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Training als Mittel der Konflikttransformation Untersuchung am Beispiel von Nepal Inaugural-Dissertation zur Erlangung der Doktorwürde der Philosophischen Fakultät der Albert-Ludwigs-Universität Freiburg i. Br. Vorgelegt von Benjamin Konstanzer geb. in Freiburg i. Br. Wintersemester 2010/2011 Erstgutachter: Prof. Dr. Boike Rehbein Zweitgutachter: Prof. Dr. Hermann Schwengel Vorsitzender des Promotionsausschusses Der Gemeinsamen Kommission der Philologischen, Philosophischen und Wirtschaftsund Verhaltenswissenschaftlichen Fakultät: Prof. Dr. Hans-Helmuth Gander Datum der Fachprüfung im Promotionsfach: 04.07.2011 Inhalt I Inhalt Inhaltsverzeichnis ......................................................................................................... I Abbildungsverzeichnis.................................................................................................II Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................. III 1. Einleitung................................................................................................................... 1 2. Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen .................................... 8 2.1. Protracted Social Conflicts ........................................................................................... 8 2.2. Konfliktursachen........................................................................................................... 9 2.3. Konflikt ist nicht gleich Gewalt, Gewalt ist mehr als Verhalten ............................ 17 2.4. Konfliktdynamik ......................................................................................................... 21 2.5. Konfliktanalyse............................................................................................................ 27 3. Konflikttransformation und Friedensstrategien.................................................. 34 3.1. Ansätze der Konfliktbearbeitung .............................................................................. 34 3.2. Konflikttransformation: konstruktiven Wandel fördern, Beziehungen neu gestalten........................................................................................................................ 38 3.3. Prozesse, Akteure, Handlungsfelder.......................................................................... 42 4. Konflikttransformation und Entwicklung............................................................ 53 4.1. Konfliktsensibilität und Zivile Konfliktbearbeitung ............................................... 53 4.2. Post-Gewalt-Phasen als Haupthandlungsfeld, Kapazitätenbildung als Tätigkeitsschwerpunkt....................................................................................................... 57 5. Konfliktanalyse Nepal ............................................................................................ 64 5.1. Historischer, politischer und sozioökonomischer Kontext ...................................... 65 5.1.1. People’s War .......................................................................................................... 67 5.1.2. Der politische Transformationsprozess.................................................................. 71 5.1.3. Herausforderungen für den Friedensprozesses ...................................................... 75 5.2. Akteure......................................................................................................................... 79 5.2.1. Politische Parteien .................................................................................................. 79 5.2.2. Nicht-staatliche bewaffnete Akteure...................................................................... 84 5.2.3. Internationale Akteure............................................................................................ 85 5.2.4. Zivilgesellschaftliche Organisationen .................................................................... 87 5.3. Friedens- und Konfliktfaktoren................................................................................. 88 5.4. Dynamik ....................................................................................................................... 93 6. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal?................................. 96 II Inhalt 6.1. Training 1: Training von Mediatoren (court referred) durch DANIDA/PPR Nepal ........................................................................................................ 107 6.2. Training 2: Die Ausbildung von Gemeindemediatoren durch TAF/Partner ...... 112 6.3. Auswertung Trainingsprozess Nr. 1 ........................................................................ 122 6.3.1. Die Planungsphase ............................................................................................... 122 6.3.2. Der Trainingsprozess............................................................................................ 130 6.3.3. Die Arbeit der Mediatoren ................................................................................... 136 6.3.4. Fazit...................................................................................................................... 142 6.4. Auswertung Trainingsprozess Nr. 2 ........................................................................ 146 6.4.1. Die Planungsphase ............................................................................................... 146 6.4.2. Der Trainingsprozess............................................................................................ 150 6.4.3. Die Arbeit der Mediatoren ................................................................................... 153 6.4.4. Fazit...................................................................................................................... 156 7. Empfehlung ........................................................................................................... 162 7.1. Konfliktanalyse.......................................................................................................... 162 7.2. Langfristige Ausrichtung.......................................................................................... 162 7.3. Methodische Grundlagen und die Reflexion der eigenen Rolle............................ 164 7.4. Fortbildung der Trainer ........................................................................................... 165 7.5. Verknüpfung von und Zusammenarbeit mit zentralen Akteuren........................ 170 7.6. Wirkungsorientierung und PM&E.......................................................................... 173 8. Schlussbetrachtung ............................................................................................... 177 9. Literaturverzeichnis ............................................................................................. 179 10. Quellenverzeichnis .............................................................................................. 192 11. Autorenverzeichnis ............................................................................................. 193 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Der erweiterte Gewaltbegriff............................................................................ 20! Abbildung 2: Eskalation und Deeskalation im „Wellen“-Modell .......................................... 23! Abbildung 3: Die neun Eskalationsstufen............................................................................... 26! Abbildung 4: Die Transformation asymmetrischer Konflikte ................................................ 40! Abbildung 5: Stadien und Abläufe in der Konflikttransformation ......................................... 43! Abbildung 6: Die Akteurspyramide........................................................................................ 47! Abbildung 7: Zyklisches Lernmodell ................................................................................... 132! Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis ADR Alternative Dispute Resolution AGDF Aktionsgemeinschaft Dienst für den Frieden AGEH Arbeitsgemeinschaft für Entwicklungshilfe AISC Army Integration Special Committee AKUF Arbeitsgemeinschaft Kriegsursachenforschung AMMAA Agreement on Monitoring of the Management of Arms and Armies BFPS Berghof Foundation for Peace Support BMZ Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung CBM Community Based Mediation CBUS Chure Bhavar Unity Society CDA Collaborative for Development Action CeLRRd Center for Legal Research and Resource Development CPA Comprehensive Peace Agreement CPI Corruption Perceptions Index CPN-M Communist Party of Nepal - Maoist CPN-UML Communist Party of Nepal - Unified Marxist-Leninist DANIDA Danish International Development Agency DED Deutscher Entwicklungsdienst DFID Department for International Development DEZA Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit DMLF Democratic Madhesi Liberation Front EED Evangelischer Entwicklungsdienst FDNF Federal Democratic National Forum FECOFUN Federation of Community Forestry Users, Nepal FES Friedrich-Ebert-Stiftung FLSC Federal Limbuwan State Committee ForumZFD Forum Ziviler Friedensdienst GTZ Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit IDP Internally Displaced Person IGD Institute for Governance and Development JICA Japan International Cooperation Agency JTNM Joint Tharu National Morcha III IV Abkürzungsverzeichnis KfW Kreditanstalt für Wiederaufbau KMM Khambuan Liberation Front LLF Limbuan Liberation Front LPC Local Peace Committee MPRF/MJF Madhesi Peoples' Rights Forum M&E/PM&E Monitoring & Evaluation/Planung, Monitoring & Evaluation MLD Ministry for Local Development MLT Madhesi Liberation Tigers MVKP Madhesi Virus Killers Party NC Nepali Congress NDA Nepal Defense Army NJA National Judiciary Academy NJP Nepal Janatantrik Party NGO/INGO Nichtregierungsorganisation/Internationale Nichtregierungsorganisation NPTF Nepal Peace Trust Fund OHCHR Office of the High Commissioner on Human Rights PCA Peace and Conflict Assessment PCIA Peace and Conflict Impact Assessment PLA People’s Liberation Army PPR Nepal Forum for Protection of People’s Rights Pro Public Forum for Protection of Public Interest PRTLF People’s Republic Tarai Liberation Front RAN Rastriya Army Nepal RNA/NA Royal Nepalese Army/Nepalese Army RPP Reflecting on Peace Practice SDC Swiss Development Cooperation SPA Seven Party Alliance SUSS Service to Underprivileged Sectors of Society SWC Social Welfare Council TA Tarai Army TAF The Asia Foundation/Die Asienstiftung TASC Tamangsaling Autonomous State Committee TC Tarai Cobra TDR Traditional Dispute Resolution Abkürzungsverzeichnis TI Transparency International TJMM Tarai Janatantrik Mukti Morcha ToT Training of Trainers UCPN-M United Communist Party of Nepal - Maoist UDMF United Democratic Madhesi Front UNDP United Nations Development Programme UNICEF United Nations International Children’s Emergency Fund UNMIN United Nations Mission in Nepal VDC Village Development Committee VV Verfassungsgebende Versammlung WFD Weltfriedensdienst YCL Young Communist League YF Youth Force ZFD Ziviler Friedensdienst V Einleitung 1 1. Einleitung Dem gewöhnlich vorherrschenden alltäglichen Konfliktverständnis zufolge, stellen Konflikte eine Bedrohung einer als natürlich empfundenen Ordnung oder Beziehung dar (Bonacker/Imbusch 2010: 67). Dieser Sichtweise entsprechend, werden Konflikte als negativ, schädlich und zerstörend bewertet oder sogar mit Gewalt gleichgesetzt. Die Annahme rein dysfunktionaler Konsequenzen von Konflikten lässt sich insbesondere mit letztgenannter Vereinfachung in Verbindung bringen, die eine destruktive Austragungsform sozialer Konflikte zu deren Alleinstellungsmerkmal erhebt. Georg Simmel (1908) hat jedoch bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts darauf hingewiesen, dass soziale Konflikte eben nicht nur dysfunktionalen oder desintegrativen Charakter aufweisen, sondern auch eine integrierende Wirkung ausüben. Aufbauend auf Simmel hat Lewis Coser (2009) Konflikte als Antriebskräfte sozialen Wandels beschrieben, die durch eine Anpassung oder Neugenerierung sozialer Normen und Regeln neue soziale Strukturen hervorbringen. Wie auch bei diesen beiden Autoren, ist die Erforschung sozialer Konflikte in der Regel mit der Frage nach deren Ursachen und Wirkungen verknüpft. Karl Marx und Friedrich Engels formten mit dem „Klassenkampf“ einen grundlegenden Begriff der Konfliktsoziologie, den sie als einen Interessenkonflikt zwischen Kapital und Lohnarbeit beschrieben. Der Klassenkampf war die Konsequenz des Antagonismus zwischen Bourgeoisie und Lohnabhängigen und letztlich unumgänglich auf dem Weg zu einer klassenlosen Gesellschaft. Kampf als Handeln mit der Absicht, eigene Interessen auch gegen Widerstand durchzusetzen, steht bei Max Weber (1980) in Verbindung mit sozialer Ungleichheit, Macht und Herrschaft (Imbusch 2010: 161). Der Kampf ist dabei eine spezifische Form sozialen Handelns um Machterwerb, der sowohl im Bereich der Wirtschaft um Güter und Preise, in der sozialen Ordnung um Ehre und Prestige als auch in der politischen Ordnung um politische Macht und Einfluss ausgetragen wird (Weber 1980: 531ff.). Im Rahmen einer geregelten Konfliktaustragung schrieb Weber diesem Kampf jedoch sozial produktive Eigenschaften zu (Weber 1980: 20f.). Im Laufe der 1990er Jahre erfuhr im Feld der Konfliktforschung die Auseinandersetzung mit einem Konflikttypus zunehmend Beachtung, der sich in der Regel auf dem Gebiet eines Staates abspielte, durch heftige und langanhaltende Gewalteskalationen gekennzeichnet war und in denen das produktive und integrierende Potenzial sozialer Konflikte nicht zu erkennen oder aktivieren war, auch weil oftmals eine die Konfliktaustragung effektiv verregelnde Instanz fehlte. Insbesondere Transitionskonflikte in Ländern der ehemaligen Sowjetunion und ehemals vom Ost-West-Konflikt überschattete, schwelende Konflikte an der Peripherie der 2 Einleitung Machtzentren waren hierfür beispielhaft. Was angesichts der vielen offenen Fragen im Umgang mit diesen Konflikten schnell deutlich wurde, war, dass deren Ursachen und Wirkungen vielschichtig sind, verschiedene Einflüsse in ihnen interagieren und eine lineare, kausale Zuordnung von Ursache und Wirkung in der Regel nicht einfach vorzunehmen ist. Diese verschleppten, bewaffneten innerstaatlichen Konflikte, die als ethnopolitische Konflikte oder „neue Kriege“ klassifiziert wurden, regten eine Suche nach Konzepten und Instrumenten an, mittels derer entsprechenden Eskalationsprozessen wirksam begegnet oder das Wiederaufflammen von Gewalt nach (vorübergehender) Beendigung von Kampfhandlungen verhindert werden kann. Der die Ost-West-Konfrontation kennzeichnende eng gefasste Friedens- und Sicherheitsbegriff, dem das Paradigma zwischenstaatlicher, militärischer Gewalt zugrunde lag, war zwischenzeitlich einem weiteren Verständnis gewichen, das ökonomische, ökologische und soziale Faktoren gleichberechtigt als Bedrohungen für die Sicherheit des Individuums und seiner Gesellschaft berücksichtigte (Koppe 2010: 54). Im Zuge dieser Entwicklung löste sich auch der Begriff der Intervention von seiner vorrangig militärischen Bedeutung, da sich entsprechende Mittel für eine umfassende Adressierung dieser Konflikte als nicht ausreichend erwiesen hatten. Zivile Konfliktbearbeitung wurde somit ein zunehmend prominenteres Handlungsfeld in Konflikt- oder sogenannten „PostKonfliktländern“, in denen es auch darum ging, Mechanismen und Strukturen der Friedensförderung und gewaltfreien Konfliktbearbeitung zu stärken und gesellschaftlich zu verankern. Auf theoretischer Ebene wurde in diesem Zusammenhang diskutiert, ob Konflikte bevorzugt gemanagt, gelöst oder transformiert werden sollten, beziehungsweise auf welcher Interventionsebene durch welchen Akteur welche Strategie anzuwenden sei. Auch angesichts der Komplexität dieser Konflikte und der Destruktivität, die die Konfliktaustragung vielerorts angenommen hatte, betonte u.a. die wissenschaftliche und praktische Arbeit von Adam Curle, Johan Galtung, John Paul Lederach und Diana Francis gewaltfreie Strategien der Konflikttransformation, durch die das Potenzial von Konflikten, sozialen Wandel und gerechtere, friedvollere interpersonelle und sozial-strukturelle Beziehungen zu gestalten, genutzt werden soll. Staatliche und zivilgesellschaftliche, interne (dem Konfliktsystem zugehörige) und externe (von außen intervenierende) Akteure1 erfüllen dabei in verschiedenen Konfliktphasen und auf verschiedenen gesellschaftlichen Ebenen unterschiedliche und idealerweise komplementäre Funktionen. 1 Wenngleich diese aufgrund ihrer Intervention Teil des Konfliktsystems werden. Einleitung 3 Der Ansatz der Konflikttransformation geht davon aus, dass neben einstellungsbezogenen und Verhaltensänderungen auch umfassende strukturelle Veränderungen im sozialen Kontext notwendig sind, um die Überwindung von Gewalt in ihren verschiedenen Dimensionen zu erreichen. Die inhaltliche Bearbeitung der Konfliktthemen, so die Prämisse, obliegt den Konfliktparteien, vom Konflikt betroffenen Gruppen oder dritten Parteien in der betreffenden Gesellschaft selbst. Externe Akteure können zu einer konstruktiven Konfliktbearbeitung beitragen, indem sie für die Friedensbildung zentrale Akteure identifizieren, Verbindungen über verschiedene gesellschaftliche Führungsebenen herstellen und die Kapazitäten zur konstruktiven Konfliktbearbeitung und Konflikttransformation im betreffenden Kontext stärken. Die Strategie der Stärkung von Kapazitäten der Konflikttransformation stellt einen der Tätigkeitsschwerpunkte externer Akteure dar, oft im Kontext der internationalen Entwicklungszusammenarbeit und implementiert von staatlichen Durchführungsorganisationen, multilateralen Akteuren oder von auf das Handlungsfeld der zivilen Konfliktbearbeitung spezialisierten internationalen Nichtregierungsorganisationen (INGOs). Im Rahmen der nachfolgenden Fallstudie zum Konfliktkontext in Nepal werden Trainingsprozesse untersucht, die sich mit für die Konflikttransformation relevantem Wissen und Kenntnissen befassen.2 Nepal wird oft als Post-Konfliktland beschrieben3, nachdem ein zehnjähriger bewaffneter Konflikt zwischen maoistischen Rebellen und staatlichen Sicherheitskräften 2006 in einem Friedensabkommen mündete. Hierauf folgten andauernde Bemühungen, den fragilen Friedensprozess zu konsolidieren. Die nach wie vor weitgehend unbearbeiteten sozialen Ursachen des Bürgerkriegs und die Vernachlässigung zentraler gesellschaftlicher Konfliktlinien bergen jedoch weiterhin das Potenzial zur Destabilisierung oder übersetzen sich bereits regional immer wieder in gewaltsame Auseinandersetzungen zwischen verschiedenen gesellschaftlichen und politischen Akteuren, die nun aus dem Schatten der Bürgerkriegsparteien heraustreten und ihre Agenda offensiv vertreten. Die untersuchten Trainingsprozesse lassen sich in eine Strategie einordnen, die auf die Stärkung 2 Der Verfasser ist seit Juni 2008 über den Deutschen Entwicklungsdienst (DED) im Rahmen des Zivilen Friedensdienstes (ZFD) in Nepal tätig und arbeitet mit einer Menschenrechtsorganisation in Kathmandu zusammen. 3 Wie später ausgeführt wird, ist dies eine Etikettierung, welche die vorherrschenden Verhältnisse nicht adäquat beschreibt. 4 Einleitung der Kapazitäten zur Konflikttransformation im Konfliktkontext abzielt. Schmelze (2006: 8f.) fasst die allgemeine Funktion von Trainings in diesem Bereich folgendermaßen zusammen: „Training has an important role in the conflict transformation repertoire for several reasons: It can a) sensitize for conflict causes and dynamics in the environment in which one works; and b) strengthen skills for dealing with conflict and the sensitivity for (intended and unintended) consequences of specific activities. Training local activists, training other trainers and training third-parties can, in addition, contribute to a) supporting and strengthening people who work for a shift towards constructive conflict management, b) build networks of support and empowerment among such people who otherwise may work in isolation from each other, and c) spread sensitivity and skills to more strategically placed people, contributing to creating what is metaphorically referred to as critical mass or critical yeast (Lederach 2005).“ Das Erkenntnisinteresse gilt fortan Trainings als einem Mittel zur Konflikttransformation in Verbindung mit der Frage, ob und wie durch dieses Instrument die intendierte Wirkung erzielt werden kann. Da bei einem Trainingsansatz zunächst alle Veränderungen innerhalb der Gruppe der Trainingsteilnehmer/-beteiligten stattfinden und nur durch diese im Konfliktkontext wirksam werden, ist damit auch die Frage danach gestellt, wie durch das Training von Individuen sozial Wirkung entfaltet werden kann.4 Diesbezüglich wird unter Punkt 5.2. auf bereits identifizierte lessons learnt für die Gestaltung von Trainingsprozessen verwiesen. Im Rahmen dieser Arbeit ist dabei die Annahme grundlegend, dass je effektiver der Austausch- und Lernprozess für die Trainingsteilnehmer verläuft, die Wahrscheinlichkeit umso höher ist, dass der Trainingsansatz im Konfliktkontext Wirkung nach sich zieht. Die Untersuchung von Wirkung bezieht sich auf die Schaffung und Stärkung von personellen und strukturellen Kapazitäten, welche kurzfristig die konstruktive Bearbeitung von Konflikten ermöglichen und mittel- und langfristig dazu beitragen, Einstellungen und Strukturen innerhalb einer Gesellschaft dahingehend zu verändern, dass strukturelle Gewalt vermindert wird. Zu diesem Zweck werden zwei umfangreiche Trainingsprozesse, welche die Ausbildung von Mediatoren zum Ziel haben, genauer betrachtet. Beide Trainingsprogramme wurden von internationalen Akteuren finanziert und von nationalen Nichtregierungsorganisationen (NGOs) implementiert, was bei dieser Art von Aktivitäten in Nepal einer typischen Arbeitsteilung entspricht. Konkret wird die Wirksamkeit dieser Mediationstrainings anhand der Frage untersucht, ob durch sie Kapazitäten geschaffen und gestärkt werden, welche 4 Vgl. hierzu die Überlegungen von Sprenger 2005. Einleitung 5 1.) die konstruktive und nachhaltige Bearbeitung konkreter Konflikte und Streitfälle innerhalb der nepalesischen Gesellschaft ermöglichen und 2.) zur Verminderung struktureller Gewalt in der nepalesischen Gesellschaft beitragen und damit auch grundlegende Konfliktursachen (root causes) adressieren. Die Grundvoraussetzung dafür, dass die Trainings entsprechende Wirkungen entfalten, besteht darin, dass die Teilnehmer dazu befähigt werden, Mediationsprozesse effektiv zu leiten und ihre Kenntnisse nach Absolvierung der Ausbildung auch anwenden. Hinsichtlich der empirischen Untersuchung verweist der erstgenannte Aspekt auf die Planung und Implementierung der Trainingsprozesse. Der Zweite bezieht sich auf die Arbeit der Mediatoren, die hierbei sowohl in quantitativer als auch qualitativer Hinsicht zu erfassen ist. Bei der Untersuchung der Trainingsprozesse gilt die Aufmerksamkeit jenen Faktoren oder Bedingungen, die zum Erreichen der intendierten Wirkung(en) beitragen beziehungsweise dem entgegenstehen und dementsprechend im Rahmen zukünftiger Konzeptionalisierungen modifiziert werden müssten. Die zuvor erwähnten lessons learnt werden bei der Auswertung der Planung und Implementierung der Trainings als Referenzpunkte herangezogen und bei der Formulierung der unter Punkt 6. aufgeführten Leitfragen berücksichtigt. Obwohl sich diese Untersuchung auf zwei Programme konzentriert, welche die Ausbildung von Mediatoren zum Ziel hatten, geht es darum, jene Faktoren herauszuarbeiten, die generell für die Gestaltung von Trainingsprozessen im nepalesischen Kontext relevant erscheinen und die Wahrscheinlichkeit der Realisierung der intendierten Wirkungen erhöhen. Dementsprechend bleibt die abschließend vorgenommene Identifizierung zentraler Aspekte hinsichtlich der Konzeptionalisierung und Durchführung von Trainingsprogrammen auch nicht auf den Aufbau und die Gestaltung von Mediationstrainings begrenzt, sondern bezieht sich induktiv generell auf Trainingsprozesse im Bereich Konflikttransformation. Um die erste, von der nepalesischen NGO Forum for Protection of People’s Rights (PPR) Nepal durchgeführte Trainingsreihe zu evaluieren, wurden die Trainings- und Arbeitserfahrungen von 53 Mediatoren mittels eines Fragebogens ausgewertet. 39 dieser Mediatoren nahmen jeweils an einem von vier Auffrischungstrainings im November und Dezember 2009 teil, die vom Verfasser gemeinsam mit einer nepalesischen Kollegin durchgeführt wurden und die somit ebenfalls eine Bewertungsmöglichkeit der Kenntnisse und Fähigkeiten der Mediatoren darstellen. Im Februar 2010 wurden im Rahmen von 6 Einleitung Feldbesuchen 32 weitere Mediatoren in Einzel- und Gruppeninterviews zu ihrer Arbeit befragt, wobei 17 hiervon bereits den zuvor genannten Fragebogen ausgefüllt und teilweise auch an den Auffrischungstrainings teilgenommen hatten. Um die Aussagen und Eindrücke der Mediatoren hinsichtlich ihrer Arbeit mit den Erfahrungen von Konfliktparteien, die an Mediationsprozessen teilgenommen hatten, abzugleichen, wurden mit 16 Medianten qualitative, semi-strukturierte Einzelinterviews geführt. Zur Evaluation des zweiten Trainingsprogramms, das von vier lokalen Partnerorganisationen der Asienstiftung (TAF) durchgeführt wurde, erfolgten Interviews mit insgesamt 55 Gemeindemediatoren aus vier Distrikten5. Darunter befanden sich die Distriktkoordinatoren der jeweiligen TAF-Partner, sechs Distrikttrainer und drei Koordinatoren von Village Development Committees (VDCs), der kleinsten staatlichen Verwaltungseinheit in Nepal, an welche die betreffenden Gemeindemediatorenpools angebunden sind. Weiterhin wurden ebenfalls zum Abgleich der Aussagen der Mediatoren mit den Erfahrungen der Konfliktparteien mit 14 Medianten qualitative, semi-strukturierte Einzelinterviews geführt. Bevor auf die Einzelheiten der Trainingsprogramme eingegangen und deren Wirkung untersucht wird, wird nachfolgend zunächst eine genauere Bestimmung verschleppter sozialer Konflikte – wofür auch der nepalesische Konfliktkontext beispielhaft ist – inklusive deren potenziellen Ursachen und Merkmale vorgenommen. Um Verwirrung hinsichtlich des im Rahmen dieser Arbeit vorherrschenden Verständnisses der grundlegenden Begriffe Konflikt, Gewalt und Frieden vorzubeugen, folgt hierauf eine entsprechende Begriffsklärung. Erläuterungen zum Verlauf, zur Eskalation und Deeskalation von Konflikten sowie zu den Elementen einer Konfliktanalyse, welche die Grundlage jedweder Intervention in einen Konfliktkontext darstellen sollte, beschließen das zweite Kapitel. Die Klärung und Abgrenzung des Konzepts der Konflikttransformation als theoretischer Bezugsrahmen stehen im dritten Kapitel im Mittelpunkt. Hierbei wird im Wesentlichen auf die in der Tradition von Johan Galtung und Adam Curle stehende Arbeit von John Paul Lederach Bezug genommen. Insbesondere anhand eines Modells der Konflikttransformation von Diana Francis, die sich wiederum stark auf Lederach bezieht, wird sodann eine idealtypische Bestimmung von Prozessen, Akteuren und Handlungsfeldern im Konfliktverlauf 5 Dhankuta, Tanahu, Makwanpur, Dhanusha. Einleitung 7 vorgenommen, bei der auch Maßnahmen verortet werden, die auf die Stärkung von Kapazitäten der Konfliktbearbeitung abzielen. Bevor an die unter Punkt 2.5. angeführten Elemente einer Konfliktanalyse angeknüpft und diese auf den nepalesischen Kontext angewandt werden, wird zum Abschluss der grundlegenden Einführungen der Arbeitskontext umrissen, innerhalb dessen Interventionen wie die hier behandelten Trainingsprogramme stattfinden. Da dies oft im Rahmen der bilateralen oder internationalen Entwicklungszusammenarbeit der Fall ist, wird hier auf den Zusammenhang von Entwicklung und ziviler Konfliktbearbeitung hingewiesen sowie kritisch auf die Strategie der Kapazitätenbildung durch das Instrument Training eingegangen. Die hierauf folgende Konfliktanalyse leitet den empirischen Teil der Arbeit ein. Die Perspektive, aus der heraus die Analyse stattfindet, nimmt die Makroebene des nepalesischen Kontexts in den Blick und hat die Klärung der hierin herrschenden Herausforderungen zum Ziel, denen Interventionen der Konflikttransformation zu begegnen suchen. Viele Konfliktkonstellationen und -muster, die hierbei erkennbar werden – beispielsweise die starke Politisierung sozialer Konflikte – spiegeln sich auf allen gesellschaftlichen Ebenen wider und sind somit auch auf der Zielebene der hier behandelten Interventionen relevant. Weiterhin wird im Rahmen der Analyse auf strukturelle Faktoren und Defizite hingewiesen, beispielsweise im nepalesischen Justizsystem, deren Verständnis für die Evaluation der untersuchten Trainingsprogramme ebenfalls bedeutsam ist. Auf dieser Grundlage findet die Untersuchung der Trainingsprogramme hinsichtlich des oben skizzierten Erkenntnisinteresses statt. Die Auswertung der gewonnen Ergebnisse mündet in eine Empfehlung von sechs Punkten, die für die wirkungsorientierte Konzeptionalisierung von Trainingsprogrammen im Bereich Konflikttransformation in Nepal als zentral erachtet werden. Es kann noch angefügt werden, dass zwar bereits verschiedene Untersuchungen zur Wirksamkeit von Trainingsprogrammen im Bereich Konflikttransformation existieren, nach Kenntnis des Verfassers jedoch keine, die sich spezifisch auf den nepalesischen Kontext beziehen. Dies ist insofern verwunderlich, als dass aus der hohen Zahl entsprechender Aktivitäten in Nepal geschlussfolgert werden kann, dass sowohl internationale Geber als auch ihre lokalen Partner die Durchführung von Trainings als adäquates Instrument ansehen, um Anstrengungen der Konflikttransformation innerhalb der nepalesischen Gesellschaft zu befördern. 8 Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen 2. Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen 2.1. Protracted Social Conflicts Bewaffnete, kriegsähnliche Auseinandersetzungen finden heute überwiegend zwischen bewaffneten Gruppen und staatlichen Akteuren innerhalb eines Landes sowie in Staaten außerhalb der OECD-Welt statt.6 Diese innerstaatlichen Kriege sind meist durch eine asymmetrische Konfliktstruktur in Bezug auf Status und Macht der beteiligten Akteure gekennzeichnet. Insbesondere sogenannte langwierige oder verschleppte Konflikte (protracted social conflicts) (Azar 1990) stehen mittlerweile im Fokus der Konflikt- und Friedensforschung. Verschiedentlich wird aufgrund des nachfolgend skizzierten Wandels im Konfliktbild von „Neuen Kriegen“ (Kaldor 1999, Duffield 2001, Münkler 2002) gesprochen, eine Etikettierung, die allerdings nicht unumstritten ist (Gantzel 2002). Vorsichtiger ausgedrückt, lassen sich im Laufe der 1990er Jahre neuartige Elemente der gewaltsamen Konfliktaustragung feststellen, wobei ein qualitativer Wandel auf der Akteursebene sowie in der Ablaufdynamik hervorzuheben ist (Chojnacki 2002: 40). Eines der herausragendsten Kennzeichen dieser verschleppten Konflikte ist ihre lange Dauer. So hielten die Ende 2004 verzeichneten 25 Bürgerkriege oder bürgerkriegsähnliche Konflikte bereits seit durchschnittlich 27 Jahren an (Marshall/Gurr 2005: 26f.). Diese Langwierigkeit hat Auswirkungen auf den Konflikt selbst. Die Eigendynamik des Konfliktverlaufs verdrängt zunehmend ursprüngliche Konfliktursachen, während die Auswirkungen der wechselseitigen Gewaltanwendung als Bezugspunkt immer wichtiger werden. Die Verfestigung der Gewaltstruktur, die Verhärtung der Positionen und eine starke Polarisierung in Freund-FeindMuster sind die Folge und leisten wiederum der destruktiven Logik von Aktion und Reaktion Vorschub. Der Konflikt löst sich so von seinem Ursprung mehr und mehr ab, macht die eigene Dynamik zum bestimmenden Thema und reproduziert sich somit fortwährend selbst (Sandole 1999). Die in jüngerer Vergangenheit viel diskutierte politische Ökonomie von Bürgerkriegen ist ein Einflussfaktor, der für deren lange Dauer mitverantwortlich ist. Die kriegführenden Akteure beziehen die notwendigen Ressourcen für ihre militärischen Kampagnen durch Raub und Plünderung, die Ausbeutung von und den Handel mit lokalen Rohstoffen oder die Vereinnahmung von Entwicklungshilfezahlungen und Hilfsgütern. Bei der diesbezüglichen 6 Arbeitsgemeinschaft Kriegsursachenforschung hamburg.de/publish/Ipw/Akuf/kriege_archiv.htm (AKUF), auf: www.sozialwiss.uni- Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen 9 Betonung der ökonomischen Interessen nicht-staatlicher Akteure („Kriegsunternehmer“) ist allerdings zu beachten, dass sich in der Regel unter allen Konfliktakteuren, auch den staatlichen, anschauliche ökonomische und politische Interessen herausgebildet haben, die zu einer Verstetigung des Konflikts beitragen (Ballentine/Nitzschke 2005). Oft finden diese Konflikte im Kontext erodierender oder versagender Staatlichkeit (fragile beziehungsweise failed states) statt, womit der Garant minimaler sozialer, politischer und rechtlicher Sicherheit entfällt. „Kulturen der Gewalt“ entstehen, in denen Kleinwaffen einfach verfügbar sind und gewaltfreie Konfliktbearbeitung angesichts der Militarisierung des gesellschaftlichen Lebens, der Politik und Ökonomie zunehmend in den Hintergrund tritt. Die Unübersichtlichkeit dieser Konflikte resultiert unter anderem aus der Vielzahl der Ursachen und Katalysatoren sowie der direkt oder indirekt beteiligen Akteure. Dadurch, dass sie oft gleichermaßen in lokalen Konfliktlinien (z. B. in ethnischen Spannungen), regionalen Faktoren (z. B. in der Unterstützung der Konfliktparteien durch angrenzende Staaten) und globalen Einflüssen (z. B. im internationalen Handel mit Rohstoffen oder Waffen) wurzeln, beziehungsweise durch diese Triebkräfte verstärkt werden, müssen die internationalen Rahmenbedingungen bei der Betrachtung des Konfliktkontexts berücksichtigt werden. Externe Einflüsse, wie beispielsweise die strategischen Interessen regionaler Großmächte (z. B. Indien in Bezug auf Nepal oder Sri Lanka), können der konstruktiven Transformation eines innerstaatlichen Konflikts im Wege stehen und einen wichtigen Faktor in der Verstetigung bewaffneter Auseinandersetzungen darstellen. 2.2. Konfliktursachen Vor 1990 bezog sich die Forschung zu den Ursachen kriegerischer Auseinandersetzungen vorwiegend auf internationale Konflikte, obwohl die Zahl innerstaatlicher bewaffneter Auseinandersetzungen und Bürgerkriege bereits seit 1945 die der zwischenstaatlichen Kriege überstieg (Singer 1996: 35). Vor dem Hintergrund der Gewaltexzesse auf dem Balkan, im Kaukasus, sowie in West- und Zentralafrika im Laufe der 1990er Jahre verlagerte sich schließlich dieser Fokus verstärkt auf bewaffnete Konflikte auf dem Gebiet eines Staates sowie deren Ursachen. Die Komplexität dieser Konflikte stellt externe Akteure oder dritte Parteien, im hier behandelten Kontext staatliche Institutionen, zivilgesellschaftliche Akteure oder multilaterale 10 Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen und internationale Akteure der Entwicklungszusammenarbeit und Friedensförderung, vor weitreichende Herausforderungen. Bereits die analytische Erfassung eines Konflikts, auf deren Grundlage das jeweilige Interventionsdesign geplant oder zumindest die Festlegung des Machbaren in der derzeitigen Situation erfolgen kann, stellt sich aufgrund der Vielschichtigkeit von Ursachen, Einflussfaktoren und Akteurskonstellationen als äußerst schwierig dar. Georg Simmel hat sich bereits in seiner für die Konfliktsoziologie grundlegenden Studie „Der Streit“ (1908) mit der Ursache und Wirkung sozialer Konflikte auseinandergesetzt. Im Rahmen der Interaktionen zwischen Menschen, die das gesellschaftliche Leben ausmachen, schreibt Simmel dem Konflikt durch die Sozialisierung der Individuen und der Herausbildung von Regeln und Regelstrukturen eine vergesellschaftende Wirkung zu. Soziale Konflikte gefährden nicht die Gesellschaft, sondern begünstigen die Integration von Individuen in Gruppen und stabilisieren diese durch die Abgrenzung von anderen Gruppen. Sie befördern weiterhin die gesamtgesellschaftliche Integration, da die Konfliktparteien wechselseitig ihre Legitimität anerkannt haben müssen (Imbusch 2010: 161). Simmel sieht die Ursachen sozialer Konflikte – Hass, Neid, Not und Begierde – als die eigentlich trennenden Aspekte dieses Phänomens an. Durch den Streit selbst werden diese trennenden Faktoren überwunden, indem sich in der Konfliktaustragung die gegensätzliche Spannung auflöst (Simmel 1908: 186). Auch bei Simmel werden Verweise auf die Schwierigkeit der Identifikation der Ursachen eines Konflikts deutlich. Simmel konstatiert ein „Feindseligkeitsbedürfnis“ als anthropologische Grundneigung, was dazu führt, dass der Zusammenhang zwischen der Art und Weise der Konfliktaustragung und des vermeintlichen Ausgangspunkts oder Streitgegenstandes kaum erkennbar ist. Diese offenbar fehlende Verhältnismäßigkeit lässt den Betrachter im Unklaren darüber, ob der Streit wirklich ausschließlich aus den von den Konfliktparteien angegebenen Gründen resultiert oder nicht vielmehr Ausdruck einer bereits länger bestehenden antagonistischen Beziehung zwischen ihnen ist (Simmel 1908: 197). In der Regel sind gewaltsam ausgetragene Konflikte auf eine Interaktion mehrerer Ursachen zurückzuführen, wenngleich die involvierten Parteien oft einen bestimmten Streitpunkt als grundlegend erachten. Wie später erörtert wird, ist eine solche Sicht der Dinge auch auf die Dynamik des Konflikts zurückzuführen, welche mit zunehmender Eskalation die Perspektive der beteiligten Parteien verengt (Mischnick 2007: 25). Mehler (2000: 36) identifiziert vier Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen 11 grundlegende Ursachen verschleppter sozialer Konflikte, die den Nährboden für Gewalteskalationen bereiten: ein Ungleichgewicht politischer, ökonomischer, sozialer und kultureller Chancen zwischen unterschiedlichen Identitätsgruppen, eine illegitime, undemokratische und ineffiziente Regierungsführung, fehlende Möglichkeiten für den friedlichen Ausgleich von Gruppeninteressen und für die Überwindung von Trennungslinien zwischen Identitätsgruppen, die Abwesenheit einer aktiven und organisierten Zivilgesellschaft. Allgemeiner formuliert Dan Smith die Ursachen gewaltsamer Konflikte, die er in politischen, ökologischen, ethnischen und vor allem ökonomischen Faktoren verwurzelt sieht: „Poor economic conditions are the most important long-term causes of intra-state armed conflicts today; repressive political systems are also war-prone, especially in periods of transition; degradation of renewable resources (specifically soil erosion, deforestation and water scarcity) can also contribute significantly to the likelihood of violent conflict, but are in general not as central to the problem as political and economic determinants; ethnic diversity alone is not a cause of armed conflict, but parties to a conflict are often defined by their ethnic identities.” (Smith 2004: 7) Smith warnt ebenfalls vor einer einseitigen Fokussierung auf die „wichtigste“ Erklärungsursache. In den meisten Fällen sind strukturelle, sozioökonomische Faktoren von einer politischen Aktivierung abhängig, um zu kollektiver Gewaltanwendung und bewaffnetem Konflikt zu führen. Konkrete Studien sollten demnach immer die Interaktion struktureller Hintergrundfaktoren mit der kurzfristigen Handlungslogik politischer Akteure in die Analyse miteinbeziehen, um die Entstehung eines spezifischen Konflikts in seiner Gesamtheit zu erfassen (Smith 2004: 7ff.). Weiterhin kann sich die Relevanz einzelner Ursachen im Verlauf eines Konflikts verändern. Psychologische Faktoren spielen beispielsweise zu Beginn eines Konflikts tendenziell eine eher untergeordnete Rolle, gewinnen aber an Bedeutung, wenn dieser die latente Phase verlässt (Mischnick 2007: 25). Obwohl mit den oben genannten Punkten wichtige strukturelle Aspekte für die Entstehung, Eskalation und Verfestigung eines sozialen Konflikts benannt sind, bleibt die Frage bestehen, welche grundlegenden Faktoren auf individueller oder gruppenspezifischer Ebene von Bedeutung sind. Die nachfolgend beschriebenen Punkte befinden sich unter den im 12 Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen konflikttheoretischen Diskurs als relevant erachteten Einflussgrössen für die Formation und die Verstetigung sozialer Konflikte. Wie schnell deutlich wird, stehen diese Aspekte nicht isoliert voneinander, sondern sind eng verflochten und aufeinander bezogen. Identität Unter anderen hat Azar (1990: 7) die Gruppenidentität basierend beispielsweise auf Sprache, Religions- oder Clanzugehörigkeit als den wichtigsten Faktor in der Analyse verschleppter sozialer Konflikte betont. Da Identität sowohl für das menschliche Selbstwertgefühl als auch für die Sichtweise von Menschen auf den Rest der Welt wesentlich ist, wird eine Bedrohung dieser Identität aller Wahrscheinlichkeit nach eine starke Reaktion hervorrufen (Mischnick 2007: 26). In Intergruppen-Konflikten weisen die beteiligten Parteien bezüglich der eigenen wie auch der gegnerischen Gruppe oft ein Empfinden kollektiver Identität auf, welches die Auseinandersetzung zu einem Kampf „wir“ gegen „die“ werden lässt. Ethnizität oder Nationalismus können so zu Konfliktursachen werden, indem die Bedrohung oder Verletzung von Mitgliedern der eigenen Gruppe oder der nationalen Integrität als ein Angriff auf die eigene Existenz verstanden wird (Kriesberg 2003a). Identität konstruiert sich aus unterschiedlichen Eigenschaften und Erfahrungen. Neben den bisher genannten Aspekten sind auch gemeinsame Werte, Glaubenssätze oder Befürchtungen identitätsstiftend. Ob und wie Identität zur Verhärtung eines Konflikts beiträgt, hängt zu großen Teilen von deren Inhalt ab. Beispielsweise ist der Stellenwert, den eine Identität (aus der Vielzahl von Identitäten einer Gruppe oder eines Individuums) für eine Gruppe oder Individuum einnimmt, entscheidend. Je höher die Signifikanz dieser Identität (oder des Konfliktgegenstandes, der für die Identitätsstiftung relevant ist, z. B. ein bestimmtes Territorium), desto größer die Neigung zur Beharrlichkeit des Konflikts. Weiterhin sind identitätsbezogene Konzepte wie Souveränität, Autorität, Legitimität oder Ehre Aspekte, die der Beilegung eines Konfliktes durch Kompromissfindung im Wege stehen können (Kriesberg 2003a). Der Charakter der Attribute, die dem „Anderen“ zugeschriebenen werden, steht ebenfalls in engem Zusammenhang zur Destruktivität eines Konflikts. Wird die Gegenseite als Verkörperung des „Bösen“ dargestellt oder entmenschlicht, wie beispielsweise 1994 im Falle Ruandas und den über das Radio verbreiteten Hutu-Power Hetzreden, in denen Tutsis als Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen 13 Kakerlaken bezeichnet wurden, erscheinen extreme Maßnahmen zur Bekämpfung der gegnerischen Gruppe gerechtfertigt und werden enthemmter angewandt (Kriesberg 2003a). Ein weiterer wichtiger Aspekt in diesem Zusammenhang bezieht sich auf die Wahrnehmung einer sozialen Gruppe, sich als Opfer von Unterdrückung durch dominante gesellschaftliche Fraktionen zu sehen. Das hieraus resultierende Misstrauen und Bedrohungsgefühl kann Erstere zu präventiven Handlungen veranlassen, die von deren Gegenspielern als Gefahr wahrgenommen und wiederum mit Feindseligkeiten oder Repressalien beantwortet werden. Gleichermaßen kann in einer solchen Situation ungleicher Machtverhältnisse der Ausschluss einer Minderheit vom Zugang zu politischen, wirtschaftlichen oder kulturellen Ressourcen dazu führen, dass damit zusammenhängende Machtstrukturen als ungerecht wahrgenommen werden und die benachteiligte Gruppe gegen diese aufbegehrt (Kriesberg 2003a). Im Zuge der verheerenden Gewalteskalationen der 1990er Jahre konnte verschiedentlich der Eindruck entstehen, dass ein direkter kausaler Zusammenhang zwischen ethnischer Heterogenität und bewaffneten Konflikten besteht. Wäre ein solcher gegeben, müssten multiethnische Gesellschaften am stärksten von Kriegen betroffen sein, was jedoch nicht der Fall ist (Smith 1997: 30). Allerdings bietet eine ethnisch fraktionierte Gesellschaft Gelegenheit zur politischen Mobilisierung von Gruppenidentitäten, die, sofern Toleranz und Kompromissbereitschaft sich im Rahmen des Zusammenlebens nicht tiefergehend ausgebildet haben, zur Eskalation ethnischer Spannungen führen kann (Smith 2004: 11). Unerfüllte grundlegende menschliche Bedürfnisse (basic human needs) Grundlegende menschliche Bedürfnisse gehen über materielle Notwendigkeiten wie Essen, Wasser und Unterkunft hinaus. Sie beziehen sich auf alle Elemente, die für menschliches Wachstum und menschliche Entwicklung essenziell sind (Marker 2003). In Anlehnung an Sites (1973) und Maslow (1954) hat vor allem John Burton (1990) die human needs theory weiterentwickelt und wird im Rahmen der Konfliktforschung mit diesem Ansatz in Verbindung gebracht. Verfechter dieser Theorie sehen in der Verwehrung grundlegender Bedürfnisse wie Sicherheit und Geborgenheit, Zugehörigkeit, Anerkennung, persönlicher Erfüllung, Identität und der Anerkennung ihrer Legitimität (kulturelle Sicherheit), Freiheit, Verteilungsgerechtigkeit und Partizipation die Wurzel von Gewaltkonflikten (Marker 2003). Individuen versuchen, diese 14 Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen Bedürfnisse entweder innerhalb eines gegebenen System zu erfüllen oder auf dem Wege reformistischer oder revolutionärer Handlungen zu verwirklichen. Soziale Systeme, welche die Erfüllung dieser Bedürfnisse nicht gewährleisten können, unterliegen demzufolge Instabilität und erzwungenem Wandel. Aufgrund der Zentralität dieser Bedürfnisse für die menschliche Entwicklung sind sie, im Gegensatz zu Interessen, nicht verhandelbar (Mischnick 2007: 25f.). Azar (1990) hat die Formation und Aufrechterhaltung ethnopolitischer Konflikte aus der ethnischen Zusammensetzung einer Gesellschaft, der Versagung grundlegender menschlicher Bedürfnisse sowie der Rolle des Staates, internationalen politischen und wirtschaftlichen Verflechtungen und dem Einfluss des Militärs auf die Politik erklärt. Wählen der Staat und politisierte Gruppen Unterdrückung und gewaltsame Auflehnung als Zielerreichungsstrategien, nimmt der Konflikt destruktive Züge an. Gewaltsam ausgetragener Konflikt führt zu einer weiteren Verweigerung grundlegender menschlicher Bedürfnisse, institutioneller Deformierung, verzerrten governance-Mustern sowie einer Militarisierung der Politik. Weiterhin sind die Konfliktparteien verstärkt auf die Unterstützung und Hilfe externer Akteure angewiesen, die so systematisch in den Konflikt miteinbezogen werden. Der zunehmende Einfluss dieser Akteure auf Entscheidungsprozesse führt Azar zufolge zu einer abhängigen und ausbeuterischen Form der Entwicklung, durch die wiederum grundlegende Bedürfnisse versagt bleiben. Obwohl der human-needs-Ansatz auch Kritik hervorgerufen hat,7 so herrscht doch weitgehende Einigkeit darüber, dass Bedürfnisse nach Sicherheit, Identität und Anerkennung im Rahmen der meisten Konflikte eine Rolle spielen. Wenngleich sie nicht die einzigen relevanten Aspekte sein mögen, so ist die langfristige Transformation eines Konflikts ohne eine Auseinandersetzung mit den zugrunde liegenden Bedürfnissen der involvierten Akteure schwer möglich (Marker 2003). 7 Die Kritik bezieht sich auf die Definition von menschlichen Bedürfnissen und auf die Fragen, wie sich feststellen lässt, ob grundlegende Bedürfnisse in einem gegebenen Konflikt eine Rolle spielen oder wie sich verifizieren lässt, ob diese erfüllt oder unerfüllt sind. Weiterhin, ob diese Bedürfnisse universellen Charakter aufweisen oder nicht vielmehr kultureller Natur sind, ob eine Hierarchisierung vorgenommen werden kann etc. (Marker 2003). Andere Kritiker verweisen darauf, dass beharrliche soziale Konflikte in der Regel Interessen und Bedürfnisse beinhalten und daher nicht alleine durch die Adressierung von Bedürfnissen transformiert werden können (Carroll/Rosati/Coate 1988). Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen 15 Verteilungskonflikte Verteilungskonflikte drehen sich um die Frage Wer bekommt was und wie viel davon? Die im Mittelpunkt stehenden Ressourcen können materieller Natur sein, beispielsweise Geld, Land, und Rohstoffe, oder immateriellen Charakter aufweisen, wie etwa soziales Prestige. Solange das entsprechende Gut in ausreichendem Maß vorhanden ist, um alle Interessen und Bedürfnisse zu befriedigen, wird es auch nicht zum Konfliktgegenstand. Erst die Knappheit einer bestimmten Ressource führt zu einem Konflikt mit Nullsummenspielcharakter. Das heißt, in dem Maße, wie eine Partei eine spezifische Ressource nutzt, sind andere Parteien von der Nutzung derselben Ressource ausgeschlossen. Mit zunehmender Wichtigkeit des Konfliktgegenstands steigt auch die Tendenz des Konflikts, sich zu intensivieren und zu verstetigen (Burgess 2004). Wertekonflikte Wertekonflikte weisen im Gegensatz zu Konfliktkonstellationen, welche die Interessen der involvierten Parteien berühren, ein deutlich höheres Potenzial auf, sich zu intensivieren und auf hohem Eskalationsniveau zu verstetigen. Wertedifferenzen resultieren aus grundlegenden moralischen Überzeugungen und Glaubenssätzen, die nicht zu falsifizieren sind. Konflikte entstehen in diesem Fall aus dem Aufeinandertreffen unterschiedlicher Sichtweisen, beispielsweise bezüglich fundamentaler Fragen wie der nach der „richtigen“ Lebensweise oder den Standards von Aufrichtigkeit und Tugendhaftigkeit. Solche moralischen, religiösen oder persönlichen Grundsätze sind nicht einfach zu verändern. Ihre Stabilität und Verankerung in der moralischen Konzeption ihrer Träger lässt sie auch kaum zum Gegenstand von Kompromissen oder Verhandlungen werden. Da Wertekonflikte auch mit macht- und statusbezogenen Ansprüchen in Verbindung stehen, entsteht für die Konfliktparteien ein hoher Anreiz, den jeweiligen Gegner zu neutralisieren, zu verletzen oder zu eliminieren. Kompromisse in Bezug auf innigst gehegte Werte und Überzeugungen können als eine Bedrohung des Identitätsgefühls und/oder grundlegender menschlicher Bedürfnisse wahrgenommen werden und sind somit schwer zu realisieren. Hinzukommend kann auch die Rolle als Krieger oder Gegner des Feindes identitätsbildend und darum erstrebenswert sein, so dass für Akteure unter Umständen hieraus ein Interesse an der Fortsetzung des Konflikts resultiert (Mischnick 2007: 26). 16 Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen Fragen der Gerechtigkeit Konfliktverhalten wird oft im Zusammenhang mit dem Thema Gerechtigkeit mobilisiert. Die Idee, was gerecht und was ungerecht ist, steht in Verbindung mit den individuellen Vorstellungen der Normen, Rechte und Ansprüche, die einer menschlichen Behandlung zugrunde liegen sollten (Mischnick 2007: 27). Bereits seit den 1960er Jahren versuchten soziologische und politikwissenschaftliche Theorien relativer Deprivation das Zustandekommen gewaltsamer sozialer Konflikte zu erklären, meist in Anlehnung an die Frustrations-Aggressions-These von Dollard et al. (1939). Ted Gurr (1970) beispielsweise begründet Konflikte mittels der wahrgenommenen Diskrepanz zwischen den Lebensumständen, zu denen jemand sich berechtigt fühlt (value expectations) und jenen Lebensumständen, die jemand glaubt, tatsächlich erreichen oder aufrechterhalten zu können (value capacities). Die Beurteilung dieser Diskrepanz als ungerecht oder unfair übersetzt sich möglicherweise in Aggression oder das Verlangen nach Vergeltung. Individuen oder Gruppen können in einer solchen Situation zu dem Schluss kommen, dass Gewalt das einzig adäquate Mittel darstellt, um die Ungerechtigkeit, der sie sich ausgesetzt sehen, zu adressieren. Die Herausforderung jener Personen, Gruppen oder Strukturen, die für die Ungerechtigkeit verantwortlich gemacht werden, veranlasst diese wiederum oft genug dazu, Gewalt mit Gegengewalt zu beantworten und dieses Aufbegehren zum Zweck der Aufrechterhaltung des Status Quo zu unterdrücken. Fragen der Gerechtigkeit bieten ebenfalls Raum für die Instrumentalisierung von Gruppen durch extremistische Führer. Wenn beispielsweise deren Appell, dass die schlechte wirtschaftliche Situation, der Mangel an politischem Einfluss oder die erfahrene soziale Diskriminierung nur durch Gewalt beseitigt werden kann, bei einer ausreichenden Zahl von Menschen Gehör findet, ist der Weg in einen ausufernden Konflikt bereits zu einem beträchtlichen Maß bereitet (Maiese 2003a). Wie bereits zu Beginn dieses Kapitels erwähnt, ist es angesichts der Vielschichtigkeit bewaffneter Konflikte eine wenig überraschende Schlussfolgerung, dass sich deren Analyse nicht auf die Identifizierung singulärer Ursachen beschränken kann, sondern mehrere Ebenen und Einflüsse gleichzeitig zu berücksichtigen hat. Miall (2004: 7ff.) betont dementsprechend die Notwendigkeit, Konflikttheorien zu Konflikttheorien-im-Kontext weiterzuentwickeln, die Konflikt verschärfende und verhindernde Faktoren in verschiedenen Phasen (vor Ausbruch der Gewalt, Krise, Eskalation, Verschleppung (protracted), Post-Akkord) und auf Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen 17 verschiedenen Ebenen (global, regional, Staat/Gesellschaft, Konfliktpartei, Elite/Individuum) berücksichtigen. Fisher und Keashly (1991: 34) boten bereits zu Beginn der 1990er Jahre in einem vielbeachteten Artikel eine Definition sozialer Konflikte als dynamische Prozesse an, in denen objektive und subjektive Elemente stetig interagieren. Mit diesem Ansatz wollten die Autoren die traditionell vorherrschende, theoretische Dichotomie von Subjektivität und Objektivität überwinden.8 Reimann (2004: 4) bestärkt diese Notwendigkeit, wenn sie in ihrer Beschreibung verschleppter Konflikte eine Mischung subjektiver Merkmale (z. B. Bedürfnisse, Interessen und Identitäten) und „objektiver“, struktureller Eigenschaften (z. B. ungleiche Verteilung von Ressourcen) vereinigt sieht.9 2.3. Konflikt ist nicht gleich Gewalt, Gewalt ist mehr als Verhalten Konflikt wird oft mit Gewalt gleichgesetzt. Obwohl Gewalt offensichtlich im Kontext von Konflikten vorkommt, gibt diese negative Konnotation nur einen Aspekt dieses Phänomens wieder, nämlich seinen zerstörerischen. Im Gegensatz zu dieser Sichtweise herrscht im Rahmen dieser Arbeit ein breiteres und positiveres Konfliktverständnis vor. Konflikte werden hier als eine unvermeidliche Begleiterscheinung sozialen Zusammenlebens gesehen, als ein 8 Die subjektivistische Sichtweise auf Konflikte konzentriert sich vor allem auf die wahrgenommene Unvereinbarkeit von Zielen. Implizit bedeutet das zum einen, dass viele Ziele, die als inkompatibel wahrgenommen werden, sich von einem objektiven Standpunkt aus betrachtet keinesfalls gegenseitig ausschließen müssen. Zum anderen, dass ungleiche oder ungerechte Verhältnisse oft als solche unerkannt bleiben, da mindestens eine der beteiligten Parteien das Abhängigkeits- und Ungleichheitsverhältnis nicht wahrnimmt (Reimann 2004: 3). Dies lässt sich am Beispiel des „glücklichen Sklaven“ illustrieren, der die ihm zugewiesene Rolle akzeptiert und mit seinem Meister harmonisch und konfliktfrei zusammenarbeitet. Während aus subjektivistischer Perspektive in diesem Fall kein Konflikt vorliegt, so existieren objektiv betrachtet Privilegien und Möglichkeiten, die dem Sklaven verwehrt bleiben: „To the extent that he is unaware of them, ignorance may be bliss, but the fact remains that his existence is narrowed by social factors rather than by his own personal qualities. Moreover, although he is unaware of any incompatibility of interest, should he wish to change his role in the master-slave relationship […] the conflict would at once become apparent.” (Curle 1971: 4). Nur weil der Konflikt aufgrund mangelnden Bewusstseins sich nicht manifestiert, heißt dass demnach nicht, dass kein latenter Konflikt existiert. Konflikte resultieren dieser Sichtweise zufolge aus der sozialen und politischen Struktur einer Gesellschaft und können unabhängig von der Wahrnehmung der beteiligten Akteure existieren. Allerdings ist hier anzumerken, dass auch der objektive Beobachter, der einen Konflikt entgegen der Wahrnehmung der beteiligten Akteure feststellt, eine subjektive Einschätzung vornimmt. Diese basiert auf seinen subjektiven Kriterien und Werten, die festlegen, was genau einen Konflikt konstituiert. Demzufolge kann auch der objektivistische Ansatz nicht als werturteilsfrei erachtet werden (Reimann 2004: 3). 9 Für eine weitere Diskussion zu den Ursachen gegenwärtiger Konflikte sowie der Interaktion ursächlicher und verschärfender Faktoren siehe Dudouet/Schmelzle/Bloomfield (2006). 18 Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen vielschichtiges Phänomen, dass sozialen Wandel – oder die Notwendigkeit eines solchen – anzeigt. Der Konflikt besagt, dass in der Beziehung zwischen den in den Konflikt involvierten Gruppen oder Individuen etwas nicht so weitergehen kann wie bisher. Soziales Lernen findet statt, indem als unpassend, unangemessen oder ungerecht empfundene Einstellungen, Verhaltensweisen oder Beziehungen auf diese Weise verändert werden (Mischnick 2007: 21). John Paul Lederach (2003a: 3) beschreibt Konflikte in diesem Sinn als „[...] a motor of change that keeps relationships and social structures dynamically responsive to human needs”. Ob Konflikte schließlich konstruktive oder destruktive Wirkung entfalten, hängt davon ab, wie mit ihnen umgegangen wird. Strategien der Konflikttransformation folgen dem Ziel, konstruktives Konfliktverhalten und friedlichen Wandel zu unterstützen sowie destruktive, gewaltträchtige Eskalationen zu verhindern. Gewalt und Konflikt sind zwar nicht gleichzusetzen, nichtsdestotrotz stellt Gewalt manchmal eine Ausdrucksform von Konflikten dar. Wenn von Gewalt gesprochen wird, so ist meist von Verhalten die Rede, von direkter, beobachtbarer physischer Gewalt zwischen Menschen. Johann Galtung hat darauf hingewiesen, dass Gewalt weitere, weniger offensichtliche Dimensionen aufweist, die in ihrer Wirkung zwar ähnlich verheerend, allerdings schwieriger zu bearbeiten sind. Der Begriff „Strukturelle Gewalt“ lenkt den Blick auf diffusere Gewaltformen, die nicht personell zurechenbar sind. Er impliziert eine Verlagerung „des Fokus von der Person auf die soziale und/oder globale Struktur“ (Galtung 1997: 477). Damit sind gesellschaftliche Verhältnisse angesprochen, welche die Bedürfnisse von Gruppen vernachlässigen beziehungsweise darauf ausgerichtet sind, diese zu verletzen. So kann beispielsweise die soziale Marginalisierung, politische Unterdrückung oder wirtschaftliche Ausbeutung von Teilen der Bevölkerung ohne die Ausübung direkter Gewalt stattfinden. Wie Fischer et al. (2000: 9) allerdings feststellen, ist es in so einem Fall „[...] unhelpful to draw a clear line between, for example, killing with a gun and killing through deprivation of food and other essentials of life. In each case one groups inflicts suffering on another”. Nach Galtung (1971) stellt alles, was Individuen an der vollen Entfaltung ihrer Anlagen und Möglichkeiten hindert, eine Form von Gewalt dar (z. B. jede Form der Diskriminierung, ungleiche Bildungschancen und Einkommensverteilung etc.). Neben direkter und struktureller Gewalt macht Galtung noch eine dritte Dimension aus, nämlich kulturelle Gewalt. Dieses Konzept bezieht sich auf den Diskurs der GewaltRechtfertigung. Kulturelle Gewalt stützt sich auf jene Normen, Wertvorstellungen sowie Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen 19 kollektiven Vorurteile und Verhaltensweisen, die strukturelle und direkte Gewalt legitimieren (Galtung 1996: 2). Dieser Begriff ist wiederum mit einer tieferen Schicht im Verständnis von Gewalt sowie weniger sichtbaren mentalen Prozessen verknüpft, nämlich individuellen Gefühlen, Einstellungen und Werten: „These are not violent in themselves but can easily become the sources of violence, or at least allow violent behavior and violent structures to operate. Hate, fear and mistrust are feelings which can allow us to classify people as inferior, or superior, in terms of categories such as race, gender, religion, ethnicity, mental ability, physical ability, political ideology or sexual orientation. These feelings may cause some groups of people to become intolerant of anyone who is different from themselves in any or all of these categories. From there, with the appropriate misinformation, it is a relatively small step for them to begin seeing people in other groups as less than human, and thus participate in, or justify from the sidelines, inhuman action against them.” (Fischer et al. 2000: 9f.) Johann Galtung (zusammengefasst in Galtung 1996: 70–126) stellt ein vielzitiertes Modell bereit, das auf die Verbindung von Wahrnehmung, Verhalten und strukturellen Elementen in der Dynamik von Konflikten hinweist. Konflikte werden hierbei als ein trianguläres Konstrukt mit den Polen Verhalten, dem manifesten Aspekt des Konflikts, sowie Annahmen/Einstellungen und Unvereinbarkeit/Widerspruch, der latenten Seite des Konflikts, beschrieben (Galtung 1996: 72). Konflikte formen sich demzufolge aus Widersprüchen in der Struktur einer Gesellschaft, übersetzen sich in Annahmen (kognitiv) und Einstellungen (emotional) und manifestieren sich schließlich in beobachtbarem Konfliktverhalten. Diese Interaktion von Verhalten, Kontext und Haltung lässt sich auch in Bezug auf das beschriebene erweiterte Gewaltverständnis darstellen (vgl. Abb.1). Die Ausdifferenzierung des Gewaltbegriffs verweist implizit auf einen Doppelaspekt von Frieden. Während die Verhinderung oder Reduzierung von direkter, physischer Gewalt, problematische gesellschaftliche Verhältnisse unberührt lässt, führt die Konzeption der strukturellen Gewalt zur Ausbildung eines positiven Friedensbegriffs. Dieser Frieden ist nun nicht länger negativ durch die Abwesenheit physischer Gewalt zu definieren, sondern inhaltlich zu bestimmen. Positiver Frieden beschreibt somit in Umkehrung der Darstellung struktureller Gewalt einen Zustand, in dem Menschen sich gemäß ihrer Möglichkeiten physisch und psychisch selbst verwirklichen können. Anders ausgedrückt, einen 20 Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen gesellschaftlichen Zustand, der durch eine gleiche Verteilung der Möglichkeiten zur Existenzentfaltung gekennzeichnet ist.10 Abbildung 1: Der erweiterte Gewaltbegriff Quelle: Fisher et al. 2000, in Anlehnung an Galtung 1990 Mit dem Verweis auf Galtungs Gewaltverständnis und den daraus abgeleiteten, auf soziale Gerechtigkeit hinweisenden positiven Frieden soll an dieser Stelle jedoch nicht tiefergehend auf die Auseinandersetzung um die Aus- beziehungsweise Überdehnung des Gewaltbegriffs eingegangen werden.11 Die Diskussion dreht sich hierbei um die wissenschaftliche Verwertbarkeit des Begriffs der strukturellen Gewalt, der vage und unspezifisch bleibt: „Denn wenn jede Diskrepanz zwischen dem Gegebenen und dem potentiell Möglichen als Gewalt skandalisiert werden kann, bleibt kaum mehr Raum für gewaltfreie Verhältnisse.