Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human
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Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 11 ............................................................................................................................................................................ Personalpolitik: Langfristige Bindung und Entwicklung Effizienzstrategie: bisherige Positionen halten durch Kostenoder Qualitätsführung Personalstrategie I «Das eingespielte Team» Personalstrategie II «Das perfekte System» Personalstrategie III «Der intelligente Organismus» Personalstrategie IV «Die kreative Evolution» Innovationsstrategie: neue Positionen aufbauen durch Differenzierung Personalpolitik: Kurzfristige flexible Beschaffung Abb. 1 Personalstrategien ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 22 ............................................................................................................................................................................ Personalstrategie Eingespieltes Team Personalfunktionen Human Resources Wertbasis Personalsuche Personaleinsatz Perfektes System Intelligenter Organismus Kreative Evolution angelerntes systematisches Wissen und generelle Leistungsbereitschaft Effizienz in Aufbau und Speicherung von Routinen und Best Practices Innovationskraft, Teamgeist, Erfahrungen aus Innovationsprozessen individuelles Engagement und individuelle Fähigkeiten Speicherung von Erfahrungen und Förderung von Lernprozessen Leistungswettbewerb erhalten und Diversität fördern Mit-Denker, Handwerker, Crew-Mitglied direktiv bis delegierend Selbst-Denker, Innovator, Teamplayer visionär bis kooperativ Querdenker, Sportsmann, Kämpfer laisser-faire bis kompetitiv Transparenz und Konsequenz in Leistungen und Anforderungen unspezifisch und eingeschränkt betrieblich extern Wachstum, Ver- «Up or go», Erfolg änderung, starkes und Scheitern Team, Elite liegen eng beieinander betrieblich und unspezifisch und berufsfachlich eingeschränkt berufsfachlich intern extern primäre Ressourcen worauf der Erfolg beruht spezifisches Wissen und Erfahrungen, stark personengebunden primäre Managementfunktion was zur Erfolgssicherung notwendig ist Personalleitbild der ideale Mitarbeiter Führungskultur der bevorzugte Führungsstil Employer Branding das Image als Arbeitgeber primäres Arbeitsmarktsegment überwiegend intern/extern vorrangige Kriterien Erhaltung und Vernetzung der Wissensträger Berufs- und Branchenerfahrung, Fachexpertise, Zuverlässigkeit, Loyalität, Teamfähigkeit Flexibilität, Zuverlässigkeit, Disziplin, Bereitschaft zur Einordnung; fachlicher Hintergrund ist nachrangig fachübergreifende Kompetenz, Lernfähigkeit, Loyalität, Teamfähigkeit, Veränderungserfahrungen Arbeitsorganisation Einzel- oder Teamarbeit Stellenwechsel Wechsel zwischen Bereichen Flexibilisierung vernetzte Einzelarbeit im Teamkontext flexible Einzeloder Teamarbeit im System langfristig angelegte Teamorganisation Abb. 2 Experte, Profi, Familienmitglied kooperativ bis patriarchalisch Qualität, Kontinuität, Sicherheit berufsfachlich und betrieblich gemischt intern Bereichswechsel Einsatz je nach sind selten Kapazitätslage nachrangig kapazitätsorientiert Initiative, Engagement, Eigenständigkeit, Leistungswille und -bereitschaft; fachlicher Hintergrund ist nachrangig kurzfristige Projektorganisation langfristige wechselnde ZuBereichswechsel sammensetzung der Projekte entwicklungsentwicklungsorientiert orientiert Vergleich der vier Personalstrategietypen ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 33 ............................................................................................................................................................................ Personalstrategie Eingespieltes Team Personalfunktionen vorrangige Inhalte Personal Prozesse entwicklung Karrieremuster vorrangige Kriterien Feedbacksystem Anreiz- und Gehaltssystem Personalbindung Entwicklung der Fachkompetenz, Qualitätssicherung, Kooperation langfristige individuelle Vereinbarung Fachlaufbahn, teilweise nach Seniorität Erreichen vereinbarter Ziele Perfektes System Intelligenter Organismus Kreative Evolution Einarbeitung in die Aufgaben, Prozessoptimierung kurzfristige Beseitigung von Defiziten wenig