Herausforderungen und Trends im Customer Relationship

Herausforderungen und Trends im Customer Relationship Management
Reinhold Rapp/Alexander Decker
1.
Einführung
Das Konzept des Customer Relationship Management (CRM) gehört zu den innovativsten
Ansätzen
für
das
Erarbeiten
von
Wettbewerbsvorteilen
und
die
Steigerung
des
Unternehmenswertes. Und genau deswegen ist CRM derzeit „in aller Munde“ (Rapp 2000a).
Obwohl das Konzept aber mittlerweile eine sehr hohe Popularität erreicht hat, wissen nur
wenige, was sich hinter diesem Ansatz tatsächlich verbirgt.
Viele setzen CRM mit neuen Technologien wie Sales Force Automation oder internetbasierter
Personalisierung gleich. Sie scheitern aber mit dieser technologiegetriebenen Ausrichtung
sehr schnell in der praktischen Umsetzung. Andere sehen CRM als „alten Wein in neuen
Schläuchen“ für herkömmliche Ansätze wie Direkt Marketing oder Kundenzufriedenheit und
–bindung. Viele denken daher, CRM sei nur ein Trend. Ganz im Gegenteil: CRM ist in der
Grundkonstruktion, die an den Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm
entwickelt wurde (siehe dazu bspw. Payne/Rapp 1999, S. 3 f.), revolutionär anders und viel
umfassender als die Weiterentwicklung von Datenbanken oder die Personalisierung von
Mailings. Den Darstellungen der wesentlichen Grundlagen des CRM-Ansatzes gelten daher
zunächst die Ausführungen in Abschnitt 2.
Auch wenn für viele die Beschäftigung mit dem Konzept und der Implementierung von CRM
alleine schon eine Herausforderung darstellt, gibt es mittlerweile eine Reihe an weiteren
Entwicklungen und Trends, die es zukünftig zu berücksichtigen gilt. Hierzu zählen Fragen der
Verbindung von CRM und Shareholder Value oder CRM und Human Resource Management.
Zudem wird das bisher entwickelte Instrumentarium des Beziehungsmanagements in jüngerer
Vergangenheit noch durch Internet- und E-Commerce Anwendungen ergänzt und unter dem
Begriff des eCRM geführt. Welcher Natur diese Trends sind und welche neuen
Herausforderungen sich hieraus ergeben, zeigt Abschnitt 3. Abschließend werden die
wesentlichen Erkenntnisse des Beitrags in Abschnitt 4 zusammengefasst.
2.
Grundlagen zum CRM
CRM
beinhaltet
in
seinem
Ursprungskonzept
die
Neuorientierung
vom
funktionalen,
klassischen Marketing und Vertrieb – ja des ganzen Unternehmens –, das in der Regel immer
noch produktorientiert ist und sich auf die Kundenakquisition konzentriert, hin zum
übergreifenden,
ganzheitlichen
Kundenmanagement,
das
auf
die
Beziehungen
zwischen
Unternehmen und Kunden abzielt (Rapp 2000b).
Sein Kerngedanke ist die Steigerung des Unternehmens- und Kundenwerts durch das
systematische Management der existierenden Kunden. CRM ist aber auch gleichzeitig die
optimale Plattform zur gezielten Akquisition. Das heißt, mittels CRM werden neue
Geschäftspotenziale
in
bestehenden
Kunden
identifiziert
und
auf
der
Basis
dieser
Erkenntnisse attraktive Neukunden hinzugewonnen(Rapp 2000c, S. 37). Das Hauptanliegen
von CRM ist die langfristige Sicherung der Kunden. Dies wird durch Konzepte wie
Interaktion
über
Dialogmanagement
verschiedene
über
Call
Kanäle,
Center
oder
Loyalitätsmaßnahmen,
Internet
und
Personalisierung
und
Kundenlebenswertbetrachtung
erreicht.
Der
Fokus
liegt
dabei
zusätzlich
zur
Produktdifferenzierung
vor
allem
auf
der
Prozessdifferenzierung, d.h. wie die Prozesse des Kunden gemanagt werden (Rapp 2000b).
Durch die Analyse der wertschöpfenden Kundenprozesse werden Kunden bei ihrer
Wertschöpfung unterstützt. Der Erfolg von CRM beruht auf der Beantwortung folgender
strategischer Fragen (Rapp 2000b):
•
Welche Kunden sind die profitabelsten in der Dauer der Kundenbeziehung und wie
unterscheiden sich diese in ihrem Verhalten und ihren Prozessen?
•
Welche Leistungen und Personalisierungsangebote muss man ihnen bieten, damit sie
langfristig, bestenfalls ihr gesamtes Leben dem Unternehmen verbunden bleiben?
•
Wie kann man ähnliche neue profitable Kunden gewinnen, ebenfalls mit dem Ziel
einer dauerhaften Verbindung?
•
Wie kann ich ein differenziertes Leistungsangebot für unterschiedliche Kunden
entwickeln und trotzdem nicht die Kosten erhöhen sowie eine integrierte Sichtweise
herstellen?
Damit verfolgt CRM drei Ziele (Rapp 2000b):
•
Die Erhöhung des Share of Wallets (Umsatzanteil) des einzelnen Kunden.
•
Die Optimierung der Kundenbeziehung unter ökonomischen Gesichtspunkten.
•
Die Gewinnung hochwertiger Neukunden durch das gewonnene Verständnis über die
existierende Struktur der wichtigsten Kunden.
Damit zeigt sich deutlich, dass CRM ein umfassendes Konzept und für die erfolgreiche
Verwirklichung eine systematische Vorgehensweise und die Integration von Strategie,
Marketing, Organisation, Kommunikation und IT erfordert. Nur an einer Stelle zu beginnen,
z.B. die Datengrundlage oder den E-Commerce Auftritt losgelöst aufzubauen, hat sich als
nicht vielversprechend erwiesen. Erst durch das Erkennen der Kundenprozesse und die
darauffolgende Typologisierung kann man die Grundlagen für den sinnvollen Einsatz
schaffen und ganze Unternehmen im Sinne von CRM und eCRM optimieren.
Eine wichtige Rolle spielt dabei das Re-design des Angebotes und die Anpassung der
unternehmensinternen Prozesse unter dem Gesichtspunkt der Kundenwertschöpfung (siehe
Abbildung 1). Dabei hat es sich gezeigt, dass alle entsprechenden Unternehmensgruppen, die
den Kontakt mit dem Kunden verstehen und verbessern sollen, in die Konzeptionalisierung
miteingebunden werden müssen, um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen.
PHASENMODELL
Inhaltliche Teilschritte
1. Kundenanalyse und Segmentierung
Kundensegmentierung
Kundenprozesse
Kundenprofitabilität
2. Differenzierte Relationship
Strategien
Fokussierung
Angebotsdesign
Programmentwicklung
3. Design der Relationship
Prozesse & Tools
Kundenkontakt
Interne
Prozesse
Programmstrukturen
4. Implementierung von systematischem Kundenmanagement
Zeitliche, Inhalt liche Planung
Kanalmanagement
E-Commerce
Service Center,
IT-Design
5. Lernen aus der Kundenbeziehung
Erfolgscontrolling
Lerntransfer
Data Mining
Abbildung 1:
Quelle:
Das 5 Phasen Konzept des CRM
Rapp/Schusser (1999, S. 24)
Ebenso ist es sehr wichtig, frühzeitig den Beitrag von CRM zur Steigerung des
Unternehmenswertes zu ermitteln, um die finanziellen Erträge genau zu beziffern, denn dieser
Nachweis
muss
von
systematischem
Vorgehensweise auch klar aufgezeigt werden.
CRM
erbracht
und
kann
bei
strategischer
Hier
spielt
die
Berechnung
der
Kundenprofitabilität,
speziell
von
unterschiedlichen
Kundentypen, eine wichtige Rolle. Unsere Untersuchungen zeigen, das vor CRM-Projekten
nur 20-30% der Kunden wirklich profitabel sind. Ein erfolgreiches Re-design der
Kundenbasis und des Leistungsangebotes erhöht dieses Verhältnis der Kundenprofitabilität in
einer überschaubaren Zeitdauer auf 60-70%. Nur mit solchen überprüfbaren Zielen ist der
CRM-Ansatz als übergreifendes Konzept langfristig umsetzbar, zeigt aber dann ernorme
Auswirkungen auf die Steigerung des Unternehmenswertes.
3.
Herausforderungen und Trends
3.1
Verständnis des Kundenprozesses und nicht Beherrschen der Technologie
Die Herausforderung der Zukunft besteht im Verständnis des Kundenprozesses, nicht im
Beherrschen der Technologie. In der Gegenwart ist immer noch stark zu beobachten, dass die
Vielzahl von CRM-Projekten in Unternehmen einen viel zu starken Fokus auf Technologien
(Datenbanken, Internet, Call Center) und die operative Umsetzung legt. Dies ist zwar im
Tagesgeschäft verständlich, führt jedoch nicht zu den erwarteten Ergebnissen und schon gar
nicht zu Wettbewerbsvorteilen. Wenn alle Branchenteilnehmer die selben führenden Tools
zur Sales Force Automation, Shop Gestaltung, Personalisierung und zum Data Mining
benutzen, können schwerlich differenzierte Ergebnisse entstehen.
Der wirkliche Unterschied und der in Zukunft wichtigste Faktor ist das intensive Verständnis
des Kundenprozesses und nicht das Optimieren der eigenen Prozesse. Erst wenn das
Management und die Mitarbeiter verstanden haben, welchen Anteil der Wertschöpfung sie für
ihre Kunden jetzt und in Zukunft bedeuten, können die Elemente der Kundenwertschöpfung
systematisch herausgearbeitet werden. Leider mangelt es den meisten Firmen am Verständnis
und der Kenntnis dieses Kundenprozesses. Sie verlieren das strategische Potential des CRMAnsatzes, weil sie nur die existierenden Unternehmensprozesse verändern.
Erst wenn man an diesen wichtigen Punkten ansetzt, kann man die Möglichkeiten der
Technologien wirklich nutzen und die hohen Investitionen in einer realistischen Zeit
amortisieren.
Dies
ist
eine
große
Managementaufgabe,
denn
es
erfordert
das
Zusammenwirken aller Beteiligten am Kundenprozess, eine Öffnung hin nach außen und eine
große Veränderungsbereitschaft. Die Vergangenheit hat jedoch gezeigt, dass nur diejenigen
Unternehmen,
die
sich
langfristig erfolgreich sind.
auf
die
veränderten
Kundenanforderungen
einstellen
können,
3.2
CRM und Shareholder Value
Eine weitere Herausforderung setzt an der ersten hier geschilderten Aufgabe an. Wie
dargestellt, wird CRM zu oft als reines IT-Konzept angesehen. Insofern werden in
Unternehmen von der Geschäftsleitung her oftmals mehrere Millionen DM für den Kauf und
die Implementierung von IT-Systemen ausgegeben. Geht es dagegen um die systematische
Entwicklung und Einführung einer CRM-Strategie im oben angeführten Sinne (und nicht aus
der Betrachtungsweise, CRM sei ein reines IT-Konzept), ist man oftmals reservierter.
Aussagen von CRM-Beauftragten zufolge weigert man sich in der Unternehmensleitung für
derartige Zwecke finanzielle und personelle Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Dies führt
dazu, dass sich auch die hohen Investitionen, die in IT-Systeme getätigt wurden, meistens
nicht auszahlen.
Aus diesem Gunde ist noch eine Menge Überzeugungsarbeit in Unternehmen zu leisten, um
den wirklichen Wert von CRM begreiflich zu machen. Aus diesem Grunde sind die o.a.
Profitabilitätsberechnungen so wichtig. So zeigen bspw. die Erfahrung aus mehreren hundert
Kundenbasisanalysen, dass unabhängig von verschiedenen Branchen gewisse Parallelen über
die
Profitabilitätsverteilung
innerhalb
der
Kundenbasis
gezogen
werden
können.
So
generieren in der Regel 20 % der Kunden 180 % der Gewinne. Oder anders ausgedrückt: oft
sind nur 20 % der Kunden tatsächlich profitabel (Storbacka/Sivula/Kaario 1999, S. 44 f.). Ein
Großteil der Kunden ist demnach unprofitabel und „verbraucht“ die Gewinne, die die
profitablen Kunden erzeugen. Nicht selten verursachen die 80 % unprofitablen Kunden in der
Kundenbasis mehr Verluste, als Gewinne durch die profitablen erzielt werden. Diese
Tatsachen muss man sich vor Augen halten, denn hierdurch wird der Wert von CRM erst
deutlich.
Denn
über
die
Steigerung
des
Kundenwertes,
durch
gezielte,
strategisch
ausgerichtete CRM-Maßnahmen, wird die Steigerung des Unternehmenswertes und somit des
Shareholer Values erst ermöglicht.
3.3
CRM und Human Resource Management
Eine weitere Herausforderung leitet sich aus dem Verständnisproblem, dass in Bezug auf den
CRM-Ansatz existiert, ab: nachdem CRM teilweise ganz unterschiedlich aufgefasst wird, ist
es auch schwer zu beschreiben, welche Anforderungen an einen CRM-Manager oder einen
Mitarbeiter in einem CRM-Projekt-Team gestellt werden. Vor diesem Hintergrund gibt es
bislang – wie bspw. die Arbeitsgruppe „Nachwuchs“ des CRM-Forums des DDV bei ihrer
Gründungsveranstaltung
im
März
diesen
Jahres
feststellte
–
kaum
gezielte
Ausbildungseinrichtungen für diesen wichtigen Bereich. Vielfach müssen daher CRMMitarbeiter in Unternehmen erst durch Maßnahmen der Mitarbeiterentwicklung an dieses
Aufgabengebiet herangeführt werden. Insofern besteht eine wesentliche Herausforderung für
die Zukunft darin, CRM und Human Resource Management in Verbindung zu bringen und
aufeinander abzustimmen. Denn auch hier gilt: das beste IT-System nützt wenig, wenn die
damit verbunden Strategien nicht von den entsprechend geschulten Mitarbeitern eingesetzt
oder sogar erst entwickelt werden können.
3.4
CRM, eCRM und mCRM: Die Integration verschiedener Kanäle
Moderne Kundenstrategien wie CRM erfordern typischerweise immer auch die Integration
verschiedener Kanäle. Dies bedeutet, dass heutzutage zumindest partiell Teile der Geschäfte
auf elektronische Kanäle wie Internet oder Extranet verlagert werden. Erfahrungen zeigen
allerdings, dass ein solcher Transfer oder Prozess nicht notwendigerweise gleichzeitig auch
eine Integration der neuen mit den alten Kanälen bedeutet (Sarvilinna 2000, S. 1). Daher
führen solche Aktionen oft auch nicht zur Profitabilität, sondern lediglich dazu, dass ein neuer
Kanal „on Top“ auf einen existierenden gesetzt wird.
CRM wird allerdings - wie gezeigt - als eine umfassende Geschäftsstrategie verstanden, die es
Unternehmen ermöglicht, die Beziehungen zu seinen Kunden effektiv zu managen. Eine
Integration verschiedener neuer und alter Kanäle ist daher Pflicht. Gerade vor dem
Hintergrund der zunehmenden Bedeutung des Internets und damit verbunden des sogenannten
eCRM, stellt die Integration von CRM und eCRM eine wesentliche Herausforderung dar.
Eine sinnvolle Zusammenführung kann bspw. bedeuten, dass ein Kunde eine Beziehung zu
einem Unternehmen über Internet beginnen kann (z.B. durch das Ausfüllen eines Online
Formulars). Erste Informationen fragt er über die FAQ-Site des Unternehmens ab. Für
weitergehende Fragen wendet er sich an das Call oder Service Centers des Anbieters. Der
komplette Prozess läuft dabei ohne Unterbrechungen und Probleme ab, da sämtliche
Informationen über früherer Kontakte im Unternehmen systematisch registriert wurden und
überall und jederzeit verfügbar sind. Das dies heutzutage leider oftmals nicht der Fall ist,
zeigen viele Beispiele aus der täglichen Beratungspraxis oder aus eigenen Erfahrungen. So
nutzen zwar viele Unternehmen die Möglichkeit sich im Internet zu präsentieren und Kontakt
aufzunehmen. Die Reaktionen der Kunden auf diese Angebote werden allerdings nicht in das
Kalkül miteinbezogen. Viele Unternehmen schaffen es bspw. heute noch nicht, auf
eingehende E-Mails in der erwarteten Zeit und auf adäquate Weise zu reagieren. Oft bleiben
Kundenanfragen auch vollkommen unbeantwortet.
Das
Internet
ist
in
jedem
Fall
ein
interessantes
und
sinnvolles
Medium,
um
Kundenbeziehungen zu bereichern, allerdings nur, wenn dadurch Wert für verschiedene
Kundentypen geschöpft wird, indem sie differenziert angesprochen werden. Dies erfordert
eben auch für die Integration ein strategisches Konzept.
Noch komplexer stellt sich in Zukunft diese Herausforderung deswegen dar, als zusätzlich zu
den bisherigen Kanälen auch noch das sogenannte M-Commerce zu berücksichtigen sein
wird. Erste Ansätze diesbezüglich zeigt z.B. die Finnair, die bereits zu Beginn des Jahres als
erste Fluglinie der Welt einen WAP-basierten Service für seine Kunden anbot.
3.5
CRM und Wissensmanagement
Im Rahmen des kundenorientierten Denkens tritt an die Stelle des einmaligen Massenprodukts
die individuelle Maßfertigung (Customization). Jeder Kunde ist anders, durchläuft andere
Prozesse und hat andere Bedürfnisse. Auch das hervorragendste Produkt hat keinen Wert,
wenn es am Leben des Kunden vorbeigeht (Rapp 2000a).
Ein Unternehmen muss daher in der Lage sein, sowohl die einzelnen Kundentypen als auch
die entsprechenden Prozessphasen, in denen sich der Kunde befindet, zu identifizieren. Nur
dann ist gewährleistet, dass ein Kunde seinen persönlichen Bedürfnissen entsprechend
angesprochen oder bedient wird. Dass in diesem Zusammenhang die Integration der
verschiedenen CRM-Kanäle von Bedeutung ist, wurde eben schon angedeutet.
CRM muss aber noch weiter gehen. Um Kunden ihren Bedürfnissen gemäß die richtigen
Angebote zur richtigen Zeit machen zu können, gilt es gezielt zusätzliche Informationen über
den
Kunden
im
Sinne
eines
umfassenden
Wissensmanagement
zu
sammeln
und
aufzubereiten. Diese Informationen können sich bspw. auf weitergehende persönliche
Interessen und Hobbies oder auch auf berufliche Aspekte beziehen.
Hier wird es notwendig sein, die in der Interaktion mit dem Kunden gemachten Informationen
systematisch zu managen. Während dies über das Internet heutzutage relativ einfach ist,
stehen Unternehmen häufig vor der Herausforderung, derartige Informationen über die
Kunden im persönlichem Kontakt vor Ort (z.B. im Handel) zu erfassen. Dies trifft
insbesondere auch auf die Fälle zu, in denen dritte Parteien in die Abwicklung miteinbezogen
sind. Hier werden noch umfassende Ansätze zu entwickeln sein, die auch die entsprechenden
Anreize zur Kooperation mit berücksichtigen.
3.6
CRM und strategische Partnerschaften
Sind alle relevanten Informationen über die verschiedenen Kundentypen gesammelt und
verfügbar, stehen Unternehmen auch vor einem weiteren Problem: zwar liegen nun evtl. die
richtigen Ideen für mehrwertstiftende Angebote vor, diese können aber deswegen nicht dem
Kunden offeriert werden, weil sie nicht im Unternehmensportfolio vorhanden sind. Eine
Möglichkeit, dies trotzdem zu verwirklichen, läge in der Abdeckung solcher Angebote über
Kooperationen mit anderen Unternehmen.
Die Betrachtung der Entwicklungen zeigt, dass solche strategische Partnerschaften zwischen
Unternehmen heutzutage mehr und mehr an Bedeutung gewinnen. Allerdings entsteht auch
der Eindruck, dass viele dieser Kooperationen ohne Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse
eingegangen werden. Dies macht wiederum wenig Sinn. Ziel muss es vielmehr sein, die Wahl
der strategischen Partner auf der Basis der Kenntnis der Kundenprozesse und -bedürfnisse
auszurichten. Wenn es dann noch gelingt, die über die Kooperation generierten zusätzlichen
Angebote derart einzubauen, dass Kunden im Sinne eines „One-stop-shopping“ alle Offerten
über ein Unternehmen abwickeln können, ist eine weitere Grundlage geschaffen, den eigene
Kunden einen echten Mehrwert zu bieten.
4.
Fazit
Die Veränderungsdynamik in den Unternehmen hat eine neue, dramatische Stufe erreicht.
Nach der Konzentration von Strategie und (Re-)Organisation auf die Optimierung interner
Prozesse, beginnt man sich nun stärker um das Management der Kundenbeziehungen zu
kümmern. Die Erkenntnis, dass die Kundenbeziehung zum wichtigsten Wettbewerbsvorteil
geworden ist und den Wert eines Unternehmens messbar steigert, ist zwar nicht neu, setzt sich
aber erst jetzt erst wirklich durch. Vor diesem Hintergrund hat das Konzept des CRM in
jüngster Vergangenheit enorm an Popularität gewonnen.
Viele der Maßnahmen, die Unternehmen diesbezüglich ergriffen haben, verpufften leider. Der
Grund hierfür ist, dass hinter den Maßnahmen kein systematisches Konzept steht. Ebenso oft
setzen Unternehmen CRM mit dem bloßen Einsatz von IT-Systemen gleich. Vor diesem
Hintergrund war es das Ziel dieses Beitrags, zunächst einmal einen Überblick über das
grundlegende Verständnis des CRM-Ansatzes zu geben.
Wenngleich
Unternehmen
die
Auseinandersetzung
schon
alleine
eine
und
die
Implementierung
Herausforderung
darstellt,
von
gibt
es
CRM
eine
für
Reihe
viele
an
Entwicklungen, die es zukünftig zusätzlich zu berücksichtigen gilt. Auch mit diesen Aspekten
setzte sich der Beitrag auseinander. Es wurde deutlich, dass die Herausforderungen, denen
sich
Unternehmen
stellen
müssen,
zum
einen
sicherlich
auf
die
technischen
Fortentwicklungen von E- und M-Commerce zurückzuführen sind. Zum anderen gibt es aber
auch eine Reihe von Aspekten, die eher die „menschliche“ Komponente ansprechen.
Wichtig ist es aber, dass unabhängig von all diesen Trends und Herausforderungen eine
Grundvoraussetzung erfüllt sein muss, da CRM als Konzept nicht automatisch erfolgreich ist:
Es „[...] setzt eine Unternehmensführung voraus, die zutiefst von der Strategie des Customer
Relationship Managements überzeugt ist und die einzelnen notwendigen Schritte konsequent
umsetzt“ (Rapp 2000c, S. 40).
Literatur:
Payne, A./Rapp, R. (1999): Relationship Marketing: Ein ganzheitliches Verständnis von
Marketing, in: Payne, A./Rapp, R. (Hrsg.): Handbuch Relationship Marketing. Konzeption
und erfolgreiche Umsetzung, München, S. 3-16.
Rapp, R. (2000a): Customer Relationship Management – Kundenbeziehungen individuell
führen wie einst bei Tante Emma, in: Harvard Business Manager, im Druck.
Rapp, R. (2000b): Customer Relationship Management (CRM). Das neue Konzept des
Kundenmanagement, Frankfurt.
Rapp, R. (2000c): Customer Relationship Management: Mehr als ein IT-Konzept. in: Sales
Profi, o.Jg., Nr. 1, S. 36-40.
Rapp, R./Schusser, S. (1999): Customer Relationship Management: Erfolgsfaktor für das
Management der Geschäftsbeziehung, in: Management Berater, o.Jg., Nr. 10, S. 24-26.
Sarvilinna, E. (2000): From Product Walls to Channel Walls?, in: CRM Relations, o.Jg.,
Nr. 1, S. 1.
Storbacka, K./Sivula, P./Kaario, K. (1999): Create value with Strategic Accounts, Helsinki.
Entnommen aus:
Rapp, R./Decker, A. (2000): Herausforderungen und Trends im Customer Relationship Management, in: Wilde,
K.D./Hippner, H.-J. (Hrsg.): CRM 2000 – Customer Relationship Management – So binden Sie Ihre
Kunden, Düsseldorf, S. 73-77.