Talent Management global umsetzen
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Talent Management global umsetzen Für ein globales Talent Management ist eine strategische Planung erforderlich. Die Anforderungen dafür müssen aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und in eine HR-Strategie überführt werden. Der folgende Beitrag illustriert am Beispiel der PUMA AG, wie die gesamten HR-Prozesse und das Talent Management konsequent an der Unternehmensstrategie ausgerichtet werden können. Dabei wird auch deutlich, worauf bei der Umsetzung der einzelnen Prozessschritte zu achten ist, um eine einheitliche Vorgehensweise zu ermöglichen. Unternehmensentwicklung In den frühen neunziger Jahren schrieb die PUMA AG rote Zahlen. Eine strategische Neuausrichtung sollte das Unternehmen wieder auf Erfolgskurs bringen. Unter der Zielsetzung, »das begehrteste SportlifestyleUnternehmen« zu sein, sollten die Position des Unternehmens gestärkt und die vielfältigen Möglichkeiten des Sportlifestyle-Marktes in allen Kategorien und Regionen konsequent genutzt werden. Dies konsequent umzusetzen, war Inhalt und Ziel von vier definierten Entwicklungsphasen – Eckpfeiler der Unternehmensstrategie –, die das Unternehmen in den folgenden Jahren prägten: NN Die Phase I der langfristigen Unternehmensentwicklung wurde 1993 als Restrukturierungsphase eingeleitet und dauerte bis 1997. Die Schließung von Dr. Wolf-Bertram von ­Bismarck, Director Corporate Human Resources, PUMA AG, ­Herzogenaurach Kerstin Bertels, Talent Manager ­Development, PUMA AG, Herzogenaurach Produktionsstätten sowie ein Abbau von Mitarbeitern gehörten ebenso dazu, wie eine starke Finanzposition zu schaffen. NN Die Phase II, charakterisiert als Investitionsphase, wurde 1998 gestartet und bis 2001 mit erhöhten Aufwendungen in Marketing und Produktentwicklung umgesetzt. Dabei wurde PUMA als die Marke positioniert, die erfolgreich die Einflüsse aus den Bereichen Sport, Lifestyle und Mode kombiniert. NN 2002 startete PUMA Phase III (Momentum) mit dem Ziel, das Potenzial der Marke durch selektive Distribution weiter auszuschöpfen und PUMA bis 2006 zur begehrtesten Sportlifestylemarke der Welt zu machen. NN Seit 2006 befindet sich PUMA in der Phase IV, der langfristigen Unternehmensentwicklung. In dieser als Unternehmensexpansion bezeichneten Phase verfolgt das Unternehmen das langfristige Ziel, nicht nur begehrteste Sportlifestyle-Marke zu sein, sondern zum begehrtesten Sportlifestyle-Unternehmen zu werden. Um dieses Ziel zu erreichen, wird sich das Unternehmen konsequent an einer Reihe von Eckpfeilern orientieren: NN Markenbegehrtheit, NN Nachhaltigkeit, NN Produktlebenszyklus-Management, NN Unternehmenswerte, NN Organisationsstruktur und NN Wertschöpfung. 247 SPECIAL: Talent Management UnternehmensMission Erwartungen der Mitarbeiter Geschäftsstrategie Anforderungen der Mitarbeiter Kundenzufriedenheit HR Strategie Rekrutierung Mitarbeiterengagement Richtlinien und Prozesse HR Struktur und Systeme Vergütung Leistungsbewertung Personalentwicklung Abb. 1: Ableitung der HR-Strategie Die strategische Neuausrichtung seit 1993, in der das Unternehmen von 1.012 Mitarbeitern 1993 auf derzeit ungefähr 11.000 Mitarbeiter in 2007 weltweit gewachsen ist, hat das Unternehmen ohne klare HR-Strategie bewältigt. Die vier Phasen der strategischen Unternehmensentwicklung waren dabei Motor der Veränderung und des Erfolges. Das Unternehmen setzte in dieser Zeit vor allem auf dezentrale, operative