Aufstiegswege Teamfähigkeiten, Innovation, persönliche Kompetenz Team- und Organisationsentwicklung Fach- und Führungslaufbahn nach Bewährung Beiträge zum Teamerfolg und zur Innovation überwiegend informell mit langfristigen Konsequenzen Managementkompetenz, personenspezifische Inhalte kurzfristig mit IncentiveCharakter schneller Aufstieg bei individuellem Erfolg Projekterfolg, Leistungsbemühen und -erfolg kurzfristige Erfolgsmessung mit kurzfristigen Konsequenzen Erfüllung von Anforderungen und Verhaltensnormen Prozesse periodische Kon- ständige Leistrolle, langfristige tungs- und VerhalKonsequenzen tenskontrolle mit kurzfristigen Konsequenzen VerteilungsGleichgewicht AnforderungsGleichgewicht prinzip von Anfordeund Leistungsvon Anforderungs-, Leistungs- prinzip rungs-, Leistungsund Sozialprinzip und Sozialprinzip variable eher gering, mittel, abhängig eher gering, Vergütung mit Leistungs- und von individueller abhängig von Qualitätskriterien Leistung Teamleistung Beteiligungslangfristige keine langfristige modell Kapitalbeteiligung Kapitalbeteiligung Arbeitsvertrags- langfristig unbestimmt, langfristig muster zugunsten des Typus und Unternehmens Zeithorizont Commitment affektiv, normativ kalkulativ affektiv und norvorrangiges und kalkulativ mativ Bindungsmuster Fluktuationsrate gering mittel gering Trennungsgrobe Pflichtfehlende Leistung Entfremdung, muster verletzung, oder Disziplin, Aufstiegschancen vorrangige Aufstiegschancen mangelnde Gründe für EntwicklungsEntlassung oder chancen Weggang Abb. 2 Leistungs- und Marktprinzip hoch, abhängig von individueller Leistung kurzfristige Erfolgsbeteiligung projektbezogen zwischen gleich starken Partnern kalkulativ hoch Erfolglosigkeit, Outburning, Sicherheit Vergleich der vier Personalstrategietypen (Forts.) ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 44 ............................................................................................................................................................................ Strategische Analyse Strategische Ziele für das Unternehmen/für den Unternehmensbereich Welche Positionen sollen erhalten bzw. aufgebaut werden? Welche Maßnahmen sollen dazu getroffen werden? … … … Strategische Anforderungen an das Personal Aktuelle Defizite im Personal Welche Kompetenzen und Motivationen werden in Zu- Welche Kompetenzen und Motivationen fehlen kunft vermehrt benötigt? gegenwärtig oder sind zu stark vorherrschend? … … … … … … Personalleitbild und -politik Welche Stellung sollen die Beschäftigten in unserem Unternehmen einnehmen? Welche Grundsätze sollen für Führung und Zusammenarbeit gelten? … … … Personalstrategie Personalpolitik: Langfristige Bindung und Entwicklung «Das eingespielte Team» Effizienzstrategie «Der intelligente Organismus» Innovationsstrategie ? «Das perfekte System» «Die kreative Evolution» Personalpolitik: Kurzfristige flexible Beschaffung Personalkonzept Strategische Erfolgskriterien Personalziele Woran lässt sich die ZielWelche Kompetenz- und erreichung feststellen? Motivationsziele sollen erreicht werden? Personalmaßnahmen Welche Maßnahmen werden getroffen, um die angestrebten Ziele zu erreichen? Verantwortung und Zeithorizont Wer ist für die Maßnahme verantwortlich? Bis wann muss die Maßnahme durchgeführt sein? 1. 2. 3. Abb. 3 Aufbau des Strategischen Personalkonzepts ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 55 ............................................................................................................................................................................ Baustein 8 Langfristige Rekrutierungsstrategien verfolgen Baustein 9 Passende Mitarbeiter identifizieren Baustein 7 Leistungsträger binden Baustein 10 Neue Mitarbeiter integrieren Baustein 1 Strategisch denken und steuern Baustein 6 Kompetenzen entwickeln Baustein 11 Karrierewege steuern Baustein 3 Nachhaltig motivieren Baustein 4 Leistungsanreize gezielt setzen Baustein 5 Feedback systematisch geben Baustein 12 Rationalisieren und flexibilisieren Baustein 13 Personalaufgaben effizient steuern und organisieren Bausteine des Strategischen Personalmanagements mitarbeiterorientiert Abb. 4 Baustein 2 Wirksam führen kollegial oder kooperativ laisser-faire oder vermeidend Führungsstile mit geringer Betonung der Führungspersönlichkeit integrierend technokratisch oder strukturierend aufgabenorientiert Abb. 5 Führungsstile mit geringer Betonung der Führungspersönlichkeit ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 66 mitarbeiterorientiert ............................................................................................................................................................................ patriarchalisch passiv autokratisch Führungsstile mit starker Betonung der Führungspersönlichkeit charismatisch autoritär aufgabenorientiert Abb. 6 Führungsstile mit starker Betonung der Führungspersönlichkeit ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 77 ............................................................................................................................................................................ Aufgabenorientiertes Verhalten Mitarbeiterorientiertes Verhalten Veränderungsorientiertes Verhalten Aufgabenorganisation zur Effizienzsteigerung Planung kurzfristiger Maßnahmen Zuweisung von Aufgaben an Gruppen oder Einzelpersonen Setzen spezifizierter Ziele und Standards für die Leistungserbringung Erläuterung von Regeln, Grundsätzen und Routinen Anweisung und Koordination von Aufgaben Überwachung von Prozessen und Ergebnissen Unmittelbare Beseitigung von Hindernissen für die Leistungserbringung Unterstützung und Ermutigung bei schwierigen Aufgabenstellungen Ausdrückliches Vertrauen in Personen oder Gruppen bei der Bewältigung schwieriger Aufgaben Bemühen um enge kollegiale Beziehungen Anerkennung von Beiträgen und Leistungen der Mitarbeiter Führung im Sinne von Coaching und Mentoring Abstimmung von Entscheidungen mit den Betroffenen Die Entscheidung für einen bestimmten Problemlösungsweg den Mitarbeitern überlassen Mitarbeiter über Aktivitäten auf dem Laufenden halten, die sie direkt betreffen Konstruktive Beiträge zur Konfliktbewältigung Bildung einer Gruppenidentität mit Hilfe von Symbolen, Ritualen, Zeremonien und Geschichten Rekrutierung kompetenter neuer Mitarbeiter für die Teams oder die Organisation Fortlaufende Umweltbeobachtung, um frühzeitig Chancen und Gefahren zu erkennen Ereignisse als Anlass zur Veränderung deuten Wettbewerber und andere Marktteilnehmer für mögliche Verbesserungsansätze studieren Vorausdenken neuer und spannender Entwicklungsmöglichkeiten für das Unternehmen Neue Strategien zur besseren Nutzung der Kernkompetenzen entwickeln Innovation und unternehmerisches Denken anstoßen und ermöglichen Mit neuen Ansätzen zur Zielerreichung experimentieren Neue Leitideen oder Strategien mit symbolischen Veränderungen unterlegen Anstrengungen zur Realisierung grundlegender Veränderungen anstoßen und ermöglichen Veränderungsfortschritte sichtbar machen und feiern Kooperationspartner in die eigenen Veränderungsprozesse konstruktiv einbinden Abb. 7 Führungsstile nach Yukl (2006: S. 66) ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 88 ............................................................................................................................................................................ hoch Fähigkeit niedrig kompetent, aber zögerlich sieht vor allem Gefahren, kaum Chancen nimmt sich auch bei Erfolg zurück stellt eigene Fähigkeiten in Frage sucht Unterstützung und Bestätigung fühlt sich überfordert oder überarbeitet RG 3 RG 4 RG 1 RG 2 aufmerksam reagiert z.T. auf Vorschläge überheblich («ja, ja, ich weiß schon!») enthusiastisch sieht das Ziel, aber nicht den Weg macht Fehler, ohne es zu bemerken häufiges Nachfragen und Absichern schwache Leistungen Aufgaben werden nicht zu Ende gebracht ängstlich/zögerlich bei neuen Aufgaben neue Aufgaben vermeidend häufig ziellos in der Aufgabenverfolgung niedrig Motivation/Selbstvertrauen hoch Indikatoren des individuellen Reifegrads nach Hersey & Blanchard (1977) mitarbeiterorientiert Abb. 8 teilt eigene Ideen mit anderen effizient in der Aufgabenverfolgung übenimmt Verantwortung unterstützt andere offen in der Kooperation informiert über aktuelle Zielerreichung RG 3 «participating» (kollegial) RG 2 «selling» (integrativ/kooperativ) Reifegrad zunehmend RG 4 RG 1 «delegating» (laisser-faire/vermeidend) «telling» (direktiv) aufgabenorientiert Abb. 9 Das Reifegradmodell der Führung nach Hersey & Blanchard (1977) ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 99 ............................................................................................................................................................................ 1. 2. 3. 4. 5. ja 6. 7. G nein ja A I, A II, C I, C II, G nein A I, A II, C I, C II ja nein nein ja ja nein nein ja ja nein ja nein ja ja nein nein nein nein nein ja ja ja ja nein G ja nein nein ja ja nein C II C I, C II A II, C I, C II A II, C I, C II, G C II, G C II G Entscheidungskriterien 1. Gibt es qualitativ eindeutig bessere oder schlechtere Lösungen und ist es wichtig, die qualitativ beste Lösung zu finden? 2. Hat die Führungskraft alle wesentlichen Informationen für eine qualitativ gute Entscheidung? 3. Ist das Problem gut strukturiert? 4. Ist die Akzeptanz durch die Mitarbeiter wichtig für die Umsetzung? 5. Ist die Akzeptanz der Mitarbeiter zu erwarten, wenn die Führungskraft allein entscheidet? 6. Stimmen die Ziele der Mitarbeiter mit den Zielen der Führungskraft überein? 7. Sind Konflikte zwischen den Mitarbeitern über mögliche Lösungen zu erwarten? Abb. 10 Der Entscheidungsbaum der Führung nach Vroom & Yetton (1973) Organisationskultureller Rahmen z.B. Unternehmensleitbilder, unternehmens- oder branchentypische Werte und Traditionen Abb. 11 Führungskraft Mitarbeiter Landeskultureller Rahmen z.B. gesellschaftliche Normen und Werte, Verhaltensmuster, Institutionen Der kulturelle Rahmen der Führungsbeziehung ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 1010 Dimensionen Deutschland Schweden USA Großbritannien Frankreich Russland Hongkong Japan ............................................................................................................................................................................ Machtdistanz – –– – – + ++ + ø Unsicherheitsvermeidung + – ø – ++ ++ – ++ Individualismus + + ++ ++ + – –– ø Maskulinität + –– + + ø + + ++ Länder (+)+ = (sehr) hoch/stark Abb. 12 ø = durchschnittlich (–)– = (sehr) niedrig/schwach Arbeitsbezogene Werte im internationalen Vergleich nach Hofstede (2001) Leistungsmotivation Bindungsmotivation Abb. 13 Aufstiegsmotivation Formen der Motivation in Unternehmen ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 1111 ............................................................................................................................................................................ 4 subjektiver Wert der Belohnung Fähigkeiten und Eigenschaften intrinsische Belohnung 1 3 Arbeitsdurchführung Anstrengung Zufriedenheit mit der Belohnung 2 geschätzte Wahrscheinlichkeit zwischen Anstrengung und Belohnung Abb. 14 Rollenwahrnehmung extrinsische Belohnung subjektiv angemessene Belohnung Prozessmodell von Porter & Lawler (1968) Strategieorientierung Entwicklungsorientierung Integrationsorientierung Flexibilitätsorientierung Bindungsorientierung Leistungsorientierung Abb. 15 Mögliche Ausrichtungen von Anreizsystemen ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 1212 ............................................................................................................................................................................ Brasilien 60 USA 39 32 Großbritannien Frankreich 23 Deutschland 20 Schweiz 19 Abb. 16 Gehaltsunterschiede im direkten Vergleich: Wie viele gewerbliche Arbeitnehmergehälter entsprechen einem Vorstandsgehalt? Anforderungsgerechtigkeit Verhaltensgerechtigkeit Demokratische Gerechtigkeit Marktgerechtigkeit Sozialgerechtigkeit Abb. 17 Ertragsgerechtigkeit Gerechtigkeitsprinzipien im Lohn- und Gehaltssystem Prämie Prämie linear Leistung Abb. 18 Leistungsgerechtigkeit Prämie degressiv Leistung progressiv Leistung Leistungsentgeltkurven ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 1313 ............................................................................................................................................................................ Die Anreizsensibilität der Mitarbeiter ist … gering Das Leistungsniveau der Mitarbeiter vor Einführung der leistungsabhängigen Vergütung ist … Abb. 19 hoch niedrig Kostenersparnis und Leistungsrückgang hoch Verdrängung intrinsischer Motivation Leistungssteigerung oder Ausstieg anreiztaktische Verhaltensmuster Effekte leistungsorientierter Vergütung