“ (Riekenberg 2008: 6) 10 Die folgende Beschreibung oder Vision einer ‘Kultur des Friedens’ verleiht dem Begriff des positiven Friedens genauere Gestalt: „A culture of peace consists of values, attitudes, behaviors and ways of life based on non-violence and respect for the fundamental rights and freedoms of every person. […] In a culture of peace, power grows not from the barrel of a gun but from participation, dialogue and cooperation. It rejects violence in all its forms, including war and the culture of war. In place of domination and exploitation by the strong over the weak, the culture of peace respects the rights of everyone, economic as well as political. It represents a caring society which protects the rights of those who are weak, such as children, the handicapped, the elderly and the socially disadvantaged.” (Adams 1995: 16) 11 Vgl. hierzu auch Daase 1996, Bonacker 2002, Brücher 2002. Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen 21 Neben dieser mangelnden Trennschärfe richten sich weitere Einwände gegen dessen Nutzung zur theoretischen Legitimation gewalttätigen Widerstands, wie ihn beispielsweise Albert Fuchs12 oder Josef Isensee13 formuliert haben. Trotz dieser Kritikpunkte wird das in Abbildung 1 zusammengefasste erweiterte Gewaltverständnis hinsichtlich der nachfolgenden Ausführungen aus verschiedenen Gründen als hilfreich erachtet. Es zeigt zum einen, dass gewaltsames Verhalten meist nur ein Teil dessen ist, was einen Konflikt konstituiert. Zum anderen verweist es auf die Vernetzung verschiedener Gewaltaspekte, wodurch eine Intervention in einem Bereich Ausstrahlungseffekte auf die anderen Dimensionen nach sich zieht. Es ist weiterhin als eine Aufforderung zu verstehen, diejenigen Personen oder Gruppen zu identifizieren, die von der Gewalt beziehungsweise den gegenwärtigen Verhältnissen profitieren und daher an der Weiterführung der Gewalt und dem Erhalt des Status Quo ein Interesse haben (diese Gruppen werden verschiedentlich als „spoiler“ bezeichnet). Und schließlich weist es auf Ansatzpunkte zur Transformation eines Konflikts hin, die sowohl im Kontext als auch in den inneren Einstellungen der involvierten Akteure zu finden sind (Fischer et al. 2000: 10). 2.4. Konfliktdynamik Konfliktdynamik lässt sich als die Interaktion zwischen dem Konfliktkontext, den Akteuren und den Konfliktursachen beschreiben (FEWER/International Alert/Safer World 2003: 4). Konflikte durchlaufen verschiedene Phasen unterschiedlicher Aktivität, Intensität, Spannung und (manchmal) Gewalt. Die Dynamik eines Konflikts zu verstehen, hilft Chancen, konstruktiv auf diese einzuwirken (windows of opportunity), zu erkennen und wahrzunehmen (Mischnick 2007: 30). Verschiedene Autoren kommen zu unterschiedlichen Ergebnissen bei der Beschreibung der Verlaufsphasen eines Konflikts.14 Meistens sind jedoch in der Analyse zumindest die nachfolgend aufgeführten fünf Phasen beschrieben. Vor-Konflikt-Phase (latenter Konflikt) 12 „Bei Galtung geht es um die Skandalisierung herrschender Verhältnisse, Diskreditierung ihrer Repräsentation und Agenten und Rechtfertigung von Widerstand gegen diese Verhältnisse.“ (Fuchs 1992, auf: www.unims.de/PeaCon/wuf/wf-92/9240901m.htm) 13 „'Frieden' und (sozialistisch verstandene) soziale Gerechtigkeit werden ineinsgesetzt. Soziale Ungerechtigkeit gilt als (strukturelle) Gewalt, gegen die (physische) Gegengewalt gerechtfertigt wird (vgl. J. Galtung, Strukturelle Gewalt, dt. Ausgabe 1975). Die begriffliche Identifikation verschiedener staatsethischer Ziele liefert das Legitimationsschema zum Bürgerkrieg gegen das 'kapitalistische' System.“ (Isensee 1983: 19) 14 Vgl. hierzu auch Brahm 2003. 22 Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen Eine Inkompatibilität von Interessen, Werten oder Bedürfnissen zwischen verschiedenen Akteuren ist vorhanden. Der Konflikt ist noch verborgen und nicht allgemein erkennbar, obwohl eine oder mehrere Parteien sich wahrscheinlich des Potenzials zur Konfrontation bewusst sein dürfte(n). Spannungen in den Beziehungen oder das Bedürfnis, Kontakte zueinander zu vermeiden, können in dieser Phase kennzeichnend sein. Konfrontation Der Konflikt manifestiert sich, beispielsweise durch ein auslösendes Ereignis (trigger event), das zur Konfrontation der Konfliktparteien führt. Beobachtbares Konfliktverhalten, z. B. Demonstrationen der Anhänger verschiedener Seiten, findet statt, möglicherweise kommt es bereits zu ersten gewaltsamen Zusammenstößen. Die Parteien bündeln ihre Ressourcen und versuchen, gegebenenfalls Allianzen zu bilden, in der Erwartung weiterer Eskalation und zunehmender Gewalt. Krise Der Konflikt erreicht in dieser Phase seinen Höhepunkt, die Spannungen und gewaltsamen Auseinandersetzungen sind hier am intensivsten. Normale Kommunikation zwischen den Parteien findet höchstwahrscheinlich nicht mehr statt. Öffentliche Äußerungen nehmen die Form gegenseitiger Anschuldigungen an. Deeskalation Die Krise führt auf dem einen oder anderen Weg zu einem Ergebnis, das die Konfliktdynamik wiederum verändert. Dies kann durch den militärischen Sieg oder die Aufgabe einer Partei, die Ausrufung eines Waffenstillstandes oder die Erfüllung der Forderungen einer Seite der Fall sein. Die verschiedenen Akteure können in Verhandlungen einwilligen, möglicherweise unter Zuhilfenahme eines Mediators, oder eine machtvolle dritte Partei kann eine Beendigung der Kämpfe erzwingen. In jedem Fall verringern sich in dieser Phase Gewaltanwendung, Spannung und Konfrontation, so dass eine Einigung möglich erscheint. Post-Konflikt Die Situation wird auf eine Weise gelöst, die gewaltsame Zusammenstöße beendet. Verringerte Spannungen und eine Normalisierung der Beziehungen zwischen den Konfliktparteien sind die Folge. Wenn die aus der zugrunde liegenden Inkompatibilität resultierenden Probleme jedoch nicht angemessen bearbeitet werden, kann diese Phase wiederum schnell zu einer erneuten Vor-Konflikt-Situation führen (Fischer et al. 2000: 19). Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen 23 Die hier aufgeführte Phaseneinteilung stellt eine idealtypische Beschreibung eines Konfliktverlaufs dar, die in Form einer Welle das Ansteigen und Abflauen der Konfliktintensität über einen gewissen Zeitraum illustriert. Durch die Verstetigung eines hohen Maßes an Gewaltanwendung, unterbrochen von Phasen relativer Entspannung, folgen die eingangs charakterisierten Konflikte gewöhnlich keinem linearen Ablauf. Vielmehr kann der Konflikt auch zwischen zwei Phasen stetig hin und her wechseln oder in einer Phase stecken bleiben. Verhandlungen können auch stattfinden, ohne dass ein Waffenstillstand oder eine Pattsituation erreicht ist. Nichtsdestotrotz ist das Modell hilfreich, da die meisten Konflikte in ihrer Dynamik zumindest einmal die oben beschriebenen Phasen durchlaufen. Die Abgrenzung und Kenntnis der Dynamik in den einzelnen Phasen unterstützt weiterhin das Verständnis dafür, dass sich die Strategien und Taktiken sowohl der involvierten Akteure als auch der Intervenienten je nach Phase unterscheiden (Mischnick 2007: 31). Abbildung 2: Eskalation und Deeskalation im „Wellen“-Modell Quelle: In Anlehnung an Fisher et al. 2000; Brahm 2003 Ansteigende Konfliktintensität sowie eine zunehmende Härte der angewandten Taktiken kennzeichnen die Eskalationsphase eines Konflikts. Hierbei ereignen sich Veränderungen in den Methoden, den Zielen und den Beziehungen sowohl innerhalb als auch zwischen den involvierten Parteien, die zu einer Verstetigung destruktiver Konfliktmuster beitragen (Kriesberg 2003). Der Konfliktforscher Friedrich Glasl (1999) beschreibt Konflikteskalation als eine an Eigendynamik gewinnende Reihe verflochtener und gegensätzlicher Wahrnehmungen und Mechanismen, der die Konfliktparteien zunehmend machtlos 24 Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen gegenüberstehen und die im Widerspruch zu deren eigenen Langzeitinteressen steht. Glasls Schema verdeutlicht, dass Konflikte, je nach Verhalten der involvierten Akteure, neben einem Win-Win- (1. Ebene) und einem Win-Lose- (Nullsummenspiel) (2. Ebene) Ergebnis auch auf ein drittes Resultat zusteuern können: Eine Situation, in der alle Konfliktparteien aufgrund der sich stetig verstärkenden Eskalationsspirale verlieren (3. Ebene). Sein Modell umfasst neun verschiedene Eskalationsstufen, die schließlich in der gegenseitigen Zerstörung der Konfliktparteien kulminieren. Box 1: Die Eskalation von Konflikten nach Glasl (1999: 86ff.) 1. Ebene (Win-Win): Beide Konfliktparteien können noch gewinnen 1. Verhärtung Konflikte beginnen mit Spannungen in Form von gelegentlichen Meinungsverschiedenheiten, die als normal gelten und noch nicht als der Anfang eines Konflikts wahrgenommen werden. Entsteht doch ein Konflikt, verhärten sich die Standpunkte und die Meinungen werden grundsätzlicher. Der Konflikt könnte tiefer liegende Wurzeln haben. Trotzdem besteht noch die Überzeugung, dass die Spannungen durch Gespräche lösbar sind. 2. Debatte Es findet eine Polarisation im Denken, Fühlen und Wollen statt. Die Parteien überlegen sich Strategien, mittels derer sie den Anderen von den eigenen Argumenten überzeugen können. Meinungsverschiedenheiten übersetzen sich in Streit, die Parteien versuchen, sich gegenseitig unter Druck zu setzen. 3. Taten statt Worte Die Überzeugung, dass Reden nichts mehr hilft, gewinnt an Bedeutung. Die Parteien erhöhen den Druck aufeinander, Kommunikation findet kaum noch statt und der Konflikt intensiviert sich zunehmend. 2. Ebene (Win-Lose): Eine Partei verliert, während die andere gewinnt 4. Koalitionen Die Parteien suchen nach Unterstützung und werben um Anhänger. Die Akteure manövrieren sich gegenseitig in negative Rollen und denunzieren sich aus dem Gefühl heraus, selbst im Recht zu sein. Es geht nicht mehr um die Sache, sondern darum, den Konflikt zu gewinnen, damit der Gegner verliert. Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen 25 5. Gesichtsverlust Die Identität des Gegners wird Ziel öffentlicher und direkter Attacken. Ein vollständiger Vertrauensverlust findet statt. Der Gesichtsverlust bedeutet den Verlust der moralischen Glaubwürdigkeit. 6. Drohstrategien Drohungen werden eingesetzt, um absolute Kontrolle über die Situation zu erlangen und die eigene Macht zu demonstrieren. 3. Ebene (Lose-Lose): Beide Parteien verlieren 7. Begrenzte Vernichtungsschläge Der Gegner wird nicht mehr als Mensch wahrgenommen. Ziel ist es, diesem empfindlich zu schaden, wobei ein eigener Schaden toleriert und immer noch als Gewinn verbucht wird, sofern der Schaden des Kontrahenten größer ist. 8. Zersplitterung Die Zerstörung und Vernichtung des Gegner ist das Ziel. 9. Gemeinsam in den Abgrund Die Selbstvernichtung wird in Kauf genommen, sofern der Gegner dabei zerstört wird. Glasl sieht sein Stufenmodell auf alle Konflikte anwendbar15, unabhängig davon, ob sie interpersoneller Natur sind oder zwischen oder innerhalb von Gruppen, Organisationen oder Staaten stattfinden. Das Verständnis der Eskalation von Konflikten ist wichtig, um möglichst frühzeitig entsprechende Prozesse erkennen und deren destruktive Dynamik verhindern zu können. Das Stufenmodell (Abb. 3) stellt Indikatoren bereit, die für Eskalationsprozesse sensibilisieren und damit die Grundlage für die Entwicklung deeskalierender Interventionsstrategien schaffen. Bis zur Stufe drei in Glasls Diagramm „haben die Parteien einen Konflikt“ und können diesen noch selbst konstruktiv bearbeiten. Ab der vierten Stufe „hat der Konflikt die Parteien“ und externe Unterstützung ist notwendig, um die destruktive Logik von Aktion und Reaktion zu überwinden. Ab hier generiert der Konflikt sich selbst, das heißt nicht mehr die eigentlich zugrunde liegenden und auslösenden Probleme sind relevant, sondern der Konflikt dreht sich um die unterschiedliche und/oder gegensätzliche 15 Ausgenommen sind Konflikte innerhalb einer einzelnen Persönlichkeit. 26 Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen Interpretation der Ursachen und des Hintergrunds des Konflikts sowie, später, um die unterschiedliche Art der Konfliktlösung, welche die Parteien jeweils anstreben und die wechselseitig abgelehnt wird. Abbildung 3: Die neun Eskalationsstufen Quelle: Glasl 1999 Ergänzend lässt sich festhalten, dass ein gewisser Grad der Eskalation in einem Konflikt nicht per se als negativ zu werten ist. Manchmal, beispielsweise in Fällen stark asymmetrischer Machtverhältnisse, mag sich der Konflikt erst durch Eskalationsprozesse für alle Akteure als solcher erkennbar konstituieren und somit bearbeitbar werden. Die dem Konflikt zugrunde Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen 27 liegende Machtstruktur kann beispielsweise von einer dominanten Gruppe dazu benutzt werden, diesen zum Zweck der Aufrechterhaltung des Status Quo zu unterdrücken. Das Gewahrwerden dieses Zustandes auf Seiten der unterdrückten Gruppierung sowie hieraus resultierende konfrontative Vorgehensweisen manifestieren den bis dato latenten Konflikt. Der Prozess beinhaltet somit eine Eskalation im Sinne eines Ansteigens der Konfliktintensität sowie der Ausweitung und Vertiefung der Konfliktstruktur durch die Involvierung neuer/mehrerer Akteure und Themen. Nichtsdestotrotz kann diese Entwicklung aber durchaus gewaltfrei verlaufen und zu konstruktiven Veränderungen führen. Wenn nicht näher spezifiziert, so wird nachfolgend unter Eskalation ein Prozess verstanden, der eine Zunahme in der Intensität und Frequenz des auf die gegnerische Konfliktpartei gerichteten, zwingenden und gewaltsamen Verhaltens seitens verschiedener Akteure beschreibt. Das Verhalten im Rahmen dieser Prozesse zielt darauf ab, dem Gegner für dessen Interessenverfolgung derart hohe Kosten aufzuerlegen, dass dieser schließlich davon abkommt, weiterhin seine Ziele voranzutreiben. Dieser Prozess ist in der Regel gleichbedeutend mit einer Verengung des Verhandlungsspielraums, während der Prozess der Deeskalation durch dessen Ausweitung gekennzeichnet ist.16 2.5. Konfliktanalyse Eine Konfliktanalyse bildet die Grundlage für Konfliktsensitivität (FEWER/International Alert/Saferworld 2003: Kap. 2, 2). Ohne ausreichendes Verständnis des Kontexts, in dem Interventionen von Drittparteien stattfinden, besteht die Gefahr, dass Akteure, die diese unterstützen oder implementieren, den Konflikt unbeabsichtigt vorantreiben beziehungsweise bestehende Spannungen verschärfen (Anderson 1999). Konfliktanalyse bezieht sich auf die systematische Studie des Kontexts, der Ursachen, der Akteure sowie der Dynamik eines Konflikts. Dritte Parteien oder externe Akteure gewinnen hierdurch ein besseres Verständnis des Kontexts, in dem sie sich bewegen, sowie ihrer tatsächlichen oder potenziellen Rolle hinsichtlich der Konflikttransformation. Eine Konfliktanalyse kann sowohl auf nationaler, regionaler oder lokaler Ebene durchgeführt 16 Christopher Mitchell beschreibt Eskalation als einen Wandel im Konfliktverhalten der beteiligten Akteure. Ergänzend hierzu identifiziert er weiterhin Mobilisierung, Ausweitung (Hinzukommen weiterer Akteure), Polarisierung, Dissoziation und Verfangen (entrapment) als Dynamiken im Rahmen verschleppter sozialer Konflikte ( Mitchell 2006: 22ff.). 28 Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen werden, wobei es wichtig ist, Verknüpfungen zwischen diesen Ebenen herzustellen. Die Bestimmung des entsprechenden Analysefokus ist dabei von zentraler Bedeutung. Die Konfliktdynamik auf nationaler Ebene kann sich von der auf lokaler Ebene deutlich unterscheiden. Eine Konfliktanalyse sollte mit der intendierten Interventionsebene gekoppelt sein – im Falle eines Projekts auf lokaler Ebene muss auch der lokale Kontext verstanden werden – allerdings auch systematisch Zusammenhänge mit anderen Ebenen herstellen, da die verschiedenen Dynamiken aufeinander einwirken. Konfliktbearbeitung ist auf dreierlei angewiesen: Verständnis des Kontexts, in dem die Intervention stattfindet, Verständnis der Interaktion zwischen der Intervention und dem Kontext, Handeln auf der Grundlage dieses Verständnisses, um negative Auswirkungen zu vermeiden und positive Effekte zu maximieren (FEWER/International Alert/Saferworld 2003: Kap. 2, 1f.). Eine Konfliktanalyse erfüllt in verschiedenen Phasen einer Intervention jeweils eine unterschiedliche Funktion: In der Planungsphase stellt sie eine Methode dar, neue Ansatzpunkte für Interventionen zu identifizieren, das Interventionsdesign zu definieren oder bereits geplante Interventionen gegenüber dem Konfliktkontext zu sensibilisieren. Während der Implementierungsphase kann die Interaktion des Projekts mit dem Kontext mitverfolgt und damit eine Informationsgrundlage für die Gestaltung des Projekts und anfallende Entscheidungsprozesse geschaffen werden. Schließlich dient eine Konfliktanalyse in der Evaluationsphase dazu, die Interaktion zwischen Intervention und Konfliktdynamik zu „messen“ und die Wirkung der Implementierungsphase zu bewerten (FEWER/International Alert/Saferworld 2003: Kap. 2, 2). Die Analyse muss angesichts der sich stetig verändernden Situation regelmäßig aktualisiert werden, so dass das darauf basierende Handeln den wechselnden Einflussfaktoren, Dynamiken und Umständen des Konflikts angepasst werden kann. Gleichzeitig muss akzeptiert werden, dass eine Analyse nie erschöpfend alle Faktoren berücksichtigen kann oder absolute Handlungssicherheit gewährleistet. Die Dynamik eines Konflikts ist hierfür zu komplex und zu wechselhaft. Nichtsdestotrotz sollte eine fundierte Situationsanalyse die Handlungsgrundlage für friedensfördernde Interventionen darstellen, wenngleich hierbei einige Aspekte unklar bleiben (Mischnick 2007: 41). Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen 29 Eine Konfliktanalyse muss damit gewissermaßen zwei grundlegende Anforderungen erfüllen: Einerseits muss sie sich auf die Komplexität eines spezifischen Konflikts einlassen, ohne diesen in vorgefertigte Analyseraster zu pressen. Hieraus würden zwar einfache Antworten auf die komplizierten Fragen des Konflikts resultieren, aber mit großer Wahrscheinlichkeit auch der verhängnisvolle Fehler, Schlüsselelemente und/oder -akteure unbeachtet zu lassen. Andererseits muss sie diese Komplexität auf ein verarbeitbares Niveau reduzieren, um handlungsanleitend wirken zu können. John Paul Lederach (2005: 33) empfiehlt diesbezüglich: „[…] rather than focus directly on the complexity, it would be useful to locate a core set of patterns and dynamics that generate the complexity.” Wie bereits erwähnt, stellen Konfliktprofil, Ursachen, Akteure und Dynamik in der Regel die Schlüsselkonzepte einer Konfliktanalyse dar. Die nachfolgende Beschreibung dieser Elemente basiert auf FEWER/International Alert/Saferworld (2003): Kap. 2. Konfliktprofil Ein Konfliktprofil beinhaltet eine kurze Charakterisierung des Kontexts, in dem die jeweilige Intervention stattfindet. Dies bedeutet beispielsweise die Klärung des politischen, ökonomischen und soziokulturellen Hintergrundes, aufkommender sozialer, politischer, ökologischer und ökonomischer Belange, die Hervorhebung besonders konfliktanfälliger oder -betroffener Gebiete und die Untersuchung der Frage, ob bereits eine Konfliktgeschichte existiert. Konfliktursachen Zuvor wurde bereits auf potenzielle Ursachen verschleppter sozialer Konflikte eingegangen. In einer konkreten Konfliktanalyse mag es sinnvoll sein, zwischen strukturellen und unmittelbaren Ursachen sowie auslösenden Faktoren zu unterscheiden: Strukturelle Ursachen sind tiefgreifende und beständige Faktoren, die Teil politischer Abläufe, der Struktur und des Aufbaus einer Gesellschaft sind und die den Nährboden für gewaltsamen Konflikt bereiten (illegitime Regierung, mangelnde politische Partizipation, schlechte Regierungsführung, ungleiche soziale und ökonomische Möglichkeiten, fehlender Zugang zu natürlichen Ressourcen etc.). Unmittelbare Ursachen sind jene Faktoren, die zu einem gewaltfördernden Klima beitragen oder die Eskalation gewaltsamen Konflikts vorantreiben, manchmal offenbar symptomatisch für ein tieferliegendes Problem (mangelnde (parlamentarische) 30 Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen Kontrolle des Sicherheitssektors, Menschenrechtsverletzungen, destabilisierende Einflüsse benachbarter Staaten, Rolle von Exilgemeinden etc.). Auslöser sind einzelne Schlüsselhandlungen, -ereignisse oder deren Erwartung, die gewaltsamen Konflikt ausbrechen oder eskalieren lassen (Wahlen, Verhaftungen, politische Attentate, krisenhafte Umwelteinflüsse, Militärcoup, Preisanstieg/Knappheit grundlegender Güter, Kapitalflucht etc.). Langwierige Konflikte neigen weiterhin dazu, neue Ursachen zu generieren, beispielweise die Verbreitung von (Klein-)Waffen oder die Entstehung von Kriegsökonomien und Kulturen der Gewalt, so dass sich selbst verstärkende Gewaltkreisläufe entstehen. Bei der Bestimmung der Konfliktursachen, aber auch jener Faktoren, die friedensbildend oder -fördernd wirken, ist es essenziell, Verknüpfungen und Synergien zwischen diesen zu etablieren, um so strategisch mögliche Interventionsbereiche zu identifizieren und hierbei Prioritäten zu setzen. Akteure Akteure sind all jene Individuen, Gruppen oder Institutionen, die an einem Konflikt beteiligt, von diesem betroffen oder mit dessen Bearbeitung befasst sind. Akteure unterscheiden sich nach ihren Positionen und Interessen, ihren Kapazitäten, diese Interessen zu realisieren, sowie ihren Beziehungen zu anderen Akteuren. Eine kurze, genauere Erläuterung der einzelnen Begriffe erscheint an dieser Stelle sinnvoll: Positionen stellen die von den Akteuren angebotene Lösung für Schlüssel- und weitere auftauchende Themen in einem gegebenen Kontext dar, ungeachtet der Ziele anderer. Interessen sind die zugrunde liegenden Motivationen der Akteure (Anliegen, Ziele, Hoffnungen und Ängste) Kapazitäten beziehen sich auf das Potenzial der Akteure, den Kontext positiv oder negativ zu beeinflussen. Dieses Potenzial kann in Ressourcen oder Zugang zu ihnen, sozialen Netzwerken und Anhängerschaft, sonstiger Unterstützung und Allianzen bemessen werden. Beziehungen können als Interaktionen zwischen Akteuren auf verschiedenen Ebenen sowie deren Wahrnehmung dieser Interaktionen verstanden werden. Roger Fisher und William Ury stellen in ihrem Buch Getting to Yes (1992) Interessen und Positionen gegenüber und befinden, dass fast allen Auseinandersetzungen verhandelbare Interessen zugrunde liegen. Wenn diese Auseinandersetzungen von den beteiligten Akteuren Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen 31 jedoch in Bezug auf deren Positionen definiert werden, erscheinen sie als kaum lösbar, da eine Seite meist etwas möchte, was die andere kategorisch zurückweist. Aus diesem Grund ist es hilfreich, einen Konflikt nicht ausschließlich hinsichtlich der darin vertretenen Positionen zu definieren, sondern die diesen Positionen zugrunde liegenden Beweggründe genauer zu betrachten. Hierdurch können festgefahrene Konflikte möglicherweise einer Lösung zugeführt werden, da sich in vielen Fällen Interessen als kompatibel herausstellen, obwohl die von den Konfliktparteien vertretenen Positionen sich gegenseitig ausschließen. Die Verschiebung des Fokus auf Interessen ermöglicht es den Akteuren, win-win-Lösungen zu identifizieren, die vom Standpunkt der Positionen aus nicht erkennbar sind. Diesbezüglich lässt sich anfügen, dass manche Autoren eine Unterscheidung zwischen Interessen und Bedürfnissen vornehmen. Entgegen einem Verständnis, das grundlegende menschliche Bedürfnisse als sehr machtvolle Interessen ansieht, besteht für Vertreter dieser Sichtweise ein wichtiger Unterschied zwischen den beiden Konzepten. Ihnen zufolge sind Bedürfnisse fundamentaler als Interessen. Während Letztere sich auf konkrete Dinge beziehen, die austauschbar oder verhandelbar sind, ist das bei Bedürfnissen wie Identität, Sicherheit und Anerkennung nicht der Fall (Maiese 2004). Akteure können weiterhin nach der gesellschaftlichen Ebene, auf der sie aktiv sind, unterschieden werden. Der Ansatz der Konflikttransformation legt besonderes Augenmerk auf die mittlere soziale Führungsebene (Track 2) (siehe Kapitel 3). Außerdem sollten in der Konfliktanalyse jene Akteure besondere Beachtung finden, die ein Interesse an der Aufrechterhaltung des Status Quo beziehungsweise einer weiteren Eskalation des Konflikts haben. Das Verständnis der Zusammensetzung, Interessen und Kapazitäten dieser sogenannten spoiler ist für die Ausarbeitung von transformations- oder präventionsorientierten Strategien extrem wichtig. Da entsprechende Gruppen starke Interessen im Konfliktgeschehen repräsentieren und womöglich deutliches Störpotenzial für Friedensprozesse aufweisen, können diese nicht einfach unbeachtet bleiben oder ausgeschlossen werden. Eine große Herausforderung für Friedensinitiativen besteht in der Berücksichtigung dieser Interessen, ohne dabei das gewaltsame Vorgehen solcher Akteure zu legitimieren. Neben der Beachtung von spoilern gilt es gleichermaßen, bereits existierende Friedenskapazitäten im Konfliktkontext zu ermitteln und zu stärken. Friedenskapazitäten verweisen auf Institutionen, Organisationen, Mechanismen oder Handlungsmuster in einer Gesellschaft, welche die konstruktive Bearbeitung von Konflikten und 32 Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen Interessenunterschieden zum Ziel haben, unterstützen oder ermöglichen. Entsprechende Akteure müssen besonders auf ihre Konfliktbearbeitungskapazitäten, ihre Legitimität, die Wahrscheinlichkeit ihres Engagements und die möglichen Rollen, die sie einnehmen können, untersucht werden. Der Blick auf eine unübersichtliche Konfliktsituation kann durch die Identifizierung der Hauptakteure, deren Positionen, Hauptinteressen, Kapazitäten und Beziehungen sowie der Ermittlung von Friedenskapazitäten und potenziellen spoilern beträchtlich geschärft werden. Konfliktdynamik Der Aspekt der Konfliktdynamik wurde bereits zuvor ausführlich diskutiert. Aufbauend auf der Analyse von Konfliktprofil, Ursachen und Akteuren, bieten entsprechende Szenarien eine Einschätzung, was als nächstes in einem gegebenen Kontext und einem festgesetzten Zeitrahmen passieren kann. Die Erstellung von drei Szenarien wird diesbezüglich als sinnvoll erachtet: Ein bestmögliches Szenario, welches das optimal zu erreichende Ergebnis auf Grundlage der aktuellen Situation beschreibt. Ein mittleres oder Status-Quo-Szenario, das die fortlaufende Entwicklung der derzeitigen Tendenzen beschreibt. Ein worst-case-Szenario, welches das schlimmstmögliche Ergebnis beschreibt. Hilfreich bei der Analyse der Konfliktdynamik ist die Bestimmung der gegenwärtigen Tendenz, die Identifizierung von Chancen, die Situation friedensfördernd zu beeinflussen, sowie die Entwicklung von Szenarien auf Grundlage der Untersuchung der zuvor genannten Schlüsselkomponenten. Wer die Analyse durchführen sollte, hängt im Wesentlichen davon ab, zu welchem Zweck die Untersuchung vorgenommen wird. Ein partizipativer Prozess kann bereits durch die Unterstützung der Betroffenen bei der Definition ihres eigenen Konflikts neue Sichtweisen generieren und ein wichtiger Schritt zu dessen Bearbeitung sein. Besteht der Zweck der Analyse also darin, einen Transformationsprozess innerhalb der in den Konflikt involvierten Gruppen voranzutreiben, sollten diese bei der Analyse auch eine zentrale Rolle übernehmen. Dient eine Konflikt- oder Situationsanalyse hingegen der Strategieentwicklung einer Organisation, sollten deren Teammitglieder diese auch durchführen beziehungsweise an der Durchführung beteiligt sein. In jedem Fall stellen das Bewusstsein für die Sensibilität der gesammelten Informationen, die Transparenz bezüglich der eigenen Ziele und vertretenen Konfliktbestimmung: Ursachen und Herausforderungen 33 Positionen, die Einbeziehung verschiedener Perspektiven sowie die vorhandenen Kapazitäten und Fähigkeiten für die Durchführung der Analyse Einflussfaktoren dar, die über deren Qualität und Verwertbarkeit entscheiden. Zum Abschluss dieses Kapitels sei noch auf eine Kategorie verwiesen, die für die Formation, den Verlauf und die Transformation von gesellschaftlichen Konflikten entscheidend ist und bereits mehrfach in den vorangegangenen Ausführungen Erwähnung gefunden hat: Macht. Mit der Analyse dieses potenziell weniger sichtbaren Aspekts innerhalb eines Konfliktsystems rücken grundlegende Einflüsse auf die Konfliktparteien und deren Positionen, Interessen und Beziehungen sowie auf die Konfliktdynamik in den Blickpunkt. Sehr wahrscheinlich werden aber auch Ansatzpunkte für friedensorientierte Interventionen deutlicher erkennbar. Macht existiert nicht in einem Vakuum als messbare Größe oder Einheit, sondern drückt sich in und basierend auf Beziehungen aus. Macht kann auf Geld, Prestige, Zugang zu Ressourcen, Expertise, Netzwerken oder politischem Einfluss beruhen (Fisher et al. 2000: 38ff.). Handlungsmacht, Entscheidungsmacht, Definitionsmacht etc. beschreiben verschiedene Wege, auf denen Macht ausgeübt wird. Macht wird verschiedentlich als „hart“ beschrieben, wenn sie die Fähigkeit zu beherrschen und erzwingen umfasst oder als „weich“, sofern sie aus der Fähigkeit resultiert, Kooperation, Legitimation und Inspiration hervorzubringen und zu erzeugen (Nye 1990, 2004). Kenneth Boulding (1989) unterscheidet zwischen „3 Gesichtern der Macht“, wobei diese neben zwingender Macht austauschende (Kompromiss und Handel vorherrschend) und integrierende Macht (Überzeugung und Problemlösung vorherrschend) umfassen. In vielen Konflikten werden alle diese (Macht-)Strategien gemeinsam genutzt und angewandt. Auch Strategien der Friedensschaffung verlassen sich gelegentlich zunächst auf „harte Macht“, um Raum und die Bereitschaft unter den beteiligten Akteuren zu erzeugen, sich an den Verhandlungstisch zu setzen und Kompromisse einzugehen, bevor schließlich längerfristig ausgerichtete Gespräche stattfinden, die auf eine allgemein akzeptierte und den Konfliktparteien „gehörende“ Lösung des Konflikts abzielen. Oftmals erschwert allerdings der anfängliche Einsatz von harter, zwingender Macht die spätere Bearbeitung der dem Konflikt zugrunde liegenden Themen und damit auch das Erreichen einer nachhaltigen Lösung (Fisher et al. 2000: 40). 34 Konflikttransformation und Friedensstrategien 3. Konflikttransformation und Friedensstrategien 3.1. Ansätze der Konfliktbearbeitung Ansätze der Konfliktbearbeitung werden verschiedentlich nach der zugrunde liegenden strategischen Ausrichtung (abkommensorientiert, beziehungsorientiert, transformationsorientiert) (Reiber 2002), der Interventionsebene (Track 1–3) oder den sie typischerweise anwendenden Akteuren unterschieden. Die in diesem Zusammenhang gelegentlich konstatierte uneinheitliche Begriffsverwendung von Autoren und Praktikern in den Bereichen der Konfliktforschung und Friedensförderung macht eine kurze Begriffsklärung sinnvoll. In Anlehnung an Reimann (2004) werden nachfolgend Konfliktregelung (conflict Konflikttransformation settlement), (conflict Konfliktlösung transformation) als (conflict resolution) grundlegende und Ansätze der Konfliktbearbeitung unterschieden.17 Das Konzept der Konfliktregelung bezieht sich auf abkommensorientierte Strategien der Konfliktbearbeitung. Entsprechende Ansätze sehen gewaltsame Konflikte als ein objektives Problem an. Sie entstehen als Resultat inkompatibler Interessen und/oder des Wettstreits um knappe Machtressourcen – vor allem um Kontrolle über Territorium – zwischen den Konfliktparteien (Reimann 2004: 8). Konfliktregelung bezieht sich damit in erster Linie auf ergebnisorientierte (outcome oriented) Interventionen, die ein Abkommen zwischen den Konfliktparteien und eine Beendigung der Gewalthandlungen anstreben, ohne dabei notwendigerweise die grundlegenden Konfliktursachen zu bearbeiten. Insbesondere offizielle Track 1-Aktivitäten diplomatischer Akteure und Regierungsvertreter sind hierfür charakteristisch (Bigdon/Korf 2004: 3; Miall, Ramsbotham, Woodhouse 1999: 13, 29). Demgegenüber ist mit dem beziehungsorientierten Ansatz der Konfliktlösung ein subjektives Konfliktverständnis verbunden. Soziale Konflikte werden als Mittel und Möglichkeit sozialen Wandels gesehen, da sie die Werte und Grundlagen einer bestehenden sozialen Ordnung in Frage stellen können und die Möglichkeit zu deren Veränderung eröffnen (Wettach-Zeitz 17 Hugh Miall (2004) unterscheidet im Feld der Konfliktbearbeitung die Ansätze Konfliktmanagement, Konfliktlösung und Konflikttransformation voneinander. Seine Beschreibung des Konfliktmanagements verweist allerdings deutlich auf den als conflict settlement bezeichneten Ansatz bei Reimann: „Conflict management is the art of appropriate intervention to achieve political settlements, particularly by those powerful actors having the power and resources to bring pressure on the conflicting parties in order to induce them to settle.” (Miall 2004: 3) Konflikttransformation und Friedensstrategien 35 2008: 51, nach Kleiboer 1998: 72). Konflikte werden hier nicht als politisches sondern als zwischenmenschliches Phänomen betrachtet, das vor allem in der Beziehung der beteiligten Akteure/Parteien wurzelt. Der Aufbau von Vertrauen und Verständnis, der die kooperative Bearbeitung von Problemen und Konflikten ermöglicht, steht im Mittelpunkt dieses Ansatzes (Bloomfield 1995: 153). Entsprechende Strategien unterstützen die Suche nach den tatsächlichen Wurzeln des Konflikts sowie die Identifizierung von kreativen Lösungen, welche die strikt auf ihren Standpunkten verharrenden Konfliktparteien übersehen (Azar/Burton 1986, Burton 1990). Charakteristisch für diesen Ansatz sind die nicht-offiziellen und ohne Anwendung von Zwangsmitteln stattfindenden Track 2-Aktivitäten zivilgesellschaftlicher Akteure. Federführend sind meist lokale oder internationale NGOs, unterstützt von akademischen Institutionen und Forschungseinrichtungen mit Kapazitäten im Bereich der Konfliktanalyse (Bigdon/Korf 2004: 3). Instrumente im Rahmen dieses Ansatzes sind beispielsweise Vermittlung, Beratung, Mediation, Problemlösungsworkshops oder „Runde Tische“.18 Der Ansatz der Konflikttransformation bezieht sich auf ergebnis-, prozess- und strukturorientierte, langfristig ausgerichtete Strategien der Friendensbildung. Diese zielen nicht nur auf die Überwindung direkter, struktureller und kultureller Gewalt ab, sondern auch auf die Förderung kooperativer Beziehungen auf und über verschiedene gesellschaftliche Führungsebenen hinweg. Konflikte werden im Rahmen dieses Ansatzes als Triebkräfte oder Katalysatoren sozialen Wandels begriffen, die je nach Austragungsform destruktive oder konstruktive Wirkung entfalten. Konflikttransformation ist dementsprechend nicht in erster Linie mit der Beseitigung oder Lösung von Konflikten befasst, sondern mit der Gewährleistung, dass diese gewaltfrei und konstruktiv ausgetragen werden. Entsprechende Strategien weisen über die Zielsetzung der vorangegangenen Ansätze durch ihre Struktur- und Beziehungsorientierung hinaus, die neben dem angestrebten konstruktiven Wandel in verhaltens- und einstellungsbezogenen Aspekten des Konflikts jene sozialen, kulturellen, politischen und ökonomischen Strukturen und Verhältnisse eines Konfliktkontexts adressiert, die Machtungleichgewicht, Ausbeutung und Abhängigkeit aufrechterhalten oder strukturelle und direkte Gewalt legitimieren (Reimann 2004: 10). In den Worten Mialls (2004: 4): „Conflict Transformation theorists argue that contemporary conflicts require more than the reframing of positions and the identification of win-win 18 Entsprechende Vermittlungsansätze wurden seit den 1960er Jahren von John Burton, Leonard Doob, Herbert C. Kelman, Anthony de Reuck, Edward Azar u. a. entwickelt (vgl. Ropers 1995). 36 Konflikttransformation und Friedensstrategien outcomes. The very structure of parties and relationships may be embedded in a pattern of conflictual relationships that extend beyond the particular site of conflict. Conflict transformation is therefore a process of engaging with and transforming the relationships, interests, discourses and, if necessary, the very constitution of society that supports the continuation of violent conflict.” Konflikttransformation wird oft als das primäre Handlungsfeld von Track 3-Akteuren dargestellt, typischerweise lokale Graswurzel (grassroots)-Organisationen sowie lokale und internationale Entwicklungsorganisationen und NGOs, deren Tätigkeiten sich mit jenen Menschen befassen, die am stärksten von den Auswirkungen gewaltsamer Konflikte betroffen sind. Die Zivilbevölkerungs- und Graswurzelebene, die in den beiden vorangestellten Ansätzen im Großen und Ganzen als passiv angesehen wird, rückt hier in den Mittelpunkt der Betrachtung (Reimann 2004: 11). Weiterhin resultiert die Transformation gewaltsam ausgetragener Konflikte nicht in erster Linie aus der Intervention von externen Akteuren, sondern es wird im Rahmen dieses Ansatzes vielmehr die Rolle von Akteuren und existierenden Resourcen innerhalb des Konfliktkontexts betont (Lederach 1995). Die Aktivitäten und Instrumente in diesem Bereich umfassen Training, Kapazitätenbildung und Ermächtigung (empowerment), Traumaarbeit, Menschenrechtsarbeit sowie Tätigkeiten im Rahmen der Entwicklungszusammenarbeit und humanitären Hilfe (Bigdon/Korf 2004: 3). Trotz, oder gerade wegen, ihres unterschiedlichen Fokus schließen sich die genannten Ansätze der Konfliktbearbeitung in ihrer Anwendung nicht aus: „[…] all three track strategies are best understood when they are integrative and complementary, and […] it seems safe to say that all three of these forms of conflict intervention have their proper place in the life-cycle of a conflict. […] The underlying assumption is that any exclusive reliance on one practical or theoretical approach to conflict management will fail to deal effectively with the complexity and contradictions of causes and consequences evident in most protracted conflicts. The logical extension of this point might be an effort to integrate and synthesize Track I, II and III activities not only on the practical, but also on the theoretical level.” (Reimann 2004: 12) Diesen komplementären Charakter der Ansätze verdeutlicht auch Miall (2004: 3), wenn er Konflikttransformation eher als eine Re-Konzeptionalisierung des Feldes anstatt als komplett neuen Ansatz der Konfliktbearbeitung beschreibt.19 Wie die vorangegangene Beschreibung 19 Diese Re-Konzeptionalisierung ist nach Miall vor allem aufgrund der veränderten Natur aktueller Konflikte notwendig geworden, da deren Komplexität die Logik und relative Einfachheit der Ansätze der Konfliktlösung und -regelung (Konfliktmanagement bei Miall) übersteigt. Diese Ansicht trifft jedoch auf einigen Widerspruch. Konflikttransformation und Friedensstrategien 37 verdeutlicht, werden die hier im Mittelpunkt stehenden langjährigen, verschleppten innerstaatlichen Konflikte nicht ausschließlich, wie in den abkommensorientierten Ansätzen, als Ausdruck objektiver Interessengegensätze bezüglich Sachfragen angesehen, sondern beinhalten auch eine subjektive, psychosoziale Dimension. Unter Bezugnahme auf den peacebuilding Ansatz von Lederach, der als prominentester Vertreter des transformationsorientierten Ansatzes angesehen werden kann, wird die Unterteilung der einzelnen Ansätze nach Handlungsebenen überbrückt und Konflikttransformation als übergeordneter Begriff verstanden, der all jene Prozesse umfasst, die auf die konstruktive Bearbeitung sozialer Konflikte abzielen. Zentral ist hierbei die Verbindung von prozess- und strukturorientierter Perspektive durch die kurzfristige Krisenintervention und mittel- und langfristige Friedensbildung in Bezug gesetzt werden. Entsprechende Anstrengungen finden auf allen gesellschaftlichen Ebenen statt, wobei der Vernetzung von Akteuren auf den Tracks 1, 2 und 3 besondere Bedeutung zukommt. Hagen Berndt hat seine Präferenz für den Begriff Konflikttransformation in einer Weise beschrieben, die im Kontext dieser Arbeit ebenfalls maßgebend ist und die durch die Hervorhebung zentraler Aspekte bereits auf die anschließenden Ausführungen verweist: „I prefer the term „conflict transformation“ to alternatives like conflict resolution or conflict management because it points at the fact that conflict is not only about problems and objects, and that addressing conflict changes the relationships between those involved. The term is a positive one that, without denying the suffering often resulting from unresolved conflict, investigates the opportunities inherent in conflict.” (Berndt 2006: 3) Insbesondere die Unterscheidung von Konfliktlösung und Konflikttransformation wird in diesem Zusammenhang verschiedentlich in Frage gestellt (z. B. Mitchell 2002, Kanisin 2003), umso mehr, da sie oft implizit oder explizit mit der Bewertung einhergeht, dass der letztere Ansatz aufgrund seiner Zielsetzung (Transformation statt Lösung), seines Konfliktverständnisses (konstruktiv ausgetragener Konflikt als Katalysator sozialen Wandels) sowie seiner ganzheitlichen Bezugnahme auf direkte, verhaltensbezogene und strukturelle Aspekte eine relevantere „Antwort“ auf zeitgenössische, verschleppte Konflikte darstellt. Die betreffenden Autoren verweisen darauf, dass entsprechende Einschätzungen in einer Fehlinterpretation von Konfliktlösung wurzeln, die nicht das volle Potenzial des Ansatzes widerspiegelt oder einzelne Aspekte (z. B. Problemlösungsworkshops) als repräsentativ für den gesamten Ansatz ansieht. Damit wird die Bandbreite des Konfliktlösungsansatzes nach Meinung der Kritiker bedeutend geschmälert, da dieser bei genauer Betrachtung bereits viele der dem Ansatz der Konflikttransformation zugeordneten Konzepte und Strategien beinhaltet (Kanisin 2003: 8ff.). 38 Konflikttransformation und Friedensstrategien 3.2. Konflikttransformation: konstruktiven Wandel fördern, Beziehungen neu gestalten Konflikte können auf vielfältige Weise transformiert werden. Jede Veränderung oder Umgestaltung der Konfliktstruktur oder -dynamik – und somit auch ein gewaltsamer Eskalationsprozess – stellt genau genommen eine Transformation dar. Im hier verwendeten Sinne beginnt Konflikttransformation mit einem übergeordneten Ziel: aus der durch den Konflikt erzeugten Energie konstruktiven Wandel zu schaffen (Mischnick 2007: 60). Die primäre Aufgabe der Konflikttransformation ist damit nicht, schnelle Lösungen für drängende Probleme zu finden, sondern kreative Mechanismen und Kapazitäten aufzubauen beziehungsweise zu fördern, durch die sowohl oberflächliche Themen adressiert als auch zugrunde liegende soziale Strukturen und Beziehungsmuster verändert werden können. Johan Galtung unterstreicht diese Sichtweise, indem er die zwischenzeitliche Annäherung an eine Lösung in einer gegebenen Konfliktdynamik nicht als Beendigung und Auflösung des Konflikts ansieht, sondern vielmehr als eine erneute Formation, die allerdings (1) von allen Akteuren akzeptiert wird und (2) von allen Akteuren aufrechterhalten werden kann. Das Erreichen einer Lösung im Sinne einer dauerhaften Formation beschreibt Galtung als ein „bestenfalls“ vorübergehendes Ziel. Bedeutsamer ist die Schaffung von Transformationskapazität, also die Fähigkeit, mit Konflikten auf akzeptable und nachhaltige Weise umzugehen (Galtung 1996: 89f.). Gewalt beim Umgang mit Konflikten reduzieren und Beziehungen gerechter gestalten, nennt John Paul Lederach als Teilaspekt einer Definition von Konflikttransformation. Gewaltfreier Umgang mit Konflikten erfordert ihm zufolge sowohl die Bearbeitung und Beachtung offensichtlicher Streitpunkte und Konfliktgegenstände als auch die Berücksichtigung der diesen zugrunde liegenden Muster und Ursachen. Für die Ausformung gerechterer zwischenmenschlicher Beziehungen bedürfen Menschen des Zugangs zu politischen Abläufen und Mitsprachemöglichkeit in jenen Entscheidungsprozessen, die sie direkt oder mittelbar betreffen. Frieden, auch positiver Frieden, ist laut Lederach kein statischer, dauerhafter Zustand, sondern ein vielseitiger und unaufhörlicher Prozess, der darauf abzielt, Gewalt in seinen verschiedenen Erscheinungsformen zu transformieren. Er kann als eine sich kontinuierliche entfaltende und entwickelnde Qualität von Beziehungen verstanden werden, die sowohl persönliche Interaktionen als auch die Art und Weise umfassen, wie soziale, politische, ökonomische und kulturelle Beziehungen strukturiert werden. Im Wesentlichen verweist Konflikttransformation auf intentionale Anstrengungen, natürlicherweise Konflikttransformation und Friedensstrategien 39 auftauchende zwischenmenschliche Konflikte gewaltfrei zu adressieren und dabei sowohl aufkommende (Streit-)Themen nachhaltig zu bearbeiten, als auch Verständnis, Gleichberechtigung und Respekt in zwischenmenschlichen Beziehungen zu verstärken. Anders formuliert verweist Konflikttransformation auf die Qualität, Anpassungsfähigkeit und vorausschauende Absicht zu vereinen – also einerseits die kurzfristigen Bedürfnisse der in einen Konflikt involvierten Akteure zu berücksichtigen und andererseits langfristigen, konstruktiven sozialen Wandel voranzutreiben (Lederach 2003). Die Qualität von Beziehungen stellt zuvor schon Adam Curle in den Mittelpunkt seiner Friedensarbeit. Curle (1971) baut hierbei zunächst auf Galtungs’ Ansatz auf. In Entsprechung zu dessen Definition struktureller Gewalt liegt auch für Curle Gewalt dann vor, wenn individuelles Entwicklungspotenzial durch die Umstände einer gegebenen Beziehung limitiert wird (Curle 1971: 2). Friedensschaffung bezieht sich somit auf den Prozess der Transformation von gewaltsamen in friedliche und von asymmetrischen (unbalanced) in ausgewogenere (balanced) Bewusstseinsteigerung, Beziehungsverhältnisse Konfrontation, Schlichtung, (Curle Verhandlung 1971: und 19f.). Entwicklung identifiziert Curle hierbei als jene Strategien, mittels derer ein Konflikt transformiert wird. Curle entwirft ein Diagramm, das das Machtniveau (asymmetrisch bis ausgewogen) und das Bewusstein für gegensätzliche Interessen (niedrig bis hoch) miteinander vergleicht. Die genannten Strategien der Konflikttransformation werden hierin verschiedenen Phasen der Konfliktentwicklung zugeordnet. So kann möglicherweise in einer Situation, in der ein großes Machtgefälle zwischen den Konfliktparteien herrscht, die schwächere Partei die Ungerechtigkeit oder Ungleichheit, der sie ausgesetzt ist, nicht erkennen. In diesem Fall ist ein Prozess der Bewusstseinsteigerung (education in Curles Worten) notwendig, um die Konfliktsituation als solche wahrzunehmen, eigene Interessen und Bedürfnisse zu identifizieren und Anstrengungen zur Veränderung dieser Situation zu unternehmen. Der latente Konflikt (strukturelle Gewalt) wandelt sich so zum offenen Konflikt, im Laufe dessen sich der Machtunterschied zwischen den Konfliktparteien schließlich reduziert und letztendlich über eine Pattsituation in Verhandlungen überführt wird. Verhaltens- und strukturbezogene Veränderungen können hier beraten und feindliche Beziehungen durch Vertrauensbildung umgeformed werden. Damit wird der Weg geebnet für die Post-AkkordPhase sowie, an diese anschließend, für Entwicklungsprozesse und die Verwirklichung friedlicher Beziehungen. In anderen Ausgangssituationen, wenn beispielsweise ein 40 Konflikttransformation und Friedensstrategien Machtgleichgewicht zwischen den Konfliktparteien vorherrscht, verändert sich diese Abfolge (Curle 1971: 186). Abbildung 4: Die Transformation asymmetrischer Konflikte Quelle: Curle 1971 Frieden basiert für Curle auf ausgeglichenen, gleichwertigen und kooperativen Beziehungen: „On a larger scale, peaceful relationships would imply active association, planned cooperation, an intelligent effort to forestall or resolve potential conflicts. […] If development is to occur, that is to say, if a relationship is to grow in harmony and productiveness, it is axiomatic that there must be equality and reciprocity in large measure. In peaceful relationships there is neither domination nor imposition. Instead there is mutual assistance, mutual understanding, mutual concern, and collaboration founded on this mutuality. As I define it, the process of peacemaking consists in making changes in relationships so that they may be brought to a point where development can occur” (Curle 1971: 15f.) Entwicklung steht hier zunächst losgelöst vom klassischen westlichen entwicklungstheoretischen Diskurs und meint die Restrukturierung von gewaltsamen oder nicht-friedlichen Beziehungen zur Erschaffung einer Situation, Gesellschaft oder Gemeinschaft, die Individuen die volle Ausschöpfung ihres persönlichen Potenzials ermöglicht (Curle 1971: 174). Konflikttransformation und Friedensstrategien 41 „When confrontation, by reducing the disparity of power, has led to successful bargaining, then development can take place. It is the consolidation of a peaceful relationship through collaboration and cooperation, and the mutual adjustments these demand.” (Curle 1971: 175) Curles Ideen, welche die Notwendigkeit zur Veränderung von Beziehungen im Rahmen der Konflikttransformation hervorheben, werden von Lederach (1995, 1997, 2005) aufgenommen. Die Heilung und Neugestaltung der durch Konflikt und Gewalterfahrung zerrütteten Beziehungen zwischen den beteiligten Akteuren stellen hier den Kern des Transformationsprozesses dar. Lederach versteht Konflikte als soziale Konstruktionen, die nur unter Einbeziehung der gesamtgesellschaftlichen Wirklichkeit verstanden und transformiert werden können. „Social conflict is a phenomenon of human creation, lodged naturally in relationships. It is a phenomenon that transforms events, the relationships in which conflict occurs, and indeed its very creators.“ (Lederach 1995: 17) In Ergänzung zu sachorientierten Verhandlungen auf Track 1 ist die Berücksichtigung und Bearbeitung emotionaler, wahrnehmungsbezogener und sozial-psychologischer Aspekte des Konflikts unentbehrlich für eine erfolgreiche Konflikttransformation. Lederach hebt bezüglich des letztgenannten Aspekts Begegnung und Aussöhnung als Mittel hervor, um Vorurteile und Stereotypen abzubauen und Konfliktparteien als Menschen miteinander in Beziehung treten zu lassen (Lederach 1997: 26ff.). Konflikttransformation stellt nach Lederach einen ganzheitlichen Ansatz dar, der über verschiedene Zeitspannen (kurz-, mittel- und langfristig), auf verschiedenen Ebenen (Track 1, 2, 3) und über verschiedene Konfliktphasen hinweg fortlaufende Veränderungsprozesse in Beziehungen, Verhalten, Einstellungen und Strukturen innerhalb des Konfliktsystems beinhaltet.20 Orientiert an den Werten von Frieden und Gerechtigkeit, Wahrheit und Vergebung wird Konflikttransformation so als die langfristige Umwandlung eines Kriegssystems in ein Friedenssystem verstanden (Miall 2004: 6). Die Berücksichtigung struktureller Faktoren verweist wiederum darauf, dass der Konflikt mit der Einstellung offen ausgetragener Feindseligkeiten nicht vorbei ist, sondern strukturelle Gewalt auf dem Weg 20 Im Unterschied zu dem Konzept des peacebuilding, das der ehemalige UN-Generalsekretär Boutros-Ghali in der Agenda für den Frieden beschrieb, versteht Lederach hierunter keinen auf die Nachkriegszeit beschränkten Vorgang. Peacebuilding umfasst hier Prozesse und Maßnahmen sowohl vor als auch nach Abschluss eines Friedensabkommens (Lederach 1997: 20f.). 42 Konflikttransformation und Friedensstrategien zum nachhaltigen Frieden adressiert werden muss.21 Friedenskonsolidierung bedeutet demnach „[...] forging structures and processes that redefine violent relationships into constructive and cooperative patterns” (Lederach 1997: 71). Der Transformationsbegriff bezieht sich auf die Förderung konstruktiver Prozesse im Rahmen des Konflikts im Sinne persönlicher Entwicklung, wechselseitigen Verständnisses, der Erfüllung grundlegender menschlicher Bedürfnisse, Partizipation und Gewaltfreiheit. Ein Aspekt dieser langfristigen Perspektive wurde insbesondere von der internationalen Entwicklungszusammenarbeit aufgenommen, die sich durch die Bearbeitung struktureller Konfliktursachen (root causes) sowie den Aufbau beziehungsweise die Stärkung institutionalisierter Formen der Konfliktbearbeitung (z. B. demokratische Systeme, effektives Justizsystem) um die Schaffung der strukturellen Voraussetzungen für ein friedliches Zusammenleben bemüht (BFPS 2006: 25). 3.3. Prozesse, Akteure, Handlungsfelder Aufbauend auf Curle und Lederach betrachtet Diana Francis (2002) Konflikttransformation im Bezug auf das weiter gefasste Netzwerk zwischenmenschlicher Beziehungen, die den Kontext bilden, aus dem heraus Widersprüchlichkeiten aufkommen und die darüber entscheiden, ob Konflikte gewaltsam ausgetragen oder einer einvernehmlichen Lösung zugeführt werden können (Lederach 2003). Francis entwickelt Curles Modell asymmetrischer Konflikte weiter und beschreibt verschiedene Phasen und Prozesse, die gewöhnlich zu durchlaufen sind, um von einer asymmetrischen, latenten Konfliktstruktur, die durch Unterdrückung und Dominanz gekennzeichnet ist, zu einer friedlichen Situation und ausgewogeneren Machtverhältnissen zu gelangen. Während die in den ovalen Formen enthaltenen Wörter verschiedene Konfliktphasen beschreiben, verweisen die in Rechtecken eingefassten Begriffe beispielhaft auf jene Prozesse oder Handlungen, durch die diese Stadien erreicht werden. Während das Diagramm auf den 21 Bezüglich der Auffassung, dass ein Konflikt mit der Unterzeichnung eines Friedensabkommens beendet sei, bemerkt Lederach (2005: 46f.): „[…] agreements that end a conflict are hard to find. Most peace accords are not solutions in content but proposed negotiated processes which, if followed, will change the expression of the conflict and provide avenues for redefining relationships. […] In reality, peace accords mean that a whole new range of negotiations, often more arduous and difficult, are just beginning. This suggests that to sustain the change processes engendered by an accord, people in settings of violence must shift from a temporary effort to negotiate an agreement that ends the violent expression of conflict to a context-based, permanent, and dynamic platform capable of non-violently generating solutions to ongoing episodes of conflict […].” Konflikttransformation und Friedensstrategien 43 ersten Blick eine chronologische Abfolge der Ereignisse anzudeuten scheint, zeigen die Pfeile zwischen den verschiedenen Kästen an, dass der Transformationsprozess insgesamt nicht notwendigerweise (und eher unwahrscheinlich) linear verläuft. Wie Mischnick (2007: 61) betont, mag es beispielsweise in manchen Konfliktsituationen notwendig sein, sich zunächst mit den Erfahrungen aus der Vergangenheit auseinanderzusetzen, bevor Verhandlungen stattfinden können. In der Realität sind die einzelnen Phasen und Prozesse ohnehin kaum so genau trennbar. Verschiedene Akteure werden vielmehr verschiedene Maßnahmen zeitgleich durchführen und damit auch verschiedene Aspekte des Konflikts beeinflussen (Francis 2004: 8). Abbildung 5: Stadien und Abläufe in der Konflikttransformation Quelle: Francis 2002 44 Konflikttransformation und Friedensstrategien Wie bereits von Adam Curle beschrieben, beginnen sich Francis zufolge Machtverhältnisse dann zu verändern, wenn diejenigen, die Unterdrückung erleiden, sich dieser Tatsache bewusst werden. Die Erkenntnis führt dazu, dass strukturelle Gewalt sichtbar wird und – sofern dies ausreichende Entschlossenheit generiert – Anstrengungen für einen konstruktiven Wandel unternommen werden. Durch Mobilisierung, Netzwerkbildung, Organisation und die Entwicklung einer gemeinsamen (gewaltfreien) Strategie erhöht sich die Sichtbarkeit und Kraft unterdrückter gesellschaftlicher Gruppierungen. Erst wenn diese ausreichend Einfluss und Druckmittel erreicht haben, um gegenüber den dominanten Kräften etwas bewirken zu können, sind sie in der Lage, letztere effektiv zu konfrontieren. Repressive Maßnahmen seitens der Machthaber können folgen, auch wenn deren Widersacher sich für ein gewaltfreies Vorgehen entschieden haben. Wenn diese Phase offener Konfliktaustragung erreicht ist und die Opposition ausreichend Hebelwirkung aufgebaut hat, ist es realistisch Maßnahmen ins Auge zu fassen, die auf die Beilegung des Konflikts abzielen und die innerhalb der gestrichelten Linie beschriebenen Prozesse können beginnen. Entsprechende Vorgänge werden jedoch aller Wahrscheinlichkeit nach nicht reibungslos ablaufen. Verhandlungen und Gespräche bleiben möglicherweise ergebnislos oder brechen zusammen, Abmachungen werden nicht eingehalten und der Konflikt kann wieder in die Phase offener Auseinandersetzungen zurückfallen (Francis 2004: 8f.). In einer komplexen Konfliktsituation bezieht sich ein Aspekt von Konflikttransformation entsprechend den vorherigen Schilderungen auf den Prozess der Bewusstseinsteigerung und des Aufrüttelns jener Gruppierungen, die angesichts der vorherrschenden Lage in Passivität verharren. Reflexion in Bezug auf den Konflikt ist der erste Schritt Richtung Aktivität: Das Verständnis dafür welche Veränderungen notwendig oder gewünscht sind, das Erkennen bereits bestehender Beziehungen zu Gruppen und/oder Individuen, die Identifikation von Fähigkeiten und Möglichkeiten des Handelns sowie die Beurteilung vorhandener Unterstützung sind Faktoren, aufgrund derer die betreffenden Akteure über das weitere Vorgehen entscheiden können. Je nach Einschätzung, Affinität und Überzeugung arbeiten sie beispielsweise innerhalb einer bestimmten Gruppe und versuchen hierin aufklärend zu wirken, um deren Mitglieder auf gewaltfreie Aktionen vorzubereiten. Möglicherweise treten sie auch gegenüber anderen Konfliktparteien und der Öffentlichkeit für die Sache der Gruppe ein oder koordinieren als Organisatoren die Bewegung, werben um Unterstützung und bilden Koalitionen. Unter Umständen wird auch von einem parteiischen Engagement abgesehen, um etwa als „Brückenbauer“ zu versuchen, verschiedene Parteien zusammenzubringen, Kontakte Konflikttransformation und Friedensstrategien 45 und Verständnis zwischen diesen zu etablieren und Vorarbeit für die Lösung des Konflikts zu leisten. In dieser Phase können externe Akteure oder dritte Parteien mit dem Ziel, den Konflikt einer inklusiven Lösung näher zu bringen, den Prozess des gewaltfreien Machtgewinns seitens der unterdrückten Gruppen unterstützen. Dies kann unter anderem in Form von Aufklärung und Bildungsarbeit, Stärkung von Kapazitäten, öffentlichem Zuspruch oder Bereitstellung von Ressourcen geschehen. Auch Aktivitäten, die darauf abzielen, die Gräben zwischen den Konfliktparteien zu überbrücken, wie die Herstellung von Kontakten und die Förderung von Verständnis unter den verschiedenen Akteuren, sind denkbar. Manche Akteure sehen vielleicht davon ab, in dieser Phase zu intervenieren, um so später, wenn sich die Machtverhältnisse gleichwertiger gestalten und die Voraussetzung für Verhandlungen gegeben sind, als von allen Seiten akzeptierter Vermittler oder Mediator aktiv zu werden (Francis 2004: 9f.). Wenn die benachteiligten Gruppierungen ausreichend Einfluss gewonnen haben, arbeiten interne Akteure in den bisherigen Rollen weiter, sei es innerhalb einer Gruppe, für deren Rechte und Bedürfnisse sie weiterhin eintreten oder in der Rolle des „Brückenbauers“. Externe Akteure konzentrieren sich idealerweise in dieser Phase auf die Unterstützung des Verhandlungsprozesses an sich. Die Identifizierung und Förderung von Friedensallianzen, Mediation, Moderation und Vermittlung in Vorverhandlungen oder sogar offiziellen Verhandlungen, die Organisation von Problemlösungsworkshops und die Begleitung von Dialogen auf lokaler Ebene sind in diesem Zusammenhang relevant. Die Auseinandersetzung mit psychologischen Aspekten des Konflikts und Anstrengungen zur Verbesserung der Beziehungen zwischen den vormals verfeindeten Parteien können überleiten in den längerfristigen Prozess der Friedenskonsolidierung, der in der entsprechenden Gestaltung sozialer, politischer und ökonomischer Institutionen seinen Niederschlag findet. Frieden, als Prozess verstanden, basiert allerdings langfristig und kontinuierlich auf der Aufrechterhaltung, Anpassung und Neustrukturierung von Kapazitäten, die Konflikte, Machtdisparitäten, Ungerechtigkeit und Marginalisierung adäquat adressieren, um zukünftiger Gewalt – in welcher Form auch immer – vorzubeugen. Das weitere, konstruktive Engagement der genannten Akteure, ob inner- oder überparteilich, ist hierfür auf allen Ebenen notwendig (Francis 2004: 9f.). Die Unterstützung durch externe Akteure in Form von Training, Beratung, Monitoring etc. ist in all diesen Phasen wichtig, unter der Voraussetzung, dass diese vorsichtig und sensibel 46 Konflikttransformation und Friedensstrategien erfolgt, die lokale Kultur, Wahrnehmungen und Realitäten berücksichtigt und auf bereits existierenden Netzwerken und soziokulturellen Ressourcen, wie traditionellen Methoden der Konfliktbearbeitung,22 aufbaut (Lederach 1997: 55, 1995: 213). John Paul Lederach hat die Notwendigkeit eines kontextspezifischen und flexiblen Engagements externer Akteure besonders hervorgehoben. Mit der seiner Arbeit zugrunde liegenden Annahme, dass das Potenzial zur Transformation gewaltsamer Konflikte bereits innerhalb des jeweiligen Konfliktsystems vorhanden ist, widersetzt er sich einer Sichtweise, die den Konfliktkontext als das „Problem“ und externe Ressourcen und Akteure als die „Lösung“ darstellt (Lederach 1995). Aus dem komplexen Lederach’schen Ansatz der Konflikttransformation sind insbesondere die Konzepte der Akteurspyramide und der Friedensallianzen vielfach rezipiert und in der Ausarbeitung des Multi-Track-Ansatzes miteinander verknüpft worden (BFPS 2006: 24ff.). Lederachs Pyramide stellt ein Modell der Akteursanalyse bereit, das verschiedene soziale Führungsebenen (top-level, mid-range, grassroots oder Track 1 bis 3) voneinander unterscheidet und innerhalb derselben Matrix potenzielle oder existierende Friedensakteure auf den einzelnen Ebenen identifizieren und adäquate Interventionsstrategien beschreiben hilft (Lederach 1997: 55ff.). Dieser Ansatz ist insbesondere für externe Akteure hilfreich, da es deren Blick für friedensfördernde Akteure innerhalb des Konfliktsystems schärft. Lederach (2005: 78f.) plädiert für die Konzentration auf die mittlere Führungsebene (Track 2), da deren Angehörige oftmals sowohl mit formellen Entscheidungsträgern und der Elite auf oberster Ebene als auch mit der Zivilgesellschaft und regionalen und lokalen Organisationen gut vernetzt sind und gleichzeitig ein beträchtliches Maß an Unabhängigkeit und Flexibilität in ihrem Problemlösungsverhalten aufweisen (BFPS 2006: 26).23 Entscheidend ist hierbei die Idee der vertikalen und horizontalen Integration: „Vertical capacity explores and looks at relational spaces that link people up and down in the society. Vertical spaces are those that connect the leadership of local communities with people who are guiding the higher-level processes. 