Analysephase bei der
Einführung des E-Business
Analyse des Unternehmens
Agenda
28.11.2006

Strategische Analyse

Umweltanalyse

Umfeldanalyse

Marktanalyse

Chancen-Risiken-Analyse

Unternehmensanalyse

Ressourcenanalyse

Kompetenzanalyse

Funktionsbereichs- & wertschöpfungsübergreifende Bewertung

Stärken-Schwächen-Analyse

Ergebnisse der Analyse (SWOT)
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
Strategische Analyse


28.11.2006
Unternehmenspotentiale auf die Anforderungen der
Unternehmenswelt abstimmen
Informationsbasis für die Strategieformulierung und –
implementierung schaffen

Betrachtung der Unternehmensumwelt, um Chancen und Risiken zu
identifizieren

Analyse der relativen Stärken und Schwächen eines Unternehmens
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Analyse des Unternehmens
Strategische Analyse
28.11.2006
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
Umweltanalyse
28.11.2006
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
Umweltanalyse
28.11.2006

Strategie entwickeln, um Anpassung des Unternehmens an die
Umwelt zu schaffen

Umweltanalyse aufgrund der Dynamik der Internetökonomie
besonders bedeutungsvoll

Unterscheidung in Analyse der globalen Umwelt und des Marktes

Ziel der Umweltanalyse: Einflussfaktoren herauszufiltern und dadurch
mögliche Chancen und Risiken identifizieren
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
Umfeldanalyse

28.11.2006
Untersuchung unbeeinflussbarer, globaler, nicht
unternehmensspezifischer Rahmenbedingungen

Technisches Umfeld: Hohe Veränderungsgeschwindigkeit

Regulatives Umfeld: Einhaltung gesetzlicher Regelungen oder
Gesetzesänderungen (auch supranational, z.B. durch die
europäische Union, BASEL II)

Ökonomisches Umfeld: Wachstumsraten,
Bevölkerungsstruktur, Einkommensentwicklung, Entwicklung von
Steuern und Staatsausgaben

Gesellschaftliches Umfeld: Veränderter Wertewandel und
veränderte Arbeitsmentalität einer Gesellschaft
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Analyse des Unternehmens
Marktanalyse
28.11.2006

umfasst die unternehmensrelevanten Märkte (Absatzmarkt,
Finanzmarkt, Einkaufsmarkt und Personalmarkt)

Angebots- und Nachfrage-Muster des Absatzmarktes

informations- und kommunikationstechnische Durchdringung

Betrachtung von Marktstruktur und Nachfragerverhalten
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Analyse des Unternehmens
Marktstruktur
Quelle: nach Porter, 1999, S. 34
28.11.2006
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Analyse des Unternehmens
Nachfragerverhalten
28.11.2006

Prüfung des Kaufverhaltens potentieller Kunden im Bezug auf:

Bedürfnisse

Wünsche

Erwartungen

Probleme

Zielgruppenanalyse

Alter der Zielpersonen

Welche Kanäle sind für welche Altersgruppen relevant

Analyse des potentiellen Marktes

Medien festlegen, mit denen Zielgruppen angesprochen werden
sollen
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Analyse des Unternehmens
Chancen-Risiken-Analyse
28.11.2006

Ergebnisse der Umweltanalyse

Identifikation von Markt- und Umfeldentwicklung

Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen
identifizieren
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Analyse des Unternehmens
Unternehmensanalyse
28.11.2006
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Analyse des Unternehmens
Unternehmensanalyse
28.11.2006

Ermittlung der strategischen Erfolgsfaktoren:

funktionsbereichsbezogene Betrachtung

wertschöpfungsbezogene Betrachtung

funktionsbereichs- und
wertschöpfungsübergreifende Betrachtung

Wettbewerberanalyse

Ressourcenbewertung

Ziel Ermittlung von Stärken und Schwächen
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Analyse des Unternehmens
Ressourcenanalyse –
Funktionsbereichsbezogene Betrachtung
28.11.2006
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Analyse des Unternehmens
Ressourcenanalyse –
Funktionsbereichsbezogene Betrachtung
Identifikation aller materiellen und nicht materiellen
Ressourcen und Kompetenzen
 Potential der jeweiligen Funktionsbereiche (Stärken)



28.11.2006
besondere Bedeutung bei der Einführung von EBusiness:

der IT-Infrastruktur (organisatorische
Ressource)

E-Business-Fähigkeit des Managements und
der Mitarbeiter (personelle Ressource)
Nachteile dieser Betrachtungsebene:

funktionsbereichsübergreifenden Potentiale nur
sehr schwer erfassbar

Interdependenzen zwischen den
Funktionsbereichen werden ausgeblendet 
Fehleinschätzungen
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Analyse des Unternehmens
Kompetenzanalyse –
Wertschöpfungsbezogene Betrachtung

Betrachtung des:

Wertschöpfungsprozesses

der einzelnen wertschöpfenden Tätigkeiten

den Interdependenzen zwischen den
Wertschöpfungsstufen
 realisierbar durch Porters Konzept der Wertkette:

untergliedert ein Unternehmen, ausgehend vom Wert
einer Leistung, in wertsteigernde Aktivitäten
28.11.2006
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Analyse des Unternehmens
Kompetenzanalyse –
Wertschöpfungsbezogene Betrachtung - Wertkette
Identifikation strategischer Wettbewerbsvorteile, um anschließend
Strategien zum Auf- und Ausbau dieser Wettbewerbsvorteile abzuleiten
Wettbewerbsvorteil durch Wert der
Leistung charakterisiert
 Wettbewerbsvorteil wird sichtbar durch
einen höheren Wert, den Kunden dem
Produkt beimessen
 Wert wird über den Preis transparent,
den Kunden bezahlen
Ertragspotential einer strategischen
Geschäftseinheit:
Differenz des Marktpreises –
Stückkosten = Gewinn
Wertschöpfende Aktivitäten
 "Wertaktivitäten sind die physisch und
technologisch unterscheidbaren, von einem
Unternehmen ausgeführten Aktivitäten. Sie sind
die Bausteine, aus denen das Unternehmen ein
für seine Abnehmer wertvolles Produkt schafft.
Die Gewinnspanne ist der Unterschied zwischen
dem Gesamtwert und der Summe der Kosten, die
durch die Ausführung der Wertaktivitäten
entstanden sind."
 durch isolierte Betrachtung der
wertschöpfenden Aktivitäten  Ermittlung der
Bereiche in denen Wettbewerbsvorteile
entstehen
 beeinflussen Kostensituation oder bilden
Grundlage für Differzierungsvorteile
28.11.2006
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Analyse des Unternehmens
Kompetenzanalyse –
Wertschöpfungsbezogene Betrachtung - Wertkette
Unterstützen die primären
Tätigkeiten, v.a. deren
Steuerung
Entsteht durch den
Wert der Leistung –
Kosten der
Leistungserstellung
Sind unmittelbar mit dem
physischen Durchlauf des
Produktes verbunden
28.11.2006
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
Kompetenzanalyse –
Wertschöpfungsbezogene Betrachtung – Wertkette (1/2)
Nach Aufstellung der
Wertkette:
28.11.2006
1.
Isolierung der identifizierten Aktivitäten:

Hohes Differenzierungspotential

beträchtlicher Kostenanteil
2.
Untersuchung durch welche Aktivitäten ein
Nutzen für die Kunden im Vergleich zu den
Konkurrenten entsteht, für die sie zu bezahlen
bereit sind

Instrument zur Abnehmeranalyse

Instrument zur Kostenanalyse
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Analyse des Unternehmens
Kompetenzanalyse –
Wertschöpfungsbezogene Betrachtung – Wertkette (2/2)
Nach Aufstellung der
Wertkette:
3.
Fokussierung der Aktivitäten:

die hohen Kostenanteil haben  großer
Einfluss die Kostensituation und somit auf den
Gewinn
4.
Wettbewerberanalyse:

Vergleich mit der Wertkette des Wettbewerbers

Stärken und Schwächen bei den Aktivitäten, wo
sich die Wertketten voneinander unterscheiden
Identifikation der Aktivitäten, die
Wettbewerbsvorteile schaffen

28.11.2006
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
funktionsbereichs- und
wertschöpfungsübergreifende Betrachtung

Durch Ressourcenermittlung werden spezifische
Ressourcen herausgestellt:

Kernkompetenzen

zeichnen sich durch bereichsübergreifende Wirkung
und Komplexität aus


28.11.2006
„Kernkompetenz ist ein Bündel von Fähigkeiten […],
welche sich durch schwierige Erzeugbarkeit,
Imitierbarkeit und Substituierbarkeit auszeichnen“
Bedeutung der Stärken und Schwächen einer
Kernkompetenz nur im direkten Vergleich zu einem
Wettbewerber erkennbar
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
Wettbewerberanalyse – Stärken-Schwächen-Analyse
28.11.2006
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
Ergebnisse der Analyse
… und
»Monitoring«
relevanter Einzelphänomene
Systematisches
»Scanning«
des Umfelds …
… offenbaren …
Gelegenheiten
Stärken
Gefahren
Schwächen
Stärken
Stärken
überschuss
Schwächen
überschuss
Chancen
… und nach Abgleich mit
internen Stärken u.
Schwächen ergeben sich
konkrete …
Schwächen
Risiken
Quelle: nach Müller-Stevens/Lechner, 2005, S. 208
28.11.2006
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
Ergebnisse der Analyse
… und
»Monitoring«
relevanter Einzelphänomene
Systematisches
»Scanning«
des Umfelds …
… offenbaren …
Gelegenheiten
Stärken
Gefahren
Schwächen
Stärken
Stärken
überschuss
Schwächen
überschuss
Chancen
… und nach Abgleich mit
internen Stärken u.
Schwächen ergeben sich
konkrete …
Schwächen
Risiken
Quelle: nach Müller-Stevens/Lechner, 2005, S. 208
28.11.2006
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
Ergebnisse der Analyse
… und
»Monitoring«
relevanter Einzelphänomene
Systematisches
»Scanning«
des Umfelds …
… offenbaren …
Gelegenheiten
Stärken
Gefahren
Schwächen
Stärken
Stärken
überschuss
Schwächen
überschuss
Chancen
… und nach Abgleich mit
internen Stärken u.
Schwächen ergeben sich
konkrete …
Schwächen
Risiken
Quelle: nach Müller-Stevens/Lechner, 2005, S. 208
28.11.2006
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
Ergebnisse der Analyse
… und
»Monitoring«
relevanter Einzelphänomene
Systematisches
»Scanning«
des Umfelds …
… offenbaren …
Gelegenheiten
Stärken
Gefahren
Schwächen
Stärken
Stärken
überschuss
Schwächen
überschuss
Chancen
… und nach Abgleich mit
internen Stärken u.
Schwächen ergeben sich
konkrete …
Schwächen
Risiken
Quelle: nach Müller-Stevens/Lechner, 2005, S. 208
28.11.2006
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
Ergebnisse der Analyse
… und
»Monitoring«
relevanter Einzelphänomene
Systematisches
»Scanning«
des Umfelds …
… offenbaren …
Gelegenheiten
Stärken
Gefahren
Schwächen
Stärken
Stärken
überschuss
Schwächen
überschuss
Chancen
… und nach Abgleich mit
internen Stärken u.
Schwächen ergeben sich
konkrete …
Schwächen
Risiken
Quelle: nach Müller-Stevens/Lechner, 2005, S. 208
28.11.2006
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
Ergebnisse der Analyse
Strengths (Stärken)
 Eingeführtes System
 Langjährige Erfahrung
 Kompetenz
 Know-How bei E-Motoren PST
 Komplexe Auswertung
 Solider Aufbau
 Wettbewerbsdruck nicht so hoch wie in anderen
Bereichen
Opportunities (Chancen)
 Neue Kunden gewinnen durch einfacheres PSTKonzept
 Wenig Wettbewerber in den Bereichen 0,2 Nm <
Mt < 1000 Nm
 Drehzahlen >50T U/min
 Basistypen für Einsteiger
 Forcierung der Vertriebsaktivitäten
Produktbereich Prüfstände
Weaknesses (Schwächen)
Threats (Gefahren)
Schleppende Produktinnovation
Zögerlicher Aftersales Service
Wenig Support bezüglich Dokumentation
Softwarekonzept (Effektivität ist zurück
gegangen)
 Preis
 Lieferzeit
 Nur High-End Lösungen
 Zunehmend Wettbewerb im Ausland
 Preis oft nicht Wettbewerbsfähig
 Lieferzeit zu hoch




28.11.2006
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
Ergebnisse der Analyse
Quelle: nach Müller-Stevens/Lechner, 2005, S. 225
28.11.2006
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
Ergebnisse der Analyse
Umweltfaktoren
Opportunities
Threats
Unternehmensfaktoren
1. Neue Verteidigungsmärkte in
Osteuropa
2. Zugang zu zivilen Märkten
3. Verstärkung pan-europäische
Projekte
1. Reduktion Militärbudget
2. Neue Konkurrenten aus
europäischen Ländern
3. Konzentrationstendenzen in
der Branche
Strenghts
SO - Strategien
ST - Strategien
 Entwicklung neuer Produkte
(Satellitennavigation) und
Dienstleistungen
(Flughafenbefeuerung)
 Kooperationen oder Akquisitionen
in Europa
1. Technologische Führerschaft
2. Gute Kontakte zu
Militärbehörden
3. Starke Cash Position
Weaknesses
1. Hohe Produktionskosten
2. Unflexible Aufbau- und
Ablaufstrukturen
3. Nationale Vertriebspräsenz
 Expansion in osteuropäische
Märkte
WO - Strategien
 Intensivierung der MarketingAktivitäten
WT - Strategien
 Gründung von Vertriebseinheiten
im Ausland
 Schließung oder Outsourcing
unrentabler Bereiche
 Gründung von New Ventures in
Teilbereichen
 Erhöhung der Effizienz (BPRProjekte)
 Gründung von Joint Ventures
Quelle: nach Müller-Stevens/Lechner, 2005, S. 225
28.11.2006
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
28.11.2006
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
28.11.2006
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
28.11.2006
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
28.11.2006
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
28.11.2006
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
28.11.2006
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
28.11.2006
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
28.11.2006
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
28.11.2006
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
28.11.2006
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Analyse des Unternehmens
Ende
Vielen Dank für die Aufmerksamkeit
28.11.2006
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer