Strategie Zusammenfassung 3

1. Allgemeines
Strategie kann nicht eindeutig definiert werden, und ist eine komplexe und vielschichtige
Materie. In der Literatur gibt es verschiedenste Definitionen, die sich aber eher ergänzen, als
widersprechen.
Es gibt keien einfache Antwort auf die Frage was Strategie ist.
Am bedeutendsten sind die 5 P’s der Strategie nach Mintzberg und die 6
Strategiedimensionen nach HAX.
1.1. 5 P’s nach Mintzberg
• Plan – Strategie als Plan
Wird als Leitfaden für die Zukunft verstanden und als Richtung, Aktionskurs, Weg zum
Ziel und Ziel. Sie ist vorausschauend, rational, bewusst und beabsichtigt und wird
formuliert.
• Pattern – Strategie als Muster
Wird erst rückblickend erkennbar und sich herausbildend. Sie ist bereits realisiert und
wurde nur teilweise beabsichtigt durchgeführt. Ist nicht nur rational und das Unternehmen
kann für die Zukunft lernen. Strategie als konsistentes Verhalten, Schrittfolge, Pfad und
Verhaltens-/Entscheidungsmuster.
• Position – Strategie als Position
Positionierung bestimmter Produkte auf bestimmenden Märkten. Bedeutet den Blick nach
unten (Produkt trifft auf Kunden) und nach außen (Unternehmen trifft auf Umwelt).
• Perspective – Strategie als Perspektive
Bezieht sich auf die grundlegende Art und Weise, wie ein Unternehmen agiert. Blick ist
nach innen und nach oben gerichtet (ins innere der Organisation und nach oben zu den
Visionen)
• Ploy – Strategie als List
Strategie als Bluff, Manöver, List/Tücke, Drohung um Konkurrenten zu täuschen.
Strategie als Taktik
1.2. 6 Strategiedimensionen nach HAX
• Entscheidungsmuster (Pattern of Decisions)  oft erst rückblickend festgestellt,
evolutionärer Prozess, Rückschlüsse für künftige Richtung
• Zweck und langfristige Ziele (long-term objectives)  Hauptmaßnahmen zur
Erreichung der Ziele, erforderliche Ressourcen
• Wettbewerbsumfeld (competitive domain)  Welche Produkte auf welchen Markt?
Vorraussetzung ist die Marktsegmentierung
• Wettbewerbsvorteile durch SWOT (competitive advantage)  Chancen/Risiken –
Stärken/Schwächen analysieren,Vergleich der externen Umwelt mit den internen
Kompetenzen
• Differenzierung der Managementaufgaben  Gesamtunternehmen – Divisionen –
Funktionsbereiche
• Stakeholder  Verantwortung gegenüber Stakeholdern, Konkurrierende Interessen
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1.3. Vorteile und Nachteile
Strategie gibt eine Richtung vor
Strategie bündelt Aktivitäten
Strategie definiert die
Organisation
Strategie sorg für Beständigkeit
Vorteile/Chancen
Weist Kurs für Unternehmen, alle
müssen Bescheid wissen
Koordination der Aktivitäten der
einzelnen Organisationsmitglieder
Erleichtert
Organisationsverständnis
Sorgt für Ordnung und eine klare
Struktur
Nachteile/Gefahren
Potentielle Gefahren übersehen
(Scheuklappen, Betriebsblindheit)
Alternative Möglichkeiten werden
übersehen
Organisation zu einfach ausfallen
Kreativität geht durch
Beständigkeit oft verloren
1.4. ISM-Strategiemodell
Das ISM-Strategiemodell beschäftigt sich mit vielen Fragestellungen mit denen Unternehmen
Konfrontiert sind und ist Basis für die Entwicklung geeigneter Antworten.
Im Mittelpunkt dieses Modells steht immer die Frage: „Wie kann Ihr Unternehmen nachhaltig
erfolgreich sein?
•
•
•
•
Strategie
o Wie können Unternehmen nachhaltig erfolgreich sein?
o Wo will das Unternehmen in 5,10, … Jahren stehen?
Markt und Umwelt
o Werden Potentiale genutzt und Herausforderungen gemeistert?
o Welche Veränderungen werden im Umfeld erwartet?
Positionierung
o Was ist die ideale Position am Markt?
o Wie kann ich mich von Konkurrenten unterscheiden?
o Welcher besondere Nutzen wird den Kunden angeboten?
Marketing & Vertrieb
o Wie erreichen wir effektiv und effizient den Markt?
Seite 2
•
•
•
•
o Welche Zielgruppen haben welche Bedüfrnisse?
Unternehmen
o Was macht unser Unternehmen einzigartig?
o Was sind die Kernkompetenzen und Kernfähigkeiten unseres Unternehmens?
Struktur
o Unterstützt die Struktur die Strategie des Unternehmens?
o Ist Wachstum mit den bestehenden Strukturen und Systemen möglich?
Unternehmenskultur
o Sind die aktuelle Unternehmenskultur und Strategie in Einklang?
o Für welche Aufgabe ist das Unternehmen prädistiniert?
Konfiguration
o Sind die einzelnen Bereiche aufeinander abgestimmt?
Weiters verweist das ISM-Strategiemodell auf einen sehr einfachen idealtypischen
Strategieprozess.
Strategische
Analyse
Entwicklung
strategischer
Optionen
Strategische
Entscheidung
Strategieumsetzung
Das ISM Modell ermöglicht ein individuelles, auf die spezifischen Anforderungen
abgestimmtes Vorgehen.
E=QxA
Erfolg = Qualität der Strategie x Akzeptanz der Beteiligten
Seite 3
2. Strategie als Perspektive
Strategie als die grundlegende Art und Weise, wie eine Organisation (ein Unternehmen)
agiert.
Richtung: blick nach innen (hinein in das Unternehmen) und nach oben (zur Vision)
Dementsprechend sind Unternehmensanalysen und die Formulierung ressourcenbasierter
Strategien von zentraler Bedeutung im Strategieprozess.
