DIE PROZESSSTUFEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG 1

DIE PROZESSSTUFEN
DER
STRATEGIEENTWICKLUNG
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DIE PROZESSSTUFEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG
D
ie Generierung und Implementierung einer Strategie durch das Ma-
sche Mana-
nagement
gementpro-
Prozess des strategischen Managements
eines Unter-
nehmens bedarf eines
strukturierten
Der strategi-
zess
1
Vorge-
Strategische
Ausgangslage
hens, das in den fünf
Phasen als Prozessstufen der Strategie-
5
2
Strategieumsetzung/
-controlling
Strategische
Optionen
entwicklung dargestellt
werden kann.
Im Folgenden wird auf
4
3
Strategieentwicklung/
formulierung
Bewertung
der Optionen
diesen Prozess detailliert eingegangen und die Bandbreite eines jeden Punktes kurz umrissen.
1. ANALYSE DER STRATEGISCHEN AUSGANGSLAGE
B
asis jeder Strategieentwicklung bilden fundierte Kenntnisse über die
strategische Ausgangslage des Unternehmens.
1
Strategische
Ausgangslage
Analysefelder im Überblick
UMFELD
Politisch/
Rechtlich
Soziokulturell
5
2
Strategieumsetzung/
-controlling
Strategische
Optionen
4
3
Strategieentwicklung/
formulierung
Bewertung
der Optionen
MARKT
Ökonomisch
Technologisch
UNTERNEHMEN
KONKURRENZ
BRANCHE
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-1-
DIE PROZESSSTUFEN
DER
STRATEGIEENTWICKLUNG
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Im Mittelpunkt des Interesses stehen dabei folgende Fragen:
„ Welches sind die Hauptchancen und -gefahren für die Zukunft?
„ Welche Anhaltspunkte für neue mögliche Tätigkeitsfelder sind erkennbar?
„ Wo lassen sich strategische Wettbewerbsvorteile aufbauen?
Im Spannungsfeld zwischen Markt, Umfeld, Konkurrenz, Branche und eigenem Unternehmen ist das Ziel der strategischen Ausgangsanalyse einerseits
die Bestimmung der Ist-Situation, andererseits bietet sie erst die Basis zur
Feststellung des Problemstatus. Somit geht es darum, die eigene Position
des Unternehmens im Spannungsfeld zwischen Kunde und Konkurrent zu
kennen und ein möglichst fundiertes Datengerüst zu haben, auf der der fortschreitende Strategieentwicklungsprozess aufbauen kann.
Tools
ANALYSE-TOOLS
Die verfügbaren Daten müssen zueinander ins Verhältnis gesetzt werden,
oder anders, um aus den Daten Informationen zu machen, bedarf es geeigneter Analyse-Tools:
„ Portfolio-Analyse
BCG - Matrix
Die bekannteste Portfolio
Matrix ist das MarktanteilsMarktwachstums-Portfolio
der
Boston
Marktwachstum
hoch
Consultin
"
„Fragezeichen“
„Stars“
„arme Hunde“
„Cash Cows“
Group (BCG-Matrix), die,
wie der Name schon sagt,
das
durchschnittliche
Marktwachstum und den
niedrig
niedrig
hoch
Relativer Marktanteil
relativen Marktanteil zueinander
in
Beziehung
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Analyse-
-2-
DIE PROZESSSTUFEN
DER
STRATEGIEENTWICKLUNG
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setzt. Dabei werden mit dem durchschnittlichen Marktwachstum die Entwicklung der Märkte der im Unternehmen definierten Geschäftsfelder abgeschätzt, während der relative Marktanteil jeweils der Geschäftsfeldanteil im
Verhältnis zum Anteil des stärksten Konkurrenten (häufig auch das Mittel
über die drei stärksten Konkurrenten) ist.
