Die kontinuierliche Wiederherstellung von Führungslegitimität in

Die kontinuierliche Wiederherstellung von Führungslegitimität
in einem heterarchischen Organisationskontext
DISSERTATION
der Universität St. Gallen,
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften
sowie Internationale Beziehungen (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Sozialwissenschaften
vorgelegt von
Marcus Wörner
aus
Deutschland
Genehmigt auf Antrag der Herren
Prof. Dr. Johannes Rüegg-Stürm
und
Dr. Thomas Schumacher
Dissertation Nr. 4440
Difo-Druck GmbH, Bamberg 2015
Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften sowie Internationale Beziehungen (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung
der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen.
St. Gallen, den 29. Mai 2015
Der Rektor:
Prof. Dr. Thomas Bieger
I
Zusammenfassung
Im Feld der Betriebswirtschaft erfreut sich das Thema Führung seit langer Zeit
anhaltender Aufmerksamkeit. Debatten über Führung lassen sich in zahlreichen
Publikationen finden, von Lobeshymnen auf heroische Führungspersönlichkeiten in
der Wirtschaftspresse bis hin zu tiefgründigen wissenschaftlichen Studien in
Wissenschaftsjournalen. Dabei lässt sich feststellen, dass die wissenschaftlichen
Beschreibungen von Führung an Komplexität gewonnen haben. Führung wird
zunehmend als eine dynamische, relationale und verteilte Aufgabe dargestellt.
Eine vergleichbare Entwicklung lässt sich mit Blick auf das Führung zugrunde
liegende Verständnis von Führungslegitimität nicht beobachten. Heutige theoretische
Verständnisse von Führungslegitimität bauen nach wie vor stark auf Überlegungen
Max Webers (1922) auf, der Legitimität als die Basis für Herrschaft betrachtete.
Solche Legitimität wird meist als Besitz von Führungspersönlichkeiten betrachtet, der
auf ihren persönlichen Eigenschaften oder ihrer organisationalen Position gründet.
Neuere Untersuchungen im Bereich Führungslegitimität (z.B. Chakravarthy und
Gargiulo, 1998; Denise et al., 2001) betonen, dass formale Autorität zunehmend
ungenügend ist, um Führungslegitimität sicherzustellen. Auf diese Weise wird ein
komplexeres Verständnis von Führungslegitimität angedeutet. Es werden jedoch
keine Definitionen angeboten, die diese Konzeption von Führungslegitimität
präzisieren würden, so dass Webers Ausführungen weitgehend alternativlos bleiben.
Die vorliegende Arbeit nutzt ein Prozessverständnis organisationaler Kommunikation
basierend auf Luhmanns Systemtheorie, um Führungslegitimität als eine andauernde
organisationale Errungenschaft zu definieren. Sie trägt zudem zur Forschung bei,
indem Kommunikationsprozesse in einem organisationalen Kontext empirisch
beobachtet werden, um das Phänomen der Führungslegitimität zu untersuchen.
Auf der Basis einer longitudinalen Fallstudie in einer heterarchischen Organisation
wird
der verständnissteigernde
Nutzen
einer Prozessperspektive
von
Führungslegitimität aufgezeigt. Es wird veranschaulicht, wie unterschiedliche
Interventionspraktiken dazu beitragen können, Führungslegitimität kontinuierlich neu
zu erschaffen. Dabei wird betont, dass die identifizierten Interventionspraktiken
zugleich divers und komplementär sind. Sie ergänzen sich in den Dimensionen:
Förderung von Kooperation und Einführung von Unterschieden; direkte und indirekte
Kommunikation; inhaltsbezogene und beziehungsorientierte Kommunikation.
Ein praktischer Beitrag der Erkenntnisse dieser Arbeit kann sich dabei auch für
klassische hierarchische Organisationen als nützlich erweisen, da sich in heutigen
komplexen Organisationen strikt hierarchische Führungsansätze von Befehl,
Umsetzung und Kontrolle zunehmend als unwirksam erweisen.
II
Abstract
In the domain of business administration the topic of leadership revels in perpetual
attention. It is discussed in various publications, reaching from the unreflecting
adulation of heroic leadership in manager magazines to profound scientific research
in scientific journals. As can be found, however, the scientific description of
leadership has over time gained in complexity. Leadership is increasingly portrayed
as a dynamic, relational and distributed task within organizations.
Yet a similar development cannot be found with regard to the underlying subject of
leadership legitimacy. Today’s theoretical understanding of leadership legitimacy is
still largely founded on the conceptions of Max Weber (1922) who regards legitimacy
as an individual possession that enables domination. Such legitimacy is generally
perceived to be built on personal traits and the organizational position of a leader.
Recent literature on leadership legitimacy (e.g. Chakravarthy and Gargiulo, 1998;
Denise et al., 2001) has emphasized that formal authority is increasingly insufficient
to establish leadership legitimacy. Thus, such literature is hinting at a more complex
understanding of legitimacy. Yet the concept of leadership legitimacy has largely
remained undefined, thereby leaving Weber as the only viable point of reference.
The present thesis employs a process understanding of organizational
communication based on Niklas Luhmann’s systems theory to define leadership
legitimacy as an ongoing organizational accomplishment, rather than a static
individual possession. Furthermore, it contributes to the research on leadership
legitimacy by exploring communicative processes in an organization and thereby
empirically studying the phenomenon of leadership legitimacy.
Based on a longitudinal empirical case study in a heterarchical organizational context
the explanatory power of a process perspective of leadership legitimacy is shown. It
is illustrated how different intervention practices can contribute to the continuous recreation of leadership legitimacy. In this regard it is also emphasized that the
identified intervention practices are as diverse as complementary: Some are geared
towards helping to establish cooperation while others strive to introduce differences
into the observed organization; some avail themselves of direct communication while
others are built more strongly on indirect forms of communication; and finally both
content-related as well as relation-related intervention practices could be observed.
As a practical contribution the present thesis’s finding how leadership legitimacy can
be continuously recreated in a non-hierarchical context may proof exceedingly useful
even for hierarchical organizations, since in today’s complex organizations classic
hierarchical leadership behaviours of command and control are becoming
increasingly inutile.
III
Inhaltsübersicht
Zusammenfassung .................................................................................................... I
Abstract
.............................................................................................................. II
Inhaltsübersicht ........................................................................................................III
Inhaltsverzeichnis .................................................................................................... V
Abbildungsverzeichnis ......................................................................................... VIII
Tabellenverzeichnis ................................................................................................ IX
Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................... X
1
Einleitung........................................................................................................ 1
1.1
Eine neue Perspektive von Führungslegitimität ......................................... 1
1.2
Vorgehen und Forschungsbeitrag der Arbeit ............................................. 4
1.3
Aufbau und Struktur der Arbeit .................................................................. 8
2
Ein Prozessverständnis von Führungslegitimität ......................................11
2.1
Abgrenzung der wissenschaftlichen Debatte um Führungslegitimität .......11
2.2
Führungslegitimität – Ein Definitionsversuch ............................................18
3
Ein systemisches Verständnis von Führung und Führungsaufgaben .....32
3.1
Personen- und eigenschaftsorientierte Führungstheorien ........................33
3.2
Führungstheorien jenseits der klassischen Personen- und
Eigenschaftsorientierung ..........................................................................44
3.3
Beschreibung einer systemischen Führungstheorie .................................58
4
Forschungsverständnis und Methodologie ................................................87
4.1
Beschreibung eines systemtheoretisch-konstruktivistischen
Forschungsverständnisses .......................................................................88
4.2
Beschreibung der Forschungsmethode ....................................................99
4.3
Datenerhebung und Datenauswertung ...................................................108
4.4
Der Forschungsprozess als iterativer Entwicklungsprozess ...................131
5
Empirischer Forschungskontext: Heterarchie und Organisation der
Deutschen Genossenschaftsbanken ..............................................137
5.1
Heterarchien als Alternative zum hierarchischen
Organisationsverständnis .......................................................................138
5.2
Die VR-Organisation als Heterarchie ......................................................146
IV
5.3
6
ESPrit – eine strategische Initiative des BVR ...........................................172
6.1
Entstehung und Vorbereitungsphase von ESPrit ....................................173
6.2
Durchführung der ESPrit-Module ............................................................178
6.3
Etablierung von Lernpartnerschaften und Austauschmöglichkeiten .......190
6.4
Interaktion mit Verbänden und Verbundunternehmen ............................191
6.5
Fazit ........................................................................................................195
7
8
Empirischer Forschungsfokus: Strategisches Kompetenzzentrum BVR.163
Führungslegitimität stiftende Interventionspraktiken .............................199
7.1
10 charakteristische Interventionspraktiken des BVR .............................201
7.2
Das Zusammenspiel der legitimitätsstiftenden Interventionspraktiken....243
Schlussbetrachtung....................................................................................261
Anhang
...........................................................................................................270
A. Übersicht der durchgeführten Interviews .........................................................270
B. Feldtagebücher und empirische Beobachtungskontexte .................................272
C. Dokumente der Forschungspartner .................................................................276
Literaturverzeichnis ..............................................................................................280
V
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung .................................................................................................... I
Abstract
.............................................................................................................. II
Inhaltsübersicht ........................................................................................................III
Inhaltsverzeichnis .................................................................................................... V
Abbildungsverzeichnis ......................................................................................... VIII
Tabellenverzeichnis ................................................................................................ IX
Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................... X
1
Einleitung........................................................................................................ 1
1.1
Eine neue Perspektive von Führungslegitimität ......................................... 1
1.2
Vorgehen und Forschungsbeitrag der Arbeit ............................................. 4
1.3
Aufbau und Struktur der Arbeit .................................................................. 8
2
Ein Prozessverständnis von Führungslegitimität ......................................11
2.1
Abgrenzung der wissenschaftlichen Debatte um Führungslegitimität .......11
2.2
Führungslegitimität – Ein Definitionsversuch ............................................18
2.2.1
Das klassische Verständnis von Legitimität angelehnt an Max
Weber ................................................................................................... 20
2.2.2
Ein prozessorientiertes Verständnis von Führungslegitimität ............... 23
3
Ein systemisches Verständnis von Führung und Führungsaufgaben .....32
3.1
Personen- und eigenschaftsorientierte Führungstheorien ........................33
3.1.1
Die Führungskraft im Zentrum der Führungsliteratur ............................ 34
3.1.2
Kritik an personen- und eigenschaftsorientierten Führungstheorien .... 35
3.1.3
Zusammenfassende Würdigung ........................................................... 43
3.2
Führungstheorien jenseits der klassischen Personen- und
Eigenschaftsorientierung ..........................................................................44
3.2.1
Situational Leadership .......................................................................... 44
3.2.2
Transactional Leadership ..................................................................... 46
3.2.3
Transformational Leadership ................................................................ 49
3.2.4
Zusammenfassung und kritische Würdigung........................................ 55
3.3
3.3.1
Beschreibung einer systemischen Führungstheorie .................................58
Führung und Entscheidung .................................................................. 60
VI
3.3.2
Unsicherheitsabsorption durch Führung ............................................... 65
3.3.3
Management von Entscheidungsprämissen ......................................... 74
3.3.4
Beobachtung von Führungslegitimität auf der Basis eines
systemischen Führungsverständnisses ................................................ 83
4
Forschungsverständnis und Methodologie ................................................87
4.1
Beschreibung eines systemtheoretisch-konstruktivistischen
Forschungsverständnisses .......................................................................88
4.1.1
Systemtheorie und Konstruktivismus.................................................... 88
4.1.2
Rekonstruktion von Praxis durch Beobachten 2. Ordnung ................... 89
4.1.3
Erwartungen an systemtheoretische Forschung .................................. 92
4.1.4
Gütekriterien systemtheoretischer Forschung ...................................... 94
4.2
Beschreibung der Forschungsmethode ....................................................99
4.2.1
Exploratives Forschungsvorgehen ..................................................... 100
4.2.2
Die Methode der longitudinalen Fallstudie.......................................... 103
4.2.3
Auswahl der Fallstudie und Beobachtungsfokus ................................ 105
4.3
Datenerhebung und Datenauswertung ...................................................108
4.3.1
Feldzugang und Rolle der Forschenden............................................. 108
4.3.2
Datenerhebung ................................................................................... 113
4.3.3
Auswertung der Daten und Rekonstruktion von Praxis ...................... 121
4.4
5
Der Forschungsprozess als iterativer Entwicklungsprozess ...................131
Empirischer Forschungskontext: Heterarchie und Organisation der
Deutschen Genossenschaftsbanken ........................................................137
5.1
Heterarchien als Alternative zum hierarchischen
Organisationsverständnis .......................................................................138
5.2
Die VR-Organisation als Heterarchie ......................................................146
5.2.1
Ursprünge der deutschen Genossenschaftsbanken ........................... 147
5.2.2
Heutige Struktur der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken 149
5.2.3
Die Organisation der Deutschen Volksbanken und
Raiffeisenbanken als Heterarchie ....................................................... 159
5.3
6
Empirischer Forschungsfokus: Strategisches Kompetenzzentrum BVR.163
ESPrit – eine strategische Initiative des BVR ...........................................172
6.1
Entstehung und Vorbereitungsphase von ESPrit ....................................173
6.2
Durchführung der ESPrit-Module ............................................................178
6.3
Etablierung von Lernpartnerschaften und Austauschmöglichkeiten .......190
6.4
Interaktion mit Verbänden und Verbundunternehmen ............................191
VII
6.5
7
Fazit ........................................................................................................195
Führungslegitimität stiftende Interventionspraktiken .............................199
7.1
10 charakteristische Interventionspraktiken des BVR .............................201
7.1.1
Betonung der lokalen Autonomie aller Volksbanken und
Raiffeisenbanken ................................................................................ 202
7.1.2
Aktive Involvierung von lokalen Banken, Verbänden und
Verbundunternehmen ......................................................................... 204
7.1.3
Gezielte Nutzung von Ressourcen-Limitationen auf der Seite der
VR-Banken ......................................................................................... 210
7.1.4
Steigerung und Bearbeitung von Unsicherheiten ............................... 214
7.1.5
Bereitstellung eines breiten Portfolios modular aufgebauter
strategischer Konzepte und Methoden ............................................... 219
7.1.6
Unterstützung strategischer Konzepte durch praktische Werkzeuge . 224
7.1.7
Erleichterung der jährlichen Auditing Prozesse .................................. 227
7.1.8
Förderung von Wissensaustausch und kollektiver Meinungsbildung
zwischen den VR-Banken .................................................................. 230
7.1.9
Nutzung sozialer Mobilisierung der VR-Banken untereinander .......... 236
7.1.10
Kommunikation jenseits der formalen Bank-Hierarchien .................... 240
7.2
8
Das Zusammenspiel der legitimitätsstiftenden Interventionspraktiken....243
7.2.1
Förderung von Kooperation und Einführung von Unterschieden ........ 246
7.2.2
Direkte und indirekte Kommunikation ................................................. 250
7.2.3
Inhaltsbezogene und beziehungsorientierte Kommunikation ............. 255
7.2.4
Zusammenfassung ............................................................................. 258
Schlussbetrachtung....................................................................................261
Anhang
...........................................................................................................270
A. Übersicht der durchgeführten Interviews .........................................................270
B. Feldtagebücher und empirische Beobachtungskontexte .................................272
C. Dokumente der Forschungspartner .................................................................276
Literaturverzeichnis ..............................................................................................280
VIII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Prozessualer Zusammenhang zwischen Führungslegitimität
und Führung .....................................................................................29
Abbildung 2: Der VR Finanzverbund ...................................................................153
Abbildung 3: ESPrit Konzept des BVR ................................................................175
Abbildung 4: Ablauf des ESPrit Projektes...........................................................176
Abbildung 5: Auswirkungen der verschiedenen Interventionspraktiken .........247
Abbildung 6: Art der Kommunikation ..................................................................251
Abbildung 7: Fokus der Kommunikation.............................................................256
IX
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: 10 legitimitätsstiftende Interventionspraktiken des BVR .................245
Tabelle 2: Durchgeführte Interviews in der VR-Organisation ............................271
Tabelle 3: Beobachtungen im Zusammenhang mit ESPrit ................................274
Tabelle 4: Feldtagebücher: Beobachtungen in Volksbanken ............................275
Tabelle 5: Dokumente der Forschungspartner ...................................................279
X
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
ADG
Akademie Deutscher Genossenschaften
Anm.
Anmerkung
BSH
Bausparkasse Schwäbisch Hall
BVR
Bundesverband der Deutschen Volksbanken und
Raiffeisenbanken
ca.
circa
CEO
Chief Executive Officer
DGRV
Deutscher Genossenschafts- und Raiffeisenverband
DRV
Deutscher Raiffeisenverband
DZ Bank
Deutsche Zentral-Genossenschaftsbank
engl.
englisch
ESPrit
Erfolgreiche Strategien im Privatkundengeschäft
GAD
Gesellschaft für automatische Datenverarbeitung
GBF
Genossenschaftliches Bank-Führungsseminar
ibid.
ibidem
insb.
insbesondere
MNC
Multinational Corporation
osb
Organisation für Systemische Beratung
PROFI
profitables Firmenkundengeschäft
resp.
respektive
u.a.
unter anderem
usw.
und so weiter
v.a.
vor allem
XI
vgl.
vergleiche
VR
Volksbanken und Raiffeisenbanken
VR-Gruppe
Gruppe der Volksbanken und Raiffeisenbanken
VR-Organisation
Gruppe der Volksbanken und Raiffeisenbanken
WGZ Bank
Westdeutsche Genossenschafts-Zentralbank
z.B.
zum Beispiel
ZDK
Zentralverband der deutschen Konsumgenossenschaft
ZGV
Zentralverband gewerblicher Verbundgruppen
1
1 Einleitung
To observe attentively is to remember distinctly; […] And
the difference in the extent of the information obtained,
lies not so much in the validity of the inference as in the
quality of the observation. The necessary knowledge is
that of what to observe.
- Edgar Allan Poe, The Murders in the Rue Morgue
1.1 Eine neue Perspektive von Führungslegitimität
Führung ist eines der am häufigsten diskutierten Themen der Betriebswirtschaft.
Nicht nur in der Wirtschaftspresse und der betriebliche Praxis, sondern auch in der
Betriebswirtschaftstheorie lassen sich unzählige Publikationen zum Thema Führung
finden. Dies stellte Burns bereits im Jahr 1987 fest, indem er über 130 verschiedene
Definitionen von Führung identifizierte (Bruns, 2010). Und auch seit dieser
Beobachtung von Burns hat das Feld der Führungsforschung einen ständigen Storm
neuer Publikationen hervorgebracht. Vor diesem Hintergrund ist es für jede
Forschungsarbeit, die sich im weiteren Sinne mit Führung beschäftigt, eine
besondere Herausforderung, ihren Mehrwert im Angesicht der umfangreichen
bestehenden Führungsliteratur zu rechtfertigen.
Die vorliegende Arbeit konzentriert sich dabei auf das Teilgebiet der
Führungslegitimität. Auch der Legitimitätsbegriff ist in der Literatur über Führung
häufig zu finden, er wird jedoch in den meisten Fällen nicht im Detail untersucht und
diskutiert. Eine der konzeptionell umfangreichsten Auseinandersetzungen mit dem
Begriff der Legitimität bietet nach wie vor Max Weber (1922). Sein Verständnis von
Legitimität liegt bis heute vielen Diskussionen über Legitimität zumindest implizit
zugrunde. Darüber hinaus lässt sich festhalten, dass “many researchers employ the
term legitimacy, but few define it.“ (Suchmann, 1995; S. 572).
Der Ausgangspunkt dieser Arbeit ist diese offensichtliche Diskrepanz zwischen der
allgemeinen Führungsforschung und der Forschung zu Führungslegitimität. Erstere
steht im Fokus vieler Publikationen. Der Begriff der Führung wird konzeptionell
immer wieder neu aufgerollt und weiterentwickelt. Ein Ausdruck hierfür ist die
unübersichtliche Anzahl an Definitionen, was unter Führung zu verstehen ist. Der
Begriff der Führungslegitimität wird dabei in vielen Publikationen zu Führung
2
mitgeführt, aber meist findet keine tiefe konzeptionelle Auseinandersetzung damit
statt, was genau unter Legitimität zu verstehen ist.
Demnach sind Verständnisse von Führungslegitimität in der Regel implizit und in
vielen Fällen an die frühen Konzeptionen Max Webers angelehnt. Unter
Führungslegitimität wird oftmals eine Entität verstanden, die im Besitz von
Führungskräften sein sollte, damit diese Führung ausüben können – sprich ihren
Willen gegenüber Untergebenen durchsetzen können. 1 Dabei wird meist nicht
reflektiert, ob dieses Verständnis von Führungslegitimität vereinbar ist mit den
gleichzeitig diskutierten Führungstheorien.
Dieser Frage nimmt sich die vorliegende Arbeit an. Es wird der Versuch
unternommen, Führungslegitimität aus einem neuen Blickwinkel zu beobachten. Auf
dieser Basis soll ein neues Verständnis von Führungslegitimität erarbeitet werden.
Ferner soll mit diesem neuen Verständnis empirisch untersucht werden, wie
Führungslegitimität erlangt werden kann.
Somit wird im Sinne des zu Anfang dieses Kapitels aufgeführten Zitats nicht
behauptet, dass in dieser Arbeit Inferenzen erarbeitet werden, die der bisherigen
Forschung im Bereich Führung entgangen sind. Eine solche Behauptung wäre
angesichts der Vielzahl bestehender Literatur schwer vertretbar. Der Ansatz ist
vielmehr, dass eine neue Beobachtungsweise des Phänomens der
Führungslegitimität gewählt wird, die es zulässt, zu neuen Erkenntnissen zu
gelangen.
Diese neue Perspektive auf Führungslegitimität lässt sich anhand einer Schilderung
aus der empirischen Fallstudie darstellen, die dieser Arbeit zugrunde liegt. Über den
Verlauf der Forschungsarbeit konnte die strategische Initiative ESPrit des
Bundesverbandes der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR) eng
begleitet werden. Dabei handelte es sich um eine Initiative, deren Ziel es war, „zu
einer optimierten Marktpositionierung und Vertriebsleistung“ 2 der Volksbanken
beizutragen.
Der BVR nahm somit innerhalb der genossenschaftlichen Finanzgruppe eindeutig
eine Führungsaufgabe wahr. Er startete eine Initiative, um das Privatkundengeschäft
der Volksbanken zu stärken und die Gruppe als Ganzes voranzubringen. Dabei ist
jedoch zu berücksichtigen, dass jede einzelne Volksbank organisatorisch und
rechtlich völlig unabhängig ist. Der BVR verfügt über keinerlei Weisungsbefugnisse
oder Mitspracherechte bezüglich der strategischen oder operativen Geschäftspolitik
der Volksbanken und Raiffeisenbanken. Außerdem kann sich der BVR auch nicht auf
eine in der Tradition der genossenschaftlichen Finanzgruppe verankerte
1
2
Zur Herleitung des Weberschen Legitimitätsverständnisses siehe Kapitel 2.2.1.
Dok-007
3
Führungsrolle berufen, da er seine strategische Führungsrolle erst seit dem Jahr
2004 ausübt. 3
Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage: Was erlaubt es dem BVR, eine
derartige Führungsrolle innerhalb der VR-Organisation zu spielen? Woraus gewinnt
der BVR als Organisationseinheit seine Führungslegitimität, wenn diese strukturell
nicht langjährig verankert und rechtlich gegenüber Banken nicht durchsetzbar ist?
Hieraus lässt sich die These aufstellen, dass Führungslegitimität kein feststehender
Besitz von Führung sein muss, der zum Beispiel im Sinne von Weber auf einer
legalen oder traditionalen Herrschaft aufbaut. Führungslegitimität, so kann vermutet
werden, sollte vielmehr als etwas betrachtet werden, das in organisationaler
Kommunikation immer wieder aufs Neue erarbeitet werden muss und damit selbst
ein Prozess ist und keine Entität, kein fixer Zustand. Deshalb spricht der Titel dieser
Arbeit von der kontinuierlichen Wiederherstellung von Führungslegitimität.
Hierbei stützt sich die vorliegende Arbeit insbesondere auf Niklas Luhmanns
organisationstheoretische Überlegungen im Rahmen der neueren Systemtheorie.
Aus der Perspektive der Systemtheorie sind statische Abgrenzungen zwischen
Führung und Geführten aufgrund ihrer formalen Position in Organisationen
fragwürdig:
„Die alte Asymmetrie der Logik von Herr und Knecht gilt nicht mehr. Nicht
nur der Knecht muss beobachten, wie der Herr ihn beobachtet. Auch der
Herr muss beobachten, wie er vom Knecht beobachtet wird. Die
Beziehung ist voll auf ein Beobachten zweiter Ordnung umgestellt. Und
sie ist auf dieser Ebene symmetrisch angelegt.“ (Luhmann, 2006; S. 323)
Führung zeichnet sich somit durch einen prozessualen, dialogischen Charakter aus
und folglich gilt es zu überlegen, wie Führungslegitimität selbst in einem solchen
Prozess immer wieder hergestellt werden und erst durch diese kontinuierliche
Wiederherstellung aufrecht erhalten werden kann.
Neben der Systemtheorie lehnt sich das organisationale Verständnis dieser Arbeit
dabei auch an weiteren prozesstheoretischen Überlegungen an (vgl. insbesondere
Hernes, 2008; Tsoukas und Chia, 2002; Chia und Holt, 2009; Weick, 1995). Die
grundsätzliche Ausgangslage aller Überlegungen ist somit, dass Organisationen
selbst in einem ständigen Prozess des Werdens begriffen sind.
Hieraus lässt sich, wie beschrieben, eine neue Perspektive für die Betrachtung des
Phänomens der Führungslegitimität ableiten, die dieses selbst als einen Prozess
versteht. Statt des individualistischen Besitzes einzelner Führungspersönlichkeiten
wird Führungslegitimität damit non-individualistisch und dynamisch konzipiert. Das
Kernanliegen dieser Arbeit ist es, dieses Konzept von Führungslegitimität im Detail
3
Für eine detaillierte Darstellung vgl. Kapitel. 5.3.
4
auszuarbeiten und auf seiner Basis eine empirische Untersuchung anzustellen, wie
Führungslegitimität in der unternehmerischen Praxis kontinuierlich wiederhergestellt
werden kann.
1.2 Vorgehen und Forschungsbeitrag der Arbeit
Nachdem der Ausgangspunkt für den angestrebten Erkenntnisgewinn dieser Arbeit
in der Wahl einer bislang von der Forschung nicht ausgeschöpften
Prozessperspektive von Führungslegitimität beschrieben wurde, sollen nun das
konkrete Forschungsvorgehen und der Forschungsbeitrag der vorliegenden Arbeit
näher erläutert werden.
Die Forschungsfrage dieser Arbeit lässt sich dabei wie folgt formulieren:
Durch welche Interventionspraktiken kann Führungslegitimität in einer
Wirtschaftsorganisation unter Abwesenheit hierarchischer Strukturen in
einem ständigen Prozess wiederhergestellt werden?
Aus dieser Forschungsfrage lassen sich die zentralen Überlegungen für den weiteren
Verlauf der Arbeit entnehmen. Zum einen ist in ihr unverkennbar das bereits
vorgängig skizzierte Verständnis von Führungslegitimität als einem kontinuierlich
ablaufenden Prozess verankert.
Ein zweiter entscheidender Aspekt der Forschungsfrage ist die Fokussierung der
Forschung auf Interventionspraktiken. Eine Intervention ist hierbei als ein Verhalten
von Führung zu verstehen, dem eine klare Intention zugrunde liegt, deren Wirkung
jedoch von der Reaktion des intervenierten Systems bestimmt wird. Während eine
ausführlichere Auseinandersetzung mit dem Interventionsbegriff an späterer Stelle
erfolgt 4 , gilt es hier bereits hervorzuheben, was durch den Fokus auf
Interventionspraktiken ausgeklammert wird. Einzelpersonen und deren individuelle
Eigenschaften sollen nicht im Zentrum der Aufmerksamkeit stehen. Vielmehr geht es
darum, auf einer sehr viel abstrakteren Ebene zu betrachten, wie
Entscheidungskommunikationen von Führung in Form von Interventionspraktiken zur
kontinuierlichen Wiederherstellung von Führungslegitimität führen können.
Ferner nimmt die Forschungsfrage zwei Einschränkungen des Forschungskontexts
vor. Es wird einerseits von Führungslegitimität in Wirtschaftsorganisationen
gesprochen. Hiermit soll eine deutliche Abgrenzung von der großen Zahl an
Untersuchungen zu Legitimität in der politischen und staatlichen Sphäre gezogen
werden. Wie im nachfolgenden Kapitel beschrieben wird, sind etliche
Legitimitätsüberlegungen aus diesen Kontexten nicht zwangsläufig auf
Wirtschaftsorganisationen übertragbar.
4
Siehe Kapitel 3.3.4
5
Weiter wird die Betrachtung von Führungslegitimität auf einen Kontext ohne
hierarchische Strukturen eingeschränkt. Hiermit wird bereits auf das empirische
Forschungsvorgehen hingewiesen. Um den potenziellen prozessualen Charakter von
Führungslegitimität möglichst deutlich beobachten zu können, ist ein empirischer
Extrem-Kontext im Sinne von Pettigrew (1990) zu bevorzugen. Es wird hierbei davon
ausgegangen, dass Führungslegitimität zwar auch in hierarchischen Organisationen
in einem ständigen Kommunikationsprozess kontinuierlich neu erschaffen werden
muss. Jedoch ist dieser Prozess hier unter Umständen in einer empirischen
Untersuchung weniger klar nachvollziehbar. Wie Neuberger (2007) betont:
„Hierarchie ist eine Diskussions-Beendigungs-Institution, die eben darum
auch die Tendenz hat, sich nicht in Frage stellen zu lassen, nicht mit sich
selbst zu beschäftigen.“ (S. 186)
Nur weil Diskussionen offiziell beendet werden, bedeutet dies selbstverständlich
nicht, dass sie damit erledigt sind und dass Hierarchien nicht dennoch ständig
hinterfragt werden. Jedoch findet diese Kommunikation tendenziell eher im
Verborgenen statt und ist deshalb für einen empirischen Beobachter äußerst schwer
nachvollziehbar.
Von besonderem Vorzug für die vorliegende Forschungsfrage ist deshalb ein
Forschungskontext, in dem keine derartige Diskussions-Beendigungs-Institution
vorhanden ist. Aus diesem Grund wurde die empirische Forschung dieser Arbeit in
einem heterarchischen Organisationskontext durchgeführt. 5 Heterarchien zeichnen
sich dadurch aus, dass Führung nicht strukturell bedingt an einem bestimmten Ort
einer Organisation fixiert ist: „At one time it may be one of your neighbors who is
making the decision, at another you, as the neighbor of others” (von Foerster, 1984;
S. 8). Aus dieser Beschreibung wird bereits ersichtlich, dass Führung in
Heterarchien, wenn sie ihren Führungsanspruch über die Zeit behaupten will, in
erhöhtem Maße darauf angewiesen ist, ihre Führungslegitimität ständig erneut zu
erschaffen und damit aufrecht zu erhalten. Führung kann sich im heterarchischen
Kontext nicht auf die organisationale Struktur berufen, sondern muss bei jeder
einzelnen Entscheidung erneut rechtfertigen, weshalb sie dazu legitimiert ist, diese
Entscheidung für die Organisation als Ganzes zu treffen.
Vor dem Hintergrund dieser Überlegungen soll im heterarchischen
Organisationskontext der Deutschen Genossenschaftsbanken empirisch untersucht
werden, durch welche Interventionspraktiken es einer der zentralen strategischen
Führungseinheiten dieser Organisation erfolgreich gelingt, ihre Führungslegitimität in
einem kontinuierlichen Prozess ständig aufs Neue wiederherzustellen.
Die vorliegende Arbeit positioniert sich dabei im Feld der Forschung zum
Themenbereich der Leadership Legitimacy. Während eine ausführliche Diskussion
zu Forschungsrichtungen im Bereich der Legitimitätsforschung im nachfolgenden
5
Vgl. insbesondere Gunnar Hedlund (1986; 1994); für eine detaillierte Erörterung des heterarchischen
Organisationstyps siehe Kapitel 5.1
6
Kapitel erfolgt, sei an dieser Stelle bereits kurz darauf hingewiesen, dass es ein
äußerst weites Feld wissenschaftlicher Betrachtungen zum Themengebiet der
Legitimität gibt. Hierbei stehen insbesondere Fragen zu Legitimität von politischer
Meinungsbildung
oder
staatlicher
Exekutivgewalt
im
Zentrum
vieler
Forschungsarbeiten. Im betriebswirtschaftlichen Bereich spielt insbesondere eine
Vielzahl von Studien zur Frage organisationaler Legitimität im Verhältnis zu ihren
externen Anspruchsgruppen eine zentrale Rolle.
Ein etwas jüngerer Forschungszweig im Bereich der Betriebswirtschaft konzentriert
sich jedoch explizit auf die Frage der Führungslegitimität (Leaderhip Legitimacy)
innerhalb von Wirtschaftsorganisationen. Zentrale Publikationen stammen
insbesondere von Kostava und Zaheer (1999), Chakravarthy und Gargiulo (1998),
sowie Denis, Lamothe und Langley (2001). Ihre Überlegungen konzentrieren sich
dabei auf ein Verständnis von Führungslegitimität, das gerade nicht mehr durch die
hierarchische Position von Führung gewährleistet wird. Thematisiert werden
zunehmend divergierende Ansprüche von Geführten, zum Beispiel in pluralistischen
Organisationen, vor deren Hintergrund die Etablierung von Führungslegitimität immer
anspruchsvoller wird.
Während jedoch in diesen Studien implizit ein Verständnis von Führungslegitimität
angelegt ist, das Führung durch ihr eigenes Tun ständig erarbeiten muss, ist ein
solches Verständnis bisher noch nicht konzeptionell ausgearbeitet worden. An
diesem Punkt setzt die vorliegende Arbeit an, indem sie eine radikal
prozesstheoretische Perspektive von Führungslegitimität entwickelt und auf dieser
Basis empirische Erkenntnisse zum Prozess der kontinuierlichen Wiederherstellung
von Führungslegitimität zu gewinnen sucht.
Beitrag der Forschungsarbeit zur Leadership Legitimacy Debatte
Es soll nun im Einzelnen dargestellt werden, welchen Forschungsbedarf die
vorliegende Arbeit im Umfeld der Leadership Legitimacy Forschung sieht und
welchen Beitrag sie vor diesem Hintergrund erbringen möchte.
Als erstes wurde im Rahmen der bisherigen Debatte zu Leadership Legitimacy wie
bereits beschrieben noch nicht im Detail darauf eingegangen, was genau unter
Führungslegitimität zu verstehen ist. 6 Meist wird stillschweigend davon
ausgegangen, dass der Leser ein klares Bild von dem hat, was Legitimität genannt
wird. Hier möchte die vorliegende Arbeit einen konzeptionellen Beitrag leisten, indem
sie unterschiedliche Legitimitätsverständnisse diskutiert und aufzeigt, wie ein
prozesstheoretisches Verständnis von Führungslegitimität definiert werden kann.
In einem zweiten Schritt wird ersichtlich, dass für die Nutzung eines solchen
prozessualen Verständnisses von Führungslegitimität näher darauf eingegangen
6
Vgl. Kapitle 2
7
werden muss, was unter dem Begriff der Führung zu verstehen ist. Hier bietet die
bestehende betriebswirtschaftliche Literatur eine Fülle von Ansatzpunkten. Darauf
aufbauend soll unter Hinzunahme der Systemtheorie ein Führungsverständnis
entwickelt werden, das mit dem zuvor beschriebenen Prozessverständnis von
Führungslegitimität vereinbar ist. Dabei wird insbesondere auf Niklas Luhmanns
neuer Systemtheorie zurückgegriffen (siehe v.a. Luhmann, 2006).
Der Vorteil der Systemtheorie in diesem Zusammenhang ist zum einen, dass sie
Organisationen als ständig ablaufende Kommunikationsprozesse betrachtet und
damit zu einem Prozessverständnis von Führungslegitimität passt. Darüber hinaus
abstrahiert die Systemtheorie sehr stark von Individuen. Da die meisten
Führungstheorien sich auf Führungskräfte als Individuen konzentrieren, ist es nur
schwer denkbar, auf ihrer Basis ein Prozessverständnis von Führungslegitimität
konzeptionell durchhalten zu können. Hier bietet die Systemtheorie deutliche
Vorzüge.
Und abschließend zeichnet sich die Systemtheorie im Kreis unterschiedlicher
Prozesstheorien dadurch aus, dass ihr eine umfassende Organisationstheorie
zugrunde liegt. Eine solche ist bei anderen prozesstheoretischen Publikationen (z.B.
Chia und Holt, 2009) nicht immer erkennbar. Der Umstand, dass alle Überlegungen
im Rahmen dieser Arbeit, sich auf eine grundlegende Organisationstheorie stützen
können, ermöglicht es, Führung als eine organisational ausdifferenzierte
Spezialfunktion in den Blickpunkt zu nehmen, ohne sich zu ihrem Verständnis auf
das
Hilfskonstrukt
der
Zuschreibung
von
Führung
auf
einzelne
Führungspersönlichkeiten bedienen zu müssen. Auch dies erleichtert es
Führungslegitimität durchgängig als Prozess zu betrachten.
Eine dritte Forschungslücke, die in der vorliegenden Arbeit angesprochen werden
soll, ist der allgemeine Mangel sowie eine starke Einseitigkeit vorliegender
empirischer Studien zum Thema Führungslegitimität. Einen solchen Mangel an
empirischen Untersuchungen attestiert zum Beispiel Suchmann (1995). 7 Die
vorliegende Arbeit möchte jedoch darüber hinausgehen, lediglich eine zusätzliche
empirische Studie zum Feld der Führungslegitimität hinzuzufügen. Vielmehr soll der
Einwand von Knopp und Müller (1980) berücksichtig werden, die das Problem
ansprechen, dass viele empirische Studien „Legitimität ausschließlich auf den
vorfindbaren Legitimitätsglauben [reduzieren]“ (S. 5). Dies rührt daher, dass in der
Regel im Rahmen von empirischen Studien zu Führungslegitimität Mitarbeiter befragt
werden, ob sie ihre Führungskräfte für legitim halten.
Die vorliegende Arbeit wird hingegen eine Möglichkeit aufzeigen, wie auf der Basis
der herausgearbeiteten Konzepte von Führung und Führungslegitimität aus
empirischen Beobachtungen erschlossen werden kann, ob Führung in einem
beobachteten Organisationskontext als legitim bezeichnet werden kann. Damit wird
7
Vgl. Kapitel 2.1
8
eine Möglichkeit eröffnet, sich bei der Untersuchung von Führungslegitimität von den
Zuschreibungen geführter Personen lösen zu können.
Ein vierter Forschungsbeitrag dieser Arbeit ist die Identifikation unterschiedlicher
Interventionspraktiken,
die
zur
kontinuierlichen
Wiederherstellung
von
Führungslegitimität beitragen können. Diese Praktiken werden hierbei aus dem
beschriebenen empirischen Kotext einer heterarchischen Organisation abgeleitet.
Insgesamt werden 10 verschiedene derartige Interventionspraktiken dargestellt und
in ihrem Einfluss auf die beobachteten Kommunikationsdynamiken beschrieben. Die
Herausarbeitung dieser 10 Interventionspraktiken zeigt somit den konkreten
heuristischen Mehrwert, den ein prozessuales Verständnis von Führungslegitimität
bei der Beobachtung organisationaler Kommunikationsprozesse mit sich bringen
kann.
Der fünfte Beitrag zum Feld der Führungslegitimitätsforschung liegt in der Einführung
von drei Unterscheidungen, anhand derer nachvollzogen werden kann, auf welche
unterschiedlichen
Arten
Führungslegitimität
durch
die
beschriebenen
Interventionspraktiken wiederhergestellt werden kann. Hierbei wird die Ansicht
vertreten, dass gerade eine komplementäre Diversität unterschiedlicher Arten von
Interventionspraktiken es ermöglicht, Führungslegitimität auch in einem
anspruchsvollen organisationalen Kontext immer wieder aufs Neue zu erschaffen.
Insbesondere die letzten beiden Forschungsbeiträge werden dabei auch als äußerst
relevant für die unternehmerische Praxis erachtet. Wie im weiteren Verlauf der Arbeit
argumentiert wird, ermöglicht der untersuchte heterarchische Organisationskontext
es zwar, den Prozess der kontinuierlichen Wiederherstellung von Führungslegitimität
deutlicher zu beobachten. Es wird jedoch ebenso argumentiert, dass die Dynamiken
von Führung und Führungslegitimität sich auch in anderen komplexen
Organisationskontexten nicht wesentlich von denen in Heterarchien unterscheiden.
Vor diesem Hintergrund können die Erkenntnisse dieser Arbeit als sinnvolle
Reflexionsanstöße für eine breite unternehmerische Praxis dienen.
1.3 Aufbau und Struktur der Arbeit
Die vorliegende Arbeit entwickelt die soeben grob skizzierten Überlegungen zu
Führung und Führungslegitimität im Verlauf von acht Kapiteln. Zur Orientierung für
den Leser soll an dieser Stelle ein kurzer Überblick über den Aufbau und die Struktur
der Arbeit skizziert werden.
Im Anschluss an die Einleitung folgt in Kapitel 2 eine Auseinandersetzung mit der
bestehenden Literatur zu Legitimität und Führungslegitimität. Es wird gezeigt, wie
sich der Legitimitätsbegriff über die Zeit entwickelt und gewandelt hat. Dabei wird die
9
vorliegende Arbeit im Feld der neueren Forschung zu Leadership Legitimacy
positioniert und auf dieser aufbauend eine prozesstheoretische Definition von
Führungslegitimität erarbeitet.
Aus der Definition von Führungslegitimität im zweiten Kapitel wird offensichtlich, dass
eine Definition von Führungslegitimität auf sich alleine gestellt, nach wie vor etliches
im Unklaren belässt. Es ist erforderlich, das ihr zugrunde liegende Verständnis von
Führung zu erklären, um die Definition von Führungslegitimität zu präzisieren.
Deshalb werden in Kapitel 3 unterschiedliche Führungsverständnisse diskutiert.
Hierbei werden in einem ersten Schritt klassische Führungsbetrachtungen und deren
Limitationen beschrieben, um darauf aufbauend ein systemtheoretisches Verständnis
von organisationaler Führung darzustellen, das mit der zuvor aufgestellten
Prozessdefinition von Führungslegitimität vereinbar ist und diese weiter
konkretisieren kann.
Kapitel 4 stellt das Forschungsverständnis und die Methodik der vorliegenden Arbeit
klar. Es werden die Kernpunkte eines systemtheoretisch-konstruktivistischen
Forschungsverständnisses beschrieben, um davon abzuleiten, welche Erwartungen
an eine darauf aufbauende Forschung gestellt werden können und an welchen
Gütekriterien diese sich messen lassen muss. Ferner wird auf die gewählte
Forschungsmethode einer longitudinalen Einzelfallstudie eingegangen, wobei
insbesondere die Datenerhebung und die Datenauswertung thematisiert werden.
Abschließend wird die iterative Natur des dieser Arbeit zugrunde liegenden
Forschungsprozess dargestellt, so dass es dem Leser teilweise ermöglicht wird, die
Entwicklung der Gedanken des Verfassers im Verlauf der Forschungstätigkeit
nachzuvollziehen.
Kapitel 5 beschreibt den Forschungskontext der Arbeit. Hier wird zuerst allgemein
das Konzept heterarchischer Organisationen vorgestellt. Anschließend wird
beschrieben, wie die Organisation der Deutschen Volksbanken und
Raiffeisenbanken aufgebaut ist und warum es sich bei ihr um eine Organisation
handelt, die dem Idealtypus der heterarchischen Organisation besonders nahe
kommt. Dabei wird vor allem der Bundesverband der VR-Organisation (BVR) näher
vorgestellt, da er im Zentrum der empirischen Betrachtungen steht.
In Kapitel 6 wird mittels einer dichten Beschreibung eine Rekonstruktion des ESPrit
Projektes des BVR dargestellt, das den Kern der empirischen Forschungsarbeit
ausmachte. Die Ausführungen dieses Kapitels sollen dem Leser ein Verständnis für
die Arbeitsweise des BVR ermöglichen und dienen gleichzeitig als Ausgangspunkt
für die Ableitung der Erkenntnisse im darauffolgenden Kapitel.
Kapitel 7 konzentriert sich auf die Interpretation der gesammelten empirischen
Daten. Hierbei werden in einem ersten Schritt 10 charakteristische
legitimitätsstiftende Interventionspraktiken des BVR abgeleitet. Anschließend wird
auf deren komplementäres Zusammenwirken bei der kontinuierlichen
10
Wiederherstellung von Führungslegitimität eingegangen. Hierzu werden drei
Unterscheidungen eingeführt: Förderung von Kooperation / Einführung von
Unterschieden; direkte Kommunikation / indirekte Kommunikation; inhaltsbezogene
Kommunikation / beziehungsorientierte Kommunikation. Auf der Basis dieser
Unterscheidungen können die beschriebenen Interventionspraktiken näher betrachtet
werden und es kann dargestellt werden, inwieweit sie sich gegenseitig ergänzen.
Abschließend werden in Kapitel 8 die gewonnenen Erkenntnisse dieser Arbeit
zusammengefasst. Nach einer allgemeinen Zusammenfassung geht es in erster
Linie darum, die Forschungsbeiträge dieser Arbeit im Einzelnen darzustellen. Zudem
sollen Anregungen für weitere wissenschaftliche Untersuchungen formuliert werden.
11
2 Ein Prozessverständnis von Führungslegitimität
Es gibt kein "Sein" hinter dem Tun, Wirken, Werden; "der
Täter" ist zum Tun bloß hinzugedichtet,— das Tun ist
alles.
- Friedrich Nietzsche 8
Im Zentrum dieser Arbeit und der zuvor beschriebenen Forschungsfrage steht der
Begriff der Führungslegitimität. Wie jedoch dieses Kapitel zeigen wird, lässt sich
Führungslegitimität ebenso wie der allgemeinere Begriff der Legitimität auf recht
unterschiedliche Weisen konzipieren. Trotz dieser Ambiguität verzichtet eine Vielzahl
wissenschaftlicher Abhandlungen auf eine Definition ihres jeweiligen Verständnisses
von Legitimität (Suchmann, 1995).
In diesem Kapitel soll deshalb eine klare Definition von Führungslegitimität
herausgearbeitet werden, die es dem Leser ermöglicht, nachzuvollziehen wie dieser
Begriff im Rahmen der vorliegenden Arbeit verwendet wird. Dabei wird wiederholt
auch auf unterschiedliche wissenschaftliche Überlegungen zu Legitimität im
Allgemeinen zurückgegriffen. Auch wenn Führungslegitimität im hier verstandenen
Sinne ein Spezialfall von Legitimität ist, können den allgemeineren Debatten zu
Legitimität ohne Zweifel wertvolle Erkenntnisse auch in Bezug auf
Führungslegitimität abgewonnen werden. Darüber hinaus sind die wissenschaftlichen
Debatten zu Führungslegitimität im Speziellen noch vergleichsweise jung und weisen
bisher nicht den Umfang auf, der für eine umfassende wissenschaftliche
Aufarbeitung diverser Legitimitätsverständnisse nötig ist.
2.1 Abgrenzung der wissenschaftlichen Debatte um
Führungslegitimität
Der Begriff der Legitimität kann auf eine lange Geschichte philosophischer und
wissenschaftlicher Betrachtungen zurückblicken. Bereits 1690 erörterte John Locke
die Frage unter welchen Bedingungen politische Herrschaft legitim sei (Locke, 2007).
Dabei baute er auf Hobbes Überlegungen auf, dass der Mensch in einem
8
Nietzsche (2010), S. 37.
12
vorstaatlichen Naturzustand keiner politischen Herrschaft unterworfen sei. Staaten
entstehen auf dieser Basis unter gleichberechtigten Menschen, die von Vernunft
geleitet
den
ungeordneten,
anarchischen
Naturzustand
durch
einen
Herrschaftsvertrag mit einem Monarchen aufgeben (Hobbes, 2012). Diese
Argumentation nutzte Locke, um zu begründen, dass politische Herrschaft nicht
gottgegeben ist, sondern ihre Legitimität aus der Zustimmung der
Herrschaftssubjekte erlangt. Somit begründete Hobbes eine bis heute anhaltende
Denktradition politischer Philosophen, die in vielen Facetten die Frage stellt, auf
welche Weise hoheitliche staatliche Autorität sich legitimieren könne.
In den Sozialwissenschaften taucht der Legitimitätsbegriff spätestens seit Max
Weber (1922) regelmäßig auf. Auch bei seinen Überlegungen steht die politische
Legitimität im Mittelpunkt; er führt jedoch eine stärkere Differenzierung
unterschiedlicher Legitimitätsverständnisse ein, auf die im weiteren Verlauf der Arbeit
näher eingegangen wird. In Webers Tradition werden Überlegungen zu Legitimität
und Herrschaft fester Bestandteil etlicher soziologischer Schriften, insbesondere
wenn diese sich mit politischen Gesellschaftsstrukturen auseinandersetzen.
Innerhalb der frühen Wirtschaftswissenschaften spielt der Begriff der Legitimität
kaum eine Rolle. Ihre Abgrenzung aus der Volkswirtschaft (z.B. Gutenberg, 1929)
blendet Fragen sozialer Beziehungen weitgehend aus und hat deshalb keine
unmittelbare Verwendung für die bereits bestehenden Legitimitätsüberlegungen
anderer wissenschaftlicher Disziplinen. In den letzten Jahrzenten erfreut sich der
Legitimitätsbegriff jedoch auch in den Wirtschafswissenschaften zunehmender
Aufmerksamkeit. Die Anwendungskontexte und die Begriffsverständnisse
unterscheiden sich dabei jedoch zum Teil gravierend voneinander. Aus diesem
Grund ist die wirtschaftswissenschaftliche Literatur zum Thema Legitimität relativ
fragmentiert.
Der Großteil der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur, der sich mit Fragen der
Legitimität beschäftigt, konzentriert sich auf die Fragestellung, wie Organisationen
sicherstellen können, dass sie in ihrer Umwelt als legitim wahrgenommen werden.
So definiert zum Beispiel Maurer (1971) Legitimität als die Rechtfertigung einer
Organisation für ihre Existenz vor übergeordneten Systemen. Organisationen werden
in diesem Literaturfeld in Abhängigkeit unterschiedlicher Umweltsysteme wie
Gesellschaft, Märkte, usw. betrachtet. Die zentrale Überlegung dabei ist, dass
Organisationen für ihr Überleben auf einen Ressourcenaustausch mit diesen
Umweltsystemen angewiesen sind. Dieser Ressourcenaustausch kann jedoch nur
dann stattfinden, wenn die Organisation als legitimer Interaktionspartner
wahrgenommen wird.
Aufgegriffen und vertieft wird diese Thematik vor allem auch in der umfangreichen
Literatur aus dem Feld der neoinstitutionalistischen Organisationstheorie, die auf der
Überlegung gründet, „dass das Überleben einer Organisation in erster Linie von
13
deren Legitimität abhängt“ (Walgenbach und Meyer, 2008; S. 12). Der
Neoinstitutionalismus geht dabei vor allem davon aus, dass Organisationen durch
den Import gesellschaftlich legitimierter Strukturen und Prozesse ihre eigene
Legitimität steigern oder wahren können. Es kommt somit zu einer oftmals
generischen Anpassung an institutionalisierte Erwartungen der Umwelt (z.B. Meyer
und Rowan, 1977; Zucker, 1977; Singh, Tucker und House, 1986). Legitimität ist
nach diesem Theorieverständnis in der Regel als Konformität mit externen
Erwartungen auf organisationaler Ebene konzipiert.
Dieser kurze Überblick über verschiedene Literaturfelder im Zusammenhang mit
einem allgemein gefassten Legitimitätsbegriff zeigt, dass dieser in diverser Hinsicht
verwendet werden kann. Außerdem wurden die einzelnen Forschungsfelder
aufgeführt, da einige der Arbeiten auf diesem Gebiet einen begrenzten Transfer von
Ideen in die Debatte der Führungslegitimität gestatten. Insbesondere können sie als
Reflexionsfläche für die vielseitigen, möglichen Betrachtungsweisen und
Verständnisse im Hinblick auf den Legitimitätsbegriff dienen.
Der Forschungsfokus der vorliegenden Arbeit liegt jedoch nicht auf der ansonsten in
den Wirtschaftswissenschaften zumeist vorherrschenden Betrachtung von
Legitimitätsbeziehungen zwischen Organisationen und ihrer Umwelt. Vielmehr soll
der Anschluss an die noch vergleichsweise junge wirtschaftswissenschaftliche
Debatte zum Thema Führungslegitimität (engl. Ledership Legitimacy) gesucht
werden.
Diese
legt
ihren
Schwerpunkt
auf
die
Betrachtung
von
Führungsbeziehungen innerhalb von Organisationen und stellt die Frage, wann von
Führungslegitimität gesprochen werden kann und welche unterschiedlichen
Auswirkungen die Existenz oder die Absenz einer solchen Legitimität mit sich
bringen kann.
Einen frühen Diskussionsbeitrag in diesem Bereich lieferte Beetham (1991). Zwar
konzentriert er sich über weite Teile seiner Ausführungen auf die politische
Komponente von Legitimität insbesondere im Zusammenhang mit Staaten. Er
verweist jedoch auch darauf, dass in der organisationalen Führungsbetrachtung die
Geführten meist als rationale Akteure betrachtet werden, die den Führenden aus
Eigeninteresse Folge leisten. Dabei werde jedoch vernachlässigt, dass Führung in
der Regel nur dann akzeptiert werde, wenn sie als legitim empfunden werde. Damit
grenzt sich sein Legitimitätsverständnis von früheren Überlegungen der politischen
und philosophischen Sphäre ab, die diese in Anlehnung an Hobbes und Locke mit
der
Akzeptanz
von
Autorität
aus
aufgeklärtem
Eigeninteresse
der
Herrschaftssubjekte gleichsetzte.
Aufbauend darauf zeigten Keyes et al. (2000) und Haslam (2000), dass
Führungslegitimität von eine großen Bedeutung für Wirtschaftsorganisationen ist, da
sie die Bereitwilligkeit von Mitarbeitern zur Zusammenarbeit mit Führung steigert.
Damit wird Legitimität nicht mehr ausschließlich in der Durchsetzung von Autorität
14
verstanden. Es wird anerkannt, dass Führung, die nicht als legitim wahrgenommen
wird, zwar ebenfalls in der Lage sein kann, gewisse Vorstellungen durchzusetzen.
Dies erfolgt dann jedoch nur, so lange gewisse Machtmittel eingesetzt werden
können. Führungslegitimität wird damit im weitesten Sinne als eine
effizienzsteigernde Ressource organisationaler Führung konzipiert. Sie ermöglicht
es, dass Führungsvorstellungen nicht gegen den Widerstand von Mitarbeiter
durchgesetzt werden müssen, sondern tendenziell als legitim akzeptiert werden und
damit eine höhere Aussicht auf Erfolg haben.
Etwas allgemeiner gefasst sind die Studien von Horsney et al. (2003) und Porter et
al. (2003). Sie verweisen auf die hohe Bedeutung von Legitimität in der
Beziehungsgestaltung
zwischen
verschiedenen
Gruppen
innerhalb
von
Organisationen, wenn eine Gruppe über gesteigerte Einflussmöglichkeiten verfügen
möchte. Auch hier spielen die Spannungen eine Rolle, die entstehen können, wenn
die Ausübung von Führungseinfluss nicht auf eine hinreichende Führungslegitimität
der betreffenden untergeordneten Gruppe gestützt ist.
Die genannten Publikationen scheinen somit insbesondere durch ein
Führungslegitimitätsverständnis im Sinne von Kanter (1977) geeint, das klar
zwischen legitimitätsinduzierter und machtinduzierter Gefolgschaft differenziert.
Letztere funktioniert primär nach dem Prinzip von Befehl und Gehorsam, basierend
auf der Möglichkeit Zwang auszuüben, während erstere stärker eine normative bzw.
wertebasierte Gefolgschaft beschreibt. Die Grundüberlegung der Autoren ist, dass
eine Führungslegitimität, die es ermöglicht, Gefolgschaft nicht erzwingen zu müssen,
in organisationalen Kontexten oft als überlegen zu betrachten ist, weil sie auf
effizientere Weise Einfluss ausüben kann.
Ähnliche Überlegungen lassen sich auch bei Pfeffer (1992) auffinden. Er
argumentiert, dass eine Legitimität von Führung, die auf der Akzeptanz von
Mitarbeitern aufbaut, der Anwendung von Zwang überlegen ist. Die Ausübung von
Zwang ist für die Führenden aufwendig, weil sie den Zwang konstant
aufrechterhalten müssen und weil sie ständig dazu gezwungen sind, die Umsetzung
ihrer Führungsanweisungen einzufordern und zu überprüfen. Dies ist maximal dort
möglich, wo einfache, standardisierte und leicht überprüfbare Tätigkeiten angeordnet
werden können. Wo dies nicht der Fall ist, ist Führung zwingend darauf angewiesen,
dass sie als legitim wahrgenommen wird und ihre Entscheidungen auf Akzeptanz
stoßen, da der Kontrollaufwand einer ausschließlich machtinduzierten Führung nicht
mehr mit einem sinnvollen Aufwand abbildbar ist.
Diese Überlegungen erklären auch, warum dem Thema der Führungslegitimität
insbesondere vor dem Hintergrund zunehmender interner und externer Komplexität
von Organisationen eine wachsende Bedeutung beigemessen wird. Denn gerade in
solchen Kontexten versagen simple Modelle von Befehl, Gehorsam und Kontrolle.
Kostava und Zaheer (1999) betonen zum Beispiel, dass Führung in komplexen
15
multinationalen Organisationen in wachsendem Umfang auf ihre wahrgenommene
Legitimität angewiesen ist. Sie argumentieren, dass unter den Bedingungen großer
Komplexität die Kontrollmöglichkeiten von Führung stark abnehmen und deshalb in
stärkerem Maße die wahrgenommene Legitimität von Führung entscheidend dafür
ist, inwieweit Mitarbeiter ihr Verhalten an Führungsvorgaben orientieren.
In eine ähnliche Richtung lassen sich Denis et al. (2001) interpretieren. In einer
Studie aus dem Health Care Bereich kommen sie zu dem Schluss, dass es vor allem
in pluralistischen Organisationen zunehmend schwieriger wird, die Legitimität von
Führung sicherzustellen. Pluralistische Organisationen zeichnen sich dadurch aus,
dass eine Vielzahl stark divergierender Erwartungshaltungen und Denklogiken von
Seiten unterschiedlicher Organisationsmitglieder und Umweltkontexte berücksichtigt
werden müssen. In einer solchen Situation kann sich Führung laut den Autoren nicht
mehr in erster Linie auf die Autorität ihrer Führungsposition berufen, sondern ist
darauf angewiesen, dass sie als legitim wahrgenommen wird. Erst durch eine solche
Führungslegitimität in den Augen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen, kann
Führung in pluralistischen Organisationen Gestaltungsaufgaben ausüben.
Noch etwas zugespitzter formulieren Chakravarthy und Gargiulo (1998) den
zentralen Ausgangspunkt der Debatte um die Legitimität von Führung. Sie sind der
Meinung, dass in modernen Organisationen die legitimitätsstiftende Rolle von
klassischen Hierarchien abnehmen wird und Führung sich auf andere Weise
legitimieren muss. Die klassische Webersche Aufteilung in 3 Typen legitimer
Herrschaft halten sie hierfür nur noch für begrenzt hilfreich. Denn charismatische
Führung neigt aus ihrer Sicht zur Zentrierung von Autorität an der Spitze, was immer
dann problematisch ist, wenn eine Organisation auf weitläufig verteilte Kompetenzen
in der Mitarbeiterschaft angewiesen wird. Und die Formen der traditionalen und
legalen Herrschaft eignen sich aus ihrer Sicht noch weniger für die Legitimierung von
Führung in modernen Organisationen. Als Beispiel nennen sie die Organisationsform
des entrepreneurial networks: „Unlike in a Weberian bureaucracy, traditional and
legal authority are not available as bases for legitimizing corporate leadership in an
enterpreneurial network” (S. 441).
Zusammengefasst stellt die aktuelle Leaderhip Legitimacy Debatte somit fest, dass
effektives Führungsverhalten in komplexen Organisationen nicht mehr in erster Linie
auf Macht oder hierarchische Positionierung innerhalb einer Organisationsstruktur
setzen kann. Vielmehr wird Führungslegitimität zur zentralen Ressource von
Führung, da sie sicherstellen kann, dass Führung auch dort Einfluss auf Geführte
ausüben kann, wo keine Kontrollmöglichkeiten bestehen. Ein solcher Mangel an
Kontrollmöglichkeiten ist dabei in heutigen komplexen Organisationen nicht mehr die
Ausnahme, sondern die Regel.
Deshalb ist die entscheidende Frage, die sich für die genannte Literatur stellt, durch
welches Verhalten Führung die eigene Legitimität sicherstellen kann. Diese Frage
16
kann zum einen innerhalb klassischer hierarchischer Organisationen gestellt werden.
Es kann hinterfragt werden, ob ein auf hierarchischer Stellung basierender
Führungsanspruch notwendigerweise als legitim anzusehen ist. Wenn dies verneint
oder nur mit Einschränkungen bejaht wir, ist die Frage zu stellen, wie Führung sich
verhalten kann, um ihre Legitimität zu steigern, ohne sich dabei primär auf die eigene
organisationale Stellung zu verlassen.
Die Annahme hinter dieser Fragestellung ist, dass nur eine solche gesteigerte, über
eine
strukturell
vorgegebene
hierarchische
Legitimation
hinausgehende
Führungslegitimität es ermöglicht, auch komplexe Organisationen effektiv zu führen.
Denn wie beschrieben besteht in komplexen Arbeitskontexten kaum noch die
Möglichkeit, Arbeiten durch Anordnung und anschließende Kontrolle effektiv auf
Mitarbeiter zu verteilen. Eine zentrale Herausforderung für Führung besteht deshalb
darin, bei Mitarbeitern die gewünschte Akzeptanz für getroffene Entscheidungen zu
bewirken, damit diese die gestellten Herausforderungen aus Eigeninitiative und unter
Einsatz ihrer speziellen Fähigkeiten angehen.
Zum anderen kann die Frage noch grundsätzlicher gestellt werden:
Wie kann Führungslegitimität in Organisationen gewonnen werden, die auf
eine Führungsfunktion angewiesen sind, sich aber dem klassischen
Weberschen Verständnis von Herrschaft 9 entziehen?
Derartige Organisationsformen, die keine Herrschaftsbeziehungen zwischen Führung
und Geführten kennen, stellen einen Extremkontext (Pettigrew, 1990) für die
Betrachtung von Führungslegitimität dar. In solchen Organisationen kann besonders
deutlich beobachtet werden, auf welche Weise Führungslegitimität auch bei geringer
Unterstützung durch strukturelle Bedingungen erlangt werden kann. Anders
ausgedrückt erlauben es solche Organisationskontexte, die Aspekte von
Führungslegitimität näher zu betrachten, die nicht durch eine hierarchische Struktur
subventioniert werden.
Es gibt bisher jedoch kaum tiefgreifende empirische Studien, die die Thematik der
Führungslegitimität und Strategien zu ihrem Aufbau und Erhalt umfassend
betrachten. 10 Einen ersten Schritt in diese Richtung unternahmen Studien, die die
Thematik der Legitimität durch Prozessgerechtigkeit aus der Sphäre der
Politikwissenschaften entlehnten. 11 Sie beschränken sich jedoch damit auf einen
Teilaspekt der genannten Thematik. Chakravarthy und Gargiulo (1998) sowie Denis,
9
Vgl. Kapitel 2.2.1
Dies gilt für das gesamte Feld der Legitimitätsforschung. So meint Suchmann (1995), dass das
breite Thema der organisationalen Legitimität empirisch nicht hinreichend untersucht ist und
insbesondere ein zu geringes Verständnis für unterschiedliche Formen von Legitimität besteht. Es
gilt jedoch umso mehr für das Feld der Führungslegitimität, in dem sich die Anzahl empirischer
Studien noch deutlich geringer ausnimmt.
11
Insbesondere zu nennen sind Elsbach, 2001; DeCremer und van Knippenberg, 2002; sowie Blader
und Tyler, 2003. Auf diese Studien wird später etwas näher eingegangen.
10
17
Lamothe und Langley (2001) haben empirische Studien im Bereich der
Führungslegitimität vorgelegt, aber sie konzentrieren sich dabei auf Legitimität in
Zeiten von tiefgreifenden Transformationen, die oft mit Krisen einhergehen. Hierbei
handelt es sich jedoch um einen speziellen Zustand von Organisationen. Wie
Coleman (1990) zeigt, sind Organisationsmitglieder gerade in Krisensituationen
oftmals eher dazu bereit, die Legitimität von Führung anzuerkennen. Ob diese
Legitimität anschließend auch dann aufrechterhalten werden kann, wenn die
Organisation sich in ruhigerem Fahrwasser befindet, ist damit jedoch noch nicht
zwangsläufig bewiesen.
Es könnte auch vermutet werden, dass die klassische Führungsliteratur selbst die
Frage der Legitimität von Führung eingehend behandelt habe. Bei einer genaueren
Betrachtung dieses Feldes stellt sich hingegen heraus, dass der Großteil dieser
Literatur Führung stark individualistisch konzeptualisiert. Im Vordergrund stehen die
Persönlichkeitseigenschaften und Führungsstile einzelner Führungskräfte. 12
Basierend auf einem solchen Führungsverständnis versuchen zum Beispiel Zelditch
und Walker (1984) Führungslegitimität mithilfe individueller Eigenschaften und
Verhaltensweisen zu erklären. Diese Konzentration auf Individuen ist jedoch
empirisch nur schwer zu begründen (Pettigrew und Whipp, 1991; Dachler, 1992).
Wenn man Führung hingegen als organisationale Funktion betrachtet (Ogawa und
Bossert, 1995; O’Toole, 2001) und nicht lediglich als die Aufgabe einzelner
Individuen, wird die Auswahl der zur Verfügung stehenden Literatur stark
eingeschränkt. Speziell zum Thema Legitimität von Führung als organisationaler
Funktion existieren im Bereich der Führungsliteratur keine ausführlichen empirischen
Studien.
Auch die Untersuchungen zu Führungslegitimation von Ridgeway (1989), Johnson
und Ford (1996) sowie Ford und Johnson (1998) sind in ihrer Reichweite begrenzt.
Sie kommen unter anderem zu dem Schluss, dass die Autorisierung von höheren
Hierarchieebenen für die Legitimität von Führung entscheidend ist. Damit kann
jedoch nicht erklärt werden, wie Führung sich als Ganzes legitimiert, da die
Legitimität der höheren Hierarchieebenen bereits vorauszusetzen ist. Und gerade die
aus sich heraus legitimierende Funktion von Hierarchie ist in heutigen
Organisationskontexten zunehmend weniger gegeben. So argumentiert Schumacher
(2010): „Glaubwürdigkeit, Vertrauen und die Fähigkeit, Wirkung und
Folgebereitschaft zu erzeugen, hängt […] heute nicht mehr von der Hierarchie ab“
(S. 215). Auch Luhmann (2006) spricht davon, dass Führung immer mehr in einem
symmetrischen Verhältnis wechselseitiger Beobachtung mit den Geführten steht.
Und Wimmer (2010) argumentiert:
„Die Hierarchie sorgt nicht mehr für eine selbstverständliche, nicht
befragbare Geltung der damit verbundenen Machtdifferenz. Führung muss
12
Vgl. Kapitel 3.1 & 3.2
18
sich diese Differenz von Tag zu Tag neu verdienen. Darum ist das „Wie“
der Wahrnehmung von Führungsfunktionen so enorm erfolgskritisch.“ (S.
33)
Bei der Frage nach der Legitimität von Führung, wird es somit zunehmend
interessant, wie sich Führung unabhängig von bestehenden hierarchischen
Strukturen durch die spezifische Art der Wahrnehmung ihrer Führungsfunktion
legitimieren kann. Deshalb wurde dieser Arbeit die empirische Untersuchung von
Führungslegitimität in einem heterarchischen Organisationskontext 13 zugrunde
gelegt, da sich dort gesteigerte Beobachtungsmöglichkeiten für die Legitimierung von
Führung jenseits hierarchischer Strukturelemente eröffnen.
Konkret wird Führungslegitimität in einer Organisation betrachtet, in der das
strategische Zentrum über keinerlei organisatorische Einflussmöglichkeiten auf die
einzelnen Organisationseinheiten verfügt. Auf dieser Basis kann der zuvor
beschriebenen Fragestellung nachgegangen werden, wie Führungslegitimität in
einem Organisationskontext erlangt werden kann, in dem keine hierarchischen
Herrschaftsbeziehungen zwischen Führung und Geführten existieren.
Bevor diese Argumentation weitergeführt werden kann, ist es jedoch entscheidend,
den Begriff der Führungslegitimität selbst genauer zu betrachten. Es geht darum
abzugrenzen, was in der vorliegenden Arbeit unter Führungslegitimität verstanden
wird und wie Führungslegitimität operationalisiert werden kann, um sie empirisch
untersuchbar zu machen.
2.2 Führungslegitimität – Ein Definitionsversuch
Es ist nicht immer einfach, die Legitimitätsverständnisse unterschiedlicher Autoren
und Publikationen miteinander zu vergleichen. Vielfach wird davon ausgegangen,
dass Legitimität nicht erklärungsbedürftig sei und ein klares Legitimitätsverständnis
beim Leser stillschweigend vorausgesetzt werden kann. Aus diesem Grund wird in
vielen Fällen auf eine Begriffsdefinition verzichtet: „Many researchers employ the
term legitimacy, but few define it.“ (Suchmann, 1995; S. 572). Um diesem
grundsätzlichen Makel des Feldes der Legitimitäts-Literatur zu begegnen, sollen an
dieser Stelle verschiedene Legitimitätsverständnisse diskutiert werden und auf die
Annahmen eingegangen werden, auf denen diese gründen. Darauf aufbauend wird
eine Definition für den enger gefassten Begriff der Führungslegitimität abgeleitet, der
dem weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit zugrunde gelegt werden soll.
Gerade in der Leadership Legitimacy Debatte fällt sehr deutlich auf, dass der
Legitimitätsbegriff selbst oft nebulös bleibt. So bieten als ein aktuelles Beispiel Denis,
13
Vgl. Kapitel 5.1
19
Lamothe und Langley (2001) in ihrem Artikel zur Führungslegitimität in pluralistischen
Organisationen keine Definition ihres Legitimitätsbegriffs an. Ähnlich verhält es sich
mit weiteren Beiträgen aus dem Feld der Führungslegitimität. Zwar kann man den
meisten Publikationen dieses Bereichs entnehmen, dass sie legitime Führung als
Gegenpol betrachten zu einer Form von Führung, die Gefolgschaft erzwingen muss,
weil sie nicht als legitim akzeptiert wird. Diese beiden Ansätze stehen jedoch nicht
zwangsläufig im Gegensatz zueinander, da je nach Legitimitätsverständnis durchaus
auch argumentiert werden kann, dass gerade die Möglichkeit, auf der Basis von
Gewaltanwendung oder anderen Form von Zwang Autorität auszuüben, Führung
legitimiert. Es zeigt sich somit, dass der Begriff der Legitimität äußerst schwer
greifbar ist und zum Teil sogar konträre Begriffsverständnisse möglich sind. Aus
diesem Grund ist eine intensivere Auseinandersetzung mit seiner Definition geboten.
Einige differenzierte Überlegungen hierzu lassen sich bei Suchmann (1995) finden.
Er entwarf basierend auf seiner Kritik an der mangelnden Klarheit des
Legitimitätsbegriffs in der Mehrheit der Legitimitätsliteratur eine umfassende
Darstellung unterschiedlicher Legitimitätsverständnisse. Dabei konzentrierte er sich
jedoch auf das Feld der organisationalen Legitimität in Bezug auf die
Anspruchsgruppen der Organisationsumwelten. Somit können seine Definitionen
nicht direkt für die Thematik der Führungslegitimität übernommen werden. Was
Suchmanns Arbeit jedoch deutlich macht, ist die Vielschichtigkeit des
Legitimitätsbegriffs, die sich einer eindeutigen und klaren Definition entzieht.
Das Ziel in dieser Arbeit ist es deshalb nicht, eine Reihe unterschiedlicher
Definitionen für den Begriff der Führungslegitimität zu erarbeiten, sondern sich von
der empirischen Zielsetzung leiten zu lassen, Führungslegitimität in einem
heterarchischen Kontext zu beobachten. Etwas präziser ausgedrückt geht es darum,
eine Definition zu entwickeln, die es ermöglicht, Führungslegitimität im Kontext von
Heterarchien – im vorliegenden Fall innerhalb der Deutschen Volksbanken und
Raiffeisenbanken – zu beobachten, basierend auf empirischen Beobachtungen zu
analysieren und anschließend zu versprachlichen. Deshalb müssen bereits an dieser
Stelle die Besonderheiten von Heterarchien, die aus Gründen einer zwangsläufig
sequenziellen Darstellung erst in einem späteren Kapitel detailliert beschrieben
werden können, mitreflektiert werden. Dabei gilt es insbesondere zu beachten, dass
die beobachtete Führungseinheit – der BVR – über keinerlei Droh-, Sanktionierungsoder Zwangsmöglichkeiten gegenüber den von ihm geführten Volksbanken verfügt.
Vor
diesem
Hintergrund
sind
im
vorliegenden
Forschungskontext
Legitimitätskonzepte nur begrenzt wertvoll, wenn sie unter Führungslegitimität die
Fähigkeit zur Durchsetzung von Gehorsam verstehen – zur Not auch mit der
erzwungenen Überwindung von Widerständen. Vielmehr ist Führungslegitimität in
Heterarchien als ein flüchtiges Phänomen zu verstehen, das an unterschiedlichen
Orten der Organisation immer wieder vorhanden oder abwesend sein kann. Es
existiert kein strukturell definiertes organisationales Zentrum, von dem aus
20
entschieden wird, sondern Führungsentscheidungen können in oft unvorhersehbarer
Weise an unterschiedlichen Orten der Organisation getroffen werden. 14 Dieser
Flüchtigkeit des Phänomens der Führungslegitimität wird im Folgenden durch eine
prozesstheoretische Definition von Legitimität Rechnung getragen. Es soll gezeigt
werden, dass Führung ihre eigene Legitimität im beobachteten Kontext ständig neu
herstellen muss und es dabei insbesondere auf die Art und Weise ankommt, wie
Führungs-Interventionen in Organisationen gestaltet sind. Im Zentrum der
Betrachtung dieser Arbeit steht deshalb der Zusammenhang zwischen einer
kontinuierlich neu zu erschaffenden Führungslegitimität und organisationalen
Interventionspraktiken, die diesen unablässigen Wiederherstellungsprozess
ermöglichen.
Die vor diesem Hintergrund erarbeitete Definition von Führungslegitimität kann
deshalb keinen Anspruch auf Exklusivität erheben. Insbesondere in nichtheterarchischen Beobachtungskontexten soll anderen Betrachtungsweisen und
Definitionen von Legitimität auf keine Weise ihre Berechtigung abgesprochen
werden. Es wird jedoch im Laufe dieser Arbeit argumentiert, dass die im Folgenden
herausgearbeitete Prozessdefinition von Führungslegitimität auch eine wertvolle
Beobachtungsperspektive für Organisationen bieten kann, in denen Führung
(vermeintlich) über starke Kontroll- und Sanktionsmöglichkeiten verfügt. Dennoch
bleibt der Begriff der Legitimität wie auch der Führungslegitimität vielschichtig und
wird sich nie vollständig in eine einzige Betrachtungsweise oder Definition zwingen
lassen. Krippendorff (1978) beschrieb diesen Umstand nicht ganz ohne Ironie mit
folgenden Worten:
„Wer die Frage nach der Legitimität von Herrschaft gültig zu beantworten
vermöchte, hätte den Stein der Weisen der politischen Philosophie
gefunden.“ (S. 39)
2.2.1 Das klassische Verständnis von Legitimität angelehnt an Max Weber
Zu Beginn eines Definitionsversuchs von Führungslegitimität lohnt es, sich auf die
ausführlichen und viel zitierten Gedanken von Max Weber (1922) im Zusammenhang
mit Legitimität zurückzubesinnen. Webers zentraler Beitrag besteht darin, dass er
den Legitimitätsbegriff auf eine Weise ausgearbeitet hat, die sich in den folgenden
Jahrzenten als eine fruchtbare Basis für eine Vielzahl empirischer Beobachtungen
erwiesen hat (Bierstedt, 1964; Kielmansegg, 1971). Eine solche Rückbesinnung auf
14
Für eine detailliertere Beschreibung von Heterarchien und der VR-Organisation als Heterarchie
siehe Kapitel 5.1. Den dort folgenden Erläuterungen wird an dieser Stelle zu Zwecken der
Nachvollziehbarkeit der Begriffsabgrenzung von Führungslegitimität teilweise vorgegriffen. Dies ist
insbesondere deshalb nötig, weil jedes Verständnis von Legitimität grundsätzlich auch von seinem
Kontext mitgeprägt wird und deshalb keine Definition von Führungslegitimität den Anspruch auf
Allgemeingültigkeit in allen denkbaren Kontexten erheben kann.
21
Weber beginnt jedoch mit einer durchaus überraschenden Erkenntnis: Selbst Max
Weber, der stets darauf bedacht war, für die von ihm genutzten Begriffe klare
Definitionen zu erarbeiten, bietet in seinem Gesamtwerk keine einheitliche Definition
von Legitimität an (Knopp und Müller, 1980). Dies kann als weiterer Beleg dafür
gewertet werden, wie schwer der Legitimitätsbegriff greifbar ist.
Dennoch lässt sich Webers Schriften ein für ihn charakteristisches
Legitimitätsverständnis entnehmen. Dieses kommt insbesondere in seiner
Beschreibung der 3 Typen legitimer Herrschaft zum Ausdruck:
1. „Rationalen Charakters: auf dem Glauben an die Legalität gesatzter
Ordnungen und des Anweisungsrechts der durch sie zur Ausübung der
Herrschaft Berufenen ruhen (legale Herrschaft), - oder
2. Traditionalen Charakters: auf dem Alltagsglauben an die Heiligkeit von
jeher geltender Traditionen und die Legitimität der durch sie zur Autorität
Berufenen ruhen (traditionale Herrschaft), - oder endlich
3. Charismatischen Charakters: auf der außeralltäglichen Hingabe an die
Heiligkeit oder die Heldenkraft oder die Vorbildlichkeit einer Person und
der durch sie offenbarten oder geschaffenen Ordnungen ruhen
(charismatische Herrschaft).“ (S. 124 15)
Weber verbindet den Begriff der Legitimität offensichtlich stark mit dem Begriff der
Herrschaft. Herrschaft selbst definiert er dabei „in dem ganz allgemeinen Sinne von
Macht, also von: Möglichkeit, den eigenen Willen dem Verhalten anderer
aufzuzwingen“ (S. 543 16 ). Weber benutzt in diesem Zusammenhang auch die
Begriffe von Befehl und Gehorsam. Von Legitimität im Weberschen Sinne kann man
also immer dann sprechen, wenn eine Art von Herrschaft vorliegt, bei der
angenommen werden darf, dass den Anordnungen des Herrschenden in der Regel
Gehorsam entgegengebracht wird.
Ein ähnliches Legitimitätsverständnis liegt der häufig zitierten Arbeit von French und
Raven (1959) zugrunde, wobei sie das Zustandekommen von Legitimität
insbesondere mit verinnerlichten Werten erklären: “Legitimate power of O/P [social
agent/person; Anm. d. Autors] is here defined as that power which stems from
internalized values in P which dictate that O has a legitimate right to influence P and
that P has an obligation to accept this influence. […] In all cases, the notion of
legitimacy involves some sort of code or standard, accepted by the individual, by
15
16
Zitate beziehen sich auf die revidierte Version von Wirtschaft und Gesellschaft (Weber, 1972).
s.o.
22
virtue of which the external agent can assert his power” (S. 159). In Anlehnung an
Weber sowie an Goldhammer und Shils (1939) sehen sie darüber hinaus eine große
Ähnlichkeit zwischen Legitimität, Macht und Autorität. Legitimität stellt nach dieser
Auffassung Verhaltenskonformität gegenüber Autorität sicher (French und Snyder,
1959).
Dieses Verständnis von Legitimität erwies sich in unterschiedlichen Kontexten als
äußerst wertvoll. Zum Beispiel existieren mannigfaltige Studien, die sich mit der
Legitimität der Staatsgewalt (z.B. der Polizei) und dem Gehorsam der Bürger ihr
gegenüber auseinandersetzen. Andere Studien, wie beispielsweise die letztgenannte
von French und Snyder (1959), wurden in militärischen Kontexten durchgeführt. Dies
sind jedoch Rahmenbedingungen, die nicht ohne weiteres auf den Führungskontext
moderner Wirtschaftsorganisationen übertragbar sind.
Gerade die Betrachtung von heterarchischen Organisationen lässt die Grenzen des
soeben dargestellten Legitimitätsverständnisses besonders deutlich zutage treten.
Dies wird offensichtlich, wenn man versucht, Webers drei Idealtypen legitimer
Herrschaft auf einen heterarchischen Kontext zu übertragen: So zeichnet sich eine
Heterarchie gerade dadurch aus, dass sie keine gesatzte Ordnung hat, die
Anweisungsrechte eindeutig definieren. Es gibt keinen stabilen Ort innerhalb solcher
Organisationen, an dem alle Entscheidungen getroffen werden oder ein
Letztentscheidungsrecht vorliegt. Auch besteht keine Tradition genereller Über- oder
Unterordnung, da man sonst von einer Hierarchie sprechen würde. Dies schließt
auch den zweiten der Weberschen Idealtypen aus. Folglich wäre lediglich
charismatische Herrschaft herausragender Individuen in Heterarchien denkbar. Ein
derart auf die charismatischen Fähigkeiten von Einzelpersonen ausgerichtetes
Legitimitätsverständnis entspricht jedoch nicht der Führungsrealität heterarchischer
Organisationen, wie an späterer Stelle noch ausführlicher beschrieben wird.
Ebenso schwierig ist eine Betrachtung von Führungslegitimität in heterarchischer
Ordnung auf der Basis von French und Ravens (1959) Definition einer
werteinduzierten Autorität. Gerade die Gruppe der Deutschen Volksbanken und
Raiffeisenbanken verfügt über eine sehr ausgeprägte und omnipräsente
gemeinsame Wertebasis und dennoch ist es undenkbar, dass zentrale Einheiten wie
der BVR über eine Art von stillschweigend akzeptierter Autorität verfügen könnten,
wie sie Frenchs und Ravens Definition von Legitimität zugrunde liegt. Wie jedoch im
weiteren Verlauf dieser Arbeit gezeigt werden soll, kann man auch innerhalb von
Heterarchien durchaus von Führungslegitimität jenseits individuellen Charismas
sprechen, wenn man diese nicht auf die Sicherstellung von Interaktionen im Sinne
von Befehl/Gehorsam reduziert. Eine solche binäre Simplifikation soll im Folgenden
deshalb vermieden werden.
23
2.2.2 Ein prozessorientiertes Verständnis von Führungslegitimität
Theoretische Überlegungen sowie frühe empirische Beobachtungen im Rahmen
dieser Forschungsarbeit offenbarten, dass der Organisationstypus der Heterarchie in
offensichtlichem Widerspruch zu dem zuvor beschriebenen Verständnis von
Legitimität basierend auf Herrschaft und Gehorsam steht. Aus diesem Grund galt es,
konzeptionelle Überlegungen dahingehend anzustellen, mit welchem Verständnis
von Führungslegitimität diese im Rahmen von heterarchischen Organisationen
beobachtet und beschrieben werden kann. Hierzu wurde auf eine Strömung der
Legitimitätsliteratur zurückgegriffen, die den Begriff der Legitimität dynamisiert und
ihm zumindest implizit ein schwaches Prozessverständnis 17 zugrunde legt. Daran
anschließend wurde basierend auf einer prozesstheoretischen Organisationstheorie
eine Definition von Führungslegitimität erarbeitet, die auf der Basis eines starken
Prozessverständnisses aufbaut. 18
Die Dynamisierung des Legitimitätsbegriffs
Wenn man davon ausgeht, dass auch in einer heterarchischen Organisation
Führungsaufgaben wahrgenommen werden müssen, kann am Beispiel einer
Heterarchie plausibilisiert werden, dass Führungslegitimität nicht zwangsläufig mit
dem Weberschen Herrschaftsverständnis und der einseitigen Anordnung von
gewünschten Verhaltensweisen zusammenhängen muss. Hilfreich ist hierfür ist die
von Knopp und Müller (1980) getroffene Unterscheidung zwischen einer funktionaltechnischen und einer normativ-praktischen Auffassung des Legitimitätsbegriffs:
„Während die funktional-technische Auffassung [den Legitimitätsbegriff] in
erster Linie unter dem Gesichtspunkt seines Beitrags für die Stabilität von
Herrschaft in Ansatz bringt, spricht die normativ-praktische Auffassung
von legitimen Verhältnissen überhaupt nur dann, wenn sie mit einer
Minimierung von Herrschaft oder gar ihrem vollständigen Abbau und auf
17
Die Unterscheidung zwischen einem schwachen und einem starken Prozessverständnis wird von
Chia und Langley (2004) beschrieben als: “The ‘weak’ view treats processes as important but
ultimately reducible to the action of things, while the ‘strong’ view deems actions and things to be
instantiations of process-complexes.” Vereinfacht gesagt besteht die Unterscheidung darin, ob
Organisationen als Entitäten betrachtet werden, die sich jedoch durch ständige Prozesse verändern,
oder ob Organisationalen radikal prozessual konzipiert werden und Entitäten lediglich als
verständnisschaffende Konstruktionen bzw. Reifikationen eines Betrachters betrachtet werden
(Tsoukas, 2005).
18
Für unterschiedliche Strömungen prozesstheoretischer Organisationstheorien wie zum Beispiel von
Weick, Luhmann oder Latour siehe insbesondere Hernes (2008). Die Überlegungen dieses Kapitels
bauen auf einem solchen Organisationsverständnis aus, das Organisationen nicht als Entitäten,
sondern als Prozesse im ständigen Werden begreift. Darüber hinaus wird in diesem Kapitel nicht im
Einzelnen auf prozesstheoretische Publikationen eingegangen, da diese sich nicht spezifisch mit
dem Konzept der Führungslegitimität auseinandersetzen und eine allgemeine Auseinandersetzung
mit prozesstheoretischen Denkweisen den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde.
24
diese Weise der Verwirklichung eines angemessenen Lebens in der
Sozietät verbunden ist.“ (S. 4)
Knopp und Müller beschreiben somit einen zweiten Legitimitätsbegriff, der nicht
Herrschaft sicherstellt, sondern ganz im Gegenteil gerade dann zum Tragen kommt,
wenn keine Herrschaft im klassischen Sinne mehr besteht.
Damit weisen sie präzise auf die zentrale Herausforderung von Führungslegitimität
hin, die auch in Heterarchien besteht: Obwohl ein einseitiges (hierarchisches)
Herrschaftsverhältnis per Definition ausgeschlossen ist, muss Führung sich selbst
legitimieren können, wenn sie eine Existenzberechtigung haben will. Knopp und
Müller (1980) greifen auf Luhmanns Systemtheorie zurück, um den Unterschied
beider Legitimitätsverständnisse zu veranschaulichen. Sie kommen zu dem Schluss,
dass Weber Legitimität als historisch-faktisches Phänomen versteht, während
Luhmann vornehmlich ein schwieriges Beschaffungsproblem sieht. Deshalb „greift
Luhmann auf die bestehenden Verfahren zurück und thematisiert sie im Hinblick auf
ihre immanenten, legitimitätswirksamen Tatbestände“ (S. 107).
In anderen Worten könnte man somit sagen, dass Weber Legitimität als eine Entität
sieht, die die Ausübung von Herrschaft sichert. Legitimität ist für ihn das stabile
Fundament auf dem sich Herrschaft gründet. Diese entitative Betrachtungsweise ist
jedoch nicht unumstritten. So meint Hollander (1978) „Legitimacy is not something a
person possesses in a vacuum“ (S. 48). Und Luhmann beschreibt Legitimität als
etwas, das auf der Basis von legitimierenden Verfahren immer wieder erneut
gewonnen werden muss. Somit wird der Legitimitätsbegriff dynamisiert. Auch
Suchmann (1995) sieht entitätsbasierte Legitimitätsverständnisse kritisch, da diese
weitgehen statisch sind. Er folgt einer relationalen Konzeption von Legitimität:
„Legitimacy represents a relationship with an audience, rather than being
a possession.“ (S. 594)
Basierend auf einem solchen dynamisch-relationalen Verständnis von Legitimität
entstanden im Feld der Politik- und Staatswissenschaften etliche Studien, die den
Zusammenhang zwischen Verhaltensweisen von Institutionen und ihrer Legitimität
untersuchten. Ein zentrales Resultat verschiedener Arbeiten war dabei, dass
Legitimität insbesondere durch „procedural justice“ erzielt werden kann (z.B. Tyler
und Lind, 1992; Cohen-Charash und Spector, 2001; Colquit et al., 2001). Wenn
Entscheidungen und Regeln auf eine Art und Weise zustande kommen, die von den
durch sie Betroffenen als fair empfunden wird, werden diese Regeln eher als legitim
anerkannt. Legitimität ist somit aber nicht mehr in erster Linie entitativ mit
Institutionen oder Personen verbunden, sondern hängt von den jeweiligen
Prozeduren ab, die einzelne Regeln hervorbrachten.
Interessanterweise stellte sich diese Konzeption des Legitimitätsbegriffs auch als
fruchtbar heraus, um die Legitimität von Führung in Unternehmen zu untersuchen.
25
Diverse
Studien,
die
die
zuvor
beschriebenen
Betrachtungen
auf
Wirtschaftsorganisationen ausweiteten, kamen zu dem Schluss, dass die als gerecht
empfundene Ausübung von Führung deren Legitimität steigern beziehungsweise
sichern kann (Elsbach, 2001; DeCremer und van Knippenberg, 2002; Blader und
Tyler, 2003).
Zusammenfassend zeichnet sich diese dynamischere Perspektive auf den
Legitimitätsbegriff dadurch aus, dass sie ihre Aufmerksamkeit auf prozessuale
Aspekte konzentriert. Es wird die Frage gestellt, wie Legitimität erworben werden
kann. Die zentrale Vermutung ist, dass gewisse Prozeduren und Verhaltensweisen
zur Schaffung von Legitimität führen. Diesem Legitimitätsverständnis liegt somit –
wie bereits beschrieben – zumindest ein schwaches Prozessverständnis zugrunde.
Prozessuale Aspekte der Legitimitätsgewinnung werden deutlich ins Zentrum der
Betrachtung gerückt, es besteht jedoch nach wie vor die Auffassung, dass durch den
Einsatz fairer Prozeduren eine Art von Legitimität erlangt werden kann, die entitativ
zu begreifen ist. Etwas plakativ ausgedrückt lässt sich sagen, dass Legitimität als
dynamische, prozessual veränderbare Entität verstanden wird.
Dieses schwach-prozessual geprägte Verständnis dynamisiert somit das Konzept
der Legitimität und macht es dadurch besser geeignet für die Betrachtung
organisationaler Führung. Dennoch weist auch dieses Legitimitätsverständnis, das
dem Feld der Politikwissenschaften entstammt, gewisse Limitationen bei der
Anwendung auf den hier zu betrachtenden Fall einer heterarchischen
Wirtschaftsorganisation auf. Dies zeigt sich zum Beispiel, wenn man sich näher mit
Luhmanns frühen Konzeptionen von Legitimität auseinandersetzt. Luhmann (1975)
definiert Legitimität als:
„generalisierte Bereitschaft, inhaltlich noch unbestimmte Entscheidungen
innerhalb gewisser Toleranzgrenzen hinzunehmen.“ (S. 28).
Im Zusammenhang mit der Beschreibung staatlicher Institutionen ist diese Definition
einleuchtend. Der Staat besitzt Legitimität, wenn seine politischen Entscheidungen,
sein Handeln – zum Beispiel bei Polizeieinsätzen – auf eine generelle Toleranz stößt.
Dies gilt unabhängig davon, wie dieses Handeln konkret aussieht, so lange gewisse
Grenzen nicht verlassen werden. Eine ähnliche Anwendung dieser Definition ist bei
der Betrachtung von Befehlsketten in hierarchisch organisierten Organisationen
möglich. Hier erinnert Luhmanns Definition stark an Bernards (1938) „zone of
indifference“. Entscheidungen von Vorgesetzten werden grundsätzlich akzeptiert,
solange sie innerhalb der Indifferenz-Zone der Entscheidungsempfänger liegen.
Die genannte Definition von Legitimität basiert jedoch auf der Annahme, dass ein
festgelegter Ort existiert, an dem Entscheidungen getroffen werden, und dass auf
diese Entscheidungen lediglich mit Akzeptanz oder mit Ablehnungen reagiert werden
kann. Unter dieser Annahme kann Legitimität als die Unterstellbarkeit der Annahme
von Entscheidungen definiert werden.
26
Eine solch deutliche Dichotomie zwischen Akzeptanz und Ablehnung ist jedoch
selbst in hierarchisch geprägten Strukturen nur ein Spezialfall. Entscheidungen
können teilweise akzeptiert werden und es ist sogar möglich, dass Akzeptanz bei
gleichzeitiger Ablehnung vorliegt. Wenn zum Beispiel innerhalb eines Konzerns die
Entscheidung für ein umfassendes Sparprogramm fällt, ist es durchaus möglich,
dass dieses von einem Unternehmensbereich grundsätzlich akzeptiert wird, aber der
Bereich sich selbst von der Aufforderung zum Sparen nicht direkt angesprochen
fühlt.
Noch deutlicher wird die Problematik in heterarchischen Organisationen. Hier gibt es
keine stabile Über- und Unterordnung von Organisationeinheiten. Entscheidungen für
unterschiedliche Themen können an unterschiedlichen Orten entstehen. Deshalb ist
es irreführend, Betrachtungen auf eine Dichotomie von akzeptieren/nicht akzeptieren
einzuschränken. Möglicherweise werden zu einem Thema unterschiedliche
Entscheidungen in verschiedenen Organisationseinheiten getroffen und einzelnen
Bereichen steht es frei, an welchen Entscheidungen sie sich orientieren wollen. In
einem solchen Szenario ist er schwierig, Führungslegitimität über den AkzeptanzBegriff zu beschreiben.
Dies soll beispielhaft anhand der heterarchisch organisierten Gruppe der Deutschen
Volksbanken und Raiffeisenbanken illustriert werden. Dort existieren mehrere
zentrale Organisationseinheiten, die Konzepte zu strategischen Fragestellungen
erarbeiten. Ferner gibt es ca. 1.100 eigenständige Banken, die sich freiwillig
entscheiden können, welche dieser Konzepte sie nutzen wollen. Wenn man nun die
Führungslegitimität der zentralen Organisationseinheiten mit dem Akzeptanz-Begriff
und einer „zone of indifference“ beschreiben will, ergibt sich folgende
Problemstellung:

Eine passive Akzeptanz der einzelnen Banken ist recht einfach zu
Banken erklären zum Beispiel, dass sie die Arbeit zentraler
grundsätzlich schätzen, aber dass sie für sie selbst im Moment
großer Bedeutung seien. Eine solche passive Akzeptanz
Organisationseinheiten ist demnach nicht ausreichend,
Führungslegitimität zu sprechen.
erreichen.
Einheiten
nicht von
zentraler
um von

Auf der anderen Seite kann Führungslegitimität nicht von aktiver Akzeptanz in
dem Sinne abhängig gemacht werden, dass Banken grundsätzlich allen
Vorgaben einer zentralen Stelle unhinterfragt folgen, so lange diese innerhalb
einer bestimmten Indifferenz-Zone liegen. Von einer heterarchischen
Organisation lässt sich nur dann sprechen, wenn es kein klares Zentrum gibt,
dessen
Anordnungen
einen
automatischen
Vorrang
genießen.
Führungslegitimität, die mit der Unterstellbarkeit der Annahme von
Führungsentscheidungen definiert ist, ist somit bereits per Definition
ausgeschlossen.
27
Es wird also deutlich, dass das Verständnis dessen, was Legitimität genannt wird,
vom organisatorischen Kontext abhängt, der sie umgibt. Im Grunde sind
unterschiedliche Typen von Legitimität bereits bei Max Weber vorhanden, wobei alle
von ihm beschriebenen Legitimitätstypen auf einem klar hierarchisch konzipierten
Herrschaftsverständnis aufbauen. Etwas differenzierter beschreiben es Knopp und
Müller (1980), die davon ausgehen, dass unterschiedliche Arten von Legitimität auch
unabhängig von Herrschaft existieren können: „Die Rede von der Legitimität
beziehen wir nicht generell auf Herrschaft schlechthin, sondern nur auf historisch
konkret existierende politische Ordnungen“ (S. 4). 19 Und auch Suchmann (1995)
kommt in seiner ausführlichen Analyse verschiedener Definitionen von Legitimität zu
dem Schluss: „After several decades, researchers have come far enough to
understand that legitimacy is not the unitary phenomenon that many previous
investigators assumed it to be“ (S. 604).
Zusammenfassend lässt sich somit sagen, dass für die Betrachtung von
Führungslegitimität – insbesondere in Organisationen ohne hierarchische Strukturen
– gängige Legitimitätskonzepte nach Max Weber oder aus dem Bereich der
Politikwissenschaften nur eingeschränkt tauglich sind. Dennoch zeigen die
empirischen Beobachtungen, die der vorliegenden Arbeit zugrunde liegen, dass auch
in einem ausgesprochen heterarchischen Organisationskontext wie der VR-Gruppe
Führungslegitimität möglich ist. Diese Führungslegitimität ist jedoch ein flüchtigeres
Phänomen, als es in den bisher beschriebenen wissenschaftlichen Abhandlungen
dargestellt wird. Deshalb soll versucht werden, sich diesem schwer greifbaren
Phänomen von Führungslegitimität in heterarchischen Organisationen mit einem
starken Prozessverständnis organisationaler Abläufe zu nähern.
Führungslegitimität aus einer Prozessperspektive
In den bisherigen Ausführungen wurden verschiedene Betrachtungsweisen des
Legitimitätsbegriffs erörtert und ihre jeweiligen Einschränkungen dargestellt. Zudem
wurde beschrieben, inwiefern dynamischere Verständnisse von Legitimität sich als
geeignet erwiesen haben, um Führungsbeziehungen in Organisationen zu
beschreiben.
Basierend auf diesen Überlegungen, soll nun eine Definition erarbeitet werden, die
sich für die Beschreibung und Beobachtung von Führungslegitimität in
heterarchischen Organisationen eignet. Wie aus den bisherigen Beschreibungen
19
Ähnliches ist im Übrigen auch aus den Forschungsarbeiten zur Legitimität von Organisationen in
ihrer Umwelt bekannt. So zeigt Olivier (1991), dass Legitimität auf sehr unterschiedliche Weise
erreicht werden kann, und dass es neben aktiven auch sehr passive Strategien gibt. Legitimität ist
somit nicht immer die Fähigkeit, eigene Vorstellungen durchsetzen zu können, sondern in vielen
Fällen das Resultat der Anpassung an die existierenden Vorstellungen der Umwelt. Deshalb
kommen auch Scott und Meyer (1991) zu dem Schluss, dass in unterschiedlichen Umwelten
generell verschiedene Legitimierungs-Strategien zu finden sind.
28
entnommen werden kann, ist hierzu ein Legitimitätsverständnis vonnöten, das dem
Konstrukt der Führungslegitimität folgende Annahmen zugrunde legt:

Führungslegitimität ist kontextrelativ; es gibt verschiedene Arten von
Führungslegitimität, die für verschiedene Kontexte unterschiedlich gut
geeignet sind.

Führungslegitimität ist nicht zwingend mit Herrschaft verbunden, sondern ist
gerade auch dort von Bedeutung, wo keine Herrschaft möglich ist.

Der
Legitimitätsprozess
darf
nicht
auf
eine
Dichotomie
von
Akzeptanz/Ablehnung reduziert werden, da eine solche Zweiwertigkeit die
Komplexität der Verhaltensweisen zwischen Führung und Geführten zu stark
vereinfacht.

Führungslegitimität ist kein Besitz von Führenden, sondern ein Prozess, der
sich in der Interaktion zwischen Führenden und Geführten ständig erneuert.
Um eine Definition von Führungslegitimität zu entwerfen, die diesen Anforderungen
gerecht wird, soll im Folgenden auf eine starke Prozesstheorie von Organisationen
zurückgegriffen werden.
Eine prozessuale Konzeption von Organisationen basierend auf einem starken
Prozessverständnis geht davon aus, dass Organisationen keine fixen Entitäten sind,
sondern sich in einem ständigen Prozess des Werdens befinden (vgl. Chia, 1996;
2003; Tsoukas und Chia, 2002; Weick 1995). Eine solche Perspektive ist ebenfalls in
der Systemtheorie angelegt. Soziale Systeme bestehen aus Kommunikationen, die
an sich sofort wieder zerfallen. Deshalb können soziale Systeme nur als solche
bestehen, wenn es ihnen gelingt, unablässig neue Kommunikationen an die aktuellen
anzuschließen und dadurch einen fortlaufenden Kommunikationsprozess aufrecht zu
erhalten (vgl. Luhmann, 1984; 2006).
Der Kern eines solchen radikalen Prozessverständnisses von Organisationen liegt
darin, dass er nicht länger die Möglichkeit zur Veränderung sondern die Fähigkeit zur
Stabilität für erklärungsbedürftig hält: Wie können flüchtige Kommunikationsprozesse
stabile Organisationen hervorbringen? „A central question is: What enables
continuity?“ (Hernes, 2008; S. 134). Der Ausgangspunkt organisationaler
Betrachtung sind somit nicht länger Entitäten, die durch Wandelprozesse verändert
werden können, sondern Organisationen selbst werden als ständig ablaufende
Prozesse betrachtet, deren wichtigste Leistung die selektive Ermöglichung von
Stabilität darstellt (Rescher, 2003).
29
Angewendet auf Überlegungen zur organisationalen Führungslegitimität bedeutet ein
derartiges Organisationsverständnis, dass nicht länger die Frage im Mittelpunkt
steht, wer Führungslegitimität besitzt, oder wie Führungslegitimität einmalig
gewonnen werden kann. Vielmehr gilt es zu überlegen, wie Führungslegitimität
innerhalb von Organisationen ständig neu erschaffen, neu verfertigt werden kann.
Ansätze derartiger Überlegungen lassen sich vor allem innerhalb der neueren
Systemtheorie finden. So definiert Krause (2005) Legitimität wie folgt:
„Legitimität irgendeines Entscheidungshandeln ist bei dominant
funktionaler Systemdifferenzierung und ihr entsprechender Vielheit
selbstreferenzieller Beobachtungen nicht mehr wie von außen (durch Gott,
Tugenden, Prinzipien, Faktizitäten, Konsens) begründbar. Legitimität
eines Entscheidungshandelns […] begründet sich vielmehr durch sich
selbst, indem es sich in spezifischer Weise als anschlussfähig erweist.
Alle Legitimation ist Selbstlegitimation.“ (S. 187)
In
Krauses
Definition
wird
eindrücklich
beschrieben,
was
dieses
Legitimitätsverständnis ausmacht. Legitimität ist auf dieser Basis nicht länger vom
Entscheidungshandeln zu trennen und somit in sich selbst als Prozess zu verstehen.
Der Legitimitätsanspruch ergibt sich aus dem Entscheidungshandeln selbst und ist
nicht länger als eine dem Entscheidungshandeln vorgelagerte Entität konzipiert.
Insofern erweist sich diese Beschreibung von Krause als deutlich prozessual
angelegt.
Auf dieser Basis lässt sich auch ein Verständnis von Führungslegitimität definieren,
das für die empirische Betrachtung heterarchischer Organisationen angemessen ist
und deshalb dieser Arbeit zugrunde gelegt werden soll. Führungslegitimität wird nicht
als der Besitz von Führungspersonen oder Führungsgremien verstanden. Eine
Führungskraft, ein Board, eine zentrale Organisationseinheit hat keine
Führungslegitimität, sondern tut Führungslegitimität. Aus diesem Verständnis heraus
ist Führungslegitimität nicht die Vorbedingung von Führungshandeln, sondern selbst
untrennbar mit Führungshandeln verbunden. Dieser Zusammenhang wird in der
nachfolgenden Abbildung veranschaulicht:
Abbildung 1: Prozessualer Zusammenhang zwischen Führungslegitimität und Führung
30
Führungslegitimität ist also selbst ein Prozess und wird im ständigen Tun der
Führung re-produziert und damit unablässig neu erschaffen. Für den weiteren
Verlauf der Arbeit soll Führungslegitimität deshalb wie folgt definiert sein:
Führungslegitimität ist ein ständiger Prozess, in dem Führung innerhalb
eines organisationalen Kontexts kontinuierlich die Fähigkeit zur
Erbringung ihrer organisationalen Kernaufgaben wiederherstellt.
Abschließend soll nun noch einmal zusammengefasst werden, warum die
aufgestellte Definition von Führungslegitimität für den weiteren Verlauf dieser Arbeit
besonders geeignet scheint. Hierbei ist insbesondere auf drei zentrale Merkmale
dieser Definition hinzuweisen, die für die Betrachtung von Führungslegitimität
innerhalb des ausgewählten heterarchischen Organisationskontexts von zentraler
Bedeutung sind:

Heterarchien zeichnen sich in erster Linie dadurch aus, dass es keinen
feststehenden Ort und keine feststehenden Personen gibt, die für bestimmte
Führungsaufgaben zwangsläufig verantwortlich sind. Entscheidungen können
an unterschiedlichen Orten und von unterschiedlichen Personen getroffen
werden und ihre Annahme ist in höchstem Maße kontingent. Die
obenstehende Definition ist deutlich auf das zuvor beschriebene
Prozessverständnis von Führungslegitimität ausgelegt. Als solche ist sie
geeignet, die Fragilität und Flüchtigkeit von Führungslegitimität in
heterarchischen Organisationen beobachtbar und beschreibbar zu machen.

In der gegebenen Definition ist ein offenes, noch näher zu definierendes
Führungsverständnis verankert. Beschreibungen von Führungslegitimität, die
auf Konzepte von Herrschaft, Autorität und Akzeptanz gründen, transportieren
in sich bereits ein auf starke Asymmetrie angelegtes Führungsverständnis, bei
dem Kommunikation primär in eine Richtung verläuft. Ein solches
mittransportiertes Führungsverständnis birgt die Gefahr in sich, die
organisationale Realität in Wirtschaftsorganisationen und insbesondere in
Heterarchien nicht angemessen erfassen zu können. Die oben genannte
Definition lässt das ihr zugrunde liegende Führungsverständnis deshalb offen
und soll in diesem Punkt an späterer Stelle präzisiert werden.