1.5. Ressourcen/Fähigkeiten
Ressourcen: Elemente die als Input dem Produktionsprozess zugeführt werden
• Finanzielle (Kapitalausstattung)
• Physische (Maschinen)
• Menschliche (Fähgigkeiten der Mitarbeiter)
• Organisatorische (Logistik System)
Materielle (Machinen, Personal) und immaterielle (Expertenwissen, Lizenzen) Ressourcen
spielen für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen eine entscheidende Rolle.
Wettbewerbsvorteile entstehen in der Regel nicht durch den Einsatz von Ressourcen sondern
erst durch das komplexe Zusammenspiel zwischen Materiellen und Immateriellen
Ressourcen. > Strategische Erfolgsposition (SEP)
1.6. Kernkompetenzen
In der Regel bilden weder Produkte oder Dienstleistungen noch eingesetzte Ressourcen,
Fähigkeiten oder strategische Erfolgspositionen die Grundlage für nachhaltige
Wettbewerbsvorteile.
Um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen benötigt das Unternehmen Kernkompetenzen.
Ressourcen und Fähigkeiten werden dann zu einer Kernkompetenz wenn sie sich gegenseitig
verstärken und ungewöhnliche Kombinationen hervorbringen, die aus Kundensicht einmalig
sind.
Kernkompetenzen unterscheiden sich von SEP, dass sie langfristig verteidigt werden können
und ausbaufähig sind.
1.6.1
•
•
•
•
Kennzeichen einer Kernkompetenz (damit sie keine Stärke mehr ist):
Wertvoll
Selten
Schwierig zu imitieren
Nicht substituierbar
1.6.2
•
•
Merkmale von Kernkompetenzen:
Ermöglichen den potenziellen Zugang zu einer Vielzahl von Märkten
Liefern einen wesentlichen Beitrag in Bezug auf den vom Kunden wahrgenommenen
Nutzen, der durch das jeweilige Endprodukt entsteht.
Sind vom Konkurrenten nur sehr schwierig bzw. gar nicht zu imitieren.
•
Bsp: 3M  Endprodukte: Post-it, Magnetbänder...; Kernkompetenzen: Klebstoffe und
Beschichtung
Bsp: Sony  Endprodukte: CD-Player, Game-Boy, Computerbildschirme, ...;
Kernkompetenzen: Miniaturisierung, Mikroelektronik, Displays
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1.6.3 Kernkompetenzen und Organisation
• Typische Engpässe: Falsches Unternehmenskonzept, das die einzelnen
Geschäftseinheiten daran hindert, ihr großes Reservoir technischer Fähigkeiten voll
auszuschöpfen
• „Kernkompetenz bedeutet Kommunikation, Engagement und die weitreichende
Verpflichtung, über organisatorische Grenzen hinweg tätig zu werden; sie schließt
Mitarbeiter aller Bereiche und vieler Ebenen ein.“ (Prahalad/Hamel)
1.6.4 Kernkompetenzen und SGE
• Argumentation ressourcenorientierter Ansätze
 Die wahren Vorteile resultieren nicht aus dem Preis-Leistungs-Wettbewerb um
aktuelle Produkte, sondern aus der Entwicklung von einzigartigen und überlegenen
Kernkompetenzen.
 Kernkompetenzen ermöglichen die Entwicklung völlig neuer Produkte (und
Märkte) sowie die rasche Reaktion auf Umweltänderungen und sichern den
langfristigen Erfolg
• Dominanz der SGE –Ursprünge
 In den planungs-und positionierungsorientierten Strategiemodellen nehmen die
Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) bzw. Strategic Business Units(SBU) eine
zentrale Rolle ein.
 SGE repräsentieren verschiedene Endprodukte bzw. Bereiche
 Produkte stellen aber nur die sichtbare Ebene im Wettbewerb dar, langfristig
entscheidend ist die Ebene der Kernkompetenzen
• Dominanz der SGE –Probleme
 Keine SGE fühlt sich für den Aufbau übergreifender Kernkompetenzen und produkte verantwortlich
 Zu geringes Maßan Koordination und Investitionen
 SGE verfolgen in erster Linie marginale Erweiterungen der Produktlinie oder
geographische Expansion
 Einzigartige werden nicht/kaum an andere SGE weitergegeben
 Hauptaugenmerk wird der Budgetallokation zwischen den SGE gewidmet, nicht
aber der effektiven Allokation von Personen
• Dominanz der SGE –Lösungen
Abkehr von SGE-bezogenemBesitzdenken zu einer umfassenden,
kernkompetenzorientierten Sichtweise
 Neuausrichtung des Unternehmens rund um Kernkompetenzen und Kernprodukte,
z.B. Aufbauorganisation, Strategieprozess, Ressourcenallokation, Erfolgs-und
Entlohnungskriterien,…
Kriterium
SGE
Kernkompetenz
Konkurrenzgrundlage
Wettbewerbsfähigkeit der
Unternehmensinterner
gegenwärtigen Produkte
Wettbewerb zum Aufbau von
Kompetenzen
Unternehmensstruktur
Portfolio von GeschäftsEH
Portfolio von Kompetenzen,
Kernprodukten, GeschäftsEH
Stellung der GeschäftsEH
Unantastbar autonom
SGE als potenzieller
Speicher von Kompetenzen
Mittelzuweisung
Investitionsmittel werden
Im Mittelpunkt Kompetenzen
jeder SGE zugeteilt
und GeschäftsEH
Wertstiftender Beitrag des
Optimieren der Erträge durch Formulierung strategisches
Topmgmts
Mittelverteilung auf SGE
Geskonzept u Schaffen von
Kernkomp. für Zukunft
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1.7. VRIO Framework
1. The question of Value (Wert)
Eine Ressource ist wertvoll, wenn sie in der Lage ist einen Nutzen zu stiften bzw. es
schafft externe Bedrohungen zu neutralisieren.
