bedeutung von Kreativität und Innovationskraft wird deutlich, dass in dem Grundgedanken der diversitätsbewussten Personalent660
Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 397; Dass, P.; Parker, B. (1999), S. 62-80.
Vgl. Vallaster, C. (2004), S. 15.
Vgl. Best, M.H. (1990), S. 144ff.
663
Vgl. im Detail zum Prozess der schöpferischen Zerstörung Kesting, P. (2003), S. 34-38.
664
Vgl. Becker, A. (2006), S. 221-222; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 11.
661
662
154
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
wicklung und des organisationalen Lernens in Unternehmensnetzwerken ein erhebliches Nutzenpotenzial verborgen ist.665
Die Ausführungen zur diversitätsbewussten Personalentwicklung und zum Konzept der lernenden Organisation zeigen auf, dass sowohl auf der Individual- und Gruppenebene als auch
auf der Organisationsebene ein kontinuierlicher Lern- und Reflexionsprozess erforderlich ist,
um die vielfältigen Nutzenpotenziale der organisationsinternen Diversität zu erschließen.666
Angesichts der sich verkürzenden Halbwertszeit von Wissen besteht für Unternehmen die
Notwendigkeit, die eigenen Kenntnisse und Kompetenzen innerhalb der Unternehmensorganisation kontinuierlich zu erweitern und sich den neuartigen komplexen Problemen und Herausforderungen der Unternehmensumwelt anzupassen.667 Diese Grundphilosophie des organisationalen Lernens bezieht sich nicht nur auf die strategische Relevanz der Personalentwicklung, sondern verweist implizit auch auf die besondere Bedeutung der diversitätsbewussten
Personalbindung, die angesichts der Investitionen in spezifisches Humankapital das Ziel verfolgt, die Gefahr einer organisationsinternen Wissenserosion zu reduzieren, indem die Bindungsintensität der intern weiterentwickelten Mitarbeiter maximiert und die Fluktuationsrate
im Gesamtunternehmen minimiert wird.668 Diese Verknüpfung von diversitätsbewusster Personalentwicklung und -bindung verdeutlicht zum Abschluss der organisationsinternen Überlegungen erneut die langfristige Ausrichtung des Diversitätsmanagements.
3
Organisationsexternes Diversitätsmanagement
3.1
Organisationsexterne Dimension des Diversitätsmanagements
In der vorliegenden Literatur wird die Konzeption des Diversitätsmanagements häufig auf die
dargelegte Funktion des diversitätsbewussten Personalmanagements reduziert. Durch diese
eingeschränkte Sichtweise wird jedoch die organisationsexterne Dimension des Diversitätsmanagements vernachlässigt, da die Konzeption des Diversitätsmanagements nicht nur einen
internen Personalentwicklungsprozess anstößt, sondern darüber hinaus auch einen an die externe Unternehmensumwelt angepassten Unternehmensentwicklungsprozess einleitet, der auf
der Annahme beruht, dass sich Unternehmen und ihre externe Umwelt wechselseitig beeinflussen können. Zwischen Unternehmen und der ökonomischen, rechtlichen, gesellschaftli665
Vgl. Hohr, K.-D. (2000), S. 75.
Vgl. Loden, M. (2003), S. 320-321; Müller-Fohrbrodt, G. (2003), S. 96; Kiechl, R. (1993b), S. 25.
Vgl. Simon, W. (2002), S. 34.
668
Vgl. Pless, N. (2000), S. 55.
666
667
3
Organisationsexternes Diversitätsmanagement
155
chen, technischen, politischen und ökologischen Umwelt existiert ein kontinuierlicher interaktiver Austausch, der einerseits eine Quelle für die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit eines
Unternehmens, aber andererseits auch gleichzeitig ein unbestimmtes Bedrohungspotenzial für
die Unternehmenstätigkeit darstellen kann.669 Aus dieser wechselseitigen Beeinflussbarkeit
folgt, dass sich auch der Umgang und die Erfahrung des gesellschaftlichen Umfeldes mit Diversität sowohl positiv als auch negativ auf die strategische Konzeptionalisierung und Implementierung des Diversitätsmanagements auswirken können. Einerseits kann der im Rahmen
des diversitätsbedingten Transformationsprozesses komplexe, aber notwendige Paradigmenwechsel in Unternehmen dadurch erschwert werden, dass das gesellschaftliche Umfeld diese
Bestrebungen nicht versteht und infolgedessen nicht akzeptiert. Umgekehrt kann das gesellschaftliche Bewusstsein für Diversität aber auch so groß sein, dass sich Unternehmen gezwungen sehen, sich mit dem Thema Diversität und der Konzeption des Diversitätsmanagements verstärkt auseinander zu setzen.
Vor dem Hintergrund dieser wechselseitigen Beeinflussbarkeit von Unternehmen und ihrem
gesellschaftspolitischen Umfeld werden speziell global tätige Unternehmen in den jeweiligen
Ländern, Nationen und Kulturkreisen mit vielfältigen Funktionssystemen von Gesellschaft,
Politik, Wirtschaft und Wissenschaft konfrontiert. Diese verschiedenen heterogenen Gesellschaftsstrukturen, politischen Systeme, Wirtschaftsstile und Interessennetzwerke gilt es im
Rahmen der internationalen Unternehmenstätigkeit zu berücksichtigen, weil die vielfältigen
Einstellungen, Gewohnheiten und Bedürfnisse der Mitarbeiter, Kunden und Wettbewerber
erst auf der Basis dieser komplexen Funktionssysteme verständlich werden.670 Um in den globalen Dienstleistungsgesellschaften und deren internationalen Märkten erfolgreich tätig zu
sein, stehen Unternehmen demnach zukünftig vor der Herausforderung, die vielfältigen Rahmenbedingungen ihres Gesellschafts- und Wettbewerbsumfeldes mithilfe des organisationsexternen Diversitätsmanagements zu berücksichtigen, denn „to adapt successfully to its external
environment, a system must incorporate all of the variety found in that environment“671. Da
eine derartige Einbeziehung der organisationsexternen Rahmenbedingungen auch im Interesse
von Politik und Gesellschaft sein kann, wird die Verbreitung des Diversitätsmanagements in
Ländern wie z.B. Australien und Kanada von den jeweiligen Regierungen aktiv gefördert, um
durch die politische Unterstützung sowohl in den Unternehmen als auch in der Gesellschaft
eine größere Akzeptanz für die Diversitätsthematik zu erreichen.672
669
Vgl. Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 185-189; Sauter-Sachs, S. (1992), S. 187.
Vgl. Becker, M. (2006), S. 8.
671
Cox, T.J. (1993), S. 32.
672
Vgl. Großholz, M.; Voigt, B.F. (2007), S. 108-115; Jung, R.H. (2003), S. 99; sowie im Detail zur politischen
Förderung des Diversitätsmanagements in Australien und Kanada Vedder, G.; Whittard, J. (2007), S. 488495; Vedder, G. (2005b), S. 35; und zu einer zukünftig intensiveren Unterstützung des Diversitätsmanagements durch staatliche Akteure in den EU-Ländern Europäische Kommission (2003), S. 17-19.
670
156
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
Innerhalb der Unternehmen fokussiert diversitätsbewusstes Umweltmanagement als zentrale
Komponente des organisationsexternen Diversitätsmanagements die gesellschaftspolitischen
Rahmenbedingungen der verschiedenen Länder und Kulturkreise, in denen ein multinationales Unternehmen parallel tätig ist. In der Kenntnis, dass weltweit die interkulturelle Diversität
zwischen verschiedenen Gesellschaften ebenso wie die intrakulturelle Diversität innerhalb
einer einzelnen Gesellschaft zunehmend steigt, entwickelt das Umweltmanagement diversitätsbewusste Lösungen für betriebswirtschaftliche Probleme, die sich aus kulturellen Differenzen im Rahmen der Interaktionen von Unternehmen und ihrer Umwelt ergeben.673 Im Folgenden werden die Charakteristika des diversitätsbewussten Umweltmanagements im Rahmen des organisationsexternen Diversitätsmanagements genauer beleuchtet.
3.2
Diversitätsbewusstes Umweltmanagement als Komponente des
organisationsexternen Diversitätsmanagements
Diversitätsbewusstes Umweltmanagement stellt ein zentrales Element des organisationsexternen Diversitätsmanagements dar, weil die diversitätsbewusste Unternehmensführung im internationalen Kontext auch die Anforderungen und Bedingungen der vielfältigen Wirtschafts-,
Gesellschafts- und Politiksysteme zu berücksichtigen hat.674 Im Sinne einer aktiven gesellschaftsorientierten Stakeholder-Orientierung strebt Diversitätsmanagement die Harmonisierung der Bedürfnisse der Unternehmen einerseits und der Unternehmensumwelten anderseits
an. Diese Harmonisierung ist erforderlich, da insbesondere multinationale Unternehmen ihre
unternehmerischen Entscheidungen stets in einem Spannungsfeld zwischen ökonomischer
Nutzenmaximierung und gesellschaftlicher Verantwortung zu treffen haben. Durch die bewusste Berücksichtigung spezifischer gesellschaftlicher bzw. sozio-kultureller Phänomene in
den Unternehmensumwelten erhalten Unternehmen mithilfe des diversitätsbewussten Umweltmanagements die Möglichkeit, eine nachhaltige Unternehmensstrategie zu generieren und
Konfrontationen in den vielfältigen Gesellschaften, Kulturen und Märkten zu vermeiden.675
Diversitätsbewusstes Umweltmanagement beleuchtet konkret die Interaktionen zwischen Unternehmen und Unternehmensumwelten und besteht dabei aus den Komponenten Umweltverantwortung, -bearbeitung und -kommunikation. Im Rahmen der diversitätsbewussten Umweltverantwortung wird vor dem Hintergrund der gesellschaftlich normativen Erwartungsmuster die gesellschaftspolitische Verantwortung multinationaler Unternehmen dargestellt
673
Vgl. Haq, R. (2004), S. 277-298; Antweiler, C. (2003), S. 50-53.
Vgl. Fischer, M. (2007), S. 17; Aretz, H.J. (2006), S. 66-67; Wächter, H. (2003), S. IV; Wise, L.R.;
Tschirhart, M. (2000), S. 386-395.
675
Vgl. Roloff, J. (2002), S. 78-81.
674
3
Organisationsexternes Diversitätsmanagement
157
und das daraus erforderliche diversitätsbewusste Handeln in vielfältigen Gesellschaften erläutert. Im Bewusstsein dieser Umweltverantwortung wird im Bereich der diversitätsbewussten
Umweltbearbeitung die Notwendigkeit interkultureller Sensibilität zur erfolgreichen Bearbeitung vielfältiger Märkte aufgezeigt. Die sich aus dem unternehmerischen Handeln zwangsläufig ergebende öffentliche Exponiertheit wird schließlich im Rahmen der diversitätsbewussten
Umweltkommunikation thematisiert und kritisch reflektiert. Abbildung 25 veranschaulicht
zusammenfassend die drei Schlüsselkomponenten des diversitätsbewussten Umweltmanagements.
Organisationsexternes
OrganisationsexternesDiversitätsmanagement
Diversitätsmanagement
Diversitätsbewusstes
DiversitätsbewusstesUmweltmanagement
Umweltmanagement
Umweltverantwortung
Umweltverantwortung
Umweltbearbeitung
Umweltbearbeitung
Umweltkommunikation
Umweltkommunikation
Gesellschaftliche
GesellschaftlicheVerantwortung
Verantwortung
>>Diversitätsbewusstes
Diversitätsbewusstes
Handeln
Handeln
Interkulturelle
InterkulturelleSensibilität
Sensibilität
>>Diversitätsbewusste
Diversitätsbewusste
Marktbearbeitung
Marktbearbeitung
Öffentliche
ÖffentlicheExponiertheit
Exponiertheit
>>Diversitätsbewusste
Diversitätsbewusste
Kommunikationspolitik
Kommunikationspolitik
Abbildung 25: Umweltmanagement als Teil des organisationsexternen Diversitätsmanagements676
Die Abbildung verdeutlicht, dass organisationsexternes Diversitätsmanagement die Verantwortung und Positionierung eines Unternehmens als Bestandteil der globalen Dienstleistungsgesellschaft fokussiert. Im Bewusstsein dieser Ausrichtung werden im Folgenden die Umweltverantwortung, -bearbeitung und -kommunikation als zentrale Komponenten des diversitätsbewussten Umweltmanagements genauer untersucht.
3.2.1 Diversitätsbewusste Umweltverantwortung
3.2.1.1
Gesellschaftliche Verantwortung multinationaler Unternehmen
Diversitätsbewusstes Umweltmanagement basiert auf der Annahme, dass Unternehmen nicht
nur ökonomische Umweltfaktoren zu berücksichtigen haben, sondern darüber hinaus auch
einer Verantwortung gegenüber ihrer sozio-kulturellen und politisch-rechtlichen Unternehmensumwelt unterliegen.677 Dieser übergeordneten Verantwortung kommt speziell im Rah676
677
Eigene Darstellung.
Vgl. Bendl, R. (2007), S. 24; Jablonski, H. (2006), S. 201; Stuber, M. (2003c), S. 151; Welge, M.K.; AlLaham, A. (2001), S. 186-188.
158
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
men der kulturübergreifenden Unternehmenstätigkeit durch das Agieren in fremdartigen Kulturkreisen und Politiksystemen eine besondere Bedeutung zu. Angesichts des unternehmerischen Spannungsfeldes zwischen Gewinnmaximierung und gesellschaftlicher Verantwortung
wird zu Beginn der organisationsexternen Überlegungen die Rolle des Unternehmens als Bestandteil der Gesellschaft kritisch reflektiert.
In der Literatur findet eine kontroverse Diskussion über die Funktion eines Unternehmens in
der Gesellschaft statt. Die mögliche gesellschaftsorientierte Ausrichtung eines Unternehmens
stößt auf die grundlegende Skepsis der Vertreter des Shareholder Value-Ansatzes, die der Überzeugung sind, dass ein Unternehmen seine verfügbaren Mittel angesichts der gegenüber
den eigenen Aktionären bestehenden Verpflichtung ausschließlich zur Gewinnmaximierung
einzusetzen und dabei keine sozio-kulturellen Aspekte zu berücksichtigen hat.678 In Anlehnung an Friedmans Thesen „The business of business is business“679 und „The social responsibility of business is to increase its profits“680 wird im Rahmen dieser kapitalorientierten Argumentation betont, dass Unternehmen sich nicht durch gesellschaftliche oder sozio-kulturelle
Phänomene von ihrer uneingeschränkten Verpflichtung zur Gewinnmaximierung ablenken
lassen dürfen. Im Sinne des Shareholder Value-Ansatzes ist folglich die unternehmerische
Verantwortung gegenüber den Eigenkapitalgebern größer als gegenüber der gesellschaftlichen
Unternehmensumwelt, weshalb die Instrumente und Methoden, mit denen der Gewinn der
Unternehmen erwirtschaftet wird, nicht weitergehend betrachtet werden.681
Diese mangelnde Reflexion der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen ist der
Hauptkritikpunkt der Vertreter des Stakeholder-Ansatzes, welche die Verbindung zwischen
der sich dynamisch verändernden globalen Umwelt und der gesellschaftlichen Aufgabenumwelt von Unternehmen hinterfragen.682 Obwohl die ökonomisch-rationale Verantwortung zur
Existenzsicherung der Unternehmen unbestritten ist, wird im Rahmen dieser gesellschaftsorientierten Argumentation die national orientierte Perspektive Friedmans vor dem Hintergrund
der weltweit voranschreitenden Globalisierung erweitert, da die internationale Unternehmensführung heutzutage die zunehmende Heterogenisierung der vielfältigen Unternehmensumwelten stärker als je zuvor zu berücksichtigen hat, um auch zukünftig in der Lage zu sein, maximal mögliche Gewinne zu realisieren.683 Die hieraus von Hofstede abgeleitete These „The
business of international business is culture“684 weist darauf hin, dass insbesondere sozio678
Vgl. im Detail zur Charakterisierung des Shareholder Value-Ansatzes Rappaport, A. (1986).
Friedman, M. (1970), S. 73.
680
Friedman, M. (1970), S. 73.
681
Vgl. Bentele, G.; Andres, S. (2005), S. 147.
682
Vgl. im Detail zur Charakterisierung des Stakeholder-Ansatzes Freeman, R.E. (1984).
683
Vgl. Tuffrey, M. (2001), S. 6; Rothlauf, J. (1999), S. 1.
684
Hofstede, G. (1995), S. 150.
679
3
Organisationsexternes Diversitätsmanagement
159
kulturelle und moralisch-ethische Fragen angesichts zunehmender internationaler Verflechtungen und interkultureller Überschneidungssituationen in das Blickfeld der diversitätsbewussten Unternehmensführung rücken.685 Im Hinblick auf diese zunehmenden gesellschaftspolitischen und wirtschaftsethischen Fragestellungen sind insbesondere im USamerikanischen Forschungsraum unternehmensethische Konzeptionen wie z.B. Corporate
Social Responsibility, Corporate Citizenship, Corporate Governance und Sustainability Management entwickelt worden, mithilfe derer Unternehmen ihre gesellschaftliche Verantwortung gegenüber der vielfältigen Unternehmensumwelt zum Ausdruck bringen können.686 Diese Konzeptionen hinterfragen, inwiefern aus den Managementleistungen eines Unternehmens
auch ein Beitrag zur Lösung gesellschaftlicher Probleme hervorgeht, und thematisieren insofern bewusst das Sozialverhalten der Unternehmensführung.
Im Bewusstsein der konträren Positionen zur gesellschaftlichen Verantwortung multinationaler Unternehmen ist festzustellen, dass die Konzeption des Diversitätsmanagements einen
stakeholder-orientierten Ansatz verfolgt. Als Komponente des organisationsexternen Diversitätsmanagements strebt die diversitätsbewusste Umweltverantwortung eine verantwortungsvolle Unternehmensführung an, die das unternehmerische Handeln fokussiert, welches über
die originäre Geschäftstätigkeit hinausgeht, und somit der These „Diversity is much more than
a workforce issue“687 entspricht. Diese Fokussierung der gesellschaftlichen Funktion eines
Unternehmens geht über die image- und reputationsfördernde Konzeption der Corporate Social Responsibility hinaus, da sich für Unternehmen aufgrund der wachsenden Finanzierungsschwierigkeiten staatlicher Sozialpolitik auch zunehmend die Notwendigkeit entwickelt, als
sozial verantwortlicher Akteur tätig zu werden.688 Diese Notwendigkeit ergibt sich angesichts
des abnehmenden Einflusses nationalstaatlicher Regulierungskraft und des Fehlens globalpolitischer Institutionen insbesondere für global tätige Unternehmen, die in vielfältigen Märkten operieren und demzufolge mit unterschiedlichen Gesellschafts- und Politiksystemen konfrontiert werden.689 Diversitätsbewusste Unternehmen erkennen den langfristigen Wandel der
Wirtschaftskultur, stellen sich dieser grenzübergreifenden Verantwortung und sehen in der
verantwortungsbewussten, werte- und normengeleiteten Unternehmensführung die Möglichkeit, multiple Stakeholder-Ansprüche zu befriedigen. Allerdings stellt die diversitätsbewusste
Umweltverantwortung diese Unternehmen vor die komplexe Herausforderung, einerseits den
Forderungen nach einer wachsenden gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen ge-
685
Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2002), S. 655; Kreikebaum, H. (2000), S. 143.
Vgl. im Detail zu den verschiedenen unternehmensethischen Konzeptionen Matten, D.; Crane, A. (2004).
Gundlach, N.; Koseck, P. (2002), S. 157.
688
Vgl. Herrmann-Pillath, C. (2007), S. 213.
689
Vgl. Wieland, J. (2003), S. 18; Behrent, M. (2003), S. 24.
686
687
160
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
recht zu werden und sich andererseits auch gleichzeitig auf die veränderten ökonomischen
Markt- und Wettbewerbsbedingungen einzustellen.690
Das bestehende Spannungsfeld zwischen Gewinnmaximierung und gesellschaftlicher Verantwortung weist darauf hin, dass diversitätsbewusstes Umweltmanagement keinen gänzlich
altruistischen Ansatz verfolgt: „This is not a question of altriusm, but rather business necessity“691. Die notwendige Voraussetzung für das auf Eigeninitiative und Eigenverantwortung
basierende gesellschaftliche Engagement eines Unternehmens ist demnach der ökonomische
Erfolg, ohne den multinationale Unternehmen nicht in der Lage sind, einen Beitrag zur Lösung gesellschaftlicher Probleme zu liefern.692 Im Umkehrschluss kann aber auch eine verantwortungsvolle Unternehmensführung speziell im internationalen Kontext eine zentrale
Voraussetzung für das erfolgreiche Erschließen vielfältiger Märkte und zunehmend offener
Gesellschaften darstellen.693 Im Hinblick auf die dargelegte Relevanz der gesellschaftlichen
Verantwortung von Unternehmen und der zunehmenden Bedeutung der organisationsexternen
Dimension des Diversitätsmanagements werden im folgenden Abschnitt die Herausforderungen des diversitätsbewussten Handelns in vielfältigen Gesellschaften beleuchtet.
3.2.1.2 Diversitätsbewusstes Handeln in vielfältigen Gesellschaften
Die Existenz und Relevanz gesellschaftlicher Verantwortung stellt international agierende
Unternehmen vor die komplexe Aufgabe, die notwendige ökonomische Rationalität im Rahmen der verantwortungsvollen Unternehmenstätigkeit mit der gewünschten moralischethischen Sensitivität zu verknüpfen.694 Im Hinblick auf das diversitätsbewusste Handeln multinationaler Unternehmen in vielfältigen Gesellschaften gilt es daher zu untersuchen, inwiefern Unternehmen die gesellschaftlichen Nebenwirkungen des Diversitätsmanagements als
einen aktiven Beitrag zur Lösung der gesellschaftlichen Herausforderungen der Globalisierung gestalten können. Die folgenden Ausführungen verfolgen vor diesem Hintergrund das
Ziel, die möglichen Konfliktfelder des diversitätsbewussten Handelns aufzuzeigen und in diesem Bewusstsein ein zeitgemäßes praktisches Verständnis für globale unternehmerische Verantwortung zu entwickeln.
690
Vgl. Hummel, T.R.; Zander, E. (2007), S. 19-20.
Thomas, R.R. (2006), S. 7.
Vgl. Hummel, T.R.; Zander, E. (2007), S. 18.
693
Vgl. Herrmann-Pillath, C. (2007).
694
Vgl. Bentele, G.; Andres, S. (2005), S. 148.
691
692
3
Organisationsexternes Diversitätsmanagement
161
Im Rahmen der internationalen Unternehmensführung werden global tätige Unternehmen mit
verschiedenen moralischen Problemfeldern konfrontiert, die sich im rein nationalen Kontext
nicht im vergleichbaren Maße ergeben. Die Erschließung vielfältiger Auslandsmärkte führt
dazu, dass multinationale Unternehmen in verschiedenen Gastländern agieren, deren untereinander diversen Gesellschaftsstrukturen, Politiksysteme, Rechtsauffassungen und Moralvorstellungen die strategischen Entscheidungen der Unternehmen auf vielfältige Weise beeinflussen können.695 Folglich passen die in verschiedenen Gesellschaften tätigen Unternehmen ihre
Unternehmenskulturen und Geschäftspraktiken jeweils an die unterschiedlichen soziokulturellen, moralisch-ethischen und juristischen Rahmenbedingungen einer Gesellschaft an
und richten ihr strategisches Wettbewerbsverhalten danach aus. Ähnlich wie auf der Organisationsebene orientiert sich auch das Handeln der individuellen Mitarbeiter und Kunden an den
institutionellen Rahmenbedingungen einer Gesellschaft. Abbildung 26 zeigt die Diversität der
Unternehmenstätigkeit in vielfältigen Gesellschaften und veranschaulicht die daraus resultierende Komplexität auf der Gesellschafts-, Organisations- und Individualebene.
Gesellschaft B
Institutionelle
Institutionelle
Rahmenbedingungen
Rahmenbedingungen
Unterschiedliche
sozio-kulturelle, moralischethische und juristische
Rahmenbedingungen
Institutionelle
Institutionelle
Rahmenbedingungen
Rahmenbedingungen
Unternehmen
Unternehmen
Unterschiedliche
Unternehmenskulturen,
Geschäftspraktiken und
Wettbewerbsverhalten
Unternehmen
Unternehmen
Individuen
Individuen
Unterschiedliches
Verhalten und Handeln der
Mitarbeiter und Kunden
Individuen
Individuen
Sozialisation
Sozialisation
Gesellschaft A
Abbildung 26: Diversität der Unternehmenstätigkeit in vielfältigen Gesellschaften696
Die Abbildung verdeutlicht, dass sich die institutionellen Rahmenbedingungen einer Gesellschaft auf das Verhalten von Unternehmen und Individuen auswirken können und daher ein
diversitätsbewusstes Handeln erforderlich machen.697 Problematisch wird es für multinationale Unternehmen genau dann, wenn die Unterschiede zwischen den Rahmenbedingungen des
Heimatlandes und des jeweiligen Gastlandes zu groß werden und die beiden Strategien der
gewünschten globalen Integration einerseits und der erforderlichen lokalen Anpassung ande695
696
697
Vgl. Dülfer, E. (2001), S. 132.
Modifiziert entnommen aus Pooria, M. (2004), S. 27.
Vgl. Pooria, M. (2004), S. 26-27.
162
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
rerseits zu Spannungen führen.698 Diese Spannungen lassen sich grundsätzlich in politischrechtliche und sozio-kulturelle Konfliktfelder unterscheiden und erschweren das diversitätsbewusste Handeln der Unternehmen in vielfältigen Gesellschaften.
Politisch-rechtliche Konflikte resultieren aus der Diskrepanz zwischen den politischrechtlichen Gegebenheiten des Gastlandes und den politisch-rechtlichen Mindestanforderungen der diversitätsbewussten Unternehmen, die durch moralische Normen geprägt werden.699
In den vielfältigen Gastländern sind beispielsweise die politischen Auffassungen sowie das
juristische Bewusstsein der Gesellschaften im Hinblick auf die Umweltverschmutzung, die
Ausbeutung natürlicher Ressourcen, die allgemeine Verletzung von Menschenrechten und das
spezielle Verbot von Kinderarbeit ebenso unterschiedlich ausgeprägt wie der administrative
Umgang mit Korruption und Bestechung.700 Insbesondere multinationale Technologieunternehmen, die im globalen Wettbewerb um öffentliche Infrastrukturaufträge kämpfen, sind in
jüngster Vergangenheit in zahlreiche internationale Korruptionsskandale involviert.701 Diese
in der medialen Öffentlichkeit intensiv diskutierten Vorfälle entstehen dadurch, dass in vereinzelten Ländern Asiens, Afrikas oder Osteuropas die öffentliche Auftragsvergabe durch
persönliche Sonderzahlungen an die Entscheidungsträger positiv beeinflusst werden kann.
Diversitätsbewusstes Handeln verlangt in diesem Falle jedoch, dass die verantwortungsvolle
Unternehmensführung im globalen Wettbewerb die gleichen politisch-rechtlichen Standards
erfüllt wie im Heimatland und demzufolge auf die Zahlung von Bestechungsgeldern jeglicher
Art verzichtet.
Im Gegensatz zu den aufgezeigten politisch-rechtlichen Konflikten sind sozio-kulturelle Konflikte zwischen den organisationsinternen Unternehmenskulturen und den kulturellen Eigenarten eines Landes darauf zurückzuführen, dass sich die Wertesysteme, Religionen sowie die
daraus abgeleiteten Verhaltensnormen im jeweiligen Gastland deutlich von denen des Heimatlandes unterscheiden.702 Aufgrund der Vielzahl der verschiedenen Gesellschaften und der Heterogenität von Wertesystemen sind diese Konflikte äußerst facettenreich und beziehen sich
698
Vgl. Franz, H. (1999), S. 202.
Vgl. Jöstingmeier, B. (1994), S. 7.
700
Vgl. Bentele, G.; Andres, S. (2005), S. 147-148; Franz, H. (1999), S. 202-203.
701
Der deutsche Technologiekonzern Siemens hat beispielsweise im Jahre 2007 zahlreiche internationale Korruptionsfälle eingeräumt und nach eigenen Angaben unklare verdächtige Zahlungen in einer Gesamthöhe von
1,3 Milliarden Euro ermittelt. Staatsanwälte auf der ganzen Welt haben die Ermittlungen wegen Amtsträgerbestechung in den Bereichen Kraftwerkbau und Kommunikationsinfrastruktur aufgenommen. Siemens drohen neben dem Image- und Reputationsverlust nicht nur juristische Strafen, sondern auch schwerwiegende
Sanktionen der amerikanischen Börsenaufsicht SEC. Angesichts dieses größten Schmiergeldskandals in der
deutschen Unternehmensgeschichte beabsichtigt der neu berufene Konzernvorstand eine neuartige Führungskultur zu entwickeln, in welcher der gesellschaftlichen Verantwortung und dem diversitätsbewussten Handeln in vielfältigen Gesellschaften eine verstärkte Bedeutung zukommt. Vgl. hierzu Hennersdorf, A.; Voss,
O. (2007), S. 92-95; Hardt, C. (2007), S. 1.
702
Vgl. Wenger, A.P. (1999), S. 157.
699
3
Organisationsexternes Diversitätsmanagement
163
beispielsweise auf die Einhaltung allgemeiner Sozialstandards in Unternehmensorganisationen, die spezifischen Arbeitsbedingungen in Produktionsstätten sowie die Diskriminierungen
von Teilen der Arbeitnehmer.703 Hinsichtlich der Einhaltung von Umwelt- und Sozialstandards stehen insbesondere westeuropäische Sportartikelhersteller angesichts der lohnintensiven Produktion, die größtenteils in asiatischen Entwicklungsländern durchgeführt wird, vor
der Problematik, dass die Standards in diesen Ländern im Bezug auf gesundheitsschädigende
Arbeitsbedingungen oder Kinderarbeit eklatant von den ethischen Standards der Unternehmen
abweichen.704 Diversitätsbewusstes Handeln bedeutet in diesem Falle, die Produktionsstandards des Heimatlandes konsequent auf die Produzenten im Gastland zu übertragen bzw. bei
Zuwiderhandlung das Geschäftsverhältnis mit dem Partner im Entwicklungsland geradlinig zu
beenden.
Im Bezug auf das diversitätsbewusste Handeln sehen sich die multinationalen Unternehmen
zahlreichen moralischen Problem- und Konfliktfeldern gegenüber, die im Rahmen der internationalen Unternehmensführung teilweise dazu führen, dass Unternehmen gegen ihre eigenen ethischen Grundwerte und diversitätsbewussten Einstellungen verstoßen. Vor diesem
Hintergrund ist eine institutionalisierte Selbstverpflichtung wünschenswert, durch die alle
unterzeichnenden Unternehmen die Bereitschaft bekunden, sich sowohl innerhalb der eigenen
Unternehmensorganisation als auch im Rahmen der vielfältigen Unternehmensumwelten diversitätsbewusst und moralisch-ethisch korrekt zu verhalten. Im internationalen Kontext haben die Vereinten Nationen hierzu im Juli 2000 das Abkommen ‚Global Compact’ initiiert, in
dem sich mittlerweile 400 multinationale Unternehmen verpflichten, die geforderten Prinzipien in den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung durch verantwortungsbewusstes Handeln umzusetzen.705 Im nationalen Kontext
wurde in Deutschland im Dezember 2006 die Unternehmensinitiative ‚Charta der Vielfalt’
zur Förderung von Diversität in Unternehmen ins Leben gerufen.706 Mit der Unterstützung der
Beauftragten der Bundesregierung für Migration, Flüchtlinge und Integration und unter der
Schirmherrschaft der Bundeskanzlerin haben die Erstunterzeichner Daimler, Deutsche Bank,
Deutsche BP und Deutsche Telekom diese Charta initiiert und ein grundlegendes Bekenntnis
zum diversitätsbewussten Handeln abgelegt. Für die Zukunft ist es wünschenswert, dass zahl703
Vgl. Bentele, G.; Andres, S. (2005), S. 147-148; sowie im Detail zu den sozio-kulturellen Konfliktfeldern
Dülfer, E. (2001), S. 270-338.
704
Der deutsche Sportartikelhersteller Puma hat beispielsweise im Jahre 2004 weltweit 337 Zulieferer des Unternehmens unangemeldet inspiziert und im Anschluss den etwa 30 Zulieferern, die sich nicht an die ethischen Standards des deutschen Auftraggebers gehalten haben, mit der Beendigung des Geschäftsverhältnisses
gedroht, wenn sie sich nicht an den Richtlinien von Puma für ein soziales, ethisch-motiviertes und diversitätsbewusstes Handeln orientieren. Vgl. hierzu Prochnow, E. (2005), S. 56.
705
Vgl. Vereinte Nationen (2005), S. 1.
706
Zahlreiche Informationen zu den vielfältigen Inhalten und Zielen der ‚Charta der Vielfalt’ sind unter
www.charta-der-vielfalt.de und www.vielfalt-als-chance.de abrufbar.