Personalarbeit. In global dezentralen Strukturen wurde jeweils die erforderliche operative Personaladministration von der Einstellung bis zum Austritt aus dem Unternehmen umgesetzt. Im Zuge der weiteren Professionalisierung der Personalprozesse und durch die Fokussierung auf Unternehmenswerte, Organisationsstruktur und Wertschöpfung wurde es unabdingbar, eine HR-Strategie auszuformulieren und anhand entsprechender Maßnahmen im Unternehmen zu implementieren. Erfolgsfaktor Marke und Mit­ arbeiter Als Sportlifestyle-Unternehmen entwickelt und vertreibt PUMA sportliche Bekleidung, 248 Schuhe und Accessoires. Es ist jedoch die Marke, welche den Wert des Unternehmens ausmacht und die letztendlich die Nachfrage beim Kunden auslöst. Die Mitarbeiter sind die Gestalter der Marke und damit auch der Produkte. Weltweit sind talentierte Mitarbeiter in Design, Entwicklung, Marketing und Vertrieb etc. erforderlich. Diese müssen identifiziert, rekrutiert, entwickelt und schließlich möglichst langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Das Unternehmen muss wissen, über welches Potenzial es weltweit verfügt, um den Erfolgsfaktor Mitarbeiter optimal einsetzen zu können. Eine planvolle und strategische Orientierung der Personalarbeit – auch auf globaler Ebene – ist damit unabdingbar geworden. Ausgehend von der Unternehmensleitlinie und -strategie wurde eine HR-Strategie entwickelt, die einerseits die Anforderungen des operativen Geschäfts aus der Geschäftsstrategie erfasst und in die Praxis übersetzt. Andererseits musste sie auch den Erwartungen der Mitarbeiter sowie den daraus entstehenden Anforderungen Rechnung tragen. Erfahrungsgemäß unterscheiden sich Talent Management global umsetzen diese von Unternehmen zu Unternehmen, so wie sich zum Beispiel die Erwartungen von Controllern von denen kreativer Designer unterscheiden (vgl. Abb. 1). Entsprechend wurde für die HR-Arbeit folgende Mission mit globaler Gültigkeit definiert: »We want to win, motivate and retain the best talent for our key positions«. Daraus ergeben sich besondere Anforderungen bezüglich der Mitarbeitergewinnung, -motivation und -bindung. Diese beziehen sich allerdings nicht auf alle Mitarbeiter gleichermaßen, sondern legen einen klaren Schwerpunkt auf die kritischen Erfolgsfaktoren: die expliziten Leistungsträger, welche die für das Unternehmen kritischen Schlüsselpositionen besetzen. Zwischen zentraler und dezentraler Organisation PUMA ist inzwischen mit Tochtergesellschaften in über 45 Ländern tätig. Das schnelle Wachstum der letzten Jahre hat dazu geführt, dass im HR-Bereich in den einzelnen Ländern jeweils bedarfsgerecht eigene Personalprozesse gewachsen sind. Diese unterlagen einer nur sehr geringen zentralen Steuerung. Dadurch entstanden in den einzelnen Ländern sehr unterschiedliche HR-Instrumente und -Prozesse mit unterschiedlichen Reifegraden. Will man ein globales Talent Management einführen, dreht sich die Diskussion sehr schnell um die vorhandenen IT-Systeme und deren Unterstützungsmöglichkeiten. Und so vielfältig, wie sich die dezentral gewachsene HR-Landschaft des Unternehmens präsentiert, zeigen sich an den verschiedenen Standorten die unterschiedlichen ITSzenarien im Bereich HR. Diese reichen von SAP in einigen Ländern bis zur Personalabrechung mit einfachster Tabellenkalkulation in anderen Ländern. Tochtergesellschaften in »reiferen« Ländern verfügen über anspruchsvolle Personalinforma­tionssysteme mit Manager- und Mitarbeiter-Self-Service