Manchmal können Ressourcen in einem Markt Stärken sein, in einem anderen aber
Schwächen.
2. The question of Rarity (Seltenheit)
Eine Ressource gilt als selten wenn sie nicht an Märkten gehandelt wird. Wenn Sie
Wettbewerbern gar nicht oder nicht zu gleichen Kosten zur Verfügung steht.
3. The question of Imitability (Nachahmbarkeit)
Haben Firmen ohne Ressourcen einen Nachteil sie zu bekommen?
4. The question of Organization (Organisation)
Es wird untersucht ob sich ein Unternehmen die Ressourcen aneignen kann und daraus
Gewinne erzieln kann.
1.8. Unternehmensanalyse
1.8.1 Ressourcen-/Fähigkeitsanalyse
In der Literatur und Praxis existieren eine Vielzahl von Instrumenten und Checklisten zur
Ressourcen bzw. Fähigkeitsanalyse.
• Manchen liegt eine Gliederung nach funktionalen Bereichen zugrunde.
(Marketing, Produktion, F&E, Personal, …)
• Stärken und Schwächen im Vergleich zur Konkurrenz werden aufgezeigt und
Ansatzpunkte für Wettbewerbsvorteile gesucht.
• Konzentration auf jene Faktoren, die für den Wettbewerbserfolg von entscheidender
Bedeutung sind
1.8.2 Wertkettenanalyse (Wettbewerbsorientierte Unternehmensanalyse)
Die Wertkettenanalyse ermöglicht es, die strategisch relevanten Tätigkeiten des
Unternehmens systematisch zu erfassen.
Ziel: Relative Position des Unternehmens gegenüber seinen Konkurrenten verstehen und
Wettbewerbsvorteile/-nachteile möglichst objektiv erfassen.
Seite 6
Definition:
• Alle Unternehmenstätigkeiten müssen Aktivitätstypen zugeordnet werden.
• Innerhalb der Aktivitätstypen sind die Aktivitäten nach folgenden Kriterien
voneinander abzugrenzen:
 Aktivitäten aus unterschiedlichen wirtschaftlichen Bereichen
 Aktivitäten mit einem hohen Differenzierungspotenzial.
 Aktivitäten mit einem erheblichen oder steigenden Kostenanteil.
• Wettbewerbsirrelevante Faktoren können hingegen zusammengefasst werden.
Analyse:
Ist die Wertkette definiert, kann man danach folgende Fragen beantworten:
•
•
•
Wie hoch sind die Kosten der einzelnen Aktivitäten?
Sind die Aktivitäten branchenüblich? Führen sie zu einem Wettbewerbsvorteil oder zu
einem Kostennachteil (weil Kunden diese Aktivität gar nicht wahrnehmen)?
Ist die Wertkette auf die Kaufkriterien der Kunden abgestimmt?
Probleme:
Erheblicher zeitlicher und methodischer Aufwand, Zuordnung der Kosten zu den
Wertaktivitäten ist sehr schwierig, Mangelnde Akzeptant bei Führungskräften, übliche
Kostengliederung stimmt selten mit Wertaktivitäten überein
Kostenanalyse:
Ermöglicht eine strategische Analyse des Kostenverhaltens eines Unternehmens.
Kosten werden einzelnen Wertaktivitäten zugeordnet > Erfassen der Kosten der Mitbewerber
> Analyse der Differenzen.
Das Ziel liegt darin, Wege zu einem dauerhaften Kostenvorsprung aufzuzeigen.
Vor allem für jene Unternehmen wichtig, die in ihrer Branche nur wenig oder gar keine
Differenzierungsmöglichkeiten besitzen.
Mit dem Ansatz der Prozesskostenrechnung (Activity-based-costing) wird versucht, diese
Entwicklung umzukehren und die Kosten wieder einzelnen Aktivitäten zuzuordnen.
1.8.3 Kulturanalyse
Instrument zu Diagnose der Unternehmenskultur.
Beispielhafte Fragestellungen:
• Welche Elemente der Unternehmenskultur erklären unseren Erfolg/Misserfolg?
• Welche Strategie wird am ehesten durch unsere Strategie unterstützt?
• Welche Elemente der Unternehmenskultur müssen wir in Zukunft fördern oder
verändern?
1.8.4 Weitere Bereiche der Unternehmensanalyse
• Analyse der Position gegenüber Wettbewerbskräften: Inwieweit ist das Unternehmen
vor Wettbewerbskräften geschützt?
• Kundenstrukturanalyse (ABC-Analyse): Mit welchen Kunden erzielen wir den
größten Umsatz/Gewinn?
• Analyse der ökologischen Auswirkungen: Chancen und Risiken erkenne
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3. Strategie als Position
Strategie als Positionierung bestimmter Produkte auf einem bestimmten Markt.
Blick nach unten: Produkt trifft auf den Kunden
außen: Unternehmen trifft auf Ihre Umwelt
1.9. Dimensionen der Umwelt
1.9.1 Formale Dimensionen:
• Umweltkomplexität (Umwelteinfachheit): Vielgestaltigkeit, Unübersichtlichkeit,
Anzahl der Elemente (Faktoren), Zusammenhang zwischen den Elementen,
Verschiedenartigkeit der Elemente
• Umweltdynamik (Umweltstabilität): Veränderung der Umwelt im Zeitablauf
(stabil/dynamisch), Häufigkeit der Veränderung, Ausmaß der Veränderungen,
Vorhersehbarkeit der Veränderungen
• Unsicherheit: Entscheidungsträger  haben unzureichenden Informationsstand,
subjektive Wahrnehmung; Mangelnde Kenntnis  über zukünftige Entwicklungen
und Ereignisse, Auswirkungen der Umwelt auf die Unternehmung und Maßnahmen
und deren Wirkung
• Umweltdruck (Umweltliberalität): Ausmaß des Anpassungsdrucks oder
Reaktionszwanges, des Spielraumes, abhängig von Konstitution der Unternehmung
1.9.2 Inhaltliche Dimensionen
Globale Umwelt:
• Technologische Umwelt: technologische Entwicklung ist für das Leben und Handeln
von Organisationen von großer Bedeutung (zB Kommunikations- u Infotechnologie)
• Sozio-kulturelle Umwelt: Demographische Merkmale, Gesellschaftliche
Entwicklungen, Bildungssystem, vorherrschende Wertmuster
• Politisch-Rechtliche Umwelt: Staat und EU stellen in vielfacher Weise
Einflussquellen dar: Arbeitsrecht, Steuerrecht, Verbote von
Unternehmenszusammenschlüssen, Eigentumspolitik, Haftpflichtregelung,...;
Infrastrukturmaßnahmen, Eigentumspolitik, Stadtentwicklungsplanung,...
