Kostenloser - Lindau Performance Improvement

White Paper - Effiziensmessung
Ohne Business Case keine messbaren Trainingsprojekte
Performance Value Added (CoPI-PVA®) - Trainingsprojekte beweisen ihren
Wertbeitrag im unternehmensinternen Wettbewerb
Auch Trainingsprojekte stehen zunehmend im Effizienzfocus. Sie werden dabei vom
Topmanagement mit anderen Investitionen im Unternehmen verglichen und müssen ihren
Wertbeitrag unter Beweis stellen. Es wird Transparenz und Vergleichbarkeit und damit
Entscheidungssicherheit erwartet. Der CoPI-PVA® liefert im Rahmen des Cycle of
Performance
Improvement,
die
notwendigen
Grundlagen
für
nachvollziehbare
Investitionsentscheidungen bei der Mitarbeiterentwicklung durch Trainingsprojekte.
Inhaltsüberblick
1
Zusammenfassung
2
Effiziente Trainingsprojekte „made by CoPI“ schaffen einen Wertbeitrag für das
Unternehmen
3
Ohne Business Case kein
messbares Trainingsprojekt – Die Bedeutung von
Performance-Kennzahlen im Rahmen von Projektakquisition, Projektcontrolling &
Erfolgsmessung
4
Betriebswirtschaftliche Kennzahlen im „Wertewandel“
5
CoPI-PVA® - Economic Value Added und Projektcontrolling by CoPI
6
Aktuelle Ergebnisse von einem der Marktführer (Beispiel ZF-Sachs)
Über den Autor
Literaturangaben
1
Zusammenfassung
Personalwirtschaftliche Maßnahmen und insbesondere Trainingsprojekte haben es im
unternehmensinternen Wettbewerb um begrenzte Ressourcen nicht leicht. Oftmals haben sie
„im Rennen“ um die Budgets gegenüber hart gerechneten Investitionsprojekten das
Nachsehen – häufig nur, weil sie ihren Wertbeitrag für das Unternehmen nicht überzeugend
dokumentieren können. Dabei tragen gerade auch diese Maßnahmen zur PerformanceSteigerung des Unternehmens bei und können, synchronisiert und kontinuierlich
durchgeführt, einen imitationsgeschützten Wettbewerbsvorteil aufbauen, indem weiche
Faktoren (Personal und Kultur) mit harten Faktoren (Strukturen, Organisation, System) eine
untrennbare Symbiose eingehen.
Der Cycle of Performance Improvement (CoPI) ist eine nachhaltige Management-Methode im
Trainingsbereich und unterstützt die nachhaltige Performance-Entwicklung von Unternehmen
in der Effizienz-, Qualitäts- und Wertsteigerung. Für die Validierung und Messung
entsprechender Projekte sind harte Controlling-Kennzahlen heutzutage unumgänglich, die
eine Beurteilung der „Trainingsinvestition“ absolut und im Vergleich zu anderen
Investitionsprojekten ermöglichen.
Mit dem CoPI-PVA® wurde eine wertorientierte, dynamische Messgröße entwickelt und in
exemplarischen
Projekten
validiert,
die
für
Shareholder
und
Management
eine
nachvollziehbare Entscheidungsgrundlage im Rahmen der Projektmanagement-Organisation
bietet. Projekte zu Personalentwicklung und Performance-Improvement können sich damit
auf Augenhöhe mit R&D-, Marketing- oder Supply-Chain Investitionen messen.
Am Beispiel eines Marktführers kann eindrucksvoll nachgewiesen werden, wie die 7
Dimensionen des CoPI, synchronisierte, kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen und ein
messbares Ergebnis generieren, das sich in überzeugenden Kennzahlen darstellt.
2
Effiziente Trainingsprojekte „made by CoPI“
schaffen
einen
Wertbeitrag
für
das
Unternehmen
Performance Improvement löst eine unternehmerische Aufgabenstellung. Im Zuge eines
integrativen Projektansatzes werden personalwirtschaftliche Maßnahmen (z.B. Training,
Workshop, Coaching, etc.) mit strukturell-prozessualen Aktivitäten (z.B. Einführung neuer
Strukturen, Prozesse, Arbeitsweisen, Systeme etc.) ergebniswirksam verknüpft und durch
Scorecards gemessen und optimiert. Die Verknüpfung erfolgt durch die Umsetzung von
Aktivitäten die in einen Kreislauf von 7 Leistungsdimensionen – dem Cycle of Performance
Improvement (CoPI) - zeitlich aufeinander abgestimmt erfolgen (Abb. 01). Im vorliegenden
White Paper steht die Dimension 7 (Erfolgsmessung) mit dem besonderen Schwerpunkt
„Erfolgsnachweis“ im Vordergrund.
