i. Die ANWR Gruppe

Vom Excel-Crunching zur zukunftsfähigen
systemunterstützten Konzernsteuerung
Neudesign gruppenweiter Reporting- und Planungsprozesse
Agenda
i.
Die ANWR Gruppe
ii.
Ausgangslage / Herausforderung
iii.
Zielsetzung
iv.
Vorgehen
v.
Beispiele
vi.
Lessons Learnt
SAP Forum für Finanzmanagement und GRC 2015 - ANWR GROUP
Seite 2
Die ANWR Gruppe
Geschäftsüberblick
■ Die ANWR GROUP ist eine
genossenschaftlich geprägte
Unternehmensgruppe und zählt mit einem
Geschäftsvolumen von knapp acht Milliarden
Euro zu den führenden europäischen
Handelskooperationen im Non-Food-Bereich
■ Gemeinsam mit den angeschlossenen
Tochterunternehmen bildet ANWR einen
Dienstleistungsverbund für den Einzel- und
Großhandel. Die Konzernstruktur umfasst vier
Geschäftsfelder
■ Mehr als 6.000 selbstständige Unternehmen
der Schuh-, Sport- und Lederwarenbranchen
mit ca. 10.000 Verkaufsstellen sowie
zahlreiche mittelständische Verbundgruppen
nutzen das Dienstleistungsangebot
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Geschäftsfelder ANWR GROUP
Handel- und
Kooperation
Immobilienverwaltung
Finanzdienstleistungen
Beteiligungen
Internationale Ausrichtung
■ Die Gruppe ist in
insgesamt 14
europäischen Ländern
vertreten
■ Der Anteil des Geschäftsvolumens außerhalb Dtl.
liegt bei über 1 Mrd. EUR
■ Wichtigste
Auslandsmärkte sind
Benelux und Frankreich
Seite 3
Die ANWR Gruppe - Konzernstruktur
Konzern
ANWR GROUP eG
Handel und Kooperation
Finanzdienstleistung
Immobilien
Beteiligungen
• ANWR GARANT Austria
• AKTIVBANK
• ANWR Fundus
• ANWR Erste Beteiligungsges.
• ANWR GARANT France
• DZB BANK
• NWR Beteil.-gesell. IMAG
• BICO Zweirad Marketing
• ANWR GARANT International
• Schaumainkai GmbH
• Buchwert GmbH + Co KG
• ANWR GARANT Nederland
• Schaumainkai KG
• Buchwert Verwaltung
• ANWR GARANT Swiss
• ANWR Schuh
• GARANT Schuh Deutschland
• Goldkrone Lederwaren Gmbh
• Lecombi
• CONVENTA
Treuhandgesellschaft
• NORD-WEST-RING
Der ANWR Konzern
vereint eine Vielzahl von
Dienstleistungen rund um
die Verbindung zwischen
Händlern und Lieferanten
Konzernunternehmen: 26
Nicht konsolidierte
Beteiligungsunternehmen: 41
Unterstützungskasse e.V.
• Unterstützungseinrichtung e.V.
• Quick Schuh Handelsges.
der Ariston-Schuh
• Quick Schuh Verwaltungsges.
Einkaufsvereinigung
• REXOR
• SPORT 2000
Keine Konsolidierung:
• Schuh Mücke Gruppe
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Seite 4
Agenda
i.
Die ANWR Gruppe
ii.
Ausgangslage / Herausforderung
iii.
Zielsetzung
iv.
Vorgehen
v.
Beispiele
vi.
Lessons Learnt
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Seite 5
Wo kommen wir her? Technischer Ist-Zustand Reporting vor MIS Umsetzung
Bereich
Handel/ Immob./
Beteilig. (legale
Handel (operativ)
Finanzdienstleistung
Einheit/Markt)
KER/KST
- Reports GuV
Präsentation/
Endanwender
Vertriebs-/
EK-/ZR-Reports
IST
KER/KST
Reports
GuV
PLAN
/ HR
?
MAD
Quellsysteme
HCM
FI/CO
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LIS (ZR)
Fashion
xls
Fiducia
CWWS
SAD / CRM MRV Rating /
EZB
Seite 6
Wo kommen wir her? Ergebnisse der technischen Grobanalyse
Es gibt viele
unterschiedliche
Datenquellen mit vielen
Systembrüchen und
manuelle Eingriffen
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Seite 7
Ergebnisse der Bestandsaufnahme Fokus: Reporting
Inhalte / Verfügbarkeit





