Marketing W hite P aper
Werbung
White Paper Marketing "Wertorientiertes Marketing: Durch Marketing den Unternehmenswert steigern“ Prof. Dr. Dr. h.c. Christian Homburg, Universität Mannheim Dr. Thomas Lüers, Prof. Homburg & Partner Mannheim München Boston Gesucht werden: Return on Marketing und Wertsteigerungsbeitrag D as Marketing ist unter Druck geraten. Waren lange Zeit vorökonomische Erfolgsgrößen wie Kundennutzen, Kundenzufriedenheit oder Kundenloyalität ausreichend, um den Erfolg von Marketingmaßnahmen zu belegen, verlangt das unter quartalsmäßigem Börsendruck stehende Top-Management immer öfter hauseigene Mar- ketingmaßnahmen unter dem Gesichtspunkt einer erfolg- reichen Steigerung des Marktwerts zu bewerten. Gesucht wird der „Return on Marketing“ oder der Wertsteigerungs- beitrag, den das Marketing zum Gesamterfolg des Unternehmens liefert. Der wachsende Rechtfertigungsdruck macht es erforder- lich, Marketingentscheidungen stärker am Ziel der Wert- steigerung auszurichten und besser zu bewerten. Haben Marketingverantwortliche bisher implizit angenommen, dass Marketingentscheidungen automatisch zu einer Steigerung des Unternehmenswertes führen, wächst zusehends die Erkenntnis, dass die Marktbearbeitung gezielter an den marktlichen Wertschöpfungspotenzialen und Wert- treibern ausgerichtet werden muss. Doch wie kann so eine Ausrichtung aussehen? Das Institut für Marktorientierte Unternehmensführung an der Universität Mannheim hat sich dieser Frage angenom- men und in einer umfassenden Erfolgsfaktorenstudie wert- steigernde Strategien und Prinzipien im Marketing unter die Lupe genommen (vgl. Homburg/Lüers 2007). Die Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen mit einem wertorientier- ten Marketing nicht nur erfolgreicher am Markt agieren, sondern auch von der Börse mit einem Aufschlag bewertet werden und dadurch direkt den Unternehmenswert steigern. Mannheim München Boston 2 Wertorientiertes Marketing als Zusammenspiel von vier Prinzipien Der Weg zu einem wertorientierten Marketing ist vielschichtig und komplex. Nach unseren Untersuchungen muss wert- steigerendes Marketing sowohl bei den finanziellen Werttreibern Wachstum und Rentabilität als auch bei vorgelagerten markt- bezogene Wertsteigerungspotenziale ansetzen. Dazu bedarf es einerseits einer klaren Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse und auf die internen Fähigkeiten und Ressourcen im Un- Vier Prinzipien zu einem wertorientierten Marketing ternehmen. Andererseits gilt es, über Marketingstrategien und -maßnahmen entschlossen nach Wachstum zu streben, ohne dabei die Produktivität der Marktbearbeitung außer Acht zu lassen. Im Kern bedeutet dies die Ausrichtung der strategischen Marktbearbeitung an vier Prinzipien: echter Kundenorientierung, nachhaltiger Ressourcenorientierung, entschlossener Wachstumsorientierung sowie einer konsequenten Produktivitätsori- entierung. Doch damit nicht genug: Wirklich erfolgreich sind vor allem Unternehmen, denen die Balance zwischen diesen vier Basisorientierungen gelingt. Es reicht nicht aus, „lediglich“ kun- denorientiert zu agieren. Ebenso genügt es nicht, ausschließlich in Wachstum zu investieren. Um nachhaltige Wertsteigerungen im Marketing zu erzielen, müssen sämtliche Basisorientierun- gen gleichzeitig berücksichtigen werden, wobei einzelne Orientierungen je nach Unternehmensstrategie unterschiedlich stark gewichtet sein können. sicherlich Auf Basis dieser Überlegungen wollen wir in den folgenden Ab- schnitten die zentralen Prinzipien einer wertorientierten Marktbearbeitung näher betrachten. Dazu nehmen wir einen Vergleich von am Kapitalmarkt erfolgreichen und weniger erfol- greichen Unternehmen vor. Ziel ist es, jene Faktoren zu erkennen, die erfolgreiche Unternehmen im Marketing anders bzw. besser machen (siehe Beschreibung der Methodik). Die erfolgreichen Unternehmen bezeichnen wir als Werterzeuger. Ihnen ist in der Vergangenheit gelungen, zusätzlichen