Innovationsmanagement: Neue Chancen oder nur Risikovermeidung?

04/2010
Innovationsmanagement:
Neue Chancen oder nur Risikovermeidung?
ein Beitrag von Antje Gollnick und Dr. Thomas Liehr, TNS Infratest
Antje Gollnick
hat BWL an der Universität zu Köln studiert, mit
den Schwerpunkten Marketing und Psychologie.
Heute ist sie Mitglied des Consumer&Retail
Boards der TNS Infratest GmbH und dort verantwortlich für das Thema Innovationsforschung.
Sie hat 18 Jahre Erfahrung im Bereich der
Konsumgüterforschung und dort für zahlreiche
große Kunden das Thema Innovationsmanagement begleitet, wie z.B. Kraft, L‘Oréal, Campina
und Coca Cola.
Dr. Thomas Liehr
hat Europäisches Management und Marketing
u.a. in Reims und Mailand studiert. Nach seinem
Abschluss verfasste er eine berufsbegleitende
Promotion zu einer Anwendung von künstlichen
neuronalen Netzen und Chaostheorie­in der
Ökonomie an der Universität Stuttgart. Er ist seit
über 15 Jahren in der Marktforschung tätig und
hat sich in dieser Zeit umfassende angewandte
Expertise in den Bereichen Innovationsforschung, Segmentierung, Volumetric Forecasting
und Data Mining erworben. Derzeit verantwortet
Thomas Liehr den Bereich Innovation & Product
Development bei der TNS Infratest.
Fragt man Unternehmer, ob sie einen systematischen Prozess für ihr unternehmensinternes Innovationsmanagement implementiert haben, so wird
dies von einer Mehrheit bejaht. Wird aber gezielt
nachgefragt, wie umfassend der Innovationsprozess denn strukturiert ist, so wird schnell deutlich,
dass hier enorme Unterschiede bestehen. Häufig
wird Innovationsmanagement hauptsächlich als
ein Prozess verstanden, Risiken bei einer Produktneueinführung zu reduzieren. Dies geschieht dann
dadurch, dass Ideen und Konzepte in einem Innovationstrichter zwar gescreent und priorisiert werden, wie aber diese Ideen in den Innovationstrichter
gelangen, bleibt dabei einem mehr oder weniger
unsystematischen Suchprozess überlassen. Häufig
tritt sogar das „Prinzip Hoffnung“ in Kraft: Je mehr
unterschiedliche Ideen aus internen und externen
Quellen generiert werden, desto größer die Chance,
dass am Ende des Innovationsprozesses auch mindestens eine tragfähige Marktchance dabei herauskommt.
Unserem Verständnis nach muss ein systematisches Innovationsmanagement jedoch deutlich mehr leisten: Die Herausforderung besteht
darin, nicht nur Risiken zu reduzieren sondern
auch nachhaltige Innovationschancen offen zu
legen, um damit neue Chance zu ermöglichen.
Innovationsmanagement deutlich früher starten
Um diesem ambitionierten Anspruch gerecht zu
werden, müssen von vornherein erfolgversprechende Ideen und Konzepte in den Innovationstrichter eingespeist werden. Im Unterschied zum
oben genannten „Prinzip Hoffnung“ könnte man
diesen Ansatz auch plakativ als „Qualität statt
Quantität“ benennen. Dieser Anspruch ist nur dann
einlösbar, wenn sich eine Prozesslogik entlang von
Kundenbedürfnis und Marktrelevanz wie ein roter
Faden durch den gesamten Innovationsprozess
zieht. Ein roter Faden, an dem sich die Reise orientieren kann – ein Innovationsprozess, der zur
“Innovation Journey“ einlädt. Die einzelnen Phasen
dieser Innovation Journey - angefangen beim Auf-
Abdruck mit Genehmigung des Deutschen Fachverlages, planung & analyse, Mainzer Landstrasse 251,
60326 Frankfurt am Main, Telefon 069-7595-2019, Fax 069-7595-2017, [email protected],
www.planung-analyse.de
spüren von relevanten Suchfeldern bis zur erfolgreichen Gestaltung des Launch-Plans – wird nun im
Rahmen dieses Beitrags detaillierter beschrieben.
Zunächst zeigen wir den konzeptionelle Rahmen
und die grundlegenden Ideen auf. Diese werden
anschließend anhand von konkreten Praxisbeispielen verdeutlicht.