Finanzkennzahlen überwiegen – keine
Marktbetrachtung
Konzernsicht nur auf Ebene EBT - keine
unternehmensweit einheitlichen Kennzahlen
Kein automatisiertes Standardreporting: Schema ist
standardisiert, Inhalte ähnlich, aber nicht gleich
Layoutoptimierung im Aufbauprozess in Excel
Kein wirklich adressatengerechtes Reporting
Prozesse






Kultur






Konzerngedanke wenig ausgeprägt, eher Silodenke horizontal und vertikal
Keine einheitlichen Konventionen
Wenig Akzeptanz für Änderungen
Zentralität vs. Dezentralität nicht genau definiert
„Top-Down-Analyse“ bislang kaum möglich
Kein Maßnahmenreporting
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Reportingprozess ist unternehmensweit uneinheitlich
und nicht durchgehend strukturiert
Manuelle „Anreicherung“ der Daten ist üblich
Kein schneller/direkter Zugriff
Umsetzung (neuer) Anforderungen nur mit hohem
Aufwand – ohne zentrale Steuerung
Manuelle Prüfung der Richtigkeit der Daten und
Aufbereitung in Excel überwiegt (70%)
Fehlende Analysemöglichkeiten
Effizienz / Technologie





Datenquellen sind z.T. nicht systemgestützt
Unterschiedliche Reportingsysteme
Mangelnde Technologieunterstützung und
Automatisierung - Zentrales Reportingsystem „Excel“
Keine zentrale Datenhaltung
Viele manuelle Schritte in der Datenaufbereitung und
Berichtserstellung
Seite 8
Die umfassende Reportingbewertung unterstreicht die Ergebnisse
Finanzreporting
Vertriebsreporting
ZR-Reporting
KST-Reporting
sonstige
Ø
Strategiekonformität &
Zukunftsorientierung
Kunden- & Zielgruppenorientierung
Starke Aussagekraft
Kunden- & Zielgruppenorientierung : Es ist zwingend notwendig in einem Top-Down
Prozess eine dezidierte Anforderungsaufnahme je Empfängergruppen bzgl. des
Informationsinhaltes, -dichte und –umfang durchzuführen
Klarheit in der
Einheitlichkeit
& Konsistenz
Darstellung
Ganzheitlichkeit &
vernetze Informationen
Zuverlässigkeit
& Richtigkeit
-
Wirtschaftlichkeit
-
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Seite 9
Beispiel operative Jahresplanung: Prozessbeschreibung – kein einheitlicher Prozess
Operative Planung je Gesellschaft (Top – Down Prozess)
Initiierung
Schritt 1:
Top-Down Vorgabe:
Jahreswert


Schritt 2:
EBT
Ableitung aus strat. Planung
Kein einheitlicher Prozess
Sonderfall: DZB & eG
mit Bottom-Up-Planung
Schritt 3:
Erstellung der
„Schattenetats“
Plausibilisierung
mit GF
Geschäftsführung prüft
Controlling erstellt:
 xls-Umsatz aus BO und passt den
„Schattenetat“ z.T. mit
 xls-Kosten aus SAP Unterstützung des
 Exceldatei xls Umsatz Controllings an
enthält EBT Struktur
und ist mit
Kostensheet verknüpft

Keine Verprobung

mit Zielwerten

(Zielerreichungsgrad nicht
ablesbar)
Schritt 3:
Plausibilisierung durch VS
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Schritt 4:
Schritt 5:
Herunterbrechen
auf KST und Konten
Time-Phasing
(automatisiert)



Sport: CO plant KST
und plausibilisiert
ANWR Schuh: CO
erstellt Datei für BL,
BL plant KST
FDL: CO plant, KST
plant „nur“ Sach- und
Personalkosten
Kein einheitlicher Prozess
Aggregation und Zusammenfassung der
dezentralen Planung z.T. nur mit sehr
hohem Aufwand seitens des Zentralcontrollings
realisierbar
(Grund: fehlerhafte Eingabe und Nutzung der
Excelplanungssheets)
Schritt 2
Aggregation durch
Controlling

gemäß
unterschiedlicher
Verteilungsschlüssel in
SAP CO werden
Jahreswerte auf
Monatswerte verteilt

Doppelpflege und
-eingabe: Manuelle
Übertragung
der Planung in SAP
CO
Schritt 1:
Planung der KST
Seite 10
Ergebnisse der Bestandsaufnahme Fokus: Planung
Inhalte




Fehlende Integration v.a. zwischen operativen
Plänen und strategischer Planung
Fast ausschließliche Berücksichtigung finanzieller
Größen
Aktuell keine Integration von Frühindikatoren oder
Risikoaspekten
keine Berücksichtigung von Währungskursen
Prozesse




Kultur




Fehlende Identifikation der beteiligten
Organisationseinheiten mit dem Plan
Konzerncontrolling ist eher „operativer Planer“, v.a.
bei Hochrechnungen
Planung ist oft sehr konservativ und mit großem
„Puffer“
Datenermittlung und -pflege dominieren über
Szenariobetrachtung und Maßnahmenplanung
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Kein durchgängiger Planungsprozess von
strategischer bis operativer Planung
Planungsprozess ist unternehmensweit uneinheitlich
und nicht durchgehend strukturiert (Top-Down vs.
Bottom-Up)
Hoher manueller Aufwand insb. im Controlling
Planungsprozess ist sehr lang
Technologie




Kein Einsatz einer integrierten, einheitlichen
Planungssoftware - reine Excelmodelle
Unzureichende Anwendung von Szenario- und
Sensitivitätsanalysen
Viele manuelle Schritte und Erfassungstätigkeiten in
Excel ohne automatisierte Prüfung und Validierung
Verteilte Datenhaltung
Seite 11
Kernaussagen aus der Ist-analyse – operative Steuerung (Reporting und Planung)
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
Ineffizienter Reporting- und
Planungsprozess durch fehlende
integrierte Systemunterstützung, fehlende
Rahmenbedingung sowie fehlender
einheitlicher Prozesse und
Strukturvorgaben

Fehlende Maßnahmeninitiierung und
Abbildung von strategischen Kennzahlen
im Standardreporting

Hohe Flexibilität geht zu Lasten von
Standardisierung und manuellem
Aufwand

Datenqualität und -integrität nur über
manuelle Prüfung seitens des
Controllings sichergestellt

Zukunftsfähigkeit und Skalierbarkeit der
Repotingsysteme (Daten, User, steigende
Anforderungen) ist aktuell nicht gegeben
Seite 12
Agenda
i.
Die ANWR Gruppe
ii.
Ausgangslage / Herausforderung
iii. Zielsetzung
iv.
Vorgehen
v.
Beispiele
vi.
Lessons Learnt
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Seite 13
Ziele des Projektes MIS

Optimierte Konzernsteuerung und Sicherstellung Zukunftsfähigkeit und
Skalierbarkeit

Effizienzsteigerung und Prozessstandardisierung bzw. -harmonisierung

Weg von manueller Tätigkeiten hin zu Automatisierung und Steuerung

Optimierte Reporting- und Planungsprozesse (u.a. Reduzierung Zeitbedarf für
die Monatsabschluss-Erstellung, Reduzierung Planungsabstimmungsaufwand)

Aufbau konzerneinheitlicher Datenbank- und Reportingstrukturen „Single Source
of Truth“ und Sicherstellung einer hohen Datenintigrität und –validität