• Ökologische Umwelt: Natürliche Ressourcen sind Inputfaktoren (zB
Abwasserentsorgung), Auswirkungen organisatorischer Entsch. Auf Umweltentw.
• Makroökonomische Umwelt: Gesamtwirtschaftliche aber auch weltwirtschaftliche
Faktoren (zB Wirtschaftswachstum, Handelsbeziehungen, Staatsverschuldung,
Globalisierung, Wechselkurse, internationale Verflechtungen)
Aufgabenumwelt:
• Direkter Bezug zu den unternehmerischen Aufgaben
• Relevanter Markt  Kooperation, Konkurrenz – Wettbewerbsumwelt
• Aufgabenumwelt als Wettbewerbsumwelt  Positionierung im Wettbewerb
(Strategie), 5 Kräfte nach Porter
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1.10. Branchenstrukturanalyse
1.10.1 Triebkräfte des Branchenwettbewerbs
• Ziel der Branchenstrukturanalyse
 Stärke der Wettbewerbskräfte und folglich die Rentabilität der Branche bestimmen,
 Position finden (Wettbewerbsstrategie), in der sich das Unternehmen am besten
gegen Wettbewerbskräfte schützen oder sie zu seinen Gunsten beeinflussen kann
•  Eine effektive Wettbewerbsstrategie ergreift offensive oder defensive Maßnahmen
um eine verteidungsfähige Position gegenüber den 5 Wettbewerbskräften aufzubauen.
Unternehmen so platzieren, dass existierende Wettbewerbskräfte bestmöglich
abgewehrt werden könne.
Durch strategische Maßnahmen Position des Unternehmens verbessern.
• Gefahr des Markteintritts
 Neue Wettbewerber bringen neue Kapazitäten in die Branche ein, drücken die
Preise, erhöhen die Kosten der etablierten Wettbewerber und senken somit die
Rentabilität.
 existierende Eintrittsbarrieren: Economies of Scale (Größenvorteile – Stückkosten
sinken bei großen Produktionsmengen), Hoher Kapitalbedarf, Umstellungskosten,
Staatliche Politik, Größenunabhängige Kostennachteile (Technologien,
Rohstoffzugang, Standort, Staatliche Subventionen), Produktdifferenzierung;
absehbare Reaktionen der etablierten Wettbewerber (Vergeltungsmaßnahmen in
Vergangenheit, verfügbare Mittel zur Vergeltung, Verbundenheit mit der Branche,
Branchenwachstum)
• Rivalitätsgrad unter Wettbewerbern
Der Rivalitätsgrad steigt bei: geringem Branchenwachstum, hohen Fix- oder
Lagerkosten (hoher Druck weil Kosten gedeckt werden müssen), hohen
Austrittsbarrieren (emotionale Barrieren, Fixkosten des Austritts, Stattliche
Restriktionen), großer Kapazitätserweiterungen, zahlreichen Konkurrenten, fehlender
Differenzierung, heterogenen Wettbewerbern
• Druck durch Substitutionsprodukte
 sind Produkte die die gleiche Funktion erfüllen
 Druck durch Substitute steigt je attraktiver die angebotene Preis-LeistungsAlternative ist und je geringer die Umstellungskosten sind
 Ersatzprodukte bzw. –dienstleistungen begrenzen Ertragspotential einer Branche
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 Verteidigung gegen Substitute erfordert mitunter kollektives Handeln ges Branche
Verhandlungsstärke der Abnehmer:
Steigt bei: Vorhandensein von Substituten, Hoher Informationsgrad der Abnehmer,
Qualität der Produkte für Abnehmer weniger wichtig, Rückwärtsintegration (die
Arbeit des Lieferanten mache ich in Zukunft selbst), Niedrige Gewinnspannen der
Abnehmer, hohe Abnehmerkonzentration (wenig Abnehmer), geringe
Umstiegskosten, standardisierte nicht differenzierte Produkte
• Verhandlungsstärke der Lieferanten:
Steigt bei: wenigen Lieferanten (hohe Lieferantenkonzentration), keine Substitute,
Branche ist für Lieferanten relativ unwichtig, Kunde ist unbedeutend, Hohes Potential
der Lieferanten zur Vorwärtsintegration
• Der Staat als Einflussfaktor
zweifache Funktion  Abnehmer oder Lieferant,  gesetzgebende Instanz, die durch
Vorschriften, Subventionen, die Rivalität, den Markteintritt oder Substitute beeinflusst
Analyse  Untersuchung wie Staat durch die fünf Wettbewerbskräfte auf den
Wettbewerb einwirkt, statt Betrachtung als eigenständiger Faktor
•
1.10.2 Ziel der Branchenstrukturanalyse
• Stärke der Wettbewerbskräfte und folglich die Rentabilität der Branche bestimmen
• Position finden in der sich das Unternehmen am besten gegen Wettbewerbskräfte
schützen kann oder sie zu seinen Gunsten beeinflussen kann
• Eine effektive Wettbewerbsstrategie ergreift offensive oder defensive Maßnahmen um
eine verteidungsfähige Position gegenüber den 5 Wettbewerbskräften aufzubauen.