Abbildung 01: Cycle of Performance Improvement – CoPI
Der CoPI unterstützt die nachhaltige Performance-Entwicklung von Unternehmen in der
Effizienz-, Qualitäts- und Wertsteigerung. Die 7 Dimensionen gewährleisten synchronisierte,
kontinuierliche
Verbesserungsmaßnahmen
und
ein
messbares
Ergebnis.
Bei
der
Implementierung
werden
alle
notwendigen
Lern-
und
Evaluationsebenen (Erkennen, Lernen, Anwenden, Ergebnis)
mehrfach durchlaufen und jeweils für den Analyse-, Bewertungsund Umsetzungsprozess für Projekte, Prozesse oder Organisationseinheiten angewendet.
Im Rahmen umfangreicher Benchmark-Studien, konnte das CoPI-Potenzial in den
vergangenen Jahren analysiert und bestätigt werden: Die Kategorie der CoPI-Plus
Unternehmen schneidet um ca. 60% besser ab als die Kategorie der Basic-Performer.
Abbildung 02: Auswertung der Benchmark Studie über 7 Dimensionen
Der CoPI-Plus-Organisation gelingt es, durch den mehrfachen Durchlauf des CoPI,
schrittweise einen imitationsgeschützten Wettbewerbsvorteil aufzubauen, indem weiche
Faktoren (Personal und Kultur) mit harten Faktoren (Strukturen, Organisation, System) eine
untrennbare Symbiose eingehen. Der resultierende Wertbeitrag entwickelt sich dynamisch
innerhalb dieser lernenden Organisation.
.
3
Ohne Business Case kein Trainingsprojekt – Die
Bedeutung von Performance-Kennzahlen im
Rahmen von Projektakquisition, Projektcontrolling und Erfolgsmessung
Auch Trainingsprojekte werden zunehmend mit anderen Investitionen im Unternehmen
verglichen und müssen in allen Phasen eines Projekts ihren Erfolg nicht nur im Hinblick auf
die Trainingsziele, sondern auch ihren Wertbeitrag unter Beweis stellen.
Im Rahmen des Projektmanagement wird sehr früh auf Kennzahlen geschaut. Üblicherweise
werden im Zuge der Projektinitiierung nicht nur qualitative Kriterien wie Trainingsziele und
Zeitpläne, sondern auch erste Kosten- und Ergebnisschätzungen erwartet, um den
wirtschaftlichen Nutzen bewerten zu können. Unter dem Diktat begrenzter Mittel liegt es
nahe, dass Projekte, die keinen Wertbeitrag nachweisen können, im Nachteil sind.
Die Betrachtung der finanziellen Dimensionen eines Projektes erfolgt durch den „Business
Case“, der die komplette Finanzplanung eines Projektes konsolidiert. Im Verlauf der
Projektdurchführung dient der Business Case als Basis für das Projektcontrolling. Eine
Aktualisierung der enthaltenen Kennzahlen erfolgt jeweils zu den entscheidenden
Meilensteinen. Die Messung der Trainings- und Projektergebnisse erfolgt idealerweise über
Online-Erfassungstools. Eine Projekt-Scorecard dient als zusätzliches ControllingInstrument. Eventuell auftretende Abweichungen werden analysiert und notwendige
Maßnahmen eingeleitet. Mit dem Projektabschluss erfolgt dann der finale Erfolgsnachweis
(Proof of Concept).
Die Auswahl der erfolgskritischen Kennzahlen zielt neben Größen zur qualitativen
Bestimmung und Messung der Projektziele (wie z.B. Performance-Scoreline und CoPI-Index)
vor allem auf quantitative Dimensionen, die eine Beurteilung der „Trainingsinvestition“
absolut
und
im
Vergleich
zu
anderen
Investitionsprojekten
ermöglichen.
Da
Trainingsprojekte eine längere Laufzeit haben können, muss neben den Zahlungsströmen
auch die zeitliche Dimension berücksichtigt werden. Hier bieten sich Verfahren der
dynamischen Investitionsrechnung als Basis an.
4
Betriebswirtschaftliche Kennzahlen im
„Wertewandel“
Wurde bislang mit der Kapitalrendite [ROI=Return on Invest] eine traditionelle
Betrachtung auf der Basis von Durchschnittswerten durchgeführt, orientiert sich das moderne
Controlling eher an dynamischen Kennzahlen. Zu nennen sind hier die
•
Kapitalwertmethode [NPV=Net-Present-Value]
•
Dynamische Amortisationsrechnung [Pay-Back]
•
Interne-Zinsfuß-Methode [IRR=Internal Rate of Return]
Im internationalen Umfeld werden Instrumente des Wertmanagements als strategische
Entscheidungshilfen eingesetzt. Eine moderne Methode zur Abbildung und zum Vergleich
von Unternehmenswerten ist die:
•
Wertsteigerung [EVA®=Economic Value Added]
Diese Kennzahl ist für Shareholder und Management gleichermaßen eine Entscheidungs- und
Steuerungshilfe: Kapital fließt danach nur noch in die Bereiche, in denen höchste
Wertsteigerung zu erwarten ist.
