So lassen sich Einkauf und Logistik richtig einbinden
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40 Marketing I Kosten I Logistik Beschaffungsmanagement: Supply Chain und Category Management So lassen sich Einkauf und Logistik richtig einbinden Die Sachmittelkosten im Klinikbereich haben in den letzten Jahren kontinuierlich zugenommen und im Jahr 2013 eine Größenordnung von über 33,8 Milliarden Euro erreicht. Zum großen Teil ist diese Entwicklung auf komplexere Eingriffsarten und Produktinnovationen zurückzuführen. Lesen Sie, wie Sie diesen Kostenblock reduzieren können. Bereichsziele klinischer Anwender Arzt Pflege Einkauf Ziele-Konkurrenz Produktvielfalt Standardisierung hohe Lieferbereitschaft lange Lieferzeiten großes Lager kleines Lager große Bestellungen kleine Anlieferungsmengen Logistikziele niedrige Bestände und Kapitalbindungskosten Quelle: von Eiff, Grafik: HCM Abbildung 1: Zwischen Logistik und Bereichszielen bestehen massive Zielkonflikte. Um den Kostenblock zu beeinflussen, gibt es unterschiedliche Möglichkeiten: Mengenbündelung, einer Einkaufsgemeinschaft beitreten, das Produktportfolio verändern („Abmischung“), die Lieferantenzahl reduzieren, Standardisierung sowie harte Preisverhandlungen. Analysen des Centrums für Krankenhausmanagement zeigen, dass eine Senkung der Einkaufs- und Logistikkosten um acht Prozent den gleichen Effekt auf das Betriebsergebnis hat wie eine Umsatzsteigerung um 35 Prozent durch zusätzliche medizinische Leistungen. Die wirkungsvollsten Hebel für Kostensenkungen liegen aber nicht im Bereich harter Preisverhandlungen und der Beschaffung von Billigprodukten, sondern in • der Standardisierung (Einsparpotenzial 5 bis 10 Prozent), • einem durchgängigen Prozessmanagement (15 bis 20 Prozent) und • der Beeinflussung des Verbrauchsverhaltens (5 bis 10 Prozent). „Efficient Healthcare Consumer Response“ ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Mobilisierung nachhaltiger Einsparpotenziale im Beschaffungsbereich bei gleichzeitiger Sicherung der medizinischen Qualität. Einkauf und Logistik Einkauf und Logistik (E+L) als Funktionsbereiche des Krankenhausmanagements haben den Zweck, betriebsnotwendige Güter (Medizintechnik, Medikalprodukte, Medikamente), Dienstleistungen (Sterilisation, Verpflegung, Service), Energie und Rechte bedarfsgerecht und wirtschaftlich zu beschaffen, dem Ort des Gebrauchs zuzuführen sowie die Entsorgung zu sichern. Einkauf Der Aufgabenschwerpunkt der Einkaufsfunktion liegt auf der Festlegung der zu beschaffenden Produkte nach Funktionalität, Handhabbarkeit, Qualität und Menge. Sie umfasst die Auswahl geeigneter Lieferanten (Beschaffungsmarktforschung) nach klaren Leistungskriterien (Lieferantenrating) und beinhaltet zudem die laufende Überwachung der Leistungsfähigkeit und Preiswürdigkeit von Lieferanten (Lieferantenmonitoring: Liefer- und Qualitätstreue, Preis- und Kulanzverhalten etc.), die Führung von Vertragsverhandlungen, die permanente Qualitätskontrolle sowie auch die Überwachung des Zahlungsverkehrs gemäß vertraglicher Vereinbarung. Der Einkauf ist eine produktive, aktiv gestaltende Funktion des Managements, die sich nicht im administrativen Abwickeln von Bedarfsmeldungen und Bestellungen erschöpft. Es ist vielmehr eine wertanalytische Funktion mit der Aufgabe, Verwendungsanalysen von Geräten und von Medikalprodukten, Standardisierungsmaßnahmen, Wirtschaftlichkeitsanalysen usw. regelmäßig durchzuführen und zukünftige Beschaffungsentscheidungen durch diese Erkenntnisse zu führen. Der Einkaufsprozess wird dabei durch die Erkennung eines Bedarfs ausgelöst und endet mit dem Vertragsabschluss. Meist basiert der Einkaufsprozess auf der Festlegung eines Jahresbedarfes und umfasst Ausschreibung und Preisverhandlungen. Davon zu unterscheiden ist der Bestellprozess, der durch das Feststellen einer Bestandslücke ausgelöst wird und mit