Unternehmen so platzieren, dass existierende Wettbewerbskräfte bestmöglich
abgewehrt werden könne.
Durch strategische Maßnahmen Position des Unternehmens verbessern.
1.11. Strategietypen von Wettbewerbsstrategien nach Porter
1.11.1 Umfassende Kostenführerschaft
• Strategie: Schwerpunktsetzung auf niedrigere Kosten im Verhältnis zu den
Konkurrenten.
• Vorraussetzungen: Hoher Marktanteil, Kostengünstige Produktionsprozess, andere
Kostenvorteile
• Umsetzung: Aggressive Preispolitik, Strenge Kostenkontrolle und klar gegliederte
Organisation, kosequentes Ausnutzen von Kostensenkungspotenzialen, aggressiver
Aufbau von modernen Produktionskapazitäten effizienter Größe
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• Vorteile: Günstigere Kostenposition bietet auch bei geringer Branchenrentabilität
überdurchschnittliche Erträge. Schutz gegen Wettbewerbskräfte sowie Schaffung von
Eintrittsbarrieren.
• Risiken: Nachahmung der Kostensenkungsmöglichkeiten durch Konkurrenten, nicht
beeinflussbare Kostensteigerungen die den Kostenvorteil zunichte machen, zu
einseitige Kosten- und Marktkonzentrationen - Übersehen von notwendigen
Produkt/Marketingänderungen, technologische Veränderungen machen Kostenvorteile
zunichte
1.11.2 Differenzierung
• Strategie: Schaffung eines Produkts, das in der ganzen Branche als einzigartig
angesehen wird.
• Ansätze: Design, Marke, Technologie, Qualität, Kundendienst, Händlernetz, etc.
• Umsetzung: Stärken in F&E, Produktentwicklung, Marketing; Hochqualifizierte,
Kreative Mitarbeiter; kann hohe Marktanteile ausschließen da exklusiver Ruf häufig
Vorraussetzung ist; enge Koordination und Kooperation zwischen Bereichen
• Vorteile: Schirmt gegen Wettbewerb ab, indem Abnehmer an das Produkt gebunden
werden; geringere Preisempfindlichkeit und höhere Ertragsspannen, Einzigartigkeit
schafft Eintrittsbarrieren, senkt Macht der Abnehmer und schützt gegen Substitute
• Risiken: großer Kostenunterschied zu Billiganbietern, dass Abnehmerloyalität nicht
mehr aufrechterhalten; Nachahmung durch Konkurrenten; Nachfrage nach
differenzierenden Faktor sinkt
1.11.3 Konzentration auf Schwerpunkte
• Strategie: Konzentration auf Marktnischen wie bestimmte Abnehmergruppe, einen
geographisch abgegrenzten Raum oder einen bestimmten Teil des
Produktionsprogramms.
• Umsetzung: Kombination der Maßnahmen der beiden anderen Strategietypen
bezogen auf ausgewählte Marktnische
• Vorteile: Durch Nischenspezialisierung Aufbau von besonderen Konkurrenzvorteilen,
die gegen die Wettbewerbskräfte schützen; Nischen nutzen, die wenig durch
Substitute verwundbar sind und wo es wenig Mitbewerber gibt.
• Risiken: hoher Kosten- und Preisunterschied zu Kostenführern; Unterschiede zum
Gesamtmarkt verringern sich; Konkurrenten spezialisieren sich innerhalb der Nische
noch gezielter.
Laut Porter hat ein Unternehmen indem es nicht gelingt eine dieser drei Richtungen zu
entwickeln eine schlechte strategische Position > es sitzt „zwischen den Stühlen“. Verliert
z.B. große Mengenanbieter, weil es zu hohe Preise hat oder muss auf Gewinne verzichten
wenn es niedrige Preise anbietet. Verschwommene Unternehmenskultur und inkonsistentes
Organisations- und Motivationssystem wahrscheinlich.
1.12. Zielgruppenorientiertes Marketing
 für bessere Wahrnehmung der Marktchancen, jede Zielgruppe das richtige Produkt,
wirksames Erreichen der Zielgruppen (Preise, Vertriebskanäle, Werbung)
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STP-Marketing – Schrittfolge
• Marktsegmentierung:
1. Segmentierungskriterien ermitteln
2. Segmentieren des Marktes
3. Profil der resultierenden Segmente entwickeln
• Zielmarktfestlegung:
4. Attraktivität der einzelnen Segmente abschätzen
5. Zielsegment(e) auswählen
• Positionierung:
6. Positionierungskonzepte für Zielsegmente erarbeiten
7. Positionierungskonzept auswählen, entwickeln und signalisieren
Marketingstrategien
• Massen Marketing (Null Segmentierung)
Produkt, dass alle Käufer ansprechen soll; Massenproduktion, Massendistribution, ...
