SIE HABEN HÖCHSTE ANSPRÜCHE. SIE HABEN TENEO.

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Unternehmen Praxis
Ausgabe 39/2015
„Quadrantensanierung“ für eine
systematische Praxisentwicklung
Praxisführung: Dipl.-Ing. Harald Gensler stellt individuell anzupassendes Tool für erfolgreiche „Therapie“ der Praxis vor
Jeder ambitionierte und qualitätsbewusste
Zahnarzt weiß es: Es macht bei einer Behandlung wenig Sinn, lediglich „Einzelbaustellen“ zu betrachten (und zu behandeln).
Das gilt auch für eine erfolgversprechende
Praxisentwicklung oder Praxisoptimierung. Eine erfolgreiche „Therapie“ kann es
nur dann geben, wenn die Praxis grundsätzlich systematisch und ganzheitlich betrachtet (analysiert) wird. Darauf basiert
ein „individueller Therapie- und Behandlungsplan“.
Wie in der Zahnmedizin hängt der Therapieerfolg von diversen Faktoren ab, einer
davon ist die richtige Reihenfolge der Behandlungsschritte. Das ist auch in der Praxisoptimierung so. Das Nichtbeachten die-
ses logischen Ablaufs hat schon oft zu missglückten „Optimierungen“ geführt, die viele Praxen bereits erlebt und die zu nachhaltiger Frustration geführt haben.
tion wurden zahlreiche Neuerungen eingearbeitet, die auf einer jahrelangen Optimierungserfahrung, speziell bei Zahnarzt- und
KfO-Praxen, basiert.
Der Ansatz: Prinzip einer
Quadrantensanierung
Die vier Betrachtungsebenen
Was kann man nun von der systematischen Quadrantensanierung für eine erfolgversprechende Praxisoptimierung lernen? Dazu wird nachfolgend mit dem Docard-Prinzip ein einzigartiger systemischer
Beratungsansatz vorgestellt, der auf der
weltweit anerkannten „Balanced-Scorecard“-Methode beruht. In die aktuelle Edi-
Bei der Docard-Praxisoptimierung nach
dem Prinzip der Quadrantensanierung
kommt es entscheidend darauf an, dass alle Aspekte in die Betrachtung einfließen
und die Reihenfolge der Bearbeitung eingehalten wird. Es reicht nicht, ausschließlich
den finanziellen Praxiserfolg – die sogenannte Finanzperspektive – zu betrachten,
sondern auch und vor allem die Aspekte,
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ANSPRÜCHE.
SIE HABEN TENEO.
TENEO glänzt in allen Disziplinen: Die Innovations-Klasse entwickelt
sich ständig weiter und behält dank upgradefähiger Technologie
auch langfristig ihren Wert. Das macht sie zur konsequenten Wahl
für jeden, der immer mit modernstem und komfortabelstem Workflow
arbeiten will und auch an Qualität und Design höchste Ansprüche stellt.
Es wird ein guter Tag. Mit Sirona.
Der Autor
Dipl.­Ing. Harald Gensler
die für den finanziellen Erfolg der Praxis
maßgeblich verantwortlich sind.
Die Abbildung 1 zeigt die vier entscheidenden Erfolgstreiber einer Praxis, die einer ausgewogenen Gesamtbetrachtung unterzogen werden müssen: 1. Ihre Mitarbeiter/Ihr Team (Entwicklung und Begeisterung), 2. Ihre Arbeitsabläufe/Strukturen
(alltagstaugliches Qualitätsmanagement),
3. Ihre Kunden/Ihre Patienten (Behandlungs- und Ser viceaspekte) und 4. Ihre Finanzen (Zukunftsfähigkeit und Produktivität). Die Basis einer jeden erfolgreichen
Praxis sind qualifizierte und zufriedene
Mitarbeiter. Deshalb steht bei dieser „Quadrantensanierung“ an erster Stelle die Betrachtung des Teams, ihrer Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit (Quadrant 1).
Mit „Führungsherzlichkeit“
zum begeisterten Team
Der Aufbau und vor allem die Bindung
eines begeisterten Teams ist eine zentrale
Führungsaufgabe, bei der die Praxisleitung
mit herkömmlichen Ansätzen nicht mehr
weiterkommt. Dennoch ist es nicht nötig,
als Praxisleitung seine „Persönlichkeit“ zu
ändern, dieser Versuch ist ohnehin zum
Scheitern verurteilt. Mit unserem Führungskonzept „Führungsherzlichkeit“ bedienen wir uns einer ganz besonderen Methode, die auf den neurobiologischen Erkenntnissen von Dr. Maja Storch (Zürich)
beruht: die „Wurmbilanz“. Storch hat sich
Fakten
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»Quadrantensanierung«
• systematische Herangehensweise:
Erstbefundung – Diagnostik – indivi­
dueller Therapieplan – Therapie
• bessere Verständlichkeit durch
zahnarztgerechte Nomenklatur
• langjährige Erfahrung (30 Jahre Bera­
tungserfahrung in der dentalen Welt)
• Entwicklung der ersten „Balanced
Scorecard“ für Dentalpraxen
(myBSCmed)
• systematische Weiterentwicklung
zur Docard auf der Basis von mehr
als 1.500 Praxisoptimierungen
• Dreiklang aus Beratung, Wissens­
vermittlung und Werkzeugen
• exklusive Angebote für
jeden Quadranten
• praxisgerechte Kennzahlen
zur Messung des Praxiserfolgs
• Einbinden aktueller neurobiologischer
und pädagogischer Erkenntnisse
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Unternehmen Praxis
Ausgabe 39/2015
Abb. 1: Die vier Betrachtungsebenen bei einer Praxisoptimie­
rung nach dem Prinzip der Quadratensanierung
Abb. 2: Messung anhand konkreter Kennzahlen (Frühwarn­
system)
Grafiken: HAYD/Gensler
eingehend mit dem „Bauchgefühl“ der Menschen beschäftigt.
Um die Bedeutung der in der Psychologie definierten somatischen
Marker in Bezug auf unsere Entscheidungs- und Handlungsprozesse zu erklären, hat sie ein sehr
anschauliches Synonym gefunden: den „Wurm“. Lernen Sie die
„Wurmbilanz“ kennen, mit der
man die Motivation und Begeisterung eines Menschen erkennen
und erheblich steigern kann. Lernen Sie die „Wurmkur“ kennen,
anhand derer Motive und Werte
Ihrer Mitarbeiter mit den Ihren in
Einklang gebracht werden können. (Das Konzept „Führungsherzlichkeit“ stellen wir in speziellen „Chef-Lehrgängen“ vor. Der
nächste beginnt bereits am 2. Oktober 2015, mehr Informationen
unter www.hayd.info.)
Erst nach diesem Prozess sollten
Sie sich mit den Bereichen Arbeitsabläufe, Patienten und Finanzen beschäftigen. Und nach
Abschluss der Arbeiten an allen
vier „Quadranten“ ist es möglich,
den 1. Quadranten – die Mitarbeiterentwicklung und Teammotivation – erneut zu optimieren: zum
Beispiel durch die angemessene
Beteiligung der Mitarbeiter am
erzielten wirtschaftlichen (Zusatz-)Erfolg. Damit erzielen Sie einen Wettbewerbsvorteil bei der
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Gewinnung und Bindung von
Top-Mitarbeitern. Und so schließt
sich der Kreis.
Messung anhand
konkreter Kennzahlen
Um als Praxisleitung stets zu wissen, „wo man steht“, misst man im
Rahmen der Docard für alle vier
untersuchten Quadranten anhand konkreter Kennzahlen, wo
Handlungsbedarf besteht, wo ungenutzte Potenziale schlummern
etc. (Abb. 2). Die Kennzahlen helfen ferner bei der Festlegung Ihrer
individuellen Ziele: Je nach Anspruch werden „Soll-Zahlen“ (Zielwerte) definiert, die laufend den
während der Optimierung erzielten „Ist-Zahlen“ gegenübergestellt
werden. Dadurch wird einerseits
die Wirksamkeit der eingeleiteten
Maßnahmen deutlich. Andererseits lassen sich Fehlentwick lungen rechtzeitig erkennen (Frühwarnsystem), und entsprechende
Korrekturmaßnahmen können
eingeleitet werden.
Das konkrete
Vorgehen
Nachdem die vier Quadranten der
Docard-Quadrantensanierung
vorgestellt sind, hier einige Hinweise zum konkreten Vorgehen,
um einen möglichen Handlungsbedarf zu ermitteln.
Ausführliche Befundung: Auch
bei der Docard steht der ausführliche Befund an erster Stelle. Zunächst erfolgt eine „gewichtete
Erstbefundung“ (Selbstbewertung),
zeitlicher Aufwand: ca. 60 bis 90
Minuten. Sollten Sie als Praxisleitung Handlungsbedarf erkennen,
beginnt die Phase zwei.
Diagnose und individuelle Therapieempfehlungen: Nach Durchführung und Auswertung diverser „Voruntersuchungen“ (anonyme Patienten- und MitarbeiterFeedbacks, Produktivitätsstatus,
Ziele etc.) werden vor Ort in Ihrer
Praxis an einem Tag vertiefende
Interviews mit Mitarbeitern und
Praxisleitung, eine ausführliche
Begehung (kompaktes QM-/Organisations-Audit), eine Einschätzung der Praxis-Positionierung
etc. durchgeführt.
Am Ende steht eine Abschlussbesprechung mit dem gesamten
Team, um herauszuarbeiten, ob
beziehungsweise in welchen Bereichen eine „individuelle Therapie (= Praxisoptimierung)“ sinnvoll erscheint. Diese Ergebnisse
werden in einem ausführlichen
Diagnosebericht mit konkreten
Therapie-/Handlungsempfehlungen auf Basis einer ganzheitlichen
Betrachtung dokumentiert.
Entwicklung des individuellen
Therapieplans: Nun erst beginnt
die eigentliche Therapie. Im Rahmen eines „Team-Tages“ wird die
konkrete Praxisstrategie inklusive messbarer Ziele gemeinsam
abgestimmt. Diese individuellen
(Ziel-)Vorgaben werden in der Docard dokumentiert und später mit
den Umsetzungsergebnissen der
Optimierungsmaßnahmen abgeglichen. So kann immer genau und
rechtzeitig festgestellt werden, ob
sich die Praxis „auf Kurs“ befindet
beziehungsweise an welchen Stellen gegengesteuert werden muss
(„Frühwarneffekt“).
Optimale und nachhaltige Versorgung des „Patienten“: Erst
wenn im Anschluss die Konkretisierung des Therapieplans (Optimierungsplan) erfolgt ist, beginnt
die systemische Praxisoptimierung, die auf die Bedürfnisse und
Anforderungen des „Patienten“
ausgerichtet wurde. Bei der Therapie wird eine ganzheitliche Betrachtung kommuniziert, damit
eine möglichst optimale und
nachhaltige „Versorgung“ gewährleistet werden kann.
Im November und Dezember
folgen weitere Fachartikel in der
DZW, in denen wir die einzelnen
Quadranten genauer vorstellen.
Im kommenden Jahr wird es auch
Informationsveranstaltungen geben. Die hier vorgestellte „Quadrantensanierung“ wird interessierten Praxisteams im Rahmen
individueller Coachings vor Ort
und/oder Akademie-Lehrgängen
(für Praxisleitungen und Praxismitarbeiter) vermittelt. Ferner stehen praxistaugliche Umsetzungswerkzeuge zur Verfügung.
Weitere Information finden Interessenten im Netz unter www.
hayd.info.
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Kündigung des
Arbeitsverhältnisses
Mindestlohn: Arbeitsgericht Berlin
urteilt zugunsten der Arbeitnehmer
Die Kündigung des Arbeitsverhältnisses ist unwirksam, wenn sie
vom Arbeitgeber als Reaktion auf
Geltendmachung des gesetzlichen
Mindestlohns ausgesprochen wurde. Darauf verweist der Stuttgarter Fachanwalt für Arbeitsrecht
Michael Henn, Präsident des Verbands deutscher ArbeitsrechtsAnwälte e.V. (VDAA) mit Sitz in Stuttgart, unter Hinweis auf die Mitteilung des Arbeitsgerichts (AG) Berlin vom 29. April 2015 zum Urteil
vom 17. April 2015 (Az.: 28 Ca 2405/
15). Der Arbeitnehmer wurde als
Hausmeister mit einer wöchentlichen Arbeitszeit von 14 Stunden
bei einer Vergütung von monatlich 315 Euro beschäftigt (Stunden-
lohn 5,19 Euro). Er forderte vom Arbeitgeber den gesetzlichen Mindestlohn von 8,50 Euro, worauf der
Arbeitgeber eine Herabsetzung
der Arbeitszeit auf monatlich 32
Stunden bei einer Monatsvergütung von 325 (Stundenlohn 10,15
Euro) anbot. Nachdem der Arbeitnehmer die Änderung der Vertragsbedingungen ablehnte, kündigte der Arbeitgeber das Arbeitsverhältnis. Das AG sah die Kündigung als eine nach Paragraf 612a
BGB verbotene Maßregelung. Der
Arbeitgeber habe das Arbeitsverhältnis gekündigt, da der Kläger in
zulässiger Weise den Mindestlohn
gefordert habe; solch eine Kündigung sei unwirksam.
Dipl.-Ing. Harald Gensler,
Isernhagen
21.09.15 09:33
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