22 Hierbei gilt es allerdings auch zu berücksichtigen, dass traditionelle Methoden der Konfliktbearbeitung möglicherweise strukturelle Gewalt verfestigen, in dem sie z.B. Frauen und marginalisierte Gruppen diskriminieren, nicht mit internationalen Menschenrechtsstandards übereinstimmen und anfällig sind für die Vereinnahmung durch Eliten. (Massage/Kharel/Sharma 2008; Bennett 1979, 1983; Caplan 1970; Miller 1990). 23 Lederach beschreibt diese mittlere Ebene der Pyramide als „[...] small sets of people who move between the grassroots and the highest level of leadership, who have some independence of activity, and who create processes that support or link the other two levels.” (Lederach 2005: 78). Konflikttransformation und Friedensstrategien 47 Horizontal capacity on the other hand refers to relationships among people and groups that cut across the identity divisions that may exist in a given location, be this ethnic, religious, racial or linguistic. Integration is the space where vertical and horizontal linkages come together, at the centre of things.” (Lederach 2005: 79) Abbildung 6: Die Akteurspyramide Quelle: Ropers 2002, nach Lederach 1997 Lederachs Konzept verweist auf die steigende Wahrscheinlichkeit von konstruktiven Veränderungen in sozialen Konflikten, wenn vertikale und horizontale Kapazitäten adressiert beziehungsweise Handlungsspielraum für entsprechende Kompetenzbildung entsteht. Horizontale Kapazität bezieht sich auf die Fähigkeit, Raum für Beziehungsbildung und konstruktive Auseinandersetzung über soziale Trenn- oder Konfliktlinien hinweg zu schaffen und aufrechtzuerhalten. Vertikale Kapazität auf die Fähigkeit der Beziehungsbildung über gesellschaftliche Führungsebenen hinweg. Integration bezieht sich auf die horizontalen und vertikalen Überschneidungen der Beziehungsbildung, die schließlich zur Herausbildung von 48 Konflikttransformation und Friedensstrategien Netzwerken und Institutionen führen. Damit ist nicht nur die Reichweite und Nachhaltigkeit der entstehenden Beziehungen angesprochen, sondern auch, ob diese neuen Beziehungsmuster zur Entstehung neuer sozialer Mechanismen führen, die über ihren ursprünglichen Etablierungsrahmen hinausgehen (Lederach 1997: 142ff.). Während die oberste Führungsschicht gewöhnlich verantwortlich zeichnet für die Gesamtvertretung der kollektiven Anliegen der jeweiligen Konfliktpartei sowie für offizielle Verhandlungen, setzt sich die mittlere Führungsebene aus einflussreichen Personen in einzelnen Sektoren und Regionen zusammen und umfasst religiöse, traditionale und andere Führungspersönlichkeiten mit einem hohen Prestige sowie wichtige Funktionsträger in der Verwaltung, den Medien sowie im Bildungs- und Kulturbereich. Zur unteren Führungsschicht zählen vor allem lokale Führer, die Vertreter einheimischer NGOs sowie Lehrer und andere Multiplikatoren (Ropers 2002: 41). Wie bereits zuvor ausgeführt, erfüllen alle gesellschaftlichen Führungsebenen sowie die damit korrespondierenden Ansätze eine wichtige Funktion für die nachhaltige Friedensstiftung und sollten in umfassende Strategien der Konflikttransformation integriert werden. Friedensorientierte Interventionen erfordern auf jeder Ebene den Einsatz unterschiedlicher Methoden und Instrumente. Ansätze auf der obersten sozialen Führungsebene zielen auf die Beilegung von Sachkonflikten sowie die Aushandlung eines Waffenstillstandes oder Friedensvereinbarung ab. Hierauf folgen in der Regel Anstrengungen, auf nationaler Ebene einen Übergang einzuleiten, der die politische Führung bezüglich der Herstellung von Rahmenbedingungen für die Abhaltung demokratischer Wahlen einschließt. Vorteil dieser Führungsschicht ist ihre herausgehobene Machtposition und die damit verbundene Kapazität, verbindliche Entscheidungen zu treffen. Aufgrund der hohen Sichtbarkeit der auf dieser Ebene stattfindenden Verhandlungen verfügen die beteiligten Akteure jedoch über wenig Flexibilität, da sie nicht einfach von öffentlich angekündigten Zielen abrücken können, ohne ihr Gesicht und in der Folge wahrscheinlich auch ihre Anhängerschaft zu verlieren (Maiese 2003b). Konkrete Aktivitäten externer Akteure, die auf die oberste Führungsebene abzielen, können sein: Vermittlung zwischen den Parteien (vor und während des Konflikts), internationale Befürwortung eines Waffenstillstands (während des Konflikts), Friedenssicherung und andere politische Maßnahmen (vor, während und nach einem Konflikt), Konflikttransformation und Friedensstrategien 49 Unterstützung von Verhandlungen auf höchster Ebene, z. B. durch „gute Dienste“ (good offices) (vor, während und nach einem Konflikt), Förderung interethnischen und interreligiösen Dialogs (vor, während und nach einem Konflikt) (Mischnick 2007: 65). Wie bereits erwähnt, ist das Erreichen einer Übereinkunft auf Track 1 nicht gleichbedeutend mit der Realisierung von Frieden. Die Einbeziehung der mittleren Ebene sowie der Führung auf Graswurzelebene ist notwendig, um die Beteiligung der Bevölkerung und verschiedener Interessengruppen an einem Friedensprozess sicherzustellen. Akteure der mittleren Führungsschicht sind einerseits weniger exponiert als deren Track 1-Pendants, andererseits oft mit weit verzweigten Netzwerken verbunden, die auch über die Konfliktlinien hinweg reichen. Der Einfluss dieser Gruppe basiert nicht auf politischer oder militärischer Macht, sondern auf Beziehungen. Die mittlere Führung verfügt über einen Vorteil, der den Führungsschichten auf den anderen Ebenen abgeht: während sie zwar Zugang zur Führungselite haben und mit dieser kommunizieren können, unterliegen sie nicht dem politischen Kalkül, nach dem Entscheidungen auf der obersten Ebene getroffen werden. Gleichzeitig kennen sie zwar die schwierigen Umstände auf der Graswurzelebene, sind aber nicht unmittelbar von diesen betroffen und eingeschränkt. Aktivitäten auf der mittleren Führungsebene können zeitgleich zu formalen Kommunikationsprozessen und offiziellen Verhandlungen stattfinden, dabei Dialog und Verständnis zwischen den Konfliktparteien fördern und neue Sichtweisen auf zukünftige Beziehungen eröffnen. Dadurch tragen entsprechende Anstrengungen auch dazu bei, die Voraussetzungen für Verhandlungslösungen auf Track 1 zu verbessern (Maiese 2003c). Konkrete Tätigkeiten externer Akteure, die alle gleichermaßen vor, während und nach einem Konflikt beziehungsweise der gewaltsamen Austragung stattfinden können, umfassen beispielsweise: Durchführung von Problemlösungsworkshops, Vermittlung zwischen den Konfliktparteien, Medien- und Kommunikationsarbeit, Unterstützung von Friedensnetzwerken und -initiativen, Förderung interreligiösen und interethnischen Dialogs, Training in Konflikttransformation und Abbau von Vorurteilen (Mischnick 2007: 65). 50 Konflikttransformation und Friedensstrategien Die Führung auf der Graswurzelebene schließlich repräsentiert die breite Masse der Zivilbevölkerung. Sie ist der alltäglichen Realität des Konflikts sehr nahe. Die Folgen des Konflikts betreffen sie oft direkt in Form von elementaren Beeinträchtigungen der Sicherheit und der Grundversorgung. Lokale Gemeinden sind häufig durch Feindseligkeiten und Hass gespalten, so dass der Konflikt hier unmittelbar erfahren wird. Während sie sich zwar in direktem Kontakt mit der lokalen Bevölkerung befinden und deren Situation miterleben, sind ihr allgemeiner Überblick über den Konflikt und ihre Entscheidungskompetenz allerdings begrenzt. Friedensstiftende Aktivitäten auf dieser Ebene können darin bestehen, Kontakte, Austausch und Verständnis zwischen den verfeindeten lokalen Gemeinschaften zu unterstützen sowie Bewusstseinsförderung und Ermächtigungsprozesse voranzutreiben (Maiese 2003). Neben der zivilen Konfliktbearbeitung leisten entwicklungspolitische Programme, humanitäre Hilfe oder Wiederaufbaumaßnahmen hier wichtige Beiträge. Diese können wiederum in Form der folgenden Tätigkeiten erfolgen: Arbeit an der Konfliktlösung und der Verringerung von Vorurteilen (vor, während und nach einem Konflikt), Bildung im Bereich Menschenrechte (vor, während und nach einem Konflikt), gewaltfreie Anwaltschaft und Anwaltschaftstraining (vor, während und nach einem Konflikt), psychosoziale Arbeit und Traumaarbeit (während und nach einem Konflikt), Versöhnungsarbeit, einschließlich lokaler Friedenskommissionen (vor und nach einem Konflikt), Wiederaufbau physischer Infrastruktur (nach einem Konflikt), Erweiterung oder Wiederaufbau der (land-)wirtschaftlichen Basis (vor und nach einem Konflikt), Demobilisierung und Reintegration von Ex-Kombattanten (während und nach einem Konflikt), (Re-)Integration von Binnenvertriebenen (IDPs) und Flüchtlingen (während und nach einem Konflikt), Friedenserziehung von Kindern und Jugendlichen (vor, während und nach einem Konflikt), Nothilfe (während und unmittelbar nach dem Konflikt), Unterstützung und Vernetzung von lokalen friedensfördernden Organisationen (vor, während und nach einem Konflikt), Konflikttransformation und Friedensstrategien 51 Förderung interreligiösen und interethnischen Dialogs (vor, während und nach einem Konflikt) (Mischnick 2007: 65). Die Identifizierung und Vernetzung von Entscheidungsträgern und Schlüsselpersonen auf verschiedenen sozialen Ebenen zur Bildung von Friedensallianzen stellt einen wichtigen Schritt im Rahmen der Konflikttransformation dar. Die Verwendung der Akteurspyramide als Analyseinstrument kann externen Akteuren dabei helfen, angemessene Maßnahmen zur Beeinflussung der verschiedenen Ebenen zu bestimmen, mögliche Partner für die Zusammenarbeit auf den verschiedenen Ebenen zu identifizieren und die eigene Strategie daraufhin zu untersuchen, ob sie die größtmögliche Zahl an Ebenen einschließt. Das Konzept der Friedensallianzen verweist auf lokale und regionale Netzwerke von Personen, Gruppen und Institutionen, die ein nachhaltiges Interesse an der Gewaltprävention und der einvernehmlichen Regelung von Konflikten haben und darüber hinaus sowohl über den Einfluss als auch die Fähigkeiten verfügen, dieses Interesse umzusetzen. Wichtige Rollen bei der Entstehung und Entwicklung von Friedensallianzen können jene Personen, Gruppen oder Institutionen einnehmen, die bei einer (anhaltenden) gewaltsamen Konfliktaustragung mit einem Einflussverlust rechnen müssten oder über eine Multiplikatorenwirkung innerhalb der Gesellschaft verfügen (Ropers 2002: 60f.). Während die Konzepte der Friedensallianzen und Friedenskapazitäten sich vor allem auf die Stärkung gesellschaftlicher veränderungsbereiter Kräfte beziehen, hebt die Berghof Foundation for Peace Support (BFPS) mit dem Konzept der ‚Agenten friedlichen Wandels’ explizit auch politische Entscheidungsträger hervor (BFPS 2006: 56f.). Wie bereits zuvor erwähnt, ist mittlerweile die Erkenntnis gereift, dass es nicht ausreicht, nur veränderungs- und friedenswillige Gruppen in transformationsorientierte Strategien miteinzubeziehen. Vielmehr ist es diesbezüglich notwendig – und offensichtlich ungleich schwerer – auch diejenigen Akteure zu berücksichtigen, die für eine friedliche Lösung des Konflikts wesentlich sind, sich aber nicht ohne weiteres hierfür engagieren oder sogar ein Interesse an dessen weiterer Eskalation haben (BFPS 2006: 26). Die Idee hinter dem Konzept der Akteurspyramide sowie die zuvor beschriebenen Ansätze sind Bestandteile einer Strategie, die versucht, konstruktive Veränderungen über Konfliktlinien hinweg zu ermöglichen. Die Lokalisierung strategischer Punkte, die Akteure verschiedenen Hintergrunds (politisch, sozial, ökonomisch) verbinden, ist hierbei von 52 Konflikttransformation und Friedensstrategien hervorgehobener Bedeutung. Die vertikale und horizontale Integration und die Vernetzung sozialer Räume24 sowie die damit verbundene Generierung von Prozessen und Strukturen, die in der Lage sind, unter Berücksichtigung unmittelbarer Bedürfnisse und Interessen strategisch soziale Veränderungen in den Blick zu fassen, werden als zentral angesehen, um den friedlichen Wandel innerhalb des Konfliktsystems zu fördern. 24 „Social spaces suggests that in settings where conflict has created sharp and historic divisions – more often than not along lines of collective identities – every set of social relationships has a connection to and is defined by these division. This means conflict at a social level has a wide impact. However in these settings we also find that in the social life of the communities besieged by violence, people still create places of interaction for purely functional reasons. In other words, people from different sides of the divide interact on a daily basis out of necessity for one reason or another. From schools to hospitals, from markets to housing and transportation, the web of life in conflict settings creates spaces of interaction wherein there are, by necessity, points of relationship across the lines of conflict. These points of relationship are what we could call social spaces.” (Lederach 2005: 96) Konflikttransformation und Entwicklung 53 4. Konflikttransformation und Entwicklung 4.1. Konfliktsensibilität und Zivile Konfliktbearbeitung Der Diskurs über den Zusammenhang von Frieden und Entwicklung reicht zurück bis in die 1970er Jahre, auch wenn zu diesem Zeitpunkt weder Friedensstiftung noch Konflikttransformation explizite entwicklungspolitische Zielgrößen darstellten. Während das auf dem Ost-West-Gegensatz basierende Paradigma des Kalten Krieges zwischenstaatliche militärische Sicherheit als Ausgangspunkt für die internationale Debatte um Sicherheit und Frieden vorgab, änderte sich dieser Ansatz nach dem Zusammenbruch der Sowjetunion im Laufe der 1990er Jahre. Insbesondere die Erfahrungen in Somalia und Ruanda, Länder, die gemeinsam mit der Region des ehemaligen Jugoslawien zu Synonymen für Völkermord und Staatszerfall geworden waren, stießen eine selbstkritische Debatte innerhalb der internationalen Entwicklungszusammenarbeit an, die zu einer krisenpräventiven Neuorientierung führte. Hieraus resultierten in der Folge vor allem zwei, hinsichtlich des Vorhabens der Konflikttransformation relevante, strategische Ansatzpunkte. Der erste bezog sich auf die Sensibilisierung für die Folgen entwicklungspolitischen Handelns und basierte auf der Einsicht, dass Entwicklungszusammenarbeit in Konfliktsituationen nie neutral sein kann, sondern stets einen Eingriff in die Strukturen des Ziellandes darstellt. Die Erfahrungen der Vergangenheit haben deutlich gezeigt, dass das Fehlen einer konfliktsensiblen Ausrichtung dazu führen kann, dass die Einspeisung von wirtschaftlichen Ressourcen oder Hilfsgütern in einen Konfliktkontext und die häufig mit entwicklungspolitischen Bemühungen einhergehende Neustrukturierung des Zugangs zu Macht, Prestige und wirtschaftlichen Ressourcen ungewollt zur Entstehung von Konflikten oder zur Verfestigung von Gewaltkreisläufen beiträgt. Insbesondere das von Mary Anderson (1996, 1999) und dem Collaborative for Development Action (CDA) durchgeführte Local Capacities for Peace-Projekt, dessen Publikationstitel Do No Harm als Leitlinie Eingang in die praktische Entwicklungszusammenarbeit fand, beeinflusste und repräsentierte diesen Prozess des Umdenkens. Der zweite hierauf aufbauende Ansatzpunkt resultierte aus der Einschätzung, dass die militärische Bearbeitung eskalationsgefährdeter oder schon gewaltsam ausgetragener Konflikte unzureichend sei, um „ [...] Konflikte vorbeugend zu bearbeiten, Lösungen für die zugrunde liegenden Probleme zu finden und ausgebrochene Konflikte unter der Perspektive zukünftiger ‚Resozialisierung‘ zu Versöhnung und Kooperation zu schlichten“ (Buro 1992: 54 Konflikttransformation und Entwicklung 223). Die Betonung und Kontrastierung der zivilen gegenüber der militärischen Konfliktbearbeitung vollzog sich auch vor dem Hintergrund eines Paradigmenwechsels im allgemeinen Verständnis von Sicherheit. Die vom United Nations Development Programme (UNDP) im Human Development Report von 1994 angeführten Indikatoren zur Identifizierung von innergesellschaftlichen Konfliktpotenzialen – insbesondere Ernährungs(un)sicherheit, Menschenrechtsverletzungen, ethnische und religiöse Spannungen, wirtschaftliche und soziale Ungleichheit sowie (hohe) Militärausgaben (UNDP 1994: 22) – zielen auf den erweiterten, nicht-militärischen Begriff der menschlichen Sicherheit ab, der seither den Bezugspunkt im entwicklungspolitischen Diskurs bildet. Entwicklung lässt sich in diesem Sinne als ein Prozess der Befreiung von Hunger, Armut, Krankheit und ungerechten Machtstrukturen beschreiben, die nicht nur die Würde und die fundamentalen Rechte der ihnen ausgesetzten Menschen verletzen, sondern auch deren Kontrolle über lebenswichtige Ressourcen verhindern. Ein solches Verständnis setzt Entwicklung und positiven Frieden als Zielgrößen in einen direkten Zusammenhang und verweist damit schon auf die Notwendigkeit, Strategien der Konflikttransformation in entwicklungspolitische Bemühungen einzubinden. Besonders durch die Lobbyarbeit zahlreicher Nichtregierungsorganisationen, welche die Relevanz ziviler Konfliktbearbeitung erkannt und diesen Bereich in ihre Arbeit integriert hatten, wurde dieses Handlungsfeld zunächst gestärkt (Debiel/Fischer 2001). Zivile Konfliktbearbeitung blieb dabei stets ein Konzept, das vorrangig in politischen und nicht in wissenschaftlichen Diskursen wurzelte. Dies lässt sich unter anderem anhand der bundesdeutschen Debatte erkennen, in der mit dem Amtsantritt der rot-grünen Regierung im Oktober 1998 Krisenprävention zu einem Schwerpunkt bundesdeutscher Entwicklungs-, Außen- und Sicherheitspolitik erklärt wurde (Debiel/Fischer 2001). In der Folge wurde von 1999 an zivile Konfliktbearbeitung durch die Entwicklung des Zivilen Friedensdienstes (ZFD) als Handlungsfeld systematisch ausgebaut. 2004 beschrieb die damalige Bundesregierung in dem Aktionsplan „Zivile Krisenprävention, Konfliktlösung und Friedenskonsolidierung“ den ZFD als „das wichtigste friedenspolitische Instrument zur Förderung von Friedenspotenzialen der Zivilgesellschaft“ (AA 2004: 45). Vision, Mission, Handlungsfelder und Aufgaben des ZFD machen deutlich, dass mit dieser Entwicklung versucht wurde, Konflikttransformation im oben beschriebenen Sinne in dem Programm und Instrument Ziviler Friedensdienst zu institutionalisieren (BMZ 1999, Konsortium ZFD 2004, AA 2004, BMZ 2006). Konflikttransformation und Entwicklung 55 Box 2: Der Zivile Friedensdienst (ZFD) Der Zivile Friedensdienst wurde 1999 im Rahmen eines Gemeinschaftswerks staatlicher und nicht-staatlicher Träger der Entwicklungs- und Friedensarbeit als ein Instrument gesellschaftlicher Friedensförderung gegründet. Im Zentrum des ZFD steht die Vermittlung von qualifizierten Fachkräften durch die anerkannten Entwicklungsdienste. Die Vision, der die Akteure des ZFD folgen, ist der oben beschriebene positive Frieden, der eng mit dem Begriff der sozialen Gerechtigkeit verbunden ist. Ziel des ZFD ist es, Form und Dynamik einer Konfliktaustragung mit gewaltfreien Mitteln dahingehend zu beeinflussen, dass Gewalt vermieden, beendet oder zumindest gemindert wird („working on conflict“, Goodhan 2001; Konsortium ZFD 2004: 1). Das Programm ZFD wird durch das Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) finanziert und vom Deutschen Entwicklungsdienst (DED), in dem das ZFD-Sekretariat angesiedelt ist, verwaltet. Durch den DED erfolgt auch die Weiterleitung der für den ZFD bereitstehenden Mittel an die anderen beteiligten Träger, Aktionsgemeinschaft Dienst für den Frieden (AGDF), Arbeitsgemeinschaft für Entwicklungshilfe (AGEH), Christliche Fachkräfte International (CFI), Evangelischer Entwicklungsdienst (EED), EIRENE – Internationaler Christlicher Friedensdienst, Forum Ziviler Friedensdienst (ForumZFD) und Weltfriedensdienst (WFD) (BMZ 1999: 3). Bis Ende 2005 wurden für die Einsätze von 236 Friedensfachkräften in 39 Ländern sowie für Begleitmaßnahmen rund 91 Mio. Euro bewilligt (BMZ 2006: 64). Nach 5 Jahren praktischer Erfahrung in der Entsendung von Friedensfachkräften wurden 2004 die folgenden Handlungsfelder im Rahmen von ZFD-Projekten in Konfliktsituationen als relevant erachtet: „Aufbau von Kooperations- und Dialogstrukturen über Konfliktlinien hinweg (einschließlich Stärkung traditioneller Schlichtungsinstanzen), Schaffung von Anlaufstellen und gesicherten Räumen für Unterstützung und Begegnung von Konfliktparteien, Stärkung von Informations- und Kommunikationsstrukturen zum Thema “Ursachen und Auswirkungen gewaltsamer Konflikte” (u. a. Friedensjournalismus, Vernetzung, Monitoring von Konfliktverläufen), Reintegration und Rehabilitation der von Gewalt besonders betroffenen Gruppen (einschließlich Maßnahmen der psychosozialen Unterstützung/Traumabearbeitung), Beratung und Trainingsmaßnahmen zu Instrumenten und Konzepten ziviler Konfliktbearbeitung, sowie beim Aufbau entsprechender Strukturen, 56 Konflikttransformation und Entwicklung Friedenspädagogik (einschließlich Bildungsmaßnahmen zum Abbau von Feindbildern), Stärkung der lokalen Rechtssicherheit (Beobachtung der Menschenrechtssituation, Schutz vor Menschenrechtsverletzungen, Aufbau und Stärkung lokaler Institutionen)“ (Konsortium ZFD 2004: 3). Die Prinzipien, denen sich der ZFD in seiner Arbeit verpflichtet sieht und die für die Auswahl von Projekten und Projektpartnern maßgeblich sind, sind Gewaltfreiheit, Allparteilichkeit,25 Empathie und das Verständnis von Konflikt als Chance (DED 2002: 5). Weiterhin sind die entwicklungspolitischen Kriterien des Subsidiaritätsprinzips, dem Prinzip des geringsten Eingriffs und dem Grundsatz der Hilfe zur Selbsthilfe relevant (BMZ 1999: 3). Um lokale Kräfte für die gewaltfreie Bearbeitung von Konflikten zu stärken und zivilgesellschaftliche Friedenspotenziale zu identifizieren, arbeitet der ZFD grundsätzlich mit lokalen Partnerorganisationen projektbezogen zusammen, wobei diesbezüglich auch eine Einflussnahme auf Gewaltakteure angestrebt wird. Ein Aspekt, der die Nachhaltigkeit der Projekte sicherstellen soll, ist die Beschäftigung und Förderung lokaler Friedensfachkräfte in Ergänzung zur Vermittlung ausländischer Fachkräfte. Auch im Zusammenhang von ZFD-Projekten wird die Notwendigkeit zur Abstimmung und Kohärenz mit den Beiträgen anderer Politikfelder (Außen-, Wirtschafts-, Finanz- und Sicherheitspolitik) und der Vernetzung mit weiteren Akteuren im jeweiligen Konfliktkontext hervorgehoben, um eine effektive Gewaltprävention zu erreichen. Dass zivilgesellschaftliche Akteure komplementär zu staatlichen Initiativen aber ohne staatliche Einbindung auf verschiedenen gesellschaftlichen Ebenen durch eine Vielfalt von Ansätzen arbeiten können, kann als ein entscheidender Vorteil des Instruments ziviler Friedensdienst betrachtet werden (Konsortium ZFD 2004: 1f.). 25 Dieser Grundsatz bedeutet, sich auf alle Konfliktparteien einzulassen, mit ihnen in Dialog zu treten und sich um deren Einbindung zu bemühen. Eine der größten Herausforderungen in diesem Zusammenhang besteht darin, Kommunikationskanäle und Engagement mit jenen Akteuren zu etablieren, die eine Kontaktaufnahme verweigern, deren Einbeziehung als Schlüsselakteure in dem Konflikt aber notwendig ist. Konflikttransformation und Entwicklung 57 4.2. Post-Gewalt-Phasen als Haupthandlungsfeld, Kapazitätenbildung als Tätigkeitsschwerpunkt Zusammengefasst vollzog Konflikttransformation sich damit konzeptioneller eine und Entwicklung, instrumenteller im Zuge derer Bestandteil von entwicklungspolitischen Anstrengungen im Kontext von Krisen und Konflikten geworden ist. Die DAC-Leitlinien betonen diesbezüglich „Strukturelle Stabilität“ als entscheidende Zielgröße, eine Kombination aus strukturbildenden Maßnahmen, die sowohl die breit angelegte Bearbeitung der grundlegenden Ursachen von Gewalteskalationen als auch den Aufbau von Kapazitäten der friedlichen Konfliktbearbeitung umfassen: „Development cooperation efforts should strive for an environment of structural stability as a basis for sustainable development. An environment of structural stability is one in which there are dynamic and representative social and political structures capable of managing change and resolving disputes without resort of violence. [...] over the long term, it can contribute to alleviating the root causes of conflict and help to develop institutions capable of managing and resolving disputes in a peaceful manner. Development assistance and humanitarian aid can also help consolidate fragile peace processes by supporting societal reconciliation, political development and physical reconstruction.“ (OECD/DAC 1997: 9) Ähnliche Beschreibungen finden sich bei der Deutschen Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) (2002) sowie dem Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) (2005) wieder. Während unter Verweis auf die krisenpräventive Wirkung die Verbesserung der sozialen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die Stärkung der Legitimität und Effektivität staatlicher Strukturen sowie die Unterstützung der Entwicklung einer starken Zivilgesellschaft in der Regel als entwicklungspolitischer Kernbeitrag zur Friedensförderung angesehen wird, verleihen Instrumente und Programme wie der ZFD der Vermittlung und Stärkung von Wissen und Fähigkeiten der zivilen Konfliktbearbeitung zunehmend einen prominenteren Platz im entwicklungspolitischen Handlungsfeld. „Klassische“ Maßnahmen der Entwicklungszusammenarbeit finden vor allem vor und nach der Eskalation eines Konflikts Anwendung, während sich in akuten Gewaltphasen der Handlungsspielraum für entwicklungspolitische Akteure stark verengt. Obwohl Maßnahmen der Konflikttransformation, wie oben ausgeführt, auch in Eskalationsphasen zum Tragen kommen, sind auch sie in Situationen unmittelbarer, weitreichender Gewalt in ihrer Wirksamkeit begrenzt. Da Post-Gewaltphasen auch immer potenzielle Prä-Gewaltphasen 58 Konflikttransformation und Entwicklung darstellen, treffen hier physischer und sozialer Wiederaufbau sowie Krisenprävention zusammen. In dieser Phase kommt auch das gesamte Spektrum der Konflikttransformation zur Anwendung, von der Bearbeitung Ungerechtigkeit verfestigender Machtverhältnisse und sozialer Beziehungsmuster über direkte, konfliktbezogene Interventionen und den Aufbau von Kapazitäten der zivilen Konfliktbearbeitung bis hin zur Adressierung der Folgen von Gewalt. Im Rahmen dieser Arbeit ist insbesondere ein Tätigkeitsschwerpunkt von Akteuren aus dem Bereich Friedensförderung und Konflikttransformation im Kontext der internationalen Entwicklungszusammenarbeit relevant. Die Kapazitätenbildung auf dem Gebiet der Konfliktbearbeitung hat das Ziel, personelle Ressourcen (und damit auch Strukturen, die Individuen oder Gruppen repräsentieren oder aufbauen) in Konfliktsituationen dahingehend zu stärken, dass soziale Konflikte gewaltfrei, unter Einbeziehung der betroffenen Akteure und unter Berücksichtigung der zugrunde liegenden Interessen und Bedürfnisse bearbeitet werden. Mit anderen Worten ausgedrückt, geht es hierbei um die Schaffung von Transformationskapazität. Wenn Kapazitätenbildung das Ziel darstellt, ist Training meist das Mittel der Wahl, um dieses Vorhaben umzusetzen. Was hierbei jedoch gelegentlich in Vergessenheit zu geraten scheint, ist, dass Training und Kapazitätenbildung Mittel zu einem bestimmten Zweck sind und nicht um ihrer selbst willen durchgeführt beziehungsweise angestrebt werden. Sprenger (2005: 2) spricht dieses Defizit deutlich an: „Recently I read that an international organization had facilitated, within one year, 15 training courses for conflict transformation. Three hundred individuals underwent capacity-building on this subject. The organization's goals were surpassed. Unfortunately, I could not find any information about the impact. I was left with numbers and the organization's statement of fulfilled goals. I would have liked to read instead why the instrument of training was chosen. And what some of these 300 people did with what they learned during the training courses. And how this had an influence on the conflict situations they live in or work on – and what kind of impact.“ Training bezieht sich auf die Bereitstellung eines Raumes, in dem je nach Methodik die Übertragung von Wissen und Fähigkeiten durch einen oder mehrere Trainer auf die Trainees stattfindet oder ein Prozess angeleitet wird, in dem die Teilnehmer dabei Unterstützung finden, durch Reflexion, Austausch und das Einnehmen verschiedener Perspektiven, selbst neue Erkenntnisse und Sichtweisen zu generieren. Meist findet im Rahmen eines Trainings eine Mischung der beiden Prozesse statt. Hinsichtlich der hier behandelten Fragestellung ist Konflikttransformation und Entwicklung 59 dabei jedoch die Annahme grundlegend, dass die Teilnehmer ihr gewonnenes Wissen in einer bestimmten Situation anwenden oder es an andere Personen zum Zweck der Anwendung weitergeben. Anders ausgedrückt, verbirgt sich dahinter die Erwartung, dass auf diese Weise Kenntnisse und Fertigkeiten, die für die konstruktive Bearbeitung von Konflikten relevant sind, in einen Kontext eingespeist werden und schließlich zu einer positiven Situationsveränderung im Sinne der Konflikttransformation führen. Dass die Teilnehmer Trainingsinhalte und -resultate in ihren jeweiligen Kontext transferieren, stellt somit eine grundlegende Voraussetzung dafür dar, dass der Ansatz der Kapazitätenbildung Wirkung entfaltet. Auch wenn dies geschieht, sind Aussagen zur Wirksamkeit von Trainings als einem Mittel zur Friedensbildung schwer zu treffen. Eine lineare Kausalkette zwischen dem Abhalten von Trainings und erfolgten Situationsveränderungen lässt sich in einem hochkomplexen Konfliktsystem kaum feststellen. Dies ist umso mehr der Fall, als es sich hierbei oftmals um abstrakte, schwer greifbare Wirkungen handelt, die für das gesamte Feld der Konflikttransformation und Friedensbildung charakteristisch sind. Sprenger (2005) schließt dieser Herausforderungen eingedenk jedoch nicht aus, dass Trainings im Bereich Konflikttransformation tatsächlich eine Wirkung im Sinne von Konflikttransformation entfalten. Er betont allerdings, dass es für ein wirkungssensibles Vorgehen nicht ausreicht, Wirkungshypothesen zu formulieren, Indikatoren zu entwickeln und ein Monitoring- und Evaluationssystem nach Abhalten eines Trainings aufzustellen (obwohl das durchaus notwendig ist). Vielmehr muss bereits bei der Planung und Gestaltung des gesamten Trainingsprozesses die Wirkungsorientierung vorherrschen: „We have most control or influence for ensuring as many positive, conflicttransforming impacts as possible – paradoxically – not after a training course has been given but before the training process gets started and while the training process lasts.“ (Sprenger 2005: 5) Wie Schmelzle (2006) bei der Sichtung bestehender Workshops und Trainingsprogramme im Bereich Konflikttransformation feststellt, haben in den letzten zehn Jahren mit diesem Bereich befasste Akteure – Internationale Organisationen, Personalentsende- und Entwicklungsorganisationen sowie Trainings- und Forschungsinstitute – beträchtliche Anstrengungen unternommen, Evaluationsprozesse zu Trainingskonzepte verbessern. Während die sowie konkrete DurchführungsAusgestaltung und von Trainingsprozessen von vielen situationsspezifischen Faktoren abhängt, wurden hierbei als 60 Konflikttransformation und Entwicklung good practice einige Eckpunkte identifiziert, die unabhängig vom jeweiligen Kontext die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass die erwünschten friedensfördernden Wirkungen eintreten (Schmelzle 2006: 9). Folgende Punkte sind hier von besonderer Bedeutung: 1.) Dem Training sollte eine solide Situations- und Bedarfsanalyse vorausgehen, auf deren Grundlage sich zunächst entscheiden lässt, ob die Durchführung von Trainings überhaupt die richtige Art der Intervention darstellt und, falls dies der Fall ist, wie dieser Ansatz strategisch ausgerichtet werden sollte (etwa ein langer Trainingsblock von einem bis vier Monaten, dem eine Begleitung der Trainees nachfolgt, mehrere kürzere Trainingsblöcke etc.). 2.) Bezüglich der Auswahl der Trainingsteilnehmer stellt sich die grundlegende Frage, ob Personen identifiziert und ausgewählt werden können, die über ein Wirkungspotenzial (change agents/Agenten friedlichen Wandels) verfügen. Oftmals wird im Rahmen von Trainings Quantität mit Qualität verwechselt und besonderer Wert darauf gelegt, dass möglichst viele Personen an einem Training teilnehmen, um so die Reichweite und damit die angenommene Wirksamkeit der Veranstaltung zu erhöhen. Dies ist nicht nur für den Lernprozess problematisch, der in der Regel in kleineren Gruppen intensiver und fruchtbarer verläuft, sondern zeigt auch, dass die Planung von einer falschen Prämisse ausgeht. Wichtiger, als möglichst viele Individuen zu trainieren, ist es, Teilnehmer danach auszuwählen, ob diese über Kapazitäten und Bereitschaft verfügen, im jeweiligen Kontext tatsächlich Veränderungen hervorzurufen. Sprenger (2005: 7) betont darüber hinaus den Nutzen, Personen verschiedener sozialer Führungsebenen in den Trainingsprozess direkt (als Teilnehmer) oder indirekt (z. B. betreffende Personen über den Trainingsverlauf informieren, zu offiziellen Eröffnungs- oder Abschlussveranstaltungen einladen, etc.) miteinzubeziehen. Deren potenzieller Widerstand gegenüber Veränderungsprozessen könnte für spätere Interventionen signifikante Herausforderungen darstellen. Entsprechende Einstellungen und Wahrnehmungen können durch die frühzeitige Einbeziehung in die Planung oder den eigentlichen Trainingsprozess adressiert werden. 3.) Eine Funktion von Trainings (und dem Trainer, der den Prozess leitet) ist es, einen sicheren Raum zur Verfügung zu stellen, in dem Austausch und Lernen stattfinden kann. Dafür müssen die Realität und die Bedürfnisse der Teilnehmer den Ausgangspunkt für das Trainingskonzept bilden. Unter den Trainees Vertrauen aufzubauen, einen respektvollen Umgang miteinander zu ermöglichen und diese auf kreative und konstruktive Weise in Konflikttransformation und Entwicklung 61 Beziehung treten zu lassen, sind Voraussetzungen dafür, dass das Training für die Teilnehmer lehrreich und gewinnbringend und damit wirksam sein kann. Die Sicherstellung, dass der Prozess in einer solchen Atmosphäre stattfindet, stellt eine der Hauptaufgaben und Herausforderungen für den Trainer/das Trainerteam dar. 4.) In Zusammenhang mit dem letztgenannten Punkt stellt die Trainingsmethodik ein weiteres Feld dar, das für die Wirkung der Intervention von hervorgehobener Bedeutung ist. John Paul Lederach unterscheidet zwischen zwei Idealtypen: den hervor- oder entlockenden (elicitive) und den vorschreibenden (prescriptive) Ansatz (Lederach 1995: 63f.). Letzterer konzentriert sich auf die Übertragung von Wissen durch einen Trainer auf die Trainingsteilnehmer. Die entscheidende Ressource, die im Rahmen dieses Ansatzes zum Tragen kommt, ist das Wissen des Trainers, das dieser in Unterrichtsform darbietet. Das erstgenante Modell hingegen stellt Training als einen Prozess der Entdeckung und Erfindung dar. Aufgebaut wird auf das bereits existierende Wissen der Teilnehmer, das diese aus praktischer Erfahrung gewonnen haben und welches durch das Training zugänglich und anwendbar gemacht werden soll. Grundlage ist somit das implizite Wissen, welches als Ressource genutzt wird, um im kulturellen Kontext verankerte und nachhaltige Strategien der Konfliktbearbeitung zu entwickeln. Dem Trainer oder Fazilitator kommt hierbei eine katalysierende Rolle zu. Er unterstützt den Ermächtigungsprozess der Teilnehmer bei der Gewinnung eines erhöhten Selbst- und Kontextbewusstseins und begleitet die Identifizierung und Gestaltung von Ansätzen und Maßnahmen der Konflikttransformation. Der im Rahmen dieses Trainingsansatzes stattfindende Prozess wird als eine Abfolge von fünf Elementen beschrieben: (1) Entdeckung, (2) Benennung und Kategorisierung, (3) Bewertung, (4) Anpassung und Neugestaltung, (5) praktische Anwendung (Lederach 1995: 59ff.). Lederach betont, dass praktisch angewandte Methoden meist zwischen diesen beiden Ansätzen liegen. Er hebt allerdings auch hervor, dass partizipative Ansätze, welche die Erfahrungen und Reflexionen der Teilnehmer in den Mittelpunkt rücken, langfristig mehr zur Ermächtigung ihrer Zielgruppe beitragen können. Diese Sichtweise wird von Schmelzle im Rahmen der von ihr angeführten lessons learnt bestätigt, wenngleich sie darauf hinweist, dass entsprechende Methoden in manchen Kulturen oder Kontexten auch Widerstände hervorrufen können (Schmelzle 2006: 9). 5.) Wird das Abhalten eines Trainings als eine einmalige isolierte Veranstaltung betrachtet, kann davon ausgegangen werden, dass die hieraus resultierende Wirkung äußerst gering ist. Die Notwendigkeit, Training als einen Prozess zu verstehen, dem eine Begleitung der 62 Konflikttransformation und Entwicklung Teilnehmer durch erfahrene Trainer/Coaches oder Auffrischungsworkshops folgen, ist deswegen essenziell, da Fragen und Problemstellungen, die im sicheren Raum des Trainings bearbeitbar werden, sich in der Realität deutlich komplexer und weniger klar darstellen. Sprenger (2005: 3) zitiert in diesem Zusammenhang eine Teilnehmerin an einem seiner Trainings folgendermaßen: „In the training laboratory I understand things and can apply instruments. But the real questions always come to my mind after the training course has finished. And I face real problems and challenges when I am back in my context and try to apply the trainings results.” Training als konzeptionellen Prozess verstanden, Ausrichtung und berücksichtigt stellt diese beispielsweise Herausforderungen in Form von in der Follow-up- Veranstaltungen, Coaching, Supervision oder Backstopping Unterstützung bereit für die Bearbeitung der „wirklichen“ Fragen. 6.) Das Einholen und die Bereitstellung von Feedback sowie Monitoring und Evaluation der Maßnahme sollten regelmäßige Programmaktivitäten darstellen, die Lernprozesse fördern und die Entwicklung und Anpassung des Trainingsformats unterstützen. 7.) Schließlich, und dieser Punkt geht den bisher genannten voraus, sollte Training grundsätzlich in eine weiter gefasste Interventionsstrategie integriert sein. Damit ist eine ganzheitliche Sicht auf den Kontext gefragt, die zunächst eine Klärung der angestrebten Veränderungen beinhaltet, von der ausgehend die Entwicklung einer Strategie zum Erreichen dieser Vision erfolgt. Auf dieser Grundlage kann sodann entschieden werden, ob die Durchführung von Trainings einen sinnvollen Teil dieser Strategie darstellt und welcher Stellenwert diesem Ansatz hierbei zukommt. Wie Schmelzle (2006: 10) ausführt, ist „strategic embedding of training […] absolute necessary: training workshops that are not part of a broader vision at best remain inconsequential, at worst they can discredit the whole enterprise of nonviolent conflict transformation”. Dies beinhaltet auch die Herausforderung, systemisch zu denken und die Aktivitäten weiterer Akteure in die eigenen Überlegungen einzubeziehen. Wirkungen werden kaum durch einzelne Interventionen erreicht, sondern durch die Gesamtheit der auf verschiedenen Ebenen ansetzenden Handlungen mehrerer Akteure. Dabei gilt es auch, die eigenen spezifischen Fähigkeiten und zur Verfügung stehenden Ressourcen realistisch einzuschätzen und im Verhältnis zu denen anderer Akteure so einzubringen, dass Konflikttransformation und Entwicklung 63 sie Anstrengungen der Konflikttransformation im betreffenden Kontext synergetisch unterstützen.26 26 Bzgl. weiterer Informationen zu Schlüsselelementen für die Effektivität von Trainings vgl. auch Anderson/Olson 2003: Kap.10. 64 Konfliktanalyse Nepal 5. Konfliktanalyse Nepal Die nachfolgende Konfliktanalyse dient dem Zweck, Herausforderungen und Dynamiken der momentanen Situation darzustellen sowie Ansatzpunkte und Ansätze der Friedensförderung in der gegenwärtigen Post-Gewaltphase hinsichtlich der anschließenden Untersuchung aufzuzeigen.27 Die Bezeichnung „Post-Gewaltphase“ mag befremdend wirken angesichts der defizitären Sicherheitslage vor allem in den ländlichen Gebieten Nepals und insbesondere im Terai, dem südlichen Tieflandgürtel an der Grenze zu Indien. Hier findet Gewalt unter politischen, religiösen oder ethnischen Vorzeichen statt sowie im Rahmen der mehr oder weniger organisierten Kriminalität. Verschiedentlich verschwimmen hierbei die Trennlinien. Aber auch in der Hauptstadt Kathmandu sind von Gewalthandlungen begleitete Streiks und Demonstrationen verschiedener, meist mit politischen Parteien assoziierter Gruppen ein gewöhnliches Phänomen. Bombenanschläge, in der Regel selbstgebaute Sprengsätze, die selten mehr als einen geringen Sachschaden hervorrufen, kommen in Kathmandu ebenfalls immer wieder vor. Gelegentlich geschieht dies allerdings auch in Form von schwerwiegenderen Ereignissen wie beispielsweise dem von Hindu-Fundamentalisten am 23. Mai 2009 verübten Anschlag auf eine katholische Kirche in Kathmandu, bei der durch einen Sprengsatz während der Morgenmesse über ein Dutzend Menschen verletzt und drei getötet wurden.28 Der Ausdruck Post-Gewaltphase bezieht sich somit auf die Beendigung der Kampfhandlungen zwischen Maoistischen Rebellen und den staatlichen Sicherheitskräften seit November 2006 und dient nicht zur Beschreibung der momentanen Verhältnisse. Während der Begriff „Post-Gewalt“ derzeit kaum zutreffend erscheint und klärungsbedürftig ist, so trifft dies umso mehr auf die häufig vorzufindende Bezeichnung des nepalesischen Kontexts als „Post-Konflikt“ zu. Auch dieser Begriff ist, wenn nachfolgend verwendet, auf das Ende der Kampfhandlungen zwischen den beiden zuvor genannten Akteuren und den danach einsetzenden, immer noch defizitären Friedensprozess bezogen und soll nicht etwa andeuten, dass die gegenwärtigen zentralen Akteurskonstellationen konfliktfrei sind. 27 Die Konfliktanalyse bezieht sich im Detail auf den Stand vom Juli 2009. Die wesentlichen Akteurskonstellationen und die grundlegende Dynamik des Konflikts bestehen aber auch noch im Oktober 2010 weiter fort. 28 „New PM inspects Dhobighat church; govt forms probe panel on church blast“, auf http://www.nepalnews.com/archive/2009/may/may24/news04.php. In dem Bericht ist nur von zwei Toten die Rede. Eine Person erlag wenige Tage später ihren Verletzungen. Konfliktanalyse Nepal 65 5.1. Historischer, politischer und sozioökonomischer Kontext In der multiethnischen Gesellschaft Nepals haben das traditionelle Kastensystem und die prominente Rolle des Hinduismus als Staatsreligion zur Herausbildung tiefgehender Ungleichheiten und zu einer Teilung der Gesellschaft in begünstigte und benachteiligte Gruppen geführt. Letztere, insbesondere Frauen, Angehörige niederer Kasten und bestimmte ethnische Gruppen sind politisch unterrepräsentiert, was ihren Zugang zu Bildung, wirtschaftlichen Ressourcen und politischen Entscheidungsprozessen stark einschränkt. Frauen sind traditionell benachteiligt in der nepalesischen Gesellschaft, wobei deutliche Unterschiede bestehen zwischen Frauen, die zusätzlich aufgrund von Kastenzugehörigkeit und Ethnizität diskriminiert werden und Frauen, die höheren Kasten zugehörig und dadurch besser gestellt sind. Die Hälfte der Bevölkerung Nepals lebt im südlichen Gürtel des Landes, dem Terai, eine Tiefebene an der Grenze zu Indien. Die dort ansässige Bevölkerung lässt sich grob in drei Gruppen unterteilen: Indigene Gemeinschaften, Gruppen mit grenzübergreifenden kulturellen, linguistischen und verwandtschaftlichen Verbindungen sowie Menschen, die aus den Hügelregionen Nepals oder aus Indien eingewandert sind, nachdem sich das Gebiet in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts für Entwicklung öffnete. Als Madhesi werden jene Menschen bezeichnet, die nicht in den Hügelregionen Nepals leben (Pahadi) und die lokalen Dialekte des Terai29 zur Muttersprache haben (Gaige 1975). Der Begriff umfasst sowohl Hindus als auch Muslime sowie manchen Definitionen zufolge im Terai lebende ethnische Gruppen (ICG 2007: 2). Einige von ihnen, z. B. die Tharu im Mittleren Westen Nepals widersetzen sich jedoch dieser Einordnung und bestehen auf eine eigene Identität. Der moderne nepalesische Nationalismus, wie er größtenteils in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts entstanden ist, setzte sich aus drei zentralen Bausteinen zusammen: der Monarchie, dem Hinduismus und der Sprache Nepali. Dieses einschränkende Konzept schloss damit schon immer Madhesi aus, die aufgrund ihrer spezifischen Kultur und Verbindung zu Indien von Pahadis zugleich misstrauisch und spöttisch beäugt wurden. Eine diskriminierende Politik30 vergrößerte diese psychologische Distanz weiter. Sogar moderate Intellektuelle unter den Madhesi bezeichnen die Gesamtwirkung der Versuche der kulturellen Vereinheitlichung, die von der staatstragenden Pahadi-Elite betrieben wurden, als „interne Kolonisation“ (ICG 2007: 3). Nachdem die Anliegen der Madhesi während des demokratischen Zwischenspiels 29 Die Begriffe Madhes und Terai werden oft synonym füreinander verwandt. 30 Vgl. hierzu ICG 2007: 4f. 66 von Konfliktanalyse Nepal 1990 bis Diskriminierung 2002 gegen keine Beachtung Madhesi fanden, ebenfalls Menschenrechtsorganisationen nicht aufgriffen und die internationale Entwicklungsorganisationen sich überwiegend auf ethnische Gruppen aus den Hügelregionen konzentrierten, formierte sich 2007 eine breite Bewegung, die sich seither für die Rechte der Madhesi stark macht (s. u.) (Paffenholz 2009). Wirtschaftlich gesehen ist Nepal eines der ärmsten Länder Asiens. Die nepalesische Wirtschaft ist stark durch den landwirtschaftlichen Sektor geprägt, in dem drei Viertel der Bevölkerung ihren Lebensunterhalt bestreiten.31 Entwicklungshilfe, Tourismus und der Export von Teppichen und Kleidungsstücken spielen weiterhin eine wichtige Rolle, insbesondere als Devisenquelle. In den letzten zehn Jahren waren zudem Geldsendungen von Nepalis, die als Gastarbeiter vor allem in Indien, Südostasien und dem arabischen Golf tätig sind, von essenzieller Bedeutung für die nepalesische Wirtschaft. Die Armutsrate für benachteiligte ethnische Gruppen, Frauen und einige niedere Kasten ist fast doppelt so hoch wie der nationale Durchschnitt (Paffenholz 2009: 174). Nepal befand sich die meiste Zeit seiner jüngeren und jüngsten Vergangenheit unter der Kontrolle einer Erbmonarchie.32 1959 erlebte das Himalaya-Königreich seine ersten allgemeinen Wahlen und erhielt eine Verfassung, die eine konstitutionelle Monarchie nach britischem Vorbild vorsah. Die sich hiernach jedoch schnell abzeichnende Restauration der königlichen Stellung und Macht führte 1962 unter einer geänderten Verfassung zur Etablierung des parteilosen Panchayat (Räte)-Systems in dem der Monarch eine absolute Machtposition einnahm (Upadhyaya 1989). Unter Führung der Kongresspartei, die bereits 1959 eine der treibenden Kräfte hinter der kurzen demokratischen Öffnung des Landes gewesen war, sowie einem Block linker Parteien formierten und verbreiteten sich 1990 immer stärkere Proteste gegen das autoritäre System. Unter dem zunehmenden internationalen sowie dem innerstaatlichen Druck der Volksbewegung (Jana Andolan) verkündete der König schließlich das Ende des Panchayat31 32 CIA - The World Factbook, auf: https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/NP.html Mitte des 18. Jahrhunderts wurde die Macht des Monarchen im bis dahin über Jahrhunderte größtenteils isolierten Hindu-Königreich Nepal faktisch von der Rana-Familie übernommen und mittels der Weitervererbung des Amtes des Premierministers für die nächsten 104 Jahre gefestigt. Erst 1951 gelang es unter Führung der Kongresspartei (Nepali Congress Party (NC)) und dem damaligen König Tribhuvan, die Rana-Familie zu stürzen. Konfliktanalyse Nepal 67 Systems und stimmte der Wiedereinführung einer parlamentarischen MehrparteienDemokratie zu. Im November 1990 trat eine neue demokratische Verfassung im Rahmen einer konstitutionellen Monarchie in Kraft.33 1991 wurden Parlamentswahlen abgehalten, ein Jahr später folgten Wahlen auf lokaler Ebene. Trotz dieser Veränderungen und entgegen den damit verbundenen Hoffnungen auf einen demokratischen Neunfang blieb die politische Landschaft Nepals von häufigen Regierungswechseln,34 instabilen Allianzen und Konflikten zwischen den politischen Parteien, weitverbreiteter Korruption sowie schleppender Implementierung politischer Veränderungen gekennzeichnet (Paffenholz 2009: 174). Indien ist sowohl in politischer als auch wirtschaftlicher Hinsicht der wichtigste externe Akteur in Nepal. Die indische Regierung unterhält enge und einflussreiche Verbindungen zu politischen Institutionen und Akteuren in Kathmandu und im Terai. Die nepalesische Wirtschaft ist stark von Indien abhängig, wobei insbesondere der Transitvertrag von 1978 von großer Bedeutung ist, der die Lage Nepals als landlocked state ohne Zugang zu einem Seehafen deutlich erleichtert (Bhattarai 2005: 7 ff.). Die USA, verschiedene EU-Länder sowie Japan und China sind ebenfalls politisch und ökonomisch für Nepal bedeutsam. Die Schweiz und Norwegen wie auch einige Nichtregierungsorganisationen haben während des Friedensprozesses die Rolle eines unterstützenden Vermittlers eingenommen (Paffenholz 2009: 175). 5.1.1. People’s War Soziale Spannungen, eine prekäre wirtschaftliche Situation und weit verbreitete Armut sowie die allgemeine politische Instabilität gipfelten 1996 in einem bewaffneten Konflikt zwischen maoistischen Guerillas und nepalesischen Sicherheitskräften, der bis 2006 anhielt. Seither befindet sich Nepal in einer Transitionsphase, die bereits weitreichende politische und soziale 33 Die Verfassung von 1990, die im Wesentlichen von den drei stärksten politischen Kräften – dem Palast, dem NC und einem Block kommunistischer Parteien – entworfen wurde, basiert auf den Elementen Volkssouveränität, Mehrparteiensystem, parlamentarische Demokratie, Unabhängigkeit der Rechtsprechung sowie Garantie der Grundrechte und bürgerlichen Freiheiten im Rahmen einer konstitutionellen Monarchie (Pandey 2005: 33f.). 34 In der Zeit von der ersten demokratischen Regierungsbildung im Mai 1991 bis zur Auflösung des Parlaments durch König Gyanendra im Mai 2002 und zur Entlassung der Regierung im Oktober desselben Jahres haben insgesamt zehn Premierminister die politische Bühne betreten. In der darauf folgenden Zeit des „demokratischen Vakuums“ (Dahal 2004a: 2) hat der König weitere drei Regierungschefs ernannt und wieder ihres Amtes enthoben, bevor er am 1. Februar 2005 direkt die exekutive Macht übernahm. 68 Konfliktanalyse Nepal Umwälzungen mit sich brachte, aber auch neue Konfliktlinien und -themen generierte beziehungsweise diese manifestierte. Bereits im März 1995 waren im dritten Plenum des Zentralkomitees der Communist Party of Nepal - Maoist (CPN-M) die ‚Strategien und Taktiken des bewaffneten Kampfes in Nepal’ verabschiedet worden, die sich im Wesentlichen auf die von Mao Tse Tung entwickelte Theorie des Guerillakrieges stützten. Am 13. Februar 1996 fand dieser Beschluss praktische Anwendung, als die CPN-M in sechs schwer zugänglichen, im Mittleren Westen und Westen gelegenen Distrikten Nepals mit dem Überfall auf mehrere Polizeistationen den bewaffneten Kampf gegen die Zentralregierung in Kathmandu sowie deren lokale Körperschaften aufnahm (Seddon 2002: 4 ff.). In den folgenden Jahren gewann die maoistische Bewegung in Nepal sowohl an militärischer Schlagkraft als auch an Unterstützung innerhalb der ländlichen Bevölkerung und konnte ihren Einfluss über ihre Kerngebiete im Mittleren Westen und Westen hinaus ausweiten (Pandey 2005). Einer der Hauptgründe für den Rückhalt der Maoisten in der ländlichen Bevölkerung während der ersten Jahre des Volkskrieges (people’s war) bestand darin, dass diese sich in ihren politischen Forderungen direkt auf jene Missstände bezogen, unter denen die benachteiligten und unterprivilegierten Gruppen der nepalesischen Bevölkerung zu leiden hatten.35 35 Vor Beginn des people’s war hatten die Maoisten dem damaligen Premierminister Sher Bahadur Deuba eine 40 Forderungen umfassende Liste überreicht und im Fall der Nichterfüllung mit der Aufnahme des bewaffneten Kampfes gedroht. Neben nationalistischen Zielen, die sich vor allem gegen Indiens Einfluss und Rolle in Nepal richten (z. B. die Beseitigung aller ungleicher, benachteiligender Abkommen und Vereinbarungen im Friedensund Freundschaftsvertrag mit Indien aus dem Jahr 1950, Kontrolle der nepalesisch-indischen Grenze, Widerruf der Fahrerlaubnis für in Indien registrierte Fahrzeuge in Nepal und schließlich die moralische Forderung, die „kulturelle Verschmutzung“ durch Imperialisten zu stoppen, was im wesentlichen bedeutete, dass Import und Vertrieb „vulgärer“ indischer Hindi-Filme und Magazine eingestellt werden sollten), nationalistischen Zielen ökonomischer Natur (z. B. die Einstellung der Rekrutierung von Gurkha-Soldaten durch Indien und Großbritannien und die Schaffung „anständiger“ Jobs für die Rekruten, ein Ende der Bevorzugung ausländischer Experten gegenüber nepalesischen, das Stoppen des „Monopols ausländischen Kapitals“), den Hauptforderungen aller nachfolgenden Verhandlungsrunden (die Einrichtung eines Runden Tisches, Etablierung einer Interimsregierung und Wahlen zu einer Verfassungsgebenden Versammlung) sowie den übergeordneten Zielen der Errichtung einer Republik und einer „neuen Volksdemokratie“ (ICG 2005: 3f.) strebten die Maoisten vor allem eine weitreichende Transformation der nepalesischen Wirtschafts- und Sozialstruktur an. Die anvisierten Veränderungen in Nepals politischen Institutionen stellten nur ein Mittel zu diesem Zweck dar (ICG 2005: 5). Ausgangspunkt der Analyse der Maoisten ist die Betrachtung der nepalesischen Gesellschaft als ein semifeudales beziehungsweise semi-koloniales Gebilde, welches Imperialismus und indischem Expansionismus unterworfen ist (ICG 2005: 6). Die britische koloniale Dominanz in Südasien, Handelsungleichgewichte mit Konfliktanalyse Nepal 69 Die erste Phase des Konflikts, die von einem vergleichsweise geringen, aber stetig ansteigenden Eskalationsniveau gekennzeichnet war, erstreckte sich vom Beginn des bewaffneten Aufstands im Februar 1996 bis zur Vereinbarung eines Waffenstillstandes im August 2001. Während dieses Zeitraums sah die Regierung den Guerillakrieg der Maoisten als ein law-and-order-Problem an, für dessen Lösung die Polizei zuständig war. Im Zuge ihrer Bemühungen, den Aufstand niederzuschlagen, begingen die schlecht ausgebildeten Polizeikräfte zahlreiche Menschenrechtsverletzungen gegen tatsächliche oder vermutete Mitglieder der CPN-M. Als Konsequenz hieraus stieg die Unterstützung für die Maoisten innerhalb der ländlichen Bevölkerung zunächst weiter an (Paffenholz 2003: 6).36 Die zweite Phase des Konflikts begann im November 2001 mit dem Rückzug der Maoisten von den Friedensverhandlungen, woraufhin die Regierung landesweit den Notstand ausrief. Der König autorisierte die Royal Nepalese Army (RNA) zur Bekämpfung der CPN-M, deren Mitglieder von der Regierung zu Terroristen erklärt worden waren.37 Neben Indien begannen auch die USA und Großbritannien damit, im Zuge des ‚Krieges gegen den Terrorismus’ der nepalesischen Regierung Militärhilfe zukommen zu lassen. Während Spannungen und Menschenrechtsverletzungen in der Folge landesweit zunahmen, verschärfte sich auch die politische Situation zusehends. Aufgrund der einstimmigen Einschätzung von sechs im Parlament vertretenen Parteien, dass die für den 13. November 2002 geplanten Parlamentswahlen vor dem Hintergrund des eskalierenden Maoisten-Konflikts unmöglich Indien, die Kontrolle indischer Investoren über Nepals Wirtschaft und die Ausbeutung seiner Ressourcen und Arbeitskraft begründen in der Sichtweise der Maoisten den Verlust der wirtschaftlichen Autonomie Nepals. Die Abhängigkeit Nepals vom landwirtschaftlichen Sektor wird in erster Linie auf den verzerrenden Effekt, den Indiens Wirtschaft und Handel ausübt, zurückgeführt. Hinzukommend hat Nepals semi-feudale Struktur zu einer verkümmerten wirtschaftlichen Entwicklung und extremen regionalen Ungleichgewichten beigetragen. Forderungen aus dem 40-Punkte-Papier der Maoisten, die diesen Fehlentwicklungen entgegen wirken sollen und auf die wirtschaftliche und soziale Transformation der nepalesischen Gesellschaft abzielen, sind unter anderen: gleiche Eigentumsrechte für weibliche und männliche Nachkommen, die Beendigung von Diskriminierung und Ausbeutung auf der Grundlage von Kastenzugehörigkeit, Abschaffung des Systems der Unberührbarkeit, Konfiszierung des Landes reicher Großgrundbesitzer und dessen Verteilung an Landlose, die Befreiung armer Bauern von sämtlichen Schulden, garantierte Arbeitsplätze für „alle“, die Bereitstellung von Krediten für kleine Betriebe, die Abschreibung von Krediten, die von der landwirtschaftlichen Entwicklungsbank an arme Bauern vergeben wurden sowie ein gesetzlich festgeschriebener Mindestlohn für Bauern und Arbeiter (ICG 2005: 40f.). 