NEUE INSTRUMENTE DER PERSONALENTWICKLUNG

NEUE INSTRUMENTE DER
PERSONALENTWICKLUNG
Möglichkeit einer Begriffsbestimmung
Personalentwicklung (PE) einer eindeutigen
Definition zu unterziehen, würde den Rahmen
dieses Beitrages sprengen. Der Begriff wird
uneinheitlich und sehr eng, aber gleichzeitig auch
weitreichend und oft konkurrierend mit anderen
Begriffen verwendet. Allerdings ist entscheidend,
in welchem Zusammenhang und mit welchen
Schwerpunkten die jeweiligen Definitionen der
PE zum Einsatz kommen.
Autor:
Wolfgang Zastrozny,
Leiter der DEKRA Akademie GmbH, Bielefeld
PE ist eine Teilfunktion des Personalmanagements und der Betriebswirtschaft, die die
Weiterentwicklung von Organisationen und von Mitarbeitern mit einer differenzierten Personalqualifizierung vorantreiben soll. Zudem soll PE die
geplanten unternehmerischen Ziele verwirklichen und in einem Controllingprozess evaluierend eingreifen. Grundsätzlich müssen sich zukunftsweisend Bildungssysteme ständig an sich verändernde Beschäftigungssysteme anpassen. PE leitet sich daher oft aus der unternehmerischen
Strategie ab, die sich aus den betrieblichen Anforderungen heraus manifestiert.
In neuerer Zeit wird PE als eine Form eigenständiger Wahrnehmung von
Unternehmenszielen verstanden, wobei der Mitarbeiter zum Mitunternehmer werden soll. Dem Mitarbeiter wird ein Zeitfenster für einen „eigenen Entwicklungsprozesses“ eingeräumt, in dem er eigenständig und
ohne Sanktionen eigene Kernkompetenzen formulieren, entwickeln und
im Unternehmen anwenden kann und soll.
Ferner werden im Rahmen der PE Ausbildung und Weiterbildung als
Maßnahmen verstanden, die einer Personalförderung dienlich sind. „Lernen als Lebenslanger Prozess“ wird von vielen Unternehmen auch im
Sinne bzw. als Teil der PE verstanden. Mit „Lebenslangem Lernen“ ist
gemeint, sehr früh die Bereitschaft zu verstärken, sich ständig weiter zu
bilden, um seinen ganz individuellen lebensberuflichen Gestaltungsweg
erfolgreich zu beschreiten.
Allerdings liegen oft keine konkreten Konzepte zur Umsetzung des Leitgedankens „Lebenslanges Lernen“ in den Unternehmen vor. Unternehmensziele, -politik und -strategien werden häufig an aktuellen sich schnell
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verändernden Marktanforderungen ausgerichtet. Sie erschweren damit
eine langfristige Planung zur Qualifizierung von Mitarbeitern. Jedoch ist
angesichts der sich dramatisch entwickelnden Wirtschaftskrise zu beobachten, dass im Zusammenhang mit Kurzarbeit, wie auch im Rahmen
des Konjunkturpaketes II, verstärkt auf Weiterbildung gesetzt wird. Der
Begriff Bildung scheint sich aus dem engen Korsett von Schul- und Lehrausbildung zunehmend zu befreien. Bildung wird zu einem wichtigen Faktor in der Arbeitswelt. Im Rahmen zukunftsorientierter PE wird deshalb
darauf zu achten sein, dass nun deutlich stärker der Mitarbeiter mitbestimmt, welche Qualifizierungen er eher am Arbeitsplatz benötigt. Hier
muss der Unternehmer auf ein selbstverantwortliches und selbstgesteuertes Lernen seiner Mitarbeiter setzen und vertrauen. Mitarbeiter müssen
dazu motiviert werden, offener mit ihren eigenen „Wissens- und Kompetenzdefiziten“ umzugehen und sich sozusagen des „Nichtwissens“ am
Arbeitsplatz zu outen. In Zukunft sollten sanktionsfreie Verfahren in einem
„Neutralen Prozess zur maximalen Bestimmung von Nichtwissen“ in beruflichen Handlungsfeldern ihre Anwendung finden. Nur so kann in Abstimmung mit der Unternehmensleitung gezielt gefördert werden. Dies
setzt ein gut funktionierendes Ausbildungs-, Bildungs- und Weiterbildungsmanagement voraus.