• Produktvarianten Marketing (Null Segmentierung)
Produktvatianten (oft mit kleinen Unterschieden) bieten Abwechslung
• Segment Marketing (Segmentbildung)  ortsbestimmt
Angebote/Dienstleistungen werden auf die Marktsegmente abgestimmt
• Nischen-Marketing (Nischenbildung)  ortsbestimmt
Näher definierte, kleinere Kundengruppe mit besonderen Anforderungen wird
identifiziert
• Individual-Marketing (Atomistische Segmentierung)
Einzelkunden Marketing, Individuelles Massenmarketing, Individuelles
Sebstlenkungsmarketing
Präferenzstruktur
• Homogene Präferenzen
Alle Konsumenten haben etwa gleiche Präferenzen; keine natürlichen Segmente bei
diesen Produkteigenschaften
• Gestreute Präferenzen
Präferenzen sind über den gesamten Raum gestreut; Kunden haben sehr
unterschiedliche Anforderungen
• Gebündelte Präferenzen
Mehrere klar abgegrenzte Präferenzbündel; natürliche Marktsegmente
1.12.1 Marktsegmentierung
Segmetierungsverfahren
• Datenerhebung: Erste Analyse mit Fokusgruppen; Datenerhebung in einer Stichprobe
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(Bekanntheit und Beurteilung von Marken, Produktverwendungsprofile,…)
• Faktoren-und Clusteranalyse
• Entwicklung des Kundensegmentprofils: Benennung anhand des
auffallendstenWesenszugs; Beschreibung von Einstellungen, Verhaltensweisen,
demografischen/psychografischen Merkmalen, Mediennutzung,…
Segmentierung: Konsumgütermärkte
• Geographische Segmentierung
• Demographische Segmentierung (Alter, Gechlecht, Religion, Beruf, Nationalität, …)
• Psychographische Segmentierung (Persönlichkeit, soziale Schicht, Lebensstil)
• Spezielle Verhaltensmerkmale (Markentreue, Einstellung, Kaufbereitschaft, …)
Segmentierung: Industriegütermärkte
• Demografische Variablen (Branchen, Unternehmensgröße, Standort)
• Operative Variablen (Technologien, Anwenderstatus, Kundenkopetenz)
• Beschaffungskonzepte der Kunden (Organisation des Einkaufs, Kaufkriterien,
Machtsruktur, allgemeine Beschaffungspolitik, bestehende Beziehungen)
• Situationsbedingte Faktoren (Dringlichkeit, Auftragsumfang, spez. Prodanwendung)
• Personengebundene Eigenschaften (Lieferantentreue, Ähnlichkeit Käufer/Verkäufer,
Risikobereitschaft)
Effektives Segmentieren
Es gibt viele Möglichkeiten einen Markt zu segmentieren, doch nicht alle sind effektiv.
z.B. ist die Haarfarbe beim Kauf von Kochsalz nicht von Bedeutung.
Nützliche Segmentierungen ergeben sich bei folgenden Erfordernissen:
• Messbar (Größe und Kaufkraft der Segmente sind ermittelbar)
• Substanziell (Größe und Gewinnpotenzial ist ausreichend)
• Erreichbar (Segment muss effektiv erreichbar und bedienbar sein)
• Trennbar (Segmente reagieren unterschiedlich auf z.b. Marketing Mix)
• Machbar (Durch effektive Marketingprogramme können die Segmente angesprochen
und bedient werden)
1.12.2 Zielmarktbestimmung (Targeting)
Die Marktsegmentierung zeigt dem Unternehmen mögliche Chancen auf, nun muss es die
Attraktivität der unterschiedlichen Segmente bewerten und entscheiden, wie viele und welche
es bearbeiten will.
Bewertung der Marktsegmente:
• Größe und Wachstum des Segments
Hat das gezielte Segment die richtige Größe und Wachstum?
• Zielsetzung und Ressourcen des Unternehmens
Stimmt das Segment mit den Zielsetzungen des Unternehmens überein?
Hat das Unternehmen die erforderlichen Ressourcen zur Bearbeitung des Segments?
Auswahl der Marktsegmente:
Seite 13
•
•
•
•
Konzentration auf ein Segment
Auswahl eines einzelnen Marktsegments; Ziel: höhere Marktanteile in einem Segment
+ Starke Position im bedienten Segment, Spezialisierung, Hohe Rentabilität
- Neueintritt von Konkurrenten, Verlust des Segments
Spezialisierung
Selektive Spezialisierung: Unternehmen wählt mehrere attraktive Segmente aus, die
zu seiner Zielsetzung und seinen Ressourcen passen
Produktspezialisierung: Konzentration auf ein bestimmtes Produkt, das an mehrere
Kundengruppen vermarktet wird
Marktspezialisierung: Zahlreiche Bedürfnisse einer bestimmten Kundengruppe
werden zufriedengestellt.
Vollständige Marktabdeckung/Undifferenziertes Marketing
Ein Angebot für den gesamten Markt (Bsp: CocaCola in seiner Anfangszeit: Ein
Produkt für alle); Unterschiede zwischen Kundensegmenten werden ignoriert;
Konzentration auf Gemeinsame der Bedürfnisse; Massenwerbung;
+ Kosteneinsparungen durch Massenvertrieb (Produktion, Lager, Transport, Werbung)
- Kaum ein Produkt kann jedem alles bieten, mehr Mitbewerber mit undifferenziertem
Marketing  Kampf um große Segmente
Vollständige Marktabdeckung/Differenziertes Marketing
Ein Unternehmen bearbeitet mehrere Marktsegmente und entwickelt für jedes
spezielle Programme; Höhere Umsätze vs. Höhere Kosten; Problem: manche
Unternehmen haben Markt übersegmentiet  Folge: geringere Rentabilität
1.12.3 Differenzieren und Positionieren
„Differenzierung ist der Vorgang, durch den sinnvolle Unterschiede in das Design eines
Produktangebots integriert werden, um das eigene Angebot vom Angebot der Wettbewerber
abzuheben.“
„Die Positionierungsstrategie ist das Bestreben des Unternehmens, sein Angebot so zu
gestalten, dass es im Bewusstsein des Zielkunden einen besonderen, geschätzten und von
Wettbewerbern abgesetzten Platz einnimmt.“
Die Differenzierungsmöglichkeiten sind je nach Branche unterschiedlich groß.
Boston Consulting Group Unterteilung in:
Seite 14
aus Sicht des Käufers:
Käufer müssen entscheiden, ob Sie Unterschiede zwischen Vergleichsobjekten suchen wollen
oder nicht  Wenn sie der Meinung sind die Unterschiede sind trivial
bleibt nur ein einfacher Preisvergleich;  Wenn sie vermuten, dass Unterschiede von
Bedeutung sind müssen sie diese feststellen (sie müssen differenzieren). Ausmaß des
Differenzierens hängt oft von der Art des Kaufverhaltens ab (habituell versus komplex).