36 Wenngleich diese allerdings aufgrund des nicht weniger brutalen Vorgehens der Maoisten gegenüber der Zivilbevölkerung in Form von Erpressungen, Misshandlungen, Entführungen etc. bald wieder nachließ. 37 Der König blieb unter der Verfassung von 1990 Oberbefehlshaber der Armee. 70 Konfliktanalyse Nepal abzuhalten seien, empfahl der damalige Premierminister Sher Bahadur Deuba am 3. Oktober 2002 König Gyanendra,38 die Wahlen aufzuschieben. Einen Tag später wurde Deuba unter Berufung auf Artikel 12739 der Verfassung vom König entlassen, das Kabinett aufgelöst und Parlamentswahlen für einen unbestimmten Zeitraum aufgeschoben. Der Monarch, der damit faktisch die exekutive Macht übernommen hatte, ernannte Lokendra Bahadur Chand zum neuen Premierminister. Mit dem Scheitern einer weiteren Runde von Friedensverhandlungen im August 2003 begann die dritte Phase des Konflikts, die bis November 2006 andauerte. Bereits zu Beginn dieses Zeitraums begannen die Maoisten damit, ihre militärische Strategie umzustellen und von groß angelegten, verlustreichen Attacken auf die RNA und deren Einrichtungen zu gezielten Tötungen und Bombenattentaten überzugehen. Gleichzeitig dehnten sie ihr Operationsgebiet von den ländlichen Gegenden im Mittleren Westen auf das Terai und den Osten des Landes sowie auf die Städte aus (Paffenholz 2003: 7). Mit der Entlassung der von ihm eingesetzten Regierung übernahm der König am 1. Februar 2005 die direkte Herrschaft. Am 3. September erklärten die Maoisten unilateral einen mit sofortiger Wirkung in Kraft tretenden dreimonatigen Waffenstillstand. Das Volk und die politischen Parteien nutzten den hierdurch entstehenden Raum zu Protesten gegen den König und dessen Machtübernahme.40 Der Palast 38 Gyanendra ist der Bruder des beim Massaker an der königlichen Familie am 01. Juni 2001 getöteten Königs Birendra. Dessen Sohn, der Kronprinz, hatte während eines Amoklaufs fast seine gesamte Familie umgebracht und sich anschließend selbst gerichtet. Da somit die Erbfolge unterbrochen war, wurde der Bruder des ermordeten Monarchen zum König gekrönt. 39 His Majesty’s Government: The Constitution of the Kingdom of Nepal 2047 (1990), Art. 127: „Power to remove difficulties. If any difficulty arises in connection with the implementation of this constitution, His Majesty may issue necessary orders to remove such difficulty and such orders shall be laid before parliament.” (Zitiert nach Dhungel et al. 1998: 678 f.). Obwohl der Artikel 127 deutlichen Spielraum zur Auslegung bietet, ist klar, dass der König niemals das Parlament vor diesem Schritt konsultiert hat (ICG 2005a: 10). 40 Die politischen Parteien, die in wechselnden Koalitionen gegen den König beziehungsweise die jeweilige von ihm eingesetzte Regierung agitierten, waren zuvor nicht in der Lage gewesen, einen entscheidenden Beitrag zur Wiederherstellung demokratischer Verhältnisse und zur Initiierung von Friedensgesprächen zwischen der Regierung und der CPN-M zu leisten (Dahal 2005: 7 f.). Nach dem Coup des Königs am 1. Februar 2005 wurde der Graben zwischen den Parteien und dem Palast schließlich unüberwindbar. Mit dem Einsetzen von Vertrauten als Minister wickelten der König und seine persönlichen Ratgeber exklusiv die Staatsgeschäfte ab, getragen von der Überzeugung, dass nur eine autoritäre Regierung in der Lage sei, den Frieden im Land wiederherzustellen (ICG 2005b: 2). Aus Angst vor der völligen politischen Marginalisierung konstatierten die Parteien die „Notwendigkeit zur Agitation“ und begannen in Kathmandu und anderen größeren Städten des Landes damit, täglich für die Wiedereinsetzung des Parlaments und für die Reaktivierung des konstitutionellen Prozesses zu Konfliktanalyse Nepal 71 antwortete mit Repressionen. Nach wochenlangen Streiks und Demonstrationen in allen größeren Städten des Landes berief der König das 2002 aufgelöste Parlament wieder ein, offensichtlich in dem Versuch, durch Konzessionen seine Position weitestgehend zu wahren. Die Maoisten hatten zuvor nach einem in Delhi getroffenen Abkommen mit den etablierten politischen Parteien im Januar 2006 den Waffenstillstand aufgehoben und mit zahlreichen, über das gesamte Land verteilten Attacken den Druck auf den Palast weiter erhöht.41 Die Volksbewegung (Jana Andolan II) ließ sich durch das Angebot des Monarchen nicht stoppen und die anhaltenden Proteste zwangen den König schließlich am 24. April 2006 zur endgültigen Kapitulation und zur Aufgabe seiner Machtposition. 5.1.2. Der politische Transformationsprozess Nach der Machtniederlegung des Königs ernannte dieser den Führer der Sieben-ParteienAllianz (SPA), G. P. Koirala, zum neuen Premierminister, der am 30. April 2006 die Maoisten zu Gesprächen einlud. Am 3. Mai erklärte die SPA-Regierung einen unbegrenzten Waffenstillstand, hob die offizielle Brandmarkung der Maoisten als „Terroristen“ auf und zog Haftbefehle gegen deren Führer zurück. In den folgenden Monaten enthob das wieder eingesetzte Parlament den König seiner Funktion als Oberbefehlshaber der Nepalesischen Armee (NA), erklärte sein Einkommen als steuerpflichtig, widerrief sein Recht zur Bestimmung des Thronfolgers, verwies die Entscheidung bezüglich seiner zukünftigen Rolle an die Verfassungsgebende Versammlung, deren erste Sitzung auf Juni 2007 anberaumt worden war, stellte die NA unter zivile Kontrolle und erklärte Nepal zum säkularen Staat. Wie Dahal (2006) betont, ließen diese Entscheidungen nicht nur den König hinsichtlich der Führung des Landes machtlos zurück, sondern erschütterten auch nachhaltig das nepalesische Selbstverständnis: demonstrieren. Die CPN-M unterstützte die Parteien bei ihrer Forderung nach der Aufhebung des Status Quo und hoffte, diese hinsichtlich der Bildung einer Übergangsregierung, der Zusammenstellung einer verfassungsgebenden Versammlung und der Konstituierung einer Republik beeinflussen zu können (Dahal 2005: 10). 41 Im Mai 2005 bildeten die sieben größten politischen Parteien eine Allianz (Seven Party Alliance (SPA)), die mit den Maoisten im November 2005 eine 12 Punkte umfassende Vereinbarung unterzeichnete, die als Grundlage für eine gemeinsame Bewegung gegen den König mit dem Ziel der Wiederherstellung der Demokratie diente (für eine detaillierte Analyse der Hintergründe der Allianz zwischen der SPA und der CPN-M vgl. ICG 2005c). 72 Konfliktanalyse Nepal „These changes have substantially undermined the historic identity of Nepal built on monarchy, Hindu state, Nepali language and cultural nationalism.”42 Dem am 26. Mai von der SPA und den Maoisten unterzeichneten Verhaltenskodex im Rahmen des Waffenstillstandes folgte am 16. Juni ein Acht-Punkte-Abkommen, das als Grundlage für weitere Verhandlungen diente. In dieser Vereinbarung einigten sich die beiden Parteien auf die Auflösung des Parlaments, die Formierung einer Interimsregierung sowie die Einrichtung eines Komitees, das mit dem Entwurf einer Interimsverfassung beauftragt wurde. Weiterhin sah das Abkommen vor, die UN um Unterstützung hinsichtlich der Fortführung des Friedensprozesses zu ersuchen. Nach hierauf folgenden, langwierigen Verhandlungen unterzeichneten Vertreter der CPN-M und der SPA schließlich am 21. November 2006 das Comprehensive Peace Agreement (CPA), das offiziell den Krieg zwischen maoistischen Rebellen und dem nepalesischen Staat beendete. Der Friedensvertrag enthielt zudem Bestimmungen hinsichtlich der politischen, wirtschaftlichen und sozialen Transformation Nepals, der Rolle der Interimslegislative und -regierung sowie des vorgesehenen Mandats der UN im Rahmen des Friedensprozesses und bereitete den Weg für die auf Mitte Juni 2007 angesetzten Wahlen zu einer Verfassungsgebenden Versammlung (VV). Trotz dieser Fortschritte stellten sich in der Folge die unterschiedlichen und oftmals gegensätzlichen Sichtweisen der CPN-M und SPA43 bezüglich des Aufbaus des Staates, der Haltung zur Monarchie, der Regelungen der Staatsbürgerschaft, der Wahlmodalitäten, der Wirtschaft, der Außenpolitik und der Machtverteilung wiederholt als Hindernis für die kooperative Gestaltung des Friedensprozesses dar. Hinzukommend forderten jene Gruppen, die besonders von dem bewaffnetem Konflikt und von struktureller Gewalt betroffenen waren, Mitsprache in den von den etablierten Parteien dominierten politischen Entscheidungsprozessen. Royalistische Kräfte stellten wiederum die Legitimität des AchtParteien-Establishments (CPN-M + SPA) grundlegend in Frage. Letztendlich konnten im April 2008, nach der Abschaffung der Monarchie durch das Parlament, der Festschreibung einer angestrebten föderalen Staatsstruktur in der Interimsverfassung und der mehrfachen 42 Auf: http://www.fesnepal.org/reports/2006/annual_report/Political_report%202006.htm. Vgl. auch ICG 2008: 24. 43 Die zudem auch keinen einheitlichen Akteur darstellte und in der durchaus unterschiedliche Sichtweisen vertreten waren. Konfliktanalyse Nepal 73 Verschiebung des Wahltermins, die Wahlen zur Verfassungsgebenden Versammlung abgehalten werden (Dahal 2006, 2007).44 Auf Ersuchen der SPA und CPN-M war zur Unterstützung des Friedensprozesses und zur Schaffung einer Atmosphäre, in der freie und faire Wahlen zur Verfassungsgebenden Versammlung stattfinden konnten, am 23. Januar 2007 die United Nations Mission in Nepal (UNMIN) eingerichtet worden.45 Auf Anfrage der nepalesischen Regierung wurde das Mandat von UNMIN im Januar und Juli 2008 sowie im Januar 2009 durch den UNSicherheitsrat um jeweils sechs Monate verlängert.46 Die nepalesische Regierung strebt derzeit eine vierte Verlängerung an. Das Mandat der Mission umfasst die Überwachung von Waffen und Kombattanten beider Armeen entsprechend den Bestimmungen des Friedensabkommens vom November 2006,47 die Unterstützung der Parteien bei der Umsetzung ihres Abkommens hinsichtlich des Managements von Waffen und Kombattanten, die Unterstützung bei der Überwachung des Waffenstillstandsabkommens und die Bereitstellung von technischer Unterstützung für die Wahlkommission bei der Planung und Durchführung der Wahlen zur Verfassungsgebenden Versammlung.48 Die im Vorfeld der Wahlen geäußerten Befürchtungen vieler internationaler und nationaler Beobachter, dass die Wahl angesichts der defizitären Sicherheitssituation in vielen Gebieten Nepals weder frei noch fair ablaufen würde, bewahrheiteten sich größtenteils nicht. Übergriffe, Unregelmässigkeiten und Zwangsausübung kamen zwar wie erwartet vor, 44 Die Verfassungsgebende Versammlung ersetzte das Interimsparlament und fungiert seither als Legislative. 45 Auf Grundlage der Resolution 1740 des UN-Sicherheitsrats. 46 Resolutionen 1796, 1825, 1864. Da Teile des Mandats mit der erfolgreichen Durchführung der Wahlen zur Verfassungsgebenden Versammlung im April 2008 erfüllt waren, wurde UNMIN im Juli 2008 hinsichtlich seines personellen Umfangs deutlich reduziert. Im September 2010 wurde das UNMIN Mandat mit der Resolution 1939 des Sicherheitsrates ein letztes Mal um vier Monate verlängert. 47 Im Rahmen der Entwaffnung und Demobilisierung wurden die Maoistischen Kämpfer der People’s Liberation Army (PLA) in sieben über das Land verteilte Lager kaserniert. Die Waffen der PLA wurden von der UN markiert und weggeschlossen, allerdings verblieben die Schlüssel zu den entsprechenden Vorrichtungen bei den PLA-Kommandeuren. Die UN überwachte mittels Videoeinrichtungen den Zugang zu den Waffen. Die NA verwahrte im Gegenzug eine ähnliche Anzahl an Waffen, die auf gleiche Weise UN-Überwachung unterstellt wurden. Abgesehen von der Ausführung essentieller Aktivitäten wie Grenzsicherung, Bewachung von wichtiger Infrastruktur und Personenschutz hatte die NA ebenfalls in ihren Kasernen zu verbleiben (zu den Details des CPA vgl. ICG 2006). 48 http://www.unmin.org.np/?d=about&p=mandate 74 Konfliktanalyse Nepal insgesamt wurde die Wahl aber als glaubwürdig angesehen (ICG 2008: ii).49 Zur allgemeinen Überraschung konnten die Maoisten einen überwältigenden Wahlsieg verbuchen und stellen seither mit 220 der 575 zu wählenden Abgeordneten vor der Kongresspartei (Nepali Congress (NC)) (110 Sitze) und den gemäßigten Kommunisten (Communist Party of Nepal - Unified Marxist-Leninist (CPN-UML)) (103 Sitze) die mit Abstand größte Fraktion im Parlament/in der VV.50 Quoten für Frauen und marginalisierte gesellschaftliche Gruppen, die bereits bei der Festlegung der Kandidaten Gültigkeit hatten, haben dazu geführt, dass die Verfassungsgebende Versammlung vorherige Parlamente an Inklusivität – zumindest auf dem Papier – bei weitem übertrifft (ICG 2008).51 Im August 2008 wählte die Versammlung den früheren Rebellenführer und Vorsitzenden der CPN-M, Puspa Kamal Dahal ‚Prachanda’, zum ersten Premierminister der Republik Nepal. Nach nur 9 Monaten im Amt war die von den Maoisten geführte Koalitionsregierung jedoch 49 Für eine detaillierte Darstellung des Wahlverlaufs vgl. ICG 2008. 50 Insgesamt umfasst die Verfassungsgebende Versammlung 601 Sitze. 575 Abgeordnete wurden über die Wahl am 10. April 2008 bestimmt, während 26 weitere vom Kabinett ernannt wurden. 240 Abgeordnete der Verfassungsgebenden Versammlung wurden in Wahlkreisen direkt durch Mehrheitswahl bestimmt, 335 über Parteiliste nach dem Verhältniswahlrecht ermittelt. 51 Nach der in der Übergangsverfassung festgelegten Quotenregelung mussten Frauen mindestens die Hälfte der unter dem Verhältniswahlrecht zu bestimmenden Kandidaten stellen und wiederum mindestens die Hälfte derjenigen Kandidaten, welche die über Parteiliste gewonnenen Sitze füllten. Insgesamt mussten 33 Prozent der unter dem Mehrheitswahl- und Verhältniswahlsystem zu bestimmenden Kandidaten Frauen sein. Weitere Quoten besagten, dass für nominierte und gewonnene Sitze im Rahmen der Verhältniswahl 13 Prozent für Dalits („Unberührbare/Kastenlose“) reserviert sein mussten, 37,8 Prozent für Angehörige „unterdrückter“ und indigener Gesellschaftsgruppen, für Vertreter „rückständiger“ Regionen 4 Prozent, für Madhesi 31,2 Prozent und für „Andere“ (Gruppen, die in der Liste nicht erwähnt werden) 30,2 Prozent. Die Wahlkommission akzeptierte eine Varianz von 10 Prozent in jeder Kategorie. Die Anforderung, dass die Hälfte der Kandidaten und der nach der Verhältniswahl gewonnen Sitze Frauen sein müssen, gilt für alle Gruppen. Im Rahmen des Mehrheitswahlsystems existierten keine Quoten, aber die Parteien waren aufgefordert, das Prinzip der Inklusivität bei der Nominierung von Kandidaten zu beachten. Parteien, die Listen für bis zu 30 Prozent oder weniger der nach Verhältniswahl zu füllenden Sitze (100 Kandidaten oder weniger) einreichten, mussten außer der Repräsentation von Frauen keine Quoten erfüllen. Das hieß, dass von den 54 Parteien, die unter dem Verhältniswahlrecht antraten, lediglich 11 alle Quoten zu erfüllen hatten (ICG 2008a: 9f.). Obwohl die meisten Parteien die Vorgabe der Wahlkommission bezüglich der Beachtung des Grundsatzes der Inklusivität unter dem Mehrheitswahlsystem nicht berücksichtigten (mit Ausnahme der Maoisten), haben die Quoten die Repräsentation vieler Minderheiten sicher gestellt. Unter den 575 gewählten Abgeordneten sind 50 Dalits, 204 Madhesi und 192 Janajati (Vertreter indigener Gruppen). Frauen stellen ein Drittel der Abgeordneten in der Verfassungsgebenden Versammlung (ICG 2008: 15). Konfliktanalyse Nepal 75 bereits am Ende. Die UML hatte sich aus der Regierung zurück- und dieser damit die Mehrheit entzogen. Ursache der Regierungskrise war die von den Maoisten im Alleingang betriebene Entlassung des Armeechefs, die vom Koalitionspartner abgelehnt wurde. Auch Staatspräsident Ram Baran Yadav hatte sich dieser Entscheidung entgegengestellt und forderte den Armeechef auf, im Amt zu bleiben. Dahal, der diesen Schritt des Präsidenten als verfassungswidrig bezeichnete, trat daraufhin am 4. Mai als Regierungschef zurück. Im Februar 2009 veröffentlichte die International Crisis Group (ICG) einen Bericht zu Nepals stockendem Friedensprozess, der die Widerstände, Herausforderungen und Defizite, die für die kurze Regierungszeit der Maoisten charakteristisch waren, prägnant beschreibt: „Yet the Maoists have not fully adjusted to democratic politics, nor has mainstream politics adjusted to their arrival. There is little unity of effort or intent among the governing coalition partners. Opponents of the Maoists talk up the prospects of a government collapse. Conservative wings of both the NC and the moderate Communist Party of Nepal (Unified Marxist-Leninist), the largest coalition partner, have been reinvigorated. In the face of continued instability, armed protest and burgeoning identity-based movements, the immediate threat to Nepal is […] a dangerous weakening of the state’s authority and capacity to govern.“ (ICG 2009: i) Diese Einschätzung hat an Gültigkeit nichts verloren, seit sich unter Führung des ehemaligen Koalitionspartners der Maoisten, der UML, eine neue Regierung unter Beteiligung von nicht weniger als 22 Parteien gebildet hat. Größter Koalitionspartner ist der NC. Nach dem Gang der Maoisten in die Opposition störten diese kontinuierlich die Sitzungen der Verfassungsgebenden Versammlung, die dadurch kaum noch arbeitsfähig war. Ihre militante Jungendorganisation, die Young Communist League (YCL) sowie mit der CPN-M affiliierte „Schwesterorganisationen“, beispielsweise Gewerkschaften und Studentenvereinigungen, ließen Straßenproteste gegen den weiterhin im Amt ausharrenden Armeechef, die ihn unterstützenden Parteien und die von den Maoisten als verfassungswidrig gebrandmarkte Intervention des Präsidenten nicht abreißen. Gewaltsame Zusammenstöße zwischen der YCL und den Jugendorganisationen anderer Parteien, insbesondere der Youth Force (YF) der UML, die trotz des Friedensprozesses in vielen Distrikten Nepals ohnehin keine Seltenheit darstellten, nahmen weiter zu. 5.1.3. Herausforderungen für den Friedensprozesses Mit dem Rückzug der Maoisten aus der Regierung hat sich Nepals krisenhafte Transition weiter verschärft und die Aussicht auf das erhoffte zügige Voranschreiten des Friedensprozesses und eine einvernehmliche Lösung der anstehenden Streitthemen 76 Konfliktanalyse Nepal verschlechtert. Zunehmende soziale Spannungen und die schlechte wirtschaftliche Situation formen einen Kontext, in dem die Euphorie der erfolgreichen Volksbewegung von 2006 verklungen ist. Der Vertrauensvorschuss an die politischen Führer ist aufgebraucht, eine Mehrheit der nepalesischen Bevölkerung wartet bislang vergeblich auf die erhoffte Friedensdividende. Vor diesem Hintergrund sind verstärkte Anstrengungen nationaler und internationaler Akteure, den Friedensprozess auf verschiedenen gesellschaftlichen Ebenen voranzutreiben, mehr denn je notwendig. Die Hauptherausforderungen, denen sie sich hierbei gegenüber sehen, sind nachfolgend umrissen. Die Existenz zweier Armeen schwebt nach wie vor wie ein Damoklesschwert über Nepals Friedensprozess. In den Camps der People’s Liberation Army (PLA) hat UNMIN insgesamt 19.602 Kämpfer als Kombattanten im Sinne des Agreement on Monitoring of the Management of Arms and Armies (AMMAA) vom 28. November 2006 verifiziert.52 Die Integration der PLA in die nepalesische Armee wurde von den Maoisten stets als Königsweg zur nachhaltigen Konfliktlösung propagiert. Die übrigen Parteien widersetzen sich jedoch diesem Vorhaben aus Furcht vor einer Politisierung der Armee und den daraus resultierenden Folgen für die nationale Sicherheit. Die nepalesische Armee selbst spielt nach wie vor eine zwiespältige Rolle, indem sie sich weiterhin demokratischer, ziviler Kontrolle und der Untersuchung von Menschenrechtsverletzungen während des Maoistenkonflikts widersetzt. Die PLA, die sich bisher weitestgehend diszipliniert verhält, verbleibt unter der politischen Kontrolle der United Communist Party of Nepal-Maoist (UCPN-M).53 Nach wie vor herrscht allerdings Unklarheit bezüglich der Zukunft der maoistischen Kämpfer, die entweder in einen reformierten Sicherheitssektor integriert oder in ein ziviles Leben entlassen werden müssen.54 Hinsichtlich der angestrebten Restrukturierung des Staates im Rahmen einer föderalen Ordnung streiten verschiedene ethnische Gruppen zum Teil gewaltsam für einen eigenen Bundesstaat und einen Föderalismus auf der Grundlage von Ethnizität. Die erodierende 52 „Maoist army combatants: For purposes of this agreement this will include regular active duty members of the Maoist army who joined service before 25 May 2006, who are not minors and who are able to demonstrate their service, including by CPN-M identity card and other means agreed by the parties.” (AMMAA: 2, auf: http://www.carnegieendowment.org/newsletters/SAP/pdf/nepal_modalities_agreement_nov_28_final.pdf) 53 Die UCPN-M ging aus der Vereinigung der Communist Party of Nepal (Maoist) (CPN-M) mit der deutlich kleineren Communist Party of Nepal (Unity Center-Masal) hervor. 54 Für eine Analyse der Positionen und diskutierten Varianten hinsichlich des Umgangs mit den beiden Armeen vgl. ICG 2009: 13ff. Konfliktanalyse Nepal 77 Staatlichkeit hat insbesondere in weiten Teilen des Terai zu einem Sicherheitsvakuum geführt, das von verschiedenen bewaffneten nicht-staatlichen Akteuren ausgefüllt wird. Hierbei vermischen sich oftmals politische und kriminelle Motive. Insbesondere die politische Agitation verschiedener Madehsi-Parteien für einen zusammenhängenden MadhesBundesstaat (das Gebiet des gesamten Terai) sowie die aggressive Zurückweisung dieser Forderung durch die im Terai regional stark vertretene Ethnie der Tharu, tragen zur Komplexität der Situation bei. Das Verhalten der Parteien, die immer wieder Vereinbarungen eingehen, diese aber nur halbherzig implementieren, hat die Glaubwürdigkeit der politischen Führer schwer beschädigt. Unter den politischen Akteuren erschwert das vorherrschende Misstrauen das Erreichen tragfähiger Kompromisse. Vereinbarungen werden meist an Bedingungen geknüpft, die oftmals nicht nur unerfüllt bleiben, sondern auch die Debatte von den eigentlichen Kernthemen ablenken und zu einer Verhärtung der Positionen führen. Dies gilt teilweise auch für innerparteiliche Konflikte, die sich in nahezu allen größeren Parteien abzeichnen und das Erreichen parteiübergreifender kohärenter Aktion weiter behindern. Trotz der von politischen Akteuren über die nepalesische Presse gebetsmühlenartig vorgetragenen Formel von der Notwendigkeit einer Politik des nationalen Konsenses, ist die politische Arena von einer Auseinandersetzung gezeichnet, in der es vorrangig um Personen und die Verteilung von Posten zu gehen scheint, anstatt um die konstruktive Auseinandersetzung mit Programmen und Inhalten (Dahal 2008). Als Resultat der Handlungslogik politischer Akteure, die auf allen gesellschaftlichen Ebenen um Einfluss und Macht wetteifern, werden viele lokale Konflikte, die sich beispielsweise um die Nutzung natürlicher Ressourcen, lokale Entwicklungsprojekte, kommunale Konflikte in Verbindung mit Religion und Ethnizität oder das Fehlen öffentlicher Dienstleistungen drehen, von politischen Parteien und deren Jugendorganisationen vereinnahmt. Durch die Intervention politischer Akteure erhalten Konflikte somit eine zusätzliche Dimension, die ursprüngliche Themen und Anliegen überlagert und damit auch deren Bearbeitung erschwert.55 55 Persönliches Interview mit dem Büroleiter der Friedrich-Ebert-Stiftung (FES), Dev Raj Dahal, am 13. Juli 2009 in Kathmandu. Diese Entwicklung hat sich auch im Rahmen einer vom Deutschen Entwicklungsdienst (DED) in Auftrag gegebenen Situationsanalyse (siehe unten) in vier Distrikten Nepals gezeigt. Hier ließ sich diese politische Vereinnahmung in nahezu allen vorgefundenen lokalen Konflikten feststellen. 78 Der Konfliktanalyse Nepal bewaffnete Konflikt zwischen maoistischen Rebellen und den staatlichen Sicherheitskräften verursachte den Tod von 15.000 Menschen, die Vertreibung von 270.000 Menschen und zwang 1,5 Millionen überwiegend junge Menschen zur Abwanderung ins Ausland. Mehrere tausend Menschen gelten nach wie vor als vermisst. Die Emigration von oft verhältnismäßig gut ausgebildeten jungen Menschen beraubte den ländlichen Raum seiner kritischen Masse und produktiven Kraft zur Dynamisierung der lokalen Wirtschaft. Nach wie vor warten viele Menschen auf die Rückgabe des von den Maoisten während des Konflikts konfiszierten Besitzes, wie diese es im CPA zugesichert hatten. Ausstehende Kompensationen für Vertriebene und Konfliktopfer oder die versprochene Umverteilung von Land an Fronarbeiter und Landlose kreieren neue Konflikte und unterhöhlen die Glaubwürdigkeit politischer Akteure weiter. Gleiches gilt für den Ausschluss großer Teile der Bevölkerung von politischen Entscheidungsprozessen und dem Zugang zu wirtschaftlichen und sozialen Ressourcen aufgrund von Kasten-, Geschlechts- und ethnischer Zugehörigkeit oder geografischen Gegebenheiten. Trotz einiger Fortschritte in dieser Hinsicht und den vollmundigen Versprechungen politischer Akteure bleiben Diskriminierung und soziale Exklusion in der nepalesischen Gesellschaft tief verwurzelt. Neu aufgebrochene Konfliktlinien zwischen Madhesi und Pahadi formen gemeinsam mit den unkontrollierten Bewegungen von Ex-Kombattanten, der ausufernden Gesetzlosigkeit und den Zusammenstößen verschiedener bewaffneter Gruppen und politischer Parteien mit der YCL einen Hintergrund, vor dem die Rückkehr von Vertriebenen sowie sozialer und wirtschaftlicher Wiederaufbau schwer zu bewerkstelligen sind (Dahal/Bhatta 2008: 11). Gewalt als Mittel der Konfliktlösung und Interessendurchsetzung ist in Nepal zu einem nahezu alltäglichen Phänomen verkommen. Dies betrifft nicht nur die Gewalt in der Auseinandersetzung politischer Akteure oder im Zuge von Protesten und Demonstrationen. Angesichts einer um sich greifenden Kultur der Straflosigkeit, in der politische Akteure ihre schützende Hand über Verbrecher halten und eine erodierende Staatlichkeit kaum noch in der Lage ist, geltendes Recht durchzusetzen, ist zunehmend eine Tendenz zu beobachten, sich eigenmächtig Gerechtigkeit oder Vergeltung zu verschaffen (Dahal/Bhatta 2008: 6). Das Online Editorial der Himalayan Times kommentiert angesichts dieser Entwicklung erschrocken: „Quite clearly the country has succumbed to the rule of the mob. […] The police force and the rest of the law and order apparatus are unwilling to handle the situation in absence of clear political direction.[…] a culture of violence has permeated deep into the Nepali psyche. Weary of the decade long Maoist Konfliktanalyse Nepal 79 People's War, the people celebrated the transition to peace […]. However, the values of peace and justice, have not yet spread to the Nepali populace.”56 Die Bearbeitung von Streitthemen wird durch die vorhandene Konfliktkultur erschwert, die in der politischen Arena durch eine positionsorientierte Verhandlungsführung gekennzeichnet ist, welche es den Akteuren kaum ermöglicht, ihre zugrunde liegenden langfristigen Interessen zu artikulieren und zu verhandeln. Allgemein betrachtet werden Konflikte in der nepalesischen Gesellschaft überwiegend negativ bewertet. Sie stören das Ideal der sozialen Harmonie, welches allerdings oftmals in einem Spannungsverhältnis zur Idee der sozialen Gerechtigkeit steht.57 Lassen sich Konflikte nicht vermeiden, eskalieren diese schnell auf einem unverhältnismäßig hohen Niveau, wobei Gewalt als Mittel der Konfliktlösung zunehmend akzeptiert wird.58 5.2. Akteure 5.2.1. Politische Parteien Die Kongresspartei (NC), die gemäßigten Kommunisten (UML), die Maoisten (UCPN-M) sowie das Madhesi Jana Adhikar Forum (MJF)59 stellen derzeit die größten und einflussreichsten Akteure auf der politischen Bühne Nepals dar. Nachdem die Volksbewegung vom April 2006 (Jana Andolan II) das Regime König Gyanendras stürzte, kam die Verantwortung für die Lösung der politischen Krise jenen Parteien zu, die in der SPA zusammengefasst waren sowie den Maoisten, mit denen die SPA bereits 2005 in einen Dialog eingetreten war. Mit den Wahlen zur Verfassungsgebenden Versammlung im April 2008 konnte das Legitimationsvakuum auf nationaler Ebene überwunden werden. Das Mandat der politischen Parteien ist nun klar definiert: Aus der Verfassungsgebenden Versammlung muss eine funktionierende Regierung hervorgehen, die Versammlung fungiert als Legislative und muss gleichzeitig innerhalb von maximal zweieinhalb Jahren eine neue Verfassung 56 „Culture of Violence” , 23. Juni 2009, auf http://www.thehimalayantimes.com/fullNews.php?headline=Editorial+-+Culture+of+violence&id=MTM2ODk 57 So gehen beispielsweise die Ermächtigungsprozesse diskriminierter Gruppen zwangsläufig mit Konflikten einher. 58 Persönliches Interview mit Dev Raj Dahal am 13. Juli 2009 in Kathmandu. 59 MJF ist mit zwei weiteren politischen Gruppierungen in der United Democratic Madhesi Front (UDMF) vereint, die sich unter anderem für einen autonomen Bundesstaat sowie eine stärkere politische Repräsentation der Madhesi einsetzt. 80 Konfliktanalyse Nepal ausgearbeitet haben.60 Bislang haben die Parteien diesbezüglich eine ernüchternde Bilanz vorzuweisen: der konstitutionelle Prozess stagniert, verschiedene politische Kräfte stören Sitzungen und verhindern die Arbeit der Verfassungsgebenden Versammlung, um ihren Forderungen Nachdruck zu verleihen und Konzessionen zu erpressen. Die alteingesessenen Führer verweigern sich parteiinterner Demokratisierung und Inklusivität bei der Besetzung von Schlüsselpositionen und wickeln auch im „neuen Nepal“ exklusiv die politischen Geschäfte ab (Krämer 2008, Dahal 2007a). Fast schon resigniert bemerkt die International Crisis Group: „Decision-making remains narrowly based, exclusive and non-transparent. The verdict of voters has had only a slight significance in a political culture where established leaders feel unchastened by electoral defeat.” (ICG 2009: 2) Und an anderer Stelle: „The inclusiveness promised by the diverse new CA (Constitution Assembly, Anm. d. Verf.) will only be delivered in practice if there is greater attention to implementing rhetorical commitments to ending former exclusive practices. Nepal’s hard-won status near the top of the league for women’s representation in an elected national assembly will be enhanced if women members of the CA are able to exercise their duties fully – not only in the debating chamber but also as active members of all decision making bodies, including the informal party negotiating teams that often take crucial decisions. No women have so far been involved in any of the main talks, not even on the CPN(M) side, which has the highest proportion of women CA members.” (ICG 2008b: 23) Was in der gegenwärtige Phase deutlich wird, ist, dass der dem CPA als auch dem 12-PunkteAbkommen vom November 2005 zugrunde liegende Konsens unter den verschiedenen Parteien mehr auf einer temporären Deckungsgleichheit der Interessen beruhte als auf einer tiefer gehenden geteilten Vision für eine umfassende Neugestaltung Nepals. Dass in der Zeit nach dem Friedensabkommen der Vertrauensbildung zwischen den Parteien kaum Aufmerksamkeit geschenkt wurde, zeigt sich nun deutlich. Die Parteien bleiben ihrer Wahrnehmung von Politik als einem Nullsummenspiel verhaftet, was ungesunden Wettbewerb und Misstrauen unter den Akteuren verfestigt und kooperativen Interessenausgleich und konstruktive Konfliktbearbeitung zu einer umso größeren Herausforderung werden lässt. Rhetorische Forderungen nach und Bereitschaftsbekundungen 60 Zuvor hatte die Legitimation der Parteien allein auf der Grundlage von Jana Andolan II beruht. Das daraus resultierende Mandat beinhaltete die Fortführung des Friedensprozess mit den Maoisten, die Bildung eines Übergangsparlaments und einer Interimsregierung unter Beteiligung der Maoisten sowie die Abhaltung von Wahlen zur Verfassungsgebenden Versammlung (Krämer 2008: 13). Konfliktanalyse Nepal 81 zu stärkerer Kooperation bleiben Lippenbekenntnisse. Die Handlungen der politischen Akteure machen deutlich, dass kurzfristige Gewinnmaximierung und Machtmehrung auf Kosten der politischen Gegner in den Vordergrund getreten sind. Die Wahlergebnisse haben die Erneuerung eines gemeinsamen Grundkonsenses weiter erschwert. Für NC und UML, die in ihrem Selbstverständnis als die stärksten politischen Kräfte bis ins Mark erschüttert wurden, war der Wahlsieg der Maoisten schwer zu akzeptieren und wurde schließlich zum Anlass genommen, die Legitimität des Ergebnisses61 und somit die damit einhergehende, vom Wähler gesandte Botschaft anzuzweifeln: „As the losing parties have encouraged each other to view the outcome as illegitimate, the public mandate for change has been devalued and the political equations underlying the writing of the constitution have been called into question.” (ICG 2009: 2) Während mit NC und UML als den größten Regierungsparteien wieder die alte Garde der nepalesischen Politik ans Ruder getreten ist, verbeißt sich die UCPN-M in das Vorhaben, das Vorgehen des Präsidenten im Zusammenhang mit der versuchten Absetzung des Armeechefs als verfassungswidrig zu brandmarken. Die Verhinderung von Sitzungen der Verfassungsgebenden Versammlung durch die Maoisten verursachte einen legislativen Stillstand. Eine „Erlaubnis“ der Wiederaufnahme der parlamentarischen und konstitutionellen Arbeit wurde an Bedingungen geknüpft, die von den anderen Parteien zunächst vehement zurückgewiesen wurden.62 Entsprechende Verhandlungen zwischen dem UCPN-MVorsitzenden Puspha Kamal Dahal und dem Premierminister Madhav Kumar Nepal führten schließlich dazu, dass die Versammlung ihre Arbeit am 7. Juli 2009 wiederaufnehmen konnte. Die Eskalation des Konflikts um die Entlassung des Armeechefs verweist auf den Kern des politischen Machtkampfs. Obwohl das Friedensabkommen weitaus mehr zum Inhalt hatte als die Assimilierung einer Guerillaarmee in die nationale Armee, bleibt die Kontrolle über den 61 Oft unter Verweis auf die systematischen Versuche der Maoisten bzw. ihrer Jugendorganisation, der YCL, in einigen Gegenden die Kampagnen anderer Parteien zu stören, deren Kandidaten und Kader einzuschüchtern und Wähler zu beeinflussen. Allerdings waren auch NC- und UML-Kader in Unregelmäßigkeiten und gewaltsame Auseinandersetzungen verwickelt: „Apart from open violence, all major parties engaged in underhand tactics to boost their vote. The Maoists were only exceptional in the dedication, scale and success of their efforts.” (ICG: 2008: 10) 62 Die Maoisten forderten entweder eine offizielle Stellungnahme des Premier im Parlament zum Vorgehen des Präsidenten oder einen Verfassungszusatz, der die Kompetenzverteilung zwischen Präsident und Premierminister klar regelt (The Kathmandu Post Vol. XVII, No. 138/2009, S. 1). 82 Konfliktanalyse Nepal Sicherheitssektor aus verschiedenen Gründen zentraler Streitpunkt. Der NC, unterstützt von MJF und Teilen der UML (wenngleich das bislang nicht den offiziellen Stand der Partei widerspiegelt), widersetzt sich vehement einer Integration der PLA in die nepalesische Armee. Die dahinterstehende Motivation ist vielfältig. Eine potentiell wichtige Rolle spielt die Furcht davor, dass die Maoisten diesen Prozess dazu nutzen könnten, die Armee zu schwächen oder zu vereinnahmen, um ein totalitäres Regime zu errichten. Sollte dies tatsächlich das Ziel sein, scheint jedoch der Versuch die nepalesische Armee zu unterwandern, keine erfolgsversprechende Strategie zu sein: „As NC leaders have cogently and correctly argued, Maoist strategy still calls for a complete capture of state power by all available means. From the prime minister down, Maoist leaders have not only refused to revise this line but have repeatedly emphasized it. Nevertheless, a few thousand former PLA combatants diluted in a much larger national force would represent a far less potent force than their current independent army. If seizing power is their aim, integration would be more of an obstacle than an advantage.” (ICG 2009: 16) Die Ablehnung einer Integration der maoistischen Kämpfer bietet den etablierten Parteien weiterhin die Gelegenheit, das schlechte Abschneiden bei der Wahl politisch zu kompensieren, indem die Beziehung zur nepalesischen Armee als mächtigem und den Maoisten ablehnend gegenüberstehendem Verbündeten weiter gestärkt wird. Und möglicherweise resultiert die ablehnende Haltung auch aus der Befürchtung, dass die Maoisten und die Armeeführung aller Feindseligkeit zum Trotz eine Übereinkunft bezüglich Nepals Zukunft treffen, welche die unbewaffneten Parteien unberücksichtigt lässt63 (ICG 2009: 15f.). Die Armee selbst hat eine Massenintegration der PLA-Kämpfer in ihre Reihen noch nie befürwortet. Sie betrachtet sich als professionelle, apolitische Einheit, welche nicht durch die massive Eingliederung früherer Guerillas unterwandert werden sollte. Außerdem fühlt sie sich hinsichtlich des Maoistenaufstands unbesiegt und weiterhin als die einzig legitime Streitkraft im Land (ICG 2009: 14). 63 Dies ist nicht so weit hergeholt, wie es angesichts der Vergangenheit erscheinen mag. Offensichtlich haben wiederholt Treffen zwischen (überwiegend aus dem Dienst ausgeschiedenen) Offizieren der NA und der PLA stattgefunden und zwar ohne die Beteiligung der politischen Parteien. Diese Annäherung findet scheinbar auf verschiedenen Ebenen tatsächlich statt (Jha 2008). Es bleibt allerdings fest zu halten, dass ein solches Szenario im Oktober 2010 nicht mehr realistisch erscheint. Konfliktanalyse Nepal 83 Die Maoisten konnten während ihrer Regierungszeit keine Fortschritte hinsichtlich der Integration und Rehabilitierung der PLA-Kämpfer vorweisen. ‚Prachanda’ verwies in einer Rede anlässlich der Feier des Gründungstages der PLA darauf, dass die Kommandostruktur zwar intakt bliebe, aber dass das Anfang des Jahres 2009 konstituierte und mit Vertretern der vier größten Parteien paritätisch besetzte Army Integration Special Committee (AISC) von nun für die weiteren Entscheidungen zuständig sei. Bislang blieb dies allerdings ohne praktische Konsequenzen für die PLA-Mitglieder. Immer wieder nähren die früheren Rebellen durch öffentliche Äußerungen Zweifel an ihrem Bekenntnis zu einer demokratischen Ordnung. So schwankte ‚Prachanda’ während seiner Zeit als Premierminister immer wieder zwischen der Anmahnung von Konsens64 und der Androhung einer vollständigen Machtübernahme der Maoisten65. Für die politische Glaubwürdigkeit der Führung der Maoisten entwickelt sich auch die YCL zunehmend zu einem Problem. Die Jugendorganisation erwies sich bislang als ein wirksames Werkzeug zur Interessendurchsetzung auf lokaler Ebene. Sie lieferte nicht nur die Fußsoldaten, die während der Wahl mobilisiert werden konnten, sondern diente auch als Verhandlungsmasse gegenüber den anderen Parteien. Entgegen den Versprechen der Parteispitze hat die YCL aber weder besetzte Gebäude geräumt noch ihre paramilitärische Struktur aufgelöst (ICG 2009: 8f.). Darunter leidet die Glaubwürdigkeit der Maoisten, auf die diese aber dringend angewiesen sind, um als seriöser politischer Verhandlungspartner wahrgenommen zu werden und um sich als legitime politische Kraft für die Wählerschaft zu generieren. Intern verweist dies wiederum auf einen schwierigen Balanceakt für die Parteiführung, da die YCL, aufgrund ihrer Größe66 und paramilitärischen Struktur nicht nur eine Gefahr für den Friedensprozess darstellen könnte (wenn sich unter den Mitgliedern das Gefühl durchsetzt, dass sie von der Partei nicht mehr gebraucht werden und sich im Stich gelassen fühlen), sondern auch für die Integrität der Partei (in der sich vereinfacht ausgedrückt bereits ideologische Puristen und Vertreter einer pragmatischen Politik gegenüberstehen, die sich auch hinsichtlich der Haltung zu den Aktivitäten der YCL uneins sind). 64 „PM urges politics of consensus”, 13. Januar 2009, auf: http://www.nepalnews.com/archive/2009/jan/jan13/news05.php 65 „PM Dahal for capturing power if govt toppled”, 13. Januar 2009 auf: http://www.kantipuronline.com/kolnews.php?&nid=175194 66 Die Maoisten gaben die Mitgliederzahl der YCL im August 2007 mit 300.000 an. „Fears over Nepal's young Maoists”, 01. August 2007, auf: http://news.bbc.co.uk/2/hi/south_asia/6915564.stm 84 Gemeinsam Konfliktanalyse Nepal mit den Maoisten haben die Madhesi-Bewegung und die daraus hervorgegangenen Parteien die politische Landschaft Nepals nachhaltig verändert. Das MJF, die größte der Madhesi-Parteien wurde 1997 als NGO etabliert und entwickelte sich zunächst zu einem parteiübergreifenden Intellektuellenforum, das für die Anliegen der Madhesi eintrat, Forschungsergebnisse und Bücher veröffentlichte sowie Trainings und Seminare veranstaltete. Nachdem offensichtlich wurde, dass die Volksbewegung vom April 2006 wiederum nicht zu einer stärkeren Berücksichtigung von Madhesi-Anliegen führen würde, griffen Streiks und gewaltsame Unruhen in 2007 auf das gesamte Terai über. Das MJF entwickelte sich zur führenden Kraft der Bewegung, der es allerdings an strategischer Planung mangelte. Verschiedentlich zeigte sich das MJF überrascht und überfordert angesichts spontan stattfindender Proteste, die es nicht zu bündeln und in kohärente politische Unterstützung umzumünzen vermochte (ICG 2007: 13). Insbesondere mit Anhängern der Maoisten kam es immer wieder zu gewaltsamen Zusammenstößen. Trauriger Höhepunkt war das Massaker in Gaur, bei dem MJF-Aktivisten 27 Maoisten töteten und die Partei in eine Legitimationskrise stürzten. Mit dem starken Abschneiden bei der Wahl zur Verfassungsgebenden Versammlung (52 Sitze) etablierte sich das MJF67 jedoch als politische Kraft und als stärkste der für die Belange der Madhesi eintretenden Parteien. Kernanliegen bleiben u. a. nach wie vor die Konstituierung des Madhes, also im Wesentlichen des gesamten Terai, als ungeteilter Bundesstaat, die Investition eines beträchtlichen Teils der aus der Region stammenden Steuergelder in die lokale Infrastruktur sowie die Inklusion von Madhesi in alle Staatsorgane.68 Das MJF hat sich entschieden, der UML-geführten Regierung nicht beizutreten und stellt derzeit nach den Maoisten die zweitgrößte Oppositionspartei dar. 5.2.2. Nicht-staatliche bewaffnete Akteure In den anderthalb Jahren zwischen der Unterzeichnung des Friedensabkommens und den Wahlen zur Verfassungsgebenden Versammlung sind insgesamt zwei Dutzend nichtstaatliche bewaffnete Akteure aufgetaucht, die bei gleichzeitigem Unvermögen der 67 68 Im April 2007 hatte das MJF bei der Wahlkommission die Registrierung als politische Partei beantragt. Im Februar 2008 wurde bereits ein 8-Punkte-Abkommen mit der damaligen Interimsregierung erreicht, welches Gruppenrekrutierung von Madhesi in die nepalesische Armee vorsieht (ICG 2008b: 20). Die Vereinbarung ist allerdings bis heute nicht implementiert worden und die NA widersetzt sich in diesem Fall, wie auch im Fall der PLA, einer Gruppenrekrutierung. (The Himalayan Times: „Nepali Army trashes Madhesis’ demand for group entry into NA“, 14. Juni 2009, auf: http://www.thehimalayantimes.com/fullNews.php?headline=Nepali+Army+trashes+Madhesis%E2%80%99++d emand+for+group+entry+into+NA&id=MTE2MTM= Konfliktanalyse Nepal 85 Regierung, Sicherheit zu gewährleisten und politische, soziale und wirtschaftliche Probleme zu adressieren, zu einer Lähmung des nepalesischen Staates beitragen.69 Viele dieser Akteure agitieren im Namen ethnischer Gruppen und verstärken mit der Forderung nach einem Föderalismus auf der Basis von Ethnizität eine Tendenz, existierende Trennlinien in der Gesellschaft langfristig festzuschreiben. Insbesondere die Spaltung zwischen der Teraistämmigen Bevölkerung und den Bewohnern der Hügelregionen hat sich durch die Aktivitäten dieser Gruppen verstärkt (Dahal/Bhatta 2008). Viele Anliegen und Verweise auf existierende Ungleichheiten sind hierbei berechtigt und die Agitation war auch teilweise insofern erfolgreich, als dass verschiedene Gruppen ihre Anliegen auf der politischen Agenda platzieren konnten. Die gewaltsamen Strategien und die Betonung und Instrumentalisierung von trennenden Faktoren zur Identitätsbildung und zur Mobilisierung politischer Unterstützung haben jedoch bestehende Spaltungen in der Gesellschaft vertieft und existierende Konfliktpotenziale aktiviert und vergrößert. 5.2.3. Internationale Akteure Nepals Abhängigkeit von internationaler Unterstützung verleiht externen Akteuren beträchtlichen politischen Einfluss. Indien, China, die USA, verschiedene EU-Länder und Japan sind hierbei besonders hervorzuheben. Außerdem ist die UN unter anderem mit verschiedenen entwicklungspolitischen Programmen, z. B. dem UNDP und dem United Nations International Children’s Emergency Fund (UNICEF), sowie einem Büro des 69 Es existieren 18 autonom operierende bewaffnete Gruppen, die sich teilweise auch untereinander bekämpfen: Neben drei Fraktionen der Tarai Janatantrik Mukti Morcha (TJMM), die von ehemaligen Maoisten angeführt werden, sind das u. a. Tarai Cobra (TC), Tarai Army (TA), People's Republic Tarai Liberation Front (PRTLF), Madhesi Liberation Tigers (MMT), Nepal Defense Army (NDA), Madhesi Virus Killers Party (MVKP), Nepal Janatantrik Party (NJP), Rastriya Army Nepal (RAN) und Joint Tharu National Morcha (JTNM). Anhänger der Frontorganisationen der Madhesi Bewegung, Madhesi Peoples' Rights Forum (MPRF/MJF), Limbuan Liberation Front (LLF), Khambuan Liberation Front (KMM), sowie die ethnische Gruppe der Tharus, die u. a. für einen eigenen föderalen Bundesstaat, stärkere politische Repräsentation und Selbstregierung streiten, verfügen ebenfalls über einen bewaffneten Arm beziehungsweise kämpfen auch gewaltsam für ihre Ziele. Die Chure Bhavar Unity Society (CBUS) hat sich in den Hügelregionen formiert als Antwort auf die anti-Pahadi Angriffe des MJF und anderer bewaffneter Gruppen. Weitere Organisationen im Rahmen von Bewegungen für die Belange ethnischer Gruppen wie die Tamang Autonomous Region Democratic Front, Federal Democratic Republic Joint Struggle Committee, Democratic Madhesi Liberation Front (DMLF), Federal Democratic National Forum (FDNF), Tamangsaling Autonomous State Committee (TASC) und Federal Limbuwan State Committee (FLSC) haben sich als eine Reaktion auf die Schwächung des Staates und dessen mangelnde Kapazität, Sicherheit und Zugang zu Recht für marginalisierte Bevölkerungsgruppen zu gewährleisten, herausgebildet (Dahal/Bhatta 2008: 4). 86 Konfliktanalyse Nepal Hochkommissariats für Menschenrechte (OHCHR) vertreten und unterstützt durch die UNMIN direkt den Friedensprozess. Wie bereits erwähnt, ist Indien mit Abstand der wichtigste und einflussreichste externe Akteur in Nepal. Die wirtschaftliche Zusammenarbeit und politische Einflussnahme Indiens in Nepal, die durchaus ambivalent wahrgenommen wird, beruht auf handfesten Interessen, wie der Entwicklung Nepals zu einem Partner in der Gewährleistung regionaler Sicherheit, als Markt und als Exporteur von durch Wasserkraft gewonnenen Strom. Wie auch andere Regierungen ist sich Neu Delhi im Klaren darüber, dass dies nur durch politische Stabilität und eine funktionierende Regierung zu erreichen ist (ICG 2009: 7). Das Verhältnis Nepals zu seinem anderen Nachbarn China wird stark von der Tibetfrage bestimmt. Chinas wirtschaftliche Unterstützung wird seitens der nepalesischen Regierung mit einer rückhaltlosen Unterstützung der „Ein-China-Politik“ und einer harten Hand gegenüber Pro-Tibet-Protesten vergolten. In dieser Frage herrscht Einigkeit unter den politischen Akteuren Nepals (ICG 2008b), so dass die Kontinuität in der Chinapolitik gesichert scheint. Die USA, die EU, verschiedene europäische Geberländer und Japan unterstützen den Friedensprozess mit umfangreichen finanziellen, technischen und personellen Mitteln. Der von der nepalesischen Regierung aufgelegte und verwaltete Nepal Peace Trust Fund (NPTF), mit dessen Mitteln Maßnahmen zur Unterstützung des Friedensprozesses finanziert werden sollen, wurde von mehreren Geberländern mit beträchtlichen Mitteln ausgestattet.70 Hinzukommend sind verschiedene Geber im Bereich Friedensbildung und Konflikttransformation aktiv, im Wesentlichen durch die Finanzierung von Programmen, die durch lokale NGOs implementiert werden. Das UNDP unterstützt durch die 2007 gebildete Peace 70 Building and Recovery Unit auf verschiedenen Ebenen ansetzende Deutschland plant, insgesamt drei Millionen Euro einzuzahlen. Dies beinhaltet eine Million Euro ungebundene Mittel über die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW), eine Million Euro gebundene Mittel über die Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ), die für Kapazitäten bildende Maßnahmen eingesetzt werden können, sowie eine weitere Million, die über die GTZ zur Verfügung gestellt wird und die gekoppelt an die Beratungsleistung eines GTZ-Experten verwandt werden soll. Persönliches Gespräch mit Bernd Krüger, dem damaligen BMZ-Referenten in der deutschen Botschaft in Kathmandu am 9. Juni 2009 in Kathmandu. Konfliktanalyse Nepal 87 Friedensinitiativen.71 Im Bereich Kapazitätenbildung finanziert das UNDP beispielsweise ein umfangreiches Mediationsprojekt, das durch lokale Partner implementiert wird.72 5.2.4. Zivilgesellschaftliche Organisationen Im Jahr 2009 sind in Nepal über 25.000 Nichtregierungsorganisationen beim staatlichen Social Welfare Council (SWC) registriert. Allerdings ist es schwer einzuschätzen, wie viele dieser NGOs tatsächlich aktiv sind. Im Zuge des Friedensprozesses hat sich im Bereich Friedensförderung eine regelrechte Industrie herausgebildet, in der insbesondere in Kathmandu ansässige NGOs um den Zugang zu Finanzmitteln und Partnerschaften mit internationalen Gebern konkurrieren. Viele dieser Organisationen weisen sich durch beträchtliche fachliche Expertise und Erfahrung aus und sind durch ihre Beziehungen in die Büros verschiedener ausländischer Entwicklungsorganisationen und die staatliche Bürokratie hinein exzellent vernetzt. Außerdem sind sie aufgrund ihrer Kenntnis des Geber- und Antragssystems sowie der Abwesenheit von sprachlichen Barrieren für internationale Akteure einfacher erreichbar und zugänglicher als Organisationen auf Graswurzelebene, die allerdings den eigentlichen Zielgruppen in der Regel deutlich näher sind. Diese Situation hat bei einigen NGOs (mit tatkräftiger Unterstützung der Geber) zur Herausbildung einer Grundhaltung geführt, die als „donor driven“ bezeichnet wird. Das bedeutet, dass diese im Wesentlichen all das tun oder zu tun versprechen, was der jeweiligen Geberagenda entspricht und die Bereitstellung von Mitteln garantiert. Viele NGOs sind darüber hinaus mehr oder weniger offen mit politischen Parteien affiliiert, so dass sich die politische Konkurrenzsituation oftmals in den Beziehungen dieser zivilgesellschaftlichen Organisationen widerspiegelt.73 In diesem Zusammenhang besitzt Dahals Einschätzung von 2006 für Teile der NGO-Szene nach wie vor Gültigkeit: 71 http://www.undp.org.np/crisis/index.php. 72 Unter anderen auch von der DED/ZFD-Partnerorganisation Forum for Protection of People’s Rights (PPR) Nepal. 73 Während eines Feldbesuchs in Lamjungs Distrikthauptstadt Besisahar im April 2009 hat der Verfasser gemeinsam mit Mitarbeitern des DED/ZFD mehrere Gespräche mit Vertretern der Zivilgesellschaft und Vertretern politischer Parteien geführt. Die Situation war zu diesem Zeitpunkt aufgrund von Zusammenstößen der Jugendorganisationen der UML (Youth Force) und der Maoisten (Young Communist League) sehr angespannt. Als mögliche ZFD-Initiative wurde die Durchführung von Mediationstrainings diskutiert, für die Vertreter der Zivilgesellschaft die Zielgruppe darstellten. Insbesondere die Maoisten rieten von dem Vorhaben ab, da sie die existierende NGO-Landschaft als verlängerten Arm des NC und insbesondere der UML wahrnahmen. 88 Konfliktanalyse Nepal „[…] NGO and civil society movement is gaining strength but they are urbanbased, partisan, projectized and interest-based and, therefore, their ability to undertake charity work and public action is limited.” (Dahal 2006a: 23) Und weiter: „The NGOs and civil society boom, and the disunity among them, reflect the country’s social asymmetry in caste, class, ethnicity, gender and regions. These intermediary bodies are unevenly distributed in society.” (Dahal 2006a: 24) Dies soll jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass verschiedene zivilgesellschaftliche Organisationen trotz der beschriebenen Einschränkungen auf unterschiedlichen Ebenen strukturelle und direkte Gewalt bearbeiten und für den Abbau sozialer Diskriminierung und Ausgrenzungsmechanismen, Demokratisierung, Friedensbildung eintreten. engagiert In Menschenrechte, Bezug auf Entwicklung Maßnahmen im und Bereich Konflikttransformation stellen sie wichtige Akteure dar, da sie die Lebensrealität der lokalen Bevölkerung kennen, manchmal teilen und dementsprechend ihre Aktivitäten an deren tatsächlichen Bedürfnissen ausrichten können. Außerdem haben sie oftmals aufgrund langjähriger Arbeit ein Vertrauensverhältnis zu Zielgruppen auf lokaler Ebene aufgebaut, was für externe Akteure, in ihrem Bestreben den Friedensprozess zu unterstützen, eine wertvolle Ressource darstellt. 5.3. Friedens- und Konfliktfaktoren Viele Faktoren, die gesellschaftlichen Konflikten in der gegenwärtigen Situation zugrunde liegen beziehungsweise zu deren gewaltsamer Eskalation beitragen, wurden bereits 1996 von den Maoisten zum Anlass genommen, gegen die bestehende Ordnung anzukämpfen. Teilweise haben sich diese in der Post-Akkord-Phase hinsichtlich ihres Konfliktpotenzials verändert, teilweise sind auch neue unmittelbare Konfliktursachen hinzugekommen: Weitverbreitete Armut, Ernährungsunsicherheit, die politische Mobilisierung und Instrumentalisierung ethnischer und regionaler Identität, eine verheerende Sicherheitslage insbesondere im Terai, mangelnder Zugang zu grundlegenden Dienstleistungen, eine im Zunehmen begriffene Kultur der Straflosigkeit und der Gewalt kombiniert mit einem fehlenden Zugang zu Recht für weite Bevölkerungsteile, Menschenrechtsverletzungen durch staatliche und nicht-staatliche Akteure, ein relativ hohes Bevölkerungswachstum74 verknüpft 74 Das BMZ gibt für 2007 ein Bevölkerungswachstum von 2 % an. Konfliktanalyse Nepal 89 mit mangelndem Zugang zu natürlichen Ressourcen sowie soziale Diskriminierung und Marginalisierung stellen nach wie vor ein beträchtliches Konfliktpotenzial in der nepalesischen Gesellschaft dar.75 Die wesentlichen konfliktfördernden Faktoren wurden zuvor bei der Beschreibung des Kontexts als Herausforderung für den Friedensprozess bereits skizziert. An dieser Stelle soll das Augenmerk auf existierende oder potenzielle „Friedensfaktoren“ oder verbindende Elemente im nepalesischen Kontext gelegt werden, die im Rahmen des Friedensprozesses weiter gestärkt und unterstützt werden können. Außerdem soll auf bestehende Initiativen der Konflikttransformation geachtet werden, die zukünftig möglicherweise ausgebaut werden können beziehungsweise Anknüpfungspunkte für weitere Maßnahmen bereitstellen. Die nachfolgend genannten Punkte beziehen sich vor allem auf Track 2 und 3. Dies wird deshalb als wichtig erachtet, da der Friedensprozess bislang sehr zentralisiert abläuft, die eigentliche Konfliktrealität aber vor allem auf lokaler Ebene erfahrbar ist. Friedensfördernde Initiativen und die Stärkung von Friedenspotenzialen müssen in Bezug auf diese Realität stattfinden und den Prozess über verschiedene gesellschaftliche Ebenen hinweg verknüpfen. Angesichts der genannten Konfliktfaktoren existiert weiterhin ein deutlicher Bedarf, den Friedensprozess durch effektive Maßnahmen auf Distrikt- und lokaler Ebene stärker spürbar zu machen. Während das CPA, die Interimsverfassung, die Wahlen zur Verfassungsgebenden Versammlung sowie der bislang zwar brüchige, aber grundsätzlich aufrechterhaltene Konsens unter den politischen Parteien, auf Basis der bisherigen Vereinbarungen weiter voranzuschreiten, die wichtigsten Säulen des Friedensprozesses auf nationaler Ebene darstellen, hat die Regierung mit der Schaffung der Local Peace Committees (LPCs) eine Initiative zur Friedensbildung auf Bezirksebene angestoßen. Die Komitees sollen in allen 75 Distrikten gebildet werden und sich jeweils aus maximal 23 Mitgliedern zusammensetzen. Es ist vorgesehen, dass diese sowohl Vertreter politischer Parteien, Vertreter vom Konflikt betroffener Gruppen sowie Vertreter der Zivilgesellschaft umfassen und dabei die Repräsentation von Minderheiten und marginalisierten Gruppen gewährleisten. Mindestens (http://www.bmz.de/de/laender/partnerlaender/nepal/profil.html) Die Agentur für internationale Zusammenarbeit (DEZA) im Eidgenössischen Departement für auswärtige Angelegenheiten gibt das jährliche Bevölkerungswachstum seit 1990 mit 2,3 % an. (http://www.deza.admin.ch/de/Home/Laender/Suedasien_Himalaja/Nepal) 75 Zu den grundlegenden, anhaltenden Konfliktursachen in Nepal vgl. CHRGJ 2005: 6ff., Dahal 2005: 5ff., Do/Iyer 2007, Pandey 2005: 44ff., Bhatta 2008: 17ff. 90 Konfliktanalyse Nepal ein Drittel der LPC-Mitglieder müssen Frauen seien.76 Aufgabe der LPCs ist es, die Implementierung des CPA auf Distriktebene zu unterstützen sowie Friedensbildung und Konflikttransformation auf lokaler Ebene zu fördern. Weiterhin umfasst das Mandat der LPCs die Begleitung und Beobachtung der Durchführung der vom Ministerium für Frieden und Wiederaufbau aufgelegten Programme, die Unterstützung der Regierung bei der Erhebung von Daten bezüglich vom Konflikt betroffener Gruppen, die direkte Fazilitation in sozialen oder politischen Konflikten, die Unterstützung von Versöhnung und Vergangenheitsbewältigung, die Beobachtung der politischen und sozialen Entwicklung auf lokaler Ebene und die frühzeitige, lösungsorientierte Intervention im Fall sich abzeichnender Gewalt oder politischer Blockierung sowie die Verbreitung von Informationen, die für den nationalen oder die lokalen Friedensprozesse relevant sind.77 Leider haben sich die LPCs bislang erst in knapp 30 Distrikten konstituiert und auch hier meist nur auf dem Papier (Ojha 2009). Die wenigsten haben damit begonnen, ihrem umfangreichen Aufgabenkatalog gemäß zu arbeiten. Unter der internationalen Gebergemeinde, die dem Unterfangen seit dessen Beschluss 2006 prinzipiell sehr hoffnungsvoll entgegen blickte, macht sich angesichts der momentanen Funktions(un)fähigkeit der existierenden LPCs zunehmend Skeptizismus breit. Dieser gilt auch den Kapazitäten des Ministeriums für Frieden und Wiederaufbau, diesem Trend entgegen zu steuern, das Vorhaben weiter voranzutreiben und die Komitees mit den notwendigen Ressourcen auszustatten (Visser 2009). Sollte es jedoch möglich sein, die bestehenden Defizite zu überwinden, ist das Potential der Initiative, den politischen Friedensprozess mit der lokalen, gesellschaftlichen Ebene zu verknüpfen und hier voran zu treiben, vielversprechend.78 Verschiedene internationale Akteure tragen in Kooperation mit zivilgesellschaftlichen Organisationen zur Kapazitätenbildung im Bereich Konflikttransformation auf lokaler Ebene bei. Die Ausbildung von Mediatoren oder Fazilitatoren auf Gemeindeebene stellt mittlerweile 76 The Terms of Reference of Local Peace Committees (2009): 2, auf: http://www.peace.gov.np/admin/doc/LPC- ToR-Eng-%202065-10-20.pdf 77 The Terms of Reference of Local Peace Committees (2009): 4f., auf: http://www.peace.gov.np/admin/doc/LPC-ToR-Eng-%202065-10-20.pdf 78 „If Nepal is going to sustain peace at the local level, there is no alternative to the LPCs. The rising ethnic tensions in the Tarai – and in different parts of the country – only underscore how a lack of a local peace structure could aggravate the situation.” (Bishnu Sapkota, Programmberater der Asia Foundation in Nepal am 20. Mai opportunity 2009, auf: http://asiafoundation.org/in-asia/2009/05/20/local-peace-committees-in-nepal-a-lost- Konfliktanalyse Nepal 91 ein bewährtes Tätigkeitsfeld dar, in dem verschiedene Geber Programme finanzieren. Die Maßnahmen sollen einerseits Methoden der konstruktiven Konfliktbearbeitung auf lokaler Ebene verankern und andererseits angesichts der schwer zugänglichen, kostspieligen und schwerfälligen formalen Justiz einen alternativen Zugang zu Recht bereitstellen. Eine umfangreiche Studie im Auftrag der Danish International Development Agency (DANIDA) benennt zwar auch Defizite in der gegenwärtigen Mediationspraxis und beklagt die mangelnde strategische Ausrichtung entsprechender Programme, unterstützt aber auch in der abschließenden Bewertung die Durchführung weiterer Maßnahmen in diesem Bereich: „There is nearly universal acceptance of Community Based Mediation (CBM) and there is no doubt that the various centers have enhanced the access to justice for women, poor people and other disadvantaged groups.” (Massage/Kharel/Sharma 2008: 31) Ende 2008 hat sich ein Koordinationsgremium gebildet, in dem sich verschiedene Geber über die Inhalte und Schwerpunktsetzung ihrer Programme im Bereich Alternative Dispute Resolution (ADR) austauschen. Dies hat unter anderem dazu geführt, dass ein gemeinsamer Mindeststandard für die Ausbildung und ein Code of Conduct für Mediatoren thematisiert wurde.79 Die umfangreichsten Programme in diesem Bereich wurden beziehungsweise werden bislang von DANIDA, der britischen Entwicklungsagentur Department for International Development (DFID), TAF sowie von UNICEF und dem UNDP finanziert und durch lokale Partner implementiert.80 Weitere wichtige Maßnahmen finden in den Bereichen der Konfliktfolgenbewältigung/psychosozialen Arbeit sowie im Menschenrechtsbereich statt. Traditionelle Methoden der Konfliktbearbeitung sind in Nepal weitverbreitet und weisen aufgrund ihrer Verankerung im kulturellen Kontext möglicherweise großes Potenzial auf, nachhaltige Friedensbildung zu unterstützen. Hierbei gilt es allerdings zu berücksichtigen, dass auch diese Systeme teilweise von Machstrukturen geprägt sind, die strukturelle Gewalt reproduzieren.81 Um im Sinne der Konflikttransformation Wirkung zu erzielen und 79 Insbesondere hinsichtlich des Code of Conduct hat die Asienstiftung im Rahmen ihrer Programme Vorarbeit geleistet, die in der Folge von weiteren Akteuren als maßgeblich zugrunde gelegt wurde. 