164
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
reiche Unternehmen die ‚Charta der Vielfalt’ unterzeichnen und ihr Handeln in vielfältigen
Gesellschaften auch tatsächlich danach ausrichten.707
Die theoretischen Ausführungen zum diversitätsbewussten Handeln zeigen in Verbindung mit
den Beispielen aus der internationalen Unternehmenspraxis, dass der ökonomische Erfolg von
Unternehmen durch die steigende Transparenz des unternehmerischen Handelns nicht ausschließlich von der Qualität der Produkte und Dienstleistungen abhängt, sondern auch vom
Unternehmensimage und dessen gesellschaftlicher Akzeptanz beeinflusst werden kann.708
Obwohl die Auswirkungen des diversitätsbewussten Handelns und des moralisch-ethisch korrekten Verhaltens auf die Reputation und den Erfolg eines Unternehmens kaum quantifiziert
werden können, lässt sich abschließend festhalten, dass sich die diversitätsbewusste Umweltverantwortung sowohl aus moralisch-ethischen als auch aus ökonomischen Gründen für multinationale Unternehmen auszahlen kann. Letztlich erfolgt das an Bedeutung zunehmende
diversitätsbewusste Handeln der Unternehmen in vielfältigen Gesellschaften nicht nur aus
altruistischen Motiven, sondern auch in der ökonomisch-rationalen Erwartung, durch höhere
Image- und Sympathiewerte eine bessere Erschließung dieser vielschichtigen Märkte zu erreichen.709
3.2.2 Diversitätsbewusste Umweltbearbeitung
3.2.2.1
Kulturelle Sensitivität multinationaler Unternehmen
Im Bewusstsein der Verknüpfung zwischen gesellschaftlicher Verantwortung und diversitätsbewusstem Handeln ist im Rahmen der diversitätsbewussten Umweltbearbeitung die Bedeutung der kulturellen Sensitivität für die diversitätsbewusste Bearbeitung vielfältiger Märkte
und Kulturkreise zu untersuchen. Diese Fokussierung ist darauf zurückzuführen, dass multinationale Unternehmen ihre internationalen Aktivitäten diversitätsbewusst an die verschiedenen
Kulturkreise und die unterschiedlichen Bedürfnisse der vielfältigen Kunden anzupassen haben. Angesichts der zunehmenden inter- und intrakulturellen Diversität in den verschiedenen
Gesellschaften und Märkten erscheint auf Seiten der Unternehmen das Vorhandensein kultureller Sensitivität im Hinblick auf eine diversitätsbewusste Marktbearbeitung sinnvoll und
nützlich.
707
Zu Beginn des Jahres 2008 sind bereits 245 Unternehmen und öffentliche Einrichtungen der Charta-Initiative
beigetreten und haben somit ihr Bekenntnis zur Wertschätzung von Diversität abgelegt.
Vgl. Bentele, G.; Andres, S. (2005), S. 148.
709
Vgl. Müller, F. (2005), S. 17.
708
3
Organisationsexternes Diversitätsmanagement
165
Das primäre Ziel der diversitätsbewussten Umweltbearbeitung ist die Bildung und Förderung
von kultureller Sensitivität. Diese Zielsetzung basiert auf der Philosophie eines Corporate
Humanism und ist hinsichtlich der innerhalb einer Unternehmensorganisation bzw. in einem
Markt stattfindenden Interaktionen von Menschen unterschiedlicher Kulturzugehörigkeit erforderlich, da die Wahrnehmungs-, Denk- und Bewertungsmuster jedes Individuums durch
die Standards des jeweiligen Kulturkreises unterschiedlich geprägt sind.710 Das Vorhandensein kultureller Sensitivität ermöglicht es durch die Entwicklung eines hohen kulturellen
Selbst- und Fremdbewusstseins, die Mentalität der Interaktionspartner vor dem Hintergrund
ihres sozio-kulturellen Hintergrundes richtig zu deuten und zu verstehen. Es ist jedoch zu beachten, dass dieses zur Befriedigung der vielfältigen Kundenbedürfnisse notwendige kulturelle Einfühlungsvermögen stark persönlichkeitsbedingt und daher nur begrenzt erlernbar ist.711
Folglich kommt der Auswahl des Marketing- und Vertriebspersonals eine zentrale Rolle zu,
weil diese nicht erlernbaren Kompetenzen für die Zusammenarbeit mit den verschiedenen
Geschäftspartnern in den unterschiedlichen Märkten von entscheidender Bedeutung sein können.
Insbesondere im Rahmen der kontext-sensitiven Kommunikation zwischen Mitgliedern aus
unterschiedlichen Kulturkreisen erscheint das Vorhandensein kultureller Sensitivität unter den
beteiligten Kommunikationspartnern notwendig, da die Unternehmen durch die direkte
Kommunikation mit Marktteilnehmern unmittelbar mit den Sitten, Gebräuchen und Ritualen
der Kultur des Gastlandes konfrontiert werden.712 Hierbei kann die Existenz kultureller Sensitivität auf der Basis eines wechselseitigen Verständnisses der Kulturen und des konstruktiven
Voneinander-Lernens eine so genannte ‚dritte Kultur’ erzeugen, in der die vielfältigen Akteure offen und verständnisvoll miteinander kommunizieren können.713 In dem Bewusstsein, dass
Wettbewerbsvorteile in fremdartigen Kulturkreisen insbesondere durch die kulturelle Sensitivität der Unternehmensführung generiert werden können, verfügt ein derartiger interkultureller Kommunikationsprozess im Hinblick auf die Entwicklung einer diversitätsbewussten
Werbestrategie und Kundenansprache über ein signifikantes Differenzierungs- und Nutzenpotenzial.714 Dieses Potenzial der diversitätsbewussten Umweltbearbeitung kann genau dann
erschlossen werden, wenn bei der Anwendung der Kommunikationsmuster und Managementtechniken aus dem Stammland die Werthaltungen der vielfältigen lokalen Kulturen im Gast-
710
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 13.
Vgl. Kreikebaum, H. (1995), S.82.
712
Vgl. Haselier, J.; Thiel, M. (2005), S. 61-63; Blom, H.; Meier, H. (2004), S. 73-95; Hoffman, E. (2003), S.
113-124; Holzmüller, H. (1995), S. 40; Gudykunst, W.B.; Kim, Y.Y. (1992), S. 5.
713
Vgl. im Detail zur Entwicklung einer dritten Kultur im Rahmen der interkulturellen Kommunikation Matoba,
K. (2007), S. 337-351.
714
Vgl. Doz, Y.; Prahalad, C.K. (1988), S. 353-367.
711
166
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
land berücksichtigt werden.715 Hieraus kann geschlussfolgert werden, dass die global denkenden Unternehmen, die sich der Bedeutung der kulturellen Sensitivität bewusst sind und eine
langfristige Strategie im jeweiligen Gastland verfolgen, die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Geschäftstätigkeit in dem internationalen Markt deutlich erhöhen können.
Die obigen Ausführungen verdeutlichen, dass die kulturelle Sensitivität eine zentrale Voraussetzung für eine erfolgreiche Bearbeitung vielfältiger Märkte darstellt, weil erst durch die Existenz dieser Sensitivität das Differente und Heterogene zwischen den vielfältigen Märkten
und Kunden erkannt und verstanden werden kann. Auf der Basis dieses Verständnisses können multinationale Unternehmen mithilfe eines differenzierten Zielgruppenmarketings und
einer diversitätsbewusst konzipierten Werbestrategie eine kulturangepasste Marktbearbeitungsstrategie entwickeln. Die sich im Rahmen der diversitätsbewussten Bearbeitung vielfältiger Märkte ergebenen Herausforderungen und Chancen werden im folgenden Abschnitt genauer untersucht.
3.2.2.2
Diversitätsbewusste Bearbeitung vielfältiger Märkte
Das Agieren multinationaler Unternehmen in vielfältigen Märkten mit entsprechend diversen
Kunden- und Wettbewerbsstrukturen erfordert eine Anpassung der globalen Unternehmensstrategie an die Rahmenbedingungen der lokalen Märkte. Diese These basiert auf der Annahme, dass infolge der Globalisierung keine kulturelle Homogenisierung zu einer weltweiten
Einheitskultur führt, sondern vielmehr eine Diversifizierung lokaler und individueller Kulturen stattfindet, die zur erfolgreichen Marktbearbeitung die Kenntnis und Beachtung der kulturellen Hintergründe des Gastlandes voraussetzt.716 Daher gilt es im Hinblick auf die Verbesserung der Kundenbeziehungen eine jeweils kulturspezifische und authentische Marktbearbeitung zu konzipieren, die bewusst auf klassische Stereotypisierungen verzichtet und die Kunden individuell anspricht.717 Im Hinblick auf diese Zielsetzung wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit untersucht, inwiefern die institutionellen Rahmenbedingungen eines Marktes bzw.
einer Gesellschaft bei der Konzeptionalisierung einer diversitätsbewussten Marktbearbeitungsstrategie im Allgemeinen und einer differenzierten Vertriebs- und Werbestrategie im
Speziellen zu berücksichtigen sind.
715
Vgl. Weidmann W.F. (1995), S. 59.
Vgl. im Detail zur kritischen Diskussion der These der Kulturschmelze vs. der These der Diversifizierung von
Kulturen Zülch, M. (2005), S. 29-44.
717
Vgl. Seidel, A. (2006), S. 244-252; Stuber, M. (2002a), S. 30; Pless, N. (2000), S. 52.
716
3
Organisationsexternes Diversitätsmanagement
167
Die institutionellen Rahmenbedingungen variieren deutlich in den verschiedenen Märkten und
Kulturkreisen, weshalb es angesichts der vielfältigen kulturspezifischen Unterschiede von
Vorteil ist, wenn die kulturelle Sensitivität sowie das fundierte Verständnis für diese existierenden Unterschiede in die Entwicklung von Marktbearbeitungsstrategien mit einfließen.718
Erst unter dieser Voraussetzung sind eine authentische Bearbeitung vielfältiger Märkte und
eine konstruktive Kundenansprache möglich. Um die kulturspezifische Problematik der diversitätsbewussten Marktbearbeitung im globalen Wettbewerb darzustellen, wird im Folgenden
exemplarisch der Einfluss der sozio-kulturellen Rahmenbedingungen auf die Erschließung
und Bearbeitung des chinesischen Marktes betrachtet.719
Für die erfolgreiche Unternehmenstätigkeit in China sind persönliche Beziehungen und soziale Verbindungen angesichts der Tatsache „know-who is as important as know-how“720 von
enormer Bedeutung, weshalb es für in China tätige multinationale Unternehmen im Hinblick
auf den Auf- und Ausbau von Kundenbeziehungen notwendig ist, sich in vorhandene Beziehungsnetzwerke zu integrieren.721 Da der chinesische Kulturkreis historisch bedingt von einer
„low-trust-culture“722 gekennzeichnet ist, stellt das chinesische Guanxi-Beziehungsgeflecht
jedoch in erster Linie ein Netzwerk für Chinesen dar, in welches Ausländer nur mit viel Geduld und erst auf der Basis eines wechselseitigen Vertrauensaufbaus eingegliedert werden
können.723 Angesichts des im globalen Wettbewerb bestehenden Zeitdrucks bietet es sich für
multinationale Unternehmen folglich an, lokale Mitarbeiter zu rekrutieren, die als Mitglieder
des chinesischen Kulturkreises mit den Möglichkeiten des chinesischen Guanxi-Netzwerkes
vertraut sind und ihre individuellen Erfahrungen und Beziehungen für das Unternehmen einbringen und nutzen können.724 Ein derartig diversitätsbewusster Marktbearbeitungsansatz
kann dazu führen, dass die persönlichen Beziehungsvorteile des Guanxi-Netzwerkes „in Form
einer Steigerung der Auftragseingänge durch persönliche Kontakte zu den Auftraggebern,
aufgrund einer Erhöhung des Absatzes durch persönliche Beziehungen zu Kunden oder in
Form einer Verminderung der Wettbewerbsintensität durch Absprache mit Wettbewerbern“725
entlang der gesamten Wertschöpfungskette des Unternehmens sichtbar werden und sich dem718
Vgl. Cox, T.; Blake, S. (1991), S. 49.
Vgl. im Detail zu diversitätsbewussten Managementstrategien für den chinesischen Markt Schulz, A. (2004),
S. 73-97.
720
Lang, N. (1998), S. 246.
721
Vgl. Kutschker, M; Schmid, S. (1997), S. 195-196; Herrmann-Pillath, C. (1997), S. 21-25.
722
Lang, N. (1998), S. 37.
723
Unter dem chinesischen Begriff Guanxi seien langfristige, auf dem Gegenseitigkeitsprinzip beruhende Vertrauensverhältnisse verstanden. Das china-spezifische Guanxi-Phänomen wird von deutschen, in China tätigen Managern als das zentrale interkulturelle Managementproblem angegeben, da die zumeist streng rational
agierenden Deutschen mit der Intransparenz und Irrationalität des wirtschaftlichen Handelns in China nur
schwierig zurechtkommen. Vgl. hierzu Fargel, Y.; Müller-Seitz, G.; Lu, L. (2005), S. 10-12; Lang, N. (1998),
S. 89-91; Björkman, I.; Kock, S. (1995), S. 530.
724
Vgl. Döringer, C. (2005), S. 57-65.
725
Schulz, A. (2004), S. 75.
719
168
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
entsprechend positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken. Das Widerspiegeln der Diversität des chinesischen Kulturkreises innerhalb der Unternehmensorganisation sowie der Kontaktaufbau zu Entscheidungsträgern in Politik und Wirtschaft ermöglichen es folglich erst, das
in China vorhandene Kundenpotenzial zu erschließen, weshalb Guanxi als eine zentrale, china-spezifische Restriktion für die erfolgreiche Erschließung und Bearbeitung des chinesischen
Marktes angesehen werden kann.726
Das exemplarisch ausgewählte Guanxi-Phänomen weist darauf hin, dass in jedem Markt sozio-kulturelle Rahmenbedingungen existieren, die multinationale Unternehmen zu identifizieren und zu respektieren haben, um eine diversitätsbewusste und langfristig erfolgreiche Bearbeitung der verschiedenen Märkte sicherzustellen.727 Erst unter dieser Voraussetzung erscheint es grundsätzlich möglich, die verschiedenen Gesellschafts-, Markt- und Kundenstrukturen zu verstehen und die Bedürfnisse der vielfältigen Kunden im Gastland zu befriedigen.728
In dem Bewusstsein „just as the workforces of organizations are becoming more culturally
diverse, so are their markets“729 erfolgt die Ansprache dieser Kunden durch ein differenziertes Zielgruppenmarketing, welches das Ziel verfolgt, die jeweilige Marktabdeckung im Gastland durch das Aufzeigen potenzialstarker, aber bislang unbeachteter Marktsegmente und Absatzwege zu maximieren.
Im Gegensatz zum One-Size-Fits-All-Konzept des Massenmarketings beinhaltet differenziertes Zielgruppenmarketing das individualisierte Ausrichten der jeweiligen Produkte und
Dienstleistungen auf die spezifischen Bedürfnisse einzelner, in der Regel wachsender Kundensegmente. Insbesondere die Segmente der verschiedenen gesellschaftlichen Minoritäten
rücken zunehmend in den Fokus der Konsumgüterunternehmen, wobei die Anzahl und die
726
Als Teil der diversitätsbewussten Bearbeitung des chinesischen Marktes können beispielsweise auch die umfangreichen Sponsoringaktivitäten multinationaler Unternehmen wie z.B. des Siemens-Konzerns im Vorfeld
der Olympischen Spiele 2008 in Peking angesehen werden, welche ganz bewusst das Ziel verfolgen, Kontakte zu chinesischen Entscheidungsträgern in Politik und Wirtschaft herzustellen und somit langfristig die Qualität des unternehmerischen Guanxi-Netzwerkes zu verbessern. Vgl. hierzu Fargel, Y.; Müller-Seitz, G.; Lu,
L. (2005), S. 11; Davies, H.; Leung, T.K.P.; Luk, S.T.K.; Wong, Y. (1995), S. 207-214.
727
Die vorliegenden Ergebnisse empirischer Untersuchungen zeigen, dass diversitätsbewusste Unternehmen,
welche in China die kulturspezifische Bedeutung von Guanxi akzeptieren und eigene Beziehungsnetzwerke
aufbauen, erfolgreicher sind als die Unternehmen, welche die Funktion von Guanxi ebenso unterschätzen oder missverstehen wie die allgemeinen Werttreibereigenschaften von Diversität. Vgl. hierzu Luo, Y. (1997),
S. 51; Kutschker, M.; Schmid, S. (1997), S. 175.
728
Die negativen Erfahrungen des amerikanischen Einzelhandelskonzerns Wal-Mart im deutschen Markt verdeutlichen exemplarisch, wie die Ignoranz gegenüber den sozio-kulturellen Rahmenbedingungen eines Gastlandes zum Scheitern eines Auslandsengagements führen kann. Umstrittene Service-, Ethik- und Bilanzierungsrichtlinien des Konzerns waren mit den deutschen Sitten, Bräuchen und Regeln nicht vereinbar und
führten zu zahlreichen Konfrontationen mit Kunden, Mitarbeitern, Gewerkschaftern und Staatsanwälten. Das
mangelnde Diversitätsbewusstsein führte letztlich dazu, dass sich Wal-Mart im Jahre 2006 mit hohen Verlusten aus dem deutschen Markt zurückziehen musste. Vgl. hierzu o.V. (2006), S. 1; Wächter, H.; Peters, R.;
Tempel, A.; Müller-Carmen, M. (2004), S. 92-93.
729
Cox, T. (1993), S. 28.
3
Organisationsexternes Diversitätsmanagement
169
Kaufkraft der Minderheiten in den verschiedenen Kulturkreisen ebenso stark wie die Macht
der jeweiligen Lobbyisten variieren können. Obwohl die kulturellen Minoritäten in Deutschland beispielsweise über eine deutlich geringere Kaufkraft und Lobbyistenmacht verfügen als
die vergleichbaren Minderheiten in den USA, führen die demographischen Veränderungen
sowie der Wertewandel in Richtung Individualisierung dazu, dass die in Deutschland bislang
vernachlässigten Segmente der älteren oder homosexuellen Menschen an Kaufkraft und somit
an ökonomischer Bedeutung zunehmen.730 Ferner sind aufgrund der im Zuge der Globalisierung steigenden ethnisch-kulturellen Diversität sowohl im Heimatland als auch in den verschiedenen Gastländern die unterschiedlichen Bedürfnisse und Ansprüche kulturell vielfältiger Kunden zu berücksichtigen. Angesichts dieser sozio-kulturellen Veränderungen stehen
Unternehmen zukünftig vor der komplexen Herausforderung, einerseits mithilfe gezielter
Werbekampagnen neue Kundengruppen wie z.B. ethnische Minderheiten, Senioren, Frauen
oder Homosexuelle zu erschließen und andererseits mögliche negative Rückwirkungen der
Akquisition neuer Zielgruppen auf bestehende Kernzielgruppen zu verhindern.731 Die Analyse
potenzieller Interdependenzen zwischen neuen Zielgruppen und den Kernzielgruppen ist erforderlich, um daraus ableitend differentielle und diversitätsbewusste Werbestrategien zu entwickeln.
Trotz der steigenden Kaufkraft kultureller Minoritäten zeigen empirische Untersuchungen,
dass deutsche Unternehmen in ihren Anzeigen und Werbespots gerne den zum Mainstream
gehörenden Durchschnittstypen ansprechen und insofern die vorhandene gesellschaftliche
Diversität kaum widerspiegeln.732 Da eine derartige Fokussierung der Werbestrategie die Gefahr in sich birgt, dass der gewünschte Werbereiz in den zahlreichen Kundensegmenten der
verschiedenen Minoritäten ausbleibt, verfolgt beispielsweise die amerikanische Konsumgüterindustrie häufig eine zielgruppenorientierte Ansprache der vielfältigen Kunden ohne Rückriff
auf möglicherweise bestehende Stereotypen.733 Mithilfe einer derartigen zielgruppenorientierten und diversitätsbewussten Werbestrategie können vielfältige, von monokulturellgeschlossenen Unternehmen bislang ungenutzte Markt- und Kundensegmente erschlossen
werden. In den USA wird Diversität auch häufig im Massenmarketing thematisiert, während
Diversität in Deutschland relativ selten als explizites Thema der Werbung auftritt.734
730
Vgl. Becker, M. (2006), S. 24-25; Vedder, G. (2005a), S. 21; Stuber, M. (2003b), S. 31-32.
Vgl. Tomczak, T.; Schögel, M.; Koch, M. (2007), S. 212-217; Becker, M. (2006), S. 28.
732
Vgl. Stuber, M. (2003b), S. 32.
733
Im Jahre 2000 haben die Unternehmen in den USA insgesamt 4 Milliarden Dollar für Minoritätenwerbung
aufgewendet. Vgl. hierzu Koch, M.; Schögel, M.; Tomczak, T. (2003), S. 36; Hahn, A. (2003), S. 106.
734
Als erstes Unternehmen im deutschen Werbemarkt thematisierte das italienische Textilunternehmen Benetton
im Rahmen seiner Werbekampagne „All the Colours in the World“ explizit die Diversitäts-Dimension der
ethnischen Zugehörigkeit. Diese Kampagne gegen Rassismus verfolgte Anfang der 80er Jahre das Ziel, auf
eine ungewöhnlich provokante Art auf die bestehenden kulturellen Differenzen zwischen den verschiedenen
Nationen und Kulturkreisen aufmerksam zu machen. Vgl. hierzu Mantle, J. (2002).
731
170
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
Diese mangelnde Thematisierung von Vielfalt in der Werbung ist überraschend, weil das moderne Zukunftsthema Diversität den Unternehmen vielfältige Möglichkeiten bietet, mehr
Kunden durch Differenzierung, Fairness, Offenheit und Toleranz emotional anzusprechen.735
Zum Abschluss der Ausführungen zur diversitätsbewussten Marktbearbeitung kann festgehalten werden, dass die Entwicklung bzw. Förderung von Diversitätsbewusstsein und kultureller
Sensitivität zentrale Voraussetzungen für die erfolgreiche Bearbeitung vielfältiger Märkte
darstellen. Folglich werden im globalen Wettbewerb genau die multinationalen Unternehmen
die höchste Wettbewerbsfähigkeit erzielen, welche die kulturspezifischen Rahmenbedingungen eines Marktes berücksichtigen und in der Lage sind, die in den vielfältigen Gesellschaften
vorhandene Diversität durch die Mitarbeiter zu katalysieren und auf die Produkte und Dienstleistungen zu übertragen.736
3.2.3 Diversitätsbewusste Umweltkommunikation
3.2.3.1
Öffentliche Exponiertheit multinationaler Unternehmen
Die zunehmende Bedeutung der gesellschaftlichen Verantwortung und der kulturellen Sensitivität multinationaler Unternehmen führt dazu, dass diese Unternehmen verstärkt im Fokus
öffentlicher Auseinandersetzungen stehen. Die vermehrte Politisierung und Moralisierung des
unternehmerischen Handelns verlangt von global tätigen Unternehmen, die im Rahmen der
Unternehmenstätigkeit durchgeführten Entscheidungen und Handlungen gegenüber verschiedenen Interessengruppen einer zunehmend kritischeren Öffentlichkeit zu rechtfertigen.737 Die
Tatsache, dass „Unternehmungen durch ihre Tätigkeit öffentliches Interesse berühren, aber
auch umgekehrt durch Handlungen, die im Namen öffentlicher Interessen ausgeübt werden,
selber betroffen werden“738 beschreibt das Konstrukt der Exponiertheit von Unternehmen und
verdeutlicht, dass sich die einzelwirtschaftlich relevante Exponiertheit von Unternehmen aus
der Annahme einer vielfältigen pluralistischen Gesellschaft ableiten lässt.739
Exponiertheit schränkt grundsätzlich die Freiheitsgrade und die Handlungsspielräume eines
Unternehmens ein und begründet, warum Unternehmen nicht nur dem Kriterium der ökonomischen Effizienz, sondern darüber hinaus den Kriterien der politischen Legitimität und der
moralischen Autorität unterliegen. „Die - meist kritische - Aufmerksamkeit einer Teilöffent735
Vgl. Vedder, G. (2007), S. 17; Stuber, M. (2003b), S. 35.
Vgl. Köhler-Braun, K. (1999a), S. 189.
Vgl. Hummel, T.R.; Zander, E. (2007), S. 20; Kreikebaum, H. (2000), S. 145; Dyllick, T. (1988), S. 192.
738
Dyllick, T. (1988), S. 195.
739
Vgl. Börner, C.J. (1996), S. 425-426.
736
737
3
Organisationsexternes Diversitätsmanagement
171
lichkeit an der Tätigkeit eines Unternehmens, die dadurch ausgelöst wird, dass das Unternehmen auf die Befriedigung von deren Interessen einwirkt, und aus der resultiert, dass seitens dieser Teilöffentlichkeit auf das Unternehmen eingewirkt wird“740 stellt eine neuartige
Herausforderung für die Unternehmensführung dar. Speziell die Intensität der Aufmerksamkeit und die Zusammensetzung der Teilöffentlichkeit sind hierbei von besonderem Interesse.
Als die grundlegenden Indikatoren für den Grad der Exponiertheit eines Unternehmens können das Ausmaß der Staatseingriffe, die Intensität der politischen Aufmerksamkeit, das wissenschaftliche Interesse und die allgemeine Sensibilität der Medien und der Öffentlichkeit im
Hinblick auf die Diversitätsthematik angesehen werden.741 Da sich in verschiedenen Ländern
der Umgang mit Diversität für Teile der gesellschaftlichen und politischen Öffentlichkeit sowie für Kunden, Lieferanten, Investoren und Banken zu einem zunehmend relevanten Thema
entwickelt, wachsen weltweit die Erwartungen der externen Stakeholder an das diversitätsbewusste Personal- und Umweltmanagement der Unternehmen. Der steigende Grad der Exponiertheit eines einzelnen Unternehmens und der damit verbundene Sanktionsdruck hängen
neben der Unternehmensgröße, Branchenzugehörigkeit und Produktpalette insbesondere von
der Internationalität eines Unternehmens ab.742 Je höher der Internationalisierungsgrad eines
Unternehmens ist, desto ausgeprägter sind die oben genannten Indikatoren und desto höher ist
aufgrund der Diversität der verschiedenen bearbeiteten Märkte, Gesellschaften und Kulturen
auch die öffentliche Exponiertheit des Gesamtunternehmens.
Aus der Exponiertheit von Unternehmen ergibt sich für die diversitätsbewusste Unternehmensführung die Notwendigkeit, soziale Akzeptanz für die eigenen Entscheidungen und
Handlungen zu schaffen und langfristig zu sichern, weshalb sich die gesellschaftliche Selbstbehauptungsfähigkeit der Unternehmensführung zu einer wichtigen Voraussetzung der unternehmerischen Existenzsicherung entwickelt.743 Die gesellschaftliche Selbstbehauptungsfähigkeit beinhaltet die drei Schlüsselkompetenzen der gesellschaftlichen Kommunikations- und
Handlungsfähigkeit sowie der öffentlichen Glaubwürdigkeit und wird im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit maßgeblich durch die Kommunikations- und Dialogfähigkeit eines Unternehmens beeinflusst.744 Im Hinblick auf die Exponiertheit von Unternehmen sind diese Kompetenzen von besonderer Bedeutung, weil eine mangelhafte Selbstbehauptungsfähigkeit dazu
führen kann, dass Unternehmen genau die Strukturen und Verhaltensweisen adoptieren, welche die kritische Öffentlichkeit erwartet und als rational ansieht.745 Durch ein derart angepasstes Verhalten bekommt ein Unternehmen zwar von der Umwelt die Legitimität zugeschrieben,
740
Börner, C.J. (1996), S. 427.
Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006b), S. 526; Dyllick, T. (1988), S. 195.
742
Vgl. Lederle, S. (2007), S. 31.
743
Vgl. Dyllick, T. (1988), S. 192.
744
Vgl. Dyllick, T. (1988), S. 202-203.
745
Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006b), S. 526.
741
172
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
die zur Sicherung der Existenz erforderlich ist, verliert aber im Rahmen dieses Nivellierungsprozesses die eigene Individualität und Einzigartigkeit.746 Abbildung 27 veranschaulicht das
Konstrukt der öffentlichen Exponiertheit und die Bedeutung der gesellschaftlichen Selbstbehauptungsfähigkeit.
UNTERNEHMENS
UNTERNEHMENS
-EXTERN
-EXTERN
Interessierte
Teilöffentlichkeit
UNTERNEHMENS
UNTERNEHMENS
-INTERN
-INTERN
ÖFFENTLICHE
Unternehmen im Fokus des öffentlichen Interesses
EXPONIERTHEIT
DIVERSITÄTSBEWUSSTE
Steigerung gesellschaftlicher Selbstbehauptungsfähigkeit
Ansprechbare
Zielgruppe
Handlungsspielraum
KOMMUNIKATIONSPOLITIK
Diversitätsmanagement
via Image- und Issuesmanagement
Abbildung 27: Öffentliche Exponiertheit als Herausforderung für die Unternehmensführung747
Eine konsequent diversitätsorientierte und nachhaltig glaubwürdige Öffentlichkeitsarbeit der
multinationalen Unternehmen kann im Rahmen des Diversitätsmanagements als diversitätsbewusste Kommunikationspolitik beschrieben werden. Auf der Basis des diversitätsbewussten
Handelns in vielfältigen Gesellschaften und der diversitätsbewussten Bearbeitung vielfältiger
Märkte ist die Kommunikationspolitik in der Lage, einen möglichst großen Teil der interessierten Öffentlichkeit über die diversitätsbezogenen Aktivitäten des Unternehmens zu informieren und somit den durch Exponiertheit begrenzten Handlungsspielraum des Unternehmens
zu erweitern. Da jedoch nur ein kleiner Teil der durch externe Unternehmenskommunikation
ansprechbaren Zielgruppe auch gleichzeitig dieser interessierten Teilöffentlichkeit angehört,
ist die Steigerung der gesellschaftlichen Selbstbehauptungsfähigkeit davon abhängig, wie viele Akteure der kritischen Teilöffentlichkeit tatsächlich durch die Öffentlichkeitsarbeit erreicht
werden können. Angesichts dieser Komplexität wird im Folgenden genauer beleuchtet, mithilfe welcher konkreten Instrumente und Möglichkeiten die diversitätsbewusste Unternehmenskommunikation diese interessierte Teilöffentlichkeit gezielt ansprechen kann.
746
747
Vgl. Süß, S. (2007a), S. 444-445.
Modifiziert entnommen aus Börner, C.J. (1996), S. 429.
3
3.2.3.2
Organisationsexternes Diversitätsmanagement
173
Diversitätsbewusste Kommunikationspolitik
Kulturelle Diversität stellt eine öffentliche, oft emotionale und leicht politisierbare Thematik
dar, die von multinationalen Unternehmen angesichts ihrer öffentlichen Exponiertheit mithilfe
einer diversitätsbewussten Kommunikationspolitik aktiv zu bearbeiten ist.748 Da personelle
bzw. kulturelle Diversität in den Medien und Wissenschaften der westlichen Industriegesellschaften hauptsächlich positiv bewertet wird, ist es die Aufgabe der extern orientierten Unternehmenskommunikation, diesen allgemein positiven Beiklang von Diversität für die eigenen
diversitätsbewussten Maßnahmen zu nutzen und durch entsprechende Kommunikationsstrategien auf die eigene Unternehmensführung zu übertragen.749 Hinsichtlich der Kommunikationsinstrumente lässt sich die diversitätsbewusste Kommunikationspolitik in die zwei Ansätze
Imagemanagement und Issuesmanagement differenzieren.
Imagemanagement als Element der diversitätsbewussten Kommunikationspolitik beinhaltet
eine permanente, tendenziell einseitige Beeinflussung der öffentlichen Meinung durch das
Unternehmen und basiert hinsichtlich des Diversitätsmanagements auf dem Leitsatz „Tue Gutes und rede darüber, oder sorge zumindest dafür, dass andere darüber reden“750. Imagemanagement verfolgt dementsprechend das grundlegende Ziel, durch die bewusste Wertschätzung von Individualität und das systematische Erschließen der vielfältigen Nutzenpotenziale
der Diversität ein positives Unternehmensimage gegenüber der kritischen Öffentlichkeit zu
erzeugen, um auf diese Weise das Vertrauen der vorhandenen sowie der potenziellen Mitarbeiter und Kunden in die Unternehmenspolitik zu steigern.751 Im Rahmen der diversitätsbewussten Kommunikationspolitik wird Imagemanagement durch Issuesmanagement ergänzt,
damit Unternehmen neben der kommunikativen Beeinflussung der allgemeinen kritischen
Öffentlichkeit zusätzlich die Möglichkeit zu haben, in Interaktion mit speziellen Anspruchsgruppen zu treten, deren spezifische Kritik die dialogische Reaktion des Unternehmens erfordert.752 Ziel dieser spezifischen Interaktion des proaktiv ausgerichteten Issuesmanagements ist
die Früherkennung von und die effektive Auseinandersetzung mit konflikthaltigen diversitätsbezogenen Themen, die beispielsweise durch ein Missverhältnis zwischen den Handlungen
eines Unternehmens und den Erwartungen der Öffentlichkeit an das ökonomische und soziale
Handeln von Unternehmen zustande kommen können.753 Die systematische Beobachtung der
komplexen Unternehmensumwelten und der öffentlich diskutierten Themenkomplexe zielt
gemeinsam mit dem Imagemanagement darauf ab, Imageschäden aufgrund von Exponiertheit
748
Vgl. zur aktiven Gestaltung und Bearbeitung der Diversität Jung, R.H.; Schäfer, H.M. (2003).
Vgl. Antweiler, C. (2003), S. 46-47; Zukrigl, I. (2001), S. 50-61.
750
Vedder, G. (2003a), S. 20.
751
Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006b), S. 524; Stuber, M. (2002a), S. 31.
752
Vgl. Oelsnitz, D.v.d. (2004), S. 12.
753
Vgl. Oelsnitz, D.v.d. (2004), S. 11-15.
