Management Summary GKV-Praxisstudie - KV

Die GKV-Praxisstudie
Management Summary
Einleitung
Die GKV-Praxisstudie ist in ihrem Umfang, vorrangig aber wegen
ihrer Tiefe und Praxisnähe, eine vielleicht einzigartige Analyse und
Datenerhebung rund um Beratungs- und Verkaufsgespräche in der
gesetzlichen Krankenversicherung.
Die Zielsetzung der GKV-Praxisstudie war es, zu erforschen, welche
Maßnahmen, Strategien, Verhaltensweisen und Verkaufsansätze
die Erfolgsquoten in GKV-Beratungsgesprächen beeinflussen und
steigern. Thematisch wurden Gespräche im Rahmen der
Neukundengewinnung, dem Kündigungsmanagement und dem
Empfehlungsmarketing erfasst und ausgewertet.
Studienquantität
Die GKV-Praxisstudie begann Ende 2007 und endete Ende 2015. In
diesem Zeitraum wurden weit mehr als 10.000 Kundengespräche
geführt. Über 5.000 Kundengespräche wurde analog dem
Studiendesign, ganz oder teilweise, analysiert.
Studienqualität
Der Messbarkeit und der Vermeidung von systematischen Fehlern
wurde besondere Aufmerksamkeit zu teil. Studien leiden häufig
unter dem Faktor, dass Menschen aufgrund falscher Interpretation
oder Wahrnehmung ungenaue Schlussfolgerungen ziehen.
Langjährige Erfahrungen in der Beratung verursachen zusätzlich
falsche Glaubenssätze. Zu hohe Subjektivität ist eine weitere
Fehlerquelle bei Gesprächsanalysen. Gegenseitige Abhängigkeiten
und eine mit der Gesprächsdauer abnehmende Messbarkeit waren
weitere Einflussfaktoren, die Berücksichtigung fanden.
Der Weg der GKV-Praxisstudie war die praktische Erprobung, um
statistisch zu ermitteln, was in Beratungs- und Verkaufsgesprächen
regelmäßig bessere Ergebnisse liefert. Das Hauptanalysewerkzeug
war deshalb die systematische Erfassung. Subjektivität als
Fehlerquelle wurde somit minimiert. Ein gewichtiger Bestandteil
waren auditive Aufzeichnungen.
Studiendesign (Auszug)
Problemanalyse
Die Problemanalyse ergab schnell die Erkenntnis, dass stark
unterschiedliche Ergebnisse existierten. Einige Mitarbeiter
erzielten regelmäßig, z. B. im Kündigungsmanagement 30 %
Widerrufsquote und andere nur 5 - 10 %. Das eigene Verhalten und
die Verkaufskompetenz waren für den Großteil der Erfolge oder
Misserfolge verantwortlich. In der Folge ergab sich für GKVMitarbeiter eine mangelnde Verfügbarkeit von praxisorientierten
Hilfen und Lösungen, um sich selbst zu helfen.
Fortan rückte die Frage, woran viele Gespräche bisher scheiterten,
in den Mittelpunkt. Dies machte eine detaillierte Betrachtung der
praktischen
Herausforderungen
notwendig.
Ohne
die
Gesprächshürden zu kennen, war die Entwicklung und die Analyse
von Lösungen nicht möglich.
Definition der praktischen Herausforderungen
Es wurden eine Vielzahl von Variablen, z. B. klare Differenzierung
oder Vertrauensaufbau, definiert. Eine Priorisierung wurde
durchgeführt, um schnelle Erfolge zu gewährleisten. Diese erfolgte
analog dem Einfluss auf den Verkaufserfolg.
Festlegung von Teilzielen
Zur Analyse von Gesprächen wurden Teilziele definiert. Nur die
Zerlegung von Gesprächen in Sequenzen und die Definition von
Teilzielen, z. B. 25 % weniger Gesprächsabbrüche am Gesprächsbeginn, erlaubte eine Messbarkeit. Teilziele ermöglichten
einerseits eine größtenteils messbare Auskunft darüber, ob eine
Strategie regelmäßig funktionierte oder nicht. Weiterhin
ermöglichten sie erste Schlussfolgerungen, in welchen
Teilbereichen erfolglose Gespräche gescheitert waren. Umso klarer
die Teilziele, umso besser war die Messbarkeit der Ergebnisse. Eine
subjektive Einschätzung, dass z. B. eine bessere Formulierung zur
Gesprächseröffnung gefunden wurde oder die Leistungen besser
dargestellt wurden, war zu subjektiv und fehleranfällig.
Erste Analysearbeiten
Die Gesprächshürden zu definieren war eine notwendige Vorarbeit.
Im weiteren Verlauf waren diverse Analysearbeiten notwendig.