80 Massage/Kharel/Sharma 2008: 10f. Weiterhin sind auch der Deutsche Entwicklungsdienst (DED) über den Zivilen Friedensdienst (ZFD) und die Japan International Cooperation Agency (JICA) in dem Bereich tätig und nehmen an den Geber-Koordinationstreffen teil. 81 Z. B. dominiert bei lokalen (i. d. R. männlichen, Anm. d. Verf.) Eliten, die diskriminierend gegenüber besonders verletzlichen gesellschaftlichen Gruppen, meistens Frauen und Kindern, sind, Anfälligkeit für Vettern- bzw. Günstlingswirtschaft (Massage/Kharel/Sharma 2008: 22). 92 Konfliktanalyse Nepal Beziehungen und Machtverhältnissen gerechter und ausgeglichener zu gestalten, mag es notwendig sein, Menschenrechtsprinzipien innerhalb dieser traditionellen Ansätze stärker zu verankern. Sollte dies jedoch gelingen und die bestehende Praxis durch Mediationskenntnisse angereichert werden, wie die zuvor erwähnte DANIDA Studie vorschlägt, könnten die Möglichkeiten zur Friedenförderung durch diese traditionellen Systeme weitreichend sein: „Bearing [...] in mind […] that TDR (Traditional Dispute Resolution, Anm. d. Verf.) Systems play a much more substantial role in relation to dispute resolution (they are involved in solving 85% of disputes) as well as their wider role as points of contact with the government and donors in relation to development work, the need to safeguard the system is very strong. A key opportunity may lie in the willingness of traditional leaders to get exposure to and training on mediation, as a way to enhance informal dispute resolution. In terms of gender, major concerns remain though and many of them are reflections of wider societal discrimination against women rather than specific to TDR systems.” (Massage/Kharel/Sharma 2008: 32) Vor dem Hintergrund dieser Überlegungen ist es auch wichtig, eine weitere zentrale Einschränkung, denen diese traditionellen Ansätze unterworfen sind, festzuhalten. Da sie in der Regel im kulturellen Kontext bestimmter Volksgruppen verwurzelt sind, eignen sie sich weniger für die Bearbeitung von gemeinschafts- oder gruppenübergreifenden Konflikten. Damit wird auch ihre Bedeutung in der sich zunehmend urbanisierenden und über soziale Grenzen hinweg vermischenden Gesellschaft relativ abnehmen und das formelle Justizsystem sowie möglicherweise die Gemeindemediation stärker in den Vordergrund treten (Massage/Kharel/Sharma 2008: 32). Hinsichtlich der Diskussion um die Vorteile und Defizite traditioneller Konfliktbearbeitung gilt es außerdem zu bemerken, dass bislang keine systematische Erfassung der in Nepal existierenden Mechanismen sowie ihrer Merkmale und Funktionsweisen existiert. Dieser naheliegende Schritt müsste zunächst unternommen werden, um die potentielle Rolle dieser Ansätze in Strategien der Konflikttransformation besser einschätzen zu können. In einer im Auftrag des DED/ZFD durchgeführten Konfliktanalyse in vier ausgewählten Distrikten Nepals82 wurde als eines der entscheidenden Potenziale für Konflikttransformation, die Konfliktmüdigkeit und der Wunsch nach Frieden innerhalb der nepalesischen Bevölkerung identifiziert. Bereits 2006 hat das nepalesische Volk seinem Bedürfnis nach 82 Die Analyse wurde in den Distrikten Banke, Lamjung, Udaypur und Ilam von der NGO Forum for Protection of People’s Rights (PPR) Nepal durchgeführt. Insgesamt waren im Rahmen der Analyse vierzehn Personen an der Datenerhebung im Feld beteiligt. Die Analyse verbleibt beim DED/ZFD Nepal als internes Papier. Konfliktanalyse Nepal 93 Wandel, Demokratie und Frieden mit der Volksbewegung im April kraftvoll Ausdruck verliehen. Der nach wie vor bestehende Wunsch nach einem friedlichen Zusammenleben und gesicherten Lebensverhältnissen frei von Gewalt und Angst stellt die grundlegende Voraussetzung für Konflikttransformation und eine der wichtigsten Ressourcen im Rahmen friedensbildender Maßnahmen durch interne und externe Akteure dar.83 5.4. Dynamik Die Situation in Nepal bleibt hinsichtlich der weiteren Entwicklung schwer abzuschätzen. Dass der Friedensprozess durch eine Intervention der PLA (sei es mit oder ohne politische Mobilisierung) oder einen Militärputsch der nepalesischen Armee scheitert, scheint derzeit das unwahrscheinlichste Szenario darzustellen. Die Führung der PLA bekennt sich unverändert zum Friedensprozess und ihre Kommandostruktur erscheint nach wie vor intakt.84 Die Aktivitäten verschiedener bewaffneter Gruppen, soziale und ethnische Spannungen sowie die um sich greifende Kultur der Gewalt stellen momentan eine weitaus größere Bedrohung für den Friedensprozess und eine Desintegration der Gesellschaft dar. Das Interesse der Bevölkerung, der internationalen Geber sowie der politischen Parteien an einer erfolgreichen Fortsetzung des Friedensprozesses erscheint prinzipiell ungebrochen. Letztere scheinen aber noch nicht in der Lage zu sein, sich hinsichtlich ihrer Rolle im Friedensprozess von der Verfolgung von Partikularinteressen zu lösen. Die Entscheidungsträger bleiben in ihrem Verharren auf Positionen, internen Machtkämpfen und einer politischen Kultur gefangen, die individualisiert und anti-demokratisch ist. Alteingesessene politische Führer bleiben einem patrimonialen Clandenken verhaftet, was einer parteiinternen Demokratisierung im Weg steht. Die sozialen, politischen und wirtschaftlichen Kosten der im Konflikt erstarrten nepalesischen Gesellschaft haben sie persönlich oder ihr direktes Umfeld noch nicht erreicht. Dieser fehlende Leidensdruck erlaubt 83 Mit den genannten Punkten ist keineswegs der Anspruch verbunden, die Friedenspotenziale und friedensfördernden Faktoren in der nepalesischen Gesellschaft und der aktuellen Transitionsphase erschöpfend abgebildet zu haben. Sie stellen allerdings wichtige Ansätze und Einstiegspunkte im Rahmen des Friedensprozesses dar, die für diese Arbeit relevant sind. 84 Persönliches Gespräch mit Saskia Bauner, Leiterin des Cantonment-Projekts der GTZ in Nepal am 14. Juli 2009 in Kathmandu. Die GTZ führt seit 2007 ein Projekt in den PLA-Lagern durch, im Rahmen dessen Infrastruktur und sanitäre Anlagen in den Camps verbessert und Training in verschiedenen handwerklichen Berufen, sowie Computer- und Englischkurse angeboten werden, um den Kombattanten eine Perspektive für die Rückkehr in ein ziviles Leben zu eröffnen. 94 Konfliktanalyse Nepal es ihnen bislang, sich der Dringlichkeit nach einer konzertierten politischen Aktion zu verschließen. Eine schnelle substanzielle Verbesserung der Situation und zügige Fortschritte des Friedensprozesses scheinen aus diesem Grund – zumindest auf kurze Sicht – ebenfalls kein naheliegendes Szenario darzustellen.85 Auf absehbare Zeit repräsentiert die Fortführung der gegenwärtigen Situation den wahrscheinlichsten Ausblick. Konkret bedeutet das weiterhin ein kurzfristig orientiertes Streiten um Positionen und Partikularinteressen innerhalb und außerhalb der Verfassungsgebenden Versammlung, einen stockenden konstitutionellen Prozess, die Verschleppung der Bearbeitung der Kernthemen des Friedensprozesses wie beispielsweise die Rehabilitation und Integration der PLA-Angehörigen sowie ad-hoc-Abkommen mit agitierenden Gruppen, sofern diese in der Lage sind, genügend Druck aufzubauen – meist in Form von Streiks, die das öffentliche Leben in den betreffenden Distrikten oder ganzen Regionen lahm legen und beträchtliche wirtschaftliche Kosten verursachen. Es bedeutet allerdings auch, dass der Friedensprozess, obschon vorerst substanzielle Fortschritte ausbleiben mögen, nicht vollständig zusammenbricht und sich damit aller Wahrscheinlichkeit nach immer wieder Chancen und Opportunitäten für einen Durchbruch bieten werden. Wie lange sich die Parteien eine Fortführung des Status Quo noch leisten können, sei jedoch dahingestellt. Die zunehmende Gewalt innerhalb der nepalesischen Gesellschaft, Separationsbestrebungen ethnischer Gruppen sowie die ihren Eigeninteressen folgenden Regionalmächte China und Indien86 drohen, den Handlungsrahmen für die politischen Akteure weiter zu verengen. Nepal stellt ein Beispiel für einen verschleppten Konflikt dar, der unter Bezugnahme auf das Phasenmodell (Abb. 2), mit der Beendigung des zehnjährigen Guerillakriegs der Maoisten vorerst seine Krisenphase durchschritten und eine Deeskalationsphase erreicht hat. Diese Phase ist allerdings von einer Ausweitung der Akteurkonstellation und nach wie vor von weit verbreiteter Gewalt gekennzeichnet, wenngleich diese nun auch von anderen als den primären Parteien des Bürgerkriegs ausgeht und unter neuen Vorzeichen stattfindet. Der Rückfall in eine Krisenphase ist nach wie vor nicht auszuschließen. Die Verhinderung eines solchen 85 86 Persönliches Interview mit Dev Raj Dahal am 13. Juli 2009 in Kathmandu. Insbesondere Indien spielt derzeit eine schwer zu durchschauende Rolle. Indiens Unterstützung für die Madhesi-Bewegung könnte sich als folgenreich erweisen, sollte, wie verschiedenen Quellen zu entnehmen ist, auch die Anwendung von Gewalt gebilligt und die zunehmende Polarisierung der nepalesischen Gesellschaft zwischen Terai- und Bergbevölkerung gefördert werden (Newsfront Weekly 2009: 1). Konfliktanalyse Nepal 95 hängt zu großen Teilen vom Handlungswillen und der Handlungsfähigkeit der Führung der hauptsächlichen Konfliktakteure ab. Diese haben sich jedoch durch die Festlegung auf Maximalforderungen in eine schwierige Position manövriert, die ihnen wenig Spielraum für Verhandlungen lässt. Gegenüber der jeweiligen Anhängerschaft, die immer wieder durch polarisierende und populistische Darstellungen mobilisiert worden ist, würde ein Abrücken von diesen Positionen einen Gesichtsverlust bedeuten und ihre Machtposition schwächen oder möglicherweise völlig gefährden. Im Bezug auf Glasls Stufenmodell (Abb. 3) pendeln diese Akteure in ihrem Konfliktverhalten überwiegend zwischen den Stufen 2 und 4 hin und her, wobei der Ausschlag von den zu bearbeitendem Themen und oftmals auch von Parteiinternen Konstellationen abhängt. Damit sind diese Akteure zwar prinzipiell in der Lage, diesen Konflikt selbst zu lösen, externe Unterstützung mag jedoch hilfreich und phasenweise notwendig sein. Die Konfliktdynamik auf regionaler Ebene, beispielsweise im Zusammenhang mit der Madhesi-Bewegung und der sich verstärkenden Polarisierung zwischen Madhesi und Pahadi oder der Kampf um Identität und Unabhängigkeit verschiedener ethnischer Gruppen wie der Tharu oder Limbu hat diese Eskalationsstufen verlassen. Der Ausschlag mag hier verschiedentlich die Stufen 6 oder 7 erreichen, so dass nachdrückliche Interventionen notwendig sind, um das Eskalationsniveau soweit zu senken, dass die konstruktive Konfliktbearbeitung zwischen den betreffenden Akteuren möglich wird. 96 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 6. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? Vor dem Hintergrund der Situationsanalyse lässt sich festhalten, dass ein konstruktives externes Engagement gegenwärtig nicht nur interne Akteure bei der Fortführung des Friedensprozesses zu unterstützen vermag, sondern dieses aufgrund mangelnder staatlicher und zivilgesellschaftlicher Kapazitäten sogar zunehmend als eine notwendige, wenngleich nicht hinreichende Bedingung für dessen Erfolg erscheint. Neben finanzieller Unterstützung und technischer Zusammenarbeit standen in der PostAkkord-Phase internationale Akteure den Konfliktparteien auf Track 1 bislang vor allem mit der Bereitstellung guter Dienste zur Seite. Wie die vorangegangenen Ausführungen gezeigt haben, bleibt der Wille zur kooperativen Konfliktbearbeitung unter den wesentlichen Konfliktakteuren aber nach wie vor begrenzt.87 Auf Track 2 und Track 3 sind die Bemühungen externer Akteure nicht auf die politischen Hauptakteure fokussiert. Hier geht es vielmehr darum, die gewaltfreie Bearbeitung gesellschaftlicher Konflikte grundlegend zu fördern und den Friedensprozess jenseits der politischen Sphäre gesellschaftlich zu verankern. Friedensfördernde Maßnahmen, die auf den konstruktiven Umgang mit Konflikten abzielen, wirken dabei einer sich herausbildenden Kultur der Gewalt entgegen. Wenngleich hierbei nicht notwendigerweise direkt mit den primären Konfliktakteuren (Repräsentanten der politischen Parteien sowie ethno-politischer Gruppierungen) zusammengearbeitet wird, so können mittel- und langfristig durch die Veränderung konfliktbezogener gesellschaftlicher Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster Ausstrahlungseffekte in die verschiedenen gesellschaftlichen Führungsebenen hinein erzielt werden. Wie zuvor erwähnt, haben verschiedene internationale Akteure in Zusammenarbeit mit lokalen Partnern vor einigen Jahren damit begonnen, Mediation als Methode der Konfliktbearbeitung in Nepal zu etablieren. Entsprechende Maßnahmen unterteilen sich in zwei Bereiche: die Ausbildung von Gemeindemediatoren sowie die Schaffung von 87 Dev Raj Dahal befürwortet stärkeren Druck auf die politischen Akteure seitens der internationalen Geber. Gute Dienste sowie finanzielle und technische Unterstützung seien in der gegenwärtigen Situation nicht ausreichend. Persönliches Interview am 13. Juli 2009 in Kathmandu. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 97 Strukturen, die in vielerlei Hinsicht den in Deutschland existierenden Gütestellen88 ähnlich sind. Im erstgenannten Fall werden in den betreffenden Ortschaften Mediatoren ausgebildet, die in Streitfällen zwischen den Gemeindemitgliedern vermitteln. Oftmals werden entsprechende Mediationsverfahren von den Village District Committees (VDCs) logistisch unterstützt, beispielsweise durch die Bereitstellung von Räumlichkeiten, in denen die Mediationsprozesse stattfinden, oder durch die Zahlung kleinerer Geldbeträge.89 Im zweiten Fall handelt es sich ebenfalls um die Ausbildung von Mediatoren, die allerdings Fälle bearbeiten, die vom zuständigen Gericht zur Mediation weiter verwiesen werden (courtreferred-Mediation/Gerichtsmediation). Stimmen die betroffenen Konfliktparteien dem Mediationsverfahren zu, versuchen am Gericht registrierte Mediatoren, die Parteien bei der Erreichung einer außergerichtlichen, einvernehmlichen Einigung zu unterstützen. Rechtlich sieht der Local Self Governance Act von 1999 Bestimmungen für die Gemeindemediation vor.90 Entsprechende Regelungen bedürfen jedoch der Aktivierung durch die Regierung, verbunden mit einem expliziten Hinweis, ab wann die entsprechende Regelung in Kraft tritt. Obwohl dies nie geschehen ist, wird Gemeindemediation seitens der staatlichen Organe nicht nur toleriert, sondern es werden auch Übereinkünfte, die im Zuge eines 88 Baden-Württemberg Schlichtungsgesetz (Gesetz zur obligatorischen Streitschlichtung), Artikel 1 des Gesetzes vom 28.06.2000 (GBl. S. 470), in Kraft getreten am 01.07.2000, zuletzt geändert durch Gesetz vom 11. Oktober 2007 (GBl. S. 469) m. W. v. 20.10.2007, auf: http://dejure.org/gesetze/SchlG (am 07. Dezember 2009). 89 Die Gemeindemediatoren sind in der Regel ehrenamtlich tätig. Zu Beginn stellen oft die die Programme unterstützenden Geber kleinere Geldbeträge als eine Art Aufwandsentschädigung zur Verfügung. Diese umfassen in der Regel um die 100–300 Nepalesische Rupien (ca. 1–3 Euro), die für Verpflegung und Transport verwandt werden. Nach Etablierung der Programme übernehmen verschiedentlich die VDCs auch diese Funktion. Persönliches Interview mit Nayan Shresta, Programmmanager für Gemeindemediation in der NGO Service to Underprivileged Sectors of Society (SUSS) am 21. Januar 2010 in Kathmandu. 90 Im Local Self Governance Act ist im Kapitel 5 Judicial Power of Village Development Committees zunächst nur von Schlichtung (arbitration) die Rede. Unter Paragraf 37 finden sich jedoch Bestimmungen, die in den betreffenden Streitfällen zunächst ein Mediationsverfahren vorsehen und wonach nur für den Fall, dass dieses kein Ergebnis zutage fördert, eine Entscheidung des Schiedsgerichts erforderlich ist: "(1) The arbitrators shall, to the extent possible, cause the concerned parties to negotiate with each other on the case submitted to them and have the case compromised. (2) In case the arbitrators fail to have compromise pursuant to sub-section (1), they shall exercise their jurisdiction under Section 36 on such case and decide it." (HMGN 1999: 18). Welche Art von Fällen auf diese Weise in erster Instanz entschieden werden können, wird zu Beginn des Kapitels 5 ebenfalls definiert. 98 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? Mediationsverfahrens erzielt werden, als Beweis vor Gericht anerkannt.91 2006 erließ der Oberste Gerichtshof zudem eine Regelung, die der Gerichtsmediation rechtlich den Boden bereitete und die Möglichkeit der Mediation zivilrechtlicher Fälle in die Regularien von Distrikt- und Berufungsgerichten aufnahm. Das im Obersten Gerichtshof ansässige Mediationskomitee entschied unter Bezugnahme auf diese Bestimmung, dass Mediatoren mindestens 40 Stunden Training absolviert haben müssen, bevor sie sich an einem Gericht registrieren lassen und im Rahmen dieses Verfahrens tätig werden können.92 Derzeit wird im Kabinett ein Gesetzentwurf diskutiert, der einen klaren rechtlichen Bezugsrahmen und konkrete Bestimmungen für beide Formen der Mediation bereitstellen soll.93 Die Ratifizierung durch das Parlament wird sich allerdings voraussichtlich noch hinziehen, da das Mediationsgesetz in der derzeitigen Lage für die Regierung nicht die höchste Priorität besitzt.94 Aktivitäten internationaler und nationaler Akteure im Bereich der Gemeinde- und Gerichtsmediation werden fortan im Mittelpunkt der Untersuchung stehen, die sich auf zwei umfangreiche Trainingsprozesse konzentriert. Der erste Prozess, der von der Dänischen Agentur für Entwicklungszusammenarbeit DANIDA in Zusammenarbeit mit deren lokaler Partnerorganisation Forum for the Protection of People's Rights (PPR) Nepal durchgeführt wurde, zielte darauf ab, Mediatoren für die Tätigkeit im Rahmen der Gerichtsmediation auszubilden. Dieser Prozess wurde nach einer Laufzeit von 14 Monaten Ende Dezember 2008 91 Obwohl keine explizite Gemeindemediationsverfahren rechtliche getroffenen Regelung für Vereinbarungen den Umgang existiert, werden mit im bislang Rahmen von entsprechende Übereinkünfte im Rahmen von Gerichtsverfahren als Beweisstück akzeptiert oder auch generell als gültiger Vertrag anerkannt. Persönliches Interview mit Rajendra Ghimire, Jurist und Geschäftsführer der NGO Forum for Protection of People's Rights (PPR) Nepal, am 10. Februar 2010 in Kathmandu. 92 Der Oberste Gerichtshof verfügt über die Kompetenz, Regelungen, die das Gerichtssystem betreffen, ohne Zustimmung des Parlaments zu erlassen. Persönliches Interview mit Rajendra Ghimire am 28. Dezember 2009 in Kathmandu. 93 Der Gesetzentwurf lag unter anderem auch dem zuvor erwähnten ADR-Donor Coordination Committee vor. Der DED/ZFD ist auch in dem Komitee vertreten, so dass der Verfasser auf diesem Wege Einblick in den Entwurf erhalten konnte. 94 Persönliches Gespräch mit Shree Kanta Paudel, Registrar am Obersten Gerichtshof am 28. Dezember 2009 und am 01. Februar 2010. In letzterem Gespräch gab dieser als Prognose für die Verabschiedung des Mediationsgesetzes durch das Parlament einen Zeitraum von zwei bis drei Monaten an. Seiner Aussage nach hinge das davon ab, wie effektiv die Lobbyarbeit des Justizministeriums innerhalb der parlamentarischen Fraktionen sowie der Administration um den Parlamentspräsidenten ausfällt. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 99 abgeschlossen. Das zweite Trainingsprogramm, das seit 2003 von der Asienstiftung in Zusammenarbeit mit fünf lokalen Partnerorganisationen implementiert wird, beinhaltet die Ausbildung von Gemeindemediatoren. Bevor hinsichtlich des eingangs skizzierten Erkenntnisinteresses fortgeschritten wird, erscheint es jedoch sinnvoll, zunächst eine Klärung des der Untersuchung zugrunde liegenden Mediationsverständnisses vorzunehmen. Mediation wird meist als Vermittlung in Konflikten durch eine neutrale dritte Partei verstanden, welche die involvierten Akteure bei der konstruktiven Bearbeitung und Lösung ihres Konflikts unterstützt. Christopher Moore (1986: 14) definiert Mediation folgendermaßen: „Mediation is the intervention into a dispute or a negotiation by an acceptable, impartial, and neutral third party who has no authoritative decision-making power to assist disputing parties in voluntarily reaching their own mutually acceptable settlement of issues in dispute.“ Als wichtige Merkmale der Methode der Mediation werden in der Regel die Freiwilligkeit der Teilnahme am Mediationsverfahren, die Selbstbestimmung der Konfliktparteien bezüglich der Konfliktlösung95, die Konsensorientierung und Ergebnisoffenheit des Verfahrens sowie die Neutralität und Allparteilichkeit des Mediators angesehen. Damit in Zusammenhang stehende Grundhaltungen beinhalten die Trennung von Personen und Problemen, die Konzentration auf Interessen anstatt auf Positionen sowie die Fokussierung auf Lösungsoptionen, welche die Interessen aller beteiligten Konfliktparteien weitestgehend realisieren (Win-Win-Lösungen). Dem hier vorherrschenden Mediationsverständnis liegt das zuvor geschilderte positive Konfliktverständnis zugrunde sowie die Annahme, dass Konfliktlösungen, die von den Konfliktparteien selbst erarbeitet werden, besonders nachhaltig sind (Besemer 2000, Fisher/Ury/Patton 1992). Unter Bezugnahme auf die Alternative Dispute Resolution (ADR) Bewegung kann dem noch hinzugefügt werden, dass die Wahrscheinlichkeit für haltbare Konfliktlösungen wächst, wenn die Interessen, Bedürfnisse und Befürchtungen aller Parteien bei der Konfliktbearbeitung Berücksichtigung finden und die erarbeiteten Lösungen von allen Parteien als gerecht empfunden werden (Wüstehube 2002: 23). Potenziell Anwendung finden kann Mediation in Situationen, in denen die direkte Auseinandersetzung der Konfliktparteien festgefahren ist, da diese ihre Positionen nicht ohne weiteres durchsetzen können oder wollen, 95 Das impliziert eine weitgehende Lösungsabstinenz des Mediators. Dieser erfüllt eine fazilitative Funktion und unterstützt die Parteien bei der Generierung einer einvernehmlichen Lösung. 100 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? gleichzeitig aber die Notwendigkeit einer Einigung besteht. Die Parteien sollten hierfür über ein Mindestmaß an Ausdrucksfähigkeit verfügen (Besemer 2000, Fisher/Ury/Patton 1992). Die folgende allgemeine Schilderung eines Mediationsprozesses verdeutlicht die Phasen, die auf dem Weg zu einer Übereinkunft zwischen den Disputanten in der Regel durchlaufen werden. Ein Mediationsverfahren folgt einem strukturierten Ablauf, der in der Literatur je nach Autor in drei bis neun Phasen unterteilt ist (Sturm 2003: 17). Üblicherweise wird aber als Gemeinsamkeit explizit oder implizit eine dreiteilige Gliederung des Prozesses in Vorgespräch, Mediationsgespräch sowie Umsetzungsphase vorgenommen (Besemer 2000: 15ff./56ff.). In der Vorbereitungsphase konzentriert sich der Mediator auf die Herstellung einer sicheren, der Vertrauensbildung zuträglichen Atmosphäre und klärt die organisatorischen Rahmenbedingungen mit den Konfliktparteien. Dies beinhaltet unter anderem die Darlegung des Verfahrens inklusive der Rolle des Mediators, die Erfassung der Motivation der Medianten sowie – sofern der betreffende Fall für ein Mediationsverfahren geeignet ist – den Vertragsschluss. Im Mediationsgespräch stellen zunächst die Konfliktparteien ihre jeweilige Sicht der Dinge dar, bevor der Mediator die Medianten dabei unterstützt, die hinter den vertretenen Positionen verborgenen Interessen, Wünsche und Gefühle genauer zu beleuchten und zu klären. Der Mediator verlagert im Laufe des Mediationsgesprächs den Fokus immer mehr auf den direkten Kontakt zwischen den Konfliktparteien, um so gegenseitiges Verstehen und die wechselseitige Anerkennung der subjektiven Wahrheit zwischen diesen zu fördern. Ist dies erreicht, können die Parteien damit beginnen, Lösungsoptionen zu generieren, aus denen sie dann schließlich diejenigen wählen, die ihre Interessen weitestgehend berücksichtigen. Die Umsetzungsphase folgt, in der die getroffene Übereinkunft mit einigem zeitlichem Abstand hinsichtlich notwendiger Anpassungen überprüft wird (Sturm 2003: 17). Prominente Ansätze der Mediation sind die Problemlösungsschule, die mit dem Harvardkonzept von Fisher, Ury und Patton (1992) in Verbindung gebracht wird und die Transformationsschule, mit der u.a. Baruch Bush und Folger (1994) assoziert werden. Der erstgenannte Ansatz nimmt Konflikte als Problem der Bedürfnisbefriedigung verschiedener Parteien wahr. Sachgerechtes, interessenbasiertes Verhandeln steht im Mittelpunkt dieses Ansatzes mit dem Ziel, Win-Win-Lösungen zu generieren. Erfolgsindikatoren für die Mediation sind die Lösung der vorherrschenden Probleme als freiwillige, allseitig akzeptierte Übereinkunft über die Konfliktgegenstände sowie zufriedene Konfliktparteien (Baruch Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? Bush/Folger 1994). Der letztgenannte Ansatz betont 101 hingegen den langfristigen gesellschaftsverändernden Aspekt durch die Erfahrungen einzelner Parteien im Rahmen des Mediationsprozesses: „[...] mediation's greatest value lies in its potential not only to find solutions to people's problems but to change people themselves for the better, in the very midst of conflict.“ (Baruch Bush/Folger 1994: xv) Der transformative Ansatz stellt hierbei zwei Schritte in den Mittelpunkt: Ermächtigung (empowerment)96 und wechselseitige Anerkennung der Konfliktparteien. Ermächtigung bedeutet in diesem Zusammenhang, die Parteien zu befähigen, ihre Anliegen und Konfliktgegenstände zu definieren und selbst Lösungen für ihren Fall zu generieren. Anerkennung bezieht sich auf die Befähigung der Parteien, den Konflikt aus der Perspektive des Gegenübers zu sehen und dessen Sichtweise zu verstehen.97 Wenngleich diese beiden Prozesse oftmals den Weg bereiten für eine von allen Konfliktparteien akzeptierte Vereinbarung, so ist das Erreichen einer solchen nicht das primäre Ziel des Ansatzes. Vielmehr stellen das Wiederauftauchen von Empathie, Anerkennung und Respekt zwischen den Parteien sowie deren Fähigkeit, ihre eigenen wohlverstandenen Interessen konstruktiv zu vertreten, übergeordnete Ziele dar. Hinsichtlich einer Bezugsetzung der beiden Mediationsschulen zum zuvor beschriebenen Ansatz der Konflikttransformation werden vor allem Parallelen zur Transformationsschule erkennbar. Insbesondere die Prozess- und Beziehungsorientierung, sowie die langfristige, auf gesellschaftlichen Wandel abzielende Perspektive stechen hierbei hervor.98 Bereits in der 96 Ermächtigung (empowerment) wird von Baruch Bush/Folger definiert als: „The restoration to individuals of a sense of their own value and strength and their own capacity to handle life's problems.“ (Baruch Bush/Folger 1994: 2). Durch diesen Prozess gewinnen die Konfliktparteien größere Klarheit über ihre Ziele, Ressourcen, Optionen und Präferenzen (Baruch Bush/Folger 1996: 264). Die Konfliktparteien sind ermächtigt, wenn sie in der Lage sind zuzuhören, zu kommunizieren, Anliegen und Probleme zu analysieren, Alternativen und Optionen zu evaluieren und Entscheidungen effektiver zu treffen als zuvor (Baruch Bush/Folger 1994: 85ff.). 97 Dieser Schritt ist nicht zu verwechseln mit Zustimmung oder Übereinstimmung. Gemeint ist zu verstehen, wie die andere Partei das Problem definiert und warum sie bestimmte Lösungen anstrebt. In den Worten Baruch Bushs/Folgers (1994: 2) bedeutet Anerkennung: „[...] the evocation in individuals of acknowledgement and empathy for the situation and problems of others.“ 98 Allerdings heben auch Fisher/Ury/Patton (1992: 20) die Bedeutung der Beziehungsebene in Verhandlungen hervor: „In fact, with many long term clients, business partners, family members, fellow professionals, 102 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? grundlegenden Ausrichtung der beiden Ansätze findet sich ein zentraler Unterschied, der diese Zuordnung unterstreicht. Dieser liegt in der Art und Weise, wie das Phänomen Konflikt betrachtet und konzeptionalisiert wird. Die Problemlösungsschule betrachtet Konflikte ihrem Namen nach als ein Problem, das es durch eine Übereinkunft zwischen den Parteien zu lösen gilt. Die Beschreibung des transformativen Ansatzes macht demgegenüber deutlich, dass Konflikte hier als Möglichkeit zu Wachstum und Veränderung und zur Überwindung destruktiver Verhaltens- und Beziehungsmuster gesehen werden. Weiterhin entspricht die Fokussierung auf die Ermächtigung, mit Konflikten konstruktiv umzugehen, dem strategischen Ansatz der Kapazitätenbildung im Bereich Konflikttransformation. In Entsprechung zum konzeptionellen Rahmen dieser Arbeit orientiert sich das hier vorherrschende Mediationsverständnis an den Grundannahmen und der Ausrichtung der Transformationsschule. Hinsichtlich der Zielsetzung wird die geschilderte Schuleneinteilung im Rahmen einer nicht-direktiven, fazilitativen Mediation jedoch als integrierbar angesehen.99 Die nachfolgend untersuchten Mediationstrainings und das in ihnen vermittelte methodische Vorgehen bei der Leitung eines Mediationsprozesses zielen auf das Erreichen einer freiwilligen, einvernehmlichen und die Interessen der Konfliktparteien weitestgehend realisierenden Lösung ab. In beiden Trainingsprozessen wird das Prinzip der Lösungsabstinenz des Mediators zugrunde gelegt, der eine fazilitative Rolle einnimmt. Die Identifizierung der zu behandelnden Konfliktgegenstände sowie die Generierung von Lösungen für den Konflikt obliegen allein den Konfliktparteien. Weiterhin ist zumindest in einem Prozess die Herstellung gegenseitigen kongnitiven und emotionalen Verständnisses ein expliziter Schritt, der auf dem Weg zur Erreichung einer allseits akzeptierten Lösung vom Mediator fazilitiert und angestrebt wird. Im zweiten Prozess wird dies zwar nicht explizit angestrebt, allerdings ist auch hier davon auszugehen, dass die Konfliktparteien die government officials, or foreign nations, the ongoing relationship is far more important than the outcome of any particular negotiation.“. 99 Lisa Ibscher, Mediatorin und für den DED im Rahmen des ZFD-Programms tätig, sieht die Schwerpunkte dieser beiden Schulen ebenfalls nicht als gegensätzlich an. Während Mediationsprozessen in der Regel eine Lösungsorientierung zugrunde liegt, sind die Anerkennung der subjektiven Wahrheit des Gegenübers sowie die Zuständigkeit der Konfliktparteien für die Inhalte des Mediationsverfahrens Faktoren, die dem Erreichen einer allseits akzeptierten und nachhaltigen Übereinkunft zuträglich sind. Es handelt sich eher um eine unterschiedliche Akzentuierung zwischen den beiden Schulen, die im Rahmen der gängigen Mediationspraxis durchaus vereinbar ist und vereinbart wird. Persönliches Gespräch mit Lisa Ibscher am 05. Januar 2010 in Kathmandu. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 103 Legitimität ihrer Interessen wechselseitig anerkennen müssen, um eine beiderseitig zufrieden stellende Lösung für den Konflikt generieren zu können. Eingangs wurde beschrieben, hinsichtlich welcher Veränderungen die nachfolgend untersuchten Trainings ausgewertet werden. Die Schaffung von Kapazitäten, welche die konstruktive und nachhaltige Bearbeitung konkreter Konflikte und Streitfälle gewährleisten (Punkt 1), bezieht sich auf die Ermächtigung der an einem Mediationsverfahren teilnehmenden Konfliktparteien, mit eigenen Konflikten konstruktiv umzugehen. Ermächtigung basiert dabei auf der Erfahrung der eigenen Fähigkeit, Konflikte gemeinsam mit der/den anderen Partei/en konstruktiv zu bearbeiten. Für den Mediationsprozess selbst wird in diesem Zusammenhang davon ausgegangen, dass ein besseres Verständnis der Interessen, Bedürfnisse und Ängste des Gegenübers notwendig ist, um dessen subjektive Wahrheit anzuerkennen und auf dieser Grundlage nicht nur eine alle involvierten Interessen weitestgehend realisierende Lösung zu generieren, sondern auch zerrüttete Beziehungen zwischen den Konfliktparteien soweit zu verbessern, dass zukünftig ein konstruktiver Umgang mit Konflikten und Differenzen möglich ist. Die Verminderung struktureller Gewalt (Punkt 2) bezieht sich im hier behandelten Kontext auf einen verbesserten Zugang zu Recht für die nepalesische Bevölkerung. Gerichtsverfahren in Nepal sind in der Regel mit erheblichen Kosten für die involvierten Parteien verbunden und ziehen sich aufgrund der Überlastung der Gerichte nicht selten über Jahre hin. Die weit verbreitete Korruption trägt zu dieser Situation in beträchtlichem Maße bei und stellt gerade im Fall großer Machtdisparitäten ein Hindernis für ein faires Verfahren dar.100 Für ärmere Bevölkerungsteile, die nicht in der Lage sind, für die Verwaltungs- oder Anwaltskosten aufzukommen oder die sich damit konfrontiert sehen, dass einflussreiche und vermögende 100 Eine Konfliktpartei, deren Fall durch ein Mediationsverfahren schließlich gelöst wurde, nachdem der Fall drei Jahre bei dem zuständigen Gericht anhängig war, beschrieb ihre Erfahrungen mit dem Satz: „Für jeden Tisch, über den mein Fall ging, zahlte ich extra!“. Persönliches Interview am 18. Februar 2010 in Ilam. Im Global Corruption Report 2007 der INGO Transparency International (TI) findet sich in diesem Zusammenhang die folgende Beschreibung: „Nepal’s judiciary is perceived to be one of the most corruption-afflicted sectors in the country. Although corruption affects every sector of governance, corruption in the judiciary poses an immediate threat to ordinary people because it directly affects their lives, property and liberty. It is major hindrance in securing the rule of law. [...] The courts are riddled with irregularities in which court employees are the main actors, often in collusion with lawyers.“ (Bhandar 2007: 236ff.). In TIs Jahresbericht 2008 belegt Nepal im Corruption Perceptions Index (CPI) unter 180 Staaten http://www.transparency.org/content/download/45995/736467 Platz 121 (TI 2008: 50f.), auf: 104 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? Disputanten sich die Gunst des Gerichts erkaufen, ist der Zugang zu Recht signifikant beschnitten. Komplizierte bürokratische Verfahren erhöhen gerade für Personen mit geringer formaler Bildung die Unzugänglichkeit weiter oder machen eben die kostenintensive Zuhilfenahme eines Anwaltes notwendig. In der Konsequenz sind die Chancen auf ein zügiges und faires Gerichtsverfahren für große Teile der Bevölkerung Nepals stark eingeschränkt. Die Untersuchung wird sich daher einerseits auf die Frage konzentrieren, inwieweit die Mediationstrainings zur Schaffung von Kapazitäten beitragen, die seitens der lokalen Bevölkerung als Alternative zum formalen Gerichtssystem zur effektiven Bearbeitung von Konflikten genutzt werden. „Effektiv“ bezieht sich auf das Potenzial der Mediation, nachhaltige, weil von den Parteien selbst auf Grundlage ihrer Interessen erarbeitete Konfliktlösungen zu unterstützen. Andererseits setzt der Aspekt der Bearbeitung struktureller Gewalt „Zugang zu Recht“ in Bezug zum Begriff der sozialen Gerechtigkeit. Hier wird in der Untersuchung berücksichtigt, inwieweit durch das Mediationsprogramm Zugang zu einer Form der Konfliktbearbeitung geschaffen wird, die Machtdisparitäten und gesellschaftliche Diskriminierung adressiert, indem Konfliktparteien unabhängig von ihrem gesellschaftlichen Status Gelegenheit bekommen, ihre Interessen zu äußern und konstruktiv zu vertreten, um auf dieser Grundlage Entscheidungen eigenständig miteinander auszuhandeln. Die Auswahl der im Rahmen dieser Arbeit untersuchten Trainingsprozesse ist in zweierlei Hinsicht relevant. Zum einen wurde im Rahmen der vorangegangenen Ausführungen deutlich, dass die Mediationstrainings prinzipiell das Potenzial aufweisen, Veränderungen von konfliktbezogenen Einstellungen,101 Konfliktverhalten und Strukturen (Kontext)102 zu unterstützen. Ob dies verwirklicht werden kann, hängt von einer Reihe von Faktoren ab, insbesondere davon, inwieweit die trainierten Mediatoren in die Lage versetzt werden, Mediationsverfahren den vorgesehenen Prinzipien entsprechend anzuleiten. Zum anderen ist vorgesehen, dass weitere Trainingsprogramme in den Bereichen Gemeindeund Gerichtsmediation nach dem Vorbild der hier untersuchten Prozesse durchgeführt werden beziehungsweise bereits in identischer Form stattfinden. So baut die den damaligen Trainingsprozess implementierende Partnerorganisation DANIDAs, PPR Nepal, seit 2009 in 101 Die Empfindung von Konflikt als etwas Störendem, Beängstigendem kann im zuvor beschriebenen Sinn einem Gefühl der Ermächtigung weichen, das sich wiederum auf den eigenen Umgang mit Konflikten auswirkt. 102 Durch die Etablierung und Stärkung von Mechanismen, die außergerichtliche und konstruktive Konfliktbearbeitung ermöglichen und dadurch den Zugang zu Recht für die nepalesische Bevölkerung erhöhen. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 105 Zusammenarbeit mit dem UNDP und dem Mediationskomitee des Obersten Gerichtshofs Mediationszentren an Distrikt- und Berufungsgerichten auf und folgt bei der Durchführung der Trainings demselben Konzept, das sie bereits im Rahmen der Zusammenarbeit mit DANIDA anwandte. Weiterhin begann die Japanische Entwicklungsagentur Japan International Cooperation Agency (JICA) 2010 mit der Umsetzung eines Gemeindemediationsprogramms, das nach dem Vorbild des TAF-Programms aufgebaut und umgesetzt werden soll.103 Die Ergebnisse der nachfolgenden Untersuchung sind somit auch hinsichtlich dieser Prozesse relevant. Wie eingangs ausgeführt, sind für die analytische Erfassung der anvisierten Wirkungen die Untersuchung der Planungsphase der Trainingsprogramme, die eigentliche Durchführung der Trainings sowie die hierauf folgende Tätigkeit der Mediatoren von Bedeutung. Die folgenden Fragen leiten hierbei die Untersuchung der Planung der Trainingsprogramme an: -­‐ Baute das Training auf einer fundierten Situations- und Bedarfsanalyse auf? -­‐ Wie wurden die implementierenden Partner ausgewählt? Wurden hier Partner ausgewählt, die über die benötigte Expertise und Erfahrung in dem Bereich verfügen? -­‐ Wurden die Ziele und Zielgruppen des Programms klar identifiziert und kommuniziert zwischen Geber und implementierenden Partnern? -­‐ Welche Wirkungen wurden mit dem Programm angestrebt? Sind diese gemeinsam identifiziert, formuliert und geteilt von den beteiligten Akteuren? -­‐ Wie verlief die Planung des Trainingsprozesses? Wurde Training als Prozess verstanden oder als einmalige isolierte Veranstaltung? -­‐ Wurden Mittel für Follow-up, Backstopping, Monitoring und Evaluation bereitgestellt? Der Trainingsprozess selbst wird vor allem dahingehend untersucht, inwieweit die Vermittlung von Wissen mit dem Erlernen praktischer Fähigkeiten verknüpft worden ist. Aspekte, die bei der Untersuchung der Trainingsprozesse berücksichtigt werden, sind: -­‐ der Praxisbezug und die Anwendungsorientierung des Trainings, -­‐ die Berücksichtigung und Anknüpfung an die persönliche Erfahrung und die Bedarfe der Trainingsteilnehmer, 103 Persönliches Gespräch mit Mamiko Nakada, Project Formulation Advisor (Peace Building/Aid Coordination) bei JICA am 25. März 2010 in Kathmandu. 106 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? -­‐ die aktive Einbeziehung der Teilnehmer durch eine dialogorientierte, partizipative Gestaltung des Trainings (Trainer in der Rolle des Fazilitators anstatt der des „Lehrers“), -­‐ die Behandlung relevanter Trainingsinhalte hinsichtlich der späteren Arbeit der Mediatoren. Die Tätigkeit der Mediatoren schließlich wird sowohl hinsichtlich des Arbeitspensums als auch der Qualität der Mediationsprozesse untersucht. Die folgenden Indikatoren und Fragestellungen werden für die Auswertung herangezogen beziehungsweise leiten diese an: - die Anzahl der mediierten Fälle und - die Anzahl der Sitzungen pro Fall (dies ist insofern aussagekräftig, als dass Mediationsprozesse, die in einer Sitzung abgehandelt werden, aller Wahrscheinlichkeit nach den Konfliktparteien nicht ausreichend Zeit zur Klärung ihrer Interessen und Bedürfnisse und zur Generierung von Lösungsoptionen zur Verfügung stellen). - Erzielten die Konfliktparteien im Rahmen des Mediationsverfahrens eine Übereinkunft?104 - War die erzielte Übereinkunft nachhaltig? - Welches Rollenverständnis legten die Mediatoren dem Verfahren zugrunde und wie nahmen die Konfliktparteien die Rolle der Mediatoren wahr? Verblieben die Mediatoren in der ihnen zugedachten fazilitativen Rolle oder griffen sie substanziell in das Verfahren ein? - Waren die Mediatoren in den von ihnen geführten Mediationsprozessen aus Sicht der Konfliktparteien lösungsabstinent? - Schätzten die Konfliktparteien die Mediatoren als neutral/allparteilich ein? - Würden die Konfliktparteien in einem ähnlich gelagerten Fall wieder an einem Mediationsverfahren teilnehmen beziehungsweise die Teilnahme an einem Mediationsverfahren empfehlen? Oder würden sie angesichts der gemachten Erfahrungen das nächste Mal eher eine Entscheidung vor Gericht anstreben? 104 Das Erzielen einer Übereinkunft an sich wird als wichtiger, aber nicht hinreichender Erfolgsindikator angesehen. Weiterhin gilt es, den Prozess auf dem Weg zu der Vereinbarung genauer zu betrachten, um Aussagen hinsichtlich der Qualität des Mediationsverfahrens und der Rolle der Mediatoren treffen zu können. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 107 Obwohl sich die Trainings der TAF-Partner in Einzelheiten unterscheiden, werden sie hier als ein Trainingsprozess abgehandelt. Sollten sich bei der Auswertung der Arbeit der Mediatoren in den einzelnen Distrikten jedoch deutliche Abweichungen ergeben, so wird zunächst geklärt, ob sich entsprechende Tendenzen auf Unterschiede im Trainingsprozess zurückführen lassen. Sollten sich Hinweise hierauf ergeben, so wird versucht werden, jene Faktoren, die im Rahmen des Trainingsprozesses potenziell Einfluss auf diese Entwicklung genommen haben, zu identifizieren. 6.1. Training 1: Training von Mediatoren (court referred) durch DANIDA/PPR Nepal Nachdem die Asienstiftung im Jahr 2003 mit der Umsetzung einer Initiative im Bereich Gemeindemediation begonnen hatte, folgte die Dänische Agentur für Entwicklungszusammenarbeit, DANIDA, 2004 mit der Implementierung eines eigenen Vorhabens nach. Aufgrund der Popularität des Programms wurde nach der zuvor erwähnten Regelung des Obersten Gerichtshofs im Jahr 2006 eine Ausweitung auf den Bereich Gerichtsmediation beschlossen. Laut Sundeep Bista, der zum damaligen Zeitpunkt als Berater für den Justizsektor bei DANIDA tätig und unter anderem für die technische Unterstützung lokaler Partnerorganisationen zuständig war, wurde diesbezüglich zunächst auch eine engere Kooperation mit staatlichen Akteuren thematisiert. Aufgrund eines Mangels an Unterstützung und fehlender Bereitschaft seitens staatlicher Institutionen, Verantwortung für die Initiative zu übernehmen, entschloss sich DANIDA jedoch schliesslich dazu, sich bei der Umsetzung auf die Zusammenarbeit mit zivilgesellschaftlichen Akteuren zu konzentrieren. Schließlich wurde mit der Nichtregierungsorganisation Forum for the Protection of People's Rights (PPR) Nepal eine Vereinbarung getroffen, welche die Durchführung eines umfangreichen, von DANIDA finanzierten Trainingsprogramms zur Gerichtsmediation vorsah.105 Dem Geschäftsführer PPR Nepals, Rajendra Ghimire, zufolge hatten 2006 verschiedene im Mediationsbereich tätige NGOs106, darunter auch PPR Nepal, in Zusammenarbeit mit dem Mediationskomitee des Obersten Gerichtshof das Curriculum für die zuvor erwähnte 40- 105 Persönliches Interview mit Sundeep Bista am 25. August 2009 in Kathmandu. 106 U.a. auch die in Kathmandu ansässige Organisation Center for Legal Research and Resource Development (CeLRRd), die gleichzeitig einer der implementierenden Partner der Asienstiftung im Rahmen des Gemeindemediationsprogramms ist. (Persönliches Interview mit Rajendra Ghimire am 07. Januar 2010 in Kathmandu). 108 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? Stunden-Basisausbildung für Gerichtsmediatoren entwickelt. Nach Fertigstellung und Annahme des Trainingsplans erging seitens des Komitees an diese Organisationen der nicht näher definierte Auftrag, Mediatoren auszubilden, die sich in der Folge an Distrikt- und Berufungsgerichten registrieren sollten, um an sie verwiesene zivilrechtliche Fälle zu mediieren.107 Der Oberste Gerichtshof hoffte, mit einer Stärkung und weiteren Verbreitung von Mediation als einem außergerichtlichen Verfahren der Konfliktbearbeitung, eine Verringerung der Arbeitslast der Gerichte zu erreichen. Gleichzeitig sollte die Initiative auf gesellschaftlicher Ebene zu einem verbesserten Zugang zu Recht für die Nepalesische Bevölkerung beitragen, der aufgrund der zuvor geschilderten Faktoren im Rahmen des formalen Justizsystems stark beschränkt ist (PPR Nepal 2008: 2ff.). Vor diesem Hintergrund reichte PPR Nepal zu Beginn des Jahres 2007 ein Konzeptpapier für ein entsprechendes Trainingsprogramm bei DANIDA ein. Ein gemeinsames Treffen zwischen Vertretern PPR Nepals, DANIDAs sowie des Mediationskomitees des Obersten Gerichtshofs, in dem das weitere Vorgehen erörtert wurde, folgte. Auf Anfrage DANIDAs legte PPR Nepal anschließend einen detaillierten Programmvorschlag vor, der Arbeitsplan, Zeitrahmen sowie Budget für die Maßnahme auflistete. Dieser wurde von DANIDA angenommen und bildete die Grundlage für die Durchführung des Trainingsprogramms. Im Rahmen der Zusammenarbeit übernahm DANIDA abgesehen von technischer Unterstützung in Form von Beratung während der Planungsphase ausschließlich die Finanzierung des Programms. Dessen Implementierung oblag allein PPR Nepal. In Koordination mit dem Mediationskomitee des Obersten Gerichtshofs und auf Grundlage der bisherigen Erfahrungen PPR Nepals mit Trainingsprozessen im Mediationsbereich wurde entschieden, insgesamt sieben Trainings mit jeweils 25 Teilnehmern durchzuführen. Die Auswahl der Distrikte, in denen Mediationszentren108 etabliert werden sollten, wurde vom Mediationskomitee vorgenommen. Ein Managementkomitee, dass sich aus zwei Vertretern PPR Nepals109 sowie 107 Es wurde jedoch seitens des Mediationskomitees kein eigenes Programm aufgestellt oder versucht Partner für die Implementierung eines entsprechenden Programms zusammenzubringen. 108 Die Etablierung eines Mediationszentrums bedeutet im Wesentlichen, dass am Gericht registrierte Mediatoren verfügbar sind und am betreffenden Gericht ein Raum zur Verfügung gestellt wird, in dem die Mediationsverfahren stattfinden. 109 Hemang Sharma, der damalige Geschäftsführer von PPR Nepal, fungierte als Koordinator des Komitees, während Rajendra Ghimire, der damalige Programmdirektor von PPR Nepal, die Organisation im Komitee repräsentierte. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 109 jeweils einem Vertreter DANIDAs110 und des Mediationskomitees des Obersten Gerichtshofs zusammensetzte, koordinierte das Programm.111 In der Folge wurden von November 2007 bis Ende Dezember 2008 166 Personen112 aus insgesamt zwanzig Distrikten113 zu Mediatoren ausgebildet. Grundlage für die Erstellung des Trainingsplans bildete das 40-Stunden-Konzept des Mediationskomitees. Das Training wurde jedoch in fast allen Fällen um einen weiteren Tag verlängert, so dass die Mediationsausbildung auf sieben Tage verteilt zwischen 45 und 48 Stunden umfasste. Das Training setzte sich aus einem theoretischen und einem praktischen Teil zusammen, die als mehr oder weniger geschlossene Blöcke aufeinander folgten. Die wesentlichen Inhalte des Trainings bildeten die Klärung des Konfliktbegriffs, Strategien und Methoden der Konfliktlösung, Kommunikations- psychologische Aspekte im und Rahmen Verhandlungstechniken, des Konfliktanalyse, Mediationsverfahrens, Rolle und Verantwortlichkeiten eines Mediators, traditionelle Methoden der Streitschlichtung in Nepal, rechtliche Rahmenbedingungen der Mediationspraxis in Nepal, Mediation im internationalen Kontext sowie die Behandlung der einzelnen Mediationsschritte. PPR Nepal arbeitete hierbei mit einem Modell, welches das Mediationsgespräch in sieben Schritte unterteilt: 1.) Einleitung (diese beinhaltet nach dem Vorgespräch die wiederholte Klärung des Prozesses sowie der Rolle des Mediators). 2.) Formulierung/Festlegung von ground rules. 3.) Der Mediator unterstützt die Konfliktparteien dabei, ihre Version des Geschehenen zu erzählen und die Hauptstreitpunkte sowie Interessen und Bedürfnisse der Medianten zu klären. 4.) Der Mediator identifiziert gemeinsam mit den Konfliktparteien die zu behandelnden Streitpunkte. 5.) Der Mediator unterstützt die Konfliktparteien dabei, Lösungsoptionen für ihren Konflikt zu generieren. 6.) Der Mediator unterstützt die Konfliktparteien dabei, die Optionen zu verhandeln. 7.) Die Konfliktparteien kommen zu einer Übereinkunft. 110 Sundeep Bista, der zum damaligen Zeitpunkt als Berater für den Justizsektor bei DANIDA arbeitete. 111 Persönliches Interview mit Rajendra Ghimire, Jurist und Geschäftsführer von PPR Nepal, am 07. Januar 2010 in Kathmandu. 112 113 Letztendlich nahmen nicht an jedem Training genau 25 Personen teil. Baglung, Bara, Chitwan, Dhankutta, Gorkha, Ilam, Kaski, Kathmandu, Lalitpur, Lamjung, Makwanpur, Nuwakot, Panchthar, Parbat, Sankhuwasabha, Sindhupalchok, Sunsari, Syangja, Taplejung, Terhathum. 110 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? Dem Mediationsgespräch geht das Vorgespräch voraus, in dem die Konfliktparteien einzeln vom Mediator interviewt werden. Anschließend analysiert und strukturiert der Mediator die gesammelten Informationen und bereitet das Mediationsgespräch vor.114 Die Rolle des Mediators wird hier im Wesentlichen als die eines neutralen/allparteilichen Prozessbegleiters gesehen, während die Verantwortung für die Inhalte des Mediationsverfahrens bei den Konfliktparteien liegt. Eine diesbezügliche Ausnahme findet sich unter Punkt 4, da der Mediator hier, nachdem die Parteien den Konflikt aus ihrer Perspektive geschildert haben, die Hauptstreitpunkte benennt. Werden dessen Schlussfolgerungen von den Konfliktparteien geteilt, bilden diese die Grundlage für den weiteren Mediationsprozess. Damit geht der Mediator zumindest an dieser Stelle aus seiner fazilitativen Rolle heraus und greift substanziell in das Verfahren ein, wenngleich auch hier die Entscheidung bezüglich der zu behandelnden Streitpunkte letztendlich bei den Konfliktparteien verbleibt. Dem Prinzip der Lösungsabstinenz des Mediators wird auch in diesem Modell gefolgt.115 Während der theoretische Teil des Trainings sich im Wesentlichen aus Präsentationen, Demonstrationen sowie Erklärungen der Trainer zusammensetzte, bestand der praktische Teil aus einem Rollenspiel, in dem die Teilnehmer die zuvor behandelten Inhalte auf eine Fallstudie anwendeten. Die Trainees nahmen hierbei wechselweise die Rolle des Mediators, einer Konfliktpartei oder eines Beobachters ein. Dieser zweite, anwendungsorientierte Teil des Trainings nahm zwei bis zweieinhalb Tage ein. Die Angliederung von Mediation an das Gerichtssystem Nepals ging sowohl seitens des Mediationskomitees des Obersten Gerichtshofs als auch seitens PPR Nepals mit der Wahrnehmung einher, Rechtssystems sowie dass Anwälte ihrer aufgrund möglicherweise ihrer Kenntnis bestehenden des nepalesischen Beziehungen zu Klienten/Konfliktparteien für diese Form der Mediation besonders geeignet seien. Dass eine solche Festlegung jedoch auch die Gefahr einer kontraproduktiven Rollenvermischung zwischen Anwalt und Mediator birgt, ist außer Acht gelassen worden. Dass weiterhin eine bestehende Beziehung zwischen einem Mediator und einer Konfliktpartei, die dieser beispielsweise zuvor als Anwalt vertreten oder beraten hat, die Neutralität des Mediators 114 Im Rahmen der Gerichtsmediation sollten bereits die Grundzüge des Konflikts mit der Registrierung des Falls am Gericht erfasst worden und die entsprechenden Informationen an den betreffenden Mediator weitergeleitet worden sein. 115 Persönliches Gespräch mit Rajendra Ghimire am 19. Januar 2010 in Kathmandu. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 111 tatsächlich oder in der Wahrnehmung anderer beteiligter Konfliktparteien beeinträchtigen könnte, wurde ebenfalls nicht erörtert. Es ist anzunehmen, dass die Tatsache, dass die zwei Führungspersonen PPR Nepals, die wie zuvor erwähnt an der Entwicklung des Ausbildungsformats für die Gerichtsmediation maßgeblich beteiligt waren, Anwälte sind, diese Sichtweise beeinflusst hat. Der vorgenommene Auswahlprozesses für die von DANIDA finanzierten Mediationstrainings lies dann auch kaum die Möglichkeit zu, dass Personen ohne einen juristischen Hintergrund für eine Teilnahme in Betracht gezogen wurden: PPR Nepal empfahl zunächst in einem Brief an das Mediationskomittee einige Kriterien, welche die Auswahl der Teilnehmer anleiten sollten.116 Diese Kriterien wurden vom Mediationskomitee an die betreffenden Distrikt- und Berufungsgerichte117 weitergeleitet, die in Zusammenarbeit mit den lokalen Anwaltsvereinigungen für die letztendliche Auswahl der Teilnehmer zuständig waren. Von einigen wenigen Ausnahmen abgesehen, setzten sich die Trainingsgruppen dementsprechend im Wesentlichen aus Anwälten zusammen.118 Auf der Basis der Trainingserfahrung und der Auswertung der Arbeit von Mediatoren innerhalb der letzten zwei Jahre hat sich die Sichtweise PPR Nepals hinsichtlich der Fokussierung auf Juristen im Rahmen der Gerichtsmediation jedoch verändert. Da verschiedene lokale zivilgesellschaftliche Institutionen und deren Vertreter/Mitarbeiter immer wieder in Konflikten vermitteln, beispielsweise im kommerziellen Sektor oder hinsichlich der Nutzung natürlicher Ressourcen119, hat sich die Ansicht durchgesetzt, dass es sinnvoll sein könnte, auch Personen außerhalb des Anwaltsberufs zu Mediatoren auszubilden.120 116 Dabei wurde insbesondere das Prinzip der Inklusivität hervorgehoben, das die Berücksichtigung von Frauen, von Angehörigen niederer Kasten sowie Vertretern ethnischer Gruppen bei der Auswahl unterstreicht. Rajendra Ghimire hebt allerdings hervor, dass dies in der Praxis kaum Anwendung fand, unter anderem auch deshalb, weil innerhalb der juristischen Berufe Männer aus hohen Kasten aufgrund ihres vergleichsweise guten Zugangs zu Bildung überrepräsentiert sind. Dalits oder Angehörige ethnischer Gruppen – weiblich wie männlich – sind hingegen kaum vertreten. 117 Gerichte in jenen Distrikten, in denen Mediationszentren eingerichtet werden sollten, sowie teilweise Gerichte in angrenzenden Distrikten. 118 Persönliches Gespräch mit Rajendra Ghimire am 07. Januar 2010 in Kathmandu. 119 Beispielsweise Vertreter lokaler Handelskammern zwischen Unternehmern oder zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern, NGO-Vertreter zwischen Tarifparteien, Distriktkörperschaften der Federation of Community Forestry Users, Nepal (FECOFUN) zwischen Waldnutzergruppen/-gemeinden, etc. 120 Persönliches Interview mit Rajendra Ghimire am 07. Januar 2010 in Kathmandu. 112 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? Ausserdem wurden die genannten Herausforderungen, welche mit der Konzentration auf Anwälte einhergehen, zunehmed erkannt. Die praktische Umsetzung dieser Erkenntnis und die Auswahl der Teilnehmer aufgrund von anderen Kriterien als juristischen Kenntnissen findet in laufenden Trainingsprogrammen jedoch nur zögerlich statt. DANIDA hatte Finanzmittel für Monitoring und Evaluation (M&E) der Maßnahme abgestellt und PPR Nepal engagierte hierfür einen Gutachter, der kurz nach Durchführung der ersten Trainings mit deren Auswertung begann. Auf der Basis dieser Informationen, die in Interviews mit Trainingsteilnehmern und mit Richtern aus den betreffenden Distrikten gewonnen werden konnten, wurden kleinere prozessbezogene Veränderungen am Trainingsplan vorgenommen. Hervorzuheben ist diesbezüglich die stärkere Anwendungsorientierung der späteren Trainings, die insbesondere durch eine stärkere Fokussierung auf die Durchführung von Rollenspielen erzielt wurde. Inhaltliche Schwerpunkte blieben unverändert. Der Gutachter, laut PPR Nepal selbst ein erfahrener Mediator, hatte neben der Auswertung der Trainings auch die Aufgabe, die Mediatoren durch Backstopping zu unterstützen. PPR Nepal versuchte, entsprechende Unterstützungsleistungen auch nach Abschluss des Trainingsprogramms fortzuführen und wies die Mediatoren auf die Möglichkeit hin, die Trainer im Fall von Problemen zu konsultieren oder sogar als Ressourceperson zu konkreten Fällen hinzuzuziehen. Dies erwies sich in der Folge jedoch als nicht praktikabel und fand auch in keinem Fall Anwendung. Ein systematischer Mechanismus zur effektiven Unterstützung der Mediatoren nach Absolvierung des Trainings wurde nicht eingerichtet.121 6.2. Training 2: Die Ausbildung von Gemeindemediatoren durch TAF/Partner Die Asienstiftung hatte bereits 2003 mit der Umsetzung eines Gemeindemediationsprogramms in mehreren Distrikten Nepals begonnen. TAF beauftragte Ende des Jahres 2002 einen ihrer späteren Partner, das Institute for Governance and Development (IGD), mit der Durchführung einer Baseline-Analyse in zunächst 11 Distrikten Nepals, die vom IGD in Zusammenarbeit mit dem Ministry for Local Development (MLD) ausgewählt wurden. Drei weitere Distrikte, in denen das Programm schließlich ebenfalls implementiert wurde, kamen später hinzu. Die Studie sollte einen Überblick darüber verschaffen, welche Bedarfe an der Bearbeitung sozialer Konflikte existieren sowie welche 121 Persönliches Interview mit Rajendra Ghimire am 07. Januar 2010 in Kathmandu. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 113 Anstrengungen auf lokaler Ebene unternommen wurden, um diese zu bearbeiten.122 Die zusammengetragenen Informationen beinhalteten unter anderem die Zahl der Fälle, die bei verschiedenen VDCs registriert, sowie die Zahl der Fälle, die an örtlichen Gerichten anhängig waren. Weiterhin wurde untersucht, welche Mechanismen zur alternativen Konfliktbearbeitung in den Gemeinden existierten, welche Ressourcen und Kapazitäten hierbei vorhanden waren und wie hoch der Bedarf und das Interesse an Mediationstrainings innerhalb der Gemeinden, den lokalen Verwaltungen und den Distriktadministrationen einzuschätzen war. Für Preeti Thapa, die das Gemeindemediationsprogramm bei TAF leitet, zeigten und zeigen letztendlich zwei Faktoren den Bedarf und die potenzielle Wirksamkeit der Methode der Mediation an. Zum einen hat der sich verändernde soziale Kontext -nicht zuletzt im Zuge des Maoistenkonflikts, der mit Ermächtigungsprozessen für benachteiligte Gruppen einhergingdazu geführt, dass traditionelle Systeme an Akzeptanz verloren. Methoden der traditionellen Konfliktbearbeitung sind in der Regel dominiert durch lokale Eliten, in der Regel ältere Männer, die von jungen Menschen oder Gruppen, die unter sozialer Diskriminierung leiden, zunehmend in Frage gestellt wurden. Zum anderen waren die Gerichte zu Zeiten des Bürgerkriegs nicht funktionsfähig oder massiv überlastet, wobei der letztgenannte Aspekt nach wie vor die Effektivität des Gerichtswesens signifikant beeinträchtigt.123 Auf Grundlage der Baseline-Studie wurde mit Hilfe zweier US-amerikanischer Berater ein Trainingshandbuch für die Gemeindemediation entwickelt, das mit der Unterstützung von 122 Konfliktbearbeitung wurde damals noch stark im Kontext der lokalen Selbstverwaltung betrachtet, die im Jahre 1990 im Zuge des demokratischen Umbruchs und den damit einhergehenden Dezentralisierungsbemühungen Auftrieb erhalten hatte. Auch Mediation wurde in diesem Zusammenhang interpretiert und nicht primär als Mittel zur Konflikttransformation oder gesellschaftlichen Friedensbildung angesehen. Praktiken in den Gemeinden, die unter dem Etikett Mediation firmierten, ähnelten allerdings eher einem Schlichtungsverfahren, welches wiederum vom Prinzip her in verschiedenen traditionellen Formen der Konfliktbearbeitung Anwendung findet. Wie zuvor erwähnt, spricht auch der Local Self Governance Act von 1999 explizit nur von Schlichtung, wenngleich der legale Rahmen aus Sicht von IGD genug Interpretationsspielraum ließ, um das vorherrschende Konzept von Schlichtung und traditioneller Konfliktbearbeitung im Sinne der Mediation weiterzuentwickeln. Dies tat IGD auch, bevor TAF 2002 die Organisation mit der Durchführung der Baseline-Studie beauftragte (persönliches Interview mit Shushila Serchan, Koordinatorin des Gemeindemediationsprogramms bei IGD, und Mukti Rijal, Direktor von IGD, am 26. Januar 2010 in Kathmandu). 123 Persönliches Interview mit Preeti Thapa am 23. November 2009 in Kathmandu. 114 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? IGD an den nepalesischen Kontext angepasst wurde. In der ersten Jahreshälfte 2003 bildeten die beiden Berater auf Grundlage des erstellten Manuals Mediationstrainer aus. Die Teilnehmer dieses Trainings wurden von den das Mediationsprogramm implementierenden TAF-Partnern124 ausgewählt. Auch unter den Mitarbeitern von IGD war nach eigener Aussage zunächst die Einschätzung vorherrschend, dass Anwälte aufgrund ihrer Kenntnis des rechtlichen Kontexts besonders qualifiziert seien, als Mediatoren zu arbeiten. Diese Einschätzung änderte sich aufgrund der Trainings- und Arbeitserfahrung jedoch bald. Die Trainer von IGD gewannen zunehmend den Eindruck, dass die Anwälte eher zu kontroversen Diskussionen bezüglich theoretischer Konzepte neigten und dem von IGD in den Vordergrund gestellten Erlernen praktischer Fähigkeiten wenig abgewinnen konnten. Obwohl sich diese Haltung im Verlauf der Trainings änderte und auch die Anwälte die Anwendungsorientierung des Trainings schließlich als nützlich ansahen, nahmen die Trainer weiterhin wahr, dass die Anwälte Schwierigkeiten hatten, sich von einer rein rechtlichen Betrachtung des Falls sowie von ihrer gewohnten Rolle als Repräsentant einer Partei oder als deren Rechtsberater zu lösen.125 Die im Rahmen des Training of Trainers (ToT) ausgebildeten Mediatoren fungierten später als Distrikttrainer und halfen zunächst dabei, die Auswahl der Gemeindemediatoren in den verschiedenen VDCs zu organisieren. Die Distriktzuteilung legten die fünf Durchführungsorganisationen in Absprache mit TAF gemeinsam fest.126 Entscheidend für die Einteilung war die Arbeitserfahrung der TAF-Partner in den betreffenden Distrikten, deren personelle Ressourcen sowie bestehende Strukturen wie Distriktbüros, die im Rahmen des Mediationsprogramms genutzt werden konnten.127 TAFs Rolle bestand neben der Finanzierung des Programms vor allem in der Bereitstellung technischer Unterstützung, wie 124 Neben IGD sind das: Center for Legal Research and Resource Development (CeLRRd), Forum for Protection of Public Interest (Pro Public), Rural Women’s Development and Unity Center (RUWDUC), Service to Underprivileged Sectors of Society (SUSS). 125 Persönliches Interview mit Shushila Serchan und Mukti Rijalam am 26. Januar 2010 in Kathmandu. 126 RUWDUC implementiert das Programm in den Distrikten Dadeldhura, Doti und Kailali in insgesamt 10 VDCs sowie drei Stadtgemeinden. SUSS in den Distrikten Dhankuta und Kaski in insgesamt 13 VDCs und drei Kommunen. IGD in den Distrikten Mustang, Chitwan und Tanahu in insgesamt 21 VDCs und drei Kommunen. CeLRRd in den Distrikten Nawalparasi, Banke, Kanchanpur und Dhading in insgesamt 31 VDCs und drei Kommunen. Pro Public in den Distrikten Dhanusa und Sarlahi in insgesamt 28 VDCs und zwei Kommunen (persönliches Interview mit Preeti Thapa am 23. November 2009 in Kathmandu). 127 Persönliches Interview mit Prakash Mani Sharma, Geschäftsführer Pro Public, und Baburam Paudel, Programmkoordinator Gemeindemediation Pro Public, am 03. Februar 2010 in Kathmandu. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 115 der Entwicklung der Trainingsinhalte zu Beginn des Programms, der fortlaufenden Überarbeitung des Trainingshandbuchs sowie der Organisation von Fortbildungen für die Distriktkoordinatoren und -trainer. Die Verantwortung für die Implementierung des Mediationsprogramms – angefangen bei Informationsveranstaltungen im Vorfeld der Trainings über die Planung und Implementierung derselben bis hin zum Follow-up und der Evaluation der Maßnahme – trugen allein die durchführenden Organisationen. Der Auswahlprozess der Mediatoren folgte bei den untersuchten vier TAF-Partnern einem ähnlichen Prozess.128 Zunächst wurden Personen identifiziert, die aufgrund ihrer Integrität und ihres sozialen Engagements in ihrer Gemeinde ein hohes Ansehen genießen und respektiert werden. In Treffen mit Gemeindevertretern wurde diskutiert, welche Personen vor diesem Hintergrund als Mediator in Frage kämen und welche Qualifikationen diese aufweisen sollten. Kriterien zur Sicherstellung der Inklusivität des Mediatorenpools sollten die Auswahl anleiten. Preeti Thapa betont, dass dies für den praktischen Nutzen des Programms enorm wichtig ist, da die Mediatoren nur glaubwürdig arbeiten können, sofern sich die gesamte Gemeinde durch die vorgenommene Auswahl repräsentiert fühlt und nicht schon aufgrund der Zusammensetzung des Mediatorenpools in gewissen Fällen Befangenheit oder Parteilichkeit befürchtet werden muss.129 Da das Programm abgesehen von einer geringen Aufwandsentschädigung keinerlei finanzielle Vergütung für die Mediationstätigkeit vorsah, mussten die Kandidaten bereit sein, ehrenamtlich zu arbeiten. Die endgültige Auswahl wurde schließlich von den Gemeinden selbst vorgenommen und von den TAF-Partnern bestätigt.130 Insgesamt wurden pro VDC 27 Mediatoren ausgewählt (für jeden der neun Bezirke eines VDC drei Mediatoren). Im Vorfeld der Auswahl oder mit dieser einhergehend wurden Orientierungsveranstaltungen in Gemeinden und mit Vertretern staatlicher Verwaltungseinheiten organisiert, die auf diese Weise von Beginn an miteinbezogen wurden. Pro Public hat beispielsweise zunächst damit begonnen, durch Radioprogramme, Straßentheater, Aushänge und andere Informationswege über die Methode der Mediation und das geplante Mediationsprogramm zu informieren.131 CeLRRd organisierte zunächst Informationsveranstaltungen mit Führungspersonen der Gemeinde, mit Vertretern der Lokal128 Mit RUWDUC wurden keine Gespräche geführt und deren Projektgebiete im Mittleren und Äußersten Westen wurden im Rahmen dieser Untersuchung nicht berücksichtigt. 129 Persönliches Interview mit Preeti Thapa am 23. November 2009 in Kathmandu. 130 Persönliches Interview mit Nayan Shresta, Programmmanager für die Gemeindemediation bei SUSS am 21. Januar 2010 in Kathmandu sowie Shushila Serchan und Mukti Rijalam am 26. Januar 2010 in Kathmandu. 131 Persönliches Interview mit Prakash Mani Sharma und Baburam Paudel am 03. Februar 2010 in Kathmandu. 116 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? und Distriktverwaltung sowie mit Repräsentanten politischer Parteien, in denen Mediation als Methode der Konfliktbearbeitung vorgestellt und ihre Potenziale und Grenzen aufgezeigt wurde.132 Der Trainingsprozess für die Mediatoren folgte zwar bei allen vier Durchführungsorganisationen einem gemeinsamen, von TAF mit Hilfe der zuvor erwähnten Gutachter entwickelten Curriculum, variierte aber hinsichtlich des Zeitrahmens sowie hinsichtlich der Art und Weise, wie die betreffenden Inhalte in den Trainings behandelt wurden. Die Klärung des Konfliktbegriffs, Strategien und Methoden der Konfliktlösung, Kommunikationstechniken, Rolle und Verantwortlichkeiten eines Mediators, Schlüsselprinzipien der Mediation, die Behandlung der einzelnen Mediationsschritte, rechtliche Rahmenbedingungen der Mediationspraxis in Nepal sowie Mediation im internationalen Kontext (wurde nur von CeLRRd behandelt/genannt) bildeten die Hauptbestandteile. Die TAF-Partner arbeiteten im Rahmen der Trainings mit einem Mediationsmodell, das vier Schritte umfasst: 1.) Einleitung (beinhaltet die Klärung des Prozesses und der Rolle des Mediators). 2.) Der Mediator unterstützt die Parteien dabei, ihre Version des Geschehenen zu erzählen (in dieser Phase beginnt der Mediator bereits auch damit, die Interessen, Bedürfnisse und Befürchtungen der Parteien zu identifizieren). 3.) Der Mediator unterstützt die Parteien dabei, Verständnis füreinander zu gewinnen (dies beinhaltet die Klärung der Konfliktgegenstände/Streitfragen, die im Rahmen des weiteren Prozesses zu bearbeiten sind, die Identifizierung der beteiligten Akteure (stakeholder), die Klärung ihrer Interessen, die Unterstützung des Perspektivwechsels, in Folge dessen die Parteien die Sichtweise des Gegenübers nachvollziehen können). 4.) Der Mediator unterstützt die Parteien dabei, Lösungsoptionen zu entwickeln und zu einer Übereinkunft zu gelangen (dies beinhaltet die Entwicklung von Optionen in Bezug auf die zuvor identifizierten Konfliktgegenstände, den Abgleich der Optionen mit den zuvor identifizierten Interessen, das Erreichen eines Konsenses hinsichtlich einer Lösung sowie die Verschriftlichung der Übereinkunft). Hierbei füllt der Mediator eine rein fazilitative Rolle aus, in der er ausschließlich für die Leitung des Prozesses zuständig ist, während die Inhalte des Mediationsverfahrens in der 132 Persönliches Interview mit Getta Pathak Sangroula, Direktorin CeLRRd, und Sudeep Gautam, Programmkoordinator Gemeindemediation, am 27. Januar 2010 in Kathmandu. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 117 Verantwortung der Konfliktparteien liegen. Die Neutralität/Allparteilichkeit des Mediators, die Konsensorientierung des Verfahrens, die Lösungsabstinenz des Mediators und die Freiwilligkeit der Teilnahme am Mediationsverfahren liegen als Prinzipien auch diesem Modell zugrunde. Ebenfalls gemeinsam haben die von den verschiedenen TAF-Partnern durchgeführten Mediationstrainings das im Manual vorgesehene Trainingspacket, welches eine Unterteilung des Trainingsprozesses in ein Basistraining, ein Auffrischungstraining sowie ein Fortgeschrittenentraining vorsieht. Teilweise folgte noch ein Training zur Mediation in Gruppenkonflikten.133 Preeti Thapa zufolge sollten die Fortgeschrittenentrainings insbesondere formalrechtliche und Menschenrechtsaspekte im Zusammenhang mit dem Mediationsverfahren behandeln. Die Herausforderung hierbei wurde von Beginn an erkannt, da man weder Anwälte oder Rechtsberater ausbilden noch den Eindruck erwecken wollte, dass das ein Teilziel der Trainings darstellt. Vielmehr ging es darum, das Wissen hinsichtlich des rechtlichen Rahmens, in dem Mediation stattfindet, zu stärken. Es hatte sich außerdem herausgestellt, dass die Konfliktparteien oftmals über ihre rechtlichen Optionen nicht ausreichend informiert waren. Durch zumindest rudimentär geschulte Mediatoren hoffte man ursprünglich dieses Defizit adressieren können.134 In den geführten Interviews gaben die vier TAF-Partner jedoch alle an, dass die Fortgeschrittenentrainings auf Grundlage der Fragen, Erfahrungen und spezifischen Bedarfe der Mediatoren konzipiert wurden und nicht diesen vorgegebenen Inhalten folgten.135 Unterschiede zwischen den Trainings der einzelnen TAF-Partner finden sich unter anderem in der Trainingsdauer, insbesondere des Grundlagentrainings, sowie in der zeitlichen Abfolge des gesamten Trainingsprozesses (siehe Tab. 1). SUSS veranschlagte acht Tage für das Grundlagentraining, dem nach drei Monaten ein zwei- bis dreitägiges Fortgeschrittenentraining folgte. Wiederum sechs Monate später wurde ein zwei- bis 133 Der Trainingszyklus wurde in einzelnen VDCs über die Jahre immer wieder wiederholt, da sich auch die Zusammensetzung der Mediatorenpools aufgrund von verschiedenen Faktoren, beispielsweise Abwanderung aus Gemeinden, veränderte. Während die Auffrischungstrainings wesentliche Inhalte der Basistrainings noch einmal aufgriffen, bauten die Fortgeschrittenentrainings hierauf mit neuen Inhalten auf. 134 Persönliches Interview mit Preeti Thapa am 23. November 2009 in Kathmandu. 135 Die Umsetzung des Vorhabens hätte außerdem potentiell Herausforderungen für die Rolle des Mediators mit sich gebracht, da eine oder mehrere Konfliktparteien aufgrund der Rechtsberatung die Allparteilichkeit des Mediators beeinträchtigt sehen könnte. 118 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? dreitägiges Auffrischungstraining durchgeführt. Ein Training zum Thema Gruppenmediation fand nicht stand.136 IGDs Basistraining erstreckte sich über zehn Tage. In einem Intervall von sechs bis acht Monaten wurden jeweils ein dreitägiges Auffrischungs-, ein Fortgeschrittenensowie ein Training zur Mediation mit Gruppen durchgeführt.137 Auch bei Pro Public folgte einem achttägigen Basistraining jeweils im Abstand von sechs Monaten ein dreitägiges Auffrischungstraining sowie ein Fortgeschrittenentraining. Drei Jahre nach dem ersten Basistraining im Jahr 2003 wurde ein Gruppenmediationstraining durchgeführt, an dem allerdings nur ausgewählte Mediatoren teilnahmen.138 Der Trainingsprozess des vierten TAFPartners scheint weniger systematisiert gewesen zu sein. Nach einem Basistraining von acht Tagen veranstaltete CeLRRd nach sechs bis zwölf Monaten ein dreitägiges Auffrischungstraining. Die Planung und die Inhalte des Trainings wurden von CeLRRd in Absprache mit den Distrikttrainern und den Gemeindemediatoren erstellt. Nach demselben Zeitraum folgte erneut ein Auffrischungstraining, das nach demselben Prinzip konzipiert war, allerdings weder in allen VDCs durchgeführt, noch systematisch in den gesamten Trainingsprozess eingebunden wurde.139 In den Auffrischungs- und Fortgeschrittenentrainings aller TAF-Partner lag ein Hauptaugenmerk auf der Behandlung der Erfahrungen der Mediatoren, sowie den damit zusammenhängenden Fragen und Schwierigkeiten, denen sie im Rahmen ihrer Tätigkeit begegnet sind. Die Teilnehmerzahl betrug pro Training entsprechend der Zahl der Mediatoren pro VDC 27. Wie zuvor erwähnt, finden sich weitere Unterschiede in der methodischen Gestaltung der einzelnen Trainings: IGD legt großen Wert auf die praktische Ausrichtung und Anwendungsorientierung ihrer Trainings. In den Basistrainings wurden inhaltliche Inputs der Trainer meist von einer praktischen Anwendung gefolgt, die hinterher in der Gruppe reflektiert wurde.140 Dieses Muster zog sich durch den gesamten Trainingsprozess, so dass dieser einen konstanten Wechsel zwischen Aktion/Erfahrung und Reflexion beinhaltete. 136 SUSS hat sein Basistraining in mehreren VDCs von acht auf fünf Tage verkürzt, da die Mehrzahl der Teilnehmer im landwirtschaftlichen Bereich ihren Lebensunterhalt bestreiten und es sich nicht leisten konnten, über eine Woche der Arbeit fern zu bleiben. Persönliches Interview mit Nayan Shresta am 21. Januar 2010 in Kathmandu. 137 Persönliches Interview Shushila Serchan und Mukti Rijalam am 26. Januar 2010 in Kathmandu. 138 Telefoninterview mit Pankaj Karn, bis 2009 Programmkoordinator des Gemeindemediationsprogramms bei Pro Public, am 18. März 2010. 139 Persönliches Interview mit Getta Pathak Sangroula und Sudeep Gautam am 27. Januar 2010 in Kathmandu. 140 Persönliches Interview Shushila Serchan und Mukti Rijalam am 26. Januar 2010 in Kathmandu. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 119 Tab. 1: Trainingszyklus TAF-Partner TAFPartner Basistraining Auffrischungstraining Fortgeschrittenentraining Training Gruppenmediation IGD 10 Tage 6–8 später, 3 Tage CeLRRd 8 Tage 6–12 Monate später, 3 Tage (nach 6– 12 Monaten in einzelnen VDCs wiederholt) Pro Public 8 Tage 6 Monate später, 3 Tage 6 Monate später, 3 Jahre nach 3 Tage (nicht in allen Grundlagentraining VDCs durchgeführt) (nicht in allen VDCs durchgeführt, nur für ausgewählte Mediatoren) SUSS 8 Tage 3 Monate später, 2–3 Tage 6 Monate später, 2–3 Tage Monate 6–8 Monate später, 3 Tage --- 6–8 Monate später, 3 Tage --- --- Obwohl auch SUSS ihre Trainingsprozesse als praxisorientiert beschreibt, war das Grundlagentraining von einer theoretischen Vermittlung der Inhalte geprägt. Die achttägige – oder im Fall der gekürzten Version (siehe Fußnote 138) – fünftägige Veranstaltung bestand vor allem aus Ausführungen und Erklärungen der Trainer, Diskussionen und der Bearbeitung von Fallstudien, die von den Teilnehmern gemeinsam untersucht und besprochen wurden. Auf die Übung praktischer Fähigkeiten zur Anleitung von Mediationsprozessen entfiel innerhalb des gesamten Trainings nur ein halber Tag. Nach Abschluss des fünftägigen Prozesses wurde ein sechster Tag dafür verwendet, vor der Gemeinde im Rahmen eines Rollenspiels einen Mediationsprozess zu demonstrieren. Dies diente zum einen für die Trainingsteilnehmer als Abschlusstest bezüglich ihrer Fähigkeit, einen Mediationsprozess zu leiten. Zum anderen fungierte die Demonstration als ein Informationsprogramm für die Gemeinde hinsichtlich des Versfahrens und der zur Verfügung stehenden Mediatoren.141 141 Persönliches Interview mit Nayan Shresta am 21. Januar 2010 in Kathmandu. 120 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? Sudeep Gautam, der Koordinator des Programms bei CeLRRd, betont ebenfalls den übergeordneten Stellenwert, der praktischen Anwendungen im Rahmen eines Trainings zukommt. Das Grundlagentraining, das CeLRRd durchführte, unterteilte sich in einen theoretischen Teil, der aus Präsentation und Erläuterungen der Trainer bestand sowie einen darauf folgenden praktischen Teil, in dem im Rahmen von Rollenspielen Mediationsprozesse simuliert wurden. Dieser letzte Teil nahm mindestens 18 Stunden ein, was ungefähr drei Trainingstagen entsprach.142 Pro Publics Basistraining beinhaltete eine ähnliche Aufteilung. 50 bis 60 Prozent der zur Verfügung stehenden Zeit wurden zunächst für die Vermittlung theoretischer Konzepte genutzt. Hierauf folgte im Rahmen von Rollenspielen deren praktische Anwendung. Die Inhalte der Auffrischungs- und Fortgeschrittenentrainings orientierten sich an den Bedarfen der Mediatoren und setzten sich in der Regel aus einem theoretischen und praktischen Teil zusammen, die jeweils ungefähr 50 Prozent der Trainingszeit einnahmen.143 Das von TAF entwickelte Trainingsmanual, das insbesondere für die Basistrainings die Grundlage bildete, wird seit zwei Jahren in Zusammenarbeit mit John Paul Lederach überarbeitet. Aufbauend auf der Trainings- und Arbeitserfahrung der letzten Jahre steht hierbei die weitere kontextuelle Anpassung des Trainingscurriculums sowie dessen Vereinfachung im Mittelpunkt.144 Die Institutionalisierung, Verwaltung und Begleitung des Programms erfolgt durch die Distriktbüros der TAF-Partner beziehungsweise durch die Distrikt- und VDC-Koordinatoren. Der VDC-Koordinator wird von den 27 Mediatoren eines VDC ausgewählt und muss vom jeweiligen TAF-Partner bestätigt werden. Die VDC-Koordinatoren sind für das Monitoring der Mediationsfälle in ihrer Gemeinde zuständig. Stoßen die Mediatoren auf Schwierigkeiten oder ist bereits von Beginn an absehbar, dass es sich um einen komplexen, schwer zu 142 143 Persönliches Interview mit Getta Pathak Sangroula und Sudeep Gautam am 27. Januar 2010 in Kathmandu. Die beiden Vertreter von Pro Public, mit denen das Gespräch geführt wurde, konnten keine detaillierte Auskunft hinsichtlich des Trainingsablaufs geben. Prakash Mani Sharma, der Geschäftsführer von Pro Public, war nicht in die Durchführung der Trainings eingebunden, sondern hatte mit dem Programm ausschließlich auf der Planungs- und Verwaltungsebene zu tun. Baburam Paudel, der Programmkoordinator, hatte erst kurz vor dem Interview von seinem Vorgänger die Leitung des Programms übernommen und war noch nicht ausreichend eingearbeitet, um sich hierzu genauer äußern zu können. 144 Persönliches Interview mit Preeti Thapa am 23. November 2009 in Kathmandu. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 121 mediierenden Fall handelt, kann das Distriktbüro einen Trainer zur Unterstützung bereitstellen. Das Distriktbüro wird von einem Distriktkoordinator geleitet, der bei der jeweiligen Durchführungsorganisation angestellt ist. Backstopping, Supervision, on-the-spotcoaching während oder nach Mediationsprozessen oder die Beobachtung von Mediationsprozessen zu Monitoring-Zwecken findet durch ihn selbst sowie die ihn unterstützenden Distrikttrainer statt, entweder auf Anforderung aus den Gemeinden oder aus eigener Initiative.145 Weiterhin obliegt ihm in Zusammenarbeit mit den VDC-Koordinatoren das Monitoring und die Evaluation des Programms. Die Berichte zu den einzelnen Fällen werden von den VDC-Koordinatoren an den Distriktkoordinator weitergereicht und im Distriktbüro ausgewertet und zusammengefasst. Halbjährlich erstattet jede Organisation TAF Bericht zur Entwicklung des Programms. Monitoring und Evaluation der Arbeit der Mediatoren folgen einem einheitlichen Format. Zunächst werden nach der Einreichung des Falls beim VDC mit einem Formular die wesentlichen Merkmale des Konflikts, wie der Konfliktgegenstand/Streitthema, die beteiligten Parteien usw. erfasst. Da bei allen TAF-Partnern der Mediationsprozess von drei Mediatoren geleitet wird, wählt hiernach jede Konfliktpartei aus einer im VDC ausliegenden Liste einen Mediator aus. Der Dritte wird vom VDC bestimmt. Nach Abschluss des Verfahrens nehmen die beteiligten Mediatoren eine standardisierte Selbstevaluation vor, während die Medianten in einem zweiten Format die Leistung der Mediatoren und den Mediationsprozess als solchen evaluieren. Für den Fall, dass im Rahmen des Mediationsverfahrens eine Übereinkunft erzielt wird, verfolgt der VDC-Koordinator, ob diese von den Konfliktparteien eingehalten beziehungsweise umgesetzt wird. Hierbei gilt es zu bedenken, dass die Konfliktparteien, die Mediatoren sowie der VDC-Koordinator in der Regel in derselben Gemeinde zusammen leben und somit die Erfüllung oder der Bruch der Vereinbarung relativ einfach festzustellen ist.146 Neben der Unterstützung der Mediatoren und dem Monitoring und der Evaluation ihrer Arbeit organisieren und fazilitieren die Distriktkoordinatoren alle drei Monate Treffen, bei denen die Mediatoren verschiedener VDCs die Möglichkeit haben, sich über ihre Arbeitserfahrungen 145 Jeder Distriktkoordinator wird von Mediationstrainern unterstützt, die ebenfalls von TAF im ursprünglichen ToT ausgebildet worden sind und hiernach an der Ausbildung von Gemeindemediatoren mitwirkten. Die Zahl der Trainer variiert nach Distrikt und Organisation, umfasst aber neben einem Distriktkoordinator mindestens einen Trainer. 146 Persönliches Interview mit Shushila Serchan und Mukti Rijalam am 26. Januar 2010 in Kathmandu. 122 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? auszutauschen. Ähnliche Treffen auf Gemeindeebene werden von den jeweiligen VDCKoordinatoren organisiert. Austausch über Distrikt- und Organisationsgrenzen hinweg findet im Rahmen halbjährlicher Treffen zwischen Vertretern der Distriktmediatoren statt. 6.3. Auswertung Trainingsprozess Nr. 1 6.3.1. Die Planungsphase Die Grundlage für die Durchführung des Trainingsprogramms war das Vorhaben des Obersten Gerichtshofs, durch die Etablierung der Gerichtsmediation die Arbeitslast der Gerichte zu verringern und den Zugang zu Recht für die nepalesische Bevölkerung zu erhöhen. Mediation wurde unter anderem aufgrund der breiten Anwendbarkeit in verschiedenen zivilrechtlichen Fällen – von kommerziellen bis hin zu familiären oder Beziehungskonflikten – als geeignetes Instrument zur Erreichung dieses Ziels angesehen. Außerdem war Mediation bereits als Methode zur außergerichtlichen Streitbeilegung auf Gemeindeebene erprobt und bekannt. Eine im Vorfeld des Programms im Auftrag des Mediationskomitees des Obersten Gerichtshofs durchgeführte Studie erfasste die Zahl der im Laufe des Jahres 2005/2006 und 2006/2007 registrierten Fälle an 16 Berufungsgerichten und an allen 75 Distriktgerichten. Die Statistiken verwiesen auf eine hohe Zahl unbearbeiteter zivilrechtlicher Fälle, die prinzipiell für ein Mediationsverfahren geeignet gewesen wären.147 Die Ausgangssituation eines überforderten und ineffektiven Justizapparates sowie der sich hieraus speisende Bedarf für alternative Methoden der Konfliktbearbeitung war damit hinreichend bekannt. Der implementierende Partner PPR Nepal verfügte sowohl im Bereich Mediation als auch in der Trainingsarbeit über Erfahrung. Die führenden Mitarbeiter, die in die Implementierung des DANIDA-Programms eingebunden waren, hatten zuvor ein von der britischen staatlichen Entwicklungsorganisation DFID finanziertes Gemeindemediationsprogramm durchgeführt.148 Die Zusammenarbeit mit dem Mediationskomitee des Obersten Gerichtshofs bei der 147 Von den 11652 an den 16 Berufungsgerichten registrierten Fällen, blieben 2005/2006 6483 unbearbeitet beziehungsweise waren noch anhängig. 2006/2007 betrug die Zahl zivilrechtlicher Fälle 10554, bei denen in 4564 Fällen die Verhandlung noch ausstand. An den 75 Distriktgerichten waren 2005/2006 von 36935 zivilrechtlichen Fällen 20909 anhängig und 2006/2007 verblieben von 42072 Fällen 19719 ausstehend (Oberster Gerichtshof Nepal, in: PPR Nepal 2008: 13ff.). 148 Die betreffenden Mitarbeiter waren zu diesem Zeitpunkt bei einer anderen NGO beschäftigt, bevor sie sich 2005 selbstständig machten und PPR Nepal gründeten (persönliches Gespräch mit Rajendra Ghimire am 19. Januar 2010 in Kathmandu). Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 123 Entwicklung des Trainingscurriculums stellte weiterhin sicher, dass die Ziele und angestrebten Wirkungen hinsichtlich der Registrierung von Mediatoren an Distrikt- und Berufungsgerichten hinreichend bekannt waren. Während das Mediationskomitee sich für die Entwicklung der Trainingsinhalte und der Richtlinien für die Gerichtsmediation proaktiv an Organisationen wandte, die über einschlägige Expertise und Erfahrung in diesem Bereich verfügten, reagierte DANIDA auf den von PPR Nepal eingereichten Programmvorschlag. Nach den hierauf folgenden Treffen mit Vertretern PPR Nepals und des Mediationskomitees des Obersten Gerichtshofs und der Erstellung eines detaillierten Arbeitsplans wurde eine Kooperationsvereinbarung getroffen. Es ist somit davon auszugehen, dass auch die verantwortlichen Personen innerhalb DANIDAs, die als Organisation über Erfahrung mit Programmen im Bereich Gemeindemediation verfügte, sich ein Bild von dem implementierenden Partner und von den dem Programm zugrunde liegenden Beweggründen machen konnten und die angestrebten Wirkungen ebenfalls befürworteten. Was in der Planung des Vorhabens jedoch von den beteiligten Akteuren trotz ihrer Erfahrung außer Acht gelassen wurde, war eine tiefer gehende Analyse, die darüber Auskunft gegeben hätte, wie der Trainingsansatz gestaltet und welche Maßnahmen in Verbindung mit den Trainings durchgeführt werden müssen, um die formulierten Ziele zu erreichen. Dieses Versäumnis und die alleinige Fokussierung auf die Organisation von Trainings – noch dazu als einzelne, isolierte Veranstaltungen – ließen bereits von Beginn an die Realisierung der anvisierten Wirkungen fraglich erscheinen. Die nachfolgenden Ausführungen verweisen auf Faktoren, die in diesem Zusammenhang als relevant erachtet werden beziehungsweise im Rahmen der Untersuchung als relevant identifiziert wurden, allerdings in der Programmplanung kaum oder nicht ausreichend Berücksichtigung fanden. In Interviews mit 32 Mediatoren aus vier verschiedenen Distrikten schätzten diese die Kenntnis hinsichtlich Mediation als Methode der außergerichtlichen Streitschlichtung sowie das Wissen um die Existenz der Mediationszentren und der Verfügbarkeit von Mediatoren unter der Bevölkerung in ihren Distrikten als gering ein. Zwar findet Mediation als Schlagwort im nepalesischen Kontext zunehmend Verbreitung, es herrscht jedoch oftmals Unklarheit darüber, was sich genau hinter dem Begriff verbirgt und wo die Potenziale, Grenzen und Herausforderungen der Methode liegen. Die Koordination mit den für den Verweis von Fällen zuständigen Richtern wurde von den Mediatoren ebenfalls als schlecht bezeichnet. Ihrer Aussage nach besitzen weder die Richter noch die an den betreffenden 124 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? Gerichten beschäftigten Beamte, die potenzielle Klienten über die Möglichkeit und Prinzipien eines Mediationsverfahrens als Alternative zu einem Gerichtsprozess informieren sollten, über die hierfür notwendigen formalen und inhaltlichen Grundkenntnisse.149 Diese Umstände trugen dazu bei, dass die Zahl der von den Gerichten zur Mediation verwiesenen Fälle sehr gering blieb (siehe Punkt 6.3.3.).150 Es liegt auf der Hand, dass die angebotenen Mediationsdienste nur genutzt werden können, wenn die Zielgruppe – die nepalesische Bevölkerung im Allgemeinen sowie ökonomisch und sozial unterprivilegierte Bevölkerungsgruppen im Besonderen – über deren Existenz in Kenntnis gesetzt sind sowie über ein Mindestmaß an Information bezüglich des Verfahrens verfügt. Entsprechende Maßnahmen zur Schaffung einer Informationsgrundlage in den Zieldistrikten wurden jedoch im Rahmen der Programmplanung von keinem der beteiligten Akteure thematisiert.151 Die Teilnehmerlisten verdeutlichen die fehlende Inklusivität der Trainings bezüglich Gender, Kaste und Ethnizität. Die große Mehrheit der Teilnehmer setzte sich aus männlichen Vertretern der höchsten Kasten der Chetri und Brahmanen zusammen und repräsentierte somit im Wesentlichen die traditionell privilegierten Bevölkerungsschichten Nepals. Frauen, Mitglieder ethnischer Gruppen oder sogenannte Dalits, Kastenlose, blieben deutlich in der Minderheit.152 Zwar wurden vor dem zuvor geschilderten Auswahlverfahren seitens PPR 149 Mediatoren aus den Distrikten Dhankuta, Ilam, Baglung und Makwanpur wurden vom Verfasser während Feldaufenthalten in Einzel- und Gruppeninterviews zu ihrer Trainings- und Arbeitserfahrung befragt. Einige Mediatoren machten die Erfahrung, dass Konfliktparteien, nachdem sie aus der am Gericht/im Mediationszentrum ausliegenden Liste einen Mediator ausgewählt hatten, erwarteten, dass dieser sie und ihr Anliegen vertreten würde. Das Mediationsverfahren als solches und die Rolle des Mediators wurde hier offensichtlich nicht ausreichend erklärt. 150 Wie 11 Mediatoren in Baglung beispielsweise aussagten, haben sie seit ihrer Registrierung am Distriktgericht innerhalb von einem Jahr die Ernennung und Absetzung von drei Richtern mitbekommen. Dass eine solche Fluktuation für die Kooperation und Vertrauensbildung zwischen Richter und Mediatoren, welche zu einer vermehrten Vermittlung von Fällen führen könnte, hinderlich ist, erscheint offensichtlich. 151 Persönliches Interview mit Rajendra Ghimire am 07. Januar 2010 in Kathmandu sowie mit Sundeep Bista am 25. August 2009 in Kathmandu. 152 Neben der schwachen Repräsentanz von Teilnehmern aus niederen Kasten oder ethnischen Minderheiten fällt das Ungleichgewicht zwischen Männern und Frauen über die hier aufgeführten Gruppen hinweg auf. Unter den 166 Teilnehmern waren insgesamt 142 Männer und 24 Frauen. 132 Teilnehmer gehörten den höchsten Kasten (Chetri/Brahmanen) des traditionellen nepalesischen Sozialsystems an. Hierunter befanden sich 113 Männer und 19 Frauen. Lediglich zwei der Teilnehmer waren niederen Kasten zuzurechen, beide waren Männer. Unter den 32 Teilnehmern ethnischer Minderheiten waren 27 Männer und fünf Frauen. Der Verfasser bekam aufgrund der Kooperation zwischen dem DED/ZFD und PPR Nepal Einsicht in die Teilnehmerliste. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 125 Nepal Kriterien aufgestellt, welche die Inklusivität der Trainings befördern sollten. Allerdings schien das Mediationskomitee des Obersten Gerichtshofs diesen wenig Bedeutung zukommen zu lassen. Aufgrund der Gestaltung des Auswahlverfahrens war ohnehin von vornherein absehbar, dass sich solche Kriterien nicht erfüllen lassen würden, da die Mehrzahl der Mitglieder der lokalen Anwaltskammern – wie in den meisten bildungsintensiven Berufen in Nepal – Männer sind, beziehungsweise den bessergestellten Bevölkerungsteilen zuzuordnen ist. Da die Anwaltskammern letztendlich die Teilnehmer unter ihren Mitgliedern bestimmten, war deren Möglichkeit, selbst bei bestem Willen die gesetzten Kriterien zu erfüllen, begrenzt. Die Zahl der Teilnehmer ohne juristischen Hintergrund, die aufgrund ihrer persönlichen Beziehungen in die Teilnehmerliste aufgenommen wurden, blieb äußerst überschaubar und erhöhte die Inklusivität nicht weiter.153 Obwohl die Fokussierung auf Anwälte im Rahmen der Gerichtsmediation die Möglichkeit, inklusive Trainingsgruppen zusammenzustellen, erschwerte, so ist doch auch ein fehlendes Verständnis für die praktische Bedeutung des Prinzips zu konstatieren. Vertreter des DED/ZFD hatten mit Mitgliedern des Mediationskomitees des Obersten Gerichtshofs, darunter dessen Vorsitzender, Gespräche über eine mögliche Teilnahme an einer vom ZFD angebotenen modularen Mediationsausbildung geführt.154 Die Frage der Inklusivität wurde auch hier diskutiert und führte schließlich zum Rückzug des Obersten Gerichtshofs aus dem Programm, nachdem dieser sich außerstande sah, die aufgestellten Kriterien für die von ihm zur Entsendung vorgesehenen Teilnehmer zu erfüllen. Die nachfolgenden Gespräche machten das Unverständnis der Vertreter des Mediationskomitees hinsichtlich des „prinzipiellen“ Festhaltens an den Kriterien seitens des ZFD deutlich, auch wenn dies die Nichtteilnahme des Obersten Gerichtshofs an dem Programm zur Folge hatte. Dass es jedoch hierbei keinesfalls nur um eine prinzipielle Frage ging, wurde nicht gesehen. Vertrauen der Klienten in den Mediationsprozess und die Mediatoren ist von essenzieller Bedeutung für die Nutzung und den Erfolg von Mediationsverfahren und damit die Grundvoraussetzung für das Erzielen der intendierten Wirkung. Dies ist umso mehr der Fall angesichts der vorzufindenden Verwirrung und der fehlenden Information in Bezug auf die Methode der Mediation. Es ist anzunehmen, dass Mitglieder benachteiligter gesellschaftlicher Gruppierungen, deren Zugang zu Recht 153 Persönliches Interview mit Rajendra Ghimire am 19. Januar 2010 in Kathmandu. 154 Das Gespräch wurde vom Verfasser gemeinsam mit einer ZFD-Kollegin am 12. Januar 2010 geführt. Die weitere Konversation fand über Telefon und E-Mail statt oder indirekt über einen Vertreter von PPR Nepal, das als Partnerorganisation des ZFD an der Organisation des Programms beteiligt war. 126 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? durch Mediation erhöht werden soll, Schwierigkeiten haben werden, Vertrauen in ein Mediationsverfahren und die Empathiefähigkeit der Mediatoren zu fassen, wenn diese vornehmlich den privilegierten und männlichen Teil der Gesellschaft repräsentieren. PPR Nepal erkannte hinsichtlich des DANIDA Trainings durchaus die Wichtigkeit des Inklusivitätsprinzips an, sah sich aber seiner Verantwortung als Durchführungsorganisation gerecht geworden, indem es vor der Teilnehmerauswahl einen Brief an das Mediationskomitee des Obersten Gerichtshof versandte, in dem Inklusivität als Leitprinzip für das Verfahren angeraten wurde.155 Da PPR Nepal hinsichtlich der weiteren Arbeit im Bereich Gerichtsmediation auf gute Beziehungen zu dem Mediationskomitee angewiesen war, war aus Sicht der NGO das Machtgefälle zwischen den beiden Akteuren wohl tatsächlich zu hoch, um stärker auf die Einhaltung der Kriterien zu drängen oder gar das Verfahren zur Teilnehmerauswahl offen zu kritisieren. Aufgrund des hohen Stellenwerts, den Beziehungen im nepalesischen Kontext einnehmen, hätte ein entsprechendes Verhalten möglicherweise dazu geführt, dass PPR Nepal durch eine andere Organisation ersetzt worden oder für die weitere Entwicklung des Tätigkeitsfelds nicht in Betracht gezogen worden wäre. Ein nachdrückliches Einsetzen für diese Prinzipien hätte eher von DANIDA erwartet werden können, die als alleiniger Geber wohl über einen gewissen Einfluss in dieser Frage verfügt hätte. Entsprechendes Handeln blieb jedoch auch von dieser Seite aus.156 Die Fokussierung auf Anwälte im Rahmen der Gerichtsmediation ging in der Folge mit weiteren Herausforderungen einher. In den vom Verfasser geleiteten Folge- oder Auffrischungstrainings für 39 Mediatoren aus dem DANIDA-Programm im November und Dezember 2009 und den Interviews im Feld wurde gleichermaßen deutlich, dass viele Anwälte der Ansicht waren, die grundlegenden Eigenschaften eines guten Mediators aufgrund ihrer juristischen Ausbildung bereits zu besitzen. Die Trainer von PPR Nepal bestätigten ähnliche Erfahrungen in den DANIDA-Trainings mit den angehenden Gerichtsmediatoren.157 Das legalistische Verständnis, mit dem Teilnehmer der Methode der Mediation oftmals begegnet sind, war dem Ausbau praktischer Fähigkeiten und der Entwicklung eines fundierten konzeptionellen Verständnisses offenbar nicht zuträglich. Wie einige Mediatoren während der Interviews aussagten, ermöglicht ihnen ihr juristischer Hintergrund, rechtswidrige 155 Persönliches Interview mit Rajendra Ghimire am 07. Januar 2010 in Kathmandu. 156 Persönliches Gespräch mit Rajendra Ghimire am 19. Januar 2010 in Kathmandu. 157 Persönliches Gespräch mit Hemang Sharma und Rajendra Ghimire am 21. Dezember 2009 in Kathmandu. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 127 Vereinbarungen zwischen den Konfliktparteien als solche zu erkennen und zu verhindern. Während das stimmen mag, stellt dieser Punkt dennoch nicht das Alleinstellungsmerkmal eines guten Mediators dar. Die Trainingserfahrungen und die Interviews verdeutlichen, dass es in den DANIDA-Trainings versäumt wurde, die im Widerspruch zueinander stehenden Rollen eines Anwalts und eines Mediators zu reflektieren. Während ein Anwalt für die Sache eines Klienten streitet, diesen berät, Standpunkte pointiert vertritt, polarisiert und zu überzeugen sucht, sind essenzielle Eigenschaften eines Mediators Neutralität/Allparteilichkeit, die Fähigkeit zuzuhören und den Konfliktparteien durch die Fazilitation des Prozesses einen sicheren Rahmen und eine Struktur zu bieten, die sie dabei unterstützt, ihre Konfliktthemen konstruktiv zu bearbeiten. In den Auffrischungstrainings taten sich Teilnehmer mit einem juristischen Hintergrund schwer damit, diese beiden Rollen zu trennen. Auffallend war hierbei die immer wiederkehrende Tendenz, den Medianten durch Rat, rechtlicher oder allgemeiner Natur, beizustehen oder diesen die aus ihrer Sicht beste Lösung für den vorliegenden Fall zu präsentieren.158 Dadurch wurde die Eigenverantwortung der Konfliktparteien für die Lösung des Konflikts untergraben. Da diese Lösungsoptionen oder -vorgaben oftmals auch sehr früh im Prozess eingebracht wurden, hatten die Konfliktparteien außerdem kaum die Möglichkeit, ihre Interessen zu erforschen und zu klären sowie emotionales und kognitives Verständnis für die Sichtweise der anderen Partei zu entwickeln. Dies wiederum ist jedoch für die Generierung von akzeptablen Optionen und das Erreichen einer nachhaltigen, die Interessen aller Parteien weitestgehend realisierenden Lösung sehr wichtig. In diesem Zusammenhang gilt es festzuhalten, dass die Komposition des Trainerteams die mangelnde Inklusivität der Gruppe sowie das legalistische Grundverständnis im Zusammenhang mit der Gerichtsmediation widerspiegelte. Neben den beiden leitenden Trainern von PPR Nepal wurden für Trainings in Kathmandu oder der näheren Umgebung der Hauptstadt Ressourcepersonen des Obersten Gerichtshofs hinzugezogen. In allen Fällen setzte sich das Trainerteam aus hochkastigen Männern mit einem juristischen Hintergrund zusammen. Die Wahrscheinlichkeit, dass Reflexionen über Themen wie die eigene Privilegiertheit, Konflikte und strukturelle Gewalt innerhalb der nepalesischen Gesellschaft, die (Un-)Vereinbarkeit der Rollen Anwalt und Mediator oder die Auswirkungen des eigenen 158 Diese Erfahrungen beziehen sich auf die Beobachtungen im Rahmen der Simulationen/Rollenspiele, die einen großen Teil der jeweiligen Trainingsprozesse einnahmen. durchgeführten 128 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? sozialen Status auf das Mediationsverfahren im Trainingskonzept Berücksichtigung finden, wurde durch diese Zusammensetzung sicherlich nicht erhöht. Das Fehlen eines Folgeprozesses in Form weiterer Trainings und eines systematischen Unterstützungsmechanismus für die Mediatoren, z. B. Backstopping, Supervision, on-thespot-coaching, kann neben den rudimentären Vorkehrungen für Monitoring und Evaluation als eine der größten Schwächen des Programms angesehen werden. Trainingsteilnehmer in einer komplexen Methode wie Mediation in einmaligen, isolierten Trainingsveranstaltungen von etwas mehr als 40 Stunden zu guten Mediatoren auszubilden, dürfte unabhängig von der Qualität der Trainer kaum möglich sein. Die Wichtigkeit von kontextübergreifende Folgeprozessen Erkenntnis für und die -trainings wurde Durchführung von bereits zuvor als Trainingsprogrammen beschrieben. Erste Arbeitserfahrungen der Mediatoren in Folgetrainings aufzunehmen und ihnen die Gelegenheit zu geben, auf diese aufbauend ihre Kenntnisse und Fertigkeiten zu vertiefen, erscheint angesichts der bisherigen Arbeit der Mediatoren dringend angeraten (siehe Punkt 6.3.3.). Da der Transfer der erlernten Inhalte und Fähigkeiten vom Trainings- in den Arbeitskontext in der Regel mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden ist, die auch erst im Rahmen der ersten Mediationsverfahren erkennbar werden, ist neben dem Fehlen von Folgetrainings die Abwesenheit weiterer Unterstützungsmaßnahmen für die Mediatoren ebenfalls problematisch zu bewerten. Zwar wurde wie zuvor beschrieben den Trainingsteilnehmern kommuniziert, dass diese sich im Fall von Schwierigkeiten an PPR Nepal wenden können oder Trainer zu schwierigen Fällen hinzuziehen können. Da allerdings die beiden Ressourcepersonen im Bereich Mediation als Führungsduo der Organisation in zahlreiche weitere Aktivitäten eingebunden waren, war deren Verfügbarkeit für entsprechende Aktivitäten begrenzt. Auch die Anwesenheit des Gutachters, der während seiner Feldbesuche neben seiner primären Aufgabe, die Trainings zu evaluieren, den Mediatoren kurzfristig für Beratungsleistungen zur Verfügung stand, kann in diesem Zusammenhang nicht als große Unterstützung gewertet werden. Dies insbesondere deswegen, da dessen Feldaufenthalte kurz nach Abschluss der Trainings stattfanden und somit die Arbeits- und Problemerfahrungen der Teilnehmer -sofern überhaupt vorhanden- aller Wahrscheinlichkeit nach noch begrenzt waren. Was weiterhin für die Einrichtung eines systematischeren Unterstützungsmechanismus gesprochen hätte, ist, dass die Mediatoren aus ihrer Doppelrolle als Anwalt und Mediator viel Selbstbestätigung ziehen und in beiden Rollen Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 129 durchaus in einem Konkurrenzverhältnis zueinander stehen. Mit der Anforderung von Unterstützung seitens der Mediatoren könnte vor diesem Hintergrund die Sorge verbunden sein, dass dies von den Klienten als Schwäche ausgelegt wird und somit den eigenen Ruf und damit auch das Einkommen beschädigt. Eine entsprechende Wahrnehmung würde die Wirkungslosigkeit des Angebots von PPR Nepal untermauern. In Interviews gaben die Mediatoren in diesem Zusammenhang an, dass sie durchaus eine fortlaufende Unterstützung begrüßt hätten, nannten aber diesbezüglich ausschließlich den Bedarf für weitere Trainings beziehungsweise forderten Lobbyarbeit durch PPR Nepal beim Obersten Gerichtshof hinsichtlich der Ausstattung der an die Gerichte angegliederten Mediationszentren. Das Monitoring und die Evaluation der Maßnahme blieb auf eine relativ zeitnahe Auswertung nach Trainingsabschluss begrenzt. Die Kenntnisse von PPR Nepal bezüglich der Arbeit(sfähigkeit) der Mediatoren, der Qualität der von ihnen bereitgestellten Dienste sowie die Wahrnehmung und Zufriedenheit der Konfliktparteien, die an Mediationsprozessen teilnahmen, blieben größtenteils unbekannt oder stützten sich auf vereinzelte Gespräche mit Mediatoren, die allerdings nicht systematisch zum Zweck der Evaluation ihrer Arbeit gesucht wurden. Ein späteres beziehungsweise wiederholtes systematisches Monitoring und Evaluationssystem hätte potenziell Bedarfe für weitere Maßnahmen aufgezeigt und die Möglichkeit eröffnet, das Programm entsprechend anzupassen. Sundeep Bista, der damals für das Programm zuständige Berater bei DANIDA, sah es angesichts des angewandten Verfahrens im Nachhinein als Fehler an, dass seine Organisation nicht selbst eine Evaluation des Programms vorgenommen hatte. Genauso kritisch betrachtet er das Fehlen eines Folgeprozesses in oben beschriebener Form, der von keinem der beteiligten Akteure bei der Planung der Maßnahme thematisiert wurde.159 Es gilt anzumerken, dass das grundlegende Unterfangen, innerhalb von 40 beziehungsweise maximal 48 Stunden (entsprechend dem Konzept des Mediationskomitees oder dem modifizierten, um einen Tag erweiterten Ansatz von PPR Nepal) arbeitsfähige Mediatoren auszubilden, sehr ehrgeizig ist und als Hinweis dafür gewertet werden kann, dass die Komplexität der Methode durch die involvierten Akteure entweder nicht erkannt oder unterschätzt wurde. Was in dem hier festgelegten Zeitraum stattfinden kann, ist die 159 Seiner Meinung nach sollten Geber den Prozesszyklus für mindestens drei Jahre unterstützen, um so die Nachhaltigkeit der Programme sicherzustellen. Persönliches Interview mit Sundeep Bista am 25. August 2009 in Kathmandu. 130 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? Vermittlung von Basiswissen, von grundlegenden „handwerklichen“ Fähigkeiten und einem Verständnis für die Prinzipien der Mediation.160 Dafür ist es zum einen notwendig, die Beschränkung, die der enge Zeitrahmen auferlegt, anzuerkennen und sich in dem Trainingsprogramm auf für die spätere Arbeit der Mediatoren relevante Grundkenntnisse zu konzentrieren. Inhalte wie internationale Erfahrungen oder Praktiken im Bereich Mediation, die im Trainingsplan von PPR Nepal vorkamen, sind für die Teilnehmer möglicherweise von Interesse, stehen aber nicht wirklich in Verbindung mit ihrer späteren Mediationstätigkeit. Zum anderen muss im Rahmen des Trainings viel Wert auf die praktische Anwendung gelegt werden, damit die angehenden Mediatoren im sicheren Raum des Trainings tatsächlich für den Ernstfall üben und sich bestmöglich auf diesen vorbereiten können. Es ist davon auszugehen, dass der von den Teilnehmern zu vollziehende Transfer der Inhalte vom Trainingsraum in das Mediationszentrum ohnehin mit signifikanten Herausforderungen verbunden sein wird. Dies ist jedoch umso mehr der Fall, wenn persönliche und methodenimmanente Herausforderungen zuvor nicht erfahren und reflektiert wurden und somit hinsichtlich des „wirklichen“ Mediationsverfahrens nicht antizipiert werden können. 6.3.2. Der Trainingsprozess161 Wie zuvor erwähnt, hat PPR Nepal den Trainingsplan nach ersten Befragungen der Teilnehmer durch den hinzugezogenen Gutachter leicht verändert und mehr Raum für praktische Anwendungen in Form von Rollenspielen geschaffen. Dessen ungeachtet unterteilte sich das Training nach wie vor in zwei Blöcke. Der erste Teil, in dem alle unter Punkt 6.1. genannten Inhalte behandelt wurden, setzte sich methodisch vor allem aus Präsentationen, Demonstrationen und Diskussionen zusammen. Wenngleich die Teilnehmer hierbei nicht passiv blieben, sondern durch Brainstorming, Rückmeldungen und Fragen nach Erläuterungen oder Demonstrationen sowie eine Gruppenarbeit miteinbezogen wurden, so bestritten doch einen Großteil der Sitzungen der ersten vier Tage die Trainer mit ihren thematischen Erläuterungen. Lernen durch Anwendung fand hier kaum statt. Die Gruppenarbeit bezog sich auf die Diskussion von (von den Trainern vorbereiteten und präsentierten) Konfliktfallstudien, die von den Teilnehmern hinsichtlich ihrer Ursachen sowie 160 Und auch dann ist wie zuvor ausgeführt ein Folgeprozess unabdingbar, um diese Grundkenntnisse auszuweiten und die Arbeitsfähigkeit der Mediatoren zu erhalten und zu festigen. 161 Die nachfolgenden Ausführungen beziehen sich auf Gespräche mit Rajendra Ghimire am 07. und 19. Januar 2010, Gespräche mit Teilnehmern der DANIDA-Trainings während der Auffrischungstrainings im November und Dezember 2009 sowie Informationen aus den von 53 Teilnehmern der DANIDA-Trainings im Vorfeld der Auffrischungstrainings ausgefüllten Fragebögen. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 131 positiven und negativen Konsequenzen untersucht und erörtert wurden. Interaktionen zwischen den Teilnehmern blieben durch die Art der Trainingsgestaltung stark begrenzt. Die Kommunikation verlief hauptsächlich zwischen den Teilnehmern und den Trainern, die Dialog und Erfahrungsaustausch zwischen den Trainees kaum anregten und dies in ihrem Trainingskonzept auch nicht vorsahen. Die Wahrnehmungen der Teilnehmer und deren bereits vorhandenes Wissen oder Einstellungen im Zusammenhang mit den behandelten Themen fanden so gut wie keine Berücksichtigung. Zwar wurden zu Beginn eines jeden Trainingsprozesses die Erwartungen und Wünsche der Gruppe erfasst und gesammelt. Was trotz der Verwendung von Beispielen und Fällen aus dem nepalesischen Kontext somit komplett fehlte, war die Rückbindung der behandelten Inhalte an die persönliche Erfahrungsebene. In den Auffrischungstrainings im November und Dezember 2009 wurde deutlich, dass die Teilnehmer mit diesem Schritt enorme Probleme hatten. Möglichkeiten, die behandelten Inhalte auf persönlicher Ebene zu reflektieren und zur eigenen Arbeit in Bezug zu setzen, wären beispielsweise gewesen, die eigene Einstellung zu Konflikten und das eigene Verhalten in Konflikten zu hinterfragen oder eigene Werte, Überzeugungen und Einstellungen sowie deren Einfluss auf die Rolle als Mediator zu überdenken. Aus solchen Prozessen resultierende Erkenntnisse können die Arbeit des Mediators substanziell beeinflussen. Eigenes Konfliktverhalten oder selbst gehegte Überzeugungen bei einer der Konfliktparteien im Mediationsprozess wiederzuerkennen, kann die Allparteilichkeit des Mediators beeinträchtigen. Eigene Voreingenommenheit oder Befangenheit zu reflektieren, kann dabei helfen, sich Herausforderungen im Zusammenhang mit der Mediation eines Falls bewusst zu machen, beispielsweise hinsichtlich des Grundsatzes der Neutralität oder der Lösungsabstinenz, oder als Grundlage für die Entscheidung dienen, einen Mediator mit spezifischen Qualitäten zur Unterstützung zu dem Fall hinzuzuziehen. Der produktive Prozess von Anwendung oder Erfahrung/Beobachtung und Reflexion im Rahmen des Lernzyklus lässt sich mit dem erfahrungsbasierten Lernmodell von Kolb (1984) illustrieren. Dem Modell liegt die Annahme zugrunde, dass die unmittelbare und praktische Auseinandersetzung mit dem Lerngegenstand die Effektivität des Lernprozesses fördert. Konkrete Erfahrungen, die von einer emotionalen Beurteilung geprägt sind, werden hiernach in einem langsamen und annähernden Vorgang aus kritischer Distanz reflektiert. Die hieraus resultierenden Erkenntnisse werden sodann hinsichtlich ihres Zusammenhangs mit anderen Erfahrungen und bestehendem Wissen systematisch konzeptionalisiert und schließlich praktisch umgesetzt. Diese Umsetzung führt wiederum zu konkreten Erfahrungen und leitet 132 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? auf einer höheren Ebene erneut den beschriebenen Lernzyklus ein (Rätsel/Rüppel/Sickel 2005: 4f.).162 Abbildung 7: Zyklisches Lernmodell Quelle: Rätsel/Rüppel/Sickel 2005: 4, nach Kolb 1984 Lederachs fünf Elemente, die er im Rahmen des zuvor skizzierten „entlockenden“ Ansatzes (elicitive approach) beschreibt, lassen einen ähnlichen Kreislauf von Erfahrung, Reflexion, Kategorisierung und Anwendung erkennen. Hier reflektieren Teilnehmer zunächst ihr Verständnis und ihre Erfahrungen im Zusammenhang mit Konflikten und derem kontextspezifischem Umgang. Entsprechende Erkenntnisse werden dann benannt, als Ansätze systematisiert, im Sinne der anvisierten Wirkung angepasst und schließlich ausprobiert – zunächst im sicheren Raum des Trainings, dann unter realen Bedingungen. Der Kreislauf von Anwendung, Reflexion, Anpassung oder Konzeptionalisierung und erneuter Anwendung bezieht sich nicht allein auf den Trainingsprozess, sondern knüpft auch an das vorherige Plädoyer an, Trainingsteilnehmer in Folgeprozessen dabei zu unterstützen, auf Grundlage ihrer Arbeitserfahrungen ihr Wissen und ihre Fähigkeiten anpassen und erweitern zu lassen: „Freire (1970, 76) once wrote that humanity is not „built in silence but in word, in work, in action-reflection.” By this he is referring to the cycle that encourages the development of education based on discovery, naming, and application; then rediscovery, renaming, and reapplication. In essence, the key to model application and development comes from the test of trying it out in real-life 162 Nach Kolb kann der Lernprozess in jeder der vier Phasen beginnen, also beispielsweise auch bei der Vermittlung von Theorien (Phase 2), die dann durch Anwendung konkret erlebbar werden. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 133 circumstances then returning with experience to the process of description and evaluation. This process takes the training cycle a full circle but leaves the participants at a different place than where they began.” (Lederach 1995: 61) Hinsichtlich der Mediationstrainings von PPR Nepal wurde der Wechsel von Anwendung und Reflexion auch durch die grundsätzliche Aufteilung des Trainings behindert. Der zweite Teil, in dem in Rollenspielen ein Mediationsprozess simuliert und phasenweise in wechselnden Rollen von den Teilnehmern durchgearbeitet wurde, stand dem ersten inhaltlichen oder theoretischen Teil ohne systematische Verknüpfung gegenüber. Da praktische Anwendungen in den ersten vier Tagen des Trainings kaum stattfanden, wurde alles zuvor Gehörte von Tag fünf an zum ersten Mal „ausprobiert“. Von den Teilnehmern wurde nun verlangt, diese Inhalte zumindest so weit verinnerlicht zu haben, dass sie damit im Rollenspiel arbeiten konnten. Nicht nur war damit die Wahrscheinlichkeit gegeben, dass viele der Inhalte schlicht vergessen wurden, sondern es blieb damit für die Teilnehmer auch keine Möglichkeit, diese Inhalte nach isolierter Anwendung zu reflektieren, zu hinterfragen oder anzupassen.163 Hinzukommend scheint das Trainingsprogramm als solches sehr „voll“ gewesen zu sein. Vielfach wurden Themenblöcke innerhalb einer oder weniger als einer Sitzung (ca. 90 Minuten) behandelt, beispielsweise Kommunikationstechniken, psychosoziale Aspekte im Zusammenhang mit dem Mediationsverfahren, Verhandlungstechniken oder die Rolle des Mediators, die nicht nur ohne konkrete Anwendung, sondern in einer wenig partizipativen und stark theoretisierten Art und Weise vermittelt wurden. Schilderungen aus den Trainings seitens der Teilnehmer verdeutlichen zum Beispiel, dass die Sitzung zu psychosozialen Aspekten der Mediation mit wissenschaftlichen Modellen gefüllt war, der praktische Zusammenhang des Themas mit der Arbeit der Mediatoren aber kaum behandelt wurde.164 163 Beispielsweise wird interpersonelle Kommunikation konzeptionell im ersten Teil des Trainings erklärt und es werden verschiedene Kommunikationstechniken seitens der Trainer demonstriert. Da allerdings den Teilnehmern keine Gelegenheit gegeben wird, diese Techniken zu üben, sind die hiermit verbundenen Effekte und Schwierigkeiten vor Beginn des Rollenspiels nicht erfahren worden. Dies erschwert wiederum deren zielgerichteten und effektiven Einsatz im Rahmen der Simulation. 164 Wie zum Beispiel das Erkennen von Symptomen, die auf Trauma hinweisen, der Umgang mit stark eingeschüchterten oder verängstigten Klienten etwa im Fall großer Machtdisparität zwischen den Konfliktparteien, Grenzen der Mediation oder Fälle, in denen die Mediation abgebrochen werden muss beziehungsweise die betreffende Konfliktpartei an einen Experten zur psychosozialen Beratung weiter verwiesen werden sollte, Möglichkeiten des eigenen Stressmanagements des Mediators etc. 134 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? Wie zuvor erwähnt, finden sich im Trainingsplan darüber hinaus Inhalte, deren Behandlung viel Zeit eingeräumt wurde, ohne dass diese substanziell zur Befähigung der Teilnehmer Mediationsprozesse zu leiten, beigetragen hätten. Ein Beispiel ist die Besprechung eines Buches, welches der Oberste Gerichtshof zur Gerichtsmediation in Nepal herausgegeben hatte und welches nun seitens der Trainer für die Teilnehmer durchgesehen und rezensiert wurde. Das den zweiten Teil des Trainings formende Rollenspiel war in die Phase Vorgespräch (nach dem hier verwendeten Modell Schritt 1 bis 3) und Mediationsgespräch (Schritt 4 bis 7) unterteilt, die jeweils zusammen, das heißt ohne Unterbrechung und ohne Rollenwechsel durchgespielt wurden. Zwischen den Phasen fand eine Besprechung statt, in der auf die Schwierigkeiten, die positiven Aspekte und die Besonderheiten des zuvor durchgeführten Prozesses eingegangen wurde. Während jeweils eine Gruppe den Prozess vorführte, fungierte der Rest der Teilnehmenden als Beobachter. Damit eine möglichst große Zahl an Teilnehmern in den Rollenspielen mediieren konnte, wurden jeweils drei Trainees mit der Rolle des Mediators betraut. Dies fand jedoch statt, ohne dass dieses Vorgehen konzeptionell unterlegt wurde oder die Besonderheiten und Herausforderungen Mediationsprozesses im Team reflektiert wurden. 165 165 der Leitung eines Die Rollenspiele spiegeln in dieser Das Konzept der Co-Mediation bezieht sich auf die Zusammenarbeit zweier oder mehrerer Mediatoren: „Usually, mediators work in pairs. The advantage of this so-called co-mediation is that the team of mediators can be tailored to the needs of the conflict parties. That is, the personal characteristics, skills and experiences of the first mediator are complemented by a second mediator with different personal characteristics, skills and experiences so that their team is more balanced. This makes it easier for the conflict parties to identify with at least one of the mediators in terms of age, ethnicity, gender, social and professional background etc.