Wert für die Ak- tionäre zu schaffen. Mannheim München Boston 3 Prinzip Kundenorientierung: Kundennutzen verstehen und erfüllen Echte Kundenorientierung ist die erste zentrale Anforderung an ein wertorientiertes Marketing. Es besteht heute kein Zweifel mehr daran, dass Kundenorientierung über eine bedürfnisgerechte Produkt- und Leistungsentwicklung sowie die adäquate Gestaltung von Schnittstellen zwischen Kunde und Unternehmen den Unternehmenserfolg erhöht. Marktseitig spiegelt sich Kundenorientierung in höherem Kundennutzen wider, welcher wiederum die Basis für überlegene Wettbewerb- spositionen und Grundlage dauerhafter Wertsteigerungen ist. Kundenorientierung nach außen kann aber nur erfolgreich sein, wenn diese Perspektive auch intern in den Kennzahlen, Werten und Anreizmechanismen des Unternehmens verankert ist. Werterzeuger werden diesem Prinzip bereits in weiten Teilen gerecht. Abbildung 1 macht deutlich, dass sich erfolgreiche Unternehmen bei der Entwicklung von Marketingstrategien, der Gestaltung und auch der Bepreisung von Produkten und Leis- tungen deutlich stärker an den aktuellen Kundenbedürfnissen Abbildung 1: Prinzip Kundenorientierung orientieren und gleichzeitig über kundenorientierte Kennzahlen, Anreizsysteme sowie Werte und Normen die notwendigen VoMannheim München Boston 4 raussetzungen schaffen, um Kundenorientierung nach innen zu leben. Prinzip Ressourcenorientierung: immaterielle Werte aufbauen und pflegen Kundenorientierung richtet das Augenmerk des Unternehmens auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden. Demgegenüber steht das Prinzip der Ressourcenorientierung, das den Blick stärker nach innen auf die besonderen Fähigkeiten und Kom- petenzen des Unternehmens richtet: Autark oder in Koopera- tion sind überlegenen Marketingressourcen und -fähigkeiten aufzubauen und im Markt zu verwerten. Besondere Relevanz haben vor allem immaterielle marktbezogene Werte wie über- legene Marktpositionen, stabile Kundenbeziehungen, das Wissen über den Kunden und seine Bedürfnisse und natürlich Marktewerte. Starke Marken wie Bang & Olufsen, Nike oder Puma zeichnen sich nicht nur durch eine hohe Markentreue und stabile Umsätze aus, sondern erlauben gleichzeitig ein erhe- bliches Preispremium mit Rohertragsquoten von über 50%. Aufbau und Pflege von immateriellen Werten Ebenso erleichtern starke Marken die Erschließung neuer Produktfelder und damit zusätzlicher Einnahmequellen. Die Marke NIVEA liefert hierfür seit Jahren ein Beispiel. Unter der ursprünglich für den Hautcrememarkt entwickelten Dachmarke Nivea wurden in der Vergangenheit neue Produktfelder wie De- odorant, Duschgel, Köperlotion, Shampoo oder dekorative Kos- metik erschlossen. In der Folge hat sich der Umsatz von NIVEA von 545 Mio. € in 1990 auf 2,5 Mrd. € im Jahr 2001 weit mehr als vervierfacht. Derartige immaterielle Marketingwerte sind für eine effiziente und effektive Marktbearbeitung und damit auch für dauerhafte Wertsteigerungen unverzichtbar. Ihr Aufbau erfordert kon- tinuierliche Investitionen und langfristige Marketinganstrengungen. Dazu bedarf es einer zielgerichteten Marktbearbeitung, aber auch verschiedene interne Aspekte. Wichtig sind in diesem Zusammenhang Kennzahlen wie der Marken- oder Kunden- wert. Zum einen schaffen sie eine direkte Verbindung zum UnMannheim München Boston 5 ternehmenswert, zum anderen bilden sie ein Gegengewicht zu der häufig beobachtbaren Orientierung an Quartals- oder Jahre- sergebnissen. Deutlich wird dies durch Abbildung 2. Werterzeuger greifen bei Marketingkonzepten und Neuproduktentwicklungen intensiver auf vorhandene Fähigkeiten und vorhandenes Know-how zurück. So können Flop-Raten und Fehlinvestitionen begrenzt werden. Zudem räumen erfolgreiche Unternehmen der Erkennung, dem Aufbau und Steuerung von Marketingwerten einen höheren Stellenwert ein. Marken- und Kundenwerte werden regelmäßiger und systematischer überwacht, gleichzeitig wird über konsistente Anreizsysteme eine deutlich stärkere Motivation zum Aufbau der Marketingwerte gegeben. Abbildung 2: Prinzip Ressourcenorientierung Prinzip Wachstumsorientierung: Absatzchancen erkennen und verfolgen Die bisher diskutierten Prinzipien schaffen die Basis für dauer- hafte Wertsteigerungen. Motor der Unternehmenswert- steigerung ist aber das dauerhafte profitable Wachstum. Mannheim München Boston 6 Wachstum erhöht nicht nur die Erträge, sondern ist darüber hin- aus eine entscheidende Einflussgröße für die langfristige Er- wartungsbildung an der Börse. Erfahrungen von Wachstumsunternehmen zeigen, dass dauerhaftes Wachstum eine klare Strategie voraussetzt. Erfolgreiche Unternehmen gestalten mit vorausschauendem Handeln die Zukunft: Sie an- tizipieren Chancen und Risiken, richten ihr Unternehmen klar auf Wachstumsmärkte aus und nutzen ihr vorhandenes Wis- sen, um Weichen für die Zukunft zu stellen. Gleichzeitig schaf- fen sie intern wachstumsfördernde Rahmenbedingungen, beispielsweise über konforme Steuerungsgrößen oder über klare Leistungsanreize für herausragende Mitarbeiterleistungen. Erfolgreiche Unternehmen haben sich diesem Prinzip verpflichtet. Abbildung 3 stellt die Unterschiede zwischen Werterzeugern und Wertvernichtern für das Prinzip Wachstumsori- entierung dar. Im Kern wird deutlich, dass Unternehmen, die Abbildung 3: Prinzip Ressourcenorientierung zusätzlichen Wert für ihre Aktionäre schaffen, ihre Mar- ketingstrategien entschlossener auf Wachstum ausrichten. Eine solche Entschlossenheit zeigt sich u.a. darin, dass ehrgeizige Mannheim München Boston 7 Wachstumsziele verfolgt werden, Ressourcen in die Erschließung von neuen Wachstumschancen investiert werden und offensichtlich zügiger reagiert wird, wenn gesetzte Wachstumsziele nicht erreicht werden. Prinzip Produktivitätsorientierung: Verschwendung vermeiden Umsatzsteigerungen müssen in steigende Gewinne umgewandelt werden Wachstum führt nur zu einer Erhöhung des Marktwerts, wenn es gelingt, Umsatzsteigerungen gleichermaßen in steigende Gewinne umzuwandeln. Wichtige Voraussetzung für die Steigerung des Unternehmenswerts ist daher die operative Exzellenz, woraus das vierte und letzte Prinzip eines wertori- entierten Marketings abgeleitet wird: die Produktivitätsorien- tierung. Hier ist einerseits bedeutend, bestehende Ineffizienzen im Marketing zu beseitigen. Andererseits sind Maßnahmen zu ergreifen, die die Effektivität der Marktbearbeitung steigern. Nach unseren Erfahrungen liegt der Schlüssel hierzu in einer Fokussierung auf den Mitteleinsatz (vgl., Homburg, Schäfer und Schneider 2006). Eine Fokussierung des Mitteleinsatzes impliziert zum einen die Konzentration der Marktbearbeitung auf potenzialstarke Märkte, Produkte oder Kundensegmente, zum anderen aber auch den konsequenten Rückzug aus verlust- reichen Märkten oder Segmenten. Vor allem im Bereich der Produktpolitik bieten sich zahlreiche Ansatzpunkte zur Fokussierung des Mitteleinsatz. So sieht das „Brand Focus“Programm von Unilever beispielsweise eine Konzentration der Marketingressourcen auf wenige starke Marken vor, um langfristig ein größeres profitables Wachstum zu erzielen. Aber auch in der Kundenbetreuung ist eine differenzierte Marktbear- beitung und Priorisierung anzustreben, wenn Marketing und Vertrieb effektiv zur Steigerung des Unternehmenswertes beitragen sollen. Oftmals macht diese Anforderung ein ausge- feilteres Marketing-Controlling und konsequenteres „Management-by-Fact“ erforderlich. Grundidee ist dabei, Marketingaufwendungen nicht mehr als Kosten, sondern als langfristige Investitionen aufzufassen und entsprechend zu bewerten. Mannheim München Boston 8 Unsere Analyse zeigt, dass Werterzeuger bemüht sind, diesem Anspruch gerecht zu werden, indem sie deutlich fokussierter vorgehen, sich konsequenter aus unprofitablen Markt- und Kundensegmenten zurückziehen und intensiver als andere Kosten- Nutzen-Analysen und Investitionsrechnungen zur Planung von Marketingbudgets einsetzen. Hinzu kommt, dass das Produk- tivitätsmanagement im Marketing- und Vertriebsbereich erfolg- reicher Unternehmen konsequenter durch Unternehmenskultur und -führung unterstützt wird. die Abbildung 4: Prinzip Produktivitätsorientierung Prinzip Balance: wider der Einseitigkeit Der Vergleich zwischen Werterzeugern und Wertvernichtern macht die zentrale Bedeutung der vier Prinzipien für ein werto- rientiertes Marketing deutlich. Wesentlich für das Verständnis der Wertorientierung im Marketing sind jedoch auch die Beziehungen zwischen den Basisorientierungen. Bislang wurden die Prinzipien isoliert betrachtet, in der betrieblichen Praxis dürften zwischen den vier Orientierungen jedoch wechselseitige Abhängigkeiten bestehen. Mannheim München Boston 9 Auf der einen Seite können Trade-Off-Beziehungen vorhanden sein: Aggressive Wachstumsstrategien sind oftmals mit hohen Marketing- und Vertriebsaufwendungen verbunden, die die po- sitiven Effekte überwiegen. So ist z.B. eine Erhöhung der Variantenanzahl zwangsläufig mit höheren Infrastrukturkosten ver- bunden. Die zusätzlichen Produkte müssen dokumentiert, katalogisiert, in der Kostenrechnung, Abrechnung und Preisbil- dung erfasst und in Angebotslisten aufgenommen werden. Übertriebene Kundenorientierung kann zu einem „Overservic- ing“ beim Kunden oder zu einer „Überqualifikation“ von Produkten führen. Eine übertriebene, nicht marktgetriebene Produktivitätsorientierung spiegelt sich häufig in einer Kürzung von Marketingbudgets und damit einer Gefährdung der langfristigen Wettbewerbsposition wider. Gleichzeitig können Maßnahmen zur Reduktion des Working Capital in Vertrieb und Distribution aufgrund von Lagerfehlbeständen, Lieferengpässen oder strikten Zahlungsbedingungen die Gefahr von Absatzverlusten verstärken. Gerade Lieferengpässe können bei Neupro- dukten enorme Auswirkungen auf den Unternehmenswert Keine eindimensionale Wertorientierung im Marketing betreiben haben, wie die Markteinführung der Playstation 3 von Sony zeigt. Teilemangel führte dazu, dass die Markteinführung ver- schoben, nur halb so viele Konsolen wie geplant verkauft werden konnten und erhebliche Marktanteile an Wettbewerber verloren gingen. Der Aktienmarkt reagierte mit deutlichen Kursabschlägen. Auf der anderen Seite können sich die Orientierungen verstärken. Kunden- und ressourcenorientierte Verhaltensweisen sind eine wesentliche Basis für einen produktiven Mitteleinsatz. Denn diese schaffen höhere Zufriedenheit und Kundentreue, die sich mit zunehmender Dauer der Geschäftsbeziehung auf- grund abnehmender Vertriebskosten positiv auf die Marketingproduktivität auswirken. Wertorientierung im Marketing darf daher nicht eindimensional sein. Vielmehr geht es darum, alle vier Orientierungen gleich- zeitig im Auge zu behalten. Besonders deutlich wird dies, wenn die untersuchten Unternehmen nach dem Ausmaß und nach Mannheim München Boston 10 der Ausgeglichenheit der Wertorientierung im Marketing in vier Klassen eingeteilt werden (vgl. Abbildung 5). Die Ausgeglichenheit misst dabei, inwieweit alle vier Orientierungen gleich stark verfolgt werden – unabhängig vom Ausmaß. Überdurchschnittlich erfolgreich sind vor allem jene Un- ternehmen, denen die Balance zwischen den vier Orientierungen gelingt. D.h., nur die „balancierte“ Ausrichtung an allen vier Dimensionen sichert die Zustimmung durch den Kapitalmarkt. Abbildung 5: Ausmaß und Ausgeglichenheit der Wertorientierung im Marketing Fazit: „Marketing Can Matter“ Die gute Nachricht zuerst: Es ist durchaus möglich, den Wert des eigenen Unternehmens unter Mithilfe gezielter Marketingaktivitäten deutlich zu steigern. Die schlechte Nachricht dabei ist jedoch, dass sich das Marketing viel intensiver als bisher mit Fragen auseinandersetzen muss, wie strategische Marketingentscheidungen auf das Ziel der Steigerung des Un- ternehmenswertes ausgerichtet werden können. Unsere Studie hat verdeutlicht, dass an vielen Stellen ein Umdenken und eine Neuausrichtung im Marketing erforderlich sein wird. An die Seite der bislang schon häufig vorzufindenden Kunden- und Wachs- tumsorientierung wird noch zusätzlich eine stärkere Ressourcen- und Produktivitätsorientierung im Marketing treten Mannheim München Boston 11 müssen. Denn der gewünschte Erfolg wird sich erst einstellen, wenn alle vier skizzierten Prinzipien gleichzeitig berücksichtigt werden. Unternehmen sind daher aufgefordert, nicht einseitig einzelne Orientierungen zu verfolgen, sondern die „Balance“ zwischen einer Kunden-, Ressourcen-, Wachstums- und Pro- duktivitätsorientierung zu finden. Die Methodik Der Ansatz zum wertorientieren Marketing ist aus einer Reihe von qualitativen Interviews mit Marketingexperten und Managern sowie einer umfassenden Befragung deutscher und österreichischer Aktiengesellschaften hervorgegangen. Die schriftlich erhobenen Informationen wurden um Jahresabschlussdaten und objektive Daten zur Wertentwicklung des Unternehmens am Kapitalmarkt ergänzt. Erfolgsmaß war die Kennzahl Tobins q. Tobins q setzt den Marktwert eines Unternehmens in das Verhältnis zum (Wiederbeschaffungs-)Wert der Aktiva. Der Marktwert misst den Barwert der erwarteten Rückflüsse (Marktwert), die Aktiva stehen für die dafür notwendigen Investitionsausgaben. Für Unternehmen ohne vorteilhafte Marktposition sind q-Werte in der Nähe von Eins zu erwarten, da Investitionen unter diesen Umständen lediglich ihre Kapitalkosten verdienen. Die erwarteten Erträge entsprechen genau den Kosten der Investition. Demgegenüber sind q-Werte größer als Eins ein Indiz für Investitionsmöglichkeiten mit positiven Kapitalwerten. In diesen Fällen bewertet der Kapitalmarkt das Unternehmen mit einem Aufschlag gegenüber dem Wert der aktuellen Aktiva. Für die weiteren Analysen haben wir die befragten Unternehmen anhand der Höhe von Tobin’s q in drei gleich große Gruppen eingeteilt. Gruppe 1 umfasst dabei das Drittel mit niedrigen, Gruppe 2 jenes mit mittleren und Gruppe 3 jenes mit hohen q-Werten. Eine gruppenspezifische Auswertung der Mittelwerte und der Mediane zeigt, dass das untere Drittel der Unternehmen im Schnitt Firmenwert vernichtet hat, während die Top-33% zusätzlichen Wert für die Anteilseigner geschaffen haben. Weiterführende Literatur: Homburg, Ch., Lüers, T., Wertorientiertes Marketing: Durch Marketing den Unternehmenswert steigern, Schriftenreihe des In- stituts für Marktorientierte Unternehmensführung, Reihe Management Know-how, Nr. 108, Mannheim. Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2006), Sales Excel- lence – Vertriebsmanagement mit System, 4. Aufl., Wiesbaden. Mannheim München Boston 12 Ansprechpartner Professor Dr. Dr. h.c. Christian Homburg Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing I Universität Mannheim L5,1 68131 Mannheim Telefon: +49-621-181-1555 Fax: +49-621-181-1556 Dr. Thomas Lüers Partner Prof. Homburg & Partner Ludwigstraße 19 80539 München Deutschland Tel.: +49-89-20359-0 Fax: +49-89-20359-102 [email protected] Kurzprofil Prof. Homburg & Partner Prof. Homburg & Partner ist eine internationale Managementberatung mit Büros in Mannheim, München und Boston. Der Schwerpunkt der Beratung liegt auf den Themen strategisches Marketing, Vertrieb, Marktstrategie und umsetzungsorientierte Marktforschung. Die knapp 60 Berater und mehr als 210 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind in 8 Branchenkompetenzzentren tätig. Büro Mannheim Prof. Homburg & Partner (Office Mannheim) Willy-Brandt-Platz 5-7 68161 Mannheim Deutschland Tel.: +49-621-1582-0 Fax: +49-621-1582-102 Büro München Büro Boston Prof. Homburg & Partner (Office München) Ludwigstraße 19 80539 München Deutschland Tel.: +49-89-20359-0 Fax: +49-89-20359-102 Mannheim München Prof. Homburg & Partner (Office Boston) 245 First Street - 18th Floor Cambridge, MA 02142 United States of America Tel.: +1-617-444-8500 Fax: +1-617-444-8502 Boston 13