Funktionalität, während diese Informationen in anderen Ländern vom Personal- referenten in einfachen Tabellen gepflegt werden. Eine teilweise Integration scheint ratsam, erfordert aber Abstimmung und führt unweigerlich zu Platzkämpfen. Während sich in vielen Ländern nur Vertriebsorganisationen bzw. EinzelhandelsBereiche finden lassen, sind dem gegenüber mehrere Zentralfunktionen auf unterschiedliche Länder verteilt. Dazu gehören beispielsweise Produktentwicklung, Marketing und Beschaffung, wo Vorgesetzte Teams mit hohem Kooperationsbedarf betreuen, die über mehrere Länder verteilt sind. Die Dezentralisierung von HR-Prozessen führt unweigerlich dazu, dass Mitarbeiter des gleichen Teams in unterschiedlichen Ländern zum Beispiel bei Personalbeurteilungen oder Kompetenzbewertungen nicht die gleichen Prozesse durchlaufen. Möglichen Zentralisierungsbestrebungen gegenüber steht die Erfordernis dezentraler Verantwortung. Diese ermöglicht der Organisation die erforderliche Flexibilität. Die jetzige Phase der langfristigen Unternehmensentwicklung dient dazu, die weltweite Prozesskonsistenz zu erhöhen, ohne dabei die für das Wachstum erforderliche Flexibilität zu verlieren. Die HR-Strategie muss diesem Anspruch Rechnung tragen. Gestaltung der globalen HR-Strategie­ Einen nicht zu unterschätzenden Einflussfaktor stellen die internationale Mitarbeiterstruktur und die eigenständig gewachsene Unternehmenskultur dar. Die individuellen Erfahrungen, unterschiedliche Persönlichkeiten sowie Ausbildungs- und kulturellen Hintergründe der Mitarbeiter stellen hohe Anforderungen an die Gestaltung der Strategie und letztendlich an die Prozesse und Instrumente. Bei der Gestaltung der HR-Strategie wurde genau darauf geachtet, diese an der Unternehmensstrategie auszurichten. Da weiteres Wachstum das Ziel des Unternehmens ist, muss die Talentstrategie ebenfalls auf langfristiges Wachstum ausgerichtet und die 249 SPECIAL: Talent Management Talentgewinnung (Recruiting) sowie -bindung (Talent Management) in den Vordergrund gestellt werden. Die detaillierte Ableitung erfolgte in einem internationalen Workshop, an dem die Personalbereiche der wichtigsten Unternehmensstandorte beteiligt waren. Ziel war es, über die Neuausrichtung zu informieren sowie die Zusammenarbeit mit den verschiedenen Regionen zu gewährleisten. Ergebnis des Workshops war eine weltweit konsistente und akzeptierte Personalstrategie mit klar definiertem lokalem Gestaltungsspielraum. Sie beinhaltet die Anforderungen an die operative Personalarbeit in den Bereichen Rekrutierung, Leistungsbewertung, Be- und Entlohnung, Kompetenzbewertung sowie Lernen und Weiterbildung. Damit deckt sie alle Prozesse ab, die das Engagement der Mitarbeiter und letztendlich der Kunden und damit den Unternehmenserfolg mitbestimmen. Entsprechend wurden folgende Handlungsfelder definiert: NN Rekrutierung und Employer Branding/ HR-Marketing, NN Talent Management und -entwicklung, Retention Management, NN Strategische Personaleinsatzplanung und HR-Controlling. Die darin enthaltenen Prozesse wurden einer Detailüberprüfung unterzogen, um diese gegebenenfalls an den strategischen Vorgaben neu auszurichten. Ein Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programm wurde erfolgreich umgesetzt. Der Umgang mit Schlüsseltalenten und Mitarbeitern auf Schlüsselpositionen ist. das Kernelement der HR-Strategie. Dabei sind beide Konzepte nicht notwendigerweise direkt miteinander verknüpft: NN Talente sind besondere