“ (Niederberger von Wyl 2009: 124). Weitere Vorteile lassen sich wie folgt beschreiben: „Co-mediation occurs when two or more neutrals form a panel for the purpose of conducting mediation. [...] Mediating is a demanding, multi-faceted task and co-mediation is a practical way of sharing the load. A mediator can be described as having at least three parallel „ tracks of thought” running through their mind during mediation. One is focused on managing the process – timekeeping, monitoring the physical environment and planning the next step. Another is focused on the dynamics of the parties’ interactions – analyzing statements, absorbing emotions and monitoring communication patterns. A final track is reflective – maintaining awareness of the mediator’s own reactions and responses to the unfolding events in the mediation. In co-mediation the first two tasks can be shared during the mediation process, lightening the burden for each mediator. The burden of self-reflection can be shared both during and after the mediation.” (Zariski 2005: 1) Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 135 Konstellation auch nicht die Realität wider, da im Rahmen der Gerichtsmediation in der Regel nur ein Mediator zum Einsatz kommt.166 Grundlage der Rollenspiele war eine von den Trainern erstellte Fallstudie. Die Teilnehmer wurden in Gruppen aufgeteilt und ordneten sich untereinander die Rollen Mediator, Konfliktpartei und Beobachter zu (letztere Rolleneinteilung war bedeutungslos, da wie gesagt jede Gruppe das Rollenspiel vor den restlichen Teilnehmern präsentierte, die damit alle eine Beobachterrolle innehatten). Die Phase der Prä-Mediation, in der die Konfliktparteien einzeln kontaktiert und hinsichtlich des Konflikts befragt, die gesammelten Informationen vom Mediator analysiert werden und schließlich die Mediationssitzung vorbereitet wird, wurde in dieser Anfangssitzung absolviert. Die grundlegenden Informationen des Konflikts wurden in der Fallstudie bereitgestellt. Weiterhin wurde davon ausgegangen, dass die Parteien sowohl mit der Teilnahme am Mediationsverfahren sowie den die Sitzungen leitenden Mediatoren einverstanden waren. Während diejenigen Teilnehmer, welche die Rolle der Mediatoren einnahmen, sich auf das Mediationsgespräch vorbereiteten, sollten jene Trainingsteilnehmer, die Konfliktparteien mimten, versuchen, sich in ihre Rollen einzufühlen. Dieser Prozess wurde jedoch seitens der Trainer nicht begleitet oder näher erläutert. Die Rollenspiele wurden nach dieser einführenden Sitzung in den zuvor genannten zwei Phasen durchgeführt. Die Gruppen arbeiteten nacheinander vor den übrigen Teilnehmern die erste Phase durch, die insbesondere von den Trainern nach dem Prozess ausgewertet wurde. Hierauf folgte nach demselben Muster die zweite Phase. Die Wahrnehmungen, Eindrücke und Gefühle der Konfliktparteien als wichtigster Bewertungsinstanz für die Fazilitation der Mediatoren wurden im Rahmen der Auswertung nicht besprochen. Damit blieb eine der wichtigsten Ressourcen hinsichtlich des Lernprozesses der Mediatoren ungenutzt. Der Modus, drei beziehungsweise vier Schritte des Mediationsgesprächs auf einmal durchführen zu lassen, birgt ebenfalls Herausforderungen, insbesondere da die Teilnehmer zuvor noch nie an Mediationstrainings teilgenommen und die Schritte des Mediationsverfahrens einzeln durchgearbeitet hatten. In den Auffrischungstrainings im November und Dezember 2009 war in nahezu jedem Rollenspiel zu beobachten, dass die 166 Im Gegensatz zu dem zweiten Trainingsprozess, der sich auf den Kontext der Gemeindemediation bezieht, bei der mit drei Mediatoren gearbeitet wird. Persönliches Interview mit Rajendra Ghimire am 19. Januar 2010 in Kathmandu. 136 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? Mediatoren zwischen den verschiedenen Phasen hin und her sprangen oder wichtige Phasen des Prozesses ganz ausließen. Was beispielsweise oft vorkam, war, dass die Mediatoren direkt nachdem die Parteien ihre Version des Konflikts geschildert hatten, dazu übergingen, mit diesen, öfter jedoch noch für sie, Lösungen für den betreffenden Fall zu definieren. Die Klärung der Konfliktgegenstände und Streitthemen sowie der Interessen und Bedürfnisse der Konfliktparteien wurde komplett vernachlässigt.167 Den Mediatoren fehlte allem Anschein nach das Verständnis dafür, was mit den einzelnen Schritten erreicht werden sollte sowie wann dies geschehen war und somit der nächste Schritt des Prozesses vollzogen werden konnte. Die Aufteilung der Rollenspiele in den von PPR Nepal geleiteten Trainings war der Entwicklung dieses Verständnisses nicht förderlich. Sie beeinträchtigte die Möglichkeit, die einzelnen Schritte im Mediationsprozess und die damit einhergehenden spezifischen Herausforderungen gesondert zu erfahren und aufzuarbeiten. Stattdessen konnte es den Teilnehmern leicht passieren, dass sie einzelne Phasen nur rudimentär bearbeiteten oder diese ganz ausließen. Außerdem wurde dadurch, dass jede Gruppe nur ein Viertel der zur Verfügung stehenden Zeit zur praktischen Anwendung nutzen konnte, während sie den Rest der Zeit damit zubrachte, wiederholt dieselben Prozesse bei den übrigen Gruppen zu beobachten, der Übungseffekt signifikant verringert.168 6.3.3. Die Arbeit der Mediatoren169 Obwohl das Trainingsprogramm von PPR Nepal auf die Ausbildung von Gerichtsmediatoren abzielte, haben viele der Teilnehmer hiernach auch Fälle mediiert, die nicht vom Gericht weiter verwiesen wurden. Dies lag zum einen daran, dass die Zahl der von Richtern zur Mediation überwiesenen Fälle insgesamt gering war. Zum anderen wurden Teilnehmer von Konfliktparteien verschiedentlich direkt in ihrer Eigenschaft als Anwalt kontaktiert, was in 167 Was, wie auch weiter unten ausgeführt wird, nicht nur am Verständnis der einzelnen Mediationsschritte lag, sondern auch an den mangelnden Fähigkeiten, den Kernprozess des Mediationsverfahrens zu leiten. 168 Zwar sind Beobachter, die nach dem Prozess aus einer externen Perspektive Rückmeldungen und Kritik geben können, für den Lernprozess sehr hilfreich. Auch lernt der Beobachter selbst, indem er den Prozess hinsichtlich der von ihm wahrgenommenen Schwächen und Stärken verfolgt und analysiert. Allerdings heißt dies nicht, dass drei Viertel der Trainingsgruppe diese Rolle gleichzeitig ausfüllen muss. Umso mehr wenn die Beobachtung nicht durch spezifische Fragen angeleitet wird. Es erscheint sinnvoller, die Beobachter – wie in der ursprünglichen Aufteilung geschehen – in die Gruppen zu integrieren und diese dann zeitgleich üben zu lassen, so dass die Teilnehmer insgesamt mehr Zeit gehabt hätten, praktische Erfahrungen zu sammeln. 169 Die nachfolgenden Ausführungen beziehen sich insbesondere auf die während Feldaufenthalten durchgeführten Interviews mit 16 Konfliktparteien und 32 Mediatoren aus vier Distrikten sowie auf die Auswertung von 53, von Teilnehmern des DANIDA-Trainingsprogramms ausgefüllten Fragebögen. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 137 einigen Fällen zur Durchführung eines Mediationsverfahrens führte. Wie weiter unten erläutert wird, sind diese Angaben jedoch vorsichtig zu behandeln, da die mit dem Etikett Mediation versehenen Prozesse nicht immer viel mit einem Mediationsverfahren gemein hatten. Aus den von 53 Mediatoren des DANIDA-Programms ausgefüllten Fragebögen geht hervor, dass 21 Teilnehmer nach Abschluss des Trainings bis Ende 2009 keinen einzigen Fall mediiert hatten. 13 Personen mediierten weniger als fünf Fälle170, fünf weitere bearbeiteten bis zu neun Fällen.171 Sieben Teilnehmer mediierten zehn oder – zum Teil deutlich – mehr als zehn Fälle.172 Sieben Mediatoren schrieben „einige Fälle“ auf Gemeindeebene mediiert zu haben, ohne diese Angabe zahlenmäßig zu spezifizieren. Von den 17 Mediatoren, die interviewt wurden und zuvor keinen Fragebogen ausgefüllt hatten, mediierten acht Mediatoren weniger als fünf Fälle. Eine Person war an der Mediation von sieben Fällen beteiligt. Die verbleibenden acht Mediatoren hatten nach Abschluss ihres Trainings zum Zeitpunkt der Untersuchung keine entsprechenden Prozesse fazilitiert. In den Fragebögen gaben die Mediatoren an, dass die Mehrheit der von ihnen bearbeiteten Konflikte in einer Übereinkunft zwischen den Disputanten resultierte und diese sich in der Regel als nachhaltig erwies. Nur acht von 32 Mediatoren erwähnten, dass einige wenige der von ihnen mediierten Konflikte nach Erreichen einer Lösung wieder aufkamen. Hinsichtlich der Zahl der Sitzungen pro Fall gaben 22 der Mediatoren an, in der Regel drei oder vier durchgeführt zu haben. Sieben Mediatoren nannten zwei oder drei als durchschnittlich benötigte Anzahl an Sitzungen. Fälle, die in zwei Sitzungen abgehandelt wurden und in einer Übereinkunft zwischen den Konfliktparteien endeten, waren den 170 Hierunter eine Person, die angab, einen vom Gericht verwiesenen Fall und „einige“ Fälle auf Gemeindeebene mediiert zu haben. 171 Hierunter ebenfalls eine Person, die angab, vier vom Gericht verwiesene Falle sowie "einige" Fälle auf Gemeindeebene bearbeitet zu haben. 172 Die angegebene Anzahl von Fällen waren 10, 20, 23, 25, 25, 46, 200. Letztere Zahl wiederum ist aus Sicht des Verfassers mit Vorsicht zu behandeln, u.a. auch, weil die betreffende Person angab, dass die meisten Fälle innerhalb einer Sitzung bearbeitet wurden. Damit ist die Wahrscheinlichkeit, dass das gesamte Mediationsgespräch in der vorgesehenen Form stattgefunden hat, begrenzt. Vor dem Hintergrund, dass die Person auch an den Auffrischungstrainings im November und Dezember 2009 teilgenommen hat und in den Rollenspielen vom Verfasser beobachtet werden konnte, ist davon auszugehen, dass die Mehrzahl dieser Fälle eher Ähnlichkeit mit einem Schlichtungsverfahren aufwies (siehe unten). 138 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? Mediatoren zufolge ebenfalls nachhaltig.173 Von den 17 erstmalig interviewten Mediatoren gab jene Hälfte, die Fälle bearbeitet hatte, an, dass die Mehrzahl der Verfahren durchschnittlich zwei bis drei Sitzungen umfasste. Eine Ausnahme bildete jener Mediator, der bereits sieben Konflikte mediiert hatte und aussagte, in der Regel drei bis vier Sitzungen pro Fall fazilitiert zu haben. Obwohl zu der Länge der Sitzungen keine Angaben gemacht wurden und auch nicht kategorisch ausgeschlossen werden kann, dass der vorgesehene Mediationsprozess im Rahmen von ein oder zwei Sitzungen durchgearbeitet wurde, so lassen sowohl die Beobachtungen im Rahmen der Auffrischungstrainings im November und Dezember 2009 als auch die Interviews mit Konfliktparteien Zweifel hieran aufkommen. Unter Punkt 6.3.1. wurde darauf hingewiesen, dass die Mediatoren in den Rollenspielen während der Auffrischungstrainings dazu neigten, aus ihrer fazilitativen Rolle herauszugehen und Lösungen für die Medianten zu definieren. Interviews mit Konfliktparteien ergaben, dass die Mediatoren in realen Mediationsprozessen ebenfalls dieses Verhalten zeigten und Konfliktparteien hinsichtlich der zu behandelten Konfliktgegenstände berieten, sie gemäß eigener Prinzipien und Wertvorstellungen beeinflussten oder bereits zu Beginn des Mediationsprozesses zu Lösungen drängten, welche die Interessen der Parteien unberücksichtigt liesen oder diesen gar zuwider liefen. In allen Fällen, in denen Konfliktparteien interviewt und eine Übereinkunft erzielt wurde, gaben die Mediatoren die Lösung für den Konflikt vor. In mehreren Fällen wurde eine Konfliktpartei entgegen dem Freiwilligkeitsprinzip zur Teilnahme am Mediationsverfahren gedrängt. In zwei Fällen war der Mediator der Bitte einer Konfliktpartei entsprechend bei Treffen zugegen, ohne dass die andere Partei hierzu ihr Einverständnis gegeben hatte oder auch nur hierüber informiert wurde. Beide Male waren die betreffenden Mediatoren der Meinung, dessen ungeachtet als neutrale, dritte Partei fungieren zu können.174 173 Ausnahme stellt der Mediator dar, der 200 Fälle bearbeitet hatte. Dieser gab an, dass sich in einigen wenigen Fällen, in denen eine Übereinkunft erzielt wurde, diese sich in der Folge als nicht nachhaltig herausstellte. Drei weitere Mediatoren machten keine Angaben hinsichtlich der Anzahl an Sitzungen, die in den von ihnen bearbeiteten Fällen abgehalten wurden. 174 In beiden Fällen war dies nicht möglich und der Mediator wurde als Verbündeter der gegnerischen Konfliktpartei wahrgenommen. In einem Fall einigten sich beide Konfliktparteien dessen ungeachtet auf einen Kompromiss. Der zweite Fall blieb bis zum Zeitpunkt der Interviews ungelöst. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 139 Wiederum korrespondierend zu den Beobachtungen der Auffrischungstrainings verlief das Mediationsgespräch in all diesen Fällen so ab, dass die Mediatoren sich nach einer Einführung den Konflikt aus der Perspektive jeder Partei anhörten und hiernach eine Lösung für den Konflikt definierten. Der Rest des Mediationsgesprächs, also die Identifizierung und Klärung der Konfliktgegenstände,175 die Klärung von hinter den Positionen verborgenen Interessen und Bedürfnissen und die Generierung von Optionen, welche die Interessen beider Konfliktparteien anerkennen, fand nicht statt. Der Prozess ähnelte in diesen Fällen eher einem Schlichtungs- als einem Mediationsverfahren. Die Mediatoren klammerten mit diesem Vorgehen das ermächtigende Potenzial aus, das die Methode der Mediation für die Konfliktparteien durch die Gewinnung eines erhöhten Selbst-Bewusstseins, Empathiefähigkeit und die Erfahrung der eigenen Problemlösungskapazitäten entfalten kann. Nur zwei der Prozesse, die zu einer Übereinkunft führten, dauerten mehr als zwei Sitzungen. Die Einhelligkeit der Erfahrungsberichte lässt jedoch zumindest hinsichtlich der von den interviewten Konfliktparteien durchlaufenen Prozesse die Frage nach der Zahl der Sitzungen letztendlich als zweitrangig erscheinen. Der Verlauf des Mediationsverfahrens, der durch die geschilderten Interventionen der Mediatoren gekennzeichnet war, wurde hierdurch nicht mehr maßgeblich beeinflusst. Obwohl die fehlende Lösungsabstinenz der Mediatoren im hier behandelten Zusammenhang kritisch zu betrachten ist, gaben die befragten Konfliktparteien an, die Bereitstellung von Lösungen für ihre Probleme von den Mediatoren erwartet zu haben. Mehrere Mediatoren wiederum sagten aus, dass sie sich verpflichtet fühlten, Lösungen zu generieren, da sie eine entsprechende Erwartungshaltung bei den Medianten vermuteten, selbst wenn die Konfliktparteien dies nicht geäußert oder zu erkennen gegeben hatten. Dies war insbesondere dann der Fall, wenn die Konfliktparteien im Mediationsprozess nicht in der Lage waren, auf Anhieb selbst Lösungsoptionen zu formulieren. Auch in den Auffrischungstrainings im 175 Hier geht es auch darum, jene Themen zu identifizieren, die von den Parteien nicht unmittelbar als relevant erachtet werden. Rollenspiele haben gezeigt, dass Konfliktparteien meist materielle Dinge oder auf Anhieb zu definierende Themen wie Land oder Besitztaufteilung, geliehenes Geld oder in Beziehungskonflikten die Frage der Trennung als einziges Konfliktthema betrachteten. Dass gerade in Fällen, in denen eine Beziehung zwischen den Konfliktparteien besteht, insbesondere Familien- oder Beziehungskonflikten, oftmals schwer zu tangierende Themen zu identifizieren sind, die sich auf Vertrauen, Ängste oder Bedürfnisse beziehen und für eine nachhaltige Lösung adressiert werden müssen, war für die Teilnehmer schwer anzuerkennen. Interviews mit den Konfliktparteien bestätigten diese Erfahrung, da auch die Medianten in realen Fällen meist ein isoliertes Streitthema als klärungsbedürftig erachteten, das auf Anhieb klar definiert werden konnte. 140 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? November und Dezember 2009 stimmten die Mediatoren verschiedentlich darin überein, dass es ihre Aufgabe sei, Konfliktlösungen vorzugeben, wenn die Konfliktparteien hierzu nicht imstande sind. Da die Mediatoren jedoch den Mitteilteil des Mediationsprozesses ausließen, in dem auf Grundlage der Interessenklärung und des Perspektivwechsels die Generierung von akzeptablen Optionen erst ermöglicht wird, verblieben die Parteien auf der Ebene der Positionen (z. B. Forderungen und Meinungen), die sich gegensätzlich und unvereinbar gegenüberstanden. Dass die Konfliktparteien auf dieser Ebene keine Lösungsoptionen generieren konnten ist somit nicht weiter verwunderlich. Mehrere der interviewten Mediatoren sagten aus, dass sie diesem herausfordernden und wichtigsten Teil des Mediationsgesprächs hilflos gegenüber stünden, da sie nicht wüssten, wie die hier vorgesehenen Schritte zu vollziehen seien und angeleitet werden müssen. Die Eindrücke der Auffrischungstrainings bestätigen dies, da auch hier das Verhalten der Mediatoren, den Prozess inhaltlich zu beeinflussen und Lösungen vorzugeben, vor allem auf Unsicherheit und Unverständnis zu beruhen schien. Kombiniert mit den tatsächlichen oder vermuteten Erwartungen der Medianten, dass das existierende Problem vom Mediator gelöst werden muss, ließ sie dies in die Rolle des Ratgebers oder Schlichters zurückfallen, in der sie sich allem Anschein nach sicherer fühlten. Die aufgrund der Lösungsvorgaben der Mediatoren erzielten Übereinkünfte erwiesen sich den Aussagen der Konfliktparteien zufolge lediglich in einem Fall als nicht nachhaltig. In drei weiteren Fällen wurde keine Übereinkunft erzielt. Nur in einem dieser Fälle gab eine der betroffenen Parteien an, dass sie nicht wieder an einem Mediationsverfahren teilnehmen beziehungsweise prinzipiell eine Teilnahme am Mediationsverfahren nicht weiter empfehlen würde. Alle befragten Parteien, deren Fälle gelöst werden konnten, zeigten sich zufrieden mit dem Mediator, dem Verlauf und dem Ergebnis des Mediationsprozesses. Ein Problem bezüglich zukünftiger Fälle besteht darin, dass diese Konfliktparteien denselben Prozess wieder erwarten, die Mediatoren mit entsprechenden Erwartungen konfrontieren oder diese darin bestärken werden, dass die durchgeführten „Mediationsprozesse“ sich bewährt haben und auf diese Weise zu wiederholen seien. Die Aussagen der interviewten Konfliktparteien verweisen weiterhin auf das Problem der fehlenden Bereitstellung und Verbreitung von Informationen bezüglich des Mediationsverfahrens. Die zuvor beschriebene fehlende Rollenklärung und -trennung Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? zwischen Anwalt und Mediator trug in Verbindung 141 mit der mangelnden Informationsgrundlage der Zielgruppen zum Entstehen entsprechender Verwirrungen bei oder verstärkte diese weiter. Die interviewten Mediatoren gaben verschiedentlich an, dass sie oftmals von Konfliktparteien in ihrer Eigenschaft als Anwalt kontaktiert wurden. In der Regel suchten diese Konfliktparteien nicht nach einem Mediator, sondern einem Rechtsberater oder -beistand. Die Anwälte erwähnten dann in mehreren Fällen die Möglichkeit eines Mediationsverfahrens als Alternative zu einem Gerichtsprozess. Im Distrikt Dhankuta erklärten die Mediatoren beispielsweise, dass sie, nachdem sie die Parteien über die Verfügbarkeit von Mediationsdiensten informiert hatten, Fälle „vor dem Verweis durch das Gericht bearbeitet haben“. Konkret bedeutete das, dass sich die Konfliktparteien mit ihren Anwälten trafen, die dann versuchten einen Vergleich auszuhandeln. Die Anwälte handelten somit als Rechtsbeistände und in keiner Weise als Mediatoren. Diese Tatsache wurde gegenüber den Konfliktparteien jedoch nicht klar kommuniziert und transparent gemacht, so dass diese, nachdem sie von ihren Anwälten über die Verfügbarkeit von Mediationsdiensten informiert worden waren, den Prozess leicht für ein Mediationsverfahren hätten halten können. Während die Mediatoren bis zum Inkrafttreten des Mediationsgesetzes im Rahmen der Gerichtsmediation ohne Bezahlung arbeiten,176 können sie Konfliktparteien für die Rechtsberatung oder das Aushandeln eines Vergleichs mit dem Anwalt der gegnerischen Partei ihren normalen Satz in Rechnung stellen. Es ist vor diesem Hintergrund nachvollziehbar, dass die Anwälte die Bereitstellung entsprechender Dienstleistungen einem Mediationsverfahren vorziehen. Das Problem in diesem Zusammenhang besteht in der Gefahr, das Verständnis für die Methode der Mediation sowie ihr Potenzial und ihre Grenzen unter jenen Leuten, deren Zugang zu Recht hierdurch verbessert werden soll, weiter zu verzerren. Abgesehen von der Diskrepanz zwischen den Rollen Anwalt und Mediator machen die Erwartungen der Konfliktparteien weiterhin deutlich, dass die Mediatoren nicht in der Lage waren, ihre Rolle im Rahmen des Mediationsverfahrens ausreichend zu klären. Den 176 Es wird lediglich eine Aufwandsentschädigung von 300 nepalesischen Rupien, etwa drei Euro, bezahlt, die für die Deckung der Transportkkosten und den Kauf von Tee und Snacks für die Konfliktparteien während des Mediationsverfahrens gedacht sind. Das Mediationsgesetz wird unter anderem eine Höchstsumme festlegen, die seitens der Mediatoren pro Sitzung verlangt werden kann. 142 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? Interviews mit den Konfliktparteien zufolge wurde nur in drei Fällen eine Rollenklärung vorgenommen. Diese konzentrierte sich auf die Aussage, dass der Mediator neutral sei und die Entscheidung bezüglich einer Lösung bei den Konfliktparteien verbleibt. Aus Sicht der Konfliktparteien – abgesehen von jenen beiden, die sich einem Mediator gegenüber sahen, ohne der Teilnahme an einem Mediationsverfahren zugestimmt zu haben – verhielten sich alle Mediatoren neutral. Allerdings konnte in allen Fällen zu denen Konfliktparteien interviewt wurden, auch nur mit einer Konfliktpartei gesprochen werden. In Anbetracht der Schilderungen dieser Parteien ist jedoch anzunehmen, dass in ungefähr der Hälfte dieser Fälle die jeweils andere Konfliktpartei der Einschätzung des Mediators als neutral widersprochen hätte. Den Beschreibungen zufolge drängten die Mediatoren die betreffenden (nichtinterviewten) Parteien zur Annahme von Lösungen und zur Veränderung ihrer Forderungen oder bestärkten jene Parteien, mit denen gesprochen werden konnte, in ihrer Position. Dem Prinzip der Lösungsabstinenz wurde in keinem der Fälle Folge geleistet. 6.3.4. Fazit Die vorangegangene Auswertung verdeutlicht, dass die Ziele des Trainingsprogramms nur sehr bedingt erreicht werden konnten. Zwar zeigte sich, dass ein großer Teil der befragten Mediatoren tatsächlich Konflikte mediiert hat. Immerhin 41 der insgesamt 70 befragten Mediatoren waren aktiv, wenngleich davon lediglich 13 mehr als fünf Fälle bearbeiteten. Auch wurde den Aussagen von Konfliktparteien und Mediatoren zufolge ein Großteil der mediierten Fälle einer nachhaltigen Übereinkunft zugeführt. Allerdings bestätigte die einhellige Schilderung des Mediationsprozesses durch die Medianten die Eindrücke der Auffrischungstrainings vom November und Dezember 2009, dass die von PPR Nepal ausgebildeten Mediatoren nicht dazu in der Lage sind, Mediationsverfahren effektiv zu leiten. Unter dem Etikett Mediation wurden vielmehr Prozesse durchgeführt, welche die Problemlösungskapazitäten der Parteien ähnlich beschnitten wie ein Schlichtungsverfahren. Die Parteien blieben hinsichtlich der Bearbeitung ihre Konflikte passiv und wurden weder dabei unterstützt, größeres Selbstbewusstsein zu gewinnen noch in ihrer Empathiefähigkeit bestärkt. Die Erfahrung der eigenen Kapazität, mit Konflikten selbstbestimmt und konstruktiv umzugehen, konnte in den geschilderten Prozessen nicht gemacht werden. Die Unsicherheit, die aus der mangelnden Fähigkeit, Mediationsprozesse -insbesondere die Phase der Interessensklärung und des Perspektivwechsels- zu fazilitieren, resultierte, ist nach Meinung des Verfassers als zentrale Ursache für die Verzerrung des Verfahrens und die Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 143 dominanten Interventionen der Mediatoren anzusehen. Abgesehen davon, dass die Trainingszeit insgesamt zu knapp bemessen ist, um den Mediatoren Gelegenheit zu geben, sich die für ihre Arbeit nötigen Kenntnisse anzueignen, ist es insbesondere die fehlende Fokussierung auf die Vermittlung des notwendigen Grundverständnisses und der Behandlung praktischer Fähigkeiten im Trainingskonzept, das zu diesem Ergebnis beiträgt. Die Arbeit mit Kommunikations- und speziellen Fragetechniken für die verschiedenen Phasen im Mediationsprozess wurde in den Trainings schlicht außer Acht gelassen. Die von den Mediatoren auszufüllende Rolle und deren Implikationen für die Fazilitation eines Mediationsprozesses wurden in Anbetracht der vorangegangenen Ausführungen offensichtlich bei weitem nicht ausreichend geklärt. Da die Diskrepanz zwischen der mit dem Trainingskonzept angestrebten und tatsächlichen Arbeitsfähigkeit der Mediatoren sehr groß ist, lässt sich auch die grundlegende Frage aufwerfen, ob die Trainer in fachlicher und didaktischer Hinsicht überhaupt in der Lage sind, Trainingsteilnehmer bei der Aneignung der notwendigen Grundkenntnisse zu unterstützen. Während sich die Frage im Rahmen dieser Arbeit nicht abschließend beantworten lässt, so weisen doch das Fehlen von systematischen Evaluationen zur Erfassung und Verbesserung des Trainingskonzepts und die identische Wiederholung der Trainings in Zusammenarbeit mit anderen Gebern, ungeachtet der von der zuständigen Ressourceperson in der NGO wahrgenommenen Anzeichen für die mangelnde Arbeitsfähigkeit der trainierten Mediatoren177, auf signifikante Defizite in der Wirkungsorientierung in der Arbeit der Organisation hin. Trotz der Zahl der Fälle, die von den Mediatoren bearbeitet wurden, hat sich ein weiteres Ziel des Programms der Untersuchung zufolge bislang nicht oder zumindest nicht in dem gewünschten Maße realisieren lassen. Da in den besuchten Distrikten einhellig eine mangelnde Koordination zwischen der Gerichtsadministration beziehungsweise den Richtern und den an den betreffenden Gerichten registrierten Mediatoren konstatiert wurde, welche 177 Zu Beginn des Jahres 2010 unternahm Rajendra Ghimire gemeinsam mit Vertretern des Mediationskomitees des Obersten Gerichtshofs zwei Monitoring-Besuche in mehreren Distrikten im Westen und Osten Nepals. Die Besuche dienten dazu, eine Übersicht hinsichtlich der Arbeit von Mediatoren zu gewinnen, die in einer vom UNDP finanzierten, aber ansonsten nach demselben Konzept wie in dem DANIDA-Programm ablaufenden Trainingsreihe ausgebildet wurden. Die bei den Feldbesuchen stattfindenden Gespräche mit Richtern und einigen Mediatoren (wiederum meist Anwälte) folgten aber keinem systematischen Monitoringformat und wurden hinterher auch nicht weiter ausgewertet. Die hierbei gewonnen Eindrücke wiesen jedoch auf deutliche Defizite im Programm und weitere Unterstützungs- und Trainingsbedarfe der Mediatoren hin. Persönliches Gespräch mit Rajendra Ghimire am 03. März 2010 in Kathmandu. 144 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? sich in einer spärlichen Überweisung von Fällen zur Mediation niederschlug, ist davon auszugehen, dass die Arbeitslast der Gerichte durch das Mediationsprogramm nicht signifikant verringert wurde. Mehrere der interviewten Konfliktparteien wiesen darauf hin, dass ihre Entscheidung für ein Mediations- und gegen ein Gerichtsverfahren auf die mit letzterem verbundenen hohen Kosten und lange Bearbeitungszeiten zurückzuführen ist. Dies und die Zahl der mediierten Fällen verweisen durchaus darauf, dass die verfügbaren Mediatoren von den Zielgruppen genutzt werden und somit im Falle einer besseren Zusammenarbeit mit den Mediatorenpools Gerichte durch die Initiative entlastet werden könnten. Diesbezüglich gilt es zu berücksichtigen, dass mit der baldigen Verabschiedung des Mediationsgesetzes und der damit verbundenen Möglichkeit, im Rahmen der Gerichtsmediation Geld zu verdienen, sich wahrscheinlich auch das Bemühen um eine bessere Kooperation mit den Gerichten seitens der Mediatoren verstärken wird. Dies wird allerdings vom Mediationskomitee des Obersten Gerichtshof auch deutlich stärker als bisher unterstützt und gefordert werden müssen, um die entsprechenden Veränderungen zu erreichen. Ob sich der Zugang zu Recht in den Zieldistrikten für die lokale Bevölkerung durch das Mediationsprogramm verbessert hat, kann bezweifelt werden. Durch die derzeitige Praxis sind die Mediatoren als Entscheidungsinstanz178 legitimiert worden, ohne dass sich ihre Fähigkeit, Konflikte mediativ zu bearbeiten, signifikant verbessert hat. Was den Zielgruppen damit zugänglich gemacht wurde, ist eine Möglichkeit, sich nach Anhörung ihrer Konfliktgeschichte von einer nicht notwendigerweise unvoreingenommenen Person einen Vorschlag für eine Lösung unterbreiten zu lassen. Mit einem entsprechenden Mechanismus sind Wirkungen im Sinne der Konflikttransformation, also eine Stärkung der Kapazität der Medianten, mit Konflikten konstruktiv umzugehen und dadurch langfristig betrachtet einen Beitrag zur Veränderung der gesellschaftlichen Wahrnehmung und zum Umgang mit Konflikten zu leisten, durch das Programm nicht zu erwarten. Obwohl die Mehrzahl der Konflikte, in denen eine Übereinkunft erzielt wurde, nicht wieder aufkam – in den meisten Fällen allerdings nur den Aussagen der Mediatoren zufolge, ohne dass dies von den betreffenden Konfliktparteien verifiziert werden konnte – ist zu bezweifeln, dass Konflikte mittelfristig auf diese Weise nachhaltig bearbeitet werden können. In der stark hierarchisch 178 Zwar nicht formell, aber der Untersuchung zufolge faktisch, da es in allen Fällen, in deren mit Konfliktparteien gesprochen wurde, die Mediatoren waren, die Entscheidungen vorgaben, welche dann von den Konfliktparteien akzeptiert wurden. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 145 geprägten nepalesischen Gesellschaft wurden die Mediatoren offenbar verschiedentlich aufgrund der ihnen zugeschriebenen Kenntnisse als Autoritätspersonen wahrgenommen179 und den von ihnen vorgeschlagenen Lösungen daher Folge geleistet. Es ist jedoch zu erwarten, dass diese Akzeptanz mit mehr und mehr unzufriedenen Konfliktparteien schwindet. Dass deren Zahl ansteigt, kann wiederum vor dem Hintergrund, dass die meisten Übereinkünfte nicht auf Grundlage einer Interessenklärung getroffen werden und diese entsprechend nicht berücksichtigen, angenommen werden. Strukturelle Gewalt in Form von Ausgrenzung und Marginalisierung wurde durch den Aufbau des Programms und die Zusammensetzung der Trainingsteilnehmer verfestigt anstatt reduziert. Der neu geschaffene Mechanismus ist wiederum von gesellschaftlichen Eliten dominiert, schon durch das Auswahlverfahren wird die Partizipation von gesellschaftlich benachteiligten Gruppen nahezu ausgeschlossen. Dass diese Eliten nun wieder Entscheidungen vorgeben, erklärt die Konfliktparteien und besonders jene, für die Fremdbestimmung durch gesellschaftliche Normen und Hierarchien eine tägliche Erfahrung ist, faktisch für unmündig, eigene Entscheidungen für eigene Lebenssituationen zu treffen. Selbst wenn die betreffenden Mediatoren hierbei gesellschaftliche Ungleichheiten und Machtdisparitäten zwischen den Medianten im Blick haben, so birgt das für Konfliktparteien aus marginalisierten Gruppen wenig Ermächtigendes, sondern wirkt bevormundend. Viele der genannten Probleme waren bereits vom Aufbau des Programms her antizipierbar. Von der Kommunikation des Programms an die Zielgruppen über die Teilnehmerauswahl und deren Zusammensetzung, das Trainingskonzept inklusive der Trainingsmethodik und der Trainingsdauer bis hin zu der Vernachlässigung von Folgeprozessen erscheint nahezu jeder Aspekt des Programms überarbeitungsbedürftig. Ein potenzieller Einstiegspunkt für internationale Akteure, um die Wahrscheinlichkeit der intendierten Wirkungen zu erhöhen, wäre, eine genauere Prüfung der Kapazitäten der Durchführungsorganisation vorzunehmen. In diesem Zusammenhang sollte man zumindest eine stärkere Absprache mit anderen internationalen Akteuren und die Berücksichtigung der gegebenenfalls von ihnen gemachten Erfahrungen mit dem betreffenden Partner erwarten können. 179 Bei der Mehrheit der Mediatoren kommt diesbezüglich ihr beruflicher Status als Anwalt sowie ihre Zugehörigkeit zu einer der hohen Kasten hinzu. 146 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? Im Falle von PPR Nepal wäre dies wohl lohnenswert gewesen. Insbesondere deswegen, weil unter Rückbezug auf Lederachs Akteurspyramide die Organisation im Bereich Gerichtsmediation einen Track 2-Akteur darstellt, der zu zentralen Akteuren auf Track 1 (dem Obersten Gerichtshof und dessen Mediationskomitee) sehr gute Beziehungen unterhält und sowohl mit weiteren Track 2-Akteuren wie Akademikern, Anwaltsvereinigungen, Distriktrichtern und Funktionären der National Judiciary Academy (NJA)180 als auch auf der Graswurzelebene sehr gut vernetzt ist. PPR Nepal hat damit durchaus das Potenzial die Entwicklung und Anpassung entsprechender Initiativen von der policy bis zur Implementierungsebene voranzutreiben und mit den Anstrengungen weiterer Akteure im Bereich Konflikttransformation zu koordinieren. Es wäre für DANIDA eine Möglichkeit gewesen, nach eingehender Analyse die fachlichen und didaktischen Kapazitäten des Partners zu stärken (was durchaus auch parallel zur Umsetzung des Programms stattfinden hätte können) und diesen Mehraufwand aufgrund des strategischen Potenzials der Organisation in Kauf zu nehmen. Für den Erfolg weiterer Programme, die von PPR Nepal durchgeführt werden, erscheint dies als Notwendigkeit. Hinsichtlich der fehlenden strategischen Ausrichtung des Programms ist auch der internationale Geber in die Kritik zu nehmen. Neben seinen Finanzmitteln stellt die Bereitstellung einer externen Perspektive eine wertvolle Ressource für entsprechende Bemühungen im Friedensbereich dar. Aus dessen Blickwinkel lassen sich möglicherweise andere Akteure und Möglichkeiten für Synergien erkennen, als das bei den beteiligten nepalesischen Akteuren der Fall ist. In Ergänzung zu deren kontextspezifischer Expertise hätten entsprechende Anregungen einen signifikanten Mehrwert darstellen können. 6.4. Auswertung Trainingsprozess Nr. 2 6.4.1. Die Planungsphase Das von TAF initiierte Gemeindemediationsprogramm basierte auf einer Situations- und Bedarfsanalyse in 13 Distrikten Nepals, die von einem der implementierenden Partner, IGD, von Ende des Jahres 2002 bis Anfang des Jahres 2003 durchgeführt wurde. Die vier weiteren Partnerorganisationen, die das Programm anschließend in den Distrikten umsetzten, wurden vor allem aufgrund ihrer Erfahrung und Verankerung in den betreffenden Distrikten sowie ihrer thematischen Fokussierung auf für die Konfliktbearbeitung relevante Bereiche wie Menschenrechtsarbeit, lokale Selbstverwaltung, Zugang zu Recht usw., ausgewählt. 180 Ein Trainingszentrum für Angehörige des Justizapparates. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 147 Aufgrund der langen Vorlaufzeit des Programms, in welcher eine enge Zusammenarbeit zwischen der Asienstiftung und den Durchführungsorganisationen in Form der Grundlagenanalyse, der Erstellung und Kontextualisierung des Trainingsmanuals, der Distriktaufteilung zwischen den TAF-Partnern sowie des Training of Trainers (ToT) für deren Mitarbeiter stattfand, kann davon ausgegangen werden, dass die angestrebten Ziele und die Zielgruppen zwischen den beteiligten Akteuren kommuniziert und geklärt worden sind. Selbiges gilt für die anvisierten Wirkungen, die neben einem verbesserten Zugang zu Recht in der Transformation lokaler Konflikte lagen, welche oftmals in struktureller Gewalt in Form von Diskriminierung aufgrund von Kasten- und Geschlechtszugehörigkeit wurzelten. Die Planung und der Aufbau des Programms verdeutlichen, dass die Asienstiftung die isolierte Durchführung von Trainings von Beginn an als wenig wirksam erachtete. Aufbauend auf dem Bedarf für eine alternative Form der Konfliktbearbeitung und dem Interesse an Mediaton seitens der betreffenden Gemeinden wurden Anstrengungen unternommen, die Trainings so gut wie möglich an die kontextspezifischen Anforderungen anzupassen. Die Verknüpfung der Ausbildung von Mediatoren mit Informationsveranstaltungen, wie sie alle vier Partner durchführten, sorgte dafür, dass das Programm bereits vor oder zu Beginn der ersten Trainings auf Gemeindeebene bekannt war. Weiterhin wurde durch die Ausbildung eines Trainerpools, dessen Mitglieder aus denselben Distrikten stammten, in denen sie später eingesetzt wurden, Ressourcepersonen zur Begleitung und Koordination des Programms bereitgestellt, die mit dem Kontext bestens vertraut waren und zielgruppennah die Arbeit der Mediatoren unterstützen konnten. Die Koordination und die Zugänglichkeit des Programms wurden durch die Existenz einer Verwaltungsstruktur in den Distrikten ebenfalls befördert. Die interviewten Mediatoren in den verschiedenen Distrikten betonten, dass das Vorhandensein eines Distriktbüros, in dem Trainer und Koordinator kontaktierbar sind sowie deren generelle Nähe zu den Zielgruppen und den Mediatoren, als extrem hilfreich angesehen wird. Ihrer Meinung nach sei es auch kaum möglich, ein solches Programm zentral, von Kathmandu aus effektiv zu begleiten. Auf den Erfahrungen der Teilnehmer aufbauende Folgetrainings, die Organisation und Förderung des Austauschs zwischen den Mediatoren und deren systematische Unterstützung durch die Distrikttrainer verdeutlichen außerdem, dass dem Programm ein umfassendes Verständnis des Ansatzes der Kapazitätenbildung zugrunde liegt, welches die Durchführung einzelner Trainingsveranstaltungen bei weitem übersteigt. Die Vorkehrungen zur Finanzierung der Aufwandsentschädigungen für die Mediatoren sind ein weiterer Indikator dafür, dass TAF bemüht war, das Programm von Beginn an in einer 148 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? Weise auszurichten, die dessen Nachhaltigkeit und Akzeptanz auf lokaler Ebene beförderte: TAF zahlte einen Sockelbetrag auf ein Bankkonto ein, der aus dem Budget der einzelnen VDCs, in Abhängigkeit von deren finanziellen Kapazitäten, ergänzt wurde. Die hierbei erwirtschafteten Zinsen reichten in der Regel aus, um die anfallenden Kosten im betreffenden VDC zu decken.181 Wie erwähnt, erfolgte ein systematisches Monitoring und die Evaluation der Arbeit der Mediatoren durch die Distriktbüros. Entsprechende Befunde wurden dazu genutzt, das Programm weiter zu verbessern und kontextuell anzupassen, wie die Überarbeitung des Trainingskonzepts nach den ersten Fortgeschrittenentrainings sowie, in der jüngeren Vergangenheit, die Zusammenarbeit mit John Paul Lederach zeigt. Was in diesem Zusammenhang jedoch kritisch zu bewerten ist, ist die Tatsache, dass die einzelnen TAFPartner ihre eigene Arbeit evaluieren. Es ist anzunehmen, dass die Wahrscheinlichkeit für weniger kritische, wohlwollende Begutachtungen, welche die eigene Arbeit nicht in Frage stellen, hierdurch steigt. Das Dilemma für TAF besteht somit darin, dass die Berichte, die von den Partnern halbjährlich eingesandt werden, potenziell ein verzerrtes Bild des Programms wiedergeben und dessen Potenzial durch das Ausbleiben weiterer Anpassungen nicht voll ausgeschöpft werden kann. Preeti Thapa räumte außerdem ein, dass die Berichte nicht sehr gehaltvoll seien und neben vielen Statistiken zu bearbeiteten und gelösten Fälle kaum eine qualitative Auswertung der Arbeit der Mediatoren enthalten. Auch fänden sich hierin kaum Angaben zu potentiellen transformativen Wirkungen des Programms, beispielsweise Veränderungen in der Konfliktkultur oder im sozialen Beziehungsgeflecht.182 Dass der Mediationsprozess inhaltlich kaum erfasst wurde, liegt auch an dem standardisierten Format, mit dem die Konfliktparteien das Verfahren im Nachhinein evaluieren und die gesammelt in die Berichte einfließen. Hierin werden keine spezifischen Fragen nach dem Prozess als solchem gestellt, beziehungsweise nach der Fähigkeit der Mediatoren, diesen effektiv und an den Prinzipien eines Mediationsverfahrens orientiert zu leiten.183 Zwar 181 Persönliche Interviews mit den Distriktkoordinatoren von SUSS in Dhankuta am 16. Februar 2010, IGD in Vyash (Tanahu) am 18. März 2010, CeLRRd in Hetauda (Makwanpur) am 31. März 2010 und Pro Public in Janakpur (Danusha) am 07. Mai 2010. 182 183 Persönliches Gespräch mit Preeti Thapa am 25. März in Kathmandu. Gefragt (multiple choice) wird danach, ob im Falle einer Übereinkunft diese eingehalten wurde, ob der Konflikt komplett gelöst werden konnte, wie die Beziehung zur anderen Konfliktpartei eingeschätzt wird sowie ob der Mediant mit den Mediatoren und dem Mediationsprozess als solchem zufrieden war. Weiterhin, ob zu Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 149 wurden die Auswertungen der Evaluationsformate durch Befunde aus Gesprächen zwischen Distrikt- oder Programmkoordinatoren und Mediatoren ergänzt. Aber keiner der TAF-Partner gab an, dass die Perspektive der Konfliktparteien hinsichtlich des Verlaufs des Mediationsprozesses über das Format hinausgehend ausgewertet wird.184 Wie sich jedoch gezeigt hat, fördert eine genauere Untersuchung der Arbeit der Mediatoren Ergebnisse zutage, die dem positiven Fazit, das alle TAF-Partner in ihren Berichten ziehen, in einigen Punkten widersprechen (siehe Punkt 6.4.3.). Ungeachtet dieser Defizite hat TAF bislang keine Maßnahmen unternommen, das Berichtswesen zu verbessern, die Evaluation der Arbeit der Mediatoren und der Wirkungen des Programms in die eigenen Hände zu nehmen oder diese von einem externen Gutachter vornehmen zu lassen. Inklusivität bei der Auswahl der Teilnehmer wurde seitens TAF wie zuvor erwähnt als essenziell für den Erfolg des Programms angesehen. Die Zusammensetzung der ausgebildeten Mediatoren in den untersuchten Distrikten verdeutlicht, dass die implementierenden Partner diese Vorgabe in Zusammenarbeit mit den Gemeinden berücksichtigten. Nichtsdestotrotz lässt sich auch hier noch ein zahlenmäßiges Ungleichgewicht zugunsten von männlichen und höher kastigen Mediatoren feststellen. Im Rahmen des Mediationsprogramms von SUSS, das im Distrikt Dhankuta in sieben VDCs und der Stadt Dhankuta durchgeführt wird, waren zum Zeitpunkt der Untersuchung ungefähr 220 Mediatoren verfügbar. Darunter befanden sich ca. 90 Frauen, 40 sogenannte dalits und 70 bis 80 Mediatoren, die ethnischen Gruppen (janajati) zuzurechnen waren. IGD deckte in dem Distrikt Tanahu neun VDCs und die Stadt Damauli ab. Insgesamt waren hierbei 309 Mediatoren in den betreffenden Gemeinden verfügbar, darunter 83 Frauen, 24 dalits, und 110 janajati. Pro Public arbeitete im Distrikt Danusha in 14 VDCs und der Stadt Janakpur. Unter den insgesamt 450 Mediatoren waren 100 Frauen, 30 bis irgendeinem Zeitpunkt von einer dritten Partei Druck ausgeübt wurde, zu einer Übereinkunft zu gelangen, sowie ob die betreffende Person die Teilnahme am Mediationsverfahren weiterempfehlen würde. Die einzige Frage, bei der keine Antwortmöglichkeiten vorgegeben wurde, war die nach der Einschätzung der Konfliktpartei nach dem Nutzen des Mediationsprozesses beziehungsweise allgemein nach ihrem Gefühl bezüglich des Mediationsprozesses. 184 Sudeep Gautam, Programmkoodinator bei CeLRRd, betont, dass nicht nur die Quantität der mediierten Fälle für die Bewertung der Arbeit der Mediatoren ausschlaggebend ist, sondern auch die Qualität des Mediationsprozesses. Diese sieht er jedoch vor allem in der Fähigkeit der Mediatoren begründet, mit schwierigen Situationen angemessen und kreativ umzugehen. Dieser Aspekt wird seiner Aussage nach von den Distrikttrainern im Rahmen ihres Monitorings besonders beachtet (persönliches Interview am 27. Januar 2010 in Kathmandu). Während der Punkt in der Tat wichtig ist, so wird doch auch hier bei der Bewertung der Qualität des Prozesses die Perspektive der Konfliktparteien in zentralen Punkten ausgeblendet. 150 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 40 dalits und 60 bis 70 janajati. Im Fall von CeLRRd stellten weder die Programmkoordinatoren in Kathmandu noch der Distriktkoordinator in Makwanpur Daten zur Zusammensetzung der von ihnen trainierten Mediatoren zur Verfügung. Die genannten Zahlen machen deutlich, dass die Inklusivität des Mediatorenpools insbesondere im Fall von IGD und Pro Public noch deutlich gestärkt werden könnte. Während die weiblichen Mediatoren hier insgesamt klar in der Unterzahl sind, wird das Programm in diesen beiden Distrikten jedoch von Frauen koordiniert. 6.4.2. Der Trainingsprozess Das Trainingspaket sowie die von den TAF-Partnern darin behandelten Inhalte waren im Wesentlichen identisch. Unterschiede finden sich hingegen in der zeitlichen Abfolge und der Systematik der Folgetrainings sowie in der methodischen Gestaltung des Trainingsprozesses, insbesondere des Basistrainings. Obwohl die Programmkoordinatoren aller TAF-Partner in Interviews die Wichtigkeit von Anwendungsorientierung und Praxisbezug in der Trainingsarbeit hervorhoben, zeigte sich in der Beschreibung des Trainingsprozesses, dass diese Prinzipien nur sehr bedingt umgesetzt wurden. Die Schilderungen verweisen außerdem wiederum auf die Problematik des Fehlens eines eigenen Monitoring-Prozesses seitens der Asienstiftung. Wie Preeti Thapa betonte, ist es insbesondere der Wechsel von Aktion und Reflexion sowie der Austausch zwischen einer heterogenen, viele verschiedene Perspektiven umfassenden Gruppe, die den Lernprozess im Rahmen eines Trainings begünstigt.185 Auch vor dem Hintergrund der Zusammenarbeit mit Lederach ist diese Sichtweise nicht weiter überraschend. Was allerdings verwundert, ist, dass der Trainingsprozess der meisten untersuchten TAF-Partner diesen Vorstellungen kaum entspricht und TAF über die Einzelheiten der Trainingsarbeit nicht informiert zu sein scheint. Im Basistraining von SUSS kommt der Kreislauf von Anwendung, Reflexion und Austausch zwischen den Teilnehmern kaum vor. Von fünf Tagen wird lediglich ein halber Tag für die Anwendung der zuvor behandelten Inhalte im Rahmen eines Rollenspiels verwendet. Ein sechster Tag dient bereits zur abschließenden Demonstration eines Mediationsprozesses vor der betreffenden Gemeinde. Die Inhalte wurden ansonsten im Unterrichtsstil von den Trainern präsentiert, erklärt und demonstriert. Pro Public und CeLRRd nahmen in ihren Basistrainings eine ähnliche Aufteilung vor, wie das im zuvor untersuchten Trainingsprozess von PPR Nepal der Fall war. 185 Persönliches Interview mit Preeti Thapa am 23. November 2009 in Kathmandu. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 151 Zwar war bei beiden Organisationen der zeitliche Anteil des Trainings, der für praktische Anwendungen genutzt wurde, mit ungefähr drei Tagen deutlich höher als im Fall von SUSS, allerdings standen sich auch hier zwei getrennte Blöcke von Theorie/Inhalten und Praxis/Anwendung gegenüber. Den Hauptbestandteil der theoretischen Sitzungen bildeten ebenfalls Erläuterungen und Präsentationen der Trainer.186 Hinsichtlich dieses Aspekts kann auf die zuvor geäußerte Kritik bezüglich der mangelnden direkten Bezugsetzung zwischen Theorie und Praxis und dem fehlenden Wechsel von Anwendung, Reflexion und Austausch zwischen den Teilnehmern verwiesen werden. Die beiden Trainingsprozesse scheinen, den Schilderungen von Programmverantwortlichen, Trainern und Mediatoren zufolge, tatsächlich mit jenen von PPR Nepal nahezu identisch zu sein. Unter den vier Organisationen setzte somit vermeintlich einzig IGD ein Trainingskonzept um, das den von Preeti Thapa geäußerten Vorstellungen nahe kommt. Hier wurde, Aussagen von Programm- und Distriktkoordinatoren, Distrikttrainern sowie Gemeindemediatoren zufolge, in den Basistrainings ein stetiger Kreislauf von Präsentation, Klärung des vorgestellten Konzepts oder der Technik sowie Anwendung und Reflexion angeleitet.187 Die befragten Mediatoren schienen im Vergleich zu den von anderen TAFPartnern Trainierten, deutlich klarer hinsichtlich des Ablaufs und der Prinzipien des Mediationsverfahrens zu sein und die damit einhergehenden Herausforderungen tiefer gehend reflektiert zu haben. Hierbei wurde verschiedentlich als besondere Schwierigkeit auf die Fazilitation der Interessensklärung und des Perspektivwechsels hingewiesen. Die von IGD trainierten Mediatoren konnten konkrete Fragetechniken oder Verhaltensweisen nennen, die ihnen dabei geholfen haben, Mediationsprozesse in dieser Phase erfolgreich zu leiten. Die Mediatoren anderer Distrikte waren hierzu nicht in der Lage, sondern blieben in ihren Antworten auf entsprechende Fragen sehr vage und flüchteten sich in Allgemeinplätze, die den Eindruck aufwarfen, dass sie sich von diesem Schritt des Mediationsprozesses überfordert fühlten. Obwohl man hieraus schließen könnte, dass der Lernprozess im Rahmen der IGDTrainings deutlich fruchtbarer verlaufen ist, als bei den anderen TAF-Partnern, so steht die Untersuchung einiger von IGD-Mediatoren fazilitierter Mediationsprozesse einem solchen 186 Telefoninterview mit Pankaj Karn am 18. März 2010, persönliche Interviews mit Prakash Sharma am 03. Februar 2010 in Kathmandu und mit von Pro Public trainierten Gemeindemediatoren am 07. Mai 2010 in Janakpur (Distrikt Danusha) sowie mit Sudeep Gautam und Getta Pathak am 27. Januar 2010 in Kathmandu und mit von CeLRRd trainierten Gemeindemediatoren am 31. März 2010 in Hetauda (Distrikt Makwanpur). 187 Persönliche Interviews mit Sushila Serchan und Mukti Rijal am 26. Januar 2010 in Kathmandu sowie mit von IGD ausgebildeten Gemeindemediatoren in einem VDC in Tanahu am 18. März 2010. 152 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? Befund entgegen (siehe Punkt 6.4.3.). Die Schilderungen der Konfliktparteien, die an von IGD-Mediatoren fazilitierten Prozessen teilgenommen hatten, unterschieden sich nicht von den Berichten der Medianten in den von anderen TAF-Partnern begleiteten Programmkomponenten. Die behandelten Inhalte der Basistrainings sind in dem von TAF erstellten Trainingsmanual vorgegeben. Einzig CeLRRd nahm diesbezüglich eine Modifikation vor und übernahm seit 2009 statt des vier Schritte umfassenden Mediationsmodells das auch von PPR Nepal verwendete, aus sieben Schritten bestehende Modell. Laut Sudeep Gautam ist dies darauf zurückzuführen, dass CeLRRd nicht nur in der Gemeinde- sondern auch in der Gerichtsmediation tätig ist. Hierin wirkte die Organisation unter anderem gemeinsam mit PPR Nepal an der Entwicklung des 40-Stunden-Trainingskonzepts des Mediationskomitees des Obersten Gerichtshofs mit.188 Gespräche mit dem Distriktkoordinator und den Distrikttrainern in Hetauda (Makwanpur Distrikt) verdeutlichen, dass seitens CeLRRd die Übernahme dieses Modells als eine qualitative Weiterentwicklung verstanden wurde. Die interviewten Mitarbeiter schienen der Ansicht zu sein, dass die höhere Anzahl an Schritten ein fortgeschritteneres Mediationsmodell repräsentiert.189 Diese Betrachtungsweise lässt unter anderem ein mangelndes Grundverständnis hinsichtlich der Methode der Mediation erkennen, da ungeachtet der Anzahl der Schritte der von den Parteien zu durchlaufende Prozess der gleiche ist und von denselben Prinzipien angeleitet werden sollte. Eine Unterteilung des Verfahrens in eine höhere Anzahl an Schritten geht damit keinesfalls automatisch mit einer qualitativen Steigerung des Prozesses einher. Seitens CeLRRd wird der wesentliche Unterschied zwischen den beiden Modellen – und der Vorteil des seit 2009 angewandten – in der Verwendung des Caucus gesehen, einem Schritt, bei dem der Mediator getrennt mit den Konfliktparteien spricht.190 Die von PPR Nepal 188 Persönliches Interview am 27. Januar 2010 in Kathmandu. 189 Persönliche Interviews am 31. März 2010. 190 Caucuses werden von den Mediatoren einberufen, um Probleme während des Mediationsverfahrens zu bearbeiten. Diese können durch externe Faktoren verursacht sein – beispielsweise Situationsveränderungen, die Einfluss auf den Konfliktgegenstand oder die Interessen der Parteien haben – oder auf interne Entwicklungen zurückzuführen sein – beispielsweise Verschlechterungen in der Gesprächsatmosphäre zwischen den beiden Parteien oder der Bedarf, Missverständnisse oder Wahrnehmungen zwischen den beiden Parteien zu klären. Manchmal kann der Caucus auch einberufen werden, um den Verhandlungsprozess zwischen den beiden Parteien zu klären oder auszuwerten (Sprangler 2003). Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 153 trainierten Mediatoren wendeten dieses Verfahren jedoch oft dazu an, eine Konfliktpartei, die sich wenig flexibel zeigte, in einem Vier-Augen-Gespräch zu einer Veränderung ihrer Position zu drängen oder zu Konzessionen zu überreden. Auch behinderte das Vorgehen die Generierung von Verständnis für die involvierten Interessen zwischen den beiden Parteien. Dass es im Fall der von CeLRRd trainierten Mediatoren ebenfalls zu einer solchen Anwendung kam, kann aufgrund dessen, dass mit keiner Konfliktpartei gesprochen werden konnte, nicht bestätigt werden. Gespräche mit den Gemeindemediatoren und Distrikttrainern in Makwanpur lassen jedoch zumindest die Vermutung zu, dass das Instrument in ähnlicher Weise eingesetzt wurde. Hier wurde auf Nachfrage der besondere Wert des Caucus darin gesehen, dass er es erlaubt, einer „unflexiblen“ Partei die Notwendigkeit und Vorteile einer Einigung zu vergegenwärtigen. Einige Mediatoren merkten an, dass sich die betreffenden Medianten nach Durchführung des Caucus in der Regel „einsichtig“ zeigten. Insgesamt ließ sich angesichts der Äußerungen nicht der Eindruck gewinnen, dass im sicheren Raum des Caucus ein Schwerpunkt auf eine genauere Wahrnehmungs-, Gefühls-, Interessens- oder Problemklärung gelegt worden wäre, welche nachfolgend die konstruktive Interaktion zwischen den Parteien befördert hätte. Die Relevanz der im Trainingsmanual vorgesehenen Inhalte kann sicherlich als gegeben betrachtet werden, auch vor dem Hintergrund, dass sich TAF auf Grundlage der gemachten Erfahrungen um eine stetige Anpassung und Vereinfachung bemühte. Letzteres spricht wiederum dafür, dass der Fokus auf empirisch geprüfte, für die Arbeit der Mediatoren essenzielle Inhalte gelegt wurde. Die hinsichtlich des zuvor untersuchten Trainingsprozesses geäußerte Kritik einer Überfrachtung des Trainingsplans mit teilweise zweitrangigen Themen, die der Aneignung nötiger Grundkenntnisse (zeitlich) im Wege standen, kann somit hier nicht wiederholt werden. 6.4.3. Die Arbeit der Mediatoren191 Schätzungen der Mediatoren und Distriktkoordinatoren in den einzelnen Distrikten zufolge, wurden im Distrikt Danusha (Pro Public) im Durchschnitt drei bis vier Fälle pro Monat bearbeitet. In Tanahu (IGD) waren es 10 bis 12 und im Distrikt Dhankuta (SUSS) sieben bis zehn Fälle. In Makwanpur lief das Mediationsprogramm erst seit einem halben Jahr. In 191 Die nachfolgenden Ausführungen beziehen sich auf die Interviews mit Konfliktparteien und Gemeindemediatoren, Distriktkoordinatoren und Distrikttrainern während Feldaufenthalten im Februar, März und Mai 2010. 154 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? diesem Zeitraum wurden insgesamt 65 Fälle bearbeitet. Die Distriktkoordinatoren gaben einhellig an, dass 80 bis 90 Prozent der Fälle in eine Übereinkunft zwischen den Konfliktparteien mündeten und sich bislang die meisten davon als nachhaltig erwiesen haben. Die durchschnittliche Zahl der Sitzungen pro Fall wurde in Abhängigkeit von dessen Komplexität von den Mediatoren mit eins bis fünf angegeben. In Interviews mit Konfliktparteien gaben diese jedoch an, dass in ihren Prozessen maximal drei Sitzungen durchgeführt wurden. Die meisten der betreffenden Fälle wurden in zwei Sitzungen abgehandelt. Obwohl damit wiederum nicht grundsätzlich davon ausgegangen werden kann, dass die anberaumte Zeit zu gering war, um die Parteien bei einer tiefer gehenden Interessensklärung, dem Wiedergewinnen von Empathie sowie der Generierung von Lösungsoptionen zu unterstützen, verdeutlichen die nachfolgenden Ausführungen, dass dies in keinem der Verfahren, zu denen Konfliktparteien interviewt wurden, stattfand. Vielmehr strebten auch hier die Mediatoren schnell einer von ihnen vorgegebenen Lösung entgegen. Ihr Rollenverständnis und die von ihnen auszufüllende, fazilitative Funktion hatten die interviewten Mediatoren in allen Distrikten ihrer Ansicht nach sehr klar kommuniziert. Die Prinzipien der Freiwilligkeit, Konsensorientierung, Vertraulichkeit, Neutralität und Lösungsabstinenz des Mediators wurden von ihnen mittels konkreter Beispiele zu ihrer praktischen Bedeutung für den Mediationsprozess und zur Nachhaltigkeit einer Übereinkunft erklärt. Die Schilderungen des Prozesses durch die Konfliktparteien hingegen zeigen, dass dieses Verständnis offensichtlich rein theoretischer Natur war, da die praktische Umsetzung der Prinzipien in keinem dieser Fälle erfolgte beziehungsweise in allen Fällen gegen eines oder mehrere verstoßen wurde. Wie die Konfliktparteien angaben, war schon bei der Rollenklärung zu Beginn des Prozesses die in den Interviews mit Mediatoren wahrgenommene Klarheit nicht wieder erkennbar.192 Die Mediatoren erläuterten den Konfliktparteien gegenüber ihre Rolle nur rudimentär, betonten ausschließlich das Prinzip der Neutralität oder nahmen eine Modifizierung ihrer fazilitativen Rolle vor, indem sie den Konfliktparteien erklärten, dass sie zwar Lösungsoptionen vorgeben würden, die Parteien aber hierüber selbst entscheiden könnten. In einem anderen Fall kündigten die Mediatoren den Konfliktparteien zu Beginn an, dass sie deren Problem für sie lösen würden. Vereinzelt folgte der Mediationsprozess keiner klaren Struktur, beispielsweise in einem Fall, in dem die Rollenklärung der Mediatoren erfolgte, nachdem die Parteien den Konflikt jeweils aus ihrer 192 Die betreffenden Befunde waren bei den Konfliktparteien, die an Mediationsverfahren von drei TAF-Partnern (Pro Public, IGD, SUSS) teilgenommen hatten, identisch. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? Perspektive geschildert hatten. In einem anderen 155 Fall waren zu Beginn des Mediationsverfahrens nur zwei Mediatoren zugegen, der dritte erschien erst zur zweiten Sitzung am nächsten Tag, woraufhin die Mediatoren beschlossen, die Parteien noch einmal ihre Version des Konflikts erzählen zu lassen, so dass alle Mediatoren über den selben Kenntnisstand verfügen. In einem weiteren Fall wurde das Verfahren für die Mediatorenauswahl nicht eingehalten und alle drei Mediatoren vom VDC gestellt. In einer besonders krassen Verletzung des Prinzips der Freiwilligkeit wurde eine andere Konfliktpartei von der Polizei dazu gezwungen, zum Mediationsverfahren zu erscheinen. Nachdem die Mediatoren vergeblich versucht hatten, die betreffende Person zur Teilnahme am Mediationsverfahren zu bewegen, hatten sie die Polizei eingeschaltet.193 Auch hier waren es in allen Fällen, in denen mit Konfliktparteien gesprochen wurde, die Mediatoren, die Lösungen für den betreffenden Konflikt definierten und die von den Parteien schließlich akzeptiert wurden. Die hierauf basierenden Übereinkünfte waren den Konfliktparteien zufolge alle nachhaltig.194 Weiterhin zeigten sich alle interviewten Konfliktparteien mit dem Mediationsverfahren zufrieden und betonten, dass sie wieder an einem solchen teilnehmen beziehungsweise die Teilnahme weiterempfehlen würden. Bis auf eine Mediantin, die trotz der Interventionen der Mediatoren das Gefühl hatte, sie selbst hätte gemeinsam mit der anderen Konfliktpartei den Konflikt gelöst, und die sich ihrer im Prozess erfahrenen Fähigkeit, mit Konflikten und Problemen konstruktiv umzugehen, bewusst geworden sei, gaben alle Konfliktparteien an, dass aus ihrer Sicht die Mediatoren den Konflikt für sie gelöst hätten. Sie merkten weiterhin an, dass dies auch ihren Erwartungen entsprochen habe, als sie sich zur Teilnahme an dem Mediationsverfahren entschlossen hatten. Alle Konfliktparteien bescheinigten den Mediatoren außerdem, sich während des Prozesses neutral verhalten zu haben. Allerdings wurde bei den Gesprächen mit drei Konfliktparteien deutlich, dass die Mediatoren in den betreffenden Prozessen keinesfalls als neutrale Vermittler auftraten, sondern die Handlungen einer Konfliktpartei negativ bewerteten und sie dazu drängten, die Forderungen der anderen Partei zu übernehmen. Dies fand in allen drei Fällen zugunsten der interviewten Konfliktpartei statt, so dass sich möglicherweise hierdurch deren „positive“ Einschätzung der Mediatoren als neutral erklären lässt. 193 Mit der betreffenden Konfliktpartei konnte nicht gesprochen werden. Allerdings berichtete die andere involvierte Konfliktpartei von diesem Vorgang. 194 Auch bei der Untersuchung dieses Programms konnte mit einer Ausnahme nur mit jeweils einer der in einen Fall involvierten Konfliktparteien gesprochen werden. 156 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? Positiv anzumerken ist, dass alle Konfliktparteien angaben, sich während des Verfahrens sicher genug gefühlt zu haben, um sich frei zu äußern und ihre Sichtweise darzulegen. Sie alle hatten das Gefühl, dass die Mediatoren ihnen gleichermaßen die Gelegenheit dazu gaben, ihre Version des Konflikts zu schildern und diesen Raum auch bei versuchten Unterbrechungen der anderen Partei aufrechterhielten. Die Grundregeln, die von den Parteien und den Mediatoren aufgestellt wurden, um die Interaktion während des Verfahrens zu leiten, setzten die Mediatoren verlässlich durch und gaben somit insbesondere vermeintlich schwächeren Konfliktparteien weitere Sicherheit – in den hier behandelten Fällen häufig Frauen, die gegenüber ihren Männern oder Schwiegereltern an dem Prozess teilnahmen. 