Führung von Change in Nonprofit-Organisationen

HARALD LEDERER
Führung von Change in Nonprofit-Organisationen
Was ist das Besondere an Change-Projekten in
NPOs? Gibt es gravierende Unterschiede zu
Wirtschaftsunternehmen? Was kann Führung zum
Gelingen von Veränderungs-Projekten beitragen?
Diesen und weiteren Fragen sind wir gemeinsam
mit ExpertInnen aus dem Non-Profit-Bereich und
VertreterInnen der öffentlichen Hand im Rahmen
unserer Veranstaltungsreihe „Insights” nachgegangen.
Dreißig Führungskräfte aus NPOs, Wirtschaftsunternehmen und öffentlichen Einrichtungen
folgten unserer Einladung zum NPO-InsightsAbend Anfang Oktober. Doris Spalek, Susanne
Marton und Anna Lesnik, allesamt NPOGeschäftsführerinnen, boten Einblicke in konkrete
Veränderungsprojekte.
Ausgangspunkt für Diskussion und Austausch
unter den TeilnehmerInnen der Veranstaltung
waren die folgenden Thesen zu Entwicklungs- und
Veränderungsprozessen in NPOs, welche wir
gemeinsam mit unseren AuftraggeberInnen
herausgearbeitet haben.
Die Ziellinie überlaufen – und wohin
jetzt?
Der Erfolg von NPOs erhöht ihre Komplexität.
NPOs agieren – stärker noch als Wirtschaftsunternehmen – in widersprüchlichen
Zusammenhängen. Eines dieser Spannungsfelder
lautet: Je erfolgreicher die Organisationen arbeiten,
umso mehr ziehen sich staatliche und andere
Akteure von relevanten gesellschaftlichen Aufgaben
zurück. Ironisch formuliert: NPOs schwächen das
System, indem sie gut sind. Und je erfolgreicher sie
sind, desto mehr sind andere Instanzen
abkömmlich.
Der Erfolg zivilstaatlicher Organisationen hat auch
dazu geführt, dass NPOs sich als fast einziges
Gegengewicht zu Wirtschaft und Politik etabliert
haben. Man könnte sagen, sie gehören zum
Establishment.
Dieses „Wichtig-Sein” bringt Non-ProfitOrganisationen zunehmend öffentliche
Aufmerksamkeit. Das Gutsein hat Einzug in die
großen Breitenmedien gehalten. VertreterInnen
von NGOs werden als BeraterInnen und
ExpertInnen um ihre Meinung gefragt. Sie treten in
Talkshows auf und sind Gäste in Nachrichtenstudios. Dieses Im-Rampenlicht-Stehen und die
damit verbundene mediale Präsenz erhöhen den
Professionalisierungsdruck. Sie forcieren die stete
Ökonomisierung der NPOs und ihrer Themen.
Die Beziehungen der Organisationen zu ihren
Umwelten werden dadurch zunehmend komplexer.
Zunehmende Professionalisierung lässt
Ansprüche weiter steigen.
Ihre Rolle als Almosenempfänger und -verteiler
haben NPOs weit hinter sich gelassen. Sie – nicht
zwingend auch ihre Klientel – sind vom
gesellschaftlichen Rand ins Zentrum gerückt. Ihr
Beitrag als Werte-Gegengewicht ist unverzichtbar.
Direkte Folge davon ist, dass die Ansprüche der
Stakeholder steigen. In der Innen-Wahrnehmung
wird das als Verlust von Autonomie verstanden.
Dieses Fremdbestimmt-Sein führt dazu, dass eigene
Handlungsräume nicht ausreichend wahrgenommen und genutzt werden können.
Auch der interne Anspruch, „es anders” zu machen,
erhöht den Druck. Wie können NPOs glaubwürdig
ein Gegenmodell leben und gleichzeitig ( in
Ermangelung anderer) Theorien und Werkzeuge
aus der Wirtschaft nutzen?
Die Frage „What makes them tick?” ist für
Wirtschaftsunternehmen vergleichsweise einfach
zu beantworten. Ihre Motive, den Fortbestand und
die Entwicklung der Organisation voranzutreiben,
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liegen auf der Hand. Sie wollen ihre zukünftige
Existenz sichern, Marktanteile steigern,
expandieren und Profit machen (vgl. SIMON,
2004). Für NPOs sind diese Antriebskräfte nicht
oder nur eingeschränkt wirksam. Die
selbstgewählte Aufgabe steht im Zentrum. Ihr
werden Sicherung des Fortbestands, Entwicklung
der Organisation und auch der Erhalt von
Arbeitsplätzen untergeordnet.
Um die notwendige Beteiligung der
MitarbeiterInnen zu ermöglichen, ist es nötig,
Veränderungsbedarf und Entwicklungen im
Kontext der zugrundeliegenden Aufgabe zu
diskutieren.
NPOs fällt der Umgang mit
Unterschieden schwer.
Die differenzierte Wahrnehmung und Bearbeitung
von Unterschieden sind Voraussetzung für gute
Entscheidungen und Weiterentwicklung.
Professionalisierung von Organisationen geht mit
deren Ausdifferenzierung Hand in Hand. Dies
ermöglicht unterschiedliche Anspruchsgruppen
wahrzunehmen und mit ihnen zu kommunizieren.
Dafür braucht es aber einen bewussten Umgang mit
Unterschieden – und dieser fällt NPOs per se
schwer. (vgl. dazu Zauner, 2007)
Dies zeigt sich beispielsweise, wenn Reifegrad oder
Größe der Organisation nach Ausdifferenzierung
von Angeboten verlangen. Da fällt es gar nicht so
leicht, die Unterschiede von Leistungen oder
Zielgruppen zu benennen. Ebenso wenn nach
Wachstumsphasen die Strukturen nachgezogen
werden: Das bewusste Gestalten von Arbeitsteilung
und die Differenzierung von Verantwortung sind
mitunter extrem fordernde Aufgabenstellungen.
Unterschiede werden primär an den Rändern der
Organisation verhandelt – im Innenverhältnis
jedoch kaum. Wer dazu gehört, welche Gesinnung
passt, wer hier richtig ist, mit wem zusammengearbeitet wird und mit wem nicht ist
verhältnismäßig leicht zu beantworten. An der
Außengrenze der Organisation können diese
Unterscheidungen durchaus konflikthaft ausfallen.
Im Innenverhältnis allerdings wird die Bereitschaft
zum offenen Wort vielfach vermisst.
Dieser nicht eben selbstverständliche Umgang mit
Unterschieden im Innenverhältnis ist auch insofern
bemerkenswert, als NPOs tagtäglich mit solchen
konfrontiert sind. Unterschiede sind meist zentrales
Gründungsmotiv und die Kernleistung besteht
darin, Unterschiede – im Sinne von Wirkung – zu
erzeugen.
Für Wachstum und Entwicklung ist ein
professioneller, leichter Umgang mit Unterschieden
erfolgsentscheidend.
Die empfundene absolute Richtigkeit
der Kernaufgabe erschwert den Dialog
über Werte.
Über Werte braucht in NPOs eigentlich nicht
geredet zu werden. Sie liegen ja auf der Hand.
Eine der Gefahren dabei, liegt in der vermeintlichen
Selbstverständlichkeit des Sinns. Wenn
organisationale Werte und Sinn nicht thematisiert
werden, bleiben sie der Deutung durch das
Individuum überlassen. Das kann zu einer Art
Werte-Dehnung führen. Individuell und situativ
interpretierte Werte werden zur Rechtfertigung des
eigenen Tuns – oder Nicht-Tuns – herangezogen.
Frei nach Groucho Marx: „Those are my principles,
and if you don’t like them – well, I have some
others.”
Werden Werte impliziert und Kernaufgaben außer
Diskussion gestellt, kann das weiters dazu führen,
dass andere für die Organisation wichtige Abläufe –
Marketing, Öffentlichkeitsarbeit, Leistungsentwicklung, Führung, Management ... – zur
Nebensache werden. Dies birgt die Gefahr,
wesentliche Themen nicht zu entwickeln und die
Organisation dadurch zu schwächen.
Über Werte wird nicht nur im Innenverhältnis
nicht geredet. Auch im Austausch mit den
Umwelten sind sie derart selbstverständlich, dass
darüber nicht wirklich gesprochen werden muss. So
erscheint bspw. die Kommunikation mit
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KlientInnen mitunter hochprofessionell, während
interne und externe Kommunikation mit anderen
Umwelten eher willkürlich und diffus erscheinen
können.
Der österreichisch-US-amerikanische
Medizinethiker Erich Loewy sagte bei einem
Vortrag in Wien sinngemäß: Eine der Hauptaufgaben von Ethik ist es, Fragen zu stellen. Erst
dadurch, dass immer wieder aufs Neue Antworten
auf mutig gestellte Fragen gegeben werden,
schaffen wir eine lebendige Ethik. Das bloße
Befolgen von Regeln, die unhinterfragt als
selbstverständlich anerkannt werden, produziert
Worthülsen. (vgl. LOEWY, 1995)
Bleiben Werte implizit, verlieren sie an Kraft für die
gemeinsame Orientierung. Gelingt es, die Werte
und den Sinn der Organisation mutig zu
hinterfragen und immer wieder neue Antworten
darauf zu geben, schaffen wir ein lebendiges
Gemeinsames.
NPOs haben ihre Managementprozesse
massiv professionalisiert.
Führung wird primär als Individualleistung gesehen
– die Organisation ist weniger im Blick.
Das Thema Führung genießt in vielen NPOs einen
schlechten Ruf. Neben der Vorbelastung des
Begriffs in der deutschen Sprache lässt sich das aus
einer reflexartigen Ablehnung von Macht-
strukturen als Antwort auf Macht-MissbrauchsErfahrungen der Beteiligten erklären. Man braucht
nur kurz in die Nachrichten reinhören, um zu
erkennen, wie begründet dieser Vorbehalt ist. Er
führt jedoch dazu, dass Führung als
organisationales Thema nicht besprochen und der
Umgang damit an das Individuum delegiert wird.
Kurz gesagt: Führung kommt – wenn überhaupt –
dann nur als Einzelleistung vor. Die Tabuisierung
von Führung geht manchmal so weit, dass sie
beinahe verstohlen unter dem Deckmantel von
Administration oder Verwaltung auftritt.
Durch eine in den letzten Jahren stete
Professionalisierung kommen zunehmend
Führungsthemen zur Sprache. Wir beobachten
beinahe so etwas wie ein Ringen um Führung in den
Organisationen.
Eine weitere Erklärung für diese Themenvermeidung ist, dass in NPOs nicht zwischen
Entscheidung und Führung unterschieden wird –
auch das erklärt ein wenig das schlechte Image von
Führung.
Dass es zentrale Aufgabe von Führung ist,
Entscheidungsprozesse im Sinne der Aufgabe zu
gestalten, wird hier zu wenig berücksichtigt.
Identität stärkt Führung stärkt
Identität.
Identität wird primär aus der Aufgabe geschöpft,
weniger aus der Organisation.
Die Dominanz der Aufgabe macht NGOs zu primär
sinngetriebenen Systemen – wirtschaftliche
Unternehmen beneiden sie dafür. Während
Betriebe stets auf der Suche nach ernst zu
nehmenden Sinnangeboten für ihre Mitarbeiter
sind, ist Sinn in Non-Profit-Organisationen
selbstverständlich. Deshalb haben die MitarbeiterInnen sich ja für diesen Beruf und dieses
Aufgabengebiet entschieden. Die Organisation an
sich stiftet wenig Sinn. Betriebe bemühen sich am
Kunden wie am Arbeitsmarkt um glaubwürdige
Differenzierung – Preise für außergewöhnlich gute
Arbeitsbedingungen, CSR, Sponsoring, Employer
Branding sind nur einige dieser Unterscheidungsmerkmale.