Harmonisierung extern und interne Berichterstattung

Verbindung strategischer und operativer Planung für Planungsperiode ab 2015
ff. sowie Aufsatz eines stringenten Top Down Ansatzes
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Seite 14
MIS Ziele der Systemstruktur: Integriertes Reporting- und Planungssystem
und Aufbau einer Single Source of Truth
BW als
zentrales
Datenmanagementsystem für
Planung und
Reporting
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Seite 15
Ziel bei der Optimierung der Planung
Ziel
Wo kommen wir her?
 „Abstimmungsorgien“
 Keine Identifizierung mit
Endergebnis auf Ebene BL
 Prio 1: Abgabe in TIME
 Verknüpfung strategischer mit operativer
Planung
 Stringente Top Down Planung
 Reduzierung Aufwand
 Prio: Qualität und Effizienz
VS
2
VS
3xxx
1
GF
1
4
GF
3
2
BL
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BL
Seite 16
Agenda
i.
Die ANWR Gruppe
ii.
Ausgangslage / Herausforderung
iii.
Zielsetzung
iv. Vorgehen
v.
Beispiele
vi.
Lessons Learnt
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Seite 17
Das Reportingkonzept und die definierten Grundsätze zielen klar auf Effizienzund Effektivitätssteigerung im Reporting (1/2)
 Automatisierung Standardreporting KER, Kst Reports und G&V, Bilanz
sowie systemunterstütze Analysefunktionalität bis auf Ebene Konto und
Auswertungen unterschiedlicher Managementsichten - SELF Service über
SAP Analysis
 Anwendung eines einheitlichen Berichtslayout und Notationskonzepts
(Style Guide)
 Einheitlicher Spaltenaufbau und gesellschaftsübergreifend einheitliche
Definition von Kennzahlen und Begriffen
 Harmonisierung des Internen und externen Reportings: Ziel ist, dass
die KER und die G&V auf aggregierter Kennzahlenebne abstimmbar sind
 Neue KER berücksichtigt differenzierte Sicht der Roherträge und
Geschäftsvorfälle
 Verwendung der neuen Kennzahl EBT vor Konzernumlagen
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Seite 18
Das Reportingkonzept und die definierten Grundsätze zielen klar auf Effizienzund Effektivitätssteigerung im Reporting (2/2)

Aufbau verschiedener Organisationsstrukturen (legale Struktur und
Managementstruktur) auf Basis Kostenstelle / Innenauftrag inkl Drill Down
Funktionalität
 Legale Sicht: nach Legaleinheiten / Gesellschaften
 Management Sicht: Auswertungsdimension Land, Branche, Verbände und
Handelsform

Wichtig: Phase 1 enthält die Aggregation von Daten auf Ebene KST/IA

Integration von internem Benchmarking für definierte Kennzahlen

Auswertungen von operative Sichten: Lieferanten, Händler, Filialen/
Verkaufsstellen, Kondition ist abhängig von Stammdatenprojekt und erfolgt
in Phase 2
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Seite 19
Das Reportingkonzept und die definierten Grundsätze trennen klar zwischen
Standard- und ad-hoc Reporting
Standardreporting
(Reporting Factory)
Ad-hoc Reporting
(Flexible Erstellung)
● Standardreports stehen den
Berichtsempfängern in zeitlich fest
definierten Abständen zur Verfügung
(ereignisunabhängig)
● Standardreports werden nicht explizit
nachgefragt, sondern automatisch
bereitgestellt und dienen der
Grundinformation
(bedarfsunabhängig)
● Strukturen und Inhalte werden im
Rahmen des Teilprozesses "1.1 Setup vornehmen" in regelmäßigen
Abständen festgelegt bzw. definiert
(formalisiert, standardisiert)
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vs.
● Ausgangspunkt ist eine konkrete
Anfrage zu einem nicht vorhersehbaren Zeitpunkt mit sehr spezifischem,
nicht durch das Standardreporting
abgedecktem Inhalt
(ereignisabhängig)
● Diese Berichte werden vom
Empfänger explizit nachgefragt und
erfordern zusätzliche Analysen.
(bedarfsabhängig/ nur nach Bedarf)
● Strukturen, Inhalte und Form des
Berichtes sind daher nicht fest
definiert (nicht formal/ standardisiert)
Seite 20
Das Reportingkonzept umfasst auch ein ANWR- gruppenweit
einheitliches Notationskonzept, das stringent umgesetzt wird
Einheitliche Notation / Berichtsdesign führt zu Effizienzsteigerung der Prozesse und
Qualität der Aussagefähigkeit der Berichte:




Effizienzsteigerung in der Informationsgewinnung und Entscheidungsfähigkeit
Einheitliche Darstellung erhöht den Wiedererkennungswert und erleichtert das „Lesen“
Verringerter Entwicklungsaufwand
Vereinfachter Erstellungsprozess und höhere Wiederverwendbarkeit
ZR Umsatz Eingang
in Mio. EUR
Berichtsmonat: November
HR kum
IST kum
VJ kum
Schuhe
Sport
Lederwaren
1.533
710
75
1.529
728
74
1.501
663
74
Zwischensumme Eigenverbünde
2.318
2.331
2.238
Finanzdienstleistungen
4.986
4.865
4.657
-121
Summe
7.304
7.196
6.895
-108
Kombination aus Tabellen und grafischen
Elementen zur Unterstützung der intuitiven
Informationsaufnahme
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-4
18
-1
13
Kombiniertes Säulen und Liniendiagramm: Entwicklungen
sollen im Zeitverlauf angezeigt werden
Seite 21
Planungsgrundsätze für den Soll-Prozess: Systemunterstützung führt zu erhöhter Effizienz (1/2)
1. Verknüpfung der strategischen mit der operativen Planung

Frühzeitige Abstimmung auf Geschäftsfeld- und Gesellschaftsebene bzgl. EBT Vorgabe, Verteilung von
Ressourcen, Strategischer Vorgaben

Systemunterstützung Verprobung des Ziel EBTs mit operativer Planung
2. Monats- und Dekadenverteilung

Die Monats- bzw. Dekadenverteilung erfolgt auf Basis von Schlüsseln, die im System hinterlegt werden mit
Summencheck 100%

Es gibt unterschiedliche Auswahlmöglichkeiten je Sachverhalt und Gesellschaft.

Die Verteilung erfolgt %-tual mit der Möglichkeit der manuellen Anpassung.
3. Anpassungen von automatisch berechneten Werten

Planer kann im System automatisch berechnete Jahreswerte zu überschreiben
4. Workflowunterstützung

Der Status der einzelnen Planungsschritte wird zentral über eine Workflowfunktionalität gesteuert. Teilplanung
können so auf einander abgestimmt werden
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Seite 22
Planungsgrundsätze für den Soll-Prozess: Systemunterstützung führt zu erhöhter Effizienz (2/2)
5. Controllingunterstützung und -beteiligung

Primär gilt, dass insb. die umsatzbezogene Bereiche durch die operativen Einheiten geplant werden
um die Identifikation mit der Planung zu erhöhen.

Controlling unterstützt den Prozess insgesamt und dient als zentraler AP für die operativen Planer.

Im Sachkostenbereich wird der Prozess durch Vorschlagswerte im System unterstützt
6. Planung auf Mengen / Preis Gerüst

Es wurden Logiken zur Planung von Preis-Mengengerüste integriert.
7. Reduzierung der Komplexität

Planung erfolgt auf Ebene KST/IA und Konto

Für Positionsplanung wurde ein Referenzkonto ausgewählt
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Seite 23
Der neue Planungsprozess – Parallelisierung und Komplexitätsreduktion verringern den
Abstimmungsausaufwand und erhöht die Verzahnung der Prozesse
Jan
Feb
Mar
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Operative Planung
Strat. Pl
Ziel
Vorga
ben
HR 1
Okt
1ste
AR
Nov
Dez
2te
AR
HR 2
Abstimmung
CFO
Version 2.0! Monatlich Year End Forecast (IST + Plan / IST + HR 1 ab Jun bzw. HR 2 Okt.) für Gesamtjahresbetrachtung
Monatlich Year End Forecast aus wird in Phase 2 in Bezug auf die
Aussagefähigkeit getestet. Die hohe Volatilität des Geschäftsmodells
im Abgleich IST zu PLAN stellt diese Auswertung aktuell in Frage.

Der Wechsel von 3 HR auf 2 HR führt zu einer Reduzierung des Aufwandes im Erstellungs- und
Abstimmungsprozess insgesamt– sowohl für das Controlling als auch für die operativen Bereiche

1. HR im April wird auf Basis des März Ergebnisses durch das Controlling geplant und berücksichtig rein
Anpassungen auf Grund Jahresabschluss und ggf. Planungsfehlern. Die Controllingabteilung stimmt sich mit der GF
ab. Im Anschluss erfolgt eine finale Abstimmungsrunde mit dem CFO. Die 1. Hochrechnung liefert Input für die
Zielvorgaben der Planung. Die HR wird systemunterstützt durchgeführt.