749
174
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
zu vermeiden und die Unternehmensreputation mithilfe verbaler und nonverbaler Kommunikation zu steigern.754 Vor diesem Hintergrund betrachten Unternehmen die Konzeption des
Diversitätsmanagements nicht ausschließlich aus ökonomischen Gründen, sondern in verstärktem Maße auch aus Gründen der Legitimitätssicherung, weil seitens der kritischen Öffentlichkeit die Erwartung entsteht, dass moderne verantwortungsbewusste Unternehmen Diversitätsmanagement betreiben.755
Im Bewusstsein der Zielsetzung des Image- und Issuesmanagements ist aus der Perspektive
der Institutionenökonomik festzustellen, dass die primäre Funktion der diversitätsbewussten
Unternehmenskommunikation darin besteht, die asymmetrische Informationsverteilung der
vielfältigen Marktteilnehmer hinsichtlich des Diversitätsbewusstseins des eigenen Unternehmens zu reduzieren.756 Zum effektiven Abbau dieser Informationsasymmetrien ist organisationsintern eine kooperative und vertrauensvolle Zusammenarbeit der Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit mit den Abteilungen Personal und Marketing notwendig, die über genau die diversitätsbezogenen Informationen verfügen, die von der Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit zusammenzufassen und in Form verschiedener Medienbeiträge aufzuarbeiten sind. Als die primären Medieninstrumente der diversitätsbewussten Kommunikationspolitik können der jährliche Geschäftsbericht, verschiedene publizierte Unternehmensbroschüren, die Homepage im
Internet und das bestehende Unternehmensleitbild angesehen werden, mithilfe derer die kritische Öffentlichkeit über das diversitätsbewusste Handeln und die soziale Verantwortung des
Unternehmens gegenüber Gesellschaft und Umwelt informiert werden kann. Ferner ist eine
organisationsexterne Zusammenarbeit mit gesellschaftlichen Interessenvertretungen zum Diversitätsmanagement möglich, mithilfe derer die Unternehmen gezielt auf die eigenen Diversitätsaktivitäten aufmerksam machen können.757 Um jedoch möglichst objektive Informationen über das unternehmerischen Diversitätsbewusstsein zu verbreiten, sind speziell die diversitätsbezogenen Rankings, Auszeichnungen und Preise, die das Engagement der verschiedenen Arbeitgeber und Produkthersteller hinsichtlich des Umgangs mit Diversität dokumentieren, von besonderem Interesse für die diversitätsbewusste Kommunikationspolitik.758
Die an Anzahl und Bedeutung zunehmenden Auszeichnungen und Preisverleihungen ermöglichen es den Unternehmen, ihr Diversitätsbewusstsein nach außen sichtbar zu dokumentieren
und einer breiten Öffentlichkeit zu präsentieren. Angesichts dieses Bedeutungsanstieges sind
754
Vgl. Röttger, U. (2005), S. 139-140.
Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006b), S. 534.
756
Vgl. Helm, S. (1997), S. 5.
757
Für den deutschsprachigen Raum sei diesbezüglich auf die vielfältigen Tätigkeiten der Internationalen Gesellschaft für Diversity Management (IDM) sowie der Deutschen Gesellschaft für Diversity Management
(DGDM) verwiesen.
758
Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006b), S. 524; Vedder, G. (2003a), S. 20.
755
3
Organisationsexternes Diversitätsmanagement
175
multinationale Unternehmen bemüht, ihr gesellschaftspolitisches Engagement im Allgemeinen und ihre Kompetenz im Umgang mit Diversität im Speziellen weiter zu steigern und infolgedessen in den diversitätsbezogenen Umfragen erfolgreich abzuschneiden.759 Diversitätsbezogene Auszeichnungen und Preise versetzen die siegreichen Unternehmen in die Lage,
durch die Verbesserung der Unternehmensreputation und des Produktimages ökonomische
Vorteile im Bereich der Personalrekrutierung und des Vertriebs zu generieren.760 Insbesondere in der derzeitigen Thematisierungsphase des Diversitätsmanagements können innovative
Pionier-Unternehmen im deutschsprachigen Raum Wettbewerbsvorteile durch diversitätsbewusstes Handeln generieren und entsprechend positiv kommunizieren. Während die Erfolgsabsichten der Unternehmensführung hinsichtlich der mit großem Aufwand erstellten Rankings
ökonomisch durchaus nachvollziehbar sind, müssen die Messungs- und Auswertungsmethoden dieser Erhebungen jedoch skeptisch betrachtet werden, da den verschiedenen Rankings
und Preisen kein einheitlich definiertes Verständnis von Diversität und Diversitätsmanagement zugrunde liegt und demzufolge die rationale Nachvollziehbarkeit und Vergleichbarkeit
der Erhebungsergebnisse nur begrenzt möglich erscheint.
Zusammenfassend wird erkennbar, dass Unternehmen durch das Instrumentarium einer diversitätsbewussten, intra- und interkulturell ausgerichteten Kommunikationspolitik auf die bestehende Exponiertheit und die Erwartungen der Unternehmensumwelt reagieren können.761 Diversitätsbewusste Unternehmen verfolgen auf der Basis gesellschaftlicher Kommunikationsund Handlungsfähigkeit sowie öffentlicher Glaubwürdigkeit das Ziel, die eventuell zwischen
Unternehmen und Gesellschaft bestehenden Differenzen hinsichtlich verschiedener Wertvorstellungen zu harmonisieren, das eigene Unternehmen in der Öffentlichkeit vorteilhaft darzustellen und darüber hinaus ihre gesellschaftliche Selbstbehauptungsfähigkeit zu steigern bzw.
ihre gesellschaftliche Legitimität zu sichern.762 Mithilfe intensiver und offen nach außen
kommunizierter Diversitätsaktivitäten streben die Unternehmen verbesserte Beziehungen zur
den vielfältigen Stakeholdern an und erhoffen sich im Gegenzug die öffentliche Unterstützung
für ihre häufig kritisch bewerteten Ziele, Strategien und Maßnahmen zur Steigerung des Unternehmenswertes.763 Im Rahmen einer derart proaktiven und intensiven Kommunikationspolitik besteht allerdings auch die Gefahr, dass Unternehmen die Thematik des Diversitätsmanagements missbräuchlich verwenden. Dieser Missbrauch tritt ein, wenn Unternehmen einer759
Vgl. Himmel, S.; Henning, K. (2005), S. 26.
Beispielsweise haben die bisherigen Preisträger des jährlich vom Völklinger Kreis verliehenen Max-SpohrPreises (Ford, Deutsche Bank, Deutsche Bahn, Volkswagen Bank) in zahlreichen eigenen Publikationen deutlich hervorgehoben, dass diese Auszeichnung das herausragende Engagement dieser Unternehmen im Bereich des Diversitätsmanagements würdigt. Vgl. im Detail zum Max-Spohr-Preis Haselier, J.; Thiel, M.
(2005), S. 39-40.
761
Vgl. Gudykunst, W.B.; Kim, Y.Y. (1992), S. 4.
762
Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006b), S. 535-536.
763
Vgl. Herrmann-Pillath, C. (2007), S. 219.
760
176
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
seits durch umfassende Diversitätsaktivitäten ein Legitimitätssignal an die externe Öffentlichkeit senden, aber andererseits intern gar keinen diversitätsbedingten Transformationsprozess
initiieren.764 Angesichts der Macht der Umweltkommunikation ist demzufolge kritisch darauf
zu achten, dass es sich beim Diversitätsmanagement nicht lediglich um einen symbolischen
Akt handelt, der zwar in der externen Unternehmensumwelt intensiv kommuniziert, aber innerhalb der Unternehmensorganisation nur halbherzig realisiert wird.765 Vor diesem Hintergrund unterliegt die diversitätsbewusste Kommunikationspolitik der grundlegenden Prämisse,
dass die Kommunikation sowohl im Rahmen des Image- als auch des Issuesmanagements auf
dem tatsächlichen Handeln und der wahren Überzeugung der Unternehmensführung basiert.
4
4.1
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
Strategische Analyse des Diversitätsmanagements
4.1.1 Diversitätsmanagement als zentrale Komponente des strategischen Managements
Im Bewusstsein der Zweidimensionalität des Diversitätsmanagements haben die Überlegungen zum diversitätsbewussten Personal- und Umweltmanagement die unterschiedliche Fokussierung und Orientierung dieser beiden Dimensionen verdeutlicht. Während die organisationsinterne Unternehmensdimension eine Individuen- und Gruppenorientierung verfolgt, basiert
die organisationsexterne Umweltdimension auf einer Gesellschafts- und Umweltorientierung.
Mithilfe dieser sich ergänzenden Dimensionen fokussiert die Konzeption des Diversitätsmanagements das breite Spektrum der Diversitätsthematik. Hinsichtlich dieser Fokussierung ist
im Folgenden zu klären, welche Grundauffassung der Zweidimensionalität des Diversitätsmanagements zugrunde liegt und inwiefern diese Auffassung in die strategische Ausrichtung
eines Unternehmens integriert werden kann.
764
Der schwedische Energiekonzern Vattenfall hat im Jahre 2007 aufgezeigt, wie groß die Diskrepanz zwischen
kommuniziertem und tatsächlichem Diversitätsbewusstsein sein kann. Während einerseits in Publikationen
des Unternehmens die strategische Bedeutung des Diversitätsmanagements und die Chancen einer offenen
und transparenten Unternehmenskultur betont wurden, offenbarte das Vattenfall-Management andererseits
nach technischen Störfällen in deutschen Atomkraftwerken des Konzerns ein mangelhaftes Diversitäts- und
Verantwortungsbewusstsein gegenüber Gesellschaft und Umwelt. Eine zurückhaltende und ungeschickte Informations- und Kommunikationspolitik verunsicherte die Bewohner und Kunden und führte in der Folge zu
einem Vertrauens- und Imageverlust, den der Konzern auch nicht durch öffentliche Fehlereingeständnisse in
großseitigen Zeitungsanzeigen kompensieren konnte. Der Verlust von 250.000 Kunden innerhalb eines halben Jahres hat dem multinationalen Konzern verdeutlicht, dass Diversitätsmanagement mehr als nur eine Legitimitätsfassade darstellt. Vgl. hierzu Geißler, C.; Wendisch, L. (2007), S. 92-94; Flauger, J. (2007), S. 12.
765
Vgl. Vedder, G. (2005b), S. 40.
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
177
In Theorie und Praxis existieren vielfältige Auffassungen zur Diversitätsthematik, weshalb
Diversität von verschiedenen Wissenschaftlern und Managern teilweise als logisches Resultat
rechtmäßigen Agierens, als Bestandteil des Führungsverhaltens oder als zu lösendes Managementproblem betrachtet wird.766 Im Gegensatz zu diesen Auffassungen wird Diversität im
Rahmen dieser Arbeit als strategischer Erfolgsfaktor angesehen, den es durch die zweidimensionale Ausrichtung des Diversitätsmanagements zu fördern gilt. Als Kombination der organisationsinternen und -externen Dimension kann das Management der Diversität eine zentrale
Komponente des übergeordneten strategischen Managements darstellen, wobei der Beitrag
des Diversitätsmanagements zur Realisierung der strategischen Ziele eines multinationalen
Unternehmens noch näher zu untersuchen ist. Die folgende Abbildung 28 veranschaulicht die
unterschiedlichen Auffassungen zur Diversitätsthematik und verdeutlicht die je nach Definition zunehmende Komplexität des Diversitätsmanagements.
Management von Diversität als strategischer Erfolgsfaktor
Diversität als Teil des Führungsverhaltens
Diversität als Managementproblem
Diversität als Resultat des
rechtmäßigen Agierens
Abbildung 28: Vielfältige Auffassungen zur Diversitätsthematik767
Das im Rahmen des Diversitätsmanagements zu fokussierende strategische Management „befasst sich mit der zielorientierten Gestaltung unter strategischen, d.h. langfristigen, globalen,
umweltbezogenen und entwicklungsorientierten Ansätzen“768 und umfasst die „Gestaltung und
gegenseitige Abstimmung von Planung, Kontrolle, Information, Organisation, Unternehmenskultur und strategischen Leistungspotenzialen“769. Nach diesem Verständnis konzentriert sich
der strategische Managementprozess in Unternehmen auf die Formulierung und Umsetzung
von Strategien, mithilfe derer im Markt Wettbewerbsvorteile generiert werden können.770
Hierzu ist ein strategischer Fit zwischen der Unternehmensorganisation und der ökonomischen, rechtlichen, gesellschaftlichen und politischen Unternehmensumwelt herzustellen, der
766
Vgl. Köhler-Braun, K. (1999a), S. 188.
Modifiziert entnommen aus Köhler-Braun, K. (1999a), S. 188.
Bea, F.X.; Haas, J. (2005), S. 20.
769
Bea, F.X.; Haas, J. (2005), S. 20.
770
Vgl. Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 19.
767
768
178
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
eine Anpassung der Unternehmensstrukturen an die Unternehmensstrategie erfordert.771 Die
von Chandler diesbezüglich formulierte Hypothese „Structure follows Strategy“772 ist im internationalen Kontext zu erweitern, da ein diversitätsbewusstes Handeln zudem die Anpassung der Unternehmensstrategie an die sozio-kulturellen Rahmenbedingungen der zunehmend
komplexen lokalen Märkte erfordert. Im Sinne eines ‚Structure follows Strategy and Strategy
follows Culture’ strebt ein wohlverstandenes Diversitätsmanagement durch die Berücksichtigung der organisationsinternen und -externen Diversität den Auf- und Ausbau langfristiger
Wettbewerbsvorteile an und verfolgt somit das gleiche Oberziel wie das strategische Management.
Obwohl Diversitätsmanagement über das strategische Potenzial verfügt, Wettbewerbsvorteile
durch eine bessere und vielfältigere Nutzung von Humanressourcen zu erzielen, wird diese
Konzeption bislang noch nicht in ausreichendem Maße in das strategische Management einbezogen, so dass sowohl auf institutioneller als auch auf inhaltlicher Ebene ein wichtiges Bindeglied zwischen der Konzeption des Diversitätsmanagements und der Ausrichtung der Unternehmensführung fehlt.773 In Kenntnis dieser fehlenden Verknüpfung erkennen die ersten
proaktiv handelnden Unternehmen, dass Diversitätsmanagement „keine Sozialromantik ist, die
losgelöst vom Unternehmensgeschehen allein die Belange der Mitarbeitenden in den Fokus
nimmt“774, sondern vielmehr strategische Überlegungen beinhaltet, die mit der übergeordneten
Gesamtstrategie des Unternehmens abzustimmen sind. Da die Auseinandersetzung mit Diversität eine wichtige Rolle im strategischen Personal- und Umweltmanagement einnimmt, steht
die internationale Unternehmensführung vor der komplexen Herausforderung, Diversitätsmanagement als neue Geisteshaltung in den strategischen Managementprozess der Unternehmen
zu integrieren.775 Im Sinne des strategischen Verantwortungs- und Sensibilitätsansatzes ist die
strukturelle Integration des Diversitätsmanagements in das strategische Management genau
dann möglich, wenn die Konzeption des Diversitätsmanagements auf einer ausgeprägten Diversitätskultur beruht und nicht isoliert umgesetzt, sondern mit den organisatorischen Prozessen und den strategischen Aktivitäten der Unternehmensführung nachhaltig abgestimmt
wird.776 Abbildung 29 zeigt auf, dass diese Managementkonzeption unter Berücksichtigung
der organisationsinternen und -externen Schlüsselkompetenzen einen wichtigen Beitrag dazu
leisten kann, die strategischen Unternehmensziele auf globaler Ebene zu erreichen.
771
Vgl. Bea, F.X.; Haas, J. (2005), S. 16-20; Hansen, K. (2002), S. 29.
Chandler, A.D. (1962).
773
Vgl. Festing, M.; Dowling, P. (2005), S. 25.
774
Rühl, M. (2007), S. 178.
775
Vgl. Wrench, J. (2007), S. 12; Thomas, R.R. (2006), S. 91; Schwarz-Wölzl, M.; Maad, C. (2004a), S. 44-45;
Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003b), S. 193; Cox, T. (2001), S. 19; Kiechl, R. (1993a), S. 71.
776
Vgl. im Detail zum strategischen Verantwortungs- und Sensibilitätsansatz Kapitel B-4.6.
772
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
179
Strategisches
Strategisches
Management
Management
PersonalPersonalstrukturierung führung
Personalentwicklung
UmweltUmweltUmweltverantwortung bearbeitung kommunikation
Diversitätsbewusstes
Diversitätsbewusstes
Personalmanagement
Personalmanagement
Indirekte organisationsinterne
Strategiefokussierung
Diversitätsbewusstes
Diversitätsbewusstes
Umweltmanagement
Umweltmanagement
DiversitätsDiversitätsmanagement
management
Indirekte organisationsexterne
Strategiefokussierung
Direkte
Strategiefokussierung
Abbildung 29: Direkte und indirekte Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements777
Die obigen Ausführungen und die Abbildung verdeutlichen, dass Diversitätsmanagement eine
klare Einbindung in die Unternehmensstrategie benötigt, um im Rahmen des strategischen
Managements einen Beitrag zum ökonomischen Erfolg des Unternehmens liefern zu können.778 Im Bewusstsein der wünschenswerten Integration des Diversitätsmanagements in das
strategische Management wird die direkte und indirekte Strategiefokussierung dieser Managementkonzeption im weiteren Verlauf analog zum klassischen strategischen Managementprozess betrachtet.779 Demnach werden im Anschluss an die strategischen Überlegungen zum
Diversitätsmanagement als Komponente des Krisenmanagements die Voraussetzungen für die
Implementierung des Diversitätsmanagements geprüft und ideal-typische Implementierungsprozesse konzipiert. Nach dem erfolgreichen Abschluss der Implementierungsphase ist eine
kontinuierliche strategische Kontrolle erforderlich, weshalb ein Diversitätscontrolling zu entwickeln ist, welches die Nutzenpotenziale und Kostenrisiken der Diversität zukünftig bewerten und die strategische Ausrichtung des Diversitätsmanagements kontinuierlich verbessern
kann.
777
Eigene Darstellung.
Vgl. Stuber, M. (2007), S. 434-435; Thomas, R.R. (2003), S. 108-109; Belinszki, E. (2003), S. 355; Stuber,
M. (2003a), S. 240.
779
In Anlehnung an den strategischen Managementprozess ‚Planung – Durchführung - Kontrolle’ gliedert sich
das Kapitel C-4 in die Segmente strategische ‚Analyse – Implementierung - Kontrolle’.
778
180
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
4.1.2 Diversitätsmanagement als spezifische Komponente des Krisenmanagements
Die Integration des Diversitätsmanagements in das strategische Management erscheint sinnvoll, um die vielfältigen Diversitätsaktivitäten auf globaler Ebene an den strategischen Unternehmenszielen auszurichten. Die operative betriebswirtschaftliche Notwendigkeit des Diversitätsmanagements wird im Rahmen der internationalen Unternehmensführung jedoch erst dann
deutlich, wenn die Nichtbeachtung von Diversität im Allgemeinen und von kulturellen Differenzen im Speziellen zur Unternehmenskrise führt. Der in der Literatur uneinheitlich definierte Begriff der Unternehmenskrise beschreibt eine außergewöhnliche und ungewollte Situation
von begrenzter Dauer, in der die nachhaltige Existenz des Unternehmens substanziell bedroht
ist und in der die Unternehmensführung aufgrund einer existenziellen Unsicherheit sowie bestehender Interessenkonflikte mit verschiedenen Anspruchsgruppen unter hohem Entscheidungsdruck steht.780 Die destruktiven Wirkungen der Unternehmenskrise können dazu führen,
dass die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit eines Unternehmens und somit das
oberste Ziel des strategischen Managements gefährdet wird.781 Daher ist im Folgenden zu
untersuchen, unter welchen Bedingungen die Nichtbeachtung von Diversität eine Unternehmenskrise auslösen kann und inwiefern ein Anreiz besteht, Diversitätsmanagement als spezifische Komponente des Krisenmanagements zu berücksichtigen.
Die im Rahmen dieser Arbeit aufgezeigten Fallbeispiele verdeutlichen, dass ein fehlendes
Diversitäts- und Verantwortungsbewusstsein sowie eine mangelnde Berücksichtigung des
Diversitätsmanagements in der internationalen Unternehmenspraxis zu realen Unternehmenskrisen führen können. Insbesondere das Scheitern des von Daimler verfolgten Welt-AGKonzeptes stellt ein anschauliches Beispiel dafür dar, wie die Fokussierung auf Finanz- und
Technologiethemen in Verbindung mit der gleichzeitigen Nichtbeachtung von kultureller Diversität die gesamte Unternehmensstrategie eines global tätigen Konzerns gefährden kann.782
Derartige diversitätsbedingte Irritationen können weltweit zu einem schmerzhaften Reputationsverlust sowie Imageschaden führen und darüber hinaus aufgrund der fehlgeleiteten Investitionen starke finanzielle Einbußen auf Seiten des Unternehmens und signifikante Unternehmenswertverluste auf Seiten der Aktionäre verursachen. Angesichts dieser möglichen Korrelation zwischen der Nichtbeachtung von Diversität und der Existenz von Unternehmenskrisen
liegt es folglich im Interesse der Unternehmensführung, diversitätsbedingte Unternehmenskrisen abzuwenden bzw. diesen proaktiv entgegenzuwirken.783 Vor diesem Hintergrund ist zu
780
Vgl. Krystek, U. (2002), S. 89; Balderjahn, I.; Mennicken, C. (1994), S. 11; Witte, E. (1981), S. 9.
Vgl. Witte, E. (1981), S. 11-17; Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 121.
Vgl. Ziesemer, B. (2007), S. 1; Fleig, G. (2003), S. 2.
783
Vgl. Balderjahn, I.; Mennicken, C. (1994), S. 10.
781
782
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
181
überlegen, inwiefern die Philosophie des Diversitätsmanagements als spezifische Komponente in das unternehmerische Krisenmanagement integriert werden kann.
Krisenmanagement ist „eine besondere Form des Managements mit der Aufgabe, latente Krisensituationen möglichst frühzeitig zu erkennen und Maßnahmen zur Verhinderung oder Bewältigung von akuten Krisen zu planen und durchzuführen“784. Nach diesem Verständnis kann
Krisenmanagement in eine proaktive Aufgabe der Vermeidung potenzieller bzw. latenter Krisen und eine reaktive Aufgabe der Bewältigung akuter Krisen unterteilt werden. Neben den
möglichen Formen einer Krise und den verschiedenen Aufgaben des Krisenmanagements
veranschaulicht Abbildung 30 die verschiedenen aufeinander folgenden Krisenphasen und die
denkbaren Ansätze zur Unterstützung des Krisenmanagements.
Form der Krise
Aufgabe des
Krisenmanagements
Phase des
Krisenmanagements
Ansätze zur
Unterstützung des
Krisenmanagements
Potenziell
Latent
Krisenvermeidung
Antizipativ
Präventiv
Proaktives Krisenmanagement
Diversitätsmanagement
Förderung von Diversitätsbewusstsein und -kompetenz
Früherkennung/Vermeidung diversitätsbedingter Krisen
Akut
Beherrschbar
Akut
Nicht Beherrschbar
Krisenbewältigung
Repulsiv
Liquidativ
Reaktives Krisenmanagement
Sanierung
Liquidation
Abbildung 30: Diversitätsmanagement im Rahmen des proaktiven Krisenmanagements785
Die Abbildung zeigt auf, dass ein umfassend implementiertes und als zentrale Komponente
des strategischen Managements verstandenes Diversitätsmanagement durch die Berücksichtigung und Förderung von Diversitätsbewusstsein und Diversitätskompetenz insbesondere die
Erkennung und Vermeidung diversitätsbedingter Unternehmenskrisen verbessern kann und
daher dem proaktiven Krisenmanagement zuzuordnen ist. Die Eigenschaft des Diversitätsmanagements, potenzielle und latent vorhandene diversitätsbedingte Krisen frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden, ist speziell in der antizipativen bzw. präventiven Phase des Krisenmanagements gefragt, da nach einem Krisenausbruch eher reaktive Sanierungsmaßnahmen und
im äußersten Falle Liquidationspläne umzusetzen sind. Folglich sind die antizipative und die
präventive Phase des proaktiven Krisenmanagements von besonderer Relevanz für das Diversitätsmanagement.
784
785
Staehle, W.H. (1993), Sp. 2456.
Modifiziert entnommen aus Müller-Stewens, G. (1989), S. 643.
182
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
Antizipatives Krisenmanagement betrachtet ebenso wie das betriebswirtschaftliche Risikomanagement potenzielle Risiken und Krisen, die in jedem Unternehmen in vielfältigen Ausprägungen denkbar und möglich sind.786 Die Existenz von Diversität beinhaltet für Unternehmen
spezielle Integrations-, Inklusions-, Motivations-, Produktivitäts-, Absentismus- und Fluktuationsrisiken, deren Signale und Indikatoren durch ein strategisch ausgerichtetes Diversitätsmanagement frühzeitig erkannt, analysiert, bewertet, koordiniert und überwacht werden können.787 In dem Bewusstsein „Richtig eingeführtes Ethik- und Wertemanagement ist das beste
Risikomanagement“788 ist ein wohlverstandenes Diversitätsmanagement noch vor einem möglichen Krisenausbruch in der Lage, organisationsinterne und -externe Konflikte zwischen Majoritäten und Minoritäten zu identifizieren und zu minimieren. Ein derartiges Frühwarnsystem
ist darüber hinaus notwendig, um im Rahmen des präventiven Krisenmanagements latente
diversitätsbedingte Unternehmenskrisen aufzudecken, die bereits in unbemerkter Form vorhanden sind und mit hoher Wahrscheinlichkeit zeitnah offensichtlich werden.789 Da im Rahmen des präventiven Krisenmanagements noch ein vergleichsweise hoher Beeinflussbarkeitsgrad gewährleistet ist, kann Diversitätsmanagement in dieser Phase Lösungsansätze für diversitätsbedingte Probleme und Konflikte erarbeiten, die das Ausbrechen der Krise verhindern.
Abschließend lässt sich festhalten, dass die Nichtbeachtung von Diversität eine Fehleinschätzung der Unternehmensführung darstellt, die zu einer konfliktären und destruktiven Unternehmenskrise führen kann. Aufgrund der daraus eventuell resultierenden Gefährdung der
langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens liegt es im Interesse der Unternehmensführung, einer durch mangelndes Diversitäts- und Verantwortungsbewusstsein hervorgerufene
Unternehmenskrise proaktiv entgegenzuwirken. Die Vermeidung einer diversitätsbedingten
Unternehmenskrise setzt die proaktive Anwendung des Diversitätsmanagements als spezifische Komponente des antizipativen sowie des präventiven Krisenmanagements voraus, wodurch die operative Notwendigkeit des Diversitätsmanagements und des zu entwickelnden
Diversitätscontrollings deutlich wird.
786
Vgl. Krystek, U. (2002), S. 93.
Vgl. im Detail zu den potenziellen Risiken der Diversität Kapitel C-4.3.3.
Hummel, T.R.; Zander, E. (2007), S. 20.
789
Vgl. Krystek, U. (2002), S. 93-94.
787
788
4
4.2
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
183
Strategische Implementierung des Diversitätsmanagements
4.2.1 Voraussetzungen für die organisatorische Implementierung des
Diversitätsmanagements
Trotz theoretisch nachgewiesener betriebswirtschaftlicher Notwendigkeit scheitern Managementkonzeptionen nicht selten in der Phase der praktischen Implementierung, da es entweder
an handlungsleitenden Instrumenten oder an der Überzeugung der involvierten Personen
mangelt.790 Die organisatorische Implementierung des Diversitätsmanagements hängt davon
ab, ob einerseits ein eindeutiges, klar definiertes Konzept über das Phänomen Diversität und
den Ansatz des Diversitätsmanagements im Unternehmen verankert ist und ob andererseits
die beteiligten Personen von den Vorzügen dieser Managementkonzeption überzeugt sind und
die Implementierung motiviert unterstützen. Da in der realen Unternehmenspraxis der durch
Diversitätsmanagement erzielbare Mehrwert unterschiedlich bewertet wird und teilweise sogar Zweifel an der tatsächlichen Umsetzung und Praktizierbarkeit bestehen, wird im Folgenden grundlegend untersucht, welche Voraussetzungen für die erfolgreiche Implementierung
des Diversitätsmanagements erfüllt sein müssen.791
In der deutschen Unternehmenspraxis ist gegenwärtig zu beobachten, dass eine zunehmende
Anzahl von Unternehmen die Konzeption des Diversitätsmanagements dadurch zu verinnerlichen versucht, dass die Wertschätzung von Diversität öffentlichkeitswirksam in die Unternehmensleitbilder bzw. Führungsgrundsätze aufgenommen wird.792 Grundsätzlich ist die Verankerung von Diversität im Leitbild eines Unternehmens zu begrüßen, da Diversität auf diese
Weise sowohl mit den elementaren moralisch-ethischen Grundsätzen als auch den strategischen Zielen des Unternehmens verknüpft wird.793 Da jedoch die Begriffe Diversität und Diversitätsmanagement „vor inflationärem Gebrauch nicht gefeit“794 sind, ist im Einzelfall kritisch zu hinterfragen, ob innerhalb der Unternehmensorganisation auch konkrete praktische
Maßnahmen existieren, die diese offizielle Legitimation von Diversität in der Unternehmenspraxis unterstützen und fördern. Es besteht nämlich die potenzielle Gefahr, dass die Unternehmensführung in ihren harmonisch formulierten Leitbildern lediglich öffentlichkeitswirksame Lippenbekenntnisse ablegt und diversitätsbezogene Scheindebatten führt. Die Deklaration eines diversitätsbewussten Unternehmensleitbildes bedeutet daher noch nicht, dass die
Führungskräfte und Mitarbeiter bereits diversitätsbewusstes Denken, Fühlen und Handeln
790
Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 495.
Vgl. Stuber, M. (2007), S. 428.
Vgl. Elmerich, K.; Watrinet, C. (2005), S. 46.
793
Vgl. Elmerich, K.; Watrinet, C. (2006), S. 155; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 388.
794
Labucay, I. (2006), S. 98.
791
792
184
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
verinnerlicht haben.795 Die tatsächliche Integration des Diversitätsbewusstseins in die Unternehmenskultur erfordert vielmehr einen langfristigen Entwicklungsprozess auf der Individualund der Organisationsebene.
Da Diversitätsbewusstsein nicht durch veröffentlichte Leitbilder verordnet werden kann,
kommt dem authentischen Verhalten und der inneren Überzeugung der Führungskräfte im
Unternehmen eine erfolgskritische Bedeutung zu.796 Unter der Voraussetzung, dass diese Entscheidungsträger von der interdisziplinären Relevanz der Diversität und der ökonomischen
Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements persönlich überzeugt sind, kann diversitätsbewusstes Handeln von den Schlüsselpersonen vorgelebt und die Idee des Diversitätsmanagements im Unternehmen glaubhaft verkörpert werden. Ein derartiges Commitment der Führungskräfte - verstanden als „nachhaltige und öffentliche Selbstverpflichtung von Schlüsselpersonen“797 - ist aufgrund ihrer Vorbildfunktion eine unabdingbare Voraussetzung für die
erfolgreiche organisatorische Implementierung, weil diese Managementkonzeption erst durch
eine Übereinstimmung der Inhalte des unternehmerischen Leitbildes mit dem konkreten Handeln der Führungskräfte kontextsensibel in die Unternehmensorganisation eingebettet werden
kann.798
Angesichts dieser notwendigen Kongruenz greift die Implementierung des Diversitätsmanagements tief in die Unternehmenskultur ein und nimmt einen relativ langen Zeitraum in Anspruch. Obwohl Langfristigkeit und Kontinuität daher zentrale Implementierungsvoraussetzungen darstellen, weist die Umsetzung dieser Managementkonzeption in der Unternehmenspraxis häufig nur einen Projektcharakter auf.799 Die mit dem Projektgedanken verbundene
zeitliche Befristung und Einmaligkeit stimmt jedoch nicht mit der langfristig ausgelegten
Konzeption des Diversitätsmanagements überein, die im Kontext des organisationalen Lernens als permanente Daueraufgabe und strategische Neuausrichtung anzusehen ist.800 Diese
Kontinuität gilt es unabhängig von der wirtschaftlichen Lage zu wahren, da die Investitionen
in das Diversitätsmanagement strategische Kosten darstellen, die dem Aufbau langfristiger
795
Vgl. Elmerich, K.; Hornberger, S.; Karl, D.; Watrinet, C. (2007), S. 26; Vedder, G. (2003a), S. 21; Aretz,
H.J.; Hansen, K. (2002), S. 53; Gilbert, J.A.; Ivancevich, J.M. (2000), S. 93.
796
Vgl. Elmerich, K.; Watrinet, C. (2005), S. 47; Jablonski, H. (2004), S. 20; Ivanova, F.; Hauke, C. (2003), S.
14; Belinszki, E. (2003), S. 356; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 388.
797
Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 67.
798
Exemplarisch sei auf das Diversitätsmanagement der Deutschen Lufthansa verwiesen, welches zunächst aus
verschiedenen dezentralen Programmen bestand und erst durch die Initiative sowie das persönliche Commitment des Personalvorstandes als ganzheitliche Konzeption innerhalb der Unternehmensorganisation umgesetzt und somit top down etabliert werden konnte. Vgl. hierzu Rühl, M. (2004), S. 73.
799
Vgl. Stuber, M. (2002a), S. 32; Köhler-Braun, K. (1999a), S. 190; Wagner, D.; Sepehri, P. (1999), S. 21;
Kiechl, R. (1993b), S. 25.
800
Vgl. Hansen, K. (2006), S. 345; Vedder, G. (2005a), S. 20; Hanappi-Egger, E. (2004), S. 35; Meyerson,
D.M.; Fletcher, J.K. (2002), S. 67-93; Stuber, M. (2002b), S. 53; Höher, F. (2002), S. 79.
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
185
Erfolgspotenziale dienen.801 Viele Unternehmen begehen allerdings in Krisensituationen den
Fehler, auch diese Kosten zu reduzieren, wodurch die langfristigen Erfolgspotenziale des Diversitätsmanagements begrenzt und das erforderliche Commitment und die Glaubwürdigkeit
der Unternehmensführung in Frage gestellt werden.802 Vor dem Hintergrund dieser Überlegungen wird der in Theorie und Praxis umstrittene Projektgedanke im Rahmen dieser Arbeit
abgelehnt und Diversitätsmanagement vielmehr als eine inkrementale Strategie der Unternehmensführung angesehen, deren Implementierung ein hohes Maß an Sensibilität, Zeit und
Geduld erfordert.