Im Folgenden soll daher thematisch die Diskussion um die Definition der
PE unter dem Aspekt der Bildung und Weiterqualifizierung in Unternehmen aufgenommen werden. PE mit dem Ziel der Verfolgung unternehmerischer Ziele im Wettbewerbskontext verschiedener Unternehmen ist ohne die Absicht, Weiterqualifizierung von Mitarbeitern in Unternehmen zu
fördern und umzusetzen, nicht denkbar. Unternehmerische Weiterentwicklung ist unvereinbar mit der Ansicht, dass dies ohne Förderprogramme zur Weiterqualifizierung bestehender Personalbestände möglich ist.
Förderung von Employabilty als vornehmste Aufgabe
von Bildungsdienstleistern
In neuerer Zeit wird häufig in der Weiterbildung der Begriff „Employability“
verwendet. Was verbirgt sich hinter diesem Begriff? Unter Employability
wird die Fähigkeit eines Individuums verstanden, sein Profil der beruflichen Handlungs- und Schlüsselkompetenzen (Engagement, Teamfähigkeit, Lernbereitschaft, Eigenverantwortung, Konfliktfähigkeit, Veränderungsbereitschaft) zu optimieren. Eine sehr stringente Übersetzung des
Begriffs bedeutet, Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten und weiterzuentwickeln. Es sollen also Fähigkeiten gefördert werden, die primär dem Erhalt
des Arbeitsplatzes dienen. Das bedeutet, sich neuen Herausforderungen
zu stellen und durch eigene Entscheidungen zukunftsgerichtete Karriereplanungen aktiv zu betreiben, um sich unabhängig von Marktschwankun© Wolfgang Zastrozny, DEKRA Akademie GmbH
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gen zu orientieren. Hier wird deutlich, dass Erhalt und Entwicklung von
arbeitsbezogenen Kompetenzen der Selbstverantwortung jedes Einzelnen obliegen. Zum anderen wird deutlich, dass es zu den vornehmsten
Aufgaben des Bildungssystems wie auch der Unternehmen gehört,
Employability bei Beschäftigten zu fördern. Wenn dem so ist, dass Bildungsdienstleister mit dem Anspruch der Vermittlung von Werten und
Handlungsmustern, die zur Entwicklung gesellschaftlicher Verantwortung
beitragen, mit in der Verantwortung stehen, Employability zu fördern und
zu unterstützen, begründet dies auch deren Rolle als wichtige Sozialisationsinstanz.
Was kann die Personalentwicklung als Teil des Leistungsspektrums von
Bildungsdienstleistern in bestehenden Bildungssystemen tatsächlich leisten? Hierzu zählt insbesondere, dass sie Individuen zu selbständigem,
verantwortungsvollem und zielorientiertem Handeln anleitet. Das setzt
voraus, dass Bildungsinstitute wissen, welche Anforderungsprofile in der
Wirtschaft existieren. Ein Abgleich der individuellen Befähigungspotenziale ihrer Weiterqualifizierungskunden mit den Anforderungsprofilen der
Wirtschaft gibt einen Aufschluss darüber, wo sich entsprechender Entwicklungsbedarf offenbart. Aber wie genau lassen sich entsprechende
Qualifizierungsbedarfe und –wünsche ermitteln? Warum werden Qualifizierungsangebote oftmals nicht wahrgenommen? Hier liegt die eigentliche Problematik, die sich zu einem sehr frühen Zeitpunkt manifestiert. Es
darf unterstellt werden, dass z. B. durch Coaches sehr differenziert und
professionell bestehende Stärken, aber auch Defizite bei Bildungswilligen
ausgemacht werden. Es kommen entsprechende Trainee-Programme
zum Einsatz. Generell wird z. B. bei Entwicklungsmaßnahmen zwischen
„on the Job“ und „off the Job“ unterschieden. Unter Ersterem wird die
Vorbereitung auf eine neue Tätigkeit im Unternehmen verstanden: Der
Mitarbeiter wird auf weitreichende Veränderungen seines Arbeitsplatzes
durch Kollegen, Anleiter oder Vorgesetzte vorbereitet und unterstützt. Im
Rahmen von "off the Job" - Maßnahmen wird eine berufs- oder tätigkeitsbegleitende Initiative eingeleitet, die sicherstellt, dass fach- und verhaltensbezogene Fähigkeiten und Fertigkeiten vermittelt werden. Kritiker der
PE sehen darin möglicherweise nur eine Alibifunktion, wenn nicht sichergestellt wird, dass entsprechende Förderprogramme auch greifen. Um
diese Argumente zu entkräften, bedarf es eines systematischen Entwicklungscontrollings, das belegt, das PE zu messbaren Veränderungen und
somit zur Verbesserung der Wertschöpfungskette beigetragen hat. Lassen sich Weiterbildungsbedürfnisse oftmals problemlos erheben, so bleibt
doch häufig unklar, warum Weiterbildungsangebote von den Mitarbeitern
nicht wahrgenommen werden.