Wenn Identität primär aus der gemeinsamen
Aufgabe erwächst, findet wenig Austausch über
organisationale Identität statt. Eine zentrale Frage
könnte lauten: Was ist unser Selbstverständnis –
jenseits unserer Kernaufgabe? Wie unterscheiden
wir uns von Organisationen, die grob das Gleiche
tun? (vgl. SELIGER, 2014: S.19)
Die Identitätsfragen werden vorrangig im
„Spannungsfeld von Bewahrung und Veränderung”
(ZAUNER, 2007: S.145) gestellt. Wie also kann ein
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gemeinsames Bild der organisationalen Identität
geschaffen werden, das nicht durch jede Veränderung bedroht wird. Wie schaffen Organisationen
eine Identität, die im idealen Fall in unruhigen
Zeiten stabilisierend und in Veränderungen
handlungs- und entscheidungsanleitend wirkt? Die
Antwort ist einfach: Indem Führung
organisationale Identität thematisiert, Austausch
dazu fördert und so gemeinsame Bilder entstehen
können anstatt die Interpretationsmacht allein bei
den Individuen zu belassen.
Führung könnte hier bewusst die Aufmerksamkeit
auf Ressourcen und Stärken lenken. Diese sind
nicht nur kraftvolle Identitätstreiber, sie geben
auch Zuversicht und erzeugen Energie. Was uns zu
unserer siebten und letzten These führt:
Die Mangelorientierung verführt dazu, reflexartig
auf jede Aufgabenstellung mit dem Ruf nach mehr
Ressourcen, mehr Subventionen, mehr Personal zu
reagieren. Nicht immer jedoch führt ein „Mehr
an...” zu besseren Prozessen, besseren Lösungen
oder besseren Ergebnissen.
Wenn die Menschen in der Organisation beginnen,
bestehende Muster zu überwinden, indem sie
vorhandene Stärken nutzen, auf positive
Abweichungen achten und die Möglichkeitsräume
offen denken, bringt das die Organisation dauerhaft
weiter.
Anlass für die Gründung von NPOs sind
meist Defizite, Ungerechtigkeit und
Ungleichheit.
• Der implizite Sinn führt im schlimmsten Fall zur
Selbstausbeutung der MitarbeiterInnen. Wenn
ich beispielsweise mit meiner Arbeit jemandes
Augenlicht retten kann, ist es vor mir leicht
rechtfertigbar, wenn ich das auch am
Wochenende mache.
• Die bedeutenden Aufgabenstellungen und die
daraus abgeleiteten großen Zielsetzungen in
Kombination mit knappen Ressourcen und einer
hohen Identifikation der Beteiligten verstärken
den Druck und können zu Überlastung bis hin
zur Selbstschädigung führen.
Mangelorientierung wird zum kulturprägenden
Bestandteil der Organisation.
Der Blick auf Stärken, Ressourcen und Chancen
fällt deshalb oft schwer. Der Mangel wird zur
Quelle der Energie. Im Zustand der Fülle verlieren
NPOs an Kraft, Kreativität und Wirksamkeit. Auch
hier besteht die Gefahr, dass eigene Handlungsräume nicht gesehen und Chancen nicht genutzt
werden.
Themen, die im nachfolgenden Austausch und im
anschließenden Get-Together von TeilnehmerInnen diskutiert wurden:
• Förderbedingungen und Kontrollmaßnahmen
sollten auf die Bedeutung von Führung Rücksicht
nehmen. Es ist nicht möglich, 100 Prozent der
Zeit mit KlientInnen zu arbeiten.