5
CoPI-PVA® - Economic Value Added und
Projektcontrolling by CoPI
Auf der Grundlage des EVA-Verfahrens, wurde mit dem CoPI-PVA® eine Methode zur
Abbildung von Wertsteigerungen durch Performance-Improvement-Projekte entwickelt, die
den Erfolgsfaktoren des Cycle of Peformance Improvement und ihrer Dynamik Rechnung
trägt:
•
Performance-Steigerung [CoPI-PVA®=CoPI-Performance Value Added]
Verglichen wird das Ergebnis in Perioden mit und ohne Performance-ImprovementProjekt,
unter
Berücksichtigung
von
Kapitalkosten
und
den
kompletten
Projektinvestitionen. Die dynamische Betrachtung berücksichtigt den Effizienzzuwachs
durch die CoPI-Zyklen (vgl. Kap.2).
Der CoPI-PVA ermöglicht es in allen Phasen eines Projektes, valide Aussagen zu den
finanziellen Erfolgsaussichten zu machen. Während der Projektinitiierung können damit die
ersten Businessplan-Schätzungen präsentiert und Management-Support gewonnen werden. Im
Zuge der Projektdurchführung kann der Businessplan zu den jeweiligen ManagementReviews
validiert
werden.
Im
Rahmen
des
Projektabschlussberichts
sorgen
die
Erfolgskennzahlen für Management-Attention.
Anwendung hat die Methode bislang auf Projekte im Bereich der Vertriebseffizienz,
Serviceeffizienz und Prozesseffizienz gefunden.
6
Aktuelle Ergebnisse von einem der Marktführer
ZF-Sachs führt ein innovatives, geregeltes Fahrwerk erfolgreich ein und entwickelt einen
erweiterten Zugang zu seinem Schlüsselkunden.
Ausgangssituation
Die geplanten Absatzmengen werden nicht erreicht, Management und Mitarbeiter aus den
Fachbereichen Marketing, Vertrieb, Produktion, Entwicklung und Personal versuchen mit
vereinten Kräften einen Ausweg zu finden: Ein Team aus internen und externen Teilnehmern
beginnt mit einem Performance Improvement Konzept das Absatzproblem zu analysieren und
zu lösen. Ziel ist es, so schnell wie möglich durch einen kontinuierlichen Auftragseingang
wieder für eine stabile Auslastung der Produktion zu sorgen.
Vorgehensweise
Zunächst betraute der Vorstand einen führungserfahrenen Top-Manager mit dem Thema. Von
Anfang an versicherte dieser dem Team seine volle Unterstützung und stellte sich auch in
kritischen Phasen hinter die Teamaktivitäten.
Dann wurden die Projektziele, Aufgaben und Rollen der Beteiligten festgelegt und die
Ausgangssituation analysiert. Auf Basis der Analyseergebnisse wurden drei Projektgruppen
(Produkt und Marketing, Training, Key-Account-Management) mit unterschiedlichen
Themenschwerpunkten festgelegt.
Abbildung 03: ZF-Sachs Projektdesign
Das Trainingsteam entwickelte eine vierstufige Qualifizierung für
Mitarbeiter des Unternehmens und die Vertriebsführungskräfte
sowie Mitarbeiter in der Handelsorganisation des Zielkunden.
Eine begleitende Diplomarbeit führte den statistischen Nachweis, dass neben strukturellen
Maßnahmen (z.B. genügend Vorführfahrzeuge mit den neuen technischen Eigenschaften,
Zielvereinbarungen der Vorgesetzten mit den Mitarbeitern im Vertrieb und der Einsatz von
geeignetem Marketingmaterial) auch die Trainingsaktivitäten einen signifikanten Einfluss auf
die verbesserten Verkaufszahlen ausgeübt haben.
Weiterhin wurde eine Online-Datenbank eingesetzt, die als Projekt-Scorecard diente und allen
Beteiligten jederzeit die wichtigsten Termine, Ergebnisse und Dokumente zur Verfügung
stellte (vgl. Abbildung 04). So konnten 215 dezentrale Aktionsfelder in eine gemeinsame
Sicht- und Arbeitsweise abgebildet werden. Darüber hinaus wurde eine Struktur
kontinuierlicher Jour Fix-Meetings festgelegt: Alle sechs Wochen kam das vollständige Team
zusammen, tauschte sich aus und legt neue Prioritäten fest.