Zuletzt beschränkt sich die beschriebene Definition von Führungslegitimität
nicht auf die Frage, ob Führung von den Geführten Legitimität zugeschrieben
wird. Führungslegitimität wird ausschließlich von Seiten ihrer organisationalen
„Wirksamkeit“ betrachtet. Damit wird eine entscheidende Basis für die spätere
empirische Untersuchung gelegt. Hierbei wird der Argumentation von Knopp
31
und Müller (1980) gefolgt, wonach eine reine Befragung von Geführten
„Legitimität ausschließlich auf den vorfindbaren Legitimitätsglauben
[reduziert]“ (S. 5). Wie später ausgeführt wird, wird Führung als eine
organisationale Spezialfunktion verstanden, die nicht notwendigerweise dann
legitim ist, wenn sie von Geführten so beschrieben wird; und zum Teil ist es
sogar möglich, Führungsaufgaben auszuüben, ohne dass eine aktive
Legitimitätszuschreibung der Geführten vorhanden ist. Eine Definition von
Führungslegitimität, die sich nicht auf den vorfindbaren Legitimitätsglauben
von Geführten kapriziert, eröffnet deshalb die Möglichkeit, Führungslegitimität
aus einer primär organisationalen Perspektive zu beobachten und zu
beschreiben.
Im Kern bietet die beschriebene Definition die Möglichkeit Führungslegitimität
empirisch zu beobachten auf der Basis der Frage, wie es Führung gelingen kann,
ihre organisationalen Aufgaben wiederholt wahrzunehmen. Wichtig ist hierbei zu
betonen, dass diese Prozessdefinition von Legitimität untrennbar mit dem
zugrundeliegenden Verständnis von Führung verbunden ist.
Um sich der Frage nach der ständigen Wiederherstellung von Führungslegitimität
empirisch annähern zu können, ist deshalb die aufgestellte Definition von
Führungslegitimität zuerst weiter zu konkretisieren, indem das ihr zugrunde liegende
Verständnis von Führung und den organisationalen Kernaufgaben von Führung
erläutert wird. Dieses Verständnis soll im nachfolgenden Kapitel herausgearbeitet
werden. Dabei ist es entscheidend, Führung so zu beschreiben, dass sie mit dem
aufgestellten Prozess-Verständnis von Legitimität harmonieren kann. Somit
ermöglicht erst eine detaillierte und aufeinander abgestimmte Beschreibung des der
Arbeit zugrunde liegenden Verständnisses beider Begriffe, der Führung und der
Führungslegitimität, eine nachvollziehbare empirische Betrachtung der Frage, wie
Führungslegitimität in einem heterarchischen Organisationskontext kontinuierlich neu
erschaffen werden kann.
32
3 Ein systemisches Verständnis von Führung und
Führungsaufgaben
I perceived in this moment that when the white man turns
tyrant, it is his own freedom that he destroys. He becomes
a sort of hollow, posing dummy, the conventionalized
figure of a sahib. For it is the condition of his rule that he
shall spend his life in trying to impress the "natives", and
so in every crisis he has got to do what the "natives"
expect of him. He wears a mask, and his face grows to fit
it.
- George Orwell, Shooting an Elephant
Im vorangegangen Kapitel wurde ein prozesstheoretisches Verständnis von
Führungslegitimität herausgearbeitet. Es wurde aufgezeigt, dass Führungslegitimität
nicht zwangsläufig als eine Entität, als ein Besitz von Führung zu betrachten ist,
sondern als ein kontinuierlich neu zu verfertigender Prozess verstanden werden
kann. Um ein derartiges Legitimitätsverständnis zu komplettieren, ist es jedoch auch
erforderlich, ein Führungsverständnis zu beschreiben, das mit einem solchen Begriff
von Führungslegitimität in Einklang gebracht werden kann.
Für den Zweck ein solches Führungsverständnis herauszuarbeiten, ist es vorderhand
hilfreich, die Entwicklung der betriebswirtschaftlichen Führungsliteratur zu
reflektieren. 20 Diese Entwicklung hängt auch mit sich verändernden
Organisationsverständnissen zusammen. Kieser und Ebers (2006) beschreiben
einen engen Zusammenhang zwischen Vorstellungen von Führung und den ihnen
zugrunde liegenden und von ihnen beeinflussten Organisationsverständnissen.
Wie im Kapitel 3.1 argumentiert werden soll, werden vor allem klassische,
personenorientierte Führungsverständnisse durch Bilder strikt hierarchischer
Organisationen geprägt, deren Ursprung in der frühen Zeit der Industrialisierung oder
im Militärwesen liegt. Solche Führungsverständnisse sind kompatibel mit einem
Begriff von Führungslegitimität, der Legitimität auf der Basis der Akzeptanz von
Herrschaft konzipiert und ihr eine simple Dualität der Annahme/Ablehnung von
Befehlen zugrunde legt. Gleichzeitig lässt sich jedoch darstellen, dass dieses
20
Es geht hierbei nicht um eine Abhandlung aller bestehenden Führungstheorien, sondern lediglich um
die Darstellung gewisser Trends in der Betrachtung von Führung, die für die Entwicklung eines
prozesstheoretischen Verständnisses von Führung hilfreich scheinen.
33
klassische Verständnis von Führung bereits seit mehreren Jahrzehnten von
verschiedenen Seiten zunehmender Kritik ausgesetzt ist.
Basierend auf dieser Kritik entwickelten sich insbesondere in den 70er und 80er
Jahren neue Führungstheorien unter Schlagwörtern wie „Situational Leadership“,
„Transactional Leadership“ und „Transformational Leadership“. Wie im Kapitel 3.2
näher aufgezeigt wird, liegt der Beitrag dieser Theorieansätze in erster Linie darin,
dass sie die Betrachtung von Führung erweitert haben. Im Mittelpunkt stehen nicht
mehr nur die Führungskraft und ihre persönlichen Eigenschaften. Dennoch bleibt bei
all diesen Betrachtungsweisen die Führungskraft als handelnde Person im Fokus der
Aufmerksamkeit.
Ohne den Beitrag der soeben beschriebenen theoretischen Überlegungen schmälern
zu wollen, soll im Kapitel 3.3 ein Führungsverständnis entworfen werden, das sich
stärker auf die Systemtheorie stützt. Ein solches Führungsverständnis sieht Führung
nicht in erster Linie als die individuelle Leistung einzelner Führungspersönlichkeiten,
sondern als eine organisationale Funktion. Führung und Organisation werden nicht
isoliert betrachtet, sondern als „zwei Seiten ein und derselben Medaille“ (Wimmer,
2008; Publikationstitel). Damit wird Organisation und Führung im Sinne der
Systemtheorie als ständig ablaufender und aneinander anschließender Prozess von
Entscheidungskommunikation betrachtet.
Die Zielsetzung dieses Kapitels ist somit die schrittweise Herleitung eines
systemtheoretischen Prozessverständnisses von Führung. Dieses soll genutzt
werden, um die zuvor aufgestellte Definition von Führungslegitimität zu präzisieren,
damit auf ihrer Basis eine konkrete empirische Betrachtung von Führungslegitimität
innerhalb eines heterarchischen Organisationskontexts möglich wird.
3.1 Personen- und eigenschaftsorientierte Führungstheorien
Die Mehrheit früher Führungstheorien lassen sich zu den personen- und
eigenschaftsorientierten Führungstheorien zählen. Etwas pointiert dargestellt gehen
sie davon aus, dass Führung eine Aufgabe ist, die von Einzelpersonen zu erbringen
ist. Dabei wird angenommen, dass insbesondere die Persönlichkeitseigenschaften
(traits) dieser Personen für ihre Fähigkeit zu führen verantwortlich sind. In den
folgenden
Abschnitten
wird
näher
auf
die
Entstehung
dieses
Führungsverständnisses eingegangen, das bis heute einen immensen Einfluss auf
das Alltagsverständnis von Führung ausübt. Anschließend wird beschrieben, welche
Limitationen es mit sich bringt und inwiefern es für die Betrachtung rezenter
Organisationsformen geeignet ist.
34
3.1.1 Die Führungskraft im Zentrum der Führungsliteratur
Es lässt sich relativ deutlich herleiten, dass der Ursprung der Führungsliteratur –
sowohl in der Psychologie als auch in der Betriebswirtschaft – in personen- sowie
eigenschaftsorientierten Führungstheorien zu verorten ist. Die zentralen Annahmen
solcher Führungstheorien sind nach Vaupel (2008, S. 124), dass die Führungskraft
„Kraft ihrer Persönlichkeit oder bestimmter Eigenschaften den Lauf der Dinge [prägt]“
und dass diese Eigenschaften angeboren oder erlernbar sind. In ersterem Fall
spricht man vom Great Man Ansatz (z. B. Carlyle, 1849), der bis zu den 1930er
Jahren vorherrschend war. Die Annahme, dass Eigenschaften auch erlernbar sind,
wird seit den 1920er Jahren durch den Trait-Approach verstärkt aufgegriffen (siehe
insbesondere Cowley, 1931). In einem Überblick über die bestehende
Führungsliteratur Anfang des 20. Jahrhunderts von Smith und Krueger (1933) zeigt
sich ebenfalls, dass der nahezu ausschließliche Fokus der verfassten Schriften den
Persönlichkeitseigenschaften von Führungskräften gilt.
Dass der Trait-Ansatz und weitere eigenschaftsorientierte Theorien in der
Psychologie große Verbreitung gefunden haben, lässt sich laut Hollander (1964)
insbesondere damit erklären, dass sich die Psychologie in ihrem Selbstverständnis
sehr stark auf individuelle persönliche Eigenschaften konzentriert und diese unter
verschiedenen Bedingungen zu erforschen sucht. Insofern scheint es durchaus
angemessen, wenn bei der psychologischen Betrachtung von Führung die Person
des Führenden und seine Psyche in vielen Fällen im Zentrum der Beobachtungen
stehen.
Erklärungsbedürftiger ist ein ähnlicher Personen-Fokus jedoch in der
Betriebswirtschaftslehre, die sich nicht in erster Linie mit Einzelpersonen beschäftigt,
sondern tendenziell eher den Erfolg und die Funktionsweise von Organisationen im
Blick hat. Es muss jedoch berücksichtigt werden, zu welcher Zeit und unter welchen
Bedingungen die personenzentrierten Führungstheorien in der Betriebswirtschaft
entstanden. Das Fin de Siècle war eine Hochphase der fortscheitenden
Industrialisierung. In dieser Zeit entstanden Organisationen auf der Basis eines
generellen Maschinenverständnisses und auch ihre theoretische Rezeption erfolgte
auf diese Weise (Herbst, 1967). So diskutierte zum Beispiel Max Weber
verschiedentlich Prallelen zwischen Mechanisierungs- und Organisationsprozessen
(Weber, 1922). Ausdruck dieser Denkweise im betriebswirtschaftlichen Metier 21 sind
21
Die Betriebswirtschaftslehre an sich befand sich zu dieser Zeit gerade in ihrer Entstehung, indem sie
sich von der traditionellen Volkswirtschaftslehre abkoppelte, aus der sie hervorgegangen war. Sie
folgte jedoch nach wie vor ähnlichen Regeln wie ihre Ursprungswissenschaft. Und obwohl auch
einigen Theoretikern dieser Zeit bewusst gewesen sein dürfte, dass es sich bei
Wirtschaftsorganisationen nicht um einfache Maschinen handelt, wurden solche Überlegungen –
zum Teil sogar bewusst – ausgeklammert. So argumentierte unter anderem Gutenberg (1929): „Die
Fülle und Unübersichtlichkeit der betriebswirtschaftlichen Phänomene scheint die Aufstellung
allgemeiner theoretischer Sätze unmöglich zu machen“ und folgerte daraus, dass die Annahme
getroffen werden muss, „dass die Organisation der Unternehmung vollkommen funktioniert“ um
35
zuvorderst Frederick Taylors Principles of Scientific Management (1911). Der
Grundüberlegung, die Wertschöpfung in möglichst viele Einzelprozesse zu
unterteilen, diese zu optimieren und anschließend zu einem Ganzen
aneinanderzureihen, liegt eine unverkennbare Maschinenlogik zugrunde: einzelne
Teile können isoliert betrachtet werden und anschließend zu einem funktionierenden
Ganzen zusammengesetzt werden.
Vor diesem Hintergrund kann auch die Entstehung der frühen Führungstheorien
betrachtet werden. Thompsons (1967) spricht hierbei von rationalistischen
Organisationsvorstellungen und weist darauf hin, dass diese sich gut mit der
Vorstellung von omnipotenten Individuen an der Spitze von Organisationen
vereinbaren lässt, deren Handeln für den Erfolg oder Misserfolg einer Organisation
verantwortlich ist. Eine Konzentration der Forschung auf die Führungskraft als
Individuum ist der folgerichtige Schluss basierend auf den meist impliziten
Annahmen über Organisation und Führung jener Zeit. Wenn eine Organisation dem
Prinzip nach durch eine Person überschaubar und kontrollierbar ist, kommt dieser
Person eine sehr große Bedeutung zu. Fragen, welche Eigenschaften diese Person
besitzen sollte und basierend auf welche Grundlagen sie sich entscheiden sollte,
sind von zentraler Bedeutung.
3.1.2 Kritik an personen- und eigenschaftsorientierten Führungstheorien
Eine Reflexion der zentralen Annahmen, die der früheren Führungsforschung
zugrunde liegen, macht deutlich, dass durch diese Betrachtungsweise einige
bedeutende Fragestellungen der organisationalen Wirklichkeit unberücksichtigt
bleiben. Dennoch halten sich die Vorstellungen von beinahe allmächtigen
Führungspersönlichkeiten bis heute hartnäckig in Teilen der Wirtschaftstheorie sowie
insbesondere in der Wirtschaftspresse 22.
Bereits Hollander (1978) weist auf das Festhalten an den ursprünglichen
personenorientierten Führungstheorien hin und erklärt deren anhaltende Stabilität
wie folgt:
dadurch zu einer „Neutralisierung der Probleme der Organisation zu gelangen“ (S. 24 resp. S. 26).
Erst die Ausblendung all dessen, was Organisationen kompliziert macht, ermöglicht nach diesem
Verständnis deren wissenschaftliche Behandlung. Hierfür wird jedoch ein hoher Preis bezahlt, da
sehr stark von dem abstrahiert werden muss, was Organisationen in ihrem Kern sind.
22
Vgl. Mintzberg (2004). Unter anderem weist er auf Artikel aus den Forbes Ausgaben 04/1997 und
03/1997 hin: „In four years Gerstner has added more than $40 billion to IBM’s share value.“ […]
„When Merck’s directors tapped Gilmartin, 56, as CEO four years ago, they gave him a crucial
mission: create a new generation of blockbuster drugs to replace important products whose patents
were soon to expire. Gilmartin has delivered.” (Mintzberg, 2004; S. 106)
36
“Although it is probably the oldest theory of leadership, the idea of the
“great man” is still current.” (S. 19)
“Many traditional conceptions about leadership are unexamined beliefs
which rarely are challenged. Most people operate with implicit ideas about
leadership, just as they do about human behavior in general.” (S. 159)
Aus diesem Grund scheint es angebracht, die in der Führungsliteratur ebenfalls
existierende und sehr vielseitige Kritik an vornehmlich personenorientierten
Führungsverständnissen im Einzelnen darzustellen, um die Einschränkungen solcher
Theorien deutlich zu machen. Dabei sollen insbesondere einige der oftmals
unhinterfragten Grundannahmen solcher Führungsbilder offengelegt werden. Hiermit
soll die Basis für das später beschriebene systemtheoretische Verständnis von
Führung geschaffen werden, das ohne diese Vorüberlegungen zum Teil etwas
kontra-intuitiv anmuten mag, gerade weil die klassischen personenorientierten
Führungsvorstellungen vielfach als selbstverständlich angesehen werden.
Gängige Metaphern stabilisieren personenorientierte Führungsvorstellungen
Wie tief das personenorientierte Führungsverständnis im heutigen Alltag verwurzelt
ist entlarvt bereits der Blick auf heute gängige Führungsmetaphern. 23 Ein regelmäßig
genutzter Typ von Metaphern zur Beschreibung von Führung ist der Typus der
Militärmetapher. Solche Metaphern werden im Zusammenhang mit Führung
besonders häufig gebraucht (z.B. Stahl und Rissbacher, 2007; Hoßfeld, 2011). Die
Führungskraft wird wechselweise als General oder Feldherr auf einem Hügel, der die
„Marschrichtung“ vorgibt, „rallies the troops“, oder eine „Übernahmeschlacht“ für sich
entscheidet. Dass solche Bilder von Führung nicht nur die Managementtheorie,
sondern auch die Managementpraxis beeinflussen, zeigt sich unter anderem, wenn
ein ehemaliger Chef der Deutschen Bahn darauf hinweist, dass Napoleon „ein
hervorragender Bahnchef“ gewesen wäre. 24
Es bleibt dabei zum einen oft unreflektiert, inwieweit Analogien zwischen
militärischen und zivilen Organisationen zulässig sind. Weit problematischer ist
jedoch, dass Militäranalogien oft Führungsbilder vermitteln, die nicht einmal für das
Militär selbst zutreffen sind. So spricht Janowitz (1959) von einem Führungsbild der
„domination“, deren Ziel es ist eine „mechanical compliance“ (S. 482) zu erzeugen.
Dieses Führungsverständnis ist jedoch aus seiner Sicht auch in militärischen
23
Dieser Punkt ist von hoher Bedeutung, da davon auszugehen ist, dass jede Form von Sprache (vgl.
Wittgenstein 1922), insbesondere jedoch bildliche Sprache in Metaphern (v.a. Lakoff und Johnson,
2008; Lakoff und Wehling, 2009) einen prägenden Einfluss auf das menschliche Denken ausübt.
24
So Hartmut Mehdorn in einem Interview der Frankfurter Allgemeinen Zeitung 2008:
http://www.spiegel.de/wirtschaft/deutsche-bahn-mehdorn-nennt-napoleon-als-vorbild-a-559727.html
37
Kontexten nicht angemessen, da aufgrund der gestiegenen Komplexität und
Technisierung von Armeen militärische Führung deutlich weniger direkt, autoritär und
willkürlich ist als vielfach angenommen. Experten innerhalb des Militärs verfügen
über einzigartiges Fachwissen und sind aus diesem Grund nicht mehr beliebig
kontrollierbar. 25 Somit wird durch Verweise auf militärische Kontexte ein
Führungsverständnis transportiert, das plausibel erscheint, einer intensiveren
Reflexion jedoch nicht standhalten kann.
Ähnliches lässt sich am Beispiel von Pyramidenmetaphern beobachten. Sie
verkörpern die Idee einer klar geordneten Hierarchie, die an der Unternehmensspitze
in einem Punkt zusammenläuft. Innerhalb von Unternehmen findet sich diese
Metapher insbesondere in der Darstellung unterschiedlichster Organigramme
wieder. 26 Neuberger (1994) argumentiert, dass die Pyramiden-Darstellung von
Organisationen eine „monokratische Auffassung von Führung“ mittransportiert:
„Wenn in herkömmlicher Weise über Führung geredet wird, dann steht im
Hintergrund das unausgesprochene Bild der pyramidalen Hierarchie: Es geht um die
Regulierung der vertikalen Beziehungen im Rahmen definierter (abgegrenzter)
Befehlsstränge“ (S. 261). Es kann angenommen werden, dass hier der Fall eines
unbewussten Rückgriffs auf eine generelle Vorstellung eines geschichtlich tradierten
Bildes von Hierarchie vorliegt. In Neubergers Ausdruck der „monokratischen
Auffassung von Führung“ findet sich ein Verständnis von Hierarchie im Wortsinn als
„heilige Ordnung“ wieder und die – auch religiös geprägte – Annahme, dass es seit
jeher eine Person an der Spitze gibt, die eine letzte Entscheidungsgewalt innehat.
Es muss jedoch hinterfragt werden, ob heutige Organisationen bezüglich ihrer
Struktur problemlos mit Organisationen zu Beginn des 20. Jahrhunderts oder gar mit
monarchischen Führungsstrukturen des Mittelalters verglichen werden können.
Außerdem darf wie bereits zuvor angezweifelt werden, ob das in der PyramidenMetapher mitgeführte Verständnis von Hierarchie und Führung jemals so existierte. 27
Wie diese Beispiele verdeutlichen, besteht die Gefahr, dass gängige
Führungsmetaphern 28 zu stark vereinfachenden oder zum Teil unrealistischen
Vorstellungen von Führung verleiten. In den nachfolgenden Abschnitten sollen diese
25
Dieser Umstand lässt sich z.B. im Schweizer Militär in der Funktion des Fachoffiziers beobachten. Er
ist als eine Behelfslösung in einer Organisation zu verstehen, die realisiert hat, dass eine strikte
hierarchische Ordnung auf der Basis von Dienstgraden nicht mehr ohne Einschränkungen
durchhaltbar ist.
26
Ergänzt wird die Pyramiden Metapher zum Teil durch die Metapher der Unterteilung in
Körper/ausführende Arme und Gehirn – „oben“ in der Organisation sitzt das Gehirn, das entscheidet,
während der Rest der Organisation diese Entscheidungen implementiert (vgl. Beer, 1972).
27
So hatten zum Beispiel die „absolutistischen“ Monarchen Frankreichs, die heute sinnbildlich für
vollkommene Macht und zentralistische Führung stehen, nicht einmal die Hoheit über die
Steuergesetzgebung im Land. Diese konnten sie nur ändern, indem sie die Generalstände
einberiefen – und welche Folgen das nach sich ziehen konnte, ist geschichtlich gut überliefert.
28
Weitere Beispiele für Metaphern, deren Anwendung auf Organisations- und Führungskontexte
bereits an anderer Stelle kritisch hinterfragt wurde, ist das Bild des Schachspielers (vgl. Mintzberg et
al. 2005) oder des Dirigenten (vgl. Weick, 1969).
38
Limitationen personenorientierte Führungsbilder weiter ausgeführt werden, um
aufzuzeigen, warum ein solches Führungsverständnis für die vorliegende Arbeit
unzureichend wäre.
Konzentration auf Einzelpersonen an der Spitze von Organisationen
Wie
bereits
im
Namen
angelegt,
stehen
bei
personenorientierten
Führungsverständnissen Einzelpersonen im Fokus der Aufmerksamkeit. Solch eine
Zuspitzung des Führungsbegriffs schließt jedoch Vieles aus, das für das Verständnis
von Führung von Bedeutung sein kann. Diese Konzentration auf Einzelpersonen
wurde bereits in einer frühen Phase der Führungsliteratur kritisiert. 29
Eine mögliche Erklärung für die anhaltende Konzentration auf Einzelpersonen lässt
sich im Zusammenhang von Weicks Beschreibung von Sensemaking-Prozessen
finden (1979; 1995). Weick beschreibt, dass Menschen in der Regel das Bedürfnis
haben, Gründe und Ursachen für beobachtete Phänomene zu finden und sich
deshalb – oft unbewusst – für sie logisch erscheinende Sinnzusammenhänge
konstruieren. Dies geschieht, indem verschiedenen Ereignissen eine bestimmte
Bedeutung zuschreiben wird, die sinnvoll erscheint. Was sinnvoll ist, ist dabei höchst
subjektiv. Und gerade dort, wo Sinnzusammenhänge durch kognitive Dissonanzen
(vgl. Festinger, 1957) gestört werden, neigen Menschen besonders stark dazu, diese
Dissonanzen durch unbewusste Zuschreibungsprozesse zu reduzieren.
Dies lässt sich auch auf Organisationskontexte übertragen, wo ebenfalls ständig
Sensemaking-Prozesse ablaufen. Es erscheint Organisationsmitgliedern in der Regel
als wichtig, sich Gründe für gewisse organisationale Ereignisse zurechtzulegen und
diese dadurch dem Schein nach erklärbar zu machen. Vor allem Pfeffer, aber auch
Calder, weisen in diesem Zusammenhang in mehreren Publikationen darauf hin,
dass Organisationsmitglieder ein hohes Bedürfnis nach logisch erscheinenden
Ursachen für organisationale Erfolge oder Misserfolge haben. Dieses Bedürfnis wird
aus Sicht der Autoren vornehmlich dadurch befriedigt, dass Führungskräften in
organisationalen
Kontexten
ein
hohes
Maß
an
Kontrolle
und
Steuerungsmöglichkeiten zugeschrieben wird (Pfeffer, 1977a; Salancik und Pfeffer,
1978; Pfeffer und Salancic, 1978; Calder, 1977). 30, 31
29
Schon 1951 meinten Freedman et al., dass „the influence which any single individual may have upon
the development of groups (and especially the larger and more important groups which men have
formed) is not so great as we frequently imagine” (S. 83). Ebenso argumentiert eine Studie von
Lieberson und O’Connor (1972), dass der Bedeutung von Führungskräften eine aus ihrer Sicht zu
große Rolle beigemessen wird.
30
Liebersons und O’Conners (1972) erwähnen diesbezüglich, dass derartige Zuschreibungen auf
Führung auch ein Gefühl von Kontrolle erzeugen können: “Malinowski argues that belief in
supernatural forces provides the Trobriand Islanders with a feeling of control over important events
which they are impotent to affect through natural means. Such are the rain, sun, and insects
39
Unterstützt werden Zweifel an der Sinnhaftigkeit einer solchen Personenorientierung
insbesondere von einer Reihe von Studien, die erfolglos versucht haben, einen
statistisch signifikanten Zusammenhang zwischen einzelnen Führungskräften oder
Führungseigenschaften und allgemeiner Unternehmensperformance nachzuweisen.
Aufmerksamkeit hat insbesondere die bereits zuvor zitierte Studie von Lieberson und
O’Conner (1972) im American Sociological Review erregt. Die beiden Autoren kamen
in einer Studie mit 167 Großunternehmen zu dem Schluss, dass gerade bei Umsatz
und Gewinn kein direkter Zusammenhang zur obersten Führungsspitze des
jeweiligen Unternehmens hergestellt werden kann. In ähnlicher Weise sehen
Pettigrew und Whipp (1991) und Dachler (1992) keine solide empirische Grundlage
für die starke Orientierung von Führungstheorien an einzelnen Individuen. Ebenso
ernüchternd
fallen
quantitative
Studien
zur
Bedeutung
einzelner
Führungseigenschaften (traits) aus. Bereits in den 40er Jahren kam Stogdill (1948)
zu dem Ergebnis, dass in vorangegangen Studien keine Korrelation zwischen
Persönlichkeitseigenschaften und Führungserfolg festgestellt werden konnte. 32
Diese
schwache
Erkenntnislage
über
den
Zusammenhang
zwischen
Persönlichkeitseigenschaften von Führungskräften und ihrem Erfolg lässt sich aus
Sicht der vorliegenden Arbeit auch damit begründen, dass die Ausgangsfrage falsch
gestellt ist. Wie Dachler (1992) argumentiert sollte Führung nicht als individuelle
Aufgabe, sondern als ein relationaler Prozess betrachtet werden:
“Within a relational approach to leadership and management, it might also
become more apparent that the personal attributes of individual actors in
relationships are not something objective that they bring with them to their
relationships as they do their physical characteristics. Instead, we might
begin to understand psychological characteristics of individual actors as a
consequence of their relatedness.” (S. 175)
Aufgrund dieser Erkenntnislage und der neueren Überlegungen im Bereich der
Führungstheorie hat sich eine zum Teil sehr beißende Kritik am konventionellen
personen- und eigenschaftsorientierten Führungsverständnis entwickelt. Sehr
pointiert meinen zum Beispiel von Meindl et al. (1985):
affecting crops, and the tides, gales, and unknown reefs affecting safety in an outrigger (1948: 2830). Similarly, belief in a political leader's ability to align affairs may generate a feeling of indirect
control.” (S. 118)
31
Theorien, dass die Möglichkeiten von Führungspersonen systematisch überschätzt werden, lassen
sich auch im Feld der Psychologie finden. Hier wird argumentiert, dass der Einfluss von
Einzelpersonen oftmals überschätzt wird (Ross, 1977; Staw, 1975) und Erfolge bzw. Misserfolge
aufgrund von Perfomance Cue Effekten tendenziell zu stark Einzelpersonen zugeschrieben werden
(Binning et al., 1986).
32
Vgl. ebenso Mann (1959), sowie aktuelle Arbeiten von Neuberger (2002) oder Sadler (2003), der zu
dem Schluss kommt, dass „empirical studies have failed to establish a link between effective
leadership and any single trait or group of traits” (S. 11).
40
“It appears that as observers of and as participants in organizations, we
may have developed highly romanticized, heroic views of leadership —
what leaders do, what they are able to accomplish, and the general effects
they have on our lives. One of the principal elements in this romanticized
conception is the view that leadership is a central organizational process
and the premier force in the scheme of organizational events and
activities.” (S. 79)
Wichtig als Ausgangspunkt für die weitere Diskussion ist somit die Erkenntnis, dass
Führungsbilder oft unbewusst wie bewusst von Vorstellungen einzelner
Führungspersonen geprägt werden, die am Ruder von komplexen Organisationen
sitzen und deren Geschicke lenken. Um Führung mit dem in Kapitel 2 skizzierten
prozessualen Verständnis von Führungslegitimität vereinbar zu machen, ist es
wichtig, diese Konzentration auf Individuen kritisch zu reflektieren und zu verstehen,
dass eine solche Personenorientierung weder konzeptionell noch empirisch
unumstößlich ist.
Die Prämisse der Steuerbarkeit
Eng verbunden mit Fokus auf Einzelpersonen ist der Glaube an die Steuerbarkeit
von Organisationen verbunden. Diesem Glauben liegt oft das klassische, von Max
Weber (1922) ausformulierte Organisationsverständnis zugrunde, nach dem
Zuverlässigkeit und Effizienz durch die Ausformulierung detaillierter Regeln und
deren hierarchische Überwachung sichergestellt werden können. Im Umkehrschluss
wird dies dann so interpretiert, dass die entscheidende Tätigkeit einer Führungskraft
darin besteht, geeignete Regeln aufzustellen und deren Einhaltung sicherzustellen.
Auf diese Weise kann selbst der Erfolg großer multinationaler Konzerne einzelnen
Führungspersönlichkeiten zugeschrieben werden, die die richtigen Entscheidungen
getroffen und damit die gesamte Organisation auf gute Bahnen gelenkt haben.
Das Problem an dieser Sichtweise ist jedoch, dass sie bei näherer Betrachtung die
Komplexität organisationaler Realitäten nicht angemessen berücksichtigt. So weisen
Meindl und Ehrlich (1987) darauf hin, dass Führung vor allem deshalb als zentrale
Einflussgröße in Organisationen verstanden wird, weil damit die überwältigende
Komplexität von Organisationen auf ein einfaches, verständliches Schema
heruntergebrochen werden kann, das zur Erklärung organisationaler Phänomene
genutzt werden kann. Ein ähnliches Argument vertritt Thompson (1967). Das
klassische Führungsbild einer zentral steuernden Einzelperson ist jedoch aus seiner
Sicht nicht haltbar, sobald eine der folgenden drei Bedingungen eintritt:
1. “When complexity of the technology or technologies exceeds the
comprehension of the individual. […]
41
2. When resources required exceed the capacity of the individual to
acquire. […]
3. When the organization faces contingencies on more fronts than the
individual is able to keep under surveillance.” (S. 133)
Insbesondere für größere und komplexere Organisationen muss davon ausgegangen
werden, dass alle drei Bedingungen in einem solchen Ausmaß zusammentreffen,
dass die Annahme der Kontrolle durch eine Person oder eine kleine Gruppe von
Führungskräften verworfen werden muss. Auch operieren Manager in komplexen
Organisationen selten unter Bedingungen, die sie vollständig verstehen und
durchschauen (Wildavsky, 1979). Als Folge davon, muss auch das traditionelle
Verständnis von Führung in Organisationen weiterentwickelt werden. „In komplexen
Organisationen muss sich unweigerlich das Schwergewicht von der Fremd- zur
Eigenkontrolle verlagern“ (Wimmer, 1989; S. 150). Die zentrale Steuerung durch eine
Führungskraft ist keine praktikable Alternative mehr. 33
Die Erkenntnis der Nicht-Steuerbarkeit von Organisationen ist vereinbar mit den
zuvor ausgeführten Überlegungen, dass Führungslegitimität in komplexen
organisationalen Kontexten nicht als der statische Besitz von Führungspersonen
betrachtet werden sollte, sondern als unablässig ablaufender Prozess zwischen
Führung und Organisation. Führung besitzt weder Legitimität noch kann sie damit die
Organisation frei nach ihren Wünschen gestalten, sondern Legitimität selbst ist ein
Ausdruck der sich wechselseitig beeinflussenden Interaktionen zwischen Führung
und Organisation. Dies ist ein ständiger Prozess, der nicht zuletzt dadurch von hoher
Komplexität ist, weil Führung selbst ein Teil von Organisation ist.
Ausblendung des prozesshaften Charakters von Führung
Eine solche Prozessbetrachtung von Führungslegitimität wird durch personen- und
eigenschaftsorientierte Führungstheorien erschwert, weil diese den prozesshaften
Charakter von Führung oft weitgehend ausblenden. Der beschriebene Fokus auf die
Steuerbarkeit von Organisationen und die Eigenschaften von Führungspersonen
33
Anzumerken ist, dass Organisationen sich oftmals selbst zu helfen wissen, wenn ihre Führung die
eigenen Steuerungsmöglichkeiten überschätzt. So zeigen Aiken et al. (1980), dass die von
Führungskräften ausgegebenen Unternehmensstrategien sich deutlich häufiger verändern, als die
tatsächliche Arbeitsweise der Mitarbeiter. Dermer und Lucas (1986) interpretieren auf dieser Basis
die Bedeutung von Kontrollsystemen in Unternehmen als Schutzmechanismen. Indem sie die
faktisch sehr eingeschränkten Kontrollmöglichkeiten des gehobenen Managements verschleiern und
die Illusion von Kontrolle aufrecht erhalten, schützen Kontrollsysteme tiefere Hierarchieschichten
davor, alle Vorstellungen des gehobenen Managements tatsächlich umsetzen zu müssen und
können damit beträchtlichen Schaden von Organisationen abwenden. Dabei lernen Mitarbeiter in der
Regel relativ schnell, wie sie sich verhalten müssen, dass die Kontrollsysteme einen gewünschten
Eindruck an die Unternehmensleitung weitervermitteln (Peters und Waterman, 1982).
42
evoziert ein klar entitatives Verständnis von Führung. Dabei wird die Bedeutung
kontinuierlich ablaufender Prozesse sozialer Interaktionen oft vernachlässig.
Dieses entitative Verständnis von Führung mag auch erklären, warum die zuvor
beschriebenen Studien dieses Feldes kaum gesicherte Erkenntnisse produzieren
konnten. Wenn man davon ausgeht, dass „leadership and management are not
individual issues but fundamentally relational processes in the construction of
organizational realities” (Dachler, S. 176), wird es völlig unmöglich, Führung losgelöst
vom sozialen Kontext zu erschließen, in den sie eingebettet ist. Dabei ist die
Parallele zu den Ausführungen des vorangegangenen Kapitels offensichtlich: Ähnlich
wie bei der beschriebenen Entwicklung des Legitimitätsbegriffs, bewirkt die
Einführung sozialer Relationen in die Führungsdiskussion eine Dynamisierung des
Verständnisses von Führung und legt ihm zumindest eine schwache
Prozessperspektive zu Grunde. 34
Diese von den Beobachtungen organisationaler Praxis abgeleitete Erweiterung des
Verständnisses von Führung ist jedoch auf der Basis der personen- und
eigenschaftsorientierten Führungsverständnisse nicht möglich. Wenn Führung allein
als eine Funktion des Führenden konzipiert ist, bleibt der Blick dafür verstellt, dass
Führung ein ständiger sozialer Aushandlungsprozess ist. Folgerichtig beschreibt
Calder (1977) den entscheidenden Mangel eigenschaftsorientierter Führungstheorien
wie folgt:
„Most important, the trait approach failed to distinguish between leadership
as a process and the leader as a person.” (S. 179)
Ähnlich argumentiert Hollander (1964), dass Führung nicht als eine Akkumulation
von Persönlichkeitseigenschaften betrachtet werden sollte, sondern dynamische
Prozesse, in dem Attributionen durch diverse Organisationsmitglieder eine große
Rolle spielen. 35
Das Ausblenden solcher Prozessdynamiken führt dazu, dass Führungstheorien oft
vergessen zu berücksichtigen, dass auch Einflussbeziehungen von Untergebenen zu
Führungskräften bestehen (Porters et al., 1981). Es ist jedoch davon auszugehen,
dass „jede Position in Organisationen (auch jede Führungsposition) Quelle wie Ziel
einer großen Zahl von Einflusslinien [ist]“ (Neuberger, 1994; S. 261). 36 Schumacher
(2010) verdeutlicht dies, indem er ausführt, dass Führung nicht nur aus einem
asymmetrischen Hierarchieverhältnis, sondern auch aus einem symmetrischen
34
Vgl. Kapitel 2.1.2
Hollander verweist auf Jones und deChamrs (1957) und Dittes und Kelly (1957). Sie argumentieren,
dass interpersonelle Wahrnehmungen komplexen Zuschreibungsprozessen entspringen.
36
Dieser Einfluss geht dabei nicht nur von Einzelpersonen, sondern auch von generalisierten
Rollenvorstellungen aus. So führt Laurent (1978) unter Hinweis auf die Experimente von Zimbardo
(1971) aus: „All participants in the experiment, be they staff, guards or prisoners, became equally
subordinated to their assigned roles and to the rapidly developing organizational norms“ (S. 226f.;
italics added).
35
43
Beobachtungsverhältnis besteht. Jede Führungskraft ist der ständigen Beobachtung
durch ihre Mitarbeiter ausgesetzt und steht somit unter dem ständigen Zwang, sich
aufs Neue rechtfertigen zu müssen.
All diese Überlegungen zeigen, dass Führung eine unverkennbar prozessuale
Komponente beinhaltet. Eine statische Betrachtungsweise von Führung, die aus
eigenschafts- und personenorientierten Führungstheorien hervorgeht, kann derartige
Dynamiken nicht erfassen und daher nur ein partielles Bild von Führung zeichnen.
Deshalb ist es auf dieser Basis auch nicht möglich, ein Prozessverständnis von
Führungslegitimität zu etablieren.
3.1.3 Zusammenfassende Würdigung
Personen- und eigenschaftsorientierte Führungsverständnisse gehören nicht nur zu
den ältesten, sondern auch nach wie vor zu den einflussreichsten
Führungsvorstellungen. Es lassen sich jedoch auch Schwächen dieser
Betrachtungsweise ausmachen. In diesem Kapitel wurde argumentiert, dass das
Denken über Führung oftmals unbewusst Metaphern beeinflusst wird, die sich bei
genauerer Betrachtung nur eingeschränkt zur Beschreibung von Führung in
komplexen Organisationen eignen. Es folgt, dass die Bedeutung von Einzelpersonen
und ihre Steuerungsmöglichkeiten systematisch überschätzt werden und der
prozesshafte, dynamische Charakter von Führung weitgehend ausgeblendet wird.
Diese Darstellung des klassischen personen- und eigenschaftsorientierten
Verständnisses von Führung zeigte, dass eine derartige Konzeption von Führung nur
schwer vereinbar ist mit dem zuvor aufgestellten Prozessverständnis von
Führungslegitimität. Der Fokus eines solchen Führungsverständnisses liegt auf
Einzelpersonen und blendet prozesshafte Elemente von Führung weitgehend aus.
Im nachfolgenden Kapitel (3.2) wird gezeigt, dass auf der Basis der Einschränkungen
dieser traditionellen Führungsvorstellungen neue Führungstheorien entstanden sind.
Dabei wird ersichtlich, dass die klassischen Führungsvorstellungen dynamisiert
werden und ihnen zum Teil ein schwaches Prozessverständnis 37 zugrunde gelegt
wird. In gewisser Weise lässt sich damit eine ähnliche Entwicklung nachvollziehen,
wie dies bei der Diskussion zu unterschiedlichen Legitimitätsverständnissen der Fall
war. Hierbei wird sich jedoch auch zeigen, dass die vorgestellten Führungstheorien
für die Zwecke dieser Arbeit ebenfalls ernstzunehmenden Einschränkungen
unterworfen sind. Deshalb wird im abschließenden Teilkapitel (3.3) ein auf der
Systemtheorie basierendes Prozessverständnis von Führung entworfen, das mit der
zuvor aufgestellten Prozessdefinition von Führungslegitimität harmoniert und als
Basis für die sich anschließenden empirischen Beobachtungen dienen kann.
37
Vgl. Kapitel 2.1.2
44
3.2 Führungstheorien jenseits der klassischen Personen- und
Eigenschaftsorientierung
Die im vorangegangenen Teilkapitel vorgestellte Kritik an personenorientierten
Führungstheorien hat zu der Entwicklung einer unübersichtlichen Zahl an neuen
Vorschlägen geführt, wie Führung in der Theorie und der Praxis zu betrachten ist.
Auf den folgenden Seiten soll illustriert werden, in welchen Aspekten dabei der
klassische „Trait Approach“ erweitert wurde. Diese Weiterentwicklung der
Führungsliteratur soll anhand dreier bedeutender Führungstheorien dargestellt
werden. Diese drei Ansätze – Situational Leadership; Transactional Leadership;
Transformational Leadership – sind keineswegs die einzigen Führungstheorien, die
für diese Betrachtung herangezogen werden hätten können, aber es handelt sich um
drei der bedeutendsten Anschauungen in der Führungsliteratur der zweiten Hälfte
des 20. Jahrhunderts, mit deren Hilfe es möglich ist, eine grobe Entwicklung dieser
Literatur zu skizzieren.
Es soll jedoch zugleich argumentiert werden, dass einige zentrale Fragestellungen
auch in diesen Theorien unbeantwortet bleiben. Dabei spielt es – wie im Folgenden
näher auszuführen sein wird – eine große Rolle, dass die Steuerungsmöglichkeiten
von Führungskräften nach wie vor tendenziell überschätzt werden und damit der
organisationale Kontext, in dem Führung operiert, von untergeordneter Rolle bleibt.
Dies begrenzt das Ausmaß, in dem Führung auf der Basis der beschriebenen
Theorien als Prozess konzipiert werden kann. Ebenso ist es schwierig,
Führungsvorstellungen mit einem nach wie vor recht ausgeprägten Glauben an die
Steuerbarkeit von Organisationen durch Einzelpersonen, mit dem zuvor vorgestellten
Konzept von Führungslegitimität zu vereinbaren. Deshalb ist auch dieses Teilkapitel
nur ein weiterer Schritt hin zu einer Prozessdefinition von Führung, die anschließend
(Kapitel 3.3) entwickelt wird – jedoch ein wichtiger Teilschritt, da er Tendenzen zu
einem prozessualen Führungsverständnis in der Literatur aufzeigt und damit als
Fundament für die sich anschließenden Überlegungen zu einem Prozessverständnis
von Führung dient.
3.2.1 Situational Leadership
Ein Ausgangspunkt für die Entstehung neuer Führungstheorien war die Erkenntnis,
dass ein Großteil der eigenschaftsorientierten Untersuchungen ausschließlich auf die
Führungskraft selbst geachtet hatte und dabei deren Mitarbeiter völlig ausgeblendet
hatte (z. B. Burns, 2010). Ein früher Theorieansatz, der diesen Umstand gezielt
aufgriff, ist die Situational Leadership Theory, dessen Anfänge auf Hersey und
Blanchard (1969) zurückgehen.
45
Die Theorie von situativer Führung grenzt sich von vorhergehenden
Führungsansätzen stark ab, indem sie nicht länger die Eigenschaften von
Führungskräften, sondern ihren durch die jeweilige Situation geprägten Umgang mit
Mitarbeitern ins Blickfeld rückt. Retrospektiv betont Hollander (1978), dass der
situative Führungsansatz ein „needed antidote to the emphasis on leader traits which
long dominated the study of leadership” war (S. 152). Hollander nennt die
Erweiterung der Betrachtungs-Perspektive auf die zu führenden Personen sowie die
allgemeine Situation, von der das Handeln einer Führungskraft umfasst ist, als eine
wichtige
Weiterentwicklung
gegenüber
den
bislang
dominierenden
Führungsbetrachtungen.
Grundsätzlich geht der situative Führungsansatz davon aus, dass das Verhalten von
Führungskräften situativ angepasst werden sollte. Dabei spielen insbesondere die
Mitarbeiter eine zentrale Rolle. Je nachdem, welchen Mitarbeiter eine Führungskraft
anspricht und mit welcher Aufgabe sie ihn betrauen möchte, so die Argumentation,
muss die Führungskraft das für die Situation geeignete Handeln wählen. Hersey
(1984) spricht hierbei vom „Readiness Level“ der Mitarbeiter. 38 Wird der „Readiness
Level“ eines Mitarbeiters richtig eingeschätzt und das Führungsverhalten hierauf
angepasst, ist von einer gesteigerten Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters
auszugehen. Es ist somit in der Theorie mit angelegt, dass eine Führungskraft das
Verhalten ihrer Mitarbeiter nicht nach Belieben steuern kann, sondern in einem
ersten Schritt das eigene Verhalten von dem der Mitarbeiter abhängig machen muss.
Bei genauerer Betrachtung des situativen Führungsansatzes fällt auf, dass er nicht
nur insofern eine Weiterentwicklung früherer Theorien ist, als er die Geführten wieder
in die Theorie der Führung einführt. In Folge dieser Überlegungen ergibt es sich
auch, dass das Verständnis von Führung stark dynamisiert wird. Wenn Führung von
der situativen Bereitschaft der Geführten und der allgemeinen sie umgebenden
Situation abhängt, kann man sie nicht länger als ein statisches Konzept betrachten.
Vielmehr rückt das Prozesshafte der Interaktionen zwischen Führungskraft,
Geführten und Situation zumindest implizit ins Blickfeld. Aussagen von Hersey
(1984) wie „power is something you earn on a day to day basis“ zeigen hierbei, dass
die stärkere Prozessbetonung dieses Führungsverständnisses bereits eher mit der in
Kapitel 2 aufgestellten Prozessdefinition von Führungslegitimität vereinbar ist.
Diese Beiträge zu vorangegangenen Führungstheorien verleihen der situativen
Führungstheorie ihre Bedeutung. Dennoch blieb das Interesse an diesem
Führungsansatz insbesondere von Seiten der Theorie nur von vorübergehender
Natur. Das mag zum einen daran liegen, dass in verschiedenen quantitativen
Studien die aufgestellten „Readiness Level“ und die darauf abgestimmten
38
Der “Readiness Level” von Mitarbeitern ist gemäß der Theorie nicht statisch, sonder hängt von den
Aufgaben ab, die ein Mitarbeiter erledigen soll. Je nachdem, wie bereit ein Mitarbeiter für eine
bestimmte Aufgabe ist, wird situativ das Führungsverhalten „Telling“, „Selling“, „Participating“ oder
„Delegating“ empfohlen.
46
Führungspraktiken angezweifelt wurden (z. B. Blank et al., 1990). Von höherer
Bedeutung ist jedoch, dass verschiedene Fragen zum situativen Führungsstil
offenblieben. Es wurde zum Beispiel wenig darüber geschrieben, wie verschiedene
„Readiness Level“ zuverlässig erkannt werden können. Außerdem ist es fraglich, ob
es eine realistische Annahme ist, dass eine Führungskraft für die sich stark
voneinander unterscheidenden Situationen jeweils das passende Verhalten an den
Tag legen kann.
Darüber hinaus kritisiert Hollander (1978), dass der Einfluss, den die Geführten auf
die Führungskräfte ausüben können, weitgehend unbeachtet bleibt. Wie Weick
pragmatisch festhält, verhält es sich in letzter Konsequenz so, dass „subordinates
ultimately determine the amount of influence exerted by those who lead“ (1979, S.
39). So weit geht die Berücksichtigung von Geführten bei den Publikationen zum
situativen Führungsverständnis jedoch nicht. Auch wird die Führungskraft quasi als
eine außenstehende Person betrachtet, die eine Situation und Mitarbeiter vorfindet.
Dass die Führungskraft selbst Teil der Situation ist und durch ihr Verhalten diese
prägt, aber gleichzeitig auch von ihr geprägt wird, bleibt in der Regel unreflektiert.
3.2.2 Transactional Leadership
Aufbauend auf dem situativen Führungsansatz und der Wiedereinführung der
Geführten in die Führungstheorie, wurde unter anderem der transaktionale
Führungsansatz
entwickelt,
der
die
Interaktionsbeziehungen
zwischen
verschiedenen Personen innerhalb von Organisationen in den Mittelpunkt rückt, statt
Führungskräfte als isolierte Individuen zu betrachten. Dieser Führungsansatz geht in
erster Linie auf Hollander und Jullian (1969; 1970) zurück. Sie stellen das Verhältnis
zwischen Führungskräften und Geführten als eine Austauschbeziehung dar, die
insbesondere dann erfolgreich verläuft, wenn es gelingt, die Interessen der
verschiedenen beteiligten Akteure angemessen zu berücksichtigen. Ähnlich wie
bereits zuvor beim situativen Führungsverständnis wird somit nicht mehr
ausschließlich die Führungskraft selbst betrachtet. 39
Das transaktionale Führungsverständnis kann als die Basis für diverse relationale
Führungstheorien betrachtet werden. 40 Deshalb sehen Bass und Stogdill (1990) den
zentralen Beitrag des transaktionalen Führungskonzeptes darin, dass die
Betrachtung von Führung weiter dynamisiert wurde und soziale Beziehungen
stärkere Aufmerksamkeit erhielten: “Leadership was now seen to be contingent on a
39
In eine ähnliche Richtung argumentiert auch Gibbs‘ (1969) interaktionale Betrachtung von Führung.
Vgl. z.B. Dachlers (1992) Konzept von Führung als relationalem Phänomen: „Leadership and
management are not individual issues but fundamentally relational processes“ (S. 176); ähnlich
beschreiben Smircich und Morgan (1982) Führung auf der Basis von Interaktionsprozessen. Sie
argumentieren, dass Führung eine „distinctive kind of social practice“ ist, „socially constructed
through interaction“ (S.258).
40
47
condition of traits and situations involving a transaction or exchange between the
leader and the led” (S. 52).
Infolge solcher Betrachtungen wird auch die Asymmetrie im Verhältnis zwischen
Führenden und Geführten eingeschränkt. Die klassischen personen- und
eigenschaftsorientierten Führungstheorien vermitteln ein Bild von Führung und
insbesondere von Geführten, das Sievers (1994) als die “perpetuation of immaturity”
(S. 157) bezeichnete. Mit der Konzipierung von Führung als einer
Austauschbeziehung wird dieses Bild allmählich aufgebrochen. Der Führende kann
nicht länger davon ausgehen, dass er aufgrund seiner Stellung oder seiner
persönlichen Eigenschaften jedwede Position durchsetzen kann. Vielmehr gilt es
sicherzustellen, dass alle Akteure, die innerhalb der Organisation in einem
gegenseitigen Transaktionsverhältnis zueinander stehen, einen Nutzen aus dieser
Transaktionsbeziehung ziehen. Dabei kommt den Geführten eine deutlich aktivere
Rolle innerhalb von Organisationen zu, als bei eigenschaftsorientierten oder
situativen Führungsbetrachtungen: „The social exchange view of leadership sees
followers in an active role. Each follower is potentially a source of influence, and to
some extent can exert counter-influence” (Hollander, 1978; S. 74). 41
Dabei ist jedoch festzuhalten, dass die Beziehung zwischen Führenden und
Geführten oftmals auf eine sehr ökonomische Transaktionsbeziehung reduziert wird.
Es geht in der Regel um ein „trading of benefits“ (Bass und Stogdill, 1990; S. 356).
Auch wenn eine solche Betrachtung von Nutzen ist, um die Geführten überhaupt erst
in das Blickfeld der Führungsforschung zu rücken und ihnen eine aktive Rolle in
Führungsprozessen zuzugestehen, bleibt sie notwendigerweise oberflächlich. Im
Hintergrund steht die insbesondere in der Volkswirtschaft häufig genutzte
Abstrahierung von Personen auf rationale, nutzenmaximierende Akteure innerhalb
von Transaktionsbeziehungen. Derartige Betrachtungsweisen lassen zwar gewisse
Erkenntnisse und Folgerungen zu, sind aber nur mit Einschränkungen auf den Alltag
in real existierenden Organisationen anwendbar (vgl. z.B. Simon, 1956).
Aus diesem Grund führt auch der transaktionale Führungsansatz in vielen Fällen zu
einem stark vereinfachenden Bild der Führungspraxis, und die aus ihm
resultierenden Managementimplikationen wurden von unterschiedlichen Seiten
kritisiert. Bass (1985a) beschreibt, dass transaktionale Führung in der Regel auf die
Methode der bedingten Anerkennung setzt: Die Führungskraft handelt mit den
Geführten bestimmte Zielsetzungen aus und verteilt je nach Zielerreichung
Anerkennung in Form von finanziellen Anreizen, Status oder Ähnlichem. Dass der
Versuch solch ökonmisierte Beziehungen durchzusetzen nicht automatisch
erfolgreich verlaufen muss, legen eine Reihe von gemischten Studienergebnissen
41
Wurzeln solcher Überlegungen lassen sich in der Organisationstheorie zwar bereits früher
feststellen. So betonte unter anderem Bernard (1938), dass es die Geführten sind, die darüber
entscheiden, ob eine Anweisung umgesetzt wird, nicht die Führenden. Es kann dennoch als eine
Leistung des transaktionalen Führungsverständnisses gewertet werden, solche Überlegungen
sichtbar in die Führungsliteratur eingeführt zu haben.
48
nahe. So beschreiben Klimoski und Hayes (1980) und Podsakoff et al. (1982) die
Methode der bedingten Anerkennung tendenziell als positiv, wohingegen Yammarino
und Bass (1990) sowie Howell und Avolio (1993) zu einem eher negativen Fazit
gelangen.
Ebenfalls eng mit dem transactional Management in Verbindung gebracht wird das
„management by exception“ (z.B. Bass und Avolio, 1989), bei dem die Führungskraft
sich primär auf negative Abweichungen gegenüber Plänen, Budgets oder den
eigenen Erwartungen konzentriert. Es wird versucht, diese Abweichungen durch
Transaktionen mit den verantwortlichen Personen in Form von Anreizen oder
Sanktionen zu beheben. Diese Art von Managementverhalten wurde von diversen
Studien äußerst kritisch beschrieben. Insbesondere Sims und Szilagyi (1975) sowie
Hater und Bass (1988) kamen zu dem Schluss, dass management by exception in
der Regel negative Auswirkungen auf die erbrachte Leistung von Mitarbeitern
hervorruft. Aus diesem Grund scheint Vorsicht geboten bei dem Versuch, die
überaus komplexen organisationalen Kommunikationsbeziehungen zwischen
Führenden und Geführten in einfache Transaktionsverhältnisse zu übersetzen.
Gegen eine solch zugespitzte Darstellung gegenüber dem transaktionalen
Management, die in der überwiegenden Zahl aus der Feder von Befürwortern eines
transformationalen Führungsansatzes stammt, lässt sich zwar einwenden, dass
führende Autoren im Feld der transaktionalen Führung (v.a. Hollander) kein derart
simplistisches Bild von Führung skizzieren wollten. Dennoch muss es sich der
transaktionale Führungsansatz als Kritik vorhalten lassen, dass eine Übersetzung
von zwischenmenschlichen Interaktionen in Transaktionsbeziehungen die Gefahr
von zu vereinfachenden Darstellungen zwangsläufig mit sich bringt.
Auch besteht die Gefahr, dass die Fähigkeiten von Führungskräften erneut stark
überschätzt werden. Ihre Aufgabe ist es, durch gezielte Transaktionen das Verhalten
ihrer Mitarbeiter so zu beeinflussen, dass die Resultate deren Handelns den Zielen
der Organisation zuträglich sind (siehe auch Bass und Riggio, 2006). Zugespitzt wird
also angenommen, dass die Führungskraft die richtigen Ziele für eine Organisation
kennen kann und zudem in der Lage ist, von diesen Zielen auf gewünschte
Verhaltensweisen ihrer Mitarbeiter zu abstrahieren, die zum Erreichen der Ziele nötig
sind. Durch das Setzen geeigneterer Anreize werden dann „Transaktionen“ zwischen
der Führungskraft und ihren Mitarbeitern eingeleitet, die das Mitarbeiterverhalten auf
die gewünschte Weise steuern.
Kritisch betrachtet lässt sich somit festhalten, dass das transaktionale
Führungsverständnis trotz seiner Bereicherung der Führungsliteratur durch die
Einführung dynamischer Interaktionsbeziehungen zwischen führenden und geführten
Personen immer noch auf einem Verständnis von Steuerbarkeit aufbaut. Zum Teil
zeichnet die starke Konzentration auf ökonomisierte Transaktionsbeziehungen
zwischen Führungskräften und Mitarbeitern von letzteren erneut ein recht
49
marionettenhaftes Bild. Der Unterschied zu früheren Führungsansätzen ist zwar,
dass den Marionetten ein gewisses Eigenleben zugestanden wird. Es wird darauf
hingewiesen, dass es Dynamiken zwischen Führenden und Geführten gibt. Aber es
bleibt die Aufgabe der Führungskraft, durch gezielte Transaktionen ein gewünschtes
Verhalten der Untergebenen hervorzurufen.
Nun soll an dieser Stelle keineswegs behauptet werden, dass die Vertreter des
transaktionalen Führungsansatzes tatsächlich ein derartiges Menschenbild vertreten
wollten. Vielmehr wurde bereits dargebracht, dass das transaktionale
Führungsverständnis und insbesondere die Publikationen von Hollander (1964,
1978, 1986) in vielen Fällen darauf angelegt waren, die Geführten und ihre
Interessen stärker in die Führungstheorie einzuführen. Jedoch kann dies mit einer
theoretischen Konzeption von Führung, deren Kern nüchterne, ökonomische
Transaktionsbeziehungen zwischen Führenden und Geführten sind, nur in
begrenztem Maße erreicht werden. Aus diesem Grund entstand in der Folge mit der
Entwicklung des transformationalen Führungsstils eine Art Gegenbewegung gegen
die beschriebene Transaktionslogik. Da das transformationale Führungsverständnis
sich bis heute als äußerst einflussreich erweist, sollen dessen Eigenheiten im
nächsten Teilkapitel näher vorgestellt werden.
3.2.3 Transformational Leadership
Der Begriff des Transformational Leadership kann erstmals bei Downton (1973)
gefunden werden. Entscheidend für die Entwicklung dieses Konzepts und seine
Gegenüberstellung mit dem transaktionalen Führungsstil war jedoch die
vielbeachtete Publikation Leadership von Burns im Jahre 1978, wobei er jedoch
meist den Term „Transforming Leadership“ nutzte, der sich in der weiteren
Theoriegeschichte nicht durchsetzen sollte. Wie beschrieben, ist der
transformationale Führungsansatz zumindest im Bereich der betriebswirtschaftlichen
Führungsforschung als eine Gegenreaktion auf das ökonomische Kalkül
transaktionaler Führungstheorien zu verstehen, auch wenn sich frühe Wurzeln dieser
Gegenüberstellung bereits in Hooks (1943) Unterscheidung zwischen „eventful“ men
und „event-making“ men finden lassen. Avolio und Bass (2002) beschreiben das
transformationale Führungskonzept zwar als eine Weiterentwicklung des
transaktionalen, wie jedoch im Folgenden dargestellt ist, dient letzteres in einem
überwiegenden Teil der Führungsliteratur ersterem lediglich als Projektionsfläche,
um eine wiederholt aufgestellte Überlegenheitsbehauptung der transformationalen
Sichtweise abzusichern. Der auf diese Weise in den späten 70er und frühen 80er
Jahren entstandenen transformationalen Führungstheorie gelang es, in den
Wirtschaftswissenschaften nachhaltig an Beliebtheit zu gewinnen und einen bis
heute sehr produktiven Strom neuer Publikationen hervorzubringen.
50
Bruns (2010 [1978]) selbst, der bei seinen Analysen insbesondere die politische
Sphäre im Blick hatte, sah transaktionales und transformierendes Führen als
gleichberechtigte Alternativen an, die je nach Ausmaß geplanter oder nötiger
Veränderungen einzusetzen sind. 42 Im Angesicht größerer Veränderungen weist
Burns darauf hin, dass reine Transaktionsbeziehungen ungenügend sein können, um
hinreichendes Engagement und Veränderungsbereitschaft hervorzurufen und
aufrecht zu erhalten: „Pragmatic, transactional leadership requires a shrewd eye for
opportunity, a good hand at bargaining, persuading, reciprocating. Reform may need
these qualities, but it demands much more” (S. 169). Besondere Bedeutung kommt
transformationaler Führung nach Burns in Fällen von Reform- oder
Revolutionsbewegungen zu. Jedoch finden sich bei Burns auch Hinweise darauf,
dass transformationale Führungskräfte keine omnipotenten Gestalter sind. So
beschreibt er mit Verweis auf Harrison (1965), dass es auch bei dieser Art der
Führung darauf ankommt, eine mächtige und zugleich unzufriedene Gruppe für seine
Zwecke zu gewinnen. Somit setzt diese Art von Führung zumindest das
Vorhandensein einer solchen Gruppe voraus. Außerdem darf nicht ohne weiteres
angenommen werden, dass derartige Gruppen sich von beliebigen Ideen gewinnen
lassen, wenn sie nur überzeugend genug vorgetragen werden. Ganz im Gegenteil
weist Burns darauf hin, dass vorhandene Ansichten innerhalb einer Gruppe eine
bestimmte Form von Führung hervorbringen, die diesen entspricht. 43 Anders
formuliert
galvanisiert
die
transformationale
Führungsfigur
somit
die
Veränderungsbereitschaft der Menschen um sie herum und stellt sich damit
gleichsam an die Spitze einer latent bereits bestehenden Bewegung. 44
Aus der politischen Sphäre in die Managementtheorie übertragen wurde das Konzept
der transformationalen Führung in erster Linie durch Bass (1985a). Bei dieser
Übernahme von Burns „transforming leadership“ in den Bereich der
Betriebswirtschaftslehre verschob sich dessen Bedeutung jedoch ein Stück weit. So
wurde die komplementäre Konzeption Burns von transformationaler und
transaktionaler Führung weitgehen aufgegeben und beide Führungstheorien wurden
durch die Betonung ihrer Unterschiede als Gegensätze positioniert. Der Nüchternheit
42
So bezeichnet er zum Beispiel die stabile Legislative eines Landes als „the classic seat of
transactional leadership“ (S. 344). Auch in politischen Parteien, oder allgemeiner, in Situationen, in
denen es wichtig ist, Personen mit unterschiedlichen Meinungen regelmäßig für gemeinsames
Handeln zu gewinnen, zeigt nach Burns das transaktionale Führungskonzept seine Stärken. Er
erwähnt zum Beispiel mögliche Differenzen zwischen Management und Angestellten in Firmen, die
so gehandhabt werden müssen, dass gemeinsames Handeln möglich ist und kommt zu dem
Schluss: „Leadership, especially in its transactional form, has a central role in all this“ (S. 260).
43
Dies wird unter anderem anhand folgenden Beispiels illustriert: „A proletariat holding strongly
nationalistic and religious doctrines in opposition to external elements – Irish Catholics in Ulster, for
example, or the French in Quebec – inevitably will nourish leadership in almost total opposition to the
ruling forces” (Burns, 2010; S. 261). Auch die transformationale Führung reflektiert somit bei Bruns
immer auch die Ansichten der Geführten und kann diese nicht beliebig transformieren.
44
Ähnlich kann mit der Systemtheorie argumentiert werden, dass ein Tabubruch eine Persönlichkeit
erzeugt. Es wird jedoch meist eine ins Gegenteil verkehrte Kausalattribution verwendet, die einer
Persönlichkeit die entscheidende Rolle in einer transformierenden Entwicklung zuschreibt (vgl.
Luhmann, 2006; S. 247f.).
51
des transaktionalen Führungsverständnisses wurde das emotional
aufgeladene transformationale Führungsverständnis entgegengestellt. 45
stärker
Grundsätzlich wird die transformationale Führung in vielen Publikationen durch eine
pointierte Abgrenzung vom transaktionalen Führungskonzept definiert. Hilfreich
hierbei ist Zalezniks (1977) viel beachteter Artikel im Harvad Business Review über
die Unterschiede von Managern und „Leadern“. Diese Dichotomie wird vielfach
genutzt, um die Unterschiede der beiden Führungsstile darzustellen. Der
transaktionale Führer ist ein Manager, ein Verwalter, der mithilfe einer
Transaktionslogik und der Konzentration auf Probleme und Budgetabweichungen
versucht, seine gesteckten Ziele zu erreichen. Der transformationale Führer
hingegen wird als eine inspirierende Führungsfigur beschrieben, die ihre
Untergebenen durch Visionen und Charisma motiviert und auf diese Weise
Höchstleistungen in ihnen hervorbringt. Avolio und Bass (2002) nennen zum Beispiel
folgende 4 Eigenschaften, die eine transformationale Führungskraft im Kern
ausmachen: “Idealized leader: leader as a role model; inspirational motivation
intellectual stimulation; individual consideration” (S.2).
Sie beschreiben somit eine Führungskraft, die durch ihr Vorbild inspiriert und
gleichzeitig individuell auf einzelne Mitarbeiter eingeht, um sie zu motivieren.
Aufgrund dieser Beschreibungen wird offensichtlich, dass insbesondere die
Vorstellungen von charismatischer Führung in diesem Konzept mitschwingen.
Bereits Downton (1973) spricht von „charisma in the revolutionary process“, und
Posner und Kouzes (1988) unterstreichen die Bedeutung von Charisma für
transformationale Führungskräfte. Auch Congers and Kanungos (1988)
Beschreibung charismatischer Führung als vorbildhaft und visionär fügt sich nahtlos
an die gängigen Darstellungen von transformationaler Führung. Im Unterschied zum
ursprünglichen Trait-Approach wird jedoch vermehrt darauf hingewiesen, dass
Charisma zwar entscheidend ist, dass es aber im Zusammenhang mit
transformationaler Führung dennoch um ein erlernbares Führungsverhalten geht
(siehe insb. Tichy und Devanna, 1986).
Bei einer kritischen Würdigung des transformationalen Managements und seiner
Vorgeschichte lässt sich somit eine gewisse Rückkehr zur Mystifizierung von
Führung erkennen. Nachdem die Trait-Ansätze empirisch weitgehend deskreditiert
waren, haben Führungskonzepte wie der transaktionale Führungsansatz nicht nur
die Geführten stärker in den Blickpunkt der Führungstheorie gerückt, sondern
gleichzeitig auch die Vorstellungen von Führung entromantisiert. In dem Maß, in dem
Geführten selbst Einfluss zugesprochen wurde und die Optionen der Führenden auf
Transaktionsbeziehungen limitiert wurden, die für Führende wie Geführte akzeptabel
45
Dies lässt sich bereits an einem Vergleich der Publikationstitel der jeweils maßgeblichen Autoren
aus beiden Feldern erkennen: Während Hollander (1978) zum Thema „Leadership Dynamics. A
practical guide to effective relationships“ referiert, setzt Bass (1985a) auf den markigen Titel
„Leadership and performance beyond expectations”.
52
sind, wurden zugleich die uneingeschränkten Führungs- und Steuerungsmöglichkeiten von Führungskräften in Organisationen in Frage gestellt.
Diese Entwicklung wurde mit dem Aufkommen des transformationalen
Führungskonzepts in der Managementlehre umgekehrt. Das Thema Führung wird
erneut mystifiziert. Dies spiegelt sich in der Konzentration auf Charisma ebenso
wider, wie in Aussagen über den Vorbildcharakter und das Wertesystem
transformationaler Führungskräfte: „The truly transformational leader is socialized in
orientation and values as well as morally uplifting … Truly transformational leaders
transcend their own self-interests.” (Avolio und Bass, 2002; S. 8).
Mit den ursprünglichen Überlegungen von Burns ist ein solches Führungsverständnis
nur zum Teil vereinbar. Auch Burns redet zwar von „heroic leadership“, versteht
darunter aber explizit nicht die herausragenden charismatischen Fähigkeiten von
Einzelpersonen: “Heroic leadership is not simply a quality or entity possessed by
someone; it is a type of relationship between leader and led” (Burns, 2010; S. 244).
Wohl aus diesem Grund differenziert Burns auch zwischen der transformationalen
Führung in Reform- und Revolutionsszenarien und der transaktionalen Führung in
einem stabileren Umfeld. Damit ist nicht gesagt, dass ein Manager, der die
Profitabilität eines Unternehmens steigern will, notwendigerweise auf ein Umfeld
stößt, in dem die von Burns beschriebene „heoric leadership“-Dynamik realisierbar
ist.
Solchen kritischen Überlegungen begegnet die Literatur zum transformationalen
Führungskonzept jedoch durch umfassende quantitative Untersuchungen, die sich in
vielen unterschiedlichen Varianten zwei zentrale Fragestellungen befassen: Ist
transformationale Führung a) wirksam und b) der transaktionalen Führung überlegen.
Die Ergebnisse dieser Untersuchungen sind auf beeindruckende Weise konsistent
und attestieren dem transformationalen Führungsansatz eine statistisch signifikante
Überlegenheit. 46
So ähnlich die Ergebnisse diverser Untersuchungen in diesem Feld sind, so ähnlich
stellt sich bei genauerer Betrachtung jedoch oftmals die angewandte
Untersuchungsmethodik heraus. Besonders entscheidend ist, darauf zu achten, wie
abgegrenzt wird, welcher Führungsstil einer Führungskraft zuzuschreiben wird.
Hierzu nutzt eine große Zahl der durchgeführten Studien den Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ). Dieser wurde von Bass und Avolio entworfen und in mehreren
46
So zeigen etliche Studien, dass transformationale Führung von Geführten besser bewertet wird als
transaktionale Führung (z.B. Yammarino und Bass, 1989; Judge und Bono, 2000; Rubin et al.,
2005). Andere Studien stellen direkte Zusammenhänge zwischen Leistungsindikatoren und
transformationaler Führung her. Unter anderem kommen Colbert et al. (2008) zu dem Schluss, dass
die Performance von Unternehmen unter transaktionaler Führung überdurchschnittlich ist. Dasselbe
Ergebnis lässt sich auch bei Howell und Avolio (1993) finden, die zusätzlich unterstreichen, dass
transaktionale Führung sich negativ auf die gemessenen Unternehmenskennzahlen auswirkt. Keller
(1992) zeigt einen positiven Einfluss transformationaler Führung auf die Ergebnisse von Forschung
& Entwicklungs-Tätigkeiten. Und Bono und Judge (2003) folgern aus ihren Untersuchungen positive
Auswirkungen auf die Mitarbeiter-Motivation.
53
Publikationen weiterentwickelt. Eine beliebte Variante ist der MLQ 5x (Bass und
Avolio, 1995). Judge und Bono (2000) nutzen den MLQ 5x zum Beispiel, um mithilfe
der Einstufung von Führungskräften durch ihre Mitarbeiter auf deren Führungsstil zu
schließen. Je Frage können zwischen 0 und 4 Punkte vergeben werden.
Eine hohe Punktzahl bei der Einschätzung einer Führungskraft durch ihre Mitarbeiter
in folgenden Punkten, wird dahingehend interpretiert, dass eine Führungskraft einen
transformationalen Führungsstil pflegt:




Displays a sense of power and confidence
Talks to us about his/her most important values and beliefs
Articulates a compelling vision of the future
Re-examines critical assumptions to question whether they are appropriate
Um eine transaktionale Führungskraft handelt es sich hingegen, wenn folgende
Aussagen mit hohen Punktzahlen bewertet werden:




Makes clear what I can expect to receive, if my performance meets
designated standards
Spends his/her time trying to 'put out fires'
Fails to intervene until problems become serious
Fails to follow-up requests for assistance
Es ist keine tiefergehende Methodendiskussion nötig, um einige ernsthafte Probleme
in dieser Vorgehensweise offenzulegen. Zum einen ist es offensichtlich, dass die
bereits existierenden Führungsvorstellungen von Mitarbeitern einen Einfluss auf die
Beantwortung von Fragebögen haben. Dies wird insbesondere durch Lord et al.
(1984) hervorgehoben. So kann in einer wissenschaftlichen Erhebung nicht
verhindert werden, dass Fragebögen zu Führungseigenschaften durch einen von den
Befragten
hergestellten
Zusammenhang
zwischen
Leistung
und
Führungsvorstellungen beeinflusst werden. Wenn ein Chef sich zum Beispiel als
erfolgreich herausgestellt hat, könnten Mitarbeiter deutlich stärker dazu tendieren,
ihm überzeugende Visionen für die Zukunft zuzuschreiben, selbst wenn er diese
nicht äußert. Auch Binning et al. (1980) weisen darauf hin, dass Führungskräften im
Fall von positiver Unternehmensperformance von ihren Mitarbeitern oftmals
Eigenschaften zugeschrieben werden, die sich für Außenstehende nur schwer
erklären lassen.
Da die durchgeführten Studien zu den Effekten von Führungsverhalten in ihrer
überwiegenden Mehrzahl quantitativer Natur sind, lassen sich selbst offensichtliche
Verzerrungen aufgrund solcher Performance Cues nicht identifizieren. So weisen
zum Beispiel Howell und Avolio (1993) völlig zu Recht darauf hin, dass eine
entscheidende Schwäche ihrer Untersuchung darin liegt, dass sie „were unable to
actually observe managers interacting with followers“ (S. 900). Sie pflichten Hunt
54
(1991) in seiner Forderung bei, dass Umfragen zu transformationaler Führung durch
qualitative Feldbeobachtungen angereichert werden sollten.
Jedoch selbst wenn eine neutrale Beurteilung durch Forscher und Mitarbeiter
möglich wäre, würden die oben dargestellten Fragestellungen höchst wahrscheinlich
immer noch zu einseitigen Ergebnissen führen. So ist es zum Beispiel vorstellbar,
dass Führungskräften mit starker Zuversicht und großen Visionen tendenziell
entweder große Erfolge oder große Niederlagen beschieden sind. Ob eine Vision
genial oder verrückt war, definiert sich meist lediglich aus dem resultierenden Erfolg.
In einer Befragung zu Führungskräften hat man dann jedoch mit dem Problem zu
kämpfen, dass die gescheiterten Visionäre kein Teil der Studie mehr sind, weil ihre
Unternehmen nicht überlebten oder sich der visionären Führungskraft entledigt
haben. Auf diese Weise werden Ergebnisse zwangsläufig verzerrt.
Noch deutlicher wird die Problematik, wenn man die Fragestellungen zum
transaktionalen Führungsstil näher betrachtet. Unternehmen in Krisensituationen
haben tendenziell mit mehr akuten und dringlichen Problemen zu kämpfen, als
Unternehmen, die sich in erfolgreichen Bahnen bewegen. Somit dürfte jede
Führungskraft, unabhängig von ihrem Führungsstil, in einem solchen KrisenUnternehmen dazu gezwungen sein, etliche „Brände zu löschen“. Ebenso wird eine
derart in operative Sorgen eingespannte Führungskraft unterschiedlichen Bitten nach
Unterstützung weniger oft nachkommen können, und kleinere Probleme aufgrund
ihrer geringeren Intensität so lange ignorieren, bis sie sich zu größeren Problemen
entwickelt haben. Zwar könnte argumentiert werden, dass die Fähigkeit der
transformationalen Führungskraft darin liegt, sich nicht auf eine solche Weise von
operativen Problemen fesseln zu lassen – eine solche Argumentation würde jedoch
die Realität in etlichen Organisationen verkennen. So werden unzufriedene Kunden
und Investoren darauf bestehen, direkt mit den obersten Führungskräften zu
interagieren und hierdurch einen Gutteil ihrer Zeit in Anspruch nehmen. Dem kann
sich eine Führungskraft nur schwer mit dem Hinweis auf ihre transformationalen
Ambitionen entziehen.
Vor diesem Hintergrund sollte trotz der zahlreichen existierenden Studien, von denen
in den vorangegangen Abschnitten nur einige beschrieben werden konnten, nicht
davon ausgegangen werden, dass mit dem transformationalen Führungsansatz eine
den anderen Ansätzen überlegene Theorie entwickelt wurde. Insbesondere die
zunehmende Konzentration auf charismatische Einzelpersonen im Rahmen des
transformationalen Führungsansatzes findet sich wiederkehrender Kritik im Rahmen
der Führungsliteratur ausgesetzt (z.B. Neuberger, 2002; Meindl, 1993). Letzerer führt
an, dass etliche Untersuchungen die Omnipotenz von Führungskräften in Frage
55
gestellt haben, solche Bedenken jedoch „were swept away by the burgeoning
interest in transformational, charismatic leadership“ (S. 96). 47
Jedoch zeigen solche Diskussionen, dass es weder der Theorie um das
transaktionale Management noch den Publikationen zum transformationalen
Management gelungen ist, eine umfassende Führungstheorie zu entwickeln. Beide
bleiben stets nur partielle Betrachtungen, die gewisse Aspekte von Führung in den
Vordergrund stellen. Überlegungen im Zusammenhang mit dem transaktionalen
Führungsansatz können als Antwort auf Eigenschaftstheorien der Führung gesehen
werden, denen daran gelegen war, die Geführten stärker ins Blickfeld zu rücken und
darum den transaktionalen Aspekt von Führung stark hervorheben. Ebenso erscheint
plausibel, warum sich der transformationale Ansatz stark auf tiefgreifende
Veränderungen und charismatische Führungspersonen konzentriert. Durch diese
Betrachtungsweise werden die Schwächen des oft nüchtern-ökonomischen
transaktionalen
Ansatzes
sichtbar und
können
um
eine
alternative
Betrachtungsweise ergänzt werden.
3.2.4 Zusammenfassung und kritische Würdigung
Nachdem personen- und eigenschaftsorientierte Führungstheorien über lange Zeit
nahezu die einzigen systematischen Betrachtungen von Führung bildeten,
entstanden spätestens ab der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts neue
Führungstheorien, die eine rein eigenschaftsorientierte Betrachtungsweise hinter sich
ließen. Sie stellten eine Antwort auf verschiedene Kritikpunkte am bis anhin
vorherrschenden Trait-Approach und der exklusiven Konzentration auf die Person
der Führungskraft dar. Der situative Führungsansatz betonte, dass Führung keine
feststehende Konstante ist, sondern in Relation zu Geführten und Aufgaben zu
betrachten ist (Hersey, 1984). Damit wurde der Fokus von der reinen
Eigenschaftsorientierung erweitert und das Verständnis von Führung dynamisiert.
Der transaktionale Führungsansatz griff diese Denkweise auf (Hollander, 1978),
betonte die Dynamik zwischen Führenden und Geführten noch stärker, wurde in
seiner Rezeption jedoch zum Teil auf ökonomische Transaktionsbeziehungen
reduziert. Die transformationale Führungsforschung hebt hervor, dass Führung sich
nicht ausschließlich auf das Aushandeln von Leistungserwartungen und
47
Es kann sogar argumentiert werden, dass die Literatur zur transformationalen Führung selbst die
Grenzen des eigenen Ansatzes spürt, auch wenn sie explizit in der Regel nicht darauf aufmerksam
macht. Ein Hinweis darauf ist zum Beispiel der wiederholte Versuch, die beiden oft als Gegensätze
dargestellten Ansätze der transaktionalen und transformationalen Führung wieder zu vereinen (siehe
z.B. Bass, 1985b). Eine solche Vereinigung wurde jedoch erst nötig, nachdem die Literatur zum
transformationale leadership eine strikte Dichotomie zwischen beiden Ansätzen aufgebaut hatte, um
die neueren Führungsbetrachtungen als selbständig und in zahlreichen Studien auch als deutlich
überlegen darzustellen. Ob Burns (2010), der beide Konzepte idealtypisch als getrennt beschreibt,
sie als vereinbar ansah, ist nur schwer feststellbar. In jedem Fall lässt sich festhalten, dass es für
Burns außer Frage stand, dass beide Führungsansätze eine Berechtigung haben.
56
Belohnungen beschränkt werden kann, sondern dass eine Führungskraft durch die
Einnahme einer Position als Vorbild und Visionär die Fähigkeit haben kann,
Mitarbeiter zu inspirieren (sieh v.a. Burns, 2010; Bass, 1985a).
Es soll jedoch an dieser Stelle argumentiert werden, dass all den vorgestellten
Führungstheorien, sowie einer Reihe weiterer Führungsansätze, die in derselben Zeit
entstanden, gewisse Schwächen gemein sind. Zuvorderst steht dabei die
ungebrochene Grundannahme, dass die Führungskraft durch richtiges Handeln in
letzter Konsequenz die Kontrolle über „ihre“ Organisation behält. Diese Kritik wird
besonders anschaulich von Meindl (1993) dargestellt:
“The current convention in leadership studies paints a portrait of
leadership in terms of a process that the leader ultimately controls.
Although mutual influence processes between leaders and followers are
recognized, leadership is mostly conceptualized as something seized on,
and exerted, by the leader.” (S. 99)
Der von Meindl angesprochene „mutual influence“, der von den in Kapitel 3.2
dargestellten Führungskonzepten anerkannt wird, stellt in diesen somit nur eine zu
kontrollierende Störgröße dar, und nimmt nicht die Bedeutung von „zirkulären,
rückbezüglichen Formen von Wirkungsbeziehungen“ ein, mit denen Führung operiert
(Wimmer, 2008; S. 25). Würden solche Wirkungsbeziehungen in letzter Konsequenz
ernst genommen, folgten daraus zwei klare Schlussfolgerungen. Zum einen würde
offensichtlich, dass derartige Prozesse einer unüberblickbaren Eigendynamik
unterliegen, die in keinem Fall vollständig kontrolliert werden kann. Und zum anderen
würde offensichtlich, dass selbst in übersichtlichen Situationen, die Steuerbarkeit
eingeschränkt wäre, weil es keinen Grund für die Annahme gibt, dass Führung ihre
Mitarbeiter in beliebiger Weise beeinflussen kann – egal ob durch situatives,
transaktionales oder transformationales Verhalten.
Entsprechend unterschätzt, dass geführte Personen selbst ihr Verhältnis zu ihren
Führungskräften mitgestalten und darin nicht nur eine passive oder eine durch
entsprechende Insentivierung kontrollierbare Rolle spielen. Laurent (1978) sieht in
diesem Umstand die unhinterfragte Gemeinsamkeit heutiger Führungsverständnisse:
„Our contention is that students of organizations may have endorsed
implicitly the same basic assumption of the mostly superordinate manager,
stressing the leadership aspects of the role and neglecting the followership
aspects.” (S. 223)
Es besteht also eine Gemeinsamkeit der bisher vorgestellten Betrachtungsweisen
von Führung, dass sie sich stark auf Führungskräfte konzentrieren und deren
Gestaltungs- und Steuerungsmöglichkeiten tendenziell überschätzen, während
dynamische Wirkungsbeziehungen innerhalb von Organisationen unterschätzt
57
werden. 48 Für die Betrachtung von Führungslegitimität zieht ein solches Verständnis
von Führung entscheidende Konsequenzen nach sich.
Eine Konzentration der Betrachtung auf Führungskräfte und „traits“ (Kapitel 3.1)
passt zu einem Bild von Führungslegitimität als Besitz von Einzelpersonen. Die im
Kapitel 3.2 vorgestellten Führungsverständnisse schränken diese Sichtweise zwar
etwas ein; durch die Einführung von Mitarbeitern und Relationen in die
Führungsbetrachtung, wird die dieser zugrunde liegende Prozessdynamik erstmals
betont. Dennoch bleibt die Führungskraft idealerweise in einer kontrollierenden
Position. Durch ihr Verhalten kann sie ihre Mitarbeiter weitgehend steuern. Dies lässt
sich mit dem zuvor beschriebenen Verständnis von Führungslegitimität vereinbaren,
nach dem Legitimität durch gewisse Prozeduren sichergestellt werden kann.
Eine radikale Prozessperspektive von Führungslegitimität bleibt jedoch mit den
beschriebenen Führungstheorien schwer vereinbar. Zum einen suggeriert die starke
Personenorientierung dieser Führungsverständnisse einen eher entitativen
Legitimitätsbegriff, weil Führung nicht als ständiger Prozess konzipiert ist. Und zum
anderen legt der ihnen zugrundeliegende Steuerungsglaube nahe, dass
Führungslegitimität etwas ist, mit dessen Besitz eine weitgehende Handlungs- und
Entscheidungsautonomie einhergeht.
Im nachfolgenden Teilkapitel (3.3) soll deshalb aus einer systemtheoretischen
Perspektive ein Führungsverständnis herausgearbeitet werden, das Führung als
organisationale Funktion versteht und aus einer Prozessperspektive heraus
betrachtet, die Personen weniger stark in den Mittelpunkt rückt. Hierzu eignet sich
die Systemtheorie in besonderem Maße, weil sie stark von Individuen abstrahiert und
die Kommunikationsbeziehungen zwischen organisationalen Akteuren ins Zentrum
der Aufmerksamkeit rückt. Die vorangegangene Definition von Führungslegitimität
wird durch dieses Führungsverständnis ergänzt. Es wird zudem beschrieben, wie auf
dieser Basis Führungslegitimität insbesondere in einem heterarchischen
Organisationskontext beobachtbar wird, der sich den Steuerungsvorstellungen
klassischer Führungstheorien spürbar entzieht und keine Legitimitätschancen im
Weberschen Sinne ermöglicht.
48
Es sei darauf hingewiesen, dass es einige Ausnahmen gibt. Ein eindrückliches Beispiel hierfür ist
erneut Burns (2010), der mit seiner Publikation „Leadership“ bis heute einen der zentrale
Referenzpunkte für transaktionale sowie transformationale Führung bildet: „Most of the world’s
decision makers, however powerful they may appear in journalistic accounts, must cope with the
effects of decisions already made by events, circumstances, and other persons. […] Decisionmaking opportunities typically come to them in the form of a few limited options.” (S. 413)
58
3.3 Beschreibung einer systemischen Führungstheorie
Auf den bisherigen Seiten dieses Kapitels wurden unterschiedliche Führungstheorien
vorgestellt und kritisch reflektiert. Es zeichneten sich dabei gewisse
Unzulänglichkeiten der traditionellen personen- und eigenschaftsorientierten
Führungsverständnisse ab, aus denen Theorien mit einer dynamischeren Konzeption
von Führung hervorgingen. In diesen wurde zudem auch die Rolle von Geführten
stärker berücksichtigt als zuvor. Dennoch wurde aufgezeigt, dass alle beschriebenen
Führungstheorien in ihrem Ansatz auf die Person eines Führenden zentriert sind und
sich deshalb nur schwer mit einer starken Prozessdefinition von Führungslegitimität
vereinbaren lassen.
Es ist deshalb nach wie vor erforderlich, ein Führungsverständnis zu beschreiben,
das der vorliegenden Arbeit zugrunde gelegt werden kann. Die Auseinandersetzung
mit den Schwächen der bisher beschriebenen Führungsansätze schafft dabei die
Basis für eine weitergehende Reflexion und für die Konzeption eines
prozesstheoretischen Verständnisses von Führung. Das auf diese Weise erarbeitete
Führungsverständnis soll in die zuvor aufgestellte Definition von Führungslegitimität
dieser Arbeit integriert werden. Anschließend soll dargestellt werden, wie diese
erweiterte Definition unter Abstützung auf einem Prozessverständnis von Führung
dazu genutzt werden kann, Führungslegitimität in einem heterarchischen
Organisationskontext empirisch zu untersuchen.
Die nachfolgenden Überlegungen stützen sich dabei in erster Linie auf die
Systemtheorie. Hierbei handelt es sich um die insbesondere von Niklas Luhmann
(v.a. 1984) geprägte neuere Systemtheorie, die sich durch eine radikal prozesshafte
Betrachtungsweise von Organisationen auszeichnet. 49 Etwas pointiert dargestellt
lässt sich sagen, dass „der systemische Blick […] sich weniger auf einzelne Größen
[konzentriert], als vielmehr darauf, was zwischen den einzelnen Größen bzw.
Akteuren geschieht“ (Pinnow, 2011; S. 160). Damit stehen nicht länger die Akteure,
wie zum Beispiel die Führenden, im Blickpunt, sondern die ständig ablaufenden
Kommunikationsprozesse innerhalb sozialer Systeme. Ein auf der Systemtheorie
aufbauendes Führungsverständnis kann somit die konzeptionelle Problematik
umgehen, sich primär auf die Person der Führungskraft zu kaprizieren. Aus diesem
Grund eignet sich die Systemtheorie für die Herausarbeitung eines Führungsbegriffs,
der mit einem Prozessverständnis von Führungslegitimität vereinbar ist. 50
49
vgl. Schumacher und Rüegg-Stürm (2012): Die neuere Systemtheorie in der
Managementwissenschaft.
50
Niklas Luhmann selbst hat keine ausführliche Konzeption von organisationaler Führung vorgelegt.
Dies mag unter anderem daran liegen, dass Organisationen als ein Spezialfall sozialer Systeme
meist nicht im Fokus seiner Aufmerksamkeit standen. Seine entscheidende Publikation zu
Organisationen (Luhmann, 2006) erschien erst post mortem. Es ist jedoch möglich, auf der Basis
Luhmanns Schriften zur Systemtheorie ein Verständnis von Führung innerhalb von Organisationen
herauszuarbeiten.
59
Trotz der zentralen Rolle, den die Systemtheorie in diesem Kapitel einnehmen soll,
wird auf eine umfassende Vorstellung der neueren Systemtheorie verzichtet. Ein
solcher Versuch würde den Umfang der vorliegenden Arbeit sprengen. Darüber
hinaus liegt bereits eine umfassende Auswahl derartiger Einführungen vor, auf die
der interessierte Leser an dieser Stelle verwiesen sei. 51 Die allgemeine
Systemtheorie wird somit als bekannt vorausgesetzt. Es wird jedoch im Rahmen
dieses Kapitels versucht, die Anwendung der Systemtheorie auf Führung –
insbesondere basierend auf Luhmann (2006) – so auszuformulieren, dass sie auch
ohne tiefere Kenntnisse der neueren Systemtheorie weitgehend erschließbar sind.
Durch die gezielte Darstellung einiger systemischer Gedankengänge im Verlaufe des
Textes wird versucht, dass Implikationen, die sich auf dieser Basis für das Thema
Führung ergeben, in der Lage sind, für sich selbst zu stehen, auch wenn ihre
Herleitung aus einem weitläufigeren systemischen Organisationsverständnis erfolgt.
Und auch die Gedanken der folgenden Kapitel werden weitgehend so ausgearbeitet,
dass sie nicht unmittelbar von einem umfassenden Verständnis der Systemtheorie
abhängen.
Ein zentraler und oftmals überraschend anmutender Unterschied zwischen
konventionellen und systemischen Organisationsbetrachtungen soll jedoch gleich zu
Beginn dieses Kapitels hervorgehoben werden: Im Rahmen der Systemtheorie tritt
der Mensch als Individuum nicht auf; er kann lediglich als biologisches und als
psychisches System betrachtet werden. Diese beiden Typen von Systemen sind
jedoch nicht Bestandteil von Organisationen. Organisationen werden als „soziale
Systeme“ betrachtet – es handelt sich also um einen eigenen Systemtypus, der
isoliert von anderen Systemtypen zu betrachten ist. Systemtheoretisch gesehen sind
Menschen somit nicht Bestandteil von Organisationen, sondern lediglich ihrer
Umwelt.
Während dies auf den ersten Blick überraschend klingt, zeigt sich bereits in dieser
Grundannahme der entscheidende Mehrwert einer systemischen Betrachtung von
Organisationen für die Konzeption eines Führungsverständnisses. Der
Erkenntnisgewinn dieser Betrachtungsweise liegt nämlich zuvorderst darin, dass die
Integrität von psychischen Systemen – wie von allen anderen Systemtypen –
bestehen bleibt. 52 Umgangssprachlich kann man dies wie folgt interpretieren: Wenn
man den „Mensch“ nicht als Teil einer Organisation betrachtet, wird offensichtlich,
dass die Organisation ihn nicht direkt steuern oder seine Handlungen determinieren
kann. Der Mensch ist an sich unabhängig und kann ausschließlich selbst
51
Einführungen in die Systemtheorie liegen unter anderem vor von: Luhmann (2009); Kneer und
Nassehi (1993); Fuchs (2004); Berghaus (2004); Simon (2009); Reese-Schäfer (2011).
52
Luhmann (1984) spricht an dieser Stelle von Autopoiese. Er bezieht sich dabei auf Maturana (1980;
1982), Maturana und Varela (z.B. 1984) sowie Zeleny (1981). Der Grundgedanke autopoietischer
Systeme ist, dass diese selbstreferenziell sind und somit in ihrem Reproduktionsprozess
ausschließlich an eigene Operationen anschließen können. Wie ein System auf seine Umwelt
reagiert, hängt deshalb von ihm selbst ab – mit der Ausnahme von Destruktion gibt es keine
deterministischen Einflussmöglichkeiten der Umwelt auf ein autopoietisches System.
60
entscheiden, wie er sich verhalten möchte. Systemtheoretisch würde man sagen,
dass ein psychisches System – die Gedanken eines Menschen – von einer
Organisation lediglich irritiert werden kann, es aber immer ausschließlich von den
Operationen des psychischen Systems selbst abhängt, wie es auf diese Irritationen
reagiert. Es gibt somit keinen direkten „Durchgriff“ von einem System in ein anderes
hinein. In diesem Punkt ergibt sich eine enge Übereinstimmung zu der bereits zuvor
zitierten Feststellung von Weick (1979): „Subordinates ultimately determine the
amount of influence exerted by those who lead“ (S. 39).
Infolgedessen lässt sich die Systemtheorie etwas überspitzt auch als eine „NichtSteuerungstheorie“ bezeichnen, weil direkte intentionale Steuerung, insbesondere
über Systemgrenzen hinweg, von vornherein ausgeschlossen wird. Mit dieser
Betrachtungsweise kann die Gefahr umgangen werden, dass Führung zu
simplistisch als die deterministische Steuerung von Menschen oder komplexen
Organisationen durch Einzelpersonen verstanden wird. Folgerichtig ergibt sich auf
dieser Basis auch kein Führungsbegriff, der nur dann von Führungslegitimität
ausgeht, wenn es Führung möglich ist, Herrschaft auszuüben, wie dies von Weber
nahegelegt wurde. 53 Es stellt sich jedoch umgehend die Frage, was Führung dann
sein kann und wie Führung aus systemtheoretischer Sicht aussehen könnte. Diese
Frage soll auf den folgenden Seiten näher erörtert werden.
3.3.1 Führung und Entscheidung
Ähnlich wie bei der Diskussion zu Führungslegitimität gilt es auch an dieser Stelle
festzuhalten, dass es nicht möglich ist, eine allumfassende Definition von Führung
aufzustellen. Es soll jedoch der Versuch unternommen werden, ein
Führungsverständnis zu beschreiben, das konzeptionell konsistent mit den
vorangegangen Überlegungen zu Führungslegitimität ist. Ein erster Anhaltspunkt
hierfür kann der nachfolgenden Führungs-Definition von Wimmer (2012) entnommen
werden, die versucht zu beschreiben, wie Führung aus einer systemtheoretischen
Perspektive verstanden werden kann. Wimmer führt aus, dass es bei Führung darum
geht, „die eigene Antwortfähigkeit als Organisation angesichts unbeherrschbarer
Komplexität immer wieder aufs Neue herzustellen“ (S. 49). Organisationen sehen
sich mit einer unüberschaubaren externen und zunehmend auch internen
Komplexität konfrontiert. Führung ist vor diesem Kontext eine Funktion, die
sicherstellt, dass die Organisation als Ganzes antwortfähig bleibt, also ihre
Operationen fortsetzen kann. Damit wird bereits ein Merkmal der systemischen
Führungsbetrachtung vorweggenommen, auf das später noch näher einzugehen sein
wird: Führung wird nicht als individuelle Aufgabe verstanden, sondern als eine
organisationale Funktion (Ogawa und Bossert, 1995; O’Tool, 2001).
53
Vgl. Kapitel 2.1.1
61
Entscheidend an der beschriebenen Definition ist, dass sie eine grundlegende
Paradoxie von Führung offenbart: Führung musst eine Antwortfähigkeit sicherstellen
können in einer Situation, die so unüberschaubar ist, dass das Finden
abschließender Antworten von vornherein ausgeschlossen werden kann. Somit steht
fest, dass mit den Begriff Antwortfähigkeit nicht das Finden der „richtigen Antwort“
durch eine hervorragende Führungskraft gemeint sein kann. Eine Organisation ist
aus systemischer Sicht keine zu steuernde Maschine. Klassische Vorstellungen,
dass der Manager in die Umwelt schaut, richtiges Handeln identifiziert, eine Strategie
formuliert und diese im Unternehmen implementiert, werden der Alltagskomplexität
nicht gerecht. Und dennoch muss eine gewisse Antwortfähigkeit der Organisation
gewährleistet bleiben.
Das Herstellen von Antwortfähigkeit im systemischen Sinne bedeutet deshalb nicht,
dass Führungskräfte die richtigen Antworten auf komplexe Probleme finden können,
wo dies anderen Mitarbeitern nicht gelingt. Sondern es wird vielmehr postuliert, dass
durch die organisationale Funktion der Führung die fortlaufenden Operationen eines
sozialen Systems sichergestellt werden müssen, da es sonst aufhört zu existieren.
Antwortfähigkeit ist die Fähigkeit, neue Kommunikationen an aktuelle
Kommunikationen anzuschließen. Dem liegt die systemtheoretische Überzeugung
zugrunde, dass ein soziales System aus Kommunikationen besteht – nicht jedoch
aus irgendwelchen Kommunikationen, sondern aus aneinander anschließenden
Kommunikationen, die erst aufgrund ihrer rekursiven Vernetzung das System im
Unterschied zu seiner Umwelt ausdifferenzieren.
„Ein soziales System kommt zustande, wenn immer ein autopoietischer
Kommunikationszusammenhang entsteht und sich durch Einschränkung
der geeigneten Kommunikation gegen eine Umwelt abgrenzt. Soziale
Systeme bestehen demnach nicht aus Menschen, auch nicht aus
Handlungen, sondern aus Kommunikationen.“ (Luhmann, 1986; S. 269)
Das aufgeführte Zitat fasst somit die wichtigsten Punkte einer systemtheoretischen
Betrachtung von sozialen Systemen zusammen. So wird klar formuliert, dass soziale
Systeme nicht aus Menschen oder Handlungen, sondern aus Kommunikationen
bestehen. 54 Dies gilt jedoch nur, wenn die Kommunikationen einen autopoietischen
54
Damit soll nicht gesagt werden, dass Menschen für soziale Systeme unwichtig sind. Ganz im
Gegenteil, sie bilden aus Sicht von sozialen Systemen lebenswichtige Bestandteile der Umwelt. In
der Systemtheorie wird dies durch den Begriff der strukturellen Kopplung ausgedrückt, der nach
Luhmann (2009) totale Abhängigkeit bei gleichzeitiger totaler Unabhängigkeit ausdrückt. Der
offensichtliche Umstand, dass soziale Systeme auf Menschen angewiesen sind, soll also nicht
bestritten werden – die Grenze zwischen sozialen und psychischen Systemen soll jedoch in der
theoretischen Betrachtung erhalten bleiben, um deutlich aufzuzeigen, dass eine deterministische
Steuerung über Systemgrenzen hinweg ausgeschlossen ist. Dies gilt stets in beide Richtungen: So
kann weder eine Organisation die Prozesse innerhalb eines psychischen Systems determinieren,
noch kann ein psychisches System die Operationen innerhalb einer Organisation determinieren.
Jegliche Art von autopoietischen Systemen ist durch eine derart hohe Eigendynamik geprägt, dass
es äußerst hilfreich ist, wenn eine Theorie über Systeme deren Determinierung von außen
ausschließt.
62
Kommunikationszusammenhang ausbilden, an den sich weitere Kommunikationen
anschließen können.
Der entscheidende Punkt des Zitats ist nun, dass ebenfalls darauf hingewiesen wird,
wie ein solcher Kommunikationszusammenhang entstehen kann: durch die
Einschränkung der geeigneten Kommunikationen. Eine Organisation kann sich nur
gegenüber ihrer Umwelt abgrenzen, wenn mögliche Kommunikationen so
eingeschränkt werden, dass ein Kommunikationszusammenhang entsteht. So lange
uneingeschränkt jede Kommunikation möglich und gleich wahrscheinlich ist, kann
sich kein Zusammenhang von Kommunikation in Abgrenzung zur Umwelt ergeben.
Der zentrale Schritt zur Beantwortung der Frage, welche Aufgabe Führung innerhalb
von Organisationen 55 innehat, hängt nun von der Art und Weise ab, wie
Kommunikationen
eingeschränkt
werden
kann,
um
einen
Kommunikationszusammenhang zu bilden. Dazu ist es wichtig, sich zu
vergegenwärtigen, dass die basale Einheit von Organisationen nicht beliebige
Kommunikationen, sondern Entscheidungskommunikationen sind: „Organisationen
entstehen und [reproduzieren sich], wenn es zur Kommunikation von
Entscheidungen kommt und das System auf dieser Operationsbasis operativ
geschlossen wird“ (Luhmann, 2006; S. 63). Die Kommunikation von Entscheidungen
übernimmt also die Funktion, geeignete weitere Entscheidungskommunikationen
einzuschränken und führt somit zur Ausdifferenzierung von Organisationen.
Es liegt auf der Hand, dass Führung in engem Zusammenhang mit diesen
Entscheidungen und den ihnen zugrundeliegenden Entscheidungsprozessen stehen
muss. Die Frage nach der Rolle von Führung hängt somit untrennbar mit dem
Konstrukt der Entscheidung zusammen, das es nun näher zu betrachten gilt.
Der Entscheidungsbegriff
Bei einer genaueren Reflexion des Entscheidungsbegriffs fällt auf, dass es
keineswegs trivial ist, das Konzept von Entscheidung zu definieren. Die Probleme,
die sich mit dem Begriff Entscheidung verbinden, werden jedoch in der
Alltagskommunikation weitgehend invisibilisiert, so dass es selbsterklärend scheint,
was eine Entscheidung ist. Dass dem nicht so ist, verdeutlicht vor allem von Foerster
(1991) mit seiner bekannten paradoxen Feststellung zu Entscheidungen:
“Only those questions that are in principle undecidable, we can decide.”
(S. 5)
55
An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass Organisationen (z.B. Unternehmen, Krankenhäuser,
Schulen, Behörden, Gerichte, etc.) aus systemtheoretischer Sicht ein spezieller Typus von sozialen
Systemen sind. Die Überlegungen der hier vorliegenden Arbeit konzentrieren sich auf
Organisationen, da Führung im hier verstandenen Sinne immer innerhalb dieses Typs sozialer
Systeme stattfindet.
63
Diese auf den ersten Blick erstaunliche Feststellung, lässt sich bei zweiter
Betrachtung recht einfach verstehen: Wenn es eine klar offensichtliche, richtige
Antwort auf eine Frage gäbe, die Frage also „entscheidbar“ wäre, dann müsste keine
Entscheidung mehr getroffen werden. Das zu wählende Vorgehen stünde in solch
einer Situation bereits fest. Tatsächliche Entscheidungen zeichnen sich dadurch aus,
dass solche Festlegungen nicht als gesetzt betrachtet werden können, sondern eben
entschieden werden müssen.
Anders ausgedrückt kann man sagen, dass Entscheidungen der Existenz von
Alternativen bedürfen: „Nur die Alternative macht die Entscheidung zur
Entscheidung“ (Luhmann, 2006; S. 135). Es bleibt jedoch damit ungeklärt, was eine
Entscheidung ist. Luhmann verweist darauf, dass auch der Begriff der Auswahl
(choice), der in diesem Zusammenhang oft angeführt wird, nicht erklären kann, was
in Entscheidungsprozessen tatsächlich abläuft. Wenn eine Auswahl stattfindet, weiß
man noch nicht, wie sie stattgefunden hat. Dieses Wie bleibt jedoch in der
Komplexität sozialer Systeme in letzter Konsequenz unergründbar. Denn
Entscheidungen innerhalb von Organisationen sind kollektive Errungenschaften
sozialer Interaktion, die nicht isoliert im Kopf eines Individuums stattfinden.
Dies wird insbesondere dann ersichtlich, wenn man sich vor Augen führt, dass
zumindest die Informationen, die zu scheinbar isolierten Entscheidungen geführt
haben, ihren Ursprung innerhalb des Systems haben müssen. Darüber hinaus muss
berücksichtigt werden, dass das Entscheidungsverhalten von Personen innerhalb
einer Organisation sich stets an gewissen organisationalen Routinen,
Unternehmenskulturen und Erwartungen anderer Organisationsmitglieder orientiert.
Somit sind organisationale Entscheidungsprozesse – und das in zunehmendem
Maße – komplex, kollektiv und undurchsichtig und ihr Ergebnis ist zwangsläufig
kontingent.
Diese Erklärung ist jedoch für den Organisationsalltag nicht zufriedenstellend, da sie
auf unangenehme Art und Weise Unsicherheit produziert. „Das hat zur Folge, dass
es bei der Darstellung von Entscheidungen typisch zu Mystifikationen kommt – nicht
nur innerhalb von Organisationen, sondern auch in der Theorie. Man kann doch nicht
zugeben, dass die Entscheidung sich nicht entscheiden kann“ (Luhmann, 2006; S.
135 f.).
Die Formulierung „Entscheidung kann sich nicht entscheiden“ ist dabei
folgendermaßen zu interpretieren: Wenn eine Entscheidung nur nötig ist, wenn es
mehrere sinnvolle Alternativen gibt, dann wird mit einer Entscheidung immer auch
mitkommuniziert, dass man anders hätte entscheiden können. Die Existenz
abgelehnter Alternativen wird quasi in der Entscheidung mitgeführt. Der Umstand,
dass eine Entscheidung immer auch Alternativen gehabt haben muss, versorgt die
Kommunikation jedoch nicht mit der zuvor beschriebenen, notwendigen
64
Einschränkung, die zur Herausbildung eines Kommunikationszusammenhangs
notwendig ist. Somit steht die Entscheidung laut Luhmann (2006) vor dem Paradox,
„dass die Alternative eine ist (denn sonst wäre die Entscheidung keine
Entscheidung) und zugleich keine ist (denn sonst wäre die Entscheidung
keine Entscheidung).“ (S. 142)
Im Organisationskontext ist es nun von zentraler Bedeutung, dass die Kontingenz
aller Entscheidungen weitgehend ausgeblendet wird, um einen hinreichenden Grad
an Sicherheit und Anschlussfähigkeit für folgende Entscheidungen zu schaffen. Oder
anders ausgedrückt: Organisationen sind darauf angewiesen, dass ein Großteil der
getroffenen Entscheidungen – und vor allem der Entscheidungsprämissen – in der
Regel außer Frage stehen; nur so können Anschlussentscheidungen basierend auf
diesen Vorfestlegungen getroffen werden und die organisationalen Operationen am
Leben erhalten werden.
Aus diesem Grund scheint es im Organisationskontext unverzichtbar, dass das
Entscheidungsparadox durch Mystifizierung unsichtbar gemacht wird, damit
Entscheidungen eine höhere Chance auf Akzeptanz haben. Diese Invisibilisierung
geschieht in erster Linie durch die Zurechnung von Entscheidungen auf die Person
des Entscheiders:
„Hier hilft man sich dadurch, dass man das Problem auf den Entscheider
umlegt. Er ist es, der entscheidet. An die Stelle der Paradoxie tritt somit
zunächst eine Tautologie: der Entscheider entscheidet. […] Die Annahme,
dass es der Entscheider sei, der entscheidet, führt zu Mythen.“ (Luhmann,
2006; S. 136)
Die beiden zentralen Mythen sind dabei, dass der Entscheider – z.B. aufgrund seiner
organisationalen Stellung – die Fähigkeit hat, richtig zu entscheiden, und dass seine
Entscheidungen rational sind. Insbesondere der Rationalitätsbegriff wird in
Organisationen häufig verwendet, um nahezulegen, dass es eine einzige gültige
Rationalität gäbe, auf deren Grundlage Probleme soweit analysiert werden können,
bis die „richtige“ Entscheidung getroffen werden kann. Durch die Bemühung des
Begriffs der Rationalität wird versucht, Entscheidungen außer Frage zu stellen.
Die Rolle von Führung bei der Entstehung von Entscheidungen
Um nun auf die eingangs gestellte Frage zurückzukommen, welche Rolle Führung im
Zusammenhang mit Entscheidung einnehmen kann, muss zunächst noch einmal
betont werden, dass nicht eine Führungskraft alleine entscheidet. Dies wird schon
dadurch ausgeschlossen, dass in der theoretischen Anlage der Systemtheorie das
psychische System (eines Entscheiders) vom sozialen System (der Organisation)
getrennt betrachtet wird. Somit ist „Entscheidung ein kommunikatives Ereignis und
65
nicht etwas, was im Kopf eines Individuums stattfindet“ (Luhmann, 2006; S. 141 f.).
Doch bereits zuvor kann der „Entscheider“ nicht isoliert betrachtet werden: „Nicht nur
nach der Mitteilung der Entscheidung ist der Entscheider der Eigenlogik von
Kommunikation ausgeliefert, sondern auch schon vorher“ (Simon, 2007; S. 109).
Um Vereinfachungen zu umgehen, die auf die von Luhmann offengelegte Tautologie
hinauslaufen, dass der Entscheider entscheidet, muss also der Zusammenhang
zwischen Führung und Entscheidung etwas weitläufiger gedacht werden. Es ist nicht
hinreichend zu behaupten, dass Führung entscheidet. Wie kann Führung dann
jedoch die von Wimmer (2012) geforderte „Antwortfähigkeit der Organisation“
aufrechterhalten?
Aus der vorangegangenen Diskussion lassen sich hierfür zwei Kernaufgaben von
Führung als organisationaler Funktion ableiten, die in den nächsten beiden
Teilkapiteln eingehender vorgestellt werden sollen. Wie beschrieben wurde, kann
durch die Generierung von Mythen die Kontingenz von Entscheidungen weitgehend
ausgeblendet werden. Etwas weiter gefasst lässt sich sagen, dass durch das
Schaffen von Sicherheiten, beziehungsweise durch die Absorption Unsicherheit dazu
beigetragen werden kann, dass sich ein von der Umwelt distinguierbarer
Kommunikationszusammenhang ausbilden kann. Hierin besteht die erste
Kernaufgabe von Führung.
Zum anderen kann die Rahmensetzung für Entscheidungsprozesse als zentrale
Voraussetzung für die „Antwortfähigkeit“ von Organisationen angesehen werden.
Denn auch wenn im Voraus nicht bestimmt werden kann, was in einzelnen
Entscheidungssituationen entschieden wird – es kann ja immer erst dann
entschieden werden, wenn entschieden wird – kann das Ziel verfolgt werden,
Einfluss auf die ablaufenden Entscheidungsprozesse zu nehmen und
Voraussetzungen zu schaffen, an denen zukünftige Entscheidungen anschließen
können. Bei diesen abstrakten Vorfestlegungen, auf denen zukünftige
Entscheidungen aufbauen, handelt es sich nach systemtheoretischer Lesart um
Entscheidungsprämissen.
Dieser Zusammenhang zwischen Führung und Unsicherheitsabsorption auf der
einen Seite, und zwischen Führung und Entscheidungsprämissen auf der anderen
Seite, wird in den folgenden beiden Teilkapiteln näher beleuchtet, um damit
aufzuzeigen, wie Führung aus systemtheoretischer Sicht verstanden werden kann.
3.3.2 Unsicherheitsabsorption durch Führung
Wie beschrieben ist es für das Fortbestehen von Organisationen von großer
Bedeutung, dass die in allen Entscheidungen mittransportierte Aussage der Existenz
von Alternativen weitgehend unsichtbar gemacht wird. Ein Großteil der vergangenen
66
Entscheidungskommunikationen in Organisationen muss als uneingeschränkt gültig
wahrgenommen werden und als Referenzpunkt für Anschlusskommunikationen
dienen, da ansonsten kein Kommunikationszusammenhang entsteht, der wiederum
die Voraussetzung für die Ausdifferenzierung sozialer Systeme ist. Hierbei spielt
Führung eine zentrale Rolle, wie insbesondere Baecker (2003) illustriert:
„Führung heißt, der Organisation ein Bild der von ihr in Entscheidungen
umgesetzten Ungewissheiten zur Verfügung zu stellen, damit
Anschlussentscheidungen getroffen werden können, die die Organisation
reproduzieren.“ (S. 285)
Damit Ungewissheiten in Entscheidungen umgesetzt werden können, deren
Gültigkeit nicht ständig in Zweifel gezogen wird, muss die vorhandene Unsicherheit
absorbiert werden. Der Begriff der Unsicherheitsabsorption geht dabei auf March und
Simon (1958) zurück, die ihn wie folgt beschreiben:
“Uncertainty absorption takes place when inferences are drawn from a
body of evidence and the inferences, instead of the evidence itself, are
then communicated. […] Through the process of uncertainty absorption,
the recipient of a communication is severely limited in his ability to judge
its correctness.” (S. 165)
Sobald Entscheidungskommunikation nicht mehr auf ihre Korrektheit überprüft wird –
und werden kann – folgt automatisch, dass weitere Kommunikation sich weitgehend
unhinterfragt daran anschließt. Dies ist eine zentrale Voraussetzung für die
Funktionsfähigkeit von Organisationen, deren Funktionieren ganz und gar unmöglich
wäre, wenn jedes Organisationsmitglied alle Vorfestlegungen ständig erneut in Frage
stellen würde. Diese zentrale Bedeutung des Konzepts von Unsicherheitsabsorption
erkannte Luhmann und räumte ihm folgerichtig einen hohen Stellenwert innerhalb
seiner Organisationstheorie ein. Er definiert Unsicherheitsabsorption dabei als die
„Transformation von Unsicherheit in selbstgarantierte, konstruierte Sicherheit“ (2006;
S. 317).
Basierend auf dieser konstruierten Sicherheit kann sich zum Beispiel eine
spezialisierte Aufgabenteilung innerhalb von Organisationen ausdifferenzieren.
Einzelne Organisationsmitglieder können sich auf ihre Fachaufgaben und operative
Entscheidungen der täglichen Arbeit konzentrieren, weil sie die übergreifenden
Themen als gesetzt voraussetzen können – sie wurden ja bereits von jemand
anderem entschieden. Und dieses anonyme Andere ist die organisationale Funktion
der Führung. Unter ihr lässt sich die Setzung außer Frage gestellter Gewissheiten
subsumieren. Und „auf der Grundlage dieser selbstfabrizierten Sicherheiten“
reproduziert sich die organisationale Kommunikation (Baecker, 1999; S. 212).
Auch Wimmer (2010) betont, dass genau diese Schaffung von Sicherheit trotz der
ständig vorhandenen Unsicherheiten, mit denen Organisationen zu kämpfen haben,
67
im Kern die Aufgabe von Führung ist: „Führung sorgt laufend dafür, bestehenden
Unsicherheiten über adäquate Entscheidungen in gemeinsame Handlungssicherheit
zu verwandeln und dabei für die Übernahme von Verantwortung für die eingebauten
Risiken zu sorgen“ (S. 32 f.). Vereinfacht könnte man zusammenfassen, dass
Organisationen mit dem ständigen Problem kämpfen, zu viel Unsicherheit und zu
wenig Sicherheit zu haben (z.B. Thompson, 1976), und dass Führung den
Überschuss an Unsicherheit absorbiert und in situative, selbst erzeugte Sicherheiten
verwandelt.
Dass dieser Prozess der Schaffung ständiger Sicherheiten reibungslos abläuft, darf
jedoch nicht ohne weiteres vorausgesetzt werden. Auch Führung kann die Zukunft
nicht kennen und deshalb keine absolute Sicherheit garantieren. Weil
Entscheidungen also immer kontingent sind, weist Luhmann (2006) darauf hin, dass
Organisationen die notwendigen Voraussetzungen schaffen müssen, um die
laufende Dekonstruktion ihrer Entscheidungen zu verhindern, indem sie sie außer
Frage stellen. „Nach der Entscheidung verhalten die Mitglieder der Organisation sich
so, als ob die Zukunft sicher wäre“ (Simon, 2007; S. 67). Da die Zukunft jedoch
niemals sicher sein kann, basiert dieses Verhalten auf einer Illusion, oder
systemtheoretisch ausgedrückt auf einer operativen Fiktion. 56 Es wird angenommen,
dass Entscheidungen richtig sind und sie auch in Zukunft Bestand haben werden.
„Das System lebt von Selbstüberschätzung“ (Luhmann, 2006; S. 189).
Führung unterstützt diesen Prozess maßgeblich durch die allgemeine Mystifizierung
von Führungspersonen. Durch diese Mystifizierung kann Führung den Beobachter –
zum Beispiel Mitarbeiter –, aber auch sich selbst davon überzeugen, dass
Entscheidungen begründet sind und der eingeschlagene Weg der „richtige“ ist. Die
Alternativen werden außer Frage gestellt und somit kann man sich auf andere Dinge
konzentrieren, also neue Entscheidungen treffen. Luhmann (2006) spricht davon,
dass das Entscheidungsparadox durch die Bezeichnung des Entscheiders aufgelöst
wird.
Unter der Annahme, dass Führungspersonen über besonderes Wissen und
besondere Fähigkeiten verfügen, wird der Schein gestärkt, dass ihre Entscheidungen
außer Frage stehen. Diese entscheidende Funktion von Führung spiegelt sich in
einer Reihe von Studien wider, die aufzeigen, wie stark die Fähigkeiten und der
Einfluss von Führung in der Regel überschätzt werden (z.B. Ross, 1977). Für das
Verständnis von Führung bedeutet dies, dass der Inhalt von Entscheidungen oft
weniger entscheidend ist als deren Akzeptanz, die zur Reproduktion des
56
Als operative Fiktion versteht man kollektive die Unterstellung einer gemeinsamen Realität, „die
dann als operative Fiktion sich aufzwingt und zur Realität wird“ (Luhmann, 1981; S. 320).
Insbesondere in Situationen, in denen operative Fiktionen eine starke Entlastungsfunktion ausüben,
können sie sich als unermesslich resistent erweisen. Ein Beispiel ist die operative Fiktion der
Werthaltigkeit von Papiergeld oder elektronischem Geld – weil der Alltag ohne diese Fiktion (fast)
nicht zu bewältigen wäre, gibt es kaum eine andere Möglichkeit, als diese Fiktion selbst in
Krisenzeiten dem eigenen Handeln zugrunde zu legen und unhinterfragt zu lassen.
68
bestehenden Kommunikationszusammenhangs beiträgt. Entscheidern kommt somit
eine wichtige Symbolfunktion innerhalb von Organisationen zu. Sie beruhigen die
Organisation, indem durch ihre Anwesenheit verschiedene Ungewissheiten von
anderen Organisationsmitgliedern ausgeblendet werden können, da sich die
Entscheider bereits um diese gekümmert haben.
Unterstützt wird der Prozess der Mystifizierung von Entscheidern gerade durch die
Notwendigkeit von Organisationen, Unsicherheit zu reduzieren. Wie Cyert und March
(1963) feststellten, sind Organisationen aktiv darum bemüht, Unsicherheit zu
vermeiden. Und gerade den organisationalen Positionen, die sich dazu eignen,
Unsicherheit zu absorbieren, verleiht diese Fähigkeit in der Regel großen Einfluss.
Untermauert wird dies durch die wegweisenden Untersuchungen von Corzier (1964).
In seinen Studien stellte Crozier fest, dass Organisationseinheiten, die mit zentralen
Unsicherheitsquellen für ihre Organisation zu tun haben, meist über einen sehr
hohen Einfluss verfügen. Ob diese Organisationseinheiten die Unsicherheit, mit der
sie betraut sind, tatsächlich kontrollieren könnten, muss dabei stark in Zweifel
gezogen werden. Aber basierend auf dem Verlangen nach Sicherheit, wird ihnen
diese Fähigkeit generell zugeschrieben. Das aktive Streben von Organisationen und
ihren Mitgliedern nach der Reduktion von Unsicherheit sorgt somit dafür, dass
„Entscheider“ konstruiert werden, denen besondere Fähigkeiten im Umgang mit
dieser Unsicherheit zugeschrieben werden können. Dieser Prozess wird jedoch nicht
aktiv reflektiert, so dass im Endeffekt nur noch eine Mystifikation rund um
Führungskräfte und Entscheider beobachtet werden kann, die einer kritischen
Hinterfragung oft nicht standhalten kann.
Da der Begriff der „Mystifikation“ insbesondere im betriebswirtschaftlichen und im
wissenschaftlichen Umfeld sehr negativ konnotiert ist, soll an dieser Stelle explizit
darauf hingewiesen werden, dass die Invisibilisierung von Unsicherheit basierend auf
der Mystifikation von Entscheidern nicht notwendigerweise problematisch ist. Ganz
im Gegenteil kann man sogar davon ausgehen, dass es sich dabei um
überlebenswichtige Prozesse für den Fortbestand sozialer Systeme handelt. In einer
Umwelt voller Unsicherheit, kann die für die Reproduktion sozialer Systeme
erforderliche Sicherheit durch wiederholte Unsicherheitsabsorption wahrscheinlich
nur auf diese Weise sichergestellt werden. Dermer und Lucas (1986) weisen sogar
explizit auf die Gefahren hin, die entstehen können, wenn diese Illusion zerstört wird:
“It does not necessarily follow that, because an illusion of control exists, it
should be exposed. There are significant consequences in doing so,
consequences which could be dysfunctional to individuals, groups and the
organization as a whole.” (S. 479)
Sie sind vor allem darüber besorgt, dass eine derartige Offenlegung die Legitimität
von Führung untergraben könnte. Unter Verweis auf Weber (1947) führen sie aus,
dass die Stabilität von Organisationen auf die Akzeptanz von Führung angewiesen
69
ist. Zwar kann man Webers Organisationsverständnis nicht mit einer
systemtheoretischen Betrachtungsweise
gleichsetzen,
aber dennoch
ist
Argumentation auf das hier dargestellte Gedankengerüst anwendbar. Wenn eine
zentrale Aufgabe von Führung – als organisationaler Funktion, nicht als individueller
Tätigkeit oder gar Eigenschaft – in der Absorption von Unsicherheit besteht, ist die
Akzeptanz von zumindest einem Teil ihrer Entscheidungen für das organisationale
Fortbestehen unabdingbar. Diese Akzeptanz und damit das Vertrauen in die
Fähigkeit von Führung mit Unsicherheit umgehen zu können, basiert jedoch zu
weiten Teilen auf Illusionen; dazu zählt insbesondere die Illusion, dass Führung die
Fähigkeit habe, „richtig“ zu entscheiden.
Unsicherheitsabsorption und Sinn
Die Aufrechterhaltung dieser operativen Fiktion der angenommenen Richtigkeit von
Entscheidungen und die daraus entstehende Fähigkeit zur Unsicherheitsabsorption
sind somit für die ständige Reproduktion des bestehenden organisationalen
Kommunikationszusammenhangs entscheidend. Laut Luhmann (2006) kann
Führung sich dabei jedoch nicht immer alleine auf Hierarchie verlassen. Sie kann
aufgrund der rückläufigen gesellschaftlichen Subventionierung von Autorität die
„Unsicherheit absorbierende Entscheidungsverknüpfung“ (S. 322) nicht mehr alleine
sicherstellen. Deshalb ist es an dieser Stelle hilfreich, das Konzept von Sinn in die
vorgestellten Überlegungen einzuführen.
Aus systemtheoretischer Perspektive lässt sich Sinn wie folgt beschreiben: „Sinn ist
das Medium, das mit der Differenz von Aktualität und Potenzialität arbeitet“
(Luhmann, 2009; S. 233). Diese Differenz ist allgegenwärtig. Es gibt an allen Stellen
in Organisationen einen Möglichkeitenüberschuss, also deutlich mehr Möglichkeiten
als aktualisiert werden können. Deshalb ist man ständig zur Selektion gezwungen;
und jede Selektion bedarf einer – oftmals unausgesprochenen – Rechtfertigung, um
auf Akzeptanz zu stoßen. Außerdem muss diese Rechtfertigung zumindest teilweise
kollektiver Natur sein, damit die Selektionen innerhalb von Organisationen
aneinander anschlussfähig bleiben.
Dies kann mithilfe von Sinn erreicht werden. „Sinn ist eine Potente Form der
Reduktion von Komplexität, der Auflösung eines erzwungenen Selektionsproblems“
(Luhmann, 2009; S. 237). Durch Sinn kann die zwangsläufig notwendige
Ausschließung einer immensen Zahl von Möglichkeiten außer Frage gestellt werden.
Damit ist Sinn entscheidend, um die Unsicherheit vor dem Hintergrund des ständigen
Möglichkeitenüberschusses in Organisationen zu reduzieren und damit Unsicherheit
zu absorbieren.
Sinn ist dabei jedoch nicht als eine objektiv feststellbare Größe zu verstehen,
sondern als eine soziale Konstruktion. Kein Begriff drückt dies treffender aus, als
70
Weicks Bezeichnung des „Sensemaking“. Weick (1979) beschreibt die Konstruktion
von Sinn dabei als einen genuin sozialen Prozess, der in der Regel kollektiv und expost stattfindet. Innerhalb von Organisationen wird also auf die Vergangenheit
zurückgeblickt und in sozialen Diskursen der Sinn vergangener Handlungen
ausgehandelt. Dieser Prozess läuft jedoch überwiegend nicht bewusst ab – vielmehr
wird der im Nachhinein konstruierte Sinn als Grund für Handeln angegeben, das zu
einem Zeitpunkt stattfand, zu dem dieser Sinn noch gar nicht erzeugt worden war.
Auf der anderen Seite hat Sinn jedoch auch Auswirkungen auf zukünftige Ereignisse,
weil Kommunikationen dazu neigen, den erschaffenen Sinn als Anknüpfungspunkt zu
nutzen, um ihre Anschlussfähigkeit sicherzustellen.
Im Zusammenhang mit Führung ist nun darauf hinzuweisen, dass Führung Sinn nicht
allein und nicht arbiträr bestimmen kann. Sensemaking ist ein sozialer und nicht
kontrollierbarer Prozess. Dennoch besitzt Führung die Möglichkeit, Einfluss auf
diesen Prozess nehmen, wie unter anderem Wimmmer (2012) betont:
„Führung, die an nachhaltigen Wirkungen in der Gestaltung der
Zukunftsfähigkeit von Organisationen interessiert ist, ist unabdingbar
darauf angewiesen, jede ihrer Interventionen im Organisationsalltag mit
Sinn aufzuladen.“ (S. 48)
Durch das gezielte Aufladen der eigenen Interventionen mit Sinn, sowie durch die
Bereitstellung von Beschreibungs- und Interpretationsangeboten für organisationale
Entwicklungen, verfügt Führung aufgrund ihrer erhöhten Sichtbarkeit in
Organisationen über die Fähigkeit, die ständig ablaufenden kollektiven
Sensemaking-Prozesse zu beeinflussen und mitzugestalten.
Auch Pfeffer (1981) sieht hierin eine zentrale Aufgabe von Führung. Er argumentiert,
dass „Realität“ sozial konstruiert ist 57 und es deshalb für eine Organisation von
entscheidender Bedeutung ist, dass sie eine gemeinsame Realität erzeugt, auf die
sie sich beziehen kann. Führung hat aus Pfeffers Sicht deshalb weniger einen
direkten Einfluss auf „substantive outcomes“ als vielmehr auf „symbolic outcomes“,
die jedoch entscheidend sind, um kohärente Abläufe in Organisationen
sicherzustellen. Insbesondere durch die Reflexion der Symbolik des eigenen
Handelns ist es Führung somit möglich, Sensemaking Prozesse zu unterstützen:
„Management provides rationalizations or reasons that make sense of and thereby
explain the organization’s activities” (Pfeffer, 1981; S. 5).
Führung hat somit die Möglichkeit durch die Unterstützung und Beeinflussung von
Sinngenerierungsprozessen die Anzahl der innerhalb der Organisation als sinnvoll
betrachteten Möglichkeiten und Alternativen dramatisch zu reduzieren und damit
Unsicherheit zu absorbieren. Eine Vielzahl von Möglichkeiten kann auf diese Weise
57
Insbesondere unter Verweis auf Berger und Luckmann (1967)
71
von vornherein außer Frage gestellt werden, wodurch die verbleibenden
Möglichkeiten mit gesteigerter Aufmerksamkeit bearbeitbar gemacht werden.
Dass dabei die Rolle von Führung zum Teil auf „Mystifikationen“ und „Illusionen“
angewiesen ist, und sich verstärkt mit der Nutzung und Wirkung von „Symbolen“
auseinandersetzen muss, zeigt, wieweit sich die heutige Realität von Führung von
den klassisch-mechanistischen Führungsvorstellungen des eingehenden 20.
Jahrhunderts entfernt hat. Dies mag – in Theorie wie Praxis – ein gewisses
Unbehagen erzeugen, da diese Punkte schwer greifbar und nicht in wenigen
einfachen Schritten operationalisierbar sind. Dennoch gilt es, sich dem Umstand zu
stellen, dass diese wenig greifbaren Themen den Kern der Führungstätigkeit
ausmachen. 58
Unsicherheitsabsorption und Entscheidungsprozesse
Wie beschrieben wurde, ist Unsicherheitsabsorption eine entscheidende Aufgabe
von Führung, die jedoch nicht allein von einzelnen Personen, sondern im Rahmen
sozialer Interaktion erbracht werden muss und damit einen prozessualen Charakter
hat. Für Führung ergibt sich aus dieser Betrachtung der Unsicherheitsabsorption eine
wichtige Schlussfolgerung: Wenn man der hier angeführten Argumentation folgt,
verschiebt sich insbesondere der Schwerpunkt der Aufmerksamkeit von Führung von
Entscheidungen als einzelnen Ereignissen, hin zu Entscheidungsprozessen. Die
zentrale Bedeutung der Ausgestaltung von Entscheidungsprozessen lässt sich
anhand von folgenden Überlegungen aufzeigen.
Sie offenbart sich zum Beispiel, wenn man die von Brunsson (1986) aufgestellte
Unterscheidung zwischen Entscheidungsrationalität und Handlungsrationalität vor
dem Hintergrund der Funktion der Unsicherheitsabsorption von Führung interpretiert.
Brunsson argumentiert dabei, dass sich die klassischen Vorstellungen rationaler
Entscheidungsprozesse nicht mit der gelebten Praxis innerhalb von Organisationen
decken. 59 Er beschreibt, dass rationale Entscheidungsfindungsprozesse die spätere
Umsetzung behindern können und deshalb in der Praxis gezielt vermieden werden.
Dabei erweist sich für Brunsson gerade das Abwägen zwischen ähnlich sinnvollen
Handlungsalternativen als gefährlich. Denn wenn sich im Entscheidungsprozess
herausstellt, dass verschiedene mögliche Vorgehensweisen existieren und keine klar
zu bevorzugen ist, werden sich Organisationsmitglieder weniger stark auf die
Umsetzung der letztendlich gewählten Option verpflichten lassen. Und vor allem
wenn anfängliche Schwierigkeiten auftreten, besteht die Gefahr, dass die
Unterstützung für das beschlossene Vorgehen schnell schwindet. Außerdem ist es
58
Vgl. z.B. Peters (1987), S. 10: „Symbols are the very stuff of management behavior. Executives,
after all, do not synthesize chemicals or operate lift trucks; they deal in symbols.”
59
Dabei geht er über Simons (1955; 1982) klassische Einschränkung der „bounded rationality“ hinaus, die
lediglich die kognitiven Einschränkungen als Hemmnis für optimale rationale Entscheidungsprozesse betont.
72
deutlich leichter, Widerstand gegen Entscheidungen zu mobilisieren, zu denen valide
Alternativen existieren, die allgemein bekannt sind.
Aus der Perspektive der Unsicherheitsabsorption wäre die Schlussfolgerung, dass
Führung unter Umständen aktiv verhindern sollte, dass in Entscheidungsprozessen
zu viele gleichwertige Alternativen intensiv geprüft werden, weil damit zusätzliche
Unsicherheit – auch über den Zeitpunkt der Entscheidung hinaus – geschaffen
werden kann. Brunnson beschreibt Beispiele, in denen eine als sinnvoll
eingeschätzte Option gezielt mit einer Alternative verglichen wird, die einer kritischen
Prüfung nicht standhalten kann. Ähnlich zeigt Nutt (1984) in seinen Untersuchungen,
dass in Entscheidungsprozessen bevorzugt Alternativen betrachtet werden, die
entweder schnell ausgeschlossen oder problemlos angenommen werden können. Da
Entscheidungen aufgrund der latent mitgeführten Kommunikation, dass es auch
Alternativen gegeben hätte, immer auch Unsicherheit mitführen, kann die Existenz
klar bevorzugter Alternativen dabei helfen, diese Unsicherheit zu absorbieren. Für
Führung bedeutet dies, dass nicht nur die Qualität von Entscheidungen zu
betrachten ist, sondern auch die mögliche Unsicherheit, die Organisationen in
Entscheidungsprozessen zugemutet wird.
Ebenso spielt die Ausgestaltung von Entscheidungsprozessen eine wichtig Rolle,
weil der Unsicherheitsabsorption keine Maximierungsfunktion zugrunde gelegt
werden kann. Es geht also nicht darum, dass Führung alle organisationalen Fragen –
in individualistischen Entscheidungen – endgültig entscheidet und der Rest der
Organisation diesen Vorgaben völlig ohne Unsicherheit folgen kann. Vielmehr gibt es
ein zentrales Paradox im Bereich Management: “The paradox of administration, the
dual searches for certainty and flexibility“ (Thompson, 1967; S. 150). Führung muss
somit auf der einen Seite Unsicherheit absorbieren und auf der anderen Seite dazu
beitragen, dass die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der eigenen Organisation
aufrechterhalten bleibt.
Auch hierbei hilft die Verschiebung des Führungsfokuses von Einzelentscheidungen
auf Entscheidungsprozesse. Denn es ist besonders in komplexen Organisationen
völlig undenkbar, dass die nötige Balance zwischen Unsicherheitsabsorption und
Flexibilität durch eine komplette Zentralisierung von Entscheidungen erreicht wird.
Vor allem anderen würden die nötige Flexibilität und Anpassungsfähigkeit von
Organisationen somit zielsicher unterbunden. Organisationen leben davon, dass
viele Entscheidungen im täglichen Geschäft an den unterschiedlichsten Orten
getroffen werden. Verteilte, operative Entscheidungen können zur Emergenz von
grundlegenden Veränderungen führen (Mintzberg 1978; Mintzberg et al. 2005) und
„the most important decisions are often the least apparent“ (Weick, 1979; S. 243).
Dennoch hat Führung eine Möglichkeit auf die beschriebene Balance zwischen
Sicherheit und Flexibilität einzuwirken, ohne alle Einzelentscheidungen selbst
kontrollieren zu müssen. Dies kann bewerkstelligt werden, indem gewisse Themen
73
außer Frage gestellt, während andere gezielt offen gelassen werden. Ersteres ist ein
Prozess des Schließens. Es wird als gesetzt betrachtet, dass sich die Organisation in
bestimmten Aspekten nicht zu hinterfragen braucht. Die Irritabilität durch die Umwelt
wird auf diese Weise reduziert. „Es kommt zu nicht weiter reflektierten
Kausalunterstellungen, mit denen das System arbeiten kann“ (Luhmann, 2006; S.
139). Einzelne Entscheidungen bleiben zwar offen, aber man kann weitgehend
davon ausgehen, dass die ausgeschlossenen Themen nicht Kernbestandteil der
überwiegenden Mehrheit der verteilt stattfindenden Entscheidungen darstellt und
somit an dieser Stelle wenig zusätzliche Unsicherheit produziert wird.
Darin erschöpft sich die Aufgabe der Unsicherheitsabsorption jedoch nicht, denn es
ist nicht ihr Ziel, Unsicherheit zu beseitigen. „Führung […] greift über das
Management einer Organisation hinaus, indem es die Organisation nicht nur zu ihrer
Routine der Bewältigung von Ungewissheiten aller Art befähigt, sondern darüber
hinaus diese Ungewissheit, um deren Bewältigung es geht, in die Organisation
wieder einführt und dann dort zum Gegenstand personell und strukturell
adressierbarer Entscheidungen macht“ (Baecker, 2003; S. 258). Indem also
Unsicherheit zuvor eingeschränkt wurde, ermöglicht Führung, dass andere Fragen,
die offen gelassen wurden oder sogar gezielt als offen markiert werden, und von der
Organisation bearbeitet werden, also zum Gegenstand von Entscheidungen werden.
Unsicherheitsabsorption ermöglicht somit durch die Reduktion von Unsicherheit und
durch den Ausschluss gewisser Fragestellungen gleichzeitig eine Öffnung für andere
Fragen. Wenn der Freiraum von Akteuren eingeschränkt wird, eröffnet sich dadurch
innerhalb der Einschränkungen neuer Freiraum (Simon, 2007). Somit wird eine
Schließung immer gleichzeitig auch zur Öffnung – bestimmte Optionen können
genauer angeschaut werden, weil andere nicht mehr betrachtet werden müssen –
und anders herum eine Öffnung zur Schließung, weil man sich mit bestimmten
Optionen nicht so intensiv beschäftigen kann, wie es möglich gewesen wäre, wenn
andere Optionen ausgeschlossen worden wären.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Führung über Unsicherheitsabsorption
– insbesondere mittels der Einflussnahme auf Sensemaking-Prozesse – die
Möglichkeit hat, auf die ständigen organisationalen Entscheidungsprozesse
einzuwirken, die verteilt innerhalb einer Organisation ablaufen. Auf diese Weise
reicht der Einfluss von Führung über Einzelfragen hinaus und ermöglicht es,
Organisation dazu zu befähigen, in den unterschiedlichsten Situationen antwortfähig
zu bleiben. Hierin liegt ein zentraler Beitrag von Führung:
“The greater significance of leadership lies not in the direct impact on
substantive matters but in the ability to exert control 60 over the meanings
60
Der Begriff „control“ sollte dabei mit Vorsticht betrachtet werden, da die Autoren nicht von
Kontrollmöglichkeiten, sondern lediglich von der Fähigkeit zur Einflussnahme ausgehen. Auch unter
Verweis auf Pondy (1978) sowie Daft und Weick (1984) argumentieren Meindl et al. (ibid.), dass die
Kontrolle oder Steuerung einer Organisation durch Führung gerade nicht möglich ist.
74
and interpretations important constituencies give to whatever events and
occurrences are considered relevant for the organization's functioning.”
(Meindl et al., 1985; S. 99)
Die Bedeutung von Führung liegt aus dieser Perspektive darin, dass sie
organisationale Einflussmöglichkeiten hat, indem sie Sensmaking-Prozesse
unterstützt, Interpretationen des beobachteten Verhaltens beeinflusst und gewisse
Themen versprachlicht und damit kommunizierbar macht. Auf diese Weise wird
Unsicherheit absorbiert und zugleich der Fokus zukünftiger Entscheidungen
beeinflusst. Letzteres ist auch ein erster Schritt in die Richtung des Managements
von Entscheidungsprämissen, der im nächsten Teilkapitel eingehender betrachtet
wird.
Dieser
Zusammenhang
zwischen
Unsicherheitsabsorption
und
Entscheidungsprämissen wird in Kapitel 3.3.4 erneut aufgegriffen.
3.3.3 Management von Entscheidungsprämissen
Wie bereits mehrfach beschrieben wurde, soll Führung in diesem Kapitel nicht als
eine Form von maschineller Steuerung von Organisationen verstanden werden.
Damit geht einher, dass Führung nicht die Fähigkeit besitzen kann, alle
Einzelentscheidungen innerhalb einer Organisation direkt zu kontrollieren. Für eine
Führungstheorie bedeutet das, dass man sich von einer Vorstellung verabschieden
sollte, bei der die Führungskraft „oben“ in einer Organisation sitzt und entscheidet,
woraufhin die Mitarbeiter „unten“ diese Entscheidung umsetzen. Genauso wenig ist
es möglich, sämtliche Entscheidungsprozesse zu überwachen. Es gilt anzuerkennen,
dass in einer Organisation permanent komplexe und unüberschaubare
Entscheidungsprozesse ablaufen, die nicht zentral steuerbar sind. Dies gilt aus
logischen Gründen schon deshalb, weil viele Entscheidungsprozesse simultan
ablaufen (Luhmann, 2006; S. 237).
Führung kann auf dieser Basis als die Aufgabe verstanden werden, „in einem
grundsätzlich nicht beherrschbaren Feld kalkulierbare Wirkungen zu erzeugen“
(Willke, 1987; S. 351). Eine Beschreibung von Führung sollte deshalb aufzeigen,
dass Führung über die Möglichkeit verfügt, Wirkungen zu erzeugen, aber dennoch
keine vollständigen Kontrollmöglichkeiten besitzt. Der Ausgangspunkt hierfür ist die
Beschreibung komplexer sozialer Systeme der heutigen Gesellschaft als
grundsätzlich unbeherrschbar und damit weder kontrollierbar noch steuerbar. Darauf
aufbauend ist die Frage zu stellen, in welcher Form es Führung vor diesem
Hintergrund möglich ist, dennoch kalkulierbare Wirkungen innerhalb von
Organisationen zu erzeugen.
Dabei ist ein entscheidender Punkt, dass nicht länger isoliert von Führungskräften
gesprochen wird. Führung soll als organisationale Funktion verstanden werden
75
(Ogawa und Bossert, 1995; O’Tool, 2001), die innerhalb von Organisationen eine
bestimmte Aufgabe wahrnimmt. Somit ist auch Führung selbst eine ausdifferenzierte
Spezialfunktion, die einen wichtigen Beitrag für Organisationen leistet, indem sie
einen Einfluss auf ein Gesamtsystem ausübt, der von den anderen ausdifferenzierten
Teilsystemen nicht erbracht werden könnte. „Das Gelingen dieser Ausdifferenzierung
entlastet die Funktionsinhaber im operativen Geschäft. Sie können sich auf
inhaltliche Fachaufgaben konzentrieren, weil sie das Sich-Kümmern um die
Funktionstüchtigkeit des jeweiligen Ganzen bei ihren Führungskräften gut versorgt
wissen“ (Wimmer, 2012; S. 43).
Obgleich Führung aus systemtheoretischer Sicht als eine organisationale Funktion
betrachtet wird, die mehr als einzelne Personen umfasst, spricht Wimmer im
genannten Zitat von Führungskräften. Dies kann unter anderem damit begründet
werden, dass die Einflussmöglichkeiten von Führung auch bei der vorgeschlagenen
funktionalen Konzeption weiterhin zum Teil darauf basieren, dass Entscheidungen
Entscheidern zugeschrieben werden. Diese Zuschreibung hilft Führungskräften
dabei, ihre Führungsfunktion innerhalb von Organisationen wahrnehmen zu können:
„Die Führungsfigur, die weiß, dass ihr die Verantwortung für
Entscheidungen
zugeschrieben
wird,
die
Ergebnis
eines
Kommunikationsprozesses sind, kann versuchen, zielgerichtet in das
Kommunikationssystem zu intervenieren.“ (Simon, 2007; S. 109)
Führung wird somit nicht in erster Linie als die Kontrolle von Einzelentscheidungen
verstanden, sondern als die zielgerichtete Intervention in Kommunikationssysteme
mit der Absicht kalkulierbare Wirkungen auf Entscheidungsprozesse zu erzeugen –
und zwar gerade auch auf solche Entscheidungsprozesse, an denen keine
Führungsperson aktiv beteiligt ist.
Deshalb ist ein wichtiger Teil von „Führung […] die Beförderung der Selbststeuerung
eines autopoietischen Systems“ (Wimmer, 1989; S. 149). Weil Einzelpersonen oder
einzelne Funktionen – darunter auch Führung – mit der Aufgabe ein komplexes
System zu steuern überfordert wären, muss das System über die Fähigkeit verfügen,
sich selbst zu steuern. 61 Es muss in der Lage sein, an den unterschiedlichsten
Stellen Entscheidungskommunikationen zu generieren und damit seine Operationen
aufrecht
zu
erhalten.
Die
Aufgabe
von
Führung
ist
es,
diese
Selbststeuerungsfähigkeit zu unterstützen.
Wenn es also bei Führung nicht um die Regelung aller Einzelentscheidungen,
sondern vielmehr um die Unterstützung und Beeinflussung von oftmals autonom
61
Hierbei handelt es sich um eine grundlegende Annahme der Systemtheorie. So eröffnet Luhmann
(1997) sein Buch Die Gesellschaft der Gesellschaft mit folgendem Zitat von Spinoza: „Id quod per
aliud non potest concipi, per se concipi debet.“ Wenn also ein System zu komplex ist, um von
irgendjemandem konzipiert, verstanden oder gesteuert zu werden, es aber dennoch existiert, dann
kommt man zwangsläufig zu der Schlussfolgerung, dass es diese Aufgaben selbst übernommen
haben muss.
76
ablaufenden Entscheidungsprozessen geht, stellt sich die zentrale Frage, wie
Führung einen sinnvollen Einfluss auf diese Entscheidungsprozesse ausüben kann,
selbst wenn sie an diesen selbst oftmals nicht beteiligt ist. Hierzu bedient sich die
Systemtheorie des Konzeptes der Entscheidungsprämissen.
Entscheidungsprämissen
Es wurde bereits von Simon (1957) darauf hingewiesen, dass die Zusammenarbeit
zwischen verschiedenen Ebenen organisationaler Hierarchie darauf beruht, dass auf
höheren Ebenen Prämissen gesetzt werden, auf die sich die Entscheidungen tieferer
Ebenen beziehen. Luhmann griff diese Idee der Entscheidungsprämissen auf, formte
sie jedoch zu einem allgemeineren Konzept, das innerhalb aller Organisationen von
existenzieller Bedeutung ist.
Vereinfacht ausgedrückt lässt sich feststellen, dass zwar alle Mitglieder von
Organisationen an den unterschiedlichsten Entscheidungen beteiligt sein können und
die Reichweite solcher Entscheidungen in der Regel nicht ohne weiteres absehbar
ist; das heißt jedoch nicht, dass eine völlige Entscheidungs-Willkür herrscht. Ganz im
Gegenteil, es ist sogar zu beobachten, dass „mehr und mehr Entscheidungen auf
Entscheidungen zurückgerechnet werden“ (Luhmann, 2006; S. 324), also sich an
organisationalen Festlegungen der Vergangenheit orientieren. Diese vorangegangen
Festlegungen, die neuen Entscheidungen als Referenzpunkte dienen, werden als
Entscheidungsprämissen bezeichnet.
Entscheidungsprämissen sind dabei eine zwingende Voraussetzung für die Existenz
von Organisationen. Wenn es keine Entscheidungsprämissen gäbe, also jede
Entscheidung ohne Bezugspunkte aus der Vergangenheit getroffen werden müsste,
könnte von vornherein nicht von Organisationen gesprochen werden. Der zuvor als
für soziale Systeme konstituierend beschriebene „Kommunikationszusammenhang“
könnte nicht zustande kommen, weil es keinen Zusammenhang zwischen den
unterschiedlichen Entscheidungskommunikationen gäbe. Oder, um es in den Worten
Luhmanns (2006) auszudrücken:
„Hätte eine Organisation nicht die Möglichkeit,
Entscheidungsprämissen zu entscheiden, bliebe sie
Fortsetzung ihrer Umwelt.“ (S. 229)
auch über
eine bloße
Wenn sich Entscheidungen also nicht auf zuvor getroffene Festlegungen beziehen
würden, könnten sich eine Organisationen nicht gegenüber ihrer Umwelt abgrenzen,
sich nicht von ihr unterscheiden. Das, was charakteristisch für eine spezifische
Organisation ist, hängt mit Entscheidungsprämissen zusammen, die dafür sorgen,
dass diese speziellen Eigenschaften einer Organisation in den täglich ablaufenden
77
Entscheidungen einen Niederschlag finden. 62 Damit ist die Existenz von
Entscheidungsprämissen eine zwingende Voraussetzung für die Existenz von
Organisationen.
Entscheidungsprämissen sind folglich als Setzungen zu sehen, die in der Regel bei
einzelnen Entscheidungen nicht erneut hinterfragt werden, sondern von den
Organisationsmitgliedern
als
gegeben
vorausgesetzt
werden.
Entscheidungsprämissen müssen lediglich auf ihre Relevanz für gegebene
Problemstellungen hinterfragt werden – also zum Beispiel: gilt eine bestimmte Regel
für den vorliegenden Fall – sie müssen aber nicht ständig erneut auf ihre Richtigkeit
hin überprüft werden.
Es gibt dabei sehr unterschiedliche Formen von Entscheidungsprämissen. Luhmann
(2006) nennt insbesondere die Festlegung von Entscheidungsprogrammen, die
Definition von Kommunikationswegen, sowie die Regelung des Personaleinsatzes.
Etwas allgemeiner ausgedrückt lässt sich festhalten, dass alle organisationalen
Festlegungen, die als Referenzpunkte für Folgeentscheidungen dienen,
Entscheidungsprämissen sind. Dies reicht von einfachen Regeln (wenn „A“ dann ist
„B“ zu tun) über komplizierte Prozessbeschreibungen bis hin zur Kultur 63 einer
Organisation, die maßgeblichen Einfluss darauf hat, wie innerhalb einer Organisation
gearbeitet wird.
Entscheidungsprämissen und Führung
Für das Verständnis von Führung aus einer systemtheoretischen Perspektive ist die
Unterscheidung zwischen Entscheidungen und Entscheidungsprämissen essenziell.
Diese Unterscheidung bleibt in den meisten der zuvor beschriebenen
Führungstheorien unreflektiert. Damit soll deren Verfassern nicht die Kenntnis
hinsichtlich
der
unterschiedlichen
Reichweite
verschiedener
Führungsentscheidungen abgesprochen werden. Jedoch erst die idealtypische
Gegenüberstellung von Entscheidungen und Entscheidungsprämissen lässt eine
präzise Beschreibung von Führung aus prozesstheoretischer Perspektive zu.
62
Entscheidungsprämissen sind deshalb auch ein zentraler Unterschied zwischen Organisationen und
gesellschaftlichen Funktionssystemen. Letztere verfügen über eine eindeutige binäre Codierung, an
der sie sich orientieren. Dies ist bei Organisationen nicht der Fall. „Entscheidungsprämissen sind […]
auf der Ebene der Organisationssysteme das funktionale Äquivalent für die Codierung der
Funktionssysteme“ (Luhmann, 2006; S. 232). Somit können Organisationen ihre „Codierung“ selbst
wählen und anders als Funktionssysteme auch unterschiedliche und in sich widersprüchliche
„Codierungen“ zulassen. Auf diese Weise können in einer Organisation auch verschiedene
Rationalitäten koexistieren. Dieser Umstand schafft Raum für die Ausbildung einer individuellen
Konstellation von Entscheidungsprämissen innerhalb jeder Organisation.
63
Luhmann (z.B. 2006) nennt das, was üblicherweise als Unternehmenskultur bezeichnet wird,
„unentscheidbare Entscheidungsprämissen“, wodurch er zwei entscheidende Eigenschaften von
Kulturen hervorhebt: Zum einen, dass über sie nicht aktiv entschieden werden kann; zum anderen,
dass sie in der Regel keine harmonische Einheit darstellen, sondern vielmehr aus einer Vielzahl von
Prämissen bestehen, die sich sogar zum Teil widersprechen können.
78
Außerdem lässt sich durch diese Unterscheidung eine grundlegende Veränderung in
der Aufgabe von Führung über die letzten Jahrzehnte offenlegen.
Bereits zuvor wurde die Bemerkung von Luhmann zitiert, dass immer mehr
Entscheidungen auf andere Entscheidungen zurückgerechnet werden. Auf diesen
Umstand soll nun nochmals näher eingegangen werden. Vereinfacht gesagt, lässt
sich diese Veränderung im organisationalen Alltag wie folgt darstellen:
Organisationen sind mit schnell ansteigender Komplexität konfrontiert, aber die
Fähigkeit einzelner Organisationsmitglieder zur Bearbeitung von Komplexität können
nicht grenzenlos gesteigert werden. Insofern besteht der einzige Ausweg darin, dass
die steigende Komplexität durch immer mehr organisationale Vorfestlegungen
abgefangen wird, an denen sich die Organisationsmitglieder ohne weitere
Hinterfragung orientieren können. Auf diese Weise können sie die verbleibende
Komplexität sinnvoll bearbeiten. Komplexität wird reduziert, um Komplexität steigern
zu können.
Somit müsste man noch genauer davon sprechen, dass nicht nur immer mehr
Entscheidungen auf Entscheidungen zurückgerechnet werden, sondern dass jede
Entscheidung zudem auf eine unübersichtlich ansteigende Vielzahl von vorherigen
Entscheidungen zurückgerechnet wird. Luhmann (2006) leitet hieraus ab, dass sich
die Anforderungen an Führungsfunktionen verändern:
„Diese Anforderungen scheinen sich in Richtung auf eine allgemeine
Kompetenz für Situationsmanagement zu verschieben, wobei
„Situationen“ nicht zuletzt aus den ständigen Widersprüchen zwischen
sinnvollen Desideraten und aus den entsprechenden „mikropolitischen“
Konflikten der Spezialisten entstehen.“ (S. 324)
In diesem Zitat wird noch eine weitere Ursache sichtbar, warum die Bedeutung von
Entscheidungsprämissen – und deren Management – ständig zunimmt.
Organisationen reagieren auf die Herausforderungen der komplexeren Umwelt durch
die Beschäftigung von immer mehr Spezialisten. Deren Arbeit kann von Generalisten
per Definition nur in begrenztem Maß kontrolliert werden, da letzteren das nötige
Fachwissen und die nötige Zeit für eine enge Steuerung von Spezialisten fehlt. Man
muss mithin akzeptieren, dass Spezialisten zu einem hohen Grad selbstorganisiert
arbeiten. Dennoch muss dafür gesorgt werden, dass die Arbeit dieser Spezialisten
und die sich aufgrund ihrer unterschiedlichen Mentalitäten und Rationalitäten
ergebenden Konflikte innerhalb des Organisationskontexts integriert werden können.
Wenn diese Integration nicht mehr über die direkte Kontrolle der Arbeit aller
Organisationsmitglieder geleistet werden kann, verändert sich Führung dahingehend,
dass sie die notwendige Integration durch das gezielte Bearbeiten von
Entscheidungsprämissen fördert. Luhmann nennt dies im zuvor aufgeführten Zitat
„Situationsmanagement“. Dies kann so interpretiert werden, dass Führung die
Situation, in der Organisationsmitglieder ihre Arbeit verrichten, durch
79
Entscheidungsprämissen dahingehend mitgestaltet, dass die Anschlussfähigkeit der
jeweils erbrachten Tätigkeiten sichergestellt werden kann. Führung muss
sicherstellen, dass die Organisation über Prozesse verfügt, die die verteilt
stattfindende Wertschöpfung sinnvoll zusammenführen können. Es ist diese
Kernaufgabe von Führung, die zu Beginn des Kapitels als „Management von
Entscheidungsprämissen“ beschrieben wurde.
Durch die Einflussnahme mithilfe von Entscheidungsprämissen, kann Führung zwei
zentrale Herausforderungen in heutigen Organisationen bewältigen. Zum einen wird
es möglich, das Problem der Gleichzeitigkeit von Entscheidungen zu behandeln. In
komplexen Organisationen ist es notwendig, dass ständig verschiedene
Entscheidungen simultan getroffen werden. Diesen „fehlt aber die Möglichkeit,
einander wechselseitig zu kontrollieren“ (Luhmann, 2006; S. 237). Durch die Setzung
von Entscheidungsprämissen, wird eine Koordination simultan ablaufender
Entscheidungen ermöglicht.
Die zweite Herausforderung ist die Einflussnahme auf Entscheidungen, die im Kern
so spezialisiert sind, dass Führung sie nicht hinreichend verstehen kann. Je mehr
Organisationen auf Spezialisten und spezialisierte Funktionsbereiche setzen, desto
mehr kommt diese Herausforderung zum Tragen. Die Einflussnahme auf solche
Entscheidungen mithilfe von Entscheidungsprämissen hat einen zentralen Vorteil,
denn Entscheidungsprämissen „legen künftige Entscheidungen noch nicht fest […].
Aber sie fokussieren die Kommunikation auf die in den Prämissen festgelegten
Unterscheidungen“ (Luhmann, 2006; S. 224). Somit kann Führung ihre
koordinierende Aufgabe wahrnehmen, indem sie Kommunikationsprozesse rahmt,
dabei aber Entscheidungen nicht im Detail selbst treffen muss, und hierdurch
denjenigen Organisationsmitgliedern hinreichend Handlungsspielraum lässt, die
tatsächlich etwas von den jeweiligen, zu bearbeitenden Themen verstehen.
Die bisherigen Überlegungen zu Führung und Entscheidungsprämissen haben somit
gezeigt, warum die Kontrolle von Einzelentscheidungen innerhalb von komplexen
Organisationen zunehmend auszuschließen ist und dass die Beeinflussung von
Entscheidungsprämissen ein entscheidendes Substitut für die Ausübung von
Führung darstellt. Bisher noch nicht erörtert, beziehungsweise stillschweigend
vorausgesetzt wurde die Annahme, dass Führung einen besonderen Einfluss auf
Entscheidungsprämissen zeitigen kann.
Bei der Betrachtung dieser Fragestellung ist es wichtig, sich zu vergegenwärtigen,
dass die Herausforderungen zunehmender Komplexität von Organisationen nicht nur
deren Führung erschwert. Alle Organisationsmitglieder sind zunehmend mit der
Gefahr von Überforderung konfrontiert, weil die Alltagskomplexität theoretisch uferlos
ist. Aus diesem Grund sind sie darauf angewiesen, sich an Entscheidungsprämissen
orientieren zu können. Diese wirken „als Redundanzen, die die Informationslast auf
ein leistbares Format reduzieren“ (Luhmann, 2006; S. 227). Nun soll an dieser Stelle
80
keineswegs argumentiert werden, dass alle Entscheidungsprämissen direkt auf
Führungsentscheidungen zurückzuführen sind – insbesondere bei den nicht
entscheidbaren Entscheidungsprämissen wäre eine solche Aussage wenig
überzeugend. Aber wie bereits im Abschnitt zur Unsicherheitsabsorption beschrieben
wurde, streben Organisationen nach der Vermeidung von Unsicherheit und sind
bereit, Organisationseinheiten und Funktionen, die Unsicherheit absorbieren können,
einen erhöhten Einfluss zu gewähren.
Führung hat somit die Chance gestaltend tätig zu werden, indem sie sich ihrer
gesteigerten Sichtbarkeit innerhalb der Organisation bewusst ist, und sie nutzt, um
zu bearbeitende Problemfelder ins Bewusstsein der Organisation zu rufen. Den
hierdurch ausgelösten organisationalen Bearbeitungsprozessen kann durch
Entscheidungsprämissen Orientierung gegeben werden. Luhmann (2006) beschreibt
dies wie folgt:
„Eine der wichtigsten Aufgaben des Managements dürfte es deshalb sein,
ein jeweils persönliches Gedächtnis in ein Organisationsgedächtnis
umzuformen, vor allem also: in die Akten zu geben. So entstehen
Entscheidungsprämissen, die dann in den weiteren Operationen des
Systems verwendet werden und ihnen Richtung geben können.“ (S. 86)
An dieser Stelle wird einmal mehr sichtbar, wie wertvoll die strikte Differenzierung der
Betrachtung von psychischen und sozialen Systemen ist. Das persönliche
Gedächtnis eines psychischen Systems ist für eine Organisation irrelevant. Durch
aktive Kommunikation kann Führung eine Organisation hingegen mit Angeboten für
Entscheidungsprämissen versorgen, die diese als Orientierung und zur Reduktion
von Komplexität aufgreifen können.
Darüber hinaus ist Führung als eine übergreifende Funktion innerhalb einer
Organisation als einzige in der Lage, immer wieder die Kohärenz verschiedener
Entscheidungsprämissen zu hinterfragen. Dies gilt für entscheidbare wie
unentscheidbare Entscheidungsprämissen. Im Fall mangelnder Kohärenz kann
Führung unter Umständen durch Anweisungen, Maßnahmen, etc. versuchen,
koordinierend einzugreifen. Wo solche direkten Interventionen nicht möglich sind,
besteht die Aufgabe von Führung darin, durch eine kollektive Reflexion 64 auf die
vermutete Inkohärenz aufmerksam zu machen und sie der Organisation selbst zur
Bearbeitung zu überlassen. In diesem Fall ist das Ergebnis zwar ungewiss, aber es
kann ein Bearbeitungsprozess angestoßen und akzentuiert werden. Diese ständige
Neukoordinierung von Entscheidungsprämissen bleibt für Organisationen laut
64
Diese Formen der von Führung angestoßenen kollektiven Reflexion gewinnen auch deshalb an Bedeutung,
weil Führung zunehmend eingestehen muss, dass sie aufgrund komplexer Bedingungen selbst nicht mehr alle
Antworten kennen kann. Dort, wo keine mechanistischen Ursache-Wirkungs-Beziehungen, sondern komplexe
Wechselbeziehungen vorliegen, muss Vorausberechnung und logische Deduktion aufgrund unbeherrschbarer
Komplexität aufgegeben und durch ständige Reflexion ersetzt werden.
81
Luhmann (2006) eine „Superaufgabe“ (S. 239), mit der sie sich unablässig
auseinanderzusetzen haben.
Basierend auf dieser Beobachtungsperspektive von Führung lässt sich somit auch
verstehen, warum O’Toole (2001) zu dem Schluss kommt, dass „in many successful
companies, leadership is treated as an institutional capacity and not solely as an
individual trait“ (S. 162). Wenn es Organisationen durch Entscheidungsprämissen
überhaupt erst möglich wird, einen Kommunikationszusammenhang zu generieren
und sich von der Umwelt abzugrenzen, dann muss die Generierung von
Entscheidungsprämissen und deren ständige Überprüfung auf Kohärenz eine
grundlegende organisationale Funktion sein. Diese organisationale Funktion ist das,
was in diesem Abschnitt Führung genannt wird – ganz unabhängig davon, von wem
und an welcher Stelle der Organisation sie wahrgenommen wird.
Geltung von Entscheidungsprämissen
Wie dargestellt, besitzen Entscheidungsprämissen für die Führungsfunktion von
Organisationen eine kaum zu überschätzende Bedeutung. Es ist jedoch in den
meisten Fällen nicht möglich, dass Entscheidungsprämissen beliebig von der Spitze
einer Organisation her gesetzt werden. Die zentrale Einschränkung ist, dass eine
Entscheidungsprämisse nur dann als eine Prämisse wirkt, „wenn sie im
Entscheidungsprozess tatsächlich als solche benutzt wird“ (Luhmann, 2006; S. 228).
Die Geltung von Führungsentscheidungen als Entscheidungsprämissen innerhalb
einer Organisation darf deshalb in keinem Fall als Selbstverständlichkeit angesehen
werden. Außerdem gilt es zu beachten, dass Entscheidungsprämissen
unbeabsichtigt verändert werden können. Dies bringt Dörner (1989) zum Ausdruck,
indem er feststellt: „Wir müssen es lernen, dass man in komplexen Systemen, nicht
nur eine Sache machen kann, sondern, ob man will oder nicht, immer mehrere macht
[…], dass die Nebeneffekte unserer Entscheidungen und Entschlüsse an Orten zum
Vorschein kommen, an denen wir überhaupt nicht mit ihnen rechnen“ (S. 307). Hinter
dieser Aussage steht das Verständnis, dass es sich bei Organisationen nicht um
triviale Maschinen handelt (von Foerster, 1985), in denen es stabile und erkennbare
Kausalzusammenhänge zwischen einem Input und einem gewünschten Output gibt.
Es ist vielmehr so, dass jeder Input mehrere unerwartete Outputs generieren kann
und gleichzeitig die Maschine an sich verändert, so dass Input-Output Beziehungen,
selbst wenn sie trotz ihrer Komplexität erkennbar wären, immer nur für den Moment
gelten können. Für Führungskräfte ist es deshalb entscheidend zu erkennen, dass
sie es mit der Herausforderung „organisierter sozialer Komplexität“ (LaPorte, 1975)
zu tun haben.
Führung muss deshalb ständig reflektieren, welche Entscheidungsprämissen
innerhalb einer Organisation gelten und welchen Einfluss Führungsverhalten auf
82
diese Entscheidungsprämissen haben kann. Dies hat jedoch eine entscheidende
Implikation für Führung. Hierbei sei nochmals auf ein Zitat von Luhmann verwiesen,
das bereits in der Einleitung dieser Arbeit präsentiert wurde:
„Die alte Asymmetrie der Logik von Herr und Knecht gilt nicht mehr. Nicht
nur der Knecht muss beobachten, wie der Herr ihn beobachtet. Auch der
Herr muss beobachten, wie er vom Knecht beobachtet wird. Die
Beziehung ist voll auf ein Beobachten zweiter Ordnung umgestellt. Und
sie ist auf dieser Ebene symmetrisch angelegt.“ (Luhmann, 2006; S. 323)
Anders ausgedrückt lässt sich deshalb sagen, dass „der Führungsprozess im Kern
also ein zirkulärer [ist], d. h. auf einer wechselseitigen Angewiesenheit und
Einflussnahme fußend. […] In diesem Sinne stehen Führende und Geführte in einem
höchst störungsanfälligen Verhältnis wechselseitiger Abhängigkeit“ (Wimmer, 2010;
S. 30f.). Deshalb ist die Prägung oder Beeinflussung von Entscheidungsprämissen
durch Führung als ein Prozess der Ko-Kreation zu verstehen. Die Art und Weise wie
von Führung kommuniziert wird und wie diese Kommunikation von
Organisationsmitgliedern aufgenommen wird, sind gemeinsam dafür verantwortlich,
welche Entscheidungsprämissen sich innerhalb einer Organisation ausbilden. 65
Zusammenfassend lässt sich somit Folgendes festhalten: Es wurde gezeigt, dass
aus systemtheoretischer Perspektive Entscheidungsprämissen der zentrale
Mechanismus zur Ausdifferenzierung von Organisationen gegenüber ihrer Umwelt
sind. Ferner wurde dargestellt, dass Führung einen entscheidenden Einfluss auf
Entscheidungsprämissen ausüben kann und dass darin der Kern der
Führungstätigkeit zu verorten ist. Dennoch gilt es zu beachten, dass die Geltung von
Entscheidungsprämissen sich lediglich aus ihrer Anwendung in der organisationalen
Praxis definiert. Deshalb kann die Geltung von Entscheidungsprämissen nicht ohne
weiteres vorausgesetzt werden. Führung muss in einem ständig ablaufenden
Beobachtungs- und Reflexionsprozess immer wieder ein neues Verständnis davon
aufbauen, welche Entscheidungsprämissen für die eigene Organisation relevant sind
und durch welches Führungsverhalten diese in einem Prozess der Ko-Kreation
gemeinsam mit anderen Organisationsmitgliedern beeinflusst werden können. Wie
im Folgenden näher beschrieben wird, liegt an dieser Stelle die entscheidende
Verbindung zur Führungslegitimität und damit eine zentrale Fragestellung der
vorliegenden Arbeit.
65
Auf dieses kompliziertere Verhältnis zwischen Führung und Geführten verwies das transaktionale
Führungsverständnis. So beschrieb Hollander (1978), dass “a leader’s high office does not
necessarily ensure follower responsiveness” (S. 45) und betonte den prozesshaften Charakter von
Führung. Leider endeten diese erhellenden Überlegungen bei einer Mehrheit der Publikationen im
Versuch, diese komplizierten Prozesse mit einfachen Transaktionsbeziehungen zu beschreiben.
83
3.3.4 Beobachtung von Führungslegitimität auf der Basis eines systemischen
Führungsverständnisses
Aufbauend auf der Beschreibung diverser traditioneller Führungstheorien und deren
Einschränkungen wurde im Verlaufe dieses Teilkapitels ein systemisches Bild von
Führung skizziert. Führung wurde nicht mehr als individuelle Tätigkeit beschrieben,
sondern als eine organisationale Funktion, die verteilt innerhalb einer Organisation
erbracht wird. Außerdem wurde Führung als ein kontinuierlich ablaufender Prozess,
nicht als eine Position konzipiert. Daraus abgeleitet wurden zwei entscheidende
Aufgabenfelder von Führung dargestellt.
Mithilfe
von
Unsicherheitsabsorption
und
der
Beeinflussung
von
Entscheidungsprämissen ist es Führung möglich, innerhalb von Organisationen
Einschränkungen zu schaffen und gleichzeig neue Optionen zu eröffnen. In dieser
Mitgestaltung eines kontinuierlichen Prozesses des selektiven Öffnens und
Schließens von Möglichkeiten-Räumen (vgl. Rüegg-Stürm und Grand, 2014) liegt der
zentrale Beitrag von Führung in Organisationen.
Die Konzepte von Unsicherheitsabsorption und Entscheidungsprämissen wurde
dabei separat vorgestellt, da sie einen unterschiedlichen Beobachtungsfokus
ermöglichen. Der Schwerpunkt des ersteren Konzepts liegt auf dem Umgang mit
organisationaler Unsicherheit und zeigt dabei deutlich, dass diese Unsicherheit aus
Führungsperspektive eine Ressource darstellen kann, auf deren Basis
Führungstätigkeit überhaupt erst möglich und nötig wird. Entscheidungsprämissen
betonen eine Unterscheidung zwischen Entscheidung und Prämisse und rücken
damit die rekursive Vernetzung von organisationalen Entscheidungen ins Zentrum
der Betrachtung. Sie verweisen darauf, dass Entscheidungen in Bezug auf ihre
Geltung und organisationale Reichweite sehr unterschiedlich sein können und es für
Führung entscheidend ist, diese Unterschiede zu reflektieren. Beide dieser
Betrachtungsweisen werden im weiteren Verlauf dieser Arbeit eine große Rolle
spielen, wenn es darum geht, Führungslegitimität innerhalb einer heterarchischen
Organisation zu beschreiben. Dennoch handelt es sich bei Unsicherheitsabsorption
und Entscheidungsprämissen im Grund um die zwei Seiten einer Medaille.
Da durch Unsicherheitsabsorption wie beschrieben Entscheidungsprozesse
beeinflusst werden, hat die Absorption von Unsicherheit immer auch einen
Prämissen-Charakter für organisationale Entscheidungen. Wenn auf der anderen
Seite durch Entscheidungsprämissen Vorfestlegungen für sich anschließende
Entscheidungen getroffen werden und damit organisationale Komplexität reduziert
wird, handelt es sich zugleich immer auch um eine Reduktion und Absorption von
Unsicherheit. Dieser enge Zusammenhang beider Konzepte lässt sich bereits bei
March und Simon (1958) erkennen:
84
“Through the process of uncertainty absorption, the recipient of a
communication is severely limited in his ability to judge its correctness. […]
The person who summarizes and assesses his own direct perceptions and
transmits them to the rest of the organization becomes an important
source of informational premises for organizational action” (S. 165).
Während sich March und Simon auf “informational premises” einschränken, gilt der
geschilderte Zusammenhang auch in umfassenderem Sinne für eine systemische
Organisationsbetrachtung nach Luhmann (2006). Jede Entscheidungsprämisse ist in
gewissem Umfang eine Unsicherheitsabsorption, weil sie Alternativen ausschließt
und damit die Unsicherheit reduziert. Und jede Unsicherheitsabsorption kann nur
dann Unsicherheit absorbieren, wenn sie bei folgenden Entscheidungen (meist
implizit) als Prämisse genutzt wird. Andernfalls wäre keine Unsicherheit reduziert
worden.
Auf dieser Basis und in Anlehnung an die eingangs zitierte Führungsdefinition von
Wimmer (2012) lässt sich für eine systemische Perspektive von Führung folgende
Definition aufstellen:
Führung ist eine kontinuierlich stattfindende organisationale Funktion, die
durch die Ko-Kreation organisationaler Entscheidungsprämissen –
insbesondere auch auf der Basis von Unsicherheitsabsorption –
organisationale Möglichkeiten-Räume gleichzeitig einschränkt und
erweitert, um damit die Antwortfähigkeit einer Organisation angesichts
unbeherrschbarer Komplexität immer wieder aufs Neue zu fördern.
Auch bei dieser Definition gilt, dass sie keine allumfassende Definition für Führung
sein kann. Wie bei jeder Definition werden gewisse Aspekte des definierten
Gegenstands hervorgehoben und andere unberücksichtigt gelassen. Der Kern der
vorgeschlagenen Definition liegt darin, dass sie ein prozessuales Verständnis von
Führung als organisationaler Funktion präsentiert und dabei aufzeigt, dass die
entscheidende Aufgabe von Führung aus organisationaler Sicht in der Mitgestaltung
und Prägung von Entscheidungsprämissen liegt. Nur über den Einfluss auf
Entscheidungsprämissen kann es Führung gelingen, maßgebliche Wirkung innerhalb
einer Organisation zu entfalten.
Dabei wird – wie bereits zuvor – auf den Begriff der Ko-Kreation gesetzt, um zu
verdeutlichen, dass Entscheidungsprämissen zwar durch Führung mitgestaltet
werden können, ihre finale Form jedoch stets auch von ihrer Rezeption durch die
Mitglieder einer Organisation mitbestimmt wird. Die Möglichkeit, dass Führung durch
ihr Wirken einen Einfluss ausüben kann, der zu einer direkten und unveränderten
Übernahme von Entscheidungsprämissen führt, ist aus systemtheoretischer
Perspektive strikt abzulehnen. Der mögliche Einfluss von Führung lässt sich somit
als die Beteiligung an einem Ko-Kreationsprozess verstehen, in dessen Rahmen
organisationale Entscheidungsprämissen geschaffen oder verändert werden.
85
Für die in Kapitel 2 aufgestellte Prozessdefinition von Führungslegitimität bedeutet
dies, dass die Kernaufgabe von Führung darin liegt, Entscheidungsprämissen in
einem Prozess der Ko-Kreation mit anderen Organisationsmitgliedern
mitzugestalten. Damit ergibt sich folgende Definition von Führungslegitimität auf der
Basis des skizzierten systemischen Führungsverständnisses:
Führungslegitimität ist ein ständiger Prozess, in dem Führung innerhalb
eines organisationalen Kontexts kontinuierlich die eigene Fähigkeit zur
Mitgestaltung von Entscheidungsprämissen neu erschafft.
Das Verständnis von Führungslegitimität wurde auf diese Weise um einen
entscheidenden Schritt erweitert. Die nun aufgestellte Definition baut zum einen auf
dem vorgestellten systemischen Prozessverständnis von Führung auf und führt
dieses in der nachfolgenden Debatte mit. Ebenso entscheidend ist, dass auf der
Basis dieser Definition Führungslegitimität empirisch beobachtbar bzw. erschließbar
wird. 66
Wie im vorangegangen Kapitel bereits beschrieben, liegt ein Schwachpunkt der
empirischen Legitimitätsforschung darin, dass „Legitimität ausschließlich auf den
vorfindbaren Legitimitätsglauben [reduziert wird]“ (Knopp und Müller, 1980; S. 5).
Geführte werden befragt, ob sie Führung für legitim halten, die erhaltenen Antworten
bleiben jedoch unhinterfragt. Durch die Stützung der Definition von
Führungslegitimität auf
den Begriff der Entscheidungsprämissen wird
Führungslegitimität gleichsam operationalisiert. Führungslegitimität kann nun immer
dann angenommen werden, wenn es gelingt zu zeigen, dass Führung einen
maßgeblichen Einfluss auf diverse Entscheidungsprämissen innerhalb einer
Organisation ausüben kann.
Ob die Führung in einer Organisation einen derartigen Einfluss ausübt, lässt sich aus
der Beobachtung organisationaler Kommunikation erschließen. Basierend auf
Luhmann (2006) bestehen Organisationen aus Entscheidungskommunikationen.
Wenn nun erschlossen werden kann, dass sich ein Teil der ablaufenden
Entscheidungskommunikationen auf Prämissen stützen, zu deren Entstehung
Führung einen Beitrag geleistet hat, kann somit auf die Legitimität von Führung
zurückgeschlossen werden.
Es wird wiederum deutlich, dass die hier gewählte Perspektive von Legitimität
organisational ist. Führungslegitimität wird nicht dann angenommen, wenn Geführte
sie postulieren, oder wenn eine Organisation bestimmten externen
Erfolgsmaßstäben genügt. Führungslegitimität ist immer dann vorhanden, wenn es
Führung
gelingt,
über
die
Mitwirkung
an
der
Entstehung
von
Entscheidungsprämissen die organisationale Kommunikation zu beeinflussen und
damit eine Führungsrolle innerhalb der betrachteten Organisation wahrzunehmen.
66
Eine detaillierte Beschreibung, warum Kommunikation aus systemischer Perspektive nicht
beobachtbar, sondern lediglich erschließbar ist, folgt in Kapitel 4.2.1.
86
Folglich ist nunmehr die theoretische Basis für die weitere Arbeit gelegt. Aus der
Perspektive des dargelegten Prozessverständnisses von Führung und
Führungslegitimität soll in einem heterarchischen Organisationskontext untersucht
werden, welches Führungsverhalten die Legitimität von Führung immer wieder aufs
Neue sicherstellen kann. Hieraus ergibt sich die bereits in der Einleitung dieser Arbeit
vorgestellte Forschungsfrage:
Durch welche Interventionspraktiken kann Führungslegitimität in einer
Wirtschaftsorganisation unter Abwesenheit hierarchischer Strukturen in
einem ständigen Prozess wiederhergestellt werden?
Der Interventionsbegriff beschreibt dabei im Rahmen der Systemtheorie ein
Verhalten, das auf der Seite des Intervenierenden mit der Intention gewählt wird,
eine bestimmte Wirkung zu erzielen, während auf der anderen Seite lediglich eine
Irritation vorliegt. „Jeweils gilt, dass das intervenierte System eigenselektiv auf die
Irritation durch Interventionsabsichten reagiert“ (Krause, 2005; S. 169).
Konkretisiert auf den hier vorliegenden Kontext bedeutet dies, dass eine Intervention
von Seiten der Führung darauf abzielt, Entscheidungsprämissen zu beeinflussen und
damit eine bestimmte Wirkung auf organisationale Entscheidungen auszuüben. Es
ist jedoch gleichzeitig im Interventionsbegriff angelegt, dass die Auswirkung einer
Intervention nicht vom Intervenierenden kontrolliert werden kann, es Führung also in
letzter Konsequenz nicht in selbst der Hand hat, ob die gewünschten
Entscheidungsprämissen in organisationalen Entscheidungen berücksichtigt werden
und damit tatsächlich ihren Prämissencharakter entfalten.
Es liegt deshalb im Interesse dieser Arbeit, eingehender zu untersuchen, mit welchen
Interventionspraktiken es Führung gelingen kann, eine mitgestaltende Rolle bei der
Entwicklung organisationaler Entscheidungsprämissen einzunehmen, oder verkürzt
ausgedrückt, durch welche Interventionspraktiken Führungslegitimität wiederholt neu
erschafft werden kann.
Im nachfolgenden Kapitel wird näher beschrieben, welches Forschungsverständnis
und welche Forschungsmethodik genutzt werden, um dieser Forschungsfrage
nachzugehen. Anschließend wird in Kapitel 5 der empirische Kontext der Arbeit
vorgestellt: die Organisation der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken. Es
wird beschrieben, warum es sich bei dieser Organisation um ein heterarchisches
Gebilde handelt und warum diese heterarchische Organisationskonfiguration
prädestiniert dafür ist, die Frage nach der ständigen Wiederherstellung einer
prozesshaft konzeptualisierten Führungslegitimität eingehend zu untersuchen.
87
4 Forschungsverständnis und Methodologie
Geh am Tag durch Stadt und Gassen,
Schau in Wolken, in Gesichter,
Und du wirst verwundert fassen:
Sie sind dein, du bist ihr Dichter!
Alles, was vor deinen Sinnen
Hundertfältig lebt und gaukelt,
Ist ja dein, ist in dir innen,
Traum, den deine Seele schaukelt.
- Hermann Hesse
Das Kernanliegen der vorliegenden Arbeit ist es zu untersuchen, wie
Führungslegitimität in heterarchischen Organisationen ständig neu erschaffen
werden kann. Zu diesem Zweck wurde in den vorausgegangenen zwei Kapiteln ein
prozesstheoretisches Verständnis von Führungslegitimität herausgearbeitet. Ferner
wurde Führung aus systemtheoretischer Perspektive als organisationale
Spezialfunktion definiert und damit eine Führungstheorie beschrieben, die mit der
aufgestellten Definition von Führungslegitimität vereinbar ist.
In
diesem
Kapitel
sollen
nun
das
der
Arbeit
zugrundeliegende
Forschungsverständnis sowie die gewählte Methodik und Vorgehensweise
eingehend dargelegt werden. Im ersten Teilkapitel werden die Grundzüge eines
systemtheoretisch-konstruktivistischen Forschungsverständnisses skizziert. Hierbei
geht es neben einer allgemeinen Darstellung insbesondere auch darum aufzuzeigen,
dass ein solches Forschungsverständnis sich kongruent zu den theoretischen
Überlegungen der vergangenen beiden Kapiteln verhält.
Im zweiten Teilkapitel wird auf die Wahl der Forschungsmethodik eingegangen.
Hierbei wird die gewählte Methodik der longitudinalen Fallstudie vorgestellt. Es wird
darüber hinaus begründet, warum auf diese Methode zurückgegriffen wurde und
welche Vorteile diese Methodik in Bezug auf die Beantwortung der gestellten
Forschungsfrage bereithält. Abschließend wird dann in den letzten beiden
Teilkapiteln auf den Prozess der Datenerhebung sowie der Auswertung von Daten
eingegangen und die iterative Natur des Forschungsprozess selbst näher
beschrieben.
88
4.1 Beschreibung eines systemtheoretisch-konstruktivistischen
Forschungsverständnisses
Die theoretischen Darstellungen der vorangegangenen zwei Kapitel gründen sehr
stark auf einem systemtheoretischen Organisationsverständnis. Da die
Systemtheorie ein in sich äußerst kohärentes Gedankengebilde ist, besteht die
Gefahr, dass ein nicht auf sie abgestimmtes Forschungsverständnis zu starken
Widersprüchen führt. Deshalb soll an dieser Stelle skizziert werden, wodurch sich ein
systemtheoretisch-konstruktivistisches Forschungsverständnis auszeichnet und
welche empirischen Forschungsmöglichkeiten es eröffnet.
4.1.1 Systemtheorie und Konstruktivismus