Kurzfassung
Der Beitrag zeigt auf, wie die Marktforschung einen
aktiven Beitrag dazu leisten kann, Innovationschancen für ihre Kunden zu eröffnen. Dazu reicht das bisher häufig anzutreffende Rollenverständnis der reinen
Risikoreduzierung entlang des Innovationstrichters
bei Weitem nicht aus. Vielmehr müssen zunächst
relevante ‚Consumer Insights’ und Suchfelder aus
Konsumentensicht identifiziert werden. Im Anschluss
wird für diese Themen eine fokussierte Ideen- und
Konzeptentwicklung durchgeführt. Schließlich kommt
es beim Testen und Priorisieren der entwickelten Konzepte darauf an, besonders innovative Ideen – die
möglicherweise ihrer Zeit voraus sind – zu erkennen
und entsprechend zu schützen.
Für mehr Details besuchen Sie uns bitte unter http://
www.tns-infratest.com/marketing_tools/IPD.asp
Abbildung 1: Prinzip der Innovation Journey
Entwicklung von erfolgreichen Neuprodukten…
…mit der Innovation Journey
DISCOVER
DELIVER
DEVELOP
Strategie
Kreativität
Priorisierung
Implementierung
Fokussierung:
Identifikation von
Innovationsplattformen
als Basis für
erfolgversprechende
Ideen und Konzepte
Passende Ideen
entwickeln
(Divergenz), welche
begeistern und
dennoch in der Realität
der Umsetzbarkeit
geerdet sind.
Konvergenz hin zu
den besten
Konzepten, iterativ
optimiert und mit
validierten
Benchmarks
abgesichert.
Optimierung des
Potenzials und
Vorbereitung der
Markteinführung mit
daraus folgender
Lernkurve
Innovationsplattformen
Strategisches
InnovationsPflichtenheft
Fokussierte
Kreativität
Konzepte
priorisieren
&
verbessern
Produkt Mix
Optimierung
Absatzprognose und
Launchplanung
Launch
Tracking
Ideen und Konzepten gezielt auf diejenigen Marktbereiche ausrichten, die über ein hohes A-prioriErfolgspotential verfügen.
Mut zur Lücke: Früher Fokus auf relevante
Suchfelder
Einer unserer Kunden hat den Beginn des Innovationsprozesses treffend formuliert: „The Fuzzy Front
End“. Gemeint ist damit, dass die ersten Schritte
im Innovationsmanagement, die ja die Richtung
der gesamten nachfolgenden Innovationsinitiative
vorgeben müssen, häufig eher durch Unsicherheit
und Rätselraten als durch Systematik und stringente Analyse geprägt sind. Die Herausforderung
besteht darin, basierend auf vorhandenen Marktdaten, Studieninformationen und Trendmaterialien,
diejenigen Suchfelder zu definieren, für die der
Markt den dringendsten Bedarf für neue oder verbesserte Lösungen hat. Oder anders ausgedrückt:
Gesucht sind diejenigen Marktbereiche, in denen
der Leidensdruck der Konsumenten aktuell am
höchsten ist. Werden gute Ideen und Lösungen auf
solchen Feldern von hoher Konsumentenrelevanz
präsentiert, steigt die Chance für eine erfolgreiche
Innovation deutlich an. Das Aufspüren und detaillierte Beschreiben solcher Themenfelder gelingt
am Besten durch eine Kombination von qualitativen
und quantitativen Methoden, die das Erkennen und
Priorisieren von „Consumer Insights“ ermöglichen.
So kann sich die anschließende Entwicklung von
Balance zwischen Kreativität und Disziplin:
Fokussierte Ideenentwicklung
Die detaillierte Beschreibung von „Consumer
Insights“ und darauf aufbauenden Innovationsmöglichkeiten können als eine Art Pflichtenheft für das
jeweilige Innovationsprojekt angesehen werden.
Die Aufgabe der sich anschließenden Ideen- und
Konzeptentwicklung besteht nun darin, innerhalb
dieses vorgegebenen Rahmens, kreative Lösungen zu entwickeln. Das klingt zunächst nach einem
Widerspruch - Kreativität sollte sich ja gerade ohne
enge Begrenzungen am Besten entfalten können.