Dazu wurden z. B. die typischen Kundeneinwände erhoben.
Theoretischer Wissensaufbau
Die
anschließende
Suche
nach
Verkaufstechniken,
Verkaufsstrategien und psychologischen Hintergründen, die
Lösungsansätze für die Herausforderungen bieten konnten, war ein
zentraler Bestandteil der GKV-Praxisstudie. Erst ein Portfolio
möglicher Lösungen, erlaubte es, zu testen was in der Praxis
funktionierte und was nicht. Eine große Ansammlung von
theoretischem Verkaufswissen auf über 900 Seiten war
entstanden. Ein fundamentaler Wissensschatz, welcher im
nächsten Schritt komprimiert wurde. Daraus konnte eine Basis von
Testwerkzeugen abgeleitet werden.
Wissenstransfer in die GKV-Welt
Für viele Gesprächshürden standen ausschließlich theoretische und
GKV-unspezifische Lösungsansätze im Raum. Eine Übernahme
dieser Verkaufsmethoden in die Praxis war nicht immer 1:1
möglich. Deshalb wurde ein Transfer in die GKV-Welt durchgeführt,
um dieses Wissen verwendbar zu machen. Zusätzlich wurden
Verkaufstipps und -techniken in selbsterklärende Beschreibungen
zusammengefasst und Wissen in Verhaltensweisen übersetzt. Das
theoretische Wissen wurde dadurch in der Praxis leichter nutzbar.
Zuordnung von Lösungen zu Herausforderungen
Auf der einen Seite waren nun über 70 Lösungsansätze in Gruppen
und verständlichen Beschreibungen zusammengefasst worden. Auf
der anderen Seite standen, z. B. in der Neukundengewinnung, über
40 praktische Herausforderungen, für die Lösungen benötigt
wurden gegenüber. Die Frage war: Welche Argumentation, Frage,
Verkaufstechnik bzw. –strategie, konnte für welche
Herausforderung Hilfe bieten? Die Lösungen wurden den
praktischen Herausforderungen zugeordnet.
Ein großer Werkzeugkasten mit Gesprächselementen für
Beratungs- und Verkaufsgespräche in der GKV war entstanden.
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Einige der praktischen Herausforderungen konnten bereits hiermit
gelöst werden. Die Kenntnis davon, z. B. Lösungen für die täglichen
Kundeneinwände in der Hinterhand zu haben, entfaltete eine
positive Wirkung. Sprachlosigkeit gehörte bereits der
Vergangenheit an, da eine Antwort immer präsent war.
Die regelmäßig erfolgreichsten Lösungen für die jeweilige Situation
und den jeweiligen Gesprächspartner zu ermitteln, war das nächste
Ziel.
Vom Grundsatz existieren zwei Wege:
1.
2.
Denken bzw. glauben, dass eine Aussage bzw. Strategie
den gewünschten Effekt erzielt
Testen bzw. durch belegbare Zahlen zu beweisen, dass
eine Aussage bzw. Strategie den gewünschten Effekt
erzielt
Analysephase
Das Ziel der GKV-Praxisstudie war es, belastbare Ergebnisse zu
liefern. Excel eignete sich hervorragend für statistische Erhebungen
und Analysen. Es wurde ermittelt, welcher Verkaufsansatz bzw. strategie für die jeweilige Herausforderung mit hoher
Wahrscheinlichkeit eine Lösung bietet. Die Erfolgsquote war die
maßgeblichste Kennzahl.
Die Selektion danach war simpel. Was regelmäßig hohe
Erfolgsquoten zur Erreichung des Teilzieles aufwies wurde
beibehalten, was regelmäßig unterdurchschnittliche Ergebnisse
lieferte, wurde nach hinten verschoben. Die Systematik bedingte
die Tatsache, dass für Lösungsansätze, die häufig geringere
Erfolgsquoten aufwiesen, eine in absoluten Zahlen geringere
Datenbasis bestand.
Subjektivität versus Messbarkeit
Beratungs- und Verkaufsgespräche waren und sind sehr individuell
und komplex. Für die Messbarkeit hatte die Frage nach dem
„richtig“ oder „falsch“ eine zentrale Bedeutung.
Was in der Beratung und dem Verkauf das Mittel der Wahl ist,
bleibt meist eine Meinungs- oder Überzeugungsfrage. Die
Subjektivität kennt hier kaum Grenzen. Diese Diskussion war kein
Gegenstand der GKV-Praxisstudie.
Um qualitativ Strategien in Beratungs- und Verkaufsgesprächen zu
beurteilen, wäre positiv und negativ in seiner fast unendlichen Tiefe
und in Abhängigkeit vieler weiterer Einflussfaktoren zu definieren.