2. HR erfolgt analog zur Jahresplanung und wird in deren Prozess integriert. Dies sichert die Prognosefähigkeit für
das laufenden Jahr auf Basis des ersten HR und reduziert den Aufwand für die beteiligten Personen (Abstimmund operative Planungstätigkeiten) durch die Integration in den Planungsprozess. Die erhöht zudem die
Plausibilisierung der 2ten HR mit der 3-Jahresplanung.
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Seite 24
Der neue Planungsprozess verbindet die strategische mit der operativen Planung durch
die Nutzung von Eckwerten und strategische Vorgaben und Prämissen
Strategische Planung
Eckwerte, Targets
strategische
Initiativen gehen
in Planungsprämissen
Verprobung Targets mit
operativer Planung auf Ebene
EBT
Qualifikationsbudget, Zinsen,
Währungskurse,
Zielwerte EBT
verzahnte
Prozesse
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Seite 25
Agenda
i.
Die ANWR Gruppe
ii.
Ausgangslage / Herausforderung
iii.
Zielsetzung
iv.
Vorgehen
v.
Beispiele
vi.
Lessons Learnt
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Seite 26
Projektbeispiel Eckwerte für EBT Vorgaben
Referenzwerte
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Seite 27
Planungsprämissen – Qualifikationsbudgets und Übergabe in SBA Planung
Eingabemaske: Qualifikationsbudget
Ge s e lls chaft
Startze itpunk t
Sze nario
Plane inhe it
Datum
Status
Sprache
ANWR Group
01.08.2014
PLAN
EUR
12.02.2014
offen
Deutsch
Abs chlus s te rm in
Planjahr
10.08.2014
2015
Zeilenbezeichnung
Daten speichern
1. HR
Vorschlag
Plan
2015
2. HR
2. HR
Vorschlag
2015
Plan
2015
Plan
2016
Qualifikationsbudget wird
zentral vorgebeben und
mit Anzahl HQ multipliziert
in die SBAs Planung
übergeben
Qualifikationsbudget
Vorschlagswerte
Zu planende Werte
Time Phasing
Referenzwerte
Phasing
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Plan
2017
Referenzwerte
Seite 28
Projektbeispiel für Managementanpassungen
Zentrale
Anpassung
durch GF
Übernahme
aus
dezentraler
Planung
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Seite 29
Planung nur auf Jahreswerten & Verteilung auf Monate über differenziertes Time Phasing
Planung 2. HR + 3 Jahresplanung
Anzeige der prozentualen und
absoluten Verteilung der
Jahreswerte auf die Monate mit
der Option der manuellen
Anpassung
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Seite 30
Agenda
i.
Die ANWR Gruppe
ii.
Ausgangslage / Herausforderung
iii.
Zielsetzung
iv.
Vorgehen
v.
Beispiele
vi. Lessons Learnt
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Seite 31
Erfolgsfaktoren
In der Projektarbeit
 Strikter Top Down Ansatz – Absolutes
Committment seitens des Vorstands
 Enge Zusammenarbeit mit
Projektmanagement – regelmäßige
Abstimmungen
 Auf Basis von Entscheidungsvorlagen
zeitnahe und verbindliche Entscheidung des
Vorstands
 Committment der Mitarbeiter ist nur durch
enge und intensive Kommunikation möglich
 Change Management zwar mühsam aber
effizient und absolut notwendig
Mit avantum
 Hoher methodischer und fachlicher Input
 Sicheres und straffes
Multiprojektmanagement
 Partnerschaftlicher Beratungsstil, hohe
Sozialkompetenz der Berater, keine
„Beraterallüren“
 Exzellente Verbindung von Prozess-,
Methoden-, betriebswirtschaftlichem und
Technologie-Know-how
 Saubere Vorbereitung der Überleitung von
Projekt- in Linienarbeit
 Nie das Ziel aus den Augen verlieren
 Im Bereich Reporting „Mut zum Streichen“ –
weniger ist oft mehr
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Seite 32