Abbildung 04: ZF-Sachs Projekt-Scorecard
Ergebnisse
Sämtliche Projektziele wurden innerhalb von drei Jahren erreicht,
die Produktlinie ist seit 2009 wieder ausgelastet und trägt mit einer
Jahresproduktion von über 130.000 Fahrwerken wesentlich zum Unternehmensergebnis bei.
Die nachfolgende Abbildung 05 vergleicht die Ergebnisse mit und (hypothetisch) ohne
Intervention.
3.000.000
2.000.000
ohne Intervention
1.000.000
0
-1.000.000
mit Intervention
1
2
3
4
5
6
7
-2.000.000
Abbildung 05: ZF-Sachs Projekt-Performance im Vergleich
Bei einer Investition von 2,2 Mio Euro, erreichte das Projekt im Betrachtungszeitraum
folgende Erfolgskennzahlen:
•
CoPI-PVA®: 4, 9 Mio. Euro
•
ROI: 221%
Das Team erhielt 2010 eine konzerninterne Auszeichnung für das erfolgreichste
Kundenprojekt auf Basis der EQFM-Bewertungssystematik. Der verantwortliche Manager
(Vice President bei ZF in Schweinfurt) kommentiert:
„Der Performance Improvement Ansatz war sehr gut geeignet um die vorliegende
Aufgabenstellung zu lösen – durch das Zusammenwirken der Teams aus Produktion,
Entwicklung, Marketing, Vertrieb und Training wurde die Auslastung der Produktion
schrittweise wieder gesteigert. Nach dem 16. Jour Fix-Meeting und 3,5 Jahren
konnten wir das Projekt erfolgreich beenden, da wir wieder eine Vollauslastung
erreichet haben. Darüber hinaus arbeiten wir nicht nur mit den Bereichen Technik,
Logistik und Entwicklung unseres Kunden, sondern auch in den Bereichen Marketing,
Vertrieb und Training vertrauensvoll zusammen und entwickeln die Einsatzfelder
unserer geregelten Fahrwerke konsequent weiter.“
Über den Autor
Hans-Joachim Lindau gründete Mitte 2010 das Beratungsunternehmen Lindau Performance
Improvement (zunächst als Lindau Management Services). Zuvor sammelte er lange
Erfahrung als geschäftsführender Gesellschafter bei Achieve Global Deutschland und
Geschäftsführer bei INTEA. Außerdem war er als Verkaufs- und Marketingleiter bei
internationalen Beratungsunternehmen wie Xerox Learning Systems und Times Mirror
Consulting tätig, bei der er auch seine Ausbildung zum Berater, Trainer und Coach
absolvierte, nachdem er Pädagogik, Sozial- und Wirtschaftswissenschaften studiert hat.
Sollten Sie weitere Fragen haben oder nähere Informationen zum Thema Messung oder Cycle
of Performance Improvement wünschen, so nehmen Sie bitte Kontakt zu uns auf.
Wir freuen uns auf ein Gespräch mit Ihnen:
Lindau Performance Improvement
Hans-Joachim Lindau
Johannisberg 18
42799 Leichlingen
Tel.:
02175-880060
Mobil: 0170-2702820
Email: [email protected]
www.lindau-performance-improvement.de
Literaturangaben
Deutsche Gesellschaft für Evaluation e.V. (2001). Standards für Evaluation. Verfügbar unter:
http://www.degeval.de/calimero/tools/proxy.php?id=70 ( Zugriff am: 20.04.2011)
Jetter, J. (2005): „ Der Wert der Weiterbildung“, Havard Buisness Manager 6/ 2005 , S. 43ff.
Kirkpatrick, D. L. (1994). Evaluating training programs: The four levels. San Francisco:
Berrett-Koehler.
Phillips, J., Schirmer, F. (2005): Return on Investment in der der Personalentwicklung (2.
Auflage). Berlin, Heidelberg.
Solga, M. (2008). „Evaluation der Personalentwicklung“. In: J. Ryschka, M. Solga & A.
Mattenklott (Hrsg.), Praxishandbuch Personalentwicklung. Instrumente, Konzepte, Beispiele
(2. Überarb. und erw. Auflage). Wiesbaden: Gabler.
Will,H., Winteler, A., Krapp, A. 1987. Von der Erfolgskontrolle zur Evaluation. In: Will,
Winteler, Krapp. (Hrsg.): Evaluation in der beruflichen Aus- und Weiterbildung. Konzepte
und Strategien. Heidelberg: Sauer.