der Anlieferung des Produkts endet. Logistik Aufgabe der Logistikfunktion ist es, dafür zu sorgen, dass der Empfangspunkt (z.B. Station) einer Leistung (z.B. Medikalprodukt) von einem Lieferpunkt • mit dem richtigen Produkt, • in der richtigen Menge, HCM 6. Jg. Ausgabe 1-2/2015 Marketing I Kosten I Logistik • im richtigen Qualitäts- und Gebrauchszustand, • zur richtigen Zeit und • am richtigen* Ort versorgt wird. Die Krankenhauslogistik umfasst dabei die Bereiche: • medizintechnische Logistik (Versorgung mit medizinischen Geräten etc.), • Medikalproduktelogistik (Versorgung mit Instrumenten etc.), • Medikamentenlogistik, • Wiederaufbereitungslogistik (Sterilisation) und • Tertiärlogistik (Wäsche- und Speisenversorgung, Reinigung, Bettenlogistik). Der Logistikprozess startet mit dem Bedarfsabruf eines Einsatzortes und endet zum Zeitpunkt der gebrauchsgerechten Anlieferung am Einsatzort. Ziele der E+L-Funktion Der Erfolg von E+L wird daran gemessen, inwieweit sie die Anforderungen ihrer Kunden erfüllen. • Die medizinischen Einheiten (OP etc.) erwarten beste Produktqualität im Sinne von Gebrauchssicherheit, leichter Handhabbarkeit und Robustheit. Und sie fordern von der E+L-Funktion, dass die Produkte zum Gebrauchszeitpunkt einsatzbereit und in geforderter Menge und Qualität verfügbar sind, damit eine Operation nicht aufgrund fehlender Instrumente abgesagt oder eine Diagnoseprozedur abgebrochen werden muss. • Die Krankenhausleitung knüpft an den Einkauf die Erwartung, Produkte in angemessener Qualität zu möglichst niedrigen Preisen zu beschaffen. Von der Logistik fordert sie niedrige Lagerbestände (niedrige Kapitalbindungskosten). Zwischen dem Logistikziel (niedrige Kapitalbindung) und den Bereichen Medizin (höchste Qualität, Individualität, absolute Versorgungssicherheit), Einkauf (Preissenkungen durch Einkauf großer Mengen) und Krankenhausführung (ausreichende Qualität bei niedrigsten Kosten) bestehen demnach erhebliche Zieldisharmonien (Abb. 1). In dem Maß, in dem die Lagerhaltung zunimmt, verringert sich die Gefahr HCM 6. Jg. Ausgabe 1-2/2015 41 EHCR verändert die traditionelle funktionsorientierte Beschaffungssicht in eine prozessorientierte Perspektive, in deren Fokus die Informations-, Finanz- und Warenströme ebenso stehen wie Nutzeneffekte für Anwender und Patient. Ziele Beschaffungsmanagement Einkauf Efficient Healthcare Consumer Response (EHCR) medizinische Qualität Logistik Supply Chain Management Informations-, Finanz-, Warenund Entsorgungsströme Category Management Anwendernutzen Patientennutzen • Buying Center Approach • Efficient Replenishment • Vendor Managed Inventory • Postponement • Quick Response • Cross Docking • Logistic Pooling • Continuous Replenishment • Prognosedatenaustausch Patientennutzen Wirtschaftlichkeit Ökologie • Efficient Assortment • Efficient Introduction • Efficient Controlling • Environmental Footprint Quelle: von Eiff, Grafik: HCM Abbildung 2: „Efficient Healthcare Consumer Response“ – Supply Chain Management und Category ­Management als prozess- und kundenbezogene Basisstrategien von Einkauf und Logistik. einer „Out-of-Stock-Situation“. Das heißt, ein volles OP-Lager garantiert jederzeit die Verfügbarkeit von Medikalprodukten. Lagerhaltungskosten sind also gegenüber Fehlmengenkosten abzuwägen. Empfehlungen • In einem OP ist keine Strategie der Gesamtkostenoptimierung anzustreben. Fehlmengen führen hier zu OP-Absetzungen oder lassen Notfalloperationen zum unkalkulierbaren Risiko werden. • Richtig ist es, sich für eine medizinische Einheit auf einen Servicegrad zu einigen, der dem sachgerechten Qualitätsniveau der Medizin entspricht. „Efficient Healthcare Consumer Response“ Wie also können derartige, typische Zielkonflikte überwunden werden? Eine Lösung bietet der Ansatz „Efficient Healthcare Consumer Response“ (EHCR) mit seinen Basisstrategien Supply Chain Management