• Im Kontakt mit Fördergebern sollten NPOs
gewahr sein, dass neben ihren Anliegen laufend
Vorschläge von anderen Einrichtungen gemacht
werden. Vorhaben, die gesellschaftlich nicht
weniger wichtig sind.
• NPOs sind im Reifegrad ihres Managements sehr
unterschiedlich. In manchen Bereichen werden
hier noch deutliche Entwicklungspotenziale
geortet.
• Ein Thema, das NPOs zu den Managementstrukturen beispielsweise beschäftigt, ist die
Qualifizierung von Vorstand oder Aufsichtsrat.
Es wird zunehmend schwieriger, fachlich
qualifizierte und engagierte Personen für diese –
häufig ehrenamtlichen – Funktionen zu
gewinnen.
• Die Ansprüche an Führung in NPOs sind jenen
im For-Profit-Bereich grundsätzlich sehr ähnlich.
Einer der Unterschiede jedoch ist, dass Führung
in NPOs tendenziell nicht als Arbeit bewertet
wird. Motto: Ich habe keine Zeit zum Führen, ich
muss ja arbeiten.
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Resümee
Der Anspruch an Professionalität von Führung ist
in NPOs keineswegs kleiner als in Wirtschaftsunternehmen. Im Gegenteil – das durch hohe
Erwartungen sehr vielschichtige Stakeholdermanagement, gesteigert durch die eigenen
Ansprüche, stellt Führungskräfte vor große
Herausforderungen. Hilfreich wäre es, Führung als
selbstverständlichen Bestandteil der Organisation
zu betrachten. Zumal Führung ja nicht die Leistung
Einzelner ist, sondern in einer Organisation
prinzipiell von allen Beteiligten Beiträge zu
Führung geleistet werden. Es ist lange noch nicht
selbstverständlich, diese Verantwortung klar zu
übernehmen und für größere Wirkung zu nutzen.
Trotz des oben genannten Unterschieds sind die
Grenzen zwischen NPOs und Wirtschaftsunternehmen weniger starr als zu erwarten wäre. In
nächster Zeit wird es noch zu weiterer Durchmischung kommen. Zunehmend betreten Social
Enterprises den Markt. Aber auch zahlreiche kleine
Wirtschaftsunternehmen treten an, um mit
großem Verantwortungsbewusstsein relevante
gesellschaftliche Themen zu bearbeiten. Neue
Formen von Arbeit finden hier gleichermaßen
frühen Niederschlag wie innovative Kooperationsmodelle unter Mitbewerbern. Die gesellschaftlichen
Institutionen haben dieser Veränderung – über
Kammern, Steuer- und Sozialversicherungs-Gesetze
oder Förderwesen –noch kaum Rechnung getragen.
Literatur
LOEWY, E. (1995): Ethische Fragen in der Medizin. Wien, New
In diesem Kontext wird Führung neu zu denken
sein, und trainconsulting wird dies mit einer
erneuten Pro-Bono-Runde unterstützen. Seit mehr
als 25 Jahren begleiten wir NPOs in Entwicklungsund Veränderungsprozessen.
Interessierte Organisationen können bis 10.01.2015
einreichen. Nähere Informationen zur
Ausschreibung finden Sie auf unserer Webseite.
York: Springer.
Harald Lederer, [email protected]
ZAUNER, A. (2007): Über Solidarität zu Wissen. Ein
SELIGER, R. (2014): Positive Leadership. Die Revolution in der
Führung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
SIMON, F.B. (2004): Gemeinsam sind wir blöd. Die Intelligenz
von Unternehmen, Managern und Märkten. Heidelberg: CarlAuer.
systemtheoretischer Zugang zu Nonprofit Organisationen. In:
BADELT, Ch., M. MEYER, R. SIMSA, (Hrsg.): Handbuch der
Nonprofit Organisation. Strukturen und Management (2007, 4.
Auflage). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
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