Zusätzlich zum persönlichen Commitment der Führungskräfte und der langfristigen Ausrichtung des Diversitätsmanagements setzt eine erfolgreiche Implementierung dieser Managementkonzeption voraus, dass die Vorzüge der Vielfalt und der Diversitätskultur innerhalb der
Unternehmensorganisation internalisiert und kontextsensibel in die bestehenden Prozesse,
Strukturen und Strategien integriert werden.803 Erst unter dieser Voraussetzung können die
Individuen im Unternehmen verantwortungsbewusst handeln und den diversitätsbedingten
Paradigmenwechsel sowie die daraus resultierenden Reorganisationsprozesse aktiv unterstützen.804 Diese gewünschte Partizipation der Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen erfordert in
räumlicher und zeitlicher Hinsicht die Einführung flexibler Arbeitsformen, die ein breites
Spektrum an Lebensmodellen der Mitarbeiter berücksichtigen und keine Individuen ausgrenzen, sowie die Gestaltung einer offenen Kommunikationsatmosphäre.805 Die Förderung der
internen Kommunikation im Allgemeinen und eines offenen kritischen Dialoges im Speziellen ist notwendig, um das bislang existierende Denken in Stereotypen zu überwinden und einen gemeinsamen Dialogprozess einzuleiten, in dem die Mitglieder der Majorität und der Minorität von- und übereinander lernen. All diese aufgezeigten Maßnahmen können die Implementierung des Diversitätsmanagements erleichtern, da sie darauf abzielen, das Diversitätsbewusstsein und die Diversitätskompetenz auf allen Hierarchieebenen des Unternehmens zu
steigern und den Umgang mit der zunehmenden Diversität und Komplexität im Unternehmen
zu erlernen.806
Dieser Lernprozess ist für den gesamten Implementierungsprozess wichtig, weil die mit Diversität verbundene Komplexität möglicherweise Widerstände bei den am Wandel beteiligten
Personen auslösen und infolgedessen die erfolgreiche Implementierung des Diversitätsmanagements gefährden kann. Grundsätzlich liegt das Scheitern von Managementkonzeptionen in
801
Vgl. Franz, K.P.; Kajüter, P. (2002), S. 11.
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 72; Franz, K.P.; Kajüter, P. (2002), S. 11.
803
Vgl. Jablonski, H. (2006), S. 193; Triandis, H.C. (1996a), S. 225-234.
804
Vgl. Ellis, C.; Sonnenfeld, J.A. (1994), S. 79-102.
805
Vgl. Himmel, S.; Henning, K. (2005), S. 26.
806
Vgl. Mor Barak, M. (2005), S. 210; Himmel, S.; Henning, K. (2005), S. 25.
802
186
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
der Praxis häufig darin begründet, dass in der Theorie hauptsächlich die Vorzüge eines Managementansatzes thematisiert und mögliche Nachteile, Probleme oder Risiken bewusst vernachlässigt werden. Um diese Einseitigkeit zu verhindern, wird im Rahmen dieser Arbeit bewusst darauf hingewiesen, dass Diversitätsmanagement zum einen mit ökonomischen und
sozialen Vorteilen, aber zum anderen auch mit neuartigen komplexen Problemen und konfliktären Spannungen im Unternehmen verbunden ist.807 Dieser Hinweis bedeutet jedoch
nicht, dass die Implementierung des Diversitätsmanagements als zu riskant angesehen wird,
sondern unterstreicht vielmehr die Notwendigkeit, die angeführten Voraussetzungen für die
erfolgreiche organisatorische Implementierung zu erfüllen. In dem Bewusstsein der allgemeinen Implementierungsprobleme von Managementkonzeptionen und der speziellen Grundvoraussetzungen für die erfolgreiche Implementierung des Diversitätsmanagements wird im Folgenden erörtert, welche konkreten Gestaltungsempfehlungen daraus für den Implementierungsprozess abgeleitet werden können.
4.2.2 Phasenmodell zur Implementierung des Diversitätsmanagements
Da in der Literatur verschiedene Ansätze zur Implementierung des Diversitätsmanagements
existieren, liegen derzeit keine einheitlichen Vorgaben für die Ausgestaltung dieser Managementkonzeption in der Unternehmenspraxis vor.808 Grundsätzlich ist jedoch zu beobachten,
dass die vorhandenen Implementierungsansätze im Ursprung entweder auf einer Top-Downoder einer Bottom-Up-Bewegung basieren.809 Während einige Autoren argumentieren, dass
Diversitätsmanagement aus der Mission oder Vision des Unternehmens abzuleiten und durch
die Führungskräfte zu initiieren ist, betonen andere Autoren hingegen, dass ein möglichst
breiter Mitarbeiterkreis in die Entwicklung des Diversitätsmanagements einzubeziehen ist.810
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden diese konträren Ansichten dahingehend aufgelöst, dass ein mehrdimensionales Vorgehen im Rahmen der Implementierung angestrebt wird,
welches Elemente aus beiden Perspektiven vereint.
Angesichts der in der Literatur kaum konkretisierten Umsetzungskonzepte für ein wohlverstandenes Diversitätsmanagement erscheint es sinnvoll, ein in verschiedene Phasen aufgeteiltes Modell zur Implementierung zu entwickeln.811 Diese Einteilung in einzelne Phasen erleichtert das Monitoring des Implementierungsprozesses und die Sicherung der Nachhaltigkeit
807
Vgl. hierzu im Detail Kapitel B-6.1 und Kapitel B-5.3.3.
Vgl. Fischer, M. (2007), S. 8; Vedder, G. (2003a), S. 21.
809
Vgl. Stuber, M. (2004); Thomas, R.R. (2001); Louw, L.L. (1994), S. 15-58; Cox, T. (1993).
810
Vgl. Stuber, M. (2004), S. 161-184.
811
Vgl. im Detail zur grundsätzlichen Entwicklung einer Implementierungs-Checkliste Becker, B.E.; Huselid,
M.A.; Ulrich, D. (2001), S. 183-205.
808
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
187
dieses Prozesses. Das folgende, in Abbildung 31 dargestellte Modell ist in sieben aufeinander
folgende Phasen unterteilt und beschreibt einen in sich abgestimmten Implementierungsprozess für ein zweidimensional orientiertes und strategisch ausgerichtetes Diversitätsmanagement.
Sicherung
Sicherungder
derNachhaltigkeit
Nachhaltigkeitdes
des Diversitätsmanagements
Diversitätsmanagements
Steuerung/Messung
Steuerung/Messung der
der Vorteilhaftigkeit
Vorteilhaftigkeit durch
durch Diversitätscontrolling
Diversitätscontrolling
Bereitstellung
Bereitstellungder
derRessourcen
Ressourcenfür
für Diversitätsmanagement
Diversitätsmanagement
Unternehmensweite
UnternehmensweiteUnterstützung
Unterstützungdes
desDiversitätsmanagements
Diversitätsmanagements
Entwicklung
Entwicklung einer
einer diversitätsbewussten
diversitätsbewussten Vision
Vision
Kommunikation
Kommunikation der
derNotwendigkeit
Notwendigkeit des
desDiversitätsmanagements
Diversitätsmanagements
Klärung
Klärungder
derVerantwortlichkeit
Verantwortlichkeit für
für Diversitätsmanagement
Diversitätsmanagement
Abbildung 31: Phasenmodell zur Implementierung des Diversitätsmanagements812
Zu Beginn des Implementierungsprozesses ist es wichtig, die Verantwortlichkeiten eindeutig
zu klären und konkret festzulegen, welche Personen die Implementierung aktiv unterstützen
und die Gestaltung dieser Managementkonzeption innerhalb der Unternehmensorganisation
vorantreiben sollen.813 Hinsichtlich dieser Gestaltungsfunktion ist es in der vorliegenden Literatur strittig, ob die Verantwortlichkeit für das Diversitätsmanagement einer speziellen Abteilung bzw. Stabsstelle zugeordnet werden kann, weil es sich bei dem strategischen Umgang
mit Diversität um eine interdisziplinäre Querschnittsaufgabe handelt.814 Im Bewusstsein dieser kontrovers diskutierten Fragestellung werden im Rahmen dieser Arbeit angesichts der
aufgezeigten Zweidimensionalität zwei hauptverantwortliche Personen bestimmt, die zum
einen die organisationsinterne und zum anderen die organisationsexterne Dimension des Diversitätsmanagements verkörpern. Nach diesem Verständnis entfällt die Verantwortlichkeit
des Diversitätsmanagements einerseits auf den Leiter der Personalabteilung, der durch die
Gestaltung der diversitätsbewussten Personalstrukturierung, -führung und -entwicklung Ein812
Eigene Darstellung.
Vgl. Sandner, D. (2006). S. 90-92; Jablonski, H. (2006), S. 197-201; Becker, B.E.; Huselid, M.A.; Ulrich, D.
(2001), S. 190.
814
Vgl. Köhler-Braun, K. (1999b), S. 78.
813
188
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
fluss auf die strategische Stellung des diversitätsbewussten Personalmanagements besitzt und
innerhalb der Personalabteilung Spezialistenwissen zum organisationsinternen Diversitätsmanagement entwickeln lassen kann. Andererseits ist für das Diversitätsmanagement ein entscheidungsbefugtes Mitglied der Unternehmensleitung verantwortlich, welches über eine entsprechende Autorität im Unternehmen verfügt und aus der Führungsperspektive die Bedeutung des diversitätsbewussten Umweltmanagements im Hinblick auf die neuartigen Herausforderungen der globalisierten Gesellschaft kommunizieren kann.815
Die beiden auserwählten Diversitäts-Verantwortlichen unterstützen aus ihren jeweiligen Perspektiven die Implementierung des Diversitätsmanagements und übernehmen eine Vorbildfunktion für alle Mitarbeiter, indem sie selbst über ein ausgeprägtes Diversitätsbewusstsein
und eine umfassende Diversitätskompetenz verfügen und zudem die notwendige Veränderungsbereitschaft und Kultursensibilität mitbringen.816 Um die betriebswirtschaftliche Notwendigkeit des Diversitätsmanagements zu Beginn des Implementierungsprozesses zu kommunizieren, besteht die wesentliche Aufgabe dieser Multiplikatoren darin, die Mitarbeiter
über die demographischen, juristischen, moralisch-ethischen und insbesondere ökonomischen
Gründe aufzuklären und die interdisziplinäre Relevanz dieser neuen Managementkonzeption
aufzuzeigen.817 Im Bewusstsein der kurzfristigen Irritationen eines notwendigen Paradigmenwechsels einerseits und der langfristigen positiven Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen
andererseits gilt es innerhalb der Unternehmensorganisation eine ganzheitliche diversitätsbewusste Unternehmensvision zu entwickeln. Diese sich an dem ideal-typischen Leitbild des
multikulturell-offenen Unternehmens orientierende Vision ist für die involvierten Personen
speziell zu Beginn des diversitätsbedingten Transformationsprozesses wichtig, damit sie das
angestrebte gemeinsame Ziel des diversitätsbedingten Veränderungsprozesses kennen und
zielorientiert auf diesen gewünschten Zustand hinarbeiten können.818
Unter der Voraussetzung, dass die Verantwortlichkeiten geklärt sind, die Notwendigkeit des
Diversitätsmanagements offen kommuniziert und eine diversitätsbewusste Unternehmensvision verfolgt wird, kann im Unternehmen eine breite Unterstützung für die Konzeption des Diversitätsmanagements entstehen. Während die Unterstützung auf allen Hierarchieebenen des
Unternehmens anzustreben ist, kommt dem Commitment der Schlüsselpersonen im Unter-
815
Exemplarisch sei auf die deutschen Ford-Werke verwiesen, welche die organisationsinternen und -externen
Verantwortlichkeiten innerhalb eines Diversity Councils bündeln. Die Arbeitsgruppen dieses Diversity
Councils beschäftigen sich bei Ford mit allen unternehmerischen Fragen zum diversitätsbewussten Personalund Umweltmanagement. Vgl. hierzu Frohnen, A. (2007), S. 146-148; Finke, M. (2005), S. 76-82.
816
Vgl. Jablonski, H. (2006), S. 193; Sackmann, S.; Bissels, S.; Bissels, T. (2002), S. 55.
817
Vgl. im Detail zur Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung Kapitel B-3.
818
Vgl. Becker, B.E.; Huselid, M.A.; Ulrich, D. (2001), S. 193-194.
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
189
nehmen eine besondere Bedeutung zu.819 Speziell die beiden Diversitäts-Verantwortlichen aus
der Personalabteilung bzw. der Unternehmensleitung sind gefordert, diese Unterstützung bei
den Mitarbeitern zu fördern und auf Dauer die notwendigen personellen, zeitlichen und finanziellen Ressourcen für die erfolgreiche Implementierung und nachhaltige Etablierung des Diversitätsmanagements bereitzustellen. Die elementare Aufgabe der Diversitäts-Verantwortlichen besteht somit darin, sicherzustellen, dass diese Ressourcen im erforderlichen Maße zur
Verfügung stehen und effizient in den Implementierungsprozess eingebunden werden.820
Um die Ressourcenzufuhr effizient zu gestalten, ist es erstrebenswert, die ökonomische Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements zu messen, zu steuern und im Unternehmen zu veröffentlichen. Eine derartige Kontroll- und Steuerungsfunktion liegt im Aufgabenbereich eines
zu entwickelnden Diversitätscontrollings, dessen Kalkulationen eine weitere Ressourcenzufuhr ökonomisch solange rechtfertigen können, bis der erwartete Nutzen des Diversitätsmanagements die Kosten der Ressourcen nicht mehr überkompensiert.821 Ein betriebswirtschaftliches Diversitätscontrolling kann ferner mithilfe eines innerhalb einer Branche durchzuführenden Prozess-Benchmarkings strategische Meilensteine definieren, die im Laufe des Implementierungsprozesses kontinuierliche Soll-Ist-Vergleiche ermöglichen. Die Veröffentlichung
positiver Soll-Ist-Vergleiche kann für die Dynamik des Implementierungsprozesses förderlich
sein, weil die Mitarbeiter auf diese Weise ermutigt werden, die neu eingeführte Managementkonzeption weiterhin aktiv zu unterstützen.822 Mögliche negative Soll-Ist-Vergleiche versetzen die Unternehmensführung hingegen in die Lage, den Verlauf der Implementierung intern
kritisch zu reflektieren und weitere Optimierungspotenziale zu identifizieren.
Die kultursensible Steuerung und die proaktive Messung der Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements sind wesentliche Voraussetzungen für die Sicherung der Nachhaltigkeit dieser Managementkonzeption. Angesichts des Nachhaltigkeitscharakters stellt Diversitätsmanagement kein zeitlich begrenztes Projekt, sondern vielmehr eine im Unternehmen institutionalisierte Daueraufgabe dar, die es erforderlich macht, ein bereits implementiertes Diversitätsmanagement wegen der komplexen, sich dynamisch wandelnden Unternehmensumwelten
sowie der sich verändernden Rahmenbedingungen in der Unternehmensorganisation kontinuierlich zu aktualisieren und modifizieren. Je intensiver Diversitätsmanagement durch diese
Modifikationen in die Unternehmenskultur integriert werden kann, desto stärker sichern diversitätsbewusste Automatismen innerhalb der Unternehmensorganisation die Nachhaltigkeit
819
Vgl. Stuber, M. (2002b), S. 50; Cox, T.; Blake, S. (1991), S. 52.
Vgl. Becker, B.E.; Huselid, M.A.; Ulrich, D. (2001), S. 197.
Vgl. im Detail zur Charakterisierung des Diversitätscontrollings als innovative Komponente des strategischen
Controllings Kapitel C-4.3.1
822
Vgl. Becker, B.E.; Huselid, M.A.; Ulrich, D. (2001), S. 202.
820
821
190
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
dieser Managementkonzeption. Vor diesem Hintergrund ist zu verstehen, dass diversitätsbewusste Unternehmen die Implementierung des Diversitätsmanagements häufig als „eine auf
langfristige Nachhaltigkeit ausgerichtete Investition“823 ansehen.
Zum Abschluss der Darstellung des Phasenmodells ist festzuhalten, dass es sich um ein idealtypisches Modell handelt, welches im konkreten Einzelfall spezifisch und kontextuell an die
individuelle Unternehmenssituation anzupassen ist.824 In dem Bewusstsein, dass es in der Unternehmenspraxis in jeder der sieben Phasen zu vielfältigen Irritationen, Missverständnissen
und Behinderungen kommen kann, stellt dieses Phasenmodell primär eine grundlegende Orientierungshilfe für die Unternehmen dar, die in der Vergangenheit nicht diversitätsbewusst
ausgerichtet waren, aber zukünftig beabsichtigen, die Konzeption des Diversitätsmanagements im Sinne einer inkrementalen Strategie einzuführen.
4.3
Strategische Kontrolle des Diversitätsmanagements
4.3.1 Diversitätscontrolling als innovative Komponente des strategischen Controllings
Auf der Basis der organisationsinternen und -externen Dimension des Diversitätsmanagements erfolgt die organisatorische Implementierung dieser Managementkonzeption nicht aus
sozialen, sondern primär aus ökonomischen Gründen. Vor diesem Hintergrund stößt jede Forschungsarbeit, die Diversitätsmanagement aus einer betriebswirtschaftlichen Perspektive behandelt, zwangsläufig auf die Fragestellung, inwiefern diese Managementkonzeption einer
ökonomischen Logik unterliegt und welche zusätzlichen Nutzenpotenziale und Kostenrisiken
durch die Implementierung entstehen können. Der renommierte amerikanische Forscher Cox
stellt im Hinblick auf diese Implementierungsentscheidung die für Unternehmen entscheidende Frage, ob „focused attention on diversity issues in workgroups really impact … outcomes?“825. Angesichts der Relevanz dieser Fragestellung werden im Folgenden die Ermittlung
und die Darstellung der ökonomischen Vorteilhaftigkeit im Rahmen eines zu entwickelnden
Diversitätscontrollings kritisch reflektiert.
Das Diversitätscontrolling stellt eine innovative Komponente des strategischen Controllings
dar, welches als „Versorgung der Unternehmensleitung mit entscheidungsrelevanten Informationen und als Koordination verschiedener strategischer sowie operativer Subsysteme des
Unternehmens zur Gewährleistung einer nachhaltigen Existenzsicherung als oberste Zielset823
824
825
Girg, E. (2003), S. 16.
Vgl. Belinszki, E. (2003), S. 353.
Cox, T.J. (1993), S. 24.
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
191
zung“826 verstanden werden kann. Die Einbettung des Diversitätscontrollings in das strategische Controlling ist für die zukünftige Verbreitung des Diversitätsmanagements von entscheidender Bedeutung, weil in der betriebswirtschaftlichen Forschung die Paradoxie vorherrscht,
dass eine Managementkonzeption erst dann eine Existenzberechtigung erlangt, wenn deren
ökonomische Vorteilhaftigkeit theoretisch oder empirisch nachgewiesen werden kann.827 Gegenwärtig liegen nur wenige belastbare Erkenntnisse und Messverfahren hinsichtlich der konkreten Nutzenpotenziale und Kostenrisiken der Diversität vor, weshalb die Nutzenstiftung des
Diversitätsmanagements immer noch unterschätzt bzw. häufig gar nicht berücksichtigt
wird.828 Da sich Diversität „letztendlich für Unternehmen auszahlen“829 muss, wird die bisher
vernachlässigte Diversitätsthematik auch in der realen Unternehmenspraxis erst dann zu einer
breiten Akzeptanz führen, wenn das Diversitätscontrolling in der Lage ist, nicht nur qualitative Plausibilitätsüberlegungen anzustellen, sondern darüber hinaus auch einen nachvollziehbaren quantitativen Effektivitäts- bzw. Effizienznachweis für ein strategisch ausgerichtetes Diversitätsmanagement zu liefern.830
Die Einführung des Diversitätscontrollings zielt darauf ab, Aussagen zum Erfolg dieser Managementkonzeption abzuleiten und zu verifizieren sowie Indikatoren aufzuzeigen, die den
Entscheidungsträgern im Unternehmen die betriebswirtschaftliche Notwendigkeit des Diversitätsmanagements verdeutlichen. Eingebettet in das strategische Controllingsystem geht das
Diversitätscontrolling der Frage nach, ob es einen positiven Zusammenhang zwischen den
Maßnahmen des Diversitätsmanagements und dem Unternehmenserfolg gibt und inwiefern
mithilfe dieser Managementkonzeption ein langfristiger positiver Nettonutzen generiert werden kann.831 Im Hinblick auf diese Zielsetzung analysiert das Diversitätscontrolling den Beitrag der vielfältigen Maßnahmen des Diversitätsmanagements zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele und überprüft im Rahmen dieser kontinuierlichen Analyse die damit
verbundene Effektivität und Effizienz. Diese Analysefunktion erfordert die Ermittlung und
kritische Gegenüberstellung der ökonomischen Nutzenpotenziale und Kostenrisiken des Diversitätsmanagements, auf deren Basis im Rahmen des Diversitätscontrollings die Chancen
der Diversität mit den entsprechenden Risiken verrechnet werden können. Bezüglich des erforderlichen Kosten-Nutzen-Vergleichs zwischen Diversität und Uniformität ist mithilfe dieses Controllingansatzes der Nettonutzen des Diversitätsmanagements näherungsweise zu er826
Baum, H.G.; Coenenberg, A.G.; Günther, T. (1999), S. 9.
Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2002), S. 655-656.
828
Vgl. Süß, S. (2007b), S. 171; Fischer, M. (2007), S. 11; Becker, M. (2006), S. 28; Hansen, F. (2003), S. 2832; Jung, R.H. (2003), S. 99-103; Europäische Kommission (2003).
829
Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 70.
830
Vgl. Becker, M. (2006), S. 31; Wagner, D.; Voigt, B. (2003), S. 115; Gundlach, N.; Koseck, P. (2002), S.
163.
831
Vgl. Cox, T.; Blake, S. (1991), S. 45.
827
192
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
mitteln und die Fragestellung zu beantworten, ob sich die Mehrkosten eines umfassenden Diversitätsmanagements durch eine daraus resultierende höhere Effizienz, Produktivität bzw.
Rentabilität rechtfertigen lassen.832 Sowohl die Kalkulation als auch die Darstellung des Nettonutzens sind jedoch äußerst komplex und unterliegen bestimmten Grenzen.833 Eine Möglichkeit zur Darstellung des Nettonutzens besteht darin, die zu ermittelnden Nutzenpotenziale
und Kostenrisiken in eine Diversitäts-Scorecard zu integrieren, die eine sinnvolle Verbindung
der verschiedenen Diversitätsaktivitäten mit der übergeordneten Vision und Strategie des Unternehmens herstellen kann. Eine derartige Scorecard ermöglicht es dem Diversitätscontrolling zum einen, die Auswirkungen des Diversitätsmanagements auf den Unternehmenserfolg
und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens anschaulich und nachvollziehbar aufzuzeigen. Zum anderen erscheint eine Diversitäts-Scorecard geeignet, um die Erfolgsfaktoren
für die strategische Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements zu ermitteln.
Angesichts der aufgezeigten Relevanz und Komplexität des Diversitätscontrollings werden im
weiteren Verlauf dieser Arbeit die denkbaren Nutzenpotenziale und die möglichen, in der Literatur allerdings wenig berücksichtigten Kostenrisiken der Diversität reflektiert. Um eine
strukturierte Darstellung der nicht immer widerspruchsfreien Erkenntnisse und Erfahrungen
im Bezug auf die Wirkungsmöglichkeiten der kulturellen Vielfalt zu gewährleisten, wird Diversität zunächst im Rahmen der Wertbetrachtung als potenzieller Werttreiber und anschließend im Rahmen der Kostenbetrachtung als potenzieller Kostentreiber betrachtet. Die Trennung dieser beider Perspektiven deutet darauf hin, dass sich die Existenz von Diversität sowohl positiv als auch negativ auf die Wertentwicklung und die Kostensituation eines Unternehmens auswirken kann. Während die Wertbetrachtung prüft, inwiefern durch die bewusste
Berücksichtigung von Vielfalt die positiven Nutzenpotenziale der Diversität im Unternehmen
erschlossen werden können, untersucht die Kostenbetrachtung, welche negativen Kostenrisiken mit der Nicht-Berücksichtigung von existierender Diversität verbunden sein können.
4.3.2 Diversität als potenzieller Werttreiber
In der Literatur werden primär die Nutzenvorteile der Diversität thematisiert, die im Rahmen
der Unternehmenstätigkeit durch die bewusste und kompetente Berücksichtigung von Vielfalt
erzielt werden können. Angesichts dieser Fokussierung werden im Folgenden zunächst die
ökonomischen Vorteile von Diversität im Unternehmen dargestellt. Diese Überlegungen zur
Diversität als potenzieller Werttreiber basieren auf der Auffassung, dass ein unternehmens832
833
Vgl. Labucay, I. (2006), S. 77; Jans, M. (2003), S. 56; Cox, T.J. (1993), S. 26.
Vgl. im Detail zu den Problemen und Grenzen des Diversitätscontrollings Kapitel C-4.3.5.
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
193
weit implementiertes Diversitätsmanagement langfristig zu tendenziell positiven und daher
von den Unternehmen gewünschten Diversitätsauswirkungen führt.834 Diese gewünschten
Auswirkungen beziehen sich auf das vorhandene Nutzenpotenzial einer vielfältigen Personalund Umweltstruktur und verdeutlichen die aus Diversität potenziell resultierenden Wettbewerbsvorteile. Basierend auf der Prämisse „that diversity brings net-added value to organization processes“835 stellen die positiven Diversitätsauswirkungen genau die Effekte dar, die ein
Unternehmen wertschätzen und nutzen kann, um die Wertschöpfung und die Effizienz der
gesamten Unternehmensorganisation zu erhöhen.836
Die Darstellung der Nutzenperspektive ist für die Verbreitung des Diversitätsmanagements
von zentraler Bedeutung, weil die Entscheidungsträger in den Unternehmen erst dann bereit
sein werden, in ein strategisch ausgerichtetes Diversitätsmanagement zu investieren, wenn sie
von den langfristigen Nutzenpotenzialen der Diversität überzeugt sind. Um diese vielfältigen
Potenziale strukturiert aufzuzeigen, werden die gewünschten Diversitätsauswirkungen in fünf
einzelne Potenziale unterteilt.837 Abbildung 32 veranschaulicht diese differenzierten Nutzenpotenziale der Diversität, die als Werttreiber in die betriebswirtschaftlichen Werttreibermodelle integriert werden können und die Konzeption der wertorientierten Unternehmensführung
unterstützen.838
AkquisitionsAkquisitions-und
und
Personalmarketingpotenzial
Personalmarketingpotenzial
MarketingMarketing-und
und
Vertriebspotenzial
Vertriebspotenzial
KreativitätsKreativitäts-und
und
Innovationspotenzial
Innovationspotenzial
ProblemlösungsProblemlösungs-und
und
Entscheidungsfindungspotenzial
Entscheidungsfindungspotenzial
SystemflexibilitätsSystemflexibilitätspotenzial
potenzial
Abbildung 32: Nutzenpotenziale der Diversität 839
834
In der US-amerikanischen Literatur wird bezüglich der gewünschten Diversitätsauswirkungen der Begriff
„Value-in-diversity-issues“ verwendet. Vgl. hierzu exemplarisch Fischer, M. (2007), S. 7-8; Stuber, M.
(2007), S. 429-431; Thomas, R.R. (2006), S. 133; Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 46.
835
Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 46.
836
Vgl. Stuber, M. (2003c), S. 136-141.
837
Vgl. zu den Nutzenpotenzialen der Diversität im Unternehmen Europäische Kommission (2003), S. 11-12;
Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 45-54.
838
Vgl. im Detail zu der Konzeption der wertorientierten Unternehmensführung Stührenberg, L.; Streich, D.;
Henke, J. (2003), S. 73-89, Bötzel, S.; Schwilling, A. (1998), S. 193-195; Rappaport, A. (1986).
839
Eigene Darstellung.
194
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
Das Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial berücksichtigt den auf dem Arbeitsmarkt
sichtbaren demographischen Wandel und strebt die Steigerung der Unternehmensattraktivität
im globalen Wettbewerb um knappe Humanressourcen an. Die damit verbundene diversitätsbewusste Rekrutierung vielfältiger Mitarbeiter stellt eine grundlegende Voraussetzung dar,
um innerhalb der Unternehmensorganisation die übrigen Nutzenpotenziale der Diversität abzurufen. Während das Marketing- und Vertriebspotenzial eine optimierte Bearbeitung der
Absatzmärkte ermöglichen kann, beschreibt das Kreativitäts- und Innovationspotenzial die
höhere Kreativität einer vielfältigen Mitarbeiterstruktur und die daraus folgende verbesserte
Innovationsfähigkeit des Gesamtunternehmens. Das Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotenzial nimmt Bezug auf diese Kreativitätsargumentation und verweist auf die verstärkte Problemlösungsqualität von heterogenen Teams in Entscheidungsprozessen. Abschließend betrachtet das Systemflexibilitätspotenzial die erhöhte organisationale Flexibilität, die
als Summe der einzelnen Diversitätspotenziale erreicht werden kann.
Im weiteren Verlauf dieser Arbeit gilt es, die kurz skizzierten und in der Abbildung dargestellten Nutzenpotenziale genauer zu charakterisieren. Hierzu wird eine Werttreiberperspektive eingenommen, die das Nutzensteigerungspotenzial der diversitätsbewussten und kompetenten Berücksichtigung von vorhandener Vielfalt fokussiert. Im Rahmen dieser Betrachtung werden zum einen die positiven Folgen der diversitätsbewussten Unternehmensführung dargestellt und zum anderen Anregungen gegeben, inwiefern die tendenziell positiven
Folgen der gewünschten Diversitätsauswirkungen maximiert werden können.
4.3.2.1
Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial
Das Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial nimmt Bezug auf den demographischen
Wandel sowie die konträre Entwicklung der allgemein zunehmenden Internationalisierungstendenzen der Unternehmenstätigkeit und des gleichzeitig steigenden Mangels an vielfältigen,
hoch qualifizierten und international orientierten Fach- und Führungskräften. Aus dieser offensichtlichen Entwicklung ergibt sich ein Rekrutierungswettbewerb, in dem die internationalitäts-, reputations- und imagefördernde Wirkung der Diversität einen Werttreiber für Unternehmen darstellen kann. Die Argumentation des Akquisitions- und Personalmarketingpotenzials basiert auf der Prämisse, dass diversitätsbewusste Unternehmen durch ihre Sensitivität
im Umgang mit Diversität öffentlichkeitswirksame Reputations- und Imagevorteile erlangen
können. Mithilfe dieser Reputationsvorsprünge, die durch Veröffentlichungen zu den Arbeitsbedingungen und der Unternehmenskultur verschiedener Arbeitgeber positiv und negativ beeinflusst werden, können diversitätsbewusste Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil im na-
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
195
tional und international ausgelegten Rekrutierungswettbewerb um qualifizierte Nachwuchskräfte generieren.840 Die hieraus abgeleitete These „those with the best reputations for managing diversity will win the competition for the best personnel“841 gilt es im Folgenden kritisch
zu reflektieren.
Im Bewusstsein der demographischen Entwicklung wird sich der Wettbewerb um die auf den
Arbeitsmärkten tendenziell knapper werdenden Talente auf die steigende Anzahl von Mitgliedern der Minoritäten konzentrieren.842 Speziell im Hinblick auf qualifizierte Frauen und die
Mitglieder fremdartiger Kulturkreise ist davon auszugehen, dass diese Talente mehrheitlich
die Unternehmen auswählen werden, in denen keine Stereotypen und Vorurteile gegenüber
Minoritäten existieren und demzufolge keine Diskriminierungen zu befürchten sind.843 Die
überwiegende Mehrheit dieser qualifizierten Kandidaten wählt daher nicht die Unternehmen
als Arbeitgeber, welche die Mitglieder der Minoritäten nur zur Erfüllung einer auferlegten
Quotenpolitik rekrutieren, sondern entscheidet sich ceteris paribus genau für die Unternehmen, welche die Individualität der Mitarbeiter nicht nur tolerieren, sondern darüber hinaus die
individuellen Werte, Einstellungen, Mentalitäten und Gewohnheiten wertschätzen und fördern.844 Ein derartiges Rekrutierungsverhalten führt dazu, dass diversitätsbewusste Unternehmen durch ihre Reputations- und Imagevorteile eine vielfältige Personalstruktur entwickeln,
den organisationsinternen Diversitätsgrad auf einem hohen Niveau stabilisieren und somit die
Potenziale des organisationalen Lernens erschließen können.845
Im Anschluss an eine erfolgreiche Rekrutierung fokussiert das Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial die Motivation und Einbindung aller Mitarbeiter innerhalb der Unternehmensorganisation. Im Sinne der diversitätsbewussten Personalbindung kann die systematische
Wertschätzung und Förderung von Diversität dazu führen, dass die in der Vergangenheit unterdrückten individuellen Potenziale der Mitglieder der Minorität in einer zu kreierenden Diversitätskultur wieder abgerufen werden können. Das Erschließen dieser Potenziale hat in der
Regel einen Anstieg der Leistungsbereitschaft, der Leistungsfähigkeit sowie der Loyalität
unter diesen Mitarbeitern zur Folge.846 Aus dieser steigenden Produktivität der individuellen
Mitarbeiter kann letztlich ein signifikanter Nutzen- bzw. Wertzuwachs für das gesamte Unternehmen entstehen.
840
Vgl. Stuber, M. (2002a), S. 30; Gloger, A. (2000), S. 17; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 386; sowie
exemplarisch zu den reputationsbeeinflussenden Veröffentlichungen aus dem deutschen Forschungsraum
Kösters, A.; Lueckel, G. (2001); Bischoff, S. (1996).
841
Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 47.
842
Vgl. im Detail zur demographischen Entwicklung Kapitel B-3.1; sowie Johnston, W.B.; Packer, A.H. (1987).
843
Vgl. Krell, G. (1999), S. 26.
844
Vgl. Köhler-Braun, K. (1999a), S. 189.