6.4.4. Fazit Insgesamt sind die Ergebnisse der Gespräche angesichts des umfassenden und durchdachten Aufbaus des Programms ernüchternd. Insbesondere im Fall von IGD sind die Schilderungen der Konfliktparteien in ihrer Einhelligkeit überraschend. Die Unterschiede dieses TAFPartners gegenüber den anderen Durchführungsorganisationen in der Trainingsgestaltung und die deutlich positiveren Eindrücke, welche die betreffenden Mediatoren in den Interviews hinterließen, übersetzten sich offensichtlich nicht in qualitative Unterschiede bei der Fazilitation des Mediationsprozesses. Konnten die von IGD trainierten Mediatoren in Gesprächen noch klar den vorgesehenen Verlauf des Mediationsverfahrens schildern, inklusive der herausfordernden Mittelphase, bei der sie angaben, in der Regel mittels spezifischer Fragetechniken die Parteien tatsächlich dabei unterstützen zu können, gegenseitiges Verständnis für ihre subjektive Wahrheit zu gewinnen, so spiegelten die Aussagen der Konfliktparteien hiervon nichts wider. Insgesamt scheinen hier, wie auch bei den durch andere TAF-Partner ausgebildeten Mediatoren, die durchgeführten Prozesse eher Ähnlichkeit mit einem Schlichtungsverfahren aufzuweisen. Die Einhelligkeit, mit der die Schilderungen der Konfliktparteien von den Ausführungen der Mediatoren abweichen, lässt vermuten, dass die Ursachen für die Defizite in der Arbeit der Mediatoren nicht nur in den Trainings der TAF-Partner liegen, sondern verweist auch auf Mängel im zu Beginn des Programms durchgeführten ToT. Offensichtlich war die Ausbildung der Trainer nicht ausreichend, um diesen die effektive Vermittlung der behandelten Inhalte an ihre Trainingsteilnehmer in den Gemeinden zu ermöglichen. Die Schilderung der von den TAF-Partnern durchgeführten Trainingsprozesse lässt diesbezüglich vor allem auf Probleme in der angewandten Trainingsmethodik schließen. Die fehlende Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 157 Begleitung der ersten, von den TAF-Partnern in Eigenregie durchgeführten Trainings durch TAF oder die externen Berater, die an der Entwicklung des Trainingsmanuals beteiligt waren, verhinderte, dass entsprechende Defizite in der Trainingsarbeit erkannt und möglicherweise noch mehr Zeit und Geld in die Ausbildung der Trainer investiert werden konnte. Der Aufbau des Programms, insbesondere dessen dezentrale Struktur, die in die Distrikte hineinreicht, die Informationsveranstaltungen vor oder zu Beginn der Trainings sowie der Unterstützungsmechanismus für die Mediatoren scheinen das Programm gut vorbereitet zu haben und positive Resonanz bei den Mediatoren hervorzurufen. Als Achillesferse muten demgegenüber die Vorkehrungen zum Monitoring und der Evaluation der Arbeit der Mediatoren an, insbesondere die Tatsache, dass entsprechende Maßnahmen bislang ausschließlich von den TAF-Partner selbst vorgenommen wurden. Ergänzende Untersuchungen durch TAF oder unabhängige Gutachter hätten möglicherweise die angesprochenen Mängel sichtbar und Anpassungen möglich gemacht. Nachfragen von TAF bei den Durchführungsorganisationen, um über Statistiken und einzelne Erfolgsgeschichten hinaus Genaueres zu den Wirkungen des Programms zu erfahren, waren offensichtlich nicht ausreichend, um die Arbeit der Mediatoren im notwendigen Maße zu erfassen. Auch scheinen entsprechende Bemühungen auf die Identifizierung positiver Veränderungen ausgerichtet zu sein, die Erfassung etwaiger negativer Wirkungen wurde hingegen vernachlässigt. Dass nichtintendierte Effekte des Programms und deren Vermeidung nicht ausreichend berücksichtigt worden sind, lässt sich angesichts dessen vermuten, dass von keinem der interviewten Akteure entsprechende Vorkehrungen oder Bemühungen erwähnt worden sind. Auch lässt sich das Monitoring- und Evaluationssystem in dieser Weise deuten. Sollte dies tatsächlich der Fall sein, so würde das auf eine höchst problematische Schwachstelle im Programm hinweisen, welche die verschiedenen positiven Ansätze signifikant schwächt. Das Bemühen, Inklusivität unter den Mediatoren sicherzustellen, kann auch jenseits der praktischen, mediationspezifischen Aspekte, die mit diesem Prinzip verbunden sind, positiv hervorgehoben werden.195 Besonders die weiblichen Mediatoren betonten in Gesprächen, wie sehr ihre Arbeit ihre Selbstwahrnehmung und die Wahrnehmung von Frauen in ihren jeweiligen Gemeinden positiv verändert hat. Viele sagten aus, dass sie aufgrund ihrer Rolle als „Peacebuilder“ als Führungsperson auf Gemeindeebene wahrgenommen werden und das 195 Was wie zuvor erwähnt nicht bedeuten soll, dass entsprechende Bemühungen nicht noch weiter verstärkt werden müssten. 158 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? Gefühl haben, durch ihre Arbeit einen wichtigen Beitrag zur sozialen Transformation der patriarchalischen Struktur ihrer Gesellschaft zu leisten. Die Mediatoren hoben weiterhin hervor, dass das Programm den Zugang zu Recht für die betreffenden Gemeinden, insbesondere für Frauen und ärmere Menschen, in signifikantem Maße erhöht hat. Da viele Konflikte sich im häuslichen Umfeld abspielen und Frauen weder aus finanziellen noch aus kulturellen Gründen einfach zum Distriktgericht gehen, um eine Klage gegen ihren Mann einzureichen oder dort die Scheidung zu beantragen, stellen die Mediationszentren oftmals die einzige Alternative dar, um entsprechende Konflikte konstruktiv zu adressieren und zu lösen. Auch die Schilderungen der Konfliktparteien verdeutlichen, dass Gerichte schwer zugänglich, zu kostspielig und mit zu langen Wartezeiten verbunden sind, um von ihnen zur Konfliktbearbeitung genutzt zu werden. Die Anzahl der behandelten Fälle in den Distrikten unterstreicht den Bedarf für eine alternative Form der Konfliktbearbeitung wie Mediation und macht deren Akzeptanz deutlich. Ob sich der Zugang zu Recht hierdurch erhöht, hängt jedoch nicht nur von der Quantität der bearbeiteten Fälle ab, sondern auch von der Qualität, mit der entsprechende Verfahren angewandt werden. Handeln die Mediatoren parteiisch, so sehen sich Konfliktparteien denselben Ungerechtigkeiten ausgesetzt, die sie vor allem im Fall großer Machtdisparitäten vor Gericht befürchten. Geben die Mediatoren Lösungen vor und nehmen sie inhaltlich Einfluss, agieren sie nicht länger als fazilitative Mediatoren, sondern als eine Art Schlichter, denen allerdings auch keine höhere Einsicht in die Angelegenheiten der Medianten beschieden ist und die nicht davon ausgehen können, die richtigen Lösungen für die Konflikte der Parteien parat zu haben – insbesondere dann nicht, wenn so wenig Energie auf das Erkennen der hinter den Positionen verborgenen Beweggründe, Interessen, Bedürfnisse und Ängste der Konfliktparteien verwandt wird. Konflikte werden auf diese Art bestenfalls befriedet, sicherlich jedoch nicht in der angestrebten Weise transformiert. Entgegen der anvisierten Wirkungen schränkt die Realität der Mediationspraxis die Kapazität der Konfliktparteien ein, in Angelegenheiten, die sie unmittelbar betreffen, ihre Interessen konstruktiv zu vertreten und eigenständig Entscheidungen zu treffen. Eine der großen Herausforderungen des Programms scheint nach dessen fester Etablierung als Alternative zur formellen Justiz darin zu bestehen, dass die Mediatoren die Erwartungshaltung der Medianten aushalten lernen und diesen die Verantwortung für die Inhalte des Verfahrens überlassen. Die Medianten gaben wiederholt an, dass es für sie eine große Erleichterung und Hilfe gewesen Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 159 sei, dass die Mediatoren einen Rahmen geschaffen hatten, der es ihnen ermöglichte, ihre Konfliktgeschichte zu erzählen. Dass ihnen unvoreingenommen zugehört wurde, war hierbei für viele eine neue Erfahrung.196 Auch wurde aus den Angaben der Konfliktparteien ersichtlich, dass die Mediatoren in der Lage waren, Machtdisparitäten zwischen den Konfliktparteien auszugleichen und auch der schwächeren Partei das nötige Gefühl des Vertrauens und der Sicherheit zu geben, um sich frei ausdrücken zu können. Etwaige Bemühungen, die jetzigen Verfahren anzupassen und tatsächlich mehr an den Prinzipien eines Mediationsverfahrens umzusetzen, könnten – unter der Bedingung dass die Bedarfe für die Anpassung erkannt, gegenüber den TAF-Partnern kommuniziert und von TAF begleitet werden – an diese Erfahrungen anknüpfen und den Medianten die Gelegenheit bieten, nicht nur ihre Konfliktgeschichte darzustellen, sondern sie auch bis zur Lösung selbst fortzuschreiben. Wirkungen im Sinne der Konflikttransformation stellen sich mit Sicherheit langsam ein. Das Programm mit zu hohen Erwartungen zu überfrachten, ist daher nicht angebracht. Aussagen der Mediatoren und der Programmverantwortlichen in den Distrikten zufolge, sind Veränderungen in den Gemeinden durch das Programm erkennbar. Insbesondere Frauen nehmen durch ihre Arbeit in dem Programm eine stärkere Stellung in ihren Gemeinden ein und gewinnen an Selbstbewusstsein, sich für ihre Rechte stark zu machen. Gewalt scheint als Mittel der Konfliktlösung rückgängig zu sein, wenn legitime Formen der Konfliktbearbeitung – wie in den Mediationszentren geschehen – verfügbar sind.197 Aufgrund der Teilfinanzierung des Programms durch die VDCs wird deren Gefühl für Teilhabe und ownership gestärkt. In einigen Distrikten konnte das Programm vom TAF-Partner bereits an die betreffenden VDCs 196 Wenngleich sich die Mediatoren wie zuvor erwähnt in einigen Fällen in der Folge nicht als unvoreingenommen herausstellten, so waren den Schilderungen der Konfliktparteien zufolge doch alle Mediatoren zunächst darum bemüht, ihnen gleichermaßen Gelegenheit zu geben, ihre Version des Geschehenen zu erzählen. 197 Die Programmverantwortlichen in den TAF-Partnerorganisationen gaben allesamt an, dass Berichte aus den Gemeinden deutlich machen, dass Gewaltanwendungen in Konflikten sich verringert haben. Die relativ hohe Zahl an mediierten Fällen in den Mediationszentren unterstützt diese Behauptung. Allerdings waren keine genaueren Daten hierzu verfügbar, auch keine Polizeiberichte oder -statistiken, die diese Aussagen weiter hätten belegen können. 160 Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? übergeben werden, die, vom Nutzen des Programms überzeugt, dieses auf eigene Rechnung weiterführen.198 Durch das Mediationsgesetz wird auch Gemeindemediation auf eine rechtliche Grundlage gestellt werden, der sie bislang noch entbehrt. Nach Inkrafttreten des Gesetzes können aller Voraussicht nach Gemeindemediatoren auch für ihre Arbeit bezahlt werden. Ihre bislang ehrenamtlich stattfindende Tätigkeit wurde von einigen Mediatoren als problematisch für die Nachhaltigkeit des Programms angesehen. Auch die Akteurskonstellationen unterstreichen das Wirkungspotential im Sinne der Konflikttransformation. TAF und ihre Partner haben zu Beginn des Programms Anstrengungen unternommen, unter Vertretern der Distriktadministration und politischer Parteien sowie unter Führungspersonen in den Gemeinden Unterstützung für das Programm zu gewinnen. Dass die Distriktbüros in den Distrikthauptstädten angesiedelt sind, unterstützte den Kommunikationsfluss zu diesen Akteuren. Bislang waren die TAF-Partner ungeachtet der politischen Entwicklungen in den letzten Jahren – die in den Distrikten ihren Ausgang nahmen oder von nationaler Ebene aus in die Distrikte hinein reichten – in der Lage, weiter zu arbeiten, was ebenfalls als ein Indikator für die Akzeptanz des Programms angesehen werden kann. Dieses wird mit TAF außerdem von einem Akteur initiiert, der über beträchtliche Erfahrungen und Ressourcen im Bereich Konflikttransformation sowie ein umfangreiches Netzwerk sowohl zu verschiedenen Gebern als auch zu staatlichen und nicht-staatlichen nepalesischen Akteuren verfügt. Damit kann für die Veränderungen, die das Programm auf lokaler Ebene anstrebt, auf verschiedenen Tracks gearbeitet werden. Ein Beispiel stellt die erfolgreiche Lobbyarbeit von TAF beim Obersten Gerichtshof und dem Justizministerium dafür dar, auch die Gemeindemediation im Mediationsgesetz anzuerkennen und zu berücksichtigen. Insgesamt haben diese letztgenannten Punkte sicherlich dazu beigetragen, das Vertrauen der Beteiligten und der Zielgruppen in das Programm zu stärken. TAF zeigt sich von dem Konzept ebenfalls nach wie vor überzeugt und ist im Begriff, das Programm auf weitere Distrikte Nepals auszuweiten. All diese Faktoren verweisen auf das große Potenzial, das in dem Programm steckt und das wie zuvor erwähnt auch andere Geber veranlasst hat, das Vorhaben in Zusammenarbeit mit 198 Beispielsweise CeLRRd im Distrikt Dhading. Allerdings waren keine Daten oder Untersuchungen verfügbar, die angaben, mit welchem Erfolg das Programm durch die VDCs weiter geführt wird. Training als Mittel zur Konflikttransformation in Nepal? 161 nepalesischen Partnern in Distrikten, in denen TAF nicht aktiv ist, zu kopieren. Vor diesem Hintergrund ist es umso wichtiger, sich nicht von dem bisher Erreichten blenden zu lassen und das Programm kritischer als bislang geschehen unter die Lupe zu nehmen. Die identifizierten Mängel sind nicht unbehebbar. Der Mehraufwand, den eine weitere Fortbildung der Trainer, die vereinzelte Begleitung der Trainings oder eigene Monitoringund Evaluationsmaßnahmen für TAF bedeuten würden, ist gering angesichts des Wirkungspotenzials, das diese Veränderungen mit sich brächten. Dies bedeutete nicht nur eine weitere und tiefer gehenden Ermächtigung der Zielgruppen und die qualitative Verbesserung des Zugangs zu Recht. Sondern auch das Ende der Produktion neuer Entscheidungsinstanzen, die Menschen, die in beträchtlichem Maße unter politischer, wirtschaftlicher oder sozialer Marginalisierung und Fremdbestimmung zu leiden haben, vorschreiben, wie sie sich in Konflikten zu verhalten haben. Stattdessen würden diese dabei unterstützt und ermutigt werden, in Fragen, die ihr Leben unmittelbar betreffen, selbstbestimmte Entscheidungen zu treffen, sich für Veränderungen in ihrer Gesellschaft konstruktiv einzusetzen sowie mit den hieraus resultierenden Konflikten ebenso konstruktiv umzugehen. 162 Empfehlung 7. Empfehlung Auf Konflikttransformation und Friedensförderung abzielende Anstrengungen müssen hinsichtlich der Veränderungen, zu denen sie beitragen, evaluiert werden. Fehlende Wirkungsorientierung zugunsten eines Aktionismus, dem es um schnell vorzeigbare, einfach zu quantifizierende Resultate geht, dürfte dem Vorhaben Konflikttransformation hingegen selten dienlich sein und der Effektivität der Strategie, durch das Instrument Training entsprechende Kapazitäten zu stärken, entgegen stehen. Auf Grundlage der Untersuchung werden die folgenden Punkte als zentral erachtet, um einer solchen Tendenz entgegenzuwirken und den Trainingsansatz auf die intendierten Wirkungen hin auszurichten. Sie bestätigen zum Teil, was bereits zu Beginn dieser Arbeit als kontextübergreifende lesson learnt formuliert wurde, beziehen sich aber empirisch fundiert spezifisch auf den nepalesischen Zusammenhang. 7.1. Konfliktanalyse Interventionen im Bereich Konflikttransformation sollten auf einer fundierten Situationsbeziehungsweise Konfliktanalyse aufbauen. Die mögliche Struktur einer solchen wurde zuvor auf der Makroebene auf den Konfliktkontext in Nepal angewandt. Obwohl die Durchführung einer entsprechenden Studie vor Planung und Implementierung eines Programms als selbstverständlich angesehen wird, bestehen in der Realität diesbezüglich häufig Defizite. Diese reichen von einer mangelnden empirischen Fundierung und einer Erstellung der Analyse als desk study bis zu einer mangelnden Eingrenzung des Interventionskontextes. Insbesondere die Identifizierung der Bedarfe der Zielgruppen und die Bestimmung einer adäquaten Interventionsform lassen sich ohne eine große Partner-/Zielgruppennähe und deren partizipatorische Einbeziehung in die Analyse kaum bewerkstelligen. Dies ist selbstverständlich mit einem erhöhten personellen und zeitlichen Aufwand verbunden sowie mit der „Gefahr“, dass eine vorab als richtig und erwünscht identifizierte Interventionsform und damit verbundene etwaige Vorarbeiten von den Befunden im Feld widerlegt werden. Dass dies aus Sicht einer wirkungsorientierten Planung nichtsdestotrotz alternativlos ist, muss angesichts der vorherigen Ausführungen nicht weiter betont werden. 7.2. Langfristige Ausrichtung Der Aspekt der langfristigen Ausrichtung beinhaltet zum einen die regelmäßige Auffrischung und den Ausbau von Kenntnissen und Fertigkeiten auf Grundlage der im Interventionskontext gemachten Erfahrungen. Modulare Trainingsprozesse, die im Rahmen mehrer Empfehlung 163 Veranstaltungen im Abstand von jeweils zwei bis drei Monaten eine fundierte Grundlage für den jeweiligen Arbeitskontext der Teilnehmer legen, bieten sich diesbezüglich als eine Möglichkeit an. Das erste Modul kann hierbei als Basistraining fungieren, so dass die Teilnehmer bereits nach diesem ersten Training über die für ihre Arbeit notwendigen Grundkenntnisse verfügen. Weitere, vertiefende Inhalte können in den folgenden Modulen hinzukommen. Diese sollten aber auch ausreichend Zeit und Raum für die konzeptionelle Behandlung der nach den ersten Erfahrungen der Teilnehmer auftauchenden Fragen und spezifischen Bedarfe einplanen. Sollte für eine sinnvolle Bearbeitung der von den Teilnehmern genannten Themen mehr Zeit vonnöten sein, so wäre diesen Priorität einzuräumen, da sie unmittelbar mit deren Arbeitsrealität verknüpft sind. Für ein entsprechendes Vorgehen ist eine kontinuierliche Begleitung des Programms durch die Implementierungsorganisation notwendig, die mit den Teilnehmern zwischen den einzelnen Trainings Kontakt hält, hinsichtlich der Planung der Folgemodule Themenvorschläge einholt und die Trainingsbedarfe der Teilnehmer mit diesen konkretisiert. Diese Rückmeldungen müssen sodann kategorisiert und gebündelt sowie im Arbeitsplan durch konkrete Übungen oder Formate in das Trainingskonzept eingepasst werden. Neben einem solchen Trainingsmodus, der die systematische Verknüpfung von Theorie und Praxis fördert, ist mit langfristiger Ausrichtung weiterhin die Begleitung der Trainees durch Backstopping oder Coaching/Supervision angesprochen. Wenn das aufgrund von mangelnden Kapazitäten innerhalb der Organisation in systematischer Weise nicht möglich ist, sollte gemeinsam mit dem betreffenden Geber – und zwar bereits in der Planungsphase des Programms – die Möglichkeit geprüft werden, zu diesem Zweck eine externe Person für den Projektzeitraum hinzuzuziehen. In jedem Fall sollte zumindest durch regelmäßige Kontaktaufnahme zwischen den betreffenden Trainern und/oder Ressourcepersonen und den Trainees ein Austausch über die Arbeit und die damit verbundenen Herausforderungen stattfinden und den Trainees die Möglichkeit gegeben werden, sich hierzu Rückmeldungen einzuholen oder sich beraten zu lassen. Ein entsprechender Mechanismus, durch den die Bedarfe, Erfahrungen und Aktivitäten der Trainingsteilnehmer erfasst werden, ist im Rahmen des systematischen Monitorings ohnehin unerlässlich. Limitierte Kapazitäten der betreffenden Durchführungsorganisation können bis zu einem gewissen Grad durch die regelmäßige Organisation von Treffen zwischen den Trainingsteilnehmern kompensiert werden. Idealerweise würde entsprechender Austausch ergänzend zu der Begleitung durch Trainer oder Ressourcepersonen stattfinden. 164 Empfehlung 7.3. Methodische Grundlagen und die Reflexion der eigenen Rolle Eine der Empfehlungen, die aus der vorherigen Untersuchung resultiert, ist eine stärkere Fokussierung der Trainingsinhalte auf Grundkenntnisse und -fähigkeiten. Dies betrifft insbesondere Trainings, die auf die Vermittlung einer komplexen Methode der Konfliktbearbeitung wie Mediation abzielen. Die Bezeichnung „Fortgeschrittenentraining“, die beispielsweise die TAF-Partner im Rahmen ihres Trainingszyklus verwenden, ist aus Sicht des Verfassers irreführend, da sie suggeriert, dass die Teilnehmer nach einem Grundlagentraining von wenigen Tagen sowie in manchen Fällen einem kurzen Auffrischungstraining die Grundlagen der Methode ausreichend beherrschen. Wie die Untersuchung gezeigt hat, ist dies jedoch in der Praxis nicht der Fall. Auch PPR Nepal möchte für „ihre“ Mediatoren zukünftig Fortgeschrittenentrainings durchführen.199 Um bei den Teilnehmern das Bewusstsein dafür zu schärfen, dass auch nach Absolvierung der Basistrainings die Grundlagen weiterer und stetiger Wiederholung und Reflexion bedürfen, ist die Bezeichnung „Folgetrainings“ oder die Staffelung des Trainingsprozesses in verschiedene Module besser geeignet. Hierbei die Trainingsinhalte so zu gestalten, dass die Teilnehmer nicht das Gefühl haben, die ewig gleichen Inhalte auf identische Art und Weise wiederkäuen zu müssen, stellt eine Herausforderung für das Trainerteam dar. Dabei geht es vor allem darum, denselben Aspekt, beispielsweise die Prinzipien der Mediation, aus verschiedenen Blickwinkeln zu beleuchten und vor dem Hintergrund der Erfahrungen der Teilnehmer zu reflektieren. Hinsichtlich der technischen Aspekte, im Fall von Mediationstrainings beispielsweise Kommunikations- oder Fragetechniken, sollte die Fokussierung auf und die stetige Wiederholung von Grundlagen im Vordergrund stehen, die in Übungen und Rollenspielen auf die Problemstellungen und spezifischen Situationen angewandt werden, denen die Teilnehmer in ihrer Arbeit begegnen.200 Bedenkt man, dass in verschiedenen Schritten des Mediationsverfahrens eine Reihe von Techniken zur Anwendung kommt, wird deutlich, dass auch bei einer entsprechenden Orientierung des Trainings eine abwechslungsreiche inhaltliche Gestaltung möglich ist. Ein weiterer Aspekt, der in allen Trainings im Bereich Konflikttransformation wichtig erscheint, ist eine Schwerpunktlegung auf Reflexionsprozesse der Teilnehmer hinsichtlich des 199 Persönliches Gespräch mit Rajendra Ghimire am 01. Juli 2010 in Kathmandu. 200 Dies bezieht sich insbesondere auf Aspekte, die sich aller Erwartung nach oder den konkreten Erfahrungen der Teilnehmer zufolge als herausfordernd erweisen werden beziehungsweise bereits erwiesen haben - im Fall der Mediationsausbildungen beispielsweise die Durchführung der Mittelphase des Mediationsprozesses. Empfehlung 165 eigenen Status und der eigenen Rolle im sozialen Kontext, in dem Veränderungen stattfinden sollen. Während eines modularen Trainingsprozesses für Mediatoren, der seitens des DED/ZFD gemeinsam mit lokalen Partnern organisiert wurde, zeigte sich die enorme Schwierigkeit, die entsprechende Prozesse den Teilnehmern bereiteten. Obwohl die betreffenden Personen ihrem Selbstverständnis nach für Veränderungen in ihrer Gesellschaft und einen konstruktiveren Umgang mit Konflikten arbeiteten, standen eigene Einstellungen und Verhaltensweisen verschiedentlich im Widerspruch zur propagierten Rolle. Mit den Teilnehmern an diesen Wahrnehmungen zu arbeiten und sie in Bezug auf ihre Arbeit zu thematisieren, stellte sich als sehr herausfordernd dar, war aber gleichzeitig dringend notwendig, um eigene, exklusive Privilegien, Voreingenommenheiten oder Verhaltensweisen, die soziale Ausgrenzungsmechanismen reproduzieren oder verstärken, zu erkennen. Verschiedentlich interpretierten Teilnehmer die eigene Privilegiertheit jedoch – im Sinne eines Wettrennens auf den Sprossen der sozialen Leiter – schlicht als Erfolg. Ein Verhältnis zu ihrer Arbeit konnte von ihnen hierbei nur oberflächlich erkannt werden. Diese Beispiele verdeutlichen weiter die Notwendigkeit der Bearbeitung dieser individuellen Aspekte, die vermutlich oftmals unberücksichtigt bleiben. Die Möglichkeit, Wirkung – also soziale Veränderungen – zu erzielen, liegt hier mindestens genauso hoch wie bei der Vermittlung von konkreten Instrumenten, die bei einer isolierten Behandlung – wie in den zuvor untersuchten Mediationstrainings teilweise geschehen – zudem zur Herausbildung neuer exklusiver Mechanismen führen können. Eine entsprechende Bewusstseinsschärfung für notwendige Veränderungen, die das Individuum als Teil des Kontexts nicht ausklammern, sondern dessen Rolle im Kontext reflektieren, führen dagegen potenziell zu tieferen Veränderungsprozessen, aufgrund derer die betreffende Person mit höherer Wahrscheinlichkeit im intendierten Sinne auf seine soziale Umgebung einwirkt. Die Vermittlung von konkreten Instrumenten fällt vor diesem Hintergund auf einen ungleich fruchtbareren Boden. 7.4. Fortbildung der Trainer Lokale NGOs, die in der Friedensförderung oder Konfliktbearbeitung in Nepal tätig sind, befinden sich einem harten Wettbewerb untereinander. Häufig entscheiden persönliche Beziehungen zu lokalen Mitarbeitern in den Geberorganisationen darüber, an wen Aufträge zur Implementierung von Projekten oder Programmen vergeben werden oder ob entsprechende Anträge überhaupt berücksichtigt werden. In dieser Situation ist es schwer, den Grad der Deckungsgleichheit zwischen angegebener und tatsächlicher Expertise, über die eine potenzielle Partnerorganisation verfügt, einzuschätzen. Viele NGOs im Friedens- und 166 Empfehlung Konfliktbereich versuchen, sich thematisch möglichst breit aufzustellen, um die Möglichkeit von Kooperationen zu erhöhen und sich somit finanziell abzusichern. Das führt dazu, dass sich viele NGOs als „donor-driven“ beschreiben lassen, da sie ihre programmatische Ausrichtung an die wechselnde Geberagenda anpassen. Dabei geben NGOs verschiedentlich auch Kernkompetenzen an, über die sie in Wahrheit nicht oder nur eingeschränkt verfügen. Die im Rahmen dieser Arbeit untersuchten Organisationen fallen nicht in diese Kategorie. Mediation stellte in beiden Prozessen eines der angestammten Haupttätigkeitsfelder der beteiligten Akteure dar. Nichtsdestotrotz kommt es wie die Untersuchung gezeigt hat auch bei Akteuren, die ihre Kernkompetenz zu Recht in dem gefragten Handlungsfeld verorten, vor, dass die vorhandene Expertise nicht den Erwartungen entspricht oder nicht die erwarteten Ergebnisse nach sich zieht. Abgesehen davon, dass dies auch oft auf eine defizitäre Kommunikation seitens des Gebers im Vorfeld oder während der Planung des Projekts oder Programms zurückzuführen ist, soll an dieser Stelle auf einen in der Regel vernachlässigten Aspekt der Zusammenarbeit hingewiesen werden. Gerade im Trainingsbereich mag es notwendig sein, dass für eine effektive Umsetzung des Programms durch den betreffenden Partner dessen personelle Kapazitäten zunächst gestärkt werden müssen. Der Einwand, dass in einem Fall, in dem die Kapazitäten nicht dem erhofften oder angekündigten Standard genügen, ein anderer Partner ausgewählt werden müsste, verfängt nicht. Nach Ansicht des Verfassers sind in Programmen, in denen es darum geht, Wirkung durch Trainings zu erzielen, Diskrepanzen zwischen den Kapazitäten der Durchführungsorganisationen und den (häufig schlecht kommunizierten) Gebererwartungen neben einem mangelhaft auf die örtlichen Gegebenheiten abgestimmten Programmdesign auch auf die spezifischen Eigenschaften der vorherrschenden Lern- und Lehrkultur zurückzuführen, wovon die meisten potenziellen Partnerorganisationen betroffen sind. Damit soll allerdings nicht gesagt sein, dass eine bessere Einschätzung der potenziellen Partner im Vorfeld eines Programms nicht notwendig wäre. Wenige Geber arbeiten jedoch so, dass sie langfristige Partnerschaften eingehen, hierbei Personal in die betreffenden Partnerorganisationen entsenden und dadurch eine umfassendere Einschätzung der vorhandenen Kapazitäten vornehmen können. In Ermangelung eines solchen Einblicks könnte dem Problem mit einer besseren Koordination und Abstimmung mit anderen Akteuren, die bereits Erfahrungen mit der betreffenden Organisation gesammelt haben, wirkungsvoll begegnet werden. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass aus den verschiedensten Gründen eine Empfehlung 167 entsprechende Koordination in der Regel nur zögerlich vorgenommen wird. Im ADR-Bereich in Nepal ist eine solche Koordination zwischen einigen der internationalen Hauptakteuren in den letzten Jahren vorangeschritten und in Form von einigermaßen regelmäßigen Treffen und bilateralem Austausch relativ gut etabliert. Nichtsdestotrotz werden auch hier viele relevante Informationen bezüglich der Partnerorganisationen immer wieder nur nach und nach Preis gegeben, obwohl der Bedarf an entsprechenden Auskünften seitens anderer Akteure deutlich signalisiert wurde. Wenn die benötigten Informationen, auf welche Weise auch immer, zusammengetragen wurden und die die Programme initiierenden und/oder finanzierenden Akteure zu dem Schluss kommen, dass mit einer bestimmten Durchführungsorganisation im Rahmen des betreffenden (Trainings-)Programms zusammengearbeitet werden soll, so wird an dieser Stelle, wie zuvor erwähnt, dafür plädiert, neben den fachlichen auch genauer die fazilitativen Kapazitäten der Organisation zu berücksichtigen. Das vorherrschende Lehrmodell im stark hierarchisch geprägten nepalesischen Kontext sieht den Trainer in der Regel in der Rolle des Lehrers auftreten, der den Teilnehmern sein Wissen weitergibt beziehungsweise gewisse Techniken oder Instrumente beibringt. Diskussionen über die betreffenden Inhalte (was möglicherweise als ein Infragestellen der Ausführungen des oder (eher seltener) der Vortragenden aufgefasst werden könnte), die Einbeziehung der Erfahrungen der Teilnehmer oder generell eine dialogorientierte, partizipative Gestaltung des Lernprozesses kommen hierbei für gewöhnlich nicht vor. In Entsprechung zu dieser Form des Lehrens findet auch Lernen nicht nur in Trainings, sondern auch in Schulen und Universitäten meist in Form von auswendig lernen statt, nicht aber durch eine von Trainern und Lehrern angeleitete, tiefer gehende Auseinandersetzung mit den betreffenden Inhalten, die wirkliches Verstehen fördert. Wie zuvor ausgeführt, erweist sich diese Form der Trainingsgestaltung nicht als effektiv hinsichtlich der angestrebten Ergebnisse und Wirkungen. Da im Rahmen entsprechender Programme beträchtlicher Personaleinsatz stattfindet und erhebliche finanzielle Trainingsprozesse Mittel ebenso aufgewendet bedauerlich wie werden, ist durch einen ein solcher Verlauf vergleichsweise der geringen Mehraufwand zumindest teilweise vermeidbar. Angesprochen ist eine vor und gegebenenfalls auch während der Programmimplementierung stattfindende systematische und kontinuierliche Weiterbildung der Trainer. Diese kann sich auf fachliche Aspekte beziehen, aber eben auch auf die Art und Weise, wie Lernprozesse am effektivsten gestaltet werden können. Dass dabei 168 Empfehlung kulturelle Aspekte und Besonderheiten berücksichtigt werden müssen und nicht einfach westliche Trainingskonzepte unreflektiert übertragen werden können, steht außer Frage. Es bedeutet jedoch ebenfalls nicht, dass die vorherrschende Trainingskultur nicht hinterfragt werden sollte, wenn damit offensichtlich suboptimale Prozesse und Ergebnisse verbunden sind. Partzipative Methoden sind im nepalesischen Kontext sicherlich mit zahlreichen Herausforderungen verbunden. Nicht zuletzt auch der, dass Trainer möglicherweise von den Trainingsteilnehmern zögerlicher akzeptiert werden, weil diese eben nicht wie gewohnt Wissen vortragen, sondern „lediglich“ versuchen, die Teilnehmer dazu anzuregen, ihr eigenes Wissen und ihre eigenen Erfahrungen als Ressource zu nutzen. Damit setzt man sich möglicherweise dem Verdacht aus, nicht über die benötigte Fachkenntnis zu verfügen und aus diesem Grund auf ein entsprechendes Konzept zurückgreifen zu müssen. Von einem Trainerteam, das von der Wirksamkeit der entsprechenden Methoden überzeugt ist, kann jedoch erwartet werden, dies auszuhalten und hiermit konstruktiv umzugehen. Obwohl die große Verantwortung für die Ausgestaltung des Trainings, die eine solche Faziliation den Teilnehmern auferlegt, für diese gewöhnungsbedürftig sein mag, zeigen die Erfahrungen im Rahmen von ZFD-Trainingsprogrammen, dass die Teilnehmer nach einiger Zeit auf ein entsprechendes Trainingskonzept stark ansprechen und diese Methoden für den eigenen Lernprozess als sehr hilfreich bewerten. Während eine fachliche Weiterbildung der Trainer nach einer sorgfältigen Einschätzung der Partnerorganisation vor Programmbeginn weniger notwendig sein wird – dies wird wahrscheinlich eher als begleitende Maßnahme zu möglichen, im Rahmen des späteren Programmverlaufs durchzuführenden Folgetrainings relevant werden – so ist eine Stärkung der fazilitativen, didaktischen Qualitäten sicherlich zu Beginn der Programmimplementierung sinnvoll.201 Ist eine Begleitung 201 der Trainees durch die Trainer oder sonstige Dass die Trainerauswahl sorgfältig durchgeführt wird und alle beteiligten Akteure sich von der Qualität und Eignung des Trainerteams hinsichtlich des anstehenden Projekts/Programms überzeugen, wird hierbei vorausgesetzt. Trainer einzusetzen, die in diesem Bereich keine Vorerfahrung aufweisen, nicht über die benötigte Fachkenntnis verfügen und nicht an methodischen und fachlichen Weiterbildungen sowie der kontinuierlichen Verbesserung der Trainingsarbeit als solcher interessiert sind, ist offensichtlich dem Erfolg des Vorhabens wenig zuträglich. Entsprechende Weiterbildungen müssten sensibel mit dem jeweiligen Partner abgestimmt werden, so dass dieser sich nicht gleich zu Beginn des Programms zurück gestuft oder kritisiert fühlt. Da es ohnhin sinnvoll ist diese Weiterbildungen (ToT) mit einer relevanten fachlichen Komponente zu Empfehlung 169 Ressourcepersonen vorgesehen, sollte die Notwendigkeit entsprechender Weiterbildungen im Bereich Supervision/Coaching ebenfalls geprüft werden. Idealerweise sind auch diese Weiterbildungen für die Trainer, wie zuvor befürwortet, langfristig ausgerichtet und durch Ressourcepersonen begleitet. Obwohl natürlich auch ein solches Vorgehen nicht die Verwirklichung der angestrebten Wirkungen garantiert, so erscheint es doch vor dem Hintergrund der Untersuchung der wichtigste zu stärkende Aspekt zu sein, um eine Verbesserung des Ansatzes der Kapazitätenbildung durch das Instrument Training zu erreichen. Ein entsprechendes Vorgehen ist selbstverständlich leichter zu thematisieren, wenn „strategische“, also langfristige Partnerschaften mit der betreffenden Durchführungsorganisation eingegangen werden. Diese können dann als Investitionen in die Zukunft angesehen werden, von der man im Rahmen weiterer Trainingsprogramme profitiert. Diese Sichtweise könnte jedoch auch vorherrschen, wenn es sich um einmalige, auf einen relativ kurzfristigen Zeitraum angelegte Kooperationen handelt. Die Investition erfolgte dann nicht in zukünftige eigene Programme, sondern ausschließlich in den Kontext und die Unterstützung von Anstrengungen der Konflikttransformation, die in diesem stattfinden. Der finanzielle und personelle Mehraufwand, den ein solcher Ansatz mit sich brächte, wäre gering, wenn man bedenkt, dass andernfalls der Einsatz beträchtlicher Mittel entsprechende Anstrengungen oftmals nicht in dem erhofften Maße fördert. Hier sei noch abschließend auf die Zusammensetzung des Trainerteams verwiesen, die sich analog zur Zusammensetzung der Teilnehmer ebenfalls am Prinzip der Inklusivität orientieren sollte. Genau wie dieses Prinzip bei den Teilnehmern den Trainingsprozess befruchtet, indem verschiedene Perspektiven, Wahrnehmungen und Einstellungen in Interaktion treten, ein klares Signal für den angestrebten Wandel in der nepalesischen Gesellschaft gesendet wird und die Zusammensetzung die Akzeptanz bei der späteren Zielgruppe erhöht,202 so ist auch die Trainerzusammensetzung für den Trainingsprozess relevant. Auch hier kommen seitens eines diversen Trainerteams verschiedene Perspektiven, unterschiedliche Expertisen und Ansätze zum Tragen. Außerdem sehen sich so die Teilnehmer mit ihren unterschiedlichen verbinden, könnten die diesbezüglichen Wünsche des Partners mit einbezogen und so eine Lösung gefunden werden, die beide Seiten zufrieden stellt. 202 Diese wird sich, wenn nicht aus verschiedenen Kasten (wobei auch davon auszugehen ist) oder verschiedenen ethnischen Gruppen, doch zumindest aus Männern und Frauen zusammensetzen. 170 Empfehlung Hintergründen besser repräsentiert und fühlen, dass ihre spezifischen Sichtweisen und Erfahrungen eher nachvollzogen werden können. Das Signal, dass auch das Trainerteam die Prinzipien, die mit der Arbeit und dem Anspruch im Bereich Konflikttransformation verbunden sind, durch seine Zusammensetzung repräsentiert, verstärkt neben der vorhandenen Expertise und Erfahrung deren Glaubwürdigkeit gegenüber den Teilnehmern. 7.5. Verknüpfung von und Zusammenarbeit mit zentralen Akteuren Unter Bezugnahme auf Lederach und dessen Akteurspyramide gilt es, bei der Teilnehmerauswahl – und weiter gefasst bei der Einbeziehung weiterer Akteure in das betreffende Trainingsprogramm – zunächst auf die Idee der horizontalen und vertikalen Integration zurückzukommen. Lederach befürwortet zum einen die Konzentration von Anstrengungen der Konflikttransformation auf Track 2-Akteure, die in beide Richtungen, nach „oben“ zur höchsten Führungsebene sowie nach „unten“ zur Graswurzelebene Verbindungen unterhalten und für Akteure auf beiden Ebenen sichtbar sind. Zum anderen sieht er den Aufbau von Beziehungen über diese Ebenen hinweg (vertikal) sowie über Trennlinien auf diesen Ebenen hinweg (horizontal) als essenziell an, um Veränderungen im Konfliktsystem beziehungsweise Interventionskontext zu bewirken. In Bezug auf die Teilnehmerauswahl für Trainings bedeutet dies nun nicht, dass Trainingsgruppen sich immer aus Track 2-Akteuren zusammensetzen oder unbedingt Akteure aller gesellschaftlicher Führungsebenen beinhalten müssen, die dazu noch alle relevanten gesellschaftlichen Fraktionen repräsentieren. Dies mag zwar wünschenswert sein, ist aber so kategorisch in vielen Fällen kaum realisierbar. Es sollte jedoch möglich sein, diese verschiedenen Gruppen und Ebenen in das betreffende Programm miteinzubeziehen, wenngleich sie nicht notwendigerweise durch die Teilnehmer in einem Trainingsprozess vertreten sind. Die vorangegangene Untersuchung des zweiten Trainingsprogramms hat das Bemühen deutlich gemacht, Track 1- und 2-Akteure (auf Distriktebene) über das Programm zu informieren, deren Vorschläge und Fragen im Vorfeld einzuholen und durch Informationsveranstaltungen zu klären. Auf Track 3, der Zielebene des Programms, wurde versucht, durch die Inklusivität der Teilnehmer verschiedene gesellschaftliche Trennlinien (Geschlecht, Kaste, sozialer und wirtschaftlicher Status) zu überbrücken. Wie bereits angedeutet, haben sich vereinzelten Berichten zufolge im Zuge des Programms die Beziehungen in den Gemeinden auch über solche vermeintliche Trennlinien hinweg Empfehlung 171 verbessert, wenngleich dieser Aspekt nicht systematisch von den beteiligten Organisationen evaluiert wurde. Bevor die Herstellung von Verbindungen über verschiedene Tracks hinweg möglich ist, erscheint es verschiedentlich notwendig, zunächst mit einzelnen Akteuren dieser gesellschaftlichen Führungsebenen zusammenzuarbeiten. Der Bereich Gerichtsmediation kann hierfür als Beispiel herangezogen werden. Die Sichtweise der hierbei primär beteiligten Track 1-Akteure – die Vertreter des Mediationskomitees des Obersten Gerichtshofs – und der Track 2-Akteure – die Richter an den Distrikt- und Berufungsgerichten – sowie die damit verbundenen starren, hierarchischen Strukturen verhindern eine Beziehungsbildung auf Augenhöhe über verschiedene gesellschaftliche Ebenen hinweg. Diese Akteure betrachten die Ziele und Inhalte des Aufbaus der Gerichtsmediation aus einer primär rechtlichen Perspektive, der zufolge sie die höchste Expertise in dieser Angelegenheit verkörpern. Mediationspezifische Kenntnisse oder Überlegungen zur Ausgestaltung des Programms, inklusive der Zusammensetzung von Trainerteams und Teilnehmern, werden stets von legalen Betrachtungen unterspült und als zweitrangig abgewiesen. Dieses Verhalten speist sich aus Sicht des Verfasseres zum einen daraus, dass die betreffenden Akteure als Teil der staatlichen und gesellschaftlichen Elite eine bestimmte Sichtweise innehaben, aus der heraus der Status Quo hinsichtlich seiner sozialen Aspekte nicht als problematisch aufgefasst wird. Aus dieser Perspektive erscheinen Überlegungen zur Teilhabe marginalisierter Bevölkerungsgruppen an dem Programm weniger dringlich und hinsichtlich ihres praktischen Aspekts weniger bedeutsam. Zum anderen liegt es daran, dass die betreffenden Personen im Bereich Mediation – wenn überhaupt – kaum geschult sind. Das Festhalten an den den eigenen Status begründenden, legalen Betrachtungsweisen schützt vor einem aus dieser Unkenntnis resultierenden, befürchteten Einflussverlust. Es sorgte auch für das nach wie vor in Zusammenhang mit der Gerichtsmediation weitgehend akzeptierte Postulat, dass Mediatoren über dezidierte, rechtliche Kenntnisse verfügen müssen. Eine Ansicht, die, wie oben bereits thematisiert, aus Sicht des Verfassers nicht nur falsch, sondern auch für den Ausbau und den Erfolg der Gerichtsmediation hinderlich ist.203 203 Die geschilderten Eindrücke resultieren aus Gesprächen mit Vertretern von PPR Nepal, die wie zuvor erwähnt Mediationsprogramme in Zusammenarbeit mit dem Mediationskomitee des Obersten Gerichtshofs durchführten und auch im Rahmen von Trainings mehrfach Richter in der Rolle des Co-Trainers oder als Teilnehmer erlebten. Weiterhin konnte sich der Verfasser aufgrund seiner Tätigkeit im Rahmen des DED/ZFDProgramms selbst in verschiedenen Treffen mit Vertretern des Mediationskomitees ein Bild von den vorherrschenden Betrachtungen und Einstellungen machen. 172 Empfehlung Um nachhaltige und tiefer gehende Veränderungen zu ermöglichen, die über eine oberflächliche Entlastung der Gerichte hinausgehen204, wäre es notwendig, zunächst eine grundsätzliche Rollenklärung und eine Überarbeitung des Anforderungsprofils der Mediatoren vorzunehmen. Die für die Überweisung der Fälle zuständigen Richter müssen eine legale Beurteilung bezüglich der Eignung des betreffenden Falls für ein Mediationsverfahren vornehmen. Die Mediatoren aber müssen danach in der Lage sein, den Prozess anhand der vorgesehenen Prinzipien zu leiten und über die „handwerklichen“ Fähigkeiten verfügen, die Konfliktparteien durch die einzelnen Schritte des Verfahrens zu führen. Rechtliche Kenntnisse sind hierfür nicht zwingend vonnöten. Um diese Punkte zu thematisieren und vor dem Hintergrund der bisherigen Erfahrungen, eine Überarbeitung der Grundannahmen und der konkreten Ausgestaltung der Trainingsprogramme unter Einbeziehung der verschiedenen Akteure – von den die Programme finanzierenden internationalen Gebern, über die Gerichte und die die Trainingsprozesse implementierenden und die Mediatoren anschließend begleitenden Organisationen bis zu den Zielgruppen – zu ermöglichen, wäre die Durchführung gemeinsamer Diskussionsrunden oder ähnlicher Interaktionsveranstaltungen, ganz zu schweigen von gemeinsamen Trainings, sehr hilfreich. Deren Zustandekommen ist allerdings zum gegenwärtigen Zeitpunkt unwahrscheinlich. Zuvor wird es notwendig sein mit den einzelnen Akteuren, insbesondere mit dem die „Schirmherrschaft“ des Programms innehabenden Mediationskomitee zusammenzuarbeiten, um Ziele, aktuelle Vorgehensweisen und grundlegende Prämissen des Programms zu klären und zu überdenken. Vor diesem Hintergrund kann an den Einstellungsbezogenen Aspekten gearbeitet werden, die einer bedarfs- und wirkungsorientierten Abstimmung und Beratung mit den über die fachliche Expertise aufweisenden NGOs sowie den das Programm letztendlich implementierenden Richtern und Mediatoren noch entgegenstehen. Hierauf aufbauend können dann gemeinsame Veranstaltungen mit diesen Akteuren ins Auge gefasst werden, in denen das Vorhaben aus verschiedenen Perspektiven betrachtet und weiterentwickelt wird. Ein entsprechendes 204 Das Vorhandensein von Mediatoren an Gerichten führt auch dazu, dass sich Richter besonders komplexer und schwierig zu beurteilender Fälle entledigen, indem sie diese zur Mediation weiterverweisen, ohne zuvor deren Eignung für ein Mediationsverfahren ausreichend zu prüfen (persönliche Gespräche mit Gerichtsmediatoren im Rahmen einer vom DED/ZFD seit März 2010 durchgeführten modularen Mediationsausbildung). Auf diese Weise werden die Gerichte zwar entlastet, allerdings auf Kosten der Konfliktparteien sowie der Glaubwürdigkeit und der Effektivität des Mediationssystems. Empfehlung 173 Vorgehen zur Vorbereitung einer verbesserten Zusammenarbeit205 der verschiedenen beteiligten Akteure bietet sich auch mit den Richtern und Mitarbeitern der Gerichtsverwaltungen an. Für konkrete Veranstaltungen sind selbstverständlich auch die unterschiedlichen Bedarfe dieser Gruppen ins Auge zu fassen. Während für die Mediatoren anwendungsorientierte Trainingsprogramme hilfreich sind, wäre es sinnvoll mit Gerichtsmitarbeitern, Richtern und auch den Mitgliedern des Mediationskomitees des Obersten Gerichtshofs hinsichtlich des grundlegenden Verständnis von Mediation sowie deren Grenzen und Potenziale zusammenzuarbeiten. Aufbauend auf einer fundierten Akteursanalyse könnte dieses bedarfsorientierte Vorgehen bei der Vorbereitung und Verknüpfung mit weiteren, für die Akzeptanz, Durchführung oder Nachhaltigkeit des Programms wichtigen Gruppen oder Individuen wiederholt werden. Darunter fallen beispielsweise Vertreter politischer Parteien, traditionelle Führungspersonen aber auch die lokale Bevölkerung, die von dem Programm letztendlich profitiert. Für letztere geht es vor allem um die Bereitstellung von Informationen, die über die Methode der Mediation, deren Prinzipien, Anforderungen an die Konfliktparteien sowie deren Möglichkeiten und Grenzen aufklären und damit das Programm und auch die Mediatoren vor überzogenen Erwartungen schützen. 7.6. Wirkungsorientierung und PM&E Die vorangegangenen Punkte sind eng miteinander verzahnt und verweisen auf den Aspekt der Wirkungswahrscheinlichkeit des betreffenden Trainingsprogramms. Wie zuvor mehrfach erwähnt wird Wirkung hier unter Bezug auf Lederach als langfristiger Prozess der Veränderung personeller und sozialer Konflikt- und Interaktionsstrukturen verstanden. Entsprechende Veränderungen sind mit quantitativen Indikatoren kaum zu erfassen. Diese können zwar ergänzend herangezogen werden – im Fall der Mediationstrainings und der folgenden Arbeit der Mediatoren beispielsweise die Anzahl der mediierten Fälle und der erreichten Abkommen –, wichtiger aber ist es, den Prozess qualitativ zu beschreiben. Ohne zeitintensive, qualitative Interviews mit den direkten und indirekten Zielgruppen des 205 Damit ist eine Zusammenarbeit auf „Augenhöhe“ gemeint, bei der Richter oder vermeintliche Experten Mediatoren oder Vertreter von Zielgruppen nicht mit Vorträgen konfrontieren, sondern ein wirklicher Austausch stattfindet, bei dem beispielsweise auch die Anliegen und Erfahrungen von Mediatoren oder Medianten Gehör finden und diskutiert werden. Dafür ist es wiederum auch notwendig, an dem oft vorzufindenden, vorauseilenden Gehorsam, den die Mediatoren häufig den in der Hierarchie höher stehenden Funktionären des Justizapparates entgegenbringen, zu arbeiten und sie zu ermutigen, ihre Erfahrungen und Expertise zur Diskussion zu stellen. 174 Empfehlung Programms ist es somit nicht möglich, zu Aussagen hinsichtlich der Wirksamkeit eines Trainingsprogramms zu kommen. Hierfür ist eine Partner- beziehungsweise Zielgruppennähe von großer Bedeutung, idealerweise auch in Form einer physischen (Büro-)Struktur in den betreffenden Distrikten. In den Städten, insbesondere der Hauptstadt Kathmandu, kann letztere eher als gegeben vorausgesetzt werden, allerdings ist der Zugang zu den hier angesiedelten Zielgruppen – zumindest, wenn es sich um staatliche Institutionen handelt – für die implementierenden lokalen Partner möglicherweise schwerer herzustellen. Keines der Instrumente oder Projekte zur Wirkungsmessung von transformationsorientierten, konfliktbezogenen Interventionen kann als etabliertes, unumstrittenes Verfahren der Wirkungsanalyse angesehen werden (Quack 2009: 37). Das Fehlen einer einheitlichen Evaluationsmethodik wird an dieser Stelle jedoch nicht notwendigerweise als Defizit angesehen. Während anerkannt wird, dass die Trainingsprogramme im Bereich Konflikttransformation und die Situationen, in denen sie stattfinden, in keinem Fall identisch sein werden und spezifische Anforderungen an die Planung, das Monitoring und die Evaluation (PM&E) mit sich bringen, wird verschiedentlich der Eindruck erweckt, als würde gerade dies den Bedarf nach einer einheitlichen Methodik noch verstärken. Es ist klar, dass dieser Anspruch dem verständlichen Bedürfnis nach universeller Vergleichbarkeit und Bewertbarkeit der Effektivität von Trainingsmaßnahmen entspringt.206 Die betreffenden Instrumente sind jedoch nur so gut, wie deren Nutzer mit ihnen umzugehen verstehen. Und auch an die Instrumente selbst werden individuelle Ansprüche und Bedürfnisse bestehen, denen diese auf unterschiedliche Weise gerecht werden. Der Analogie hinsichtlich der Diversität von Instrumenten und Bedürfnissen eingedenk wird hier somit nicht der Versuch unternommen, zum Zwecke der Vereinheitlichung ein bestimmtes Instrument hervorzuheben. Stattdessen werden hier einige generelle Eckpunkte für die Planung, das Monitoring und die Evaluation von Trainings im Bereich Konflikttransformation vorgeschlagen. Da die mit PM&E des Trainingsprogramms zusammenhängenden Details, wie beispielsweise Konfliktanalysen, Leitfragen und Indikatoren, ohnehin in Abhängigkeit von der spezifischen Situation und den bestehenden Kapazitäten und Ressourcen immer aufs Neue erstellt werden müssen, stellen die nachfolgenden Ausführungen Faktoren dar, die unabhängig von der zur Anwendung kommenden Methodik, als wichtig erachtet werden. 206 Und selbstverständlich besteht ein Rechtfertigungszwang, insbesondere wenn es um Programme geht, die über öffentliche Gelder finanziert werden. Empfehlung 175 Aufbauend auf eine Situations- und Bedarfsanalyse steht zunächst als wichtigster Bestandteil des PM&E-Verfahrens eine klare Definition und Beschreibung der mit dem Programm angestrebten Veränderungen im Vordergrund. In diesen Prozess sollten die an dem Programm beteiligten Partner207 und Zielgruppen einbezogen werden und die angestrebten Wirkungen auf deren Bedarfen aufbauen. Ownership für das Programm wird so in beiden Fällen gestärkt und unterstützt. Die Situationsanalyse sollte auch relevante Aktivitäten anderer Akteure im betreffenden Kontext berücksichtigen, um Dopplungen oder den Aufbau von Parallelstrukturen zu vermeiden. Blinde Flecken in der Analyse sollten über den Austausch mit anderen internationalen und nationalen Akteuren beleuchtet werden. Eingedenk der Herausforderungen und Widerstände, die in der Realität bezüglich der Koordination zwischen verschiedenen internationalen und nationalen Akteuren vorzufinden sind, wird das Plädoyer für eine Verstärkung entsprechender Abstimmungen hier erneuert. Die Koordination zwischen im ADR-Bereich tätigen Akteuren in Nepal zeigt, dass ein solches Vorgehen möglich und hilfreich ist, wenngleich auch hier noch erheblicher Handlungsbedarf besteht. Dies gilt auch für den zuvor plädierten Austausch in Bezug auf Erfahrungen mit Partnerorganisationen, die für die weitere Gestaltung des Programms wichtig sind. Für das Erzielen von Synergieeffekten reicht es, wenn ein Akteur den beschriebenen Schritten folgt und sein Programm an bereits bestehenden Strukturen und Aktivitäten ausrichtet. Der Koordinationsbedarf ist über den Austausch von Informationen hinaus dabei gering (wenngleich wünschenswert). Geht es um die Initiierung mehrerer Programme durch verschiedene Akteure, stellt sich die Situation anders dar und der Koordinierungsbedarf für ein solches Vorhaben übersteigt wohl in der Regel die vorherrschende Kooperationsbereitschaft. Beim Trainingsprozess selbst geht es um die Erfassung von Veränderungen, die aufgrund der behandelten Inhalte, der Reflexionsprozesse und des Austauschs innerhalb der Teilnehmer abgelaufen sind. Auch hier geht es nicht um die Beschreibung eines fertigen Produkts, sondern um fortlaufende Prozesse, die zu Änderungen von Einstellungen und Verhalten führen. Interessant für die Gestaltung der weiteren Trainingsarbeit oder weiterer 207 Dies kann insofern mit Herausforderungen verbunden sein, als dass zum Zeitpunkt der Initiierung der betreffenden Programme die beteiligten oder implementierenden Partner noch nicht ausgewählt sind. Da vor einer klaren Bedarfsidentifizierung und Definition der Wirkungen auch die Art der Intervention noch nicht feststeht, kann die hierfür benötigte Expertise auch noch nicht benannt werden. In diesen Fällen sollte auf jeden Fall – auch im Sinne der Nachhaltigkeit – sicher gestellt werden, dass der/die späteren Partner die angestrebten Veränderungen teilt/teilen. 176 Empfehlung Trainingsprogramme ist die Identifizierung von Methoden oder Inhalten, die zu Lernprozessen in besonderem Maße beigetragen haben. Die Evaluation von Trainingsprogrammen mit den Teilnehmern sollte deshalb auch eine Rückmeldung zu den verwendeten Methoden oder zu konkreten Übungen beinhalten, die sich mit der betreffenden Zielgruppe als wirksam erwiesen haben. Im Kern geht es darum, sich nicht nur auf das zu konzentrieren, was im Einzelnen behandelt wurde, sondern auch darauf, wie das getan wurde. Um die Wirkungsorientierung im Rahmen des Programms zu erhalten, ist es sinnvoll bei der Erfassung von Veränderungen, die aufgrund der Aktivitäten der Trainingsteilnehmer im Konfliktkontext und unter den Zielgruppen stattfinden, auf externe Gutachter zurückzugreifen oder zumindest die Selbstevaluation des für die Umsetzung verantwortlichen Akteurs nicht zum alleinigen Bezugspunkt zu machen.208 Dies verhindert – wie bei den beiden zuvor untersuchten Trainingsprozessen der Fall – eine allzu wohlwollende Beurteilung der eigenen Arbeit durch die Durchführungsorganisationen beziehungsweise gleicht diese gegebenenfalls aus. Um auch bei einem solchen Vorgehen ein produktives Kooperationsverhältnis zum betreffenden Partner aufrechtzuerhalten, ist es wichtig, eingangs ein gemeinsames Grundverständnis bezüglich der dem Programm zugrunde liegenden Logik und der Auffassung von Wirkung hergestellt zu haben. Hat der implementierende Partner das Gefühl, ein Produkt abzuliefern zu müssen, dessen Qualität durch einen externen Gutachter beurteilt wird und befürchten muss, dass er im Fall einer Nichterreichung des entsprechenden Ergebnisses keine Folgeaufträge erhält oder mit sonstigen Sanktionen zu rechnen hat, wird es schwer sein, eine ehrliche und offene Diskussion zu möglichen Anpassungen und Verbesserungen des Trainingsprozesses zu realisieren. Es verringert auch die Wahrscheinlichkeit, dass sich beim betreffenden Partner ein Gefühl von ownership herausbildet, was für die Nachhaltigkeit des Programms aber wichtig ist – insbesondere dann, wenn es der betreffende Geber mit einer kurz- oder mittelfristigen Perspektive auflegt und es darum geht, das Programm in Übergangsphasen zu begleiten. 208 Es gilt dabei zu beachten, dass auch selbstständige, externe Gutachter, die als „unabhängige“ Ressourcepersonen engagiert werden, möglicherweise davon abhängig sind, zukünftig vom betreffenden Akteur wieder Aufträge erteilt zu bekommen. Im Fall einer kritischen, den Erwartungen des betreffenden Auftraggebers widersprechenden Berichterstattung könnte sich der Gutachter tatsächlich oder seiner Wahrnehmung nach hierfür disqualifizieren. In der Folge wäre somit dessen Objektivität bei der Untersuchung des Programms beeinträchtigt. Idealerweise werden mögliche Befürchtungen dieser Art vom Auftraggeber adressiert und dessen Interesse an einer qualitativ hochwertigen, kritisch-konstruktiven Studie klar kommuniziert. Schlussbetrachtung 177 8. Schlussbetrachtung Auch Ende des Jahres 2010 bleibt Nepals Friedensprozess insbesondere aufgrund fehlender Kooperationsbereitschaft der wesentlichen Konfliktakteure in einer kritischen Phase. Die unter Punkt 5. durchgeführte Konfliktanalyse besitzt hinsichtlich der beschriebenen Akteurskonstellationen, Konfliktgegenstände und Dynamiken weiterhin Aktualität. Die Gefahr eines Abrutschens Nepals auf den Status eines gescheiterten Staates – mit all den damit einhergehenden Implikationen hinsichtlich der internationalen Unterstützung – scheint noch nicht gebannt. Als größter Erfolg kann wohl gewertet werden, dass trotz der Stagnation des Friedensprozesses und dem zähen Ringen um die Macht zwischen den alten und neuen Konfliktparteien ein Rückfall in den bewaffneten Konflikt nicht stattgefunden hat. Einer der wenigen Hoffnungsschimmer, die einen positiven Ausblick in die Zukunft erlauben, ist die zunehmende Thematisierung und langsam konkreter werdende Vorbereitung der Reintegration der PLA-Mitglieder in ein ziviles Leben unter Einbezug verschiedener hierfür relevanter Akteure, beispielsweise aus dem kommerziellen Sektor. Dass die Unterstützung und Initiierung von Maßnahmen der Konflikttransformation durch externe, internationale Akteure nicht in der Lage ist, sichtbare Fortschritte im Friedensprozess auf politischer Ebene herbeizuführen, ist hinreichend erwiesen – und wurde im größeren Rahmen wohl auch nicht erwartet. Gesellschaftlich betrachtet haben diese Maßnahmen jedoch verschiedentlich zu positiven Situationsveränderungen auf lokaler Ebene geführt. Die Etablierung und Weiterentwicklung der Gemeindemediation – um bei dem hier behandelten Beispiel zu bleiben – resultierte trotz der benannten Defizite des untersuchten Programms auch in nachhaltigen, konstruktiven Veränderungen in der Bearbeitung lokaler Konflikte und in einem verbesserten Zugang zu Recht für die lokale Bevölkerung. Wenngleich es auch festzuhalten gilt, dass hierbei allem Anschein nach nur vereinzelt Bewusstseinsveränderungen erzielt wurden, die einen grundsätzlichen Wandel in der Konfliktkultur anstoßen könnten. Gleichzeitig kann auch nicht darüber hinweggesehen werden, dass in Nepal beträchtliche Mittel für die Finanzierung ineffektiver Trainingsprogramme ausgegeben werden und viele Akteure nicht bereit sind, die von ihnen propagierten Prinzipien (z. B. Inklusivität, Nachhaltigkeit, Partizipation) im Zusammenhang mit Trainingsmaßnahmen konsequent umzusetzen oder deren Umsetzung sicherzustellen. Der entscheidende Punkt für die Wirksamkeit von Trainings, der Transfer der Trainingsinhalte in die Praxis, bleibt somit häufig aus oder wird nicht ausreichend nachverfolgt. Die Darstellung der eigenen Arbeit 178 Schlussbetrachtung seitens verschiedener internationaler und nationaler Akteure, die Trainingsprogramme finanzieren oder diese implementieren, konzentriert sich dementsprechend meist auf das, was getan und nicht auf das, was bewirkt wurde. Das Schwierige an dem Ansatz der Stärkung lokaler Kapazitäten durch das Instrument Training bleibt – und umso mehr, wenn es nicht um konkrete Methoden, sondern um die Arbeit an individuellen Einstellungen und die Schwächung struktureller und kultureller Gewalt geht –, dass sich die intendierten Wirkungen kurzfristig nicht einstellen werden und zum jetzigen Zeitpunkt nicht gesagt werden kann, ob die durchgeführten und ins Auge gefassten Aktivitäten zum Anstoß gesellschaftlicher Veränderungen wie beabsichtigt beitragen. Um dieser Herausforderung zu begegnen, wurden in der vorangegangenen Empfehlung sechs grundlegende Punkte benannt, die empirisch betrachtet hinsichtlich der Konzeptionalisierung von Trainings im nepalesischen Kontext wichtig erscheinen und die Wahrscheinlichkeit für das Eintreten der intendierten Wirkungen erhöhen. Sie sind aus Sicht des Verfassers mit der in der Regel vorherrschenden oder organisierbaren Expertise unter den an Trainingsprozessen beteiligten Akteuren umsetzbar. Wie die Untersuchung jedoch gezeigt hat, scheint Wirkungsorientierung in gleichem Maße eine Frage der Einstellung, wie eine der vorhandenen Kapazitäten und Ressourcen zu sein. Literaturverzeichnis 179 9. Literaturverzeichnis - Adams, David (Hrsg.) (1995): UNESCO and a Culture of Peace: Promoting a Global Movement, Paris. http://www.culture-of-peace.info/monograph/pages2-3.html - Anderson, Mary B./Olson, Lara (2003): Confronting War: Critical Lessons for Peace Practitioners, Cambridge MA. - Anderson, Mary B. (1999): Do no Harm. How Aid Can Support Peace – or War, Boulder/London. - Anderson, Mary B. 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