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Bildungshemmende Faktoren und ihre Auswirkungen
Unbestreitbar ist, dass das Personal in seiner qualitativen Ausstattung
zum wichtigsten Erfolgsfaktor in einem Unternehmen wird. Idealerweise
werden Mitarbeiter zu eigenen Unternehmern. In neuerer Zeit gehen daher Unternehmer immer mehr dazu über, Mitarbeiter im eigenen Betrieb
zu fördern und zielgerichtet auf neue Aufgaben vorzubereiten. Seltener
werden Mitarbeiter mit spezifischen Qualifikationen auf dem Markt gesucht. Dies hat vor allem ökonomische Gründe. Der Mitarbeiter ist im Unternehmen bekannt. Seine Stärken wurden im Vorfeld anderer Tätigkeiten
ermittelt und neue Befähigungen vermittelt. Der Mitarbeiter kennt die
Strukturen und die strategische Marktausrichtung seines Unternehmens.
Das Risiko eines „Fehleinkaufes“ und der damit verbundenen Kosten
kann somit erheblich vermindert werden.
Dennoch muss damit gerechnet werden, dass Mitarbeiter häufig einer
Weiterbildung nicht zugänglich sind. Trotz Inaussichtstellung eines beruflichen Aufstieges und der damit verbundenen besseren Vergütung gelingt
es oft nicht, Mitarbeiter dazu zu ermutigen, eine berufliche Positionsverbesserung anzugehen. Wie ist das zu verstehen? Trotz aller Bemühungen, PE erfolgreich zu betreiben, bleibt diese oft erfolglos. Einer der
Gründe könnte sein, dass mangelndes Selbstvertrauen vorliegt, neue
Aufgaben zu übernehmen. Ferner könnte es sein, dass gerade die Aufforderung, sich weiter zu bilden, zu großen Hemmnissen führen kann. Ein
Blick in die schulische und berufliche Biographie Einzelner mit ihren zurückliegenden Erfahrungen im Schul- und Berufs-Lernsystem kann hier
weiterhelfen. Das herrschende Bildungssystem kann als eine Sanktionsund Selektionsinstitution gesehen werden. Prof. Dieter Timmermann führt
in diesem Band aus, dass überproportional die Gruppe derjenigen, die
gar nicht oder nur geringe schulische und berufliche Qualifizierungen erworben hat, nur zu einem geringen Anteil im späteren Berufsleben an
Weiterqualifizierungsprogrammen partizipieren kann. Aus langjähriger
Erfahrung des Autors in der Jugend- und Erwachsenenbildung ist festzustellen, dass nicht ausreichende Leistungen - auch zurückliegende - oftmals nachhaltig zu Sanktionen führen. Vorherrschend besteht die Angst,
an seinen Arbeitsplatz zurückkehren zu müssen, und alle Kollegen erfahren, dass man es nicht geschafft hat.
Dies ist ein Szenario, das sich viele Male in Unternehmen abspielt. Unzählige Möglichkeiten eröffnen sich in der PE-Literatur, welcher Diagnoseinstrumente und Methoden sich PE-Experten bedienen. So gibt es z.B.
die 360-Grad-Feedback-Methode, die im Kern die Beurteilung über mehrere Beobachter und Perspektiven einholt. Über Beschäftigte und Vorgesetzte werden oft Soft-Skills-Informationen gesammelt und zu einer Beurteilung zusammengefasst: Liegt die Befähigung zu Konfliktlösungen vor?