Häufig nutzen Käufer vereinfachende Informationsverarbeitungs- und Entscheidungsmodelle
(z.B. Markenkategorisierung)
Kriterien: substanziell, hervorhebbar, überlegen, kommunizierbar, Vorsprungsicherung,
bezahlbar, Gewinnbeitragspotential, nachhaltig
Möglichkeiten der Differenzierung:
• Durch das Produkt: Ausstattung, Leistung, Styling, Haltbarkeit, Konformität, …
• Durch Serviceleistungen: Zustellung, Installation, Kundenberatung, Instandhaltung, ...
• Durch die Mitarbeiter: Fachkompetenz, Höflichkeit, Zuverlässigkeit, ...
• Durch Distribution: Art des Absatzweges, Abdeckungsgrad
• Durch Identitätsgestaltung: Symbole, Medien, Sponsoring, ...
Positionierungsstrategie:
• Anzahl der herausgestellten Eigenschaften (nur einen Nutzen aggressiv herausstellen,
Doppel-Nutzen-Positionierung)
Jeder Unternehmer muss entscheiden, wie viele Eigenschaften er als entscheidende
Unterschiede zu den Konkurrenten herausstellen möchte.
Möglichkeiten: Beste Qualität, Beste Serviceleistung, Niedrigster Preis, Höchster Wer,
Fortschrittlichste Technik, bestes Preis-Leistungs-Verhältnis
• Auswahl der herausgestellten Eigenschaften
Unternehmen sollte seine wesentlichen Stärken besonders herausstellen. Stärken sind
für den Zielmarkt wertvoll. Ansätze für Optimierungen: Attraktivität für Zielmarkt,
Optimierungskosten, Zeitraum für Umsetzung, Gefahr der Nachahmung
Positionierungsfehler:
• Unterpositionierung: Käufer haben unklare Vorstellung, wofür das Unternehmen steht
und betrachten es als eines unter vielen
• Überpositionierung: Käufer sehen das Unternehmen und sein Leistungsangebot zu eng
und exklusiv
• Unklare Positionierung: Kunden haben unklare, konfuse Vorstellungen über die
Produkte. Mitunter durch Wechsel der Positionierung entstanden.
• Zweifelhafte Positionierung: Positionierung ist für Kunden nicht glaubwürdig.
Kommunizieren der Positionierung:
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Unternehmen muss nicht nur eine klare Positionierungsstrategie entwickeln, sondern muss
diese auch effektiv kommunizieren. Beispiel: Kommunikation von Qualität durch Hoher
Preis, Produktausstattung, Werbung, Image des Herstellers, Verpackung, Distribution,
Absatzförderung, …
Konzept nach Ries und Trout:
Existierende Produkte nehmen im Allgemeinen eine bestimmte Position im Bewusstsein der
Verbraucher ein. Marken wie Hertz, Coca Cola oder Porsche haben ihre Position besetzt und
für die Konkurrenten ist es sehr schwierig ihnen diese abzujagen.
Drei strategische Optionen:
• Eingenommene Position im Bewusstsein der Verbraucher verstärken
• Neue, unbesetzte Position suchen, die genügend viele Verbraucher anspricht (Suche
nach der Lücke)
• Konkurrenz de-oder repositionieren
4. Strategisches Management
•
•
•
…beschäftigt sich mit der Planung und Umsetzung von Strategien in Unternehmen
… glaubt dass ein strategisch geführtes Unternehmen erfolgreicher ist als ein nichtstrategisch geführtes Unternehmen
… bedeutet die zentrale Frage zu beantworten, wie der Bestand und der Erfolg der
Unternehmung dauerhaft gesichert werden können.
Zentrale Fragen für Unternehmen:
• Welche langfristigen Ziele sollen wir verfolgen?
• In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?
• Was sind unsere Kernfähigkeiten, mit denen wir im Wettbewerb bestehen können?
Beachtenswerte Erkenntnisse:
• Größe und Marktanteil sind kein Garant für den langfristigen Erfolg
• Kernfähigkeiten können im Laufe der Zeit an Relevanz verlieren
• Junge, stark wachsende Märkte verändern ihre Spielregeln in dynamischen Sprüngen
• Der strategische Erfolg einer Unternehmung wird in Zukunft weniger von ihrem
gegenwärtigen Produkten abhängen, als vielmehr von ihrer Fähigkeit, die Märkte der
Zukunft zu besetzen
Entwicklungsphasen strategischen Denkens
Seite 16
Diese Entwicklung lässt sich im Verlauf der Jahrzehnte sowohl in der Theorie(Grund:
zunehmende Umweltdynamik) als auch in der Praxis (Grund: steigende Komplexität von
wachsenden Unternehmen).
Praktische Probleme strategischer Planung:
• Betonung der Strategieformulierung und Vernachlässigung der
Strategieimplementierung
• Scheitern der Integration von strategischen Planungsprozessen und operativen
Budgetierungs- und Controllingsystemen
• Fokus auf Markt und Wettbewerb – Vernachlässigung von Systemen, Strukturen und
Prozessen
• Fehlende Beachtung der für die Strategieimplementierung erforderlichen Ressourcen
• Delegation der Strategiearbeit an Planungsstäbe  Akzeptanzproblemen in der Linie
1.13. Strategieprozesse und Prozessmodelle
Ein Strategieprozess beschreibt die Art und Weise wie Strategien entstehen, realisiert werden
und zu Veränderungen im Unternehmen führen.
Prozessmodelle stellen Vereinfachungen der tatsächlichen Strategieprozesse eines
strategischen Managements dar.