und Category Management (Abb. 2). EHCR stellt die Anforderungen vom Endkunden „Patient“ (Sicherheit, Schmerzfreiheit, kurze Prozeduren, kurze Verweildauer, keine Komplikationen) und dem Kunden „Anwender“ (einfache Handha- bung, schnellere und sichere Arbeitsprozesse) in den Mittelpunkt der Prozessgestaltung und überwindet damit die traditionelle übliche Sektorenoptimierung (v.a. Optimierung auf Hersteller-, Logistiker-, Krankenhausebene). Der Ansatz verfolgt eine ganzheitliche Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette mit dem Ziel, deren Gesamtnutzen und Gesamtwirtschaftlichkeit zu maximieren. Warenfluss, Abrechnungsaufwand und Effizienz der Leistungsprozesse durch Verfügbarkeit qualitativ angemessener Produkte sollen ständig optimiert und mit minimalem Ressourcenverbrauch realisiert werden (Win-win-Situation aller Beteiligten). Supply Chain Management Supply Chain Management (SCM) ist ein Konzept zur bedarfsgerechten und wirtschaftlichen Koordination aller KundenLieferanten-Beziehungen über alle Stufen der Wertschöpfungskette hinweg. Gegenstand ist der Informations-, Finanz- und Warenfluss einer Wertschöpfungskette. Es geht also darum, medizinisch, ökonomisch, betriebswirtschaftlich und ethisch begründete „Service Level Agreements“ zu erfüllen: Nämlich die richtige (eingriffsgerechte) Produktzusammenstellung zur richtigen Zeit am richtigen Einsatzort in ge* Richtig bedeutet in diesem Zusammenhang: gemessen an den vereinbarten und zugesicherten Eigenschaften. 42 Marketing I Kosten I Logistik Einkauf Zahlung Debitoren Bestellung Lieferant Lieferant Lieferant Direktlieferant Lieferung Meldung Konsi-Verbrauch Controlling Bestands-/Bedarfsmeldung LOG-DL • schrankbezogene Kommissionierung • Kennzeichnung Konsignationsware Katheterlabor Direktanlieferung Pay for Performance > Nachkalkulation > automatische Bestandskontrolle > Bestellauslösung Lieferung Wiederaufbereitung Entsorgung Vorreinigung präklinische Diagnostik > 12-Kanal-EKG klinisches Notfallmanagement > Troponin J/T > Chest Pain Unit > KurzliegerStation Versorgung im ambulanten Sektor Quelle: von Eiff, Grafik: HCM Abbildung 3: „Vendor Managed Inventory“ am Beispiel eines Herzkatheterlabors – Direktanlieferung durch logistische Dienstleister in Verbindung mit elektronischen Versorgungsschränken ist realisiertes Supply Chain Management. brauchsfähigem Zustand bereitzustellen. Zudem geht SCM davon aus, dass kostengünstige, patientengerechte medizinische Leistungen sich durch eine gezielte Einbindung von Herstellern, Medizinhändlern und logistischen Dienstleistern erreichen lassen. Dahinter steht die Idee, dass jeder Partner in der Wertschöpfungskette sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren soll. Somit ist Spezialisierung möglich (Economies of Scope). Begrenzte Finanzmittel werden auf das Kerngeschäft fokussiert (Economies of Management) und Größenvorteile (Economies of Scale) sind in einem abgegrenzten Bereich zu mobilisieren. Der Ansatz greift hierzu auf Instrumente und Versorgungskonzepte zurück, die dazu dienen, einen notwendigen Servicelevel ressourceneffektiv und kostengünstig zu erfüllen. Aufgabenverteilung und Organisation Nach dem SCM führen die Entscheidungsprozesse, die nach dem „Buying CenterPrinzip“ organisiert sind, zu sachlich fundierten, zeitnahen und akzeptierten Beschaffungsentscheidungen. Auch wird auf Basis von transparenten Kriterien festgelegt, welche Leistungstiefe von welchem Wertschöpfungspartner mit Vorteil zu erbringen ist (Make or Buy). Auch ändert sich im Rahmen des SCM die Struktur des Logistikkanals in Verbindung mit der Rolle der beteiligten Spieler: • Systemlieferanten versorgen die Klinik mit ganzheitlichen Problemlösungen, bestehend aus Medikalprodukt und ergänzenden Dienstleistungen, durch die der Gebrauchswert für den Anwender erhöht wird. Oft handelt es sich um Lieferleistungen, die