beurteilt Voraussetzungen für … Prozessansatz Leistungsanstrengung Arbeits- und Kooperationsverhalten Output-Ansatz Leistungsergebnisse Input-Ansatz Kompetenzen Potenziale beurteilt Voraussetzungen für … beurteilt Voraussetzungen für … Beispielkriterien: Finanzieller Erfolgsbeitrag Leistungsmenge Leistungsqualität Fehlerquote Abb. 20 Beispielkriterien: Flexibilität Kollegialität Zuverlässigkeit Loyalität Beispielkriterien: Mehrfachqualifikation Methodenkompetenz Führungs- und Sozialkompetenz Ansätze der Input-Output-Analyse ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 1414 ............................................................................................................................................................................ Unternehmens- oder Bereichs-BSC Finanzielle Ertragsziele Interne oder externe Kundenziele Prozesseffizienzziele Innovations- und Lernziele Leistungskriterien der Stelle Stellenbeschreibung Ziele der Stelle Mitarbeiter-BSC Abb. 21 Finanzielle Leistungskriterien Kundenleistungskriterien Prozesseffizienzkriterien Innovations- und Lernkriterien Die Balanced Scorecard als Feedbacksystem Beurteilung durch den nächsthöheren Vorgesetzten Beurteilung durch den direkten Vorgesetzten Beurteilung durch Auditoren Selbstbeurteilung Beurteilung durch Kunden Beurteilung durch Arbeitskollegen Beurteilung durch die unterstellten Mitarbeiter Abb. 22 Träger der 360°-Beurteilung ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 1515 ............................................................................................................................................................................ hoch ungenutzte Potenzialreserve («Problem Employees») Träger der strategischen Entwicklung («Stars») leistungsschwache Mitläufer («Deadwood») Leistungsträger der Kernbelegschaft («Workhorses») geschätzte Leistungspotenziale eher gering gering hoch aktuelle Leistungsbeiträge Abb. 23 Wer ist die Zielgruppe für die Maßnahme? (z.B. Individuum, Team, gesamte Organisation) Abb. 24 Personalportfolio (nach Odiorne 1984) Was ist Gegenstand der Maßnahme? Wo sind die notwendigen Kompetenzen vorhanden? (z.B. Fachwissen, Sozialkompetenz, Vernetzung, Reflexion, Remotivierung) (z.B. Kollegen, Vorgesetzte, Unternehmensleitung, externe Experten) In welchem Kontext wird der Lernprozess optimal gefördert? (z.B. am Arbeitsplatz, im Schulungszentrum, zu Hause, in einem fremden Umfeld) Entscheidungsprozess für die Personalentwicklung ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 1616 ............................................................................................................................................................................ Zielgruppe Individuum Fachteam Zielsetzung Aufbau von Methoden- und Fachkompetenz Fachseminar oder Studium Gelenkte Erfahrungsvermittlung Elektronische Lernmittel Planspiel Aufbau von Führungs- und Kooperationskompetenz Planspiel Projektarbeit Selbstorganisation Vermittlung von betriebs spezifischem Wissen Traineeprogramm Mentoring Job Rotation Interdisziplinärer Workshop Kritische Reflexion und Innovationsförderung Coaching Externes Seminar Workshop Organisationsaufstellung Qualitätszirkel Wissensverteilung und interdisziplinäre Vernetzung Interdisziplinärer Workshop Interdisziplinärer Workshop Remotivierung und langfristige Bindung Coaching Seitenwechsel Erlebnispädagogik Professionelle Neuorientierung Studium Newplacement Integration im Veränderungsprozess Workshop Coaching Mentoring Assessment Center Projektarbeit Abb. 25 Managementteam Großgruppe Management Audit Erlebnispädagogik Betriebsversammlung Workshop Organisations Organisationstheater aufstellung Inszenierte Wirklichkeit Erlebnispädagogik Interdisziplinärer Workshop Open Space Anwendungsbereiche von Entwicklungsmethoden ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 1717 ............................................................................................................................................................................ hoch Zukünftige Bedeutung der aktuellen Kompetenzen und Potenzialeinschätzung der Person eher gering Potenzialreserve Träger der strategischen Entwicklung «Normale» Mitarbeiter (in der Regel 50 bis 70 % der Belegschaft) Leistungsträger der Kernbelegschaft eher gering oder austauschbar überdurchschnittlich hoch Aktuelle Bedeutung der Kompetenzen der Person Abb. 26 Personalkompetenz-Portfolio zunehmend oder gleichbleibend Bei Fortsetzung der aktuellen Entwicklungen im Unternehmen zu erwartende Veränderung der Motivation, sich im Unternehmen für die Aufgabe zu engagieren abnehmend kurzfristiger Bindungsbedarf als Grundlage einer langfristigen Perspektive kein aktueller Bindungsbedarf evtl. kurzfristiger Bindungsbedarf, aber langfristige Perspektive ist fraglich langfristiger Bindungsbedarf zur Verbesserung der langfristigen Perspektive niedrig mittel bis hoch Gegenwärtige Motivation, sich im Unternehmen für die Aufgabe zu engagieren Abb. 27 Motivations-Portfolio ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 1818 ............................................................................................................................................................................ Bindungsmuster Bindungsebenen Affektives Commitment Normatives Commitment Kalkulatives Commitment Zwang Unternehmen und seine Produkte z.B. die Identifikation mit attraktiven Produkten des Unternehmens z.B. Betriebszugehörigkeit aufgrund familiärer Tradition z.B. Optionen auf Mitarbeiteraktien, die an die Dauer der Betriebszugehörigkeit gekoppelt sind z.B. ein arbeitsvertraglich verankertes Wettbewerbsverbot im Falle eines Ausscheidens Unternehmensbereich und seine Stellung z.B. Stolz auf den Erfolg einer Abteilung, in der man selbst eine führende Rolle spielt z.B. innere Verpflichtung gegenüber einem Unternehmensbereich in einer Krisenphase z.B. persönlicher Status, der auf der Zugehörigkeit zu einer erfolgreichen Abteilung beruht z.B. eine Tätigkeit im Entwicklungsbereich mit weitreichendem Geheimhaltungsgebot Arbeitsgruppe und -klima z.B. starke Einbindung in ein erfolgreiches Team z.B. Führung eines Teams in einer laufenden Restrukturierung z.B. Mitgliedschaft in einer karrierefördernden Seilschaft z.B. Mitarbeit in einem zeitlich festgelegten Projekt und Sanktionen bei vorzeitigem Austritt Persönliche Beziehungen z.B. eine enge freundschaftliche Beziehung zu einem Arbeitskollegen z.B. Bestehen einer Mentorenbeziehung, die sich in einer kritischen Phase befindet z.B. ein enger Kontakt zum Vorgesetzten, von dem intensive Förderung zu erwarten ist z.B. Mitarbeit aufgrund streng sanktionierter verwandtschaftlicher Verpflichtungen Arbeitsaufgabe z.B. hohe Zufriedenheit mit den Freiräumen, welche die gegenwärtige Position erlaubt z.B. die Überzeugung, im Unternehmen persönlich unersetzbar zu sein z.B. eine Tätigkeit, die wesentlich auf betriebsspezifischen Qualifikationen aufbaut z.B. eine hoch spezialisierte Tätigkeit, die nur in diesem Unternehmen möglich ist Abb. 28 Ansätze für Maßnahmen der Personalbindung ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 1919 ............................................................................................................................................................................ hoch Zukünftige Bedeutung der Kompetenzen und Motivationen Strategisch kritische Kompetenzen/ Motivationen, die zukünftig verstärkt aufgebaut werden müssen Strategische Kernkompetenzen des Unternehmens, die gesichert werden müssen Traditionelle Kompetenzen/ Motivationen, die die Unternehmensentwicklung nicht gefährden dürfen gering gering hoch Gegenwärtiger Kompetenz- und Motivationsbestand Abb. 29 Kompetenz- und Motivationsportfolio Trendextrapolation Analogieschluss Regressions- oder Korrelationsmodell Simulation Wachstumsmodell Lebenszyklusmodell Starke Bindung an Vergangenheitsdaten Abb. 30 Szenariotechnik Geringe Bindung an Vergangenheitsdaten Methoden der quantitativen Personalbedarfsanalyse innerbetriebliche Strategie Rekrutierung überwiegend intern unternehmensspezifische Erfahrungen Fachexpertise bzw. formale Qualifikationen Professionalisierungsstrategie Abb. 31 unspezifische Voraussetzungen überwiegend extern Spotmarktstrategie Stellenbesetzungsstrategien ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 2020 ............................................................................................................................................................................ Eignungsdiagnostische Qualität des Verfahrens Akzeptanz