845
Vgl. Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 47.
846
Vgl. Köhler-Braun, K. (1999a), S. 189; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 386.
196
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
Im Bezug auf die diversitätsbewusste Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern erkennt das
Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial den Wert der Diversität in der Individualität
der vielfältigen Humanressourcen, die eine strategisch relevante und für die Wettbewerber
nicht imitierbare Unternehmensressource darstellt. Die Herausforderung für diversitätsbewusste Unternehmen besteht darin, die gewünschte Diversität durch die bewusste Rekrutierung von entsprechend vielfältigen Talenten aufzunehmen, im Unternehmen auf verschiedenen Hierarchieebenen gezielt zu fördern und langfristig zu binden. Eine elementare Bedingung hierfür ist ein erfolgreich vollzogener Paradigmenwechsel, der eine möglicherweise
vorhandene Glass Ceiling innerhalb der Unternehmensorganisation durchbrechen und somit
den Mitgliedern der Minorität den Zugang zu höheren Hierarchieebenen im Unternehmen
ermöglichen kann. Erst unter der Prämisse der freien Karriereentwicklung kann die langfristige Bindung und Nutzung einer loyalen vielfältigen Belegschaft gewährleistet werden. Folglich setzen die in Abbildung 33 zusammengefassten Werttreibereigenschaften der Diversität
im Hinblick auf das Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial voraus, dass die notwendigen Veränderungen des diversitätsbedingten Transformationsprozesses innerhalb der Unternehmensorganisation tatsächlich durchgesetzt werden.
ReputationsReputations-und
undImagesteigerung
Imagesteigerungdurch
durch
diversitätsbewusstes
diversitätsbewusstesVerhalten
Verhalten
AkquisitionsAkquisitions-und
und
Personalmarketingpotenzial
Personalmarketingpotenzial
Verbesserte
VerbesserteRekrutierungschancen
Rekrutierungschancenauf
auf
vielfältigen
vielfältigenArbeitsmärkten
Arbeitsmärkten
Langfristige
LangfristigeBindung
Bindungund
undNutzung
Nutzungeiner
einer
loyalen
loyalenvielfältigen
vielfältigenBelegschaft
Belegschaft
Abbildung 33: Das Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial der Diversität847
Die obigen Ausführungen zeigen, dass sich die Berücksichtigung von Diversität für Unternehmen einerseits reputations- und imagefördernd auswirken kann, woraus sich auf den nationalen und internationalen Arbeitsmärkten unmittelbare Vorteile im Rekrutierungswettbewerb um die vielfältigen Humanressourcen ergeben können.848 Andererseits können durch die
diversitätsbewusste Förderung der organisationsinternen Entwicklungsperspektiven und Karrierechancen die Produktivität, Identifikation und Loyalität der Belegschaft gegenüber dem
847
848
Eigene Darstellung.
In der empirischen Untersuchung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung sahen 85% der befragten
Unternehmen die reputationsbedingten Vorteile im Bereich der Personalrekrutierung als das wichtigste Nutzenpotenzial des Diversitätsmanagements an. Vgl. hierzu Ivanova, F. (2003), S. 39.
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
197
Unternehmen langfristig erhöht und die Gefahren einer kostenintensiven und wertmindernden
Fluktuation reduziert werden.
4.3.2.2
Marketing- und Vertriebspotenzial
Während das Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial die durch Diversitätsmanagement
steigenden Chancen auf den Personalbeschaffungsmärkten fokussiert, stellt das Marketingund Vertriebspotenzial die Möglichkeiten des Diversitätsmanagements auf den globalen, zunehmend differenzierten Absatzmärkten dar. Dieses Nutzenpotenzial der Diversität bezieht
sich auf die Beobachtungen in der realen Unternehmenspraxis, dass nicht nur die Personalstrukturen innerhalb der Unternehmen vielfältiger werden, sondern dass auch die Diversität
der Märkte und Gesellschaften und somit der Kundenstrukturen deutlich steigt.849 Angesichts
dieser Entwicklung ist es für die im globalen Wettbewerb aktiven Unternehmen notwendig,
die Vielfalt der unterschiedlichen Märkte und Kulturkreise zu erkennen, die an Bedeutung
zunehmenden Kundengruppen zu identifizieren und deren Kaufentscheidungsverhalten nachzuvollziehen.850 Speziell die demographisch und sozio-ökonomisch wachsende Bedeutung
von Frauen, älteren Menschen und Mitgliedern der Minoritäten sowie die zunehmende Relevanz von kulturellen Unterschieden sind diesbezüglich von besonderem Interesse.851 Da diese
kaufkraftstarken Kundengruppen ebenso häufig unterschätzt werden wie die kulturellen Aspekte des Kaufentscheidungsverhaltens, werden im Folgenden die Nutzenpotenziale der Diversität im Hinblick auf die vielfältigen Absatzmärkte genauer beleuchtet.
Das Marketing- und Vertriebspotenzial weist darauf hin, dass Unternehmen durch das organisationsinterne Widerspiegeln der im Markt existierenden Vielfalt Absatz- und Umsatzsteigerungen erzielen können. Das Zustandekommen der gewünschten Auswirkungen der „Inkorporation von Diversität“852 setzt jedoch voraus, dass die Diversität der vielfältigen Kunden auf
den verschiedenen Absatzmärkten mithilfe einer kundenorientierten Produktentwicklung und
eines angepassten Kommunikationsmanagements spezifisch berücksichtigt und positiv genutzt wird.853 Der Erfolg dieser diversitätsbewussten Entwicklung und Anpassung basiert auf
den Prämissen der Diversitäts-Verständnis/Erfahrungs-Kurve, die aufzeigt, dass das Vorhandensein von organisationsinterner Diversität für das Verständnis der organisationsexternen
849
Vgl. Cox, T.J. (1993), S. 28.
Vgl. Cox, T.J. (1993), S. 29; Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 49; Tse, D.K.; Lee, K.; Vertinsky, I.; Wehrung,
D.A. (1988), S. 81-95.
851
Vgl. Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 374-405.
852
Holtbrügge, D. (2001), S. 155.
853
Vgl. Rhodes, J.M. (1999), S. 24.
850
198
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
Diversität förderlich ist.854 Aufgrund der vorhandenen Erfahrungswerte im Umgang mit der
jeweiligen Kundengruppe verstehen demnach zum Beispiel Frauen die Bedürfnisse der weiblichen Kunden besser, während Mitglieder der Minoritäten das Kaufverhalten der NichtMitglieder der dominanten Gruppe speziell im internationalen Kontext besser antizipieren
können.
Im Bewusstsein der Diversitäts-Verständnis/Erfahrungs-Kurve kommt der kulturellen Diversität im Rahmen der internationalen Unternehmensführung eine besondere Bedeutung zu.855
Sowohl die individuelle als auch die organisatorische Erfahrung im Umgang mit kultureller
Diversität spielt hinsichtlich der diversitätsbewussten Bearbeitung internationaler Märkte sowie der Erschließung fremdartiger Kulturkreise eine nicht zu unterschätzende Rolle, denn
„wenn schon im Inneren der Organisation Multikulturalität erlebt wird, wenn die Beschäftigten lernen, kulturelle Vielfalt zu würdigen und auch mit Menschen, die anders sind als sie
selbst, vorurteils- und konfliktfrei zusammenzuarbeiten, dann erleichtert das schlussendlich
auch das Agieren auf internationalen Märkten“856. Diese Erfahrungswerte können angesichts
der Zunahme der interkulturellen Überschneidungssituationen hilfreich sein, um mit Kunden,
Lieferanten und Behörden über Grenzen hinweg zu kommunizieren und konstruktiv zusammenzuarbeiten. Kulturell vielfältige und diversitätsbewusst handelnde Mitarbeiter können
hierbei wegen ihrer kulturell geprägten Denkweisen, Einstellungen und Überzeugungen die
Bedürfnisse und Vorlieben der Mitglieder des eigenen Kulturkreises besser nachvollziehen
und die zwangsläufig auftretenden Sprachbarrieren mithilfe ihrer persönlichen Sprachkenntnisse überbrücken.857 Aus diesem zielgruppenspezifischen Wissen kann geschlussfolgert werden, dass „firms can gain competitive advantage from the insights of employees from various
cultural backgrounds who can assist organizations in understanding cultural effects on buying decisions and in mapping strategies to respond to them“858.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass angesichts der weltweit steigenden Bedeutung
der Kundenbeziehungen und aufgrund der Verschmelzung von Produkten und Dienstleistungen im Sinne von Systemangeboten ein diversitätsbewusstes Kundenbeziehungsmanagement
zunehmend wichtig wird.859 Das Widerspiegeln der Pluralität der verschiedenen Märkte und
Kunden innerhalb der Belegschaft dient daher zum einen der Optimierung der Beziehungen
zu den vielfältigen Kunden. Zum anderen bietet ein derartiges Diversitätsbewusstsein die
Möglichkeit, dass die Mitglieder der Minoritäten ethische und diversitätsorientierte Aspekte
854
Vgl. Sepehri, P.; Wagner, D. (2000), S. 55; Sepehri, P. (2002), S. 77-79.
Vgl. im Detail zur Fokussierung der kulturellen Diversität Kapitel B-6.2.
856
Krell, G. (1999), S. 26
857
Vgl. Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 49.
858
Cox, T.J. (1993), S. 30.
859
Vgl. Beyer L., Hilbert J., Micheel, B. (1998), S. 391-411.
855
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
199
in ihre Kaufentscheidung einfließen lassen und dementsprechend ihre Produkte verstärkt von
den Unternehmen kaufen, die ein unternehmensweites Diversitätsmanagement implementiert
haben.860 Obwohl die Kaufkraft dieser diversitätsbewussten Kundengruppe weiter steigt, ist
die Realisierung dieser Synergieeffekte von den tendenziell begrenzten Kenntnissen der Kunden über die diversitätsorientierten Strategien der verschiedenen Unternehmen abhängig. In
Abbildung 34 werden die denkbaren Synergieeffekte ebenso veranschaulicht wie die übrigen
im Hinblick auf das Marketing- und Vertriebspotenzial dargestellten Werttreibereigenschaften
der Diversität.
Anpassung
Anpassungdes
desUnternehmens
Unternehmensan
andiverse
diverse
Gesellschaften,
Gesellschaften,Märkte
Märkteund
undKunden
Kunden
MarketingMarketing- und
und
Vertriebspotenzial
Vertriebspotenzial
Schaffung
Schaffungkultureller
kulturellerSensibilität
Sensibilitätim
im
Umgang
Umgangmit
mitvielfältigen
vielfältigenKunden
Kunden
Synergieeffekte
Synergieeffektedurch
durchdie
dieKaufentscheiKaufentscheidungen
dungendiversitätsorientierter
diversitätsorientierterKunden
Kunden
Abbildung 34: Das Marketing- und Vertriebspotenzial der Diversität861
Ein allgemein vorhandenes Diversitätsbewusstsein auf der Organisationsebene und charakteristische, auf den jeweiligen Kulturkreis bezogene Diversitätskompetenzen auf der Individualebene können ein Unternehmen in die Lage versetzen, das eigene Produkt- und Dienstleistungsangebot an die spezifischen Gegebenheiten eines Marktes und Kulturkreises anzupassen.862 Diese Anpassung ist in einem heterogenen und fragmentierten Wettbewerbsumfeld
genau dann erfolgreich, wenn die innerhalb der Unternehmensorganisation gespiegelte Heterogenität des fremdartigen Kulturkreises eine kulturelle Ähnlichkeit zwischen dem Verkäufer
und dem Käufer erzeugt und somit dem Unternehmen eine verbesserte kulturelle Sensitivität
gegenüber den kulturell vielfältigen Kunden ermöglicht.863 Dieses Nutzenpotenzial der Diversität stellt vor dem Hintergrund der zunehmenden Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit einen elementaren Werttreiber im Bereich des Marketings und des Vertriebs dar, so
dass die Existenz von Diversität innerhalb einer Unternehmensorganisation als eine entscheidende Voraussetzung für die erfolgreiche Erschließung fremdartiger Kulturkreise angesehen
werden kann.864
860
Vgl. Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 49.
Eigene Darstellung.
Vgl. Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 386.
863
Vgl. Holtbrügge, D.; Puck, J.F. (2003), S. 47.
864
Vgl. Krell, G. (1999), S. 24-26; Köhler-Braun, K. (1999a), S. 189; Cox, T.J. (1993), S. 28-31.
861
862
200
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
4.3.2.3 Kreativitäts- und Innovationspotenzial
Im Gegensatz zum Marketing- und Vertriebspotenzial, welches die möglichen positiven Auswirkungen der Diversität auf den organisationsexternen Absatzmärkten verdeutlicht, betrachtet das Kreativitäts- und Innovationspotenzial primär die organisationsinterne Perspektive. Im
Fokus dieser Potenzialbetrachtung befindet sich das Phänomen der Kreativität, dessen Existenz in Anlehnung an zahlreiche Studien eine zentrale Voraussetzung für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens darstellt.865 Diese empirischen Studien gehen davon aus, dass die
gemeinsame Zusammenarbeit von Individuen, die sich hinsichtlich der klassischen Diversitäts-Dimensionen voneinander unterscheiden, produktiver ist als die Zusammenarbeit einer in
sich homogenen Gruppe, weil Diversität angesichts des breiten Spektrums an Perspektiven im
Unternehmen zu mehr Kreativität und demzufolge zu einer höheren Anzahl von Innovationen
führt.866 Diese euphorische Annahme gilt es im Folgenden allerdings kritisch zu reflektieren,
da in der Literatur aufgrund verschiedener Perspektiven und Annahmen ein wenig konsistentes und teilweise sogar widersprüchliches Bild bezüglich der Frage besteht, inwiefern und
unter welchen Voraussetzungen sich Diversität positiv auf die Kreativität und Innovationskraft einer heterogenen Gruppe auswirken kann.
Die grundlegende These, dass Diversität in Unternehmen der Ursprung wertschöpfender Kreativität sei, basiert auf der Prämisse, dass die unter einer diversitätsbewusst zusammengestellten Belegschaft existierende Vielfalt an Kenntnissen, Erfahrungen und Kompetenzen zu einer
- im Vergleich zu einer homogen ausgerichteten Belegschaft - erhöhten Anzahl an neuen Ideen und Denkprozessen führt.867 Fraglich ist jedoch, unter welchen Bedingungen diese gewünschten Diversitätsauswirkungen tatsächlich spürbar werden. Die vergleichenden Ausführungen zur Konformitätskultur im monokulturell-geschlossenen Unternehmen und zur Diversitätskultur im multikulturell-offenen Unternehmen haben auf die geringere Konformität und
gleichzeitig größere Perspektivenvielfalt einer vielfältigen Belegschaft hingewiesen, wodurch
die Kreativitäts- und Innovationskraft innerhalb der Unternehmensorganisation sowohl verringert als auch gesteigert werden kann.868 Demzufolge können eine unsystematische Zusammenstellung eines heterogenen Forschungs- und Entwicklungsteams sowie ein falsches Verständnis der Konzeption des Diversitätsmanagements auch zu signifikanten Kreativitäts- und
Innovationsnachteilen führen. Diese Ambivalenz deutet darauf hin, dass das alleinige Vor865
Vgl. Cox, T.J. (1993), S. 32.
Vgl. Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 50; Williams, K.Y.; O´Reilly, C.A. (1998), S. 77-140; Ancona, D.G.;
Caldwell, D.F. (1992), S. 321-341; Triandis, H.C.; Kurowski, L.L.; Gelfand, M.J. (1994), S. 769-827; Milliken, F.J.; Martins, L.L. (1996), S. 403.
867
Vgl. Mitchell, R.; Nicholas, S. (2006), S. 72; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 386.
868
Vgl. hierzu im Detail Kapitel B-5.1 und B-5.2; sowie Adler, N.J. (1997), S. 131-144; Cox, T.J.; Blake, S.
(1991), S. 50; Loden, M.; Rosener, J.B. (1991b), S. 28ff.
866
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
201
handensein von Diversität noch nicht ausreicht, um automatisch Kreativitätsvorteile zu erzielen, denn „Diversity stellt keinen Königsweg zur Steigerung der Teaminnovativität dar“869.
Die dilemmatische Konstellation der Diversität birgt einerseits gewünschte positive Kreativitäts- und Innovationspotenziale, aber andererseits auch unvermeidliche negative Sekundäreffekte in sich, welche die innovationsbezogenen Nutzenpotenziale der Diversität konterkarieren.870 Daher ist es notwendig, innerhalb der Unternehmensorganisation Rahmenbedingungen
zu schaffen, mithilfe derer die vorhandenen Nutzenpotenziale der Diversität von den innovationsfeindlichen Sekundäreffekten zumindest partiell entkoppelt und somit für das Unternehmen tatsächlich nutzbar gemacht werden können. Eine zentrale Voraussetzung hierfür ist die
Entwicklung einer toleranten, flexiblen und Freiheit betonenden Unternehmenskultur, die bei
der Behandlung der kulturell vielfältigen Werte, Normen und Einstellungen der Mitarbeiter
eine Balance zwischen Differenzierung und Integration erzeugen kann.871 Eine derartig offene
Unternehmenskultur fördert das Kreativitäts- und Innovationspotenzial von Diversität, indem
jedem Individuum die Freiheit gegeben wird, sich im Unternehmen auf der Basis seines kulturellen Hintergrundes zu entfalten und selbständige Ideen zu entwickeln, die unter den vielfältigen Mitarbeitern konstruktiv und vorbehaltlos ausdiskutiert werden können. Diese offene
Kommunikation setzt jedoch voraus, dass erwünschte Sachkonflikte von kontraproduktiven
Beziehungs- sowie Ziel-Wertkonflikten gelöst und unerwünschte Stereotypisierungsneigungen in Gruppen unterbunden werden.872 Ferner hängt die Effizienz dieser innovationsfördernden Zusammenarbeit in heterogenen Gruppen vom Bildungs- bzw. Qualifikationsniveau der
beteiligten Personen ab, da Studien ergeben haben, dass heterogene Gruppen insbesondere
dann Innovationsvorteile gegenüber homogenen Gruppen erzielen können, wenn die Gruppenmitglieder auf qualitativ ähnlichem Niveau ausgebildet sind und vielfältige branchen- und
funktionsbezogene Erfahrungswerte aufweisen können.873
Durch die Schaffung einer diversitätsorientierten Unternehmenskultur und die Nutzung der
vielfältigen Personalressourcen können die verschiedenen Ideen und Einschätzungen der aus
unterschiedlichen Kulturkreisen stammenden Individuen kreative Denkprozesse im Unternehmen stimulieren.874 Diese aufgrund der Perspektivenvielfalt relativ zeitintensiven Prozesse
führen dazu, dass kulturell vielfältige Gruppen im Vergleich zu einer homogenen Belegschaft
einerseits mehr Zeit für die Entwicklung von Lösungsansätzen benötigen, aber andererseits
869
Gebert, D. (2004), S. 412.
Vgl. Gebert, D. (2004), S. 412; Kochan, T.; Bezrukova, K.; Ely, R.; Jackson, S.; Joshi, A.; Jehn, K.; Leonard,
J.; Levine, D.; Thomas, D. (2003), S. 17; Thompson, D.E.; Gooler, L.E. (1996), S. 402.
871
Vgl. Wagner, D. (2004), S. 8; Wagner, D.; Sepehri, P. (1999), S. 19.
872
Vgl. Gebert, D. (2004), S. 425.
873
Vgl. Bantel, K.; Jackson, S. (1989), S. 114; Triandis, H.C.; Hall, E.R.; Ewen, R.B. (1965), S. 33-55.
874
Vgl. Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 50.
870
202
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
auch mit einer großen Wahrscheinlichkeit zu einer qualitativ hochwertigeren und tragfähigeren Lösung kommen.875 Genau diese kreativen Lösungsansätze stellen für diversitätsbewusst
agierende Unternehmen die Quelle unternehmerischer Innovationen dar, die innerhalb einer
globalen Wettbewerbswirtschaft, in der die Wirkungszyklen von Innovationen immer kurzlebiger werden, zu strategischen Wettbewerbsvorteilen führen können.876 Insbesondere in technologisch dominierten Industrien ist diese auf Kreativität und Innovationskraft basierende
Wettbewerbsfähigkeit von besonderer Relevanz, weil die in diesen dynamischen Branchen
tätigen Unternehmen hinsichtlich der Entwicklung qualitativ hochwertiger Produkte zunehmend auf innovationsfördernde Instrumente und Maßnahmen angewiesen sind.877 In dem Bewusstsein „creativity thrives on diversity“878 fasst Abbildung 35 die im Bezug auf das Kreativitäts- und Innovationspotenzial aufgezeigten Werttreibereigenschaften der Diversität zusammen.
Förderung
Förderungvon
vonKreativität
Kreativitätdurch
durch
multikulturell-offene
multikulturell-offeneDiversitätskultur
Diversitätskultur
KreativitätsKreativitäts- und
und
Innovationspotenzial
Innovationspotenzial
Neuartige
NeuartigeIdeen,
Ideen,Konzepte
Konzepteund
und
Denkprozesse
Denkprozessedurch
durchPerspektivenvielfalt
Perspektivenvielfalt
Kreative
Kreativeund
undinnovative
innovativeLösungsansätze
Lösungsansätze
heterogener
heterogenerGruppen
Gruppen
Abbildung 35: Das Kreativitäts- und Innovationspotenzial der Diversität879
Trotz dieser positiven Werttreibereigenschaften ist nicht zu vergessen, dass Diversität „nicht
gleichsam als Selbstläufer in mehr Teaminnovativität“880 zu übersetzen ist. Angesichts dieser
dilemmatischen Konstellation der Diversität stehen multikulturell-offene Unternehmen vor
der Herausforderung, die vielfältigen Voraussetzungen für das Zustandekommen von Kreativität und Innovationskraft im Rahmen einer diversitätsbewussten Unternehmensorganisation
zu erfüllen, um mithilfe verschiedener Sichtweisen und Perspektiven die positiven Kreativitäts- und daraus resultierenden Innovationspotenziale der Diversität zu erschließen.881
875
Vgl. Krell, G. (1999), S. 26.
Vgl. Cox, T.J. (1993), S. 32; Siegel, S.; Kaemmerer, W. (1978), S. 553-562.
877
Vgl. Weißbach, B.; Schülken, T.; Hüttig, D. (2007), S. 46; Sepehri, P. (2002), S. 288.
878
Morgan, G. (1989), S. 76.
879
Eigene Darstellung.
880
Gebert, D. (2004), S. 419.
881
Vgl. Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 386; Cox, T.J. (1993), S. 31-33.
876
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
4.3.2.4
203
Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotenzial
Das Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotenzial schließt sich argumentativ an das
Kreativitäts- und Innovationspotenzial an und betrachtet die Problemlösungsqualitäten sowie
die Entscheidungsfindungsprozesse in heterogenen Gruppen. In Anlehnung an die möglichen
Kreativitätsvorteile der Diversität formuliert das Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotenzial die These, dass die in einem Unternehmen bestehenden Probleme von einer
heterogen strukturierten Gruppe qualitativ besser gelöst werden können als von einer homogen zusammengesetzten Gruppe.882 Zahlreiche Studien haben nachweisen können, dass heterogene Gruppen aufgrund der vorhandenen Perspektivenvielfalt und der Kreativität jedes einzelnen Individuums mehr Lösungsansätze und Gestaltungsalternativen erarbeiten und demzufolge bessere Problemlösungen kreieren können.883 Andere Studien kommen jedoch zu dem
konträren Ergebnis, dass die Effektivität heterogener Gruppen aufgrund von Kommunikations- und Kooperationshindernissen im Vergleich zu homogenen Gruppen deutlich niedriger
ist.884 Angesichts dieses inkonsistenten Forschungsstandes sind die Voraussetzungen für das
erfolgreiche Erschließen des Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotenzials im Folgenden genauer zu untersuchen.
Die erfolgreiche Zusammenarbeit einer heterogen zusammengesetzten Gruppe hängt zum
einen von der Führung der einzelnen Gruppenmitglieder und zum anderen von dem Verhalten
der involvierten Personen ab. Zur kultursensiblen Unterstützung der verschiedenen gruppeninternen Arbeitsprozesse und zur konstruktiven Förderung des Gesamtprozesses der Gruppe ist
grundsätzlich eine diversitätsbewusst ausgerichtete Führungsperspektive einzunehmen, welche die verschiedenen Kenntnisse und Erfahrungen der verschiedenen Mitarbeiter umfasst.885
Zur erfolgreichen Erschließung dieser vielfältigen Kenntnisse ist es notwendig, einerseits die
involvierten Mitarbeiter auf der Individualebene im Umgang mit kultureller Diversität zu
schulen und andererseits auf der Gruppenebene die verschiedenen Phasen der Teamentwicklung zu durchlaufen.886 Wenn diese zeitintensiven Voraussetzungen erfüllt sind, ist es im Sinne einer offenen Diversitätskultur möglich, dass sich die einzelnen Individuen in den Problemlösungsdiskussionen und Entscheidungsfindungsprozessen der heterogenen Gruppe frei
entfalten und die Ansichten aller Individuen respektieren und unter rationalen Gesichtspunkten bewerten. Erst unter dieser Bedingung können die Perspektivenvielfalt der beteiligten Per882
Vgl. Cox, T.J. (1993), S. 33; Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 50.
Vgl. Williams, K.Y.; O´Reilly, C.A. (1998), S. 77-140; Cox, T.J. (1993), S. 34; Bateman, J.S.; Zeithaml, C.
(1993), S. 386; Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 50f.
884
Vgl. Holtbrügge, D.; Puck, J.F. (2003), S. 47; Riordan, C.; Shore, L. (1997), S. 342-358; Tsui, A.S.; Egan,
T.D.; O´Reilly, C.A. (1992), S. 549-579.
885
Vgl. Harbig, A.J. (1994), S. 90; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 386, Cox, T.J. (1993), S. 33-35.
886
Vgl. im Detail zum Nutzenpotenzial heterogener Teams Kapitel C-2.2.2.2.
883
204
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
sonen, der daraus resultierende höhere Grad an kritischen Analysen und Alternativen zu Entscheidungsfindungen, die Integration der Standpunkte von Angehörigen verschiedener Kulturkreise sowie das Fehlen eines abgestimmten Gruppendenkens dazu führen, dass ein Unternehmen durch die verbesserte Qualität der Problemlösungen einen Vorteil gegenüber nicht
diversitätsbewusst agierenden Wettbewerbern generiert.887 Entscheidend für die Qualitätssteigerung der Problemlösungen und Entscheidungsfindungen heterogener Gruppen sind somit
das Erarbeiten einer größeren Anzahl an Problemlösungsalternativen und eine sorgfältigere
Überprüfung der notwendigen Voraussetzungen und Folgerungen verschiedener denkbarer
Szenarien.888 Das Nicht-Vorhandensein von Betriebsblindheit und Konformitätsdruck innerhalb der Entscheidungsgruppe ermöglicht dieses Denken in Alternativen und versetzt Unternehmen in die Lage, flexibler auf die dynamischen Umweltveränderungen zu reagieren.889
Vor diesem Hintergrund kann zusammengefasst werden, dass das Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotenzial eine unmittelbare Folge der kreativitäts- und innovationsfördernden Zusammenarbeit heterogener Gruppen darstellt. Diesbezüglich gilt es jedoch kritisch
zu berücksichtigen, dass die bloße Existenz von Diversität nicht zwangsläufig zu verbesserten
Problemlösungsqualitäten und Entscheidungsfindungsprozessen führt, da der falsche Umgang
mit Diversität die Gesamtproduktivität auch negativ beeinträchtigen kann.890 Dies kann beispielsweise der Fall sein, wenn destruktive Konflikte und deren sukzessiven Konsequenzen
zur Folge haben, dass sich die beste theoretisch erarbeitete Problemlösung innerhalb der heterogenen Gruppe nicht praktisch durchsetzen kann. Demzufolge ist ein hoher Kreativitätsgrad
einer Gruppe nicht immer förderlich für das Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotenzial, dessen Werttreibereigenschaften in Abbildung 36 anschaulich dargestellt werden.
Breiter
Breiterund
undhoher
hoherGrad
Gradan
anErfahrungen
Erfahrungen
durch
durchDiversität
Diversität
ProblemlösungsProblemlösungs- und
und
Entscheidungsfindungspotenzial
Entscheidungsfindungspotenzial
Vielzahl
Vielzahlan
ankritischen
kritischenAnalysen
Analysenund
und
Problemlösungsalternativen
Problemlösungsalternativen
Qualitativ
Qualitativhochwertige
hochwertigeProblemlösungen
Problemlösungen
und
undEntscheidungsfindungen
Entscheidungsfindungen
Abbildung 36: Das Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotenzial der Diversität891
887
Vgl. Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 51; Nemeth, C.J.; Wachter, J. (1983), S. 45-55; Hoffmann, L.R.; Maier,
N.R.F. (1961), S. 404.
888
Vgl. Cox, T.J. (1993), S. 33-34.
889
Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 88.
890
Vgl. Cox, T.J. (1993), S. 26; Adler, N.J. (1997), S. 131-144.
891
Eigene Darstellung.
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
205
Mithilfe eines diversitätsbewussten Führungsansatzes können die vielfältigen Perspektiven,
Erfahrungen, Mentalitäten sowie Arbeits- und Denkweisen innerhalb einer heterogenen Gruppe eine Vielzahl an Lösungsalternativen generieren, verschiedene Szenarien kritisch analysieren und auf diese Weise speziell in Problemlösungs- und Entscheidungsfindungssituationen
einen positiven Einfluss auf die Ergebnisqualität haben. Dementsprechend stellt Diversität
genau dann einen Werttreiber dar, wenn die Verschiedenartigkeit der Individuen von der Unternehmensführung als funktionale und sich ergänzende Heterogenität verstanden wird.
4.3.2.5
Systemflexibilitätspotenzial
Das Systemflexibilitätspotenzial ergibt sich als logische Konsequenz aus den bereits dargestellten Werttreiberpotenzialen der Diversität. Angesichts der Vielfalt an Kulturen, Perspektiven und Erfahrungen und den daraus resultierenden Vorteilen bei der Rekrutierung von Mitarbeitern, der Bearbeitung von Märkten, der Entwicklung von Innovationen und der kreativen
Lösung bestehender Probleme können multikulturelle und heterogen geprägte Unternehmen
flexibel auf mögliche Veränderungen der Unternehmensumwelt reagieren.892 Die organisationsinterne und -externe Bedeutung des Systemflexibilitätspotenzials für die langfristige Sicherung der Unternehmenstätigkeit wird im Folgenden näher beleuchtet.
Die zentrale Voraussetzung für eine funktionierende organisatorische Flexibilität ist das Vorhandensein einer Toleranz für unterschiedliche Perspektiven, die zu einer grundsätzlichen
Offenheit gegenüber neuen Ideen, Einstellungen und Denkweisen führt und auf diese Weise
die kognitive Flexibilität im Unternehmen steigern kann.893 Genau diese Offenheit ermöglicht
es multikulturell-offenen Unternehmen, die eigenen Strukturen und Prozesse flexibel und
schnell an die sich dynamisch verändernden Unternehmensumwelten anzupassen und durch
diversitätsbewusstes Handeln in vielfältigen Gesellschaften und Märkten die langfristige Existenz des Unternehmens zu sichern. Im Gegensatz hierzu mangelt es monokulturellgeschlossenen Unternehmen an dieser Offenheit und Systemflexibilität, wodurch kurzfristig
der Erfolg und langfristig sogar der Fortbestand dieser Unternehmensform gefährdet sein
können. Diese Gefahr besteht, weil monokulturell-geschlossene Unternehmen vor dem Hintergrund des Leitbildes des homogenen Ideals weder fähig noch willens sind, Veränderungsprozesse im Unternehmen zu initiieren, daher nur relativ langsam auf relevante Veränderungen in der Unternehmensumwelt reagieren können und demzufolge in flexiblen und dynami-
892
893
Vgl. Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 51.
Vgl. Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 51-52; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 387.
206
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
schen Umwelten deutlich an Wettbewerbsfähigkeit verlieren.894 Angesichts dieser Divergenz
strebt Diversitätsmanagement einen Transformationsprozess vom monokulturellgeschlossenen hin zum multikulturell-offenen Unternehmen an, durch den starre Unternehmenskulturen aufgebrochen und die Denkweisen innerhalb der Unternehmensorganisation so
geöffnet werden, dass die zukünftig wichtiger werdende Systemflexibilität gesteigert werden
kann.895
Die Systemflexibilität des multikulturell-offenen Unternehmens basiert darauf, dass nur wenige restriktive und standardisierte Prozesse und Prozeduren im Unternehmen existieren, und
stellt insofern eine elementare Voraussetzung für den strategischen Umgang mit komplexen
Situationen dar, der zeitnahe und flexible Reaktionen auf die teilweise turbulenten Veränderungen der Unternehmensumwelten erfordert.896 Diese Form von Flexibilität ermöglicht es,
zum einen flexibel auf die vielfältigen Eigenschaften der individuellen Mitarbeiter innerhalb
der Unternehmensorganisation einzugehen und zum anderen flexibel auf die verschiedenen
Gegebenheiten der Märkte und Gesellschaften zu reagieren. Die weltweit an Dynamik zunehmenden Veränderungen der ökonomischen, politischen, sozialen und technologischen
Umweltbedingungen erfordern für die zwei zentralen Dimensionen des Diversitätsmanagements ein Mindestmaß an Systemflexibilität, damit auf der Organisationsebene die Fähigkeit
zur schnellen Veränderung und zur effektiven Anpassung an neue Rahmenbedingungen sichergestellt ist. Diese insbesondere im internationalen Kontext steigenden Anforderungen an
die Reaktionsgeschwindigkeit von Unternehmen können von der heterogenen Belegschaft
eines multikulturell-offenen Unternehmens im Vergleich zu einer homogenen Belegschaft
besser erfüllt werden, da die breite Wissensbasis der vielfältigen Mitarbeiter schnellere Analysen einer veränderten Situation und ein schnelleres Einleiten von passenden Reaktionsmaßnahmen gewährleistet.897
Im Bewusstsein der zunehmend diskontinuierlichen Rahmenbedingungen der nationalen und
der internationalen Unternehmenstätigkeit zeigen die obigen Ausführungen, dass die in Abbildung 37 dargestellten Werttreibereigenschaften der Diversität im Hinblick auf das Systemflexibilitätspotenzial dazu beitragen, dass diversitätsbewusste Unternehmen innerhalb ihres Ak894
Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1993), S. 594-595; Schreyögg, G. (1989), S. 94ff; Kiechl, R. (1993a), S.
67-68; Krell, G. (1999), S. 26.
895
Vgl. im Detail zum diversitätsbedingten Transformationsprozess Kapitel B-5.3; sowie Cox, T.J. (1993), S. 35;
Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 51.
896
Vgl. Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 387.
897
Die teilweise unterschätzte Argumentation des Systemflexibilitätspotenzials führte beispielsweise bei dem
Energiekonzern Royal Dutch / Shell aufgrund der durch mangelnde Flexibilität verursachten Brent SparAffäre zu der Überzeugung, dass nicht nur die Einführung eines organisationsinternen, sondern insbesondere
auch eines organisationsexternen Diversitätsmanagements ökonomisch sinnvoll ist. Vgl. hierzu Sepehri, P.
(2002), S. 300; Balser, S. (1999), S. 14-16.
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
207
tionsradius’ beweglicher werden und sich dadurch den dynamischen Umweltveränderungen
besser anpassen können.
Anpassung
Anpassungdes
desUnternehmens
Unternehmensan
an
dynamische
dynamischeUmweltveränderungen
Umweltveränderungen
SystemflexibilitätsSystemflexibilitätspotenzial
potenzial
Steigerung
Steigerungder
derkognitiven
kognitivenFlexibilität
Flexibilität
durch
durchDiversität
Diversität
Reduzierung
Reduzierungrestriktiver
restriktiverund
und
standardisierter
standardisierterSystemprozesse
Systemprozesse
Abbildung 37: Das Systemflexibilitätspotenzial der Diversität898
Im Sinne des Systemflexibilitätspotenzials liegt der Wert der Diversität in der Steigerung der
unternehmerischen Handlungs-, Reaktions- und Anpassungsfähigkeit bezüglich der sich dynamischen verändernden Rahmenbedingungen der Unternehmenstätigkeit. Diese Darstellung
des Systemflexibilitätspotenzials hat ebenso wie die Erläuterung der übrigen Nutzenpotenziale der Diversität aus unterschiedlichen Perspektiven dargelegt, in welch vielfältigen Formen
Diversität einen potenziellen Werttreiber für Unternehmen darstellen kann. Diesen Nutzenpotenzialen der Diversität werden im weiteren Verlauf der Arbeit die mit Vielfalt verbundenen
Kostenrisiken kritisch gegenübergestellt.
4.3.3 Diversität als potenzieller Kostentreiber
Die Analyse der gewünschten Diversitätsauswirkungen verdeutlicht, dass die Nutzenpotenziale der Diversität die Wertentwicklung eines Unternehmens positiv beeinflussen können. Da in
der Literatur primär diese Nutzenpotenziale thematisiert werden, ist aus einer Kostentreiberperspektive ausdrücklich darauf hinzuweisen, dass Diversität nicht zwangsläufig positive
Auswirkungen zur Folge hat, sondern auch beachtliche Kostenrisiken mit sich führt, die jedoch in der bisher vorliegenden Literatur kaum thematisiert werden. Um eine angemessene
und ganzheitliche Betrachtung der Konzeption des Diversitätsmanagements zu gewährleisten
und überzogene Erwartungen an diese Konzeption auf ein realistisches Maß zu dämpfen, ist
eine umfassende Analyse des Diversitätsmanagements erforderlich, die zusätzlich zu den
Nutzenpotenzialen auch die Kostenrisiken der Diversität berücksichtigt.899 Aus diesem Grund
werden im Folgenden auch explizit die ökonomischen Nachteile von Vielfalt reflektiert, in898
899
Eigene Darstellung.
Vgl. Höher, F. (2002), S. 56.
208
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
dem Diversität nicht mehr als Werttreiber, sondern vielmehr als potenzieller Kostentreiber
betrachtet wird.
Die Betrachtung der Kostenperspektive ist wichtig, da die dynamischen Veränderungsprozesse in den vielfältigen Gesellschaften und Märkten dazu führen, dass aufgrund der gegenwärtig
dominierenden monokulturell-geschlossenen Organisationsstrukturen unternehmerische Anpassungsmechanismen notwendig werden.900 Diese Anpassungsprozesse können sich - ebenso
wie das starre Verharren am Status Quo - negativ auf die Kostensituation der Unternehmen
auswirken, weil sie vielfältige Investitionen in das Diversitätsmanagement erfordern.901 Die
direkten und indirekten Investitionskosten umfassen in erster Linie Personal- bzw. Opportunitätskosten für die Diversitäts-Verantwortlichen sowie Aus- und Weiterbildungskosten für die
erforderlichen diversitätsorientierten Trainingsmaßnahmen und beschreiben somit tendenziell
negative, aber unvermeidbare Diversitätsauswirkungen, die ein Unternehmen zu berücksichtigen hat, um an den langfristigen Nutzenpotenzialen der Diversität zu partizipieren.902 Im Gegensatz zu diesen kostenwirksamen Anpassungsprozessen des Diversitätsmanagements stellt
das kurzfristig kostengünstiger erscheinende Verharren am Status Quo jedoch keine nutzenstiftende Investition dar, sondern erweist sich vielmehr im Rahmen einer langfristigen Betrachtung als ökonomischer und sozialer Kostennachteil für die Zukunft, denn „since diversity
of workforces is growing throughout the world, the costs of not managing diversity well will
escalate greatly in the coming years“903.
Im Bewusstsein, dass die Existenz von Diversität auch stets mit Kostenrisiken verbunden ist,
lassen sich die unvermeidbaren Diversitätsauswirkungen in drei einzelne Risiken differenzieren, die unterschiedlich ausgeprägte Kostenbeeinflussungspotenziale mit sich führen.904
Abbildung 38 veranschaulicht die verschiedenen strukturierten Kostenrisiken der Diversität,
die im Rahmen des betriebswirtschaftlichen Kostenmanagements als relevante Kostentreiber
identifiziert und näherungsweise bewertet werden.905
900
Vgl. Herrmann-Pillath, C. (2007), S. 204-209.
Vgl. Europäische Kommission (2003), S. 12-13.
902
In der US-amerikanischen Literatur wird bezüglich der unvermeidbaren Diversitätsauswirkungen der Begriff
„Inevitability-of-diversity-issues“ verwendet. Vgl. hierzu Stuber, M. (2007), S. 428-429; Cox, T.J.; Blake, S.
(1991), S. 45-46.
903
Cox, T.J. (1993), S. 26.
904
Vgl. zu den Kostenrisiken der Diversität Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 46-48.
905
Vgl. im Detail zu der Konzeption des Kostenmanagements Franz, K.P.; Kajüter, P. (2002), S. 3-33; Coenenberg, A.G.; Mattner, G.R.; Schultze, W. (2002), S. 34-46; Kajüter, P. (2000).
901
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
209
IntegrationsIntegrations-und
und
Inklusionsrisiko
Inklusionsrisiko
MotivationsMotivations-und
und
Produktivitätsrisiko
Produktivitätsrisiko
AbsentismusAbsentismus-und
und
Fluktuationsrisiko
Fluktuationsrisiko
Abbildung 38: Kostenrisiken der Diversität906
Das Integrations- und Inklusionsrisiko betrachtet den komplexen Prozess der strukturellen
Integration sowie der informellen Inklusion und verweist auf die durch Chancenungleichheit
bestehenden Risiken der Demotivation und Frustration. Das Motivations- und Produktivitätsrisiko nimmt Bezug auf diese Argumentation und untersucht den diskriminierungsbedingten
Rückgang der individuellen Leistungsfähigkeit und der Unternehmensproduktivität. Abschließend bezieht sich das Absentismus- und Fluktuationsrisiko auf die negativen Folgen
dieser Ignoranz von Diversität und zeigt auf, dass durch die Existenz von Diversität zusätzliche Transaktions- und Opportunitätskosten entstehen können.
Die kurz skizzierten und in der Abbildung dargestellten Kostenrisiken der Diversität gilt es im
weiteren Verlauf dieser Arbeit differenzierter zu beleuchten, um die einseitige These „Diversity is always good for organizations“907 zu relativieren. Hierzu werden aus der Kostentreiberperspektive das Kostensteigerungspotenzial der Nicht-Berücksichtigung von vorhandener
Diversität und das Kostensenkungspotenzial der Maßnahmen eines wohlverstandenen Diversitätsmanagements gegenübergestellt. Mithilfe dieses Vergleichs kann verdeutlicht werden,
dass für Unternehmen aufgrund des Vorhandenseins von Vielfalt nicht nur Kostenvorteile,
sondern auch Kostennachteile entstehen können, deren tendenziell negative Folgen es durch
Diversitätsmanagement zu minimieren gilt.
4.3.3.1
Integrations- und Inklusionsrisiko
Im Rahmen der Betrachtung diversitätsbedingter Kostenrisiken nimmt das Integrations- und
Inklusionsrisiko Bezug auf die statistisch nachgewiesene Zunahme des Diversitätsgrades in
Unternehmen und verdeutlicht, dass der Integration und Inklusion von kulturell vielfältigen
906
907
Eigene Darstellung.
Fischer, M. (2007), S. 20.
210
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
Mitarbeitern eine herausragende organisatorische Bedeutung zukommt.908 Während Integration die strukturelle Eingliederung eines neu rekrutierten Individuums in die Unternehmensabläufe umfasst, sei unter Inklusion das sich an die strukturelle Integration anschließende, informelle und langfristig ausgerichtete Einschließen dieses Individuums in die Unternehmensorganisation verstanden, welches jedem Individuum ermöglicht, sich unter Berücksichtigung
der persönlichen Fähigkeiten und der organisatorischen Rahmenbedingungen frei zu entfalten.
Die mit dem Diversitätsmanagement verbundenen Integrations- und Inklusionsrisiken gilt es
im Folgenden genauer zu beleuchten.
Das zentrale Risiko der Integration hängt primär von dem Diversitätsbewusstsein und den
Diversitätskompetenzen der involvierten Mitarbeiter ab. Diejenigen Mitarbeiter, die sich auf
die Existenz von Majoritäten und Minoritäten berufen, im Rahmen bestehender Stereotypen
und Vorurteile denken und es infolgedessen ablehnen, mit kulturell verschiedenen Menschen
konstruktiv zusammen zu arbeiten, können durch das Forcieren sozialer Desintegrationsprozesse die gewünschte Zusammenarbeit zwischen Mitgliedern verschiedener Kulturkreise erschweren.909 Da derartige Prozesse in der realen Unternehmenspraxis nicht selten zu beobachten sind, stellt die strukturelle Integration von vielfältigen Mitarbeitern für die gesamte Unternehmensorganisation eine komplexe Herausforderung dar, die sich durchaus negativ auf die
Kostensituation eines Unternehmens auswirken kann. Im Hinblick auf mögliche Integrationsauswirkungen sind die kurzfristigen und langfristigen Kostenentwicklungen getrennt voneinander zu betrachten, da spezifische Integrationsbemühungen wie z.B. Mentoring-Programme
kurzfristig zunächst einmal Kosten verursachen und nur begrenzten Nutzen stiften können.910
Erst in der langfristigen Betrachtung kann die Kosteneinsparung einer gelungenen Integration
sichtbar werden, da in Zeiten knapp werdender Fach- und Führungskräfte eine produktive und
effiziente Zusammenarbeit von vielfältigen Personen nur dann möglich ist, wenn sich die beteiligten Personen mit dem Unternehmen identifizieren und eine entsprechend größere Loyalität entwickeln können.911 Das kurzfristige Kostensteigerungs- und das langfristig Kostensenkungspotenzial der Integration deuten darauf hin, dass sich genau die Unternehmen einen
908
Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 157.
Vgl. im Detail zur Existenz von Majoritäten und Minoritäten Kapitel B-1.1 sowie zur Entwicklung von Stereotypen und Vorurteilen Kapitel B-1.2.
910
In multinationalen Unternehmen wie beispielsweise Deutsche Lufthansa, IBM, IKEA und Siemens werden
immer häufiger spezifische Mentoring-Programme für Frauen oder ältere Arbeitnehmer angeboten. Während
diese diversitätsbewussten Programme einerseits z.B. die Integration von Frauen in ingenieurwissenschaftlichen Tätigkeitsbereichen unterstützen oder deren allgemeine fachliche Eignung für zukünftige Führungspositionen fördern, verfolgt das Mentoring im Hinblick auf ältere Arbeitnehmer das langfristige Ziel, vorhandene
Erfahrungen und Wissensressourcen in der Unternehmensorganisation zu erhalten bzw. an die jüngeren Generationen weiterzugeben. Hierzu werden nicht selten sogenannte Know-how-Tandems gebildet, durch die
ein generationsübergreifender Wissenstransfer zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern erzeugt werden
soll. Vgl. hierzu Ladwig, D.H.; Boie, S.H.; Kutscher, M.R. (2006), S. 39-43; Becker, M. (2006), S. 39; Piepenbrock, U. (2004), S. 24-26; Rühl, M. (2002), S. 149-156; Stuber, M. (2002c), S. 153-161.
911
Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 157.
909
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
211
komparativen Kostenvorteil verschaffen können, die sich im Gegensatz zu den Wettbewerbern der vorhandenen Diversität bewusst sind und im Rahmen eines wohlverstandenen Diversitätsmanagements die Integration der vielfältigen Mitarbeiter aktiv unterstützen.912 Im Umkehrschluss bedeutet dies allerdings auch, dass sich die mit zunehmender Diversität steigenden Integrationskosten negativ auf die Kostensituation nicht diversitätsbewusster Unternehmen auswirken können.
Im Anschluss an eine erfolgreich abgeschlossene strukturelle Integration der kulturell vielfältigen Mitarbeiter ist das Inklusionsrisiko zu beachten.913 Als elementare Voraussetzungen für
die erfolgreiche Inklusion innerhalb eines Unternehmens werden in der Literatur die Chancengleichheit sowie gleichberechtigte Aufstiegschancen genannt.914 In der monokulturell geprägten Unternehmenspraxis lässt sich jedoch häufig feststellen, dass speziell für die nicht zur
dominanten Gruppe zugehörigen Mitarbeiter nur eingeschränkte Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten vorliegen. Insbesondere beim geschlechtsspezifischen Vergleich belegen aktuelle
Daten der Europäischen Kommission die mangelnde Chancengleichheit in Unternehmen:
Während in europäischen Unternehmen weniger als ein Drittel der Führungspositionen an
Frauen vergeben werden, liegt der Anteil der Frauen in den Verwaltungsräten der 50 größten
börsennotierten Unternehmen in Europa unter 10%.915 Aus diesem Ungleichgewicht ergeben
sich zudem geschlechtsspezifische Verdienstunterschiede, die dazu führen, dass Frauen im
Jahre 2007 durchschnittlich 15% weniger verdient haben als Männer.916
In Kenntnis dieser exemplarischen Daten ist es wenig verwunderlich, dass die bestehende
Chancenungleichheit auf Seiten der benachteiligten, nicht dem homogenen Ideal entsprechenden Mitarbeiter zu Unzufriedenheit, Demotivation und Frustration führt.917 Da sich diese
Komponenten des Inklusionsrisikos negativ auf die Kostensituation eines Unternehmens auswirken können, verfolgt die Konzeption des Diversitätsmanagements eine konsequente und
ausgewogene Chancengleichheitspolitik, die alle Individuen in gleichem Maße wertschätzt.918
Für ein derartiges, an Chancengleichheit orientiertes Personalmanagement ist in der deutschen
Unternehmenspraxis bereits ein Mindeststandard entwickelt worden, der sich auf die Personalbeschaffung, die Stellenbesetzung, die Karriereentwicklung sowie die Work-LifeBalance - also die Vereinbarkeit von Erwerbstätigkeit und Familienverantwortung - bezieht
912
Vgl. Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 47.
Vgl. Gilbert, J.A.; Ivancevich, J.M. (2000), S. 93-94.
914
Vgl. zur kritischen Diskussion der Chancengleichheit in Unternehmen Krell, G. (2004a); Engelbrech, G.
(2003), S. 79-101.
915
Vgl. Europäische Kommission (2007), S. 10.
916
Vgl. Europäische Kommission (2007), S. 10.
917
Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 397; Köhler-Braun, K. (1999a), S. 191; Cox, T.J. (1993), S. 24.
918
Vgl. Engelbrech, G. (2003), S. 79-85.
913
212
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
und eine institutionalisierte Gleichstellungspolitik anstrebt.919 Diejenigen Unternehmen, welche die vom Verein Total E-Quality Deutschland e.V.920 festgelegten Mindeststandards erfüllen, werden mit dem Total E-Quality-Prädikat ausgezeichnet und können auf diese Weise ihr
Diversitätsbewusstsein nach außen sichtbar dokumentieren und entsprechend im Markt kommunizieren.921 Dieses imagefördernde Prädikat stellt in Deutschland ein Gütesiegel dafür dar,
dass Unternehmen Diversität wertschätzen und sowohl die strukturelle Integration als auch
die informelle Inklusion von kulturell vielfältigen Mitarbeitern aktiv unterstützen und fördern.
Diversitätsbewusste Unternehmen können mithilfe derartiger Prädikate nicht nur die eigene
Reputation in der Öffentlichkeit steigern, sondern auch im ökonomischen Sinne das kostenwirksame Integrations- und Inklusionsrisiko reduzieren.922 Diese Risikoeindämmung ist im
Sinne des Diversitätsmanagements, weil eine mangelnde Integration ebenso wie eine misslungene Inklusion eine mögliche Ursache für einen diversitätsbedingt erhöhten Absentismus
und eine gesteigerte Fluktuationsrate sein kann.923 Vor diesem Hintergrund verdeutlicht
Abbildung 39, dass Diversität aufgrund des bestehenden Integrations- und Inklusionsrisikos
einen negativen Kostentreiber im Unternehmen darstellen kann, den das betriebliche Kostenmanagement zu berücksichtigen hat.
Komplexität
Komplexitätder
derIntegration
Integrationkulturell
kulturell
vielfältiger
vielfältigerMitarbeiter
Mitarbeiter
IntegrationsIntegrations- und
und
Inklusionsrisiko
Inklusionsrisiko
Arbeitsunzufriedenheit
Arbeitsunzufriedenheitangesichts
angesichts
mangelnder
mangelnderChancengleichheit
Chancengleichheit
Frustration
Frustrationaufgrund
aufgrundeingeschränkter
eingeschränkter
AufstiegsAufstiegs-und
undKarrieremöglichkeiten
Karrieremöglichkeiten
Abbildung 39: Das Integrations- und Inklusionsrisiko der Diversität924
Die vorangegangenen Überlegungen zeigen, dass die Minimierung des Integrations- und Inklusionsrisikos das zentrale Ziel einer diversitätsbewussten Chancengleichheitspolitik darstellt. Der zukünftige Umgang mit Chancengleichheit entwickelt sich für die Unternehmen zu
919
Vgl. Haselier, J.; Thiel, M. (2005), S. 41-43.
Vgl. zu aktuellen Berichten und Veröffentlichungen die Homepage www.total-e-quality.de des 1996 gegründeten Vereines „Total E-Quality Deutschland e.V.“.
921
Vgl. im Detail zum Total E-Quality-Prädikat Haselier, J.; Thiel, M. (2005), S. 41-43; Total E-Quality
Deutschland e.V. (2005); Busch, C.; Engelbrech, G. (2004), S. 1-12; Busch, C.; Engelbrech, G. (2000), S. 5860.
922
Vgl. Krell, G. (1998), S. 14.
923
Vgl. Robinson, G.; Dechant, K. (1997), S. 23; Ellis, C.; Sonnenfeld, J.A. (1994), S. 82.
924
Eigene Darstellung.
920
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
213
einem an Bedeutung zunehmenden Wettbewerbsfaktor, da infolge einer verbesserten Integration und Inklusion der vielfältigen Mitarbeiter zum einen die Arbeitszufriedenheit und die
Motivation unter den Mitarbeitern steigen und zum anderen die Intensität konfliktärer und
dementsprechend kostenverursachender Reibungsverluste geringer wird.925
4.3.3.2
Motivations- und Produktivitätsrisiko
Während das Integrations- und Inklusionsrisiko die Bedeutung der strukturellen Eingliederung und des informellen Einschließens der verschiedenen Individuen betont und auf die Gefahr möglicher Diskriminierungsprozesse innerhalb der Unternehmensorganisation verweist,
betrachtet das Motivations- und Produktivitätsrisiko die negativen ökonomischen Auswirkungen möglicher Diskriminierungen auf Seiten der betroffenen Mitarbeiter. Insbesondere der
diskriminierungsbedingte Rückgang der Arbeitszufriedenheit und des Motivationsgrades befindet sich im Fokus des Motivations- und Produktivitätsrisikos, welches die möglichen Auswirkungen der Demotivation auf die unternehmerische Produktivität reflektiert und ein dauerhaft bestehendes, jedoch häufig unterschätztes Kostenrisiko einer kulturell vielfältigen Belegschaft aufzeigt.
Die Arbeitsmotivation beschreibt grundsätzlich die Verhaltenbereitschaft einer Person hinsichtlich der Erreichung bestimmter Ziele und steigt in ihrem individuellen und organisatorischen Ausmaß, je größer das jeweilige Partizipationsangebot der Unternehmensführung ist.926
Im Umkehrschluss bedeutet dies allerdings auch, dass die Motivation der Mitarbeiter im Falle
einer Abnahme der Partizipationsmöglichkeiten sinken kann. Die aus mangelnder Integration
und Inklusion hervorgerufenen Diskriminierungsprozesse führen dazu, dass das Angebot der
Partizipation an die von der Diskriminierung betroffenen Mitarbeiter nahezu eingestellt wird,
so dass geschlussfolgert werden kann, dass Diskriminierungen innerhalb einer Unternehmensorganisation signifikante Motivationsverluste auf Seiten der Mitglieder der verschiedenen Minoritäten bewirken können.927 Diese derart erklärbare Demotivation absorbiert Energien und führt aufgrund der mangelnden Berücksichtigung und Wertschätzung von Diversität
sowie der Diskriminierung von nicht zur dominanten Gruppe zugehörigen Mitarbeiter zu einer Reduzierung der Leistungsfähigkeit jedes betroffenen Individuums.928 Aus diesem individuellen Leistungsabfall folgt zwangsläufig ein Rückgang der Effizienz und Produktivität des
gesamten Unternehmens, der zudem dadurch verstärkt wird, dass innerhalb einer kulturell
925
Vgl. Krell, G. (2004b), S. 42-54; Krell, G. (1999), S. 24-26; Krell, G. (1998), S. 15.
Vgl. Thomas, A.; Stumpf, S. (2003), S. 83.
Vgl. im Detail zur Charakterisierung der Diskriminierungsprozesse Kapitel B-1.3.
928
Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 196; Thomas, R.R. (1992b), S. 8.
926
927
214
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
vielfältigen Belegschaft ein erhöhter Kommunikationsbedarf erforderlich ist, durch den die
organisationsinternen Problemlösungs- und Entscheidungsfindungsprozesse an Komplexität
zu- und an Effizienz abnehmen.929 Vor diesem Hintergrund erzeugt die aus mangelnder Partizipation entstehende Demotivation diskriminierungsbedingte Opportunitätskosten, die wiederum die möglichen Produktivitätseinbußen in den heterogen geprägten Unternehmensteilen
begründen.930
Ein professionell ausgerichtetes Diversitätsmanagement verfolgt das Ziel, diskriminierungsbedingte Opportunitätskosten vollständig zu vermeiden, die Motivation der vielfältigen Individuen durch Partizipation zu erhöhen und die Produktivität aller Unternehmensteile zu steigern. Adlers Untersuchungen zur Teameffektivität stellen erste Nachweise dafür dar, dass ein
wohlverstandenes Diversitätsmanagement diversitätsbedingte Produktivitätseinbußen ausgleichen und darüber hinaus sogar mithilfe von Diversität Produktivitätssteigerungen erzeugen
kann.931 Diese Steigerung setzt jedoch voraus, dass die Mitarbeiter spüren, dass ihre Individualität als Quelle von Flexibilität, Kreativität und Innovationsfähigkeit wertgeschätzt wird und
ihnen auf dieser Basis faire und gleichberechtigte Chancen offen stehen.932 Die Chancengleichheit der vielfältigen Mitarbeiter ist von den Unternehmen speziell im Hinblick auf die
Vergütungshöhe, die Beförderungsmöglichkeiten und die allgemeinen Arbeitsbedingungen zu
gewährleisten.933 Wenn diese Prämisse jedoch von der Unternehmensführung nicht erfüllt
wird, kann Diversität angesichts des Motivations- und Produktivitätsrisikos ein signifikantes
Kostenrisiko für Unternehmen darstellen, dessen Kostentreibereigenschaften in Abbildung 40
zusammengefasst werden.
Diskriminierungsbedingter
DiskriminierungsbedingterRückgang
Rückgangan
an
Partizipation
Partizipationund
undMotivation
Motivation
MotivationsMotivations-und
und
Produktivitätsrisiko
Produktivitätsrisiko
Reduzierte
ReduzierteLeistungsfähigkeit
Leistungsfähigkeitjedes
jedesim
im
Unternehmen
Unternehmentätigen
tätigenIndividuums
Individuums
Produktivitätseinbußen
Produktivitätseinbußenin
inheterogen
heterogen
geprägten
geprägtenUnternehmensteilen
Unternehmensteilen
Abbildung 40: Das Motivations- und Produktivitätsrisiko der Diversität934
929
Vgl. Thomas, K.M.; Mack, D.A.; Montagliani, A. (2004), S. 32-37; Adler, N.J. (1997), S. 131-144.
Vgl. Krell, G. (1998), S. 15.
931
Vgl. Cox, T.J. (1993), S. 26; Adler, N.J. (1997), S. 131-144.
932
Vgl. Becker, M. (2006), S. 11; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 386.
933
Exemplarisch sei auf den schweizer Pharmakonzern Novartis verwiesen, der die Gehaltstrukturen aller Mitarbeiter auf diversitätsbedingte Differenzen untersucht und aufgrund bestehender Diskrepanzen zwischen den
Gehältern von Frauen und Männern eine Gehaltserhöhung für die beschäftigten Frauen im Wert von 3 Millionen Franken beschlossen hat. Vgl. hierzu Stuber, M. (2006b), S. 7.
934
Eigene Darstellung.
930
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
215
Die Ausführungen zum Motivations- und Produktivitätsrisiko verdeutlichen, dass diskriminierungsbedingte Demotivation auf der Individualebene die Kostensituation und die gesamte
Produktivität auf der Organisationsebene negativ beeinflussen kann. Insofern stellt Diversität
genau dann ein nicht zu unterschätzendes Kostentreiberpotenzial dar, wenn tolerierte Diskriminierungsprozesse innerhalb der Unternehmensorganisation dazu führen, dass das Partizipationsangebot der Unternehmensführung und die Motivation der betroffenen Mitarbeiter abnehmen.
4.3.3.3
Absentismus- und Fluktuationsrisiko
Auf der Basis des Motivations- und Produktivitätsrisikos beschreibt das Absentismus- und
Fluktuationsrisiko die negativen Konsequenzen, die sich für ein Unternehmen aufgrund eines
diskriminierungsbedingten Motivationsverlustes der Belegschaft ergeben können. Die Zunahme der Fehlzeiten und der Know-how-Verlust durch steigende Fluktuationsraten stellen
diesbezüglich die zentralen Probleme und Konfliktfelder dar. Zusätzlich zu dieser organisationsinternen Perspektive nimmt das Absentismus- und Fluktuationsrisiko im Hinblick auf die
Fluktuation auch die organisationsexterne Perspektive ein. Insbesondere das für Unternehmen
nicht unerhebliche Kostenrisiko von Diskriminierungsklagen ehemaliger Mitarbeiter gilt es
angesichts der gesetzlichen Rahmenbedingungen und der Höhe möglicher Schadensersatzzahlungen zu berücksichtigen und durch diversitätsbewusstes Handeln zu reduzieren.
Multinationale Unternehmen mit einer kulturell vielfältigen Belegschaft leiden aufgrund der
unterschiedlichen Einstellungen, Wertvorstellungen und Arbeitsweisen der verschiedenen
Mitarbeiter häufig unter hohen Reibungsverlusten, die durch latentes Misstrauen, kommunikative Missverständnisse sowie Fehlinterpretationen von Handlungen und Aussagen hervorgerufen werden können.935 Ohne die Berücksichtigung der Konzeption des Diversitätsmanagements gipfeln diese zwischen vielfältigen Mitarbeitern bestehenden Reibungen in konfliktären Auseinandersetzungen, in denen sich in der Regel die Mitglieder der dominanten Gruppe
aufgrund ihrer Machtpositionen im Unternehmen durchsetzen und in deren Folge die NichtMitglieder der dominanten Gruppe angesichts der mangelnden Chancengleichheit resignieren.
Nicht selten führt dieser Motivationsverlust dazu, dass die Fehlzeiten der diskriminierten Mitarbeiter deutlich steigen.936 Im Rahmen verschiedener Untersuchungen zu den Krankenstandsraten der unterschiedlichen Mitarbeitergruppen ist aufgefallen, dass die Anzahl der physischen und psychischen Erkrankungen auf Seiten der nicht zur dominanten Gruppe zugehöri935
936
Vgl. Schmid, S. (2002), S. 1002.
Vgl. Cox, T.J. (1993), S. 24.
216
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
gen Mitarbeiter durchschnittlich höher ist als die Anzahl der Erkrankungen bei den zur dominanten Gruppe zugehörigen weißen, inländischen, männlichen Mitarbeitern.937 Dieser erhöhte
Krankenstand ist insbesondere in den Unternehmen festzustellen, welche die kulturelle Diversität ihrer Mitarbeiter nicht im Sinne des Diversitätsmanagements wertschätzen. Insofern stellt
diese motivations- und stressbedingte Form des Absentismus ein signifikantes diversitätsbedingtes Kostenrisiko für Unternehmen dar, weil durch das Aufsummieren der bezahlten Fehlzeiten der Mitarbeiter teilweise vermeidbare Opportunitätskosten in beachtlicher Höhe anfallen können.938
Neben dem Anstieg der Krankenstandsrate und der organisationsinternen Fehlzeiten birgt
nicht berücksichtigte Diversität zusätzlich das Risiko einer wachsenden Fluktuationsrate in
sich.939 Während der aufgezeigte Absentismus zu temporären kostenwirksamen Ausfällen von
Humankapital führt, bedeutet eine erhöhte Fluktuation den vollständigen dauerhaften Verlust
wertvoller Humanressourcen.940 Dieser Ressourcenverlust tritt ein, wenn sich Mitglieder der
Minoritäten aufgrund mangelnder Chancengleichheit oder fehlender Karriereentwicklungsperspektiven entschließen, den Arbeitgeber zu verlassen und sich einem diversitätsbewussten
Unternehmen anzuschließen, das ihre Individualität wertschätzt und fördert.941 Empirische
Untersuchungen haben hierzu übereinstimmend ergeben, dass sich speziell die NichtMitglieder der dominanten Gruppe aufgrund mangelnder Integration und Inklusion weniger
mit der eigenen Unternehmensorganisation identifizieren und infolgedessen eine tendenziell
höhere Bereitschaft aufweisen, den Arbeitgeber zu wechseln.942 Die Kombination aus hoher
Arbeitsunzufriedenheit und niedriger Loyalität kann in Unternehmen zu einer erhöhten Fluktuationsrate führen, die aus verschiedenen Gründen ein bemerkenswertes Kostenrisiko darstellt. Einerseits entstehen durch die notwendig werdende Rekrutierung neuer Mitarbeiter
Transaktionskosten in Form von Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Kontroll- und
Anpassungskosten sowie zusätzliche Opportunitätskosten in der Einarbeitungsphase der neuen Mitarbeiter.943 Andererseits beinhaltet eine hohe Fluktuation auch stets einen Know-howVerlust, der im Widerspruch zur diversitätsbewussten Personalentwicklung und -bindung
steht, mit deren Hilfe die Konzeption des Diversitätsmanagements anstrebt, die vielfältigen
Nutzenpotenziale des organisationalen Lernens zu erschließen.944
937
Meisenheimer, J.R. (1990), S. 28-33; Tsui, A.S.; O`Reilly, C.A. (1989), S. 402-423.
Im Jahre 2007 wurden die mit Absentismus einhergehenden Kosten für die in Deutschland tätigen Unternehmen auf insgesamt rund 70 Milliarden Euro jährlich geschätzt. Vgl. hierzu Siegemund, B. (2007), S. 1.
939
Vgl. Robinson, G.; Dechant, K. (1997), S. 23.
940
Vgl. Jans, M. (2003), S. 54.
941
Vgl. Köhler-Braun, K. (1999a), S. 191; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 393; Cox, T.J. (1993), S. 26.
942
Vgl. Milliken, F.J.; Martins, L.L. (1996), S. 405-407; Tsui, A.S.; Egan, T.D.; O`Reilly, C.A. (1992), S. 549ff.
943
Vgl. Becker, A. (2006), S. 212-215; Helm, S. (1997), S. 10.
944
Vgl. im Detail zur diversitätsbewussten Personalentwicklung im Kontext des organisationalen Lernens Kapitel C-2.2.3.4.
938
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
217
Neben diesen organisationsinternen Überlegungen ist im Rahmen des Absentismus- und Fluktuationsrisikos auch die organisationsexterne Perspektive zu berücksichtigen, die für den Fall
des nicht gütlichen Ausscheidens eines Mitarbeiters von Bedeutung sein kann. Speziell in den
USA ist heutzutage häufig zu beobachten, dass ehemalige Arbeitnehmer, die aus rein betriebswirtschaftlichen Gründen entlassen werden mussten, Diskriminierungsklagen gegen den
einstigen Arbeitgeber einreichen, um von den hohen Schadensersatz- und Schmerzensgeldentscheidungen amerikanischer Gerichte zu profitieren. Da derartige gerichtliche Auseinandersetzungen für Unternehmen ein nicht unbedeutsames finanzielles Risiko beinhalten, verwertet
die Unternehmensführung ihr implementiertes Diversitätsmanagement verstärkt als Nachweis
der präventiven Antidiskriminierungsbemühungen des Unternehmens.945 Zusätzlich zu diesem
finanziellen Risiko können öffentlichkeitswirksame Antidiskriminierungsklagen zudem
imageschädigende Wirkungen auslösen, die langfristig negative Auswirkungen auf die betriebswirtschaftlichen Finanzgrößen der betroffenen Unternehmen haben können. Diese negativen Auswirkungen eines juristischen Prozesses auf die Unternehmensreputation und das
Produktimage veranlassen die Unternehmen angesichts ihrer öffentlichen Exponiertheit in
zunehmendem Maße, sich außergerichtlich mit den Klägern zu einigen.946
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass ein erhöhter Absentismus und steigende
Fluktuationsraten in Unternehmen zusätzliche Transaktions- und Opportunitätskosten verursachen können. Speziell der aus Fluktuation resultierende Verlust an organisatorischem Wissen birgt die Gefahr eines langfristigen ökonomischen und sozialen Kostennachteils in sich,
der durch Neueinstellungen nicht kompensiert und durch die Gefahr von kostenintensiven und
imageschädigenden Gerichtsprozessen noch verstärkt werden kann. Angesichts dieser in
Abbildung 41 veranschaulichten Kostenrisiken der Diversität ist für die Zukunft zu erwarten,
dass genau die Unternehmen das dargelegte Absentismus- und Fluktuationsrisiko reduzieren
können, die ein authentisches und glaubhaftes Diversitätsmanagement implementieren.947
945
Vgl. Herrmann-Pillath, C. (2007), S. 205; Lederle, S. (2007), S. 30; Vedder, G. (2003a), S. 23.
Exemplarisch sei darauf verwiesen, dass der Getränkehersteller Coca-Cola im Jahre 2000 angesichts einer
bevorstehenden diskriminierungsbedingten Sammelklage 192 Millionen US$ zahlte, die Restaurantkette
Shoney’s im Jahre 1992 einer entsprechenden Vergleichszahlung in Höhe von 132 Millionen US$ zustimmte
und der Energiekonzern Texaco im Jahre 1997 eine Klage schwarzer Mitarbeiter durch eine Zahlung in Höhe
von 176 Millionen US$ abwenden konnte.
947
Vgl. Horstmeier, G.; Trost, A. (2006), S. 72.
946
218
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
Anstieg
Anstiegder
derFehlzeiten
Fehlzeitenaufgrund
aufgrunderhöhter
erhöhter
Krankenstandsraten
Krankenstandsraten
AbsentismusAbsentismus- und
und
Fluktuationsrisiko
Fluktuationsrisiko
Transaktionskosten
Transaktionskostenund
undKnow-howKnow-howVerlust
Verlustdurch
durchsteigende
steigendeFluktuation
Fluktuation
Gefahr
Gefahrvon
vonkostenintensiven
kostenintensivenund
und
imageschädigenden
imageschädigendenGerichtsprozessen
Gerichtsprozessen
Abbildung 41: Das Absentismus- und Fluktuationsrisiko der Diversität948
Das Absentismus- und Fluktuationsrisiko ergibt sich als logische Konsequenz aus mangelhafter Integration, misslungener Inklusion und daraus resultierender Demotivation. Diversitätsmanagement verfolgt daher das Ziel, die fluktuationsbedingten Transaktions- und Opportunitätskosten und den damit verbundenen Know-how-Verlust mithilfe struktureller Integration,
informeller Inklusion, materieller und immaterieller Motivationsanreize sowie sensibler Konfliktvermeidung zu minimieren. In welchem Umfang es durch Diversitätsmanagement zu absoluten Kostenvorteilen oder -nachteilen kommt, hängt in entscheidendem Maße von dem
Diversitätsbewusstsein und der Diversitätskompetenz der Unternehmensführung ab.
4.3.4 Diversitätscontrolling unter Einbezug einer Diversitäts-Scorecard
Die analytische Betrachtung des Diversitätscontrollings verdeutlicht, dass Diversität zum einen eine produktive und wettbewerbsrelevante Ressource, aber zum anderen auch ein personalstrukturelles Phänomen mit dysfunktionalen Konsequenzen für die Leistungsressourcen
eines Unternehmens darstellen kann.949 Da Diversität als positiver Werttreiber neue Ressourcen schaffen und gleichzeitig als negativer Kostentreiber im Unternehmen vorhandene Ressourcen belasten oder vermindern kann, gibt das Diversitätscontrolling neue Anregungen und
Impulse für eine optimierte Kontrolle und Steuerbarkeit des ambivalenten Phänomens Diversität. Abbildung 42 fasst die im Rahmen dieser Arbeit entwickelte Systematisierung der Diversität noch einmal anschaulich zusammen und stellt hierbei die spezifischen Werttreiberund Kostentreibereigenschaften gegenüber, die es im Rahmen des Diversitätscontrollings kontinuierlich zu überprüfen gilt.
948
949
Eigene Darstellung.
Vgl. Lederle, S. (2007), S. 25; Fischer, M. (2007), S. 14; Wrench, J. (2007), S. 88; Jans, M. (2003), S. 53-54.
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
Werttreibereigenschaft
Verbesserte Rekrutierungschancen auf
vielfältigen Arbeitsmärkten
Langfristige Bindung und Nutzung einer
loyalen vielfältigen Belegschaft
AkquisitionsAkquisitions-und
und
PersonalmarketingPersonalmarketingPotenzial
Potenzial
Anpassung des Unternehmens an diverse
Gesellschaften, Märkte und Kunden
Schaffung kultureller Sensibilität im
Umgang mit vielfältigen Kunden
Synergieeffekte durch die Kaufentscheidungen diversitätsorientierter Kunden
MarketingMarketing-und
und
VertriebsVertriebsPotenzial
Potenzial
Förderung von Kreativität durch
multikulturell-offene Diversitätskultur
Neuartige Ideen, Konzepte und
Denkprozesse durch Perspektivenvielfalt
Kreative und innovative Lösungsansätze heterogener Gruppen
KreativitätsKreativitäts-und
und
InnovationsInnovationsPotenzial
Potenzial
Breiter und hoher Grad an Erfahrungen
durch Diversität
Vielzahl an kritischen Analysen und
Problemlösungsalternativen
Qualitativ hochwertige Problemlösungen und Entscheidungsfindungen
Reduzierung restriktiver und
standardisierter Systemprozesse
Komplexität der Integration kulturell
vielfältiger Mitarbeiter
IntegrationsIntegrations-und
und
InklusionsInklusionsRisiko
Risiko
Arbeitsunzufriedenheit angesichts
mangelnder Chancengleichheit
Frustration aufgrund eingeschränkter
Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten
Diskriminierungsbedingter Rückgang an
Partizipation und Motivation
MotivationsMotivations-und
und
ProduktivitätsProduktivitätsRisiko
Risiko
Reduzierte Leistungsfähigkeit jedes im
Unternehmen tätigen Individuums
Produktivitätseinbußen in heterogen
geprägten Unternehmensteilen
Anstieg der Fehlzeiten aufgrund
erhöhter Krankenstandsraten
AbsentismusAbsentismus-und
und
FluktuationsFluktuationsRisiko
Risiko
Transaktionskosten und Know-howVerlust durch steigende Fluktuation
Gefahr von kostenintensiven und
imageschädigenden Gerichtsprozessen
ProblemlösungsProblemlösungsund
undEntscheidungsEntscheidungsfindungs-Potenzial
findungs-Potenzial
Anpassung des Unternehmens an
dynamische Umweltveränderungen
Steigerung der kognitiven Flexibilität
durch Diversität
219
Werttreiberpotenzial Kostentreiberpotenzial Kostentreibereigenschaft
Reputations- und Imagesteigerung
durch diversitätsbewusstes Verhalten
-------------------------------------------------------------------------------
4
SystemSystemflexibilitätsflexibilitätsPotenzial
Potenzial
Abbildung 42: Werttreiber- und Kostentreiberpotenziale der Diversität950
Trotz dieser strukturierten Darstellung der verschiedenen Werttreiber- und Kostentreiberpotenziale ist es weiterhin fraglich, ob sich die aufgezeigten Potenziale der Diversität hinsichtlich ihrer Relevanz und Wirkung in eine bestimmte Reihenfolge bringen lassen. Im Rahmen
einer von Sepehri im Siemens-Konzern durchgeführten empirischen Untersuchung sehen 36%
aller befragten Führungskräfte das Kreativitäts- und Innovationspotenzial als das relevanteste
Diversitätspotenzial an, während 22% das Marketing- und Vertriebspotenzial als das wich-
950
Eigene Darstellung.
220
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
tigste Wertpotenzial der Diversität betrachten.951 Ferner fokussieren 14% primär das Systemflexibilitätspotenzial, 13% das Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial und 11% das
Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotenzial.952 Diese Daten zeigen auf, dass die
gewünschten Werttreiberpotenziale der Diversität in der Unternehmenspraxis erkannt und in
ihren einzelnen Wirkungen unterschiedlich eingestuft werden. Da jedoch nur 4% aller befragten Führungskräfte das Kostentreiberpotenzial als das primär zu berücksichtigende Diversitätspotenzial ansehen, verdeutlichen die Daten zudem, dass die unvermeidbaren Kostentreiberpotenziale der Diversität als kaum relevant betrachtet werden.953 Diese offensichtliche
Vernachlässigung der Kostenseite ist darauf zurück zu führen, dass in der gegenwärtigen
Thematisierungsphase der Konzeption des Diversitätsmanagements in erster Linie die Nutzenpotenziale der Diversität fokussiert werden.954 Um die Konzeption des Diversitätsmanagements in die Expansionsphase zu überführen, ist jedoch eine realistische Einschätzung der
positiven Werttreiber- und der negativen Kostentreiberpotenziale der Diversität notwendig.
Im Bewusstsein der konträren Wirkungsrichtungen der Diversität sind im Rahmen des Diversitätscontrollings handlungsleitende Instrumente zu konzipieren, die sowohl die gewünschten
als auch die unvermeidbaren Diversitätsauswirkungen berücksichtigen. Erst ein derartig umfassender Controllingansatz ermöglicht es der Unternehmensführung, die Wert- und Kostentreiber der Diversität gleichermaßen zu identifizieren und auf dieser Basis die Wirtschaftlichkeit des Diversitätsmanagements zu steuern. Als zentrale Komponente des strategischen Managements ist die Konzeption des Diversitätsmanagements jedoch nicht isoliert, sondern in
Relation zu der übergeordneten Strategie des Gesamtunternehmens zu betrachten. Vor diesem
Hintergrund bietet sich in Anlehnung an die von Kaplan und Norton konzipierte Balanced
Scorecard die Entwicklung einer Diversitäts-Scorecard an, die der Unternehmensführung die
effiziente Steuerung der Humanressourcen sowie die anschauliche Darstellung der vielfältigen
Vor- und Nachteile des Diversitätsmanagements ermöglicht.955
951
Die empirische Bestandsaufnahme von Sepehri hinsichtlich des Verständnisses und der Relevanz von „Diversity“ und „Managing Diversity“ gilt derzeit als die umfassendste empirische Studie zum Diversitätsmanagement im deutschsprachigen Raum und basiert auf einer Befragung von 679 Mitarbeitern des SiemensKonzerns in 5 verschiedenen Ländern (Südafrika, Argentinien, Malaysia, Singapur, und Deutschland). Vgl.
hierzu im Detail Sepehri, P. (2002); Sepehri, P.; Wagner, D. (2000), S. 50-59.
952
Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 275; bei der Interpretation der Ergebnisse ist kritisch zu beachten, dass die ermittelten Werte durch die spezifische Unternehmenskultur von Siemens geprägt sind.
953
Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 275-276.
954
Vgl. zur derzeitigen Positionierung des Diversitätsmanagements im Lebenszyklus der Managementkonzeptionen Kapitel C-1.2.
955
Vgl. zur Konzeptionalisierung der allgemeinen Balanced Scorecard Horváth & Partner (2004); Kaplan, R.S.;
Norton, D.P. (1997); Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (1992), S. 71-79; sowie im Detail zur Spezifizierung einer
HR-Scorecard Philipps, G.; Windheim, J. (2003), S. 48-50; Becker, B.E.; Huselid, M.A.; Ulrich, D. (2001).
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
221
Im Rahmen der Diversitäts-Scorecard erfolgt die vollständige Integration der intangiblen Ressource Diversität in die strategische Ausrichtung der Unternehmensführung durch die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die interne Geschäftsprozessperspektive und die potenzielle Lern- und Entwicklungsperspektive. Diese vier Perspektiven sind über ein komplexes
Hypothesensystem von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen miteinander verknüpft und stellen ein Netz wechselseitig interdependenter Interaktionsbeziehungen dar.956 Der ganzheitliche
Integrationsansatz und die Perspektivenvielfalt der transparenten Diversitäts-Scorecard geben
diversitätsbewussten Unternehmen die Möglichkeit, die strategischen Ziele des Diversitätsmanagements zu konkretisieren und anhand von Kennzahlen derart zu operationalisieren, dass
der Beitrag des Diversitätsmanagements zum Unternehmenserfolg sichtbar und der kontinuierliche Verbesserungsprozess dieser Managementkonzeption steuerbar wird.957 Insofern ist
im folgenden Abschnitt eine Diversitäts-Scorecard mit aussagekräftigen Kennzahlen für die
unternehmensspezifisch modifizierbaren Perspektiven zu entwickeln, die sich an den vier
klassischen Perspektiven von Kaplan und Norton orientieren.958
Aus der Sicht des Diversitätscontrollings befindet sich die Finanzperspektive im Zentrum der
zu konzipierenden Diversitäts-Scorecard, weil diese Perspektive die direkten und indirekten
Auswirkungen der vielfältigen Maßnahmen des Diversitätsmanagements auf die finanzwirtschaftlichen Umsatz-, Gewinn-, Erfolgs-, und Renditegrößen des Unternehmens analysiert
und reflektiert.959 Im Rahmen der zentralen Finanzperspektive sind einerseits die durch Diversitätsmanagement mittel- bis langfristig erzielbaren Kosteneinsparungen wie z.B. die durch
Personalbindungseffekte reduzierten Rekrutierungs- und Opportunitätskosten sowie die aufgrund höherer Mitarbeiterzufriedenheit geringer werdenden Beschwerde- und Prozesskosten
von Interesse. Andererseits berücksichtigt die Finanzperspektive auch die kurzfristigen diversitätsbedingten Kostensteigerungen wie z.B. die mit dem Einsatz von externen Beratern und
mit der Durchführung von bewusstseins- und kompetenzfördernden Trainingsmaßnahmen
verbundenen Personalkosten.
956
Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (1997).
Vgl. Rieger, C. (2006), S. 261; Wagner, D. (2004), S. 6.
958
Vgl. zu einer alternativ möglichen Perspektivenabgrenzung Hubbard, E.E. (2004), S. 133. In dessen Arbeit
werden die Perspektiven Financial Impact, Diverse Cutomer/Community Partnership, Workforce Profile,
Workplace Climate/Culture, Diversity Leadership Commitment und Learning and Growth als grundlegend
für die Diversitäts-Scorecard betrachtet.
959
Vgl. Hubbard, E.E. (2004), S. 266ff.
957
222
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
Um die Kosten und die zu erfassenden Nettoerträge des Diversitätsmanagements in Relation
zueinander zu setzen, hat Hubbard in Anlehnung an das finanzwirtschaftliche Kennzahlensystem des Return on Investment (ROI) einen Diversity Return on Investment (DROI) entwickelt, der sich in folgender Formel ausdrücken lässt:960
DROI = diversitätsbedingte Nettoerträge - diversitätsbedingte Kosten
diversitätsbedingte Kosten
Unter der Voraussetzung, dass sowohl die diversitätsbedingten Kosten als auch die Erträge in
der Unternehmenspraxis ermittelt werden können, ermöglicht diese Formel Tendenzaussagen
im Bezug auf eine durch Diversitätsmanagement ausgelöste Rentabilitäts- bzw. Ergebnisveränderung.
Während die Finanzperspektive organisationsinterne finanzwirtschaftliche Kennzahlen fokussiert, untersucht die Kundenperspektive die Fähigkeit des Unternehmens, die organisationsexternen Veränderungen auf den internationalen Absatzmärkten für die eigene Unternehmenstätigkeit nutzbar zu machen.961 Die Analyse der Beziehungen des Unternehmens zu den vielfältigen Kunden konzentriert sich auf den Befriedigungsgrad der Kundenbedürfnisse in vielfältigen Märkten und betrachtet z.B. die Entwicklung des Marktanteils oder der Kundenstrukturen
in verschiedenen kulturellen Gruppen. Neben den Kennzahlen der Kundenzufriedenheit,
Kundentreue und Kundenbindung gibt speziell die Zusammensetzung des Neukundenanteils
darüber Aufschluss, in welchen Marktsegmenten bzw. Kundengruppen eventuell mithilfe des
Diversitätsmanagements Umsatzsteigerungen realisiert werden können. Die Kundenperspektive analysiert daher, inwiefern sich die innerhalb der Unternehmensorganisation gespiegelte
Diversität der Gesellschaft auf die Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit auswirken
und somit einen Beitrag zur Erschließung neuer Märkte und Kunden leisten kann.
Die interne Geschäftsprozessperspektive bezieht sich auf die Kundenperspektive und reflektiert den organisationsinternen Wertschöpfungsprozess, indem speziell die demographische
Belegschaftsentwicklung, das Betriebsklima und die Unterstützung der Unternehmensleitung
bezüglich der Implementierung des Diversitätsmanagements untersucht werden.962 Um grundlegend zu verstehen, in welchem Maße die vorhandene Diversität der Belegschaft das Unternehmen tangiert, erfasst die Prozessperspektive die vielfältigen Unterschiede unter den Mitarbeitern hinsichtlich der verschiedenen Diversitäts-Dimensionen.963 Als sinnvolle Kennzahlen
bieten sich z.B. die Anzahl ausländischer oder weiblicher Führungskräfte, der Neueinstel960
Vgl. Hubbard, E.E. (2003), S. 292-299.
Vgl. Rieger, C. (2006), S. 263; Hubbard, E.E. (2004), S. 242ff.
Vgl. Rieger, C. (2006), S. 262-263.
963
Vgl. Hubbard, E.E. (2004), S. 170ff.
961
962
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
223
lungs- und Beförderungsanteil von Minoritäten oder der Anteil von Mitarbeitern mit Behinderung an. Aus diesen Daten lassen sich zudem erste Rückschlüsse auf das Betriebsklima und
die Zufriedenheit der verschiedenen Belegschaftsgruppen ziehen.964 Fundiertete Kennzahlen
zur Mitarbeiterzufriedenheit stellen neben der subjektiven Zufriedenheitsquote der vielfältigen
Individuen z.B. die Fehlzeitenquote und die Mitarbeiterbeschwerdequote dar. In direktem
Zusammenhang zu diesen Überlegungen steht die aktive Förderung des Diversitätsmanagements durch die Unternehmensleitung.965 Die diversitätsbewusste Unterstützung durch die
Führungskräfte ist z.B. direkt an der Ausprägung des Diversitätsgrades innerhalb der Unternehmensleitung oder indirekt an der möglichen Verknüpfung der strategischen Ziele des Diversitätsmanagements mit den Vergütungs- und Bonussystemen der Führungskräfte zu erkennen. Angesichts dieser Fokussierung untersucht die interne Geschäftsprozessperspektive, ob
die Rahmenbedingungen in der Belegschaft und in der Unternehmensleitung derart beschaffen
sind, dass die Arbeitszufriedenheit und demzufolge auch die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter diversitätsbewusst gefördert werden können.
Ähnlich wie die Geschäftsprozessperspektive stellt auch die potenzielle Lern- und Entwicklungsperspektive eine organisationsinterne Perspektive dar, welche die wissens- und lernbasierten Humanressourcen innerhalb der Unternehmensorganisation analysiert.966 In Anlehnung an das Konzept des kontinuierlichen organisationalen Lernens stehen der Ausbau der
Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie der Aufbau spezifischer Fähigkeiten und Fertigkeiten im Fokus dieser lernorientierten Perspektive. Zur konkreten Analyse der Lernpotenziale und der Entwicklungsmöglichkeiten auf der Individual- und der Organisationsebene untersucht die Lern- und Entwicklungsperspektive im Sinne der Personalentwicklung z.B. die Bildungsinvestitionen pro Belegschaftsgruppe bzw. pro einzelnen Mitarbeiter, die Effizienz diversitätsorientierter Trainingsmaßnahmen, die Quantität und Qualität von Verbesserungsvorschlägen sowie die daraus resultierende Innovationsrate des Gesamtunternehmens. Mithilfe
derartiger Kennzahlen können Unternehmen erkennen, inwiefern ein wohlverstandenes Diversitätsmanagement dazu beiträgt, neuartige Ideen zu kreieren und dementsprechend kreative
und marktfähige Innovationen zu entwickeln, die für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des
Unternehmens notwendig sind.
Die vielschichtige Entwicklung des vorgestellten Kennzahlensystems für die DiversitätsScorecard basiert auf den herausgearbeiteten Wert- und Kostentreibern der Diversität. Die
Kennzahlen umfassen die gewünschten Nutzenpotenziale und die unvermeidbaren Kostenrisiken und bündeln in der Diversitäts-Scorecard sämtliche ökonomischen Wirkungsmöglichkei964
965
966
Vgl. Hubbard, E.E. (2004), S. 201ff.
Vgl. Hubbard, E.E. (2004), S. 147ff.
Vgl. Hubbard, E.E. (2004), S. 222ff.
224
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
ten von Diversität. Obwohl die konkrete Ausgestaltung der Diversitäts-Scorecard und die
Festlegung der Soll-Vorgaben für die zu identifizierenden Kennzahlen an die unternehmensspezifischen Ziele, Vorgaben, Maßnahmen und Strategien situativ anzupassen sind, lassen
sich die Wirkungszusammenhänge der verschiedenen Perspektiven für erwerbswirtschaftliche
Unternehmen grundsätzlich in einem Aufwärtsfluss hin zur dominanten Finanzperspektive
abbilden.967 Abbildung 43 veranschaulicht die Konzeptionalisierung der DiversitätsScorecard, indem die vielfältigen Nutzenpotenziale und Kostenrisiken sowie die dazugehörenden Kennzahlen den verschiedenen Perspektiven der Diversitäts-Scorecard systematisch
zugeordnet werden.
DIVERSITÄTS-SCORECARD
FINANZFINANZPERSPEKTIVE
PERSPEKTIVE
Perspektivenfokus auf:
> Diversitätsorientierte Erfolgs- und Rentabilitätsanalyse
> Anteil diversitätsbedingter Kosteneinsparungen
> Anteil diversitätsbedingter Kostensteigerungen
> Differenzierung kurz- und langfristiger Effekte
> Berechnung des Diversity Return on Investment
KUNDENKUNDENPERSPEKTIVE
PERSPEKTIVE
Perspektivenbezug zu:
> Marketing- und Vertriebspotenzial
PROZESSPROZESSPERSPEKTIVE
PERSPEKTIVE
LERNLERN-&
&ENTWICKLUNGSENTWICKLUNGSPERSPEKTIVE
PERSPEKTIVE
Perspektivenbezug zu:
> Akquisitions- und
Personalmarketingpotenzial
> Systemflexibilitätspotenzial
> Integrations- und Inklusionsrisiko
> Absentismus- und Fluktuationsrisiko
Perspektivenbezug zu:
> Kreativitäts- und Innovationspotenzial
> Motivations- und Produktivitätsrisiko
> Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotenzial
Perspektivenfokus auf:
> Kundenstrukturentwicklung
> Minoritätenanteil an Neukunden
> Zufriedenheit der vielfältigen Kunden
> Loyalität und Treue der vielfältigen Kunden Perspektivenfokus auf:
> Rekrutierung & Förderung von Diversität
> Positionierung in verschiedenen Märkten
> Diversitätsgrad der Unternehmensleitung
> Diversitätsziele als Vergütungsbestandteil
> Mitarbeiterzufriedenheit
> Fehlzeiten- & Beschwerdequote
Perspektivenfokus auf:
> Mitarbeiteranteil mit Uni-Abschlüssen
> Bildungsinvestitionen pro Mitarbeiter
> Effizienz von Trainingsmaßnahmen
> Qualität & Quantität von Ideen und
Verbesserungsvorschlägen
> Produktinnovationen des Unternehmens
Abbildung 43: Perspektivenvielfalt innerhalb der Diversitäts-Scorecard968
Eine derart konzipierte Diversitäts-Scorecard kann aufgrund ihrer mehrdimensionalen Betrachtungsweise die Integration des Diversitätsmanagements in das strategische Management
verbessern, da eine diversitätsorientierte Scorecard sowohl harte als auch weiche Faktoren
berücksichtigt und die Verknüpfung der einzelnen Aktivitäten des Diversitätsmanagements
967
968
Vgl. Philipps, G.; Windheim, J. (2003), S. 49-50.
Eigene Darstellung.
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
225
mit der übergeordneten Vision und Strategie des Unternehmens ermöglicht.969 Insofern lässt
sich abschließend feststellen, dass die Diversitäts-Scorecard durch die nachvollziehbare Analyse der Wert- und Kostentreiberpotenziale der Diversität ein praktikables Instrument zur diversitätsbewussten Unternehmensführung darstellt, mithilfe derer zwar nicht die exakten, aber
zumindest die tendenziellen Auswirkungen des Diversitätsmanagements auf den Unternehmenserfolg und die Wettbewerbsfähigkeit ermittelt und anschaulich dargestellt werden können. Zur nachhaltigen Sicherung des Diversitätscontrollings bietet es sich an, die Fokussierung der Diversitäts-Scorecard langfristig in die übergeordnete und unternehmensweit Berücksichtigung findende Balanced Scorecard zu integrieren.970
4.3.5 Probleme und Grenzen des Diversitätscontrollings
Während die Darstellung des Phänomens Diversität als vielfältiger Wert- und Kostentreiber
Möglichkeiten aufzeigt, wie die existierenden Nutzenpotenziale und Kostenrisiken der Diversität systematisiert werden können, demonstriert die Entwicklung der Diversitäts-Scorecard,
wie groß die Perspektivenvielfalt im Rahmen der Überprüfung der ökonomischen Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements sein kann. Obwohl diese Erkenntnisse die Notwendigkeit
der Erfolgskontrolle untersteichen, wird dem Diversitätscontrolling sowohl in der wissenschaftlichen Literatur als auch in der Unternehmenspraxis ein auffallend geringer Stellenwert
eingeräumt. Daher werden im Folgenden die grundsätzlichen Probleme einer systematischen
Kontrolle des Diversitätsmanagements kritisch reflektiert und darüber hinaus die Grenzen
eines strategisch ausgerichteten Diversitätscontrollings untersucht.
Ein zentrales Problem des Diversitätscontrollings stellen die vielfältigen Wirkungsinterdependenzen zwischen den verschiedenen diversitätsbezogenen Maßnahmen und den nicht diversitätsbezogenen Aktivitäten dar.971 Die vom Diversitätsmanagement angestrebte Steigerung der
individuellen Motivation, Teamfähigkeit, Zufriedenheit und Überzeugung sowie der organisatorischen Produktivität, Kreativität, Innovationskraft und Systemflexibilität wird nicht ausschließlich durch Maßnahmen des Diversitätsmanagements beeinflusst, sondern unterliegt
zahlreichen Einflussfaktoren innerhalb und außerhalb des Unternehmens.972 Die fehlende monokausale Wirkungszurechenbarkeit basiert auf den vielfältigen Verzahnungen zwischen den
speziellen Instrumenten des Diversitätsmanagements und den allgemeinen Instrumenten des
strategischen Managements und hat zur Folge, dass die Erfolgskontrolle für ein einzelnes In969
Vgl. Wheeler, M.L. (2003), S. 63.
Vgl. Rieger, C. (2006), S. 272.
Vgl. Fischer, M. (2007), S. 9.
972
Vgl. Köhler-Braun, K. (1999b), S. 76.
970
971
226
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
strument des Diversitätsmanagements nur näherungsweise durchführbar ist.973 Aufgrund dieser Interdependenzen ist es bislang weder Ökonomen noch Mathematikern bzw. Statistikern
gelungen, den exakten Erfolgsbeitrag der Maßnahmen des Diversitätsmanagements zu ermitteln, da auch eine Vielzahl anderer isolierter Maßnahmen zu dem gleichen Beitrag führen
könnte.974
Da bis heute noch keine monokausalen Wirkungsketten zwischen dem Management von Diversität und der positiven Entwicklung des Unternehmenserfolgs nachgewiesen werden konnten, sind bestimmte in der Literatur ausgearbeitete Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zum
Diversitätsmanagement äußerst kritisch zu betrachten. Zum einen liegen derzeit kaum belastbare Belege für die Hypothese vor, dass nicht Diversitätsmanagement betreibende Unternehmen mit zusätzlichen diversitätsbedingten Kosten konfrontiert werden und somit signifikante
Wettbewerbsnachteile im Vergleich zu diversitätsbewussten Wettbewerbern aufweisen, die
durch Diversitätsmanagement die vielfältigen Nutzenpotenziale der Diversität erschließen.975
Zum anderen sind die aufgezeigten Wirkungsinterdependenzen auch ebenso kritisch zu berücksichtigen, wenn empirische Studien zu dem Ergebnis gelangen, dass sich die Aktienkurse
diversitätsbewusster Unternehmen überdurchschnittlich gut entwickeln, weil derartige Studien
nicht nachweisen können, dass ein derartiger Anstieg der von einer Vielzahl an Faktoren beeinflussbaren Aktienkurse eindeutig und ausschließlich auf das Diversitätsmanagement der
jeweiligen Unternehmen zurückzuführen ist.976
Ein ebenso grundlegendes Problem wie die fehlende monokausale Wirkungszurechenbarkeit
stellt die nur eingeschränkte Messbarkeit bzw. Quantifizierbarkeit der Nutzenpotenziale und
Kostenrisiken der Diversität dar.977 Diese Problematik der mangelnden Messbarkeit von Diversitätsauswirkungen führt dazu, dass sich Prozessanalysen wie z.B. die theoretisch erwünschte Bestimmung des optimalen Diversitätsgrades in der Unternehmenspraxis äußerst
kompliziert gestalten. Im Hinblick auf die Optimierung der Balance zwischen individueller
Vielfalt und organisationaler Einheit kommt der Ermittlung des optimalen Diversitätsgrades
eine wesentliche Bedeutung zu, weil das Optimum Hinweise darauf geben kann, wie viel Diversität eine Unternehmensorganisation aufzunehmen hat, um die in der Diversitäts-Scorecard
973
Vgl. Labucay, I. (2006), S. 79; Kochan, T.; Bezrukova, K.; Ely, R.; Jackson, S.; Joshi, A.; Jehn, K.; Leonard,
J.; Levine, D.; Thomas, D. (2003); Pelled, L.H.; Eisenhardt, K.M.; Xin, K.R. (1999).
974
Vgl. Ivanova, F.; Hauke, C. (2006), S. 357.
975
Vgl. im Detail zu dieser Hypothese Cox, T.; Blake, S. (1991), S. 47.
976
Vgl. zur kritischen Betrachtung derartiger Studienergebnisse Stuber, M. (2007), S. 432; Stuber, M. (2002b),
S. 52; Koall, I. (2002), S. 2; Gilbert, J.A.; Stead, B.A.; Ivancevich, J.M. (1999), S. 70; Steppan, R. (1999), S.
32; Wright, P.; Ferris, S.; Hiller, J.; Kroll, M. (1995), S. 272-287
977
Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006b), S. 524.
4
Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements
227
aufgezeigten Nutzenpotenziale der Diversität tatsächlich abzurufen.978 Abbildung 44 veranschaulicht die theoretisch plausiblen Überlegungen zum optimalen Diversitätsgrad.
Effektivität und
Effizienz
Optimaler
Diversitätsgrad
Diversitätsmangel
Diversitätsüberschuss
Diversitätsgrad
Abbildung 44: Der optimale Diversitätsgrad im Unternehmen979
Im Bewusstsein der aufgezeigten Nutzenpotenziale und Kostenrisiken der Diversität zeigt die
Abbildung, dass zur Erreichung vorab definierter Ziele innerhalb der Unternehmensorganisation eine situative Balance zwischen Heterogenität und Homogenität herzustellen ist.980 Während sich ein Anstieg von Diversität genau bis zum Erreichen des optimalen Diversitätsgrades
positiv auf die Effektivität und Effizienz auswirkt, kann ein Diversitätsüberschuss hingegen
die Koordination und Handlungsfähigkeit des Unternehmens erschweren und zu negativen
Auswirkungen führen.981 Demnach existiert für jeden individuellen Kontext eine theoretische
Grenze der Diversitätsbelastung, deren genaue Bestimmung in der Praxis jedoch auch mithilfe
des Kennzahlensystems der Diversitäts-Scorecard kaum durchführbar ist, weil die fehlende
monokausale Wirkungszurechenbarkeit und die eingeschränkte Messbarkeit bzw. Quantifizierbarkeit der Diversität zur Folge haben, dass die qualitativen Wirkungen von Diversität
nicht in monetäre Größen umgerechnet werden können. Da infolgedessen keine exakten quantitativen Aussagen über den Zusammenhang zwischen Diversität und Effektivität bzw. Effizienz abgeleitet werden können, beschränkt sich das Diversitätscontrolling auf die Entwicklung qualitativer Tendenzaussagen zum optimalen Diversitätsgrad.982
978
Vgl. Stuber, M. (2003a), S. 244; Cox, T.; Blake, S. (1991), S. 51.