Um das Forschungsverständnis der Systemtheorie zu präzisieren setzt Luhmann
(1990b; 2004) auf den Begriff des operativen Konstruktivismus. Dieser zeichnet sich
auf der einen Seite dadurch aus, dass eine reale Außenwelt recht pragmatisch als
unbestreitbar und gegeben angesehen wird. „Tatsächlich steht der Realismus des
Konstruktivismus auf sicheren Beinen“ (Luhmann, 1990a; S. 9). Diese Realität spielt
jedoch an sich in der Systemtheorie keine große Rolle, denn „die primäre Realität
liegt […] nicht in „der Welt draußen“, sondern in den kognitiven Operationen selbst“
(Luhmann, 2004; S. 18 f.).
Die grundlegende Überlegung besteht darin, dass es für psychische Systeme keinen
direkten Zugriff auf eine extern gegebene Realität gibt. Es muss sich stets der
Operation der Beobachtung bedient werden. Hierbei stützt sich Luhmann auf die
Überlegungen von Spencer-Brown (1969), wonach Beobachten sich stets aus zwei
Operationen zusammensetzt: Dem Unterscheiden und dem Bezeichnen. Das
Beobachten der „Welt draußen“ ist somit per Definition selektiv. Es gibt keine
Möglichkeit die Welt als Ganzes zu erfassen, sondern es müssen stets selektive
Unterscheidungen darüber getroffen werden, was im Fokus von Beobachtungen
stehen soll. Es wird eine Unterscheidung getroffen, die abgrenzt, was beobachtet
wird. Dieses Abgegrenzte wird anschließend bezeichnet. Alles Ausgeschlossene
bildet damit die nicht bezeichnete Außenseite der Beobachtung. Da die Wahl, was
bei Beobachtungen eingeschlossen und was ausgeschlossen werden soll, dem
Beobachter freisteht, handelt es sich beim Beobachten um einen kreativen Prozess,
in dem ein subjektives Bild von Realität konstruiert wird. Luhmann fasst dies wie folgt
zusammen:
„Die These des operativen Konstruktivismus führt also nicht zu einem
„Weltverlust“, sie bestreitet nicht, dass es Realität gibt. Aber sie setzt Welt
nicht als Gegenstand, sondern im Sinne der Phänomenologie als Horizont
89
voraus. Also als unerreichbar. Und deshalb bleibt keine andere
Möglichkeit als Realität zu konstruieren“ (Luhmann, 2004; S. 18)
Die
Grundannahme
eines
systemtheoretisch-konstruktivistischen
Forschungsverständnisses ist somit, dass Realität sozial konstruiert ist (siehe auch
Berger und Luckmann, 1967) oder noch präziser ausgedrückt, dass es zwar eine
Realität geben mag, aber Beobachter immer nur selbst konstruierte Beobachtungen
bzw. Beschreibungen dieser Realität handhaben können. „Alle Orientierung ist
Konstruktion, ist von Moment zu Moment reaktualisierte Unterscheidung“ (Luhmann,
1997; S. 45).
Dieses Verständnis für die Beziehung zwischen Realität und Beobachtung ergibt
schwerwiegende Folgen für die Rolle von Wissenschaft. Es kann nun nicht mehr der
Anspruch von Wissenschaft sein – vor allem nicht in den Sozialwissenschaften –
eine objektive, eineindeutige Darstellung der Realität zu produzieren. Die Realität
kann nicht exakt rekonstruiert werden, sondern es können lediglich
„wissenschaftliche Konstruktionen von Wirklichkeit“ erstellt werden, die dieser
„bestimmte Eigenschaften unterstellen“ (Lueger, 2000; S. 17).
4.1.2 Rekonstruktion von Praxis durch Beobachten 2. Ordnung
Dieses konstruktivistische Verständnis prägt entscheidend die Rolle, die
Wissenschaft spielen kann, insbesondere die Sozialwissenschaften. Auch für die
Naturwissenschaften ist die konstruktivistische Annahme durchhaltbar, dass man die
Realität lediglich beobachtend erschließen kann und jede Beschreibung eine bloße
Konstruktion
ist.
Dennoch
ermöglichen
wiederholbar
aufgebaute
Versuchsanordnungen eine Art von Erkenntnis, die mögliche Zweifel bezüglich deren
Richtigkeit oder Universalität auf ein Mindestmaß reduzieren. Wie jedoch von Hayek
(1967) ausführt, lassen sich auf diese Weise vornehmlich einfache Systeme
beobachten und verstehen. Unser teilweise sehr fortgeschrittenes Verständnis
solcher einfachen Systeme, so von Hayek, darf uns jedoch nicht blind dafür machen,
dass wir komplexe Systeme nur sehr begrenzt verstehen können.
Sozialwissenschaften beschäftigen sich vornehmlich mit komplexen Systemen. Von
Foerster (1985) beschreibt dies treffend mit seinem Begriff der non-trivialen
Maschine. Ob Kommunikationssysteme oder psychische Systeme, es handelt sich
dabei stets um Systeme, die sich nicht nur durch ihre Unübersichtlichkeit und
Vielzahl nicht nachvollziehbarer Relationen auszeichnen, sondern in besonderem
Maße auch durch ihre Historizität. Letztere fehlt einfachen Systemen: Inputs führen
bei ihnen zu Outputs, ohne dabei das System an sich zu verändern; der Apfel fällt
immer nach den gleichen Regeln auf die Erde, und der Fall wird nicht dadurch
verändert, dass bereits in der Vergangenheit Äpfel auf die Erde gefallen sind.
90
Bei non-trivialen Systemen verhält sich dies anders. Sie sind als historisch zu
bezeichnen, weil Inputs das System selbst verändern und somit identische Inputs
nicht mehr zum identischen Ergebnis führen müssen. Simon (2007) beschreibt dies
etwas plakativ mit folgendem Beispiel: Wenn man einer Person einen Witz erzählt
(Input) ist es möglich, dass sie amüsiert darüber lacht (Output). Erzählt man den
gleichen Witz ein zweites Mal, darf man sich hingegen nicht darüber wundern, wenn
das Output bei diesem zweiten Versuch nicht identisch mit dem ersten ist.
Was intuitiv durchaus einleuchtend ist, führt auf der Ebene der Sozialwissenschaften
jedoch zu einem ernstzunehmenden Problem. Denn wenn die Relationen zwischen
den Elementen von sozialen Systemen und damit auch Input-Output-Beziehungen
einem ständigen Wandel unterworfen sind, ist es nicht möglich, feststehende
Gesetzmäßigkeiten zu formulieren. Erschwerend kommt hinzu, dass in den
Sozialwissenschaften auch die Beziehung zwischen Forscher und Forschungsobjekt
nicht derart neutral gestaltet werden kann, wie dies in den Naturwissenschaften der
Fall ist. Piaget (1976) illustriert den Prozess der Beobachtung als ein aktives
Geschehen, nicht als ein passives Zuschauen. Ähnlich sieht dies Rüegg-Stürm
(2003): „Ganz besonders gelten diese Ausführungen für die angewandten
Sozialwissenschaften, bei denen Bobachtung, Forschung und Erkennen immer das
Einbezogensein in einen Kommunikations- und Beziehungsprozess impliziert“ 67 (S.
22). Dieser Beziehungskontext zwischen Forscher und Forschungsobjekt ist für
nachfolgende Forschung nicht mehr replizierbar. Alle Erkenntnisse entstehen somit
aus einem einzigartigen und immer nur begrenzt verallgemeinerbaren Kontext
heraus.
Wenn also das Konzept von „Wissenschaftlichkeit“ gleichgesetzt wird mit der
Aufstellbarkeit allgemeiner und zeitlos gültiger Gesetze, muss diese
Wissenschaftlichkeit den Sozialwissenschaften in der Regel abgesprochen werden.
Es existiert jedoch bereits seit längerem eine zunehmende Kritik daran, die
positivistischen Wissenschaftsannahmen aus den Naturwissenschaften auf die
Sozialwissenschaften zu übertragen (vgl. Quine, 1960; Kuhn, 1996). Von Hayek geht
sogar so weit zu sagen, dass “the prejudice that in order to be scientific one must
produce laws may yet prove to be one of the most harmful of methodological
conceptions” (von Hayek, 1967; S. 42).
67
Die Unumgänglichkeit dieses Einbezogenseins stützt Rüegg-Stürm gerade auf den Umstand, dass
es sich beim Beobachtungsgegenstand nicht um unabhängige und unveränderliche Entitäten
handelt. In Anlehnung an Varela und Thompson (1992) spricht er von „Wissenswelten, d. h.
Wirklichkeiten, die in sozialen Prozessen inszeniert werden (Rüegg-Stürm, 2003; S. 21). Diese
sozialen Inszenierungen können nicht von außen beobachtet werden, sondern lediglich durch
Immersion in konkrete Kommunikationskontexte erschlossen werden. Auch Gergen (1985) weist
darauf hin, dass solche wissenschaftlichen Erkenntnisse nicht eine “application of rigorous and
decontextualized method, but the responsibility of persons in active, communal interchange“ (S. 13)
sind.
91
Um wertvolle und erkenntnisbringende Forschung in den Sozialwissenschaften
betreiben zu können, ist es entscheidend, dass keine unrealistischen Anforderungen
an ihre Wissenschaftlichkeit gestellt werden. Das vorhandene Wissen über komplexe
Systeme muss genutzt werden, um auch im Bereich der Sozialwissenschaften einen
realistischen Begriff von Wissenschaftlichkeit zu definieren. Von Hayek verweist
hierbei auf Poppers (1960) Argumentation, dass Erkenntnisse sehr stark auch dazu
dienen, das Bewusstsein über die eigene Ignoranz zu schärfen. Zusammenfassend
kommt er auf dieser Basis zu folgendem Schluss:
„We have indeed in many fields learnt enough to know that we cannot
know all that we would have to know for a full explanation of the
phenomena. […] What we must get rid of is the naive superstition that the
world must be so organized that it is possible by direct observation to
discover simple regularities between all phenomena and that this is a
necessary presupposition for the application of the scientific method. What
we have by now discovered about the organization of many complex
structures should be sufficient to teach us that there is no reason to expect
this and that if we want to get ahead in these fields our aims will have to
be somewhat different from what they are in the fields of simple
phenomena.” (von Hayek, 1967; S. 40)
Wissenschaft kann und darf somit nicht nur dort betrieben werden, wo Phänomene
gestützt auf eindeutige Regeln vollständig erklärt werden können. Und gerade hier
setzt ein systemtheoretisch-konstruktivistisches Forschungsverständnis an. Simon
(2009) verweist darauf, dass die Ablehnung einfacher Wirkmechanismen und
Gesetze den Kern systemtheoretischen Denkens ausmacht: „An die Stelle
geradlinig-kausaler treten zirkuläre Erklärungen, und statt isolierter Objekte werden
die Relationen zwischen ihnen betrachtet“ (S. 13). Wenn jedoch der
Forschungsfokus auf zirkulären Erklärungen und Relationen liegt, die nicht eindeutig
beschrieben werden können und deren Beschreibung stets als Konstruktionen
angesehen werden müssen, gilt es, die Frage genauer zu beantworten, welche Rolle
Wissenschaft spielen kann. Es muss beschrieben werden, welchen Beitrag
Wissenschaft leisten kann, wo keine eindeutigen und objektiv nachvollziehbaren
Gesetzte und Zusammenhänge aufgestellt werden können.
Aus Sicht der Systemtheorie liegt die Rolle der Wissenschaft in der Beobachtung und
der Beschreibung von Praxis. Dies allein sagt jedoch noch nicht viel aus, da die
Beobachtung nach der Systemtheorie die grundlegende Operation jeden Systems ist
(Luhmann, 1984; von Foerster, 1993). Jedes System ist auf Beobachtung im Sinne
der zuvor dargelegten Zweiteilung von Spencer-Brown (1969) angewiesen. Denn
erst durch Unterscheidung und Bezeichnung wird die Umwelt an sich „bearbeitbar“.
Die Umwelt als Ganzes ist komplex, formlos und kann nicht erfasst werden. Somit ist
das Beobachten an sich keine spezifisch wissenschaftliche Operation.
92
Durch den Ausschluss von Vielem rückt die Operation des Beobachtens Weniges in
den Blickpunkt. Erst so können aus einer formlosen Einheit der Umwelt nutzbare
Informationen gewonnen werden. Auf der anderen Seite entstehen durch das
beobachtende Unterscheiden immer auch blinde Flecken. Das, was auf der
unbezeichneten Seite der Unterscheidung liegt, wird nicht gesehen und es herrscht
in der Regel kein Bewusstsein darüber, dass es nicht gesehen wird. Und auch der
Beobachter selbst ist ausgeschlossen. „Nicht nur das Beobachten, auch der
Beobachter bleibt unbeobachtbar“ (Luhmann, 2006; S. 128).
Die Operation des Beobachtens ist damit die Grundlage für jegliche Organisationen
und alle psychischen Systeme, aber sie führt zwangsläufig zu binden Flecken. Die
Rolle von Wissenschaft ist somit genau genommen, die Praxis beim Beobachten zu
beobachten und dabei möglicherweise auch Dinge in den Blickpunkt zu rücken, die
im blinden Fleck der Beobachtung 1. Ordnung lagen. Bei Wissenschaft handelt es
sich deshalb um ein Beobachten 2. Ordnung, mit dem eine Rekonstruktion von
Praxis angestrebt wird (Seidl und Becker, 2006). Die Erstellung solcher
Rekonstruktionen der beobachteten Praxis können als zentraler Wertbeitrag der
Sozialwissenschaften angesehen werden (vgl. Mingers, 1995; Argyris und Schön,
1999).
4.1.3 Erwartungen an systemtheoretische Forschung
Zusammenfassend lässt sich aus den vorangegangenen Überlegungen festhalten,
dass systemtheoretische Forschung nicht den gleichen Erwartungen genügen kann,
die gegenüber den Naturwissenschaften gehegt werden. Vor allem ist es nicht
möglich, eindeutige Gesetzmäßigkeiten für die beobachteten sozialen Systeme
aufzustellen, die den Naturgesetzen der Naturwissenschaften entsprächen.
Es kann jedoch erwartet werden, dass systemtheoretische Forschung aus der
Perspektive der Beobachtung 2. Ordnung soziale Realitäten rekonstruiert. Eine
solche Rekonstruktion ist möglich, obwohl die basale Operation sozialer Systeme,
die Kommunikation, nicht beobachtet werden kann. Sie kann jedoch aus
beobachteten Handlungen erschlossen werden (Willke, 1994; Simon, 2007).
Dieser Rückschluss von Beobachtungen auf Kommunikation ist jedoch nur möglich,
wenn Beobachtungen in ihrem Kontext interpretiert und verstanden werden (Mayntz,
Holm und Küber, 1974). Aus diesem Grund muss von empirischer
systemtheoretischer Forschung erwartet werden, dass Forschende aktiv in die von
ihnen beobachteten sozialen Systeme einbezogen sind, um somit das nötige
Kontextverständnis für die Erschließung von Kommunikation aufbauen zu können.
Gelingt dies, ist es möglich, dass im Sinne von Lee (2007) aus dem empirischen
Forschungskontext Muster rekonstruiert werden können. Solche Muster, obwohl
93
auch sie ebenfalls nur Konstruktionen und keine Abbildungen der Realität sind,
unterscheiden sich von Einzelbeobachtungen. Sie stellen Erklärungsangebote für
wiederholt auftretendes Verhalten dar. Durch das Element der Wiederholung wird die
Willkür der Beschreibung reduziert – es wird nicht einfach irgendetwas beschrieben,
sondern ein Verhalten, das mehrfach beobachtet werden konnte und aus dem ein
schlüssiges Muster abgeleitet werden konnte.
Und obgleich diese Muster keine fixen Gesetzmäßigkeiten beschreiben, stellen sie
der Praxis die Möglichkeit zur Reflexion des eigenen Beobachtens zur Verfügung
und können damit ein besseres Verständnis für oftmals unbewusst ablaufende
Prozesse und Routinen schaffen (Stake, 2000). Kubicek (1977) spricht davon, dass
Wissenschaft der Praxis „verständnisfördernde Perspektiven“ (S. 29) zur Verfügung
stellen kann. Mit diesem Begriff wird verdeutlich, dass es nicht darum geht, durch die
Aufstellung allgemeingültiger und feststehender Regeln die Probleme der Praxis zu
lösen.
Der Beitrag sozialwissenschaftlicher Forschung liegt deshalb insbesondere darin,
dass die Praxis die widergespiegelten Perspektiven als Anhaltspunkte für
Reflexionen nutzen kann und damit ein besseres Verständnis für das eigene Tun
gewinnen kann. Damit wird die Praxis jedoch nicht von der Pflicht entbunden, selbst
situativ zu entscheiden, wofür die aufgezeigten Perspektiven nützlich sein könnten
und wie diese im praktischen Tun zur Anwendung kommen können. Dies wird unter
anderem von Rüegg-Stürm (2000) äußerst deutlich festgestellt:
„Aus Sicht einer systemisch-relational-konstruktivistischen Epistemologie
verkörpern Theorien nicht in dem Sinne Deutungsmuster, als ob die
Deutungen untrennbare Attribute des Textes darstellen würden. Der Text
verkörpert lediglich ein Potenzial zur Stimulation aufschlussreicher
Reflexions- und Denkprozesse, während die Deutungen in einem
Beziehungsprozess zwischen Text und Interpret entstehen.“ (S. 200)
Die unternehmerische Praxis kann somit von den Sozialwissenschaften erwarten,
dass sie ihr Anregungen zur Selbstreflexion zur Verfügung stellt, nicht jedoch, dass
sie exakte Rezepte und Handlungsweisen formulieren, nach denen sich die Praxis
richten kann. Dies lässt sich auch anhand von Weicks Beschreibung sozialer
Theorien verdeutlichen: Weick erklärt in Anlehnung an Thorngate (1976), „that it is
impossible for a theory of social behavior to be simultaneously general, accurate, and
simple“ (Weick, 1979; S. 35). Allgemeingültige Aussagen über soziales Verhalten
können somit nicht gleichzeitig einfach anwendbare Empfehlungen für konkrete
Organisationskontexte liefern, sondern lediglich heuristisch wertvolle Instrumente zur
Reflexion von unternehmerischer Praxis sein.
Zusammenfassend lässt sich somit festhalten, dass von sozialwissenschaftlicher
Forschung nicht naturwissenschaftliche Genauigkeit und die Ermittlung allgemeiner
sowie konkret anwendbarer Regeln und Gesetze erwartet werden sollte. Erwartet
94
werden kann hingegen, die Beschreibung und Interpretation von beobachteten
Mustern, die für die Unternehmen heuristisch wertvolle Anhaltspunkte für eine
Selbstreflexion darstellen können. Oder in anderen Worten:
“The criterion for good research is no longer one of correspondence with
some objective reality that is known independently of our process of
inquiry. Instead, such criteria refer to the extent, to which certain
conceptual frameworks and the kind of results that are generated in that
context are understandable, meaningful and heuristically useful within the
context of socially constructed problem situations that organizations within
their complex interdependencies have created for themselves” (Dachler,
1992; S. 172; zit. in: Rüegg-Stürm, 2003)
4.1.4 Gütekriterien systemtheoretischer Forschung
Nachdem die Grundsätze systemtheoretischer Forschung erläutert wurden und
dargestellt wurde, welche Erwartungen realistischerweise an sozialwissenschaftliche
Forschung gestellt werden können, gilt es nun darzustellen, welchen Gütekriterien
diese Forschung genügen muss. Wie beschrieben, ist die Validierung von
Ergebnissen durch wiederholte Experimente in non-trivialen Systemen nicht möglich
und ein Abgleich sozialer Konstruktionen mit „der Realität“ ist aufgrund des
beschriebenen konstruktivistischen Fundaments systemtheoretischer Forschung
ausgeschlossen. Die klassischen Gütekriterien der Naturwissenschaften sind somit
nicht direkt auf sozialwissenschaftliche Arbeiten übertragbar. Die vorliegende Arbeit
orientiert sich deshalb an Gütekriterien, die mit den bisher dargestellten
Überlegungen des Konstruktivismus und der Systemtheorie vereinbar sind.
Grundsätzlich gilt, der Konstruktivismus „offers no foundational rules of warrant, and
in this sense is relativistic. However, this does not mean that ‘anything goes.’
Because of the inherent dependency of knowledge systems on communities of
shared intelligibility, scientific activity will always be governed in large measure by
normative rules” (Gergen, 1985; S. 14). Diese Regeln sind für Gergen jedoch keine
strikten Wahrheitskriterien, sondern liegen vielmehr in “the analyst’s capacity to
invite, compel, stimulate or delight the audience. […] In this sense it would seem that
virtually any methodology can be employed so long as it enables the analyst to
develop a more compelling case” (ibid.).
Alle Versuche der Objektivierung bleiben vor einem systemtheoretischkonstruktivistischen Theorieverständnis genau dies: Versuche. Das Gütekriterium
systemtheoretischer Forschung ist nicht Objektivität, denn auf die Realität selbst
kann nur mittels subjektiver Konstruktion zugegriffen werden, was dem
Konstruktivismus regelmäßig den Vorwurf der Beliebigkeit einhandelt. Dies ist jedoch
95
nicht gerechtfertigt. Die entscheidende Aussage des operativen Konstruktivismus ist
lediglich, dass kein direkter Zugriff auf die Realität möglich ist und jede Beobachtung,
auch unterstützt durch quantitative wissenschaftliche Methoden, bleibt zwangsläufig
eine Konstruktion. Es ist nicht möglich herauszufinden, ob die gewählte Konstruktion
„richtig“ ist.
Es gibt dennoch Kriterien anhand derer solche Konstruktionen beurteilt werden
können und die somit einer völligen Beliebigkeit Einhalt gebieten können. Denn auch
wenn Konstruktionen nicht direkt mit der Realität abgeglichen werden können, ist es
Betrachtern möglich, deren Konsistenz und heuristisches Potenzial zu beurteilen und
damit auf die Qualität der Konstruktion zu schließen. Luhmann führt dies wie folgt
aus:
„Bei sprachlicher und bildlicher Realitätserzeugung wird die Realität
letztlich durch Widerstand der Operationen gegen die Operationen
desselben Systems getestet – und nicht durch eine Repräsentation der
Welt, wie sie ist.“ (Luhmann, 2004; S. 79)
Die Qualität der Forschung ergibt sich letztendlich also daraus, ob die angebotenen
Erklärungen sich bewähren. Erklärungen und Erkenntnisse können zwar nicht als
richtig oder falsch beurteilt werden, aber als hilfreich oder weniger hilfreich.
Basierend auf dieser Betrachtungsweise lassen sich Gütekriterien ableiten, an denen
sich die vorliegende Arbeit messen lassen möchte: Ihre Nachvollziehbarkeit, ihre
Konsistenz und die Frage, ob die vorgebrachten Darstellungen für Leser von
Interesse sind. Auf diese drei Punkte soll im Folgenden näher eingegangen werden.
Nachvollziehbarkeit
Nachvollziehbarkeit ist von entscheidender Bedeutung, um Glaubwürdigkeit zu
erzeugen und Leser von der Sinnhaftigkeit gezogener Schlussfolgerungen zu
überzeugen. Die Nachvollziehbarkeit einer wissenschaftlichen Arbeit muss in
dreierlei Hinsicht gegeben sein. Die ersten beiden Formen von Nachvollziehbarkeit
beziehen sich auf den Forschungsprozess selbst. Hier müssen sich zwei Fragen
beantworten lassen: „Erstens, ob sich nachvollziehen lässt, wie der Forschende
ausgehend von den empirischen Beobachtungen zu seinen Re-Konstruktionen
gelangt ist. Und zweitens, ob nachvollziehbar wird, welche Rolle der Forschende als
Beobachter in diesem Prozess gespielt hat“ (Bucher, 2011; S. 103). Die dritte Frage
richtet sich auf die Nachvollziehbarkeit der dargestellten Erkenntnisse selbst. Es ist
entscheidend für eine wissenschaftliche Abhandlung, Forschungserkenntnisse in
einer Form darzustellen, die für den Leser einleuchtend ist. Die so erzeugte
Plausibilität des Beschriebenen dient als ein „substitute for validity“ (Weick, 1989; S.
525).
96
Der Schritt von empirischen Beobachtungen zu der in einer Forschungsarbeit
dargestellten Re-Konstruktion von Praxis besteht immer in einem schöpferischen
Prozess des Forschenden. Es gibt keinen zwangsläufigen Zusammenhang zwischen
Beobachtung und Interpretation. Dieser Prozess läuft über Interpunktionen (Bateson,
1982) ab, die der Forschende setzt. Der Forschende entscheidet, welche
Beobachtungen er für wichtig hält und das Ziehen welcher Schlüsse für ihn
angebracht scheint. Es ist jedoch möglich, diesen Prozess der Re-Konstruktion von
Praxis möglichst transparent darzustellen, um ihn so für den Leser nachvollziehbar
zu gestalten. Dies geschieht in der vorliegenden Arbeit zum einen über die
Darstellung der empirischen Beobachtungen in dichten Beschreibungen (RüeggStürm, 2003), die es dem Leser ermöglichen, die Basis für gezogene
Schlussfolgerungen zu sehen und sich aus ihr auch eine eigene – gegebenenfalls
vom Autor abweichende – Meinung zu bilden. Zum anderen wird im weiteren Verlauf
der Arbeit versucht, den sich über die Zeit des Forschens weiterentwickelnden
Erkenntnisprozess immer wieder zu beschreiben. Auf diese Weise wird ersichtlich,
wie sich gesammelte Beobachtungen Stück für Stück zu bestimmten
Schlussfolgerungen verdichtet haben.
Bei empirischen Studien ist insbesondere auch eine Reflexion der Rolle des
Forschenden der untersuchten Organisation von entscheidender Bedeutung (Patton,
2002). Es ist zu eruieren, ob die Organisationsmitglieder, mit denen der Forschende
in Kontakt war, vor möglichen Interessenskonflikten standen, so dass sie sich unter
Beobachtung nicht frei verhalten oder offen äußern konnten. Während die Rolle des
Forschenden in der vorliegenden Arbeit später im Detail dargestellt wird, soll bereits
an dieser Stelle erwähnt sein, dass die Unabhängigkeit der Forschung und die
Anonymität aller Interviews und Beobachtungen zu jeder Zeit gewährleistet werden
konnten. Die vom Bundesverband der Volksbanken in Auftrag gegebene
wissenschaftliche Begleitforschung eines strategischen Beratungsprojektes basierte
im Kern darauf, dass eine unabhängige Institution eingeschaltet wurde, die bei allen
Teilnehmern des Projektes auf eine möglichst große Offenheit stoßen würde.
Der dritte Aspekt der Nachvollziehbarkeit bezieht sich auf die Plausibilität der
Erkenntnisse, unabhängig vom zuvor durchlaufenen und weiter oben bereits
angesprochenen Erkenntnisprozess. Hier gilt es, die Ergebnisse der vorliegenden
Arbeit in einer Weise darzustellen, die sich verständlich macht und greifbar werden
lässt. Dies wird durch die detaillierte theoretische Abhandlung zu Beginn der Arbeit
unterstützt. Die genaue Beschreibung dessen, was unter Führung und
Führungslegitimität verstanden wird und auf welchen theoretischen Ansätzen dieses
Verständnis ruht, erhöht die Nachvollziehbarkeit der im Folgenden beschriebenen
Erkenntnisse. Des Weiteren wird versucht, die Nachvollziehbarkeit der Erkenntnisse
durch deren Beleuchtung von unterschiedlichen Perspektiven in Kapitel 7.2 zu
steigern.
97
Konsistenz
Bei der Frage der Konsistenz kommt das konstruktivistische Forschungsverständnis
dem positivistischen recht nahe. Gerade wenn mit der Annahme operiert wird, dass
alle Beschreibungen von Realität lediglich kontingente Konstruktionen sind, ist es
unerlässlich, dass diese Konstruktionen konsistent errichtet sind, da sie ansonsten
völlig willkürlich wären.
Hierzu ist es in einem ersten Schritt nötig, dass von einer einheitlichen theoretischen
Basis ausgegangen wird. Feyerabend (1976) beschreibt das Problem der Nutzung
unvereinbarer Theorien mit dem Begriff der Inkommensurabilität. Jede Theorie
gründet auf einem umfangreichen Set von Annahmen, die sich zum Teil nicht oder
nur sehr schwer mit anderen Theorien vereinbaren lassen. Aus diesem Grund
besteht bei der Nutzung unterschiedlicher Theorien die Gefahr von Inkonsistenzen,
da die den jeweiligen Theorien zugrunde liegenden Annahmen einander
widersprechen können. Um diese Problematik zu vermeiden, stützt sich die
vorliegende Arbeit deutlich erkennbar auf die neuere Systemtheorie nach Niklas
Luhmann. Führung und Führungslegitimität wurden aus einer Prozessperspektive
heraus definiert, die mit der Systemtheorie vereinbar ist. Auch aus diesem Grund war
es wichtig, eine gewisse Distanz zu traditionellen Führungsverständnissen
aufzubauen, die mit einer Prozessperspektive von Führungslegitimität nicht
konsistent gewesen wären.
Des Weiteren wurde auf die Konsistenz zwischen der Theorie und der verwendeten
Forschungsmethodik geachtet. Das empirische Forschungsvorgehen der Arbeit,
sowie die folgenden Darstellungen der Datenerhebung und -analyse bauen
durchgängig auf einem systemtheoretisch-konstruktivistischen Theorieverständnis
auf. Auf diese Weise ist sowohl eine Konsistenz in den theoretischen Überlegungen,
als auch zwischen diesen und den sich anschließenden empirischen
Untersuchungen an jeder Stelle gewährleistet.
Forschungsergebnisse sind von Interesse
Aufgrund der Konzentration auf Methoden und Verfahren spielt es bei der
Beurteilung der Qualität von Forschung oft keine Rolle, ob diese als interessant
wahrgenommen wird. Gerade im Vergleich zu statistischen Qualitätskriterien wie
Validität und Signifikanzniveaus mag es sogar überraschend erscheinen, ein solch
schwer greifbares und definierbares Gütekriterium zu formulieren. Es gibt jedoch
eine Reihe von Autoren, die diese Position vertreten, allen voran Davis (1971) in
seinem Artikel: „That’s Interesting“. In eine ähnliche Richtung argumentiert Daft
(1983).
Weick (1989) greift diesen Punkt ebenfalls auf und kommt zu folgendem Schluss:
“Whenever one reacts with the feeling that's interesting, that reaction is a clue that
98
current experience has been tested against past experience, and the past
understanding has been found inadequate” (S. 525). Es geht in der Wissenschaft
also nicht lediglich darum, etwas Neues darzustellen, sondern das Dargestellte muss
einem Leser dabei helfen, ein erweitertes oder angepasstes Verständnis für das
behandelte Thema aufbauen zu können. Erst dann sind die Forschungsergebnisse
für ihn von Interesse und somit wertvoll.
Diese Unterscheidung zwischen Neuem und Interessantem lässt sich auch
systemtheoretisch nachvollziehen. Die Systemtheorie argumentiert stets vom
Beobachter ausgehend. So gibt es in der Welt eine unzählige Quantität an Daten.
Diese sind jedoch für einen Beobachter nicht alle interessant. Deshalb ist auch die
Schaffung neuer Daten nicht zwangsläufig wertvoll. Entscheidend für einen
Beobachter sind die Daten, denen er einen Informationswert zumisst, weil sie für ihn
einen Unterschied machen (Bates, 1982). Alle übrigen Daten besitzen keinen
Informationswert, weil sie vom Beobachter nicht in einen Sinnzusammenhang
integriert werden können. „Erst wenn den produzierten Daten Sinn zugeschreiben
wird, werden sie zu Informationen. […] Aber ob das so ist, hängt nicht von den Daten
an sich ab, sondern von ihrem Interpreten“ (Simon, 2007; S. 61).
Mit Willke kann man nun noch einen Schritt weitergehen und argumentieren, dass
„Wissen entsteht, wenn Informationen in einen Praxiszusammenhang eingebunden
werden“ (2004; S. 33; zit. In Simon 2007). Damit Wissenschaft also tatsächlich
Wissen schafft, ist es nicht ausreichend methodisch einwandfrei neue Daten zu
generieren. Daten müssen von einem Beobachter in einen Sinn- und
Praxiszusammenhang eingebettet werden können.
Es ist somit ein entscheidendes Gütekriterium in den angewandten
Sozialwissenschaften, dass durchgeführte Untersuchungen und die aus ihnen
resultierenden Ergebnisse nicht lediglich Daten produzieren, sondern beim Leser als
interessant wahrgenommen werden und wie von Weick (1989) dargestellt, ein neues
oder verändertes Verständnis von betrachteten Sachverhalten schaffen. Dieser
Beitrag zu einem aufgeklärteren Verständnis von Praxis entspricht dem, was Kubicek
(1977) „verständnisfördernde Perspektiven“ (S. 29) nennt, und als den
entscheidenden
Wertbeitrag
von
Wissenschaft
begreift.
Solche
verständnisfördernden Perspektiven erlauben eine Reflexion der Praxis und können
dadurch neues Wissen im Sinne von Willke entstehen lassen – dies jedoch immer
nur aus der Perspektive des Beobachters bzw. des Lesers, da Information und
Wissen nur beim „Empfänger“ von Kommunikation entstehen kann.
In der vorliegenden Arbeit konnte dieses Qualitätsmerkmal der durchgeführten
Forschung in erster Linie durch die regelmäßige Interaktion mit dem
Forschungspartner sichergestellt werden. Während die Forschungskonstellation an
späterer Stelle noch ausführlicher beschrieben wird, sei an dieser Stelle bereits
angemerkt, dass mehrere Iterationen der Erwartungsklärung mit dem BVR als
99
Auftraggeber einer wissenschaftlichen Begleitforschung stattfanden. In diesen konnte
immer wieder besprochen werden, inwieweit die gemachten Beobachtungen und
deren Darstellung für einen konkreten Praxiskontext von Interesse sind.
Beobachtungen und Einschätzung aus Sicht der Forschenden wurden dem BVR
zudem in zwei Zwischenberichten 68 und einem Abschlussbericht 69 zur Verfügung
gestellt und anschließend mehrfach diskutiert. Auch wurde regelmäßig mit
unterschiedlichen Mitarbeitern lokaler Volksbanken, die den Forschenden einen
Feldzugang ermöglichten oder als Interviewpartner zur Verfügung standen,
wiederholt über die verschiedenartigen Beobachtungen gesprochen.
Diese regelmäßigen Interaktionen ermöglichten nicht nur eine stetige
Plausibilisierung und Verfeinerung der gemachten Beobachtungen, sondern zeigten
den Forschenden auch, inwieweit ihre Schlussfolgerungen für einen Praxiskontext
anschlussfähig waren und als interessant erschienen. Der konkrete Nutzen für die
Praxis konnte des Weiteren aus der Übernahme sprachlicher Konstrukte des
Forscherteams 70 durch den BVR abgeleitet werden. Ebenso wurden aufgezeigte
Interaktionsmuster aus den angefertigten Zwischenberichten in mehreren
beobachteten Fällen von Mitgliedern des BVR genutzt, um ihre Interaktionen mit den
Banken zu reflektieren.
Um die Erfüllung des zur Diskussion stehenden Gütekriteriums zudem
sicherzustellen, wurde auch wiederholt darauf geachtet, inwiefern die angestellten
Beobachtungen und deren Darstellung sich auch in einem Wissenschaftskontext als
interessant erweisen können. In der gemeinsamen Erstellung eines
wissenschaftlichen Papiers durch das Forscherteam wurden das gesammelte
Material und dessen Darstellung mehrfach intensiv diskutiert und überarbeitet. Die
hierbei gewonnen Erkenntnisse sind umfassend in die vorliegende Arbeit
eingeflossen und trugen entscheidend dazu bei, die Anschlussfähigkeit an einen
wissenschaftlichen Kontext sicherzustellen.
4.2 Beschreibung der Forschungsmethode
Nachdem auf den vorangegangenen Seiten die Grundzüge eines systemischkonstruktivistischen Forschungsverständnisses dargestellt wurden, gilt es nun, die
angewandte Forschungsmethode näher zu beschreiben. Hierzu wird in einem ersten
Schritt – auf der Basis der Forschungsfrage – das adäquate Forschungsvorgehen
ausgelotet. Anschließend wird die Forschungsmethode näher beschrieben, mit der
die aufgestellte Forschungsfrage auf der Basis der zuvor dargelegten theoretischen
Überlegungen untersucht werden soll.
68
Dok-085, Dok-086
Dok-087
70
Vgl. Kapitel 4.3.1
69
100
4.2.1 Exploratives Forschungsvorgehen
Das
Forschungsvorgehen
einer
wissenschaftlichen
Untersuchung
ist
notwendigerweise mit der einer Arbeit zugrundeliegenden Forschungsfrage
abzustimmen. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit lautet diese:
Durch welche Interventionspraktiken kann Führungslegitimität in einer
Wirtschaftsorganisation unter Abwesenheit hierarchischer Strukturen in
einem ständigen Prozess wiederhergestellt werden?
Wie zuvor beschrieben, besteht zum Feld der organisationalen Führungslegitimität
bisher nur ein begrenztes Volumen an Forschungsarbeiten und diesen liegt in der
Regel kein Prozessverständnis von Führungslegitimität zugrunde. Dieser Umstand
an sich legt bereits nahe, zur Untersuchung der Forschungsfrage ein exploratives
Forschungsvorgehen zu wählen. Ein exploratives Vorgehen zeichnet sich durch
seine Offenheit aus. Der Forschende hat die Möglichkeit eine Vielzahl von
Eindrücken und Wahrnehmungen bezüglich eines untersuchten Phänomens zu
gewinnen, da er nicht durch ein enges Spektrum standardisierter
Forschungsmethoden eingeschränkt wird. Die konstruktivistische Grundannahme,
die die Aufgabe von Forschung in der Rekonstruktion von Praxis sieht, ist in
besonderem Maße mit offen gestalteten explorativen Forschungsmethoden vereinbar
(Dyer und Wilkins, 1991).
Darüber hinaus wurde die Forschungsfrage im 3. Kapitel weiter operationalisiert: Es
wurde argumentiert, dass es unzureichend ist, Führungslegitimität lediglich aus den
Aussagen und Meinungen von Geführten abzuleiten (Knopp und Müller; 1980).
Vielmehr erfüllt Führung überall dort ihre Führungsaufgabe – und besitzt somit aus
organisationaler Sicht Führungslegitimität – wo ihre Entscheidungen wiederholt von
Organisationsmitgliedern als Bestandteile von Entscheidungsprämissen aufgegriffen
werden. Inwieweit dies jedoch innerhalb einer Organisation geschieht, kann ein
Forschender nur erschließen, wenn es ihm möglich ist, umfassende und vielseitige
Beobachtungen in einer Organisation durchzuführen. Ein exploratives
Forschungsvorgehen scheint somit geboten, weil es Forschenden ermöglicht, ein
Prozessverständnis sozialer Phänomene zu erlangen, Kommunikationsprozesse zu
erschließen und die nötige Kontextsensitivität aufzubringen. Diese drei Aspekte
sollen im Folgenden näher beschrieben werden.
Nachvollziehbarkeit von Prozessen
Im zweiten Kapitel wurde bereits dargestellt, dass ein entscheidender Mehrwert
dieser Arbeit in der Betrachtung von Führungslegitimität aus einem
prozesstheoretischen Blickwinkel liegt. Legitimität wird nicht als etwas verstanden,
101
das eine einzelne Führungskraft besitzt, sondern als ein kontinuierlicher Prozess
zwischen Führung und Organisation.
Im Gegensatz dazu werden Führung und damit zusammenhängende soziale
Phänomene im Alltag oft ausschließlich Individuen zugeschrieben (Rüegg-Stürm,
2000; Willke, 2005). Vor allem standardisierte, quantitative Forschungsmethoden, die
zumeist auf positivistischen Forschungsverständnissen beruhen, sind kaum in der
Lage, ein solches Alltagsverständnis kritisch zu reflektieren. Sie ermöglichen es
Forschenden nicht, ein tiefgreifendes Prozessverständnis von Vorgängen in der
Praxis zu erlangen, weil sie sich meist ausschließlich auf Datenerhebungsverfahren
wie standardisierte Fragebögen oder Befragungen fokussieren und auf offene,
explorative Beobachtungen verzichten.
Organisationsmitgliedern sind die in ihren Organisationen ablaufenden Prozesse
selbst nur zum Teil bewusst. In vielen Fällen resultiert dieses unvollständige Wissen
der Organisationsmitglieder bei standardisierten Interview- oder Umfragemethoden in
falschen Einschätzungen und unzutreffenden Aussagen (van Maanen, 1983). Um ein
prozessuales Verständnis von Führungslegitimität in der Praxis zu untersuchen, ist
es somit unerlässlich, ein offenes, exploratives Forschungsdesign zu wählen, in dem
organisationale Praxis direkt beobachtet werden kann. Insbesondere eine
Beobachtung organisationaler Praxis über einen längeren Zeitraum verschafft einem
Forschenden die Chance, sich entfaltende Prozesse zu rekonstruieren.
Erschließung von Kommunikation
Die zentralen Konstrukte dieser Arbeit lehnen sich an der Systemtheorie an. Dies ist
für das Prozessverständnis von Führungslegitimität, für die Betrachtung von Führung
als organisationale Funktion, sowie im Besonderen für die Unterscheidung zwischen
Entscheidungen und Entscheidungsprämissen der Fall. Aufgrund dieser starken
Anlehnung an die Systemtheorie ist die zentrale Rolle des Kommunikationsbegriffs
ständig zu berücksichtigen. Die Kernannahme der Systemtheorie – neben der
Behauptung der Existenz von Systemen – besteht darin, dass soziale Systeme aus
Kommunikation
bestehen,
resp.
dass
Organisationen
aus
Entscheidungskommunikationen bestehen (Luhmann, 1984; 2006).
Für das in dieser Arbeit zu betrachtende Verhältnis von legitimer Führung und
organisationalen Entscheidungsprämissen ist es somit essenziell, einen Fokus auf
die Entscheidungskommunikationen der beobachteten Organisation zu legen.
Kommunikation kann jedoch selbst nicht beobachtet, sondern lediglich erschlossen
werden. 71 Der Forschende selbst muss in einen Kommunikationskontext integriert
sein, um durch seine Beobachtungen Kommunikation zu erschließen. Dies ist
ausschließlich bei einem explorativen Forschungsvorgehen möglich, das dem
71
Vergl. Kapitel 4.1.2 und 4.1.3
102
Forschenden die Möglichkeit bietet, unterschiedliche Beobachtungen aufzunehmen
und aus ihnen ein Bild von Kommunikationsprozessen zu rekonstruieren.
Quantitative Forschungsverfahren sind hingegen oft ungeeignet, um ein Verständnis
für soziales Handeln innerhalb von Organisationen aufzubauen (Morgan und
Smircich, 1980).
Zusammenfassend lässt sich somit sagen, dass der Forschungsfokus bei einem
Prozessverständnis von Führungslegitimität auf den ununterbrochen ablaufenden
Kommunikationsprozessen einer Organisation liegt. Diese lassen sich jedoch nicht
erfragen oder quantitativ erfassen, sondern lediglich mittels eines offenen,
explorativen Forschungsvorgehens erschließen.
Kontextsensitivität
Ein exploratives Forschungsvorgehen unterscheidet sich von standardisierten,
quantitativen Forschungsansätzen durch seinen breiteren Fokus. Es ermöglicht
Forschenden nicht nur ein Phänomen an sich zu untersuchen, sondern darüber
hinaus ein Verständnis für dessen Kontext aufzubauen. Ein solches
Kontextverständnis ist für die Rekonstruktion von Prozessen unabdingbar. Pettigrew
(1997) beschreibt Prozesse als eine Abfolge von Ereignissen, die sich über eine
gewisse Zeit und in einem gewissen Kontext entfalten. In Anlehnung an Giddens‘
Dualität der Struktur (1979, 1984) argumentiert Pettigrew, dass organisationale
Prozesse gleichzeitig ihren Kontext beeinflussen und von ihm beeinflusst werden.
Deshalb ist ein Forschungsvorgehen, das Kommunikationsprozesse innerhalb einer
Organisation untersuchen will, so auszuwählen, dass es dem Forschenden die
nötige Sensitivität für den Kontext erlaubt.
Explorative Forschungsansätze wie qualitative Feldforschung ermöglichen es unter
Berücksichtigung des Kontexts organisationaler Prozesse, reichhaltige und
umfassende Daten zu gewinnen, aus denen die sozialen Prozesse der Praxis
erschlossen und rekonstruiert werden können (Rüegg-Stürm, 2003). Die Bedeutung
des Kontexts beim Verständnis organisationaler Abläufe wird auch von Meredith
(1998) betont. Und Baitsch (1993) weist darauf hin, dass die Verhaltensweisen
unterschiedlicher Organisationsmitglieder lediglich unter Berücksichtigung ihres
Umfelds interpretiert werden können. Tuckermann (2007) betont, dass
„Kommunikationsdynamik in einen spezifischen Kontext eingebettet [ist]“ (S. 107).
Ein Verständnis dieses Kontexts kann deshalb dazu genutzt werden, die in ihm
ablaufenden Kommunikationsdynamiken zu erschließen, während dies ohne
Kenntnis des Kontextes nicht möglich wäre.
Darüber hinaus ist der Kontext entscheidend, um Beobachtungen sinnvoll
interpretieren zu können (Pentland, 1999). Auch Lueger (2000) betont, dass der
Kontext in dem Forschung stattfindet, den gesammelten Daten erst eine Bedeutung
103
verleihen kann. Dies gilt zum einen für den Forschenden, der Daten, losgelöst von
ihrem Kontext, nur sehr schwer eine angemessene Bedeutung zuschreiben kann.
Zum anderen gilt es aber auch für den Leser, der sich ohne Kontextinformationen
kein eigenes Bild beschriebener organisationaler Vorgänge machen kann und
deshalb die angestellte Interpretation der Forschenden nicht kritisch hinterfragen
kann.
Der Einbezug von Kontextbeobachtungen in das Forschungsdesign ermöglicht dem
Forschenden die Anfertigung dichter Beschreibungen (Rüegg-Stürm, 2003), die dem
Leser die Betrachtung eines reich ausgestalteten Bildes der beobachteten
unternehmerischen Praxis ermöglichen. Auf dieser Basis kann der Leser die
Schlussfolgerungen des Autors besser nachvollziehen und sie gleichzeitig kritisch
reflektieren und sich ein eigenes Bild der Zusammenhänge konstruieren.
4.2.2 Die Methode der longitudinalen Fallstudie
Nachdem im vorangegangenen Kapitel die Vorzüge eines explorativen
Forschungsvorgehens im Zusammenhang mit der gestellten Forschungsfrage
dargestellt wurden, rückt an dieser Stelle die Wahl der Forschungsmethode ins
Zentrum der Aufmerksamkeit. Auch hierfür ist noch einmal zu betonen, dass
Führungslegitimität als relationaler Prozess konzipiert wurde, der sich über die Zeit
entfaltet und wiederholt erneuert werden muss. 72 Dies führt zu dem Schluss, dass
die Erforschung von Führungslegitimität eine enge Beobachtung organisationaler
Kommunikation erfordert, die die Komplexität, die zeitliche Entfaltung und den
Kontext von Kommunikation berücksichtigen kann.
Rüegg-Stürm (2003) empfiehlt „vor allem bei hoher Komplexität und
Kontextabhängigkeit der untersuchten Probleme die Anwendung feldnaher,
kontextsensitiver Forschungsmethoden“ (S. 67). Auch Langley (2009) demonstriert,
wie mithilfe begleitender Forschung Prozesse und deren Entfaltung über den
Zeitverlauf nachvollzogen werden können. Eine solche begleitende, feldnahe
Forschung ist vornehmlich im Rahmen von Fallstudien (z.B. Eisenhardt, 1989)
möglich, bei denen ein oder mehrere Fälle organisationaler Praxis intensiv
beobachtet werden.
Yin (1994) betont, dass ein Fallstudienvorgehen besonders gut dazu geeignet ist,
Phänomene in einem Praxiskontext zu beobachten, bei denen die Grenzen zwischen
Kontext und Phänomen selbst nicht klar ersichtlich sind. Im Rahmen einer Fallstudie
ist es durch einen breiten Beobachtungsfokus möglich, den Fokus bei der
Datenerhebung weniger stark einzuschränken als bei anderen Forschungsmethoden.
Somit besteht eine geringere Gefahr, dass wertvolle Daten von vornherein aufgrund
72
Vergl. Kapitel 2.2
104
des Forschungsdesigns ignoriert werden. Die resultierende breite Datenbasis
ermöglicht es, das Kommunikationsgeschehen in Organisationen zu rekonstruieren
und unter Berücksichtigung der Kontextbeobachtungen zu interpretieren.
Auch der zeitliche Aspekt, der bei der Rekonstruktion von Prozessen von
entscheidender
Bedeutung
ist,
wird
im
Rahmen
eines
feldnahen
Fallstudienvorgehens hinreichend gewürdigt. Es wird den Überlegungen Mintzbergs
(1979) zu „direct research“ gefolgt. Beobachtungen zu Prozessen werden nicht durch
Befragungen oder ähnliche Methoden ex-post gewonnen. Teilnehmende
Beobachtungen und regelmäßige Interaktionen mit Organisationsmitgliedern
ermöglichen eine Beobachtung von Prozessen, während diese sich innerhalb einer
Organisation entfalten. Dieses direkte Forschungsvorgehen vermeidet die
Problematik anderer Vorgehensweisen, bei denen der Forschende sich auf das
retrospektive Sensemaking von Personen verlassen muss, die an den Prozessen
teilgenommen haben, oder die Prozesse lediglich aus textlichen Artefakten
rekonstruieren kann.
Auch Pettigrew (1992) und van de Ven (1992) weisen darauf hin, dass Fallstudien
die geeignete Methode sind, um Prozesse über die Zeit zu beobachten. Sie betonen
die Vorteile, die sich für den Forschenden ergeben, weil es ihm das
Fallstudienvorgehen ermöglicht, die Entfaltung organisationaler Prozesse in deren
praktischen Umfeld mitzuerleben. Darüber hinaus kann der Forschende durch
regelmäßige Kontakte mit den beobachteten Praktikern seine Beobachtungen
reflektieren und plausibilisieren. So kommt es in diesem Sinn zu einer Ko-Produktion
von Wissen durch Praktiker und Forschende (Argyris und Schön, 1999).
Da davon auszugehen ist, dass sich Prozesse im Zusammenhang mit
Führungslegitimität in der Regel über einen längeren Zeitraum entfalten, wurde in der
vorliegenden Arbeit die Methode einer longitudinalen Fallstudie (Pettigrew, 1990; van
de Ven und Poole, 1990) gewählt. Insgesamt erstreckte sich die Untersuchung von
der ersten Kick-Off Veranstaltung am 15. Februar 2010 bis zum letzten
Abschlussinterview am 16. Juni 2012 über 28 Monate. 73 Das beobachtete ESPrit
Projekt selbst begann mit dem ersten Workshop im Februar 2010 und endete offiziell
mit einer Abschlussveranstaltung im Juni 2011. Die letzte offizielle Veranstaltung zu
ESPrit war ein Beraterpool-Workshop im April 2012. Somit konnte mit dem
gewählten Beobachtungszeitraum die Anforderung erfüllt werden, einen in sich
geschlossenen Projektzyklus durchgehend begleitend zu beobachten (Wolcott,
1995).
Diese Zeitspanne der beobachtenden Begleitung von über zwei Jahren ermöglichte
es, fortlaufende Interaktionsdynamiken zwischen Führung und Organisation im
betrachteten Fall längerfristig zu beobachten und daraus weitreichendere Schlüsse
73
Art und Intensität der Beobachtungen veränderten sich über die Zeit, wie im weiteren Verlauf des
Kapitels näher beschrieben wird.
105
zu ziehen, als dies bei einer bloßen Momentaufnahme möglich gewesen wäre.
Zusammenfassend ergibt sich hieraus, dass ein exploratives Forschungsvorgehen
im Rahmen einer longitudinalen Fallstudie aus methodologischer Sicht als geeignet
erschien, um die zu Beginn der Arbeit formulierte Forschungsfrage zu adressieren
und deshalb als Forschungsmethode ausgewählt wurde.
4.2.3 Auswahl der Fallstudie und Beobachtungsfokus
Eine folgenreiche Entscheidung für ein Fallstudienvorgehen besteht in der Auswahl
eines oder mehrerer passender Praxispartner. Dabei fiel die Wahl in der
vorliegenden Arbeit auf eine Einzelfallstudie mit der Gruppe der Deutschen
Volksbanken und Raiffeisenbanken. Es handelt sich hierbei um einen Extremkontext
(Pettigrew, 1990) zur Beobachtung von Führungslegitimität, da die VR Gruppe von
einer weitgehend heterarchischen Struktur geprägt ist.
Während die Details dieser Struktur im nachfolgenden Kapitel ausgeführt werden,
soll bereits an dieser Stelle kurz auf diese organisatorische Besonderheit der VR
Gruppe eingegangen werden. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass alle
Organisationen dieser Unternehmensgruppe, von den einzelnen Banken über
Regionalverbände, Beratungs- und Prüfgesellschaften bis hin zu Produktanbietern
und dem Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbaken (BVR),
rechtlich selbständige Einheiten sind. Dabei stehen alle Einheiten in sehr lose
gekoppelten Besitzstrukturen zueinander und genießen weitgehende Autonomie und
unternehmerische Selbständigkeit.
Die Beobachtung eines Extremkontextes ermöglicht es, Phänomene zu beobachten,
die auch in weniger extremen Kontexten vorhanden sind, dort jedoch weniger
offensichtlich zutage treten. Der Kerngedanke der vorliegenden Arbeit, dass es
wertvoll ist, Führungslegitimität nicht als einen Besitzstand von Führung, sondern als
einen sich dynamisch entfaltenden und unablässig ablaufenden Interaktionsprozess
zwischen Führung und Geführten zu betrachten, soll an dem dargestellten
Extremkontext empirisch getestet werden.
Dabei
liegt
der
Beobachtungsfokus
auf
den
Interaktionen
bzw.
Kommunikationsdynamiken zwischen einzelnen Banken der VR-Gruppe und dem
BVR als zentraler Führungseinheit, wobei diese Führungseinheit über keinerlei
hierarchische Machtressourcen im Verhältnis zu den einzelnen Banken verfügt. 74
Tuckermann (2007) führt an, dass sich „an der Kommunikationsdynamik beobachten
[lässt], ob und in welcher Weise [ein] Veränderungsprozess Wirkung in der
Alltagsorganisation erzeugen konnte“ (S. 107). In ähnlicher Weise soll in dieser
74
Eine detaillierte Beschreibung der Struktur des empirischen Forschungspartners erfolgt in Kapitel
5.2.
106
Arbeit aus den beobachteten Kommunikationsdynamiken erschlossen werden, wie
es dem BVR im beobachteten Extremkontext gelingt, dass eigene Entscheidungen in
der Alltagsorganisation von den Volksbanken als Entscheidungsprämissen genutzt
werden. Die zugrunde liegende Annahme ist dabei, dass Führungslegitimität sich in
der wiederholten Fähigkeit von Führung ausdrückt, mit den eigenen Entscheidungen
einen relevanten Beitrag zu den genutzten Entscheidungsprämissen der
Organisation zu leisten.
Weiterhin ist zu erwähnen, dass es sich bei der durchgeführten Forschung um eine
Einzelfallstudie handelt. Autoren wie Eisenhardt (1989, 1991) befürworten die
Durchführung mehrerer paralleler Fallstudien, da diese ein vergleichendes
Nebeneinanderstellen der gewonnenen Daten ermöglichen. In der Regel wird
argumentiert, dass auf diese Weise die Verallgemeinerbarkeit der gewonnenen
Erkenntnisse besser gewährleistet ist.
Demgegenüber bietet die Konzentration auf eine einzelne Fallstudie den eindeutigen
Vorteil, dass der Forschende sich intensiver mit der beobachteten Organisation
auseinandersetzen kann. Es kann ein umfangreicheres Spektrum relevanter
Dimensionen in die Forschungsbeobachtungen einbezogen werden, als dies bei
anderen Vorgehensweisen der Fall ist (Lamnek, 1995a). Insbesondere in Bezug auf
die Beobachtung komplexer Kommunikationsdynamiken ist es erforderlich, dass der
Forschende eng in den beobachteten organisationalen Kontext einbezogen ist, um
diese hinreichend erschließen zu können (Rüegg-Stürm, 2003). 75 Verstehen wird
hiermit zu einer Gemeinschaftsaufgabe von Forschendem und Beobachteten. 76
Diese Anforderung ist bei der parallelen Beobachtung mehrerer Fallstudien nicht im
gleichen Ausmaß realisierbar, wie bei der intensiven Auseinandersetzung mit einem
einzigen Organisationskontext. Somit bieten Einzelfallstudien eine besonders
vertiefte Möglichkeit zur Beobachtung, Interpretation und Rekonstruktion
organisationaler Abläufe (Witzel, 1982).
Dennoch besteht gerade bei der Betrachtung von Führungsbeziehungen die Gefahr,
dass ein betrachteter Einzelfall sich durch eine einzigartige und ungewöhnliche
Beziehungskonstellation zwischen Führung und Geführten auszeichnet. In einem
solchen Fall wären abgeleitete Erkenntnisse kaum verallgemeinerbar. Dieser
Herausforderung wurde in der vorliegenden Arbeit durch die vergleichende
Nebeneinanderstellung mehrerer Interaktionsdynamiken und Führungsbeziehungen
zwischen
verschiedenen
Organisationseinheiten
begegnet.
Diese
Nebeneinanderstellung fand zum einen auf der Seite des BVR statt, wo die
Arbeitsweise unterschiedlicher Fachabteilungen miteinander verglichen werden
75
Vgl. Kapitel 4.1.2;
Siehe insbesondere Dachler (1992): “What is hardly recognized as a crucial problem of knowing and
understanding is the joint production of data by the researcher together with the investigated
individual or social actors” (S. 170).
76
107
konnte. Auf der anderen Seite wurde die Beziehung unterschiedlicher Banken zum
BVR beobachtetet und miteinander verglichen.
Die Fachrat-Struktur des BVR wird an späterer Stelle noch im Detail darzustellen
sein. Für das hier zu erläuternde Argument ist es ausreichend, darauf hinzuweisen,
dass der BVR im mehrere relativ unabhängig voneinander operierende und fachlich
voneinander separierte Fachräte unterteilt ist. Diese nehmen jeweils
Führungsaufgaben in ihrem fachlich definierten Rahmen wahr: Der Fachrat Personal
adressiert zum Beispiel strategische Personalthemen, während der Fachrat Markt
sich auf Themen der Marktbearbeitung konzentriert. In der vorliegenden Arbeit wurde
mit ESPrit vornehmlich eine Initiative des Fachrates Markt beobachtet. Es konnten
jedoch darüber hinaus Interventionen von weiteren Fachräten beobachtet werden.
Insbesondere innerhalb der beobachteten Banken ergab sich die Möglichkeit
nachzuvollziehen, welche unterschiedlichen Initiativen verschiedener Fachräte von
diesen aufgegriffen worden waren.
Auf der Seite der Banken bestand die Chance für die Forschung, mit 21 Banken in
Kontakt zu treten, die an einer strategischen Initiative des BVR teilnahmen. Darüber
hinaus konnten intensive Vor-Ort-Beobachtungen und Interviews bei sieben dieser
Volksbanken durchgeführt werden. Dabei unterschieden sich die beobachteten
Banken in Größe, Region, wirtschaftlicher Situation etc. oft sehr stark voneinander.
Dies erlaubte insbesondere auch Rückschlüsse darauf, welchen Einfluss der
jeweilige organisationale Kontext auf die Interaktionsdynamik zwischen BVR und
Volksbanken haben konnte.
Das beschriebene Forschungsvorgehen ermöglichte es somit, innerhalb der
durchgeführten Einzelfallstudie Vergleiche zwischen den gemachten Beobachtungen
anzustellen. Es wurde damit nicht nur die Kommunikationsdynamik in einer
singulären Führungsbeziehung betrachtet. Die später ausgeführten Erkenntnisse
beruhen deshalb auf der vergleichenden Beobachtung der Interaktionen zwischen
verschiedenen Organisationseinheiten innerhalb eines einzelnen Extremkontextes.
Dennoch bleiben die Ergebnisse von Einzelfallstudien zwangsläufig limitiert
hinsichtlich ihrer Verallgemeinerbarkeit. Eine solche Verallgemeinerbarkeit ist jedoch
auch nicht das primäre Ziel von Fallstudien. Pettigrew (1985a) weist darauf hin, dass
Fallstudien statt statistischer Verallgemeinerbarkeit systematische Beschreibungen
sozialer Prozesse erbringen können, die ebenfalls als eine wertvolle Form
theoretischen und praktischen Wissens zu betrachten sind. Eine solche Art von
Prozessverständnis stellt nämlich genau die Form von Wissen dar, die reinen
Korrelations-Zusammenhängen statistischer Auswertungen fehlen (Mintzberg, 1979).
Die Qualität einer Fallstudie liegt deshalb nicht in ihrer Universalität, sondern in ihrer
Spezifität, die es ermöglicht, ein Prozessverständnis für den Einzelfall aufzubauen,
das sich bei der Reflexion anderer Fälle – in der Theorie wie in der Praxis – als
wertvoll herausstellen kann.
108
4.3 Datenerhebung und Datenauswertung
Die Nachvollziehbarkeit qualitativer Sozialforschung wurde als eines ihrer zentralen
Gütekriterien beschrieben. Aus diesem Grund ist es wichtig, eine möglichst hohe
Transparenz in Bezug auf Datenerhebung und Datenauswertung zu schaffen. Dazu
ist es zum einen notwendig, Rechenschaft darüber abzulegen, wie Daten im Rahmen
des beschriebenen Forschungsvorgehens gesammelt wurden. Zum anderen muss
daran anschließend dargestellt werden, auf welche Weise aus den erhobenen Daten
ein Bild der beobachteten Praxis rekonstruiert wurde.
Hierzu wird im ersten Teil dieses Kapitels beschrieben, wie es den Forschenden
möglich wurde, einen Feldzugang zur VR-Organisation aufzubauen und zu vertiefen.
Dabei wird auch die Rolle der Forschenden im Detail reflektiert. Anschließend
werden die unterschiedlichen Vorgehensweisen zur Datenerhebung beschrieben, die
im Laufe der Fallstudie zur Anwendung kamen. Hierbei handelt es sich vornehmlich
um teilnehmende Beobachtungen, die jedoch kontinuierlich durch halbstrukturierte
Interviews, informelle Gespräche und Dokumentenanalysen ergänzt wurden. Am
Ende des Kapitels wird der Prozess der Datenauswertung und der Rekonstruktion
von Praxis durch qualitative Prozessdaten beschrieben.
4.3.1 Feldzugang und Rolle der Forschenden
Die Qualität des Feldzugangs ist für jede Form von Fallstudienforschung prägend.
Sie entscheidet zum einen darüber, welche Daten zugänglich sind, respektive welche
Beobachtungen möglich sind. Zum anderen hat die Art und Weise des Feldzugangs
und sein Zustandekommen entscheidende Auswirkungen auf die Erwartungen, die
von einer Organisation und ihren Mitgliedern an Forschende gestellt werden, oder
Befürchtungen, die ihnen entgegengebracht werden. Je nachdem in welcher Rolle
Forschende wahrgenommen werden, kann dies substanzielle Auswirkungen auf die
Forschung selbst haben. Da es das Ziel einer Feldstudienforschung ist, Prozesse in
einem unverfälschten Praxiskontext zu beobachten (vgl. Yin, 1994), ist es deshalb
entscheidend, den Feldzugang so zu wählen, dass die beobachteten
Organisationsmitglieder ihr Veralten im Beisein des Forschenden nicht verändern
und in Befragungssituationen ihre tatsächliche Meinung nicht zurückhalten. Ganz
ausschließen lässt sich eine derartige Beeinflussung zwar nicht, da der Forschende
durch seine Immersion in den praktischen Kommunikationskontext einer
Organisation, die für die Beobachtung sozialer Prozesse erforderlich ist (RüeggStürm, 2003), kein völlig Außenstehender bleiben kann. Es lässt sich jedoch darauf
achten, dass der Einfluss von Forschenden auf sich entfaltende soziale Prozesse
möglichst gering ausfällt.
109
Partnerschaft mit dem BVR
Die Anbahnung des Feldzugangs basiert im vorliegenden Fall auf einer Anfrage des
BVR. Dieser kontaktierte Ende des Jahres 2009 das Institut für Systemisches
Management und Public Governance (IMP) der Universität St. Gallen. Im Folgenden
wurde am 15.02.2010 in Zürich eine Forschungspartnerschaft vereinbart.
Forschungspartner waren auf der einen Seite Prof. Dr. Rüegg-Stürm, Direktor des
IMP und Leiter des Forschungszentrums Organization Studies, sowie der Verfasser
dieser Arbeit 77 und auf der anderen Seite der BVR.
Für den BVR lag der Anlass zur Gründung besagter Forschungspartnerschaft in der
anlaufenden strategischen Initiative ESPrit. 78 In der Konzeption dieser Initiative war
die wissenschaftliche Begleitung durch eine neutrale Partei von vornherein mit
angelegt. 79 Hierfür wurde ein Partner gesucht, der von außerhalb der VROrganisation kam und eine unabhängige Position gegenüber den Banken, dem BVR
und der beteiligten externen Beratungsgesellschaft (osb) einnehmen konnte. Es
herrschte die Meinung innerhalb des BVR, es „bedarf einfach einer neutralen
Draufsicht. […] Da war dann unser Ansatz, die Uni St. Gallen anzusprechen.“80 Da
das Forscherteam weder an der Konzeption und Durchführung von ESPrit beteiligt
war, noch durch enge Verbindungen mit der deutschen VR-Organisation verbunden
war, sollte es ihm möglich sein, aus einer weitgehend neutralen Position heraus, die
Interaktion zwischen BVR und Banken aus einem unabhängigen Blickwinkel zu
beobachten und durch möglichst ungefilterte Beobachtungen einen „Lernprozess für
uns im BVR und die gesamte Organisation“ 81 zu unterstützen.
Des Weiteren herrschte die Überzeugung, dass eine universitäre Begleitung das
Vorgehen des BVR „wissenschaftlich untermauert“. 82 Aus diesem Grund arbeitet der
BVR regelmäßig mit unterschiedlichen Vertretern von Hochschulen zusammen. Der
Nutzen hieraus kann in zweierlei Form gesehen werden. Zum einen liegt er in der
Lernchance, die universitäre Erfahrung und Wissen mit sich bringen und die sich aus
77
Als Forscherteam an der Forschung beteiligt waren anfänglich insbesondere Prof. Rüegg-Stürm
sowie der Verfasser dieser Arbeit. Insbesondere Kontakten zum BVR sowie Interviews mit
verantwortlichen Personen des BVR wurden in der Regel zu zweit wahrgenommen. Die
begleitenden Beobachtungen, sowie die Interviews in den diversen Volksbanken wurden in erster
Linie vom Verfasser dieser Arbeit durchgeführt. Später wurde die Interpretation und Auswertung der
empirischen Daten mit der Unterstützung weiterer Kollegen des IMP durchgeführt. Es bestand über
den gesamten Projektzeitraum ein enger Austausch innerhalb des Forscherteams.
78
Eine detaillierte Vorstellung des Projekts erfolgt in Kapitel 6.
79
Dok-001; bereits die ersten konzeptionellen Darstellungen von ESPrit, die an interessierte Banken
verteilt wurden, erwähnten die wissenschaftliche Begleitung des Projektes als integralen
Projektbestandteil.
80
Int-02; Anmerkung: Zum Schutz der Anonymität wird in allen Verweisen auf Zitate immer die
maskuline Form genutzt. Unter den 35 Interviewpartnern gab es insgesamt 6 weibliche
Interviewpartner. Dies entspricht der eher männlich geprägten Personalsituation in der VROrganisation, insbesondere in Führungsaufgaben. Die explizite Hervorhebung weiblicher
Interviewpartner würde zum Teil eine Zurechnung einzelner Aussagen auf konkrete Interviewpartner
erlauben.
81
Int-01
82
Int-03
110
unabhängigen Beobachtungen und Rückmeldungen ergeben können. Zum anderen
sprachen unterschiedliche Interviewpartner auch davon, dass ein Zusatznutzen für
den BVR in der Image-Wirkung einer universitären Untersuchung liegen könnte. So
meinte ein Interviewpartner, dass das „wissenschaftliche Siegel“ 83, das die ESPritInitiative durch wissenschaftliche Begleitung bekomme, für den BVR nicht
uninteressant sei, während ein anderer Interviewpartner davon ausging, dass die
wissenschaftliche Begleitforschung dazu beitragen könnte, der Initiative ESPrit
zusätzliche „Seriosität zu vermitteln“. 84
Aus Sicht der Forschenden lag das erste Interesse bei der Einigung bezüglich der
Forschungspartnerschaft mit dem BVR in der Sicherstellung maximaler Freiheit und
Unabhängigkeit über den gesamten Forschungsprozess hinweg. Aus diesem Grund
ist es entscheidend, die Motivlagen des Forschungspartners aktiv zu reflektieren und
frühzeitig zu eruieren, welche Gefahren für Interessenskonflikte unter Umständen
bestehen könnten. Bei einer Auftragsforschung besteht das größte Risiko für die
Forschung in einem Abhängigkeitsverhältnis zum Auftraggeber, das den freien
Forschungsprozess beinträchtigen kann.
Im hier vorliegenden Fall konnten solche Risiken auf verschiedene Arten vermieden
werden. In einem ersten Schritt wurde ausdrücklich vereinbart, dass es sich bei der
Forschung nicht um eine klassische Evaluation des ESPrit Projekts handeln würde.
Vielmehr nahm die Forschung im Verhältnis zum BVR die Rolle eines
Reflexionspartners ein, der der Praxis im Sinne von Kubicek (1977, S. 29)
„verständnisfördernde Perspektiven“ zur Verfügung stellt.
Zudem ist zu betonen, dass ein konkretes Interesse des Forschungspartners an den
Forschungsergebnissen von Vorteil sein kann. Lamnek (1995b) betont, dass es für
Beobachtungsprozesse hilfreich ist, wenn der Forschende von sich selbst und von
der beobachteten Organisation vorübergehend als zur Organisation zugehörig bzw.
als „einer von ihnen“ (S. 292) angesehen wird. Dies erhöht die Chancen auf einen
natürlichen Umgang und natürliche Verhaltensweisen im Beisein der Forschung.
Eine solche Akzeptanz ist aber vor allem dann wahrscheinlich, wenn der
Forschungspartner regelmäßig einen Nutzen durch die enge Einbindung des
Forscherteams in organisationale Prozesse wahrnimmt. Aus diesem Grund ist auch
die oben erwähnte Motivlage des BVR, das ESPrit-Projekt möglicherweise durch den
Forschungsprozess wissenschaftlich zu untermauern, aus Sicht des Forscherteams
als vorteilhaft zu werten.
Außerdem war zu jeder Zeit der Forschung sichergestellt, dass vollkommene
Vertraulichkeit in Bezug auf alle Forschungsbeobachtungen und Interviews
herrschte. Beobachtungen wurden vom Forscherteam lediglich auf eine Art und
Weise an den BVR zurückgespiegelt, die keine Zurechnung auf einzelne Individuen
83
84
Int-99
Int-99
111
oder Banken zuließen. Diese Vorgehensweise war insbesondere auch allen
Bankenvertretern bekannt, die an ESPrit beteiligt waren.
Begünstigt wurde die Stellung des Forscherteams auch durch die speziellen
Organisationseigenschaften der VR-Gruppe. Wie im Bereich der Ergebnisse dieser
Studie beschrieben wird, gründet die Führungslegitimität des BVR unter anderem
darauf, dass er den Banken immer wieder beweist, in welch hohem Maß deren
Unabhängigkeit respektiert wird. 85 Deshalb betonten auch BVR Vertreter selbst
immer wieder, dass es bei der wissenschaftlichen Begleitforschung um die Schaffung
von Lernchancen für den BVR und die Organisation geht und nicht darum intime
Einblicke in Einzelbanken zu gewinnen.
Die Banken selbst hingegen erwiesen sich ohnehin nicht als besonders argwöhnisch.
Ganz im Gegenteil wurde dem Verfasser gegenüber mehrfach betont, dass
Beobachtungen gerne auch unter Nennung der Bank und der Beteiligten an den BVR
gespiegelt werden können, worauf jedoch in aller Regel verzichtet wurde. Diese
Haltung lässt sich vor allem darauf zurückführen, dass die Struktur der VROrganisation dem BVR so gut wie keine hierarchischen oder machtpolitischen
Einflussmöglichkeiten auf die Banken gestattet. 86 Somit besteht für Banken kaum ein
Anreiz, Kritik am BVR oder abweichende Verhaltensweisen gegenüber BVRRichtlinien zu verbergen.
Abschließend wird die Unabhängigkeit der Forschung auf eine weitere Weise
sichergestellt. Die im Rahmen dieser Arbeit beschriebenen Überlegungen und
Erkenntnisse gehen weit über die Einzelinitiative ESPrit hinaus und werden erst ca. 3
Jahre nach deren Abschluss veröffentlicht. Es lastet also kein impliziter oder
expliziter Druck auf der Forschung, bei der Darstellung der Ergebnisse politische
Interessen des Auftraggebers zu berücksichtigen. Die breiter aufgestellte
Forschungsfrage nach der Möglichkeit zur ständigen Schaffung von
Führungslegitimität
in
einer
heterarchischen
Organisation
transzendiert
Überlegungen zu den konkreten Folgen und Erfolgen von ESPrit. ESPrit ist, wie im
Folgenden dargestellt werden soll, für die vorliegende Forschung lediglich ein
Ausgangspunkt gewesen, der es ermöglichte einen deutlich umfassenderen
Feldzugang innerhalb der Organisation der Deutschen Volksbanken und
Raiffeisenbanken zu realisieren und damit ein Verständnis für die allgemeine
Arbeitsweise dieser Organisation aufzubauen.
Forschungszugang zu ESPrit
Der Vorteil der beschriebenen Forschungskonstellation zeigt sich vor allem im
äußerst umfangreichen Feldzugang, der während des Forschungsprojektes möglich
85
Vgl. Kapitel 7.1.1
Vgl. Kapitel 5.2
86
112
war. Da die Forschung nicht nur geduldet, sondern aktiv gewünscht war, konnte ein
sehr umfassender Feldzugang realisiert werden. Dies beginnt zuerst beim ESPrit
Projekt selbst.
Das ESPrit Projekt umfasste 6 Beratungs-Module, an denen insgesamt 21 Banken in
jeweils 3 unterschiedlichen Gruppen teilnahmen. 87 Das erste Modul konnte durch die
wissenschaftliche Begleitforschung nicht beobachtend begleitet werden. Hier
standen insbesondere Gruppenfindungsprozesse im Vordergrund, die nach
Absprache mit BVR und osb in Abwesenheit der Forschung stattfinden sollten. Der
Forschung wurden jedoch ausführliche Fotoprotokolle 88 zur Verfügung gestellt und
es war möglich, das Vorgehen durch umfassende Gespräche mit Teilnehmern sowie
Mitgliedern von BVR und osb zu rekonstruieren. An allen anderen Modulen konnte
die Begleitforschung beobachtend teilnehmen. Dies geschah für die Module II und III
jeweils exemplarisch bei einer Gruppe, sowie beim Abschluss-Modul IV für alle drei
Gruppen. Außerdem wurden bei den optionalen Modulen V & VI umfassende
teilnehmende Beobachtungen durchgeführt. Somit konnte die Forschung insgesamt
an acht mehrtägigen Veranstaltungen des Beratungsprojektes teilnehmen.
Darüber hinaus wurde der Forschung vollständiger Zutritt zu allen Projektsitzungen
zwischen BVR und osb gewährt und es konnte an Workshops mit
genossenschaftlichen Verbundorganisationen und zwei weiteren Workshops mit den
an ESPrit beteiligten Volksbanken teilgenommen werden. Zu allen Veranstaltungen
wurden zudem umfassende Dokumentationen bereitgestellt.
Forschungszugang zu sieben Volksbanken
Neben den Beobachtungen im Rahmen von ESPrit gelang es der Forschung zudem,
mit Unterstützung des BVR einen umfassenden Feldzugang zu sieben Volksbanken
zu erhalten, die an ESPrit teilnahmen. Bereits zu Beginn des Forschungsprojektes
wurden 4 Volksbanken definiert, die der Forschung über die ESPrit-Workshops
hinausgehende Einblicke ermöglichten. Dabei handelte es sich um die Volksbank
Großgerau, die Volksbank Sulingen, die Volksbank Ruhr Mitte, sowie die Volksbank
Neustadt. Im Laufe des Projektes kamen mit der Volksbank Tübingen, der Volksbank
Klettgau-Wutöschingen und der RaiffeisenVolksbank eG Gewerbebank (Ansbach)
drei weitere Banken hinzu.
Mit diesen sieben Banken wurde vereinbart, dass der Begleitforschung die
beobachtende Begleitung strategischer Projekte ermöglicht wird, die im
Zusammenhang mit ESPrit von ihnen bearbeitet wurden. Manche dieser Projekte
waren direkte Ausflüsse aus ESPrit, während es sich bei der Mehrzahl um Projekte
handelte, die bereits vorher in den Banken intendiert oder angestoßen worden
87
88
Für eine ausführliche Beschreibung von ESPrit, siehe Kapitel 6.
vergl. Dok-005; Dok-006; Dok-007
113
waren, die jedoch im Rahmen von ESPrit immer wieder reflektiert wurden. Der
Beobachtungszeitraum erstreckte sich je nach Bank auf zwischen ein und zwei
Jahre. Auf diese Weise konnte, wie zuvor bereits angedeutet, eine umfassende
Datenerhebung zur Arbeitsweise innerhalb verschiedener Banken durchgeführt
werden, so dass die Datenbasis der Forschung weit über die strategische Initiative
ESPrit hinausgeht.
4.3.2 Datenerhebung
Die Durchführung einer Einzelfallstudie legt die Verfahren zur Datenerhebung nicht
von vornherein fest und lässt Forschenden eine gewisse Wahlfreiheit (Denzin und
Lincoln, 2003). Es empfiehlt sich jedoch, unterschiedliche Instrumente zur
Datenerhebung zu kombinieren. Insbesondere Beobachtungen und Interviews
eignen sich, um ein tieferes Verständnis für eine Fallstudie aufzubauen. Empfohlen
wird zur Ergänzung in der Regel auch die Analyse diverser Dokumente. 89 Die
Erhebung von Daten aus derart unterschiedlichen Quellen, erlaubt es, ein
umfassenderes Bild beobachteter organisationaler Prozesse zu erhalten (Pinfield,
1986).
Gleichzeitig wird die Abhängigkeit von einzelnen Datenquellen reduziert. Unter
Herannahme verschiedener Daten sinkt die Gefahr, dass der Forschende
schwerwiegenden Fehlinterpretationen zum Opfer fällt, da er die Daten
unterschiedlicher Quellen miteinander abgleichen kann. So ist es insbesondere
möglich, direkte Beobachtungen durch Interviews oder informelle Gespräche
gemeinsam mit Praxispartnern zu plausibilisieren. Auf der anderen Seite kann jedoch
auch das Risiko bewusster Täuschungen oder unbewusster Falschaussagen von
Interviewpartnern reduziert werden, wenn deren Angaben vor den Eindrücken
umfassender feldnaher Beobachtungen interpretiert werden können und Dokumente
zur Verifizierung von Aussagen zur Verfügung stehen.
In der vorliegenden Arbeit wurde auf vier verschiedene Datenquellen gesetzt:
Teilnehmende Beobachtungen, informelle Gespräche, halbstrukturierte Interviews
und eine Dokumentenanalyse. Die Interviews wurden dabei vorwiegend gegen Ende
des Forschungsprojektes geführt, während alle anderen Methoden zur
Datenerhebung über den gesamten Forschungszeitraum parallel zueinander
verliefen. Im Folgenden soll jede Methode der Datenerhebungen eingehender
dargestellt werden.
89
Für eine ausführliche Diskussion der Nutzung verschiedener Methoden zur Datenerhebung vgl. z.B.
Pettigrew, 1990; van de Ven, 1992; Yin, 1994.
114
Teilnehmende Beobachtungen
Unter teilnehmenden Beobachtungen wird im Folgenden der direkte Zugang des
Forscherteams zu Workshops, Arbeitssitzungen, Projektsitzungen oder sonstigen
Terminen des Forschungspartners verstanden. Das entscheidende Merkmal dabei
ist, dass die Termine nicht für die Forschenden organisiert wurden, sondern Termine
der beobachteten Organisation waren, die ohnehin stattgefunden hätten, zu denen
ein oder mehrere Forschende 90 jedoch eingeladen wurden, um beobachtend daran
teilzunehmen. Ein solches Vorgehen ermöglichte die enge Beobachtung
organisationaler Prozesse, die sich in der Praxis entfalten.
Für das dieser Arbeit zugrundeliegende Verständnis von explorativer Forschung
stellen die teilnehmenden Beobachtungen die zentrale Datenquelle innerhalb der
durchgeführten Einzelfallstudie dar. Wie beschrieben sieht Yin (1999) den zentralen
Mehrwert von Fallstudien in der Möglichkeit organisationale Abläufe in der Praxis zu
beobachten. Teilnehmende Beobachtungen erlauben es einem Forschenden ein
vielschichtiges Bild der beobachteten Praxis zu erhalten (Weick, 1999). Es können
reichhaltige und umfangreiche Daten erhoben werden (Langley, 2009), die weit über
die Möglichkeiten der Datenerhebung von Interviews, Fragebögen oder sonstiger
Erhebungsformen hinausgehen.
Der Vorteil teilnehmender Beobachtungen liegt insbesondere in der Möglichkeit,
soziales Handeln in seinem Kontext zu beobachten (Flick, 2007). Unter
Berücksichtigung dieses Kontexts lässt sich ein breiteres Verständnis für
organisationale Abläufe gewinnen (Meredith, 1998). Ein Ausschließen von Kontext
und eine Konzentration auf einen oder wenige Handelnde sind hingegen gefährlich,
weil die Ergebnisse komplexer sozialer Prozesse dann oft einzelnen Individuen oder
Handlungen zugeschrieben werden:
“Within the logic of methodological individualism, it appears to make little
sense and seems rather impractical to ask whether we would gain new
insights if we thought of leadership and management as social processes,
as phenomena embedded in social relationships defined by socially
derived or constructed knowledge” (Dachler, 1992; S. 172).
Es geht somit bei der Datenerhebung durch teilnehmende Beobachtungen im
Rahmen dieser Arbeit nicht darum, einzelne Führungskräfte isoliert zu beobachten,
um dadurch Rückschlüsse auf die Thematik der Führungslegitimität zu gewinnen.
Vielmehr sollen eine breite Datenmenge und umfangreiche Eindrücke gewonnen
werden, die es erlauben, Daten in ihrem sozialen Entstehungskontext einordnen zu
können und somit sinnvoll interpretieren zu können:
90
Es sei nochmals auf Kapitel 4.3.1 verwiesen: Die überwiegende Zahl der teilnehmenden
Beobachtungen wurden durch den Verfasser durchgeführt; Kontakte mit dem BVR sowie die
Begleitung größerer Workshop-Veranstaltungen wurden in der Regel zu zweit durchgeführt.
115
„Kein Forschungsmaterial lässt sich von seinem Entstehungskontext
abtrennen und man kann auch nicht so tun, als würde ein Material für sich
bestehen.
Gerade
die
Tragweite
von
Sinneinbettung
und
Kontextualisierung machen es nötig, die Produktion des Materials, den
jeweiligen Verwendungszusammenhang und die Funktion für
Forschungsaktivitäten in die Analyse einzubeziehen.“ (Lueger, 2000; S.90)
Um ein hinreichend breites Kontextverständnis zu erwerben, ist es jedoch notwendig,
dass der Forschende seine Beobachtungen in der „natürlichen Lebenswelt“ der
Praktiker durchführt (Lamnek, 1995b; S. 240). Nur so besteht die Möglichkeit, dass
dem Forscher Dinge auffallen, nach denen er eigentlich nicht gesucht hat, die jedoch
als Kontext für das zu erforschende Phänomen von essenzieller Bedeutung sind. In
der vorliegenden Arbeit gab es drei solcher natürlicher Beobachtungskontexte. Wie
beschrieben, wurde eine Forschungspartnerschaft mit dem BVR in Begleitung zu der
von ihm entworfenen strategischen Initiative ESPrit vereinbart. Hierbei bestand der
erste Beobachtungskontext in der Begleitung des Projektteams ESPrit bestehend
aus den verantwortlichen Personen des BVR und der unterstützenden
Beratungsgesellschaft. Der zweite Beobachtungskontext war das ESPrit Projekt
selbst, an dessen Modulen, wie zuvor geschildert, teilgenommen wurde. Der dritte
Beobachtungskontext waren die begleitenden Beobachtungen innerhalb der
ausgewählten sieben Banken.
Alle drei Kontexte ermöglichten es, über eine ausgedehnte Zeitperiode Einblicke in
die praktische Arbeitsweise von BVR und Banken zu erhalten und ihnen bei ihrer
täglichen Arbeit „über die Schulter zu blicken“. Zwar gilt es als Forschender stets
auch zu reflektieren, inwieweit teilnehmende Beobachtungen durch die Anwesenheit
des Forschers einen Einfluss auf das Verhalten der beobachteten organisationalen
Abläufe haben (vgl. Miles und Hubermann, 2005). Hierzu lässt sich jedoch zweierlei
sagen. Zum einen wurde bereits mehrfach erwähnt, dass die Erschließung von
Kommunikationsprozessen ein Einbezogensein des Forschers in diese erfordert. 91
Eine
enge
Beziehung
zwischen
Beobachter
und
beobachteten
Organisationsmitgliedern wird somit eher zur Voraussetzung für Forschung als zu
ihrem Hindernis. Van de Ven (2007) spricht hierbei von engaged scholarship. Auch
Mohrman et al. (2001) heben insbesondere die Vorteile einer engen
Zusammenarbeit zwischen Forschung und Beforschten hervor. Und Girtler (1988)
kommt zu dem Schluss, dass es erst durch die hinreichende Nähe zum
Untersuchungsobjekt gelingen könne,
„die Alltagswirklichkeiten der betreffenden Menschen in ihrer ganzen Tiefe zu
erfassen. Man nähert sich demnach der sog. Objektivität so viel eher, als wenn man
distanziert beobachtet und Aufzeichnungen macht.“ (S. 64)
91
Vgl. Kapitel 4.1.2; insb. Rüegg-Stürm (2003)
116
Trotz möglicher Beeinflussungen ist somit die Nähe begleitender Beobachtungen die
einzige Möglichkeit, sich sozialen Phänomenen wie Kommunikationsprozessen in
ihrer reichhaltigen Komplexität anzunähern.
Zum anderen wurde bereits betont, dass in den dieser Arbeit zugrunde liegenden
Beobachtungskontexten die große organisationale Unabhängigkeit der beobachteten
Organisationen die Gefahr deutlich milderte, dass diese ihr Verhalten aufgrund der
Anwesenheit eines Forschenden dramatisch veränderten. Die Vertreter des BVR
waren die alleinigen Empfänger der unmittelbaren aber anonymisierten
Forschungsbeobachtungen zu ESPrit und als Auftraggeber der Studie interessiert an
unverfälschten Ergebnissen. Den Banken konnte eine vollständige Vertraulichkeit
aller Beobachtungen garantiert werden. Außerdem erlaubt ihnen ihre unabhängige
Stellung gegenüber dem BVR eine relativ hohe Sorglosigkeit in Bezug auf Einblicke,
die der BVR in ihre Prozesse erhalten könnte. Dies zeigte sich unter anderem auch
im Rahmen von ESPrit, wo zum Teil lokale Probleme von Banken sehr offen
thematisiert wurden 92 und auch jede Form von Feedback gegenüber dem BVR in der
Regel äußerst offen ausfiel.
Alle teilnehmenden Beobachtungen wurden unmittelbar schriftlich festgehalten und
innerhalb weniger Tage in Feldtagebüchern elektronisch niedergeschrieben. Dabei
gilt, dass „die Beobachtung flüchtiger Materialien irgendwann verschriftet oder
aufgezeichnet werden [muss]. Die Protokollierung erzeugt kein Abbild der Realität,
sondern generiert Sekundärmaterial, welches weitere Analysen ermöglicht“ (Lueger,
2000; S. 115). Bei den Feldtagebüchern handelt es sich somit um selektiv aus den
Beobachtungen generiertes Sekundärmaterial, das als Gedächtnisstütze und für den
Zweck weiterer Auswertungen eingesetzt werden kann. Im Verlauf der
Forschungsarbeit entstanden hierbei über 100 Dokumente mit Eindrücken,
Wahrnehmungen und Beschreibungen. Jedes Dokument umfasst dabei eine
Beobachtungseinheit – eine Sitzung, ein Workshop-Tag, ein Termin, eine
Mitarbeitermesse etc., zu der dem Forschenden Zugang gewährt wurde.
Informelle Gespräche
Als Datenquelle und als Instrument zur Pflege des Feldzugangs werden informelle
Gespräche, die der Feldforscher während oder zwischen seinen Beobachtungen
führt, zum Teil nicht sehr stark hervorgehoben. Hier sollen unter dieser Kategorie alle
Kontakte mit Mitgliedern der VR-Organisation zusammengefasst werden, die nicht
als teilnehmende Beobachtung oder formales Interview klassifiziert werden können.
Diese Kontakte hatten für die vorliegende Forschung aus mehreren Gründen eine
entscheidende Bedeutung.
92
z.B. FTB-002
117
Zuvorderst sind sie eine Möglichkeit, um Vertrauen zwischen dem Forschenden und
den beobachteten Personen aufzubauen. Dies erwies sich auf verschiedenen
Ebenen als sehr gewinnbringend für den Forschungsprozess. Nachdem die
Forschungspartnerschaft mit dem BVR angeschlossen war, wurden die
verschiedenen Teilnehmer des ESPrit-Projektes zwar darüber informiert, es blieben
jedoch verschiedentlich offene Fragen. In Gesprächen zwischen den aktiven
Workshop-Elementen beschrieb der Forschende den Teilnehmern mehrfach sein
Forschungsvorgehen, den Hintergrund und die Verwertung von Beobachtungen, um
so eventuell vorhandene Unsicherheiten in Bezug auf die wissenschaftliche
Begleitforschung auszuräumen. In ähnlicher Weise geschah dies auch bei
Beobachtungen innerhalb der einzelnen Banken, wo Mitarbeitern der Hintergrund der
Beobachtungen, die Regeln der Vertraulichkeit etc. immer wieder in informellen
Gesprächen dargelegt wurden. Auf diese Weise wurde der Forschende schneller als
vertrautes Element in der Gruppe angesehen, was möglichen Beeinflussungen der
beobachteten Prozesse entgegenwirkte.
Darüber hinaus eignen sich informelle Kontakte auch ideal dazu, Beobachtungen zu
plausibilisieren oder Unklarheiten auszuräumen. So konnte gerade zu Beginn der
Forschung den komplizierten Beschreibungen der innerorganisatorischen
Beziehungsnetzwerke in der VR-Organisation nur gefolgt werden, weil die
Einzelheiten zeitnah mit verschiedenen anwesenden Personen besprochen werden
konnten. Auch gezielte Nachfragen zu beobachteten Situationen halfen oftmals,
diese besser zu verstehen oder sicherzustellen, dass gewonnene Eindrücke von
verschiedenen Prozessbeteiligten geteilt wurden.
Ebenfalls zentral für die vorliegende Forschung waren regelmäßige
Telefongespräche mit Ansprechpartnern aus den begleiteten sieben Banken. Diese
ermöglichten es auf effiziente Weise einen Kurzüberblick über aktuelle
Entwicklungen zu erhalten, die sich zwischen verschiedenen Beobachtungsterminen
ereigneten. Es wäre aus terminlichen und logistischen Gründen nicht möglich
gewesen mit den Ansprechpartnern aller sieben Banken regelmäßig formale
Interviews durchzuführen. Die kurzen informellen Kontakte halfen somit dabei, dass
die Forschung sich nicht allein auf retrospektive Erzählungen im Rahmen später
stattfindender Abschlussinterviews verlassen musste. Zentrale Aussagen aus
Telefonaten wurden schriftlich festgehalten.
Dokumentenanalyse
Der Vorteil an Dokumenten ist ihre relativ einfache und komfortable Zugänglichkeit.
Dafür können die aus Dokumenten gewonnenen Daten an Reichhaltigkeit in keiner
Weise mit den zuvor beschriebenen Datenquellen konkurrieren. Darum kommt der
Dokumentenanalyse in der vorliegenden Arbeit lediglich eine unterstützende Rolle
118
zu. Sie können sich jedoch in unterschiedlicher Hinsicht als sehr wertvoll
herausstellen.
Zum einen sind Dokumente eine ideale Quelle für Informationen, die leicht kodierbar
sind. Dazu zählen zum Beispiel Informationen zu Unternehmensgröße,
Teilorganisationen einer komplexen Unternehmensstruktur, Mitarbeiterzahlen etc.
Die Aneignung solcher Informationen ist insbesondere zur Einarbeitung in einen
Forschungskontext wertvoll, da somit bereits ein erstes Grundverständnis über den
Kontext geschaffen werden kann, in dem nachfolgend Beobachtungen oder
Interviews durchgeführt werden. Typische Informationsquellen dieser Art waren
Geschäftsberichte, Leitbilder, Satzungen der Genossenschaftsbanken sowie weitere
Veröffentlichungen, die zentrale Organisationseinheiten der VR-Gruppe regelmäßig
publizieren, wie zum Beispiel Handbücher, Leitfäden etc. Hinzu kommen
Förderbilanzen von Volksbanken, in denen ein Eindruck über die regionalen
Tätigkeiten der jeweiligen Bank gewonnen werden kann.
Des Weiteren eignen sich Dokumentenanalysen dort, wo durch Beobachtungen und
Interviews bereits ein Verständnis für ein bestimmtes Thema und seinen Kontext
aufgebaut werden konnte, diesen zu ergänzen und zu vervollständigen. Typische
Dokumente dieser Art sind Präsentationen, Teilnehmerlisten, Emails, interne
Veröffentlichungen zu konkreten Projekten oder Initiativen usw. All diese Dokumente
sind ohne das entsprechende Kontextverständnis als äußerst problematisch
einzuordnen, da eine hohe Gefahr bestehen würde, sie fehlzuinterpretieren. Liegt ein
solches Kontextverständnis jedoch vor, können diese Dokumente sich als hilfreich
erweisen, um ein bestehendes Verständnis zu erweitern. So werden zum Beispiel
Zeiträume vor oder nach einer Beobachtungsphase zugänglich. Anhand von
Teilnehmerlisten lässt sich erschließen, wer in ein Projekt zu welchem Zeitpunkt
involviert war; und Präsentationen können auf Inhalte hinweisen, die später bei
Beobachtungen erneut aufgetaucht sind.
Besonders interessant wird die Analyse von Dokumenten insbesondere dort, wo
klare Abweichungen zwischen Beschreibungen und Darstellungen in Dokumenten
und den durch die Forschung angestellten Beobachtungen auffallen. Dies ist zum
Beispiel der Fall, wenn veröffentlichte Projektkonzepte von der Projektdurchführung
abweichen, oder wenn formale Unternehmensstrukturen nicht mit beobachteten
Strukturen übereinstimmen. Da Dokumente immer in einem gewissen Kontext und zu
einem gewissen Zweck entstehen, lassen sich aus solchen Abweichungen zum Teil
wertvolle Interpretationen oder Fragen ableiten. So können hier zum Beispiel
Hinweise auf mögliche Erwartungsdifferenzen zwischen verschiedenen Akteuren
innerhalb einer Organisation ausfindig gemacht werden, oder es können Hinweise
auf politische Konstellationen oder Absichten ins Blickfeld rücken.
119
Halbstrukturierte Interviews
Die letzte Datenquelle, die der durchgeführten Forschung diente, waren Interviews
mit Mitgliedern von BVR, osb und Banken. Interviews eignen sich insbesondere, um
die bereits beschriebenen Datenerhebungsmethoden zu ergänzen. Sie profitieren
sehr stark von den Eindrücken und Kontextkenntnissen, die durch teilnehmende
Beobachtungen aufgebaut werden konnten. Diese schaffen beim Forschenden die
notwendigen Vorkenntnisse, um gute Fragen stellen zu können. Außerdem ist das
durch Beobachtungen erarbeitete Kontextverständnis essenziell, um Antworten
angemessen beurteilen und interpretieren zu können.
Basierend auf diesen Vorkenntnissen, eignen sich Interviews hervorragend, um das
Verständnis eines Forschenden für seine durchgeführten Beobachtungen zu
verbessern und eine neue Perspektive auf bereits durchgeführte Beobachtungen zu
erhalten (Lueger, 2000). So können vergangene Beobachtungen aus einem neuen
Blickwinkel reflektiert werden. Beobachtungen und daraus abgeleitete Hypothesen
können in Interviews durch gezielte Fragestellungen anhand der Antworten
verschiedener Interviewpartner plausibilisiert werden. Außerdem können Eindrücke
in Feldern erweitert werden, die bei Beobachtungen bereits als interessant eingestuft
wurden, für die aber noch kein umfassendes Verständnis aufgebaut werden konnte.
Zuletzt eigenen sich Interviews, um persönliche Meinungen und Einschätzungen von
verschiedenen Organisationsmitgliedern in einem geschützten Raum zu gewinnen.
Über den Lauf eines längeren Gesprächs können so Punkte zur Sprache kommen,
die in Beobachtungssituationen oder kürzeren informellen Kontakten aller
Wahrscheinlichkeit nach nicht zu Tage getreten wären.
Für eine theoriegeleitete Forschung eignen sich in erster Linie problemzentrierte
Interviews (Witzel; 1982; Mayring, 2002). Die dieser Arbeit zugrundeliegende
explorative Forschungsfrage legt zudem die Durchführung halbstrukturierter
Interviews nahe (Bock, 1992; Lamnek, 1995b). Diese Interviews orientieren sich an
einem Interview-Leitfaden, der sicherstellt, dass alle Interviews mit dem gleichen
Themenschwerpunkt geführt werden. Hierdurch kann angestrebt werden, dass die
Antworten der Befragten in einem gewissen Rahmen vergleichbar sind. Es wird zum
Beispiel möglich, über mehrere Interviews hinweg festzustellen, welche Punkte von
verschiedenen Interviewpartnern erwähnt oder für wichtig gehalten wurden.
Auf der anderen Seite zeichnen sich habstrukturierte Interviews durch eine große
Offenheit aus. Sie erlauben es dem Fragenden, auf die Befragten einzugehen,
gewisse Themen spontan zu vertiefen und sich streckenweise von den Antworten
der Befragten leiten zu lassen. Anders als bei der Abfrage standardisierter
Fragebögen, gestattet die lose Orientierung an Leitfäden eine Anpassung an die
unterschiedlichen Interviewpartner. Der Interviewte kann längere, natürliche
Antworten geben. So meinte ein Interviewpartner am Ende des Gespräches auf die
Frage, ob es für ihn noch offene Punkte gäbe: „Ich denke, ich habe so ausführlich
120
erzählt…“ 93, während ein anderer auf die gleiche Abschlussfrage meinte: „Ich bin ja
ein sehr redseliger Mensch und habe auf Ihre offenen Fragen ja sehr offen auch
schon geantwortet. Deshalb nein“94. Der Interviewte kann also selbst ins Erzählen
kommen und damit eine authentische und unverfälschte Darstellung seiner Sicht der
Dinge wiedergeben. Diese natürlichen und zum Teil spontan entstehenden
Aussagen können später als Zitate zur Erstellung dichter Beschreibungen von
Beobachtungen beitragen. Solche Zitate vermitteln dem Leser einen deutlich
authentischeren Eindruck, als bloße Beschreibungen in der Sprache des Verfassers
oder kurze, prägnante Antworten, die in das enge Korsett eines standardisierten
Fragebogens gezwängt werden mussten.
Insgesamt wurden 35 verschiedene Interviews durchgeführt. Alle Interviews fanden
im natürlichen Arbeitsumfeld der Befragten statt. Dieser gewohnte Kontext kann dazu
beitragen, dass sich Befragte sicherer fühlen und offenere Antworten geben.
Interviewt wurden alle Personen des BVR, die am begleiteten ESPrit Projekt beteiligt
waren, sowie die zwei verantwortlichen Berater der hinzugezogenen
Beratungsgesellschaft. Ferner wurden die zwei ESPrit-Teilnehmer aller sieben näher
begleiteten Banken interviewt sowie zusätzlich ausgewählte Mitarbeiter dieser
Banken. Dies waren jeweils Mitarbeiter, die an strategischen Initiativen mitwirkten,
die vom Forschenden beobachtend begleitet wurden.
Alle Interviews dauerten ca. 40-80 Minuten und wurden vom Verfasser durchgeführt.
In Ausnahmen wurden die Interviews vom Forscherteam durchgeführt und dauerten
bis zu zwei Stunden 95. Die Struktur des Interviewleitfadens war stets gleichbleibend.
Außerdem fanden die Interviews zu unterschiedlichen Zeitpunkten statt. Die
Interviews mit Mitarbeitern des BVR und der osb fanden in einem fortgeschrittenen
Stadium des ESPrit-Projektes statt. Die Interviews mit den Bankangehörigen wurden
später gehalten. Hier war das Ziel, die Interviewpartner zu befragen, nachdem das
ESPrit Projekt bereits seit längerer Zeit abgeschlossen war. Ziel der Interviews war
es nämlich nicht, die unmittelbaren Eindrücke von ESPrit zu sammeln, sondern einen
Eindruck über die längerfristigen Einflüsse der Interaktionen zwischen BVR und den
beobachteten Teilnehmerbanken zu gewinnen.
Zu Beginn aller Gespräche wurde den Befragten der Kontext und der Hintergrund der
Befragung dargestellt, auch wenn etliche bereits mit diesem vertraut waren.
Außerdem wurden Ablauf und Struktur des Interviews kurz angesprochen. Ebenso
wurde den Interviewpartnern die völlige Vertraulichkeit aller Informationen
zugesichert. Anschließend folgte die Einführungsfrage, die es den Interviewpartnern
erlaubte, ihren biografischen Werdegang zu schildern. Dies erwies sich zum einen
als hilfreich, um den Befragten die Chance zu geben, mit der Interviewsituation
vertraut zu werden. Zum anderen ermöglicht eine – wenn auch zwangsläufig nur
93
Int-25
Int-27
95
Int-3, Int-4, Int-5
94
121
oberflächliche – Kenntnis des Werdegangs eines Interviewpartners dem
Forschenden eine bessere Basis, um dessen Antworten interpretieren zu können. Im
konkreten Kontext der VR-Organisation war es speziell von Nutzen zu erfahren, ob
der Befragte bereits Erfahrungen in mehreren Unternehmen der VR-Gruppe
gesammelt
hatte.
Diese
vernetzten
Biografien
zwischen
VR-Banken,
Beratungsgesellschaften und Verbänden traten mehrfach auf und erwiesen sich als
besonders wertvoll, um ein tieferes Verständnis für die Führungsbeziehungen
innerhalb der VR-Gruppe aufzubauen.
Der Hauptteil des Interviews war unterteilt in zwei Abschnitte. Während des ersten
Abschnitts wurden die Interviewpartner zu ESPrit und den daraus resultierenden
Projekten in ihren Banken befragt. Der zweite Abschnitt konzentrierte sich etwas
allgemeiner auf die grundsätzliche Zusammenarbeit zwischen Banken und dem BVR
sowie das Verhältnis zu anderen Organisationseinheiten der VR-Gruppe. Dieser
Aufbau wurde auch deshalb gewählt, um konkrete Fragen an den Anfang des
Interviews stellen zu können, während abstraktere Themen erst gegen Ende des
Gesprächs zur Sprache kamen. Zu diesem späteren Zeitpunkt waren Interviewer und
Interviewter bereits besser miteinander vertraut und die Gesprächssituation hatte
weitgehend an Normalität gewonnen. Abschließend wurde jedem Interviewpartner
noch eine sehr offene Frage gestellt. Somit konnten sie nach eigenem Ermessen
jegliches Thema aufgreifen, das für sie noch wichtig schien, oder das aus ihrer Sicht
während des Interviews nur unzureichend behandelt worden war.
Alle Interviews wurden auf Tonband aufgezeichnet und weitgehend vollständig und
wörtliche transkribiert. Nach jedem Interview wurden zudem alle Eindrücke des
Interviewers schriftlich festgehalten. Hierzu zählten Eindrücke nonverbalen
Verhaltens von Interviewpartnern während des Gespräches, sowie interessante
Aussagen, die nach dem Interview getroffen wurden. So stellten etliche
Interviewpartner, nachdem das Tonband abgeschaltet war, noch Fragen zur
Forschung, woraus sich zum Teil wertvolle Gespräche und zusätzliche Eindrücke
entwickelten.
4.3.3 Auswertung der Daten und Rekonstruktion von Praxis
„Im Fall flüchtiger Materialien resultiert die Verlässlichkeit des Beobachteten nicht
einfach aus der Beobachtung oder der Präzision der Protokollierung, sondern lässt
sich nur konstruktiv und argumentativ herstellen“ (Lueger, 2000; S. 137). Während
die Methoden der Datenerhebung und die Stützung auf die beschriebene
Methodenvielfalt zwar die Qualität des Forschungsprozesses steigern können, ist der
entscheidende Part bei qualitativer Sozialforschung die nachvollziehbare und
argumentativ gestützte Rekonstruktion von Praxis aus den erhobenen Daten.
122
Diese Rekonstruktion von Praxis wird von der Forschungsfrage geleitet, da sie den
Fokus der Datenerhebung und Datenauswertung prägt. Es gilt, aus der Komplexität
sich entfaltender Organisationsprozesse die Aspekte darzustellen, die für die
Forschungsfrage von Interesse sind und diese anschließend angemessen zu
interpretieren. Damit müsste man also richtigerweise von einer partiellen
Rekonstruktion von Praxis sprechen, da eine 1:1-Rekonstruktion von Praxis
ausgeschlossen ist.
Der Forschungsschwerpunkt der vorliegenden Arbeit liegt in der Frage, welche
Interventionspraktiken im vorliegenden organisationalen Kontext die ständige
Neuerschaffung von Führungslegitimität ermöglichen. Operationalisiert wurde diese
Frage
durch
die
Unterscheidung
zwischen
Entscheidungen
und
Entscheidungsprämissen.
Es
gilt
deshalb
zu
rekonstruieren,
welche
Interventionspraktiken der BVR nutzt, um zu bewirken, dass er bei der Gestaltung
von Entscheidungsprämissen lokaler VR-Banken über Mitwirkungsmöglichkeiten
verfügt.
In einem ersten Schritt soll hierzu eine dichte Beschreibung (Langley, 1999; RüeggStürm, 2003) der beobachteten Interaktionsdynamik im Rahmen von ESPrit
erarbeitet werden. Basis hierfür sind die Feldbeobachtungen im Rahmen von ESPrit,
die mit ESPrit in Verbindung stehenden Dokumente sowie die auf ESPrit bezogenen
Teile der durchgeführten Interviews. Aus dieser dichten Beschreibung werden
anschließend unter Hinzunahme der weiteren gesammelten Daten die
charakteristischen, Legitimität stiftenden Interventionspraktiken des BVR abgeleitet
und beschrieben.
Erstellung einer dichten Beschreibung
Der Begriff der dichten Beschreibung (thick description) entstammt ursprünglich der
Ethnologie, wurde jedoch – unter anderem von den zuvor erwähnten Autoren – auf
das Feld der Wirtschaftswissenschaften übertragen. Der Kern solcher
Beschreibungen ist es, beobachtetes Verhalten sozialer Interaktion gemeinsam mit
dem Kontext zu beschreiben, in dem dieses Verhalten stattfand.
Erstmals benutzt wurde der Begriff der dichten Beschreibung von Ryle (1968; 2009),
der die Notwendigkeiten zur Wiedergabe des Kontexts mit einem relativ simplen
Beispiel beschreibt: Er stellt sich zwei Jungen vor, von denen einer unbeabsichtigt
mit dem Augenlid zuckt, während der andere durch ein gewolltes Zwinkern
jemandem ein Zeichen gibt. Beide Jungen machen somit das gleiche, sie zucken mit
dem Augenlid. Erst der Kontext, in dem dieses Zucken erfolgt, ermöglicht eine
Unterscheidung und ein adäquates Verständnis für das, was tatsächlich geschieht. 96
96
Zur Bedeutung von Kontext zur Rekonstruktion sozialer Prozesse siehe Kapitel 4.2.1
123
Aus diesem Grund sollte sich die ethnographische Forschung bei der Beschreibung
sozialen Verhaltens laut Ryle auf dichte Beschreibungen stützen.
Dieses Konzept der dichten Beschreibung wurde von Geertz (1973; 1983) weiter
ausgearbeitet. Er beschreibt sie als den Kern ethnologischer Forschungsarbeit:
„Die Ethnographie ist dichte Beschreibung. Das, womit es der Ethnograph
tatsächlich zu tun hat […] ist eine Vielfalt komplexer, oft
übereinandergelagerter
oder
ineinander
verwobener
Vorstellungsstrukturen, die fremdartig und zugleich ungeordnet und
verborgen sind und die er zunächst einmal irgendwie fassen muss.“
(Geertz, 1983; S. 15)
Dichte Beschreibungen sind eine Möglichkeit, dem Leser einen Eindruck des
beobachteten Verhaltens zu vermitteln. Es handelt sich dabei jedoch nicht um eine
objektive und neutrale Vermittlung von Realität, denn „ethnologische Schriften sind
selbst Interpretationen und obendrein solche zweiter und dritter Ordnung. […] Sie
sind Fiktionen, und zwar in dem Sinne, dass sie etwas Gemachtes sind, etwas
Hergestelltes“ (Geertz, 1983; S. 22 f.). In der Begrifflichkeit dieser Arbeit ist von
wissenschaftlichen Konstruktionen zu sprechen, bzw. Rekonstruktionen sozialer
Kommunikationsprozesse.
Die Arbeit mit dichten Beschreibungen hat in Bezug auf die Erforschung komplexer
sozialer Prozesse zwei wesentliche Stärken. Zum einen ermöglichen solche
Beschreibungen dem Leser, die späteren Interpretationen und Schlussfolgerungen
des Verfassers nachzuvollziehen und geben ihm auch die Freiheit, eigene, davon
abweichende, Schlussfolgerungen zu ziehen. Da die Beobachtung organisationaler
Praxis keine messbaren und wiederholbaren Experimente erlaubt, wird mittels
dichter Beschreibungen die notwendige Nachvollziehbarkeit der beschriebenen
Forschungsergebnisse sichergestellt.
Mindestens genauso wichtig sind die dichten Beschreibungen jedoch für den
Forschenden. Durch die Erstellung solcher Beschreibungen wird es dem
Forschenden selbst möglich, ein besseres Verständnis für die seinen Daten
zugrundeliegenden Prozesse zu erarbeiten. Es bildet sich im Prozess ihrer Erstellung
ein beschreibendes Verständnis (Pettigrew, 1985b). Der Prozess, in dem das
reichhaltige Material zu dichten Beschreibungen gefügt wird, ist für den Autor ein
Sensemaking Prozess. Die Strukturierung der Vielzahl von Daten unter
Berücksichtigung des erlebten Kontextes sorgt für eine Systematisierung des
Datenmaterials, auf dessen Basis nachfolgend Interpretationen angestellt werden
können 97 . Das Verdichten der Daten zu einer dichten Beschreibung ist dabei ein
97
Unterstützt werden kann ein solcher Prozess typischerweise auch durch eine formale Kodierung
(z.B. Lueger, 2000). Die Kodierung selbst erlaubt jedoch keine Hinweise auf mögliche angemessene
Interpretationen. „Forschungsgegenstände erlangen nur in ihrem Kontext Bedeutung“ (Lueger, 2000;
S. 36). Dies liegt vor allem daran, dass es sich bei Aufzeichnungen von Feldtagebüchern und selbst
124
mehrstufiger Prozess, der die wiederholte Betrachtung aller zusammengetragenen
Materialien wie Feldtagebücher, Transkriptionen, Dokumente etc. umfasst. In der
vorliegenden Arbeit wurde dieser Prozess zudem durch die regelmäßige Diskussion
der Daten im Forscherteam unterstützt, die im Zusammenhang mit der Erstellung
eines wissenschaftlichen Artikels stattfanden.
Bei der Erstellung der dichten Beschreibung der Forschungsbeobachtungen soll
dabei Geertz‘ (1983) vier zentralen Merkmalen einer solchen Beschreibung gefolgt
werden:




„Sie ist deutend
Das, was sie deutet, ist der Ablauf des sozialen Diskurses
Das Deuten besteht darin, das „Gesagte“ eines solchen Diskurses dem
vergänglichen Augenblick zu entreißen
Sie [ist] mikroskopisch“ (S. 30)
Im Kern der Dichten Beschreibung stehen somit jene Elemente eines sozialen
Diskurses, die über den vergänglichen Augenblick hinaus von Bedeutung scheinen.
Trotz dieses Interesses an allgemeiner Bedeutung bleibt die dichte Beschreibung
mikroskopisch, weil die intensive Beobachtung und Beschreibung einzelner sozialer
Interaktionen die Basis für die umfassenderen Interpretationen darstellen.
Dass eine dichte Beschreibung unumgänglich auch deutend sein muss und keine
„objektive“ Darstellung sein kann, lässt sich bereits damit begründen, dass jede
Verdichtung von Daten stets zur Selektion zwingt. 98 Der Vorteil dichter
Beschreibungen liegt darin, dass sie die Daten weniger umfassend ihrer
Reichhaltigkeit beraubt als dies bei Verdichtungen im Rahmen quantitativer
Forschungsmethoden der Fall ist. Dichte Beschreibungen stellen Beobachtungen
äußerst umfassend dar und betten sie in ihre jeweiligen Praxiskontexte ein. Dennoch
bei Interview-Transkriptionen, wie zuvor beschrieben, um Sekundärmaterial handelt. Es ist nicht
möglich, die gesamten Beobachtungen einer Beobachtungssituation niederzuschreiben und auch
eine Transkription kann nicht die vollständige Situation eines Interviews wiedergeben. Deshalb sind
Analysen dieses Sekundärmaterials ohne Einbezug des breiteren Kontextverständnisses, das der
Forschende während seiner Feldarbeit aufgebaut hat, notwendigerweise limitiert. Auch werden
Erkenntnisse basierend auf einer formalen Kodierung und softwaregestützten Auswertung nicht
zwangsläufig „objektiver“. Dies liegt zum einen an der hohen Gestaltungsmöglichkeit bei der
Vergabe von Codes. Zum anderen gilt insbesondere für Interviews zu beachten, dass standardisierte
Datenauswertungsverfahren nur objektivierend wirken, wenn man von übereinstimmenden
Symbolsystemen zwischen Interviewern und Interviewten ausgeht (Osterloh, 1993). Darüber hinaus
kann Verfahren der formalen Kodierung vorgeworfen werden, dass sie reichhaltige Daten durch
einen quasi-quantitativen Ansatz eines Teils ihres Wertes berauben und dekontextualisieren. Damit
werden entscheidende Vorteile eines Fallstudienvorgehens und teilnehmender Beobachtungen
untergraben (siehe z.B. Dyer und Wilkins, 1991). Aus diesen Gründen wurde in der vorliegenden
Arbeit auf eine formale Kodierung verzichtet.
98
Dies ist im Übrigen gerade bei den als objektiv geltenden quantitativen Forschungsansätzen
innerhalb der Sozialwissenschaften der Fall, bei denen die Abstraktion komplexer sozialer Prozesse
auf wenige Kennzahlen erfolgt. Eine derartig selektive Verdichtung ist stets deutend, auch wenn dies
nicht beabsichtigt ist.
125
findet auch hier unweigerlich ein Verlust aufgrund von Selektion statt. 99 Diese
zwangsläufigen Selektionen werden dabei von der Forschungsfrage geleitet. Somit
werden insbesondere die Gegebenheiten dargestellt, die aus Sicht des Forschenden
für ein Verständnis der Interventionspraktiken des BVR und des Kontexts, in dem
diese stattfinden, relevant sind.
Dabei soll jedoch versucht werden, einseitige Verzerrungen in der Darstellung der
Beobachtungen zu vermeiden. Hierfür ist, wie zuvor beschrieben, die Stützung auf
unterschiedliche Datenquellen hilfreich, die eine Triangulation erlaubt (Pettigrew,
1990). Die Stützung auf Beobachtungen in verschiedenen Teilorganisationen der
VR-Gruppe, sowie insbesondere Nutzung unterschiedlicher Methoden der
Datenerhebung
führen
zu
einer
„systematischen
Variation
des
Forschungsprozesses, um immer wieder neue Perspektiven zu eröffnen“ (Lueger,
2000; S. 81f.). Durch die Betrachtung der Praxis aus unterschiedlichen Perspektiven
und mit verschiedenen Methoden wird es möglich, eine umfassendere Beschreibung
von Prozessen zu schaffen, die nicht nur auf isolierten Eindrücken basiert.
Dennoch ist abschließend nochmals festzuhalten, dass auch eine umfangreiche
Triangulation nicht zur Schaffung von Objektivität führen kann. Wie bereits zu Beginn
des Kapitels dargestellt, behandelt die systemtheoretisch-konstruktivistische
Forschung stets Konstruktionen, die keine objektive Realität abbilden. Ein
Forschender trifft zwangsläufig und unablässig Selektionsentscheidungen darüber,
was eingeschlossen und was ausgeschlossen werden soll. Diese Entscheidungen
werden vom Aufmerksamkeitsfokus des Beobachters und seinem Vorverständnis der
beobachteten Situation ebenso geprägt, wie von seinem Forschungsinteresse.
Dieses bereits bestehende Verständnis und Interesse lassen gewisse Aspekte als
irrelevant erscheinen, während andere Aspekte durch Einbettung in und
Anschlussfähigkeit an einen bestehenden Sinnzusammenhang beachtet werden und
die Aufmerksamkeit des Beobachters erhalten. „Deshalb gehört zum Beobachten
notwendigerweise das Verständnis oder die zutreffende Interpretation des
subjektiven Sinns und der sozialen Bedeutung einer bestimmten Handlung oder
Verhaltenssequenz“ (Mayntz et al., 1974; S.87).
Auch wenn Beobachtung ohne Interpretation unmöglich ist 100 und damit vollständige
Objektivität ausgeschlossen ist, kann die beschriebene Triangulation dabei helfen,
dass aus der zwangsläufigen Subjektivität dichter Beschreibungen keine Willkür wird.
99
Aus systemtheoretischer Perspektive setzt sich Kommunikation zwangsläufig aus 3 Selektionen
zusammen. Die dritte Selektion ist das Verstehen, das beim Empfänger von Kommunikation
stattfindet. Für die hier aufgeführte Argumentation sind die ersten beiden Selektionen entscheidend:
Die Selektion von Information und die Selektion von Mitteilung: Es muss unweigerlich selektiert
werden, welchen Daten ein Informationswert beigemessen wird und was davon mitteilenswert
erscheint. Darum ist jede Beschreibung bereits im Prozess des Beschreibens in doppelter Weise
selektiv (Luhmann, 1987).
100
Vgl. auch Geertz (1983, S. 14): „Das, was wir als unsere Daten bezeichnen, [ist] in Wirklichkeit
unsere Auslegung davon […], wie andere Menschen ihr eigenes Tun und das ihrer Mitmenschen
auslegen.
126
Die wird ermöglicht, weil der Forschende seine Eindrücke aus bestimmten Daten
stets erneut gegen die aus weiteren Quellen und durch andere Methoden
gewonnenen Daten spiegelt. Im Wissen, dass Konstruktionsprozesse keine
objektiven Wiedergabeprozesse sind, ist es entscheidend, dass der Forschende auf
diese Weise den sich vollziehenden Konstruktionsprozess ständig reflektiert
(Kubicek, 1977). Praktisch gesprochen bedeutet dies, dass die Beobachtungen zu
einem konkreten Zeitpunkt mit weiteren Beobachtungen sowie anhand der Daten aus
Interviews und Dokumenten immer wieder plausibilisiert werden. Ein so angelegter,
mehrstufiger Konstruktionsprozess
erlaubt
die
Erstellung von
dichten
Beschreibungen auf der Basis ständiger Reflexion und Plausibilisierung.
In der vorliegenden Arbeit wurde dieser Prozess dadurch unterstützt, dass für den
BVR drei Berichte von Seiten der Forschung zu ESPrit angefertigt wurden. 101 Diese
wurden anschließend mehrfach zwischen dem Forscherteam und dem BVR
diskutiert. Auf diese Weise konnten die angefertigten Beschreibungen anhand
schriftlicher Artefakte in gemeinsamen Diskursen plausibilisiert werden. Außerdem
konnten die in einem fortgeschrittenen Stadium des Forschungsprozesses
durchgeführten Interviews mit den Mitgliedern der unterschiedlichen Banken
ebenfalls als eine weitere Quelle für eine kritische Reflexion der bis anhin erstellten
Rekonstruktionen der beobachteten Organisationsprozesse genutzt werden. Und
abschließend stellte die gemeinsame Erarbeitung eines wissenschaftlichen Artikels
durch das Forscherteam die Möglichkeit bereit, Daten und deren
Interpretationsmöglichkeiten in mehreren Iterationsschlaufen zu diskutieren und zu
reflektieren.
Ableitung von Erkenntnissen aus der dichten Beschreibung
Bei der Erarbeitung dichter Beschreibungen gilt es trotz der Selektivität jedes
Beschreibens darauf zu achten, die beobachteten organisationalen Abläufe
möglichst frei von tiefgehenden Interpretationen und Wertungen zu beschreiben.
Deshalb lassen sich dichte Beschreibungen auch als Konzepte erster Ordnung
begreifen (vgl. Bucher, 2011). Die Schlüsse und Interpretationen, die ein
Forschender aus den gesammelten Daten gewinnt, können als Konzepte zweiter
Ordnung bezeichnet werden. Es gilt hier nun darzustellen, wie der Schritt von
Konzepten erster Ordnung zu Konzepten zweiter Ordnung vollzogen wurde.
Wie bereits zuvor beschrieben, lässt sich Kommunikation nach einem
systemtheoretischen Verständnis nicht direkt beobachten, sondern muss
erschlossen werden. Dies lässt sich an Tuckermanns (2007) Vorgehen zur
Rekonstruktion von Veränderungsprozessen illustrieren:
101
Dok-087, Dok-088, Dok-089
127
„Von systemtheoretischer Seite aus [wird] bei der Rekonstruktion des
Veränderungsprozesses [ausgelotet], welche Bedeutung bestimmte
Kommunikationen für die jeweiligen Beteiligten haben. Dann lässt sich
rekonstruieren, auf welche Art und Weise die unterschiedlichen
Beobachtungsperspektiven aufeinander Bezug nehmen und welche
Kommunikationsdynamik sich daraus entwickelt.“ (S. 112 f.)
In ähnlicher Weise soll hier verfahren werden. Um zu verstehen, wie es dem BVR
gelingt, im heterarchischen Organisationskontext der VR-Gruppe seine
Führungslegitimität ständig neu zu erschaffen, sollen die für ihn charakteristischen
Interventionspraktiken
identifiziert
werden.
Dazu
ist
es
nötig,
die
Kommunikationsdynamiken zwischen BVR und Banken zu rekonstruieren. Hierbei
dient die Erstellung einer dichten Beschreibung in Kapitel 6 dazu, Kommunikationsund Interaktionsprozesse zu erschließen, während aus dieser Beschreibung in
Kapitel 7 die diversen Interventionspraktiken des BVR abgeleitet werden.
Dabei soll die Darstellung in Kapitel 7 jedoch über eine reine Nennung von
Interventionspraktiken hinausgehen. Der Schwerpunkt liegt auf der Feststellung
welche Interventionspraktiken für den BVR charakteristisch sind und in einer
Beschreibung welche Kommunikationsdynamiken zwischen BVR und Banken diese
nach sich ziehen. Somit wird das gesammelte empirische Material in Bezug auf
folgende drei forschungsleitenden Fragen analysiert:
1) Welche Interventionspraktiken des BVR lassen sich im Rahmen des über zwei
Jahre ablaufenden ESPrit-Projektes identifizieren?
2) Welche Beobachtungen und Interviewaussagen weisen darauf hin, dass die
beobachteten Interventionspraktiken charakteristisch für die generelle
Arbeitsweise des BVR sind und keine Besonderheiten von ESPrit darstellen?
3) Welche Art von Zusammenspiel ergibt sich zwischen den identifizierten
Interventionspraktiken und welche Kommunikationsdynamiken ergeben sich
hierdurch zwischen Entscheidungen des BVR und Entscheidungsprämissen
der Banken?
Die erste genannte Frage verweist nochmals auf den Forschungsfokus im
Zusammenhang mit Führungslegitimität. Dieser liegt auf identifizierten und
rekonstruierten Interventionspraktiken des BVR. Andere Einflüsse auf die
Führungslegitimität des BVR – zum Beispiel Beziehungskonstellationen zwischen
Personen; strukturelle Relationen; Unternehmenskultur und Werte, etc. – werden
ausdrücklich ausgeklammert und nur so weit wieder in die Forschungsbetrachtung
eingeführt, wie diese für das Verständnis unterschiedlicher Interventionspraktiken
128
unentbehrlich sind. Dies ist für das Forschungsvorgehen entscheidend, da der Begriff
der Führungslegitimität, wie zuvor beschrieben, nur recht schwer greifbar ist und trotz
der Operationalisierung mithilfe der Unterscheidung zwischen Entscheidungen und
Entscheidungsprämissen eine klare Einschränkung des Beobachtungsfokus
erforderlich ist, da ansonsten die Breite der Betrachtung einer detaillierten Analyse
im Weg stehen würde.
Die Abgrenzung und Benennung verschiedener Interventionspraktiken ist dabei eine
durch das Forscherteam getroffene Unterscheidung. Es wird hierbei Spencer-Browns
(1969) Verständnis von Unterscheidung und Bezeichnung gefolgt. Demnach ist es
die Aufgabe der Forschenden aus dem Strom der beobachteten organisatorischen
Prozesse, Unterscheidungen zu treffen, wie gewisse Interventionspraktiken
abgegrenzt werden können und diese jeweils zu bezeichnen. Wenn im Rahmen
dieser Arbeit somit von Interventionspraktiken gesprochen wird, handelt es sich
dabei nicht um feststehende Entitäten, sondern ebenfalls um Konstruktionen. Diese
ermöglichen es, der uniform ablaufenden Praxis Sinn abzugewinnen und können als
Ausganspunkte für anschließende Beobachtungen und Interpretationen genutzt
werden.
Die Definition der unterschiedlichen Interventionspraktiken erfolge dabei im Laufe der
Zeit und wurde iterativ weiterentwickelt. Dieser Prozess wurde unter anderem auch
durch die regelmäßigen Interaktionen zwischen Forschung und BVR bereichert. Die
finale Beschreibung der unterschiedlichen Interventionspraktiken erfolgte auf der
Basis des in der dichten Beschreibung 102 strukturierten Datenmaterials und wurde
innerhalb des Forscherteams in einem iterativen Prozess mehrfach reflektiert und
angepasst. Alle Interventionspraktiken wurden mit diversen beobachteten Beispielen
hinterlegt, damit ihre empirische Herleitung hinreichend nachvollzogen werden kann.
Die zweite forschungsleitende Frage grenzt das Spektrum der intensiver zu
betrachtenden Interventionspraktiken ein. Da in der vorliegenden Arbeit der Frage
nachgegangen werden soll, welche dieser Praktiken typischerweise zur
kontinuierlichen Rekonstruktion der Führungslegitimität des BVRs dienen, ist es
notwendig, den Interventionspraktiken ein geringeres Gewicht zu geben, die ESPritspezifisch zu sein scheinen. Hinweise hierauf ergaben sich aus diversen
Datenquellen. Zum einen nutzte der BVR das ESPrit Projekt als Plattform, um
weitere BVR-Initiativen 103 vorzustellen und zu beschreiben. Zum anderen boten die
regelmäßigen Kontakte mit dem BVR bei den ESPrit-Projektsitzungen sowie die
Interviews mit BVR-Mitarbeitern eine Chance, die Arbeitsweise des BVR besser
kennen zu lernen. Außerdem konnte der Verlauf unterschiedlicher BVR-Projekte
auch mithilfe von Dokumenten rekonstruiert werden.
102
Siehe Kapitel 6.
z.B. PROFI, VR-Finanzplan, Marke 2000; vgl. Kapitel 7
103
129
Eine weitere wichtige Datenquelle waren die Beobachtungen in den Banken selbst.
Hier konnten neben ESPrit unterschiedliche Beispiele angetroffen werden, wie BVRInitiativen diverser Fachräte ausgestaltet waren und wie sie von den Banken
aufgenommen wurden. Ferner wurde während der Interviews mit Mitarbeitern aus
den Banken stets die Arbeitsweise des BVR explizit adressiert. Basierend auf diesen
Daten wurde ein Selektionsverfahren in Anlehnung an Denis et al. (2000)
angewendet: „Only observations that are explicitly supported by at least three data
sources are reported in this paper” (S. 1070). In der Vorliegenden Arbeit werden
deshalb lediglich Interventionspraktiken näher beleuchtet, die neben ihrer Präsenz im
Rahmen des ESPrit Projektes auch in mindestens zwei weiteren BVR-Interaktionen
mit Banken beobachtet oder durch Interviews erschlossen werden konnten.
Basierend auf dieser Eingrenzung auf charakteristische Interventionspraktiken des
BVR soll mithilfe der dritten forschungsleitenden Frage die Kommunikationsdynamik
näher beleuchtet werden, die die geschilderten Interventionspraktiken in ihrem
Zusammenspiel ermöglichen. Zwar kann die Führungsposition, die der BVR
innerhalb der VR-Gruppe seit Jahren aufrecht erhält, bereits als Hinweis darauf
gedeutet werden, dass die von ihm genutzten Interventionspraktiken dazu geeignet
sind, seine Führungslegitimität kontinuierlich neu zu erschaffen. Es soll jedoch im
Rahmen dieser Arbeit genauer beschrieben werden, wie die verschiedenen
Interventionspraktiken dies in einem heterarchischen Organisationskontext
ermöglichen.
Der Schlüssel für diese Betrachtung ist die in Kapitel 3 beschriebene Unterscheidung
zwischen Entscheidungen und Entscheidungsprämissen. Führung auszuüben
bedeutet für den BVR, dass zumindest ein Teil seiner Entscheidungen von Banken in
Form von Entscheidungsprämissen genutzt werden. Die dritte forschungsleitende
Frage zielt darauf ab zu untersuchen, welche durch die Interventionspraktiken des
BVR geförderten Kommunikationsdynamiken dies ermöglichen. Es wird
insbesondere zwischen direkter und indirekter Kommunikation sowie zwischen
inhaltsbezogener und beziehungsorientierter Kommunikation unterschieden.
Auch zur Beantwortung dieser Frage soll die dichte Beschreibung des Verhaltens
von BVR und Banken während des ESPrit-Projektes dienen. Stärker als zuvor
kommen hierbei jedoch auch die Beobachtungen innerhalb der sieben Banken ins
Spiel, die als Forschungspartner gewonnen werden konnten. Hier lässt sich aus der
beobachteten Arbeit von Projektgruppen ein detailliertes Bild davon gewinnen, in
welcher Form der BVR bei lokalen Entscheidungsprozessen von Banken eine Rolle
spielen kann und in welcher Form er hier in einen Ko-Kreationsprozess mit den
Banken eintreten kann. Unterstützt wird diese Beurteilung von den verschiedenen
Interviews mit Mitarbeitern und Vorständen von Volksbanken.
130
Zusammenfassung
Das entscheidende Qualitätskriterium bei der Auswertung qualitativer Prozessdaten
ist die Nachvollziehbarkeit dieser Auswertung für den Leser. Jede Interpretation und
jede Beschreibung sich entfaltender Prozesse in komplexen Systemen ist eine
kontingente Konstruktion des Autors, die unter Ausschluss von Vielem nur Weniges
beschreibt. Diese Konstruktion ist deshalb kontingent, weil sie auch anders ausfallen
hätte können. Und kein zweiter Beobachter würde sie auf identische Weise
konstruieren.
Aus diesem Grund geht es bei der Auswertung von Prozessdaten nicht darum, einen
Wahrheitsanspruch aufzustellen, sondern darum, dem Leser eine plausible
Begründung für die erarbeitete Konstruktion zu bieten. Eine solche Plausibilität ergibt
sich in erster Linie aus der Nachvollziehbarkeit des Auswertungsprozesses, da sie es
dem Leser ermöglicht, den erstellten Beschreibungen und den daraus abgeleiteten
Schlussfolgerungen zustimmen oder widersprechen zu können. Dies gelingt
hingegen nur, wenn der Leser in die Lage versetzt wird, sich selbst durch die
Beschreibung des empirischen Materials in die Rolle des Beobachtenden zu
versetzen und somit selbst gleichsam mit der beschriebenen Fallstudie in Berührung
kommt: „Wir haben die Triftigkeit unserer Erklärung nicht nach der Anzahl
uninterpretierter Daten und radikal verdünnter Beschreibungen zu beurteilen,
sondern danach, inwieweit ihre wissenschaftliche Imagination uns mit dem Leben
von Fremden in Berührung zu bringen vermag“ (Geertz, 1983; S. 24).
Diese Nachempfindbarkeit und damit auch Nachvollziehbarkeit für den Leser wird in
der vorliegenden Arbeit unter anderem durch die Differenzierung zwischen
Konzepten erster Ordnung und Konzepten zweiter Ordnung erzielt. In einem ersten
Schritt werden in Kapitel 6 die umfangreichen Prozessdaten zum ESPrit Projekt des
BVR systematisiert und zu einer dichten Beschreibung kondensiert, die die
gesammelten Prozessdaten eingebettet in ihrem organisationalen Kontext
wiedergibt. Die dichte Beschreibung stützt sich zum einen auf eine breite Datenbasis
aus diversen Datenquellen. 104 Zum anderen wurde die Beschreibung der
Beobachtungen durch die Erstellung schriftlicher Artefakte plausibilisiert. Diese
Artefakte in Form eines Zwischen- und eines Abschlussberichts wurden in einem
ersten Schritt vom Forscherteam miteinander abgestimmt und in einem zweiten
Schritt mit Projektverantwortlichen von BVR und osb debattiert. Beide Berichte
flossen in die Erstellung der nachfolgenden dichten Beschreibung ein.
Der Anspruch bei der Erstellung einer dichten Beschreibung ist es, Beobachtungen
in ihrem Kontext wiederzugeben. Dies kann zum Beispiel unterstützt werden, indem
Zitate aus Interviews aufgeführt werden, oder von den Beobachteten benutzte
Begriffe verwendet werden. Zu beachten ist dabei jedoch, dass der dargestellte
Kontext immer selektiv und stark eingeschränkt ist. Es findet zwangsläufig eine
104
vgl. Kap. 4.3.2
131
doppelte Selektion von Information und Mitteilung statt. Der Ersteller einer dichten
Beschreibung muss demnach deuten, welche Kontextinformationen für das
Verständnis des von ihm beobachteten Verhaltens für den Leser relevant sind. Im
Rahmen der vorliegenden Arbeit wurde versucht, diese Selektionen so zu treffen,
dass der Leser sich ein umfassendes Bild der ablaufenden Interaktionen zwischen
BVR und Banken erschließen kann.
Aus der dichten Beschreibung werden anschließend unterschiedliche
Interventionspraktiken des BVR abgeleitet. Diese werden in Kapitel 7 dargestellt und
ihr Einfluss auf die Kommunikationsdynamik zwischen Entscheidungen des BVR und
Entscheidungsprämissen innerhalb von Volksbanken wird herausgearbeitet. Dabei
kommt neben dem in der dichten Beschreibung verarbeiteten Material auch die
umfangreiche Datenmenge an Prozessdaten aus den Beobachtungen innerhalb der
sieben zuvor genannten Banken zum Einsatz. Auf diese Weise wird dargestellt, wie
es dem BVR mithilfe seiner charakteristischen Interventionspraktiken gelingt, seine
Führungslegitimität kontinuierlich neu zu erschaffen.
4.4
Der Forschungsprozess als iterativer Entwicklungsprozess
Die logisch aufeinanderfolgende Darstellung von Beobachtungen und
Schlussfolgerungen im Rahmen von wissenschaftlichen Publikationen lässt
Forschungsprozesse oftmals erscheinen, als seien sie gut strukturiert, sorgfältig im
Voraus geplant und entsprechend dieser Planungen umgesetzt worden. Derartige
Forschungsprozesse sind zwar möglich, beschränken sich aber in der Regel auf
quantitative Forschungsansätze, bei denen a priori definierte Hypothesen mit
entsprechend designten Experimenten überprüft werden. Für die qualitative
Sozialforschung ist ein solch planmäßiges und im Voraus strukturiertes Vorgehen
unrealistisch
(Diekmann,
1995).
Oftmals
stehen
Forschungsfrage,
Datenerhebungsmethoden und theoretische Fundamente zu Beginn eines
Forschungsprozesses noch nicht fest oder werden über den Verlauf der Zeit
nachjustiert.
Das explorative Forschungsvorgehen im Rahmen dieser Arbeit folgte einer reflexiven
Methodologie (Alvesson und Sköldberg, 2001). Diese zeichnet sich dadurch aus,
dass Datenerhebung und Datenauswertung nicht strikt voneinander getrennt sind.
„Data collection, data analysis and conceptual development [proceed] iteratively“
(Denis, Langley und Pineault, 2000). Der Vorteil eines solchen Vorgehens ist, dass
basierend auf den kontinuierlichen Phasen der Datenauswertung forschungsleitende
Fragestellungen präzisiert werden können und der Fokus nachfolgender
Beobachtungen nachjustiert werden kann. Ebenso können genutzte theoretische
Grundlagen und abgeleitete Konzepte über die Zeit verändert werden, um so dem
gesteigerten Erkenntnisstand der Forschenden Rechnung zu tragen. Aus diesem
132
Grund empfiehlt es sich, bei einem qualitativen Forschungsvorgehen bereits zu
einem frühen Stadium des Forschungsprozess die gesammelten Daten immer
wieder zu analysieren (Strauss, 1998).
Wie für den gesamten Forschungsprozess gilt jedoch, dass die Nachvollziehbarkeit
ein zentrales Gütekriterium qualitativer Sozialforschung bleibt. Deshalb wird an
dieser Stelle Breuer (2009) gefolgt, der die Reflexion und offene Darlegung des
Forschungsprozesses selbst für einen wichtigen Bestandteil qualitativer
Sozialforschung hält. Dieser Reflexionsprozess, aus dem ersichtlich wird, wie
Forschungsfokus und theoretische Konzepte über die Zeit des Forschungsprozesses
zum Teil stabil blieben, zum Teil aber auch angepasst und nachjustiert wurden, soll
im Folgenden nachvollziehbar dargestellt werden. Dabei wird im Einzelnen darauf
eingegangen, wie das empirische Vorgehen, Forschungsfrage und Forschungsfokus
der Arbeit, sowie der zugrunde liegende Anschluss an verschiedene
Wissenschaftsdebatten sich über die Zeit entwickelt haben.
Bevor diese drei Felder im Detail analysiert werden, sei jedoch auf die durchgängige
Konstante der vorliegenden Forschungsarbeit hingewiesen: Von Anfang bis Ende
des Forschungsprozesses unverändert blieb die systemtheoretische Verortung der
Forschung, wobei darunter eine Stützung auf die neuere Systemtheorie nach Niklas
Luhmann (1984) verstanden wird. Die Systemtheorie kann somit als Fundament des
Forschungsdesigns sowie als Basis der Rezeption weiterer, in der Arbeit integrierter
Theorien verstanden werden. Außerdem prägte das systemtheoretische Verständnis
des Autors dessen empirische Beobachtungen und deren Interpretation.
Entwicklung des empirischen Feldzugangs über die Zeit
Der empirische Feldzugang wurde wie beschrieben von Seiten des BVR initiiert. Für
den Verfasser dieser Arbeit bot sich somit die Möglichkeit zur Erhebung reichhaltiger
empirischer Daten in einem außergewöhnlichen Organisationskontext. Das
Forschungsdesign war aus diesem Grund offen und explorativ angelegt. Zu Beginn
bestand die Möglichkeit, empirische Beobachtungen bei Workshop-Modulen des
ESPrit-Projektes sowie bei Projektsitzungen von BVR und osb durchzuführen. Dieser
empirische Fokus konnte nach kurzer Zeit erweitert werden. Um die Arbeitsweise
von verschiedenen Banken im Zusammenhang mit strategischen Initiativen besser
verstehen zu können, wurden mithilfe des BVR vier Banken als zusätzliche
Forschungspartner gewonnen, bei denen vor Ort empirische Beobachtungen
durchgeführt werden konnten. Nachdem im Verlauf der Forschung der
Forschungsfokus und die Forschungsfrage sich weiter konkretisiert hatten, wurden
zur empirischen Untersuchung weitere drei Banken hinzugefügt, die ebenfalls am
ESPrit-Projekt teilnahmen. So konnte die empirische Untersuchung über den
Forschungsverlauf ausgeweitet werden und in Organisationseinheiten stattfinden, zu
133
denen bereits über mehrere Monate ein Kontakt im Rahmen des ESPrit Projektes
bestand.
Variiert wurde über den Verlauf der Zeit auch die Intensität der empirischen
Beobachtungen vor Ort. So gab es Beispiele, in denen eine einzelne Bank im Laufe
weniger Wochen mehrmals besucht wurde, wohingegen eine andere Bank über
einen längeren Zeitraum nicht aufgesucht wurde. Die Intensität und Frequenz der
jeweiligen teilnehmenden Beobachtungen ergab sich in Absprache mit den jeweiligen
Ansprechpartnern der Banken und orientierte sich primär am Forschungsinteresse.
So gab es Fälle, in denen strategische Projekte aufgrund aktueller Anlässe
ausgesetzt oder aufgegeben wurden, während zu einem späteren Zeitpunkt etliche
Projektsitzungen in kurzer Abfolge aufeinander folgten. Diesen unvorhergesehenen
Entwicklungen begegnete der Forscher mit eine möglichst großen Flexibilität. Dies
bedeutet jedoch auch, dass die empirischen Beobachtungen nicht weit im Voraus
terminiert werden konnten, sondern zum Teil recht spontan stattfanden.
Auch die Abschlussinterviews mit unterschiedlichen Mitarbeitern der Banken wurden
erst im fortgeschrittenen Verlauf der Forschung vereinbart. Zwar war von Anfang an
die Abstützung der Forschung auf eine breite empirische Basis beabsichtigt, wozu
auch die Durchführung von Interviews zählte. Interviewpartner, Interviewzeitpunkte
sowie der Interviewleitfaden wurden jedoch erst festgelegt, nachdem der Forschende
bereits ein umfassendes Verständnis der VR-Organisation aufgebaut hatte und die
Forschungsfrage sich bereits konkretisiert hatte.
Forschungsfrage und Forschungsfokus im Zeitverlauf
Forschungsfrage und Forschungsfokus selbst waren zu Beginn der Forschungsarbeit
noch sehr offen. Ein gewisser Beobachtungsfokus war jedoch durch das Interesse
des BVR an der wissenschaftlichen Betrachtung von ESPrit gegeben. Somit standen
die Interaktionen zwischen BVR und Banken und die sich daraus ergebenden
Kommunikationsdynamiken bereits zu Beginn der Forschung im Zentrum der
Aufmerksamkeit. Diese wurden jedoch anfangs insbesondere im Hinblick auf ihre
Auswirkungen innerhalb des ESPrit-Kontexts beobachtet, was sich unter anderem
auch in dem erstellen Zwischenbericht der Forschung für den BVR widerspiegelt. 105
Die implizite Forschungsfrage zu diesem Zeitpunkt kann somit beschrieben werden
als:
Wie nehmen die Banken die verschiedenen Impulse im Rahmen des vom
BVR aufgesetzten ESPrit-Projektes auf und wie werden diese im lokalen
Kontext der einzelnen Banken sichtbar?
105
Dok-087
134
Es war jedoch von Beginn an nicht das ausschließliche Ziel der Forschung, lediglich
die Vorgehensweisen innerhalb des ESPri-Projektes im Blick zu behalten. Mit
zunehmendem Kenntnisgewinn bezüglich des Zusammenspiels unterschiedlicher
Teilorganisationen der VR-Gruppe rückte deshalb allmählich die allgemeinere
Kommunikationsdynamik
zwischen
zentralen
Organisationseinheiten
mit
106
und den dezentralen, lokalen Banken in den
Gruppenführungsaufgaben
Blickpunkt. Dieser breite Fokus war hilfreich für den Verfasser, um die
Kommunikationsdynamiken zwischen BVR und Banken vor diesem erweiterten
Kontext besser nachvollziehen zu können. Eine implizite Forschungsfrage wäre zu
diesem Zeitpunkt jedoch kaum greifbar gewesen und könnte allenfalls mit folgender
Fragestellung wiedergegeben werden:
Welche
organisationalen
Dynamiken
integrieren
die
diversen
unabhängigen Organisationseinheiten der VR-Gruppe zu einem
einheitlichen Organisationsverbund?
Es erwies sich somit im weiteren Verlauf des Forschungsprozesses als notwendig,
den Forschungsfokus wieder etwas einzuschränken, da die Komplexität der VROrganisation die Möglichkeiten einer einzelnen Forschungsarbeit bei Weitem
übersteigt. Deshalb wurde der Fokus abschließend wieder auf das Verhältnis
zwischen BVR und Banken eingeschränkt, wobei nun die konkrete Frage im
Mittelpunkt stand, wie es dem BVR gelingt, Führungslegitimität innerhalb der VROrganisation zu bewahren bzw. kontinuierlich neu zu erschaffen, obwohl die
heterarchische Organisationsstruktur dafür nahezu keine Unterstützung anbieten
kann. Dieser Forschungsfokus wurde in der bereits dargestellten Forschungsfrage
festgehalten, die der vorliegenden Arbeit nunmehr zugrunde liegt:
Durch welche Interventionspraktiken kann Führungslegitimität in einer
Wirtschaftsorganisation unter Abwesenheit hierarchischer Strukturen in
einem ständigen Prozess wiederhergestellt werden?
Anknüpfungspunkte an bestehende betriebswirtschaftliche Literatur
Die Entwicklung der Forschungsfrage über die Zeit spiegelt sich auch in der
schwerpunktmäßig betrachteten Literatur wider, die ebenfalls mehrfachen
Veränderungen unterlag. Zu Beginn des Forschungsprozesses wurde versucht, die
VR-Organisation konzeptionell als dezentral und invers zu erfassen. Bereits zu
einem frühen Zeitpunkt der Forschung war ersichtlich, dass Entscheidungsprozesse
in der Regel vor Ort in den einzelnen Banken ablaufen, aber zum Teil auch zentral
mitgestaltet werden. Es existiert somit also eine gewisse Zentralität, die jedoch
äußerst gering ausgeprägt ist. Dies wurde mit dem Begriff der Dezentralität
106
Hierzu zählen Regionalverbände, regionale Beratungsgesellschaften, Prüfverbände, Akademien,
Verbundorganisationen etc. Eine nähere Beschreibung erfolgt in Kapitel 5.
135
beschrieben. Der Begriff der Dezentralität ist jedoch in der Wissenschaftsliteratur nur
in begrenztem Umfang auffindbar und traf den Kern der Forschungsbeobachtungen
nur unzureichend. Aus diesem Grund wurde er aufgegeben.
Unter Inversität wurde der Umstand beschrieben, dass innerhalb der VROrganisation die Banken die Besitzer aller Zentralorganisationen sind. 107 Damit sind
die einzelnen Banken rechtlich gesehen in der Lage, über Gremien die
Entscheidungen der Zentralorganisationen zu bestimmen. Es gibt hierzu auch
konkrete Beispiele. So entschieden sich die beiden deutschen Rechenzentren der
VR-Gruppe, GAD und Fiducia, 2012 ihre Fusionsverhandlungen aufzugeben, wurden
aber durch die Intervention der Volksbanken erneut zu Fusionsgesprächen gebracht.
Wie jedoch über die Zeit der Forschungsarbeit immer offensichtlicher wurde, ist
dieser Einfluss von unten nach oben faktisch begrenzt, da er nur über einen hohen
demokratischen Mobilisierungsaufwand realisiert werden kann. Somit besitzt die
Konzeption der VR-Organisation als inverser Organisation einen relativ geringen
Erklärungswert.
In der Phase der breiter angelegten empirischen Betrachtungen über das
Zusammenspiel der verschiedenen Elemente innerhalb der VR-Gruppe wurde auch
eine ebenso breit angelegte Literatur herangezogen. So lassen sich die
organisationalen Zusammenhänge der VR-Gruppe äußerst wertvoll mit Marchs
(1962) Überlegungen zu Organisationen als politischen Koalitionen analysieren.
Diese werden auch in Cyert und March (1963) weiter ausgeführt. Es wird
beschrieben, dass Komplexität nicht von einem Zentrum aus, sondern durch
Koalitionen geführt werden, wobei „in the last analysis a coalition is a process, not an
entity“ (S. 139). Auch die Überlegungen von Herbst (1976) zu directive correlations 108
als Alternative zu Hierarchien erweisen sich in dieser Phase als hilfreich. Ebenso
boten Willkes (2006) abstrakte Überlegungen zu organisationaler Differenzierung
und Integration eine Möglichkeit, die VR-Organisation zu beschreiben.
Um jedoch wieder einen engeren Fokus zu gewinnen, wurde der Anschluss an
aktuelle betriebswirtschaftliche Debatten gesucht. Ein erster Versuch war die
Annäherung die wissenschaftliche Debatte im Rahmen der Literatur zu
Multinationalen
Organisationen
(MNC),
die
die
Frage
stellt,
wie
Unternehmenszentralen Einfluss auf lokale Unternehmenseinheiten nehmen können,
obwohl sie diese im Alltag faktisch nur zu einem sehr geringen Grad kontrollieren
107
Vgl. Kapitel 5 für eine Darstellung der gegenseitigen Beteiligungsverhältnisse.
“The study of non-hierarchical organizations of this type shows that these have the capacity for
functioning by way of directive correlation of the activities of members who may be working
independently or in smaller subsets. That is although members may work independently for shorter
or longer periods, the work of each supports and facilitates the work of others in the direction of the
achievement of a joint aim. This makes it possible to identify the operating principle of a network in
which members may be geographically dispersed and have no form of direct control over one
another” (Herbst, 1976; S. 32)
108
136
können. 109 In ähnlicher Weise stellen Kostava und Roth (2002) die Frage, wie es
zentralen Organisationseinheiten in MNCs gelingen kann, gewünschte Praktiken in
lokalen Organisationseinheiten zu verankern. Obwohl sich diese Fragestellungen in
ähnlicher Weise auf das Verhältnis von BVR und Volksbanken übertragen lässt, ist
der Schritt zwischen der ausschließlich in Deutschland tätigen VR-Organisation zu
einer global tätigen MNC recht hoch und es wäre somit schwer vorstellbar, die VROrganisation als MNC zu konzipieren.
Die passende theoretische Konzeption für die VR-Organisation wurde dennoch im
Feld der MNC-Literatur gefunden. Hedlund (1986) stellte MNCs als Heterarchien dar,
womit er Organisationen beschrieb, in denen Entscheidungen alternierend an
unterschiedlichen Orten der Organisation getroffen werden. Dieses theoretische
Konstrukt
passt
in
bemerkenswerter
Weise
zu
den
beobachteten
Entscheidungsstrukturen innerhalb der VR-Organisation. Im anschließenden Kapitel
wird dieser Gedanke aufgegriffen und weiter ausgeführt.
Es folgte nun noch ein weiterer Schritt der Fokussierung. Wie bereits beschrieben,
wurde im Forschungsverlauf von dem Versuch abgesehen, die gesamte
organisationale Struktur der VR-Organisation zum Forschungsgegenstand zu
machen. Vielmehr rückte zunehmend die Frage in den Mittelpunkt, wie es dem BVR
innerhalb einer heterarchischen Struktur gelingt, seine Führungsfunktion zu
behaupten. Diese Frage führte zu dem in Kapitel 2 dargestellten wissenschaftlichen
Diskurs über die Thematik der Führungslegitimität.
Zusammenfassend lässt sich somit sagen, dass der zu Beginn offene
Forschungsansatz es ermöglichte, über etliche Iterationsschlaufen den
Forschungsfokus, die Forschungsfrage und die empirische Vorgehensweise zuerst
auszuweiten und anschließend scharf einzugrenzen.
Die Reflexion und Darstellung dieses Wegs, der über den Verlauf des
Forschungsprozesses vollzogen wurde, soll es dem Leser ermöglichen, den Weg zu
den im Rahmen dieser Arbeit sehr geradlinig aufeinanderfolgenden Überlegungen
besser nachvollziehen zu können. Im nächsten Kapitel wird nun näher auf die VROrganisation und den BVR eingegangen, um dem Leser das nötige Kontextwissen
für die sich daran anschließende Beschreibung der empirischen Beobachtungen zu
ermöglichen.
109
Vgl. insbesondere die dreiteilige Abhandlung zu strategischer Kontrollen in MNCs von Doz und
Prahalad (Prahalad und Doz, 1981; Doz und Prahalad, 1981; 1984)
137
5 Empirischer Forschungskontext: Heterarchie und
Organisation der Deutschen Genossenschaftsbanken
„Warum glauben Sie denn“, sagte Lewin, der auf das
eigentliche Problem zurückkommen wollte, „dass es
unmöglich sei, ein solches Verhältnis zu den
Arbeitskräften zu finden, dass die Arbeit produktiv wird?
[…] Diese Frage beschäftigt zur Zeit die erlauchtesten
Geister Europas. Die Schulze-Delitzsch’sche Richtung
zum Beispiel […] – sie ist Ihnen wahrscheinlich nicht
unbekannt.“
- Lew Tolstoi, Anna Karenina
In den vorangegangen Kapiteln wurde mit der Beschreibung eines
Prozessverständnisses von Führung und Führungslegitimität die theoretische Basis
für die vorliegende Arbeit gelegt und anschließend das dieser Arbeit
zugrundeliegende Forschungsverständnis dargestellt. Ziel dieses Kapitels ist es nun,
den empirischen Forschungskontext näher zu beschreiben.
Hierzu wird in einem ersten Schritt die Organisationsform der Heterarchie erläutert
(Kapitel 5.1). Die Begrifflichkeit der Heterarchie wird dabei von Hedlund (v.a. 1986,
1993) übernommen. Zwar war es bereits in den vorangegangen Kapiteln immer
wieder erforderlich, gewisse Eigenschaften von Heterarchien hervorzuheben, es
erfolgte bislang jedoch noch keine dedizierte Auseinandersetzung mit dem Begriff
der Heterarchie bzw. heterarchischer Organisationsstrukturen. Anschließend an
diese
allgemeine
Beschreibung
eines
Verständnisses
heterarchischer
Organisationen wird die VR-Organisation in ihren Grundzügen näher vorgestellt
(Kapitel 5.2). Dabei soll zum einen aufgezeigt werden, warum es angemessen
scheint, die Organisation der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken als eine
heterarchische Organisation zu bezeichnen. Zum anderen soll ein Grundverständnis
für die VR-Organisation geschaffen werden, auf dessen Basis die Anschlussfähigkeit
der nachfolgenden Diskussionen beim Leser gewährleitet werden kann.
Dieses allgemeine Verständnis für die Volksbankengruppe wird im abschließenden
Teilkapitel nochmals vertieft, indem der Bundesverband der Deutschen Volksbanken
und Raiffeisenbanken eingehend beschrieben wird (Kapitel 5.3). Gleichzeitig wird
beschrieben, warum der BVR als zentrale Organisationseinheit mit strategischer
138
Führungsfunktion innerhalb der VR Gruppe sich in besonderem Maße für die
Annäherung an die Forschungsfrage dieser Arbeit eignet.
5.1 Heterarchien als Alternative zum hierarchischen
Organisationsverständnis
Oftmals werden Organisationen grundsätzlich als hierarchisch betrachtet oder der
Begriff der Organisation wird mit einem Verständnis hierarchischer Koordination
gleichgesetzt. Ein zentrales Beispiel hierfür ist die äußerst einflussreiche
Transaktionskostentheorie. Coase (1937) und später insbesondere Williamson
(1975, 1985, 1991) argumentieren, dass Firmen überall dort entstehen, wo eine
Koordination mittels Markttransaktionen aufwändiger ist als eine hierarchische
Koordination innerhalb von einer Organisation. Die Grundannahme ist, dass
Transaktionskosten bei niedriger Faktorspezifität mithilfe von Markttransaktionen am
geringsten ausfallen, während die Notwendigkeit transaktionsspezifischer
Investitionen nach einer hierarchischen Koordination verlangt.
Interessant an dieser Diskussion ist, dass mit der Gegenüberstellung der
Koordination durch Märkte und der Koordination durch Hierarchie ein
Organisationsverständnis beschrieben wird, nach dem Organisationen per Definition
hierarchisch sind bzw. nach dem sie in erster Linie auf hierarchischer Koordination
aufbauen. Diese Annahme wird nicht nur in der Transaktionskostentheorie, sondern
auch in weiten Teilen der Betriebswirtschaftsliteratur zumindest implizit mitgeführt.
Jedoch wird auch verschiedentlich hinterfragt, ob diese Annahme der Realität von
Organisationen gerecht wird. So meint zum Beispiel Perrow (1986) im Hinblick auf
die Transaktionskostentheorie, dass die strikte Einteilung in Markt und Hierarchie
eine unzulässige Vereinfachung darstellt. Etwas allgemeiner fasst Luhmann (2006)
seine kritische Betrachtung des Zusammenhangs zwischen Hierarchie und
Organisation mit seiner Argumentation, dass selbst innerhalb von Organisationen,
die
sich selbst als
hierarchisch betrachten, „Hierarchie mit
ihren
Notstandskompetenzen des formal bindenden Entscheidens nur eine Hilfsfunktion
erfüllt“ (S. 207). Dieses Argument findet sich zuvor auch bereits bei Ulrich (1984):
“The representation of a multi-level chain of command presented as
“official channels”, which is still conveyed by organizational plans, is an
exceedingly inadequate model for what actually happens in management”
(S. 85).
Und auch die Machbarkeit der hierarchischen Koordination komplexer Probleme wird
immer wieder angezweifelt. Willke (2001) sieht die Stärken der Hierarchie lediglich
dort, wo Probleme in eine einfache, eventuell sogar binäre und logische Form
aufgeteilt werden können und Teillösungen sich anschließend zu einer
139
Gesamtlösung zusammensetzen lassen. In komplexeren Kontexten ist die Eignung
hierarchischer Strukturen aus seiner Sicht zu hinterfragen.
Basierend auf ähnlichen Überlegungen haben insbesondere zwei Autoren den
Begriff
der
Heterarchie
als
Gegenstück
zum
meist
unhinterfragten
Hierarchieverständnis von Organisationen in die Betriebswirtschaftslehre eingeführt.
Dabei handelt es sich zum einen um Heinz von Foerster (1984) mit seinem Beitrag
Principles of Self-Organization. Er argumentiert, dass es sich bei komplexen
Organisationen um nicht-triviale Maschinen handelt, die sich durch vier
Eigenschaften auszeichnen: Sie sind i) synthetically deterministic; ii) history
dependent; iii) analytically indeterminable; iiii) analytically unpredictable (von
Foerster, 1984; S. 13). Für solche Systeme sieht von Foerster Hierarchien als
ungeeignete Formen der Strukturierung und Koordination; vielmehr sind nicht-triviale
Systeme auf ein hohes Maß an Selbst-Organisation angewiesen, die nicht von einer
bestimmten Stelle aus kontrolliert oder gesteuert werden kann. Dies bringt von
Foerster zu dem Schluss, dass „in a self-organizing managerial system each
participant is also a manager of this system. Such an organizational structure is
called a ‘heterarchy’” (S. 8).
Der zweite Autor, der den Begriff der Heterarchie in der Betriebswirtschaft
popularisiert hat, ist Gunnar Hedlund (insb. 1986, 1993). Er setzt mit seinen
Überlegungen zur Beschreibung heterarchischer Organisationsformen an einem
ähnlichen Punkt an. Hedlund kritisiert, dass die Selbstverständlichkeit der
hierarchischen Ordnung von Organisationen generell stillschweigend akzeptiert und
nur selten im Detail definiert wird. Dabei sieht er ähnlich wie in den zuvor
aufgeführten Überlegungen von Willke (2001) eine besondere Problematik in der
Annahme von Teillösungen, die hierarchisch zu Gesamtlösungen kombiniert werden
können.
Um die Problematik hierarchischer Organisationskonzeptionen zu verdeutlichen,
greift Hedlund (1993) auf Simon (1962) zurück. Simon ist einer der wenigen Autoren,
der Hierarchie nicht stillschweigend als Ordnungsform von Organisationen
voraussetzt, sondern sich intensiver mit der Frage hierarchischer Strukturen
auseinandersetzt. Er definiert eine Hierarchie dabei als ein „system that is composed
of interrelated subsystems, each of the latter being, in turn, hierarchic in structure
until we reach some lowest level of elementary subsystem“ (S. 468). Simon
beschreibt nun, dass soziale, biologische und selbst symbolische Systeme wie
Bücher und Musikstücke hierarchisch organisiert sind. Den allgemeinen Grund
hierfür sieht Simon (1962) in einem Evolutionsprozess komplexer Systeme, der
letztendlich immer zum Aufbau hierarchischer Strukturen für solche Systeme führt.
Diesen Evolutionsprozess veranschaulicht Simon mit seinem äußerst bekannten
Beispiel zweier Uhrmacher: Die beiden Uhrmacher Tempus und Hora stellen Uhren
her, werden dabei jedoch in unregelmäßigen Abständen von Telefonanrufen ihrer
140
Kunden gestört. Tempus hat seine Uhren auf eine Weise konstruiert, dass er sie
stets vollständig zusammenbauen muss und nach jeder Störung wieder von vorne
beginnen muss. Aus diesem Grund gelingt es ihm kaum, eine Uhr fertigzustellen.
Hora hingegen hat seine Uhren hierarchisch aufgebaut – er kann verschiedene
Subsysteme einzeln fertigstellen und diese anschließend zu einem Ganzen
zusammensetzen. Bei der Störung durch einen Kunden verliert er immer nur den
Arbeitsfortschritt an einem Subsystem und macht aus diesem Grund deutlich
schnellere Fortschritte als sein Kollege Tempus. Somit kommt Simon zu dem
Schluss, dass die Entstehung komplexer Systeme nur denkbar ist, wenn es stabile
Subsysteme gibt, deren hierarchischer Aufbau ein Gesamtsystem ergibt. Die
Existenz nicht-hierarchischer komplexer Systeme schließt Simon weitgehend aus,
beziehungsweise geht davon aus, dass sie unter Umständen das menschliche
Verständnis übersteigen:
“The fact, then, that many complex systems have a nearly decomposable,
hierarchic structure is a major facilitating factor enabling us to understand,
to describe, and even to "see" such systems and their parts. […] If there
are important systems in the world that are complex without being
hierarchic, they may to a considerable extent escape our observation and
understanding.”(Simon, 1962; S. 477)
Hedlund (1993) nimmt diese Überlegungen von Simon als Ausgangspunkt für seine
Überlegungen zur Struktur von Organisationen. Dabei arbeitet er folgende
Annahmen heraus, die Simons Beispiel der zwei Uhrmacher zugrunde liegen:








Im Blickpunkt stehen Uhren und somit mechanische Systeme
Das System Uhr ist über die Zeit unveränderlich; es gibt keinerlei
Veränderungen
Es gibt keine Reibungen an den Schnittstellen der hierarchisch aufgebauten
Subsysteme von Horas Uhr
Bevor die Produktion der Uhren beginnt, steht das gewünschte Ergebnis des
Produktionsprozesses bereits fest
Umwelteinflüsse wirken sich lediglich auf das System aus, an dem gerade
gearbeitet wird, dieses wird dabei jedoch vollständig zerstört
Das Zusammenspiel einzelner Subsysteme wird ausgeblendet
Subsysteme haben eine klare und eindeutige Zuordnung zu genau einem
übergeordneten System
Der Einfluss zwischen den Systemen verläuft immer ausschließlich in eine
Richtung
Durch die Veranschaulichung dieser Annahmen gelingt es Hedlund darzustellen,
dass die Annahme einer klaren hierarchischen Strukturierung eines sozialen
Systems eine starke und unter Umständen unzulässige Vereinfachung darstellt.
Insbesondere die Vorstellung, dass sich komplexe Systeme aus eindeutig
141
voneinander abgrenzbaren Subsystemen zusammensetzen, ist aus Hedlunds Sicht
nicht haltbar:
“If Simon’s view of evolution is correct, we should observe many
independent components floating about: protons without neutrons, brains
without heads, accounting departments outside firms. The theory may
explain the existence of complex systems, but it does not explain the
relative absence of independent intermediate forms.” (Hedlund, 1993; S.
219)
Auf dieser Basis führt Hedlund in Anlehnung an Ogilvy (1977) den Begriff der
Heterarchie in die Betriebswirtschaftstheorie ein, „as an ideal type in contradistinction
to hierarchy“ (Hedlund, 1994; S. 87). Der Ursprung des Heterarchiebegriffs liegt
dabei, ähnlich wie beim systemischen Begriff der autopoietischen Systeme, in der
Biologie. Hier wurde er von McCulloch (1945, 1965) bei seinen Untersuchungen zum
Aufbau des menschlichen Gehirns geprägt.
McCulloch
argumentiert,
dass
Hierarchien
auf
klar hierarchisierbaren
Wertepräferenzen basieren: Sie gehen davon aus, „that the many ends are ordered
by the right of each to inhibit all inferiors. The number of ends, although large, is
finite. The order is such that there is some end preferred to all others, and another
such that all are preferred to it, and that of any three if a first is preferred to a second
and a second to a third, then the first is preferred to the third” (McCulloch, 1945; S.
91).
Wenn man nun davon ausgeht, dass derartig klare Präferenzen in komplexen
Systemen nicht existieren, sondern Präferenzen in vielen Fällen auch zirkulär
verlaufen, gerät die Vorstellung hierarchischer Strukturen ins Wanken. Ein solch
komplexes System „has a heterarchy of values, and is thus internectively too rich to
submit to a summum bonum” (ibid.; S. 92). Dass solche zirkulären
Präferenzstrukturen tatsächlich vorkommen, zeigt McCulloch (1956) anhand eines
Experiments mit männlichen Ratten. Nachdem diese unter experimentellen
Bedingungen über einige Zeit unter Entzug von Nahrung und Sex gehalten werden,
präferieren sie generell Nahrung gegenüber Sex, Sex gegenüber der Vermeidung
von elektrischen Schocks und die Vermeidung von elektrischen Schocks gegenüber
Nahrung.
Diese Erkenntnis ist von weitreichender Bedeutung für die Konzeption komplexer
Systeme. Soll es möglich sein, komplexe Systeme als stringente Hierarchien von
Subsystemen zu beschreiben, ist eine Hierarchie von Präferenzen ebenfalls
erforderlich, da es ansonsten keine Möglichkeit gibt, diese Subsysteme hierarchisch
zu einem Gesamtsystem zu integrieren. Deshalb zieht McCulloch den Schluss, dass
komplexe Systeme als heterarchisch zu beschreiben sind, weil Präferenzen an
unterschiedlichen Orten der Systeme ausgebildet werden können und es nicht immer
142
im Sinne einer Hierarchisierung möglich ist zu beurteilen, welche Präferenz sich
letztendlich durchsetzen wird.
Auf McCullochs Überlegungen zur heterarchischen Struktur komplexer Systeme
wurde in der Folge in unterschiedlichen Wissenschaftsbereichen referenziert, unter
anderem in der Anthropologie (z.B. Crumley, 1995; Gill, 2001) oder in der
Entwicklung künstlicher Intelligenz im Bereich der Computer Technologie (z.B.
Dupuy, 2000). Für die betriebswirtschaftliche Theorie hat sich McCullochs
Beschreibung des heterarchischen Aufbaus eines Gehirns wie bereits beschrieben
als wertvoll erwiesen, weil es einen Gegenpol zum oft vereinfachenden Bild
hierarchischer Strukturierung komplexer Organisationen liefern kann.
Für eine Organisation bedeutet eine heterarchische Struktur, dass Entscheidungen
und Vorgänge nicht mehr automatisch der Spitze der Hierarchie zugerechnet werden
können. „Heterarchie bedeutet: die Herrschaft des Anderen. Es ist nicht mehr der
Heilige, 110 der von oben herab regiert, es hat keinen Sinn mehr, von absoluten
Werten zu sprechen; jeder ist an der Herrschaft beteiligt, die Herrschaft wird zirkulär“
(von Foerster, 2011; S. 87). Dabei verändert sich je nach Zeitpunkt und Kontext das
Verhältnis,
in
dem
Organisationseinheiten
zueinander
stehen.
Eine
Organisationseinheit kann Entscheidungsgewalt in Bezug auf eine Fragestellung
ausüben, jedoch bei einer anderen Fragestellung die Entscheidung anderer
Organisationseinheiten akzeptieren: „At one time it may be one of your neighbors
who is making the decision, at another you, as the neighbor of others” (von Foerster,
1984; S. 8).
Etwas detaillierter, aber im Kern mit dem gleichen Grundgedanken beschreibt
Hedlund, was er unter heterarchischen Organisationen versteht. Er geht dabei von
Multinationalen Organisationen (MNC) aus, die aus seiner Sicht durch ein
hierarchisches Organisationsverständnis nur unzureichend beschrieben werden. Wie
später beschrieben wird, ist sein Heterarchie-Begriff jedoch nicht auf multinationale
Kontexte beschränkt. Im Einzelnen lassen sich bei Hedlund (1986; 1993) sowie bei
Hedlund und Kogut (1993) folgende sechs zentrale Merkmale von Heterarchien
ausmachen:
1. Heterarchien besitzen viele Zentren. Es gibt nicht länger ein eindeutiges
Zentrum, eine Spitze der Hierarchie, an der alle Fäden zusammenlaufen.
2. Zentren werden dezentralen Organisationseinheiten nicht als übergeordnet
betrachtet. Es gibt nach wie vor zentrale Einheiten, die eine eher
koordinierende Rolle innerhalb der Gesamtorganisation innehaben, „however,
110
Von Foerster spielt an dieser Stelle mit der Etymologie der beiden Begriffe. Hinter dem Begriff der
Hierarchie stecken die beiden griechischen Wörter ἱερός und ἀρχή, die mit heiliger Herrschaft bzw.
heiliger Ordnung übersetzt werden können. Der Begriff der Heterarchie setzt sich aus den beiden
Wörtern ἕτερος und ἀρχή zusammen, was so viel bedeutet wie die Herrschaft eines Anderen.
143
it is not clear why managers should be „above“ those whose coordination
needs they serve“ (Hedlund, 1993; S. 231).
3. Die Rolle einzelner Organisationseinheiten kann sich je nach spezifischem
Kontext stark voneinander unterscheiden. Eines der mehreren Zentren kann
gleichzeitig die Führung für bestimmte Initiativen übernehmen und bei
anderen Initiativen von anderen Zentren geführt werden. „A given unit will be
both Chief and Indian“ (Hedlund, 1993; S. 230).
4. Eng damit zusammenhängend sind die verschiedenen organisationalen
Zentren nicht homogen. Sie unterscheiden sich voneinander und können auch
nicht wie in einer Matrix-Struktur entlang gewisser Dimensionen gruppiert
werden: „A heterarchy consists of a mix of ogranizing principles. […] There is
not one overriding dimension superordinate to the rest” (Hedlung, 1986; S.
22).
5. Die einzelnen Organisationseinheiten sind lose miteinander gekoppelt und
stehen in einem oft zirkulären Einflussverhältnis zueinander. Die
Freiheitsgrade einzelner Organisationseinheiten im Verhältnis zu anderen sind
in ständigem Wandel und es gibt keine starken Durchgriffsmöglichkeiten von
einer Einheit in eine andere.
6. Abschließend betont Hedlund, dass der zentrale Integrationsmechanismus
heterarchischer Organisationen normativer Natur ist. „[In a heterarchy]
integration is achieved primarily through normative control, and only
secondarily through calculative and coercive/bureaucratic regulations”
(Hedlund, 1986; S. 24).
Zusätzlich zu diesen Kerneigenschaften von heterarchisch strukturierten
Organisationen, die sich aus Hedlunds Schriften entnehmen lassen, betont er den
äußerst dynamischen Charakter dieser Organisationsform. “Some basic points are
that several strategic apexes emerge, that these shift over time, and that there are
several ordering principles at work […] they interweave in a dynamic process”
(Hedlund, 1994; S. 87). Das Konzept einer heterarchischen Ordnung unterscheidet
sich somit von hierarchischen Organisationsvorstellungen insbesondere durch ihre
flüchtige, ephemere Struktur. Da es keine klare Über- und Unterordnung von
Organisationseinheiten gibt, befindet sich eine heterarchische Organisation
gleichermaßen in einem ständigen Umstrukturierungsprozess. Im Strom des
täglichen Tuns entscheidet sich, welche Organisationseinheit für welche
Fragestellungen eine Führungsrolle einnimmt und jede Art von Führung ist immer
kontextbezogen und vorübergehend.
Ein Führungsanspruch einzelner Organisationseinheiten muss somit ständig aufs
Neue wiederhergestellt werden. In der Betonung dieses Umstands sieht Crumley
(1995) den zentralen Beitrag des Begriffs der Heterarchie: “The addition of the term
heterarchy to the vocabulary of power relations reminds us that forms of order exist
144
that are not exclusively hierarchical and that interactive elements in complex systems
need not be permanently ranked relative to one another” (S. 3). An dieser Stelle wird
somit auch offensichtlich, warum sich die zuvor beschriebenen Prozessverständnisse
von Führung und Führungslegitimität besser für das Verständnis heterarchischer
Organisationen eignen als statische Konzeptionen dieser Begriffe. Und auf der
anderen Seite zeigt sich, warum heterarchische Organisationskontexte eine
besondere Chance für die empirische Untersuchung von Führungslegitimität bieten.
Dabei ist festzuhalten, dass trotz der wechselnden Verantwortlichkeiten innerhalb
von Heterarchien die Notwendigkeit für Führung in solchen Organisationen von
diversen Autoren betont wird. Von Foerster und Hedlund reden beide wiederholt von
Führung. Auch Schwaniger (1994) betont, dass Heterarchien über eine
Lenkungsfunktion verfügen müssen, wobei diese jedoch im Unterschied zu
Hierarchien nicht exklusiv an einer Stelle sitzt. Auf diesen entscheidenden
Unterschied weisen auch Klimecki, Probst und Eberl (1994) hin: Nur weil Führung in
Heterarchien nicht fix an einem Ort verankert ist, bedeutet dies nicht, dass es keine
Führung gibt, oder gar eine Art von Anarchie herrscht. Führung in Heterarchien ist in
gewisser Weise virtuell (Bühl, 1987), weil sie je nach Kontext an einem anderen Ort
sein kann, aber sie ist nach wie vor unentbehrlich.
Die grundsätzliche Rolle, die Führung innerhalb von Organisationen spielt,
unterscheidet sich somit in Hierarchien und Heterarchien nicht. In Anlehnung an
Kapitel 3 müssen beide Organisationsformen mittels Entscheidungsprämissen dafür
sorgen, dass sie ihre Existenz als ein von der Umwelt abgrenzbarer
Kommunikationszusammenhang erhalten können. Und Führung hat in beiden Fällen
die zentrale Aufgabe, diese Entscheidungsprämissen zu beeinflussen. Oder anders
ausgedrückt: Legitime Führung ist die Funktion, deren Entscheidungen in Form von
Entscheidungsprämissen für den größeren Organisationszusammenhang relevant
werden – in Heterarchien wie in Hierarchien.
Führung in der Art von Organisationen, die hier als heterarchisch bezeichnet werden,
ist jedoch ein fließendes Phänomen. Vereinfacht gesagt: „With heterarchy, everyone
is able to get involved“ (Fairtlough, 2005, S. 75). Führung in Heterarchien ist breit
verteilt (Sohn, 2001). Etwas abstrakter lässt sich mit von Foerster (1984) in
Heterarchien vom “Prinzip der potentiellen Führung” (S. 8) sprechen. Potenziell kann
Führung an sehr unterschiedlichen Stellen der Organisation ausgeübt werden. Die
entscheidende Frage verlagert sich somit von der Suche nach dem fixen Ort von
Führung zu einer Untersuchung, wie die stets potenziell mögliche Führung in
heterarchischen Organisationen von einzelnen Organisationseinheiten wiederholt
realisiert werden kann.
Verglichen mit dem wohlgeordneten Bild klar strukturierter Hierarchien, mag diese
Flüchtigkeit von Führung in heterarchischen Organisationen chaotisch anmuten.
Dabei wird jedoch außer Acht gelassen, dass gerade eine zentralisierte
145
Organisationsführung durchaus auch in der Lage ist, erhebliche Verwirrung in einer
Organisation zu erzeugen. Deshalb scheint die Einschätzung von Hedlund und Kogut
(1993) angemessen, dass “chaos is as, if not more, likely to emanate from the center
clutching onto power as from distributing it, even in theoretically “unclear” ways” (S.
356).
Dennoch ist die Frage berechtigt, wie Führung in einem derart ephemeren
Organisationsgebilde aktualisiert werden kann und insbesondere, wie es einer
Organisationseinheit gelingen kann, wiederholt eine wirksame Führungsfunktion
einzunehmen und somit aus organisationaler Sicht Führungslegitimität zu besitzen.
Diese Fragestellung bleibt jedoch in der bisherigen Literatur zu heterarchischen
Organisationen weitgehen unreflektiert. Hedlund (1993) selbst betont, seine
Darstellungen "are couched in terms of efficiency rather than legitimacy or power“ (S.
213).
Auch andere Autoren setzen sich mit der Frage nach der Aktualisierung der
potenziell überall realisierbaren Führung nur oberflächlich auseinander. So spricht
Taschdjian (1981) davon, dass Führung in Heterarchien immer wieder aufs Neue
ausgehandelt wird. Dies ist jedoch im besten Falle als eine Metapher zu verstehen.
Denn es wäre kaum praktikabel, Führung tatsächlich von Situation zu Situation
formal neu auszuhandeln. Somit erfährt man durch diese Beschreibung wenig mehr
als den bereits bekannten Umstand, dass Führung nicht fix an einer Stelle verortet
ist.
Einen gewissen Anhaltspunkt liefern Hedlund und Kogut (1993) mit ihrer
Feststellung, dass moderne MNCs, die sie als Heterarchien konzipieren, „will have to
be managed more like a professional organization than a bureaucracy“ (S. 355). Der
Grundgedanke ist, dass Führung keine kontrollierende, sondern eine unterstützende
Rolle wahrnimmt. Somit kann Führung in einer Heterarchie vorzugsweise dort
ausgeübt werden, wo eine Organisationseinheit einen wertvollen Beitrag für andere
Organisationseinheiten liefern kann. In ähnlicher Weise lassen sich auch Probst und
Ulrich (1984) interpretieren. Für sie ist die relative Bedeutung eines Teils einer
Heterarchie von der Relevanz der Informationen abhängig, die dieser Teil zum
Ganzen beitragen kann. Offen bleibt jedoch die Frage, welche Informationen relevant
sind. Und auch die übergeordnete Frage, wie es gelingen kann, wiederholt eine
Relevanz für die Organisation zu haben, bleibt ungestellt.
Zusammenfassend lässt sich somit sagen, dass das Konzept der Heterarchie
insbesondere als Gegenposition zu einem extrem hierarchischen Verständnis von
Organisationen in Wirtschaftspraxis wie -wissenschaft konzipiert wurde. Hedlund
(1994) spricht selbst von einem Idealtyp. Der Kern des Konzeptes liegt in der
Vorstellung, dass Führung als eine verteilte Leistung unterschiedlicher
Organisationseinheiten erbracht wird. Je nach Kontext und Zeitpunkt kann Führung
von einem „Anderen“ wahrgenommen werden. Somit wird auch der Zusammenhang
146
zwischen
einem
heterarchischen
Organisationsverständnis
und
einem
Prozessverständnis von Führung und Führungslegitimität deutlich. Führung in einer
Heterarchie ist nicht eine fixe organisationale Position oder gar ein Bündel von
Persönlichkeitseigenschaften
einer
Führungspersönlichkeit,
sondern
eine
organisationale Funktion, die verteilt erbracht wird. Demnach ist Führungslegitimität
in dieser Konzeption auch nur schwerlich als der Besitz einer einzelnen
Führungsperson denkbar.
Bislang wurde die Frage nach Führungslegitimität im Kontext von Heterarchien
jedoch kaum erörtert. Deshalb ist die VR-Organisation, die dem Idealtyp einer
Heterarchie sehr nahe kommt, ein ideales empirisches Untersuchungsobjekt für die
Fragestellung, wie Führungslegitimität in einem nicht-hierarchischen Kontext
kontinuierlich wiederhergestellt werden kann. Denn gerade in einem solchen
Organisationskontext besteht nicht die Gefahr, Führungslegitimität voreilig einer
Stellung in der Hierarchie zugeschrieben wird. Es ist zu jeder Zeit offensichtlich, dass
Führung kontingent ist und auch einer anderen Stelle erbracht werden könnte.
Wenn es unter diesen Bedingungen einer Organisationseinheit gelingt, wiederholt
eine Führungsrolle wahrzunehmen und die Entscheidungsprämissen der
Organisation in spürbarer Weise zu beeinflussen, muss sie eine Form der Interaktion
mit anderen Organisationseinheiten entwickelt haben, die die kontinuierliche
Wiederherstellung von Führungslegitimität ermöglicht. Dieser zentralen Fragestellung
soll in den Kapiteln 6 und 7 nachgegangen werden. Zuvor gilt es jedoch im
nachfolgenden Teilkapitel die untersuchte Organisation der deutschen Volksbanken
und Raiffeisenbanken vorzustellen und zu erklären, warum diese als eine sehr
idealtypische Heterarchie betrachtet werden kann (Kapitel 5.2). Anschließend wird
argumentiert, warum der Bundesverband der Volksbanken und Raiffeisenbaken ein
interessantes empirisches Untersuchungsobjekt innerhalb dieser Organisation
darstellt (Kapitel 5.3). Es wird erläutert, welche Rolle der BVR spielt und dass es ihm
innerhalb einer ausnehmend heterarchischen Organisationsform wiederholt gelingt,
eine Führungsfunktion wahrzunehmen.
5.2 Die VR-Organisation als Heterarchie
Wie bereits in Kapitel 4 dargestellt, baut die vorliegende Arbeit auf einer empirischen
Einzelfallstudie auf. Die Forschung fand dabei in der Organisation der Deutschen
Volksbanken und Raiffeisenbanken 111 (VR) statt. Als Gruppe von
Genossenschaftsbanken handelt es sich hierbei um eine Organisation, die sich in
vielerlei Hinsicht von anderen Unternehmen und Konzernen unterscheidet. Nach
111
Aus stilistischen Gründen und zur Verbesserung der Lesbarkeit wird die offizielle Firmenbezeichnung im
Verlauf dieser Arbeit verschiedentlich durch nicht-offizielle Abkürzungen wie VR-Gruppe oder VROrganisation substituiert.
147
einer Vorstellung der Geschichte und der Struktur der VR-Organisation soll
aufgezeigt werden, inwiefern es sich bei dieser Organisation um ein sehr
ausgeprägtes Beispiel einer Heterarchie handelt, die sich als ein Extremkontext im
Sinne von Pettigrew (1990) in besonderem Maße für eine empirische Untersuchung
von Führungslegitimität aus einer Prozessperspektive eignet.
5.2.1 Ursprünge der deutschen Genossenschaftsbanken
Für die heutige Organisation der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken ist
die Geschichte der deutschen Genossenschaftsbanken nach wie vor von großer
Bedeutung, da hierin ein zentrales Alleinstellungsmerkmal der Bankengruppe liegt.
Am Beginn dieser Geschichte stehen in der Regel zwei Namen, Friedrich Wilhelm
Raiffeisen und der bereits im Eingangszitat erwähnte Hermann Schultze-Delitzsch.
Durch ihre Initiative entscheidend mitgeprägt, entstanden die ersten
Raiffeisenbanken respektive die ersten Volksbanken.
Ein entscheidendes Ereignis für die Entstehungsgeschichte der VR-Gruppe war eine
Hungersnot in den Jahren 1846/1847. Um dieses Ereignis gemeinsam mit seinen
Bürgern überwinden zu können, baute der damalige Bürgermeister des preußischen
Weyerbusch, Friedrich Wilhelm Raiffeisen, auf das Prinzip der Hilfe zur Selbsthilfe,
das bis heute für die VR-Gruppe charakteristisch ist. Er gründete den
„Weyersbuscher Brodverein“, an dem wohlhabende Bürger genossenschaftlich
beteiligt waren. In der Genossenschaft wurde gemeinsam Getreide beschafft und an
Arme in Form von Getreidekrediten vergeben. Der Erfolg dieser Initiative bestärkte
Raiffeisen in der Gründung weiterer landwirtschaftlicher Genossenschaften, in denen
sich Kleinbauern organisierten, um gemeinsam zu verbesserten Konditionen
Saatgut, Düngemittel oder Vieh erwerben zu können. Auch hier stand das Prinzip der
Hilfe zur Selbsthilfe im Vordergrund. Raiffeisen vertrat das Genossenschaftsprinzip
mit großer Überzeugung:
„Nach meiner festen Überzeugung gibt es nur ein Mittel, die sozialen und
besonders auch wirtschaftlichen Zustände zu verbessern, nämlich die
christlichen Prinzipien in freien Genossenschaften zur Geltung zu
bringen.“ 112
Auch das Prinzip der Subsidiarität wurde zu dieser Zeit bereits in den
Genossenschaftsorganisationen
inkorporiert.
Mit
der
Gründung
des
Anwaltschaftsverbands der ländlichen Genossenschaften im Jahr 1877 entstand eine
Organisation, die sich um übergeordnete Interessen der Genossenschaften
kümmerte, den einzelnen Einheiten jedoch ihre volle Autonomie beließ. Die erste
112
Dok-01; S. 4
148
Raiffeisenbank lässt sich auf den 1862 ebenfalls von Friedrich Raiffeisen
gegründeten Heddesdorfer Darlehnskassenverein zurückführen.
Der zweite Gründername, der im Zusammenhang mit der Entstehung der Deutschen
Volksbanken und Raiffeisenbaken hervorsteht, ist Hermann Schulze-Delitzsch. Er
gründete mit einer Rohstoff-Assoziation für Schuhmacher und Tischler 1847 die erste
gewerbliche Genossenschaftsorganisation in Deutschland. Der drei Jahre später
gegründete Eilenburger Vorschussverein kann als die erste Vorstufe zu den späteren
Volksbanken angesehen werden. Der Titel der Volksbank wurde erstmals von
Schulze-Delitzsch in einer Veröffentlichung des Jahres 1855 mit dem Titel Vorschußund Kreditvereine als Volksbanken gebraucht.
Darüber hinaus zeichnete sich Schultze-Delitzsch als starker Fürsprecher der
deutschen
Genossenschaftsbewegung
im
Reichstag
aus.
Das
erste
Genossenschaftsgesetzt Deutschlands, das 1889 vom Reichstag verabschiedet
wurde, basiert entscheidend auf seiner Vorarbeit. Es zeigt sich somit, dass die
Genossenschaftsbanken in ihrem Ursprung nicht lediglich die Idee der
genossenschaftlichen Organisation aufgriffen, sondern diese entscheidend prägten
und weiterentwickelten. Das Interesse an dieser neuen Form der Organisation
verbreitete sich innerhalb kurzer Zeit bis weit über die Grenzen Deutschlands hinaus,
wie sich bereits aus dem Zitat zu Beginn des Kapitels erschließen lässt. Der Erfolg
zeigte sich insbesondere in Deutschland, wo die Genossenschaftsbanken bereits
Mitte des 20. Jahrhunderts insgesamt 3,5 Millionen Mitglieder auf sich vereinigen
konnten. 113
Dabei ist wichtig zu betonen, dass sich die Genossenschaftsidee nicht allein auf der
Basis der zwei genannten Gründerväter verbreitete. So wurde im württembergischen
Öhringen bereits 1843 und damit 3 Jahre vor der Gründung der ersten
Genossenschaft durch Raiffeisen von Bürgern eine Leihkasse gegründet, aus der die
heutige Volksbank Hohenlohe hervorging, die sich somit als die älteste
Genossenschaftsbank Deutschlands bezeichnen kann. Trotz des wichtigen Beitrags
von Raiffeisen und Schulze-Delitzsch sind die Genossenschaftsidee und die
Entwicklung der Genossenschaftsbanken seit ihren Anfängen breit gestreut und
basieren auf der Initiative unzähliger Bürger.
Diese enge Verbindung zwischen der Entstehung der Genossenschaftsbanken und
der Entwicklung des genossenschaftlichen Organisationsprinzips besteht bis heute.
So zeigen unter anderem die im Rahmen dieser Forschungsarbeit durchgeführten
Interviews, dass Vorstände und Mitarbeiter diverser über Deutschland verteilter
Banken auch heute noch die Idee der Hilfe zur Selbsthilfe an vorderster Stelle
nennen, wenn sie über die Werte der VR-Gruppe befragt werden. Außerdem zeigen
eine Reihe von Initiativen sowie ein Blick auf die Außenkommunikation, dass
113
Siehe historische Darstellung der Entwicklung der genossenschaftlichen Finanzgruppe unter
www.bvr.de/finanzgruppe.
149
genossenschaftliche Werte den Kern der Gruppenidentität sehr stark prägen.
Insbesondere die lokale Verwurzelung und die Autonomie der lokalen
genossenschaftlichen Organisationen sind auch heute noch unangefochtene
Grundpfeiler der VR-Organisation. Das Prinzip der Subsidiarität und der
Eigenständigkeit kleiner Einheiten wird selbst von zentralen Organisationseinheiten
regelmäßig betont.
Jedoch hat auch die überregionale Verbundenheit und das Gemeinschaftsgefühl
unterschiedlicher Genossenschaftseinheiten eine lange Geschichte. Bereits 1920
schlossen sich die gewerblichen Genossenschaften in Deutschland zum Deutschen
Genossenschaftsverband e.V. zusammen. Im Zuge der Weltwirtschaftskrise folgte
1930 der Zusammenschluss zum Reichsverband der deutschen landwirtschaftlichen
Genossenschaften – Raiffeisen – e.V. Im Jahr 1972 folgte schließlich die Gründung
des Deutschen Genossenschafts- und Raiffeisenverband e.V. (DGRV), in dem die
bestehenden Raiffeisen- und Volksbanken enthalten waren. Im Zuge dieser
Gründung entstand auch der Bundesverband der Deutschen Volksbanken und
Raiffeisenbanken (BVR), der im folgenden Teilkapitel näher beschrieben wird.
Trotz dieser stets vorhandenen überregionalen Bestrebungen, die im Grunde bereits
mit dem Anwaltschaftsverband der ländlichen Genossenschaften im Jahr 1877 ihren
Anfang nahmen, erfolgten diese Interessenbündelungen nie auf Kosten der lokalen
Selbstbestimmung einzelner Volksbanken oder Raiffeisenbanken. Bis heute, mit
einer Gesamtzahl von insgesamt 17,7 Millionen Mitgliedern und 30 Millionen Kunden,
gilt das Prinzip der Subsidiarität in der Deutschen VR-Organisation unangefochten.
Jede lokale Ortsbankengruppe ist eine eigenständige Genossenschaft, die einzig
und allein gegenüber ihren jeweiligen Mitgliedern verantwortlich ist.
5.2.2 Heutige Struktur der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken
Der organisatorische Aufbau der VR-Organisation ist so kompliziert wie vielsagend.
Durch die Darstellung der entscheidenden Organisationseinheiten und ihrer
jeweiligen Rollen innerhalb des Organisationsverbunds wird der Ausgangspunkt für
die anschließende Beurteilung der Organisationsform geschaffen. Darüber hinaus
spielt die Darstellung der Struktur eine entscheidende Rolle für das Verständnis und
die Anschlussfähigkeit der Schilderungen in den Kapiteln 6 und 7. Es ist jedoch
darauf hinzuweisen, dass die komplexe Struktur der VR-Organisation auf den
wenigen Seiten, die hier für die Beschreibung zur Verfügung stehen, keineswegs
vollständig wiedergegeben werden kann. Leichte Vereinfachungen sowie die
Aussparung von Organisationseinheiten, die für die hier vorliegende Arbeit eine
untergeordnete Bedeutung haben, sind deshalb unvermeidlich. Allein die schiere
Größe der VR-Organisation mit bundesweit 12.000 Bankfilialen und einer
150
Bilanzsumme von € 763 Milliarden auf der Ebene der Primärbanken 114 lässt erahnen,
dass jede Beschreibung zwangsläufig auf gewisse Selektionen angewiesen ist.
Regionale Genossenschaftsbanken
Der grundsätzliche Aufbau der VR-Organisation ist basisdemokratisch organisiert.
Gemäß dem beschriebenen Prinzip der Subsidiarität bilden die einzelnen regionalen
Genossenschaftsbanken das Rückgrat der VR-Organisation. Auf dem
bundesdeutschen Gebiet existieren über 1.000 dieser so genannten Ortsbanken, die
in der Regel unter dem Namen Volksbank oder Raiffeisenbank firmieren. Jede dieser
Banken ist eine rechtlich selbständige eingetragene Genossenschaft, die im Besitz
ihrer Mitglieder ist. Da die Mitgliedschaft an einer Volksbank in der Regel an die
Führung eines Kontos gebunden ist, setzt sich der überwiegende Teil der Mitglieder
aus der lokalen Bevölkerung des Geschäftsgebiets einer Bank zusammen, die
gleichzeitig auch Kunden der jeweiligen Bank sind.
Ferner lässt sich über die Mitgliedschaftsstruktur aussagen, dass sie bei einer
Gesamtzahl von fast 18 Millionen Mitgliedern äußerst breit gestreut ist. Der typische
Mitgliedsanteil ist auf maximal € 500 bis € 1.000 beschränkt. Das oberste
Mitgliederorgan ist die jährliche Mitgliederversammlung. Hier hat jedes Mitglied,
unabhängig von der Höhe seines Geschäftsanteils, eine Stimme. Die
Mitgliederversammlung muss Vorstand und Aufsichtsrat einer Genossenschaftsbank
entlasten, entscheidet über die Gewinnverwendung und wählt neu zu besetzende
Aufsichtsratsposten. Auch weitere zentrale geschäftspolitische Entscheidungen, wie
zum Beispiel Fusionen zwischen zwei VR-Banken, sind durch die Mitglieder
abzusegnen.
In größeren Volksbanken ist es nicht unüblich, dass in der Satzung die Gründung
von einer Vertreterversammlung vorgesehen ist. Vertreter sind gewählte
Repräsentanten der Mitglieder, die deren Meinung auf einer jährlichen Versammlung
vertreten. Die oben aufgeführten Entscheidungen werden dann auf den
Vertreterversammlungen getroffen. Dies kann in der Praxis stellvertretend für andere
Banken am Beispiel der Volksbank Mittelhessen veranschaulicht werden: Sie
veranstaltet jährlich mehr als 40 lokale Mitgliederversammlungen, auf denen die
ortsansässigen Mitglieder über den aktuellen Geschäftsverlauf informiert werden und
ihre Vertreter wählen können. Außerdem findet einmal im Jahr eine
Vertreterversammlung statt, auf der die Entscheidungspflichten der Mitglieder durch
die gewählten Repräsentanten wahrgenommen werden. Der basisdemokratische
Grundsatz bleibt somit intakt.
Neben der Mitgliederversammlung verfügt jede Volksbank auch über einen
Aufsichtsrat. Dabei ist insbesondere zu erwähnen, dass der Aufsichtsrat aus den
Reihen der Mitglieder gewählt wird. Aus diesem Grund handelt es sich bei den
114
Vgl. Dok-04
151
Aufsichtsräten in aller Regel um ortsansässige Personen, die ebenso wie die
Volksbank selbst in der jeweiligen Region verwurzelt sind. Typische Vertreter in
Aufsichtsräten sind regionale Handwerksunternehmer, Unternehmer, Juristen,
Apotheker oder Ärzte. Der Aufsichtsrat bildet das oberste Kontrollorgan des
Vorstands und ist insbesondere auch für die Wahl der Vorstände verantwortlich.
Entscheidend ist das Verständnis, dass die einzelnen Genossenschaftsbanken
beziehungsweise deren Vorstände einzig ihren Mitgliedern und ihrem Aufsichtsrat
verpflichtet sind. Bereits bei der Wahl der Vorstände und der Aufsichtsräte gibt es
jenseits der gesetzlichen Mindestanforderungen keinerlei Einschränkungen oder
Mitspracherechte zentraler Stellen. Ebenso gilt dies bei der Geschäftspolitik der
Banken. Es steht den Banken frei, ihre Produkte, ihre Konditionen und ihre Partner
so auszuwählen, wie ihnen dies beliebt. Markante Beispiele sind Banken, die nicht
einmal das Logo der Volksbankengruppe nutzen, oder Banken deren Name keinen
Hinweis auf die VR-Gruppe enthält. So firmiert die seit über 150 Jahren existierende
Volksbank München bis heute unter dem Namen Münchner Bank. Auch war es für
bayerische Volksbanken lange Zeit üblich, nicht die Produkte der
genossenschaftlichen R+V Versicherungsgesellschaft, sondern ausschließlich
Versicherungsprodukte der Allianz SE zu vertreiben. Wie diese Beispiele
veranschaulichen ist, die vollständige rechtliche, organisatorische und
geschäftspolitische Autonomie jeder einzelnen Volksbank ein entscheidendes
Merkmal der VR-Organisation.
Des Weiteren ist zu betonen, dass die einzelnen Volksbanken sehr stark lokal
organisiert sind. Die Banken haben in nahezu allen Fällen ein zusammenhängendes
Geschäftsgebiet, auf dem sie keine Konkurrenz durch umliegende Volksbanken
befürchten müssen. Maximal an den Grenzen von Geschäftsgebieten kommt es
teilweise zu sehr eingeschränkten Formen von Wettbewerb. Volksbanken sind
generell stark engagiert in ihren Regionen und stehen über das Mitglieder-Modell in
einem engen Kontakt zur lokalen Bevölkerung. Dies ist insbesondere für die
Volksbanken aus ländlichen Regionen der Fall. Diese regionale Komponente ist
insbesondere auch in der Kundenwahrnehmung ein zentrales Alleinstellungsmerkmal
der Volksbanken und Raiffeisenbanken.
Regionalverbände
Die verschiedenen Volksbanken sind jeweils in regionalen Verbänden organisiert.
Diese
Verbände
sind
selbst
eingetragene
Genossenschaften.
Nach
verschiedentlichen Fusionen existieren heute noch fünf Genossenschaftsverbände:
Der
Baden-Württembergische
Genossenschaftsverband
(BWGV),
der
Genossenschaftsverband Bayern (GVB), der im Raum Frankfurt sowie in Nord- und
Ostdeutschland tätige Genossenschaftsverband (GV), der Rheinisch-Westfälische
Genossenschaftsverband (RWGV) und zuletzt der Genossenschaftsverband Weser-
152
Ems (GVWE). Ihre Mitglieder sind die Genossenschaftsbanken sowie sonstige
kleinere Genossenschaften wie die teilweise noch existierenden klassischen
Warengenossenschaften. Damit wird die basisdemokratische Organisationsstruktur
fortgeführt: Die oberste Instanz der Willensbildung innerhalb der Regionalverbände
sind ihre Mitglieder beziehungsweise von ihnen bestimmte Vertreter. Dabei handelt
es sich in aller Regel um Vorstandsvorsitzende unterschiedlicher Ortsbanken, die an
einem Regionalverband beteiligt sind.
Die fünf Regionalverbände nehmen in der VR-Organisation grundsätzlich vier
zentrale Tätigkeiten wahr:




Sie
sind
Prüfverbände
für
die
ihnen
angeschlossenen
Genossenschaftsbanken. Jede Bank muss sich von Gesetzes wegen einer
jährlichen Prüfung unterziehen. Diese Prüfung könnte zwar theoretisch auch
bei einer externen Prüfgesellschaft eingeholt werden; weitgehend alle
Volksbanken lassen die jährliche Revision jedoch von ihrem regionalen
Prüfverband durchführen.
Eine zweite Funktion ist die Beratungstätigkeit der Regionalverbände, die
diese den lokalen Banken zur Verfügung stellen. Diese wird in zweierlei Form
erbracht. Zum einen können Mitarbeiter der Ortsbanken bei spezifischen
Fragen die Unterstützung von Experten auf regionaler Ebene einholen. Zum
anderen gibt es regionale Beratungsgesellschaften, die von den VR-Banken –
ähnlich wie externe Beratungen – kostenpflichtig beauftragt werden können.
Grundsätzlich gibt es jedoch keinerlei Pflicht für Banken, diese
Beratungsleistungen in Anspruch zu nehmen.
Eine weitere wichtige Funktion der Regionalverbände ist die Bereitstellung von
Bildungs- und Schulungsangeboten für die regionalen Volksbanken und
Raiffeisenbanken, die durch den Regionalverbänden angeschlossene
regionale Akademien erbracht werden. Diese Schulungsangebote reichen von
Verkaufstrainings bis zur Qualifikation von Aufsichtsräten und können von den
Banken jeweils kostenpflichtig in Anspruch genommen werden. Auch hier gilt,
dass keinerlei Verpflichtung zur Nutzung dieser Bildungsangebote besteht und
es durchaus Banken gibt, die bevorzugt mit externen Bildungsdienstleistern
zusammenarbeiten.
Abschließend fungieren die Regionalverbände auch als Interessenverbände
der ihnen angeschlossenen Volksbanken, da diese auf sich selbst gestellt nur
beschränkte Möglichkeiten haben, sich zum Beispiel in der Politik Gehör zu
verschaffen. In diesem Aufgabenfeld ergibt sich zum Teil eine gewisse
Aufgabenüberschneidung zwischen den Regionalverbänden und dem
Bundesverband der VR-Banken.
153
Verbundunternehmen
Die Verbundunternehmen (Abbildung 2) sind unabhängige Produktlieferanten
innerhalb der VR-Organisation. Sie sind meist als Aktiengesellschaften, nicht als
Genossenschaften organisiert. Der überwiegende Besitz der Anteile liegt jeweils bei
den zwei Zentralbanken der VR-Gruppe, die im Anschluss näher vorgestellt werden.
Faktisch sind die Verbundunternehmen indirekt im Besitz aller Volksbanken,
genießen aber selbst gemäß dem genossenschaftlichen Prinzip einen sehr hohen
Grad an Autonomie.
Abbildung 2: Der VR Finanzverbund
Das allgemein bekannteste der Verbundunternehmen ist wahrscheinlich die
Bausparkasse Schwäbisch Hall (BSH). Sie ist die größte deutsche Bausparkasse,
beschäftigt über 14.000 Mitarbeiter und zählt aktuell rund sieben Millionen Kunden.
Gegründet wurde die BSH 1931 von einer Kölner Handwerkskammer. Ab dem Jahr
1941 firmierte sie unter dem Namen Bausparkasse der Deutschen Volksbanken,
bevor sie 1970 ihren heutigen Firmennahmen annahm: Bausparkasse Schwäbisch
Hall AG, Bausparkasse der Volksbanken und Raiffeisenbanken. Eine zu erwähnende
Besonderheit ist dabei ihre Vertriebsstruktur: Der wichtigste Vertriebspartner für die
BSH ist das bundesweite Netz der Volksbanken und Raiffeisenbanken. Es gibt
jedoch darüber hinaus ca. 4.000 Handelsvertreter, die selbständig die Produkte der
BSH vertreiben. Somit besteht die interessante Kombination, dass Volksbanken und
BSH enge Partner sind, aber gleichzeitig eine große Unabhängigkeit voneinander
haben. Volksbanken können Konkurrenzprodukte vertreiben und die BSH kann
Kunden auf dem Geschäftsgebiet der Volksbanken mit Handelsvertretern für sich
gewinnen.
154
Ein weiteres bekanntes Unternehmen aus dem Volksbanken Verbund ist die Union
Investment AG, die ein Vermögen von über 200 Milliarden € verwaltet. Heute
ebenfalls mehrheitlich im Besitz der Zentralbanken der VR-Gruppe, wurde sie im
Jahr 1956 von mehreren Genossenschaftsbanken gegründet. Sie stellt den
Genossenschaftsbanken diverse Fonds und strukturierte Produkte wie Index- oder
Garantiezertifikate zur Verfügung. Zusätzlich zu den Vertriebsmöglichkeiten über die
diversen Volksbanken und Raiffeisenbanken nutzt auch die Union Investment das
Außendienstnetz der BSH für den Vertrieb ihrer Produkte. Damit besteht ein
ähnliches Verhältnis der abhängigen Unabhängigkeit zwischen Volksbanken und der
Union Investment, wie dies schon bei der BSH beschrieben wurde.
Als letztes Beispiel für ein bekanntes Verbundunternehmen sei die R+V
Versicherung AG genannt, die mit ebenfalls über 14.000 Mitarbeitern zu den größten
Versicherungen Deutschlands zählt. Die R+V Versicherung geht geschichtlich auf die
Raiffeisen Allgemeine Versicherungsgesellschaft zurück, die im Jahre 1922
gegründet wurde. Auch sie ist heute weitgehend im Besitz der VR-Zentralbanken bei
einer nach wie vor geringen direkten Beteiligung von Genossenschaftsbanken. Der
Produktvertrieb erfolgt vornehmlich über das Filialnetz der VR-Banken, jedoch
verfügt auch die R+V Versicherung über einen unabhängigen Vertrieb. Sie setzt
dabei auf unabhängige Versicherungsmakler.
Weitere Verbundunternehmen sind EasyCredit, die Banken Angebote für
Konsumentenkredite zur Verfügung stellt, die Deutsche Genossenschafts
Hypothekenbank, die VR Leasing, sowie weitere nationale oder lokale Anbieter von
Finanzprodukten. Auch wenn sich die Verbundunternehmen zum Teil stark
voneinander unterscheiden können, gelten zumindest für etliche von ihnen gewisse
Gemeinsamkeiten. So wird zum einen offensichtlich, dass die meisten der
Verbundunternehmen eine lange Geschichte haben. Ihr Ursprung liegt in der Regel
in der Genossenschaftsorganisation und sie haben ihren Platz innerhalb der VRGruppe bereits über etliche Jahrzehnte behaupten können.
Noch markanter ist das gleichzeitige Verhältnis von Abhängigkeit und
Unabhängigkeit, das zwischen den Verbundunternehmen und den Volksbanken und
Raiffeisenbanken herrscht. Auf der einen Seite sind sie stark aufeinander
angewiesen. Die Verbundunternehmen profitieren von einem bundesweit
verwurzelten Filialsystem der Ortsbanken sowie von deren regionalen
Kundenkontakten, während die Banken selbst kaum in der Lage wären, ihren
Kunden ein modernes Portfolio an Finanzprodukten zur Verfügung zu stellen, wenn
sie nicht auf die Angebote der Verbundunternehmen zurückgreifen könnten.
Auf der anderen Seite bleibt die gemäß dem genossenschaftlichen
Subsidiaritätsprinzip entscheidende Autonomie der einzelnen Einheiten gewahrt. Es
handelt sich jeweils um eigenständige Organisationen. Die Verbundunternehmen
haben keine direkten Durchgriffsmöglichkeiten in die Geschäftsentscheidungen der
155
Volksbanken. Und die Volksbanken können ihre indirekte Eigentümerschaft faktisch
nur äußerst schwer in direkte Einflussnahme bei den Verbundunternehmen
ummünzen. Es wäre zuerst nötig, über komplexe lokale und regionale
Willensbildungsprozesse eine einheitliche Position bei den Repräsentanten der
Volksbanken in den Gremien der Zentralbanken zu erzielen, um dann auf diese
Weise über die Zentralbanken Einfluss auf die Verbundunternehmen auszuüben. Die
größere Einflussmöglichkeit der Volksbanken liegt darin, dass sie Produkte von nichtgenossenschaftlichen Konkurrenzfirmen der Verbundunternehmen anbieten können,
wenn sie von den Angeboten aus dem Finanzverbund nicht überzeugt sind. Somit
lässt sich faktisch eine komplexe Organisationsdynamik der wechselseitigen
Interaktionsdynamiken beobachten. VR-Banken und Verbundunternehmen sind in
ihren Entscheidungen weitgehend voneinander unabhängig, müssen aber ihr
Verhalten dennoch in einer Art und Weise aufeinander abstimmen, das für beide
Seiten eine tragfähige Kooperationsbasis ermöglicht.
Zentralbanken
Es gibt bundesweit zwei Zentralbanken der VR-Organisation, die DZ-Bank und die
WGZ-Bank. Beide Zentralbanken sind Aktiengesellschaften, deren Anteile zum
größten Teil in der Hand der Volks- und Raiffeisenbanken liegen. Zudem besteht
eine gegenseitige Beteiligung beider Banken aneinander. Wie die Mehrzahl der
Verbundunternehmen können auch die Zentralbanken auf eine lange Geschichte
zurückblicken. Die WGZ Bank, die insbesondere im Rheinland und in Westfalen tätig
ist, geht auf eine Zahl von genossenschaftlichen Zentralbanken zurück, von denen
die ersten bereits Ende des 19. Jahrhunderts gegründet wurden. Ähnlich verhält es
sich mit der deutlich größeren DZ Bank, deren Geschichte auf der Gründung der
Preußischen Zentralgenossenschaftsbank im Jahr 1895 gründet.
Die entscheidende Aufgabe der beiden Zentralbanken ist die Abwicklung des
Zahlungsverkehrs der Volks- und Raiffeisenbanken. Zudem stellen sie den
Genossenschaftsbanken Finanzierungsmöglichkeiten zur Verfügung. Insofern
erfüllen sie zu Teilen eine ähnliche Aufgabe wie staatliche Zentralbanken im nicht
genossenschaftlichen
Bankensektor.
Es
kommen
jedoch
spezifische
genossenschaftliche Aufgaben hinzu. So sind die genossenschaftlichen
Zentralbanken die größten Emittenten von Derivaten und sonstigen strukturierten
Finanzprodukten im Genossenschaftsverbund. Damit stellen sie den Ortsbanken
eine Auswahl an modernen Produkten zur Verfügung, die diese an ihre Kunden
vertreiben können.
Ebenso spielt die bereits angedeutete Funktion als Verbund-Holding eine
entscheidende Rolle. Die Zentralbanken halten eine kontrollierende Mehrheit der
Anteile an allen zuvor genannten Verbund-Unternehmen der VR-Gruppe. Auf diese
Weise liegt der Besitz dieser genossenschaftlichen Produktlieferanten indirekt bei
156
den lokalen Volksbanken. Die mehrstufige Beteiligungsstruktur schafft jedoch eine
relativ hohe Handlungsautonomie. Ähnliches gilt für die Zentralbanken selbst. Sie
sind zwar direkt im Besitz der Ortsbanken. Da der Prozess der Willensbildung bei ca.
1.100 Banken jedoch äußerst kompliziert ist, besteht eine faktisch recht hohe
Unabhängigkeit der beiden Zentralbankinstitute. Dies zeigt sich nicht zuletzt an
diversen Fusionsverhandlungen beider Zentralbanken, die von der Mehrheit der
Genossenschaftsbanken gewünscht sind, aber dennoch mehrfach abgebrochen
wurden.
Weitere zentrale Organisationseinheiten
Um die Vorstellung der VR-Struktur abzurunden, sind an dieser Stelle noch drei
weitere Organisationseinheiten zu nennen: Der Bundesverband der Volksbanken
und Raiffeisenbanken (BVR), die Rechenzentren der VR-Gruppe sowie die
Akademie Deutscher Genossenschaften (ADG). Die Funktion des BVR gliedert sich
in die Bereiche der nationalen Interessenvertretung, der Führung der
Sicherungseinrichtung sowie der strategischen Gruppenführerschaft. Da der BVR die
Organisationseinheit ist, die im Rahmen dieser Arbeit als Forschungspartner und
empirisches Untersuchungsobjekt eine besonders herausgehobene Rolle spielt, wird
er im Kapitel 5.3 detaillierter vorgestellt.
Mit der Fiducia IT AG und der GAD eG verfügt die VR-Organisation über zwei
unterschiedliche IT-Dienstleister und Rechenzentren. Beide sind bezüglich Umsatz
und Mitarbeiter ähnlich groß und teilen sich das Bundesgebiet untereinander auf.
Beide dienen für die ihnen angeschlossenen VR-Banken als Partner für Software
und Hardware. Von der Gestaltung des Online-Auftritts bis zur technischen
Abwicklung des Online-Banking auf ihren Servern ermöglichen sie es selbst
kleineren Volksbanken, die technischen Voraussetzungen des modernen
Bankbetriebs zu stemmen. Zusätzlich bieten sie Software für die Abwicklung
gesamter Geschäftsprozesse an. Von standardisierten Eingabeprogrammen zur
Erfassung von Kundendaten und Unterstützung von Beratungsgesprächen bis hin
zum Controlling können Genossenschaftsbanken unterschiedliche Softwarelösungen
dazu nutzen, um ihr Tagesgeschäft effizient abwickeln zu können.
Die
Akademie
Deutscher
Genossenschaften
fungiert
als
nationale
Bildungseinrichtung für die VR-Organisation. Sie ist wie der BVR ein eingetragener
Verein. 115 Die Willensbildung erfolgt neben Mitgliederversammlungen insbesondere
auch über Fachräte aus Vertretern von Banken und Verbundunternehmen. Dieses
Organisationsprinzip wird im Kapitel 5.3 am Beispiel des BVR näher vorgestellt. Die
ADG bildet das Pendant zu den Bildungseinrichtungen der Regionalverbände auf
115
Die ADG nimmt zudem einen Bildungsauftrag für weitere genossenschaftliche Einrichtungen
außerhalb der VR-Finanzgruppe wahr; diese sind von ihrem Umfang jedoch mit der Rolle als
nationaler Akademie für die VR-Gruppe nicht vergleichbar.
157
Bundesebene. Sie konzentriert sich dabei auf Bildungsangebote für das TopManagement, also insbesondere für amtierende oder kommende Bankvorstände der
diversen Ortsbanken.
Eine besondere Rolle spielt dabei das GBF (Genossenschaftliches BankFührungsseminar). Dabei handelt es sich um ein Ausbildungsprogramm, das der
Großteil der VR-Bankvorstände durchlaufen hat. Das GBF erfüllt innerhalb der
genossenschaftlichen Organisation mehrere Funktionen. Zum einen dient es als ein
groß angelegtes Qualifizierungsprogramm. Zum anderen ist es von
aufsichtsrechtlicher Bedeutung. Die Bankenaufsicht schreibt Bankvorständen
gewisse Mindestanforderungen hinsichtlich ihrer Qualifikation vor. Da Bankvorstände
in den Volksbanken und Raiffeisenbanken oftmals über keine akademische
Bankausbildung verfügen, können sie diese gesetzlichen Mindestanforderungen
durch das von der Bankenaufsicht akzeptierte GBF-Programm der ADG erwerben.
Und zuletzt dient das GBF als eine Vernetzungs- und Austauschplattform für
werdende VR-Vorstände aus dem gesamten Bundesgebiet.
Rollenverschränkung innerhalb der VR-Struktur
Aus der bisherigen Beschreibung wird ersichtlich, dass die VR-Gruppe ähnlich wie
andere Großunternehmen der Komplexität ihrer Aufgaben durch die
Ausdifferenzierung spezialisierter Organisationseinheiten begegnet. Im Unterschied
zu einer Vielzahl sonstiger Organisationen setzt die VR-Organisation jedoch auf eine
Verbundstruktur rechtlich unabhängiger Organisationen. Die meisten dieser
Organisationen können auf eine lange genossenschaftliche Geschichte
zurückblicken, in deren Verlauf ihre heutige Form entstanden ist.
Somit kann es auch nicht verwundern, dass die Rollengrenzen zwischen den
einzelnen genossenschaftlichen Organisationen keineswegs immer gradlinig
verlaufen. Vielmehr kommt es oftmals zu komplizierten Rollenverschränkungen. So
gibt es Interessenvertretungen auf Ebenen von Regionalverbänden und
Bundesverband.
Auch
Finanzprodukte
werden
von
unterschiedlichen
Verbundunternehmen bereitgestellt. Um diese zu vertreiben, gibt es von dort aus
auch gewisse Tendenzen, sich in strategische Gruppenfragen einzumischen, in
denen wiederum auch der Bundesverband und die Regionalverbände engagiert sind.
Zudem üben etliche Volksbanken über die Beteiligung ihrer Vorstände in Gremien
der Verbundunternehmen und Verbände dort wiederum Einfluss aus.
Unterstützt werden diese Rollenverschränkungen dadurch, dass innerhalb der VROrganisation rege Jobrotationen zwischen den Organisationen stattfinden. Wie zum
Beispiel auch aus einigen der Interviews hervorgeht, sind die typischen Biografien in
genossenschaftlichen Führungsfunktionen meist voll von Erfahrungen aus
unterschiedlichen Genossenschaftsbereichen. Ein Interviewpartner betonte sogar
158
explizit, dass es für eine führende Stellung in einem Verband ungewöhnlich sei,
keine durchgängig genossenschaftliche Biografie mitzubringen. 116
Außerdem sind die unterschiedlichen Organisationen – wie bereits beschrieben – oft
wechselseitig aneinander beteiligt oder entsenden Repräsentanten in führende
Gremien anderer VR-Organisationen. Auf diese Weise entsteht ein eng geknüpftes
Netz wechselseitiger Abstimmung, kollektiver Willensbildung und gegenseitiger
Beeinflussung, in dem jedoch die Autonomie der einzelnen Organisationen niemals
zur Disposition steht.
Dies führt bei einer längerfristigen Betrachtung der VR-Organisation zu der
Erkenntnis, dass jede Teilorganisation der Gruppe zwar eine gewisse über die Zeit
stabile Kernaufgabe hat, aber dass es gleichzeitig an den Rändern dieser
Kernaufgaben immer wieder zu Verschiebungen kommt. So kann es sein, dass eine
Organisationseinheit in einer bestimmten Phase ihren Einfluss und ihre Rolle
ausweitet und zu einem späteren Zeitpunkt wieder etwas an Bedeutung verliert.
Am Ende sind es jedoch immer die Ortsbanken, die entscheiden, wie sich die
Gruppe entwickelt – aber nicht durch ihren eher geringen direkten Einfluss auf
zentrale Organisationseinheiten der Gruppe, sondern durch die Art und Weise, wie
sie ihr Geschäft betreiben. Wenn zu Zeiten der Börseneuphorie nicht nur Produkten,
sondern auch strategischen Entwicklungskonzepten von Union Investment, DZ Bank
und WGZ Bank eine hohe Rolle beigemessen wird, bedeutet dies, dass sich deren
Einflussmöglichkeiten innerhalb der Gruppe erweitern. Eine Finanzkrise kann
hingegen dazu führen, dass das Privatkundengeschäft stärker in den Fokus rückt,
und strategische Konzepte der Regionalverbände und des Bundesverbands an
Einfluss gewinnen.
Somit kann die in diesem Teilkapitel beschriebene Rollenverteilung innerhalb der
VR-Organisation als eine grobe Beschreibung einer Struktur verstanden werden, die
sich über etliche Jahrzehnte ausdifferenziert hat. Dies ist jedoch keine starre
Struktur, sondern ein lebendes Gebilde, in dem es zumindest an den Rändern der
jeweiligen Rollen immer wieder zu Verschiebungen kommt. Insbesondere die
Verbundunternehmen und Verbände stehen dabei in einer anhaltenden Konkurrenz
um die Aufmerksamkeit und Anerkennung durch die ca. 1.100 unterschiedlichen
Primärinstitute.
116
Int-03
159
5.2.3 Die Organisation der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken als
Heterarchie
Basierend auf dem kurzen Überblick über die Struktur der VR-Organisation, soll nun
dargestellt werden, warum es sich im Rahmen dieser Arbeit als wertvoll erweist,
diese Organisation als Heterarchie zu betrachten.
Wie aus den bisherigen Beschreibungen bereits eindrücklich hervorgeht,
unterscheidet sich die VR-Gruppe sehr deutlich von den Vorstellungen, die
hierarchische Beschreibungen von Organisationen mitführen. Insbesondere die
Autonomie der kleinsten Einheiten und das faktische Besitzerverhältnis, in dem die
Ortsbanken gegenüber den zentralen Organisationseinheiten stehen, verlaufen eher
konträr zu den Annahmen hierarchischer Strukturen. Vielmehr liegt, wie bereits
beschrieben, ein komplexes Netz gegenseitiger Beeinflussungen vor, in dem keine
klaren Über- und Unterordnungen ausgemacht werden können.
Der naheliegende Gedanke ist es deshalb, sich den VR-Verbund als ein Netzwerk,
respektive als eine Netzwerkorganisation vorzustellen. Eine solche Betrachtung
könnte insbesondere auf ein breites Feld von wissenschaftlicher Literatur
zurückgreifen,
das
sich
mit
Netzwerken
und
Netzwerkorganisationen
auseinandersetzt. Dabei besteht jedoch die Problematik, dass in dieser
umfangreichen Literatur oft sehr unterschiedliche Organisationsvorstellungen
angelegt sind. So zeigt beispielsweise Sydow (1999), dass man unter
Netzwerkorganisationen von marktinduzierten temporären Partnerschaften zwischen
eigenständigen Unternehmen bis hin zu hierarchischen Konzernstrukturen alles
verstehen kann. Zwischen diesen beiden extremen Ausprägungen stellt er eine
Vielzahl von Mischformen vor.
Basierend auf derartigen Betrachtungen, kommt Hennart (1993) in seinem Artikel
„Explaining the swollen middle“ zu dem Schluss, dass nahezu alle in der Praxis
vorkommenden Organisationen in gewisser Weise als Netzwerke verstanden werden
können, die sich irgendwo zwischen den Extremen einer reinen Marktlogik und einer
reinen Hierarchielogik bewegen. Der semantische Wert des Netzwerkbegriffs läge
somit in erster Linie darin, dass er von einer simplistischen Reduktion von
Organisationskonfigurationen auf die Begriffe Markt und Hierarchie Abstand nimmt,
nicht jedoch in der genaueren Eingrenzung dessen, wie eine bestimmte
Organisationen zu verstehen ist.
Darüber hinaus ist die Netzwerkliteratur gespalten in die Betrachtung
interorganisationaler und intraorganisationaler Netzwerke. So definiert zum Beispiel
Kappelhoff (2000) Netzwerke als „Verbund sachlich und zeitlich begrenzter
Kooperationsepisoden“ (S. 388). In ähnlicher Weise sieht Sydow (2000) den
Netzwerkbegriff in erster Linie als eine Beschreibung für Beziehungen zwischen
Organisationen. Intraorganisationale Netzwerke hingegen werden oft als
160
Zweitstrukturen
beschrieben,
die
zum
Beispiel
neben
hierarchischen
Primärstrukturen bestehen. Ein Beispiel hierfür ist die Konzeption von
Wissensnetzwerken, deren Wert vornehmlich darin gesehen wird, dass eine laterale
Vernetzung von Wissen jenseits der dominanten Organisationsstrukturen ermöglicht
wird (vgl. z.B. Back, von Krogh et al.; 2005).
Es ist somit schwierig, eine klare Definition für eine Netzwerkorganisation
herauszuarbeiten. Zudem ist zu berücksichtigen, dass die Frage der Führung für eine
Art von intraorganisationalem Netz weitgehend autonomer Organisationseinheiten,
wie der VR-Organisation, in der Literatur zu Netzwerkorganisationen nicht im Detail
behandelt wird. Aus diesem Grund wird die Konzeption der Netzwerkorganisation an
dieser Stelle nicht weiterverfolgt, sondern der Anschluss zur Literatur heterarchischer
Organisationen gesucht. In dieser Literatur wird eindeutig auf das Zusammenspiel
von
Organisationseinheiten
innerhalb
einer
Organisation,
bzw.
eines
Organisationsverbunds referenziert und gleichzeitig wird die Frage der
Entscheidungskompetenz problematisiert. Wie zuvor beschrieben, entstand die
Literatur zu Heterarchien gerade in Abgrenzung zu hierarchischen Vorstellungen,
nach denen Entscheidungen im Zweifel immer von einer übergeordneten Stelle
getroffen werden. Der Begriff der Heterarchie eignet sich somit insbesondere für
Organisationsformen, die keine flüchtigen Netzwerke sind, in denen aber nicht ohne
weiteres ersichtlich ist, an welchen Orten der Organisation Entscheidungen getroffen
werden und Willensbildungsprozesse ablaufen.
Es soll nun anhand der bereits eingeführten Merkmale von Heterarchien, die sich aus
Hedlunds Schriften ableiten lassen, erörtert werden, inwieweit bei der Organisation
der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken von einer Heterarchie
gesprochen werden kann.


117
Als erste Eigenschaft von Heterarchien wurde beschrieben, dass sie über
mehrere Zentren verfügen. Dies ist bei der VR-Organisation eindeutig der Fall.
Alle
Verbundorganisationen,
Zentralbanken,
Regionalverbände
und
Bildungseinrichtungen sowie der BVR können als unterschiedlich
spezialisierte, zentrale Organisationseinheiten identifiziert werden.
Zweitens sind die Zentren nicht als übergeordnet zu betrachten. Diese
Eigenschaft ist im Fall der Genossenschaftsbanken besonders stark
ausgeprägt. De facto sind die zentralen Einheiten im Besitz der Primärbanken
und es gibt keinerlei zentrale Weisungsbefugnisse. Einer der an ESPrit
beteiligten Berater beschrieb, dass es ein „Spezifikum des Sektors [sei], dass
der jeweilige Adressat [von zentralen Interventionen], die Volks- und
Raiffeisenbanken
beziehungsweise
der
Vorstand,
letztendlich
117
unternehmerisch frei ist.“
Int-06
161




Auch die Anforderung, dass je nach Situation eine Organisationseinheit die
Rolle eines Häuptlings oder eines Indianers einnehmen kann, ist voll
umfänglich erfüllt. Keine Organisationseinheit innerhalb der VR-Gruppe ist als
zentrale Führungseinheit zu verstehen. Je nach Fragestellung sind
unterschiedliche Einheiten verantwortlich. Und an den Schnittstellen ist immer
wieder beobachtbar, dass sich die Verantwortlichkeiten über die Zeit
verschieben können. Damit prägen manche Organisationseinheiten in
gewissen Aspekten die Strategie der Gesamtorganisation, während sie in
anderen Aspekten den Vorgaben anderen Einheiten folgen.
Hedlund betont zudem, dass organisationale Zentren in Heterarchien nicht
homogen sind. In den vorangegangen Ausführungen wurde offensichtlich,
dass die zentralen Einheiten der VR-Organisation sich bereits bei der
Rechtsform und hinsichtlich ihrer Besitzer unterscheiden. Zudem gibt es
Spezialisierungen auf Produkte, auf strategische Fragestellungen, auf
Regionen etc. Somit haben sich die zentralen Einheiten der
Genossenschaftsbanken
in
einem
zum
Teil
lang
anhaltenden
Ausdifferenzierungsprozess jeweils auf ihre eigene Art entwickelt und können
deshalb auch ihre jeweiligen organisationalen Rollen äußerst spezialisiert
wahrnehmen.
Lose Koppelung und zirkuläre Einflussverhältnisse können als eine der
Kerneigenschaften der Genossenschaftsbankorganisation verstanden werden.
Es gibt durch wechselseitige Beteiligungen und Gremienvertretungen ständig
komplexe Prozesse gegenseitiger Einflussnahme. Und dennoch sind alle
Organisationseinheiten wie beschrieben rechtlich autonom und somit nur sehr
lose aneinander gekoppelt. Dies gilt insbesondere im Vergleich zu
hochintegrierten Konzernstrukturen.
Ein letzter zentraler Punkt von Hedlund hebt hervor, dass Heterarchien in
erster Linie normativ integriert sind. Dies ist weniger klar überprüfbar als die
zuvor genannten Punkte. Es lässt sich jedoch sagen, dass die Identität der
VR-Organisation sehr markant durch ihre lange gemeinsame Geschichte und
insbesondere durch ihr genossenschaftliches Alleinstellungsmerkmal geprägt
wird. Die so genannten genossenschaftlichen Werte spielen in der Innen- wie
Außenkommunikation der VR-Gruppe eine zentrale Rolle. Und auch das
organisationale Selbstverständnis der Subsidiarität und der Autonomie der
einzelnen Einheiten wurde in etlichen Beobachtungen als ein tief verwurzeltes
Kernprinzip der Organisation nachvollzogen. Auch wenn die Frage, ob eine
Organisation primär normativ integriert ist, nicht eindeutig beantwortet werden
kann, so lässt sie sich im vorliegenden Fall zumindest tendenziell bejahen.
Diese Bewertung der VR-Organisation vor dem Hintergrund Hedlunds Definition von
Heterarchien zeigt eindrücklich, dass die deutschen Genossenschaftsbanken mehr
als nur gewisse heterarchische Eigenschaften besitzen. Hedlund (1994) beschrieb
162
seine Darstellungen heterarchischer Organisationen als idealtypisch. Er betrachtete
MNCs keineswegs durch und durch als Heterarchien. Dies wird in Aussagen
bemerkbar wie: “A heterarchical MNC would do well seriously to consider global
employee ownership of the ‘parent company’ (Hedlund, 1993; S. 232). Er sieht
derartige Organisationsprinzipien in MNCs nicht verwirklicht, aber latent in ihnen
angelegt. Es zeigt sich nun jedoch, dass die genossenschaftliche VR-Gruppe auf
einem Hedlunds Vorstellung sehr nahe kommenden Prinzip basiert, in dem die
zentralen Organisationseinheiten im breit gestreuten Besitz der einzelnen
dezentralen Einheiten sind. Und auch die anderen von Hedlund aufgestellten
Qualitäten einer Heterarchie sind sehr markant vorhanden.
Somit lässt sich festhalten, dass die VR-Organisation Hedlunds Idealtypus der
Heterarchie äußerst nahe kommt. Ähnliches lässt sich auch in Zusammenhang mit
den Ausführungen von Foersters beschreiben. Von Foersters (1984) entscheidende
Zusammenfassung des heterarchischen Organisationsprinzips ist in dem Satz
festgehalten: „At one time it may be one of your neighbors who is making the
decision, at another you, as the neighbor of others” (S. 8). Dieses Prinzip der
wechselnden Entscheidungskompetenz und der Unvorhersehbarkeit, welche
Organisationseinheit Entscheidungen in einem bestimmten Kontext entscheidend
prägen kann, ist in der Organisation der Genossenschaftsbanken ebenfalls sehr
ausgeprägt verwirklicht. Entscheidungen können von verschiedenen Zentraleinheiten
getroffen werden, ihre Annahme durch Banken bleibt jedoch kontingent. Außerdem
gibt es die Möglichkeit, dass Banken über lokale und regionale
Interessenvertretungen ihre Meinungen bündeln und damit entscheidenden Einfluss
auf die Gesamtorganisation ausüben können. 118
Insgesamt scheint es deshalb sehr geeignet, die VR-Gruppe als heterarchische
Organisation zu betrachten. Diese Betrachtung der VR-Organisation aus der
theoretischen Perspektive der Heterarchie schärft insbesondere den Blick dafür,
dass Führung dort äußerst verteilt stattfindet. Es wird offensichtlich, dass Führung
auf der einen Seite als organisationale Funktion sehr robust ist, weil sie an vielen
Orten erbracht wird. Wenn eine Einheit in einem bestimmten Kontext keine Führung
übernehmen kann oder will, kann die Führungsfunktion durch andere Einheiten
erbracht werden. Wie Hedlund und Kogut (1993) beschreiben, gibt es nicht eine
zentrale Einheit, die das Gehirn der Organisation ist, während alle anderen
Organisationseinheiten ausführende Organe sind. „Rather, a better metaphor is of
the firm as a brain, where all the parts contribute to the thinking, as well as to the
action” (S. 356). Auf diese Weise kann das Risiko minimiert werden, dass die
Dysfunktionalität
einer
Organisationseinheit
die
Führungsfunktion
der
Gesamtorganisation gefährdet.
118
In etlichen Interviews wird dieser Mechanismus beschrieben. Insbesondere in Int-08 wird darauf
eingegangen, wie zahlreiche regionale Kreisverbände und die in ihnen tagenden Vorstände zur
Willensbildung im Regionalverband und darüber hinaus beitragen können.
163
Die Verteiltheit von Führung in einer Heterarchie kann somit zur Stabilisierung dieser
organisationalen Funktion als Ganzes beitragen. Auf der anderen Seite ist die
Führung, die von einer spezifischen Einheit über die Zeit ausgeübt wird, in hohem
Maße fragil. Die Führungslegitimität einer zentralen Einheit kann nicht als fixe Größe
vorausgesetzt werden, da es immer auch möglich ist, dass die übrigen
Organisationseinheiten ihr Verhalten nicht mehr an den Führungsinterventionen der
betrachteten Einheit orientieren, also deren Verhalten nicht mehr als
Entscheidungsprämissen nutzen.
Damit bietet die Gruppe der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbaken einen
idealen empirischen Extremkontext (Pettigrew, 1990) zur Betrachtung von
Führungslegitimität. Aufgrund der starken heterarchischen Organisationsstruktur
stehen zentrale Organisationseinheiten unter einem gesteigerten Druck zur
ständigen Wiederherstellung ihrer Führungslegitimität, was diesen Prozess für einen
Betrachter besser beobachtbar werden lässt. Es soll deshalb im empirischen Kontext
der
Deutschen
Genossenschaftsbanken
betrachtet
werden,
welche
Interventionspraktiken einer zentralen Organisationseinheit der VR-Gruppe diese
kontinuierliche Wiederherstellung von Führungslegitimität ermöglichen. Die hierbei im
Fokus stehende Organisationseinheit ist der Bundesverband der Deutschen
Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR), der im nächsten Teilkapitel näher
vorgestellt werden soll.
5.3 Empirischer Forschungsfokus: Strategisches
Kompetenzzentrum BVR
Nachdem mit der Beschreibung der VR-Gruppe und ihrer heterarchischen
Organisationsstruktur der grobe Rahmen für den empirischen Forschungskontext
geschildert wurde, soll nun eine Eingrenzung des empirischen Fokus der
vorliegenden Arbeit folgen. Aufgrund ihrer komplexen Struktur ist es ausgeschlossen,
die gesamte VR-Organisation in einem einzigen Forschungsprojekt zu betrachten.
Eine erste Eingrenzung wurde deshalb mit der Fokussierung der Betrachtung auf
den BVR getroffen, der nun näher vorgestellt werden soll.
Anschließend an diese allgemeine Vorstellung wird eine zweite Eingrenzung
beschrieben. Innerhalb des BVR konzentrierten sich die Beobachtungen auf die
Einheit des strategischen Kompetenzzentrums. Die Beschreibung dieser
Organisationseinheit bildet somit den engeren Rahmen für das Verständnis der
empirischen Schilderungen in den nachfolgenden zwei Kapiteln. Zuletzt soll
abschließend in diesem Kapitel darauf eingegangen werden, auf welche Art und
Weise die Forschungsfrage dieser Arbeit durch die gemachten empirischen
Beobachtungen beantwortet werden kann. Hierbei gilt es insbesondere, das
164
Verhältnis der empirischen Betrachtungen in den drei unterschiedlichen
Beobachtungskontexten der Arbeit – der BVR selbst, die BVR-Initiative ESPrit, sowie
die sieben begleiteten Primärbanken – aufzuzeigen und zueinander in Verbindung zu
setzen.
Der Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR)
Der BVR ist innerhalb der VR-Organisation eine eher junge Organisationseinheit. Er
entstand 1972 im Zuge einer größeren Neuordnung der deutschen
Genossenschaftslandschaft. Die unterschiedlichsten deutschen Genossenschaften
einigten sich in diesem Jahr auf eine Bündelung ihrer Interessen und gründeten den
Deutschen Genossenschafts- und Raiffeisenverband (DGRV) als Dachverband aller
Genossenschaften.
Diesem
Dachverband
gehören
etliche
deutsche
Genossenschaftsverbände an, darunter vier Bundesverbände. Sie vertreten
Agrargenossenschaften
(DRV),
gewerbliche
Genossenschaften
(ZGV),
Konsumgenossenschaften
(ZDK)
und
schließlich
die
deutschen
Genossenschaftsbanken (BVR). Als Dachverband sind beim DGRV die Prüfinstitute
der Genossenschaftsbanken angesiedelt. Im Hinblick auf die konkrete
Geschäftspolitik und strategische Fragestellungen der Volksbanken und
Raiffeisenbanken übt der DGRV jedoch keinen sehr großen unmittelbaren Einfluss
aus, weshalb er nicht im Fokus der hier durchgeführten empirischen Betrachtung
steht.
Das Jahr 1972 war ein entscheidender Meilenstein in der Entwicklung der VROrganisation, da der auf Schulze-Delitzsch zurückzuführende Deutsche
Genossenschaftsverband mit dem Raiffeisenverband zusammengeführt wurde. Dies
war das Resultat von Fusionsverhandlungen, die bereits in den 1960er Jahren
begonnen worden waren. Mit der Gründung des BVR entstand in diesem Rahmen
der erste bundeseinheitliche Verband aller Volks- und Raiffeisenbanken. Die
entscheidende Aufgabe des BVR war dabei die nationale und übernationale
Interessenvertretung aller deutschen Genossenschaftsbanken. Darüber hinaus
übernahm der BVR die wichtige Funktion der Sicherungseinrichtung für die gesamte
VR-Gruppe. Hierzu wurden die zwei Sicherungssysteme der Volksbanken und der
Raiffeisenbanken während einer Übergangszeit verschmolzen.
Die Führung der Sicherungseinrichtung ist bis heute eine zentrale Aufgabe des BVR.
Ihre Ursprünge gehen bereits auf das Jahr 1934 zurück. Als Reaktion auf die
Weltwirtschaftskrise wurde damals ein genossenschaftliches Sicherungssystem für
Banken gegründet. Damit kann die Sicherungseinrichtung des BVR als das älteste
privat finanzierte Sicherungssystem für Banken angesehen werden. Seit 1934 kam
es in keinem Fall zum Verlust von Kundengeldern und es musste zu keinem
Zeitpunkt – auch nicht während der Finanzkrise zu Beginn des 21. Jahrhunderts –
auf staatliche Unterstützung zurückgegriffen werden.
165
Im Einzelnen setzt sich die Sicherungseinrichtung des BVR aus einem
Garantiefonds, in den alle VR-Banken einzahlen, und aus einem Garantieverbund
gemeinschaftlicher Haftung aller VR-Banken zusammen. Der BVR ist verantwortlich
für die Verwaltung der Geldmittel. Zudem konzentriert sich die Sicherungseinrichtung
verstärkt auf die Prävention von finanziellen Schieflagen von Banken. Im Rahmen
der genossenschaftlichen Hilfe zur Selbsthilfe werden Banken unterstützt, die unter
Umständen auf eine finanzielle Problemsituation zusteuern. Bevor jedoch eine
tatsächliche finanzielle Schieflage erreicht ist, besitzt die Sicherungseinrichtung nur
geringe direkte Einflussmöglichkeiten auf einzelne VR-Banken. Dies ändert sich,
sobald eine Bank, die finanziellen Mittel der Sicherungseinrichtung in Anspruch
nehmen muss. In diesem Moment wird sie dazu verpflichtet, ein Sanierungskonzept
auszuarbeiten und umzusetzen. Der BVR hat dann das Recht zur Mitarbeit an dieser
Ausarbeitung und jedes Sanierungskonzept bedarf der finalen Zustimmung des
BVR. 119
Diese direkten Durchgriffmöglichkeiten in die Geschäftspolitik einer Bank stellen
jedoch eine nur in Extremfällen vorkommende Ausnahme dar. Außerhalb von
Sanierungsfällen gilt auch für den BVR, dass die lokale Souveränität aller Banken
nach dem Prinzip der Subsidiarität zu beachten ist. Dies wird bereits in der Präambel
der Satzung des BVR deutlich:
„Das Leitbild der genossenschaftlichen Bankengruppe ist und bleibt die
rechtlich und wirtschaftlich selbständige Genossenschaftsbank vor Ort.
Die genossenschaftliche Bankengruppe ist kein Konzern, sie soll es auch
in Zukunft nicht werden. Die Subsidiarität und die Autonomie der
Mitglieder des BVR und ihrer Organe muss gewahrt werden.
Die Verantwortung für die Ausschöpfung der Markt- und Ertragspotenziale
im jeweiligen Marktgebiet liegt bei den Genossenschaftsbanken. Aus
dieser prinzipiellen Marktverantwortung folgt, dass alle Vertriebsaktivitäten
in
einem
Geschäftsgebiet
unter
Führung
der
jeweiligen
Genossenschaftsbank stattzufinden haben. Die Verbundunternehmen
haben
als
Produktspezialisten
die
Verantwortung,
den
Genossenschaftsbanken wettbewerbsfähige Leistungen und Produkte
anzubieten.“ 120
Diese bemerkenswerte Einführung in die Satzung des BVR, die auf Initiative von
über 100 Volksbanken als Präambel aufgenommen wurde, 121 illustriert das
Selbstverständnis der VR-Organisation sehr deutlich. Beide Abschnitte konzentrieren
119
Vgl. Dok-05; Bei dieser Regelung handelt es sich um die einzige Möglichkeit eines hierarchischen
Durchgriffs des BVR auf einzelne Banken. Dies könnte als eine hierarchische Notstruktur betrachtet
werden, die nur in Notfällen zum Einsatz kommt – also wenn eine Bank in finanzielle Schieflage
geraten ist. Somit hat die VR-Organisation auch für diese Sonderfälle eine tragfähige Lösung
entwickelt, ohne dabei das grundsätzliche Prinzip der lokalen Autonomie einschränken zu müssen.
120
Dok-03, S. 7
121
Vgl. Dok-02
166
sich im Wesentlichen darauf, die Autonomie der Ortsbanken auf mannigfaltige Weise
zu unterstreichen. Es wird somit erneut offensichtlich, dass es sich beim BVR nicht
um die Zentraleinheit einer klassischen Konzernorganisation handelt. Zwar ist der
BVR für die strategische Ausrichtung der VR-Gruppe verantwortlich, aber seine
direkten Eingriffsmöglichkeiten in die Organisation lassen sich nicht mit denen
klassischer Konzernzentralen vergleichen.
Die Vorstellung der Organisationssteuerung durch große administrative
Unternehmenszentralen ist nach Hedlund und Kogut (1993, S. 352) in Heterarchien
zu verwerfen. Und selbst theoretisch könnte der BVR mit gerade einmal 190
Mitarbeitern keine zentrale Steuerungsrolle in einer Organisation mit 1.078
eigenständigen Banken 122 ausüben.
Auch der Aufbau der entscheidenden Gremien zeigt auf, dass die Willensbildung
innerhalb der VR-Organisation keineswegs einseitig vom BVR als Zentralverband in
die unterschiedlichen Organisationseinheiten der VR-Gruppe verläuft. Das höchste
Organ des BVR ist die Mitgliederversammlung. In §6 der Satzung des BVR123 sind
als mitgliedsberechtigte Organisationen namentlich aufgeführt: „die Kreditinstitute,
die einem Prüfungsverband angeschlossen sind; die Prüfungsverbände 124; die DZ
BANK AG Deutsche Zentral-Genossenschaftsbank; die WGZ-Bank Westdeutsche
Genossenschafts-Zentralbank eG; die Verbundunternehmen“ (S. 9). Somit sind die
dem BVR angeschlossenen Organisationseinheiten gleichzeitig als Mitglieder in der
Lage, Einfluss auf die Willensbildung des BVR zu nehmen.
Ähnlich verhält es sich bei der Zusammensetzung des Verbandsrates. Der
Verbandsrat ist das Gremium mit dem zentralen Einfluss auf die grundsätzliche
Geschäftspolitik des BVR. Er „entscheidet über die strategische Ausrichtung der
Gruppe“ (S.17). 125 Die Mitglieder des Verbandsrats sind von den unterschiedlichen
Regionalverbänden entsandte Repräsentanten. Dabei handelt es sich in der
Mehrzahl um Vorstände verschiedener Banken, die jeweils ihre lokalen Interessen in
den Verbandsrat einbringen können. Daneben sind jedoch erneut auch alle
sonstigen maßgebenden Organisationseinheiten der VR-Organisation im
Verbandsrat vertreten. 126 Es wurde somit bei der Ausgestaltung des BVR an jeder
122
Dok-04
Dok-03
124
Hierbei handelt es sich um die Organisationen, die im Rahmen der Arbeit als Regionalverbände
bezeichnet werden.
125
Ibid.; §24
126
Die genaue Zusammensetzung des Verbandsrat ist in §19 der Satzung des BVR festgehalten: Von
seinen maximal 53 Mitgliedern stellen die Kreditgenossenschaften bis zu 30 eigene Repräsentanten.
Weitere 10Mitglieder stammen aus Prüfverbänden und dem DGRV. Je ein Mitgliedsrecht besitzen
die DZ BANK AG, die WGZ-Bank, die BSH, die R+V Versicherungsgruppe, die Union Investment,
die Deutsche Genossenschafts-Hypothekenbank AG, die Münchener Hypothekenbank eG, der
Deutsche Genossenschafts-Verlag eG, die ADG, die Fiducia, die GAD sowie der Deutsche
Raiffeisenverband.
123
167
Stelle darauf geachtet, dass die Willensbildung unter der Beteiligung von Vertretern
aller VR-Organisationen erfolgt.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der BVR als nationale
Interessenvertretung und Hüter der nationalen Sicherungseinrichtung im Auftrag der
Gesamtheit der deutschen Genossenschaftsbanken entstand. Er ist organisational
so aufgestellt, dass er keinerlei direkte Durchgriffsrechte gegenüber den einzelnen
Banken, Verbänden oder Verbundunternehmen besitzt, wenn diese sich nicht in
einer Sanierungsphase unter dem Schirm der Sicherungseinrichtung befinden. Alle
Grundsatzentscheidungen über die strategische Ausrichtung des BVR liegen in der
Hand
von
Gremien,
die
sich
aus
Repräsentanten
der
einzelnen
genossenschaftlichen Organisationseinheit der VR-Gruppe zusammensetzen.
Der BVR als strategisches Kompetenzzentrum
Auch wenn die Interessenvertretung und die Verwaltung der Sicherungseinrichtung
die ursprünglichen Kerntätigkeiten des BVR darstellen und bis heute von
entscheidender Bedeutung sind, soll der empirische Fokus dieser Arbeit auf dem
dritten Aufgabenfeld des BVR liegen – dem BVR als strategischem
Kompetenzzentrum der VR-Organisation.
Wie in §3 der heutigen Satzung festgehalten, hat der BVR die Aufgabe der
„Entwicklung von Konzepten für die Gruppe als strategisches Kompetenzzentrum,
wobei die Autonomie der Primärgenossenschaften in ihrer strategischen Ausrichtung
unberührt bleibt.“ 127 Auch an dieser Stelle wird die Autonomie der Primärbanken
erneut hervorgehoben, dennoch wird dem BVR gleichzeitig die Aufgabe übertragen,
die Rolle der Strategieführerschaft innerhalb der VR-Gruppe zu übernehmen. Dies
geschah im Jahr 2004 im Rahmen einer Satzungsänderung, deren Verlauf ebenfalls
äußerst aufschlussreich ist.
Aufgrund der steigenden Anforderungen, die das Bankgeschäft des 21. Jahrhunderts
an Banken stellt – vom unablässig zunehmenden Regulierungsdruck, über die sich
verschärfende Wettbewerbsintensität im Privatkundengeschäft, bis hin zu den
ständigen technischen Neuerungen, etc. – entstand eine Initiative, die es vorsah,
dem BVR die Entwicklung strategischer Kompetenzen für die VR-Gruppe zu
übertragen. Nach ausführlichen Vorarbeiten und Diskussionen in diversen Gremien
wurde diese Neupositionierung den Mitgliedern des BVR im Rahmen einer
Satzungsänderung zur Abstimmung vorgelegt. Im September stimmten die
Repräsentanten von 771 Volksbanken, Verbundunternehmen und weiteren VROrganisationseinheiten mit einer Mehrheit von 73,4% für die Satzungsänderung. 128
127
Dok-03; S. 8.
Quelle: Pressearchiv des BVR: http://www.bvr.de/p.nsf/index.html?ReadForm&main=6&sub=
1&ParentUNID=200AA5406BB61843C1256F170049908B
128
168
Damit wurde die erforderliche Mehrheit von 75% verfehlt und es musste weiter nach
einem Konsens für die Neupositionierung des BVR gesucht werden. Für diese
Fortführung der Beratungen über das Konzept der Neupositionierung stimmten 87%
der vertretenen Mitglieder.
Im Dezember des Jahres 2004 gelang es dann, die erforderliche Zustimmung der
Genossenschaftsbanken für die Erweiterung der Aufgabengebiete des BVR zu
erlangen. Dem BVR wurde in dieser zweiten Abstimmung die Aufgabe des
strategischen Kompetenzzentrums für die VR-Organisation übertragen. Der damalige
BVR-Präsident Dr. Pleister kommentierte diesen Prozess mit einer Aussage, die
sinnbildlich für die Arbeitsweise des BVR, aber auch anderer zentraler
Organisationseinheiten der VR-Gruppe steht:
„Solche Umwege sind manchmal notwendig; denn zukunftsweisende
Reformen wie die der Neupositionierung können nur dann nachhaltig
wirken, wenn sie von unseren Mitgliedsbanken mit breiter Zustimmung
getragen und gelebt werden.“129
Es sind nicht zentrale Einheiten, die in der VR-Gruppe die Schrittgeschwindigkeit
festlegen, sondern der Erfolg aller zentralen Initiativen hängt von der Überzeugung
ab, mit der diese von den lokalen Primärbanken akzeptiert und umgesetzt werden.
Die Neuausrichtung des BVR änderte somit nichts an der heterarchischen
Organisationskonfiguration und der subsidiären Selbstverantwortung autonomer
Organisationseinheiten unter dem Dach der VR-Organisation.
Dieses Grundprinzip genossenschaftlicher Arbeitsweise fand auch in der geänderten
Satzung des BVR von 2004 Eingang. Dies lässt sich zum einen in der bereits
beschriebenen Präambel finden, die jede Art zentraler Kontrolle von vornherein
ausschließt. Zum anderen wurde auch die Aufgabe des BVR als strategischem
Kompetenzzentrum so beschrieben, dass eine möglichst hohe Einbindung von
Vertretern anderer Organisationseinheiten der VR-Gruppe sichergestellt ist.
In §26 der BVR-Satzung 130 wird beschrieben, dass die Aufgabe des strategischen
Kompetenzzentrums in sieben neu gegründeten Fachräten, dem Fachrat Markt, den
Fachrat Produkte, dem Fachrat Informationstechnologie, dem Fachrat
Zahlungsverkehr, dem Fachrat Steuerung, dem Fachrat Personal und dem Fachrat
Bankrecht erbracht wird. Dabei setzen sich die Mitglieder der Fachräte aus
ehrenamtlichen
Repräsentanten
von
Volksbanken,
Verbundunternehmen,
Zentralbanken, Regionalverbänden etc. zusammen. Die Mehrheit liegt wie auch in
anderen Gremien bei den Vertretern der lokalen Volksbanken und Raiffeisenbanken.
129
Quelle: Pressearchiv des BVR: http://www.bvr.de/p.nsf/index.html?ReadForm&main=6&sub=
1&ParentUNID=FD62C7195FBA8126C1256FB6004AE122
130
Dok-03
169
Dies führt faktisch zu folgender Arbeitsteilung: Die Fachräte sind die obersten
Gremien des strategischen Kompetenzzentrums. Strategische Konzepte und
Initiativen können jedoch nicht in den turnusmäßig tagenden Fachräten selbst
erarbeitet werden. Vielmehr beauftragen die Fachräte gewisse Konzepte, die dann
innerhalb der BVR-Abteilungen und eigens gebildeten Ausschüssen ausgearbeitet
werden. Abschließend müssen die jeweiligen Konzepte und Initiativen vom
zuständigen Fachrat für gut befunden werden. Andernfalls werden sie zur weiteren
Überarbeitung zurückgewiesen. Damit können Fachräte deutlich Einfluss auf die
Arbeit des BVR nehmen, die konkrete Ausgestaltung von strategischen Initiativen
wird jedoch auch stark von den jeweiligen Abteilungen des BVR geprägt.
Außerdem wird in den Fachräten die Weiterentwicklung der Initiativen beobachtet,
wodurch regelmäßig die Perspektiven unterschiedlicher Anspruchsgruppen in den
Schaffensprozess einfließen können. Dabei können insbesondere auch Punkte
diskutiert
werden,
an
denen
BVR-Initiativen
die
Kompetenzen
von
Verbundunternehmen oder Regionalverbänden berühren. Auf diese Weise sind
Rückmeldungen der Banken, als Zielgruppe von strategischen Initiativen, und
Verbundunternehmen sowie Regionalverbänden, deren Interessen betroffen sein
könnten und deren Unterstützung oftmals für eine spätere Umsetzung essenziell ist,
bereits in der Satzungsstruktur des BVR institutionalisiert.
Empirischer Beobachtungsfokus innerhalb des BVR
Ausgangspunkt für den empirischen Beobachtungsfokus ist die Forschungsfrage der
vorliegenden Arbeit:
Durch welche Interventionspraktiken kann Führungslegitimität in einer
Wirtschaftsorganisation unter Abwesenheit hierarchischer Strukturen in
einem ständigen Prozess wiederhergestellt werden?
Es wurde argumentiert, dass ein Prozessverständnis von Führungslegitimität
idealerweise in einer Organisation nachvollzogen werden kann, in der keine
klassische Hierarchie als „Diskussions-Beendigungs-Institution“ (Neuberger, 2007; S.
186) gegeben ist und somit der kontinuierliche Prozess der Wiederherstellung von
Führungslegitimität deutlicher beobachtbar ist.
Die VR-Organisation als heterarchische Organisation eignet sich für ein derartiges
Forschungsprojekt, ist jedoch als Ganzes zu komplex für eine fokussierte empirische
Betrachtung. Darum wurde der Beobachtungsfokus in der vorliegenden Arbeit auf
den BVR gerichtet. Innerhalb des BVR wurden dabei die zwei Felder der nationalen
Interessenvertretung
und
der
Betreuung
der
genossenschaftlichen
Sicherungseinrichtung weitgehend ausgeklammert, um eine weitere Konzentration
der Beobachtungen auf die Funktion des BVR als strategisches Kompetenzzentrum
zu bewirken.
170
Wie beschrieben ist das strategische Kompetenzzentrum eine relativ junge
Einrichtung innerhalb der VR-Organisation, der die Aufgabe der strategischen
Gruppenführerschaft übertragen wurde. Aus diesem Grund ist davon auszugehen,
dass am Beispiel des strategischen Kompetenzzentrums innerhalb des BVR in
besonders deutlicher Weise der Prozess der Legitimierung einer organisationalen
Führungsfunktion beobachtet werden kann. Den Ausgangspunkt für die empirischen
Beobachtungen bildete die strategische Initiative ESPrit. 131 Diese Initiative ging vom
Fachrat Markt des BVR aus, wurde jedoch auch vom Geschäftsführer des Fachrates
Personal unterstützt. Zudem war am Rande der Fachrat Steuerung mit einbezogen.
Auf diese Weise konnte die Arbeitsweise und die Interaktion des strategischen
Kompetenzzentrums am Beispiel von ESPrit beobachtet werden.
Der Fokus dieser Beobachtungen liegt gemäß der Forschungsfrage auf den
Interventionspraktiken, die der BVR nutzt, um seine Aufgabe als strategisches
Kompetenzzentrum wahrzunehmen. Diese Betrachtungsweise ist mit einer Definition
von Führung als organisationaler Funktion abgestimmt. Fragen, wie Einzelpersonen
agieren, oder welche Eigenschaften diese mitbringen, stehen ausdrücklich nicht im
Fokus. 132 Vielmehr gilt es darzustellen, mit welchem Muster von
Interventionspraktiken die Interaktion des BVR mit den Banken beschrieben werden
kann. Bei der Herausarbeitung dieser Interventionspraktiken, deren Abgrenzung und
Benennung durch das Forscherteam erfolgte und nicht auf bereits innerhalb des BVR
präexistierende Kategorien zurückgreifen konnte, wurde neben den Beobachtungen
aus ESPrit auf die Rekonstruktion weiterer Projekte des strategischen
Kompetenzzentrums gesetzt. Diese Rekonstruktion basiert auf den Beobachtungen
und Interviews innerhalb des BVR ebenso wie innerhalb der begleiteten sieben
Banken.
Die Unterscheidung und Benennung dieser Interventionspraktiken des BVR ist somit
der erste Schritt zur Beantwortung der gestellten Forschungsfrage. Ausgehend von
der Beobachtung in mehreren Banken, die diverse Formen von Einfluss des BVRs
zum Vorschein brachten, ist der Schluss erlaubt, dass die vom BVR genutzten
Interventionspraktiken dazu geeignet sind, die Legitimität organisationaler Führung
im vorliegenden Organisationskontext kontinuierlich zu erneuern. Es soll jedoch
darüber hinaus beschrieben werden, wie die verschiedenen Interventionspraktiken
des BVR hierzu beitragen, oder präziser ausgedrückt, wie sich diese
unterschiedlichen Interventionspraktiken auf die Entscheidungsprämissen auswirken,
die in lokalen Banken beobachtet werden konnten.
131
Für eine genauere Beschreibung des Feldzugangs siehe Kapitel 4.3
Dies darf nicht so gedeutet werden, dass diese Fragen keine Bedeutung haben. Gerade in der VROrganisation erwies es sich wiederholt, dass erfolgreiche Mitarbeiter in zentralen
Organisationseinheiten oftmals aufgrund vergangener Berufserfahrungen in der VR-Gruppe äußerst
gut vernetzt waren und gleichzeitig eine sehr wertschätzende Art des Umgangs mit Mitgliedern
anderer VR-Organisationen und VR-Banken entwickelt hatten. Diese Aspekte sollen jedoch aus der
vorliegenden Betrachtung ausgeschlossen werden und nur insoweit in die angestellten
Überlegungen wiedereingeführt werden, wie dies für das zugrunde gelegte organisationale
Führungsverständnis von Bedeutung ist.
132
171
Dahinter steht die bereits beschriebene Hypothese, dass Führung nur über die
Mitgestaltung von Entscheidungsprämissen Wirkung innerhalb einer Organisation
entfalten kann und dass die Beobachtung dieses Einflusses auf
Entscheidungsprämissen deshalb geeignet ist, auf Führungslegitimität zu schließen.
Eine tiefergehende Beantwortung der aufgestellten Forschungsfrage erfordert es
deshalb, im Detail zu schildern, wie die Interventionspraktiken des BVR für sich und
im Zusammenspiel miteinander es ermöglichen, die Führungslegitimität des BVR als
strategischem Kompetenzzentrum zu perpetuieren.
Vor dieser Rekonstruktion und Interpretation der Interventionspraktiken des BVR
(Kapitel 7) gilt es jedoch, den nötigen Beobachtungskontext darzulegen. Wie bereits
in Kapitel 4 geschildert, sind Kategorisierungen und Interpretationen empirischer
Daten bereits Konzepte zweiter Ordnung. Die Basis für diese bildet in der
vorliegenden Arbeit eine dichte Beschreibung der empirischen Beobachtungen
(Kapitel 6), die als ein Konzept erster Ordnung zu betrachten ist. Eine solche dichte
Beschreibung ist entsprechend der Ausführungen des vorangegangen Kapitels nicht
lediglich vorteilhaft für die Strukturierung des Forschungsprozesses, sondern
ermöglicht es insbesondere auch, dem Leser einen Einblick in das empirische
Material zu gewähren und auf diese Weise zum wissenschaftlichen Gütekriterium der
Nachvollziehbarkeit beizutragen.
Einschränkend muss hierzu jedoch angemerkt werden, dass aufgrund der Fülle der
empirischen Beobachtung keine umfassende Darstellung aller Beobachtungsphasen
möglich ist. Der Fokus des nächsten Kapitels liegt auf der Darstellung des ESPrit
Projektes, da dieses dazu geeignet ist, einen ersten Eindruck der Arbeitsweise des
BVR in unmittelbarer Interaktion mit den Banken zu vermitteln. Hierzu zählen auch
die Beobachtungen innerhalb des BVRs, die im Zusammenhang mit ESPrit gemacht
werden konnten. Alle Beobachtungen, die bei der forschenden Begleitung der
beschriebenen sieben Volksbanken durchgeführt werden, werden nur dort in die
dichte Beschreibung von ESPrit einfließen, wo sie diese unmittelbar bereichern
können. Diese empirischen Daten, die durch Beobachtungen und Interviews in den
sieben Banken gesammelt werden konnten, werden ein stärkeres Gewicht in Kapitel
7 gewinnen, wenn es darum geht, die Interventionspraktiken des BVR zu
rekonstruieren und zu interpretieren.
172
6 ESPrit – eine strategische Initiative des BVR
All nature is but art unknown to thee,
All chance, direction which thou canst not see;
All discord, harmony not understood;
All partial evil, universal good;
And, spite of pride, in erring reason's spite,
One truth is clear, whatever is, is right.
- Alexander Pope, An Essay on Man
Die empirische Grundlage der vorliegenden Arbeit ist die intensive Beobachtung des
ESPrit Projektes des BVR sowie die weiterführende Beobachtung einiger
teilnehmender Banken. ESPrit – erfolgreiche Strategien im Privatkundengeschäft –
wurde vom BVR als ein Pilotprojekt deklariert, mit dessen Hilfe eruiert werden sollte,
wie Banken im Privatkundengeschäft von Seiten des Bundesverbandes unterstützt
werden können. Diese Vorgehensweise ist nicht unüblich, sondern gründet auf den
Erfahrungen aus ähnlichen Projekten der Vergangenheit. Ein BVR-Verantwortlicher
meinte zum Beispiel: „Das ist sicherlich ein Stück getrieben auch aus PROFI [Anm.
d. Autors: Initiative Profitables Firmenkundengeschäft], aus den Überlegungen im
Firmenkundengeschäft.“ 133
Für den BVR sind derartige Pilotprojekte eine Möglichkeit, um Ideen und bestehende
sowie neue strategische Konzepte in der Interaktion mit mehreren Volksbanken zu
testen. Aus diesem Grund bietet die Begleitung eines solchen Pilotprojekts die
Möglichkeit, ein breites Verständnis für die Arbeitsweise des BVR und für die Art der
Zusammenarbeit zwischen BVR, Banken und weiteren VR-Organisationen
aufzubauen.
Im Rahmen des vorliegenden Kapitels soll dem Leser mittels einer dichten
Beschreibung des ESPrit Projektes ein Eindruck der charakteristischen
Interaktionsprozesse zwischen dem BVR und anderen Einheiten der VROrganisation vermittelt werden. Hierzu wird zunächst die Entstehung von ESPrit
sowie die Vorbereitung des ESPrit Projektes durch den BVR beschrieben (Kapitel
6.1). Anschließend wird die Durchführung der sechs ESPrit-Module dargestellt
(Kapitel 6.2). Zwei hierzu parallel abgelaufene Aktivitäten, der Aufbau von
Erfahrungs- und Austauschgruppen (Kapitel 6.3) sowie die Einbindung von
133
Int-02
173
Verbänden und Verbundunternehmen in das ESPrit Projekt (Kapitel 6.4), werden der
Übersichtlichkeit wegen gesondert behandelt, obgleich sie während der gesamten
Dauer von ESPrit kontinuierlich stattfanden. Auf diese Weise soll eine Basis für die
Identifikation und Diskussion der charakteristischen Interventionspraktiken des BVR
(Kapitel 7) geschaffen werden. Der aktiv beobachtete Zeitraum des ESPrit-Projektes
erstreckte sich dabei von Januar 2010 bis April 2012. Die Vorbereitungsphase vor
diesem Zeitraum konnte mithilfe von Dokumenten und Interviews rekonstruiert
werden.
6.1 Entstehung und Vorbereitungsphase von ESPrit
Zu Beginn der Darstellung des ESPrit Projektes soll auf den Hintergrund der
Entstehung und die Konzeptionsphase des Projektes eingegangen werden.
Anschließend folgt eine Beschreibung, wie der BVR Volksbanken informierte, um
mögliche Teilnehmer für die Initiative gewinnen zu können, und wie Verbände,
Beratungs- und Verbundunternehmen informiert wurden.
Konzeption von ESPrit
Die Entstehung des Projektes ESPrit geht bereits auf das Ende des Jahres 2008
zurück. 134 Zu dieser Zeit formte sich innerhalb des BVR die Überzeugung, dass
Möglichkeiten eruiert werden müssen, wie diverse, bereits vorhandene,
Unterstützungsangebote für lokale Volksbanken im Privatkundengeschäft besser
vermittelt werden können. Insbesondere Erfahrungen aus anderen Projekte, wie zum
Beispiel dem Firmenkundenprojekt PROFI, trugen dazu bei, dass eine
Vorgehensweise im Rahmen eines Pilotprojektes erwogen wurde, die es ermöglicht,
eng mit mehreren Volksbanken zusammenarbeiten zu können. 135
Nachdem eine derartige Absicht Gestalt angenommen hatte, ging es in einem
nächsten Schritt darum, ein breiteres Interesse für das geplante Vorhaben zu
mobilisieren. „Die erste Hürde ist, glaube ich, Mitverbündete zu finden.“ 136 In einem
ersten Schritt wurde insbesondere um die Unterstützung des Fachrates Markt
geworben: „Also im Fachrat muss natürlich entschieden werden: Ist das ein Projekt,
das wir so betreiben wollen oder nicht, und was nutzt es denn überhaupt für die
134
Vgl. Int-02
Vgl. Int-01
136
Int-02
135
174
Banken?“ 137 Eine Abstimmung mit dem Fachrat ist bereits deshalb unumgänglich,
„weil es natürlich auch durch das Budget aus dem Fachrat Markt finanziert wird.“ 138
Wie bereits beschrieben, besteht der BVR aus sieben Fachräten mit
unterschiedlichen Verantwortlichkeiten. Das Projekt ESPrit mit seinem Schwerpunkt
auf das Privatkundengeschäft der Banken fällt in die Verantwortlichkeit des
Fachrates Markt. Innerhalb dieses Gremiums wurde das Projekt den jeweiligen
Repräsentanten aus lokalen Banken, Verbänden, Verbundunternehmen etc.
vorgestellt. Nach einer Diskussion im Fachrat Markt ist laut einer verantwortlichen
Person des BVR bei den Kollegen des Fachrates „schon auch deutlich geworden,
dass es eben kein Erkenntnisproblem ist, kein Konzeptproblem, oder kein
inhaltliches Problem, sondern dass es einfach eine Frage des Machens ist.“139 Die
generelle Überlegung des BVR, dass weitere Initiativen nötig sind, um bereits
vorhandene Konzepte mit Banken zu debattieren, wurde somit geteilt.
In einem nächsten Schritt wurde vom BVR gemeinsam mit einer externen Beratung
die Grundidee des Projektes ESPrit weiter ausgearbeitet. Hierzu wurde auf die
systemische Organisationsberatung osb gesetzt, mit dem Verweis, dass eine
prozessorientierte und ergebnisoffene Arbeitsweise für äußerst wichtig erachtet
wurde. 140 Ein Berater beschrieb die Einbindung der osb in die Erarbeitung von ESPrit
wie folgt: „Wir sind ja erst später dazugekommen. Die Idee oder die Fragestellung,
die [den BVR] umgetrieben hat [bestand bereits]: Wie kann man das
Privatkundengeschäft fördern, wie kann man die Leistungsfähigkeit der Volks- und
Raiffeisenbanken im Privatkundengeschäft stärken? […] Das Konzept [war jedoch]
noch nicht fertig, sondern war im Wesentlichen eine Idee. Eine Idee, wo ich dazu
gekommen bin, um diese Idee gemeinsam durchzuführen und auch zu erarbeiten.“141
Es wurde somit vom BVR kein externes Beratungskonzept eingekauft, sondern eine
intern entstandene Konzeptidee in Kooperation mit einer externen Beratung
ausgearbeitet.
Die Konzeption von ESPrit wurde vom BVR anhand der Grafik in Abbildung 3
beschrieben. Als Ausgangspunkt wurden die strategischen Ziele der VR-Banken
herangezogen. Um diese für den Bereich des Privatkundengeschäfts zu erreichen,
sollte mit dem Pilotprojekt ESPrit der Vorstand der Teilnehmerbanken angesprochen
werden. Mittels des Projektes selbst (1. Säule), der begleitenden Beratung des
Expertenpools verschiedener involvierter Verbände und Verbundunternehmen (2.
Säule) sowie mit einem begleitenden Erfahrungsaustausch zwischen den
Teilnehmern (3. Säule) sollten Entwicklungsimpulse für die Teilnehmerbanken
generiert werden. Die über den Projektverlauf vom BVR gewonnen Erkenntnisse
sollten darüber hinaus genutzt werden, um weitere Entwicklungsimpulse für die
137
Int-01
Int-05
139
Int-03
140
Vgl. Int-02
141
Int-06
138
175
gesamte VR-Gruppe setzen zu können. Ferner wurde bezüglich der
Projektfinanzierung beschlossen, dass die Kosten für die Beratung durch den BVR
übernommen werden und die einzelnen Banken lediglich für die Unterkunft ihrer
Teilnehmer aufzukommen haben.
Abbildung 3: ESPrit Konzept des BVR 142
Die Zielsetzung für die Teilnehmer des ESPrit Projektes wurde in einem vom BVR
erstellten Informationsdokument wie folgt beschrieben:
„Letztendlich geht es darum, die Zukunftsfähigkeit Ihrer Bank über eine
vernetzte Entwicklung folgender Aspekte und Wahrnehmung derselben
durch Sie als Vorstandsmitglied sicherzustellen:







142
Management und Führung
Strategische Zielsetzungen
wirksame Umsetzung von Vertriebsstrategien
passgenaue, nachhaltige und konsequente Umsetzung
Vertriebsaktivitäten
Schärfung der Marke Ihrer Bank in Ihrem Geschäftsgebiet
Ausschöpfung von Marktpotentialen
Ausschöpfung von Mitarbeiterpotentialen
Dok-007
von
176

Aufspüren von Kundenpotentialen in Ihrer Bank
Ziel ist es schließlich, zu einer optimierten Marktpositionierung und
Vertriebsleistung Ihrer Bank zu gelangen. Dabei werden entlang IHRES
bankindividuellen Projektes aus dem Privatkundengeschäft die o. a. Aspekte
analysiert, erarbeitet und implementiert.“ 143
Wie aus dieser Beschreibung hervorgeht, wurde ESPrit als eine begleitende Initiative
zu Entwicklungsinitiativen der teilnehmenden Banken konzipiert. Demzufolge wurde
die Interaktion mit den Banken in 6 Module aufgeteilt, die zwischen Februar 2010
und Mai 2011 stattfanden (vgl. Abb. 4). Auf diese Weise nahmen die Banken über
die Zeit immer wieder an Workshops teil, während sie zwischen den Workshops
bereits die Möglichkeit hatten, gewisse Inputs zu reflektieren und in ihren Banken
anzuwenden. Die ersten 4 Module bildeten dabei den Kernbestandteil des ESPrit
Projekts, während die abschließenden Module lediglich optional waren. Eine
eingehendere Beschreibung dieser Kernmodule erfolgt in Kapitel 6.2.
Abbildung 4: Ablauf des ESPrit Projektes 144
Unterstützt wurde ESPrit unter anderem durch einen Expertenpool. Dieser setzte
sich aus Vertretern verschiedener genossenschaftlicher Beratungsgesellschaften
sowie Verbundunternehmen zusammen. Die Interaktion mit diesen wird in Kapitel 6.4
dargestellt. Ebenso wurde die wissenschaftliche Begleitforschung, auf der die
vorliegende Arbeit basiert, als ein Element des ESPrit Projektes an die
143
144
ibid.
ibid.
177
Teilnehmerbanken kommuniziert. Eine Darstellung der Rolle der Begleitforschung
und des Forschungszugangs erfolgte bereits zuvor (Kapitel 4.3.1).
Kommunikation von ESPrit in der VR-Gruppe
Nach der Erstellung des Konzepts von ESPrit erfolgte eine Phase der intensiven
Kommunikation an mögliche Banken sowie an Verbände und Verbundunternehmen.
Den VR-Banken wurden ein Q&A-Dokument und eine Entscheidungshilfe zur
Verfügung gestellt 145, die sie über ESPrit informieren sollten und ein Interesse bei
möglichen Teilnehmern wecken sollten. Ferner wurden bundesweit alle Volksbanken
zu einer ganztägigen Informationsveranstaltung über ESPrit in Berlin eingeladen, die
im November 2009 stattfand. 146 An dieser Informationsveranstaltung nahmen
insgesamt 50 lokale Genossenschaftsbanken teil. 147 Ein BVR-Verantwortlicher fasste
die Informationskampagne zu ESPrit wie folgt zusammen: „Wir haben eine
Ausschreibung gemacht, wir haben das an die Banken rausgeschickt. Darauf haben
sich Banken beworben. Beziehungsweise wir haben einen Informationstag
angeboten und im Rahmen dieser Infoveranstaltung haben sich dann die
teilnehmenden Banken herausgeschält.“148
Während der Informationsveranstaltung in Berlin wurde die grundsätzliche
strategische Bedeutung von ESPrit im Zusammenspiel mit weiteren BVR-Initiativen
erläutert. Zudem wurden der Ablauf, die Module und die begleitende Beratung von
ESPrit vorgestellt. 149 Die Reaktion der Banken auf die Informationsveranstaltung
wurde von Teilnehmern als gemischt bezeichnet. Ein Teilnehmer des BVR schilderte:
„Die Reaktionen in dem Kickoff waren auch sehr unterschiedlich, von großer
Begeisterung […] bis aber auch kritische Meinungen wie: Verstehe ich nicht. Oder:
Was soll das? Also das war denke ich quer Beet.“ 150 Wie auch noch an späterer
Stelle wird hierbei die große Heterogenität unterschiedlicher Volksbanken und ihrer
Erwartungshaltungen und Bedürfnisse sichtbar.
Im Nachgang der Informationsveranstaltung unterhielten BVR-Mitarbeiter der
Abteilung Markt weiteren persönlichen Kontakt mit möglichen Teilnehmern, um deren
offene Fragen zu beantworten und deren Passung zu ESPrit zu eruieren.
Letztendlich entschieden sich 20 Banken aus dem gesamten Bundesgebiet für die
Teilnahme an ESPrit. 151 Alle Teilnehmerbanken unterschrieben einen vom BVR
aufgesetzten Letter of Intent 152 , in dem die gemeinsame Verpflichtung zur
145
Dok-007 & Dok-008
Dok-011
147
Vgl. Int-04
148
Int-02
149
Dok-010
150
Int-05
151
Dok-012
152
Dok-009
146
178
genossenschaftlichen Wertehaltung und den strategischen VR-Zielen im
Allgemeinen, sowie konkret die aktive Mitgestaltung von ESPrit und die Teilnahme
am „Erfahrungsaustausch mit Gleichgesinnten in den Erfahrungsgruppen“ vereinbart
wurde. Anschließend wurden die Teilnehmerbanken in jeweils eine von 3
Projektgruppen (A, B und C) eingeteilt und für das Kick-Off Modul von ESPrit ihrer
jeweiligen Gruppe Anfang 2010 eingeladen. Eine entscheidende Festlegung in der
Konzeption von ESPrit war es hierbei, dass jede Bank zwei Teilnehmer definieren
musste, einen Vorstand und eine leitende Führungskraft aus dem Vertrieb oder einen
zweiten Vorstand, die an allen Modulen gemeinsam teilnahmen.
Neben der Information und Gewinnung interessierter Banken, war der BVR in der
Vorbereitungsphase zu ESPrit ebenfalls bereits sehr stark befasst mit der
Kommunikation
des
Projektes
an
genossenschaftliche
Verbände,
Beratungsgesellschaften und Verbundunternehmen. Diese hatten das Projekt
mehrheitlich bereits über ihre Vertreter im Fachrat Markt kennengelernt. Nun folgte
im Dezember 2009, nach der Informationsveranstaltung der Banken, ein
Informationsworkshop für den Beraterpool von ESPrit. 153 An dieser Veranstaltung
nahmen Vertreter von fünf regionalen Akademien, Vertreter der fünf
Regionalverbände sowie von drei VR-Agenturen teil. Des Weiteren waren Vertreter
von acht Verbundunternehmen sowie von sechs genossenschaftlichen Beratungen
anwesend. 154 Wie in Kapitel 6.4 näher beschrieben wird, diente diese Veranstaltung
zur Information sowie zur Einbindung dieser unterschiedlichen VR-Organisationen.
6.2 Durchführung der ESPrit-Module
Im Anschluss an die Vorbereitungsphase setzte mit der Durchführung der Module die
Kernprojektphase von ESPrit ein. Die folgenden Schilderungen stützen sich auf die
teilnehmende Begleitung der Module durch die wissenschaftliche Begleitforschung
und auf eine Dokumentenanalyse von Fotoprotokollen, Emails etc., sowie auf
Informationen, die in Gesprächen und Interviews mit Beteiligten gewonnen werden
konnten.
Insgesamt wurden 15 Workshops im Rahmen der Module durchgeführt: Die vier
Pflichtmodule wurden jeweils drei Mal durchgeführt, mit den drei zu Beginn von
ESPrit gebildeten Bankengruppen. In den optionalen Modulen V und VI wurden diese
Gruppen aufgelöst. Aufgrund der höheren Nachfrage, wurde Modul V zweimal mit
unterschiedlichen Gruppen durchgeführt, während für Modul VI die Durchführung in
einer einzelnen Gruppe genügte. Die wissenschaftliche Begleitforschung konnte an
den ESPrit Workshops ab Modul II teilnehmen. Modul II wurde in der Bankengruppe
153
154
Dok-068
Dok-020
179
A begleitet, Modul III in der Bankengruppe B. Das abschließende Pflichtmodul IV
wurde in allen drei Bankengruppen begleitet. Ferner konnte an allen drei
Durchführungen der zwei optionalen Module teilgenommen werden.
Ein entscheidender Punkt bei der Ausgestaltung der einzelnen Module war, dass
deren grobe inhaltliche Orientierung zwar bereits mit dem ESPrit Konzept festgelegt
worden war, die genauen Inhalte aber jeweils einzeln im Vorfeld der Module
festgelegt wurde. Dem BVR war es ein zentrales Anliegen, Stimmungen und
Erkenntnisse möglichst flexibel in den Ablauf der Module einfließen zu lassen. Die
Workshops wurden von jeweils zwei Beratern der osb moderiert, es waren jedoch
immer auch mindestens zwei projektbetraute Personen aus dem BVR anwesend.
Demzufolge konnten Wahrnehmungen von BVR und osb noch während der Module
oder in Sitzungen zwischen den Modulen besprochen und für die weiteren
Planungen genutzt werden. Somit hatten die Erfahrungen eines Moduls
Auswirkungen auf die Ausgestaltung des nächsten Moduls und selbst innerhalb der
Workshop-Reihen kam es wiederholt zu flexiblen Umgestaltungen.
Die osb unterstütze die Workshop-Gestaltung durch eigene Ideen und Erfahrungen,
legte jedoch auch großen Wert auf die Vorstellungen des BVR und die
Rückmeldungen von unterschiedlichen Teilnehmern. Ein Berater beschrieb die Rolle
der osb als den „Job eines durchgängigen Lernbegleiters.“ 155 Im primären Fokus
stand somit nicht die Vermittlung bestimmter Inhalte, sondern die Unterstützung
eines Lernprozesses, abgestimmt auf die Ansprüche des BVR und die Bedürfnisse
der teilnehmenden Banken.
Modul I: Führung und Gesamtverantwortung als Veränderungsmanager einer
Bank
ESPrit startete offiziell mit der Durchführung des ersten Moduls für die Gruppe A am
17. Februar 2010 in der Stadt Hildesheim. 156 Wie alle übrigen Module fand der
Workshop in einem Seminarhotel statt. Zu Beginn wurde insbesondere darauf
geachtet, dass die verschiedenen Teilnehmer eine Gelegenheit hatten, sich
gegenseitig kennenzulernen. Die Teilnehmer waren über die ersten vier Module in
gleichbleibende Gruppen eingeteilt. Außerdem baute das Workshop-Konzept auf die
gegenseitige Zusammenarbeit der Teilnehmer. Das Kennenlernen wurde durch
persönliche Vorstellungsrunden aber auch insbesondere durch die Vorstellung der
jeweiligen Banken erreicht. So wurden zu Beginn alle Teilnehmer dazu aufgefordert,
die aktuellen Herausforderungen ihrer Bank zu schildern, wodurch sich die
Teilnehmer ein besseres Bild von der Situation der anderen Teilnehmerbanken
machen konnten.
155
156
Int-07
Dok-081
180
Ein weiteres Kernanliegen des ersten Moduls war es, in allen drei Gruppen eine
Erwartungsklärung bezüglich ESPrit durchzuführen und gleichzeitig nochmals zu
vermitteln, wie ESPrit ablaufen würde. Dies geschah zum einen durch eine
Vorstellung der groben Themenblöcke, die in den 6 unterschiedlichen Modulen
bearbeitet werden sollten. Wichtiger war jedoch die Botschaft, dass es im Kern nicht
um die Präsentation fertiger Lösungen gehen würde, sondern um die Unterstützung
eines von den Banken selbst getriebenen Lern- und Entwicklungsprozesses,
angereichert durch die Interaktionen zwischen den Teilnehmern des Workshops.
Dabei war es ein Ziel von ESPrit, immer wieder einen kritisch reflektierenden Blick
auf die Teilnehmer, deren Führungsrolle und die Situation der von ihnen geführten
Banken zu legen. Aus Sicht des BVR war diese Reflexion ein entscheidender
Bestandteil von ESPrit.
Dies wurde den Teilnehmern unter anderem auch durch die Bearbeitung der ersten
Aufgabenstellungen vermittelt. Eine frühe Aufgabe für alle Gruppen im ersten Modul
war es, dass die Teilnehmer eine kurze Rede vor der fiktiv anwesenden Belegschaft
halten sollten, in der der jeweilige ESPrit Teilnehmer seine Philosophie, Aufgabe und
Rolle als Vorstand/Führungskraft erläuterte. 157 Etwas später ging es darum, dass
jede Bank das General-Management Profil der eigenen Bank sowie die
Vertriebskultur der eigenen Bank reflektieren und vorstellen sollte. Diese
Vorgehensweise und der reflexive Fokus waren für etliche Teilnehmer überraschend.
Ein Teilnehmer erinnerte sich später: „Viele haben ja – das ist ja ein Phänomen
gewesen, […] dass viele eine falsche Vorstellung hatten.“ 158
Ein anderer Teilnehmer bemerkte, dass „man sich ja doch seine Erwartungen in
hohem Maße selber bilden musste. Das Projekt ist nunmal ergebnisoffen und es ist
auch vorher kein Rahmen des Ergebnisses definiert worden. Von daher ist man also
doch mit sehr stark selbst geprägten Erwartungen rangegangen an dieses
Projekt.“ 159 Dieser Prozess der Erwartungsbildung der einzelnen Banken wurde
insbesondere durch das erste Modul sehr stark angestoßen. Die wiederholte Arbeit
in Kleingruppen der Teilnehmer, sowie die zur Verfügung gestellten Reflexionsräume
beförderten diesen Prozess. Ein Teilnehmer beschrieb die allgemeine Stimmung wie
folgt:
„[Es] wurden kleine Gruppenarbeiten vergeben, im Rahmen derer man dann
Dinge herausarbeiten sollte und ich kann mich sehr gut erinnern, dass wir da
an einem Tisch standen und das aufgegriffen worden ist. Es ging erst mal 5
bis 10 Minuten lang eigentlich so eine Ratlosigkeit aller Teilnehmer umher,
was man denn jetzt eigentlich konkret machen soll. Und da habe ich mich
157
Dok-025, Dok-035, Dok-043
Int-26
159
Int-10
158
181
dann nicht grad wohlgefühlt, sondern beruhigt gefühlt; und anderen ist es
auch so gegangen.“160
Bemerkenswert in dieser Anfangsphase ist insbesondere, wie mit den Zweifeln der
Banken umgegangen wurde. Auf der einen Seite wurde versucht, den Banken
regelmäßig die Möglichkeit für Rückmeldungen zu eröffnen. Auf der anderen Seite
wurde jedoch auch mehrfach darüber gesprochen, dass das erste Modul als
Orientierung für die Banken diene, und Banken problemlos aus dem Projekt
ausscheiden könnten, wenn sie feststellen sollten, dass das Projekt nicht zu ihrer
aktuellen Situation passe. Von dieser Möglichkeit machten drei Banken Gebrauch, so
dass sich die Zahl der Teilnehmerbanken auf insgesamt 17 reduzierte.
Ebenfalls diente das erste Modul zur Etablierung von Plattformen, die über den
weiteren Projektverlauf genutzt werden konnten. Dazu zählte unter anderem die
Bildung von Lernpartnerschaften zwischen den Banken, auf die in Kapitel 6.3
gesondert eingegangen wird. Eine weitere solche Plattform wurde durch das
Angebot einer Kunden- und Mitarbeiterbefragungssystematik etabliert. Der BVR
stellte den Banken Werkzeuge für die Befragungen zur Verfügung. Im Bereich der
Kundenbefragungen existierte ein aktuelles Rundschreiben des BVR, das einen
Fragebogen und Vergleichsmöglichkeiten mit bereits durchgeführten bundesweiten
Befragungen bot. 161 Zudem existierte eine IT-Lösung, die die Banken übernehmen
konnten, um ihre Kunden bequem online zu befragen. 162 Im Bereich
Mitarbeiterbefragung war der Fachrat Personal aktuell mit der Entwicklung eines
neuen Tools zur Mitarbeiterbefragung beschäftigt, das die ESPrit-Teilnehmer, die
eine Kundenbefragung durchführen wollten, nutzen konnten. 163
Des Weiteren wurden von jeder Bank im Verlauf des ersten Moduls
Entwicklungsvorhaben definiert, an denen sie über die Zeit arbeiten wollten und in
die sie die Anregungen aus ESPrit je nach Möglichkeit einfließen lassen wollten.
Diese Parallelität der ESPrit-Module und der Weiterentwicklung von
Entwicklungsvorhaben innerhalb der Teilnehmerbanken wurde bereits in Abbildung 4
dargestellt. Die auf diese Weise von den Banken in das ESPrit-Projekt eingebrachten
Entwicklungsvorhaben unterschieden sich dabei sehr stark voneinander. Sie reichten
vom
Personalmanagement
über
Kundenbefragungen
bis
zum
Beschwerdemanagement oder der Überarbeitung der Vertriebsstrategie; von der
Zusammenlegung von Geschäftsfeldern wie Kundenservice und Finanzberatung bis
zu einer Neugestaltung des Mitgliederkonzeptes der jeweiligen Bank. 164
Diese Unterschiedlichkeit der definierten Bankprojekte spiegelte sich auch in der
äußerst großen Heterogenität der Teilnehmerbanken selbst wider, die im Verlauf des
160
Int-19
Dok-022, Dok-024
162
Dok-023
163
Dok-065
164
Dok-015, Dok-025, FTB-005
161
182
ersten Moduls sichtbar wurde. Diese Heterogenität bezog sich nicht nur auf die
äußeren Umstände der Banken – so gab es Banken aus städtischen und ländlichen
Regionen und hinsichtlich ihrer Größe war die größte Bank gemessen an der
Bilanzsumme neun Mal größer als die kleinste Teilnehmerbank 165 – sondern auch
auf die Einstellungen der Banken in Punkten wie Vertrieb oder Führung. In einem
Fazit zu den Wahrnehmungen des ersten Workshops sprach auch die begleitende
Beratungsgesellschaft von einer ungewöhnlich großen Heterogenität der einzelnen
Banken, zum Beispiel in Bezug auf das Rollenverständnis von Führung, das jeweils
bei den anwesenden Führungskräften vorherrschte. 166
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die drei Gruppenworkshops im
Rahmen des ersten ESPrit-Moduls von einer ausgeprägten Kennenlernphase und
einer extensiven Erwartungsklärung geprägt war. Es wurden aktive
Reflexionsprozesse über die Führungsrolle in den jeweiligen Banken angestoßen.
Außerdem wurden bankspezifische Entwicklungsprojekte definiert und Lerngruppen
für den aktiven Wissensaustausch zwischen Banken eingerichtet.
Modul II: Strategische Ausrichtung und Markenführung im Kontext der
genossenschaftlichen Vertriebskultur
Das zweite Modul konzentrierte sich auf das Thema Strategie. Es fand für alle drei
Gruppen zwischen Mai und Juni 2010 statt und dauerte jeweils vier Tage. 167 Damit
war es das umfangreichste der sechs ESPrit Module. Nachdem die Teilnehmer sich
im ersten Modul gegenseitig kennengelernt hatten und verschiedene
Entwicklungsvorhaben in den Banken definiert worden waren, konnte im zweiten
Modul darauf aufgebaut werden. Das Modul begann mit einer Vorstellung der
Entwicklung der jeweils definierten bankeigenen Entwicklungsprojekte in der
Gruppe. 168 Zum Teil wurden von den Banken Präsentationen zum Stand ihrer
Entwicklungsvorhaben aufgezeigt. 169 Es wurde gezielt versucht, Diskussionen
anzuregen, so dass unterschiedliche Teilnehmer ihre Ideen oder Meinungen zu
gewissen Projekten einbringen konnten. Die Anzahl der Entwicklungsvorhaben je
Gruppe konnte jedoch aus bis zu 19 unterschiedlichen Projekten bestehen. 170 Dabei
handelte es sich wie bereits erwähnt um sehr unterschiedliche Projekte, die nicht in
gewisse Schwerpunktthemen eingeteilt werden konnten. Deshalb war keine vertiefte
Besprechung aller Entwicklungsprojekte möglich. 171
165
Dok-053
Dok-084
167
Dok-081 – Dok-083
168
Dok-026, Dok-044
169
Dok-037
170
Dok-038
171
FTB-001
166
183
Über das gesamte Modul hinweg erfolgten immer wieder unterschiedliche
Sequenzen von Impulsvorträgen. Hier wurden den Banken Themen vorgestellt, die
zuvor zwischen BVR und osb festgelegt worden waren. Teilweise handelte es sich
dabei um Inputs von Seiten der Beratung, wie zum Beispiel die Vorstellung einer
Strategieschleife, die in Strategiefindungsprozessen immer wieder durchlaufen
wird. 172 Zum Teil handelte es sich um Inputs des BVR, die zum Beispiel dem
Handbuch Privatkundengeschäft entnommen wurden. 173 So wurde den Banken in
Modul II eine Einteilung in unterschiedliche Markttypen (1-4) vorgestellt. Dabei
wurden die Markttypen anhand der zwei Kategorien starker/schwacher Markt und
starke/schwache Marktposition der lokalen Volksbank voneinander abgegrenzt.
Insbesondere bei Volksbanken mit schwacher Positionierung in einem schwachen
Markt löste diese Sequenz einige Diskussionen aus. 174
Alle inhaltlichen Impulsvorträge waren von kleineren Gruppenarbeiten und
Gruppendiskussionen gefolgt. Der Austausch der Teilnehmer untereinander spielte
zu jedem Zeitpunkt des Projektes eine entscheidende Rolle. Nach Äußerungen der
Projektverantwortlichen war es ihnen ein zentrales Anliegen, verteiltes Wissen der
Banken
zu
nutzen
und
latent
vorhandenes Wissen
in
reflexiven
Diskussionskontexten zu aktivieren. Hierbei wurde auch auf die Methode der
kollegialen Fallberatung gesetzt: Je zwei Banken stellten die Vision und Strategie
ihrer Bank ihren Kollegen vor. Anschließend wurde in Gruppen darüber diskutiert,
welche Stärken und Schwächen ersichtlich wurden. 175 Da von jeder Bank zwei
Führungskräfte anwesend waren, dienten derartige Interventionen auch dazu, ihnen
aufzuzeigen, dass in vielen Fällen zu selbstverständlich angenommen wird, dass
innerhalb einer Bank ein einheitliches Verständnis von Themen herrscht. Zum Teil
löste es eine gewisse Bestürzung aus, wenn festgestellt werden musste, dass die
Verständnisse von Strategie und Vision sich selbst innerhalb einer Bank stark
unterscheiden können. In den Freiräumen zur Reflexion, die den Teilnehmerpaaren
der Banken regelmäßig zur Verfügung gestellt wurden, konnte ein solcher
Erkenntnisprozess der Teilnehmer wiederholt beobachtet werden.
Eine weitere Episode des zweiten Moduls war ein Fachvortrag zum Thema Marke
von einem externen Berater, der nicht aus den Reihen der osb kam. 176 Der
Fachvortrag unterteilte sich in eine Abendveranstaltung und ein Impulsreferat mit
anschließender Diskussionsrunde am darauffolgenden Vormittag. Der Berater war
vom BVR eingeladen worden. Er arbeitete zu diesem Zeitpunkt gemeinsam mit dem
BVR an der Initiative Marke 500 177, in deren Rahmen Richtlinien zur Markenführung
definiert werden sollten. Im Anschluss an diese Einheit entschied sich eine der
ESPrit-Banken zur Teilnahme am Pilotprojekt zu Marke 500.
172
Dok-026, Dok-038
Dok-006
174
Dok-026
175
FTB-004
176
FTB-003, Dok-021
177
Dok-053
173
184
Auffallend in Modul II war, dass große Unterschiede in den jeweiligen
Gruppendynamiken sichtbar wurden. Bei den drei Durchführungen des Moduls kam
es in einem Fall zu einer größeren Programmanpassung. Etliche Teilnehmer
meldeten an, dass für sie die Frage der Strategieerstellung weniger wichtig sei, als
die Frage deren Umsetzung. Auf diese Rückmeldungen wurde flexibel reagiert. BVR
und osb passten das Programm des Workshops spontan an. 178 Bei den anderen
beiden Durchführungen des Moduls, gab es keine Notwendigkeit zur Durchführung
solcher Anpassungen. Gemeinsam war den verschiedenen Gruppen, dass die
Mehrheit der Teilnehmer in den abschließenden Feedback-Runden ESPrit als
interessant und anregend bezeichnete, aber sich mehr konkrete Konzepte und
Methoden gewünscht hätte, die sie mit in ihre Banken nehmen hätten können. 179
Modul III: Veränderungsprozesse steuern
Das dritte Modul fand für die drei Teilnehmergruppen zwischen Juni und Oktober
2010 statt. 180 Der Kerngedanke war, dass nach der Besprechung von
Strategieprozessen in Modul II nun das Management von Veränderungsprozessen
im Mittelpunkt stehen sollte. Zu Beginn des Moduls erfolgte erneut eine Bezugnahme
auf die verschiedenen Entwicklungsprojekte der Banken. Grundsätzlich verliefen die
Vorstellung und die Diskussionen ähnlich wie im vorangegangen Modul. Es wurde
nun zudem sichtbar, dass einige Banken stark an den definierten Projekten
arbeiteten, während andere erst damit begannen und manche Projekte nicht mehr
umgesetzt werden sollten. Ein spezieller Schwerpunkt wurde auf das Thema
Mitarbeiterbefragung gelegt. 181 Wie bereits geschildert, wurden den Banken eine
Software und Fragebögen für die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung zur
Verfügung gestellt. Da einige ESPrit Banken von diesem Angebot Gebrauch
gemacht hatten, wurde im dritten Modul über die bisherigen Erfahrungen und die
Konsequenzen der durchgeführten Mitarbeiterbefragungen gesprochen.
Ebenfalls wurde die Kombination aus episodischen Impulsvorträgen, Arbeiten in
Kleingruppen und Gruppendiskussionen beibehalten. Die Inputs, die von BVR und
osb definiert waren, konzentrierten sich auf das Thema Veränderungen. Es wurden
zum Beispiel verschiedene Spielarten von Veränderungsprozessen besprochen und
der Umgang mit Widerstand und unterschiedlichen emotionalen Phasen in einem
Veränderungsprozess debattiert. 182 Die Banken wurden erneut durch
Gruppenarbeiten involviert. So wurde unter anderem je Bank aufgezeigt, welcher
Kategorie von Veränderung (1. Ordnung/2. Ordnung; hoher/tiefer Zeitdruck) ihre
178
FTB-002
FTB-004
180
Dok-081 - Dok-083
181
FTB-007
182
Dok-039
179
185
aktuellen Veränderungsvorhaben zuzurechnen sind. 183 Ebenso wurde jedoch das
breitere Thema der Dimensionen einer Unternehmenskultur vorgestellt, begleitet von
einer allgemeinen Diskussion über Unternehmenskulturen. 184 Wie im
vorangegangenen Modul fand zudem ein Gastvortrag statt, der von Seiten des BVR
organisiert worden war. Der Vorstandsvorsitzende der Volksbank Würzburg, einer
Bank die selbst nicht an ESPrit teilnahm, stellte den ESPrit-Teilnehmern aktuelle
Herausforderungen seiner Bank im Bereich Markenführung vor. 185 Anschließend
fand eine kurze Diskussionsrunde statt.
Insgesamt wurde im Verlauf des dritten Moduls deutlich, dass sich der Austausch
zwischen den Teilnehmern weiter intensivierte. Sowohl die Gruppendynamiken
zwischen den zwei Teilnehmern einer Bank als auch der Austausch zwischen
Banken wurde zunehmend als wertvoll erachtet. 186 Dies wurde unter anderem durch
die bewusste Schaffung von Reflexionsräumen gefördert, in denen immer wieder die
Chance für den Austausch gegeben war. Bei einer abschließenden Reflexionsrunde
sowie in Gesprächen mit Teilnehmern war darüber hinaus feststellbar, dass die
Banken das Projekt ESPrit zwar generell als bereichernd einstuften, es jedoch große
Unterschiede bei der Frage gab, welche Aspekte von ESPrit ihnen wertvoll
erschienen. Exemplarisch hierfür kann die Reaktion der begleiteten ESPrit-Gruppe
auf den Gastvortrag des dritten Moduls angeführt werden. Während einige
Teilnehmer ihn als interessant empfanden, meinten andere, dass für sie keine neuen
Erkenntnisse zu gewinnen waren und eine dritte Gruppe von Teilnehmern hatte sich
im Vorfeld entschieden, nicht an dem Vortrag teilzunehmen. 187 Auch in einer
umfassenderen Einschätzung von ESPrit zeigten Gespräche mit Teilnehmern sowie
die parallel durchgeführten Beobachtungen innerhalb der Teilnehmerbanken, dass je
nach Bank sehr unterschiedliche Inputs der bisherigen drei ESPrit-Module
aufgegriffen wurden. Die Differenzen gingen so weit, dass bestimmte Konzepte oder
Inputs von einzelnen Banken als wenig hilfreich eingestuft wurden, während sie
andere Banken zu den bisher wertvollsten Episoden von ESPrit zählten. 188
Modul IV: Führung von Führungskräften und Selbstführung
Das letzte Modul, an dem alle 17 ESPrit-Banken teilnahmen, fand im Oktober und
November 2010 statt. 189 Das Modul konzentrierte sich auf die Themen Führung und
Personal. Zum einen bestand die Möglichkeit für alle Teilnehmer, einen
Persönlichkeitstest durchzuführen und hierfür individuelles Feedback der
183
Dok-045
Dok-027
185
FTB-005
186
FTB-005
187
FTB-006
188
Vgl. Dok-087
189
Dok-081 - Dok-083
184
186
begleitenden Beratung zu erhalten. 190 Zum anderen wurde erneut auf die
Vorgehensweise von Impulsvorträgen und Inputs mit anschließender Bildung von
Arbeitsgruppen und Reflexionsrunden gesetzt. Thematisch lag der Schwerpunkt,
neben der allgemeinen Besprechung der ESPrit-Projekte aus den Banken am ersten
Workshop-Tag, auf Themen wie der Vorstellung unterschiedlicher Karriereanker von
Mitarbeiter oder auf der Ausarbeitung von Qualifikations- und Anforderungsprofilen
für Stellen innerhalb einer Bank. 191
In einem Gastvortrag stellte der Leiter der Abteilung Personal des BVR Inhalte zur
Bedeutung, Wirkung und Steuerung von Personalmanagement vor. Er ging
insbesondere auf aktuelle Arbeitsfelder des Fachrates Personal in den Bereichen
Führung und Rekrutierung von Mitarbeitern sowie Performance-Messung von
Personalmanagement ein. Vor allem bei der Fragestellung nach der Möglichkeit zur
Gewinnung von Mitarbeitern in einem sich verschärfenden Wettbewerb um
qualifiziertes Personal gab es längere Diskussionen unter reger Beteiligung mehrerer
Banken. Insgesamt wurden den Banken für die unterschiedlichen behandelten
Themen verschiedene existierende Werkzeuge, Konzepte und Dienstleistungen des
BVR präsentiert, auf die sie bei Bedarf zugreifen konnten. 192
Ein zentraler Bestandteil des letzten Pflichtmoduls war der Rückblick auf den
bisherigen
Projektverlauf.
Dies
erfolgte
in
zweifacher
Weise.
Bei
Reflexionsveranstaltungen aller drei Gruppen war je ein Vertreter des BVR
anwesend, um mit den Teilnehmern über ihre Eindrücke zu ESPrit zu sprechen. In
der ersten Gruppe nahm Herr Dr. Martin, Vorstand des BVR und verantwortlich für
die Fachräte Steuerung, IT, Personal und Zahlungsverkehr an einer
Abendveranstaltung teil. 193 In Gruppe B war Herr Fröhlich, Präsident des BVR und
Verantwortlicher für die Themen Vertrieb, Produkte und Markt, zu einer
Gesprächsrunde mit den Banken anwesend. 194 In der Gruppe C wurde der BVR
durch Frau Zimmermann, Leiterin der Abteilung Markt und Verantwortliche für ESPrit,
vertreten. 195 Neben diesen Austauschrunden gab es eine abschließende
Feedbackrunde in jeder der drei Gruppen und es wurden schriftliche Feedbacks der
Banken mithilfe eines standardisierten Fragebogens eingefordert. 196
Die Rückmeldungen der Banken bestätigten die bisher beschriebenen
Beobachtungen, dass die Interessen und Wahrnehmungen der unterschiedlichen
Teilnehmer als äußerst heterogen einzuschätzen sind. Das ESPrit-Projekt wurde
trotz einzelner kritischer Stimmen als interessant und wertvoll eingestuft, die
Einschätzungen der wertvollen Bestandteile von ESPrit gingen dabei jedoch weit
190
FTB-009, FTB-012, FTB-015
Dok-028
192
Dok-041
193
FTB-008
194
FTB-011
195
FTB-014
196
Dok-032
191
187
auseinander. Meist wurden einzelne Werkzeuge aus verschiedenen Modulen positiv
erwähnt, die in Banken verschiedentlich eingesetzt wurden. Eine hohe Einigkeit
bestand darin, dass der Erfahrungsaustausch zwischen den ESPrit-Teilnehmern
einen wichtigen Bestandteil des Gesamtprojektes darstellte. 197 Etwas kritischer
wurden die weiteren Perspektiven des ESPrit Projektes an sich diskutiert. Einige
Banken erachteten ESPrit zwar für sich selbst als wertvoll, waren sich jedoch
unschlüssig, wie das Projekt so ausgebaut werden könnte, dass es über den Kreis
der ESPrit-Teilnehmer der gesamten VR-Gruppe von Nutzen sein könnte. 198 Aus der
Sicht des BVR wurde hierzu vermerkt, dass das weitere Vorgehen zu diesem
Zeitpunkt noch nicht feststehe. 199 In jedem Fall war der Kern des ESPrit Projekt mit
dem Abschluss des vierten Moduls beendet. Die beiden im Folgenden
beschriebenen Zusatzmodule wurden nicht mehr von allen Banken besucht.
Optionale Zusatzmodule (V & VI)
Die beiden abschließenden Module des ESPrit Projekts waren bereits zu Beginn von
ESPrit als optional konzipiert. Den ESPrit Teilnehmern stand es frei, an diesen
Modulen teilzunehmen. Insgesamt 13 Banken 200 machten von dieser Möglichkeit
beim Modul V Gebrauch, weshalb dieses Modul in 2 Gruppen im März und im April
2011 durchgeführt wurde. 201 Der thematische Schwerpunkt dieses Moduls lag auf
dem Umgang mit Komplexität.
Das Modul V begann wie die vorangegangen Module mit einer Vorstellung der
bankspezifischen ESPrit Projekte. Da die Gruppen jedoch neu zusammengesetzt
waren, konnte nicht an bestehende Diskussionen wie in den vorangegangen
Modulen angeknüpft werden. Nachdem ESPrit mittlerweile über ein Jahr
vorangeschritten war, hatten einige Banken ihre Projekte bereits weitgehend
abgeschlossen; andere Banken hingegen mussten Projekte aus diversen Gründen
verschieben oder unterbrechen. 202 Die anschließende Vorgehensweise unterschied
sich im fünften Modul etwas von der der vorangegangen Module. Zwar gab es auch
kleinere Impulsvorträge 203 , der Kern des Moduls war jedoch die Simulation einer
Schifffahrt, bei der die Teilnehmer als Mannschaft komplexe Aufgaben unter
Zeitdruck lösen mussten. 204 Diese Simulation wurde jeweils am ersten Tag
durchgeführt. Der zweite Workshop-Tag diente dann zur Reflexion der gemachten
Erfahrungen und wurde mit einigen Theorien zu Konfliktmanagement sowie Umgang
197
FTB-013
FTB-010
199
FTB-008
200
FTB-019, FTB-022
201
Dok-048, FTB-019
202
FTB-22
203
Dok-048, Dok-049
204
FTB-019
198
188
mit kritischen und komplexen Problemen angereichert. 205 Am letzten Tag des
Workshops wurde die Simulation ein zweites Mal durchlaufen. 206
Modul VI, das zweite optionale Modul, wurde bereits im Februar 2011 207 durchgeführt
und konzentrierte sich auf das Thema der mitglieder- und kundenorientierten
Organisationsstruktur. Insgesamt nahmen 5 ESPrit Banken an diesem fünften Modul
teil. 208 Zu Beginn erfolgte eine Vorstellung unterschiedlicher Organisationsstrukturen
sowie deren Vor- und Nachteilen durch die osb. 209 Daran anschließend wurde erneut
auf den Austausch zwischen den Teilnehmern der unterschiedlichen Banken gesetzt,
die untereinander über die Eigenheiten ihrer jeweiligen Organisationsstrukturen
sprachen. 210 Unterstützt wurde dieser Austausch durch Methoden wie „friendly
Consulting“ 211 oder „Open Space“. 212 Außerdem hatte der BVR erneut einen
Gastvortrag organisiert. Eine Vertreterin des BVR präsentierte der Gruppe aktuelle
regulatorische Anforderungen im Wertpapiergeschäft. 213
Auffallend waren auch in den beiden optionalen Zusatzmodulen die großen
Unterschiede zwischen den teilnehmenden Banken. Dies zeigt sich bereits an der
extrem unterschiedlichen Teilnehmerzahl der jeweiligen Module. So gab es Banken,
die an beiden Modulen teilnahmen und Banken die nur Modul V oder nur Modul VI
besuchten. Außerdem nahmen von einigen Banken weiterhin beide ESPritTeilnehmer an den Modulen teil, während andere Banken nur eine Person
entsandten. Auch die Gruppendynamik in den zwei Gruppen des Moduls V
unterschied sich spürbar, obgleich der Ablauf in beiden Fällen identisch war. Dies
schlug sich wiederum in sehr unterschiedlichen Bewertungen der jeweiligen
Workshops durch die Teilnehmer nieder. 214
ESPrit-Abschlussveranstaltung
Den offiziellen Schlusspunkt des ESPrit-Projektes für die Teilnehmerbanken bildete
eine 2-tägige Abschlussveranstaltung im Juni 2011 in Berlin. 215 An dieser
Veranstaltung nahmen sämtliche ESPrit Banken, die osb, das Forscherteam der
wissenschaftlichen Begleitforschung und Vertreter des BVR teil. Ziel war es zum
einen, mit den Banken ihre Erfahrungen im Verlauf von ESPrit nochmals zu erörtern.
205
FTB-020
FTB-021
207
Dok-050
208
FTB-016
209
Dok-051
210
Dok-050
211
Dok-017
212
FTB-018
213
Dok-052
214
FTB-022; FTB-023
215
FTB-034
206
189
Zum anderen sollten die Rückmeldungen aus ESPrit dem Vorstand des BVR
vorgestellt werden.
Den Auftakt der Veranstaltung bildeten drei Vorträge zu ESPrit aus der Perspektive
des BVR, der osb und der wissenschaftlichen Begleitforschung. Auf dieser Basis
wurden die Banken dazu aufgefordert, ihre Eindrücke aus ESPrit nochmals in
kleineren Gruppen zu diskutieren. Das bereits beschriebene Muster, dass die
Wahrnehmung des Projektes durch unterschiedliche Banken stark unterschiedlich
ausfiel, setzte sich auch an dieser Stelle fort. 216 Dabei ist zu vermerken, dass etliche
Teilnehmer den Nutzen von ESPrit sehr stark auf der Basis einzelner Elemente der
Module definieren: Ein Vortrag war nützlich, oder ein spezielles Werkzeug konnte in
der Bank angewendet werden.
Erneut kam ebenfalls die Frage auf, was ESPrit aus Sicht des BVR für die VROrganisation als Ganzes bedeute und welches weitere Vorgehen vorstellbar sei.
Eine aus Sicht der Banken konkrete Antwort wurde weiterhin nicht gefunden. Der
BVR beschrieb ESPrit eher abstrakt: "Sie haben sich auf die Reise gemacht"; "es
war ein Erfahrungsprozess für Sie". Außerdem verwies er für das weitere Vorgehen
darauf, dass die bisherigen Teilnehmer eine "Keimzelle" für die künftige Verbreitung
der Ideen sein könnten und dass ESPrit eine "Plattform" für einen "Musterwechsel"
darstellen könnte. 217
Am zweiten Tag der Veranstaltung stellten die Banken ihre Eindrücke aus ESPrit vor
zwei der drei BVR Vorstände – Herrn Fröhlich und Herrn Hoffmann – vor. In der
Diskussion über einen messbaren Nutzen von ESPrit äußerten verschiedene
Teilnehmer die Überzeugung, dass die Effekte von ESPrit nicht kurzfristig in einer
Erfolgsrechnung sichtbar werden können. Als zentraler Nutzen wurden der
Wissensaustausch, die Verbesserung von Kommunikationsprozessen innerhalb von
Banken und der verstärkte Fokus auf das Mitnehmen von Mitarbeitern in
218
Veränderungsprozessen
genannt.
Die
Diskussion
über
die
Weiterführungsmöglichkeiten von ESPrit kommt ein weiteres Mal auf. Der BVR
Vorstand schließt aufgrund der limitierten ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen
sowie aufgrund der genossenschaftlichen Arbeitsteilung eine Verbreiterung des
bestehenden Workshop-Vorgehens auf weitere Banken aus. Darüber hinaus wird die
Debatte über die aus ESPrit entstehenden Anschlussmöglichkeiten für die VROrganisation vertagt und in späteren Beraterpool-Workshops erneut aufgegriffen
(vgl. Kapitel 6.4).
216
Ibid.
Ibid.
218
Ibid.
217
190
6.3 Etablierung von Lernpartnerschaften und
Austauschmöglichkeiten
Gesondert vom Ablauf der Workshop-Module ist für das Verständnis des Projektes
ESPrit entscheidend, die Rolle des Wissensaustauschs zwischen Banken und
Teilnehmern zu berücksichtigen. Da dieser Wissensaustausch keinem einzelnen
Modul zugeordnet werden kann, sondern parallel zum gesamten ESPrit Projekt
verlief, soll er an dieser Stelle separat behandelt werden. Bereits zu Beginn der
Konzeption von ESPrit wurde vom BVR als Zielvorgabe festgelegt, dass ein
Wissensaustausch zwischen den Teilnehmerbanken gefördert werden soll. Diese
Zielsetzung kann somit separat von den sonstigen ESPrit Zielen betrachtet werden.
Wie ein Verantwortlicher des BVR erläuterte, ist es in der VR-Organisation in
unterschiedlichsten Kontexten üblich, auf den Austausch von Erfahrungen und die
gemeinsame Erarbeitung von Erkenntnissen zu setzen: „Gemeinsam sich mit
anderen entwickeln, das ist etwas, was sowieso gut zu uns passt, weil bei uns immer
etwas in Gremien stattfindet, in Erfa-Kreisen stattfindet, basisdemokratisch
stattfindet.“ 219
In ESPrit war diese Möglichkeit zum Austausch von Erfahrungen und Wissen auf
mehreren Ebenen angelegt. Auf der elementarsten Ebene trug die Teilnahme von
jeweils zwei Personen einer Bank zum intensiven Austausch zwischen diesen bei.
Gefördert wurde dieser Austausch durch die regelmäßige Zurverfügungstellung von
Reflexionsräumen für die Teilnehmerpaare während aller Module sowie durch die
Aufforderung
zur
Bearbeitung
einiger
Workshop-Aufgaben
durch
die
Teilnehmerpaare der Banken. Zum Teil wurde dieser Austausch zwischen den zwei
ESPrit-Teilnehmern einer Bank von diesen als einer der zentralen Mehrwerte des
Projektes beschrieben. So meinte ein Bankvorstand: „Wir hatten jetzt den Vorteil in
der Bank, dass wir zu zweit als Vorstände teilgenommen haben und eine eigene
Erfahrung auf diesem beiderseitigen Erlebnis von [meinem Kollegen] und mir mit auf
den Weg genommen haben. [… Wir haben] einen Kontext gefunden, auch Dinge
miteinander ins Gespräch und in die Auseinandersetzung zu bringen, wie sie, glaube
ich, vor ESPrit nicht möglich gewesen wären.“ 220
Eine zweite Ebene des Austauschs bildete die ständige Interaktion zwischen den
Teilnehmerbanken von ESPrit während der verschiedenen Workshop-Module. Auch
dieser Austausch wurde – wie bereits beschrieben – durch regelmäßige
Gruppenarbeiten und Diskussionsrunden befördert. Zudem boten die informellen
Teile der Workshops, wie Abendessen oder gelegentliche Stadtführungen die
Gelegenheit für die Teilnehmer unterschiedlicher Banken, sich besser
kennenzulernen und sich zu vernetzen. Dies ging so weit, dass einzelne Banken sich
219
220
Int-01
Int-08
191
außerhalb von ESPrit, und unabhängig von den nachfolgend beschriebenen
Lerngruppen zu aktuellen Problemstellungen austauschten. Eine Bank berichtete
zum Beispiel, dass ihr Vorstand eine andere ESPrit Bank besucht hatte, um sich
deren Mitgliederkonzept näher anzuschauen. 221 Die beiden Banken waren nicht Teil
einer der Lerngruppen.
Diese Lerngruppen selbst bildeten die letzte Ebene des Wissensaustauschs in
ESPrit. Sie wurden bereits im ersten ESPrit-Modul gegründet. Als Ziel der
Lerngruppen galt, dass die unterschiedlichen Teilnehmerbanken in regelmäßigem
Kontakt zueinander stehen sollten, um einen befruchtenden Erfahrungsaustausch zu
ermöglichen. Somit stand die Bildung der Lernpartnerschaften nicht in direktem
Zusammenhang mit den Kernzielen von ESPrit, sondern war inhaltlich völlig offen.
Es gab keinerlei Vorgaben oder Empfehlungen, welche Themen innerhalb der
Lerngruppen diskutiert werden sollten.
Wie bereits bei anderen Angeboten, gilt auch für die Lernpartnerschaften, dass sie
von den verschiedenen Banken in unterschiedlicher Intensität genutzt wurden. Die
meisten Teilnehmer gaben jedoch an, dass ihre Lernpartnerschaften für sie ein
entscheidender
Mehrwert
des
ESPrit
Projektes
waren.
Etliche
der
Lernpartnerschaften wurden auch nach dem Ende von ESPrit von den Banken
weitergeführt. Ein Interviewpartner berichtete zum Beispiel mehr als ein Jahr nach
dem Abschluss von ESPrit: „[Wichtig waren] auch die Kontakte zu neuen Kollegen,
die ich kennengelernt habe. Zum Beispiel für uns ein ganz wertvolles Thema, was wir
jetzt auch umgesetzt haben, war das Thema des genossenschaftlichen
Förderauftrags: Was heißt das für uns? Da hat der Kontakt zu unserer Partnerbank
wahnsinnig geholfen.“222
Somit kann festgehalten werden, dass ESPrit den Teilnehmern die Möglichkeit zu
Wissens- und Erfahrungsaustausch auf unterschiedlichen Ebenen bot, ohne dass die
Themen des Austauschs immer im Zusammenhang mit dem Kernprojekt stehen
mussten. Dieser Austausch bildete ein zentrales Element von ESPrit und stellte für
etliche der Teilnehmer den wichtigsten oder zumindest einen zentralen Mehrwert des
Projektes dar.
6.4 Interaktion mit Verbänden und Verbundunternehmen
Eine abschließende Facette von ESPrit, die es an dieser Stelle zu beleuchten gilt, ist
die regelmäßige Interaktion zwischen dem BVR und verschiedenen Verbänden,
Verbundunternehmen und Beratungsgesellschaften. Bereits während der
Konzeption, aber auch während der Durchführung von ESPrit, legte der BVR großen
221
222
FTB-008
Int-17
192
Wert darauf, die verschiedenen zentralen Einheiten der VR-Organisation regelmäßig
zu informieren und streckenweise zu involvieren.
Ein erster Kontakt der Verbände und Verbundunternehmen mit ESPrit erfolgte
aufgrund der Gremienstruktur des BVR im Fachrat Markt. ESPrit wurde dort
mehrfach diskutiert und die Entscheidung für die Durchführung und Finanzierung von
ESPrit bedurfte der Zustimmung des Fachrats. Somit waren Vertreter aller
Verbundunternehmen und Regionalverbände frühzeitig über die Entwicklung von
ESPrit informiert, hatten wiederholt die Möglichkeit, Anmerkungen oder Bedenken
einzubringen und waren direkt an der Entscheidung zur Durchführung des ESPritProjektes beteiligt.
Nachdem der Beschluss für ESPrit im Fachrat gefallen war, bildete der BVR einen
Beraterpool. Dieser Pool sollte zwei Ziele erfüllen: Zum einen diente er als
Instrument seine Teilnehmer bezüglich ESPrit auf dem Laufenden zu halten; zum
anderen sollte er eine Möglichkeit darstellen, um das Know-How der beteiligten
Organisationseinheiten für ESPrit zu nutzen. Die verschiedenen zentralen
Organisationseinheiten der VR-Gruppe wurden vom BVR gebeten, Vertreter in den
ESPrit-Beraterpool zu entsenden. Diesem Aufruf wurde von unterschiedlicher Seite
Folge geleistet. Insgesamt kamen im Beraterpool sieben Vertreter von Verbänden
und Akademien, fünf Beratungsgesellschaften, drei Agenturen und acht Vertreter von
Verbundunternehmen und Zentralbanken zusammen. Damit waren insgesamt 23
VR-Organisationseinheiten im Beraterpool von ESPrit vertreten. 223
Eine erste Kick-Off Veranstaltung mit den Mitgliedern des Beraterpools fand im
Oktober 2009 statt. 224 An diesem Termin wurde das allgemeine Konzept von ESPrit
vorgestellt. Hierzu war auch die osb anwesend. Ein wichtiges Anliegen des BVR war
es, den Anwesenden die Aufgabe der osb nahezubringen. Deshalb wurde die
Beratungsphilosophie und das Beratungsvorgehen der osb näher dargestellt und die
Rolle der osb im ESPrit Projekt klar abgegrenzt. Da einige der Verbände und
Beratungsgesellschaften selbst Beratungsdienstleistungen für Banken anbieten,
wurde großer Wert auf eine enge Abstimmung gelegt. Zudem wurde vereinbart, dass
die osb über das ESPrit Projekt hinaus keine individuellen Beratungsmandate bei
225
Volksbanken
annehmen
würde.
Sollten
Banken
zusätzlicher
Beratungsdienstleistungen bedürfen, würden sie in jedem Fall auf den Beraterpool
verwiesen. Darüber hinaus wurde vereinbart, dass der Beraterpool in WorkshopVeranstaltungen regelmäßig informiert und in das ESPrit Projekt involviert werden
sollte.
Der erste Beraterpool-Workshop fand im Dezember 2009 statt. 226 Bei allen
Beraterpool-Workshops waren die Verantwortlichen für ESPrit aus dem BVR, sowie
223
Dok-017
Dok-014
225
Ibid.
226
Dok-067
224
193
die verantwortlichen Berater der osb anwesend. Bei dieser ersten WorkshopVeranstaltung wurden die Teilnehmerbanken vorgestellt und der detaillierte Ablauf
des ersten ESPrit-Moduls besprochen. Ferner wurden die Spielregeln der
Zusammenarbeit zwischen BVR, Beraterpool und osb weiter detailliert. 227 Zentral für
alle Beteiligten war die erneute Zusicherung, dass die osb selbst keine individuellen
Beratungsleistungen in den Banken anbieten würde, sondern diese ausschließlich
durch die Mitglieder des Beraterpools zu erbringen wären. Dabei wurde zudem ein
Primat der Region festgelegt, so dass bei Beratungsbedürfnissen die regionalen
Organisationseinheiten, in deren Einzugsgebiet eine Bank lag, bevorzugt behandelt
werden würden. Ebenfalls wurde vereinbart, dass sich die Mitglieder des
Beratungspools passiv verhalten würden und nicht aktiv mit Beratungsangeboten auf
die ESPrit-Teilnehmer zugehen würden. Alle bestehenden Beratungsprojekte
innerhalb von Banken sollten im Gegenzug durch ESPrit nicht tangiert werden,
sondern unabhängig von ESPrit fortgesetzt werden. 228
Ein zweiter Beraterpool Workshop fand im März 2010 statt. 229 Im Fokus stand dabei
die Berichterstattung über den Verlauf des ersten Moduls in allen drei
Bankengruppen. 230 Es stellte sich in diesem Workshop auch heraus, dass bisher nur
wenige Banken mit dem Beraterpool in Kontakt getreten waren. Da das ESPritProjekt vom Ansatz her äußerst offen gestaltet war, wurde vereinbart, dass weiterhin
keine aktiven Versuche unternommen werden sollten, um ESPrit-Banken für den
Beraterpool zu akquirieren. Ebenfalls wurde vereinbart, dass nicht nach jedem
ESPrit-Modul Abstimmungsworkshops erforderlich seien. Generell herrschte bei den
Vertretern der diversen VR-Organisationseinheiten im Beraterpool keine einheitliche
Stimmung in Bezug auf das ESPrit Projekt. Die Einstellung der Teilnehmer reichte
von zurückhaltend-kritisch bis hin zu äußerst interessiert. Einige Teilnehmer des
Beraterpools stellten sich die Frage, ob der BVR mit dem ESPrit-Projekt in ihr
Kerngeschäft der Beratung eingreife, während andere zum Beispiel darauf hofften,
angeregt durch das Vorgehen von ESPrit, eigene Beratungsleistungen an Banken
vermitteln zu können. 231
Insgesamt war jedoch keine einheitliche Position der Mitglieder des Beraterpools zu
ESPrit feststellbar und auch in Gesprächen mit dem BVR zeigte sich immer wieder,
dass zum Teil unterschiedliche Auffassungen über die Bedeutung von ESPrit
herrschten. Ein BVR-Verantwortlicher meinte, dass im Extremfall einige der im
Beraterpool vertretenen Organisationen ESPrit betrachten könnten als einen „Angriff
auf ihre Autonomie im Sinne von: Das sind meine Banken, das sind unsere Banken
und wenn wir hier eine Unterstützungsleistung haben im Rahmen der
Personalentwicklung, der Akademieleistung, der Beratungsleistung, dann ist das
227
Dok-068
DoK-067
229
Dok-019
230
Dok-015
231
FTB-025
228
194
unser Thema, da hat der BVR nichts zu suchen.“ 232 Andere Teilnehmer des
Beraterpools waren jedoch deutlich der Auffassung, dass die Durchführung von
Pilotprojekten auch mit direkter Einbeziehung von Ortsbanken durchaus dem
Aufgabengebiet des BVR zufalle.
Nach einer längeren Pause fand im September 2011 ein weiterer BeraterpoolWorkshop statt. 233 Neben dem BVR und der osb übernahm bei dieser Veranstaltung
auch die wissenschaftliche Begleitforschung eine aktive Rolle. Alle Module des
ESPrit-Projektes waren mittlerweile beendet. Ziel der Veranstaltung war es, in einem
gemeinsamen Diskurs den Verlauf des ESPrit-Projektes zu besprechen und
mögliche weitere Vorgehensweisen und Lehren für die VR-Organisation zu
diskutieren. Nach Präsentationen des BVR, der osb und der wissenschaftlichen
Begleitforschung über ihre bisherigen Einschätzungen von ESPrit, wurden in
diversen Kleingruppen mit den Mitgliedern des Beraterpools debattiert. Wichtig war
die Fragestellung, wie zentrale Komponenten von ESPrit – zum Beispiel die
Gruppen-Lernprozesse oder die ergebnisoffene Projektgestaltung – in
Dienstleistungen der anwesenden VR-Organisationseinheiten einfließen könnten.
Zum Abschluss der Veranstaltung wurde zwischen den Vertretern des BVR und des
Beraterpools
vereinbart,
dass
weitere
Besprechungen
über
die
Diffusionsmöglichkeiten von ESPrit anberaumt werden.
Den Abschluss der im Rahmen der Forschung beobachteten Zusammenarbeit
zwischen dem BVR und dem ESPrit-Beraterpool bildete ein zweitägiger BeraterpoolWorkshop im April 2012. 234 Ziel dieses Workshops war es, weiter zu eruieren, wie die
Erkenntnisse aus dem ESPrit-Projekt in Zusammenarbeit mit den Mitgliedern des
Beraterpools für die genossenschaftliche Organisation genutzt werde könnte. Der
Workshop wurde erneut von den ESPrit Verantwortlichen des BVR und der osb
moderiert. In offenen Diskussionen mit den Workshop-Teilnehmern wurden
Ansatzpunkte für eine Weiterentwicklung von ESPrit eruiert. Insbesondere
kristallisierte sich im Verlauf des Workshops heraus, dass das prozessorientierte und
ergebnisoffene Vorgehen im Rahmen von ESPrit zu einer Erweiterung der
Beratungsdienstleistungen einiger Teilnehmer genutzt werden könnte. Interesse
bestand vor allem an den Erfahrungen, die gemacht wurden mit der Kombination von
interaktiven Lernprozessen im Rahmen der ESPrit-Module und den gleichzeitig durch
die Banken vorangetriebenen individuellen Entwicklungsprojekten. Weiterhin zeigte
sich jedoch auch, dass die Rezeption von ESPrit innerhalb des Beraterpools äußerst
unterschiedlich ausfiel. Innerhalb dieses final beobachteten Beraterpool-Workshops
wurden keine endgültigen Beschlüsse über ein weiteres Vorgehen gefasst. Einige
232
Int-02
FTB-038
234
FTB-041
233
195
Teilnehmer des Beraterpools regten jedoch die Einrichtung einer „Zukunftswerkstatt“
an, um die diskutierten Themen weiter zu vertiefen. 235
6.5 Fazit
Auch wenn das ESPrit-Projekt des BVR aufgrund seiner Komplexität nicht in allen
Details beschrieben werden konnte, sollten die Schilderungen dieses Kapitels es
ermöglichen, einen groben Überblick über das Projekt zu vermitteln. Dabei wurde
deutlich, dass es sich bei ESPrit inhaltlich und methodisch um eine sehr breit
ausgestaltete, komplexe Initiative handelte. In den Beschreibungen dieses Kapitels
wurde aufgezeigt, dass im ESPrit Projekt eine große Zahl unterschiedlicher Inhalte
und Themen behandelt wurde, das Projekt jedoch gleichzeitig als ergebnisoffene
Prozessintervention konzipiert war, die sich auf individuelle Entwicklungsvorhaben
von Banken konzentrieren würde. Darüber hinaus fanden über das Projekt verteilt
unterschiedliche Gastvorträge statt, und es wurden diverse Möglichkeiten für
verschiedene Formen von Wissensaustausch geschaffen. Es existierte zudem ein
breit angelegter Beraterpool, auch wenn dieser durch die Banken nur in kleinem
Umfang in Anspruch genommen wurde.
Dabei wird in der Analyse der Entstehungsgeschichte von ESPrit eine spannende
Dynamik beobachtbar. Ausgangspunkt für ESPrit war eine klare Zielsetzung des
BVR: Es sollte ein Projekt gestartet werden, auf dessen Basis das
Privatkundengeschäft der Volksbanken gestärkt werden könnte, insbesondere durch
den Einsatz der diversen bereits bestehenden Werkzeuge und Hilfsmittel, die der
BVR im Verlauf der vorangegangenen Jahre entwickelt hatte. Auf der Basis dieser
Zielsetzung wurde in Zusammenarbeit mit einer Beratungsgesellschaft ESPrit
entworfen.
Aus den wissenschaftlichen Beobachtungen lässt sich jedoch ebenfalls herleiten,
dass bei der Gestaltung von ESPrit nicht allein das Projektziel maßgeblich war,
sondern auch diverse organisationale Gegebenheiten der VR-Organisation eine
starke Berücksichtigung fanden – auch wenn sich beides nicht immer scharf
voneinander trennen lässt. So konnte diversen Gesprächen entnommen werden,
dass die Arbeit mit Lerngruppen und Lernpartnerschaften bereits sehr früh gesetzt
war, weil diese Arbeitsweise sehr typisch und historisch bewährt innerhalb der
Gruppe der Genossenschaftsbanken sei. Auch die Einbeziehung von
Themengebieten unterschiedlichster Fachräte, sowie die Bildung des beschriebenen
Beraterpools, ist nicht allein mit den gesteckten Projektzielen, sondern insbesondere
auch unter Berücksichtigung der organisationalen und kulturellen Gegebenheiten
innerhalb der VR-Gruppe zu erklären. Zudem wurde aufgezeigt, dass die
235
FTB-042
196
Projektgestaltung im Zeitverlauf einer hohen Eigendynamik unterlag, und die
einzelnen Module immer auch auf der Basis der Rückmeldungen diverser Banken
angepasst wurden.
Ein solches Vorgehen ist auf der einen Seite riskant, da die Komplexität eines
Projektes auf diese Weise stark steigen kann. Dies lässt sich auch bei ESPrit
beobachten. Das Projekt wurde selbst für einige der Teilnehmer etwas
unübersichtlich. So kamen Banken trotz einer intensiven Kommunikations- und
Informationspolitik des BVR mit sehr heterogenen Erwartungen in das Projekt 236 und
bis zum Ende von ESPrit wurden die zentralen Aspekte des Projektes von den
Banken zum Teil unterschiedlich beschrieben. Dies lag unter anderem daran, dass
nicht alle im Projekt angelegten Elemente mit der gleichen Intensität verfolgt werden
konnten. Ein Beispiel sind die individuellen, bankeigenen Entwicklungsprojekte.
Diese wurden in der Projektbeschreibung als ein zentrales Element von ESPrit
betont. 237 Wie in Kapitel 6.2 beschrieben, wurden diese Projekte während ESPrit
auch regelmäßig aufgegriffen, aufgrund der diversen Themen und Elemente des
Projektes konnte jedoch keine vertiefte Auseinandersetzung mit diesen Projekten
stattfinden.
Es könnte auf der Basis dieser Beobachtungen die Frage aufgeworfen werden, ob
bei Design und Durchführung von ESPrit eine zu geringe Fokussierung auf die
Kernaspekte des Projekts stattgefunden habe und ob bei der Gestaltung des
Projektes zu wenig darauf geachtet worden sei, ob jedes Projektelement zur
Erreichung der offiziell definierten Projektziele beitrage. Aus der Perspektive der hier
vorliegenden Arbeit wäre eine solche Fragestellung jedoch nicht zielführend, da sie
ESPrit isoliert betrachten würde und nicht ausreichend berücksichtigen würde, dass
ESPrit in einen hochkomplexen organisationalen Kontext eingebettet ist.
Die vorliegende Arbeit verfolgt deshalb eine andere Fragestellung. Denn obgleich die
finale Ausgestaltung von ESPrit sehr komplex und für einige Banken zeitweilig
undurchsichtig war, ließ sich dennoch beobachten, dass die meisten Banken mit dem
Projekt zufrieden waren, und dass darüber hinaus – wie in Kapitel 7 detailliert
dargestellt – ESPrit spürbare Effekte in den meisten der beobachteten
Teilnehmerbanken erzeugte. Diese positive Wirkung des ESPrit Projektes ist
insbesondere
vor
dem
Hintergrund
des
äußerst
anspruchsvollen
Organisationskontexts der Genossenschaftsbanken keineswegs selbstverständlich.
Es soll deshalb die Frage aufgeworfen werden, ob das ESPrit Projekt Hinweise auf
eine allgemeine Arbeitsweise des BVR liefern kann, die darauf spezialisiert ist, in
einem herausfordernden, heterarchischen Organisationskontext Führungslegitimität
zu ermöglichen. Darum sind die empirischen Daten im Zusammenhang mit ESPrit für
die vorliegende Arbeit gerade dort von besonderem Interesse, wo gewisse
236
237
Vgl. z.B. Int-10, Int-19, Int-26; zitiert in Kapitel 6.2.
Dok-007
197
Ausgestaltungen des ESPrit Projekts nicht allein mit dessen Zielsetzungen erklärt
werden können, sondern Hinweise auf eine idiosynkratische Arbeitsweise des BVR
geben. Denn auch wenn es diese Elemente sind, die oftmals zu einer gesteigerten
Komplexität des Gesamtprojektes mit den oben beschriebenen Folgen führten,
verbirgt sich aus der Perspektive der vorliegenden Arbeit gerade hier der Schlüssel
zum Verständnis für die Führungslegitimität des BVR.
Ähnlich wie im Eingangszitat dieses Kapitels beschrieben, kann vermutet werden,
dass hinter dieser Arbeitsweise des BVR der Kern dessen liegt, was
Führungslegitimität in einem heterarchischen Extremkontext überhaupt erst
ermöglicht, auch wenn sich die zugrundeliegenden Wirkmechanismen einem
Beobachter auf den ersten Blick nicht erschließen. Möglicherweise erlaubt es erst die
zufällig („chance“) erscheinende Zusammenstellung unterschiedlichster Themen,
einen Mehrwert für alle Elemente einer heterogenen Bankenlandschaft zu
generieren, so dass hinter dieser Zusammenstellung eine „direction“ liegt, die dem
Betrachter anfänglich verborgen bleibt. Eventuell ist die bei ESPrit beobachtete
Projektkomplexität und Themenvielfalt lediglich ein „partial evil“, das ein „universal
good“, nämlich den Handlungsspielraum und die Flexibilität ermöglicht, die innerhalb
einer heterarchischen Organisation erforderlich sind. Und hinter dem teilweise
beobachtbaren „discord“ zwischen den Beteiligten des Beraterpools untereinander
und in Bezug auf den BVR könnte eine eingespielte Form der Zusammenarbeit
basierend auf partieller Kooperation und partieller Konkurrenz liegen, die gesamthaft
als eine dynamische „harmony“ betrachtet werden könnte.
In jedem Fall ist anzuerkennen, dass die deutschen Genossenschaftsbanken auf
eine 150-jährige Erfolgsgeschichte zurückblicken können. Und auch wenn sich die
Wirkmechanismen einzelner Arbeitsweisen einem Betrachter nicht sofort
erschließen,
zeigt
eine
genauere
Beobachtung
der
komplizierten
Zusammenarbeitsformen innerhalb der VR-Organisation, dass sich im Laufe dieser
Geschichte eine kollektive Arbeitsweise entwickelt hat, die die Zukunftsfähigkeit der
Gesamtorganisation auch in Krisen wiederholt aufrecht erhalten konnte. Selbst wenn
somit die Einstellung „whatever is, is right“ aus Forscherperspektive sicherlich zu
unkritisch ist, kann sie zumindest im übertragenen Sinne formuliert werden als
„whatever works, is right“. Und hier hat die VR-Organisation über ihre lange
Geschichte bewiesen, dass die von ihr ausdifferenzierte Arbeitsweise und die
genutzten Interaktionsmuster zu nachhaltigem Erfolg führen können.
Die Führungslegitimität zentraler Organisationseinheiten wie des BVR spielte dabei
eine entscheidende Rolle. Vor diesem Hintergrund soll auf der Basis der
Beobachtungen des ESPrit-Projektes im folgenden Kapitel die charakteristische
Arbeitsweise des BVR genauer herausgearbeitet werden. Unterstützt durch
Beobachtungen und Interviews in sieben Volksbanken soll aufgezeigt werden,
welche 10 charakteristischen Interventionspraktiken die Arbeit des BVR prägen und
198
wie diese es dem BVR ermöglichen, Führungslegitimität in einem heterarchischen
Organisationskontext kontinuierlich wiederherzustellen.
199
7 Führungslegitimität stiftende Interventionspraktiken
Die Masse könnt ihr nur durch Masse zwingen,
Ein jeder sucht sich endlich selbst was aus.
Wer Vieles bringt, wird manchem etwas bringen;
Und jeder geht zufrieden aus dem Haus.
Gebt ihr ein Stück, so gebt es gleich in Stücken!
Solch ein Ragout, es muss euch glücken;
Leicht ist es vorgelegt, so leicht als ausgedacht.
Was hilft’s, wenn ihr ein Ganzes dargebracht,
Das Publikum wird es euch doch zerpflücken.
- Johann Wolfgang von Goethe, Faust I
Die zentrale Fragestellung dieses Kapitels ist, mithilfe welcher Interventionspraktiken
es dem BVR wiederholt gelingt, seine Führungslegitimität neu zu erschaffen. Dabei
kann bereits vorweggenommen werden, dass die empirischen Beobachtungen den
Einfluss des BVR auf die Entscheidungsprämissen lokaler Banken deutlich zeigen
und damit bereits vorausgesetzt werden kann, dass der BVR seine
Führungslegitimität regelmäßig erfolgreich wiederherstellt. Die zu beantwortende
Frage ist, welche Interventionspraktiken des BVR dies ermöglichen.
In den Kapiteln 2 und 3 wurde das dieser Arbeit zugrunde liegende theoretische
Verständnis von Führungslegitimität erarbeitet; in den Kapiteln 5 und 6 wurde die
Organisation des BVR näher vorgestellt sowie eine dichte Beschreibung der
beobachteten Intervention ESPrit dargestellt. Das siebte Kapitel wird nun diese
beiden Bestandteile der vorliegenden Forschungsarbeit zusammenführen. Hierfür
gelten die drei in Kapitel 4 aufgestellten Fragestellungen:
1) Welche Interventionspraktiken des BVR lassen sich im Rahmen des über zwei
Jahre ablaufenden ESPrit-Projektes identifizieren?
2) Welche Beobachtungen und Interview-Aussagen weisen darauf hin, dass die
beobachteten Interventionspraktiken charakteristisch für die generelle
Arbeitsweise des BVR sind und keine Besonderheiten von ESPrit darstellen?
3) Welche Kommunikationsdynamiken zwischen Entscheidungen des BVR und
Entscheidungsprämissen der Banken ergeben sich aufgrund der identifizierten
Interventionspraktiken des BVR?
200
Es geht somit im vorliegenden Kapitel zum einen darum, charakteristische
Interventionspraktiken des BVR zu beschreiben und zum anderen darzulegen, wie
diese Interventionspraktiken es dem BVR ermöglichen, Entscheidungsprämissen
unterschiedlicher Volksbanken mitzugestalten. Hierbei wird demnach auf der zuvor
aufgestellten
Definition
von
Führungslegitimität
aufgebaut,
nach
der
Führungslegitimität ein Prozess ist, in dem es um die kontinuierliche
Wiederherstellung der Fähigkeit zur Mitgestaltung von Entscheidungsprämissen
geht. Das Konzept der Entscheidungsprämissen erklärt dabei, wie Führungseinfluss
auch in Entscheidungen spürbar werden kann, an denen die Führung selbst gar nicht
beteiligt ist.
Die Fokussierung auf Interventionspraktiken darf dabei nicht in der Weise gedeutet
werden, dass diese allein maßgeblich für die kontinuierliche Verfertigung von
Führungslegitimität sind. Auch im Kontext der VR-Organisation existieren weitere
Faktoren, die großen Einfluss auf Führung und deren Legitimität haben. So soll zum
Beispiel nicht bestritten werden, dass die Art und Weise wie einzelne
Führungspersonen sich verhalten und auf welche Netzwerke sie zurückgreifen
können, Einfluss auf die Führungslegitimität zentraler Organisationseinheiten haben
können. Wie zum Beispiel von Hedlund (1986) beschrieben, „the core of a
heterarchical enterprise will consist of people with a long experience in it” (S. 27).
Dass zentrale Personen und ihre organisationsinterne Vernetzung sowie ihr
Auftreten gegenüber verschiedenen Organisationseinheiten eine wichtige Rolle
spielen können, wurde auch während der empirischen Forschungsarbeit mehrfach
beobachtet.
Auch die sehr charakteristischen genossenschaftlichen Werte sowie die Kultur der
VR-Organisation sind entscheidend für die Art und Weise, wie Führung innerhalb
dieser Organisation ihre Legitimität wiederherstellen kann. „Die Referenz auf ihre
Kultur stattet die Organisation mit einem in sich ebenso robusten wie mobilen
Sinnpotenzial aus, mit dessen Hilfe die Bruchlinien der Organisation sowohl
dargestellt als auch überbrückt werden können“ (Baecker, 2003; S. 288). Dieses
Miteinander aus Abgrenzung und Überbrückung von organisationalen Trennlinien
durch eine stark wertegetriebene Kultur ist ein zentraler Bestandteil der VROrganisation.
Diese Beispiele sollen verdeutlichen, dass hier keineswegs der Versuch
unternommen wird, das komplexe Phänomen der Führungslegitimität auf einige
Interventionspraktiken zu reduzieren. Durch eine Ausklammerung anderer
Einflussfaktoren auf die Führungslegitimität kann jedoch Komplexität reduziert
werden, um bei der Betrachtung der Interventionspraktiken selbst eine
verständnissteigernde Komplexität aufbauen zu können. Alle Einflussfaktoren neben
den identifizierten zehn Interventionspraktiken des BVR werden somit in einem
ersten Schritt ausgeklammert und nur dann wieder in die Betrachtung eingeführt,
wenn sie einen entscheidenden Beitrag zur Wirkungsweise der einzelnen
201
Interventionspraktiken leisten. Damit soll der Blick für die Bedeutung und den Beitrag
der Interventionspraktiken selbst geschärft werden.
7.1 10 charakteristische Interventionspraktiken des BVR
Die im Folgenden vorgestellten zehn Interventionspraktiken sind als Konstruktionen
der Forschung zu betrachten. Es handelt sich bei ihnen nicht um gegebene
Kategorien innerhalb des BVR. Vielmehr erfolgte ihre Abgrenzung und Bezeichnung
im Laufe des wissenschaftlichen Beobachtens durch einen regelmäßigen Austausch
des Forscherteams. Das Ziel dieser Konstruktionen ist es, die Arbeitsweise des BVR
und sein Interaktionsverhalten in Bezug auf verschiedene VR-Banken pointiert
darzustellen und die Charakteristiken dieser Arbeitsweise hervorzuheben. Auf dieser
Basis soll jeweils diskutiert werden, wie die einzelnen Interventionspraktiken dazu
beitragen können, Entscheidungsprämissen in VR-Banken mitzugestalten. Der
Interventionsbegriff weist dabei, wie bereits in Kapitel 3 dargestellt, darauf hin, dass
der BVR sein Handeln mit der Absicht ausübt eine gewisse Wirkung auf die
Organisation zu erzeugen, und damit eine Führungsrolle innerhalb der VROrganisation einzunehmen. Die VR-Banken als intervenierte Systeme liegen jedoch
außerhalb der direkten Kontrolle des BVR und erleben deshalb die Interventionen
aus systemtheoretischer Perspektive lediglich als Irritationen (Krause, 2005).
Entscheidend ist deshalb, wie die Interventionen gestaltet sind, um die
Wahrscheinlichkeit ihrer Annahme und damit ihren Einfluss auf organisationale
Entscheidungsprämissen zu erhöhen. Hieraus definiert sich die Führungslegitimität
des BVR.
Die wissenschaftliche Begleitforschung des ESPrit-Projektes eröffnete eine
Möglichkeit, die Arbeitsweise des BVR über einen längeren Zeitraum zu beobachten
und auf dieser Basis charakteristische Interventionspraktiken abzuleiten. Die
Vorgehensweise im Rahmen eines einzelnen Projektes bereits als allgemeingültig für
die allgemeine Arbeitsweise des BVR zu betrachten, wäre jedoch voreilig. Dennoch
wurde in einem ersten Schritt versucht, eine große Zahl möglicher
Interventionspraktiken zu formulieren. Im Sinne von Popper (1963) lässt sich sagen:
"Without waiting, passively, for repetitions to impress or impose regularities on us, we
actively try to impose regularities upon the world. We try to discover similarities in it,
and interpret it in terms of laws invented by us. Without waiting for premises, we jump
to conclusions. These may have to be discarded later, should observation show that
they are wrong” (S. 73).
Es wurden demnach auf der Basis der Beobachtungen im Rahmen von ESPrit
etliche mögliche Interventionspraktiken aufgestellt. Diese wurden im Anschluss mit
den umfangreichen Interviewdaten und den Beobachtungen aus sieben
verschiedenen Volksbanken abgeglichen. Alle Interventionspraktiken, die nicht auch
202
außerhalb von ESPrit aus den empirischen Daten identifiziert werden konnten,
wurden verworfen. Am Ende dieses Prozesses blieben die 10 Interventionspraktiken
bestehen, die in den nächsten Teilkapiteln im Einzelnen vorgestellt werden.
7.1.1 Betonung der lokalen Autonomie aller Volksbanken und
Raiffeisenbanken
Wie in Kapitel 5 beschrieben, baut die genossenschaftliche Organisationsstruktur der
VR-Organisation auf dem Prinzip der Subsidiarität auf. Jede einzelne Volksbank ist
eine
eigenständige
Organisation,
im
Verhältnis
zu
der
zentrale
Organisationseinheiten keine übergeordnete hierarchische Rolle einnehmen. So ist
auch in der Satzung des BVR verankert, dass die genossenschaftliche
Bankenorganisation kein Konzern ist und keine Konzernstrukturen anstrebt.
Während die Organisationsstruktur relativ eindeutig ist, bestehen dennoch mehrere
Möglichkeiten, wie zentrale Organisationseinheiten mit dieser Gegebenheit umgehen
können. Im Rahmen des ESPrit Projektes war an mehreren Stellen beobachtbar,
dass der BVR in dieser Hinsicht eine Haltung einnimmt, die die lokale Autonomie der
VR-Banken immer wieder aufs Neue betont und fördert. Besonders markant war dies
im Verlauf des ersten ESPrit-Moduls sichtbar, in dem Banken dazu aufgefordert
wurden, nochmals aktiv zu reflektieren, ob sie am weiteren Verlauf des ESPrit
Projekts teilnehmen wollten oder nicht. Zwar war von vorn herein keine der
Teilnehmerbanken eine Verpflichtung eingegangen und es hätte somit keine
Möglichkeit gegeben, eine Bank zur weiteren Teilnahme zu verpflichten. Interessant
ist jedoch, dass dieser Umstand von Seiten des BVR nochmals ausdrücklich betont.
Gleichzeitig wurde versucht, durch einen Letter of Intent eine Selbstverpflichtung der
Banken zur aktiven Teilnahme an ESPrit zu erwirken. Auch in diesem Vorgehen zeigt
sich, dass der BVR offensiv damit umgeht, dass alle Banken autonom sind und sich
lediglich selbst für Initiativen verpflichten können.
Ebenso zeigt der Umstand, dass drei der ESPrit-Teilnehmerbanken im Anschluss an
das erste Modul ihre Projektteilnahme beendeten, dass die Banken ihre
Entscheidungsautonomie wahrnahmen und keine Sorge vor etwaigen politischen
Sanktionen von Seiten des BVR befürchten mussten. Auch innerhalb der
Beraterpool-Workshops war beobachtbar, dass auf Seiten des BVR wie auch von
anderen Teilnehmern zentraler VR-Organisationseinheiten die Entscheidungsfreiheit
der
Volksbanken
wiederholt
betont
wurde
und
als
ein
positives
Alleinstellungsmerkmal der VR-Gruppe dargestellt wurde.
Diese Tendenz, die unbedingte Autonomie der einzelnen Volksbanken konsequent
hervorzuheben, konnte auch im Rahmen der durchgeführten Interviews mehrfach
angetroffen werden. So betonte eine Führungskraft des BVR: „Also im Grunde, der
203
oberste Souverän unserer Gruppe ist die Ortsbank. Eigentlich sogar die Mitglieder
der Ortsbank, wenn man das ganz konsequent durchdenkt.“ 238 Diese ständige
Bestärkung der organisationalen Unabhängigkeit aller Genossenschaftsbanken lässt
sich auch in der Einstellung des Managements der Volksbanken wiederfinden. Ein
leitender Mitarbeiter eine Volksbank betonte in einem Interview: „Ich müsste nicht [an
Initiativen des BVR teilnehmen]. Die [vom BVR] müssen dafür werben. Die müssen
ganz klar dafür werben, und ich muss das Gefühl haben, dass das, was die mir da
geben, passt und mir gefällt.“ 239
Ebenso wird die lokale Autonomie der Banken von Seiten des BVR dadurch
hervorgehoben, dass der BVR explizit nicht die alleinige Strategiekompetenz bei sich
selbst sieht. Es besteht nicht der Anspruch, dass alle Volksbanken dem BVR in
jedem Punkt folgen. Vielmehr werden strategische Konzepte und Initiativen als
Angebote verstanden, die je nach Bedarf von Banken aufgegriffen werden können.
So wurde auch im Rahmen von ESPrit von den Verantwortlichen mehrfach betont,
dass es sich um einen ergebnisoffenen Prozess der Zusammenarbeit handle, den
jede Bank nach eigenem Gutdünken für sich nutzen könnte.
Auf einer etwas abstrakteren Ebene hielt ein leitender Mitarbeiter des BVR fest, dass
der BVR zwar für die Entwicklung der Gruppenstrategie verantwortlich sei, dies aber
nicht mit einem strategischen Hoheitsanspruch über alle Banken gleichzusetzen sei:
„Die Organisation [hat sich] im Rahmen eines Strategiebildungsprozesses – wo
wollen wir eigentlich hin und wer soll eigentlich hier welche Rolle wahrnehmen? –
entschieden, dass der BVR eben genau diese Rolle des strategischen
Kompetenzzentrums wahrnimmt. Wobei das aus meiner Sicht nicht bedeutet, dass
die Strategie ausschließlich hier aus Berlin kommt.“ 240
Diese klare Positionierung des BVR in Bezug auf die lokale Autonomie aller
Volksbanken und Raiffeisenbanken, die den Interventionen des BVR zugrunde liegt,
kann seine Führungslegitimität auf verschiedene Weise fördern. Zum einen trägt sie
zu einem einheitlichen externen und internen Rollenverständnis des BVR bei,
innerhalb dessen der BVR eine gleichberechtigte Rolle neben den einzelnen
Volksbanken einnimmt:
„[Wir sind eine] Unternehmensgruppe, die auf Augenhöhe agiert – das
heißt mit jeder guten Idee müssen Sie grundsätzlich natürlich erst einmal
eine politische Meinungsbildung erreichen, die diese Idee unterstützt. Und
dann müssen Sie die Mitglieder unserer Gruppe überzeugen, dass sie
sich mit dieser Idee auch aufmachen und sie dann auch für sich
übernehmen. Und das basiert dann bei uns tatsächlich auf Freiwilligkeit,
238
Int-03
Int-11
240
Int-04
239
204
es sei denn es gibt Sachzwänge aufsichtsrechtlicher Art, oder gesetzlicher
Art.“ 241
Aus dieser gleichberechtigten Rolle heraus, ist es die Aufgabe des BVR, strategische
Konzepte zu entwickeln und Banken von diesen zu überzeugen. Somit werden die
einzelnen Banken nicht in eine Position gedrängt, ihre Autonomie gegenüber dem
BVR verteidigen zu müssen. Deshalb können sich Banken weitgehend unbefangen
mit Konzepten und Initiativen des BVR auseinandersetzen. Da der BVR keine
Möglichkeit hat, den Banken die Nutzung von BVR-Konzepten anzuordnen, kann er
durch diese starke Betonung der jeweiligen Autonomie zumindest sicherstellen, dass
mögliche Widerstände gegenüber dem BVR möglichst klein sind. Und auf der
anderen Seite bestehen keine internen und externen Erwartungen an den BVR, dass
er sich mit seinen Ideen in jeder Volksbank durchsetzen muss, um seine strategische
Führungsrolle zu legitimieren.
Zudem stärkt die Betonung der Autonomie aller Banken im Rahmen von BVRInterventionen das Bewusstsein der Banken, die sich auf diese Interventionen
eingelassen haben, dass dies aus ihrem eigenen Willen geschah. Wie Weick (1993)
betont, ist dieses Bewusstsein der Freiwilligkeit einer Entscheidung die wichtigste
Voraussetzung, um Engagement zu erzeugen. Er zeigt, dass bei freiwilligen
Entscheidungen selbst in dem Fall von Erwartungsenttäuschungen oft
Rationalisierungsprozesse einsetzen, mit denen getroffene Entscheidungen
gerechtfertigt werden können. Die Interventionsstrategie des BVR ist deshalb dazu
geeignet, ein Fundament für die Zusammenarbeit zwischen Banken und dem BVR
zu schaffen. Wenn Banken sich auf dieser Basis für die Nutzung von strategischen
Konzepten oder Initiativen des BVR entscheiden, ist ihr Engagement in der Regel
ausgeprägt. Für den BVR ergibt sich deshalb die Möglichkeit, nachhaltiger bei der
Gestaltung lokaler Entscheidungsprämissen mitzuwirken, wenn sich Banken einmal
zur Nutzung von Vorschlägen des BVR entschieden haben.
7.1.2 Aktive Involvierung von lokalen Banken, Verbänden und
Verbundunternehmen
Strukturell ist die VR-Organisation durch wechselseitige Beteiligungen ihrer
Organisationseinheiten äußerst vernetzt aufgebaut. Dies wurde bereits in Kapitel 5
dargestellt. Eine entscheidende Interventionspraktik des BVR ist es, diese
strukturellen Voraussetzungen aktiv zu nutzen und die Involvierung diverser
Organisationseinheiten in BVR-Projekte sehr stark zu forcieren.
ESPrit selbst macht dieses Vorgehen deutlich. Zum einen wurde auf der Ebene der
Gremien der Fachrat Markt des BVR stark einbezogen. So wurde das Projekt
241
Int-03
205
mehrfach im Fachrat diskutiert. Wie eine verantwortliche Person des BVRs angab,
teilten Mitglieder des Fachrates die Zielsetzungen von ESPrit. 242 Und auch während
des Projektverlaufs wurde im Fachrat über ESPrit diskutiert. Hierzu zählt eine
Präsentation durch das begleitende Beratungsunternehmen sowie eine Präsentation
durch die wissenschaftliche Begleitforschung. Auf diese Weise waren bereits diverse
Repräsentationen von Banken und zentralen VR-Organisationseinheiten recht früh in
den ESPrit Prozess einbezogen und wurden immer wieder auf dem Laufenden
gehalten.
Zum
anderen
war
bei
ESPrit
insbesondere
die
Partizipation
der
Verbundunternehmen und Verbände sehr stark ausgeprägt. Von Anfang an wurde,
wie im vorangegangenen Kapitel beschrieben, ein Beraterpool aufgesetzt, dessen
Mitglieder früh über ESPrit informiert wurden. Insbesondere in einer fortgeschrittenen
Phase des Projektes fanden dann mehrere Workshops statt, in denen mit den
Mitgliedern des Beraterpools Möglichkeiten erarbeitet wurden, um Erkenntnisse aus
ESPrit für die VR-Gruppe zu nutzen.
Diese aktive Nutzung von Gremien und Plattformen lässt sich in diversen Projekten
und Initiativen des BVRs wiederfinden. Auf diese Art und Weise wird ein weit
verzweigter Meinungsbildungsprozess innerhalb der VR-Organisation sichergestellt.
Durch die Möglichkeit der Teilhabe an BVR-Entscheidungen im Rahmen der
Fachräte organisieren sich lokale Banken auf eine Art und Weise, die es ihnen
ermöglicht, ihre Ansichten zu bündeln und auf der Bundesebene zum Ausdruck zu
bringen. Ein Bankvorstand beschreibt diesen Prozess wie folgt:
„Wir haben die Primärbanken, wir haben dann die Bezirksvereinigungen,
dann haben wir die verschiedenen Gremien auf regionaler Ebene,
Verbandsgremien und so weiter, wo die Meinungen wieder einfließen. [...]
Auf regionaler Ebene gibt es den Fachrat Kredit, oder Fachrat Markt. Da
entsenden die Bezirksvereinigungen immer jeweils wieder einen oder zwei
Vorstände, die dann von der Bezirksvereinigung auch gewählt und
bestimmt werden. Und so gibt das dann sukzessive ein Konzentrat nach
oben, Richtung BVR.“ 243
Etliche Bankvorstände sind Mitglieder von Kreisräten, Bezirksräten oder weiteren
lokalen Gruppierungen, in denen lokale Willensbildungsprozesse stattfinden. Die
gebildeten Meinungen werden daraufhin innerhalb der VR-Organisation in Richtung
zentraler Einheiten kanalisiert.
Ähnliche Meinungsbildungsprozesse laufen auch im Zusammenhang mit den
Verbundunternehmen der VR-Gruppe ab. Ein Bankvorstand beschrieb dies wie folgt:
„Wir haben neben unserer Verbandsstruktur, die wir eben besprochen haben, auch
unsere Verbundstruktur. Das heißt, ob das die Bausparkasse, ob das die R+V und
242
243
Vgl. Int-03
Int-33
206
Allianzversicherung ist, ob das die Teambank ist, die DZ-Bank, auch dort gibt es über
deren Beiräte alle möglichen sonstige Gremien viele bilaterale Kontakte. Das heißt,
wir sind unwahrscheinlich eng vernetzt in unserer Organisation, über die
verschiedensten Kanäle.“ 244
Die strukturelle Vernetzung der VR-Organisation bildet somit eine fruchtbare Basis
für aktive Partizipationsprozesse, die insbesondere auch vom BVR gefördert werden.
Hieraus resultiert zum einen ein Willensbildungsprozess, der dazu beitragen kann,
dass die Entscheidungen zentraler VR-Einheiten wie des BVR mit den Interessen
und Bedürfnissen von Banken sowie anderer zentraler Organisationseinheiten
kompatibel sind. Zum anderen wird die Akzeptanz von zentralen Entscheidungen
durch die Möglichkeit zur Mitwirkung dezentraler Einheiten gefördert. Insgesamt
beschrieb ein BVR-Manager den resultierenden Arbeitsprozess wie folgt:
„Also es gibt ja beim BVR nirgends etwas, wo man sagt: Das ist es, oder
das lasse ich stehen. Sondern es wird im Prinzip alles in Gremien politisch
besprochen, diskutiert und es gibt dann eben kein Ergebnis, was nicht
wahrscheinlich ein Kompromiss ist.“ 245
Der Umstand, dass organisationale Ziele und Entscheidungen das Resultat
kollektiver Meinungsbildungsprozesse sind, ist an sich nicht ungewöhnlich. Bereits
Cyert und March (1963) beschrieben, dass organisationale Zielsetzungen in der
Regel durch Koalitionen innerhalb von Organisationen geprägt werden. Auffällig an
der Arbeitsweise des BVR ist jedoch, dass eine Vielzahl formal definierter
Plattformen aktiv genutzt wird, um diese kollektiven Meinungsbildungsprozesse zu
leben und deren Existenz innerhalb der VR-Organisation hervorzuheben. Ferner wird
die ständige Entstehung informaler Austauschplattformen gefördert, 246 die ebenfalls
zur Meinungsbildung innerhalb der Organisation beitragen.
Die
Einbeziehung
unterschiedlicher
Organisationseinheiten
in
die
Entscheidungsprozesse des BVR ist somit nicht einfach als eine strukturelle
Gegebenheit, sondern als eine bewusst gelebte Interventionspraktik des BVR zu
betrachten. Wie von Thompsons (1967) beschrieben gilt: „Coalition is a process, not
an entity“ (S. 139). Und in diesem Sinne sorgt der BVR kontinuierlich für die Bildung
von Koalitionen, die Einfluss auf seine eigenen Entscheidungen nehmen können,
damit aber auch zur Legitimierung dieser Entscheidung innerhalb der VROrganisation beitragen.
Ebenso stellt der BVR durch diese Vorgehensweise sicher, dass die Identifikation der
Banken mit seinen Entscheidungen steigt. Kramer (1993) hielt fest, “that individuals’
willingness to cooperate depends on their identification with other decision makers
with whom they are interdependent” (S. 245). Ähnliches gilt für die interdependenten
244
Int-09
Int-02
246
Vgl. Kapitel 7.1.8
245
207
Beziehungen zwischen BVR und Volksbanken. Indem der BVR in seine
Entscheidungsprozesse innerhalb unterschiedlicher Gremien Repräsentanten aus
Volksbanken, Verbänden und Verbundunternehmen einbezieht, gelingt es ihm, eine
starke Identifikation innerhalb der Banken zu erzeugen. Ein Bankmanager beschrieb
dies im Rahmen eines Interviews recht deutlich in seiner Darstellung des BVR:
„Also der BVR ist kein losgelöstes Gremium. […] Das ist kein
Unternehmen, was irgendwo übergestülpt ist. […] Für mich sind dort die
handelnden Personen auch Volksbanker. Also die ganze Wahlstruktur, die
ganze Besetzung der Arbeitsgremien – ich habe jetzt mit dem Fachrat
Personal gesprochen; natürlich sitzen da auch Leute drin, die nicht mehr
tagtäglich irgendwo komplett in der Produktion oder an der Front stehen –
aber sie sind dort einmal gestanden. Und darin [liegt] für mich die
demokratisch legitimierte Form; in dem Mitbringen aus der Organisation
an der Spitze und dann dort oben etwas zu erarbeiten und wieder nach
unten zu bringen.“247
Durch die gezielte Beteiligung von diversen Repräsentanten an Entscheidungen,
kann der BVR somit nicht nur die Entscheidungsqualität an sich erhöhen, indem der
deren Expertise nutzen kann, sondern es gelingt ihm auch, die Identifikation der
Banken mit BVR Entscheidungen zu erhöhen. Wie von Brickman (1987)
beschrieben, „commitment marshals forces that destroy the plausibility of alternatives
and remove their ability to inhibit action” (S. 40). Somit erhöht die Einbeziehung von
Banken in den Entscheidungsprozess die Wahrscheinlichkeit der Akzeptanz. Dies gilt
auch dann, wenn Bankvertreter bei einer konkreten Initiative keinen Einfluss auf
deren Gestaltung ausgeübt hat, aber dennoch formal am Entscheidungsprozess
beteiligt waren: “Involvement of some constituency in decision making, even if such
involvement is more symbolic than real, can have effects on developing commitment
to decisions that are reached” (Salancik, 1977, S. 35).
Der Erfolg dieser Vorgehensweise wird zum Beispiel aus der folgenden
Interviewaussage eines leitenden Bankmanagers deutlich: „Aber dann auch zu
erleben, wenn diese Rückmeldung kommt, dass sie daran arbeiten, dann – sage ich
– ist das ein richtiges partnerschaftliches Verhältnis. Wenn das nur eine Zentralstelle
wäre, die nur abgibt und erwartet, dass das 1:1 umgesetzt wird, dann hätte ich da
mehr Probleme damit.“ 248 Diese Einstellung von Bankvorständen, die in der VROrganisation sehr ausgeprägt ist, berücksichtigt der BVR durch die aktive
Involvierung von Repräsentationen aus den Banken und die allgemeine Sensitivität
gegenüber dem Feedback von Banken. Ein leitender Mitarbeiter des BVR hielt dies
wie folgt fest: „Bei uns sind ja […] alle [Banken] auch Mitglied. Das ist ein
247
248
Int-11
Int-21
208
Riesenvorteil. Dadurch kennen wir die und wir haben auch eine ganz andere
Argumentationskette.“ 249
Ein anderer Bankvorstand betonte ebenfalls die große Bedeutung der engen
Zusammenarbeit des BVR mit Banken und Verbänden: „Also ich finde der BVR hat
sich da auch gut entwickelt; sicherlich auch durch die verstärkte Zusammenarbeit mit
Verbänden, mit der ADG beispielsweise, und auch mit den Primärinstituten über die
Fachratsarbeit. Ich glaube dadurch ist auch sichergestellt, dass man heute stärker
als in der Vergangenheit an den Themen arbeitet, die auch für relevant erachtet
werden.“ 250 Auch hier wird offensichtlich, wie die aktive Einbeziehung von Banken
und Verbänden in Entscheidungsprozesse des BVR zum einen die generelle
Akzeptanz von Entscheidungen erhöht und zum anderen einen Beitrag dazu leistet,
dass die Bedürfnisse und Interessen der beteiligten Organisationseinheiten
hinreichend gewürdigt werden.
Darüber hinaus spielt insbesondere die Involvierung von Verbänden, regionalen
Beratungsunternehmen und Verbundunternehmen eine bedeutende Rolle, da diese
als Multiplikatoren des BVR fungieren können, wenn sie sich mit dessen
Entscheidungen identifizieren können. Der BVR selbst mit gerade einmal 190
Mitarbeitern verfügt nicht über die Möglichkeit, 1.100 Volksbanken direkt
anzusprechen. Im Falle von ESPrit waren gerade einmal 20 Banken am Pilotprojekt
beteiligt. Hierzu bemerkte ein führender Mitarbeiter des BVR: „Um eben mehr als 20
Banken zu erreichen, brauchen wir andere Infrastrukturen. […] Aber da sehe ich eher
andere Partner, die da zusätzlich mit ins Boot müssen. … Weil wir tatsächlich ja in
unserem Verbund nach dem Prinzip Arbeitsteiligkeit operieren.“ 251 Diese Meinung
wurde auch von etlichen Gesprächspartnern innerhalb der Volksbanken geteilt. Ein
Bankmanager stellte fest, dass er Operationalisierungen von BVR-Ideen oftmals über
die Tätigkeit seines Regionalverbandes bei ihm in der Bank spüren würde. 252
Demzufolge gibt es etliche Beispiele, wie der BVR mit strategischen Konzepten
gerade deshalb eine große Wirkung innerhalb der VR-Gruppe erzielen konnte, weil
diverse Verbände und Verbundunternehmen von Anfang an involviert waren und
später zur Verbreitung zentraler Ideen beitrugen. Das Projekt Marke 500, das zur
Stärkung der Marketing-Aktivitäten von Banken diente, wurde zum Beispiel „mit einer
externen Beratungsgesellschaft [durchgeführt], aber da sind die Regionalverbände
mit dabei.“253 Noch deutlicher wurde dies beim BVR-Projekt PROFI, einer Initiative
zur Stärkung des Firmenkundengeschäfts der VR-Banken. Etliche der im Rahmen
der Forschungsarbeit beobachteten Banken waren mit diesem Projekt in
unterschiedlicher Weise in Berührung gekommen. Ein BVR-Manager meinte dazu:
249
Int-03
Int-12
251
Int-03
252
Vgl. Int-027
253
Int-02
250
209
„Aber PROFI, glaube ich, war deswegen ein Erfolgsmodell, weil man in
der Konzeption damals die Verbände schon mit eingebunden hat. Weil
man ein Expertenteam geschaffen hat, wo Banker, Regionalvertreter,
BVR-Vertreter und Verbundpartner gleichwertig auftreten konnten als
Experten zur Begleitung einer Bank.“ 254
Diese Meinung wurde ebenfalls in den Banken geteilt. So wurde von einem Banker
betont: „Ich glaube das ist ein ganz wichtiger Punkt: PROFI funktioniert, weil die
Regionalverbände involviert sind, weil die Zentralbank involviert ist, und auch andere
Verbundunternehmen.“ 255 Auf der Basis der engen Einbindung in das PROFIProgramm erstellten verschiedene Verbundunternehmen und Verbände selbst
Beratungs- oder Unterstützungsangebote für Banken, die auf dem PROFI-Konzept
des BVR basierten. So bewarb die ADG in ihrem Jahresprogramm ihr Angebot zur
Stärkung des Firmenkundenprogramms von Banken mit dem Hinweis auf den
„Rückgriff auf bewährte, in der FinanzGruppe entwickelte Konzepte und Erkenntnisse
aus Projekten, wie zum Beispiel aus dem BVR-Projekt ‚PROFI‘“. 256 Und der badenwürttembergische Verband BWGV arbeitete an einem Programm OptiPROFI, das
auf PROFI aufbaute und in dessen Projektlenkungsteam Vertreter von BVR,
Rechenzentren und weiteren Verbänden und Verbundunternehmen vertreten
waren. 257
Zusammenfassend lässt sich somit in Bezug auf die vorgestellte zweite
Interventionspraktik Folgendes festhalten: Durch die Partizipation von
Bankenvertretern in BVR-Gremien wird die Bedürfnisorientierung aller Tätigkeiten
des BVR sichergestellt, was die Wahrscheinlichkeit erhöhen kann, dass Banken in
ihren lokalen Entscheidungen Konzepte des BVR berücksichtigen. Zudem wird durch
die breit gestreute Beteiligung die gruppenweite Akzeptanz für die Tätigkeit des BVR
gesteigert, wodurch Banken eher dazu bereit sind, eine Mitgestaltung des BVR bei
der Erarbeitung ihrer Entscheidungsprämissen zuzulassen. Darüber hinaus
ermöglicht
es
die
Einbindung
von
anderen
zentralen
Genossenschaftsorganisationen, diese regelmäßig als Partner zur Verbreitung von
Ideen und Konzepten zu gewinnen. Damit kann der BVR neben seiner direkten
Interaktion mit Banken die Chance erhöhen, dass es ihm indirekt gelingt, auf
Entscheidungsprämissen der Banken einwirken zu können.
Aus diesen Gründen erweist sich die aktive Einbindung verschiedener Instanzen in
die Entscheidungsprozesse des BVR als eine wirkmächtige Praktik zur ständigen
Wiederherstellung der Führungslegitimität des Bundesverbandes. Dabei wirkt diese
Praktik jedoch wahrscheinlich auch deshalb besonders effektiv, weil sie nicht einem
rein politischen Kalkül entspringt, sondern tief im Selbstverständnis des BVR und der
254
Int-01
Int-34
256
DOK-054, S. 6
257
Vgl. DOK-055, S. 2
255
210
gesamten genossenschaftlichen Organisation verwurzelt ist. Das Bestreben des BVR
ist es nicht, eine scheinbare Beteiligung zu erzeugen, sondern diese Praktik zu
nutzen, um alle Beteiligten von den entwickelten Ideen zu überzeugen. Ein BVRMitarbeiter betonte: „[Wir sind] eine subsidiäre Organisation. Wenn wir [unsere
Mitglieder] einmal überzeugt haben, dann machen die das auch Kraft Überzeugung
und nicht Kraft Anweisung. Also das ist auch ein Mehrwert an sich, es ist eben nur
aufwändiger. Der Prozess ist aufwändiger.“ 258
7.1.3 Gezielte Nutzung von Ressourcen-Limitationen auf der Seite der VRBanken
Eine dritte Interventionspraktik bezieht sich auf die Frage, welche Ressourcen
innerhalb von Banken für verschiedene Themen zur Verfügung stehen. Nachdem die
grobe inhaltliche Ausrichtung der diversen ESPrit-Module bereits zu Beginn des
Programms festgelegt war, wurden die konkreten Inhalte jeweils in vorbereitenden
Projektsitzungen zwischen dem BVR und der begleitenden Beratung besprochen. 259
Hier flossen zum einen Rückmeldungen und Wünsche der Teilnehmerbanken ein.
Zum anderen spielte jedoch auch stets eine zentrale Rolle, welche inhaltlichen
Themen für Banken nach der Einschätzung des BVR interessant und wichtig wären.
Hierbei ging es insbesondere um Themen, die die Mehrzahl der Banken zwar
beschäftigte, aber für die meist keine dedizierten Ressourcen zur Verfügung
standen. Klassisch handelt es sich dabei um strategische Themen wie die
strategische
Marketingarbeit
in
einer
Bank
oder
die
strategische
Kundensegmentierung. Diese sind für Banken keineswegs unbekannt, aber die
meisten Banken verfügen nicht über die personellen Ressourcen, um hier
eigenständige strategische Konzepte zu entwerfen. Weitere Beispiele sind die
Themen Regulierung und Gesetzgebung, denen die VR-Banken typischerweise nicht
mit eigenen Rechtsabteilungen begegnen können, oder die Frage nach den
Möglichkeiten zur Rekrutierung qualifizierten Personals in Zeiten eines akuten
Fachkräftemangels, insbesondere im Verkaufsbereich.
Während der ESPrit Module wurden diese beschriebenen Themen, wie in Kapitel 6
dargestellt, verschiedentlich aufgegriffen und von den Banken mit Interesse verfolgt.
Es zeigte sich in den weiteren Beobachtungen einzelner Banken und in den
Gesprächen mit diversen Bankvorständen, dass diese grundsätzlich insbesondere
dort mit Interesse auf Anregungen des BVR – oder von Verbänden und
Verbundunternehmen – reagieren, wo sie ihre eigenen Handlungsmöglichkeiten als
eingeschränkt beurteilen. Den Bankvorständen ist bewusst, dass selbst größere
Volksbanken zu klein sind, um auf sich alleine gestellt, einen Wettbewerb mit großen
nationalen oder internationalen Finanzunternehmen bestehen zu können. Sie können
258
259
Int-03
Vgl. FTB-26, FTB-27, sowie FTB-29 – FTB-31
211
nicht selbst die Kompetenz und die Ressourcen aufbauen, um sämtliche
strategischen und rechtlichen Fragestellungen eigenständig lösen zu können. Ein
Bankvorstand formulierte dies im Interview sehr deutlich: „Wir sind eine Bank mit […]
100 Mitarbeitern. Wir können nicht alle Themen, die uns betreffen, eigenständig
abarbeiten.“ 260
Diesen Umstand berücksichtigt der BVR, indem er insbesondere versucht, dort eine
Führungsrolle einzunehmen, wo aufgrund mangelnder lokaler Ressourcen innerhalb
der Volksbanken und Raiffeisenbanken ein Unterstützungsbedarf zu vermuten ist.
Damit versucht der BVR de facto, auf der Basis der subsidiären
genossenschaftlichen Organisationsstruktur eine Form der Zusammenarbeit zu
fördern, die als shared entrepreneurship bezeichnet werden könnte. Die
unternehmerische Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit wird aufrechterhalten,
indem Managementaufgaben gemäß dem Prinzip der Subsidiarität innerhalb des
Gesamtverbundes verteilt erbracht werden. In Bezug auf einige Themen sind viele
VR-Banken weitgehend selbständig unterwegs. Bei anderen Themen nimmt BVR
selbstbewusst die ihm aufgetragene Rolle des strategischen Kompetenzzentrums
ein, sieht dies jedoch nicht als eine übergeordnete Aufgabe, sondern als einen
subsidiären Beitrag zum Erfolg der genossenschaftlichen Organisation: „Die
erfolgreiche Arbeit des BVR [ist] ganz entscheidend für die Dauerhaftigkeit des
Geschäftsmodells, was wir heute haben – unter subsidiären Aspekten. Die
Ortsbanken haben keine Chance für sich selbst [strategische Konzepte] so zu
formulieren, wie es der BVR für sie tun kann.“261
Systemtheoretisch lässt sich die hieraus resultierende Beziehung zwischen dem
BVR und den einzelnen VR-Banken mit dem Konzept der strukturellen Kopplung
beschreiben. Strukturell gekoppelte Systeme stehen in einem Verhältnis „der totalen
Abhängigkeit und der totalen Unabhängigkeit“ (Luhmann, 2009; S. 273). Dies
bedeutet, auf die VR-Gruppe übertragen, dass die einzelnen Volksbanken ihre
vollkommene Autonomie zu jeder Zeit bewahren und keine direkten
Einflussmöglichkeiten des BVR in einzelne Banken hinein bestehen; aber auf der
anderen Seite sind alle Gruppeneinheiten aufeinander angewiesen. Das Modell des
shared entrepreneurship steigert dabei die gegenseitige Abhängigkeit und
Unabhängigkeit gleichermaßen. Denn zum einen bleiben Banken, die keine eigenen
Ressourcen für entscheidende Aufgabenfelder aufbauen, auf die Unterstützung
zentraler Organisationseinheiten angewiesen. Zum anderen erlaubt diese zentrale
Unterstützung den Banken jedoch auch, ihre knappen Ressourcen anderweitig
einsetzen zu können und steigert damit ihre unternehmerische Selbständigkeit und
Autonomie.
Diese Form der Arbeitsteilung wird auch vonseiten der VR-Banken selbst konstatiert.
Der Marketingverantwortliche einer Bank bestätigte die zuvor zitierte Aussage des
260
261
Int-33
Int-03
212
BVR Managers, dass es für eine einzelne Bank schwer sei, selbst strategische
Marketingkonzepte und Kampagnen auf dem gleichen Niveau zu entwickeln, wie sie
zentral angeboten werden. Darüber hinaus würde dies seiner Meinung nach den
Verzicht auf „Synergieeffekte“ bedeuten. 262 Ein anderer Banker argumentierte
ebenfalls im Sinne einer subsidiären Arbeitsteilung, indem er feststellte, die Konzepte
des BVR würden seiner Bank helfen, ihre eigene Geschäftsstrategie umzusetzen. 263
Auch folgendes Zitat eines Bankvorstands zeigt, dass es aus seiner Sicht eine für die
Banken unverzichtbare Arbeitsteilung im VR-Verbund gibt, wobei gleichzeitig der
enge Zusammenhang zu der im vorangegangenen Teilkapitel beschriebenen
Interventionspraktik deutlich wird:
„Die ganzen [strategischen] Konzepte, die entstehen, und die dann vom
Verband, oder vom BVR herausgebracht werden, die fallen ja nicht vom
Himmel. In Fachgremien sind da Fachkonzepte entstanden – die werden
von der gesamten Breite der Volksbanken getragen. Da ist ja in der Regel
auch die Primärstufe dran beteiligt. Das entsteht in allen möglichen
Gremien, Ausschüssen, wie auch immer. Das ist keine Geschichte, die
irgendwie rein vom BVR, nach unten kommt. […]
Sondern da werden ja Probleme gelöst, Handlungsnotwendigkeiten gelöst
auf gemeinschaftlicher Ebene und dann vom BVR letztendlich
kommuniziert. Da macht es keinen Sinn, dass man sich als kleine, mittlere
oder auch größere Volksbank ständig was Eigenes aus den Rippen
schnitzt und ständig meint, was Eigenes tun zu müssen. Da sind wir gar
nicht in der Lage dazu, dazu haben wir doch den Verbund. Also macht es
auch Sinn, dass man sich auch da dran hält und dass man möglichst die
Ergebnisse aus dieser verbundweiten Zusammenarbeit nutzt.“ 264
Ebenfalls angedeutet in diesem Zitat ist der Umstand, dass der BVR im Rahmen der
genossenschaftlichen Arbeitsteilung mit Regionalverbänden zusammenarbeitet, um
die Felder limitierter Ressourcen in den lokalen Banken zu unterstützen. Auch die
Regionalverbände der VR-Gruppe arbeiten an Unterstützungsangeboten für Banken,
wobei diese meist etwas operativer sind als die Konzepte des BVR und stärker die
lokalen Interessen der jeweiligen Banken berücksichtigen. Eine Führungskraft des
BVR beschreibt die Arbeitsgrundlage der Regionalverbände wie folgt: „Sie leben als
Regionalverband sehr stark davon, dass Sie die Nähe zu ihren Mitgliedern haben,
und dass das, was Sie tun, als etwas Unterstützendes wahrgenommen wird.“ 265
Hieraus ergibt sich, ebenfalls basierend auf der zuvor beschriebenen Teilhabe von
Regionalverbänden an Entscheidungsprozessen des BVR, eine weitere Gelegenheit
der Zusammenarbeit zwischen Verbänden und BVR. Zwar erarbeiten die
262
Vgl. Int-14
Vgl. Int-17
264
Int-15
265
Int-01
263
213
Regionalverbände auch etliche Dienstleistungen selbständig und unabhängig vom
BVR. Doch ergeben sich oft für beide Seiten nutzenbringende Situationen, wenn
BVR und Verbände bei der Erarbeitung von strategischen Konzepten, Leitfäden oder
Empfehlungen kooperieren. Dies konnte verschiedentlich in den Bereichen der
Marktbearbeitung und gesetzlichen Regulierung beobachtet werden, wo
Regionalverbände lokale VR-Banken unterstützen, indem sie Konzepte und
Leitfäden des BVR weiter konkretisierten und damit auf die lokalen Bedürfnisse ihrer
Banken anpassten. Auf diese Weise gelingt es dem BVR indirekt, Banken dort zu
unterstützen, wo sie aufgrund ihrer Kompetenzen und Ressourcen diese
Unterstützung benötigen. Ähnliches lässt sich auch folgendem Ausschnitt aus dem
Interview mit einem Bankvorstand entnehmen, in dem er beschreibt, wie BVR und
regionaler Verband seine Bank in ähnlicher Weise bei der Bewältigung
regulatorischer Herausforderungen unterstützen, für die in seiner Bank selbst keine
dedizierten juristischen Ressourcen zur Verfügung stehen:
„Bei uns ist es der BWGV und eben der BVR; wir spüren das natürlich
schon regelmäßig durch die Rundschreiben und die daraus resultierenden
Empfehlungen. Die müssen natürlich auch sein, weil wenn es die nicht
gäbe, dann müssten wir uns, zum einen selber Grundsatzgedanken
machen, die wir wahrscheinlich auch mal eben zwei Jahre zeitversetzt
mitbekommen und bis dahin wahrscheinlich schon einige Strafen bezahlt
haben. Also der ganze Bereich Recht und steuerliche Themen – ich kenne
bisher kaum eine Genossenschaftsbank, die selber so eine Art
Rechtsabteilung hat, die sich mit Urteilen auseinandersetzt, überlegt, was
heißt das eigentlich für uns. Von daher sind wir froh darüber, dass da die
Impulse kommen. Also es wäre anders sicherlich schwer vorstellbar.“ 266
Resümierend lässt sich somit darstellen, dass der BVR – teilweise in enger
Zusammenarbeit mit Regionalverbänden – gezielt versucht, dort tätig zu werden, wo
einzelne Volksbanken keine Ressourcen besitzen, um die gleichen Leistungen für
sich selbst zu erbringen. 267 Wie Luhmann betont, werden Entscheidungsprämissen
oftmals „auch schon deshalb genutzt, weil damit die gesamte Komplexität der
Situation nicht neu aufgerollt werden muss“ (Luhmann, 2006; S. 224). Wenn der BVR
sich also in Bereichen einsetzt, in denen Banken nach einer solchen Entlastung
suchen, besteht eine gesteigerte Möglichkeit, dass der BVR einen Einfluss auf die
Entscheidungsprämissen der Banken ausüben und damit seine Führungsfunktion
wahrnehmen kann.
266
Int-31
Ein weiteres Beispiel für diese Arbeitsweise ist die Lobby-Arbeit des BVR auf bundesdeutscher und
europäischer Ebene. Zwar gehört diese nicht direkt zum Bereich des strategischen
Kompetenzzentrums, aber auch sie ist ein Beispiel für eine Tätigkeit, die die Banken für sich selbst
nur unzureichend erbringen können. Deshalb gibt es gerade in diesem Bereich sehr viel Zustimmung
für die Arbeit des BVR.
267
214
Hieraus ergibt sich eine Arbeitsteilung, die auf einem ähnlichen Prinzip basiert wie
die Arbeitsteilung zwischen Führung und operativen Tätigkeiten, die Wimmer (2012)
für hierarchische Organisationen beschreibt: „Führung realisiert sich in der
Ausdifferenzierung dieser Arbeitsteilung und in ihrer praktischen Durchsetzung. Das
Gelingen dieser Ausdifferenzierung entlastet die Funktionsinhaber im operativen
Geschäft. Sie können sich auf inhaltliche Fachaufgaben konzentrieren, weil sie das
Sich-Kümmern um die Funktionstüchtigkeit des jeweiligen Ganzen bei ihren
Führungskräften gut versorgt wissen“ (S. 42 f.).
Zwar lässt sich in der VR-Gruppe keine derart klare Unterscheidung zwischen
strategischer und operativer Tätigkeit treffen, denn die Entlastung des BVR sowie der
Regionalverbände in gewissen Bereichen, wird von den autonom agierenden
Volksbanken auch dazu genutzt, in anderen Bereichen selbst strategisch tätig zu
sein. Aber das Prinzip der Führung durch Entlastung ist nicht zwangsläufig auf eine
Über- und Unterordnung oder auf eine Dichotomie zwischen strategisch und operativ
angewiesen. Die für die VR-Organisation beschriebene Form der subsidiären
Arbeitsteilung ist dafür ebenfalls geeignet. Der BVR kann sich schlussfolgernd also
insbesondere dort an der Erarbeitung lokal gültiger Entscheidungsprämissen
beteiligen, wo Banken aufgrund begrenzter Ressourcen selbst noch keine klaren
Prämissen entwickelt haben. Hier konkurrieren Vorschläge des BVR meist nicht mit
bereits fest definierten und tradierten Entscheidungsprämissen der Banken und
werden deshalb mit höherer Wahrscheinlichkeit als entlastende Unterstützung
angenommen. Auf diese Weise kann die beschriebene Interventionspraktik zur
kontinuierlichen Wiederherstellung der Führungslegitimität beitragen.
7.1.4 Steigerung und Bearbeitung von Unsicherheiten
Die vierte Interventionspraktik weist Ähnlichkeiten mit der vorangegangenen
Interventionspraktik auf, da sie dem BVR ebenfalls bei der Fokussierung seiner
Betätigungsfelder hilft. Sie unterscheidet sich jedoch auch von dieser, weil der BVR
aktiv dazu beitragen kann, die Rahmenbedingungen zu schaffen, die diese
Interventionspraktik begünstigen.
Generell konnte bereits im Rahmen von ESPrit festgestellt werden, dass bei VRBanken besonders dort ein Interesse an Ideen des BVR herrscht, wo von ihrer Seite
Unsicherheit besteht. Der Zusammenhang mit dem vorangegangenen Teilkapitel
besteht darin, dass diese Unsicherheit oft einhergeht mit mangelnden Ressourcen
auf der Seite der Banken, um ein Thema selbst intensiv zu bearbeiten. Zusätzlich
betriff Unsicherheit aber auch insbesondere die Bereiche, in denen sich verändernde
Umweltbedingungen die bewährten Arbeitsweisen von Volksbanken infrage stellen.
Das im Fokus von ESPrit stehende Privatkundengeschäft ist selbst ein Feld
wachsender Unsicherheit bei etlichen Banken, da die Wettbewerbssituation sich in
215
den letzten Jahren intensiviert hat, nachdem auch größere Banken nach der
Finanzkrise wieder mehr Wert auf ein Wachstum im Privatkundengeschäft legten.
Aber auch einzelne Sub-Themen von ESPrit, wie der Umgang mit Veränderungen
oder mit Komplexität zielten auf Bereiche vermuteter Unsicherheit in den Banken ab.
Die Resonanz solcher Themen bei den Banken ließ sich unter anderem daran
erkennen, dass das Zusatzmodul zum Umgang mit Komplexität aufgrund hoher
Nachfrage zweimal abgehalten werden musste, während das vertrauter
erscheinende Thema der Organisationsstruktur von Banken auf weniger Interesse
stieß.
Der Fokus des BVR auf Themen, die innerhalb der Banken mit Unsicherheiten
behaftet sind, wurde im Rahmen von ESPrit auch durch verschiedene Interventionen
deutlich, die dazu beitrugen, Unsicherheiten offenzulegen oder zu verstärken. Ein
Beispiel hierfür ist eine in Kapitel 6 beschriebene Sequenz des zweiten Moduls, in
der Banken in unterschiedliche Markttypen eingeteilt wurden. Einige Banken wurden
dabei als Banken „mit einer schwachen Marktposition in einem schwachen Markt“
bezeichnet. 268 Diese schonungslose Semantik ist auffallend innerhalb einer
Organisation, in der tendenziell großer Wert auf weiche Töne und den politisch
korrekten Umgang zwischen verschiedenen Organisationseinheiten gelegt wird. Wie
zu erwarten, löste diese Gruppierung von Banken insbesondere bei den Banken, die
Teil dieser relativ unvorteilhaften Gruppe waren, Reaktionen aus. Diese Reaktionen
reichten von einer Anzweiflung der Aussagekraft solch einer Einteilung bis zu
Gedanken, wie die eigene Position verbessert werden könnte.
Im Verlauf von ESPrit konnten diverse Beobachtungen gemacht werden, die in
ähnlicher Weise als Interventionen zur Steigerung von Unsicherheit interpretiert
werden können. So wurde widerholt vom BVR darauf hingewiesen, dass die aktuell
vorteilhafte Gewinnsituation vieler Volksbanken in erster Linie auf den sogenannten
„Strukturbeitrag“ zurückzuführen sei. 269 Dieser Gewinn könne bei sich wandelnden
Zinsniveaus schnell zurückgehen, während sich gleichzeitig die Profitabilität im
zuverlässigeren Privatkundengeschäft nicht bei allen Banken auf einem
hinreichenden Niveau befinde, so die Argumentation des BVR. In diesem
Zusammenhang wurde auch auf die zum Teil unvorteilhaften Kostenstrukturen
einiger Volksbanken im Vergleich mit Wettbewerbern hingewiesen. Schlussfolgernd
sollten sich Banken demnach, trotz der aktuell komfortablen Geschäftssituation, nicht
über Gebühr in Sicherheit wiegen.
Eine vergleichbare Arbeitsweise des BVR konnte auch außerhalb des ESPrit
Projektes beobachtet werden. Ein aktuell aufkommender Arbeitsschwerpunkt war die
268
Dok-026
Hierbei handelt es sich in erster Linie um eine Folgewirkung der Fristentransformation, die Banken
betreiben. Da Kredite zu einem großen Teil durch kurzfristiges Geld finanziert werden, sind Märkte
fallender Zinsen für Banken anfänglich äußerst profitabel. Sie können bestehende Kreditverträge
zunehmend durch günstigeres Geld von Sparern oder Zentralbanken refinanzieren.
269
216
Bereitstellung von Angeboten im Bereich der zunehmend an Bedeutung
gewinnenden sozialen Meiden. 270 Die starke Dynamik in diesem Bereich löste bei
diversen Banken Unsicherheiten aus, da sie selbst keine adäquaten Antworten für
den Umgang mit den neuen Meiden parat hatten. Auch der Bereich der sich schnell
ändernden rechtlichen Rahmenbedingungen ist – unterstützt durch den bereits
beschriebenen Umstand, dass die meisten Volksbanken über keine ausgeprägten
juristischen Ressourcen verfügen – ein zentraler Unsicherheitsfaktor für VR-Banken.
Demzufolge behandelt der BVR dieses Themengebiet als eines seiner zentralen
Betätigungsfelder.
Ein weiteres Beispiel ist der Bereich der Planung. Neben einem generellen
Eigeninteresse sind alle Banken gesetzlich dazu verpflichtet, formale
Planungsprozesse zu durchlaufen. Als Basis für derartige Planungen sind Annahmen
bezüglich der zukünftigen Entwicklung von Wirtschaft, Märkten, etc. erforderlich. Der
BVR stellt allen Banken unter dem Stichwort „Kompass“ eine umfangreiche
Zusammenstellung von Einschätzungen und Daten zur Verfügung, die für die
Planung genutzt werden können. 271 Die Banken können diese Daten für ihre
Planungen nutzen und auf der Basis eigener Einschätzungen anpassen, wie ein
Bankvorstand in einem Interview beschrieb:
„Wir [haben] jetzt die Zahlen [des BVR-Kompass] zum zweiten Mal
eindeutig als Grundlage genommen. Wir gehen davon aus, unterstellen,
dass die Planung vom BVR, […] sehr fundiert gemacht wurde, und dass
wir insofern schon mal eine Planungsgrundlage haben, die für uns gültig
ist – grundsätzlich. Und dann überlegen wir: Wo muss es für uns [regional
angepasst werden]? Aber es bietet Orientierung.“ 272
Auf diese Weise unterstützt der BVR den naturgemäß mit Unsicherheit behafteten
Planungsprozess innerhalb der VR-Banken, bietet Orientierung, und prägt damit
Grundlagen für zukünftige Entscheidungsprozesse – also systemtheoretisch
ausgedrückt: Entscheidungsprämissen.
Auch die Steigerung von Unsicherheiten durch den BVR war außerhalb des ESPritProjekts beobachtbar und ist somit als eine charakteristische Arbeitsweise
einzustufen. An unterschiedlichen Stellen konnten in den Banken vom BVR
angefertigte Benchmarkings angetroffen werden, die unter anderem dem Vergleich
von Profitabilitäts- und Marktanteilskennzahlen dienten. Auch für gewisse Prozesse,
wie zum Beispiel die Dauer für die Bearbeitung eines Kreditantrags, werden den
Banken vergleichende Kennzahlen vom BVR oder regionalen Verbänden zur
Verfügung gestellt. Insbesondere in den Kategorien, in denen Banken
unterdurchschnittlich im Vergleich zu anderen Banken abschneiden, können solche
270
Vgl. u.a. Int-03
Dok-030, insb. ab S. 100
272
Int-34
271
217
Benchmarks
Unsicherheit
schaffen
und
Notwendigkeiten
für
Verbesserungsmaßnahmen aufzeigen. Zum Teil werden derartige Vergleiche auch
im Zusammenhang mit anderen Initiativen eingesetzt. Das Firmenkunden-Projekt
PROFI begann zum Beispiel mit einer intensiven quantitativen Analyse des
Firmenkundengeschäfts der teilnehmenden Banken, die dann im Vergleich mit den
Auswertungen aus anderen Banken mögliche Handlungsfelder aufzeigen sollte.
Auch die wiederholten Hinweise auf die höheren Kostenstrukturen der VR-Banken im
Vergleich zu Wettbewerbern waren außerhalb von ESPrit sichtbar. Banken teilten
weitgehend die Meinung, dass sie nicht kostenseitig mit Direktbanken konkurrieren
können und sich deshalb durch bessere Leistungen differenzieren müssen. Dies ist
jedoch eine äußerst anspruchsvolle und deshalb mit Unsicherheit behaftete Aufgabe,
so dass diese Erkenntnis den Bedarf nach Unterstützungsangeboten durch den BVR
oder andere zentrale Organisationseinheiten erhöhen kann.
Aus theoretischer Perspektive ist diese vierte Interventionspraktik des BVR gut
nachvollziehbar, wenn man sich vor Augen hält, dass organisationale Unsicherheit
per Definition eine Situation bezeichnet, in der keine organisationalen
Entscheidungsprämissen vorliegen, die ein hinreichendes Ausmaß an Sicherheit und
Vertrauen ausstrahlen. Hierin liegt eine Chance für Organisationseinheiten, die eine
Führungsrolle ausüben wollen. Wie Pfeffer (1977b) betont, „uncertainties create
power within the organization for those subunits that can cope with the uncertainties“
(S. 257). Vorhandene Unsicherheit stellt demzufolge eine Gelegenheit für den BVR
dar, selbst Angebote zu erarbeiten, die Banken bei der Bewältigung von Unsicherheit
unterstützen. Da Organisationen tendenziell danach streben, Unsicherheit zu
vermeiden (vgl. Cyert und March, 1963), besteht eine gesteigerte Wahrscheinlichkeit,
dass Banken von derartigen Angeboten Gebrauch machen und somit dem BVR
Einflussmöglichkeiten auf ihre Entscheidungsprämissen gewähren.
Die Interventionen des BVR, die dazu geeignet sind, Unsicherheit zu steigern,
fördern diese Einflusschancen. Wie beschrieben, wird die Steigerung der
Unsicherheit insbesondere durch vergleichende Analysen oder die direkte Betonung
von Handlungsbedarfen erzielt. Diese Steigerung von Unsicherheit kann deshalb
auch als ein Aufzeigen von Soll-Ist-Differenzen im Sinne von Wimmer (2010)
betrachtet werden. Die enge Bindung des BVR an diverse Verbundunternehmen,
Verbände und Banken „schafft prinzipiell eine Mehrfachzugehörigkeit der Inhaber
von Führungsrollen und damit privilegierte Beobachtungschancen der Differenz von
Innen und Außen, die es für das Kerngeschäft von Führung, nämlich Soll-IstDifferenzen aufzumachen, glaubwürdig zu nutzen gilt“ (Wimmer, 2010; S. 32). Oder
anders ausgedrückt: „Im Sinne der Sicherung der Zukunftsfähigkeit einer
Organisation ist Führung als Funktion darauf spezialisiert, die eigenen
Beobachtungsmöglichkeiten des organisationsinternen Geschehens wie der
relevanten Organisationsumwelt dazu zu nutzen, um für den jeweiligen
Verantwortungsbereich passende Entwicklungsimpulse zu setzen“ (ibid., S. 30). Die
218
Steigerung von Unsicherheit ist somit eine Möglichkeit des BVR, gewisse
Entwicklungsimpulse innerhalb der VR-Organisation zu setzen, wobei er deren
Rezeption selbstverständlich nicht kontrollieren kann. Durch die Kombination dieses
Vorgehens insbesondere mit den zwei folgenden Interventionspraktiken kann es ihm
jedoch gelingen, die Wahrscheinlichkeit seines Einflusses zu steigern.
Wie in Kapitel 3 beschrieben, ist die Absorption von Unsicherheit dabei eine
entscheidende Führungsaufgabe – jedoch nicht in dem Sinne, dass Unsicherheit
stets auf ein völliges Minimum zu reduzieren ist. Vielmehr kann Unsicherheit selektiv
gesteigert werden, um anschließend passende Absorptionsangebote bereitstellen zu
können. Zwar kann dies nicht völlig willkürlich stattfinden, da die Steigerung von
Unsicherheit insbesondere dann erfolgsversprechend ist, wenn sie auf einer bereits
vorhandenen Basis aufbaut. Aber dennoch kann der BVR darüber befinden, in
welchen Bereichen er latent vorhandene Unsicherheiten steigern möchte. Hier geht
es „um eine Form der Beunruhigung, die das System dazu befähigt, die in der
Umwelt wahrgenommenen Anforderungen und Gelegenheiten mit den im System
verfügbaren oder mobilisierbaren Ressourcen und Kompetenzen immer wieder neu
abzustimmen“ (Baecker, 2011; S. 7). Durch gezielte Beunruhigungen ist es deshalb
möglich, auch ohne eine hierarchisch übergeordnete Position Führung auszuüben,
weil die Aufmerksamkeit der Organisation beeinflusst wird und somit Einfluss darauf
genommen wird, welche Themenfelder von einer Organisation als zentrale
Handlungsfelder wahrgenommen werden. Wimmer (2012) fasst dies in der Aussage
zusammen: „Führung bewirtschaftet […] die knappste aller Ressourcen in
Organisationen: die Bündelung kollektiver Aufmerksamkeit“ (S. 47).
Insgesamt zeichnet sich die vierte Interventionspraktik des BVR somit durch eine
eher passive und eine stärker aktive Komponente aus. Zum einen konzentriert sich
der BVR auf Themen, bei denen vonseiten der Banken Unsicherheiten vorhanden
sind. Das Vorhandensein von Unsicherheiten in bestimmten Themengebieten
signalisiert, dass Banken hier nicht auf Entscheidungsprämissen zurückgreifen
können, die sie mit einer hinreichenden Unsicherheitsabsorption versorgen. Dies
steigert die Chancen, dass die Interventionen des BVR in Entscheidungsprämissen
der Banken Berücksichtigung finden.
Zum anderen kann der BVR durch seine exponierte Stellung innerhalb der VROrganisation gewisse Unsicherheiten gezielt steigern. Hierzu nutzt er in erster Linie
Vergleiche zwischen Kennzahlen oder allgemeine Analysen und Studien zu
bestimmten Themengebieten. Hierdurch kann der BVR eine zentrale
Führungsaufgabe ausüben, die Simon (2007) als „die Fokussierung der
Aufmerksamkeit und damit die Steuerung der Beobachtung der Organisation“ (S. 115
f.) beschreibt. Indem vorhandene Unsicherheit selektiv in bestimmten
Themengebieten gesteigert wird, beeinflusst der BVR die von der VR-Organisation
und den Banken als relevant betrachteten Handlungsfelder und kann somit ebenfalls
Einfluss auf Entscheidungsprämissen der lokalen Banken ausüben. Entscheidungen
219
über zukünftiges Handeln können direkt an den betonten Handlungsfeldern
anschließen.
7.1.5 Bereitstellung eines breiten Portfolios modular aufgebauter
strategischer Konzepte und Methoden
Eine der markantesten Auffälligkeiten des ESPrit Projektes ist zweifelslos die große
Breite der behandelten Themen. Wie in Kapitel 6 beschrieben, wurden in sechs
Modulen mit unterschiedlichen Schwerpunkten unterschiedliche Themen von
Strategie über Veränderung bis hin zu Personal diskutiert, wobei innerhalb der
einzelnen Module ebenfalls sehr unterschiedliche Themengebiete besprochen
wurden. Einige Beispiele sind die Durchführung einer Kundenbefragung, die
Möglichkeiten im Bereich strategischen Marketings, Ideen zum Thema
Personalrekrutierung, oder Vorschläge über Mitgliedermehrwertprogramme. Ferner
wurde beschrieben, dass die unterschiedlichen Impulse der ESPrit-Module von den
teilnehmenden Banken jeweils unterschiedlich bewertet wurden. Es herrschte keine
Einstimmigkeit darüber, welche Themen am ehesten für die Umsetzung innerhalb
einer Bank geeignet sein.
Des Weiteren konnte insbesondere anfänglich beobachtet werden, dass in
Feedback-Runden von den Banken immer wieder angesprochen und zum Teil auch
bemängelt wurde, dass ESPrit im Vergleich zu anderen gewohnten Initiativen des
BVR zu wenige Methoden und Konzepte bereitstelle. Der Schwerpunkt auf eine
reflektierende Arbeitsweise in Gruppen, schien für die meisten Banken eher
ungewohnt. 273 Die Mehrzahl der Banken schien es gewohnt zu sein und zu
bevorzugen, mit Konzepten des BVR und praktischen Werkzeugen zu deren
Umsetzung zu arbeiten.
Sehr typisch hingegen erschien das Vorgehen, dass den Banken viele Optionen
angeboten wurden. So waren zwei der sechs Workshop-Module optional. Dabei
nahmen an einem der optionalen Module nur fünf Banken teil, während das zweite
Modul von 13 Banken besucht wurde. Manche Banken nahmen nur an einem der
beiden Module teil, manche an beiden, andere Banken entsandten nur einen
Teilnehmer oder verzichteten auf die optionalen Module. In ähnlicher Weise wurden
auch die in den Workshop-Modulen besprochenen Themen behandelt: Die Banken
273
Hierbei ist darauf hinzuweisen, dass auch ESPrit durchaus auf verschiedene Methoden und
Konzepte des BVR hinwies. Wie beschrieben, wurden sehr umfangreich verschiedene
Themenbereiche diskutiert und bestehende Methoden und Konzepte vorgestellt. Der Schwerpunkt
von ESPrit selbst lag jedoch nicht auf der Vorstellung eines neuen Konzeptes oder einer neuen
Methode. Eine Grundüberzeugung des BVR war, dass aufgrund der großen Zahl bestehender
Konzepte und Methoden Mehrwert geschaffen werden kann, indem nicht ein weiteres Konzept
erstellt würde, sondern indem gemeinsam mit verschiedenen Banken reflektiert würde, welche
Handlungsfelder sie im Privatkundengeschäft hätten und welche Unterstützungsleistungen von
BVR oder regionalen Verbänden sie hierfür gegebenenfalls nutzen könnten.
220
entschieden selektiv und unabhängig voneinander, welche Themen für sie von
weiterem Interesse waren.
Es ergibt sich somit ein deutliches Bild, dass ESPrit nicht auf die gemeinsame
Umsetzung weniger klar umrissener Angebote abzielte, sondern den Teilnehmern
eine breite Auswahl an Optionen anbieten wollte, die von diesen selektiv genutzt
werden konnte. Einer der mit der Durchführung von ESPrit betrauten Berater erklärte
diesbezüglich, dass diese Arbeitsweise aus seiner Sicht auf die organisationalen
Eigenheiten der VR-Organisation zurückzuführen sei. Die Vorgehensweise war aus
seiner Sicht bestimmt „durch das Spezifikum des Sektors [der genossenschaftlichen
Banken], dass der jeweilige Adressat, die Volks- und Raiffeisenbanken
beziehungsweise der Vorstand, letztendlich unternehmerisch frei ist.“ Deshalb sah er
alle Anregungen, die im Laufe von ESPrit beratungsseitig oder durch den BVR
eingebracht wurden, als „Angebote, die man aufgreifen kann, aber nicht aufgreifen
muss.“274
Die weiteren empirischen Beobachtungen innerhalb der VR-Organisation stützten die
These, dass es sich bei der Arbeit mit einer Vielzahl optionaler Konzepte um eine
generelle Vorgehensweise des BVR handelt. Der optionale Charakter ergibt sich
hierbei
zwangsläufig
aus
der
heterarchischen,
genossenschaftlichen
Organisationsstruktur der VR-Gruppe. Konzepte und Methoden des BVR können für
Banken immer nur Vorschläge darstellen. Dieser Umstand scheint zu einer
Anpassung des BVR, aber auch anderer zentraler Organisationseinheiten der VRGruppe an diese organisationalen Rahmenbedingungen geführt zu haben, die auf
die Bereitstellung äußerst diverser Angebote setzt, aus denen die Banken jeweils
selbst eine Auswahl treffen können.
So erarbeiten innerhalb des BVR alle sieben Fachräte kontinuierliche neue
strategische Konzepte, Leitfäden und Methoden in ihren jeweiligen
Aufgabengebieten. Allein diese formale Unterteilung des BVR in Fachräte löst somit
eine hohe Eigendynamik bei der Entstehung neuer Angebote aus. Zudem versendet
der BVR regelmäßig Rundschreiben mit Handlungsempfehlungen an alle Banken.
Hierbei wird insbesondere zu aktuellen Themen wie zum Beispiel geänderten
Gesetzesnormen Stellung genommen. Aus dieser Arbeitsweise resultiert eine derart
umfangreiche Sammlung an Initiativen, Konzepten und Empfehlungen, dass eine
genaue Bezifferung nicht möglich ist.
Was nun jedoch potenziell als eine willkürliche Ansammlung von Konzepten
interpretiert werden könnte, lässt sich aus einer gesamtorganisationalen Perspektive
etwas differenzierter beobachten. Dieses Vorgehen harmoniert ideal mit den
Prinzipien der Subsidiarität und des Shared Entrepreneurship, die bereits zuvor
erwähnt wurden. Denn es ist in der VR-Organisation nicht der BVR, der eine
strategische Stoßrichtung für alle Banken bestimmen kann und will. Diese Aufgabe
274
Int-06
221
obliegt den 1.100 autonomen VR-Banken selbst. Sie haben die vollkommene
Entscheidungsfreiheit bezüglich der Definition ihrer strategischen Ausrichtung, was
auch in vielen Fällen von Vorteil ist, weil sich die regionalen Gegebenheiten und die
aktuelle Geschäftssituation der Banken sehr stark voneinander unterscheiden
können.
Auf dieser Basis operiert der BVR deshalb opportunistisch, und stellt Banken dort
Konzepte und Empfehlungen zur Verfügung, wo er davon ausgeht, dass sie
zumindest bei einer gewissen Anzahl der Banken auf Interesse stoßen könnten.
Hierbei ist insbesondere an die zuvor erwähnten Themen zu denken, die mit
Unsicherheit behaftet sind, oder für die den Banken selbst keine hinreichenden
Ressourcen zur Verfügung stehen. Diese Arbeitsweise ist bereits im Begriff des
„strategischen Kompetenzzentrums“ 275 mitangelegt: Der BVR stellt strategische
Kompetenz bereit, bestimmt damit aber nicht die jeweilige Strategie der einzelnen
Ortsbanken, da dies die unternehmerische Eigenverantwortung jeder einzelnen Bank
bleibt. Damit ist die strategische Arbeitsweise der Banken in der Regel dennoch ein
Gemeinschaftsprodukt der Banken und des BVR, da die VR-Banken sich für die
Auswahl und Bearbeitung strategischer Fragestellungen wiederholt auf Konzepte
und Empfehlungen des BVR stützen.
Diese eingespielte Form der Zusammenarbeit zwischen BVR und Banken lässt sich
auch aus verschiedentlichen Interviewquellen erschließen. So meinte ein Vorstand
einer Volksbank in Bezug auf die unterschiedlichen Angebote und Konzepte des
BVR:
„Die Fachratskonzepte gehen sicherlich in einzelne Projektthemen bei uns
ein, die bei uns aktuell sind. Nehmen wir das bei uns gerade aktuelle
Thema der Online-Geschäftsstelle […]. Das ist sicherlich so, dass wir
natürlich auch in Zukunft diese Themen und diese unterstützenden
Handbücher für unsere Projektarbeit mit einsetzen. Das wäre ja töricht,
wenn wir das nicht tun würden. Aber es ist natürlich eine Vielzahl an
Themen, die da [von Seiten des BVR] hochkochen und nicht alles immer
für uns gerade zum passenden Zeitpunkt. Das muss man sehen. Aber es
sind auf jeden Fall immer wieder wichtige Anregungen dabei, die wir
aufgreifen.“276
Stellvertretend für eine Vielzahl vergleichbarer Aussagen verdeutlicht dieses Zitat,
dass VR-Banken generell gerne unterstützende Angebote annehmen – dies jedoch
vorzugsweise dann, wenn diese sich ihren aktuellen Bedürfnissen anpassen.
Themen, die nicht zum passenden Zeitpunkt erscheinen, werden geflissentlich
übergangen.
275
276
Vgl. Dok-03
Int-09
222
Da in der heterogenen Gruppe der VR-Banken jedoch zu einem bestimmten
Zeitpunkt sehr unterschiedliche Interessen bei den einzelnen Banken vorherrschen
können, kann der BVR hier nur mit einem breiten Angebot an strategischen
Konzepten und Empfehlungen Anklang finden. Das Bewusstsein, dass ein derartig
diverses Portfolio an Konzepten und Initiativen besteht, führt dazu, dass Banken sich
zunehmend auch aktiv an den BVR wenden, um zu prüfen, ob für ihre aktuellen
Bedürfnisse bereits passende Unterstützungsangebote verfügbar sind. So meinte ein
Bankvorstand:
„Bei größeren Sachen, wie dem Eigenanlagemanagement, da schauen wir
zunächst einmal, was macht denn der BVR gerade. Da schauen wir in die
Portale rein, rufen dort an, lassen uns berichten. Und teilweise gibt es
dann auch Vorlagen zu den Themen Treasury und Produkte; teilweise
sind die in der Entwicklung. Dann warten wir drauf, bis das Ergebnis des
BVR vorliegt und nehmen das als Grundlage für das eigene
Weiterdenken.“277
Darüber hinaus kann dem vorgängigen Zitat entnommen werden, dass die einzelnen
Konzepte bewusst nicht so konzipiert sind, dass sie nur als Ganzes umgesetzt
werden können, sondern auch als Impulse für eigene Weiterentwicklungen der
Banken dienen können. Banken nutzen gezielt die Bestandteile von Konzepten, die
für sie wertvoll erscheinen: „Man kann dann auch mal ein paar Dinge rausholen und
sagen: Ja, das [Übrige] gefällt mir jetzt doch nicht so gut, dass ich es einsetzte. […]
Ich hole mir Elemente raus.“ 278 Der BVR wird dieser Haltung der Banken gerecht,
indem er seine Konzepte und Leitfäden gezielt modular aufbaut. Die internen
Publikationen zentraler BVR-Konzepte, wie z.B. das Handbuch Privatkundengeschäft
oder Kompass, umfassen deshalb teilweise über 100 Seiten. 279 Ein solches
umfangreiches, modulares Angebot schafft es immer wieder, einen respektablen
Anklang bei einer größeren Zahl der einzelnen VR-Banken zu finden.
Selbstverständlich besteht dennoch eine gewisse Fokussierung der Konzepte,
insbesondere auf der Basis der beiden zuvor beschriebenen Interventionspraktiken,
und die Qualität der einzelnen strategischen Konzepte wird nicht zugunsten der
Quantität vernachlässigt. Denn in erster Linie müssen die Banken immer wieder
davon überzeugt werden, dass es sich grundsätzlich lohnt mit Empfehlungen,
Leitfäden und Konzepten des BVR zu arbeiten. Ein Bankmanager bemerkte
lakonisch: „Also es lebt auch von der Qualität der Angebote. Also wenn da jetzt
irgendwas kommt, was einem eigentlich gar nicht passt, dann muss man auch nicht
mitmachen – was vielleicht auch manchmal ganz gut ist.“ 280
277
Int-34
Int-11
279
Vgl. Dok-06; Dok-30
280
Int-14
278
223
Wie ein anderer Vorstand beschreibt, liegt der Kern des Vorgehens des BVR deshalb
darin, so zu operieren, dass jede einzelne Bank für sich einen Nutzen in der
Anwendung bestimmter Konzepte identifizieren kann:
„Ja gut, dadurch, dass es ja keine hierarchisch disziplinarische
Einflussnahme geben kann, muss ich es sehr, sehr stark – was natürlich
schwieriger ist – Überzeugungsarbeit leisten. Und sprich ich muss mit
meinen Konzepten überzeugen, ich muss den Nutzen transportieren und
sagen: Ok, was haben wir davon, was hat die einzelne Bank davon, wenn
sie da dabei ist, wenn sie sich da eingliedert, wenn sie sich an Konzepte,
an Themen anhängt, oder die mitträgt? Ich denke, das funktioniert in
vielen Ecken auch. Es lässt auch genügend Spielraum für, für
Individualität.“281
Ein breites, zum Teil opportunistisch zusammengestelltes Angebot an strategischen
Konzepten und Empfehlungen ermöglicht es somit, verschiedene Banken dort
abzuholen, wo sie sich aktuell befinden. Es erlaubt die Generierung eines
individuellen Nutzens für jede einzelne Bank, da es den Banken die Möglichkeit
offenlässt, selbst zu entscheiden, welche strategischen Fragestellungen sie
bearbeiten wollen.
Dem Grundsatz nach operiert der BVR hierbei zur ständigen Aufrechterhaltung
seiner Führungslegitimität ähnlich, wie dies in einigen Publikationen für die
Aufrechterhaltung organisationaler Legitimität in Bezug auf relevante Umwelten
beschrieben wird. So beschreibt Suchmann (1995), dass Organisationen Legitimität
oft dadurch gewinnen, dass sie sich Anspruchsgruppen suchen, die ihren Anliegen
gewogen sind, und nicht immer darauf setzen, Anspruchsgruppen von ihren Anliegen
zu überzeugen (vgl. auch Ashforth und Gibbs, 1990). Eine Gefahr für organisationale
Legitimität sieht Suchmann unter Verweis auf Hannan (1986) und Powell (1991)
immer dann, wenn Organisationen in einer heterogenen Umwelt sich zunehmend
homogen verhalten.
Ähnlich verhält es sich auch innerhalb der VR-Organisation. Es ist dem BVR nicht
möglich, alle Banken von der gleichförmigen Umsetzung einzelner strategischer
Konzepte zu überzeugen – ganz im Gegenteil würde der BVR bei einem solchen
Versuch sogar erheblich an Legitimität einbüßen, weil offensichtlich würde, dass er
eine Vielzahl der Banken auf diese Weise nicht erreichen kann. Der BVR kann
jedoch eruieren, welche strategischen Konzepte grundsätzlich auf Anklang stoßen
könnten und durch ein diverses Portfolio solcher Konzepte eine Vielzahl heterogener
Banken erreichen.
Um seine Führungslegitimität kontinuierlich wiederherstellen zu können, muss der
BVR somit die Heterogenität der VR-Banken durch eine entsprechende interne
281
Int-35
224
Heterogenität spiegeln. Diese drückt sich organisational in der weitgehend
unabhängigen Arbeit von sieben unterschiedlichen Fachräten und inhaltlich in dem
diversifizierten Angebot an Konzepten aus. Das Angebot eines breiten Portfolios
modular aufgebauter strategischer Konzepte ist deshalb eine entscheidende
Interventionspraktik des BVR, um auf die Entscheidungsprämissen lokaler Banken
einwirken zu können. Dabei ist es nicht entscheidend, dass jedes Konzept einen
breiten Anklang findet, sondern dass das Gesamtangebot so gestaltet ist, dass die
meisten VR-Banken regelmäßig darauf zurückgreifen und ihre lokalen
Entscheidungen zumindest partiell darauf abstützen. 282
7.1.6 Unterstützung strategischer Konzepte durch praktische Werkzeuge
Im Laufe von ESPrit wurde sichtbar, dass im Zusammenhang mit den meisten der
diversen angesprochenen Themen jeweils auf praktische Werkzeuge hingewiesen
wurde, die der BVR zur Unterstützung der Banken erarbeitet hatte. So wurde zum
Beispiel zu Beginn von ESPrit über die Durchführung von Mitarbeiter- und
Kundenbefragungen gesprochen. Hierzu konnte der BVR online gestützte und
automatisch auswertbare Fragebögen anbieten, mit deren Hilfe die Durchführung
solcher Befragungen für die Volksbanken deutlich vereinfacht wurde. 283 Auch als im
zweiten Modul das Thema Marketing besprochen wurde, bestand für die Banken die
Möglichkeit, ihre eigenen Marketingaktivitäten mithilfe einer standardisierten
Auswertungssystematik in verschiedene Kategorien einzuteilen und zu bewerten. Auf
weitere Werkzeuge wurde auch im vierten Modul mit dem Schwerpunkt Personal
hingewiesen. Hier ging es insbesondere um Möglichkeiten, den Erfolg von
Personalabteilungen innerhalb von Banken zu messen. 284 Ähnliche Werkzeuge
wurden auch in den meisten übrigen Modulen erwähnt und es wurde regelmäßig mit
Checklisten und sonstigen Kategorisierungen des BVR gearbeitet.
Dieses wiederholte Aufkommen von diversen praktischen Werkzeugen zur
Umsetzungsunterstützung von Ideen und Konzepten war insbesondere deshalb
auffallend, weil das ESPrit-Projekt selbst als ein Projekt zur strategischen Reflexion
mit dem Schwerpunkt Privatkundengeschäft positioniert war. Dennoch wurden die
meisten diskutierten Themen nach Möglichkeit sehr stark konkretisiert und durch
direkt nutzbare Werkzeuge für die einzelnen Banken greifbar gemacht.
282
Eine zulässige Überlegung in diesem Zusammenhang könnte es auch sein, dass die Vielzahl der
Angebote schon allein deshalb wertvoll ist, weil ein großer Teil von ihnen abgelehnt werden kann.
Es ist denkbar, dass das Autonomie-Gefühl der Banken durch das Bewusstsein gestärkt wird, dass
ein Großteil der zentral erarbeiteten Vorschläge und Konzepte von ihnen abgelehnt wird. Dies
könnte die Wahrscheinlichkeit der Annahme einiger weniger Konzepte erhöhen. Es ist jedoch auf
der Basis der vorliegenden empirischen Daten nicht seriös möglich, diesen Punkt zu vertiefen oder
als eine eindeutige Erkenntnis der vorliegenden Arbeit zu werten.
283
Vgl. Dok-23
284
Vgl. FTB-009, FTB-012
225
Bei der anschließenden empirischen Beobachtung diverser VR-Banken wurde dann
sichtbar, dass die im Rahmen von ESPrit beobachteten Werkzeuge nur einen kleinen
Teil
eines
äußerst
umfangreichen
Angebots
an
praktischen
Unterstützungsangeboten für diverse Konzepte darstellten. Wenn in einer Bank
beobachtet werden konnte, dass ein strategisches Konzept des BVR ganz oder
teilweise genutzt wurde, konnte in nahezu jedem Fall auch festgestellt werden, dass
die Banken unterstützende Werkzeuge des BVR oder der mit dem BVR
abgestimmten
Verbundunternehmen
einsetzten.
Wo
sich
Banken
an
Marketingkampagnen beteiligten, nutzten sie vom BVR entworfene Flyer, Vordrucke
und weitere Angebote zur Kommunikationsunterstützung. Eine Bank, die der BVRInitiative zur Etablierung von Mitgliedermehrwertprogrammen folgte, nutzte
vorgefertigte Projektpläne. Banken, die der Initiative VR-Finanzplan zur Etablierung
einer ganzheitlichen Kundenberatung folgten, nutzten hierzu die mit den
Rechenzentren des Verbunds abgestimmten Software-Lösungen. Und für die
Durchführung von Kunden- und Mitarbeiterbefragungen wurde auf die bereits zuvor
erwähnten Standard-Fragebögen des BVR zurückgegriffen, die – wie bei den
meisten Werkzeugen üblich – flexibel auf individuelle Bedürfnisse der Banken
angepasst werden konnten.
Diese beispielhaft dargestellten empirischen Beobachtungen stehen stellvertretend
für eine Reihe anderer Beobachtungen, in denen ebenfalls festgestellt werden
konnte, dass strategische Konzepte des BVR tendenziell mit praktischen
Werkzeugen in diverser Art und Weise unterstützt werden. Eine hohe