Der Weg der GKV-Praxisstudie war die praktische Erprobung
hinsichtlich klar definierter Ziele, weshalb die Antwort bezüglich
„richtig“ und „falsch“ einfach war:
Nicht richtig war, was für die praktischen Herausforderungen keine
Hilfe bot. Richtiger war, was bei den praktischen
Herausforderungen half. Wirklich richtig war, was diese in
Regelmäßigkeit beseitigte. Messbarkeit entstand dann, wenn klare
Kriterien definiert wurden. Bei der Analyse von Beratungs- und
Verkaufsgesprächen wurden eindeutige Teilziele definiert. Ein
gewisser Grad an Subjektivität, speziell bei der Dateneingabe, war
jedoch weiterhin Bestandteil der Analyse und Auswertung der
Beratungs- und Verkaufsgespräche.
Variabilität des Gesprächsprozesses und Leitplanken
Bedürfnisse, Wünsche, Ängste, Erfahrungen, Erwartungen,
Entscheidungskriterien usw. sind bei Menschen unterschiedlich.
Ein variabler Gesprächsprozess wurde aus den vorliegenden
Ergebnissen entwickelt.
Der Gesprächsaufbau hatte ebenfalls maßgeblichen Einfluss auf die
Erfolgsquote. Ein guter Gesprächsprozess, im Sinne der richtigen
thematischen
Reihenfolge,
konnte
einige
praktische
Herausforderungen bereits lösen. Starre Argumentationsleitfäden
hatten sich in der Praxis nicht bewährt. Den Nutzen bewiesen hatte
eine variable, teilzielorientierte Gesprächsstruktur. Man könnte
diese als Leitplanken bezeichnen, die dafür sorgten immer wieder
auf den zielführenden Weg zurück zu kehren. Beispielhaft förderte
der richtige Gesprächsaufbau die Bildung von Sympathie,
Vertrauen und beugte der Nennung von bestimmten Einwänden
vor. Ein guter Gesprächsprozess allein, macht Mitarbeiter bereits
erfolgreicher.
Entstehung der GKV-Navigationssysteme
Die Überlegungen, wie die funktionierenden Lösungen während
Kundengesprächen immer griffbereit waren, war die
Geburtsstunde der GKV-Navigationssysteme.
Viele erste Denkansätze, wie die erfolgreichen Strategien während
Kundengesprächen schnell verfügbar wären, sind bis heute
wesentliche Merkmale der GKV-Navigationssysteme.
These zur Entwicklung von Verkaufskompetenz
GKV-Mitarbeiter werden dann bessere Beratungs- und
Verkaufsergebnisse
erzielen,
wenn
die
praktischen
Herausforderungen besser als bisher gelöst werden. Für den mit
Verkaufsaufgaben in der GKV betrauten Mitarbeiter hat es
besondere Bedeutung, ob er Aussagen und Strategien benutzt, die
zu 25 % oder 75 % die jeweilige Gesprächshürde, z.B. einen Einwand
entkräften, lösen können. Werden regelmäßig in den Teilbereichen
des Verkaufsgespräches Strategien eingesetzt, die eine höhere
Erfolgswahrscheinlichkeit, als bisherige Strategien haben, steigert
sich die Erfolgsquote. Insofern sind Verkaufsgespräche
Mathematik. Mehr gute bis sehr gute Lösungen führen in der
Summe zu deutlich besseren Ergebnissen.
Jeder Mitarbeiter möchte vom Grundsatz mehr Erfolge haben.
Fehlende Kenntnis von alternativen Lösungsmöglichkeiten sind der
größte Engpass, der eine Weiterentwicklung meist im Keim erstickt.
Die meisten Mitarbeiter haben wenig Idee davon, was sie ändern
könnten, um mehr Erfolg zu haben. Werden funktionierende
Lösungen zur Verfügung gestellt, ergibt sich eine herausragende
Möglichkeit, um Verkaufskompetenzen und Verkaufserfolge zu
erhöhen. Die Kenntnis von alternativen Lösungen ist schlichtweg
Voraussetzung, um Verhaltensweisen zu verändern und somit in
der Folge von Weiterentwicklung.
Die GKV-Navigationssysteme beinhalten über 800 erprobte
Lösungen/Strategien und 1.800 ausformulierte Gesprächselemente. Ein Mangel an verfügbaren Lösungen ist auszuschließen.
Wir hoffen Ihnen einen ersten, spannenden Einblick verschafft zu
haben. Weitere Informationen finden Sie im Internet unter:
www.kv-kompetenzschmiede.de.
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Lösungen und Strategien können in Abhängigkeit der handelnden
Personen unterschiedliche Erfolgsquoten aufweisen.
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