Konzeption des Strategischen Managements:
• Phase der Zielbildung
Unternehmenspolitik, Leitbild, Strategische Zielplanung
• Phase der strategischen Analyse & Prognose
Umweltanalyse, Unternehmensanalyse, Prognose und strategische Frühaufklärung
• Phase der Strategieformulierung & -bewertung
Strategieformulierung (Unternehmensgesamt, Geschäftsbereich und Funktionale
Strategie)
Bewertung und Auswahl der Strategie
• Phase der Strategieimplementierung
Mittel- und kurzfristige Programm und Projektplanung
• Strategie-Kontrolle
1.14. Disziplin des strategischen Managements
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• Vielfalt an Theorien und Erkenntnissen: Präskriptive und deskriptive Perspektiven;
Lehre betont zumeist rationale und präskriptive Konzepte; Hervorhebung von
idealtypischen Phasenmodellen; Skepsis bezüglich der Möglichkeit formaler
strategischer Eingriffe
• Erfolgreiche Strategieentwicklung: Vereinigung konkurrierender Bezugssysteme
(„Hochleistungsunternehmen gehen gleichermaßen planungsorientiert und
schrittweise, richtungweisend und partizipativ, kontrollierend und um Empowerment
bemüht, visionär und detailliert vor.“(Hart, 1991)); Widersprüche zulassen („Das
Kennzeichen ausgezeichneter Intelligenz ist die Fähigkeit, gleichzeitig zwei
widersprüchliche Ideen im Kopf zu haben und trotzdem funktionsfähig zu
bleiben“(Fitzgerald)); Gegensätzliche Ansichten verbinden (Spender, 1992)
Gründe für das Fehlen eines einheitl. Systemat. Theorieaufbaus
 Komplexität des Forschungsgegenstandes: Komplexität erfordert ganzheitliche und
disziplinübergreifende Perspektiven und Forschungsdesigns
 Dynamik des Forschungsgegenstandes
 Methodische Schwierigkeiten: Mangelnde Generalisierbarkeit von Intensivfallstudien;
Fragwürdige Durchschnittswerte bei Querschnittsstudien
 Fragwürdigkeit von Gesetzen: Marktgesetze und Erfolgsfaktoren vs. Management
 Einfluss des Forschers: Freiheitsgrade der Forschung; Einfluss der Unternehmensberater
Idealkonzeption
• Integrationsfunktion: Synthese bzw. Integration vorhandener Schwerpunkte; Aufzeigen
der zentralen Themen
• Interdisziplinarität: Komplexität strategischer Fragestellungen
• Flexibilität: Spielräume für konträre, alternative empirische Befunde
• Prozessmodell: Ordnung und Systematisierung der vielfältigen Aufgaben des
Strategischen Managements (Reihenfolge)
• Idealkonzept und Realität
1.15. Strategisches Management
• Phase der Zielbildung  Unternehmenspolitik, Leitbild, Strategische Zielplanung
• Phase der strategischen Analyse & Prognose  Umweltanalyse,
Unternehmensanalyse; Prognose und strategische Frühaufklärung
• Phase der Strategieformulierung & -bewertung  Strategieformulierung
(Unternehmungsgesamt-, Geschäftsbereichs-, Funktionale Strategie; Wachstum,
Stabilisierung, Schrumpfung); Bewertung und Auswahl der Strategie
• Phase der Strategieimplementierung  Mittel-und kurzfristige Programm-und
Projektplanung; Kurzfristige Funktionsbereichsplanung; Kurzfristige Budgetierung
• Strategie-Kontrolle
• Strategisches Controlling
1.16. Strategy content
Strategien kommen in allen Größen und Bereichen eines Unternehmens vor.
Strategien können für verschiedene Gruppen oder Aktivitäten einer Organisation formuliert
werden:
• Functional level: Marketingstrategie
• Business level: Geschäftsfeld (outside-in vs. inside-out)
• Corporate level: Gesamtunternehmensstrategie (Verbände autonomer GeschäftsEH
oderhoch integrierte Organisation)
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•
Network level: langfristige, kooperative Beziehungen mit anderen Unternehmen oder
bleiben unabhängig
1.17. Corporate Strategy (Gesamtunternehmensstrategie)
Entscheidung in welchen Markt das Unternehmen hineintreten will beziehungsweise was es
mit diesem Markt erreichen will.
1.17.1 Wachstumsstrategie
Das Unternehmen versucht seinen Umsatz zu erweitern und das Unternehmen soll vergrößert
werden.
Dafür gibt es verschieden Möglichkeiten:
• Concentration Options
o Product-Market Exploitation: Umsatz erweitern mit bestehenden Produkten in
bestehenden Märkten
z.B. mehr Werbung, Verkaufsprovision, techn. Stand erneuern
o Market Development: bestehende Produkte in neue Märkte verkaufen
z.B. Internationalisierung, neue Kunden/Zielgruppe
o Product Development: neue Produkte sollen an gleiche Kunden verkauft
werden
Vorteile: Spezialisierung, Manager kennen die Industrie und Kunden besser
Nachteile: Organisation ist ungeschützter
• Integration Strategy
o Vertical Integration
Rückwärtsintegration: Unternehmen übernimmt auch die Arbeit des Lieferanten,
z.B. weniger zukaufen, mehr selbst produzieren
Vorwärtsintegration: Unternehmen übernehmen die Arbeit des Kunden selbst, z.B.
selbst installieren
Vorteile: Kosten sparen, bessere Koordination, besserer Schutz von
Geheimtechnologien
Kosten: Flexibilität wird reduziert, hohe Investitionskosten
o Horizontal Integration: Umsatzzuwachs durch kombinieren mit Konkurrenz
z.B. Mitbewerber aufkaufen
Vorteile: schneller Marktanteil vergrößern
Nachteil: gesetzliche Vorschriften
1.17.2 Stabilisierungsstrategie
Das Unternehmen versucht seinen derzeitigen Umsatz zu halten.
- Wenn sich der Markt gerade im Umbruch befindet
- Wenn der Markt keinen Zuwachs mehr hat
- Wenn das Unternehmen gerade stark gewachsen ist, muss versucht werden dieses
Wachstum zu halten und zu festigen
- Zufriedenheit mit dem derzeitigen Gewinn bei kleinen Firmen
1.17.3 Erneuerungsstrategie
Das Management hat schlechte Strategien gewählt und das Unternehmen läuft nicht mehr gut.
Möglichkieten: restructuring, Kosten sparen
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