Prozessmanagement (BPM) für den Mittelstand

Prozessmanagement (BPM) für
den Mittelstand
Warum sich auch für mittelständische Unternehmen durch
BPM Kostenvorteile und Mehrwert erzielen lassen
Management Summary
Durch die Einführung eines methodischen Prozessmanagements (BPM) können die real ablaufenden betriebswirtschaftlichen Prozesse
verwaltet – und damit ein nachhaltiges, tatsächliches „Leben“ der Prozesse in der täglichen Arbeit gefördert werden. Dies bietet die
Basis, um brachliegende Potentiale zu identifizieren und auszunutzen.
Wie bei jeder Managementaufgabe oder jedem
Einführungsprojekt fallen verschiedene Aufwands- und Kostenblöcke an, die je nach Umfang des Projektes, des Ansatzes und der
Organisation sehr unterschiedlich ausfallen
können.
Jedoch stehen diesen Aufwänden eine Reihe
von Mehrwerten gegenüber, die sowohl interne
Aspekte, wie Kosteneinsparung, Verbesserung
der Zusammenarbeit und gesteigerte Beweglichkeit als auch marktorientierte Kriterien, wie
Erkennen von Marktpotentialen, Erfüllung von
Kundenanforderungen oder Entwicklung neuer
Serviceangebote bedeuten können.
Eine entscheidende Dimension von Prozessmanagement sind die beteiligten Menschen.
Wesentliche Mehrwerte werden durch die Vermeidung von Reibungsverlusten an
Abteilungsgrenzen sowie Motivations- und
Akzeptanzsteigerung erreicht.
Aktives Prozessmanagement geht immer einher mit einem Qualitätsanspruch – und trotzdem lassen sich Kosten senken und Zeit einsparen. Je nach Unternehmensstrategie bzw.
aktueller Situation werden aber Gestaltungsaktivitäten auf eine der Dimensionen (Kosten,
Qualität oder Zeit) fokussiert.
Den vollen Nutzen kann BPM nur als integrativ
und methodisch verstandene Managementaufgabe erbringen. Daher sind das volle Commitment der Geschäftsleitung, die strukturierte
Einführung sowie die Erfolgskontrolle entscheidende Erfolgskriterien. Ziele, Erwartungen und Aufgaben müssen eindeutig definiert
und für alle Beteiligten klar erkennbar sein.
Was ist Prozessmanagement/BPM?
Definition
Für Business Process Management (BPM)
bzw. (Geschäfts-)Prozessmanagement (GPM)
finden sich viele Beschreibung und Interpretationen. Daher ist vorab eine Definition für das
weitere Verständnis zwingend erforderlich:
BPM ist eine Managementdisziplin, eine
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Methode mit ganzheitlichem Ansatz, um die
real ablaufenden betriebswirtschaftlichen
Prozesse zu verwalten und zu optimieren. Die
grundlegende Vorstellung ist, in Prozessen zu
denken und sich an Prozessen zu orientieren
(Prozessorientierung). Als zentrale Fragestellung wird meist „Wer macht was, wann, wie
und womit?“ angeführt. Diese Frage zielt aber
nur auf eine Aufnahme (Ist), eine Analyse
(Sinn) und eine Dokumentation der Prozesse
ab. Um tatsächlich Ansatzpunkte zur besseren
Erreichung der Unternehmensziele ableiten zu
können („Prozessoptimierung“), müsste die
Fragestellung noch ergänzt werden um „…mit
welchem Aufwand (Kosten) und welchem
Ergebnis (Mehrwert)?“
Oft werden BPM-Initiativen aus der IT heraus
getrieben, sei es aus dem Versuch, IT-Kosten
durch Prozessoptimierung zu senken, oder
technologisch Weichen für morgen zu stellen
(Stichwort SOA oder SaaS). Dabei hat BPM
nur mittelbar mit IT zu tun. Man kann Prozessmanagement auch ohne jeglichen IT-Anspruch
betreiben. Hierin liegt wohl der Grund, warum
BPM im Mittelstand so wenig genutzt wird: Der
IT-getriebene Ansatz (buttom-up) deckt nur
einen Teil des Potentials ab.