Leistungsträger, die auch gleichzeitig über hohes Potenzial für die künftige Führung des Unternehmens verfügen. NN Schlüsselpositionen sind Stellen, die für das Unternehmen erfolgskritisch und ggf. äußerst schwierig wieder zu besetzen sind. Schlüsselpositionen müssen in einem solchen Falle nicht unabdingbar mit Schlüsseltalenten besetzt werden. Und Schlüsseltalente müssen nicht unbedingt Schlüsselpositionen bekleiden. Damit kann eine Stelle als Schlüsselposition außerordentlich wichtig für das Unternehmen sein. Es ist aber nicht erforderlich, dass auf dieser Stelle ein Talent mit sowohl besonderen Kompetenzen und Fähigkeiten als auch außergewöhnlichem Potenzial beschäftigt ist. Es ist gegebenenfalls ausreichend, die Position mit einem guten Leistungsträger zu besetzen, ohne dass diese Person gleichzeitig als außerordentlicher Potenzialträger definiert ist. Rekrutierung und ­Talententwicklung Zur Unterstützung der Langfristplanung vor allem von Teams, die über Standorte hinweg zusammenarbeiten, wurde eine strategische Personaleinsatzplanung bzw. ein HR-Controlling eingeführt. Ziel ist es, Kennzahlen zur strategischen Steuerung der Personalarbeit zu liefern und diese später in einen Ansatz zur Messung des Wertbeitrags des Humankapitals zu überführen. Darüber hinaus wurde die Personalabteilung für die Expansionsphase des Unternehmens neu strukturiert und ein neues Dienstleistungsmodell wurde definiert. Für jeden der genannten Zentralbereiche wur- Für den Bereich Rekrutierung wurden weltweite Mindestanforderungen festgelegt. Prozesse wurden transparent gestaltet, Vorgesetzte erhielten entsprechende, weltweit einheitliche Instrumente und Vorgehensweisen. Im Sinne eines globalen Employer Branding wurde eine weltweit einheitliche und verbindliche Stellenanzeige entwickelt. Neue Standards für kompetenzbasierte ­Interviews wurden in Verbindung mit einem Qualitätssicherungsprozess geschaffen. 250 Personaleinsatzplanung und HR Controlling Talent Management global umsetzen Personalprozesse zu: Vergütung Rekrutierung Entwicklung Performance Nachfolge- Management planung Strategische Anforderungen: Strategische Anforderung 1 Strategische Anforderung 2 Strategische Anforderung 3 Anpassung erforderlich Passung fragwürdig Passung vorhanden Abb. 2: Überprüfung des strategischen Alignments der Personalprozesse de ein Expertenteam (Center of Expertise) mit lokaler Verantwortung, aber globaler Handlungsreichweite geschaffen. Lokal stellen Business Partner zudem in Zukunft die direkte Interaktion mit den Kunden, dass heißt den Führungskräften und Mitarbeitern, sicher. Diese Struktur gewährleistet Konsistenz beim Ansprechpartner in allen regulären Fragen der Personalarbeit und Expertise bei der Gestaltung neuer Personalprogramme. Die einzelnen Bestandteile der Strategie wurden anschließend in für jeden Einzelbereich gegliederte Aufgabenbereiche bzw. Veränderungsprojekte überführt. Dies gewährleistet eine Umsetzung der HR-Strategie auf Handlungsebene. Dabei galt die Geschäftsstrategie stets als Leitprinzip. Damit ist die Personalarbeit letztendlich Empfänger und schließlich beteiligter Umsetzer der Geschäftsstrategie. Strategische Konsistenz Der Umsetzung der HR-Strategie in verschiedene Arbeitspakete ging eine Konsistenzüberprüfung (eine so genannte Überprüfung des strategischen Alignments) voraus. Dabei werden die detaillierten Personalprogramme den neuen strategischen Anforderungen in einer Matrix gegenüber gestellt (vgl. Abb. 2). Nun wurde