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Entscheidet der Kollege eigenständig? Assessmentverfahren kommen
ebenfalls zur Anwendung. Wie präsentiert sich der Kollege in Gruppendiskussionen? Ist er dominant? Ist er eher verständnisvoll? Lässt er andere Meinungen zu? Auch wird das Fördergespräch häufig in der PE genutzt, das dazu dient, Informationen über Aufstiegsmöglichkeiten und
Förderprojekte im Unternehmen mit Mitarbeitern zu erörtern. Unter anderem werden Weiterbildungsbedürfnisse der Mitarbeiter angesprochen und
erhoben und daraus entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen und
-ziele festgelegt. Alle Instrumente der PE zeigen jedoch meines Erachtens eine Gemeinsamkeit auf: Sie haben den Charakter des „Das müssen
wir mit Ihnen tun, damit Sie erfolgreich werden“. Im Besonderen werden
mögliche Bildungshemmnispotenziale in der PE von potentiellen Mitarbeitern nicht erfragt. Im Coaching-Prozess wird zwar vereinzelt erhoben,
welche Probleme bei einer Weiterbildung auftreten und welche konkreten
Problemlösungsstrategien Abhilfe schaffen können. In diagnostischer
Hinsicht aber, im sogenannten Vorfeld von Anfragen an die Mitarbeiter
zur Feststellung von Bildungsbereitschaft, fehlen entsprechende Instrumente, die insbesondere mögliche bildungshemmende Faktoren eruieren.
Instrumente zur Erfassung und zum Abbau von
Bildungshemmnissen
Es liegt somit nahe, Messinstrumente zur Erkenntnis von Bildungsvorbehalten, die sich als hemmende Faktoren zur Bildungsbereitschaft deuten
lassen, in der modernen PE als einen neuen Methodenzugang zu etablieren. Bestehende Hemmnisfaktoren, die z.B. Bildungsängstlichkeit fördern,
erfordern angstreduzierende Verfahren, die die Bildungsbereitschaft erhöhen. Wie eingangs angesprochen, sollten Verfahren zum Zuge kommen, die in einen „Neutralen Prozess zur maximalen Bestimmung von
Nichtwissen“ eingebettet sind. Dies ist ein Zukunftsmodell in der PE. Der
Mitarbeiter legt in einem vertraulichen Gespräch mit Experten wertfrei
fest, was ihn daran hindert, eine Weiterbildung anzugehen.
Im Folgenden soll erläutert werden, wie z.B. punktuell Bildungsängstlichkeit erfasst werden kann. Wie schon erwähnt, liegen zu dieser Problematik keine standardisierten Erhebungsinstrumente vor. Dennoch kann versucht werden, durch ein narratives Interview (Qualitative Forschung) die
hemmenden Potenziale systematisch zu erfassen.
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Erhebungsfaktoren zur Erfassung von Bildungshemmnissen
(Methode: narratives Interview)
• Biographische Darlegung des zurückgelegten schulischen und beruflichen Bildungsweges;
• Umgang mit Beurteilung und Noten in der Schul- und Lehrzeit;
• Gibt es Sanktionserfahrungen mit der Schule durch ungenügende
Benotungen?
• Liegen Sanktionserfahrungen mit dem Elternhaus durch unzureichende Schulleistungen vor?
• Wie geht die eigene Familie/Ehepartner/Kinder mit unvorteilhaften
Beurteilungen durch Schule oder Betriebe um?
• Wie wird auf Leistungsstress reagiert (Familie/Ehepartner/Kinder)?
• Liegen somatische Erkrankungen durch Leistungsdruck vor?