Praxisorientierung des BVR konnte auch etlichen Interviews entnommen werden. So
meinte ein BVR-Verantwortlicher, „unsere Projekte sind dann gut, wenn unsere
Banken da einen Nutzen drin finden und sich entwickeln“ 285, während ein anderer
betonte: „Das schlimmste wäre […]: Dass wir hier so ein bisschen im Elfenbeinturm
sitzen, dass wir uns hochtheoretische Dinge ausdenken, die kein Mensch braucht,
der mit den Kunden vor Ort zu tun hat, und von daher eben hier eher eine
Hochreckübung stattfindet.“286
Diese pragmatische Orientierung des BVR an der konkreten Nutzenstiftung für
Banken findet insbesondere in der beschriebenen Vielfalt von praktischen
Werkzeugen ihren Ausdruck, die einen Großteil aller Konzepte und Initiativen
begleiten. Dies deckt sich auch mit der Wahrnehmung aus der Perspektive der
Banken. So meinte ein Bankmanager: „Der BVR ist immer bemerkbar – ich komme
mal aus dem Operativen [Blickwinkel] – [bei Dingen] wie Gestaltung, Layout,
Entwicklung von Vorlagen, die bundesweiten Werbemaßnahmen, die
stattfinden…“ 287 Ein anderer Bankmanager meinte, eine entscheidende Tätigkeit des
285
Int-01
Int-03
287
Int-16
286
226
BVR liege darin, „Hilfsinstrumente zur Verfügung zu stellen, für Planung und
Ähnliches.“ 288
Solche Werkzeuge erleichtern es Banken, strategische Konzepte und Empfehlungen
des BVR umzusetzen. Ein Bank-Mitarbeiter beschrieb dies zum Beispiel für den
Bereich der Regulierung: „Das ist auch die MaRisk-Unterstützung 289 , die wir vom
BVR hatten, wo wir Szenarien rechnen können mit dem Kompass zusammen. Da
gibt es Tools dazu.“ 290 Auf ähnliche praktische Unterstützung können Banken auch
auf der Produktseite zurückgreifen, wie der Vertriebsmanager einer Bank schilderte:
„Dann ist natürlich der BVR, was das Thema Produkte angeht, sind sie im Fachrat
Markt stark unterwegs. Das heißt, früher hat man […] immer noch selbst seine
Verträge geschrieben, zum Beispiel. Und jetzt ist alles, was vom BVR kommt
formulargesichert. Da kann man die Sachen auch einwandfrei nutzen. […] Also auf
dieser Seite ist das schon hilfreich.“ 291
Im Laufe der empirischen Forschung verdichtete sich zunehmend der Eindruck, dass
diese praktische Unterstützung ein zentraler Bestandteil für den Erfolg von
Konzepten des BVR war, oder zum Teil sogar die Verfügbarkeit von Werkzeugen
überhaupt erst dazu führte, dass ein strategisches Konzept von einigen Banken
erwägt wurde. Wenn der BVR die VR-Banken zum Beispiel für eine Werbekampagne
gewinnen will, legt er äußersten Wert auf die Bereitstellung von Werbematerialien,
Poster, Prospekten, Flyern, Möglichkeiten für Banken Werbung auf ihren
Internetplattformen zu schalten etc. Zwar steht es jeder Bank frei, eigene
Werbekampagnen zu entwickeln; da die praktischen Hilfestellungen des BVR die
Teilnahme an seinen Werbekampagnen jedoch sehr stark vereinfacht, besteht ein
starker Anreiz, sich diesen zentral konzipierten Kampagnen anzuschließen.
Hierbei arbeitet der BVR insbesondere auch stark mit Verbundunternehmen und
Rechenzentralen zusammen, so dass die Banken ein möglichst umfassendes Paket
an Unterstützung in Anspruch nehmen können. Wie schwierig es ist, im zunehmend
komplexer werdenden Bankgeschäft auf dieses abgestimmte Unterstützungsangebot
zu verzichten, lässt sich aus folgender Beschreibung erschließen: „Der Vorteil ist
dass alles, was der BVR im Passivbereich hat, mit der Fiducia 292 abgestimmt ist, und
damit konform ist. Wenn man eigene Sachen hat, dann ist es manchmal schwierig,
es dem Rechenzentrum entsprechend mitzuteilen, dass es sich abbilden lässt.“ 293
Weiter konkretisieren lässt sich diese Interventionspraktik am Beispiel des bereits
erwähnten VR-Finanzplans, der auf die Umsetzung eines ganzheitlichen
Beratungskonzepts in Banken abzielt. Ein solches Vorgehen ist für Banken eine
288
Int-27
Bei MaRisk handelt es sich für die von der BaFin für Banken aufgestellten Mindestanforderungen
für Risikomanagement, denen Banken verpflichtend nachkommen müssen.
290
Int-28
291
Int-14
292
Ein Rechenzentrum und Software-Anbieter der VR-Gruppe
293
Ibid.
289
227
größere Umstellung eines zentralen Geschäftsprozesses. Neben der allgemeinen
Argumentation für die Vorteile eines ganzheitlichen Beratungsansatzes wird diesem
Schritt durch den BVR auch durch verschiedene Werkzeuge Attraktivität verliehen.
So können Banken individualisierbare Werbematerialien nutzen, um ihre
ganzheitliche Beratung zu bewerben. Die Produktportfolios der Verbundunternehmen
ermöglichen es, das breite Angebotsspektrum abzudecken, das eine ganzheitliche
Beratung erfordert. Und die Rechenzentren bieten die passende Software, mit der
der Beratungsprozess bis in den Back-Office-Bereich abgebildet werden kann.
Somit ist es oft nicht nur der Bedarf für Unterstützung und die Qualität von
strategischen Konzepten, sondern die Operationalisierung durch praktische
Werkzeuge durch den BVR und weitere Verbundunternehmen, die den Erfolg von
strategischen Initiativen ermöglichen. Damit entspricht diese Vorgehensweise des
BVR der stereotypen Beschreibung heterarchischer Organisationen von Hedlund und
Kogut (1993): „The heterarchical MNC has a bias for action, and all action is specific“
(S. 355).
Systemtheoretisch lässt sich an dieser Stelle ein deutlicher Zusammenhang
zwischen der beschriebenen Interventionspraxis und dem Potenzial für
Führungslegitimität herstellen. Um es zu ermöglichen, dass lokale Entscheidungen in
VR-Banken sich auf Entscheidungen des BVR beziehen, muss in jedem Fall eine
hinreichende Anschlussfähigkeit sichergestellt sein. Durch praktische Werkzeuge
werden strategische Konzepte konkretisiert und ihre potenzielle Umsetzung wird für
die Adressaten eher vorstellbar. Mit der Nutzung solcher Werkzeuge beziehen sich
Banken in ihren Entscheidungsprozessen bereits automatisch auf vorgängige
Entscheidungen des BVR. Da sie in der Art der Nutzung dieser Instrumente jedoch
frei sind, handelt es sich nicht um einen simplen Import von externem Ideengut,
sondern in der Anwendung von Werkzeugen des BVR durch eine Bank werden in
einem gemeinsamen Prozess neue lokale Entscheidungsprämissen erschaffen. Die
Teilhabe des BVR an diesem Prämissenbildungsprozess mithilfe der von ihm
bereitgestellten praktischen Werkzeuge unterstützt auf diese Weise die Rekreation
seiner Führungslegitimität.
7.1.7 Erleichterung der jährlichen Auditing Prozesse
Um ihre Geschäft betreiben zu dürfen, sind alle Banken in Deutschland verpflichtet,
einen jährlichen Auditing Prozess zu durchlaufen und zu bestehen. Diese
Jahresprüfung ist auch für jede einzelne VR-Bank verpflichtend. Die Prüfung ist eines
der wichtigsten jährlichen Ereignisse für die diversen Banken. Alle Prüfungen in der
VR-Gruppe werden von regionalen Prüfungsgesellschaften durchgeführt, die an die
jeweiligen Regionalverbände angehängt sind. Diese halten sich bei ihren Prüfungen
selbstverständlich eng an das geltende Bankrecht.
228
Im Wissen um die Bedeutung der jährlichen Auditing Prozesse für die Banken, hat
der BVR im Feld der sich regelmäßig verändernden Bankenregulation ein
fruchtbares Betätigungsfeld für das strategische Kompetenzzentrum entdeckt. Im
Rahmen der Interessenvertretung nimmt die Gesetzgebung im Finanzsektor für den
BVR ohnehin bereits eine herausragende Bedeutung ein. Jedoch auch für das
strategische Kompetenzzentrum spielt dieser Bereich eine wichtige Rolle. So
kümmert sich einer der sieben Fachräte dediziert um die Aufgabe des Bankrechts,
aber auch die anderen Fachräte erarbeiten regelmäßig Inhalte im Zusammenhang
mit geänderten gesetzlichen Anforderungen.
Während der Durchführung von ESPrit konnte beobachtet werden, dass regelmäßig
auf die Bankenregulierung verwiesen wurde. Dies geschah nicht nur im Rahmen des
Beitrags einer Mitarbeiterin aus der Fachabteilung Bankenrecht, 294 sondern
beispielsweise auch im Bereich der strategischen Marktbearbeitung. Hier wurde
wiederholt darauf hingewiesen, dass die aktuellen Veränderungen im Bereich des
Verbraucherschutzes
von
den
Banken
Anpassungen
in
den
Kundenberatungsprozessen abverlangen.
Das volle Ausmaß der Bedeutung des Bereichs Auditing und Bankrecht für den BVR
wurde jedoch erst im Rahmen der empirischen Betrachtung unterschiedlicher
Volksbanken sichtbar. In einer Mehrzahl der Interviews wurden die regelmäßigen
Rundschreiben des BVR als ein entscheidender Beitrag des BVR zur VR-Gruppe
charakterisiert. Diese regelmäßigen Rundschreiben können unterschiedlicher Natur
sein. Sie können strategische Konzepte vorstellen oder Projekte des BVR
beschreiben. Ein großer Teil der Rundschreiben des BVR nimmt jedoch
insbesondere Stellung zu aktuellen Entwicklungen im Bankenrecht und der
Rechtsprechung. Gerade im Hinblick auf die regelmäßig stattfindenden, gesetzlich
vorgeschriebenen Audits nehmen die meisten Banken derartige Rundschreiben
äußerst ernst. So beschrieben zwei Interviewpartner unterschiedlicher Banken die
Bedeutung der BVR-Rundschreiben für ihre jeweilige Bank wie folgt:
„Sowie es eine Änderung gibt, die der BVR [veröffentlicht] – oder es muss
nur eine Empfehlung kommen – dann wird das bei uns im Hause sofort
umgesetzt. Es wird nicht erst lange getestet, weil wir natürlich auch immer
die Sicherheit haben wollen, dass wir gut durch die Prüfungen
durchkommen; dass wir auch im Rahmen der Genossenschaftsverbandsprüfung alle Punkte erfüllen.“ 295
„Also wir analysieren jedes Rundschreiben durch unsere entsprechenden
Bereichsverantwortlichen. Das heißt unsere ganzen Bereichsleiter –
beziehungsweise wenn es um Geldwäsche oder Compliance Richtlinien
geht, dann sind es die Beauftragten – sehen sich diese Rundschreiben an
294
295
Vgl. Dok-052
Int-24
229
und schlagen dann für unser Haus vor: Dem Vorschlag des BVR wollen
wir ganz oder in Nuancen in der einen oder anderen Abwandlung
folgen.“ 296
Es lässt sich somit festhalten, dass das Zusammenspiel aus sich schnell
verändernden gesetzlichen Anforderungen und strikten jährlichen Prüfungen der
Prüfungsgesellschaften für die VR-Banken eine ernstzunehmende Belastung ist.
Deshalb stoßen die „BVR-Rundschreiben, die dort natürlich eine massive
Hilfestellung bieten“ 297, grundsätzlich auf eine hohe Akzeptanz.
Dabei beschränken sich jedoch die Empfehlungen und Leitlinien im Rahmen der
Rundschreiben nicht ausschließlich auf die textgetreue Umsetzung neuer
Gesetzesnormen. Wie ein Bankvorstand klarstellte, gibt es unterschiedliche Formen
von Rundschreiben: „Man muss ja bei Rundschreiben oder den Hinweisen des BVR
immer unterscheiden: Sind es wirklich Gesetze, die umgesetzt werden müssen. Da
haben wir wenig Spielraum. Oder sind es Vorschläge, wo der BVR sagt, er würde
empfehlen, dass wir uns daran beteiligten. Dann ist es ja immer eine Frage der
Geschäftspolitik, ob wir die Vorschläge 1:1 umsetzen, ob wir sie abwandeln oder
auch nicht.“298
Entscheidend ist dabei, dass die Abgrenzung zwischen dem einen und dem anderen
nicht immer ganz klar zu trennen ist. Denn bereits jede Gesetzesauslegung lässt
Spielraum für Interpretationen. Und teilweise ist es dem BVR möglich, auf
Gemeinsamkeiten zwischen neuen Gesetzen und strategischen Konzepten
hinzuweisen. Somit bestehen durchaus Möglichkeiten, die gesetzliche Normenlage
für die Kommunikation strategischer Ideen zu nutzen und es kann betont werden,
dass die Umsetzung von BVR-Initiativen, zum Beispiel im Bereich der
Marktbearbeitung, in jedem Fall gesetzeskonform ist. Banken können sich deshalb
darauf verlassen, dass die Umsetzung strategischer Konzepte des BVR im Rahmen
der Auditing Prozesse nicht zu Problemen führen wird.
Um dies sicherzustellen, geht der BVR sogar noch einen Schritt weiter. Im
Zusammenhang mit der aktiven Einbindung von Regionalverbänden in die eigene
Arbeit werden auch regelmäßig die strategischen Konzepte und Initiativen des BVR
mit den diversen Prüfungsgesellschaften der VR-Organisation abgestimmt. Da die
Prüfgesellschaften die Banken „auf die gleiche Richtung hin prüfen, mit ihren
Checklisten“ 299 , ist es für die Banken vorteilhaft, wenn BVR-Konzepte von den
Prüfgesellschaften bereits im Voraus für gesetzeskonform befunden wurden, bzw.
wenn Initiativen so aufgebaut sind, dass ihre Umsetzung eine problemlose Erfüllung
der Prüf-Checklisten ermöglicht.
296
Int-30
Int-27
298
Int-30
299
Int-25
297
230
Wenn Banken bei der Verfolgung strategischer Ideen eigene Prozesse entwerfen
und umsetzen, kann es deutlich aufwändiger sein, deren Konformität mit den
gesetzlichen Vorschriften im Rahmen der jährlichen Audits hinreichend
nachzuweisen. Dies ist zwar durchaus möglich, und Banken nutzen regelmäßig ihre
unternehmerische Freiheit, um eigene strategische Initiativen umzusetzen. Dennoch
darf die Gewissheit, dass strategische Konzepte des BVR mit allen
Prüfgesellschaften abgestimmt wurden, als zusätzlicher Anreiz für Banken betrachtet
werden, die Nutzung solcher Konzepte zu erwägen, bevor eine eigene
Vorgehensweise entworfen wird, deren Gesetzeskonformität weniger gewiss ist.
Hierbei ist darauf hinzuweisen, dass die Gefahr für die Banken weniger in einem
Nicht-Bestehen der Audits liegt, sondern in aufwändigen Diskussionen sowie in
Prozessanpassungen, die sie als Auflagen aus dem jährlichen Audit durchführen
müssen.
Zusammenfassend lässt sich die siebte Interventionspraktik im weitesten Sinne als
eine
Kombination
der
bereits
beschriebenen
Faktoren
Unsicherheit,
Ressourcenknappheit und praktische Nutzbarkeit verstehen. Da die Entlastung bei
der Umsetzung von Gesetzesnormen und des reibungslosen Bestehens der
jährlichen Auditing Prozesse jedoch eine sehr gewichtige Rolle für die VR-Banken
und damit für die Arbeitsweise des BVR spielt, scheint die Formulierung einer
gesonderten Interventionspraktik angebracht. Durch regelmäßige Rundschreiben, die
auf die aktuelle Gesetzeslage Bezug nehmen, sowie durch die Abstimmung
strategischer Konzepte mit Gesetzesnormen und den diversen Prüfgesellschaften,
gelingt es dem BVR die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass VR-Banken sich mit
seinen Empfehlungen auseinandersetzen und ihre lokalen Entscheidungen auf diese
abstimmen. Damit trägt auch die siebte Interventionspraktik entscheidend zum
kontinuierlich ablaufenden Prozess der neuen Herstellung von Führungslegitimität
bei.
7.1.8 Förderung von Wissensaustausch und kollektiver Meinungsbildung
zwischen den VR-Banken
Den Beschreibungen des sechsten Kapitels kann entnommen werden, dass der
Wissensaustausch zwischen den verschiedenen ESPrit-Teilnehmerbanken ein
entscheidendes Anliegen des ESPrit-Projektes war. Zum einen stand bereits beim
Projektdesign die Überlegung im Mittelpunkt, dass die Durchführung von Modulen in
Gruppen mehrerer Banken den Austausch von Wissen ermöglichen könne. Dieser
Austausch fand ganz automatisch in inoffiziellen Teilen des Programms wie den
Pausen oder den Abendessen statt. Der Austausch wurde jedoch auch gezielt
gefördert, indem während der ESPrit-Module wiederholt in Kleingruppen
zusammengearbeitet wurde und oftmals gemeinsam konkrete Problemstellungen in
231
einzelnen Banken diskutiert wurden, so dass andere Bankmanager ihre Erfahrungen
beisteuern konnten.
Darüber hinaus wurde jedoch vom BVR explizit Wert auf die Etablierung von
Lernpartnerschaften im Rahmen von ESPrit gelegt. Bereits im ersten ESPrit-Modul
wurden Gruppen mit Teilnehmern aus jeweils zwei bis drei Banken gebildet. Diese
Gruppen wurden fortan als Lernpartnerschaften bezeichnet und es wurde empfohlen,
dass diese gegenseitig ihre jeweiligen Banken besuchen sollten und sich regelmäßig
innerhalb ihrer Gruppe über Themen ihrer Wahl austauschen sollten. Wie innerhalb
der VR-Gruppe üblich, wurden diese Lernpartnerschaften in unterschiedlicher Weise
aufgegriffen. So berichteten manche Banken bereits gegen Ende von ESPrit, dass
ihre Lernpartnerschaften nicht mehr aktiv weitergeführt würden. 300 Vorstände anderer
Banken trafen sich jedoch auch ein Jahr nach dem Abschluss von ESPrit noch
innerhalb ihrer Lerngruppen: „Wir treffen uns regelmäßig mit unserer
Lernpartnergruppe und das ist ein sehr fruchtbarer Austausch. Da ist ein Netzwerk
entstanden.“301
Dem BVR ging es somit darum, Plattformen für den Wissensaustausch zwischen
verschiedenen Banken zu etablieren. Dabei bestand kein direkter Zusammenhang
zwischen ESPrit, dem zentralen Thema des Privatkundengeschäfts und dem offenen
Wissensaustausch innerhalb der gebildeten Lernpartnerschaften. Der Austausch von
Wissen zwischen Banken wurde somit nicht auf der Basis klar abgrenzbarer Ziele
angeregt, sondern an sich als ein Wertbeitrag für die Entwicklung der VR-Gruppe
verstanden. Diese Vorgehensweise bedurfte an keinem Punkt während ESPrit einer
weiteren Rechtfertigung. Im Einklang mit den genossenschaftlichen Werten der
Subsidiarität und der Hilfe zur Selbsthilfe schien diese Art der Vernetzung für alle
Beteiligten äußerst selbstverständlich. Für diese Selbstverständlichkeit sprach auch
die große Offenheit zwischen den ESPrit-Teilnehmern untereinander, obwohl die
meisten sich vor dem Projekt noch nicht begegnet waren.
Ebenso ließ sich auch außerhalb von ESPrit beobachten, dass der
Wissensaustausch innerhalb der VR-Gruppe vom BVR regelmäßig in
unterschiedlichen Formen gefördert wird. So wurde vom BVR aus der PROFIInitiative im Firmenkundengeschäft unter dem Namen PROFI-Club eine Plattform
gegründet, die zum Austausch verschiedener Teilnehmer untereinander genutzt
werden konnte. Ähnlich wurde bei weiteren BVR-Projekten verfahren. Ziel ist es
stets, Banken, die ein gemeinsames Interesse an bestimmten Konzepten oder
Initiativen des BVR haben, auch die Gelegenheit zu eröffnen, gegenseitig
voneinander lernen zu können.
Wie bereits in Kapitel 7.1.2 angedeutet, werden die Vernetzung und der
Wissensaustausch zwischen Banken des Weiteren durch die aktive Einbeziehung
300
301
FTB-017
Int-26
232
von Volksbanken in die Entscheidungsprozesse des BVR gefördert. Da innerhalb der
Gremien des BVR jeweils einzelne Repräsentanten der Banken vertreten sind,
müssen Banken sich vorgängig abstimmen, welche Positionen ihr jeweiliger
Repräsentant vertreten sollte. Dies erfolgt über einen mehrstufigen Prozess
regelmäßiger Zusammenkünfte lokaler und regionaler Bankenvertreter und wird aktiv
gelebt, da Banken wissen, dass sie tatsächlich einen Einfluss auf die
Entscheidungsprozesse zentraler Organisationseinheiten ausüben können. So
beschrieb ein Vorstand:
„Wir treffen uns regelmäßig vierteljährlich, und auf lokaler Ebene auch.
Einmal auf überregionaler Ebene und dann noch hier im [Land]Kreis. Da
werden Themen besprochen, die Anliegen, und dann stimmt man sich
schon ab und geht dann auch geballt mit einer Meinung auf den anderen
Ansprechpartner – sei es Bundesverband oder Verbundunternehmen –
zu, um für alle miteinander etwas zu bewirken.“ 302
Dieser Anreiz zur politischen Willensbildung und Beeinflussung der Organisation
führt dazu, dass die meisten VR-Banken in ein eng geknüpftes Austausch-Netzwerk
mit diversen anderen Banken eingebunden sind, in dem auch auf einer
allgemeineren Ebene Wissen ausgetauscht wird.
Durch Austauschgruppen wie durch politische Willensbildungsgruppen entsteht somit
ein reger Kontakt zwischen vielen VR-Banken. Dieser wird von der Seite der Banken
als äußerst wichtig empfunden, wie ein Bankvorstand betont:
„Also davon lebt diese Organisation. Also das gibt es natürlich auf der
Bankebene, dass unterschiedliche Banken sich austauschen. Da haben
wir 2 Arbeitskreise, die regelmäßig tagen. Wenn man dazu noch die
Veranstaltungen der Verbundpartner – wie Kongresse, Tagungen und so
– dazuzählt, wo Sie immer wieder die gleichen Leute sehen, immer wieder
einen Austausch haben, bekannte Gesichter haben, dann wird das
natürlich schnell hochmultipliziert. Und dann sind die Facharbeitskreise.
Dadurch kommt natürlich ein sehr enges Geflecht auch zustande, was
wertvoll ist, was auch solche Dinge wie ESPrit erweitert.
Und das [bei ESPrit] war wieder eine Gruppe mehr, in der man sich
ausgetauscht hat, auf eine ganz andere Art und Weise. Und davon lebt
unsere Organisation glaube ich auch. Und das gibt es nicht nur auf der
Vorstandsebene, das gibt es auch in der Fachabteilung. Und das ist der
Mehrwert unserer Gruppe.“303
Wichtig ist hierbei zu betonen, dass die Aktivitäten des BVR diese diversen Formen
des Wissensaustauschs zwar unterstützt, aber nicht allein maßgeblich für sie sind.
302
303
Int-19
Int-012
233
Auch Verbundunternehmen und insbesondere Regionalverbände fördern den
Austausch von Wissen innerhalb der VR-Gruppe: „Und das ist natürlich ganz wichtig,
dass man sich da austauscht, sei es bei solchen [regionalen] Veranstaltungen, oder
sei es auch bei irgendwelchen anderen Veranstaltungen vom Verband, vom BVR
oder Verbundpartnern, wo man sich trifft und immer mal über ein bestimmtes Thema
reden kann.“ 304 Oft genügt hierbei ein recht kleiner Anstoß von einem Verband oder
Verbundunternehmen, um eine neue Austauschplattform zu etablieren. Eine
Bankmitarbeiterin schilderte, dass sich auf einer Personalfachtagung die
Personalverantwortlichen etlicher Banken kennenlernten. „Auf Initiative des
Verbandes wurde gesagt: Wir [Anm. d. Autors: der Verband] würden das
unterstützen, wenn ihr euch mal trefft, um euch auszutauschen. Wir stellen euch
Räumlichkeiten und Verpflegung zur Verfügung. Ihr könnt euch 2-3 Mal im Jahr
treffen – so bin ich in den Arbeitskreis Personal gekommen.“ 305
Der Wissensaustausch zwischen Volksbanken reicht somit vom spontanen
Austausch zwischen Nachbarbanken 306 über die gemeinsame Mitarbeit in Gremien
von VR-Organisationen oder Bankenarbeitsgemeinschaften 307 bis hin zu
großangelegten „Erfahrungsaustauschgruppen, [in denen] zwischen 10 und 15 in
etwa gleich große Banken zusammengefasst [sind und sich] auf verschiedenen
Ebenen [austauschen].“ 308 Ein Verantwortlicher des BVR beschrieb die Situation wie
folgt: „In einigen Landstrichen Deutschlands, speziell in Baden-Württemberg, [gibt es]
Erfa-Gruppen. Die gibt es nicht überall. Es gibt da auf der anderen Seite aber auch
Bezirkstagungen und Bezirksarbeitsgemeinschafen, und wo anders, da heißt das
eben anders.“309
Wie aus den vorangegangenen Schilderungen hervorgeht, ist der Austausch von
Wissen unterstützt durch unterschiedliche Plattformen ein markanter Bestandteil der
VR-Organisation und auch der BVR fördert einen solchen Austausch aktiv. Neben
dem offensichtlichen Nutzen, dass Banken voneinander lernen können, lässt sich
jedoch rekonstruieren, dass diese Förderung der Vernetzung zwischen VR-Banken
einen manifesten Einfluss auf die Führungslegitimität des BVR ausübt. Dies
geschieht zum einen durch gesteigerte Möglichkeiten der Diffusion strategischer
Konzepte und zum anderen durch die autonome Generierung kollektiver
organisationaler Entscheidungsprämissen.
Die erste dieser beiden Überlegungen lässt sich deutlich anhand diverser
Interviewaussagen aufzeigen. So berichtete der Vorstand einer ESPritTeilnehmerbank darüber, wie er von ESPrit erfahren hatte. Er erzählte, dass er in
einem Gremium vertreten sei, „und da stoßen wir immer wieder mal auf Dinge, die
304
Int-030
Int-25
306
Vgl. Int-23
307
Vgl. Int-24
308
Int-33
309
Int-03
305
234
beim BVR entwickelt wurden.“ 310 Zum Teil nutzt der BVR Gremien und
Austauschgruppen auch aktiv, um Banken eigene Konzepte vorzustellen, indem
Mitarbeiter der Fachbereiche des BVR Vorträge in solchen Gruppen halten. 311
Ebenfalls kommt es in Erfahrungsgruppen teilweise zu Diskussionen darüber, welche
Konzepte von regionalen Verbänden oder vom BVR für aktuelle Herausforderungen
geeignet oder empfehlenswert seien. Nur so werden Erfolge wie zum Beispiel das
PROFI-Projekt des BVR möglich, mit dem bereits einige hundert Banken in
unterschiedlicher Weise in Kontakt gekommen sind. Die enge Vernetzung und der
ständige Austausch ermöglichen es, dass positiv wahrgenommene Konzepte und
Initiativen sich schnell innerhalb der Organisation verbreiten können. Vereinfacht
dargestellt, unterstützt der BVR mit der Förderung von Austauschplattformen
gleichzeitig auch die Ausbildung organisationaler Strukturen, die es ihm ermöglichen,
mehr Banken kommunikativ zu erreichen und damit die Chance zu erhalten, Einfluss
auf deren Entscheidungsprämissen auszuüben.
Gleichzeitig übt der BVR seine Führungsrolle durch die Förderung der diversen
Austauschplattformen auch noch in einer indirekteren Weise aus. Wimmer (2008)
beschreibt, dass Organisationen dazu neigen, „in sich selbst eine enorme Vielfalt von
auf sich selbst bezogene Wirklichkeitskonstruktionen zu entwickeln, die die
Rechtfertigungsbasis für ausgesprochen widersprüchliche Handlungsimpulse
abgeben. Führung »stört« diese Neigung durch die Schaffung von allgemein
akzeptierten Beobachtungspunkten“ (S. 32). Anders ausgedrückt, ist es eine
entscheidende Aufgabe von Führung, dafür zu sorgen, dass eine Organisation nicht
völlig auseinander driftet, sondern eine gewisse Kohärenz bezüglich der
verwendeten
Wirklichkeitskonstruktionen
besteht.
Organisationale
Wirklichkeitskonstruktionen sind dabei als eine Form von Entscheidungsprämissen
zu
verstehen,
da
Entscheidungen
zwangsläufig
an
vorliegende
Wirklichkeitskonstruktionen anschließen.
Solche Wirklichkeitskonstruktionen können zwar innerhalb der VR-Organisation nicht
zentral vorgegeben werden. Die enge Vernetzung von Banken kann jedoch eine
kollektive Verfertigung von Wirklichkeitskonstruktionen innerhalb diverser
Austauschgruppen befördern. Hierbei sind insbesondere die willensbildenden
Gremien auf lokaler, regionaler bis hin zu nationaler Ebene von Bedeutung.
Grundsätzlich ist der BVR mit einer äußerst heterogenen Gruppe von VR-Banken
konfrontiert, die von ihren diversen lokalen Interessen geprägt sind. Das
gemeinsame Interesse, die Entscheidungsprozesse zentraler Organisationseinheiten
wie des BVR oder der Verbundunternehmen zu beeinflussen, eint die einzelnen
Banken zu einem gewissen Grad. Es herrschen jedoch naturgemäß unterschiedliche
Vorstellungen davon, welche Ziele zu verfolgen sind.
310
311
Int-33
Vgl. Int-11
235
An dieser Stelle ist es fruchtbar, auf die Überlegungen von Dermer und Lucas (1986)
zu verweisen. Sie argumentieren, “interest groups respond to uncertainty and a lack
of consensus through negotiations” (S. 478) und kommen auf dieser Basis zu dem
Schluss: “Implementing a multirational conception of control relies upon an image of
control systems which bears a resemblance to a political federation” (S. 479). Dieses
System einer politischen Föderation hat sich innerhalb der VR-Organisation sehr
deutlich entwickelt. Zur Durchsetzung ihrer Interessen treffen sich Bankenvertreter in
lokalen und regionalen Gremien, wie ein Bankvorstand beschreibt:
„Also ich bin Kreisverbandsvorsitzender, ich organisiere viermal im Jahr
Kreisverbandssitzungen, wo wir uns über aktuelle Themen austauschen.
Und dasselbe passiert auf Bezirksverbandsebene, wo man sich auch über
aktuelle Themen austauscht. Teilweise sind es sehr fachspezifische
Themen, aber es sind natürlich auch grundsätzliche Themen, politische
Themen und Fragestellungen. […] Der Meinungsbildungsprozess unserer
Organisation erfolgt ja im Regelfall von unten nach oben. Da heißt, was
wir diskutieren versuchen, wir natürlich dann über Bezirksverband und
bayerischen Verband zu bringen.“312
Es findet somit ein ständiger Aushandlungsprozess zwischen Banken statt, welche
Themen von Bedeutung sind und in welcher Weise sie auf der Ebene der Verbände
einzubringen sind. Auf diese Weise läuft ein kontinuierlicher Prozess des kollektiven
Sensemaking (vgl. 1969; 1995) beziehungsweise der Verfertigung von
Wirklichkeitskonstruktionen ab. Damit sind die regionalen und lokalen Gremien ein
maßgeblicher Mechanismus der VR-Gruppe zur kontinuierlichen Aushandlung
zumindest partiell geteilter Wirklichkeitskonstruktionen. Die Vielfalt organisationaler
Wirklichkeitskonstruktionen kann auf diese Weise ohne zentrale Vorgaben reduziert
werden.
Vor diesem Hintergrund ist auch ein aufgeklärteres Verständnis Hedlunds (1986)
Beschreibung des heterarchischen Organisationstypus möglich: “A key idea in the
conception of a heterarchical MNC is that subsidiary managers are also given a
strategic role, not only for their “own” company, but for the MNC as a whole” (S. 22).
Die Heterarchie ist nicht lediglich eine Organisation, in der Entscheidungen potenziell
an unterschiedlichen Stellen der Organisation getroffen werden können; sondern sie
lebt davon, dass die dezentrale Einflussnahme auf strategische Entscheidungen eine
realistische Möglichkeit ist. Würde diese Möglichkeit nicht bestehen, bestünde eine
erhöhte Gefahr der Isolation einzelner Teile.
Einzelne VR-Banken hätten ohne die Möglichkeit zur Beteiligung an regionalen und
nationalen strategischen Entscheidungen keinen Anreiz, sich über lokale Gremien zu
organisieren. Es stünde zu befürchten, dass die Anschlussfähigkeit der
Organisationseinheiten untereinander zunehmend abnähme. Die konkret gegebene
312
Int-99
236
Möglichkeit
zur
kollektiven
Einflussnahme
auf
strategische
Organisationsentscheidungen wirkt jedoch als ein Anreiz zur Mitarbeit in lokalen
Gremien und schafft damit die Basis für einen Diskurs zwischen den Banken und
einen Prozess der gemeinschaftlichen Erarbeitung von Wirklichkeitskonstruktionen.
Der BVR fördert diesen Prozess durch die Offenheit der eigenen Entscheidungen für
Impulse von Banken im Rahmen der diversen Fachräte, sowie durch die allgemeine
Unterstützung der Vernetzung von Banken in diversen Wissensaustauschgruppen.
Zusammenfassend lässt sich deshalb sagen, dass die Förderung von
Wissensaustausch
und
kollektiven
Meinungsbildungsprämissen
eine
Interventionspraktik ist, die vornehmlich auf zwei Weisen zur Führungslegitimität
beiträgt. Zum einen schaffen sie die Möglichkeit für die Diffusion strategischer
Konzepte innerhalb der VR-Gruppe und steigern damit die potenzielle
Prämissenwirkung von Entscheidungen des BVR. Zum anderen fördern sie die
Schaffung dessen, was Wimmer (2008) „allgemein akzeptierte Beobachtungspunkte“
(S. 32) nennt. Zwar nimmt der BVR keinen direkten Einfluss auf die kollektive
Erarbeitung dieser Wirklichkeitskonstruktionen innerhalb diverser lokaler Gremien,
aber die Förderung von Rahmenbedingungen, in denen solche geteilten
organisationalen Wirklichkeitskonstruktionen entstehen können, ist an sich bereits als
ein entscheidender Führungsbeitrag zum Fortbestehen einer Organisation zu
betrachten.
7.1.9 Nutzung sozialer Mobilisierung der VR-Banken untereinander
Eng verknüpft mit der gezielten Förderung von Wissensaustausch zwischen den VRBanken ist auch die neunte Interventionspraktik. Es konnte empirisch beobachtet
werden, dass der BVR durch unterschiedliche Interventionen versucht, eine soziale
Mobilisierung der verschiedenen VR-Banken untereinander zu fördern.
Im Rahmen von ESPrit fiel unter anderem auf, dass regelmäßig Benchmarks zu
unterschiedlichen Kennzahlen aus dem Personalwesen bis hin zur Marktbearbeitung
und Profitabilität diskutiert wurden. Auf diese Weise ist es möglich, jeder Bank
Bereiche aufzuzeigen, in der sie im Vergleich zur Gruppe der VR-Banken unter
Umständen noch Nachholbedarf hat. Dies kann zum einen dazu führen, dass
Banken Verbesserungspotenziale in Bereichen sehen, in denen andere VR-Banken
offensichtlich besser abschneiden. Und zum anderen können derartige Benchmarks
Banken an ihrem Stolz packen und somit Anstoß für Verbesserungsinitiativen geben.
Auch die während ESPrit wiederholt eingesetzte Methode des Friendly Consulting,
bei der die anwesenden Bankmanager ihre Kollegen zu deren akuten
Problemstellungen berieten, kann eine soziale Mobilisierung bewirken. Oft zeitigt
eine Botschaft von Kollegen eine andere Wirkung, als die direkte Kommunikation von
237
Zentraleinheiten an dezentrale Organisationseinheiten. Auf ein ähnliches Prinzip
setzte auch der Abendvortrag des dritten Moduls. 313 Der BVR lud den Marktvorstand
einer im Privatkundengeschäft erfolgreich operierenden Bank ein, der seinen
Bankerkollegen einige der eigenen Arbeitsansätze vorstellte.
Hierbei zeigte sich jedoch auch, dass der BVR sensibel und umsichtig mit dieser
Interventionspraktik umgehen muss. Oftmals wurde es von ESPrit Teilnehmern als
positiv und wertvoll beurteilt, Anregungen von Kollegen zu erhalten und es konnte
teilweise auch die gewünschte mobilisierende Wirkung beobachtet werden. So
meinte ein Bankvorstand im Rahmen des zweiten Moduls, dass er aufgrund der
Diskussion mit Kollegen zu der Einsicht gekommen sei, dass er die Bedeutung der
Strategie in der eigenen Bank mit seinen Vorstandskollegen nochmals abstimmen
müsste, weil bisher – ähnlich wie in anderen Banken – lediglich davon ausgegangen
wurde, dass alle das gleiche Verständnis der Strategie teilten, dies jedoch nie im
Diskurs überprüft worden sei. 314 Auf der anderen Seite waren diese Formen der
Mobilisierung durch Kollegen nur dann von Erfolg gekrönt, wenn großer Wert darauf
gelegt wurde, dass eine Kommunikation auf Augenhöhe stattfand. Der beschriebene
Abendvortrag eines Vorstands wurde zum Teil von Banken negativ aufgefasst, weil
sie das Gefühl hatten, dass eine Volksbank durch den BVR als Musterbank
inszeniert und somit in gewisser Weise als überlegen dargestellt würde. Dies führte
bei einigen ESPrit-Teilnehmern zu eher verhaltenen Reaktionen bezüglich der
Fragestellung, welche Anregungen sie konkret für ihre Bank aus dem Vortrag
mitnehmen könnten. 315 Und einige Bankvorstände blieben dem Gastvortrag sogar
demonstrativ fern.
Dennoch lässt sich deutlich feststellen, dass die Interventionspraktik der Nutzung von
sozialer Mobilisierung der Banken untereinander vom BVR auch außerhalb von
ESPrit regelmäßig eingesetzt wird. Sie ist insbesondere mit dem
genossenschaftlichen Grundprinzip der Hilfe zur Selbsthilfe vereinbar, da Banken
keine Vorgaben gemacht werden, sondern eher die Voraussetzungen für eine
Selbsterkenntnis geschaffen werden, indem Manager von VR-Banken regelmäßig
mit Kollegen anderer Banken in Kontakt gebracht werden, wie dies in der
vorangegangenen Interventionspraktik beschrieben wurde. Dieser Kontakt an sich
kann in etlichen Fällen bereits dafür sorgen, dass Banken sich gegenseitig
mobilisieren. Wie ein Bankmitarbeiter erwähnte, neigen insbesondere
„Nachbarbanken […] dazu, irgendwie miteinander zu arbeiten, sich auszutauschen von dem einen vielleicht was zu übernehmen, was gut läuft.“ 316 Ein Bankvorstand
sprach in diesem Zusammenhang von einem „soziologischen Gruppendruck“. Er
führte aus:
313
FTB-005
FTB-002
315
Vgl. FTB-006
316
Int-25
314
238
„Wir sind alle als Vorstände in entsprechenden Austauschgruppen dabei
und da möchten die wenigsten, die wenigsten wollen da extrem vor allem
noch negativ auffallen, als Spinner gelten, oder als Extremisten. Da gibt es
schon einen gewissen Herdentrieb.“ 317
Dieser Prozess der „Disziplinierung untereinander“ 318 ist in der VR-Gruppe zwar
bereits ohne die Tätigkeit des BVR angelegt, wird jedoch durch die Förderung des
Austausches in Gremien und Austauschgruppen gefördert.
Insbesondere wird die soziale Mobilisierung durch den BVR, wie auch durch
regionale Verbände, jedoch auch durch ein breites Angebot an Kennzahlen und
Benchmarks unterstützt, die den Banken regelmäßig in Rundschreiben oder für die
Planungsprozesse im Rahmen von Kompass zur Verfügung gestellt werden, und
zum Teil auch in Initiativen und Vorträgen des BVR betont werden. Es gibt detaillierte
Auswertungen
zu
Marktanteilen,
der
Profitabilität
unterschiedlicher
Geschäftsbereiche bis hin zu Prozesskennzahlen wie der durchschnittlichen Dauer
der Bearbeitung einer Kreditbewilligung. In all diesen Bereichen können Banken sich
jeweils mit dem Bundesdurchschnitt oder einem regionalen Durchschnitt der
Volksbanken vergleichen und hierdurch mögliches Handlungspotenzial identifizieren.
Solche Kennzahlen dienen oft auch als Grundlage für Diskussionen in Erfahrungsund Austauschgruppen der Banken. Außerdem nimmt die Anzahl der möglichen
Vergleichszahlen weiter zu, weil standardisierte Softwarelösungen für Bankprozesse
wie auch für Kunden- und Mitarbeiterbefragungen die bundesweite Generierung und
Vergleichbarkeit von Kennzahlen und Benchmarks fördern.
Ein Bankmanager meinte zur Vielzahl solcher Vergleiche und Kennzahlen: „Schauen
Sie, die Benchmarking-Vergleiche, die haben wir ja noch und nöcher. Die laufen
auch über meinen Schreibtisch, die kriegen wir auch vom BVR.“ 319 Ein anderer
Manager nannte die „Unterstützung zur eigenen Standortbestimmung durch
Betriebsvergleiche, durch Datenlieferungen“ als einen der zentralen Wertbeiträge
des BVR. 320 Und ein weiterer Bankvorstand konstatierte, dass „die Bereitschaft
größer ist, sich auszutauschen, weil man sich erhofft Anregungen für sein eigenes
Tun – also der Erfahrungsaustausch und auch dieses Benchmarking, das ist allen
sehr, sehr wichtig.“ 321
Die Kennzahlen und Benchmarkings des BVR sind somit als ein zentraler
Referenzpunkt für Banken zu betrachten, der ihnen eine Orientierung bezüglich der
eigenen Performance im Vergleich mit anderen VR-Banken geben kann. Wie Pfeffer
und Salancik (1978) betonten, besteht eine entscheidende Aufgabe von
Organisationen darin, mithilfe von Informationssystemen und Controlling-Daten einen
317
Int-34
Int-35
319
Int-27
320
Int-19
321
Int-09
318
239
Einfluss darauf zu nehmen „what is measured and how the world is analyzed and
viewed“ (S. 16). Die zentral erstellten Kennzahlen und Benchmarkings sind demnach
ein Beitrag zur Schaffung gemeinsamer Vorstellungen innerhalb der VR-Gruppe, was
als wichtig zu betrachten ist und ab welcher Leistung von einem Erfolg gesprochen
werden kann.
Dabei ist das Ziel nicht die Schaffung einer Einheitsmeinung innerhalb der diversen
Bankengruppe, sondern eine ständige Auseinandersetzung der Banken mit ihrer
eigenen Leistung im Vergleich zu der Leistung anderer Banken in unterschiedlichen
Bereichen. Es liegt im Ermessen jeder Bank, wie sie selbst mit den zur Verfügung
gestellten Informationen umgehen möchte, aber bereits dieser Reflexionsprozess an
sich kann zu einer sozialen Mobilisierung führen. Wie Neuberger (2007) beschreibt,
geht es bei derartigen Anstößen zur Entwicklung gemeinsamer Vorstellungen, wie in
diesem Fall zum Beispiel der Definition, Messung und Vergleichbarkeit von Erfolg,
um einen kontinuierlichen Prozess, der um seiner selbst willen am Laufen gehalten
werden sollte, da er einen positiven Einfluss auf Organisationen ausüben kann:
„Vergemeinschaftung ist ein unabgeschlossenes Projekt, das unter der
ständigen Drohung seines Scheiterns steht. […] In jeder lebendigen, sich
entwickelnden Gemeinschaft ist mit Diversität – und damit Kontroversen
[…] zu rechnen. […] Weit entfernt davon, dies als schnellstmöglich zu
beseitigendes Defizit zu sehen, stimmen moderne Ökonomie und Politik
darin überein, dass Konkurrenz und Opposition die fundamentalen
Voraussetzungen dafür sind, im Wettbewerb des (nahezu) Gleichstarken
vorhandene Potenziale zu stimulieren und zu entfalten.“ (Neuberger,
2007; S. 289)
In diesem Sinne strebt auch die VR-Organisation nicht nach einer Homogenisierung
der VR-Banken, sondern profitiert von dynamischen Debatten. Jede VR-Bank wird
bei einigen Kennzahlen überdurchschnittlich und bei anderen unterdurchschnittlich
abschneiden und kann dies in gemeinsame Diskurse mit anderen Banken
einbringen. Dies bietet Anstoß für kontinuierliche Reflexionen darüber, welche
Benchmarks relevant sind und wo innerhalb einer Bank Handlungsbedarf besteht.
Hierdurch trägt die neunte Interventionspraxis zur Führungslegitimität des BVR bei:
„Versteht man Führung als die Beförderung der Selbststeuerung eines
autopoietischen
Systems,
dann
wird
die
Bereitstellung
von
Selbstreflexionsmöglichkeiten in diesem eine zentrale Systemleistung“ (Wimmer,
1989; S. 149). Mit Benchmarks, Kennzahlen und Lerngruppen wird eine kollektive
Reflexion gefördert, die innerhalb der VR-Banken zu einer sozialen Mobilisierung
führen kann. Auf diese Weise kann der BVR dort, wo seine Legitimitätsressourcen
begrenzt sind, davon absehen, Banken durch direkte Interventionen zu bestimmten
Handlungen bewegen zu wollen. Vielmehr schafft er die Bedingungen zur
Selbsterkenntnis von Handlungsbedarfen innerhalb der einzelnen Banken. Wo ein
240
solcher Handlungsbedarf von einer Bank identifiziert ist, steigt dann zudem die
Wahrscheinlichkeit, dass eine Bank sich aus dem Fundus der vorhandenen
strategischen Konzepte und Initiativen des BVR nach Unterstützungsangeboten
umsieht.
7.1.10 Kommunikation jenseits der formalen Bank-Hierarchien
Eine letzte entscheidende Interventionspraktik des BVR ist die Kommunikation
jenseits der formalen Hierarchien der VR-Banken. Diese Interventionspraktik konnte
nicht im Rahmen von ESPrit selbst beobachtet werden, da mit dem ESPrit-Projekt
direkt die Vorstände der einzelnen Banken angesprochen worden waren und von
jeder Teilnehmerbank mindestens ein Mitglied des Bankvorstands vertreten war.
Jedoch fiel in den Beobachtungen und Interviews innerhalb der sieben Banken, die
als Forschungspartner zur Verfügung standen, deutlich auf, dass der BVR nicht nur
auf der Vorstandsebene der Banken spürbar war. Die Arbeit des BVR erschöpft sich
somit nicht darin, lokale Vorstände von den Mehrwerten strategischer Konzepte und
Leitfäden zu überzeugen und sie zu einer Berücksichtigung der Ideen des BVR in
ihren Banken zu bewegen. Klassische Beispiele für ein Wirksamwerden des BVR
unterhalb der Vorstandsebene waren unterschiedliche Projektgruppen innerhalb der
beobachteten Banken. So hatte eine Bank ein Projektteam zur Durchführung und
Auswertung einer Mitarbeiterbefragung gegründet. Diese kommunizierte immer
wieder mit der Fachabteilung Personal des BVR, um Anregungen für ein
bestmögliches Vorgehen zu erhalten. Ebenso stimmte sich in einer anderen Bank
eine Projektgruppe für die Gestaltung eines Mitglieder-Mehrwert-Programms
teilweise mit Mitarbeitern der Fachabteilung Markt ab.
Entscheidend bei dieser Beobachtung ist, dass der BVR den direkten Kontakt in
einzelne Projektgruppen innerhalb der Banken sucht oder zumindest ermöglicht.
Damit kann der BVR nicht nur auf der Basis formaler Vorstandsentscheidungen
Impulse innerhalb von Banken setzen, sondern eine gewisse Führungsrolle auch in
direktem Kontakt mit mittlerem Bankmanagement oder operativen Mitarbeitern
ausüben. Diese Kontakte beschränken sich dabei nicht auf Projektarbeiten, sondern
können auch das operative Tagesgeschäft von Banken betreffen. So meinte ein
interviewter Bankmitarbeiter:
„Ich spüre den BVR in der Kreditabteilung durch all die neuen
Arbeitsanweisungen und Richtlinien, die geändert werden oder die
komplett neu geschaffen werden. Also, in meiner Tätigkeit als
Sachbearbeiter in der Kreditabteilung, da spüre ich den BVR.“ 322
322
Int-24
241
Ebenso beschrieb ein Bankmanager: „Wenn ich dann da mal ein Anliegen habe,
[beispielsweise zur Steuerung und Ähnlichem], dann nehme ich Kontakt zum BVR
auf und habe dann auch in der Regel eine gute Hilfestellung.“ Der entscheidende
Punkt hierbei ist, dass Ideen und Vorschläge des BVR nicht nur mittels formaler
Entscheidungsprozesse von Bankvorständen einen Einfluss auf die Operationen
einer Bank ausüben können, sondern dass auch eine Vielzahl von direkten
Interaktionen des BVR mit operativen Mitarbeitern oder mittlerem Management
existieren,
wodurch der BVR auch an der Gestaltung operativer
Entscheidungsprämissen beteiligt sein kann.
Dabei kann der BVR mit den erwähnten operativen Richtlinien eine sehr große
Reichweite innerhalb der VR Banken erzielen. Die direkten Kontakte von BVRPersonal in Banken hinein können nicht denselben Umfang haben und sind eher
sporadisch. Eine enge Betreuung von 1.100 Banken könnte der BVR schon aufgrund
seiner Größe nicht stemmen und darüber hinaus widerspräche sie der
genossenschaftlichen Arbeitsteilung zwischen dem BVR und den regionalen
Verbänden. Hier baut der BVR jedoch insbesondere auch auf eine enge Kooperation
mit den Regionalverbänden.
Ein Beispiel für diese enge Zusammenarbeit ist die Involvierung der
Regionalverbände im Rahmen des Beraterpools von ESPrit. Zwar waren die
Verbände selbst nicht direkt an ESPrit beteiligt, aber durch die enge Einbindung
innerhalb des Beraterpools gelang es, den beteiligten Personen zu vermitteln,
welche zentralen Ideen ESPrit zugrunde lagen und wie die Banken diese
aufnahmen. Ein ähnlich intensiver Austausch wird auch in anderen BVR-Projekten
sowie durch die Vertretung der Regionalverbände in den Fachrats-Gremien gepflegt.
So kann es gelingen, dass in einer engen Kooperation die Regionalverbände an der
Arbeit des BVR beteiligt sind und sich in diese einbringen können und im Gegenzug
die Rolle eines Multiplikators einnehmen, der insbesondere auch bei operativen
Fragestellungen, Banken im Sinne der konzeptuellen Ideen des BVR berät. So
beschrieb ein Bankvorstand seine Wahrnehmung des Zusammenspiels zwischen
Regionalverband und BVR wie folgt:
„Ja gut, den Regionalverband, spüren wir eigentlich direkter als den BVR
weil da auch die Kontakte direkter sind. Sprich Beispiel, der BVR bringt ein
Konzept zur Risikotragfähigkeit heraus. Dann gibt es dazu natürlich, wie
zu
jedem Konzept,
noch
offene
Fragen.
Oder
es
gibt
Auslegungstatbestände. Oder man hat irgendeine Sondersituation, wo
jetzt noch zu klären ist, wie ist denn das jetzt gemeint in unserer Situation.
Kann man das so anwenden, oder gibt es da eine Problematik.
In solchen Fällen wenden wir uns dann ja an unseren Verband, der dann
oft auch zusätzlich zu irgendwelchen Leitlinien des BVR noch ergänzende
Maßgaben oder Empfehlungen rausbringt. Das heißt, dort wird dann oft
242
noch ein Stück weiter konkretisiert, so dass uns das dann an der Stelle
natürlich nochmal ein Stück weiterhilft.“ 323
Es ist für den BVR somit von entscheidender Bedeutung, dass die Regionalverbände
seine Konzepte und Empfehlungen unterstützen und bei Nachfragen lokaler Banken
entsprechende Hilfestellungen für deren Umsetzung anbieten. Denn wo lokale
Banken mit Fragen oder Problemen nicht weiterkommen, wenden Sie sie in erster
Linie an ihren Regionalverband. Dies geschieht insbesondere auch auf operativer
Ebene. So führte ein Bankmitarbeiter an: „Wenn wir gewisse Fragen haben, über
was ganz Spezielles, und wir wissen nicht weiter, dann wenden wir uns an [unseren
Regionalverband] und klären das vor Ort ab, um auf der sicheren Seite zu sein.“324
Damit erweist sich die letzte Interventionspraktik insbesondere deshalb als
wirkmächtig, weil sie Konzepte und Ideen des BVR nicht der Möglichkeit der
Ablehnung in formellen Entscheidungsprozessen aussetzt. Der BVR selbst bietet
dem mittleren Management sowie operativen Mitarbeitern von Banken die
Möglichkeiten, sich mit Fragen direkt an ihn zu wenden; und noch entscheidender
gelingt es dem BVR oftmals, dass seine Konzepte und Leitfäden die Grundlage für
operative Empfehlungen und Unterstützungsleistungen der Regionalverbände an
ihre Mitgliedsbanken bilden. Selbst Banken, die selbst ein distanziertes Verhältnis
zum BVR haben, orientieren sich auf der Basis dieser zehnten Interventionspraktik
zum Teil unbewusst in ihren operativen Tätigkeiten an Ideen des BVR.
So zeigt sich an dieser Stelle sehr deutlich der Mehrwert von einem prozessualen,
organisationalen Legitimitätsverständnis, das Führungslegitimität über die Fähigkeit
zur Mitgestaltung von Entscheidungsprämissen definiert. Oftmals wird Legitimität auf
der Basis der Perzeption von Anspruchsgruppen definiert (vgl. insbesondere
Suchmann, 1995; S. 574). Es ist jedoch möglich, dass Führung organisationale
Entscheidungsprämissen beeinflusst, ohne dass dies innerhalb der Organisation
spürbar wahrgenommen wird. Es spielt jedoch nicht unbedingt eine Rolle, ob
Entscheidungsprämissen kaskadenhaft die Hierarchieebenen hinuntergereicht
werden und damit eine Organisation sich bewusst für die Nutzung solcher Prämissen
entscheidet, oder ob operative Entscheidungsprämissen eher indirekt mitgestaltet
werden, ohne dass dieser Prozess von den Organisationsmitgliedern bewusst
wahrgenommen wird.
Der BVR nutzt diese Überlegung vor allem in Zusammenarbeit mit den
Regionalverbänden. Anstatt ausschließlich darauf zu setzen, Bankvorstände vom
Nutzen verschiedener Konzepte zu überzeugen, werden Entscheidungsprämissen in
den VR-Banken auch auf eine Art und Weise mitgestaltet, die primär auf die
operative Unterstützung von operativem Personal und Projektgruppen in den Banken
setzt. Dabei ist jedoch zu betonen, dass der BVR diese Arbeitsweise als eine Form
323
324
Int-15
Int-24
243
der Unterstützung von Banken betrachtet und auf der Basis der empirischen
Beobachtungen davon auszugehen ist, dass es dem BVR nicht bewusst darum geht,
die Hierarchien innerhalb der Volksbanken zu umgehen. Der beschriebene
Mechanismus, Entscheidungsprämissen in VR-Banken ohne die Einbeziehung von
Führung mitgestalten zu können, scheint dem BVR vielmehr über weitere Strecken
nicht bewusst zu sein. Dennoch handelt es sich hierbei um eine wichtige Form der
Führungsausübung des BVR.
Die Legitimität des BVR ergibt sich schlussfolgernd nicht allein aus seiner Akzeptanz
durch die Führungsebenen der verschiedenen Volksbanken, sondern zusätzlich auch
aus der Arbeitsweise der Bankangestellten selbst. Wenn diese positive Erfahrungen
mit den Konzepten des BVR gemacht haben und sich bei zukünftigen
Entscheidungen wieder direkt auf dessen Konzepte – oder auf die Unterstützung von
Mitarbeitern der Regionalverbände, die mit dem BVR zusammenarbeiten – stützen,
kann der BVR einen Teil seiner Führungsaufgabe wahrnehmen, ohne den politisch
riskanteren Weg über die Führungsetage der einzelnen Ortsbanken zu gehen.
Konzepte werden also nicht in einen formalen Entscheidungsprozess eingebracht,
womit sie auch keiner Gelegenheit zur Ablehnung ausgesetzt werden.
7.2 Das Zusammenspiel der legitimitätsstiftenden
Interventionspraktiken
Als Zwischenfazit lässt sich nochmals festhalten, dass die Schilderungen des
vorangegangenen Teilkapitels auf empirischen Beobachtungen aufbauen, aus denen
eine spürbare Mitwirkung des BVR an Entscheidungsprämissen unterschiedlicher
VR-Banken erschlossen werden konnte. Diese Mitwirkung ist dabei im Sinne einer
Ko-Kreation zu verstehen: Es gelingt dem BVR wiederholt, dass VR-Banken seine
Ideen, Konzepte und Anregungen nutzen und für den eigenen Kontext
konkretisieren. Somit werden lokale Entscheidungsprämissen kollektiv erarbeitet.
Da der BVR keine hierarchisch-organisationale Legitimation besitzt, die seinen
Einfluss auf Banken formal festlegt, kann argumentiert werden, dass die Legitimität
des BVR in einem ständigen Prozess kontinuierlich neu erarbeitet werden muss. Auf
dieser Basis konnten gestützt auf empirische Beobachtungen und Interviews die
dargestellten zehn legitimitätsstiftenden Interventionspraktiken identifiziert werden.
Diese leisten aus Sicht der vorliegenden Arbeit einen entscheidenden Beitrag zur
kontinuierlichen Wiederherstellung der Führungslegitimität des BVR.
Hierbei wird eine Handschrift der Arbeitsweise des BVR sichtbar, die der Logik des
Eingangszitats zu diesem Kapitel folgt. Eine Vielzahl von Interventionspraktiken, die
in sich wiederum auf unterschiedlichen Vorgehensweisen aufbauen, ermöglicht es
dem BVR, sich gegenüber der heterogenen Gruppe der VR-Banken so zu
244
positionieren, dass die meisten Banken sich in irgendeiner Weise auf den BVR
stützen und seine Impulse in die Entstehung ihrer Entscheidungsprämissen
einbezogen werden. Indem er „Vieles bringt“, bringt der BVR den meisten VRBanken etwas. Eine zusammenfassende Übersicht über die verschiedenen
Interventionspraktiken bietet die nachfolgende Tabelle. Dabei wird in der letzten
Spalte nochmals ein grober Überblick gegeben, wie die Interventionspraktiken es
dem BVR wiederholt ermöglichen, dass seine Ideen und Konzepte einen Beitrag zur
Gestaltung von Entscheidungsprämissen der lokalen Beiträge leisten können.
Interventionspraktik
Beschreibung
Beteiligung des BVR an der Gestaltung
lokaler Entscheidungsprämissen
1. Betonung der
lokalen Autonomie
aller Volks- und
Raiffeisenbanken
Der BVR betont in seinen
Interaktionen mit Banken
deren Unabhängigkeit und
Autonomie. Strategische
Konzepte werden stets als
Vorschläge positioniert, die
die Banken nach ihrem
eigenen Ermessen nutzen
können.
- Basis für den Erfolg der übrigen
Interventionspraktiken wird gelegt.
- Banken sind eher dazu geneigt, Vorschläge
des BVR anzunehmen, wenn sie in ihrer
Autonomie bestärkt werden.
- Bewusste Freiwilligkeit kann erhöhtes
Engagement erzeugen.
- Stärkt internes Rollenverständnis;
BVR-Mitarbeitern ist bewusst, dass sie
Banken von Ideen überzeugen müssen.
2. Aktive
Involvierung von
lokalen Banken,
Verbänden und
Verbundunternehmen
3. Gezielte Nutzung
von RessourcenLimitationen auf
der Seite der VRBanken
Gemäß genossenschaftl.
Werte bezieht der BVR
Banken und Verbände im
Rahmen der Fachräte und
diverser Projektgruppen
aktiv in Entscheidungsprozesse ein.
Die einzelnen VR-Banken
verfügen nicht über die
Ressourcen, um auf sich
allein gestellt im
komplexen Bankgeschäft
bestehen zu können. Eine
partielle Kollaboration ist
unumgänglich.
4. Steigerung und
Bearbeitung von
Unsicherheiten
Der BVR scheut sich nicht,
mit Unsicherheit behaftete
Themenbereiche zu
betonen. Initiativen und
Konzepte konzentrieren
sich oft auf diese Bereiche.
5. Bereitstellung
eines breiten
Portfolios modular
Der BVR offeriert Banken
eine breite Auswahl von
Konzepten, Leitfäden und
- Ideen des BVR werden stärker auf die
Bedürfnisse der Banken abgestimmt.
- Ideen, die unter eigener Beteiligung oder
unter Beteiligung von Kollegen entstanden
sind, stoßen auf höhere Akzeptanz.
- Involvierte Banken und insbesondere
Verbände werden oft zu Multiplikatoren.
- Wo Banken keine eigenen Ressourcen zur
Verfügung stehen, kann der BVR
entlastend wirken.
- Entscheidungsprämissen der Banken sind
hier weniger tief verankert; es besteht eine
gesteigerte Möglichkeit für den BVR, an
ihrer Erarbeitung mitwirken zu können ohne
auf Widerstände zu treffen.
- Vorhandene Unsicherheiten legen nahe,
dass bestehende Entscheidungsprämissen
diese nicht ausreichend absorbieren.
- Banken sind am ehesten dort bereit,
externe Unterstützung zu berücksichtigen,
wo sie sich bezüglich ihrer eigenen
Kompetenzen unsicher sind.
- Unterstützung des BVR ist je nach Bank in
unterschiedlichen Bereichen willkommen.
- Jede Bank hat lokale Bedürfnisse und eine
245
aufgebauter
strategischer
Konzepte und
Methoden
6. Unterstützung
strategischer
Konzepte durch
praktische
Werkzeuge
Initiativen. Ein modularer
Aufbau ermöglicht meist
die Umsetzung einzelner
Teile und Anpassungen an
lokale Bedürfnisse.
Konzepte und Ideen des
BVR werden in der Regel
durch leicht einsetzbare
Werkzeuge unterstützt.
Hierzu zählen
Projektpläne, Software,
Marketingmaterialien,
Monitoring-Werkzeuge etc.
7. Erleichterung der
jährlichen Auditing
Prozesse
Banken sind zur
Durchführung jährlicher
Auditierungen verpflichtet.
Der BVR erarbeitet
Konzepte auf der Basis der
aktuellen Gesetzeslage
und stimmt sich mit den
Prüfgesellschaften ab.
8. Förderung von
Wissensaustausch und
kollektiver
Meinungsbildung
zwischen den VRBanken
Der BVR unterstützt
regelmäßig die Entstehung
lokaler, regionaler oder
nationaler Gruppen zum
Austausch von Wissen
zwischen Banken.
9. Nutzung sozialer
Mobilisierung der
VR-Banken
untereinander
10. Kommunikation
jenseits der
formalen BankHierarchien
Benchmarkings und
Kennzahlen des BVR
ermöglichen einen
ständigen PerformanceVergleich zwischen den
Banken.
Der BVR nutzt in
Zusammenarbeit mit
regionalen Verbänden die
Möglichkeit,
Bankmitarbeitern direkte
Unterstützung für operative
Fragen anzubieten.
individuelle strategische Ausgangsposition.
- Das beschriebene Vorgehen ermöglicht es
dem BVR, bei einer Vielzahl von Banken
auf jeweils unterschiedliche
Entscheidungsprämissen einzuwirken.
- Werkzeuge erleichtern die Umsetzung von
Konzepten und steigern deren
Anschlussfähigkeit.
- Attraktive Werkzeuge können dazu führen,
dass Banken BVR-Ideen erwägen.
- Werkzeuge stammen oft von Verbänden
oder Verbundpartnern. Diese fördern die
Verbreitung zugrundeliegender Konzepte.
- Nutzung von BVR-Konzepten schafft
Rechtssicherheit.
- Auditierungsprozesse laufen reibungslos
ab, wo Banken sich auf BVR-Konzepte
stützen.
- Individuelle Vorgehensweisen können die
Jahresprüfung erschweren. Somit ergibt
sich ein zusätzlicher Anreiz für Banken,
Vorschläge des BVR zu berücksichtigen.
- Austauschgruppen eignen sich, um Ideen
des BVR zwischen Banken zu verbreiten
und damit deren Reichweite zu erhöhen.
- Austauschgruppen ermöglichen ein
kollektives Sensemaking der Banken;
Entstehung geteilter organisationaler
Wirklichkeitskonstruktionen wird gefördert.
- Schaffung der Voraussetzungen für eine
Reflexion und Selbsterkenntnis der Banken.
- Gruppendynamiken können
Handlungsbedarf für Banken aufzeigen;
Unterstützung steht in Form der Angebote
des BVR zur Verfügung.
- Mitwirkung an der Entscheidung über
Entscheidungsprämissen, ohne formale
Einbeziehung der Banken-Hierarchien.
- Unterstützungsangebote werden damit
nicht dem Risiko der Ablehnung durch
Führungsentscheidungen ausgesetzt.
Tabelle 1: 10 legitimitätsstiftende Interventionspraktiken des BVR
Wichtig ist zu beachten, dass die vorgestellten Interventionspraktiken nicht für sich
als isolierte Prozesse zu betrachten sind, sondern dass sie es dem BVR erst in ihrem
Zusammenspiel
ermöglichen,
seine
Führungslegitimität
unablässig
wiederherzustellen. Dies wird bereits aus den Schilderungen zu ESPrit in Kapitel 6
246
deutlich, in denen Hinweise auf zumindest neun der zehn Praktiken gefunden
werden können.
Deshalb gilt es im Folgenden, die Art und das Zusammenspiel der verschiedenen
Interventionspraktiken noch eingehender herauszuarbeiten. Hierzu wurden die
Interventionspraktiken in einem Diskurs des Forscherteams325 anhand verschiedener
Kriterien gruppiert. Wie in Kapitel 7.2.1 gezeigt wird, lassen sich die
Interventionspraktiken zum einen danach unterscheiden, ob sie eher günstige
Bedingungen für zukünftige Interventionen schaffen, oder ob sie darauf abzielen,
Unterschiede zu kreieren. Anschließend wird die Frage gestellt, wie die jeweilige
Interaktion zwischen BVR und den Banken stattfindet. In Kapitel 7.2.2 wird
beschrieben, dass sich insbesondere zwischen indirekter und direkter
Kommunikation unterscheiden lässt. Abschließend wird analysiert, was kommuniziert
wird,
bzw.
welchem
thematischen
Schwerpunkt
unterschiedliche
Interventionspraktiken folgen. Wie in Kapitel 7.2.3 dargestellt, setzt der BVR neben
der Kommunikation von
Inhalten
auch
auf
die
Mitgestaltung der
Beziehungsarchitektur innerhalb der VR-Gruppe und insbesondere der Relationen
zwischen den einzelnen VR-Banken.
Zusammengenommen erlauben diese eingeführten Unterscheidungen zwischen den
Interventionspraktiken ein umfassenderes Verständnis für deren Zusammenspiel bei
der kontinuierlichen Wiederherstellung von Führungslegitimität.
7.2.1 Förderung von Kooperation und Einführung von Unterschieden
Wie beschrieben, unterstützen die identifizierten Interventionspraktiken den BVR bei
der kontinuierlichen Wiederherstellung seiner Führungslegitimität, indem sie es ihm
ermöglichen, bei der Gestaltung von Entscheidungsprämissen in den einzelnen VRBanken mitzuwirken. Eine genauere Betrachtung zeigt hierbei, dass die jeweils
beobachteten Auswirkungen der Interventionspraktiken sich grob in zwei Kategorien
einteilen lassen: die Förderung von Kooperation und die Einführung von
Unterschieden.
Interventionspraktiken der ersten Kategorie konzentrieren sich vermehrt darauf, eine
Atmosphäre und Basis der Zusammenarbeit des BVR mit den einzelnen VR-Banken
zu schaffen. Somit wird der Boden für die Interventionspraktiken bereitetet, die
stärker auf die Einführung von Unterschieden abzielen. Diese zweite Kategorie von
Interventionspraktiken ist in ihrer Formulierung angelehnt an Bateson (1983), der
Information definiert als „Unterschied, der einen Unterschied macht“ (S. 582).
325
Vgl. Kapitel 4
247
In ähnlicher Weise kann legitime Führung im hier beschriebenen Kontext als die
Einführung von Unterschieden beschrieben werden, die einen Unterschied für die
jeweils genutzten organisationalen Entscheidungsprämissen machen. Diese
Formulierung vermeidet es, auf mechanistische Begriffe wie „Implementierung“ oder
„Umsetzung“ zurückgreifen zu müssen. Vielmehr wird das Vorgehen des BVR besser
beschrieben als die Einführung von Unterschieden in VR-Banken, wobei dann das
Verhalten der einzelnen VR-Banken entscheidet, ob diese Unterschiede für ihre
Entscheidungsprämissen tatsächlich einen Unterschied machen.
Zusammengefasst lässt sich somit sagen, dass ein Teil der Interventionspraktiken
des BVR darauf abzielt, eine fruchtbare Kooperationsbasis mit den VR-Banken zu
erarbeiten, während andere Interventionspraktiken die Einführung von Unterschieden
in Bankenkontexte bewirken, die einen Einfluss auf deren Entscheidungsprämissen
ausüben können. Eine Übersicht über die Unterteilung der Interventionspraktiken
bezüglich ihrer organisationalen Auswirkungen in die zwei genannten Kategorien
lässt sich der Abbildung 5 entnehmen:
Abbildung 5: Auswirkungen der verschiedenen Interventionspraktiken
Es soll nun für jede der zehn Interventionspraktiken etwas eingehender beschrieben
werden, wie ihre Einteilung in die obenstehende Grafik zu interpretieren ist. Wichtig
ist dabei erneut zu beachten, dass die Einteilung aus der Perspektive der
forschenden Beobachter erfolgte und es sich nicht um eine bereits bestehende
Unterscheidung handelt, die innerhalb der VR-Organisation verwendet wird. Die
Gruppierung der Interventionspraktiken auf der Basis der Kriterien in diesem und den
beiden folgenden Teilkapiteln ermöglicht es jedoch, ein besseres Verständnis für die
einzelnen Interventionspraktiken sowie für deren Zusammenspiel zu erarbeiten und
damit noch präziser aufzuzeigen, wie es dem BVR gelingt, seine Führungslegitimität
kontinuierlich wiederherzustellen.
248
Interventionspraktiken 1-4: Förderung von Kooperation
Die Gruppe der Interventionspraktiken, die auf eine Förderung von Kooperation
abzielen, beginnt mit der regelmäßigen Betonung der lokalen Autonomie aller
Banken und VR-Organisationseinheiten durch den BVR. Diese formale Anerkennung
von Autonomie kann dazu beitragen, dass Banken offener auf Interventionen des
BVR reagieren. Ebenso hilft die aktive Involvierung von Banken, Verbänden und
Verbundunternehmen dabei, dass später eingeführte Unterschiede eher auf
Akzeptanz stoßen, weil sie auf Anregungen und Impulsen dieser unterschiedlichen
VR-Organisationseinheiten basieren.
Die Nutzung von Ressourcen-Limitationen und der Fokus des BVR auf
Unsicherheiten innerhalb der Banken ist eine weitere Form der Intervention, die auf
die Förderung von Kooperation abzielt. Es geht an dieser Stelle noch nicht um
konkrete Konzepte und Werkzeuge, sondern um die generelle Ausrichtung der Arbeit
des BVR sowie die Setzung von Arbeitsschwerpunkten, bevor solche Konzepte
erarbeitet werden. Durch die Konzentration auf Bereiche, in denen Unsicherheiten
und Ressourcen-Limitationen in Banken vermutet werden, kann erreicht werden,
dass Banken später eher dazu gewillt sind, resultierende Vorschläge und Leitfäden
des BVR zu nutzen oder zumindest eine partielle Nutzung zu erwägen.
Interventionspraktiken 5 und 7: Förderung von Kooperation und Einführung
von Unterschieden
Die fünfte beschriebene Interventionspraktik liegt auf beiden Seiten der hier
getroffenen Unterscheidung. Zum einen lässt sich die Arbeitsweise des BVR mit
einem breiten Portfolio modular aufgebauter Konzepte als eine Intervention zur
Förderung von Kooperation betrachten. Erst ein solch breites Portfolio ermöglicht es,
auf die heterogenen Bedürfnisse der einzelnen VR-Banken einzugehen und somit
deren Bereitschaft zur Kooperation zu fördern. Auf der anderen Seite sind die
Konzepte an sich bereits Interventionen, die klar darauf abzielen, Unterschiede bei
den Rezipienten einzuführen.
Ähnlich verhält es sich mit der siebten Interventionspraktik. Hier gibt es zum einen
eine klar auf die Erzeugung von Unterschieden abgestimmte Komponente.
Rechtliche Empfehlungen und Leitfäden des BVR werden an Banken versendet,
damit diese ihr Verhalten an diesen orientieren können und rechtliche Anforderungen
umsetzen. Auf der anderen Seite handelt es sich bei dieser Interventionspraktik auch
um ein allgemeines Vorgehen, das sich durch die gesamte Arbeit des BVR zieht und
auf die Förderung von Kooperation abzielt. Banken können davon ausgehen, dass
alle Empfehlungen, Werkzeuge und Konzepte des BVR auf die aktuelle Rechtslage
abgestimmt sind und somit den jährlichen Audits standhalten, respektive den
Auditierungsprozess erleichtern. Dieser Umstand fördert die allgemeine Neigung der
249
Banken, Vorschläge des BVR
kooperationsfördernd zu betrachten.
zu
berücksichtigen
und
ist
darum
als
Interventionspraktiken 6, 8, 9 und 10: Einführung von Unterschieden
Die verbleibenden vier Interventionspraktiken zielen hingegen eindeutig auf die
Einführung von Unterschieden, nicht mehr vornehmlich auf den Aufbau einer
Kooperationsbasis zwischen dem BVR und den VR-Banken ab. Hierbei ist
zuvorderst die sechste Interventionspraktik zu nennen. Der BVR erarbeitet im
Rahmen seiner Konzepte praktische Werkzeuge, die die Umsetzung dieser
Konzepte erleichtern sollen und eine Orientierung der Banken an den Vorschlägen
des BVR fördert. Ebenso geht es bei der zehnten Interventionspraktik um die direkte
Einführung von Unterschieden in die Banken, in Form von Empfehlungen und
Ratschlägen, die direkt auf Sachbearbeiter- und mittlerer Managementebene erteilt
werden – oftmals in Zusammenarbeit mit den jeweiligen Regionalverbänden.
Erklärungsbedürftig ist insbesondere die Einordnung der achten Interventionspraktik,
da hier die Kooperation der Banken durch die Förderung von WissensaustauschPlattformen gestärkt wird. Es geht hierbei jedoch nicht um den Aufbau einer
Kooperationsbasis zwischen BVR und Banken. Vielmehr ist es das Ziel des BVR im
Rahmen dieser Interventionspraktik Unterschiede in die Banken einzuführen, die auf
einer ersten Ebene deren Kooperationsverhalten mit anderen Banken beeinflussen
können und, darauf aufbauend, auf einer zweiten Ebene die Arbeitsweise der
Banken durch die Impulse aus den Austauschbeziehungen verändern können. Auch
die neunte Interventionspraktik setzt auf die Einführung von Unterschieden: Die
Mobilisierung der Banken
untereinander wird
mit Benchmarks
und
Kennzahlenvergleichen stimuliert. Gemein ist beiden Interventionspraktiken, dass der
BVR nicht steuern kann, welche Impulse letztlich für die einzelnen VR-Banken
generiert werden. Es geht somit nicht darum, durch die Einführung klar definierter
Unterschiede konkrete inhaltliche Veränderungen zu bewirken. Die eingeführten
Unterschiede liegen in der Bereitstellung von Lernchancen und sozialen
Mobilisierungsimpulsen, deren finale Auswirkungen sich dem Einfluss und der
Kenntnis des BVR entziehen.
Fazit
Die aufgeworfene Unterscheidung zwischen der Förderung von Kooperation und der
Einführung von Unterschieden ermöglicht verschiedene Erkenntnisgewinne in Bezug
auf die Betrachtung der identifizierten Interventionspraktiken. Zum einen zeigt sich,
wenig überraschend, dass Führungslegitimität im vorliegenden Fall nicht allein
dadurch gewonnen wird, dass der BVR versucht, konkrete Veränderungen zu
bewirken. Vielmehr ist er in einem ersten Schritt sehr stark darum bemüht,
250
Kooperation aufzubauen. Auffallend ist hierbei, dass die Hälfte der beschriebenen
Interventionspraktiken tendenziell dieser unterstützenden Kategorie zugeschrieben
werden kann. Hieraus lässt sich auch erschließen, dass Führungslegitimität nicht
allein vom Inhalt von Führungsentscheidungen (Was?) abhängt, sondern der
Prozess der kollektiven Entscheidungsfindung (Wie?) eine entscheidende Rolle bei
der kontinuierlichen Wiederherstellung von Führungslegitimität spielt.
Wie dargestellt, sind die Entscheidungsprozesse des BVR von einem hohen Respekt
gegenüber der Eigenständigkeit aller VR-Organisationen sowie von einer ständigen
Partizipation diverser Anspruchsgruppen geprägt. Darüber hinaus hat der BVR eine
Arbeitsweise und ein Gespür für die Setzung von Arbeitsschwerpunkten entwickelt,
die dafür sorgen, dass die sich anschließenden Interventionen eine deutlich erhöhte
Akzeptanzchance innerhalb der Banken genießen.
Zum anderen ist jedoch auch die Einführung von Unterschieden innerhalb der
Organisation entscheidend, damit Führung tatsächlich einen Unterschied machen
kann und somit ihre Führungsrolle legitimieren kann. Auch hierbei kommt es stark
darauf an, wie diese Unterschiede erzeugt werden. Es stellte sich im vorliegenden
Fall als eine wichtige Strategie des BVR heraus, auch zur Einführung von
Unterschieden auf verschiedene Formen von Interventionen zu setzen. Unterschiede
werden zum einen durch konkrete Empfehlungen, Werkzeuge, Konzepte und
Leitfäden erzeugt. Zum anderen bieten die Interventionspraktiken 8 und 9 dem BVR
jedoch die Möglichkeiten, Unterschiede über lose, nicht näher spezifizierte Impulse
zu generieren. Auf diese Weise können zusätzliche Banken erreicht werden, bzw.
besteht zum Teil die Möglichkeit, Banken in Bereichen zu erreichen, in denen sie
direkten BVR-Interventionen skeptisch gegenüberstehen. Damit nutzt der BVR die
Möglichkeit,
in
unterschiedlicher
Weise
zur
Ko-Kreation
lokaler
Entscheidungsprämissen in VR-Banken beitragen zu können und auf diese Weise
seinen Führungsanspruch zu legitimieren.
7.2.2 Direkte und indirekte Kommunikation
Nachdem die verschiedenen Interventionspraktiken gemäß ihrer Auswirkung
unterschieden wurden, soll nun eine zweite Unterscheidung eingeführt werden. Es
soll danach gefragt werden, wie von Seiten des BVR kommuniziert wird, bzw. nach
der Art der Kommunikation. Hierbei lässt sich zwischen direkter und indirekter
Kommunikation unterscheiden.
Auch diese Unterscheidung ist aus der Perspektive der Beobachter, also des
Forscherteams 326 , zu verstehen. Unter direkter Kommunikation wird verstanden,
wenn der Kern einer Interventionspraktik selbst zum Teil der Kommunikation
326
Vgl. Kapitel 4.3.1
251
zwischen BVR und VR-Banken wird. Damit werden bei der direkten Kommunikation
das Kalkül und die Zielsetzung einer Interventionspraktik für die Beteiligten deutlich
sichtbar. Von indirekter Kommunikation wird hingegen dann gesprochen, wenn in der
Kommunikationsbeziehung zwischen BVR und VR-Banken das zentrale Anliegen
einer Interventionspraxis nicht selbst thematisiert wird, sondern es lediglich aus der
Kommunikation erschlossen werden kann. Die Form der indirekten Kommunikation
darf dabei jedoch nicht als ein Versuch von Seiten des BVR gewertet werden,
Banken verdeckt und ohne deren Wissen zu beeinflussen. Wie aus den
nachfolgenden Beschreibungen hervorgeht, ist die Kommunikation oft deshalb schon
indirekt, weil der Kern der Interventionspraktiken keinem der Beteiligten bewusst ist.
Es handelt sich hierbei um Praktiken, die sich im Laufe der VROrganisationsgeschichte herausentwickelt haben und deren Wirkungsweise in vielen
Fällen auch innerhalb des BVR nicht thematisiert wird. Die Einteilung der zehn
Interventionspraktiken anhand dieser Unterscheidung ist in Abbildung 6 abgebildet.
Abbildung 6: Art der Kommunikation
Interventionspraktiken 1, 2, 6 und 8: Direkte Kommunikation
Bei vier Interventionspraktiken ist die Art der Kommunikation als sehr direkt zu
bezeichnen. So wird im Rahmen der ersten beiden Interventionspraktiken in der
Kommunikation deutlich betont, wie die Kooperation zwischen Banken und BVR
gefördert wird. Die Autonomie der Banken wird regelmäßig offen angesprochen und
als ein Grundpfeiler der Zusammenarbeit innerhalb der VR-Organisation akzentuiert.
Der BVR hebt damit hervor, dass sein Rollenverständnis im Einklang mit dem
252
zentralen genossenschaftlichen Wert der Subsidiarität steht und nimmt Banken aktiv
die Sorge einer zu umfassenden Einmischung des BVR in ihre Angelegenheiten.
Ähnlich verhält es sich bei der zweiten Interventionspraktik. Es konnte wiederholt
beobachtet werden, dass im Zusammenhang mit Konzepten und Vorschlägen des
BVR darauf hingewiesen wird, dass diese unter Beteiligung, Mitwirkung und
Zustimmung von diversen Vertretern der VR-Organisation, insbesondere auch von
Bankvertretern, zustande gekommen sind. Mitarbeiter des BVR nutzten dieses
Argument gegenüber den VR-Banken sowie gegenüber anderen VROrganisationseinheiten, um zu betonen, dass die Arbeit des BVR eng mit Vertretern
aus der VR-Organisation abgestimmt und damit an den Bedürfnissen der VR-Banken
orientiert ist. Dies ist ein zentrales Verkaufsargument, weil es zum einen dem
Selbstverständnis der autonomen VR-Organisationseinheiten entspricht, bei
wichtigen Entscheidungen ein Mitspracherecht zu besitzen, und weil zum anderen
die Struktur der VR-Organisation eine Durchsetzung von BVR-Vorschlägen
unmöglich macht, wenn diese nicht deren Bedürfnisse treffen. Somit wird die aktive
Involvierung von Bankenvertretern immer wieder offen betont, um die
Kooperationsbereitschaft von Banken sowie von anderen VR-Organisationseinheiten
gegenüber dem BVR zu erhöhen, resp. die Akzeptanz seiner Arbeit zu steigern.
Auch bei der Einführung von Unterschieden greift der BVR zum Teil auf sehr direkte
Kommunikationsformen zurück. So wird im Zusammenhang mit den entworfenen
Werkzeugen deutlich kommuniziert, dass diese dazu dienen, Konzepte des BVR zu
konkretisieren und deren Umsetzung in Banken zu erleichtern und zu fördern. Und
auch bei der Vernetzung der Banken im Rahmen von Projekten oder
Austauschplattformen wird vonseiten des BVR unmissverständlich klargestellt, dass
es ihm ein Anliegen ist, den Wissensaustausch zwischen den einzelnen VR-Banken
zu fördern. Somit handelt es sich hier jeweils um direkte Formen der Kommunikation,
in denen das Kalkül hinter den Interventionspraktiken für alle Beteiligten offen
erkennbar ist und somit auch jeweils einer Entscheidung über deren Annahme oder
Ablehnung ausgesetzt ist.
Interventionspraktiken 3-5, 7, 9 und 10: Indirekte Kommunikation
Die Mehrheit der Interventionspraktiken kann der Kategorie indirekter Kommunikation
zugeordnet werden. So stehen die Interventionspraktiken 3 und 4 wie beschrieben
für eine Arbeitsweise des BVR, mit der ein fruchtbarer Boden für die
Zusammenarbeit zwischen BVR und VR-Banken geschaffen wird, indem der BVR
sich vornehmlich auf Bereiche konzentriert, die für Banken durch Unsicherheiten
oder mangelnde eigene Ressourcen gekennzeichnet sind. Dieses Kalkül wird jedoch
in aller Regel nicht offen in die Kommunikation eingebracht. Zwar wird teilweise
davon gesprochen, dass Banken durch die Arbeit des BVR unterstützt oder entlastet
werden; die sehr wertschätzende Kommunikation zwischen BVR und VR-Banken
253
vermeidet jedoch direkte Hinweise auf unzureichende Ressourcen oder vermutete
Unsicherheiten innerhalb von Banken. Gerade vom Begriff der Unsicherheit wird
auch innerhalb des BVRs meist nicht gesprochen. Üblich ist, dass bei der Konzeption
und Ausarbeitung von Vorschlägen oder Konzepten darauf verwiesen wird, dass
Banken in gewissen Bereichen häufig nach Unterstützung fragen, oder Konzepte des
BVR wünschen. Der Umstand, dass dahinter Unsicherheiten auf der Seite der
Banken stehen, wird in der Regel nicht thematisiert.
Ähnlich verhält es sich auch mit dem breiten Angebot unterschiedlicher strategischer
Konzepte des BVR. Zwar werden diese gegenüber den Banken beworben und es
wird immer wieder darauf hingewiesen, dass der BVR Unterstützungsangebote in
sehr unterschiedlichen Bereichen anbietet; dem BVR selbst ist jedoch die große
Anzahl unterschiedlicher Konzepte zuweilen suspekt. So war eine der wichtigen
Überlegungen des ESPrit Konzepts, dass innerhalb der Banken-Workshops mit
bestehenden BVR-Konzepten gearbeitet werden sollte, weil der BVR bereits eine
Vielzahl dieser Konzepte erarbeitet habe, diese jedoch teilweise nur wenig genutzt
würden. Somit lässt sich im BVR ein gewisses ambivalentes Verhältnis gegenüber
der Konzeptvielfalt feststellen. Auf der einen Seite besteht der Wunsch, wenige
zentrale strategische Konzepte zu definieren, an denen sich eine Vielzahl von
Banken orientiert. Die Vorstellung, dass jede Bank an völlig anderen Themen
arbeitet, widerspricht zu einem gewissen Grad auch der integrierenden Rolle des
BVR. Auf der anderen Seite besteht das Bewusstsein, dass auf die Heterogenität der
VR-Banken eingegangen werden muss und dass sich die Arbeit mit einer Vielzahl
unterschiedlicher strategischer Konzepte über weite Teile bewährt hat. In gewisser
Weise handelt es sich hierbei jedoch auch um eine emergent entstandene
Arbeitsweise, die sich im Laufe der Geschichte der VR-Organisation entwickelt hat,
so dass das Vorgehen mit seinen Vor- und Nachteilen in der Regel auch nicht in
Frage gestellt wird. In jedem Fall wird in der Kommunikation zwischen Banken und
dem BVR nicht darauf verwiesen, dass die Vielzahl der strategischen Konzepte vor
allem deshalb wichtig für die Arbeit des BVR ist, weil es keine Möglichkeit gibt, die
Banken dazu zu motivieren, sich alle gemeinsam auf ein paar wenige Konzepte
einzulassen.
Bei den Interventionspraktiken 7 und 9 konnte relativ deutlich beobachtet werden,
dass der BVR sich den beschriebenen Mechanismen bewusst ist, und diese gezielt
einsetzt. Es wird aktiv darauf gesetzt, dass die Prüfungskonformität aller BVRKonzepte deren Attraktivität erhöht und dass in Austauschgruppen auf der Basis von
Benchmarks und Vergleichszahlen eine gewisse soziale Mobilisierung der Banken
untereinander erfolgt. Für beide Interventionspraktiken gilt jedoch, dass es nicht nötig
und unter Umständen den Zielen des BVR sogar abträglich ist, das ihnen
zugrundeliegende Kalkül in die Kommunikation mit den Banken einzubringen.
Demzufolge spricht der BVR zwar zum Teil von der Rechtskonformität seiner
Konzepte und von Impulsen, die die Banken sich untereinander geben könnten, aber
es wird nicht aktiv kommuniziert, wie die beschriebenen Interventionspraktiken dazu
254
beitragen können, dass der BVR inhaltliche Veränderungen innerhalb der VRGruppe anstoßen kann.
Die letzte der indirekten Interventionspraktiken ist die Kommunikation jenseits der
formalen Hierarchien von VR-Banken. Hier ist es wichtig zu betonen, dass der BVR
nicht deshalb eine direkte Kommunikation des Wirkmechanismus dieser
Interventionspraktik vermeidet, um Banken ohne deren Wissen beeinflussen zu
können. Vielmehr sieht der BVR seine Rolle als Dienstleister darin, den lokalen VRBanken in Zusammenarbeit mit den Regionalverbänden Ansprechpunkte für
konkrete Sachfragen zu bieten. Dass auf diese Weise im Rahmen der 10.
Interventionspraktik kontinuierlich Empfehlungen von BVR und Regionalverbänden
jenseits der formalen Hierarchien in die VR-Banken eingebracht werden, ist – soweit
sich dies aus den Forschungsbeobachtungen erschließen lässt – kein bewusstes
Interventionsvorgehen. Es handelt sich hierbei lediglich um eine externe
Beschreibung der Arbeitsweise des BVR aus der Perspektive des Forscherteams.
Da diese Form der Kontribution des BVR zu den lokalen Entscheidungsprämissen
von VR-Banken somit eher unbewusst abläuft, ist die 10. Interventionspraktik
ebenfalls dem Typ der indirekten Kommunikation zuzurechnen.
Fazit
Durch den Beobachtungsfokus auf die Art der Kommunikation zwischen BVR und
VR-Banken in Bezug auf die verschiedenen Interventionspraktiken lässt sich erneut
eine wichtige Unterscheidung treffen. Es kann gezeigt werden, dass die
legitimitätsstiftenden Interventionspraktiken des BVR auf eine Kombination direkter
und indirekter Kommunikation gründen.
Dabei mutet es keineswegs überraschend an, dass der Anteil der Praktiken indirekter
Kommunikation überwiegt. Das sensible heterarchische Gebilde der VR-Organisation
scheint es zu erfordern, dass zu direkte Interventionen in vielen Fällen vermieden
werden. Die identifizierten indirekten Interventionspraktiken zeigen, auf welch
unterschiedliche Weise dies dem BVR immer wieder gelingt. Dabei wurde
festgestellt, dass die Kalküle hinter den Interventionspraktiken oft auch innerhalb des
BVR nicht Bestandteil der Kommunikation sind und auch in Interviewsituationen nicht
erwähnt wurden. Hieraus lässt sich schließen, dass sich einige der
charakteristischen Interventionspraktiken des BVR in der Organisationsgeschichte
der VR-Gruppe entwickelt haben, ohne dass die Wirkungszusammenhänge den
beteiligten Akteuren zu jedem Zeitpunkt bekannt sind. Auf diese Weise bleiben einige
der Einflussmöglichkeiten, die der BVR auf die Entscheidungsprämissen der VRBanken besitzt, im Verborgenen. Dies lässt sich durchaus als ein Vorteil für die
Führungslegitimität des BVR interpretieren. Banken orientieren sich in vielen Fällen
stärker an den Vorgaben und Empfehlungen des BVR, als es ihnen bewusst ist. Auf
diese Weise wird die Gefahr gemindert, dass Banken sich in einem für sie
255
unvertretbaren Maße als vom BVR abhängig empfinden und sich aus diesem Grund
vor weiteren Anregungen von zentraler Stelle verschließen.
Dennoch spielen auch einige Interventionspraktiken eine bedeutsame Rolle, die
deutlich auf direkte Formen der Kommunikation setzen. Die Vorteile dieser direkten
Interventionspraktiken mögen zum einen in ihrer Effizienz liegen. Wo es nicht nötig
ist, auf direkte Kommunikation zu verzichten, kann diese einfacher und effizienter
sein. So ist es ein probates Mittel des BVR, immer wieder direkt darauf hinzuweisen,
dass
Vertreter
von
Banken
und
VR-Organisationen
an
wichtigen
Entscheidungsfindungen beteiligt werden. Auch im Bereich des Wissensaustauschs
kann die Förderung von Austauschplattformen sehr direkt betrieben werden, da die
meisten Banken ohnehin eine gewisse Zusammenarbeit innerhalb der VR-Gruppe
unterstützen.
Zum anderen ist davon auszugehen, dass ein gewisser Anteil an direkter
Kommunikation für den BVR auch deshalb wichtig ist, damit für die Banken
deutlicher ersichtlich wird, welchen Beitrag der BVR zum Gruppenerfolg leistet. Zwar
liegt Führungslegitimität gemäß der Definition dieser Arbeit immer dann vor, wenn
Führung zur Generierung von organisationalen Entscheidungsprämissen beiträgt –
und dies unabhängig davon, ob andere Organisationsmitglieder sich dessen bewusst
sind. Wenn jedoch das Wirken einer Führungsinstanz wie des BVR ausschließlich
mittels indirekter Kommunikation erfolgt, besteht das Risiko, dass dieser
Führungsinstanz mit der Zeit von anderen Organisationsmitgliedern ihre
Berechtigung abgesprochen wird. Auf diese Weise kann die Fähigkeit zur
Mitgestaltung von Entscheidungsprämissen abnehmen. Dies kann im vorliegenden
Fall zum Beispiel durch die Interventionspraktik 6 umgangen werden. Die meisten
VR-Banken nutzen diverse Werkzeuge des BVR, wie Umfrageinstrumente,
Marketingmaterialien, etc. Hier wird für die Banken ein direkter Mehrwert der Arbeit
des BVR spürbar, was dem BVR den Freiraum verschafft, ebenfalls mit
Interventionspraktiken zu arbeiten, deren Einfluss für die VR-Banken weniger direkt
spürbar oder nachvollziehbar ist.
7.2.3 Inhaltsbezogene und beziehungsorientierte Kommunikation
Nachdem im letzten Abschnitt differenziert wurde, wie von Seiten des BVR mit den
Banken kommuniziert wird, soll in diesem Abschnitt eine Unterscheidung bezüglich
des Fokus der Kommunikation (Was?) getroffen werden. Es kann nachvollzogen
werden, dass die Interventionspraktiken sich aufteilen in eher inhaltsbezogene
Kommunikation auf der einen Seite und vornehmlich beziehungsorientierte
Kommunikation auf der anderen Seite (vgl. Abbildung 7). Erstere
Interventionspraktiken zeichnen sich durch ihren Fokus auf Sachthemen aus,
256
während letztere sich auf die Beziehungsarchitektur innerhalb der VR-Gruppe
konzentrieren.
Abbildung 7: Fokus der Kommunikation
Interventionspraktiken 4-7 und 10: Inhaltsbezogene Kommunikation
Die vierte Interventionspraktik beschreibt die Arbeitsweise des BVR, sich tendenziell
auf Gebiete zu konzentrieren, in denen Banken mit Unsicherheiten zu kämpfen
haben. Diesen Unsicherheiten begegnet der BVR in der Regel durch inhaltliche
Vorschläge in Formen von Konzepten oder Leitfäden. Ähnlich verhält es sich auch
bei der siebten Interventionspraktik: Ob die Unterstützung des BVR in Form von
Leitfäden für konkrete Gesetzesänderungen oder in der allgemeinen
prüfungskonformen Ausgestaltung von strategischen Konzepten liegt, der Fokus liegt
auf inhaltlicher Kommunikation.
Auch die strategischen Konzepte und die praktischen Werkzeuge des BVR sind
deutlich inhaltlich ausgerichtet. Es geht stets um konkrete Vorschläge und
Anregungen zu klar abgegrenzten Themengebieten. Ebenso ist die zehnte
Interventionspraxis der inhaltlichen Kommunikation zuzuordnen. Die Möglichkeiten
der Mitarbeiter von VR-Banken, sich an Ansprechpartner des BVR oder des
zuständigen Regionalverbandes zu wenden, werden vornehmlich für die Klärung von
Sachfragen genutzt, insbesondere wenn es um Spezialfälle oder gesetzliche
Neuregelungen geht. Somit dienen die genannten fünf Interventionspraktiken dem
BVR in klassischer Weise dazu, mittels inhaltlicher Kommunikation an der KoKreation von Entscheidungsprämissen mitzuwirken.
257
Interventionspraktiken 1-3, 8 und 9: Beziehungsorientierte Kommunikation
Neben der beschriebenen inhaltlichen Einflussnahme, ist ein wichtiger Bestandteil
der Führungsaufgabe des BVR auch die Mitgestaltung der Beziehungsarchitektur
innerhalb der VR-Organisation. Mittels verschiedener Interventionspraktiken trägt der
BVR zu Entscheidungsprämissen bei, die die Zusammenarbeit der verschiedenen
VR-Organisationseinheiten beeinflussen.
Bei der dritten Interventionspraktik handelt es sich dabei noch um eine Mischform.
Ähnlich wie bei der bereits erläuterten vierten Interventionspraktik wird der BVR in
Feldern knapper Ressourcen der Banken tätig, indem er sie inhaltlich unterstützt.
Dies geht jedoch so weit, dass sich oftmals auch manifeste Konsequenzen für die
Beziehungsarchitektur der VR-Organisation ergeben. Denn je mehr zentrale
Einheiten die Banken in Gebieten wie Lobbying, speziellen Rechtsthematiken oder
Marketingkampagnen unterstützen, desto weniger besteht die Notwendigkeit für
Banken, in diesen Bereichen eigene Ressourcen bereitzustellen. Somit unterhalten
die meisten Banken keine Rechtsabteilungen und sind im Bereich Lobbying wenig
aktiv. Auch bei der Erstellung von Marketingmaterialien stützen sich viele Banken
weitgehend auf BVR und Verbundunternehmen und im Bereich nationaler
Werbekampagnen liegt die Federführung mittlerweile klar beim BVR. Somit verstärkt
die dritte Interventionspraktik die genossenschaftliche Arbeitsteilung und grenzt die
Aufgaben der unterschiedlichen VR-Organisationseinheiten im Sinne eines shared
Entrepreneurships voneinander ab. Damit handelt es sich hierbei deutlich auch um
eine beziehungsorientierte Interventionspraktik.
Auch die ersten beiden Interventionspraktiken sind sehr stark beziehungsorientiert.
Der BVR fördert die Kooperation mit den Banken, indem mithilfe dieser
Interventionspraktiken die Form der Zusammenarbeit und die gegenseitige
Beziehung zwischen VR-Banken und BVR immer wieder aufs Neue verfestigt
werden. Ziel ist es dabei, durch die Beteiligung von unterschiedlichen
Bankenvertretern die VR-Banken so nahe wie möglich an zentralen
Entscheidungsprozessen zu beteiligen und auf der anderen Seite dennoch ihre
Autonomie und Unabhängigkeit kontinuierlich hervorzuheben und abzusichern.
Auf der Seite der Einführung von Unterschieden sind die achte und neunte
Interventionspraktik als eindeutig beziehungsorientiert zu betrachten. In beiden
Fällen zielt der BVR nicht darauf ab, konkrete inhaltliche Botschaften an Banken zu
vermitteln. Das zentrale Anliegen dieser Interventionspraktiken ist es, dass Banken
sich gegenseitig austauschen und vergleichen, damit sie auf diese Weise mögliche
Entwicklungsimpulse und Verbesserungsvorschläge aufnehmen. Der BVR sucht
somit, den Banken Plattformen und Vergleichsmöglichkeiten zu bieten, von denen
diese jeweils nach ihrem eigenen Gutdünken Gebrauch machen können. Damit steht
auch hierbei die Arbeit an einer Beziehungsarchitektur der VR-Organisation im
Vordergrund, die den Banken verbesserte Entwicklungsmöglichkeiten bietet.
258
Fazit
Auch die Unterscheidung der zehn Interventionspraktiken bezüglich ihres
Kommunikationsfokus illustriert, dass der BVR stets unterschiedliche Arten von
Vorgehensweisen nutzt, um seine Führungslegitimität wiederherzustellen. So greift
er direkt auf inhaltlich orientierte Interventionspraktiken zurück, um Führung im
klassischen Sinne auszuüben. Ziel ist es, den Banken inhaltliche Vorschläge zu
unterbreiten, Konzepte bereitzustellen oder Empfehlungen abzugeben und hierdurch
lokale Entscheidungsprämissen mitzugestalten.
Diese Möglichkeiten sind jedoch im vorliegenden Organisationskontext stets
gewissen Limitationen unterworfen, da die letzte Entscheidungshoheit stets bei den
Banken selbst liegt. Somit kommt es regelmäßig vor, dass gewisse inhaltliche
Anregungen abgelehnt werden oder einzelne Banken sich inhaltlichen Vorschlägen
komplett verschließen. Deshalb komplementiert der BVR sein Vorgehen durch eine
Reihe von Interventionspraktiken, die stärker auf eine beziehungsorientierte
Kommunikation setzen. Diese sprechen Banken auf eine andere Weise an als die
eher inhaltsorientierten Ansätze.
Der Fokus der beziehungsorientierten Interventionen liegt auf der langfristigen
Gestaltung der genossenschaftlichen Arbeitsteilung sowie auf der Schaffung von
Entwicklungsmöglichkeiten durch den Kontakt der Banken untereinander. Da solche
Interventionen inhaltlich weitgehend offen sind, kann durch sie eine extreme
Bandbreite an Bedürfnissen aus unterschiedlichen Banken abgedeckt werden. Auf
diese Weise erweitern sie die Wirkmöglichkeiten des BVR auf eine Breite, die mit
einer ausschließlich inhaltsorientierten Kommunikation unerreichbar bleiben müsste.
7.2.4 Zusammenfassung
In Kapitel 7.1 wurde dargestellt, dass der BVR seine Führungslegitimität mithilfe der
Nutzung von zehn charakteristischen Interventionspraktiken kontinuierlich
wiederherstellt. Es wurde argumentiert, dass erst diese Vielheit von
Interventionspraktiken es dem BVR ermöglicht, an der Gestaltung von
Entscheidungsprämissen in den äußerst heterogenen VR-Banken mitzuwirken.
Darauf aufbauend, wurden in Kapitel 7.2 drei Unterscheidungen eingeführt, die es
erlaubten, das Zusammenspiel der einzelnen Interventionspraktiken näher zu
betrachten.
Auf dieser Basis konnte veranschaulicht werden, dass der BVR zwar auf ein
„Ragout“ unterschiedlicher Vorgehensweisen setzt, um – wie im Eingangszitat des
Kapitels beschrieben – jedem etwas bieten können. Die Komponenten dieses
Ragouts sind jedoch so aufeinander abgestimmt, dass sie sich gegenseitig
komplementieren. Es handelt sich um eine differenzierte Mischung von
259
Interventionspraktiken in Bezug auf alle drei getroffenen Unterscheidungen. Auf
diese Weise können die Interventionspraktiken in der Praxis in vielfältiger Weise
miteinander kombiniert werden und sich gegenseitig ergänzen.
Interessanter Weise ist dabei davon auszugehen, dass die Ausgestaltung und
Kombination der unterschiedlichen Interventionspraktiken nicht immer bewusst
abläuft. In einigen Fällten scheint es sich um evolutionär entwickelte Arbeitsweisen
der Organisation der Deutschen Genossenschaftsbanken zu handeln, deren
Entstehung zum Teil auch auf eine Zeit vor dem BVR selbst zurückgeht. In jedem
Fall konnte bei der Identifikation und Benennung der 10 Interventionspraktiken nicht
auf bestehende begriffliche Kategorien der VR-Organisation zurückgegriffen werden.
Außerdem konnte immer wieder beobachtet werden, dass unterschiedliche
Verbundunternehmen zum Teil mit ähnlichen Interventionspraktiken wie der BVR
arbeiten.
Anders beschrieben, verfügt der BVR somit über ein historisch gewachsenes
Repertoire von sich gegenseitig ergänzenden Interventionspraktiken 327 , das er je
nach Bedarf selektiv abrufen kann und die die ihm die ständige Wiederherstellung
seiner Führungslegitimität ermöglichen. Dabei besteht keine fixe Ordnung, dass
spezielle Interventionspraktiken stets gemeinsam oder aufeinanderfolgend
einzusetzen wären. Die zehn Interventionspraktiken sind vielmehr als lose
gekoppelte Handlungsmuster des BVR zu verstehen, die immer wieder in
unterschiedlicher Weise aktualisiert werden können. Welche Interventionspraktiken
zum Einsatz kommen und wie stark ihre Rolle im Rahmen von unterschiedlichen
BVR-Projekten ist, ist dabei äußerst unterschiedlich.
Als ein mögliches Beispiel kann ein kooperationsschaffendes Vorgehen die
Akzeptanz für die Einführung von Unterschieden durch den BVR fördern.
Inhaltsorientierte Interventionspraktiken können für sich alleine stehen und von
Banken mit entsprechenden Bedürfnissen aufgegriffen werden. In anderen Fällen
werden Banken jedoch eher über beziehungsorientierte Interventionspraktiken wie
die Förderung von Wissensaustausch und sozialer Mobilisierung dazu angeregt, sich
mit inhaltlichen Konzepten des BVR auseinanderzusetzen.
Auch der indirekte Kommunikationscharakter einiger Interventionspraktiken erwies
sich im beobachteten heterogenen Kontext als äußerst wirkmächtig, kann jedoch
nicht für sich alleine stehen. Denn ohne die entsprechende Komplementierung durch
direkte Interventionspraktiken bestünde die Gefahr, dass andere VR-
327
Die Vorstellung eines Repertoires von Interventionspraktiken steht dabei in enger Anlehnung ans
die Beschreibungen von Rüegg-Stürm und Grand (2014) bezüglich eines Repertoires von
Management-Praktiken in Organisationen. Hierunter verstehen die Autoren „kollektiv eingespielte
Reflexions-, Kommunikations- und Handlungsmuster, die Methoden, Verfahren und Instrumente
bündeln, mit deren Hilfe sich die Management-Praxis mit unternehmerischen Herausforderungen
auseinandersetzten kann“ (S. 132).
260
Organisationseinheiten das Wirken des BVR zu wenig spüren würden und auf dieser
Basis seine Existenzberechtigung in Zweifel ziehen könnten.
Der Schlüssel zur kontinuierlichen Wiederherstellung von Führungslegitimität unter
den
anspruchsvollen
Rahmenbedingungen
eines
stark
heterarchischen
Organisationskontexts liegt somit nicht in einem einzelnen, bestimmten und immer
gleich bleibenden Vorgehen. Aus den empirischen Beobachtungen kann
geschlossen werden, dass die entscheidende Kompetenz des BVR darin liegt, die
Diversität seines Vorgehens aufrecht zu erhalten. Diese Diversität konnte
insbesondere durch die Einführung der drei Unterscheidungspaare in Kapitel 7.2
veranschaulicht werden. Gleichzeitig muss der BVR darauf achten, dass in der
Diversität seiner Interventionspraktiken dennoch eine hinreichende Fokussierung
stattfindet, damit seine Ressourcen nicht zu breit verteilt werden, wodurch keine
Wirkung mehr erzielt werden könnte. Aus diesem Grund scheint die ausgewogene
und komplementäre Mischung von sich ergänzenden Interventionspraktiken von
entscheidender Bedeutung.
Der Erfolg der beschriebenen Arbeitsweise des BVR definiert sich dabei aus der
Fähigkeit des BVR, in einem Prozess der Ko-Kreation wiederholt an der Gestaltung
von Entscheidungsprämissen lokaler VR-Banken mitzuwirken. Diese Fähigkeit
konnte im Rahmen der vorliegenden empirischen Arbeit deutlich beobachtet werden.
Zu Beginn dieser Arbeit wurde Führungslegitimität als ein Prozess definiert, der es
organisationaler
Führung
wiederholt
erlaubt,
organisationale
Entscheidungsprämissen mitzugestalten. Auf dieser Basis kann die immer wieder
beobachtete
selektive
Re-Kombination
der
zehn
beschriebenen
Interventionspraktiken durch den BVR eindeutig als legitimitätsstiftend bezeichnet
werden.
261
8 Schlussbetrachtung
Auf die Darstellung einer Theorie folgt heutzutage fast
automatisch, jedenfalls unreflektiert die Frage: Was nützt
das in der Praxis?
- Niklas Luhmann, Organisation und Entscheidung 328
Auch wenn Luhmann zu Recht darauf hinweist, dass es keine zwangsläufige
Begründung gibt, den Wert theoretischer Überlegungen allein aus ihrem Nutzen für
die Praxis zu bestimmen, möchte sich die vorliegende Arbeit dieser Frage nicht
verschließen. Deshalb soll in diesem abschließenden Kapitel im Detail beschrieben
werden, welche Beiträge die vorangegangen Überlegungen sowohl zur
betriebswirtschaftlichen Forschungspraxis als auch zur unternehmerischen Praxis
leisten können. Darüber hinaus sollen mögliche Ansatzpunkte für weitere
Forschungsthemen in Bezug auf Führungslegitimität diskutiert werden, die auf der
vorliegenden Arbeit aufbauen können.
Forschungsbeiträge zur betriebswirtschaftlichen Theorie
Bereits der Titel der Arbeit weist mit der Betonung der kontinuierlichen
Wiederherstellung von Führungslegitimität darauf hin, dass der Kern dieser Arbeit in
einer Prozessperspektive auf das Phänomen der Führungslegitimität liegt.
Die skizzierte betriebswirtschaftliche Debatte im Feld der Leadership Legitimacy
liefert bereits erste Anstoßpunkte für ein Verständnis von Führungslegitimität, das
komplexer und fragiler ist, als dies klassische Legitimitätsverständnisse nahelegen.
Führungslegitimität wird als eine zunehmend anspruchsvollere Herausforderung für
Führung thematisiert, die keinesfalls aufgrund hierarchischer Strukturen als gegeben
angesehen werden darf. Es gab bislang jedoch keinen Versuch, den Begriff der
Führungslegitimität aus der Perspektive einer Prozesstheorie konzeptionell neu zu
hinterfragen und ihn auf eine Weise zu definieren, die eine Beobachtung der
anspruchsvollen Legitimierungsprozesse von Führung in der unternehmerischen
Praxis ermöglicht.
328
Luhmann 2006, S. 473
262
Hier wird der erste konzeptionelle Forschungsbeitrag der vorliegenden Arbeit
gesehen. Es wurde eine Prozessdefinition von Führungslegitimität herausgearbeitet,
die es ermöglicht, Legitimität nicht mehr entitativ, sondern als einen Prozess zu
verstehen und zu beobachten. Damit baut diese Arbeit auf dem Fundament eines
nicht-entitativen, nicht-strukturellen und nicht-individualistischen Verständnisses von
Führungslegitimität auf und platziert auf diese Weise ein neuartiges konzeptionelles
Verständnis von Führungslegitimität in der Leadership Legitimacy Debatte.
Der zweite Forschungsbeitrag der vorangegangenen Überlegungen liegt in der
empirischen Operationalisierung von Führungslegitimität. Wie beschrieben wurde,
setzen die meisten Studien über Führungslegitimität auf die Befragung von
Geführten und stützen sich somit in erster Linie auf deren Legitimitätsglauben
(Knopp und Müller, 1980). Die vorliegende Arbeit beschreibt eine alternative
Möglichkeit
der
Untersuchung
von
Führungslegitimität.
Mithilfe
eines
systemtheoretisch
geprägten
Führungsverständnisses
wurde
das
Prozessverständnis von Führungslegitimität weiterentwickelt und präzisiert. Es wurde
argumentiert, dass Führungslegitimität ein Prozess ist, der die Möglichkeit zur
Mitgestaltung organisationaler Entscheidungsprämissen durch Führung kontinuierlich
neu erschafft. Diese Einführung der luhmannschen Konzeption von
Entscheidungsprämissen in die Leadership Legitimacy Debatte versorgt zukünftige
Forschungsprojekte mit einer alternativen Möglichkeit zur empirischen Beobachtung
von Führungslegitimität und macht die Forschung somit unabhängiger vom
Legitimitätsglauben, den Mitarbeiter von Organisationen in Interviews und
Fragebögen angeben. Studien zu Führungslegitimität müssen sich damit nicht länger
ausschließlich auf die Perzeption von Geführten stützen, sondern können die
Fähigkeit von Führung zur Mitgestaltung organisationaler Entscheidungsprämissen
auf der Basis empirischer Beobachtungen erschließen.
Ein dritter Beitrag dieser Arbeit liegt in den empirischen Ausführungen, die
Führungslegitimität in einem heterarchischen Organisationskontext beschreiben.
Hierdurch wird zum einen aufgezeigt, welchen empirischen Erkenntnisgewinn die
beschriebene Prozessdefinition von Führungslegitimität mit sich bringen kann.
Insbesondere war es möglich, im dargestellten Extremkontext, Führung tatsächlich
als einen kontinuierlich ablaufenden und immer wieder neu verfertigten Prozess zu
beschreiben. Zum anderen konnten in diesem Rahmen 10 legitimitätsstiftende
Interventionspraktiken identifiziert werden. Diese ermöglichen es, den
kontinuierlichen Prozess der Führungslegitimität besser greifbar zu machen und in
einem Praxiskontext zu veranschaulichen. Dabei wird davon ausgegangen, dass sich
die dargestellten Interventionspraktiken sowohl als Anstoß für weitere
Forschungsvorhaben wie auch als Reflexionsmöglichkeiten für die unternehmerische
Praxis eignen.
Aufbauend auf den identifizierten 10 Interventionspraktiken, konnten als vierter
Forschungsbeitrag zudem Unterscheidungen eingeführt werden, die dazu geeignet
263
sind, ein vertieftes Verständnis für den beobachteten Prozess der kontinuierlichen
Wiederherstellung von Führungslegitimität zu schaffen. Betrachtet wurden die 10
Interventionspraktiken dabei entlang der drei Unterscheidungen: Förderung von
Kooperation und Einführung von Unterschieden; direkte Kommunikation und
indirekte Kommunikation; inhaltsbezogene Kommunikation und beziehungsorientierte
Kommunikation. Damit konnte veranschaulicht werden, dass der Prozess der
Führungslegitimität im beobachteten Kontext nicht nur auf verschiedenen
Interventionspraktiken aufbaut, sondern dass diese selbst sich durch eine
komplementäre Diversität auszeichnen und somit auf unterschiedliche Weise zur
ständigen Wiederherstellung von Führungslegitimität beitragen können. Hierbei
wurde argumentiert, dass gerade die selektive Kombination einzelner
Interventionspraktiken die Mitgestaltung von Entscheidungsprämissen ermöglicht.
Diese Erkenntnis kann zukünftiger Forschung dabei helfen, ein angemessen
komplexes Bild von Führungslegitimität zu erarbeiten und sich nicht auf monokausale
Ursachen von Legitimität zu beschränken.
Weiter lässt sich als fünfter Forschungsbeitrag festhalten, dass die Erkenntnisse im
Rahmen dieser Arbeit sich nicht allein auf das Feld der Führungslegitimität
beschränken, sondern auch zum weiteren Feld der Führungsforschung Erkenntnisse
liefern. So trägt das konzeptionell erarbeitete und empirisch beschriebene
Wechselverhältnis von Führung und Führungslegitimität 329 dazu bei, Führung selbst
stärker als einen kollektiven Prozess zu begreifen. Führung wurde nicht als die
Aufgabe von Einzelpersonen dargestellt, sondern als die kollektive Mitgestaltung von
Entscheidungsprämissen, durch die die Legitimität von Führung immer wieder
erneuert wird. Deshalb eignet sich die vorgelegte empirische Studie auch dazu,
Konzeptionen von Führung als organisationale Funktion (vgl. Ogawa und Bossert,
1995; O’Toole, 2001) zu unterstützen und deren Nutzen für die empirische
Beobachtung von Führung zu bestätigen.
Auch die klassische Dichotomie zwischen Führern und Geführten kann durch das
dieser Arbeit zugrundeliegende Verständnis von Führungslegitimität überwunden
werden. Damit werden Betrachtungsweisen wie die von Tourish (2014) unterstützt,
die betonen, dass organisationale Realität in einem kollektiven Prozess der KoKreation von Führungskräften und Geführten erschaffen wird. Dieses Verständnis
eines Ko-Kreationsprozesses ist auch in der Definition von Führungslegitimität dieser
Arbeit mit angelegt. Aus diesem Grund wurde nicht von einer einseitigen Gestaltung
von Entscheidungsprämissen durch Führung gesprochen, sondern mithilfe des
Begriffs der Mit-Gestaltung darauf hingewiesen, dass Entscheidungsprämissen stets
das Ergebnis von Kommunikationsprozessen zwischen Führung und Geführten sind.
Insofern lässt sich argumentieren, dass das beschriebene Verständnis von
Führungslegitimität die allgemeine Prozessforschung von Führung ergänzt und
329
Vgl. Abb. 1; Kapitel 2.2.2
264
bestärkt, indem es ein Teilgebiet von Führung konzeptionell und empirisch aus einer
prozesstheoretischen Sichtweise darstellt.
Abschließend leistet die vorliegende Arbeit auch einen Beitrag zum Verständnis
heterarchischer Organisationen. Bislang liegen kaum empirische Studien solcher
Organisationen vor. Im Rahmen dieser Arbeit konnte eine sehr idealtypische
heterarchische Organisation vorgestellt werden. Als zentraler Beitrag in diesem Feld
wird die Weiterführung von Hedlunds Gedanken in Bezug auf verteilte
Strategiefindungsprozesse in Heterarchien betrachtet: “A key idea in the conception
of a heterarchical MNC is that subsidiary managers are also given a strategic role,
not only for their “own” company, but for the MNC as a whole” (Hedlund, 1986; S.
22). Die Ausführungen der vorliegenden Arbeit geben Anlass zu der Vermutung,
dass diese Möglichkeit der verteilten Kontribution zur Unternehmensstrategie der
Gesamtorganisation nicht lediglich ein Erkennungsmerkmal von heterarchischen
Organisationen ist, sondern eine entscheidende Funktion für deren organisationale
Integration leistet. Wenn eine organisationale Integration nicht über eine
hierarchische Struktur von der Spitze her möglich ist, so kann die Möglichkeit aller
Einheiten, zur Strategie der Gesamtorganisation beizutragen, ein entscheidender
Faktor dafür sein, dass die einzelnen Organisationseinheiten nicht zunehmend
auseinanderdriften. Die gezielte Abstimmung einzelner Organisationseinheiten
untereinander und die kollektiven Meinungsbildungsprozesse, die eine koordinierte
Einflussnahme auf strategische Überlegungen der Gesamtorganisation ermöglichen,
können aus der Perspektive dieser Arbeit entscheidend dazu beitragen, eine
Isolation und zunehmende Desintegration der einzelnen Organisationseinheiten einer
Heterarchie zu verhindern.
Forschungsbeiträge zur betriebswirtschaftlichen Praxis
Der Anspruch der vorliegenden Arbeit erschöpft sich nicht in den dargestellten
Forschungsbeiträgen zur betriebswirtschaftlichen Theorie. Es soll auch ein greifbarer
Nutzen für die unternehmerische Praxis gegeben sein.
Einfache Handlungsanweisungen oder Rezepte sollen dabei jedoch nicht formuliert
werden. Wie bereits im vierten Kapitel dargestellt, gehört es möglicherweise zu den
schädlichsten wissenschaftlichen Konzeptionen der Sozialwissenschaften (vgl. von
Hayek, 1967), dass wiederholt versucht wird, Gesetzmäßigkeiten in sozialem
Handeln zu suchen und auf deren Basis Empfehlungen für zukünftiges Verhalten zu
formulieren.
An dieser Stelle wird vielmehr die Ansicht von Kubicek (1977) geteilt, dass der
Beitrag von Wissenschaft zur Praxis in der Formulierung „verständnisfördernder
Perspektiven“ (S. 29) liegt. Die Praxis selbst kann nicht von der Aufgabe entbunden
werden, diese Perspektiven im Kontext ihrer jeweiligen Situation zu interpretieren.
265
„Der Text verkörpert lediglich ein Potenzial zur Stimulation aufschlussreicher
Reflexionsund
Denkprozesse,
während
die
Deutungen
in
einem
Beziehungsprozess zwischen Text und Interpret entstehen.“ (Rüegg-Stürm, 2000; S.
200).
In diesem Sinne sind auch die Darstellung der 10 legitimitätsstiftenden
Interventionspraktiken und die Beschreibungen über deren Zusammenspiel zu
betrachten. Für Führungskräfte können diese einen Anstoß bieten, die Legitimität der
Führung in ihrer eigenen Organisation zu hinterfragen. Dabei können die einzelnen
dargestellten Interventionspraktiken Anregungen für Möglichkeiten liefern, wie
Führungslegitimität in der unternehmerischen Praxis immer wieder aufs Neue
erschaffen werden kann. Auch die Unterscheidungen, die in Kapitel 7.2 eingeführt
wurden, können einen Beitrag zur Reflexion liefern. Auf ihrer Basis kann hinterfragt
werden, ob Führungshandeln in einer Organisation ausgewogen alle
unterschiedlichen Arten von legitimitätsstiftenden Interventionspraktiken einsetzt und
ob möglicherweise ein Teilaspekt – zum Beispiel die indirekte Kommunikation, oder
die beziehungsorientierte Kommunikation – in noch stärkerem Maße eingesetzt
werden sollte. Auch können die Unterscheidungen Praktikern dabei helfen,
Interventionspraktiken sichtbar zu machen, die in ihrer Organisation vielleicht bereits
bestehen, aber weitgehend unbewusst ablaufen.
Insgesamt können die im Verlauf dieser Arbeit dargestellten Überlegungen auch
dazu beitragen, ein aufgeklärteres Verständnis von verschiedenen Formen der
Führungslegitimität zu gewinnen. Ein einfaches Legitimitätsverständnis, das auf der
Möglichkeit
zur
Anordnung
und
Durchsetzung
von
klar
definierten
Führungsvorstellungen fußt, wird ergänzt durch zahlreiche alternative Möglichkeiten,
wie Führung organisationale Entscheidungsprämissen mitgestalten kann und damit
in legitimer Weise ihre Führungsfunktion wahrnehmen kann. Insbesondere wird ein
Verständnis dafür geschaffen, dass Führung auch gerade dann legitim sein kann,
wenn ihr Wirken nicht direkt wahrgenommen wird, oder wenn statt der Setzung
inhaltlicher Impulse lediglich Einfluss auf die Beziehungsarchitektur einer
Organisation genommen wird. Aus Legitimitätsgesichtspunkten kann es gemäß der
Argumentation dieser Arbeit sogar gerade förderlich sein, wenn Führung die eigenen
Limitationen in Bezug auf die inhaltlichen Einflussmöglichkeiten innerhalb ihrer
Organisation akzeptiert und, statt diese zu erzwingen, alternative Wege sucht, einen
Wertbeitrag für den Erfolg der Organisation zu leisten.
Dabei ist ein entscheidender Punkt, dass diese Reflexionsanstöße für die Praxis
keineswegs nur im Kontext heterarchischer Organisationen von Relevanz sind. Der
zentrale heuristische Mehrwert der theoretischen Konzeption des heterarchischen
Organisationstyps durch Hedlund liegt in der Behauptung der Einschränkung
zentraler Steuerungsmöglichkeiten im Angesicht hoher Komplexität. So betont
Hedlund (1986), dass insbesondere MNCs zunehmend als Heterarchien betrachtet
werden können. Sie sind zwar formal hierarchisch aufgebaut; dies lässt sich allein
266
aufgrund juristischer Erwägungen kaum vermeiden, da westliche Rechtssysteme
stark auf einem Organisationsverständnis aufbauen, das die Verantwortung für
organisationales Handeln bei zentralen Organen an der Spitze von Organisationen
sieht. Jedoch sieht es Hedlund dennoch als hilfreich an, MNCs trotz ihrer
hierarchischen Organisationsstruktur als Heterarchien zu konzipieren. Diese
Konzeption kommt aus seiner Sicht der organisationalen Realität der
Entscheidungsprozesse in MNCs näher.
Auf dieser Basis lässt sich die Vermutung formulieren, dass Organisationen mit
steigender Größe, Komplexität und regionaler Verteiltheit zunehmend heterarchische
Organisationseigenschaften besitzen – und dies unabhängig von ihrer formalen
Organisationsstruktur. Damit können die dargestellten Erkenntnisse für eine Vielzahl
von Wirtschaftsorganisationen, aber auch für NGOs, politische Organisationen
Krankenhäuser oder Universitäten als relevant erachtet werden. Es soll
selbstverständlich nicht die Behauptung aufgestellt werden, dass klassische
Überlegungen hierarchischer Führung in diesen Organisationen keine Rolle mehr
spielen würden. Entscheidend ist jeweils, dass durch die Wahl einer
Beobachtungsperspektive die vorliegenden Verständnisse von Führung und
Führungslegitimität von Praktikern sinnvoll erweitert werden können. Und mit
zunehmender Komplexität von Organisationen muss auch Führung in hierarchischen
Organisationen komplexer gedacht werden, da simple Steuerungslogiken zu kurz
greifen und nicht mehr allein dazu geeignet sind, um zu beschreiben, was
Führungslegitimität in ihrem Kern ausmacht. Deshalb dürfen die Erkenntnisse aus
einem stark hierarchischen Organisationskontext weitgehend auch für komplexe
hierarchische Organisationen als relevant erachtet werden.
Abschließend sei noch darauf verwiesen, dass die vorgelegten Überlegungen auch
für das Praxisfeld der Managemententwicklung und -weiterbildung von Relevanz sein
können. Wenn Führungslegitimität als ein kontinuierlicher, kollektiver Prozess
betrachtet wird, legt dies nahe, dass es Gründe gibt, den stark individualistischen
Charakter vieler Managemententwicklungsprogramme zu hinterfragen. Denn es ist
keineswegs als selbstverständlich zu betrachten, dass individuelle Erkenntnisse
einzelner Führungskräfte automatisch in den kollektiven organisationalen Prozess
der Führung einfließen. Auch im Rahmen des beobachteten ESPrit Projektes wurde
immer wieder deutlich, dass die gemeinsame Teilnahme von wenigstens zwei
Bankvorständen von Vorteil war: „Wir hatten den Vorteil in der Bank, dass wir zu
zweit als Vorstände teilgenommen haben und eine eigene Erfahrung auf diesem
beiderseitigen Erlebnis von [meinem Kollegen] und mir mit auf den Weg genommen
haben.“330 Im gleichen Atemzug wurde oft beschrieben, wie schwierig es sei, weitere
Vorstände an den gemeinsamen Erfahrungen teilhaben zu lassen. Auf der Basis
dieser
Beobachtungen
lässt
sich
die
Hypothese
formulieren,
dass
Managemententwicklungsprogramme davon profitieren könnten, wenn nicht nur
330
Int-08
267
einzelne Mitglieder von Organisationen an ihnen teilnehmen, sondern der
unternehmerische Handlungskern (Grand und Bartl, 2011) vertreten ist, also die
Gruppe von Personen, die innerhalb einer gegebenen Organisation kollektiv einen
hohen Einfluss auf Entscheidungsprozesse ausübt. Dieser Handlungskern kann
dann im Anschluss an eine derartige Entwicklungsinitiative leichter auf die kollektiven
Erfahrungen und Erkenntnisse aus dieser Initiative referenzieren.
Dieser Umstand kann auch mithilfe der Beschreibung eines Prozessverständnisses
von Führungslegitimität im Rahmen dieser Arbeit zumindest teilweise erklärt werden.
Denn Führung und Führungslegitimität wurden gerade nicht als das aufgeklärte
Handeln von Einzelpersonen betrachtet. Vielmehr wurde ein Zusammenhang
zwischen Führungslegitimität und 10 organisationalen Interventionspraktiken
beschrieben, die kollektiv erbracht werden und die nicht einmal zwangsläufig jeder
daran beteiligten Führungskraft bewusst sein müssen. Deshalb kann die vorgelegte
Arbeit auch einen Beitrag dazu leisten, den Nutzen einer stärkeren Konzentration auf
die organisationale Dimension von Managemententwicklung zu illustrieren.
Mögliche weiterführende Forschungsansätze
Wie
zu
Beginn
dieser
Arbeit
dargestellt,
können
wissenschaftliche
Auseinandersetzungen mit dem Begriff der Legitimität auf eine lange Geschichte
zurückblicken. Das Feld der Führungslegitimität ist jedoch bislang noch nicht sehr tief
erschlossen. Gerade Forschungsarbeiten, die Antworten auf die Herausforderungen
von Führungslegitimität in heutigen komplexen Organisationen liefern, sind bislang
eher spärlich. Die Leadership Legitimacy Debatte, zu der sich auch die vorliegende
Arbeit zugehörig sieht, bietet zwar erste interessante Ansätze, es besteht jedoch
noch viel unerschlossenes Terrain.
Die im Rahmen dieser Arbeit vorgestellten Überlegungen könnten von zukünftigen
Forschungsarbeiten insbesondere in drei Aspekten weiterentwickelt werden. Ein
erster naheliegender Punkt ist dabei die empirische Anwendung eines
Prozessverständnisses von Führungslegitimität auf einen klassischen hierarchischen
Organisationskontext. Der heterarchische Forschungskontext dieser Arbeit eignete
sich, um ein solches Prozessverständnis zu veranschaulichen und empirisch zu
verdeutlichen. Interessant wäre es jedoch, in Folgestudien zu betrachten, welche
Interventionspraktiken in unterschiedlichen hierarchisch strukturierten Organisationen
eingesetzt werden und inwieweit diese geeignet sind, um die Mitgestaltung von
Entscheidungsprämissen durch Führung zu ermöglichen. Insbesondere auch Fälle,
in denen diese Form von Führungslegitimität trotz der hierarchischen Stellung von
Führung nicht gegeben ist, wären interessante Untersuchungskontexte. Statt also –
wie in der vorliegenden Arbeit – zu untersuchen, wie Führungslegitimität auch unter
Abwesenheit von Hierarchie möglich ist, könnte untersucht werden, wie
Führungslegitimität trotz des Vorhandenseins einer Hierarchie nicht zwangsläufig
268
kontinuierlich
wiederhergestellt
zusammenbrechen kann.
werden
und
unter
Umständen
sogar
Ein zweites spannendes Untersuchungsfeld für weitere Forschungsarbeiten könnte
die nähere Betrachtung des Unterschieds zwischen dem Legitimitätsglauben von
Geführten und von Führungslegitimität, basierend auf der Definition in dieser Arbeit,
sein. Es wurde argumentiert, dass Führungslegitimität aus organisationaler
Perspektive als die Fähigkeit von Führung zur Mitgestaltung von
Entscheidungsprämissen verstanden werden kann. Diese Perspektive, so die
Argumentation, ermöglicht es der Forschung, unabhängiger vom Legitimitätsglauben
von Geführten zu werden. Wie der Legitimitätsglaube von Geführten und dieses
Verständnis von Führungslegitimität zusammenhängen und ob zwischen beiden
Konzepten schwerwiegende Unterschiede bestehen, wurde jedoch nicht diskutiert.
Sollten empirische Untersuchungen nahelegen, dass der Zusammenhang zwischen
Führungslegitimität und Legitimitätsglaube nur partiell ist, hätte dies gewichtige
Implikationen nicht nur für die Leadership Legitimacy Debatte, sondern insbesondere
auch für die empirische Führungsforschung. Gerade im Bereich der
transformationalen Führung verlässt diese Forschung sich bislang meist sehr stark
auf die Einschätzung von Führung durch Geführte.
Eine dritte vielversprechende Fragestellung für zukünftige Forschungsbemühungen
könnte sich eingehender damit befassen, welche unterschiedlichen Rollen und
Arbeitsweisen von Führung als legitim bezeichnet werden können. Diese Frage
wurde in der vorliegenden Arbeit zwar zum Teil betrachtet, aber sie wurde nicht
beantwortet. Die Definition der Mitgestaltung von Entscheidungsprämissen selbst ist
weitgehend abstrakt. Und die vorgestellten Interventionspraktiken sind lediglich
einzelne Beispiele, wie Führungslegitimität im beobachteten Kontext kontinuierlich
neu erschaffen werden kann. Es scheint angemessen, die Frage nach den
Möglichkeiten legitimer Führung eingehender zu behandeln. Dabei kann die
Vermutung aufgestellt werden, dass Führung in komplexen Organisationskontexten
sich immer weniger über die Setzung inhaltlicher Vorgaben legitimieren können wird,
sondern alternative Einflussmöglichkeiten finden muss, die die Erbringung der
integrierenden und koordinierenden Aufgabe von Führung erlauben. Die in der
vorliegenden
Arbeit
vorgestellte
Kategorie
der
beziehungsorientierten
Interventionspraktiken könnte dabei an Bedeutung gewinnen. Es muss jedoch
anderen Studien überlassen werden, eingehender zu überprüfen, auf welch
unterschiedliche Arten und in welchen Rollen sich Führung in einem ständigen
Prozess neu legitimieren kann.
269
Zusammenfassend lässt sich somit festhalten, dass die vorliegende Arbeit der
betriebswirtschaftlichen Theorie und Praxis eine neuartige Perspektive auf das
Konzept der Führungslegitimität zur Verfügung gestellt hat. Durch die empirische
Studie eines dafür prädestinierten heterarchischen Organisationskontexts konnten
wertvolle Beiträge und Denkanstöße für Theorie und Praxis geliefert werden. Einige
zentrale Fragen im Zusammenhang mit Führungslegitimität konnten jedoch nur
angedeutet werden. Deren tiefere Ergründung ist somit auf weitere wissenschaftliche
Untersuchungen angewiesen.
270
Anhang
A. Übersicht der durchgeführten Interviews
Index
Organisation des
Interviewpartners
Funktion des
Interviewpartners
Datum
Int-01
BVR
Top-Management
09.11.2010
Int-02
BVR
Projektmitarbeiter
10.11.2010
Int-03
BVR
Top-Management
19.11.2010
Int-04
BVR
Top-Management
19.11.2010
Int-05
BVR
Projektmitarbeiter
19.11.2010
Int-06
Beratung
Berater
16.08.2011
Int-07
Beratung
Berater
15.04.2011
Int-08
Bank
Vorstand
14.06.2012
Int-09
Bank
Vorstand
14.06.2012
Int-10
Bank
Vorstand
10.10.2011
Int-11
Bank
Management
06.12.2011
Int-12
Bank
Vorstand
06.12.2011
Int-13
Bank
Vorstand
06.12.2011
Int-14
Bank
Management
06.12.2011
Int-15
Bank
Vorstand
02.02.2012
Int-16
Bank
Management
02.02.2012
Int-17
Bank
Vorstand
02.02.2012
Int-18
Bank
Projektmitarbeiter
21.10.2011
Int-19
Bank
Vorstand
21.10.2011
Int-20
Bank
Management
07.11.2011
Int-21
Bank
Vorstand
07.11.2011
Int-22
Bank
Projektmitarbeiter
07.11.2011
Int-23
Bank
Projektmitarbeiter
07.11.2011
271
Int-24
Bank
Projektmitarbeiter
21.02.2012
Int-25
Bank
Management
21.02.2012
Int-26
Bank
Vorstand
21.02.2012
Int-27
Bank
Management
21.02.2012
Int-28
Bank
Projektmitarbeiter
21.02.2012
Int-29
Bank
Projektmitarbeiter
21.02.2012
Int-30
Bank
Vorstand
21.02.2012
Int-31
Bank
Management
17.10.2011
Int-32
Bank
Management
17.10.2011
Int-33
Bank
Vorstand
17.10.2011
Int-34
Bank
Vorstand
17.10.2011
Int-35
Bank
Vorstand
17.10.2011
Int-99 331
vertraulich
vertraulich
Vertraulich
Tabelle 2: Durchgeführte Interviews in der VR-Organisation
331
Bei einem vorliegenden Bedürfnis nach gesteigerter Anonymität, das zum Teil von
Interviewpartnern in Bezug auf bestimmte Zitate angemeldet wurde, oder vom Verfasser selbst als
gegeben angenommen wurde, ist es erforderlich, dass der Ursprung einer Aussage nicht direkt auf
eines der aufgelisteten Interviews zurückzuführen ist. Dies liegt daran, dass aus den Angaben zu
Datum, Organisation und Funktion gewisse Rückschlüsse auf die interviewte Person möglich sein
könnten. Der zusätzliche Index „Int-99“ steht somit für eines der oben aufgeführten Interviews, ohne
dieses näher spezifizieren zu wollen.
272
B. Feldtagebücher und empirische Beobachtungskontexte
Index
Typ
Anlass
Datum
FTB-001
Workshop
ESPrit-Workshop II, Gruppe A,
Tag 1
04.05.2010
FTB-002
Workshop
ESPrit-Workshop II, Gruppe A,
Tag 2
05.05.2010
FTB-003
Workshop
ESPrit-Workshop II, Gruppe A,
Tag 3
06.05.2010
FTB-004
Workshop
ESPrit-Workshop II, Gruppe A,
Tag 4
07.05.2010
FTB-005
Workshop
ESPrit-Workshop III, Gruppe B,
Tag 1
01.09.2010
FTB-006
Workshop
ESPrit-Workshop III, Gruppe B,
Tag 2
02.09.2010
FTB-007
Workshop
ESPrit-Workshop III, Gruppe B,
Tag 3
03.09.2010
FTB-008
Workshop
ESPrit-Workshop IV, Gruppe A,
Tag 1
13.10.2010
FTB-009
Workshop
ESPrit-Workshop IV, Gruppe A,
Tag 2
14.10.2010
FTB-010
Workshop
ESPrit-Workshop IV, Gruppe A,
Tag 3
15.10.2010
FTB-011
Workshop
ESPrit-Workshop IV, Gruppe B,
Tag 1
10.11.2010
FTB-012
Workshop
ESPrit-Workshop IV, Gruppe B,
Tag 2
11.11.2010
FTB-013
Workshop
ESPrit-Workshop IV, Gruppe B,
Tag 3
12.11.2010
FTB-014
Workshop
ESPrit-Workshop IV, Gruppe C,
Tag 1
17.11.2010
FTB-015
Workshop
ESPrit-Workshop IV, Gruppe C,
Tag 2
18.11.2010
273
FTB-016
Workshop
ESPrit-Workshop VI, Tag 1
02.02.2011
FTB-017
Workshop
ESPrit-Workshop VI, Tag 2
03.02.2011
FTB-018
Workshop
ESPrit-Workshop VI, Tag 3
04.02.2011
FTB-019
Workshop
ESPrit-Workshop V, Gruppe 1,
Tag 1
20.03.2011
FTB-020
Workshop
ESPrit-Workshop V, Gruppe 1,
Tag 2
21.03.2011
FTB-021
Workshop
ESPrit-Workshop V, Gruppe 1,
Tag 3
22.03.2011
FTB-022
Workshop
ESPrit-Workshop V, Gruppe 2,
Tag 1
13.05.2011
FTB-023
Workshop
ESPrit-Workshop V, Gruppe 2,
Tag 2
14.05.2011
FTB-024
Workshop
ESPrit-Workshop V, Gruppe 2,
Tag 3
15.05.2011
FTB-025
Workshop
Beraterpool Workshop II
25.03.2010
FTB-026
Sitzung
Steuerungssitzung ESPrit; BVR,
osb
26.03.2010
FTB-027
Sitzung
Steuerungssitzung ESPrit; BVR,
osb
31.08.2010
FTB-028
Sitzung
Sitzung Begleitforschung, BVR
27.09.2010
FTB-029
Sitzung
Steuerungssitzung ESPrit; BVR,
osb
21.10.2010
FTB-030
Sitzung
Steuerungssitzung ESPrit; BVR,
osb
13.12.2010
FTB-031
Sitzung
Steuerungssitzung ESPrit; BVR,
osb
02.03.2011
FTB-032
Sitzung
Sitzung Fortführung ESPrit;
BVR, osb
10.03.2011
FTB-033
Sitzung
Sitzung Begleitforschung, BVR,
osb
31.05.2010
FTB-034
Workshop
Abschlussveranstaltung ESPrit
15./16.06.2011
FTB-035
Sitzung
Sitzung Fortführung ESPrit;
BVR, osb
16.08.2011
274
FTB-036
Workshop
Reflexionsrunde mit Banken zu
ESPrit
29.08.2011
FTB-037
Sitzung
Sitzung Begleitforschung, BVR
06.09.2011
FTB-038
Workshop
Beraterpool Workshop III
23.09.2011
FTB-039
Sitzung
Steuerungssitzung ESPrit; BVR,
osb
15.11.2011
FTB-040
Sitzung
Abschluss ESPrit – Fachrat
Markt
15.03.2012
FTB-041
Workshop
Beraterpool Workshop IV, Tag 1
23.04.2012
FTB-042
Workshop
Beraterpool Workshop IV, Tag 2
24.04.2012
Tabelle 3: Beobachtungen im Zusammenhang mit ESPrit
Index
Typ
Anlass
Datum
FTB-043
Sitzung
Qualitätszirkel VR-Finanzplan
28.05.2010
FTB-044
Workshop
Erfahrungsaustausch VRFinanzplan
31.05.2010
FTB-045
Sitzung
Sitzung Kunden- und MABefragung
30.06.2010
FTB-046
Workshop
Führungskräfteworkshop
18.08.2010
FTB-047
Workshop
Besprechung MA-Befragung
04.10.2010
FTB-048
Workshop
Kick-Off Qualitäts-Initiative
11.10.2010
FTB-049
Sitzung
Diskussion Ergebnisse MABefragung
25.20.2010
FTB-050
Workshop
Besprechung Kundenbefragung
02.11.2010
FTB-051
Sitzung
Diskussion
Qualitätsverbesserung
24.01.2011
FTB-052
Sitzung
Besprechung ESPrit-Projekte
28.07.2010
FTB-053
Sitzung
Besprechung ESPrit-Projekte
08.06.2010
FTB-054
Workshop
Strategieworkshop
21.06.2010
FTB-055
Workshop
Auftakt Projekt Kulturwandel
20.12.2010
275
FTB-056
Sitzung
Vorbereitung Mitarbeitermesse
14.06.2011
FTB-057
Workshop
Mitarbeitermesse
22.06.2011
FTB-058
Sitzung
Ausarbeitung Führungsleitlinien
06.01.2012
FTB-059
Workshop
Mitarbeitermesse
15.02.2012
FTB-060
Sitzung
Besprechung ESPrit-Projekte
09.12.2010
FTB-061
Workshop
Workshop Filialstrategie
14.12.2011
FTB-062
Seminar
Führungskräfte-Seminar
18./19.11.2011
FTB-063
Sitzung
Diskussion KundenserviceCenter
14.01.2011
FTB-064
Sitzung
Besprechung neue
Kontomodelle
24.01.2011
FTB-065
Workshop
Transparenz-Workshop
22.02.2011
FTB-066
Telefontermin
Besprechung ESPrit-Projekte
22.03.2011
FTB-067
Workshop
Hausmesse
26.03.2011
FTB-068
Präsentation
Vorstellung Kontomodelle an
Mitarbeiter
22.07.2011
Tabelle 4: Feldtagebücher: Beobachtungen in Volksbanken
276
C. Dokumente der Forschungspartner
Index
Typ
Titel
Dok-001
Veröffentlichung
Geschichte des deutschen Raiffeisenverbandes
Dok-002
Veröffentlichung
Jahresbericht des BVR 2004
Dok-003
Satzung
Satzung des BVR Stand 2013
Dok-004
Veröffentlichung
Geschäftsentwicklung der VR-Banken 2013
Dok-005
Statuten
Die Sicherungseinrichtung des BVR
Dok-006
Handbuch
Handbuch Erfolgreiches Privatkundengeschäft
Dok-007
Info-Material
Q&A zu Initiaitve ESPrit
Dok-008
Info-Material
Entscheidungshilfe Teilnahme ESPrit
Dok-009
Vereinbarung
Letter of Intent – ESPrit
Dok-010
Präsentation
Informationsveranstaltung ESPrit für Banken
Dok-011
Rundschreiben
Einladung zu Informationsveranstaltung ESPrit
Dok-012
Anmeldeliste
Teilnehmer-Banken ESPrit
Dok-014
Präsentation
Informationsveranstaltung Beraterpool ESPrit
Dok-015
Foto-Protokoll
Informationsveranstaltung Beraterpool ESPrit
Dok-016
Protokoll
Schwerpunktthemen und Zuständigkeiten
Beraterpool
Dok-017
Info-Material
Übersicht und Kontakte Beraterpool
Dok-018
Einladung
Einladung 1. Beraterpool Sitzung
Dok-019
Einladung
Einladung 2. Beraterpool Sitzung
Dok-020
Protokoll
Teilnehmerliste Informationsveranstaltung
Beraterpool
Dok-021
Präsentation
Vortrag Marke im Rahmen von ESPrit
Dok-022
Rundschreiben
Kundenzufriedenheitsbefragung
Dok-023
Info-Material
Kundenzufriedenheitsbefragung
Dok-024
Handbuch
Handbuch zur Kundenzufriedenheitsmessung
277
Dok-025
Foto-Protokoll
ESPrit Modul I Gruppe A
Dok-026
Foto-Protokoll
ESPrit Modul II Gruppe A
Dok-027
Foto-Protokoll
ESPrit Modul III Gruppe A
Dok-028
Foto-Protokoll
ESPrit Modul IV Gruppe A
Dok-029
Präsentation
Workbook Veränderungsmanagement
Dok-030
Publikation
Kompass 2012 – Analyse, Prognose, Bewertung,
…
Dok-031
Fragekatalog
Feedback Fragebogen Modul IV ESPrit
Dok-032
Präsentation
Personalmanagement – Konzepte des BVR
Dok-033
Präsentation
Workbook Personalmanagement
Dok-034
Präsentation
Entwicklungsvorhaben ESPrit Teilnehmerbank
Gruppe A
Dok-035
Foto-Protokoll
ESPrit Modul I Gruppe B
Dok-036
Präsentation
Workbook Strategie
Dok-037
Präsentation
Entwicklungsvorhaben ESPrit Teilnehmerbank
Gruppe B
Dok-038
Foto-Protokoll
ESPrit Modul II Gruppe B
Dok-039
Foto-Protokoll
ESPrit Modul III Gruppe B
Dok-040
Foto-Protokoll
ESPrit Modul IV Gruppe B
Dok-041
Präsentation
Ansätze und Instrumente Personalmanagement
Dok-042
Rundschreiben
Genossenschaftliche Vertriebskultur
Dok-043
Foto-Protokoll
ESPrit Modul I Gruppe C
Dok-044
Foto-Protokoll
ESPrit Modul II Gruppe C
Dok-045
Foto-Protokoll
ESPrit Modul III Gruppe C
Dok-046
Foto-Protokoll
ESPrit Modul IV Gruppe C
Dok-047
Präsentation
Entwicklungsvorhaben ESPrit Teilnehmerbank
Gruppe C
Dok-048
Foto-Protokoll
ESPrit Modul V
Dok-049
Präsentation
Umgang mit Komplexität
Dok-050
Foto-Protokoll
ESPrit Modul VI
278
Dok-051
Präsentation
Workbook Gestaltung einer kundenorientierten
Organisation
Dok-052
Präsentation
Vortrag Regulatorische Anforderungen
Wertpapiergeschäft
Dok-053
Protokoll
Einschätzung Workshop I Gruppe A durch
Beratung
Dok-054
Veröffentlichung
Jahresprogramm ADG 2013
Dok-055
Veröffentlichung
BWGV: Potenziale im Geschäftskundensegment
Dok-056
Veröffentlichung
Aktivitäten des BVR 2012
Dok-057
Veröffentlichung
Geschäftsbericht Volksbank A 2012
Dok-058
Veröffentlichung
Geschäftsbericht Volksbank B 2012
Dok-059
Veröffentlichung
Geschäftsbericht Volksbank C 2012
Dok-060
Veröffentlichung
Geschäftsbericht Volksbank D 2012
Dok-061
Veröffentlichung
Geschäftsbericht Volksbank E 2012
Dok-062
Veröffentlichung
Geschäftsbericht Volksbank F 2012
Dok-063
Veröffentlichung
Geschäftsbericht Volksbank G 2012
Dok-064
Fragebogen
Kundenbefragung ESPrit-Teilnehmerbank
Dok-065
Fragebogen
Mitarbeiterbefragung ESPrit-Teilnehmerbank
Dok-066
Satzung
Satzung einer ESPrit-Teilnehmberbank
Dok-067
Präsentation
ESPrit Beraterpool Workshop 1
Dok-068
Foto-Protokoll
ESPrit Beraterpool Workshop 1
Dok-069
Email
Mitarbeiterbefragung ESPrit Teilnehmerbank
Dok-070
Email
Protokolle Projektsitzungen ESPrit
Teilnehmerbank
Dok-071
Email
Maßnahmenliste ESPrit Teilnehmerbank
Dok-072
Email
Eindrücke & Fotoprotokoll ESPrit Beraterpool WS
2
Dok-073
Email
Status Entwicklungsvorhaben ESPrit
Teilnehmerbank
Dok-074
Email
Ergebnis WS Unternehmenskultur ESPrit
Teilnehmerbank
279
Dok-075
Email
Protokoll WS Unternehmenskultur ESPrit
Teilnehmerbank
Dok-076
Email
Protokoll Projektauftaktsitzung ESPrit
Teilnehmerbank
Dok-077
Email
Information Projektfortschritt ESPrit
Teilnehmerbank
Dok-078
Email
Protokoll 2 Workshops ESPrit
Entwicklungsvorhaben
Dok-079
Email
Ergebnisse Kundenbefragung ESPrit
Teilnehmerbank
Dok-080
Info-Material
Gruppeneinteilung ESPrit
Dok-081
Info-Material
Übersicht Termine ESPrit Gruppe A
Dok-082
Info-Material
Übersicht Termine ESPrit Gruppe B
Dok-083
Info-Material
Übersicht Termine ESPrit Gruppe C
Dok-084
Veröffentlichung
Berichte aus dem BVR 2009
Dok-085
Veröffentlichung
Berichte aus dem BVR 2010
Dok-086
Veröffentlichung
Berichte aus dem BVR 2011
Dok-087
Bericht
Zwischenbericht 1 wissenschaftliche
Begleitforschung
Dok-088
Bericht
Zwischenbericht 2 wissenschaftliche
Begleitforschung
Dok-089
Bericht
Abschlussbericht wissenschaftliche
Begleitforschung
Dok-090
Veröffentlichung
Artikel ESPrit in Zeitschrift Bankeninformation
Tabelle 5: Dokumente der Forschungspartner
280
Literaturverzeichnis
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Process, and Proposal Making in Administrative Bureaucracies. Academy of
Management Journal, 23, S. 631-652.
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Argyris, C. und Schön, D. A. (1999). Die Lernende Organisation. Grundlagen,
Methoden, Praxis. Stuttgart: Klett-Cotta.
Ashforth, B. E. und Gibbs, B. W. (1990). The double-edge of organizational
legitimation. Organization Science, 1, S. 177-194.
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Leadership. Cases on Transactional and Transformational Leadership. Mahwa:
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Back, A., von Krogh, G., Seufert, A. und Enkel, E. (2005). Putting Knowledge
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CURRICULUM VITAE
PERSÖNLICHE DAT EN
Name:
Marcus Michael Wörner
Adresse:
Zwyssigstraße 20 CH-9000 St. Gallen
Geburtsdatum: 12.10.1984
Nationalität:
deutsch
Zivilstand:
ledig
Telefon:
0041 71 5355 720
Mobil:
0041 79 5325 816
Email:
[email protected]
AUSBILDUNG
03/10 – 09/15
Dissertation Universität St. Gallen
Thema: Die kontinuierliche Wiederherstellung von Führungslegitimität in einem
heterarchischen Organisationskontext
09/07 – 10/09
Masterstudium Universität St. Gallen (Master in Strategy and International
Management)
10/04 – 03/07
Bachelorstudium Universität St. Gallen (Fachrichtung BWL)
09/95 – 10/04
Helfensteingymnasium Geislingen
PRAKTIKA/BERUFSERF AHRUNG
01/15 – heute
Stadler Altenrhein AG (Tochter der Stadler Rail Group)
Projekt Manager
10/12 – 12/14
Stadler Altenrhein AG (Tochter der Stadler Rail Group)
CEO Assistent
02/10 – 07/12
Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken, Begleitung
einer bundesweiten
strategischen
Beratungsinitiative
im
Rahmen
eines
Dissertationsprojektes
11/09 – 02/10
arvato (Tochterunternehmen der Bertelsmann Gruppe)
11/09 – 12/09 Mitarbeit an Restrukturierungsprojekt, Trier
01/10 – 02/10 Abteilung Key Account Management für VW/Audi, Gütersloh
07/09 – 09/09
BASF S.A., Corporate Consulting & Business Opportunities, São Paulo
01/09 – 04/09
BASF S.E., Operatives Controlling, Ludwigshafen
03/07 – 09/07
Audi A.G., Industrial Engineering, Neckarsulm
SPRACHKENNTNISSE
Deutsch
English
Französisch
Portugiesisch
Muttersprache
verhandlungssicher
fließend
fließend