für jedes Feld der Matrix überprüft, ob Ist und Soll zusammenpassen bzw. ob die Personalprozesse die strategischen Anforderungen korrekt übersetzen. Grün werden Felder markiert, wenn kein weiterer Handlungsbedarf besteht und die gegenwärtigen Prozesse die Anforderungen bereits abdecken. Gelb werden Felder markiert, wenn vertiefende Analysen erforderlich sind. Rote Felder weisen auf klaren Handlungsbedarf hin. Die zentralen Handlungsfelder müssen schließlich in einzelne Arbeitspakete mit Verantwortlichkeiten und Zeitrahmen überführt werden. Umsetzung eines globalen Talent Managements Aus der Überprüfung des strategischen Alignments und der Analyse der bisherigen Instrumente und Prozesse ergaben sich für das Talent Management weit reichende Optimierungspotenziale. Für die Prozesssteuerung und die Analyse der zukünftig global anfallenden Daten war es unabdingbar, die stark miteinander verbundenen Themen in einem IT-gestützten Talent ManagementSystem umzusetzen. Aufgrund der systemi251 SPECIAL: Talent Management schen Unterstützung der Prozesse und In­ strumente erwartet HR künftig einerseits eine wesentlich höhere Nutzung der zur Verfügung stehenden Instrumente. Andererseits kann auch nur durch eine entsprechende IT-Lösung eine globale Datentransparenz sichergestellt werden. Talentmanagement umfasst alle Prozesse und Instrumente zur effektiven und langfristigen Personalplanung und -entwicklung. Dazu zählen zum Beispiel: NN Leistungsbeurteilung, NN Kompetenzeinschätzung, NN Einstufung der Positionsreife und des Abwanderungsrisikos, NN Karriere- und Nachfolgeplanung, NN Entwicklungsmaßnahmen. Die erforderlichen Prozesse und Instrumente werden von Corporate HR global zur Verfügung gestellt und mit Hilfe eines einheitlichen IT-Systems standardisiert im gesamten Unternehmen angewendet. Mit Hilfe dieser Instrumente können die Stärken aller Mitarbeiter erfasst, gefördert und global optimal eingesetzt werden. Talente – insbesondere solche auf Schlüsselpositionen – können unternehmensweit identifiziert, motiviert und schließlich besser gehalten werden. Ziel der Einführung eines globalen Talent Management-Prozesses ist somit einerseits, den Mitarbeitern ihre individuellen Entwicklungserfordernisse aufzuzeigen. Andererseits erhalten die Mitarbeiter auch einen besseren und direkteren Zugriff auf Entwicklungsmöglichkeiten im gesamten Konzern. Das System ermöglicht ihnen damit auch, direkten Einfluss auf die eigene Entwicklung zu nehmen. Nach einer intensiven Phase der Anbieterauswahl wurde die Entscheidung für ein System getroffen, welches folgende Module umfasst: NN Employee Self Service (ESS): Jeder Mitarbeiter kann im ESS seinen elektronischen Lebenslauf anlegen, der seine Ausbildung und bisherigen beruflichen Stationen intern dokumentiert. Damit stellt er sich auf dem internen Talentmarkt zur Ver252 fügung. Diese Information hilft zudem der Führungskraft und der Personalentwicklung dabei, für den Mitarbeiter maßgeschneiderte Entwicklungs- und Förderungsmaßnahmen zu identifizieren. Der Einblick in die Ergebnisse der Leistungsbeurteilung, Kompetenzeinschätzung und Zielvereinbarung schafft Klarheit über Erwartungen, Ziele und Anforderungen. NN Manager Self Service (MSS): Im Modul MSS erhalten die Führungskräfte zunächst einen Überblick über alle ihre Mitarbeiter betreffenden Talentinformationen. Dies bringt ganzheitliche Transparenz, die nötig ist, um die vorhandenen Potenziale der Mitarbeiter voll auszuschöpfen. Identifikation von ­Schlüsselposi­tionen Der Talent Management-Prozess startet mit der Definition beziehungsweise Überprüfung der Schlüsselpositionen. Dieser Prozess wird seitens HR in Zusammenarbeit mit den Vorständen und den Bereichsverantwortlichen geleitet. Schlüsselpositionen sind Funktionen, welche den in Abbildung 3 dargestellten Kriterien entsprechen (vgl. Abb. 3). Die Kriterien wurden in der globalen HR-Strategiedefinition festgelegt und bilden die Grundlage für die Festlegung von Schlüsselpositionen. Darüber hin­aus werden weitere »kritische Positionen«, deren Positionsinhaber über einzigartiges, unternehmensspezifisches Wissen verfügen, zu den Schlüsselpositionen gezählt. Leistungsbeurteilung und ­Talentnominierung Dieser Prozess beinhaltet die Leistungsbeurteilung für das vergangene Jahr basierend auf standardisierten Kriterien. Darüber hin­ aus werden hier weitere Kriterien erfasst, die für eine kontinuierliche Entwicklungs- und Nachfolgeplanung von Bedeutung sind. Dazu gehört im Einzelnen die Einschät- Talent Management global umsetzen Kriterium Erklärung Beispiele Position strategiebedingt relevant Neue strategisch relevante Kompetenzen und Fertigkeiten Funktionen zu besonderen Produktkategorien Funktionen im Kontext Produktstrategie Mission Critical Nicht- oder Fehlbesetzung hat unmittelbare Auswirkungen auf Unternehmensergebnis Produktdesign, Vertrieb, Einkauf Zentrale Basisleitungen mit weitreichender Auswirkung Durch die Position werden Leistungen erbracht, die für große Teile des Unternehmens von Bedeutung sind IT-Funktionen Spezialistenfunktionen Einzigartigkeit der Position oder des Wissens Travel Retail Manager Einzelne Funktion, die schwer ersetzbar sind Schwierig zu ersetzen Schwierige Bedingungen am externen Talentmarkt Designer Abb. 3: Kriterien zur Definition von Schlüsselpositionen zung des Abwanderungsrisikos und der Positionsreife des Mitarbeiters. Hier erfolgt zudem die Nominierung von Schlüsseltalenten. Sie wird anschließend auf Bereichsleiterebene validiert und abschließend am so genannten Management-Round-Table verabschiedet. Kompetenzeinschätzung und ­Zielvereinbarung Ein weiterer Kernprozess ist die Kompetenzeinschätzung. Ihre Grundlage bildet ein unternehmensweiter Kompetenzkatalog, aus dem die jeweiligen Anforderungsprofile (Soll-Profile) pro Job-Familie erstellt wurden. Dafür erfolgt eine jährliche Einschätzung der Kompetenzen und Fähigkeiten jedes Mitarbeiters (Ist-Profil). In diesem Verfahren analysiert die Führungskraft, mit Hilfe welcher persönlichen Stärken und fachlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter seine Ergebnisse erreicht hat. Durch den Abgleich des Soll- mit dem Ist-Profil (DiskrepanzAnalyse) ergeben sich die Optimierungsbereiche jedes Mitarbeiters. In der Überarbeitung des Zielvereinbarungsprozesses wurden je nach Bereich und Hie­ rarchieebene des Mitarbeiters unterschiedliche Zielvereinbarungspläne definiert. Diese Pläne werden jährlich im Zielverein- barungsmodul eingegeben und zentral hinterlegt. In diesem Prozess definieren Mitarbeiter und Vorgesetzter einmal jährlich die individuellen Ziele, die der Mitarbeiter im folgenden Jahr erreichen soll. Wo Zielvereinbarungen vorhanden sind, bilden sie eine wichtige Basis für die Leistungsbeurteilung, die schließlich im Jahresrückblick die Bonusermittlung ermöglicht. Nachfolgeplanung Die Nachfolgeplanung soll zum einen sicherstellen, dass für besonders wichtige Positionen im Unternehmen auch langfristig Mitarbeiter vorhanden sind, die das Potenzial haben, diese Position zu besetzen. Zum anderen dient sie aber auch dazu, systematisch Entwicklungsperspektiven für talentierte Mitarbeiter aufzuzeigen. Aufgabe des Talent Management-Systems ist es, die Planungen der Vorgesetzten zu unterstützen und vor allem auch für die Personalbereiche nachvollziehbar zu dokumentieren. Der Prozess der Nachfolgeplanung erfolgt sowohl innerhalb als auch außerhalb des Systems. Zunächst werden die Planungsszenarien von den Vorgesetzten im System hinterlegt. Diese sowie die weiteren im System hinterlegten Hintergrundinformationen der Vorgesetzten zu den einzel253 SPECIAL: Talent Management 1 Definition Schlüsselpositionen ST AR 2 5 3 Kompetenzbewertung + Potenzialeinschätzung Stellen Review + Performance Appraisal 4 T Dez Jan 5 Feb Nov Zielvereinbarung Okt Mar Sep Apr Development Evaluation - Talent Nominierung - Abwanderungsrisiko - Beförderungsreife - Indiv. Entwicklungspläne 6 Aug Bearbeitung erfolgt im System Mai Jul Bearbeitung erfolgt außerhalb des Systems Jun 8 1 0 Management Round Table Für die restlichen Schlüsselposition: Validierung der Talente und der Nachfolgeplanung durch HR und höchste Führungskraft im jeweiligen Bereich 9 7 HR gibt Schlüsselpositionen ein Nachfolgeplanung - HR validiert die vorgeschlagenen Talents - HR ordnet Talente zu Schlüsselpositionen HR bereitet Board Meeting vor Interne Werdegänge der Talente, aktuelle Kompetenzprofile, Einschätzung der Kompetenzen auf Nachfolgepositionen. Board Meeting Die Vorstände validieren die Talente und Nachfolgeplanung in ihren Fachbereichen Abb. 4: Talent Management-Zyklus nen Kandidaten werden schließlich von HR aufbereitet und unter Moderation von HR im Board- und Management-Round-Table diskutiert. Damit ergibt sich ein jährlicher Talent Management-Zyklus. Dieser beginnt mit der Definition der Schlüsselpositionen und beinhaltet die Potenzial- und Kompetenzeinschätzung sowie Zielüberprüfung und -vereinbarung der Mitarbeiter. Der Prozess mündet schließlich in Round-Table-Gesprächen auf Vorstands- und Bereichsleiter­ ebene (vgl. Abb. 4). Kritische Erfolgsfaktoren Die globale Implementierung eines Talent Managements erfordert zwingend ein strategisches Vorgehen. Die Anforderungen müssen aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und in eine HR-Strategie und schließlich konkrete Prozesse überführt werden. Dabei ist es unerlässlich, alle Beteiligten frühzeitig einzubeziehen und deren Unterstützung zu sichern. 254 Grundsätzlich erfordert eine solche Neugestaltung der Talentstruktur die richtige Balance von strategischer Vorgehensweise und Pragmatismus. Auch wenn eine globale Vereinheitlichung als Ziel anvisiert wird, ist bei der Umsetzung der einzelnen Prozesse dar­ auf zu achten, dass sich die strategischen Anforderungen in jedem einzelnen Prozessschritt wiederfinden. Erst mit nachgelagerter Priorität ist lokalen Anforderungen Rechnung zu tragen. Eine globale Implementierung muss in Schritten erfolgen, wobei immer wieder lokale Besonderheiten bei Prozess- und Systemgestaltung einzubeziehen sind. Dabei gilt es, das übergeordnete Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Schließlich geht es nicht um die Einführung eines globalen IT-Systems, sondern um die damit transportierten HR-Prozesse. Letztlich beinhaltet die Implementierung eines Talent ManagementSystems weniger die Einführung einer neuen Software, sondern vielmehr das Schaffen neuer Prozesse, Aufgaben und Verantwortlichkeiten.