Erst eine Auswertung der Ergebnisse lässt darauf schließen, wie ausgeprägt mögliche Bildungshemmnisse vorliegen. Aus den vorliegenden Befunden lassen sich dann entsprechende Ansätze und Konzepte, z. B. zur
Verminderung von einer erkannten Bildungsängstlichkeit entwickeln. Daraus lassen sich ebenfalls methodisch-didaktische Vorgehensweisen in
der Weiterqualifizierung ableiten. Bildungsträger sehen sich häufig in der
Praxis mit dem Problem von bestehenden Bildungshemmnissen konfrontiert. Zum Beispiel erscheint es sinnvoll, Projekte zu installieren, in denen
das unbelastete wie bereichernde Lernen wieder erlernt werden kann. Im
Vorfeld anstehender Qualifizierungen können in einem Klima lernfördernder Seminare, sogenannter Präformativer Bildungseinheiten, spezielle
methodisch-didaktische Lernprogramme dazu verhelfen, eine positive
Einstellung zum Lernen zu entwickeln. Vieles spricht dafür, einen Fragebogen zur Ermittlung von Bildungshemmnissen in Unternehmen erfolgversprechend einzusetzen und Förderkonzepte zur Minimierung von Bildungshemmnissen umzusetzen.
Implementierung von Bildung im Kontext einer
zukunftsweisenden Personalentwicklung
Unternehmen wie Mitarbeitern eröffnet sich eine „win-win“ - Situation. Die
Möglichkeit, Mitarbeiter effizienter anzusprechen und Weiterbildung von
Mitarbeitern konstruktiv und erfolgreich in Unternehmen im Sinne des
„Lebenslangen Lernens“ zu etablieren, eröffnet neue Perspektiven. Der
Mitarbeiter soll erkennen, dass ein sozialer Aufstieg oder der längerfristige Verbleib im Unternehmen bis hin zur kurzfristigen Sicherung seines
Arbeitsplatzes - Weiterbildung also im Sinne der gelebten Employability den Arbeitsplatz erhält. In diesem Zusammenhang müssen auch der Kostenaspekt und die Wirtschaftlichkeit von Weiterbildungsbemühungen angesprochen werden. Anfallende Weiterbildungskosten in Unternehmen
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unterliegen oft auch einem nicht unerheblichen Budget, das im Rahmen
eines Weiterbildungsmanagements durch deren Akteure festgelegt wurde. Im Sinne eines verbesserten Wettbewerbsvorteils, der Bindung von
Personal oder der Verbesserung des Know-how und der damit verbundenen Steigerung des Firmenimages von Unternehmen kann PE durch die
Aktivierung von Bildungspotenzialen der Mitarbeiter ganze Unternehmen
in ihrem Fortkommen unterstützen. Zukunftsorientierte PE kann Mitarbeitern Wege aufzeigen, wie sie sich am Arbeitsmarkt erfolgreich etablieren.
Die Bildungsbiographie jedes Einzelnen sollte heute einen attraktiven
Schul-, Berufs- oder Universitätsabschluss bzw. höherwertige Weiterbildungsnachweise enthalten, die es jedem ermöglichen, an gesellschaftlichen Errungenschaften und Fortschritten im Berufsalltag teilzuhaben.
Damit sollen der Zugang zur Wissensgesellschaft und ein langanhaltendes Erwerbsleben zukünftig erleichtert und verbessert werden.
Bildungsinstitute arbeiten somit durchaus im Sinne einer marktorientierten
modernen PE. Es ist daher sinnvoll, auch methodisch Bildungshemmnisse zu erfassen: Nicht um Bildungsunwillige zu etikettieren, sondern um unabhängig von schulischen und beruflichen Qualifikationen - zur Proaktivität aufzufordern. Auf diese Weise kann Bildung als ein Kulturgut verstanden werden, das es Betroffenen ermöglicht zu erkennen, dass Allgemeinbildung und Weiterbildung dazu beitragen, einen Arbeitsplatz zu
finden und ihn zu sichern. Bildung darf nicht als ein Sanktionierungsinstrument erfahren werden. Sie soll als ein Fördermittel verstanden werden, das zur Unabhängigkeit und verantwortungsvoller Tätigkeit im gesellschaftlichen Kontext führen kann. Nur so wird die Weiterbildungsbereitschaft im Sinne des „Lebenslangen Lernens“ ihren Fortgang finden.
Die moderne PE wird dazu beitragen, dass im Rahmen der Weiterentwicklung und Förderung von Individuen im Arbeitsprozess Lernen als ein
notwendiger und positiver Prozess verstärkt Einzug in die Unternehmen
halten wird, so dass Mitarbeiter selektions- und sanktionsfrei Weiterbildung einfordern und annehmen können.
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