Eine etwas komplexere
Variante,
allein
wegen
McKinsey - Matrix
der höheren Detaillierung
durch drei Ausprägungen
jeder Achse, ist die von
Mc Kinsey & Co. in Zusammenarbeit
mit
der
Marktattraktivität
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Marktgröße (Potenzial, Volumen)
Rentabilität/Margen
Innovationspotenzial
Wettbewerbsdruck/ -intensität
Substitutionsgefahr
Kundentreue
Konjunkturanfälligkeit
Versorgungssicherheit
Risiken (Gesetzgebung, Politik,
öffentliche Meinung, usw.)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
General Electric Corporation
entwickelt
Mc-
Kinsey-Matrix. Hier werden Kriterien, die den
relativen
Relativer Marktanteil
Investitionsintensität
Wertschöpfung
Relative Qualität
Relative Kostenvorteile
Marketingvorteile
Technische Vorteile
Finanzkraft
Standortvorteile
Distributionsvorteile
Qualität der Führung
Relative
Wettbewerbsstärke
Wettbewerbs-
vorteil ausmachen, zu den Kriterien in Beziehung gesetzt, die für die relative
Wettbewerbsstärke kennzeichnend sind.
„ Wertschöpfungskette nach Porter
Das Unternehmen wird als Wert(schöpfungs)kette begriffen und die internen
Abläufe
werden
nicht
Value Chain von Porter
isoliert betrachtet, sondern es können branchenbezogene
verglei-
che von Wettbewerbs-
TECHNOLOGY DEVELOPMENT
SERVICE
zesses. Die Wertschöp-
& SALES
des Wertschöpfungspro-
MARKETING
die Teilaktivitäten entlang
LOGISTICS
dienen
MARGIN
PROCUREMENT
Als
INBOUND
LOGISTICS
Bezugsrahmen
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
OUTBOUND
erfolgen.
SUPPORT
ACTIVITIES
OPERATIONS
vorteilen
FIRM INFRASTRUCTURE
MARGIN
PRIMARY ACTIVITIES
fungskette hilft zur Analyse von Verflechtungen der Synergie- und Ressourcennutzung.
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DIE PROZESSSTUFEN
DER
STRATEGIEENTWICKLUNG
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„ Pareto-Zeitprinzip
Der italienische Mathematiker Vilfredo Pareto hatte bereits vergangenes
Jahrhundert erkannt, dass 20% der Erdbevölkerung mehr als 80% des gesamten Vermögens besaßen und genau dieses Prinzip macht sich die Pareto-Analyse zu Nutzen, um aufzuzeigen, dass eine Großteil der Zeit für einen
ausgesprochen kleinen Beitrag des Unternehmensergebnis aufgewendet
wird.
Pareto - Zeitprinzip
20 % Ergebnisse
Viele nebensächliche
Tätigkeiten
80 % Zeitaufwand
80 % Ergebnisse
Einige sehr wichtige
Tätigkeiten
20 % Zeitaufwand
„ Statische ABC-Analyse
Das Vorgehen der ABCStatische ABC - Analyse
Analyse beruht auf der
Erfahrung, dass meistens
ein relativ kleiner Teil der
Gesamtzahl der Kunden
oder Produkte (A) einen
Großteil zum Umsatz bzw.
Umsatz oder
DB
C
100%
95%
B
80%
A
Deckungsbeitrag (im Bsp.
80%) beitragen.
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10
100
500
Anzahl Kunden oder
Anzahl Produkte
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DIE PROZESSSTUFEN
DER
STRATEGIEENTWICKLUNG
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„ Erfahrungskurve nach Henderson
Lerntheoretisch besteht die Grundaussage darin, dass den Menschen diverse Tätigkeiten bei wiederholter Ausübung leichter fallen. Dies führt häufig zu
Qualitätsverbesserung oder Zeitersparnis. Die sich daraus ergebende Einsparung an Einsatzfaktoren wird ökonomisch als Größen- oder Skalen – Degressionseffekte (Economies of Scale) bezeichnet. Die Überprüfung der
Hypothese: die der Stückkostenentwicklung ist von der produzierten Menge
abhängig, ist durch die Boston Consultiong Group in einer großen Untersuchung verifiziert worden.
Zusätzlich eigenen sich folgende weitere Tools zur strukturierten Analyse der
strategischen Ausgangslage:
„ SWOT-Analyse
„ Traditionelle Umwelt- und Unternehmensanalyse
„ Gap-Analyse
„ Tätigkeitsfeld-Matrix
„ PIMS-Studie
„ Länderportfolio
„ usw.
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DIE PROZESSSTUFEN
DER
STRATEGIEENTWICKLUNG
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2. STRATEGISCHE OPTIONEN
1
A
Strategische
Ausgangslage
uf der soliden Analyse aufbauend, können erste strategische Grundoptionen gebildet und unterschieden werden,
5
2
Strategieumsetzung/
-controlling
Strategische
Optionen
es sind dies: Die Synergieausnutzung, Wachstumsstrate-
4
3
Strategieentwicklung/
formulierung
Bewertung
der Optionen
gien, Strategie mit Fokus der Integration, Kooperationsstrategien,
Strategie aus Sicht der „Breite“, Grundstrategien nach Porter und die Produkt-/ Marktmatrix nach Ansoff.
Strategische Grundoptionen
PRODUKT-/
MARKTMATRIX
SYNERGIEAUSNUTZUNG
„MICHAEL PORTER“
Strategie
aus Sicht...
„BREITE“
WACHSTUM
KOOPERATION
INTEGRATION
Im Einzelnen bedeutet das:
„ Die
Strategie
kann
z.
B.
stärker
werkstofforientiert
oder
tech-
nologieorientiert auf die Synergieausnutzung fokussiert werden.
Grundoptio-
„ Wenn das Management das Wachstum des Unternehmens im strategischen Blickfeld beleuchtet, stehen die Möglichkeiten Expansion, Halten,
Konsolidierung oder Kontraktion zur Auswahl.
„ Die Vorwärtsintegration meint die Vereinigung mit einer nachgelagerten
Produktions- und Handelsstufe, Rückwärtsintegration das Angliedern einer vorgelagerten Stufe.
„ Neben der Unabhängigkeit der Unternehmung reichen die Formen der
Kooperation von der losen, zeitlich befristeten, häufig virtuellen Kopplung, über die Beteiligung, bis zur Akquisition eines anderen Betriebes.
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Strategische
-6-
nen
DIE PROZESSSTUFEN
DER
STRATEGIEENTWICKLUNG
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„ Unter „Breite“ wird das Spektrum zwischen Konzentration und Breitenstrategie verstanden.
„ Michael Porter hat die
Unterscheidung in die
generischen
werbsstrategie
Generische Wettbewerbsstrategie
Wettbevollzo-
Porters Generische Wettbewerbsstrategien
gen. Diese Strategietypen treten getrennt oder
Strategie der...
Qualität
Innovation
Differenzierung
unter bestimmten Vor-
Kostenführerschaft
Effizienz
Verfahren
Markt-Nische
aussetzungen in KombiMarketing
nation miteinander auf
und dienen letztlich dazu, langfristig eine gefestigte Branchenposition zu erreichen, bzw. Mitbewerber zu übertreffen.
„ Unternehmensstrategien können grundsätzlich in Wachstums oder Überlebensstrategien
unter-
schieden werden. Die
Produkt-Markt-Matrix
Produkt-Markt-Matrix
setzt in diesem Sinne
die bearbeiteten Märkte
ins Verhältnis zu den
angebotenen Produkten.
Ansoff hat damit ver-
nach Ansoff
MÄRKTE
Gegenwärtig
Neu
Gegenwärtig
Marktdurchdringung
Marktentwicklung
Neu
Produktentwicklung
Diversifikation
PRODUKTE
sucht, mögliche Angriffsoder Wachstumsstrategien zu formulieren.
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DIE PROZESSSTUFEN
DER
STRATEGIEENTWICKLUNG
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1
3. BEWERTUNG DER STRATEGISCHEN OPTIONEN
Z
ur Bewertung obiger Grundoptionen bietet sich folgen-
Strategische
Ausgangslage
5
2
Strategieumsetzung/
-controlling
Strategische
Optionen
des Raster an:
4
3
Strategieentwicklung/
formulierung
Bewertung
der Optionen
„ Differenzierung gegenüber der Konkurrenz:
-
Verbesserung des Kundennutzens bzw. Beitrag zur erhofften Problemlösung für den Kunden
-
Abschirmbarkeit gegenüber Imitation
-
Positive Wirkung auf die eigene Wettbewerbsstärke
-
Ermöglichter Zugang zu neuen, attraktiven Tätigkeitsfeldern.
Ein Bewertungsraster
„ Profitabilität:
Der Beitrag der Strategie zur Verbesserung der relativen Rentabilität.
„ Timing:
Sind die Beschaffungs- und Absatzmärkte „reif“ für unsere Strategie und
honorieren sie entsprechend das Engagement.
„ Stärken/ Schwächen:
-
Baut die Strategie auf unseren identifizierten Stärken auf?
-
Verbessert sie unsere erkannten Schwächen?
„ Chancen/ Gefahren:
-
Erlaubt die Strategie die Ausnutzung erkannter Hauptchancen aus
Umwelt-, Branchen- und Marktanalyse?
-
Vermeidet die Strategie die erkannten Hauptgefahren aus Umwelt-,
Branchen- und Marktanalyse?
„ Kräftekonzentration:
Eignet sich die Strategie zur Konzentration der Leistungen, der Märkte
und Absatzkanäle, der Technologien und Materialien sowie von internen
Projekten?
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DIE PROZESSSTUFEN
DER
STRATEGIEENTWICKLUNG
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„ Konkurrenzreaktion:
Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit der unbemerkten Realisierung, und
mit welchen „Vergeltungsmaßnahmen“ muss ich bei Bekanntwerden
rechnen?
„ Kultur/ Motivation:
-
Kann die gewählte Strategie Auslöser für Motivation und Identifikation
bei allen Mitarbeitern sein?
-
Ist die Strategie mit der heutigen Unternehmenskultur vereinbar, oder
droht ein Kulturschock?
-
Steht sie in Konkurrenz zu den Wertvorstellungen der Geschäftsleitung, z. B. im Risikoverhalten?
„ Realisierungschancen/ -risiken:
Verfügbarkeit der notwendigen Ressourcen (Finanzen, Personal, KnowHow, etc.) und wie sind die Etappierungsmöglichkeiten zwecks Erhaltung
der Reagibilität.
„ Strategische Schlüsselfragen:
Liefert die Strategie klare Antworten auf die erkannten strategischen
Schlüsselfragen?
4. STRATEGIEENTWICKLUNG/
LIERUNG
FESTLEGUNG
K
DER STRATEGISCHEN
1
STRATEGIEFORMU-
Strategische
Ausgangslage
5
2
Strategieumsetzung/
-controlling
Strategische
Optionen
4
3
Strategieentwicklung/
formulierung
Bewertung
der Optionen
GESCHÄFTSFELDER
leine (fokussierte) Unternehmen haben in der Regel nur eine Strategie, mittlere und größere eine Unternehmensstrategie (Corporate
Strategy) und mehrere Geschäftsfeldstrategien (Business Strategies). Obwohl die Unternehmensstrategie eng mit den Geschäfts-
feldstrategien
verbunden
© Wüthrich / Osmetz
ist,
werden
sie
getrennt
dargestellt,
um
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DIE PROZESSSTUFEN
DER
STRATEGIEENTWICKLUNG
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Führungsaufgaben auf diesen zwei Ebenen deutlich zu machen. Bevor jedoch eine Geschäftsfeldstrategie festgelegt werden kann, müssen die einzelnen strategischen Geschäftsfelder (SGF) definiert werden. Hierbei hat die
Das Strategiegebäude
Unternehmensleitung drei primäre Aufgaben:
Strategiegebäude
•
•
•
•
Vision/Tätigkeitsfeld
Differenzierung
Prioritäten der SGF
Übergeordnete funktionale Richtlinien
Unternehmensstrategie
Geschäftsfeldstrategien
Marktattraktivität
Funktionale Strategien
SGF
•
•
•
•
•
Mission
Quantitative Ziele
Marketing-Mix
Ressourcen
Schlüsselprojekte
• Marketing / Absatzführung
• Produktion
• F&E
• Führung und Organisation
• EDV
usw.
rel. Wettbewerbsstärke
Früherkennung/
-warnung
Maßnahmen/Projekte
Strategie-Controlling
„ Wahl der SGF bezüglich ihrer synergetischen Beziehungen zueinander:
genügend geschlossen, um einer eigenen Strategie zu folgen und genügend differenziert, um eine eigene Führungseinheit zu bilden.
Festlegung der strategischen Geschäftsfelder
Schritt 1 Produkte:
Schritt 2 Märkte:
Untersuchung von Produkt
und Wettbewerbsstärke
• Definition relevanter Markt
P1
P2
• Marktsegmentierung und
Marktuntersuchung
Schritt 3 SGF:
• Kombination von Produkten
und Marktsegmenten
• Auswahl des SGF
P4
P1
P2
P3
SB
SC
SD
der
Ziele und Strategien mit
Festlegung
dem
strategischer
übergeordneten
Geschäfts-
Unternehmensziel.
„ Ressourcenzuteilung
gemäß Marktattraktivität
• SGF-Beurteilung
P3
SA
„ Abstimmung
und
P4
SGF 2
SA
SB
SGF 3
Wettbewerbspositi-
on.
SC
SGF 1
SD
Das Vorgehen zur Festlegung der strategischen Geschäftsfelder kann anhand der folgenden fünf
Schritte dargestellt werden:
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felder
DIE PROZESSSTUFEN
DER
STRATEGIEENTWICKLUNG
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1. Schritt Produkte:
Untersuchung der eigenen Produkte auf deren Wettbewerbsstärke.
2. Schritt Märkte:
Das Unternehmen legt seine relevanten Märkte fest und segmentiert diese aufgrund spezifischer Kriterien (z. B. geographisch, demographisch,
technologisch, verhaltensbezogen, usw.). Durch Segmentierung kann
sich das Unternehmen zielgerichteter ausrichten und Erfolgspotenziale
aufbauen.
3. Schritt SGF:
Durch die Untersuchung der Attraktivität verschiedener Produkte in den
einzelnen Marktsegmenten findet man zukunftsträchtige Produkt-MarktKombinationen, die man als strategisches Geschäftsfeld (SGF) bezeichnet.
4. Schritt Business Units:
Erarbeitung der Grobstruktur der einzelnen Business Units, der Frage folgend: Wie kann man die in Schritt 3 definierten Produkt-MarktKombinationen organisatorisch am besten verankern?
5. Schritt SGE:
Aus
den
Festlegung der strategischen Geschäftsfelder
Business-
Units lassen sich nun
Schritt 4 Business Units:
Schritt 5 SGE:
Erarbeitung einer Grobstruktur je
SGE-Bildung auf Basis SGF
SGE’en (strategische
Business Unit
und alternativen Kriterien
Geschäftseinheiten),
auf Basis der SGF’s
bilden.
Konzernleitung
Business
Unit
Business
Unit
Konzernleitung
Business
Unit
SGE 1
SGE 2
SGE 3
SGE 4
- regional
- nach Produkten
- nach Kundengruppen
- andere Vorschläge
???
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DIE PROZESSSTUFEN
DER
STRATEGIEENTWICKLUNG
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INHALTE
J
DER
STRATEGIE
e konzentrierter ein Strategiedokument ist, desto mehr Klarheit und
Aufforderungscharakter für die Betroffenen hat es. Die Wahrscheinlichkeit wird erhöht, dass eine Strategie im Unternehmen gelebt wird.
Idealtypisch enthält eine Unternehmensstrategie folgende Inhaltspunkte:
„ Die Leitidee
Was ist unser zukünftiges Geschäft?
Leitidee oder Vision
= konkretes Zukunftsbild, nahe genug, dass wir die Realisierung
noch sehen, aber schon fern genug, um die Begeisterung der
Organisation für eine neue Wirklichkeit zu erwecken.
Die
Leitidee
legt
prägnant die unternehmerische Vision
fest und bestimmt
damit das zukünfti-
„als erste einen Mann auf den Mond bringen!„
„Demokratisierung des Computers
(Computer für jedermann)“
ge
Geschäftsfeld
der Unernehmung.
„ Coke weltweit in die Nähe des Konsumenten bringen“
„ Kernfähigkeit zur Profilierung
Wie können wir uns in unserem Geschäft besonders profilieren?
In dem durch die Leitidee definierten Geschäftsfeld werden diejenigen
Kernfähigkeiten umschrieben, durch die sich die Unternehmung gegenüber der Konkurrenz längerfristig profilieren kann; z. B. Kundenservice,
konkurrenzüberlegene Präzision, niedrige Kosten, usw. Häufig werden
diese Kernfähigkeiten auch Strategische Erfolgspositionen genannt
(SEP), die im Bereich von
-
Produkten und Dienstleistungen,
-
Märkten,
-
Funktionen und
-
sozialen Kompetenzen
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Inhalte des
Strategiedokuments
DIE PROZESSSTUFEN
DER
STRATEGIEENTWICKLUNG
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aufgebaut werden können.
Grundsätzlich ist zu SEP’en folgendes zu sagen:
Sie bestimmen den Erfolg eines Unternehmens, entstehen durch Ressourcenzuordnung und sind auf die Bereitschaft im Unternehmen angewiesen,
diese auf- und auszubauen. Für diesen Aufbau wird Zeit benötigt, es werden
Kräfte gebunden und es sollten nur wenige SEP’en gleichzeitig „angegangen“ werden. SEP’en bedürfen der intensiven Pflege.
„ Produkt-/ Marktprioritäten
Mit welcher Priorität fördern wir unsere Produkte und mit welcher Intensität bearbeiten wir welche Märkte?
Das zukünftige Produkt- und Dienstleistungsprogramm muss genau definiert werden. Für welche Märkte (Kundengruppen) sollen welche Leistungen mit welcher Priorität erbracht werden. Es stellt sich die Grundsatzfragen: Soll ein beliebiges Produkt in dem jeweiligen Markt
-
stark gefördert,
-
gefördert,
-
gehalten oder
-
abgebaut werden?
„ Funktionale-, führungsmäßige-, strukturelle- und kulturelle Schwerpunkte
Welche funktionalen Bereiche sind besonders zu fördern, welche Strukturen sind anzupassen und welche Kultur ist erfolgsversprechend?
Neue Schwerpunkte bei Produkten und Märkten bedingen Veränderungen in verschiedenen Bereichen der Unternehmung. Es gilt, in diesem
Teil der Strategie die Veränderungen in knapper Form festzuhalten.
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DIE PROZESSSTUFEN
DER
STRATEGIEENTWICKLUNG
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STRATEGIEFORMULIERUNG
Z
u Beginn zwei Beispiele für die Strategieformulierung:
Beispiele
der Strate-
Strategieformulierung
gieformulierung
• Konjunkturrobuste Arbeitsgebiete im Portfolio ausbauen
• Kosten- und Marktführerschaft besonders in zyklischen Arbeitsgebieten erreichen
• Geschäft in Wachstumsregionen ausweiten
• Kostenvorteile und Produktionssynergien durch Verbund schaffen
• Auf Innovationen setzen
• Anreize für Mitarbeiter und Shareholdervalue schaffen
Die einzelnen Aufzählungspunkte, übrigens dem Internet entnommen,
werden dann noch jeweils mit zwei bis drei Sätzen näher erläutert, um für
den Adressaten mehr Transparenz zu schaffen.
Strategieformulierung
Die strategischen Schwerpunkte der Commerzbank
• Festigung der Position als europäische Universalbank
• Forcierter Ausbau in ausgewählten Produktbereichen des Investment Banking
und im Allfinanzbereich
• Marktführerschaft im E-Commerce Banking
• Ausbau des internationalen Geschäfts über Europa hinaus, in Märkten, die
ertragreiche Geschäftsmöglichkeiten bieten
• Potenzialorientierte Eigenkapital-Allokation
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DIE PROZESSSTUFEN
DER
STRATEGIEENTWICKLUNG
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Allgemein sollte folgendes beachtet werden:
Allgemeine
Strategien lassen sich formulieren für:
Punkte
-
Das Gesamtunternehmen.
-
Einzelne strategische Geschäftseinheiten.
-
Einzelne Funktionsbereiche (z. B. F&E, Produktion, Marketing, Personal usw.).
„ Die formulierte Strategie muss genügend präzise Leitlinien zur Gestaltung der folgenden Bereiche enthalten:
-
Timing zur Realisierung
-
Struktur und Organisation
-
Kultur und Führungsstil
-
Kooperationen und Allianzen
-
Risiko
-
Profitabilität und Aktionärspolitik
-
usw.
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DIE PROZESSSTUFEN
DER
STRATEGIEENTWICKLUNG
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1
5. STRATEGIEUMSETZUNG UND CONTROLLING
E
ine Strategie ist nur so gut, wie ihre Umsetzung im Unternehmen, wie sie tatsächlich gelebt wird. Eine große
Anzahl formulierter Strategien scheitern, weil es nicht
Strategische
Ausgangslage
5
2
Strategieumsetzung/
-controlling
Strategische
Optionen
4
3
Strategieentwicklung/
formulierung
Bewertung
der Optionen
gelingt, die mit jeder strategischen Neuorientierung verbundene
Veränderung im Unternehmen zu realisieren. Aus diesem Grund darf die
Strategieumsetzung nicht als rein mechanistischer Prozess verstanden werden. Physische Veränderungen, wie die Anpassung der Organisationsstruktur, der Managementsysteme und Ressourcenzuordnung sind zwar notwendig, oft jedoch nicht ausreichend. Entscheidend ist, dass es gelingt, den erforderlichen Wandel im Unternehmen auszulösen, die kritische Masse der
Mitarbeiter zu mobilisieren, den Prozess in Gang zu setzen und in der Unternehmenskultur zu verankern.
Realisierung
Erfahrungsgemäß wirft die praktische Realisierung neuer Prioritäten bei Pro-
der strategi-
dukten und Märkten folgende Probleme auf:
schen Neuorientierung
„ Überwindung psychologischer Barrieren
Oft identifizieren sich Mitarbeiter mit ihren Produkten und Märkten (was
wünschenswert ist). Neue Prioritäten treffen sie daher persönlich, besonders wenn Veränderung einen Abbau von Tätigkeits- und Verantwortungsbereichen bedeutet, können Widerstände auftreten. Hier ist das
psychologische Geschick des Managements gefragt, Einsicht und Verständnis zu wecken.
„ Umpolen der Ressourcen
Frei werdende Ressourcen müssen geplant neu eingesetzt werden.
„ Vermeiden von Imageverlusten
Durch rechtzeitige und offene Kommunikation mit allen Anspruchsgruppen gilt es dies zu vermeiden.
Der Prozess der Strategieumsetzung ist als Projekt zu konzipieren.
Strategiecontrolling ist ein Steuerungsinstrument, das die Prämissen, auf
denen die Strategie beruht, überprüft, aber auch quantitative und qualitative
Fortschrittskontrolle in der Umsetzung gewährleistet.
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DIE PROZESSSTUFEN
DER
STRATEGIEENTWICKLUNG
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Die Balanced Scorecard
Ein aktuell eingesetztes Instrument in diesem Zusammenhang bietet sich mit
Die Balan-
der Balanced Scorecard (BSC). Diese ist ein ganzheitliches Führungsinstru-
ced Score-
ment zur ausgewogenen Abbildung relevanter Kennzahlen (Scores) folgen-
card
der Dimensionen:
„ Finanzen: Monetäre Ziele, verknüpft mit dem Wertmanagement
„ Kunden: Wahrnehmung der Kundenzufriedenheit und des Kundennutzens
„ Lernen und Entwicklung: Zufriedenheit und Bestand der Mitarbeiter
„ Prozesse: Erfolgskritische Geschäftsprozesse im Vergleich zur Konkurrenz
Balanced Scorecard als Führungsinstrument
Formulierung und
Umsetzung von Vision
und Strategie
Kommunikation und
Verbindung
Balanced
Scorecard
Strategisches Feedback und Lernen
Planung und
Vorgaben
Die Balance Scorecard stellt durchaus traditionelle, finanzielle Kennzahlen
zur Verfügung, ergänzt diese aber mit Faktoren zukünftiger Leistungen. Abstrakt formulierte Visionen und Strategien werden von der BSC in materielle
Ziele und Kennzahlen übersetzt.
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