Die Praxis zeigt jedoch, dass das Einhalten eines
gewissen Korridors im Vorfeld identifizierter Erfolgsparameter die Kreativität und Originalität der Lösungen häufig sogar noch verstärkt, da auf diese Weise
Orientierung zur Bewertung von „guten“ Lösungen
an die Hand gegeben wird. Die Kunst besteht darin,
diese Orientierungswerte zwar zu vermitteln („Disziplin“), den Raum der möglichen Lösungen damit
jedoch nicht über Gebühr einzuschränken, so dass
die eigentlich Kreativität des Prozesses dennoch
voll zum Tragen kommen kann. Die nachfolgenden
Beispiele verdeutlichen dies.
-2-
Innovation Journey in der Praxis: am Anfang
steht ein relevanter Insight
Die größten und erfolgreichsten Produkte und Marken haben eines gemeinsam: Sie basieren auf
einem starken „Consumer Insight“. Wir glauben
daran, dass ein Innovationsprozess deutlich zielgerichteter und schneller zum Erfolg führt, wenn die
Produktideen auf einem relevanten Konsumentenbedürfnis aufbauen.
Aber was ist eigentlich ein relevanter Insight? Überall wird von Insights gesprochen. Bei genauer Nachfrage offenbaren sich jedoch sehr unterschiedliche
Definitionen. Für TNS besteht ein Insight aus drei
Elementen:
Relevante Consumer Insights brauchen eine solide
Grundlage in Form von beobachteten ‚interessanten’ Verhaltensweisen. Genau hierfür stellt die
Marktforschung eine Reihe von bewährten qualitativen Methoden zur Verfügung, angefangen von teilnehmender Beobachtung über ‚Diaries’ bis hin zu
ethnographische Ansätze. Die große Kunst besteht
jedoch darin, diese Beobachtungen thematisch zu
‚clustern’, mit den zugrunde liegenden Bedürfnissen und Spannungsfeldern zu assoziieren und so
‚echte’ Consumer Insights daraus zu formen. Dafür
braucht es sehr erfahrene Berater und Moderatoren, die solche Insightment Prozesse effektiv strukturieren und für in den Folgephasen direkt verwertbaren Output sorgen.
Abbildung 2: Der Insightment Prozess
1. Konsumentenwahrheit: z.B. „Ich möchte gerne
einen frischen Teint, …“
Insightment Workshop: Ein strukturierter Prozess
Beobachtungen
sammeln…
2. Bedürfnis: „…weil ich mich dann schöner fühle,
…“
3. Spannungsfeld: „…aber ich habe Angst, dass die
Sonne meiner Haut schadet und ein Bräunungsmittel meine Haut künstlich aussehen lässt!“
Das Ergebnis: Gesichts- und Körperpflegeprodukte
mit einem integrierten leichten Selbstbräuner. Eine
Innovation, die im Markt eine ganz neue Kategorie
etablierte.
Ein Beispiel, das zeigt, dass ein Insight an sich nicht
immer „bahnbrechend“ neu sein muss. Aber durch
das simple Bewusstmachen, insbesondere des bisher ungelösten Spannungsfeldes, wird ein solcher
Insight höchst relevant für den Innovationsprozess
und inspiriert zu wirklich innovativen Ideen.
Ein weiteres Beispiel sind die neuen „flavoured
waters“, die aus dem simplen Insight generiert
wurden: „Ich versuche jeden Tag viel zu trinken,
weil dies gut für meinen Körper ist, aber Wasser
ist langweilig und schmeckt einfach nach nichts!“
Ein Insight, der es erlaubte, sehr fokussiert nach
einem neuen Getränk zu suchen und heute die mit
Abstand am schnellsten wachsende Getränkekategorie hervorgebracht hat.
Alle Teilnehmer wählen ihre 10 interessantesten Beobachtungen aus.
…und clusten.
Alle Beobachtungen, die ähnliche Aktionen, Tatsachen oder Gefühle
beschreiben, werden geclustert.
Cluster
analysieren…
Was sind die dahinterliegenden Motivationen und Bedürfnisse? Was sind
mögliche Spannungsfelder, die einer Lösung bisher im Wege stehen?
…in Insights
überführen…
Sämtliche Erkenntnisse werden auf die Kategorie übertragen und mit
Hilfe der ‚Insight Trinity‘ zu Statements formuliert.
…und zu
Plattformen
zusammenfassen!
Insights mit ähnlicher Thematik werden zu Insightplattformen
zusammengeführt: diese bilden das Sprungbrett für die Ideengenerierung.
Denn allein der richtige Insight führt noch nicht
zwangsläufig zu einer erfolgreichen Produkt-Neueinführung. Idealerweise lassen sich aus einem
Insight zahlreiche -und mitunter auch sehr unterschiedliche- innovative Ideen ableiten. Auch hierzu
kann die Marktforschung einen signifikanten Beitrag leisten, indem sie in geeigneten Kreativformaten die Erfahrung von Seiten des Auftraggebers mit
der Sektorexpertise des Instituts, der katalytischen
Dynamik von besonders geschulten kreativen Verbrauchern sowie ihrer eigenen Moderationsexpertise bündelt. Das Ergebnis eines solchen CoCreation-Prozesses ist meistens überzeugender
(und der Prozess dahin effizienter), als hausinterne
Brainstormings oder die Beauftragung einer isolierten, externen Kreativagentur.
-3-
durchschnittliche oder vielleicht sogar unterdurchschnittliche Kaufbereitschaft erzielen. Sollte man
diese im Zuge der Prozesseffizienz möglichst
schnell aus dem Prozess herausfiltern? Wir meinen: Ein zweiter Blick auf das Potential der Ideen
ist essentiell, bevor man diese Entscheidung zu
vorschnell trifft. Denn die wirklich guten, bahnbrechend neuen Ideen zeigen sich sehr selten bereits
in der ersten Konzeptphase als eindeutige Gewinner. Dies aus unterschiedlichen Gründen: die Idee
ist noch etwas unverständlich beschrieben, so dass
entweder der Benefit nicht deutlich wird oder sie
unglaubwürdig erscheint. Oder aber sie ist ihrer Zeit
einfach noch voraus. Die Aufgabe der Marktforschung ist es nun, durch tiefergehende Diagnostik,
sei es durch ergänzende qualitative Befragung, sei
es durch Betrachtung von Segmenten, die als Vorreiter in der Kategorie gelten oder auch durch einfache Integration weiterer Erfolgsindikatoren (neudeutsch: KPI’s) die Ideen zu schützen, die sich als
Rohdiamanten entpuppen. So ist ein Produkt wie
Bionade nicht schon immer „Klassenbester“ gewesen. Heute aber gilt es als Paradebeispiele für eine
erfolgreiche Innovation. Unser Appell: Lassen Sie
auch einzelnen Ideen, die vielleicht im allgemeinen
Ranking nur auf Platz drei oder vier rangieren eine
Chance, wenn sie etwas „Besonderes“, vielleicht
noch „Verborgenes“ haben!
Abstract
The article outlines, how market research can provide
active support in identifying new winning innovation
opportunities. The old innovation research paradigm
of merely reducing risks along the innovation funnel is
not sufficient any more to achieve is. The right process
is to first detect consumer insights and demand driven
search spaces. Based on these findings, a focused
creative development of ideas and concepts is initiated. Finally, the challenge when testing and prioritising
these potentially extremely innovative new concepts
is to recognise, if they are ahead of time, and to protect them against being dismissed due to that reason.
For more details please visit us at http://www.tns-infratest.com/marketing_tools/IPD.asp
Abbildung 3: Ideengenerierung
Ideengenerierung: Die Mischung macht‘s
In einem aufwändigen
Prozess auf ihre
Kreativität getestete
und zusätzlich
geschulte
Konsumenten
Kreative
Konsumenten
Kunden Team
Aus unterschiedlichen Bereichen: R&D,
Brand Management, Marketingforschung,
Vertrieb und Werbung sowie externe
Agenturen
Kreativ Team
‘Fascilitatoren’
In Theorie und
Durchführung des
Kreativformates
erfahren – Leitung
und Moderation plus
Protokoll
Externe
Experten
Zusätzliche
Teilnehmer: z. B.
Sektor & Marketing
Experten,
Trendforscher…
Abbildung 4: Framework der wichtigsten Screening-Parameter für Konzepttests
Wurden nun kreative Lösungen als Antwort auf die
identifizierten Consumer Insights entwickelt – mit
oder ohne Hilfe der Marktforschung -, stellt sich
bereits die Herausforderung nach der Priorisierung
der generierten Ideen.
Welche der generierten Ideen hat das größte
Potential?
Hier ist das Angebot der Marktforschung an verschiedensten Methoden zum Konzept-Screening
groß, die vermeintlichen Unterschiede gering. In
der Praxis zeigt sich, dass es grundsätzlich sehr
einfach ist, klare Gewinner zu identifizieren: Überdurchschnittliche Kaufbereitschaft bei gleichzeitig
hoher Neuartigkeit ist ein sicheres Indiz für eine
risikoarme Neuproduktidee. Aber was ist mit den
Ideen, die in der frühen Konzeptphase eine eher
-4-
Framework der wichtigsten Screening-Parameter
Wie wird aus einem Rohdiamant eine erfolgreiche Innovation? Vermeintliche Details machen
den eigentlichen Unterschied!
Häufig zeigt sich in der Praxis, dass Neuproduktideen im Laufe des Innovationsprozesses an Uniqueness verlieren. Schwächen werden ausgebessert, sie werden massenkompatibel gemacht. Auf
der einen Seite ist dies notwendig und sinnvoll.
Allerdings wird auf der anderen Seite häufig zu
wenig Energie darauf verwendet, die Stärken noch
weiter auszuarbeiten oder die sonstigen Elemente
im Marketing-Mix einem Optimierungsprozess zu
unterziehen. Aber gerade hier liegen die großen
Chancen im Verborgenen.
So hat sich z.B. bei der Entwicklung eines ganz
neuen Snackproduktes gezeigt, dass allein durch
die Veränderung des Namens das prognostizierte
Absatzvolumen um 50 Prozent gesteigert werden
konnte. Der Grund: Ursprünglich sollte das Produkt – aufgrund seiner Neuartigkeit - einen deutschen Namen erhalten, der deutlich beschreibt, um
welche Art von Produkt es sich handelt. Alternativ
wurde dann aber ein englischer Fantasiename ausprobiert. Das Ergebnis: Durch den neuen Namen
änderte sich die Anmutung des Produktes komplett von einem simplen Kinderprodukt zu einem
trendigen Angebot, das zusätzlich auch für junge
Erwachsene äußerst erstrebenswert ist.
Innovationsmanagement hört nicht beim fertigen Produkt auf!
Der Erfolg einer Produktneueinführung wird nicht
zuletzt auch durch einen optimalen Launchplan
bestimmt. Auch hier kann und sollte Marktforschung
wichtige Hilfestellungen geben. So überprüfen wir
bei unseren Volumenprognosen auch standardgemäß, inwieweit der Einsatz von Samplingaktionen
den Erfolg einer konkreten Neueinführung signifikant steigern kann. Bestes Beispiel dafür war die
Einführung der Marke Dove. Hier hat eine großangelegte Samplingaktion mitgeholfen, die Skepsis an
dem Produktkonzept „Seife plus Feuchtigkeitsmilch
– das kann ich mir nicht vorstellen“ durch das pure
Erleben aufzulösen.
Beispiele, die gezeigt haben, dass aus unserer Sicht die Aufgabe des Innovationsmanagements und darin explizit auch der Marktforschung, nicht nur darin besteht, das Risiko
einer Produktneueinführung zu senken. Ganz
im Gegenteil, sollten wir die verschiedensten
Möglichkeiten nutzen, zusätzliche Chancen
aufzudecken – sei es durch die Generierung
von Insights, durch die Wahl des passenden
Testansatzes oder aber auch durch die differenzierte Interpretation der Ergebnisse.
Ähnliche Beispiele lassen sich auch für das Thema
‚optimaler Preis’ finden. Der Preis ist weit mehr als
eine mögliche Kaufbarriere. Gezielt beforscht und
ausgewählt, kann er wesentlicher Bestandteil der
Produktwelt werden. Die Attraktivität eines Pkw der
Marke Porsche wird nicht unwesentlich durch seinen
hohen Kaufpreis und der damit verbundenen Selektivität bestimmt. Andererseits zeigt beispielsweise
der Erfolg der neuen Haarpflegeserie „Syoss“, dass
ein (günstiger) Preis kommunikativ geschickt eingebunden, als relevante Lösung eines erlebten Spannungsfeldes gespielt werden kann „Ich hätte gerne
die Professionalität von Frisörprodukten, kann sie
mir aber nicht leisten.“
-5-