Den wesentlichen Nutzen des BPMs, nämlich
die Unternehmensergebnisse hinsichtlich
strategischer und operativer Zielerreichung
wesentlich zu unterstützen (top-down) wird
dabei nicht oder nur teilweise berücksichtigt.
Eine entscheidende Funktion des Prozessmanagements wird aus diesem Sachverhalt
deutlich: Das BPM bildet die Kommunikationsund Verständnisbrücke zwischen Management
über Fachbereich zur IT. Über diese Methode
werden die Unternehmensstrategie und die
zugehörigen betriebswirtschaftliche Prozesse
mit den systemgestützten Prozessen in der IT
in Verbindung gesetzt. Es geht darum real
existierende Abläufe und Anforderungen als
betriebswirtschaftlich nutzbare Prozesse darzustellen, damit diese wiederum in Systemen
und Organisationen umgesetzt, verwaltet und
optimiert werden können.
Betriebswirtschaftlich nutzbar heißt in diesem
Zusammenhang, dass alle relevanten Informationen zu einem Prozess übergreifend und
integrativ identifiziert, analysiert und doku-
mentiert sind. Nur so lassen sich Maß-nahmen
ableiten.
Ein häufiges Missverständnis in der Praxis ist,
man könne BPM „abschließen“. Oft werden
nach der Ist-Aufnahme oder der Einführung
eines BPM-Tools die Aktivitäten eingestellt,
nach dem Motto: „Jetzt haben wir doch ein
BPM“. Falsch! Damit ist nur das Einführungsprojekt (des Tools) abgeschlossen. Wie jede
Managementaufgabe ist ein sinnvolles Prozessmanagement eine kontinuierliche Aufgabe, die zugegebenermaßen phasenabhängige Schwerpunkte hat. Um aber den vollen
Nutzen und Mehrwert aus den investierten
Aufwänden zu ziehen, ist es erforderlich, ein
Verständnis für den Prozesslebenszyklus zu
schaffen.
Abgrenzung BPM
BPM ist mit verschiedenen Bedeutungen besetzt und dazu noch ein mehrfach benutztes
Akronym. Daher nachstehend die Abgrenzung
zum oben definierten methodischen Ansatz:
BPM ist kein Tool, keine Anwendung, kein
System an sich, wobei BPM ohne adäquates
Tool sicherlich keinen Sinn macht. BPMSysteme (BPMS) dienen der technischen
Unterstützung des methodischen Ansatzes
und stellen eine sinnvolle und i. d. R. zwingend
erforderliche Ergänzung dar.
BPM auf die reine Modellierung, d. h. Erfassen
und Abbilden von Prozessen in Fluss- oder
Ablaufdiagramme zu reduzieren, greift zu kurz.
Eine Modellierung von ausführbaren serviceorientierten Geschäftsprozessen sowie deren
Simulation ist heute zwar schon möglich, für
den Mittelstand steht jedoch der Aufwand
meist in keiner Relation zum Nutzen.
Oft wird BPM auch mit Business Process
Monitoring gleichgesetzt. Das Monitoring ist
sicherlich ein wichtiger Teil des Managen von
Prozessen, jedoch sind hierfür einige Vorarbeiten erforderlich, die über den o. a.
methodischen Ansatz bereitgestellt werden.
Geschäftsprozessmanagement ist nicht zu
verwechseln mit Business Performance
Management. Dabei geht es um Methoden,
Werkzeuge und Prozesse zur Verbesserung
der Leistungsfähigkeit und Ertragskraft von
Unternehmen. Bezieht man in BPM auch
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Managementprozesse („Strategisches BPM“)
mit ein, so gibt es eine Schnittmenge zwischen
den beiden Ansätzen. Der Fokus beim Business Performance Management liegt aber auf
der Messung und Ermittlung von Kennzahlen,
und ist eher im Bereich Business Intelligence
anzusiedeln.
Inhalte des Prozessmanagements
Grundsätzlich lassen sich folgende Aufgabenblöcke der BPM-Methodik zusammenfassen:
1. Schaffung von Prozess-Bewusstsein
im Unternehmen (Voraussetzung)
2. Identifikation, Aufnahme und Analyse
von Kern-, unterstützenden und Management- Prozessen (Ist-Aufnahme)
3. Entwicklung, Konzeption und
Implementierung von Prozessen bzw.
Prozessänderungen (Soll-Zustand)
4. Dokumentation, Visualisierung und
Verwaltung von Prozessen (operatives
Prozessmanagement)
5. kontinuierliche Optimierung und
Controlling von Prozessen
Die genaue Ausprägung der Aufgabenblöcke
unterscheidet sich sehr stark nach der jeweiligen Situation des Unternehmens bzw. der
gestellten Aufgabe. Dies ist vergleichbar mit
dem Projektmanagement: Hier sind die
Phasen, Arbeitspakete, Meilensteine etc.
ebenso stark von der Art des Projektes abhängig, wie im Prozessmanagement die
Phaseneinteilungen und Aufgabenblöcke vom
verfolgten Ziel (Strategie/Markt) und dem Grad
der bestehenden Prozessorientierung
(Mensch/System) abhängen.
Ebenso spielt die gewünschte Breite („Scope“,
z. B. einzelne Geschäftsbereiche, nur Kernprozesse, einzelne Systeme) und Tiefe (z. B.
reine Dokumentation oder auch Modellierung
über BPMN und SOA-Ansätze) eine entscheidende Rolle bei der Ausgestaltung der
Aufgaben. Generell ist es ratsam, die gesammelten Prozesse in Prozesslandkarten oder in
ein Corporate Process Repository zentral zu
sammeln und zu verwalten. Insbesondere
hinsichtlich der Steuerung von Prozessänderungen (Change Management) im
Prozesslebenszyklus spielt dies eine entscheidende Rolle.
Abbildung 2: Prozesslebenszyklus
Die Basis: Der Prozess
Fragt man 5 Experten, bekommt man 5 verschiedene Erklärungen. Daher soll der
Geschäftsprozess über seine charakteristischen Merkmale definiert werden:
Ein Prozess ist





eine Abfolge von einzelnen Aktivitäten
(Prozessschritten),
die in einer definierten Abfolge
nacheinander und
in Abhängigkeit voneinander
von verschiedenen Personen und/oder
Abteilungen
zur Erreichung eines Zieles bzw. eines
Ergebnisses
durchgeführt werden.
Abbildung 1: Prozessmanagement
D. h. das kleinste Element ist der Prozessschritt, also eine einzelne Aktivität oder eine
Transaktion, die ausgeführt wird. Um einen
Prozess zu beschreiben, müssen daher auch
die Prozessschritte beschrieben, analysiert
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und dokumentiert werden. Dies erfordert eine
Reihe von Informationen:
Man muss wissen,






wo der Prozessschritt ausgeführt wird
(Organisation, Abteilung, System),
von wem (Personen, Abteilung,
Qualifikation),
wer verantwortlich ist (Person, Rolle),
welcher In- und Output erforderlich ist,
welche Restriktionen, Vorgaben und
Abhängigkeiten bestehen,
und vor allem was genau getan wird
(Aktivität, Funktion, Ergebnis).
In Summe ergibt sich aus den Prozessschritten
der Prozess. Ein einzelner Prozess kann ein
Prozessschritt aus einem übergeordneten
Prozess sein (Prozesshierarchie). In der Regel
gliedert man von den Hauptgeschäftsprozessen (bzw. Geschäftsszenarien, wie Beschaffung, Fertigung) nach einzelnen Geschäftsprozessen (wie Verkauf von Lagerware).
Abbildung 3: Prozesshierarchie
Neben den variablen, prozessabhängigen
Informationen gibt es auch wiederkehrende,
kontinuierliche Daten, die zur Beschreibung
erforderlich sind. Diese nennt man ProzessStammdaten (z. B. Abteilung, Rolle).
Ein entscheidender Aspekt bei Prozessen sind
die Schnittstellen. Dies können technische
Schnittstellen von System zu System, menschliche Schnittstellen von Person zu Person oder
Abteilungsgrenzen sein, die überschritten
werden.
Schnittstellen sind immer mit größter Sorgfalt
zu beachten, da hier i. d. R. das meiste Verbesserungspotential liegt.
Abbildung 4: Prozessparameter
Warum sollte sich der Mittelstand mit
BPM beschäftigen?
Wenige Unternehmen können es sich insbesondere in Krisenzeiten leisten, Potentiale
nicht auszunutzen und brachliegen zu lassen.
Aber welches Unternehmen kennt alle verfügbaren Potentiale? Wie lassen sich verborgene
Potentiale sichtbar machen? Wie lassen sich
unternehmensweite Verbesserungen – und damit sind nicht nur Kostenaspekte gemeint – erarbeiten?
Aktuelle Studien bescheinigen BPM eine existentielle Bedeutung für Unternehmen, die aufgrund der aktuell herrschenden Marktsituation
Kosten einsparen müssen. Zumindest zeigen
diese Studien, dass auf der Verbesserung von
Prozessen und Zusammenarbeit die Top-Prioritäten liegen. Zugleich zeigen diese Studien,
dass Firmen, die ein Prozessmanagement
aktiv betreiben und bereits die Früchte ihrer
Anstrengungen in Form von Produktivitätssteigerungen und Kosteneinsparungen geerntet
haben, jetzt davon profitieren.
Obwohl die Befragten dieser Studien i. d. R.
aus größeren Unternehmen und Konzernen
stammen, kann für den Mittelstand folgendes
abgeleitet werden:
Je früher Sie handeln, umso schneller und
umfangreicher können Sie profitieren!
Das heißt nicht, in hektischen Aktionismus zu
verfallen. Vielmehr gilt es, zielgerichtet, d. h.
an Ihrer Unternehmensstrategie ausgerichtete
Maßnahmen einzuleiten. Diese sollten in einem ausgewogenen Verhältnis von Zeit, Kosten
und Qualität stehen und nicht ausschließlich
unter Kostenfaktoren betrachtet werden.
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Die Kosten und Aufwände
Bevor ein Unternehmen eine Initiative startet,
steht i. d. R. zuerst die Frage nach den Kosten.
Daher soll auf diesen Punkt als nächstes eingegangen werden.

Die anfallenden Aufwände und Kosten lassen
sich grob in folgende Blöcke aufteilen:

1. Interne, organisationsbedingte Aufwände
2. Externe Beratungsleistungen
3. Kosten für unterstützende Systeme/
BPM-Systeme
4. Implementierungsaufwände
Wie umfangreich diese jeweils ausfallen, ist
wiederum stark von den Gegebenheiten und
dem Stand der Prozessorientierung im Unternehmen abhängig. Nachfolgend werden diese
ansatzweise skizziert.


lich Schwachstellenanalyse keine
Tabus und können „Besitzstände“
gefahrlos hinterfragen.
Es bestehen keine persönlichen
Bindungen, die die Planung einer ggf.
erforderlichen Organisationsanpassung beeinflussen könnte.
Bei auftretenden Änderungswiderstrebungen können sie moderierend
wirken. D. h. auch hier kann ein rein
zielorientierter, neutraler Ansatz
verfolgt werden.
Sie können neutrale Prozessoptimierungen nach Aufwand/Nutzenbasis
und ausgerichtet auf die Gesamtunternehmensstrategie erarbeiten.
Berater kennen Best practise Ansätze
aus anderen Unternehmen und
können damit wichtige Impulse geben.
Kosten für BPM-Systeme
Interne Aufwendungen
Dieser Kostenblock lässt sich nochmals untergliedern. Zum einen fallen wie bei jeder Maßnahme organisatorische Aufwände an (z. B.
Meetings, Informationsveranstaltung, Organisationsanpassungen), welche sich i. d. R.
aber im überschaubaren Rahmen halten und
vor allem im ersten Aufgabenblock anstehen.
Zum anderen müssen die Prozesse aufgenommen, dokumentiert und analysiert werden.