ein Gerät, zum Gebrauch notwendige Instrumente und Serviceleistungen umfassen. • Modullieferanten liefern standardisierte gebrauchsfertige Sets, die patientenbezogen (Case-Cart-System) oder eingriffsbezogen (KitPacks) zusammengestellt sind. • Kostenführer liefern Standardprodukte in definierter Qualität zu niedrigsten Preisen. • Logistische Dienstleister fungieren als Cross-Docking-Station und fassen die Lieferungen zu einsatzgerechten Einheiten zusammen, die sie dann im „Stockless Mode“ („nahezu lagerlos“) direkt an den Verbrauchsort liefern und die Abrechnung sicherstellen. • Die medizintechnischen Servicezentren (MTSZ) bündeln Herstellerleistungen (Wartung, Reparatur) bei medizintechnischen Geräten. Das SC-Prozess-Design Das Design zielt auf das unternehmensübergreifende Entwickeln und Abstimmen der Geschäftsprozesse und greift dabei auf drei Konzepte zurück. Mit dem Gestaltungsansatz des „Quick Response“ sollen Lieferzeiten verkürzt und Lagerraum sowie Lagerungen reduziert werden. Durch „Vendor Managed Inventory“ wird die Bestandsführung dem Hersteller übertragen. Konsignationslager stellen die erste in der Klinikpraxis realisierte Stufe dieses Konzepts dar. Die zweite Stufe wird durch den Einsatz elektronischer Versorgungsschranksysteme erreicht. Abbildung 3 zeigt ein Anwendungsbeispiel für „Vendor Managed Inventory“ in einem Katheterlabor. In diesem Konzept erfolgt eine automatische elektronische Bestandskontrolle mit Bestellauslösefunktion. Eine Bestandsüberprüfung durch das Personal erübrigt sich. Die Bestände können auf niedrigstem Niveau bleiben. Durch die Direktanlieferung über einen logistischen Dienstleister (LDL) mit Cross-Docking-Funktion entfällt auch das Zentrallager. Neben der automatischen Bestandsoptimierung verantwortet der LDL die Beständeverfügbarkeit beim Anwender. Schließlich ist die Rückverfolgbarkeit eines implantierten Produkts innerhalb von drei Tagen gewährleistet. Der „Postponement-Ansatz“ verlagert den Zeitpunkt der Bildung von gebrauchsfertigen Standardeinheiten mit allen erforderlichen Kommissionierungsaufgaben (eingriffsbezogene Sets, Case-Carts) HCM 6. Jg. Ausgabe 1-2/2015 Marketing I Kosten I Logistik Univ-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff Center for Health Care Management and Regula­ tion HHL Leipzig – Graduate School of Management und Leiter des Centrums für KrankenhausManagement (CKM, Münster), Kontakt: [email protected] weg vom Anwender „Krankenhaus“ hin zum logistischen Dienstleister (Verlagerung von einer späten auf eine frühe Wertschöpfungsstufe). Die Beeinflussung des Produktdesigns Man geht von der Annahme aus, dass 85 Prozent der Lebenszykluskosten eines Produkts bereits in der Phase der Produktentwicklung festgelegt werden. Entsprechend kommt es darauf an, frühzeitig die Robustheit und Hygienesicherheit eines Produkts und damit dessen Wiederaufbereitungs- und Reparaturfähigkeit zu beeinflussen. So lassen sich die Betriebskosten senken und die Umwelt sowie die Ressourcen schonen. Der „Environmental Footprint“ gewinnt bei Beschaffungsentscheidungen auch wegen der steigenden Entsorgungskosten künftig an Bedeutung. SC-Controlling Das Controlling greift auf das Bewertungsinstrument der Lebenszyklusanalyse zurück und berücksichtigt Opportunitätskosten sowie Handhabungseffekte. Dabei betreibt es regelmäßig ein Lieferantenrating und -monitoring. Foto: HHL Leipzig – Graduate School of Management Category Management Diese EHCR-Basisstrategie bezieht in die Betrachtung explizit die Sicht des Kunden (Anwender) und die Interessen des Kunden des Kunden (Patient) mit ein. Die Eingriffe werden aufgrund verbesserter technischer Möglichkeiten und in der Folge des steigenden Durchschnittsalters von Patienten immer komplizierter. Die Zahl der eingesetzten Medikalprodukte steigt und die Produkte selbst erfordern in der Anwendung ein Basistraining (Lernkurveneffekte). Dies gilt für Medikalprodukte ebenso wie für spezialisierte medizintechnische Geräte. Das Category Management besteht aus vier Gestaltungskomponenten: • „Efficient Assortment“, die an PaHCM 6. Jg. Ausgabe 1-2/2015 tienten und Prozesskosten orientierte Sortimentgestaltung legt die Abmischung bei teuren Medikalprodukten (z.B. verschiedene Schrittmachertypen) fest, definiert die Setkonfigurationen und sorgt für die kontinuierliche Optimierung des Produktportfolios. • Im Rahmen des „Efficient Development, Introduction and Promotion of Innovative Procedures“ wird die effiziente Einführung und Vermarktung neuer Eingriffsarten sichergestellt. Hier ist die Berücksichtigung von Lernkurveneffekten wichtig und es werden „Tryout“-Möglichkeiten etabliert. • Das „Efficient Controlling“, die zielorientierte Steuerung von Leistungsprozessen, bewertet alternative Versorgungsformen und Medikalprodukte im Hinblick auf deren Lebenszykluskosten; der Einkaufspreis eines Produkts spielt dabei im Verhältnis zu Kriterien wie Handhabungsvorteile, Patientensicherheit und Hygienesicherheit eine untergeordnete Rolle. • An Bedeutung gewinnt zukünftig die Komponente des „Efficient Environmental Footprint“. Im Fo583996-bild_5.indd kus stehen hier Fragenak der Ökobilanz, der Entsorgung und des Res- 43 sourcenverbrauchs. Dieser Aspekt ist z.B. bei der Entscheidung über die Beschaffung von Einweg- oder Mehrweg-OP-Textilien wichtig. So weisen Mehrweg-Textilien die deutlich bessere Ökobilanz auf, jedoch sind die Einkaufspreise bei Einwegprodukten oft niedriger. Fazit Aufgrund des Kosten- und Qualitätsdrucks einerseits und der zunehmenden Komplexität von Eingriffen und Interventionen andererseits empfiehlt sich, die Einkaufs- und Logistikfunktion prozessorientiert zu integrieren. Denn zwischen beiden Funktionen bestehen enge Wechselwirkungen: Die Produktfunktionalität bestimmt die Prozesseffizienz und die Art der Organisation beeinflusst den Produktgebrauch. Der Ansatz des „Efficient Healthcare Consumer Response“ mit den Basisstrategien Supply Chain Managements und Category Managements stellt diese Integration sicher. Die Informations-, Finanz-, Waren- und Versorgungsströme werden in Korrespondenz mit dem Anwender- und Patientennutzen effizient gestaltet. Die Unterschiede zwischen der traditionellen Einkaufsund Logistikfunktion sowie des SCM-Ansatzes sind in der Tabelle zusammengestellt. Eine Abbildung zur Logistikoptimierung finden Sie unter www.hcm-magazin.de. SCM ist mit einer Dezentralisation von Befugnissen verbunden und verändert die Rollen von Hersteller, Einkauf, Logistik und Anwender fundamental. Traditionelle Einkaufs- und Logistikfunktion Supply Chain Management optimale Lagerhaltung: Minimierung von Fehlmengen und Kapitalbindungskosten Vereinbarung von Service Level Agreements krankenhauseigenes Zentrallager Handlager am Verbrauchsort Material als Ressource Information als Ressource = Information ersetzt Bestände Anlieferung durch Lieferanten in das Zentrallager logistischer Dienstleister mit Cross-DockingFunktion kurzfristige Vertragsbeziehungen langfristige Entwicklungs- und Investitionspartnerschaften Orientierung am Einkaufspreis Orientierung an Lebenszykluskosten breite Lieferantenbasis Single Sourcing Beschaffung von Produkten Beschaffung von Modulen verbrauchsorientierte Logistiksteuerung (Pushprinzip) bedarfsorientierte Logistiksteuerung (Pullprinzip) Beschaffung von Produkten mit ausreichendem PreisFunktionalitäts-Verhältnis Beschaffung von Produkten und Organisationslösungen (Wertschöpfungen durch Prozesseffizienz) Wiederauffüllung durch Krankenhauspersonal (Pflege, Versorgungsassistent) Wiederauffüllung durch logistischen Dienstleister Quelle: von Eiff, Tabelle: HCM Tabelle: SCM integriert die Einkaufs- und Logistikfunktion und bindet Lieferanten in die krankenhausinterne Organisation wertschöpfend ein.