des Verfahrens durch die Kandidaten Ist eine hohe Validität, Reliabilität und Objektivität gewährleistet? Sind die Bewerber bereit, sich dem Auswahlverfahren zu unterziehen, und erzeugt das Unternehmen damit ein positives Image als Arbeitgeber? Aufwand des Verfahrens Informationsgewinn durch das Verfahren Kann der finanzielle und zeitliche Aufwand für das Verfahren niedrig gehalten werden? Schafft das Verfahren ein vollständiges Bild von der Person, ihren Einstellungen und ihren Fähigkeiten? Abb. 32 Entscheidungsproblem der Personalauswahl Anteil der zu besetzenden Stellen an der Zahl der Kandidaten Anteil der erfahrungsgemäß geeigneten Bewerber an der Gesamtzahl der Kandidaten 5% 10% 20% 30% 50% 80% 5% 11%/24% 19%/39% 33%/59% 46%/72% 67%/88% 90%/98% 10% 9%/17% 17%/32% 31%/52% 43%/65% 64%/84% 89%/97% 20% 8%/15% 15%/24% 28%/44% 40%/58% 61%/78% 87%/96% 30% 8%/12% 14%/22% 27%/38% 38%/52% 59%/77% 86%/94% 50% 7%/9% 13%/17% 25%/31% 36%/44% 56%/70% 84%/91% 80% 6%/6% 11%/12% 22%/24% 32%/35% 53%/57% 82%/86% Abb. 33 Erfolgsquoten von Verfahren mit Validitäten von 0,2 bzw. 0,5 (Taylor & Russell 1939) ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 2121 ............................................................................................................................................................................ Artefakte in der Regel bewusst, wahrnehmbar Beispiele: Organigramm Unternehmensstrategie Gehalts- und Beurteilungssystem Titel und Statussymbole Werte teilweise bewusst, erschließbar, diskursfähig ungeschriebene Leitsätze der Mitarbeiterführung Qualitäts- und Leistungsorientierung Basisannahmen unbewusst handlungsleitend, nicht hinterfragt Bild vom Unternehmen Selbstbewusstsein als Mitarbeiter des Unternehmens Abb. 34 Ebenen der Organisationskultur nach Schein (1985) individuell jeder neue Mitarbeiter informell wird gesondert seriell eingeführt kontinuierliche Sozialisation, Einführung erfolgt im Rahmen der am Bekannten orientiert normalen Arbeitstätigkeit «on-the-job» unsystematisch variabel Einführungsabschnitte sind Abschnitte sind zeitlich zufällig und inhaltlich überlappend offen terminiert und für die Einzuführenden nicht bekannt aufbauend das Bekannte erweiternd zerstörend völlig neue Orientierungen und und fortführend radikaler Bruch mit dem Alten fixiert auf der Basis eines Zeitplans, der die Abschnitte festlegt und den Einzuführenden bekannt ist disjunktiv Sozialisation durch völlig Neuartiges, das mit der Vergangenheit bricht systematisch sequentielles Durchlaufen vorausgeplanter Einführungsabschnitte formell Einführung erfolgt in einem speziellen Programm «near-the-job» kollektiv neue Mitglieder werden in Gruppen zusammengefasst und machen gemeinsame Erfahrungen Beispiel einer offenen, individuellen Einführung Beispiel eines strukturierten Traineegruppenkonzepts Abb. 35 Typen von Einführungsprogrammen (nach Van Maanen & Schein 1979) ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 2222 ............................................................................................................................................................................ Traditionelles Modell Mechanistisches Modell Effizienzmodell Elitenmodell Politisches Modell Aufstiegskriterium zufällige Passung mit freier Stelle Seniorität im engeren Fachbereich Erworbenes Humankapital Zugehörigkeit zu einer Kaste Erfolg im Wahlkampf Organisationskultur Stammeskultur Bürokratie Markt Segmentierung Spielkultur Vorteile für das Unternehmen Geringer Besetzungsaufwand Geringer Besetzungsaufwand Ressourcenallokation «ohne Ansehen der Person» Selbstorganisation auf Team ebene Selbstorganisation auf Unternehmensebene Nachteile für das Unternehmen Ineffiziente Adhoc-Theorien über Aufstiegschancen Fatalismus und unterdrückte Karrieremotivation Kurzfristiges Denken und individualistischer Wettbewerb Nebeneinander von ausgeprägter Loyalität und Entfremdung Ausgeprägter Karrierismus Typ Merkmale Abb. 36 Karrieremodelle (erweitert nach Nicholson 1996) Potenzialentwicklungsphase Potenzialidentifikationsphase Japan Abb. 37 Frankreich Großbritannien Deutschland Karrieremuster im internationalen Vergleich (Evans et al. 1989) ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 2323 ............................................................................................................................................................................ geringes Flexibilitätspotenzial Effizienz des Ressourceneinsatzes hohes Flexibilitätspotenzial Optimale Auslastung aktueller Ressourcenbedarf Abb. 38 Spannungsfeld von Effizienz und Flexibilität im Ressourceneinsatz Einstellungsreaktionen gegenüber Veränderungen positiv neutral Enthusiasmus Unterstützung trägt Veränderungen ganz oder teilweise mit negativ Abwehr Abwarten oder bewusste Nichtreaktion Widerstand versucht, Veränderungen aktiv zu verhindern Verhaltensreaktionen gegenüber Veränderungen Abb. 39 Einstellungs- und Verhaltensreaktionen gegenüber Veränderungen (Bowman/Asch 1987) ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 2424 ............................................................................................................................................................................ Job Enlargement Job Enrichment Job Rotation (teil-)autonomes Team Flexibilisierung durch horizontale Entdifferenzierung Flexibilisierung durch vertikale Entdifferenzierung Flexibilisierung durch Erweiterung des individuellen Aufgabenbereichs Flexibilisierung durch Aufgabenwechsel Abb. 40 Modelle flexibler Arbeitsorganisation Strategischer Fokus Operativer Fokus Abb. 41 Business Partner Change Agent Management der strategischen Personalressourcen Management des organisationalen Wandels Administrativer Experte Betreuer Management der Infrastruktur Management der Mitarbeiterbeteiligung Orientierung an Prozessen Orientierung an Menschen Rollen des Personalmanagements nach Ulrich (1996) ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 2525 ............................................................................................................................................................................ Aufgabenschwerpunkt liegt bei den Linienführungskräften V. Integrationsmodell Zentrale Koordination und Administration. Linienführungskräfte tragen die meisten Personalfunktionen als Teil der Führungsaufgabe. I. Traditionelles Modell IV. Personalmoderationssystem Vorgesetzter als «Bereichs-Personalmanager». Zentrale Abteilung für soziale Dienste. Zentrale Koordination und Administration. Personalreferenten unterstützen die Linienführungskräfte im Tagesgeschäft. II. Funktionale Personalorganisation Zentrale Fachabteilung koordiniert alle Aufgaben und wickelt sie selbst ab. Vorgesetzte wirken fallweise mit. III. Personalreferentensystem Zentrale Koordination und Administration. Personalreferenten im Tagesgeschäft, teilweise mit den Linienführungskräften. Aufgabenschwerpunkt liegt bei den dezentral zugeordneten Referenten Abb. 42 Aufgabenschwerpunkt liegt beim zentralen Personalbereich Modelle der Personalorganisation nach Paschen (1988) ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 2626 ............................................................................................................................................................................ Personalcontrolling faktororientiert Personalstatistik Humankapitalbewertung funktionsorientiert Kostencontrolling Human Resource Due Diligence Abb. 43 Effizienzcontrolling Effektivitätscontrolling Human Resource Scorecard Ansätze des Personalcontrollings ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 2727 ............................................................................................................................................................................ Abgeleitete HR-Scorecard Finanzen Personalkosten Wertschöpfung pro Mitarbeiter Lernen Kunden Weiterbildung Wissensmanagement HRStrategie Employer Branding Informationspolitik Prozesse administrative Effizienz Organisation Eigenständige HR-Scorecard (nach Beatty et al. 2003) HR-Kompetenzen administrativ verändernd innovativ HR-Effekte Qualifikation Zufriedenheit Loyalität HR-Praktiken HRStrategie Auswahl Weiterbildung Anreizsystem HR-Systeme Abstimmung Integration Differenzierung Abb. 44 Beispiele für eine Human Resource Scorecard ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich 28 Abbildungen aus Gmür/Thommen: Human Resource Management. 3. Auflage, 2011 ............................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag AG, Zürich