Da nur die eigenen Mitarbeiter Experten für
Ihre Prozesse sind, die Kundenanforderungen
und Markt sowie Organisationsgegebenheiten
im Detail kennen, können externe Berater
(s. u.) hier nur unterstützend tätig sein. Der
Löwenanteil der Aufwände für die beiden
Arbeitsblöcke Identifikation und Dokumentation
wird also durch unternehmensinterne Mitarbeiter erfolgen.
Externe Experten
Auch wenn im Unternehmen schon ein gewisser Grad an Prozessverständnis und
Prozessorientierung besteht, empfiehlt es sich,
externe Experten hinzuzuziehen. Dies hat
einige entscheidende Vorteile:


Unternehmensfremde sind nicht
betriebsblind
Externe Berater sind keine „Propheten
im eigenen Land“; sie kennen hinsicht-
Auf dem Markt werden viele verschiedene
BPM-Systeme (BPMS) angeboten, wobei ein
Tool alleine nichts nutzt, wenn nicht die
Philosophie der Prozessausrichtung gelebt
wird und BPM methodisch etabliert ist. Das
Spektrum der BPM-Systeme unterscheidet
sich stark in den angebotenen Funktionalitäten. Manche sind einfache DokumentationsTools, die meisten fokussieren in Richtung
Modellierung von Prozessen. Mit einigen
können auch die Auswirkungen von Prozessänderungen simuliert werden (z. B. Auswirkungen auf den kritischen Pfad, Kostensenkungspotentiale, Durchlaufzeiten oder
andere KPIs werden berechnet).
Je nach den jeweiligen Anforderungen variieren auch die Kosten für die Systeme sowie
deren Implementierung sehr stark.
Die Hauptschwierigkeit bei der Auswahl eines
Tools liegt darin, dass der Grundsatz „start
small, think big“ verfolgt werden sollte und
somit gleich zu Beginn eine Grundsatzentscheidung erforderlich ist. In der Praxis hat
sich bewährt, zu Beginn einer Initiative zunächst auf vorhandene Tools (Visio, Excel,
Access) oder andere einfache Tools zurückzugreifen, die später die Möglichkeit bieten,
erfasste Prozesse später in spezielle BPMSysteme zu migrieren. Gute BPMS bieten
solche Importmöglichkeiten.
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Implementierungsaufwände
Sind die Vorarbeiten erbracht und Potentiale in
den Prozessen analysiert und bewertet, so
folgt die Umsetzung. Auch hier differenzieren
sich die zu erwartenden Aufwände sehr stark
je nach der Art der Änderung. Wird beispielsweise die Kommunikation mit Kunden von
Papier auf E-Mail oder EDI umgestellt, so
muss hierfür die Infrastruktur geschaffen
werden. Werden in einem bestehenden bis
dato sehr verteilten Prozess verschiedene Aufgaben in einem neu geschaffenen Kompetenzzentrum zusammengefasst, bleiben die Implementierungsaufwände eher gering. Hier ist
eher mit Aufwand zur Überwindung von
Änderungswiderstrebungen zu erwarten.
Den Entscheidern muss bewusst sein, dass zu
Beginn hohe Initialaufwände anstehen, denen
zunächst keine Wertschöpfung gegenübersteht. Diese sind aber Voraussetzung, um die
Potentiale in den Prozessen identifizieren und
nutzen zu können. Hierbei sind meist nur noch
kleinere Aufwendungen erforderlich, um
großen Nutzen zu erzielen – diese „Durststrecke“ muss durchgestanden werden. Und
genau hiervor scheut sich noch der Mittelstand.
Welchen Mehrwert bietet BPM?
Aber genau hier liegt auch die Chance: Wer
jetzt schnell handelt und seine Potentiale nutzt,
kann sich einen entscheidenden, vielleicht
überlebenssichernden Wettbewerbsvorteil
schaffen. Dabei geht es nicht nur um die Automatisierung von Prozessen, sondern auch die
Beweglichkeit Ihres Unternehmens auf Marktveränderungen und Kundenanforderungen
reagieren zu können – bis hin zur Entwicklung
neuer Serviceangebote für Ihre Kunden.
Vergleichbar ist dieser Mehrwert mit einer SkiFahrt auf einem Gletscher. Zunächst muss das
teurere Ticket für die Gondelbahn gekauft
werden, um auf den Gletscher zu gelangen
(hoher Initialaufwand ohne direkten größeren
Nutzen). Ist man oben angelangt, kann man
nahezu mühelos die Pisten genießen (geringer
Aufwand, Ausschöpfen der Potentiale). Und
wer zuerst oben ist, kann seine eigene Spur
bahnen, die Geschwindigkeit und Bögen selbst
bestimmen und muss nicht in den ausge-
fahrenen Spuren der Vorgänger folgen oder
kreuzen (Wettbewerbsvorteil).
Ungenutzte interne Potentiale
Das Prozessmanagement befähigt Unternehmen, sich selbst ein Bild über den Grad der
Integration zwischen Abläufen, Menschen,
Organisation und genutzten Systemen zu
machen und so selbst ungenutzte interne
Potential zu erkennen und zu nutzen.
Eine häufig anzutreffende Situation vor allem
in industriell geprägten mittelständischen
Unternehmen ist, dass Produkte technisch
perfekt ausgereift sind, CAD-Anlagen auf dem
neuesten Stand und Produktionsverfahren
optimiert sind. Und dabei werden – häufig
unbewusst – Prozessstörungen in Kauf
genommen, die durch unklare Verantwortlichkeiten, unnötige Liegezeiten („legen Sie es
auf den Stapel“) und Abteilungen mit divergenten Prioritäten verursacht werden. Häufig
lassen sich solche Optimierungspotentiale
durch einfache organisatorische (z. B. Kompetenzzentren) und prozessuale Anpassungen
(z. B. elektronische Daten, statt Papier) ausschöpfen – sofern sie denn identifiziert werden.
Und genau das ist das Ziel von BPM.
Immer wieder erstaunt, dass solche internen
Optimierungsmöglichkeiten rasch nach dem
Aufsetzen der Prozessbrille erkannt und mit
relativ geringen Aufwänden genutzt werden
können.
Identifikation von Markt- und
Qualitätspotentialen
Auch ungenutzte Marktpotentiale lassen sich
durch ein aktives Prozessmanagement erkennen. Wenn z. B. die Anzahl und Komplexität der Kundenbeschwerden sehr hoch ist,
lassen sich Qualitätsinitiativen und zusätzliche
Serviceangebote daraus ableiten.
Umgekehrt ist Prozessmanagement auch oft
das Ergebnis von Qualitätsinitiativen (z.B. ISO
9001), die grundsätzlich einen prozessorientierten Ansatz verfolgen. Daran erkennt man,
dass BPM auch immer mit einem gewissen
Qualitätsanspruch einhergeht – und trotzdem
Kosten senken und Zeit einsparen kann.
Ein anderes Beispiel ist, wenn bei der Entwicklung von neuen Produkten durch Anpassung
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der Feedback-Zyklen die „time-to-market“ reduzieren oder weitere Produktideen generieren
lassen. Eine der wichtigsten Wettbewerbsstrategien ist der Erste am Markt zu sein (Innovationsführer). Dies kann nur mit einer beweglichen Organisation erreicht werden, die über
flexible Prozesse, schnell auf Marktänderung
reagieren kann und sich eröffnende Chancen
schnell ergreift. Dazu bietet ein aktives Prozessmanagement die Basis.
Verbesserte Zusammenarbeit
Eine weitere, sehr wichtige Wirkungsrichtung
des Prozessmanagements sind die beteiligten
Menschen. Durch ein im Unternehmen verankertes und gefördertes prozessorientiertes,
ganzheitliches Denken lassen sich Reibungsverluste an Abteilungsgrenzen vermeiden.
Wenn jeder mitdenkt und den Kollegen und
dessen Aufgabe davor und danach kennt und
bei seinem Tun berücksichtigt, eröffnen sich
hervorragende Möglichkeiten zur Entwicklung
eines neuen Miteinanders, wo früher Abschottung und Abteilungsgrenzen vorherrschten.
Dies bildet wiederum die Möglichkeit, die Prozessablauforganisation zu verbessern, um
gezielt Optimierungspotentiale zu nutzen. Fast
automatisch ergeben sich Qualitätssteigerungen hinsichtlich der internen Abläufe, aber
auch bei den Produkten und Dienstleistungen.
Durch die Erarbeitung von Prozessen und
deren Dokumentation in geeigneten Tools wird
zudem Wissen im Unternehmen gestreut und
bleibt auch bei Fluktuation im Unternehmen.
Ebene) kaum gleiche Prozesse, auch wenn es
auf der Meta-Ebene in jedem Unternehmen
einen Verkaufsprozess, eine Supply-Chain,
eine Finanzbuchhaltung gibt. In eben diesen
Details liegt das Potential, sich gegenüber dem
Wettbewerber abzusetzen.
Zu beachten ist, dass der Erfolg von BPM
Initiativen stark von der Komplexität der
Prozesslandschaft und der Anzahl der
Prozessdurchläufe abhängt. Einfache
Prozesse lassen sich wenig optimieren – und
selten durchlaufene Prozesse bieten wenig
Potential, es sei denn, genau durch diese
werden Wettbewerbsvorteile erzielt oder die
Unternehmensstrategie unterstützt. Wenn die
nachfolgenden kritischen Erfolgsfaktoren
berücksichtig werden, lassen sich durch BPM
signifikante Verbesserungen hinsichtlich der
individuellen Ziele, immer aber bezüglich
Transparenz, Effizienz und Agilität erreichen.
Kritische Erfolgsfaktoren/Risiken
Wie erwähnt werden BPM-Initiativen häufig
durch die IT gesteuert, da dort ein Prozessverständnis aufgrund Implementierungs-,
Wartungs- und Betriebsproblematiken am
weitesten fortgeschritten ist und die Vorteile
daher am ehesten gesehen werden. Ein rein IT
getriebenes Prozessmanagement ohne Einbeziehung der Geschäftsführung und der Fachbereiche wird immer suboptimal bleiben. Den
vollen Nutzen kann BPM nur als integrativ und
methodisch verstandene Managementaufgabe leisten. Daher benötigen BPM-Ansätze
das volle Commitment der Geschäftsleitung
bzw. werden idealerweise von der Geschäftsleitung initiiert.
Es ist unerlässlich, das Thema Prozessmanagement und Prozessorientierung strukturiert anzugehen und einzuführen. Für jeden
Beteiligten müssen die Ziele, Erwartungen und
Aufgaben erkennbar sein – sprich: Jeder muss
den roten Faden sehen und auch bereit sein,
ihm zu folgen!
Abbildung 5: Mehrwert durch Prozessmanagement
Dies können nur Beispiele sein, da BPM an
der „Wurzel des Problems“ ansetzt: Jedes
Unternehmen ist anders. Es gibt (auf Detail-
Häufig werden Prozesse mit Funktionen verwechselt: „Wir haben doch schon einen Einkauf“ heißt es dann. Dass aber die Beschaffung von Rohstoffen für die Fertigung und der
Einkauf von Handelswaren äußerst unterschiedliche Prozesse sein können, auch wenn
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diese von der gleichen Abteilung (mit) bearbeitet werden, liegt auf der Hand. Die Ein- und
Ausgangsparameter sind andere, vor- und
nachfolgende Schritte sind ebenfalls anders.
Und hier liegt eine Gefahr: Wenn (funktionsorientierte) Abteilungen ihre Aufgaben (aus
den Prozessen) optimieren, können Prozesse
darunter leiden – umgekehrt ebenso (z. B. Verlust von Einkaufsvorteilen durch prozessbasierte Beschaffung)! Hier die richtige
Balance zu finden ist die hohe Kunst im
Prozessmanagement.
In diesem Zusammenhang ist auch die kritische Frage nach der richtigen Aufbauorganisation zu klären: Richtet man die Organisation komplett nach Prozessen aus, oder
installiert man eine Matrixorganisation mit ihren
Problematiken, oder bleibt man doch funktional
organisiert mit prozessorientierter Sichtweise?
Eine Patentlösung gibt es nicht. Oft entwickelt
sich die Aufbauorganisation ganz automatisch
aus der Prozessorientierung im Unternehmen.
Entscheidend für den Erfolg ist aber, losgelöst
von der Organisationsfrage, die Festlegung der
Prozessverantwortung. Wer hat die Hoheit
über einen Prozess, d. h. wer kann über
Prozessänderungen entscheiden? Eine wahre
Managementaufgabe! Der Prozessverantwortliche (Process Owner) muss nicht gleich
der Prozessspezialist (Process Expert) sein.
Wichtig ist, dass die verschiedenen involvierten Rollen bewusst gelebt werden und
Hand in Hand zusammenarbeiten.
Bei der Einführung des Prozessmanagements
ist darauf zu achten, dass die Einführung zwar
im Rahmen eines Projektes stattfindet, nach
der Einführung aber als eine kontinuierliche
Aufgabe weiter geführt wird. Ganz wichtig bei
der Einführung ist auch, dass alle Beteiligten
frühzeitig einbezogen und geschult werden. Je
nach Aufgabe muss diese Schulung eher
methodische oder technische Schwerpunkte
haben – ein Schulungskonzept muss ebenso
Bestandteil des Einführungsprojektes sein, wie
die Definition von Richt- und Leitlinien für die
gemeinsame Aufgabe. Ziel muss es sein, die
„Betroffenen“ zu motivierten und zu „Beteiligten“ zu machen, um so Widerständen vorzubeugen und eine breite Akzeptanz für die erforderlichen Änderungen zu schaffen.
Nicht zuletzt ist die richtige Dimensionierung
des Prozessmanagements der Erfolgsfaktor
schlechthin. Je nach Unternehmensgröße,
Branche, Flexibilität, Innovationsgrad etc.
muss die Breite und die Tiefe des BPM festgelegt werden. Man darf weder mit Kanonen
auf Spatzen schießen noch von Anfang an zu
kurz springen.
Erfolgsmessung von BPM-Initiativen
Eine Erfolgsmessung muss auf zwei Ebenen
erfolgen. Einerseits sollten auf einer aggregierten Ebene die Summe aller Kosten den
realisierten Mehrwerten gegenüber gestellt
werden. Auf der anderen Seite können auf
Prozessebene über einzelne definierte Kennzahlen (KPI’s) Verbesserungen gemessen
werden. Hierzu können ganze Kennzahlensystem aufgebaut werden.
Wichtig ist bei beiden Ansätzen, dass nur
anhand der verfolgten Ziele, die sich aus der
Unternehmensstrategie ableiten, eine Messung sinnvoll ist. D. h. je nach Unternehmen
existieren die unterschiedlichsten Kennzahlen
und die jeweiligen Messungen fallen sehr
unterschiedlich aus.
Folgende Voraussetzungen sind erforderlich,
um Messungen durchführen zu können:



Die Ziele müssen bekannt und konkret
benannt werden
Entsprechende Kennzahlen sowie
deren Ermittlung müssen definiert sein
Die zur Ermittlung der Kennzahlen
erforderlichen Daten müssen aus den
Prozessen ableitbar sein
Eine der häufig genannten Kennzahlen ist die
Durchlaufzeit von Prozessen. Gelegentlich
wird noch differenziert nach Entwicklungs-,
Bearbeitungs-, Liege- und/oder Transportzeiten. Aber auch die Kundenzufriedenheit (nur
über entsprechende Umfragen ermittelbar)
oder auch Prozesskosten, Auslastung, Verfügbarkeit, etc. werden häufig als gefragte Messgrößen aufgeführt.
Viel wichtiger sind aber meist die bereits
angedeuteten, oft nicht messbaren, sondern
eher gefühlten Prozessverbesserungen und
ihre unmittelbaren Wirkungen auf Mitarbeiter,
Management, Kunden und Partner.
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