Eigene Darstellung.
980
Vgl. Voigt, B.F.; Wagner, D. (2007), S. 15; Becker, M. (2006), S. 10; Sepehri, P.; Wagner, D. (2002), S. 138;
Richard, O.C.; Kochan, T.A.; McMillan-Capehart, A. (2002), S. 265-291; Reagans, R.; Zuckerman, E.W.
(2001), S. 502-517; Thomas, A. (2000b), S. 226-236; Cox, T.; Blake, S. (1991), S. 51.
981
Vgl. Führing, M. (2003), S. 262.
982
Vgl. Becker, M. (2006), S. 41; Kutschker, M.; Schmid, S. (2002), S. 624; Salk, J.E.; Brannen, M.Y. (2000), S.
199-201; Earley, P.C.; Mosakowski, E. (2000), S. 45-47.
979
228
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
Ein weiteres Problem des Diversitätscontrollings besteht darin, dass einerseits die anfallenden
Kosten für das Praktizieren von Diversitätsmanagement kurzfristig bestimmbar sind, aber
andererseits die positiven Wirkungen des Managements der Diversität erst mittel- bis langfristig realisiert werden können.983 Diese zeitliche Differenz entsteht dadurch, dass z.B. diversitätsbezogene Trainings- oder Beratungskosten unmittelbar zum Verursachungszeitpunkt wirksam werden, während der positive Nutzen der Trainingsmaßnahmen aufgrund des notwendigen Paradigmenwechsels nur in einer langfristigen Betrachtung deutlich wird und daher nicht
im Rahmen kurzfristiger Erfolgskontrollen überprüft werden kann. Da demzufolge das Diversitätscontrolling kurzfristig nur die Kosten des Diversitätsmanagements bestimmen aber keine
belastbaren Prognosen zur positiven Nutzenerwartung ableiten kann, sind direkte Wirtschaftlichkeitsimpulse des Diversitätsmanagements nur begrenzt darstellbar.984 Aus diesen teilweise
ernüchternden Erkenntnissen können in der Unternehmenspraxis grundsätzliche Zweifel an
der ökonomischen Sinnhaftigkeit des Diversitätscontrollings entstehen, welches paradoxerweise sichere Kosten aber unsichere Nutzenerwartungen untersucht.985
Die aufgezeigten Probleme verdeutlichen die Grenzen des Diversitätscontrollings, das zwar
plausibel darstellen kann, dass ein positiver Zusammenhang zwischen den Maßnahmen des
Diversitätsmanagements und der organisationalen Effektivität bzw. Effizienz eines Unternehmens möglich ist, aber diesen Zusammenhang nicht in monetären Größen ausweisen kann.
Im Rahmen des Diversitätscontrollings werden die Wertsteigerungs- und Kostensenkungspotenziale der Diversität hinsichtlich ihres Ausmaßes und ihrer Intensität nicht exakt quantifiziert, sondern lediglich qualitativ beschrieben, so dass der Nettonutzen des Diversitätsmanagements nicht in Relation zu den notwendigen Investitionen gesetzt werden kann.986 Da somit
die ökonomische Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements mit den derzeit vorliegenden
Instrumenten und Methoden in der realen Praxis nicht eindeutig nachgewiesen werden kann,
liegt angesichts der teilweise oberflächlichen Erwartungen und Empfehlungen in der Literatur
ein „mismatch between research results and diversity rhetoric“987 vor.988 Die dennoch zunehmende Verbreitung des Diversitätsmanagements deutet insofern darauf hin, dass in Theorie und Praxis ein kollektiver Glaube an die Qualität und die Legitimitätssicherung des Diversitätsmanagements vorherrscht, der die Expansion dieser Managementkonzeption kurzfristig
983
Vgl. Sandner, D. (2006), S. 185; Belinszki, E. (2003), S. 359; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 70-71; Köhler-Braun, K. (1999a), S. 190.
984
Vgl. Kochan, T.; Bezrukova, K.; Ely, R.; Jackson, S.; Joshi, A.; Jehn, K.; Leonard, J.; Levine, D.; Thomas, D.
(2003), S. 17.
985
Vgl. exemplarisch zu den Zweifeln an einer exakten Erfolgsmessung des Diversitätsmanagements Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 406.
986
Vgl. Vedder, G. (2007), S. 16-17; Fischer, M. (2007), S. 10; Jans, M. (2003), S. 71.
987
Kochan, T.; Bezrukova, K.; Ely, R.; Jackson, S.; Joshi, A.; Jehn, K.; Leonard, J.; Levine, D.; Thomas, D.
(2003), S. 5.
988
Vgl. Fischer, M. (2007), S. 18; Wrench, J. (2007), S. 85; Hansen, F. (2003), S. 28-32; Ely, J.R.; Thomas, D.A.
(2001), S. 232; Wise, L.R.; Tschirhart, M. (2000), S. 386-395.
5
Kritische Reflexion der strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements
229
auch ohne ökonomischen Effizienznachweis fördert.989 Da die Wirtschaftlichkeit des Diversitätsmanagements jedoch langfristig nicht nur auf einer derartigen „Glaubensfrage“990 basieren
kann, ist der zukünftig vom Diversitätscontrolling zu erbringende rationale Effizienznachweis
für das Diversitätsmanagement von zentraler Bedeutung für die nachhaltige Institutionalisierung und Legitimierung dieser Managementkonzeption.991
5
Kritische Reflexion der strategischen Konzeptionalisierung des
Diversitätsmanagements
Basierend auf den Erkenntnissen zur Analyse, Implementierung und Kontrolle des strategischen Diversitätsmanagements kann festgestellt werden, dass das Management der Diversität
grundsätzlich über das Potenzial verfügt, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und die internationale Wettbewerbsfähigkeit sowie den Wert eines Unternehmens nachhaltig zu steigern. Folglich kann der grundlegenden These „Insgesamt ist ein Diversity Management in der Lage, die
Unternehmensführung im internationalen Wettbewerb zu verbessern“992 zugestimmt werden.
Die Ausführungen zum organisationsinternen und -externen Diversitätsmanagement sowie zur
Einbindung des Diversitätsmanagements in den strategischen Managementprozess haben aber
auch verdeutlicht, dass es zur erfolgreichen Erschließung der verschiedenen Nutzenpotenziale
der Diversität erforderlich ist, spezifische Kriterien für die strategische Konzeptionalisierung
des Diversitätsmanagements zu erfüllen. Die für die strategische Ausrichtung dieser Managementkonzeption erfolgskritischen Strategiekriterien werden im Folgenden aufgezeigt und
kritisch reflektiert.
Die zu entwickelnden Strategiekriterien geben Aufschluss darüber, welche Voraussetzungen
zu erfüllen sind, damit Diversitätsmanagement für Unternehmen eine strategische Bedeutung
erhält. Im Bewusstsein dieser Zielsetzung lassen sich die Strategiekriterien grundsätzlich in
drei verschiedene Kategorien unterteilen, da die Merkmale Individuen-, Umwelt- und Zielorientierung sachlich-inhaltliche Kriterien beschreiben, während die Merkmale Ganzheitlichkeit,
Partizipation und Interdisziplinarität personell-organisatorische Kriterien und die Merkmale
Proaktivität, Antizipation und Kontinuität zeitliche Kriterien umfassen. Abbildung 45 veran-
989
Vgl. Süß, S. (2007a), S. 453; Lederle, S. (2007), S. 36-38; Süß, S.; Kleiner, M. (2006c), S. 74; Aretz, H.J.
(2006), S. 65.
Vedder, G. (2005b), S. 42.
991
Vgl. Voigt, B.F.; Wagner, D. (2006), S. 110-111.
992
Becker, A. (2006), S. 231.
990
230
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
schaulicht die genauer zu erläuternden Kriterien eines strategisch ausgerichteten und nachhaltig wirksamen Diversitätsmanagements.
Strategische
StrategischeKonzeptionalisierung
Konzeptionalisierungdes
desDiversitätsmanagements
Diversitätsmanagements
Sachlich-inhaltliche
Strategiekriterien
Personell-organisatorische
Strategiekriterien
Zeitliche
Strategiekriterien
Individuenorientierung
Individuenorientierung
Ganzheitlichkeit
Ganzheitlichkeit
Proaktivität
Proaktivität
Umweltorientierung
Umweltorientierung
Partizipation
Partizipation
Antizipation
Antizipation
Zielorientierung
Zielorientierung
Interdisziplinarität
Interdisziplinarität
Kontinuität
Kontinuität
Abbildung 45: Kriterien für die strategische Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements993
Im Zentrum der strategischen Konzeption des Diversitätsmanagements befinden sich die
Wertschätzung jedes einzelnen Individuums und die konstruktive Anerkennung der bestehenden Unterschiede zwischen den vielfältigen Individuen. Da die verschiedenen Werte, Einstellungen, Denk- und Arbeitsweisen innerhalb der Unternehmensorganisation erst durch die diversitätsbewusste Strukturierung, Führung und Entwicklung der vielfältigen Individuen als
intangible Ressource nutzbar gemacht werden können, stellt die Individuenorientierung ein
zentrales sachlich-inhaltliches Kriterium für ein strategisch ausgerichtetes Diversitätsmanagement dar. Neben dieser organisationsinternen Kohärenz ist es zudem erforderlich, die Interessen der Unternehmensführung an den organisationsexternen Rahmenbedingungen der verschiedenen Märkte und Gesellschaften auszurichten, da die Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit zu einer zunehmenden Vielfalt an Kunden, Märkten, Wettbewerben sowie
Gesellschafts- und Politiksystemen führt. Das sich hieraus ergebende Strategiekriterium der
Umweltorientierung umfasst zum einen im Hinblick auf das diversitätsbewusste Handeln in
vielfältigen Gesellschaften die Förderung des gesellschaftlichen Verantwortungsbewusstseins
und beinhaltet zum anderen die für die diversitätsbewusste Bearbeitung vielfältiger Märkte
notwendige Entwicklung kultureller Sensitivität. Basierend auf der Kombination aus Individuen- und Umweltorientierung erfordert die strategische Anwendung des Diversitätsmanagements einen klaren und direkten Bezug zu den übergeordneten Zielen des Unternehmens. Dieses Kriterium der Zielorientierung kann dadurch erfüllt werden, dass Diversitätsmanagement
als zentrale Komponente in das strategische Management und als spezifische Komponente in
993
Eigene Darstellung.
5
Kritische Reflexion der strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements
231
das antizipative Krisenmanagement integriert wird und somit einen konkreten Beitrag zur
Erreichung der Unternehmensziele leistet.
Neben den sachlich-inhaltlichen Kriterien sind die personell-organisatorischen Strategiekriterien im Hinblick auf die strategische Konzeptionalisierung von besonderem Interesse. Da Diversitätsmanagement innerhalb der Unternehmensorganisation nicht auf einen einzelnen
Funktionsbereich beschränkt werden kann, sondern vielmehr als umfassende Querschnittsfunktion anzusehen ist, stellt die Ganzheitlichkeit ein wesentliches Strategiekriterium dar. In
der prozessorientierten Perspektive umfasst dieses Kriterium einerseits die diversitätsbewusste
Vernetzung organisationsinterner Funktionen und bezieht sich andererseits auf die gesamte
unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette, so dass auch organisationsexterne Lieferanten und Kunden in die strategische Konzeption des Diversitätsmanagements zu integrieren
sind. Innerhalb der verschiedenen organisationsinternen Funktionsbereiche beschreibt die
Partizipation ein weiteres Strategiekriterium. Sowohl die Implementierung als auch die permanente Optimierung des Diversitätsmanagements liegen nicht im alleinigen Aufgaben- und
Verantwortungsbereich einiger auserwählter Diversitäts-Verantwortlicher, sondern benötigen
vielmehr die aktive Beteiligung und Unterstützung sämtlicher Mitarbeiter aus allen Funktionsbereichen. Aus der Ganzheitlichkeit und Partizipation folgt in organisatorischer Hinsicht,
dass sämtliche Führungskräfte und Mitarbeiter in die Aktivitäten des Diversitätsmanagements
zu integrieren sind, so dass beispielsweise Kaufleute, Ingenieure und Techniker ungeachtet
ihrer Qualifikationen und Spezifikationen an einem gemeinsamen übergeordneten Ziel arbeiten. Dieses Kriterium der Interdisziplinarität stellt insofern ein abschließendes Strategiekriterium für ein strategisch ausgerichtetes Diversitätsmanagement dar.
Die Kategorie der zeitlichen Strategiekriterien wird im Zusammenhang mit dem Diversitätsmanagement häufig unterschätzt. Insbesondere die Megatrends der zunehmenden Globalisierung und des verstärkten soziodemographischen Wandels weisen jedoch darauf hin, dass die
Relevanz der strategischen Ausrichtung des Diversitätsmanagements in naher Zukunft deutlich zunehmen wird. Daher ist die Proaktivität als frühzeitige und differenzierte Vorbereitung
auf antizipierte Umweltkonstellationen ein elementares Strategiekriterium, welches Unternehmen in die Lage versetzt, bestimmte Signale aus der Unternehmensumwelt proaktiv in der
eigenen Strategieplanung zu berücksichtigen. Um nicht unter Zeitdruck auf sich verändernde
Umweltentwicklungen reagieren zu müssen, leitet die Proaktivität zum Kriterium der Antizipation über, welches die frühzeitige und zukunftsorientierte Konzeptionalisierung und Implementierung des Diversitätsmanagements beinhaltet. Die zu erfolgende inhaltliche Umsetzung
und Anwendung des Managements von Diversität weist keinen vorübergehenden Projektcharakter auf, sondern ist innerhalb der Unternehmensorganisation als permanente Notwendigkeit
232
C
Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung
anzusehen. Das sich hieraus ergebende Kriterium der Kontinuität beschreibt die Forderung
nach einem nachhaltigen Diversitätsmanagement und fokussiert in einer langfristigen Perspektive die kontinuierliche Verbesserungsdynamik dieser Managementkonzeption.
Die verschiedenen Strategiekriterien verdeutlichen, welche Voraussetzungen ein strategisch
ausgerichtetes Diversitätsmanagement im globalen Wettbewerb zu erfüllen hat. Da der betriebswirtschaftliche Erfolg zukünftig verstärkt davon abhängen wird, inwiefern die kulturelle
Diversität der Unternehmensorganisation und der Unternehmensumwelt effektiv und effizient
gemanagt werden kann, besteht für Unternehmen die Notwendigkeit, die aufgezeigten Strategiekriterien zu erfüllen und somit ein strategisch orientiertes und qualitativ hochwertiges Diversitätsmanagement zu implementieren. Nicht zuletzt die strategische Qualität des Diversitätsmanagements wird darüber entscheiden, ob sich die global zunehmende Diversität in der
Zukunft für ein Unternehmen zu einem nachhaltigen, nicht imitierbaren Wettbewerbsvorteil
oder aber zu einem ernsthaften Managementproblem entwickelt.
D
Fazit und Ausblick
1
Fazit der zentralen Untersuchungsergebnisse
Unter dem Einfluss der weltweit voranschreitenden Vernetzung der Weltwirtschaft, des zunehmenden soziodemographischen Wandels, der stärkeren Interkulturalität von Bevölkerungs- und Personalstrukturen sowie des gesellschaftlichen Wertewandels kommt es innerhalb
des globalen Wirtschaftsprozesses zu einer verstärkten Begegnung von vielfältigen Individuen, aus der zu Beginn des 21. Jahrhunderts eine steigende Relevanz von Diversität und Diversitätsmanagement resultiert. Im Bewusstsein dieser Entwicklungen lag der Ausgangspunkt
dieser Arbeit darin, die interdisziplinäre Relevanz des Phänomens Diversität für die Unternehmenstätigkeit aufzuzeigen und die spezifische Bedeutung des Diversitätsmanagements als
strategische Konzeption der internationalen Unternehmensführung herauszustellen. Hierzu hat
die vorliegende Arbeit regelmäßig auftretende diversitätsbedingte Problem- und Konfliktfelder identifiziert und wirksame Ansätze zur Problembehebung und Konfliktlösung sondiert,
um abschließend theoretisch fundierte Handlungsempfehlungen für ein erfolgreiches, strategisch ausgerichtetes Diversitätsmanagement ableiten zu können.
Die theoretische Fundierung erfolgte im Teil B durch die Analyse der grundlegenden sozialpsychologischen Phänomene, die Charakterisierung der elementaren Begriffe ‚Diversität’ und
‚Diversitätsmanagement’, die Darstellung der Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung, das Aufzeigen der verschiedenen Verständnisansätze von Diversitätsmanagement
und die Erläuterung des diversitätsbedingten Transformationsprozesses. Auf der Basis eines
klaren Begriffsverständnisses wurde im Lichte der Theorie die demographische, juristische,
moralisch-ethische und ökonomische Relevanz von Diversität verdeutlicht, die angesichts der
fortschreitenden Globalisierung und des demographischen Wandels in den kommenden Jahren weiter an Bedeutung zunehmen wird und demzufolge ein strategisches Diversitätsmanagement in Unternehmen notwendig macht. Die anschließende Diskussion der vielfältigen
Verständnisansätze zeigte auf, dass eine Synthese aus der Ressourcenorientierung des Lernund Effektivitätsansatzes und der Gesellschaftsorientierung sowie der Strategiefokussierung
des Verantwortungs- und Sensibilitätsansatzes am besten geeignet erscheint, um ein umfassendes Verständnis für die vielfältigen Chancen und Risiken des Diversitätsmanagements zu
erhalten. Ein derartiges Verständnis für den strategischen Umgang mit Diversität bietet einen
234
D
Fazit und Ausblick
konzeptionellen Rahmen zur Maximierung der gewünschten Nutzenpotenziale sowie zur Minimierung der unvermeidbaren Kostenrisiken der Diversität und ermöglicht speziell multinationalen Unternehmen, die aus Diversität resultierende Komplexität zu erfassen. Auf diese
Komplexität wurde insbesondere im Rahmen des Transformationsprozess hingewiesen, der
durch einen zeitintensiven Paradigmenwechsel von einem monokulturell-geschlossenen hin
zu einem multikulturell-offenen Unternehmen gekennzeichnet ist und daher einen tief greifenden Wandel der Unternehmenskultur erfordert.
Auf der Basis des theoretischen Fundaments konnte im Teil C die strategische Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements abgeleitet werden, indem die zwei zentralen Dimensionen des Diversitätsmanagements getrennt voneinander analysiert und anschließend in den
strategischen Managementprozess integriert wurden. Analog zu der gegenwärtigen Thematisierungsphase des Diversitätsmanagements ist für den deutschsprachigen Raum gezeigt worden, dass der Diversitätsbewusstseinsgrad in der realen Unternehmenspraxis trotz des theoretisch aufgezeigten Relevanzanstieges der Diversität noch relativ gering ist und dass Diversitätsmanagement hierzulande noch nicht als derart selbstverständlich angewendete Managementkonzeption gilt wie in den USA. Die amerikanische Ausprägung dieser facettenreichen
und zukunftsgerichteten Managementkonzeption ist jedoch nur begrenzt auf die Verhältnisse
im kulturell vielfältigen Europa übertragbar, so dass kontextabhängig eine situative und regional-länderspezifische Perspektive einzunehmen ist. Obwohl dementsprechend keine weltweit
einheitliche Wahrnehmung von Diversität und kein eindeutig definiertes Verständnis von Diversitätsmanagement existieren, hat die vorliegende Arbeit ein strategisches Gesamtkonzept
für ein wohlverstandenes Diversitätsmanagement im internationalen Kontext vorgestellt, welches in sämtlichen Kulturkreisen Anwendung finden kann.
Im Zentrum der strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements befand sich
der integrative Charakter dieser Managementkonzeption, der auf einer Kombination aus moralisch-ethischen und ökonomisch-ergebnisorientierten Argumenten basiert und in der aufgezeigten Zweidimensionalität sichtbar wird. Durch die zweidimensionale Betrachtung werden
organisationsinterne und -externe Ziele fokussiert, so dass die verschiedenen Interdependenzen zwischen der unternehmensorientierten und der gesellschaftsorientierten Perspektive erkennbar werden. Es konnte demnach verdeutlich werden, dass Diversitätsmanagement keine
ausschließliche Funktion des Personalmanagements ist, sondern darüber hinaus auch eine
zentrale Funktion des Umweltmanagements darstellt. Diese zweidimensionale Funktionalität
wurde im Phasenmodell zur organisatorischen Implementierung und im erstmalig konzipierten Diversitätscontrolling berücksichtigt, welches die Analyse der ökonomischen Vorteilhaftigkeit dieser Managementkonzeption fokussiert. Die Überlegungen zur strategischen Pla-
1
Fazit der zentralen Untersuchungsergebnisse
235
nung, Implementierung und Kontrolle haben insgesamt aufgezeigt, dass dem Diversitätsmanagement als ganzheitliche Managementkonzeption eine strategisch-gesellschaftsorientierte
Funktion zukommt, die hinsichtlich des Gesellschaftsnutzens weit über die originäre Unternehmenstätigkeit hinausgehen kann und der Unternehmensführung die Möglichkeit gibt, sich
den im Rahmen der Globalisierung zunehmend internationalen, komplexer werdenden und
dynamisch verändernden Unternehmensumwelten flexibel anzupassen.
Durch die zweidimensionale Symbiose aus Wertschätzung und Wertschöpfung wurden in der
vorliegenden Arbeit nicht nur die gewünschten positiven, sondern auch die unvermeidbaren
negativen Effekte des Diversitätsmanagements erläutert, um der realen Unternehmenspraxis
einen umfassenden Überblick über die diversitätsbedingten Chancen und Risiken zu verschaffen. Obwohl die konkreten Maßnahmen und Ziele des Diversitätsmanagements individuell für
jedes Unternehmen zu entwickeln sind, bieten die konzeptionellen Erkenntnisse dieser Arbeit
der internationalen Unternehmenspraxis einen allgemeinen Bezugsrahmen für ein strategisch
ausgerichtetes Diversitätsmanagement, dessen Berücksichtigung zukünftig für den langfristigen Erfolg und die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit multinationaler Unternehmen hilfreich
sein kann. Die argumentative Struktur des im Rahmen dieser Arbeit entwickelten Gesamtkonzepts zum strategischen Diversitätsmanagement wird in Abbildung 46 zusammengefasst.
Diversitätsbewusste Personalstrukturierung, -führung
und -entwicklung
Organisationsinterne Diversität
Internationaler
Internationaler
Unternehmenserfolg
Unternehmenserfolg
Auf- und Ausbau strategischer
Wettbewerbsvorteile
Strategisches
Strategisches
Management
Management
Vermeidung diversitätsbedingter Unternehmenskrisen
DiversitätsDiversitätsManagement
Management
Diversitätsbewusste Umweltverantwortung, -bearbeitung
und -kommunikation
Diversitätsbewusstes
Diversitätsbewusstes
Personalmanagement
Personalmanagement
Nutzenpotenziale und
Kostenrisiken durch
Diversität in der
Unternehmensorganisation
Diversitätsbewusstes
Diversitätsbewusstes
Umweltmanagement
Umweltmanagement
Kulturelle
KulturelleDiversität
Diversität
Internationale
Internationalewirtschaftliche
wirtschaftliche
Integration
Integrationund
und
soziodemographischer
soziodemographischerWandel
Wandel
Organisationsexterne Diversität
Nutzenpotenziale und
Kostenrisiken durch
Diversität in der
Unternehmensumwelt
Steigende Relevanz
kultureller Diversität für
die Unternehmensführung
Abbildung 46: Unternehmensführung im Zeitalter der kulturellen Vielfalt994
994
Eigene Darstellung.
D
236
Fazit und Ausblick
Innerhalb des deutschsprachigen Forschungsraumes stellt die vorliegende Arbeit die bisher
differenzierteste Untersuchung zur strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements dar. Die in der Unternehmenspraxis allenfalls intuitiv angewendeten Maßnahmen des
Diversitätsmanagements wurden erstmals systematisiert und in ein strategisches Gesamtkonzept der internationalen Unternehmensführung integriert. Anhand dieser Konzeptionalisierung
konnte im Rahmen dieser Arbeit gezeigt werden, dass ein strategisch ausgerichtetes Diversitätsmanagement die Erschließung der vielfältigen Nutzenpotenziale der Diversität und infolgedessen die Steigerung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit diversitätsbewusster Unternehmen ermöglichen kann. Trotz dieser bedeutsamen Untersuchungsergebnisse existieren
in der internationalen Unternehmenspraxis weiterhin noch Unklarheiten im Bezug auf die
praktische Umsetzbarkeit und Vorteilhaftigkeit dieser Managementkonzeption. Folglich steht
die wissenschaftliche Forschung im Bereich des strategischen Diversitätsmanagements vor
weiteren Herausforderungen, deren zentrale Bedeutung und Wirkung im letzten Abschnitt
skizziert werden.
2
Ausblick auf zukünftige Forschungsaufgaben im Bereich des
strategischen Diversitätsmanagements
Trotz der steigenden Anzahl wissenschaftlicher Publikationen führt die Komplexität des Forschungsbereiches des Diversitätsmanagements dazu, dass bislang noch nicht alle Fragen an
diese Managementkonzeption beantwortet werden konnten. Angesichts des frühen Forschungsstadiums ist dieser Forschungsstand im deutschsprachigen Raum darauf zurückzuführen, dass gegenwärtig noch ein Mangel an seriösen empirischen Untersuchungen zu beklagen
ist, aus denen belastbare Aussagen und allgemeingültige Maßnahmen zum strategischen Umgang mit Diversität abgeleitet werden können. Nicht zuletzt aufgrund dieser fehlenden empirischen Forschungserkenntnisse ist kritisch festzustellen, dass eine Vielzahl an Publikationen
die Thematik des Diversitätsmanagements im wissenschaftlichen Sinne nur recht oberflächlich behandelt und auf diese Weise der Komplexität dieser ganzheitlichen Managementkonzeption nicht gerecht wird.995 Vor diesem Hintergrund werden zum Abschluss dieser Arbeit
die zentralen Herausforderungen und zukünftigen Aufgaben im Forschungsbereich des Diversitätsmanagements zusammenfassend dargestellt.
Als grundlegende Forschungsaufgabe ist die notwendige Einigung auf eine gemeinsame Definition von Diversität und Diversitätsmanagement zu nennen, weil in der heutigen wissen995
Vgl. Wise, L.R.; Tschirhart, M. (2000), S. 386-395.
2
Ausblick auf zukünftige Forschungsaufgaben im Bereich des strategischen Diversitätsmanagements
237
schaftlichen Diskussion zahlreiche Verständnisprobleme auftreten, die darauf zurückzuführen
sind, dass die zugrunde liegenden Begriffe auf unterschiedliche Weise charakterisiert und
interpretiert werden. Obwohl die Konzeption des Diversitätsmanagements Vielfalt ausdrücklich wertschätzt, darf diese Philosophie nicht zu einer gewissen Beliebigkeit im definitorischen Umgang führen. Neben der Vereinheitlichung der grundlegenden Begriffsdefinitionen
ist es zudem im Rahmen der eindeutigen Abgrenzung des Diversitätsmanagements gegenüber
verwandten Managementkonzeptionen notwendig, nicht nur die positiven Nutzenpotenziale
herauszustellen, sondern auch auf die neuartigen diversitätsbedingten Kommunikations- und
Kooperationsprobleme hinzuweisen. Da in der vorliegenden Literatur die vorhandenen Probleme und Dilemmata des Diversitätsmanagements zumeist aus den Betrachtungen ausgeklammert werden, ist es für zukünftige Forschungsarbeiten unerlässlich, neben den diversitätsbedingten Vorteilen im Bereich des Personalmanagements, des Marketings und des Vertriebs auch explizit die möglichen organisationsinternen Spannungen, Widerstände, Konflikte
und Frustrationen im Zusammenhang mit Diversitätsmanagement zu thematisieren. Erst auf
der Basis eines derart umfassenden Erkenntnisprozesses kann gewährleistet werden, dass in
den Unternehmen weder naive Einschätzungen noch überhöhte Erwartungen hinsichtlich des
Diversitätsmanagements aufkommen. Aus der realistischen Einschätzung der Chancen und
Risiken ergibt sich für die Unternehmensführung die Möglichkeit, mithilfe des Diversitätsmanagements flexibel auf die komplexen ökonomischen Veränderungen im globalen Wettbewerb zu reagieren.
Für den deutschsprachigen Forschungsraum bleibt zu wünschen, dass intensiv an der Weiterentwicklung eines eigenständigen, an der deutschen Vielfalt ausgerichteten Diversitätsmanagements geforscht wird, um der gegenwärtig amerikanisch geprägten Wissenschaftsdiskussion eine stärkere europäische Akzentuierung zu geben. Während im Rahmen der vorliegenden
Arbeit die Übertragbarkeit dieser amerikanischen Managementkonzeption auf den deutschen
Forschungsraum kritisch reflektiert wurde, liegt ein weiterer interessanter Forschungsschwerpunkt für die Zukunft in der grundsätzlichen Überprüfung der kulturübergreifenden Anwendbarkeit des Diversitätsmanagements, da die grundlegenden Werte dieser Managementkonzeption wie Freiheit, Offenheit und Toleranz in verschiedenen Kulturkreisen unterschiedlich interpretiert werden. Angesichts dieser Divergenzen gilt es genauer zu untersuchen, welche sozio-kulturellen Voraussetzungen innerhalb eines Kulturkreises erfüllt sein müssen, damit die
Philosophie des Diversitätsmanagements auf eine breite Akzeptanz in Wirtschaft, Gesellschaft
und Politik stößt. In dem Bewusstsein „Diversity is a global issue“996 könnte eine derartige
Untersuchung auf einem hohen Abstraktionslevel Aufschluss darüber geben, inwiefern Diver-
996
Haq, R. (2004), S. 277.
238
D
Fazit und Ausblick
sitätsmanagement im Rahmen der globalen Verbreitung dieser Managementkonzeption an
andersartige Kulturkreise angepasst werden kann bzw. sogar muss.
Die zukünftige Verbreitung des strategischen Diversitätsmanagements wird in entscheidendem Maße davon abhängen, inwiefern die bestehenden konzeptionellen Schwächen überwunden und die vom diversitätsbedingten Transformationsprozess betroffenen Personen von der
interdisziplinären Relevanz und der ökonomischen Vorteilhaftigkeit dieser Managementkonzeption überzeugt werden können. Daher wird für die Zukunft eine differenzierte Weiterentwicklung des eingeführten Diversitätscontrollings vorgeschlagen, dessen strategische Bedeutung hinsichtlich der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung des Diversitätsmanagements durch weitere Untersuchungen abzusichern ist. In zukünftigen Forschungsarbeiten gilt es daher, die
Messbarkeit und Quantifizierbarkeit des komplexen Phänomens der Diversität zu optimieren,
um nicht nur einen qualitativen, sondern darüber hinaus auch einen quantitativen Effizienznachweis zu erbringen, durch den die Wirkungsinterdependenzen zwischen den Maßnahmen
des Diversitätsmanagements und der Entwicklung des Unternehmenserfolges deutlich werden. Erst ein derartiger Effizienznachweis kann den strategisch wertvollen Beitrag der Diversität und die daraus resultierenden positiven Auswirkungen des Diversitätsmanagements auf
den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens belegen und infolgedessen dazu führen, dass die Entscheidung für ein unternehmensweit implementiertes Diversitätsmanagement nicht mehr auf einer Glaubensfrage basiert, sondern vielmehr das logische Resultat
einer ökonomischen Rationalität darstellt.
Unabhängig vom Ausgang dieses gewünschten Effizienznachweises werden für die Zukunft
interdisziplinäre Forschungsarbeiten angeregt, die kritisch reflektieren, ob die Wertschätzung
von Diversität und Pluralismus nur dann einen Wert hat, wenn sie zum ökonomischen Erfolg
eines erwerbswirtschaftlichen Unternehmens beitragen kann. Im gesamtgesellschaftlichen
Kontext kann die Nutzenbetrachtung der Diversität ebenso aus einer übergeordneten Perspektive von Interesse sein, da nicht nur Unternehmen, sondern auch Volkswirtschaften, Kulturen
sowie Gesellschafts- und Politiksysteme aufgrund der weltpolitischen, ökonomischen und
gesellschaftlichen Veränderungen von dem Phänomen Diversität betroffen sind. Eine Aussage
des ehemaligen UN-Generalsekretärs Annan bekräftigt die steigende Bedeutung von Diversität für die gesamte Weltgesellschaft und die Notwendigkeit einer diversitätsbewussteren Gestaltung des sensiblen Dialoges der Kulturen und Zivilisationen: „Diversity is the basis for the
dialogue among civilizations, and the reality that makes dialogue necessary. We understand
as never before that, however divers we are, we are fully human and fully worthy of the respect and dignity, that are essential to our common humanity“997. In dem Bewusstsein des
997
Annan, K. (2001), S. 1.
2
Ausblick auf zukünftige Forschungsaufgaben im Bereich des strategischen Diversitätsmanagements
239
weiter voranschreitenden Prozesses der Globalisierung, der weltweit steigenden Migrationsbewegungen und der zunehmenden interkulturellen Konfrontationen stellt die Aussage von
Annan die Bedeutung des strategischen Diversitätsmanagements in einer weitaus umfassenderen, über den ökonomischen Bereich hinausgehenden Dimension dar. Ein wohlverstandenes
Diversitätsmanagement kann demnach im Zeitalter der kulturellen Vielfalt einen Beitrag dazu
leisten, innerhalb der Weltgesellschaft einen harmonischen Ausgleich zwischen vielfältigen
Menschen und Kulturen zu erzielen. In diesem Sinne stehen zukünftig nicht nur die Entscheidungsträger in der Wirtschaft, sondern auch die verantwortlichen Akteure in Politik und Gesellschaft vor der Herausforderung, die Kreativitätspotenziale von Diversität verantwortungsbewusst zu nutzen und die diversitätsbedingten Konflikte in der Welt auf friedliche Weise zu
lösen.
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